Betriebsvergleich Friseurhandwerk

HANDWERK Betriebs-
Friseur
Handwerk
2006
Die Gewerbeförderung des Handwerks
Vergleich
Nr. 507

Impressum
Die Gewerbeförderung des Handwerks
■ Herausgeber:
Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen
Handwerks e.V. (LGH)
Auf’m Tetelberg 7, 40221 Düsseldorf
Tel.: 02 11/ 30 10 8-0, Fax: 02 11/ 30 10 8-540
lgh@lgh.de, www.lgh.de
■ Geschäftsführer:
Dipl.-Volksw. Reiner Nolten
■ Leitung der Untersuchung:
Dipl.-Volksw. Reiner Nolten
Dipl.-Kfm. Heiner Schlichtherle
■ Layout:
Dipl.-Des. Susanne Stang
■ Druck:
Tannhäuser GmbH, Düsseldorf
■ © Copyright 2007
Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen
Handwerks e.V. (LGH)
– 9/2007
Alle Rechte vorbehalten.
Ohne schriftliche Genehmigung der LGH ist es
nicht gestattet, dieses Werk oder Teile davon zu
verwerten und zu verarbeiten. Das gilt insbesondere
für Vervielfältigungen, Übersetzungen oder
Speicherung und Verarbeitung in elektronischen
Systemen.
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1
Vorwort
Im Rahmen der Untersuchungsreihe „Betriebswirtschaftliche Vergleichszahlen der Landes-Gewerbeförderungsstelle
des nordrhein-westfälischen Handwerks" wird hiermit der Betriebsvergleich für das
Friseurhandwerk vorgelegt.
Der Erfolg eines Unternehmens hängt neben vielschichtigen externen Marktproblemen im Wesentlichen
von der Kostenstruktur des Unternehmens ab. Mit der Kostenrechnung und -kontrolle hat der Unternehmer
ein Hilfsmittel zur Verfügung, das erkennen lässt, wo und in welcher Höhe Kosten angefallen
sind. Erst wenn er diese kennt, ist er in der Lage, wichtige betriebswirtschaftliche Entscheidungen zu
treffen. Das ist aber nicht allein auf der Grundlage der eigenen Datensituation möglich. Vielmehr ist
es ideal, wenn der Unternehmer seine Daten mit denen gleichartiger Betriebe vergleichen kann. Der
hier vorliegende Betriebsvergleich soll ihm die Vergleichszahlen an die Hand geben, mit deren Hilfe er
sein Unternehmen auf Schwachstellen analysieren kann. Dabei soll beachtet werden, dass die Zahlen
Durchschnittswerte wiedergeben, die aus leistungsstarken und auch leistungsschwächeren Betrieben
gewonnen werden.
Betriebe, die sich an der nächsten Untersuchung beteiligen wollen, werden schon heute gebeten, ihre
Anschrift der LGH mitzuteilen. In diesem Zusammenhang verweisen wir auf die Rückantwort auf der
letzten Seite dieses Betriebsvergleiches und fordern hiermit die Unternehmer im Friseur-Handwerk auf,
sich zu beteiligen.
Die Herausgeber danken den beteiligten Betrieben und den dem Handwerk nahestehenden Steuerberatungsbüros
sowie Herrn Dipl.-Kfm. Ulrich Westermair, Unternehmensberater für das Friseur-
Handwerk, die wesentlich an der Herausgabe dieses Betriebsvergleiches beteiligt waren.
Insbesondere danken wir der Ministerin für Wirtschaft, Mittelstand und Energie des Landes Nordrhein-
Westfalen, die die Kosten der Veröffentlichung finanzierte. Dieser Betriebsvergleich wird allen Friseurbetrieben
in Nordrhein-Westfalen über den Verband oder über die Landes-Gewerbeförderungsstelle
des nordrhein-westfälischen Handwerks e.V. (www.lgh-Betriebsvergleiche.de) kostenlos als pdf-Datei
zur Verfügung gestellt.
Innungsverband Friseur und Kosmetik Nordrhein
Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen Handwerks e.V. (LGH)

2
Die konjunkturelle Lage
im nordrhein-westfälischen Friseurhandwerk 2006/2007
von Wolfgang Dürig, Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung, Essen
Das Jahr 2006 stand auch im Handwerk im
Zeichen eines wirtschaftlichen Aufbruchs. In
Deutschland stieg das Bruttoinlandsprodukt – als
umfassendstes Maß für die wirtschaftliche
Leistung einer Volkswirtschaft – preisbereinigt
um beachtliche 2,7%, in NRW um 2,4%. Im
Unterschied zu den Jahren zuvor wurde das
Wachstum nicht allein vom Export von Waren
und Dienstleistungen getragen, sondern die
inländische Verwendung trug ebenfalls kräftig
zum Anstieg bei.
Die privaten Konsumausgaben verblieben bisher
dagegen auf schwachem Niveau. Auf das Ausgabeverhalten
der privaten Haushalte wirkten
sich mehrere Faktoren restriktiv aus. Unter anderem
hat sich der Aufschwung – trotz guter Anzeichen
– noch nicht nachhaltig auf den Arbeitsmarkt
ausgewirkt. Die Lohnentwicklung war eher
verhalten. Darüber hinaus hat die Mehrwertsteuererhöhung
zu Preiserhöhungen geführt, wenn
auch in geringerem Maße als zunächst befürchtet.
Die zuletzt erwähnten Aspekte dürften auch
ursächlich dafür gewesen sein, dass die Umsatzentwicklung
im Friseurhandwerk keineswegs den
Erwartungen bzw. Hoffnungen entsprach. Bundesweit
schwächte sich das Umsatzvolumen um
2,2% und in NRW sogar um 3,4% ab. Entsprechend
ergab sich auch keine Wende hinsichtlich
der Beschäftigungsmöglichkeiten in diesem
Handwerkszweig. Ende 2006 waren im gesamtdeutschen
Durchschnitt 2,5% weniger Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter in Friseursalons tätig als
zum Jahresbeginn. In NRW betrug der Rückgang
6,7%. 1
Den Deutschen stehen, nach Berechnungen der
Gesellschaft für Konsumforschung, rund 5.500 €
ihres Jahreseinkommens für Ausgaben im Einzelhandel
und für Dienstleistungen zur Verfügung.
Rund 35% dieses Geldbetrags geben sie für
Nahrungs- und Genussmittel aus. Den zweitgrößten
Teil dieser Summe verwenden sie für Pro-
dukte der Gesundheits- und Körperpflege, darunter
auch Friseurdienstleistungen. Über das
Nachfrageverhalten in diesem Markt ist bekannt,
dass 60% der Deutschen regelmäßig einen „stationären“
Friseur aufsuchen. Hier gibt es kaum
Unterschiede zwischen Frauen und Männern.
Allerdings gehen ältere Kunden häufiger zum
Friseur als jüngere. In der Altersgruppe zwischen
60 und 69 Jahren gehen Frauen 6,4 Mal pro Jahr
zu einem Friseursalon, bei den 20- bis 29-
Jährigen ist dies nur 3,8 Mal der Fall. Die
Ausgaben je Friseurbesuch betragen bei weiblichen
Kunden im Durchschnitt 40 €, bei den
Männern sind es etwas mehr als 15 €. 2
Die Teuerungsrate in NRW war zur Mitte des
Jahres 2006 zunächst auf den niedrigsten Stand
seit 2003 gefallen. Doch dann schlugen sich die
Energiepreiserhöhungen sowie vorweggenommene
Preiserhöhungen aufgrund der Mehrwertsteuererhöhung
zum 1.1.2007 nieder. So kam es doch
zu einer jahresdurchschnittlichen Erhöhung der
Verbraucherpreise um 1,9%. 3 Das nordrheinwestfälische
Friseurhandwerk konnte seine Preise
allerdings lediglich um 0,5% anheben. Höher,
aber immer noch niedriger als die allgemeine
Teuerungsrate fiel der Preisanstieg bei Körperpflegemitteln
aus (1,7%).
Über das Friseurhandwerk kommen zahlreiche
Produkte der Haarkosmetikindustrie zum Kunden.
Für die Haarkosmetikindustrie hat dieser
Absatzweg große Bedeutung, da hier die Margen
in der Regel höher sind als beim Verkauf über
den Einzelhandel und über Drogeriemärkte. Um
die Abatzschiene über Friseursalons zu intensivieren,
hat die Industrie schon vor vielen Jahren
versucht, mit Franchisesystemen den durch handwerkliche
Einbetriebsunternehmen geprägten
Markt für sich zu gestalten. Eine revolutionäre
Umgestaltung des Marktes – wie ihn einige im
Handwerk befürchtet hatten – ist allerdings nicht
eingetreten. Der größte Anteil am Umsatz im
Friseurhandwerk entfällt eben vornehmlich auf
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die reine Dienstleistung und nicht auf die
Produkte.
Die Industrie hat in diesem Markt viel Lehrgeld
zahlen müssen. Gleichwohl hat der Auftritt der
von der Industrie gestützten Wettbewerber im
Handwerk Impulse ausgelöst. Vermehrt werden
neue Betriebskonzepte ausprobiert, dem Marketing
wird eine größere Aufmerksamkeit geschenkt.
Zudem wird eine Fokussierung auf spezielle
Kundengruppen vorgenommen und die Öffnungszeiten
werden variiert. Geschäftsmodelle
mit einem Einheitspreis von 10 € an Standorten
mit hoher Frequenz verfahren nach dem Muster,
den Preis als Lockangebot zu nutzen in der
Hoffnung, der Kunde werde schon darüber hinaus
noch weitere Produkte und Dienstleistungen
kaufen, mit denen dann der notwendige Ertrag
erzielt wird. Der Markt für Friseurdienstleistungen
ist also weiter in Bewegung, was auch an der
Fluktuation im Betriebsbestand ablesbar ist.
Anfang 2006 waren 14.597 Unternehmen des
Friseurhandwerks in den Rollen der NRW-
Handwerkskammern verzeichnet. Im Laufe des
Jahres meldeten sich 1.178 Unternehmen (das
sind immerhin 8% des Bestandes) aus unterschiedlichen
Gründen ab und 1.545 an. Per Saldo
sind also 367 Unternehmen dazu gekommen, das
entspricht einem relativen Anstieg um 2,5%.
Steigende Unternehmenszahlen und sinkende
Zahl an Beschäftigten bedeutet, dass die durchschnittliche
Betriebsgröße schrumpft, also zunehmend
Klein- und Kleinstsalons den Markt charakterisieren.
Darunter sind freilich auch immer mehr
Zweig- oder Filialbetriebe. Grundsätzlich steigt
vor allem in städtischen Gebieten die Versorgungsdichte.
Für die Konsumenten mag es ein
Vorteil sein, aus einer Vielzahl unterschiedlicher
Anbieter von Friseurdienstleistungen auswählen
zu können. Für viele Unternehmen steigt jedoch
der Wettbewerbsdruck, für einige sogar bis zur
Existenzgefährdung.
Die Reaktion der Unternehmen ist unterschiedlich.
Unverkennbar ist der Trend, sich auf bestimmte
Kundengruppen zu spezialisieren (Alte,
Junge, Familien etc.) und sich ein unverwechsel-
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3
bares Profil zu geben. Dies ist unter anderem an
der Gestaltung der Salons, an der dort vorherrschenden
Atmosphäre (musikalische Untermalung,
Gesprächskultur), der Art der Werbung
und der Aufmachung erkennbar. Dies mag ein
Konzept sein, sich einen bestimmten Kundenstamm
zu sichern. Grundsätzlich ist wohl richtig,
dass Kundenbindung nur dann erzeugt werden
kann, wenn der Kunde nicht nur erstklassige
Leistungen erhält, sondern sich darüber hinaus
auch im Salon wohlfühlt. Eine solche Strategie ist
auch für kleine Unternehmen möglich, wobei die
Zielgruppe ausreichend groß sein muss, um
regelmäßig erfolgreich Kunden akquirieren zu
können.
Unabhängig vom Konzept ist die Qualität der
Dienstleistung dafür ausschlaggebend, ob Kunden
dauerhaft einem Salon treu bleiben. Grundlage
für eine gute Qualität ist wiederum die
Qualifikation. Das Friseurhandwerk gehört zu den
ausbildungsintensivsten Handwerkszweigen. Im
Jahre 2006 wurden in NRW 9.023 junge Leute für
den Friseurberuf ausgebildet. 88,6% von ihnen
waren Frauen. Einerseits wurden 1.187 Ausbildungsverträge
vorzeitig aufgelöst, davon 335 in
der Probezeit, andererseits bestanden 2.043 Auszubildende
im selben Jahr ihre Gesellenprüfung.
631 Gesellen (bzw. solche mit gleichwertigen Abschlüssen)
beteiligten sich an der Meister-prüfung.
Von ihnen haben 567 die Prüfung bestanden.
Derzeit besteht also kein unmittelbares
Nachwuchsproblem im Friseurhandwerk.
1 Vgl. Statistisches Bundesamt (Fachserie 4 Reihe 7.1.
erschienen am 08.05.2007) und Landesamt für
Datenverarbeitung und Statistik NRW, Vierteljährliche
Handwerksberichterstattung (Stand: April 2007; Internet-
Aufruf 04.09.2007).
2 Vgl. Gesellschaft für Konsumforschung (2007), GfK Panel
Service, Körper-/Haarpflege und Kosmetik. Consumer Scan –
Marktdaten. Nürnberg.
3 Vgl. Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik NRW
(2007), Verbraucherpreisindex für Nordrhein-Westfalen. Kzf: M
12-3, Düsseldorf (div. Ausgaben).

4
Der Betriebsvergleich zeigt den Weg
Tabelle 1: Einteilung der Größenklassen
Wie sieht Ihre Beschäftigtenzahl aus?
Tabelle 2: Struktur der produktiv Beschäftigten
Größenklasse
Zu welcher Größenklasse gehört Ihr Betrieb?
Nur etwa gleichgelagerte Betriebe können miteinander
verglichen werden. Aus diesem Grunde
sind die untersuchten Betriebe unter dem Kriterium
„Umsatz“ differenziert.
Salons mit einem Umsatz bis 100.000 € Größenklasse I
Salons mit einem Umsatz größer als 100.000 € Größenklasse II
Alle Betriebe Gesamtauswertung
Die Zahl der teilnehmenden Betriebe ist im Vergleich
zum Vorjahr wiederum leicht gesunken.
Hatten im Jahr 2005 147 Betriebe am Betriebsvergleich
teilgenommen, so sind es im Jahr 2006
145 Betriebe. Die Teilnehmerstruktur hat sich
nicht wesentlich verändert. Die Betriebe mit einem
Jahresumsatz von über 100.000 € stellen ca. 45%
der Teilnehmer, die Betriebe mit einem Jahresumsatz
unter 100.000 € sind somit mit ca. 55% an
der Auswertung beteiligt. Dadurch ist die Vergleichbarkeit
der Zahlen der Gesamtauswertung
mit denen des Vorjahres weitgehend uneingeschränkt
möglich. Dennoch erscheint es, wie in
den Vorjahren, sinnvoll, sich bei der Analyse
mehr auf die Ergebnisse der beiden Größenklas-
2.01 Betriebsinhaber
2.02 Fachkräfte
2.03 Bewertete Lehrlinge
2.04 Summe der produktiv Beschäftigten
Um Ihre Zahlen mit den Durchschnittswerten zu
vergleichen, müssen Sie anhand Ihres Gesamtumsatzes
feststellen, zu welcher Größenklasse
Sie gehören.
Ihr Betrieb gehört zur Größenklasse:
sen im Einzelnen zu konzentrieren. Aufgrund der
relativ geringen Teilnehmerzahl ist der Vergleich
auch weiterhin kein repräsentativer Durchschnitt
für alle Friseure in Nordrhein-Westfalen. Es können
aus den Zahlen jedoch Tendenzen abgeleitet
werden.
Mit der Teilnehmerzahl steht und fällt die Aussagekraft
jedes Betriebsvergleichs. Je mehr Betriebe
sich beteiligen, desto besser ist die Aussagekraft.
Jeder Friseurunternehmer, der diesen
Vergleich zur Grundlage seiner betriebswirtschaftlichen
Analysen verwendet, sollte nicht nur im
kommenden Jahr teilnehmen, sondern auch einen
oder mehrere zusätzliche Friseurunternehmer ermutigen,
sich zu beteiligen.
I II Gesamtauswertung
Anzahl % Anzahl % Anzahl %
0,9 50,0 1,0 21,7 1,0 31,2
0,8 44,4 3,2 69,6 2,0 62,5
0,1 5,6 0,4 8,7 0,2 6,3
1,8 100,0 4,6 100,0 3,2 100,0
(Gesamtbeschäftigte = 100%)
Die Zahl der Beschäftigten ist auf Vollzeitkräfte umgerechnet: Vollzeitkraft = Beschäftigter, der das ganze Jahr mit einer normalen wöchentlichen
Arbeitszeit im Betrieb tätig ist. Beispiel: Teilzeitkraft mit 32 Stunden/Woche = 0,8 Beschäftigte; mit 24 Stunden/Woche = 0,6; mit 16 Stunden/Woche
= 0,4; Lehrlinge werden in allen Lehrjahren mit 0,33 bewertet.
80
65
145
Ihr Betrieb
Anzahl %
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Die Entwicklung der Beschäftigtenstruktur zeigt
eine bei beiden Größenklassen ähnliche Entwicklung.
Die umsatzstärkeren Betriebe über 100.000 €
erreichen mit 4,6 Mitarbeitern einen um 0,1 Beschäftigte
niedrigeren Wert als im Vorjahresvergleich.
Hier ist also, nach der positiven Entwicklung
des Jahres 2005, wieder eine leichte Abschwächungstendenz
erkennbar. Die Beschäftigtenzahl
in den kleineren Salons lag bei 1,8 und
war damit noch einmal um 0,1 geringer als 2005.
Der produktive Anteil der Betriebsinhaber liegt
bei 0,9 bzw. 1,0, d.h. die Betriebsinhaber arbeiten
zu 90% bzw. 100% produktiv mit.
Bei den Betriebsinhabern bleibt weiterhin der
schon in den letzten Jahren festgestellte Weg
„hin zum Stuhl” erhalten. Dies bedeutet eine
Umkehrung der Entwicklung, die zu Beginn der
80er Jahre eingesetzt hat. Damals wurde die
Notwendigkeit einer stärkeren unternehmerischen
Ausrichtung der Betriebe erkannt. Die Chefs
Wie hoch ist Ihr „echter“ Gewinn?
Die folgende Tabelle soll Ihnen einen Überblick
über den „echten“ Gewinn Ihres Betriebes geben,
denn nicht der Reingewinn, sondern das Betriebswirtschaftliche
Ergebnis (= echter Gewinn)
ist zur Beurteilung der Rentabilität Ihres
Betriebes wichtig. Der echte Gewinn bzw. Verlust
ergibt sich aus der Differenz Betriebsergebnis
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5
versuchten durch weniger eigene handwerkliche
Arbeit am Kunden mehr kaufmännische und organisatorische
Akzente zu setzen.
Es muss weiterhin davon ausgegangen werden,
dass ein selbstständiger Friseur seine kaufmännischen
Hausaufgaben verstärkt außerhalb der
Geschäftszeiten erledigt, weil er aufgrund der
Markt- und Kostenentwicklung wieder mehr als
fachliche Arbeitskraft gefragt ist. Dies lässt darauf
schliessen, dass sich ihre rein handwerkliche
Arbeitszeit weiterhin auf ca. 45 bis 50 Stunden
pro Woche erstreckt. Interessant ist allerdings die
Beobachtung, dass sich gerade bei den Inhabern
der kleineren Salons der Arbeitseinsatz in 2006
um 10% verringert hat, während die Beschäftigtenzahl
unverändert blieb. Gleichzeitig stockten
die Inhaber der umsatzstärkeren Salons den
Einsatz von 90% auf 100% auf und reduzierten
die Beschäftigtenzahl um insgesamt 0,2%.
Insgesamt bleibt die Struktur im Friseurhandwerk
wie in den Vorjahren kleinbetrieblich.
abzüglich kalkulatorischen Kosten. In der Tabelle
sind nur Nettobeträge ausgewiesen.
Das Betriebsergebnis (Ziffer 3.08) ist nicht gleich
dem steuerlichen Gewinn aus der Gewinn- und
Verlustrechnung. Die außerordentlichen Erträge
bzw. Aufwendungen sind hier nicht berücksichtigt.

6
Tabelle 3: Betriebsergebnis (Betriebsleistung = 100%)
Größenklasse
I II Gesamtauswertung Ihr Betrieb
Daten aus der Buchhaltung
€ % € % € % €
%
3.01 Umsatz Handwerk
58.648 95,9 153.490 92,6 103.320 93,6
3.02 Umsatz Verkauf
2.519 4,1 12.182 7,4 7.071 6,4
3.03 = Gesamtumsatz
61.167 100,0 165.672 100,0 110.391 100,0
3.04 – Materialeinsatz und Verkaufsware 6.017 9,9 19.683 11,9 12.454 11,3
3.05 = Rohgewinn
55.150 90,1 145.989 88,1 97.937 88,7
3.06 – Personalkosten gesamt*
20.086 32,8 68.396 41,3 42.841 38,8
3.07 – Sonstiger Aufwand
20.305 33,2 44.097 26,6 31.512 28,6
3.08 = Betriebsergebnis
14.759 24,1 33.496 20,2 23.584 21,3
3.09 – Kalkulatorische Kosten
28.860 47,2 37.288 22,5 32.716 29,6
3.10 = Betriebswirtschaftliches Ergebnis -14.101 -23,1 -3.792 -2,3 -9.132 -8,3
* Um eine Vergleichbarkeit zwischen GmbH und Personenunternehmen zu gewährleisten, sind die Gehälter für Gesellschafter-
Geschäftsführer nicht im Personalaufwand enthalten. Sie sind bei den kalkulatorischen Kosten berücksichtigt.
Das Betriebsergebnis ist im Gesamtdurchschnitt
wie schon in den vergangenen Jahren deutlich
negativ. Hier stehen die Betriebe der Größenklasse
2 erneut „besser“ da. Bei ihnen verbesserte
sich das betriebswirtschaftliche Ergebnis
von minus 7.908 € im Jahr 2005 auf minus 3.792
€ in 2006. Die Betriebe der Größenklasse 1 erzielten
mit minus 14.101 € im Jahr 2006 statt
minus 14.482 € im Jahr 2005 zwar ein geringfügig
„besseres“ Ergebnis, bewegen sich damit
jedoch nach wie vor auf einem katastrophalen
Niveau.
Unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten
hat sich der Einsatz von Eigenkapital und Arbeitskraft
der Unternehmer auch 2006, wie schon in
den Vorjahren, nicht gelohnt. Bei den umsatzstärkeren
Betrieben liegt der ausgewiesene betriebswirtschaftliche
Verlust im Verhältnis zum Umsatz
und auch absolut allerdings weiterhin bei weitem
nicht so hoch wie bei den Betrieben unter
100.000 € Jahresumsatz. Ein Hintergrund ist hier
der Ansatz der kalkulatorischen Kosten für das
eingesetzte Eigenkapital und die Arbeitskraft des
Unternehmers, was noch näher erläutert wird.
Bei den Betrieben der Größenklasse 2 zeigen sich
um ca. 2,3% gefallene nominale Umsätze. Wenn
man die durchschnittlichen Preissteigerungen
von diesen Umsätzen abzieht, ergibt sich eine
deutliche Verringerung der realen Umsätze.
Nachdenklich stimmt auch das Bild bei den
Betrieben der Klasse 1: Diese haben im Vergleich
zum Vorjahr ca. 1,9% Nominalumsatz verloren.
Real bedeutet dies noch einen wesentlich höheren
Umsatzverlust. Nach der kurzen Erholung des
Jahres 2004 scheint sich hier der offensichtlich
unaufhaltsame Abstieg der letzen Jahre fortzusetzen.
Der Wareneinsatz ist in beiden Umsatzgrößenklassen
sowohl absolut als auch relativ zum
Umsatz leicht gefallen.
Die Personalkosten sind in den Betrieben der
Größenklasse 1 trotz sinkender Umsätze durch die
Reduktion des Arbeitseinsatzes der Inhaber absolut
und auch relativ zum Umsatz angestiegen.
Völlig gegensätzlich stellt sich die Situation bei
den umsatzstärkeren Betrieben dar: Hier nahmen
die Personalkosten sowohl absolut als auch relativ
zum Umsatz deutlich ab. Auch die größeren
Betriebe konnten hier sowohl absolut als auch
relativ ihre Kosten reduzieren.
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Insgesamt ist für die Unternehmen der Klasse 1
folgendes festzustellen: Trotz deutlicher Umsatzrückgänge
konnte durch Einsparungen beim
Wareneinsatz und beim sonstigen Aufwand eine
leichte Erhöhung des absoluten und relativen
Betriebsergebnisses erreicht werden. Dennoch
ergibt sich auch für 2006 aufgrund gestiegener
kalkulatorischer Kosten ein existenzbedrohendes,
weit im negativen Bereich liegendes betriebswirtschaftliches
Ergebnis.
Etwas erfreulicher sieht es bei den größeren
Betrieben aus. Trotz deutlicher Umsatzverluste
erhöhte sich das Betriebsergebnis aufgrund von
Kosteneinsparungen spürbar. Besonders die
Personalkosten konnten sowohl absolut und
auch im Verhältnis zum Umsatz erheblich gesenkt
werden. Auch der sonstige Aufwand nahm absolut
und in Relation zum Umsatz ab. Trotz gestiegener
kalkulatorischer Kosten verbesserte sich so
das betriebswirtschaftliche Ergebnis von -7.908 €
in 2005 auf -3.792 €.
Arbeitet Ihr Betrieb produktiv?
Tabelle 4: Leistungskennzahlen
Größenklasse
4.01 Gesamtumsatz je produktiv Beschäftigtem
4.02 Handwerksumsatz je produktiv
Beschäftigtem
4.03 Handwerksumsatz je Platz
4.04 Gesamtumsatz je qm
Die Werte sind mit Umsatzsteuer ausgewiesen,
um eine Vergleichbarkeit mit den Preisen zu gewährleisten.
Ihr Betrieb arbeitet dann produktiv,
wenn die Kennzahlen die Durchschnittswerte
erreichen oder übersteigen.
Achten sie auf folgende Punkte, die die Produktivitätskennzahlen
erheblich beeinflussen können:
■ die Zeit, in der die Mitarbeiter eine Leistung
erstellen: Die Praxis zeigt, dass derzeit im
Friseurhandwerk uneffektiv gearbeitet wird.
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Zusammenfassend gilt jedoch auch für die
Betriebe der Größenklasse 2: Die seit Jahren
negativen Betriebsergebnisse wirken auf mittlere
bis lange Dauer existenzbedrohend.
Weitere Informationen dazu finden sich im weiteren
Verlauf dieses Betriebsvergleiches.
Die Umsatzverteilung zwischen Handwerk und
Verkauf zeigt erneut die viel zu geringe Bedeutung
des Verkaufs im Friseurhandwerk Nordrhein-
Westfalens. Bei den Betrieben der Umsatzgrößenklasse
1 ist der Anteil des Verkaufs am
Gesamtumsatz von 5,3% im Jahr 2005 auf nur
noch 4,1% in 2006 gesunken. Im Jahr 2000
betrug dieser Anteil noch 9,2%. Bei der
Größenklasse 2 sank der Umsatzanteil des
Verkaufs von 7,6% in 2005 auf 7,2% in 2006.
Das dem Friseur zugesprochene Verkaufspotenzial
als Fachmann für Haar und Haut wurde auch
2006 nicht ausreichend genutzt.
I II Gesamtauswertung
€
€
€
39.419
41.779 40.017
37.795
9.718
1.056
38.706
17.805
1.940
37.454
14.981
1.550
■ die Leistung je Kunde: Sie ist eine Folge der
Beratungsfähigkeit. Hier wird derzeit der bestehende
Kundenbedarf nicht gedeckt.
■ die Kundenmenge.
Wenn Sie Abweichungen Ihrer Kennzahlen im
Vergleich zum Durchschnitt feststellen, sollten
Sie Ihren Betrieb auf diese Einflussfaktoren hin
untersuchen.
7
Ihr Betrieb

8
Eine gute Auslastung beginnt bei ca. 20 Dienstleistungsarten
(Waschen-Fönen, Schneiden,
Dauerwelle etc.), was z.B. mit sieben Kunden und
drei Behandlungen je Kunde erreicht werden
kann. Wer nicht so beratungsstark ist und nur zwei
Dienstleistungen je Kunde erreicht, der benötigt
für eine gute Auslastung schon zehn Kunden am
Tag. Dabei wird davon ausgegangen, dass nur
wenig Assistenz gegeben ist. Von solchen Werten
sind die meisten Friseure jedoch weit entfernt.
Die Auslastung liegt derzeit im Durchschnitt bei
12 bis 15 Dienstleistungen je Mitarbeiter am Tag.
Die Betriebe über 100.000 € Jahresumsatz haben
einen höheren Gesamtumsatz je Mitarbeiter und
Kunde, was grundsätzlich sowohl auf ein höheres
Preisniveau als auch auf mehr Beratung zu
Zusatzbehandlungen zurückgeführt werden kann.
Sie sind räumlich (je qm) und technisch (je Bedienungsplatz)
besser ausgelastet als die umsatzschwächeren
Betriebe. Dies war auch in den
Vergleichen der vergangenen Jahre der Fall.
Die Betriebe der Größenklasse 1 mussten im Jahr
2006 Umsatzverluste hinnehmen. Die Beschäftigtenzahlen
sanken von 1,9 auf 1,8 produktiv
Beschäftigte. Damit setzt sich der Trend von
2003 und 2004 fort. Es ist nur noch eine
Minimalbesetzung gegeben. Der Unternehmer
wird immer mehr zum „Freiberufler“ mit keinem
oder weniger als einem vollen Mitarbeiter. Der
Umsatz pro Mitarbeiter stieg von 38.063 € im
Jahr 2005 auf 39.419 € in 2006. Der Handwerksumsatz
je produktiv Beschäftigtem stieg von
36.063 € auf 37.795 €. Allerdings sanken die
Umsätze je Platz und qm. Der Unternehmer ist
mittlerweile sein bester (und wohl oft auch einziger)
Mitarbeiter.
Auch die Betriebe der Größenklasse 2 mussten
im Jahr 2006 Umsatzrückgänge verzeichnen.
Aufgrund des unterproportionalen Abbaus der
Mitarbeiterbesetzung sanken bzw. stagnierten
jedoch (bis auf den Umsatz je Platz) alle relevanten
Produktivitätskennzahlen.
Vergleicht man die Werte je Mitarbeiter mit den
Spitzenwerten der Branche, wird deutlich, welche
erheblichen Kapazitätsreserven bei den Betrieben
dieses Vergleiches noch schlummern. Aus anderen
Vergleichen ist bekannt, dass Spitzen-
Mitarbeiter der Branche heute selbst ohne
Assistenz, ohne Rezeption und ohne hohes
Preisniveau bis zu 80.000 € pro Jahr umsetzen.
Mit den Hilfestellungen Assistenz und Rezeption
und mit höherem Preisniveau werden von
Spitzenkräften inzwischen sogar mehr als
100.000 € Jahresumsatz erreicht.
In den Betrieben über 100.000 € Jahresumsatz
wird nur bei jedem 4. bis 5. Kunden rechnerisch
ein Verkaufserfolg erzielt. Dies ergibt sich, wenn
man die derzeit üblichen Produktpreise mit dem
je Kunde erzielten Verkaufsumsatz in Verbindung
bringt. Bei den umsatzschwächeren Betrieben
wird rechnerisch sogar nur bei jedem 6. bis 7.
Kunden ein Produkt abgegeben.
Aus Untersuchungen ist bekannt, dass die kaufenden
Kunden jedoch im Durchschnitt mehr als
ein Produkt je Besuch erstehen. Unterstellt man
dies auch für diesen Vergleich, dürfte sowohl in
den größeren als auch bei den umsatzschwächeren
Betrieben nur etwa jeder 10. bis 12. Kunde
Produkte kaufen, während sich folglich ca. 90%
nur bedienen lassen. Dies ist umso erschreckender,
als der Friseur eine Kundenverweildauer im
Damensalon von durchschnittlich ca. einer Stunde
und im Herrensalon von ca. 20 bis 30 Minuten
hat. Das Problem ist dabei sowohl die Beratungsfähigkeit
der meisten Friseure als auch,
dass im Tagesverlauf die Neigung zur Verkaufsberatung
deutlich nachlässt. Andererseits haben
sich die meisten Friseure in den letzten Jahren im
Einkauf auf nur einen bzw. zwei Hauptlieferanten
festgelegt bzw. durch Finanzierungsengpässe
festlegen müssen. Viele bieten ihren Kunden nur
noch eine Haarpflegeserie als das einzig Wahre
an. Dadurch ist die Vielfalt im Angebot nicht
mehr gewährleistet und die Glaubwürdigkeit des
Friseurs als Berater deutlich eingeschränkt.
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Die derzeit nicht genutzten Reserven liegen im
Bereich der Zusatzdienstleistungen (Dauerwelle,
Farbbereich, Kuren und Kosmetik) bei ca. 50%,
im Verkauf mittlerweile sogar bei nahezu 100%.
Tendenziell sind dabei zur Zeit die Bereiche
Dauerwelle und Kosmetik dem Kunden schwerer
vermittelbar als Farbbehandlungen, Kuren und
Verkaufsprodukte.
Angesichts der weiterhin zu erwartenden Gemeinund
Lohnkostensteigerungen in den nächsten
Jahren werden jedoch weder starke Anstrengungen
im Bereich der Dienstleistungssteigerung je
Kunde als auch die möglichen Preissteigerungen
nicht ausreichen, um zu befriedigenden Gewinnergebnissen
zu kommen. Der am Ende dieses
Vergleichs aufgeführte Preisspiegel zeigt, dass
die Preise im Friseurhandwerk weiter unter den
kalkulatorischen Notwendigkeiten liegen, weil die
meisten Mitarbeiter nicht genügend ausgelastet
sind und sich somit die hohe Fixkostenbelastung
(Personal- und Gemeinkosten) negativ auf die
Rendite auswirkt.
Das Konsumklima lässt auch weiterhin für deutliche
Preiserhöhungen keinen großen Spielraum.
Das Friseurhandwerk wird sich in den nächsten
Jahren weiter intensiv um technische Produktivitätsverbesserungen
kümmern müssen, angefangen
bei der Arbeitsvorbereitung über das
Arbeitstempo bei den einzelnen Dienstleistungen
bis hin zu den Arbeitsgeräten.
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9
Die Unternehmer werden auch weiterhin selbst
als fachliche Umsatzträger arbeiten müssen, um
ihre Gewinne bei steigenden Kosten zu erhalten.
Dies gilt zumindest in den kleinen und mittleren
Betrieben bis zehn Beschäftigten. Die Arbeitszeit
der Unternehmer muss dort von der Arbeitszeit
der Mitarbeiter vollständig abgekoppelt werden.
60 bis 80 Stunden in der Woche und deutlich
mehr als zehn Stunden am Tag werden für die
Erhaltung der selbstständigen Existenz keine
Seltenheit mehr sein.
Und schließlich: Der Friseurbesuch muss in Zukunft
wieder attraktiver für die Verbraucher werden,
weil die Friseure dringend mehr Kunden
benötigen. Momentan scheinen die Verbraucher
ihr Geld jedoch lieber bei anderen Branchen zu
lassen, u. a. weil diese über schlüssigere Dienstleistungskonzepte
und ein professionelleres
Marketing verfügen.

10
Sind die Kosten sinnvoll?
Tabelle 5: Ermittlung der Gesamtkosten
Größenklasse
Daten aus der Buchhaltung
5.01 Materialkosten
5.02 Personalkosten
5.03 Tatsächlich gezahlte Miete/Pacht
5.04 Energiekosten
5.05 Versicherungen, Beiträge
5.06 Weiterbildung, Reisekosten
5.07 Kraftfahrzeugkosten (inkl. AfA)
5.08 Werbekosten
5.09 Reparaturkosten, Saloneinrichtung
5.10 Abschreibungen
5.11 Zinsen und sonstige Kreditkosten
5.12 Betriebssteuern
5.13 Restliche Kosten (Porto, Telefon, Reinigung,
Wäsche, Beratungskosten u.a.)
5.14 Kalkulatorische Kosten
5.15 Kosten gesamt
Die Analyse der Gesamtkosten, insbesondere die
Struktur der sonstigen Aufwendungen (Gemeinkosten),
lässt weitere Rückschlüsse auf betriebliche
Aktivitäten zu.
Für beide Umsatzgrößenklassen ist festzustellen,
dass die Ausgaben für Werbung und Weiterbildung
(aktive Kosten) viel zu gering sind. Für
beide Bereiche werden in diesem Vergleich durchschnittlich
etwa 1,7% bzw. 2,3% des Umsatzes
verausgabt. Bei den Betrieben der Klasse 1 sind
die Ausgaben für das Betriebsfahrzeug, das bei
Friseuren häufig mehr aus persönlichem Kalkül
angeschafft wird, fast 1,7 mal höher als die Investitionen
in Werbung und Weiterbildung zu-
I II Gesamtauswertung
€ % € % € %
6.017 9,9 19.683 11,9 12.454 11,3
20.086 32,8 68.396 41,3 42.841 38,8
5.828 9,5 12.603 7,6 9.019 8,2
1.987 3,2 3.511 2,1 2.705 2,4
1.170 1,9 2.048 1,2 1.584 1,4
108 0,2 738 0,4 405 0,4
1.699 2,8 3.389 2,1 2.495 2,3
906 1,5 3.083 1,9 1.931 1,7
166 0,3 471 0,3 310 0,3
2.160 3,5 3.642 2,2 2.858 2,6
1.534 2,5 2.531 1,5 2.004 1,8
307 0,5 1.942 1,2 1.077 1,0
4.440
28.860
75.268
7,3
47,2
123,1
10.139
37.288
169.464
Die ausgewiesene, tatsächlich gezahlte Miete
stellt lediglich die tatsächlich gezahlten Beträge
dar. Um einen Vergleich mit den Salons herzustellen,
deren Grundstück und Gebäude zum
6,1
22,5
102,3
7.124
32.716
119.523
6,5
29,6
108,3
Ihr Betrieb
€
%
Betriebsvermögen gehören, ist es notwendig,
auch kalkulatorische Mietansätze zu berücksichtigen.
Die nach dieser Korrektur anzusetzenden
Mietkosten sind in Tabelle 10 ausgewiesen.
sammengenommen. Insgesamt waren die Anstrengungen
zur Neukundengewinnung, zur Kundenbindung
und zur Entwicklung der Mitarbeiter
völlig unzureichend. Mit Investitionen für die
Weiterbildung von 108 € (!!) bzw. 738 € im Jahr
kann in den Betrieben nichts bewegt werden.
Man darf hier allerdings nicht die Weiterbildung
über die Lieferanten vergessen, die als
Weiterbildungskosten in der Bilanz nicht auftauchen.
Schulungen werden hier sicherlich gemacht,
wenn auch sehr einseitig im Interesse der
Lieferanten.
Insgesamt ist bei fast allen kurzfristig zu beeinflussenden
Kosten wie in den Vorjahren weiterhin
www.lgh.de

ein deutlicher Sparwille feststellbar. Zur konsequenten
Entwicklung der Umsätze trägt dies alles
leider nicht bei. Das Kostenmanagement der
Friseurunternehmer erscheint, ebenso wie in den
vergangenen Jahren, wenig zukunftsorientiert.
Stimmt in Ihrem Salon der Materialeinsatz?
Tabelle 6: Materialkosten
Größenklasse
Daten aus der Buchhaltung
6.01 Umsatz Damen- und Herrensalon
6.02 + Umsatz Verkauf
6.03 = Umsatz gesamt
6.04 – Materialkosten
6.05 = Rohgewinn
In dieser Tabelle können Sie überprüfen, wie Ihr
Materialeinsatz zu beurteilen ist. Bei Abweichungen
sollten Sie folgenden Fragen nachgehen:
■ Betriebe mit höherem Damensalonanteil als
hier ausgewiesen haben in der Regel einen höheren
Materialeinsatz im Salonbereich und oft einen
höheren Verkaufsanteil, wodurch die gesamten
Material- und Wareneinsatzkosten höher sind als
in normalen Gemischt- oder reinen Herrensalons.
■ Betriebe, die überwiegend Portionsware verwenden,
haben einen höheren Materialeinsatz als
Betriebe, die Mehrportionspackungen und Literware
verwenden.
■ Betriebe mit hohem Anteil an sog. Zusatzbehandlungen
(Dauerwelle, Farbe, Strähnen, Tönen,
Kur, Kosmetik) haben höhere Materialeinsätze im
Salonbereich.
■ Betriebe mit höherem Verkaufsanteil als hier
ausgewiesen haben auch einen höheren Gesamtwareneinsatz.
■ Verkaufspreise unter den Empfehlungen der
Lieferanten führen zu höheren Wareneinsätzen.
■ Zu viele Lieferanten im Salonbereich führen zu
geringeren Rabatten/Boni und folglich zu höheren
Materialeinsätzen.
info@lgh.de
I II Gesamtauswertung
€ % € % € %
58.648 95,9 153.490 92,6 103.320 93,6
2.519 4,1 12.182 7,4 7.071 6,4
61.167 100,0 165.672 100,0 110.391 100,0
6.017 9,9 19.683 11,9 12.454 11,3
55.150 90,1 145.989 88,1 97.937 88,7
11
In der Umsatzgrößenklasse 1 lagen die Wareneinsätze
in Relation zum Gesamtumsatz mit 9,9%
etwas niedriger als 2005 (10,5%). Auch die
Betriebe der Klasse 2 hatten absolut und auch
relativ einen niedrigeren Wareneinsatz. Dieser lag
im Jahr 2006 bei 11,9% des Gesamtumsatzes,
nachdem er in 2005 noch 12,1% betragen hatte.
Allerdings ging gleichzeitig in beiden Umsatzgrößenklassen
auch der Verkaufsumsatz zurück, so
dass nicht von einer durchgreifenden Verbesserung
im Waren- und Materialmanagement
gesprochen werden kann.
(Betriebsleistung = 100%)
Ihr Betrieb
€
%

12
Wie hoch sind Ihre gesamten Personalkosten?
Tabelle 7: Personalkosten
Größenklasse
Daten aus der Buchhaltung
7.01 Personalaufwand des Betriebes
7.02 Personalaufwand inkl. kalkulatorischem
Unternehmerlohn
I II Gesamtauswertung
€ % € % € %
20.086 32,8 68.396 41,3 42.841 38,8
48.330
79,0
105.220
Die Personalkosten sind der größte Kostenblock
in einem Friseursalon. Es reicht bei einem Vergleich
Ihrer Zahlen nicht aus, nur die steuerlich
anerkannten Kosten zu vergleichen, vielmehr
muss auch Ihr Unternehmerlohn mit berücksichtigt
werden.
Bei einer Überprüfung Ihres Betriebes sollten Sie
insbesondere auf diesen Kostenfaktor achten.
Mögliche Ursachen für Fehlentwicklungen können
sein:
■ schlechte Auslastung je Mitarbeiter (weniger
als 20 Dienstleistungsarten je Mitarbeiter am Tag)
■ hoher Anteil unproduktiver Lohnkosten (zu
viele Assistenz- oder Rezeptions-Mitarbeiter bei
Betrieben unter 100.000 € Jahresumsatz).
Einschließlich des kalkulatorischen Unternehmerlohnes
liegen die Personalkosten in diesem Vergleich
zwischen 63,5 und 79,0% des Umsatzes.
Da im Friseurhandwerk i.d.R. Festlohn gezahlt
wird, ist die personelle Auslastung primär ausschlaggebend
für die Rentabilität eines Salons.
Erkennbar haben im Vergleich zwar die umsatzschwächeren
Betriebe auch prozentual geringere
reine Personalaufwendungen (ohne kalkulatorischen
Unternehmerlohn) als die umsatzstärkeren
Betriebe. In den Salons unter 100.000 € Jahresumsatz
ist jedoch die Person des Unternehmers
als Umsatzträger zu beachten, der im Einzelunternehmen
ohne steuerlich verrechneten Lohn
bleibt. Diese Bedeutung als handwerklicher Mitarbeiter
hat der Unternehmer in umsatzstärkeren
Betrieben nicht mehr, weil sein eigener hand-
63,5
75.126
68,1
(Betriebsleistung = 100%)
€
Ihr Betrieb
werklicher Umsatz im Verhältnis zum Gesamtumsatz
nicht mehr so bedeutend ist und andererseits
auch mehr kaufmännische und organisatorische
Aufgaben bewältigt werden müssen, die
höhere Personalkosten auslösen können. Deshalb
wird in größeren Friseurbetrieben auch mehr
Personal zur Erzielung des Umsatzes benötigt.
Bezieht man den kalkulatorischen Unternehmerlohn
mit ein, wird diese Verzerrung beseitigt.
Dann wirkt sich die schon festgestellte bessere
Auslastung in den umsatzstärkeren Betrieben
durch eine geringere Gesamtbelastung mit
Personalkosten aus. Auch in den Vorjahren
wurde dies festgestellt.
Bei der Klasse 1 ist der Personalaufwand einschließlich
des kalkulatorischen Unternehmerlohns
in 2006 u.a. aufgrund des gesunkenen
Umsatzes angestiegen. Er liegt jetzt bei 79%. Zum
Vergleich: Im Jahr 2004 lag er noch bei 75%.
Bei den größeren Betrieben bewegt sich der gesamte
Personalaufwand sowohl absolut als auch
in Relation zum gesunkenen Umsatz auf niedrigerem
Niveau. Er sank von 64,6% in 2005 auf
63,5%.
%
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Analyse des sonstigen Aufwandes
Man unterscheidet hier die aktiven Kosten
(Werbung, Weiterbildung, Investitionen in die
Betriebstechnik und Betriebsoptik) von den so
genannten passiven Kosten (restliche sonstige
Aufwendungen). Die aktiven Kosten sind gezielt
verursachte Investitionen in die Zukunft des
Unternehmens. Sie sollen den Gewinn sichern
bzw. verbessern. Die passiven Kosten haben solche
Zukunftsauswirkungen nicht. Sie sind i.d.R.
Checkliste zur Kosteneinsparung:
■ ungenutzte Untervermietung (zu große Räume)
■ zu hohe Gewerbesteuer (Rechtsform)
■ Leasingfahrzeuge
■ unnötige Luxuswerkzeuge
■ hohe Telefonkosten (über 100 € im Monat)
■ hohe Buchhaltungskosten
(mehr als 1% vom Umsatz)
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■ Computerleasing
■ unnötige Kontokorrentzinsen
(zu schnelle Tilgung)
■ unnötige Lagerbestandszinsen
(zu großes Warenlager).
13
Belastungen, die sich aus dem normalen
Geschäftsbetrieb ergeben.
Stellen Sie Abweichungen beim sonstigen Aufwand
fest, müssen Sie zunächst überlegen, ob es
sich um aktive oder passive Kosten handelt.
Gespart werden sollte i.d.R. nur bei den passiven
Kosten.

14
Von der Buchführung zur Kalkulation
Ob Sie in Ihrem Betrieb rentabel gearbeitet haben,
können Sie nicht allein am Reingewinn ablesen.
Darin sind nur die steuerlich anerkannten Kosten
vom Umsatz abgezogen. Sie haben aber neben
diesen Kosten Ihre Arbeitskraft, Ihr Kapital und
möglicherweise Ihr Gebäude für die Erzielung des
Umsatzes eingesetzt. Um zu überprüfen, ob Ihr
Der kalkulatorische Unternehmerlohn ist die rechnerische
Entlohnung für Ihre Tätigkeit, die unter
steuerlichen Gesichtspunkten nicht angesetzt
werden kann (wie schon zu Tabelle 3 festgestellt,
werden GmbH's in diesem Vergleich wie Einzelunternehmen
behandelt, also umgerechnet).
Würde der Unternehmer jedoch seine Arbeitskraft
einem anderen Unternehmen zur Verfügung stellen,
bekäme er dafür ein entsprechendes Gehalt.
Dieses Gehalt muss also in Ihrem Unternehmen
Tabelle 8: Kalkulatorischer Unternehmerlohn
Größenklasse
Kalkulatorischer Unternehmerlohn
8.01 kalkulatorischer Unternehmerlohn
Kalkulatorische Zinsen
Kalkulatorische Zinsen sind die Verzinsung des
tatsächlich eingesetzten Kapitals (vereinfacht:
realistischer Verkaufspreis des Unternehmens
abzüglich Schulden). Diese Zinsen würden Sie
erhalten, wenn Sie Ihr Unternehmen veräußern
und das verbleibende Kapital nach Rückzahlung
Betrieb rentabler als andere gearbeitet hat, müssen
Sie auch diese Kostenfaktoren bewerten und
vom Reingewinn abziehen. Erst wenn nach Abzug
dieser so genannten kalkulatorischen Kosten noch
ein positives Ergebnis bleibt, kann von einer
betriebswirtschaftlichen Rentabilität gesprochen
werden. Nur dann wird ein echter Gewinn erzielt.
mindestens durch den Gewinn abgedeckt sein,
wenn Ihr Unternehmen rentabler sein soll als ein
vergleichbarer anderer Einsatz Ihrer Arbeitskraft.
Ihre tatsächliche Arbeitskraft kann wie folgt
bewertet werden:
Größenklasse I: 27.750 €
Größenklasse II: 34.689 €
Durch den unterschiedlichen Einsatz der tätigen
Inhaber können die Werte von den oben angegebenen
Unternehmerlöhnen nach oben oder
unten abweichen.
I II Gesamtauswertung
€ % € % € %
28.244 46,2 36.824 22,2 32.285 29,2
(Betriebsleistung = 100%)
€
Ihr Betrieb
der Schulden anlegen würden. Diese Zinsen müssen
ebenfalls durch den Gewinn abgedeckt sein.
Als Erfahrungswert für einen realistischen Verkaufspreis
eines Friseurgeschäftes kann ein Drittel des
Jahresumsatzes angesetzt werden. Angesetzter
Zinssatz für langfristige Kapitalanlagen: 3,7%
Tabelle 9: Kalkulatorische Zinsen (Betriebsleistung = 100%)
Größenklasse
9.01 1/3 des Gesamtumsatzes
9.02 – Fremdkapital
9.03 = Zwischensumme
9.04 *Zinssatz = kalkulatorische Zinsen
I II Gesamtauswertung
€ % € % € %
20.185 33,0 54.672 33,0 36.429 33,0
25.367 41,5 48.165 29,1 37.643 34,1
-5.182 -8,5 6.507 3,9 -1.214 -1,1
0 0,0 241 0,2 0 0,0
€
Ihr Betrieb
%
%
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Kalkulatorische Miete
Kalkulatorische Miete ist anzusetzen, wenn Sie
Ihren Salon im eigenen Haus betreiben und dadurch
auf eine ortsübliche Miete verzichten.
Diese kalkulatorische Miete muss in einem rentablen
Betrieb ebenfalls über den Gewinn abge-
Auch unter Einbeziehung der kalkulatorischen
Miete für die Salons, die im eigenen Haus des
Unternehmers betrieben werden, zeigt sich, dass
Wie rentabel ist Ihr Betrieb?
info@lgh.de
15
deckt sein. Zum Ansatz kommt eine ortsübliche
Miete für Ihre Räume. Da aber bereits Kosten in
Ihrer Gewinn- und Verlustrechnung berücksichtigt
sind, muss hier eine entsprechende Korrektur
vorgenommen werden.
Tabelle 10: Kalkulatorische Miete (Betriebsleistung = 100%)
Größenklasse
10.01 Ortsübl. Miete für eigene
Grundstücke/Gebäude
10.02 – Abschreibung für eigene Gebäude
10.03 = Kalkulatorische Miete
10.04 + Tatsächlich gezahlte Miete
10.05 = Miete insgesamt
Das Betriebsergebnis ist der in der Buchhaltung
für die Besteuerung ausgewiesene Gewinn (steuerlicher
Gewinn). Er liegt in den umsatzschwächeren
Betrieben je Kunde wesentlich niedriger
als in den Betrieben über 100.000 € Jahresumsatz.
Durch die handwerkliche Eigenleistung des Unternehmers
werden weniger Mitarbeiter beschäftigt.
Dieser Kosten- und Gewinneffekt ändert sich,
sobald die kalkulatorischen Kosten für den
Unternehmerlohn berücksichtigt worden sind.
Die erzielten Betriebsergebnisse lassen den
€
1.039
423
616
5.828
6.444
I II Gesamtauswertung
% € % € %
1,7
0,7
1,0
9,5
10,5
395
172
223
12.603
12.826
die umsatzschwächeren Betriebe im Verhältnis
zum Umsatz eine höhere Mietbelastung haben.
Tabelle 11: Betriebsergebnis (Betriebsleistung = 100%)
Größenklasse
11.01 Reingewinn des Betriebes
11.02 Kalkulatorische Kosten des Betriebes
11.03 Betriebswirtschaftliches Ergebnis
0,2
0,1
0,1
7,6
7,7
736
305
431
9.019
9.450
0,7
0,3
0,4
8,2
8,6
I II Gesamtauswertung
€ % € % € %
14.759 24,1 33.496 20,2 23.584 21,3
28.860 47,2 37.288 22,5 32.716 29,6
-14.101 -23,1 -3.792 -2,3 -9.132 -8,3
Schluss zu, dass die Betriebe aus eigener Kraft
wirtschaftlich gesund sein könnten, wenn es
gelingen würde, die haar- und hautkosmetischen
Zusatzdienstleistungen (Dauerwelle, Farbe, Strähnen,
Tönen, Kur, Kosmetik) erfolgreicher anzubieten,
wenn die Kompetenz als Fachmann für
Haar und Haut auch im Verkauf besser genutzt
würde und wenn die Kundenzahlen gleichzeitig
erhöht werden könnten. Die Erfahrungen der letzten
Jahre, insbesondere des hier veröffentlichten
Berichtsjahres zeigen jedoch, dass der Friseur
allein mit dieser Aufgabe überfordert scheint.
Ihr Betrieb
€
Ihr Betrieb
€
%
%

16
Die Betriebe der Klasse 2 mussten zwar Umsatzeinbußen
verzeichnen, konnten u.a. jedoch eine
deutliche Senkung der Personalkosten durchsetzen.
Insgesamt hat sich dadurch die Rentabilität
etwas verbessert.
Auch die Betriebe der Klasse 1 konnten das
Betriebsergebnis durch Kostenreduzierungen
erhöhen und, trotz gestiegener kalkulatorischer
Kosten, das negative betriebswirtschaftliche
Ergebnis geringfügig verbessern.
Insgesamt muss es einerseits zu einer deutlichen
Verbesserung der technischen Produktivität kommen.
Durch bessere Arbeitsvorbereitung, schnellere
Arbeitsmittel und Arbeitstechniken müssen
Was sagen die Bilanzen?
In Ergänzung der Umsatz-, Kosten- und Gewinnauswertung,
die vornehmlich aus der Gewinnund
Verlustrechnung gewonnen werden, gibt dieser
Vergleich auch einen Überblick über die Vermögens-
und Schuldverhältnisse der an dieser
Untersuchung beteiligten Betriebe. Die Auswertung
ist deshalb so wichtig, da hier Erkenntnisse
über die praktizierte Finanzierungsweise gewonnen
werden.
Die Warenlagerbestände sind auch 2006 im Vergleich
zu anderen Branchen viel zu hoch. Bei den
kleineren Salons hat das Warenlager eine Reichweite
von ca. 5,7 Monaten. Oder anders gesagt:
Knapp 48% des jährlichen Waren- und Materialverbrauchs
für das Wirtschaftsjahr 2007 lagen
rechnerisch am 31.12.2006 bereits auf Lager. Hier
ist im Vergleich zu 2005 eine Verbesserung festzustellen.
Bei den größeren Salons beträgt die
Reichweite etwa fünf Monate. Dies ist ebenfalls
eine leichte Verbesserung zu 2005. Damals
betrug die Reichweite noch ca. 5,4 Monate.
die Betriebe mit weniger Mitarbeitern auskommen
und Zeit einsparen, um wenigstens die
erwarteten Personalkostensteigerungen abzufangen.
Die gewonnene Zeit muss intensiv in die Beratung
der Kunden investiert werden mit dem
Ziel, pro Kunde einen höheren Umsatz zu erzielen.
Wer jedoch deutliche Verbesserungen des Gewinns
sucht, dem muss es gelingen, neue Kunden
für seinen Betrieb zu gewinnen und diese zu
halten. Dazu ist eine deutliche Profilierung am
Markt auf der Grundlage eines klaren Unternehmenskonzeptes
notwendig. Hier sei nochmals auf
den Zusammenhang zu den sehr geringen Investitionen
für Weiterbildung und Werbung hingewiesen.
Insgesamt ist dies aber weiterhin eine immense
und kaufmännisch nicht zu rechtfertigende Kapitalbindung.
Eine Reduzierung der Lagerbestände
um ein Drittel bis zur Hälfte müsste ohne Mühe
möglich sein. Allein dadurch hätten die zum
Jahresabschluss bestehenden Lieferantenverbindlichkeiten
aus offenen Rechnungen vollständig
ausgeglichen und der Kontokorrentkredit (=Überziehung
des laufenden Kontos) teilweise ausgeglichen
werden können.
Bei den umsatzstärkeren Betrieben ist zum
31.12.2006 ein negatives Eigenkapital in Höhe
von 5.652 € ausgewiesen. Dies stellt zum wiederholten
Male eine deutliche Verschlechterung
zum Vorjahr dar. Hier hatten die Betriebe der
Klasse 2 noch ein negatives Eigenkapital von
3.052 €. Bei den umsatzschwächeren Betrieben
ist zum 31.12.2006 ein negatives Eigenkapital von
6.898 € ausgewiesen. Hier ist eine dramatische
Verschlechterung der Eigenkapitalsituation
(20045: minus 3.994 €) feststellbar.
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Tabelle 12: Bilanz
Größenklasse
Anlagevermögen:
12.01 Grundstücke und Gebäude
12.02 Geschäftsausstattung
12.03 Fahrzeuge
12.04 Sonstiges Anlagevermögen
12.05 Summe Anlagevermögen
Umlaufvermögen:
12.06 Kasse, Bank, Postgiro
12.07 Warenbestände
12.08 Sonstiges Umlaufvermögen
12.09 Sonstige Aktiva
12.10 Summe Aktiva
12.11 Eigenkapital
12.12 Langfristiges Fremdkapital
Kurzfristiges Fremdkapital:
12.13 Rückstellungen
12.14 Lieferantenverbindlichkeit
12.15 Kontokorrentkredite
12.16 Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
12.17 Sonstige Passiva
12.18 Summe Passiva
Insgesamt betrachtet wird bei den Vergleichsbetrieben
mit einer über 100%igen Fremdfinanzierung
gearbeitet. Sie sind damit überschuldet und
gehören eigentlich den Kreditgebern und nicht
den Unternehmern. Die Eigenkapitalauszehrung
ist vollständig. Die Betriebe haben kein Eigen-
info@lgh.de
€
6.376
3.957
1.050
601
11.984
2.967
2.871
364
283
18.469
-6.898
16.070
1.254
561
2.296
4.237
949
18.469
I II Gesamtauswertung
% € % € %
34,5
21,4
5,7
3,3
64,9
16,1
15,5
2,0
1,5
100,0
-37,3
87,0
6,8
3,0
12,4
23,0
5,1
100,0
3.435
10.338
4.366
2.298
20.437
5.684
8.312
4.260
3.820
42.513
-5.652
27.919
2.876
1.901
4.462
6.880
4.127
42.513
8,1
24,3
10,3
5,4
48,1
13,4
19,5
10,0
9,0
100,0
-13,3
65,7
6,7
4,5
10,5
16,2
9,7
100,0
4.792
7.393
2.835
1.515
16.535
4.430
5.801
2.462
2.188
31.416
-6.227
22.450
2.128
1.283
3.462
5.660
2.660
31.416
15,3
23,5
9,0
4,8
52,6
14,1
18,5
7,8
7,0
100,0
-19,8
71,4
6,8
4,1
11,0
18,0
8,5
100,0
17
kapital mehr. Dadurch wird der Bedarf an
Fremdmitteln zusätzlich erhöht und die Liquidität
des Betriebes durch Kreditnahme unter Druck mit
der Folge hoher Tilgungslasten weiter angespannt.
Ihr Betrieb
€
%

18
Ist Ihr Betrieb krisensicher finanziert?
Wie hat sich Ihr Eigenkapital entwickelt?
Tabelle 13: Eigenkapital
Größenklasse
13.01 Eigenkapital am 1.1. des Jahres
13.02 + Gewinn nach Gewinn- und
Verlustrechnung
13.03 + Einlagen
13.04 – Privatentnahmen
13.05 = Eigenkapital zum 31.12. des Jahres
Sowohl bei den umsatzschwächeren als auch bei
den umsatzstärkeren Betrieben zeigt sich eine Erhöhung
des negativen Eigenkapitals im Laufe des
Jahres 2006.
Keiner der Unternehmer konnte im Jahr 2006 im
Durchschnitt seine private Lebensführung auf den
erwirtschafteten Gewinn begrenzen. Es wurde für
die private Lebensführung mehr Geld benötigt,
als der Betrieb erwirtschaftet hat. Die Verschlechterung
der negativen Eigenkapitalsituation
konnte auch durch auffallend hohe Einlagen
nicht ausgeglichen werden. Gerade ältere Friseurunternehmer
neigen in letzter Zeit dazu, ihre
schlechte Eigenkapitalsituation durch Einzahlung
Wie hoch dürfen Privatentnahmen sein?
Es sollte an sich selbstverständlich sein, dass die
Privatentnahmen (einschließlich Einkommen- und
Vermögenssteuern, soziale Absicherung) in erster
Linie nach dem steuerlichen Gewinn, der im
Betrieb erwirtschaftet wird, bemessen werden.
Wer seinem Betrieb mehr entnimmt, als er an
Gewinn abwirft, wird trotz einer vielleicht guten
Auslastung immer ärmer bzw. muss sich immer
höher verschulden und gefährdet damit seine
I II Gesamtauswertung
€
€
€
-6.571 -5.347
-5.756
15.735
4.001
20.063
-6.898
35.910
5.233
41.448
-5.652
25.238
4.590
30.299
-6.227
Ihr Betrieb
€
fällig werdender Lebensversicherungen und
Liquidierung von in der Vergangenheit erworbenen
privaten Vermögenswerten wie Immobilien
zu verbessern. Dies stützt zwar kurzfristig den
Betrieb, mittel- bis langfristig wird dadurch jedoch
die Alterssicherung in große Gefahr gebracht.
Viele Friseure mit einem überzogenen laufenden
Konto neigen dazu, Zukunftsinvestitionen wie
Werbung, Weiterbildung und Salonrenovierung
zu unterlassen, weil dies eine schnelle und
bequeme Art zu sparen ist, selbst wenn man
damit den Ast absägt, auf dem man sitzt (siehe
Tabelle 5).
wirtschaftliche Existenz. Für Abschreibungen
muss ein angemessener Betrag als Rücklage für
die zukünftigen Investitionen zur Wettbewerbssicherung
gebildet werden. Es muss sogar ein
Teil des Gewinns im Betrieb verbleiben, damit
dieser Gewinn zusammen mit den Abschreibungen
im Rahmen der gesamtwirtschaftlichen und
technischen Entwicklung organisch mitwachsen
kann.
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Tabelle 14: Investitionsrahmen
Größenklasse
14.01 Gewinn laut Gewinn- und
Verlustrechnung
14.02 – Privatentnahmen
14.03 + Einlagen
14.04 = Kapitalbildung
14.05 + Abschreibungen
14.06 = Investitionsrahmen aus
Selbstfinanzierung
Die Position Kapitalbildung zeigt im Jahr 2006 für
beide Betriebsgrößenklassen die oben beschriebenen
Folgen der Verhältnisse zwischen steuerlichem
Gewinn und Privatentnahmen und Einlagen.
Weil die Privatentnahmen höher sind als der
erwirtschaftete Gewinn, wird Kapital vernichtet.
Dies wird auch durch erhöhte Einlagen nicht ausgeglichen.
Kaufmännisch gibt es für die Problemstellung der
Kapitalaufzehrung eine sehr einfache Lösung:
Weil normalerweise die Privatentnahmen schneller
beeinflussbar sind als der Gewinn, müssen zunächst
die Privatentnahmen so deutlich reduziert
werden, dass diese nicht nur durch den Gewinn
gedeckt werden, sondern dass auch noch genügend
Gewinn im Betrieb verbleibt, um dann aus
dem gewonnenen unternehmerischen Handlungsspielraum
durch Neukundengewinnung und Mitarbeitermotivation
Umsatz und Gewinn nachhaltig
zu steigern. Dies wurde wieder einmal nicht
umgesetzt. Die Betriebe beider Klassen leben
damit auch im Jahre 2006 (noch) von der Abschreibung
und den Privateinlagen.
Für die Zukunft wird die oben geschilderte Möglichkeit
immer schwieriger, wenn dabei selbst
eine sparsame private Lebensführung nicht mehr
möglich ist. Dies ist bei den kleineren Betrieben
schon seit längerem erreicht. In den Betrieben
unter 100.000 € Jahresumsatz wurden 2006 Netto-
Privatentnahmen (=Privatentnahmen minus Privat-
info@lgh.de
I II Gesamtauswertung
€
€
€
15.735
20.063
4.001
-327
2.493
2.166
35.910
41.448
5.233
-305
4.691
4.386
25.238
30.299
4.590
-471
3.529
3.058
19
einlagen) von durchschnittlich 16.062 € vorgenommen.
Das sind ca. 1.339 € im Monat. Wo soll
da noch gespart werden? Es stellt sich dabei sogar
die Frage, wo hier der Reiz der Selbstständigkeit
liegt?
Insgesamt besteht auch im Jahr 2006 weiter das
Dilemma des Friseurhandwerks der 90er Jahre:
Nicht die Netto-Privatentnahmen sind zu hoch,
sondern die Gewinne sind zu klein. Und weil die
Privatentnahmen gar nicht weiter reduziert werden
können, müssen die notwendigen Reduzierungen
bei den betrieblichen Kosten erzielt werden.
Dies geht aufgrund der Gesamtkostensituation
einerseits durch die schon erwähnten
Produktivitätssteigerungen. Diese führen jedoch
nur mittelbar zu einer Kostenentlastung, nämlich
wenn als Folge der erhöhten Produktivität die
Mitarbeiterzahl in den Betrieben gesenkt werden
könnte.
Andererseits ist zu beobachten, dass die Betriebe
bei den aktiven Kosten Werbung und Weiterbildung
sehr zurückhaltend sind. Dies bewirkt kurzfristig
sicher Kostenentlastungen und dadurch
höhere Gewinne, mittel- bis langfristig führt dies
aller Voraussicht nach jedoch zu einer verschlechterten
Wettbewerbssituation am Markt
und damit zu sinkenden Gewinnen.
Ihr Betrieb
€

20
Ist Ihr Anlagevermögen richtig finanziert?
Tabelle 15: Kapitaldeckung
Größenklasse
In der Praxis gilt die Regel, dass langfristiges
Vermögen durch langfristiges Kapital finanziert
sein soll. Dabei können zum langfristig gebundenen
Vermögen auch Teile des Umlaufvermögens
15.01 Langfristiges Fremdkapital
15.02 + Eigenkapital
15.03 = Langfristiges Kapital
15.04 – Anlagevermögen und sonstige Aktiva
15.05 – 1/2 Warenlager
15.06 = Über- bzw. Unterdeckung
In beiden Umsatzgrößenklassen besteht eine
Unterdeckung mit langfristigen Geldmitteln. Dies
ist eine direkte Folge des nicht vorhandenen
Eigenkapitals. Gerade wenn aber über Jahre hinweg
durch überhöhte Privatentnahmen dem
Unternehmen das Eigenkapital entzogen wird,
werden in der Praxis dafür nicht direkt Darlehen,
also langfristige Geldmittel, aufgenommen, son-
Wie hoch ist Ihre Liquidität?
Einen Einblick in die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens
am Bilanzstichtag vermitteln die Liquiditätskennzahlen:
Liquidität I = Kasse, Bank, Postgiro, sonstiges
Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten
Liquidität II = Kasse, Bank, Postgiro, sonstiges
Umlaufvermögen + 1/2 Warenlager – kurzfristige
Verbindlichkeiten
wie der durchschnittliche Bestand an Waren und
Materialien zählen. Zum langfristigen Kapital zählen
sowohl das Eigenkapital als auch das langfristige
Fremdkapital.
I II Gesamtauswertung
€
€
€
16.070 27.919
22.450
-6.898 -5.652
-6.227
9.172 22.267
16.223
12.267 24.257
18.723
1.436
4.156
2.901
-4.531 -6.146
-5.401
Ihr Betrieb
€
dern diese Mittel werden über kurzfristige Kreditmittel,
im Wesentlichen über das laufende Konto
und Lieferantenkredite finanziert, also über sehr
teure Kreditmittel. Dies führt über die hohen
Zinsen für Kontokorrentkredite bzw. den Verlust
des Skontoabzugs zu einer weiteren Verschlechterung
der Rentabilität. Gleichzeitig wird die
Liquidität weiter angespannt.
Die Entwicklung der Liquidität sollte fortlaufend
im Kalenderjahr beobachtet werden. Eine alarmierende
Entwicklung ist dabei dann gegeben,
wenn eine negative Liquidität ausgewiesen wird,
die vom Betrag her über einen Monatsumsatz
hinausgeht.
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Tabelle 16: Liquidität
Größenklasse
16.01 Kasse, Bank, Postgiro
16.02 + Sonstiges Umlaufvermögen
16.03 = Umlaufvermögen I
16.04 + 1/2 Warenlager
16.05 = Umlaufvermögen II
16.06 Kontokorrentverbindlichkeiten
16.07 + Lieferantenverbindlichkeiten
16.08 + Sonstige Verbindlichkeiten und Passiva
16.09 = Kurzfristige Verbindlichkeiten
16.10 Liquidität I
Umlaufvermögen I
– Kurzfristige Verbindlichkeiten
16.11 Liquidität II
Umlaufvermögen II
– Kurzfristige Verbindlichkeiten
Wie durch die Unterdeckung mit langfristigen
Geldmitteln nicht anders zu erwarten, ist die Liquidität
sowohl im Gesamtdurchschnitt als auch in
beiden Größenklassen angespannt. Es werden
auch kurzfristige und damit i.d.R. teure Kreditformen
zur Finanzierung langfristiger Anlagen benutzt.
Den kurzfristigen Verbindlichkeiten stehen
nicht in ausreichendem Maße schnell liquidierbare
Vermögensteile oder flüssige Geldmittel gegenüber,
um im Ernstfall (z.B. wenn die Bank
wegen zu großer Überziehung keine Aufträge
mehr über das laufende Konto ausführt) schnell
genug flüssig zu sein.
Gerade hier deuten sich in den letzten Jahren
immer deutlicher Probleme an. Zunehmend kündigen
Banken Kreditvereinbarungen mit Friseurunternehmern,
bei denen es mehrfach zu
Problemen mit der Überziehung des laufenden
Kontos gekommen ist, auf oder mischen sich weit
in die Geschäftsführung ihrer Kunden ein. Es besteht
die Gefahr, dass die Unternehmer durch falsches
Finanzmanagement zu Angestellten in
ihren eigenen Betrieben werden. Nachdem viele
Betriebe durch die hohe Verschuldung im Grunde
schon seit Jahren nicht dem Unternehmer, sondern
der Bank gehören, beginnen jetzt die Bank-
info@lgh.de
I II Gesamtauswertung
€
€
€
2.967
5.684
4.430
364
4.260
2.462
3.331
9.944
6.892
1.436
4.156
2.901
4.767
14.100
9.793
2.296
4.462
3.462
561
1.901
1.283
6.440
13.883 10.448
9.297 20.246 15.193
-5.966 -10.302
-8.301
-4.530
-6.146
-5.400
mitarbeiter auch die Entscheidungen zu treffen.
21
Dies ist jedoch nur ein Anzeichen dafür, dass die
Vordenker in den Banken dem Friseur nur wenig
kaufmännisches Know-how zutrauen. Die angespannte
Liquidität ist nämlich nur eine Folgeerscheinung
von kaufmännischen Fehleinschätzungen
der Friseure. Bei der Kreditvergabe neigen
viele dazu, viel zu kurzfristige Rückzahlungen zu
vereinbaren, die sie dann nicht einhalten können.
Bei den Banken führt dies dazu, dass der Friseur
nicht nur wegen seiner ungenügenden Rentabilität
als schlechter Schuldner, sondern auch
wegen Nichteinhaltung von Leistungsversprechen
als sehr unzuverlässiger Schuldner gilt. In der
Bonitätsbeurteilung, also der Beurteilung der Kreditwürdigkeit,
reihen die Geschäftsbanken den
Friseur heute in die Gruppe der risikoreichsten
Berufsgruppen ein. Bei einer deutschen Großbank
gibt es eine Empfehlung für die Kreditsachbearbeiter,
mit Friseuren möglichst keine Kreditgeschäfte
mehr abzuschließen. Macht dies Schule,
werden Friseure immer mehr in „Rabattfinanzierungen”
mit ihren Lieferanten getrieben. Abhängigkeiten
wie zwischen Gastronomen und Brauereien
sind schon heute keine Seltenheit.
Ihr Betrieb
€

22
In der kleineren Umsatzgrößenklasse ist das laufende
Konto mit ca. 1,75 Monatsgewinnen (GuV)
überzogen und befindet sich damit auf dem
Stand des Vorjahres. In der größeren Umsatzklasse
sind es ca. 1,5 Monatsgewinne, eine leichte
Verbesserung zum Vorjahr (2005: ca. 2 Monatsgewinne).
Damit ist insgesamt ein monatlicher
Ausgleich des laufenden Kontos nicht mehr möglich,
denn der Gewinn steht nicht im vollen
Umfang dafür zur Verfügung. Selbst bei sparsam-
Gesamtbeurteilung
Der Betriebsvergleich 2006 zeigt im Bereich der
Umsatz-, Kosten- und Gewinnauswertung folgendes
Bild zwischen den beiden Betriebsgrößen:
Bei den Betrieben der Klasse 1 ist eine weitere
Reduzierung der Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter
zu verzeichnen. Aufgrund einer Reduzierung
der Gesamtkosten fiel trotz Umsatzrückganges
das Betriebsergebnis etwas höher aus. Dies
geschieht jedoch auf einem äußerst niedrigen
Ausgangsniveau. Das betriebswirtschaftliche Ergebnis
ist trotz einer Erhöhung der kalkulatorischen
Kosten besser als im Vorjahr, liegt jedoch
weiterhin weit im negativen Bereich.
Bei den Betrieben der Klasse 2 wurde mit weniger
Mitarbeitereinsatz auch weniger nominaler
Umsatz erzielt. Die Kosten konnten insbesondere
im Personalbereich deutlich reduziert werden. Als
Folge verbesserte sich das absolute Betriebsergebnis
ebenso wie die prozentuale Rentabilität.
Trotz einer Erhöhung der kalkulatorischen Kosten
fiel das betriebswirtschaftliche Ergebnis sowohl
absolut als auch relativ zum Umsatz besser aus,
liegt jedoch auch in dieser Größenklasse im
negativen Bereich.
Wie schon in früheren Jahren hat sich der Einsatz
von Kapital und Arbeitskraft der Unternehmer
nicht gelohnt. Eine gesunde Eigenkapitaldecke ist
ster Wirtschaftsweise ist in den Betrieben zum
restlosen Abbau des laufenden Kontos in diesen
Größenordnungen mindestens ein Jahr notwendig.
Hinzu kommt, dass zum 31.12. eines Jahres
das laufende Konto einen eher günstigen Saldo
im Vergleich zum Restjahr aufweist, da das
Weihnachtsgeschäft vorausgegangen ist und Umsatzsteuer,
Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeiträge
noch nicht abgebucht sind.
bei beiden Umsatzgrößenklassen nicht vorhanden.
Die laufenden Konten sind im Verhältnis
zum Gewinn zu hoch überzogen. Die Waren- und
Materialbestände sind weiter zu groß und die
Liquidität bleibt angespannt.
Die ansatzweise positive Entwicklung der Betriebsergebnisse
wurde bei beiden Umsatzgrößenklassen
ausschließlich über Kosteneinsparungen
realisiert. Im Bereich der aktiven Zukunftsvorsorge
und Umsatzentwicklung, d.h. bei Werbung,
Weiterbildung und Investitionen in die
Salonoptik und -ausstattung, ist 2006 in erschreckendem
Maße gespart worden. Auf diese Weise
wird zukünftiger Umsatz verschenkt und der
Betrieb läuft Gefahr, kaputt gespart zu werden.
Für die Zukunft sollte der Blick intensiv auf eine
aktive Entwicklung des Umsatzes vor allem durch
Neukundengewinnung bei knappen passiven
Kosten und erhöhter Produktivität gerichtet werden.
Es kann allerdings bezweifelt werden, dass
dies ohne schlüssige, auf die Verbraucherwünsche
abgestimmte und am Markt konsequent einund
durchgeführte Konzepte in Zukunft noch
möglich ist.
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Wie hat sich Ihr Betrieb entwickelt?
Die wichtigsten Kennzahlen von 1996 bis 2006
Zum Schluss dieses Betriebsvergleiches für das
Friseurhandwerk von Nordrhein-Westfalen haben wir
Ihnen die wichtigsten Kennzahlen der vergangenen
Tabelle 17: Kennzahlen von 1996 bis 2006
Materialeinsatz
Größenklasse
I
in % des
II
Gesamtumsatzes Gesamt
Personalaufwand I
in % des
II
Gesamtumsatzes Gesamt
Sonstiger Aufwand I
in % des
II
Gesamtumsatzes Gesamt
Reingewinn
I
in % des
II
Gesamtumsatzes Gesamt
Handwerksumsatz I
je Fachkraft II
in €
Gesamt
Handwerksumsatz I
je Kunde in € II
inkl. MWSt. Gesamt
1996
9,7
12,3
11,4
39,2
48,3
45,3
29,2
24,5
26,1
21,9
14,9
17,2
32.497
33.958
33.070
19,65
27,89
24,41
1997
10,8
11,8
11,5
36,5
48,2
44,3
33,7
24,5
27,6
19,0
15,5
16,6
30.919
33.880
32.463
19,19
28,32
24,27
1998
10,6
12,4
11,8
35,3
44,3
41,4
33,0
25,4
27,9
21,1
17,9
18,9
33.660
33.276
33.192
20,73
24,96
23,50
23
Jahre gegenübergestellt. Sie können nun untersuchen,
wie sich Ihr Salon im Vergleich zu anderen gleichgelagerten
Betrieben in den letzten Jahren entwickelt hat.
1999
10,7
12,2
11,7
36,1
43,9
41,1
31,2
26,7
28,3
22,0
17,2
18,9
30.403
33.877
32.050
19,69
26,45
23,53
2000
10,5
11,7
11,3
34,0
44,8
41,5
34,1
26,6
28,9
21,4
16,9
18,3
28.479
34.281
31.981
20,54
28,10
25,31
2001
11,5
11,0
11,2
31,5
43,7
39,3
33,4
26,6
29,0
23,6
18,7
20,5
33.640
34.648
34.255
20,43
25,46
21,60
2002
10,3
11,4
11,0
34,1
43,1
40,0
33,0
27,6
29,5
22,6
17,9
19,5
33.754
35.824
33.894
23,66
25,93
24,99
2003
10,7
11,4
11,2
35,8
42,3
40,1
34,0
28,4
30,3
19,5
17,9
18,4
33.778
37.139
35.749
23,35
26,80
25,52
2004
10,7
12,3
11,8
35,4
42,0
40,0
34,1
27,4
29,5
19,8
18,3
18,7
31.854
40.124
38.881
23,21
26,68
25,54
2005
10,5
12,1
11,6
32,1
44,4
40,7
35,2
27,7
29,9
22,2
15,8
17,8
36.063
38.702
36.733
2006
9,9
11,9
11,3
32,8
41,3
38,8
33,2
26,6
28,6
24,1
20,2
21,3
37.795
38.706
37.454

24
Tabelle 18: Damenfach
18.01 Haarschnitt/cut&go
18.02 Waschen/Fönen
18.03 Waschen/Schneiden/Fönen
18.04 Haarpflege intensiv
18.05 Tönung
18.06 Coloration inkl. Längenbehandlung
18.07 Kammsträhnen
18.08 Foliensträhnen
18.09 Dauerwelle
Tabelle 19: Herrenfach
19.01 Haarschnitt
19.02 Waschen/Schneiden/Fönen
19.03 Haarkur
19.04 Tönung
19.05 Coloration
19.06 Strähnen
19.07 Dauerwelle
Tabelle 20: Kosmetik
Preisstandsinformationen
Der Innungsverband Friseur und Kosmetik
Nordrhein hat eine Erhebung über den Preisstand
Frühjahr/Sommer 2007 durchgeführt. Die Ergebnisse
dieser Untersuchung werden in den folgenden
Tabellen ausgewiesen. Es wird darauf hinge-
20.01 Kosmetische Behandlung
20.02 Tages-Make-up
20.03 Abend-Make-up
20.04 Augenbrauenfärben mit -korrektur
20.05 Wimpernfärben
minimale Werte
2007 2006
10,00 10,00
10,00 8,80
20,30 15,30
3,00 3,00
10,50 9,00
15,00 12,50
5,00 5,00
15,00 8,00
11,00 12,50
minimale Werte
2007 2006
9,00 6,50
5,00 10,50
2,00 2,25
9,50 9,00
9,00 10,00
5,00 6,00
10,00 12,00
minimale Werte
2007 2006
10,00 8,00
3,50 2,50
6,50 2,50
2,50 3,00
4,00 3,50
Durchschnitt
20071 2006
20,39 19,20
17,00 16,07
33,17 31,59
6,92 6,37
20,75 19,46
28,24 27,13
17,66 16,24
37,64 35,65
42,76 38,26
Durchschnitt
2007 2006
14,56 13,47
18,99 18,55
5,60 5,54
18,57 17,68
22,85 23,30
21,17 20,10
36,40 34,67
Durchschnitt
2007 2006
32,32 30,02
11,63 10,00
15,67 15,08
7,02 6,97
7,08 6,90
Die Dienstleistungen im Kosmetikbereich werden nicht in allen Betrieben angeboten.
wiesen, dass diese Zahlen keine Richtwerte, sondern
lediglich Durchschnittswerte bzw. minimale
und maximale Werte darstellen. Sie beruhen auf
dem Ergebnis von 198 untersuchten Betrieben.
maximale Werte
2007 2006
39,50 34,00
26,00 24,50
49,50 50,00
16,50 16,40
42,00 38,00
48,00 45,00
40,00 48,00
80,00 65,00
89,00 70,00
maximale Werte
2007 2006
29,00 27,00
31,00 35,00
18,90 20,00
32,00 33,00
39,00 38,50
60,00 40,90
85,00 64,00
maximale Werte
2007 2006
59,00 45,00
25,00 28,00
34,00 35,00
15,00 14,80
13,00 12,00
www.lgh.de

Absender:
Die Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen
Handwerks e.V. (LGH) ist eine
gemeinsame Einrichtung der Handwerkskammern
in NRW und der Fachverbände des Handwerks. Sie
plant und bündelt die Gewerbeförderungsarbeit
für diesen Wirtschaftsbereich und ermöglicht
damit den Handwerksorganisationen, ihren Mitgliedern
Beratungs- und Serviceleistungen zu bieten,
die sie alleine nicht oder nur mit einem
wesentlich höheren Aufwand erbringen könnten.
Mit zukunftsgerichteten Konzepten und praxisnahen
Maßnahmen trägt die LGH dazu bei, die
Chancen der Handwerksunternehmen im Wettbewerb
nachhaltig zu stärken. Darüber hinaus
berät die LGH die Landesregierung bei Maßnahmen
zur Mittelstandsförderung und übernimmt
Aufträge für öffentliche Förderungen und Projekte.
Zur LGH gehört das Management-Center
Handwerk (MCH), von ihr geleitet wird der
Technologie-Transfer-Ring Handwerk, ein Zusammenschluss
von Technologieberatern, der die
Handwerksunternehmen sehr erfolgreich bei
innovativen Entwicklungen unterstützt.
An die
Landes-Gewerbeförderungsstelle des
nordrhein-westfälischen Handwerks e.V.
Postfach 10 34 12
40025 Düsseldorf

Haben Sie noch Fragen?
Ihre Ansprechpartner:
■ Innungsverband Friseur und Kosmetik Nordrhein
Richard-Wagner-Str. 32-34 • 50674 Köln
Tel.: 0221/ 25 27 39 • Fax: 0221/ 25 11 16
E-Mail: info@friseure-nordrhein.de
www.friseure-nordrhein.de
■ die Betriebsberatungsstelle Ihrer
Handwerkskammer
Die Unternehmensanalyse – ein besonderes Service-Angebot der LGH:
Die Teilnehmer am Betriebsvergleich erhalten auf
Wunsch eine individuelle Auswertung und
Umsatz
UnterAnalyse
nehmens-
Gewinn
Kosten
An dem Betriebsvergleich 2007 für das Friseurhandwerk nehme ich teil
und bitte um Übersendung des Erhebungsbogens.
Ich möchte die kostenlose Hilfe eines Betriebsberaters der Handwerkskammer bei der Ausfüllung des
Erhebungsbogens und der Auswertung in Anspruch nehmen und bitte um Information des für mich
zuständigen Betriebsberaters.
Unterschrift
ja nein
■ LGH
Dipl.-Kfm. Heiner Schlichtherle
Tel.: 0211/ 30 10 8-410 • Fax: 0211/ 30 10 8-540
E-Mail: schlichtherle@lgh.de
www.lgh.de
Analyse ihrer eingereichten betrieblichen Daten.
Nutzen Sie diesen Informationsvorsprung!