Ausgabe 03 / 2010 - BankPraktiker

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» Es wird nicht
gefragt, welche Auswirkungen
ein Szenario
auf die Risikotragfähigkeit
hat,
sondern, wie stark
sich Risikoparameter
verändern dürfen,
damit die Risikotragfähigkeit
gerade
noch ausreicht. «
16 Ernst & Young, a. a. O. (Fn. 2), S. 25 f.; Klauck/
Liermann, Banken im Stresstest, Bank 05/2009,
erhältlich auf:http://www.die-bank.de/betriebswirtschaft/banken-im-stresstest,
Abfrage vom
16.08.2009.
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03 / 2010 BankPraktiker
Wichtig ist bei dieser Art der Analyse, welche
Risiken in der GuV, im Barwert oder gar im Aufsichtsrecht
schlagend werden. In Bezug auf
ökonomische Entwicklungen ist hervorzuheben,
dass Abb. 5 nur die Auswirkungen dieser
darstellt. So ist eine Halbierung der Einbringungsquote
im Adressrisiko z. B. auf eine Rezession
zurückzuführen, die Herleitung dessen
wurde aber nicht berücksichtigt.
Den Autoren ist bewusst, dass das hier vorgestellte
Modell nur ein erster Schritt zur institutsindividuellen
Herleitung von Stresstests
sein kann. Es sind durchaus je nach Art und
Komplexität auch umfangreichere Stresstests
möglich und nötig. Das Modell bietet jedoch
konkrete Ansatzpunkte zum Aufbau eines
Stresstestsystems.
V. Fazit und kritische Würdigung
Die Anforderungen der MaRisk sind positiv zu
sehen, konkretisieren sie doch die Anforderungen
an Stresstests. Nichtsdestotrotz wäre es
PRAXISTIPPS
wünschenswert, wenn die Aufsicht Leitplanken
oder Beispielformulierung für die Ausgestaltung
von Stresstests zur Verfügung stellen
würde. Obschon die MaRisk hier (erfreulicherweise)
einen großen Spielraum lassen, würde
dies gerade kleineren Instituten helfen.
Hilfreich ist es in jedem Fall, wenn die herkömmliche
Art der Stresstests durch die
„reverse“ bzw. „implicit“ Stresstests ersetzt
wird 16 . Hierbei wird nicht gefragt, welche
Auswirkungen ein Szenario auf die Risikotragfähigkeit
hat, sondern, wie stark sich Risikoparameter
verändern dürfen, damit die Risikotragfähigkeit
gerade noch ausreicht.
Mathematisch gesehen findet hier eine Umkehrung
der Zielfunktion statt. Dies hilft Management
und Controlling, Stresstests besser zu
greifen und zu interpretieren. Mittelfristig
muss dies zu der Entwicklung einer Stresstestkultur
führen, damit sich Stresstests adäquat
im deutschen Bankensektor implementieren
und Szenarien wie 2007–2009 sich nicht
wiederholen. £
Verankern Sie Stresstests konsistent in Ihren Strategien und Anweisungen.
Modellieren Sie historische und hypothetische Szenarien – nur so können Sie sich
einem Risiko anders als „nur“ über Zahlen nähern.
Bilden Sie einen Kreis, der einen Stress auf Gesamtbankebene definiert und zudem
die Abhängigkeiten von Teilstressszenarien zueinander qualifiziert schätzt.
Implementieren Sie sowohl Sensitivitätsanalyse (� univariater Stresstest) als auch
Szenarioanalyse (� multivariater Stresstest).
Versuchen Sie, solche Szenarien zu simulieren, die „gerade noch realistisch“ sind.
Stresstests, die die Bank per se handlungsunfähig machen, helfen zur Steuerung
nicht weiter.
Je nach Wesentlichkeit: Berücksichtigen Sie makroökonomische Daten und deren
Auswirkungen auf Ihre Risikolage.
Versuchen Sie, das Verständnis für Stresstests zu schaffen und eine „(Stress)-risikokultur“
zu schaffen.