Ausgabe 12 / 2009 - BankPraktiker

Herausgeber 

Werner Böhnke, Vorstandsvorsitzender, WGZ Bank 

Dr. Jürgen Ellenberger, Richter am BGH, Bankrechtssenat 

Dr. Peter Hanker, Vorstandssprecher, Volksbank Mittelhessen eG 

Wolfgang Hartmann, Vorstandsvorsitzender des Instituts für Risikomanagement 

und Regulierung, ehem. Mitglied des Vorstands und CRO, Commerzbank aG 

Prof. Dr. Thomas a. Lange, Sprecher des Vorstands, national-Bank aG 

Dr. Hans Richter, Oberstaatsanwalt, Leiter abteilung Bank-, Börsen- und Insolvenzstrafrecht, 

Schwerpunktstaatsanwaltschaft Wirtschafts strafrecht, Stuttgart 

karl Matthäus Schmidt, Vorstandssprecher, quirin bank aG 

Werner Severin, stv. Vorsitzender des Vorstands, SaarLB 

Prof. Dr. Franz-Christoph Zeitler, Vize-Präsident der Deutschen Bundesbank 

FacHbeirat 

Jürgen Becker, Bundeszentralamt für Steuern 

Markus Dauber, Vorstand, Volksbank Offenburg eG 

Markus Dokter, Leiter Unternehmenssteuerung, Volksbank Mittelhessen eG 

Volker Fentz, Vertriebsdirektor und Leiter Firmenkunden, niederlassung Rhein- 

Main, HypoVereinsbank, Member of UniCredit Group 

Dr. karsten Füser, Head of advisory Services / Global Financial Services, 

Ernst & Young aG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft, 

Stuttgart 

Dr. Ralf Hannemann, Direktor, Bereichsleiter Risikomanagement und 

Controlling, Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands, VÖB 

Ralf Josten, LL. M. oec, Rechtsanwalt, Direktor Zentralbereich kommunen/ 

Recht und Chefsyndikus kreissparkasse köln 

Dr. Jörg Lauer, Direktor Immobilienkunden Europa, Landesbank 

Baden-Württemberg 

Hans-Peter Lorenz, Bankenaufsicht, Deutsche Bundesbank, Hauptverwaltung 

Frankfurt 

Mathias nittel, Rechtsanwalt, Fachanwalt für Bank- und kapitalmarktrecht, 

Witt nittel Rechtsanwälte, Heidelberg 

Burkhard Reitermann, Unternehmensbereichsleiter Marktfolge, kredit, 

Risikomanagement, Privat- und Geschäftskunden, Dresdner Bank aG, 

Frankfurt am Main 

Helmut Schneider, Direktor, Steuerabteilung, Bayern LB 

Elmar Scholz, abteilungsleiter Marktfolge Passiv / Dienstleistungen, 

Sparkasse am niederrhein 

anja Steinmeyer, Leiterin Handelskontrolle, HSH nordbank aG 

Walter Ullrich, Direktor Revision, Hamburger Sparkasse aG 

Christoph Wengler, Syndikus, European association of Public Banks (EaPB) 

Dr. Maximilian a. Werkmüller, LL.M., Syndikus & Leiter Family Office, HSBC 

Trinkaus & Burkhardt kGaa 

Prof. Dr. Stefan Zeranski, ehem. Leiter Treasury, kölner Bank eG 

redaktion 

Dr. Patrick Rösler, Chefredakteur und VisdP 

Corinna van der Eerden, stellv. Chefredakteurin 

Dr. Christian Göbes 

Frank Sator 

Marcus Michel 

Thomas Welker 

sponsoren 

de.ey.com 

abit.de bankon.de 

Liebe Leserinnen 

und Leser, 

Editorial 

die Finanzkrise führte in der deutschen Kreditwirtschaft 

im Geschäftsjahr 2008 zu einem Verlust von 

25 Mrd. €. Ohne das beherzte Eingreifen des Staates 

Prof. Dr. Stefan Zeranski 

bei der Rettung systemrelevanter Banken aus der 

Schieflage ihrer Eigenanlagen sowie der Notenbanken bei der Liquiditätsversorgung 

des Bankensektors wäre es zur Kernschmelze des 

Finanzsystems mit unabsehbaren Folgen für die Realwirtschaft gekommen. 

In der Finanzkrise 2007/2008 waren mittelständische Banken 

bislang weitgehend stabil, während große Institute ein Risiko für das 

Finanzsystem begründeten. Insgesamt leidet die deutsche Kreditwirtschaft 

in der Langfristbetrachtung unter rückläufigen Erträgen, 

worin einige Beobachter nun eine existenzbedrohliche Ertragsschwäche 

sehen. So ist es nur zu verständlich, dass die Bankenaufsicht zur 

Stabilisierung des Finanzsektors reagieren musste: Mit dem Gesetz 

zur Stärkung der Finanzmarkt- und der Versicherungsaufsicht vom 

29.07.2009 kann die Bankenaufsicht im Einzelfall eine höhere Eigenmittel- 

und Liquiditätsausstattung fordern, um Gefahren abzuwenden. 

Am 14.08.2009 wurden die MaRisk novelliert. Sie ordnen das Liquiditätsrisiko 

nun als wesentliches Risiko ein und fordern einen besseren 

Umgang mit Risiko- und Ertragskonzentrationen sowie eine bessere 

Bewältigung extremer Risiken. Zudem rückt die Nachhaltigkeit des 

Geschäftsmodells stärker in den Fokus der Aufsicht. 

Als Folge der weltweiten Leitzinssenkungen steht zu erwarten, dass 

die Leitzinsen künftig wieder steigen und damit den Strukturbeitrag 

als Zinseinnahme in Banken merklich vermindern. Mit der aktuellen 

Konjunkturabkühlung erhöhen sich die Ausfallraten im Kreditgeschäft. 

Gleichzeitig verharren die Kundenmargen im Aktiv- und Passivgeschäft 

in der Niedrigzinsphase weiter auf niedrigem Niveau oder sind vereinzelt 

sogar rückläufig. Aus diesem schwierigen Marktumfeld resultieren 

erhöhte Anforderungen an das Bankcontrolling, um bei rückläufigen 

Erträgen und steigenden Risiken die richtigen Steuerungsimpulse 

zur Erreichung der Bankziele zu geben. In einer ertragsorientierten 

Banksteuerung bedeutet dies, dass sich insbesondere das Vertriebs-, 

Kredit- und Treasury-Management noch besser abstimmen müssen. 

„Spare in der Zeit, dann hast Du in der Not.“ Durch die konsequente 

Weiterentwicklung der Banksteuerung lassen sich Ertragspotenziale 

risikobewusst heben und Reserven nachhaltig stärken. Ein zentraler 

Ansatzpunkt liegt in einer verbesserten Vertriebssteuerung, die den 

„Customer Value“ in den Mittelpunkt des Leistungsprozesses rückt. 

Dabei stellt der nachhaltige Kundennutzen den „Leitstern“ für ein potenzialorientiertes 

Vertriebsmanagement in Banken dar, nach dem die 

Produktions-, Organisations- und Sozialstrukturen ressourcenorientiert 

auszurichten sind. 

Angesichts der Verluste aus den Eigenanlagen kann die Banksteuerung 

auch an der Schnittstelle zwischen Geschäfts- und Risikostrategie 

verbessert werden, zumal das Treasury Management nur Vorgaben 

der Bankplanung im Rahmen der Limite des Risikocontrollings 

umsetzt. So erhöht eine bessere Analyse der Marktpreis- und Liquiditätsrisiken 

in Wechselwirkung mit den Ausfall-, Vertriebs- und Reputationsrisiken 

die Limitsicherheit zum Schutz der Eigenmittel. Die Finanzkrise 

hat gezeigt, dass die Liquidität für die Vermögens-, Finanz- und 

Ertragslage in Banken wesentlich ist. Durch ein ertragsorientiertes 

Liquiditätsrisikomanagement lassen sich nachhaltige Zusatzerträge 

erzielen, die einen Teil der künftig wegfallenden Strukturbeiträge in 

Banken ausgleichen können. 

Prof. Dr. Stefan Zeranski 

(vormals Direktor, Leiter Treasury Kölner Bank eG), 

Professur Finanzdienstleistungen und Finanzmanagement 

Brunswick European Law School 

12 – 01 / 2010 BankPraktiker 

549

Inhalt 

550 


552–561 

AKTUELL / NEUE STUDIEN 

552 Neues aus dem Rechnungswesen: 

IAS 39 

Aufsichtsrechtliche Neuerungen – 

Eine abstrakte Sichtweise 

553 BGH: Auch Sparkasse darf 

Darlehensforderungen abtreten 

554 Schätzgebühren bei Privatkunden 

unzulässig 

Commerzbank: Verkauf von 

Reuschel & Co. 

Bundesfinanzhof: Steuerlich 

motivierte Verlustrealisation 

kein Gestaltungsmissbrauch 

555 Neues Urteil des BGH zur Untreue 

bei Kreditvergabe: WestLB 

Banken eröffnen 

Facebook-Filialen 

556 Europaweit 2.600 Banken zum 

Startschuss der SEPA-Lastschrift 

dabei 

Krise trifft Fondsmanager hart 

557 Altersvorsorge: 

Leichte Entspannung 

Berliner Bankentag 

558 Finanzkrise: Beschädigtes 

Vertrauen wieder aufbauen 

BEITRÄGE 

BEITRÄGE 

562 Abschlussprüfung: 

Ausgewählte Aspekte der neuen 

Prüfungsberichtsverordnung 

Dr. Karsten Füser | Dr. Thorsten Stetter | Katharina Fischer, 

Ernst & Young GmbH, Stuttgart 

w Im Zuge der Neuerungen des Kreditwesengesetzes 

und zahlreicher weiterer Gesetzesänderungen 

sowie der Finanzkrise hat die BaFin 

am 07.05.2009 einen Entwurf der Prüfungsberichtsverordnung 

vorgelegt. Durch die Risikound 

Prinzipienorientierung der neuen Verordnung 

wird die Prüfungsberichterstattung zwar 

erheblich verschlankt, die neuen Aspekte stellen 

jedoch nicht nur die Wirtschaftsprüfer sondern 

auch die Institute vor neue Aufgaben und 

Herausforderungen. 

570 BGB: Umsetzung der 

Verbraucherkreditrichtlinie 

Wolfgang Mehringer, Sparkassenverband Bayern 

w Am 03.08.2009 wurde das „Gesetz zur Umsetzung 

der Verbraucherkreditrichtline“ im Bundesgesetzblatt 

veröff entlicht. Entsprechend den Vorgaben 

aus der EU-Richtlinie tritt das Gesetz am 

11.06.2010 in Kraft. Aufgrund dieser neuen Vorgaben 

zum Verbraucherdarlehensrecht ergeben sich 

für die Kreditinstitute weit reichende Änderungen 

bei der Werbung, bei vorvertraglichen Informationen 

und der Gestaltung von Verbraucherdarlehensverträgen, 

aber auch bei der Abwicklung 

der Verträge. Zu den Auswirkungen für die Praxis 

wird in diesem Beitrag ein Überblick gegeben. 

576 Aufsichtsorgan und Interne 

Revision: Bande oder Bürde? 

Karsten Geiersbach, Kasseler Sparkasse 

w Die Stärkung der Informationsrechte des Aufsichtsorgans 

verbessert die Internal Governance 

von Banken und Sparkassen. Das direkte Auskunftsrecht 

in den neuen MaRisk stellt für die 

Interne Revision zwar eine Chance dar, verlangt 

jedoch auch einen hohen Qualitätsanspruch an 

ihre Arbeit und eine stärkere Ausrichtung ihrer 

Tätigkeiten auf strategische Ziele und das Risikomanagement.

562–601 

582 OpRisk-Umsetzung: Management 

und Controlling in der Praxis 

Prof. Dr. Thomas A. Lange | Martin Eickholt, National-Bank AG 

w Der Beitrag stellt die konkrete Umsetzung des 

OpRisk-Managements und des OpRisk-Controllings 

bei einer unabhängigen privaten Regionalbank 

mit dem Leistungsspektrum einer Universalbank 

dar. Aus bankpraktischer Sicht wird die Ausgestaltung 

der einzelnen Schritte des OpRisk-Managementprozesses 

erläutert und die erfolgs kritischen 

Rahmenbedingungen des OpRisk-Managements 

werden aufgezeigt. 

590 Die neuen MaRisk: 

Behandlung des Liquiditätsrisikos 

Nicola Winkler, Kölner Bank eG 

w Aufgrund der Erkenntnisse aus der Finanzmarktkrise 

sowie auf Basis der neuen Grundsätze 

( Principles) für das Liquiditätsrisikomanagement 

des Baseler Ausschusses, hat die BaFin in den jüngst 

veröffentlichten MaRisk die Anforderungen an 

das Liquiditätsrisikomanagement in Kreditinstituten 

deutlich erhöht. 

596 Outsourcing: 

Optimierungspotenziale am 

Beispiel Interne Revision 

Angela Ewert, VR Kreditwerk AG, Schwäbisch Hall | Gisela Conrads, 

DG HYP AG, Hamburg 

w Das Outsourcing von Prozessen hat in den vergangenen 

Jahren bei Kreditinstituten stark zugenommen, 

wobei die Verantwortung des auslagernden 

Instituts für das gesamte Risikomanagement 

und das Interne Kontrollsystem bestehen 

bleibt. Bei der Auslagerung werden i. d. R. vorhandene 

Optimierungspotenziale vielfach (noch) 

nicht genutzt. Der Beitrag zeigt am Beispiel der 

Internen Revision auf, dass durchaus noch Chancen 

im Zusammenhang mit der Auslagerung von 

wesentlichen Prozessen genutzt werden können. 

SERVICE 

602 BankPartner 

606 Rezensionen 

608 Personalia 

IMPRESSUM 

BankPraktiker 

RECHTSSICHER • REVISIOnSFEST • RISIkOGERECHT 

Redaktion 

Dr. Patrick Rösler, Chefredakteur und VisdP 

Corinna van der Eerden, stellv. Chefredakteurin 

Dr. Christian Göbes 

Frank Sator 

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Satz 

Metalexis, niedernhausen 

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602–608 

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BankPraktiker erscheint zehn Mal jährlich. 

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des berechneten Bezugszeitraums möglich. 

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Finanz Colloquium Heidelberg GmbH 

Plöck 32a 

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Dr. Christian Göbes, Frank Sator, Dr. Patrick Rösler 

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Umsatzsteuergesetz: DE184391372 

ISSn 1861-4884 


551

Aktuell 

BankBWL 

Neues aus dem 

Rechnungswesen: 

IAS 39 

w IAS 39 ist eine Rechnungslegungsvorschrift 

des International Accounting 

Standard Board (IASB). Das IASB ist ein 

international besetztes, unabhängiges 

Gremium von Rechnungslegungsexperten, 

das die International Financial Reporting 

Standards (IFRS) entwickelt und bei 

Bedarf überarbeitet. 

IAS 39 regelt den Ansatz und die Bewertung 

von originären Finanzinstrumenten 

(Kundenforderungen/-verbindlichkeiten, 

Darlehen, flüssige Mittel etc.), Finanzderivaten 

(Optionen, Swaps etc.) und Sicherungsbeziehungen 

(„Hedge Accounting“). 

Die Bewertung der Finanzinstrumente 

erfolgt in drei Schritten: 

Erste Aufgabe ist die Klassifizierung des 

Finanzinstruments in die Kategorien 

Ausleihungen und Forderungen 

(„Loans and receivables – LaR“), 

bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen 

(„Held-to-maturity 

investments – HTM“), 

zu Handels- und Spekulationszwecken 

gehaltene finanzielle Vermögenswerte 

(„Trading assets – FVTPL“) und 

zur Veräußerung verfügbare finanziel - 

le Vermögenswerte („Available for sale 

financial assets – AfS“). 

Abhängig von der Klassifizierung erfolgt 

die Bewertung entweder 

zu fortgeführten Anschaffungskosten 

(“Loans and receivables/Held-to-maturity 

investments“) oder 

zum fair value (“Trading assets/Available 

for sale financial assets“). 

Im fair-value-Fall ist dann ggf. noch zu 

unterscheiden, ob Wertänderungen 

erfolgswirksam (über die GuV) oder 

erfolgsneutral (gegen des Eigenkapital) 

zu verbuchen sind. 

552 12 – 01 / 2010 BankPraktiker 

Zulässig sind spätere Umklassifizierungen 

regelmäßig zwischen Fälligkeits- und veräußerbaren 

Werten (HTM und AfS) in beide 

Richtungen sowie einseitig der Wechsel 

aus der Kategorie Handelswerte (FVTPL) 

bzw. veräußerbare Werte (AfS) in die Kategorie 

„Ausleihungen und Forderungen“ 

(LaR). 

Unzulässig ist eine Umqualifizierung in die 

Kategorie Handelswerte (FVTPL). 

Mit den neuen Standards, die das IASB 

entwickelt hat, soll die Bilanzierung von 

Fi nanz instru men ten in der EU – insbesondere 

die Bilanzdarstellung von Banken und 

Versicherungen – besser und transparenter 

werden. Vor allem vor dem Hintergrund der 

weltweiten Finanzkrise sollen die gegenwärtigen 

Rechnungslegungsvorschriften 

für Wertpapiere überdacht und überarbeitet 

werden. Auf der Grundlage der IFRS 

werden für kapitalmarktorientierte Unternehmen 

in der EU Finanzinstrumente aller 

Art bewertet. Europaweit sind von den IFRS 

etwa 7.000 Unternehmen betroffen, davon 

rd. 1.000 in Deutschland. 

Nunmehr hat die Bundesregierung sich 

gegenüber der vom IASB vorgeschlagenen 

neuen Standards zur Bewertung 

von Finanz instru men ten äußerst kritisch 

geäußert und fordert eine grundlegende 

Überarbeitung. Im Zentrum der Diskussion 

steht die sog. „Fair Value-Bewertung“ von 

Finanzinstrumenten. Insbesondere wird 

bemängelt, dass noch nicht genau definiert 

sei, wie die „Fair-Value-Bewertung“ 

im Einzelnen aussehen solle. Auch hinsichtlich 

der Umklassifizierungsmöglichkeiten 

der Finanzinstrumente wird Nachbesserungsbedarf 

gesehen. 

Nunmehr bleibt abzuwarten, wie das IASB 

auf diese Kritik reagieren wird. £ 

Nicole Michel, Rechtsanwältin, Geschäftsbereichsleitung 

Bank- und Insolvenzrecht, 

Schneider, Geiwitz & Partner und 

Stefan Käfferlein, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, 

Sanierung & Restrukturierung, 

Internationale Rechnungslegung, Jahresabschlussprüfung, 

Schneider und Geiwitz 

GmbH 

Kredit, Handel, Controlling, Revision 

Aufsichtsrechtliche Neuerungen 

– Eine abstrakte Sichtweise 

w Die gezogenen Lehren aus der Finanzkrise 

sind sowohl auf internationaler als 

auch nationaler Ebene in zahlreiche Diskussions- 

und Konsultationspapiere sowie 

in Regelwerke, Verordnungen und Gesetze 

eingeflossen. Vom abstrakten Standpunkt 

aus betrachtet, ziehen sich zentrale Begriffe 

und Konzepte wie ein roter Faden durch 

die aufsichtrechtlichen Neuerungen. Ein 

zentraler Begriff ist sicherlich „Integration“, 

der im Kontext der aufsichtsrechtlichen 

Themen ganz verschiedene Aspekte 

aufweist. 

In vielen Banken werden Finanzrisiken, wie 

das Kreditrisiko, Marktrisiko und Liquiditätsrisiko, 

im Hinblick auf Methoden, Verfahren 

und Prozesse noch immer isoliert 

betrachtet. Dabei haben die aktuellen ökonomischen 

Schwierigkeiten vieler Banken 

gerade mit der Kopplung verschiedener 

Risikoarten zu tun. So mussten sich viele 

Institute zunächst mit Liquiditätsengpässen 

auseinandersetzen, die vermittelt über 

einen Reputationsverlust (ein schlagend 

gewordenes Reputationsrisiko) letztlich 

durch ein bekannt gewordenes erhöhtes 

oder gar schlagend gewordenes Kreditrisiko 

ausgelöst wurden. Aufsichtsrechtlich 

wird dieser Risiko-Kopplung bislang nur 

bedingt Rechnung getragen. Aufgrund der 

Komplexität der Modellierung werden entsprechende 

umfassende interne Modelle 

bisher größtenteils auf die Zukunft verschoben. 

Die Aufsichtsbehörden erkennen 

jedoch die Wichtigkeit dieser Kopplungen 

und versuchen in einem ersten 

Schritt, zumindest einzelnen Aspekten 

mit aufsichtsrechtlich verwendbaren internen 

Modellen Rechnung zu tragen. So 

existieren konkrete Vorgaben für interne 

Modelle, die das Spezifische Marktrisiko 

von Handelsbuch-Instrumenten betreffen. 

Das Spezifische Marktrisiko ist jener 

Teil des Marktrisikos, der durch das Risiko 

von Bonitätsänderungen bedingt wird, 

d. h. durch einen Aspekt, der originär dem 

Kreditrisiko zuzurechnen ist. Für bonitätsänderungsinduzierte 

Marktrisiken vorzu-

haltendes regulatorisches Eigenkapital ist 

eine integrierte aufsichtsrechtliche Sichtweise 

auf zwei Risikoarten, nämlich das 

Kredit- und Marktrisiko. Der Vollständigkeit 

halber sei erwähnt, dass es bereits ein 

vergleichsweise einfaches Standardmessverfahren 

zur regulatorischen Kopplung 

beider Risikoarten gibt. Die Einfachheit des 

Verfahrens wird dadurch erkennbar, dass in 

die Berechnung des Eigenkapitals explizit 

keine Bonitätsänderungen sondern lediglich 

Bonitäten einfließen. 

Die erwähnten (durch Kreditrisiko induzierten) 

Liquiditätsengpässe sind u. a. darauf 

zurückzuführen, dass die betreffenden 

Banken sich in der Vergangenheit nur bei 

sehr wenigen Refinanzierungspartnern 

(kurzfristig) refinanziert hatten. Neben der 

Kurzfristigkeit der Refinanzierung ist die 

geringe Anzahl an Refinanzierungspartnern 

für die Institute ein zentrales Problem 

geworden – umso mehr, je stärker sich die 

Bank kurzfristig refinanziert hatte. Erstaunlicherweise 

finden sich in der deutschen 

Liquiditätsverordnung (LiqV) keinerlei konkrete 

Anforderungen, die dieser Risikokonzentration 

auf der Passivseite Rechnung 

tragen. Abstrakt betrachtet, müsste eine 

entsprechend geänderte Liquiditätsverordnung 

als Spiegelbild der Groß- und 

Millionenkreditverordnung (GroMiKV) verstanden 

werden, denn letztere trägt aufsichtsrechtlich 

einer Risikokonzentration 

in Bezug auf Kreditnehmer auf der Aktivseite 

Rechnung. Dieses Spiegelbild auf 

der Passivseite fehlte bislang aufsichtsrechtlich 

und wurde erst durch die MaRisk 

adressiert. Demnach enthalten die aktualisierten 

MaRisk explizite Vorgaben, Risikokonzentrationen 

in Bezug auf das Liquiditätsrisiko 

im Kontext interner Modelle zu 

untersuchen, zu messen, zu steuern und 

darzustellen. Vor dem Hintergrund ist der 

terminologische Wandel im MaRisk-Konsultationsprozess 

zu sehen: Vom Konzentrationsrisiko 

(im Sinne einer eigenen dem 

Kreditrisiko verwandten Risikoart) zur Risikokonzentration 

(im Sinne verschiedener 

Risikoarten). Die künftige Berücksichtigung 

von Risikokonzentrationen auf der Passiv- 

bzw. Refinanzierungsseite entspricht der 

integrierten Sichtweise auf die Verordnungen 

zu Großkrediten und Liquiditäts- 

risiko bzw. auf die Risikoarten Kredit- und 

Liquiditätsrisiko. 

Die Vereinheitlichung von im aufsichtsrechtlichen 

Kontext verwendeten Methoden 

und Ausgangsinformationen, gewinnt 

v. a. durch die derzeit diskutierten Vorschläge 

zur Stärkung von Stresstests (z. B. 

Principles for sound stress testing practices 

and supervision, Principle 7, Mai 

2009) zusehends an Gewicht. So sollen 

künftig isolierte regulatorische Stresstests 

zur Solvabilitätsverordnung (SolvV) und 

GroMiKV durch aufeinander abgestimmte 

Stresstest-Szenarien ersetzt werden. Dabei 

ist anzumerken, dass die Notwendigkeit 

regulatorischer Stresstests im Kontext 

der GroMiKV bisher häufig nicht erkannt 

worden ist. SolvV und GroMiKV sind eng 

aneinander gekoppelt, z. B. durch die 

nahezu identische Berechnung der Bemessungsgrundlage, 

Verwendung von Risikogewichten 

der SolvV in der GroMiKV, 

des ähnlichen Anrechnungsmodus von 

Risikominderungsinstrumenten, etc. Deshalb 

müssen Methoden und Ausgangsinformationen 

konsistent sein, um entsprechend 

integrierte Stresstests durchführen 

zu können. Diese Vorgaben sollten die 

Institute veranlassen, die Vereinheitlichung 

von Methoden und Ausgangsdaten neu zu 

betrachten und in die Tat umzusetzen. Im 

Hinblick auf die SolvV und GroMiKV hieße 

dies: Die GroMiKV behandelt beim Kreditrisiko 

lediglich den Aspekt der Risikokonzentration 

(in Form von Kreditnehmereinheiten), 

während die SolvV diesen Aspekt 

nicht beschreiben kann, weil sie sich im 

Prinzip auf jeweils einzelne Risikoaktiva 

bezieht. Letztlich entspräche dies einer 

integrierten Sichtweise auf die den einzelnen 

Verordnungen zugrunde liegenden 

Methoden und Informationen. Die integrierte 

Perspektive ist so wichtig, dass eine 

isolierte Betrachtung der neuen aufsichtsrechtlichen 

Anforderungen als nicht adäquat 

anzusehen ist. Anders formuliert: Das 

Erkennen und Beachten der Zusammenhänge 

zwischen den aufsichtsrechtlichen 

Themen ist ein Gradmesser für die Güte 

einer darauf aufbauenden Umsetzung. £ 

Dr. Markus Thiele, ifb group, Markus.Thiele@ 

ifb-group.com 

Kredit, Recht 


Aktuell 

BGH: Auch Sparkasse darf 

Darlehensforderungen abtreten 

w Was für private Kreditinstitute und 

Genossenschaftsbanken seit einem Grundsatzurteil 

aus dem Jahr 2007 geklärt ist 

(Az.: XI ZR 195/05), hat der Bundesgerichtshof 

(BGH) in seiner Entscheidung vom 

27.10.2009 (Az.: XI ZR 225/08) für Sparkassen, 

die als Anstalt des öffentlichen Rechts 

organisiert sind, bestätigt: Die Abtretung 

von Darlehensforderungen gegenüber 

Privatkunden an Finanzinvestoren ist wirksam. 

Ihr stehen weder das Bankgeheimnis 

noch datenschutzrechtliche Bestimmungen 

entgegen. Zudem stellt die 

Forderungsabtretung keine strafbewährte 

Verletzung eines Privatgeheimnisses durch 

einen Amtsträger (§ 203 Abs. 2 Nr. 1 StGB) 

dar. 

Damit ist der Versuch eines Ehepaars 

gescheitert, gerichtlich feststellen zu lassen, 

dass die ursprünglich mit einer Sparkasse 

abgeschlossenen Darlehensverträge trotz 

Abtretung des Kreditportfolios an einen 

Finanzinvestor mit der Sparkasse fortbestehen, 

und die Sparkasse weiterhin Inhaberin 

der zur Absicherung der Darlehensforderungen 

eingetragenen Grundschulden ist. 

Der BGH begründet dies damit, dass das 

von den privaten Kreditinstituten sowie 

den Genossenschaftsbanken zu wahrende 

Bankgeheimnis nicht vom Schutzbereich 

des § 203 StGB erfasst sei, und dies mangels 

erkennbarer Sachgründe für eine Differenzierung 

und zur Vermeidung eines 

Wertungswiderspruchs auch für öffentlichrechtlich 

organisierte Sparkassen gelten 

müsse. 

Durch diese Entscheidung des BGH werden 

das Bankgeheimnis und die datenschutzrechtlichen 

Bestimmungen allerdings nicht 

ausgehebelt. Ein abtretendes Institut kann 

sich trotz einer wirksamen Forderungsabtretung 

wegen eines Verstoßes gegen 

diese Geheimhaltungspflichten schadensersatzpflichtig 

machen. Zu beachten 

sind zudem die Anforderungen des 

2008 in Kraft getretenen Risikobegrenzungsgesetzes. 

553

Aktuell 

Dennoch sorgt der BGH mit diesem Urteil 

auch bei den öffentlich-rechtlichen Instituten 

für Rechtsklarheit. Diesen könnten 

sich nunmehr neue Perspektiven zur Verlagerung 

von Kreditrisiken, zur Schaffung 

von Liquidität und zur Entlastung des nach 

dem KWG und Basel II vorzuhaltenden haftenden 

Eigenkapitals eröffnen. £ 

Dr. Helge Kortz, Rechtsanwalt und Partner 

bei Gleiss Lutz, Frankfurt/M., Dr. Michael 

M. Klose, Rechtsanwalt bei Gleiss Lutz, 

Frankfurt/M. 

Kredit, Recht 

Schätzgebühren bei Privatkunden 

unzulässig 

w Das Oberlandesgericht Düsseldorf 

(Urt. v. 05.11.2009, Az. I-6 U 17/09) hat auf 

eine Klage der Verbraucherzentrale Nordrhein-Westfalen 

e. V. entschieden, dass 

eine Volksbank bei der Vergabe von Krediten 

an Privatkunden im Wege der AGB 

keine Schätz- oder Besichtigungsgebühr 

erheben darf. 

Die beklagte Bank hatte im Jahr 2005 mit 

einem Ehepaar aus Meerbusch in einem 

Darlehensvertrag eine „Schätzgebühr/ 

Besichtigungsgebühr“ für die Wertermittlung 

von Beleihungsobjekten i. H. v. 

260 € vereinbart. Die Verbraucherzentrale 

hatte gegen die Verwendung einer solchen 

Klausel vor dem Landgericht Düsseldorf 

geklagt. Das Landgericht hatte der Bank 

daraufhin am 14.01.2009 untersagt, eine 

derartige Klausel zu verwenden. 

Der 6. Zivilsenat des Oberlandesgerichts 

hat die landgerichtliche Entscheidung 

bestätigt und entschieden, dass eine 

solche Allgemeine Geschäftsbedingung 

Kunden unangemessen benachteilige und 

daher unwirksam sei (§ 307 Abs. 2 Nr. 1 

BGB). Das Geldinstitut könne die Kosten 

nicht auf Kunden abwälzen. Die Klausel 

verstoße gegen den Grundsatz, dass Entgelte 

nur für vertragliche Leistungen verlangt 

werden dürften. Die Prüfung der vom 

Kunden angebotenen Sicherheiten, hier 

die Schätzung und Besichtigung des Beleihungsobjekts, 

erfolge nur im Interesse der 


Bank. So sei eine Bank nicht verpflichtet, 

die Gründe für die Bewilligung eines Kredits 

offen zu legen. Außerdem verlange 

die beklagte Volksbank selbst dann die 

Schätzgebühren, wenn ein Kunde an einer 

Wert ermittlung offensichtlich kein Interesse 

habe. So hatten auch im vorliegenden 

Fall die Darlehnsnehmer vor Vertragsabschluss 

der Bank ein Wertgutachten übersandt, 

das im Rahmen einer Erbauseinandersetzung 

erstellt worden war. £ 

Vorstand 

Commerzbank: Verkauf 

von Reuschel & Co. 

w Die Commerzbank hat bereits die 

Dresdner Bank (Schweiz) an die LGT Group 

(Lichtenstein) verkauft. Die LGT Group 

verdoppelte mit der Übernahme ihre Vermögensbasis 

in der Schweiz. Nach Vollzug 

der Akquisition wird die 1972 gegründete 

Dresdner Bank in die Schweizer Tochtergesellschaft 

der LGT Group, die LGT Bank AG 

integriert. 

Nunmehr hat die Commerzbank auch noch 

100% der Gesellschaftsanteile an der Münchener 

Privatbank Reuschel & Co. KG an 

die Konrad Hinrich Donnerbank AG verkauft. 

Die Münchener Reuschel Bank, ein 

Spezial institut für vermögende Privatkunden 

und Unternehmer, hatte laut Commerzbank 

Ende vergangenen Jahres 425 

Mitarbeiter und einen Jahresüberschuss 

von 8,8 Mio. €. Die Konrad Hinrich Donnerbank 

AG ist eine Tochter der Signal 

Iduna. Mit dieser Akquisition stärkt die 

Signal Iduna-Gruppe ihren All-Finanzansatz 

und unterstützt ihre Tochter Konrad 

Hinrich Donner Bank auf dem Weg zu 

einer führenden Privatbank im deutschsprachigen 

Raum. Das neue Management 

der Privatbank soll aus den Geschäftsleitern 

beider Häuser bestehen. 

Der Verkauf wurde nach Mitteilungen 

des Instituts am 03.11.2009 abgeschlossen. 

Über den Kaufpreis sowie die weiteren 

Einzelheiten wurde Stillschweigen 

vereinbart. Innerhalb von zwölf Monaten 

soll der Integrationsprozess beendet 

sein. Der Name des neuen Bankhauses ist 

„Donner & Reuschel- Privatbank seit 1798“. 

Die Konrad Hinrich Donnerbank ist das aufnehmende 

Institut, so dass der juristische 

Hauptsitz in Hamburg sein wird. Standorte 

bleiben Hamburg und München. Durch den 

Zusammenschluss wurde das Eigenkapital 

der neuen Bank wesentlich gestärkt. Auf 

Basis der Geschäftszahlen 2008 verfügen 

die Institute über eine gemeinsame Bilanzsumme 

von über vier Mrd. €. 600 Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter erwirtschaften 

einen Bilanzgewinn von elf Mio. €. 

Mit dem damaligen Kauf der Dresdner 

Bank war der Commerzbank Kleinwort 

Benson zugefallen. Nunmehr übernimmt 

der Finanz investor RHJ International für 

243 Mio. € den britischen Vermögensverwalter 

Kleinwort Benson wie die Commerzbank 

bereits im Oktober mitteilte. Die Commerzbank 

erfüllt mit dem Verkauf eine 

Auflage der EU-Kommission, die ihr eine 

Schrumpfkur verordnet hat, weil sie vom 

Staat mit Milliarden gestützt wird. 

Ferner steht auf der Liste der Commerzbank 

noch die Allianz Dresdner Bauspar, 

die Österreichische Privat Investbank und 

– als größter Teil – der Immobilienfinanzierer 

EuroHypo. £ 

Anlage, Recht, Handel 

Bundesfinanzhof: Steuerlich 

motivierte Verlustrealisation 

kein Gestaltungsmissbrauch 

w In seinem Urt. v. 25.08.2009 (Az. 

IX R 60/07) hatte der Bundesfinanzhof 

(BFH) über die Anerkennung einer steuerlich 

motivierten Verlustrealisation bei 

Kapitalanlagen zu entscheiden. Im Ergebnis 

erkennt das Gericht steueroptimierende 

Gestaltungen in diesem Bereich grundsätzlich 

an. Kundenberater können die Leitlinien 

der Entscheidung in ihren Gesprächen 

berücksichtigen. 

Der BFH-Entscheidung lag der Fall eines 

Steuerpflichtigen zu Grunde, der verschiedene 

Aktien als Kapitalanlagen erworben 

hatte. Da diese starke Wertverluste erlitten, 

verkaufte er seine Positionen noch 

innerhalb der (bis 2008 geltenden) Spe

kulationsfrist und setzte den erlittenen 

Veräußerungsverlust steuermindernd an. 

Am selben Tag erwarb er jedoch gleichartige 

Aktien in identischer Menge am 

Markt zurück und setzte so sein ursprüngliches 

Investment fort. Beide Transaktionen 

wurden jeweils zu (abweichenden) 

aktuellen Marktpreisen durchgeführt. Das 

Finanzamt wollte den realisierten Veräußerungsverlust 

nicht ansetzen, da die 

Transaktion mangels echtem Verkaufswillen 

insgesamt gestaltungsmissbräuchlich 

sei. 

Der BFH erkannte den steuerlichen Veräußerungsverlust 

an. Insbesondere lehnte er 

eine Zusammenfassung des taggleichen 

Veräußerungs- und Erwerbsvorgangs zu 

einem einheitlichen Vorgang ab. Beide 

Transaktionen seien separat zu betrachten, 

da keine innere Verknüpfung zwischen den 

jeweiligen Transaktionspreisen bestand. 

Auch einen steuerlichen Gestaltungsmissbrauch 

erkannte das Gericht nicht, da die 

betreffenden gesetzlichen Regelungen 

rein transaktionsbezogen ausgestaltet 

sind und einer Optimierung der steuerlichen 

Position des Steuerpflichtigen nicht 

entgegen stehen. 

Das Urteil eröffnet Steuerpflichtigen auch 

in Zeiten der seit 2009 geltenden Abgeltungsteuer 

Gestaltungsmöglichkeiten. 

Zwar werden seitdem Veräußerungsgewinne 

aus Kapitalanlagen unabhängig 

von der Haltezeit mit dem Abgeltungssatz 

von 25% (zzgl. Solidaritätszuschlag 

und ggf. Kirchensteuer) besteuert. Dennoch 

kann eine steuerwirksame Realisation 

von Wertverlusten während der 

Halteperiode im Einzelfall sinnvoll sein, 

um die laufende Steuerbelastung zu reduzieren. 

Ähnliche Überlegungen gelten für 

die Realisation von Veräußerungsgewinnen 

zur Nutzung „alter“ Spekulationsverluste 

aus der Zeit vor der Abgeltungsteuer, 

die noch bis 2013 mit realisierten 

Veräußerungsgewinnen aus Kapitalanlagen 

verrechnet werden dürfen. Eine Reinvestition 

des jeweils erzielten Erlöses kurze 

Zeit nach der Ertragsrealisation in gleichartige 

Kapitalanlagen sollte danach in beiden 

Fällen grundsätzlich steuerlich unschädlich 

sein. 

Vorsicht ist allerdings bei zu viel „Gestaltung“ 

geboten: Eine Abwicklung beider 

Transaktionen zu einheitlich festgeschriebenen 

Transaktionspreisen ohne die 

Bereitschaft, an zwischenzeitlich eintretenden 

Marktbewegungen nicht teilzunehmen, 

könnte auch weiterhin als gestaltungsmissbräuchlich 

qualifiziert werden! £ 

Klaus D. Hahne, Dipl.-Vw., Steuerberater, 

Frankfurt/M. 

Vorstand, Kredit, Recht, Revision 

Neues Urteil des BGH zur 

Untreue bei Kreditvergabe: 

WestLB 

w Mit Urt. v. 13.08.2009 (Az. 3 StR 576/08, 

WM 2009 S. 1930) entwickelte der BGH 

seine Rechtsprechung zur Untreue bei 

Kreditvergaben weiter. Es ging um den 

Fall eines früheren Vorstandsmitglieds 

der WestLB. Die Staatsanwaltschaft hatte 

den für die Londoner Niederlassung zuständigen 

Bankmanager wegen Untreue 

angeklagt. Er hatte einen Kredit über 

860 Mio. GBP aus dem Jahre 1999 zu vertreten, 

den die Bank zur Fusion britischer 

Firmen aus der Leasingbranche gewährt 

hatte. Der Kredit wurde ca. zwei Jahre nach 

Valutierung Not leidend; der Ausfall betrug 

ca. 400 Mio. €. 

Das Landgericht hatte Pflichtverletzungen 

bei der Prüfung der Marktchancen und der 

Risiken in Anbetracht der Komplexität 

des Projekts und der Kredithöhe erkannt, 

den Exvorstand aber mangels Vorsatzes 

frei gesprochen. Im Revisionsurteil präzisierte 

der BGH seine Anforderungen an 

die Erfüllung der Informationspflichten 

vor Kreditvergabe insbesondere bei Firmengründungen 

und Fusionen. Dabei ist 

neben der Bonität auch das Geschäftsmodell 

mit einer dem Kreditvolumen angemessenen 

Tiefe zu analysieren. Ein Schaden 

im strafrechtlichen Sinne ist der Bank 

entstanden, wenn im Zeitpunkt des Kreditvertrags 

der Rückzahlungsanspruch wertgemindert 

ist. Zum Vorsatz führte der BGH 

aus, es spiele keine Rolle, ob der verantwortliche 

Bankmitarbeiter geglaubt oder 

gehofft habe, der Kredit werde letztlich 


Aktuell 

zurückgeführt. Ausreichend für eine Verurteilung 

wegen vorsätzlicher Untreue sei 

es, wenn der Täter die Umstände kennt, 

die die Pflichtwidrigkeit der Kreditgewährung 

und die Wertminderung der Forderung 

begründen. 

Im Ergebnis hob der BGH den Freispruch 

auf und verwies den Fall zur neuen Verhandlung 

zurück an das Landgericht, das 

weitere Fakten klären und unter Beachtung 

der Vorgaben erneut urteilen muss. 

Der Fall illustriert einmal mehr, dass der 

BGH Freisprüche nicht durchgehen lässt, 

wenn bei hohen Schadenssummen Pflichtwidrigkeiten 

zu erkennen sind. £ 

Michael Strötges, Bereichsleiter Recht, 

Sparkasse Rhein Neckar Nord 

Konto, IT 

Banken eröffnen 

Facebook-Filialen 

w Rd. zwei von drei Kreditinstituten investieren 

in den nächsten drei Jahren in die 

Kundenkommunikation über soziale Internetnetzwerke. 

Kunden könnten in Zukunft 

z. B. auf Community-Portalen wie Facebook 

Zugriff zu ihrem persönlichen Konto- und 

Finanzmanagement erhalten. Die Institute 

zeigen sich damit zunehmend dort, 

wo sich ihre Kunden immer häufiger aufhalten. 

Web-2.0-basierte Konzepte, bei 

denen die Kunden Produkte und Konditionen 

mit gestalten können, rücken ebenfalls 

in den Fokus. Das sind Ergebnisse der 

Studie „Branchenkompass 2009 Kreditinstitute“ 

von Steria Mummert Consulting, die 

in Zusammenarbeit mit dem F.A.Z.-Institut 

durchgeführt wurde. 

Mit ihren Auftritten in sozialen Internetnetzwerken 

reagieren die Banken auf die 

rasant steigenden Nutzerzahlen der Community-Plattformen. 

Rd. 26 Mio. Deutsche 

waren im dritten Quartal 2009 auf XING 

und Co. aktiv, 3,6 Mio. mehr als im selben 

Zeitraum des Vorjahrs, ermittelte der ITK- 

Branchenverband BITKOM. Die Twitter- 

Gemeinde wächst derzeit am stärksten. 

Binnen zwölf Monaten sprang die Zahl 

der Nutzer von 72.000 auf 1,8 Mio. Damit 

555

Aktuell 

wird die Social Community im Web auch 

für Banken interessant. Die Zahl der Kreditinstitute, 

die auf YouTube und Twitter in 

Dialog mit ihren Kunden treten, steigt in 

diesem Jahr weiter an. Das direkte Feedback 

der Nutzer hilft den Instituten, Kundenwünsche 

deutlich schneller zu erkennen 

und ihre Leistungen daran anzupassen. 

Eine Verdrängung klassischer Kanäle sehen 

die Bankentscheider allerdings nicht. Z. B. 

wird die reale Filiale durch Community Banking 

nicht verschwinden. Nur jeder dritte 

Befragte geht davon aus, dass Web-2.0-Anwendungen 

das Bankgeschäft komplett 

verändern werden. Eine Präsenz auf den 

neuen Treffpunkten im Internet ist für die 

Institute aber wichtig, um den Kontakt zu 

den Kunden nicht zu verlieren. £ 

Konto, Recht, IT 

Europaweit 2.600 Banken 

zum Startschuss der 

SEPA-Lastschrift dabei 

w Über 2.600 europäische Banken sind 

am 02.11.2009 an den Start gegangen und 

haben die europäische Lastschrift eingeführt. 

„In Deutschland sind fast alle privaten 

Banken mit dabei, die ihren Kunden Zahlungsverkehrsleistungen 

anbieten“, kündigte 

Dr. Hans-Joachim Massenberg, stellvertretender 

Hauptgeschäftsführer des 

Bankenverbands, in Berlin an. Spätestens 

in einem Jahr werden alle Kreditinstitute 

teilnehmen, dann treten die gesetzlich verbindlichen 

Vorgaben in Kraft. 

Der einheitliche europäische Zahlungsverkehrsraum 

(Single Euro Payments Area 

– kurz SEPA) ist im Januar 2008 mit einheitlichen 

Überweisungen und Kartenzahlungen 

in der Europäischen Union gestartet. 

Anfang November 2009 folgt nun die 

SEPA-Lastschrift. „Dann stehen deutschen 

Verbrauchern und Unternehmen europaweit 

die gleichen Zahlungsmöglichkeiten 

zur Verfügung, die sie heute bereits im 

Inland gewohnt sind“, betonte Massenberg. 

Phase I der SEPA-Umsetzung sei damit 

abgeschlossen, zwei Aufgaben blieben 

aber, mahnte Massenberg: Nach wie vor 


nutzten die Kunden die SEPA-Instrumente 

bislang v. a. für den grenzüberschreitenden 

Zahlungsverkehr, wichtig sei aber gerade 

die Nutzung im Inland. Massenberg appellierte 

erneut v. a. an Behörden und Unternehmen, 

SEPA-Verfahren verstärkt anzuwenden, 

nur so könne der Binnenmarkt 

auch im Zahlungsverkehr verwirklicht 

werden. 

Zudem sei klar, dass in Phase II nun die 

SEPA-Verfahren nach und nach die nationalen 

Verfahren ablösen müssten. Der 

Bankenverband verwies auf eine Befragung 

der EU-Kommission, wonach bei 

allen Marktteilnehmern großes Interesse 

an einem europaweit einheitlichen und 

vom Gesetzgeber festgelegten Umstellungsdatum 

bestünde. £ 

Anlage 

Krise trifft Fondsmanager hart 

w Die Asset-Management-Industrie ist 

im vergangenen Jahr weltweit um 19% 

geschrumpft. Auslöser waren ein drastischer 

Rückgang der Vermögenswerte 

um 20% und sehr niedrige Mittelzuflüsse 

von nur 1%. Die Investmentperformance 

der verwalteten Vermögen nahm nahezu 

überall um mind. 10% ab. In Westeuropa 

wurde mit 17% der stärkste Volumenrückgang 

seit zehn Jahren verzeichnet. Erstmals 

kam es in Europa auch zu einem Abfluss von 

Assets um 3%. Vermögensverwalter in Spanien 

und Portugal meldeten Nettoabflüsse 

von 12% und der italienische Markt verlor 

mit Abflüssen von 18% sowie einem negativen 

Performanceeffekt von 10% etwa ein 

Drittel seiner Assets under Management 

(AuM). Großbritannien erwies sich als stabil 

und verzeichnete im Gesamtjahr positive 

Zuflüsse im Retail-Geschäft. 

Dies sind Ergebnisse des 11. Asset Management 

Survey der Unternehmensberatung 

McKinsey & Company. Die Berater befragten 

dafür neben 115 europäischen Fondsgesellschaften 

mit AuM von insgesamt rd. fünf 

Billionen € weitere Vermögensverwalter 

aus den USA, Asien, Australien und Nahost. 

Insgesamt untersuchte McKinsey mehr als 

300 Unternehmen mit einem Gesamtvo- 

lumen von 13 Billionen € AuM. Dies entspricht 

50% der Gesamtbranche. 

Mit dem Ertragsrückgang brach in allen 

Regionen auch die Profitabilität ein. Die 

durchschnittliche operative Gewinnmarge 

im Third-Party-Geschäft in Westeuropa 

sank von 16,6 Basispunkten im Jahr 

2007 auf 10,8 Basispunkte im Jahr 2008. 

Der Gesamtgewinn der Branche ging um 

40% auf 7,1 Mrd. € zurück. 

Einige Segmente florierten selbst in diesem 

schwierigen Marktumfeld. Mit AAA bewertete 

Geldmarkt- und Rentenfonds erfreuten 

sich großer Beliebtheit, ebenso wie Asset- 

Allocation-Produkte sowie passiv gemanagte 

Fonds und börsengehandelte Fonds 

(ETFs). Insbesondere ETF-Anbieter verzeichneten 

ein starkes Wachstum sowie eine Profitabilität, 

die fast gleichauf mit der von 

Anbietern aktiv gemanagter Fonds lag. 

Das institutionelle Geschäft entwickelte 

sich im Allgemeinen besser als das Retail- 

Geschäft und verzeichnete einen geringeren 

Volumenrückgang sowie widerstandsfähigere 

Erträge. Institutionelle 

Asset Manager haben i. d. R. einen konservativeren 

Asset-Mix, weswegen sie 

im Vorjahr eine vergleichsweise bessere 

Anlageperformance aufwiesen. Im ersten 

Halbjahr 2009 waren jedoch zunehmender 

Preisdruck sowie abnehmende Nettomittelzuflüsse 

zu beobachten. 

Die absolute Kostenbasis der europäischen 

Asset-Management-Industrie ging zum 

ersten Mal seit elf Jahren zurück. Hauptgrund 

dafür ist v. a. die Reduzierung von 

variablen Vergütungen und Bonuszahlungen. 

Diese moderate Kostensenkung 

alleine konnte die Auswirkungen des drastischen 

Asset- und Ertragsrückgangs 

jedoch nicht wettmachen. In Europa stieg 

die durchschnittliche Kostenmarge geringfügig 

um 0,8 auf 21,8 Basispunkte. Um die 

Kosten im Hinblick auf sinkende AuM und 

Erträge in Grenzen zu halten, verstärken 

die meisten Asset Manager ihre Maßnahmen 

zur Kostensenkung im laufenden Jahr 

drastisch und üben zusätzlichen Druck auf 

Fondsgesellschaften aus, die sich noch nicht 

zur Kostensenkung durchgerungen haben.

Zum ersten Mal seit vielen Jahren ging der 

Anteil des Drittvertriebs an den Gesamt- 

AuM zurück (24 auf 22%). Parallel dazu 

steigen insbesondere im Drittvertrieb die 

Kosten, da Vertriebspartner im aktuellen 

Marktumfeld zunehmend höhere Retrozessionen 

fordern. Zusätzlich wird sich der 

regulatorische Druck weiter erhöhen – als 

Beispiel kann der indische Markt dienen, 

wo ab dem laufenden Jahr Ausgabeaufschläge 

untersagt sind. Ähnliche Regelungen 

treten in Großbritannien ab 2012 in 

Kraft. Asset Manager müssen schon heute 

ihre Marketing-, Vertriebs- und Anreizstrukturen 

auf dieses veränderte Umfeld ausrichten. 

Im ersten Halbjahr 2009 verzeichneten die 

meisten europäischen Länder zum ersten 

Mal seit Mitte 2007 Mittelzufl üsse. Auch 

die Aktienzufl üsse zogen Ende des zweiten 

Quartals und v. a. im dritten Quartal an. 

Trotz dieser Anzeichen einer Erholung bleibt 

2009 ein schwieriges Jahr. Die Gewinnmargen 

werden weiter zurückgehen, da Kostensenkungsmaßnahmen 

derzeit die Ertragsrückgänge 

nicht ausgleichen. £ 

Anlage 

Altersvorsorge: 

Leichte Entspannung 

w Die Deutschen schauen wieder etwas 

optimistischer in die Zukunft. Das ist das 

Ergebnis des aktuellen „DIA-Deutschland- 

Trend-Vorsorge“. Mit 103 (nach 99 und 102) 

Punkten erreicht er den höchsten Quartalswert 

in diesem Jahr. Wie bereits in den Vor- 

Liebe Leserinnen und Leser, 


Aktuell 

zum Jahresende wollen wir Ihren Blick auf ein Projekt lenken, das uns allen sehr am Herzen liegt und 

um dessen Unterstützung der BankPraktiker als Partner des Projekts mit einer Anzeige in diesem Heft 

werben möchten. In Heidelberg entsteht in Trägerschaft des Caritasverbands Heidelberg e. V., des 

SKM Heidelberg e. V., des eff ata Eine-Welt-Kreis e.V. und der Seelsorgeeinheit Philipp Neri das Sozialzentrum 

St. Elisabeth. Auf einem großen Areal im Heidelberger Süden sollen die sozialen Angebote 

verschiedener sozialer Träger zusammengefasst und vernetzt werden. Ziel ist die eff ektivere Gestaltung 

der Hilfe und Beratung für bedürftige Menschen und deren Familien. Weiter Infos unter www. 

not-sehen-und-handeln.org. DANKE für Ihre Unterstützung. 

Ihre Redaktion 

quartalen vermelden auch im September 

2009 rd. die Hälfte der befragten Erwerbstätigen 

Sorgen um ihre Ansprüche aus 

gesetzlicher und privater Altersvorsorge. 

Allerdings ist mit 51 nach 54% im Juni der 

Anteil der Besorgten um die gesetzliche 

Rente leicht geschrumpft, der Anteil der 

Unbesorgten stieg entsprechend von 35 

auf 38%. 27% (Q1: 24%) sehen sich veranlasst, 

den Abschluss von Altersvorsorgeverträgen 

hinausschieben, während nur noch 

48% (nach 51%) der Ansicht sind, von der 

Krise nicht bei ihrer Altersvorsorge betroffen 

zu sein. Über ein Viertel ist der Ansicht, 

der Wert ihrer ange sparten Altersvorsorge 

sei durch die Krise gesunken. 

Die Zahl derer, die im Alter Abstriche 

bei ihrem Lebensstandard erwarten, ist 

mit 72% praktisch unverändert. Fast die 

Hälfte der Befragten schätzt den eigenen 

Kenntnisstand zur Altersvorsorge als 

gering ein; dies gilt besonders für Jüngere. 

Zwei Drittel suchen dabei den Rat 

von Anderen, wobei Familienmitglieder 

(53%) den Vorzug genießen vor Bankberatern 

(43 %) und Versicherungsvertretern 

(30%). £ 

MEHR DAZU UNTER: 

www.dia-vorsorge.de 

Vorstand, Kredit, Konto, Anlage 

Berliner Bankentag 

w Der sechste Berliner Bankentag findet 

am 13.01.2010 unter dem Motto „Retail 

Banking 2010 – Geschäftskonzepte für 

die Zukunft“ statt. Veranstalter ist das 

Berliner Institut für Bankunternehmensführung 

e. V., das an der Hochschule für 

Technik und Wirtschaft in Berlin (HTW) 

angesiedelt ist. Hochrangige Repräsentanten 

von kreditwirtschaftlichen Spitzenverbänden 

und Entscheidungsträger 

von Retailbanken aller „drei Säulen“ berichten 

über zukunftsgestaltende Geschäftskonzepte 

in Deutschland und der Region 

Berlin-Brandenburg. Teilnehmer sind Bankpraktiker, 

Hochschullehrer und Studierende. 

Bis zum 15.12. beträgt die Teilnahmegebühr 

99 €, danach 195 €. 

Programm (Auszug): 

Geschäftsbanken im Umbruch – Renaissance 

des Retail Banking? Dr. Hans-Joachim 

Massenberg, stv. Hauptgeschäftsführer, 

Bundesverband deutscher 

Banken e. V. (BdB), Berlin. 

Kunden und Personal! Schlüsselfaktoren 

für erfolgreiche Sparkassen. 

Werner Netzel, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied, 

Deutscher Sparkassen- 

und Giroverband e. V. (DSGV), Berlin. 

Stärkung des Marktauftritts durch 

Marken-Partnerschaften im Konzern 

am Beispiel Deutsche Bank mit Berliner 

Bank, Postbank und Norisbank. 

Oliver Bortz, Vorsitzender des Vorstands, 

Berliner Bank AG & Co. KG, Berlin, und 

Mitglied der Geschäftsleitung, Private 

and Business Clients (PBC) Deutschland, 

Deutsche Bank AG, Frankfurt/M. £ 

MEHR DAZU UNTER: 

www.bifbu.de 

557

Neue Studien 

Kredit, Konto, Anlage 

Finanzkrise: Beschädigtes 

Vertrauen wieder aufbauen 

w Deutschland erlebt die schwerste 

Finanz- und Wirtschaftskrise seit 1945. 

Das in diesem Zusammenhang erheblich 

beschädigte Vertrauen der Privatkunden 

in ihre Finanzinstitute ist Gegenstand 

unzähliger Diskussionen – ob in Studien, 

Tagespresse, Talkshows oder Kundengesprächen. 

Über eine Bestandsaufnahme 

und Analyse dieses Phänomens hinaus 

fehlen in der gegenwärtigen Auseinandersetzung 

jedoch fundierte, konkret 

umsetzbare Handlungsempfehlungen, 

wie Finanzinstitute das Vertrauen ihrer 

Kunden wiederaufbauen und ihr stagnierendes 

Neugeschäft wieder beflügeln 

können. 

Die vorliegende Privatkundenstudie 

möchte diese Lücke schliessen. Über 4.000 

Probanden wurden befragt, wie intensiv 

sich ihre Hausbanken derzeit um ihr Vertrauen 

bemühen, wie erfolgreich sie dabei 

sind und welche vertrauensbildenden 

Maßnahmen Finanzinstitute insgesamt 

und ihre Hausbanken im Besonderen 

ergreifen sollten. Aus den Kundenerwartungen 

wurden differenzierte und 


konkrete Handlungsempfehlungen für 

Finanzinstitute abgeleitet. 

Finanzinstitute in der Vertrauenskrise 

Ausgelöst durch das unerwartet reale 

Insolvenzrisiko von Finanzinstituten 

und den möglichen Verlust von Anlagegeldern 

hat sich die Finanzkrise zu einer 

veritablen Vertrauenskrise entwickelt. 

Verschiedene Untersuchungen sowie 

die aktuelle Diskussion um die Seriosität 

und Glaubwürdigkeit der Finanzwirtschaft 

als Ganzes und von Banken und 

Sparkassen im Besonderen zeigen, dass 

der Vertrauensschaden tiefgreifender ist 

als angenommen. Aussagen von Bankkunden 

verbinden Vertrauensverlust 

mit lange bekannten Qualitätsmängeln 

der Finanzindustrie wie unzureichender 

Beratungs-/Servicequalität und generell 

fehlender Kundenorientierung. 

Die Finanzkrise schlägt sich bei vielen 

Finanzinstituten in rückläufigen Absatzergebnissen 

bei gleichzeitig höheren 

Vertriebsaufwendungen nieder. Die Ursache 

dafür ist ein in Folge des Vertrauensverlusts 

geändertes Kaufverhalten ihrer 

Kunden. Diese treffen Finanzentscheidungen 

derzeit eher extensiv, d. h. erst 

nach aufwändigen Informations-, Such- 

Abbildung 1: „Wie intensiv bemüht sich Ihre Hausbank vor dem Hintergrund der 

Finanzkrise, um Ihr Vertrauen in sie zu steigern?“ 

30,3% 

26,1% 

33,5% 

26,8% 26,3% 

21,1% 21,6% 

19,6% 

27,6% 

25,5% 24,8% 24,7% 

26,8% 

23,1% 

22,2% 

20,1% 

(Gar) Nicht intensiv Wenig intensiv Eher intensiv (Sehr) Intensiv 

Genossenschaftsbanken sind besonders aktiv um das Vertrauen ihrer Kunden bemüht, 

die übrigen Finanzinstitute verhalten sich demgegenüber vergleichsweise abwartend. 

Quelle: Marketing Partner (2009); n = 4.037. Erhebungszeitraum: Juni 2009. 

10er Skala. Split: 1 bis 3 = (Gar) Nicht intensiv, 4 und 5 = Wenig intensiv, 6 und 7 = Eher intensiv, 8 bis 10 = (Sehr) Intensiv. 

Sparkassen VR-Banken 

Geschäftsbanken Direktbanken 

und Entscheidungsprozessen oder halten 

sich komplett zurück. Der Schlüssel zu 

mehr Absatzerfolg und effizienterem 

Vertrieb ist die Wiederherstellung des 

im Bankgeschäft elementaren Vertrauensverhältnisses 

zwischen Kunden und 

ihren Hausbanken. 

Nur wenige Institute arbeiten 

konsequent am Wiederaufbau des 

verlorenen Vertrauens 

Die im Privatkundengeschäft marktführenden 

Sparkassen agieren eher zurückhaltend. 

Nur etwas über 23% ihrer Kunden 

geben an, dass sich ihre Sparkasse intensiv 

um ihr Vertrauen bemüht. Die Genossenschaftsbanken 

sind deutlich aktiver. Ca. 

27% ihrer Kunden fühlen sich in der Krise 

intensiv betreut. 

Gerade die Geschäftsbanken, die von 

der Vertrauenskrise besonders betroffen 

sind, verhalten sich offensichtlich am passivsten. 

Nur 20% ihrer Kunden nehmen 

intensive vertrauensbildende Maßnahmen 

wahr. Direktbanken liegen mit ca. 22% 

knapp unter dem Durchschnitt. 

Bei ihren Bemühungen um Vertrauen 

kümmern sich die Finanzinstitute zudem 

relativ wenig um Kunden mittleren Alters 

(25 bis 44 Jahre). Damit werden gerade 

die Kunden, die lebensphasenbedingt 

(Berufsstart, Familienplanung, Immobilienerwerb) 

den vergleichsweise größten 

Lebensrisiken ausgesetzt und deshalb von 

der Finanzkrise am stärksten betroffen 

sind, eher vernachlässigt. 

Bisherige vertrauensbildende 

Maßnahmen sind eher unwirksam 

Nur rd. 17% der Kunden geben an, dass 

sich durch Maßnahmen ihrer Hausbank 

ihr Vertrauen in sie (sehr) stark erhöht 

hat, 35% bewerten diese Versuche als 

wirkungslos. Die Institutsgruppen sind 

unterschiedlich erfolgreich: 

Während bei Sparkassenkunden nur ca. 

17% bzw. 34% der Maßnahmen (sehr) stark 

vertrauensbildend wirken, sind die Genossenschaftsbanken 

in ihrer „Vertrauens-

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Neue Studien 

arbeit“ offenbar effektiver (20% vs. 32%). 

Die Bemühungen der Geschäftsbanken 

laufen mit einer Erfolgsquote von nur 

13% zumeist ins Leere. 41% ihrer Kunden 

finden diese überhaupt nicht überzeugend. 

Direktbanken liegen mit rd. 16% 

vs. 26% im Mittelfeld. 

Kundenerwartungen gegenüber 

ihren Hausbanken 

Bessere Konditionen (30%): Die Vertrauenskrise 

führt zu einem (weiteren) 

Rückgang der Zahlungsbereitschaft der 

Kunden. Allerdings kann Vertrauen nicht 

erkauft, sondern muss verdient werden. 

Preissenkungen werden meist nur mitgenommen 

und entfalten aus sich heraus 

keine vertrauensbildende Wirkung. 

Proaktive Interaktion bzw. mehr Kundennähe 

(30%): Diese Erwartung der 

Kunden unterstreicht die obigen Ausführungen 

und weist auf ein bereits seit 

Jahren feststellbares Betreuungsdefizit 

in der Finanzbranche hin. Die von allen 

Filialinstituten proklamierte Kundenähe 

ist nur dann erlebbar, wenn die Betreuer 

proaktiv den Dialog suchen und pflegen. 

Dies ist in der Vertrauenskrise erfolgskritisch. 

Einer hohen Qualität der Vertriebsmannschaft 

kommt dabei eine besondere 

Bedeutung zu. 

Bessere Beratung (23%): Angesichts der 

teils spektakulären Beratungsfehler der 

Vergangenheit ist eine bessere Beratung 

der Finanzinstitute im Sinne eines problemlösungsorientierten, 

objektiven und 

fairen Ansatzes mehr denn je Gebot der 

Stunde und wirkt unmittelbar vertrauenssteigernd. 

Mehr Transparenz, Seriosität und Verantwortung 

(16,8%): Der Umstand, dass 

elementare „Sekundärtugenden“ der 

Banken wie Seriosität und Verantwortung 

überhaupt genannt werden, verdeutlicht 

das Ausmaß des Vertrauens- und Reputationsverlusts 

der gesamten Profession. Die 

Forderung nach höherer Transparenz ist 

im Hinblick auf die existenziellen Bedrohungen 

einzelner Institute (z. B. Lehman 

Brothers) nachvollziehbar. Transparenz ist 


konsequent an den wesentlichen Kontaktpunkten 

der Kunde-Bank-Beziehung unter 

Beweis zu stellen. 

Besserer Service (16%): Exzellenter 

Service zahlt, ergänzend zu bedarfsorientierter 

Beratungsleistung, unmittelbar 

auf das Kundenerlebnis am Point of Sales 

ein. Service beeinflusst nicht zuletzt durch 

zwischenmenschliche Aspekte wie Freundlichkeit, 

Flexibilität, Zuverlässigkeit und 

Empathie die (Vertrauens-) Qualität der 

Kundenbeziehung. Daher ist speziell bei 

Finanzprodukten neben Markenaspekten, 

Beratung sowie Produktqualität und Pricing 

die Servicequalität von hoher Bedeutung. 

Dies gilt vom ersten Eindruck des Interessenten 

bis hin zur After-Sales-Betreuung 

des Kunden nach Produktabschluss. 

Mehr Sicherheit (14,8%): Die Forderung 

der Kunden nach mehr Sicherheit trägt 

dem durch die Finanzkrise erhöhten 

Risiko im persönlichen Finanzbereich 

Rechnung. Das Thema Sicherheit steht 

in der Befragung jedoch nicht an erster 

Stelle. Hier zeigen die bislang durch die 

Politik getroffenen Maßnahmen offenbar 

Wirkung. Dennoch sind für einen Teil der 

Kunden noch nicht alle Sicherheitsaspekte 

v. a. in der direkten Kunde-Bank-Beziehung 

zufriedenstellend berücksichtigt. 

Da Sicherheit generell schwer zu fassen 

ist, muss sie für Kunden konkret erlebbar, 

d. h. erkennbar, nachprüfbar und 

belastbar sein, um vertrauensbildend zu 

wirken. Finanz institute können hierzu z. B. 

Zertifizierungen von Produkten, Beratungs- 

und Serviceprozessen oder auch 

liquide unterlegte Anlageprodukte bzw. 

Zertifikate einsetzen. 

Bessere Produkte/Angebote (8,2%): 

Dass bei vielen Finanzinstituten, die 

immer noch stark in einer produktzentrierten 

(Vertriebs-) Logik verhaftet sind 

(s. o.), noch erheblicher Verbesserungsbedarf 

besteht, ist keine neue Erkenntnis. 

Die ökonomisch ohnehin erforderliche 

Fokussierung der Produktpalette auf eine 

begrenzte Zahl von (Lead-)Produkten mit 

jeweils überzeugenden Preis-/Leistungsverhältnissen 

steigert unmittelbar das Vertrauen 

der Kunden. 

Abbildung 2: „Was kann Ihre Hausbank konkret tun, um Ihr Vertrauen in sie zu 

erhöhen?“ (Offene Abfrage, Statements aus der Kundenbefragung) 

„Persönliche Ansprache“ „Ein persönliches Kundengespräch mit mir führen“ „Aktiv das Kundengespräch suchen“ 

„Persönliche Gespräche“ „Mehr persönlichen Kontakt“ „Immer ansprechbar sein“ „Auf meine Mail-Anfragen eingehen“ 

„Kunden persönlich ansprechen. Vollkommen ungeeignet sind Postwurfsendungen, Zeitungsanzeigen, Werbespots“ 

„Nicht mit Werbung überschütten“ 

„Bessere, häufigere Informationen“ 

„Angebote nur bei Bedarf “ 

„Mehr Kundennähe (weg von Profitmaximierung ohne Rücksicht auf Kunden)“ 

„Persönliche Beratung“ „Bessere Beratung“ „Aufschlüsselung meiner angelegten Gelder mit Risikoabschätzung “ 

„Angebote, bei denen man nicht das Gefühl hat über den Tisch gezogen zu werden“ 

„Konditionen transparenter machen“ „Anlagepläne transparent gestalten“ „Durchsichtige Paketpreise“ „Ehrlichkeit“ 

„Altersvorsorge mit Garantie“ 

„Zusagen einhalten“ 

„Mehr Information“ 

„Gebühren senken“ „Gebührenfreies Konto anbieten“ „Günstige Leitzinsen weitergeben“ 

„Mehr Transparenz bei den Finanzprodukten“ 

„Garantiefonds“ 

„Informieren“ 

„Angebot sicherer !! Anlageformen“ 

„Einfach mal fragen ob alles o.k ist, gleich, etwas verkaufen zu wollen“ 

Quelle: Marketing Partner (2009); n = 1.546 aus 4.037. Erhebungszeitraum: Juni 2009. 

„Ehrliche und richtige Beratung“ 

„Niedrigere Zinsen“ 

„Faire und verständliche Angebote, keine versteckten Kosten“ 

„Sicherheit für das Geld“ 

„Sicherheiten darlegen, schriftliche Aussagen machen, Werbeslogans allein sind nicht ausreichend.“ „Mehr Service“ 

„Kontakte pflegen“

Ansatzpunkte für den 

Wiederaufbau von Kundenvertrauen 

Sparkassen: Für ihre Kunden sind die 

weitere Verbesserung der Konditionen 

und Beratung besonders wirksam. Bei 

den Aspekten Transparenz, Seriosität und 

Verantwortung sind Sparkassen in den 

Augen ihrer Kunden bereits überdurchschnittlich 

gut positioniert. Sparkassen ist 

zu empfehlen, ihr S-Finanzkonzept noch 

konsequenter am Kunden umzusetzen 

und weiter an ihrem traditionell mäßigen 

Preisimage zu arbeiten. 

Genossenschaftsbanken: Für ihre Kunden 

stehen Transparenz und Sicherheit im Vordergrund. 

Hier empfehlen sich regelmäßige 

Informationen über risikorelevante 

Aspekte. Mit Konditionen, Kundenähe und 

Leistungsangebot scheinen ihre Kunden 

durchaus zufrieden zu sein. 

Prof. Dr. Dr. Herbert Grziwotz 

Notar, Notariat Regen 

Peter Freckmann 

Syndikus Rechtsabteilung, 

Bausparkasse Schwäbisch Hall AG, 

Schwäbisch Hall 

Maximilian Frings 

Leiter Gruppe Immobilienbewertung 

Mainz, Landesbank Baden-Württemberg, 

Mainz 

Geschäftsbanken: Ihre Kunden wünschen 

sich derzeit insbesondere mehr 

Transparenz, besseren Service und ein 

leistungsstärkeres Produktangebot. Da 

Geschäftsbanken von der Vertrauenskrise 

besonders betroffen sind, ist der Wunsch 

nach Transparenz verständlich. Die Forderung 

nach besseren Produkten signalisiert, 

dass sie die hohen Kundenerwartungen 

an Produktqualität derzeit nicht erfüllen. 

Ein weiterer Hebel liegt in einer gezielten 

Optimierung von Serviceangebot und 

-qualität. 

Direktbanken: Ihre Kunden erwarten v. a. 

bessere Konditionen, mehr Sicherheit und 

Transparenz sowie mehr Kundennähe. 

Letzterer Punkt signalisiert das Bedürfnis 

nach mehr persönlicher Betreuung. Eine 

gezielte Ergänzung der Vertriebskanäle 

(Internet/Call Center) der Direktbanken 

um persönliche Komponenten erscheint 

zumindest prüfenswert. 

Fazit der Studie 

Das Erbbaurecht in der 

Finanzierungspraxis, 2. Aufl age 

Die Erbbaurechts-Grundschuld als Kreditsicherheit 

Grundschuldbestellung • Beleihungswertermittlung 

• Versteigerung 

Mit diesem Buch wird den Mitarbeitern 

in Banken und Sparkassen sowie 

allen davon betroffenen Gruppen eine 

umfassende Darstellung des Erbbaurechts 

in der Beleihungspraxis geboten, 

um die bestehenden Unsicherheiten 

möglichst zu klären. Im gesamten Werk 

wird daher auf die Finanzierungsaspekte 

größten Wert gelegt und es werden 

dem Praktiker Handlungsempfehlungen 

insbesondere auch in (juristischen) Zweifelsfragen 

mit auf den Weg gegeben. 

Nach einer einführenden Darstellung 

zur Ausgangssituation in Erbbaurechtsfällen 

mit typischen Erbbaurechtsausgebern 

wird zunächst von einem 

durch zahlreiche Veröffentlichungen 

und Vorträge im Immobilien- und 

Bauträgerrecht ausgewiesenen Notar 

der notarielle Erbbaurechtsvertrag und 

dessen Gestaltungsmöglichkeiten als 

Anknüpfungspunkt der Finanzierungsüberlegungen 

dargestellt. Anschließend 

werden von einem juristischen Mitarbeiter 

einer Bausparkasse, der sich seit 

vielen Jahren mit der Beleihung von 

Erbbaurechten (Praxiserfahrungen, 

Veröffentlichungen, Verbandsarbeit) 

befasst, die Themen Reallast, Finanzie- 

rungsgrundpfandrecht, Rangrücktritt, 

Rangvorbehalt, der versteigerungsfeste 

Erbbauzins etc. ausführlich dargestellt. 

In einem separaten Kapitel werden die 

Bewertungsfragen unter Berücksichtigung 

der neuen rechtlichen Vorgaben 

(Beleihungswertermittlungsverordnung 

und Wertermittlungsrichtlinien) von 

einem mit diesen Fragen erfahrenen, 

leitenden Mitarbeiter einer Landesbank 

dargestellt. Den Abschluss bilden 

Ausführungen zu den Besonderheiten 

bei Zwangsversteigerung des Erbbaurechts 

sowie zahlreiche Mustertexte. 

Dieses Buch sollten alle Mitarbeiter 

in Banken und Sparkassen lesen und 

als Nachschlagewerk anschaffen, die 

sich mit dem Thema Finanzierung von 

Erbbaurechten befassen (müssen). 

Stand: 15.09.2009 

Erscheinungstermin: 31.10.2009 

Umfang: ca. 400 Seiten 

Preis: € 77,– 

ISBN: 978-3-940976-07-9 

Neue Studien 

Die aktuell oft rein kommunikativen Maßnahmen 

vieler Finanzinstitute greifen zu 

kurz, die Vertrauenskrise kann nicht durch 

Werbekampagnen bewältigt werden. 

Generell sind Banken und Sparkassen 

durch die Krise gezwungen, mehr Kundennähe 

herzustellen und zu leben, wenn sie 

deren Vertrauen zurückgewinnen wollen. 

Dies impliziert ein aktiveres Zugehen auf 

den Kunden. Nur überzeugendes persönliches 

Engagement schafft Vertrauen. Nur 

die Finanzinstitute, die sich jetzt intensiv 

mit konkreten Maßnahmen im gesamten 

Vertriebs- und Marketingmix um ihre 

Kunden bemühen, können gestärkt aus 

der Krise hervorgehen. £ 

Jörg Baston und Carsten C. Wendt, MP 

Marketing Partner Consulting GmbH, 

E-Mail: j.baston@marketingpartner.de und 

c.wendt@marketingpartner.de 

Finanz Colloquium 

Heidelberg 

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562 

Beitrag 


Vorstand Kredit Konto Anlage Recht Handel Controlling Revision IT 

Ausgewählte Aspekte der neuen 

Prüfungsberichtsverordnung 

Autoren: 

Dr. Karsten Füser, 

Partner, EMEIA Advisory/Financial 

Services – Quality & Risk Management, 

Ernst & Young GmbH, Stuttgart. 

Herausforderungen für Wirtschaftsprüfer und Institute mit Blick auf die 

Abschlussprüfung. 

Dr. Thorsten Stetter, 

Manager, NO AABS IIT, 


Katharina Fischer, 

Assistant, NO AABS IIT, 


» Die neue PrüfbV 

trägt den verändertenInformationsbedürfnissen 

der Aufsicht 

Rechnung. « 

1 Vgl. Begründung zur Verordnung über die Prüfung 

der Jahresabschlüsse der Kreditinstitute 

und Finanzdienstleistungsinstitute sowie die 

darüber zu erstellenden Berichte (Prüfungsberichtsverordnung 

– PrüfbV), Begründung zu § 3 

PrüfbV-E, Stand 09.02.2009, S. 4f. 

I. Einleitung 

w Eine Überarbeitung der bislang gültigen 

Prüfungsberichtsverordnung (PrüfbV) aus 

dem Jahr 1998 war aufgrund diverser Neufassungen 

und wesentlicher Änderungen der von 

den Instituten einzuhaltenden Normen notwendig 

geworden. Die nun vorliegende, komplett 

überarbeitete Fassung soll dem risikoorientierten 

Ansatz der aufsichtlichen Richtlinien 

verstärkt gerecht werden und den veränderten 

Informationsbedürfnissen der Aufsicht 

nachkommen. 

Damit stellt die neue PrüfbV bewusst keine 

Erweiterung der alten Verordnung dar und 

wurde derart neu strukturiert, dass ein Vergleich 

mit der alten Verordnung weder möglich 

noch zielführend ist (siehe Abb. 1). 

Die veränderten Informationsbedürfnisse der 

Aufsicht resultieren insbesondere aus dem 

„Supervisory Review and Evaluation Process“ 

(SREP). Infolgedessen führt die Aufsicht vermehrt 

selbst Prüfungen bei den Instituten „vor 

Abbildung 1: Aufbau der neuen PrüfbV 

Abschnitt 1 

§§ 1 bis 7 

Allgemeine 

Vorschriften 

Abschnitt 2 

§§ 8 bis 9 

Angaben zum 

Institut 

Abschnitt 3 

§§ 10 bis 22 

Aufsichtliche 

Vorgaben 

Ort“ durch, wobei die Qualität interner Prozesse 

und das Risikomanagement dabei in den Vordergrund 

gestellt werden. Um umfangreiche 

Risikoinformationen über das Institut zu erhalten, 

kann die Aufsicht auf den Prüfungsbericht 

der Abschlussprüfer zurückgreifen. Aber auch 

umgekehrt können die Prüfer die Ergebnisse 

der Aufsicht als Quelle heranziehen. So ist z. B. 

in § 3 Abs. 3 des Entwurfs der Prüfungsberichtsverordnung 

(PrüfbV-E) explizit verankert, dass 

im Fall einer der Abschlussprüfung vorangegangenen 

Sonderprüfung der Aufsicht (gem. § 44 

KWG) diese Ergebnisse zu verwerten sind. Dies 

soll eine effi ziente Prüfungsgestaltung ermöglichen 

und trägt der stärkeren Einbindung der 

Aufsicht in Prüfungstätigkeiten durch den aufsichtlichen 

Überprüfungsprozess Rechnung 1 . 

II. Aspekte der neuen PrüfbV 

1. Risikoorientierung und Flexibilität 

Der Entwurf der neuen PrüfbV stellt zukünftig 

einen risikoorientierten Prüfungsan 

Abschnitt 4 

§§ 23 bis 27 

Angaben zum 

Kreditgeschäft 

Verordnung über die Prüfung der Jahresabschlüsse der Kreditinstitute und 

Finanzdienstleistungsinstitute sowie die darüber zu erstellenden Berichte (PrüfbV) 

Abschnitt 6 

§§ 33 bis 40 

Angaben zu Institutsgruppen, 

Finanzholding -Gruppen, 

Finanzkonglomeraten sowie 

Konzernprüfungsberichten 

Neu gefasste Bankenrichtlinie 

Abschnitt 7 

§§ 41 bis 59 

Sondergeschäfte 

Neu gefasste Kapitaladäquanzrichtlinie 

Pfandbriefgesetz 

Abschnitt 8 

§ 60 

Datenübersichten 

Investmentgesetz 

Solvabilitätsverordnung 

Abschnitt 9 

§§ 61 bis 62 

Schlussvorschriften 

Vorgaben zum Kreditgeschäft 

Abschnitt 5 

§§ 28 bis 32 

Abschlussorientierte 

Berichterstattung 

Abschnitt 10 

Anlagen 

Verhinderung von Geldwäsche und 

Terrorismus�nanzierung 

MaRisk

satz in den Vordergrund. So ist gem. § 2 Satz 1 

PrüfbV-E den Grundsätzen der risikoorientierten 

Prüfung und der Wesentlichkeit Rechnung 

zu tragen. 

Während die Regelungen der alten PrüfbV 

eher ein fest vorgegebenes Prüfungsschema 

vorgegeben und kaum Raum für eine risikoorientierte 

Prüfung gelassen haben, soll sich 

zukünftig der Umfang der Berichterstattung 

an der Risikolage der Institute orientieren und 

die Schwerpunkte der Prüfung im Hinblick auf 

die aus Risikosicht relevanten Entwicklungen 

des Instituts festgelegt werden. 

Der risikoorientierte Ansatz wird zudem durch 

Verschlankungen der neuen PrüfbV gestützt, 

indem bestimmte Anforderungen gekürzt 

oder ganz gestrichen wurden. So wird z. B. in 

der neuen PrüfbV auf detaillierte Vorgaben zur 

Einhaltung der §§ 12–15 KWG und damit insbesondere 

der Groß-, Millionen- und Organkreditvorschriften 

sowie des § 18 KWG verzichtet. Die 

Umgestaltung in eher allgemeine Vorschriften 

soll den Prüfern die Möglichkeit geben, konkreter 

auf die Situation der einzelnen Institute 

einzugehen. Die Berichterstattung selbst soll 

der Bedeutung und dem Risikogehalt der dargestellten 

Vorgänge entsprechen und damit 

risikoorientiert erfolgen (§ 3 Abs. 1 PrüfbV-E). Es 

genügt eine Darstellung der Änderungen. Nur 

in angemessenen Abständen ist über die Darstellung 

der Änderungen hinausgehend vollständig 

zu berichten (§ 7 PrüfbV-E). Der angemessene 

Zeitraum wird in der Begründung zur 

neuen PrüfbV mit drei bis fünf Jahren beziffert. 

Mit dem risikoorientierten Prüfungsansatz wird 

auch das Prinzip der doppelten Proportionalität 

aufgegriffen, wie es insbesondere auch in 

den Mindestanforderungen an das Risikomanagement 

(MaRisk) zur Anwendung kommt 2 : 

Die Prüfung soll sich an Art, Größe, Risikogehalt 

und Komplexität der jeweiligen Geschäfte 

der Institute orientieren und wird damit in den 

Gesamtkontext einer prinzipien- und risikoorientierten 

Prüfung eingebunden. 

Der Verzicht auf detaillierte Prüfungsvorgaben 

bietet dem Prüfer somit mehr Flexibilität, trägt 

ihm aber gleichzeitig auch eine höhere Verantwortung 

auf. Art und Umfang der Berichterstattung 

liegen ebenfalls im Ermessen der Prüfer, 

wobei die Darstellung der Sachverhalte im Prü- 

fungsbericht eher wertend als beschreibend 

erfolgen soll. Dennoch soll nicht nur eine formale, 

sondern auch eine materielle Prüfung 

vorgenommen werden. 

Die Veränderungen durch die PrüfbV haben 

auch Auswirkungen auf die Institute und bringen 

erhöhte Anforderungen an die Geschäftsleitung 

mit sich. Zum einen ist zumindest in 

diesem Jahr mit einem erhöhten Abstimmungsbedarf 

zwischen Wirtschaftsprüfer und 

Geschäftsleitung aufgrund der Veränderungen 

der PrüfbV zu rechnen, zum anderen besteht 

sowohl für Geschäftsleitung als auch Wirtschaftsprüfer 

ein erhöhter Erklärungs und 

Erläuterungsbedarf der neuen Berichterstattung 

gegenüber den weiteren Adressaten des 

Prüfungsberichts, wie z. B. dem Aufsichtsrat. 

2. Zeitliche Entzerrung der 

Berichterstattung 

Während die zeitliche Trennung bestimmter 

Prüfungsfelder in der Praxis bereits üblich ist, 

findet nun auch die Option einer Aufteilung 

der Berichterstattung mit § 3 Abs. 5 PrüfbV-E 

Berücksichtigung. Die Aufteilung in die Teilprüfungsberichte 

I und II hat stetig zu erfolgen, 

wobei in begründeten Fällen von letzterem 

abgewichen werden kann. Über die 

inhaltliche Aufteilung werden im Entwurf keine 

Angaben gemacht. Zu den vorgezogenen Prüfungen 

zählen i. d. R. Organisationsprüfungen, 

Kreditvorprüfungen und bestimmte Systemprüfungen. 

Die Ergebnisse dieser Prüfungen 

werden im Teilprüfungsbericht I dargestellt. 

Ergeben sich bis zum Ende des Berichtszeitraums 

wesentliche Änderungen der Ergebnisse 

dieses Teilprüfungsberichts, so sind sie im Teilprüfungsbericht 

II darzustellen. Daneben wird 

auf die Ergebnisse der Jahresabschlussprüfung 

eingegangen. 

Die bislang praktizierte weitere Unterteilung 

der vorgezogenen Prüfungen ist damit auch 

weiterhin möglich und kann in einem gesonderten 

Bericht abgefasst werden. Jeder Teilprüfungsbericht 

ist unverzüglich nach Fertigstellung 

der BaFin sowie der Deutschen 

Bundesbank einzureichen 3 . 

Die neue PrüfbV sorgt für eine zeitliche Entzerrung 

der Prüfungshandlungen und Prüfungsberichtsabstimmungen. 

Sie gibt dem 


Beitrag 

» Der Entwurf der 

neuen PrüfbV stellt 

zukünftig einen 

risiko orientierten 

Prüfungsansatz in 

den Vordergrund. « 

2 Vgl. hierzu ausführlich Becker/Berndt/Klein, Bearbeitungs- 

und Prüfungsleitfaden: Neue MaRisk, 

2009 (im Erscheinen). 

3 Vgl. Begründung zur Verordnung über die Prüfung 

der Jahresabschlüsse der Kreditinstitute 

und Finanzdienstleistungsinstitute sowie die 

darüber zu erstellenden Berichte (Prüfungsberichtsverordnung 


PrüfbV-E, Stand 09.02.2009, S. 5. 

563

564 

Beitrag 

» Die neue PrüfbV 

bringt erhöhte Anforderungen 

an die 

Geschäftsleitung 

mit sich, es entsteht 

ein erhöhter 

Abstimmungsaufwand(Teilprüfungsberichte) 

und auch 

Erklärungsbedarf, 

z. B. gegenüber dem 

Aufsichtsrat. « 

» Das Meldewesen 

rückt stärker in den 

Fokus der Prüfer und 

ist daher im Rahmen 

der Jahresabschlussprüfungen 

ein neuer 

Schwerpunkt. « 

4 Hanenberg, WPg 2009 S. 717. 

5 Zur Auslegung und Umsetzung der komplexen 

neuen Anforderungen infolge der GroMiKV vgl. 

Günther/Lorenz, Großkredite nach GroMiKV und 

KWG, 2008. 


Abschlussprüfer die Möglichkeit, bestimmte 

Bereiche zu einem vorgezogenen Zeitpunkt 

zu prüfen und erhöht dadurch die Flexibilität 

in der Durchführung der Prüfung. Dieser Vorschlag 

kommt sowohl den Instituten als auch 

den Abschlussprüfern im Bezug auf die „fastclose“ 

Anforderungen entgegen 4 . Durch die 

Unterteilung in mehrere Teilprüfungsberichte 

erhöht sich jedoch auch der Abstimmungsaufwand 

für die Geschäftsleitung, da anstelle 

einer Gesamtabstimmung nun gesonderte 

Abstimmungen für jeden Teilprüfungsbericht 

vonnöten sind. 

3. Meldewesen und Anzeigewesen 

Während die Beurteilung des Anzeigewesens 

bereits nach der alten PrüfbV vorzunehmen war 

(§ 16 PrüfbV), bildet nun auch das System des 

Meldewesens einen zentralen Regelungsgegenstand 

für die Prüfungsberichterstattung 5 . 

Bislang galt es zu überprüfen, ob ein Institut 

seinen Meldepflichten nachkommt. Gem. 

den neuen Anforderungen genügt jedoch die 

Beurteilung der Organisation des Melde 

und Anzeigewesens im Hinblick auf die Vollständigkeit 

und Richtigkeit der Anzeigen und 

Meldungen. Dies zeigt sich insbesondere bei 

der erheblichen Straffung der Vorgaben zur 

Berichterstattung zum Anzeigewesen und stellt 

ein weiteres Beispiel für die Verschlankung der 

PrüfbV im Zuge der Risiko- und Prinzipienorientierung 

dar. So wird auch hier auf den Grundsatz 

der Wesentlichkeit abgestellt. Es ist ledig- 

lich über wesentliche festgestellte Verstöße zu 

berichten. 

Durch die neue PrüfbV rückt das Meldewesen 

stärker in den Fokus der Prüfer und ist daher 

auch für die Institute im Rahmen der Jahresabschlussprüfung 

ein neuer Schwerpunkt. So 

hat das Meldewesen entsprechende Berichte 

und Meldungen vorzuhalten und den Prüfern 

nachzuweisen, dass die aufsichtlich geforderten 

Informationen ordnungsgemäß erstellt 

sowie vollständig und korrekt weitergegeben 

wurden. Die Geschäftsleitung sollte besonders 

darauf achten, dass interne Qualitätssicherungsmaßnahmen 

(wie z. B. das Vier-Augen- 

Prinzip) vorgenommen und entsprechende 

Prozesse auch dokumentiert werden. 

4. Bemerkenswerte Kredite und 

Datenübersichten 

Bedeutende Anpassungen werden auch in 

Bezug auf die Prüfung bemerkenswerter Kredite 

vorgenommen. Es ist zwar weiterhin eine 

Einteilung der bemerkenswerten Kredite in Risikogruppen 

vorzunehmen und diese Gruppen 

sind einzeln zu besprechen, jedoch wird von 

der bisherigen Risikoeinteilung in die Kategorien 

„Kredite ohne erkennbares Risiko“, „Kredite 

mit erhöhten latenten Risiken“ und „wertberichtigte 

Kredite“ abgesehen. Stattdessen 

soll die Auswahl der Kredite risikoorientiert 

und die Einteilung gem. den internen Risikokategorien 

der Institute vorgenommen werden. 

Abbildung 2: Prüfung des Risikomanagements gem. Prüfungsstandard IDW EPS 525 

Prüfung der 

Risikomanagementsysteme 

nach 

den 

Prüfungsstandards 

Prüfung des Lageberichts (Zutre�ende Darstellung der Chancen und Risiken 

der künftigen Entwicklungen) 

Prüfung der Anforderungen an die Risikoberichterstattung im 

Konzernlagebericht 

Prüfung auf geeignete Maßnahmen zur Risikofrüherkennung 

Übereinstimmung zusätzlicher Informationen außerhalb der 

Rechnungslegung mit dem Lagerbericht bzw. dem Jahresabschluss 

Prüfung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsorganisation insbesondere des 

Risikomanagements 

Grundlegendes Verständnis des Geschäftsmodells, der Rahmenbedingungen, 

Risikoneigung der Geschäftsleitung, geschäftspolitische Zielsetzung

Diese neue Kategorisierung ermöglicht einen 

besseren Einblick in das Vorgehen der Bank und 

damit eine höhere Risikotransparenz, geht aber 

mit einer schlechteren Vergleichbarkeit zwischen 

den Instituten einher. 

In den Datenübersichten, die in den Anlagen 

zu § 60 PrüfbV-E zu finden sind, werden 

in Anlage 1 zusätzlich Daten zu Problemkrediten 

verlangt und mit den Vorjahresdaten verglichen. 

Hier wird zwischen „in interne Risikoklassifizierungsverfahren 

eingeordneten“ 

und „nicht in interne Risikoklassifizierungsverfahren 

eingeordneten“ Problemkrediten 

unterschieden 6 . 

Indem auf die internen Risikokategorien der 

Institute abgestellt wird, können die Institute 

einerseits entsprechende Auswertungen direkt 

liefern und erhalten andererseits eine unabhängige 

Beurteilung ihrer Kategorien. Die Angaben 

zu Problemkrediten nach Anlage 1 der neuen 

PrüfbV geben ebenfalls wichtige Hinweise auf 

die Risikosituation der Institute. Für alle Datenübersichten 

in den Anlagen zu § 60 PrüfbV-E 

hat die Geschäftsleitung sicherzustellen, dass 

entsprechende Analysen durchgeführt werden, 

um die notwendigen Daten zu erhalten. Von 

Seiten der Institute sollte hierauf frühzeitig 

reagiert werden und entsprechende Auswertungen 

bzw. Analysen erstellt sowie auf ihre 

Plausibilität hin geprüft werden. 

5. Risikokonzentrationen 

Nicht zuletzt durch die Veröffentlichung der 

MaRisk-Novelle im August 2009 werden Risikokonzentrationen 

deutlich stärker in das 

Bewusstsein der Institute und der Aufsicht 

gerückt. Dem gehobenen aufsichtlichen Stellenwert 

von Risikokonzentrationen wird nun 

auch in der neuen PrüfbV Rechnung getragen. 

So soll nach § 23 Abs. 5 PrüfbV-E im Rahmen 

der Berichterstattung über das Kreditgeschäft 

auf Risikokonzentrationen und speziell Länder- 

und Branchenkonzentrationen eingegangen 

werden 7 . Dabei sind die Steuerung und die 

Einbindung von Risikokonzentrationen in das 

Risikomanagement sowie die Angemessenheit 

der verwendeten Verfahren zu prüfen. Letzteres 

kann im Rahmen der Prüfung der Angemessenheit 

des Risikomanagements und der 

Geschäftsorganisation nach § 10 PrüfbV-E 

geprüft werden, stellt jedoch sowohl für den 

Prüfer als auch für das Institut eine gewisse 

Herausforderung dar: Trotz stärkerer Berücksichtigung 

von Risikokonzentrationen in den 

Risikoarten neben dem Kreditrisiko werden in 

den MaRisk keine klar definierten Anweisungen 

für das entsprechende Vorgehen gegeben. Vielmehr 

steht die qualitative Bewertung dieser 

Konzentrationen im Vordergrund. Damit ist 

es die Aufgabe des Prüfers zu beurteilen, ob 

die verwendeten Verfahren zum einen dem 

Umfang und der Komplexität des Geschäftsbetriebs 

eines Instituts entsprechen und zum 

anderen die gestellten Anforderungen erfüllen. 

Eine quantitative Messung von Konzentrationen 

im Kreditrisiko ist zwar möglich und 

kann z. B. anhand von heuristischen Konzentrationsmaßen 

vorgenommen werden. Diese 

Maße geben jedoch lediglich Auskunft über die 

Höhe der Konzentration und treffen keine Aussage 

über den Risikobeitrag. Für die Geschäftsleitung 

können sie allerdings die Grundlage 

für entsprechende Limit- und Ampelsysteme 

bilden, die zur Steuerung von Konzentrationsrisiken 

verwendet werden, womit sie auch auf 

diesen neuen Prüfungsschwerpunkt reagieren 

würde 8 . Konzentrationsrisiken sind auch entsprechend 

in der Risikostrategie des Instituts 

einzubinden und bei der Risikotragfähigkeit 

angemessen zu berücksichtigen. 

6. Risikolage, Risikotragfähigkeit und 

Risikomanagement des Instituts 

Die Finanzkrise hat einmal mehr die Wichtigkeit 

eines angemessenen Risikomanagements 

und einer angemessenen Geschäftsorganisation 

der Institute aufgezeigt. Eine Beurteilung 

der Angemessenheit, bei der insbesondere 

auf die wesentlichen Risiken gem. den 

MaRisk gesondert einzugehen ist, wird von den 

Abschlussprüfern nach § 10 PrüfbV-E verlangt. 

Die Prüfungsberichtsverordnung gibt den Prüfern 

dabei an, wie die Prüfung durchzuführen 

und worüber zu berichten ist. In den Prüfungsstandards 

ist hingegen geregelt, wie die Prüfungen 

vorzunehmen sind. So konkretisiert der 

Entwurf des Prüfungsstandards IDW EPS 525 

die Beurteilung des Risikomanagements von 

Instituten (vgl. Abb. 2). Der Prüfungsstandard 

stellt dabei auf die grundsätzlichen Systemanforderungen 

eines angemessenen und funktionsfähigen 

Risikomanagementsystems ab und 


Beitrag 

» Bedeutende 

Anpassungen werden 

auch bei der Prüfung 

bemerkenswerter 

Kredite vorgenommen, 

indem auf die 

internen Risikokategorien 

der Institute 

abgestellt wird. « 

» Den gehobenen 

aufsichtlichen Stellenwert 

von Risikokonzentrationen 

reflektiert auch die 

neue PrüfbVSteuerung 

und die Einbindung 

von Risikokonzentrationen 

in das Risikomanagement. 

« 

6 Siehe Datenübersicht für Kreditinstitute und Finanzdienstleistungsinstitute 

der Gruppen I und 

II SON01 Anl. 1 zu § 60 PrüfbV-E für weitere Details. 

7 Vgl. hierzu aus Sicht der Kreditpraxis Stegner, 

in Becker/Berndt/Klein, Bearbeitungs- und Prüfungsleitfaden: 

Neue MaRisk, 2009 (im Erscheinen). 

8 Füser/Plaumann-Ewerdwalbesloh/Stetter, BP 

2009 S. 220–227. 

565

566 

Beitrag 

» Der Abschlussprüfer 

hat die Funktionsweise,Konsistenz 

und Ergebnisse 

der Risikotragfähigkeitsrechnung 

sowohl 

zeitpunkt als auch 

zeitraumbezogen 

zu prüfen. « 

9 Vgl. Entwurf IDW Prüfungsstandard: Die Beurteilung 

des Risikomanagements von Kreditinstituten 

im Rahmen der Abschlussprüfung (IDW 

EPS 525), Stand 06.03.2009. 

10 Begründung zur Verordnung über die Prüfung 

der Jahresabschlüsse der Kreditinstitute und Finanzdienstleistungsinstitute 

sowie die darüber 

zu erstellenden Berichte (Prüfungsberichtsverordnung 


PrüfbV-E, Stand 09.02.2009, S. 9. 


nicht auf seine konkrete Ausgestaltung 9 . Die 

Beurteilung des Risikomanagements erfordert, 

dass sich der Abschlussprüfer durch geeignete 

Prüfungshandlungen ein angemessenes Verständnis 

über das einzelgeschäftsbezogene 

interne Kontrollsystem verschafft, was auch 

die Kenntnis der Einzelprozesse beinhaltet. 

Über wesentliche Änderungen in den Risikosteuerungs- 

und Controllingprozessen ist ebenfalls 

zu berichten. Für die Geschäftsleitung ist 

der Prüfungsstandard ein geeigneter Anhaltspunkt, 

um sich vorab über das Vorgehen der 

Prüfung im Hinblick auf das Risikomanagement 

zu informieren und entsprechende Vorbereitungen 

zu treffen. 

Ausgangspunkt und Schwerpunkt der Darstellung 

und Beurteilung des Risikomanagements 

wird nach der Begründung zur PrüfbV 

regelmäßig die Risikotragfähigkeit des Instituts 

sein 10 . So hat sich der Abschlussprüfer 

nicht nur von der Einrichtung und Funktionsfähigkeit 

des Risikomanagementprozesses zu 

überzeugen und die Vollständigkeit und Konsistenz 

zur geschäftspolitischen Zielsetzung zu 

beurteilen, sondern auch die Funktionsweise, 

Konsistenz und Ergebnisse der Risikotragfähigkeitsrechnung 

zu prüfen. Diese Beurteilung hat 

sowohl zeitpunkt- als auch zeitraumbezogen 

zu erfolgen. 

Weiter wird in IDW EPS 525 genannt, dass 

das Konzept zur Bestimmung des Risikode- 

Abbildung 3: Darstellung und Beurteilung der Sicherungssysteme 

ckungspotenzials auf seine Schlüssigkeit und 

Angemessenheit zur Sicherstellung der Risikotragfähigkeit 

zu prüfen ist. Ihre Eignung 

und Konsistenz ist dabei unter Beachtung der 

Methodenfreiheit zu beurteilen. Eine ganzheitliche 

Risikobetrachtung ist dabei vorzuweisen. 

Letzteres kann durch eine Rückkopplung von 

Risikostrategie und Risikotragfähigkeitskonzept 

sowie einer konsistenten Berücksichtigung 

aller wesentlichen Risiken gezeigt werden. Die 

Geschäftsleitung steht damit vor der Herausforderung, 

trotz grundsätzlicher Methodenfreiheit 

eine konsistente Ermittlung der Risikotragfähigkeit 

implementiert zu haben. 

Neben dem Risikomanagement ist nach § 31 

PrüfbV-E auch die Risikolage des Instituts 

durch die Prüfer zu beurteilen. Dabei ist nicht 

nur auf die Angemessenheit der Risikolage 

einzugehen, sondern auch das Verfahren zur 

Ermittlung sowie Art, Umfang und Entwicklung. 

Hierzu werden Informationen aus dem Risikomanagement 

herangezogen. Anders als bei der 

Berichterstattung über das Risikomanagement 

geht es bei der Beurteilung der Risikolage gem. 

§ 31 PrüfbV-E eher um die stichtagsorientierte 

Darstellung. Bei Überschneidungen können 

relevante Aspekte jedoch auch zusammengefasst 

dargestellt werden. 

Da die Abschlussprüfer durch die neue PrüfbV 

explizit die Angemessenheit des Risikomanagements 

und der Geschäftsorganisation nach 

„Der Prüfer hat zu beurteilen, ob die von dem Institut erstellte Gefährdungsanalyse der 

tatsächlichen Risikosituation des Instituts entspricht.“ (§ 21 Abs. 1 Satz 1PrüfbV-E) 

Darstellung und Beurteilung der internen Sicherungsmaßnahmen zur Verhinderung von 

Finanzstraftaten wie z. B. Geldwäsche oder Terrorismus�nanzierung 

Interne Grundsätze, 

Angemessenheit 

der Kunden- und 

Geschäfts- 

Bezogenheit und 

Kontrollen zur 

Verhinderung von 

Geldwäsche 

und Terrorismus- 

Finanzierung 

Stellung und 

Tätigkeit des 

Geldwäschebeauftragten 

einschließlich 

Kompetenz und 

zur Verfügung 

stehende 

Mittel und 

Verfahren 

Angemessene 

Unterrichtung der 

an Transaktionen 

beteiligten 

Beschäftigten 

über Methoden 

der Finanzstraftaten 

und daraus 

entstehender 

P�ichten 

Berücksichtigung folgender Aspekte 

Prüfung der Punkte 

unter 

Berücksichtigung 

der Gefährdungsanalyse 

und 

Ergebnisse 

der Prüfung 

der Innenrevision

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man sich wie und warum verändert hat – und wo 

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Beitrag 

» Durch die Beurteilung 

der Angemessenheit 

des Risikomanagements 

und 

der Geschäftsorganisation 

werden neben 

dem Risikocontrolling 

besonders die 

Geschäftsleiter als 

primärer Adressat 

des § 25a KWG in die 

Pflicht genommen. « 

11 Begründung zur Verordnung über die Prüfung 

der Jahresabschlüsse der Kreditinstitute und Finanzdienstleistungsinstitute 

sowie die darüber 

zu erstellenden Berichte (Prüfungsberichtsverordnung 


PrüfbV-E, Stand 09.02.2009, S. 13f. 

12 Vgl. sehr instruktiv zur praktischen Vorgehensweise 

bei der Erstellung institutsindividueller 

Gefährdungsanalysen, Schäfer-Band/Zawilla; 

BP 2006 S. 306 ff. 

568 


den MaRisk zu beurteilen haben, werden die 

Geschäftsleiter der Institute als primärer Adressat 

des § 25a KWG an dieser Stelle besonders 

in die Pflicht genommen. Aber auch das Risikocontrolling 

wird zentraler in die Prüfung einbezogen 

werden. Die Regelung stellt sicher, dass 

der Aufsicht jährlich grundlegende Informationen 

über das Risikomanagement der Institute 

zugetragen werden. Hinsichtlich der 

Risikotragfähigkeit hat die Geschäftsleitung 

zu gewährleisten, dass die Methoden für alle 

wesentlichen Risiken konsistent angewendet 

werden und diese Risiken ganzheitlich betrachtet 

werden. 

7. Finanzstraftaten und Geldwäsche 

(§ 20 und 21 PrüfbV-E) 

Unterabschnitt 6 (§§ 20-21 PrüfbV-E) der neuen 

PrüfbV befasst sich mit dem Thema Finanzstraftaten 

und Geldwäsche. Die Institute 

haben in diesem Zusammenhang die Anforderungen 

des Geldwäschegesetzes (GwG) zu 

erfüllen. Dieses wurde im vergangenen Jahr 

neu gefasst und hat die Vorschriften zur Vermeidung 

von Geldwäsche und Terrorfinanzierung 

verschärft. Infolgedessen wurden auch 

die Anforderungen an die Berichterstattung 

der Abschlussprüfer überarbeitet. 

Die Berichterstattung kann in einem gesonderten 

Bericht erfolgen, auf den in Teilprüfungsbericht 

II zu verweisen ist. Die Inhalte der Prüfung 

wurden im neuen Entwurf deutlich ausgeweitet. 

Die Prüfung der institutsinternen Gefährdungsanalyse 

umfasst dabei die Beurteilung 

der Identifizierung, Kategorisierung und 

Gewichtung der instituts- und gruppenspezifischen 

Risiken. Der Schwerpunkt der Berichterstattung 

sollte auf der Darstellung und Bewertung 

der Sicherungssysteme liegen, ohne 

jedoch auf die Durchführung von Stichproben 

oder Einzelfallanalysen zu verzichten 11 . 

Ferner ist wie bisher die Erfüllung der Aufzeichnungs- 

und Aufbewahrungspflichten 

sowie die Pflicht zur institutsinternen Erfassung 

und Anzeige von Verdachtsfällen zu überprüfen. 

Neue Aspekte der Prüfung beziehen sich 

u. a. auf die Einhaltung der kundenbezogenen 

Sorgfaltspflichten im Fall erhöhter Risiken oder 

entsprechende Auslagerungen und einheitliche 

interne Sicherungssysteme innerhalb des 

Konzerns. Die Einheitlichkeit der Sicherungssys- 

teme ist allerdings nicht nach dem GwG bzw. 

KWG verpflichtend. 

Wurden in vorangegangenen Sonderprüfungen 

bereits Mängel festgestellt, ist auf die Maßnahmen 

des Instituts zur Beseitigung im Prüfungsbericht 

ebenfalls einzugehen. Die Vorgabe, 

Vorkehrungen zur Verhinderung von Finanzstraftaten 

in jährlichem Turnus zu prüfen, wird 

bei bestimmten Kreditinstituten, deren Bilanzsumme 

z. B. zum Bilanzstichtag unter 400 Mio. € 

liegt, gelockert. In diesen Fällen ist die Einhaltung 

der Vorkehrungen nur alle zwei Jahre zu 

prüfen, sofern die Risikolage des Instituts kein 

kürzeres Prüfintervall erfordert. Es bleibt abzuwarten, 

inwiefern sich diese Öffnungsklausel in 

der Praxis als zielgerichtet erweist. 

Für die Institute stehen durch die neue PrüfbV 

insbesondere ihre Gefährdungsanalyse und 

die Eignung ihrer Geldwäsche-Präventionsmaßnahmen 

auf dem Prüfstand 12 . Durch die 

umfassenderen neuen Vorgaben ist daher mit 

verstärkten Prüfungen auch vonseiten der 

Abschlussprüfer zu rechnen. Im Vergleich zu 

den o. g. Themen wird der Grundsatz der Proportionalität 

in diesem Zusammenhang jedoch 

nicht explizit aufgegriffen, obgleich Umfang 

und Komplexität der Risiken hier ebenfalls 

berücksichtigt werden sollten. 

III. Fazit 

Da mit einem Inkrafttreten der neuen PrüfbV 

noch in diesem Jahr zu rechnen ist, hat die Verordnung 

bereits rückwirkenden Einfluss auf 

die Prüfungssaison 2009/2010. Auch wenn die 

PrüfbV in erster Linie die Arbeit der Abschlussprüfer 

adressiert, impliziert dies auch für die 

Institute, dass durch die neuen Aspekte neue 

Herausforderungen auf sie zukommen. So 

haben die Institute durch den risikoorientierten 

Prüfungsansatz mit wechselnden Prüfungsschwerpunkten 

je nach interner und externer 

Risikolage zu rechnen. Neben einem erhöhten 

Arbeitsaufwand für das Institut und insbesondere 

die Geschäftsleitung geht ein erhöhter 

Abstimmungsbedarf, insbesondere in diesem 

Jahr, einher, da die Prüfungsberichterstattung 

eher wertend als beschreibend zu erfolgen hat. 

Abteilungen wie das Meldewesen, das Risikomanagement 

und das Risikocontrolling sind 

verstärkt im Fokus der Abschlussprüfer. £

PRAxISTIPPS 

Beitrag 

Bereiten Sie Ihre Abteilungen darauf vor, je nach Prüfungsschwerpunkt verstärkt in die Abschlussprüfung eingebunden 

zu werden. Durch den risikoorientierten Prüfansatz kann es zu Mehraufwand kommen. 

Führen Sie entsprechende Analysen durch, um den Anforderungen aufgrund der neuen Datenübersichten in den Anlagen 

zu § 60 PrüfbV-E nachzukommen. 

Das Risikomanagement und die Risikotragfähigkeit sind zentraler Regelungsgegenstand der neuen PrüfbV – Achten Sie 

trotz grundsätzlicher Methodenfreiheit auf die konsistente Berücksichtigung aller wesentlichen Risiken und einer konsistenten 

Ermittlung der Risikodeckungsmasse. 

Konzentrationsrisiken sind nicht nur in den MaRisk, sondern auch in der PrüfbV verstärkt in den Mittelpunkt gerückt und 

müssen entsprechend gesteuert und in das Risikomanagement eingebunden werden. 

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570 

Beitrag 



NEU: Verbraucherdarlehensrecht 

Umsetzung der Verbraucherkreditrichtlinie im BGB: Auswirkungen auf die 

Bankpraxis. 

Autor: 

Wolfgang Mehringer, 

Rechtsanwalt, Referent; 

stellvertretender Bereichsleiter, 

Geschäftsbereich Recht, 

Zahlungsverkehrsrecht; 

Verbraucherrecht, 

Sparkassenverband Bayern. 

I. Einleitung 

w Am 03.08.2009 wurde das „Gesetz zur 

Umsetzung der Verbraucherkreditrichtline“ im 

Bundesgesetzblatt veröff entlicht. Damit folgt 

der Gesetzgeber den Vorgaben der durch die 

EU-Richtlinie 2008/48/EG des Europäischen Parlaments 

und des Rates vom 23.04.2008 geänderten 

Vorschriften zum Verbraucherdarlehensrecht, 

wonach die EU-Mitgliedsstaaten 

den Inhalt der Richtlinie in nationales Gesetz 

umzusetzen haben. Ursprünglich hatte der 

Gesetzgeber noch in seinem Gesetzesentwurf 

beabsichtigt, das Umsetzungsgesetz für die 

EU-Verbraucherkreditrichtlinie zeitgleich mit 

dem Umsetzungsgesetz für die EU-Richtlinie 

2007/64/EG über Zahlungsdienste im Binnenmarkt 

zum 31.10.2009 in Kraft zu setzen. 

Der Zentrale Kreditausschuss (ZKA) hatte sich 

jedoch frühzeitig dafür eingesetzt, den Zeitpunkt 

des Inkrafttretens von der gleichzeitigen 

Einführung der zivilrechtlichen Vorschriften 

zum Zahlungsverkehr zu trennen, da die 

Umsetzung jeder der EU-Richtlinien mit erheblichem 

Umsetzungsaufwand sowohl rechtlich 

als auch organisatorisch und informationstechnologisch 

verbunden ist. Zudem wäre 

in Deutschland die Richtlinie zeitlich vor den 

anderen Mitgliedsstaaten der EU umgesetzt 

worden, was zu einem weiteren Nachteil der 

deutschen Finanzwirtschaft gegenüber den 

anderen Kreditinstituten in der EU geführt 

hätte. Entsprechend den Vorgaben aus der 

EU-Richtlinie tritt das Gesetz nunmehr am 

11.06.2010 in Kraft. 

Aufgrund dieser neuen Vorgaben zum Verbraucherdarlehensrecht 

ergeben sich für die Kreditinstitute 

weitreichende Änderungen bei der 

Werbung, bei vorvertraglichen Informationen 

und der Gestaltung von Verbraucherdarlehensverträgen, 

aber auch bei der Abwicklung 

der Verträge. Zu den Auswirkungen für 

die Praxis wird nachfolgend ein kurzer Überblick 

gegeben. 

II. Werbung für Verbraucherdarlehen 

mit einem 

repräsentativen Beispiel 

Nach dem neu eingeführten § 6a Preisangabenverordnung 

(PAngV) hat künftig jeder Darlehensgeber, 

der für den Abschluss eines Kreditvertrags 

„mit Zinssätzen oder sonstigen 

Zahlen, die die Kosten betreff en,“ gegenüber 

Letztverbrauchern wirbt, neben der Angabe 

von Sollzinssatz, Nettodarlehensbetrag und 

eff ektivem Jahreszins seine Werbung gem. 

§ 6a Abs. 3 PAngV auch mit einem repräsentativen 

Beispiel zu versehen, wobei der Werbende 

von einem eff ektiven Jahreszins auszugehen 

hat, von dem er erwarten kann, dass 

er mind. zwei Drittel der aufgrund der Werbung 

zu Stande kommenden Verträge zu dem 

angegebenen oder einem niedrigeren eff ektiven 

Jahreszins abschließen wird. Die Werbung 

setzt damit eine Prognoseentscheidung des 

Werbenden voraus. Im späteren Verlauf muss 

die angestellte Prognose nicht den tatsächlichen 

Ergebnissen der Vertragsabschlüsse entsprechen. 

Um aber dem dann möglichen Vorwurf der 

unlauteren Werbung begegnen zu können, 

empfi ehlt es sich, die Überlegungen zu dokumentieren, 

die zu dieser Prognoseentscheidung 

geführt haben. Denn möglicherweise 

wird der Werbende gezwungen sein, im 

Rahmen einer gerichtlichen Auseinandersetzung 

– insbesondere entweder gegenüber 

Mitkonkurrenten oder Verbraucherschutzverbänden 

– darzulegen, welche Gründe ihn 

zu dieser Prognoseentscheidung veranlasst 

haben. 

Für die Werbeabteilungen in den Kreditinstituten 

könnte damit geboten sein, frühzeitig 

Untersuchungen anzustellen, in welchem 

Umfang etwa die beworbenen Personengruppen 

unter Berücksichtigung von Risikoklassen 

vergleichbare Darlehensprodukte und zu welchem 

Konditionen abgeschlossen haben.

III. Vorvertragliche Informationen 

Ab dem 11.06.2010 besteht für den Darlehensgeber 

gem. § 491a BGB die Verpflichtung, 

dem Darlehensnehmer umfangreiche 

vorvertragliche Informationen gem. Art. 247 

EGBGB in Textform zur Verfügung zu stellen. 

Nicht betroffen von dieser vorvertraglichen 

Informationsverpflichtung sind nach Art. 229 

§ 22 EGBGB lediglich Schuldverhältnisse, die 

vor dem 11.06.2010 bereits entstanden sind. 

Nach dem Wortlaut des Gesetzes (Art. 247 § 1 

EGBGB) ist die Unterrichtung „rechtzeitig“ vor 

dem Abschluss eines Verbraucher-darlehensvertrags 

zu geben. Rechtzeitig bedeutet nach 

der Intention des Gesetzgebers zunächst, dass 

der Verbraucher die Informationen vor jeglicher 

rechtlichen Bindung erhalten muss. Dies hindert 

jedoch nicht den Vertragsabschluss unmittelbar 

nach der Informationserteilung. Für den 

Verbraucher soll jedoch allgemein die Möglichkeit 

bestehen, die ihm vom Darlehensgeber 

zur Verfügung zu stellenden Informationen 

räumlich getrennt prüfen zu können. Ob er von 

dieser grundsätzlichen Möglichkeit Gebrauch 

macht, steht dem Verbraucher frei. 

Im Weitesten verwandt sind diese vorvertraglichen 

Informationen den heute bereits aus 

den Fernabsatzvorschriften bekannten Informationspflichten, 

gehen jedoch in ihrer Regelungs- 

und Angabedichte weit über diese 

hinaus. Neu ist insbesondere, dass in dieser 

vorvertraglichen Information bereits weitestgehend 

die Angaben des möglicherweise 

nachfolgenden Darlehensvertrags enthalten 

sein müssen. Neben diesen Angaben sind 

über den späteren Vertragstext hinaus ergänzende 

Informationen zu geben. So sind z. B. 

die Angabe des Gesamtbetrags und der effektive 

Jahreszins anhand eines repräsentativen 

Beispiels zu erläutern. Zur Erfüllung der vorvertraglichen 

Informationsverpflichtung stellt 

der EU-Verordnungsgeber hierzu europaweit 

einheitliche Informationsmuster zur Verfügung, 

die, differierend nach der Art des Darlehens, 

unterschiedlich sind. Die Unterrichtung 

hat grundsätzlich nach Maßgabe der in 

Gesetzesrang stehenden Muster gem. Art. 247 

§ 2 Anlagen 3 bis 5 EGBGB zu erfolgen. Eine 

Zurverfügungstellung nur der abzuschließenden 

Darlehensverträge reicht nicht zur Erfüllung 

der vorvertraglichen Informationspflicht 

aus. Nur für den Fall, dass der Darlehensgeber 

sich bereits zu einem Abschluss eines Darlehensvertrags 

entschlossen hat, kann der Darlehensnehmer 

nach § 491a Abs. 2 BGB zusätzlich 

zu den vorvertraglichen Informationen auch 

noch einen Entwurf des Darlehensvertrags 

verlangen. Für „normale“ Darlehensverträge 

ist die Verwendung des Musters in Art. 247 § 2 

Anlage 3 EGBGB zwingend. Dabei darf vom 

Aufbau und von der Formulierung des Musters 

nicht abgewichen werden, auch wenn 

einige Passagen im Muster skurril erscheinen 

und auch für den Verbraucher hätten verständlicher 

formuliert werden können. Für andere 

Verbraucherdarlehensverträge (z. B. Umschuldungsdarlehen, 

privilegierter Überziehungskredit 

gem. § 504 Abs. 2 BGB oder grundpfandrechtlich 

gesicherter Immobiliarkredit 

gem. § 503 BGB) „können“ die Muster gem. 

Art. 247 § 2 Anlagen 4 und 5 EGBGB verwendet 

werden. 

Einschränkend ergibt sich jedoch aus Art.247 

§ 2 Abs. 3, dass die Verpflichtung zur vorvertraglichen 

Information als erfüllt gilt, wenn 

die ordnungsgem. ausgefüllten Muster nach 

Maßgabe der gesetzlichen Muster an den Verbraucher 

übermittelt wurden. Ein Kreditinstitut, 

das sich nicht an die gesetzlichen Muster 

halten möchte, wäre danach gezwungen, die 

zu gebenden vorvertraglichen Informationen 

selbständig in entsprechender Form aufzubereiten. 

In der Praxis ergibt sich daher ein faktisches 

Erfordernis, auf die gesetzlichen Muster 

zurückzugreifen. 

Kommt es nach erfolgter vorvertraglicher Information 

nicht unmittelbar zu einem Vertragsabschluss, 

stellt sich die weitere Frage, ob die 

vorvertraglichen Informationen nochmals vorzunehmen 

sind, wenn sich der Verbraucher erst 

nach einiger Zeit zum Abschluss eines Darlehensvertrags 

entschließt. Zu diesem Zeitpunkt 

können sich die einzelnen Konditionen bereits 

geändert haben. Diese Frage ist juristisch 

„grundsätzlich mit einem nein“ zu beantworten. 

Sowohl aus dem Gesetz als auch aus der 

Gesetzesbegründung ergibt sich keine wiederholende 

Informationsverpflichtung. Danach ist 

erforderlich, lediglich einmal über das Darlehen 

vorvertraglich zu informieren. Andererseits 

ergibt sich aus Art. 247 § 4 Abs. 1 Nr. 4 

EGBGB, dass in den vorvertraglichen Informationen 

anzugeben ist, für welchen Zeitraum sich 

der Darlehensgeber an die übermittelten Infor- 


Beitrag 

» Aufgrund des 

nicht unerheblichen 

Aufwands wird sich 

in der Praxis anbieten, 

dem Kunden 

die vorvertragliche 

Information erst zu 

einem späten Zeitpunkt 

in der Angebotsphase 

zu geben, 

zu dem die wesentlichen 

Eckpunkte des 

Darlehensvertrags 

bereits feststehen. « 

571

Beitrag 

» Es ist festzustellen, 

dass es die einfache 

und unbürokratische 

Einräumung 

eines Überziehungskredits 

auf einem 

Girokonto gegenüber 

einem Verbraucher 

in Zukunft nicht 

mehr geben wird. « 

572 


mationen binden will. Auch wenn der Darlehensgeber 

sich nicht an die vorvertraglichen 

Informationen binden muss und es sich hierbei 

nur um eine fakultative Angabe handelt, 

erscheint wohl angeraten, jedenfalls in den 

Fällen, in denen der Verbraucher einen völlig 

anderen Vertrag (z. B. andere Produktvarianten, 

geänderte Laufzeit, erheblich geänderte 

Kreditsumme, wesentlich veränderter Zinssatz) 

abschließen will, oder ein sehr langer Zeitraum 

zu der ursprünglich gegebenen vorvertraglichen 

Information vergangen ist, eine neue 

vorvertragliche Information zu geben. Anderenfalls 

könnte das Risiko bestehen, dass der 

Verbraucher behauptet, er habe zu diesem Darlehen 

keine Information erhalten. 

Aufgrund des nicht unerheblichen Aufwands 

wird sich in der Praxis zudem anbieten, dem 

Kunden die vorvertragliche Information erst 

zu einem späten Zeitpunkt in der Angebotsphase 

zu geben, zu dem die wesentlichen 

Eckpunkte des Darlehensvertrags bereits feststehen. 

Gleichwohl werden sich für die Kundenberater 

künftig zusätzliche Aufgaben 

ergeben, da sie verpflichtet sind, die für die 

Erbringung der vorvertraglichen Informationen 

notwendigen Informationen aufzunehmen 

und gegebenenfalls unmittelbar in die 

EDV zur weiteren Bearbeitung einzugeben. 

Die klare Aufteilung zwischen Kundenberater 

einerseits und Kreditbearbeitung andererseits 

wird durch die vorvertragliche Informationsverpflichtung 

künftig sicherlich Risse 

bekommen. 

Die vorvertragliche Unterrichtungspflicht trifft 

künftig auch die Vereinbarung eines (privilegierten)Dispositions/Überziehungskredits 

nach § 504 Abs. 2 BGB. Dabei ist bereits 

hier festzustellen, dass es die einfache und 

unbürokratische Einräumung eines Überziehungskredits 

auf einem Girokonto gegenüber 

einem Verbraucher in Zukunft nicht mehr 

geben wird. Schließt der Verbraucher künftig 

einen Girovertrag ab und vereinbart er gleichzeitig 

mit seinem Kreditinstitut eine Überziehungsmöglichkeit 

auf dem Girokonto, muss 

der Verbraucher zunächst vorvertraglich über 

sämtliche Einzelheiten des Girovertrags einschließlich 

der Entgelte, der AGB und der Sonderbedingungen 

zu den einzelnen Zahlungsdienstleistungen 

unterrichtet werden. Sodann 

kann anschließend der Girovertrag geschlos- 

sen werden. Ist dies erfolgt, wird hinsichtlich 

des Dispositionskredits künftig zusätzlich auch 

noch eine vorvertragliche Information nach 

Maßgabe der Anlage 4 zu Art. 247 § 2 EGBGB 

zu erteilen sein. Wie bei allen Darlehen kann 

die vorvertragliche Information hierbei auch 

zunächst über ein Fernkommunikationsmedium, 

wie z. B. das Telefon erfolgen. In diesem 

Fall ist aber die vollständige Unterrichtung 

gem. Art. 248 § 5 EGBGB unverzüglich nachzuholen. 

Erst dann kann der Dispositionskredit 

abgeschlossen werden, wobei das Gesetz 

als Erleichterung vorsieht, dass der Vertrag 

selbst, wie bislang auch, lediglich in Textform 

geschlossen werden muss und ein effektiver 

Jahreszins ebenso wenig anzugeben ist, wie 

ein Gesamtbetrag. 

Diese Erleichterungen für den Abschluss eines 

Dispositionskredits gelten jedoch nur für „privilegierte“ 

Dispositionskredite, bei denen keine 

weiteren laufenden Kosten vereinbart sind 

und die Sollzinsen nicht in kürzeren Zeiträumen 

wie drei Monaten abgerechnet werden. 

Werden die Verträge im Fernabsatz geschlossen, 

so besteht zwar die Erleichterung, dass 

nicht zusätzlich auch noch eine Unterrichtung 

nach den Regelungen des Fernabsatzes 

gegeben werden muss, gänzlich werden die 

Fernabsatzvorschriften hierbei jedoch nicht 

abgeschafft. Vielmehr sind erweiterte darlehensrechtliche 

vorvertraglichen Informationen 

erforderlich, sowie weiterhin eine Belehrung 

über das Widerrufsrecht. 

Ob dem Verbraucher durch die Übermittlung 

dieser vorvertraglichen Informationen tatsächlich 

für ihn erforderliche zusätzliche Informationen 

für einen Kreditabschluss zur Verfügung 

gestellt werden, darf ernsthaft in Frage 

gestellt werden. Im Zweifel wird er die auf 

ihn zukommende Papierflut über sich ergehen 

lassen. Fraglich könnte sein, welche Konsequenzen 

sich aus einem Verstoß gegen die 

vorvertragliche Unterrichtungspflicht ergeben 

könnten. Das Gesetz selbst sieht keine unmittelbaren 

Sanktionen bei der Verletzung der 

vorvertraglichen Informationspflichten vor. In 

Betracht kommen daher die allgemeinen Sanktionen 

des Gesetzes wie z. B. Schadensersatz 

aus culpa in contrahendo, eine Beanstandung 

aufgrund unzulässigen Wettbewerbs nach dem 

UWG oder allgemeine aufsichtsrechtliche Sanktionen, 

wie etwa aus § 6 Abs. 3 KWG.

IV. Verpflichtung zur Erteilung 

angemessener Erläuterungen 

Nach § 491a Abs. 3 wird der Darlehensgeber 

künftig verpflichtet, dem Darlehensnehmer 

„angemessene Erläuterungen“ zu dem Darlehensvertrag 

„gegebenenfalls durch Erläuterung 

der vorvertraglichen Information“ zu geben. 

Diese Erläuterungspflicht darf nicht mit einer 

Beratungspflicht verwechselt werden, um die 

es sich hierbei nicht handelt. Es verbleibt daher 

bei der von der Rechtsprechung aufgestellten 

Regel, wonach ein Kreditinstitut grundsätzlich 

nicht verpflichtet ist, den Darlehensnehmer 

über die Risiken aufzuklären, die sich für ihn aus 

dem mit Darlehen finanzierten Geschäft ergeben. 

Das Risiko der Darlehensverwendung hat 

daher weiterhin grundsätzlich der Darlehensnehmer 

zu tragen. 

Erläuterungen sind daher zum Kreditvertrag 

selbst und hierbei nach Maßgabe des § 491a 

Abs. 3 BGB „zu den Hauptmerkmalen der angebotenen 

Produkte und den möglichen spezifischen 

Auswirkungen der Produkte auf den Verbraucher, 

einschließlich der Konsequenzen bei 

Zahlungsverzug des Verbrauchers zu geben, 

damit dieser in die Lage versetzt wird, zu beurteilen, 

ob der Vertrag seinen Bedürfnissen und 

seiner finanziellen Situation gerecht wird“. Das 

Gesetz sieht keine Form vor, in der diese Erläuterungen 

dem Verbraucher zu erteilen sind. Es 

reicht daher aus, wenn diese Erläuterungen 

mündlich gegeben werden. Gleichwohl ist die 

Entwicklung der Rechtsprechung in diesem 

Zusammenhang noch nicht vorhersehbar. Aus 

diesem Grund empfiehlt es sich, dass der Kundenberater 

das Angebot zur Erläuterung und 

den Umfang der erfolgten Erläuterung dokumentiert. 

Möglicherweise kann es sich hierbei 

anbieten, die wesentlichen Punkte, die für 

den Verbraucher von Bedeutung sein können, 

anhand einer „Checkliste“ abzuarbeiten. Ob 

es ausreicht, dem Kunden ein standardisiertes 

Informationsblatt zu übergeben, in dem die 

wesentlichen Erläuterungen zu den üblicherweise 

vorkommenden Fragen aufgeführt sind, 

erscheint fraglich. Aufgrund der Komplexität des 

Darlehensgeschäfts hängt der Erläuterungsumfang 

auch von der Verständnismöglichkeit des 

einzelnen Darlehensnehmers ab, so dass eine 

schematische Erläuterung möglicherweise 

nicht ausreicht, sondern vielmehr individuell 

auf den jeweiligen Kunden abgestellt werden 

muss. Etwas anders kann wohl nur dort gelten, 

wo die vorvertraglichen Informationen nicht 

im Präsenzgeschäft beim Kreditinstitut gegeben 

werden. Fehlt der unmittelbare Kontakt 

zum Kunden, wie z. B. im Fernabsatz oder bei 

einer Händlerfinanzierung, kann es sich anbieten, 

dem Kunden eine entsprechend erstellte 

Broschüre zur Verfügung zu stellen, wobei für 

den Kunden die weitere Möglichkeit verbleibt, 

eventuell noch bestehende Unklarheiten durch 

Rückfrage beim Kreditgeber zu beseitigen. 

V. Prüfung der Kreditwürdigkeit 

des Darlehensnehmers 

Die Prüfung der Kreditwürdigkeit des Darlehensnehmers 

erfolgt schon seit jeher im ureigensten 

Interesse des Kreditgebers. Sie zählt 

zu den hergebrachten kaufmännischen Grundsätzen 

ordnungsgemäßer Geschäftsführung 

im Kreditbereich, da jedes Kreditinstitut daran 

interessiert ist, das ausgereichte Kapital wieder 

zurück zu erhalten. Bislang sind Kreditinstitute 

nach § 18 KWG lediglich bei großvolumiger Kreditvergabe 

verpflichtet, die Bonitätsprüfung 

des Darlehnsnehmers zu dokumentieren. Dies 

gilt künftig durch den neu eingeführten § 18 

Abs. 2 KWG auch für Verbraucherkredite. Die 

Prüfpflicht besteht sowohl vor Aufnahme eines 

Kredits als auch bei einer erheblichen Erhöhung 

des Nettokreditbetrags. Auch unterhalb der 

Schwelle zur Erheblichkeit hat das Kreditinstitut 

bei einer Erhöhung des Darlehensbetrags 

die ursprünglich eingeholten Informationen auf 

den neuesten Stand zu bringen. Die ordnungsgemäße 

Geschäftsorganisation zur Prüfung der 

Kreditwürdigkeit von Verbrauchern wird künftig 

auch von der BaFin im ausschließlich öffentlichen 

Interesse geprüft werden. Zivilrechtliche 

Ansprüche des Darlehensnehmers aus einer 

eventuell fehlerhaft erfolgten Prüfung der Bonität 

sollen sich aufgrund der zu diesem Zweck 

durch den Gesetzgeber erfolgten Verlagerung 

in das KWG nicht ergeben. 

VI. Kreditverträge 

Mit dem neuen Verbraucherdarlehensrecht 

ergeben sich zum 11.06.2010 auch erhebliche 

zusätzliche Angabeverpflichtungen in den 

Verbraucherdarlehensverträgen. 


Beitrag 

» Ob dem Verbraucher 

durch die 

Übermittlung dieser 

vorvertraglichen 

Informationen tatsächlich 

für ihn erforderliche 

zusätzliche 

Informationen für 

einen Kreditabschluss 

zur Verfügung gestellt 

werden, darf ernsthaft 

in Frage gestellt werden. 

Im Zweifel wird 

er die auf ihn zukommende 

Papierflut über 

sich ergehen lassen. « 

573

Beitrag 

» Es ergeben sich 

zum 11.06.2010 

auch erhebliche 

zusätzliche Angabeverpflichtungen 

in 

den Verbraucherdarlehensverträgen. 

« 

574 


a) Darlehensvertragsschluss 

Die Auflistung der dem Verbraucher gegenüber 

zu gebenden Angaben findet sich künftig nicht 

mehr im BGB. Vielmehr sind sie aufgrund des 

Verweises in § 492 Abs. 2 BGB nunmehr in den 

Art. 247 §§ 6 bis 13 EGBGB aufgeführt, wobei 

Art. 247 § 6 EGBGB wiederum auf die Angaben 

in der vorvertraglichen Information unter Art. 

247 § 4 EGBGB verweist. Zu den bereits bislang 

bestehenden Angabeverpflichtungen kommen 

daher bei „normalen“ Darlehensverträgen insbesondere 

folgende zusätzlichen Angaben 

hinzu: 

Art des Darlehens 

Betrag, Zahl und Fälligkeit der einzelnen 

Teilzahlungen 

Auszahlungsbedingungen 

Verzugszinssatz und die Art und Weise 

seiner etwaigen Anpassung 

Warnhinweis zu den Folgen ausbleibender 

Zahlungen 

zuständige Aufsichtsbehörde 

das einzuhaltende Verfahren bei der Kündigung 

des Verfahrens 

die Widerrufsbelehrung nebst des im Fall 

eines Widerrufes zu zahlenden täglichen 

Zinssatzes 

Bereits die Verpflichtung zur Angabe der Art 

des Darlehens und der übrigen sonstigen vertragstypischen 

Regelungen wird es künftig 

erforderlich machen, eine edv-gestützte, dynamische 

Vertragsgestaltung anzubieten, die es 

ermöglicht, nicht erforderliche Angaben auszusteuern 

und so den Vertrag als auch die vorvertraglichen 

Informationen für den Verbraucher 

vom Umfang her einigermaßen erträglich und 

noch lesbar zu gestalten. 

Besonders hinzuweisen ist zudem insbesondere 

auf die neuen Angabeverpflichtungen 

zur Kündigungsregelung und zum Widerrufsrecht. 

Fehlen die Angaben zum Kündigungsrecht 

oder zur Laufzeit, so ist nach dem 

neuen § 494 Abs. 6 BGB der Darlehensnehmer 

zur jederzeitigen Kündigung des Darlehens 

berechtigt. Nach § 500 Abs. 2 BGB ist der Kunde 

bei sämtlichen Darlehen, mit Ausnahme der 

Immobiliardarlehen gem. § 503 BGB berechtigt, 

die Verbindlichkeiten auch ohne Kündigung 

jederzeit ganz oder teilweise vorzeitig zurückzuzahlen. 

Ist für dieses nicht grundpfandrecht- 

lich abgesicherte Darlehen ein gebundener 

Sollzinssatzes vereinbart, hat der Darlehensgeber 

in diesem Fall u. a. nur dann einen Anspruch 

auf Vorfälligkeitsentschädigung, wenn bereits 

im Darlehensvertrag die Berechnung der Vorfälligkeitsentschädigung 

hinreichend bestimmt 

vereinbart war. 

Die Widerrufsbelehrung ist künftig integraler 

Bestandteil des Darlehenvertrags. Dabei 

muss die Widerrufsbelehrung im Darlehensvertrag 

zwar enthalten sein, eine besondere drucktechnische 

Hervorhebung ist hierbei aber künftig 

nicht erforderlich. Anzugeben ist allerdings 

der im Fall eines Widerrufs vom Darlehensnehmer 

zu zahlende tägliche Zins. Dies macht es 

wohl erforderlich, eine automatische edv-technische 

Berechnungsmöglichkeit vorzusehen, 

welche die Angabe individuell für jeden Vertrag 

zusteuern kann. 

Problematisch ist, dass für Darlehensverträge 

derzeit noch kein gesetzlich fundiertes Muster 

für eine Widerrufsbelehrung besteht. Die Musterwiderrufsbelehrung 

in Art. 246 § 2 Anlage 1 

EGBGB findet auf Darlehensverträge keine 

Anwendung. Das Bundesministerium der Justiz 

hat jedoch bereits einen ersten Diskussionsentwurf 

für ein gesetzliches Muster einer Widerrufbelehrung 

vorgelegt, das für Darlehensverträge 

angewandt werden kann. Es bleibt daher 

zu hoffen, dass rechtzeitig bis zum In-Kraft- 

Treten des Gesetzes ein gesetzliches Muster 

vorliegt, welches dann für die Darlehensverträge 

Verwendung finden kann. 

b) Laufender Kreditvertrag 

Erhebliche Änderungen werden sich künftig 

auch bei der laufenden Unterrichtung bei 

bestehenden Darlehensverträgen ergeben. 

Erwähnenswert ist hierbei zum einen das Recht 

des Verbrauchers gem. § 492 Abs. 3 S. 2 BGB, 

bei Darlehen mit vereinbartem Rückzahlungszeitpunkt 

jederzeit einen Tilgungsplan in der 

Form des Art. 247 § 14 EGBGB zu fordern. Die 

Grenze für dieses Anforderungsrecht besteht 

lediglich im Rahmen einer rechtsmissbräuchlichen 

übergebührlichen Inanspruchnahme. 

Besondere Auswirkungen werden sich im 

Bereich der Überziehungskredite gem. § 504 

Abs. 2 BGB und der geduldeten Überziehungen 

gem. § 505 Abs. 1 und Abs. 2 BGB ergeben.

Danach obliegt es dem Kreditinstitut, während 

des Vertrags den Verbraucher „in regelmäßigen 

Zeitabständen“ über die in Art. 247 § 16 EGBGB 

aufgeführten Angaben zu unterrichten. Die 

Unterrichtung kann über den Kontoauszug 

erfolgen. Zudem bietet sich an, als regelmäßigen 

Zeitabstand den vierteljährlichen Rechnungsabschluss 

zu wählen. 

Gesondert geregelt ist künftig die geduldete 

Überziehung in § 505 BGB. War bislang für eine 

geduldete Überziehung gem. § 493 Abs. 2 BGB 

erforderlich, über den erhöhten Zinssatz zu 

unterrichten, wenn die Überziehung einen Zeitraum 

von drei Monaten überschritt, so ist künftig 

bereits vor in Anspruchnahme einer geduldeten 

Überziehung eine Vereinbarung über das 

hierfür anfallende Entgelt in Textform zu treffen. 

Dies gilt sowohl für die Fälle, in denen mit 

dem Verbraucher ein Dispositionskredit vereinbart 

wurde, aber auch dort, wo es sich um reine 

Guthabenkonten handelt. Die vorhergehende 

Unterrichtung hat gem. Art. 248 § 17 Abs. 1 den 

Sollzins, die Bedingungen für seine Anwendung 

und, soweit vorhanden, Indizes oder 

Referenzzinssätze, auf denen der Sollzinssatz 

beruht, und sämtliche Kosten, die ab dem 

Zeitpunkt der Überziehung anfallen sowie die 

Bedingungen, unter denen die Kosten angepasst 

werden können, zu enthalten. Wird gegen 

diese Verpflichtung verstoßen, so sieht das 

Gesetz in § 505 Abs. 3 BGB als Restriktion vor, 

dass der Darlehensgeber außer der Rückzahlung 

des Darlehensbetrags keine Zinsen oder 

PRAxISTIPPS 

Kosten fordern darf. Die gleiche Rechtsfolge 

trifft den Darlehensgeber auch dann, wenn er 

im Fall einer erheblichen Überziehung von 

mehr als einem Monat den Darlehensnehmer 

nicht über das Vorliegen einer Überziehung, 

den Betrag der Überziehung, den Sollzins und 

etwaige Vertragsstrafen, Kosten und Verzugszinsen 

in Textform unterrichtet. Fraglich könnte 

hierbei sein, was nach Ansicht des Gesetzgebers 

eine erhebliche Überziehung darstellt. 

Auch wenn der Maßstab für die Maßgeblichkeit 

von Kunde zu Kunde unterschiedlich sein 

kann, bietet sich für eine einheitliche Beurteilung 

im Zweifel die Regelung aus § 491 Abs. 2 

Nr. 1 BGB an. Der Gesetzgeber hat danach Darlehen 

bis zu einem Betrag von 200 € als nicht 

maßgeblich angesehen. Zudem ist organisatorisch 

sicherzustellen, dass in all den Fällen, 

in denen die Erheblichkeitsschwelle erreicht 

bzw. überschritten wird, spätestens nach einem 

Monat eine Unterrichtung stattfindet. 

VII. Zusammenfassung 

Zusammenfassend ist damit festzustellen, 

dass mit den neuen Vorschriften zum Verbraucherdarlehensrecht 

neue, nicht unerhebliche 

bürokratische Änderungen erfolgen werden, 

deren Umsetzung und laufende Bearbeitung 

künftig nicht unerhebliche Kosten verursachen 

werden. Ob der hiermit verbundene Mehraufwand 

am Verbraucher spurlos vorüberziehen 

wird, erscheint eher nicht zu erwarten. £ 


Beitrag 

Das kommende neue Verbraucherdarlehensrecht wird zu erheblichen Änderung im Bereich Werbung, Kundeninformation 

und Kreditsachbearbeitung führen. 

Die Kreditinstitute sollten sich nach Bewältigung und erfolgter Umstellung auf die neuen Vorschriften zum Zahlungsverkehr 

umgehend mit den kommenden Aufgaben für das neue Verbraucherdarlehensrecht vertraut machen. 

575

576 

Beitrag 



Das Aufsichtsorgan und 

die Interne Revision 

Autor: 

Karsten Geiersbach, 

Dipl.-Vw., Bereichsdirektor Innenrevision 

der Kasseler Sparkasse 1 . 

Bande oder Bürde für die Interne Revision? 

1 Nach dem Studium war er als Verbandsrevisor bei 

der Prüfungsstelle des Sparkassen- und Giroverbands 

Hessen-Thüringen und als Abteilungsleiter 

Risikocontrolling bei der Kasseler 

Sparkasse tätig. Er ist registrierter Quality Assessment 

Assessor beim Deutschen Institut für 

Interne Revision e. V., Frankfur/M. Die Ausführungen 

geben die persönliche Auff assung des 

Autors wieder. 

2 IIA, Standards for the Professional Practice of Internal 

Auditing, The Institute of Internal Auditing, 

2007. Die Standards werden von den „Praktischen 

Ratschlägen“ des IIA ergänzt; Practice 

Advisories, The Institute of Internal Auditing, 

2007. Darüber hinaus existieren noch die „Practice 

Guides“ des IIA. 

3 Ruud/Linsi, Neudefi nition der Internen Revision 

gemäß dem Institute of Internal Auditing (1999), 

Der Schweizer Treuhänder, Heft 12/1999 S. 1152. 

4 Control orientiert sich an dem weit gefassten 

Internal Control-Begriff aus dem COSO-Konzept. 

Vgl. Committee of Sponsoring Organizations 

of the Treadway Commission (COSO): Internal 

Control – Integrated Framework (1992). 

Internal Control ist nicht mit dem deutschen Internen 

Kontrollsystem zu vergleichen, sondern 

entspricht dem Konzept des internen Überwachungssystems. 

Die Ausstrahlungswirkung des 

COSO-Modells und des darauf aufbauenden, 

aber erweiterten Enterprise Risk Managements 

reicht bis in die MaRisk hinein. 

5 Williamson, Die ökonomischen Institutionen des 

Kapitalismus, S. XI ff . 

6 Schewe, Unternehmensverfassung, S. 66 f. 

7 Vgl. hierzu ausführlicher Leyens, Information des 

Aufsichtsrats: Ökonomisch-funktionale Analyse 

und Rechtsvergleich zum englischen Board, 

S. 113 ff .; ebf. Lentfer, Einfl üsse der internationalen 

Corporate Governance-Diskussion auf die 

Überwachung der Geschäftsführung, S. 81 ff . 

I. Einleitung 

w Das klassische Verständnis von Interner 

Revision basiert auf ihrer institutionellen Einordnung 

unter die Geschäftsleitung. Die aktualisierten 

MaRisk vom 14.08.2009 gestatten erstmalig 

dem Vorsitzenden des Aufsichtsorgans 

unter Einbeziehung der Geschäftsleitung ein 

direktes Auskunftsrecht gegenüber dem Revisionsleiter. 

Dies dient laut BaFin zur Stärkung 

der Governance-Strukturen der Kreditinstitute. 

Handelt es sich hierbei möglicherweise um den 

Einstieg in das angelsächsische Leitungs- und 

Kontrollmodell oder bedeutet es eine Verbesserung 

der Unabhängigkeit von Aufsichtsorgan 

und Interner Revision? In diesem Beitrag 

soll untersucht werden, ob dieser Schritt für 

eine bessere Vernetzung von Aufsichtsorgan 

und Interner Revision förderlich ist oder eventuell 

nur einen ersten Schritt in eine richtige 

Richtung darstellt. Abschließend soll kurz die 

weitere „Neuerung“ der MaRisk für die Interne 

Revision aufgezeigt werden: Die begleitende 

Prüfung von wesentlichen Projekten. 

II. Grundlagen 

1. Standards des Institute of 

Internal Auditing 

Das Institute of Internal Auditing (IIA) veröffentlicht 

mit den „Standards für die berufl iche 

Praxis der Internen Revision“ berufsbezogene 

Grundprinzipien, die Rahmenbedingungen 

für die Dienstleistungen der Internen Revision 

geben 2 . Bekanntermaßen ist die Interne Revision 

als eine Institution defi niert, die unabhängige 

und objektive Prüfungs- („Assurance“) und 

Beratungsdienstleistungen erbringt, welche 

Mehrwerte schaff en und die Geschäftsprozesse 

verbessern sollen. Von besonderer Relevanz 

für diesen Beitrag ist die Aussage, dass die 

Interne Revision die Organisation bei der 

Zielerreichung unterstützt. Im Mittelpunkt 

des Interesses stehen also nicht einzelne Mitglieder 

der Geschäftsführung, sondern primär 

die Organisation bzw. die Unterstützung der 

strategischen Zielerreichung der Geschäftsführung 

3 . Konkretisiert wird der systematische 

und zielgerichtete Revisionsansatz an den Elementen 

Governance, Risikomanagement und 

Control 4 . Mit Hilfe dieser strategischen Unterstützungsfunktion 

kann die Interne Revision 

für die Organisation einen Mehrwert schaff en, 

wenn sie sich auf strategie- und risikorelevante 

Prüfungsgebiete konzentriert und sich außerdem 

als eine moderne, unternehmerische Revision 

versteht, die die Beratung „ihrer Kunden“ 

forciert. Die Interne Revision ist folglich für die 

Organisation kein Selbstzweck, sondern Mittel 

zum Zweck. 

2. Leitungs- und Kontrollmodelle 

Aus der Perspektive der Transaktionskostentheorie 

stellt sich für ökonomische Organisationen 

die Frage nach optimalen Leitungs- 

und Überwachungsverträgen (Leitungs- und 

Kontroll modelle), die sowohl der Annahme 

der begrenzten Rationalität als auch Transaktionen 

gegen die Gefahren opportunistischen 

Verhaltens absichern 5 . Im Allgemeinen dienen 

Leitungs- und Kontrollmodelle der Institutionalisierung 

der zentralen Organe und regeln 

grundsätzliche Kompetenzen im Rahmen der 

Unternehmensverfassung 6 . Die beiden Systeme, 

die sich in Theorie und Praxis diametral 

gegenüberstehen, sind das monistische und 

das dualistische Modell. Während im monistischen 

Modell die Leitungs- und Kontrollkompetenzen 

institutionell nicht getrennt, sondern 

in einem Organ, dem Board of Directors, 

zusammengefasst sind, erfolgt in dem dualistischen 

Modell eine Trennung zwischen Unternehmensführung 

und -überwachung 7 . Letzteres 

soll im folgenden weiter dargestellt werden: 

Nach § 111 AktG hat der Aufsichtsrat die 

Geschäftsführung zu überwachen. Für seine

Überwachungstätigkeiten, u. a. hinsichtlich der 

Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems, des 

Risikomanagement- und des internen Revisionssystems, 

kann der Aufsichtsrat einen Prüfungsausschuss 

bestellen (§ 107 Abs. 3 Satz 1 

AktG) 8 . Der Vorstand hat unter eigener Verantwortung 

die Gesellschaft zu leiten (§ 76 Abs. 1 

AktG). Es gilt das Prinzip der Gesamtverantwortung, 

so dass jedes Vorstandsmitglied unabhängig 

von seinem Dezernat gesamtschuldnerisch 

haftet 9 . Dieser Gedanke findet sich auch in dem 

§ 25a Abs. 1 Satz 2 KWG und in dem norminterpretierenden 

AT 3 MaRisk wieder, wonach alle 

Geschäftsleiter (§ 1 Abs. 2 KWG), unabhängig 

von der internen Zuständigkeitsregelung, für die 

ordnungsgemäße Geschäftsorganisation und 

deren Weiterentwicklung verantwortlich sind. 

Diese fundamental unterschiedliche GovernanceSystematik 

10 hat zum einen Auswirkungen 

auf die institutionelle Einbindung der 

Internen Revision. Während im monistischen 

System der Leiter der Internen Revision funktional 

dem Audit Committee und administrativ 

den „Officers“ unterstellt ist, untersteht er im 

dualistischen System vollständig der Geschäftsführung. 

Dass dem Aufsichtsorgan grundsätzlich 

kein eigener und autonomer Zugriff auf 

die Ebene unterhalb des Vorstands zusteht, ist 

eine systemimmanente Konsequenz des dualistischen 

Systems 11 . Zum anderen sind im dualistischen 

System Informationsasymmetrien 

zwischen beiden Unternehmensorganen zu 

überbrücken, damit das Aufsichtsorgan seine 

Überwachungspflichten auch erfüllen kann 

(„Informationsmonopol des Vorstands“). Hierbei 

handelt es sich um ein klassisches Problem der 

Principal-Agency-Theorie 12 . Als Lösung stehen 

verschiedene Optionen zur Verfügung: Nach 

dem Deutschen Corporate Governance Kodex 

(DCGK) ist die ausreichende Informationsversorgung 

des Aufsichtsrats gemeinsame Aufgabe 

von Vorstand und Aufsichtsrat (Ziff. 3.4 DCGK). 

Mit Hilfe einer Informations und Berichtsordnung 

kann die Informationsversorgung 

des Überwachungsorgans auf ein notwendiges 

und hinreichendes Maß festgelegt werden 13 . 

Darüber hinaus haben das KonTraG und das 

TransPuG dem Aufsichtsorgan weitere Informationsrechte 

eingeräumt bzw. bestehende 

erweitert 14 . Auch das quartalsweise, schriftliche 

Reporting über die Risikosituation und die adhoc-Berichterstattung 

der Geschäftsleitung an 

das Aufsichtsorgan sind zu nennen. Eine weitere 

Lösungsoption basiert auf einer stärkeren institutionellen 

Verbindung zwischen Aufsichtsorgan 

bzw. seinem Prüfungsausschuss und Interner 

Revision, z. B. im Sinne des AT 4.4 Tz. 2 Satz 

3 MaRisk. Dieser Ansatz soll im nächsten Kapital 


III. Interne Revision als 

Dienstleister für die 

Unternehmensorgane 

Im deutschen Recht orientiert sich die Handlungsmaxime 

von Vorstand und Aufsichtsorgan 

am „Unternehmensinteresse“. Dieses wird durch 

die Handlungen des Vorstands beeinflusst 

und unterliegt folglich dem Überwachungsspektrum 

des Aufsichtsorgans. Allerdings ist 

der Begriff des „Unternehmensinteresses“ ein 

unbestimmter Rechtsbegriff, der sowohl die 

unternehmerische Existenzsicherung als auch 

die Berücksichtigung von Stakeholderinteressen 

umfasst. An dieser Stelle wächst der Strategie 

für die Internal Governance eine übergreifende 

Bedeutung zu: Nicht nur dass sie von 

dem ersten Grundsatz der Säule II des Baseler 

Akkords, von Art. 123 i. V. m. Anhang V der BankenRL 

und von dem § 25a Abs. 1 Satz 3 Nr. 1 

KWG gefordert wird (aufsichtlicher Transmissionsmechanismus) 

15 . So hat die Geschäftsleitung 

eine Geschäfts- und dazu konsistente 

Risikostrategie festzulegen, für ihre Umsetzung 

Sorge tragen und in einem dynamischen Strategieprozess 

eine mindestens jährliche Überprüfung 

vorzunehmen (AT 4.2 MaRisk). Das 

Ergebnis dieses Prozesses ist dem Aufsichtsorgan 

zur Kenntnis zu geben und mit ihm zu erörtern 

(AT 4.2 Tz. 3 MaRisk). Jedoch gibt es nicht 

die eine Definition für den Begriff „Strategie“. 

Im folgenden soll unter Strategie das „beabsichtigte 

oder sich ergebende, über einen längeren 

Zeitraum konsistente Verhaltensmuster einer 

Organisation, mit welchem sie ihre grundlegenden 

Ziele erreichen will“ verstanden werden 16 . 

So gesehen dient eine Strategie als mittel- bis 

langfristiger Orientierungspfad bzw. als „Aktivitätensystem“ 

für die Geschäftsleitung, das 

Aufsichtsorgan und alle weiteren Stakeholder. 

1. Einbindung des Aufsichtsorgans 

Die Internal Governance wird durch die 

MaRisk bereits mit der erweiterten Reportingpflicht 

der Geschäftsleitung an das Aufsichts- 


Beitrag 

» Handelt es sich 

beim direkten Auskunftsrecht 

des 

Vorsitzenden des 

Aufsichtsorgans 

gegenüber dem 

Revisionsleiter um 

den Einstieg in das 

angelsächsische 

Leitungs und Kontrollmodell? 

« 

8 Vgl. zum Prüfungsausschuss Warncke, Prüfungsausschuss 

und Corporate Governance, S. 91 ff.; 

ebf. Lentfer, Einflüsse der internationalen Corporate 

Governance-Diskussion auf die Überwachung 

der Geschäftsführung, S. 355 ff.; ebf. 

Leyens, Information des Aufsichtsrats, S. 340 ff. 

9 Hannemann/Schneider/Hanenberg, Mindestanforderungen 

an das Risikomanagement ( MaRisk), 

S. 118. 

10 In Anlehnung an Art. 22 und den Anhang V der 

Bankenrichtlinie wird nach CEBS unter dem Begriff 

„Internal Governance“ die ausdrückliche 

und erkennbare Verantwortung von Aufsichtsorgan 

und Geschäftsleitung für die „business 

strategy, organisation and internal control“ verstanden. 

Im Vergleich zu dem Begriff „Corporate 

Governance“ handelt es sich bei der Internal Governance 

um eine engere Begriffsdefinition, die 

nicht auf die Share- und Stakeholder abstellt. 

11 Zur aktuellen Diskussion über die informatorische 

Unabhängigkeit des Aufsichtsorgans vgl. 

Theisen, Information und Berichterstattung des 

Aufsichtsrats, S. 10 ff. 

12 Vgl. Jensen/Meckling, Theory of Firm: Managerial 

Behavior, Agency Costs, and Ownership 

Structure, Journal of Financial Economics 1976 

S. 305 ff.; ebf. Fama/Jensen, Separation of Ownership 

and Control, The Journal of Law and Economics 

1983 S. 301 ff. 

13 Zur Informations- und Berichtsordnung für den 

Vorstand und Aufsichtsrat vgl. Theisen, Information 

und Berichterstattung des Aufsichtsrats, 

S. 79 ff. 

14 Vgl. Strunk/Kolaschnik, TransPuG und Corporate 

Governance Kodex ; auch der Entwurf der Prüfungsberichtsverordnung 

der BaFin (Konsultation 

7/2009 – Mai 2009) und das BilMoG sind zu 

nennen. 

15 Zur Änderung der neu gefassten EU-Bankenund 

der EU-Kapitaladäquanzrichtlinie vgl. Deutsche 

Bundesbank, Monatsbericht September 

2009, S. 67–83. 

16 Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), Balanced Scorecard 

umsetzen, S. 114 f. 

577

578 

Beitrag 

» Wesentliche 

Modellannahmen 

und parameter 

sollten von der Revision 

stärker analysiert 

und bewertet werden 

und im Anschluss 

gemeinsam mit 

den Ergebnissen 

aus Stresstests an 

das Aufsichtsorgan 

reportet werden. « 

17 Einzelheiten zur Risikoberichterstattung der einzelnen 

wesentlichen Risiken (Adressenausfall-, 

Marktpreis-, Liquiditäts- und operationelle Risiken) 

sind den BTR 1 bis BTR 4 der MaRisk geregelt. 

18 Im BTR 3 Tz. 10 wird noch von „besonderen Liquiditätsrisiken“ 

aus außerbilanziellen Gesellschaftskonstruktionen 

gesprochen. 

19 Vgl. auch Committee of European Banking Supervisors 

(CEBS), Technical aspects of stress 

testing under the supervisory review process, 

14.12.2006, S. 4 ff.; ebf. Basel Committee 

on Banking Supervision (BCBS), Principles for 

sound stress testing practices and supervision, 

Mai 2009, S. 8 ff.; ebf. Klauck/Stegmann (Hrsg.), 

Stresstests in Banken. 

20 CEBS, Technical aspects of stress testing under 

the supervisory review process, 14.12.2006, 

S. 12. 

21 Auch der Baseler Ausschuss schreibt, dass das 

Stresstesting ein integrierter Teil der Internal Governance 

und der Risikokultur sein sollte. Aufsichtsorgan 

und Geschäftsleitung tragen hierfür 

gemeinsam die Verantwortung. BCBS, Principles 

for sound stress testing practices and supervision, 

Mai 2009, S. 8. 

22 Arbeitskreis Externe und Interne Überwachung 

der Unternehmung der Schmalenbach-Gesellschaft 

für Betriebswirtschaft e. V., DB 2008 S. 228. 


organ (AT 4.3.2 Tz. 9) und der Pflicht, die Strategien 

dem Aufsichtsorgan zur Kenntnis zu 

geben und mit diesem zu erörtern (AT 4.2 

Tz. 3), gestärkt. Gegenüber dem RS 5/2007 

(BA) vom 30.10.2007 wurde die Risikoberichterstattung 

in den aktuellen MaRisk inhaltlich 

deutlich erweitert: Nicht der reine Informationstransfer, 

sondern die Informationsvermittlung 

steht an erster Stelle. Folglich 

hat das Reporting nicht nur in nachvollziehbarer, 

aussagefähiger Art und Weise zu erfolgen, 

sondern Darstellung und Beurteilung der 

Risikosituation stehen auf einer Stufe gleichberechtigt 

nebeneinander 17 . Werden besondere 

Risiken erkannt, so sind diese und die geplanten 

Maßnahmen der Geschäftsleitung explizit 

zu berichten. Der Ausdruck „besondere Risiken“ 

erscheint in den MaRisk außer im AT 4.3.2 

Tz. 9 lediglich noch unter BT 2.3 Tz. 1: 18 Wenn 

besondere Risiken bestehen, hat die Interne 

Revision jährlich zu prüfen; der grundsätzlich 

dreijährige Prüfungsturnus gilt hier nicht. Wie 

„besondere Risiken“ definiert bzw. operationalisiert 

sind, darüber gibt es in den MaRisk keine 

weiteren Aussagen. Versteht man den Ausdruck 

als Risiken, die in ihrer Art und Wirkung auf die 

Geschäftsentwicklung bzw. Risikotragfähigkeit 

außergewöhnlich sind oder gesondert auftreten 

und eine künftige negative Entwicklung 

zeigen, so kann man auch eine Verbindung zu 

den Ergebnissen der Stresstests ziehen. 

Die Durchführung von Stresstests für die 

wesentlichen Risiken ist eine der weiteren 

bedeutenden Neuerungen in den MaRisk, 

die ausführlich in AT 4.3.2 Tz. 3 ff. beschrieben 

werden 19 . Im Gegensatz zu den marktinduzierten 

haben modellinduzierte Stresstests 

u. a. zum Ziel, die systemimmanenten Schwächen 

der eingesetzten Risikomodelle zu überbrücken, 

und mittels Sensitivitäts- oder Szenarioanalysen 

außergewöhnliche, aber plausibel 

mögliche Ereignisse und deren Auswirkung auf 

die Risikotragfähigkeitskonzeption zu überprüfen. 

Von besonderer Relevanz ist das Reporting 

der Ergebnisse: Der Geschäftsleitung ist in 

angemessenen Abständen über die Risikosituation 

und die Stresstestergebnisse zu berichten. 

D. h. die Auswirkungen auf die Risikosituation 

und die Risikodeckungspotenziale sind darzustellen 

und zu beurteilen (AT 4.3.2 Tz. 7). Eine 

ergänzende, prägnante Darstellung in Form 

eines Management Summary kann dem Risikobericht 

vorangestellt werden. Aus der Sicht 

des Verfassers sind die getroffenen Annahmen 

und die Parametrisierung von Modellen 

der entscheidende Faktor für die simulierten 

Ergebnisse. Denn die Transparenz über die 

den Stresstests zugrunde liegenden wesentlichen 

Annahmen und Parameter ist für den 

Berichtsempfänger entscheidend, damit die 

Modellergebnisse von ihm sachgerecht interpretiert 

werden können. Dieser Punkt wurde in 

die aktuellen MaRisk unter AT 4.3.2 Tz. 7 Satz 5 

aufgenommen. 

Resultieren aus den Stresstests also besondere 

Risiken mit einer potenziell außergewöhnlichen 

Auswirkung auf die Geschäftsentwicklung bzw. 

Risikotragfähigkeit, so sollte das Aufsichtsorgan 

über die unterstellten Annahmen, die Ergebnisse 

und mögliche, geplante Maßnahmen 

unterrichtet werden. Es empfiehlt sich somit, 

die regelmäßigen Reports über Stresstestergebnisse 

an die Geschäftsleitung auch gegenüber 

dem Aufsichtsorgan zu kommunizieren 20 . 

Dies fördert zum einen das Verständnis für ein 

modernes Risikocontrolling und zum anderen 

sensibilisiert es für methodische Schwächen 

bzw. Grenzen der Value-at-Risk-Modelle 21 . 

Darüber hinaus hat die Geschäftsleitung unter 

Risikogesichtspunkten wesentliche Informationen 

an das Aufsichtsorgan unverzüglich weiterzuleiten 

(AT 4.3.2 Tz. 9 Satz 4). Beide Unternehmensorgane 

haben hierfür gemeinsam 

ein geeignetes Verfahren festzulegen. Diese 

Verfahrensregelung kann z.B. in der bereits 

erwähnten Berichts- und Informationsordnung 

dokumentiert werden 22 . 

2. Direktes Auskunftsrecht 

Nach allgemeiner Auffassung ist die Interne 

Revision im dualistischen System ein Instrument 

der Geschäftsleitung, ihr unmittelbar 

unterstellt und berichtspflichtig. Auch in den 

MaRisk wird eine Unterstellung unter dem Vorsitzenden 

der Geschäftsleitung favorisiert (AT 

4.4 Tz. 2 Satz 1). In einem ersten Entwurf über 

die MaRisk von Anfang 2005 hatte die BaFin 

noch ein Rederecht der Internen Revision 

gegenüber dem Aufsichtsorgan vorgesehen 

(BT 2.3.4 Tz. 6 MaRisk-Entwurf 02.02.2005). 

Dieses Recht wurde im Laufe des Konsultationsverfahrens 

jedoch gestrichen. Mit der Neufassung 

vom August 2009 wurde die Beziehung 

zwischen dem Aufsichtsorgan und der

Internen Revision wieder belebt: Der Vorsitzende 

des Aufsichtsorgans kann direkt bei 

dem Leiter der Internen Revision Auskünfte 

einholen (AT 4.4 Tz. 2 Satz 3). Hierfür sind von 

der Geschäftsleitung und dem Aufsichtsorgan 

entsprechende Verfahren sicherzustellen, die 

z. B. in einer Informations- und Berichtsordnung 

geregelt werden können. Dieses Recht 

wird aber nicht vorstandsunabhängig gewährt, 

was bedeutet, dass die Geschäftsleitung zumindest 

über den Informationstransfer zu informieren 

ist. Unter den bestehenden institutionellen 

Gegebenheiten des dualistischen Systems ist 

die Integration der Geschäftsleitung in diesen 

Prozess aus Praxissicht auch uneingeschränkt 

zu empfehlen. 

Die Erläuterungen zu den MaRisk vom 

14.08.2009 räumen alternativ die Möglichkeit 

ein, dass, wenn ein Prüfungsausschuss besteht, 

der Vorsitzende dieses Ausschusses Auskünfte 

beim Leiter der Internen Revision einholen 

kann. Auch in diesem Fall sind entsprechende 

Verfahren zur Sicherstellung einzurichten. Zwar 

wird in den Erläuterungen nicht ausdrücklich 

auf den vorstandsabhängigen Informationstransfer 

hingewiesen. In dem bestehenden 

Status quo des dualistischen Systems sollte dies 

aber selbstverständlich sein, da dem Prüfungsausschuss 

nicht mehr Rechte zustehen können 

als dem Aufsichtsorgan. 

Kritisch anzumerken ist allerdings, dass das 

Auskunftsrecht des Aufsichtsorgans bzw. seines 

Prüfungsausschusses unter den gegebenen 

institutionellen Strukturen die Unabhängigkeit 

der Internen Revision nur eingeschränkt verbessert, 

da es zu Interessenkonflikten kommen 

kann. Trotz ihrer herausgehobenen Stellung im 

Unternehmen, bleibt sie ein organisatorischer 

Teil des Instituts mit entsprechenden Rechten, 

aber auch Pflichten, insbesondere gegenüber 

dem eigenen Arbeitgeber, also dem Vorstand. 

Diese wirtschaftliche Abhängigkeit kann 

bei „sensiblen Anfragen“ des Vorsitzenden des 

Aufsichtsorgans theoretisch dazu führen, dass 

die prüferische Unabhängigkeit nur noch suboptimal 

ist und sie ihren Beitrag für die Internal 

Governance bzw. ihre Prüfungsleistung für 

das Aufsichtsorgan nur eingeschränkt bzw. nur 

einseitig erfüllen kann. 

Die Unabhängigkeit der Internen Revision 

– und auch des Überwachungsorgans – könnte 

jedoch verbessert werden, wenn der Leiter der 

Internen Revision auf funktionaler Ebene dem 

Aufsichtsorgan oder seinem Prüfungsausschuss 

unterstellt wird, auf administrativer Ebene 

jedoch der Geschäftsleitung untersteht 23 . Dies 

erlaubt dann auch eine vorstandsunabhängige 

Kommunikation zwischen Überwachungsorgan 

und Interner Revision. Allerdings steht 

diese Diskussion erst am Anfang und stellt eine 

Konvergenz an das angelsächsische System dar. 

Dass dieser Schritt aber – zumindest theoretisch 

– möglich ist, zeigen erste Untersuchungen 

in diese Richtung: Insbesondere unter institutionenökonomischen 

Gesichtspunkten kann 

gegenüber dem Status quo eine effizienzsteigernde 

Wirkung für die Internal Governance 

erzielt werden. 

3. Projektbegleitende Prüfungen 

der Innenrevision 

Ein weiterer Punkt in den aktualisierten MaRisk 

bezieht sich auf die Aufgaben der Revision. In 

dem BT 2.1 Tz. 2 steht jetzt, dass die Interne 

Revision unter Wahrung ihrer Unabhängigkeit 

und unter Vermeidung von Interessenkonflikten 

bei wesentlichen Projekten begleitend tätig 

zu sein hat. Die ursprüngliche „SollteAnforderung“, 

die den Charakter von Empfehlungen 

hatte, wurde in eine „MussVorschrift“ 

geändert. Diese Anpassung ist zu begrüßen 

und entspricht weitestgehend der Vorgehensweise 

in der Praxis. Außerdem fördert die projektbegleitende 

Prüfung die Beratungsfunktion 

der Internen Revision und somit auch ihre 

Akzeptanz als ein moderner, strategisch orientierter 

Dienstleister. Bei Projektbeteiligungen 

ist aber zu beachten, dass die Unabhängigkeit 

des Prüfers zu wahren ist und Interessenkonflikte 

zu vermeiden sind, d. h. keine operative 

Mitarbeit oder Projektfederführung des 

Revisors 24 . 

Ein Beispiel für ein Auswahlverfahren für 

Prüfungen von wesentlichen Projekten soll 

im Folgenden dargestellt werden: Die Interne 

Revision – und nicht das Projektmanagement 

– entscheidet in eigener Verantwortung, ob 

und inwieweit sie sich in der Projektmitarbeit 

engagiert. Diese Entscheidung ist abhängig 

von der Identifizierung und Gewichtung der 

mit dem Projekt verbundenen Chancen und 

Risiken sowie der strategischen Relevanz. Die 

Kriterien für die Risikogewichtung sollten sich 


Beitrag 

» Diese wirtschaftliche 

Abhängigkeit 

der Internen Revision 

kann bei „sensiblen 

Anfragen“ des 

Aufsichtsorgans dazu 

führen, dass die prüferischeUnabhängigkeit 

nur noch suboptimal 

ist und der 

Beitrag für die Internal 

Governance bzw. 

Prüfungsleistung für 

das Aufsichtsorgan 

nur eingeschränkt 

bzw. einseitig erfüllt 

werden kann. « 

23 Vgl. auch die Practice Advisory des IIA, 2007, PA 

1110–1 „Organisatorische Unabhängigkeit“. Danach 

sollte das Überwachungsorgan auch seine 

Zustimmung zur Ernennung bzw. Entlassung 

des Leiters der Internen Revision geben. 

24 Vgl. ausführlicher Stellungnahme des FA Kontrolle 

und Prüfung 3/1994 i. d. F. von 2008; ebf. 

IDW PS 850; ebf. DIIR Prüfungsstandard Nr. 4: 

Standard zur Prüfung von Projekten, 2008; abrufbar 

unter: http://www.diir.de/fileadmin/ 

fachwissen/standards/downloads/Standardzur 

PruefungvonProjekten_FinaleVersion_2.0.pdf. 

579

580 

Beitrag 

» Der Leiter der 

Internen Revision 

muss qualitative und 

quantitative Voraussetzungen 

schaffen 

für die Qualitätssicherung, 

wobei er 

sich an den Standards 

und praktischen Ratschlägen 

des IIA, den 

MaRiskVorgaben für 

die Interne Revision 

und verbandsseitigen 

Projektergebnissen 

orientieren kann. « 

25 Für den Mindestinhalt des Berichts vgl. Stellungnahme 

des FA Kontrolle und Prüfung 3/1994 

i. d. F. von 2008. 

26 Deutscher Sparkassen- und Giroverband, 

Zukunft der Internen Revision – Umsetzungshandbuch 

und Hilfsmittel, 2008; ebf. 

Geiersbach/ Patock, Betriebswirtschaftliche 

Blätter 2007 S. 447–449; ebf. Geiersbach/Peltier, 

Qualität der Innenrevision: Herausforderungen 

für die Zukunft, in: Bollmann/Jackmuth (Hrsg.): 

Zukunft der Internen Revision, S. 199–211. 

27 DIIR, QA-Leitfaden, 2007; abrufbar unter: 

http://www.diir.de/fileadmin/zertifizierung/qa/ 

downloads/QA_Leitfaden_deutsch.pdf. 


grundsätzlich an den Faktoren für die generelle 

Prüfungsplanung orientieren, um ein einheitliches 

Vorgehen zu gewährleisten. Hier sind z. B. 

zu nennen: Wirtschaftliches, inhärentes und 

Kontrollrisiko sowie die strategische Relevanz 

des Projekts. Die Einstufungen sind nachvollziehbar 

zu begründen und zu dokumentieren 

sowie der Geschäftsleitung zu reporten, da es 

sich um ein Bestandteil der Prüfungsplanung 

handelt. Der Umfang der projektbegleitenden 

Prüfungshandlungen ergibt sich aus der abgeleiteten 

Risikokennzahl. Das Ergebnis kann z. B. 

wie folgt aussehen: 

Bei allen projektbegleitenden Prüfungen der 

Revisionskategorien A und B sollte ein Prüfungsbericht 

erstellt werden 25 . Wenn der Prüfer 

während der Prüfung wesentliche Verstöße 

gegen gesetzliche Anforderungen, wesentliche 

Mängel bei der Projektdurchführung oder 

Defizite im Internen Kontrollsystem feststellt, 

ist die Geschäftsleitung, der Leiter der Internen 

Revision und der verantwortliche Projektleiter 

umgehend schriftlich zu unterrichten. 

4. Schaffung der revisionsinternen 

Voraussetzungen 

Für das reibungslose Funktionieren sowie für 

vertrauensbildende Maßnahmen müssen vom 

Leiter der Internen Revision jedoch qualitative 

und quantitative Voraussetzungen für die Qualitätssicherung 

geschaffen werden. Als Orientierungsrahmen 

dienen die Standards und Praktischen 

Ratschläge des IIA, die Anforderungen 

der MaRisk an die Interne Revision, aber auch 

verbandsseitige Projektergebnisse, wie z. B. das 

DSGV-Projekt zur „Zukunft der Internen Revi- 

Abbildung 1: Risikokategorisierung 

sion“ 26 . Weitere, unterstützende Hilfe zur Beurteilung 

der Qualität der Internen Revision gibt 

ein Quality Assessment, welches durch den DIIR- 

Leitfaden konkretisiert und operationalisiert 

wird 27 . All diese Instrumente und Hilfsmittel 

sind nicht Selbstzweck, sondern dienen dazu, 

dass die Dienstleistungen der Internen Revision 

aufgrund ihres hohen Qualitätsstandards von 

der Geschäftsleitung und dem Aufsichtsorgan 

nachgefragt werden. Des Weiteren unterstützen 

sie den Reputationsaufbau gegenüber beiden 

zuvor genannten Organen und gegenüber den 

zu prüfenden Fachbereichen. 

IV. Fazit 

Risikokennzahl Umfang der 

projektbegleitenden 

Prüfung 

>= x Prüferische Begleitung bei allen 

Projektphasen 

>= y bis < x Prüferische Begleitung bei einer 

oder mehreren Projektphase(n) 

< y Beschränkung auf 

Informationen, Kenntnisnahme 

des Projektverlaufs 

Die Mindestanforderungen an das Risikomanagement 

(MaRisk) vom 14.08.2009 setzen den 

prinzipienorientierten Gedanken einer qualitativen 

Bankenaufsicht fort. Im Fokus steht v. a. 

die Qualität der internen Governance-Strukturen. 

Auf den ersten Blick erscheinen die direkten 

Neuerungen aus dem normenkonkretisierenden 

Rundschreiben 15/2009 (BA) für die 

Interne Revision überschaubar zu sein. Unter 

rein quantitativen Aspekten wurden lediglich 

fünf Textziffern in AT 4.4 und BT 2 modifiziert. 

Aus qualitativer Sicht haben die MaRisk, insbesondere 

durch das direkte Auskunftsrecht des 

Aufsichtsorgans gegenüber dem Leiter der 

Internen Revision, einen deutlichen Schritt in 

Richtung Stärkung der Internal Governance 

gemacht. Diese Entwicklung ist insgesamt zu 

begrüßen. In Einzelfällen wird zwar auch heute 

schon das direkte Gespräch des Prüfungsausschussvorsitzenden 

mit dem Leiter der Internen 

Revision gesucht. Durch die aufgenommene 

Revisionskategorie 

A (wesentliches Projekt) 

B 

C

Formulierung in den MaRisk wird dieser Mechanismus 

aber institutionell abgesichert. Damit 

aber die verbleibende offene institutionelle 

Lücke geschlossen werden kann und Interessenkonflikte 

zwischen Revisionsleiter und 

der Geschäftsleitung vermieden werden, 

sollte künftig eine stärker funktionale Zuordnung 

des Leiters der Internen Revision an das 

Aufsichtsorgan bzw. seinen Prüfungsaus 

PRAxISTIPPS 

schuss erfolgen. Auch ein uneingeschränktes 

Rederecht des Leiters der Revision gegenüber 

dem Aufsichtsorgan, welches über den BT 2.4 

Tz. 5 MaRisk hinaus reichen sollte, sollte nicht 

aus den Augen verloren werden. Beide Ansätze 

können weitere Schritte zur Stärkung der Unabhängigkeit 

sowohl der Internen Revision als 

auch des Aufsichtsorgans sowie der Internal 

Governance und der Risikokultur sein. £ 

Beitrag 

Revisionsdienstleistungen an den Standards und praktischen Ratschlägen des Institute of Internal Auditing ausrichten. 

Durchführung eines Quality Assessments. 

Revisionsfelder aus der Gesamtbanksteuerung, wie z. B. Strategien, Risikotragfähigkeitskonzeption, Adressenausfall-, 

Marktpreis-, Liquiditäts- und Operationelle Risiken, sowie Risikokonzentrationen, Stresstesting und Reporting müssen 

in der Prüfungsplanung deutlich stärker gewichtet werden. 

Prüfungen von wesentlichen Projekten sind von der Internen Revision zu forcieren sowie eigenverantwortlich und systematisch 

festzulegen. 

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Von Bankern. Für Banker.

582 

Beitrag 



OpRisk in der Praxis 

Das Management operationeller Risiken am Beispiel einer führenden 

Regionalbank. 

Autoren: 

Prof. Dr. Thomas A. Lange, 

Sprecher des Vorstands, 

National-Bank AG, 

unter Mitarbeit von 

Martin Eickholt, 

Risikoanalyst, Zentralbereich 

Risikocontrolling, National-Bank AG. 

» Operationelle 

Risiken sind jeder 

Tätigkeit, jedem Prozessschritt 

und jedem 

System inhärent. « 

1 Basel Committee on Banking Supervision, 

Basel II: International Convergence of Capital 

Measurement and Capital Standards: A Revised 

Framework, 2004. 

2 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, 

Anschreiben zum Entwurf über die Mindestanforderungen 

an das Risikomanagement 

vom 02.02.2005. 

3 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, 

Anschreiben zum Rundschreiben 18/2005 

(„MaRisk“) vom 20.12.2005. 

4 National-Bank AG, 2009. 

I. Einleitung 

w Die Bedeutung des Managements operationeller 

Risiken wurde für Banken durch die 

aufsichtsrechtlichen Regelungen im Sinne 

der Neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung 

(Basel II) 1 wesentlich forciert. Nach der Solvabilitätsverordnung 

(SolvV) sind operationelle 

Risiken (OpRisk) erstmals mit Eigenkapital zu 

unterlegen. 

Die operationellen Risiken sind zudem - neben 

Adressenausfallrisiken, Marktpreisrisiken und 

Liquiditätsrisiken – die vierte Kategorie der 

regelmäßig als wesentlich betrachteten Risiken 

im Sinne der MaRisk. Obwohl die OpRisk- 

Anforderungen in BTR 4 der MaRisk nur sehr 

knapp gefasst sind, messen die MaRisk den operationellen 

Risiken insgesamt einen überragenden 

Stellenwert bei 2 . Eine Vielzahl OpRisk-relevanter 

Anforderungen fi nden sich in anderen 

Teilen der MaRisk, z. B. dem AT 4 (Allgemeine 

Anforderungen an das Risikomanagement), AT 

5 (Organisationsrichtlinien), AT 6 (Dokumentation), 

AT 7 (Ressourcen), AT 8 (Aktivitäten in 

neuen Produkten oder auf neuen Märkten) und 

AT 9 (Outsourcing). Daneben haben die besonderen 

Anforderungen an die Ausgestaltung der 

Internen Revision des BT 2 der MaRisk Auswirkungen 

auf das OpRisk-Management. 

Im Rahmen des Prinzipienorientierten Ansatzes 

der qualitativen Finanzaufsicht in Deutsch- 

Abbildung 1: Aufbauorganisation des OpRiskManagements 4 

bankspezifi sche 

Risikoarten 

operationelle 

Risiken 

land werden institutsspezifi sche Gegebenheiten 

wie Größe, Geschäftsumfang, Komplexität der 

Geschäfte sowie das Risikoprofi l der Bank bei der 

Prüfung der MaRisk berücksichtigt, so dass Ausgestaltungs- 

und Umsetzungsspielräume für das 

OpRisk-Management insbesondere bei kleinen 

und mittelgroßen Instituten bestehen 3 . 

Neben diesen extern getriebenen Anforderungen 

an das Management operationeller Risiken 

besteht seit jeher die grundsätzliche betriebswirtschaftliche 

Notwendigkeit der Auseinandersetzung 

mit operationellen Risiken. Die 

externen Anforderungen im Sinne von Basel II 

haben maßgeblich dazu beigetragen, das 

Management operationeller Risiken zu strukturieren 

und einen umfassenden Rahmen für 

das OpRisk-Management zu entwickeln. 

Operationelle Risiken sind jeder Tätigkeit, 

jedem Prozessschritt und jedem System inhärent. 

Den operationellen Risiken stehen, anders 

als den Markt- oder Kreditrisiken, keine Ertragschancen 

gegenüber. Sie werden auch nicht 

wie Markt- oder Kreditrisiken bewusst eingegangen, 

um eine Rendite zu erzielen. Einzige 

Maxime muss es daher sein, die Schäden aus 

schlagend werdenden operationellen Risiken 

unter betriebswirtschaftlichen Kosten-Nutzen-Überlegungen 

zu vermeiden bzw. zu minimieren. 

Das gilt sowohl für global bzw. international 

als auch für national bzw. regional ausgerichtete 

Institute. 

Risikocontrolling Risikosteuerung 

Risikocontrolling 

Treasury 

Kreditrisikosteuerung 

Marktbereiche der Bank 

Zentralbereiche der Bank 

Risikovorstand 

Risikokomitee

Besonders regional tätige Häuser stehen 

dabei vor besonderen Herausforderungen. 

Diese beziehen sich nicht unbedingt auf die 

grundsätzliche Begrenzung von Human- oder 

Kapitalressourcen, sondern vielmehr darauf, 

dass angesichts eines insgesamt gegenüber 

Großbanken geringeren Geschäftsumfangs 

überproportional hohe aufsichtsrechtliche 

Anforderungen zu erfüllen sind. Die damit verbundenen 

Aufgaben sowie die bisher gesammelten 

Erfahrungen sollen am Beispiel der National-Bank 


Die National-Bank ist eine der führenden unabhängigen 

privaten Regionalbanken in Deutschland 

für anspruchsvolle Firmen- und Privatkunden 

und wurde 1921 in Berlin gegründet. Mit 

rd. 800 Mitarbeitern wird an 23 Standorten ein 

Geschäftsvolumen von über 4,2 Mrd. € betreut. 

II. Risikokultur, Risikobewusstsein 

und Rahmenwerk für das 

OpRisk-Management 

Grundlagen für das Management operationeller 

Risiken sind eine ausgeprägte Risikokultur, 

das Bewusstsein für operationelle Risiken 

sowie ein Rahmenwerk, in welches das OpRisk- 

Management eingebettet ist. 

Als Teil der Unternehmenskultur bildet eine 

positive und konstruktive Risikokultur, die 

Fehler nicht lediglich sanktioniert sondern 

als Chancen und konkrete Ansatzpunkte für 

zielgerichtete Verbesserungen im Unternehmen 

betrachtet, die Basis für ein gelebtes und 

erfolgreiches OpRisk-Management. Insbesondere 

die Betonung und das Vorleben einer positiven 

Risikokultur durch das Top- und Senior- 

Management sowie die leitenden Mitarbeiter 

fördert das Vertrauen aller Mitarbeiter in die 

Risikokultur der National-Bank und trägt zu 

einer offenen und ehrlichen Diskussion operationeller 

Risiken sowie der eingetretenen Schadensfälle 

aus operationellen Risiken bei. 

Vor dem Hintergrund des hohen Anteils des 

Kreditgeschäfts verfügt die National-Bank 

über eine traditionell stark ausgeprägte Kreditrisikokultur. 

Die Entwicklung und Stärkung 

einer OpRisk-Kultur war dagegen zu Beginn 

mit Herausforderungen verbunden. Die Frage 

nach dem „warum“ sowie Aussagen wie „wir 

passen doch immer auf....“ waren in dieser Entwicklungsphase 

symptomatisch. Das nachhaltige 

Engagement des Top-Managements und 

die damit verbundene Sensibilisierung der Mitarbeiter 

haben jedoch einen grundsätzlichen 

Wandel in der Einstellung gegenüber operationellen 

Risiken bewirkt. 

Neben der Risikokultur ist das Risikobewusstsein 

jedes Mitarbeiters für operationelle Risiken 

ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für das 

OpRisk-Management. So machte z. B. eine Teilanalyse 

der als Wertberichtigungen schlagend 

gewordenen Kreditrisiken deutlich, dass nicht 

etwa ausschließlich das Bonitätsrisiko sondern 

tatsächlich das operationelle Risiko zum eigentlichen 

Schadensfall 5 geführt hat. So entfallen 

etwa 20% der Wertberichtigungen im Kreditgeschäft 

der Bank auf Ursachen im Bereich der 

operationellen Risiken. 

Zur weiteren Verbesserung der Risikokultur und 

des Risikobewusstseins für operationelle Risiken 

im Tagesgeschäft wurde ein Web-based Training 

ein- und durchgeführt. Zur Anwendung 

kommt ein extern entwickeltes Programm, das 

individuell auf das operationelle Risikoprofil der 

National-Bank zugeschnitten worden ist. Diese 

Intranet-basierte Schulungssoftware vermittelt 

die rechtlichen Grundlagen der Behandlung 

operationeller Risiken und erläutert den OpRisk- 

Managementprozess sowie die Instrumente 

anhand von Praxisbeispielen. Vorrangige Zielgruppe 

des Web-based Training sind die Direktoren 

und OpRisk-Beauftragten der Markt- und 

Zentralbereiche der Bank sowie die Direktoren 

der Niederlassungen und die Leiter aller Zweigstellen. 

Diese leitenden Angestellten tragen 

dann ihrerseits eine positive Risikokultur und 

das Bewusstsein für operationelle Risiken in die 

gesamte Bank. Daneben wurde allen Mitarbeitern 

– mit dem Erfolg einer unerwartet hohen 

Teilnahmequote – die freiwillige Nutzung des 

Web-based Training empfohlen. Gemessen an 

den Rückfragen aus den einzelnen Markt- und 

Zentralbereichen sowie den Niederlassungen 

und Zweigstellen verbesserte sich die bankinterne 

Kommunikation zum Themenkomplex 

der operationellen Risiken in Folge des Webbased 

Training. Auch konnte der Abdeckungsgrad 

der Schadensfallmeldung an das zentrale 

Risikocontrolling deutlich erhöht werden, so 

dass nachgelagerte Kontrollen nur noch punktuell 

nicht gemeldete Schadensfälle aufdecken. 

» Eine positive 

Risikokultur ist 

Basis eines erfolgreichen 

OpRisk 

Managements. « 


Beitrag 

» Etwa 20% der 

Wertberichtigungen 

im Kreditgeschäft 

der Bank entfallen 

auf Ursachen im 

Bereich der operationellen 

Risiken. « 

5 I. d. R. als klassischer Bearbeitungsfehler der Verlustereigniskategorie 

„Abwicklung, Lieferung“. 

und Prozessmanagement/Erfassung, Abwicklung 

und Betreuung von Transaktionen“. 

583

584 

Beitrag 

» Das Risikobewusstsein 

ist ein 

weiterer wichtiger 

Erfolgs faktor 

für das OpRisk 

Management. « 

6 National-Bank AG, 2009 

7 Bundesministerium der Finanzen, Verordnung 

über die angemessene Eigenmittelausstattung 

von Instituten, Institutsgruppen und Finanzholding-Gruppen 

(Solvabilitätsverordnung – 

SolvV), BGBl. I S. 2926ff. vom 14.12.2006. 

8 Deutsche Bundesbank/Fachgremium operationelles 

Risiko, Empfehlung zur OpRisk-Definition 

vom 05.03.2008, http://www.bundesbank.de/ 

download/bankenaufsicht/pdf/empfehlung_ 

definition.pdf, Stand: 02.07.2009. 

9 Eine negative Definition der operationellen Risiken 

würde diese lediglich als Residualgröße 

des Gesamtrisikos nach Abzug der anderen Risikoarten 

betrachten und damit nur unzureichende 

Ansatzpunkte für ein wirkungsvolles 

OpRisk-Management liefern. 

10 Verlustereigniskategorien der ersten Ebene: Interner 

Betrug; externer Betrug; Beschäftigungspraxis 

und Arbeitsplatzsicherheit; Kunden, 

Produkte und Geschäftsgepflogenheiten; Sachschäden; 

Geschäftsunterbrechungen und Systemausfälle; 

Ausführung, Lieferung und Prozessmanagement. 


Abbildung 2: Prozessphasen des OpRiskManagements 6 

Identifizierung 

Bewertung 

und 

Analyse 

Das OpRiskRahmenwerk wird von der Risikostrategie 

der National-Bank, einer speziellen 

OpRisk-Richtlinie sowie den Dokumentationen 

der einzelnen Prozessschritte des 

OpRisk-Management gebildet. Die Risikostrategie 

im Sinne des AT 4.2 der MaRisk bildet die 

Grundlage des OpRisk-Rahmenwerks und legt 

die Leitlinien für den professionellen Umgang 

mit Risiken fest. Die Richtlinie zum Operational 

Risk Management konkretisiert die Schritte 

des OpRisk-Managementprozesses sowie die 

verwendeten Instrumente. Gemeinsam mit 

der Risikostrategie trägt die OpRisk-Richtlinie 

zur Stärkung des Risikobewusstseins und 

der Risikokultur bei. Die Dokumentation des 

OpRisk-Managements schließlich gestaltet 

den OpRisk-Managementprozess transparent 

sowie nachvollziehbar und dient daneben der 

Erfüllung des AT 6 der MaRisk mit Blick auf die 

Dokumentation des OpRisk-Managementprozesses 

und der dabei genutzten Instrumente. 

III. Der OpRisk-Managementprozess 

bei der National-Bank 

Aufbauend auf den strategischen Vorgaben 

des Vorstands und mit Blick auf die Anforderungen 

aus AT 4.3.1 der MaRisk ist das Management 

der operationellen Risiken in die Aufbau- 

und Ablauforganisation der National-Bank 

verankert. 

Ein bereichsübergreifendes Risikokomitee 

steht dem für das Risikomanagement verantwortlichen 

Vorstand in wesentlichen Entscheidungssituationen 

beratend zur Seite. 

Methoden- und Systemkompetenz im Themenkomplex 

„operationelle Risiken“ besitzt 

der Zentralbereich Risikocontrolling, der die 

Prozessschritte des OpRisk-Managements bei 

der National-Bank koordiniert und überwacht 

sowie die Instrumente des OpRisk-Managements 

weiterentwickelt und betreut. Die operative 

Steuerung der operationellen Risiken 

erfolgt hingegen dezentral in allen Markt- und 

Zentralbereichen der Bank. 

Reporting Steuerung Überwachung 

Risikokultur, Risikobewusstsein, OpRisk-Rahmenwerk 

Ablauforganisatorisch umfasst der OpRisk- 

Managementprozess die fünf Phasen der Identifizierung, 

der Bewertung und Analyse, des 

Reporting, der Steuerung sowie der Überwachung 

der Umsetzung der Steuerungsmaßnahmen. 

Unverzichtbare Grundlagen jeder 

dieser Prozessphasen sind die Risikokultur 

innerhalb der National-Bank, das Risikobewusstsein 

für operationelle Risiken und das 

OpRisk-Rahmenwerk. 

1. Identifizierung von Risiken und 

Schäden 

Grundlegend für die Identifizierung der operationellen 

Risiken, der Schadensfälle aus operationellen 

Risiken sowie für die weiteren Schritte 

des OpRisk-Managementprozesses ist eine 

exakte und aussagekräftige Definition und 

Kategorisierung der operationellen Risken. 

Die Solvabilitätsverordnung (SolvV) definiert 

operationelle Risiken in § 269 Abs. 1 als die 

Gefahr von Verlusten, die infolge der Unangemessenheit 

oder des Versagens von internen 

Verfahren und Systemen, Menschen oder 

infolge externer Ereignisse eintritt 7 . Während 

Rechtsrisiken von dieser Definition eingeschlossen 

sind, werden das strategische Risiko und das 

Reputationsrisiko nicht von der OpRisk-Definition 

erfasst 8 . Diese positive Definition der operationellen 

Risiken ermöglicht die für die Identifikation 

und Analyse notwendige Abgrenzung 

der operationellen Risiken von den strategischen 

Risiken bzw. den Geschäftsrisiken, Adressausfallrisiken, 

Marktpreisrisiken, Liquiditätsrisiken 

und Reputationsrisiken der Bank 9 . Eine 

detaillierte institutsspezifische Ausgestaltung 

der Definition und der Abgrenzung zu anderen 

Risiken bildet eine wichtige Grundlage für 

das Management operationeller Risiken. 

Um die operationellen Risiken besser zu strukturieren, 

werden diese bei der National-Bank 

den sieben Verlustereigniskategorien des 

§ 287 Abs. 3 SolvV, die in Tab. 30 der Anlage zur 

SolvV näher beschrieben sind, zugeordnet 10 .

Da diese sieben Verlustereigniskategorien der 

ersten Ebene in der SolvV nicht weiter detailliert 

werden, dienen die 20 Verlustereigniskategorien 

der zweiten Ebene nebst Beispielen 

in Anhang 9 der Neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung 

einer feineren Unterteilung der 

operationellen Risiken. Die vier in der ursachenbezogenen 

OpRisk-Definition der SolvV enthaltenen 

Verlustursachen Verfahren, Systeme, 

Menschen und externe Ereignisse werden 

schließlich den in den Verlustereigniskategorien 

der zweiten Ebene identifizierten Risiken 

zugeordnet, so dass grundsätzlich 80 möglicheVerlustereignis-Verlustursache-Kombinationen 

entstehen. 

Die Verlustereignis-Verlustursache-Kombinationen 

dienen zum einen als Raster einer präzisen 

Erfassung eingetretener Schadensereignisse 

und zum anderen als Anhaltspunkt für möglicherweise 

noch nicht identifizierte Risiken. 

Eine bereichsübergreifende oder bereichsspezifische 

Aggregation in Verlustereigniskategorien 

oder Verlustursachen ist jederzeit möglich. 

Auf der Ebene der operationellen Risiken 

erfolgt die Identifizierung wesentlicher operationeller 

Risiken gem. BTR 4 lfd. Nr. 2 der MaRisk 

über das Instrument des Risikoinventars. Die 

operationellen Risiken werden dabei durch 

Expertenschätzungen dezentral und szenariobasiert 

in den Markt- und Zentralbereichen der 

National-Bank erfasst. Wesentliche operationelle 

Risiken werden als Risiken ab einem Bruttorisikopotenzial 

von 10.000 € innerhalb eines 

Jahres definiert. Kausal zusammenhängende 

Risiken mit geringeren Bruttorisikobeträgen 

werden zu einer Risikoposition zusammengefasst, 

um die identifizierten Risiken möglichst 

vollständig in das Risikoinventar aufzunehmen. 

Ausgehend von einem gemeinsamen Workshop 

mit dem Gesamtvorstand und allen Leitern 

der Markt- und Zentralbereiche wurde der 

Prozess der Identifikation operationeller Risiken 

über das Risikoinventar neu aufgesetzt. Entscheidender 

Erfolgsfaktor für diesen Prozess 

ist die Unterstützung von Seiten des Vorstands 

und die Überzeugung, das OpRisk-Management 

nicht als regulatorisch bedingte Pflichtaufgabe 

zu empfinden, sondern als Chance zu 

begreifen, Verbesserungsprozesse innerhalb 

der Bank initiieren zu können. 

Die Risikoinventare werden quartalsweise 

überarbeitet, aktualisiert und fortgeschrieben. 

In Gesprächen zwischen dem Zentralbereich 

Risikocontrolling und den Bereichsleitern 

bzw. den OpRisk-Beauftragten werden die Einschätzungen 

der identifizierten Risiken diskutiert 

sowie die zugrundeliegenden Szenarien 

überprüft und weiterentwickelt. Ein weiteres 

Hilfsmittel für die Identifizierung und Bewertung 

operationeller Risiken sind bereichsspezifische 

Fragebögen. Die Fragebögen enthalten 

geschlossene Fragen zu den bisher noch nicht 

identifizierten Verlustereigniskategorien sowie 

offene Fragen zu bereichsspezifischen Risiken 

und Steuerungsmaßnahmen. Darüber hinaus 

werden in den Medien publik gewordene Schadensfälle 

aus operationellen Risiken bei anderen 

Banken erfasst und auf ihre Relevanz für die 

Abbildung 3: Mögliche Kombination von Verlustursachen und ereignissen 11 

§ 287 (3) SolvV 1 

… 

Anhang 9 Basel II 1 2 … 

1 interne Verfahren 

2 System 

3 Menschen 

4 externe Ereignisse 


2 System 

3 Menschen 


§ 269 (1) SolvV … 

7 

… 20 

… 

… 

… 

… 


2 System 

3 Menschen 



Beitrag 

» Die Risikoinventare 

werden 

quartalsweise überarbeitet,aktualisiert 

und fortgeschrieben. 

« 

11 National-Bank, 2009. 

585

586 

Beitrag 

» Wertberichtigungen 

werden 

im Kreditgeschäft 

zusätzlich zu der 

eigentlichen Schadensfallmeldung 

in die Ausfallursachen 

Kreditrisiko 

und operationelles 

Risiko aufgeteilt. « 


National-Bank überprüft. Anhand der veröffentlichten 

Informationen werden die Bereiche, die 

von gleichen oder ähnlichen Fällen betroffen 

werden könnten, gebeten, vergleichbare Szenarien 

für die National-Bank zu entwickeln und 

bereits ergriffene Steuerungsmaßnahmen zu 

benennen. Auch dienen auftretende Schadensfälle 

aus operationellen Risiken einer Überprüfung 

der Identifizierung und Bewertung bisher 

erfasster operationeller Risiken. 

Das vierteljährliche Intervall für die Überprüfung 

und Aktualisierung der identifizierten Risiken 

wurde bewusst kürzer gewählt als die Vorgabe 

einer nur jährlichen Identifizierung und 

Beurteilung seitens der MaRisk. Das verkürzte 

Intervall bietet die Möglichkeit, auch unterjährig 

einen zeitnahen Überblick über relevante 

operationelle Risiken erhalten zu können, Fehlentwicklungen 

frühzeitig zu erkennen sowie 

das Risikobewusstsein und die Risikokultur in 

den Bereichen der Bank durch die regelmäßige 

Beschäftigung mit operationellen Risiken 

zu stärken. 

Auf der Ebene der Schäden aus operationellen 

Risiken erfolgt die Erfassung von Bruttoschäden 

oberhalb einer Bagatellgrenze von 

500 € vor Schadensminderungen in Form einer 

kontinuierlichen Schadensfallsammlung, die 

dem Aufbau einer umfangreichen Schadensfalldatenbank 

dient. Bei der Erfassung der 

Schäden aus schlagend werdenden operationellen 

Risiken werden neben buchungswirksamen 

Schäden wie Abschreibungen, Wertberichtigungen 

und Rückstellungen auch genau 

quantifizierbare und dokumentierte entgangene 

Erträge erfasst. Ist eine genaue Quantifizierung 

nicht möglich, so kommen in Ausnahmefällen 

begründete und dokumentierte 

Schätzungen zur Anwendung. 

Mit den Informationen aus der Schadensfalldatenbank 

können die durch Expertenschätzungen 

der Risikopotenziale und der 

Eintrittswahrscheinlichkeiten ermittelten Risikobewertungen 

in einer Rückschau anhand der 

tatsächlichen Schadenshistorie plausibilisiert 

werden. Die Schadensfalldaten ermöglichen 

es zudem, die Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen 

für bestimmte Verlustereignis- 

Verlustursache-Kombinationen – wie z. B. den 

Abschluss neuer Versicherungsverträge – mit 

belastbaren Daten zu unterlegen. 

Die Schadensfallsammlung erfolgt ebenso wie 

die Identifizierung der operationellen Risken 

dezentral durch die Markt- und Zentralbereiche 

der Bank. Diese dezentrale Erfassung soll 

die Risikokultur und das Risikobewusstsein für 

operationelle Risiken stärken und auch einen 

Anstoß liefern, unmittelbar dort auf einen eingetretenen 

Schadensfall zu reagieren und Steuerungsmaßnahmen 

zu ergreifen, wo der Schadensfall 

eintritt. Um ein möglichst vollständiges 

Bild aller Schäden aus operationellen Risiken 

zu erhalten, erfolgt neben der Meldung von 

Schadensfällen durch die betroffenen Bereiche 

ergänzend eine Schadensfallmeldung 

durch bestimmte Markt- und Zentralbereiche, 

bei denen Informationen zu Schadensfällen 

zusammenlaufen. Beispiele hierfür sind 

die Zentralbereiche Customer Relationship 

Management, Controlling, Recht und Revision 

sowie der Marktbereich Versicherungen 

der National-Bank. Daneben wurden automatische 

Kontenabfragen eingerichtet, um die 

Schadensfallmeldungen der Markt- und Zentralbereiche 

zu plausibilisieren. Die dezentral 

erfassten Schadensfalldaten werden quartalsweise 

an den Zentralbereich Risikocontrolling 

gemeldet und dort zusammengeführt, aufbereitet 

und in einer Schadensfalldatenbank 

erfasst. 

Bei bedeutenden Schadensfällen gem. BTR 4 lfd. 

Nr. 3 der MaRisk, bei der National-Bank als Bruttoschäden 

ab einer Höhe von 10.000 € vor einer 

Schadensminderung definiert, erfolgt eine Adhoc-Meldung 

durch die betroffenen Bereiche 

an den Zentralbereich Risikocontrolling. 

Um einen für Steuerungsmaßnahmen notwendigen, 

weitestgehend vollständigen Überblick 

über die Schadensfälle aus operationellen Risiken 

zu erhalten, werden Wertberichtigungen 

im Kreditgeschäft zusätzlich zu der eigentlichen 

Schadensfallmeldung in die Ausfallursachen 

Kreditrisiko und operationelles Risiko 

aufgeteilt. 

2. Bewertung und Analyse 

Identifizierte operationelle Risiken werden 

anhand von szenariobasierten Expertenschätzungen 

unter Berücksichtigung des Bruttorisikos 

(BR) abzüglich vorhandener Schadensminderungstechniken 

(SMT) und der 

Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) für das Risiko

im 1-Jahres-Zeitraum als jährliches Nettorisiko 

(NR) bewertet. 

(BR – SMT) × EW = NR 

Grundlage für die Expertenschätzungen durch 

die Prozessverantwortlichen sind neben konkreten 

Szenariobetrachtungen für einzelne 

operationelle Risiken auch interne Verlusterfahrungen 

aus der Vergangenheit sowie 

externe Informationen zu Verlustereignissen 

bei anderen Unternehmen. Auf Basis historischer 

Schadensfälle, Beispielen aus der Literatur 

und eigenen Einschätzungen plausibilisiert 

der Zentralbereich Risikocontrolling 

die Expertenschätzungen und überprüft, ob 

die zugrunde liegenden Szenarien realistische 

Annahmen für die identifizierten Risiken 

darstellen können. Die so identifizierten und 

bewerteten Risiken werden hinsichtlich ihrer 

Bedeutung sowie möglicher Steuerungsmaßnahmen 

analysiert, um Anfälligkeiten der Bank 

für Schwachstellen bei Verfahren und Systemen, 

für menschliche Eingriffe oder externe 

Ereignisse zu beseitigen oder zumindest zu 

verringern. 

Die Quantifizierung der operationellen Risiken 

auf Basis mathematisch-statistischer Methoden 

wie dem Value-at-Risk ist aufgrund der äußerst 

geringen Anzahl eigener Schadensfälle für die 

National-Bank derzeit nicht möglich. Daher 

kann auch die Anwendung eines fortgeschrittenen 

Messansatzes (AMA) zur Ermittlung der 

Eigenkapitalunterlegung der operationellen 

Risiken nicht angestrebt werden. Aktuell erfolgt 

die Ermittlung der Eigenkapitalunterlegung 

anhand des in der Praxis einfach zu handhabenden 

Basisindikatoransatzes (BIA). 

Bedeutende Schadensfälle gem. BTR 4 lfd. 

Nr. 3 der MaRisk werden unverzüglich nach 

ihrer Meldung vom Zentralbereich Risikocontrolling 

hinsichtlich ihres Meldewegs, ihrer Ursachen, 

des Schadensausmaßes sowie bereits 

getroffener Gegenmaßnahmen analysiert und 

unter Berücksichtigung eigener Vorschläge für 

Steuerungsmaßnahmen für die weitere Berichterstattung 

aufbereitet. Tritt ein bedeutender 

Schadensfall ein wird zudem überprüft, ob ein 

entsprechendes Risiko im Risikoinventar des 

betroffenen Markt- oder Zentralbereichs vorhanden 

ist und ob die Bewertung der Verlus- 

tereignis-Verlustursachen-Kategorie angepasst 

werden muss. Im Rahmen der nächsten quartalsweisen 

Überarbeitung und Aktualisierung 

der Risikoinventare wird dann ein entsprechendes 

Risiko neu aufgenommen bzw. die bisherige 

Bewertung des Risikos angepasst. 

3. Reporting 

Das Reporting der identifizierten wesentlichen 

operationellen Risiken und der bedeutenden 

Schadensfälle aus operationellen Risiken nach 

BTR 4 lfd. Nr. 4 der MaRisk bildet die Grundlage 

für weitere abzuleitende Steuerungsmaßnahmen. 

Bei der National-Bank erfolgt das 

Reporting der operationellen Risiken und der 

bedeutenden Schadensfälle aus operationellen 

Risiken im Rahmen der quartalsweisen Risikoberichterstattung 

an Vorstand und Aufsichtsrat. 

Um möglichst zeitnah Steuerungsmaßnahmen 

für operationelle Risiken ableiten zu 

können, wird von der Möglichkeit der lediglich 

jährlichen Berichterstattung an die Geschäftsleitung 

nach MaRisk kein Gebrauch gemacht. 

Daneben wird der Vorstand monatlich durch 

den Zentralbereich Risikocontrolling über die 

Analyse der Risikotragfähigkeit, die neben den 

operationellen Risiken die Risikoarten Kreditrisiko, 

Marktpreisrisiko und Zinsänderungsrisiko 

umfasst, unterrichtet. Unbeschadet davon 

bleibt selbstverständlich die Ad-hoc-Berichterstattung, 

sofern dies erforderlich ist. 

4. Steuerung 

Neben übergeordneten Steuerungsvorgaben 

durch den Vorstand erfolgt die Steuerung 

der operationellen Risiken bei der National- 

Bank überwiegend dezentral in den einzelnen 

Markt- und Zentralbereichen, teilweise jedoch 

auch bereichsübergreifend. Jedem identifizierten 

operationellen Risiko werden innerhalb des 

Risikoinventars bereits ergriffene Steuerungsmaßnahmen 

zugeordnet. 

Grundsätzliche Handlungsalternativen der 

Steuerung operationeller Risiken sind das Vermeiden 

der Risiken, das Reduzieren der Risiken, 

das Transferieren der Risiken sowie das 

bewusste Akzeptieren und Tragen der Risiken. 

Die Wahl der jeweiligen Steuerungsmaßnahmen 

ist abhängig von der potenziellen Schadenshöhe 

sowie der Wahrscheinlichkeit des 

Eintritts eines operationellen Risikos. 


Beitrag 

587

588 

Beitrag 


Risiken mit hohem Schadenspotenzial und 

hoher Eintrittswahrscheinlichkeit werden 

gänzlich vermieden, da ihr Eintritt die Risikotragfähigkeit 

der Bank gefährden oder zumindest 

erheblich belasten würde. Lassen sich Schadenspotenzial 

und/oder Eintrittswahrscheinlichkeit 

nicht deutlich reduzieren, so zieht sich die Bank 

aus Geschäftsfeldern, Geschäftsprozessen und 

Systemen mit derartigen Risikokonstellationen 

zurück. Ein Beispiel für eine Kombination aus der 

Risikovermeidung und der Risikoreduzierung ist 

der weitestgehende Ausschluss der Betrugsmethoden 

des Phishing und des Pharming im 

Onlinebanking der National-Bank. Beim Verfahren 

„SecureTAN per SMS“ erhält der Kunde ausschließlich 

unter Nutzung seiner PIN und unter 

Eingabe einer daraufhin per SMS auf sein Mobiltelefon 

gesendeten TAN Zugang zu seinen Kontodaten. 

Jede weitere Transaktion muss ebenfalls 

über eine angeforderte TAN freigegeben 

werden. Beim Verfahren „SecureTAN“ erzeugt 

der Kunde bei jedem Vorgang mit einem TAN- 

Generator die erforderliche TAN. Daneben bietet 

die Bank außerhalb der persönlichen und telefonischen 

Betreuung durch den Kundenberater 

kein Telefonbanking an, welches allgemein als 

betrugsanfällig eingestuft wird. 

Risiken mit hohem Schadenpotenzial und 

geringer Eintrittswahrscheinlichkeit (z. B. 

Schäden aus Gebäudebränden oder Naturkatastrophen) 

werden i. d. R. transferiert oder 

nach einer eingehenden Kosten-Nutzen-Analyse 

akzeptiert. Ein Teil dieser Risiken wird jedoch 

auch aktiv gesteuert, z. B. durch das laufende 

Vorhalten von Notfallarbeitsplätzen oder die 

Einrichtung eines zweiten Rechenzentrums im 

Sinne eines Business Continuity Management 

(BCM). Für den Risiko-Transfer stehen neben 

vertraglichen Haftungsausschlüssen grundsätzlich 

Versicherungsprodukte, Outsourcing sowie 

alternative Risikotransferinstrumente zur Verfügung. 

Derzeit werden bei der National-Bank 

ausschließlich klassische Versicherungsprodukte 

wie Sach- und Haftpflichtversicherungen 

zum Schadensausgleich operationeller Risiken 

genutzt. Das Outsourcing von Funktionen, die 

mit erheblichen operationellen Risiken verbunden 

sind, ist eine weitere Möglichkeit des Risikotransfers. 

Beim Outsourcing dieser Funktionen 

müssen jedoch die strengen Anforderungen 

des § 25a Abs. 2 KWG bzw. des AT 9 der MaRisk 

beachtet werden. In der Literatur beschriebene 

und zum Teil bei größeren Banken bereits ange- 

wandte alternative Risikotransferinstrumente 

wie OpRisk-linked Bonds (Zins- und/oder Kapitaldienste 

sind abhängig vom Eintritt definierter 

OpRisk-Ereignisse) oder Contingent-Capital (Verkaufsoption 

auf Eigen- oder Fremdkapitalinstrumente 

bei Eintritt definierter OpRisk-Ereignisse) 

kommen für den OpRisk-Transfer bei der National-Bank 

aufgrund fehlender Marktstandards 

und vergleichsweise hoher Kosten der alternativen 

Risikotransferinstrumente nicht zum Einsatz. 

Risiken mit geringerem Schadenspotenzial 

und hoher Eintrittswahrscheinlichkeit (z. B. 

allgemeine Bearbeitungsfehler, kurze EDV- 

Ausfälle, Betrugsversuche im beleghaften Zahlungsverkehr 

oder Fehler in der Wertpapier- und 

Zahlungsverkehrsabwicklung) bieten den größten 

Ansatzpunkt für aktive Steuerungsmaßnahmen, 

um die Eintrittswahrscheinlichkeit dieser 

Risikokategorie zu senken. Bei der National- 

Bank ist bereits eine Vielzahl von Einzelmaßnahmen 

zur Reduktion der Eintrittswahrscheinlichkeit 

eines operationellen Risikos implementiert. 

Neben üblichen Kontrollmechanismen wie dem 

Vier-Augen-Prinzip und Limitsystemen dienen 

u. a. Notfallkonzepte und Notfallübungen sowie 

Personalentwicklungsmaßnahmen der OpRisk- 

Reduzierung. Mit dem betrieblichen Vorschlagswesen 

wurde zudem ein Instrument zur Ideensammlung 

und -bewertung etabliert, das dazu 

beiträgt, betriebliche Abläufe zu verbessern 

und dadurch operationelle Risiken zu reduzieren. 

Um die betrieblichen Abläufe weiter zu 

optimieren und das damit verbundene operationelle 

Risikoprofil weiter zu glätten, hat der 

Risiko- und Personalvorstand der National-Bank 

2008 einen besonderen Ideenwettbewerb initiiert. 

Als Ergebnis dessen sind die Verbesserungsvorschläge 

von 54 Vorschlägen in 2006 

und 78 Vorschlägen in 2007 auf 347 Verbesserungsvorschläge 

im Jahr 2008 angestiegen. Das 

entspricht einem Anstieg von annähernd 350%. 

Schäden aus Risiken mit geringerem Schadenspotenzial 

und geringer Eintrittswahrscheinlichkeit 

werden schließlich akzeptiert, 

wenn eine weitere Reduzierung der potenziellen 

Schadenshöhe und der Eintrittswahrscheinlichkeit 

nach Aufwands-Ertrags-Überlegungen 

nicht sinnvoll erscheint. Die Wahrscheinlichkeit 

des Auftretens von Schadensfällen dieser Risikokategorie 

kann jedoch durch die ohnehin kontinuierliche 

Verbesserung des Risikobewusstseins 

und der Risikokultur reduziert werden.

5. Überwachung der Steuerungsmaßnahmen 

Die i. d. R. dezentrale Umsetzung der als Reaktion 

auf bedeutende Schadensfälle aus operationellen 

Risiken beschlossenen Steuerungsmaßnahmen 

wird schließlich überwacht. 

Grundlage der Überwachung sind Status- oder 

Projektberichte. Bei Einbezug der Revision in 

die Analyse eines Schadensfalls werden für die 

Maßnahmenüberwachung auch Revisionsberichte 

herangezogen. 

IV. Fazit und Ausblick 

Zentrale Erfolgsfaktoren des OpRisk-Managements 

bei der National-Bank sind das Risikobewusstsein 

und die Risikokultur sowie eine möglichst 

vollständige und aktuelle Identifizierung 

der operationellen Risiken und der Schäden aus 

operationellen Risiken, um zeitnah Steuerungsmaßnahmen 

ergreifen zu können. 

Aufgrund einer überschaubaren Datenhistorie 

für Schadensfälle aus operationellen Risiken 

ist das OpRisk-Management der National-Bank 

bisher vorwiegend qualitativ aufgestellt. Auch 

wenn deshalb zurzeit eine OpRisk-Quantifizierung 

nicht möglich ist und lediglich der Basisindikatoransatz 

für die Ermittlung der Eigenkapitalunterlegung 

angewendet wird, erfolgt 

die Erfassung der Schäden aus operationellen 

Risiken oberhalb einer vergleichsweise niedri- 

PRAxISTIPPS 

gen Bagatellgrenze, um eine breite Grundlage 

für gezielte OpRisk-Steuerungsmaßnahmen 

zu schaffen. Daneben wird durch den Aufbau 

der Schadensfalldatenbank zum einen die Einführung 

des Standardansatzes bzw. des alternativen 

Standardansatzes vorbereitet. Zum 

anderen wird eine Datenbasis geschaffen, um 

gegebenenfalls zu einem späteren Zeitpunkt 

und bei einem etablierten Marktstandard operationelle 

Risiken unter Berücksichtigung externer 

Verlustdaten für die aufsichtliche Kapitalunterlegung 

und die interne Kapitalsteuerung 

– analog zu Value-at-Risk-Berechnungen im 

Bereich der Markt- und Kreditrisiken – quantifizieren 

zu können. Weiteres Augenmerk gilt 

dem Ausbau des OpRisk-Früherkennungssystems, 

das mit aussagekräftigen Risikoindikatoren 

die Reaktionszeit auf drohende Schäden 

aus operationellen Risiken erhöht. 

Obwohl die OpRisk-Definition Reputationsrisiken 

ausschließt, werden diese sehr wohl als 

bedeutendes Folgerisiko der anderen Risikoarten, 

insbesondere der operationellen Risiken, 

betrachtet. Aufgrund der hohen Vertrauensempfindlichkeit 

des Bankgeschäfts ist die Gefahr 

eines möglichen Reputationsverlusts als Folge 

eines publik werdenden Schadens aus einem 

schlagend werdenden operationellen Risiko 

von besonderer Bedeutung. Ein gutes OpRisk- 

Management führt somit nicht nur zu einer Verminderung 

der Bedrohung durch operationelle 

Risiken, sondern kann ebenfalls zu einer Reduzierung 

des Reputationsrisikos beitragen. £ 


Beitrag 

Neben der Stärkung des Risikobewusstseins und der Risikokultur auf allen Ebenen der Bank ist die Unterstützung durch 

den Vorstand, der dem OpRisk-Management einen entsprechenden Stellenwert zuordnet, zentraler Erfolgsfaktor des 

OpRisk-Managements. 

Durch Benennung eines OpRisk-Beauftragten in jedem Unternehmensbereich wird die Bereichsleitung entlastet und 

es werden mögliche Berührungsängste der Mitarbeiter, die gegebenenfalls gegenüber einem direkten Kontakt mit der 

Bereichsleitung bestehen können, abgebaut. 

Eine regelmäßige Kommunikation zwischen dem Risikocontrolling und den Markt- und Zentralbereichen der Bank fördert 

zudem die Risikokultur und das Risikobewusstsein für operationelle Risiken. 

Auch werden Risikokultur und Risikobewusstsein durch die kontinuierliche Beschäftigung mit dem Thema OpRisk aufgrund 

der regelmäßigen Risikoidentifikation und der laufenden Schadensfallsammlung kontinuierlich weiterentwickelt. 

Der frühzeitige Aufbau einer Schadensfallsammlung ist zwingende Voraussetzung für ein umsichtiges OpRisk-Management. 

589

590 

Beitrag 



Behandlung des Liquiditätsrisikos 

in den neuen MaRisk 

Verschärfte Anforderungen an das Liquiditätsrisikomanagement in 

Kreditinstituten durch die Neufassung der MaRisk. 

Autor: 

Nicola Winkler, 

Teamleiterin, Interne Revision, 

Kölner Bank eG. 

» Durch die Einstufung 

als wesentliches 

Risiko sind auch die 

allgemeinen Anforderungen 

an das 

Risikomanagement 

nach AT 4 überwiegendvollumfänglich 

zu erfüllen. « 

1 Sound Practices for Managing Liquidity in Banking 

Organisation, Basel Committee on Banking 

Supervision (2000), S. 1. 

2 Centre for the Study of Financial Innovation 

2008, Banking Banana Skins 2008. 

3 Heidorn/Schmaltz, Die neuen Prinzipen für sachgerechtes 

Liquiditätsmanagement in Kreditwesen, 

S. 10. 

4 Zeranski (Hrsg.), Ertragsorientiertes Liquiditätsrisikomanagement 

in mittelständischen Banken. 

5 Principles for Sound Liquidity Risk Management 

and Supervision, Basel Committee on Banking 

Supervision (2008). 

6 Interpretation im Schreiben des Rheinisch Westfälischen 

Genossenschaftsverbands zur Veröffentlichung 

der überarbeiteten MaRisk, August 

2009. 

I. Einleitung 

w Durch die Finanzmarktkrise ist das bislang 

eher weniger von der deutschen Bankenaufsicht 

beachtete Liquiditätsrisiko stärker in den 

Fokus gerückt. Die Bedeutung des Liquiditätsrisikos 

wurde bereits 2000 durch das vom 

Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht veröffentlichte 

Arbeitspapier unterstrichen: „Liquidität 

… ist entscheidend für den Fortbestand 

jeden Bankinstituts. Die Steuerung der Liquidität 

gehört daher zu den wichtigsten Tätigkeiten 

einer Bank. Eine solide Liquiditätsrisikosteuerung 

kann die Wahrscheinlichkeit gravierender 

Probleme verringern 1 .“ 

In einer 2008 unter Bankern und Aufsehern 

durchgeführten Umfrage wurde das Liquiditätsrisiko 

als wichtigste Risikoart genannt 2 . 

Als Reaktion auf die durch die Subprime-Krise 

aufgedeckten Schwachstellen im Liquiditätsrisikomanagement 

der Banken hat das Baseler 

Komitee für Bankenaufsicht im September 

2008 (SP2008) ein grundlegend überarbeitetes 

Arbeitspapier für das Liquiditätsrisikomanagement 

veröff entlicht 3 . 

Die Neufassung der MaRisk vom 14.08.2009 

(RS 15/2009 der BaFin) setzen u. a. dieses für 

die deutsche Bankenaufsicht um und schlagen 

einen neuen Weg der Aufsicht für das 

Liquiditätsrisiko ein, insbesondere die Festlegung 

der eigenen Risikotoleranz, Anforderungen 

zu Stresstests, zum Notfallplan für 

Liquiditätsengpässe sowie erweiterte Berichterstattungspfl 

ichten. Die MaRisk orientieren 

sich eng an den Sound Practices aus September 

2008, wobei diese noch höhere Anforderungen 

stellen und damit als Best Practice 

gelten können 4 . So wird beispielhaft bei der 

Off enhaltung des Marktzugangs in den Sound 

Practices ein Relationship Management gefordert, 

das die MaRisk nicht erwähnen 5 . In ihrem 

Anschreiben zur Neufassung der MaRisk führt 

die BaFin aus, dass die neuen Anforderungen 

grundsätzlich bis zum 31.12.2009 umzusetzen 

sind. Weiter wird dargestellt, dass bei nicht fristgerechter 

Unsetzung bis zum 31.12.2010 keine 

bahnkaufsichtlichen Maßnahmen ergriff en 

werden, wenn die Ursache nicht auf Versäumnisse 

des Instituts zurückzuführen ist. 

II. Bankaufsichtsrechtliche 

Anforderungen an das 

Liquiditätsrisikomanagement 

1. Allgemeine Anforderungen 

Nach der Neufassung der MaRisk ist das Liquiditätsrisiko 

für Kreditinstitute gem. AT 2.2. Abs. 1 

MaRisk immer als wesentliches Risiko einzustufen. 

Hierbei kann nicht mehr, wie nach der 

alten Fassung der MaRisk möglich, z. B. auf 

bestehende Verbundstrukturen und auf die 

(komfortable) Einhaltung der Liquiditätsverordnung 

abgestellt werden, obwohl sich die 

Verbundstrukturen sich auch im Rahmen der 

Finanzmarktkrise als erfolgreich und belastbar 

erwiesen haben. Die Bafi n weist jedoch explizit 

in ihrem Anschreiben zum Rundschreiben 

darauf hin, dass dem in § 25a KWG verankerten 

Grundsatz der doppelten Proportionalität 

auch weiterhin ein großer Stellenwert eingeräumt 

werden wird und das dies insbesondere 

für kleineren Institute gelte. Hier ist davon auszugehen, 

dass kleinere Institute mit einer überschaubaren 

Geschäftsstruktur keine komplexen 

Modelle einsetzen müssen 6 . 

Durch die Einstufung als wesentliches Risiko 

sind auch die allgemeinen Anforderungen an 

das Risikomanagement nach AT 4 überwiegend 

vollumfänglich zu erfüllen. So ist dem Liquiditätsrisiko 

durch eine angemessene Darstellung 

im Rahmen einer ggf. neu zu erstellenden Liquiditätsrisikostrategie 

oder aber im Abschnitt

Liquiditätsrisiko der Risiko- bzw. kombinierten 

Geschäfts-/Risikostrategie zu begegnen. Lediglich 

für die Einbeziehung in das Risikotragfähigkeitskonzept 

wird nach Abs. 3 eine Ausnahme 

zugelassen. Die Nichtberücksichtigung ist allerdings 

nachvollziehbar zu begründen und nur 

dann möglich, wenn das jeweilige Risiko aufgrund 

seiner Eigenart nicht sinnvoll durch Risikodeckungspotenzial 

begrenzt werden kann. 

Hier wird in Abs. 3 explizit das Allgemeine 

Liquiditätsrisiko benannt. Die Begründung für 

die Nichteinbeziehung sollte idealer Weise im 

Rahmen der Strategie erfolgen. Hiermit kann 

auch der Anforderung der regelmäßigen Überprüfung 

im Rahmen der jährlichen Überarbeitung 

der Strategie Genüge getan werden. Im 

Rahmen der jährlichen Überprüfung ist auch 

kritisch zu hinterfragen, ob die Nichteinbeziehung 

in die Risikotragfähigkeitsberechnung 

des Allgemeinen Liquiditätsrisikos noch „state 

of the art“ ist, da letztendlich die Geschäftsleitung 

gem. § 25a KWG für die angemessene Risikosteuerung 

des Instituts verantwortlich ist. 

Hier haben durch die Bundesbank durchgeführte 

Sonderprüfungen nach § 44 KWG bereits 

vor Veröffentlichung der überarbeiteten MaRisk 

gezeigt, dass von den Instituten eine zeitnahe 

Reaktion auf sich verändernde Rahmenbedingungen 

noch vor Veränderungen der aufsichtsrechtlichen 

Anforderungen erwartet wird. 

Im AT 2.2 der neugefassten MaRisk wurde 

eingefügt, dass Risiken aus außerbilanziellen 

Gesellschaftskonstruktionen (z. B. Risiken 

aus nicht konsolidierungspflichtigen Zweckgesellschaften) 

ebenfalls zu berücksichtigen 

sind. Exemplarisch seien hier die zur Verfügung 

gestellten Liquiditätslinien genannt, die u. a. 

anfänglich den Beinahezusammenbruch der 

Hypo Real Estate ausgelöst haben. Durch die 

Einstufung des Liquiditätsrisikos als wesentliches 

Risiko ist auch der bislang gestattete Verzicht 

auf die Funktionstrennung von Liquiditätssteuerung- 

und Liquiditätscontrolling nicht 

mehr möglich. Es bietet sich an, die Funktionstrennung 

durch Zuständigkeit für die Steuerung 

des Liquiditätsrisikos der Treasury und 

das Controlling dem Risikocontrolling zuzuordnen. 

Neben dem resultierenden Anpassungsbedarf 

in Stellenbeschreibungen und 

Arbeitsanweisungen entsteht hieraus Schulungsbedarf 

der (neu) zuständigen Mitarbeiter 

um das erforderliche Know how aufzubauen 

bzw. zu erweitern, aber auch Anpassungsbe- 

darf bei den genutzten IT-Tools, die sich auch 

in einer Neuzuordnung der entsprechenden 

Berechtigungen niederschlägt. Obwohl das 

Allgemeine Liquiditätsrisiko nicht in die Risikotragfähigkeitsrechnung 

einbezogen werden 

muss bzw. gerade deswegen, ist nach AT 4.1 

Abs. 3 Satz 3 MaRisk eine angemessene Einbindung 

in die Risikosteuerungs- und -controllingprozesse 

sicherzustellen. 

2. Spezielle Anforderungen an das 


a) Risikotoleranz 

Nach BT3 Abs. 2 MaRisk müssen Institute für 

Liquiditätsrisiken ihre Risikotoleranz festlegen. 

Die Risikotoleranz bestimmt die Menge an Liquiditätsrisiko, 

die die Geschäftsleitung bereit ist 

zu tragen. Sie stellt also den „Risikoappetit“ dar, 

der maximal durch die Verpflichtung (abzüglich 

Sicherheitspuffer), jederzeit den Zahlungsverpflichtungen 

nachzukommen, begrenzt ist. 

Die Einhaltung der festgelegten Toleranz ist 

durch geeignete Maßnahmen sicherzustellen 

und dient als Steuerungsgröße ab wann spätestens 

Maßnahmen ergriffen werden müssen. 

Es empfiehlt sich, neben der absoluten Risikotoleranz, 

Warn bzw. Beobachtungsgrenzen 

im Sinne eines Ampelsystems zu implementieren. 

Die Risikotoleranz ist im Strategiensystem 

angemessen zu verankern. 

b) Kurzfristige und langfristige Liquidität 

Um die Risikotoleranz bestimmen zu können ist 

zunächst die Unterteilung in Nicht-strukturelle 

(kurzfristige/dispositive) und Strukturelle Liquidität 

(mittel- bis langfristige Liquidität) notwendig. 

Zur Abgrenzung hat sich als Standard ein 

Zeitraum von bis zu zwölf bzw. höchstens 18 

Monaten durchgesetzt. 

c) Risikomanagementmethoden 

Danach sind die zu nutzenden Methoden zum 

Risikomanagement der Liquidität festzulegen. 

Genannt seien hier die Betrachtung autonomer 

Zahlungsströme, Liquiditätsablaufbilanzen, 

GAP-Analysen aber auch die methodisch fortgeschritteneren 

Ansätze Liquidity at Risk (auf 

Basis der autonomen Zahlungsströme), Liquidity 

Value at Risk (auf Basis der Liquiditätsablaufbilanz) 

sowie Financial Mobility at Risk. 


Beitrag 

» Die Risikotoleranz 

bestimmt die 

Menge an Liquiditätsrisiko, 

die die 


bereit ist zu tragen. « 

591

Beitrag 

» Insbesondere bei 

kleinen und mittleren 

Instituten bestehen 

nennenswerte 

Ertragspotenziale, 

die durch ein aus 

der Umsetzung der 

neuen MaRisk resultierendes, 

verbessertes 


gehoben 

werden können. « 

592 


d) Risikosteuerungs- und 

-controllingprozesse 

Nach AT 4.3.2 MaRisk hat ein Kreditinstitut 

angemessene interne Risikosteuerungs- 

und -controllingprozesse einzurichten, die 

eine Identifizierung, Beurteilung, Steuerung 

sowie Überwachung und Kommunikation der 

wesentlichen Risiken und der damit verbundener 

Risikokonzentrationen gewährleisten. 

Dabei ist es Aufgabe des Risikomanagements 

die Liquiditätsrisiken frühzeitig zu erkennen, 

vollständig zu erfassen und in angemessener 

Weise darzustellen. AT 4.3.2 besagt: „Die Prozesse 

sollten in ein integriertes System zur 

Ertrags und Risikosteuerung („Gesamtbanksteuerung“) 

eingebunden werden.“ 

Nach den Erläuterungen der BaFin zu den 

MaRisk handelt es sich explizit um ein „Soll“ 

und keine „Muss“ Vorschrift. Insbesondere für 

das Liquiditätsrisiko scheint aber die Trennung 

der Steuerung des Liquiditätsrisikos von 

der Ertragssteuerung unmöglich. Als Beispiel 

zur Verdeutlichung seien hierzu die Opportunitätskosten, 

die regelmäßig bei Instituten mit 

großem Filial- bzw. Geldautomatennetz durch 

die unverzinsliche Bevorhaltung von Bargeldbeständen 

entstehen, zu nennen. Daneben 

können durch die längere Anlage von Eigenanlagen 

bei entsprechender Zinsstrukturkurve 

bzw. durch die Anlage in anderen Assetklassen 

weitere Ertragspotenziale gehoben werden. 

Auch sind bestehende Risikokonzentrationen 

als Unterart des Liquiditätsrisikos zu identifizieren. 

Dies können z. B. Abrufrisiken von 

kurzfristigen Einlagen institutioneller Anleger 

sein. Dies bedeutet nicht, dass ein Institut 

zukünftig keine großen Einlagen mit entsprechenden 

Konzentrationsrisiken mehr eingehen 

darf, aber dass diese angemessen überwacht 

werden müssen und ein umsetzbarer Notfallplan 

für den Abzug dieser Gelder besteht. Hierfür 

empfiehlt sich eine separate, mindestens 

tägliche Überwachung, eine Aufnahme in den 

Liquiditätsrisikobericht sowie die Erstellung 

eines (Teil-) Notfallplans für eventuelle kurzfristige 

hochvolumige Einlagenabzüge. 

Wechselwirkungen zwischen den unterschiedlichen 

Risikoarten sind zu berücksichtigen, da 

regelmäßig das Auftreten eines Liquiditätsengpasses 

bzw. einer Liquiditätskrise ihre Ursache 

in Ereignissen hat, die zuerst anderen Risikoarten 

zuzuordnen sind. Insbesondere das Reputationsrisiko 

muss berücksichtigt werden. Als extremste 

Auswirkung sei ein „Bank Run“ genannt, 

der zu Beginn der Finanzmarktkrise das britische 

Institut Northern Rock ereilt hat. Aufgabe 

des Liquiditätsrisikomanagements ist neben 

Abbildung 1: Methoden zur Messung und Steuerung des Liquiditätsrisikos 

zahlungsstromorientiert 

Liquiditätsrisikomessung und -steuerung 

bankenaufsichtsorientiert 

bilanzorientiert 

Controlling und Reporting des Liquiditätsrisikos 

re�nanzierungsorientiert 

kurzfristige Liquiditätsrisikosteuerung mittel- bis langfristige Liquiditätsrisikosteuerung 

Liquidity at Risk 

(LaR) 

LiqV-Standard 

(freies Volumen) 

Gaps, 

Kennzahlen 

Liquidity-Value at Risk 

(L-VaR)

der existentiellen Sicherstellung der jederzeitigen 

Erfüllung der Zahlungsverpflichtungen 

7 auch die Sicherstellung der Einhaltung 

der Risikotoleranz. Dabei ist eine ausreichende 

Diversifikation, v. a. im Hinblick auf die Vermögens- 

und Kapitalstruktur, zu gewährleisten. 

Die Anforderung der Diversifikation fällt 

für Verbundinstitute oder gruppenangehörige 

Institute unter die Erleichterungsregelungen 

der MaRisk, da hier auf die vorliegenden Verbund- 

oder Konzernstrukturen zurückgegriffen 

werden kann. Ebenfalls wird für kleinere und 

mittlere Institute die Anforderung der MaRisk 

der Überwachung der Liquidität im Tagesverlauf 

sowie für wesentliche Währungspositionen 

eher weniger bzw. nicht relevant sein. 

Über die Sicherstellung der jederzeitigen 

Zahlungsbereitschaft geht die Anforderung 

des BTR 3 Abs. 3 MaRisk hinaus, dass ein sich 

abzeichnender Liquiditätsengpass frühzeitig 

erkannt wird. Hierfür sind Verfahren einzurichten, 

deren Angemessenheit regelmäßig zu 

überprüfen ist. 

Nach BTR 3 Abs. 4 ist eine Liquiditätsübersicht 

zu erstellen, in der die erwarteten Mittelzuflüsse 

den erwarteten Mittelabflüssen gegenübergestellt 

werden. Die Annahmen, die den 

erwarteten Mittelzuflüssen und -abflüssen zu 

Grunde liegen, sind festzulegen. In den Erläuterungen 

zu den erwarteten Mittelzu- und 

-abflüssen wird explizit ausgeführt, dass auch 

etwaige Inanspruchnahmen aus Liquiditätslinien 

für Dritte zu berücksichtigen sind. Zur 

Erstellung der (kurzfristigen) Liquiditätsübersicht 

bietet sich die Bestimmung der autonomen 

Zahlungsflüsse an, denn ähnlich wie 

auch im Zinsänderungsrisiko des Anlagebuchs 

müssen für Positionen mit unbestimmter Kapitalbindungsdauer 

angemessene Annahmen 

getroffen werden. Zur Konzeption des Ansatzes 

autonomer Zahlungsströme bzw. des LaR 

wird auf das Fachbuch Ertragsorientiertes Liquiditätsrisikomanagement 

in mittelständischen 

Banken 8 verwiesen. 

3. Stresstests, Notfallplanung und 

Notfalltests 

Es sind regelmäßig angemessene Stresstests 

auf der Basis der identifizierten wesentlichen 

Risikofaktoren für das Liquiditätsrisiko nach 

AT 4.3.2 Abs. 3 Satz 1 und BTR 3 Liquiditätsrisi- 

ken Abs. 7 Satz 1 durchzuführen. Die Stresstests 

haben insbesondere auch Risikokonzentrationen 

und Risiken aus außerbilanziellen Gesellschaftskonstruktionen 

zu berücksichtigen. 

Dabei sind sowohl institutseigene als auch (für 

kapitalmarktorientierte Institute) marktweite 

Ursachen für Liquiditätsrisiken in die Betrachtung 

einzubeziehen. Die Stresstests sind individuell 

zu definieren und unterschiedlich lange 

Zeithorizonte zugrunde zu legen. 

AT 4.3.2 Abs. 4 MaRisk besagt: „Die Stresstests 

haben auch außergewöhnliche, aber plausibel 

mögliche Ereignisse abzubilden. Dabei 

sind geeignete historische und hypothetische 

Szenarien darzustellen. Bei der Festlegung der 

Szenarien sind die strategische Ausrichtung 

des Instituts und sein wirtschaftliches Umfeld 

zu berücksichtigen.“ Hierdurch wird festgelegt, 

dass die ausschließliche Betrachtung historischer 

Ereignisse, insbesondere die mittels 

VaR gemessen werden, nicht ausreichend sein 

kann. Hierzu sei Jochen Sanio, Präsident der 

BaFin, zitiert: „Unmöglich ist ein Wort, das nur 

im Wortschatz von Narren auftaucht.“ Da der 

VaR die Betrachtung extremer Werte, auf Grund 

ihrer Konzeption, ausblendet sowie auf Grund 

der Parametrisierung der genutzten Historie 

auch die Erfahrungen aus der Finanzmarktkrise 

ausblendet bzw. ausblenden wird. Konkretisiert 

wird in den Erläuterungen zu AT 4.3.2 Abs. 3 

MaRisk ausgeführt, dass auch Sensitivitätsanalysen 

oder Szenarioanalysen durchzuführen 

sind. Nach AT 4.3.2 Abs. 5 sind die verwendeten 

Methoden jährlich zu überprüfen. Dabei 

ist darauf zu achten, dass neuen Entwicklungen 

und Erkenntnissen bzgl. der Risikomessverfahren 

künftig zeitnah und ausreichend Beachtung 

geschenkt wird. Als mögliche Stressszenarien 

werden beispielhaft der Einlagenabzug institutioneller 

Anleger, ein allgemeiner hochvolumiger 

Einlagenabzug, der aus einem „Bank Run“ 

resultiert, ein eingeschränkter Zugang zum 

Interbankenmarkt aufgrund einer nennenswerten 

Verschlechterung des eigenen Ratings oder 

aber aus mangelnder Marktliquidität resultierend 

genannt. 

Hier zeigt sich auch die Verzahnung zur Risikotragfähigkeitrechnung. 

Insbesondere bei einer 

periodischen Ermittlung der Risikodeckungsmasse 

schlagen sich die erhöhten Refinanzierungskosten 

direkt auf die vorhandene Risikodeckungsmasse 

nieder, da diese unmittelbar 


Beitrag 

» Die Notfallplanung 

soll sicherstellen, dass 

der Bank in einer 

sich abzeichnenden 

Liquiditätskrise ausreichendHandlungsalternativen 

zur 

Bereitstellung liquider 

Mittel zur Verfügung 

stehen. « 

7 Vgl. § 17 Abs. 2 InsO. 

8 Zeranski, a .a. O. Fn. 4. 

593

594 

Beitrag 

9 Hierzu hat die Bundesbank ein komfortables 

Verfahren zur Einreichung der notenbankfähigen 

Kreditforderungen mit dem Namen KEV 

= „Kreditforderungen – Einreichung und Verwaltung“ 

eingerichtet. Informationen gibt es unter 

www.bundesbank.de 

10 Heidorn/Schmaltz, Die neuen Prinzipen für sachgerechtes 

Liquiditätsmanagement in Kreditwesen, 

S. 12. 


das Planergebnis mindern. Auch bei einer barwertigen 

Ermittlung wird das Risikodeckungspotenzial 

negativ beeinflusst, da der Wert der 

entsprechenden zinstragenden Passiva sinkt. 

In den MaRisk wie auch im Principle 12 der 

SP 2008 wird eine Unterscheidung zwischen 

zwei Arten von Liquiditätsreserven gemacht. 

Ein Liquiditätspuffer, der in den schwersten 

Krisen zur Verfügung steht (BTR 3 Abs. 8 

MaRisk) und eine weitere Liquiditätsreserve, die 

für weniger schwere Krisen verwendet werden 

soll (BTR 3 Abs. 5 MaRisk). 

Nach BTR 3 Abs. 5 MaRisk ist laufend zu überprüfen, 

inwieweit das Institut, auch bei angespanntem 

Marktumfeld, in der Lage ist, einen 

auftretenden Liquiditätsbedarf zu decken. 

Dabei ist zum einen auf den Liquiditätsgrad der 

Vermögenswerte abzustellen und zum anderen 

darauf, ob die relevanten Refinanzierungsquellen 

dann auch zur Verfügung stehen. Dies 

bedeutet, dass zur kurzfristigen Überbrückung 

angespannter Liquiditätssituationen eine angemessene 

Liquiditätsreserve vorgehalten wird. 

Hier sind Guthaben, freie unwiderrufliche Liquiditätsfazilitäten, 

bei Zentralbanken beleihbare 

Wertpapiere sowie die Nutzung von Kreditforderungen 

für die Refinanzierung bei der Bundesbank 

(notenbankfähige Kreditforderungen 

an den nichtfinanziellen Sektor) 9 zu nennen. 

BTR 3 Abs.8 MaRisk führt aus: „Das Institut hat 

festzulegen, welche Maßnahmen im Fall eines 

Liquiditätsengpasses ergriffen werden sollen 

(Notfallplan für Liquiditätsengpässe). Dazu 

gehört auch die Darstellung der in diesen Fällen 

zur Verfügung stehenden Liquiditätsquellen 

unter Berücksichtigung etwaiger Mindererlöse. 

Die im Fall eines Liquiditätsengpasses zu verwendenden 

Kommunikationswege sind festzulegen. 

Die geplanten Maßnahmen sind regelmäßig 

auf ihre Durchführbarkeit zu überprüfen 

und ggf. anzupassen. Die Ergebnisse der Stresstests 

sind dabei zu berücksichtigen.“ 

In diesem Zusammenhang ist die Beschaffung 

von Liquidität zu untersuchen. Dies kann z. B. 

durch bereits eingeräumte Liquiditätslinien 

geschehen. Daneben ist die Liquidität der 

Aktiva zu analysieren. Insbesondere liquide 

Wertpapiere werden regelmäßig Bestandteil 

der Notfallplanung sein. Hier stehen zentralbankfähige 

Wertpapiere an erster Stelle. 

Danach kommen die nicht-zentralbankfähigen 

aber börsennotierten Wertpapiere erstklassiger 

Bonität die entweder veräußert oder 

verliehen bzw. in Pension gegeben werden 

können. Der Notfallplan muss auch die entsprechenden 

Kontrahenten beinhalten. Nach 

BTR 3 Abs. 8 sind die Notfallpläne regelmäßig 

auf ihre Durchführbarkeit zu testen. Im Zuge 

der Finanzmarktkrise hat sich herausgestellt, 

dass einige Institute zwar über Notfallpläne 

verfügten, diese aber nicht bzw. nicht ausreichend 

umsetzen konnten 10 . 

4. Berichtspflichten 

Über die Liquiditätsrisikosituation inklusive der 

Ergebnisse der Stresstests sowie der Änderungen 

der Liquiditätsnotfallplanung hat sich die 

Geschäftsleitung nach AT 4.3.2 Abs. 7 und BTR 3 

Abs 10 MaRisk in nachvollziehbarer, aussagefähiger 

Art und Weise Bericht erstatten zu lassen. 

Die Berichterstattung muss neben der quantitativen 

Darstellung auch eine Beurteilung 

der Risikosituation enthalten, diese ist ggf. um 

Handlungsvorschläge zu ergänzen. 

Die den Stresstests zugrunde liegenden 

wesentlichen Annahmen sind ebenfalls in die 

Berichterstattung aufzunehmen, ggf. sind diese 

durch Handlungsvorschläge zu ergänzen. Aus 

außerbilanziellen Gesellschaftskonstruktionen 

resultierende Liquiditätsrisiken sind separat 

darzustellen. Daneben sind auch Änderungen 

der Notfallplanung an die Geschäftsleitung 

zu reporten. Grundsätzlich sollte die Risikoberichterstattung 

für die kurzfristige Liquidität 

täglich erfolgen. Für die strukturelle Liquidität 

bietet sich, entsprechend der individuellen Risikosituation 

des Kreditinstituts, ein längerfristiger 

Zeitraum an. 

Daneben sind Grenzen festzulegen ab denen 

eine Ad hoc-Information an die Geschäftsleitung 

erfolgt. Das Aufsichtsorgan ist durch die 

Geschäftsleitung vierteljährlich über die Liquiditätsrisikosituation 

zu informieren. Hieran 

werden nach AT 4.3.2 Abs. 9 MaRisk grundsätzlich 

ähnliche Anforderungen wie an die 

Berichterstattung an die Geschäftsleitung 

gestellt. Dies wurde im Rahmen der Neufassung 

der MaRisk, ebenso wie die Einführung 

einer Ad hoc-Berichterstattungspflicht an das 

Aufsichtsorgan, neu eingefügt. Hier genügt es 

nicht durch die Geschäftsleitung Grenzen fest-

zulegen. Stattdessen muss gemeinsam mit dem 

Aufsichtsorgan ein geeignetes Verfahren festgelegt 

werden. Hier bietet es sich an, zum einen 

auf bestimmte Grenzen aus dem Risikocontrol- 

PRAxISTIPPS 

ling (z. B. des LaR und des LVaR) abzustellen und 

zum anderen an die verwendeten Stressverfahren 

anzuknüpfen. Dies könnte z. B. ein Einlagenabzug 

in einer bestimmten Höhe sein. £ 

Beitrag 

Der organisatorische Anpassungsbedarf sowie die notwendigen Dokumentationen sollten nicht unterschätzt werden. 

Darüber hinaus ergibt sich ein erhöhter Schulungsbedarf der involvierten Mitarbeiter. 

Ein verbessertes Liquiditätsrisikomanagement bietet die Möglichkeit, bisher schlummernde Ertragspotenziale zu heben. 

Der Überprüfung der eingesetzten Risikomessverfahren wird zukünftig ein größeres Gewicht beigemessen. 

Wimmer (Hrsg.) 

Günther Keller 

Direktor Geschäftsbereich Betriebswirtschaft, 

Sparkassenverband Bayern 

Alexander Kopf 

Leiter Risikomanagement, BMW Bank 

GmbH 

Dr. Stefan Kusterer 

WP, StB, Sozius, SUSAT & PARTNER OHG 

Prof. Dr. Michael Lister 

Lehrstuhl für Finanzen, Banken und 

Controlling, Steinbeishochschule Berlin 

Thomas Maurer 

Direktor Bereich Revision, Münchner 

Bank eG 

Dr. Frank Schlottmann 

Leiter Management Consulting, 

msgGillardon AG 

Claudia Schirsch 

Leiterin Unternehmenssteuerung, VR 

Bank München Land eG 

Michael Steinmüller 

Master of Arts in Finance and Banking, 

Geschäftsführer Banking & Business 

Consulting GmbH 

Martin Switaiski 

Referent Grundsatzfragen Risikomanagement, 

Abteilung Controlling, Deutscher 

Sparkassen- und Giroverband; Mitglied 

des Fachgremiums MaRisk 

MaRisk NEU: Handlungsbedarf 

in der Banksteuerung 

Ansätze für die Prüfung und Verbesserung der neuen 

Prozessanforderungen im Risikomanagement 

Stephan Vorgrimler 

Leiter Research, msgGillardon AG 

Prof. Dr. Konrad Wimmer 

Geschäftsbereichsleiter Bankinnovation, 

msgGillardon AG 

Die Novellierung der MaRisk im Kontext 

der Finanzkrise hat weitreichende 

Auswirkungen auf die Banksteuerung. 

In den Fokus der Neuregelungen rücken 

insbesondere Stresstests, das Liquiditätsmanagement 

und die Spreadrisiken. 

Weiter ergeben sich Herausforderungen 

bei der Messung der Kreditrisiken, 

die auch die Konzentrationsrisiken in 

geeigneter Form abzubilden hat. 

Daneben hat in vielen Instituten eine 

Umstellung der Vergütungssysteme 

zu erfolgen, da die Nachhaltigkeit 

der Bemessungsgrundlagen in den 

Mittelpunkt rückt. Neben der generellen 

Frage, wie die neuen Risiken – u. a. auch 

Vertriebsrisiken – in die Risikotragfähigkeit 

einbezogen werden können, 

wird die aktuellen Diskussion um eine 

moderne Kreditrisikovorsorge („dynamic 

provisioning“ und „expected-loss“-model 

versus incurred-loss-model) aufgegriffen. 

Sämtliche Fragestellungen werden 

von praxisorientierten Beratern und 

Wissenschaftlern sowie Fachspezialisten 

der Kreditwirtschaft aufbereitet. 

Das Werk behandelt bewusst nicht 

sämtliche MaRisk-Themen, sondern 

beschränkt auf die mit der Novellierung 

verbundenen neuen Anforderungen. 

Folgende Inhalte werden von 

den Autoren u. a. behandelt: 

� Messung und Steuerung 

der operativen und strategischen 

Liquiditätssteuerung 

� Messung und Steuerung der 

Konzentrationsrisiken 

� Neue Anforderungen an Stresstests 

� Konkrete Ausgestaltung 

von Stresstests 

� Moderne Risikovorsorge und 

Einbindung in die MaRisk 

� Anforderungen ans Rating sowie 

speziell die PD- und LGD-Ermittlung 

� Geschäfts- und Risikostrategie 

� Implementierung von auf Nachhaltigkeit 

zielenden Anreizsystemen 

� Ansätze zur Abbildung 

des Vertriebsrisikos 

� Neue Prüfungsschwerpunkte 

aus Sicht der Innenrevision 

� Umsetzungsschwerpunkte im Sparkassen- 

und Genossenschaftssektor 




Preis: € 39,– 

ISBN: 978-3-940976-14-7 


Heidelberg 

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596 

Beitrag 



Gezielte Zusammenarbeit 

mit Revisions abteilungen in 

Dienstleistungs unternehmen 

Nutzung vorhandener Optimierungspotenziale durch Gestaltung der Revisionstätigkeiten 

zwischen Dienstleister und Outsourcer. 

Autoren: 

Angela Ewert, 

Abteilungsleiterin Interne Revision, 

VR Kreditwerk AG, Schwäbisch Hall 

und 

Gisela Conrads, 

Interne Revision, 

DG HYP AG, Hamburg. 

» Der OutsourcingVertrag 

muss 

uneingeschränktes 

Prüfungsrecht 

beinhalten. « 

I. Einleitung 

w Jede Seit 2001 hat die DG HYP AG ihr Kreditprocessing 

Retail in Teilbereichen auf die VR- 

Kreditwerk AG ausgelagert und vor Ort eigene 

Revisionsprüfungen durchgeführt. 

Seit nunmehr mehreren Jahren arbeiten die 

Revisionen der VR-Kreditwerk AG und der DG 

HYP AG erfolgreich zusammen. Dabei übernimmt 

die Revision der VR Kreditwerk AG als 

Dienstleiter im Wesentlichen die Revisionstätigkeit 

für die ausgelagerten Prozesse ihres 

Mandanten DG HYP AG. Diese Zusammenarbeit 

hat sich bewährt, sind doch neben der 

Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Vorgaben 

nicht unerhebliche Synergieeff ekte zu verzeichnen, 

die für alle Beteiligten einen Mehrwert 

bringen. 

Im Rahmen dieser Zusammenarbeit und der 

Vorbereitung zu diesem Beitrag wurde den 

Autorinnen nochmals deutlich, wie facettenreich 

das Thema „Outsourcing“ ist. Aber, wie 

in der Überschrift schon dargestellt, wird hier 

lediglich ein kleiner, bisher aus Sicht der Verfasserinnen 

wenig beachteter Aspekt dargestellt: 

Die Nutzung von Chancen durch eine 

enge Kooperation zwischen zwei Revisionen 

im Zusammenhang mit der Auslagerung von 

wesentlichen Prozessen. 

Das Outsourcing von Prozessen hat in den vergangenen 

Jahren bei Kreditinstituten zugenommen, 

dabei bleibt jedoch die Verantwortung 

des auslagernden Instituts für das 

gesamte Risikomanagement bestehen und 

unterliegt mehr oder weniger strengen gesetzlichen 

Anforderungen (MaRisk AT 9 in Verbindung 

mit dem im Oktober 2007 neu geregelten 

§ 25a KWG). Dabei unterscheidet der Gesetzge- 

ber zwischen unwesentlichen und wesentlichen 

Auslagerungen. 

Demnach hat das auslagernde Institut sicher zu 

stellen, dass die mit wesentlichen Auslagerungen 

(MaRisk AT 9 Tz 6, 7) verbundenen Risiken 

angemessen gesteuert werden und die Ausführung 

der ausgelagerten Aktivitäten und Prozesse 

ordnungsgem. überwacht werden. Da das auslagernde 

Institut seinen Überwachungspfl ichten 

nach MaRisk nur nachkommen kann, wenn 

es einen entsprechenden Zugang zum Auslagerungsunternehmen 

hat, sind klare vertragliche 

Regelungen der Zusammenarbeit der betreffenden 

Unternehmen von großer Bedeutung. 

Die Verträge regeln u.a. die Prüfungstätigkeit der 

Internen Revision und sollten insbesondere folgende 

Zuständigkeiten und Sachverhalte regeln: 

Eine klare Abgrenzung/Definition der vom 

Auslagerungsunternehmen zu erbringenden 

Leistungen, der Leistungsqualität 

und der Leistungsverfügbarkeit (Service 

Level Agreement). 

Mitwirkungspflichten des auslagernden 

Instituts. 

Uneingeschränkte Informationsrechte zu den 

ausgelagerten Prozessen und Daten für die 

Interne Revision des auslagernden Unternehmens, 

für beauftragte Externe Prüfer sowie 

für das Aufsichtsorgan (BaFin/Bundesbank). 

Vertragliche Verpflichtung der Revision des 

Auslagerungsunternehmens, die Revisionstätigkeiten 

nach den aufsichtsrechtlichen 

Vorgaben, insbesondere nach den Vorgaben 

der MaRisk, durchzuführen. 

Verpflichtung der Revision des Auslagerungsunternehmens, 

eine jährliche 

Bestätigung des Wirtschaftsprüfers beizubringen, 

wonach die Funktionsfähigkeit 

nach MaRisk gegeben ist.

II. Prüfung der ausgelagerten 

Prozesse 

1. Zu prüfende Problemfelder 

Als größte Gefahr des Outsourcing wird neben 

dem Know how-Verlust häufig die Abhängigkeit 

des auslagernden Unternehmens vom Auslagerungsunternehmen 

genannt. Um diesen 

beiden Problemfeldern entgegenzutreten, 

spielt neben dem Outsourcing-Controlling 

durch die operativen Bereiche des auslagernden 

Unternehmens auch die regelmäßige Prüfung 

der ausgelagerten Tätigkeiten durch die 

Interne Revision eine entscheidende Rolle. Bei 

der Durchführung der Revisionsleistung gibt es 

verschiedene Alternativen: 

2. Prüfung durch die Interne Revision 

des auslagernden Unternehmens 

Sofern das auslagernde Unternehmen über 

ausreichende personelle Kapazitäten in der 

Internen Revision verfügt, kann die revisionsseitige 

Prüfung regelmäßig durch die Interne 

Revision des auslagernden Unternehmens 

erfolgen. Dabei werden die Prüfungen im 

Rahmen des Prüfungsplans festgelegt und 

soweit möglich im Auslagerungsunternehmen 

durchgeführt. Häufig befindet sich das Auslagerungsunternehmen 

jedoch nicht in der örtlichen 

Umgebung und die Revision des auslagernden 

Unternehmens hat im Rahmen der 

Auslagerung der Aktivitäten eine Personalreduzierung 

vorgenommen. 

Neben den Vorteilen, die eine Prüfung durch 

das auslagernde Institut mit sich bringen kann 

(insbesondere: sich selbst einen Überblick über 

die Arbeitsqualität des Auslagerungsunternehmens 

verschaffen), bestehen eine Vielzahl von 

Nachteilen. Z. B. seien hier Effizienzprobleme 

bei großer räumlicher Distanz, Kosten durch 

personelle Ausstattung für Prozesse (die zur 

Kosteneinsparung ausgelagert wurden) sowie 

unzureichende Kenntnisse über die Unternehmenspolitik 

und Organisationsstrukturen 

des Dienstleisters genannt. Als weiterer Nachteil 

stellt sich oft die - auch unter datenschutzrechtlichen 

Vorgaben - schwierige Beschaffung 

ausreichender Informationen für Prüfungszwecke 

dar, da im Regelfall kein direkter Zugriff auf 

die Daten innerhalb des Auslagerungsunternehmens 

besteht. 

Gem. BT 2.1 TZ 3 kann die Interne Revision des 

auslagernden Instituts auch bei wesentlichen 

Auslagerungen auf eigene Prüfungshandlungen 

verzichten, sofern der mit den Prüfungstätigkeiten 

beauftragte „Externe“ den Anforderungen 

der MaRisk (AT 4.4 und BT2) genügt. 

3. Prüfung durch beauftragte „Externe“ 

Um eine möglichst effiziente „Überwachung“ 

der ausgelagerten Prozesse vornehmen zu 

können, bietet es sich daher an, auf externe 

Prüfer zurückzugreifen. „Externe“ können Dritte 

wie z. B. ein vom auslagernden Unternehmen 

benannter Wirtschaftsprüfer sein. Aus Sicht der 

Verfasserinnen eine Variante, die nicht die aufzuzeigenden 

Vorteile der effizienten Prüfungsdurchführung 

beinhaltet. 

Möglich und sinnvoll im Gegensatz dazu aber 

ist die Auslagerung der Tätigkeit der Internen 

Revision auf einen anderen Externen, wie auf 

die Interne Revision des Auslagerungsunternehmens. 

Diese Art der Auslagerung der Revisionstätigkeit 

sollte im Vorfeld mit dem Abschlussprüfer 

des auslagernden Unternehmens besprochen 

werden, um sicher zu sein, dass diese Vorgehensweise 

von ihm mitgetragen wird. 

Wird die Prüfungsleistung durch die Interne 

Revision des Auslagerungsunternehmens 

wahrgenommen, wird dies nicht nur unter 

Effizienzgesichtspunkten Vorteile für das auslagernde 

Unternehmen mit sich bringen, 

sondern auch eine breite Informationsbasis 

schaffen. Dies setzt jedoch eine enge und vertrauensvolle 

Zusammenarbeit zwischen den 

beiden Revisionen voraus. 

4. Prüfung durch die Interne Revision 

des Dienstleisters 

In vielen Fachdokumentationen werden insbesondere 

in Bezug auf die Prüfungstätigkeiten 

die Nachteile und Probleme beschrieben, die 

mit der Prozessauslagerung verbunden sind. 

Dabei kristallisiert sich aufgrund neu definierter 

Schnittstellen heraus, dass auf operativer 

Ebene ein „Konkurrenzkampf“ zwischen den 

Unternehmen besteht oder das Verhältnis von 

Auftraggeber zu Dienstleister zu abweichenden 

Wahrnehmungen führt. Die Institute bzw. die 

Unternehmen verfolgen demnach oft ihre eigenen 

Interessen und arbeiten äußerst „vertrags- 


Beitrag 

» Die Prüfungen 

können durch 

das auslagernde 

Institut selbst vollumfänglichdurchgeführt 

werden. « 

597

598 

Beitrag 

» Es ist sinnvoll, 

die Prüfungshandlungen 

auf die Revision 

des Auslagerungsunternehmens 

zu übertragen. « 


konform“, auch wenn dies nicht immer der effizienteste 

Weg ist. Aufgrund dieses Verhaltens 

sind die Vertragsparteien oft nicht in der Lage, 

flexibel zu reagieren oder Verbesserungspotenziale 

zu erkennen und umzusetzen. Es gibt keine 

„neutrale Stelle“, die zwischen beiden Unternehmen 

schnittstellenübergreifend agiert. 

Die Vorteile – insbesondere die Hebung von 

Synergieeffekten sowohl zwischen den Internen 

Revisionen als auch zwischen den Fachbereichen 

– die durch eine enge Zusammenarbeit 

zwischen den beiden Revisionen bestehen, 

werden dabei unterschätzt. Insbesondere die 

enge „Verdrahtung“ der Revisionen in den 

jeweiligen Unternehmen und die Überbrückung 

der Schnittstellen führen zu erheblichen 

Synergieeffekten. Da jede Revision im eigenen 

Unternehmen auch Kontakt zu den jeweiligen 

operativen Bereichen besitzt und hier jederzeit 

Informationen und Stimmungen abfragen 

kann, können Missverständnisse und Probleme 

rechtzeitig aufgedeckt werden und durch eine 

frühe Einbindung aller Beteiligten mögliche 

Schäden vermieden werden. Auch Reputationsschäden 

durch zu schnelle Eskalationen von 

Problemen können durch zeitnahes Eingreifen 

der Internen Revisionen und ggf. interne Klarstellung 

vermieden werden. Im Rahmen der 

Prüfungsvorbereitung kann die Interne Revision 

des Dienstleisters auf das Know how der Internen 

Revision des Auftraggebers zurückgreifen 

und insbesondere die Ansprüche des Auftraggebers 

und mögliche Risiken, die auf andere 

Bereiche des auslagernden Instituts übergreifen/ausstrahlen 

können, berücksichtigen. 

Hat sich das auslagernde Institut oder Unternehmen 

dazu entschlossen, die Prüfungstätigkeit 

durch die Interne Revision des Dienstleisters 

durchführen zu lassen, bedeutet dies keinen 

vollständigen Rückzug aus dem Prüfungsthema. 

Die MaRisk schreiben vor, dass die ausgelagerten 

Prozesse ordnungsgemäß überwacht 

werden müssen. Diese Überwachung erfolgt 

zum einen durch das Outsourcing-Controlling 

der Fachbereiche und zum anderen durch die 

Tätigkeiten der Internen Revision. 

Die einfachste Lösung, um allen Anforderungen 

(Aufsichtsrecht, Kostensenkung und ausreichendes 

Risikomanagement) gerecht zu werden, ist 

eine enge Kooperation der beiden Internen 

Revisionen. Diese beginnt mit der Abstimmung 

des unter der Federführung der Internen Revision 

des Auslagerungsunternehmens auf Basis 

der bereits abgestimmten Mehrjahrespläne 

erstellten jährlichen Prüfungsplans sowie durch 

Abstimmung der Prüfungsinhalte. Durch diese 

enge Abstimmung werden die Anforderungen 

der MaRisk erfüllt, Doppelarbeiten vermieden 

und die ersten Synergieeffekte gehoben. 

Die Interne Revision des auslagernden Unternehmens 

kann dabei im eigenen Unternehmen 

identifizierte Schwachstellen bei den ausgelagerten 

Prozessen benennen und somit den 

Prüfungsfokus im eigenen Interesse mitbestimmen. 

Auch werden die Prüfungsergebnisse 

und Erkenntnisse aus den Prüfungshandlungen 

bereits abgeschlossener Prüfungen 

des Vorjahrs bei der Planung berücksichtigt. 

So können bei einer Prozess-Prüfung durch 

die Interne Revision des Auslagerungsunternehmens 

eine optimale Risikoorientierung 

gewährleistet sowie individuelle Erkenntnisse 

berücksichtigt werden. Im Gegensatz zu 

der Berücksichtigung individueller Prüfungsschwerpunkte 

kann eine Systemprüfung zeitgleich 

für mehrere Mandanten durchgeführt 

und eine aufwändige Mehrfachaufnahme von 

Systemen durch verschiedene Revisionseinheiten 

vermieden werden. 

Im gesamten Prüfungsprozess ist es wichtig, 

dass die beteiligten Revisionen sich gegenseitig 

wertschätzen und dies durch die gemeinsame 

Umsetzung (regelmäßiger schriftlicher 

und mündlicher Austausch) dokumentieren. 

Hierzu kann u. a. auch das nach Möglichkeit 

gemeinsam zu führende Eröffnungsgespräch 

gehören. Die Auftraggeber-Revision zeigt 

damit Präsenz beim Auslagerungsunternehmen, 

aber auch Interesse an der ordnungsgemäßen 

Auftragserfüllung. Die Interne Revision 

des Auslagerungsunternehmens wiederum 

zeigt, wie ernst das Mandat und die damit übernommenen 

Pflichten genommen werden. In 

der Folge sollten alle im Rahmen der Prüfung 

zu durchlaufenden Schritte eng zwischen den 

beiden Revisionen abgestimmt werden. Dazu 

gehören insbesondere: 

Ein einheitliches Verständnis über Bewertungsschemata 

und Risikoorientierung. 

Der zeitnahe Informationsfluss von Ergebnissen 

aus Berichtsbesprechungen im 

geprüften Bereich.

Becker / Berndt / Klein (Hrsg.) 

Bearbeitungs- und Prüfungsleitfäden 

Prozesse prüfen · Risiken vermeiden · Fehler aufdecken 

� Handlungsempfehlungen ableiten 

Becker, Axel 

Leiter Revision Taunus Sparkasse 

Englisch, Rainer 

Prüfungsleiter Deutsche Bundesbank 

Held, Rolf 

Leiter Betriebswirtschaftliche Abteilung 

VR-Bank Rhein Neckar 

Hoffmann, Jan-Arne 

Vorstand Volks- und Raiffeisenbank eG 

Krebs, Thomas 

Senior-Prüfungsleiter Revision Investment 

Banking Handelsgeschäfte einer deutschen 

genossenschaftlichen Zentralbank 

Prof. Dr. Martin, Marcus 

Hochschule Darmstadt 

(vormals Deutsche Bundesbank) 

Althof, Andre 

Stellvertretender Leiter Revision 

Taunus Sparkasse 

Becker, Axel 

Leiter Revision Taunus Sparkasse 

Heim, Uwe 

Partner/Corporate Finance 

Deloitte & Touche GmbH 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

Knierim, Thomas 

Rechtsanwalt Knierim & Kollegen 

Schöffl er, Steffen 

Leiter Fraud Management S-ConSit GmbH 

Neue MaRisk 

Serafi n, Andreas 

Partner WP/StB, EMEIA Financial 

Services/Advisory Services/Risk 

Management, Ernst & Young GmbH 


Stegner, Phillip 

Abteilungsleiter Kreditrisikomanagement/ 

-sekretariat Frankfurter Sparkasse 

Dr. Wehn Carsten 

Leiter Marktrisiko controlling, Konzern 

Deka (vormals Deutsche Bundesbank) 

Am 14.08.2009 hat die BaFin die 

MaRisk-Novelle veröffentlicht. Auch 

wenn der sog. Proportionalitätsgrundsatz 

sowie zahlreiche, auch neue Öffnungsklauseln 

als Umsetzungsspielraum 

für die Institute erhalten bleiben, zieht 

die Aufsicht als Reaktion auf die Finanzkrise 

das Korsett an vielen Stellen enger. 

Konkretisierte und z. T. auch verschärfte 

Anforderungen erfahren alle drei zentralen 

Risikomanagement-Teilprozesse: 

� die Risikoplanung mit neuen 

Vorgaben für die Ermittlung und 

Die Facetten und Ausprägungen von 

Betrugshandlungen von Kreditnehmern 

sind vielfältig und für Banken und Sparkassen 

nur schwer erkennbar. Im Rahmen 

der Kreditantragstellung und -weiterbearbeitung 

sind bei schlechter(er) 

Kundenbonität Manipulationen im 

Bereich der Finanzbuchhaltung respektive 

Jahresabschlusserstellung das am 

meisten genutzte Instrument. Aber auch 

im Stadium der Sanierung/Abwicklung 

sind kreditgebende/-verwertende Banken 

insbesondere mit kreditbetrügerischen 

Machenschaften konfrontiert (u. a. Vermögensverschiebungen,Insolvenztourismus). 

Zusätzlich zum Eigeninteresse 

einer Reduzierung von Kreditausfällen 

konkretisiert der vergleichsweise neue 

§ 25c KWG den bislang von der Praxis 

eher auf die Geldwäscheverhinderung 

ausgelegten Pfl ichtenkreis von § 25a 

lfd. Sicherstellung der Risikotragfähigkeit 

und den Strategieprozess, 

� die Risikoüberwachung und -steuerung 

mit u. a. deutlich erhöhten 

Anforderungen an die Identifi zierung 

und Steuerung von Konzentrationsrisiken; 

Stresstests und Überwachung 

von Handelsgeschäften sowie 

� das Risikoreporting in Bezug auf 

die interne (Berichtspfl ichten 

Stresstesterkenntnisse; Verfahren 

für ad hoc-Informationen) insbesondere 

aber die externe Kommunikation 

von Risiken gegenüber 

dem Aufsichts-/Verwaltungsrat. 

Deutlich erkennbar wird, dass die 

Aufsicht in allen drei Bereichen den 

Fokus auf eine höhere interne und 

externe Risikotransparenz im Sinne einer 

Früherkennung legt. Daneben sind die 

Institute angehalten, die Prozesse rund 

um Risikostrategien und lfd. Sicherstellung(!) 

der Risikotragfähigkeit zu 

dynamisieren. Echte Neuerungen mit 

hoher praktischer Relevanz stellen auch 

KWG. Die Institute werden nunmehr vom 

Gesetzgeber explizit aufgefordert: 

� interne Grundsätze 

� angemessene geschäfts- und kundenbezogene 

Sicherungssysteme sowie 

� Kontrollen 

zur Verhinderung betrügerischer Handlungen 

zu implementieren. Kreditbetrug 

ist bzgl. der Eintrittsmöglichkeit und 

Schadenshöhen für alle kreditgebenden 

Häuser als wesentlicher Gefährdungstatbestand 

zu klassifi zieren und damit von 

§ 25c KWG vollumfänglich erfasst. 

Dieses in seinem Themenfokus einzigartige 

neue Werk zeigt zahlreiche 

Manipulationspraktiken auf und leuchtet 

hierbei auch die Grauzonen bzgl. 

(gerade) noch zulässiger Gestaltungen 

aus. Eine besondere Beachtung erfahren 

Betrugspraktiken im Immobilienbereich. 


Heidelberg 




Preis: € 69,– 

ISBN: 978-3-940976-10-9 

die Anforderungen an Anreizsysteme und 

die Einrichtung von Vergütungsausschüssen 

dar. Die Corporate Governance erhält 

neben den vielen o. g. Aspekten insbesondere 

durch das neue direkte Informationseinholungsrecht 

des Aufsichts-/Verwaltungsrats 

bei der Internen Revision 

deutliche Impulse. Wenn auch verstreut 

auf verschiedene Stellen der MaRisk- 

Novelle wird der Internen Revision 

insgesamt eine (noch) aktivere Rolle im 

Risikomanagementprozess zugesprochen. 

Erfahrene Praktiker und Prüfer widmen 

sich unter Beibehaltung des Aufbaus der 

neuen MaRisk praxisnah und umsetzungsorientiert 

diesen zahlreichen 

neuen Vorgaben. Wie bei allen Titeln in 

unserer viel beachteten „Checklisten- 

Reihe“ erhalten die Leser umfangreiche 

Checklisten für die Umsetzung bzw. 

Qualitätssicherung der Prozesse. 

Als Markenzeichen unserer „Checklisten- 

Reihe“ erhält der Leser umfangreiche 

Checklisten zur Risikofrüherkennung und 

Prävention am Ende der Unterkapitel. 

Von der Kreditpraxis oft zu wenig 

Beachtung geschenkt wird bei Fällen 

von Bilanzmanipulation eine mögliche 

Haftung des Steuerberaters/ 

Abschlussprüfers. Ein eigenes Kapitel 

beleuchtet die Voraussetzungen und 

Vorgehensweise bei der Geltendmachung 

von Schadenersatzansprüchen in 

Form einer Prozessführung aber auch 

zielführender Verhandlungsweisen. 

Das in seiner Themenausrichtung und 

Praxisnähe wohl einzigartige Werk adressiert 

die Markt- und Marktfolgebereiche 

Kredit, die Kreditrevision, externe Prüfer, 

Anwälte und je nach Aufgabenstellung 

auch das Kreditrisikocontrolling sowie 

ressortzuständige Geschäftsleiter. 

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Sicherungspfl ichten im § 25 c KWG • Manipulationspraktiken 

• Risikoorientierte Prüfungen & Prävention 

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Datum, Unterschrift

Beitrag 

» Arbeiten die Revisionen 

eng zusammen, 

bringt es sowohl 

für das auslagernde 

Institut als auch für 

das Auslagerungsunternehmen 

die 

meisten Vorteile. « 

600 


Die Überlassung der finalen Prüfungsergebnisse 

und ein damit verbundenes 

stringentes Berichtswesen. 

Ein enges Controlling der festgestellten 

Mängel durch Aufnahme in das Follow up 

beider Unternehmen. 

Über die unterjährige regelmäßige gemeinsame 

Tätigkeit der beiden Internen Revisionen 

hinaus, bietet die Auslagerung der Internen 

Revision auf den Dienstleister weitere 

Vorteile. Neben der für In- und Outsourcer 

Ressourcen schonenden Auftragserfüllung 

und Vermeidung einer Vielzahl von Prüfungen 

hält die Interne Revision MaRisk-konform Kapazitäten 

für Individual- oder Sonderprüfungen 

bereit. Aufgrund des speziellen Prozess-Know 

hows und der Kenntnis über sämtliche unternehmensspezifischen 

Rahmenbedingungen 

ist eine zeitnahe und unkomplizierte Prüfungsdurchführung 

jederzeit möglich. 

Die Tätigkeit der Internen Revision von Banken 

unterliegt einer jährlichen Prüfung des 

Abschlussprüfers. Dies ist auch für die Interne 

Revision des Dienstleistungsunternehmens 

sicherzustellen, um die MaRisk zu erfüllen. 

Dieser Bestätigungsvermerk wird dem auslagernden 

Unternehmen regelmäßig jährlich zur 

Verfügung gestellt (Bestätigungsvermerk über 

die Funktionsfähigkeit der Internen Revision). 

Als weitere Information für das Auslagerungsunternehmen 

stellt die Interne Revision jährlich 

einen Mandantenbericht zur Verfügung. Über 

die für den jeweiligen Mandanten durchgeführten 

Prüfung hinaus erhält dieser Bericht Informationen 

über allgemeine Systemprüfungen 

und rundet damit ein umfassendes Bild über 

das Dienstleistungsunternehmen ab. 

Abbildung 1: Übersicht „direkte Kontakte“ 

Kontakte Geschäftsleitung 

IR auslagerndes 

Institut 

IR Auslagerungsinstitut 

gebündelte 

Informationsquellen 

Die enge Kooperation zwischen den beiden 

Revisionseinheiten sollte als Chance für die 

beteiligten Unternehmen verstanden werden. 

Nur durch ein gemeinsames Verständnis 

können die ausgelagerten Prozesse zur Zufriedenheit 

aller Beteiligten sinnvoll, zielführend 

und effizient gestaltet werden. Nicht ausreichend 

an dieser Stelle ist die alleinige Berufung 

des auslagernden Unternehmens, sich 

aufgrund bloßer Pflichterfüllung ausschließlich 

auf bestehende Verträge zu stützen. 

III. Fazit 

Unter dem Aspekt eine stetig steigende Prozesseffizienz 

erreichen zu wollen, sollten die Internen 

Revisionen der beiden Unternehmen die 

Prüfungstätigkeiten in enger Abstimmung unter 

Verantwortung der Dienstleister-Revision durchführen. 

Bereits bei den Verhandlungen zum Outsourcing-Vertrag 

haben die Revisionen der beteiligten 

Unternehmen dafür Sorge zu tragen, dass 

sie sowohl in die Vertragsgestaltung als auch in 

die Abgrenzung und Schnittstellendefinition der 

auszulagernden Prozesse eingebunden werden. 

So wird bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt 

sichergestellt, dass eine klare zukunftsgerichtete 

Aufgabenverteilung erfolgt. Und nur so können 

eine den gesetzlichen Anforderungen genügende 

Prüfungstätigkeit und die angestrebten 

Effizienzsteigerungen erreicht werden. 

Im Ergebnis kann durch die enge Kooperation 

eine zielgerichtete Umsetzung des gesamten 

Outsourcing-Vorhabens auf Dauer unterstützt 

werden. Schwachstellen werden aus verschiedenen 

Perspektiven und unter Risikogesichtspunkten 

effizient bewertet. £ 

auslagerndes Institut (Outsourcer) Auslagerungsinstitut (Dienstleister) 

Fachbereiche 

Interne 

Revision 

sonstige 

Kontakte 


Fachbereiche 

Interne 

Revision 

X X X X 

sonstige 

Kontakte 

X X X X 

X X X X X X X X

PRAxISTIPPS 

Frühzeitige Einbindung der beiden Revisionen in die Verhandlungen über den Outsourcing-Vertrag. 

Beitrag 

Die Revision des Dienstleisters ist vertraglich zur Abgabe der jährlichen Bestätigung über die „Funktionsfähigkeit nach 

MaRisk“ zu verpflichten. 

Die beteiligten Revisionen sollten ein gemeinsames Verständnis der „Aufgabe IR“ definieren und die Position als neutrale 

Instanz unterstützend für alle Beteiligten einsetzen. 

Beide Revisionen sollten die jeweiligen Fachbereiche eng in die Themen einbinden und die Zusammenarbeit der Internen 

Revisionen offen kommunizieren. 

Auf Basis des bereits abgestimmten Mehrjahresplans sollte frühzeitig ein Jahresplan erstellt werden. 

Der Prüfungsfokus sollte im Vorfeld der Planung definiert werden; daneben sollten klare Vorstellungen des Mandanten 

berücksichtigt und entsprechend „gelebt“ werden. 

Zwischen den beteiligten Revisionen sollte ein regelmäßiger Austausch über Prüfungsschwerpunkte, Sachstände und 

aufgetretene Probleme sowie die gemeinsame Bearbeitung von Fragestellungen stattfinden. 

Die Revision des Dienstleisters sollte zur Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Vorgaben seines Mandanten ein stringentes 

Berichtswesen und ein empfängerorientiertes Reporting sicherstellen. 

Von Bankern. Für Banker.

BankPartner 

Rubrik Firma Kontakt Profi l 

BERATUNG 

GUTACHTER / BEWERTER 

IT-DIENST LEISTUNG 

Der BankPartner bietet Ihnen einen Überblick über kompetente Dienstleister aus und für die Kredit- und Finanzbranche. Die 

Rubriken-Zuordnung hilft Ihnen bei der Suche nach dem gewünschten Partner. 

bankon Management 

Consulting GmbH & Co. kG 

Max-Planck-Straße 8 

85609 Dornach/München 

Risk Research Prof. Hamerle 

GmbH & Co. kG 

Josef-Engert-Straße 11 

93053 Regensburg 

IndustrieWert GmbH 

Louise-Dumont-Str. 25 

40211 Düsseldorf, 

aBIT aG 

Robert-Bosch-Str. 1 

40668 Meerbusch 


Michael Rother 

Geschäftsführer 

Tel.: 089/99 90 97 90 

Mobil: 0172/675 20 21 

Fax: 089/99 90 97 99 

Mail: info@bankon.de 

www.bankon.de 

Dr. Michael knapp 

Tel: 0941/89 96 64-31 

Fax: 0941/89 96 64-99 

Mail: info@risk-research.de 

www.risk-research.de 

Michael Mekelburger 

Geschäftsführer 

Tel.: 0211/15 97 76-0 

Fax: 0211/15 97 76-10 

Mail: m.mekelburger@industriewert.de 

www.industriewert.de 

Jürgen Däumler 

Leiter kundenbetreuung 

Tel. 0 21 50/9153 888 

Fax: 0 21 50/9153 299 

Mail: vertrieb@abit.de 

www.abit.de 

bankon Management Consulting ist als Branchenspezialist für den Finanzdienstleistungssektor fokussiert 

auf das Management komplexer Themenstellungen, die gleichermaßen bankfachliche und technische 

Expertise erfordern. Mit dem anspruch eines Qualitätsführers, der aufgrund der besonderen kompetenzprofi 

le der Berater auch bezüglich der Effi zienz bei der Projektdurchführung Maßstäbe setzt, umfasst 

das Beratungsspektrum sämtliche Bankfunktionalitäten. Unsere kunden sind ausnahmslos renommierte 

Häuser, die in ihren Märkten eine führende Position innehaben. 

bankon hat sich aktuell als der führende Berater im Umfeld der Migrationen von Sparkassen und 

Landesbanken auf das kernsystem OSPlus tief in der Sparkassen Organisation etabliert. 

Risk Research berät seit über 15 Jahren in kooperation mit dem Lehrstuhl für Statistik (Prof. Dr. alfred Hamerle) 

an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Regensburg internationale Großbanken 

und mittelständische kreditinstitute bei der konzeption, Entwicklung und Implementierung von 

Risikomanagementsystemen. neben der Beratung und Forschung bilden unsere Workshops einen weiteren 

Schwerpunkt unserer Tätigkeit. Darüber hinaus bieten wir gezielte Inhouse-Trainings zu allen Bereichen 

des Risiko managements an. 

Die IndustrieWert GmbH ist eines der führenden Sachverständigen- und auktionshäuser für Industrieanlagen, 

Maschinen und sonstiges bewegliches anlage- und Umlaufvermögen. Öff entlich bestellte und 

vereidigte Sachverständige und Versteigerer be- und verwerten sicherungsübereignetes Vermögen mit 

rechtlich geprüfter, einwandfreier abwicklung und einem optimalen Erlös-/kosten-Verhältnis. Erlösgarantien 

und Mittelstandsnachfolge sowie Sale-and-Lease Back im angebot. 

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Mit derzeit über 550 Installationen bei kunden aus der kreditwirtschaft ist aBIT führender anbieter innovativer 

Bankensoftware für die Unterstützung von Serviceprozessen im deutschsprachigen Raum. Mit aBIT 

Banknology © bietet aBIT ein komponentenbasiertes Bearbeitungssystem, das als Standardsoftware-Lösung 

auf Basis eines einheitlichen Datenmodells, generischer Schnittstellenadapter und einer integrierten Workfl 

owsteuerung kreditinstitute in den Bereichen kreditantragsbearbeitung, Problemkreditmanagement, 

Risikovorsorge und Pfändungsbearbeitung unterstützt. als Partner der kreditwirtschaft ist aBIT seit über 

20 Jahren erfolgreich im Markt etabliert.


IT-DIENST LEISTUNG 

STEUERBERATUNG/ 

WIRTSCHAFTS PRÜFUNG 

SUBITO aG 

kurhessenstr. 5 

D-64546 Mörfelden-Walldorf 

EFDIS aG Bankensoftware 

Marienplatz 5 

85354 Freising 

Ernst & Young GmbH 


THURINGIA Treuhand 

Revision & Consulting aG 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 

Gerhard Weicker, WP 

Taubengraben 5 

36304 alsfeld 

Holger Müller 

Bereichsleiter Vertrieb 

Tel.: 06105/9702-278 

Fax: 06105/9702-106 

Mail: holger.mueller@subito.de 

www.subito.de 

Frau kirsten klosin 

Vorstand 

Tel.: 08161/5373-440 

Fax: 08161/5373-590 

Mail: kirsten.klosin@efdis.de 

www.efdis.de 

Dr. karsten Füser 

Partner 

advisory Services / Financial Services 

Organisation 

national Offi ce aaBS/ 

Intelligent Information Technology 

Ernst & Young GmbH 

Tel.: 07 11/98 81-144 97 

Mail: karsten.Fueser@de.ey.com 

Gerhard Weicker, WP 

Tel.: 06631/91 90 80 

Mobil: 0171/4357179 

Fax: 06631/91 90 81 

Mail: gerhard.weicker@weicker-consult.de 

www.thuringia-wirtschaftspruefung.de 


BankPartner 

Seit fast 20 Jahren entwickelt die SUBITO aG Lösungen für das kredit- und Forderungsmanagement, 

welche die Prozesse im kreditgeschäft von Finanzdienstleistern effi zient und sicher unterstützen. 

Durch die langjährige Erfahrung in der kundenorientierten Gestaltung geschäftskritischer Prozesse 

sowie dem fachlichen und technologischen know-how aus der konzipierung und Entwicklung von 

anwendungen für das kreditgeschäft bietet SUBITO Finanzdienstleistern neben dem Produktportfolio 

FactoryBanking auch umfassende und praxisorientierte Consulting-Leistungen. 

EFDIS aG – Modernste Lösungen für das kernbankgeschäft 

Immer mehr Banken entscheiden sich für die Lösungen der EFDIS aG, dem etablierten anbieter für 

leistungsfähige Lösungen im Bereich Standard-kernbanksoftware und Dienstleistungen. 

Erfolgsfaktor ist unter anderem die fortschrittlich designte, vollständig parametrisierbare und realtimefähige 

Standard-anwendung, die auch im Rahmen eines zeitgemäßen Outsourcing im Rechenzentrum 

der EFDIS betrieben werden kann. 

Ernst & Young bietet Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Leistungen sowie Steuer-, Trans aktions- 

und Immobilienberatung an und liefert somit ein einzigartiges fachübergreifendes Serviceangebot. 

Der Bereich advisory Services / Financial Services Organisation hat sich vor allem auf Fragen von Banken, 

Versicherungen und Finanzdienstleistungsunternehmen spezialisiert und berät z. B. sowohl im 

Rahmen regulatorischer Themenstellungen rund um „Basel II“, bei der Bewertung strukturierter Finanzprodukte 

oder aber in Fragen der Optimierung betrieblicher abläufe. 

Wirtschaftsprüfung • Steuerberatung 

Unternehmensberatung • Gutachten 

Unser Leistungsspektrum: 

• Gesetzliche und freiwillige Prüfungen für Finanzdienstleister nebst Beratungsleistungen 

• Umfassende Beratungsleistungen zu den Bereichen Organisation, Prozesssteuerung, Unternehmenssteuerung 

sowie Unterstützung bei der Bearbeitung von Problemengagements 

• Outsourcing, Interne Revision, kreditrevision 

603

BankPartner 


RECHTSANWÄLTE 

FORDERUNGSMANAGEMENT 

GSk Stockmann + kollegen 

karl-Scharnagl-Ring 8 

80539 München 

deutsche | ebh GmbH 

nell-Breuning-allee 3–5 

66115 Saarbrücken 


Dr. Markus Escher 

Tel. 089/28 81 740 

Fax: 089/28 81 74 44 

Mail: muenchen@gsk.de 

www.gsk.de 

klaus Bales 

Tel.: 0681/99 88 81 720 

Fax: 0681/99 88 81 799 

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Stefanie nauen 

Leiterin Veranstaltungsmanagement & 

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Mail: stefanie.nauen@FC-Heidelberg.de 

GSk Stockmann + kollegen berät spezialisiert zu Fragen des Investment-, Bank-, Bankaufsichts- und Wertpapierrechts. 

Die Schwerpunkte unserer Beratung liegen in folgenden Bereichen: 

Gründung von Banken und Finanzdienstleistungsinstituten 

asset Management und Investmentrecht (z. B. aufsichts-, immobilien- und steuerrechtliche Strukturierungen) 

Rechtliche und steuerrechtliche konzeption geschlossener Fonds und anderer Vermögensanlageprodukte 

nationale und internationale Finanzierungen, insbesondere Immobilienfi nanzierungen, Finanzierungen 

von Unternehmenskäufen, Leasing, Factoring, Projektfi nanzierungen 

Rechtsfragen des deutschen und des europäischen Zahlungsverkehrs 

Die deutsche | ebh ist darauf spezialisiert, notleidende kreditforderungen nach erfolgter kündigung langfristig 

weiterzubearbeiten. neben dem Forderungskauf bietet das Unternehmen seinen kunden verschiedene, 

fl exible Modelle im Servicing und Treuhand-Inkasso an. Die Unternehmensgruppe betreibt seit 

fast 20 Jahren sehr erfolgreich Forderungsmanagement für die Finanzbranche. Das Geschäftsmodell der 

deutschen | ebh setzt dabei bundesweit auf eine konsequente Intensivbetreuung der kreditkunden. 

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Von Praktikern. Für Praktiker.

Rezensionen 

01 

02 

03 


Kredit, Konto, Anlage, Recht, Handel 

01 Festschrift für Gerd Nobbe 

Mathias Habersack/Hans-Ulrich Joeres/Achim Krämer 

(Hrsg.): Entwicklungslinien im Bank- und Kapitalmarktrecht 

– Festschrift für Gerd Nobbe. RWS Verlag 

Kommunikationsforum GmbH, Köln, 2009. 1.045 S., 

198 €. 

w Die Festschrift für Gerd Nobbe besteht aus einem so 

breiten Strauß an Beiträgen renommierter Juristinnen 

und Juristen, die sich in Wissenschaft und Praxis überwiegend 

mit dem Bank und Kapitalmarktrecht befassen, 

dass es schlechterdings nicht möglich ist, sich im 

Rahmen einer Rezension inhaltlich damit auch nur 

ansatzweise auseinander zu setzen. Es würde den Autoren 

auch nicht gerecht, würden einzelne Aufsätze oder 

Autoren näher behandelt und besonders herausgestellt, 

sind sie doch alle auf gleichbleibend hohem Niveau 

geschrieben. Deshalb kann nicht mehr als ein Gesamteindruck 

wiedergegeben werden. 

Alle Beiträge haben durchgehend ein hohes Niveau 

und zeichnen sich durch eine umfassende kritische 

Auseinandersetzung mit aktuellen rechtlichen Fragestellungen, 

sei es im Zahlungsverkehr, im Kreditrecht, 

im Kapitalmarktrecht, Aufsichtsrecht, Handels und 

Gesellschaftsrecht, aber auch dem Vermögensstrafrecht 

oder dem europäischen Bankrecht, auseinander. 

Die Beiträge sind nach verschiedenen Fachgebieten 

geordnet, die in erster Linie – aber nicht nur – zum 

Bank recht im weitesten Sinne gehören. Sie werden 

nach einem darüber hinausgehenden Teil, der handels 

und gesellschaftsrechtliche Themen zum Gegenstand 

hat, durch „Varia“ abgerundet. 

Wer sich in Wissenschaft und Praxis mit dem Bankrecht 

beschäftigt, findet in der Festschrift aktuelle und interessante 

Beiträge zu vielen wesentlichen Problemen in 

den dazu gehörenden Rechtsgebieten. Aufgrund der 

wissenschaftlichen Aufbereitung der einzelnen Aufsätze 

ist das Buch für den Leser aber auch zum vertiefen 

und nachschlagen geeignet. 

Die Festschrift behandelt auf interessante Weise viele 

Rechtsfragen, mit denen sich auch der Jubilar schon 

beschäftigen durfte und stellt ein wahrhaft angemessenes 

Geschenk von Wissenschaft und Praxis 

dar. £ 

Dr. Stefan Werner, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Steuerrecht, 

Syndikus der Commerzbank AG, Frankfurt/M. 

Vorstand, Recht 

02 Handbuch börsennotierte AG – Aktien- und 

Kapitalmarktrecht 

Prof. Dr. Reinhard Marsch-Barner/Prof. Dr. Frank A. Schäfer: 

Handbuch börsennotierte AG – Aktien- und Kapitalmarktrecht. 

Verlag Dr. Otto Schmidt, Köln, 2. Auflage 

2009. 2.156 S., 249 €. 

w Die Anforderungen an das Wissen und Können aller 

an der „börsennotierten AG“ beteiligten Personen sind 

durch die aktuellen Rechtsentwicklung der letzten Jahre 

enorm gestiegen. Dies gilt in erster Linie für die Mitglieder 

von Vorstand und Aufsichtsrat dieser Gesellschaften 

sowie für deren interne und externe Berater. Es 

gilt aber auch für die Aktionäre selbst, gleichgültig, ob es 

sich dabei um private oder institutionelle Anleger handelt. 

Die Kenntnis der notwendigen Zusammenhänge 

ist schließlich auch bei den staatlichen Stellen erforderlich, 

die, wie die BaFin, große Teile des „gelebten“ Kapitalmarktrechts 

zu überwachen oder, wie die Gerichte, 

über Streitigkeiten zu entscheiden haben. 

Dieses Handbuch vermittelt alle notwendigen Grund- 

und Detailkenntnisse des modernen Aktien- und Kapitalmarktrechts. 

Dabei ist es aufs Treffl iche gelungen, dass die 

aktien- und kapitalmarktrechtlichen Regelungsbereiche 

nicht getrennt, sondern zusammen in ihrem wechselseitigen 

Aufeinander-Bezogensein, dargestellt werden. 

Das Handbuch bewegt sich durchweg auf hohem 

Niveau. Sichergestellt wird das vor allem von einer Riege 

erstklassiger Autoren und absoluten Spezialisten als 

Herausgeber, die ausnahmslos als Praktiker arbeiten 

und in ihrem jeweiligen Fachgebiet somit anerkannte 

Experten sind. £ 

Konto, Anlage, Controlling 

03 Handbuch Zielgruppenmanagement 

Stephan Duttenhöfer/Bernhard Keller/Stephan Vomhoff: 

Handbuch Zielgruppenmanagement. Fritz Knapp Verlag, 

Frankfurt/M., 2009. 488 S., 69 €. 

w Die verstärkte Hinwendung vieler Institute auf 

den Vertrieb und die Wiederentdeckung von Privat- 

und Firmenkunden als zukunftsträchtige und stabile 

Ertragsfelder führt zu einem Wettbewerb um die interessantesten 

Kundenpotenziale. 

Die Auseinandersetzung mit potenziellen Zielgruppen 

ist daher der wichtigste Schritt für ein erfolgreiches

Marketing und daraus resultierende Vertriebserfolge. 

Dabei gehen die Institute teilweise sehr unterschiedliche 

Wege, um sich künftige Erfolge zu sichern. Das vorliegende 

Handbuch Zielgruppenmanagement geht 

in einer erfrischenden Art und Weise mit diesem Themenkomplex 

um, da es ausgewiesene Praktiker und 

Spezialisten – sowohl aus den Instituten als auch aus 

der Marktforschung – mit aktuellen Themen vereint. 

Ausgehend von einer Analyse, warum Segmentierungen 

heute notwendiger als je zuvor sind, werden innovative 

Verfahren zur Segmentierung vorgestellt, bevor 

konkrete Zielgruppensegmentierungen und spezielle 

Zielgruppen in der Praxis näher beleuchtet werden. 

Auf besonderes Interesse werden dabei sicherlich die 

Ansätze zum Umgang mit neu definierten Zielgruppen 

bzw. mit optimierten Konzepten für vermeintlich 

bekannte Zielgruppen stoßen. So wird z. B. die „Sandwichgeneration“ 

ebenso in einem Beitrag gewürdigt 

wie die Zielgruppen Frauen, Ausländische Mitbürger, 

Grenzgänger sowie Firmen und Gewerbekunden. 

Den Autoren gelingt es dabei, Ihre Überlegungen prägnant 

darzustellen und so dem Leser Impulse für die 

Weiterentwicklung an die Hand zu geben. 

Das Fachbuch kann Fach- und Führungskräften mit Aufgaben 

in der Kundensegmentierung und Vertriebssteuerung 

uneingeschränkt empfohlen werden. Sie erwarten 

neue Denkanstöße? Dann sollten Sie etwas Zeit in 

dieses Buch investieren! £ 

Vorstand, Kredit, Controlling, Revision 

04 Solvabilitätsverordnung 

Axel Becker (Hrsg): Solvabilitätsverordnung – Ansätze 

für die Prüfung und Verbesserung der neuen Prozessanforderungen 

im Risikomanagement. Finanz Colloquium 

Heidelberg GmbH, Heidelberg, 2009. 506 S., 78,50 €. 

w Mit diesem aktuellen Buch zur Umsetzung der Solvabilitätsverordnung 

gelingt es einem versierten Autorenteam 

aus Bankpraktikern und Wirtschaftprüfern, 

dem Leser einen prägnanten Überblick über ein komplexes 

aufsichtsrechtliches Rahmenwerk zu geben. Das 

Werk verarbeitet in einer anschaulichen Form sowohl 

die Anforderungen an KSA- als auch an IRBA-Institute 

unter aktueller Bezugnahme auf die jüngsten Auswirkungen 

der Finanzmarktkrise und die sich daraus ableitenden 

Entwicklungen im Aufsichtsrecht. 

Im Mittelpunkt des Fachbuchs stehen die Darstellung 

wesentlicher Prüfungsschwerpunkte und erster praktischer 

Erfahrungen bei der Organisation und Durch- 

führung von Aufbau- und Funktionsprüfungen. Eine 

sowohl in Ihrer Inhaltstiefe als auch in der Übersichtlichkeit 

gelungene Vielzahl von Checklisten fassen nicht 

nur die Systematik und die Kernaussagen der Solvabilitätsverordnung 

zusammen, sie geben dem Anwender 

gleichzeitig ein qualifiziertes Instrument der Qualitätssicherung, 

der Prüfungsplanung und -durchführung 

an die Hand. 

Neben Fragen der allgemeinen Organisation, der qualitätsgerechten 

Umsetzung der Eigenmittelanforderungen 

widmen sich die Autoren sehr intensiv der prüfungskonsistenten 

Umsetzung spezieller Themen, z. B. 

der Validierung von Ratingsystemen, der Rechtssicherheit 

bei der Anwendung von Kreditrisikominderungstechniken, 

den Anforderungen an die verschiedenen 

Modelle zur Darstellung des operationellen Risikos und 

den Anforderungen an die Offenlegung. 

Das Buch ist eine wertvolle Unterstützung für die Mitarbeiter 

der für den Themenbereich „Erfüllung der Anforderungen 

aus der Solvabilitätsverordnung“ zuständigen 

Fachbereiche, externer und interner Revisoren/Prüfer, 

Mitarbeiter der Bankenaufsicht, Mitarbeiter von Beratungsgesellschaften 

und Bildungseinrichtungen des 

Kreditgewerbes. £ 

Frank Günther, Abteilungsleiter Kreditreferat, Berliner 

Volksbank eG, Berlin 

Anlage, Handel, Controlling 

05 Aktien-Zertifi kate 

Georg Friedrich Doll: Aktien-Zertifikate – Anlagestrategien, 

Gewinn-Profile, Zusammenhänge. Gabler Verlag, 

Wiesbaden, 2009. 282 S., 44,90 €. 

w Dieses Buch stellt die Zertifi kate systematisch dar und 

verdeutlicht die wichtigsten Eigenschaften. Für jedes einzelne 

Zertifi kat wird gezeigt, für welche Marktphase es 

sich eignet, welche Chancen und Risiken es beinhaltet 

und wie es konstruiert wird. Der für 150 Zertifi katstypen 

verwendete immer gleiche Aufbau und die alphabetische 

Ordnung ermöglichen eine umfassende Information 

in vergleichsweise kurzer Zeit. Der Anhang mit der 

Erklärung der Begriff e rundet das Buch ab. Die Praxisnähe 

verdankt das Buch den berufl ichen Erfahrungen des 

Autors, der sich seit zwanzig Jahren mit dem deutschen 

Kapitalmarkt beschäftigt. Schwerpunkt des Buchs ist die 

Beschreibung der Zertifi katstypen, die grundlegenden 

Erläuterungen werden auf gut 15 Seiten abgehandelt. 

Dennoch ist das Buch ein hilfreiches Nachschlagewerk 

auch für Mitarbeiter von Banken und Sparkassen. £ 


Rezensionen 

04 

05 

607

Personalia 

Blombach, Gerd 

Verbandssparkasse Goch-Kevelaer- 

Weeze 

w Nach 46 Jahren bei der Sparkassen- 

Finanzgruppe beendet Gerd Blombach 

seine Karriere. Ende dieses Jahres scheidet 

der Vorstandsvorsitzende der Verbandssparkasse 

Goch-Kevelaer-Weeze aus dem 

Dienst aus. £ 

Fürnsinn, Monika 

Rensinghoff, Stefan 

Investkredit 

Von der UniCredit/Bank Austria Gruppe 

wurde die Kredit- und Sanierungsexpertin 

Monika Fürnsinn (50) in den Investkredit-Vorstand 

geholt. Sie soll ab 01.01.2010 

ihren neuen Job als Risikovorstand in der 

Spezialbank in Wien antreten. Sie war 

zuletzt im Vorstand der bulgarischen 

UniCredit Bulbank. 

Mit Fürnsinn zieht im Januar wieder eine 

Frau ins Führungsgremium der Bank ein. 

Eine Vorgängerin war die heutige SP-Bildungsministerin 

Claudia Schmied. 

Schon am 01.11.2009 hat Stefan Rensinghoff 

seinen Vorstandsjob bei der Investkredit 

aufgenommen. Der 49-Jährige, der 

dem jetzt vorzeitig abgehenden Thorsten 

Paul nachfolgt, wird „Corporates“-Vorstand. 

Er kommt von der deutschen ÖVAG-Sperrminoritätsaktionärin 

DZ Bank. £ 

Janhsen, Johannes 

Volksbank an der Niers 

Franz-Josef Vos scheidet mit Erreichen des 

60. Lebensjahrs im März 2010 nach 27-jähriger 

Vorstandstätigkeit aus dem aktiven 

Dienst in der Volksbank an der Niers aus. 

Dann wechselt er in den Ruhestand. Der 

Aufsichtsrat hat einstimmig beschlossen, 

Johannes Janhsen als Nachfolger einzusetzen. 

Er ist derzeit als Prokurist und Bereichsleiter 

für die Betreuungsbank Firmenkunden 

in der Volksbank an der Niers tätig. £ 

Kernig, Mike 

Vereinigte Sparkasse 

im Märkischen Kreis 

Die Vereinigte Sparkasse im Märkischen 

Kreis ordnet ihre Vorstandsämter neu: Der 

41-jährige Mike Kernig aus Iserlohn kom- 


plettiert ab 01.07.2010 das künftig nur 

noch zweiköpfige Führungsgremium. 

Der amtierende Vorstandsvorsitzende 

Robert Lützenkirchen geht im Sommer 

in Rente. Außerdem endet der Vertrag 

mit Vorstand Walter Scholle. Während Kai 

Hagen künftig stärker zentrale Steuerungsaufgaben 

erfüllt, soll Kernig den Vertrieb 

verantworten. £ 

Schluchter, Joachim 

Augusta-Bank Raiffeisen-Volksbank 

Vorstand Joachim Schluchter hat vorzeitig 

die Augusta-Bank Raiffeisen-Volksbank 

(RVB) verlassen. Er ist zum 31.10.2009 

ausgeschieden. £ 

Schwarz, Hermann-Josef 

Volksbank Überlingen 

Bei der Volksbank Überlingen setzt man 

auf Kontinuität. Zum 01.01.2010 wird Hermann-Josef 

Schwarz neuer Vorstandsvorsitzender 

der Genossenschaftsbank, deren 

Gebiet sich auch auf Markdorf, Immenstaad 

und Stockach erstreckt. Schwarz 

war bisher Stellvertreter von Walter Mauch, 

dessen Nachfolge er jetzt antritt. £ 

Starke, Marcus 

Volksbank Mittweida eG 

Marcus Starke, Mitglied des Förderpools der 

Volksbank Mittweida eG, wird Vorstand der 

RegioEnergie eG. Die neue Genossenschaft 

ist ein Ergebnis des Echt-Projekts aus Förderpool 

III, dem Talent Management Programm 

der Bank. Da sich die Volksbank seit 

Liebe Leserinnen und Leser, 

auf der neuen E-Mailadresse Personal@FC-Heidelberg.de freuen wir uns 

über Ihre Nachrichten zu personellen Veränderungen in Ihrem Haus. 

Gerne drucken wir diese auch in der Rubrik Personalia für Sie ab. 

Kennen Sie schon unser besonderes Angebot rund um Stellenanzeigen 

in Ihrem BankPraktiker? Gerne nehmen wir Ihre Personalgesuche 

kostenlos in unserer Zeitschrift auf! Für Fragen stehen wir Ihnen unter 

o. g. E-Mailadresse gerne zur Verfügung. 

Herzliche Grüße 

Ihre Redaktion 

Jahren intensiv mit dem Thema erneuerbare 

Energien und Energieeinsparung 

befasst, wurde dieses Thema als Projekt 

vergeben. Besonderes Augenmerk lag 

dabei auf der Nutzung von regionalen 

Ressourcen. Daraus wurde die Genossenschaft 

zum Vorantreiben regionaler Energiekonzepte 

gegründet. Marcus Starke, der 

zusätzlich Firmenkundenbetreuer der Bank 

ist, wurde zum 28.10.2009 zusammen mit 

Raymond Uhlig als Vorstand bestellt. Die 

Bank zeigt damit Vertrauen in die Leistung 

der Nachwuchskräfte. £ 

Van Hassel, Gilbert 

ING Investment Management 

ING Investment Management gab die 

Ernennung von Gilbert Van Hassel zum globalen 

CEO der ING Investment Management 

(„ING IM“) bekannt. Van Hassel 

berichtet künftig an Tom McInerney, der, 

wie am 26.10.2009 bekannt gegeben 

wurde, als Chief Operating Officer im ING 

Management Board Insurance künftig das 

Tagesgeschäft sämtlicher Versicherungs- 

und Investment Management-Sparten 

verantwortet. £ 

Weber, Hermann 

Sparkasse Offenburg/Ortenau 

Die Sparkasse Offenburg/Ortenau ist auf der 

Suche nach einem neuen Chef. Hermann 

Weber, der im vergangenen Jahr seinen 60. 

Geburtstag feierte, geht Ende 2010 in den 

Ruhestand. Der Verwaltungsrat der Sparkasse 

wird voraussichtlich im ersten Quartal 

2010 den Nachfolger wählen. £

Ausgabe 12 / 2009 - BankPraktiker

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