SS12 PuK Skript.pdf - Lehrstuhl für Unternehmensführung ...
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Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

Problemlösung und Kommunikation<br />

Bachelor in Wirtschaftswissenschaften<br />

Fi Friedrich-Alexander-Universität di hAl d U i ität EErlangen-Nürnberg l Nü b<br />

Sommersemester 2012<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

1

WWas haben h b diese di Unternehmen U t h (bzw. (b Produkte) P d kt ) gemeinsam? i ?<br />

UUnternehmensbeispiele t h b i i l<br />

2

Vi Viele l UUnternehmen t h scheitern h it aus unterschiedlichsten t hi dli h t Gründen G ü d<br />

an den strategischen Aufgaben und Herausforderungen<br />

St Strategische t i h Herausforderungen H f d und d mögliche ö li h PProbleme bl<br />

Strategische Herausforderungen<br />

• Erhöhung der Profitabilität<br />

• Sicherstellung des Wachstums<br />

- Einführung eines neuen Produkts<br />

- Eintritt in einen neuen Markt<br />

- Erhöhung des Umsatzes mit den<br />

bestehenden Produkten<br />

- Eintritt in neue Geschäftsfelder<br />

• Senkung der Kosten<br />

• Optimierung einzelner Funktionen<br />

und dP Prozesse (b (bspw. iin dder PProduk d k<br />

tion oder im Einkauf)<br />

• Optimierung des Unternehmens-<br />

portfolios<br />

• Durchführung einer Unternehmensübernahme<br />

Mögliche Gründe <strong>für</strong> das Scheitern<br />

• Das Problem bzw. der Handlungsbedarf<br />

wird nicht rechtzeitig erkannt<br />

• Das eigentliche g Problem und dessen<br />

Ursachen werden nicht richtig erkannt<br />

• Für das Problem werden keine Lösungen<br />

gefunden<br />

• Fü Für das d Problem P bl wurden d zwar<br />

Lösungsoptionen gefunden, aber es<br />

wurde die falsche Lösung ausgewählt<br />

• Die Entscheider können nicht von der<br />

ausgewählten Lösungsoption überzeugt<br />

werden<br />

• Die Lösungsoption wird nicht richtig<br />

umgesetzt mgeset t<br />

• Im Nachhinein zeigt sich, dass die<br />

Lösung nicht richtig war<br />

3

Di Die VVeranstaltung t lt vermittelt itt lt Fähi Fähigkeiten k it zur Lösung Lö<br />

strategischer Probleme<br />

PProzess der d strategischen t t i h PProblemlösung bl lö und d KKommunikation ik ti<br />

3<br />

1 2 34<br />

Problem Analyse<br />

Lösung<br />

Kommunikation<br />

Wi Wie können kö PPro WWas ist i t zu Wi Wie werden d Wi Wie ist i t der d KKommuni i<br />

bleme identifiziert analysieren? Lösungsoptionen kationsprozessaufge- werden?<br />

Wie ist zu entwickelt?<br />

baut?<br />

Welche Instrumente analysieren? Wie lässt sich eine Wie wird eine Struktur<br />

können bei der Problemidentifikation<br />

unterstützen?<br />

Wie werden<br />

Informationen<br />

gefunden? g<br />

Lösung auswählen?<br />

Wie sieht die Ausgestaltung<br />

g g eines<br />

<strong>für</strong> die Kommunikation<br />

entwickelt?<br />

Wie können Schau-<br />

Welchen Nutzen<br />

bringt eine Strukturierung<br />

von Pro-<br />

blemen?<br />

Wie können Probleme<br />

strukturiert<br />

werden?<br />

Wie arbeitet<br />

ein Analyseteam<br />

effektiv<br />

und d effizient? ffi i t?<br />

Lösungskonzepts<br />

aus?<br />

Wie lassen sich die<br />

fi finanziellen i ll KKonse<br />

quenzen der Lösung<br />

darstellen?<br />

bilder die Kommunikation<br />

unterstützen?<br />

Wie kann die Prä-<br />

sentationsfähigkeit<br />

t ti fähi k it<br />

verbessert werden?<br />

4

Problemlösung und Kommunikation<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

1. Problemidentifikation und -strukturierung<br />

22. Problemanalyse<br />

3. Suche und Auswahl der Lösung<br />

44. Ausgestaltung der Konzeption<br />

5. Kommunikation<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

5

Problemidentifikation und -strukturierung<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

11. Vorgehen bei der Problemidentifikation<br />

2. Problemstrukturierung: Logikbäume und<br />

"MECE"-Prinzip<br />

6

WWerden d ein i Problem P bl selbst lb t und d dessen d Ursachen U h nicht i ht richtig i hti<br />

erkannt, lässt sich das Problem auch nicht richtig lösen<br />

BBedeutung d t dder PProblemidentifikation bl id tifik ti<br />

Beispiel <strong>für</strong> Fehldiagnosen in der Medizin Zentrale Bedeutung der Diagnostik<br />

• IIn den d USA werden d pro Jahr J h etwa t 4 Millionen Milli<br />

Frauen und Männer aufgrund von Schmerzen<br />

in der Brust unter der Verdachtsdiagnose<br />

Herzinfarkt in eine Klinik eingewiesen g<br />

• Im Verlauf der aufwändigen und teuren Diagnostik<br />

stellt sich dann heraus, dass von diesen<br />

Patienten nur etwa 32% tatsächlich einen<br />

IInfarkt f kt erlitten litt haben, h b d.h. d h bei b i 68% war di die<br />

Diagnose Infarkt nicht korrekt<br />

• Andererseits werden in jedem Jahr etwa 34.000<br />

Patienten aus dem Krankenhaus entlassen entlassen,<br />

ohne dass ein tatsächlich vorhandener<br />

Herzinfarkt erkannt wurde<br />

In beiden Fällen der<br />

"Fehldiagnose" kann das eigentliche<br />

Problem des Patienten nicht gelöst<br />

werden<br />

7

PProbleme bl von Unternehmen U t h entstehen t t h häufig hä fi aufgrund f d von<br />

sich ändernden Bedingungen in der Umwelt<br />

UUnternehmensumwelten t h lt fü <strong>für</strong> di die externe t AAnalyse l<br />

Makroumwelt Branchenumwelt<br />

Natür-<br />

liche<br />

Umwelt<br />

Rechtliche/<br />

politische<br />

Umwelt<br />

Unternehmen<br />

Branchenumwelt<br />

Kunden<br />

Lieferanten<br />

Soziale<br />

Umwelt<br />

Ökonomische<br />

Umwelt<br />

Wettbewerber<br />

Einflüsse, die<br />

mehrere Branchen<br />

betreffen<br />

Techno- Techno<br />

logische<br />

Umwelt<br />

Bedrohung<br />

durch neue Anbieter<br />

Potenzielle<br />

Wettbewerber<br />

Verhandlungsmacht<br />

der Käufer<br />

Lieferanten<br />

Branchenwettbewerb<br />

Rivalität der aktuellen<br />

Wettbewerber<br />

Käufer<br />

Verhandlungsmacht<br />

der Lieferanten<br />

Substitute<br />

Einflüsse, die<br />

einzelne Branchen<br />

betreffen<br />

Bedrohung durch<br />

Substitute<br />

8

Ab Aber auch h intern, i t entlang tl aller ll Wertschöpfungsstufen<br />

W t hö f t f<br />

können Probleme entstehen<br />

Konzept der Wertkette <strong>für</strong> die interne Analyse<br />

Unterstützende<br />

Aktivitäten<br />

Quelle: Porter, Competitive Advantage, 1985<br />

Unternehmensinfrastruktur<br />

Personalwirtschaft<br />

Technologieentwicklung<br />

Beschaffung<br />

Eingangs- Produktion Ausgangs- Marketing<br />

logistik logistik &Vertrieb & Vertrieb<br />

Primäre Aktivitäten<br />

Service<br />

9

Di Die Analysen A l der d externen t Umwelt U lt und d internen i t Unterneh- U t h<br />

menssituation dienen dazu, Probleme klar zu identifizieren<br />

GGrundgedanke d d k dder St Strategieanalyse t i l (SWOT (SWOT-Analyse) A l )<br />

Unternehmensanalyse<br />

• Produkte, Kundenbasis<br />

• Wertschöpfungs-<br />

Wertschöpfungs<br />

prozess<br />

• Führung,<br />

g<br />

Personal<br />

• Kostensituation<br />

Stärken<br />

UUmweltanalyse lt l<br />

• Makroumwelt<br />

• Branche<br />

Chancen Risiken<br />

• Haben wir die • Haben wir die<br />

Stärken, um<br />

Chancen zu<br />

nutzen?<br />

Stärken, um Risiken<br />

zu bewältigen?<br />

• Welche Chancen • Welchen Risiken<br />

Organisation, Schwächen verpassen wir<br />

wegen unserer<br />

sind wir wegen<br />

unserer Schwä- Schwä<br />

Schwächen? chen ausgesetzt?<br />

10

Di Die PProblemlösung bl lö beginnt b i t mit it der d Identifikation Id tifik ti des d zu<br />

lösenden Problems<br />

PProblemidentifikationsformular bl id tifik ti f l<br />

Problemsymptome<br />

Welche "Schmerzen" Schmerzen hat der Patient? Beschreibung<br />

der Ist-Situation (z.B. Gewinn-, Markt- und Kundenentwicklung,<br />

Qualitätsprobleme).<br />

Zu lösende ö grundsätzliche ä Frage<br />

Problemursachen<br />

Was sind mögliche Ursachen <strong>für</strong> die Problemsymptome<br />

(z.B. technologische Entwicklungen,<br />

Wettbewerberverhalten, Nachfragerückgang)?<br />

Was ist die Kernfrage, die es zu lösen gilt? Ihre Definition soll die Problemanalyse fokussieren und das Untersuchungsspektrum<br />

eingrenzen (ausgerichtet auf die Ziele des Top-Managements).<br />

Entscheidungsträger<br />

Welche Personen (Führungskräfte) entscheiden<br />

über die Umsetzung der späteren Lösungsempfehlung?<br />

Lösungseinschränkungen<br />

Gibt es irgendwelche Restriktionen, aufgrund derer<br />

bestimmte Lösungsmöglichkeiten von vornherein<br />

ausscheiden (z.B. Investitionsbeschränkungen)?<br />

Entscheidungskriterien<br />

Auf der Basis welcher Kriterien entscheiden die<br />

Führungskräfte, ob die Lösungsempfehlungen<br />

umgesetzt werden (z.B. Gewinn, Marktanteil,<br />

Beschäftigung)?<br />

Grenzen der Problembearbeitung<br />

Sind die Ressourcen des Projektteams (Zeit, Geld,<br />

Wissen) begrenzt, so dass bestimmte Themen (z.B.<br />

Ausland, Forschung) aus der Untersuchung<br />

ausgeschlossen werden?<br />

11

Ei Eine gute t PProblemidentifikation bl id tifik ti erfordert f d t in i der d Regel R l<br />

vorbereitende Analysen<br />

VVorbereitung b it dder PProblemidentifikation bl id tifik ti<br />

Problemstellungg<br />

Problemumfeld<br />

bekannt<br />

Problem-<br />

umfeld f ld<br />

unbekannt<br />

Interviews<br />

Analysen<br />

Problemidentifikations-Formular<br />

Problemsymptome:<br />

Problemursachen:<br />

Zu lösende grundsätzliche Frage:<br />

EntscheidungsEntscheidungstä träger: kit kriterien: i<br />

Lö Lösungsein- i GGrenzen der d<br />

schränkungen:Problembearbeitung: 12

WWas ist i t das d wirkliche i kli h Problem P bl der d New N York Y k Times? Ti ?<br />

Üb Übungsaufgabe f b zur PProblemidentifikation: bl id tifik ti NNew YYork k Ti Times (T (Teil il 1)<br />

Peter Müller, Ihr Chef, sendet Ihnen morgens früh eine längere Email. Er skizziert<br />

Ihnen die Lage seines Freundes Arthur O. Sulzberger Jr. und dessen Zeitung, der<br />

NNew YYork k Ti Times. Müll Müller möchte ö h Si Sie ddamit i bbeauftragen, f ein i mittel- i l und dllangfristig fi i<br />

erfolgreiches Strategiekonzept <strong>für</strong> die NYT zu entwickeln. Durch dieses Konzept<br />

soll vor allem aufgezeigt werden, wie die Gewinnsituation der NYT nachhaltig<br />

verbessert werden kann.<br />

Bevor Sie in die Problembearbeitung einsteigen, sollten Sie sich zunächst Klarheit<br />

über das Problem verschaffen. Nutzen Sie dazu die Angaben in der Fallstudie.<br />

Identifizieren Sie das Problem der NYT NYT. Setzen Sie da<strong>für</strong> das Problemidentifikationsformular<br />

ein.<br />

Arbeiten Sie in Ihren Gruppen. Sie haben 30 Minuten Zeit.<br />

13

DDas zu lö lösende d Problem P bl ist i t zunächst ä h t zu definieren d fi i<br />

PProblemidentifikationsformular bl id tifik ti f l (N (New YYork k Ti Times) )<br />

Problemsymptome Problemursachen<br />

Zu lösende ö grundsätzliche ä Frage<br />

Entscheidungsträger Entscheidungskriterien<br />

Lösungseinschränkungen Grenzen der Problembearbeitung<br />

14

Problemidentifikation und -strukturierung<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

11. Vorgehen bei der Problemidentifikation<br />

2. Problemstrukturierung: Logikbäume und<br />

"MECE"-Prinzip<br />

15

Str Strukturierung kt rier ng bede bedeutet tet die Zerlegung Zerleg ng eines Problems in<br />

kleinere Teilprobleme<br />

GGrundprinzip d i i und d VVorteile t il dder St Strukturierung kt i<br />

Vorteile<br />

1<br />

Leichtere Lösungsfindung<br />

• Teilprobleme leichter überschaubar<br />

• Schwerpunktthemen p<br />

schneller<br />

erkennbar<br />

• Vollständigkeit gesichert<br />

2 BBessere VVorgehensplanung h l<br />

• Parallele Bearbeitung von<br />

Teilproblemen möglich<br />

• Schwierigkeiten früher<br />

erkennbar<br />

3<br />

Bessere Kommunikation<br />

• KKonzentration t ti auf f Kernaus- K<br />

sagen möglich<br />

• Zusammenhänge besser<br />

erkennbar<br />

16

Ei Ein Instrument I t t zur Strukturierung St kt i von Problemen P bl sind i d so<br />

genannte Logikbäume<br />

BBeispiel i i l eines i LLogikbaums ikb<br />

Ziel:<br />

Ergebnissituation<br />

der<br />

Müller GmbH<br />

verbessern<br />

Umsatz<br />

erhöhen<br />

Wie?<br />

Kosten<br />

senken<br />

Produktmix<br />

verbessern<br />

Anzahl a verkaufter e au te<br />

Produkte erhöhen<br />

Produktpreis p<br />

erhöhen<br />

Kosten der<br />

Herstellung<br />

senken<br />

Kosten der<br />

Leistungsverwertung<br />

senken<br />

Anteil Luxussegment<br />

erhöhen<br />

AAnteil t il LLow-Cost-Seg C t S<br />

ment reduzieren<br />

Mit bestehenden<br />

Produkten<br />

Mit neuen Produkten<br />

Fixe Kosten<br />

senken<br />

Variable Kosten<br />

senken<br />

Außendienstkosten<br />

senken<br />

Innendienstkosten<br />

senken<br />

Nachfrage bestehender<br />

Kunden erhöhen<br />

Neue Kunden<br />

gewinnen<br />

AAnlagenkosten l k t<br />

senken<br />

Personalkosten<br />

senken<br />

Anzahl Außenbüros<br />

verringern<br />

Mitarbeiter je<br />

Außenbüro verringern<br />

17

Wi Wichtigste hti t Anforderungen A f d an die di Strukturierung St kt i sind i d<br />

Trennschärfe und Vollständigkeit<br />

DDas MECE MECE-Prinzip Pi i<br />

Einzelne Aussagen<br />

auf f einer i St Struktur- kt<br />

ebene überschneiden<br />

sich inhaltlich nicht<br />

MECE<br />

Mutually Collectively<br />

Exclusive Exhaustive<br />

Summe der Aussagen<br />

auf f einer i St Strukturebene kt b<br />

deckt die Aussage auf der<br />

nächst höheren Strukturebene<br />

vollständig g ab<br />

18

Kö Können Si Sie einen i BBaum ttrennscharf h f und d üb überschneidungs-<br />

h id<br />

frei in seine Bestandteile zerlegen?<br />

Üb Übung zum MECE MECE-Prinzip Pi i<br />

Stellen Sie sich einen<br />

großen großen, grünen Baum im<br />

Sommer vor.<br />

Versuchen Sie die einzel-<br />

nen Teile des Baums in<br />

trennscharf voneinander<br />

zu unterscheidende und<br />

zugleich alle Teile des<br />

Baums umfassende Kategorien<br />

einzuordnen.<br />

19

EEs gibt ibt grundsätzlich d ät li h zwei i Typen T von MECE-ness<br />

MECE<br />

TTypen von MECE-ness<br />

MECE<br />

SStruktur-MECE-ness k MECE<br />

• Ein Ganzes in seine Teile<br />

aufbrechen (Landkarte)<br />

• Hierarchien (1., 2., 3.,<br />

Sonstiges)<br />

Prozess-MECE-ness<br />

• Einen Prozess in seine<br />

Einzelschritte aufbrechen<br />

(nur chronologisch oder<br />

auch kausal)<br />

Problemtrukturieren<br />

20

D Der " "goldene ld Schnitt" S h itt" der d Problemstrukturierung P bl t kt i ist i t sowohl hl<br />

MECE als auch lösungsorientiert<br />

AAnforderungen f d an di die PProblemstrukturierung bl t kt i<br />

Anforderungen:<br />

Beispiel: Problem<br />

St Struktur kt<br />

MECE<br />

"Goldener Goldener<br />

Lö Lösungsorientiert i ti t<br />

Schnitt"<br />

Wie kann das Ergebnis verbessert werden?<br />

IIntern t UUmsatz t UUmsatz t<br />

und maximieren und<br />

extern<br />

optimieren p<br />

und Kosten<br />

minimieren<br />

Gewinn<br />

steigern g<br />

21

Di Die Mi Missachtung ht des d MECE-Prinzips MECE Pi i führt fühtzu ungenauer und d<br />

nicht effektiver Problembearbeitung<br />

UUnrühmliches üh li h BBeispiel i i l eines i LLogikbaums ikb<br />

Wie kann die<br />

Gewinnsituation<br />

verbessert<br />

werden?<br />

Et Extern<br />

MECE aber<br />

nicht "golden"<br />

Intern<br />

Einführung neuer Produkte<br />

Preise erhöhen<br />

Wettbewerber kaufen<br />

Neue Kunden akquirieren q<br />

Fixkosten senken<br />

Variable Kosten senken<br />

ME aber<br />

nicht CE<br />

Personal entlassen<br />

Produktivität erhöhen<br />

Kapazitätsauslastung<br />

verbessern<br />

Kapazitäten verringern Weder ME<br />

noch CE<br />

Nicht ME<br />

nur CE<br />

22

BBei i dder Strukturierung St kt i der d Problemlösung P bl lö ist i t auf f allen ll<br />

Ebenen auf "MECE-ness" zu achten<br />

VVorgehen h bbei i dder St Strukturierung kt i nach h ddem MECE MECE-Prinzip Pi i<br />

1<br />

2<br />

3<br />

• Zunächst ist das Problem auf<br />

Basis der zu lösenden Frage<br />

grundsätzlich zu strukturieren<br />

(erste Ebene)<br />

• Dann sind die daraus entstehenden<br />

Ebenen weiter auszudiffer-<br />

enzieren (zweite ( und weitere<br />

Ebenen)<br />

• Jede Strukturierung muss dabei<br />

das Strukturelement der Ebene<br />

zuvor MECE (umfassend und<br />

überschneidungsfrei) abbilden<br />

• Die Strukturierungen der Unter-<br />

ebenen können identisch sein, sein<br />

dies stellt keinen Verstoß gegen<br />

das MECE-Prinzip dar<br />

23

ZZur Strukturierung St kt i von Problemen P bl existieren i ti drei d i Arten A t von<br />

Logikbäumen<br />

LLogikbäume ikbä<br />

Art Beschreibung Inhalte Ausgangslage<br />

Deduktiver<br />

Baum<br />

Hypothesenbaum<br />

Fragenbaum<br />

Was?<br />

Wie?<br />

?<br />

Bi Bricht htPProbleme bl MMaßnahmen ß h Völli Völlig neues PProblem bl<br />

in Teilprobleme Kriterien<br />

auf.<br />

Fragen<br />

Behauptungen p g<br />

Warum?<br />

Beginnt mit einer<br />

Hypothese Hypothese. Eine<br />

adäquate Logik<br />

bestätigt oder<br />

widerlegt sie.<br />

Gründe Es existiert eine Hypo-<br />

these darüber, darüber was das<br />

Problem verursacht,<br />

i. d. R. basierend auf<br />

Erfahrungen.<br />

Ja Enthält Ja/Nein<br />

Fragen. Fragen<br />

Fragen Hohes Problemver-<br />

ständnis <strong>für</strong> die jewei- jewei<br />

und abhängige<br />

lige Problemstellung<br />

Maßnahmen in<br />

und damit vielfältige<br />

Nein<br />

logischer<br />

Reihenfolge<br />

Reihenfolge.<br />

Ideen über mögliche<br />

konkrete Maßnahmen<br />

Maßnahmen.<br />

24

DDer LLogikbaum ikb sollte llt abhängig bhä i von der d Ausgangslage A l im i<br />

Team gewählt werden<br />

AAuswahl hl von LLogikbäumen ikbä<br />

Bekanntheitsgrad<br />

des Problems<br />

Bekannt<br />

Teilweise<br />

bekannt<br />

Unbekannt<br />

Deduktiver<br />

Baum<br />

Unbekannt<br />

Fragen-<br />

baum<br />

HHypo<br />

thesenbaum<br />

Teilweise<br />

bekannt<br />

Ja<br />

Nein<br />

Bekannt<br />

Bekanntheitsgrad<br />

der Branche<br />

25

DDeduktive d kti Logikbäume L ikbä spalten lt ein i Problem P bl stufenweise t f i in i<br />

kleinere Teilprobleme auf<br />

BBeispiel i i l eines i ddeduktiven d kti LLogikbaums ikb<br />

Ziel:<br />

Ergebnissituation<br />

der<br />

Müller GmbH<br />

verbessern<br />

Umsatz<br />

erhöhen<br />

Wie?<br />

Kosten<br />

senken<br />

Produktmix<br />

verbessern<br />

Anzahl a verkaufter e au te<br />

Produkte erhöhen<br />

Produktpreis p<br />

erhöhen<br />

Kosten der<br />

Herstellung<br />

senken<br />

Kosten der<br />

Leistungsverwertung<br />

senken<br />

Anteil Luxussegment<br />

erhöhen<br />

AAnteil t il LLow-Cost-Seg C t S<br />

ment reduzieren<br />

Mit bestehenden<br />

Produkten<br />

Mit neuen Produkten<br />

Fixe Kosten<br />

senken<br />

Variable Kosten<br />

senken<br />

Außendienstkosten<br />

senken<br />

Innendienstkosten<br />

senken<br />

Nachfrage bestehender<br />

Kunden erhöhen<br />

Neue Kunden<br />

gewinnen<br />

AAnlagenkosten l k t<br />

senken<br />

Personalkosten<br />

senken<br />

Anzahl Außenbüros<br />

verringern<br />

Mitarbeiter je<br />

Außenbüro verringern<br />

26

BBei i dder Auswahl A hl der d Strukturierungsalternativen St kt i lt ti sollte llt die di<br />

Lösungsorientierung im Vordergrund stehen<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> Strukturierungen<br />

St kt i<br />

Effektivität/Effizienz Finanzielle Größen<br />

Bedeutung<br />

Effektivität<br />

Effizienz<br />

Strate- Strategisch<br />

Operativ<br />

Das Richtige tun<br />

("Ziele")<br />

Was man tut<br />

richtig tun<br />

("Mittel") ( Mittel )<br />

- Geschäftsfelder<br />

- Organisation<br />

- Führungssystem<br />

Funktionen<br />

Umsatz<br />

Kosten<br />

F&E<br />

Beschaffung<br />

Produktion<br />

Vertrieb<br />

- Personalkosten<br />

- Materialkosten<br />

- Sonst. betr. Aufw.<br />

- Verwaltungs- u.<br />

VVertriebskosten t i b k t<br />

27

AAuch h di die Ansoff A ff Matrix M t i bietet bi t t einen i Strukturierungsansatz<br />

St kt i t<br />

bei der Suche nach Wachstumsstrategien<br />

AAnsoff ff Matrix M t i als l Ansatz A t zur Strukturierung<br />

St kt i<br />

zz.B. B Entwicklung<br />

einer speziellen<br />

Vertriebsaktivität<br />

Alte<br />

Märkte<br />

Neue<br />

Märkte<br />

Existierende<br />

Produkte<br />

Neue<br />

Produkte<br />

Marktpenetration Produktentwicklung<br />

Marktentwicklung<br />

Diversifikation<br />

z.B. Entwicklung<br />

von SUVs bei<br />

Autoherstellern<br />

zB z.B. Eintritt Eintrittin in<br />

zz.B. B Kauf einer<br />

osteuropäische<br />

Märkte<br />

Eis- durch eine<br />

Lebkuchenfabrik<br />

28

BBei i dder Problemstrukturierung P bl t kt i gilt ilt auch h die di 80:20 80 20 Regel, R l die di<br />

vor allem bei der Überschneidungsfreiheit greifen sollte<br />

AAufwand/Nutzen-Verhältnis f d/N V häl i dder PProblemstrukturierung bl k i<br />

Nutzen<br />

100%<br />

Anforderungen an die Problemstrukturierung:<br />

• Logische Hierarchie der Problemebenen<br />

80% • Konsistente logische Beziehungen zwischen den<br />

einzelnen Ebenen<br />

• Keine Lücken, keine Überlappungen (MECE)<br />

• Fokussierung auf die Hauptansatzpunkte des<br />

Problems<br />

• Verbesserung des Logikbaums als iterativer Prozess<br />

unter Beachtung der 80:20-Regel<br />

80:20 Regel<br />

20% 100%<br />

Versuchen, , Versuchen, ,<br />

MECE<br />

zu sein<br />

vollständig (CE)<br />

zu sein<br />

Zeit/Aufwand zur<br />

Problemstrukturierung<br />

29

Di Die erste t Gli Gliederungsebene d b bildet bild t den d Ausgangspunkt A kt eines i<br />

deduktiven Baums<br />

Üb Übungsaufgaben f b ddeduktiver d kti Baum B<br />

Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe 3 Aufgabe 4<br />

Wie kann der<br />

Absatz von<br />

Handys an<br />

Privatkunden<br />

gesteigert<br />

werden?<br />

Wie kann der<br />

Zeitbedarf eines<br />

Entwicklungs-<br />

Entwicklungs<br />

projektes verkürzt<br />

werden?<br />

Ist der Markt <strong>für</strong><br />

Bildtelefone<br />

ein attraktiver<br />

Markt?<br />

Wie kann<br />

Jamaika bei den<br />

Olympischen<br />

Spielen im<br />

Rodeln gewinnen?<br />

Erarbeiten Sie in Gruppen die erste Gliederungsebene eines deduktiven Baums <strong>für</strong><br />

die oben genannten, zu lösenden Fragen. Prüfen Sie, ob Ihr Ansatz dem MECE-<br />

Prinzip gerecht wird.<br />

Si Sie hhaben b 20 Mi Minuten t zur VVerfügung. fü<br />

30

Wi Wie lässt lä t sich i h das d Problem P bl der d New N York Y k Times Ti<br />

strukturieren?<br />

Üb Übungsaufgabe f b zur PProblemstrukturierung: bl t kt i NNew YYork k Ti Times (T (Teil il 2)<br />

Nachdem Sie sich ein besseres Verständnis des Problems der New York Times<br />

verschafft und aus Ihrer Sicht das Problem identifiziert haben, gilt es nun, die <strong>für</strong> die<br />

Problemlösung zu lösende Frage zu strukturieren<br />

strukturieren.<br />

Erarbeiten Sie dazu einen deduktiven Logikbaum, mit dem Sie das Problem der New<br />

York Times strukturieren. Notieren Sie alle Schwierigkeiten, die bei der Erstellung des<br />

Baums aufgetreten sind. sind<br />

Arbeiten Sie in Ihren Gruppen. Sie haben 30 Minuten Zeit.<br />

31

WWas ist i t das d Problem P bl der d Firma Fi PEG und d wie i lässt lä t es sich i h<br />

strukturieren?<br />

UUmfassende f d Üb Übungsaufgabe f b zur PProblemidentifikation bl id tifik ti und d -strukturierung t kt i (1)<br />

Die PEG Kinderwagenvertriebs- und Service GmbH (PEG) ist ein kleines, mittelständisches<br />

Unternehmen, das seit mehreren Jahrzehnten die Alleinvertriebsrechte<br />

<strong>für</strong> Kinderwagen und Buggys des italienischen Unternehmens Peg Pérego besitzt,<br />

eines weltweit führenden Markenherstellers im oberen Preissegment. Dies geschieht<br />

zwar sehr erfolgreich, aber dennoch stellt sich im Sinne einer langfristigen Unternehmensplanung<br />

die Frage, welches Potenzial in der Ausweitung der Geschäftstätig-<br />

keiten liegt.<br />

Folglich initiierte das Unternehmen ein Projekt mit der Zielstellung, das <strong>für</strong> PEG<br />

geeignetste Produkt (der Begriff Produkt schließt Dienstleistungen mit ein) bzw. den<br />

geeignetsten gee g etste Geschäftsbereich Gesc ä tsbe e c zu u identifizieren, de t e e , welches/r e c es/ das beste bestehende e de Gesc Geschäft ä t<br />

erfolgreich ergänzt. Wichtig ist dabei insbesondere, die aktuellen Kompetenzen des<br />

Unternehmens zu berücksichtigen. So würden eine komplette Neuentwicklung und<br />

Produktion eines technisch aufwendigen Kinderwagens aufgrund des Mangels an<br />

entsprechenden Produktionsanlagen und Fachkräften sicherlich zu weit führen führen.<br />

Dagegen kann es aber durchaus gut möglich sein, bestehende Kompetenzen, wie<br />

bspw. das Vertriebsnetz, auch in anderen Märkten als dem Markt <strong>für</strong> Baby- und<br />

Kleinkinderausstattung zu nutzen.<br />

32

WWas ist i t das d Problem P bl der d Firma Fi PEG und d wie i lässt lä t es sich i h<br />

strukturieren?<br />

UUmfassende f d Üb Übungsaufgabe f b zur PProblemidentifikation bl id tifik ti und d -strukturierung t kt i (2)<br />

Auf den folgenden Schaubildern finden Sie weitere Informationen zu dem Unternehmen<br />

PEG und der Problemstellung, so wie es zu Projektbeginn vorgestellt wurde.<br />

VVersuchen h Si Sie zunächst ä h das d PProblem bl zu verstehen h und d zu id identifizieren. ifi i NNutzen Si Sie<br />

dazu das Problemidentifikationsformular. Nachdem Sie die grundsätzlich zu lösende<br />

Frage formuliert haben, strukturieren Sie diese und damit das Problem. Nutzen Sie<br />

dazu einen deduktiven Logikbaum.<br />

Arbeiten Sie in Ihren Gruppen. Sie haben 60 Minuten Zeit.<br />

33

IIm Sinne Si einer i langfristigen l f i ti Unternehmensplanung U t h l versucht ht<br />

die Firma PEG, ihre Geschäftstätigkeit zu erweitern<br />

IInformationen f ti zu dem d Unternehmen U t h PEG und d der d Problemstellung P bl t ll (1)<br />

Die PEG Kinderwagenvertriebs- und Service GmbH (PEG) ist ein kleines, mittelständisches<br />

Unternehmen, das seit mehreren Jahrzehnten im deutschen Markt <strong>für</strong> Baby- und Kleinkinderausstattung<br />

tätig ist. PEG besitzt <strong>für</strong> Deutschland die Alleinvertriebsrechte der gesamten Babyund<br />

Kleinkinderproduktpalette (Kinderwagen, Kindersportwagen/Buggys, Kinderhochstühle,<br />

Lauflerngeräte, Kinderautositze und Zubehör) des italienischen Unternehmens Peg Pérego<br />

S.p.A. (www.pegperego.com), eines weltweit führenden Markenherstellers im oberen Preisseg-<br />

ment. t Als Al rechtlich htli h selbstständiges lb t tä di UUnternehmen t h mit it Sit Sitz iin DDachau h bbei i Mü München h iimportiert ti t<br />

PEG die Produkte aus Italien und vertreibt sie in Deutschland an Fachhändlerdachverbände<br />

(z.B. ARDEK e.G.), Fachhändler-Filialketten (z.B. Baby Walz oder Baby-One), Fachmärkte (z.B.<br />

Toys"R"us), in Verbänden organisierte Fachhändler (z.B. Reinartz Babyland), verbandsfreie<br />

Fachhändler (z.B. (z B Baby!Markt), Baby!Markt) Versandhäuser (z.B. (z B Quelle) Quelle), Internethändler (z.B. (z B myToys) oder<br />

Möbelmärkte (z.B. Segmüller).<br />

Damit verfügt PEG über ein starkes Vertriebsnetzwerk mit nahezu vollständiger Abdeckung.<br />

Der Vertrieb wird vorgenommen von einer PEG PEG-internen internen Vertriebsabteilung sowie fünf Handelsvertretern,<br />

die jeweils <strong>für</strong> ein eigenes Gebiet innerhalb Deutschlands zuständig sind. PEG ist<br />

darüber hinaus deutschlandweit <strong>für</strong> das Marketing verantwortlich und verfügt über ein internes<br />

Servicecenter inklusive Werkstatt, in welchem Reklamationen angenommen und Reparaturen<br />

durchgeführt werden werden. Für die logistischen Aufgaben kooperiert PEG mit einer benachbarten<br />

Spedition, wo sich auch eine große Zwischenlagerungshalle befindet. Bis auf wenige, zu den<br />

Peg Pérego-Produkten passende Soft-Zubehörartikel, die PEG speziell <strong>für</strong> den deutschen Markt<br />

von einer Näherei herstellen lässt, vertreibt PEG derzeit ausschließlich die Produkte von Peg<br />

Pérego Pérego.<br />

34

IIm Sinne Si einer i langfristigen l f i ti Unternehmensplanung U t h l versucht ht<br />

die Firma PEG, ihre Geschäftstätigkeit zu erweitern<br />

IInformationen f ti zu dem d Unternehmen U t h PEG und d der d Problemstellung P bl t ll (2)<br />

Dies geschieht zwar erfolgreich, da die Marke Peg Pérego sehr gut im deutschen Markt etabliert<br />

ist und derzeit insbesondere mit dem Kindersportwagen Pliko P3 und dem Kinderhochstuhl<br />

Prima Pappa in Deutschland hohe Stückzahlen erzielt werden können sowie innovative<br />

Produkte – wie bspw. der Kinderwagen Skate – in den Markt eingeführt wurden. Dennoch ist es<br />

im Sinne einer langfristigen Unternehmensplanung sinnvoll, sich darüber Gedanken zu<br />

machen, welches Potenzial in der Ausweitung der Geschäftstätigkeiten liegt. In der Vergangenhheit<br />

it wurden d bbereits it VVersuche h unternommen, t zusätzlich ät li h PProdukte d kt anderer d HHersteller t ll iim ddeut t<br />

schen Markt zu vertreiben. So war PEG in den späten 90er Jahren <strong>für</strong> den Vertrieb von Kinderfahrrädern<br />

des Herstellers Yakari und zwischen 2001 und 2003 von Kinderautositzen des<br />

Herstellers HTS BeSafe zuständig. Beide Geschäftsaktivitäten wurden nach einigen Jahren<br />

mangels Erfolg wieder eingestellt. eingestellt<br />

Wesentliche Gründe <strong>für</strong> den Misserfolg waren zum einen, dass sich die Vertriebswege <strong>für</strong><br />

Kinderfahrräder als zu unterschiedlich im Vergleich zu denen im Bereich Hartwaren (Oberbe-<br />

griff <strong>für</strong> Kinderwagen, Kinderwagen Kindersportwagen/Buggys Kindersportwagen/Buggys, Kinderhochstühle Kinderhochstühle, Lauflerngeräte Lauflerngeräte, Kinderautositze<br />

und Zubehör) <strong>für</strong> Babys und Kleinkinder herausstellten. Zum anderen konnten sich<br />

die HTS BeSafe-Kinderautositze kaum gegen die namhaften, sehr gut im Markt etablierten<br />

Konkurrenzprodukte von Herstellern wie bspw. Maxi Cosi oder Römer durchsetzen.<br />

Daher stellt sich <strong>für</strong> die PEG GmbH aktuell die Frage, ob es andere Möglichkeiten der Geschäftsausweitung<br />

gibt, welche die vorhandenen Kompetenzen (Ressourcen und Fähigkeiten)<br />

nutzen und das bestehende Geschäft erfolgreich ergänzen.<br />

35

Problemlösung und Kommunikation<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

1. Problemidentifikation und -strukturierung<br />

22. Problemanalyse<br />

3. Suche und Auswahl der Lösung<br />

44. Ausgestaltung der Konzeption<br />

5. Kommunikation<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

36

Di Die PProblemidentifizierung bl id tifi i und d -strukturierung t kt i bild bilden die di<br />

Basis <strong>für</strong> die Planung der Analyse<br />

VVoraussetzungen t und d IInhalte h lt der d AAnalyseplanung l l<br />

Problem<br />

identifizieren<br />

Problemsymptome<br />

Problemursachen<br />

Zu lösende grund<br />

sätzliche Frage<br />

Entscheidungs-dungsträger<br />

Lö Lösungseinschränkungen<br />

Entscheidungskriterien<br />

Problem<br />

strukturieren<br />

Wie?<br />

Hyp<br />

Analyseplan Arbeitsplan<br />

erstellen erstellen<br />

Frage<br />

Warum? au Annahme/<br />

Hypothese<br />

Grenzen<br />

dder PPro<br />

blembear<br />

?<br />

beitung Nein Quelle<br />

Ja<br />

Analyse<br />

Analysen<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

6<br />

Woche<br />

1 2 3 4 5 6 7<br />

37

Vi Vier Arbeitsschritte A b it h itt erleichtern l i ht die di methodische th di h<br />

Verknüpfung von Problemstrukturierung und -analyse<br />

PProblemanalyseplan bl l l<br />

Frage<br />

• Ausgangspunkt<br />

Was ist das Problem? • Ja- oder Nein-Frage, von deren Beantwortung<br />

abhängt, ob Maßnahme durchgeführt wird<br />

• Kann an unterschiedlichen Punkten der Bäume<br />

ansetzen<br />

Annahme/Hypothese<br />

Mögliche Antwort?<br />

Analyse<br />

Wie Annahmen prüfen?<br />

• Liefert begründete Behauptung über die<br />

Beantwortung der Frage<br />

• Mit Hilfe von adäquaten Instrumenten/Methoden<br />

wird die aufgestellte Behauptung untersucht und<br />

bestätigt oder widerlegt<br />

• Ziel: Argumentationsgrundlage schaffen, auf<br />

deren Basis die Annahme geklärt werden kann<br />

Quelle<br />

• Herkunft der Daten <strong>für</strong> die Analyse<br />

Woher und welche Daten? • Primär- oder Sekundärquellen<br />

Verantwortung<br />

WWer und d bi bis wann? ?<br />

• Arbeits-/Projektplan<br />

38

IIn der d Problemanalyse P bl l stellt t llt sich i h die di Frage, F was und d auf f<br />

Basis welcher Informationen zu analysieren ist<br />

BBestandteile t dt il dder AAnalyse l<br />

Was ist zu<br />

analysieren?<br />

Mit welchen Informationen<br />

ist zu<br />

analysieren?<br />

• Interne Strukturen und Prozesse<br />

• Externe (Markt-) Situation<br />

- Wettbewerber<br />

- Kunden<br />

- Produkte<br />

-Preise<br />

• Verfügbare Informationen<br />

(Studien, Statistiken,<br />

Datenbanken etc.) )<br />

• Selbst entwickelte Informationen<br />

- Erhebung von Informationen<br />

(Befragungen mit Hilfe von<br />

FFragebögen bö und d IInterviews) t i )<br />

- Ableitung von Informationen<br />

(Schätzungen oder andere<br />

kreative Ansätze)<br />

Analyse- y<br />

objekte<br />

Informationsbeschaffung<br />

39

Problemanalyse<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

11. Analyseobjekte<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

2. Informationsbeschaffung<br />

33. Exkurs: Arbeit in Teams<br />

40

DDas UUmfeld f ld der d Branche B h zu verstehen t h ist i t ein i Schlüssel S hlü l zur<br />

erfolgreichen Strategieformulierung<br />

Schritte zur Analyse der externen (Markt (Markt-) ) Situation<br />

Definition der<br />

Branchen- Branchen- Kunden- und Wettbewerber-<br />

Wettbewerber-<br />

Branche<br />

analyse<br />

Marktanalyse analyse<br />

Definition des<br />

Marktes<br />

• Produkte<br />

• Kunden<br />

• Regionen<br />

• Direkter<br />

• Marktsegmenta- g • Gruppierung pp g der<br />

Wettbewerb tion (Unterteilung Wettbewerber<br />

(Wettbewerbs- des Marktes in (Aufteilen der<br />

analyse nach Segmente mit Wettbewerber in<br />

Porters 5-Forces) heterogenen An- "strategische<br />

strategische<br />

• Über direkten forderungen und<br />

Wettbewerb hinaus Bedingungen)<br />

(Analyse ( y weiterer • Markt-/Segment- g<br />

Gruppen" mit<br />

verschiedenen<br />

Strategien)<br />

Profitpotenziale) Analyse (Bewerten • Wettbewerber-<br />

der Attraktivität und analyse (Analyse<br />

des Potenzials) der wichtigsten<br />

• KKundenanalyse d l<br />

(Analyse der<br />

wichtigsten<br />

Kunden) )<br />

Wettbewerber)<br />

41

Di Die AAnalyse l dder BBranchenstruktur h t kt führt füh t zu einem i ersten t Über- Üb<br />

blick über wichtige Einflussfaktoren der Unternehmensumwelt<br />

Prozess und Bewertung der Branchenanalyse<br />

Prozess<br />

• Definition der Branche<br />

• Systematischer Überblick<br />

(Produkte (Produkte, Kunden Kunden, Wettbewerber) • Effektiv in frühen<br />

• Bestimmung der wichtigsten<br />

Einflussfaktoren auf die fünf<br />

Analysephasen<br />

Wettbewerbskräfte<br />

- Welche?<br />

–<br />

- Aktuelle Ausprägung?<br />

- Zukünftige Entwicklung?<br />

• Ableitung des Einflusses auf die<br />

Branche im Allgemeinen<br />

• Ableitung des Einflusses auf das<br />

eigene ege eUUnternehmen te e e<br />

• Veränderungen müssen<br />

vorhergesagt werden<br />

• Ansätze zur Steigerung<br />

des Profits, die über den<br />

Wettbewerb hinausgehen,<br />

werden nicht adressiert<br />

+<br />

42

Di Die strategische t t i h KKundenanalyse d l füh führt t zur Identifikation Id tifik ti von<br />

Unterschieden zwischen Kundengruppen<br />

Elemente der strategischen Kundenanalyse<br />

1 2<br />

Marktsegmentierung<br />

• Identifizieren von Segmentierungskriterien,<br />

die<br />

- strategisch signifikant<br />

sind<br />

- in Zusammenhang mit<br />

dem Kundenverhalten<br />

stehen<br />

-effizient ff operationalisiert<br />

und gemessen<br />

werden können<br />

- zu stabilen Segmenten<br />

führen<br />

• Einschätzung der<br />

Attraktivität des<br />

Segments<br />

Verständnis über<br />

Bedürfnisse und<br />

Verhalten<br />

• Verstehen der Bedürfnisse<br />

der Kunden im Zielsegment<br />

- Was motiviert einen<br />

Kunden das bestimmte<br />

Produkt zu kaufen?<br />

- Welches Produkt-/<br />

Serviceelement führt zur<br />

Kundenzufriedenheit?<br />

f ?<br />

- Sind Kunden bereit, <strong>für</strong><br />

Produktdifferenzierung<br />

zu bezahlen?<br />

• Verstehen der Position der<br />

Kunden mit ihren Alternativen<br />

43

Di Die Marktsegmentierung M kt ti iist t die di Basis B i der d Kunden- K d und d<br />

Marktanalyse<br />

Prozess der Marktsegementierung<br />

1<br />

Identifikation von<br />

2<br />

Erstellung der<br />

3<br />

SegmentierungsSegmentierungsvariablenmatrix • Strategisch signifikant<br />

• In Zusammenhang mit<br />

Konsumentenverhalten<br />

• Messbar<br />

• Stabil<br />

Merkmale<br />

Konsumentenverhalten<br />

Bedürfnisse/Präferenzen<br />

Saft<br />

Soft<br />

drinks<br />

Bier<br />

…<br />

Eisen Alu Blei<br />

Deutschland<br />

Italien<br />

…<br />

Segmentanalyse<br />

• Analyse der Attraktivität<br />

jedes Segments<br />

• Entwicklungstrends und<br />

Erfolgsfaktoren<br />

• Eigene Kompetenzen, um<br />

das Segment zu bedienen<br />

• Synergien über die<br />

Segmente<br />

Auswahl des<br />

Zielmarktes<br />

44

SSegmentierungsvariablen ti i bl sind i d die di Basis B i <strong>für</strong> fü eine i<br />

strategische Kundenanalyse<br />

Beispiele <strong>für</strong> Kriterien einer Marktanalyse<br />

Kriterien Konsumgütermarkt g Industriegütermarkt<br />

g<br />

Merkmale von<br />

Alter, Geschlecht, Ein- Branche<br />

Menschen/<br />

kommen, Familiengröße Produkt-/Serviceangebot<br />

Organisationen Lebensphase<br />

Lage<br />

Lifestyle<br />

Größe<br />

Technologie<br />

Anschaffung/ sc a u g/<br />

Anschaffungsumfang sc a u gsu a g Wichtigkeit c tg et der de Anschaffung sc a u g<br />

Anwendung<br />

Markenloyalität<br />

Umfang<br />

Anwendungsabsicht Anschaffungshäufigkeit<br />

Notwendigkeit der Prozess der Anschaffung<br />

Anschaffung<br />

Entscheidungskriterien<br />

Entscheidungskriterien<br />

Kundenwünsche/ Preispräferenzen Produkt-/Serviceleistung<br />

Bedürfnisse in Bezug Markenpräferenzen Markenpräferenzen<br />

auf Produkteigen- Gewünschte Ausstattungs- Gewünschte Ausstattungsschaftenmerkmalemerkmale<br />

Qualität<br />

Serviceerfordernisse<br />

45

BMW ffokussiert k i t sich i h auf f di die so genannten t "upper " conservatives"<br />

und die "social climbers"<br />

BBeispiel i i l fü <strong>für</strong> di die MMarktsegmentierung kt ti von BMW<br />

Upper<br />

class<br />

Upper<br />

middle<br />

UUpper Conservative<br />

Social<br />

Climber<br />

UUpper<br />

Liberal<br />

Middle Traditional<br />

Mainstream<br />

Lower<br />

middle<br />

Lower<br />

class<br />

Trad.<br />

Rural<br />

Conservative<br />

(preserve)<br />

Traditional ad t o a<br />

Working Class<br />

Modern<br />

MMainstream i t<br />

Underprivileged<br />

SSocio i<br />

Critical<br />

Counter<br />

Culture<br />

Post<br />

Modern<br />

Status &<br />

Post Post<br />

ownership<br />

Consumption Hedonistic<br />

materialistic modernistic<br />

(own) ( )<br />

(use) (enjoy)<br />

(be) ( ) (live) ( )<br />

46

Di Die WWettbewerberanalyse ttb b l versucht, ht das d Verhalten V h lt der d<br />

engsten Wettwerber besser zu verstehen<br />

Eckpunkte der strategischen Wettbewerberanalyse<br />

1 2 3<br />

Erkennen der<br />

Wettbewerber<br />

Analyse der<br />

Wettbewerber<br />

Ableiten von<br />

Konsequenzen<br />

Id Identifikation tifik ti dder AAnalyse l dder aktuellen kt ll • AAnalyse l dder Stä Stärken k und d<br />

Hauptwettbewerber, Lage<br />

Schwächen im Vergleich<br />

basierend auf ihrer<br />

Relevanz ee a<br />

• Marktführerschaft<br />

• Relevanz bei<br />

Schlüsselkunden<br />

• Selbe strategische<br />

Gruppe<br />

• Finanzielle Situation<br />

• Markt Markt, Kunden, Kunden<br />

technologische Position<br />

• Investitionen<br />

Analyse zukünftiger<br />

Schritte<br />

• Ziele und Annahmen<br />

• Ressourcen und<br />

Fähigkeiten / Erfüllen<br />

kritischer Erfolgsfaktoren<br />

• Strategische Aktivitäten<br />

zum eigenen Unternehmen<br />

• Eigene Aktivitäten zum<br />

Ausnutzen der Schwächen<br />

der Wettbewerber<br />

• Möglichkeiten, die Wettbe-<br />

werber b zu bbeeinflussen i fl<br />

47

St Strategische t i h GGruppen sind i d Resultat R lt t der d Wettbewerberanalyse<br />

W ttb b l<br />

Beispiel strategische Gruppen im weltweiten Automobilmarkt<br />

Identifizierung<br />

strategischer<br />

Gruppen<br />

• Identifikation<br />

prinzipieller<br />

strategischer<br />

Unterscheidungs-<br />

Unterscheidungs<br />

variablen <strong>für</strong> Firmen<br />

• Positionierung jeder<br />

Firma in Relation<br />

zu den Variablen<br />

• Identifikation von<br />

Gruppen<br />

Weit<br />

Eng<br />

Produktpalette<br />

Produzenten regionaler<br />

Breitenmarken:<br />

Fiat, PSA, Chrysler,<br />

Produzenten von<br />

globalen Breitenmarken:<br />

Renault, Dodge ... GM, Ford, Toyota, VW ...<br />

National fokussierte<br />

Spezialisten:<br />

Bristol (UK),<br />

Morgan (UK)<br />

PProduzenten d t von<br />

Luxusautos:<br />

Jaguar, Mercedes,<br />

BMW ...<br />

Produzenten<br />

PS PS-starker starker Autos:<br />

Porsche,<br />

Ferrari ...<br />

R<br />

National Global Raum<br />

48

Di Die Einteilung Ei t il von Firmen Fi in i strategische t t i h Gruppen G kann k<br />

auf verschiedenen Aggregationsstufen erfolgen<br />

Strategische Gruppen in der europäischen Luftfahrtindustrie<br />

Umfang<br />

Routensystem<br />

weit it<br />

eng<br />

Hohe Aggregation Niedrige Aggregation<br />

(lediglich Billiganbieter)<br />

RyanAir<br />

Easy Jet<br />

BMI<br />

baby<br />

Basisniveau<br />

(keine<br />

Extras)<br />

LH<br />

BA<br />

AF/KLM<br />

Alitalia<br />

Malev<br />

Air Lingus<br />

Germanwings<br />

weit<br />

Umfang<br />

Zusatznutzen<br />

RyanAir<br />

Easy Jet<br />

BMI<br />

baby<br />

My Travelite<br />

Air Lingus<br />

Germanwings<br />

Fly be<br />

49

WWelche l h Kunden K d hat h t das d Unternehmen U t h und d wie i lassen l Sie Si<br />

sich gruppieren? Wie lässt sich der Markt beschreiben?<br />

Üb Übungsaufgabe f b zur KKunden- d und d MMarktanalyse kt l<br />

Kleine Buchhandlungen sehen sich inzwischen einem starken Wettbewerb<br />

ausgesetzt. Zum einen bieten große Buchhandlungen wie bspw. Thalia neben den<br />

Büchern zusätzlich noch ein umfassendes Einkaufserlebnis, zum anderen sind<br />

Onlinehändler wie bspw. p Amazon so verbreitet und komfortabel, dass es kleinen<br />

Buchhandlungen immer schwerer fällt, sich zu differenzieren und Kunden zu<br />

gewinnen bzw. zu halten.<br />

Für ein besseres Verständnis der Situation und zur Ableitung neuer Strategien ist ein<br />

besseres Verständnis der Kunden und des Marktes wichtig. Beantworten Sie dazu<br />

folgende Fragen:<br />

Wie lassen sich die Käufer von Büchern unterscheiden und gruppieren? Nach<br />

welchen l h KKriterien it i würden ü d Si Sie di diese UUnterteilung t t il vornehmen? h ? WWelches l h scheint h i t ein i<br />

attraktives, welches ein unattraktives Kundensegment?<br />

Welche Wettbewerber sind in diesem Markt aktiv? Wie lassen sich diese zu strate-<br />

gischen i h GGruppen zusammen füh führen? ?<br />

Arbeiten Sie in Ihren Gruppen. Sie haben 30 Minuten Zeit.<br />

50

Problemanalyse<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

11. Analyseobjekte<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

2. Informationsbeschaffung<br />

33. Exkurs: Arbeit in Teams<br />

51

Di Die Lö Lösung neuartiger, ti komplexer k l Probleme P bl erfordert f d t ein i unkonventionelles<br />

Herangehen an die Informationsbeschaffung<br />

SSchritte h itt dder IInformationsbeschaffung f ti b h ff bbei i neuartigen ti PProblemen bl<br />

Informationen<br />

Informationen<br />

Informationen<br />

finden<br />

entwickeln<br />

prüfen<br />

• Mehrere Informations- Informations • Wenn Informationen nicht<br />

• Erhobene Informationen<br />

quellen nutzen:<br />

vorhanden sind, müssen auf Plausibilität prüfen<br />

- "Persönliche" Quellen sie entwickelt werden: • Mehrere Informations-<br />

(Auftraggeber, Kunden)<br />

- Informationen selbst quellen vergleichen<br />

- "Unpersönliche" Unpersönliche Quellen<br />

erarbeiten (Umfragen,<br />

(Öffentliche Statistiken,<br />

Interviews, Literaturre-<br />

Datenbanken etc.)<br />

cherche etc.)<br />

• Vorsicht vor "obskuren" obskuren - Abkürzungen nehmen<br />

Quellen:<br />

(Interviewergebnisse von<br />

- Arbeitslosenstatistik Sekundärquellen statt<br />

Ungenaue<br />

- Unseriöse Institute Primäranalyse)<br />

Informationen machen<br />

• Direkt vorgehen, z. B.: - "Stellvertreter" Stellvertreter nutzen di die bbeste t PProblemlösung bl lö<br />

- Öffentliche Werks- (Anzahl Waschmaschinen wertlos<br />

besichtigung nutzen statt Absatz Waschmittel)<br />

- Konkurrenten anrufen • Kreativität ist nicht verboten<br />

52

MMan kkann sechs h grundlegende dl d Anforderungen A f d an<br />

Informationen unterscheiden<br />

AAnforderungen f d an IInformationen f ti<br />

Relevanz<br />

Gültigkeit<br />

Zuverlässigkeit<br />

Objektivität<br />

Aktualität<br />

Wirtschaftlichkeit<br />

• Informationen müssen <strong>für</strong> Entscheidung g wirklich benötigt g<br />

werden<br />

• Relevanz immer in Bezug auf das Problem beurteilen<br />

• Informationen müssen den zu untersuchenden Sach-<br />

verhalt h lt bbeschreiben h ib<br />

• Bsp. Innovationsfähigkeit: Umsatzanteil neuer Produkte<br />

sagt mehr aus als Mitarbeiter in der F&E Abteilung<br />

• Eh Erhebungs-, b MMess-, oder d AAuswertungsfehler t f hl ausschließen hli ß<br />

• Multimethodenansatz!<br />

• "Färbung" g vermeiden<br />

• Neutrale Befragung und Auswertung<br />

• Besonders wichtig in Zeiten schnellen Wandels und<br />

dynamischer Märkte<br />

• Kosten der Informationsbeschaffung vs. Nutzen<br />

• Schließt Zeit als Faktor mit ein (Diplomarbeit)<br />

53

WWettbewerbsinformationen ttb b i f ti können kö aus internen i t und d<br />

externen Quellen gewonnen werden<br />

Quellen von Wettbewerberinformationen<br />

Quellen<br />

• Internet<br />

Öffentliche • Spezialisierte Datenbanken<br />

QQuellen ll<br />

• PPresse<br />

• Patentliteratur<br />

• Verbände<br />

Wettbewerber<br />

Externe<br />

Experten<br />

Kunden/<br />

Vertrieb<br />

• Off Offizielle Unternehmensinformationen<br />

f<br />

• Mitarbeiter des Unternehmens<br />

(z.B. Verbände, Messen)<br />

• Frühere Mitarbeiter des Unternehmens<br />

• Berater-/Experten<br />

• Lieferanten<br />

• Benchmarking-Institutionen<br />

• Kunden, die mit dem Wettbewerber<br />

gearbeitet haben<br />

• Vertriebsmitarbeiter des eigenen<br />

UUnternehmens t h<br />

54

Di Die wichtigste i hti t Quelle Q ll zum Gewinnen G i von Kunden- K d<br />

informationen ist der Kunde selbst<br />

Ansätze Ansätze, um Kundeninformationen zu erhalten<br />

Vorteile Nachteile<br />

Schriftlicher<br />

Fragebogen ageboge<br />

• Eine große Zahl von<br />

Kunden kann erreicht<br />

werden<br />

• Geringe Kosten<br />

• Validität ist abhängig<br />

von Antwortrate<br />

• Limitierte Tiefe und<br />

Breite der Analyse<br />

• Kontrollprobleme<br />

• Breite und Tiefe möglich g • Persönliches Interview<br />

• Kontrolle der Interview- ist aufwändig<br />

Ansätze Interview*<br />

situation<br />

• Telefoninterview ist<br />

• Interviewsituation kann<br />

zu Verzerrungen führen<br />

flexibel und günstig • Beim Telefoninterview<br />

keine visuelle Unterstützung<br />

möglich<br />

Kundenworkshop<br />

• Geringe Breite aber<br />

große Tiefe<br />

• Kundenintegration<br />

und -interaktion<br />

• Positive Einstellung der<br />

Kunden erforderlich<br />

• Teuer<br />

* Persönlich oder telefonisch<br />

55

Di Die Auswertungsmöglichkeiten A t ö li hk it eines i Fragebogens F b werden d<br />

durch die vorgegebenen Antwortskalen beeinflusst<br />

BBeispiel: i i l AAntwortskalen t t k l zur FFernsehnutzung h t<br />

"Wie viele Stunden sehen Sie an einem normalen Werktag fern?"<br />

bis 1/2 Stunde<br />

1/2 bis 1 Stunde<br />

1 bis 1 1/2 Stunden<br />

1 1/2 bis 2 Stunden<br />

2 bis 2 1/2 Stunden<br />

mehr als 2 1/2 Stunden<br />

bis 2 1/2 Stunden<br />

2 1/2 bis 3 Stunden<br />

3 bis 3 1/2 Stunden<br />

3 1/2 bis 4 Stunden<br />

4 bis 4 1/2 Stunden<br />

mehr als 4 1/2 Stunden<br />

56

Di Die vorgegebenen b AAntwortskalen t t k l bbeeinflussen i fl das d<br />

Antwortverhalten<br />

BBeispiel: i i l AAntwortskalen t t k l zum persönlichen ö li h EErfolg f l<br />

außerordentlich 10<br />

9<br />

überhaupt nicht<br />

"Wie erfolgreich waren Sie bisher in Ihrem Leben?<br />

Ordnen Sie sich auf der folgenden Skala ein."<br />

8<br />

7<br />

6<br />

5<br />

4<br />

3<br />

2<br />

1<br />

0<br />

+5<br />

+4<br />

+3<br />

+2<br />

+1<br />

0<br />

- 1<br />

-2<br />

-3<br />

- 4<br />

-5<br />

57

Wi Wie kö können mit it einem i Fragebogen F b Informationen I f ti gewonnen<br />

werden, ob ein neues Konzept eine sinnvolle Lösung ist?<br />

Üb Übungsaufgabe f b zur EErstellung t ll eines i FFragebogens b<br />

Kleine Buchhandlungen sehen sich inzwischen einem starken Wettbewerb<br />

ausgesetzt. Zum einen bieten große Buchhandlungen wie bspw. Thalia neben<br />

den Büchern zusätzlich noch ein umfassendes Einkaufserlebnis, zum anderen<br />

sind Onlinehändler wie bspw. Amazon so verbreitet und komfortabel, dass es<br />

kleinen Buchhandlungen immer schwerer fällt, sich zu differenzieren und Kunden<br />

zu gewinnen bzw. zu halten.<br />

In Folge dessen soll in einem Projekt analysiert werden werden, ob durch spezifische<br />

Veranstaltungsreihen wie Vorlesungen oder Kochevents dazu beigetragen<br />

werden kann, diese Situation zu verbessern. Dabei stellt sich die Frage, ob<br />

solche Veranstaltungen <strong>für</strong> Kunden von Interesse sind?<br />

Erarbeiten Sie dazu einen Fragebogen, mit dem Sie Informationen zur<br />

Beantwortung dieser Frage gewinnen und insgesamt das Projekt unterstützen<br />

können. Überlegen Sie sich auch, an wen Sie diesen Fragebogen versenden<br />

würden.<br />

Arbeiten Sie in Gruppen. Sie haben 30 Minuten Zeit!<br />

58

IInterviews t i sind i d eine i reichhaltige i hh lti Informationsquelle I f ti ll <strong>für</strong> fü<br />

nahezu alle Fragestellungen<br />

IInterviewphasen t i h<br />

Problem truktu- truktu-<br />

Interview vorbereiten rieren Interview durchführen Interview nachbereiten<br />

• Ziele festlegen<br />

• Informationsbedürfnisse/<br />

Themenfelder bestimmen<br />

• Termin vereinbaren<br />

• Technische Vorbereitung,<br />

Formulierung g von Fragen, g ,<br />

Entwicklung des Interviewleitfadens<br />

• Berücksichtigung der<br />

Persönlichkeitseigenschaften<br />

des Interviewten<br />

• Einleitung (Ziel, Nutzen<br />

<strong>für</strong> Befragten)<br />

• Informationssammlung<br />

- FFragen<br />

- Zuhören<br />

- Umschreiben<br />

• Zusammenfassung der<br />

Ergebnisse und Aufzeigen<br />

des weiteren Vorgehens<br />

• Analyse der<br />

Informationen<br />

• Bewertung der<br />

IInformationen f ti<br />

• Dokumentation<br />

• Dank<br />

59

Wi Wie kö können in i einer i Interviewsituation I t i it ti die di relevanten l t<br />

Informationen gewonnen werden?<br />

Üb Übungsaufgabe f b zu IInterviewtechniken t i t h ik<br />

In Interviewsituationen treffen Menschen mit den unterschiedlichsten Eigenschaften<br />

aufeinander aufeinander, die zudem auch sehr unterschiedliche Ziele und Interessen verfolgen verfolgen.<br />

Um sich besser in diese Situation hineinversetzen zu können, führen Sie ein fiktives<br />

Interview als Rollenspiel durch.<br />

Di Die SSchweiß h iß KG hat h t in i den d letzten l t t beiden b id JJahren h ih ihre UUmsatz- t und dEErgebnisziele b i i l<br />

bei weitem unterschritten. Um die Ursachen da<strong>für</strong> herauszufinden, führen Sie als<br />

Unternehmensberater ein Interview mit Herrn Findig, dem Entwicklungsleiter, oder<br />

Herrn Kundig, g, dem Vertriebsleiter der Firma Schweiß KG.<br />

Bereiten Sie sich umfassend auf Ihr Gespräch vor. Nutzen Sie dazu die beiliegende<br />

Beschreibung des Unternehmens und der Gesprächspartner. Erarbeiten Sie einen<br />

kurzen Interviewleitfaden, Interviewleitfaden definieren Sie das Ziel des Gesprächs und überlegen Sie<br />

sich dabei auch, worauf Sie sich bei Ihrem Gesprächspartner einstellen. Dazu<br />

haben Sie 40 Minuten Zeit. Bestimmen Sie zwei aus Ihrer Gruppe zur Durchführung<br />

des Interviews.<br />

Die Gruppe der Beobachter des Interviews hält Folgendes fest: Welche Ziele hatten<br />

die Interviewer? Haben sie die Ziele erreicht? Wie hätten Sie sich als Interviewer<br />

gefühlt? g Was hat g gut/schlecht funktioniert ( (Vorgehen, g , Art der Fragen, g , Eingehen g auf<br />

den Gegenüber etc.)? Was könnte man das nächste Mal besser machen?<br />

60

DDas UUnternehmen t h iin ddem Übungsbeispiel Üb b i i l hat h t in i den d letzten l t t<br />

Jahren seine Umsatz- und Ergebnisziele nicht erreicht<br />

IInformationen f ti zum Unternehmen<br />

U t h<br />

Die Schweiß KG ist ein mittelständischer Hersteller von Schweißbrennern - bis vor zwei Jahren sehr<br />

erfolgreich, vor allem auch dank hervorragender Produkte. In den letzten beiden Jahren hat die<br />

Schweiß KG jedoch ihre Umsatz- und Ergebnisziele bei weitem unterschritten; im letzten Jahr sogar<br />

Verluste eingefahren. Die Geschäftsleitung hat beschlossen, Ihr Beratungsunternehmen zu<br />

engagieren, um die Ursachen der Probleme zu ermitteln und Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Sie<br />

sind in der zweiten Woche der Analyse. Unstrittig scheint, dass die Schweiß KG auf der Marktseite<br />

erheblichem externen Druck durch neue Wettbewerber ausgesetzt ist ist. Offen ist jedoch jedoch, wie auf diesen<br />

Druck reagiert werden soll. Hierzu gibt es unterschiedliche Ansätze:<br />

• Die Schweiß KG versucht, neu entwickelte Produkte in den Markt zu bringen, um sich wieder deutlich<br />

vom Wettbewerb abzusetzen. Diese Produkte sind technologisch ohne Zweifel "state of the art", sie<br />

scheinen aber gleichzeitig produktionstechnisch ausgesprochen kompliziert zu sein sein. Nahezu 80% der<br />

bislang ausgelieferten neuen Produkte wurden von den Kunden reklamiert; ihre Produktion wurde<br />

deswegen zunächst eingestellt. Über die Ursachen dieser Mängel besteht noch Unklarheit,<br />

Entwicklung und Produktion schieben sich zur Zeit den "schwarzen Peter" zu.<br />

• IIm deutschen d t h Markt M kt verfügt fü t die di Schweiß S h iß KG üb über einen i - fü <strong>für</strong> ein i UUnternehmen t h di dieser GGröße öß - sehr h<br />

gut ausgebauten Außendienst. Der Außendienst arbeitet weniger als "Verkäufer" und mehr als<br />

"Berater" der Kunden. Der Leiter des Vertriebs ist der Meinung, dass die Außendienstberatung<br />

unbedingt weiter intensiviert werden sollte, um den Umsatzverlust im Markt wieder aufzuholen.<br />

Andere Stimmen im Unternehmen sind der Meinung Meinung, dass der Außendienst weitgehend überflüssig<br />

sei.<br />

• Das Produktprogramm der Schweiß KG ist enorm vielfältig. Ca. 80% der Produkte sind<br />

Sonderanfertigungen. Auch die Teilevielfalt ist beängstigend (ca. 25.000 verschiedene Einzelteile). Im<br />

Entwicklungsbereich wird darüber nachgedacht nachgedacht, die Vielfalt einzuschränken, einzuschränken der Vertriebsbereich ist<br />

der Meinung, dass alle Sonderanfertigungen gebraucht werden, damit keine weiteren Kunden<br />

verloren gehen. 61

Di Die Leiter L it der d Entwicklung E t i kl und d des d Vertriebs V t i b sind i d die di Inter- I t<br />

viewpartner, um die Situation zu analysieren<br />

IInformationen f ti zu den d Interviewpartnern<br />

I t i t<br />

Um mehr Informationen über die Probleme zu erhalten, wollen Sie in dieser Woche Interviews<br />

durchführen. Sie haben Termine mit Herrn Findig, dem Leiter der Entwicklung, und Herrn Kundig, dem<br />

Leiter des Verkaufs, Verkaufs vereinbart. vereinbart Mit Herrn Findig wollen Sie vor allem über die Frage<br />

Entwicklung/Produktion sprechen, mit Herrn Kundig die Fragen des Außendienstes und der Vielfalt<br />

ansprechen. Dabei sollten Sie beispielsweise klären:<br />

• Woran liegen die Probleme von Entwicklung und Produktion? Funktioniert die Zusammenarbeit im<br />

EEntwicklungsprozess? t i kl ? Gab G b es PProbleme bl bbei i dder EEntwicklung? t i kl ? Si Sind d di die QQualitätsanforderungen lität f d zu<br />

hoch?<br />

• Wie ist der Außendienst zu bewerten? Was sind die Kundenanforderungen an den Außendienst? Wie<br />

ist seine Qualifikation? Wie wird er gesteuert?<br />

• Was verursacht und bewirkt die Vielfalt? Wie groß ist die Vielfalt? Warum gibt es so viele<br />

Teile/Sonderanfertigungen? Wie viel kosten sie?<br />

62

IIm Umgang U mit it abgelenkten b l kt Personen P ist i t hohe h h Flexibilität Fl ibilität<br />

hilfreich<br />

St Stereotyp t 1: 1 Der D Abgelenkte<br />

Ab l kt<br />

SSymptome t<br />

• Sieht dauernd auf die Uhr<br />

• Telefon klingelt ständig<br />

• MMuss sein i Fl Flugzeug noch h erreichen i h<br />

• Geht hinaus, um mit der Sekretärin<br />

etwas zu besprechen<br />

Reaktion<br />

• Interview verschieben<br />

• Wichtigkeit des Interviews<br />

verdeutlichen<br />

• Alternative Gesprächspartner suchen/<br />

anbieten a bete<br />

• Mitfahrgelegenheit anbieten<br />

63

BBei i aggressiven i RReaktionen kti eines i IInterviewpartners t i t ist i t<br />

Besonnenheit von großer Bedeutung<br />

St Stereotyp t 2: 2 Der D Aggressive A i<br />

Symptome y<br />

• Zeigt deutlich sein Missfallen mit dem<br />

Interview/dem Interviewer<br />

• Hält die Untersuchung <strong>für</strong> unerheblich/<br />

stümperhaft tü h ft angegangen<br />

• Beschimpft andere als Problemursache<br />

RReaktion kti<br />

Aggressivität richtet sich auf Interviewer:<br />

- Keine Angst vor Nachgeben<br />

- Mö Möglichst li h t Ei Eingehen h von KKompromissen i<br />

- Nicht selbst aggressiv werden<br />

Aggressivität richtet sich gegen andere:<br />

- Raushalten<br />

- Meinungen nicht kommentieren<br />

64

BBei i äängstlichen tli h Personen P ist i t es sehr h wichtig, i hti eine i gemein- i<br />

same Vertrauensbasis zu schaffen<br />

St Stereotyp t 33: DDer AAngsthase th<br />

SSymptome t<br />

• Ist nervös: "Warum gerade ich?"<br />

• Stimmt freundlich zu, aber warum ich,<br />

warum jetzt jetzt, warum Sie?<br />

• Äußert wenig seine Meinung, fragt:<br />

"was passiert jetzt"<br />

Reaktion<br />

• Deutlich begründen, warum Interview<br />

mit ihm geführt wird/zu welchem Zweck<br />

es dient<br />

• Gespräch ruhig führen<br />

• Vertrauen schaffen<br />

• Ursache <strong>für</strong> Ängstlichkeit herausfinden<br />

65

Al Als "S "Schwätzer" h ät " auftretende ft t d PPersonen müssen ü im i Gespräch G ä h<br />

gezielt geführt werden<br />

St Stereotyp t 4: 4 Der D SSchwätzer h ät<br />

Symptome<br />

• Redet permanent am Thema vorbei<br />

• Erzählt gerne Anekdoten<br />

• Verliert ständig den Faden<br />

Reaktion<br />

• Geschlossene Fragen stellen<br />

• Zum Thema zurückführen<br />

• Auf Zeitdruck/Interviewlänge hinweisen<br />

• UUnterbrechen t b h<br />

• Anekdoten auf Abendessentermin<br />

"verschieben"<br />

• Signale senden: Auf die Uhr sehen sehen,<br />

selbst knapper sprechen<br />

66

AAuch h bbei i Personen P mit it einer i blockierenden bl ki d Haltung H lt sind i d<br />

vertrauensbildende Maßnahmen von großer Bedeutung<br />

St Stereotyp t 5: 5 Der D Bl Blockierer ki<br />

Symptome<br />

• Hat kein Vertrauen zum Interviewer<br />

• Hat "Leiche im Keller", hat ein<br />

schlechtes Gewissen<br />

• IIst t organisatorisch i t i h oder d politisch liti h von<br />

der Problemanalyse betroffen<br />

Reaktion<br />

• Offene Fragen stellen, kein Verhör<br />

• Zukunftsbezogene Fragen stellen<br />

• Verbesserungsansätze aufzeigen statt<br />

Schwachstellen bloßlegen<br />

• Politik vertrauensbildender Maßnahmen<br />

durchführen du c ü e ( (kleine e e Sc Schritte, tte, Ab- b<br />

stimmung)<br />

• Problem offen ansprechen<br />

67

Wi Wie kö könnten t Si Sie sich i h die di notwendigen t di Informationen<br />

I f ti<br />

beschaffen?<br />

Üb Übungsaufgabe f b zur IInformationsbeschaffung f ti b h ff<br />

In einer Vielzahl von Situation werden Informationen benötigt benötigt, die entweder bisher<br />

nicht existieren oder zumindest nicht ohne Weiteres verfügbar sind. Dann bietet es<br />

sich an, diese Informationen zu entwickeln.<br />

Auf der Folgeseite sind drei solcher Situationen dargestellt dargestellt. In allen besteht ein<br />

konkreter Informationsbedarf, <strong>für</strong> den eben diese Informationen selber entwickelt<br />

bzw. beschafft werden müssen.<br />

Wie kommen Sie an diese Informationen? Entwickeln Sie einen Ansatz, welche<br />

Teilinformationen Sie benötigen und wie Sie vorgehen würden, um diese zu<br />

bekommen.<br />

Arbeiten Sie in Ihren Gruppen. pp Sie haben 20 Minuten Zeit.<br />

68

Wi Wie kö könnten t iin dden unterschiedlichen t hi dli h Fällen Fäll die di jeweils j il<br />

benötigten Informationen beschafft werden?<br />

Üb Übungsfälle fäll mit it unterschiedlichem t hi dli h IInformationsbedarf f ti b d f<br />

Fall 1: Telefonläden<br />

Di Die TTelekom l k vertreibt t ibt TTele l<br />

fone über die Telekom-<br />

Läden. Diese sind in vielen<br />

Städten in prominenten p<br />

Lagen<br />

vertreten. Der Vorstand<br />

hat sie beauftragt festzustellen,<br />

ob diese Läden lang-<br />

fristig erhalten bleiben sollen.<br />

Da die interne Kostenrechnung<br />

keine direkten Informationen<br />

über die Kost<br />

ten-/Erlössituation /E lö it ti dder Läden<br />

hergibt, und sie – weil<br />

der Controller in Urlaub ist –<br />

auch nicht an verwertbare<br />

Rohdaten herankommen,<br />

wissen sie nicht, ob die<br />

Läden heute profitabel oder<br />

mit Verlust arbeiten arbeiten.<br />

Fall 2: Fernseher<br />

Ih Ihr AAuftraggeber ft b bbeabsich b i h<br />

tigt, eine komplett neue<br />

Produktlinie "Fernseher" in<br />

sein Programm g aufzunehmen.<br />

Da das Unternehmen<br />

noch nie Konsumgüter vertrieben<br />

hat, fehlt dem Mana-<br />

gement eine Informationsbasis,<br />

um sich im Bereich<br />

der Konsumgüterelektronik<br />

zurechtzufinden. Insbes.<br />

ffehlen hl KKenntnisse t i üb über<br />

Preisgestaltung <strong>für</strong> Konsumgüter,<br />

Distributionskanäle,<br />

notwendige g Serviceleistung- g<br />

en etc.<br />

Fall 3: F&E<br />

Si Sie sollen ll ddas F&E F&E-Portfolio P tf li<br />

eines großen Konsumgüterherstellers<br />

neu gestalten.<br />

Um die Ist-Situation der<br />

F&E beurteilen zu können,<br />

müssen Sie zunächst die<br />

F&E-Aktivitäten des stärk-<br />

sten Wettbewerbers analysieren.<br />

Dazu benötigen Sie<br />

Informationen vor allem zum<br />

Personalmanagement und<br />

zu PPersonalqualifikationen, l lifik ti<br />

zu Projektbeschreibungen<br />

und zur Bedeutung der<br />

Projekte j sowie die erwartetenMarkteinführungstermine<br />

69

Problemanalyse<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

11. Analyseobjekte<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

2. Informationsbeschaffung<br />

33. Exkurs: Arbeit in Teams<br />

70

WWelche l h Schwierigkeiten S h i i k it können kö bei b i der d Problemlösung P bl lö in i<br />

Gruppen auftreten?<br />

PProbleme bl bbei i GGruppenarbeiten b it<br />

TTypische i h Probleme P bl<br />

• Einzelne Gruppenmitglieder dominieren, andere können sich überhaupt nicht<br />

einbringen g<br />

• Einzelne halten sich bewusst aus der Arbeit heraus und profitieren so von<br />

der Gruppe (Trittbrettfahrerverhalten)<br />

• GGruppen treffen ff vorschnell Entscheidungen, da nicht alle Alternativen geprüft f<br />

werden (Konsensstreben)<br />

• Gruppen arbeiten häufig g unsystematisch, y Ideenerzeugung, g g Alternativensuche<br />

und -bewertung wechseln sich mehrfach ab<br />

• Die Arbeit in der Gruppe wird durch Rollenkonflikte, persönliche Differenzen<br />

und Missverständnisse beeinflusst<br />

71

NNeben b dden positiven iti Effekten Eff kt von Problemlösungen P bl lö im i Team T<br />

können auch negative Einflüsse auf das Ergebnis wirken<br />

VVor- und dNNachteile ht il von PProblemlösungen bl lö iim TTeam<br />

+<br />

–<br />

• Breite Wissens- und Informationsbasis<br />

• Höheres Potenzial <strong>für</strong> Problem- Problem<br />

identifikation und -verständnis<br />

• Mehrere Sichtweisen erlauben Angehen<br />

des Problems aus verschiedenen<br />

PPerspektiven kti<br />

• Interaktion im Team stimuliert Diskussion<br />

• Kreativere Lösungen möglich<br />

• TTendenz d zu einer i objektiveren bj k i<br />

Entscheidungsfindung<br />

• Mehr Motivation durch Gruppendynamik<br />

• Weniger Widerstand bei Implementierung<br />

der Lösung<br />

•…<br />

• Erhöhung der Komplexität und des<br />

Koordinationsbedarfs<br />

• Mehrere Sichtweisen erschweren<br />

Einigung<br />

• Probleme durch Kommunikationsbbarrieren<br />

i<br />

• Unterschiedliche Ziele erschweren<br />

gemeinsames Vorgehen<br />

• Hoher Zeitaufwand<br />

• Dominante Individuen können das<br />

Ergebnis einseitig beeinflussen<br />

• "Group Group think think"<br />

• "Risk shift"<br />

•…<br />

72

IIn den d meisten i t Teamprojekten T j kt werden d ähnliche äh li h Erfahrungen<br />

E f h<br />

gemacht<br />

BBeschreibung h ib dder TTeamentstehung/-leistung t t h / l i t<br />

Erfahrungen aus einem Projektteam:<br />

"Zu Beginn wurde die Projektdefinition festgelegt und es gab eine motivierende<br />

Eröffnungsveranstaltung <strong>für</strong> die Projektteilnehmer, Projektteilnehmer in der die Ziele und das<br />

Vorgehen erläutert wurden (Kick-Off).<br />

Die Begeisterung, g g die danach zu spüren p war, flaute jjedoch<br />

bald ab, und als es um<br />

die konkrete Detailarbeit ging, kam es zu Reibereien und Missverständnissen.<br />

In dieser Phase bedurfte es großer Anstrengungen, die Gruppe zusammen zu<br />

schweißen und gemeinsam an Prioritäten zu arbeiten arbeiten. In dem Maße wie dies gelang,<br />

wurde die Zusammenarbeit immer besser und es entstand schließlich ein<br />

leistungsfähiges Team."<br />

73

Di Die Teamentwicklung T t i kl folgt f l t einem i typischen t i h Prozess P<br />

Ph Phasen dder TTeamentwicklung t i kl<br />

Teamleistung<br />

Leistungs-<br />

"Euphorie" fähiges<br />

Team<br />

"Tal der Tränen"<br />

"Forming" "Storming" "Norming" "Performing"<br />

Einführung in<br />

die gemeinsame<br />

Aufgabe; g<br />

erste Orientierung<br />

Divergierende<br />

Vorstellungen<br />

über die Ziele<br />

der Gruppe;<br />

Konflikte über<br />

Sachthemen<br />

und Bezieh- Bezieh<br />

ungen in der<br />

Gruppe<br />

Koordination;<br />

Gruppe stimmt<br />

(internen) ( ) Normen<br />

und Rollen<br />

zu<br />

Gemeinsames<br />

individuelles<br />

Arbeiten; Effek-<br />

tivität und Effizienz<br />

steigern<br />

sich<br />

Zeit<br />

Schwaches<br />

Team<br />

74

KKonflikte flikt iim TTeam können kö sich i h auf f verschiedene hi d Weise W i<br />

ausdrücken<br />

Üb Übersicht i ht üb über mögliche ö li h KKonfliktsymptome flikt t<br />

• KKommunikationsbeziehungen ik ti b i h und d IInformationsfluss f ti fl verschlechtern hl ht sich i h<br />

• Unterschiedliche Vorstellungen über Teamarbeit und Projektziel nehmen zu<br />

•Kommunikation o u a o zwischen sc e Teammitgliedern ea g ede wird d förmlicher ö c e<br />

• Sticheleien und kleine Feindseligkeiten treten vermehrt auf<br />

• "Nebenschauplätze" werden stärker diskutiert als eigentliche Kernthemen<br />

• Bei auftretenden Problemen wird nach Schuldigen, nicht nach Lösungen<br />

gesucht<br />

• Unstimmigkeiten werden vermehrt an höhere Instanzen zur Entscheidung<br />

gegeben b<br />

• Konfliktparteien berufen sich verstärkt auf Regeln und Anweisungen,<br />

bürokratische Prozesse nehmen zu<br />

•…<br />

75

KKonflikte flikt hhaben b nicht i ht nur negative ti Auswirkungen A i k auf f die di<br />

Teamarbeit<br />

PPositive iti und d negative ti Effekte Eff kt von Konflikten K flikt iim TTeam<br />

+ –<br />

• Verweisen auf Probleme im Team und<br />

im Prozess<br />

• Verhindern Stagnation – regen<br />

Veränderung an<br />

• VVerhelfen h lf zu Lö Lösungen, wenn<br />

Situationen festgefahren sind<br />

• Führen zu besserer Klärung von<br />

Sachverhalten<br />

• Können Teams in ihrer Identität festigen<br />

• Fördern gemeinsame Diskussionen<br />

• Wirken oft als "reinigendes Gewitter"<br />

•…<br />

• Fördern Widerstand gegen die<br />

Teamarbeit oder das Projekt selbst<br />

• Wecken Ängste, Ärger, Frust, Schmerz,<br />

Stress, Unzufriedenheit etc.<br />

• Füh Führen zu iineffektiver ff kti Arbeitsatmosphäre<br />

A b it t hä<br />

• Stören den Arbeitsprozess<br />

• Hinterlassen Gewinner und Verlierer<br />

•…<br />

76

FFunktionale kti l Konflikte K flikt erhöhen höh die di Effizienz Effi i im i Team, T<br />

während dysfunktionale Konflikte störend wirken<br />

ZZusammenhang h zwischen i h KKonflikt flikt und d LLeistung i t<br />

Effizienz<br />

hoch<br />

niedrig<br />

Funktionaler<br />

Konflikt<br />

Funktionale Konflikte<br />

• Zweckmäßiger Konflikt<br />

• Haben vor allem positive<br />

Auswirkungen und führen<br />

zu besseren Arbeits- und<br />

Leistungsergebnissen<br />

MModerne d<br />

Sicht Dysfunktionale Konflikte<br />

Traditionelle<br />

• Störender Konflikt<br />

Sicht • Führen durch zu viel oder zu<br />

wenig Konflikt im Team zu<br />

ineffektiven Prozessen und<br />

schlechteren Ergebnissen g<br />

niedrig i d i hhoch h<br />

Niveau<br />

des Konflikts<br />

77

Di Die nachhaltigste, hh lti t aber b auch h sehr h aufwändige f ä di Form F der d<br />

kollaborativen Konfliktlösung beinhaltet vier Schritte<br />

VVorgehensweise h i bbei i kkollaborativer ll b ti KKonfliktlösung fliktlö<br />

Menschen und<br />

Probleme getrennt<br />

behandeln<br />

Auf Interessen<br />

konzentrieren,<br />

nicht Positionen<br />

Vorteilhafte<br />

Lösungsoptionen<br />

entwickeln<br />

Objektive BewerBewertungskriterien anlegen<br />

• Position des Anderen verstehen und nicht aus eigenen<br />

Be<strong>für</strong>chtungen ableiten<br />

• Aktiv zuhören und kommunizieren, ohne Zuweisung von Schuld<br />

• Emotionen bewusst aus eigener Perspektive darstellen<br />

• Interessen des Anderen erkennen, eigene Interessen ausführen<br />

• Auf Lösung und nicht auf Vergangenes konzentrieren<br />

• BBestimmt ti t in i dder SSache, h aber b kkooperativ ti zu dden BBeteiligten t ili t<br />

• Aufzeigen gemeinsamer Interessen (in Sache und Beziehung)<br />

• GGemeinsam i Lösungsmöglichkeiten Lö ö li hk it entwickeln t i k l (B (Brainstorming) i t i )<br />

• Zusammenstellen mehrerer Lösungsoptionen<br />

• Objektive Objektive, "faire" faire Kriterien zur Bewertung der Optionen schaffen<br />

(z.B. Vergleichsfälle, Sachverständige, anfallende Kosten)<br />

• Bei Anwendung der Kriterien auch akzeptieren, dass die selbst<br />

präferierte Lösung vielleicht nicht die Optimale ist<br />

78

KKommunikation ik ti und d insbesondere i b d das d Geben G b von Feedback F db k<br />

sind zentrale Aufgabe bei der Arbeit im Team<br />

KKommunikation ik ti als l SSchlüsselanforderung hlü l f d<br />

Zuhören Teammitglied<br />

Feedback geben<br />

• Nur Feedback annehmen,<br />

wenn man dazu bereit ist<br />

• Einstieg mit positivem<br />

Kommentar<br />

• AAufmerksamkeit f k k it und d<br />

Interesse zeigen<br />

• Feedbackgeber<br />

aussprechen lassen lassen,<br />

nicht rechtfertigen<br />

Teammitglied<br />

• Üb Über kkonkretes k t VVerhalten, h lt<br />

nicht Persönlichkeitsmerkmale<br />

sprechen<br />

• Kritikpunkte subjektiv formu- formulieren<br />

("Ich finde", nicht: "man")<br />

• Verständnisfragen sind<br />

erlaubt<br />

• Kritikpunkte am Ende<br />

zusammenfassen<br />

• Für das Feedback<br />

bedanken<br />

• Feedback ist immer<br />

subjektiv subjektiv, es stellt nur<br />

die Meinung des<br />

Feedbackgebers dar<br />

• Feedback sollte als<br />

Chance verstanden<br />

werden, Kritikpunkte<br />

dürfen nicht<br />

persönlich genommen<br />

werden<br />

• Allgemeine, urteilende Aussagen<br />

g vermeiden ( (nicht:<br />

"immer")<br />

• Ansatzpunkte <strong>für</strong> Verbesserungen<br />

zeigen<br />

• Auf zwei oder drei Punkte<br />

konzentrieren<br />

• Abschluss mit positivem<br />

KKommentar t<br />

79

BBeim i GGeben b von Feedback F db k müssen ü einige i i Regeln R l beachtet b ht t<br />

werden, sonst verfehlt es seine Wirkung<br />

SSpielregeln i l l fü <strong>für</strong> FFeedback db k<br />

Einstieg mit<br />

Darstellung<br />

der Stärken<br />

Kritikpunkte mit<br />

Ich-Botschaften<br />

formulieren<br />

Über Veränderbares,<br />

Verhalten<br />

sprechen<br />

Auf zwei oder<br />

drei Punkte<br />

konzentrieren<br />

Don't Do<br />

"Dein Vortrag hat mir gar nicht<br />

gefallen: Er war unstrukturiert<br />

und zudem warst Du viel zu<br />

nervös."<br />

"In Deinem Vortrag hast Du zwei<br />

wesentliche Stärken gezeigt: Ein<br />

sympathisches y p Auftreten und<br />

sehr viel Sachkenntnis."<br />

"Es ist falsch, keine<br />

"Ich hatte Probleme, Deinen Aus-<br />

hierarchische Struktur zu führungen g zu folgen. g Vielleicht<br />

verwenden."<br />

liegt es daran, dass Du keine<br />

hierarchische Struktur verwendest."<br />

Die Stimmlage einer Person "Wenn Du lauter sprichst, dann<br />

zu kritisieren, die nicht ver- klingst Du gleich überzeugender"<br />

ändert werden kann, frustriert<br />

lediglich<br />

DDen Mit Mitarbeiter b it mit it zu vielen i l Di Die wichtigsten i hti t AAnsatzpunkte t kt<br />

Empfehlungen überfordern <strong>für</strong> Verbesserungen aufzeigen<br />

80

NNur wenige i Vorkehrungen V k h sind i d notwendig, t di um unnötige öti<br />

Teamkonflikte zu vermeiden<br />

MMaßnahmen ß h zur VVermeidung id nicht i ht erwünschter ü ht TTeamkonflikte k flikt<br />

Teamkonflikte<br />

gehören dazu<br />

Kennen lernen<br />

im Team<br />

• Bewusst machen, dass Teamkonflikte unvermeidbar sind<br />

• Erstes Teammeeting mit einer Vorstellungsrunde beginnen<br />

• Identifizieren von Stärken und Schwächen im Team<br />

Projektverständnis<br />

schaffen<br />

• Gemeinsam eine möglichst genaue Problem-/<br />

Aufgabenabgrenzung vornehmen, ein Projektverständnis<br />

Verhaltensregeln<br />

aufstellen<br />

• Auf Verhaltensregeln g / Spielregeln p g der Zusammenarbeit<br />

einigen (z.B. 6-Hüte Methode etc.)<br />

Systematisch<br />

arbeiten<br />

• Systematische Problemlösungsmethoden anwenden<br />

(Problemlösung- und Kommunikation)<br />

Aufgabenteilung/<br />

Koordination<br />

• Schrittweises, koordiniertes Vorgehen mit klarer<br />

Aufgabenzuweisung sicherstellen<br />

Regelmäßige äß<br />

Kommunikation<br />

• Regelmäßige Diskussion der Zwischenergebnisse und der<br />

Teamprozesse<br />

Regelmäßige<br />

KKommunikation ik ti<br />

• Möglichkeit wahrnehmen, einzelne Aspekte auch mal bei<br />

einem "social social get get-together together" zu besprechen<br />

81

Problemlösung und Kommunikation<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

1. Problemidentifikation und -strukturierung<br />

22. Problemanalyse<br />

3. Suche und Auswahl der Lösung<br />

44. Ausgestaltung der Konzeption<br />

5. Kommunikation<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

82

Suche und Auswahl der Lösung<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

11. Grundlagen der Suche und Auswahl der Lösung<br />

2. Suche nach Lösungsoptionen<br />

33. Auswahl einer Option als Lösung<br />

83

ZZur Identifikation Id tifik ti einer i Lösung Lö müssen ü zunächst ä h t Optionen O ti<br />

generiert werden, aus denen dann die beste ausgewählt wird<br />

Grundlagen der Identifikation einer Lösung<br />

Suche nach<br />

Optionen<br />

• Nutzung von Kreativität<br />

und Einsatz<br />

von Kreativitätsttechniken<br />

h ik<br />

• Einsatz von Kategorisierungen<br />

und<br />

strukturierenden<br />

Konzepten zur<br />

Ideengenerierung<br />

• Entwicklung von<br />

Optionen als<br />

Ergebnis<br />

Auswahl einer<br />

Option<br />

• Einsatz von Nutzwertanalysen<br />

zur<br />

Bewertung der<br />

OOptionen ti und d zur<br />

Auswahl<br />

• Definition von Ent-<br />

scheidungskriterien<br />

• Durchführung der<br />

Bewertung auf<br />

Basis der Entschei- Entscheidungskriterien<br />

• Beste Option als<br />

Ergebnis (Lösung)<br />

Lösung<br />

• Nachvollziehbar<br />

ausgewählte, beste<br />

Lösungsoption<br />

• Grundlage <strong>für</strong> die<br />

weitere Ausgestaltung<br />

bzw. zur<br />

Umsetzung<br />

84

Di Die Suche S h nach h Lösungen Lö sowie i deren d Bewertung B t und d<br />

Auswahl sind Komponenten des kreativen Prozesses<br />

Grundschema des kreativen Prozesses<br />

Logische Phase Intuitive Phase Kritische Phase<br />

• RRationale ti l AAuseinan i • "K "Kreative ti Phase" Ph " • Id Ideen werden d andersetzung<br />

mit dem<br />

Problem<br />

• Bewusste routinemäßige<br />

Ebene wird<br />

hand verschiedener<br />

Kriterien bewertet<br />

• Problemlösungs-<br />

verlassen<br />

• Muss unabhängig<br />

routinen werden<br />

"abgelegt"<br />

• Problem wird auf<br />

unbewusster Ebene<br />

von intuitiver Phase<br />

erfolgen<br />

• Gedankliche Öffnung intuitiv weiterverar-<br />

weiterverar-<br />

<strong>für</strong> neue Problembeitetlösungsansätze<br />

• Entdecken neuer<br />

Problemlösungs-<br />

Problemlösungs<br />

ideen<br />

85

Suche und Auswahl der Lösung<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

11. Grundlagen der Suche und Auswahl der Lösung<br />

2. Suche nach Lösungsoptionen<br />

33. Auswahl einer Option als Lösung<br />

86

KKreativität ti ität iist t ein i zentraler t l Faktor F kt bei b i der d Suche S h nach h neuen<br />

Lösungen<br />

Definition der Kreativität<br />

Definitionen<br />

• Kreativität geht auf das lateinische<br />

Wort creare zurück und bedeutet<br />

"etwas neu schöpfen, erfinden,<br />

erzeugen oder herstellen" herstellen , eine<br />

Nebenbedeutung ist aber auch<br />

"auswählen"<br />

•"Kreativität Kreativität ist schöpferisches Ver- Ver<br />

mögen, das sich im menschlichen<br />

Handeln oder Denken realisiert und<br />

einerseits durch Neuartigkeit und<br />

Originalität gekennzeichnet ist ist,<br />

andererseits aber auch einen sinnvollen<br />

und erkennbaren Bezug zur<br />

Lösung g technischer, menschlicher<br />

oder sozialpolitischer Probleme<br />

aufweist" (Brockhaus)<br />

• Kreativität ist keine Gabe,<br />

sondern kann erlernt werden<br />

• Kreativität ist nicht direkt mit<br />

Intelligenz verbunden: es gibt<br />

viele intelligente Menschen,<br />

di die nicht i ht kkreativ ti sind i d – und d<br />

umgekehrt<br />

• Kreativ sein bedeutet, eine<br />

spezielle Art des Denkens zu<br />

entwickeln und spezielle<br />

Methoden anzuwenden<br />

(sog. Kreativitätstechniken)<br />

87

IIntuitiv-kreative t iti k ti und d systematisch-analytische t ti h l ti h Methoden M th d<br />

stellen Kreativitätstechniken zur Generierung von Ideen dar<br />

Kreativitätstechniken: Methoden zur Ideengenerierung<br />

Intuitiv-kreative<br />

Methoden<br />

• Brainstormingg<br />

• Negatives Brainstorming<br />

• Methode 6-3-5<br />

• KKartenabfragetechnik t bf t h ik<br />

• Synektik<br />

• Mind-Mapping pp g<br />

Generierung von Ideen<br />

(bspw. <strong>für</strong> Problem-<br />

lösungen)<br />

Systematisch-analytische<br />

Methoden<br />

•Morphologischer p g Kasten<br />

• Osborn Checkliste<br />

• 6 Denk-Hüte<br />

88

BBrainstorming i t i stellt t llt eine i einfache i f h Methode M th d dar, d die di<br />

Kreativität eines Problemlösungsteams zu steigern<br />

Brainstorming (BS)<br />

Grundidee<br />

Durchführung<br />

Varianten<br />

Quelle: Osborn, Applied Imagination (1979)<br />

• Generieren von möglichst<br />

vielen Ideen in kurzer Zeit Problemformulierung<br />

• Jeder Teilnehmer ersinnt<br />

so viele Ideen wie möglich<br />

• Weiterentwicklung der<br />

Id Ideen ddurch h andere d<br />

Person oder neue Idee<br />

Ideenäußerung<br />

• Auswertung der Ideen<br />

• Imaginäres BS:<br />

Übertragung in eine neue<br />

Weiter-<br />

entwicklung<br />

Neue Idee<br />

imaginäre Welt<br />

• Negatives BS:<br />

Problem im Negativen<br />

formulieren<br />

Auswertung<br />

89

Mi Mind-Mapping d M i als l intuitive i t iti Methode M th d hilft, hilft durch d h die di Assozia- A i<br />

tion von Schlüsselwörtern weitere Ideen zu generieren<br />

Mind Mind-Mapping Mapping<br />

Grundidee<br />

• Strukturierte Darstellung<br />

und Entwicklung von Konzepten<br />

• Gehirngerechte g Aufbereitung<br />

der Ideen<br />

• Schreiben des zentralen<br />

Durchführung Begriffes in die Mitte<br />

• Zusammenfassen der Ideen<br />

in Oberbegriffen<br />

• Herstellen einer Verbindung<br />

durch Linien<br />

•Anfügen g der Unterbegriffe g<br />

an Oberbegriffe<br />

• Vom Allgemeinen zum<br />

Speziellen durchgehen<br />

Quelle: Buzan, Das Mind-Map-Buch (2005)<br />

Zentraler<br />

Begriff eg<br />

Oberbegriff<br />

Unterbegriff<br />

90

NNach h dder Generierung G i von Ideen Id können kö diese di mit it der d<br />

Methode der 6 Denk-Hüte weiterentwickelt werden<br />

6 Denk Denk-Hüte Hüte nach De De-Bono Bono<br />

Grundidee<br />

Durchführung<br />

Quelle: De Bono, Six Thinking Hats (1996)<br />

• Beleuchten der Ideen<br />

aus verschiedenen Perspektiven<br />

• Identifizierung g der besten<br />

Idee<br />

• Ideenfindung g( (bspw. p durch<br />

Brainstorming)<br />

• Bewerten der Ideen nach<br />

der jeweiligen Perspektive<br />

(Hüt (Hüte) )<br />

• Jeder Teilnehmer nimmt<br />

jede Perspektive ein<br />

• Reihenfolge wird von<br />

Moderator festgelegt<br />

• Wechsel alle 5 bis 10<br />

Minuten<br />

IDEE<br />

Weiß<br />

Grün<br />

GGelb lb<br />

Schwarz<br />

Rot<br />

Blau<br />

• Objektiv<br />

• Fakten<br />

• KKreativ ti<br />

• Alternativen<br />

• Positiv<br />

• Chancen<br />

• Negativ<br />

• SSchwächen h ä h<br />

• Emotional<br />

• Intuition<br />

• Überblick<br />

• Bewertung<br />

91

BBei i der d kreativen k ti SSuche h nach h Optionen O ti können kö bestehende<br />

b t h d<br />

Kategorisierungen oder Konzepte hilfreich sein<br />

Kategorisierungen und Konzepte bei der Suche nach Optionen<br />

Kreativität<br />

Rückgriff auf<br />

bestehende Quellen <strong>für</strong> Ideen<br />

Optionen<br />

• Kreativität kann stimuliert werden, indem auf<br />

bestehende Ansätze zurückgegriffen wird, in<br />

denen ein möglicher Lösungsraum vollständig<br />

erfasst wird (bspw. eine umfassende Branchenstruktur<br />

bei der Suche nach neuen Märkten)<br />

• Solche Ansätze können Kategorisierungen (z.B.<br />

BBranchen, h KKompetenzen) t ) oder d KKonzepte t ( (z.B. B<br />

Wertkette, Umsatzstrom, Chain of Buyers) sein<br />

92

Mit einer i BBranchenklassifikation h kl ifik ti kö können bbei i der d Suche S h nach h<br />

neuen Märkten mögliche Ansatzpunkte identifiziert werden<br />

Kategorisierung von Branchen (am Beispiel NACE)<br />

Code Schlüsselübersetzung<br />

01 Landwirtschaft, Jagd und damit verbundene Tätigkeiten<br />

06 Gewinnung von Erdöl und Erdgas<br />

10 Herstellung von Nahrungs- und Futtermitteln<br />

11 Getränkeherstellung<br />

14 Herstellung von Bekleidung<br />

20 Herstellung von chemischen Erzeugnissen<br />

24 Metallerzeugung und -bearbeitung<br />

28 Maschinenbau<br />

29 Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen<br />

35 Energieversorgung<br />

g g g<br />

41 Hochbau<br />

47 Einzelhandel (ohne Handel mit Kraftfahrzeugen)<br />

51 Luftfahrt<br />

56 Gastronomie<br />

61 TTelekommunikation l k ik ti<br />

63 Informationsdienstleistungen<br />

64 Erbringung von Finanzdienstleistungen<br />

69 Rechts- und Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung<br />

73 Werbung und Marktforschung<br />

77 Vermietung von beweglichen Sachen<br />

82 Erbringung von wirtschaftlichen Dienstleistungen<br />

86 Gesundheitswesen<br />

Weitere Kategorisierungen der Hauptgruppen<br />

351 Elektrizitätsversorgung 3511 Elektrizitätserzeugung<br />

3512 Elektrizitätsübertragung<br />

3513 Elektrizitätsverteilung<br />

3514 Elektrizitätshandel<br />

352 Gasversorgung 3521 Gaserzeugung g g<br />

3522 Gasverteilung durch Rohrleitungen<br />

3523 Gashandel durch Rohrleitungen<br />

353 Wärme- und Kälteversorgung<br />

Quelle: Statistisches Bundesamt, NACE Rev. 2 (NACE = Nomenclature statistique des activités économiques)<br />

93

Di Die Ressourcen- R bbzw. Kompetenzbasis K t b i eines i Unternehmens<br />

U t h<br />

kann bei der Suche nach neuen Ansatzpunkten hilfreich sein<br />

Kategorisierung von Kompetenzen<br />

Kompetenzen<br />

• Standorte<br />

Materielle • Anlagen<br />

•…<br />

Immaterielle<br />

Humane<br />

Organisationale<br />

Relationale<br />

Technolo-<br />

gische<br />

• Know-how<br />

• Soziale Fähigkeiten<br />

• …<br />

• Strukturen<br />

• Prozesse<br />

• …<br />

• Marke<br />

• Kundenbasis<br />

• …<br />

• Patente<br />

94

DDurch h die di Kombination K bi ti von Kategorisierungen K t i i und d Filter- Filt<br />

kriterien kann ein kreativer Suchprozess unterstützt werden<br />

Projektbeispiel <strong>für</strong> den Einsatz von Kategorisierungen (Branchen (Branchen, Kompetenzen)<br />

SIC<br />

Branchengruppen<br />

1. Filter<br />

Sinnvolle<br />

SIC<br />

Branchengruppen<br />

2. Filter<br />

Potenzielle<br />

Ideen<br />

n = 433 n = 165 n = 7<br />

Kriterien GGrundbedingungen<br />

ÜÜbereinstimmung<br />

mit dem<br />

(keine Dienstleistungen, spezifischen Kompetenzprofil<br />

kein Handel, keine<br />

Finanzdienstleistungen)<br />

1. Spezielle Kundenbasis<br />

22. Kundenspezifische Produkte<br />

3. Fähigkeiten im Projektmanagement<br />

4. Optimierter Einsatz von JIT<br />

55. VVerarbeitung b it von MMetall t ll<br />

6. Verarbeitung von Plastik<br />

Hürde Grundbedingungen g g<br />

Mindestens fünf Kriterien<br />

müssen erfüllt sein müssen erfüllt sein<br />

95

EEntlang tl der d Wertschöpfungskette W t hö f k tt lassen l sich i hA Ansatzpunkte t kt<br />

<strong>für</strong> die Wettbewerbsstrategie identifizieren<br />

Konzept der Wertschöpfungskette bei der Suche nach Optionen<br />

FuE<br />

• Innovation<br />

• Patente<br />

• Kreativität<br />

Beschaffung<br />

• Qualität<br />

• "Single<br />

sourcing"<br />

Produktion Vertrieb Service<br />

• Qualitätskontrolle<br />

• Flexibilität<br />

•Marke<br />

• Zielgruppenf<br />

k<br />

Differen-<br />

zierung<br />

lität fokus<br />

Kosten-/<br />

Preisführerschaft<br />

• Beziehungen<br />

• Training<br />

• Imitation • Preis • Economies • Massen- • "Bring Bring-in- in<br />

• "Design to • Volumen of scale marktservice"manufac- • Ausstoß • Marktabture"<br />

• Automatideckung sierung<br />

96

AAnhand h d der d Erfolgsfaktoren E f l f kt des d Geschäfts G häft können kö Stärken Stä k<br />

und Schwächen ermittelt werden<br />

Beispiel <strong>für</strong> den Einsatz der Wertschöpfungskette – Siemens Mobile Phones<br />

Erfolgsfaktoren<br />

+<br />

–<br />

FuE<br />

Technischer<br />

Standard<br />

IInnovation ti<br />

DECT-<br />

Standard<br />

Quelle: Siemens Management Learning<br />

GSM, GPRS,<br />

Bluetooth<br />

Design- Design<br />

innovationen<br />

Einkauf<br />

Produktion<br />

Kosten<br />

Qualität<br />

Marketing Vertrieb Service<br />

Marke Preise<br />

Kanäle<br />

Qualität Markenbekanntheit<br />

Key<br />

Accounts<br />

Economies Markenposi- Innovative<br />

of Scale tion USA, Vertriebs-<br />

Komplexität Asien kanäle<br />

Preise<br />

Beschwerdemanagement<br />

KKosten t<br />

Reaktionszeit<br />

Infrastruktur<br />

und Personal-<br />

kosten<br />

97

Mit Hilfe Hilf eines i Stärken-Schwächen-Profils Stä k S h ä h P fil können kö die di<br />

Unterschiede zum Wettbewerb dargestellt werden<br />

Beispiel <strong>für</strong> ein Stärken Stärken-Schwächen-Profil<br />

Schwächen Profil<br />

Erfolgsfaktoren<br />

g<br />

FuE<br />

• Patente<br />

• Time-to-market<br />

Produktion<br />

• KKapazität ität<br />

• Standort<br />

• Wertschöpfungsti<br />

tiefe f<br />

Marketing/Vertrieb<br />

• Marke<br />

• Vertriebskanäle<br />

-- -<br />

Leistung<br />

Ø + ++<br />

Unternehmen<br />

Wettbewerber<br />

Benchmark<br />

98

Mit dder WWertkette tk tt von PPorter t lä lässt t sich i h die di Analyse A l der d<br />

Wertschöpfungsketten noch weiter verfeinern<br />

Konzept der Wertkette bei der Suche nach Optionen<br />

Unterstützende<br />

Aktivitäten<br />

Quelle: Porter, Competitive Advantage, 1985<br />

Unternehmensinfrastruktur<br />

Personalwirtschaft<br />

Technologieentwicklung<br />

Beschaffung<br />

Eingangs- Produktion Ausgangs- Marketing<br />

logistik logistik &Vertrieb & Vertrieb<br />

Primäre Aktivitäten<br />

Service<br />

99

DDurch h eine i Analyse A l des d Umsatzstroms U t t können kö interessante i t t Er- E<br />

kenntnisse <strong>für</strong> die Suche nach neuen Ideen gewonnen werden<br />

Konzept des Umsatzstroms bei der Suche nach Optionen<br />

Verkaufspreis<br />

Anschlussfinanzierung<br />

Distribution<br />

Reparaturen<br />

Finanzierung<br />

Versicherung, Steuer<br />

Umsätze im Lebenszyklus eines Autos<br />

Benzin<br />

Reifen<br />

Telefon, Radio<br />

Parken<br />

Sonstiges<br />

Typisches yp<br />

Betätigungsfeld<br />

eines Automobilherstellers<br />

100 %<br />

100

AAuch h eine i Analyse A l der d Käuferkette Kä f k tt kkann zu EErkenntnissen k t i<br />

führen, die die Kreativität bei der Ideengenerierung fördert<br />

Konzept der "Chain Chain of Buyers" Buyers bei der Suche nach Optionen<br />

Kern Ebene 1 Ebene 2<br />

PProdukte d kt<br />

Unternehmen<br />

• Unternehmen fokussieren<br />

meist ausschließlich auf<br />

deren direkte Kunden<br />

• Besseres Verständnis der<br />

Endkunden (die Kunden des<br />

Kunden) hilft, die eigenen<br />

Kunden besser zu verstehen<br />

Produkt Kunde Produkte<br />

Produkte<br />

• Kunden des Unternehmens<br />

(sofern nicht Endkunden)<br />

nutzen die Produkte als<br />

(End-)<br />

Kunde<br />

• Bedarf der Endkunden<br />

löst den<br />

Bedarf der Vor-<br />

Vorprodukte produkte aus<br />

101

Suche und Auswahl der Lösung<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

11. Grundlagen der Suche und Auswahl der Lösung<br />

2. Suche nach Lösungsoptionen<br />

33. Auswahl einer Option als Lösung<br />

102

Di Die Auswahl A hl der d Erfolg E f l versprechenden h d Lösung Lö folgt f l t der d<br />

Optionssuche<br />

VVorgehen h bbei i dder AAuswahl hl einer i OOption ti<br />

Suche nach<br />

Optionen<br />

• Nutzung von Kreativität<br />

und Einsatz<br />

von Kreativitätsttechniken<br />

h ik<br />

• Einsatz von Kategorisierungen<br />

und<br />

strukturierenden<br />

Konzepten zur<br />

Ideengenerierung<br />

• Entwicklung von<br />

Optionen als<br />

Ergebnis<br />

Auswahl einer<br />

Option<br />

• Einsatz von Nutzwertanalysen<br />

zur<br />

Bewertung der<br />

OOptionen ti und d zur<br />

Auswahl<br />

• Definition von Ent-<br />

scheidungskriterien<br />

• Durchführung der<br />

Bewertung auf<br />

Basis der Entschei- Entscheidungskriterien<br />

• Beste Option als<br />

Ergebnis (Lösung)<br />

Lösung<br />

• Nachvollziehbar<br />

ausgewählte, beste<br />

Lösungsoption<br />

• Grundlage <strong>für</strong> die<br />

weitere Ausgestaltung<br />

bzw. zur<br />

Umsetzung<br />

103

Di Die AAuswahl hl einer i OOption ti als l Lösung Lö sollte llt möglichst ö li h t<br />

objektiviert und nachvollziehbar erfolgen<br />

Sh Schematische ti h DDarstellung tll dder AAuswahl hleiner i Lö Lösung<br />

Entscheidungskriterien<br />

Ergebnisse<br />

von Analysen<br />

Lösungsalternativen<br />

A B C<br />

K1 K 1 + - ++<br />

K 2 -- + ++<br />

K 3 - -- +<br />

� � ��<br />

104

Di Die NNutzwertanalyse t t l iist t eine i MMethode th d zur Bewertung B t von Alternativen,<br />

die <strong>für</strong> die Auswahl einer Lösung gut geeignet ist<br />

VVorgehen h bbei i dder NNutzwertanalyse t t l<br />

Zielsystem<br />

• Ziele bestimmen<br />

• Zielhierarchie<br />

entwickeln<br />

(Ober-/Unter-<br />

ziele) i l )<br />

• K.O.-<br />

Bedingungen<br />

definieren<br />

Alternativen<br />

Bewertungsmodell<br />

Bewertung<br />

Auswahl und<br />

modell Analyse<br />

• Kriterien je<br />

Ziel bestimmen<br />

• Skalen zur<br />

Transformati<br />

tion in i Punkt- P kt<br />

wertefestlegen • Gewichtung<br />

der Kriterien<br />

• Vorauswahl<br />

anhand der<br />

K.O.-Kriterien<br />

• Ermittlung der<br />

Zielerreichung<br />

/Kit / Kriterii<br />

enerfüllung<br />

• Ergebnis:<br />

Einzelnutzen<br />

bzw. gewichteteEinzelnutzen<br />

• Addition der<br />

gewichteten<br />

g<br />

Einzelnutzen<br />

je Alternative<br />

zum Gesamt-<br />

nutzen<br />

• Auswahl der<br />

Alternative mit<br />

dem höchsten<br />

Nutzwert<br />

• Durchführung<br />

von Sensitivität<br />

tätsanalysen<br />

l<br />

105

GGrundlage dl <strong>für</strong> fü die di Auswahl A hl eines i Lösungsvorschlags Lö hl ist i t<br />

dessen Bewertung anhand relevanter Entscheidungskriterien<br />

AAnforderungen f d an EEntscheidungskriterien t h id k it i<br />

Vollständig<br />

(MECE)<br />

• Das Zielsystem muss vollständig sein und sich direkt aus den<br />

Zielen der Entscheidungsträger ableiten (Definition bereits bei<br />

der Problemidentifikation sinnvoll)<br />

• Alle <strong>für</strong> das Entscheidungsproblem maßgeblichen Ziele und<br />

EEntscheidungskriterien t h id k it i müssen ü berücksichtigt b ü k i hti t werden d<br />

Überschneidungs-<br />

• Die Entscheidungskriterien müssen voneinander abgrenzbar sein<br />

ffrei i (MECE) • Die Mehrfacherfassung von Entscheidungskriterien muss<br />

vermieden werden (sonst verstärkende Effekte)<br />

Messbar<br />

Gewichtet<br />

• Die Ziele müssen in operationale Entscheidungskriterien<br />

umgesetzt ttwerden d<br />

• Mit Hilfe von Messskalen (nominal, ordinal, kardinal) muss die<br />

Zielerreichung einer Alternative gemessen werden können<br />

• Die Bedeutung der Entscheidungskriterien sollte durch eine<br />

Gewichtung die Präferenzen der Entscheidungsträger<br />

widerspiegeln<br />

• Die GGewichtung<br />

sollte somit der Zielhierarchie entsprechen<br />

106

Di Die verschiedenen hi d Formen F der d Skalierbarkeit Sk li b k it unterscheiden<br />

t h id<br />

sich in Abhängigkeit von den erhobenen Merkmalen<br />

TTypen von Skalen Sk l<br />

Nominalskala<br />

Ordinalskala<br />

Kardinalskala<br />

Eigenschaften<br />

• Rangfolgen können nicht<br />

gebildet werden<br />

• Nur Aussagen, g , ob sich<br />

Ausprägungen unterscheiden,<br />

sind möglich<br />

• Rangfolgen können<br />

gebildet werden<br />

• Aussagen über Abstände<br />

zwischen Ausprägungen p g g<br />

sind nicht möglich<br />

Beispiel<br />

• Geschlecht<br />

(Mann / Frau)<br />

• Farbe<br />

(rot, blau, grün etc.)<br />

• Noten<br />

(1,0-5,0)<br />

• Tabellenrang<br />

(1., ( , 2., , 3. etc.) )<br />

• Rangfolgen können •Umsatz<br />

gebildet werden<br />

(0 bis unendlich)<br />

• Aussagen über Abstände • Zeit / Dauer<br />

zwischen Ausprägungen<br />

sind möglich<br />

(0 bis unendlich)<br />

107

BBei i der d Nutzwertanalyse N t t l werden d Analyseergebnisse A l b i zur besser- b<br />

en Vergleichbarkeit bewertet und in eine Rangfolge gebracht<br />

BBeispiel i i l fü <strong>für</strong> BBewertung t (O (Ordinalskala) di l k l )<br />

Analyse Transformationsskala Ergebnis<br />

Option p<br />

Neukunden Klasse<br />

Punktwert<br />

Option p Nutzwert<br />

A 61.000 < 20.000 -- /1 A 4<br />

B<br />

C<br />

D<br />

12.000<br />

20 20.000 000<br />

19.000<br />

20.000 - 40.000<br />

40 40.001 001 - 60 60.000 000<br />

60.001 - 80.000<br />

-/ 2<br />

0/3 0 / 3<br />

+ / 4<br />

E 9.000 > 80.000 ++ / 5 E 1<br />

B<br />

C<br />

D<br />

1<br />

2<br />

1<br />

108

GGrundlage dl <strong>für</strong> fü die di Auswahl A hl eines i Lösungsvorschlags Lö hl ist i t<br />

dessen Bewertung anhand relevanter Entscheidungskriterien<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> EEntscheidungskriterien t h id k it i<br />

Muss-Kriterien (K.O.-Kriterien) Soll-Kriterien<br />

• Begrenzung der verfügbaren<br />

Investitionsmittel<br />

• Ethisch / moralisch begründete<br />

Restriktionen<br />

• Grundsatzvorgaben (z.B. keine<br />

Akquisitionen)<br />

• Rechtliche Restriktionen<br />

• Expliziter Ausschluss möglicher<br />

Alternativen<br />

•…<br />

Problemidentifikation:<br />

Lö Lösungseinschränkungen<br />

i h ä k<br />

oder Grenzen der Problembearbeitung<br />

• Umsatzpotenzial<br />

• Profitpotenzial<br />

• Wettbewerbschancen ( (-vorteil) vorteil)<br />

• Fit zum Unternehmen (z.B. zu<br />

der Kultur, den Kompetenzen<br />

oder der Strategie) g )<br />

• Machbarkeit<br />

• Umsetzungsdauer<br />

•…<br />

Problemidentifikation:<br />

EEntscheidungskriterien t h id k it i (Näh (Nähe<br />

zu Problemursachen und<br />

Entscheidungsträgern)<br />

109

Wi Wie kann k aus mehreren h Optionen O ti die di am besten b t geeignete i t<br />

ausgewählt werden?<br />

Üb Übung zur AAuswahl hl von Lö Lösungsoptionen ti (1)<br />

Arthur O. Sulzberg ist aufgrund der jüngsten Entwicklung der Gewinne des Unternehmens<br />

stark beunruhigt. Auf Kostensenkungsmaßnahmen möchte Sulzberger<br />

zunächst verzichten, da er starke Widerstände der Mitarbeiter erwartet. In den<br />

bisherigen Projektarbeiten wurden vier Konzepte identifiziert identifiziert, die zur Umsatz<br />

steigerung des Zeitungsverlags sinnvoll erscheinen:<br />

1. Die Veröffentlichungen der Zeitungen in weiteren Sprachen<br />

(bspw (bspw. Spanisch oder Chinesisch)<br />

2. Die Herausgabe einer DVD Sammlung von Filmen, die zunächst<br />

in der Zeitung besprochen werden<br />

3. Die Vergabe von kostenlosen Probeabos von bis zu zwei Monaten<br />

4. Die Entwicklung eines iPad-fähigen Formats der Zeitung<br />

Sulzberger ist sich unsicher, welches der Konzepte <strong>für</strong> sein Unternehmen am<br />

sinnvollsten ist und beauftragt ein Projektteam um den Projektleiter Sam Structure<br />

mit der Bewertung der Optionen und der Auswahl der besten Option.<br />

110

Wi Wie kann k aus mehreren h Optionen O ti die di am besten b t geeignete i t<br />

ausgewählt werden?<br />

Üb Übung zur AAuswahl hl von Lö Lösungsoptionen ti (2)<br />

VVersetzen t Sie Si sich i h iin di die LLage ddes PProjektleiters j ktl it SSam St Structure t und d üb überlegen l Si Sie,<br />

anhand welcher Kriterien die Konzepte bewertet werden können. Führen Sie dann<br />

eine Bewertung durch und wählen Sie das am besten geeignete Konzept mit Hilfe<br />

einer Nutzwertanalyse aus.<br />

Teilen Sie sich <strong>für</strong> diese Übung in Gruppen auf. Sie haben <strong>für</strong> diese Aufgabe 30<br />

Minuten Zeit.<br />

111

Problemlösung und Kommunikation<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

1. Problemidentifikation und -strukturierung<br />

22. Problemanalyse<br />

3. Suche und Auswahl der Lösung<br />

44. Ausgestaltung der Konzeption<br />

5. Kommunikation<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

112

WWelche l h Inhalte I h lt sollte llt ein i Konzept K t aufweisen, f i wenn es den d<br />

Entscheidungsträgern präsentiert wird?<br />

Üb Übung zur AAusgestaltung t lt eines i KKonzepts t (T (Teil il 1)<br />

Die Präsentation des iPads von Apple lässt in Arthur O. Sulzberger die Hoffnung<br />

aufkeimen, die Einnahmen aus der digitalen Ausgabe der New York Times weiter<br />

ausbauen zu können. Gleichzeitig fragt er sich jedoch, welche Risiken mit der<br />

Entwicklung eines neuen iPad-fähigen iPad fähigen Formats verbunden sind sind. Sulzberger<br />

entschließt sich, ein internes Projektteam um den Projektleiter Harry Hecht damit zu<br />

beauftragen, ein Konzept zur Vermarktung eines solchen Formats zu entwickeln.<br />

Versetzen Sie sich in die Lage von Sulzberger Sulzberger. Um eine Entscheidung treffen zu<br />

können, welche Inhalte/Ergebnisse würden Sie von dem Projektteam erwarten?<br />

Versetzen Sie sich in die Lage des Projektleiters Harry Hecht. Welche Inhalte/<br />

Ergebnisse würden Sie Ihrem Auftraggeber präsentieren?<br />

Teilen Sie sich <strong>für</strong> diese Übung in Gruppen auf. Nehmen Sie entweder die Rolle<br />

von Sulzberger oder dem Projektleiter Harry Hecht ein und sammeln sowie<br />

strukturieren Sie die erwarteten bzw. zu präsentierenden Inhalte.<br />

113

DDer BBusinessplan i l iist t ein i detailliertes d t illi t Gesamtkonzept G tk t eines i<br />

Start-up-Unternehmens<br />

IInhalte h lt und dAAnforderungen f d eines i BBusinessplans i l<br />

Klarheit<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

Sachlichkeit<br />

Executive Summary<br />

Managementteam<br />

g<br />

Produkt/Dienstleistung<br />

Markt/Wettbewerb<br />

Marketing/Vertrieb<br />

Organisation/Geschäftssystem<br />

Personalplanung<br />

Monetäre Planung<br />

Chancen und Risiken<br />

Realisierungsfahrplan<br />

Einheitlichkeit<br />

Verständlichkeit<br />

114

Ei Ein WWettbewerbsvorteil ttb b t il ist i t nur gegeben, b wenn bestimmte b ti t<br />

Anforderungen erfüllt sind<br />

DDefinition fi iti des d Wettbewerbsvorteils<br />

W ttb b t il<br />

Endkunde<br />

Kunde<br />

1<br />

Wert <strong>für</strong> den Kunden<br />

- Wichtig?<br />

- Wahrgenommen?<br />

Preis/Leistung Preis/Leistung<br />

Unternehmen Wettbewerb<br />

3 Profitabel<br />

(Preis > Kosten)<br />

2<br />

Vorteil gegenüber<br />

Konkurrenz<br />

- Differenzierung?<br />

- Verteidigbar?<br />

115

GGeschäftsideen häft id müssen ü "neue " Werte" W t " <strong>für</strong> fü den d Kunden K d<br />

schaffen<br />

QQuellen ll und d Zi Ziel l einer i GGeschäftsidee häft id<br />

• Bedürfnisse<br />

erkennen<br />

• Neue Bedürfnisse<br />

schaffen<br />

• "Altes Spiel" besser<br />

spielen<br />

• "Neues Spiel" erfinden<br />

Bessere<br />

Marktabdeckung<br />

• Ungesättigte Nachfrage<br />

• Verbinden von Angebot<br />

und Nachfrage<br />

• Neue Technologie<br />

Besserer Innovation<br />

erfinden / einsetzen<br />

Umgang<br />

Bessere<br />

• Andere Technologie g<br />

mit it<br />

Nutzung<br />

übertragen<br />

Kunden-<br />

von Tech-<br />

• Vorhandene Techbedürfnologie<br />

Leistung Preis<br />

nologie anders einnissen<br />

setzen<br />

Bessere Gestal-<br />

tung des Ge<br />

schäftssystems<br />

116

All Alle EEntscheidungen t h id bezüglich b ü li h des d Marketing-Mix M k ti Mi sollen ll am<br />

Ende zum Erfolg des Unternehmens beitragen<br />

Zi Zielsystem l t des d MMarketing-Mix k ti Mi<br />

Umsatz<br />

Gewinn –<br />

Preis<br />

x<br />

Absatz<br />

Produkt<br />

Kosten Promotion<br />

Placement<br />

117

DDas zentrale t l KKonzept t ddes MMarketings k ti bbesteht t ht aus vier i<br />

Elementen<br />

4PK 4 P Konzept tddes MMarketings k ti<br />

Produkt<br />

(Product)<br />

Preis<br />

(Price)<br />

Distribution<br />

(Placement)<br />

Kommunikation<br />

(Promotion)<br />

• Welche Produkte verkaufe ich?<br />

• Wie gestalte ich mein Produktsortiment?<br />

• Wie gestalte ich den Service rund um die Produkte?<br />

• Welchen Preis soll mein Produkt haben?<br />

• Gewähre ich Rabatte oder Kredite?<br />

• Wie gestalte ich Lieferungs- und Zahlungsbedingungen?<br />

• Über welche Kanäle verkaufe ich meine<br />

PProdukte? d kt ?<br />

• Wi Wie werbe b ich i h fü <strong>für</strong> meine i PProdukte? d kt ?<br />

• Wie kann ich den Verkauf fördern?<br />

• Wie kommuniziere ich mit meinen Kunden?<br />

118

AAus dden geplanten l t Handlungen H dl des d Unternehmens U t h leiten l it<br />

sich die finanziellen Konsequenzen ab<br />

ZZusammenhang h zwischen i h qualitativen lit ti und d quantitativen tit ti Pl Planungen<br />

Absatzplanung<br />

Investitionsplanung<br />

(Leistungs-/)<br />

Umsatzplanung<br />

p g<br />

GuV-/<br />

ProdukBilanztions-/<br />

planung<br />

Beschaf-<br />

(Kalkulatorische)<br />

fungsErgebnisplanungplanung<br />

Personalplanung<br />

Kostenplanung<br />

Finanzplanung<br />

119

WWelche l h Aussagen A zu den d finanziellen fi i ll Auswirkungen A i k sind i d<br />

nötig, damit Entscheidungsträger entscheiden können?<br />

Üb Übung zur AAusgestaltung t lt eines i KKonzepts t (T (Teil il 2)<br />

Das von Harry Hecht vorgestellte Konzept hat Sulzberger äußerst positiv gestimmt.<br />

Bevor er sich endgültig entscheidet, möchte er sich aber einen umfassenden<br />

Überblick über die finanziellen Auswirkungen verschaffen und beauftragt das<br />

Projektteam, eine detaillierte finanzielle Bewertung auszuarbeiten.<br />

Versetzen Sie sich erneut in die Lage von Sulzberger und Harry Hecht und<br />

überlegen Sie Sie, welche Aussagen zu den finanziellen Auswirkungen Sie diesmal<br />

erwarten bzw. präsentieren würden?<br />

Teilen Sie sich auch <strong>für</strong> diese Übung g in Gruppen pp auf.<br />

120

Fi Finanzielle i ll Konsequenzen K der d Problemlösung P bl lö zeigen i sich i h in i<br />

den unterschiedlichen Rechenwerken<br />

RRechenwerke h k iim RRechnungs- h und dFi Finanzwesen<br />

Bilanzielle<br />

Ergebnisrechnung<br />

Kalkulatorische<br />

Ergebnisrechnung<br />

Fi Finanzrechnung h<br />

Zweck Rechenschaftslegung Grundlage <strong>für</strong> Pla- Pla- Nachweis und Sicher- Sicher-<br />

über Erfolg und Vernung, Steuerung, stellung der<br />

mögen/Kapital(ab- Kontrolle des Zahlungsfähigkeit<br />

hängig von rechtli- Unternehmens<br />

chen h VVorschriften) h ift )<br />

Teilrechnungen<br />

g<br />

Rechengrößen<br />

GuV, Bilanz<br />

Ertrag/Aufwand<br />

Kosten-/Leistungs-<br />

rechnung<br />

Leistung, Kosten<br />

Liquiditätsrechnung<br />

(Finanzierungsrechnung)<br />

( g g)<br />

Ein-, Auszahlung<br />

(Einnahme, Ausgabe)<br />

Saldo Gewinn/Verlust Gewinn/Verlust Zahlungsmittelsaldo<br />

(Jahresüberschuss) (Betriebsergebnis) (Geldsaldo)<br />

121

AAuswirkungen i k notwendiger t di Maßnahmen M ß h auf f die di Bilanz Bil<br />

müssen aufgezeigt werden<br />

AAuswirkungen i k auf f die di Bil Bilanz<br />

Aktivseite<br />

Anlagevermögen<br />

- Immaterielle Vermögensgegenstände<br />

- SSachanlagen h l<br />

- Finanzanlagen<br />

Umlaufvermögen<br />

- Vorräte<br />

- Forderungen und<br />

sonstige Vermögensgegenstände<br />

- Wertpapiere<br />

- Schecks, Kasse,<br />

Guthaben bei<br />

Kreditinstituten<br />

RechnungsRechnungs-<br />

abgrenzungsposten abgrenzungsposten<br />

Passivseite<br />

Eigenkapital<br />

- Gezeichnetes Kapital<br />

- Kapitalrücklage<br />

- GGewinnrücklage i ü kl<br />

- Gewinnvortrag<br />

Relevante Vorgänge<br />

- Jahresüberschuss<br />

• Kauf einer Maschine<br />

Fremdkapital<br />

• Kauf von Grundstücken<br />

- Rückstellungen<br />

- Verbindlichkeiten<br />

• Kauf eines Unternehmens<br />

• Aufnahme von Krediten<br />

•…<br />

122

AAuch h di die AAuswirkungen i k dder notwendigen t di Maßnahmen M ß h auf f<br />

die Gewinn- und Verlustrechnung müssen dargestellt werden<br />

AAuswirkungen i k auf f di die GGuV V<br />

-<br />

=<br />

-<br />

-<br />

+/-<br />

=<br />

+/-<br />

=<br />

-<br />

=<br />

Umsatzerlöse<br />

Herstellkosten<br />

Bruttoergebnis<br />

Vertriebs- und Verwaltungskosten<br />

Forschungs- und Entwicklungskosten<br />

Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen<br />

Betriebsergebnis (EBIT)<br />

Finanzergebnis<br />

Ergebnis vor Steuern (EBT)<br />

Ertragsteuern<br />

Jahresüberschuss<br />

Relevante Vorgänge<br />

• Einstellung von Personal<br />

• Erhöhung F&E Aktivitäten<br />

• Gewährung von Rabatten<br />

• Verkauf von Produkten<br />

• Aufbau Vertriebskanal<br />

• Durchführen einer<br />

Verkaufsaktion<br />

•…<br />

123

Di Die zahlungswirksamen hl i k Effekte Eff kt aus der d Bilanz Bil und d der d GuV G V<br />

zeigen sich im Cash Flow<br />

BBerechnung h ddes CCash h Fl Flows<br />

Umsatz Material- Material Personal- Sonstiger EBITDA<br />

aufwand<br />

Ab- EBIT<br />

Personal<br />

aufwand Sonstiger EBITDA<br />

Aufwand<br />

Ab<br />

schreibung<br />

EBIT<br />

EBIT Steuern Abschreibung<br />

Δ Rückstellungen<br />

Brutto<br />

Cashflow<br />

Investitionen<br />

Δ Umlaufvermögen<br />

Freier<br />

Cashflow<br />

124

Ei Eine Entscheidung E t h id kann k erst t nach h der d Beurteilung B t il des d<br />

Erfolgs und der Risiken getroffen werden<br />

Fi Finanzielle i ll Bewertung B t zur Entscheidungsunterstützung<br />

E t h id t tüt<br />

Beurteilung des Erfolgs<br />

• Gewinn<br />

• Rentabilität<br />

• Kapitalwert (DCF)<br />

Beurteilung des Risikos<br />

• Break Break-Even Even Analyse<br />

• Amortisationsdauer<br />

• Sensitivitätsanalyse<br />

• Erfolg kann aus unterschiedlichen Perspektiven<br />

beurteilt werden<br />

• EErst t eine i Einschätzung Ei hät des d Ri Risikos ik ermöglicht ö li ht eine i<br />

optimale Entscheidung<br />

125

RRentabilitäten t bilität setzen t eine i EErfolgsgröße f l öß ins i Verhältnis V hält i zum<br />

eingesetzten Kapital oder zum erzielten Umsatz<br />

RRentabilitäten t bilität<br />

=<br />

=<br />

=<br />

Interpretation<br />

GK-Rentabilität • Verzinsung des von allen Kapitalgebern durchschnittlich<br />

eingesetzten Kapitals<br />

JÜ n. St. vor Zinsen • Hoher Kennzahlenwert ist positiv zu bewerten und beurteilt<br />

Ø Gesamtkapital die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens<br />

EK-Rentabilität<br />

JÜ n. St.<br />

Ø Eigenkapital g p<br />

Umsatzrentabilität<br />

EBIT<br />

Umsatz<br />

• Verzinsung des von den Anteilseignern durchschnittlich<br />

eingesetzten Kapitals<br />

• Hoher Kennzahlenwert ist positiv zu bewerten, der Wert<br />

steht im Wettbewerb mit alternativen Geldanlagen<br />

• Anteil des Erfolgs (EBIT) an jeder Einheit Umsatz<br />

• Hoher Kennzahlenwert ist positiv zu bewerten und zeigt<br />

die operative Ertragsstärke<br />

126

Di Die KKapitalwertmethode it l t th d stellt t llt eine i Möglichkeit Mö li hk it dar, d mit it der d<br />

der Wert eines Projektes/Investition errechnet werden kann<br />

KKonzept t der d KKapitalwertmethode it l t th d (N (Net t PPresent t VValue) l )<br />

Ermittlung<br />

KW = -I o +<br />

T<br />

�<br />

t=1<br />

E - t At E - E -<br />

1 A1 2 A2 = -Io + +<br />

(1+r) t<br />

(1+r) 1<br />

(1+r) 2<br />

+<br />

…<br />

+<br />

E - T AT (1+r) T<br />

• Summe der durch eine Alternative bedingten und auf den<br />

Erklärung Zeitpunkt des Planungsbeginns mit einem Zinssatz r<br />

diskontierten Ein- und Auszahlungen<br />

• Berücksichtigt den Zeitwert des Geldes<br />

Aussage<br />

• Vorteilhaftigkeit bei einem Kapitalwert größer 0<br />

• Auswahl der Alternative mit dem größten Kapitalwert<br />

• Bestes Investitionsrechenverfahren <strong>für</strong> Investitionen<br />

(Projekte, Maßnahmen, Strategien)<br />

• Abhängigkeit von Planung<br />

127

UUnter t dder AAnnahme h d der "Unendlichkeit" "U dli hk it" einer i Maßnahme<br />

M ß h<br />

muss ein Restwert berücksichtigt werden<br />

KKonzept t der d KKapitalwertmethode it l t th d (N (Net t PPresent t Value, V l Di Discounted t d CCash h Fl Flow) )<br />

1<br />

Prognose zukünftiger Einzahlungs-/<br />

Auszahlungsüberschüsse<br />

g<br />

• Detailliert <strong>für</strong> den<br />

strategischen Planungs-<br />

horizont (z (z.B. B 5 Jahre)<br />

• Pauschal (als Restwert)<br />

<strong>für</strong> die Zeit nach dem<br />

strategischen Planungshorizont,<br />

mit Hilfe der<br />

ewigen Rente<br />

(= Cash Flow / Zinssatz)<br />

2004 2005 2006 2007 2008 RRestwert t t<br />

2<br />

Bestimmung des<br />

Kapitalkostensatzes<br />

Projektwert<br />

3<br />

Diskontierung und Wertermittlung<br />

Kapitalkostensatz<br />

EK-<br />

Kostensatz<br />

FK-<br />

Kosten-<br />

satz<br />

t<br />

128

Di Die AAmortisationsdauer ti ti d gibt ibt an, wie i lange l es dauert, d t bis bi das d<br />

eingesetzte Kapital wieder erwirtschaftet ist<br />

KKonzept t der d AAmortisationsrechnung ti ti h<br />

Cash Flow<br />

(EUR)<br />

Amortisations-<br />

zeitpunkt<br />

2010 2011 2012 2013<br />

t 0 t 1 t 2 t 3 t 4<br />

Kontostand<br />

Kapitalkonto<br />

ZZeit it<br />

Aussagen<br />

• Dauer von t0 bis zum Zeitpunkt<br />

der Amortisation ist die Amorti-<br />

sationsdauer<br />

• Dauer der Kapitalbindung<br />

•Je länger g die Amortisations-<br />

dauer, desto höher das Risiko<br />

Erläuterung<br />

• Für die Ermittlung sind Zahlungsgrößen<br />

die sinnvollsten<br />

Größen<br />

• Cash Flows bzw. Zahlungsmittelbestände<br />

können auch<br />

unterjährig exakt ermittelt wer-<br />

den, nicht nur zum Jahresende<br />

129

Mit Hilfe Hilf der d Sensitivitätsanalyse S iti ität l lässt lä t sich i h zeigen, i wie i stark t k<br />

die Maßnahmen von den getroffenen Annahmen abhängen<br />

KKonzept t der d SSensitivitätsanalyse iti ität l<br />

Was? Wie? Warum?<br />

Erklärung Anwendung Nutzen<br />

• Methode / Denkansatz • Ermittlung der Schlüssel Schlüssel- • Ermöglicht die Simulation Simulation,<br />

zur Berücksichtigung annahmen, auf denen die welche Auswirkungen Ver-<br />

von Prognose-<br />

Strategiebewertung änderungen bei einzelnen<br />

unsicherheiten<br />

basiert<br />

Schlüsselgrößen auf ande-<br />

• Ermittlung des mög-<br />

re Einflussfaktoren haben<br />

lichen Umfangs der Ab- • Gibt einen Überblick über<br />

weichungen von den An- mögliche Szenarien der<br />

nahmen<br />

zukünftigen Entwicklung<br />

• Berechnung der Ergebnisse<br />

<strong>für</strong> jede Ab-<br />

weichung<br />

bestimmter Größen<br />

130

Di Die Beurteilung B t il eines i Risikos Ri ik basiert b i t auf f subjektiven bj kti<br />

Abschätzungen<br />

VVorgehensweise h i und d BBeispiel i i l zur SSensitivitätsanalyse iti ität l<br />

Identifikation<br />

der Schlüsselannahmen<br />

Mögliche Abweichungen<br />

von<br />

strategischen<br />

Annahmen<br />

Ableiten der<br />

Auswirkungen<br />

auf strategische<br />

Ziele<br />

Beispiele<br />

• Produktkosten<br />

• Kapazitäts-<br />

auslastung<br />

• Preisniveau<br />

• Wahrscheinlich x %<br />

• Möglich y %<br />

• Unwahrscheinlich<br />

z %<br />

• Cash Flow<br />

• Marktanteil<br />

• BBeschäftigung häfti<br />

Preisniveau<br />

Rückgang g g um 3% wahrscheinlich<br />

Rückgang um 8% möglich<br />

Cash Flow<br />

AAnnahme h<br />

Preis - 3%<br />

Preis -8%<br />

131

Mit Hilfe Hilf eines i Zeitplans Z it l kann k die di weitere it Umsetzung U t des d<br />

Konzepts geplant und unterstützt werden<br />

BBeispiel i i l fü <strong>für</strong> einen i ZZeitplan it l<br />

Gesamtprojekt-<br />

(zeit)plan<br />

1 Projektmanagement<br />

2 Organisation<br />

3 Personalmaßnahmen<br />

4 IT<br />

5 Servicefunktionen<br />

KW<br />

6 Flankierende Maßnahmen<br />

7 Kommunikation<br />

IInterdependenzen t d d<br />

2011<br />

Januar Februar<br />

März Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez<br />

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13<br />

UMSETZUNGSVORBEREITUNG ROLL-OUT<br />

Keine umfassenden gesonderten Maßnahmen<br />

14<br />

UUmsetzungsstart t t t 01.04.2011 01 04 2011<br />

132<br />

2012

ZZu welchen l h finanziellen fi i ll Konsequenzen K führt füh t ein i neu<br />

entwickeltes Konzept?<br />

Üb Übung zur fi finanziellen i ll AAusgestaltung t lt eines i KKonzepts t<br />

IIn einem i Projekt P j kt wurde d fü <strong>für</strong> ein i UUnternehmen t h ein i neues KKonzept t entwickelt, t i k lt ddas fü <strong>für</strong><br />

die nächsten drei Jahre ausgelegt ist. Mit Hilfe der Maßnahme soll der Umsatz um<br />

30% gesteigert werden. Die Umsatzsteigerung tritt sofort im ersten Jahr im vollen<br />

Umfang g auf und bleibt in der absoluten Höhe über die drei Jahre konstant. Zur Um-<br />

setzung muss allerdings eine Maschine im Wert von 120.000 Euro angeschafft werden,<br />

die über drei Jahre abgeschrieben wird. Zudem muss ein zusätzlicher Vertriebsmitarbeiter<br />

eingestellt werden, der üblicherweise ein Jahresgehalt von 50.000<br />

Euro verdient. verdient<br />

Welche finanziellen Konsequenzen hat dieses Konzept? Ermitteln Sie die Auswirkungen<br />

auf den Erfolg des Unternehmens. Ermitteln Sie auch die Auswirkungen auf<br />

den Cash Flow und die Liquidität Liquidität. Halten Sie das Konzept aus finanzieller Sicht <strong>für</strong><br />

sinnvoll? Welche finanziellen Größen würden Sie insgesamt <strong>für</strong> die finanzielle<br />

Ausgestaltung des Konzepts nutzen?<br />

Arbeiten Sie in Gruppen. Auf der Folgeseite finden Sie weitere finanzielle Informa- Informa<br />

tionen zu dem Unternehmen. Sie haben 45 Minuten Zeit.<br />

133

DDas KKonzept t bbettet tt t sich i h in i die di bereits b it bestehende b t h d finanzielle fi i ll<br />

Struktur des Unternehmens ein<br />

Fi Finanzielle i ll IInformation f ti zu ddem UUnternehmen t h<br />

Umsatzerlöse 1.000.000,00 100,00%<br />

d<br />

Herstellkosten<br />

Bruttoergebnis<br />

650.000,00<br />

350.000,00<br />

65,00%<br />

35,00%<br />

Vertriebskosten 80.000,00 8,00%<br />

Verwaltungskosten 80.000,00 8,00%<br />

F&E-Kosten 20.000,00 2,00%<br />

Sonst Sonst. betr betr. Aufwand 20 20.000,00 000 00 22,00% 00%<br />

Betriebsergebnis (EBIT) 150.000,00 15,00%<br />

Finanzergebnis 50.000,00 5,00%<br />

Ergebnis vor Steuern (EBT) 100.000,00 10,00%<br />

Ertragssteuern 40.000,00 4,00%<br />

Jahresüberschuss 60.000,00 6,00%<br />

Gewinn-<br />

und<br />

Verlustrechnung<br />

Bilanz<br />

AKTIVA PASSIVA<br />

Anlagevermögen 600.000,00 60,00% Eigenkapital 800.000,00 80,00%<br />

Immat. Vermögensgegenstände g g g 0,00 0,00% Gezeichnetes Kapital p<br />

666.000,00 66,60%<br />

Sachanlagen 480.000,00 48,00% Gewinnrücklage 74.000,00 7,40%<br />

Finanzanlagen 120.000,00 12,00% Jahresüberschuss 60.000,00 6,00%<br />

Umlaufvermögen 400.000,00 40,00% Fremdkapital 200.000,00 20,00%<br />

Vorräte 160 160.000,00 000 00 16 16,00% 00% Rückstellungen 20 20.000,00 000 00 22,00% 00%<br />

Forderungen aus L&L 140.000,00 14,00% Lfr. Bankdarlehen 82.500,00 8,25%<br />

Guthaben bei Kreditinstituten 80.000,00 8,00% Verbindlichkeiten aus L&L 70.000,00 7,00%<br />

Kassenbestand 20.000,00 2,00% Kontokorrentkredit 27.500,00 2,75%<br />

Bilanzsumme 1.000.000,00 100,00% Bilanzsumme 1.000.000,00 100,00%<br />

134

Problemlösung und Kommunikation<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

1. Problemidentifikation und -strukturierung<br />

22. Problemanalyse<br />

3. Suche und Auswahl der Lösung<br />

44. Ausgestaltung der Konzeption<br />

5. Kommunikation<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

135

Kommunikation<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

1. Grundlagen des Kommunikationsprozesses<br />

2. Gestaltung einer Kommunikationsstruktur<br />

3. Kommunikation mit Schaubildern<br />

4. Präsentationsfähigkeiten<br />

136

NNach h der d eigentlichen i tli h Lösung Lö des d Problems P bl ist i t deren d<br />

Kommunikation der nächste und ebenso wichtige Schritt<br />

Abf Abfolge l im i Problemlösungsprozess<br />

P bl lö<br />

Problemlösungsprozess<br />

Lösung/<br />

Empfehlungen<br />

Kommunikationsprozess<br />

137

Eff Effektive kti KKommunikation ik ti beruht b ht nicht i ht allein ll i auf f einem i<br />

sinnvollen Inhalt<br />

El Elemente t der d KKommunikation ik ti<br />

Präsentationsstil<br />

Inhalt Botschaften<br />

Schaubilder/<br />

Medien<br />

Argumentationsstruktur<br />

138

IIm Kommunikationsprozess K ik ti wird i d die di Präsentation P ä t ti auf f<br />

Empfänger und Situation ausgerichtet<br />

AAufbau fb des d KKommunikationsprozesses ik ti<br />

Ziel & Rahmen-<br />

bedingungen<br />

festlegen<br />

Struktur<br />

bestimmen<br />

Stil und<br />

Medien<br />

Präsentation<br />

festlegen<br />

Was soll mit Welche Basis Welche Bot- Können die<br />

einer bestimmtenKommunikation<br />

erreicht<br />

werden?<br />

Wer ist die<br />

Zielgruppe?<br />

muss einleitendgeschaffen<br />

werden?<br />

Können die<br />

Ergebnisse<br />

direkt vermit-<br />

telt werden?<br />

schaft / Nachricht<br />

soll vermittelt<br />

werden?<br />

Welcher Stil im<br />

Auftreten, im<br />

Ton und in der<br />

Wie viel Zeit<br />

steht zur<br />

Verfügung?<br />

Müssen die<br />

Empfänger<br />

überzeugt<br />

Sprache<br />

passen zu den<br />

Kommunikationspartnern?<br />

werden? Welche Medien<br />

sollen<br />

Erfolgskriterium:<br />

WWurde d das d Ziel Zi l erreicht?<br />

i ht?<br />

verwendet<br />

werden?<br />

Aussagen mit<br />

Schaubildern<br />

visualisiert<br />

werden?<br />

Wird die<br />

Struktur in die<br />

Story-Line der<br />

Präsentation<br />

überführt?<br />

Unterstützen<br />

die Präsentationsfähigkeiten<br />

den Inhalt?<br />

139

ZZu Beginn B i des d Kommunikationsprozesses K ik ti müssen ü drei d i<br />

wichtige Fragen beantwortet werden<br />

GGrundfragen df zu Beginn B i des d KKommunikationsprozesses ik ti<br />

Warum wird diese<br />

Präsentation gehalten?<br />

• Nur Information<br />

• Entscheidung herbeiführen<br />

• Hilft, die Frage g zu beantworten,<br />

ob eine Präsentation<br />

das richtige Mittel ist<br />

• Konsens erzielen • Gibt eine Richtung <strong>für</strong> die<br />

• Handlungsdruck<br />

eigentliche Kommuni- Kommuni<br />

erzeugen<br />

kation vor<br />

• ...<br />

• Nennt das Erfolgskriterium<br />

Wer ist die Zielgruppe<br />

der Präsentation?<br />

Wieviel Zeit steht<br />

zur Verfügung?<br />

• Anzahl Zuhörer<br />

• Hierarchie<br />

• Erwartungen<br />

• Ei Einstellungen t ll<br />

• Reaktionen<br />

• Dient als Grundlage, die<br />

Kommunikation auf die<br />

Zielgruppe auszurichten<br />

• ZZeitfenster i f in i Mi Minuten • ZZeigt i auf, f in i welcher l h<br />

• Raum <strong>für</strong><br />

Detailtiefe die Präsenta-<br />

Zwischenfragen<br />

• Raum <strong>für</strong> Diskussionen tion aufgebaut werden<br />

kann<br />

140

Di Die PPräsentationsmedien ä t ti di sind i d nicht i ht <strong>für</strong> fü jede j d Art A t von<br />

Präsentation geeignet<br />

VVor- und d NNachteile ht il dder PPräsentationsmedien ä t ti di<br />

Medium + –<br />

Beamer<br />

• Präsentation<br />

• ab 4 Personen<br />

• Standardform der Präsentationsmedien<br />

• Multimediale Inhalte sind möglich<br />

• Bilder sind kurzfristig änderbar<br />

• Kommunikationserlebnis <strong>für</strong> Zuhörer<br />

interessant<br />

• Technikprobleme möglich<br />

• Schwerpunkt sehr stark auf den<br />

Bildern<br />

• Während der Präsentation inflexibel<br />

Folien/Overhead • Reihenfolge der Bilder kann spon- spon- • Bei längeren Präsentationen muss<br />

• Präsentation<br />

• ab 4 Personen<br />

Tischvorlagen<br />

• im Gespräch<br />

• bis 4 Personen<br />

tan geändert werden (Interaktivität)<br />

• Folien können weggelassen bzw.<br />

Backups eingebaut werden<br />

• Mitschreiben auf Folien ist möglich<br />

• Alle Gesprächsteilnehmer<br />

sind gleichberechtigt<br />

• Teilnehmer können auf Schaubilder<br />

schreiben und blättern<br />

auf besonders Ordnung/Sortierung<br />

der besprochenen Folien geachtet<br />

werden<br />

• Projektor manchmal hinderlich<br />

Mitschreiben auf Folien ist möglich Projektor manchmal hinderlich<br />

Flipcharts<br />

• Teilnehmer gestalten die<br />

• im Gespräch Schaubilder mit<br />

• max. 115 PPersonen<br />

• Di Diskussionen k i werden d angeregt<br />

• "Vorblättern" sorgt <strong>für</strong> Ablenkung<br />

• Kein/seltener Blickkontakt zwischen<br />

Teilnehmern<br />

• Leserliche Handschrift nötig<br />

• Schaubilder müssen sehr einfach<br />

sein, i dda sonst zu zeitaufwändig<br />

i f ä di<br />

141

KKommunikation ik ti ist i t sehr h vielschichtig i l hi hti und d komplex k l – oft ft wird i d<br />

eine Botschaft anders aufgenommen, als sie gemeint ist<br />

Shlt Schultz-von-Thun-Modell Th M d ll dder KKommunikation ik ti<br />

Selbstkundgabbe<br />

Worüber ich<br />

informiere<br />

Sachebene<br />

Was ich<br />

Was ich<br />

Sender von mir zu<br />

erkennen<br />

Nachricht<br />

bei dir<br />

erreichen<br />

Empfänger<br />

gebe<br />

möchte<br />

Beziehungsseite<br />

Was ich<br />

von dir halte<br />

und d wie i iich h<br />

zu dir stehe<br />

Quelle: Schulz von Thun (1981), Schulz von Thun/Ruppel/Stratmann (2000), www.schulz-von-thun.de<br />

Appellsseite<br />

142

Kommunikation<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

1. Grundlagen des Kommunikationsprozesses<br />

2. Gestaltung einer Kommunikationsstruktur<br />

3. Kommunikation mit Schaubildern<br />

4. Präsentationsfähigkeiten<br />

143

GGute t Kommunikation K ik ti zeichnet i h t sich i h durch d h eine i gute t Struktur St kt<br />

aus<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> NNachrichten h i ht<br />

Alternative 1: Alternative 2:<br />

"Herr Müller hat ein Fax geschickt, in<br />

dem er mitteilt, dass er den Termin am<br />

Freitag um 15.00 Uhr nicht schafft. Herr<br />

Shl Schulze sagt, tih ihm sei iauch hetwas t dda<br />

zwischen gekommen. Montag wäre okay,<br />

aber nicht vor 10.30 Uhr. Laut Herrn Meiers<br />

Sekretärin kommt dieser auch erst Montag, g,<br />

9.30 Uhr, aus USA zurück. Der Konferenzraum<br />

ist am Freitag besetzt, aber Montag<br />

ab 14.00 Uhr noch frei. Ist das ok?"<br />

Wo liegt der<br />

UUnterschied? t hi d?<br />

"Könnten wir die Freitags-Sitzung auf<br />

Montag, 14.00 Uhr, verlegen? Der Termin<br />

wäre <strong>für</strong> Herrn Müller und Herrn Schulze<br />

günstiger, ü ti und d auch h HHerr MMeier i kö könnte t ddann<br />

teilnehmen."<br />

144

St Strukturierte kt i t Kommunikation K ik ti ist i t ein i Schlüssel S hlü l <strong>für</strong> fü den d<br />

Kommunikationserfolg<br />

MMerkmale k l strukturierter t kt i t Kommunikation<br />

K ik ti<br />

Sichtbare<br />

Aussagen<br />

Hierarchischer<br />

Aufbau der<br />

Aussagen<br />

Quelle: Barbara Minto, The Pyramid Principle, London 2002<br />

• Jede Präsentation und jeder Teil<br />

einer Präsentation muss eine<br />

sichtbare Aussage ("message")<br />

haben<br />

• Aussagen sollen der "Kern der<br />

Sache" sein (d.h. konkrete<br />

Fragen / Vorschläge mit Bezug<br />

zum Empfänger)<br />

• Aussagenstrukturen müssen<br />

sich hierarchisch unterstützen<br />

• Aussagen auf jeder Ebene<br />

müssen gleichartig, gleichartig MECE und<br />

logisch geordnet sein (nach<br />

Priorität, zeitlicher Reihenfolge<br />

etc.)<br />

• Zwei GGliederungsalternativen:<br />

logische Gruppe und logische<br />

Kette<br />

"Können wir die Freitags-<br />

Sitzung auf Montag,<br />

14.00 Uhr, verlegen?"<br />

"Montag ist <strong>für</strong> Herrn<br />

Müller und Herrn<br />

Schulze günstiger günstiger.<br />

Auch Herr Meier könnte<br />

dann teilnehmen."<br />

145

IIn einer i gelungenen l Präsentation P ä t ti verstärken tä k Einleitung Ei l it und d<br />

Schlussteil einen überzeugenden Hauptteil<br />

GGrundaufbau d fb einer i gelungenen l BBusiness-Präsentation i Pä t ti<br />

Einleitung Hauptteil<br />

Schlussteil<br />

Zuhörer aufrütteln, Begei- Lösungsvorschlag über- Wichtig, da die Zuhörer bei<br />

sterung wecken, auf Verlauf zeugend vorstellen Einleitung und Schluss am<br />

der Präsentation neugierig<br />

machen<br />

• Ausgangssituation,<br />

Problemstellung und<br />

Fragestellung kurz<br />

darlegen<br />

• Ziel der Präsentation<br />

• Ausgangssituation,<br />

Problemstellung und<br />

Fragestellung detaillier-<br />

ter darlegen<br />

• Vorgehensweise bei<br />

Lösungsfindung<br />

erwähnen<br />

aufmerksamsten sind<br />

• Wesentliche Punkte zusammenfassen(Argu-<br />

mente / Schlüsse)<br />

• Kritik durch Diskussion<br />

von Limitationen vorweg<br />

greifen<br />

darlegen ("Warum ist<br />

der Zuhörer anwesend?")<br />

• Relevanz der Präsen-<br />

tation herausstellen<br />

• Vorschau auf den Ablauf<br />

geben / Gliederung<br />

vorstellen<br />

• Entscheidungskriterien<br />

darstellen<br />

• Lösung vorstellen (als<br />

Logische Gruppe oder<br />

Kette, Begründung der<br />

Lösung durch die Erfüllung<br />

g der Entscheidungs- g<br />

kriterien)<br />

• Aktionsprogramm vorstellen(Verantwortlichkeiten<br />

/ Zeitplan)<br />

• Um Zustimmung und<br />

Engagement bitten<br />

• Beenden mit den "nächsten<br />

ste Sc Schritten" tte<br />

146

IInsbesondere b d wenn das d Problem P bl den d Zuhörern Z hö und d Lesern L<br />

nicht bekannt ist, empfiehlt sich eine Einführung<br />

GGrundelemente d l t der d Ei Einleitung l it mit it Hilf Hilfe d des "S "S-P-F-A"-Schemas<br />

P F A" Sh<br />

1 3<br />

2<br />

Ausgangssituation (S) Fragestellung (F) Problemstellung (P)<br />

Kurze Beschreibung der<br />

Ausgangslage<br />

Antwort (A)<br />

Die Frage, von der<br />

die Problemlösung<br />

ausgeht<br />

Das Problem, welches zu<br />

lösen ist / die "Lücke", die<br />

zu schließen ist<br />

Eine Empfehlung, Lösung, Anweisung, Behauptung, usw.<br />

4<br />

147

Mit Hilfe Hilf des d "S-P-F-A"-Schemas "S P F A" S h wird i d die di Aufmerksamkeit<br />

A f k k it<br />

der Leser und Zuhörer auf das Kernproblem gelenkt<br />

BBeispiel i i l einer i Ei Einleitung l it nach h d dem "S "S-P-F-A"-Schema<br />

P F A" Sh<br />

1 3<br />

2<br />

Ausgangssituation (S) Fragestellung (F) Problemstellung (P)<br />

"Unser Unternehmen war<br />

seit jeher Marktführer…"<br />

"Wie können wir<br />

unsere Marktführerschaft<br />

wieder zurückerobern?"<br />

"In jüngster Zeit jedoch<br />

verlieren wir mehr und mehr<br />

an Marktanteilen…"<br />

Antwort (A)<br />

"Durch eine Umgestaltung unseres Vertriebssystems und<br />

eine stärkere Kundenorientierung werden wir unsere<br />

Marktführerschaft wieder zurückerobern."<br />

4<br />

148

D Das "S "S-P-F-A"-Schema P F A" S h iist t sehr h hilfreich hilf i h zur Einleitung Ei l it einer i<br />

Argumentation<br />

"El "Elevator"-Übung t " Üb zum "S "S-P-F-A"-Schema<br />

P F A" Sh<br />

Das "S-P-F-A"-Schema ist eine der Grundlagen erfolgreicher<br />

Problemlösung und Kommunikation. Anhand einfacher<br />

Aufgaben g lässt sich dieses Konzept p schnell erlernen.<br />

Überlegen Sie sich eine Einleitung nach dem "S-P-F-A"-<br />

Schema, mit der Sie eine beliebige Forderung (z.B. politisch,<br />

wirtschaftlich wirtschaftlich, gesellschaftlich) noch besser unterstützen<br />

können.<br />

Sie haben 10 Minuten Zeit.<br />

149

Di Die St Strukturierungsalternative kt i lt ti "Logische "L i h Gruppe" G " ist i t ergebb<br />

nisorientiert und bringt Aussagen auf den Punkt<br />

GGrundprinzip d i i dder llogischen i h GGruppe<br />

Kernaussage (Claim)<br />

(z (z.B. B Empfehlung, Empfehlung Lösung Lösung,<br />

Anweisung)<br />

Gründe (Reasons)<br />

(z (z.B. B Schlussfolgerungen,<br />

Schlussfolgerungen<br />

Konsequenzen, Details)<br />

Belege g (Evidence)<br />

( )<br />

(z.B. Analyseergebnisse,<br />

Teilergebnisse)<br />

• Argumentation mit mehreren – niemals nur einer – gleichartigen Aussage in<br />

einer logischen Ordnung (z.B. nach Priorität)<br />

• Jedes Argument muss <strong>für</strong> sich genommen die übergeordnete Aussage<br />

Warum?<br />

Welche?<br />

Was?<br />

Wie?<br />

stützen und darf f inhaltlich keine Überlappungen Ü aufweisen f (mutually ( exclusive) )<br />

• Alle Argumente müssen in Summe ausreichen, um die jeweils übergeordnete<br />

Aussage unangreifbar / bewiesen zu machen (collectively exhaustive)<br />

Quellen: Barbara Minto, The Pyramid Principle, London 2002 und Booth et al., The Craft of Research, Chicago 2003<br />

150

LLogische i h Gruppen G lassen l sich i h auch h als l CRE-Framework<br />

CRE F k<br />

beschreiben: Claim, Reasons, Evidence<br />

BBeispiel i i l fü <strong>für</strong> eine i logische l i h Gruppe G CRE-Aufbau<br />

CRE A fb<br />

Der Politiker XY sollte<br />

K Kernaussage (Cl (Claim) i ) zurücktreten<br />

Gründe (Reasons)<br />

Weitere Gründe<br />

Belege (Evidence)<br />

Er ist ein<br />

schlechter<br />

Politiker!<br />

Warum?<br />

Er ist ein<br />

schlechter<br />

Mensch!<br />

Warum? Warum?<br />

Arbeits- Arbeits Finanzen Umwelt Er ist<br />

Er ist<br />

losigkeit desolat vergewalt-<br />

jähzornig<br />

gestiegen<br />

schmutzttätig Schulden Währung<br />

um 30% unter<br />

gestiegen Druck<br />

Zeugenaussage<br />

Zeitungsbericht<br />

151

GGrundlage dl <strong>für</strong> fü eine i überzeugende üb d Argumentation A t ti ist i t die di<br />

begründete Auswahl einer Problemlösung<br />

AAuswahl hl mit it Hilf Hilfe dder NNutzwertanalyse t t l<br />

Entscheidungskriterien<br />

1. Sollten So te den de Anforder- o de<br />

ungen der Entscheider<br />

entsprechen<br />

2. Sollten gewichtet sein<br />

3. Sollten MECE und lösungsorientiert<br />

sein<br />

Lösungsalternativen<br />

A B C<br />

K1 K 1 + - ++<br />

K 2 -- + ++<br />

K 3 - -- +<br />

� � ��<br />

152

IIn der d Argumentation A t ti werden d die di Entscheidungskriterien E t h id k it i der d<br />

Nutzwertanalyse zu den Begründungsfaktoren (Reasons)<br />

ZZusammenhang h zwischen i h NNutzwertanalyse t t l und d llogischer i h GGruppe<br />

A B C<br />

K 1 + - ++<br />

K 2 -- + ++<br />

K 3 - -- +<br />

Entscheidungskriterien<br />

= Gründe / Reasons<br />

Beste Alternative =<br />

Kernforderung / Claim<br />

E<br />

R<br />

Einzelne Bewertungs-<br />

grundlagen = Evidence<br />

C<br />

153

DDas CRE CRE-Framework F k iist t sehr h hilfreich hilf i h –auch hi in kurzen k<br />

Diskussionen<br />

"El "Elevator"-Übung t " Üb zum CRE CRE-Framework<br />

F k<br />

Das CRE-Framework CRE Framework ist eine der Grundlagen erfolgreicher<br />

Problemlösung und Kommunikation. Anhand einfacher<br />

Aufgaben lässt sich dieses Konzept schnell erlernen.<br />

Überlegen Sie sich eine beliebige Forderung (z.B. politisch,<br />

wirtschaftlich, gesellschaftlich). Entwickeln Sie eine CRE-<br />

Struktur, mit der Sie Ihrer Forderung in einer 1-minütigen Rede<br />

Nachdruck verleihen.<br />

Sie haben 10 Minuten Zeit.<br />

154

IIn Situationen, Sit ti die di ausführliche füh li h Überzeugungsarbeit<br />

Üb b it<br />

erfordern, ist eine logische Kette zu bevorzugen<br />

BBeispiel i i l fü <strong>für</strong> eine i llogische i h KKette: tt TTrainerdiskussion i di k i iim FFußball ßb ll<br />

Kernaussage<br />

Unser Trainer muss<br />

(z.B. Empfehlung, weg<br />

Lösung, Anweisung)<br />

Prämisse 1<br />

Nur Trainer, die<br />

mehr als drei<br />

Titel pro Jahr ge-<br />

winnen, sollten<br />

gehalten werden<br />

Warum?<br />

Prämisse 2 Schlussfolgerung<br />

Unser Trainer<br />

hat nur je zwei<br />

Titel in den letzten<br />

zwei Jahren<br />

gewonnen<br />

winnen sollten ten zwei Jahren<br />

Deshalb sollte<br />

unser Trainer<br />

entlassen werden<br />

155

IIn Situationen, Sit ti die di ausführliche füh li h Überzeugungsarbeit<br />

Üb b it<br />

erfordern, ist eine logische Kette zu bevorzugen<br />

BBeispiel i i l fü <strong>für</strong> eine i llogische i h KKette: tt Ak Akquisitionsentscheidung<br />

i iti t h id<br />

Kernaussage<br />

Unser Unternehmen<br />

(z.B. Empfehlung,<br />

Lösung, Anweisung)<br />

Prämisse 1<br />

Alle Banken, die<br />

maßgebende<br />

Anforderungen<br />

erfüllen, sollten<br />

gekauft werden<br />

Warum?<br />

sollte die Diskonto<br />

Bank kaufen<br />

Prämisse 2 Schlussfolgerung<br />

Die Diskonto<br />

Bank erfüllt alle<br />

drei Anforderungen<br />

Deshalb sollte<br />

die Diskonto<br />

Bank akquiriert<br />

werden<br />

erfüllen sollten ungen werden<br />

156

Di Die St Strukturierungsalternative kt i lt ti "Logische "L i h Kette" K tt " ist i t<br />

argumentationsorientiert<br />

GGrundprinzip d i i dder llogischen i h KKette tt<br />

Kernaussage<br />

(z.B. Empfehlung,<br />

Lösung, Anweisung)<br />

LLogische i h Kette K tt Pä Prämisse i 1<br />

Beispiel<br />

Warum?<br />

Pä Prämisse i 2 Schlussfolgerung<br />

B A C B C B A<br />

B ist Teil von A C ist Teil von B Deshalb ist auch<br />

C Teil von A<br />

157

AAuch h di die llogische i h Kette K tt baut b t auf f der d Nutzwertanalyse N t t l auf f<br />

ZZusammenhang h zwischen i h NNutzwertanalyse t t l und d llogischer i h KKette tt<br />

Nutzwert- Nutzwert-<br />

A B C<br />

analyse<br />

K 1 + - ++<br />

Kriterien / Reasons<br />

= Prämisse 1<br />

Logische<br />

Kette<br />

Prämisse 1<br />

K2 K 2 -- + ++<br />

K 3 - -- +<br />

Belege / Evidence =<br />

Prämisse 2<br />

Beste Alternative =<br />

Schlussfolgerung<br />

Prämisse 2 Schlussfolgerung<br />

158

DDas BBeherrschen h h von llogischen i h Ketten K tt ist i t sehr h hilfreich, hilf i h um<br />

andere zu überzeugen<br />

Üb Übung zu llogischen i h KKetten tt<br />

Logische Ketten sind eine der Grundlagen erfolgreicher<br />

Argumentation. Anhand einfacher Aufgaben lässt sich dieses<br />

Konzept schnell erlernen erlernen.<br />

Versuchen Sie, eine beliebige Forderung in eine logische Kette<br />

zu fassen. Versuchen Sie im Anschluss, die anderen<br />

SSeminarteilnehmer i t il h ddamit it von Ih Ihrer FForderung d zu üb überzeugen.<br />

Sie haben 5 Minuten Zeit.<br />

159

Abhä Abhängig i von dden Umständen U tä d kkann man auf f unterschiedlichen<br />

t hi dli h<br />

Wegen das gleiche Ergebnis kommunizieren<br />

VVor- und dNNachteile ht il von llogischer i h GGruppe und dllogischer i h KKette tt<br />

Vorteile<br />

Vorteile<br />

• Stellt direkte Schlussfolgerungen in<br />

den Vordergrund<br />

• Wichtige Aussagen sind leicht zu<br />

behalten, weil sie jeweils separat<br />

abgearbeitet werden<br />

• Wirkungsvoll bei aktionsorientierten<br />

Kommunikationsempfängern<br />

• Widerspruch gegen einzelne Aussagen<br />

muss die Gesamtaussage nicht in<br />

Frage stellen<br />

Nachteile<br />

• Für Kommunikationsempfänger, die<br />

überzeugt werden müssen, zu direkt<br />

• Wenn die Argumentation wasserdicht ist, ist<br />

sie absolut überzeugend, weil sie beweist,<br />

dass keine andere Lösung gangbar ist<br />

• Sie ermöglicht es, sämtliche Schlussfolgerungen<br />

in ihrem Zusammenhang darzustellen<br />

• Besonders wirkungsvoll bei widerwilligen/<br />

ablehnenden Kommunikationsempfängern<br />

(wenn Überzeugung gefordert ist)<br />

Nachteile<br />

• Wenn die erste oder zweite Aussage nicht<br />

akzeptiert wird, bricht die Argumentation<br />

zusammen<br />

• Lange Aufmerksamkeit des Empfängers<br />

notwendig<br />

160

IIn Präsentationen P ä t ti können kö logische l i h Gruppen G und d Ketten K tt gut t<br />

miteinander kombiniert werden<br />

BBeispiele i i l von KKombinationen bi ti llogischer i h GGruppen und d KKetten tt<br />

Logische Gruppen<br />

unterstützt durch<br />

logische g Gruppen pp<br />

Logische Kette<br />

unterstützt durch<br />

logische Gruppen<br />

Logische Gruppe<br />

unterstützt t tüt t durch d h<br />

logische Ketten<br />

161

AAuch h bbei i schriftlicher h iftli h Kommunikation K ik ti ist i t ein i hierarchischer<br />

hi hi h<br />

Aufbau der Kommunikation wichtig<br />

LLogische i h GGruppen bbei i schriftlicher h iftli h KKommunikation ik ti<br />

Titel<br />

Hauptkapitel<br />

Unterkapitel<br />

§<br />

§<br />

Unterkapitel<br />

Hauptkapitel<br />

§<br />

§<br />

162

WWelche l h Kommunikationsstruktur K ik ti t kt ist i t <strong>für</strong> fü die di genannte t<br />

Aussage angemessen?<br />

AAufgabe f b<br />

Aussage g 1 Aussage g 2<br />

"Um den Erfolg von Bayern<br />

München zu fördern, muss der<br />

Trainer gefeuert werden."<br />

oder<br />

"Der Termin zur Besprechung<br />

der neuen Werbekampagne<br />

wird auf nächste Woche<br />

verschoben verschoben. "<br />

Logische Gruppe<br />

Logische Kette<br />

Welche Kommunikationsstruktur ist <strong>für</strong> die<br />

genannte Aussage angemessen?<br />

163

Di Die PPräsentation ä t ti schließt hli ßt mit it dem d wichtigen i hti Schlussteil, S hl t il da d die di<br />

Zuhörer hier – neben der Einleitung – am aufmerksamsten sind<br />

TTypische i h IInhalte h lt SSchlussteil hl t il<br />

Wesentliche Punkte zusammenfassen<br />

(Argumente/Schlüsse)<br />

Kritik durch Diskussion von Limitationen<br />

vorweg greifen<br />

Aktionsprogramm vorstellen<br />

(Verantwortlichkeiten/Zeitplan)<br />

Um Zustimmung und Engagement bitten<br />

Beenden mit den "nächsten Schritten"<br />

164

Kommunikation<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

1. Grundlagen des Kommunikationsprozesses<br />

2. Gestaltung einer Kommunikationsstruktur<br />

3. Kommunikation mit Schaubildern<br />

4. Präsentationsfähigkeiten<br />

165

Ei Ein gutes t SSchaubildpaket h bild k t ist i t ein i wirkungsvolles i k ll Kommuni- K i<br />

kationsinstrument<br />

VVorteile t il von SSchaubildern h bild<br />

Werbeausgaben sind insgesamt Marktanteil der Produkte ist<br />

gefallen<br />

zurückgegangen<br />

2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008<br />

Absatz reagiert empfindlich auf<br />

Preisbewegungen<br />

Absatz<br />

Preis<br />

...<br />

Vorteile von Schaubildern<br />

• Wecken das Interesse<br />

des Betrachters<br />

• Fördern das Verständnis<br />

von Zusammenhä<br />

hängen<br />

• Fördern die Konzentration<br />

der Empfänger<br />

• Geben dem Präsentator<br />

die Möglichkeit,<br />

zu führen<br />

• Unterhalten<br />

166

SSchaubilder h bild können kö vor allem ll quantitative tit ti Informationen<br />

I f ti<br />

sehr gut kommunizieren<br />

VVergleich l i h TTabelle b ll und d SSchaubild h bild<br />

SIC<br />

Hauptgruppe 20<br />

Käse<br />

Milchprodukte<br />

Eiscreme<br />

Flü Flüssigmilch i il h<br />

Konservierte<br />

Spezialitäten<br />

p<br />

Konservierte<br />

Früchte<br />

05<br />

128<br />

123<br />

129<br />

349<br />

214<br />

237<br />

06<br />

145<br />

147<br />

139<br />

426<br />

192<br />

189<br />

07<br />

234<br />

113<br />

159<br />

545<br />

205<br />

230<br />

Käse<br />

Milchprodukte<br />

Eiscreme<br />

Flüssigmilch<br />

Konservierte<br />

Spezialitäten<br />

KKonservierte i t<br />

Früchte<br />

1.180<br />

+12%<br />

1.238<br />

11.486 486<br />

2005 2006 2007<br />

167

SSchaubilder h bild werden d in i Abhängigkeit Abhä i k it von der d Fragestellung<br />

F t ll<br />

ausgewählt<br />

SSchaubildtypen h bildt<br />

Quantitative<br />

Schaubilder<br />

Umsatz<br />

Ost € 1,2<br />

Mitte<br />

West<br />

€5,7<br />

€12.3<br />

Summe €19,2<br />

Textfolien<br />

Was? Warum?<br />

Text Text<br />

Text Text<br />

Text Text<br />

Konzeptionelle<br />

Schaubilder<br />

Wie viel? Wer? Wo? Wann?<br />

Jan Dez<br />

A<br />

B<br />

C<br />

Tabelle Kreis- Balken-<br />

Organi- Landkarte Gantt-<br />

diagramm di diagramm gramm di diagramm<br />

Wie?<br />

SäulenKurvenPunkte- Verlauf/<br />

diagramm diagramm diagramm Prozess<br />

Quelle: Zelazny, Das Präsentationsbuch, Frankfurt/Main 2001.<br />

Konzept Matrix<br />

168

Ei Ein gutes t SSchaubild h bild visualisiert i li i t die di aus der d Analyse A l<br />

gewonnenen Erkenntnisse und die gewünschte Aussage<br />

SSchritte h itt der d Schaubildgestaltung<br />

S h bild t lt<br />

Welche<br />

Aussage?<br />

Welcher<br />

Vergleich?<br />

Welches<br />

Schaubild?<br />

2008 2009 2010<br />

Die aus der Ana- Die meisten Das Schaubild<br />

128 128 128<br />

1230 1230 1230<br />

129309 129309 129309<br />

349 349 349<br />

32538 32538 32538<br />

2379 2379 2379<br />

480 480 480<br />

59540 59540 59540<br />

347 347 347<br />

7494 7494 7494<br />

54769 54769 54769<br />

34 34 34<br />

Fakten, ohne<br />

Interpretati<br />

tionshilfe hilf zu<br />

geben<br />

lyse gewonnenen<br />

Fakten werden<br />

erst durch ihre<br />

Interpretation<br />

wertvoll<br />

Deshalb müssen<br />

die Daten inter-<br />

pretiert werden<br />

Jede wichtige<br />

Aussage wird auf<br />

einem i eigenen i<br />

Chart dargestellt<br />

und in einem<br />

Aussagen sind<br />

Vergleiche<br />

Aus der Aussage<br />

lleitet it t sich i h di die AArt t<br />

des Vergleichs<br />

ab:<br />

• Struktur<br />

• Rangfolge<br />

• Zeitreihen<br />

• Häufigkeit<br />

• KKorrelation l ti<br />

visualisiert die<br />

Aussage und<br />

deren Hinter-<br />

gründe<br />

Jede Vergleichsart<br />

lässt sich am<br />

besten mit einer<br />

bestimmten<br />

Schaubildform<br />

darstellen:<br />

• KKreis i<br />

• Balken<br />

• Säulen<br />

'Action-Title' zusammengefasst<br />

• Kurven<br />

• Punkt<br />

68% 52% 31%<br />

2007<br />

Käse<br />

Milchprodukte<br />

Eiscreme<br />

Flüssigmilch<br />

Konservierte<br />

Spezialitäten<br />

Konservierte<br />

Früchte<br />

2008<br />

1.180<br />

2009<br />

+12%<br />

1.238<br />

25%<br />

2010<br />

1486 1.486<br />

2005 2006 2007<br />

169

LLeiten it Sie Si fünf fü f Aussagen A aus dieser di Tabelle T b ll abb<br />

Üb Übung<br />

Umsatzstruktur der<br />

Unternehmen A und B<br />

(nach Regionen)<br />

Nord<br />

Süd<br />

Ost<br />

West<br />

A B<br />

13%<br />

35%<br />

27%<br />

25%<br />

39%<br />

6%<br />

27%<br />

28%<br />

1.<br />

2.<br />

3.<br />

4.<br />

55.<br />

170

WWelcher l h Vergleich V l i h angestellt t llt wird, i d ergibt ibt sich i h aus<br />

verschiedenen Hinweisen<br />

VVon der d AAussage zum SSchaubild h bild<br />

Strukturvergleich<br />

Rangfolgevergleich<br />

Zeitreihenvergleich<br />

Häufigkeitsvergleich<br />

Korrelationsvergleich<br />

Quelle: Zelazny, Das Präsentationsbuch, Frankfurt/Main 2001.<br />

Ausrichtung Hinweise<br />

Zeigt den Anteil einzelner Komponenten<br />

an einer Gesamtheit<br />

Stellt Objekte bewertend<br />

gegenüber<br />

Zeigt Veränderungen über<br />

die Zeit<br />

Zeigt, wie häufig ein Objekt in<br />

verschiedenen Größenklassen<br />

auftritt<br />

Zeigt, ob eine Beziehung<br />

zwischen zwei Variablen besteht<br />

Anteil, Prozentsatz,<br />

x Prozent entfielen auf, ...<br />

Größer als, kleiner als,<br />

gleich, ...<br />

Verändern, wachsen, steigen,<br />

zunehmen, fallen, schwanken, ...<br />

Die meisten, Verteilung nach,<br />

Konzentration bei, ...<br />

Relativ zu, steigt mit, fällt mit,<br />

verändert sich parallel zu, ...<br />

171

Di Die SSchaubildform h bildf ergibt ibt sich i h aus der d Art A t des d angestrebten t bt<br />

Vergleichs<br />

AAuswahloptionen hl ti von quantitativen tit ti Schaubildern<br />

S h bild<br />

Kreis<br />

Grund- Balken<br />

formen<br />

von<br />

Schau- Säule<br />

bildern<br />

Kurve<br />

Punkt<br />

Art des Vergleichs<br />

Struktur Rangfolge Zeitreihe Häufigkeit Korrelation<br />

172

Id Identifizieren tifi i Sie Si den d Vergleich, V l i h der d jeder j d einzelnen i l Aussage A<br />

zu Grunde liegt<br />

Üb Übungsaufgabe: f b VVon dder AAussage zum VVergleich l i h<br />

11. Für die nächsten 10 Jahre wird ein Umsatzanstieg erwartet erwartet.<br />

2. Die meisten Beschäftigten verdienen zwischen 20.000 und 30.000 Euro.<br />

3. Höhere Preise <strong>für</strong> einzelne Benzinmarken bedeuten nicht unbedingt auch<br />

bessere Qualität Qualität.<br />

4. Im September hatten alle sechs Abteilungen etwa die gleiche Fluktuation.<br />

5. Der Verkaufsleiter verbringt nur 15% seiner Zeit im Außendienst.<br />

6. Die Höhe der Leistungszuschläge ist nicht an das Dienstalter gekoppelt.<br />

7. Im letzten Jahr war die Fluktuation am höchsten bei den 30 – 35 Jährigen.<br />

8. In Region g C ist die Produktivität am niedrigsten. g<br />

9. Unser Gewinn pro Aktie ging zurück.<br />

10. Der größte Teil der verfügbaren Mittel fließt in die Fertigung.<br />

11 11. Die Vergütung ist ertragsabhängig<br />

ertragsabhängig.<br />

12. Im August wurde in zwei Werken deutlich mehr produziert als in den übrigen<br />

sechs.<br />

173

Ski Skizzieren i Sie Si SSchaubilder h bild <strong>für</strong> fü die di unten t stehenden t h d<br />

Vergleiche<br />

Üb Übungsaufgabe: f b VVom VVergleich l i h zum SSchaubild h bild (1)<br />

Für die nächsten 10 Jahre wird ein Umsatzanstieg Höhere Preise <strong>für</strong> einzelne Benzinmarken bedeuten<br />

erwartet erwartet. nicht unbedingt auch bessere Qualität Qualität.<br />

Die meisten Beschäftigten verdienen zwischen<br />

20.000 und 30.000 Euro.<br />

Im September hatten alle sechs Abteilungen etwa<br />

die gleiche Fluktuation.<br />

174

Ski Skizzieren i Sie Si SSchaubilder h bild <strong>für</strong> fü die di unten t stehenden t h d<br />

Vergleiche<br />

Üb Übungsaufgabe: f b VVom VVergleich l i h zum SSchaubild h bild (2)<br />

Der Verkaufsleiter verbringt nur 15 % seiner Zeit Im letzten Jahr war die Fluktuation am höchsten<br />

im Außendienst<br />

Außendienst. bei den 30 – 35 Jährigen Jährigen.<br />

Die Höhe der Leistungszuschläge ist nicht an das<br />

Dienstalter gekoppelt.<br />

In Region C ist die Produktivität am niedrigsten.<br />

175

Ski Skizzieren i Sie Si SSchaubilder h bild <strong>für</strong> fü die di unten t stehenden t h d<br />

Vergleiche<br />

Üb Übungsaufgabe: f b VVom VVergleich l i h zum SSchaubild h bild (3)<br />

Unser Gewinn pro Aktie ging zurück. Die Vergütung ist ertragsabhängig.<br />

Der größte Teil der verfügbaren Mittel fließt in die<br />

Fertigung.<br />

Im August wurde in zwei Werken deutlich mehr<br />

produziert als in den übrigen sechs.<br />

176

WWelches l h quantitative tit ti Schaubild S h bild passt t zu der d Aussage? A ?<br />

Üb Übung zu quantitativen tit ti Schaubildern<br />

S h bild<br />

The importance of Private Equity (PE) for the global<br />

Mergers & Aquisitions (M&A) market has increased<br />

PE deals: Transaction value and share of the global M&A market<br />

177

Ski Skizzieren i Sie Si ein i Schaubild S h bild zu jeder j d der d unten t stehenden t h d<br />

Aussagen<br />

Üb Übungsaufgabe: f b DDesign i von kkonzeptionellen ti ll SSchaubildern h bild<br />

• Vier Stärken sollten wir nutzen, um unser Ziel zu erreichen.<br />

• Jeder der vier Schritte hat uns bestärkt, auf dem richtigen Weg zu sein.<br />

• Die vier Schritte haben eine zunehmende Bedeutung.<br />

• Zwei der vier Maßnahmen sind im zweiten Takt geplant.<br />

• Die vier Maßnahmen leiten einen sich ständig zu wiederholenden Prozess ein.<br />

• Die Verflechtung der vier Hauptinteressen könnte die Kooperation stärken.<br />

• Unsere vier Hauptprobleme leiten einen Teufelskreis ein.<br />

• Vier Ideen passen zusammen.<br />

178

WWelches l h konzeptionelle k ti ll Schaubild S h bild unterstützt t tüt t diese di<br />

Aussage?<br />

Üb Übung zu kkonzeptionellen ti ll SSchaubildern h bild (1)<br />

Portfolio companies create more profit than publicly listed companies<br />

and base the growth in profit mainly on organic growth<br />

Sources of profit growth in portfolio companies & comparison with listed companies<br />

179

WWelches l h konzeptionelle k ti ll Schaubild S h bild unterstützt t tüt t diese di<br />

Aussage?<br />

Üb Übung zu kkonzeptionellen ti ll SSchaubildern h bild (2)<br />

Private Equity Funds currently face many challenges, causing<br />

a call for more active influence in order to create more value<br />

Current situation within the Private Equity industry<br />

180

Ei Ein aussagekräftiger k äfti 'A 'Action-Title' ti Titl ' hilft, hilft die di Erwartung E t und d<br />

Einstellung des Publikums zu steuern<br />

AAnforderungen f d und d Zi Ziele l eines i 'A 'Action-Titles' ti Titl '<br />

Was ist bei<br />

der Formulierung des<br />

'Action-Titles' zu berücksichtigen?<br />

Der 'Action-Title' liefert die Aussage des Charts<br />

Zentrale Anforderungen:<br />

• Aussage soll auf den ersten Blick deutlich<br />

werden<br />

• Nur eine Aussage pro Chart machen<br />

• Satz vollständig formulieren<br />

Was soll<br />

mit dem 'Action-Title'<br />

erreicht werden?<br />

Neugier<br />

wecken<br />

Informieren<br />

ÜberzeuÜberzeugendergender 'Action- ‘Action- Action<br />

Title' Title’<br />

Interpretation<br />

liefern<br />

181

'A 'Action-Titles' ti Titl ' sind i d ein i zentrales t l Element El t bei b i der d Erstellung E t ll<br />

der Schaubilder und bilden die "Story-Line" der Präsentation<br />

VVertikale tik l und d hhorizontale i t l St Struktur kt einer i PPräsentation ä t ti<br />

1 Horizontale<br />

1<br />

Struktur ("Story"):<br />

"Ergeben die<br />

Action-Title eine<br />

überzeugende<br />

Story-Line?"<br />

…<br />

Dies führt zum Einbruch des Börsenkurses<br />

Gleichzeitig sinken die Umätze<br />

Kosten steigen seit fünf Jahren an<br />

2<br />

Vertikale Struktur<br />

(Schaubild Design):<br />

"P "Passt t der d Titel Tit l<br />

zum Schaubild?"<br />

(und umgekehrt)<br />

182

IIch h bin bi der d 'Action-Title' 'A ti Titl ' und d drücke d ü k die di Kernaussage K des d<br />

Bilds aus. Ich darf maximal zwei Zeilen lang sein<br />

DDer SSubtitle btitl fasst f t zusammen, was auf f dem d Bild abgebildet b bild t ist i t<br />

Überschriften sind fett<br />

Normaler Text<br />

fängt immer mit<br />

einem Großbuchstaben<br />

an<br />

• Aufzählungen<br />

• Beginnen immer<br />

mit einem Punkt<br />

• Das erste Wort<br />

wird groß geschrieben<br />

• Blabla<br />

* Hier steht die Fußnote<br />

Quelle: Formatvorgabe xyz<br />

Text in einem<br />

bubble ist immer<br />

zentriert/mittig<br />

Text in einem Kasten ist<br />

immer linksbündig und<br />

mittig<br />

Ich bin der<br />

typische Pfeil<br />

Hinweispfeile<br />

selten einsetzen<br />

183

Ei Ein gutes t SSchaubild h bild zeichnet i h t sich i h durch d h charakteristische<br />

h kt i ti h<br />

Merkmale aus<br />

Ri Richtlinien htli i <strong>für</strong> fü den d Aufbau A fb eines i Schaubilds S h bild<br />

Einheitliches<br />

Format<br />

Struktur oder<br />

Prozess darstellen<br />

KKommunikation ik ti /<br />

Dokumentation?<br />

Action-Title Action Title nennt<br />

die Botschaft<br />

Unterschiedliche Maßnahmen können eingesetzt werden,<br />

um die Gewinnsituation deutlich zu verbessern<br />

Gewinnsituation und geplante Verbesserungen<br />

Gewinnsituation (in Mio. Euro) Geplante Verbesserungen<br />

90<br />

70 -30<br />

130<br />

Personalreduzierung<br />

bei GF 1<br />

Produktivitätssteigerung<br />

in der Produktion<br />

GF<br />

1<br />

GF<br />

2<br />

GF<br />

3<br />

Gesamt<br />

...<br />

Wenig Formen<br />

und Farben<br />

Inhalt bestimmt<br />

Animation<br />

Subtitle beschreibt<br />

den Inhalt<br />

Listen den gleichen g<br />

Satzaufbau geben<br />

Argumentationsfluss<br />

folgt Lesefluss<br />

184

BBei i dder PProblemstellung bl t ll ist i t eine i präzise ä i Darstellung D t ll der d Ist- I t<br />

Situation, der Probleme und möglicher Ansatzpunkten wichtig<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> gute t Schaubilder S h bild – PProblemstellung bl t ll<br />

Eine vielversprechende Lösung Lösung, um die Wachstumsrate zu<br />

halten, ist die Konzentration auf ein neues Marktsegment<br />

Erschließung eines neuen Marktsegments<br />

Stagnierendes Branchenwachstum<br />

Wachstum mit<br />

bestehender<br />

Produktpalette<br />

EErschließung hli ß eines i<br />

neuen Marktsegments<br />

mit neuem Produkt<br />

Abschöpfung des<br />

Marktes mit<br />

bestehender<br />

Produktpalette<br />

gestern heute morgen<br />

16<br />

• Kombination aus Ist Ist-Situation, Situation, Problem und • Klarer, "aktionsorientierter" aktionsorientierter Action-Title Action Title<br />

Lösungsoptionen<br />

• Saubere Form, Fundierung mit Quelle<br />

185

JJedoch d h sollten llt die di Aussagen A dazu d unternehmens- t h und d<br />

problemspezifisch sowie gut fundiert sein (1)<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> schlechte hl ht Schaubilder S h bild – PProblemstellung bl t ll<br />

DerVersicherungsmarktisthartumkämpft<br />

Gesamtmarktanteile-Analyse<br />

Gesamtmarktanteile Analyse<br />

Aachen Münchener<br />

Allianz<br />

ASSTEL<br />

AXA<br />

Cosmos Direkt<br />

Debeka<br />

DEVK<br />

GKV<br />

Hamburg Mannheimer<br />

HUK HUK-COBURG COBURG<br />

KQV<br />

LV 1871<br />

Neckermann<br />

Neue Leben<br />

R+V<br />

VHV<br />

Übrige<br />

• Kein sinnvoller Action-Title Action Title<br />

• Inhalt des Schaubilds unterstützt die<br />

• Uneinheitliche Form<br />

• Kein logisch zwingender Schluss, deshalb<br />

keine überzeugende Argumentation<br />

Aussage nicht<br />

• Aussage des Schaubilds unklar<br />

• Schlechtes Diagramm: zu viele Datenpunkte<br />

punkte, keine Größenangaben<br />

186<br />

5

JJedoch d h sollten llt die di Aussagen A dazu d unternehmens- t h und d<br />

problemspezifisch sowie gut fundiert sein (2)<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> schlechte hl ht Schaubilder S h bild – PProblemstellung bl t ll<br />

• Action-Title Action Title und Schaubild passen nicht<br />

• Aussage des Action-Titles Action Titles wird durch das<br />

zusammen<br />

• Die Struktur, die durch den gelben Balken<br />

angedeutet wird, ist bei dem weiteren Inhalt<br />

nicht aufrecht erhalten<br />

Schaubild nicht gestützt<br />

• Weder die Lösung (hier die Produkterweiterung)<br />

noch die Trends scheinen zwingend,<br />

sinnvoll oder vollständig<br />

nicht aufrecht erhalten sinnvoll oder vollständig<br />

187

ZZum Verständnis V tä d i des d Vorgehens V h ist i t die di Darstellung D t ll der d Schrit- S h it<br />

te, ihrer Bestandteile sowie der relevanten Kriterien nötig<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> gute t Schaubilder S h bild – VVorgehen h (S (Suche h nach hAlt Alternativen) ti )<br />

Die Suche nach einem weiteren Geschäftsbereich verlief in 4<br />

Schritten unter ständiger Berücksichtigung der Anforderungen<br />

Vorgehen bei der Suche nach einem weiteren Geschäftsbereich<br />

Schritte des Projekts 1)<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

Ideengenerierung <strong>für</strong> einen<br />

potentiellen Geschäftsbereich<br />

Vorselektion von Branchen aus<br />

generierten Ideen<br />

Marktauswahl nach Analyse und<br />

Bewertung der Märkte<br />

Detailanalyse mit Empfehlung <strong>für</strong><br />

Form des Markteintritts<br />

1) Projektbeschreibung 2) Kick-Off<br />

Anforderungen an den Geschäftsbereich 2)<br />

• Profitabilität<br />

• Branchenstruktur<br />

Attraktivität<br />

Relatedness Abgrenzbarkeit<br />

• Beherrschbarkeit<br />

• Verständlichkeit<br />

• Keine neuen Anwendungsfelder<br />

<strong>für</strong><br />

bi bisherige h i PProdukte d kt<br />

• Verschiedenheit<br />

• Klarer Action-Title, Action Title, der sich auch im Schau- Schau • Klarer Action-Title, Action Title, der sich auch im Schau- Schau<br />

bild zeigt<br />

• Eindeutiges Aufzeigen des Vorgehens, der<br />

Bestandteile und der relevanten Kriterien<br />

• Gute Fundierung (Quellen)<br />

bild zeigt<br />

• Gutes Zusammenspiel von Vorgehen und<br />

berücksichtigten Anforderungen<br />

188<br />

1

AAuch h hi hier sind i d klare, kl unternehmens- t h und d problemspezifische<br />

bl ifi h<br />

sowie gut fundierte Aussagen von zentraler Bedeutung<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> schlechte hl ht Schaubilder S h bild – VVorgehen h (S (Suche h nach hAlt Alternativen) ti )<br />

Problemanalyse<br />

Strategieformulierung<br />

Strategieplanung und -<br />

umsetzung<br />

ZZukunftsprognose k nftsprognose<br />

Strategiewahl Ti t el - Meilenstein auf dem Weg zum Erfolg<br />

Die Strategiealternativen<br />

Wahrgenommene<br />

Leistung<br />

Differenzier<br />

ung<br />

Monopolist<br />

Outpacing<br />

Preis - /<br />

Kostenführerschaft<br />

Relativer Preis<br />

5<br />

Diese Zahlen sprechen <strong>für</strong> eine<br />

Umstrukturierung der Webseite<br />

Strukturen der Internetnutzung<br />

Anteil an der Gesamtbevölkerung<br />

dieses Alters<br />

46%<br />

4%<br />

14%<br />

Alter:50+<br />

Basisnutzung des<br />

Internets<br />

Breitbandige<br />

Nutzung der<br />

Internetangebote<br />

Erwerb Produkte<br />

aus dem Internet<br />

Prozentuale Altersverteilung der<br />

Internetnutzer<br />

Anteil an der Gesamtbevölkerung<br />

dieses Alters<br />

• Inhaltsleeres Schaubild, welches weder <strong>für</strong> • Keine Aussage, keine sinnvollen Inhalte<br />

das Thema noch <strong>für</strong> die Empfänger konkrete<br />

Hinweise enthält<br />

• Kein Action-Title<br />

• Kein Action-Title (auch als Konsequenz, da<br />

hier keine Aussage vorhanden ist)<br />

189<br />

3

BBei i dder AAuswahl hl dder Lösungsoption Lö ti sind i d die di Darstellung D t ll des d<br />

Vorgehens sowie die Bewertung transparent darzustellen<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> gute t Schaubilder S h bild – AAuswahl hl einer i Lö Lösung<br />

• Sehr transparentes Vorgehen, damit hohe Nachvollziehbarkeit<br />

• Sehr guter Fluss der Story (und damit der Argumentation), in der<br />

zunächst ein Bereich (Einzelhandel) herausgefiltert und dann die<br />

bestmögliche Einsatzmöglichkeit (Kiosksystem) identifiziert wird<br />

• Auch ohne tiefere Erklärung sind die beiden Alternativen<br />

zumindest grob greifbar und verständlich<br />

190

UUnterstützt t tüt t wird i d die di Darstellung D t ll dabei d b i mit it einem i Argumenta-<br />

A t<br />

tionsfluss, der Inhalte aus vorherigen Folien wieder aufgreift<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> gute t Schaubilder S h bild – AAuswahl hl einer i Lö Lösung<br />

Nach der Auswahl der Zielgruppen wurden Konzepte <strong>für</strong> diese<br />

entwickelt, bewertet und eines ausgewählt<br />

Methodik der Konzeptauswahl<br />

- Schritt 1 - - Schritt 2 - - Schritt 3 - - Schritt 4 - - Schritt 5 -<br />

Potenzielle<br />

Zielgruppen<br />

� Sinus Milieus<br />

� Erweiterung<br />

um die Zielgruppe<br />

„Kinder“<br />

Attraktivste Konzept- Scoring der Wirkungsvollstes<br />

Zielgruppen entwicklung Konzepte Konzept<br />

� Auswahl der<br />

attraktivsten<br />

Zielgruppen<br />

� Gleichgewichtung<br />

dieser<br />

Zielgruppen g pp<br />

� Entwicklung und<br />

Ausgestal-tung<br />

eines<br />

Konzeptes <strong>für</strong><br />

jede Zielgruppe<br />

� Bewertung<br />

aller Konzepte<br />

nach verschiedenen<br />

Kriterien<br />

� Auswahl des<br />

Konzeptes mit<br />

der größten<br />

Wirkung<br />

<strong>PuK</strong> SS 2007 Gruppe 8<br />

Folie 22<br />

clever Lesen erreicht von allen Konzepten den höchsten<br />

Scoringwert<br />

Scoring der Konzeptalternativen<br />

- Zielgruppen -<br />

Konservative<br />

Postmaterielle<br />

Bürgerliche Mitte<br />

Moderne Performer<br />

Etablierte<br />

Experimentalisten<br />

Kinder<br />

- Konzepte - - Scoring der Konzepte - - Resultat -<br />

Lesen.Hören.Entspannen.<br />

Schreib Dein Buch<br />

clever Lesen<br />

Read & Enjoy<br />

Exklusive Momente<br />

Travel Your Book<br />

Kids Konzept<br />

Event Kunden Konkurrenz Summe<br />

1,43<br />

1,29<br />

1,79<br />

1,36<br />

1,45 ,<br />

1,38<br />

1,51<br />

1,51<br />

1,64<br />

1,82<br />

1,55<br />

1,51 ,<br />

1,69<br />

1,67<br />

0,26<br />

0,24<br />

0,32<br />

0,30<br />

0,26 ,<br />

0,26<br />

0,32<br />

Eventbezogene Kriterien: Realisierbarkeit, Kreativität, Investitionsvolumen, Umsatzpotenzial, Übertragbarkeit<br />

Kundenbezogene Kriterien: Zielgruppenbezug, Imageverbesserung, Kundennutzen, Kundenbindung, Kundengewinnung<br />

Konkurrenzbezogene g Kriterien: Nachhaltigkeit, g , Nachahmungsgefahr g g<br />

3,20<br />

3,17<br />

3,93<br />

3,21<br />

3,22 ,<br />

3,33<br />

3,50<br />

<strong>PuK</strong> SS 2007 Gruppe 8<br />

Folie 23<br />

• Sehr gute Action Action-Title, Title, die <strong>für</strong> einen guten Argumentationsfluss<br />

stehen und sich auch in den Inhalten der Schaubilder direkt<br />

zeigen<br />

• Konsequentes Weiterführen der Argumentation auf dem nächsten<br />

Schaubild Schaubild, Wiedererkennen der Schritte gut möglich<br />

191

Di Die DDarstellung t ll gelingt li t weniger, i wenn weder d Kriterien K it i noch h<br />

Ansätze klar werden und die Aussagen wenig präzise sind<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> schlechte hl ht Schaubilder S h bild – AAuswahl hl einer i Lö Lösung<br />

Die inhaltliche Kritik unserer Umfrage schränkt die<br />

Anwendbarkeit eines neuen Konzepts ein<br />

Pragmatische Einschränkungen der Konzeptentwicklung<br />

Kunden, , die grundsätzlich g mit in die Konzeptentwicklung p geinbezogen g werden<br />

Quelle: eigene Befragung<br />

Praktische Umsetzung<br />

EEndverbraucher d b h<br />

(Händlersicht)<br />

Endverbraucher<br />

(Verbrauchersicht)<br />

�<br />

�<br />

�<br />

• Zu teuer <strong>für</strong> kleine Einzelhändler<br />

• sind bereits im Umlauf<br />

•Lieferzeit•Aktualität<br />

• Erreichbarkeit Erreichbarkeit, Stre Streuung ng<br />

•Aufmerksamkeit<br />

• Rabattmüde<br />

Kunden, die <strong>für</strong> ein neues Konzept in Frage kommen<br />

Gruppe 10 Vanessa Graf, Yueran Li und Silke Neumann<br />

17<br />

Die Auswahl der von uns empfohlenen Alternativen knüpft an<br />

die inhaltliche Kritik der potenziellen Kunden an<br />

Formulierung und Bewertung der Alternativen<br />

•EC-Beleg<br />

• Kassenbon<br />

• DIN-A4 Bogen<br />

Quelle: eigene Befragung; intelligentpay e. K.<br />

Kommunikationsmittel<br />

Kommunikationszielgruppe<br />

• Einzelhandel<br />

• Großhandel<br />

• Filial-/Kettenbetriebe<br />

• Action-Title Action Title und Schaubildinhalte passen nur wenig zusammen<br />

• Form in der ersten Folie nicht gut (bspw. Ausrichtung, Anordnung<br />

der Unterpunkte, Nummerierung)<br />

• In der zweiten Folie werden keine Alternativen formuliert und auch<br />

nicht bewertet bewertet, was aber im Subtitle angekündigt wird<br />

Kommunikationsinhalt<br />

• Branchenübergreifend<br />

• Branchenintern<br />

• Sich ergänzende Branchen<br />

• Bonusprogramm<br />

• Gewinnspiel<br />

• Gutschein<br />

• Imagepflege<br />

• Rabattsystem<br />

•Werbungg<br />

Gruppe 10 Vanessa Graf, Yueran Li und Silke Neumann<br />

18<br />

192

BBei i dder DDarstellung t ll des d Konzepts K t ist i t von zentraler t l Bedeutung,<br />

B d t<br />

dass dieses vollständig verstanden und "gefühlt" werden kann<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> gute t Schaubilder S h bild – DDarstellung t ll ddes KKonzepts t<br />

Die Enkelversicherung trägt zur Erschließung einer jüngeren<br />

Ziel der Werbekampagne ist es es, die besondere Beziehung<br />

Zielgruppe und zur Penetration der bestehenden Kunden bei<br />

zwischen Großeltern und Enkeln hervorzuheben<br />

Zwei-Phasen-Strategie der Enkelversicherung<br />

Kurz- bis mittelfristige Strategie Langfristige Strategie<br />

Vertragspartner<br />

Großeltern/ 2. Lebenshälfte<br />

• Steigerung Verträge pro Kunde<br />

• Ausbau bestehender Zielgruppe<br />

Kommunikation<br />

│ │ │<br />

0 15 18<br />

Vertragspartner<br />

Junge Erwachsene/<br />

1. Lebenshälfte<br />

Alter des Enkels<br />

• Bewusstsein <strong>für</strong> Versicherungen<br />

bei jüngerer Zielgruppe schaffen<br />

• Frühzeitig nachhaltige Bindung an<br />

die KQV<br />

36<br />

Werbevorschlag<br />

• Eindeutige Fokussierung auf zwei Zielgruppen (bestehende sowie<br />

neue, jüngere Kunden) mit unterschiedlichen Strategien<br />

(Erschließung sowie Penetration)<br />

• Ein Werbevorschlag setzt die beabsichtigte Strategie direkt um<br />

und zeigt eine tiefe Durchdringung des beabsichtigten Konzepts<br />

37<br />

193

Wi Wichtig hti ist i t auch, h dass d mögliche ö li h Barrieren B i adressiert d i t werden d<br />

und die Sinnhaftigkeit des Konzepts bewertet wird<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> gute t Schaubilder S h bild – DDarstellung t ll ddes KKonzepts t<br />

clever Lesen schafft langfristig einen wertvollen<br />

Wettbewerbsvorteil<br />

Wettbewerbsvorteil und dessen Anforderungen<br />

- Anforderungen -<br />

Für Kunden wichtig<br />

Wahrnehmbar<br />

Nachhaltig<br />

Preis > Kosten<br />

Quelle: Hungenberg, H. - Strategisches Management in Unternehmen (2004)<br />

- Anwendung -<br />

� Hohe Preissensibilität<br />

� Information und Weiterbildung<br />

� Wissensvermittlung<br />

-Ergebnis -<br />

� Gutscheine in Höhe von 20%<br />

Wertvoller<br />

Wettbewerbs-<br />

� WWertgutschein t t h i vorteil<br />

� Bonussystem clever Lesen<br />

� Profitabilität gegeben<br />

� Langfristige Gewinnsteigerung<br />

<strong>PuK</strong> SS 2007 Gruppe 8<br />

Folie 40<br />

• Explizites Adressieren von möglichen<br />

• Durch die Spiegelung der Lösung an dem<br />

Umsetzungsbarrieren und relevanter<br />

Gegenmaßnahmen zeugt von einem<br />

gründlichen Durchdenken des Konzepts<br />

• Greift mögliche Kritik bereits vorweg und<br />

wirkt dadurch überzeugender<br />

Konzept des Wettbewerbsvorteils lässt sich<br />

eine umfassende Bewertung zeigen<br />

• Dabei ist weniger die theoretische Definition<br />

des Wettbewerbsvorteils von Bedeutung Bedeutung,<br />

sondern vielmehr die Anwendung auf die<br />

Lösung<br />

194

JJedoch d h sollte llt die di Darstellung D t ll auch h hier hi problemspezifisch<br />

bl ifi h<br />

sein und auf den Kern des Konzepts fokussieren<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> schlechte hl ht Schaubilder S h bild – DDarstellung t ll ddes KKonzepts t<br />

WikiPix bietet regionale Chat-Rooms, über die Mobil- und Onlineuser<br />

miteinander it i d kkommunizieren i i kö können<br />

Kommunikation im WikiPix-Chat<br />

Mark: Hi Leute, wo gibt es in<br />

der Nähe zur<br />

Lorenzkirche (Nbg.)<br />

einen guten Döner?<br />

Ben: Geh zum Filiz! Der ist<br />

in der Lorenzerstr.<br />

Gegenüber von der<br />

Sparkasse<br />

Mark: Thx!<br />

Nik: Hi, stehe vorm weißen Nik<br />

Turm in Nbg. Was gibt es<br />

interessantes zu sehen in<br />

der Gegend?<br />

Tobi<br />

Tobi: Das Nationalmuseum<br />

ist sehr interessant und<br />

nur paar Schritte<br />

entfernt…<br />

Nik: Danke Sehr!<br />

Quelle: Eigene Darstellung<br />

01.07.2008 PUK II - Gruppe 7<br />

26<br />

• Auf dem inhaltsleeren Schaubild zeigen sich<br />

• Das Schaubild zeigt den Ausschnitt aus<br />

keine direkten Handlungsempfehlungen,<br />

obwohl diese im Subtitle angekündigt sind<br />

• Bei dem Action-Title bleibt unklar, welche<br />

Maßnahme die Rentabilität erhöht und<br />

deshalb durchgeführt werden soll<br />

einem Chat-Room, hat aber keinen Bezug<br />

zu einer spezifischen Problemlösung<br />

• Der Action-Title hat kaum Bezug zu dem<br />

Schaubild (und umgekehrt)<br />

195

Bild Bilder ohne h AAussagen erklären klä nicht i ht das d Konzept K t –vor allem ll<br />

wenn der Bezug zu den Inhalten nicht ersichtlich wird<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> schlechte hl ht Schaubilder S h bild – DDarstellung t ll ddes KKonzepts t<br />

Problemanalyse<br />

Strategieformulierung<br />

Strategieplanung und -<br />

umsetzung<br />

ZZukunftsprognose k nftsprognose<br />

Unser Ti t el Eventvorschlag <strong>für</strong> die zwei Lesetypen –<br />

Selektivleser und Orientierungsleser (3)<br />

„Die Füße gehen dorthin, wo die Augen schon waren“<br />

1. Passive Kommunikationszone<br />

- Die Passanten durch attraktive Eye-Catchers wie Bilder-<br />

Slideshows und Slogans zu heißen Themen des Alltags<br />

anlocken<br />

2. Aktive Kommunikationszone<br />

- Die Produkte müssen erlebbar sein<br />

13<br />

Problemanalyse<br />

Strategieformulierung<br />

Strategieplanung und -<br />

umsetzung<br />

Zukunftsprognose<br />

Unser Ti t el Eventvorschlag <strong>für</strong> die zwei Lesetypen –<br />

Selektivleser und Orientierungsleser (3)<br />

Gestaltung des Informations- und Verkaufsstands<br />

3. Intensive Kommunikationszone<br />

- Es werden vertiefende Beratungsgespräche mit den<br />

Kunden geführt.<br />

4. Funktionszone<br />

- Beinhaltet die Flächen <strong>für</strong> die Lagerung und die<br />

Infrastruktur <strong>für</strong> die Gästebewirtung<br />

• Keine Action Action-Titel, Titel, keine Subtitle<br />

• Die Schaubildinhalte zeigen in keiner Weise einen<br />

Konzeptvorschlag<br />

• Die Grafiken unterstützen in keiner Weise den Text (bspw. aktive<br />

Kommunikationszone und leerer Tisch, Tisch Funktionszone und leerer<br />

Stuhl)<br />

196<br />

14

Fi Finanzielle i ll Effekte Eff kt darzustellen d t ll ist i t schwierig, h i i weshalb h lb eine i klare kl<br />

Aussage umso bedeutender ist, die sich auch in der Folie zeigt<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> gute t Schaubilder S h bild – Fi Finanzielle i ll BBewertung t<br />

Im Most Likely-Case erzielt clever Lesen bereits im ersten<br />

Jahr einen Gewinn nach Steuern von 5.246€<br />

Umsätze und Kosten von clever Lesen im Most Likely-Case im Jahr 2008 (in Euro)<br />

656<br />

39.011<br />

1.385<br />

15.314 56.365 14.414<br />

27.152<br />

Auftakt-<br />

event<br />

Verkaufs-<br />

aktion<br />

Auktion Sonder-<br />

verkauf<br />

Umsatz Event-<br />

kosten<br />

Beschaffungs-<br />

fungs<br />

kosten<br />

6.249<br />

Sonst.<br />

Kosten<br />

3.305<br />

Steuern<br />

5.246<br />

Gewinn<br />

nach<br />

Steuern<br />

<strong>PuK</strong> SS 2007 Gruppe 8<br />

Folie 22<br />

• Alle Komponenten der Gewinnermittlung<br />

• Die zentralen Annahmen der Marktab Marktab-<br />

sind enthalten, richtig geordnet und<br />

transparent<br />

• Der finale Gewinn (5.246 Euro) ist auch die<br />

Größe die im Action-Title genannt wird<br />

schätzung sind erkenntlich (bspw. Anzahl<br />

der Maschinen <strong>für</strong> den Ersatz des<br />

bisherigen Umsatz, Interessentenrate)<br />

• Einschätzung der Höhe des Marktvolumens<br />

das auch im Action-Title genannt wird<br />

Größe, die im Action Title genannt wird Einschätzung der Höhe des Marktvolumens,<br />

197

Wi Wichtig hti sind i d auch h die di zentralen t l Annahmen A h <strong>für</strong> fü die di Bewertung<br />

B t<br />

sowie eine Einschätzung der Sensitivität<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> gute t Schaubilder S h bild – Fi Finanzielle i ll BBewertung t<br />

• Transparente, richtig geordnete Kalkulation des Preises<br />

• Darstellung der Annahmen (bspw. Kostenstruktur, Modifikationen)<br />

• Überführung der Analysen in eine Sensitivitätsbetrachtung<br />

(dadurch wird das Ergebnis besser einschätzbar)<br />

198

DDabei b i kann k di die Entwicklung E t i kl zentraler t l Annahmen A h wichtig i hti sein, i<br />

die transparent darzustellen und dann weiter zu nutzen sind<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> gute t Schaubilder S h bild – Fi Finanzielle i ll BBewertung t<br />

Das vorhandene Produktportfolio bildet die Basis <strong>für</strong> die<br />

Enkelversicherung und nutzt Synergieeffekte<br />

Preisbeispiel<br />

Krankenversicherung 4,40 €<br />

Pflegeversicherung 3,12 €<br />

Unfallversicherung 2,07 €<br />

Zahnzusatzversicherung<br />

4,51 €<br />

Kapitalanlage 30,00 €<br />

(Auszahlungssumme 8.969 €)<br />

44,10 €<br />

Monatlich<br />

(Ausgangspunkt bei Vertragsabschluss:<br />

Kind im Alter von 2 Jahren )<br />

Schnelle Implementierung durch bereits vorhandene Produkte<br />

Quelle: Tarifrechner der KQV; http://www.kqv.de<br />

Zeitnaher Ertrag<br />

19<br />

Durch neue Vertragsabschlüsse kann im ersten Jahr im<br />

Most-Likely-Case ein Gewinn von 48.263 € realisiert werden<br />

Gewinnberechnung<br />

Gebuchte Bruttobeiträge<br />

Kosten<br />

a) Kapitalbildung Kapitalbildung 495 495.000 000 € a) Kapitalbildung 436 436.145 145 €<br />

b) Risikoabsicherung 232.650 € b) Risikoabsicherung 223.242 €<br />

c) Einführungskosten 20.000 €<br />

Ertrag 727.650 €<br />

Quelle: Eigene Berechnung<br />

Versicherungstechnischer<br />

Gewinn<br />

48.263 €<br />

• Sehr gutes Überführen der entwickelten Informationen: der<br />

ermittelte Beitrag von 44,10 Euro bildet die Basisannahme <strong>für</strong> die<br />

Gewinnkalkulation<br />

• Klares Gegenüberstellen der relevanten Beträge und Kosten<br />

• Zentrale Größe (Gewinn ii.H.v. H v 48 48.263 263 Euro) wird auch im Action Action-<br />

Title aufgeführt<br />

Aufwand 679.387 €<br />

Annahme:<br />

16.500 Verträge<br />

im ersten Jahr<br />

Bruttobeiträge von<br />

44,10 € monatlich<br />

20<br />

199

Bild Bilden di die Schaubilder S h bild nicht i ht die di eigentliche i tli h Aussage A des d<br />

Schaubilds ab, führt dies meist zur Verwirrung der Zuhörer<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> schlechte hl ht Schaubilder S h bild – Fi Finanzielle i ll BBewertung t<br />

Durch ein stetiges und nachhaltiges Wachstum kann nach acht<br />

Jahren die ursprüngliche Investitionssumme amortisiert werden<br />

Amortisationsrechnung<br />

2015<br />

2014<br />

2013<br />

2012<br />

2011<br />

2010<br />

2009<br />

2008<br />

2007<br />

Zeit<br />

5,5<br />

Cash Flows München<br />

11,1<br />

16,8<br />

21,2<br />

25,7<br />

32,9<br />

32,4<br />

31,9<br />

28,8<br />

Tsd Tsd. €<br />

• Der kumulierte Cash Flow übersteigt im<br />

Jahr 2014 mit 173,7 Tsd. € den Gesamtinvestitionsbetrag<br />

von 150,0 Tsd. €<br />

• Damit amortisiert sich die Investition in<br />

Ch Chabeso b nach hdder statischen t ti h<br />

Amortisationsrechnung im Jahr 2014<br />

PUK II: Profitables Wachstum <strong>für</strong> Chabeso | 11<br />

• Die zentralen Größen (kumulierter Cash<br />

• Kerninformation aus dem Action Action-Title Title<br />

Flow und Investitionsbetrag) sind in der<br />

Grafik nicht gezeigt<br />

• Amortisationszeitpunkt nicht unmittelbar<br />

ersichtlich<br />

• Ordnung der Achsen wenig sinnvoll<br />

(5 Jahre) ist aus der Grafik nicht ersichtlich<br />

• Unklar, ob das Marktpotenzial über die<br />

Kundenanzahl oder Produkte ermittelt ist<br />

• Linearer Kostenverlauf von 0 bis 100 Stück<br />

scheint sehr unrealistisch<br />

200

UUnbedeutende b d t d Informationen I f ti sowie i inhaltliche i h ltli h Fehler F hl wirken i k<br />

sich negativ auf die Präsentation aus<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> schlechte hl ht Schaubilder S h bild – Fi Finanzielle i ll BBewertung t<br />

Eine Deckung g der Ausgaben g ist im Laufe der Zeit in allen Fällen ggegeben g<br />

Verlaufskurve zur Gewinnsituation über 1 Jahr<br />

Erzielter Gewinn nach 3 Jahren :<br />

3.983.779 €<br />

Quelle: Eigene Darstellung<br />

01.07.2008 PUK II - Gruppe 7<br />

5<br />

Trotz stärkerer Verluste in der Anlaufphase übersteigt die Gewinn-<br />

verlaufskurve l f k ddes BBest t CCases di die ddes WWorst tCCases<br />

Szenarioanalyse Best und Worst Case über 1 Jahr<br />

Kumuliertee<br />

Vermögenshöhe in 1.000 1 €<br />

Gesamtgewinn nach 3 Jahren im<br />

WC<br />

1.315.691 €<br />

WC BC<br />

BC<br />

7.774.505 €<br />

Zeitachse in Monate über 1 Jahr<br />

Quelle: Eigene Darstellung<br />

01.07.2008 PUK II - Gruppe 7<br />

7<br />

• Die Information "in in allen Fällen" Fällen ist aus dem linken Schaubild nicht<br />

ersichtlich, ebenso wenig wie der kumulierte Gewinn nach drei<br />

Jahren<br />

• Monatlicher Verlauf des Gewinns ist in diesem Fall keine bedeu-<br />

tende Information<br />

• Unterschiedliche Formen, inhaltliche Fehler ("Vermögensverlaufskurve"),<br />

schlechte Action-Title (insb. im rechten Schaubild)<br />

201

WWerden d zu viele i l Informationen I f ti oder d gar Aussagen A auf f eine i<br />

Folie "gepresst", geht dies zu Lasten der Überzeugungskraft<br />

BBeispiele i i l fü <strong>für</strong> schlechte hl ht Schaubilder S h bild – Fi Finanzielle i ll BBewertung t<br />

Für einen Start als Differenzierer benötigt intelligentpay<br />

weniger als 10.000 Euro Kapital<br />

Zeitplan in Wochen<br />

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />

Vorbereitung<br />

Praktische Umsetzung<br />

• Umzug (1. - 10. Woche)<br />

• Internetauftritt<br />

• Präsentation/Werbematerial<br />

• Schulung (vorbereitend)<br />

• Preiskalkulation<br />

• langfristige strategische Planung • Neukundengewinnung<br />

(Kalt- und Warmakquise)<br />

• Schulung (begleitend)<br />

Einmalig 8.580 Euro Monatlich 1.405 Euro<br />

Gruppe 10<br />

Berücksichtigt man die monatlichen Kosten der praktischen<br />

Umsetzung, wird der Break Even bei 35 Paketen erreicht<br />

Ermittlung des Break Even<br />

Euro<br />

68.229,00 ,<br />

40.436,63<br />

26.388,20<br />

5.000,00<br />

4.000,00<br />

3.000,00<br />

2.000,00<br />

1.000,00<br />

,00<br />

-1.000,00<br />

Verpackung/Paket 0,70 €<br />

Rolleneinkauf blanko 0,30 €<br />

Rollendruck 0,10 €<br />

Paketpreis Material 20,70 €<br />

Abwicklung/Auftrag 20,00 €<br />

2*Versand 15,00 €<br />

Gesamtkosten 55,70 €<br />

1 Paket*50 Rollen*1,4 €<br />

Gesamterlös 70,00 , €<br />

1 5 10 15 20 30 35 40 50 60 70 1026<br />

-2.000,00 000,00 Pakete Gewinn Umsatz Kosten<br />

Quelle: eigene Berechnung<br />

×<br />

×<br />

×<br />

Gruppe 10 Vanessa Graf, Yueran Li und Silke Neumann<br />

• Der Subtitle impliziert einen Zeitplan – die<br />

• Scheinbar steigen Kosten stärker als der<br />

eigentliche Aussage zielt eher auf die<br />

Anfangsinvestition<br />

• Unklarheit der finanziellen Begriffe (Anfangsinvestition<br />

fangsinvestition, laufende Aufwendungen<br />

Aufwendungen,<br />

Einmalaufwand etc.)<br />

Umsatz – die wenig sinnvollen Achsensprünge<br />

verzerren die eigentliche Aussage<br />

massiv und irritieren<br />

• Berechnung bleibt weitgehend unklar<br />

202

SSchaubilder h bild dienen di nicht i ht nur <strong>für</strong> fü Präsentationen, P ä t ti sondern d<br />

bieten verschiedene Verwendungsmöglichkeiten<br />

FFunktionen kti eines i Schaubildes<br />

S h bild<br />

Präsentieren von<br />

Problemlösungen<br />

Sammeln und<br />

Strukturieren<br />

Diskutieren mit<br />

Teamkollegen<br />

Dokumentieren von<br />

Ergebnissen<br />

• Visualisierung von entscheidenden Informationen<br />

<strong>für</strong> Präsentationen im Endformat<br />

• Stärkt die Überzeugungskraft<br />

• Hilft bei der Vorstellung als Gedankenstütze<br />

• Ideensammlungspool<br />

• Strukturierung durch Vertauschen von Folien<br />

• Schaffung von Problemverständnis<br />

• Arbeitsgrundlage<br />

• Vorstellung von vorläufigen Ergebnissen unter<br />

Kollegen<br />

• Leichte Anpassung möglich<br />

• Dokumentation <strong>für</strong> Teilnehmer zum späteren<br />

Nachvollziehen und Nachschlagen<br />

• Referenz <strong>für</strong> interessierte Personen, die nicht bei<br />

dder PPräsentation ä t ti anwesend d waren<br />

203

Kommunikation<br />

AAgenda d<br />

Prof. Dr. Harald Hungenberg<br />

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg<br />

<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Unternehmensführung</strong><br />

1. Grundlagen des Kommunikationsprozesses<br />

2. Gestaltung einer Kommunikationsstruktur<br />

3. Kommunikation mit Schaubildern<br />

4. Präsentationsfähigkeiten<br />

204

DDer EErfolg f l einer i Präsentation P ä t ti hängt hä t auch h stark t k von der d<br />

Person des Präsentierenden ab<br />

El Elemente t einer i erfolgreichen f l i h PPräsentation ä t ti<br />

Information Einleitung Hauptteil Schluss<br />

Gegenstand<br />

Bedeutung<br />

Überblick<br />

Aussagen<br />

Darstellungen Zusammen-<br />

Darstellungen fassung<br />

Struktur Empfehlung<br />

Ausblick<br />

Person Präsentationsfähigkeit<br />

äse tat o s ä g e t<br />

Überzeugende<br />

Vermittlung der<br />

Problemlösung<br />

durch die<br />

Präsentation<br />

205

JJeder d Pä Präsentator t t kkann seine i Pä Präsentationsfähigkeiten<br />

t ti fähikit beeinflussen und damit verbessern<br />

KKomponenten t zur Verbesserung V b der d PPräsentationsfähigkeit ä t ti fähi k it<br />

Komponenten<br />

Auftreten<br />

Hilfsmittel<br />

Notizen<br />

Fragen<br />

Übung<br />

Beeinflussung<br />

und Verbesserung<br />

der Präsentationsfähigkeiten<br />

206

Mit einigen i i wenigen i Veränderungen V ä d kann k das d Auftreten A ft t bei b i<br />

der Präsentation deutlich verbessert werden<br />

VVerbesserung b dder KKomponente t "A "Auftreten" ft t "<br />

Aufregung u egu g<br />

bewältigen<br />

Ruhig stehen/<br />

bewegen<br />

Augenkontakt<br />

halten<br />

Stimme<br />

nutzen<br />

• Sie wissen: Aufregung taucht bei jeder Präsentation auf – kein Problem!<br />

• Sie unterdrücken Aufregung nicht nicht, sondern erwarten sie freudig<br />

• Sie konzentrieren Ihre eigene Energie auf Raum, Publikum, Vortrag<br />

• Vor dem ersten Wort stehen Sie ruhig und sicher<br />

• Ih Ihr GGewicht i ht ist i t gleichmäßig l i h äßi auf f beide b id Füße Füß verteilt t ilt<br />

• Ihre Hände sind <strong>für</strong> alle sichtbar, still und unverkrampft<br />

• Wenn Bewegung nötig ist, gehen Sie ruhig und selbstbewusst<br />

• Am Anfang nehmen Sie Augenkontakt zu einer interessierten Person auf<br />

• Im Laufe der Präsentation sprechen Sie nacheinander unterschiedliche<br />

Personen an – aber immer nur eine auf einmal<br />

• Sie sind den Zuhörern zugewandt und achten auf ihre Reaktion<br />

• Ihr erster Satz prägt die Stimmung und zeigt Sicherheit und<br />

Überzeugung<br />

• Sie betonen ausdrücklich, sprechen mit schöner, den Raum füllender<br />

Stimme und passen p die Betonung g an die Bedeutung g der Inhalte an<br />

• Sie nutzen Pausen und haben keine Angst vor der Stille<br />

• Ihre Gesten unterstreichen den Sinn hinter den Worten<br />

Gestik<br />

• Sie arbeiten mit dem Schaubild<br />

einsetzen • Ihre Hände machen keine Turnübungen Turnübungen, aber sind in Bewegung<br />

(die Hände zeigen groß, klein, hoch, niedrig, rund, eckig, drei, …)<br />

207

UUm sich i h über üb Stimme Sti und d Sprache S h bewusst b t zu werden, d kann k<br />

man sich auf verschiedene Teilaspekte konzentrieren<br />

Di Dimensionen i von SSprache h<br />

• Passt meine<br />

Satzmelodie zu<br />

dem Gesagten?<br />

• Ist die Lautstärke<br />

angebracht?<br />

Melodie Tempo / Agogik<br />

Dynamik Sprache Artikulation<br />

Klang und<br />

Harmonik<br />

• Klingt meine Stimme<br />

entspannt?<br />

• IIst t meine i Diktion Dikti<br />

angebracht und stimmt sie<br />

mit der Botschaft überein?<br />

Rhythmus<br />

• Spreche ich zu schnell?<br />

• Variiere ich das Tempo?<br />

• Spreche ich<br />

deutlich?<br />

• Variiere ich meine<br />

Satzlängen und baue<br />

ich Spannung auf?<br />

208

DDer gezielte i lt Einsatz Ei t visueller i ll Hilfsmittel Hilf itt l erhöht höht die di Wirkung Wi k<br />

der Präsentation<br />

VVerbesserung b dder KKomponente t "Hilf "Hilfsmittel" itt l"<br />

Hilfsmittel<br />

einleiten<br />

Pause machen<br />

Positionieren<br />

Durch Bilder<br />

führen<br />

• Visuelle Hilfsmittel einleiten, bevor sie gezeigt werden<br />

• Zuhörer auf die Aussage des Schaubilds hinweisen<br />

• Beim Einblenden/Ausblenden von Schaubildern still sein<br />

• Den wichtigsten ersten Satz nicht "in den Computer" sprechen<br />

• Den Zuhörern einen Blick auf das Schaubild gestatten<br />

• Sich in die Nähe des Schaubilds (Leinwand) stellen<br />

• Zuhörer wissen sonst nicht, wo sie hinschauen sollen<br />

• Direkt auf die interessierenden Punkte zeigen<br />

• Den Zuhörer schrittweise durch das Schaubild führen<br />

• Erst Aufbau, dann Inhalt des Schaubilds erklären<br />

• Aussagen g und Schaubild müssen korrespondieren p<br />

• Auf den Teil zeigen, über den gerade gesprochen wird<br />

• Bevor das Schaubild entfernt wird, sicherstellen, dass die<br />

Überleiten Schlüsselaussage g klar ggeworden<br />

ist<br />

• Auf nächstes Schaubild überleiten<br />

209

NNotizen ti können kö dden Präsentator P ä t t bbei i der d Präsentation<br />

P ä t ti<br />

unterstützen, sollten aber dosiert eingesetzt werden<br />

VVerbesserung b dder KKomponente t "N "Notizen" ti "<br />

Notizen knapp pp<br />

halten<br />

NNotizen ti nicht i ht in i<br />

der Hand halten<br />

Notizen bei Reden<br />

nur selten sinnvoll<br />

• Notizen dienen in erster Linie der Beruhigung des Referenten<br />

• Wenn die Präsentation eine logische Struktur hat hat, kommt die<br />

Folge der Aussagen ganz von alleine<br />

• Wenn Notizen verwendet werden, sollte die Form von Notizen<br />

gewählt werden, die am wenigsten ablenkt (den Redner und den<br />

Zuhörer)<br />

• Unbedingt Stichworte verwenden (auf einen Blick erfassbar)<br />

• Große Schrift, Markierungen, Unterstreichungen etc. nutzen<br />

• Notizen (bspw (bspw. auf Karten) sind sinnvoll sinnvoll, wenn Zitate Zitate, Fälle Fälle,<br />

Beispiele oder ähnliches gebracht werden sollen<br />

• Dabei die Notizen so kurz wie möglich in der Hand halten<br />

• Nur in seltenen Ausnahmefällen nötig/sinnvoll<br />

• Formulierte Reden behindern die Einflussnahme auf das Publikum<br />

• Einziger Nutzen: Beschützt vor falschen/dummen Aussagen<br />

• Formulierungen verwenden, die der normalen Sprache<br />

entsprechen<br />

• Große Schrift und nur wenige Zeichen pro Zeile verwenden<br />

• Nicht zusammenhaften und umblättern, sondern besser zur Seite<br />

schieben<br />

• Sti Stimme, Augenkontakt A k t kt und d GGestik tik nutzen t wie i immer<br />

i<br />

210

ZZu einer i guten t Präsentation P ä t ti gehört hö t ein i professioneller<br />

f i ll<br />

Umgang mit Fragen<br />

VVerbesserung b dder KKomponente t "F "Fragen" "<br />

Zeitpunkt p der<br />

Fragen<br />

Vorbereitung auf<br />

FFragen<br />

Fragen<br />

aaufnehmen fnehmen<br />

Antwort auf<br />

Fragen<br />

• Fragen während des Vortrags zulassen: Aufmerksamkeit und<br />

Verständnis der Zuhörer steigen deutlich<br />

• Auf die Präsentation vorbereiten bedeutet auch, sich auf mögliche<br />

Fragen vorzubereiten (immer gefragt wird: Nutzen, Kosten,<br />

Alternativen)<br />

• Wenn eine Frage gestellt wird: Zuhören, was gefragt wird; Erfassen,<br />

was nicht gemeint g wird; Fühlen, was hinter der Frage g steht<br />

• Jede Frage ernst nehmen (nicht Notizen sortieren, trinken o.ä.)<br />

• Auf den Fragenden zu bewegen und ihn anschauen<br />

• Bei langen Fragen wiederholen: "Sie fragen also nach ..."<br />

• Sich Zeit <strong>für</strong> die Antworten lassen (Hören, Denken, Reden)<br />

• "Ich weiß es nicht" ist eine zulässige Antwort<br />

• Frager nicht mit der Antwort attackieren/lächerlich machen: das<br />

Publikum identifiziert sich mit jedem Frager<br />

• Für dumme Fragen/Fragen, die auf Missverständnissen oder<br />

schlechtem Zuhören basieren, die Schuld auf sich selber nehmen<br />

• Auf Aussagen ohne Fragegehalt muss nicht geantwortet werden<br />

• Frage kurz und präzise beantworten (Informationsfrage: direkt mit<br />

Fakten antworten; ; Meinungsfrage: g g eigene g Meinung g auf Fakten stützen; ;<br />

Emotionale Frage: die Antwort auf Fakten beziehen, nicht mit der<br />

gleichen Emotion antworten), dann mit der Präsentation fortfahren<br />

211

DDer wichtigste i hti t Erfolgsfaktor E f l f kt ist i t das d gründliche ü dli h Üben Üb der d<br />

Präsentation<br />

VVerbesserung b dder KKomponente t "Üb "Übung" "<br />

Warum?<br />

Wie?<br />

• Übung des Vortrags erleichtert es, inhaltliche und<br />

strukturelle Fehler vor der Präsentation aufzudecken<br />

• Übung stellt sicher, dass Inhalt und Struktur bekannt sind<br />

• Übung führt dazu, dass die Zuhörer eine runde<br />

Präsentation erleben<br />

• Am Schreibtisch simulieren<br />

• Im Spiegel beobachten<br />

• Testpublikum nutzen<br />

212

TTrotz t der d unterschiedlichen t hi dli h Problemstellungen P bl t ll gibt ibt es<br />

gemeinsame Erfolgsfaktoren<br />

Ef Erfolgsfaktoren l f kt geschäftlicher häftlihPä Präsentationen t ti<br />

Gute Lösung<br />

Gute Herleitung<br />

Gute Bewertung<br />

• Die Lösung vermittelt den Eindruck, dass sie das Problem tatsächlich<br />

beheben kann<br />

• Hohe Kreativität, tiefes Durchdringen und Durchdenken der Lösung,<br />

aber auch die Darstellung unterstützen diese Wirkung<br />

• Die Herleitung der Lösung ist nachvollziehbar und zwingend<br />

• Die Argumentation ist schlüssig, die Aussagen sind gut fundiert,<br />

die gezogenen Schlüsse sind überzeugend<br />

• Die Auswahl der Lösung aus den Optionen ist nachvollziehbar,<br />

objektiviert und auf Basis der richtigen Entscheidungskriterien<br />

• Die finanzielle Bewertung g ermöglicht g eine risikobewusste<br />

Entscheidung der Entscheidungsträger<br />

• Die Inhalte werden gut strukturiert, nachvollziehbar, lebendig<br />

GGute t Vermittlung<br />

V ittl und interessant vermittelt<br />

• Bei der Darstellung der Lösung wird diese "erlebbar" und verständlich,<br />

die Finanzen werden sachlich und richtig beschrieben<br />

• Auf Fragen wird gut reagiert und geantwortet, das Team wirkt<br />

insgesamt harmonisch harmonisch, überzeugend und begeisternd<br />

213

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