Betriebsvergleich Friseurhandwerk
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HANDWERK Betriebs-<br />
Friseur<br />
Handwerk<br />
2006<br />
Die Gewerbeförderung des Handwerks<br />
Vergleich<br />
Nr. 507
Impressum<br />
Die Gewerbeförderung des Handwerks<br />
■ Herausgeber:<br />
Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen<br />
Handwerks e.V. (LGH)<br />
Auf’m Tetelberg 7, 40221 Düsseldorf<br />
Tel.: 02 11/ 30 10 8-0, Fax: 02 11/ 30 10 8-540<br />
lgh@lgh.de, www.lgh.de<br />
■ Geschäftsführer:<br />
Dipl.-Volksw. Reiner Nolten<br />
■ Leitung der Untersuchung:<br />
Dipl.-Volksw. Reiner Nolten<br />
Dipl.-Kfm. Heiner Schlichtherle<br />
■ Layout:<br />
Dipl.-Des. Susanne Stang<br />
■ Druck:<br />
Tannhäuser GmbH, Düsseldorf<br />
■ © Copyright 2007<br />
Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen<br />
Handwerks e.V. (LGH)<br />
– 9/2007<br />
Alle Rechte vorbehalten.<br />
Ohne schriftliche Genehmigung der LGH ist es<br />
nicht gestattet, dieses Werk oder Teile davon zu<br />
verwerten und zu verarbeiten. Das gilt insbesondere<br />
für Vervielfältigungen, Übersetzungen oder<br />
Speicherung und Verarbeitung in elektronischen<br />
Systemen.<br />
www.lgh.de
info@lgh.de<br />
1<br />
Vorwort<br />
Im Rahmen der Untersuchungsreihe „Betriebswirtschaftliche Vergleichszahlen der Landes-Gewerbeförderungsstelle<br />
des nordrhein-westfälischen Handwerks" wird hiermit der <strong>Betriebsvergleich</strong> für das<br />
<strong>Friseurhandwerk</strong> vorgelegt.<br />
Der Erfolg eines Unternehmens hängt neben vielschichtigen externen Marktproblemen im Wesentlichen<br />
von der Kostenstruktur des Unternehmens ab. Mit der Kostenrechnung und -kontrolle hat der Unternehmer<br />
ein Hilfsmittel zur Verfügung, das erkennen lässt, wo und in welcher Höhe Kosten angefallen<br />
sind. Erst wenn er diese kennt, ist er in der Lage, wichtige betriebswirtschaftliche Entscheidungen zu<br />
treffen. Das ist aber nicht allein auf der Grundlage der eigenen Datensituation möglich. Vielmehr ist<br />
es ideal, wenn der Unternehmer seine Daten mit denen gleichartiger Betriebe vergleichen kann. Der<br />
hier vorliegende <strong>Betriebsvergleich</strong> soll ihm die Vergleichszahlen an die Hand geben, mit deren Hilfe er<br />
sein Unternehmen auf Schwachstellen analysieren kann. Dabei soll beachtet werden, dass die Zahlen<br />
Durchschnittswerte wiedergeben, die aus leistungsstarken und auch leistungsschwächeren Betrieben<br />
gewonnen werden.<br />
Betriebe, die sich an der nächsten Untersuchung beteiligen wollen, werden schon heute gebeten, ihre<br />
Anschrift der LGH mitzuteilen. In diesem Zusammenhang verweisen wir auf die Rückantwort auf der<br />
letzten Seite dieses <strong>Betriebsvergleich</strong>es und fordern hiermit die Unternehmer im Friseur-Handwerk auf,<br />
sich zu beteiligen.<br />
Die Herausgeber danken den beteiligten Betrieben und den dem Handwerk nahestehenden Steuerberatungsbüros<br />
sowie Herrn Dipl.-Kfm. Ulrich Westermair, Unternehmensberater für das Friseur-<br />
Handwerk, die wesentlich an der Herausgabe dieses <strong>Betriebsvergleich</strong>es beteiligt waren.<br />
Insbesondere danken wir der Ministerin für Wirtschaft, Mittelstand und Energie des Landes Nordrhein-<br />
Westfalen, die die Kosten der Veröffentlichung finanzierte. Dieser <strong>Betriebsvergleich</strong> wird allen Friseurbetrieben<br />
in Nordrhein-Westfalen über den Verband oder über die Landes-Gewerbeförderungsstelle<br />
des nordrhein-westfälischen Handwerks e.V. (www.lgh-<strong>Betriebsvergleich</strong>e.de) kostenlos als pdf-Datei<br />
zur Verfügung gestellt.<br />
Innungsverband Friseur und Kosmetik Nordrhein<br />
Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen Handwerks e.V. (LGH)
2<br />
Die konjunkturelle Lage<br />
im nordrhein-westfälischen <strong>Friseurhandwerk</strong> 2006/2007<br />
von Wolfgang Dürig, Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung, Essen<br />
Das Jahr 2006 stand auch im Handwerk im<br />
Zeichen eines wirtschaftlichen Aufbruchs. In<br />
Deutschland stieg das Bruttoinlandsprodukt – als<br />
umfassendstes Maß für die wirtschaftliche<br />
Leistung einer Volkswirtschaft – preisbereinigt<br />
um beachtliche 2,7%, in NRW um 2,4%. Im<br />
Unterschied zu den Jahren zuvor wurde das<br />
Wachstum nicht allein vom Export von Waren<br />
und Dienstleistungen getragen, sondern die<br />
inländische Verwendung trug ebenfalls kräftig<br />
zum Anstieg bei.<br />
Die privaten Konsumausgaben verblieben bisher<br />
dagegen auf schwachem Niveau. Auf das Ausgabeverhalten<br />
der privaten Haushalte wirkten<br />
sich mehrere Faktoren restriktiv aus. Unter anderem<br />
hat sich der Aufschwung – trotz guter Anzeichen<br />
– noch nicht nachhaltig auf den Arbeitsmarkt<br />
ausgewirkt. Die Lohnentwicklung war eher<br />
verhalten. Darüber hinaus hat die Mehrwertsteuererhöhung<br />
zu Preiserhöhungen geführt, wenn<br />
auch in geringerem Maße als zunächst befürchtet.<br />
Die zuletzt erwähnten Aspekte dürften auch<br />
ursächlich dafür gewesen sein, dass die Umsatzentwicklung<br />
im <strong>Friseurhandwerk</strong> keineswegs den<br />
Erwartungen bzw. Hoffnungen entsprach. Bundesweit<br />
schwächte sich das Umsatzvolumen um<br />
2,2% und in NRW sogar um 3,4% ab. Entsprechend<br />
ergab sich auch keine Wende hinsichtlich<br />
der Beschäftigungsmöglichkeiten in diesem<br />
Handwerkszweig. Ende 2006 waren im gesamtdeutschen<br />
Durchschnitt 2,5% weniger Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter in Friseursalons tätig als<br />
zum Jahresbeginn. In NRW betrug der Rückgang<br />
6,7%. 1<br />
Den Deutschen stehen, nach Berechnungen der<br />
Gesellschaft für Konsumforschung, rund 5.500 €<br />
ihres Jahreseinkommens für Ausgaben im Einzelhandel<br />
und für Dienstleistungen zur Verfügung.<br />
Rund 35% dieses Geldbetrags geben sie für<br />
Nahrungs- und Genussmittel aus. Den zweitgrößten<br />
Teil dieser Summe verwenden sie für Pro-<br />
dukte der Gesundheits- und Körperpflege, darunter<br />
auch Friseurdienstleistungen. Über das<br />
Nachfrageverhalten in diesem Markt ist bekannt,<br />
dass 60% der Deutschen regelmäßig einen „stationären“<br />
Friseur aufsuchen. Hier gibt es kaum<br />
Unterschiede zwischen Frauen und Männern.<br />
Allerdings gehen ältere Kunden häufiger zum<br />
Friseur als jüngere. In der Altersgruppe zwischen<br />
60 und 69 Jahren gehen Frauen 6,4 Mal pro Jahr<br />
zu einem Friseursalon, bei den 20- bis 29-<br />
Jährigen ist dies nur 3,8 Mal der Fall. Die<br />
Ausgaben je Friseurbesuch betragen bei weiblichen<br />
Kunden im Durchschnitt 40 €, bei den<br />
Männern sind es etwas mehr als 15 €. 2<br />
Die Teuerungsrate in NRW war zur Mitte des<br />
Jahres 2006 zunächst auf den niedrigsten Stand<br />
seit 2003 gefallen. Doch dann schlugen sich die<br />
Energiepreiserhöhungen sowie vorweggenommene<br />
Preiserhöhungen aufgrund der Mehrwertsteuererhöhung<br />
zum 1.1.2007 nieder. So kam es doch<br />
zu einer jahresdurchschnittlichen Erhöhung der<br />
Verbraucherpreise um 1,9%. 3 Das nordrheinwestfälische<br />
<strong>Friseurhandwerk</strong> konnte seine Preise<br />
allerdings lediglich um 0,5% anheben. Höher,<br />
aber immer noch niedriger als die allgemeine<br />
Teuerungsrate fiel der Preisanstieg bei Körperpflegemitteln<br />
aus (1,7%).<br />
Über das <strong>Friseurhandwerk</strong> kommen zahlreiche<br />
Produkte der Haarkosmetikindustrie zum Kunden.<br />
Für die Haarkosmetikindustrie hat dieser<br />
Absatzweg große Bedeutung, da hier die Margen<br />
in der Regel höher sind als beim Verkauf über<br />
den Einzelhandel und über Drogeriemärkte. Um<br />
die Abatzschiene über Friseursalons zu intensivieren,<br />
hat die Industrie schon vor vielen Jahren<br />
versucht, mit Franchisesystemen den durch handwerkliche<br />
Einbetriebsunternehmen geprägten<br />
Markt für sich zu gestalten. Eine revolutionäre<br />
Umgestaltung des Marktes – wie ihn einige im<br />
Handwerk befürchtet hatten – ist allerdings nicht<br />
eingetreten. Der größte Anteil am Umsatz im<br />
<strong>Friseurhandwerk</strong> entfällt eben vornehmlich auf<br />
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die reine Dienstleistung und nicht auf die<br />
Produkte.<br />
Die Industrie hat in diesem Markt viel Lehrgeld<br />
zahlen müssen. Gleichwohl hat der Auftritt der<br />
von der Industrie gestützten Wettbewerber im<br />
Handwerk Impulse ausgelöst. Vermehrt werden<br />
neue Betriebskonzepte ausprobiert, dem Marketing<br />
wird eine größere Aufmerksamkeit geschenkt.<br />
Zudem wird eine Fokussierung auf spezielle<br />
Kundengruppen vorgenommen und die Öffnungszeiten<br />
werden variiert. Geschäftsmodelle<br />
mit einem Einheitspreis von 10 € an Standorten<br />
mit hoher Frequenz verfahren nach dem Muster,<br />
den Preis als Lockangebot zu nutzen in der<br />
Hoffnung, der Kunde werde schon darüber hinaus<br />
noch weitere Produkte und Dienstleistungen<br />
kaufen, mit denen dann der notwendige Ertrag<br />
erzielt wird. Der Markt für Friseurdienstleistungen<br />
ist also weiter in Bewegung, was auch an der<br />
Fluktuation im Betriebsbestand ablesbar ist.<br />
Anfang 2006 waren 14.597 Unternehmen des<br />
<strong>Friseurhandwerk</strong>s in den Rollen der NRW-<br />
Handwerkskammern verzeichnet. Im Laufe des<br />
Jahres meldeten sich 1.178 Unternehmen (das<br />
sind immerhin 8% des Bestandes) aus unterschiedlichen<br />
Gründen ab und 1.545 an. Per Saldo<br />
sind also 367 Unternehmen dazu gekommen, das<br />
entspricht einem relativen Anstieg um 2,5%.<br />
Steigende Unternehmenszahlen und sinkende<br />
Zahl an Beschäftigten bedeutet, dass die durchschnittliche<br />
Betriebsgröße schrumpft, also zunehmend<br />
Klein- und Kleinstsalons den Markt charakterisieren.<br />
Darunter sind freilich auch immer mehr<br />
Zweig- oder Filialbetriebe. Grundsätzlich steigt<br />
vor allem in städtischen Gebieten die Versorgungsdichte.<br />
Für die Konsumenten mag es ein<br />
Vorteil sein, aus einer Vielzahl unterschiedlicher<br />
Anbieter von Friseurdienstleistungen auswählen<br />
zu können. Für viele Unternehmen steigt jedoch<br />
der Wettbewerbsdruck, für einige sogar bis zur<br />
Existenzgefährdung.<br />
Die Reaktion der Unternehmen ist unterschiedlich.<br />
Unverkennbar ist der Trend, sich auf bestimmte<br />
Kundengruppen zu spezialisieren (Alte,<br />
Junge, Familien etc.) und sich ein unverwechsel-<br />
info@lgh.de<br />
3<br />
bares Profil zu geben. Dies ist unter anderem an<br />
der Gestaltung der Salons, an der dort vorherrschenden<br />
Atmosphäre (musikalische Untermalung,<br />
Gesprächskultur), der Art der Werbung<br />
und der Aufmachung erkennbar. Dies mag ein<br />
Konzept sein, sich einen bestimmten Kundenstamm<br />
zu sichern. Grundsätzlich ist wohl richtig,<br />
dass Kundenbindung nur dann erzeugt werden<br />
kann, wenn der Kunde nicht nur erstklassige<br />
Leistungen erhält, sondern sich darüber hinaus<br />
auch im Salon wohlfühlt. Eine solche Strategie ist<br />
auch für kleine Unternehmen möglich, wobei die<br />
Zielgruppe ausreichend groß sein muss, um<br />
regelmäßig erfolgreich Kunden akquirieren zu<br />
können.<br />
Unabhängig vom Konzept ist die Qualität der<br />
Dienstleistung dafür ausschlaggebend, ob Kunden<br />
dauerhaft einem Salon treu bleiben. Grundlage<br />
für eine gute Qualität ist wiederum die<br />
Qualifikation. Das <strong>Friseurhandwerk</strong> gehört zu den<br />
ausbildungsintensivsten Handwerkszweigen. Im<br />
Jahre 2006 wurden in NRW 9.023 junge Leute für<br />
den Friseurberuf ausgebildet. 88,6% von ihnen<br />
waren Frauen. Einerseits wurden 1.187 Ausbildungsverträge<br />
vorzeitig aufgelöst, davon 335 in<br />
der Probezeit, andererseits bestanden 2.043 Auszubildende<br />
im selben Jahr ihre Gesellenprüfung.<br />
631 Gesellen (bzw. solche mit gleichwertigen Abschlüssen)<br />
beteiligten sich an der Meister-prüfung.<br />
Von ihnen haben 567 die Prüfung bestanden.<br />
Derzeit besteht also kein unmittelbares<br />
Nachwuchsproblem im <strong>Friseurhandwerk</strong>.<br />
1 Vgl. Statistisches Bundesamt (Fachserie 4 Reihe 7.1.<br />
erschienen am 08.05.2007) und Landesamt für<br />
Datenverarbeitung und Statistik NRW, Vierteljährliche<br />
Handwerksberichterstattung (Stand: April 2007; Internet-<br />
Aufruf 04.09.2007).<br />
2 Vgl. Gesellschaft für Konsumforschung (2007), GfK Panel<br />
Service, Körper-/Haarpflege und Kosmetik. Consumer Scan –<br />
Marktdaten. Nürnberg.<br />
3 Vgl. Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik NRW<br />
(2007), Verbraucherpreisindex für Nordrhein-Westfalen. Kzf: M<br />
12-3, Düsseldorf (div. Ausgaben).
4<br />
Der <strong>Betriebsvergleich</strong> zeigt den Weg<br />
Tabelle 1: Einteilung der Größenklassen<br />
Wie sieht Ihre Beschäftigtenzahl aus?<br />
Tabelle 2: Struktur der produktiv Beschäftigten<br />
Größenklasse<br />
Zu welcher Größenklasse gehört Ihr Betrieb?<br />
Nur etwa gleichgelagerte Betriebe können miteinander<br />
verglichen werden. Aus diesem Grunde<br />
sind die untersuchten Betriebe unter dem Kriterium<br />
„Umsatz“ differenziert.<br />
Salons mit einem Umsatz bis 100.000 € Größenklasse I<br />
Salons mit einem Umsatz größer als 100.000 € Größenklasse II<br />
Alle Betriebe Gesamtauswertung<br />
Die Zahl der teilnehmenden Betriebe ist im Vergleich<br />
zum Vorjahr wiederum leicht gesunken.<br />
Hatten im Jahr 2005 147 Betriebe am <strong>Betriebsvergleich</strong><br />
teilgenommen, so sind es im Jahr 2006<br />
145 Betriebe. Die Teilnehmerstruktur hat sich<br />
nicht wesentlich verändert. Die Betriebe mit einem<br />
Jahresumsatz von über 100.000 € stellen ca. 45%<br />
der Teilnehmer, die Betriebe mit einem Jahresumsatz<br />
unter 100.000 € sind somit mit ca. 55% an<br />
der Auswertung beteiligt. Dadurch ist die Vergleichbarkeit<br />
der Zahlen der Gesamtauswertung<br />
mit denen des Vorjahres weitgehend uneingeschränkt<br />
möglich. Dennoch erscheint es, wie in<br />
den Vorjahren, sinnvoll, sich bei der Analyse<br />
mehr auf die Ergebnisse der beiden Größenklas-<br />
2.01 Betriebsinhaber<br />
2.02 Fachkräfte<br />
2.03 Bewertete Lehrlinge<br />
2.04 Summe der produktiv Beschäftigten<br />
Um Ihre Zahlen mit den Durchschnittswerten zu<br />
vergleichen, müssen Sie anhand Ihres Gesamtumsatzes<br />
feststellen, zu welcher Größenklasse<br />
Sie gehören.<br />
Ihr Betrieb gehört zur Größenklasse:<br />
sen im Einzelnen zu konzentrieren. Aufgrund der<br />
relativ geringen Teilnehmerzahl ist der Vergleich<br />
auch weiterhin kein repräsentativer Durchschnitt<br />
für alle Friseure in Nordrhein-Westfalen. Es können<br />
aus den Zahlen jedoch Tendenzen abgeleitet<br />
werden.<br />
Mit der Teilnehmerzahl steht und fällt die Aussagekraft<br />
jedes <strong>Betriebsvergleich</strong>s. Je mehr Betriebe<br />
sich beteiligen, desto besser ist die Aussagekraft.<br />
Jeder Friseurunternehmer, der diesen<br />
Vergleich zur Grundlage seiner betriebswirtschaftlichen<br />
Analysen verwendet, sollte nicht nur im<br />
kommenden Jahr teilnehmen, sondern auch einen<br />
oder mehrere zusätzliche Friseurunternehmer ermutigen,<br />
sich zu beteiligen.<br />
I II Gesamtauswertung<br />
Anzahl % Anzahl % Anzahl %<br />
0,9 50,0 1,0 21,7 1,0 31,2<br />
0,8 44,4 3,2 69,6 2,0 62,5<br />
0,1 5,6 0,4 8,7 0,2 6,3<br />
1,8 100,0 4,6 100,0 3,2 100,0<br />
(Gesamtbeschäftigte = 100%)<br />
Die Zahl der Beschäftigten ist auf Vollzeitkräfte umgerechnet: Vollzeitkraft = Beschäftigter, der das ganze Jahr mit einer normalen wöchentlichen<br />
Arbeitszeit im Betrieb tätig ist. Beispiel: Teilzeitkraft mit 32 Stunden/Woche = 0,8 Beschäftigte; mit 24 Stunden/Woche = 0,6; mit 16 Stunden/Woche<br />
= 0,4; Lehrlinge werden in allen Lehrjahren mit 0,33 bewertet.<br />
80<br />
65<br />
145<br />
Ihr Betrieb<br />
Anzahl %<br />
www.lgh.de
Die Entwicklung der Beschäftigtenstruktur zeigt<br />
eine bei beiden Größenklassen ähnliche Entwicklung.<br />
Die umsatzstärkeren Betriebe über 100.000 €<br />
erreichen mit 4,6 Mitarbeitern einen um 0,1 Beschäftigte<br />
niedrigeren Wert als im Vorjahresvergleich.<br />
Hier ist also, nach der positiven Entwicklung<br />
des Jahres 2005, wieder eine leichte Abschwächungstendenz<br />
erkennbar. Die Beschäftigtenzahl<br />
in den kleineren Salons lag bei 1,8 und<br />
war damit noch einmal um 0,1 geringer als 2005.<br />
Der produktive Anteil der Betriebsinhaber liegt<br />
bei 0,9 bzw. 1,0, d.h. die Betriebsinhaber arbeiten<br />
zu 90% bzw. 100% produktiv mit.<br />
Bei den Betriebsinhabern bleibt weiterhin der<br />
schon in den letzten Jahren festgestellte Weg<br />
„hin zum Stuhl” erhalten. Dies bedeutet eine<br />
Umkehrung der Entwicklung, die zu Beginn der<br />
80er Jahre eingesetzt hat. Damals wurde die<br />
Notwendigkeit einer stärkeren unternehmerischen<br />
Ausrichtung der Betriebe erkannt. Die Chefs<br />
Wie hoch ist Ihr „echter“ Gewinn?<br />
Die folgende Tabelle soll Ihnen einen Überblick<br />
über den „echten“ Gewinn Ihres Betriebes geben,<br />
denn nicht der Reingewinn, sondern das Betriebswirtschaftliche<br />
Ergebnis (= echter Gewinn)<br />
ist zur Beurteilung der Rentabilität Ihres<br />
Betriebes wichtig. Der echte Gewinn bzw. Verlust<br />
ergibt sich aus der Differenz Betriebsergebnis<br />
info@lgh.de<br />
5<br />
versuchten durch weniger eigene handwerkliche<br />
Arbeit am Kunden mehr kaufmännische und organisatorische<br />
Akzente zu setzen.<br />
Es muss weiterhin davon ausgegangen werden,<br />
dass ein selbstständiger Friseur seine kaufmännischen<br />
Hausaufgaben verstärkt außerhalb der<br />
Geschäftszeiten erledigt, weil er aufgrund der<br />
Markt- und Kostenentwicklung wieder mehr als<br />
fachliche Arbeitskraft gefragt ist. Dies lässt darauf<br />
schliessen, dass sich ihre rein handwerkliche<br />
Arbeitszeit weiterhin auf ca. 45 bis 50 Stunden<br />
pro Woche erstreckt. Interessant ist allerdings die<br />
Beobachtung, dass sich gerade bei den Inhabern<br />
der kleineren Salons der Arbeitseinsatz in 2006<br />
um 10% verringert hat, während die Beschäftigtenzahl<br />
unverändert blieb. Gleichzeitig stockten<br />
die Inhaber der umsatzstärkeren Salons den<br />
Einsatz von 90% auf 100% auf und reduzierten<br />
die Beschäftigtenzahl um insgesamt 0,2%.<br />
Insgesamt bleibt die Struktur im <strong>Friseurhandwerk</strong><br />
wie in den Vorjahren kleinbetrieblich.<br />
abzüglich kalkulatorischen Kosten. In der Tabelle<br />
sind nur Nettobeträge ausgewiesen.<br />
Das Betriebsergebnis (Ziffer 3.08) ist nicht gleich<br />
dem steuerlichen Gewinn aus der Gewinn- und<br />
Verlustrechnung. Die außerordentlichen Erträge<br />
bzw. Aufwendungen sind hier nicht berücksichtigt.
6<br />
Tabelle 3: Betriebsergebnis (Betriebsleistung = 100%)<br />
Größenklasse<br />
I II Gesamtauswertung Ihr Betrieb<br />
Daten aus der Buchhaltung<br />
€ % € % € % €<br />
%<br />
3.01 Umsatz Handwerk<br />
58.648 95,9 153.490 92,6 103.320 93,6<br />
3.02 Umsatz Verkauf<br />
2.519 4,1 12.182 7,4 7.071 6,4<br />
3.03 = Gesamtumsatz<br />
61.167 100,0 165.672 100,0 110.391 100,0<br />
3.04 – Materialeinsatz und Verkaufsware 6.017 9,9 19.683 11,9 12.454 11,3<br />
3.05 = Rohgewinn<br />
55.150 90,1 145.989 88,1 97.937 88,7<br />
3.06 – Personalkosten gesamt*<br />
20.086 32,8 68.396 41,3 42.841 38,8<br />
3.07 – Sonstiger Aufwand<br />
20.305 33,2 44.097 26,6 31.512 28,6<br />
3.08 = Betriebsergebnis<br />
14.759 24,1 33.496 20,2 23.584 21,3<br />
3.09 – Kalkulatorische Kosten<br />
28.860 47,2 37.288 22,5 32.716 29,6<br />
3.10 = Betriebswirtschaftliches Ergebnis -14.101 -23,1 -3.792 -2,3 -9.132 -8,3<br />
* Um eine Vergleichbarkeit zwischen GmbH und Personenunternehmen zu gewährleisten, sind die Gehälter für Gesellschafter-<br />
Geschäftsführer nicht im Personalaufwand enthalten. Sie sind bei den kalkulatorischen Kosten berücksichtigt.<br />
Das Betriebsergebnis ist im Gesamtdurchschnitt<br />
wie schon in den vergangenen Jahren deutlich<br />
negativ. Hier stehen die Betriebe der Größenklasse<br />
2 erneut „besser“ da. Bei ihnen verbesserte<br />
sich das betriebswirtschaftliche Ergebnis<br />
von minus 7.908 € im Jahr 2005 auf minus 3.792<br />
€ in 2006. Die Betriebe der Größenklasse 1 erzielten<br />
mit minus 14.101 € im Jahr 2006 statt<br />
minus 14.482 € im Jahr 2005 zwar ein geringfügig<br />
„besseres“ Ergebnis, bewegen sich damit<br />
jedoch nach wie vor auf einem katastrophalen<br />
Niveau.<br />
Unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten<br />
hat sich der Einsatz von Eigenkapital und Arbeitskraft<br />
der Unternehmer auch 2006, wie schon in<br />
den Vorjahren, nicht gelohnt. Bei den umsatzstärkeren<br />
Betrieben liegt der ausgewiesene betriebswirtschaftliche<br />
Verlust im Verhältnis zum Umsatz<br />
und auch absolut allerdings weiterhin bei weitem<br />
nicht so hoch wie bei den Betrieben unter<br />
100.000 € Jahresumsatz. Ein Hintergrund ist hier<br />
der Ansatz der kalkulatorischen Kosten für das<br />
eingesetzte Eigenkapital und die Arbeitskraft des<br />
Unternehmers, was noch näher erläutert wird.<br />
Bei den Betrieben der Größenklasse 2 zeigen sich<br />
um ca. 2,3% gefallene nominale Umsätze. Wenn<br />
man die durchschnittlichen Preissteigerungen<br />
von diesen Umsätzen abzieht, ergibt sich eine<br />
deutliche Verringerung der realen Umsätze.<br />
Nachdenklich stimmt auch das Bild bei den<br />
Betrieben der Klasse 1: Diese haben im Vergleich<br />
zum Vorjahr ca. 1,9% Nominalumsatz verloren.<br />
Real bedeutet dies noch einen wesentlich höheren<br />
Umsatzverlust. Nach der kurzen Erholung des<br />
Jahres 2004 scheint sich hier der offensichtlich<br />
unaufhaltsame Abstieg der letzen Jahre fortzusetzen.<br />
Der Wareneinsatz ist in beiden Umsatzgrößenklassen<br />
sowohl absolut als auch relativ zum<br />
Umsatz leicht gefallen.<br />
Die Personalkosten sind in den Betrieben der<br />
Größenklasse 1 trotz sinkender Umsätze durch die<br />
Reduktion des Arbeitseinsatzes der Inhaber absolut<br />
und auch relativ zum Umsatz angestiegen.<br />
Völlig gegensätzlich stellt sich die Situation bei<br />
den umsatzstärkeren Betrieben dar: Hier nahmen<br />
die Personalkosten sowohl absolut als auch relativ<br />
zum Umsatz deutlich ab. Auch die größeren<br />
Betriebe konnten hier sowohl absolut als auch<br />
relativ ihre Kosten reduzieren.<br />
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Insgesamt ist für die Unternehmen der Klasse 1<br />
folgendes festzustellen: Trotz deutlicher Umsatzrückgänge<br />
konnte durch Einsparungen beim<br />
Wareneinsatz und beim sonstigen Aufwand eine<br />
leichte Erhöhung des absoluten und relativen<br />
Betriebsergebnisses erreicht werden. Dennoch<br />
ergibt sich auch für 2006 aufgrund gestiegener<br />
kalkulatorischer Kosten ein existenzbedrohendes,<br />
weit im negativen Bereich liegendes betriebswirtschaftliches<br />
Ergebnis.<br />
Etwas erfreulicher sieht es bei den größeren<br />
Betrieben aus. Trotz deutlicher Umsatzverluste<br />
erhöhte sich das Betriebsergebnis aufgrund von<br />
Kosteneinsparungen spürbar. Besonders die<br />
Personalkosten konnten sowohl absolut und<br />
auch im Verhältnis zum Umsatz erheblich gesenkt<br />
werden. Auch der sonstige Aufwand nahm absolut<br />
und in Relation zum Umsatz ab. Trotz gestiegener<br />
kalkulatorischer Kosten verbesserte sich so<br />
das betriebswirtschaftliche Ergebnis von -7.908 €<br />
in 2005 auf -3.792 €.<br />
Arbeitet Ihr Betrieb produktiv?<br />
Tabelle 4: Leistungskennzahlen<br />
Größenklasse<br />
4.01 Gesamtumsatz je produktiv Beschäftigtem<br />
4.02 Handwerksumsatz je produktiv<br />
Beschäftigtem<br />
4.03 Handwerksumsatz je Platz<br />
4.04 Gesamtumsatz je qm<br />
Die Werte sind mit Umsatzsteuer ausgewiesen,<br />
um eine Vergleichbarkeit mit den Preisen zu gewährleisten.<br />
Ihr Betrieb arbeitet dann produktiv,<br />
wenn die Kennzahlen die Durchschnittswerte<br />
erreichen oder übersteigen.<br />
Achten sie auf folgende Punkte, die die Produktivitätskennzahlen<br />
erheblich beeinflussen können:<br />
■ die Zeit, in der die Mitarbeiter eine Leistung<br />
erstellen: Die Praxis zeigt, dass derzeit im<br />
<strong>Friseurhandwerk</strong> uneffektiv gearbeitet wird.<br />
info@lgh.de<br />
Zusammenfassend gilt jedoch auch für die<br />
Betriebe der Größenklasse 2: Die seit Jahren<br />
negativen Betriebsergebnisse wirken auf mittlere<br />
bis lange Dauer existenzbedrohend.<br />
Weitere Informationen dazu finden sich im weiteren<br />
Verlauf dieses <strong>Betriebsvergleich</strong>es.<br />
Die Umsatzverteilung zwischen Handwerk und<br />
Verkauf zeigt erneut die viel zu geringe Bedeutung<br />
des Verkaufs im <strong>Friseurhandwerk</strong> Nordrhein-<br />
Westfalens. Bei den Betrieben der Umsatzgrößenklasse<br />
1 ist der Anteil des Verkaufs am<br />
Gesamtumsatz von 5,3% im Jahr 2005 auf nur<br />
noch 4,1% in 2006 gesunken. Im Jahr 2000<br />
betrug dieser Anteil noch 9,2%. Bei der<br />
Größenklasse 2 sank der Umsatzanteil des<br />
Verkaufs von 7,6% in 2005 auf 7,2% in 2006.<br />
Das dem Friseur zugesprochene Verkaufspotenzial<br />
als Fachmann für Haar und Haut wurde auch<br />
2006 nicht ausreichend genutzt.<br />
I II Gesamtauswertung<br />
€<br />
€<br />
€<br />
39.419<br />
41.779 40.017<br />
37.795<br />
9.718<br />
1.056<br />
38.706<br />
17.805<br />
1.940<br />
37.454<br />
14.981<br />
1.550<br />
■ die Leistung je Kunde: Sie ist eine Folge der<br />
Beratungsfähigkeit. Hier wird derzeit der bestehende<br />
Kundenbedarf nicht gedeckt.<br />
■ die Kundenmenge.<br />
Wenn Sie Abweichungen Ihrer Kennzahlen im<br />
Vergleich zum Durchschnitt feststellen, sollten<br />
Sie Ihren Betrieb auf diese Einflussfaktoren hin<br />
untersuchen.<br />
7<br />
Ihr Betrieb
8<br />
Eine gute Auslastung beginnt bei ca. 20 Dienstleistungsarten<br />
(Waschen-Fönen, Schneiden,<br />
Dauerwelle etc.), was z.B. mit sieben Kunden und<br />
drei Behandlungen je Kunde erreicht werden<br />
kann. Wer nicht so beratungsstark ist und nur zwei<br />
Dienstleistungen je Kunde erreicht, der benötigt<br />
für eine gute Auslastung schon zehn Kunden am<br />
Tag. Dabei wird davon ausgegangen, dass nur<br />
wenig Assistenz gegeben ist. Von solchen Werten<br />
sind die meisten Friseure jedoch weit entfernt.<br />
Die Auslastung liegt derzeit im Durchschnitt bei<br />
12 bis 15 Dienstleistungen je Mitarbeiter am Tag.<br />
Die Betriebe über 100.000 € Jahresumsatz haben<br />
einen höheren Gesamtumsatz je Mitarbeiter und<br />
Kunde, was grundsätzlich sowohl auf ein höheres<br />
Preisniveau als auch auf mehr Beratung zu<br />
Zusatzbehandlungen zurückgeführt werden kann.<br />
Sie sind räumlich (je qm) und technisch (je Bedienungsplatz)<br />
besser ausgelastet als die umsatzschwächeren<br />
Betriebe. Dies war auch in den<br />
Vergleichen der vergangenen Jahre der Fall.<br />
Die Betriebe der Größenklasse 1 mussten im Jahr<br />
2006 Umsatzverluste hinnehmen. Die Beschäftigtenzahlen<br />
sanken von 1,9 auf 1,8 produktiv<br />
Beschäftigte. Damit setzt sich der Trend von<br />
2003 und 2004 fort. Es ist nur noch eine<br />
Minimalbesetzung gegeben. Der Unternehmer<br />
wird immer mehr zum „Freiberufler“ mit keinem<br />
oder weniger als einem vollen Mitarbeiter. Der<br />
Umsatz pro Mitarbeiter stieg von 38.063 € im<br />
Jahr 2005 auf 39.419 € in 2006. Der Handwerksumsatz<br />
je produktiv Beschäftigtem stieg von<br />
36.063 € auf 37.795 €. Allerdings sanken die<br />
Umsätze je Platz und qm. Der Unternehmer ist<br />
mittlerweile sein bester (und wohl oft auch einziger)<br />
Mitarbeiter.<br />
Auch die Betriebe der Größenklasse 2 mussten<br />
im Jahr 2006 Umsatzrückgänge verzeichnen.<br />
Aufgrund des unterproportionalen Abbaus der<br />
Mitarbeiterbesetzung sanken bzw. stagnierten<br />
jedoch (bis auf den Umsatz je Platz) alle relevanten<br />
Produktivitätskennzahlen.<br />
Vergleicht man die Werte je Mitarbeiter mit den<br />
Spitzenwerten der Branche, wird deutlich, welche<br />
erheblichen Kapazitätsreserven bei den Betrieben<br />
dieses Vergleiches noch schlummern. Aus anderen<br />
Vergleichen ist bekannt, dass Spitzen-<br />
Mitarbeiter der Branche heute selbst ohne<br />
Assistenz, ohne Rezeption und ohne hohes<br />
Preisniveau bis zu 80.000 € pro Jahr umsetzen.<br />
Mit den Hilfestellungen Assistenz und Rezeption<br />
und mit höherem Preisniveau werden von<br />
Spitzenkräften inzwischen sogar mehr als<br />
100.000 € Jahresumsatz erreicht.<br />
In den Betrieben über 100.000 € Jahresumsatz<br />
wird nur bei jedem 4. bis 5. Kunden rechnerisch<br />
ein Verkaufserfolg erzielt. Dies ergibt sich, wenn<br />
man die derzeit üblichen Produktpreise mit dem<br />
je Kunde erzielten Verkaufsumsatz in Verbindung<br />
bringt. Bei den umsatzschwächeren Betrieben<br />
wird rechnerisch sogar nur bei jedem 6. bis 7.<br />
Kunden ein Produkt abgegeben.<br />
Aus Untersuchungen ist bekannt, dass die kaufenden<br />
Kunden jedoch im Durchschnitt mehr als<br />
ein Produkt je Besuch erstehen. Unterstellt man<br />
dies auch für diesen Vergleich, dürfte sowohl in<br />
den größeren als auch bei den umsatzschwächeren<br />
Betrieben nur etwa jeder 10. bis 12. Kunde<br />
Produkte kaufen, während sich folglich ca. 90%<br />
nur bedienen lassen. Dies ist umso erschreckender,<br />
als der Friseur eine Kundenverweildauer im<br />
Damensalon von durchschnittlich ca. einer Stunde<br />
und im Herrensalon von ca. 20 bis 30 Minuten<br />
hat. Das Problem ist dabei sowohl die Beratungsfähigkeit<br />
der meisten Friseure als auch,<br />
dass im Tagesverlauf die Neigung zur Verkaufsberatung<br />
deutlich nachlässt. Andererseits haben<br />
sich die meisten Friseure in den letzten Jahren im<br />
Einkauf auf nur einen bzw. zwei Hauptlieferanten<br />
festgelegt bzw. durch Finanzierungsengpässe<br />
festlegen müssen. Viele bieten ihren Kunden nur<br />
noch eine Haarpflegeserie als das einzig Wahre<br />
an. Dadurch ist die Vielfalt im Angebot nicht<br />
mehr gewährleistet und die Glaubwürdigkeit des<br />
Friseurs als Berater deutlich eingeschränkt.<br />
www.lgh.de
Die derzeit nicht genutzten Reserven liegen im<br />
Bereich der Zusatzdienstleistungen (Dauerwelle,<br />
Farbbereich, Kuren und Kosmetik) bei ca. 50%,<br />
im Verkauf mittlerweile sogar bei nahezu 100%.<br />
Tendenziell sind dabei zur Zeit die Bereiche<br />
Dauerwelle und Kosmetik dem Kunden schwerer<br />
vermittelbar als Farbbehandlungen, Kuren und<br />
Verkaufsprodukte.<br />
Angesichts der weiterhin zu erwartenden Gemeinund<br />
Lohnkostensteigerungen in den nächsten<br />
Jahren werden jedoch weder starke Anstrengungen<br />
im Bereich der Dienstleistungssteigerung je<br />
Kunde als auch die möglichen Preissteigerungen<br />
nicht ausreichen, um zu befriedigenden Gewinnergebnissen<br />
zu kommen. Der am Ende dieses<br />
Vergleichs aufgeführte Preisspiegel zeigt, dass<br />
die Preise im <strong>Friseurhandwerk</strong> weiter unter den<br />
kalkulatorischen Notwendigkeiten liegen, weil die<br />
meisten Mitarbeiter nicht genügend ausgelastet<br />
sind und sich somit die hohe Fixkostenbelastung<br />
(Personal- und Gemeinkosten) negativ auf die<br />
Rendite auswirkt.<br />
Das Konsumklima lässt auch weiterhin für deutliche<br />
Preiserhöhungen keinen großen Spielraum.<br />
Das <strong>Friseurhandwerk</strong> wird sich in den nächsten<br />
Jahren weiter intensiv um technische Produktivitätsverbesserungen<br />
kümmern müssen, angefangen<br />
bei der Arbeitsvorbereitung über das<br />
Arbeitstempo bei den einzelnen Dienstleistungen<br />
bis hin zu den Arbeitsgeräten.<br />
info@lgh.de<br />
9<br />
Die Unternehmer werden auch weiterhin selbst<br />
als fachliche Umsatzträger arbeiten müssen, um<br />
ihre Gewinne bei steigenden Kosten zu erhalten.<br />
Dies gilt zumindest in den kleinen und mittleren<br />
Betrieben bis zehn Beschäftigten. Die Arbeitszeit<br />
der Unternehmer muss dort von der Arbeitszeit<br />
der Mitarbeiter vollständig abgekoppelt werden.<br />
60 bis 80 Stunden in der Woche und deutlich<br />
mehr als zehn Stunden am Tag werden für die<br />
Erhaltung der selbstständigen Existenz keine<br />
Seltenheit mehr sein.<br />
Und schließlich: Der Friseurbesuch muss in Zukunft<br />
wieder attraktiver für die Verbraucher werden,<br />
weil die Friseure dringend mehr Kunden<br />
benötigen. Momentan scheinen die Verbraucher<br />
ihr Geld jedoch lieber bei anderen Branchen zu<br />
lassen, u. a. weil diese über schlüssigere Dienstleistungskonzepte<br />
und ein professionelleres<br />
Marketing verfügen.
10<br />
Sind die Kosten sinnvoll?<br />
Tabelle 5: Ermittlung der Gesamtkosten<br />
Größenklasse<br />
Daten aus der Buchhaltung<br />
5.01 Materialkosten<br />
5.02 Personalkosten<br />
5.03 Tatsächlich gezahlte Miete/Pacht<br />
5.04 Energiekosten<br />
5.05 Versicherungen, Beiträge<br />
5.06 Weiterbildung, Reisekosten<br />
5.07 Kraftfahrzeugkosten (inkl. AfA)<br />
5.08 Werbekosten<br />
5.09 Reparaturkosten, Saloneinrichtung<br />
5.10 Abschreibungen<br />
5.11 Zinsen und sonstige Kreditkosten<br />
5.12 Betriebssteuern<br />
5.13 Restliche Kosten (Porto, Telefon, Reinigung,<br />
Wäsche, Beratungskosten u.a.)<br />
5.14 Kalkulatorische Kosten<br />
5.15 Kosten gesamt<br />
Die Analyse der Gesamtkosten, insbesondere die<br />
Struktur der sonstigen Aufwendungen (Gemeinkosten),<br />
lässt weitere Rückschlüsse auf betriebliche<br />
Aktivitäten zu.<br />
Für beide Umsatzgrößenklassen ist festzustellen,<br />
dass die Ausgaben für Werbung und Weiterbildung<br />
(aktive Kosten) viel zu gering sind. Für<br />
beide Bereiche werden in diesem Vergleich durchschnittlich<br />
etwa 1,7% bzw. 2,3% des Umsatzes<br />
verausgabt. Bei den Betrieben der Klasse 1 sind<br />
die Ausgaben für das Betriebsfahrzeug, das bei<br />
Friseuren häufig mehr aus persönlichem Kalkül<br />
angeschafft wird, fast 1,7 mal höher als die Investitionen<br />
in Werbung und Weiterbildung zu-<br />
I II Gesamtauswertung<br />
€ % € % € %<br />
6.017 9,9 19.683 11,9 12.454 11,3<br />
20.086 32,8 68.396 41,3 42.841 38,8<br />
5.828 9,5 12.603 7,6 9.019 8,2<br />
1.987 3,2 3.511 2,1 2.705 2,4<br />
1.170 1,9 2.048 1,2 1.584 1,4<br />
108 0,2 738 0,4 405 0,4<br />
1.699 2,8 3.389 2,1 2.495 2,3<br />
906 1,5 3.083 1,9 1.931 1,7<br />
166 0,3 471 0,3 310 0,3<br />
2.160 3,5 3.642 2,2 2.858 2,6<br />
1.534 2,5 2.531 1,5 2.004 1,8<br />
307 0,5 1.942 1,2 1.077 1,0<br />
4.440<br />
28.860<br />
75.268<br />
7,3<br />
47,2<br />
123,1<br />
10.139<br />
37.288<br />
169.464<br />
Die ausgewiesene, tatsächlich gezahlte Miete<br />
stellt lediglich die tatsächlich gezahlten Beträge<br />
dar. Um einen Vergleich mit den Salons herzustellen,<br />
deren Grundstück und Gebäude zum<br />
6,1<br />
22,5<br />
102,3<br />
7.124<br />
32.716<br />
119.523<br />
6,5<br />
29,6<br />
108,3<br />
Ihr Betrieb<br />
€<br />
%<br />
Betriebsvermögen gehören, ist es notwendig,<br />
auch kalkulatorische Mietansätze zu berücksichtigen.<br />
Die nach dieser Korrektur anzusetzenden<br />
Mietkosten sind in Tabelle 10 ausgewiesen.<br />
sammengenommen. Insgesamt waren die Anstrengungen<br />
zur Neukundengewinnung, zur Kundenbindung<br />
und zur Entwicklung der Mitarbeiter<br />
völlig unzureichend. Mit Investitionen für die<br />
Weiterbildung von 108 € (!!) bzw. 738 € im Jahr<br />
kann in den Betrieben nichts bewegt werden.<br />
Man darf hier allerdings nicht die Weiterbildung<br />
über die Lieferanten vergessen, die als<br />
Weiterbildungskosten in der Bilanz nicht auftauchen.<br />
Schulungen werden hier sicherlich gemacht,<br />
wenn auch sehr einseitig im Interesse der<br />
Lieferanten.<br />
Insgesamt ist bei fast allen kurzfristig zu beeinflussenden<br />
Kosten wie in den Vorjahren weiterhin<br />
www.lgh.de
ein deutlicher Sparwille feststellbar. Zur konsequenten<br />
Entwicklung der Umsätze trägt dies alles<br />
leider nicht bei. Das Kostenmanagement der<br />
Friseurunternehmer erscheint, ebenso wie in den<br />
vergangenen Jahren, wenig zukunftsorientiert.<br />
Stimmt in Ihrem Salon der Materialeinsatz?<br />
Tabelle 6: Materialkosten<br />
Größenklasse<br />
Daten aus der Buchhaltung<br />
6.01 Umsatz Damen- und Herrensalon<br />
6.02 + Umsatz Verkauf<br />
6.03 = Umsatz gesamt<br />
6.04 – Materialkosten<br />
6.05 = Rohgewinn<br />
In dieser Tabelle können Sie überprüfen, wie Ihr<br />
Materialeinsatz zu beurteilen ist. Bei Abweichungen<br />
sollten Sie folgenden Fragen nachgehen:<br />
■ Betriebe mit höherem Damensalonanteil als<br />
hier ausgewiesen haben in der Regel einen höheren<br />
Materialeinsatz im Salonbereich und oft einen<br />
höheren Verkaufsanteil, wodurch die gesamten<br />
Material- und Wareneinsatzkosten höher sind als<br />
in normalen Gemischt- oder reinen Herrensalons.<br />
■ Betriebe, die überwiegend Portionsware verwenden,<br />
haben einen höheren Materialeinsatz als<br />
Betriebe, die Mehrportionspackungen und Literware<br />
verwenden.<br />
■ Betriebe mit hohem Anteil an sog. Zusatzbehandlungen<br />
(Dauerwelle, Farbe, Strähnen, Tönen,<br />
Kur, Kosmetik) haben höhere Materialeinsätze im<br />
Salonbereich.<br />
■ Betriebe mit höherem Verkaufsanteil als hier<br />
ausgewiesen haben auch einen höheren Gesamtwareneinsatz.<br />
■ Verkaufspreise unter den Empfehlungen der<br />
Lieferanten führen zu höheren Wareneinsätzen.<br />
■ Zu viele Lieferanten im Salonbereich führen zu<br />
geringeren Rabatten/Boni und folglich zu höheren<br />
Materialeinsätzen.<br />
info@lgh.de<br />
I II Gesamtauswertung<br />
€ % € % € %<br />
58.648 95,9 153.490 92,6 103.320 93,6<br />
2.519 4,1 12.182 7,4 7.071 6,4<br />
61.167 100,0 165.672 100,0 110.391 100,0<br />
6.017 9,9 19.683 11,9 12.454 11,3<br />
55.150 90,1 145.989 88,1 97.937 88,7<br />
11<br />
In der Umsatzgrößenklasse 1 lagen die Wareneinsätze<br />
in Relation zum Gesamtumsatz mit 9,9%<br />
etwas niedriger als 2005 (10,5%). Auch die<br />
Betriebe der Klasse 2 hatten absolut und auch<br />
relativ einen niedrigeren Wareneinsatz. Dieser lag<br />
im Jahr 2006 bei 11,9% des Gesamtumsatzes,<br />
nachdem er in 2005 noch 12,1% betragen hatte.<br />
Allerdings ging gleichzeitig in beiden Umsatzgrößenklassen<br />
auch der Verkaufsumsatz zurück, so<br />
dass nicht von einer durchgreifenden Verbesserung<br />
im Waren- und Materialmanagement<br />
gesprochen werden kann.<br />
(Betriebsleistung = 100%)<br />
Ihr Betrieb<br />
€<br />
%
12<br />
Wie hoch sind Ihre gesamten Personalkosten?<br />
Tabelle 7: Personalkosten<br />
Größenklasse<br />
Daten aus der Buchhaltung<br />
7.01 Personalaufwand des Betriebes<br />
7.02 Personalaufwand inkl. kalkulatorischem<br />
Unternehmerlohn<br />
I II Gesamtauswertung<br />
€ % € % € %<br />
20.086 32,8 68.396 41,3 42.841 38,8<br />
48.330<br />
79,0<br />
105.220<br />
Die Personalkosten sind der größte Kostenblock<br />
in einem Friseursalon. Es reicht bei einem Vergleich<br />
Ihrer Zahlen nicht aus, nur die steuerlich<br />
anerkannten Kosten zu vergleichen, vielmehr<br />
muss auch Ihr Unternehmerlohn mit berücksichtigt<br />
werden.<br />
Bei einer Überprüfung Ihres Betriebes sollten Sie<br />
insbesondere auf diesen Kostenfaktor achten.<br />
Mögliche Ursachen für Fehlentwicklungen können<br />
sein:<br />
■ schlechte Auslastung je Mitarbeiter (weniger<br />
als 20 Dienstleistungsarten je Mitarbeiter am Tag)<br />
■ hoher Anteil unproduktiver Lohnkosten (zu<br />
viele Assistenz- oder Rezeptions-Mitarbeiter bei<br />
Betrieben unter 100.000 € Jahresumsatz).<br />
Einschließlich des kalkulatorischen Unternehmerlohnes<br />
liegen die Personalkosten in diesem Vergleich<br />
zwischen 63,5 und 79,0% des Umsatzes.<br />
Da im <strong>Friseurhandwerk</strong> i.d.R. Festlohn gezahlt<br />
wird, ist die personelle Auslastung primär ausschlaggebend<br />
für die Rentabilität eines Salons.<br />
Erkennbar haben im Vergleich zwar die umsatzschwächeren<br />
Betriebe auch prozentual geringere<br />
reine Personalaufwendungen (ohne kalkulatorischen<br />
Unternehmerlohn) als die umsatzstärkeren<br />
Betriebe. In den Salons unter 100.000 € Jahresumsatz<br />
ist jedoch die Person des Unternehmers<br />
als Umsatzträger zu beachten, der im Einzelunternehmen<br />
ohne steuerlich verrechneten Lohn<br />
bleibt. Diese Bedeutung als handwerklicher Mitarbeiter<br />
hat der Unternehmer in umsatzstärkeren<br />
Betrieben nicht mehr, weil sein eigener hand-<br />
63,5<br />
75.126<br />
68,1<br />
(Betriebsleistung = 100%)<br />
€<br />
Ihr Betrieb<br />
werklicher Umsatz im Verhältnis zum Gesamtumsatz<br />
nicht mehr so bedeutend ist und andererseits<br />
auch mehr kaufmännische und organisatorische<br />
Aufgaben bewältigt werden müssen, die<br />
höhere Personalkosten auslösen können. Deshalb<br />
wird in größeren Friseurbetrieben auch mehr<br />
Personal zur Erzielung des Umsatzes benötigt.<br />
Bezieht man den kalkulatorischen Unternehmerlohn<br />
mit ein, wird diese Verzerrung beseitigt.<br />
Dann wirkt sich die schon festgestellte bessere<br />
Auslastung in den umsatzstärkeren Betrieben<br />
durch eine geringere Gesamtbelastung mit<br />
Personalkosten aus. Auch in den Vorjahren<br />
wurde dies festgestellt.<br />
Bei der Klasse 1 ist der Personalaufwand einschließlich<br />
des kalkulatorischen Unternehmerlohns<br />
in 2006 u.a. aufgrund des gesunkenen<br />
Umsatzes angestiegen. Er liegt jetzt bei 79%. Zum<br />
Vergleich: Im Jahr 2004 lag er noch bei 75%.<br />
Bei den größeren Betrieben bewegt sich der gesamte<br />
Personalaufwand sowohl absolut als auch<br />
in Relation zum gesunkenen Umsatz auf niedrigerem<br />
Niveau. Er sank von 64,6% in 2005 auf<br />
63,5%.<br />
%<br />
www.lgh.de
Analyse des sonstigen Aufwandes<br />
Man unterscheidet hier die aktiven Kosten<br />
(Werbung, Weiterbildung, Investitionen in die<br />
Betriebstechnik und Betriebsoptik) von den so<br />
genannten passiven Kosten (restliche sonstige<br />
Aufwendungen). Die aktiven Kosten sind gezielt<br />
verursachte Investitionen in die Zukunft des<br />
Unternehmens. Sie sollen den Gewinn sichern<br />
bzw. verbessern. Die passiven Kosten haben solche<br />
Zukunftsauswirkungen nicht. Sie sind i.d.R.<br />
Checkliste zur Kosteneinsparung:<br />
■ ungenutzte Untervermietung (zu große Räume)<br />
■ zu hohe Gewerbesteuer (Rechtsform)<br />
■ Leasingfahrzeuge<br />
■ unnötige Luxuswerkzeuge<br />
■ hohe Telefonkosten (über 100 € im Monat)<br />
■ hohe Buchhaltungskosten<br />
(mehr als 1% vom Umsatz)<br />
info@lgh.de<br />
■ Computerleasing<br />
■ unnötige Kontokorrentzinsen<br />
(zu schnelle Tilgung)<br />
■ unnötige Lagerbestandszinsen<br />
(zu großes Warenlager).<br />
13<br />
Belastungen, die sich aus dem normalen<br />
Geschäftsbetrieb ergeben.<br />
Stellen Sie Abweichungen beim sonstigen Aufwand<br />
fest, müssen Sie zunächst überlegen, ob es<br />
sich um aktive oder passive Kosten handelt.<br />
Gespart werden sollte i.d.R. nur bei den passiven<br />
Kosten.
14<br />
Von der Buchführung zur Kalkulation<br />
Ob Sie in Ihrem Betrieb rentabel gearbeitet haben,<br />
können Sie nicht allein am Reingewinn ablesen.<br />
Darin sind nur die steuerlich anerkannten Kosten<br />
vom Umsatz abgezogen. Sie haben aber neben<br />
diesen Kosten Ihre Arbeitskraft, Ihr Kapital und<br />
möglicherweise Ihr Gebäude für die Erzielung des<br />
Umsatzes eingesetzt. Um zu überprüfen, ob Ihr<br />
Der kalkulatorische Unternehmerlohn ist die rechnerische<br />
Entlohnung für Ihre Tätigkeit, die unter<br />
steuerlichen Gesichtspunkten nicht angesetzt<br />
werden kann (wie schon zu Tabelle 3 festgestellt,<br />
werden GmbH's in diesem Vergleich wie Einzelunternehmen<br />
behandelt, also umgerechnet).<br />
Würde der Unternehmer jedoch seine Arbeitskraft<br />
einem anderen Unternehmen zur Verfügung stellen,<br />
bekäme er dafür ein entsprechendes Gehalt.<br />
Dieses Gehalt muss also in Ihrem Unternehmen<br />
Tabelle 8: Kalkulatorischer Unternehmerlohn<br />
Größenklasse<br />
Kalkulatorischer Unternehmerlohn<br />
8.01 kalkulatorischer Unternehmerlohn<br />
Kalkulatorische Zinsen<br />
Kalkulatorische Zinsen sind die Verzinsung des<br />
tatsächlich eingesetzten Kapitals (vereinfacht:<br />
realistischer Verkaufspreis des Unternehmens<br />
abzüglich Schulden). Diese Zinsen würden Sie<br />
erhalten, wenn Sie Ihr Unternehmen veräußern<br />
und das verbleibende Kapital nach Rückzahlung<br />
Betrieb rentabler als andere gearbeitet hat, müssen<br />
Sie auch diese Kostenfaktoren bewerten und<br />
vom Reingewinn abziehen. Erst wenn nach Abzug<br />
dieser so genannten kalkulatorischen Kosten noch<br />
ein positives Ergebnis bleibt, kann von einer<br />
betriebswirtschaftlichen Rentabilität gesprochen<br />
werden. Nur dann wird ein echter Gewinn erzielt.<br />
mindestens durch den Gewinn abgedeckt sein,<br />
wenn Ihr Unternehmen rentabler sein soll als ein<br />
vergleichbarer anderer Einsatz Ihrer Arbeitskraft.<br />
Ihre tatsächliche Arbeitskraft kann wie folgt<br />
bewertet werden:<br />
Größenklasse I: 27.750 €<br />
Größenklasse II: 34.689 €<br />
Durch den unterschiedlichen Einsatz der tätigen<br />
Inhaber können die Werte von den oben angegebenen<br />
Unternehmerlöhnen nach oben oder<br />
unten abweichen.<br />
I II Gesamtauswertung<br />
€ % € % € %<br />
28.244 46,2 36.824 22,2 32.285 29,2<br />
(Betriebsleistung = 100%)<br />
€<br />
Ihr Betrieb<br />
der Schulden anlegen würden. Diese Zinsen müssen<br />
ebenfalls durch den Gewinn abgedeckt sein.<br />
Als Erfahrungswert für einen realistischen Verkaufspreis<br />
eines Friseurgeschäftes kann ein Drittel des<br />
Jahresumsatzes angesetzt werden. Angesetzter<br />
Zinssatz für langfristige Kapitalanlagen: 3,7%<br />
Tabelle 9: Kalkulatorische Zinsen (Betriebsleistung = 100%)<br />
Größenklasse<br />
9.01 1/3 des Gesamtumsatzes<br />
9.02 – Fremdkapital<br />
9.03 = Zwischensumme<br />
9.04 *Zinssatz = kalkulatorische Zinsen<br />
I II Gesamtauswertung<br />
€ % € % € %<br />
20.185 33,0 54.672 33,0 36.429 33,0<br />
25.367 41,5 48.165 29,1 37.643 34,1<br />
-5.182 -8,5 6.507 3,9 -1.214 -1,1<br />
0 0,0 241 0,2 0 0,0<br />
€<br />
Ihr Betrieb<br />
%<br />
%<br />
www.lgh.de
Kalkulatorische Miete<br />
Kalkulatorische Miete ist anzusetzen, wenn Sie<br />
Ihren Salon im eigenen Haus betreiben und dadurch<br />
auf eine ortsübliche Miete verzichten.<br />
Diese kalkulatorische Miete muss in einem rentablen<br />
Betrieb ebenfalls über den Gewinn abge-<br />
Auch unter Einbeziehung der kalkulatorischen<br />
Miete für die Salons, die im eigenen Haus des<br />
Unternehmers betrieben werden, zeigt sich, dass<br />
Wie rentabel ist Ihr Betrieb?<br />
info@lgh.de<br />
15<br />
deckt sein. Zum Ansatz kommt eine ortsübliche<br />
Miete für Ihre Räume. Da aber bereits Kosten in<br />
Ihrer Gewinn- und Verlustrechnung berücksichtigt<br />
sind, muss hier eine entsprechende Korrektur<br />
vorgenommen werden.<br />
Tabelle 10: Kalkulatorische Miete (Betriebsleistung = 100%)<br />
Größenklasse<br />
10.01 Ortsübl. Miete für eigene<br />
Grundstücke/Gebäude<br />
10.02 – Abschreibung für eigene Gebäude<br />
10.03 = Kalkulatorische Miete<br />
10.04 + Tatsächlich gezahlte Miete<br />
10.05 = Miete insgesamt<br />
Das Betriebsergebnis ist der in der Buchhaltung<br />
für die Besteuerung ausgewiesene Gewinn (steuerlicher<br />
Gewinn). Er liegt in den umsatzschwächeren<br />
Betrieben je Kunde wesentlich niedriger<br />
als in den Betrieben über 100.000 € Jahresumsatz.<br />
Durch die handwerkliche Eigenleistung des Unternehmers<br />
werden weniger Mitarbeiter beschäftigt.<br />
Dieser Kosten- und Gewinneffekt ändert sich,<br />
sobald die kalkulatorischen Kosten für den<br />
Unternehmerlohn berücksichtigt worden sind.<br />
Die erzielten Betriebsergebnisse lassen den<br />
€<br />
1.039<br />
423<br />
616<br />
5.828<br />
6.444<br />
I II Gesamtauswertung<br />
% € % € %<br />
1,7<br />
0,7<br />
1,0<br />
9,5<br />
10,5<br />
395<br />
172<br />
223<br />
12.603<br />
12.826<br />
die umsatzschwächeren Betriebe im Verhältnis<br />
zum Umsatz eine höhere Mietbelastung haben.<br />
Tabelle 11: Betriebsergebnis (Betriebsleistung = 100%)<br />
Größenklasse<br />
11.01 Reingewinn des Betriebes<br />
11.02 Kalkulatorische Kosten des Betriebes<br />
11.03 Betriebswirtschaftliches Ergebnis<br />
0,2<br />
0,1<br />
0,1<br />
7,6<br />
7,7<br />
736<br />
305<br />
431<br />
9.019<br />
9.450<br />
0,7<br />
0,3<br />
0,4<br />
8,2<br />
8,6<br />
I II Gesamtauswertung<br />
€ % € % € %<br />
14.759 24,1 33.496 20,2 23.584 21,3<br />
28.860 47,2 37.288 22,5 32.716 29,6<br />
-14.101 -23,1 -3.792 -2,3 -9.132 -8,3<br />
Schluss zu, dass die Betriebe aus eigener Kraft<br />
wirtschaftlich gesund sein könnten, wenn es<br />
gelingen würde, die haar- und hautkosmetischen<br />
Zusatzdienstleistungen (Dauerwelle, Farbe, Strähnen,<br />
Tönen, Kur, Kosmetik) erfolgreicher anzubieten,<br />
wenn die Kompetenz als Fachmann für<br />
Haar und Haut auch im Verkauf besser genutzt<br />
würde und wenn die Kundenzahlen gleichzeitig<br />
erhöht werden könnten. Die Erfahrungen der letzten<br />
Jahre, insbesondere des hier veröffentlichten<br />
Berichtsjahres zeigen jedoch, dass der Friseur<br />
allein mit dieser Aufgabe überfordert scheint.<br />
Ihr Betrieb<br />
€<br />
Ihr Betrieb<br />
€<br />
%<br />
%
16<br />
Die Betriebe der Klasse 2 mussten zwar Umsatzeinbußen<br />
verzeichnen, konnten u.a. jedoch eine<br />
deutliche Senkung der Personalkosten durchsetzen.<br />
Insgesamt hat sich dadurch die Rentabilität<br />
etwas verbessert.<br />
Auch die Betriebe der Klasse 1 konnten das<br />
Betriebsergebnis durch Kostenreduzierungen<br />
erhöhen und, trotz gestiegener kalkulatorischer<br />
Kosten, das negative betriebswirtschaftliche<br />
Ergebnis geringfügig verbessern.<br />
Insgesamt muss es einerseits zu einer deutlichen<br />
Verbesserung der technischen Produktivität kommen.<br />
Durch bessere Arbeitsvorbereitung, schnellere<br />
Arbeitsmittel und Arbeitstechniken müssen<br />
Was sagen die Bilanzen?<br />
In Ergänzung der Umsatz-, Kosten- und Gewinnauswertung,<br />
die vornehmlich aus der Gewinnund<br />
Verlustrechnung gewonnen werden, gibt dieser<br />
Vergleich auch einen Überblick über die Vermögens-<br />
und Schuldverhältnisse der an dieser<br />
Untersuchung beteiligten Betriebe. Die Auswertung<br />
ist deshalb so wichtig, da hier Erkenntnisse<br />
über die praktizierte Finanzierungsweise gewonnen<br />
werden.<br />
Die Warenlagerbestände sind auch 2006 im Vergleich<br />
zu anderen Branchen viel zu hoch. Bei den<br />
kleineren Salons hat das Warenlager eine Reichweite<br />
von ca. 5,7 Monaten. Oder anders gesagt:<br />
Knapp 48% des jährlichen Waren- und Materialverbrauchs<br />
für das Wirtschaftsjahr 2007 lagen<br />
rechnerisch am 31.12.2006 bereits auf Lager. Hier<br />
ist im Vergleich zu 2005 eine Verbesserung festzustellen.<br />
Bei den größeren Salons beträgt die<br />
Reichweite etwa fünf Monate. Dies ist ebenfalls<br />
eine leichte Verbesserung zu 2005. Damals<br />
betrug die Reichweite noch ca. 5,4 Monate.<br />
die Betriebe mit weniger Mitarbeitern auskommen<br />
und Zeit einsparen, um wenigstens die<br />
erwarteten Personalkostensteigerungen abzufangen.<br />
Die gewonnene Zeit muss intensiv in die Beratung<br />
der Kunden investiert werden mit dem<br />
Ziel, pro Kunde einen höheren Umsatz zu erzielen.<br />
Wer jedoch deutliche Verbesserungen des Gewinns<br />
sucht, dem muss es gelingen, neue Kunden<br />
für seinen Betrieb zu gewinnen und diese zu<br />
halten. Dazu ist eine deutliche Profilierung am<br />
Markt auf der Grundlage eines klaren Unternehmenskonzeptes<br />
notwendig. Hier sei nochmals auf<br />
den Zusammenhang zu den sehr geringen Investitionen<br />
für Weiterbildung und Werbung hingewiesen.<br />
Insgesamt ist dies aber weiterhin eine immense<br />
und kaufmännisch nicht zu rechtfertigende Kapitalbindung.<br />
Eine Reduzierung der Lagerbestände<br />
um ein Drittel bis zur Hälfte müsste ohne Mühe<br />
möglich sein. Allein dadurch hätten die zum<br />
Jahresabschluss bestehenden Lieferantenverbindlichkeiten<br />
aus offenen Rechnungen vollständig<br />
ausgeglichen und der Kontokorrentkredit (=Überziehung<br />
des laufenden Kontos) teilweise ausgeglichen<br />
werden können.<br />
Bei den umsatzstärkeren Betrieben ist zum<br />
31.12.2006 ein negatives Eigenkapital in Höhe<br />
von 5.652 € ausgewiesen. Dies stellt zum wiederholten<br />
Male eine deutliche Verschlechterung<br />
zum Vorjahr dar. Hier hatten die Betriebe der<br />
Klasse 2 noch ein negatives Eigenkapital von<br />
3.052 €. Bei den umsatzschwächeren Betrieben<br />
ist zum 31.12.2006 ein negatives Eigenkapital von<br />
6.898 € ausgewiesen. Hier ist eine dramatische<br />
Verschlechterung der Eigenkapitalsituation<br />
(20045: minus 3.994 €) feststellbar.<br />
www.lgh.de
Tabelle 12: Bilanz<br />
Größenklasse<br />
Anlagevermögen:<br />
12.01 Grundstücke und Gebäude<br />
12.02 Geschäftsausstattung<br />
12.03 Fahrzeuge<br />
12.04 Sonstiges Anlagevermögen<br />
12.05 Summe Anlagevermögen<br />
Umlaufvermögen:<br />
12.06 Kasse, Bank, Postgiro<br />
12.07 Warenbestände<br />
12.08 Sonstiges Umlaufvermögen<br />
12.09 Sonstige Aktiva<br />
12.10 Summe Aktiva<br />
12.11 Eigenkapital<br />
12.12 Langfristiges Fremdkapital<br />
Kurzfristiges Fremdkapital:<br />
12.13 Rückstellungen<br />
12.14 Lieferantenverbindlichkeit<br />
12.15 Kontokorrentkredite<br />
12.16 Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten<br />
12.17 Sonstige Passiva<br />
12.18 Summe Passiva<br />
Insgesamt betrachtet wird bei den Vergleichsbetrieben<br />
mit einer über 100%igen Fremdfinanzierung<br />
gearbeitet. Sie sind damit überschuldet und<br />
gehören eigentlich den Kreditgebern und nicht<br />
den Unternehmern. Die Eigenkapitalauszehrung<br />
ist vollständig. Die Betriebe haben kein Eigen-<br />
info@lgh.de<br />
€<br />
6.376<br />
3.957<br />
1.050<br />
601<br />
11.984<br />
2.967<br />
2.871<br />
364<br />
283<br />
18.469<br />
-6.898<br />
16.070<br />
1.254<br />
561<br />
2.296<br />
4.237<br />
949<br />
18.469<br />
I II Gesamtauswertung<br />
% € % € %<br />
34,5<br />
21,4<br />
5,7<br />
3,3<br />
64,9<br />
16,1<br />
15,5<br />
2,0<br />
1,5<br />
100,0<br />
-37,3<br />
87,0<br />
6,8<br />
3,0<br />
12,4<br />
23,0<br />
5,1<br />
100,0<br />
3.435<br />
10.338<br />
4.366<br />
2.298<br />
20.437<br />
5.684<br />
8.312<br />
4.260<br />
3.820<br />
42.513<br />
-5.652<br />
27.919<br />
2.876<br />
1.901<br />
4.462<br />
6.880<br />
4.127<br />
42.513<br />
8,1<br />
24,3<br />
10,3<br />
5,4<br />
48,1<br />
13,4<br />
19,5<br />
10,0<br />
9,0<br />
100,0<br />
-13,3<br />
65,7<br />
6,7<br />
4,5<br />
10,5<br />
16,2<br />
9,7<br />
100,0<br />
4.792<br />
7.393<br />
2.835<br />
1.515<br />
16.535<br />
4.430<br />
5.801<br />
2.462<br />
2.188<br />
31.416<br />
-6.227<br />
22.450<br />
2.128<br />
1.283<br />
3.462<br />
5.660<br />
2.660<br />
31.416<br />
15,3<br />
23,5<br />
9,0<br />
4,8<br />
52,6<br />
14,1<br />
18,5<br />
7,8<br />
7,0<br />
100,0<br />
-19,8<br />
71,4<br />
6,8<br />
4,1<br />
11,0<br />
18,0<br />
8,5<br />
100,0<br />
17<br />
kapital mehr. Dadurch wird der Bedarf an<br />
Fremdmitteln zusätzlich erhöht und die Liquidität<br />
des Betriebes durch Kreditnahme unter Druck mit<br />
der Folge hoher Tilgungslasten weiter angespannt.<br />
Ihr Betrieb<br />
€<br />
%
18<br />
Ist Ihr Betrieb krisensicher finanziert?<br />
Wie hat sich Ihr Eigenkapital entwickelt?<br />
Tabelle 13: Eigenkapital<br />
Größenklasse<br />
13.01 Eigenkapital am 1.1. des Jahres<br />
13.02 + Gewinn nach Gewinn- und<br />
Verlustrechnung<br />
13.03 + Einlagen<br />
13.04 – Privatentnahmen<br />
13.05 = Eigenkapital zum 31.12. des Jahres<br />
Sowohl bei den umsatzschwächeren als auch bei<br />
den umsatzstärkeren Betrieben zeigt sich eine Erhöhung<br />
des negativen Eigenkapitals im Laufe des<br />
Jahres 2006.<br />
Keiner der Unternehmer konnte im Jahr 2006 im<br />
Durchschnitt seine private Lebensführung auf den<br />
erwirtschafteten Gewinn begrenzen. Es wurde für<br />
die private Lebensführung mehr Geld benötigt,<br />
als der Betrieb erwirtschaftet hat. Die Verschlechterung<br />
der negativen Eigenkapitalsituation<br />
konnte auch durch auffallend hohe Einlagen<br />
nicht ausgeglichen werden. Gerade ältere Friseurunternehmer<br />
neigen in letzter Zeit dazu, ihre<br />
schlechte Eigenkapitalsituation durch Einzahlung<br />
Wie hoch dürfen Privatentnahmen sein?<br />
Es sollte an sich selbstverständlich sein, dass die<br />
Privatentnahmen (einschließlich Einkommen- und<br />
Vermögenssteuern, soziale Absicherung) in erster<br />
Linie nach dem steuerlichen Gewinn, der im<br />
Betrieb erwirtschaftet wird, bemessen werden.<br />
Wer seinem Betrieb mehr entnimmt, als er an<br />
Gewinn abwirft, wird trotz einer vielleicht guten<br />
Auslastung immer ärmer bzw. muss sich immer<br />
höher verschulden und gefährdet damit seine<br />
I II Gesamtauswertung<br />
€<br />
€<br />
€<br />
-6.571 -5.347<br />
-5.756<br />
15.735<br />
4.001<br />
20.063<br />
-6.898<br />
35.910<br />
5.233<br />
41.448<br />
-5.652<br />
25.238<br />
4.590<br />
30.299<br />
-6.227<br />
Ihr Betrieb<br />
€<br />
fällig werdender Lebensversicherungen und<br />
Liquidierung von in der Vergangenheit erworbenen<br />
privaten Vermögenswerten wie Immobilien<br />
zu verbessern. Dies stützt zwar kurzfristig den<br />
Betrieb, mittel- bis langfristig wird dadurch jedoch<br />
die Alterssicherung in große Gefahr gebracht.<br />
Viele Friseure mit einem überzogenen laufenden<br />
Konto neigen dazu, Zukunftsinvestitionen wie<br />
Werbung, Weiterbildung und Salonrenovierung<br />
zu unterlassen, weil dies eine schnelle und<br />
bequeme Art zu sparen ist, selbst wenn man<br />
damit den Ast absägt, auf dem man sitzt (siehe<br />
Tabelle 5).<br />
wirtschaftliche Existenz. Für Abschreibungen<br />
muss ein angemessener Betrag als Rücklage für<br />
die zukünftigen Investitionen zur Wettbewerbssicherung<br />
gebildet werden. Es muss sogar ein<br />
Teil des Gewinns im Betrieb verbleiben, damit<br />
dieser Gewinn zusammen mit den Abschreibungen<br />
im Rahmen der gesamtwirtschaftlichen und<br />
technischen Entwicklung organisch mitwachsen<br />
kann.<br />
www.lgh.de
Tabelle 14: Investitionsrahmen<br />
Größenklasse<br />
14.01 Gewinn laut Gewinn- und<br />
Verlustrechnung<br />
14.02 – Privatentnahmen<br />
14.03 + Einlagen<br />
14.04 = Kapitalbildung<br />
14.05 + Abschreibungen<br />
14.06 = Investitionsrahmen aus<br />
Selbstfinanzierung<br />
Die Position Kapitalbildung zeigt im Jahr 2006 für<br />
beide Betriebsgrößenklassen die oben beschriebenen<br />
Folgen der Verhältnisse zwischen steuerlichem<br />
Gewinn und Privatentnahmen und Einlagen.<br />
Weil die Privatentnahmen höher sind als der<br />
erwirtschaftete Gewinn, wird Kapital vernichtet.<br />
Dies wird auch durch erhöhte Einlagen nicht ausgeglichen.<br />
Kaufmännisch gibt es für die Problemstellung der<br />
Kapitalaufzehrung eine sehr einfache Lösung:<br />
Weil normalerweise die Privatentnahmen schneller<br />
beeinflussbar sind als der Gewinn, müssen zunächst<br />
die Privatentnahmen so deutlich reduziert<br />
werden, dass diese nicht nur durch den Gewinn<br />
gedeckt werden, sondern dass auch noch genügend<br />
Gewinn im Betrieb verbleibt, um dann aus<br />
dem gewonnenen unternehmerischen Handlungsspielraum<br />
durch Neukundengewinnung und Mitarbeitermotivation<br />
Umsatz und Gewinn nachhaltig<br />
zu steigern. Dies wurde wieder einmal nicht<br />
umgesetzt. Die Betriebe beider Klassen leben<br />
damit auch im Jahre 2006 (noch) von der Abschreibung<br />
und den Privateinlagen.<br />
Für die Zukunft wird die oben geschilderte Möglichkeit<br />
immer schwieriger, wenn dabei selbst<br />
eine sparsame private Lebensführung nicht mehr<br />
möglich ist. Dies ist bei den kleineren Betrieben<br />
schon seit längerem erreicht. In den Betrieben<br />
unter 100.000 € Jahresumsatz wurden 2006 Netto-<br />
Privatentnahmen (=Privatentnahmen minus Privat-<br />
info@lgh.de<br />
I II Gesamtauswertung<br />
€<br />
€<br />
€<br />
15.735<br />
20.063<br />
4.001<br />
-327<br />
2.493<br />
2.166<br />
35.910<br />
41.448<br />
5.233<br />
-305<br />
4.691<br />
4.386<br />
25.238<br />
30.299<br />
4.590<br />
-471<br />
3.529<br />
3.058<br />
19<br />
einlagen) von durchschnittlich 16.062 € vorgenommen.<br />
Das sind ca. 1.339 € im Monat. Wo soll<br />
da noch gespart werden? Es stellt sich dabei sogar<br />
die Frage, wo hier der Reiz der Selbstständigkeit<br />
liegt?<br />
Insgesamt besteht auch im Jahr 2006 weiter das<br />
Dilemma des <strong>Friseurhandwerk</strong>s der 90er Jahre:<br />
Nicht die Netto-Privatentnahmen sind zu hoch,<br />
sondern die Gewinne sind zu klein. Und weil die<br />
Privatentnahmen gar nicht weiter reduziert werden<br />
können, müssen die notwendigen Reduzierungen<br />
bei den betrieblichen Kosten erzielt werden.<br />
Dies geht aufgrund der Gesamtkostensituation<br />
einerseits durch die schon erwähnten<br />
Produktivitätssteigerungen. Diese führen jedoch<br />
nur mittelbar zu einer Kostenentlastung, nämlich<br />
wenn als Folge der erhöhten Produktivität die<br />
Mitarbeiterzahl in den Betrieben gesenkt werden<br />
könnte.<br />
Andererseits ist zu beobachten, dass die Betriebe<br />
bei den aktiven Kosten Werbung und Weiterbildung<br />
sehr zurückhaltend sind. Dies bewirkt kurzfristig<br />
sicher Kostenentlastungen und dadurch<br />
höhere Gewinne, mittel- bis langfristig führt dies<br />
aller Voraussicht nach jedoch zu einer verschlechterten<br />
Wettbewerbssituation am Markt<br />
und damit zu sinkenden Gewinnen.<br />
Ihr Betrieb<br />
€
20<br />
Ist Ihr Anlagevermögen richtig finanziert?<br />
Tabelle 15: Kapitaldeckung<br />
Größenklasse<br />
In der Praxis gilt die Regel, dass langfristiges<br />
Vermögen durch langfristiges Kapital finanziert<br />
sein soll. Dabei können zum langfristig gebundenen<br />
Vermögen auch Teile des Umlaufvermögens<br />
15.01 Langfristiges Fremdkapital<br />
15.02 + Eigenkapital<br />
15.03 = Langfristiges Kapital<br />
15.04 – Anlagevermögen und sonstige Aktiva<br />
15.05 – 1/2 Warenlager<br />
15.06 = Über- bzw. Unterdeckung<br />
In beiden Umsatzgrößenklassen besteht eine<br />
Unterdeckung mit langfristigen Geldmitteln. Dies<br />
ist eine direkte Folge des nicht vorhandenen<br />
Eigenkapitals. Gerade wenn aber über Jahre hinweg<br />
durch überhöhte Privatentnahmen dem<br />
Unternehmen das Eigenkapital entzogen wird,<br />
werden in der Praxis dafür nicht direkt Darlehen,<br />
also langfristige Geldmittel, aufgenommen, son-<br />
Wie hoch ist Ihre Liquidität?<br />
Einen Einblick in die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens<br />
am Bilanzstichtag vermitteln die Liquiditätskennzahlen:<br />
Liquidität I = Kasse, Bank, Postgiro, sonstiges<br />
Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten<br />
Liquidität II = Kasse, Bank, Postgiro, sonstiges<br />
Umlaufvermögen + 1/2 Warenlager – kurzfristige<br />
Verbindlichkeiten<br />
wie der durchschnittliche Bestand an Waren und<br />
Materialien zählen. Zum langfristigen Kapital zählen<br />
sowohl das Eigenkapital als auch das langfristige<br />
Fremdkapital.<br />
I II Gesamtauswertung<br />
€<br />
€<br />
€<br />
16.070 27.919<br />
22.450<br />
-6.898 -5.652<br />
-6.227<br />
9.172 22.267<br />
16.223<br />
12.267 24.257<br />
18.723<br />
1.436<br />
4.156<br />
2.901<br />
-4.531 -6.146<br />
-5.401<br />
Ihr Betrieb<br />
€<br />
dern diese Mittel werden über kurzfristige Kreditmittel,<br />
im Wesentlichen über das laufende Konto<br />
und Lieferantenkredite finanziert, also über sehr<br />
teure Kreditmittel. Dies führt über die hohen<br />
Zinsen für Kontokorrentkredite bzw. den Verlust<br />
des Skontoabzugs zu einer weiteren Verschlechterung<br />
der Rentabilität. Gleichzeitig wird die<br />
Liquidität weiter angespannt.<br />
Die Entwicklung der Liquidität sollte fortlaufend<br />
im Kalenderjahr beobachtet werden. Eine alarmierende<br />
Entwicklung ist dabei dann gegeben,<br />
wenn eine negative Liquidität ausgewiesen wird,<br />
die vom Betrag her über einen Monatsumsatz<br />
hinausgeht.<br />
www.lgh.de
Tabelle 16: Liquidität<br />
Größenklasse<br />
16.01 Kasse, Bank, Postgiro<br />
16.02 + Sonstiges Umlaufvermögen<br />
16.03 = Umlaufvermögen I<br />
16.04 + 1/2 Warenlager<br />
16.05 = Umlaufvermögen II<br />
16.06 Kontokorrentverbindlichkeiten<br />
16.07 + Lieferantenverbindlichkeiten<br />
16.08 + Sonstige Verbindlichkeiten und Passiva<br />
16.09 = Kurzfristige Verbindlichkeiten<br />
16.10 Liquidität I<br />
Umlaufvermögen I<br />
– Kurzfristige Verbindlichkeiten<br />
16.11 Liquidität II<br />
Umlaufvermögen II<br />
– Kurzfristige Verbindlichkeiten<br />
Wie durch die Unterdeckung mit langfristigen<br />
Geldmitteln nicht anders zu erwarten, ist die Liquidität<br />
sowohl im Gesamtdurchschnitt als auch in<br />
beiden Größenklassen angespannt. Es werden<br />
auch kurzfristige und damit i.d.R. teure Kreditformen<br />
zur Finanzierung langfristiger Anlagen benutzt.<br />
Den kurzfristigen Verbindlichkeiten stehen<br />
nicht in ausreichendem Maße schnell liquidierbare<br />
Vermögensteile oder flüssige Geldmittel gegenüber,<br />
um im Ernstfall (z.B. wenn die Bank<br />
wegen zu großer Überziehung keine Aufträge<br />
mehr über das laufende Konto ausführt) schnell<br />
genug flüssig zu sein.<br />
Gerade hier deuten sich in den letzten Jahren<br />
immer deutlicher Probleme an. Zunehmend kündigen<br />
Banken Kreditvereinbarungen mit Friseurunternehmern,<br />
bei denen es mehrfach zu<br />
Problemen mit der Überziehung des laufenden<br />
Kontos gekommen ist, auf oder mischen sich weit<br />
in die Geschäftsführung ihrer Kunden ein. Es besteht<br />
die Gefahr, dass die Unternehmer durch falsches<br />
Finanzmanagement zu Angestellten in<br />
ihren eigenen Betrieben werden. Nachdem viele<br />
Betriebe durch die hohe Verschuldung im Grunde<br />
schon seit Jahren nicht dem Unternehmer, sondern<br />
der Bank gehören, beginnen jetzt die Bank-<br />
info@lgh.de<br />
I II Gesamtauswertung<br />
€<br />
€<br />
€<br />
2.967<br />
5.684<br />
4.430<br />
364<br />
4.260<br />
2.462<br />
3.331<br />
9.944<br />
6.892<br />
1.436<br />
4.156<br />
2.901<br />
4.767<br />
14.100<br />
9.793<br />
2.296<br />
4.462<br />
3.462<br />
561<br />
1.901<br />
1.283<br />
6.440<br />
13.883 10.448<br />
9.297 20.246 15.193<br />
-5.966 -10.302<br />
-8.301<br />
-4.530<br />
-6.146<br />
-5.400<br />
mitarbeiter auch die Entscheidungen zu treffen.<br />
21<br />
Dies ist jedoch nur ein Anzeichen dafür, dass die<br />
Vordenker in den Banken dem Friseur nur wenig<br />
kaufmännisches Know-how zutrauen. Die angespannte<br />
Liquidität ist nämlich nur eine Folgeerscheinung<br />
von kaufmännischen Fehleinschätzungen<br />
der Friseure. Bei der Kreditvergabe neigen<br />
viele dazu, viel zu kurzfristige Rückzahlungen zu<br />
vereinbaren, die sie dann nicht einhalten können.<br />
Bei den Banken führt dies dazu, dass der Friseur<br />
nicht nur wegen seiner ungenügenden Rentabilität<br />
als schlechter Schuldner, sondern auch<br />
wegen Nichteinhaltung von Leistungsversprechen<br />
als sehr unzuverlässiger Schuldner gilt. In der<br />
Bonitätsbeurteilung, also der Beurteilung der Kreditwürdigkeit,<br />
reihen die Geschäftsbanken den<br />
Friseur heute in die Gruppe der risikoreichsten<br />
Berufsgruppen ein. Bei einer deutschen Großbank<br />
gibt es eine Empfehlung für die Kreditsachbearbeiter,<br />
mit Friseuren möglichst keine Kreditgeschäfte<br />
mehr abzuschließen. Macht dies Schule,<br />
werden Friseure immer mehr in „Rabattfinanzierungen”<br />
mit ihren Lieferanten getrieben. Abhängigkeiten<br />
wie zwischen Gastronomen und Brauereien<br />
sind schon heute keine Seltenheit.<br />
Ihr Betrieb<br />
€
22<br />
In der kleineren Umsatzgrößenklasse ist das laufende<br />
Konto mit ca. 1,75 Monatsgewinnen (GuV)<br />
überzogen und befindet sich damit auf dem<br />
Stand des Vorjahres. In der größeren Umsatzklasse<br />
sind es ca. 1,5 Monatsgewinne, eine leichte<br />
Verbesserung zum Vorjahr (2005: ca. 2 Monatsgewinne).<br />
Damit ist insgesamt ein monatlicher<br />
Ausgleich des laufenden Kontos nicht mehr möglich,<br />
denn der Gewinn steht nicht im vollen<br />
Umfang dafür zur Verfügung. Selbst bei sparsam-<br />
Gesamtbeurteilung<br />
Der <strong>Betriebsvergleich</strong> 2006 zeigt im Bereich der<br />
Umsatz-, Kosten- und Gewinnauswertung folgendes<br />
Bild zwischen den beiden Betriebsgrößen:<br />
Bei den Betrieben der Klasse 1 ist eine weitere<br />
Reduzierung der Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter<br />
zu verzeichnen. Aufgrund einer Reduzierung<br />
der Gesamtkosten fiel trotz Umsatzrückganges<br />
das Betriebsergebnis etwas höher aus. Dies<br />
geschieht jedoch auf einem äußerst niedrigen<br />
Ausgangsniveau. Das betriebswirtschaftliche Ergebnis<br />
ist trotz einer Erhöhung der kalkulatorischen<br />
Kosten besser als im Vorjahr, liegt jedoch<br />
weiterhin weit im negativen Bereich.<br />
Bei den Betrieben der Klasse 2 wurde mit weniger<br />
Mitarbeitereinsatz auch weniger nominaler<br />
Umsatz erzielt. Die Kosten konnten insbesondere<br />
im Personalbereich deutlich reduziert werden. Als<br />
Folge verbesserte sich das absolute Betriebsergebnis<br />
ebenso wie die prozentuale Rentabilität.<br />
Trotz einer Erhöhung der kalkulatorischen Kosten<br />
fiel das betriebswirtschaftliche Ergebnis sowohl<br />
absolut als auch relativ zum Umsatz besser aus,<br />
liegt jedoch auch in dieser Größenklasse im<br />
negativen Bereich.<br />
Wie schon in früheren Jahren hat sich der Einsatz<br />
von Kapital und Arbeitskraft der Unternehmer<br />
nicht gelohnt. Eine gesunde Eigenkapitaldecke ist<br />
ster Wirtschaftsweise ist in den Betrieben zum<br />
restlosen Abbau des laufenden Kontos in diesen<br />
Größenordnungen mindestens ein Jahr notwendig.<br />
Hinzu kommt, dass zum 31.12. eines Jahres<br />
das laufende Konto einen eher günstigen Saldo<br />
im Vergleich zum Restjahr aufweist, da das<br />
Weihnachtsgeschäft vorausgegangen ist und Umsatzsteuer,<br />
Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeiträge<br />
noch nicht abgebucht sind.<br />
bei beiden Umsatzgrößenklassen nicht vorhanden.<br />
Die laufenden Konten sind im Verhältnis<br />
zum Gewinn zu hoch überzogen. Die Waren- und<br />
Materialbestände sind weiter zu groß und die<br />
Liquidität bleibt angespannt.<br />
Die ansatzweise positive Entwicklung der Betriebsergebnisse<br />
wurde bei beiden Umsatzgrößenklassen<br />
ausschließlich über Kosteneinsparungen<br />
realisiert. Im Bereich der aktiven Zukunftsvorsorge<br />
und Umsatzentwicklung, d.h. bei Werbung,<br />
Weiterbildung und Investitionen in die<br />
Salonoptik und -ausstattung, ist 2006 in erschreckendem<br />
Maße gespart worden. Auf diese Weise<br />
wird zukünftiger Umsatz verschenkt und der<br />
Betrieb läuft Gefahr, kaputt gespart zu werden.<br />
Für die Zukunft sollte der Blick intensiv auf eine<br />
aktive Entwicklung des Umsatzes vor allem durch<br />
Neukundengewinnung bei knappen passiven<br />
Kosten und erhöhter Produktivität gerichtet werden.<br />
Es kann allerdings bezweifelt werden, dass<br />
dies ohne schlüssige, auf die Verbraucherwünsche<br />
abgestimmte und am Markt konsequent einund<br />
durchgeführte Konzepte in Zukunft noch<br />
möglich ist.<br />
www.lgh.de
info@lgh.de<br />
Wie hat sich Ihr Betrieb entwickelt?<br />
Die wichtigsten Kennzahlen von 1996 bis 2006<br />
Zum Schluss dieses <strong>Betriebsvergleich</strong>es für das<br />
<strong>Friseurhandwerk</strong> von Nordrhein-Westfalen haben wir<br />
Ihnen die wichtigsten Kennzahlen der vergangenen<br />
Tabelle 17: Kennzahlen von 1996 bis 2006<br />
Materialeinsatz<br />
Größenklasse<br />
I<br />
in % des<br />
II<br />
Gesamtumsatzes Gesamt<br />
Personalaufwand I<br />
in % des<br />
II<br />
Gesamtumsatzes Gesamt<br />
Sonstiger Aufwand I<br />
in % des<br />
II<br />
Gesamtumsatzes Gesamt<br />
Reingewinn<br />
I<br />
in % des<br />
II<br />
Gesamtumsatzes Gesamt<br />
Handwerksumsatz I<br />
je Fachkraft II<br />
in €<br />
Gesamt<br />
Handwerksumsatz I<br />
je Kunde in € II<br />
inkl. MWSt. Gesamt<br />
1996<br />
9,7<br />
12,3<br />
11,4<br />
39,2<br />
48,3<br />
45,3<br />
29,2<br />
24,5<br />
26,1<br />
21,9<br />
14,9<br />
17,2<br />
32.497<br />
33.958<br />
33.070<br />
19,65<br />
27,89<br />
24,41<br />
1997<br />
10,8<br />
11,8<br />
11,5<br />
36,5<br />
48,2<br />
44,3<br />
33,7<br />
24,5<br />
27,6<br />
19,0<br />
15,5<br />
16,6<br />
30.919<br />
33.880<br />
32.463<br />
19,19<br />
28,32<br />
24,27<br />
1998<br />
10,6<br />
12,4<br />
11,8<br />
35,3<br />
44,3<br />
41,4<br />
33,0<br />
25,4<br />
27,9<br />
21,1<br />
17,9<br />
18,9<br />
33.660<br />
33.276<br />
33.192<br />
20,73<br />
24,96<br />
23,50<br />
23<br />
Jahre gegenübergestellt. Sie können nun untersuchen,<br />
wie sich Ihr Salon im Vergleich zu anderen gleichgelagerten<br />
Betrieben in den letzten Jahren entwickelt hat.<br />
1999<br />
10,7<br />
12,2<br />
11,7<br />
36,1<br />
43,9<br />
41,1<br />
31,2<br />
26,7<br />
28,3<br />
22,0<br />
17,2<br />
18,9<br />
30.403<br />
33.877<br />
32.050<br />
19,69<br />
26,45<br />
23,53<br />
2000<br />
10,5<br />
11,7<br />
11,3<br />
34,0<br />
44,8<br />
41,5<br />
34,1<br />
26,6<br />
28,9<br />
21,4<br />
16,9<br />
18,3<br />
28.479<br />
34.281<br />
31.981<br />
20,54<br />
28,10<br />
25,31<br />
2001<br />
11,5<br />
11,0<br />
11,2<br />
31,5<br />
43,7<br />
39,3<br />
33,4<br />
26,6<br />
29,0<br />
23,6<br />
18,7<br />
20,5<br />
33.640<br />
34.648<br />
34.255<br />
20,43<br />
25,46<br />
21,60<br />
2002<br />
10,3<br />
11,4<br />
11,0<br />
34,1<br />
43,1<br />
40,0<br />
33,0<br />
27,6<br />
29,5<br />
22,6<br />
17,9<br />
19,5<br />
33.754<br />
35.824<br />
33.894<br />
23,66<br />
25,93<br />
24,99<br />
2003<br />
10,7<br />
11,4<br />
11,2<br />
35,8<br />
42,3<br />
40,1<br />
34,0<br />
28,4<br />
30,3<br />
19,5<br />
17,9<br />
18,4<br />
33.778<br />
37.139<br />
35.749<br />
23,35<br />
26,80<br />
25,52<br />
2004<br />
10,7<br />
12,3<br />
11,8<br />
35,4<br />
42,0<br />
40,0<br />
34,1<br />
27,4<br />
29,5<br />
19,8<br />
18,3<br />
18,7<br />
31.854<br />
40.124<br />
38.881<br />
23,21<br />
26,68<br />
25,54<br />
2005<br />
10,5<br />
12,1<br />
11,6<br />
32,1<br />
44,4<br />
40,7<br />
35,2<br />
27,7<br />
29,9<br />
22,2<br />
15,8<br />
17,8<br />
36.063<br />
38.702<br />
36.733<br />
2006<br />
9,9<br />
11,9<br />
11,3<br />
32,8<br />
41,3<br />
38,8<br />
33,2<br />
26,6<br />
28,6<br />
24,1<br />
20,2<br />
21,3<br />
37.795<br />
38.706<br />
37.454
24<br />
Tabelle 18: Damenfach<br />
18.01 Haarschnitt/cut&go<br />
18.02 Waschen/Fönen<br />
18.03 Waschen/Schneiden/Fönen<br />
18.04 Haarpflege intensiv<br />
18.05 Tönung<br />
18.06 Coloration inkl. Längenbehandlung<br />
18.07 Kammsträhnen<br />
18.08 Foliensträhnen<br />
18.09 Dauerwelle<br />
Tabelle 19: Herrenfach<br />
19.01 Haarschnitt<br />
19.02 Waschen/Schneiden/Fönen<br />
19.03 Haarkur<br />
19.04 Tönung<br />
19.05 Coloration<br />
19.06 Strähnen<br />
19.07 Dauerwelle<br />
Tabelle 20: Kosmetik<br />
Preisstandsinformationen<br />
Der Innungsverband Friseur und Kosmetik<br />
Nordrhein hat eine Erhebung über den Preisstand<br />
Frühjahr/Sommer 2007 durchgeführt. Die Ergebnisse<br />
dieser Untersuchung werden in den folgenden<br />
Tabellen ausgewiesen. Es wird darauf hinge-<br />
20.01 Kosmetische Behandlung<br />
20.02 Tages-Make-up<br />
20.03 Abend-Make-up<br />
20.04 Augenbrauenfärben mit -korrektur<br />
20.05 Wimpernfärben<br />
minimale Werte<br />
2007 2006<br />
10,00 10,00<br />
10,00 8,80<br />
20,30 15,30<br />
3,00 3,00<br />
10,50 9,00<br />
15,00 12,50<br />
5,00 5,00<br />
15,00 8,00<br />
11,00 12,50<br />
minimale Werte<br />
2007 2006<br />
9,00 6,50<br />
5,00 10,50<br />
2,00 2,25<br />
9,50 9,00<br />
9,00 10,00<br />
5,00 6,00<br />
10,00 12,00<br />
minimale Werte<br />
2007 2006<br />
10,00 8,00<br />
3,50 2,50<br />
6,50 2,50<br />
2,50 3,00<br />
4,00 3,50<br />
Durchschnitt<br />
20071 2006<br />
20,39 19,20<br />
17,00 16,07<br />
33,17 31,59<br />
6,92 6,37<br />
20,75 19,46<br />
28,24 27,13<br />
17,66 16,24<br />
37,64 35,65<br />
42,76 38,26<br />
Durchschnitt<br />
2007 2006<br />
14,56 13,47<br />
18,99 18,55<br />
5,60 5,54<br />
18,57 17,68<br />
22,85 23,30<br />
21,17 20,10<br />
36,40 34,67<br />
Durchschnitt<br />
2007 2006<br />
32,32 30,02<br />
11,63 10,00<br />
15,67 15,08<br />
7,02 6,97<br />
7,08 6,90<br />
Die Dienstleistungen im Kosmetikbereich werden nicht in allen Betrieben angeboten.<br />
wiesen, dass diese Zahlen keine Richtwerte, sondern<br />
lediglich Durchschnittswerte bzw. minimale<br />
und maximale Werte darstellen. Sie beruhen auf<br />
dem Ergebnis von 198 untersuchten Betrieben.<br />
maximale Werte<br />
2007 2006<br />
39,50 34,00<br />
26,00 24,50<br />
49,50 50,00<br />
16,50 16,40<br />
42,00 38,00<br />
48,00 45,00<br />
40,00 48,00<br />
80,00 65,00<br />
89,00 70,00<br />
maximale Werte<br />
2007 2006<br />
29,00 27,00<br />
31,00 35,00<br />
18,90 20,00<br />
32,00 33,00<br />
39,00 38,50<br />
60,00 40,90<br />
85,00 64,00<br />
maximale Werte<br />
2007 2006<br />
59,00 45,00<br />
25,00 28,00<br />
34,00 35,00<br />
15,00 14,80<br />
13,00 12,00<br />
www.lgh.de
Absender:<br />
Die Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen<br />
Handwerks e.V. (LGH) ist eine<br />
gemeinsame Einrichtung der Handwerkskammern<br />
in NRW und der Fachverbände des Handwerks. Sie<br />
plant und bündelt die Gewerbeförderungsarbeit<br />
für diesen Wirtschaftsbereich und ermöglicht<br />
damit den Handwerksorganisationen, ihren Mitgliedern<br />
Beratungs- und Serviceleistungen zu bieten,<br />
die sie alleine nicht oder nur mit einem<br />
wesentlich höheren Aufwand erbringen könnten.<br />
Mit zukunftsgerichteten Konzepten und praxisnahen<br />
Maßnahmen trägt die LGH dazu bei, die<br />
Chancen der Handwerksunternehmen im Wettbewerb<br />
nachhaltig zu stärken. Darüber hinaus<br />
berät die LGH die Landesregierung bei Maßnahmen<br />
zur Mittelstandsförderung und übernimmt<br />
Aufträge für öffentliche Förderungen und Projekte.<br />
Zur LGH gehört das Management-Center<br />
Handwerk (MCH), von ihr geleitet wird der<br />
Technologie-Transfer-Ring Handwerk, ein Zusammenschluss<br />
von Technologieberatern, der die<br />
Handwerksunternehmen sehr erfolgreich bei<br />
innovativen Entwicklungen unterstützt.<br />
An die<br />
Landes-Gewerbeförderungsstelle des<br />
nordrhein-westfälischen Handwerks e.V.<br />
Postfach 10 34 12<br />
40025 Düsseldorf
Haben Sie noch Fragen?<br />
Ihre Ansprechpartner:<br />
■ Innungsverband Friseur und Kosmetik Nordrhein<br />
Richard-Wagner-Str. 32-34 • 50674 Köln<br />
Tel.: 0221/ 25 27 39 • Fax: 0221/ 25 11 16<br />
E-Mail: info@friseure-nordrhein.de<br />
www.friseure-nordrhein.de<br />
■ die Betriebsberatungsstelle Ihrer<br />
Handwerkskammer<br />
Die Unternehmensanalyse – ein besonderes Service-Angebot der LGH:<br />
Die Teilnehmer am <strong>Betriebsvergleich</strong> erhalten auf<br />
Wunsch eine individuelle Auswertung und<br />
Umsatz<br />
UnterAnalyse<br />
nehmens-<br />
Gewinn<br />
Kosten<br />
An dem <strong>Betriebsvergleich</strong> 2007 für das <strong>Friseurhandwerk</strong> nehme ich teil<br />
und bitte um Übersendung des Erhebungsbogens.<br />
Ich möchte die kostenlose Hilfe eines Betriebsberaters der Handwerkskammer bei der Ausfüllung des<br />
Erhebungsbogens und der Auswertung in Anspruch nehmen und bitte um Information des für mich<br />
zuständigen Betriebsberaters.<br />
Unterschrift<br />
ja nein<br />
■ LGH<br />
Dipl.-Kfm. Heiner Schlichtherle<br />
Tel.: 0211/ 30 10 8-410 • Fax: 0211/ 30 10 8-540<br />
E-Mail: schlichtherle@lgh.de<br />
www.lgh.de<br />
Analyse ihrer eingereichten betrieblichen Daten.<br />
Nutzen Sie diesen Informationsvorsprung!