Ausschreibungen Der Weg zum besten Angebot Risikomanagement ...

Experience Nr. 46 September 2009
© by ERNI Consulting AG
Experience
ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen
Ausschreibungen
Der Weg zum besten Angebot
Risikomanagement
Gefahren frühzeitig erkennen
und zielgerichtet entschärfen
Zeitmanagement
Dem Druck standhalten
Projektmanagement
Zwischen Effi zienz und Prozessreife

ERNI Experience | Editorial
Titelseite: Peter Zuber
Business Area Manager
in der Firma ERNI Consulting AG.
Beratertätigkeit: Softwarearchitektur,
Process Improvement und Geschäftsprozess-Management.
Impressum
Herausgeber
ERNI Consulting AG
Zürich · Baar · Bern
ERNI (Deutschland) GmbH, München
ERNI (Slovakia) s.r.o., Bratislava
Redaktion
Maria Holla
ERNI (Slovakia) s.r.o.
Tel. +421 2 3255 37 37
E-Mail leserservice@erni.ch
Internet www.erni.ch/experience
Editorial
Peter Zuber
Ausschreibungen
Oliver Blindenbacher
Olivier Gut
Risikomanagement
Dimitrios Ekatodramis
Zeitmanagement
Georges Mauch
Patrik Lustenberger
Projektmanagement
Winfried Kärtner
Olivier Gut
Lektorat
Stefan Kyora,
Mediacontact GmbH, Luzern
Ruedi Häuptli, Sprachagentur Bahia,
Salvador BR
Konzept/Layout
Katarina Beinrohrova
Produktion
Druckerei Ebikon AG, Ebikon
Auflage
10 000 Exemplare
Erscheint quartalsweise
Copyright © 2009
by ERNI Management Services AG
Alle Rechte vorbehalten.
2
Nachhaltig sparen
ohne Leistungseinbussen
Angesichts der aktuellen Wirtschaftslage steigt der Spar- und Kostendruck weiterhin. Kostenreduktionen
sind dabei kein Rechenexempel, sondern eine Managementaufgabe. Sie
setzen eine langfristige Perspektive und intensive Kommunikation mit den Mitarbeitenden
voraus. Es ist nun wichtig, die Kräfte zur Umsetzung des Richtigen einzusetzen, sprich effektiv
vorzugehen. Unter diesen Voraussetzungen lassen sich Einsparungen realisieren, bei
denen die Qualität der Leistungen nach wie vor stimmt und die Mitarbeitenden weiterhin
motiviert und engagiert zur Sache gehen. Die Effizienzsteigerungen sind in solchen Fällen
keine Abwehrreaktion mehr gegen konjunkturell unsichere Zeiten, sondern ein Beitrag zur
Stärkung der Zukunftsfähigkeit der Organisation.
In diesem ERNI Experience stellen wir Ihnen vier Ansätze vor, welche Ihre Organisation weiterbringen
und dabei gleichzeitig deutliche Einsparungen bewirken. Der erste Artikel betrifft
ein Evaluationsverfahren für Software welches hilft Gefahren frühzeitig zu erkennen und
zielgerichtet zu entfschärfen. Der zweite Text beschreibt ein konsequentes Risikomanagement.
Daran anschliessend werden die Vorteile eines Zeitmanagements der Mitarbeitenden
vorgestellt und es wird erläutert, wie man dies einführt. Im vierten Artikel wird aufgezeigt,
dass sich ein Tailoring des eigenen Projektmanagementprozesses auch für einzelne Projekte
lohnt.
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und freue mich auf Ihr Feedback.
Herzlich
Peter Zuber

Inhalt
Ausschreibungen
Risikomanagement
Zeitmanagement
Projektmanagement
Ausschreibungen: Der Weg zum besten Angebot 4
Evaluationsverfahren können gleichzeitig effektiv und effizient sein.
Eine IT-Lösung ist häufig mehr als zehn Jahre in Betrieb. Über diesen langen Zeitraum muss sie
sich in Sachen Kosten, Technologie und Anforderungen der Nutzer bewähren. Ein effektives und
effizientes Vorgehen bei der Ausschreibung stellt sicher, dass man bei der Wahl einer Software
langfristig die optimale Entscheidung trifft und trotzdem die Aufwände für den Evaluationsprozess
im Griff behält.
Gefahren frühzeitig erkennen und zielgerichtet entschärfen 8
Effektives Risikomanagement als integrativer Bestandteil des Projektmanagements
Die Bedeutung des Risikomanagements ist jedem erfahrenen Projektleiter klar. Doch wenn IT-Projekte
wie in der aktuellen wirtschaftlichen Situation unter hohem Zeit- und Kostendruck stehen,
nehmen Risikomanagement-Aktivitäten oft ab. Da das Projektumfeld jedoch gerade bei hohem
Arbeitsdruck Überraschungen bereithalten kann, lohnt es sich derzeit besonders, das Risikomanagement
konsequent zu betreiben oder sogar weiter zu verbessern.
Dem Druck standhalten 12
Nachhaltig erfolgreich mit Zeitmanagement
Schlanke Organisationen brauchen nicht nur effiziente Prozesse, sondern auch leistungsfähige
Mitarbeitende. Dies setzt voraus, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeitskraft nicht nur effizient, sondern
auch nachhaltig einsetzen. Die Methoden dafür liefert das Zeitmanagement.
Zwischen Effizienz und Prozessreife 16
Angemessenes statt bürokratisches Projektmanagement
Operatives Projektmanagement ist eine Gratwanderung zwischen möglichst hoher Effizienz und
Agilität auf der einen Seite sowie Wiederholbarkeit, Steuerbarkeit und Personenunabhängigkeit
auf der anderen. Die bekannten Referenzmodelle wie PMBOK® (des PMI) oder IPMA zeigen einen
soliden Prozessrahmen für das Projektmanagement. Leider helfen sie nur bedingt bei der Frage,
wie die Prozesse umgesetzt werden sollen. Denn zum angemessenen Projektmanagement gelangt
man nicht durch die umfassende Umsetzung eines Referenzmodells, sondern durch die Definition
von Prozessen, die optimal zur eigenen Organisation passen.
Alle Artikel online:
www.erni.ch/experience
Inhalt | ERNI Experience
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Ausschreibungen | Der Weg zum besten Angebot
Ausschreibungen:
der Weg zum besten Angebot
Evaluationsverfahren können gleichzeitig effektiv und effizient sein.
Eine IT-Lösung ist häufig mehr als zehn Jahre in Betrieb. Über diesen langen Zeitraum muss sie sich in Sachen Kosten,
Technologie und Anforderungen der Nutzer bewähren. Ein effektives und effizientes Vorgehen bei der Ausschreibung stellt
sicher, dass man bei der Wahl einer Software langfristig die optimale Entscheidung trifft und trotzdem die Aufwände für
den Evaluationsprozess im Griff behält. Von Oliver Blindenbacher und Olivier Gut
Der Entscheid für eine IT-Lösung hat weitreichende
Folgen. Trifft man die richtige
Entscheidung, kann über Jahre hinweg,
während des gesamten Lebenszyklus der
Lösung, Geld gespart werden. So hat beispielsweise
eine gute Bedienbarkeit weniger
aufwändige Schulungen oder weniger
Supportanfragen zur Folge. Ausschreibungen
für IT-Lösungen können deshalb
nicht nur auf das Beherrschen juristischer
Feinheiten reduziert werden. Es ist notwendig,
systematisch und methodisch
die Anforderungen an das IT-System zu
erheben und zu formulieren.
Jede Evaluation verläuft über vier Stationen.
Bei der Gestaltung spielen für öffentliche
Auftraggeber und sogenannte Sektorenbetriebe
juristische Rahmenbedingungen eine
wichtige Rolle. Innerhalb dieser Bedingungen
können sie die Vergabe nach Effektivitäts-
und Effizienzkriterien gestalten. Diese
sind dieselben wie bei privaten Unternehmen
(siehe Abb. 1).
Die Grundlage für die Entscheidung wird
im ersten Schritt gelegt. Grosse Bedeutung
4
bei der Erhebung der Anforderungen, dem
Requirements Engineering, haben die sogenannten
nichtfunktionalen Anforderungen.
Zu ihnen gehören etwa die Performance
der Lösung, die Sicherheit und
Zuverlässigkeit, vor allem aber auch die
Bedienbarkeit (Usability). Solche Faktoren
entscheiden nicht nur über die Effizienz
beim Einsatz und sind damit unmittelbar
kostenwirksam, sondern beeinflussen
darüber hinaus auch die Zufriedenheit
der Anwender in entscheidender Weise.
Deswegen sollten die zukünftigen Nutzer
der IT-Lösung bei der Erhebung und der
späteren Bewertung der entsprechenden
Kriterien einbezogen werden.
Weitere wichtige Anforderungen betreffen
die der Lösung zugrunde liegende Technologie.
Diese sollte auf Dauer verfügbar sein
und nicht in den nächsten Jahren durch
einen Technologieschritt abgelöst werden.
Deshalb muss eine langfristige Releaseplanung
vorliegen. Zudem sollten genügend
Fachkräfte, Ausbildungsangebote, Literatur
und Dokumentationen auf dem Markt verfügbar
sein. Sind diese Kriterien erfüllt, kann
eine nachhaltige Lösung gefunden werden.
Doch auch die Anbieter müssen bestimmte
Eigenschaften aufweisen, damit das spätere
System nachhaltig betrieben werden
kann. Das Unternehmen sollte aufgrund
seiner Grösse und Stabilität langfristig
eine Perspektive besitzen sowie Support-
und Wartungsleistungen zur Verfügung
stellen können. Hinzu kommen Anforderungen
hinsichtlich der Projektabwicklung.
Insbesondere sollte schon in der
Ausschreibung ein Vorgehensmodell festgelegt
werden, das die Basis für die Zusammenarbeit
zwischen Lieferant und Käufer
bildet. Eine stabile Zusammensetzung des
Teams, das beim Anbieter für den Auftrag
zuständig ist, ermöglicht eine effiziente
Realisierung der IT-Lösung.
Die Anforderungen müssen indes nicht
nur richtig erhoben, sondern auch in geeigneter
Form festgehalten werden. Das
heisst, sie müssen eindeutig, verständlich
und messbar formuliert sowie mit
Prioritäten versehen sein. So erlauben
sie eine Konsensfindung unter den Anforderungsträgern
auf der Bestellerseite,

Der Weg zum besten Angebot | Ausschreibungen
Eine Gruppengrösse von etwa fünf bis sieben Personen ermöglicht einerseits
effi zientes Arbeiten und lässt andererseits aber auch einen Vertreter für jede
wichtige Gruppe von Anforderungsträgern zu.
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Ausschreibungen | Der Weg zum besten Angebot
ermöglichen die Bewertung der Offerten
und dienen darüber hinaus auch noch als
Grundlage für die spätere Entwicklung.
Die Ressourcen, die in das Erheben der
Anforderungen fl iessen, bringen auf diese
Weise mehrfachen Nutzen und helfen,
die Ausschreibung effi zient umzusetzen.
Ist mit der Dokumentation der Anforderungen
die Frage geklärt, was man will,
folgt die Auswahl des Ausschreibungsverfahrens.
In Frage kommen prinzipiell vier
Verfahren mit unterschiedlichen Vor- und
Nachteilen (siehe Abb. 2).
Schliesslich erfolgt die Bewertung der Offerten,
die eng mit der Formulierung der
Anforderungen zusammenhängt. Hier zeigt
sich, ob die gestellten Anforderungen die
Zukunftsperspektive genügend berücksichtigt
haben. Bei der Betrachtung der Kosten
etwa muss der gesamte Lifecycle der Lösung
betrachtet werden. Da ein grosser Teil der
Kosten während des Betriebs und späterer
Änderungen anfällt, ist es nicht ungewöhnlich,
dass sich schliesslich diejenige Lösung
als die günstigste entpuppt, deren Anschaffung
relativ teuer war (siehe Abb. 3).
Beispiel 1
Evaluation einer Standardsoftware
in einem selektiven Verfahren
Bei der Ausschreibung für eine Standardsoftware
wurde eine grosse Anzahl von Offertstellern
erwartet, weshalb ein zweistu-
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Abbildung 1:
Vier Stufen während der Evaluation
Trifft man die richtige Entscheidung, kann über Jahre hinweg, während des gesamten
Lebenszyklus der Lösung, Geld gespart werden.
Effektivitäts- und Effi zienzkriterien
Erheben
der Anforderungen
Einholen
der Offerten
fi ges, selektives Verfahren gewählt wurde,
um den Aufwand bei der Detailbewertung
der offerierten Lösungen zu beschränken.
Für die erste Selektion wurden nur Anforderungskriterien
in Bezug auf den Anbieter
und die Technologie berücksichtigt.
Dies reduzierte die Anzahl Offertsteller
auf eine kleine, bewertbare Menge. Bei
potenziellen Lieferanten, die diese Hürde
nahmen, wurde dann als zweiter Schritt
die Lösung selbst evaluiert. Die aus juristischen
Gründen unterschiedlichen Kriterien
für die erste und die zweite Stufe
des Verfahrens konnten aufgrund des klar
strukturierten Anforderungskatalogs relativ
einfach getrennt werden. Auch bei
dieser Trennung stellten sich die Investitionen
in eine aufwändigere Erhebung der
Anforderungen als lohnend heraus.
Soll die Bewertung wirklich zum optimalen
Angebot führen, ist auch hier ein gewisser
Aufwand unumgänglich. Dennoch gibt es
auch Raum für Effi zienzsteigerungen.
Der Aufwand lässt sich zum Beispiel begrenzen,
wenn auf ein Dokument verzichtet
wird, in dem zu jeder einzelnen
Anforderung Stellung genommen wird.
Effi zienter ist eine Lösungsskizze, kombiniert
mit einer sogenannten Delta-Liste.
Die Skizze charakterisiert auf wenigen Seiten
die Lösung des Anbieters. Aufgrund
dieser Skizze lassen sich der Ansatz, die
Technologie, der Innovationsgrad und
Beurteilung
der Offerten
Vergabe
des Auftrags
Rechtliche Rahmenbedingungen für die öffentliche Hand und Sektorenbetriebe, nach
vorgegebenem Vergabeverfahren
Ziel: gesamtschweizerische Harmonisierung des Vergabewesens, Förderung des wirksamen
Wettbewerbs, Gleichbehandlung von Anbietenden, Sicherstellung der Transparenz
bei der Vergabe öffentlicher Aufträge und der wirtschaftlichen Verwendung öffentlicher
Mittel
andere wichtige Faktoren bestimmen.
Die Delta-Liste verzeichnet ausschliesslich
diejenigen Anforderungen, welche
die Lösung des Anbieters nicht oder nicht
vollständig erfüllt. Beide Dokumente zusammen
sind deutlich schneller zu evaluieren
als das übliche Dokument mit allen
Anforderungen.
Beispiel 2
Effi ziente Beurteilung
einer massgeschneiderten Software
Bei der Ausschreibung für eine komplexe,
massgeschneiderte IT-Lösung wurde
nur eine kleine Anzahl von Offertstellern
erwartet. Der Neuigkeitsgehalt der Aufgabenstellung
erforderte von den Herstellern
auch innovative Umsetzungsvorschläge
und höheren Aufwand für die Offertstellung.
Deshalb wurde das offene Verfahren
gewählt, um möglichst alle innovativen
Offerten bewerten zu können.
Auch in diesem Beispiel war ein Balanceakt
zwischen Effektivität und Effi zienz
notwendig, zum Beispiel beim Zusammenstellen
des Teams, welches die Offerten
bewertete. Einerseits sollten hier alle
wichtigen Stakeholder vertreten sein, um
eine möglichst effektive Bewertung abzugeben,
und andererseits sollte die Gruppe
nicht zu gross sein, um effi zient zu arbeiten.
Eine Gruppengrösse von etwa fünf
bis sieben Personen ermöglicht einerseits
effi zientes Arbeiten und lässt andererseits

Verfahrenstyp Freihändig Einladung Selektiv Offen
Charakteristik
Direkte Vergabe
an einen Anbieter
Mehrere Anbieter
(üblich: 3–5)
werden gewählt
und dürfen
Offerten einreichen.
Es ist nicht ungewöhnlich, dass sich schliesslich diejenige Lösung als die günstigste
entpuppt, deren Anschaffung relativ teuer war.
aber auch einen Vertreter für jede wichtige
Gruppe von Anforderungsträgern zu.
Die Beispiele, aber auch die allgemeinen
Ausführungen zeigen, wie eine effektive
Ausschreibung möglich ist, ohne dass
gleichzeitig der Aufwand ausufert. Die Basis
für eine effektive Selektion ist die systematische
und weitblickende Anforderungserhebung.
Sie hilft, die über den ganzen
Lebenszyklus wirtschaftlichste Lösung zu
fi nden. Durchgängige Verwendung von Anforderungen,
sinnvolle Wahl des Ausschreibungsverfahrens,
Delta-Anforderungsliste,
Grösse des Evaluationsteams und weitere
geschickt gewählte Faktoren helfen, den
Aufwand in Grenzen zu halten.
Zweistufi ges Verfahren,
bei dem zunächst die
Eignung der Anbieter
überprüft wird. Nur selektierte
Anbieter dürfen
Offerten einreichen.
Dauer Kurz Kurz Lang Mittel
Aufwand Tief Tief Mittel Hoch
Optimales
Anwendungsgebiet
Vorteil
Risiken
Kumulierte
Kosten
Beschaffung Lösung A
billiger
Kleine Aufträge
mit tiefem
Neuigkeitsgehalt
Schnell, wenig
Aufwand
Gewählte Lösung
nicht optimal
Kleine Aufträge
mit überschaubarem
Anbieterfeld
Schnell, wenig
Aufwand
Unbekannte
Lieferanten werden
nicht berücksichtigt.
Schulung
Rollout
…
Lösung A
Einfache
Aufgabenstellung, niedriger
Innovationsgrad,
grosses Anbieterfeld
Effi zient, wenn viele
Offerten zu erwarten
sind
Durch Selektion kann
die beste Lösung
ausgeschlossen werden.
Wartung
Erweiterung
Betrieb
(z.B. Stromfresser)
... wie bei der Phase
Einführung
Beschaffung Einführung Betrieb
Lösung B
Artikel online:
www.erni.ch/experience
Jeder Anbieter darf eine
Offerte einreichen.
Jede gültige Offerte muss
bewertet werden.
Komplexe
Aufgabenstellung, hoher
Innovationsgrad, kleines
Anbieterfeld
Alle Lösungsansätze
werden berücksichtigt,
geringeres Risiko
von Beschwerden.
Aufwand für Beurteilung
möglicherweise sehr hoch
Entsorgung
Lebenszyklus Lösung B
wirtschaftlicher
Zeit
Oliver Blindenbacher
Kontakt: oliver.blindenbacher@erni.ch
Der Weg zum besten Angebot | Ausschreibungen
Abbildung 2:
Tabelle Wahl des Verfahrens
Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG.
Beratertätigkeit: Architektur, Design und Development sowie Testing.
Olivier Gut
Kontakt: olivier.gut@erni.ch
Abbildung 3:
Wirtschaftlichkeit einer Lösung
Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG.
Beratertätigkeit: Project Management und Requirements Engineering.
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Risikomanagement | Gefahren frühzeitig erkennen und zielgerichtet entschärfen
Gefahren frühzeitig erkennen
und zielgerichtet entschärfen
Effektives Risikomanagement als integrativer Bestandteil des Projektmanagements
Die Bedeutung des Risikomanagements ist jedem erfahrenen Projektleiter klar. Doch wenn IT-Projekte wie in der aktuellen
wirtschaftlichen Situation unter hohem Zeit- und Kostendruck stehen, nehmen Risikomanagement-Aktivitäten oft ab. Da
das Projektumfeld jedoch gerade bei hohem Arbeitsdruck Überraschungen bereithalten kann, lohnt es sich derzeit besonders,
das Risikomanagement konsequent zu betreiben oder sogar weiter zu verbessern. Von Dimitrios Ekatodramis
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Risikomanagement spielt in IT-Projekten
eine entscheidende Rolle. Damit können
Projekte trotz der Schwierigkeiten, die im
gesamten Verlauf auftauchen, auf Kurs
gehalten werden. Deswegen sollte Risikomanagement
nicht, wie dies heute noch
verbreitet der Fall ist, als eine vom Projektmanagement
separierte Disziplin betrachtet
werden. Der grossen Bedeutung für den
Projekterfolg entsprechend ist das Risikomanagement
integrativer Bestandteil des
Projektmanagements und gehört somit zum
Verantwortungsbereich des Projektleiters.
Beispiel 1
Risikomanagement
bei einer Prozesseinführung
In einer Organisation sollte ein neuer Prozess
eingeführt werden, der eng an die
Nutzung eines entsprechenden Tools gekoppelt
war. Als Risiko wurde unter anderem
eine Verzögerung bei der Beschaffung
und Bereitstellung des Tools identifiziert
(Risikoidentifikation). Dieses Risiko wurde
als sehr hoch bewertet, da dadurch die gesamte
Einführung des Prozesses und somit
ein wichtiger Projektmeilenstein gefährdet
war (Risikobewertung). Als Gegenmassnahme
bestimmte man die Entwicklung einer
Alternative, die es ermöglichte, den Prozess
manuell durchzuführen, das heisst ohne
Toolunterstützung (Risikobewältigung). Parallel
zur Entwicklung des Prozesses und zur
Tool-Evaluation/-Bereitstellung wurde die
Erarbeitung dieses manuellen Verfahrens
als weitere Projektaktivität aufgenommen
und umgesetzt (Risikocontrolling). Als der
Prozess eingeführt werden sollte, stand das
Tool tatsächlich noch nicht zur Verfügung.
Nur dank des rechtzeitig entwickelten manuellen
Vorgehens konnte der Prozess eingeführt
werden.

Das Beispiel zeigt die Vorteile eines konsequent
betriebenen Risikomanagements.
Wenn sämtliche Schritte von der Risikoidentifikation
über die Analyse und die
Massnahmen zur Risikobewältigung bis
hin zu deren planmässiger Umsetzung
durch das Controlling abgearbeitet werden,
kann das Projekt sofort weiterlaufen, selbst
wenn das Risiko eintritt. Die kontrollierte,
planmässige Umsetzung von Gegenmassnahmen
ist dabei vom Projektmanagement
(Projektplanung, Projektsteuerung/-kontrolle)
gestützt. Inwiefern Risikomanagement-Aktivitäten
zudem noch im Projektmanage-
ment verankert sind, soll im Folgenden aus
einer Praxissicht aufgezeigt werden.
Risikomanagement-Planung
Beim Risikomanagement in Projekten
werden oft Probleme mit Risiken verwechselt.
Hierzu ein Beispiel: Ein Teilprojektleiter
macht gegenüber dem Gesamtprojektleiter
folgende Aussage: «Eine weitere,
detaillierte Planungsrunde in meinem
Teilprojekt hat ergeben, dass die Anzahl
Engineering-Ressourcen nicht genügen,
um die geplanten Arbeitspakete termingerecht
zu bewältigen. Ich möchte dies hiermit
als Risiko rapportieren.» In diesem
Beispiel ist der Teilprojektleiter nicht mit
einem Risiko, sondern mit einem Problem
konfrontiert, dessen Lösung unmittelbar
angegangen werden muss. Da die Verwechslung
von Risiko und Problem häufig
auftritt, erweist es sich bei der Planung
des Risikomanagements als unumgänglich,
den Risikobegriff zu klären.
«Ein Risiko ist ein unerwartetes
Ereignis, das bei dessen Eintreten
zu einem Problem wird.»
Gefahren frühzeitig erkennen und zielgerichtet entschärfen | Risikomanagement
Eine Definition stellt sicher, dass alle Beteiligten
vom Gleichen sprechen. Allen
Definitionen ist der Aspekt eines potenziellen,
zukünftigen Ereignisses, das den
Projektablauf negativ beeinflusst, gemein.
Erst wenn dieses Ereignis tatsächlich eintritt,
spricht man von einem Problem.
Des Weiteren ist Risikomanagement in
einem Projekt in erster Linie Aufgabe des
Projektleiters. Doch es beinhaltet mehr, als
nur Risikoidentifikation, -bewertung, -bewältigung
und -kontrolle zu durchlaufen.
Zum Risikomanagement gehört auch, Risi-
ken im Projektumfeld zu kommunizieren.
Somit gehört in jeden guten Projektstatusreport
oder zu jeder Präsentation vor dem
Lenkungsausschuss eine managementgerecht
dokumentierte Darstellung der momentanen
Risikosituation und des Stands
der Gegenmassnahmen. Gerade unter diesem
Aspekt ist Risikomanagement als wirkungsvolles
Steuerungsinstrument in der
Projektabwicklung zu betrachten.
Risikoidentifikation
Bei der Identifikation der Risiken haben
sich Kreativitätstechniken zur Anregung
bei der Suche bewährt. Darüber
hinaus lässt sich die Identifikation
systematisch gestalten, wenn man von
Standard-Risikogruppen (siehe Abb. 1)
ausgeht und auf dieser Basis konkrete
projektspezifische Risiken identifiziert.
Von besonderer Bedeutung ist es, die Risikoidentifikation
zielgerichtet durchzuführen.
Der Einsatz eines Fachexperten,
eines dedizierten Risikoverantwortlichen,
kann dies wesentlich erleichtern.
Er kann dafür sorgen, dass nur Risiken
mit einem konkreten, sinnvollen Bezug
zum Projekt, zu dessen Erfolgsfaktoren
und zum Unternehmen identifiziert
und ins Risikomanagement aufgenommen
werden. Dagegen ist die immer
noch verbreitete Methode, möglichst
viele Projektbeteiligte zu befragen, um
alle denkbaren Risiken zusammenzutragen,
trotz hohem Aufwand wenig
leistungsfähig – zumal meist nur die Risiken
an den Tag kommen, die momentan
von besonderer Bedeutung für das
Projekt sind. Es entstehen Daten- und
Risikoberge, die nicht zielführend und
aktiv angegangen werden können.
«Es gibt zur Identifizierung von
Risiken keine mathematischen
Methoden!»
Für die Identifikation von Risiken mit direktem
Bezug zur Projektabwicklung kann
auch der Netzplan herangezogen werden,
worin der kritische Pfad aufgezeigt wird.
Risiken sind dann diejenigen Ereignisse,
die einen unmittelbaren Einfluss auf
den kritischen Pfad haben können. Somit
können für den Projektablauf aus planerischer
Sicht irrelevante Ereignisse als Risiken
ausgeschlossen werden.
Risikobewertung
Risiken werden aufgrund der Eintretenswahrscheinlichkeit
eines potenziellen, zukünftigen
Ereignisses und dessen Schadenausmass
bewertet. Hierbei wird die Formel
Eintretenswahrscheinlichkeit x Schadenausmass
in Franken verwendet, um eine quantitative
Bewertung eines Risikos anhand
eines Geldbetrages anzugeben. Um die zwei
Parameter in der Formel jedoch präzise
schätzen zu können, ist in erster Linie Er-
9

Risikomanagement | Gefahren frühzeitig erkennen und zielgerichtet entschärfen
fahrung gefordert. Somit ist die quantitative
Bewertung einerseits für jedermann leicht
nachvollziehbar (Schaden in Franken), andererseits
aufgrund allfälliger grosser Ungenauigkeiten
mit entsprechender Vorsicht zu
geniessen. In der Regel genügt es deswegen,
Risiken qualitativ anhand einer Risikozahl
(Auswirkungsgrad) zu bewerten.
Sowohl die quantitative als auch die qualitative
Bewertung dienen dazu, Risiken
gemäss ihrem Risikograd zu priorisieren.
Bei einer Vielzahl identifi zierter Risiken
kann somit der Fokus zuerst auf die wichtigsten
gelegt werden.
Risikobewältigung
Bei der Risikobewältigung stehen aus der
Sicht des Projektmanagements proaktive
Gegenmassnahmen zur Minimierung
oder Verhinderung des Risikos im Vordergrund.
Solche Gegenmassnahmen zu
bestimmen und zu formulieren, in die
Planung aufzunehmen und deren Umsetzung
zu steuern sowie zu kontrollieren,
liegt vollumfänglich in der Verantwortung
des Projektleiters und ist wohl der
10
Abbildung 1:
Risikogruppen-SPOL
Für die Identifi kation von Risiken mit direktem Bezug zur Projektabwicklung kann
auch der Netzplan herangezogen werden, worin der kritische Pfad aufgezeigt wird.
Umsetzungsrisiken
Projektrisiken Managementrisiken
Soziale Risiken
wichtigste Schritt im Risikomanagement.
Dieser Schritt wird in der Praxis oft vernachlässigt,
da nicht selten der Glaube
herrscht, mit der Formulierung von Gegenmassnahmen
sei die Risikobewältigung
abgeschlossen. Dies käme etwa dem
Verhalten gleich, für die Projektplanung
eine Arbeitspaketstruktur zu erstellen und
davon auszugehen, dass damit schon die
gesamte Planung vorliegt. Für die Umsetzung
von proaktiven Gegenmassnahmen
zur Risikobewältigung braucht es jedoch
Ressourcen, Geld und Zeit – so wie für jedes
andere Arbeitspaket in der Projektplanung.
Um ihre Umsetzung zu gewährleisten,
müssen solche Gegenmassnahmen
unter dem Aspekt der Projektplanung und
der Projektsteuerung/-kontrolle berücksichtigt
werden (siehe Abb. 2). Risikomanagement
und Projektmanagement sind
demzufolge eng miteinander verbunden,
Risikomanagement ist integrativer Bestandteil
des Projektmanagements.
Die Projektsteuerung und -kontrolle liefert
somit nicht nur Input für Projektstatus-Reports,
sondern auch für die Risikoneubeurteilung
oder gar die Identifi kation
neuer Risiken.
Einführungsrisiko
Funktionsrisiko
Materialzulieferungsrisiko
Projektführungsrisiko
Planungsrisiko
Kommunikationsrisiko
Koordinationsrisiko
Motivationsrisiko
Mitarbeiterrisiko
Politisches Risiko
Gegenmassnahmen können auch reaktiv
sein, das heisst, sie werden erst beim
Eintreten des Risikos durchgeführt, also
dann, wenn das Risiko zu einem Problem
geworden ist. Auch solche Massnahmen
werden idealerweise unter Einbezug aller
Planungsaspekte, wie Ressourcen, Geld
und Zeit, in einer Art «Plan B» bereitgehalten.
Somit kann bei einem Problem
unmittelbar dessen Lösung angegangen
werden.
Beispiel 2
Proaktive Eindämmung
des Lieferantenrisikos
Ein Projekt war massgeblich vom Beitrag
eines Zulieferers abhängig. Als Projektrisiko
wurde das Nichteinhalten des geplanten
Liefertermins seitens des Zulieferers identifi
ziert. Das Risiko wurde als sehr hoch
bewertet. Proaktive Gegenmassnahmen lagen
erst nach reifl icher Überlegung auf der
Hand: die Sensibilisierung des Lieferanten
auf seine wichtige Rolle im Projekt und
das regelmässige Monitoring/Tracking der

Risikomanagement und Projektmanagement sind demzufolge eng miteinander verbunden,
Risikomanagement ist integrativer Bestandteil des Projektmanagements.
Risikomanagement
Risikoidentifi kation
Risikoanalyse/-bewertung
Bewältigungsmassnahmen
Lieferantenaktivitäten im Hinblick auf die
Lieferung. In einem ersten Treffen machte
der Projektleiter den Partner auf die grosse
Bedeutung seines Beitrags für den Projekterfolg
aufmerksam und vereinbarte
mit ihm weitere, wöchentliche Treffen, in
denen der Status der Lieferaktivitäten auch
schriftlich festgehalten wurde. Das Vorgehen
bewährte sich. Nachdem der Lieferant
sich der Abhängigkeit bewusst geworden
war, stellte er sicher, dass er zum vorgesehenen
Zeitpunkt liefern konnte.
«Manage deine Risiken, so managst
du dein Projekt!»
Risiken eingestehen
Oft macht die Furcht, dass wichtige Eckpunkte
eines Projektes – Fertigstellungstermin
oder vorgegebener Kostenrahmen – in
Frage gestellt werden könnten, Risikomanagement
zu einer Pro-forma-Übung, im
Rahmen deren man sich auf einige relativ
ungefährliche Nebenrisiken beschränkt.
In der Folge lohnt dann ein handwerklich
sauber ausgeführtes Risikomanagement
Projektmanagement
Projekt-/Risikosteuerung und
-kontrolle
Gefahren frühzeitig erkennen und zielgerichtet entschärfen | Risikomanagement
den Aufwand nicht. Professionelles Risikomanagement
beginnt erst, wenn man sich
selbst und anderen Fehler oder Irrtümer
eingestehen und sich somit auch zu wirklich
schwerwiegenden Risiken bekennen
kann. Erst dann kann der Projekterfolg
durch effi zientes und effektives Risikomanagement
sichergestellt werden.
Tipps:
Mojgan Mohtashami, Risk Management
for Collaborative Software Development
(zugänglich etwa über fi ndarticles.com).
Tom De Marco, Der Termin,
ISBN: 978-3-446-41439-6.
Artikel online:
www.erni.ch/experience
Projektplanung
Arbeitspaketstruktur
Ressourcenplan
Kostenplan
Terminplan
Abbildung 2:
Risikomanagement
Dr. Dimitrios Ekatodramis
Kontakt: dimitrios.ekatodramis@erni.ch
Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG.
Beratertätigkeit: Project Management
und Requirements Engineering.
11

Zeitmanagement | Dem Druck standhalten
Dem Druck standhalten
Nachhaltig erfolgreich mit Zeitmanagement
Schlanke Organisationen brauchen nicht nur effiziente Prozesse, sondern auch leistungsfähige Mitarbeitende. Dies setzt
voraus, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeitskraft nicht nur effizient, sondern auch nachhaltig einsetzen. Die Methoden
dafür liefert das Zeitmanagement. Von Georges Mauch und Patrik Lustenberger
12
Im Prinzip ist es eine gute Nachricht: In
den meisten Entwicklungsorganisationen
gibt es keine ungenutzten Ressourcen,
die Mitarbeitenden sind ausgelastet. Die
Wirtschaftskrise hat weder in der öffentlichen
Verwaltung, noch in privaten Unternehmen
zu ineffizienten Überkapazitäten
geführt. Sei es, weil mit Sparprogrammen
rechtzeitig Gegensteuer gegeben wurde,
sei es, weil sich die anfallende Arbeit gar
nicht reduziert hat.
Aufgrund des Sparkurses gibt es sogar Entwicklungsabteilungen,
deren Mitarbeitende
mehr zu tun haben, als je zuvor. Da nicht
abzusehen ist, dass sich ihre Arbeitsbelastung
verringert, lohnt es sich, wenn sich
Organisationen mit der Erhaltung der Leistungsfähigkeit
und Leistungsbereitschaft
ihrer Mitarbeitenden auseinandersetzen.
Besonders wichtig sind in diesem Zusammenhang
die Leistungsträger. Einerseits,
weil die Organisation nur dank ihrem
Know-how und Engagement ihre Ziele
erreicht. Andererseits, weil gerade die engagierten
Mitarbeitenden dazu neigen, an
ihre Grenzen zu gehen und sich damit auf
Dauer zu verausgaben. Methoden, welche
die Leistungsträger dabei unterstützen, ihr
Potenzial nachhaltig zu entfalten, werden
seit Jahren entwickelt, wobei der Begriff
Zeitmanagement wohl der bekannteste
sein dürfte.
Die im Folgenden vorgestellte Methode
basiert auf den Arbeiten der renommierten
Experten Lothar Seiwert und Verena
Steiner (siehe Tipps). Sie sieht sechs Stufen
vor (siehe Abb. 1):
1. Der erste Schritt besteht aus einer Analyse
der persönlichen Situation. Fragen,
die hier geklärt werden sollten, lauten
etwa: Was motiviert und was demotiviert
mich? Wann im Tagesverlauf
habe ich meine Tiefs und wann meine
Hochs? Was setzt mich unter Druck?
2. In dieser Phase geht es darum, dass der
Mitarbeiter sich Raum verschafft, um
überhaupt wieder Entscheidungsfreiheit
zu gewinnen. Insbesondere sollte
er in dieser Phase lernen, «Nein» zu sagen
und Aufträge auch abzulehnen.
3. Danach setzt sich der Mitarbeiter Ziele,
um die Erkenntnisse aus der Analyse
wirkungsvoll und überprüfbar in die
Praxis umzusetzen.
4. Als nächsten Schritt führt er eine Priorisierung
der Ziele durch.
5. Der Mitarbeiter optimiert seinen eigenen
Arbeitsablauf, zum Beispiel mit einer
persönlichen Arbeitsplanung, mit
Besprechungsregeln, Regeln im Umgang
mit E-Mails etc. Dabei sollte er
auch die bekannten Erkenntnisse aus
dem Zeitmanagement wie etwa den
Verlauf des Biozyklus einbeziehen (siehe
Abb. 2).
6. Als abschliessender Schritt folgt die
Selbstreflexion. Ziele, die nicht erreicht
wurden, werden in der nächsten Iteration
des persönlichen Zeitmanagements
angegangen.
Die Anwendung der Methode stellt die
Mitarbeitenden in der Regel vor keine
Probleme. Die Hürde besteht für sie im
Entschluss, mit dem Prozess anzufangen.
Beispiel 1
Zeitmanagement als Ergänzung
zur Prozessoptimierung
In einer Entwicklungsorganisation waren
die Mitarbeitenden stark belastet. Da sich
die Effizienz der Prozesse bereits auf einem
sehr hohen Niveau befand, versprach man
sich von einer weiteren Prozessoptimierung
nicht sehr viel. Deswegen wurde auf eine
Verbesserung des persönlichen Zeitmanagements
der Mitarbeitenden gesetzt, um

Dem Druck standhalten | Zeitmanagement
Da nicht abzusehen ist, dass sich ihre Arbeitsbelastung verringert, lohnt es sich,
wenn sich Organisationen mit der Erhaltung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft
ihrer Mitarbeitenden auseinandersetzen.
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Zeitmanagement | Dem Druck standhalten
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Abbildung 1:
Sechs Schritte
Abbildung 2:
Biozyklus
Die Anwendung der Methode stellt die Mitarbeitenden in der Regel vor keine
Probleme. Die Hürde besteht für sie im Entschluss, mit dem Prozess anzufangen.
+
�
Methodik-Aspekte
Ich-Aspekte
6
3
4
5
sich refl ektieren
Arbeitsablauf optimieren
2
Prioritäten setzen
1
Nein sagen
Ziele defi nieren
sich verstehen
Energie
up prime down up prime
down up
deren Leistungsvermögen dauerhaft zu erhalten.
Bei der Umsetzung spielte ein Mitarbeiter
eine wichtige Rolle, der bereits sehr
positive Erfahrungen mit Zeitmanagement
gemacht hatte. Er wirkte für die anderen
Teammitglieder als glaubwürdiges Vorbild.
Zusätzlich wurden die Mitarbeitenden
durch einen Coach auf den heiklen ersten
beiden Stufen des oben vorgestellten Zeitmanagementprozesses
unterstützt. Dieser
achtete etwa darauf, dass die Betroffenen
Aufträge nicht einfach ablehnten, sondern
gleichzeitig konstruktive Alternativvorschläge
machten. Nachdem erste Mitarbeitende
das Zeitmanagement für sich umgesetzt
hatten und sich bei ihnen tatsächlich
eine Entlastung eingestellt hatte, entwickelte
sich eine Eigendynamik. Zeitmanagement
wurde dadurch für immer mehr
Mitarbeitende eine Selbstverständlichkeit.
Typisch für das Beispiel ist die entscheidende
Rolle der Pioniere. Sie wirken für die
Mitarbeitenden wesentlich überzeugen-
Uhrzeit
der als irgendwelche Buchratgeber. Gibt es
sie in der eigenen Firma nicht, kann man
sie etwa an Bord holen, indem man Berater
mit Zeitmanagementerfahrung in die
Teams integriert, welche dieses Verhalten
sichtbar für alle Beteiligten vorleben.
Selbstverständlich muss das Management
voll hinter der Einführung des persönlichen
Zeitmanagements für die Mitarbeitenden
stehen. Dokumentieren lässt sich dies etwa
durch die Teilnahme an den entsprechenden
Workshops. Hilfreich ist auch die Veranlassung
von begrenzten Massnahmen,
die sich gegen die typischen Zeitfresser richten.
So kann durch einfache Massnahmen,
z.B. indem alle Meetings im Stehen durchgeführt
werden, die zeitgerechte Durchführung
von Meetings sichergestellt werden.
Beispiel 2
Zeitmanagement-Tool
BigTime ist eine einfache Freeware, die
auf einem Bildschirm oder per Beamer

einen gut sichtbaren Countdown erzeugt
(siehe Tipps). Einigen sich die Teilnehmenden
einer Sitzung auf die Dauer des Meetings
oder auch auf die Dauer einer Pause
und stellt man den per Beamer projizierten
Countdown entsprechend ein, ist die
Wirkung verblüffend: Die Pünktlichkeit
wird deutlich erhöht.
Das Beispiel zeigt, dass man im Zeitmanagement
mit bescheidenen Mitteln oft
sehr viel erreichen kann. Die Mitarbeitenden
muss man allerdings vom Nutzen
oft erst überzeugen. Wenn dies aber
geschieht, gewinnen alle. Die Mitarbeitenden
fühlen sich weniger unter Druck
gesetzt. Da sie deswegen besser und motivierter
ihrer Arbeit nachgehen, profitiert
gleichzeitig die Gesamtorganisation.
Tipps:
Verena Steiner: Energy – Energiekompetenz.
Produktiver denken, wirkungsvoller arbeiten,
entspannter leben. ISBN: 978-3-426-77865-4.
Lothar J. Seiwert: 30 Minuten für optimales
Zeitmanagement. ISBN: 978-3-930799-86-2.
Zusätzlich zu seinen Büchern stellt Lothar
Seiwert auf seiner Website eine Reihe von
kostenlosen Zeitmanagement-Tools zur
Verfügung: www.seiwert.de.
Georges Mauch
Kontakt: georges.mauch@erni.ch
Dem Druck standhalten | Zeitmanagement
BigTime stammt von Hahn Technology Inc.
und lässt sich auf der Website der Firma kostenlos
herunterladen: www.hahntech.com.
Artikel online:
www.erni.ch/experience
Experte in der Firma ERNI Consulting AG.
Beratertätigkeit: Project Management und Process Improvement.
Patrik Lustenberger
Kontakt: patrik.lustenberger@erni.ch
Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG.
Beratertätigkeit: Requirements Engineering und Process Improvement.
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Projektmanagement | Zwischen Effizienz und Prozessreife
Zwischen Effizienz und Prozessreife
Angemessenes statt bürokratisches Projektmanagement
Operatives Projektmanagement ist eine Gratwanderung zwischen möglichst hoher Effizienz und Agilität auf der einen Seite
sowie Wiederholbarkeit, Steuerbarkeit und Personenunabhängigkeit auf der anderen. Die bekannten Referenzmodelle
wie PMBOK® (des PMI) oder IPMA zeigen einen soliden Prozessrahmen für das Projektmanagement. Leider helfen sie nur
bedingt bei der Frage, wie die Prozesse umgesetzt werden sollen. Denn zum angemessenen Projektmanagement gelangt
man nicht durch die umfassende Umsetzung eines Referenzmodells, sondern durch die Definition von Prozessen, die optimal
zur eigenen Organisation passen. Von Winfried Kärtner und Olivier Gut
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Als vor wenigen Jahren CMMI (Capability
Maturity Model Integration) zu einem Schlagwort
wurde, erlebte das Referenzmodell
eine rasche Karriere. Viele Organisationen
begannen ihre Prozessreife zu bestimmen
und den CMMI-Level zu erhöhen. Dies
schien umso mehr geboten, als asiatische
IT-Dienstleister häufig bereits mit dem
höchsten, fünften Level zertifiziert waren.
Doch schnell setzte auch die Ernüchterung
ein. Die oftmals nicht adäquate
Umsetzung der Prozesse führte zu einem
höheren administrativen Aufwand, was
die ohnehin hohe Arbeitsbelastung in der
Organisation noch zusätzlich vergrösserte.
Gleichzeitig wurde klar, dass sich der
Nutzen von höheren CMMI-Levels nicht
einfach von selbst ergibt. Vielmehr müssen
die optimierten Prozesse in der ganzen
Organisation gelebt werden, wenn
sich die gewünschten Effekte einstellen
sollen. Ein schwieriges Unterfangen.
Aus Sicht des Projektmanagements ist weniger
eine möglichst umfassende Anwendung
einer Projektmanagementmethode
sinnvoll. Es gilt stattdessen ein für eine Organisation
angemessenes Projektmanagement
zu finden und zu implementieren.
Die Lösung muss ein möglichst einfacher
und leicht verständlicher Prozess sein.
Eine Analogie zur Softwareentwicklung
sei hier erlaubt: Ein Projektmanagementprozess
ist nicht dann fertig, wenn man
nichts mehr hinzufügen kann, sondern
wenn man nichts mehr weglassen kann!
Ein leichtgewichtiges Projektmanagement
besitzt gleich mehrere Vorteile. Es ist einfacher
zu implementieren und wird von
Projektleitern und -mitarbeitenden besser
Zwischen Effizienz und Prozessreife | Projektmanagement
akzeptiert. Es bedeutet weniger Aufwand
und damit steigt auch die Wahrscheinlichkeit,
dass es in besonders hektischen
Phasen oder Projekten beibehalten und
nicht einfach ausgesetzt wird, um «schneller»
zum Ziel zu kommen. Zudem sinkt
die Gefahr, dass die Nutzer den Prozess
als Alibi- oder Pflichtübung behandeln.
Auch mit einem schlankem Projektmanagement
müssen gewisse Mindestanforderungen
eingehalten werden, wie das
folgende Beispiel zeigt:
Beispiel 1
Schlankes Projektmanagement
bei Zeitdruck
Eine IT-Firma entwickelt und vertreibt
ein sehr erfolgreiches Produkt, das in seiner
Nische die Marktführerschaft innehat.
Das Unternehmen ist einem grossen
Marktdruck ausgesetzt. Die zahlreichen
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Projektmanagement | Zwischen Effizienz und Prozessreife
Kunden äussern vielfältige Wünsche nach
Erweiterungen der Software und drohen,
bei Nichtverfügbarkeit auf Konkurrenzprodukte
auszuweichen. Die Entwicklungsabteilung
steht deswegen permanent
unter Zeitdruck. Sich in dieser Situation an
die defi nierten Projektmanagementprozesse
zu halten, ist nicht selbstverständlich.
Dennoch ist es notwendig, da sonst
Termintreue und Qualität leiden und die
Gefahr besteht, dass die Projekte einem
chaotischen Vorgehen verfallen.
Bei diesem Unternehmen hat sich ein
schlankes Projektmanagement bewährt.
Es wird trotz Zeitdruck gelebt und sorgt
für transparente und damit steuerbare
Projekte. Skizziert wurden die Anforderungen
an das Projektmanagement, zusammen
mit passenden Werkzeugen und
Abläufen. Die Mindestanforderungen
werden im Folgenden vorgestellt.
Zum Startzeitpunkt jeder Iteration:
� Projekthandbuch anlegen und aktualisieren.
In ihm werden zumindest
Auftrag, Zielsetzung, Stakeholder, Budgeteckdaten,
aktuelle Risiken und Gegenmassnahmen
sowie Mitarbeitende
erfasst. Das Handbuch kann in kleinen
Projekten aus wenigen Seiten bestehen.
� Projektstrukturplan erarbeiten (siehe
Abb. 1). Die Gesamtaufgabe wird
strukturiert und auf der untersten Ebene
in Arbeitspakete zerlegt, die es ei-
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Abbildung 1:
Prozessablauf: Projektplan erstellen
Ein Projektmanagementprozess ist nicht dann fertig, wenn man nichts mehr hinzufügen
kann, sondern wenn man nichts mehr weglassen kann!
�
Projektleiter
Vorlage
Projektstruktur
+ Aufwand
Projekthandbuch
Projektstruktur
defi nieren
Aufwand
schätzen
nem Experten erlauben, den Aufwand
zu schätzen. Die Strukturierung nach
fachlichen Gesichtspunkten, z.B. nach
Use Cases, hat sich bewährt.
� Aufwand schätzen. Die Schätzung basiert
auf dem Strukturplan und ist die
Grundlage für die Planung, Steuerung
und Überwachung des Projekts. In kleinen
Projekten kann der Projektleiter
alleine schätzen, sonst ist es sinnvoll,
weitere Experten zur Qualitätssicherung
hinzuzuziehen. Ein Schätztemplate
mit den typischen Aktivitäten
und Ergebnissen im Projekt unterstützt
diese Arbeit. Ein wichtiger Aspekt ist,
dass der Projektleiter die Schätzung akzeptiert,
da er ja die Verantwortung für
die erfolgreiche Umsetzung innerhalb
dieses Aufwandrahmens übernehmen
muss.
� Abstimmung mit Zulieferern. Selbst
bei kleinen Vorhaben werden Teilaufgaben
vielfach an externe Mitarbeitende
vergeben. Verträge, Liefergegenstände,
Richtlinien, Codierungsstandards, Umfang
und Termine müssen für eine effi ziente
Zusammenarbeit geklärt, schriftlich
festgehalten und überwacht werden.
� Planung. Sie bildet das Herzstück des
Projektmanagements. Wichtig ist insbesondere,
dass sie bewusst geschieht
und gezielt die Besonderheiten des Projekts
– wie die Risiken – berücksichtigt.
Es werden dabei Aufgaben und Personalressourcen
aufeinander abgestimmt,
Vorlage
Mitarbeitende
+ Termine
Projektstruktur
+ Aufwand
Ressourcenplan
Mitarbeitende,
Termine und
Meilensteine
defi nieren
Rahmenterminplan
Projektplan
+ Meilensteine
ein Terminplan erstellt und Iterationen
geplant. Grundsätzlich sollte risikobasiert
in Iterationen geplant werden,
wobei die Detailplanung für die nächste
Iteration meist ausreichend ist.
Während jeder Iteration:
� Kontrolle. Die Kontrolle wichtiger Messwerte
gehört zum einem verantwortungsvollem
Projektmanagement wie
die Überwachung der Geschwindigkeit
beim Autofahren (siehe Abb. 2). Hier wie
da sollte man sich nicht auf das «Gefühl»
verlassen, sondern objektive Messwerte
vorziehen. Zur Kontrolle gehören nicht
nur die Feststellung des Ist-, verglichen
mit dem Sollzustand, sondern auch eine
Schätzung des Restaufwands, sowie die
Aktualisierung des Projektplans falls
notwendig. Erfahrene Projektmanager
wissen, dass sie besonders auf die Entwicklung
der Restaufwände in den einzelnen
Aktivitäten achten müssen. Die
Earned-Value-Analyse hilft dabei dem
Projekt, sich auf die Fertigstellung begonnener
Aktivitäten zu konzentrieren.
Und sie liefert dem Projektmanager eine
gute Metrik zum erreichten Stand. Die
Kontrolle muss mindestens einmal je
Iteration stattfi nden, vor wichtigen Meilensteinen
auch häufi ger.
� Reporting. Das Management braucht
Transparenz in den Projekten, um diese
steuern zu können. Angaben über
Status, Ist- und Restaufwand, Risiken

Würden Sie ohne Kontrollinstrumente (Tacho, Tank,
Temperaturanzeige) Auto fahren?
Wollen Sie Ihr Projekt ohne Kontrolle laufen lassen?
Abbildung 2: Verantwortungsvolles Handeln erfordert Kontrolle
– beim Autofahren und in der Projektdurchführung.
und Handlungsbedarf in den Projekten
müssen deswegen auf der Basis von Planung
und Kontrolle zuverlässig erfasst
und an das Management weitergegeben
werden. Das sichere und angemessene
Steuern der projektübergreifenden
Abhängigkeiten bezüglich Mitarbeitenden
und sonstiger Ressourcen ist eine
der grossen Herausforderungen im Projektmanagement.
Wie für die Prozesse gilt auch für die
Tools: besser ein einfaches Excel-Sheet
mit aussagekräftigen Kennzahlen als ein
umfassendes Tool, das unzuverlässig genutzt
wird.
Ohne Prozess und passende Werkzeuge
funktioniert das Projektmanagement natürlich
nicht. Dies gilt auch für Projekte,
die nach einer agilen Methode gesteuert
werden. Anders als bei vielen traditionellen
Projektmanagementmethoden sind beim
agilen Vorgehen die Strukturen und der
Stil: Dieser ist eher kooperativ und basisdemokratisch
statt autoritär. Die skizzierten
Minimalanforderungen an das Projektmanagement
gelten aber uneingeschränkt.
Ob ein agiles Vorgehen eine Organisation
bei der Gratwanderung zwischen Effi zienz
auf der einen Seite sowie Wiederholbarkeit,
Personenunabhängigkeit und Steu-
erbarkeit auf der anderen wirklich weiterbringt,
hängt von verschiedenen Faktoren
ab, wie z.B. der Bedeutung des «time to
market» für das zu erstellende Produkt.
Hier zeigt es sich erneut, dass eine Organisation
nicht einfach eines der zahlreichen
Referenzmodelle übernehmen, sondern
ein für ihre Bedürfnisse angemessenes
Projektmanagement entwickeln sollte.
Beispiel 2
Effi zient im Projektmanagement
durch Tailoring
In einem Projekt zur Softwareentwicklung
in der öffentlichen Verwaltung war
für die Projektabwicklung die Projektführungsmethode
HERMES vorgeschrieben.
Diese Methodik ist sehr umfassend
bezüglich Prozessen, Lieferobjekten und
zu besetzenden Rollen. Oft werden in Unternehmen,
die HERMES anwenden, diese
Vorgaben eins zu eins in den Projekten
umgesetzt. Dies führt zu hohem Aufwand
für Dokumentation und Reporting, ein
effi zientes Projektmanagement scheint
kaum möglich.
Eine umfassende Projektführungsmethodik
wie HERMES verfügt aber auch immer
über die Möglichkeit, die Vorgaben situativ
auf das eigene Projekt zuzuschneiden
– man führt ein sogenanntes Tailoring
durch. Folgendes zweistufi ges Tailoring
hat sich in Projekten bewährt.
In einem ersten Schritt werden die notwendigen
Prozesse und Artefakte aufgrund
einer Einschätzung von Projektgrösse
(Aufwand, Projektteamgrösse und
Investitionsvolumen), strategischer Wichtigkeit
und Risiko grob defi niert.
In einem zweiten Schritt werden die vorgesehenen
Prozesse und Artefakte mit den
einzelnen Stakeholdern wie Projektausschuss,
Qualitätssicherungs- und Sicherheitsverantwortlichen
usw. besprochen.
Die Fragestellung lautet: Können sie ihre
Projektrolle mit diesen massgeschneiderten
Prozessen und Artefakten aus ihrer
Sicht erfolgreich wahrnehmen?
Nach Abstimmung mit den Stakeholdern
werden die angepassten Prozesse und Ar-
Zwischen Effizienz und Prozessreife | Projektmanagement
tefakte im Projekthandbuch festgehalten
und vom Projektausschuss abgenommen.
Auf diese Weise werden dem Projekt und
der jeweiligen Situation angepasste, auf das
Minimum beschränkte Vorgaben defi niert
(effi zient), welche den Bedürfnissen aller
Stakeholder gerecht werden (effektiv).
Neben der Anpassung der Projektführungsmethodik
für das eigene Unternehmen ist
es genauso wichtig, für das eigene Projekt
die Projektführungsmethodik zu justieren.
Solange alle Stakeholder ihre Bedürfnisse
mit der gewählten Anpassung abgedeckt
haben, bringt es keinen Mehrnutzen, weitere
Artefakte nur um der Methodik Willen zu
erstellen. Das Festhalten und das Kommunizieren
des Tailorings durch das Projektteam
sind für den Projekterfolg essenziell.
Artikel online:
www.erni.ch/experience
Winfried Kärtner
Kontakt: winfried.kaertner@erni.ch
Senior Consultant und Business Unit Leader
in der Firma ERNI (Deutschland) GmbH.
Beratertätigkeit: Project Management
und Process Improvement.
Olivier Gut
Kontakt: olivier.gut@erni.ch
Senior Consultant
in der Firma ERNI Consulting AG.
Beratertätigkeit: Project Management
und Requirements Engineering.
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ERNI Consulting AG
Casinoplatz 2 · CH-3011 Bern · Tel. +41 31 381 76 11
Talstrasse 82 · CH-8001 Zürich · Tel. +41 44 215 42 00
Bahnhofstrasse 4 · CH-6340 Baar · Tel. +41 41 227 35 00
ERNI (Deutschland) GmbH
Ganghoferstrasse 31 · D-80339 München · Tel. +49 89 90 40 5907
ERNI (Slovakia) s.r.o.
Sturova 4 · SK-811 02 Bratislava · Tel. +421 2 3255 37 37
www.erni.ch · info@erni.ch
www.erni.ch/experience