Ausgabe 03 / 2010 - BankPraktiker

Herausgeber
Werner Böhnke, Vorstandsvorsitzender, WGZ Bank
Dr. Jürgen Ellenberger, Richter am BGH, Bankrechtssenat
Dr. Peter Hanker, Vorstandssprecher, Volksbank Mittelhessen eG
Wolfgang Hartmann, Vorstandsvorsitzender des Instituts für Risikomanagement
und Regulierung, ehem. Mitglied des Vorstands und CRO, Commerzbank aG
Walter kleine, Vorstandsvorsitzender, Sparkasse Hannover
Prof. Dr. Thomas a. Lange, Sprecher des Vorstands, national-Bank aG
Dr. Hans Richter, Oberstaatsanwalt, Leiter abteilung Bank-, Börsen- und Insolvenzstrafrecht,
Schwerpunktstaatsanwaltschaft Wirtschafts strafrecht, Stuttgart
karl Matthäus Schmidt, Vorstandssprecher, quirin bank aG
Werner Severin, stv. Vorsitzender des Vorstands, SaarLB
Prof. Dr. Franz-Christoph Zeitler, Vize-Präsident der Deutschen Bundesbank
FacHbeirat
Jürgen Becker, Bundeszentralamt für Steuern
Markus Dauber, Vorstand, Volksbank Offenburg eG
Markus Dokter, Leiter Unternehmenssteuerung, Volksbank Mittelhessen eG
Volker Fentz, Vertriebsdirektor und Leiter Firmenkunden, niederlassung Rhein-
Main, UniCredit Bank aG
Dr. karsten Füser, Head of advisory Services / Global Financial Services,
Ernst & Young aG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft,
Stuttgart
Dr. Ralf Hannemann, Direktor, Bereichsleiter Risikomanagement und
Controlling, Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands, VÖB
Ralf Josten, LL. M. oec, Rechtsanwalt, Direktor Zentralbereich kommunen/
Recht und Chefsyndikus kreissparkasse köln
Dr. Jörg Lauer, Direktor Immobilienkunden Europa, Landesbank
Baden-Württemberg
Hans-Peter Lorenz, Bankenaufsicht, Deutsche Bundesbank, Hauptverwaltung
Frankfurt
Mathias nittel, Rechtsanwalt, Fachanwalt für Bank- und kapitalmarktrecht,
Witt nittel Rechtsanwälte, Heidelberg
Burkhard Reitermann, Fachbereichsleiter GRM – Credit Risk Central & Eastern
Europe Retail & MidCorp, Commerzbank aG
Helmut Schneider, Direktor, Steuerabteilung, Bayern LB
Elmar Scholz, abteilungsleiter Marktfolge Passiv / Dienstleistungen,
Sparkasse am niederrhein
anja Steinmeyer, Leiterin Handelskontrolle, HSH nordbank aG
Walter Ullrich, Direktor Revision, Hamburger Sparkasse aG
Christoph Wengler, Syndikus, European association of Public Banks (EaPB)
Dr. Maximilian a. Werkmüller, LL.M., Syndikus & Leiter Family Office, HSBC
Trinkaus & Burkhardt kGaa
Prof. Dr. Stefan Zeranski, ehem. Leiter Treasury, kölner Bank eG
redaktion
Dr. Patrick Rösler, Chefredakteur und VisdP
Corinna van der Eerden, stellv. Chefredakteurin
Dr. Christian Göbes
Frank Sator
Marcus Michel
Thomas Welker
sponsoren
abit.de
de.ey.com
Liebe Leserinnen
und Leser,
„Stillstand ist Rückschritt.”
Rudolf von Bennigsen-Foerder (1926–89),
dt. Topmanager, Vorstandsvors. Veba AG
unter diesem Leitgedanken haben wir den BankPraktiker im Sommer
2009 von der Verlagsgruppe Handelsblatt übernommen und ihn seither
konsequent weiter an den aktuellen Themen der Praxis ausgerichtet.
Die Beiträge unserer Autoren, die überwiegend aktiv in namhaften
deutschen Kreditinstituten tätig sind, bieten Ihnen konkrete
Hinweise und Praxistipps zur Lösung, Optimierung und Gestaltung
ihrer Aufgaben.
Ergänzend möchten wir Ihnen für diesen erfolgreichen Praktiker-Ansatz
zukünftig eine moderne Kommunikations- und Netzwerkplattform bieten,
um so noch früher über die aktuellen BankPraktiker-Themen zu
informieren. Diese neue Plattform schafft gleichzeitig auch die Möglichkeit,
institutsgruppenübergreifend mit den Autoren der Beiträge
aus dem BankPraktiker und Kollegen zu diskutieren.
Hierzu haben wir innerhalb des Business-Netzwerks XING unsere
Gruppe „BankPraktiker“ eingerichtet. XING ist heute das größte berufsbezogene
Kommunikationsnetzwerk, welches sich durch eine weltweite
Vernetzung von Menschen aus allen Unternehmensbereichen
und Branchen zum Ziel gesetzt hat, eine interdisziplinäre Kommunikationsplattform
für unterschiedlichste Themenbereiche zu schaffen.
Gerade Mitarbeiter aus Banken und Sparkassen sind in XING in großer
Zahl vertreten und kennen die vielfältigen Vorteile einer modernen
fachthemenbezogenen Kommunikation. Die Basismitgliedschaft bei
XING ist kostenfrei und kann von jedem durch eine einfache Registrierung
erlangt werden (www.xing.de). Ihren Beitritt zur Gruppe
„BankPraktiker“ können Sie einfach unter dem folgenden Link beantragen:
https://www.xing.com/net/bankpraktiker/
Wir werden künftig allen Gruppenmitgliedern ca. 14 Tage vor Erscheinen
der neuen Ausgabe unseres BankPraktiker einen ersten aktuellen
Themenüberblick durch unseren „Newsletter BankPraktiker“ vermitteln
und Ihnen dann auch eine fachbezogene Diskussion zu den einzelnen
Themen in den dafür eingerichteten „BankPraktiker-Foren“ ermöglichen.
Hier haben Sie auch die Möglichkeit, uns ein Feedback zum
BankPraktiker zu geben und interessante neue Themen anzustoßen.
Die Diskussionsforen in der XING-Gruppe BankPraktiker sind in Rubriken
unterteilt. Diese orientieren sich an den bekannten BankPraktiker-
Rubriken aus dem Heft. In welcher Rubrik Sie zu dem jeweiligen Beitrag
diskutieren können, finden Sie als Hinweis künftig auf der ersten
Seite eines jeden Beitrags, direkt unter dem Autorenkasten.
Wir freuen uns sehr auf eine interessante Diskussion mit Ihnen.
Für die gesamte Redaktion
Marcus Michel, Redakteur BankPraktiker und
Moderator XING-Gruppe BankPraktiker
Marcus Michel
03 / 2010 BankPraktiker
Editorial
57

Inhalt
58
03 / 2010 BankPraktiker
60–64
AKTUELL / BANKPERSPEKTIVEN
60 Umfang der Beratungspflichten im
Rahmen von Zinsswap-Geschäften
Wissen über Kredite abhängig von
Einkommen, Alter und Geschlecht
61 Ein Drittel der CEOs von Finanzinstituten
erwartet W-förmige Konjunkturerholung
Umfrage bei Finanzmarkt experten
zu Lehren aus der Finanzmarktkrise
Studie: Vertrauenskrise der Finanzbranche
noch lange
nicht ausgestanden
62 Banken fürchten politische
Einmischung
GLS Bank erhält Mikrofinanz-
Auftrag von Bundesregierung
63 Auszeichnung der besten
Banken‐Website 2010
Ikea wird zum Häuslebauer
Migros-Bank übernimmt
Swisslease AG
LBBW Asset Management ist „Fondsboutique
des Jahres“
64 BankPerspektiven:
Innovationspreis des
BankPraktiker für die Volksbank
Mosbach/Deutschland
BEITRÄGE
BEITRÄGE
65 Stresstest: Modellierung eines
Prototypen
Svend Reuse, Sparkasse Mülheim an der Ruhr, Fachhochschule Masaryk-
Universität Brno | Dr. Martin Svoboda, Masaryk Universität (Brno)
w Wann immer ein Controller Anfang 2007 als
Stresstest definiert hätte „Zusammenbruch des
Bankensystems, Insolvenz einer großen Investmentbank
und Liquiditätsknappheit am deutschen
Bankenmarkt“, wäre er von allen Marktteilnehmern
als verrückt tituliert worden. Die Realität
hat jedoch gezeigt, dass dies durchaus eintreten
kann. Stresstests sind somit wichtiger denn
je. Auch die Bankenaufsicht hat sich des Themas
Stresstests angenommen und die MaRisk entsprechend
modifiziert. Doch wie sind diese Modifizierungen
zu bewerten? Wie kann ein konkretes
Stressszenario aussehen? Der Beitrag behandelt
diese Themen und gibt wertvolle Tipps zur Umsetzung
von Stresstests in die Praxis.
71 Öffentlich-rechtliche Banken in
Deutschland: Beurteilung aus
externer Ratingsicht
Andreas Biele, UniCredit Markets & Investment Banking –
Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG.
w Die Sparkassen Finanzgruppe aus Sicht externer
Ratingagenturen – Ratingbetrachtung, Tendenzen
und Refi nanzierungsaspekte.
78 Kundenorientierung: Optimierung
von Banköffnungszeiten am Fallbeispiel
der Volksbank Leipzig
Lucretia Löscher | Marcus Göpfert | Tanja Bogumil, HHL – Leipzig Graduate
School of Management.
w Öffnungszeiten sind und waren schon immer
Anlass für Diskussionen. Den schmalen Grad zwischen
Kundenzufriedenheit, wirtschaftlichen Erwägungen,
rechtlicher Zulässigkeit und Mitarbeiterbedürfnissen
zu finden, ist eine der schwierigsten
Aufgaben von Unternehmen im Zusammenhang
mit dem Außenauftritt. Kreditinstitute
müssen heutzutage mehr denn je an Öffnungszeitkonzepten
arbeiten, die sowohl Geschäftsals
auch Privatkunden gerecht werden, die den
Kundenzulauf in zentralen und ländlichen Filialen
beachten und die Wettbewerbsfähigkeit im Vergleich
mit konkurrierenden Instituten sicherstellen.

65–96
84 Forwarddarlehen: Berechnung der
Nichtabnahme- und Vorfälligkeitsentschädigung
Prof. Dr. Konrad Wimmer, msgGillardon AG Ismaning |
Dr. Patrick Rösler, Finanz Colloquium Heidelberg GmbH
w Bei der Berechnung von Nichtabnahme- und
Vorfälligkeitsentschädigung bei Forward-Darlehen
spielt aus juristischer Sicht eine Rolle, wie der
rechtlich geschützte Zinserwartungszeitraum bei
Forwarddarlehen zu definieren ist. Außerdem ist
häufig unklar, wie aus finanzmathematischer und
juristischer Sicht die konkrete Berechnung der
Nichtabnahme- und Vorfälligkeitsentschädigung
bei vorzeitiger Rückführung bzw. Nichtabnahme
von Forwarddarlehen zu erfolgen hat und ob ein
Forwarddarlehen oder eine sofortige Umschuldung
für den Kunden günstiger ist.
90 Bankfiliale: Ein Blick in die Zukunft
Ulrich Jungmann, msgGillardon AG
w Der Beitrag nennt erfolgsbestimmende Faktoren
und Trends in den Filialbanken. Trotz der
steigenden Anzahl an Onlinebanken besteht bei
den Bankkunden nach wie vor Bedarf an kompetenter
Beratung in den Filialen der Kreditinstitute.
Allerdings ist ein „weiter wie bisher“ eine
Sackgasse.
SERVICE
97 BankPartner
99 Rezensionen
103 Personalia
IMPRESSUM
BankPraktiker
RECHTSSICHER • REVISIOnSFEST • RISIkOGERECHT
Redaktion
Dr. Patrick Rösler, Chefredakteur und VisdP
Corinna van der Eerden, stellv. Chefredakteurin
Dr. Christian Göbes
Frank Sator
Marcus Michel
Thomas Welker
E-Mail: BankPraktiker@FC-Heidelberg.de
Leiterin Korrektorat und Rezensionen
Janin Stärker
E-Mail: Janin.Staerker@FC-Heidelberg.de
Sponsoring- /Anzeigenleitung
Stefanie nauen
E-Mail: Stefanie.nauen@FC-Heidelberg.de
Produktionsleitung
Christiane kempe
E-Mail: Christiane.kempe@FC-Heidelberg.de
Leiterin Aboservice
Beate knopf
E-Mail: Beate.knopf@FC-Heidelberg.de
Satz
Metalexis, niedernhausen
Druck
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Preise
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BankPraktiker erscheint zehn Mal jährlich.
Der Preis für ein Einzelheft beträgt € 23,45
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sind nur mit einer Frist von 4 Wochen zum Ende
des berechneten Bezugszeitraums möglich.
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Finanz Colloquium Heidelberg GmbH
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Fax: 06221 – 99 898 99
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Geschäftsführung
Dr. Christian Göbes, Frank Sator, Dr. Patrick Rösler
Sitz der Gesellschaft ist Heidelberg,
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Umsatz-Identifi kationsnummer gemäß § 27 a
Umsatzsteuergesetz: DE184391372
ISSn 1861-4884
97–104
03 / 2010 BankPraktiker
59

Aktuell
Anlage, Recht
Umfang der Beratungspflichten
im Rahmen von Zinsswap-
Geschäften
w Mit zwei aktuellen Urt. v. 30.12.2009 (Az.
23 U 175/08 bzw. 23 U 24/09) hat das OLG
Frankfurt/M. erneut über den Umfang von
Beratungspflichten im Rahmen von Zinsswap-Geschäften
entschieden.
Klägerin war – jeweils – ein mittelständisches
Unternehmen. Streitgegenständlich
waren in beiden Fällen insbesondere
Schadensersatzansprüche wegen Verletzung
von Beratungspflichten im Zusammenhang
mit zwischen den Parteien
geschlossenen sog. CMS-Spread-Ladder-Swaps.
Während das LG Frankfurt/M.
(Vorinstanz zu Az. 23 U 24/09) die Klage
wegen einer Beratungspflichtverletzung
als begründet ansah, hatte in dem anderen
Verfahren das LG Hanau (Vorinstanz
zu Az. 23 U 175/08) eine derartige Pflichtverletzung
bereits verneint und die Klage
abgewiesen. Das OLG Frankfurt/M. sah
in beiden Fällen eine Verletzung von Beratungspflichten
nicht als gegeben an und
wies im Ergebnis beide Klagen als unbegründet
ab, da die vom Kläger angegriffene
Beratung anleger- und anlagegerecht
erfolgt sei.
Über die Risiken des Zinsswap-Geschäfts
wurde dem Gericht zufolge hinreichend
aufgeklärt. Das asymmetrische Chancen-
Risiko-Profil und die sich daraus ergebende
Charakteristik des CMS-Spread-Ladder-
Swaps hätten sich deutlich aus der Produktbeschreibung
ergeben. Eine Verpflichtung
der Beklagten, über den anfänglich
negativen Marktwert der Zinsswaps aufzuklären,
bestehe nicht. Dieser Marktwert
sei derjenige Betrag, den der Vertragspartner
der Bank im Falle einer vorzeitig
gewünschten Beendigung des Swapgeschäfts
als Ausgleich zu zahlen habe. Eine
solche Zahlung bei vorzeitiger Beendigung
eines Vertragsverhältnisses sei einer Vorfälligkeitsentschädigung
vergleichbar und
allgemein üblich, so dass nicht gesondert
darüber aufgeklärt werden müsse. Darüber
hinaus hält es das Gericht für unschädlich,
60 03 / 2010 BankPraktiker
dass die Beklagte den Zinsswap zur „Zinsoptimierung“
anbot. Zu einer derartigen
Optimierung sei grds. jede Anlage geeignet,
die im Falle einer günstigen Entwicklung
zu bedeutenden Erträgen führe und
somit die Möglichkeit biete, bestehende
Zinslasten zu reduzieren. Schließlich weist
der erkennende Senat im Zusammenhang
mit der erfolgten Aufklärung über historische
Zinssätze – in den Beratungsunterlagen
war ein Zeitraum von zehn Jahren
dargestellt – auf die nur begrenzte Bedeutung
der Darstellung historischer Zinssätze
hin. Zwar beruhe die Entwicklung kurz-
und langfristiger Zinssätze auf spezifischen
Wirtschaftsgegebenheiten, die einer
reflektierenden Betrachtung zugänglich
seien. Da aber die Entwicklung der Kapitalmärkte
in jeder volkswirtschaftlichen
Epoche von anderen Rahmenbedingungen
geprägt würde, könne auch mit Hilfe
des Studiums historischer Daten keine
verlässliche Prognose über die zukünftige
Zinsentwicklung aufgestellt werden, so
dass die vorhandene Darstellung der Historie
ausreiche.
Nachdem das OLG Frankfurt/M. (Az. 23 U
76/08) bereits im Juli 2009 in einem ähnlichen
Fall die Klage einer – gewerblich
handelnden – Anlegerin abwies, liegt das
Gericht auch mit diesen Urteilen auf einer
Linie mit Entscheidungen anderer Oberlandesgerichte
(OLG Bamberg, Az. 4 U 92/08;
OLG Celle, Az. 3 U 45/09; OLG Düsseldorf,
Az. I-9 U 187/08) und bestätigt die bisherige
OLG-Rechtsprechung zum Umfang
der Beratungspflichten bei Zinsswap-
Geschäften. £
Dr. Roland Hoffmann-Theinert, Partner,
Rechtsanwalt und Notar und Dr. Daniel
Tiwisina, Rechtsanwalt, beide GÖRG Partnerschaft
von Rechtsanwälten.
Kredit
Wissen über Kredite abhängig
von Einkommen, Alter und
Geschlecht
w Welche Einstellung haben die Deutschen
zum Thema Kredit und welches
Image haben die unterschiedlichen Kre-
ditformen? Eine repräsentative Umfrage
von CreditPlus unter der deutschen Bevölkerung
zeigt, dass in der Bevölkerung ein
sehr unterschiedlicher Kenntnisstand über
das Thema „Kredit“ herrscht.
Die Basis für eine fundierte Wertung und
Entscheidung über einen Kredit liegt im
Wissen. Auf die Frage „Welcher Kredit bietet
Ihnen Ihrer Meinung nach die besten Konditionen?“
waren 41% der Befragten nicht
in der Lage, eine Einschätzung hinsichtlich
der Konditionen der vier angebotenen
Kreditformen Ratenkredit, Abrufkredit,
Dispokredit und Kreditkarte abzugeben.
Besonders bedenklich: Die Hälfte der
Bevölkerung über 55 Jahre kann keine Aussage
darüber machen. Auffällig ist darüber
hinaus der Mangel an Information unter
den weiblichen Umfrageteilnehmern: Fast
die Hälfte der Frauen (46%) haben keine
Meinung zu den unterschiedlichen Kreditarten;
im Vergleich konnten nur 36%
der traditionell eher an Geldfragen interessierten
Männer ebenfalls keine Wertung
abgeben.
Die Unkenntnis über die unterschiedlichen
Kreditarten nimmt mit sinkendem Haushaltsnettoeinkommen
zu: 55% der Personen,
deren Nettoeinkommen unter und
bis zu 1.249 € monatlich beträgt, können
sich nicht zu dem Thema äußern. Nicht
verwunderlich ist, dass in dieser Einkommensgruppe
79,5% grundsätzlich „nein“
zur Finanzierung über einen Kredit sagten.
Zum Vergleich die anderen Einkommensgruppen:
Der Anteil derjenigen, die
keine Aussage zum Thema Kredit machen
können, liegt bei den Befragten mit einem
Einkommen von 1.250 bis 1.749 € bei 48%;
unter denjenigen mit einem Einkommen
von 1.750 bis 2.499 € bei 36% und 22% in
der Gruppe, die über 2.500 € netto erwirbt.
Der niedrige Kenntnisstand zum Thema
„Kredit“ spiegelt sich im Bildungsniveau
der Befragten wider: Beunruhigende
48% der Bevölkerung mit Hauptschulabschluss
wissen wenig über Konditionen
bei der Kreditvergabe. Aber auch 37% der
Deutschen mit Abitur oder Universitätsabschluss
zeigen Wissenslücken. £

Vorstand
Ein Drittel der CEOs von Finanzinstituten
erwartet W-förmige
Konjunkturerholung
w Die Geldpolitik der Zentralbanken sorgt
für Profite im Bankensektor und erlaubt
Finanzinstituten, ihre Kapitalbasis zu verbessern.
Doch weiterhin steht die Branche
vor großen Herausforderungen.
Die Strategieberatung Oliver Wyman hat
die 13. Ausgabe ihres jährlichen Reports
„State of the Financial Services Industry“
auf dem Weltwirtschaftsgipfel in Davos vorgestellt.
Die Studie analysiert den Zustand
der Branche und bewertet die Performance
der 400 größten Finanzinstitute weltweit
während der vergangenen fünf Jahre. Darüber
hinaus werden im Rahmen der Studie
die CEOs der 400 größten Finanzinstitute
weltweit zu ihren Erwartungen an die Entwicklung
der Branche befragt.
Die Studie zeigt, dass Finanzinstitute derzeit
wieder gute Gewinne schreiben und
über die Branche hinweg 57% des Verlusts
an Marktwert durch die Krise wettgemacht
haben. Allerdings bedeutet die
massive Schuldenübertragung von Haushalten
und Unternehmen zu Schulden der
öffentlichen Hand von bis zu 70%, dass die
Besserung so nicht lange weiter unterstützt
werden kann.
Die langfristige Zukunft der Finanzinstitute
bleibt daher weiterhin im Unklaren und
ein Rückfall ist möglich. Dieser hängt vom
regulatorischen Umfeld ab, in dem sich die
Banken bewegen sowie von der Stärke der
Gesamtwirtschaft außerhalb der Finanzbranche.
32% der befragten CEOs glauben
an einen W-förmigen Rezessionsverlauf
und 60% erwarten keine dauerhafte
Besserung der wirtschaftlichen Situation
vor 2012. Sie erwarten für ihre Firmen nur
noch langfristige Wachstumsraten von acht
Prozent, im Unterschied zu zwölf Prozent
vor der Krise.
Zu einer vollständigen Genesung legt die
Studie der Finanzbranche für die Zukunft
einen neuen Lebensstil ans Herz: Die Insti-
tute werden sich auf zumindest zwei Aspekte
konzentrieren müssen: Ihre Reputation zu
verbessern und Antworten auf die wahren
Bedürfnisse ihrer Kunden zu finden. £
Vorstand
Umfrage bei Finanzmarktexperten
zu Lehren aus der
Finanzmarktkrise
w Die Aufsichtsräte der Banken haben ihre
Kontrollfunktion in den zurückliegenden
Jahren schlecht erfüllt und tragen Mitschuld
an der Finanzmarktkrise. Der Gesetzgeber
sollte deshalb unbedingt die Aufsichtsratsstrukturen
bei Banken verbessern.
Vordringlich sollten höhere Anforderungen
an die Qualifikation und Erfahrung von Aufsichtsräten
gestellt, die Zahl der von einem
Aufsichtsratsmitglied ausgeübten Mandate
begrenzt und die Informationsrechte des
Aufsichtsrats gegenüber dem Vorstand
gestärkt werden. Auch eine längere zeitliche
Sperrfrist bei einem Wechsel vom Vorstand
in den Aufsichtsrat einer Bank sollte
überlegt werden. Zu diesen eindeutigen
Ergebnissen kommt eine aktuelle Umfrage
des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung
(ZEW) in Mannheim unter 222
Experten des Finanzsektors im Rahmen des
monatlichen ZEW Finanzmarkttests.
Wegen der internationalen Finanzmarktkrise
sieht sich vor allem das Topmanagement
der Banken scharfer Kritik ausgesetzt.
Weitaus weniger kritisiert wird dagegen die
Rolle des Aufsichtsrats. Dabei ist es dessen
vornehmste Pflicht, das Management zu
überwachen und zu riskante Geschäftspraktiken
zu verhindern. Diese Pflicht haben die
Aufsichtsräte der Banken nach Ansicht von
88% der vom ZEW befragten Finanzmarktexperten
vernachlässigt. Sie sind daher für
die Finanzmarktkrise mitverantwortlich.
Als Reaktion darauf sprechen sich neun
von zehn der vom ZEW Befragten für deutliche
Änderungen bei den Aufsichtsratsstrukturen
der Banken aus.
Nach Ansicht der Experten sind höhere
Anforderungen an die Qualifikation der
Aufsichtsratsmitglieder der beste Weg,
um die Kontrolle des Vorstands durch den
03 / 2010 BankPraktiker
Aktuell
Aufsichtsrat zu verbessern. Rund 94% von
ihnen halten eine solche Maßnahme für
geeignet oder sogar sehr geeignet.
Ein verstärktes Informationsrecht des Aufsichtsrats
gegenüber dem Vorstand wird
von 89% der Finanzexperten als geeignet
oder sehr geeignet bewertet, um die Kontrollfunktion
zu verbessern. Darüber hinaus
sollte die Anzahl der Aufsichtsratsmandate,
die von einem Aufsichtsratsmitglied ausgeübt
werden dürfen, begrenzt und höhere
Anforderungen an die Erfahrung der Aufsichtsratsmitglieder
gestellt werden. Mehr
als 80% der Experten halten diese Maßnahmen
für geeignet oder sehr geeignet.
Und immerhin noch 71% der Experten plädieren
für eine gewisse zeitliche Sperrfrist
zwischen dem Wechsel eines Vorstandsmitglieds
in den Aufsichtsrat, um daraus
möglicherweise entstehende Interessenkonflikte
zu vermeiden.
Deutlich skeptischer sind die befragten
Finanzexperten bezüglich einer Begrenzung
der Anzahl der Mitglieder des
Aufsichtsrats. Eine erfolgsabhängige Entlohnung
des Aufsichtsrats wird von der
Mehrheit der Experten ebenfalls abgelehnt.
Knapp 20% von ihnen halten eine solche
Maßnahme sogar für vollkommen ungeeignet,
um die Kontrolle des Managements
durch den Aufsichtsrat zu verbessern. Diese
Ablehnung muss indessen nicht wundern,
wird doch die erfolgsabhängige Entlohnung
von Bankmanagern von der breiten
Öffentlichkeit als eine der Hauptursachen
für die Finanzmarktkrise betrachtet.
Es erscheint somit wenig sinnvoll, genau
dies nun auch für die Aufsichtsratsmitglieder
einzuführen. £
mehr dazu unter:
www.zew.de/publikation5707
Vorstand
Studie: Vertrauenskrise der
Finanzbranche noch lange
nicht ausgestanden
w Auch über ein Jahr nach der Lehman-
Pleite leidet die Finanzdienstleistungsbranche
immer noch unter einer echten
61

Aktuell
Vertrauenskrise - dies ist das Kernergebnis
einer repräsentativen Studie von BBDO
Consulting, der auf Marketingstrategien
spezialisierten Unternehmensberatung
der BBDO Gruppe. Die Marketingexperten
hatten schon Ende 2008 mit der gleichen
repräsentativen Studie über 1.000 Personen
zu ihrer Vertrauenseinschätzung gegenüber
unterschiedlichen Finanzdienstleistern
befragt und können nun folgende
wesentliche Entwicklungen feststellen:
Kundenvertrauen stagniert: Insgesamt
bleibt das Kundenvertrauen gegenüber
der Branche auf ähnlich niedrigem
Niveau wie vor einem Jahr, also wie zu
Hochzeiten der Finanzkrise.
Gewinner verlieren, Verlierer gewinnen:
Die Vertrauens-Champions des
letzten Jahres, Sparkassen und Genossenschaftsbanken,
sind auch dieses
Jahr wieder vorne, müssen aber leichte
Verluste hinnehmen, sodass jetzt auch
die Bausparkassen Einzug in diese Spitzengruppe
halten. Umgekehrt können
die großen Verlierer des letzten Jahres
– Investmentbanken, Unabhängige
Finanzdienstleister wie MLP oder AWD
sowie Privatbanken – zum Teil deutlich
zulegen. Ausnahme: Fondsgesellschaften
verharren auf dem niedrigen
Niveau des letzten Jahres.
Bodenständigkeit und Transparenz
hilft, Internationalität und Kapitalmarktnähe
nicht: Wie vor einem Jahr
belohnen Kunden auch diesmal wieder
das, was für sie ein im besten Sinne
des Wortes konservatives Geschäft
ausmacht: Bodenständigkeit und
Transparenz. Umgekehrt scheint das
Misstrauen gegenüber Geschäften mit
großer Nähe zu den internationalen
Kapitalmärkten immer noch tief zu
sitzen, trotz der positiven Entwicklungen
vieler Aktienmärkte 2009.
Vertrauen alleine reicht nicht, ausschlaggebend
ist die Präferenzposition:
Die Ergebnisse zeigen, dass eine
gute Vertrauensposition sich nicht
automatisch in eine starke Präferenzposition
übersetzt. Zwei Beispiele aus
der Gruppe der „Vertrauens-Champions“:
während die Sparkassen ihre Vertrauensführerschaft
auch in starke Prä-
62 03 / 2010 BankPraktiker
ferenzpositionen bei allen abgefragten
Bedarfen der persönlichen Finanzplanung
ummünzen können (z. B. Altersvorsorge,
Geldanlage, Kredit), gelingt
dies den Genossenschaftsbanken nicht.
Zahlungsbereitschaft für Honorarberatung
sehr niedrig: zwar gibt es mittlerweile
eine breite generelle Zahlungsbereitschaft
für gebührenpflichtige
Finanzberatung, allerdings bewegen
sich die Beträge, die Kunden dafür
nach eigener Aussage tatsächlich zu
zahlen bereit sind, größtenteils bei
Werten deutlich unter 50 €. £
Vorstand
Banken fürchten politische
Einmischung
w Gut ein Jahr nach dem Höhepunkt der
Finanzmarktkrise hat sich die Stimmung
in der Bankenwelt klar gegen eine weitere
staatliche Einflussnahme gewendet.
Wie aus einer gemeinsamen Umfrage der
Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft
PricewaterhouseCoopers (PwC)
und des Centre for the Study of Financial
Innovation (CSFI) hervor geht, gelten „Politische
Interventionen“ derzeit als Risikofaktor
Nummer Eins. Auf dem zweiten Platz
des „Banking-Banana-Skins-Index“ folgen
Kreditrisiken. Die Furcht vor Überregulierung
steht auf Rang drei und damit noch
vor der Sorge über die Entwicklung der
Weltwirtschaft. Der Index listet regelmäßig
die aus Sicht von Bankern, Aufsichtsbehörden
und Branchenbeobachtern größten
Gefahren für die Bankenbranche auf.
Konkret sehen viele Befragte einen Zielkonflikt
zwischen der politischen Forderung
nach einer Ausweitung der Kreditvergabe
an Unternehmen und der angestrebten
Stärkung des Eigenkapitals. Zudem kritisieren
einige Banker, dass die unterschiedliche
Haltung der Staaten zu Stützungskrediten
und -bürgschaften den internationalen
Wettbewerb in der Branche verzerrt.
Eng verknüpft mit der Sorge vor den Konsequenzen
staatlicher Eingriffe ist das von
den Befragten wahrgenommene Risiko der
Überregulierung.
Die Risiken im Bankgeschäft insgesamt
sind nach Einschätzung der Befragten
derzeit so hoch wie noch nie. Gleichzeitig
sind nur neun Prozent der Ansicht, dass die
Banken gut auf die Gefahren vorbereitet
sind, während elf Prozent den Instituten eine
schwache Verfassung attestieren. In der letzten
Umfrage von 2008 sahen sich noch 24%
die Banken gut aufgestellt, lediglich vier
Prozent waren gegenteiliger Auffassung.
Bei den Risiken mit unmittelbaren wirtschaftlichen
Folgen für den Bankensektor
stehen die Kreditrisiken wie schon in der
Umfrage von 2008 auf dem zweiten Rang.
Auch in den Kernbereichen des Bankgeschäfts
deutet der Risikoindex nur auf eine
Entspannung, nicht jedoch eine Entwarnung
hin. So sackt die Furcht vor einer
Liquiditätsklemme gegenüber der Umfrage
von 2008 zwar vom ersten auf den fünften
Rang ab. Jedoch taucht die „mangelnde
Verfügbarkeit von Kapital“ als Risiko erstmals
im Ranking auf (Rang sechs).
Deutlich weniger Sorgen als 2008 machen
sich die Befragten über die wirtschaftlichen
Konsequenzen der Aktivitäten von Hedge
Fonds, die im Ranking von Platz zehn auf
18 gefallen sind. Auch das Schadensrisiko
durch illegale bzw. nicht autorisierte
Transaktionen einzelner Wertpapierhändler
(„Rogue Trader“) schätzen die Experten
geringer ein (Rang 20) als noch vor zwei
Jahren (Rang 14). £
Kredit
GLS Bank erhält Mikrofinanz-
Auftrag von Bundesregierung
w Die GLS Bank wurde vom Bundesministerium
für Arbeit und Soziales beauftragt,
das Mikrokreditgeschäft in Deutschland
flächendeckend auszubauen. Der Mikrokreditfonds
Deutschland startet mit einem
Volumen von 100 Mio. € und sichert Kredite
an Klein- und Kleinstunternehmen sowie
Betriebsgründungen ab. Die GLS Bank ist
seit zehn Jahren im Bereich Mikrofinanz tätig
und verfügt über ein großes Netz von Kooperationspartnern.
Sie wurde jetzt mit dem
Ausbau eines deutschlandweiten Mikrokre-

ditgeschäfts beauftragt. Die Mittel aus dem
Fonds stammen im Wesentlichen aus dem
Europäischen Sozialfonds und dem Haushalt
des Bundesministeriums für Arbeit
und Soziales (BMAS). Klein- und Kleinstbetriebe
sowie Unternehmensgründungen
haben trotz innovativer Geschäftsmodelle
aufgrund von fehlenden Sicherheiten oft
keinen Zugang zu Kapital. Die Vergabe der
Kredite bis 20.000 € erfolgt durch die GLS
Bank in Zusammenarbeit mit regionalen
Mikrofinanzinstituten. Sie beraten Kreditnehmer
vor Ort und geben eine Kreditempfehlung
an die GLS Bank. Der Mikrokreditfonds
sichert gegenüber der GLS Bank die
Kreditausfälle ab und wird als Treuhandvermögen
von der NBank verwaltet. £
IT
Auszeichnung der besten
Banken‐Website 2010
w Bereits im zwölften Jahr wird der ibi Website
Rating Award für die besten Banken‐
Webseiten verliehen. Die Deutsche Postbank
AG geht zum dritten Mal in Folge als
Gewinner aus dieser umfangreichen Untersuchung
deutschsprachiger Internet‐Auftritte
von Banken und Sparkassen hervor.
Die Beratungsqualität sagt aus, wie gut der
Kunde im Internet in seinem Kaufentscheidungsprozess
virtuell beraten und betreut
wird. Art und Qualität der abgebildeten Beratungs‐
und Verkaufsprozesse bestimmen
maßgeblich die Vertriebsstärke einer Website.
Diese wird z. B. durch richtig platzierte
und ausgewählte Informationen, interaktive
Elemente und Beratungstools gewährleistet.
Um die vertrieblich relevanten Botschaften
erfolgreich zu transportieren, müssen diese
durch geeignete Aufbereitung und Bereitstellung
zugänglich und nutzbar gemacht
werden. Je höher dieser Bedienkomfort,
also die Usability einer Seite, desto besser
werden die Inhalte vom Kunden erfasst.
Wie bereits im Vorjahr können sich Deutsche
Postbank, Sparkasse Hannover und die
Dresdner Bank durch hohe Zielerreichungsgrade
in beiden Hauptkategorien die ersten
drei Plätze in der Gesamtwertung sichern.
Die Vergleichsstudie untersucht dabei rund
160 Kreditinstitute in Deutschland, Österreich
und der Schweiz. Es wird ermittelt,
in wie weit die Webseiten der Banken die
geforderten Kriterien eines erfolgreichen
Internet‐Vertriebs umsetzen. Die Top10 des
ibi Website Rating 2010:
1 Deutsche Postbank AG
2 Sparkasse Hannover
3 Dresdner Bank AG
4 Kreissparkasse Köln
5 Sparkasse Aachen
6 Deutsche Bank AG
7 Sparkasse Saarbrücken
8 SEB AG
9 Sparkasse KölnBonn
10 Stadtsparkasse München
Neben den TOP 10 wurden auch Awards
für die Gewinner der Schwerpunktthemen
„Konten & Karten/Girokonto“ sowie „Suchfunktion
auf Bankenwebsites“ vergeben.
Die beste Ausgestaltung des Online‐Girokontos
zeigt die Sparkasse Hannover, die
beste Suchfunktion wurde von der Sparkasse
KölnBonn umgesetzt. £
Kredit
Ikea wird zum Häuslebauer
w Mit Ikea verkauft laut Bericht von www.
spiegel.de jetzt nicht mehr nur Möbel: Der
Konzern aus Schweden erweitert sein Sortiment
um Fertighäuser. Ab März kann das
erste Haus in Hofheim-Wallau besichtigt
werden, der Verkaufsstart ist für April angesetzt.
Die Reihenhäuser, die samt Grundstück
schlüsselfertig übergeben werden, sollen
unter der Marke Boklok („Wohne clever“)
vertrieben werden. Die kleinste Wohnung
kostet knapp 100.000 €, ein ganzes Reihenhaus
in Offenbach inklusive Grundstück gibt
es z. B. für rd. 180.000 €. Der Konzern kooperiert
in Deutschland mit Bien-Zenker, einem
hessischen Hersteller für Fertighäuser. Bis
zum Jahresende sollen zunächst 60 Reihenhäuser
und 20 Wohnungen entstehen – die
ersten Bewohner sollen bereits Ende dieses
Jahres einziehen. Die zweigeschossigen
Mehrfamilienhäuser im skandinavischen
Stil bestehen aus sechs Wohnungen, aufgeteilt
in jeweils Zwei-, Drei- und Vierzim-
03 / 2010 BankPraktiker
Aktuell
merwohnungen. Später sind laut Ikea auch
größere Stückzahlen geplant. Die ersten Projekte
starten in der Rhein-Main-Region an
den Ikea-Standorten Offenbach, Nürnberg,
Wiesbaden und Hofheim. Alle Ikea-Häuser
sind in der Holzbaurahmenbauweise gefertigt
und werden in Deutschland verputzt
angeboten. In Dänemark, Norwegen und
Großbritannien läuft das Geschäft bereits
erfolgreich. Seit Mitte der neunziger Jahre
entstanden hier schon 4.000 Boklok-Bauten.
£
Vorstand, Kredit
Migros-Bank übernimmt
Swisslease AG
w Die Schweizer Migros-Bank hat die auf
Leasing von Investitionsgütern und Unternehmensfahrzeugen
spezialisierte Swisslease
AG vollständig übernommen. Wie
die Handelszeitung berichtet, erfolgte die
Akquisition rückwirkend zum 01.01.2010.
Über den Kaufpreis wurde nichts bekannt.
Durch die Übernahme sieht sich die Migros-
Bank in der Lage, in der ganzen Schweiz
sämtliche Finanzierungsdienstleistungen
im Firmenkundengeschäft aus einer Hand
anzubieten. Swisslease erzielte 2009 ein Leasingvolumen
von 100 Mio. CHF. Das Unternehmen
war seit seiner Gründung 1997 über
eine Partnerschaft mit der Migros-Bank verbunden.
£
Anlage
LBBW Asset Management ist
„Fondsboutique des Jahres“
w Mit Preisen in allen Anlageklassen wurde
die LBBW Asset Management (LBBW AM),
eine 100-prozentige Tochter der Landesbank
Baden-Württemberg (LBBW), bei den
„Euro-FundAwards 2010“ ausgezeichnet.
Aufgrund der Qualität der Produktpalette
und der Vielzahl der gewonnenen Awards
durfte Michael Trauth, Geschäftsführer der
LBBW AM, zusätzlich den „Goldenen Bullen“
als „Fondsboutique des Jahres“ entgegen
nehmen. Die Verleihung fand im Rahmen
der „Finanzen-Nacht“ des Magazins „Euro“
in München statt. £
63

BankPerspektiven
BankPerspektiven
Innovationspreis des
BankPraktiker für die Volksbank
Mosbach/Deutschland
Fakten
Bilanzsumme 725.000 €
Mitarbeiteranzahl 176
Name der Vorstände
Zweite Führungsebene
Cost-Income-Ratio 79
Geschäftsmodell der Bank und
strategische Ausrichtung
w Als Genossenschaftsbank ist die
Volksbank eG Mosbach traditionell eng
verbunden mit den Menschen der Region.
Die Versorgung der Unternehmen und
Privatpersonen mit qualitativ einzigartiger
Beratung in allen Finanzfragen
liegt dem Institut und seinen Mitarbeitern
am Herzen. Dabei steht die genossenschaftliche
Identität im Vordergrund:
Langfristige, dauerhafte Mitgliederförderung,
nicht Gewinnmaximierung, ist
das, was die Bank antreibt.
Grund für die Auszeichnung durch
den BankPraktiker
Die Volksbank Mosbach schafft es, ihre
Unternehmensvision in eine klare strategische
Ausrichtung zu transferieren.
Der Dienstleistungsgedanke, der in der
Unternehmensvision verankert ist, wird
auch durch außergewöhnliche Maßnahmen
in die Tat umgesetzt, z. B. durch die
Initiierung und Begleitung einer Bürgerstiftung
für die Region Mosbach.
64 03 / 2010 BankPraktiker
Für die fest umrissene, von Kunden und
Mitarbeitern gleichermaßen nachvollziehbare
strategischen Stoßrichtung wurde sie
u. a. im Rahmen der glamourösen victor
Gala 2009 am 17.09.2009 in Baden bei
���������� ��
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Klaus Saffenreuther (Vorstandsvorsitzender)
Andreas Siebert
Marco Garcia (Generalbevollmächtigter, Leiter
Produktionsbank)
Holger Engelhardt (Prokurist, Leiter Vertriebsbank)
Manfred Galm (Prokurist, Leiter Steuerungsbank)
Wien mit der begehrten victor Trophäe
ausgezeichnet und ließ damit alle anderen
teilnehmenden Institute in der Säule
Strategie des victor Benchmarking hinter
sich.
Mit über 400 (von 500 möglichen) Punkten
beweisen die victor Auswertungsergebnisse
der Volksbank eG Mosbach, dass die
eindeutig formulierte Unternehmensstrategie
bei 100% der Mitarbeiter und
Führungskräften angekommen ist. Die
Identifikation mit der Unternehmensvision
ist im Vergleich zum Durchschnitt
fast dreifach so hoch. Einer der Gründe
für das überdurchschnittliche Abschneiden
liegt in der hohen Qualität der Vision der
Volksbank Mosbach. Sie wird als herausfordernd,
aber erreichbar gesehen. Sie ist
verständlich, inspirierend und auch aus
Sicht der Mitarbeiter einzigartig. Aber
nicht nur die Vision, auch der Weg zum
Ziel ist klar umrissen. Hierbei liegt der
Fokus auf Kundeninteresse, Leistung und
Wettbewerbsfähigkeit. Vorstandsvorsitzender
Klaus Saffenreuther, der bereits 2007
eine victor Trophäe im Bereich Strategie
für sein Institut entgegennehmen durfte:
„Wir waren mutig und haben uns 2009
in schwierigem Marktumfeld der victor
Befragung gestellt. Kunden und Mitarbeiter
waren zusätzlich durch eine dem
verändertem Kundenverhalten Rechnung
tragende Anpassung von Servicezeiten
gefordert. In diesen vergangenen Monaten
war unsere Authentizität ein ganz
wesentlicher Baustein, sowohl intern als
auch extern. Gemeinsames Erarbeiten der
anstehenden Veränderungen, gezielte und
offene Kommunikation über alle Unternehmensebenen
und –bereiche hinweg
waren weitere Schlüsselfaktoren, auf die
wir bauen konnten. Ein Unternehmensleitbild,
das Identifikation bietet, ist dabei
unerlässlich. Es erfüllt uns mit Stolz, dass
all unsere Mitarbeiter hinter diesem Leitbild
stehen. Doch das allein reicht nicht.
Wichtig ist, dass Strategie gelebt wird –
und das funktioniert hervorragend bei
uns!“
Dass dies auszeichnungswürdig ist,
bestätigt der Vergleich mit den victor
Globalergebnissen (über alle victor Teilnehmer
2009 im deutschsprachigen
Raum). Diese zeigen, dass die meisten Führungskräfte
in turbulenten Zeiten zwar die
Bedeutung des strategischen Managements
als besonders wichtig hervorheben.
Allerdings werden die Strategien selten
in Handeln umgesetzt.
Perspektiven und zukünftige
Entwicklungsfelder
„Unsere bisherige, seit einigen Jahren
geltende und zweifellos auch bewährte
Unternehmensvision haben wir in den
letzten Monaten gemeinsam mit unseren
Führungskräften auf den Prüfstand gestellt
und überarbeitet. Unsere genossenschaftlichen
Wurzeln und die entsprechende
Identität stellen wir nun, in unserer neuen
Vision, als zentrale Orientierungsmarke
ins Zentrum unseres Denkens. Denn wir
sind der festen Überzeugung, dass unser
Hauptunterscheidungsmerkmal, unsere
besondere Unternehmensform, mehr als
genügend Potenzial bietet, um den Erfolg
und die grundsätzliche Sinnhaftigkeit
unseres Tuns dauerhaft sicher zu stellen“
betont der Vorstandsvorsitzende. £

Vorstand Kredit Konto Anlage Recht Handel Controlling Revision IT
Stresstests
Kritische Analyse der Anforderungen in den neuen MaRisk und Modellierung
eines Prototypen.
I. Einleitung
w Stresstests waren schon immer in den
MaRisk verankert, doch im Rahmen der Finanzmarktkrise
hat die BaFin im nun vorliegenden
endgültigen MaRisk Werk vom 14.08.2009
diesen einen höheren Stellenwert eingeräumt 1 ,
die es kritisch zu würdigen gilt. Hierzu geht
dieser Beitrag wie folgt vor: Nach einer kurzen
Defi nition und Kategorisierung von Stresstests
werden die Anforderungen der MaRisk dargestellt.
Abschn. IV stellt ein pragmatisches
Modell zur Stresstestermittlung vor.
II. Definition und Strukturierung
von Stresstests
1. Definition von Stresstests
Eine einheitliche Defi nition von Stresstests existiert
nicht. So defi niert die BIZ „Stresstests als
Methoden des Risikomanagements, die die
Auswirkungen bestimmter Ereignisse oder Veränderungen
ökonomischer Rahmenbedingungen
auf die (fi nanzielle) Lage von Kreditinstituten
abschätzen sollen 2 “.
Das CEBS wiederum lässt sich wie folgt zitieren:
„Stresstests sind […] ein übergreifender
Ausdruck, um die verschiedenen (quantitativen
und qualitativen) Methoden zu beschrei-
Abbildung 1: Anforderungen an Stresstests
ben die von den Kreditinstituten eingesetzt
werden, um ihre Verwundbarkeit durch
außergewöhnliche aber plausible Ereignisse
herauszufi nden 3 “.
Das Fachgremium Kredit hat in 2007 ebenfalls
eine Defi nition zur Verfügung gestellt:
„Stresstests dienen dem Institut dazu, mögliche
künftige Veränderungen der ökonomischen
Rahmenbedingungen zu spezifi zieren
und zu prüfen, inwieweit es im Hinblick auf
seine regulatorische und ökonomische Kapitalausstattung
derartigen besonders negativen
Einfl üssen standhalten kann. […] Stresstests
sind somit Mittel zur Abschätzung
zukünftiger Risiken in ungünstigen ökonomischen
Szenarien und dienen der Information
der Geschäftsleitung 4 “.
Auch die MaRisk defi nieren Stresstests in
Anlage 1 zum Rundschreiben 15/2009: „Der
Ausdruck Stresstests wird im Folgenden als
Oberbegriff für die unterschiedlichen Methoden
gebraucht, mit denen die Institute ihre
Verlustanfälligkeit auch bezüglich außergewöhnlicher,
aber plausibel möglicher, Ereignisse
überprüfen 5 “. Im Rundschreiben selbst
heißt es zudem „Die Stresstests haben auch
außergewöhnliche, aber plausibel mögliche
Ereignisse abzubilden. Dabei sind geeignete
historische und hypothetische Szenarien darzustellen
6 “.
Stresstests sind zusätzliche Simulationen zu den bestehenden Risikomanagementverfahren.
Sie sollen externe Faktoren wie ökonomische Rahmenbedingungen berücksichtigen.
Sie haben qualitativ und quantitativ zu erfolgen.
Sie sollen die Verlustanfälligkeit von Instituten aufzeigen.
Sie müssen somit nicht nur für einzelne Risiken, sondern auch für das gesamte Institut
vollzogen werden.
Sie sollen der Information der Geschäftsleitung dienen.
Sie sollen historische und hypothetische Szenarien umfassen.
Sie müssen außergewöhnliche aber plausible Szenarien darstellen.
Autoren:
03 / 2010 BankPraktiker
Beitrag
Svend Reuse,
Dipl.-Betriebsw. (FH)/Dipl.-Inform. (FH),
MBA, Abteilungsleiter Controlling
der Sparkasse Mülheim an der Ruhr,
Dozent an der Fachhochschule
für Oekonomie und Management.
Seit 2007 Doktorand an der Masaryk-
Universität Brno, Tschechien,
Fachrichtung Finanzwesen.
Dr. Martin Svoboda,
Ph. D., Dekan der Masaryk Universität
(Brno), Inhaber des Lehrstuhls für
Finanzen und Kapitalmärkte.
Er beschäftigt sich seit 20 Jahren
mit derivativen Finanzinstrumenten
und ist Herausgeber des
ZertifikateJournals in Tschechien
und der Slowakischen Republik.
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dieses Beitrags mit anderen
BankPraktikern in unserer Gruppe
bei .
Diesen Beitrag finden Sie
dort unter der Rubrik:
Controlling.
1 Vgl. BaFin, Anlage 1 zum Rundschreiben
15/2009, erhältlich auf: http://www.bafi n.de/
cln_108/SharedDocs/Downloads/DE/Service/
Rundschreiben/Anlagen/rs__0915__ba__an
lage1,templateId=raw,property=publication
File.pdf/rs_0915_ba_anlage1.pdf, Abfrage vom
16.08.2009.
2 Zitiert nach Ernst & Young, Stresstests, S. 9, Präsentation
im Rahmen des Regulatory Breakfast
„Die neu gefassten MaRisk“, 07.07.2009.
3 Zitiert nach Ernst & Young, Stresstests, a. a. O.
(Fn. 2), S. 9.
4 Fachgremium Kredit, Stresstests 21.11.2007,
erhältlich auf: http://www.bundesbank.de/
download/bankenaufsicht/pdf/stresstest.pdf,
Abfrage vom 16.08.2009.
5 Vgl. BaFin, a. a. O. (Fn. 1), Anmerkungen zu AT
4.3.2 Satz 3.
6 Vgl. BaFin, a. a. O. (Fn. 1), AT 4.3.2 Satz 4.
65

66
Beitrag
» Der Ausdruck
Stresstests wird im
Folgenden als Oberbegriff
für die unterschiedlichenMethoden
gebraucht, mit
denen die Institute
ihre Verlustanfälligkeit
auch bezüglichaußergewöhnlicher,
aber plausibel
möglicher, Ereignisse
überprüfen. «
7 In Anlehnung an Basel Committee on Banking
Supervision, Consultative Document: Principles
for sound stress testing practices and supervision,
Januar 2009, S. 10 ff., erhältlich auf: http://
www.biz.org/publ/bcbs147.pdf?noframes=1,
Abfrage vom 16.08.2009; Deutsche Bundesbank,
Stresstests bei deutschen Banken – Methoden
und Ergebnisse, Monatsbericht Oktober
2004, S. 81 ff., erhältlich auf: http://www.
bundesbank.de/download/volkswirtschaft/
mba/2004/200410mba_stresstest.pdf, Abfrage
vom 16.08.2009; Ernst & Young, a. a. O. (Fn. 2),
S. 12 f.
8 Vgl. Deutsche Bundesbank, a. a. O. (Fn. 7), S. 81 ff.
03 / 2010 BankPraktiker
Abbildung 2: Strukturierung von Stresstests7
Univariate Stresstests
Sensitivitätsanalyse
• Es wird nur ein Risikofaktor variiert.
• Ziel ist es, die Emp�ndlichkeit/Sensitivität
dieses Risikoparameters und seine
Ein�üsse auf das Risiko zu messen.
Vorteil:
• Die isolierte Wirkung eines Parameters
kann aufgezeigt werden.
Nachteil:
• Die Auswirkungen des Zusammenspiels
mehrere Risikofaktoren werden nicht
berücksichtigt.
Arten:
• Portfolioindividuelle Verfahren
• Standardisierte Verfahren
Stresstests müssen somit die Aspekte berücksichtigen,
die Abb. 1 darstellt.
Gerade die letztere Aussage führt in der Praxis
oft zu Problemen. Oft werden Szenarien als
zu unwahrscheinlich abgetan, so dass eine
tendenzielle Unterschätzung der Risiken im
Stressfall auftritt. So finden Stresstests, die auf
den ersten Blick unrealistisch erscheinen, kein
Gehör. Die komplexeste Aufgabe des Controlling
ist es somit die Stresstests so „objektiv“ wie
möglich zu formulieren und diesen gleichzeitig
Gehör im Haus zu verschaffen.
2. Strukturierung von Stresstests
Stresstests lassen sich nach univariaten und
multivariaten Stresstests untergliedern, wie
Abb. 2 zeigt.
Letztlich muss ein Institut immer beide Arten
von Verfahren verwenden, um Stressszenarien
umfassend umsetzen zu können. Die Deutsche
Bundesbank hat bereits 2004 erhoben, dass
Stresstests
Multivariate Stresstests
Szenarioanalyse
• Simultane Veränderung mehrerer
Faktoren.
• Ziel ist die Darstellung eines kumulativen
Stresszustands.
Vorteil:
• „Realistische“ Simulation von
Krisensz enarien.
• Betrachtet ggf. alle Portfolien.
• Wechselwirkungen zwischen
Param etern werden deutlich.
Nachteil:
• Erhöhter Modellierungsaufwand.
• Die Wirkung des einzelnen Parameters
geht unter.
Arten:
• Historische Szenarien
• Hypothetische Szenarien
deutsche Institute sowohl Sensitivitätsanalysen
als auch hypothetische und historische Szenarien
ansetzen 8 .
III. Anforderungen der MaRisk
und deren Umsetzung
1. Systematische Darstellung der Anforderungen
der MaRisk
Nicht zuletzt auf Basis der aktuellen Entwicklungen
an den Märkten hat die Novellierung
der MaRisk auch Stresstests einer erneuten
Beobachtung unterzogen. Abb. 3 gibt einen
Überblick über die Anforderungen der MaRisk
an Stresstests.
Auch wenn Stresstests für alle wesentlichen
Risiken nach MaRisk gelten, sind doch gerade
die Neuerungen in Bezug auf das Liquiditätsrisiko
positiv hervorzuheben. Gerade an dieser
Stelle haben aus Sicht der Autoren viele Institute
Stresstests nicht gebührend beachtet. Die

aktuelle Situation am Liquiditätsmarkt ist ein
trauriges Ergebnis dessen. In Summe sind die
Anforderungen der MaRisk somit als gut und
praxisnah zu bezeichnen.
2. Umsetzungsempfehlungen für die
Institute
Obwohl die Anforderungen der MaRisk auf
den ersten Blick einfach und logisch erscheinen,
dürfte jedoch die konkrete Umsetzung zu
einem erheblichen Aufwand führen. Folgende
Abbildung 3: Anforderungen der MaRisk an Stresstests 9
Dinge sollten aus Sicht der Autoren beachtet
werden:
Schon vor Definition der Szenarien muss die
aufbau- und ablauforganisatorische Verankerung
von Stresstests sichergestellt werden –
nicht umsonst sind die wesentlichen Aspekte
von Stresstests im Bereich „Risikosteuerungs-
und -controllingprozesse“ geregelt.
Erst danach sind sinnvolle Stresstest zu modellieren,
die sowohl Sensitivitätstests als auch
Artikel Inhalt
AT 4.3.2 Satz 3
Stresstests sind für alle vier wesentlichen Risiken durchzuführen.
Risikokonzentrationen und Risiken aus außerbilanziellen Geschäften sind
zu berücksichtigen.
Stresstests müssen auch auf Institutsebene durchgeführt werden.
Sowohl Sensitivitätstests als auch Szenarioanalysen sind durchzuführen.
AT 4.3.2 Satz 4 Stresstests sollen auch außergewöhnliche, aber plausibel mögliche Ereignisse
abbilden.
Sowohl historische als auch hypothetische Verfahren sind anzuwenden.
Die strategische Ausrichtung eines Institutes und sein wirtschaftliches
Umfeld sind bei Festlegung der Szenarien zu berücksichtigen.
AT 4.3.2 Satz 5 Die Angemessenheit der Stresstests ist in regelmäßigen Abständen, mind.
jährlich zu überprüfen.
AT 4.3.2 Satz 6 Die Ergebnisse der Stresstests sind „auch bei der Beurteilung der Risikotragfähigkeit
angemessen zu berücksichtigen 10 “
Dies bedeutet nicht, dass diese unbedingt in quantitativer Hinsicht mit gegen
die Risikotragfähigkeit gerechnet werden müssen.
AT 4.3.2 Satz 7 Die Geschäftsleitung ist regelmäßig über die Ergebnisse der Stresstests zu
informieren.
Neben den Ergebnissen der Stresstests sind v.a. ihre potenziellen Auswirkungen
auf die Risikosituation und die Risikodeckungspotenziale darzustellen.
Die Annahmen der Stresstestszenarien sind offen zu legen.
AT 4.5 Satz 5 Auch auf Gruppenebene sind für alle wesentlichen Risiken Stresstests durchzuführen.
BTR 3 Satz 7 Für Liquiditätsrisiken sind regelmäßig Stresstests zu rechnen.
Hierbei sind sowohl institutseigene als auch marktweite Ursachen zu berücksichtigen.
Es sind unterschiedlich lange Zeithorizonte zugrunde zu legen.
Für kapitalmarktorientierte Institute gelten verschärfte Anforderungen:
Sie haben neben internen Ursachen (Verschlechterung des eigenen Ratings)
auch externe Ursachen wie Ausfall zentraler Kontrahenten und Kursverfall
auf Sekundärmärkten zu simulieren. Zudem sind beide Ursache miteinander
zu kombinieren.
BTR 3 Satz 8 Die Ergebnisse der Stresstests sind bei Maßnahmen und deren Würdigung
zu berücksichtigen.
BTR 3 Satz 10 Die Geschäftsleitung ist regelmäßig über die Ergebnisse der Stresstests im
Liquiditätsrisiko zu informieren.
03 / 2010 BankPraktiker
Beitrag
» Oft werden Szenarien
als zu unwahrscheinlich
abgetan,
so dass eine tendenzielleUnterschätzung
der Risiken im
Stressfall auftritt. «
9 Eigene Darstellung in Anlehnung an BaFin,
a. a. O. (Fn. 1).
10 Vgl. BaFin, a. a. O. (Fn. 1), AT 4.3.2 Satz 6.
67

68
Beitrag
» Die besondere
Herausforderung ist
die Definition von
außergewöhnlichen
aber plausiblen
Szenarien – eine
Gratwanderung, die
äußerstes Fingerspitzengefühl
verlangt. «
11 D. h. keine ABS Investments.
12 Vgl. Deutsche Bundesbank a. a. O. (Fn. 7), S. 86 ff.
13 Vgl. BaFin (2007, Zinsrisiko Rundschreiben):
Rundschreiben 07/2007, Zinsänderungsrisiken
im Anlagebuch; Ermittlung der Auswirkungen
einer plötzlichen und unerwarteten
Zinsänderung, BA 17 – K 3103 – 2007/0001,
06.11.2007, Bonn-Frankfurt, erhältlich auf:
http://www.bafin.de/cln_109/nn_721290/SharedDocs/Veroeffentlichungen/DE/Service/
Rundschreiben/2007/rs__0707__ba.html?__
nnn=true, Abfrage vom 16.08.2009.
03 / 2010 BankPraktiker
Szenarioanalysen beinhalten sollten. Die
besondere Herausforderung ist hier die Definition
von außergewöhnlichen aber plausiblen
Szenarien – eine Gratwanderung, die äußerstes
Fingerspitzengefühl verlangt. Neben internen
Stressursachen sollten auch externe Faktoren
implementiert werden. Hier sollte aber eine
recht pauschale Annahme getroffen werden.
Die Erfahrung zeigt, dass Banken schon im
Normalfall Märkte und deren Auswirkungen
auf die Bank nur bedingt voraussagen
können.
Ungleich schwerer ist dies im Stressfall, so dass
an dieser Stelle vor einer zu hohen Komplexität
mit dem damit einhergehenden Modellrisiko
gewarnt wird. Es bietet sich hier ein Arbeitskreis
aus Praktikern aus allen Risikosparten
des Hauses an. Dies erhöht die Akzeptanz und
führt oft schnell zu brauchbaren Ergebnissen.
Aufgabe des Controlling ist es an dieser Stelle,
diese Ideen zusammenzuführen und ggf. zu
einem Institutsstresstest zu aggregieren. Generell
gilt: Die Anzahl und auch die Komplexität
der Szenarien müssen zur Risikostruktur des
Hauses „passen“. Zu viele zu komplexe Szenarien
werden schnell unübersichtlich und sind
nur mit hohem Aufwand simulierbar.
Zudem bietet es sich an, Stresstests nicht nur
für die periodische bzw. barwertig orientierte
Risikotragfähigkeit, sondern auch für die regulatorische
Risikotragfähigkeit zu rechnen. Das
Stressen bestimmter Faktoren in der Solvabilitätsverordnung
kann durchaus zu wichtigen
Steuerungsimpulsen führen!
Bei der Integration in die Risikotragfähigkeit
ist Vorsicht geboten. Zu schnell kann dies zu
einer fiktiven Handlungsunfähigkeit eines Instituts
führen. Sollen auch quantitative Aspekte
mit der Risikotragfähigkeit verbunden werden,
so ist ein Augenmerk auf die Frage zu richten,
welche Stresstests mit welcher Wahrscheinlichkeit
simultan eintreten können. Auch in
der Finanzmarktkrise konnte gezeigt werden:
Während Aktien und strukturierte Produkte
drastisch an Wert verloren haben, haben Zinstitel
eine hohe Performance verzeichnet – und
„echte“ 11 Kreditausfälle waren auch nur in
einem geringen Maß zu verzeichnen.
Die Reportings an die Geschäftsleitung
müssen aussagefähig sein, zudem muss die
Geschäftsleitung die Parameter bzw. die Ausgestaltung
der Stressszenarien mind. jährlich
legalisieren.
IV. Entwicklung eines Prototyps
für Stresstest in mittelständischen
Banken
Zur konkreten Umsetzung dieser Impulse der
MaRisk soll dieser Abschnitt den Prototypen
eines Stresstestszenariokonzepts darstellen,
wobei sich hier auf die Aspekte der Einzelrisikostresstests
und der Aggregation auf Institutsebene
konzentriert wird. Für viele Risiken gibt
es schon Empfehlungen der Aufsicht, wie damit
umzugehen ist. So ist der Aktienkursrückgang
mit 30% bereits im Monatsbericht 10/2004
der Deutschen Bundesbank angesprochen
worden 12 , der Stress des Zinsrisikos ergibt sich
aus dem Rundschreiben 07/2007 der BaFin 13 .
1. Stresstests auf Institutsebene
Für den Prototypen gilt es im ersten Schritt, Risikokategorien
und die Wahrscheinlichkeit des
simultanen Eintritts zu definieren – nach Möglichkeit
vor Definition der Einzelszenarien, um
die Wahl der Abhängigkeiten zwischen Risikoarten
wirklich „objektiv“ treffen zu können.
Eine mögliche Darstellung der Abhängigkeiten
stellt Abb. 4 dar.
Es wird deutlich, dass trotz kritischer Analyse
nur wenige Risiken oft simultan miteinander
auftreten. Auf Basis dieser Matrix lässt sich
dann eine Art Wahrscheinlichkeitsverteilung
definieren, die genau aufzeigt, welche Kombinationen
extrem unwahrscheinlich sind und
somit nicht in quantitativer Form gegen die
Risikotragfähigkeit gerechnet werden müssen.
2. Stresstests auf Einzelrisikoebene
Doch welche konkreten Möglichkeiten der Einzelrisikostresstestdefinition
gibt es nun? Ohne
an dieser Stelle in einer theoretischen Definitionen
Sensitivitätstest und Szenariosimulation
unterscheiden zu wollen, stellt Abb. 5 einen
Prototypen zur Definition von Stresstest dar
– wobei hier hervorzuheben ist, dass es sich
hierbei immer um institutsspezifische Sets
handeln muss, die auf Basis der individuellen
Wesentlichkeit eines Risikos basieren müssen.

Abbildung 4: Abhängigkeiten eines Stresstests auf Institutsebene 14
Abbildung 5: Abhängigkeiten eines Stresstests auf Institutsebene 15
Risiko Unterkategorie Art Auswirkung Beschreibung
hyp. hist. BW Aufs. GuV
x x (x) Alle Ratings migrieren ad hoc -2 Stufen.
x x (x) Verwertungsquote wird halbiert.
x x (x) Einbringungsquote wird halbiert.
x x (x) Die Spreads denen sich ad hoc aus.
x x (x) Die ersten vier Stresstests werden simultan durchgeführt.
Kundenkreditgeschäft
x x Höchster EWB-Bedarf der letzten 10 Jahre, ggf. mit
Aufschlag.
x x Ausfall der x Engagements mit dem größten
Blankoanteil.
x x Aufsichtsrechtlicher Stress:
– Wegfall der Anrechungserleichtung gewerblicher
Immobilien
– Verschärfung bei privaten Immobilien
x x (x) Verwendung einer historisch extremen Migrationsmatrix.
x x (x) Verwertungsquote wird halbiert.
Depot A
x x (x) Einbringungsquote wird halbiert.
x x x Ausdehnung der Spreads.
x x (x) Die ersten vier Stresstests werden simultan durchgeführt.
x x x x Analyse der historischen Maximaländerungen in
Zinsbuch
z. B. einem Monat pro Laufzeitband. Anwendung
dieses Spreads auf alle Assets.
x x x x x Aufsichtsrechtlicher Stress +130 / -190 BP.
x x x hist. max. p. a. Änderung auf alle Indizes
Aktien und sonstige Investments
x x x Anwendung eines 30% Shifts gemäß Bundesbank
2004 – oder historische Analyse der Jahre
2008/2009
Handelsbuch x x x Totalverlust der Assets.
x x Simulation eines Ratingdowngrades des eigenen
Refinanzierungskosten
Hauses – was hat dies für Auswirkungen auf die
Refinanzierungskosten?
x x Ratingdowngrade um mehr als eine Stufe.
Illiquiditätsrisiko x x Stressen der Kennziffer der Liquiditätsverordnung.
Strategisches x Stressen der Prolongationsquoten im Aktivbereich.
alle Formen
x
x (x)
x
x
x-faches des historisch größten Ausfalls.
Ansetzen der 15% des Basisindikators aus Basel II.
Adressrisiko
Marktpreisrisiko
Liquiditätsrisiko
Op-
Risk
0 : Risiken treten nicht simultan ein
1 : Risiken treten nur in geringem Ausmaß kumuliert ein
2 : Risiken treten in mittlerem Umfang miteinander ein
3 : Risiken treten häufig zusammen ein
Definition der Risikokategorien
Adressrisiko
Marktpreisrisiko
Liquiditätsrisiko
Operat.
Risiko
Kundenkreditgeschäft
Kundenkreditgeschäft
Depot A 2
Adressrisiko
Depot A
Zinsbuch/ Zinsspanne
Marktpreisrisiko
Aktien und sonstige
Investments
Handelsbuch
Refinanzierungskosten
Liquiditätsrisko
Zinsbuch/ Zinsspanne 2 2
Aktien und sonstige
Investments 0 3 1
Handelsbuch 0 1 1 3
Refinanzierungskosten
2 3 0 0 0
Illiquiditätsrisiko 1 1 0 0 0 3
strategisches
Liquiditätsrisiko 1 1 1 0 0 3 3
Operationelles Risiko 1 1 1 1 1 1 1 1
Illiquiditätsrisiko
strategisches
Op.risiko
Operationelles Risiko
03 / 2010 BankPraktiker
Beitrag
» Es wird deutlich,
dass trotz kritischer
Analyse nur
wenige Risiken oft
simultan miteinander
auftreten. «
14 Eigene Prinzipdarstellung.
15 Eigene Prinzipdarstellung. BW = Barwert, hyp.
= hypothetisch, hist. = historisch, Aufs. = Aufsichtsrecht.
69

Beitrag
» Es wird nicht
gefragt, welche Auswirkungen
ein Szenario
auf die Risikotragfähigkeit
hat,
sondern, wie stark
sich Risikoparameter
verändern dürfen,
damit die Risikotragfähigkeit
gerade
noch ausreicht. «
16 Ernst & Young, a. a. O. (Fn. 2), S. 25 f.; Klauck/
Liermann, Banken im Stresstest, Bank 05/2009,
erhältlich auf:http://www.die-bank.de/betriebswirtschaft/banken-im-stresstest,
Abfrage vom
16.08.2009.
70
03 / 2010 BankPraktiker
Wichtig ist bei dieser Art der Analyse, welche
Risiken in der GuV, im Barwert oder gar im Aufsichtsrecht
schlagend werden. In Bezug auf
ökonomische Entwicklungen ist hervorzuheben,
dass Abb. 5 nur die Auswirkungen dieser
darstellt. So ist eine Halbierung der Einbringungsquote
im Adressrisiko z. B. auf eine Rezession
zurückzuführen, die Herleitung dessen
wurde aber nicht berücksichtigt.
Den Autoren ist bewusst, dass das hier vorgestellte
Modell nur ein erster Schritt zur institutsindividuellen
Herleitung von Stresstests
sein kann. Es sind durchaus je nach Art und
Komplexität auch umfangreichere Stresstests
möglich und nötig. Das Modell bietet jedoch
konkrete Ansatzpunkte zum Aufbau eines
Stresstestsystems.
V. Fazit und kritische Würdigung
Die Anforderungen der MaRisk sind positiv zu
sehen, konkretisieren sie doch die Anforderungen
an Stresstests. Nichtsdestotrotz wäre es
PRAXISTIPPS
wünschenswert, wenn die Aufsicht Leitplanken
oder Beispielformulierung für die Ausgestaltung
von Stresstests zur Verfügung stellen
würde. Obschon die MaRisk hier (erfreulicherweise)
einen großen Spielraum lassen, würde
dies gerade kleineren Instituten helfen.
Hilfreich ist es in jedem Fall, wenn die herkömmliche
Art der Stresstests durch die
„reverse“ bzw. „implicit“ Stresstests ersetzt
wird 16 . Hierbei wird nicht gefragt, welche
Auswirkungen ein Szenario auf die Risikotragfähigkeit
hat, sondern, wie stark sich Risikoparameter
verändern dürfen, damit die Risikotragfähigkeit
gerade noch ausreicht.
Mathematisch gesehen findet hier eine Umkehrung
der Zielfunktion statt. Dies hilft Management
und Controlling, Stresstests besser zu
greifen und zu interpretieren. Mittelfristig
muss dies zu der Entwicklung einer Stresstestkultur
führen, damit sich Stresstests adäquat
im deutschen Bankensektor implementieren
und Szenarien wie 2007–2009 sich nicht
wiederholen. £
Verankern Sie Stresstests konsistent in Ihren Strategien und Anweisungen.
Modellieren Sie historische und hypothetische Szenarien – nur so können Sie sich
einem Risiko anders als „nur“ über Zahlen nähern.
Bilden Sie einen Kreis, der einen Stress auf Gesamtbankebene definiert und zudem
die Abhängigkeiten von Teilstressszenarien zueinander qualifiziert schätzt.
Implementieren Sie sowohl Sensitivitätsanalyse (� univariater Stresstest) als auch
Szenarioanalyse (� multivariater Stresstest).
Versuchen Sie, solche Szenarien zu simulieren, die „gerade noch realistisch“ sind.
Stresstests, die die Bank per se handlungsunfähig machen, helfen zur Steuerung
nicht weiter.
Je nach Wesentlichkeit: Berücksichtigen Sie makroökonomische Daten und deren
Auswirkungen auf Ihre Risikolage.
Versuchen Sie, das Verständnis für Stresstests zu schaffen und eine „(Stress)-risikokultur“
zu schaffen.

Vorstand Kredit Konto Anlage Recht Handel Controlling Revision IT
Die öff entlich-rechtlichen Banken
in Deutschland aus externer
Ratingsicht
Sichtweise der Ratingagenturen zum Sparkassenverbund und Refi nanzierungsaspekte
für Landesbanken und Sparkassen am Kapitalmarkt.
I. Einleitung
w Kein Zweifel, die Finanzkrise hat die Kreditinstitute
noch fest im Griff – manchen sogar im
„Würgegriff .“ Vor allem die Bonitätsbeurteilung
von Banken und die Frage der Nachhaltigkeit
einzelner Geschäftsmodelle sind dabei zunehmend
in den Vordergrund gerückt. Als logische
Konsequenz werden Geschäftsmodelle sowie
gesetzliche oder branchenspezifi sche Unterstützungsmechanismen
kritischer betrachtet
und auf Ihre Werthaltigkeit im Krisenfall beurteilt.
Während bei den Privatbanken hinsichtlich
der Ausfallwahrscheinlichkeit primär die individuelle
Betrachtung und eventuell die Frage der
Systemimmanenz („too big to fail“) eine Rolle
spielen, greift für die Sparkassengruppe der
Verbundgedanke. Die Implikationen auf das
Rating sind zum einen die Auswirkungen auf
das Geschäftsrisikoprofi l des Verbunds und
zum anderen die Unterstützungsmechanismen
und der Zusammenhalt innerhalb des
Verbunds. Nach dem Wegfall der Anstaltslast
im Juli 2005 war dies der Dreh- und Angelpunkt
einer externen Bonitätsbewertung. Eine Frage,
welche sich die Analysten zunehmend stellen,
lautet: „Sind die Unterstützungsmechanismen
und die Verbundstabilität so noch gewährleistet.“
Kürzlich erschienene Publikationen ein-
Abbildung 1: Maßgebliche Finanzkennzahlen
zelner Agenturen weisen darauf hin, das sich
die Meinungen über die Stabilität des Verbunds
eingetrübt haben. Wenn hier die Rede
von „Agenturen“ ist, so beschäftigt sich der Beitrag
nur mit den großen drei: Standard & Poor‘s,
Moody‘s und FitchRatings (kurz Fitch).
Neben zentralen Ratinggesichtspunkten soll
auch die Frage nach dem eigentlichen Nutzen
eines externen Ratings – dem Finanzierungsaspekt
– über z. B. eine Kapitalmarktrefi nanzierung
gestellt werden. Der Kapitalmarktzugang
wurde in den letzten Jahren auch zunehmend
von einzelnen Sparkassen direkt genutzt.
II. Die Sparkassen-Finanzgruppe
im Krisentest
1. Überblick über die Sparkassen-
Finanzgruppe
Die folgende Abb. 1 soll eine Vorstellung von
der Größe des Verbunds und insbesondere der
Gewichtung zwischen Sparkassen und Landesbanken
aufzeigen. Der Gruppe gehören etwa
620 Unternehmen an, davon sind die wichtigsten
Mitglieder die 438 Sparkassen sowie die
acht Landesbank-Konzerne.
Landesbanken Sparkassen S-Finanzgruppe
Mrd. € 2008 2007 % 2008 2007 % 2008 2007 %
Bilanzsumme 1.563 1.587 - 1,5% 1.071 1.045 + 2,5% 2.685 2.683 + 0%
Eigenkapital 58,1 54,8 + 6,0% 54,6 52,7 + 3,6% 115,3 110,1 + 4,72%
Vorsteuergewinn -5,8 0,8 - 2,2 3,8 - 41,9% -3,4 4,7 -
Aufwand-
Ertragsrelation (in %)
51,2% 55,4% - 73,4% 71,7% - 65,6% 66,4% -
Quelle: Sparkassen-Finanzgruppe
Autor:
03 / 2010 BankPraktiker
Beitrag
Andreas Biele,
Vice President,
Capital Markets Solutions,
Debt-/Rating Advisory, UniCredit
Markets & Investment Banking –
Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG.
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Handel.
» Aus Ratinggesichtspunkten
sind
die Landesbanken
ein „signifikanter
Teil des Geschäftsmodells“,
der damit
positiv oder negativ
zu einem Verbundrating
beiträgt. «
71

Beitrag
» Die Unterstützung
des Verbundratings
hängt stark von der
Solidarität innerhalb
des Verbunds und
den Unterstützungsmechanismen
ab. «
72
03 / 2010 BankPraktiker
2. Der Verbundgedanke
a) Definition: Rating
An dieser Stelle sei kurz ein Exkurs zur Rating-
Definition erlaubt: Es gilt weltweit die Auffassung,
dass ein Fremdkapital-Rating die
Meinung einer Rating-Agentur über die Wahrscheinlichkeit
der zeitgerechten und vollständigen
Bezahlung von Zins- und Tilgungsverpflichtungen
eines Schuldners ist. Dabei bezieht sich
das Rating entweder auf den Schuldner (Emittenten-Rating)
oder den Schuldtitel (Emissions-Rating).
D. h. auch ein Unterstützungsmechanismus,
der prinzipiell fähig wäre zu leisten
aber nicht zeitnah leistet, verhindert keinen
Ausfall (default).
b) Verbundrating im Unterschied zum
Rating einzelner Mitglieder
Ein Verbundrating beruht auf einer Basiskrediteinschätzung
sowie der im Bedarfsfall gegebenen
Wahrscheinlichkeit einer Unterstützung.
Es handelt sich dabei um die Meinung über die
Fähigkeit einer Gruppen-, Verbund oder Verbandsstruktur
zur Erfüllung Ihrer Finanzverbindlichkeiten.
Es gilt nicht für einzelne Mitglieder
der Gruppe, sondern bezieht sich auf
die Kreditwürdigkeit der Gruppe als Ganzes,
wenngleich die Mitglieder des Verbunds bei
der individuellen Beurteilung des Geschäftsrisikoprofils
von der Verbundstruktur profitieren.
Im Fall der Sparkassen-Finanzgruppe handelt
es sich nicht um ein einzelnes Wirtschaftssubjekt
wie z. B. eine zentrale Holding sondern
um eine dezentralisierte Gruppe. Die abgeleiteten
Bonitätsaspekte für die Verbundpartner
sind deshalb abhängig von der Fähigkeit und
Bereitschaft der einzelnen Institute, Unterstützung
zu leisten. Welche Form diese Unterstützung
annimmt, in welchem Umfang sie möglich
ist und v. a. wie zeitnah sie geleistet werden
kann, hängt von der Zusammenarbeit und dem
Zusammenhalt innerhalb des Verbunds ab.
Die „Verbund-Betrachtung“ der Unterstützungsmechanismen
stützt sich bei allen Agenturen
auf drei wesentliche Faktoren:
1. Zusammenhalt und Solidarität innerhalb
des Verbunds.
2. Unterstützung durch die (überwiegend)
öffentlichen Träger.
3. Systemimmanente Relevanz bzw. Unter-
stützung.
c) Haftungsverbund und
Risikomanagement
Der Haftungsverbund der Gruppe geht weit
über die Einlagensicherung hinaus und stellt
die fortlaufende Geschäftstätigkeit sicher (Institutssicherung).
Dazu greifen verschiedene
Unterstützungsfonds. Für die Landesbanken
und -bausparkassen verwaltet dies der Deutsche
Sparkassen- und Giroverband (DSGV),
die regionalen Unterstützungsfonds werden
dagegen von den regionalen Verbänden verwaltet.
Seit 2003 wurden die Fondsvolumen
stark erhöht, wobei die Fonds der Landesbanken
mit einem deutlich geringeren Volumen
starteten. Theoretisch kann der DSGV bei
jedem neuen Unterstützungsfall zusätzliche
Beiträge von allen Mitgliedern anfordern. Jeder
Regionalverband, ebenso wie die Landesbanken
hat ein eigenes Kontrollgremium. Nur auf
dieser Ebene sind auch die Informations- und
Eingriffsrechte angesiedelt. Die Finanzgruppe
kann dementsprechend z. B. nicht selbst auf
regionaler Ebene eingreifen. Sie nimmt vielmehr
die Funktion einer „Transparenzstelle“
ein, die eine standardisierte Anwendung und
Beurteilung der Risikokontrollmechanismen
sicherstellt.
d) Ratingrelevante Aspekte zu den
Unterstützungsmechanismen
Die Ratingagenturen haben sehr wohl registriert,
dass eine zeitnahe Risikokontrolle über
den Verbund schwierig ist, erst recht ein frühzeitiges
Eingreifen. Die meisten halten es für
unwahrscheinlich, dass die prinzipiellen Sanktionsmöglichkeiten
ausgeschöpft werden, wie
z. B. der Ausschluss aus dem Verbund oder die
öffentliche Aufforderung von z. B. personellen
Konsequenzen (Disziplinierungseffekt). Der
Unterstützungsmechanismus ist kein Automatismus
sondern abhängig von qualifizierten
Mehrheiten. Eingriffsrechte zur vorbeugenden
Eliminierung oder Reduzierung riskanter Aktivitäten
oder Engagements sind begrenzt. Zumal
die Absorptionsfähigkeit der Unterstützungsfonds
in der Krise mit mehreren signifikanten
Fällen ohne zusätzliche Beiträge überfordert
wäre. Die Korrelation zwischen risikobereinigten
Beiträgen und den Ergebnissen des Risiko-

kontrollmechansimus hat sich nach Meinung
einiger Agenturen insgesamt als unzureichend
erwiesen.
Die Kooperation und der Beistand innerhalb
des Sparkassenlagers wird als sehr hoch angesehen,
dabei erweist sich vor allem der Wert
des Markennamens aus Sicht der Agenturen
als starke Klammer. Die Zusammenarbeit zwischen
Sparkassen und Landesbanken jedoch
variiert stark und findet nicht systematisch
statt. Bei den Landesbanken handelt es sich
um eine sehr viel heterogenere Gruppe als
bei den Sparkassen und es herrscht nicht dieselbe
Harmonisierung und Standardisierung.
Auch haben die Landesbanken kein Monopol
bei der Erbringung von Dienstleistungen für
die Sparkassen und konkurrieren zunehmend
untereinander, wie das Beispiel NordLB und
HSH Nordbank zeigt. Bei der Beurteilung der
Unterstützung zwischen Sparkassen und Landesbanken
sind selbst sehr positiv gestimmte
Agenturen (z. B. Moody’s) skeptisch, ob eine
Unterstützung wahrscheinlich ist, wenn:
die Landesbank nicht als Geschäftsbank
eingebettet ist im Sinne eines Dienstleisters
für die Sparkassen in ihrer Region und
nur ein Minderheitsanteil der Sparkassen
an den Landesbanken als Miteigentümer
besteht.
Dementsprechend skeptisch sind die Agenturen
bei dem Rückzug der Sparkassen aus einzelnen
Landesbanken 1 . Hier muss das externe
Rating zunehmend auf die Bonität des Öffentlichen
abgestellt werden. Für die Agenturen
stellt sich die Frage, ob es sich dabei um Ausnahmen
oder eine symptomatische Entwicklung
handelt.
3. Weitere maßgebliche
Einflussfaktoren auf die
jetzige Ratingbeurteilung
a) Marktposition und Marktanteil
Eine besondere Stärke des Verbunds ist die
hohe Marktdurchdringung, die Markenpositionierung
der Marke „Sparkasse“ und die
Vertriebsstärke. Aus Sicht der Agenturen hat
sich – im Gegensatz den Landesbanken – das
Geschäftsmodell der Sparkassen als großteils
widerstandsfähig erwiesen. Für die Landes-
banken gelten hier fast umgekehrte Vorzeichen.
Selbst konservative Institute sind großteils
überwiegend international aktiv, spielen
dort aber nur eine untergeordnete Rolle. Eine
besondere Markenpositionierung oder Kernkompetenz
ist schwer zu erkennen. Anders
z. B. die österreichische Erste Bank, die Ihren
Retail Ansatz erfolgreich aufgegriffen und insbesondere
in Osteuropa erfolgreich umgesetzt
hat.
b) Konzentrationsrisiken und limitierte
Diversifikation
Das Beispiel „Erste“ zeigt aber auch das
Risiko einer regionalen Konzentration. Das
Geschäftsmodell der Sparkassen ist abhängig
von der nationalen und regionalen Entwicklung.
Die Folgen einer mangelnden geografischen
Diversifikation können zu einer hohen
Erosion der Qualität der Kreditportfolien
führen. Der Grad der Risikobereitschaft oder
die Nutzung von Kreditrisikodiversifikationsinstrumenten
(z. B. über Schuldscheindarlehen
oder klassisches Depotgeschäft) haben deswegen
hohe Relevanz. Ratingagenturen geht es
weniger um die Ausfallraten oder Kosten des
Risikomanagements, solange dies kein chronisch
schwaches Rentabilitätsniveau zur Folge
hat, als vielmehr um die Stabilität und Volatilität
der erwarteten Ausfallraten im Vergleich zu
den Tatsächlichen.
c) Qualität des Anlagevermögens und
Risikopositionierung
Die Qualität des Anlagevermögens stützt sich
bei den Sparkassen auf die hohe Granularität
des Kreditportfolios v. a. bei Konsumenten und
KMU. Dazu kommt noch die hohe Werthaltigkeit
der Kredite, da bei den KMU mehr als die
Hälfte der Kredite grundschuldbesichert sind.
Positiv wird auch die zentrale Entwicklung und
Unterstützung des Kreditrisikomanagementprozesses
durch den DSGV bewertet, was allerdings
wieder etwas abgeschwächt wird durch
die dezentrale Natur der Organisation und der
hohen Abhängigkeit von Pilotprojekten. Für
die Landesbanken waren umfangreiche Kapitalmaßnahmen
notwendig um die mangelnde
Qualität der Anlageportfolien auszugleichen.
Vorgaben aus Brüssel, der hohe Wettbewerb
und die geringe Ertragsstabilität machen den
Landesbanken noch auf absehbare Zeit zu
03 / 2010 BankPraktiker
Beitrag
» Eingriffsrechte
zur vorbeugenden
Eliminierung oder
Reduzierung riskanter
Aktivitäten
oder Engagements
sind begrenzt. «
1 So z. B bei BayernLB und HSH Nordbank geschehen.
73

Beitrag
» Die regionale
Kreditportfolio­
Konzentration kann
durch geeignete
Instrumente und
Steuerungsmechanismen
individuell
besser ausbalanciert
werden. «
74
03 / 2010 BankPraktiker
schaffen bzw. werden das „Geschäftsmodell
der Finanzgruppe“ belasten.
d) Marktrisikobedingter
Abschreibungsbedarf
Das traditionelle Geschäftsbankenprofil der
Sparkassen mit Laufzeitinkongruenzen zwischen
kurzfristigen Depositen und längerfristigen
Ausleihungen gepaart mit gestiegenen
Zinsänderungsrisiken ist eine primäre Quelle
für Marktrisiken und damit ganz im Fokus der
Agenturen. Besonders die gestiegene Spreizung
der Renditen (Spreads in Basispunkten)
führt zu latentem Abschreibungsbedarf
selbst bei Anleihen mit hoher Bonität. Teilweise
kommt dazu noch außerordentlicher
Abschreibungsbedarf auf die Beteiligungen
einzelner Landesbanken. Bei den Landesbanken
sieht es weit schlechter aus. Das Risikomanagement
und die Risikokultur hat sich aus
Sicht der Agenturen als nicht effizient genug
erwiesen, die Institute vor einer Anfälligkeit von
Marktrisiken zu schützen. Einer aktuellen Merrill-Lynch-Studie
im Oktober zu Folge, sind die
die Landesbanken beim Abbau der toxischen
Vermögenswerte nicht vorangekommen und
es besteht weiterhin Abschreibungsbedarf in
Milliardenhöhe, bei der BayernLB kommt dazu
noch das Engagement in Osteuropa.
e) Rentabilitätsniveau und Kostenstruktur
Die meisten Institute streben ein moderates
Rentabilitätsniveau mit dem primären Ziel
der langfristigen Wahrung ihrer finanziellen
Unabhängigkeit. Die Qualität der Erträge und
die geringere Volatilität eines Geschäftsmodells
finden wieder stärker Berücksichtigung, nicht
nur bei den Agenturen sondern auch bei den
Investoren. Wenngleich auf Verbundebene die
Erträge nachhaltig eingebrochen sind, war die
Korrektur im Sparkassensektor eher moderat,
wohingegen die Landesbanken massiv zum
Verlustausweis der Gruppe beigetragen haben.
Aus Sicht von Moody’s und Standard & Poor’s
leiden Sparkassen und Landesbanken unter
ungünstigen Kostenstrukturen, was auf z. B.
Doppeltätigkeiten in der Gruppe und ineffiziente
Aktivitäten zurückzuführen ist. Positiv zu
werten ist das Agreement vom Juni zwischen
den acht relevanten Bundesländern und der
Bundesregierung über die Reorganisation des
Landesbankensektors. Die Zusage der Bundesregierung
bei der Auslagerung von toxischen
strukturierten Assets sowie problematischen
oder hoch risikobehafteten Engagements mitzuwirken
ist positiv für das Risikoprofil des Verbunds
zu werten.
f) Kapitalausstattung
Eine der erwarteten Finanzmarktreformen sind
höhere Eigenkapitalanforderungen. Insbesondere
wird hier eine „harte Eigenkapitalquote“
bzw. „Tier 1 ratio“ (ohne Anrechnung
von hybriden Instrumenten wie z. B. Wandelanleihen,
Genussrechte oder Gesellschafterdarlehen)
verlangt. Nach aktuellem Stand der
Diskussionen soll diese bei acht Prozent liegen.
Die privaten Banken nutzen daher die positive
Stimmung an den Aktienmärkten für massive
Kapitalerhöhungen, um sich auf die höheren
Anforderungen vorzubereiten. Der internationale
Währungsfonds schätzt den Bedarf der
EURO Banken auf etwa 150 Mrd. US-Dollar.
Sparkassen und Landesbanken sind hier limitiert,
da eine Eigenkapitalerhöhung entweder
nur aus eigener Ertragskraft oder durch Einlagen
ihrer öffentlich-rechtlichen Anteilseigner
erfolgt. Beides ist derzeit schwierig, zumal
die öffentliche Hand selbst mit einer Einnahmenerosion
zu kämpfen hat. Der Bedarf im
öffentlich-rechtlichen Lager ist allerdings sehr
unterschiedlich. Während Sparkassen ihre
Kernkapitalquote Ende 2008 auf 9,5% steigern
konnten, benötigen mehrere Landesbanken
weitere Kapitalerhöhungen.
4. Ratingdiversifikation bei den öffentlich-rechtlichen
Kreditinstituten
a) Ratingdiversifikation
Auffällig sind dabei die zum Teil sehr großen
Unterschiede zwischen den Agenturen (siehe
Abb. 2). Dies ist auf die unterschiedliche Methodologie
bei der Verbundbewertung und der
erwarteten Unterstützung durch die öffentliche
Hand im Ausfallszenario zurückzuführen.
Die Spreizung ist weniger differierend bei den
Sparkassen. Alle Agenturen schätzen die Bonität
der Sparkassen als sehr hoch ein und die
Ratinganalysen machen deutlich, dass v. a. die
Landesbanken vom Verbund und der Verbindung
zu den Sparkassen profitieren.

Abbildung 2: Rating Distribution öffentliche Finanzinstitute
Bank / Sparkassengruppe
Emittenten Rating (corporate credit rating)
größtes Rating "Delta"
(notches)
S&P Moody's Fitch Moody's vs. S&P vs. Fitch
Helaba A/negative Aa2/stable A+/stable - 3
Nord/LB A-/negative Aa2/negative A/stable - 4
Bremer LB - Aa2/negative A/stable - 3
LBBW A-/negative Aa2/negative A+/negative - 4
LBB - A1/ stable Aa-/stable -1
HSH Nordbank BBB+/negative A2/stable A/negative - 2
WestLB BBB+/negative A2/negative A-/negative - 2
BayernLB (BBB+/negative)* A1/stable A+/negative 0 (- 3)
SaarLB - A1/ RUR/down A+/negative 0
DekaBank A/stable Aa2/stable - - 3
S-Finanzgruppe - Aa2/ stable - -
Sparkassenverbund
Baden-Württemberg
- Aa3/stable - -
Ostdeutscher
Sparkassenverband
- Aa3/stable - -
S-Finanzgruppe
Hessen-Thüringen
A/negative - A+/stable - 1
Sparkasse KölnBonn - Aa2/RUR/down** - -
Sparkasse Aachen - Aa2/stable - -
Sparkasse Spree-Neise - Aa2/stable - -
Stadtsparkasse Düsseldorf - Aa1/stable - -
Kreissparkasse Köln - Aa2/stable - -
* Rating wurde auf Wunsch der BayernLB zum 19.10.09 zurückgezogen
**RUR/down: Rating under Review/possible downgrade = Rating unter Beobachtung, mögliche Herabstufung
Quellen: Moody's, Fitch Rating Services und Standard & Poor’s
b) Wer ist der Adressat?
I. d. R. richten sich externe Ratings an Investoren,
die in Schuldtitel wie z. B. Anleihen investieren.
Bisher waren innerhalb des Verbunds
derlei Aktivitäten fast ausschließlich auf die
Landesbanken beschränkt. Innerhalb der letzten
Jahre haben aber auch zunehmend Sparkassen
ein gewisses Maß an Kapitalmarktaktivität
entfaltet. So z. B. die Sparkasse KölnBonn,
die Sparkasse Aachen, die Stadtsparkasse Düsseldorf
und die Kreissparkasse Köln.
c) Die Ratingunterstützung der
Landesbanken am Beispiel von
Standard & Poor’s
Während in der Vergangenheit die Bonität der
Landesbanken recht homogen eingeschätzt
wurde, hat sich diese Beurteilung nicht nur bei
den Ratingagenturen sondern auch bei den
Investoren verändert. Wie oben bereits erwähnt,
profitieren die Ratings der Institute vom Verbund.
Am Beispiel von Standard & Poor’s (siehe
nachfolgende Abb. 3) wird dies deutlich.
Abbildung 3: Rating Unterstützung am Beispiel von Standard & Poor’s
Landesbank
aktuelles Rating
Emittenten Rating (corporate credit rating)
Rating
Unterstützung
(in notches)
Rating ohne
Unterstützung
Helaba A/negative 3 BBB/negative
Nord/LB A-/negative 3 BBB-/negative
LBBW A-/negative 3 BBB-/negative
HSH Nordbank BBB+/negative 4 BB/negative
BayernLB BBB+/negative* 4 BB/negative*
WestLB BBB+/negative 5 BB-/negative
* Rating wurde auf Wunsch der BayernLB zum 19.10.09 zurückgezogen
Quelle: Standard & Poor’s
Moody's S&P Fitch
03 / 2010 BankPraktiker
Beitrag
» Die Ratinganalysen
machen deutlich,
dass v. a. die Landesbanken
vom Verbund
und der Verbindung
zu den Sparkassen
profitieren. «
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76
Beitrag
03 / 2010 BankPraktiker
Abbildung 4: Refinanzierungskosten am Kapitalmarkt für ausgewählte
Landesbankenanleihen
120
100
80
60
40
20
0
Jun 08 Oct 08 Feb 09 Jun 09 Oct 09
WESTLB 4.5% 01/13 HSHN 4.25% 03/13
HESLAN 4.25% 03/13 NDB 4.5% 04/13
Quelle: Bloomberg
Selbstständig und ohne die unterstützende
Wirkung des Verbunds könnten die Landesbanken
auf dem Bonitätsniveau „ohne Unterstützung“
nur schwer am Markt bestehen.
d) Auswirkungen auf die Refinanzierungsfähigkeit
der Landesbanken
Die aktuell gehandelten Spreads einiger ausgewählter
Anleihen (ohne Staatsgarantien)
weisen eine zunehmende Divergenz auf, insbesondere
seit Oktober 2008.
Im Vergleich zu den derzeit am Markt gehandelten
Spreads für Finanzinstitute zeigt sich,
dass die Landesbanken sich damit aber immer
noch deutlich günstiger refinanzieren, als es
der vergleichbaren Ratingkategorie entsprechen
würde.
5. Fazit
Abbildung 5: Kapitalmarkt „spreads“ für Finanzinstitute
Die derzeitige Marktsituation stellt die Sparkassen
vor schwierige Herausforderungen.
Gleichzeitig eröffnen sich aber auch Handlungsalternativen,
die in der Vergangenheit
vielleicht weniger Beachtung oder Relevanz
hatten. Um einen höheren Spielraum und
eine langfristige Unabhängigkeit – auch in
Krisenzeiten – zu gewähren, ist eine höhere
1600
1500
1400
1300
1200
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Oct 07 Feb 08 Jun 08 Oct 08 Feb 09 Jun 09 Oct 09
Quelle: Bloomberg
iBoxx € Financials AA iBoxx € Financials A iBoxx € Financials BBB

Effizienz im Risikomanagement und ein verbessertes
Rentabilitätsniveau notwendig. Je
nach Situation des einzelnen Instituts, kann
eine höhere Flexibilität bei der Refinanzierung
– z. B. durch Kapitalmarktinstrumente – dabei
durchaus eine Rolle spielen. Die Zunahme
externer Ratings innerhalb des Sparkassenlagers
zeigen, dass Kapitalmarktaktivitäten nicht
mehr alleine auf Landesbanken beschränkt
sein müssen. Das dafür notwendige externe
Rating für Sparkassen ist dabei durchaus wett-
PRAXISTIPPS
bewerbsfähig. Problematischer ist die Situation
allerdings für die Landesbanken. Eine weitere
Loslösung von Ihrer Funktion als Servicepartner
der Sparkassen, was bisher durch eine maßgebliche
Beteiligung und einem damit einhergehenden
strategischen Interesse verbunden
war, würde logischerweise damit entweder nur
eine massive Fokussierung auf deren Servicefunktion
oder aber eine Bündelung der Landesbankaktivitäten
auf Bundesebene zulassen. Wie
auch immer diese aussehen mag. £
Beitrag
Sparkassen sollten sich stärker mit der Methodik und Sichtweise der Ratingagenturen auseinandersetzen. Dies ermöglicht
nicht nur ein besseres Benchmarking zu den Sparkassen, sondern erleichtert auch ein Benchmarking auf europäischer
Ebene.
Bei der Evaluierung des Refinanzierungsbedarfs und der individuellen Bankensteuerung sind größere Sparkassen gut
beraten, auch weitere Finanzierungsinstrumente wie z. B. Anleihen in Betracht zu ziehen und die Kapitalmarktentwicklung
zu beobachten.
Bei der Überlegung für ein externes Rating müssen Kosten und Nutzen abgewogen werden. Gegebenfalls kann hier der
Regionalverband oder die Landesbank eine Rolle bei der regionalen Bündelung bei gleichzeitig werthaltiger Besicherung
einnehmen
Die einzelne Sparkasse hat auf ein finales Rating einen unterschiedlichen Einfluss. Bei einem Regional-Verbundrating ist
der Einfluss gering, bei einem individuellen Rating höher. In jedem Fall sollte sich das Institut gut vorbereiten und ein
halbes Jahr Vorlauf für eine Kapitalmarkttransaktion einplanen.

78
Beitrag
03 / 2010 BankPraktiker
Vorstand Kredit Konto Anlage Recht Handel Controlling Revision IT
Kundenorientierung: Optimierung
von Banköff nungszeiten am Fallbeispiel
der Volksbank Leipzig
Autoren:
Lucretia Löscher, Rechtsanwältin,
Consultant, HHL – Leipzig Graduate
School of Management.
Marcus Göpfert, HHL – Leipzig Graduate
School of Management.
Tanja Bogumil, HHL – Leipzig Graduate
School of Management.
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dieses Beitrags mit anderen
BankPraktikern in unserer Gruppe
bei .
Kreditinstitute müssen mehr denn je an Öff nungszeitkonzepten arbeiten, die
sowohl Geschäfts- als auch Privatkunden gerecht werden, die den Kundenzulauf
in zentralen und ländlichen Filialen beachten und die Wettbewerbsfähigkeit im
Vergleich mit konkurrierenden Instituten sicherstellen.
Diesen Beitrag finden Sie
dort unter der Rubrik:
Vorstand.
» Öffnungszeiten
sind Teil eines durch
die Bank festgelegten
Customer
Care Konzepts und
richten sich v. a. an
aktuelle und potenzielle
Kunden. «
1 Schmidt, Zufriedenheitsorientierte Steuerung
des Customer Care, S. 9f.; 253.
I. Einleitung
w Öff nungszeiten sind und waren schon
immer Anlass für Diskussionen. Den schmalen
Grad zwischen Kundenzufriedenheit, wirtschaftlichen
Erwägungen, rechtlicher Zulässigkeit
und Mitarbeiterbedürfnissen zu fi nden, ist
eine der schwierigsten Aufgaben von Unternehmen
im Zusammenhang mit dem Außenauftritt.
Öff nungszeiten von Banken sind auf
Grund dessen, dass der Zugang des Kunden
zu eigenen fi nanziellen Mitteln gewährt und
nicht nur der Einkauf von Waren ermöglicht
wird, besonders sensibel. Trotz EC-Automaten,
bargeldlosem Zahlungsverkehr und
Online Banking, nutzen Kunden die Service-
und Beratungscenter für Transaktionen. Als
Folge müssen Kreditinstitute mehr denn je an
Öff nungszeitkonzepten arbeiten, die sowohl
Geschäfts- als auch Privatkunden gerecht
werden, die den Kundenzulauf in zentralen und
ländlichen Filialen beachten und die Wettbewerbsfähigkeit
im Vergleich mit konkurrierenden
Instituten sicherstellen.
II. Kundenfreundlichkeit von
Banken
1. Bedeutung von Banköffnungszeiten
für Kunden
Empirische Studien zeigen, dass ein direkter
positiver Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit
und Unternehmenserfolg sowie Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung besteht.
Banköff nungszeiten stellen dabei ein wichtiges
Kriterium für die Zufriedenheit der Kunden dar.
Service- und Beratungszeiten in Bankfi lialen
bieten dem Kunden die einzige Möglichkeit, mit
seiner Bank in persönlichen Kontakt zu treten.
Das Schaltergeschäft und die direkte Beratung
gewährleisten eine individuelle Kundenbetreuung.
Diese ist aber nur unternehmerisch sinnvoll,
wenn zusätzlichen Kosten ein entsprechender
wirtschaftlicher Erfolg gegenüber steht. Der
größte Kostenfaktor ist, sieht man von Mietaufwendungen
ab, das Personal. Die Berater sollten
daher durch Neukunden und Finanzgeschäfte
mit Bestandskunden im Idealfall die durch sie
selbst entstehenden Kosten erwirtschaften. Um
Kunden zu erreichen, müssen die Öff nungszeiten
jedoch an deren zeitliche Möglichkeiten
und Wünsche angepasst werden.
Öff nungszeiten sind Teil eines durch die Bank
festgelegten Customer Care Konzepts und
richten sich vor allem an aktuelle und potenzielle
Kunden 1 . Das Konzept soll als Hauptziel
Kundenzufriedenheit sicherstellen, und damit
Kundenbindung gewährleisten. Bezüglich der
Öff nungszeiten bedeutet dies, dass der Kunde
entsprechend seinen Vorstellungen ausreichend
Möglichkeiten erhält die Bank aufzusuchen,
ohne seine Ablaufroutine mit erheblichem
Aufwand anpassen zu müssen.
2. Unterschiedliche Anforderungen an
Beratungs- und Servicezeiten
Servicezeiten sind im Allgemeinen auf den
Privatkunden zugeschnitten und sollten einen
möglichst großen Teil dieser Kunden zufriedenstellen.
In fast allen Banken wird während
der Servicezeiten auch Beratung angeboten.
Diese Beratungszeiten werden von den Privat-

kunden genutzt, aber auch viele Geschäftskunden
kommen innerhalb ihrer Arbeitszeiten,
um Beratungsservice nutzen zu können.
Einige Kunden, insbesondere Privatkunden mit
sehr langen Arbeits- oder Wegezeiten, schaffen
es jedoch nicht, innerhalb der Servicezeiten
einen Beratungstermin wahrzunehmen.
Für diese Kunden sollte im entsprechenden
Maß auch Beratung außerhalb der Servicezeiten
angeboten werden. Ein Konfliktpunkt liegt
dabei in der Kommunikation dieses Services.
Nur wenn ein Kunde Kenntnis von der Möglichkeit
zusätzlicher Beratungstermine hat, kann er
diese wahrnehmen. Bankberater können ein
Kontingent an wöchentlichen Stunden besitzen,
welche zum Zweck der individuellen Beratung
von Kunden auch außerhalb der allgemeinen
Geschäftszeiten zur Verfügung stehen.
Alternativ ist ein Ausgleich der zusätzlichen
Arbeitszeit zu vereinbaren.
3. Unterschiedliche Anforderungen von
Privat- und Geschäftskunden
Privat- und Geschäftskunden haben unterschiedliche
Bedürfnisse und Anforderungen
an Banken. Privatkunden richten allgemein
den Zeitpunkt Ihrer Bankbesuche nach ihrer
Arbeitszeit aus. Daraus ergeben sich Stoßzeiten
in den ersten Stunden und kurz vor dem
Ende der Öffnungszeiten. Schüler, Studenten
und Rentner sind meist flexibler und nutzen
Service- und Beratungszeiten über den gesamten
Tag.
Geschäftskunden sind schwieriger zu gruppieren
und setzen aufgrund ihrer Bedeutung eine
gewisse Flexibilität der Bank voraus. Neben den
Servicezeiten die u.a. für den Zahlungsverkehr
genutzt werden, nehmen Geschäftskunden
tendenziell häufiger individuelle Beratungstermine
wahr 2 . Kunden, die die Bank sowohl
als Geschäfts- als auch als Privatkunden nutzen,
haben entsprechend aktueller Studien die
höchsten Anforderungen an ihre Bank 3 . Dieser
Tatsache ist durch eine individuellere Betreuung
dieser Gruppe Rechnung zu tragen, um
Zufriedenheit zu gewährleisten.
Als Folge größerer Erwartungshaltungen
und wegen der überragenden Bedeutung
dieser Kunden für die Bank, erhalten große
Geschäftskunden Beratung durch einen eigenen
Betreuer aus dem Geschäftskundenbereich
der Bank. Dieser Service zeichnet sich dadurch
aus, dass der Berater auf Anfrage auch in das
Unternehmen kommt und nur ein Ansprechpartner
entsprechend des Grundsatzes „one
face to the customer“ die Angelegenheiten
eines Geschäftskunden bearbeitet.
4. Unterschiedliche Anforderungen von
zentralen und ländlichen Filialen
Die Schwierigkeit ein Öffnungszeitkonzept zu
optimieren liegt nicht zuletzt darin, dass eine
Bank ein Filialnetz in unterschiedlichen Besiedelungsgebieten
aufweist. Filialen in Stadtkernen
und Filialen in ländlichen Gegenden weisen
unterschiedliche Kundenaktivitäten auf. Zentrale
Filialen haben grundsätzlich einen höheren
Zulauf über den gesamten Tag, in ländlichen
Gebieten sind Filialen kleiner, weil der Kundenstrom
geringer ist. Dafür sind Stoßzeiten klarer
zu erkennen. Dies lässt sich darauf zurückführen,
dass Kunden in städtischen Gebieten flexibler
sind und deren Arbeitsplatz näher an
der nächsten Bankfiliale liegt. Aufgrund der
geringeren Filialdichte in ländlichen Gebieten,
besteht eine größere Abhängigkeit der
Kunden zur regionalen Filiale. Ein Kunde einer
ländlichen Filiale ist deshalb vielmehr von den
Öffnungszeiten der Filiale abhängig, da ein
Ausweichen auf andere Filialen oder Konkurrenzbanken
aufwändig ist.
III. Optimierungsansätze
1. Kundenbedürfnisse
Um Kundenbedürfnisse zu erfassen, gibt es
verschiedene Ansätze. Es könnten Daten ausgewertet
werden, die aus der Nutzung der
Automaten und Kontoauszugsdrucker resultieren.
Dabei kommt es natürlich nicht auf
eine personalisierte Auswertung an, sondern
auf die Möglichkeit, quantitativ zu ermitteln,
wann die Bank am häufigsten besucht wird.
Vorteil ist, dass man auf existierende Werte
zurückgreifen kann und dadurch Informationen
erhält, die ohne einen hohen Kostenaufwand
ausgewertet werden können. Darüber
hinaus ist die Erhebung nicht von einer Beteiligung
der Kunden abhängig und wird durch
diese nicht beeinflusst. Der große Nachteil
dieser Methode ist, dass sie nicht zielgruppenorientiert
genutzt werden kann. Die Person
03 / 2010 BankPraktiker
Beitrag
2 Löscher Consulting, Bankkundenanalyse 2009.
3 Löscher Consulting, Bankkundenanalyse 2009.
79

Beitrag
» Wurden nach der
Kundenbefragung
und dem Benchmarking
ein oder zwei
neue Konzepte für
Öffnungszeiten entwickelt,
müssen diese
vor der finalen Auswahl
einer rechtlichen
Kontrolle unterzogen
werden. «
80
03 / 2010 BankPraktiker
am Automaten kann ein Kunde einer fremden
Bank sein, der nur eine Auszahlung vornehmen
möchte. Ein Bankautomatennutzer muss nicht
zwingend ein Kunde der Bank sein, sondern
kann als Kunde einer anderen Bank Fremdservice
wie z. B. Auszahlungen in Anspruch
nehmen. Es gibt Kunden, die ausschließlich
Automaten nutzen, und deshalb auf die Öffnungszeiten
der Filiale keinen größeren Wert
legen. Schließlich wird nicht ermittelt, ob der
Kunde zufrieden ist oder sich einfach für den
Moment den Umständen, die die Bank vorgegeben
hat, anpasst. Um Kriterien wie Zufriedenheit
messen zu können ist es unumgänglich,
die Kunden direkt zu befragen. Dadurch
erreicht man nicht nur ein besseres Verständnis
für kritische Bereiche der Öffnungszeiten
sondern erzeugt gleichzeitig beim Kunden den
Eindruck, dass die Serviceorientierung für seine
Bank wichtig ist und stetig verbessert werden
soll. Der Anspruch an das Ergebnis der Befragung
bestimmt den Umfang und den Aufwand.
Eine Befragung in einer Filiale ist weniger
aufwändig als eine filial über grei fende. Zur
Objektivierung der Befragung sollten Kunden
auf verschiedenen Wegen angesprochen
werden. Erhebungen durch Mitarbeiter am
Schalter und außerhalb der Räume der Bank
durch Personen, die nicht bei der Bank angestellt
sind, die Bereitstellung von Fragebögen
zur eigenständigen Abgabe durch Kunden und
Datenermittlungen online sowie Befragungen
über die EC-Automaten sind sinnvolle Instrumente.
Unterschiedliche Befragungsmethoden
ermöglichen einen objektiven Überblick
über die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden.
Automatenauswertungen und Kundenbefragungen
ergeben jedoch kein so umfassendes
Bild, um allein daraus ein Öffnungszeitenkonzept
zu entwickeln. Es wird nicht ermittelt,
warum potenzielle Kunden sich final für eine
andere Bank entscheiden. Ursachen dafür,
die im Zusammenhang mit Öffnungszeiten
zu suchen sind, werden deshalb im nächsten
Abschn. behandelt.
2. Bankenumfeld
Kunden suchen sich ihre Bank meist nicht spontan
aus, sondern orientieren sich an verschiedenen
Kriterien. Neben Reputation und lokaler
Präsenz sind auch die Leistungen der Bank
für den Kunden maßgeblich. Dabei muss zwischen
Leistungen unterschieden werden, die
vertragsabhängig sind und Leistungen, die
grundsätzlich im Zusammenhang mit der Service-
und Kundenorientierung stehen. Öffnungszeiten
gehören klar zu der zweiten
Kategorie.
Um ein Benchmarking mit anderen Banken
durchzuführen, sollte vorher sorgfältig ausgewählt
werden, welche Banken in den Vergleich
einbezogen werden. Privatbanken und
öffentlich-rechtliche Kreditinstitute haben oft
unterschiedliche Ansätze und kalkulieren mit
anderen Wirtschaftlichkeitsmaßstäben. Auch
werden unterschiedliche Kundenkreise angesprochen.
Eine Privatbank sollte deshalb auf
jeden Fall eine weitere private Bank in das
Benchmarking aufnehmen, idealerweise eine,
die ein strukturell vergleichbares Filialnetz aufweist.
Erfolgreiche Standorte der eigenen Bank
müssen zum Vergleich herangezogen werden.
Wettbewerb sollte sich außerdem immer am
lokalen Best Practice-Modell orientieren. Oftmals
wird es ein öffentlich-rechtliches Institut
geben, dass nicht nur ein dichtes Filialnetz,
sondern auch sehr weitreichende Öffnungszeiten
aufweist. Bei dem Benchmarking geht
es nicht in erster Linie darum, die längsten Öffnungszeiten
zu adaptieren. Vielmehr sollen
die Unterschiede zu den anderen Banken auf
Zeiten aufmerksam machen, die Kunden gern
in Anspruch nehmen und solche, die nicht
oder nur wenig Nachfrage nach Service und
Beratung generieren. Neben dem Vergleich
der allgemeinen Öffnungszeiten ist auch ein
Vergleich flexibler Beraterzeiten hilfreich. Wie
bereits in Abschn. 2 beschrieben, sind diese
Zeiten besonders für die Geschäftskunden
relevant.
3. Rechtliche Grundsätze
Wurden nach der Kundenbefragung und dem
Benchmarking ein oder zwei neue Konzepte
für Öffnungszeiten entwickelt, müssen diese
vor der finalen Auswahl einer rechtlichen Kontrolle
unterzogen werden. Sowohl gesetzliche
Bestimmungen wie z. B. Arbeitszeitregelungen
als auch arbeitsvertragliche Klauseln
können Konzepte scheitern lassen. Gesetzliche
Bestimmungen sind nicht abdingbar, d.h.
sie sind als Schutzbestimmungen für die Arbeitnehmer
nicht durch Verträge einschränkungsfähig.
Nach § 3 ArbZG darf die werktägliche
Arbeitszeit der Arbeitnehmer acht Stunden

nicht überschreiten. Sie kann auf bis zu zehn
Stunden nur verlängert werden, wenn innerhalb
von sechs Kalendermonaten oder innerhalb
von 24 Wochen im Durchschnitt acht Stunden
werktäglich nicht überschritten werden.
Deshalb sollten grundsätzlich Öffnungszeiten
entweder diese acht Stunden Regelung
berücksichtigen oder es müssen Schichtsysteme
eingeführt werden. Auch europäische
Regelungen sind zu beachten. Bei einer täglichen
Arbeitszeit von mehr als sechs Stunden
sind Ruhepausen von 30 Minuten (unterteilbar
in Einheiten von 15 Minuten) obligatorisch.
Insbesondere in kleinen Filialen mit wenigen
Mitarbeitern kann das zu Einschränkungen
führen. Entweder wird über Mittag die Filiale
geschlossen, oder es müssen so viele Mitarbeiter
in der Filiale arbeiten, dass die Pausenzeiten
realisiert werden können, ohne Auflagen
von Versicherungen zu gefährden. Die Kasse ist
in dem Zusammenhang das zentrale Problem.
Nach dem Vier-Augen Prinzip sind bei geöffneter
Kasse, also den Servicezeiten, grundsätzlich
zwei Mitarbeiter zu beschäftigen. Ist zeitweise
nur ein Mitarbeiter anwesend, z. B. durch
eine Pause des Anderen, kann die Versicherung
bei einem Schaden die Regulierung ablehnen.
Neben den Regelungen zur Arbeitszeit müssen
auch die betriebsverfassungsrechtlichen Regelungen
beachtet werden. Haben die Änderungen
der Öffnungszeiten Auswirkungen auf
die Arbeitsplätze, so ist der Betriebsrat durch
den Arbeitgeber zu informieren. Der Betriebsrat
hat darüber hinaus gem. § 87 I Nr. 2 BetrVG
ein Mitbestimmungsrecht hinsichtlich Anfang
und Ende der täglichen Arbeitszeit sowie den
Pausenregelungen und der wöchentlichen Verteilung
der Arbeitszeit. Deshalb ist es sinnvoll,
die Arbeitnehmervertretung frühzeitig in die
Erarbeitung eines Arbeitszeitkonzepts einzubeziehen.
Kommt eine Einigung über die Angelegenheit
nicht zustande, so entscheidet die
Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle
ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und
Betriebsrat.
IV. Fallbeispiel Volksbank Leipzig
1. Ausgangssituation
Die Volksbank Leipzig ist eine Genossenschaftsbank.
Der Partnerschaftsgedanke sowie die
Kundenorientierung stehen im Zentrum des
wirtschaftlichen Handelns. Der Kunde wird
auf persönlicher Ebene angesprochen und
Kundenzufriedenheit ist als richtungsweisender
Faktor im Leitbild fest verankert.
Ein zentraler Aspekt in diesem Zusammenhang
ist die Optimierung der Öffnungszeiten.
Dabei darf der Fokus jedoch nicht allein auf
den Kundenerwartungen liegen. Zusätzlich ist
dem Wettbewerb sowie den arbeitsrechtlichen
und vertraglichen Restriktionen Rechnung zu
tragen. Dass diese Bereiche konfliktär zueinander
stehen ist eindeutig. Die Herausforderung
besteht also darin, einen optimalen Mittelweg
zu finden, um die Position der Volksbank Leipzig
zu stärken.
Eine Besonderheit des Filialnetzes der Volksbank
Leipzig liegt in seiner Struktur. Neben den
klassischen Stadtfilialen bestehen auch mehrere
sog. Landfilialen, welche unterschiedliche
Öffnungszeiten aufweisen. Den unterschiedlichen
Gegebenheiten der Stadt- und Landgebiete
ist bei der Konzeptentwicklung Rechnung
zu tragen.
2. Projektablauf
Am Anfang des Projekts stand eine umfangreiche
Analyse der Ausganssituation. Darauf
aufbauend wurden verschiedene Lösungsansätze
entwickelt und anhand festgelegter Kriterien
bewertet. Abschließend wurde ein Konzept
ausgewählt und konkretisiert.
Um die Objektivität insbesondere bei den persönlichen
Kundeninterviews zu wahren, wurde
ein standardisierter Kurzfragebogen entwickelt.
Gefragt waren neben der allgemeinen
Zufriedenheit mit den Öffnungszeiten auch die
gewünschten Anfangs- und Schließzeiten. Weiterhin
wurde ermittelt, wann Servicezeiten am
Schalter durch den Kunden genutzt werden.
Gespräche mit den Filialleitern und Mitarbeitern
boten eine sinnvolle Ergänzung der
eigentlichen Kundenbefragung. Aus den langjährigen
Erfahrungen der Mitarbeiter hinsichtlich
allgemeiner Kundenverhaltensweisen und
Reaktionen der Kunden auf Veränderungen der
Öffnungszeiten in der Vergangenheit konnten
wertvolle Schlussfolgerungen für das aktuelle
Projekt gezogen werden. Die Gespräche boten
03 / 2010 BankPraktiker
Beitrag
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82
Beitrag
» Grundprinzipien
der Konzepte waren
ein kurzer Mittwoch
und eine Verlängerung
der Öffnungszeit
am Freitag. «
03 / 2010 BankPraktiker
auch die Möglichkeit, die unterschiedlichen
Anforderungen von Privat- und Geschäftskunden
zu bestimmen und die Möglichkeit einer
Trennung von Service- und Beratungszeiten zu
ermitteln.
Die aus den verschiedenen Kanälen gewonnen
Erkenntnisse wurden bei der abschließenden
Bewertung mit entsprechender Gewichtung
einbezogen. Wichtig war neben der Unterscheidung
von Privat- und Geschäftskunden auch
die Berücksichtigung von Kunden, die sowohl
privat als auch geschäftlich mit der Volksbank
Leipzig verbunden sind.
Des Weiteren war die Wettbewerbssituation in
Leipzig und Umgebung zu untersuchen. Wie
bereits erläutert, bieten die Öffnungszeiten für
den Kunden die einzige Möglichkeit zur direkten
Kontaktaufnahme mit der Bank und können
folglich zu einem wettbewerbsentscheidenden
Faktor werden. Um Anhaltspunkte für die spätere
Konzepterstellung zu sammeln, wurde
ein intensives Benchmarking mit dem größten
Wettbewerber vor Ort sowie einem Kreditinstitut
mit vergleichbarer Struktur und Filialdichte
durchgeführt. Das Benchmarking zeigte Möglichkeiten
für eine bewusste Abgrenzung der
Volksbank Leipzig vom Wettbewerb.
Abschließend wurde eventuellen arbeitsrechtlichen
und vertraglichen Restriktionen
Rechnung getragen. Arbeitszeiten-, Schichten-,
Pausen- und Überstundenregelungen
des neuen Konzepts waren zu überprüfen und
anhand der vorhandenen Anzahl von Mitarbeitern
auf ihre Realisierbarkeit zu überprüfen.
Der Betriebsrat und dessen Rechte waren
einzubeziehen.
3. Ergebnis
Es ergaben sich drei Konzepte. Einige Kriterien,
die durch die Projektarbeit festgestellt
wurden, widerholten sich aufgrund ihrer zentralen
Bedeutung, andere Charakteristika gaben
den Konzepten eine klare und von den anderen
Konzepten eindeutig abgrenzbare Richtung.
Grundprinzipien der Konzepte waren
ein kurzer Mittwoch und eine Verlängerung
der Öffnungszeit am Freitag. Die Befragungen
der Kunden und der Mitarbeiter ergaben filialübergreifend
eine geringe Nutzung der Service-
und Beratungszeiten am Mittwoch. Erklä-
rungen für diese Erscheinung fallen schwer.
Der Mittwoch ist kein klassischer Behördentag.
Die Kunden der Bank könnten Bankangelegenheiten
eher mit dem Gang zu einer Behörde
als mit einem gewöhnlichen Einkauf verbinden.
Eine weiterer Ansatz wäre der zeitliche
Abstand zum Wochenende. Freitags wurde in
der Vergangenheit bereits um 12 Uhr geschlossen.
Viele Kunden sahen hierin ein Defizit und
kritisierten die Regelung. Mangelnde Kundenzufriedenheit
und auch der Wettbewerbsnachteil
zu den anderen Banken ergaben, dass
freitags auf jeden Fall länger geöffnet werden
muss.
Das erste Konzept ging von einer vollständig
einheitlichen Gestaltung der Öffnungszeiten
für alle Filialen, und zwar sowohl für Stadt- als
auch für Landfilialen, aus. Einziger Unterschied
war, dass die Landfilialen über Mittag eine
Stunde schließen. Dies ermöglicht den Mitarbeitern
die Automaten aufzufüllen und die
gesetzliche Mittagspause einzuhalten. Einheitliche
Öffnungszeiten erleichtern dem Kunden,
sich diese Zeiten einzuprägen und verhindern
damit Irrtümer hinsichtlich der tages- und filialabhängigen
Geschäftszeiten.
Dies kann die Kundenzufriedenheit wesentlich
erhöhen und die Kundenbeziehung stärken.
Ein Nachteil ist hier allerdings der Kostenaspekt.
Eine Angleichung der Öffnungszeiten würde
eine Verlängerung in den äußeren Landbezirken
mit sich bringen. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis
dieser Maßnahme ist dementsprechend
zentraler Entscheidungsfaktor.
Beim zweiten Öffnungszeitenkonzept wurden
die täglichen Geschäftszeiten so gestaltet,
dass sie den verschiedenen Bedürfnissen der
unterschiedlichen Kundengruppen durch eine
erhöhte Flexibilität entgegen kommen. Die Filialen
wurden in Stadt- und Landfilialen unterteilt.
Die Landfilialen wurden darauf ausgerichtet,
an einigen Tagen der Woche bis 19 Uhr
zu öffnen und darüber hinaus Beratungszeiten
außerhalb der Öffnungszeiten aktiv anzubieten.
Damit wurde berücksichtigt, dass die
Kunden auf dem Land häufig längere Wegezeiten
zur Arbeit haben und deshalb spätere
Termine benötigen. Die Öffnungszeiten
der Stadtfilialen wurden dagegen über die
Woche verteilt homogener geplant. Auch die
unterschiedlichen Bedürfnisse der Geschäfts-

und Privatkunden wurden bei diesem Konzept
einbezogen. Konkret war es möglich, für
Geschäftskunden an bestimmten Tagen in der
Woche besonders früh zu öffnen und für Privatkunden
an anderen Tagen besonders spät
zu schließen. Berücksichtigt wurde auch, inwieweit
eine verstärkte Trennung von Service- und
Beratungszeiten wertbringend für die Kunden
der Volksbank Leipzig ist.
Das dritte Konzept überzeugte durch den
Fokus auf die Hauptgeschäftsstelle mit besonders
langen Geschäftszeiten und schränkte
diese für die übrigen Filialen ein. Vorteil dieser
„französischen Lösung“ 4 war, dass die im Innenstadtkern
liegende Zentrale damit extrem wettbewerbsfähig
gewesen wäre. Insbesondere für
das Neukundengeschäft ist das ein wichtiger
Vorteil. Die übrigen Stadtfilialen und die Landfilialen
hätten die Öffnungszeiten verringert,
um mehr individuelle Beratung durchführen
zu können. Die Kommunikation der verkürzten
Öffnungszeiten gegenüber den Kunden
war allerdings ein wesentlicher Nachteil. Darüber
hinaus sind viele Kunden so weit vom Stadtkern
entfernt ansässig, dass ein Verweis an die
Zentrale bei spätem Bedarf für Serviceleistungen
schwer zumutbar schien.
Durch unterschiedliche Prioritäten hat jedoch
kein Geschäftszeitenmodell ausschließlich Vor-
teile.
Die finale Optimierung erfolgte deshalb nicht
durch die Wahl eines der drei Konzepte, sondern
durch eine möglichst verlustfreie Kom-
PRAXISTIPPS
bination der Vorteile aller Varianten, ohne die
jeweiligen Nachteile tragen zu müssen.
Für die Zentrale wurden besonders umfangreiche
Öffnungszeiten festgelegt, um zum Einen
im Wettbewerbsvergleich eine führende Rolle
einzunehmen und zum Anderen den Kundenbedürfnissen
Rechnung zu tragen, denn
in der Innenstadt sind auch die umliegenden
Geschäfte besonders lang geöffnet. Für die übrigen
Stadt- und Landfilialen wurde ein einheitliches
Konzept entwickelt. Der Kunde hat damit
wie fast in keiner anderen Bank ein sehr eingängiges,
einfaches System von Öffnungszeiten, das
aber gleichzeitig durch eine Erweiterung der Öffnungszeiten
allen Kundengruppen gerecht wird.
Trotzdem ist es durch eine geschickte Verteilung
möglich, die neuen Öffnungszeiten ohne einen
Mehrbedarf an Personal oder eine Erhöhung der
Wochenarbeitszeit der Mitarbeiter umzusetzen.
V. Fazit
Banken müssen ihre Kunden durch Leistungsfähigkeit
und Leistungsbereitschaft überzeugen.
Erreichbarkeit ist dabei ein wichtiges Kriterium.
Die Festlegung der Öffnungszeiten
sollte alle hier dargestellten Aspekte berücksichtigen.
Dabei spielt auch der angesprochene
Kundenkreis eine wesentliche Rolle. Schließlich
sollte das gewählte Konzept überzeugend sein,
denn neben einigem Aufwand, die Öffnungszeiten
zu bewerben und den Kunden mitzuteilen,
sollte mittelfristig von fortlaufenden Änderungen
abgesehen werden. £
03 / 2010 BankPraktiker
Beitrag
4 In Anlehnung an die starke politische Zentralisierung
in Frankreich.
Spezielle Kundengruppen, welche die allgemeingültigen Öffnungszeiten nicht wahrnehmen können, sollten die Möglichkeit
zu individuellen Beratungsterminen haben.
Dabei ist es von entscheidender Bedeutung, solche potenziellen Beratungstermine aktiv zum Kunden zu kommunizieren.
Eine hohe Aufmerksamkeit gilt Geschäftskunden, die gleichzeitig Privatkunden sind, da für diese ein breites Spektrum
an Produkten in Frage kommt, sie aber auch eine variablere Beratung voraussetzen.
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Beitrag
03 / 2010 BankPraktiker
Vorstand Kredit Konto Anlage Recht Handel Controlling Revision IT
Vorfälligkeitsentschädigung bei
Forwarddarlehen
Autoren:
Prof. Dr. Konrad Wimmer,
Geschäftsbereichsleiter Bankinnovation
msgGillardon AG Ismaning.
Dr. Patrick Rösler,
Rechtsanwalt, Geschäftsführer
Finanz Colloquium Heidelberg GmbH.
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dieses Beitrags mit anderen
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Spezialfragen zur Berechnung von Nichtabnahme- und Vorfälligkeitsentschädigung
bei vorzeitiger Beendigung von Forwarddarlehen.
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dort unter der Rubrik:
Kredit.
» Letztlich stellt
sich in der Praxis
häufig die Frage,
ob ein Forwarddarlehen
oder eine
sofortige Umschuldung
für den Kunden
günstiger ist. «
1 BGH vom 07.11.2000, NJW 2001, 509 = WM 2001,
20 = ZIP 2001, 20, dazu von Heymann/Rösler ZIP
2001, 441.
2 Dazu ausführlich Lübbersmann in: Münscher/
Grziwotz/Lang/Krepold, Praktikerhandbuch Baufi
nanzierung, 2. Aufl ., 2007, Rdnr. 73 ff .; Rösler,
WM 2000, 1930.
3 Vgl. Bruchner/Krepold in: Schimansyk/Bunte/
Lwowski, Bankrechtshandbuch, 3. Aufl ., 2007, S.
2170, RdNr. 22a.
I. Einleitung
w Die Vorfälligkeitsentschädigung soll die
Bank oder Sparkasse so stellen, als ob der Darlehensvertrag
bis zum Ende des geschützten
Zinserwartungszeitraums vereinbarungsgemäß
durchgeführt worden wäre. Damit sollen
ihr grob umrissen einerseits die vertraglich
vereinbarten Zahlungen zufl ießen, andererseits
muss sie sich den Vorteil der sofortigen
Verfügbarkeit der Mittel bei der Schadensbetrachtung
anrechnen lassen. Die Schadensberechnung
basiert auf der an anderer Stelle
ausführlich diskutierten Barwertmethode
(Kurswertmethode), die vom BGH 1 anerkannt
ist.
In der Praxis besteht häufi g Unsicherheit, wie
dieses Konzept bei Forwarddarlehen anzuwenden
ist. Bei Forward-Darlehen 2 schließt die
Bank mit dem Kunden einen Darlehensvertrag
ab, der in der Praxis regelmäßig erst in etwa
ein bis drei Jahren (Forward-Zeit) zur Auszahlung
kommen soll. Bereitstellungszinsen fallen
für diese Darlehen während der Forward-Zeit
regelmäßig nicht an. Durch diese Konstruktion
will sich der Kreditnehmer das zum Zeitpunkt
des Vertragsschlusses (niedrige) Zinsniveau
zum Fordwardzinssatz sichern. Dabei treten
mehrere Fragestellungen auf, denen im Folgenden
nachzugehen ist. Zum einen spielt
aus juristischer Sicht eine Rolle, wie unter Auslegung
von § 489 Abs. 1 Ziff er 3 2. HS BGB (nach
Inkrafttreten des Umsetzungsgesetzes Verbraucherkreditrichtline
§ 489 Abs. 1 Ziff er 2 2. HS
BGB) der rechtlich geschützte Zinserwartungszeitraum
bei Forwarddarlehen zu defi nieren ist.
Außerdem ist häufi g unklar, wie aus fi nanzmathematischer
und juristischer Sicht die konkrete
Berechnung der Nichtabnahme- und Vorfälligkeitsentschädigung
bei vorzeitiger Rückführung
bzw. Nichtabnahme von Forwarddarlehen
zu erfolgen hat. Letztlich stellt sich in der
Praxis häufi g die Frage, ob ein Forwarddarle-
hen oder eine sofortige Umschuldung für den
Kunden günstiger ist.
II. Rechtlich geschützter
Zinserwartungszeitraum
bei Forwarddarlehen
1. Neuer (Forward-)Kreditvertrag
Beispiel 1:
Die Bank schließt mit einem Kunden einen
neuen Forward-Kreditvertrag mit einer zehnjährigen
Zinsbindung ab, da der Kunde a) erst
in der Zukunft (z. B. in 2 Jahren) den Kredit für
einen Umbau o. ä. benötigt, aber sich schon
jetzt das vermeintlich niedrige Zinsniveau
sichern will oder b) eine bei einer anderen Bank
noch (z. B. 2 Jahre) laufende Festzinsfi nanzierung
ablösen will und sich wiederum das aktuelle
Zinsniveau sichern will.
In beiden Konstellationen liegt der Fall des
§ 489 Abs. 1 Ziff er 3 2. HS BGB vor, d. h. die
10-Jahresfrist läuft nach dem Wortlaut des
Gesetzes ab dem vollständigen Erhalt der Darlehensvaluta
3 . Problematisch ist hier allerdings
die Koppelung von Forwardvereinbarungen
mit einem normalen Festzinskredit.
Bezogen auf den Wortlaut der Norm kann die
Forward-Zeit beliebig lang sein, theoretisch
kommen 5, 10 und auch 15 Jahre Forward-
Zeit in Betracht. In Übereinstimmung mit dem
Wortlaut der Vorschrift könnte dies bedeuten,
dass der Darlehensnehmer heute einen Kreditvertrag
zur sofortigen Auszahlung mit einer
10-jährigen Zinsfestschreibungszeit abschließt
und einen zweiten Kreditvertrag wiederum mit
10-jähriger Zinsfestschreibung und Auszahlung
in 10 Jahren, wenn die Zinsfestschreibung des
ersten Darlehens abgelaufen ist. Damit hätte er
sich die heutige Zinskondition für wirtschaftlich

ein und dasselbe Darlehen für 20 Jahre gesichert
(Doppeldarlehen).
Zweck des § 489 BGB ist, dem Kreditnehmer
seine wirtschaftliche Bewegungsfreiheit zu
erhalten und ihn nicht übermäßig lange an Kreditverträge
zu binden, um unter dem Druck des
Kündigungsrechts marktgerechte Zinsen zu
vereinbaren und Umschuldungen zu erleichtern.
Die Kündigungsrechte des Darlehensnehmers
dürfen nach § 489 Abs. 4 BGB durch
Vertrag weder ausgeschlossen noch erschwert
werden.
Aus diesem Grund wird die durch obige Konstruktion
des Doppeldarlehens erzielte, faktisch
20-jährige Zinsbindung gegen § 489
BGB verstoßen. Der Darlehensnehmer wäre
20 Jahre wirtschaftlich an dieselbe Finanzierung
gebunden. Dies würde z. B. im Falle der
Nichtabnahme des Darlehens wenige Wochen
nach Abschluss der beiden Darlehensverträge
bedeuten, dass der Darlehensnehmer für das
zuerst zur Auszahlung gelangende Darlehen
für die rechtlich geschützte Zinserwartung der
Bank Nichtabnahmeentschädigung bezahlen
muss 4 . Die rechtlich geschützte Zinserwartung
der Bank beträgt in diesem Fall 10 Jahre und
6 Monate, d. h. der Darlehensnehmer kann das
Darlehen frühestens 10 Jahre nach Auszahlung
kündigen, muss aber eine Kündigungsfrist
von 6 Monaten einhalten. Gleiches gilt für das
Anschlussdarlehen, die Bank könnte nach dem
Wortlaut des Gesetzes darauf vertrauen, dass
dieses Darlehen nach Auszahlung in 10 Jahren
nochmals für 10 Jahre Zinsfestschreibung läuft
und insgesamt für über 20 Jahre Nichtabnahmeentschädigung
für das zweite Darlehen
verlangen. In der Gesamtbetrachtung würde
die Bank grob betrachtet also für wirtschaftlich
ein und dasselbe Darlehen für die ersten
10 Jahre doppelt und außerdem für die Jahre
10–20 eine Entschädigung für eine Nichtabnahme
verlangen können. Weniger extrem
aber prinzipiell ähnlich ist die Schadensbetrachtung,
wenn der Kreditnehmer ein ihm
zustehendes vorzeitiges Tilgungsrecht während
der Laufzeit des ersten Darlehens ausübt
und die Bank dann Vorfälligkeitsentschädigung
für das erste Darlehen und Nichtabnahmeentschädigung
für das zweite Darlehen verlangt.
Aus diesem Grund wird eine überzogene
Konstruktion des Forward-Darlehens insbesondere
bei Doppeldarlehen als Umgehung des
§ 489 BGB nicht möglich sein. Dem Darlehensnehmer
wird dennoch ein Kündigungsrecht
zustehen.
Unter Abwägung des erheblichen Kundeninteresses
am Produkt Forward-Darlehen, insbesondere
in Zeiten einer Niedrigzinsphase
wie derzeit, der normalen Auszahlungsfristen
über Monate oder Jahre bei Baufinanzierungen
(vgl. z. B. Ratenmodell nach § 3 MaBV) und des
eindeutigen Gesetzeswortlauts erscheint es
zulässig, eine Forward-Zeit bis zur Hälfte der
gesetzlich zulässigen Bindung, also 5 Jahre, zu
vereinbaren. Mit dieser Begrenzung dürften
auch Anschlußdarlehen, die nach Ablauf der
ersten 5 Jahre des bestehenden Darlehensvertrages
bei Zinsfestschreibung von 10 Jahren
geschlossen werden oder Doppeldarlehen mit
gleichzeitigem Abschluß und einer Beschränkung
auf 5 Jahre Zinsfestschreibung und
5 Jahre Forward-Zeit, zulässig sein. Darüber
hinaus dürfte eine weitere Ausdehnung der
Forward-Zeit (auch unter besonderer Aufklärung
des Kunden) rechtlich nicht möglich sein
- vom wirtschaftlichen Aspekt der in Abhängigkeit
von der Zinsstrukturkurve möglicherweise
sehr hoch ausfallenden Forwardprämie ganz
abgesehen. Im Ergebnis kann sich die Vorfälligkeitsentschädigung/Nichtabnahmeentschädigung
im beschriebenen Fall des Doppeldarlehens
(„2*10 Jahre“) maximal auf die Restlaufzeit
des Erstdarlehens mit 5 Jahren, das ist zugleich
der Vorlauf des Forwarddarlehens, und einer
Nichtabnahmeentschädigung eines Forwarddarlehens
mit einer Zinsbindung von 10 Jahren
zusammensetzen.
2. Neue Zinsvereinbarung
Beispiel 2:
Die Bank schließt mit einem Kunden bei einem
bereits bestehenden Festzinskredit mit einer
zehnjährigen Zinsbindung z. B. 2 Jahre vor
Ablauf eine Prolongationsvereinbarung wiederum
für 10 Jahre (ab Ablauf der alten Zinsbindung),
da der Kunde sich schon jetzt das
aktuelle Zinsniveau sichern will. Dabei stellt
sich die Frage, ob der Wortlaut § 489 Abs. 1
Ziffer 3 1. HS BGB greift, wonach die 10-Jahresfrist
ab dem Zeitpunkt der Vereinbarung
läuft (in der Abbildung unten also ab dem Jahr
8) oder ob die 10-Jahresfrist erst ab Geltung
der neuen Kondition läuft 5 . Für den Kunden
03 / 2010 BankPraktiker
Beitrag
» Aus diesem Grund
wird eine überzogene
Konstruktion
des Forward­Darlehens
– insbesondere
bei Doppeldarlehen
– als Umgehung
des § 489 BGB nicht
möglich sein. «
4 BGH WM 1991, 760, dazu WuB I E 4. – 7.91
Beckers; Rösler/Wimmer, WM 2000, 164.
5 So Bruchner/Krepold in: Schimansyk/Bunte/
Lwowski, Bankrechtshandbuch, 3. Aufl., 2007,
S. 2170, RdNr. 22b.
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86
Beitrag
03 / 2010 BankPraktiker
hat dies erkennbar weitreichende Folgen, da
zum einen der Zeitraum der Festzinsbindung
tangiert wird und zum anderen der Zeitraum
der Schadensberechnung bei der Nichtabnahme-/Vorfälligkeitsentschädigungbetroffen
ist (siehe Abb. 1).
Aufgrund der aus vertraglicher Sicht vorgenommenen
Umschuldung durch Abschluss
eines neuen Kreditvertrages kann das Forward-Darlehen
jedoch nicht als Anwendungsfall
von § 489 Abs. 1 Nr. 3 zweiter Halbsatz BGB
eingestuft werden. Diese Norm erfasst nur Fälle,
bei denen sich Darlehensnehmer und Bank vor
Ablauf der Zinsfestschreibung über eine neue
Zinsfestschreibung – in aller Regel mit einem
geänderten Zinssatz – für das bereits bestehende
Darlehen einigen. Ein neuer Darlehensvertrag
wie beim Forward-Darlehen wird in
diesen Fällen gerade nicht geschlossen. Also ist
in jedem Fall abzugrenzen, ob ein neuer Darlehensvertrag
abgeschlossen wurde und damit
ein vom Anwendungsbereich dieser Norm ausgeschlossener
Forwardkredit vorliegt oder ob
Bank und Kunde lediglich zum bestehenden
Darlehensvertrag eine neue Zinsvereinbarung
geschlossen haben, der Vertrag aber ansonsten
unverändert fortlaufen soll. In Abb. 1 ist damit
ausgehend von der Erklärung der Nichtabnahme
des prolongierten Darlehens im Jahr 9
das Jahr 18 für das Ende der rechtlich geschützen
Zinswartung maßgeblich, wenn eine neue
Zinsvereinbarung geschlossen wird, hingegen
das Jahr 20, wenn ein neuer (Forward-)Kredit
abgeschlossen wird.
Abbildung 1: Zinserwartungszeitraum bei Forwarddarlehen
Kreditver -
trag neu
Jahr 8
Zins -
prolongation
Neuer
Zinssatz
verein -
bart
Jahr 9
NA des
prolongierten
Darle -
hens
Jahr 10
III. Berechnung der
Nichtabnahme-/Vorfälligkeitsentschädigung
bei Forwarddarlehen
Im obigen Beispiel 1 ist aus juristischer und aus
ökonomischer Sicht davon auszugehen, dass
der Schaden gerechnet auf den geschützten
Zinserwartungszeitraum zu erfolgen hat. Bei
einer Forwardvereinbarung heute mit einer
Vorlaufzeit von 2 Jahren und einer Zinsbindung
von 10 Jahren ab Auszahlung wird der Schaden
bei einer angenommenen Nichtabnahme am
Tag des Darlehensvertragsschlusses zum Zeitpunkt
der Auszahlung in 2 Jahren auf 10 Jahre
(Ablauf der Zinsbindung) gerechnet, womit
der künftige Cash-Flow bei der Berechnung in
zwei Jahren startet. Die „weit“ in der Zukunft liegenden
Cash-Flows sind dementsprechend auf
den „heutigen“ Tag abzuzinsen. Würde fälschlicherweise
eine Sofortauszahlung „heute“ bei
der Schadensbetrachtung angenommen, so
würde der Schaden deutlich überzeichnet, da
die Cash-Flows zu gering abgezinst würden.
Um diesen Sachverhalt zu verdeutlichen, wird
angenommen, dass der Bankkunde ursprünglich
zum Zeitpunkt 0 einen Kredit über 100 T€
zu 5% p. a. bei einem Tilgungssatz von 2% abgeschlossen
hat. Bei einer angenommen normal
verlaufenden Zinsstrukturkurve (1 Jahr 3%,
vereinfachend wiederum pro Jahr um linear
0,25%-Punkte ansteigend) ergibt sich der in
Abb. 2 dargestellte Cash-Flow und der damit
verbundene Margenbarwert.
Zins -
prolongation
Beginn
neue
Zinsbin -
dung
Schadensberechnung bis Jahr 18 oder 20?
Jahr 20

Der Kunde schließe später zum Zeitpunkt 3 auf
Basis der vereinfachend als unverändert angenommeen
Zinsstrukturkurve ein Forwarddarlehen
ab, das in zwei Jahren zur Auszahlung
gelangt. Das Volumen in Höhe von 90 T€ 6 wird
pro Jahr zu 2% getilgt; Forwardsatz 6,0791%.
Die Bewertung des Darlehens ergibt: Margenbarwert
zum Zeitpunkt 3 der ursprünglichen
Zeitachse 3,6034 T€, Marge 1,02188% und Einstandssatz
5,05721% 7 .
Wie Abb. 2 zu entnehmen ist, führen die Vertragsmodalitäten
zu einem geplanten Cash-
Flow, der im Jahr t = 5 der ursprünglichen Zeitachse
startet und der per t = 3 dieser Zeitachse
bewertet wird. Die Bank, welche die Forwardposition
im Kundengeschäft am Geld- und
Kapitalmarkt bereits zum Abschlussdatum t = 3
absichern könnte, errechnet einen Margenbarwert
in Höhe von 3,6034 T€.
Ein Jahr nach Abschluss der Forwardvereinbarung
(t = 4 der ursprünglichen Zeitachse)
erklärt der Kunde, dass er das Darlehen nicht
abnimmt; die Zinskurve verläuft jetzt wiederum
normal (jetzt 1. Jahr 2%, pro Jahr um linear
0,25%-Punkte ansteigend). Die Nichtabnahmeentschädigung
beläuft sich auf 9,923 T€, die
sich in den Zinsmargenschaden ZMS (3,835 T€)
und den Zinsverschlechterungsschaden ZVS
(5,992 T€) aufspalten lässt (vgl. Abb. 3).
Falsch wäre es hingegen, die Berechnung
so durchzuführen, als ob das Darlehen zum
Berechnungszeitpunkt zur Auszahlung gelänge
– man würde beispielsweise den Auszahlungsbetrag
nicht abzinsen, obwohl dieser erst in
einem Jahr zur Auszahlung gelangen würde.
IV. Vergleich Umschuldung und
Forwarddarlehen
Abbildung 2: Kalkulation Ursprungsdarlehen und Forwarddarlehen
Vergleicht man die Situation der Vorfälligkeitsentschädigung
mit dem Ergebnis bei einer
Umschuldung, so zeigt sich, dass der Kunde
infolge der Umschuldung bezogen auf den
rechtlich geschützten Zinserwartungszeitraum
des Restdarlehens nichts gewinnt, da er die
Vorfälligkeitsentschädigung zu zahlen hat. Im
Gegenteil: Die Umschuldung führt bei einem
Wechsel zu einer anderen Bank dazu, dass er
im Neudarlehen die volle Marge zahlt, jedoch
auch beim Altdarlehen über die Vorfälligkeitsentschädigung
die „alte“ Marge begleicht. Wird
die bisherige Bankverbindung beibehalten, so
sollte – wie von den Autoren mehrfach gefordert
8 – der Margenausgleich (Erstattung der
Neugeschäftsmarge) vorgenommen werden
(vgl. Abb. 5). Der Kunde profitiert, wenn sich
die Zinssituation zu Gunsten des Kunden entwickelt,
d. h. der Marktzins steigt.
Um diesen Sachverhalt zu verdeutlichen, wird der
ursprünglich aufgenommene und in Abb. 2 dargestellte
Kredit über 100 T€ zu 5% p. a. bei einem
Tilgungssatz von 2% Ende t=3 der ursprünglichen
Zeitachse umgeschuldet: es verbleiben bei
Zeitachse 0 1 2 3 4 5
-100 7 6,9 6,8 6,7 96,6 Cash-Flow
1,0000000 0,970873786 0,937962811 0,90163355 0,86227216 0,82027914 Abzinsfaktoren
-100 6,7961 6,4719 6,1311 5,7772 79,2390 Barwerte CF
Margenbarwert 4,4154
Forwarddarlehen Abschluss Jahr 3 6,0791% Tilgungssatz (%): 2
Zeitachse 3 4 5 6 7 8 9 10
-90 7,47 7,35 7,23 7,11 86,98 Cash-Flow
1,00000000 0,970873786 0,937962811 0,90163355 0,862272164 0,820279142 0,7760639 0,730039388 Abzinsfaktoren
0 0 -84,41665295 6,73626999 6,337357212 5,928994151 5,51505 63,50237134 Barwerte
Margenbarwert 3,6034
Abbildung 3: Nichtabnahmeentschädigung Forwarddarlehen
Forwarddarlehen: Nichtabnahme im Jahr 4 6,079093%
Zeitachse 3 4 5 6 7 8 9 10
Ablösung/NA -90 7,47118386 7,34960199 7,2280201 7,1064383 86,9848564 Cash-Flow
0,9803922 0,9564217 0,9283704 0,8965522 0,8613086 0,8230034 Abzinsfaktoren
Nichtabnahmeentschädigung per t=1 9,923 - 88,235 7,146 6,823 6,480 6,121 71,589 Barwerte
0,919692 0,8992544 0,8788168 0,8583792 0,8379416 Marge
davon ZMS 3,835 0,8796 0,8348 0,7879 0,7393 0,6896 abgezinste Margen
davon ZVS 5,992
03 / 2010 BankPraktiker
Beitrag
6 Zum Zeitpunkt der Ausreichung ist das Altdarlehen
bereits auf 90 T€ (=100 - 100*2%*5) zurückgeführt.
7 Zu Details der Kalkulationsmethodik vgl.
Wimmer, Bankkalkulation und Risikomanagement,
3. Aufl., Ber lin 2004 und Wimmer, Moderne
Bankkalkulation, 3. Aufl., Stuttgart 2006.
8 Rösler/Wimmer/Lang: Vorzeitige Beendigung
von Darlehensverträgen, S. 140–142, München
2003, S. 147–149 und S. 225 ff.; Wimmer/Rösler,
WM 2005, 1873.
87

88
Beitrag
» Aus diesem
Margen vergleich
ergibt sich, dass die
beiden Alternativen
gleichwertig sind. «
03 / 2010 BankPraktiker
Abbildung 4: Umschuldung (grafische Darstellung)
Jahr 0
Kreditvertrag
neu 100 T€
Zinsprolongation:
Neuer Zinssatz
vereinbart
Jahr 3
Jahr 3
einer Restschuld von 94 T€ noch die zwei Raten
über 6,7 und 96,6 T€, die für die Ermittlung der
Vorfälligkeitsentschädigung relevant sind. Übernimmt
man die bereits oben verwendete geänderte
Zinskurve (jetzt 1. Jahr 2%, pro Jahr um
linear 0,25%-Punkte ansteigend), so beläuft sich
die Vorfälligkeitsentschädigung auf 4,96 T€. Darin
enthalten ist die Marge des Altgeschäfts.
Wird das Neudarlehen marktgerecht kalkuliert
und gepreist, wobei hier bewusst angenommen
wird, die Alt- und die Neugeschäftsmarge
seien identisch, so ergibt sich der neue Darlehenszinssatz
mit knapp 4% p. a. Die Umschuldungskonstruktion
wird in Abb. 4 nochmals
grafisch aufbereitet.
Insgesamt resultiert aus der Umschuldung das
folgende Ergebnis, wenn die Neugeschäftsmarge
ausgeglichen wird. Wie Abb. 5 zu ent-
VE
Jahr 5
Jahr 5
Abbildung 5: Umschuldung und Vorfälligkeitsentschädigung
Jahr 8
nehmen ist, zahlt der Kunde mit der Vorfälligkeitsentschädigung
für das Altdarlehen die
dort eingepreiste Marge, während im Neudarlehen
für den Überlappungszeitraum von
Alt- und Neudarlehen (zwei Jahre) die Neugeschäftsmarge
angerechnet wird. Das barwertige
Ergebnis für die Bank ist in Abb. 5 dargestellt.
Die Margen, die der Kunde in den beiden
Varianten Umschuldung bw. Forwarddarlehen
zahlt, gehen aus Abb. 6 hervor. Aus diesem
Margenvergleich ergibt sich, dass die beiden
Alternativen gleichwertig sind.
Abb. 6 belegt, dass die Kombination Alt- und
Neudarlehen mit Vorteilsausgleich die Doppelvereinahmung
von Margen vermeidet und der
Bank pro Jahr die vertraglich im Zins eingearbeitete
Marge verbleibt. Zum gleichen Ergebnis
kommt man bei der Kombination Alt- und
Forwarddarlehen. £
Zeitachse
5%
0 1 2 3 4 5 6 7
Altdarlehen 94,00 6,70 96,60 Rest- Cash-Flow
1,0000000 0,980392157 0,956421688 Abzinsfaktoren
94,00 6,5686 92,3903 Barwerte Rest-Cash-Flow
VE 4,9590
Neudarlehen Tilgungssatz (%): 2,00 Nominalzins: 3,998806%
0 1 2 3 4 5 6 7
-94 2,00
2 2 2 86 Tilgung
92 90 88 86 0 Restschuld
3,758877879 3,678901754 3,598925628 3,518949503 3,438973378 Zinsen
-94 5,758877879 5,678901754 5,598925628 5,518949503 89,43897338 Cash-Flow
1,000000 0,980392 0,956422 0,928370 0,896552 0,861309 Abzinsfaktoren
-94 5,6460 5,4314 5,1979 4,9480 77,0346 Barwerte CF
MBW NEU 4,2578
Margenerstattung - 0,9606 - 0,9401 bezieht sich auf die Kapitalbindung des Altgeschäfts und die Neugeschäftsmarge
Barwert Marge - 1,8409 - 0,9417 - 0,8992
Gesamtergebnis 7,3759
davon VE 4,9590
davon MBW neu 4,2578
Margenanrechnung - 1,8409
Abbildung 6: Margenvergleich Umschuldung und Forwarddarlehen
Margen-Sicht 0 1 2 3 4 5
Neudarlehen erstattet 0,9606 0,9401 0,9197 0,8992 0,8788
Altdarlehen 0,9606 0,9401
Summe 0,9606 0,9401 0,9197 0,8992 0,8788
Summe barwertig 4,2578 0,9417 0,8992 0,8538 0,8062 0,7569
FW-DL 0,9197 0,8993 0,8788
Altdarlehen 0,9606 0,9401
Summe 0,9606 0,9401 0,9197 0,8993 0,8788
Summe barwertig 4,2579 0,9417 0,8992 0,8538 0,8062 0,7569

Foto: www.christian-husar.com
PRAXISTIPPS
Beitrag
Wird ein neuer (Forward-)Darlehensvertrag abgeschlossen, so stellt sich die Problematik der Koppelung von mehreren
Krediten und die damit verbundene Umgehenung der 10-Jahresfrist nach § 489 Abs. 1 Nr. 3 BGB. § 489 Abs. 1 Nr 3 zweiter
Halbsatz BGB ist auf diesen Sachverhalt nicht anzuwenden, sondern bezieht sich auf die Vereinbarung einer neuen
Zinsvereinbarung eines bereits bestehenden Vertrags.
Die Berechnung der Nichtabnahmeentschädigung (ebenso Vorfälligkeitsentschädigung) erfolgt nach den üblichen
Grundsätzen. Bei einer Nichtabnahme ist auf das Datum abzuzinsen, an dem die Nichtabnahme erklärt wird. Die Cash-
Flows sind jeweils auf das Datum zu legen, das laut Forwardvereinbarung als Zahlungstermin vorgesehen war.
Umschuldung bei derselben Bank oder Abschluss eines Forwarddarlehens wird für den Kunden im Ergebnis unter idealtypischen
Bedingungen und der Margenanrechnung dasselbe Ergebnis zeigen. Bei der Umschuldung zu einer anderen
Bank fällt dagegen die Marge doppelt an für die Restlaufzeit. Auch die Transaktionskosten (insbes. Grundschuldübertragung)
werden diese Variante verteuern.
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90
Beitrag
03 / 2010 BankPraktiker
Vorstand Kredit Konto Anlage Recht Handel Controlling Revision IT
Wer braucht denn noch eine
Bankfi liale?
Autor:
Ulrich Jungmann,
diplomierter Sparkassenbetriebswirt,
Leiter Kreditüberwachung,
EDEKABANK AG,
zuvor Consultant bei der
msgGillardon AG und 17 Jahre
Erfahrung in der S-Finanzgruppe.
Diskutieren Sie zum Thema
dieses Beitrags mit anderen
BankPraktikern in unserer Gruppe
bei .
Der Beitrag nennt erfolgsbestimmende Faktoren und Trends in den Filialbanken.
Diesen Beitrag finden Sie
dort unter der Rubrik:
Konto.
» Umfassend durch
einen Fachmann
beraten zu werden ist
mehr, als selbst online
nach dem höchstenTagesgeld­Zinssatz
zu suchen. «
I. Einleitung
w Statistische Erhebungen zeigen, dass sich
knapp 40% der Kunden nahezu ganz von der
klassischen Bankfi liale verabschiedet haben.
Diese Kunden führen Standardaktivitäten
online oder an SB-Geräten aus.
Bevölkerungsrepräsentative Umfragen verschiedener
Meinungsforschungsinstitute, Kundenbefragungen
und Studien zu Kundenbindung
und Filialkonzepten im Retail Banking
zeigen auf, dass die klassische Bankfi liale
– zumindest in der aktuellen Form – ein Auslaufmodell
darstellt.
Experten vermuten hingegen eine Wiedergeburt
der Filiale, die derzeit auch noch der wichtigste
Vertriebsweg der Banken ist. Teilweise
haben sogar Direktbanken mit dem Ausbau
eines kleinen Filialnetzes begonnen.
Dies belegen auch die Trendstudien Bank &
Zukunft der Jahre 2008 und 2009 (siehe Abb. 1).
Im Rahmen einer repräsentativen Umfrage
haben 17% der Vertreter deutscher Banken
angegeben, dass Sie von einer zunehmenden
Bedeutung und 71% der Befragten von einer
auch künftig gleichbleibenden Bedeutung des
Filialvertriebs ausgehen. Lediglich zehn Prozent
gehen davon aus, dass die Geschäftsstellen der
Kreditinstitute in den nächsten Jahren eine
geringere Bedeutung für den Vertrieb haben
werden.
II. Überblick über die aktuelle
Filialsituation
Abbildung 1: Künftige Bedeutung des Filialvertriebs (Studie 2009)
Zunehmende Bedeutung
Gleichbleibende Bedeutung
Abnehmende Bedeutung
Weiß nicht
2
In der Kundenstruktur der Filialbanken macht
sich derzeit eine Art „Badewanneneff ekt“
bemerkbar. Die am häufi gsten vertretenen und
treuen Kundensegmente sind Kinder/Jugend-
10
17
Quelle: Spath (Hrsg.)/Engstler/Praeg/Vocke, »Bank & Zukunft 2009«
71
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
Gewichtet (N=354)
Genossenschaftsbanken (N=292)
Sparkassen (N=26)
Geschäftsbanken/ Spezialinstitute (N=29)

liche, junge Erwachsene unter 20 Jahren und
die Generation „50+“, wobei durch die zunehmende
Technikfreude der Senioren in den kommenden
Jahren mit weiteren Verschiebungen
in Richtung „60 oder 65+“ zu rechnen ist.
Im Segment der Kunden zwischen 20 und 50
Jahren lässt sich hingegen eine hohe Produktnutzungsrate
bei Direktbanken feststellen.
Es besteht ein spürbarer Trend zur Selbstberatung.
Aufgrund der modernen technischen
Möglichkeiten und des zunehmend steigenden
Bildungsniveaus jüngerer Generationen,
sehen diese häufig keine Notwendigkeit zum
Besuch eines Kundenberaters einer Filialbank.
Die günstigsten Konditionen sind online zu
ermitteln. Im Bedarfsfall kann bei den meisten
Anbietern auch eine telefonische Beratung in
Anspruch genommen werden.
Wie in Abb. 2 zu sehen ist, nutzen lediglich
sieben Prozent der befragten Kunden die Filiale
auch für ein Beratungsgespräch. Lediglich
ein Prozent hat in der Geschäftsstelle ein
Konto eröffnet oder ein Finanzprodukt gekauft.
Die überwiegende Filialnutzung erfolgt im
Rahmen der SB-Geräte wie Geldautomaten
und Kontoauszugsdrucker.
Dennoch hält ein Großteil der Online-Banking-
User die Erreichbarkeit einer Filiale für wichtig,
Abbildung 2: Filialnutzung meist nur für „schnelle“ Aktionen
auch wenn sie selbst dieses Angebot ihrer Filialbank
kaum nutzen.
Bezieht sich die Produktnutzung nämlich
einmal nicht auf eine 0815-Leistung, sondern
interessiert sich der Kunde für beratungsintensive
Produkte, z. B. aus dem Bereich der steueroptimierten
Vermögensanlage sowie maßgeschneiderte
Immobilienfinanzierungen, stellt
dies für ihn in der jeweiligen Situation häufig
Neuland dar. Die erforderliche, intensive thematische
Einarbeitung in die Materie im Alleingang
zu bewältigen, wäre für den Kunden mit
hohem zeitlichen Aufwand und Unsicherheiten
verbunden. In diesen Fällen besinnen die
Kunden sich gerne auf die kompetente Beratungsleistung
ihrer Bankfiliale zurück und
suchen das persönliche Gespräch mit einem
Berater.
Ungeachtet der Tatsache, dass das Angebot
aufbereiteten Spezialwissens von den Kunden
weiterhin in den Filialen in Anspruch genommen
wird, ist angesichts des zuvor beschriebenen
Wandels hin zur Selbstberatung davon
auszugehen, dass ohne neue Ansätze die Filialen
in der heutigen Form voraussichtlich in
etwa 15 Jahren nahezu ausgestorben sein
werden.
Verlockende Konditionen der Direktbanken
stellen die in den Filialen betonten, jedoch
Geld aus Geldautomaten gezogen oder eingezahlt 58
Kontoauszug geholt
Überweisung/Dauerauftrag an Terminal gedruckt, eingeworfen
Persönliches Beratungsgespräch geführt
Überweisung persönlich abgegeben
Geld abgeholt oder eingezahlt am Schalter, Sparbuch als Scheck
Konto erö�net/Finanzprodukt abgeschlossen
Kurzinformation
Geld wechseln/Währungswechsel
Beschwerde/Reklamation/Probleme
Kündigung eines Finanzprodukts
Deutschlandtrend, November 2008
Frage 3: Was war der Anlass für diesen Filialbesuch?
Basis: n = 991, Angaben in Prozent
Sonstiges
1
1
1
4
4
7
0
0
4
9
24
03 / 2010 BankPraktiker
Beitrag
» Kernproblem der
heutigen Kunde­
Bank­Beziehung
ist ein häufig nur
mittelmäßiges
Kunden bezie hungsmanage
ment. «
91

92
Beitrag
» Der eindeutige
Trend geht hin zum
Erlebnisbanking. «
03 / 2010 BankPraktiker
häufig zu schwach ausgestalteten Aspekte, wie
den persönlichen Kontakt zu einem Kundenberater
und eine langjährige, vertrauensvolle
Geschäftsbeziehung, in den Schatten.
Ein geringes Zurückbleiben hinter den Konditionen
anderer Anbieter wird in nur mäßig ausgeprägten
Kundenbeziehungen aufgrund der
in den Filialen gebotenen Beratungsleistung
zwar häufig vom Kunden (noch) akzeptiert,
nicht jedoch deutliche Unterschiede.
Den einmal abgewanderten Kunden, die sich
hohe Tagesgeldzinsen bei einer Direktbank
sichern wollen, muss daher der Mehrwert
einer kompetenten Beratung durch Fachkräfte
aufgezeigt werden. Solange ein gut
informierter Kunde diesen Nutzen nicht erkennen
kann, wird er sich nicht veranlasst sehen,
seine Anlagen zu verhältnismäßig ungünstigeren
Konditionen in eine Filialbank zurück zu
transferieren.
III. Erfolgsbestimmende Faktoren
für Filialbanken
1. Kundenbindung
a) Bindung von Jugendlichen
an das Kreditinstitut
Mit ihrem dicht angelegten Filialnetz gewinnen
gerade die Sparkassen und Genossenschaftsbanken
z. B. die Zielgruppe Kinder/Jugendliche
durch Aktionen wie Schulsparen, Club-
Aktivitäten und Geschenke zum Weltspartag.
Das kostenlose Girokonto bis zum Abschluss
der Ausbildung oder des Studiums und höhere
Guthabenzinsen binden die jungen Kunden, bis
diese in Lebensphasen eintreten, in denen ihr
Imagedenken und Kostenbewusstsein einen
höheren Stellenwert bei der Wahl ihrer Bank
einnehmen, als regionale Nähe. Um diesem
drohenden Kundenverlust vorzubeugen gilt
es, den Auf- und Ausbau starker Kundenbeziehungen
zu betreiben und diese Maßnahmen
in erster Linie als Investment in die Zukunft
und nicht als Verlustbringer der Gegenwart zu
verstehen.
Die Kundenbeziehung sollte kontinuierlich
– wie eine gute Freundschaft – gepflegt werden
und nicht erst dann, wenn der Kunde ein kon-
kretes Anliegen vorbringt. Der Aufbau eines
Kundenbeziehungsmanagements stellt somit
einen elementaren Erfolgsfaktor dar und muss
bei der Entwicklung des Filialkonzepts unbedingt
Berücksichtigung finden. Einige Institute
haben dies bereits erkannt und spezielle
(häufig selbst noch junge) Jugendberater mit
der Aufgabe betraut, die Kundengruppe der
Schüler, Auszubildenden und Studenten zu
betreuen. Diese Maßnahme fördert bei den
jungen Kunden die Akzeptanz der Beratungsleistung.
In etwa Gleichaltrige können zudem
die Bedürfnisse dieser Kundengruppe deutlich
besser einschätzen, als ältere Kollegen.
Weitere Maßnahmen, um die Kundenbindung
im Bereich der Jugendlichen zu erhöhen,
könnten z. B. durch Sponsoring angesagter
Trendsportarten oder von Musikevents ergriffen
werden.
b) Aktive Kundenbetreuung als
wichtiger Erfolgsfaktor
Kernproblem der heutigen Kunde-Bank-Beziehung
ist die häufig nur mittelmäßige Aktivität
der Banken in Sachen Kundenbindung.
Werden einem Berater immer mehr Kunden
zur Betreuung zugeschlüsselt, um den Personalkostenblock
durch Mitarbeiterabbau
weiter zu reduzieren, sinkt dadurch zwangsläufig
die Anzahl der Kundenkontakte. Diese
sind jedoch für den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses
als Basis einer engen Kundenbeziehung
zwingend notwendig. Kein Vertrauen
– kein Geschäft, so könnte eine einfache Formel
für die Bankenwelt lauten. Fehlt die Kundenbindung,
sinken Wechselschwellen. Nach dem
Wechsel zu einer Direktbank mit kostenlosem
Girokonto und Kreditkarte kappen die abgewanderten
Kunden häufig nach und nach die
gesamte Geschäftsverbindung zu ihrer einstigen
Filialbank.
c) Die richtige Kundensegmentierung
macht den Unterschied
Unseres Erachtens wird in den Banken und
Sparkassen immer noch falsch segmentiert,
so dass so mancher Potenzialkunde durch das
Raster fällt und sich nicht im Individualkunden-
oder Private-Banking-Segment wieder findet.
Das innovative Filialkonzept segmentiert die

Kunden nicht (nur) nach Einkommen und Vermögen,
sondern bedient sich neuer Ansätze,
die sich an der Persönlichkeit und den Lebenseinstellungen,
wie z. B. Interessen, Risikoneigung,
Konsumfreude und Bildungsstand der
Kunden orientieren.
d) Einsatz von Bonusprogrammen
zur Kundenbindung
Während im Einzelhandel und verschiedenen
großen Dienstleistungs- sowie Transportunternehmen
eine schier unüberschaubare Flut von
Bonusprogrammen dazu erfunden wurde, den
Kunden an das Unternehmen zu binden und
die Wiederkaufraten zu erhöhen, sind derartige
Programme im Bankensektor bislang fast
nur in den modern ausgerichteten Direktbanken
zu finden.
Der Kunde erhält für die Nutzung verschiedener
Produkte credits, points und Ähnliches,
womit er z. B. vergünstigte Eintrittskarten für
Konzerte, Musicals, Events und Fußballspiele
oder auch einen Wellness-Urlaub erwerben
kann.
Häufig scheitern die Bonusprogramme als In -
strument zur Kundenbindung jedoch daran,
dass der Kunde keinen zeitnahen sichtbaren
Nutzen in ihnen sieht, weil er z. B. um in den
Genuss vergünstigter Eintrittskarten für ein
Fußballspiel zu kommen, erst einmal 75.000
Punkte sammeln müsste, wofür er mit seiner
Produktnutzung mehrere Jahre benötigen
würde oder er eine erhebliche Zuzahlung leisten
müsste.
Dass es auch anders geht, zeigt z. B. das Konzept
der msgGillardon AG. Hier kann der Kunde
bei jeder Produktnutzung Bonuspunkte sammeln
und diese unkompliziert gegen verschiedene
Dienstleistungen (wie z. B. Lounge, Shop,
Parkplatzreservierung, usw.) in der Filiale einlösen.
Preisverhandlungen werden dadurch
reduziert.
Dabei zeigt sich: Die Bank, die ihre Prozesse
im Griff hat, kann solche Nachlässe trotz überdurchschnittlich
guter Konditionen auch anbieten,
weil die Masse den nötigen Ertrag bringt.
Das ist ein Teil des Aldi-Konzepts, das in den
Banken noch nicht konsequent genug angewandt
wird.
Eine Ausnahmeerscheinung ist hier die DKB in
Berlin, die im Jahr 2007 eine überragende Cost-
Income-Ratio von 27,2% vorweisen konnte und
hierüber an ihre Kunden Vorzüge, wie
ein kostenloses Girokonto mit kostenloser
Visa-Card,
weltweit gebührenfreie Bargeldversorgung
und
überdurchschnittlich hohe Tagesgeldkonditionen
weitergeben kann.
e) Kundenbindung durch
Erlebnisbanking schaffen
Wissen Sie noch, wie Sie am 08.11.2002 gekleidet
waren? Nein? Aber an Ihr Outfit anlässlich
Ihrer Konfirmation bzw. Kommunion oder
Hochzeit können Sie sich sicher noch erinnern
… Warum das so ist? Weil dieser Tag
ein besonderes Erlebnis für Sie war und uns
das Besondere im Gedächtnis präsent bleibt.
Jeder ist hungrig auf Neues, Anderes, auf Erlebnisse
… Diese Tatsache kann, wie im Folgenden
beschrieben, zur Attraktivitätssteigerung und
Wiederbelebung der Filialen genutzt werden.
2. Erlebnisbanking als
Filialkonzept der Zukunft
Der eindeutige Trend geht mittlerweile zum
„Erlebnisbanking“ und die Banken orientieren
sich zunehmend auch am Einzelhandel, um die
Frage zu beantworten: „Wie bekommt man die
Kunden wieder in die Filiale?“
So haben jeweils elf Prozent der befragten Bankenvertreter
in der Trendstudie Bank & Zukunft
2009 angegeben, dass ihre Institute Investitionen
im Bereich Erlebnisbanking tätigen oder
differenzierte Zielgruppenzonen in der Filiale
einrichten.
Neben einer ansprechenden Filialgestaltung
sind spezielle Betreuungskonzepte mit einem
neuen Ansatz zu einem Gesamtpaket zu kombinieren.
Wichtig ist es, den Kunden in die Filiale
„zu ziehen“. Dieser sog. „Pull-Effekt“ wird z. B.
durch eine einladende Atmosphäre, attraktive
Präsentation von Angeboten, Erlebniselemente
sowie durch kundenorientierte Öffnungszeiten
erzeugt.
03 / 2010 BankPraktiker
Beitrag
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94
Beitrag
» Freundlichkeit ist
Einstellungssache
– im doppelten
Sinne. «
03 / 2010 BankPraktiker
Vorreiter für das neue Erlebnisbanking ist die
Filiale „Q110“ der Deutschen Bank in Berlin.
Dort finden sich neben einer Lounge, dem kids’
corner und einem Trendshop auch eine Galerie
der Wünsche, in der u. a. aktuelle Produktpräsentationen
kostenlos erfolgen.
Weitere Banken und Sparkassen haben ebenfalls
bereits interessante und innovative Filialkonzepte
mit großem Erfolg umgesetzt.
So sind z. B. das Citycenter der Sparkasse im
Landkreis Schwandorf, das „Jyske Differences“
– Programm der dänischen Jyske-Bank oder die
„Neighborhood Stores“ der Umpqua Bank zu
nennen. Während in Schwandorf die Sparkassen-Geschäftsstelle
bewusst in einer Art Marktplatz
mit Geschäften für den täglichen Bedarf
platziert wurde, präsentieren sich bei der Jyske-
Bank die Beratungszimmer in außergewöhnlichem
Design. Auf diese Weise punktet die Jyske-
Bank bei ihren Kunden und diese können es ihr
in einem Match mit den Beratern an eigens zu
diesem Zweck in den Beratungszimmern bereitgestellten
Tischfußball-Kickern gleichtun.
Die „Neighborhood Stores“ der Umpqua Bank
sind Internet Café und Bankfiliale in einem.
Die Atmosphäre in den Umpqua Bank Stores
ist eine Mischung aus Bistro, Luxus-Hotel und
angesagtem Retail-Store. Das neue Filial-Konzept
der Umpqua-Bank war so erfolgreich, dass
in manchen Filialen die Jahresziele im ersten
Monat nach Eröffnung übertroffen werden
konnten.
a) Filialgestaltung
Abbildung 3: Investitionen im Filialvertrieb (Studie 2009)
Modernisierung der Filialen in der Fläche
Ausbau des Services an den SB-Geräten SB-Geräten in der Filiale
Etablierung von Leuchtturm�lialen
Leuchtturm�lialen
Herauslösung des Private Banking aus der Fläche
Dienstleistungszentren (mit »Non- Banking«-Angeboten)
Zielgruppenkonforme Filialausstattung
»Erlebnisbanking« (Aktionen, After-Work-Banking)
Di�erenzierung Di�erenzierung nach Zielgruppenzonen in der Filiale
Themenfokussierte Filialen (z. B. Kredit, Anlage, Vorsorge)
Auslagerung des Standortbetriebs an Dritte
Quelle: Spath (Hrsg.)/Engstler/Praeg/Vocke, »Bank & Zukunft 2009«
Der bewusste Einsatz von aufeinander abgestimmten
Gestaltungselementen (Einrichtungsgegenstände,
Materialien, Farben) sollte
das Anliegen, eine einladende, behagliche
Wohlfühlatmosphäre in den Filialen zu schaffen,
unterstützen.
Durch den Einsatz von Pflanzen, Wasser, einem
durchdachten Lichtkonzept und ansprechenden
Fußbodenbelägen erhält die Filiale die
besonders wichtige persönliche Note und
kann sich so vom Standard klassischer Filialen
abheben.
Das Ambiente des Verkaufsraums entscheidet
darüber, ob der Kunde sich an diesem Ort wohl
fühlt und ihn gerne wieder aufsucht. Viele „klassische“
Bankfilialen sind leider nüchtern, beinahe
steril ausgestattet und verfehlen dieses
Ziel.
3
1
17
15
13
11
11
23
34
46
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
Gewichtet (N=284)
Genossenschaftsbanken (N=234)
Sparkassen (N=25)
Geschäftsbanken/Spezialinstitute (N=19)

) Wohlfühlfaktoren für den
Kunden beachten
„Kaffee, Espresso, Wasser?“ Beim Friseur, im Autohaus
oder auch beim Optiker wird heutzutage
zu Beginn eines Besuchs danach gefragt, ob der
Kunde gerne etwas trinken möchte. Eine freundliche
Begrüßung, bei der Mantel und Schirm
abgenommen werden und der Kunde angelächelt
wird, bereitet den Boden für ein angenehmes
Gespräch in entspannter Atmosphäre.
Dem Kunden, der sich im Wartebereich noch
einen Augenblick bis zum Termin mit dem Berater
gedulden muss, sollte Beschäftigung (z. B. in
Form von seriösen Nachrichten-Sendern im TV
oder Lektüre) geboten werden. Wie viel mehr
kostet es, einige interessante aktuelle Zeitschriften
zu mieten, statt das Kundenmagazin
des letzten Quartals auszulegen?
Häufig sind Kunden verärgert, wenn sie den
Eindruck gewinnen, dass die Bank am falschen
Ende spart – und in seiner Sicht ist jeder Kunde
der Überzeugung, dass er in jedem Fall das falsche
Ende ist.
Nicht alle Kosten-/ Nutzen-Aspekte von Kundenbindung
lassen sich in € und Cent beziffern.
Es geht aber auch gar nicht um eine dezidierte
Gegenüberstellung von direkt ausweisbarem
Aufwand und Ertrag. Eine stabile Kundenbeziehung
ist eine Langzeitinvestition und ein
Kunde, der sich durch das Leistungsangebot
seiner Bank nicht angesprochen fühlt, wird sich
sehr schnell nach Alternativen umschauen.
c) Marketing als wesentliches Element
des Erlebnisbanking
Die Bedeutung von Marketingaktionen ist vielfach
noch nicht erkannt. So kommt es immer
noch vor, dass unter Marketing vereinzelte
„Events“ wie Schulsparen, Planspiel Börse und
eine Vortragsreihe von Vertretern aus Politik
und Wirtschaft verstanden werden.
In einer innovativen Filiale wird Außergewöhnliches
durch interessante Marketingaktionen
erlebbar. Welche Bank hat schon einmal einen
Zufallsgenerator am Geldautomaten installiert,
der einmal täglich das Doppelte des eigentlich
gewünschten Betrags auszahlt? Die Zusatzverlosung
eines Bausparvertrags oder Fondsan-
teils mit einem gewissen Startguthaben unter
allen Abschlüssen eines bestimmten, aber
kurzen Zeitraums kann einen unentschlossenen
Kunden positiv in seiner Entscheidung für
dieses Produkt beeinflussen.
Der Einzelhandel macht es vor. Die Leute
stehen bei interessanten Aktionen Schlange.
3. Mitarbeiter als erfolgsbestimmende
Ressource
„Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes
Kapital!“ ist ein häufig auf Personalversammlungen
zu hörender Satz. In einem Dienstleistungsunternehmen
entscheidet die Qualität
der Mitarbeiter über Erfolg und Misserfolg des
Unternehmens. Doch oft wird dieser wichtigen
Ressource nicht der ihr gebührende Stellenwert
beigemessen.
Ein Kunde registriert als Erstes einmal die
Freundlichkeit und Höflichkeit, die ihm von
seinem Gegenüber entgegengebracht werden.
Zu einem Zeitpunkt, in dem die Beratungsqualität
noch gar nicht wahrgenommen wird, hat
sich bereits ein erster Eindruck gebildet, der
sich nur schwer im Zeitablauf revidieren lässt.
Freundlichkeit kann man nicht anordnen. Sie
ist Einstellungssache – im doppelten Sinne. In
unserem Filialkonzept werden daher ausgesprochen
hohe Anforderungen an die Persönlichkeitsmerkmale,
die Sozial-, Emotional- und Verkaufskompetenz
der Mitarbeiter gestellt. Hoch
motivierte, leistungsfähige Mitarbeiter partizipieren
in diesem Modell überdurchschnittlich
an Verkaufs- und Beratungserfolgen durch vereinbarte,
erfolgsabhängige Vergütungsbestandteile.
Damit die Mitarbeiter die an sie gestellten
Anforderungen erfüllen können, werden ihre
Kompetenzen nicht nur durch fachspezifische
Produktschulungen und Trainingsangebote
zur sicheren Beherrschung neuer Automaten
und Geräte gefördert, sondern diese als üblich
anzusehenden Schulungsmaßnahmen werden
ergänzt um Kommunikationsseminare und Veranstaltungen
zu den Themengebieten Bekleidungsstil
und Umgangsformen.
IV. Ein stimmiges Gesamtpaket
Das Filialkonzept besteht insgesamt betrachtet
aus den angesprochenen Puzzleteilen:
03 / 2010 BankPraktiker
Beitrag
» Welche Bank
hat schon einmal
einen Zufallsgenerator
am Geldautomaten
installiert, der
einmal täglich das
Doppelte des eigentlich
gewünschten
Betrags auszahlt? «
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Beitrag
PRAXISTIPPS
03 / 2010 BankPraktiker
Maßnahmen zur Kundenbindung, Erlebnisbanking
und dem Angebot fachkundiger Beratungsleistung
durch freundliche, kompetente
Mitarbeiter.
Aus diesen Komponenten muss ein Gesamtpaket
geschnürt werden, das darauf ausgerichtet
ist, die angestrebte Zielgruppe nachhaltig
zu erreichen.
Eine innovative Filialausstattung allein reicht
bei weitem nicht aus. Erst die zielgerichtete
Kombination von marktgerechter Preis- und
Produktpolitik, Filial-Infrastruktur, Öffnungszeiten,
Personal, Kundensegmentierung, Marketing-
und Kommunikationsmaßnahmen
und – ganz wesentlich – Betreuungskonzept
zur Individualisierung der Kunde-Bank-Beziehung,
führt zu den gewünschten Erfolgen,
namentlich Kundengewinnung und letztlich
Kundenbindung.
V. Zusammenfassung und Fazit
Ein innovatives Filialkonzept bietet die Möglichkeit,
in einem bestehenden „klassischen“
Vollservice-Filialsystem eine Neuausrichtung
der Services versuchsweise zu testen und hieraus
Erkenntnisse für eine nachhaltige Weiter-
Strategische Maßnahmen gegen den Badewanneneffekt ergreifen.
Berücksichtigung von Persönlichkeitselementen bei der Kundensegmentierung .
entwicklung der Marketing- und Vertriebssteuerungsaktivitäten
zu gewinnen.
Der Einzelhandel macht es den Banken schon
seit langem vor, die wenigsten haben jedoch
bislang die Notwendigkeit der Durchführung
attraktiver Aktionen als Instrument zur Kundengewinnung/
-bindung und damit als Mittel
zur Erreichung von Gewinn- und Ertragszielen
erkannt. Erwirtschaften die Banken und Sparkassen
im Private Banking-Segment durch
ihre anerkannte Beratungs- und Servicequalität
noch akzeptable Margen, sind die Kunden
im Massengeschäft zweifellos preissensibler
und wechselwilliger geworden. Mit einfallsreichen
Marketingaktionen ist den Kunden
ein Besuch in ihrer Bankfiliale wieder attraktiv
zu machen und ein exzellentes Kundenbeziehungsmanagement
muss eingesetzt werden,
um die Bindung zwischen Kunde und Bank zu
festigen.
Die Erfahrung zeigt es immer wieder: Eine langjährige,
von Vertrauen geprägte Geschäftsverbindung
zu „seinem eigenen“ Bank-Mitarbeiter
ist die Basis einer engen Kunde-Bank-Beziehung,
die beide Seiten als wichtig erachten und
an der vom Kunden auch angesichts verlockender
Angebote der Direktbanken gern festgehalten
wird. £
Commitments zu Kundenkontakten per Quartal für die Mitarbeiter zum Aufbau einer langfristigen Kundenbindung. Ständiger
Beraterwechsel schadet der Vertrauensbildung.
Maßnahmen für ein Kundenbeziehungsmanagement einführen und konsequent weiter entwickeln.
Erlebnisbanking als Konzept der Zukunft mit ansprechender Filialgestaltung und Wohlfühlfaktoren in der Bank umsetzen.
Mitarbeiterqualifizierung endet nicht bei Fach-Seminaren.

Rubrik Firma Kontakt Profi l
BERATUNG
IT-DIENST LEISTUNG
Risk Research Prof. Hamerle
GmbH & Co. kG
Josef-Engert-Straße 11
93053 Regensburg
Dr. Michael knapp
Tel: 0941/89 96 64-31
Fax: 0941/89 96 64-99
Mail: info@risk-research.de
www.risk-research.de
Stefanie nauen
Leiterin Veranstaltungsmanagement &
Sponsoring
Finanz Colloquium Heidelberg
Tel.: 06221/99 898 13
Mail: Stefanie.nauen@FC-Heidelberg.de
03 / 2010 BankPraktiker
BankPartner
Der BankPartner bietet Ihnen einen Überblick über kompetente Dienstleister aus und für die Kredit- und Finanzbranche. Die
Rubriken-Zuordnung hilft Ihnen bei der Suche nach dem gewünschten Partner.
aBIT aG
Robert-Bosch-Str. 1
40668 Meerbusch
SUBITO aG
kurhessenstr. 5
D-64546 Mörfelden-Walldorf
Jürgen Däumler
Leiter kundenbetreuung
Tel. 0 21 50/9153 888
Fax: 0 21 50/9153 299
Mail: vertrieb@abit.de
www.abit.de
Holger Müller
Bereichsleiter Vertrieb
Tel.: 06105/9702-278
Fax: 06105/9702-106
Mail: holger.mueller@subito.de
www.subito.de
Risk Research berät seit über 15 Jahren in kooperation mit dem Lehrstuhl für Statistik (Prof. Dr. alfred
Hamerle) an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Regensburg internationale
Großbanken und mittelständische kreditinstitute bei der konzeption, Entwicklung und Implementierung
von Risikomanagementsystemen. neben der Beratung und Forschung bilden unsere Workshops
einen weiteren Schwerpunkt unserer Tätigkeit. Darüber hinaus bieten wir gezielte Inhouse-Trainings
zu allen Bereichen des Risiko managements an.
Machen Sie sich zum „Bankgespräch“
Wie? Wir informieren Sie gerne.
Mit derzeit über 550 Installationen bei kunden aus der kreditwirtschaft ist aBIT führender anbieter
innovativer Bankensoftware für die Unterstützung von Serviceprozessen im deutschsprachigen Raum.
Mit aBIT Banknology © bietet aBIT ein komponentenbasiertes Bearbeitungssystem, das als Standardsoftware-Lösung
auf Basis eines einheitlichen Datenmodells, generischer Schnittstellenadapter und
einer integrierten Workfl owsteuerung kreditinstitute in den Bereichen kreditantragsbearbeitung,
Problemkreditmanagement, Risikovorsorge und Pfändungsbearbeitung unterstützt. als Partner der
kreditwirtschaft ist aBIT seit über 20 Jahren erfolgreich im Markt etabliert.
Seit fast 20 Jahren entwickelt die SUBITO aG Lösungen für das kredit- und Forderungsmanagement,
welche die Prozesse im kreditgeschäft von Finanzdienstleistern effi zient und sicher unterstützen. Durch
die langjährige Erfahrung in der kundenorientierten Gestaltung geschäftskritischer Prozesse sowie
dem fachlichen und technologischen know-how aus der konzipierung und Entwicklung von anwendungen
für das kreditgeschäft bietet SUBITO Finanzdienstleistern neben dem Produktportfolio FactoryBanking
auch umfassende und praxisorientierte Consulting-Leistungen.
97

BankPartner
Rubrik Firma Kontakt Profi l
IT-DIENST LEISTUNG
STEUERBERATUNG/
WIRTSCHAFTS PRÜFUNG
RECHTSANWÄLTE
EFDIS aG Bankensoftware
Marienplatz 5
85354 Freising
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
THURINGIA Treuhand
Revision & Consulting aG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft,
Gerhard Weicker, WP
Taubengraben 5
36304 alsfeld
GSk Stockmann + kollegen
karl-Scharnagl-Ring 8
80539 München
98 03 / 2010 BankPraktiker
Frau kirsten klosin
Vorstand
Tel.: 08161/5373-440
Fax: 08161/5373-590
Mail: kirsten.klosin@efdis.de
www.efdis.de
Dr. karsten Füser
Partner
advisory Services / Financial Services
Organisation
national Offi ce aaBS/
Intelligent Information Technology
Ernst & Young GmbH
Tel.: 07 11/98 81-144 97
Mail: karsten.Fueser@de.ey.com
Gerhard Weicker, WP
Tel.: 06631/91 90 80
Mobil: 0171/4357179
Fax: 06631/91 90 81
Mail: gerhard.weicker@weicker-consult.de
www.thuringia-wirtschaftspruefung.de
Dr. Markus Escher
Tel. 089/28 81 740
Fax: 089/28 81 74 44
Mail: muenchen@gsk.de
www.gsk.de
EFDIS aG – Modernste Lösungen für das kernbankgeschäft
Immer mehr Banken entscheiden sich für die Lösungen der EFDIS aG, dem etablierten anbieter für
leistungsfähige Lösungen im Bereich Standard-kernbanksoftware und Dienstleistungen.
Erfolgsfaktor ist unter anderem die fortschrittlich designte, vollständig parametrisierbare und realtimefähige
Standard-anwendung, die auch im Rahmen eines zeitgemäßen Outsourcing im Rechenzentrum
der EFDIS betrieben werden kann.
Ernst & Young bietet Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Leistungen sowie Steuer-, Trans aktions-
und Immobilienberatung an und liefert somit ein einzigartiges fachübergreifendes Serviceangebot.
Der Bereich advisory Services / Financial Services Organisation hat sich vor allem auf Fragen von
Banken, Versicherungen und Finanzdienstleistungsunternehmen spezialisiert und berät z. B. sowohl
im Rahmen regulatorischer Themenstellungen rund um „Basel II“, bei der Bewertung strukturierter
Finanzprodukte oder aber in Fragen der Optimierung betrieblicher abläufe.
Wirtschaftsprüfung • Steuerberatung
Unternehmensberatung • Gutachten
Unser Leistungsspektrum:
• Gesetzliche und freiwillige Prüfungen für Finanzdienstleister nebst Beratungsleistungen
• Umfassende Beratungsleistungen zu den Bereichen Organisation, Prozesssteuerung, Unternehmenssteuerung
sowie Unterstützung bei der Bearbeitung von Problemengagements
• Outsourcing, Interne Revision, kreditrevision
GSk Stockmann + kollegen berät spezialisiert zu Fragen des Investment-, Bank-, Bankaufsichts- und
Wertpapierrechts. Die Schwerpunkte unserer Beratung liegen in folgenden Bereichen:
Gründung von Banken und Finanzdienstleistungsinstituten
asset Management und Investmentrecht (z. B. aufsichts-, immobilien- und steuerrechtliche
Strukturierungen)
Rechtliche und steuerrechtliche konzeption geschlossener Fonds und anderer Vermögensanlageprodukte
nationale und internationale Finanzierungen, insbesondere Immobilienfi nanzierungen, Finanzierungen
von Unternehmenskäufen, Leasing, Factoring, Projektfi nanzierungen
Rechtsfragen des deutschen und des europäischen Zahlungsverkehrs

Vorstand, Controlling, Revision
01 Bearbeitungs- und Prüfungsleitfaden
Neue MaRisk
Axel Becker/Michael Berndt/Dr. Jochen Klein (Hrsg.): Bearbeitungs-
und Prüfungsleitfaden Neue MaRisk. Finanz
Colloquium Heidelberg, Heidelberg, 2009. 494 S., 69 €.
w Das vorliegende Fachbuch setzt die Reihe der bisher
im gleichen Verlag publizierten Bearbeitungs- und Prüfungsleitfäden
fort und bietet eine sinnvolle Ergänzung
zu dem ebenfalls in 2009 erschienenen Werk MaRisk
Interpretationshilfen. Die Struktur des Leitfadens ist
praxisorientiert aufgebaut. Neben den beschreibenden
Aussagen zu den rechtlichen Hintergründen für die
Novellierung der MaRisk und den jeweiligen Inhalten
der MaRisk-Module enthält das Werk eine Vielzahl von
Checklisten und eine Reihe von Praxistips.
Als Nutzer dieser Checklisten und Praxistips kommen
nicht nur interne und externe Revisoren in Frage sondern
auch die mit der MaRisk-Umsetzung befassten Organisationseinheiten
bzw. Projektmitarbeiter. Im Abschnitt
I. „Einleitung“ wird auf die neuen MaRisk aus aufsichtrechtlicher
Sicht sowie aus Sicht der Institute eingegangen.
Die Struktur der Abschnitte II. und III. orientiert
sich am Aufbau und den Inhalten der MaRisk. Abschließend
wird im Abschnitt IV. auf ausgewählte Problemkreise
der neuen MaRisk aus Sicht der DV-technischen
Anforderungen eingegangen. Ein Literaturverzeichnis,
das durchaus noch einige weitere wichtige Literaturquellen
enthalten könnte, sowie ein Stichwortverzeichnis
runden das Fachbuch ab.
Den drei Herausgebern und den weiteren kompetenten
Mitautoren ist mit dem Leitfaden ein praxisorientiertes
Werk gelungen, das zu einer prüfungsfesten Umsetzung
der MaRisk im jeweiligen Institut beitragen kann.
Des Weiteren sollte der Leitfaden als Hilfsmittel in jeder
Revisionsbibliothek vorhanden sein. £
Walter Ullrich, Direktor im Unternehmensbereich Revision,
Hamburger Sparkasse AG
Konto, Recht, Revision
02 Bearbeitungs- und Prüfungsleitfaden
Risikobasierte Geldwäscheprävention
Axel Becker/Michael Berndt/Dr. Jochen Klein (Hrsg.): Bearbeitungs-
und Prüfungsleitfaden Risikobasierte Geldwäscheprävention:
Erleichterungen und Verschärfungen
gegenüber Sicherungsmaßnahmen und Kundensorg-
faltspflichten. Finanz Colloquium Heidelberg, 2009,
247 S., 59 €.
w Nicht zuletzt vor dem Hintergrund der Novellierung
des Gesetzes über das Aufspüren von Gewinnen aus
schweren Straftaten (GwG) im August 2008 haben sich
die geldwäscherechtlichen Anforderungen an die Institute
und deren Prüfer erheblich erhöht. Nach einer
„Schonfrist“ von neun Monaten sind diese Vorgaben seit
Mai 2009 von den Instituten vollumfänglich umzusetzen.
Der Bearbeitungs- und Prüfungsleitfaden „Risikobasierte
Geldwäscheprävention“ thematisiert die Auswirkungen
der aktuellen Rechtslage sowohl aus Sicht
des Geldwäschebeauftragten als auch des Internen
Revisors und des externen Wirtschaftsprüfers. In praxisnaher
Form arbeitet das Buch mit zahlreichen Beispielen
und Checklisten.
Im ersten Kapitel werden risikobasierte Überwachungsansätze
durch den hierfür primär verantwortlichen Geldwäschebeauftragten
erläutert. Schwerpunkt bildet die
Ausgestaltung der institutsspezifischen Gefährdungsanalyse
sowie die sachgerechte Kategorisierung der
identifizierten Kundengruppen nach geldwäscherechtlichen
Vorgaben. Anhand von aussagekräftigen Praxisbeispielen
werden mögliche Maßnahmen zur Begrenzung
der Risiken vorgestellt. Abschließend werden
„formelle“ Aspekte insbesondere zur Dokumentation
und zur Berichterstattung an die Entscheidungsträger
erläutert. Das anschließende Kapitel zeigt mögliche
Kooperationsfelder zwischen dem Geldwäschebeauftragten
und der Interne Revision auf. Synergien
sieht der Autor insbesondere bei der Koordinierung
der Prüfungsgebiete und Einsatzpläne der Revision
mit den Kontrollhandlungen des Geldwäschebeauftragten.
Ferner werden Kooperationsfelder u. a. bei
der Erstellung und Aktualisierung der Gefährdungsanalyse
sowie bei Verdachtsanzeigen und Mitarbeiterschulungen
erörtert.
Die beiden folgenden Kapitel beinhalten Prüfungsansätze
zur Prüfung und Beurteilung der aufbau- und
ablauforganisatorischen Vorkehrungen des Instituts zur
Erfüllung der geldwäscherechtlichen Vorgaben aus Sicht
von zwei Internen Revisoren. Neben den klassischen
Prüfungsgebieten zum GwG wird auch die Einbindung
der Geldwäscheprävention in das übergreifende Risikomanagement
des Instituts thematisiert. Schwerpunkte
sind ferner die Prüfung der Gefährdungsanalyse und
die Einhaltung kundenbezogener Sorgfaltspflichten.
Im letzten Kapitel wird insbesondere die Handhabung
von Ermessensspielräumen bei risikoorientierten und
institutsspezifischen Lösungen zur Erfüllung der geldwäscherechtlichen
Vorgaben aus Sicht des externen Prü-
03 / 2010 BankPraktiker
Rezensionen
01
02
99

Rezensionen
03
04
05
100 03 / 2010 BankPraktiker
fers vorgestellt. Die Autoren stellen die Mindest-/Soll-
Vorgaben des Gesetzgebers und der Aufsichtsbehörden
vor und zeigen Öffnungsklauseln und Erleichterungsregeln.
Auch hier liegt der Fokus auf der Gefährdungsanalyse
und den kundenbezogenen Sorgfaltspflichten.
Das Buch berücksichtigt die aktuellste (aufsichts-)
rechtliche Sachlage zum Thema „Geldwäscheprävention“
und weist einen hohen Praxisbezug auf. Es ist
insbesondere für Geldwäschebeauftragte und deren
Mitarbeiter sowie für interne und externe Fachprüfer
zu empfehlen. Einzig nennenswerter Kritikpunkt ist
die unzureichende Behandlung spezifischer, geldwäscherelevanter
Aspekte bei stark international agierenden
Instituten. £
Hakan Güzel, Teamleiter Revision, SEB AG, Frankfurt
am Main
Vorstand, Anlage, Recht
03 Compliance in der Unternehmerpraxis
Gregor Wecker/Hendrik van Laak (Hrsg.): Compliance in
der Unternehmerpraxis – Grundlagen, Organisation
und Umsetzung. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2. Aufl age
2009. 272 S., 44,90 €.
w Compliance als Gesamtkonzept organisatorischer
Maßnahmen soll die Rechtmäßigkeit unternehmerischer
Aktivitäten gewährleisten. Ein effizientes Konzept reduziert
Risiken und bringt darüber hinaus wirtschaftliche
Vorteile für das Unternehmen und seine Eigentümer.
Aber auch das Management, Mitarbeiter und Kunden
sowie Lieferanten profitieren. Die Identifikation der
rechtlichen Risiken bildet dabei den Ausgangspunkt,
von dem aus der Handlungsbedarf ermittelt und die
angemessenen organisatorischen Maßnahmen im
Unternehmen entwickelt und umgesetzt werden, um
diesen Risiken effektiv zu begegnen. Das Werk wurde
vollständig aktualisiert und um zusätzliche Handlungsempfehlungen
sowie ein neues Kapitel zur Tax Compliance
erweitert. Der Aufbau einer Compliance-Organisation,
Pflichten der Geschäftsleitung, Compliance
in der Außenwirtschaft, arbeitsrechtliche Aspekte, IT-
Compliance und datenschutzrechtliche Probleme sind
nur einige der interessanten Themenfelder, die ausführlich
behandelt werden.
Die Herausgeber und Autoren sind erfahrene Praktiker
einer renommierten und international tätigen Rechtsanwaltsgesellschaft.
Das Werk richtet sich an Unternehmer,
Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Unternehmensjuristen
und Compliance-Verantwortliche. £
Kredit, Konto, Anlage
04 Gabler Kompakt-Lexikon Bank und Börse
Günter Wierichs/Stefan Smets: Gabler Kompakt-Lexikon
Bank und Börse. Gabler Verlag, Wiesbaden, 5. Aufl age
2010. 246 S., 26,95 €.
w Das Lexikon defi niert mehr als 2.000 Begriff e aus dem
Bank- und Börsenwesen. Die Stichwörter sind verständlich
erklärt und auf eine praktische Anwendung des
Wissens ausgerichtet. Die 5. Aufl age wurde komplett
überarbeitet und den neuen gesetzlichen Regelungen
insbesondere aus dem Bankrecht und Steuerrecht angepasst.
Damit ist das Lexikon z. B. für Auszubildende und
Studenten interessant, die sich punktuell über brachenspezifi
sche Themen ganz knapp und schnell einlesen
möchten. Ob sich das Speziallexikon gerade bei dieser
jungen Zielgruppe auf Dauer dem Gegenwind durch
kostenfreie Webangebote wie insbesondere Wikipedia.
de entziehen kann, der schon anderen Lexikonangeboten
das Licht ausgeblasen hat, bleibt jedoch off en … £
Handel, Controlling, Revision
05 Risikomanagement im Handelsgeschäft
Thomas Ramke/Dirk Wohlert (Hrsg.): Risikomanagement
im Handelsgeschäft – MaRisk, § 25a KWG, § 44 KWG-
Prüfungen, Umsetzungsspielräume. Schäff er-Poeschel
Verlag, Stuttgart, 2009. 275 S., 79,95 €.
w Das Handelsgeschäft zeichnet sich durch seine besonders
hohen Verlustpotenziale aus und ist gekennzeichnet
von verschiedenen Krisenfällen, wobei die Société
Générale nur als spektakulärster Fall der jüngeren Vergangenheit
zu nennen ist. Die Finanzkrise und die daraus
resultierenden Konsequenzen stellen die für die Durchführung
und Steuerung von Handelsgeschäften verantwortlichen
Personen vor sehr hohe Anforderungen.
Die beiden Autoren geben als erfahrene Spezialisten
und Prüfer eine Vielzahl interessanter Hinweise für ein
sachgerechtes Risikomanagement im Handelsgeschäft
und kommentieren die Umsetzungsspielräume der
MaRisk für alle betroffenen Organisationseinheiten.
Dabei werden vor allem die Bereiche Handel, Abwicklung
und Kontrolle, Risikocontrolling, IT/Organisation
sowie übergeordnete Anforderungen (z. B. Strategien,
Risikotragfähigkeit) detailliert einbezogen und die entsprechenden
Öffnungsklauseln identifiziert. Somit
umfasst dieses Fachbuch sämtliche relevanten Risikomanagementanforderungen
für den kompletten
Handelsprozess. Die Herausgeber wenden sich mit

ihrem Werk an Mitarbeiter aus den vorab genannten
Bereichen in Kreditinstituten. £
Kredit, Recht, Controlling, Revision
06 Kreditwesengesetz (KWG)
Günther Luz/Werner Neus/Paul Scharpf/Peter Schneider/
Max Weber (Hrsg.): Kreditwesengesetz (KWG) • Kommentar
zum KWG inklusive SolvV, LiqV, GroMiKV, MaRisk. Schäffer-Poeschel
Verlag, Stuttgart, 2009. 2.227 S., 199,95 €.
w Das 2009 in erster Auflage erschienene Werk überzeugt
durch seine fachliche Tiefe und Praxisnähe an
vielen Stellen. Hierfür verantwortlich zeichnet zum
einen ein hochkarätiges Autorenteam aus Praxis, Prüfung
und Rechtsberatung. Zum anderen verwendet
ein Gros der Autoren praxisnahe Fachliteratur.
Zielsetzung dieses Werks ist es neben einer grundlegenden
Einführung, die Vorschriften des KWG und der
wesentlichen Verordnungen unter dem Gesichtspunkt
der Anwendung in der Praxis auf aktuellem Stand darzustellen.
Es umfasst nicht nur die Änderungen, die aus
dem Umsetzungsprozess Basel II bzw. der neu gefassten
EG-Bankenrichtlinie und EG-Ka pitaladäquanzrichtlinie
resultieren, sondern ebenfalls die Änderungen, die sich
aus der Um setzung der MiFID und aus dem InvestmentänderungsG
ergeben haben. Die SolvabilitätsV
und die neu gefasste GroMiKV werden eigenständig und
umfassend kommentiert; Quer verweise in den Kommentierungen
stellen die Zusammenhänge zwischen
KWG und den Verordnungen sicher. Zur Würdigung
der praktischen Bedeutung des § 25a KWG enthält das
Werk eine Darstellung der MaRisk. Der zunehmenden
Bedeutung der Liquiditätsrisiken wird mit einer ausführlichen
Kommentierung von § 11 KWG und der auf
diesem beruhen den LiquiditätsV Rechnung getragen.
Andere Verordnungen, wie die AnzV, werden direkt in
den entsprechenden Paragrafen des KWG abgehandelt.
Das Werk vereinigt damit eine Kommentierung sämtlicher
Paragraphen des KWG mit den wesentlichen, für
die laufende Bankpraxis relevanten Ausführungsbestimmungen
der deut schen Aufsicht. Soweit den Autoren
zugänglich, wurden Auslegungsentscheidungen und
Schreiben der BaFin (bzw. des BAKred) berücksichtigt.
Aufgrund des zunehmenden Stel lenwerts des Committee
of European Banking Supervisors (CEBS) werden auch die
dort getroff enen Auslegungsentscheidungen und Veröffentlichungen
bei den Kommentierungen einbezogen.
Das Werk tritt in Konkurrenz zu namhaften KWG-Kommentierungen,
wird sich jedoch aufgrund seiner Quali-
tät schnell seinen Platz in den Regalen der Bankpraktiker
schaffen. Mit Blick auf den durchaus gerechtfertigten
aber per se nicht günstigen Preis soll diesen der Hinweis
gegeben werden, dass im Laufe des Jahres KWG,
SolvV und GroMiKV maßgebliche Änderungen erfahren
werden. Somit muss eine Anschaffung individuell
abgewogen werden. £
Vorstand, Recht, Kredit
07 Nachfolgeratgeber Familienunternehmen
F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und MedieninformationenGmbH/Deloitte&Touch
GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft/NaviGet
GmbH/Eurenta Holding
GmbH/Rechtsanwalt Thomas Auer (Hrsg.): Nachfolgeratgeber
Familienunternehmen – Ein integrierter Leitfaden
für die Praxis. F.A.Z.-Institut für Management-,
Markt- und Medieninformationen GmbH, Frankfurt/M.,
2009. 105 S., 29,90 €.
w Der Themenbereich der Unternehmensnachfolge
gewinnt in Deutschland zunehmend an Bedeutung.
Gerade für die Banken ist es hier wichtig rechtzeitig
aktiv auf die betreuten Firmenunternehmen zuzugehen
und entsprechende fachliche Kompetenz in der
Nachfolgeberatung zu zeigen. Mit dem Buch wurde
eine fundierte Grundlage geschaffen, die eine wirkliche
Hilfestellung auch für die Beratung der Firmenkunden
darstellt. Der strukturierte Aufbau, der den Nachfolgeprozess
in drei Phasen, Nachfolgestrategie, Nachfolgeumsetzung
und Nachfolgecontrolling gliedert, ist hilfreich.
Er beinhaltet in allen Phasen die entsprechenden
rechtlichen, steuerrechtlichen, finanzwirtschaftlichen
aber auch psychologischen Eckpunkte und verbindet
diese miteinander. Schaubilder und eine Vielzahl von
Checklisten erleichtern die Arbeit mit dem Ratgeber
deutlich.
Wenn die Nachfolge gelingen soll, ist eine rechtzeitige
und systematische Vorbereitung unabdingbar.
Hier bietet der “Nachfolgeratgeber Familienunternehmen”
gut verständliche und praxiserprobte Informationen.
Das Buch zeigt auf 100 Seiten einen Weg,
die Nachfolgeherausforderung gezielt und systematisch
anzugehen. £
Vorstand, Kredit, Handel, Controlling, Revision
08 MaRisk Interpretationshilfen
Guido Pfeifer/Walter Ullrich (Hrsg.): MaRisk Interpretationshilfen.
Finanz Colloquium Heidelberg, Heidelberg,
2009. 660 S., 94 €.
03 / 2010 BankPraktiker
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102 03 / 2010 BankPraktiker
w Es ist in den letzten Jahren für die Praxis zunehmend
schwieriger geworden, die regulatorischen Anpassungen
in den eigenen Häusern nicht nur zeitnahe, sondern auch
betriebswirtschaftlich vernünftig umzusetzen. Zahlreiche
neue Gesetze und Gesetzesanpassungen, neue Rundschreiben
und nicht zuletzt die zweite MaRisk-Novelle
2009, erhöhen den Handlungsdruck auf Banken und
Sparkassen. Jeder Praktiker ist daher dankbar, wenn
die aktuellen Themen mit Sachverstand und Pragmatismus
aufgegriffen und mit praxisnahen Ideen und
Impulsen angereichert werden.
Bei diesem Buch handelt es sich bereits um die 2. Auflage
(das Grundwerk erschien 2006). Es gliedert sich
in insgesamt fünf Abschnitte. Diese umfassen die Hintergründe
für die aktuellen bankaufsichtlichen Anpassungen
und deren Einordnung bezüglich der strategischen
Positionierung der Institute. Es werden zudem
die wesentlichen Änderungen im Risikomanagement
unter besonderer Herausarbeitung der Einflussfaktoren
Steuerung und Überwachung der Risikoarten dargestellt.
Abgerundet werden die Ausführungen mit einer
Darstellung der aktuellen und kommenden Herausforderungen
für die Interne Revision.
Die Herausgeber sind erfahrene Praktiker. Guido Pfeifer
ist Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens
(zuvor in leitender Funktion verantwortlich für Unternehmensplanung/Risikomanagement
in einer genossenschaftlichen
Bank), Walter Ullrich Direktor Unternehmensbereich
Revision der Hamburger Sparkasse.
Sie wurden durch ein umfangreiches und qualifiziertes
Autorenteam (Vorstand aus dem Genossenschaftsbereich,
Wirtschaftsprüfer sowie Spezialisten aus den
Bereichen Risikomanagement/Controlling/Unternehmenssteuerung
und Treasury) unterstützt. Das Buch enthält
eine umfangreiche Sammlung von Abbildungen
und ist sehr informativ. Es werden zudem vielfältige Praxisansätze
verständlich dargeboten. Der Leser erhält
umfangreiche Ideen zur Umsetzung in die Praxis. Wünschenswert
für eine dritte Auflage wäre ein Stichwortverzeichnis.
£
Michael Helfer, Geschäftsführer, AuditManagement
LiVE, Berlin
Vorstand, Recht, Handel, Controlling, Revision, IT
09 OpRisk-Management in Banken und Sparkassen
Dr. Patrik Buchmüller (Hrsg.): OpRisk-Management in
Banken und Sparkassen. Finanz Colloquium Heidelberg,
2009. 392 S., 87,85 €.
w Das Buch vermittelt in neun Kapiteln einen guten
Überblick sowohl über die aktuellen Trends im Management
operationeller Risiken, als auch die Risikomanagementpraxis
in zwei Institutsgruppen. Gerade vor dem
Hintergrund spektakulärer Schadensfälle in jüngster
Zeit (Swapzahlung der KfW über 350 Mio. €, Handelsverluste
in Höhe von 5 Mrd. € durch Jérôme Kerviel,
der Verlust vertraulicher Kreditkartendaten durch die
Landesbank Berlin, etc.) wird deutlich, dass ein wirksames
und zugleich effizientes OpRisk-Management
kein „nice-to-have“ sondern ein „must-be“ für die Sicherung
der Unternehmensexistenz ist.
Nach dem einführenden Beitrag durch den Herausgeber,
der die aktuellen aufsichtsrechtlichen Entwicklungen
für das OpRisk-Management beschreibt, schildern
Falk Haußwald und Bodo Schmidt die Praxis des
OpRisk-Managements im Sparkassen- und Genossenschaftssektor.
Diese Kapitel dürfen insbesondere
die nicht verbandsabhängigen Kreditinstitute interessieren,
da sie hier von den Erfahrungen der beiden zahlenmäßig
größten Bankengruppen in Deutschland profitieren
können.
Sehr lesenswert ist auch der Beitrag von Armin D. Rheinbay
und Oliver Tiebing, in dem eingehend beschrieben
wird, welche methodischen Fehler bei Expertenschätzungen
auftreten und wie sie minimiert werden
können. Vor allem im Hinblick auf ein präventives
OpRisk-Management sind Szenariobetrachtungen auf
Basis von Risk Assessment Verfahren unabdingbar,
weswegen dieses Kapitel besondere Erwähnung verdient.
Das Buch enthält abschließend ein Kapitel mit Hinweisen
zur Prüfungspraxis operationeller Risiken, insbesondere
in Verbindung mit dem Jahresabschluss.
Darin werden sowohl die gesetzlichen Grundlagen als
auch Prüfungsansätze aufgezählt, aber auch konkrete
Tipps für einzelne Prüfungsfelder gegeben. Diese Ausführungen
sind nicht nur für Prüfer von Bedeutung,
sondern auch für alle diejenigen, die für die Umsetzung
aufsichtsrechtlicher Normen in Kreditinstituten
verantwortlich sind.
Ein umfangreicher Anhang, der die für das OpRisk-
Management relevanten Bestimmungen der MaRisk
und SolvV dokumentiert, rundet das kompakt gehaltene,
aber dennoch detaillierte Anregungen enthaltende
Buch ab. £
Matthias Kurfels, Riskmanager und stv. Abteilungsleiter
Unternehmenssteuerung, Sparkasse Kulmbach-
Kronach, Kulmbach

Benk, Matthias
Sparkasse Nürnberg
w Matthias Benk wird als Vorstand neuer
Chefrisikomanager der Sparkasse Nürnberg.
Der 51-jährige Volkswirt soll zum
nächstmöglichen Zeitpunkt das Ressort
Marktfolge mit den Bereichen Finanzund
Risikomanagement und Organisation
übernehmen, ebenso die Verantwortung
für die Tochtergesellschaft transactio. Nach
neun Jahren in verantwortlicher Position
bei der Sparkasse in seiner Geburtsstadt
Kiel wechselte er 1994 zur Kreissparkasse
Hannover, die 2002 mit der Stadtsparkasse
Hannover fusionierte und heute die sechstgrößte
Sparkasse Deutschlands ist. Hier
verantwortete Benk die Organisation, die
IT, die Marktfolge und zuletzt das Vertriebsmanagement
mit 430 Mitarbeitern. £
Bergé, Alexander
Berenberg Invest AG
w Der frühere Vertriebsvorstand der Wölbern
Invest AG Alexander Bergé ist in den
Vorstand der im Juli 2009 gegründeten
Berenberg Invest AG berufen worden. £
Dahmen, Dr. Marcus
Rentenbank
w Der Verwaltungsrat der Landwirtschaftlichen
Rentenbank hat Dr. Marcus Dahmen
(44), seit Oktober 2007 Sprecher des Vorstands,
von seinem Amt entbunden. Die
Aufgaben von Dahmen werden bis auf weiteres
von den Vorständen Hans Bernhardt
(52) und Dr. Horst Reinhardt (55) wahrgenommen.
Zusätzlich zu seiner Verantwortung
für Finanzen und den IT-Bereich übernimmt
Bernhardt den Förderkreditbereich
und Personal. Reinhardt, verantwortlich für
das Treasury und die Rechtsabteilung, wird
zusätzlich den Bereich Öffentlichkeitsarbeit
übernehmen. £
Florack, Jürgen
Helaba Invest
w Jürgen Florack hat am 01.01.2010 seine
neue Aufgabe als Leiter Marketing/Akquistion
für die Helaba Invest aufgenommen.
Florack bringt mehr als 15 Jahre Erfah-
rung aus dem Bereich Asset Management
mit. Die letzten neun Jahre war er bei UBS
Global Asset Management tätig, zuletzt
als Head of Institutional Sales. Florack
hat Betriebswirtschaftslehre in Deutschland
und in den USA studiert und ist
CFA-Charterholder. £
Häusler, Gerd
BayernLB
w Gerd Häusler (58) wird zum 15.04.2010
den Vorstandsvorsitz der BayernLB übernehmen.
Das hat der Verwaltungsrat
der BayernLB in seiner heutigen Sitzung
beschlossen. Als dessen stellvertretender
Vorsitzender gehört Häusler dem Verwaltungsrat
seit 01.08.2009 an.
Der Jurist startete seine Berufslaufbahn
als Auszubildender bei der Deutschen
Bank in Darmstadt. Nach dem Jurastudium
in Frankfurt und Genf und einem
Referendariat bei der Deutschen Bundesbank
begann er 1978 auch hier seine Karriere.
1994 wurde er in das Direktorium und
den Zentralbankrat der Deutschen Bundesbank
berufen. 1996 wechselte Häusler
in den Vorstand der Dresdner Bank, wo
er u. a. für das Investment Banking verantwortlich
zeichnete, ab 1998 auch als
Chairman von Dresdner Kleinwort Benson
in London. In dieser Eigenschaft führte er
das Investmentbanking der Dresdner Bank
und von Kleinwort Benson zusammen. Ab
2001 baute er die Kapitalmarktabteilung
des Internationalen Währungsfonds (IWF)
in Washington auf. In dieser Funktion arbeitete
er eng mit dem damaligen Managing
Director des IWF und heutigen Bundespräsidenten
Horst Köhler zusammen. 2006
wechselte er zur Investmentbank Lazard,
wo er als Vice Chairman für das internationale
Geschäft und als Managing Director
mit Sitz in Paris und Frankfurt vor allem als
Berater für Finanzdienstleister tätig war.
Seit dem 01.10.2008 arbeitet Häusler als
Mitglied des Boards und als Führungskraft
für den Finanzinvestor RHJ International.
Daneben gehört Gerd Häusler u. a.
der Group of Thirty mit Sitz in Washington
an, die eine Reihe von Studien zur Stabilität
des internationalen Finanzsystems veröffentlicht
hat. £
Haller, Michael
Sparkasse Bregenz
03 / 2010 BankPraktiker
Personalia
w Einstimmig zum Nachfolger von Dr.
Peter Mennel als Vorstandsvorsitzender
der Sparkasse Bregenz hat der Aufsichtsrat
der Sparkasse Bregenz den bisherigen
Vorstandskollegen von Mennel, Mag. Michel
Haller, bestellt. Zum neuen Vorstandsmitglied
– und damit zu Hallers Stellvertreter –
wurde Mag. Martin Jäger berufen, der ein
umfangreiches Auswahlverfahren für sich
entscheiden konnte. £
Hirschler, Dr. Herbert
WIBank
w Mit Wirkung zum 01.01.2010 wurde
Dr. Herbert Hirschler zum Sprecher der
Geschäftsleitung der Wirtschafts- und Infrastrukturbank
Hessen (WIBank) berufen.
Er ist neben seiner Sprecherfunktion auch
weiterhin für die Geschäftsfelder Infrastruktur,
Wirtschaftsförderung und Landwirtschaftsförderung
verantwortlich. Dr.
Michael Reckhard und Eckhard Hassebrock
komplementieren die Geschäftsleitung der
WIBank.
Hirschler verfügt über langjährige Erfahrung
in der Wirtschaftsförderung. Nach
seiner Tätigkeit als Vizepräsident im Regierungspräsidium
Darmstadt von 1991 bis
1999, war er von 1999 bis 2004 als Staatssekretär
im Hessischen Ministerium für
Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung
tätig. 2004 wechselte er als Bereichsleiter
in die Landestreuhandstelle Hessen
und wurde 2007 zum Geschäftsleiter der
LTH – Bank für Infrastruktur berufen. £
Piehl, Thomas
Sparkasse Lüneburg
w Thomas Piehl, bisher Bereichsleiter Firmenkunden
Süd der Hamburger Sparkasse,
ist jetzt Vorstand bei der Sparkasse
Lüneburg. £
Schlipf, Dr. Udo
Volksbank Schwarzwald-Neckar
w Dr. Udo Stefan Schlipf (45) ist vom Aufsichtsrat
der Volksbank Schwarzwald-
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Personalia
Neckar eG als weiteres Vorstandsmitglied
berufen worden. Er übernimmt zukünftig
die Funktion des Vorstandssprechers. Weitere
Mitglieder des Vorstands sind Rolf Biedermann
sowie Peter Lenski. £
Sesemann, Marc
Sparkasse Pforzheim Calw
w Zum Beginn des Jahres ist Marc Sesemann,
Chef des Bereichs Firmenkunden
Pforzheim der Sparkasse Pforzheim Calw,
zum Direktor ernannt und zugleich zum
stellvertretenden Vorstandsmitglied berufen
worden.
Der gebürtige Karlsruher legte nach Schule
und Wehrdienst ein Studium (Fachrichtung
Bank) an der Berufsakademie Karlsruhe mit
Abschluss als Diplom-Betriebswirt (BA) ab.
Anschließend war er bis 2002 bei seinem
Ausbildungsbetrieb, der BW-Bank AG, tätig,
zuletzt als stellvertretender Abteilungsdirektor.
2002 kam Sesemann zur damaligen
Sparkasse Pforzheim.
Sesemann trägt seit 2009 die Verantwortung
für sechs Abteilungen und vier Fach-
bereiche mit insgesamt 70 Beschäftigten
und einem betreuten Kreditvolumen von
rund 2,2 Mrd. €. £
Steinhart, Franz
Volksbank Hohenzollern
w Die Volksbank Hohenzollern stellt die
Weichen für die Zukunft: Franz Steinhart
ist jetzt weiteres Vorstandsmitglied.
Steinhart ist zu Jahresbeginn in den Vorstand
eingetreten. Seine Ernennung sieht der Aufsichtsrat
als eine für die Zukunft wichtige
Personalentscheidung, weil die Vorstandsmitglieder
Paul-Gerhard Link und Erwin Staiger
in absehbarer Zeit ausscheiden. Beide
stehen seit 30 Jahren in der Verantwortung.
Steinhart ist verheiratet und Vater von drei
erwachsenen Kindern. Der 50-jährige diplomierte
Bankbetriebswirt (ADG) begann
1981 seine Ausbildung zum Bankkaufmann
bei der damals noch selbstständigen
Volksbank Gammertingen, wurde 1994 zum
Prokuristen bestellt und war von 1997 bis
2000 Vorstand der inzwischen umfirmierten
Volksbank Alb-Lauchert. In der Volksbank
Hohenzollern leitete Steinhart seit 2000 als
Prokurist die Hauptgeschäftsstelle Gammertingen
und wurde 2005 Leiter des Firmengeschäfts
der gesamten Volksbank.
Im Gesamtvorstand übernimmt Steinhart
das Kundengeschäft und trägt Verantwortung
für die Marktbearbeitung im Firmen-,
Privat- und Individualkundengeschäft. £
Schwarz, Hermann-Josef
Volksbank eG Überlingen
w Walter Mauch, Vorstandsvorsitzender der
Volksbank Überlingen, hat zum Jahresende
2009 sein aktives Berufsleben beendet. Sein
Nachfolger ist Hermann-Josef Schwarz, er
war bis dahin Vorstandsmitglied. £
Weck, Martin
Sparkasse Mülheim an der Ruhr
w Einstimmig wählte der Verwaltungsrat
den 42-jährigen Martin Weck zum Vorstandsvorsitzenden
der Sparkasse. Er hat
zum 01.02.2010 die Nachfolge von Jörg
Enaux angetreten, der dann vorzeitig in
den Ruhestand getreten ist. £
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