Dokumentation Symposium 1999 - MIK NRW - Landesregierung ...
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Kluge: „Wir brauchen in vielen Feldern die Elite<br />
und das gilt auch für eine gute Verwaltung.“<br />
recht. Richtige Integration und Synergiepotenziale<br />
werden auf der Arbeitsebene realisiert. Tief<br />
greifende Restrukturierungen sind schmerzhaft<br />
und teuer und deshalb vermeidet man sie.<br />
All das spricht also für einen neuen Ansatz. In<br />
der Öffentlichen Verwaltung müssten Sie das<br />
tun, was wir in der Fertigungsindustrie gemacht haben: Jeder, der ein neues<br />
Bauteil haben wollte, musste zwei alte Bauteile abmelden. Jeder, der ein neues<br />
Gesetz haben will, muss zwei alte streichen. Nur so bekommt man Veränderungen<br />
– nicht durch Addition. Heute zählt reines Erfahrungswissen weniger<br />
als schnelle Anpassung. Wer wachsen will, muss auf Randaktivitäten verzichten.<br />
Wenn Sie sich trauen, ihre internen Prozesse extrem umzugestalten,<br />
dann werden Sie die Luft bekommen, die Sie brauchen, um zu wachsen, um<br />
im Kundennutzen große Sprünge zu machen.<br />
Sprünge im Kundennutzen: Am Beispiel der Fotolabors lässt sich das illustrieren.<br />
Beim alten Prozessablauf dauerte es vier Tage von der Abgabe des<br />
Films bis zum Abholen der Fotos. Mit der Einrichtung von Expressdiensten<br />
zwischen der Abgabe und dem Zentrallabor waren es noch drei Tage. Der<br />
Kundennutzen war gering, weil immer noch zwei Gänge oder Fahrten zum<br />
Fotoladen erforderlich waren. Fortschritt im Kundennutzen ist, diesen Prozess<br />
auf eine Stunde zu verkürzen – eine Stunde, die der Kunde nutzen kann. Übertragen<br />
auf Verwaltungsprozesse heißt das: einmal hingehen, alles erledigt.<br />
Das ist der Sprung im Kundennutzen und auch der „Anschlag“ im Denken.<br />
Strategien für den Erfolg<br />
Zunächst gilt es, Weltklasse-Ziele zu setzen. Das müssen Output-Ziele sein,<br />
die an den theoretischen Anschlag gehen. McDonald’s sagt, keiner soll länger<br />
als fünf Minuten auf seinen Burger warten. Das ist ein solches Ziel. Für solche<br />
Ziele müssen Arbeitsabläufe geändert und vor allem standardisiert werden.<br />
Das geht nur, wenn das Produktprogramm und die Abläufe einfach sind. Wenn<br />
es tausend Sonderfälle gibt, hat man ein Feinschmecker-Restaurant – aber das<br />
funktioniert eben nicht zu McDonald’s-Preisen. Also: Einfache Fälle müssen<br />
von den schwierigen getrennt und die Abläufe entsprechend geändert werden.<br />
Als Nächstes geht es um die Neuaufstellung und Ausrichtung der Mannschaft,<br />
immer begleitet von einer Mobilisierung, intensiver Kommunikation<br />
und einem positiven Wettbewerb. Und es gilt, neues Talent einzukaufen.<br />
Letztlich steht bei allen Strategien immer Innovation im Zentrum – in neuen<br />
Geschäften, in Produkten, in Strukturen und Prozessen. Wer diese Innovationen<br />
haben will, muss Breakpoints überspringen statt nur Kleinigkeiten zu<br />
verbessern. Wenn Sie mich fragen: „Hört dieses Wettrennen denn nie auf?“,<br />
so sage ich Ihnen: „Nein, es hört nie auf!“<br />
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihren Bemühungen um Produktivitätsfortschritt<br />
und Innovation.<br />
VMprofil 1 [21 ]<br />
Kluge: „Letztlich geht es<br />
bei Strategien immer<br />
um Innovationen in neue<br />
Geschäfte, Produkte, Strukturen<br />
und Prozesse. Wer<br />
diese Innovationen haben<br />
will, muss Breakpoints überspringen.“