Logistik Kapitel 2 Beschaffungslogistik - Institut für ...
Logistik Kapitel 2 Beschaffungslogistik - Institut für ...
Logistik Kapitel 2 Beschaffungslogistik - Institut für ...
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Westfälische<br />
Wilhelms-Universität<br />
Münster<br />
WIRTSCHAFTSINFORMATIK<br />
Westfälische<br />
Wilhelms-Universität<br />
Münster<br />
WIRTSCHAFTSINFORMATIK<br />
<strong>Logistik</strong><br />
Vorlesung<br />
Ralf Knackstedt<br />
<strong>Institut</strong> <strong>für</strong> Wirtschaftsinformatik<br />
Universität Münster<br />
<strong>Kapitel</strong> 2<br />
<strong>Beschaffungslogistik</strong><br />
2.1 Einleitung<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
1
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Wertschöpfungskette Wertsch pfungskette von der Industrie<br />
zum Handel<br />
Zulieferer Spedition<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Industrie<br />
Hersteller<br />
Behandelter Teil der <strong>Beschaffungslogistik</strong><br />
Spedition<br />
Aufgabe und Objekte der<br />
<strong>Beschaffungslogistik</strong><br />
Einkauf /<br />
Beschaffung<br />
Funktionsumfang:<br />
Beschaffungsmarktforschung<br />
Beschaffungsanbahnung und<br />
-abschluß<br />
Preis- und Wertanalyse<br />
Beschaffungsverwaltung<br />
Beschaffungsmanagement<br />
Zentrallager<br />
Handel<br />
Filialen<br />
<strong>Beschaffungslogistik</strong><br />
(i.w.S.)<br />
Beschaffungs-<br />
<strong>Logistik</strong> (i.e.S.)<br />
Funktionsumfang:<br />
Warenannahme und -prüfung<br />
Lagerhaltung, -verwaltung<br />
Lagerdisposition<br />
Innerbetrieblicher Transport<br />
Planung, Steuerung und<br />
Kontrolle des Material- und<br />
Informationsflusses<br />
[in Anlehnung an Fricke (1983), S. 45; Schulte (1999), S. 215]<br />
3<br />
4<br />
2
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
<strong>Beschaffungslogistik</strong> - umfassendes<br />
Verständnis<br />
Verst ndnis<br />
Aufgabe der <strong>Beschaffungslogistik</strong> ist die bedarfsgerechte,<br />
wirtschaftliche Versorgung des Unternehmens mit betriebsfremden<br />
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Handelswaren,<br />
nicht selbst gefertigten Einzelteilen sowie mit Kaufteilen.<br />
Zum Aufgabenfeld der <strong>Beschaffungslogistik</strong> gehört des<br />
weiteren die Betreuung der Wareneingangslager.<br />
Physische Güterverfügbarkeit<br />
umfasst Einkauf: Rechtliche Güterverfügbarkeit,<br />
Schaffung von Rahmenbedingungen<br />
Ziele der <strong>Beschaffungslogistik</strong><br />
[Becker, Rosemann (1993), S. 56]<br />
� Früher: Operative Versorgungsfunktion<br />
- Abgeleitet aus Absatz- und Produktionsplänen<br />
� Aktuell: Strategische Aufgabe<br />
- Leistungen - Kosten -> max! (sofern beeinflußbar)<br />
- Leistungsverbesserung/Qualitätssicherung<br />
- Kostenreduktion<br />
- Autonomieerhalt<br />
5<br />
6<br />
3
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Westfälische<br />
Wilhelms-Universität<br />
Münster<br />
WIRTSCHAFTSINFORMATIK<br />
Ausgewählte Ausgew hlte Gestaltungsparameter<br />
Beschaffungsstrategie<br />
Beschaffungsstruktur<br />
Bereitstellungskonzept<br />
<strong>Kapitel</strong> 2<br />
<strong>Beschaffungslogistik</strong><br />
2.2 Beschaffungsstrategien<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
7<br />
4
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Ausgewählte Ausgew hlte Gestaltungsparameter<br />
Beschaffungsstrategie<br />
Beschaffungsstruktur<br />
Bereitstellungskonzept<br />
Entwicklung einer Beschaffungsstrategie<br />
1. Klassifizierung der Beschaffungsartikel<br />
2. Analyse des Beschaffungsmarktes<br />
3. Strategische Positionierung<br />
4. Aktionspläne<br />
[Schulte 1999, S. 222-229] 222 229]<br />
9<br />
10<br />
5
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beschaffungsschwerpunkt<br />
Strategische<br />
Artikel<br />
Engpassartikel<br />
Hebelprodukte<br />
Unkritische<br />
Artikel<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Entwicklung einer Beschaffungsstrategie<br />
1. Klassifizierung der Beschaffungsartikel [Schulte 1999, S. 222<br />
Hauptaufgaben Erforderliche Informationen<br />
Präzise Bedarfsprognose, genaue<br />
Marktforschung, Schaffung langfristiger<br />
Beziehung zu Lieferanten, Entscheidungen<br />
über Eigenfertigung oder<br />
Zukauf, Staffelverträge , Risiko-<br />
Analyse, Notfallplanung, <strong>Logistik</strong>-, Bestands-<br />
und Lieferantenkontrolle<br />
Mengensicherung (wenn notwendig<br />
gegen Aufpreis), Lieferantenkontrolle,<br />
Bestandssicherheit, Ausweichpläne<br />
Sehr detaillierte Marktdaten,<br />
Informationen über langfristige<br />
Angebots- und Bedarfsentwicklung,<br />
gute Kenntnis des<br />
Wettbewerbs, Industrie-<br />
Kostenkurven<br />
Prognosen über die mittelfristige<br />
Entwicklung von Angebot<br />
und Nachfrage, sehr<br />
gute Marktdaten, Bestandskosten,<br />
Erhaltungspläne<br />
[Schulte 1999, S. 222-229] 229]<br />
Entscheidungsebene<br />
Oberste Ebene<br />
(z.B. Vice-President<br />
Einkauf)<br />
Höhere Ebene<br />
(z.B. Bereichsleiter)<br />
Ausnutzen der vollen Einkaufsmacht,<br />
Lieferantenauswahl, Produktsubstitution,<br />
gezielte Preis- und Verhandlungsstrategien,<br />
Mischung aus Vertragseinkäufen<br />
und Einkäufen auf den Spotmärkten,<br />
Auftragsmengenoptimierung<br />
Gute Marktdaten, kurz bis mittelfristige<br />
Bedarfsplanung,<br />
exakte Lieferantendaten,<br />
Prognose von Preisentwicklung<br />
und Frachtraten<br />
Mittlere Ebene<br />
(z.B. Chefeinkäufer)<br />
Produktstandardisierung, Überwa- Gute Marktübersicht, kurzchung<br />
und Optimierung der Auftragsfristige Bedarfsprognosen, Untere Ebene<br />
menge, effiziente Bearbeitung, optimale Bestandshöhe <strong>für</strong> (z.B. Einkäufer)<br />
Bestandsoptimierung<br />
wirtschaftliche Auftragsgrößen<br />
[Quelle: Schulte (1999), S. 223, Kraljic (1985), S. 9]<br />
11<br />
Entwicklung einer Beschaffungsstrategie<br />
2. Analyse des Beschaffungsmarktes<br />
Beschaffungsmarktforschung<br />
Systematische und methodische Informationssuche,<br />
�<br />
-gewinnung und -aufbereitung bzgl. des<br />
Beschaffungsmarktes<br />
Ziele �<br />
- Verbesserung der Markttransparenz<br />
- Informationen <strong>für</strong> Entscheidungsträger<br />
- Erschließung von neuen Beschaffungsquellen<br />
- Ermittlung von Substitutionsgütern<br />
- Grundlage schaffen <strong>für</strong> optimale Beschaffung<br />
[Schulte 1999, S. 218-220]<br />
12<br />
6
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Entwicklung einer Beschaffungsstrategie<br />
2. Analyse des Beschaffungsmarktes<br />
Beschaffungsmarktforschung: Gegenstand (1/2)<br />
Produktbezogene Daten<br />
�<br />
- Produktentwicklungen, Substitutionsmöglichkeiten,<br />
Produktionsverfahren<br />
Lieferantendaten<br />
�<br />
- Marktanteil, Standorte, technologische Ausstattung, Flexibilität,<br />
Zuverlässigkeit, Kapitalstruktur, Liquidität<br />
Angebotsdaten<br />
�<br />
- Art und Menge, Preise, Lieferzeiten, staatliche Einflüsse, regionale<br />
Verteilung der Anbieter<br />
Daten über Branchen und die Gesamtwirtschaft<br />
�<br />
- Wirtschaftswachstum, Beschäftigung, Konjunktur-,<br />
Saisoneinflüsse, Lohnentwicklung<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beschaffungsmarktforschung: Gegenstand (1/2)<br />
[Schulte 1999, S. 218-220]<br />
Entwicklung einer Beschaffungsstrategie<br />
2. Analyse des Beschaffungsmarktes<br />
Daten über Konkurrenten am Beschaffungsmarkt<br />
�<br />
- Nachfragevolumen, Beschaffungsgewohnheiten, wirtschaftliche<br />
Situation<br />
Beschaffungswege<br />
�<br />
- Tendenzen im Handel, Tendenzen bei Beschaffungsmittlern<br />
Rechtliche Situationen und Rahmenbedingungen<br />
�<br />
- Insbes. bei Bezug im Ausland<br />
[Schulte 1999, S. 218-220]<br />
13<br />
14<br />
7
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Entwicklung einer Beschaffungsstrategie<br />
2. Analyse des Beschaffungsmarktes [Schulte 1999, S. 222<br />
[Schulte 1999, S. 222-229] 229]<br />
Lieferantenmacht Nachfragemacht<br />
Marktgröße im Verhältnis<br />
Einkaufsmenge im Verhältnis zur Kapazität<br />
zur Lieferantenkapazität<br />
der wichtigsten Produktionseinheiten<br />
Marktwachstum im Verhältnis Nachfragewachstum im Verhältnis<br />
zur Kapazitätsausweitung<br />
zur Kapazitätsausweitung<br />
Kapazitätsauslastung oder<br />
Kapazitätsauslastung der wichtigsten<br />
Engpassrisiko<br />
Produktionseinheiten<br />
Wettbewerbssituation<br />
Marktanteil im Vergleich zu den wichtigsten<br />
Wettbewerben<br />
5 ROI und/oder ROC<br />
Ergebnisbeitrag der wichtigsten Fertigprodukte<br />
6 Kosten- und Preisstruktur<br />
Kosten- und Preisstruktur<br />
7 Gewinnschwelle<br />
Kosten bei Lieferausfall<br />
8<br />
9<br />
Besonderheit des Produkts und<br />
technologische Stabilität<br />
Eintrittsbarrieren (wegen des erforderlichen<br />
Kapitals oder Know-hows)<br />
10 Logistische Situation<br />
<strong>Logistik</strong><br />
Möglichkeiten zur Eigenfertigung bzw.<br />
Integrationstiefe<br />
Eintrittskosten <strong>für</strong> neue Bezugsquellen im<br />
Verhältnis zu den Kosten einer Eigenfertigung<br />
[Quelle: Schulte (1999), S. 224, Kraljic (1985), S.10]<br />
Entwicklung einer Beschaffungsstrategie<br />
3. Strategische Positionierung [Schulte 1999, S. 222<br />
Abschöpfen<br />
Abwägen<br />
Diversifizieren<br />
Nachfragemacht<br />
gering mittel hoch<br />
Lieferantenmacht<br />
[Schulte 1999, S. 222-229] 229]<br />
gering mittel hoch<br />
15<br />
[Schulte 1999, S. 225; Kraljic 1985, S. 11]<br />
16<br />
8
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Menge<br />
Preis<br />
Vertragliche<br />
Absicherung<br />
Neue<br />
Lieferanten<br />
Bestände<br />
Eigenfertigung<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Substitution<br />
Wertanalyse<br />
<strong>Logistik</strong><br />
Menge<br />
Preis<br />
Vertragliche<br />
Absicherung<br />
Neue<br />
Lieferanten<br />
Bestände<br />
Eigenfertigung<br />
Substitution<br />
Wertanalyse<br />
<strong>Logistik</strong><br />
Entwicklung einer Beschaffungsstrategie<br />
4. Aktionspläne Aktionspl ne (1/3) [Schulte 1999, S. 222<br />
Verteilen<br />
Reduzierungen erzwingen<br />
Kauf auf Spotmärkten<br />
Kontakt halten<br />
Niedrig halten<br />
Verringern, nicht anfangen<br />
Kontakt halten<br />
Lieferanten aufzwingen<br />
Kosten minimieren<br />
Nachfragemacht<br />
gering mittel hoch<br />
[Schulte 1999, S. 222-229] 229]<br />
gering mittel hoch<br />
Lieferantenmacht<br />
Abschöpfen<br />
Entwicklung einer Beschaffungsstrategie<br />
4. Aktionspläne Aktionspl ne (2/3) [Schulte 1999, S. 222<br />
Zentralisieren<br />
Thema nicht betonen<br />
Bedarf über Verträge sichern<br />
Intensive Suche<br />
Bestandspolster aufbauen<br />
Verstärken, anfangen<br />
Aktiv danach suchen<br />
Eigenes Programm aufsetzen<br />
Ausreichende Bestände aufbauen<br />
Nachfragemacht<br />
gering mittel hoch<br />
[Schulte 1999, S. 222-229] 229]<br />
gering mittel hoch<br />
Lieferantenmacht<br />
Diversifizieren<br />
17<br />
18<br />
9
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Menge<br />
Preis<br />
Vertragliche<br />
Absicherung<br />
Neue<br />
Lieferanten<br />
Bestände<br />
Eigenfertigung<br />
Substitution<br />
Wertanalyse<br />
<strong>Logistik</strong><br />
Westfälische<br />
Wilhelms-Universität<br />
Münster<br />
WIRTSCHAFTSINFORMATIK<br />
Entwicklung einer Beschaffungsstrategie<br />
4. Aktionspläne Aktionspl ne (3/3) [Schulte 1999, S. 222<br />
Beibehalten, vorsichtig verändern<br />
Opportunistisch verhalten<br />
Spotmärkte und Vertragskäufe<br />
Gezielt auswählen<br />
Pufferbestände aufbauen<br />
Selektiv entscheiden<br />
Gute Gelegenheiten nutzen<br />
Selektiv durchführen<br />
Selektiv optimieren<br />
<strong>Kapitel</strong> 2<br />
<strong>Beschaffungslogistik</strong><br />
2.3 Beschaffungsstruktur<br />
gering mittel hoch<br />
[Schulte 1999, S. 222-229] 229]<br />
gering mittel hoch<br />
Lieferantenmacht<br />
Abwägen<br />
19<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
10
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Ausgewählte Ausgew hlte Gestaltungsparameter<br />
Beschaffungsstrategie<br />
Beschaffungsstruktur<br />
Bereitstellungskonzept<br />
Beschaffungsstruktur<br />
Kernprobleme (1/2)<br />
Weltweite Kostenunterschiede sind zu nutzen<br />
Global Sourcing<br />
Frage nach der optimalen Anzahl verschiedener<br />
Lieferanten <strong>für</strong> dieselben Teile<br />
Single- / Multiple-Sourcing<br />
Wertschöpfungstiefe angesichts von Variantenvielfalt<br />
und unternehmensinterner Komplexität<br />
Modular Sourcing<br />
21<br />
22<br />
11
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beschaffungsstruktur<br />
Kernprobleme (2/2)<br />
Beurteilung von Verkehrsträgern<br />
Verkehrsträgerwahl<br />
Stationen des Materials auf seinem Weg<br />
auf der Beschaffungsseite<br />
Zulieferstruktur<br />
Kernprobleme der<br />
Beschaffungsstrukturgestaltung<br />
Global Sourcing<br />
Single-/Multiple Sourcing<br />
Modular Sourcing<br />
Verkehrsträgerwahl<br />
Zulieferstruktur<br />
23<br />
24<br />
12
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Global Sourcing (1/4)<br />
� Internationale Marktbearbeitung<br />
Systematische Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf<br />
�<br />
internationale Bezugsquellen<br />
Strategische Ausrichtung<br />
�<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Global Sourcing (2/4)<br />
Ländervergleich ndervergleich zu Lohnkosten<br />
Lohnkosten (DM/h) Jahresarbeitszeit (in h)<br />
Deutschland 38 1480<br />
Japan 25 2120<br />
USA 23 1810<br />
England 24 1600<br />
Belgien 29 1600<br />
Krokowski (1993)<br />
25<br />
26<br />
13
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Global Sourcing (3/4)<br />
Kosteneinsparungsmöglichkeiten<br />
�<br />
- Niedrigere internationale Arbeitskosten<br />
- Längere Maschinenlaufzeiten<br />
- Niedrigere internationale Steuerlast<br />
Total cost of ownership<br />
�<br />
- Beschaffungsnebenkosten (Verpackung, Transport, Zoll, Lager, ...)<br />
Nebeneffekte<br />
�<br />
- Umsatzsteigerung durch local-content-Bestimmungen<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Global Sourcing (4/4)<br />
Chancen Risiken<br />
Senkung der Einkaufskosten<br />
Höhere Markttransparenz<br />
Aktive Kompensationsstrategie<br />
Erfüllung von local content<br />
Anforderungen<br />
Technologiezufuhr<br />
Sicherung der Lieferkapazität<br />
Transportrisiken<br />
Wechselkursschwankungen<br />
Unterschiedliches<br />
Qualitätsverständnis<br />
Know-how-Abfluss<br />
Kommunikationsbarrieren<br />
27<br />
28<br />
14
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Kernprobleme der<br />
Beschaffungsstrukturgestaltung<br />
Global Sourcing<br />
Single-/Multiple Sourcing<br />
Modular Sourcing<br />
Verkehrsträgerwahl<br />
Zulieferstruktur<br />
Single- Single / Multiple-Sourcing<br />
Multiple Sourcing (1/3)<br />
Anzahl Lieferanten von denen eine bestimmte Materialart<br />
�<br />
beschafft wird<br />
Single-Sourcing<br />
�<br />
- Versorgung aus einer Beschaffungsquelle<br />
Multiple-Sourcing<br />
�<br />
- Versorgung aus mehreren Beschaffungsquellen<br />
29<br />
30<br />
15
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Single- Single / Multiple-Sourcing<br />
Multiple Sourcing (2/3)<br />
Vorteile des Single-Sourcing<br />
�<br />
- Kostenreduzierung durch Mengenkonzentration<br />
- Kostenreduzierung durch Standardisierung<br />
- Einfache Beherrschbarkeit der Materialströme<br />
- Senkung von Transaktionskosten<br />
- Einfachere Sicherung von Qualitätsstandards<br />
- Reduktion von Transportkosten<br />
- Erhöhte Transparenz des Beschaffungsprozesses<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Single- Single / Multiple-Sourcing<br />
Multiple Sourcing (3/3)<br />
Risiken des Single-Sourcing<br />
�<br />
- hohe Switching Costs (Austrittsbarrieren)<br />
- kein Wettbewerb unter den Zulieferern<br />
wachsende Beschaffungsabhängigkeit<br />
�<br />
steigendes Beschaffungsrisiko<br />
�<br />
geringeres Innovationspotential<br />
�<br />
31<br />
32<br />
16
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Entscheidungsmethode Single-/ Single / Multiple- Multiple<br />
Sourcing<br />
Sourcing [Schulte 1999, S. 233ff.]<br />
1. Geschäftsfeld- und Produktziele<br />
2. Identifikation entscheidungsrelevanter Teile<br />
3. Festlegung material- und produktbezogener Einkaufsziele<br />
4. Lieferantenbewertung<br />
5. Entscheidung Single- oder Multiple-Sourcing<br />
6. Umsetzung<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Entscheidungsmethode Single-/ Single / Multiple- Multiple<br />
Sourcing: Sourcing 1 - Geschäftsfeld<br />
Gesch ftsfeld- und Produktziele<br />
und Produktziele [Schulte 1999, S. 233ff.]<br />
Ziel �<br />
- Analyse der kurz- und langfristigen Entscheidungsbasis<br />
- Grundlage schaffen <strong>für</strong> produkt- und materialbezogene<br />
Einkaufsziele<br />
Vorgehensweise<br />
�<br />
- Wettbewerbsstrategie festlegen<br />
Kosten �<br />
Qualität<br />
�<br />
Innovation<br />
�<br />
� Zeit<br />
- Planung von<br />
� Umsatz<br />
Produktionsprogramm<br />
�<br />
Beschaffungsprogramm<br />
�<br />
Beschaffungsstrategie<br />
Beschaffungsstruktur<br />
Bereitstellungskonzept<br />
33<br />
34<br />
17
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Entscheidungsmethode Single-/ Single / Multiple- Multiple<br />
Sourcing: Sourcing 2 - Identifikation entscheidungsrelevanter Teile<br />
Ziel �<br />
- Festlegung zu analysierender Teile<br />
Vorgehensweise<br />
�<br />
- Normteile (nicht qualitäts-, oder know-how-kritisch) an<br />
kostengünstigsten Lieferanten vergeben<br />
- Teile mit geringen Mengen, aber Erfordernis teurer<br />
Spezialwerkzeuge an einen Lieferanten vergeben<br />
- Entscheidungsalternativen bei<br />
Verfügbaren Alternativlieferanten<br />
�<br />
regelmäßigem Bedarf<br />
�<br />
Mittlerem / hohem Bedarfsniveau<br />
�<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Entscheidungsmethode Single-/ Single / Multiple- Multiple<br />
Sourcing: Sourcing 3 - produkt-, produkt , materialbezogene Einkaufsziele<br />
Ziel �<br />
- Bewertungsraster <strong>für</strong> Single- / Multiple-Sourcing festlegen<br />
- Lieferanten unabhängig<br />
Vorgehensweise<br />
�<br />
- Liste der Einkaufsziele ableiten<br />
- Punktgewichte je Ziel vergeben<br />
35<br />
36<br />
18
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Entscheidungsmethode Single-/ Single / Multiple- Multiple<br />
Sourcing: Sourcing 4 - Lieferantenbewertung<br />
� Ziel<br />
- Ermittlung des potentiellen Alleinlieferanten<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Entscheidungsmethode Single-/ Single / Multiple- Multiple<br />
Sourcing: Sourcing:<br />
4 - Lieferantenbewertung<br />
Verfahren zur Lieferantenauswahl<br />
1. Bestimmung benötigter Kriterien<br />
2. Eliminierung redundanter Kriterien (paarweise Vergleich)<br />
3. Bestimmung einer (absteigenden) Kriterienreihenfolge<br />
4. Gewichtung der Kriterien und Beurteilung der Lieferanten<br />
[Sommerer 1994, S. 163-166]<br />
37<br />
38<br />
19
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beispiel zur Lieferantenauswahl<br />
Kriterienwahl [Sommerer Sommerer 1994, S. 163-166] 163 166]<br />
Kriterienwahl<br />
Auswahl erfolgt anhand (subjektiver) Kriterien, z.B.:<br />
�<br />
K1: Preis<br />
K2: Entfernung<br />
K3: Flexibilität bzgl. Verkehrsträgern bei Anlieferung<br />
K4: Qualität der Materialien und Erzeugnisse<br />
K5: Möglichkeit der Just-In-Time-Anbindung<br />
K6: Flexibilität bzgl. geänderter Zuliefererfordernisse<br />
K7: Forschung und Entwicklung<br />
K8: Möglichkeiten zum Recycling<br />
K9: Anschlussmöglichkeit an innerbetriebl. TUL-System des<br />
Endproduzenten<br />
K10: Möglichkeit überbetriebl. IS-Kopplung<br />
K11: Zwischenlager des Materials, der Erzeugnisse beim Lieferanten<br />
K12: Gemeinsame PPS<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beispiel zur Lieferantenauswahl<br />
Kriterienbereinigung [Sommerer Sommerer 1994, S. 163-166] 163 166]<br />
Kriterienbereinigung<br />
� K 6 deckt K 11 ab<br />
� K 10 deckt K 12 ab<br />
� Bereinigte Kriterienliste:<br />
K1: Preis<br />
K2: Entfernung<br />
K3: Flexibilität bzgl. Verkehrsträgern bei Anlieferung<br />
K4: Qualität der Materialien und Erzeugnisse<br />
K5: Möglichkeit der Just-In-Time-Anbindung<br />
K6: Flexibilität bzgl. geänderter Zuliefererfordernisse<br />
K7: Forschung und Entwicklung<br />
K8: Möglichkeiten zum Recycling<br />
K9: Anschlussmöglichkeit an innerbetriebl. TUL-System des<br />
Endproduzenten<br />
K10: Möglichkeit überbetriebl. IS-Kopplung<br />
39<br />
40<br />
20
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beispiel zur Lieferantenauswahl<br />
Kriteriengewichtung [Sommerer Sommerer 1994, S. 163-166] 163 166]<br />
Kriteriengewichtung<br />
� Paarweiser Vergleich der Kriterien<br />
� Auswahl des jeweils (subjektiv) wichtigeren Kriteriums<br />
Instrument: Halbmatrix<br />
�<br />
- Gesamthäufigkeit jedes Kriteriums nach Gewichtung bestimmen<br />
- Ordinale Rangfolge bestimmen<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
K1<br />
K2<br />
K3<br />
K4<br />
K5<br />
K6<br />
K7<br />
K8<br />
K9<br />
K10<br />
Σ<br />
Beispiel zur Lieferantenauswahl<br />
Kriteriengewichtung / Halbmatrix [Sommerer<br />
K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 Häufigkeit<br />
K1 K1 K4 K5 K6 K1 K1 K9 K1<br />
K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10<br />
K4 K5 K6 K7<br />
K3 K9 K10<br />
K4 K4 K4 K4 K4 K4<br />
K6 K7 K5 K9 K10<br />
K6 K6 K6 K6<br />
K7 K9 K7<br />
K9 K8<br />
K9<br />
Sommerer 1994, S. 163-166] 163 166]<br />
5<br />
0<br />
2<br />
9<br />
4<br />
8<br />
5<br />
2<br />
7<br />
3<br />
45<br />
%-Anteil Rangfolge<br />
11,1<br />
0,0<br />
4,4<br />
20,0<br />
8,9<br />
17,8<br />
11,1<br />
4,4<br />
15,6<br />
6,7<br />
100<br />
4.<br />
8.<br />
7.<br />
1.<br />
5.<br />
2.<br />
4.<br />
7.<br />
3.<br />
6.<br />
41<br />
[Sommerer (1994), S. 168]<br />
42<br />
21
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beispiel zur Lieferantenauswahl<br />
Kriterienreihenfolge nach Gewichtung [Sommerer<br />
Sommerer 1994, S. 163-166] 163 166]<br />
1. K4: Qualität der Materialien und Erzeugnisse<br />
2. K6: Flexibilität bzgl. geänderter Zuliefererfordernisse<br />
3. K9: Anschlussmöglichkeit an innerbetriebl. TUL-System<br />
des Endproduzenten<br />
4. K1: Preis /<br />
K7: Forschung und Entwicklung<br />
5. K5: Möglichkeit der Just-In-Time-Anbindung<br />
6. K10: Möglichkeit überbetriebl. IS-Kopplung<br />
7. K3: Flexibilität bzgl. Verkehrsträgern bei Anlieferung /<br />
K8: Möglichkeiten zum Recycling<br />
8. K2: Entfernung<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beispiel zur Lieferantenauswahl<br />
Lieferantenbewertung [Sommerer Sommerer 1994, S. 163-166] 163 166]<br />
Lieferantenbewertung<br />
� Zur Wahl stehen vier Lieferanten (A,B,C,D)<br />
� Beurteilung erfolgt anhand der Kriterien<br />
� Eignung wird mittels einer 10 Punkte-Skala durchgeführt<br />
- 0 Punkte: keine Eignung<br />
- 10 Punkte: sehr gute Eignung<br />
43<br />
44<br />
22
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beispiel zur Lieferantenauswahl<br />
Lieferantenbewertung [Sommerer Sommerer 1994, S. 163-166] 163 166]<br />
Lieferantenbewertung<br />
Nach der Rangfolge geordnete Kriterien A B C D<br />
K4 Qualität des Materials/Teile... 8 10 7 6<br />
K6 Flexibilität... 5 8 10 6<br />
K9 Anschluss TUL-System... 4 7 6 6<br />
K1 Preis <strong>für</strong> Material/Teile... 1 3 5 10<br />
K7 Forschung und Entwicklung... 6 8 4 4<br />
K5 Just-in-time-Anbindung... 8 8 6 3<br />
K10 Kopplung Inf.-Systeme... 3 7 3 1<br />
K3 Verkehrsträger flexibel... 10 8 9 2<br />
K8 Recycling Teile/Baugruppen... 5 3 7 0<br />
K2 Entfernung Finalproduzent... 10 5 1 10<br />
Summe 60 67 58 48<br />
Beispiel zur Lieferantenauswahl<br />
Lieferantenbewertung<br />
[In Anlehnung an Sommerer (1994), S. 169]<br />
Lieferantenbewertung [Sommerer Sommerer 1994, S. 163-166] 163 166]<br />
Lieferantenreihenfolge:<br />
�<br />
1. Lieferant B<br />
2. Lieferant A<br />
3. Lieferant C<br />
4. Lieferant D<br />
Gewichtung der Kriterien bisher nicht berücksichtigt!<br />
45<br />
46<br />
23
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beispiel zur Lieferantenauswahl<br />
Lieferantenbewertung [Sommerer Sommerer 1994, S. 163-166] 163 166]<br />
Lieferantenbewertung<br />
Weiterer Punktbewertung zur Berücksichtigung der<br />
�<br />
Kriteriengewichte<br />
- 10 Punkte wichtigstes Kriterium<br />
- 9 Punkte zweitwichtigstes<br />
- usw.<br />
Zur Gewichtung der Lieferanteneignung<br />
�<br />
- Multiplikative Verknüpfung von Eignung und Kriteriengewichten<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beispiel zur Lieferantenauswahl<br />
Lieferantenbewertung [Sommerer Sommerer 1994, S. 163-166] 163 166]<br />
Lieferantenbewertung<br />
K4 Qualität d. Material/Teile...<br />
K6 Flexibilität...<br />
K9 Anschluss TUL-System...<br />
K1 Preis <strong>für</strong> Material/Teile...<br />
K7 Forschung u. Entwicklung<br />
K5 Just-in-time-Anbindung...<br />
K10 Kopplung Inf.-Systeme...<br />
K3 Verkehrsträger flexibel...<br />
K8 Recycling Teile/Baugruppen<br />
K2 Entfernung Finalproduzent<br />
Summe<br />
Kriteriengewichtung<br />
10<br />
9<br />
8<br />
7<br />
7<br />
6<br />
5<br />
4<br />
4<br />
3<br />
------<br />
A B C D<br />
8 10 = 80 10 10 =100<br />
5 9 = 45<br />
4 8 = 32<br />
1 7 = 7<br />
6 7 = 42<br />
8 6 = 48<br />
3 5 = 15<br />
10 4 = 40<br />
5 4 = 20<br />
10 3 = 30<br />
359<br />
8 9 = 72<br />
7 8 = 56<br />
3 7 = 21<br />
8 7 = 56<br />
8 6 = 48<br />
7 5 = 35<br />
8 4 = 32<br />
3 4 = 12<br />
5 3 = 15<br />
447<br />
7 10 = 70<br />
10 9 = 90<br />
6 8 = 48<br />
5 7 = 35<br />
4 7 = 28<br />
6 6 = 36<br />
3 5 = 15<br />
9 4 = 36<br />
7 4 = 28<br />
1 3 = 3<br />
389<br />
6 10 = 60<br />
6 9 = 54<br />
6 8 = 48<br />
10 7 = 70<br />
4 7 = 28<br />
3 6 = 18<br />
1 5 = 5<br />
2 4 = 8<br />
0 4 = 0<br />
10 3 = 30<br />
321<br />
[In Anlehnung an Sommerer (1994), S. 170]<br />
47<br />
48<br />
24
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beispiel zur Lieferantenauswahl<br />
Lieferantenbewertung [Sommerer Sommerer 1994, S. 163-166] 163 166]<br />
Lieferantenbewertung<br />
Geänderte Lieferantenreihenfolge:<br />
�<br />
1. Lieferant B<br />
2. Lieferant C<br />
3. Lieferant A<br />
4. Lieferant D<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Verfahren zur Lieferantenauswahl<br />
Beurteilung [Sommerer<br />
Sommerer 1994, S. 163-166] 163 166]<br />
Subjektivität des Verfahrens<br />
�<br />
- Schritt 1. (Bestimmung relevanter Kriterien)<br />
- Schritt 2. (paarweiser Vergleich der Kriterien; Elimination<br />
redundanter Kriterien)<br />
Methodische Probleme<br />
�<br />
- Ermittlung der Ordinalskala der Kriterienreihenfolge (Schritt 3.<br />
Halbmatrix)<br />
- Transformation in metrische Skala in Schritt 4.<br />
Schein der Objektivität!<br />
Jedoch lediglich Ordnung der (eigenen) Präferenzen!<br />
Vgl. Kritik an Scoring-Verfahren!<br />
49<br />
50<br />
25
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Entscheidungsmethode Single-/ Single / Multiple- Multiple<br />
Sourcing: Sourcing 5 - Entscheidung Single-/Multiple<br />
Single Multiple-Sourcing Sourcing<br />
� Ziel<br />
- Begründete Entscheidung <strong>für</strong> Single- oder Multiple-Sourcing<br />
� Vorgehen<br />
- Je Einkaufsziel analysieren, ob Single- oder multiple-Sourcing<br />
vorteilhaft ist<br />
- Gewichte der Einkaufsziele sind den Alternativen (Single-,<br />
Multiple-Sourcing bzw. nicht eindeutig zuzuordnen) je nach<br />
Eignung bezogen auf das Ziel zuzurechnen<br />
- Ordinale Skalierung der Alternativen wird durch Summierung<br />
erreicht<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Entscheidungsmethode Single-/ Single / Multiple- Multiple<br />
Sourcing: Sourcing 6 - Umsetzung<br />
Ziel �<br />
- Zielorientierte Realisierung der Entscheidung<br />
Vorgehen<br />
�<br />
- Detailverhandlungen und Rahmenverträge<br />
- Permanente Lieferantenbewertung<br />
- Beschaffungscontrolling<br />
51<br />
52<br />
26
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Kernprobleme der<br />
Beschaffungsstrukturgestaltung<br />
Global Sourcing<br />
Single-/Multiple Sourcing<br />
Modular Sourcing<br />
Verkehrsträgerwahl<br />
Zulieferstruktur<br />
Modular Sourcing (1/6)<br />
Änderung der Arbeitsteilung entlang der<br />
�<br />
unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette<br />
Zulieferer stellen montage- und lohnintensive Baugruppen<br />
�<br />
her<br />
- z. B. Armaturenbrett, Sitzgarnitur, Bremssystem<br />
Reduktion der Zulieferkette <strong>für</strong> die in das Modul<br />
�<br />
eingehenden Teile / Verlagerung auf den Zulieferer<br />
Reduktion der Komplexität aus Herstellersicht<br />
�<br />
53<br />
54<br />
27
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Modular Sourcing (2/6)<br />
- traditionelle Beschaffungsstruktur<br />
Lieferant 1<br />
Lieferant 2<br />
Lieferant 3<br />
Lieferant 4<br />
Lieferant 5<br />
Lieferant 1<br />
Lieferant 2<br />
Lieferant 3<br />
Lieferant 4<br />
Lieferant 5<br />
Modular Sourcing (3/6)<br />
- Einführung Einf hrung von Systemlieferanten<br />
Hersteller<br />
[Eicke, Femerling (1991), S. 33f.; Schulte (1999), S. 236]<br />
Systemlieferant<br />
Hersteller<br />
[Eicke, Femerling (1991), S. 33f.; Schulte (1999), S. 236]<br />
55<br />
56<br />
28
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Modular Sourcing (4/6)<br />
Zulieferpyramide in der japanischen Automobilindustrie<br />
11 Automobilhersteller<br />
4.000 First Tier-<br />
Lieferanten<br />
> 5.000 Second Tier-<br />
Lieferanten<br />
> 40.000 Unterlieferanten<br />
Modular Sourcing (5/6)<br />
Anforderungen an Systemlieferanten<br />
Wertmäßig kommen 70 %<br />
der Teile von 250-300 Lieferanten<br />
davon 85 % der Teile<br />
davon 15 % der Teile<br />
Weber, Kummer (1994), S. 176.<br />
� Effiziente Ressourcenallokation und Leistungserstellung<br />
hohe, zuverlässige, spezifische Lieferfähigkeit<br />
�<br />
koordinierter Zugriff auf den Zulieferpool<br />
�<br />
(second/third tier)<br />
57<br />
58<br />
29
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Modular Sourcing (6/6)<br />
Zulieferverflechtung<br />
Firma Standort Lieferprogramm Umsatzanteil mit VW Umsatz mit Autoindustrie<br />
Alfred Teves Gifhorn Bremssysteme 20% 100%<br />
Bosch Elektronik Salzgitter Elektr. Steuergeräte 40% 100%<br />
Triangel DW Triangel Dämmstoffe/Verkl. 17% 100%<br />
Phönix Schöningen Kunststoff-/Gummiteile 10% k. A.<br />
Peiner Umformtechnik Peine Verbindungselemente<br />
Kunststoffe/Türver-<br />
30% k. A.<br />
Casimir Kast Peine<br />
kleidungen 90% 100%<br />
Alibert Industrie GmbH Peine Kunststfoffteile 95% 100%<br />
Magna Helmstedter Salzgitter Preß- und Stanzteile 100% *<br />
Lack GmbH Helmstedt Autoserienlacke<br />
Formpolster/Innen-<br />
85% 100%<br />
F. S. Fehrer Braunschweig verkleidungen 100% k. A.<br />
Rockwell Gifhorn Schiebedächer 95% 100%<br />
SIV GmbH Braunschweig Scheiben/Spiegel 85% 100%<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Kernprobleme der<br />
Beschaffungsstrukturgestaltung<br />
Global Sourcing<br />
Single-/Multiple Sourcing<br />
Modular Sourcing<br />
Verkehrsträgerwahl<br />
Zulieferstruktur<br />
Vahrenkamp (1994), S. 216.<br />
59<br />
60<br />
30
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Verkehrsträgerauswahl Verkehrstr gerauswahl (1/2) [Sommerer<br />
Außerbetrieblicher Transport<br />
�<br />
Kriterien<br />
�<br />
- Transportgeschwindigkeit<br />
- Umschlagserfordernisse in der Transportkette<br />
- Transportmenge pro Zeiteinheit<br />
- Transportspezifische Charakteristika der Güter<br />
- Transportpreis<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Kosten / Nutzen<br />
hoch<br />
niedrig<br />
Teilweise gegenläufige Tendenzen der Kriterien<br />
Verkehrsträgerauswahl Verkehrstr gerauswahl (2/2) [Sommerer<br />
Luftverkehr<br />
Straßenverkehr<br />
Eisenbahn<br />
Rohrleitungstransport<br />
Binnenschifffahrt<br />
Sommerer 1994, S. 175-178] 175 178]<br />
Sommerer 1994, S. 175-178] 175 178]<br />
Umschlagserfordernis<br />
Transportgeschwindigkeit<br />
Transportpreis/ME<br />
Verkehrsträger<br />
61<br />
[Quelle: Sommerer 1994, S. 178)]<br />
62<br />
31
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Kernprobleme der<br />
Beschaffungsstrukturgestaltung<br />
Global Sourcing<br />
Single-/Multiple Sourcing<br />
Modular Sourcing<br />
Verkehrsträgerwahl<br />
Zulieferstruktur<br />
Gebietsspediteure (1/6)<br />
Ausgangssituation / Probleme<br />
� Große Zahl Lieferanten<br />
� Große Zahl zu beschaffender Teile<br />
Lieferkonditionen „frei Werk“<br />
�<br />
- Lieferanten gestalten Anlieferkonditionen nach eigenen<br />
Vorstellungen<br />
Zulieferer<br />
Montagewerk<br />
[Schulte(1999), S. 148]<br />
63<br />
64<br />
32
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Gebietsspediteure (2/6)<br />
Ausgangssituation / Probleme<br />
Probleme<br />
�<br />
- Große Anzahl anliefernder Fahrzeuge<br />
Verkehrsstauungen<br />
�<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Personalbedarf <strong>für</strong> Abwicklung des Wareneingangs<br />
�<br />
„Engpass Rampe“<br />
�<br />
- Überproportionaler Anstieg der Transportkosten durch<br />
Kleinsendungen<br />
- Nicht-Einhalten der Anliefertermine<br />
Recherche nach überfälligen Sendungen erschwert, da Organisation<br />
�<br />
beim Liferenten liegt<br />
Wechsel von Verkehrsträgern führt zu unübersichtlichen Situationen<br />
�<br />
Gebietsspediteure (3/6)<br />
Wesen / Ziele<br />
� Sammlung von Lieferungen<br />
Transport in einer Ladung zum Bestimmungsort<br />
�<br />
Ziele �<br />
- Konzentration von Einzelsendungen auf Transportmittel<br />
- Senkung der eingehenden Fahrzeuge<br />
- Senkung der Transportkosten (Werks-Sammelsendungen)<br />
- Vereinfachung der Terminsteuerung<br />
- Rationalisierung administrativer Vorgänge (einheitliche<br />
Dokumente)<br />
- Konzentration des Rückflusses leerer Behälter und<br />
Verpackungsmaterialien<br />
Einkauf sollte „ab Werk“ erfolgen, damit Auftraggeber das Recht<br />
zur Disposition erforderlicher Transportaufträge hat<br />
65<br />
66<br />
33
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Gebietsspediteure (4/6)<br />
Wesen / Ziele<br />
Gebietsspediteure (5/6)<br />
Anforderungen<br />
� Absolute Termintreue<br />
� Kurze Beförderungszeiten<br />
Zulieferer<br />
Gebietsspediteur<br />
Montagewerk<br />
[Schulte(1999), S. 148]<br />
Bewältigung stark schwankender Transportmengen<br />
�<br />
Innerbetriebliche Organisation des Gebietsspediteurs:<br />
�<br />
Integration von<br />
- Auftragsannahme<br />
- Abhol- / Zustelldienst<br />
- Umschlaglager<br />
- Fernverkehr<br />
67<br />
68<br />
34
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Gebietsspediteure (6/6)<br />
Vorteile<br />
Stabile Pläne<br />
(Termin, Transportvolumen)<br />
Enger Kontakt zwischen<br />
Abnehmer und Zulieferer<br />
Wegeoptimierung<br />
Sichere Zahlungseingänge<br />
Verringerte Aquisitionsaufwendungen<br />
Festgelegte Aufgabenbereiche<br />
Übernahme zusätzlicher<br />
Funktionen<br />
Hohe Kapazitätsauslastung<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Gebietsspediteur Abnehmer Zulieferer<br />
Geringere Anzahl von<br />
Spediteuren<br />
Geregelte Rückfuhr von<br />
Leergut<br />
Geringere Verkehrsprobleme<br />
bei Anlieferung<br />
Vereinfachter Wareneingang<br />
IS<br />
Einfachere Terminsteuerung<br />
Schnellere Bereitstellung von<br />
Sonderlieferungen<br />
Verlagerung von<br />
Routinefunktion<br />
Geringere Transportkosten<br />
Abgegrenzte Verantwortungsbereiche<br />
Verringerung des <strong>Logistik</strong>auffandes<br />
Zentrallagerkonzept /<br />
Speditionslagermodell<br />
Verringerung des <strong>Logistik</strong>aufwandes<br />
Nähe zum Spediteur<br />
Einfachere Kostenkalkulation<br />
Einfachere Vereinbarung des<br />
Bereitstellungszeitpunktes<br />
<strong>für</strong> den Spediteur<br />
Höhere Terminpünktlichkeit<br />
Geregelte Rückführung von<br />
Leergut<br />
Verlagerung des Transportrisikos<br />
[Schulte(1999), S. 151; Wildemann 1988]<br />
Prinzip: �<br />
- Hersteller beliefert statt der dezentralen Filiallager des Handels<br />
oder der dezentralen Werke Zentrallager, die durch den Handel<br />
oder externe <strong>Logistik</strong>dienstleister verwaltet werden<br />
Ziele: �<br />
- Bündelung der Warenströme mit Reduzierung der Lagerbestände<br />
und Transportkosten des Herstellers<br />
- dezentrale Filiallager des Handels entfallen<br />
- freigewordene Lagerflächen des Handels werden als<br />
Verkaufsflächen genutzt<br />
69<br />
70<br />
35
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Informationsverfügbarkeit<br />
Informationsverf gbarkeit<br />
- Speditionslagermodell (1/2)<br />
Verfügbarkeit relevanter<br />
Informationen - IST<br />
Lieferant<br />
Lagerbestand Lieferant<br />
(-> tatsächlich verfügbare Menge)<br />
Vergangenheitsdaten<br />
bzgl. Produktion Lieferant<br />
Fertigungskapazität<br />
und Auftragssituation<br />
Lieferant<br />
Vergangenheitsdaten<br />
bzgl. Liefermengen,<br />
Mängel, Fakturierung<br />
Liefermenge<br />
und -zeit<br />
-> Plandaten<br />
-> kurzfristige<br />
Änd erungen<br />
Gesamtlagerbestand<br />
(=Lagerbestand Lieferant +<br />
Lagerbestand Abnehmer)<br />
Lieferstatus<br />
Informationsverfügbarkeit<br />
Informationsverf gbarkeit<br />
- Speditionslagermodell (2/2)<br />
Verfügbarkeit relevanter<br />
Informationen - Speditionslagermodell -<br />
Fertigungskapazität<br />
und Auftragssituation<br />
Lieferant<br />
Lagerbestand Lieferant<br />
(-> tatsächlich verfügbare<br />
Menge)<br />
Vergangenheitsdaten<br />
bzgl. Produktion Lieferant<br />
Lagerbestand Abnehmer<br />
(-> tatsächlich Bedarf)<br />
Abnehmer<br />
Vergangenheitsdaten<br />
bzgl. Verbrauch des Abnehmers<br />
Auftragssituation<br />
und Fertigungsplan<br />
des Abnehmers<br />
[Feierabend (1985), S. 245; Becker, Rosemann (1993), S. 72].<br />
Vergangenheitsdaten<br />
bzgl. Liefermengen,<br />
Mängel, Fakturierung<br />
Liefermenge<br />
und -zeit<br />
-> Plandaten<br />
-> kurzfristige<br />
Änderungen<br />
Lieferstatus<br />
Gesamtlagerbestand<br />
(=Lagerbestand Lieferant +<br />
Lagerbestand Abnehmer)<br />
Vergangenheitsdaten<br />
bzgl. Verbrauch<br />
des Abnehmers<br />
Lagerbestand Abnehmer<br />
(-> tatsächlich Bedarf)<br />
Auftragssituation<br />
und Fertigungsplan<br />
des<br />
Abnehmers<br />
[Feierabend (1985), S. 252; Becker, Rosemann (1993), S. 72].<br />
71<br />
72<br />
36
Westfälische<br />
Wilhelms-Universität<br />
Münster<br />
WIRTSCHAFTSINFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
<strong>Kapitel</strong> 2<br />
<strong>Beschaffungslogistik</strong><br />
2.4 Bereitstellungskonzepte<br />
Ausgewählte Ausgew hlte Gestaltungsparameter<br />
Beschaffungsstrategie<br />
Beschaffungsstruktur<br />
Bereitstellungskonzept<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
74<br />
37
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Materialbereitstellungsprinzipien<br />
(nach Grochla) Grochla<br />
� Beschaffung im Einzelfall<br />
� Vorratsbeschaffung<br />
� produktionssynchrone Beschaffung (Just-In-Time)<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Input: Bedarf<br />
Einzelbeschaffung im Bedarfsfall<br />
� Beschaffung erst mit Vorliegen eines spezifischen Bedarfs<br />
unmittelbare Verwertung der eingehenden Güter nach<br />
�<br />
Eingang<br />
keine lagerabhängige Kapitalbindung<br />
�<br />
eingeengter Aktionsraum (zeitlich, preislich)<br />
�<br />
insb. bei Einzelfertigung<br />
�<br />
75<br />
76<br />
38
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beschaffung auf Vorrat<br />
� explizite Bestandsbildung<br />
� Entkopplung vom externen Beschaffungsmarkt<br />
� Entkopplung von Produktion (ungleiche Losoptima)<br />
Lagerhaltungsmotive:<br />
�<br />
- Ausgleichsfunktion<br />
- Sicherungsfunktion (s. Sicherheitsbestand)<br />
- Spekulationsfunktion<br />
- Assortierungsfunktion<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Produktionssynchrone Beschaffung<br />
� Nachteil Vorratsbeschaffung: hohe Kapitalbindung<br />
� Nachteil Einzelbeschaffung: hohe Unsicherheit<br />
Produktionssynchrone Beschaffung:<br />
�<br />
- längerfristige Liefervereinbarung<br />
- bedarfssynchrone, zuverlässige Anlieferung<br />
- weitgehend nur noch Übergangslager<br />
Umgestaltung der <strong>Logistik</strong>kette<br />
77<br />
78<br />
39
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Grundkonzepte der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
[Schulte 1999, S. 239]<br />
Lieferant Spediteur Abnehmer<br />
1. Konventionell F/P L EP L F<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
F = Fertigung P = Prüfung L = Lager EP = Eingangsprüfung<br />
[Quelle: Schulte (1999), S.239]<br />
Ziel der Just-In Just In-Time Time Strategie [Schulte 1999, S. 238]<br />
Vereinfachung und Rationalisierung des<br />
�<br />
unternehmensinternen und –externen Informations- und<br />
Materialflusses<br />
Möglichst nachfragegenau produzieren<br />
�<br />
Material produktionssynchron beschaffen<br />
�<br />
Angestrebter Idealzustand:<br />
�<br />
- Bestandslose Fertigung<br />
79<br />
80<br />
40
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Gegenstand der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
� Bestandsminimierung<br />
� Methoden der Qualitätssicherung<br />
� Materialflussplanung<br />
� Fabrikflussplanung<br />
� Auswahl von Transportmitteln<br />
� Standortentscheidungen<br />
� Beziehungen zu den Lieferanten<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
[Schulte 1999, S. 238]<br />
Grundkonzepte der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
Direktabruf<br />
Gemeinsame Bestandsführung<br />
Lieferantenansiedlung in Werksnähe<br />
[Schulte 1999, S. 238]<br />
81<br />
82<br />
41
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Grundkonzepte der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
Direktabruf [Schulte 1999, S. 239 f.]<br />
Direktabruf<br />
Lieferant Spediteur Abnehmer<br />
1. Konventionell F/P L EP L F<br />
2. Direktabruf F/P L F<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
F = Fertigung P = Prüfung L = Lager EP = Eingangsprüfung<br />
[Quelle: Schulte (1999), S.239]<br />
Grundkonzepte der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
Direktabruf [Schulte 1999, S. 239 f.]<br />
Direktabruf<br />
Rahmenvereinbarung<br />
�<br />
- Laufzeit ca. 12 Monate<br />
- Kapazitäts-, Bedarfsvorschau nach Artikelgruppen auf<br />
Quartalsbasis<br />
- Qualitätsanforderungen<br />
- Rollierende Planung<br />
Rahmenverträge<br />
�<br />
- Quartalsweise bei monatlicher Aktualisierung<br />
- Führt zu Freigabe der <strong>für</strong> Beschaffung benötigten Materialien beim<br />
Lieferanten<br />
Direktabruf<br />
�<br />
- Basis sind die im Rahmenauftrag vereinbarten Mengen<br />
- Verbindliche Angaben bzgl. Menge je Variante, Anliefertermin und<br />
-ort<br />
83<br />
84<br />
42
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
+<br />
-<br />
Soll-Ist-<br />
Bedarfsabweichung<br />
Grundkonzepte der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
Direktabruf [Schulte 1999, S. 239 f.]<br />
Direktabruf<br />
Qualitative Artikelbedarfsermittlung,<br />
vierteljährlich rollierende<br />
quantitative Artikelbedarfsplanung<br />
Rahmenvereinbarung<br />
Langfristige<br />
Planung<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Periodische Bedarfsübermittlung<br />
zwischen Hersteller und Lieferant<br />
+/- 35%<br />
Laufzeit<br />
12 Monate<br />
Monatlich rolierende<br />
quantitave Artikelbedarfsplanung<br />
Rahmenauftrag<br />
Mittelfristige<br />
Planung<br />
+/- 15%<br />
Laufzeit<br />
3 Monate<br />
Direkte Bedarfsübermittlung<br />
aus der Fertigung/Montage<br />
+/- 3%<br />
Kurzfristige<br />
Planung<br />
Lieferrythmus<br />
Laufzeit 1 Woche<br />
Laufzeit 12 - 24 Std.<br />
Direktabruf<br />
[Schulte (1999), S. 240]<br />
Grundkonzepte der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
Direktabruf / Informationsflusskonzept<br />
Ebenen der Planungssystematik<br />
�<br />
- Rahmenvereinbarung (6-12 Monate vor Montage)<br />
- Rahmenauftrag (1-3 Monate vor Montage)<br />
- Liefereinteilung (0,5-1 Woche vor Montage)<br />
- Lieferabruf (12-24 h vor Montage)<br />
Rollierende Planung<br />
�<br />
Festlegung von Freiheitsgraden<br />
�<br />
- Niveausprung<br />
- Vorlaufzeit <strong>für</strong> Niveauänderungen<br />
Abweichung der<br />
Bedarfsplanung<br />
30 %<br />
2 %<br />
Fertigung/Montage<br />
85<br />
86<br />
43
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Grundkonzepte der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
Gemeinsame Bestandssteuerung [Schulte 1999, S. 239 f.]<br />
Lieferant Spediteur Abnehmer<br />
1. Konventionell F/P L EP L F<br />
2. Direktabruf F/P L F<br />
3. Gemeinsame<br />
Bestandssteuerung<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
F/P L F<br />
F = Fertigung P = Prüfung L = Lager EP = Eingangsprüfung<br />
[Quelle: Schulte (1999), S.239]<br />
Grundkonzepte der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
Gemeinsame Bestandssteuerung [Schulte 1999, S. 239 f.]<br />
� Siehe zur <strong>Beschaffungslogistik</strong><br />
- Speditionslagermodell<br />
- Zentrallagerkonzept<br />
- Informationsverfügbarkeit<br />
- Vgl. <strong>Kapitel</strong> 2.3<br />
87<br />
88<br />
44
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Grundkonzepte der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
Lieferantenansiedlung in Werksnähe<br />
Werksn<br />
he [Schulte 1999, S. 240 ff.]<br />
Lieferant Spediteur Abnehmer<br />
1. Konventionell F/P L EP L F<br />
2. Direktabruf F/P L F<br />
3. Gemeinsame<br />
Bestandssteuerung<br />
4. Werksansiedlung in<br />
Abnehmernähe<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
F/P L F<br />
F/P F<br />
F = Fertigung P = Prüfung L = Lager EP = Eingangsprüfung<br />
[Quelle: Schulte (1999), S.239]<br />
Grundkonzepte der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
Lieferantenansiedlung in Werksnähe<br />
Werksn<br />
Automobilindustrie:<br />
�<br />
- 20-25 % der Teile (Tendenz steigend)<br />
he [Schulte 1999, S. 239 f.]<br />
80 % der Lieferanten von Toyota befinden sich im Umkreis<br />
�<br />
von 40 km<br />
durchschnittliche Entfernung eines Ford-Lieferanten: 350<br />
�<br />
km<br />
89<br />
90<br />
45
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Grundkonzepte der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
Lieferantenansiedlung in Werksnähe<br />
Werksn he / Bsp. Rockwell Golde<br />
� Golf 2: Schiebehebedach aus Einzelteilen montiert<br />
� Golf 3: Schiebehebedach als Modul geliefert<br />
� Ablauf: Lackierung -> Karossenpuffer<br />
-> M1: Inneneinbauimpuls (20-30 Sek.)<br />
-> 5 Montagebänder<br />
� Informationsfluß:<br />
- wöchentlich: Vorschau Vertriebszahlen (6 Monate rollierend)<br />
- täglich: Vorschau Produktionszahlen (2-3 Wochen)<br />
Rockwell: Lieferantenfeinsteuerung, Kapazitätsdisposition<br />
- alle 2 h: Rohbauaufträge<br />
- M1 (7-9 h später): karossenindividuell<br />
Grundkonzepte der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
Lieferantenansiedlung in Werksnähe<br />
Werksn he / Bsp. Rockwell Golde<br />
M1<br />
MONTIS-Information<br />
SHD-Fertigungszeit<br />
Transport zu VW<br />
33 min.<br />
36 min.<br />
40 min.<br />
ET<br />
Interner Transport bei VW<br />
Wareneingang, Entladung, Bereitstellung<br />
10 min.<br />
17 min.<br />
136 min.<br />
SHD: Schiebehebedach<br />
Kraft (1992), S. 202.<br />
91<br />
92<br />
46
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Grundkonzepte der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
Lieferantenansiedlung in Werksnähe<br />
Werksn he / Bsp. Mercedes Benz -<br />
Keiper-Recaro<br />
Keiper Recaro<br />
Termin Informationsfluß Materialfluß<br />
1-2 Monate vor Sitzeinbau MB: Lieferabruf<br />
Festeinteilung<br />
KR: Lieferabruf an Vorlieferanten<br />
9 Tage vor Sitzeinbau MB: Auftrags-/Teilebedarf KR: Prüfung Materialabdeckung<br />
Anlieferung Vormaterial<br />
5 h 30 Min. vor Sitzeinbau MB: Inneneinbauimpuls KR: Sitzmontage<br />
30 Min. vor Sitzeinbau KR: Bestandsführung, Lieferschein KR: Transport<br />
4 Min. vor Sitzeinbau KR: Übergabe Sitze an DB-Förderstrecke<br />
Sitzeinbau<br />
nach Sitzeinbau KR: Rechnung<br />
MB: Zahlungsavis<br />
KR: Rücktransport Gestelle<br />
MB: Mercedes Benz, KR: Keiper Recaro<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Termin<br />
Informationsfluss<br />
Materialfluss<br />
Schulte (1991), S. 40.<br />
Grundkonzepte der Just-In Just In-Time Time Strategie<br />
Lieferantenansiedlung in Werksnähe<br />
Werksn he / Bsp. Mercedes Benz -<br />
Keiper-Recaro<br />
Keiper Recaro<br />
1-2<br />
Monate<br />
vor SE<br />
Lieferabruf<br />
Festeinteilung<br />
1-2<br />
Monate<br />
vor SE<br />
Lieferabruf<br />
an Vorlieranten<br />
9 Tage<br />
vor SE<br />
Auftrags-/<br />
Teilebedarf<br />
Prüfung<br />
Materialabdeckung<br />
AnlieferungVormaterial<br />
Daimler Benz<br />
Keiper-Recaro SE: Sitzeinbau<br />
5h30min<br />
vor SE<br />
Inneneinbau<br />
Impuls<br />
Sitzmontage<br />
30 min<br />
vor SE<br />
Bestandsführung<br />
Lieferschein<br />
Transport<br />
4 min<br />
vor SE<br />
Übergabe<br />
Sitze an<br />
DB-<br />
Förder-<br />
Strecke<br />
Sitzeinbau<br />
[Schulte (1999), S. 242]<br />
nach SE<br />
Rechnung<br />
Zahlungsavis<br />
Rücktransport<br />
Gestelle<br />
93<br />
94<br />
47
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
I.<br />
II.<br />
III.<br />
IV.<br />
V.<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Fertigung<br />
Fertigung<br />
Fertigung<br />
Verkürzung Verk rzung der beschaffungs-logistischen<br />
beschaffungs logistischen<br />
Prozesskette<br />
Qualitätskontrolle<br />
Qualitätskontrolle<br />
Qualitätskontrolle<br />
Fertigung<br />
und QS<br />
Zulieferer<br />
WA-<br />
Lager<br />
100% Prüfung<br />
Stichproben oder Muster<br />
keine Prüfung<br />
WA-<br />
Lager<br />
WE-<br />
Prüfung<br />
WE-<br />
Lager<br />
WA-<br />
Fertigung<br />
Lager<br />
prozessintegrierte QS,<br />
z. B. Selbstkontrolle,<br />
SPC<br />
WA-<br />
Fertigung<br />
Lager<br />
synchronisierte<br />
Produktion<br />
Fertigung<br />
und QS<br />
Just-in-time<br />
Voraussetzungen des<br />
Just-in Just in-Time Time-Konzepts Konzepts<br />
Fertigung<br />
Enge Informationskopplung Lieferant-Kunde<br />
�<br />
- gemeinsame Bestandsführung<br />
- Systemzugriffsmöglichkeit <strong>für</strong> den Kunden<br />
(extrem) hoher Servicegrad des Lieferanten<br />
�<br />
Hersteller<br />
WE-<br />
Lager<br />
Fertigung<br />
Fertigung<br />
Becker, Rosemann (1993), S. 69.<br />
(extrem) hohe Qualitätssicherung des Lieferanten<br />
�<br />
hinreichende Prognosesicherheit des Kundenbedarfs<br />
�<br />
hohe Anlieferungspräzision<br />
�<br />
gering restriktive Verkehrsinfrastruktur<br />
�<br />
hohe <strong>Logistik</strong>-Kompetenz der Systempartner<br />
�<br />
Weber, Kummer (1994), S. 175.<br />
95<br />
96<br />
48
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Perspektiven <strong>für</strong> f r Zulieferer (1/2)<br />
� Gestiegenes Umsatzpotential<br />
Neues Verhältnis von Autonomie (z. B. Entwicklung)<br />
�<br />
und Kontrolle (z. B. Kostentransparenz)<br />
Positionierung in der Zuliefererpyramide:<br />
�<br />
Systemlieferant oder Produktionsspezialist<br />
branchenübergreifende Absatzpotentiale identifizieren<br />
�<br />
Schätzung (PW): von 3.000 Automobil-Zulieferern<br />
�<br />
werden sich ca. 100 als Systemlieferanten etablieren<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Perspektiven <strong>für</strong> f r Zulieferer (2/2)<br />
� starke Vorlieferanten<br />
� höchste Qualitätsanforderungen<br />
� wachsende Bedeutung ökologischer Kompetenz<br />
� herstellerbegleitender internationaler Expansionsdruck<br />
� Globalisierung des Wettbewerbs<br />
97<br />
98<br />
49
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beschaffungsart in Abhängigkeit Abh ngigkeit von den<br />
Teilecharakteristika<br />
Verbrauch<br />
und Volumen<br />
gering<br />
hoch<br />
Wochenbedarf, programmgesteuert<br />
gemeinsame Bestandssteuerung<br />
ca. 60% der Teilepositionen<br />
JIT<br />
Tagegenau<br />
Direktabruf, auftragsgesteuert<br />
ca. 10% der Teilepositionen<br />
JIT<br />
Stundengenau<br />
1%<br />
A B C<br />
Sporadischer<br />
Abruf<br />
ca. 30%<br />
der Teilepositionen<br />
Teileauswahl<br />
mittels ABC-XYZ-<br />
Analyse<br />
Teile<br />
[Schulte (1999), S. 252]<br />
ABC-Analyse<br />
ABC Analyse [Schulte (1999), S. 248 f.]<br />
Basis �<br />
- eindeutig zu klassifizierendes Wertkriterium<br />
- Bestands-, Bedarfs-, Verbrauchswert, Reichweite, Bedarfsmenge<br />
pro Zeitperiode<br />
� Einteilung der Materialien im Jahresverlauf<br />
1. Je Materialposition: Jahresverbrauchswert (Menge x<br />
Verrechnungspreis) und absteigende Sortierung<br />
2. Prozentualer Wertanteil je Materialposition am Gesamtbedarf<br />
und Kumulation der Prozentwerte entsprechend Reihenfolge<br />
3. Prozentualer Anteil jeder Materialposition an Gesamtzahl der<br />
Positionen (und Kumulation)<br />
4. Definition der Klassengrenzen; zwei Prozentanteile am<br />
Gesamtbedarfswert als Grenze<br />
99<br />
100<br />
50
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Ermittlung Jahresverbrauchswert<br />
und<br />
Sortierung nach absteigender<br />
Reihenfolge<br />
ABC-Analyse<br />
ABC Analyse<br />
100%<br />
95%<br />
Berechnung des Anteils<br />
der Materialpositionen<br />
am Gesamtbedarf;<br />
Kumulation der Prozentwerte<br />
80%<br />
Vorgehensweise<br />
Bewertungsmaßstab<br />
(z.B. Verbrauchswert)<br />
Ermittlung des Anteils<br />
jeder Materialposition<br />
an der Gesamtzahl der<br />
Positionen<br />
A B C<br />
15% 50% 100%<br />
Ergebnisse<br />
z. B. 15% der Artikel (A) haben einen Anteil von 80% am Bestandswert<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
ABC-Analyse<br />
ABC Analyse<br />
Grafische Darstellung;<br />
Unterteilung in A-, Bund<br />
C- Bereiche<br />
Anzahl<br />
Artikel<br />
[Schulte (1999), S. 249]<br />
A-Teile: kleiner Prozentsatz (ca. 10-20 %) mit hohem<br />
�<br />
Anteil am Periodenverbrauchswert (ca. 70-80 %)<br />
B-Teile: ca. 20-30 % der Teile mit ca. 20-30 % des<br />
�<br />
Gesamtwerts<br />
C-Teile: große Teileanzahl (50-70 %) mit geringem Wert<br />
�<br />
(ca. 5-10 %)<br />
101<br />
102<br />
51
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
kumulierter<br />
Periodenverbrauchswert<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
ABC-Analyse<br />
ABC Analyse<br />
%<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
A-<br />
B-<br />
XYZ-Analyse<br />
XYZ Analyse<br />
C-Teile<br />
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %<br />
kumulierte<br />
Anzahl<br />
der Teile<br />
� Materialeinteilung nach Verbrauchsstruktur (Ergänzung der<br />
ABC-Analyse)<br />
- X: Konstanter Verbrauch, gelegentliche Schwankungen -> hohe<br />
Vorhersagegenauigkeit<br />
- Y: Verbrauch mit stärkeren Schwankungen -> mittlere<br />
Vorhersagegenauigkeit<br />
- Z: Völlig unregelmäßiger Verbrauch -> niedrige<br />
Vorhersagegenauigkeit<br />
103<br />
104<br />
52
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
XYZ-Analyse<br />
XYZ Analyse<br />
Mittelwert:<br />
n<br />
1<br />
x = ∑ x<br />
n<br />
i= 1<br />
Standardabweichung:<br />
i<br />
n<br />
2 1<br />
2<br />
i<br />
n ∑<br />
i= 1<br />
% % s = s = ( x −x)<br />
XYZ-Analyse<br />
XYZ Analyse<br />
n<br />
Varianz:<br />
Variationskoeffizient:<br />
∑<br />
1<br />
( xi−x) n<br />
% s i= 1<br />
v = =<br />
n<br />
x 1<br />
xi<br />
n ∑<br />
i= 1<br />
n<br />
2 1<br />
2<br />
= i<br />
n ∑ −<br />
i= 1<br />
% s ( x x)<br />
Maßstab unabhängiges Streuungsmaß<br />
2<br />
105<br />
106<br />
53
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
XYZ-Analyse<br />
XYZ Analyse<br />
Ermittlung der Variationskoeffizienten<br />
der einzelnen<br />
Artikel<br />
Klassengrenzen<br />
X: V in [0%, 10%]<br />
Y: V in [10%, 25%]<br />
Z: V in [25%, ∞]<br />
100%<br />
25%<br />
10%<br />
Vorgehensweise<br />
Sortierung der Artikel<br />
nach aufsteigendem<br />
Variationskoeffizienten<br />
Grafische Darstellung;<br />
Unterteilung in X-, Y- und<br />
Z-Bereiche<br />
Variationskoeffizient V:<br />
Maß <strong>für</strong> die relative Streuung des Verbrauchs eines Artikels um einen Mittelwert<br />
(≅ Meßgröße <strong>für</strong> Vorhersehbarkeit)<br />
X<br />
Ergebnis<br />
z. B. 55% der Artikel sind gut vorhersehbar (X-Artikel)<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
V = Standardabweichung<br />
Mittelwert<br />
Y<br />
55% 87% 100%<br />
Beispiel zur Teileklassifizierung<br />
Ausgangsdaten<br />
Artikel-ID Durchschnittliche<br />
Verbrauchsmenge pro<br />
Periode<br />
(Arithmetisches Mittel<br />
Standardabweichung Einkaufspreis<br />
( /Stück)<br />
Z<br />
[Schulte (1999), S. 250]<br />
Anzahl<br />
Artikel<br />
Durchschnittlicher<br />
Beschaffungswert<br />
je Periode ( )<br />
in Stück)<br />
1 200,00 78,00 10,00 2.000,00<br />
2 900,00 188,00 20,00 18.000,00<br />
3 100,00 25,50 210,00 21.000,00<br />
4 500,00 8,00 20,00 10.000,00<br />
5 1.000,00 500,00 4,00 4.000,00<br />
6 2.000,00 98,00 100,00 200.000,00<br />
7 600,00 48,00 10,00 6.000,00<br />
8 800,00 3,50 38,00 30.400,00<br />
9 400,00 65,00 50,00 20.000,00<br />
10 5.000,00 465,00 25,00 125.000,00<br />
107<br />
108<br />
54
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Rangordnung der Artikel<br />
nach<br />
Beschaffungswerten<br />
Beispiel zur Teileklassifizierung<br />
ABC-Klassifizierung<br />
ABC Klassifizierung<br />
Artikel-ID Durchschnittlicher<br />
Periodenbeschaffungswert<br />
Kumulierter<br />
Beschaffungswert<br />
in<br />
% de s kumulie rte n<br />
Beschaffungswertes<br />
am Gesamtwert<br />
% der Artikel<br />
an der<br />
Gesamtzahl<br />
ABC-<br />
Klassifikation<br />
des Artikels in<br />
der Artikel<br />
1 6 200.000,00 200.000,00 45,83 10 A<br />
2 10 125.000,00 325.000,00 74,47 20 A<br />
3 8 30.400,00 355.400,00 81,44 30 B<br />
4 3 21.000,00 376.400,00 86,25 40 B<br />
5 9 20.000,00 396.400,00 90,83 50 B<br />
6 2 18.000,00 414.400,00 94,96 60 C<br />
7 4 10.000,00 424.400,00 97,25 70 C<br />
8 7 6.000,00 430.400,00 98,63 80 C<br />
9 5 4.000,00 434.400,00 99,54 90 C<br />
10<br />
Durchschnittlicher<br />
Gesamtbeschaffungswert<br />
1 2.000,00 436.400,00 100,00 100 C<br />
der Periode: 436.400,00<br />
Anzahl Artikel: 10<br />
Klassifizierung der Artikel:<br />
0A<br />
81 B<br />
91 C<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beschaffungsvolumen, kumuliert (%)<br />
120,00<br />
100,00<br />
80,00<br />
60,00<br />
40,00<br />
20,00<br />
0,00<br />
Beispiel zur Teileklassifizierung<br />
ABC-Klassifizierung<br />
ABC Klassifizierung<br />
ABC-Analyse<br />
A A B B B C C C C C<br />
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100<br />
Klasse, Artikelanteil (%)<br />
109<br />
110<br />
55
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Variationskoeffizient (%)<br />
Beispiel zur Teileklassifizierung<br />
XYZ-Klassifizierung<br />
XYZ Klassifizierung<br />
Rangordnung der<br />
Artikel nach<br />
Variationskoeffizienten<br />
Artikel-ID Variationskoeffizient<br />
( = Standardabweichung<br />
/<br />
Arithmetisches<br />
Mittel) in %<br />
% der Artikel an<br />
der Gesamtzahl<br />
der Artikel<br />
XYZ-<br />
Klassifikation<br />
1 8 0,44 10 X<br />
2 4 1,60 20 X<br />
3 6 4,90 30 X<br />
4 7 8,00 40 X<br />
5 10 9,30 50 X<br />
6 9 16,25 60 Y<br />
7 2 20,89 70 Y<br />
8 3 25,50 80 Y<br />
9 1 39,00 90 Z<br />
10 5 50,00 100 Z<br />
Anzahl Artikel: 10<br />
Klassifizierung der Artikel:<br />
0X<br />
11 Y<br />
26 Z<br />
60,00<br />
50,00<br />
40,00<br />
30,00<br />
20,00<br />
10,00<br />
0,00<br />
Beispiel zur Teileklassifizierung<br />
XYZ-Klassifizierung<br />
XYZ Klassifizierung<br />
XYZ-Analyse<br />
X X X X X Y Y Y Z Z<br />
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100<br />
Klasse, Artilkelanteil (%)<br />
111<br />
112<br />
56
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
Beispiel zur Teileklassifizierung<br />
Kombination ABC-XYZ ABC XYZ-Klassifizierung<br />
Klassifizierung<br />
Artikel-ID ABC-<br />
XYZ-<br />
Klassifikation Klassifikation<br />
1 C Z<br />
2 C Y<br />
3 B Y<br />
4 C X<br />
5 C Z<br />
6 A X<br />
7 C X<br />
8 B X<br />
9 B Y<br />
10 A X<br />
Beispiel zur Teileklassifizierung<br />
Kombination ABC-XYZ ABC XYZ-Klassifizierung<br />
Klassifizierung<br />
Artikel-ID ABC-Klassifikation XYZ-Klassifikation<br />
10 A X<br />
6 A X<br />
8 B X<br />
9 B Y<br />
3 B Y<br />
7 C X<br />
4 C X<br />
2 C Y<br />
1 C Z<br />
5 C Z<br />
JIT-Teile<br />
113<br />
114<br />
57
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
X-Teile<br />
Y-Teile<br />
Z-Teile<br />
WIRTSCHAFTS<br />
INFORMATIK<br />
JIT-geeignete JIT geeignete Teile<br />
- ABC- ABC und XYZ-Analyse<br />
XYZ Analyse<br />
X-Teile: hohe Vorhersagegenauigkeit, stetiger Verbrauch<br />
Z-Teile: niedrige Vorhersagegenauigkeit, unregelmäßiger Verbrauch<br />
A-Teile B-Teile C-Teile<br />
Ausgewählte Ausgew hlte Literaturempfehlungen<br />
� Schulte, C.: <strong>Logistik</strong>. 3. Aufl., München 1999, S. 213-254.<br />
� Adam, D.: Investitionscontrolling. München 1994, S. 72-88.<br />
115<br />
116<br />
58
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