BWL 3Sem - RealWWZ

Zusammenfassung Betriebswirtschaftslehre 

Inhaltsverzeichnis 

Leistungserstellung in Netzwerken 3 

Betriebliche Leistungen 3 

Nachfrage von Endabnehmern 3 

Einzelhandelsbetriebe 3 

Produktionsbetriebe 4 

Dienstleistungsunternehmen 4 

Systeme, Netzwerke und Leistungserstellung 4 

Probleme und Problemlösung 5 

Problemlösungsprinzipien 5 

Problemtypen 5 

Organisationsformen für Problemlösungsabläufe 5 

Problemlösungskonzepte für Projekte 6 

Operationen – das ITO-Konzept 7 

Objekte (Input & Output) 7 

Operationen 7 

Operationenstrukturen 8 

Prozessmanagement und Operations Management 8 

Management und Managementfunktion 8 

Prozessaufträge 9 

Prozesse 9 

Prozessorganisation 9 

Prozessmanagement 9 

Prozessmanagement aus kybernetischer Sicht 10 

Operations Management 10 

Prozessorientiertes Operations Management 11 

Lagerhaltung 12 

Material- und Lagerbestände 12 

Interorganisationale Güterflusstypen 12 

Intraorganisationale Güterflusstypen 13 

Beziehungen zu vor- und nachgelagerten 

Netzwerkknoten 13 

02.03.2002/RS 

3.Semester 

Steuerung und Regelung von Güterflüssen 13 

Intermediäre Lagerhaltungsbetriebe 14 

Funktionen der Lagerhaltung bei Intermediären 14 

Strategische Führung der Leistungserstellung 14 

Planung, Ingangsetzen, Kontrolle 15 

Realisierung der Leistungserstellung 15 

Planungs- und Entscheidungsmethoden für den 

Informationsbereich 16 

Produktionsbetriebe 17 

Betriebstypen 17 

Produktionstypen 17 

Organisation des Produktbereichs der 

Leistungserstellung 18 

Strategische Führung der Leistungserstellung 18 

Lagerorientierte Leistungserstellung 19 

Just-in-time-Leistungserstellung 20 

Planungs- und Entscheidungsmethoden für den 

Informationsbereich 21 

Supply Chain Management 22 

Logist. Probleme in nicht kooperativen Netzwerken 22 

Supply Chains und Supply Chain Management 22 

Ziele und Aufgaben auf strategischer Ebene 22 

Leistungserstellung 23 

Grundlagen Führung 24 

Einleitung 24 

Integrierte Management-Modelle 24 

Führungsfunktionen 25 

Planung 25 

Entscheidung 26 

Anordnung 26 

Kontrolle 27

Unternehmungskultur und Führungsstil 28 

Unternehmungskultur 28 

Führungsstil 29 

Unternehmungspolitik 29 

Ziele und Aufgaben der Unternehmungspolitik 29 

Analyse der Ausgangslage 30 

Analyse-Instrumente 31 

Unternehmungsleitbild 32 

Unternehmungsstrategien 32 

Strategische Erfolgsfaktoren 33 

Wissenschaftliches Arbeiten 33 

Betriebswirtschaftslehre 33 

Der Betrieb 33 

Zwei Basiskonzepte der BWL 33 

Betriebswirtschaftslehre als Teil der Wissenschaften 34 

Grundsätzliche Fragen in der betriebswirtschaftlichen 

Forschung 34 

Festlegung der Forschungsgrundlagen 34 

Zusammenhang Theorie – Empirie 35 

Verfahren wissenschaftlicher Erkenntnisgewinnung 35 

Instrumente theoretischer Erkenntnisgewinnung 35 

Empirische Erkenntnisgewinnung 36 

Vermittlung wissenschaftlicher Erkenntnis 36 

Wissenschaftliche Aussagearten 36 

Thesen und Gestaltungsempfehlungen 36 

Literaturauswertung 37 

Von der Problemstellung zur Forschungsfrage 37 

02.03.2002/RS BWL 3Sem.doc Seite 2 von 37

Leistungserstellung in Netzwerken 

Betriebliche Leistungen 

• Betriebliche Leistungen 

o Materielles Produkt / Dienstleistung 

� Kernnutzen (Grundbedürfnis, das befriedigt wird) 

� Zusatznutzen (zB Design, Marke, Preis, usw) 

o Ergänzende ServiceLeistungen (Auskünfte, Beratung, Wartung, usw) 

• Abnehmer 

o Endabnehmer bzw Konsumenten 

o Betriebliche Abnehmer 

• Leistungserstellung 

o Abnehmerorientiert: 

o Produktentwicklung (falls kein standardisiertes Gut) 

o Beschaffung, Produktion, Distribution 

o Gesellschaftsorientiert (Zusätzl.): 

o Wiedergewinnungsprozesse 

o Rezyklieren / Endlagerung 

• Aktivitäten der Leistungserstellung 

o Produktbereich: eigentliche Erstellung der Leistung, mehrere Arbeitsstationen 

o Informationsbereich: Planung (Maschinen + Personal), Auftragserfassung und Weitergabe 

Nachfrage von Endabnehmern 

Endabnehmer sind Einzelpersonen oder Haushalte 

• Konsumgüter 

Dienen zur Bedürfnisbefriedigung (Bei Unternehmungen ist es Leistungserstellung) 

o Materielle Konsumgüter (zB Lebensmittel, Möbel) 

o Immaterielle Konsumgüter 

� Dienstleistungen (zB Ausbildung, Arztbehandlung) 

� Rechte (zB Know-How, Aktien) 

Einzelhandelsbetriebe 

Erfüllen die Nachfrage der Endabnehmer nach Materiellen Konsumgütern 

• Einzelhandelsketten: Alle wichtigen Güter des täglichen Bedarfs 

• Warenhäuser: sehr breites Sortiment 

• Kaufhäuser: Auf Branche spezialisiert 

• Supermärkte: Discountbetriebe, Nahrungs- & Genussmittel 

• Fachmärkte: Markenartikel zu tieferen Preisen, Fachberatung 

• Versandhandel: Bestellung per Katalog 

• Fachgeschäfte: Auf Branche spezialisiert, kleineres Sortiment 

Heute: Vermehrter Einsatz von Informationstechnologie (� Internet!) 


Produktionsbetriebe 

• Konsumgüterproduzenten 

o Güter sind für Endabnehmer bestimmt 

o Liefern an Handelsunternehmen 

• Investitionsgüterproduzenten 

o Materielle Gebrauchsgüter 

o Güter werden zur Produktion anderer Güter verwendet (=Potentialfaktoren, Betriebsmittel) 

o Verkaufen an Unternehmen sowie Konsumenten (�Möbel, Bohrmaschine, Computer) 

• Zulieferbetriebe 

o Repetierfaktoren 

o Verkaufen an Unternehmen sowie Konsumenten (�Automotoren, Schrauben) 

� Outsourcing!! 

• Gewinnungsbetriebe 

o Gewinnung / Abbau / Aufbereitung / Wiedergewinnung von natürlichen Stoffen 

o Energiegewinnung (Gas, Erdöl, Kohle, Wasser) Achtung: Elektrizität ist eine Dienstleistung!! 

• Entsorgungsbetriebe 

o Aufbereitung / Endlagerung von Abfällen 

Dienstleistungsunternehmen 

• Handelsbetriebe 

o Einzelhandel (an Endabnehmer) 

o Grosshandel (an Wiederverkäufer, Grossabnehmer) 

• Anbieter von Logistikdienstleistungen 

o Transporteure : befördern logistische Einheiten 

o Umschlagsbetriebe: Wechsel des Transportmittels 

o Güterverkehrszentren: überbetr.Kooperation, viele Leistungen 

o Güterverteilzentren: betr. Umschlagsfunktion 

o Spediteure: Vermitteln Logistikdienstleistungen 

o Logistikdienstleister: Übernehmen Teile der Beschaffungs- &/ Distributionslogistik des 

Herstellers �Outsourcing 

o Integrators: Transport von Tür zu Tür mit eigenen Fahrzeugen (DHL, UPS, usw) 

Hub and Spoke-Prinzip (Verteilung der Sendungen an zentralen Naben) 

• Übrige Dienstleistungsbetriebe 

Leistungserstellung bei grossen Dienstleistungsunternehmen meist analog industrielle Fertigung 

Systeme, Netzwerke und Leistungserstellung 

• Systemtheorie (Rahmenkonzept für Problemlösung) 

o Ganzheitl.Denken / simultan analytisch und synthetisches Denken / Denken in Regelkreisen / 

Struktur & Information / interdisziplinäres Vorgehen 

• Netzwerke (Graphische Veranschaulichung von Systemen, geht für Produkte oder Informationen) 

o Unternehmensbezogene Netzwerke: Ein einzelner Betrieb steht im Mittelpunkt des Interesses 

o Interorganisationale Netzwerke (Knoten sind einzelne Unternehmungen) 

� Stufenförmig: Beschreibung von Beschaffungs- +/ Absatzkanälen 

� Geographisch: Beschreibung der räuml. Streuung von Betriebstypen 

� Hybrid: mehrere Knoten auf jeder Stufe für die verschiedenen Produktionsorte 

o Intraorganisationale Netzwerke (Knoten sind Teil der Unternehmung) 

� Zwischenbetrieblich: Netzwerk von Zweigbetrieben innerhalb der Unternehmung 

� Innerbetrieblich: Netzwerk von Maschinengruppen / Lagern / usw im Betrieb 

o Sub- und Teilnetzwerke 

� Subnetzwerke: untergeordnete Systeme, Teilmenge des Ganzen, zB Ug-Division-Abteilung 

� Teilnetzwerke: bestimmter Aspekt eines Systems, zB Warenflüsse, Geldströme, usw 


Probleme und Problemlösung 

Problem: Ist-Zustand eines Bereichs weicht von einem definierten Soll-Zustand ab 

Problemlösungsprinzipien 

• Vierphasenmodell 

Zürcher Ansatz Prozessmanagement Total Quality Management 

Planung 

Entscheidung 

Planung 

Anordnung Ingangsetzung 

Kontrolle 

Plan (Planung + 

Ingangsetzen) 

Realisierung Do (Realisierung) 

Kontrolle 

Check (Kontrolle) 

Act (Verbesserung) 

• Zirkuläre Problemlösungsabläufe 

o Kontrolle des letzen Durchlaufes beeinflusst die Planung des neuen Durchlaufes 

o zB Planung Lagereinkauf basiert auf Kontrolle des Lagerbestandes 

• Lineare Problemlösungsabläufe 

o Einmalig auftretende Probleme, Routineaufgaben 

• Arbeitsteilung 

Aufteilung des Problems in Subprobleme welche dann parallel oder sequentiell gelöst werden 

o Gründe: Zeitlich (Parallel arbeiten), Technisch (Spezialisierung) 

o Auswirkungen: 

� Grössere Geschicklichkeit durch Spezialisierung 

� Keine Umrüstzeiten bei Maschinen 

� Entwicklung von speziellen Maschinen für bestimmte Tätigkeiten 

� Führen zu Leistungssteigerung 

� Zusätzlich werden Transporte und Lager benötigt! 

Problemtypen 

• Abgrenzungseigenschaften: 

o Bedeutung (für Image und Wettbewerbsfähigkeit der Ug) 

o Dringlichkeit (zeitliche Prioritäten) 

o Repetitivität (Wiederholt sich das Problem?) 

o Strukturierbarkeit (Einflussgrössen / benötigte Inputs bekannt) 

� 4 Kriterien � 2 4 = 16 Mögliche Problemtypen 

Organisationsformen für Problemlösungsabläufe 

• Nicht formalisierte Abläufe 

o Es liegen keine schriftlich formulierten Anweisungen vor 

o Problem wird durch Managementfunktionen gelöst (P-I-R-K) 

o Problemtypen: 

� Alle unbedeutenden Probleme 

� Bedeutend-dringlich-nicht repetitive Probleme (wenn’s pressiert) 

� Bedeutend-dringlich-repetitiv-schlecht strukturierbare Probleme 


• Ablauforganisation (formalisiert) 

o Schriftlich festgehaltene Problemadäquate Vorgehensweise 

o Ablauf der Problemlösungsphasen ist genau vorgeschrieben (hoher Formalisierungsgrad) 


� Bedeutend-dringlich-repetitiv-gut strukturierbare Probleme 

� Bedeutend-weniger dringlich-repetitiv-gut strukturierbare Probleme 

• Projektorganisation (formalisiert) 

o Zwischenform: Nicht repetitiv/schlecht Strukturierbar, aber sehr grosse Bedeutung 


� Bedeutend-weniger dringlich-nicht repetitiv 

� Bedeutend-weniger dringlich-repetitiv-schlecht strukturierbar 

Unbedeutende Probleme werden alle mit Nicht formalisierten Abläufen gelöst 

Gut strukturierbar 

Ablauforganisation 

Schlecht 

strukturierbar 

Dringlich 


Problemlösungskonzepte für Projekte 

Bedeutende Probleme 

Repetitiv Nicht repetitiv Repetitiv 

Schlecht 



Weniger dringlich 

Schlecht 



Nicht formalisierte Abläufe Ablauforganisation Projektorganisation 

Nicht Repetitiv 

Schlecht 


• Projekt in mehrere Projektphasen unterteilen 

• Jede Phase durchläuft PIRK 

o Planung (Verständnis Problemstellung / Zielvorstellungen / Lösungskonzept) 

o Ingangsetzen (Beschaffung und Bereitstellung von Ressourcen) 

o Realisierung (Prototyp erstellen, Subprobleme bilden und lösen) 

o Kontrolle (Effektivität: Eignung / Effizienz: Lösungsweg jedes Milestones) �=Controlling 

• Projektmanagement 

o Gesamtheit alle Managementfunktionen, welche während der Projektphase ausgeübt werden. 

o Sehr bedeutend für Erfolg und kurze Zeitdauer eines Projekts 

• Teamorientiertes Projektmanagement 

o Teameigenschaften: 

� innerer Zusammenhalt 

� gemeinsamer Arbeitsansatz und gemeinsame Kontrolle des Arbeitsablaufs 

� Alle Entscheiden, Alle führen aus (kollektive Selbstregulation) 

� individuelle und wechselseitige Verantwortung, Erschliessung von Synergien 

• Variable Teambildung: 

o Zur Lösung eines Teilproblems arbeiten nur diejenigen zusammen, die auch etwas dazu 

beitragen können 

o Externe Personen werden auch beigezogen 

o Nach gelöstem Teilproblem wird die Besetzung des Teams auf das nächste Teilproblem 

zugeschnitten 


Operationen – das ITO-Konzept 

Input-Transformation-Output 

Beantwortet die Frage nach dem „WAS?“ 

Objekte (Input & Output) 

o Materielle Güter 

o Lebewesen 

o Informationen 

• Potentialfaktoren 

o Betriebsmittel (Energie, Werkzeuge, Messgeräte, Schmierstoffe) 

o Mitarbeitende (sehr vielseitig) 

o Rechte (Patente, Lizenzen, usw) 

• Repetierfaktoren 

o Ressourcen (Rohstoffe, Zusatzstoffe, Fertigstoffe, Teile & Komponenten, Handelsfabrikate) 

o Informationen 

• Funktionen 

o Klasse von gleichen Tätigkeiten ohne nähere Spezifikation 

o Eine genau definierte Funktion wird als Transformation bezeichnet 

o Produzierende Funktionen: 

� Gewinnung, Wachstum, Bearbeiten, Verarbeiten, Montieren, Behandeln, Schulen, 

Beraten, Benutzen 

o Logistische Funktionen: 

� (Betriebsexterne) Transporte, Lagerung, Umschlag, Fördern, Handhaben, 

Kommissionieren, Auszeichnen, Verpacken 

• Objektflüsse 

o Produktbereich 

� Vorwärtsflüsse (alle Transporte von Objekten bei eigentlicher Herstellung) 

� Rückwärtsflüsse (Rücknahmen, Reparaturen, Nacharbeit, Mehrwegverpackungen) 

� Recyclingflüsse (Wiederaufbereitung von Nebenprodukten) 

� Entsorgungsflüsse (Endlagerung nicht verwertbarer Nebenprodukte) 

o Informationsbereich (Beziehungen zu Abnehmern und Lieferanten & Intraorganisational) 

� Vorwärtsflüsse (Aufträge & Auskünfte an den Produktbereich) 

� Rückwärtsflüsse (Rückmeldungen über Produktionsfortschritt) 

� Entsorgungsflüsse (Entsorgung von Daten) 

Operationen 

• Bestehen aus 

o ITO-Darstellung (Inputs + Zulieferer, Transformation, Outputs + Abnehmer) 

� WAS? 

o Ablauforganisation ( Bereiche, Phasen, Ressourcen, Objekte, Transformationen, Objektflüsse) 

� WIE ? 

• Eine Operation entspricht der Ausführung einer formalisierten Ablauforganisation, die 

Abnehmerorientiert ist, plus eingeplante nicht formalisierte Aktivitäten im Produkt- und 

Informationsbereich 

• Das heisst, eine Operation ist eine verkettete Verbindung / Verflechtung von Funktionen zu einer 

abgeschlossenen Leistungseinheit, welche für sich alleine ohne vor- und nachgelagerte 

Operationen keinen Wert generiert. 


Operationenstrukturen 

�Zusammenfassung von einzelnen ITO-Darstellungen zu ITO-Strukturen 

• Fertigungsstufen 

Anzahl Strukturierungsebenen bei der Produktion eines Produktes, wo bei das Endprodukt die 

Fertigungsstufe 0 erhält. 

• Objektorientierte ITO-Strukturen (Produktstrukturen) (�WAS?) 

Elemente der Netzdarstellung sind die Zwischenprodukte (zB Farbe, Wanne, Wanne bemalt, usw) 

• Transformationsorientierte ITO-Strukturen (�WIE?) 

Elemente der Netzdarstellung sind die Transformationen (Wanne bemalen, Rad montieren, usw) 

• Stücklisten 

o Aufbau eines Erzeugnisses in Listenform 

o Zeigt mengenmässige Zusammensetzung des Endprodukts 

ITO-Strukturen bilden die Grundlage zur Definition von Abläufen �Operationen 

• Operationenstrukturen: 

a. A: Ausführung einer formalisierten, abnehmer- und gesellschaftsorientierten 

Ablauforganisation, bei welcher die Elemente der ITO-Struktur als Operationen ausgestaltet 

sind, und welche durch einen übergeordneten Ablauf ergänzt ist. 

b. B: Zusammenfassung mehrerer Operationen oder Operationenstrukturen zu einer grösseren 

organisatorischen Einheit. 

• Zusammenfassen von Operationen 

(zB Felge bereifen UND Rad montieren) 

• Verschachtelung von Operationen 

(zB Gesamtoperation mit Unteroperationen „Felge bereifen“ und „Rad montieren“) 

Prozessmanagement und Operations Management 

Prozess: Abgeschlossener Güter-, Personen- oder Informationsfluss in einem Netzwerk von verketteten 

Operationen, ergänzt durch Managementfunktionen 

Management und Managementfunktion 

• Managementfuntionen: Nicht formalisierte Aktivitäten von Mitarbeitenden, zum Auslösen, 

Unterstützen oder Lenken von Problemlösungsabläufen (�werden in bestimmtem Ausmass von 

allen Mitarbeitern ausgeführt!) 

• Management: Ausüben von Managementfunktionen 

• Inhaltsbezogene Managementfunktionen (WAS?): 

o Gestaltungs-, Beurteilungs-, Entscheidungs-, Coaching-, Informations- und 

Kommunikationsfunktionen 

• Ablaufbezogene Managementfunktionen (WIE?): 

o Auftragserteilungs-, Koordinations-, Korrektur-, Hilfeleistungs- und Kontrollfunktionen 

• Kulturbezogene Managementfunktionen: 

o Wert- und sinngebende, soziale, Motivations- und Anerkennungsfunktionen 


Prozessaufträge 

Ein Prozessauftrag wird durch einen unternehmungsexternen Kunden- oder Abnehmerauftrag ausgelöst 

• Ein Prozessauftrag als interner Leistungsauftrag beinhaltet: 

o Die zu erreichenden Ziele 

� Leistungs- und Kundenorientierung (Richtige Leistung, Menge, Qualität, Zeit, Ort) 

� Kosten (Fixe und variable Kosten für alle beteiligten Operationen) 

� Gesellschaftsorientierung (Ökologische Aspekte / Mitarbeiterbezogene Aspekte) 

o Die bewilligten Ressourcen 

� Potentialfaktoren (Räume, Maschinen, Fahrzeuge, Lager, , Mitarbeiter) 

� Repetierfaktoren 

� Prozessverantwortlicher (Trägt Verantwortung für Erfüllung des Prozessauftrags) 

o Die Kompentenzen zur Ausübung von Managementfunktionen 

Prozesse 

Ein Prozess wird durch einen unternehmungsinternen Prozessauftrag ausgelöst und umfasst die 

Ausführung eines durch eine Operation definierten Bündels von Transformationen, gezielt unterstützt 

durch Managementfunktionen 

Prozessorganisation 

• Bezieht sich auf eine Problemstellung, die auf der Grundlage von Operationen zu lösen ist 

• Besteht aus: 

o Ablauforganisation 

� Ganzheitlicher Ansatz (Gesamtproblem als Ansatzpunkt, zB Ganze Ug) 

� Strukturierter Ansatz (ITO-Strukturen als Grundlage der Operationenstrukturen) 

� Abläufe (leistungs-, kunden-, kosten- und Gesellschaftsorientiert) 

o Aufbauorganisation 

� Hierarchisches Schema, abgeleitet aus der Operationenstruktur 

� Prozessbezeichnungen und Namen der Prozessverantwortlichen 

Prozessmanagement 

• Alle Managementfunktionen, die bei einer Prozessorganisation auszuüben sind 

• Lässt sich für die ganze Unternehmung realisieren 

Planen, Ingangsetzen, 

Kontrolle 

Realisieren 

Prozesstypen: 

Strategische Führungsprozesse 

Durch Unternehmungsleitung 

(durch Eigenaufträge) 

Gestaltungsprozesse Temporäre Teams, da temporäre Prozesse 

Leistungserstellungsprozesse 

Unterstützungsprozesse 

Funktionale Abteilungen, Sparten, 

Matrixlinien 

Stabstellen, Zentrale Dienste, Permanente 

Teams, Matrixlinien 


Prozessmanagement aus kybernetischer Sicht 

Kybernetische Systeme: Dynamische Systeme 

� Lehre von der Steuerung und Regelung von Abläufen 

Entscheide beruhen auf dem einen oder dem anderen Prinzip 

• Steuerungsprinzip 

o Vorgabe eines Sollwerts für den Output 

o Offenes System (immer neue, veränderte Einflüsse) 

o Eignet sich für langfristig wirksame Entscheide (zB Ingangsetzen neuer Projekte) 

o Begriffe: 

� Steuerstrecke: zu steuernde Transformation 

� Steuergrösse: Output 

� Stellgrösse: Input 

� Sollwert: externe Zielvorgabe aus Planung 

• Regelungsprinzip 

o Rückkoppelung der Abweichungen vom Sollwert durch einen Algorithmus 

o Auswirkungen vergangener Einflüsse werden berücksichtigt 

o Eignet sich für kurzfristige Entscheide (zB Nachbestellungen bei Lagerhaltung) 

o Begriffe: 

� Regelstrecke: zu regelnde Transformation 

� Regelgrösse: Output 

� Stellgrösse: Input 

� Sollwert: externe Zielvorgabe aus Planung 

� Regler: Auslöser von Korrekturen 

� Störgrössen: externe Einflüsse 

Operations Management 

Gegenstand: alle denkbaren Betriebstypen (Produktion, Handel, Logistik, übr.Dienstleistungen), 

Management des operativen Bereichs einer Unternehmung 

• Operativer Bereich: dazu gehören alle Aufgaben, die in Zusammenhang mit der Generierung von 

Arbeitnehmernutzen stehen 

• Aufgabentypen: 

o Strategische Aufgaben (oberste Führungsebene) 

o Gestaltungsaufgaben 

� Produktentwicklung 

� Systementwicklung (inter- und intraorganisational) 

� Arbeits- und Systemvorbereitung (manufacturing engineering) 

(Herstellung neuer Formen, Pläne, Werkzeuge, Steuerungsprogramme für Maschinen) 

o Unterstützungsaufgaben 

� Bereichsexterne Unterstützung 

(Marketing, Finanz- und Personalwesen, Informatik, Kommunikation) 

� Bereichsinterne Unterstützung (Qualitätssicherung, Wartung und Inspektion) 

� Technische Dienste (Lager, Reinigung, Heizung, ..) 

o Leistungserstellung (dito) 


Prozessorientiertes Operations Management 

Alle inhaltlichen, ablaufbezogenen und kulturellen Managementfunktionen, die im Zusammenhang mit 

dem Einsatz einer Prozessorganisation bezüglich der Prozesse des operativen Bereichs auszuüben sind, 

verbunden durch ein optimales Schnittstellenmanagement zwischen den 4 Prozesstypen 

• Zieldimensionen: 

o Kunden- bzw Abnehmerorientierung 

� Maximale Wertschöpfung für die Abnehmer 

� Effektivität der Leistungserstellung 

o Ressourcenorientierung 

� Optimale Ressourcen bezüglich Qualität, Kosten, Mitarbeitermotivation 

� Optimales inter- und intraorganisationales Netzwerk (Anzahl, Ort, usw) 

o Flussorientierung 

� Optimale Ablauforganisation: minimieren von 

- Lagerhaltungskosten (Just-in-time), Reduktion der Ressourcenbindung 

- Logistikkosten (räumliche Anordnung), Redukt. V. Ressourcenbindung 

- Fehlerhafte Prozesse (Kapazitätseinbussen) 

�Meist Trade-Off zwischen den Zieldimensionen!! 

• Lean Management (Schlankes Management) 

o Japanische Just-in-Time Produktion 

o Produktion von geringen Stückzahlen zu tiefen Preisen bei hoher Qualität 

o Keine Lager nötig 

o Deckt sich mit den Zielsetzungen des Prozessmanagements 


Lagerhaltung 

Material- und Lagerbestände 

• Materialbestände in der Unternehmung 

o Lagerbestände 

o Material in externer Logistik 

o Material in Arbeit 

• Lagerhaltung 

o Ermöglicht zeitlich verzögerte Verwendung von materiellen Repetierfaktoren und 

Endprodukten 

o Bei Dienstleistungsbetrieben kann die Lagergrösse jedoch nicht frei gewählt werden, da sie 

der Nachfrage entspricht (zB Patienten im Spital) 

• Transformationsfunktionen der Lagerhaltung 

o Produzierende Funktionen (zB durch Gärung, Trocknen, Altern) 

o Logistische Funktionen 

� Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit (hoher Servicegrad) 

� Saisonale Kostenoptimierung (zB Weihnachtsgeschäft) 

� Kurzfristige Kostenoptimierung (grosse Bestellmengen) 

� Anpassung an Anbietermacht (Mindest-Abnahmemengen) 

� Störungsüberbrückung (Pufferfunktion) 

� Vorgegebene Erzeugniszeitpunkte (Liefertermin) 

� Ausschöpfen günstiger Angebote 

� Reduktion der Transaktionskosten 

o Weitere Funktionen (zB vor einem Preisanstieg) 

Interorganisationale Güterflusstypen 

• L-Knoten (Betriebe mit Lager) 

o Fliesseigenschaft von Gütern wird durch Lagerhaltung unterbrochen 

o Übernehmen häufig wichtige Funktionen im Bestellwesen, Auftragsabwicklung, 

Kommissionierung, Inkasso, Versand, usw 

� PL-Betriebe: Herstellbetriebe aller Branchen 

� DL-Betriebe: Grosshändler, Güterverteilzentren, Lagerbetriebe, Logistikdienstleister 

• NL-Knoten (Betriebe ohne Lager) 

o Keine (bewusste) Lagerung von Gütern 

o Güterfluss wird nur für kurze Zeit unterbrochen (zB für Sortieren) 

� PNL-Betriebe: Just-in-time Hersteller aller Branchen 

� DNL-Betriebe: Transportbetriebe, Logistikdienstleister, Güterverteilzentren, 

Umschlagbetriebe 


Intraorganisationale Güterflusstypen 

• Drei mögliche Lagertypen: 

o (E) Eingangslager 

o (Z) Zwischenlager 

o (A) Ausgangslager 

• Können in beliebiger Kombination in Unternehmungen vorkommen: 

E-Z-A: Betrieb mit Eingangs-, Zwischen- und Ausgangslager 

E-A: Zwischenlager durch effiziente Organisation / integrierten Herstellprozess unnötig 

E-Z: Halbfabrikate werden Just-in-time kundenspezifisch angepasst und versandt 

Z-A: Just-in-time-Anlieferung 

E: Standardisierte Konsumgüter werden Just-in-time differenziert, Einzelfertigung 

Z: wie E-Z, kundenspezifische Anpassung von Halbfabrikaten 

A: Just-in-time-Produktion auf Lager 

o Bei Betrieben ohne Lager handelt es sich um Just-in-time-Produktion oder eine 

Handwerkliche Einzelfertigung 

Beziehungen zu vor- und nachgelagerten Netzwerkknoten 

• Marktbeziehungen 

o Wahl der besten Offerte aus vielen Anbietern 

o Achtung: Kosten für die Benutzung des Marktes! 

o Kooperartionsbeziehungen 

• Lose Kooperation 

o Nahe bei Marktbeziehungen, aber nur Bezug von einem einzigen Lieferanten 

o Automatisierung von Abläufen, Liefer- und Zahlungsbedingungen 

o Keine grossen Investitionen 

• Enge Kooperation 

o ==Partnerschaft 

o Wie Lose Kooperation, aber: 

o Gemeinsame Lösung von komplexen, schlecht strukturierbaren Problemen 

o Meist spezifische Investitionen �starke Bindung � Vertrauen nötig! 

Steuerung und Regelung von Güterflüssen 

• Steuerung 

o Nicht Lagerorientiert: 

� Nur bei Produktion auf festen Bestellungen 

� Es wird genau das eingekauft, was auch geplant ist (Just-in-Time) 

o Lagerorientiert: 

� Zukünftige Bedarfsmengen werden zu grösseren Bestellungen fixer Höhe 

zusammengefasst, die dann bei zukünftigem Bedarf ausgelöst werden 

• Regelung 

o Lagerorientiert: 

� Zukünftiger Bedarf ist unbekannt 

� Auslösung einer fixen Bestellmenge bei Erreichen eines bestimmten Minimalbestandes 

o Nicht Lagerorientiert: 

� Kleine Pufferlager vor und Nach den Arbeitsstationen (�Holprinzip) 

� Erreicht das Puffer-Ausgangslager einen bestimmten Minimalbestand, so produziert die 

Arbeitsstation, bis wieder der Pufferbestand erreicht ist. 


Intermediäre Lagerhaltungsbetriebe 

o Intermediäre: ermöglichen / unterstützen eine kundenorientierte Leistungserstellung, ohne 

dass sie Produktionsfunktionen ausführen. (d.h. sie senken die Transaktionskosten zwischen 

Unternehmung und Kunden) 

o Intermediäre Lagerhaltungsbetriebe: Übernehmen selber eine Lagerhaltung (DL-Knoten), zB 

Grosshändler, Güterverteilzentren von Einzelhandelsketten 

Funktionen der Lagerhaltung bei Intermediären 

• Sortimentsfunktion (Breites Sortiment von Produkten für die Kunden) 

• Quantitätsfunktion (Kauft in grossen Mengen, verkauft in kleinen Mengen) 

• Transportfunktion (Durch den Intermediär) 

• Weitere Funktionen (Beratung, Werbung, Value Adding Services) 

• Marktbearbeitungsfunktion (für Hersteller: übernimmt Werbung, Fakturierung, Inkasso, usw) 

• Quantitätsfunktion (für Hersteller: Grössere Losgrössen, Bessere Auslastung der Transportmittel, 

Economies of Scale) 

Strategische Führung der Leistungserstellung 

• Aggregierte Planung 

o Grobplanung für den gesamten Leistungserstellungsprozess der Unternehmung durch die 

oberste Leitungsebene. 

o Wird geplant aufgrund der Analyse der relevanten Umwelt und der Entwicklung von 

mehreren Szenarien für zB das nächste Jahr 

o Aufgrund dieser Planung werden dann die Input-Kapazitäten für die einzelnen Perioden grob 

bestimmt, und ausserdem das Ausmass von Transformationen und Engpässen bestimmt. 

o Aggregierte Planung dient als quantitative Zielvorgabe für die Leistungserstellung 

• Absatzseitige Ziele für die Leistungserstellung 

o Kundenorientierung 

� Servicegrad: Lieferfähigkeit des 

Intermediärs, sollte möglichst 

nahe bei 1 sein 

� Zeiterfüllungsgrad: 

Geschwindigkeit der 

Auslieferung & Einhaltung von 

Zeitlichen Schranken. 

Vielfach Auslieferung in 24h �Nachtsprung! 

� Fehlerrate: richtige Leistung, 

Menge, Zeit, Ort 

o Kosten 

Servicegrad 

Zeiterfüllungsgrad 

Fehlerrate = 

tatsächlich 

_ gelieferte _ Menge 

= 

Gesamt _ bestellte _ Menge 

rechtzeitig 

_ erfüllte _ Aufträge 

= 

Gesamt _ Aufträge 

fehlerhaft _ gelieferte _ 

Gesamtmenge 

Menge 

� Kostenziele bezüglich, Potential- und Repetierfaktoren �Stückkosten 

o Umwelt 

� Ziele bezügl. Nutzung von Ressourcen, Belastung der Umwelt, Recycling, Entsorgung 


• Beschaffungsseitige Ziele für die Leistungserstellung 

Ziele siehe Absatzseiteige Ziele, aber zusätzlich noch Lagerkennzahlen: 

Lagerbestände 

Durchschnittl. 

Lagerbes tan d = 

Anzahl _ Lagerbestände 

Umschlagshäufigkeit 

∑ 

Planung, Ingangsetzen, Kontrolle 

Leistungserstellung von Intermediären Lagerhaltungsbetrieben ist eine repetitive, gut strukturierbare 

Problemstellung 

�(formalisierte) Ablauforganisation, Dauerauftrag mit Fest zugeordneten Potentialfaktoren 

• Planung 

o Marktanalysen und –prognosen 

o Überprüfung Lagerbestände 

o Überprüfung Kapazitäten (personell & technisch) 

• Ingangsetzen 

o Kommunizieren an Prozessverantwortliche �von dort an formalisiert (Ablauforganisation). 

• Kontrolle 

o Erreichung der Zielvorgaben? 

o Effektivität der Leistungserstellung? 

o Effizienz der Abläufe 

Realisierung der Leistungserstellung 

Lagerabgang 

/ Periode 

= 


Lagerbes tan d / Periode 

360 


Lagerdauer = 

Umschlagshäufigkeit 

• Absatzseite: 

o Informationsbereich: 

� Verkauf (Inter- und Intraorganisationaler(Güterverteilzentren) Ansatz 

� Auftragsbearbeitung (Vertrieb) 

o Produktbereich: 

� Komissionieren (Auftragsorientiert / Artikelorientiert, Seriell / Parallel, Statisch, 

Dynamisch) 

� Verpacken (Packmittel / Packstoffe / Packhilfsmittel, Modulare Packmittel, Mehrweg) 

� Transportieren (Sortieren nach geograph. Destinationen und Transportmittel) 

• Beschaffungsseite: 

o Informationsbereich: 

� Beschaffungsplanung 

� Bewirtschaftung der Lagerbestände (Verbuchung, Überwachung, Inventuren) 

� Einkauf (Angebote einholen + prüfen, Verträge, Bestellung, Rechnungskontrolle) 

o Produktbereich: 

� Warenannahme (Umschlag mit Staplern, Kränen, Saugern, Lieferscheinüberprüfung) 

� interne Transporte 

� Einlagerung (Barcodes für Hochregallager) 

� Auslagerung für Produktion 


Planungs- und Entscheidungsmethoden für den Informationsbereich 

• Prognoserechnung 

Exponentielle glättung: 

M M + A ( B − M 

t = t−1 

* t t−1 

• Elementare Lagerhaltungseintscheide 

Optimale Bestellmengen 

x 

) 

opt 

= 

2* 

Bestellpunkt BP = B * WZ 

max 

B * f 

Sicherheitsbestand SB = ( Bmax 

− B) 

* WZ 

• Lagerhaltungsmodelle 

02.03.2002/RS BWL 3Sem.doc Seite 16 von 37 

v 

LK 

Bst 

Regelung mit Bestellpunktmodellen 

Nach jeder Auslieferung ist zu überprüfen, ob BestellPunkt > LagerBestand + OffeneBestellungen gilt. 

Trifft dies zu, ist eine Bestellung mit der Menge Q auszulösen, wobei in der Regel Q = xopt 

gesetzt wird. 

Regelung mit Bestellrhythmusmodellen 

Nach jedem Überprüfungsintervall I ist die Differenz 

Q = ObereGrenze-( LagerBestand + OffeneBestellungen ) zu bestellen. 

Wobei OG = (I + WZ)*Bmax 

Aber: Bestellpunkt kommt mit tieferen Lagerbeständen aus! 

Lagerorientierte Steuerung 

Bestimmung von BP, Q und OG auf der Basis von prognostizierten Verkaufszahlen, dann 

wieder Regelungsprinzip 

• Segmentierte Bewirtschaftung von Lagerbeständen 

Bt Bedarfsmenge für t 

Mt Mittelwert von B im Zeitpunkt t 

A Glättungskonstante (Gewichtung 

der Vergangenheit, häufig 0.1) 

xopt Optimale Bestellmenge 

fBst Fixe Bestellkosten pro Bestellung 

vLK Variable Lagerhaltungskosten 

B mittlerer Lagerabgang / Periode 

WZ Wiederbeschaffungszeit 

BP Bestellpunkt 

SB Sicherheitsbestand 

B mittlerer Lagerabgang / Periode 

Bmax Maximaler Lagerabgang / Periode 

o ABC-Analyse 

� Berücksichtigt, dass in der Ug auf einen kleinen Mengenanteil Güter ein grosser 

Materialbedarf fällt 

Menge Wert 

A-Güter 15% 80% 

B-Güter 35% 15% 

C-Güter 50% 5% (Produktion lohnt sich nicht wirklich) 

o XYZ-Analyse 

� Berücksichtigt Prognostizierbarkeit der Lagerabgänge 

X Gut prognostizierbar 

Y Mittelgut prognostizierbar 

Z Schlecht prognostizierbar (grosses Lager nötig�Lohnt sich nicht!) 

o Können auch kombiniert werden (AX,BX�Just-in-time Produktion möglich)

Produktionsbetriebe 

Betriebstypen 

• Unterscheidungsmerkmale: 

o Branche (Landwirtschaft, Nahrungsmittel, Chemie, Metalle, Maschinen, Gastgewerbe, usw) 

o Position in der Wertschöpfungskette (Gewinnungsbetriebe, Zulieferer, Investitions- und 

Konsumgüterhersteller) 

o Absatz- und Beschaffungsmärkte (lokal, regional, national oder global) 

o Beziehungen zu den Absatz- und Beschaffungsmärkten (Markt / Kooperation) 

o Produktvielfalt (standardisierte / individualisierte Güter) 

o Produktmengen (Massengüter, Serien, Einzelstücke) 

Produktionstypen 

Grundlegende Unterscheidung einerseitz nach Produktvielfalt / Herstellmengen, andererseits nach 

Stadardisierten / individualisierten Erzeugnissen 

• Kontinuierliche Produktion 

o Grosse Herstellmengen 

o Ein einziges standardisiertes Produkt 

o Relativ stabiles Absatzvolumen �teure Anlagen lohnen sich 

�Papierherstellung, Erdölraffinerien 

• Massenfertigung 

o Grosse Herstellmengen 

o Ein einziges oder sehr wenige Produkte in leicht modifizierten Varianten 

�Autoindustrie, Elektronikbranche, Nahrungsmittel 

• Serienfertigung 

o Mehrere Endprodukte werden in Serien hergestellt 

o Dazwischen Umrüstzeiten �weniger grosse Mengen 

o Produktionsaufträge entsprechen Serien 

�Druckerei 

• Mass customization (Massen-Massfertigung) (Assemble-to-Order / Finish-to-Order) 

o Grosse Herstellmengen werden kostengünstig individualisiert �Losgrösse von 1 

o Vorfertigung von standardisierten Modulen, die dann nach den Wünschen des Kunden 

kombiniert werden. �Betrieb muss ein Zwischenlager haben! 

�Dell 

• Einzelfertigung (make-to-order) 

o Gewerblich orientierte Herstellung 

o Jeder Auftrag entspricht einem neuen Problem (grosses Know-How nötig) 

o Meist E- oder NL-Güterflusstypen 

�Möbelrestaurationen, Massanzüge 

• Grossprojekte (resource-to-order) 

o Problemlösung mit beschränkten Ressourcen und Zeit 

o Grosse Risiken, Höchst individuelle Anforderungen 

o Meist NL-Güterflusstypen 

�Tanker, Filme, Tunnelbau, Erdölbohrungen 


Organisation des Produktbereichs der Leistungserstellung 

• Fabrik-Layout 

o Räumliche Anordnung der Potentialfaktoren 

o Logistische Aufgaben: Lager, Kommissionieren, Verpacken, Bereitstellung 

o Produktive Aufgaben: Teilefertigung, Vormontage, Endmontage 

• Organisationstypen der Produktion 

�Maschinen-Layout 

o Werkstattfertigung (job shop-layout) 

� Funktionsorientierte Segmentierung der Abläufe (zB Fräserei, Malerei, Versand, usw) 

� Erhöhte Transportkosten zwischen den Werkstätten 

� Vielfach unregelmässige Auslastung der Maschinen 

� Produktion von hochwertigen Outputs, grosse Flexibilität 

�Einzelfertigung 

o Fliessfertigung (flow shop-layout) 

� Anordnung der Maschinen in der Reihenfolge des Produktionsablaufs 

� Minimale Transporte zwischen den Stationen, geringe Lager 

� Hohe Auslastung der Maschinen 

� Flexibilität bei Produktion durch Maschinenanordnung eingeschränkt 

�Massenfertigung, Montageprozesse 

o Fester Standort 

� Ortsgebundene Projekte, Alle Potentialfaktoren müssen an den Produktionsstandort 

transportiert werden 

�Tunnelbau, Staumauern, Tanker, Linienflugzeuge 

• Segmentierung 

o Segment: ein räumlich und bezügl.Ressourcen isolierter Subprozess 

o == Fertigungszellen/inseln , bzw Montagezellen/inseln 

o Eignet sich vor allem für Teilefertigung 

o Pro Produktgruppe wird eine Fertigungszelle eingerichtet, quasi eine Fabrik in der Fabrik 

Strategische Führung der Leistungserstellung 

• Ziele 

o Siehe Ziele Intermediäre Lagerhaltungsbetriebe: 

o Servicegrad 

o Zeiterfüllungsgrad 

o Fehlerraten 

o Umschlagshäufigkeit 

o Durchschnittl. Lagerbestand 

o Druchschnittl. Lagerdauer 

• Aggregierte Planung 

o Mittel bis längerfristige Planung der Leistungserstellung auf strategischer Ebene, basierend 

auf einer Analyse der relevanten Umwelt und möglichen Szenarien 

o Insbesondere Berücksichtigung der 

� Marktnachfrage 

� Kapazitäten der Potentialfaktoren 

� Verfügbaren Mitarbeiter 

� Lagerhaltungspolitik 

o Ziel ist vor allem auch eine konstante Produktion mit hoher Auslastung 


Lagerorientierte Leistungserstellung 

• Bevorratungsebenen bei E-Z-A-Systemen 

1. Aufbewahrung der beschafften Repetierfaktoren im Eingangslager, Auslagerung für die 

ersten Fertigungsstufen 

2. Nach Bearbeitung wieder Einlagerung im Zwischenlager und Auslagerung für nächsten 

Fertigungsprozess, usw 

3. Nach der Fertigungsstufe 0 Einlagerung im Auslieferungs(Ausgangs-)lager 

o Jede dieser Einlagerungen entspricht einer Bevorratungsebene 

• Planung der Leistungserstellung 

o Master Production Scheduling (MPS) 

� Aggregierte Pläne werden durch Planung der jeweiligen Produktionsmengen der 

Produkte verfeinert. 

o Materialbedarfsrechnung (Erfassung der ganzen Operationenstruktur) 

� MPS wird pro Produkt durch Mengen und Zeitplanung ergänzt: 

� Jeweilige Lagerbestände, Auszulösende Bestellungsaufträge, usw 

� Ausgehend von Produktionsstufe 0 für jede Produktionsstufe auszuführen 

o Kapazitätsbedarfsrechnung 

� Errechnung der Belastung der einzelnen Arbeitsstationen 

� Für jede Arbeitsstation wird ein Konto geführt, das nach und nach mit den geplanten 

Aufträgen gefüllt wird. 

� Belastungsprofile zeigen die Auslastung einer Gruppe durch die Aufträge im Zeitablauf 

�Umverteilung bis die Auslastung optimal ist 

Alternativen: 

- Fremdbezug von Teilen 

- Auswärtsvergabe von Arbeitsgängen 

- Splitting und dadurch parallele Bearbeitung von Aufträgen 

- Überzeit / Kurzarbeit der Mitarbeiter 

• Realisierung der Leistungserstellung 

Ablaufplanung für die Produktion 

Feinplanung der durch die Kapazitätsbedarfsrechnung freigegebenen geplanten Aufträge 

o Loading 

� Zuweisung der Aufträge zu den einzelnen Produktionsgruppen 

� Wie Kapazitätsbedarfsrechnung, aber für kürzere Planungsintervalle (zB 1 Woche) 

o Sequencing 

� In eine Reihenfolge bringen der geplanten Aufträge pro Maschine 

� Prioritätsregeln: 

FCFS first come, first served 

EDD earliest due date 

SPT shortest processing time 

PCO preferred customer order 

RS random selection 

o Scheduling 

� Bestimmung von Anfangs- und Endzeiten für die geplanten Arbeitsgänge 

� Achtung! Vergleich zwischen den Produktionsgruppen! Die Aufträge müssten auch durch 

die Produktionsgruppen hindurch eine sinnvolle Zeitliche Abfolge darstellen 


• Produktion 

o Ingangsetzen und Realisieren der geplanten Zeitpläne 

o Umwandlung der Operationen der Arbeitsgänge in Prozessaufträge 

o Produzierende Funktionen 

� Urformen Giessen, Sintern 

� Umformen Stauchen, Ziehen 

� Trennen Drehen, Bohren 

� Beschichten Galvanisieren 

� Stoffeigenschaften ändern Härten, Nitrieren 

� Fügen Kleben, Schweissen, Schrauben 

o Werkzeugmaschinen: 

� NC-Maschinen (Numerical Control) Steuerung durch Magnetband 

� CNC-Maschinen (Computerized NC) Steuerung durch programmierbaren Rechner 

� DNC-Maschinen (Direct NC) Steuerung durch zentralen Rechner 

o Flexible Fertigung: 

� Flexible Fertigungszellen Austausch der Werkzeuge erfolgt automatisch 

� Flexible Fertigungssysteme durch Fliessbänder verknüpfte Fertigungszellen 

o Roboter 

� Frei programmierbar 

� Bestehen aus einem Kontroll- und einem Manipulatorsystem(Körper-Arm-Hand) 

Just-in-time-Leistungserstellung 

=Lagerlose Leistungserstellung für standardisierte Güter 

o extrem Flussorientiert (NL-Güterflusstyp, Holprinzip, kleine Pufferlager) 

o Kundenorientiert (Flexibel �Individuelle Wünsche der Kunden) 

o Ressourcenorientiert (abhängig von hoher Verfügbarkeit der Potentialfaktoren) 

o Nullfehler Strategie (bezüglich Potentialfaktoren wegen Verfügbarkeit) 

�entspricht den Anforderungen des Prozessmanagements 

�Extrem effiziente Leistungserstellung 

• Planung der Leistungserstellung 

o Gleich wie bei lagerorientierter Leistungserstellung, nur keine Bevorratungsebenen 


o Versorgung der Arbeitsstationen durch eine einfache, nicht lagerorientierte Regelung 

� Pufferlager, Holprinzip �Behälter-Kanban-Prinzip 

• Übergang zu prozessorientierter Leistungserstellung 

Massnahmen: 

o Flussorientierung 

� Straffes Sortiment (�economies of scale, keine Effizienzverluste) 

� Segmentierung der Leistungserstellung (nötig für Fliessfertigung) 

� Fliessfertigung 

� Null-Lager-Prinzip (Lagerkostenminimierung) 

� Flexible Zellenfertigung (kurze Umrüstzeiten der Maschinen) 

� Kanban-Prinzip in Fabriken (Holprinzip mit Behältern) 

� Kanban-Prinzip mit den Zulieferern (sehr häufige Anlieferungen) 


� Null-Fehler-Prinzip bei den Prozessen (Outputs) 

� Null-Fehler-Prinzip bei den Potentialfaktoren (Inputs) 

� Mitarbeiterorientierung (Schulung, Motivierung �hohe Qualitätsanforderungen) 


Planungs- und Entscheidungsmethoden für den Informationsbereich 

• Analog den Intermediären Lagerhaltungsbetrieben: 

o Prognoserechnungen 

o Bestellpunktmodelle 

o Bestellrhythmusmodelle 

o ABC-Analysen 

o XYZ-Analysen 

• Stücklistenauflösung 

o Bestimmung der Bedarfsmengen anhand der Stücklisten der Produktion 

• Materialbedarfsrechnung 

o Meist Weglassen der C-Teile, da sich dort eine Planung nicht lohnt 

• Optimale Losgrössen für eine einzelne Maschine 

o Formel Analog optimale Bestellmenge, mit Umrüstungskosten anstatt Bestellfixkosten 

x 

opt 

= 

2* 

B * f 

v 

LK 

A 

B : mittlererBedarf 

v 

: VariableLagerkosten 

• Netzplantechnik 

o Zeigt für jedes Objekt der Planung früheste und späteste Anfangs- und Endzeitpunkte 

�Nützlich zur Beurteilung der zeitlichen Spielräume 

o In jedem Netzplan existiert ein sogenannt kritischer Pfad, der keinen Spielraum hat 

o Vor Allem für Einzelfertigung und Grossprojekte 

1. Zuerst werden von Fertigungsbeginn an für jede Stufe die frühesten Anfangs- und 

Endzeitpunkte eingetragen 

2. Dann werden von Fertigungsende rückwärts die spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte 

eingetragen 


x 

f 

opt 

A 

LK 

: 

optimaleLosgrösse 

: UmrüstungskostenMaschine

Supply Chain Management 

Logist. Probleme in nicht kooperativen Netzwerken 

(Bei Beschaffung und Distribution spielt der Markt) 

�direkt weitergegebene Nachfrageschwankungen 

o schwankende Güterflüsse (Wegen Verkaufsaktionen, Saisonalen Schwankungen) 

o unnötig hohe Lagerbestände (Hoher Sicherheitsbestand wegen hohem Bmax ) 

o Überkapazitäten bei Herstellung und Transport (Sicherheit) 

o Shortage gaming (Händler wollen sich bei zu grosser Nachfrage durch eine unrealistisch 

grosse Bestellung einen grösseren Anteil der Produktion sichern) 

Supply Chains und Supply Chain Management 

• Supply Chains 

o Gemeinsame, interorganisationale Leistungserstellung in mehrstufigen Netzwerken mit 

partnerschaftlichen Kooperations- anstelle von Marktbeziehungen zwischen den Ug’s 

o Ganzheitliche Vorgehensweise 

o Bei verschiedenen Distributionskanälen müssen auch versch. Supply Chains gebildet werden 

o Normteile werden immer noch am Markt beschafft 

o SCOR-Modell: Charakterisierung der Eigenschaften der Supply Chain-Knoten 

• Supply Chain Organisation 

o Aufgaben der Prozesstypen P, I, R, K 

� Strategische Aufgaben (grundlegende Gestaltung, Aggregierte Planung) �P, I, K 

� Gestaltungsaufgaben (Produktentwicklung, Interorganisationale Systeme) �R 

� Unterstützungsaufgaben (Informatik, weitere Kooperationen (PR, Umwelt, usw) �R 

� Leistungsterstellung (Supply-Chain-Logistik, Serviceleistungen) �R 

• Supply Chain Management 

o Im engeren Sinne: einzelne Betriebe sind für die intraorganisationalen Abläufe selber 

verantwortlich, das Supply Chain Management bezieht sich dann nur auf die Supply Chain 

selbst als interorganisationale Organisation 

o In der Praxis vor allem Supply Chain Logistik und Serviceleistungen wichtig 

Ziele und Aufgaben auf strategischer Ebene 

• Ziele: 

o Kundenorientierung (an der letzten Netzwerkstufe) 


� optimale Netzwerkkonfiguration: Partner,Standorte,Kapazitäten 

� spezifische Investition in die Netzwerkknoten: Ressourcen, Abläufe 

o Flussorientierung (minimale Lagerhaltung, maximale Nutzung Logistik) 

• Aufgaben: 

o Aufbau des Güterflussnetzwerkes 

� Vielfach ein Hersteller im Mittelpunkt, der Effizienz verbessern möchte 

o Auswahl der Kooperationspartner 

� Öffnung der Unternehmensgrenzen zum Informationsaustausch 

� Enge Kooperation, Partnerschaft 

o Gestaltung der Abläufe 

� Neuregelung der Aufgabenverteilung, der Kompetenzen 

� Vereinbarung der Abläufe 


o Management der Beziehungen 

� Persönliche Beziehungen zu allen Kooperationspartnern 

� Vertrauensverhältnis! 

� Beziehungen der Strategischen Führungsebene der Supply Chain zu den 

Prozessverantwortlichen in den Unternehmungen, Interorganisationale Projektteams 

o Grundzüge des Nachfrage und Beschaffungsmanagements 

� Demand management �Prognosen der Marktnachfrage 

� Supply management �Zurück bis zur ersten Zuliefererebene 

o Aggregierte Planung 

� Aggregierte Planung auf der strategischen Supply Chain Ebene basierend auf der 

Marktnachfrage 

� Festlegen der Lagerhaltungspolitik für die ganze Supply Chain 

Leistungserstellung 

• Planung 

Planung von konkreten Massnahmen in den Teilbereichen Bedarfs- und Versorgungsmanagement 

o Bedarfsplanung 

� Prognosen: Sehr wichtig! 

� Beeinflussung: 

Für industrielle Supply Chains: Glättung der Saisonalen Schwankungen durch 

Terminverschiebungen / Auswärtsvergabe 

Sukzessive Teillieferungen / Rationierung von Lieferungen 

Für Endabnehmer Supply Chains: Marketing Mix 

Produktpolitik (Sortiment) 

Konditionenpolitik (Preisdifferenzen) 

Kommunikationspolitik (Werbung) 

Distributionspolitik 

� Master Supply Chain Schedule (MSCS) 

Entspricht dem Master Production Schedule 

o Versorgungsplanung 

� Ableiten der Bedarfsmengen für alle Knoten der nachfolgenden Netzwerkstufen 

� Es resultieren Master Supply Chain Schedules für die einzelnen Knoten 

� Auf der Basis dieser Pläne kann dann innerhalb der Knoten noch der zusätzliche Bedarf 

geplant werden 


o Supply Chain Logistik 

� Im idealfall Realisierung des Just-in-time-Ansatzes (Flussorientierung) 

� Vollkommene Elimination der Lager meist nicht möglich (Servicegrad!) 

o Aufgaben im Informationsbereich 

� Zentrale Informationsverarbeitung (zentrale Datenbasis) 

� Automatisierung der Datenerfassung und –übermittlung 

� Automatische Nachlieferung durch den Hersteller: 

Vendor managed inventories (Hersteller bestimmt Liefermengen, ist verantwortlich für 

möglichst tiefe Lagerbestände) 

Co managed inventories (Hersteller und Abnehmer bestimmen gemeinsam die neuen 

Nachliefermengen) 

o Serviceleistungen 

� Beratung und Betreuung von Kunden 

� Call-Center 

� Rückwärtsflüsse 


Grundlagen Führung 

Führung: Gesamtheit der Institutionen, Prozesse und Instrumente, welche im Rahmen der Problem- 

lösung durch eine Personengemeinschaft der Willensbildung und -durchsetzung dient. 

=Synonym zu Leitung, Management 

Einleitung 

• Unternehmungs- und Führungsgrundsätze 

o Allgemein gehaltene Richtlinien 

o Realistische Gesamtorientierung 

o Unternehmungsgrundsätze (Verhalten der Ug gegen Umwelt) 

o Führungsgrundsätze (Verhältnis Vorgesetze – Mitarbeiter) 

• Führungstechniken 

o Management by Objectives: Führung durch Zielvorgabe / Zielvereinbarung 

o Management by Exception: Eingriff nur im Ausnahmefall / bei Abweichung 

o Management by Delegation: Delegation von Aufgaben / Kompetenzen / Verantwortung 

o Management by System: Führung durch umfassende Systemsteuerung 

• Führungsmodelle 

o Mitarbeiterbezogen: 

� Harzburger Modell: Kombination von Mgmt by Delegation und Mgmt by Exception 

� SIB-Modell: Mgmt by Objectives 

o Integriert(Ganzheitlich) 

� St.Galler Management Modell 

� Zürcher Ansatz 

Integrierte Management-Modelle 

Geben keine Inhaltlichen Lösungen, sondern schaffen Überblick 

• Zürcher Ansatz 

o Führung als Einflussnahme bei der multipersonalen Problemlösung 

o 4 Teilfunktionen der Führung (P-E-A-K) 

Willensbildung 

Willensdurchsetzung 

• Planung (Problemerkennung, Prognose) 

• Entscheidung (Zuteilung der Ressourcen) 

• Anordnung (Aufgabenübertragung) 

• Kontrolle (Überwachung des Problemlösungsprozesses) 

o Formale Seite der Führung 

� Führungstechnische Aspekte (I-F-I) 

• Institutionell (organisatorische Gliederung �Instanzen) 

• Funktonal (zeitlicher und sachlich-logischer Ablauf der Führungsfunktionen) 

• Instrumental (Hilfsmittel bei Ausübung der Führungsfunktionen) 

� Menschenbezogene Aspekte 

• Mehrfache Zielsetzungen (Führung kann mehrere Ziel beinhalten 

• Vielfalt des Beziehungsgefüges (nicht nur Vorgesetzter–Untergebener) 

• Komplexe Bedürfnisstruktur (der Mitarbeiter) 

• Verschiedene Eigenschaften der Individuen 

• Gemeinschaft als Träger der Führungsaufgabe 

• Netz sozio-kultureller Normen (Inner- und Ausserbetrieblich) 

o Inhaltliche Seite der Führung 

• Gesamtpolitik der Unternehmung (Unternehmungspolitik) 

• Gegenüber innen und aussen! 


• St. Galler Management-Konzept 

o 3 Aspekte: 

(A) Aktivitäten 

(S) Strukturen 

(V) Verhalten 

o 3 Dimensionen: 

� Normatives Management (generelle Ziele der Unternehmung) 

A) Unternehmungspolitik (längerfristige Autonomie der Ug) 

S) Unternehmungsverfassung (genereller Verh.rahmen, v.A. für Geschäftsleitung) 

V) Unternehmungskultur (weicher Gestaltungsaspekt) 

� Strategisches Management (Ausbau und Pflege von ErfolgsPotentialen) 

A) Strategisches Programm (zur Erzielung von Erfolgspositionen) 

S) Organisationsstrukturen ( 

V) Problemverhalten (Umgang der Führung mit Problemen) 

� Operatives Management (Umsetzung) 

A) Aufträge 

S) Organisatorische Prozesse 

V) Leitungs und Kooperationsverhalten 

Führungsfunktionen 

Planung 

• Merkmale der Planung 

o Entscheidungsvorbereitung (Handlungsalternativen, Entscheidungsfeld) 

o Grundlage für Anordnungen (Planung der Entscheide) 

o Ermöglichung der Kontrolle (ermitteln von Soll-Werten) 

o ProblemBereiche: 

� Planungsträger (Planungsorganisation[Gesamtheit aller Planungsträger]) 

� Planungsprozesse (Ablauf der Planung) 

� Planungsinstrumente (Planungssystem[Gesamtheit aller Pläne]) 

o Planungskonzeption (enthält Planungssystem, Planungsprozess, Planungsorganisation) 

Grundsätze: Vollständigkeit, Relevanz, Genauigkeit, Aktualität, Objektivität, Flexibilität, 

Klarheit, Realisierbarkeit, Konsitenz (keine Widersprüche), Zielbezogenheit, Effizienz 

• Planungskonzeption 

o Merkmale der Planung 

� Planungssystem: sämtliche Pläne und deren Beziehungen untereinander 

� Aspekte 

• Planungsbezug (Unternehmungs-, Teilbereichs-, Projektplanung) 

• Planungstiefe (Grob-, Feinplanung) 

• Planungszeitraum (kurz- , mittel-, langfristig) 

• Planungsstufe (obere, mittlere, untere Führungsstufe) 

� Strategische Planung (langfristig, allgemeine Unternehmungsziele, -Strategien) 

� Operative Planung (mittelfristig, detaillierter Jahresplan, Grob für nächste Jahre) 

� Dispositive Planung (kurzfristig, Steuerung der effektiven LE-prozesse) 

o Planungsprozess 

� Organisatorisch: 

• Top down-Planung (Zuerst Management, dann in Hierarchie nach unten) 

• Bottom up-Planung (zuerst planen unterste Führungskräfte) 

� Periodische Planungsrevision 

• Rollende Planung (Planung wird fortwährend um Perioden erweitert) 

• Blockplanung (Erst am Ende der geplanten Perioden wird wieder geplant) 


• Einschub Effizienz / Effektivität 

o Effektivität: wirksame Aufgabenerfüllung (doing the right things) 

o Effizienz: wirtschaftliche Zielerrreichung (doing the things right) 

Entscheidung 

• Problembereiche: 

o Entscheidungsträger (Kompetenzen?) 

o Entscheidungsprozess 

o Entscheidungsinstrumente (zB ABC-Analyse, Investitionsrechenverfahren) 

• Echte Führungsentscheidungen 

o Grosse Bedeutung für Vermögens- und Ertragslage (�Bestand der Ug) 

o Müssen aus der Kenntnis des Gesamtzusammenhangs getroffen werden 

o Können im Interesse der Unternehmung nicht delegiert werden 

• Elemente einer Entscheidung 

o Handlungsmöglichkeiten (=Aktionsraum) 

o Umweltbedingungen (zB Kunjunktur, Konkurrenz) 

� Erkennen möglicher Umweltsituationen 

� Bestimmen der Wahrscheinlichkeit des Eintretens (Sicher, bestimmtes Risiko, unsicher) 

o Resultate (Auswertung der Möglichen Szenarien) 

o Ziel- oder Nutzenfunktion (Vergleichen der Resultate mit den Zielvorstellung der Ug) 

• Entscheidungsregeln bei Unsicherheit und Risiko-Situationen 

1. Maximaler Gesamterwartungswert (Summer der Gewichteten Erwartungswerte) 

2. Minimax-Regel (Wahl desjenigen, welches den höchsten Schlimmsten Fall hat) 

3. Maximax-Regel (Wahl desjenigen, welches den höchsten Besten Fall hat) 

4. Pessimissmus-Optimismus-Regel (Gewichtete Kombination von 2. und 3.) 

5. Minimax-Risiko-Regel (kleinste Differenzsumme zum besten Ergebnis) 

Anordnung 

Dient der Willensdurchsetzung, umfasst alle institutionellen, prozessualen und instrumentalen 

Erscheinungen, welche der Willenskundgebung, Willensübertragung und der Willensübernahme zwecks 

Realisierung einer gewählten Handlungsalternative dienen. 


o Anordnungsbeteiligte (Anordnungsgeber / Anordnungsnehmer) 

o Anordnungsprozess 

o Anordnungsinstrumente (zB Finanzplan, Stückliste) 

• 4 Grundsätze: 

o Klarheit 

o Vollständigkeit 

o Begründbarkeit 

o Angemessenheit 

• Autorität und Macht 

o Institutionelle (formale) Autorität (Rechtsgrundlagen, Organigramm, Soziale Normen) 

o Fachliche Autorität (Fachwissen, Führungsfähigkeit) 

o Persönliche Autorität (Behandlung der Mitarbeiter, integrität, Durchsetzungskraft) 


Kontrolle 

o Zielerfüllungsgrad 

o Soll-Ist-Vergleich 

o Ist-Ist-Vergleich 

� Branchenorientierte Kontrolle (mit Konkurrenten) 

� Mitarbeiterorientierte Kontrolle (bei Mitarbeiter mit gleicher Tätigkeit) 

� Vergangenheitsorientierte Kontrolle (Vergleich mit früheren Werten) 


o Kontrollsubjekt (Selbstkontrolle / Fremdkontrolle) 

o Kontrollprozesse (Ablauf, Phasen) 

o Kontrollinstrumente (Pläne, Kennziffern) 

• Kontrollbereiche: 

o Prämissenkontrolle (Waren die Planungsannahmen richtig?) 

o Zielkontrolle (Waren die gesetzen Ziele realistisch?) 

o Massnahmenkontrolle (eigneten sich die gewählten Massnahmen?) 

o Mittelkontrolle (genügten die zugewiesenen Mittel?) 

o Verfahrenskontrolle (Eigneten sich die eingesetzen Verfahren?) 

o Ergebniskontrolle (Vergleich Ist- mit Soll-Werten, Abweichungsanalyse) 

o Verhaltenskontrolle (Verhalten des Mitarbeiters bezügl Leistung und Ug) 

o Führungskontrolle (Kontrolle der Führungsprozesse, -organisation, -instrumente) 

• Grundsätze: 

o Relevanz, Genauigkeit, Aktualität, Eindeutigkeit, Effizienz 

• Revision 

o Externe Revision 

� private betriebliche Revision (bei AG: Abschlussprüfung) 

� staatliche Revision (Steuerrevision) 

o Interne Revision 

� Instrument der Geschäftsleitung (Entlastung) 

� Setzt Überwachungsschwerpunkte nach Ermessen, prüft auch die interne Kontrolle! 

� Beinhaltet: 

• Financial Auditing (Ergebnisprüfung von FiBu und BeBu) 

• Operational Auditing (Verfahren- und Systemprüfung) 

• Management Auditing (Führungsprüfung �Fähigkeitsprüfung) 

• Post investment Auditing (Projektprüfung) 

• Interne Kontrolle 

o Ziel: Sicherung des ordnungsgemässen Ablauf des betrieblichen Geschehens 

o Im Gegensatz zu interner Revision an die betrieblichen Arbeitsprozesse gebunden 

o Wird direkt vor oder nach Arbeitsvollzug durch die Beteiligten durchgeführt 

o Regelmässig, formalisiert 

o Zum einen selbsttätige Kontrolle durch Prozessausführenden 

o Zum anderen Kontrolle durch Führungskräfte 

• Controlling 

o Zusammenfassung verschiedener Teilfunktionen der Führung 

o Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationsversorgungs- und dem 

elektronischen Datenverarbeitungssystem 


Unternehmungskultur und Führungsstil 

Unternehmungskultur 

Die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, welche das Verhalten aller 

Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild einer Unternehmung prägen. 

• Kernfaktoren 

o Persönlichkeitsprofile der Führungskräfte 

� Lebensläufe (Soziale Herkunft, Werdegang, Dienstalter) 

� Werte und Mentalitäten (Ideale, Visionen, Innovationsbereitschaft, Risikoeinstellung) 

o Rituale und Symbole 

� Rituelles Verhalten von Führung und Mitarbeitern 

� Räumliche und gestalterische Symbole 

� Institutionalisierte Rituale und Konventionen 

o Kommunikation 

� Kommunikationsstil 

� Kommunikation nach innen und aussen 

• Kriterien 

o Verankerungsgrad (wie stark sind die Werte und Normen verinnerlicht) 

o Übereinstimmungsausmass (ähnliche Normen der Mitarbeiter) 

o Systemvereinbarkeit (innerhalb der Ug, zB mit Führungssystem, Ug-Politik) 

o Umweltvereinbarkeit (mit den kulturellen Werten der Gesellschaft) 

• Kulturtypen 

Unterscheidung nach Risikograd und Geschwindigkeit des Feedbacks 

o Macho-Kultur (hohes Risiko, schnelles Erfolgsfeedback) 

� Extravagantes Auftreten, Misserfol führt zu persönlichem Absturz 

�Werbeagenturen, Modebranche, Filmproduktion, Börsenhändler 

o Brot-und-Spiele-Kultur (kleines Risiko, schnelles Feedback) 

� Gepflegtes Auftreten, unkomplizierte Team-Zusammenarbeit 

�Autohandel, Computer-Unternehmen, Verkaufsabteilungen 

o Risiko-Kultur (hohes Risiko, langsames Feedback) 

� Ingenieure, analytische Arbeitsweise, häufige Geschäftssitzungen 

�Flugzeugbau, Grossmaschinenindustrie, Forschung 

o Prozess-Kultur (kleines Risiko, langsames Feedback) 

� Streng hierarchische Ordnung, Emotionen unerwünscht 

�öffentliche Verwaltung, Versicherungen 

• Wirkungen von Unternehmenskulturen 

o Positiv: 

� Handlungsorientierung (Leitfaden für Mitarbeiter bei Unklarheiten) 

� Reibungslose Kommunikation (man redet von der gleichen Sache) 

� Rasche Entscheidungsfindung (Gemeinsame Werte) 

� Umgehende Implementation (breite Akzeptanz) 

� Geringer Kontrollaufwand (wegen Orientierungsmustern) 

� Motivation (hohe Leistungsbereitschaft, Identifikation mit Ug) 

� Stabilität (gibt Selbstvertrauen, kleine Fluktuationsraten) 

o Negativ: 

� Tendenz zur Abschliessung (Nicht Ernstnehmen von Kritik) 

� Blockierung neuer Orientierungen (Bewährtheit, Usus) 

� Implementationsbarrieren (Widerstand der Mitarbeiter) 

� Mangel an Flexibilität (Starrheit, mangelnde Anpassungsfähigkeit) 


• Analyse 

o Direkt (Befragung der Mitarbeiter �Subjektivität) 

o Indirekt (Analyse des Verhaltens �Interpretationsspielraum) 

Führungsstil 

Resultat der Ausgestaltung der Führungsfunktionen Planung, Entscheidung, Anordnung und Kontrolle 

• Klassifikation (aufgrund des Beteiligungsgrades des Untergebenen, Autoritär – Kooperativ) 

o Despotisch (Nur der Vorgesetzte entscheidet, Anordnung von oben) 

o Patriarchalisch (Vorgesetzter entscheidet, ist aber um Akzeptanz bemüht) 

o Partizipativ (Mitarbeiter machen Vorschläge, Vorgesetzter entscheidet) 

o Demokratisch (Vorgesetzter steckt Hanlungsspielraum ab, Gruppe entscheidet) 

o Sitiuativer Führungsstil (Vorgesetzter entscheidet von Fall zu Fall über Mitarbeiterbeteiligung 

an der Führungsentscheidung �grosser Aufwand, fehlende Konstanz) 

• Verhaltensgitter nach Blake/Mouton 

Stossrichtungen Sachorientierung und Menschenorientierung, Skala je von 1 bis 9 

o 9,1-Orientierung (voll Sachorientiert, nicht Menschenorientiert) 

� Vorgesetzter diktiert, was zu tun ist 

� Konzentration auf maximalen Output 

o 1,9-Orientierung (nicht Sachorientiert, voll Mitarbeiterorientiert) 

� Befriedigung der menschlichen Bedürfnisse am Arbeitsplatz, 

� Auch auf Kosten der erzielten Ergebnisse 

o 1,1-Orientierung (geringe Sach- und Mitarbeiterorientierung) 

� Führung sieht keine Wiedersprüche zwischen Produktionserfordernissen und 

Mitarbeiterbedürfnissen, da ihr beides egal ist 

o 5,5-Orientierung (mittlere Sach- und Mitarbeiterorientierung) 

� Suchen eines Kompromisses 

o 9,9-Orientierung (hohe Sach- und Mitarbeiterorientierung) 

� Führung versucht durch Mitwirkung, Mitverantwortung, gemeinsame Konfliktlösung ein 

Optimum zu erreichen 

o Zusätzlich Beeinflusst durch Organisation (Spielraum), Wertvorstellungen, 

Persönlichkeitsentwicklung und Kenntnis der Führungsstile der Führungskraft 

Unternehmungspolitik 

Sämtliche Entscheide, die das Verhalten der Unternehmung nach aussen und nach innen langfristig 

bestimmen. 

Ziele und Aufgaben der Unternehmungspolitik 

• Merkmale Unternehmungspolitik: 

o Umfasst originäre Entscheide 

o Hat den Charakter von Rahmenbedingungen 

o Fällt in den Aufgabenbereich der obersten Führungsstufe 

o Ist allgemein formuliert, nicht operational 

o Ist langfristiger Natur 

• Ziel der Unternehmungspolitik ist die Langfristige Existenzsicherung der Unternehmung 

o Glaubwürdigkeit gegenüber ihren Anspruchsgruppen 

o Erkennen, Erarbeiten und Ausnutzen von Strategischen Erfolgspositionen 


• Anforderungen an Unternehmungspolitische Entscheide 

o Allgemeingültigkeit 

o Wesentlichkeit 

o Langfristige Gültigkeit 

o Vollständigkeit 

o Wahrheit (Entsprechen den Absichten der Unternehmungsleitung) 

o Realisierbarkeit 

o Konsistenz 

o Klarheit 

• Elemente des Strategischen Problemlösungsprozesses 

o Analyse der Ausgangslage 

� Umwelt (Marktentwicklungen, Chancen-Gefahren-Analyse) 

� Unternehmung (gegenwärtiger Zustand, Stärken-Schwächen-Analyse) 

� Wertvorstellungen (Harmonisierung innerhalb der Führungsgruppe) 

o Leitbild 

o Formulierung der Unternehmungspolitik 

� Unternehmungsziele (Leistungs-, Finanz-, Führungs-, Organisations-, Sozialziele) 

� Unternehmungsstrategien (zur Erreichung der Unternehmungsziele) 

� Ressourcen (Allokation der Mittel) 

o Implementierung der Unternehmungspolitk (Anwenden der Ug-politik als Richtlinie) 

o Evaluation der Resultate (Korrekturen, Neue Zielsetzungen) 

Analyse der Ausgangslage 

• Umweltanalyse 

o Sehr schlecht strukturiertes Problem, grosse Unsicherheit 

o Entwicklungstendenzen für die nächsten 5 bis 10 Jahre 

� Analyse des allgemeinen Umfeldes (Gesamtwirtschaft, Politik, Recht, Ökologie) 

� Marktanalyse (Alle relevanten Märkte) 

� Branchenanalyse (Konkurrenten!) 

• Unternehmungsanalyse 

o Herausarbeitung der Stärken und Schwächen der Unternehmung 

o Relativ sichere Informationen 

o Probleme: Relevanz, Informationsverdichtung, Qualitative Daten, Prognosewert 

� Analyse des Tätigkeitsgebietes (richtige Produkte?) 

� Analyse der eigenen Fähigkeiten (strategische Erfolgspositionen) 

� Analyse der bisherigen Unternehmungspolitik 

� Analyse der Unternehmungskultur 

Kunden-, Mitarbeiter-, Innovations-, Flexibilitäts-, Expansions-, Zeit-, Produktivitäts-, 

Technologie-, Risikoorientierung 

� Analyse der Organisationsstruktur 

• Analyse der Wertvorstellungen 

o Erfassung (Wertvorstellungsprofil) 

o Harmonisierung (zu einem gemeinsamen Profil) 

o Resultat der Wertvorstellungen-Analyse ist die Unternehmungs- oder Management- 

Philosophie 

o Management-Philosophie umfasst: 

� Menschenbild 

� Unternehmensbild 

� Leitbild der Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung 


Analyse-Instrumente 

• Wettbewerbsanalyse (Branchenanalyse) 

o Wettbewerbssituation wichtig für Situation der Unternehmung 

o 5 Wettbewerbskräfte (Einflussfaktoren): 

� Gefahr des Markteintritts (Verändert Rentabilität) 

� Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern (Preisdumping) 

� Druck durch Substitutionsprodukte 

� Verhandlungsstärke der Abnehmer 

� Verhandlungsstärke der Lieferanten 

• PIMS-Modell (Profit Impact of Market Strategies) 

o Welche Faktoren sind für Gewinn und Cash Flow verantwortlich (bis zu 3000!) 

o Schlüsselfaktoren: 

� Stärke der Wettbewerbsposition 

� Attraktivität des Marktes 

� Investitionsintensität 

� Produktivität 

� Innovation, Unterscheidung von Konkurrenten 

� Qualität der Produkte 

� Vertikale Integration 

• Konzept der Erfahrungskurve 

o Die Kosten pro hergestellte Produktionseinheit sinken mit zunehmender Erfahrung 

(Produktionsmenge) 

o Ursachen für Kostenreduktion: 

� Übergang zu rationaleren Fertigungsverfahren (Kostendegression) 

� Übergang zu rationaleren Organisationsformen (zB Fliessprinzip) 

� Verminderte Personalkosten durch Lerneffekte 

� Effizientere Lagerung (bei grossen Stückzahlen) 

� Rationellere Distributionsverfahren (bei wachsenden Umsätzen) 

� Allgemeine Fixkostendegression bei grösserer Auslastung 

�bei Verdoppelung des Outputs meist relatives Kostenreduktionspotential von 20%-30% 

• Portfolio-Analyse 

o Optimale Mischung von Investitionen, damit für einen geforderten Ertrag das Risiko 

minimiert, bzw für eine bestimmte Risikobereitschaft der Gewinn maximiert wird 

�vorhandene oder potentielle Ressourcen in Bereiche lenken, in denen die Marktaussichten 

besonders vorteilhaft sind und die Unternehmung ihre Stärken ausnützen kann 

o Bei Beurteilung der Geschäftsfelder der Unternehmung nach relativem Marktanteil und nach 

zukünftigem Marktwachstum: 

� Stars (hoher Marktanteil, hohes Marktwachstum) 

� Cash Cows (hoher Marktanteil, niedriges Wachstum) 

� Dogs (niedriger Marktanteil und niedriges Wachstum) 

� Question Marks (Niederiger Marktanteil, ev hohes Wachstum) 

• Gap-Analyse 

o Gegenüberstellung von erwarteten Prognosewerten bei Weiterführung der bisherigen 

Strategie und der geplanten Zielwerte �ev Wachsender Unterschied 

o Analyse der Ursachen für die Unterschiede �Gegenmassnahmen: 

� Strategische Massnahmen (Entwicklung neuer Strategien) 

� Operative Massnahmen (Unterstützende Massnahmen zur Strategie) 

�Zwingt zu sorgfältiger Analyse der Einflussfaktoren 

�macht deutlich, dass der Gewinn ohne Massnahmen meist abnimmt 

�Fördert die Suche nach neuen Strategien 


• Benchmarking 

o Messen der eigenen Leistung an demjenigen, der diese Leistung am besten erbringt 

� Internes Benchmarking (Vergleichspartner aus dem eigenen Betrieb) 

� Wettbewerbsorientiertes Benchmarking (aus der gleichen Branche) 

� Funktionales Benchmarking (aus einer fremden Branche) 

o Vorteil: Finden von hohen, aber realistischen Zielen 

Unternehmungsleitbild 

• Merkmale und Funktionen 

o Enthält die grundsätzlichsten und allgemeingültigsten, abstraktesten Ziele und 

Verhaltensweisen der Unternehmung �Realistisches Idealbild, Orientierungsrahmen 

� Selbstverständnis (Corporate Identity, Wer sind wir?, Was tun wir?) 

� Legitimationsfunktion (Vertrauen, Glaubwürdigkeit) 

� Kommunikationsinstrument (Verhaltensgrundsätze) 

� Orientierungsrahmen 

� Motivation und Kohäsion (feste Werte, die Sicherheit gewähren) 

� Unternehmungskultur (von der Ist- zur Soll-Kultur) 

� Entscheidungs- und Koordinationsfunktion (Abstimmung) 

• Inhalt 

1. Allgemeine geschäftspolitische Inhalte (Tätigkeitsfeld, oberste Ug-Ziele) 

2. Aufgabenspezifische Inhalte (der einzelne Grundfunktionen, zB Marketing) 

3. Adressatenspezifische Inhalte (Stakeholders �Mitarbeiter, Kunden) 

Unternehmungsstrategien 

• Strategieentwicklung 

Konzepte: 

o Produkt/Markt-Strategien (Ansoff, eine Wachstumsstrategie) 

� Marktdurchdringung (Marktanteil vergrössern) 

� Marktentwicklung (neuen Markt erschliessen, Segmentierung) 

� Produktentwicklung 

� Diversifikation (Horizontal, Vertikal, Lateral) 

o Wettbewerbsstrategien nach Porter (3 Strategie gruppen) 

� Kostenführerschaft (Kostenminimierung bei hohem Output) 

� Differenzierung (Abheben von der Konkurrenz, quasiMonopol) 

� Konzentration auf Schwerpunkte (Nur das, was man gut kann) 

o Normstrategien des Marktanteils / Marktwachstums-Matrix 

� Stars (Investitionsstrategie) 

� Cash Cows (Abschöpfungsstrategie) 

� Dogs (Desinvestitionsstrategie) 

� Question Marks (Investitions- oder Desinvestitionsstrategie) 

• Strategieimplementierung 

o Voraussetzungen für das Gelingen: 

� Führung war an Strategieentwicklung beteiligt 

� Identifikation der Führung mit der Strategie (Vorbildfunktion der oberen Führung) 

� Einbezug der Mitarbeiter (Kommunikation) 

� Teilbereiche müssen zur Realisierung beitragen 

� Es sind konkrete Massnahmen vorhanden 

o Direkte Massnahmen: Aktions- und Projektpläne, Budgetierung, Organisation, 

Managementeinsatz 

o Indirekte Massnahmen: Information der Mitarbeiter, Anpassung der Corporate Identity, 

Ausbildung 


• Strategieevaluation 

o Prämissenkontrolle (Haben sich die Trends geändert, Neue Chancen/Gefahren?) 

o Fortschrittskontrolle (Soll-Ist-Vergleich: Qualitativ / Quantitativ, alles Realisiert?) 

o Abweichungsanalyse (�Änderung der Ziele, Strategie, Ressourcen) 

Strategische Erfolgsfaktoren 

• 7-S-Modell 

o Grundfaktor Übergeordnete Ziele 

o 3 weiche Faktoren: 

� kultureller Stil 

� Personal 

� Fähigkeiten 

o 3 harte Faktoren 

� Strategie 

� Organisationsstrukturen 

� Managementsysteme 

Wissenschaftliches Arbeiten 

Betriebswirtschaftslehre 


6WUDWHJL 

H 

)lKLJNHL 

WHQ 

6WUXNWXU 

hEHUJHR 

UGQHWH 

=LHOH 

3HUVRQDO 

Der Betrieb 

Wirtschaftseinheit, die Güter produziert und/oder konsumiert (auch private Haushalte) 

• Notwendige Merkmale: 

o Betriebe erstellen Leistungen 

o Betriebe streben nach Wirtschaftlichkeit 

o Betrieben müssen ihren Zahlungsverpflichtungen nachkommen können 

• Zusätzliche Merkmale in freier Marktwirtschaft: 

o Streben nach angemessener Rendite für die Eigentümer 

o Wettbewerbsverhältnis (Konkurrenz) 

o Weitgehende Selbstbestimmung der Unternehmungsstrategie 

• Gliederungsvarianten 

o Generische Gliederung (�Gründungs-, Umsatz-, Liquidationsphase) 

o Institutionelle Gliederung (�zB Banken, Versicherungen, Handelsbetriebe) 

o Funktionale Gliederung (�zB Beschaffung, Produktion, Absatz, Personal) 

Zwei Basiskonzepte der BWL 

) KUXQJ 

VNRQ]HS 

W 

.XOWXUH O 

HU6WLO 

• Sozialwissenschaftliches Basiskonzept 

o Wirtschaftliche Vorgänge als Prozesse, die mittels Gütern menschliche Bedürfnisse 

befriedigen 

o Unternehmung als Soziales System, das rege mit der Umwelt interagiert 

o Komplexes Menschenbild 

• Ökonomisches Basiskonzept (klassische Wirtschaftswissenschaft) 

o Wirtschaftliche Vorgänge als Ergebnis des Strebens nach Einkommenserzielung und – 

verwendung 

o Unternehmung dient der Leistungserstellung und –verwertung 

o Homo oeconomicus als Menschenbild

Betriebswirtschaftslehre als Teil der Wissenschaften 

• Wissenschaften 

o Formalwissenschaften (Mathe und Logik in der Philosophie) 

o Realwissenschaften 

� Grundlagenwissenschaften (Naturwissenschaften: Biologie, Medizin, usw) 

� Angewandte Wissenschaften (Sozialwissenschaften: Psychologie, VWL,BWL) 

• Grundlagenwissenschaften 

o Verfolgen hauptsächlich theoretische Ziele 

o Suche von allgemeinen Theorien, beschreibung von Phänomenen 

o Bestehende Realität ist Untersuchungsobjekt 

• Angewandte Wissenschaften 

o Verfolgen primär praktische Ziele (�Handlungsempfehlungen) 

o Analyse von Menschlichen Handlungsvarianten 

o Bestehende Realität als Ausgangspunkt der Forschung 

Grundsätzliche Fragen in der betriebswirtschaftlichen Forschung 

Festlegung der Forschungsgrundlagen 

• Forschungsobjekt (WAS?) 

o Entspricht einer wissenschaftlichen Problemstellung 

o Besteht aus 

� Erfahrungsobjekt (Betrachtungsgegenstand, zB McDonalds) 

� Erkenntnisobjekt (fokussierter Aspekt, zB Ausweitung Kundenservice) 

o Beispiel: 

Die gesundheitlichen Auswirkungen der aufgestellten Mobilfunkantennen (Erkenntnisobjekt), 

am Beispiel der Firma Sunrise (Erfahrungsobjekt) 

• Forschungsziel (WARUM?) 

o Damit zeigt der Forschende, welchen Erkenntnisgewinn für die Wissenschaft die Arbeit 

bringen soll 

o (einen Beitrag zum Verständnis von… leisten, Kenntnisse über … vermehren, einen 

Zusammenhang zwischen zwei Phänomenen zu untersuchen, Theorien vergleichen 

o Forschungsziel ist Unabhängig vom Erfahrungsobjekt! 

• Forschungsmethode (WIE) 

o Bezeichnet, wie der Forschende innerhalb seiner Forschung vorgehen will 

o Wahl des 

� Theoretischen Zugriffs und eventuell der 

� Empirischen Vorgehensweise 

o Wahl muss begründet werden! 

o Wahl eines Basiskonzepts 

� Sozialwissenschaftliche Perspektive 

• Welche menschlichen Bedürfnisse sind schlecht befriedigt und könnten durch die 

Unternehmung befriedigt werden 

� Ökonomische Perspektive 

• Welche Anreize verändern das Menschliche Handeln so, dass die Unternehmung 

erfolgreicher wird 


Zusammenhang Theorie – Empirie 

• Theoretische und empirische Forschungsarbeiten 

o Theorie (System von von logisch widerspruchsfreier Aussagen) 

� Vor allem Analyse des aktuellen Stands der theoretischen und empirischen Forschung und 

Vergleich der verschiedenen Theorien 

o Empirie (Überprüfung von theoretischen Annahmen an der Realität) 

� Basieren ebenfalls auf einer theoretischen Grundlage, die Schlussfolgerungen sind aber 

durch Daten empirisch belegt 

• Wissenschaftstheoretische Grundpositionen 

o Kausale Denkhaltung 

� Fokussiert auf Ursache-Wirkung-Zusammenhänge 

� Erklärung von logischen Zusammenhängen 

� Beobachterperspektive des Forschenden 

o Finale Denkhaltung 

� Frage nach dem Sinn und Zweck (WOZU?) 

� Verstehen eines Problems 

� Teilnehmerperspektive des Forschenden 

Verfahren wissenschaftlicher Erkenntnisgewinnung 

• Induktion 

o Aufgrund von empirischen Daten werden Aussagen formuliert, von denen mittels 

Abstrahierung theoretische Erkenntnisse abgeleitet werden 

�Schliessen vom Besonderen auf das Allgemeine 

• Deduktion 

o Durch denklogisches Vorgehen gewonnene generelle wissenschaftliche Aussagen (Theorie) 

werden in der Realität geprüft (Empirie) 

�Anwenden des Allgemeinen auf das Besondere 

Instrumente theoretischer Erkenntnisgewinnung 

• Modelle 

o Stellen Realität unter bestimmten Annahmen und stark abstrahiert dar, um Aussagen über 

logische Zusammenhänge zu machen 

o Meist beschränkt auf eine wissenschaftliche Disziplin 

o Werden vor allem in der Ökonomie gebraucht 

• Frameworks 

o Verbinden Erkenntnisse aus Theorie und Praxis 

o Eignen sich für komplexe, multidisziplinäre Probleme aus der Praxis 

o Offener Charakter: Keine klaren Schlüsse wie bei Modellen 

o zB Framework der Unternehmungsstrategie von Porter (Normstrategien) 

o Funktionen: 

� Analysefähigkeit 

zB Bereitstellen eines Rasters, in dem man die eigene Unternehmung ungefähr 

einordnen kann oder neue Ziele findet 

� Kritikfähigkeit 

zB Vergleich mit NormStrategien übt Kritik an Ug und an Framework von Porter 

� Gestaltungsfähigkeit 

Framework gibt explizit Gestaltungsempfehlungen, zB Strategiewahl bei Porter 


Empirische Erkenntnisgewinnung 

• Primärerhebungen 

o Neuerhebung von Daten 

o Noch nicht bekannte Informationen 

o Neuerhebung von Informationen 

o Arten: Befragungen, Fallstudien, Beobachtungen, Tests (Experimente) 

• Sekundärerhebungen 

o Zusammentragen von vorhandenem Datenmaterial anderer Forscher und Institutionen 

o Dann auswertung dieser Daten 

Vermittlung wissenschaftlicher Erkenntnis 

Wissenschaftliche Aussagearten 

Wahl der Aussageart hängt vom theoretischen Zugriff (soz./oec), der empirischen Methode 

(Befragung,Tests,usw) und der Auswertungsart (qualitativ / quantitativ) ab. 

• Deskriptive Aussagen 

o Beschreiben eines Teils der Realität, wertfrei 

• Explikative Aussagen 

o Erklären eines Teils der Realität 

• Präskriptive Aussagen 

o Handlungsempfehlung 

• Normative Aussagen 

o Wertende Aussagen 

o 3 Ebenen: 

� Wertungen im Basisbereich 

• Die Wahl des Forschungsobjektes und der Forschungsmehthode sind Wertungen der 

bisherigen Wissenschaft 

• Sind unproblematisch, solange offen dargelegt 

� Wertungen im Objektbereich 

• Wertvorstellungen selbst als Forschungsobjekt 

• Unproblematisch 

� Wertungen im Aussagebereich 

• Kommentierung der Erkenntnisse 

• Problematisch, sollten vermieden oder offen gelegt werden 

Thesen und Gestaltungsempfehlungen 

• Thesen 

o Aussagen von formalem Charakter 

o Werden i.d.R. qualitativ überprüft 

o Thesen sind mit allen Aussagearten möglich 

• Gestaltungsempfehlungen 

o Aussagen, die Handlungsempfehlungen oder Handlungsvarianten aufzeigen 

o Vor allem präskriptive Aussagen 


Literaturauswertung 

o Lesen, analysieren und kritisieren der beschafften Literatur 

o Je genauer der Forschende weiss, wonach er sucht, desto selektiver kann er die wesentlichen 

Informationen aus den Texten herausfiltern 

• 4-E-Analyse 

o Erkenntnisabsicht 

� Was für Erkenntnisse versuchen die Autoren in ihrer Arbeit zu gewinnen? 

o Erkenntnismethode 

� Beschreibt Vorgehensweise der Autoren zur Erkenntnisgewinnung 

� (welche Theorien, Modelle und Frameworks werden verwendet, welche empirische 

Vorgehensweise) 

o Erkenntnisangebot 

� Ausdrücken der gewonnenen Erkenntnisse durch wissenschaftliche Aussagen 

� Sämtliche Aussagen zusammen bilden Modell oder Framework 

o Erkenntnisverwendung 

� Wie können die Erkenntnisse der Autoren verwendet werden und welche 

Handlungsempfehlungen geben sie ab (für Forschung oder Theorie) 

Von der Problemstellung zur Forschungsfrage 

• Suchfeld 

o Abstecken eines möglichen Suchfeldes 

o Bestimmung von Quellen, die man nach möglichen Problemstellungen durchsucht 

�Vorlesungen, Seminare, die Medien, Fachzeitschriften 

1. Problemstellung aus dem Interessengebiet 

o Geprägt durch Wissen und Interessen des Studierenden 

o Muss sich für wissenschaftliche Bearbeitung eignen 

2. Themenfeld 

o Teil der Problemstellung 

�Eingrenzung der Problemstellung aus dem Interessengebiet 

3. Thema 

o Weitere eingrenzung des Themenfeldes, zB durch Auswählen eines Aspekts, zeitliche 

Eingrenzungen, Betonen eines Einzelfalls, einen Überblick geben 

o Sollte sich nicht in weniger als 5 Worten beschreiben lassen 

4. Forschungsfrage 

o Weitere Eingrenzung und Präzisierung 

o Beinhaltet sämtliche Leitfragen, die der Autor beantworten will 

o Bei Begründung der Forschungsfrage folgende Kontrollfragen: 

� Weshalb will ich es wissen? 

� Was nützt es, dies zu wissen?

BWL 3Sem - RealWWZ

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?