Dokumentation Symposium 1999 - MIK NRW - Landesregierung ...

Klinkhammer: „Jeder Vorgesetzte
führt einmal jährlich
ein strukturiertes Gespräch mit
seinen Mitarbeitern durch, das
Orientierung geben soll und
Basis für eine vertrauensvolle
Zusammenarbeit ist. Das Gesprächsergebnis,
das nicht in die
Personalakte geht, bringen
beide beim nächsten Mitarbeiter-
Jahresgespräch wieder mit.“
Klinkhammer: „Mit dem Führen über Ziele zentrieren wir die Mannschaft auf
ein oder mehrere Ziele. Im so genannten ‚mitarbeiterorientierten Prozess‘ geht
es darum, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt unserer Überlegung zu stellen.“
»» Schließlich können wir Leistungszulagen und Belohnungen
zahlen.
Zurzeit sind wir dabei, mit der Deutschen Postgewerkschaft
ein gänzlich neues Entgeltsystem für den
Tarifbereich aufzubereiten. Konkret stellen wir uns vor,
im Arbeitnehmerbereich ein Festentgelt einzuführen, das
marktorientiert und in großen Teilen mit einer analytischen Funktionsbewertung
unterlegt ist. Dazu wird es notwendig sein, dieses „Festentgelt neu“ gemessen
am „Festentgelt alt“ abzusenken. Wir werden daraus gemeinsam eine Variable
erarbeiten, die es uns erlaubt, die Beschäftigten nach Zielerreichungsgrad
leistungsgerecht zu bezahlen. Damit das Ganze auch für die Gewerkschaft
interessant wird, wird es eine „Anschub-Finanzierung“ durch das Unternehmen
geben, damit am Ende nicht die „Schlechten“ die „Guten“ bezahlen. Und wir
müssen uns einig sein, dass die Lohnzuwächse der nächsten Jahre auf Festgeldanteil
und Variable verteilt werden.
Darüber hinaus haben wir ein ganz neues richtungsweisendes Arbeitszeitmodell
entwickelt. Künftig werden wir ein Arbeitszeitkonto über 18 Monate
führen, in dem es keine Zuschläge gibt und bei dem wir einmal in diesen 18 Monaten
die Null-Linie durchfahren müssen. Es wird ein Ampelmodell geben, bei
dem die Ampel auf Grün steht, solange die Überstunden nicht höher sind als die
Wochenarbeitszeit. Die Ampel geht auf Rot, wenn das Dreifache erreicht ist.
Dann ist entsprechende Handlungsinitiative des Arbeitgebers gefordert, um
diese Überstunden zurückzuführen. Ziel ist keine Abgeltung von Überstunden,
sondern Freizeitausgleich – wo immer das möglich ist. So haben wir auch die
Möglichkeit, saisonal nachzusteuern.
Inzwischen verfügen wir über eine systematische Personalentwicklung mit
einer Reihe von Instrumenten, die die Menschen auch annehmen. So führen
wir einmal jährlich eine Mitarbeitervollbefragung durch. Unsere Mitarbeiter
geben dabei Auskunft, wie sie uns sehen, was sie für Verbesserungsvorschläge
haben und wo sie Defizite erkennen. Die Ergebnisse dieser Befragung sind
Fingerzeige, was wir tun müssen, um die Mitarbeiter auf unserem Weg zu einem
modernen Telematik-Dienstleister mitzunehmen.
Mit dem Führen über Ziele zentrieren wir die Mannschaft auf ein oder
mehrere Ziele. Im so genannten „Mitarbeiterorientierten Prozess“ geht es
darum, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt unserer Überlegung zu stellen.
Hierfür bedienen wir uns des „Mitarbeiter-Jahresgesprächs“. Jeder
Vorgesetzte führt einmal jährlich ein strukturiertes Gespräch mit seinen
Mitarbeitern durch, das Orientierung geben soll und die Basis für eine
vertrauensvolle Zusammenarbeit ist. Das Gesprächsergebnis geht nicht
in die Personalakte, sondern Vorgesetzte und Mitarbeiter bringen es ein
Jahr später – beim nächsten Mitarbeiter-Jahresgespräch – wieder mit.
Genauso wichtig sind die so genannten Personalrunden. Die Zielrichtung
ist allerdings ein andere. Die Vorgesetzten tauschen sich im Gespräch
konstruktiv und kritisch über die Potenziale ihrer Mitarbeiter aus.
Ermittelte Potenziale müssen systematisch gefördert werden. Deshalb
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