Ausschreibungen Der Weg zum besten Angebot Risikomanagement ...
Ausschreibungen Der Weg zum besten Angebot Risikomanagement ...
Ausschreibungen Der Weg zum besten Angebot Risikomanagement ...
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Experience Nr. 46 September 2009<br />
© by ERNI Consulting AG<br />
Experience<br />
ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen<br />
<strong>Ausschreibungen</strong><br />
<strong>Der</strong> <strong>Weg</strong> <strong>zum</strong> <strong>besten</strong> <strong>Angebot</strong><br />
<strong>Risikomanagement</strong><br />
Gefahren frühzeitig erkennen<br />
und zielgerichtet entschärfen<br />
Zeitmanagement<br />
Dem Druck standhalten<br />
Projektmanagement<br />
Zwischen Effi zienz und Prozessreife
ERNI Experience | Editorial<br />
Titelseite: Peter Zuber<br />
Business Area Manager<br />
in der Firma ERNI Consulting AG.<br />
Beratertätigkeit: Softwarearchitektur,<br />
Process Improvement und Geschäftsprozess-Management.<br />
Impressum<br />
Herausgeber<br />
ERNI Consulting AG<br />
Zürich · Baar · Bern<br />
ERNI (Deutschland) GmbH, München<br />
ERNI (Slovakia) s.r.o., Bratislava<br />
Redaktion<br />
Maria Holla<br />
ERNI (Slovakia) s.r.o.<br />
Tel. +421 2 3255 37 37<br />
E-Mail leserservice@erni.ch<br />
Internet www.erni.ch/experience<br />
Editorial<br />
Peter Zuber<br />
<strong>Ausschreibungen</strong><br />
Oliver Blindenbacher<br />
Olivier Gut<br />
<strong>Risikomanagement</strong><br />
Dimitrios Ekatodramis<br />
Zeitmanagement<br />
Georges Mauch<br />
Patrik Lustenberger<br />
Projektmanagement<br />
Winfried Kärtner<br />
Olivier Gut<br />
Lektorat<br />
Stefan Kyora,<br />
Mediacontact GmbH, Luzern<br />
Ruedi Häuptli, Sprachagentur Bahia,<br />
Salvador BR<br />
Konzept/Layout<br />
Katarina Beinrohrova<br />
Produktion<br />
Druckerei Ebikon AG, Ebikon<br />
Auflage<br />
10 000 Exemplare<br />
Erscheint quartalsweise<br />
Copyright © 2009<br />
by ERNI Management Services AG<br />
Alle Rechte vorbehalten.<br />
2<br />
Nachhaltig sparen<br />
ohne Leistungseinbussen<br />
Angesichts der aktuellen Wirtschaftslage steigt der Spar- und Kostendruck weiterhin. Kostenreduktionen<br />
sind dabei kein Rechenexempel, sondern eine Managementaufgabe. Sie<br />
setzen eine langfristige Perspektive und intensive Kommunikation mit den Mitarbeitenden<br />
voraus. Es ist nun wichtig, die Kräfte zur Umsetzung des Richtigen einzusetzen, sprich effektiv<br />
vorzugehen. Unter diesen Voraussetzungen lassen sich Einsparungen realisieren, bei<br />
denen die Qualität der Leistungen nach wie vor stimmt und die Mitarbeitenden weiterhin<br />
motiviert und engagiert zur Sache gehen. Die Effizienzsteigerungen sind in solchen Fällen<br />
keine Abwehrreaktion mehr gegen konjunkturell unsichere Zeiten, sondern ein Beitrag zur<br />
Stärkung der Zukunftsfähigkeit der Organisation.<br />
In diesem ERNI Experience stellen wir Ihnen vier Ansätze vor, welche Ihre Organisation weiterbringen<br />
und dabei gleichzeitig deutliche Einsparungen bewirken. <strong>Der</strong> erste Artikel betrifft<br />
ein Evaluationsverfahren für Software welches hilft Gefahren frühzeitig zu erkennen und<br />
zielgerichtet zu entfschärfen. <strong>Der</strong> zweite Text beschreibt ein konsequentes <strong>Risikomanagement</strong>.<br />
Daran anschliessend werden die Vorteile eines Zeitmanagements der Mitarbeitenden<br />
vorgestellt und es wird erläutert, wie man dies einführt. Im vierten Artikel wird aufgezeigt,<br />
dass sich ein Tailoring des eigenen Projektmanagementprozesses auch für einzelne Projekte<br />
lohnt.<br />
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und freue mich auf Ihr Feedback.<br />
Herzlich<br />
Peter Zuber
Inhalt<br />
<strong>Ausschreibungen</strong><br />
<strong>Risikomanagement</strong><br />
Zeitmanagement<br />
Projektmanagement<br />
<strong>Ausschreibungen</strong>: <strong>Der</strong> <strong>Weg</strong> <strong>zum</strong> <strong>besten</strong> <strong>Angebot</strong> 4<br />
Evaluationsverfahren können gleichzeitig effektiv und effizient sein.<br />
Eine IT-Lösung ist häufig mehr als zehn Jahre in Betrieb. Über diesen langen Zeitraum muss sie<br />
sich in Sachen Kosten, Technologie und Anforderungen der Nutzer bewähren. Ein effektives und<br />
effizientes Vorgehen bei der Ausschreibung stellt sicher, dass man bei der Wahl einer Software<br />
langfristig die optimale Entscheidung trifft und trotzdem die Aufwände für den Evaluationsprozess<br />
im Griff behält.<br />
Gefahren frühzeitig erkennen und zielgerichtet entschärfen 8<br />
Effektives <strong>Risikomanagement</strong> als integrativer Bestandteil des Projektmanagements<br />
Die Bedeutung des <strong>Risikomanagement</strong>s ist jedem erfahrenen Projektleiter klar. Doch wenn IT-Projekte<br />
wie in der aktuellen wirtschaftlichen Situation unter hohem Zeit- und Kostendruck stehen,<br />
nehmen <strong>Risikomanagement</strong>-Aktivitäten oft ab. Da das Projektumfeld jedoch gerade bei hohem<br />
Arbeitsdruck Überraschungen bereithalten kann, lohnt es sich derzeit besonders, das <strong>Risikomanagement</strong><br />
konsequent zu betreiben oder sogar weiter zu verbessern.<br />
Dem Druck standhalten 12<br />
Nachhaltig erfolgreich mit Zeitmanagement<br />
Schlanke Organisationen brauchen nicht nur effiziente Prozesse, sondern auch leistungsfähige<br />
Mitarbeitende. Dies setzt voraus, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeitskraft nicht nur effizient, sondern<br />
auch nachhaltig einsetzen. Die Methoden dafür liefert das Zeitmanagement.<br />
Zwischen Effizienz und Prozessreife 16<br />
Angemessenes statt bürokratisches Projektmanagement<br />
Operatives Projektmanagement ist eine Gratwanderung zwischen möglichst hoher Effizienz und<br />
Agilität auf der einen Seite sowie Wiederholbarkeit, Steuerbarkeit und Personenunabhängigkeit<br />
auf der anderen. Die bekannten Referenzmodelle wie PMBOK® (des PMI) oder IPMA zeigen einen<br />
soliden Prozessrahmen für das Projektmanagement. Leider helfen sie nur bedingt bei der Frage,<br />
wie die Prozesse umgesetzt werden sollen. Denn <strong>zum</strong> angemessenen Projektmanagement gelangt<br />
man nicht durch die umfassende Umsetzung eines Referenzmodells, sondern durch die Definition<br />
von Prozessen, die optimal zur eigenen Organisation passen.<br />
Alle Artikel online:<br />
www.erni.ch/experience<br />
Inhalt | ERNI Experience<br />
3
<strong>Ausschreibungen</strong> | <strong>Der</strong> <strong>Weg</strong> <strong>zum</strong> <strong>besten</strong> <strong>Angebot</strong><br />
<strong>Ausschreibungen</strong>:<br />
der <strong>Weg</strong> <strong>zum</strong> <strong>besten</strong> <strong>Angebot</strong><br />
Evaluationsverfahren können gleichzeitig effektiv und effizient sein.<br />
Eine IT-Lösung ist häufig mehr als zehn Jahre in Betrieb. Über diesen langen Zeitraum muss sie sich in Sachen Kosten,<br />
Technologie und Anforderungen der Nutzer bewähren. Ein effektives und effizientes Vorgehen bei der Ausschreibung stellt<br />
sicher, dass man bei der Wahl einer Software langfristig die optimale Entscheidung trifft und trotzdem die Aufwände für<br />
den Evaluationsprozess im Griff behält. Von Oliver Blindenbacher und Olivier Gut<br />
<strong>Der</strong> Entscheid für eine IT-Lösung hat weitreichende<br />
Folgen. Trifft man die richtige<br />
Entscheidung, kann über Jahre hinweg,<br />
während des gesamten Lebenszyklus der<br />
Lösung, Geld gespart werden. So hat beispielsweise<br />
eine gute Bedienbarkeit weniger<br />
aufwändige Schulungen oder weniger<br />
Supportanfragen zur Folge. <strong>Ausschreibungen</strong><br />
für IT-Lösungen können deshalb<br />
nicht nur auf das Beherrschen juristischer<br />
Feinheiten reduziert werden. Es ist notwendig,<br />
systematisch und methodisch<br />
die Anforderungen an das IT-System zu<br />
erheben und zu formulieren.<br />
Jede Evaluation verläuft über vier Stationen.<br />
Bei der Gestaltung spielen für öffentliche<br />
Auftraggeber und sogenannte Sektorenbetriebe<br />
juristische Rahmenbedingungen eine<br />
wichtige Rolle. Innerhalb dieser Bedingungen<br />
können sie die Vergabe nach Effektivitäts-<br />
und Effizienzkriterien gestalten. Diese<br />
sind dieselben wie bei privaten Unternehmen<br />
(siehe Abb. 1).<br />
Die Grundlage für die Entscheidung wird<br />
im ersten Schritt gelegt. Grosse Bedeutung<br />
4<br />
bei der Erhebung der Anforderungen, dem<br />
Requirements Engineering, haben die sogenannten<br />
nichtfunktionalen Anforderungen.<br />
Zu ihnen gehören etwa die Performance<br />
der Lösung, die Sicherheit und<br />
Zuverlässigkeit, vor allem aber auch die<br />
Bedienbarkeit (Usability). Solche Faktoren<br />
entscheiden nicht nur über die Effizienz<br />
beim Einsatz und sind damit unmittelbar<br />
kostenwirksam, sondern beeinflussen<br />
darüber hinaus auch die Zufriedenheit<br />
der Anwender in entscheidender Weise.<br />
Deswegen sollten die zukünftigen Nutzer<br />
der IT-Lösung bei der Erhebung und der<br />
späteren Bewertung der entsprechenden<br />
Kriterien einbezogen werden.<br />
Weitere wichtige Anforderungen betreffen<br />
die der Lösung zugrunde liegende Technologie.<br />
Diese sollte auf Dauer verfügbar sein<br />
und nicht in den nächsten Jahren durch<br />
einen Technologieschritt abgelöst werden.<br />
Deshalb muss eine langfristige Releaseplanung<br />
vorliegen. Zudem sollten genügend<br />
Fachkräfte, Ausbildungsangebote, Literatur<br />
und Dokumentationen auf dem Markt verfügbar<br />
sein. Sind diese Kriterien erfüllt, kann<br />
eine nachhaltige Lösung gefunden werden.<br />
Doch auch die Anbieter müssen bestimmte<br />
Eigenschaften aufweisen, damit das spätere<br />
System nachhaltig betrieben werden<br />
kann. Das Unternehmen sollte aufgrund<br />
seiner Grösse und Stabilität langfristig<br />
eine Perspektive besitzen sowie Support-<br />
und Wartungsleistungen zur Verfügung<br />
stellen können. Hinzu kommen Anforderungen<br />
hinsichtlich der Projektabwicklung.<br />
Insbesondere sollte schon in der<br />
Ausschreibung ein Vorgehensmodell festgelegt<br />
werden, das die Basis für die Zusammenarbeit<br />
zwischen Lieferant und Käufer<br />
bildet. Eine stabile Zusammensetzung des<br />
Teams, das beim Anbieter für den Auftrag<br />
zuständig ist, ermöglicht eine effiziente<br />
Realisierung der IT-Lösung.<br />
Die Anforderungen müssen indes nicht<br />
nur richtig erhoben, sondern auch in geeigneter<br />
Form festgehalten werden. Das<br />
heisst, sie müssen eindeutig, verständlich<br />
und messbar formuliert sowie mit<br />
Prioritäten versehen sein. So erlauben<br />
sie eine Konsensfindung unter den Anforderungsträgern<br />
auf der Bestellerseite,
<strong>Der</strong> <strong>Weg</strong> <strong>zum</strong> <strong>besten</strong> <strong>Angebot</strong> | <strong>Ausschreibungen</strong><br />
Eine Gruppengrösse von etwa fünf bis sieben Personen ermöglicht einerseits<br />
effi zientes Arbeiten und lässt andererseits aber auch einen Vertreter für jede<br />
wichtige Gruppe von Anforderungsträgern zu.<br />
5
<strong>Ausschreibungen</strong> | <strong>Der</strong> <strong>Weg</strong> <strong>zum</strong> <strong>besten</strong> <strong>Angebot</strong><br />
ermöglichen die Bewertung der Offerten<br />
und dienen darüber hinaus auch noch als<br />
Grundlage für die spätere Entwicklung.<br />
Die Ressourcen, die in das Erheben der<br />
Anforderungen fl iessen, bringen auf diese<br />
Weise mehrfachen Nutzen und helfen,<br />
die Ausschreibung effi zient umzusetzen.<br />
Ist mit der Dokumentation der Anforderungen<br />
die Frage geklärt, was man will,<br />
folgt die Auswahl des Ausschreibungsverfahrens.<br />
In Frage kommen prinzipiell vier<br />
Verfahren mit unterschiedlichen Vor- und<br />
Nachteilen (siehe Abb. 2).<br />
Schliesslich erfolgt die Bewertung der Offerten,<br />
die eng mit der Formulierung der<br />
Anforderungen zusammenhängt. Hier zeigt<br />
sich, ob die gestellten Anforderungen die<br />
Zukunftsperspektive genügend berücksichtigt<br />
haben. Bei der Betrachtung der Kosten<br />
etwa muss der gesamte Lifecycle der Lösung<br />
betrachtet werden. Da ein grosser Teil der<br />
Kosten während des Betriebs und späterer<br />
Änderungen anfällt, ist es nicht ungewöhnlich,<br />
dass sich schliesslich diejenige Lösung<br />
als die günstigste entpuppt, deren Anschaffung<br />
relativ teuer war (siehe Abb. 3).<br />
Beispiel 1<br />
Evaluation einer Standardsoftware<br />
in einem selektiven Verfahren<br />
Bei der Ausschreibung für eine Standardsoftware<br />
wurde eine grosse Anzahl von Offertstellern<br />
erwartet, weshalb ein zweistu-<br />
6<br />
Abbildung 1:<br />
Vier Stufen während der Evaluation<br />
Trifft man die richtige Entscheidung, kann über Jahre hinweg, während des gesamten<br />
Lebenszyklus der Lösung, Geld gespart werden.<br />
Effektivitäts- und Effi zienzkriterien<br />
Erheben<br />
der Anforderungen<br />
Einholen<br />
der Offerten<br />
fi ges, selektives Verfahren gewählt wurde,<br />
um den Aufwand bei der Detailbewertung<br />
der offerierten Lösungen zu beschränken.<br />
Für die erste Selektion wurden nur Anforderungskriterien<br />
in Bezug auf den Anbieter<br />
und die Technologie berücksichtigt.<br />
Dies reduzierte die Anzahl Offertsteller<br />
auf eine kleine, bewertbare Menge. Bei<br />
potenziellen Lieferanten, die diese Hürde<br />
nahmen, wurde dann als zweiter Schritt<br />
die Lösung selbst evaluiert. Die aus juristischen<br />
Gründen unterschiedlichen Kriterien<br />
für die erste und die zweite Stufe<br />
des Verfahrens konnten aufgrund des klar<br />
strukturierten Anforderungskatalogs relativ<br />
einfach getrennt werden. Auch bei<br />
dieser Trennung stellten sich die Investitionen<br />
in eine aufwändigere Erhebung der<br />
Anforderungen als lohnend heraus.<br />
Soll die Bewertung wirklich <strong>zum</strong> optimalen<br />
<strong>Angebot</strong> führen, ist auch hier ein gewisser<br />
Aufwand unumgänglich. Dennoch gibt es<br />
auch Raum für Effi zienzsteigerungen.<br />
<strong>Der</strong> Aufwand lässt sich <strong>zum</strong> Beispiel begrenzen,<br />
wenn auf ein Dokument verzichtet<br />
wird, in dem zu jeder einzelnen<br />
Anforderung Stellung genommen wird.<br />
Effi zienter ist eine Lösungsskizze, kombiniert<br />
mit einer sogenannten Delta-Liste.<br />
Die Skizze charakterisiert auf wenigen Seiten<br />
die Lösung des Anbieters. Aufgrund<br />
dieser Skizze lassen sich der Ansatz, die<br />
Technologie, der Innovationsgrad und<br />
Beurteilung<br />
der Offerten<br />
Vergabe<br />
des Auftrags<br />
Rechtliche Rahmenbedingungen für die öffentliche Hand und Sektorenbetriebe, nach<br />
vorgegebenem Vergabeverfahren<br />
Ziel: gesamtschweizerische Harmonisierung des Vergabewesens, Förderung des wirksamen<br />
Wettbewerbs, Gleichbehandlung von Anbietenden, Sicherstellung der Transparenz<br />
bei der Vergabe öffentlicher Aufträge und der wirtschaftlichen Verwendung öffentlicher<br />
Mittel<br />
andere wichtige Faktoren bestimmen.<br />
Die Delta-Liste verzeichnet ausschliesslich<br />
diejenigen Anforderungen, welche<br />
die Lösung des Anbieters nicht oder nicht<br />
vollständig erfüllt. Beide Dokumente zusammen<br />
sind deutlich schneller zu evaluieren<br />
als das übliche Dokument mit allen<br />
Anforderungen.<br />
Beispiel 2<br />
Effi ziente Beurteilung<br />
einer massgeschneiderten Software<br />
Bei der Ausschreibung für eine komplexe,<br />
massgeschneiderte IT-Lösung wurde<br />
nur eine kleine Anzahl von Offertstellern<br />
erwartet. <strong>Der</strong> Neuigkeitsgehalt der Aufgabenstellung<br />
erforderte von den Herstellern<br />
auch innovative Umsetzungsvorschläge<br />
und höheren Aufwand für die Offertstellung.<br />
Deshalb wurde das offene Verfahren<br />
gewählt, um möglichst alle innovativen<br />
Offerten bewerten zu können.<br />
Auch in diesem Beispiel war ein Balanceakt<br />
zwischen Effektivität und Effi zienz<br />
notwendig, <strong>zum</strong> Beispiel beim Zusammenstellen<br />
des Teams, welches die Offerten<br />
bewertete. Einerseits sollten hier alle<br />
wichtigen Stakeholder vertreten sein, um<br />
eine möglichst effektive Bewertung abzugeben,<br />
und andererseits sollte die Gruppe<br />
nicht zu gross sein, um effi zient zu arbeiten.<br />
Eine Gruppengrösse von etwa fünf<br />
bis sieben Personen ermöglicht einerseits<br />
effi zientes Arbeiten und lässt andererseits
Verfahrenstyp Freihändig Einladung Selektiv Offen<br />
Charakteristik<br />
Direkte Vergabe<br />
an einen Anbieter<br />
Mehrere Anbieter<br />
(üblich: 3–5)<br />
werden gewählt<br />
und dürfen<br />
Offerten einreichen.<br />
Es ist nicht ungewöhnlich, dass sich schliesslich diejenige Lösung als die günstigste<br />
entpuppt, deren Anschaffung relativ teuer war.<br />
aber auch einen Vertreter für jede wichtige<br />
Gruppe von Anforderungsträgern zu.<br />
Die Beispiele, aber auch die allgemeinen<br />
Ausführungen zeigen, wie eine effektive<br />
Ausschreibung möglich ist, ohne dass<br />
gleichzeitig der Aufwand ausufert. Die Basis<br />
für eine effektive Selektion ist die systematische<br />
und weitblickende Anforderungserhebung.<br />
Sie hilft, die über den ganzen<br />
Lebenszyklus wirtschaftlichste Lösung zu<br />
fi nden. Durchgängige Verwendung von Anforderungen,<br />
sinnvolle Wahl des Ausschreibungsverfahrens,<br />
Delta-Anforderungsliste,<br />
Grösse des Evaluationsteams und weitere<br />
geschickt gewählte Faktoren helfen, den<br />
Aufwand in Grenzen zu halten.<br />
Zweistufi ges Verfahren,<br />
bei dem zunächst die<br />
Eignung der Anbieter<br />
überprüft wird. Nur selektierte<br />
Anbieter dürfen<br />
Offerten einreichen.<br />
Dauer Kurz Kurz Lang Mittel<br />
Aufwand Tief Tief Mittel Hoch<br />
Optimales<br />
Anwendungsgebiet<br />
Vorteil<br />
Risiken<br />
Kumulierte<br />
Kosten<br />
Beschaffung Lösung A<br />
billiger<br />
Kleine Aufträge<br />
mit tiefem<br />
Neuigkeitsgehalt<br />
Schnell, wenig<br />
Aufwand<br />
Gewählte Lösung<br />
nicht optimal<br />
Kleine Aufträge<br />
mit überschaubarem<br />
Anbieterfeld<br />
Schnell, wenig<br />
Aufwand<br />
Unbekannte<br />
Lieferanten werden<br />
nicht berücksichtigt.<br />
Schulung<br />
Rollout<br />
…<br />
Lösung A<br />
Einfache<br />
Aufgabenstellung, niedriger<br />
Innovationsgrad,<br />
grosses Anbieterfeld<br />
Effi zient, wenn viele<br />
Offerten zu erwarten<br />
sind<br />
Durch Selektion kann<br />
die beste Lösung<br />
ausgeschlossen werden.<br />
Wartung<br />
Erweiterung<br />
Betrieb<br />
(z.B. Stromfresser)<br />
... wie bei der Phase<br />
Einführung<br />
Beschaffung Einführung Betrieb<br />
Lösung B<br />
Artikel online:<br />
www.erni.ch/experience<br />
Jeder Anbieter darf eine<br />
Offerte einreichen.<br />
Jede gültige Offerte muss<br />
bewertet werden.<br />
Komplexe<br />
Aufgabenstellung, hoher<br />
Innovationsgrad, kleines<br />
Anbieterfeld<br />
Alle Lösungsansätze<br />
werden berücksichtigt,<br />
geringeres Risiko<br />
von Beschwerden.<br />
Aufwand für Beurteilung<br />
möglicherweise sehr hoch<br />
Entsorgung<br />
Lebenszyklus Lösung B<br />
wirtschaftlicher<br />
Zeit<br />
Oliver Blindenbacher<br />
Kontakt: oliver.blindenbacher@erni.ch<br />
<strong>Der</strong> <strong>Weg</strong> <strong>zum</strong> <strong>besten</strong> <strong>Angebot</strong> | <strong>Ausschreibungen</strong><br />
Abbildung 2:<br />
Tabelle Wahl des Verfahrens<br />
Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG.<br />
Beratertätigkeit: Architektur, Design und Development sowie Testing.<br />
Olivier Gut<br />
Kontakt: olivier.gut@erni.ch<br />
Abbildung 3:<br />
Wirtschaftlichkeit einer Lösung<br />
Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG.<br />
Beratertätigkeit: Project Management und Requirements Engineering.<br />
7
<strong>Risikomanagement</strong> | Gefahren frühzeitig erkennen und zielgerichtet entschärfen<br />
Gefahren frühzeitig erkennen<br />
und zielgerichtet entschärfen<br />
Effektives <strong>Risikomanagement</strong> als integrativer Bestandteil des Projektmanagements<br />
Die Bedeutung des <strong>Risikomanagement</strong>s ist jedem erfahrenen Projektleiter klar. Doch wenn IT-Projekte wie in der aktuellen<br />
wirtschaftlichen Situation unter hohem Zeit- und Kostendruck stehen, nehmen <strong>Risikomanagement</strong>-Aktivitäten oft ab. Da<br />
das Projektumfeld jedoch gerade bei hohem Arbeitsdruck Überraschungen bereithalten kann, lohnt es sich derzeit besonders,<br />
das <strong>Risikomanagement</strong> konsequent zu betreiben oder sogar weiter zu verbessern. Von Dimitrios Ekatodramis<br />
8<br />
<strong>Risikomanagement</strong> spielt in IT-Projekten<br />
eine entscheidende Rolle. Damit können<br />
Projekte trotz der Schwierigkeiten, die im<br />
gesamten Verlauf auftauchen, auf Kurs<br />
gehalten werden. Deswegen sollte <strong>Risikomanagement</strong><br />
nicht, wie dies heute noch<br />
verbreitet der Fall ist, als eine vom Projektmanagement<br />
separierte Disziplin betrachtet<br />
werden. <strong>Der</strong> grossen Bedeutung für den<br />
Projekterfolg entsprechend ist das <strong>Risikomanagement</strong><br />
integrativer Bestandteil des<br />
Projektmanagements und gehört somit <strong>zum</strong><br />
Verantwortungsbereich des Projektleiters.<br />
Beispiel 1<br />
<strong>Risikomanagement</strong><br />
bei einer Prozesseinführung<br />
In einer Organisation sollte ein neuer Prozess<br />
eingeführt werden, der eng an die<br />
Nutzung eines entsprechenden Tools gekoppelt<br />
war. Als Risiko wurde unter anderem<br />
eine Verzögerung bei der Beschaffung<br />
und Bereitstellung des Tools identifiziert<br />
(Risikoidentifikation). Dieses Risiko wurde<br />
als sehr hoch bewertet, da dadurch die gesamte<br />
Einführung des Prozesses und somit<br />
ein wichtiger Projektmeilenstein gefährdet<br />
war (Risikobewertung). Als Gegenmassnahme<br />
bestimmte man die Entwicklung einer<br />
Alternative, die es ermöglichte, den Prozess<br />
manuell durchzuführen, das heisst ohne<br />
Toolunterstützung (Risikobewältigung). Parallel<br />
zur Entwicklung des Prozesses und zur<br />
Tool-Evaluation/-Bereitstellung wurde die<br />
Erarbeitung dieses manuellen Verfahrens<br />
als weitere Projektaktivität aufgenommen<br />
und umgesetzt (Risikocontrolling). Als der<br />
Prozess eingeführt werden sollte, stand das<br />
Tool tatsächlich noch nicht zur Verfügung.<br />
Nur dank des rechtzeitig entwickelten manuellen<br />
Vorgehens konnte der Prozess eingeführt<br />
werden.
Das Beispiel zeigt die Vorteile eines konsequent<br />
betriebenen <strong>Risikomanagement</strong>s.<br />
Wenn sämtliche Schritte von der Risikoidentifikation<br />
über die Analyse und die<br />
Massnahmen zur Risikobewältigung bis<br />
hin zu deren planmässiger Umsetzung<br />
durch das Controlling abgearbeitet werden,<br />
kann das Projekt sofort weiterlaufen, selbst<br />
wenn das Risiko eintritt. Die kontrollierte,<br />
planmässige Umsetzung von Gegenmassnahmen<br />
ist dabei vom Projektmanagement<br />
(Projektplanung, Projektsteuerung/-kontrolle)<br />
gestützt. Inwiefern <strong>Risikomanagement</strong>-Aktivitäten<br />
zudem noch im Projektmanage-<br />
ment verankert sind, soll im Folgenden aus<br />
einer Praxissicht aufgezeigt werden.<br />
<strong>Risikomanagement</strong>-Planung<br />
Beim <strong>Risikomanagement</strong> in Projekten<br />
werden oft Probleme mit Risiken verwechselt.<br />
Hierzu ein Beispiel: Ein Teilprojektleiter<br />
macht gegenüber dem Gesamtprojektleiter<br />
folgende Aussage: «Eine weitere,<br />
detaillierte Planungsrunde in meinem<br />
Teilprojekt hat ergeben, dass die Anzahl<br />
Engineering-Ressourcen nicht genügen,<br />
um die geplanten Arbeitspakete termingerecht<br />
zu bewältigen. Ich möchte dies hiermit<br />
als Risiko rapportieren.» In diesem<br />
Beispiel ist der Teilprojektleiter nicht mit<br />
einem Risiko, sondern mit einem Problem<br />
konfrontiert, dessen Lösung unmittelbar<br />
angegangen werden muss. Da die Verwechslung<br />
von Risiko und Problem häufig<br />
auftritt, erweist es sich bei der Planung<br />
des <strong>Risikomanagement</strong>s als unumgänglich,<br />
den Risikobegriff zu klären.<br />
«Ein Risiko ist ein unerwartetes<br />
Ereignis, das bei dessen Eintreten<br />
zu einem Problem wird.»<br />
Gefahren frühzeitig erkennen und zielgerichtet entschärfen | <strong>Risikomanagement</strong><br />
Eine Definition stellt sicher, dass alle Beteiligten<br />
vom Gleichen sprechen. Allen<br />
Definitionen ist der Aspekt eines potenziellen,<br />
zukünftigen Ereignisses, das den<br />
Projektablauf negativ beeinflusst, gemein.<br />
Erst wenn dieses Ereignis tatsächlich eintritt,<br />
spricht man von einem Problem.<br />
Des Weiteren ist <strong>Risikomanagement</strong> in<br />
einem Projekt in erster Linie Aufgabe des<br />
Projektleiters. Doch es beinhaltet mehr, als<br />
nur Risikoidentifikation, -bewertung, -bewältigung<br />
und -kontrolle zu durchlaufen.<br />
Zum <strong>Risikomanagement</strong> gehört auch, Risi-<br />
ken im Projektumfeld zu kommunizieren.<br />
Somit gehört in jeden guten Projektstatusreport<br />
oder zu jeder Präsentation vor dem<br />
Lenkungsausschuss eine managementgerecht<br />
dokumentierte Darstellung der momentanen<br />
Risikosituation und des Stands<br />
der Gegenmassnahmen. Gerade unter diesem<br />
Aspekt ist <strong>Risikomanagement</strong> als wirkungsvolles<br />
Steuerungsinstrument in der<br />
Projektabwicklung zu betrachten.<br />
Risikoidentifikation<br />
Bei der Identifikation der Risiken haben<br />
sich Kreativitätstechniken zur Anregung<br />
bei der Suche bewährt. Darüber<br />
hinaus lässt sich die Identifikation<br />
systematisch gestalten, wenn man von<br />
Standard-Risikogruppen (siehe Abb. 1)<br />
ausgeht und auf dieser Basis konkrete<br />
projektspezifische Risiken identifiziert.<br />
Von besonderer Bedeutung ist es, die Risikoidentifikation<br />
zielgerichtet durchzuführen.<br />
<strong>Der</strong> Einsatz eines Fachexperten,<br />
eines dedizierten Risikoverantwortlichen,<br />
kann dies wesentlich erleichtern.<br />
Er kann dafür sorgen, dass nur Risiken<br />
mit einem konkreten, sinnvollen Bezug<br />
<strong>zum</strong> Projekt, zu dessen Erfolgsfaktoren<br />
und <strong>zum</strong> Unternehmen identifiziert<br />
und ins <strong>Risikomanagement</strong> aufgenommen<br />
werden. Dagegen ist die immer<br />
noch verbreitete Methode, möglichst<br />
viele Projektbeteiligte zu befragen, um<br />
alle denkbaren Risiken zusammenzutragen,<br />
trotz hohem Aufwand wenig<br />
leistungsfähig – <strong>zum</strong>al meist nur die Risiken<br />
an den Tag kommen, die momentan<br />
von besonderer Bedeutung für das<br />
Projekt sind. Es entstehen Daten- und<br />
Risikoberge, die nicht zielführend und<br />
aktiv angegangen werden können.<br />
«Es gibt zur Identifizierung von<br />
Risiken keine mathematischen<br />
Methoden!»<br />
Für die Identifikation von Risiken mit direktem<br />
Bezug zur Projektabwicklung kann<br />
auch der Netzplan herangezogen werden,<br />
worin der kritische Pfad aufgezeigt wird.<br />
Risiken sind dann diejenigen Ereignisse,<br />
die einen unmittelbaren Einfluss auf<br />
den kritischen Pfad haben können. Somit<br />
können für den Projektablauf aus planerischer<br />
Sicht irrelevante Ereignisse als Risiken<br />
ausgeschlossen werden.<br />
Risikobewertung<br />
Risiken werden aufgrund der Eintretenswahrscheinlichkeit<br />
eines potenziellen, zukünftigen<br />
Ereignisses und dessen Schadenausmass<br />
bewertet. Hierbei wird die Formel<br />
Eintretenswahrscheinlichkeit x Schadenausmass<br />
in Franken verwendet, um eine quantitative<br />
Bewertung eines Risikos anhand<br />
eines Geldbetrages anzugeben. Um die zwei<br />
Parameter in der Formel jedoch präzise<br />
schätzen zu können, ist in erster Linie Er-<br />
9
<strong>Risikomanagement</strong> | Gefahren frühzeitig erkennen und zielgerichtet entschärfen<br />
fahrung gefordert. Somit ist die quantitative<br />
Bewertung einerseits für jedermann leicht<br />
nachvollziehbar (Schaden in Franken), andererseits<br />
aufgrund allfälliger grosser Ungenauigkeiten<br />
mit entsprechender Vorsicht zu<br />
geniessen. In der Regel genügt es deswegen,<br />
Risiken qualitativ anhand einer Risikozahl<br />
(Auswirkungsgrad) zu bewerten.<br />
Sowohl die quantitative als auch die qualitative<br />
Bewertung dienen dazu, Risiken<br />
gemäss ihrem Risikograd zu priorisieren.<br />
Bei einer Vielzahl identifi zierter Risiken<br />
kann somit der Fokus zuerst auf die wichtigsten<br />
gelegt werden.<br />
Risikobewältigung<br />
Bei der Risikobewältigung stehen aus der<br />
Sicht des Projektmanagements proaktive<br />
Gegenmassnahmen zur Minimierung<br />
oder Verhinderung des Risikos im Vordergrund.<br />
Solche Gegenmassnahmen zu<br />
bestimmen und zu formulieren, in die<br />
Planung aufzunehmen und deren Umsetzung<br />
zu steuern sowie zu kontrollieren,<br />
liegt vollumfänglich in der Verantwortung<br />
des Projektleiters und ist wohl der<br />
10<br />
Abbildung 1:<br />
Risikogruppen-SPOL<br />
Für die Identifi kation von Risiken mit direktem Bezug zur Projektabwicklung kann<br />
auch der Netzplan herangezogen werden, worin der kritische Pfad aufgezeigt wird.<br />
Umsetzungsrisiken<br />
Projektrisiken Managementrisiken<br />
Soziale Risiken<br />
wichtigste Schritt im <strong>Risikomanagement</strong>.<br />
Dieser Schritt wird in der Praxis oft vernachlässigt,<br />
da nicht selten der Glaube<br />
herrscht, mit der Formulierung von Gegenmassnahmen<br />
sei die Risikobewältigung<br />
abgeschlossen. Dies käme etwa dem<br />
Verhalten gleich, für die Projektplanung<br />
eine Arbeitspaketstruktur zu erstellen und<br />
davon auszugehen, dass damit schon die<br />
gesamte Planung vorliegt. Für die Umsetzung<br />
von proaktiven Gegenmassnahmen<br />
zur Risikobewältigung braucht es jedoch<br />
Ressourcen, Geld und Zeit – so wie für jedes<br />
andere Arbeitspaket in der Projektplanung.<br />
Um ihre Umsetzung zu gewährleisten,<br />
müssen solche Gegenmassnahmen<br />
unter dem Aspekt der Projektplanung und<br />
der Projektsteuerung/-kontrolle berücksichtigt<br />
werden (siehe Abb. 2). <strong>Risikomanagement</strong><br />
und Projektmanagement sind<br />
demzufolge eng miteinander verbunden,<br />
<strong>Risikomanagement</strong> ist integrativer Bestandteil<br />
des Projektmanagements.<br />
Die Projektsteuerung und -kontrolle liefert<br />
somit nicht nur Input für Projektstatus-Reports,<br />
sondern auch für die Risikoneubeurteilung<br />
oder gar die Identifi kation<br />
neuer Risiken.<br />
Einführungsrisiko<br />
Funktionsrisiko<br />
Materialzulieferungsrisiko<br />
Projektführungsrisiko<br />
Planungsrisiko<br />
Kommunikationsrisiko<br />
Koordinationsrisiko<br />
Motivationsrisiko<br />
Mitarbeiterrisiko<br />
Politisches Risiko<br />
Gegenmassnahmen können auch reaktiv<br />
sein, das heisst, sie werden erst beim<br />
Eintreten des Risikos durchgeführt, also<br />
dann, wenn das Risiko zu einem Problem<br />
geworden ist. Auch solche Massnahmen<br />
werden idealerweise unter Einbezug aller<br />
Planungsaspekte, wie Ressourcen, Geld<br />
und Zeit, in einer Art «Plan B» bereitgehalten.<br />
Somit kann bei einem Problem<br />
unmittelbar dessen Lösung angegangen<br />
werden.<br />
Beispiel 2<br />
Proaktive Eindämmung<br />
des Lieferantenrisikos<br />
Ein Projekt war massgeblich vom Beitrag<br />
eines Zulieferers abhängig. Als Projektrisiko<br />
wurde das Nichteinhalten des geplanten<br />
Liefertermins seitens des Zulieferers identifi<br />
ziert. Das Risiko wurde als sehr hoch<br />
bewertet. Proaktive Gegenmassnahmen lagen<br />
erst nach reifl icher Überlegung auf der<br />
Hand: die Sensibilisierung des Lieferanten<br />
auf seine wichtige Rolle im Projekt und<br />
das regelmässige Monitoring/Tracking der
<strong>Risikomanagement</strong> und Projektmanagement sind demzufolge eng miteinander verbunden,<br />
<strong>Risikomanagement</strong> ist integrativer Bestandteil des Projektmanagements.<br />
<strong>Risikomanagement</strong><br />
Risikoidentifi kation<br />
Risikoanalyse/-bewertung<br />
Bewältigungsmassnahmen<br />
Lieferantenaktivitäten im Hinblick auf die<br />
Lieferung. In einem ersten Treffen machte<br />
der Projektleiter den Partner auf die grosse<br />
Bedeutung seines Beitrags für den Projekterfolg<br />
aufmerksam und vereinbarte<br />
mit ihm weitere, wöchentliche Treffen, in<br />
denen der Status der Lieferaktivitäten auch<br />
schriftlich festgehalten wurde. Das Vorgehen<br />
bewährte sich. Nachdem der Lieferant<br />
sich der Abhängigkeit bewusst geworden<br />
war, stellte er sicher, dass er <strong>zum</strong> vorgesehenen<br />
Zeitpunkt liefern konnte.<br />
«Manage deine Risiken, so managst<br />
du dein Projekt!»<br />
Risiken eingestehen<br />
Oft macht die Furcht, dass wichtige Eckpunkte<br />
eines Projektes – Fertigstellungstermin<br />
oder vorgegebener Kostenrahmen – in<br />
Frage gestellt werden könnten, <strong>Risikomanagement</strong><br />
zu einer Pro-forma-Übung, im<br />
Rahmen deren man sich auf einige relativ<br />
ungefährliche Nebenrisiken beschränkt.<br />
In der Folge lohnt dann ein handwerklich<br />
sauber ausgeführtes <strong>Risikomanagement</strong><br />
Projektmanagement<br />
Projekt-/Risikosteuerung und<br />
-kontrolle<br />
Gefahren frühzeitig erkennen und zielgerichtet entschärfen | <strong>Risikomanagement</strong><br />
den Aufwand nicht. Professionelles <strong>Risikomanagement</strong><br />
beginnt erst, wenn man sich<br />
selbst und anderen Fehler oder Irrtümer<br />
eingestehen und sich somit auch zu wirklich<br />
schwerwiegenden Risiken bekennen<br />
kann. Erst dann kann der Projekterfolg<br />
durch effi zientes und effektives <strong>Risikomanagement</strong><br />
sichergestellt werden.<br />
Tipps:<br />
Mojgan Mohtashami, Risk Management<br />
for Collaborative Software Development<br />
(zugänglich etwa über fi ndarticles.com).<br />
Tom De Marco, <strong>Der</strong> Termin,<br />
ISBN: 978-3-446-41439-6.<br />
Artikel online:<br />
www.erni.ch/experience<br />
Projektplanung<br />
Arbeitspaketstruktur<br />
Ressourcenplan<br />
Kostenplan<br />
Terminplan<br />
Abbildung 2:<br />
<strong>Risikomanagement</strong><br />
Dr. Dimitrios Ekatodramis<br />
Kontakt: dimitrios.ekatodramis@erni.ch<br />
Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG.<br />
Beratertätigkeit: Project Management<br />
und Requirements Engineering.<br />
11
Zeitmanagement | Dem Druck standhalten<br />
Dem Druck standhalten<br />
Nachhaltig erfolgreich mit Zeitmanagement<br />
Schlanke Organisationen brauchen nicht nur effiziente Prozesse, sondern auch leistungsfähige Mitarbeitende. Dies setzt<br />
voraus, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeitskraft nicht nur effizient, sondern auch nachhaltig einsetzen. Die Methoden<br />
dafür liefert das Zeitmanagement. Von Georges Mauch und Patrik Lustenberger<br />
12<br />
Im Prinzip ist es eine gute Nachricht: In<br />
den meisten Entwicklungsorganisationen<br />
gibt es keine ungenutzten Ressourcen,<br />
die Mitarbeitenden sind ausgelastet. Die<br />
Wirtschaftskrise hat weder in der öffentlichen<br />
Verwaltung, noch in privaten Unternehmen<br />
zu ineffizienten Überkapazitäten<br />
geführt. Sei es, weil mit Sparprogrammen<br />
rechtzeitig Gegensteuer gegeben wurde,<br />
sei es, weil sich die anfallende Arbeit gar<br />
nicht reduziert hat.<br />
Aufgrund des Sparkurses gibt es sogar Entwicklungsabteilungen,<br />
deren Mitarbeitende<br />
mehr zu tun haben, als je zuvor. Da nicht<br />
abzusehen ist, dass sich ihre Arbeitsbelastung<br />
verringert, lohnt es sich, wenn sich<br />
Organisationen mit der Erhaltung der Leistungsfähigkeit<br />
und Leistungsbereitschaft<br />
ihrer Mitarbeitenden auseinandersetzen.<br />
Besonders wichtig sind in diesem Zusammenhang<br />
die Leistungsträger. Einerseits,<br />
weil die Organisation nur dank ihrem<br />
Know-how und Engagement ihre Ziele<br />
erreicht. Andererseits, weil gerade die engagierten<br />
Mitarbeitenden dazu neigen, an<br />
ihre Grenzen zu gehen und sich damit auf<br />
Dauer zu verausgaben. Methoden, welche<br />
die Leistungsträger dabei unterstützen, ihr<br />
Potenzial nachhaltig zu entfalten, werden<br />
seit Jahren entwickelt, wobei der Begriff<br />
Zeitmanagement wohl der bekannteste<br />
sein dürfte.<br />
Die im Folgenden vorgestellte Methode<br />
basiert auf den Arbeiten der renommierten<br />
Experten Lothar Seiwert und Verena<br />
Steiner (siehe Tipps). Sie sieht sechs Stufen<br />
vor (siehe Abb. 1):<br />
1. <strong>Der</strong> erste Schritt besteht aus einer Analyse<br />
der persönlichen Situation. Fragen,<br />
die hier geklärt werden sollten, lauten<br />
etwa: Was motiviert und was demotiviert<br />
mich? Wann im Tagesverlauf<br />
habe ich meine Tiefs und wann meine<br />
Hochs? Was setzt mich unter Druck?<br />
2. In dieser Phase geht es darum, dass der<br />
Mitarbeiter sich Raum verschafft, um<br />
überhaupt wieder Entscheidungsfreiheit<br />
zu gewinnen. Insbesondere sollte<br />
er in dieser Phase lernen, «Nein» zu sagen<br />
und Aufträge auch abzulehnen.<br />
3. Danach setzt sich der Mitarbeiter Ziele,<br />
um die Erkenntnisse aus der Analyse<br />
wirkungsvoll und überprüfbar in die<br />
Praxis umzusetzen.<br />
4. Als nächsten Schritt führt er eine Priorisierung<br />
der Ziele durch.<br />
5. <strong>Der</strong> Mitarbeiter optimiert seinen eigenen<br />
Arbeitsablauf, <strong>zum</strong> Beispiel mit einer<br />
persönlichen Arbeitsplanung, mit<br />
Besprechungsregeln, Regeln im Umgang<br />
mit E-Mails etc. Dabei sollte er<br />
auch die bekannten Erkenntnisse aus<br />
dem Zeitmanagement wie etwa den<br />
Verlauf des Biozyklus einbeziehen (siehe<br />
Abb. 2).<br />
6. Als abschliessender Schritt folgt die<br />
Selbstreflexion. Ziele, die nicht erreicht<br />
wurden, werden in der nächsten Iteration<br />
des persönlichen Zeitmanagements<br />
angegangen.<br />
Die Anwendung der Methode stellt die<br />
Mitarbeitenden in der Regel vor keine<br />
Probleme. Die Hürde besteht für sie im<br />
Entschluss, mit dem Prozess anzufangen.<br />
Beispiel 1<br />
Zeitmanagement als Ergänzung<br />
zur Prozessoptimierung<br />
In einer Entwicklungsorganisation waren<br />
die Mitarbeitenden stark belastet. Da sich<br />
die Effizienz der Prozesse bereits auf einem<br />
sehr hohen Niveau befand, versprach man<br />
sich von einer weiteren Prozessoptimierung<br />
nicht sehr viel. Deswegen wurde auf eine<br />
Verbesserung des persönlichen Zeitmanagements<br />
der Mitarbeitenden gesetzt, um
Dem Druck standhalten | Zeitmanagement<br />
Da nicht abzusehen ist, dass sich ihre Arbeitsbelastung verringert, lohnt es sich,<br />
wenn sich Organisationen mit der Erhaltung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft<br />
ihrer Mitarbeitenden auseinandersetzen.<br />
13
Zeitmanagement | Dem Druck standhalten<br />
14<br />
Abbildung 1:<br />
Sechs Schritte<br />
Abbildung 2:<br />
Biozyklus<br />
Die Anwendung der Methode stellt die Mitarbeitenden in der Regel vor keine<br />
Probleme. Die Hürde besteht für sie im Entschluss, mit dem Prozess anzufangen.<br />
+<br />
�<br />
Methodik-Aspekte<br />
Ich-Aspekte<br />
6<br />
3<br />
4<br />
5<br />
sich refl ektieren<br />
Arbeitsablauf optimieren<br />
2<br />
Prioritäten setzen<br />
1<br />
Nein sagen<br />
Ziele defi nieren<br />
sich verstehen<br />
Energie<br />
up prime down up prime<br />
down up<br />
deren Leistungsvermögen dauerhaft zu erhalten.<br />
Bei der Umsetzung spielte ein Mitarbeiter<br />
eine wichtige Rolle, der bereits sehr<br />
positive Erfahrungen mit Zeitmanagement<br />
gemacht hatte. Er wirkte für die anderen<br />
Teammitglieder als glaubwürdiges Vorbild.<br />
Zusätzlich wurden die Mitarbeitenden<br />
durch einen Coach auf den heiklen ersten<br />
beiden Stufen des oben vorgestellten Zeitmanagementprozesses<br />
unterstützt. Dieser<br />
achtete etwa darauf, dass die Betroffenen<br />
Aufträge nicht einfach ablehnten, sondern<br />
gleichzeitig konstruktive Alternativvorschläge<br />
machten. Nachdem erste Mitarbeitende<br />
das Zeitmanagement für sich umgesetzt<br />
hatten und sich bei ihnen tatsächlich<br />
eine Entlastung eingestellt hatte, entwickelte<br />
sich eine Eigendynamik. Zeitmanagement<br />
wurde dadurch für immer mehr<br />
Mitarbeitende eine Selbstverständlichkeit.<br />
Typisch für das Beispiel ist die entscheidende<br />
Rolle der Pioniere. Sie wirken für die<br />
Mitarbeitenden wesentlich überzeugen-<br />
Uhrzeit<br />
der als irgendwelche Buchratgeber. Gibt es<br />
sie in der eigenen Firma nicht, kann man<br />
sie etwa an Bord holen, indem man Berater<br />
mit Zeitmanagementerfahrung in die<br />
Teams integriert, welche dieses Verhalten<br />
sichtbar für alle Beteiligten vorleben.<br />
Selbstverständlich muss das Management<br />
voll hinter der Einführung des persönlichen<br />
Zeitmanagements für die Mitarbeitenden<br />
stehen. Dokumentieren lässt sich dies etwa<br />
durch die Teilnahme an den entsprechenden<br />
Workshops. Hilfreich ist auch die Veranlassung<br />
von begrenzten Massnahmen,<br />
die sich gegen die typischen Zeitfresser richten.<br />
So kann durch einfache Massnahmen,<br />
z.B. indem alle Meetings im Stehen durchgeführt<br />
werden, die zeitgerechte Durchführung<br />
von Meetings sichergestellt werden.<br />
Beispiel 2<br />
Zeitmanagement-Tool<br />
BigTime ist eine einfache Freeware, die<br />
auf einem Bildschirm oder per Beamer
einen gut sichtbaren Countdown erzeugt<br />
(siehe Tipps). Einigen sich die Teilnehmenden<br />
einer Sitzung auf die Dauer des Meetings<br />
oder auch auf die Dauer einer Pause<br />
und stellt man den per Beamer projizierten<br />
Countdown entsprechend ein, ist die<br />
Wirkung verblüffend: Die Pünktlichkeit<br />
wird deutlich erhöht.<br />
Das Beispiel zeigt, dass man im Zeitmanagement<br />
mit bescheidenen Mitteln oft<br />
sehr viel erreichen kann. Die Mitarbeitenden<br />
muss man allerdings vom Nutzen<br />
oft erst überzeugen. Wenn dies aber<br />
geschieht, gewinnen alle. Die Mitarbeitenden<br />
fühlen sich weniger unter Druck<br />
gesetzt. Da sie deswegen besser und motivierter<br />
ihrer Arbeit nachgehen, profitiert<br />
gleichzeitig die Gesamtorganisation.<br />
Tipps:<br />
Verena Steiner: Energy – Energiekompetenz.<br />
Produktiver denken, wirkungsvoller arbeiten,<br />
entspannter leben. ISBN: 978-3-426-77865-4.<br />
Lothar J. Seiwert: 30 Minuten für optimales<br />
Zeitmanagement. ISBN: 978-3-930799-86-2.<br />
Zusätzlich zu seinen Büchern stellt Lothar<br />
Seiwert auf seiner Website eine Reihe von<br />
kostenlosen Zeitmanagement-Tools zur<br />
Verfügung: www.seiwert.de.<br />
Georges Mauch<br />
Kontakt: georges.mauch@erni.ch<br />
Dem Druck standhalten | Zeitmanagement<br />
BigTime stammt von Hahn Technology Inc.<br />
und lässt sich auf der Website der Firma kostenlos<br />
herunterladen: www.hahntech.com.<br />
Artikel online:<br />
www.erni.ch/experience<br />
Experte in der Firma ERNI Consulting AG.<br />
Beratertätigkeit: Project Management und Process Improvement.<br />
Patrik Lustenberger<br />
Kontakt: patrik.lustenberger@erni.ch<br />
Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG.<br />
Beratertätigkeit: Requirements Engineering und Process Improvement.<br />
15
Projektmanagement | Zwischen Effizienz und Prozessreife<br />
Zwischen Effizienz und Prozessreife<br />
Angemessenes statt bürokratisches Projektmanagement<br />
Operatives Projektmanagement ist eine Gratwanderung zwischen möglichst hoher Effizienz und Agilität auf der einen Seite<br />
sowie Wiederholbarkeit, Steuerbarkeit und Personenunabhängigkeit auf der anderen. Die bekannten Referenzmodelle<br />
wie PMBOK® (des PMI) oder IPMA zeigen einen soliden Prozessrahmen für das Projektmanagement. Leider helfen sie nur<br />
bedingt bei der Frage, wie die Prozesse umgesetzt werden sollen. Denn <strong>zum</strong> angemessenen Projektmanagement gelangt<br />
man nicht durch die umfassende Umsetzung eines Referenzmodells, sondern durch die Definition von Prozessen, die optimal<br />
zur eigenen Organisation passen. Von Winfried Kärtner und Olivier Gut<br />
16
Als vor wenigen Jahren CMMI (Capability<br />
Maturity Model Integration) zu einem Schlagwort<br />
wurde, erlebte das Referenzmodell<br />
eine rasche Karriere. Viele Organisationen<br />
begannen ihre Prozessreife zu bestimmen<br />
und den CMMI-Level zu erhöhen. Dies<br />
schien umso mehr geboten, als asiatische<br />
IT-Dienstleister häufig bereits mit dem<br />
höchsten, fünften Level zertifiziert waren.<br />
Doch schnell setzte auch die Ernüchterung<br />
ein. Die oftmals nicht adäquate<br />
Umsetzung der Prozesse führte zu einem<br />
höheren administrativen Aufwand, was<br />
die ohnehin hohe Arbeitsbelastung in der<br />
Organisation noch zusätzlich vergrösserte.<br />
Gleichzeitig wurde klar, dass sich der<br />
Nutzen von höheren CMMI-Levels nicht<br />
einfach von selbst ergibt. Vielmehr müssen<br />
die optimierten Prozesse in der ganzen<br />
Organisation gelebt werden, wenn<br />
sich die gewünschten Effekte einstellen<br />
sollen. Ein schwieriges Unterfangen.<br />
Aus Sicht des Projektmanagements ist weniger<br />
eine möglichst umfassende Anwendung<br />
einer Projektmanagementmethode<br />
sinnvoll. Es gilt stattdessen ein für eine Organisation<br />
angemessenes Projektmanagement<br />
zu finden und zu implementieren.<br />
Die Lösung muss ein möglichst einfacher<br />
und leicht verständlicher Prozess sein.<br />
Eine Analogie zur Softwareentwicklung<br />
sei hier erlaubt: Ein Projektmanagementprozess<br />
ist nicht dann fertig, wenn man<br />
nichts mehr hinzufügen kann, sondern<br />
wenn man nichts mehr weglassen kann!<br />
Ein leichtgewichtiges Projektmanagement<br />
besitzt gleich mehrere Vorteile. Es ist einfacher<br />
zu implementieren und wird von<br />
Projektleitern und -mitarbeitenden besser<br />
Zwischen Effizienz und Prozessreife | Projektmanagement<br />
akzeptiert. Es bedeutet weniger Aufwand<br />
und damit steigt auch die Wahrscheinlichkeit,<br />
dass es in besonders hektischen<br />
Phasen oder Projekten beibehalten und<br />
nicht einfach ausgesetzt wird, um «schneller»<br />
<strong>zum</strong> Ziel zu kommen. Zudem sinkt<br />
die Gefahr, dass die Nutzer den Prozess<br />
als Alibi- oder Pflichtübung behandeln.<br />
Auch mit einem schlankem Projektmanagement<br />
müssen gewisse Mindestanforderungen<br />
eingehalten werden, wie das<br />
folgende Beispiel zeigt:<br />
Beispiel 1<br />
Schlankes Projektmanagement<br />
bei Zeitdruck<br />
Eine IT-Firma entwickelt und vertreibt<br />
ein sehr erfolgreiches Produkt, das in seiner<br />
Nische die Marktführerschaft innehat.<br />
Das Unternehmen ist einem grossen<br />
Marktdruck ausgesetzt. Die zahlreichen<br />
17
Projektmanagement | Zwischen Effizienz und Prozessreife<br />
Kunden äussern vielfältige Wünsche nach<br />
Erweiterungen der Software und drohen,<br />
bei Nichtverfügbarkeit auf Konkurrenzprodukte<br />
auszuweichen. Die Entwicklungsabteilung<br />
steht deswegen permanent<br />
unter Zeitdruck. Sich in dieser Situation an<br />
die defi nierten Projektmanagementprozesse<br />
zu halten, ist nicht selbstverständlich.<br />
Dennoch ist es notwendig, da sonst<br />
Termintreue und Qualität leiden und die<br />
Gefahr besteht, dass die Projekte einem<br />
chaotischen Vorgehen verfallen.<br />
Bei diesem Unternehmen hat sich ein<br />
schlankes Projektmanagement bewährt.<br />
Es wird trotz Zeitdruck gelebt und sorgt<br />
für transparente und damit steuerbare<br />
Projekte. Skizziert wurden die Anforderungen<br />
an das Projektmanagement, zusammen<br />
mit passenden Werkzeugen und<br />
Abläufen. Die Mindestanforderungen<br />
werden im Folgenden vorgestellt.<br />
Zum Startzeitpunkt jeder Iteration:<br />
� Projekthandbuch anlegen und aktualisieren.<br />
In ihm werden <strong>zum</strong>indest<br />
Auftrag, Zielsetzung, Stakeholder, Budgeteckdaten,<br />
aktuelle Risiken und Gegenmassnahmen<br />
sowie Mitarbeitende<br />
erfasst. Das Handbuch kann in kleinen<br />
Projekten aus wenigen Seiten bestehen.<br />
� Projektstrukturplan erarbeiten (siehe<br />
Abb. 1). Die Gesamtaufgabe wird<br />
strukturiert und auf der untersten Ebene<br />
in Arbeitspakete zerlegt, die es ei-<br />
18<br />
Abbildung 1:<br />
Prozessablauf: Projektplan erstellen<br />
Ein Projektmanagementprozess ist nicht dann fertig, wenn man nichts mehr hinzufügen<br />
kann, sondern wenn man nichts mehr weglassen kann!<br />
�<br />
Projektleiter<br />
Vorlage<br />
Projektstruktur<br />
+ Aufwand<br />
Projekthandbuch<br />
Projektstruktur<br />
defi nieren<br />
Aufwand<br />
schätzen<br />
nem Experten erlauben, den Aufwand<br />
zu schätzen. Die Strukturierung nach<br />
fachlichen Gesichtspunkten, z.B. nach<br />
Use Cases, hat sich bewährt.<br />
� Aufwand schätzen. Die Schätzung basiert<br />
auf dem Strukturplan und ist die<br />
Grundlage für die Planung, Steuerung<br />
und Überwachung des Projekts. In kleinen<br />
Projekten kann der Projektleiter<br />
alleine schätzen, sonst ist es sinnvoll,<br />
weitere Experten zur Qualitätssicherung<br />
hinzuzuziehen. Ein Schätztemplate<br />
mit den typischen Aktivitäten<br />
und Ergebnissen im Projekt unterstützt<br />
diese Arbeit. Ein wichtiger Aspekt ist,<br />
dass der Projektleiter die Schätzung akzeptiert,<br />
da er ja die Verantwortung für<br />
die erfolgreiche Umsetzung innerhalb<br />
dieses Aufwandrahmens übernehmen<br />
muss.<br />
� Abstimmung mit Zulieferern. Selbst<br />
bei kleinen Vorhaben werden Teilaufgaben<br />
vielfach an externe Mitarbeitende<br />
vergeben. Verträge, Liefergegenstände,<br />
Richtlinien, Codierungsstandards, Umfang<br />
und Termine müssen für eine effi ziente<br />
Zusammenarbeit geklärt, schriftlich<br />
festgehalten und überwacht werden.<br />
� Planung. Sie bildet das Herzstück des<br />
Projektmanagements. Wichtig ist insbesondere,<br />
dass sie bewusst geschieht<br />
und gezielt die Besonderheiten des Projekts<br />
– wie die Risiken – berücksichtigt.<br />
Es werden dabei Aufgaben und Personalressourcen<br />
aufeinander abgestimmt,<br />
Vorlage<br />
Mitarbeitende<br />
+ Termine<br />
Projektstruktur<br />
+ Aufwand<br />
Ressourcenplan<br />
Mitarbeitende,<br />
Termine und<br />
Meilensteine<br />
defi nieren<br />
Rahmenterminplan<br />
Projektplan<br />
+ Meilensteine<br />
ein Terminplan erstellt und Iterationen<br />
geplant. Grundsätzlich sollte risikobasiert<br />
in Iterationen geplant werden,<br />
wobei die Detailplanung für die nächste<br />
Iteration meist ausreichend ist.<br />
Während jeder Iteration:<br />
� Kontrolle. Die Kontrolle wichtiger Messwerte<br />
gehört <strong>zum</strong> einem verantwortungsvollem<br />
Projektmanagement wie<br />
die Überwachung der Geschwindigkeit<br />
beim Autofahren (siehe Abb. 2). Hier wie<br />
da sollte man sich nicht auf das «Gefühl»<br />
verlassen, sondern objektive Messwerte<br />
vorziehen. Zur Kontrolle gehören nicht<br />
nur die Feststellung des Ist-, verglichen<br />
mit dem Sollzustand, sondern auch eine<br />
Schätzung des Restaufwands, sowie die<br />
Aktualisierung des Projektplans falls<br />
notwendig. Erfahrene Projektmanager<br />
wissen, dass sie besonders auf die Entwicklung<br />
der Restaufwände in den einzelnen<br />
Aktivitäten achten müssen. Die<br />
Earned-Value-Analyse hilft dabei dem<br />
Projekt, sich auf die Fertigstellung begonnener<br />
Aktivitäten zu konzentrieren.<br />
Und sie liefert dem Projektmanager eine<br />
gute Metrik <strong>zum</strong> erreichten Stand. Die<br />
Kontrolle muss mindestens einmal je<br />
Iteration stattfi nden, vor wichtigen Meilensteinen<br />
auch häufi ger.<br />
� Reporting. Das Management braucht<br />
Transparenz in den Projekten, um diese<br />
steuern zu können. Angaben über<br />
Status, Ist- und Restaufwand, Risiken
Würden Sie ohne Kontrollinstrumente (Tacho, Tank,<br />
Temperaturanzeige) Auto fahren?<br />
Wollen Sie Ihr Projekt ohne Kontrolle laufen lassen?<br />
Abbildung 2: Verantwortungsvolles Handeln erfordert Kontrolle<br />
– beim Autofahren und in der Projektdurchführung.<br />
und Handlungsbedarf in den Projekten<br />
müssen deswegen auf der Basis von Planung<br />
und Kontrolle zuverlässig erfasst<br />
und an das Management weitergegeben<br />
werden. Das sichere und angemessene<br />
Steuern der projektübergreifenden<br />
Abhängigkeiten bezüglich Mitarbeitenden<br />
und sonstiger Ressourcen ist eine<br />
der grossen Herausforderungen im Projektmanagement.<br />
Wie für die Prozesse gilt auch für die<br />
Tools: besser ein einfaches Excel-Sheet<br />
mit aussagekräftigen Kennzahlen als ein<br />
umfassendes Tool, das unzuverlässig genutzt<br />
wird.<br />
Ohne Prozess und passende Werkzeuge<br />
funktioniert das Projektmanagement natürlich<br />
nicht. Dies gilt auch für Projekte,<br />
die nach einer agilen Methode gesteuert<br />
werden. Anders als bei vielen traditionellen<br />
Projektmanagementmethoden sind beim<br />
agilen Vorgehen die Strukturen und der<br />
Stil: Dieser ist eher kooperativ und basisdemokratisch<br />
statt autoritär. Die skizzierten<br />
Minimalanforderungen an das Projektmanagement<br />
gelten aber uneingeschränkt.<br />
Ob ein agiles Vorgehen eine Organisation<br />
bei der Gratwanderung zwischen Effi zienz<br />
auf der einen Seite sowie Wiederholbarkeit,<br />
Personenunabhängigkeit und Steu-<br />
erbarkeit auf der anderen wirklich weiterbringt,<br />
hängt von verschiedenen Faktoren<br />
ab, wie z.B. der Bedeutung des «time to<br />
market» für das zu erstellende Produkt.<br />
Hier zeigt es sich erneut, dass eine Organisation<br />
nicht einfach eines der zahlreichen<br />
Referenzmodelle übernehmen, sondern<br />
ein für ihre Bedürfnisse angemessenes<br />
Projektmanagement entwickeln sollte.<br />
Beispiel 2<br />
Effi zient im Projektmanagement<br />
durch Tailoring<br />
In einem Projekt zur Softwareentwicklung<br />
in der öffentlichen Verwaltung war<br />
für die Projektabwicklung die Projektführungsmethode<br />
HERMES vorgeschrieben.<br />
Diese Methodik ist sehr umfassend<br />
bezüglich Prozessen, Lieferobjekten und<br />
zu besetzenden Rollen. Oft werden in Unternehmen,<br />
die HERMES anwenden, diese<br />
Vorgaben eins zu eins in den Projekten<br />
umgesetzt. Dies führt zu hohem Aufwand<br />
für Dokumentation und Reporting, ein<br />
effi zientes Projektmanagement scheint<br />
kaum möglich.<br />
Eine umfassende Projektführungsmethodik<br />
wie HERMES verfügt aber auch immer<br />
über die Möglichkeit, die Vorgaben situativ<br />
auf das eigene Projekt zuzuschneiden<br />
– man führt ein sogenanntes Tailoring<br />
durch. Folgendes zweistufi ges Tailoring<br />
hat sich in Projekten bewährt.<br />
In einem ersten Schritt werden die notwendigen<br />
Prozesse und Artefakte aufgrund<br />
einer Einschätzung von Projektgrösse<br />
(Aufwand, Projektteamgrösse und<br />
Investitionsvolumen), strategischer Wichtigkeit<br />
und Risiko grob defi niert.<br />
In einem zweiten Schritt werden die vorgesehenen<br />
Prozesse und Artefakte mit den<br />
einzelnen Stakeholdern wie Projektausschuss,<br />
Qualitätssicherungs- und Sicherheitsverantwortlichen<br />
usw. besprochen.<br />
Die Fragestellung lautet: Können sie ihre<br />
Projektrolle mit diesen massgeschneiderten<br />
Prozessen und Artefakten aus ihrer<br />
Sicht erfolgreich wahrnehmen?<br />
Nach Abstimmung mit den Stakeholdern<br />
werden die angepassten Prozesse und Ar-<br />
Zwischen Effizienz und Prozessreife | Projektmanagement<br />
tefakte im Projekthandbuch festgehalten<br />
und vom Projektausschuss abgenommen.<br />
Auf diese Weise werden dem Projekt und<br />
der jeweiligen Situation angepasste, auf das<br />
Minimum beschränkte Vorgaben defi niert<br />
(effi zient), welche den Bedürfnissen aller<br />
Stakeholder gerecht werden (effektiv).<br />
Neben der Anpassung der Projektführungsmethodik<br />
für das eigene Unternehmen ist<br />
es genauso wichtig, für das eigene Projekt<br />
die Projektführungsmethodik zu justieren.<br />
Solange alle Stakeholder ihre Bedürfnisse<br />
mit der gewählten Anpassung abgedeckt<br />
haben, bringt es keinen Mehrnutzen, weitere<br />
Artefakte nur um der Methodik Willen zu<br />
erstellen. Das Festhalten und das Kommunizieren<br />
des Tailorings durch das Projektteam<br />
sind für den Projekterfolg essenziell.<br />
Artikel online:<br />
www.erni.ch/experience<br />
Winfried Kärtner<br />
Kontakt: winfried.kaertner@erni.ch<br />
Senior Consultant und Business Unit Leader<br />
in der Firma ERNI (Deutschland) GmbH.<br />
Beratertätigkeit: Project Management<br />
und Process Improvement.<br />
Olivier Gut<br />
Kontakt: olivier.gut@erni.ch<br />
Senior Consultant<br />
in der Firma ERNI Consulting AG.<br />
Beratertätigkeit: Project Management<br />
und Requirements Engineering.<br />
19
ERNI Consulting AG<br />
Casinoplatz 2 · CH-3011 Bern · Tel. +41 31 381 76 11<br />
Talstrasse 82 · CH-8001 Zürich · Tel. +41 44 215 42 00<br />
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