Håndbog Offshore - hvordan? - Offshore Center Danmark

OFFSHORE - HVORDAN? 

HVORDAN? 

OFFSHORE - HVORDAN? 

OFFSHORE - HVORDA 

Håndbog for 

små og mellemstore 

virksomheder, 

der vil fokusere på 

offshorebrancen 

Håndbog

2 Offshore - hvordan?

Håndbog 

Offshore - hvordan? 

En introduktion til olieog gasbranchen for 

små og mellemstore virksomheder .........................................5 

Den danske offshoresektor 1962-2007 ...................................25 

Udvikling, udfordringer og værdi 

Rapport af Morten Hahn-Pedersen & 

Morten Karnøe Søndergaard 

Fiskeri- og Søfartsmuseet/Center for Maritime 

og Regionale Studier 

Analyse af den danske offshore klynge..................................45 

Virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver 

Rapport af Svend Ole Madsen Syddansk Universitet Esbjerg 


3

Håndbog 


Maj 2008 

Udgiver: 

Offshore Center Danmark 

Niels Bohrs Vej 6 

6700 Esbjerg 

Håndbogen eller dele af den 

må ikke reproduceres 

uden tilladelse. 

Oplag: 300 


En introduktion til olieog 

gasbranchen for små og 

mellemstore virksomheder 

Indhold 

En hel verden ligger foran dig .........................................................6 

Store muligheder ...........................................................................9 

Historien ......................................................................................10 

Så meget betyder olieog gassektoren for Danmark ...................12 

Masser af muligheder ..................................................................14 

Du skal klædes på .......................................................................16 

Vigtige overvejelser ......................................................................17 

Du skal kunne samarbejde ..........................................................18 

Du skal dokumentere alt ..............................................................20 

Afslutning ....................................................................................22 

Selvstudier ..................................................................................23 


5

En hel verden ligger foran dig 

- en introduktion til olieog gasbranchen for små 

og mellemstore virksomheder 

Kære virksomhedsleder 

Formålet med denne håndbog er at klæde dig på, så du 

på et kvalifi ceret grundlag kan beslutte, om din virksomhed 

skal satse på olieog gasbranchen i fremtiden. 

Håndbogen rummer resultaterne fra et udviklingsprojekt, 

der blev gennemført af Offshore Center Danmark i 

perioden august 2006 til maj 2008. Udviklingsprojektets 

formål var at afdække og beskrive de udfordringer, som 

små og mellemstore danske virksomheder (SMV) står 

overfor, hvis de ønsker at blive underleverandører til den 

danske olieog gasbranche. Samtidig er det et ønske 

fra projektdeltagerne, at udviklingsprojektet skal anvise 

gode og brugbare veje, så SMV’ers adgang til markedet 

bliver så smertefri og succesfuld som muligt. 

SMV Håndbogen behandler alene forholdene i olieog 

gasbranchen. Tidligt i projektforløbet besluttede projektgruppen 

ikke at behandle forholdene i offshore vindkraftbranchen. 

De to markeder har mange lighedspunkter, 

men også store forskelle, og projektmidlerne rakte 

ikke til analyser på begge områder. 

6 Offshore - hvordan? 

Udviklingsprojektet er defi neret af Offshore Center Danmark 

i samarbejde med Syddansk Universitet Esbjerg, 

Fiskeri- og Søfartsmuseet Esbjerg samt Sydvestjysk 

Udviklingsforum. Efterfølgende blev en række SMV-virksomheder 

tilknyttet projektet og ydede i hele forløbet 

en værdifuld indsats for at gøre projektets resultater 

så konkrete og anvendelige som muligt. Disse virksomheder 

var: Esbjerg Offshore Base K/S, Vetco Gray 

Denmark, A/S Oil Power, Alslev Rustfri Montage A/S, 

Gammelgaards Svejse Service (GSS) og AN Group 

– Energy A/S. 

Håndbogen består indledende af et koncentrat af en 

oversigt over olieog gasbranchen udarbejdet af 

Fiskeri- og Søfartsmuseet/Center for Maritime og 

Regionale Studier. Oversigten beskriver historien om 

olien og gassen i kort form, opbygningen af den danske 

offshoreindustri, en belysning af de udfordringer og krav, 

som potentielle leverandører har mødt gennem årene, 

og en status over offshoremarkedets aktuelle værdi. 

Dernæst følger en gennemgang af vigtige budskaber fra

en analyse af den danske offshoreklynge udarbejdet af 

lektor Svend Ole Madsen, Syddansk Universitet Esbjerg. 

Hvis du ønsker at fordybe dig i analysens indhold, indgår 

den i sin helhed i håndbogen. 

Projektgruppen vil gerne rette en særlig tak til de mange 

olieog gasvirksomheder, der afsatte tid og viden til 

interviews. Uden disse virksomheders velvillige indsats 

ville håndbogen ikke være blevet så kvalifi ceret. 

Virksomhederne var fra operatørside: Mærsk Olie og 

Gas AS, DONG Energy og Hess Denmark. 

Fra rådgivende ingeniørfi rmaer: Rambøll Olie og Gas, 

COWI Olie og Gas og AN Group – Energy A/S. Fra 

større underleverandører: Semco Maritime A/S og 

Maersk Contractors. 

Fra mindre underleverandører: Esbjerg Offshore Base K/S, 

Vestjysk Hydraulik A/S, Alslev Rustfri Montage A/S, 

Hytor A/S, Dansk Svejse Teknik A/S, Gammelgaards 

Svejse Service (GSS), A/S Oil Power og Vetco Gray 

Denmark. 

Projektgruppen håber, at håndbogen vil være nyttig for 

både nye og eksisterende virksomheder i branchen, 

som påtænker enten at blive underleverandører til den 

danske og udenlandske olieog gasbranche eller øge 

deres engagement. Branchen er i disse år i rivende 

udvikling, og der er brug for nye leverandører. Samtidig 

er branchen karakteriseret ved at stille store krav til sine 

underleverandører. Håndbogens intention er, at disse 

krav alene skal opfattes som en udfordring og ikke en 

stopklods for at bevæge sig ind på et lukrativt marked. 

Hvis det lykkes, er formålet med den blevet opfyldt. 


Maj 2008 


7


Store muligheder 

– hvis du får rigtigt begyndt 

Olie- og gassektoren har i mange år oplevet en udvikling 

og økonomisk fremgang, som gør det attraktivt at etablere 

sig i sektoren. Dansk knowhow er efterspurgt verden over, 

og uanset udviklingen inden for alternative energiformer vil 

der i mange år frem være behov for forskning og produktudvikling 

inden for olieog gasbranchen – ikke mindst fordi 

de høje oliepriser gør det særdeles attraktivt at udnytte de 

tilbageværende olieforekomster. 

Danske virksomheder inden for branchen er i dag anerkendt 

for deres ekspertise, eksempelvis inden for indvinding 

af marginalfelter, rådgivning, undervandsteknologi, 

dekommissionering, miljøbeskyttelse, genvinding og ikke 

mindst horisontale boringer. Men der er et stort behov for 

yderligere kapacitet i form af nye leverandører og underleverandører. 

Som lille eller mellemstor virksomhed har din virksomhed 

gode muligheder for at ekspandere i branchen – blot er 

der nogle krav og forventninger, der skal opfyldes. 

Denne håndbog henvender sig til: 

Små og mellemstore virksomheder (SMV), som ønsker 

at arbejde i olieog gasbranchen 

Eksisterende virksomheder i olieog gasbranchen, som 

ønsker yderligere vækst 

Grupper af virksomheder, som i fællesskab søger 

vækst 

Hvis du ønsker at blive en aktiv medspiller i olieog gasbranchen, 

skal det være resultatet af en strategisk velovervejet 

ledelsesbeslutning. For at være godt rustet er det 

nødvendig at: 

Udarbejde en forretningsplan med mål og strategi 

Udarbejde et budget 

Afsætte ressourcer til blandt andet salg og opkvalifi cering 

af medarbejdere 

Udarbejde sikkerhedspolitikker 

Udarbejde en politik for kvalitets- og dokumentationsstyring 

Forankre beslutningen i hele virksomheden 

Deltage i forskellige netværksaktiviteter 

Når du har taget beslutningen, skal der investeres mange 

personalemæssige og økonomiske ressourcer i forarbejdet. 

Gør din virksomhed det rigtigt og får fundamentet lagt 

korrekt, er der efterfølgende store indtjeningsmuligheder i 

branchen. 

Hvis SMV’er i de kommende år vil satse på at løfte deres 

viden og udvikling op på et endnu højere niveau, kan der 

alene inden for olieog gasbranchen være beskæftiget 

20.000 personer i 2020 mod 13.000 i 2007. Det kræver 

først og fremmest, at SMV’erne bevæger sig fra 1. division 

til superligaen ved at satse endnu mere på kvalitet, miljø, 

sikkerhed, processer og dokumentation. 


9

Historien 

- opbygningen af felterne på 

dansk Nordsøsokkel 

Den 8. juli 1962 gav den danske regering skibsreder A.P. 

Møller eneretsbevilling på efterforskning og indvinding af 

olie og gas fra Danmarks undergrund. Til varetagelse af 

det praktiske arbejde i denne sammenhæng stiftedes 

samme år Dansk Undergrunds Consortium (DUC), som 

var et arbejdsfællesskab, der efter en række udskiftninger 

i partnerkredsen i dag består af A.P. Møller-Mærsk, Shell 

og Chevron. 

Allerede den første efterforskningsboring i Nordsøen resulterede 

i 1966 i fundet af det senere Kraka-felt, og inden 

udgangen af 1971 kunne DUC føje blandt andet de senere 

Dan-, Gorm- og Tyra-felter til listen over betydende fund i 

den danske del af Nordsøen. 

I 1981 åbnede DUC for produktionen fra Gorm-feltet, året 

efter fulgte Skjold, gas-feltet Tyra gik i produktion i 1984, 

og i 1985 kom Rolf-feltet til. DUC’s offshore produktionssystem 

af olie og gas fra den danske del af Nordsøen blev 

opbygget med felterne Dan, Gorm og Tyra som hovedcentre. 

Op gennem 1990’erne og i de første år af det nye 

årtusinde udbyggede DUC disse hovedcentre og koblede 

yderligere ti felter på det samlede produktionssystem, der 

i dag tæller i alt 15 producerende olieog gasfelter. 

I 1999 satte det amerikansk ejede Amerada Hess (i dag 

Hess Denmark) et tilbageleveret DUC-fund i produktion 

under navnet Syd-Arne, og samme år iværksatte norske 

Statoil produktion fra Siri-feltet, der var fundet i 1995. 

Statoil blev senere købt ud af det dansk ejede selskab 

DONG Energy, der som ny operatør i 2003 tilføjede Sirifeltet 

satellitterne Cecilie og Nini, som begge var fundet i 

2000. DONG Energy fi k også part i Lulita-feltet, men her 

var operatøren dog Mærsk Olie og Gas AS. 


Danmark blev olieeksportør 

Den omfattende udbygning af produktionssystemet på 

Nordsøen bevirkede en betydelig forøgelse af mængden 

af danskproduceret olie og gas (kulbrinter). Fra Dan-feltets 

første fulde driftsår i 1973 og frem til toppunktet i 2004 

steg den danske olieproduktion således fra 173.000 tons 

til omkring 19 millioner tons på årsbasis. I 2006 lå olieproduktionen 

på godt 17 millioner tons. 

Gasproduktionen startede først med åbningen af Tyrafeltet 

i 1984, men også denne type kulbrinteproduktion 

fi k med tiden en anseelig volumen. Fra Tyra-feltets første 

fulde driftsår i 1985 og frem til 2006 voksede den solgte 

gasproduktion fra godt 1 til godt 9 milliarder normalkubikmeter. 

Produktionen af olie og gas bevirkede, at Danmark i 1997 

blev selvforsynende med energi, og den efterfølgende produktionsstigning 

placerede nationen i et lille og eksklusivt 

selskab af kulbrinteeksporterende lande i Vesteuropa. På 

toppunktet i 2004 var olieog gasproduktionen fra dansk 

Nordsøsokkel 38% større end det samlede danske energiforbrug 

og 111% større end Danmarks samlede forbrug 

af olie og gas. 

Milliarder til statskassen 

For Danmark var kulbrinteproduktionen fra dansk Nordsøsokkel 

værdifuld på fl ere måder. I perioden fra 1963 og 

frem til udgangen af 2006 blev den danske statskasse tilført 

knap 156 milliarder kroner i skatter, afgifter og royalties 

af denne produktion. Hertil kom en positiv effekt på såvel 

Danmarks betalings- som handelsbalance, idet de danske 

kulbrinter mindskede behovet for import af sådanne råstoffer. 

Sidst – men ikke mindst – gav de store investeringer 

i efterforskning, feltudbygning og drift af produktionssystemet 

på Nordsøen grundlag for etableringen af en ny 

industri, som skabte arbejdspladser og omsætning i det 

danske samfund. 

Offshoreaktiviteterne var længe om at slå igennem. I årene 

fra 1966 til 1978 tjente Esbjerg primært som base for DUC’s 

luftbårne og søgående transporter af mandskab, materiel 

og forsyninger til felterne på Nordsøen. Trods opbygning 

og senere udvidelse af Dan-feltet hvilede hovedparten af

de egentlige olieog gasaktiviteter på udenlandske selskaber, 

der også rekvirerede alle specialiserede offshoreprodukter 

og -ydelser uden for Danmarks grænser. 

Lokale virksomheder på banen 

Omkring en snes lokale virksomheder kom i løbet af disse 

år ind som leverandører til DUC, de gjorde forsøg på at 

tilegne sig og udbyde særlige kompetencer med speciel 

relevans for olieog gasbranchen. I princippet leverede 

man blot de samme varer og ydelser til DUC, som man i 

forvejen leverede til andre brancher, og den offshoreafl edte 

omsætning i Esbjerg syntes at være særdeles beskeden. 

Det var i årene 1979 til 1985, at Nordsøens aktiviteter for 

alvor fi k tag i Esbjerg. På Esbjerg Havn nåede den offshorerelaterede 

omsætning omtrent en nidobling i forhold 

til midten af 1970’erne, og havnen gennemførte udbygninger 

med henblik på offshoresektorens behov. Også i 

lufthavnen blev der udbygget, og passagertallet med helikopterne 

til Nordsøfelterne steg fra omkring 10.000 i 1979 

over et toppunkt på ca. 54.000 i 1983 faldende til knap 

33.000 i 1985. 

Danske selskaber i partnerskaber 

I forbindelse med gennemførelsen af de store Gorm- og 

Tyraprojekter iværksatte A.P. Møller forskellige initiativer 

for at øge dansk erhvervslivs muligheder for at deltage. 

Resultatet blev, at op mod halvdelen af DUC’s ordrer gik 

til danske selskaber, hvoraf mange havde fulgt A.P. Møllers 

opfordring til at søge joint venture-samarbejde med 

offshoreerfarne, udenlandske selskaber for ad den vej at 

have mulighed for at erhverve kompetence og knowhow 

på dette særlige område. 

En del af disse selskaber etablerede afdeling i Esbjerg, 

mens andre søgte til byen i håb om at få del i det olieboom, 

som syntes undervejs. 

Tæt på teknologiudviklingen 

Ved årsskiftet 1985-1986 var Mærsk Olie og Gas AS blevet 

eneoperatør for DUC. I forbindelse med den omvendte 

oliekrise udarbejdede Mærsk Olie og Gas AS et nyt koncept 

for kulbrinteindvindingen fra Nordsøen. Fra 1991 var 

man klar til at iværksætte det ny samlede koncept via dels 

udbygning af eksisterende, dels opbygning af nye felter. 

Da dette skulle ske sideløbende med produktion og almindelig 

feltdrift, besluttede man at fl ytte operatørselskabets 

ingeniørafdeling til Esbjerg for at få den tættest mulige 

kontakt mellem ingeniører og driftsfolk. Disse dispositioner 

fi k konsekvens for Esbjerg på to måder. 

For det første opnåede byens deciderede offshorevirksomheder 

et generelt kompetenceløft via den tættere 

kontakt til operatørens projekterende ingeniører samt det 

stadig mere direkte engagement i den fortsatte teknologiudvikling, 

som fra 1991 og frem til årtusindskiftet mere end 

fordoblede Danmarks kulbrinteproduktion. 

For det andet kunne den øgede lokale kompetence blandt 

andet spores ved, at lokale virksomheder opnåede driftskontrakter, 

positionering på det internationale marked for 

ombygning og vedligehold af borerigge samt engagement 

på udenlandske offshoremarkeder, hvor knap halvdelen af 

Esbjerg-områdets virksomheder var aktive i 2000. 

En branche vender blikket udad 

I årene efter 2000 stagnerede kulbrinteproduktionen fra 

den danske del af Nordsøen. I forsøg på at fastholde produktionen 

på det højst mulige niveau satte operatørselskaberne 

ind med yderligere investeringer i udbygninger 

og forbedret indvindingsteknologi (Enhanced Oil Recovery, 

EOR). Også driftsomkostningerne steg, idet fl ere af platformene 

på felterne efterhånden havde nået en alder, som 

tilsagde øget vedligehold. 

Skønt de sydvestjyske olieog gasvirksomheder således 

havde et stort hjemmemarked, begyndte fl ere samtidig at 

vende blikket mod det internationale marked, hvor man 

efter de seneste års kompetenceopbygning så muligheder 

for at vinde fodfæste og konsolidere sig. Den danske olieog 

gasbranche blev international. 


11

Så meget 

betyder olie- 

og gassektoren 

for Danmark 

Som nævnt blev Danmark i 1997 selvforsynende med 

energi, og den efterfølgende produktionsstigning placerede 

Danmark i et lille og eksklusivt selskab af olie og 

gaseksporterende lande i Vesteuropa. På toppunktet i 

2004 var olieog gasproduktionen fra dansk Nordsøsokkel 

38% større end det samlede danske energiforbrug og 

111% større end Danmarks samlede forbrug af olie og 

gas. 

Ovennævnte bemærkelsesværdige produktionsresultater 

afsætter solide aftryk på den danske samfundsøkonomi 

samt den beskæftigelsesmæssige situation i Danmark. 

En række nøgletal på områderne opregnes herefter. 


De danske offshoreaktiviteters 

samfundsøkonomiske værdi i 2006 

Samfundsøkonomien: 

Mia kr. 

Investeringer på dansk Nordsøsokkel 10,5 

Samlet værdi af den danske salgsproduktion 60,7 

Positiv effekt på handelsbalance 30,8 

Positiv effekt på dansk betalingsbalance 30,0 

Statens indtægter via skatter, afgifter, royalties m.v. 31,5 

Sammenligning af nettoværdi af samhandel 

med udlandet i mia. kr.: 

2004 2005 2006 I alt 

Olie- og gassektoren 19,3 24,4 30,8 74,5 

Medicinalindustrien 20,2 24,5 24,0 68,7 

Kød og kødprodukter 22,5 22,6 22,9 68,0 

Kilde: Udenrigshandelsstatistikken og Statistisk Årbog 

Danfeltets olieproduktion 

År 1973 2004 2006 

Kubikmeter olie 173.000 6.139.000 5.021.000 

Tønder olie 1.088.170 38.614.310 31.582.090 

Tyrafeltets gasproduktion 

År 1985 2006 

Kubikmeter gas 1.000.000.000 3.792.000.000 

År 1986 1997 2007 

Indvindingsgrad 7% 18% 25%* 

* dog er indvindingsgraden på de bedste felter 30% eller mere.

Danmark og det internationale olieog 

gasmarked i 2006 

Knap 1.000 underleverandører medvirker til at fi nde, etablere, 

fastholde og udvikle olieog gasproduktionen i den 

danske del af Nordsøen. 56% af disse er danske underleverandører, 

og de resterende 44% er udenlandske underleverandører. 

I perioden 2002 til 2006 er den danske offshore industri 

blevet mere internationalt orienteret. 

2002 2006 

Andel af de danske virksomheder 

der leverer internationalt 40% 55% 

Samlede internationale del af 

den årlige omsætning 20% 40% 

Offshoreaktiviteternes beskæftigelsesmæssige 

effekt i Danmark i 2006 

I opgørelsen skelnes mellem direkte, indirekte og induceret 

effekt på beskæftigelsen. 

Direkte betyder ansatte i olieog gasindustrien. 

Indirekte betyder ansatte i virksomheder, der servicerer 

olieog gasindustrien med reparation, fl yvning, uddannelse, 

catering og hotel m.v. 

Induceret betyder ansatte i virksomheder, der afl edes af 

offshore ansattes privatforbrug, skattebetaling m.v. 

Samlet direkte, indirekte og induceret 

beskæftigelse i DK ................................. 13.000 årsværk 

Heraf induceret beskæftigelse 

(faktor 1,55) i DK ...................................... 4.600 årsværk 

Direkte og indirekte 

beskæftigelse i DK ................................... 8.400 årsværk 

Direkte og indirekte beskæftiget i 

Esbjergområdet ....................................... 6.124 årsværk 

Direkte, indirekte og induceret 

beskæftigelse i Esbjergområdet ............. 9.492 årsværk 

Kilde: Den danske offshoresektor 1962-2007 af Morten Hahn- 

Pedersen og Morten Karnøe Søndergaard. Fiskeri- og Søfartsmuseet 

Esbjerg/Center for Maritime og Regionale Studier. 

Offshore - hvordan? 13

Masser af muligheder 

– hvis du gør forarbejdet 

Der bliver masser at gøre for små og mellemstore virksomheder 

(SMV) i olieog gasbranchen i de kommende år. 

Lektor Svend Ole Madsen, Syddansk Universitet Esbjerg, 

vurderer, at det er realistisk at øge beskæftigelsen i branchen 

fra de nuværende 13.000 til 20.000 i 2020. Mange af 

disse job kan opstå hos SMV’er. 

Svend Ole Madsen har i sin analyse af den danske offshoreklynge 

koncentreret i Esbjerg-området fordybet sig i, 

hvad der skal til af processer i den enkelte virksomhed for 

at gøre den attraktiv som leverandør til olieog gasbranchen. 

Han har interviewet 17 virksomheder, heriblandt tre 

operatører, tre rådgivere, to større underleverandører og 

ni mindre underleverandører, og deres udsagn udgør essensen 

i denne håndbog. 

Lad det være slået fast med det samme, at internationale 

operatører og selskaber stiller store krav til de deltagende 

virksomheders ledelsessystemer. Kvalitetsstyring, miljøstyring, 

dokumentation for sikkerhed og sundhed samt anden 

dokumentation og certifi cering skal være på plads. Ønsker 

du som virksomhed at indlede samarbejde med danske 

eller udenlandske operatører og samarbejdspartnere i olieog 

gasbranchen, er det helt afgørende, at du på forhånd 

har styr på din organisation og dens kompetencer. 

Kravene på markedet er større end tidligere, og mulighederne 

for økonomisk gevinst er vokset tilsvarende. Du skal 

ikke overveje at gå ind i olieog gasbranchen, hvis du blot 

har nogle knap så travle perioder, som du gerne vil have 

fyldt ud. Din tilgang skal være resultatet af en velovervejet 

handling i virksomheden, og du skal vide, hvilke særlige 

ydelser du har at tilbyde. Det handler om at udpege de 

rigtige fokusområder. 

Direktør Aksel Nielsen fra den rådgivende ingeniørvirksomhed, 

AN Group: For nye virksomheder er der tale om en 

strategisk beslutning af stor betydning, hvis man vil ind i 

branchen. Det har formentlig kostet os to mio. kr. at få 

fodfæste. Det med at bruge sektoren, ”fordi man har ledig 

kapacitet en gang imellem”, duer ikke. 


Det er heller ikke givet, at man får succes i olieog gasbranchen, 

fordi man har succes i andre brancher. Mange 

forhold er anderledes inden for branchen, og der må afsættes 

ressourcer til opbygning af relevante kompetencer 

internt i organisationen for at kunne matche de særlige 

forretningsbetingelser. 

Inden introduktionen i olieog gasbranchen er det nødvendigt 

at gå virksomheden igennem og forholde sig kritisk til 

– og om nødvendigt styrke – en række kerneområder: 

Økonomisk formåen 

Kvalitetsstyring 

Miljøstyring 

Sikkerhedsarbejdet 

Sundhedsforhold 

Medarbejderkompetencer 

Ledelsesforhold 

Din virksomhed skal have en vis økonomisk robusthed, så 

den kan agere hurtigt i tilfælde af uforudsete hændelser, 

behov for ændrede konstruktioner eller procedurer, medarbejderforhold 

og lignende. Desuden er en prækvalifi cering 

af nye leverandører en ofte anvendt fremgangsmåde 

for at sikre, at de kan leve op til branchens standarder og 

certifi ceringer. Læs mere om det i et senere afsnit. 

Ret fokus mod følgende områder i organisationen: 

Salgsfunktionen. Salget halter bagefter i mange mindre 

virksomheder. Din virksomhed bør have en salgsfunktion 

bemandet med kyndige medarbejdere, der har 

faglighed til at gå i konstruktiv dialog med kunder om 

deres specifi kke behov. Populært sagt ønsker de ikke 

en Mazda 626-sælger med farvestrålende brochurer 

men en proaktiv person, der ved, hvad han taler om. 

DONG Energy om at være proaktiv: Det er vigtigt, at leverandørerne 

kommer med konstruktive forslag – men lige så 

vigtigt, at de erkender egne begrænsninger og melder dem 

klart ud, så der ikke spildes kostbar tid til løsning af et problem.

Dansk Svejse Teknik A/S om salg med faglighed: I en projektorienteret 

organisation på det industrielle marked vil 

kunden tale med eksperter – folk som har forstand på 

sagerne. 

Udviklingsafdeling/udviklingsfunktion. Proaktivt salg 

hænger snævert sammen med at kunne udvikle på 

produkter og fremstillingsmetoder. En sælger på det 

industrielle marked formår at anvise kunden fl ere løsningsmodeller, 

herunder produktion af delkomponenter 

i lavtlønslande, og udviklingsmedarbejdere inddrages 

i processen. De skal stå for nyudvikling, ændringer og 

andre måder at udføre opgaverne på. Din virksomhed vil 

som leverandør til olieog gaskunder formentlig bevæge 

sig fra traditionel fremstilling af komponenter i retning af 

projektstyring, herunder ledelse af partnere i udlandet. 

GM Smede og Maskinfabrik: Man bliver presset til at sænke 

priserne over for kunderne. Som følge heraf forsøges 

med outsourcing af spænder og andre smådele til Kina. 

Stålkonstruktioner kan eventuelt laves i Polen. 

Kvalitetsfunktion. Et brugbart kvalitetsstyringssystem 

er én af de vigtigste forudsætninger for at agere i olieog 

gasbranchen. Du kan vælge et system skræddersyet 

til din virksomhed eller et standardiseret system med 

ekstern certifi cering, for eksempel ISO9000, der gælder 

internationalt. Opgaven er omfangsrig og involverer hele 

virksomheden. 

Dansk Svejse Teknik A/S: Kvalitetsstyring er næsten et 

fuldtidsjob. Der er store ændringer i hverdagen, når systemet 

skal implementeres i praksis, og det kræver stor 

indsats og mange ressourcer. 

Medarbejdere. Centrale aktører i olieog gasbranchen 

vurderer, at danske underleverandører har medarbejdere, 

der hvad angår kompetence og især fl eksibilitet 

er fuldt på højde med udenlandske konkurrenters. De 

kan reagere hurtigt, når det gælder. Det danske arbejdsmarked 

er imidlertid stramt, og for at kunne fastholde og 

tiltrække nye medarbejdere er det en forudsætning at 

kunne tilbyde attraktive arbejdsforhold. Udfordrende job 

med fremtidsmuligheder, som skabes gennem systematisk 

personaleudvikling, større ansvar og muligheder for 

opkvalifi cering, er nogle af elementerne. 

Hytor A/S om at fastholde kvalifi ceret arbejdskraft: Løn er 

ikke den eneste motivationsfaktor. Information, indfl ydelse, 

uddannelse og ansvar er områder, der bearbejdes for at få 

tilfredse medarbejdere. 

Logistik. Kunder efterspørger i stigende grad pakkeløsninger 

i stedet for enkeltkomponenter. Det kræver et tæt 

og vedvarende forhold til centrale underleverandører, 

og din virksomhed skal være i stand til at koble forskellige 

leverandørers ydelser på en unik måde, som skaber 

værdi for kunden. Du må udvikle din logistikfunktion, 

så den passer til at styre de leverancer fra leverandører, 

som du i din egen virksomhed sætter sammen til en 

færdig pakke. 

Hytor A/S om pakkeløsninger: Fremstilling af færdige systemer 

har betydet, at der er oparbejdet en betydelig viden 

om, hvordan man kan koble forskellige leverandørers 

ydelser sammen, således at der skabes værditilvækst hos 

kunden. 


15

Du skal klædes på 

til det globale marked 

Olie- og gasbranchen er international. Priserne på råolie 

og gas bestemmes af udbud og efterspørgsel, og da olieselskaberne 

er uden indfl ydelse på prisdannelsen, er den 

eneste måde at øge indtjeningen at minimere omkostningerne 

– og presse leverandørerne. Din virksomhed bør 

tænke internationalt fra begyndelsen, når den bevæger 

sig ind i branchen. En internationalisering kan gribes an 

på fl ere måder: 

Flytte med en eksisterende kunde, hvis denne fl ytter til 

eller påtager sig opgaver i udlandet. 

Direkte salg af komplicerede systemer til udlandet. 

Indgå licensaftaler med internationale virksomheder om 

at overtage forhandlinger af deres produkter og ydelser 

i visse lande. Det er i denne forbindelse afgørende, at 

der tages kontakt til og indledes en dialog med de relevante 

udenlandske partnere, og at man har gjort sig 


klart, hvad det er for specielle ydelser, der kan tilbydes 

på eksportmarkedet. 

At engagere din virksomhed i den internationale olieog 

gasbranche er en proces, som strækker sig over fl ere år 

og kræver investeringer. Hvis du og din organisation griber 

opgaven rigtigt an, er der til gengæld store indtjeningsmuligheder. 

Hytor A/S har fulgt Mærsk Olie og Gas’ opfordring til at 

tage kontakt med dets afdeling i Qatar: Systemerne bygges 

op i Esbjerg og sælges derefter. Eksporten er kommet 

i stand ved, at vi følger nuværende kunder, som etablerer 

afdelinger i udlandet eller arbejder for andre fi rmaer i udlandet. 

Enkeltprodukter kan ikke markedsføres i udlandet 

– kun systemer.

Vigtige overvejelser 

– før du beslutter dig 

Kan din virksomhed bidrage med nye metoder, nye produkter 

og ekspertviden, der kan øge indvindingen af bestående 

olieforekomster og udnytte vanskeligt tilgængelige 

kildefelter i særligt Nordsø-området, har du allerede 

et godt udgangspunkt for at blive leverandør til olieog 

gasbranchen. 

Mere sandsynligt er det dog, at virksomheden må forberede 

sig på, at indtrængningen i markedet tager tid, og 

at der først må opbygges relevante kompetencer internt 

i organisationen for at leve op til branchens særlige krav. 

Ofte vil vejen for mange SMV’er være at begynde som anden- 

eller tredjeledsunderleverandør til virksomheder med 

stor erfaring med leverancer til branchen. 

Dine overvejelser begynder på ledelsesniveauet. Kravene, 

som nye SMV’er vil blive stillet over for fra olieog gasbranchen, 

behandles her i oversigtsform: 

Krav om dokumentation 

Skriftlig dokumentation af kvalitet, miljø, sikkerhed og 

andre centrale områder er helt afgørende. Har virksomheden 

den nødvendige viden og antal ansatte samt den 

nødvendige tålmodighed til at opfylde kravet om certifi - 

cering? Og hvordan vil virksomheden ruste sig internt til 

at opfylde kravene om egenkontrol? 

Mærsk Olie og Gas: Man kan ikke snakke sig ud af beskrivelserne. 

Virksomhedens kultur 

Det er nødvendigt at være bevidst om virksomhedens 

kultur. Offshorekunder kræver, at du fordyber dig i sektoren 

med specifi kke løsninger og ikke bare er en lykkeridder 

med ledig kapacitet, som du ønsker afsat. Har 

virksomheden den nødvendige indstilling til at opfylde 

olieog gasbranchens krav om, at underleverandører er 

udfarende og proaktive? Det gælder om at kunne defi - 

nere, hvad der giver værdi for kunden. 

Vestjysk Hydraulik (nu Group VH) om udfordringen: Find 

nichen. Gå ikke ind ad samme dør som andre. Hold fast 

i nichen. Bliv god til en speciel ting. Lav noget, som de 

andre ikke kan lave. Man kan ikke trænge ind i en branche 

ved blot at mestre generelle processer som svejse- og slibeteknikker. 

Kan virksomheden levere varen 

Kan din virksomhed udvikle de produkter, der skal til? 

Som leverandør af ofte nicheprægede produkter stilles 

du over for et stadigt krav om produktudvikling. Det kan 

være nødvendigt med en kraftig oprustning inden for 

produktudvikling, herunder også kompetenceudvikling 

af relevante medarbejdere. 

Kan økonomien bære 

Det stiller krav til virksomhedens økonomi og likviditet at 

være involveret i projekter i milliardklassen, og et centralt 

krav er at kunne redegøre for regnskabsmæssige nøgletal 

over en periode. Kunden forventer, at virksomheden 

har styr på likviditetsgrad, afkastningsgrad og soliditet. 

Afklaring af kompetencer 

Olie- og gasbranchen kræver generelt mere af sine underleverandører 

end tidligere, både hvad angår ledelse, 

kompetencer og evnen til at samarbejde med partnere. 

En afklaring af egne kernekompetencer er en meget 

vigtig proces, og virksomheden bør være afklaret omkring 

muligheden og måske behovet for udlicitering og 

opgaver, som bedst og billigst kan varetages af anden 

underleverandør. 

Semco Maritime A/S om de stigende krav: Efterhånden 

er præmisserne for de underleverandører, som arbejder i 

offshoreindustrien, krystalklare: Leveringstid, kvalitet, dokumentation, 

sikkerhed, sundhed med mere skal overholdes 

100 procent. 


17

Du skal kunne samarbejde 

– også med konkurrenter 

Opgaverne i olieog gasbranchen er ofte så komplekse 

og krævende, at din virksomhed må indlede et tæt samarbejde 

med andre leverandører for at være i stand til at 

løse dem. 

Som ny virksomhed i branchen er det vigtigt at erkende, at 

samarbejde på tværs i sektoren er en nødvendighed. Virksomhederne 

har en fælles interesse i at samarbejde om de 

store opgaver, og samarbejde er ofte en forudsætning for 

at få adgang til nye opgaver. 

Det er vigtigt at anerkende denne samarbejdsform og ikke 

forsøge at holde på egne opgaver af frygt for konkurrence. 

Det er desuden vigtigt, at virksomheden afsætter økonomi 

og medarbejdere til at opsøge og bearbejde både formelle 

og uformelle netværk. 

Samarbejde udvikler identiteten i branchen og skaber de 

uformelle netværk, hvor virksomhederne kender og hjælper 

hinanden, når omstændighederne presser på. Yderligere 

samarbejde er også værdifuldt i forhold til yderligere 

indtrængen på det internationale marked. 

De forskellige samarbejdsformer og -modeller kan teoretisk 

set deles op i fi re forskellige typer: 

Transaktionsbaseret samarbejde 

Den mest enkle samarbejdsmodel - ”én til én-relation”. 

Kunden specifi cerer det ønskede produkt eller ydelse og 

vælger den leverandør, som ud fra en helhedsbetragtning 

afgiver det mest attraktive tilbud. 

Relationsbaseret samarbejde 

Et samarbejde baseret på et mere fortroligt kunde-/ 

leverandørforhold. Her forventer og accepterer kunden, 

at de rette, kompetente leverandører har større viden 

inden for deres specifi kke fagområder end kunden. Derfor 

handler det om at opnå en synergi mellem parterne, 

hvor leverandørerne aktivt forventes at pege på forbedringspotentialer. 


DONG Energy beder decideret om at blive sagt imod: 

Kunden har dermed ikke altid ret. 

Faste netværk 

Det relationsbaserede samarbejde kan glide over i et 

mere fast forankret forhold, faste netværk. Kunde og leverandør 

bliver en så integreret del af hinanden, at der 

kan foretages eksempelvis kundespecifi kke investeringer 

for at tilgodese samarbejdet. Det kan eksempelvis 

være for at leverandøren kan leve op til kundens krav 

om opbevaring af produkter og overholdelse af korte 

leveringsfrister. Samarbejdsformen anvendes ofte over 

for leverandører af centralt udstyr, for eksempel boreudstyr. 

Dynamiske netværk 

Et mere formaliseret samarbejde mellem leverandører 

med henblik på at opnår større ordrer, et godt eksempel 

er Offshore Consortium Esbjerg (OCE). Målet er at kunne 

tilbyde kunder nøglefærdige løsninger frem for, at en 

række uafhængige virksomheder leverer delløsninger. 

Kunden bliver fritaget for det koordinerende og planlæggende 

arbejde, som varetages af den virksomhed, som 

i et konkret projekt skal udføre det meste arbejde – et 

vægtigt argument i en branche præget af travlhed. 

Offshore Consortium Esbjerg består på interviewtidspunktet 

af ti virksomheder med tilknytning til olie og gas 

Esbjerg: 

ABB A/S 

Blue Water Shipping 

Gardit A/S 

Niras A/S 

Persolit A/S 

AN Group – Energy A/S 

FORCE Tehnology 

Hydropower A/S 

Ocean Team Scandinavia 

Promecon

Offshore Consortium Esbjerg blev etableret i 2006 med et 

ønske om at kunne sammensætte et fagligt stærkt hold 

til at løse konkrete olieog gasprojekter, herunder mere 

nicheprægede opgaver. Formålet er at kunne tilbyde kunden 

en samlet totalentrepriseløsning med en kontrakt og 

en juridisk ansvarlig. Konsortiet har i dag samarbejde med 

og leverer til en række betydelige kunder. Eksemplet med 

det dynamiske samarbejde i OCE kan meget vel være et 

forbillede for mindre virksomheder, der ønsker at blive leverandør 

til olieog gasbranchen. 

Også giganterne har brug for de små 

Et andet eksempel på vellykket samarbejde er inden for 

renovering af rigge. Ejeren af boreriggene, Maersk Contractors, 

og hovedentreprenøren, Semco Maritime A/S, 

arbejder sammen om at planlægge og styre renoveringer. 

Man kan forestille sig, at disse to giganter i olieog gasbranchen 

kan klare sig selv, men arbejdet kan i praksis kun 

gennemføres med hjælp fra en lang række underleverandører. 

Underleverandørerne er med til at sikre stor fl eksibilitet, 

og at specialopgaver bliver løst af virksomheder med 

den største ekspertise. Selv meget små virksomheder kan 

således blive underleverandører til de største virksomheder 

i olieog gasbranchen – hvis blot det rette produkt og 

de nødvendige kompetencer er til stede. Et eksempel på 

samarbejdsmodellen med Faste Netværk ses hos operatøren 

Hess Denmark, der har koncession på oliefeltet Syd- 

Arne, og samarbejdspartneren Rambøll. Den internationale 

virksomhed har satset på en forholdsvis lille organisation i 

Danmark kombineret med et tæt og forpligtende samarbejde 

med udvalgte leverandører - faktureret efter forbrug 

af timer i den konkrete opgave. Samarbejdet er bygget op 

på den måde, at Rambøll har nedsat en projektgruppe til 

udelukkende at arbejde med Syd-Arne. Gruppen kommer 

på denne måde til at kende feltet indgående, og samarbejdet 

skaber en overlapning mellem kunde og leverandør, 

mens Hess Denmark undgår at investere i større ingeniørafdeling. 

Ingeniørarbejdet er overladt til Rambøll. 

Eksemplerne illustrerer, at der er mange måder at indgå 

samarbejde på i olieog gasbranchen. Valget af samarbejdsmodel 

afhænger også af virksomhedens egne værdier 

og traditioner, og det er vigtigt, at man som ny virksomhed 

ikke lader sig påvirke af, at branchen udadtil kan virke 

uigennemtrængelig og præget af få store virksomheder. 

Der er i høj grad brug for nye leverandører til branchen, og 

selv de største og mest veletablerede olieog gasselskaber 

og -leverandører er konstant på udkig efter nye løsninger 

og nye måder at gøre tingene på. Valget af den rette 

samarbejdsmodel kan være indgangen til en succesfuld 

fremtid inden for olie og gas. 


19

Du skal dokumentere alt 

– for fejl er kostbare 

At hente olie op af undergrunden, håndtere olien og gassen, 

inden den under stort tryk sendes ad undersøiske 

rørledninger til raffi naderier på land, styring af automation, 

elektriske installationer og andre processer er ikke blot 

teknisk komplicerede – de er uendelige og kører døgnet 

rundt. Selv korte produktionsstop er meget kostbare og 

understreger afhængigheden af, at alle led i forsyningskæden 

fungerer med leverancer og service af høj kvalitet. 

Der stilles derfor store krav til leverandører og samarbejdspartnere. 

Du skal eksempelvis kunne dokumentere, at din 

virksomhed er i stand til at løse de stillede opgaver med høj 

kvalitet, og at den råder over det nødvendige mandskab 

og økonomiske ressourcer til at agere i tilfælde af ændrede 

procedurer, forsinkelser eller andre uforudsete hændelser. 

Denne dokumentation kaldes også prækvalifi cering. 

En prækvalifi cering kan betragtes som en ”indgangssluse”, 

du som kommende leverandør skal igennem, før 

du kan komme i betragtning. Formålet er at give kunden 

sikkerhed for, at virksomhedens produkter og serviceydelser 

lever op til de forventninger, der er aftalt. 

En prækvalifi cering foregår normalt skriftligt og efterfølges 

af en på-stedet auditering af kunden. 

Styr på kvaliteten – de vigtige områder 

Prækvalifi cering hænger snævert sammen med et certifi - 

ceret kvalitetsstyringssystem, hvor du skal kunne redegøre 

for: 

Ledelsens ansvarsområder 

Dokument- og datastyring 

Styring af udvikling og konstruktion 

Produktionsidentifi kation og sporbarhed. Dette kan illustreres 

på den måde, at hvis en svejst konstruktion fra 

1993 bryder sammen, skal man kunne oplyse, hvem der 

svejsede, nummeret på svejsetråden der blev anvendt, 

stålets sammensætning via oplysninger fra stålværket 

(certifi ceret stål), fi nde svejsekontrolfi lmen frem mm. 


Intern kvalitetsaudit 

Inspektion af afprøvning ved tredjepart 

Processtyring af it-systemer og metoder 

Styring af fejl og fejlleverancer 

Indkøbsstyring 

Serviceydelser og serviceniveau 

Planlægning af uddannelse/efteruddannelse 

”En del af denne dokumentation kan være i form af, at 

virksomheden er ISO-certifi ceret eller certifi ceret via andre 

kendte industristandarder, eksempelvis DS/EN/ISO 9000 

(kvalitet), DS/EN/ISO 14000 (miljø) og DS/OHSAS 18000 

(sikkerhed) og fra 2005: ISO 29000 (kvalitet på offshore 

området). 

Nogle virksomheder foretrækker og har formuleret egne 

metoder og standarder på ovennævnte områder. F.eks. 

har Mærsk Olie og Gas gennem årene udviklet deres egne 

Tekniske Standarder (TS).” 

Mange store olieog gaskunder anvender dokumentation 

på kvaliteten af deres underleverandører ved at forlange, 

at de er medlem af den fælles dansk-norske Achilles database. 

I Danmark forlanges dette primært af Hess Denmark 

og DONG Energy. 

Achilles prækvalifi cering 

- et stort skridt på vejen 

Achilles Joint Qualifi cation System er et system, hvor leverandører 

på en enkel og ensartet måde kan registrere 

data om deres virksomhed på udvalgte produkt- og servicekategorier. 

Af Achilles webside fremgår det, at for at opnå kvalifi cering, 

må leverandøren opfylde: 

Have implementeret et kvalitetsstyringssystem, som er i 

overensstemmelse med EN-ISO 9001-2000 serien eller 

tilsvarende standarder 

Sælge i eget navn

Indberette fi nansielle nøgletal 

Have betalt pålagte skatter og ydelser 

Have fulgt de lovmæssige krav til udsendelse af sidste 

år årsrapport og årsregnskaber til de relevante myndigheder 

Må ikke være i konkursbegæring eller på anden være 

under offentlig administration 

Tilbyde produkter og/eller serviceydelser, der offentliggøres 

som en del af et kvalifi ceringssystem på kvalifi ceringstidspunktet 

Udfylde og sende et kvalifi cerings ansøgningsskema bestående 

af det internet baserede Achilles spørgeskema 

og standard erklæringerne AQ1 og AQ2 

Vedlægge en kopi af det nyeste certifi kat: Certifi cate of 

Incorporation 

Have betalt det årlige kvalifi ceringsbidrag på 6000 norske 

kroner eksklusive moms 

Det er op til dig og din virksomhed, om du ønsker at være 

medlem af Achilles, men denne prækvalifi cering åbner 

mange døre og signalerer til samarbejdspartnere, at man 

har styr på organisation og processer. 

Vurderingen fra Semco Maritime A/S er entydig: Det er et 

must for leverandører at blive optaget i denne database, 

hvis man satser på at blive leverandør til sektoren. Det 

giver en forståelse for, hvad det handler om i offshoreindustrien. 

Dansk Svejse Teknik A/S er helt på linje: DST er registreret 

i Achilles. Det er helt nødvendigt, hvis man vil samarbejde 

med norske partnere. 

For mange SMV’er kan en prækvalifi cering via Achilles 

være en stor, men vigtig arbejdsopgave. Prækvalifi ecering 

i Achilles kræves dog ikke af den største danske operatør 

Mærsk Olie & Gas, der arbejder med et egenudviklet prækvalifi 

ceringssystem. Offshore Center Danmark arbejder 

desuden på at kunne tilbyde nyttige operationelle værktøjer 

til virksomhederne, herunder: 

Dokumentation af den danske olieog gasbranches 

kompetencer, erfaringer, kapaciteter, uddannelsesmuligheder, 

træningsforhold med videre 

Markedsføring af sektorens nye leverandører 

Kontakt til eksempelvis større danske og internationale 

aftagere for at virke som fødselshjælper i forbindelse 

med en internationaliseringsproces af mindre virksomheder. 


21

Afslutning 

- du kommer ikke langt med halve løsninger 

Olie- og gasbranchen stiller mange krav til dig og din virksomhed, 

og anvisningerne i denne håndbog kan virke 

overvældende. Formålet er på ingen måde at skræmme 

nye virksomheder fra at gå ind i branchen – tværtimod. 

Det har imidlertid været magtpåliggende at få understreget, 

at hvis du beslutter dig for at lege med de større virksomheder 

inden for olie og gas, så skal du gøre det helhjertet. 

De anvendte citater fra virksomheder er alle hentet fra 

”Analyse af den danske offshoreklynge”, der er udarbejdet 

af lektor Svend Ole Madsen, Syddansk Universitet 

Esbjerg 


Halve løsninger, standardprodukter og lykkeridder har ikke 

mange chancer. Dertil står for store værdier på spil. 

Vi serverer ingen grydeklare metoder, men forhåbentlig 

har vi givet et indblik i, hvilke virksomhedsspecifi kke udviklingsaktiviteter 

det kan være nødvendigt at sætte i gang i 

din virksomhed for at få adgang til de mange opgaver, der 

ligger og venter.

Selvstudier 

Her er en række udvalgte internetforbindelser, hvor 

du kan fi nde yderligere oplysninger 

Offshore interesseorganisationer: 


Dansk kompetence- og videncenter 

www.offshorecenter.dk 

OffshoreBase 

Virksomhedsdatabase for danske offshore virksomheder 

www.offshorebase.dk 

Norsk Petroleumsforening 

Norsk kompetence- og videncenter 

www.npf.no 

UK Offshore Operators Association 

Engelsk kompetence- og videncenter 

www.ukooa.co.uk 

Achilles 

Prækvalifi cering af olie- gasvirksomheder 

www.achilles.com 

Society of Petroleum Engineers 

Verdens største olie- gasvidencenter med 55.000 

medlemmer 

www.spe.org 

Offshore myndigheder: 

Energistyrelsen 

Offshore og sikkerhed i Danmark i fanen ”Olie & gas” 

www.ens.dk 

Norges Oliedirektorat 

Offshore og sikkerhed i Norge 

www.npd.no 

Englands Oliedirektorat 

Offshore og sikkerhed i UK 

www.og.dti.gov.uk 

Offshore messer: 

Offshore Northern Seas (ONS) 

Afholdes hvert andet år i Stavanger, Norge 

www.ons.no 

Offshore Europe (OE) 

Afholdes hvert andet år i Aberdeen, Skotland 

www.offshore-europe.co.uk 

Offshore Technology Conference (OTC) 

Afholdes hvert år i Houston, Texas 

www.otcnet.org 

Ordbøger: 

Schlumberger 

Omfattende olie- gasordbog med forklaringer 

www.glossary.oilfi eld.slb.com 

Danmark Miljøundersøgelser 

Forståelige svar på miljøspørgsmål i Miljøordbogen 

www.dmu.dk/Miljoeordbog 


23


Den danske offshoresektor 1962-2007 

Udvikling, udfordringer og værdi 

Morten Hahn-Pedersen & Morten Karnøe Søndergaard 

Fiskeri- og Søfartsmuseet/Center for Maritime og Regionale Studier 

Esbjerg 

November 2007 


25

2 Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi 


Indhold 

Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi 3 

Indhold ..........................................................................................3 

Indledning ......................................................................................5 

Opbygningen af felterne på dansk Nordsøsokkel ...........................6 

Etablering af en ny industri .............................................................8 

Vejen ind på offshoremarkedet .....................................................11 

Offshoremarkedets værdi ............................................................13 

Noter ...........................................................................................16 

Kilder og litteratur ........................................................................18 


27



Indledning 

Fiskeri- og Søfartsmuseet/Center for Maritime og 

Regionale Studier har af Offshore Center Danmark i forbindelse 

med det såkaldte SMV-Udviklingsprojekt fået 

i opdrag at udarbejde en kort oversigt over den danske 

offshorebranches udvikling og aktuelle status. 

Beskrivelsen skulle omfatte fi re hovedpunkter: 

1. Opbygningen af felterne på dansk Nordsøsokkel 

2. Etableringen af en dansk offshore industri 

3. En belysning af de udfordringer og krav som potentielle 

leverandører over tid har mødt 

på deres vej ind på offshoremarkedet 

4. En status over offshoremarkedets aktuelle værdi 


De nævnte delmål fordrer forskellige former for baggrundsmateriale. 

Oversigterne over feltopbygningen på den danske 

del af Nordsøen og etableringen af en dansk offshoreindustri 

er baseret på eksisterende litteratur. Belysningen af 

en række virksomheders erfaringer fra deres introduktion 

på offshoremarkedet er baseret på en samling af interviews, 

som i maj og juni 2007 blev gennemført af projektholdet med 

virksomhedsledere i branchen. Endelig er beregningerne af 

offshoremarkedets aktuelle værdi blevet gennemført på 

basis af leverandørlister fra 2006, som Mærsk Olie og Gas 

AS velvilligt har stillet til rådighed for projektet. Herudover 

er der i sensommeren 2007 gennemført en spørgeskemaog 

interviewundersøgelse med et repræsentativt udsnit 

af virksomheder i offshorebranchen. Det nævnte kildemateriales 

udsagnskraft og brug vil fremgå af nedenstående 

fremstilling, som opsummerer hovedresultaterne af 

den gennemførte undersøgelse. 


29


Opbygningen af felterne på 

dansk Nordsøsokkel 

Den 8. juli 1962 gav den danske regering skibsreder A.P. 

Møller eneretsbevilling på efterforskning og indvinding af 

olie og gas fra Danmarks undergrund. Til varetagelse af det 

praktiske arbejde i denne sammenhæng stiftedes samme 

år Dansk Undergrunds Consortium (DUC) - et arbejdsfællesskab, 

der efter en række udskiftninger i partnerkredsen 

i dag består af A.P. Møller-Mærsk, Shell og Chevron. 

I 1962 stiftede A.P. Møller også Dansk Boreselskab 

A/S. Dette selskab skulle ud over at varetage A.P. Møllers 

interesser i DUC også fungere som bindeled mellem DUC 

og de danske myndigheder. Dansk Boreselskab overtog 

med tiden også operatøropgaver og udviklede sig under 

navnet Mærsk Olie og Gas AS til et egentligt olieselskab, 

som siden 1986 blandt andet har stået som eneoperatør 

for DUCs’ aktiviteter på den danske del af Nordsøen. 

DUCs efterforskningsaktivitet startede på land, hvor 

man i årene fra 1965 til 1985 gennemførte i alt 19 “tørre” 

boringer uden fund af kulbrinter. Konsortiets søværts 

undersøgelser faldt anderledes positivt ud. Allerede den 

første efterforskningsboring offshore i Nordsøen resulterede 

i 1966 i fundet af det senere Kraka-felt, og inden udgangen 

af 1971 kunne DUC føje blandt andet de senere 

Dan-, Gorm- og Tyra-felter til listen over betydende fund i 

den danske del af Nordsøen. 

Dan-feltet blev først udviklet og indledte produktion den 

4. juli 1972. Grundet en række tekniske vanskeligheder 

med at hente olien op fra undergrundens tætte kridtreservoirer 

måtte Dan-feltet imidlertid udbygges i et par omgange, 

inden man i slutningen af 1970’erne nåede op på 

den produktion, som i udgangspunktet havde været forventet 

fra feltet. Kampen mod Dan-feltets kridtreservoirer 

kostede DUC store ressourcer og bevirkede, at konsortiet 

først i slutningen af 1970’erne kunne tage fat på opbygningen 

af andre felter. Nu gik det til gengæld stærkt. I 1981 åbnede 

DUC for produktionen fra Gorm-feltet, året efter fulgte 

Skjold, gas-feltet Tyra gik i produktion i 1984, og i 1985 

kom Rolf-feltet til. DUCs offshore produktionssystem af olie 

og gas fra den danske del af Nordsøen blev opbygget med 


felterne Dan, Gorm og Tyra som hovedcentre. Op gennem 

1990’erne og i de første år af det nye årtusinde udbyggede 

DUC disse hovedcentre og koblede yderligere ti felter 

på det samlede produktionssystem, der i dag tæller i alt 15 

producerende olieog gasfelter. 

I midten af 1980’erne havde A.P. Møller i medfør af den 

såkaldte 1981-aftale med den danske regering tilbageleveret 

hovedparten af det oprindelige koncessionsareal 

til den danske stat. Det åbnede for andre operatørers 

adgang til efterforskning og indvinding af olie og gas fra 

den danske del af Nordsøen. I de følgende to årtier kom omkring 

en snes forskellige operatører i aktivitet i Danmark, og 

deres indsats resulterede også i fund, som kunne udnyttes 

kommercielt. I 1999 satte det amerikansk ejede Amerada 

Hess et tilbageleveret DUC-fund i produktion under navnet 

Syd-Arne, og samme år iværksatte norske Statoil produktion 

fra Siri-feltet, der var fundet i 1995. Statoil blev senere 

købt ud af det dansk ejede selskab DONG E&P, der som 

ny operatør i 2003 tilføjede Siri-feltet satellitterne Cecilie 

og Nini, som begge var fundet i 2000. DONG E&P fi k også 

part i Lulita-feltet, men her var operatøren dog Mærsk Olie 

og Gas AS. 

Den omfattende udbygning af produktionssystemet på 

Nordsøen bevirkede en betydelig forøgelse af mængden 

af danskproducerede kulbrinter. Fra Dan-feltets første fulde 

driftsår i 1973 og frem til toppunktet i 2004 steg den 

danske olieproduktion således fra 173.000 tons til omkring 

19 millioner tons på årsbasis. I 2006 lå olieproduktionen 

på godt 17 millioner tons. Gasproduktionen startede 

først med åbningen af Tyra-feltet i 1984, men også denne 

type kulbrinteproduktion fi k med tiden en anselig volumen. 

Fra Tyra-feltets første fulde driftsår i 1985 og frem til 2006 

voksede den solgte gasproduktion fra godt 1 til godt 9 

milliarder normalkubikmeter. Produktionen af olie og gas 

bevirkede, at Danmark i 1997 blev selvforsynende med 

energi, og den efterfølgende produktionsstigning placerede 

nationen i et lille og eksklusivt selskab af kulbrinteeksporterende 

lande i Vesteuropa. På toppunktet i 2004

var olieog gasproduktionen fra dansk Nordsøsokkel 38 

% større end det samlede danske energiforbrug og 111 % 

større end Danmarks samlede forbrug af olie og gas. 

Udviklingen i mængden af danskproducerede kulbrinter var 

dog ikke alene et spørgsmål om opbygning af stadig fl ere 

felter. Det havde det været frem til midten af 1980’erne, 

hvor ind-vindingsgraden af forekomsterne i den danske 

undergund endnu lå på beskedne 7 % af de tilstedeværende 

kulbrinter i felterne. Da verdensmarkedsprisen på 

olie foretog et voldsomt dyk under ”den omvendte oliekrise” 

i foråret 1986, blev det imidlertid nødvendigt at effektivisere 

indvindingen betydeligt for at få en økonomisk 

rentabel produktion. Resultatet af denne udfordring blev 

en ændring af det tekniske koncept for kulbrinteindvindingen 

fra den danske del af Nordsøen. Konceptet, der 

blandt andet baserede sig på en kombination af vandrette 

boringer, vandinjektion og ubemandede satellitplatforme, 

blev udtænkt hos Mærsk Olie og Gas AS og fulgt op med 

massive investeringer, som efterhånden bragte indvindingsgraden 

på de bedste felter op på 30 % eller mere. Sideløbende 

hermed forbedredes også efterforskningsteknologien, 

hvilket føjede nye fund til allerede kendte. Mængden af 

danskproducerede kulbrinter i 2006 kunne derfor ses som 

resultat af teknologiske forbedringer på såvel efterforsknings- 

som indvindingssiden kombineret med betydelige 

udbygninger af det samlede produktionsapparat. 

For Danmark var kulbrinteproduktionen fra dansk Nordsøsokkel 

værdifuld på fl ere måder. I perioden fra 1963 og 

frem til udgangen af 2006 blev den danske statskasse tilført 

knap 156 milliarder kroner i skatter, afgifter og royalties 

af denne produktion. Hertil kom en positiv effekt på såvel 

Danmarks betalings- som handelsbalance, idet de danske 

kulbrinter mindskede behovet for import af sådanne 

råstoffer. Sidst – men ikke mindst – gav de store investeringer 

i efterforskning, feltudbygning og drift af produktionssystemet 

på Nordsøen grundlag for etableringen af 

en ny industri, som skabte arbejdspladser og genererede 

omsætning i det danske samfund (1). 



31


Etablering af en ny industri 

Da efterforskningsboringerne efter olie og gas blev indledt 

på den danske del af Nordsøen i 1966, var offshoreindustrien 

selv på verdensplan endnu i sin vorden. De første 

egentlige offshoreaktiviteter startede i Den Mexicanske 

Golf ud for den amerikanske stat Louisiana i anden halvdel 

af 1940’erne. Selv om der i begyndelsen af 1960’erne 

også blev foretaget offshoreboringer i andre farvande, 

havde den nye industri fortsat sit absolutte tyngdepunkt 

i USA. Den amerikanske industri havde gjort sig erfaringer 

med den nye branches krav og udviklet kompetencer 

i relation hertil, men i Danmark var alt nyt og uprøvet, og 

der skulle gå en rum tid, før danske virksomheder fandt 

anledning til at prøve kræfter med den ny industri. 

Der var fl ere årsager til den danske tøven. For det første 

var aktivitetsniveauet på den danske del af Nordsøen i det 

første tiår efter starten relativt begrænset. For det andet 

fungerede det amerikanske olieselskab Gulf, der dengang 

var partner i DUC, på dette tidspunkt som konsortiets 

operatør og havde som sådan et stort ord at skulle have 

sagt med hensyn til valg af leverandører, hvor selskabet 

klart foretrak allerede kendte virksomheder fra udlandet. 

Dermed var de reelle muligheder for danske virksomheder 

for at få berøring med offshoreaktiviteterne på Nordsøen 

i virkeligheden begrænset til København, hvor koncessionshaveren 

havde hovedkontor, og til Esbjerg, der i 1966 

blev udset som base for de første efterforskningsboringer i 

den danske Nordsøsokkel. Af disse muligheder talte nærheden 

til de praktiske aktiviteter i sidste ende mest, og da 

en dansk offshoreindustri begyndte at etablere sig, kom 

tyngdepunktet til at ligge i Esbjerg. 

Offshoreaktiviteterne var dog længe om at slå igennem i 

Esbjerg. I årene fra 1966 til 1978 tjente Esbjerg primært 

som base for DUCs luftbårne og søgående transporter 

af mandskab, materiel og forsyninger til felterne på Nordsøen. 

Trods opbygning og senere udvidelse af Dan-feltet 

hvilede hovedparten af de egentlige offshoreaktiviteter 

som nævnt på udenlandske selskaber, der også rekvirerede 

alle specialiserede offshoreprodukter og -ydelser uden 

for Danmarks grænser. Bortset fra Esbjerg Brandskole 

(nu Falck Nutec Esbjerg A/S), der i 1972 begyndte at udbyde 

uddannelseskurser i offshorebrandbekæmpelse og 


-sikkerhed, var der da heller ingen af de omkring en snes 

lokale virksomheder, som i løbet af disse år kom ind som 

leverandører til DUC, der gjorde forsøg på at tilegne sig 

og udbyde særlige kompetencer med speciel relevans for 

offshoresektoren. I princippet leverede man blot de samme 

varer og ydelser til DUC, som man i forvejen leverede 

til alle andre, og den offshoreafl edte omsætning i Esbjerg 

synes at have været særdeles beskeden. 

Mod slutningen af perioden steg imidlertid det danske engagement 

i offshoreaktiviteterne. I 1974 overtog det senere 

Mærsk Olie og Gas AS operatørskabet for Dan-feltet 

fra det amerikanske olieselskab, Gulf, og i relation til A.P. 

Møllers bestræbelser på at etablere kompetente, danske 

alternativer til de udenlandske selskaber på forskellige 

offshorerelaterede ydelser dannedes selskaberne Maersk 

Drilling, Maersk Helicopters og Danbor Service, der alle fi k 

base i Esbjerg i årene mellem 1975 og 1978. 

Det var i årene 1979 til 1985, at Nordsøens offshoreaktiviteter 

for alvor fi k tag i Esbjerg. På Esbjerg Havn nåede den 

offshorerelaterede omsætning under naturgasprojektet 

(opbygningen af Tyra-feltet med sørørledninger, landværts 

anlæg og naturgasnet) omtrent en nidobling af den tilsvarende 

omsætning i midten af 1970’erne, og havnen gennemførte 

udbygninger med henblik på offshoresektorens 

behov. Også i lufthavnen blev der udbygget, og passagertallet 

med helikopterne til Nordsøfelterne steg fra omkring 

10.000 i 1979 over et toppunkt på ca. 54.000 i 1983 til 

knap 33.000 i 1985. 

I forbindelse med gennemførelsen af de store Gorm- og Tyraprojekter 

iværksatte A.P. Møller forskellige initiativer med 

henblik på at øge dansk erhvervslivs muligheder for deltagelse 

heri. Resultatet blev, at op mod halvdelen af DUCs 

ordrer ved de to projekter gik til danske selskaber, hvoraf 

mange havde fulgt A.P. Møllers opfordring til at søge joint 

venture-samarbejde med offshore-erfarne, udenlandske 

selskaber for - ligesom A.P. Møller i relation til DUC-partnerne 

- her igennem at have mulighed for at erhverve kompetence 

og know-how på dette særlige område. En del af 

disse selskaber etablerede nu afdelinger i Esbjerg, mens 

andre søgte til byen i håb om at få del i det olieboom, som

syntes undervejs. Det gjaldt såvel hen ved en snes danske 

virksomheder med hovedkontor andetsteds som omkring 

en halv snes udenlandske offshoreselskaber. Også regionens 

erhvervs- og uddannelsesliv begyndte nu at spore 

sig mere målrettet ind på offshorebranchen. Man så de 

første lokale virksomhedsetableringer med direkte fokus 

på udnyttelse af de muligheder, som Nordsøens olieog 

gasaktiviteter måtte kaste af sig i Esbjerg, ligesom der på 

kursus- og uddannelsesområdet blev igangsat initiativer 

rettet mod offshoresektorens behov. 

Sideløbende med denne begyndende kompetenceopbygning 

medførte den generelle aktivitetsstigning i offshoresektoren 

imidlertid også, at fl ere allerede eksisterende 

Esbjerg-fi rmaer nu kom ind som leverandører til offshoreselskaberne. 

Mens der endnu i 1978 kun havde været 

omkring 25 offshorerelaterede virksomheder i Esbjergområdet, 

lå tallet ved udgangen af 1985 på mindst 130, 

og antallet af offshorebeskæftigede i regionen var som minimum 

øget fra godt 200 i 1979 til knap 1.100 årsværk i 

1984. 

Set ud fra en overordnet betragtning har offshoresektoren 

- også i Esbjerg - været præget af konsolidering og 

vækst siden 1986, men der har været betydelige udsving 

undervejs. Den omvendte oliekrise i 1986 førte på den 

danske del af Nordsøen i de følgende år til en vis aktivitetsombremsning, 

hvis effekt satte sig mærkbare spor 

i den offshorerelaterede omsætning på Esbjerg Havn og 

i mindre grad Esbjerg Lufthavn. I forhold til boomårenes 

massive tilgang af offshorerelaterede virksomheder steg 

antallet af nye leverandørvirksomheder fra 1986 til 1990 

gennemsnitlig med blot 5,8 nytilkommere på årsbasis og 

eksklusive operatørernes egne medarbejdere fandt antallet 

af offshorebeskæftigede i Esbjerg-områdets erhvervsliv 

nu også en jævnere stigningstakt fra knap 1.000 i 1984 til 

knap 1.400 årsværk i 1989. 

Ved årsskiftet 1985/86 var Mærsk Olie og Gas AS blevet 

eneoperatør for DUC. I forbindelse med den omvendte 

oliekrise udarbejdede Mærsk Olie og Gas AS et nyt koncept 

for kulbrinteindvindingen fra Nordsøen. Konceptet 

kombinerede en række forskellige teknologier, som i de 


følgende år blev afprøvet og videreudviklet via fl ere mindre 

projekter. Fra 1991 var man klar til at iværksætte det ny 

samlede koncept via dels udbygning af eksisterende, dels 

opbygning af nye felter. Da dette skulle ske sideløbende 

med produktion og almindelig feltdrift, besluttede man at 

fl ytte operatørselskabets ingeniørafdeling til Esbjerg for at 

få den tættest mulige kontakt mellem ingeniører og driftsfolk. 

Disse dispositioner fi k konsekvens for Esbjerg på to 

måder. 

For det første opnåede byens deciderede offshorevirksomheder 

et generelt kompetenceløft via den tættere kontakt 

til operatørens projekterende ingeniører samt det stadig 

mere direkte engagement i den fortsatte teknologiudvikling, 

som fra 1991 og frem til årtusindskiftet mere end fordoblede 

Danmarks kulbrinteproduktion. Resultatet af den 

øgede lokale kompetence kunne blandt andet spores via 

erhvervelse af driftskontrakter, positionering på det internationale 

marked for ombygning og vedligehold af borerigge 

og engagement på udenlandske offshoremarkeder, 

hvor knap halvdelen af Esbjerg-områdets virksomheder 

var aktive i 2000. Også etableringen i 1997 af en civilingeniøruddannelse 

i olieog gasteknologi i Esbjerg kunne ses 

som udtryk for dette kompetenceløft i regionen. 

For det andet medførte DUCs udbygningsprogram på 

Nordsøen massive investeringer og en hermed forbundet 

aktivitetsstigning på dansk Nordsøsokkel. Det satte også 

spor i Esbjerg. På Esbjerg Havn steg den gennemsnitlige 

offshorerelaterede omsætning på årsbasis efter 1991 med 

2,5 % pr. år af havnens totale omsætning i forhold til den 

tilsvarende andel i årene fra 1986 til 1990, og i Esbjerg 

Lufthavn nåede passagertallet med helikopterne til Nordsøfelterne 

atter op i nærheden af tallene fra boomårenes 

toppunkt i 1983. I modsætning til boomårene var der nu 

færre virksomheder fra andre egne af Danmark, som søgte 

til Esbjerg, men endnu en halv snes offshorespecialiserede 

selskaber fra Norge, Storbritannien og USA etablerede 

fi lialer her. Lokalt opstod der fortsat nye offshorerettede 

virksomheder, ligesom fl ere veletablerede Esbjerg-fi rmaer 

nu kom ind som offshoreleverandører. Efter 1991 øgedes 

antallet af offshorerelaterede virksomheder i Esbjerg til 180 

i 1994 og godt 210 i 1999. Den offshorerelaterede be- 


33


skæftigelse steg også - kraftigst i årene fra 1989 til 1994, 

hvor antallet af årsværk steg fra knap 1.400 til knap 2.500, 

mens der i den følgende 5-årsperiode frem til 1999 kun 

blev føjet yderligere 300 årsværk. 

Antallet af årsværk i offshoreindustrien er dog ikke reelt udtryk 

for aktiviteternes samlede afl edte effekt. Det kom frem 

via et forskningsprojekt, som på baggrund af oplysninger 

fra offshorebranchen og dennes underleverandører kunne 

godtgøre, at offshoreaktiviteter i 1999/2000 samlet generede 

en beskæftigelse på omkring 3.500 årsværk og en 

omsætning på ca. 4,6 mia. kr. i den sydvestjyske region. 

I årene efter 2000 stagnerede kulbrinteproduktionen fra 

den danske del af Nordsøen. I forsøg på at fastholde produktionen 

på det højst mulige niveau satte operatørselskaberne 

ind med yderligere investeringer i udbygninger og 

forbedret indvindingsteknologi. Også driftsomkostningerne 

steg, idet fl ere af platformene på felterne efterhånden 

havde nået en alder, som tilsagde øget vedligehold. Skønt 

de sydvestjyske offshorevirksomheder således havde et 

stort hjemmemarked, begyndte fl ere imidlertid at vende 

blikket mod det internationale offshoremarked, hvor man 

efter de seneste års kompetenceopbygning nu så muligheder 

for at vinde fodfæste og konsolidere sig (2). 


Efter belysningen af offshoreindustriens generelle historiske 

udvikling fokuseres i dette afsnit på udviklingen på 

virksomhedsniveau. Vægten er lagt på en kort beskrivelse 

af de forskellige sæt af udfordringer, som virksomhederne 

har mødt på deres vej ind i den danske offshorebranche 

i henholdsvis den tidlige etableringsfase i 1970’erne, 

boomårene omkring 1980, den efterfølgende konsolideringsfase 

frem mod årtusindskiftet og de seneste år, hvor 

eksportmarkedet har spillet en stadig større rolle. 

Perioden fra 1966 frem til 1978 var etableringsfasen for 

offshoreindustrien i Esbjerg. De virksomheder, der startede 

i offshoresektoren i denne periode, baserede sig ofte 

på den ekspertise og de ydelser, der i forvejen blev udbudt 

til andre sektorer. Vejen ind på offshoremarkedet var ofte 

lidt tilfældig. Fra dagspressen vidste de lokale virksomhedsledere, 

at olien fra Nordsøen gav stor aktivitet. Der 

var imidlertid usikkerhed om, hvordan man skulle nærme 

sig markedet. Det springende punkt blev den kontakt, der 

etableredes til de udenlandske offshore-folk, der dukkede 

op i Esbjerg. Olie-folkene fra Texas og Aberdeen havde en 

bred offshore-erfaring med sig, men de havde også nogle 

af de samme forretningsbehov, som allerede var inde i Esbjerg-fi 

rmaernes portefølje. Der opstod på den baggrund 

en naturlig udveksling af viden og ydelser. Ved siden af 

denne form for direkte kontakt arbejdede Esbjerg-fi rmaerne 

med to typer af initiativer; deltagelse i offshoremesser 

i Stavanger og Aberdeen med henblik på kundekontakt - 

og undersøgelser af hvilke andre virksomheder, der gjorde 

sig gældende på markedet med hvilke ydelser. 

I takt med øget synlighed og voksende kundeinteresse blev 

der lagt fl ere kræfter i at kunne levere de specielle ydelser, 

som offshorebranchen havde brug for. En af de første erfaringer 

var, at der herskede en ganske særlig ånd og atmosfære 

i offshorebranchen. Der var store penge i spil, og 

ordrerne kunne ofte falde uden megen tøven og venten fra 

bestillers side. Det blev derfor vigtigt for Esbjerg-fi rmaerne 

at have folk i staben, der kunne tale det samme ”sprog” 

som branchefolkene. Med de store ordrer fulgte store krav 

til kvalitet og overholdelse af tidsfrister. Ud fra disse præmisser 

var muligheden for den store succes i høj grad til 


Vejen ind på offshoremarkedet 

stede, men det samme var risikoen for fi asko. Hertil kom, 

at offshoremarkedet var meget svingende med høj aktivitet 

i nogle perioder og stilstand i andre. Det var vanskeligt 

at geare sig til sådanne udsving, og det medførte, at Esbjerg-fi 

rmaerne som regel først efter fl ere år turde betegne 

sig som værende konsoliderede på offshoremarkedet. 

Tiden fra 1979 til 1985 blev offshoresektorens boomår i 

Esbjerg. Perioden prægedes af optimisme og tro på fremgang. 

At etablere virksomhed i offshoresektoren handlede 

fortsat om at kaste sig ud i det og arbejde hårdt. Helt nye 

virksomheder opstod, og der kom knopskydninger til på 

andre. Det handlede nu - mere end tidligere - om at fi nde 

”huller i markedet” og handle hurtigt. Undertiden førte det 

til, at nye virksomheder kastedes ud på markedet uden 

nævneværdige markedsundersøgelser og analyser. Denne 

tilgang gjorde, at nogle Esbjerg-fi rmaer røg ud i et marked, 

der allerede var mættet. Der måtte derfor tænkes i nye 

baner. Filosofi en var i disse tilfælde enkel. Hvis Esbjergvirksomhederne 

ikke kunne dominere markedet, så kunne 

de i al fald forsyne de virksomheder, der gjorde. Via samarbejdet 

med de ledende virksomheder fi k Esbjerg-virksomhederne 

yderligere den fordel, at de kunne udbygge deres 

viden om offshoresektorens kvalitetskrav og derved styrke 

deres position på længere sigt. Efterhånden som der på 

denne måde opbyggedes ekspertise inden for offshore, 

blev der tillige satset på andre afsætningsområder. Denne 

spredning af aktiviteterne understøttede virksomhederne 

økonomisk, men bedrede samtidig mulighederne for at 

undgå fyringer i tilfælde af krise på et marked. Strategien 

var at opbygge en stor ekspertise i en relativt lille stab, som 

virksomheden kunne være nogenlunde sikker på at fastholde. 

Trods tilbageholdenhed med nyansættelser måtte 

aktørerne på offshoreområdet imidlertid gribe til fyringer i 

forbindelse med den omvendte oliekrise i 1986. 

I midten af 1980’erne gled offshoreindustrien ind i en konsolideringsfase, 

som kom til at strække sig frem til omkring 

årtusindskiftet. Kendetegnende for denne fase var ud over 

konsolidering også vækst og nyetableringer, dog med betydelige 

udsving undervejs. I forhold til tidligere var motiverne 

for at træde ind på markedet blevet ændret. Krisen 


35


i Esbjerg-fi skeriet i midten af 1980’erne pressede mange 

virksomheder til nytænkning. Offshoresektoren virkede 

som et fornuftigt alternativ. Kravene for nye virksomheder 

var dog blevet øget i takt med branchens vækst. Som 

konsekvens heraf skete der en klar udskilning mellem de 

virksomheder, der forstod at leve op til kravene og dem, 

som ikke gjorde. Det var ikke altid, at store og velkendte 

virksomheder klarede sig bedre end mindre virksomheder. 

Nogle af de større virksomheder så måske lidt let på krav 

om kvalitetsstyring - ud fra en opfattelse af, at de med 

deres ofte mange år i bagagen sagtens kunne levere det 

krævede. Resultatet var imidlertid, at det i fl ere tilfælde 

blev de små eller mellemstore virksomheder, der løb med 

ordrerne, fordi de gjorde sig umage med at leve op til de 

stillede krav. 

For periodens nye virksomheder var der stadig meget at 

lære, selv når det var bevist, at virksomheden formåede 

at leve op til de stillede krav. Nogle virksomheder blev ved 

deres indgang på markedet mødt med meget hårde forsikringsmæssige 

vilkår. Krav der senere blev lempet, da 

det stod klart, hvilke kvalitets- og sikkerhedskrav der i forvejen 

gjorde sig gældende. Dette og lignende eksempler 

illustrerer dog de uventede udfordringer, der undertiden 

kunne møde virksomhederne. 

At have styr på sikkerhed og kvalitet var et gennemgående 

krav for at bide sig fast på offshoremarkedet, men også i 

1990’erne var de personlige kontakter en central faktor, 

hvis man ville ind. For en lille og nystartet virksomhed uden 

nogen form for referencer var det vanskeligt at komme ind 

på markedet. Personlige relationer fra tidligere ansættelsesforhold 

og fra tidligere kundekredse var derfor vigtige 

– præcis på samme måde, som det havde været vigtigt 

med erfarne udenlandske kontakter i offshoreindustriens 

første år. 

Omkring årtusindskiftet kom der blandt Esbjergs offshorerelaterede 

virksomheder stadig mere fokus mod det 

internationale offshoremarked. Esbjerg-virksomhederne 

havde i de forudgående årtier haft offshoreaktiviteterne 


på den danske del af Nordsøen som en udviklingsmæssig 

”kravlegård”. De største og mest veletablerede fi rmaer 

var nået ud af kravlegården og begyndte nu at ekspandere 

på det internationale marked, men fra omkring 2000 

begyndte fl ere andre og mindre virksomheder ligeledes 

at forfølge mulighederne i udlandet. Selvom Esbjergs offshorebranche 

efter årtusindskiftet fortrinsvis må karakteriseres 

som bestående af etablerede fi rmaer med stadig 

større eksportfokus, kom der også nye virksomheder til 

i disse år. Som det også havde været tilfældet i tidligere 

perioder, etableredes disse virksomheder som oftest ved, 

at der blev fundet et ”hul i markedet”. Trods hård konkurrence 

og store krav viste en række af disse virksomheder, 

at det ad denne vej fortsat kunne lade sig gøre at komme 

ind på markedet inden for en overskuelig årrække. Held, 

dygtighed og hårdt arbejde var vigtige faktorer i processen 

fra ide til succesfuld etablering. 

Konkluderende kan det konstateres, at virksomhederne i 

de tidlige år i offshoresektorens udvikling var fokuseret på 

at hive viden hjem fra udlandet. Virksomhedernes centrale 

udfordring var at etablere kontakter og viden. I midten af 

1980’erne var der etableret et vist vidensniveau, og fl ere 

Esbjerg-virksomheder var klar til at stå på egne ben og 

søge efter ”huller i markedet”. Denne søgen fortsatte op 

igennem 1990’erne, samtidigt med at erfaringerne udbyggedes. 

Omkring årtusindskiftet havde Esbjerg-virksomhederne 

nået et vidensniveau, der gjorde dem i stand til at 

træde ud på eksportmarkedet, hvor de med en stigende 

grad af succes gjorde sig bemærket. Vejen ind på offshoremarkedet 

har gennem de seneste årtier varieret i takt 

med tidens krav. Gennemgående gælder det imidlertid, at 

personlige kontakter, fokus på kvalitet og sikkerhed samt 

evnen til at fi nde ”huller i markedet” er centrale, hvis man 

ønsker at etablere sig på offshoremarkedet (3).

Offshoremarkedets værdi 

I de ovenstående afsnit er udviklingen af den danske offshoreindustri 

gennem de sidste godt fi re årtier blevet belyst 

fra nationalt over regionalt/lokalt til virksomhedsniveau. 

Udfordringerne har gennem årene ændret karakter, og 

kravene til markedsadgang er i dag skærpede i forhold 

til situationen for ti, tyve eller tredive år siden. Til gengæld 

er markedets økonomiske værdi også øget ganske betydeligt. 

Anskuet ud fra løbende priser er f.eks. investeringerne 

i de danske offshoreaktiviteter steget fra 164 mio. kr. 

i 1972 over knap 1,2 mia. kr. i 1980, godt 4 mia. kr. i 1990 

og knap 6,6 mia. kr. i 2000 til knap 10,5 mia. kr. i 2006 (4). 

Selv med hensyntagen til infl ation og prisudvikling er der 

klart tale om et marked i vækst. 


Olie- og gasaktiviteternes samlede samfundsmæssige 

værdi er dog langt fra begrænset til investeringerne i efterforskning, 

feltudbygning og -drift, som er de primære aktiviteter 

på Nordsøen. I virkeligheden udgør disse ting kun 

en mindre del af det samlede regnskab, hvilket vil fremgå 

af nedenstående opstilling om den værdi, som produktionen 

af godt 17 mio. tons olie og 9,2 mia. kbm. naturgas fra 

de 19 producerende felter på den danske Nordsøsokkel 

skabte i 2006: 

Tabel 1 

De danske offshoreaktiviteters 

samfundsøkonomiske værdi, status 2006 

Investeringer på dansk Nordsøsokkel: 10,5 mia. kr. 

Samlet værdi af den danske 

salgsproduktion: 60,7 mia. kr. 

Positiv effekt på dansk handelsbalance: 30,8 mia. kr. 

Positiv effekt på dansk betalingsbalance: 30,0 mia. kr.* 

Statens indtægter via skatter, afgifter, 

royalties m.v.: 31,5 mia. kr. 

Kilde: Energistyrelsen: Danmarks olieog gasproduktion 2006, Kbh. 2007. 

* Effekten er af Energistyrelsen beregnet ud fra en international oliepris på 50 

US-dollars pr. tønde. En højere international oliepris vil selvsagt have større effekt 

på betalingsbalancen. 

Energistyrelsens imponerende talværdier er dog ikke fuldt 

dækkende, idet man ikke har forsøgt at beregne den afledte 

omsætnings- og beskæftigelsesmæssige effekt, der 

skabes af de danske offshoreaktiviteter på Nordsøen. For 

2006 vil udgangspunktet for en sådan beregning selvsagt 

være de 10,5 mia. kr., som dette år blev investeret i efterforskning, 

feltudbygning og -drift på den danske Nordsøsokkel. 

Imidlertid resulterede kun en del af disse investeringer 

i ordrer hos danske underleverandører. For at kunne 

gennemføre en beregning må man derfor i udgangspunktet 

have en rimelig sikker indikation på investeringernes 

fordeling mellem danske og udenlandske leverandører. 


37


Til grund for vore beregninger ligger en leverandørliste fra 

Mærsk Olie og Gas AS, som i 2006 sad på omkring 80 % 

af det danske offshoremarked. I 2006 fordelte Mærsk Olie 

og Gas AS’ investeringer på den danske Nordsøsokkel sig 

på knap 1.000 underleverandører, hvoraf 56 % var danske 

virksomheder, mens de resterende 44 % var hjemmehørende 

i udlandet. Omsætningsfordelingen var dog ikke 

ganske tilsvarende, idet 50,1 % af investeringerne kom 

udenlandske underleverandører til gode, mens danske 

underleverandører nød godt af 49,9 % af investeringerne 

- eller omkring 4,024 mia. kr. (5). 

Forudsætter man, at MOG’s investeringsfordeling også 

var gældende for de øvrige operatører på den danske 

Nordsø-sokkel i 2006, lå den samlede omsætningsmæssige 

værdi i Danmark af investeringerne på dansk Nordsø 

i 2006 altså på godt 5,2 mia. kr. 

Tabel 2 

Offshoreaktiviteternes afl edte omsætningsmæssige 

effekt i Danmark, status 2006 

Omsætningsværdi af investeringer 

på dansk Nordsø 5,2 mia. kr. 

Omsætningsværdi af offshore eksport 2,1 mia. kr. 

Omsætningsværdi hos danske 

underleverandører 2,9 mia. kr. 

Samlet direkte og indirekte 

omsætningsværdi i Danmark 

10,2 mia. kr. 

Heraf Esbjerg-området* 7,3 mia. kr. 

Kilde: Beregning baseret på materiale nævnt i note 5-7. *Ifølge MOG’s leverandørlister 

for 2006 sidder virksomheder i Esbjerg-området på 72,9 % af den del 

af omsætningsværdien af Nordsø-investeringerne, som kommer danske virksomheder 

til gode. Beregningen bygger på en antagelse om, at dette forhold 

også gør sig gældende i relation til eksport og underleverandører. 


Dette beløb er dog kun en del af det afkast, som Nordsøaktiviteterne 

genererer i Danmark, idet mange af de 

danske underleverandører udnytter erfaringen fra dansk 

offshore til også at engagere sig på det internationale 

offshoremarked. Fra en undersøgelse udført af Fiskeri- og 

Søfartsmuseet i 2002 ved man, at andelen dengang lå på 

omkring 40 % af virksomhederne. En opdaterende undersøgelse 

af et repræsentativt udsnit på 10 % af de dengang 

forespurgte virksomheder indikerer, at andelen af internationalt 

aktive offshorerelaterede virksomheder i dag udgør 

omkring 55 % af samtlige virksomheder. Vigtigere er dog, 

at det samlede internationale element af disse virksomheders 

samlede offshorerelaterede omsætning i samme periode 

er steget fra knap 20 til knap 40 % af totalen for samtlige 

virksomheders offshoreomsætning (6). Dette giver en 

faktor 1,4 i forholdet mellem eksport- og hjemmemarked, 

hvilket betyder, at den direkte omsætningsmæssige værdi 

af danske offshorerelaterede virksomheders engagement i 

dansk og international offshore ligger på et niveau omkring 

7,3 mia. kr. 

Imidlertid sætter disse virksomheders offshorerelaterede 

omsætning via diverse underleverandører sig også spor 

videre i det danske økonomiske system. 2002-undersøgelsen 

(7) godtgjorde i denne sammenhæng, at en beregningsfaktor 

på 1,4 i så henseende var gældende på landsplan. 

Set ud fra dette perspektiv vil omsætningen hos de 

primære offshorevirksomheder generere yderligere en omsætning 

på omkring 2,9 mia. kr. i det danske samfund, 

hvis samlede direkte og indirekte afkast af offshoreinvesteringerne 

på Nordsøen i så fald vil beløbe sig til omkring 

10,2 mia. kr. Heraf sidder virksomheder i Esbjerg-området 

(jvf. Tabel 2) på en omsætningsandel på omkring 7,3 mia. 

kr. Til de nævnte omsætningstal kommer endelig en induceret 

omsætning, som afl edes af offshoreansattes privatforbrug, 

skattebetaling m.v. Værdien af denne vanskeligt 

kalkulerbare størrelse er ikke søgt beregnet her, men det 

kan med sikkerhed fastslås, at den samlede omsætningsmæssige 

værdi af offshoreaktiviterne for det danske samfund 

ligger en del over de nævnte 10,2 mia. kr.

Tabel 3 

Offshoreaktiviteternes afl edte beskæftigelsesmæssige 

effekt i Danmark, status 2006 

Samlet direkte, indirekte og 

induceret beskæftigelse i DK 13.000 årsværk 

Heraf induceret beskæftigelse 

(faktor 1,55) i DK 4.600 årsværk 

Direkte og indirekte beskæftigelse 

i DK 8.400 årsværk 

Direkte og indirekte beskæftigelse 

i Esbjerg-området* 6.124 årsværk 

Direkte, indirekte og induceret 

beskæftigelse i Esbjerg-området (1,55) 9.492 årsværk 

Kilde: Beregning baseret på model udarbejdet af Cambridge Energy Research 

Associates (note 8). *Esbjerg-andelen er anslået ud fra den investeringsfordeling, 

som fremgår af MOG’s leverandørlister for 2006. 

Vender man sig mod den beskæftigelsesmæssige effekt 

af offshoreaktiviteterne, har man i Storbritannien udviklet 

en beregningsmodel, som med udgangspunkt i den i 

hjemlandet forbrugte del af investeringerne på eget sokkelområde 

beregner en direkte, indirekte og induceret beskæftigelse 

inklusive værdi af eksportaktiviteter på 21 årsværk 

pr. forbrugt million US-dollars. Kontrolberegninger af 

modellen ud fra de empiriske tal, som i 2002 blev fremlagt 

af Fiskeri- og Søfartsmuseet, gav for Danmarks vedkommende 

et resultat på 20 årsværk pr. forbrugt million USdollars. 

Det synes således forsvarligt at anvende principperne 

i den britiske beregningsmodel på danske forhold. 

Imidlertid skal man være opmærksom på, at kursen på 

US-dollars siden de britiske beregninger er faldet fra godt 

8 kr. til omkring 5,6 kr. pr. dollar. For at undgå metodiske 


fejl i denne sammenhæng er det nødvendigt at omregne 

den direkte, indirekte og inducerede beskæftigelsesfaktor 

til danske kroner. En sådan omregning giver en beskæftigelsesfaktor 

på 2,5 årsværk pr. hver investeret million kroner 

på den danske del af Nordsøen, som kommer danske 

virksomheder til gode (8). 

Ovenfor (jvf. Tabel 2) blev den direkte omsætningsværdi 

i Danmark af investeringerne på dansk Nordsø-sokkel i 

2006 beregnet til 5,2 mia. kr. Med en jobskabelse på 2,5 

årsværk pr. forbrugt million kroner vil investeringerne på 

den danske Nordsø-sokkel inklusive danske virksomheders 

eksport således give en direkte, indirekte og induceret 

beskæftigelse på omkring 13.000 årsværk i det 

danske samfund (jvf. Tabel 3). Faktoren for induceret beskæftigelse 

er i den britiske model beregnet til 1,55 (9). 

Anvendes denne faktor på danske forhold vil den inducerede 

beskæftigelse udgøre 4.600 årsværk, mens den direkte 

og indirekte offshorerelaterede beskæftigelse udgør 

8.400 årsværk. Centeret ligger i Esbjerg-området, hvor 

den direkte og indirekte beskæftigelse udgør godt 6.100 

årsværk (jvf. Tabel 3), mens en induceret beskæftigelse på 

knap 3.400 årsværk bringer den totale offshorerelaterede 

beskæftigelse i Esbjerg-området op på knap 9.500 årsværk 

(10). 

Ud fra de anvendte beregningsprincipper genererede 

2006-investeringerne på dansk Nordsø-sokkel en direkte 

og indirekte omsætning og beskæftigelse i Danmark på 

henholdsvis 10,2 mia. kr. og 8.400 årsværk. Det kan på 

denne baggrund kun konkluderes, at offshoremarkedet 

har en betydelig værdi for det danske samfund – og at 

der er noget at komme efter for de virksomheder, som har 

mod, vilje og evne til at trænge ind på markedet. 


39


Noter: 

1. Afsnittet er primært baseret på Hahn-Pedersen 

(1997), Hahn-Pedersen (2001) og Hahn-Pedersen 

(2006), endvidere er der suppleret med informationer 

fra Rüdiger (1998) samt Energistyrelsen: 

Danmarks olieog gasproduktion, diverse årgange. 

2. Afsnittet er primært baseret på Hahn-Pedersen 

& Jensen (2002), Hahn-Pedersen (2002), Hahn- 

Pedersen (2006) og Hahn-Pedersen (under udgivelse 

2008). For den tidlige periodes vedkommende 

kan supplerende informationer hentes fra 

Søgaard & Sørensen (1983), Tanvig (1983) og Tanvig 

(1996). Vedrørende særlige aspekter omkring 

Esbjerg Havn kan desuden henvises til Hahn- 

Pedersen (1993), Hahn-Pedersen & Byskov (2005) 

samt Karnøe Søndergaard & Hahn-Pedersen 

(2005). Udviklingen af enkeltvirksomheder er bl.a. 

belyst i Hahn-Pedersen (2003) og Hahn-Pedersen 

& Guldberg (2006). 

3. Afsnittet er baseret på en række interviews med 

folk fra offshorerelaterede virksomheder i forbindelse 

med nærværende undersøgelse. Af diskretionshensyn 

er meddelerne anonymiseret i nærværende 

fremstilling. Samtlige interviews foreligger fuldt udskrevet 

i Fiskeri- og Søfartsmuseets arkiver under 

FOS:OP 862, SMV-undersøgelsen 2007, som af 

hensyn til meddelerne vil være båndlagt frem til 

2032. 

4. Energistyrelsen: Danmarks olieog gasproduktion 

2006, København 2007, p. 102. 


5. Der skal her rettes en varm tak til Mærsk Olie og 

Gas AS for en særdeles velvillig behandling af vor 

anmodning om indsigt i selskabets leverandørforhold 

i relation til denne undersøgelse. Mærsk Olie 

og Gas AS investerede på dansk Nordsøsokkel i 

2006 godt 8 mia. kr. i efterforskning, udbygning 

samt drift og vedligehold af felterne. Disse investeringer 

afstedkom ordrer til i alt 994 leverandører i 

Danmark (total 556 leverandører) og udlandet (total 

438 leverandører). På vor anmodning kørte Mærsk 

Olie og Gas AS en liste over disse leverandører på 

navn, adresse og faktuel omsætning pr. leverandør 

med en forud ansat bagatelgrænse på en årsomsætning 

på minimum 1 mio. kr. i forhold til den enkelte 

leverandørvirksomhed. Denne kørsel resulterede 

i navne, adresser og faktuel omsætning i 2006 

med i alt 367 leverandører fordelt på 181 danske 

og 186 udenlandske virksomheder med en omsætning 

i forhold til Mærsk Olie og Gas AS på mere 

end 1 mio. kr. i det givne år. For Danmarks vedkommende 

stod disse leverandører for i alt knap 97 % af 

selskabets danske omsætning, mens de navngivne 

udenlandske leverandørvirksomheder tegnede sig 

for knap 98 % af værdien af Mærsk Olie og Gas AS’ 

udenlandske ordrer på leverancer og ydelser til selskabets 

felter på den danske Nordsø i år 2006. Alt 

i alt er der altså tale om en ”second to none” kilde 

i forhold til undersøgelser af nærværende karakter. 

Af hensyn til materialets følsomhed og dybt fortrolige 

karakter, er Mærsk Olie og Gas AS’ leverandør-

liste for 2006 henlagt i Fiskeri- og Søfartsmuseets 

arkiver under FOS: OP 862, SMV-undersøgelsen 

2007 og som sagens øvrige akter båndlagt frem til 

2032. 

6. Kombineret spørgeskema- og interviewundersøgelse 

besvaret af et repræsentativt udvalg på en 

snes offshorerelaterede danske virksomheder. De 

enkelte virksomheders svar er ligeledes henlagt i 

Fiskeri- og Søfartsmuseets arkiver under FOS: OP 

862, SMV-undersøgelsen 2007 og som sagens øvrige 

akter båndlagt frem til 2032. Informationerne i 

afsnittet baserer sig i øvrigt på Hahn-Pedersen & 

Jensen (2002). 

7. Hahn-Pedersen & Jensen (2002). 

8. Cambridge Energy Research Associates (maj 2003) 

og (juni 2003) samt Hahn-Pedersen (under udgivelse 

2008). Set i forhold til tallene i 2002-rapporten er 

den danske andel af Nordsø-investeringerne i 2006 

blevet fordoblet fra 2,6 til 5,2 mia. kr. Omregnes 

til US-dollars efter tidens kurs får man imidlertid 

p.g.a. det mellemliggende kursfald en stigning fra 

323-930 mio. US-dollars. Af denne årsag er valgt 

omregning til en beskæftigelsesfaktor i forhold til 

danske kroner af 2002-tallene, som passede med 

den britiske model. De 2,6 mia. fra 2002-rapporten 

udløste i den engelske kontrolregning i alt 6.350 

årsværk, hvilket svarer til 2,5 årsværk pr. investeret 


million kroner på dansk Nordsøsokkel, som kom 

danske virksomheder til gode. 

9. Ibid. 

10. Anvendes den britiske model ud fra beskæftigelsesfaktoren 

pr. investeret million US-dollars (og 

kontrolberegningen i forhold til empiriske danske tal 

i 2003) vil tallene for den direkte, indirekte og inducerede 

beskæftigelse i Danmark på basis af 2006investeringerne 

være 18.600 årsværk, hvoraf den 

inducerede beskæftigelse vil udgøre 6.600 årsværk 

og den direkte/indirekte beskæftigelse 12.000 årsværk. 

Med den fra MOG’s leverandørliste for 2006 

kendte omsætningsfordeling ville dette betyde en 

direkte/indirekte beskæftigelse i Esbjerg-området 

på godt 8.700 årsværk. Al empiri tilsiger, at dette tal 

er for højt, hvilket kan skyldes, at det efterfølgende 

fald i kursen på US-dollars har påvirket beregningsmodellens 

grundlag. Netop af denne årsag har man 

af metodisk konservative hensyn i denne undersøgelse 

har valgt at omregne beskæftigelsesfaktoren 

til danske kroner ud fra de tal, som blev blotlagt 

i 2002-analysen (Hahn-Pedersen & Jensen 2002) 

og konfi rmeret af britiske kontrolberegninger i 2003 

(Cambridge Energy Research Associates maj 2003 

og juni 2003). 


41


Kilder og litteratur: 

Utrykte kilder 

Fiskeri- og Søfartsmuseet, Esbjerg, udskrift af interviews 

med offshorerelaterede virksomhedsledere, FOS: OP 862, 

SMV-undersøgelsen 2007. 

Fiskeri- og Søfartsmuseet, Esbjerg, leverandørlister fra 

Mærsk Olie og Gas AS 2006, FOS: OP 862, SMV-undersøgelsen 

2007. 

Fiskeri- og Søfartsmuseet, Esbjerg, spørgeskema- og 

interviewundersøgelse med et repræsentativt udvalg af 

danske offshorevirksomheder, FOS: OP 862, SMV-undersøgelsen 

2007. 

Trykte kilder 

Cambridge Energy Research Associates: Oil Taxation and 

Oil Company Motivation, Cambridge maj 2003, Rapport til 

North Sea Operators Committee – Denmark. 

Cambridge Energy Research Associates: Discussion of 

Potential Impact on Danish Employment of Changes in 

Hydrocarbon Taxation and Activity Levels, Cambridge juni 

2003, Rapport til North Sea Operators Committee – Denmark. 

Energistyrelsen: Danmarks olieog gasproduktion, diverse 

årgange - specielt dog Danmarks olie og gasproduktion 

2006, København 2007. 

Litteratur 

Hahn-Pedersen, Morten (red.): Esbjerg Havn 1868-1993, 

Esbjerg 1993. 

Hahn-Pedersen, Morten: A.P. Møller og den danske olie, 

København 1997. 

Hahn-Pedersen, Morten: Fra viking til borebisse, Esbjerg 

2001. 


Hahn-Pedersen, Morten: Olien i fokus, Esbjerg 2002. 

Hahn-Pedersen, Morten: Local Entrepreneurship in the 

Danish Offshore Industry, International Journal of Maritime 

History, Vol. XIV, No. 2, (2003), pp. 123-143. 

Hahn-Pedersen, Morten: Oil and Gas from the Danish 

North Sea, Danish Offshore Industry 2006, Esbjerg 2006, 

pp. 26-33. 

Hahn-Pedersen, Morten: Charting a small Piece of the International 

Offshore Oil and Gas Industry – A Case Study 

on the Impact of North Sea Oil and Gas on a Danish Region, 

International Journal of Maritime History (under udgivelse 

2008). 

Hahn-Pedersen, Morten & Marit Jensen: Afl edt effekt i Esbjerg 

Kommune og Ribe Amt af offshoreaktiviteterne på 

Nordsøen. Esbjerg 2002. 

Hahn-Pedersen, Morten & Søren Byskov: A Diversity of 

Infrastructure – The Development of the Port of Esbjerg 

1868-2000, Bridging Troubled Waters, Esbjerg 2005, pp. 

249-279. 

Hahn-Pedersen, Morten & Mette Guldberg: Sikkerhed til 

søs – ESVAGT gennem 25 år, Esbjerg 2006. 

Karnøe Søndergaard, Morten & Morten Hahn-Pedersen: 

Afl edt effekt af aktiviteter på Esbjerg Havn, Esbjerg 2005. 

Rüdiger, Mogens: DONG og energien, København 1998. 

Søgaard, Villy & Inge Sofi e Sørensen: Offshoreaktiviteter 

på Nordsøen og basebyen Esbjerg, Århus 1983. 

Tanvig, Lindy: Esbjerg – en olieby i Danmark, Esbjerg 

1983. 

Tanvig, Lindy: Danish Offshore Labour Recruitment and 

the Offshore Impact on Esbjerg, The North Sea – Resources 

& Sea Way, Aberdeen 1996, pp. 274-286.



43


Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 1 af 43 

Foto: Ensco-71 i Esbjerg Havn, 25 juli, 2007 

Analyse af den danske offshoresektor 

- Virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver 

Foto: Ensco-71 i Esbjerg Havn 25 juli, 2007 

Teknologicenter Offshore Center Danmark Lektor Svend Ole Madsen, Ph.D. 

Teknologicenter AluCluster Syddansk Universitet 

Niels Bohrs vej 9 

6700 Esbjerg 

som@sam.sdu.dk 

Esbjerg, august, 2007 


45



INDHOLDSFORTEGNELSE 

1. Indledning ………………………………………………………………… ……….. 3 

2. Formål ………………..……………………………………….…………………… 3 

3. Metode ……………………………………………………………………………. 4 

4. Olie- og Gassektoren generelt …………………………………………………….. 4 

4.1 Hidtidige produktionsforhold………………………………………………. 5 

4.2 Fremtidige produktionsmuligheder ……………………………………….. 7 

5. Virksomhedsrelaterede forhold ………………………………………………….. 10 

5.1 Olie og gassektoren set i et livscyklusperspektiv ………………………… 10 

5.2 Kommunikations- og samarbejdsmodeller i sektoren ………………….. 13 

5.2.1 Transaktionsformen ………………………………………………… 13 

5.2.2 Relationsformen …………………………………………………….. 13 

5.2.3 Faste netværk …………………………………………………………. 14 

5.2.4 Dynamiske netværk ………………………………………………….. 15 

5.3 Kompetenceudvikling i virksomhederne …………………………………. 17 

5.3.1 Prækvalificering ……………………………………………………… 18 

5.3.2 Prækvalificering – Achilles …………………………………………. 20 

5.3.3 ”Nye” funktionsområder …………………………………………… 21 

5.3.4 Strategiudvikling …………………………………………………….. 25 

5.4 Klyngeudvikling …………………………………………………………… 27 

5.4.1 Klyngekategorier – en teoretisk præsentation …………………….. 27 

5.4.2 Konkrete samarbejdsmuligheder …………………………..………. 31 

5.4.3 Offshore Center Danmark …………………………………………… 34 

6. Konklusion ………………………….……………………………………………. 36 

6.1 Udfordringer – nye virksomheder ………………………………………… 36 

6.2 Udfordringer – eksisterende virksomheder ……………………………… 37 

6.3 Udfordringer – klyngen …………………………………………………… 37 

Referencer …………………………………………………………………………… 39 

Bilag 1 ………………………………………………………………………………… 40 

Bilag 2 ………………………………………………………………………………… 41 

Bilag 3 ………………………………………………………………………………… 43


1. Indledning 

Dansk erhvervsliv er i disse år under transformation. Globaliseringens muligheder og konsekvenser 

er ved at få et sådant omfang, at næsten alle virksomheder berøres af denne. Konkret kan det nævnes, 

at der således forsvinder mellem 15 og 20.000 industrielle arbejdspladser i Danmark hvert år. 

Det betyder, at traditionelle, lavteknologiske industrier sættes under pres, idet mange af yderne fra 

virksomheder i sådanne brancher mere hensigtsmæssigt kan fremstilles i lande med lavere lønomkostninger. 

I udviklingen af dansk erhvervsliv rettes fokus derfor i højere grad mod videntunge og 

højteknologiske brancher, som præges af positiv beskæftigelsesmæssig og økonomisk udvikling. 

Olie- og gasaktiviteterne i den danske del af Nordsøen udgør således en forholdsvis ny klynge, hvor 

der indenfor relativ kort tid på landsplan 1 er etableret omkring 11.000 arbejdspladser. Der er ingen 

tvivl om, at fremtidige udviklingsmuligheder danner grundlag for at forvente en endnu større vækstrate 

med deltagelse af mange nye virksomheder fra forskellige brancher. Da hver branche har sine 

specielle karakteristika og spilleregler er det ét af denne rapports hovedformål at få identificeret de 

krav, som offshoresektoren stiller til nye virksomheder og pege på udviklingsmuligheder for eksisterende 

virksomheder. Derfor har man ved Teknologicenteret Offshore Center Danmark (OCD), 

Esbjerg, etableret et projekt om ”Markedskrav og kompetenceudvikling af nye SMV’ere til offshore 

olie/gas branchen”. Som en videreudvikling af denne rapports anbefalinger vil OCD i samarbejde 

med alle interesserede brancher og virksomheder arbejde videre med implementeringen af forslagene. 

Parallelt med dette projekt undersøgte man på Teknologicenteret AluCluster, Løgumkloster, baggrunden 

for, hvorfor der ex. i den norske og hollandske offshoresektor i langt højere grad anvendes 

aluminium end i den danske offshoresektor. Dette teknologicenter anvender rapportens konklusioner 

i forbindelse med kompetenceudvikling af danske aluminiumsvirksomheder. Nærværende rapport 

er således finansieret af omtalte to teknologicentre. Ansvaret for indsamling af data, bearbejdning 

og analyse af datamaterialet, fremsatte konklusioner og perspektiver er dog alene forfatterens. 

I rapporten er der enkelte, mere teoretiske afsnit, som er medtaget for at perspektivere, forklare eller 

understrege en udvikling. Læsere, der ikke er så interesserede i disse forhold, kan uden problemer 

springe disse afsnit over, uden at det virker meningsforstyrrende. For at gøre rapporten så interessant 

og så tæt koblet til virkeligheden som muligt er de vigtigste konklusioner, udviklingstræk mv. 

understreget af eksempler og udsagn fra de deltagende virksomheder. 

Indledningsvis skal der rettes en tak til centrene for finansieringen af projektet. Dernæst skal der 

også rettes en tak til hver enkelt af de 17 virksomheder (se bilag 1), som beredvilligt har stillet personale 

til disposition for et interview. Til trods for stor travlhed og deltagelse i mange lignende projekter 

har alle virksomheder afsat tid og medarbejdere til interview, og alle er gået konstruktivt ind i 

en dialog og diskussion om mulighederne for udvikling af den danske offshoresektor. Det er min 

intention, at de mange spændende udsagn og mødereferater gennem denne rapport kan bidrage til 

klarlægge og præcisere nogle muligheder for danske virksomheder, som ønsker fortsat udvikling i 

offshoresektoren. 

Potentialet er stort – men kravene er ligeså. God læselyst. 

2. Formål 

Der udgives løbende publikationer, som beskriver betydningen af aktiviteterne i den danske del af 

Nordsøen. Her kan blandt andet peges på en række undersøgelser, som løbende foretages af Energi- 

1 Rambøll Management (2007:3). 


47


styrelsen 2 , Danmarks Statistik (se evt. statistikbanken 3 for en hurtig introduktion) mv. Derudover 

udgives der en række aperiodiske opgørelser (se eksempelvis Hahn – Petersen & Jensen, 2002). 

Fælles for disse undersøgelser er, at de peger på betydningen af sektoren, belyst ud fra et nationalt 

eller regionalt perspektiv. Dette er ikke intentionerne med denne rapport. Her er analyseniveauet 

den enkelte virksomhed. Der findes meget få publicerede undersøgelser, der eksplicit har fokus på 

de erhvervsøkonomiske problemstillinger og muligheder, der er knyttet at arbejde i offshoreindustrien. 

Denne rapport er et forsøg på at pege på erhvervsøkonomiske problemstillinger for 3 

grupper af virksomheder: 

- nye virksomheder, som ønske at arbejde i offshoresektoren 

- eksisterende virksomheder i branchen, som ønsker yderligere vækst 

- gruppe af virksomheder som i fællesskab søger udvikling 

Rapportens konklusioner vil være bygget op om disse 3 områder. 

3. Metode 

Som nævnt findes der begrænset litteratur på området, som der kan trækkes på. Datagrundlaget for 

rapporten er derfor fremkommet ved at gennemføre kvalitative interviews af en række virksomheder 

med relation til sektoren (se bilag 1). Virksomhederne er delt op i 4 segmenter: 

- operatører (3) 

- rådgivere (3) 

- større underleverandører, der har direkte kontakt til operatører og olieog gasselskaber (2) 

- mindre underleverandører med forskellige kontaktflader til sektoren (9) 

Man kan diskutere, om ikke antallet af interviewede virksomheder skulle være større for at få alle 

aspekter med. Praktiske, tidsmæssige årsager har betydet, at det ikke var muligt. Idet formålet ikke 

har været at præsentere normative løsninger på konkrete problemstillinger, men præsentere et kvalificeret 

debatoplæg for videre udvikling, er det min helt klare opfattelse, at antallet er tilstrækkeligt, 

idet der indenfor for de 4 segmenter ses tydelige fælles træk og fælles opfattelser af stillede spørgsmål, 

hvorved undersøgelsens validitet er i orden. 

Spørgeguiden til de enkelte interviews tog afsæt i et standardinterviewskema (se bilag 2). Skemaet 

blev justeret en smule afhængig af virksomhedstype, men dog ikke mere end at resultaterne tillader 

en sammenlignende analyse. 

Samtlige interviews blev optaget på digital recorder. Efterfølgende blev der produceret et mødereferat 

med udgangspunkt i en aflytning af den digitale optagelse. Referaterne blev derefter sendt til 

informanterne til godkendelse. De godkendte referater ligger til grund for analysearbejdet og udgør 

således rapportens primære datagrundlag. 

Rapporten er tænkt som inspiration vil udvikling af den enkelte virksomhed eller grupper af virksomheder. 

Derudover vil rapporten sammen med andre udviklingstiltag indenfor offshoreindustrien 

blive præsenteret på en konference i efteråret 2007. Det er hensigten, at denne konference skal være 

afsæt for en række konkrete udviklingstiltag i sektoren. Ligeledes er der allerede planlagt projekter, 

som på den konkrete plan skal arbejde videre med inspiration fra denne rapport. 

Rapporten er opbygget på den måde, at der i afsnit 4 er en omtale af væsentlige tendenser i offshoresektoren 

med speciel betydning for udviklingen af den enkelte, mindre virksomhed. Efter præsen- 

2 På webadressen www.ens.dk kan der downloades en række rapporter med relation til offshoresektoren. I nærværende 

rapport henvises flere gange til publikationen ”Danmarks olieog gasproduktion”. Denne årlige rapport kan downloades 

fra hjemmesiden. 

3 På webadressen www.statistikbanken.dk findes der forskellige oversigter over centrale data fra Danmarks Statistik. 



tation af disse baggrundsdata ses på en række centrale forhold, som har indflydelse på udviklingsaktiviteterne 

i mindre virksomheder. I overskriftsform er disse 

- olieog gassektoren i et livscyklusperspektiv 

- kommunikations- og samarbejdsmodeller 

- kompetenceudvikling i virksomhederne og 

- klyngeudvikling 

Behandlingen af disse områder anses for at være rapportens væsentligste bidrag. Resultaterne er 

fremkommet ved dels anvendelse af relevante teoretiske bidrag, som kort vil blive præsenteret, dels 

det datagrundlag, som er fremkommet i interviewene. 

4. Olie- og gasektoren generelt 

Som nævnt i indledningen er sigtet med denne rapport at pege på virksomhedsøkonomiske konsekvenser 

af olieog gasaktiviteterne i Danmark. For at dokumentere og perspektivere betydningen er 

det fundet hensigtsmæssigt med en kort opsummering og omtale af olieog gassektoren generelt. 

Beskrivelsen vil tage afsæt i forskellige, relevante publikationer, herunder særlig Energistyrelsens 

årlige publikation ”Danmarks olieog gasproduktion”. Dataene til analyserne i dette afsnit stammer 

fra denne publikation med mindre andre publikationer eksplicit er anført. 

Det er den nuværende regerings strategi, at Danmark på det lange sigt skal gøres uafhængig af fossile 

brændstoffer (Energistyrelsen, 2007:3). Der hersker dog ingen tvivl om, at sektoren ud fra et 

nationaløkonomisk synspunkt i mange år fremover vil indtage en nøglerolle. Efter årtusindeskiftet 

er statens indtægter fra olie og gassektoren således steget markant, idet disse fra at udgøre ca. 3 mia. 

kr. i 1999 er steget til ca. 31 mia. kr. i 2006 (Energistyrelsen, 2007:102). Sektoren er derved blevet 

en sværvægter i dansk økonomi. For at illustrere sektorens betydning er der lavet en sammenligning 

med medicinalindustrien og landbrugets produktion af kød og kødprodukter. I tabel 1 er opgjort 

værdien af nettosamhandelen med udlandet (eksportværdien fratrukket importværdien). 

Tabel 1. Nettoværdi af samhandel med udlandet (i mia. kr) for udvalgte sektorer 

2004 2005 2006 I alt 

Olie- og Gassektoren 19,3 24,4 30,8 74,5 

Medicinalindustrien 20,2 24,5 24,0 68,7 

Kød og kødprodukter 22,5 22,6 22,9 68,0 

Kilder: Udenrigshandelsstatistikken og Statisk Årbog for årene 2004, 2005, 2006 og 2007. 

I 2004 er indtjeningen af nettovaluta i de 3 sektorer nogenlunde lige store. 

Nettoværdien af kød og kødprodukter er konstant over perioden, mens nettoværdien af medicinalindustrien 

er steget med 20%. Stigningen indenfor olie og gassektoren er i den tilsvarende periode 

steget med 60%. 

Ud fra disse tal må det være oplagt, at der på nationalt, regionalt og på virksomhedsniveau må ydes 

en særlig indsats for, at ”olieeventyret” i Danmark kan fortsætte i mange år endnu, og at man i denne 

proces samtidigt skaber grundlag for at en række danske virksomheder kan opkvalificere sig, 


49


således, at de er klædt på til at konkurrere internationalt, når de danske reservoirer efterhånden 

tømmes. 

4.1 Hidtidige produktionsforhold 

Produktionen af olie indledtes på Dan-feltet i 1972. Gasproduktionen påbegyndtes i 1984. De årlige 

produktionsmængder kan illustreres i nedenstående figur. 

Figur 1. Opgørelse over årlige produktionsmængder af olie og gas 

Kilde: Energistyrelsen (2007: 14). 

Dansk Undergrunds Consortiums (DUC: Shell, A.P. Møller – Mærsk og Chevron) andel af olieproduktionen 

udgjorde i 2006 ca. 85%, mens de øvrige 8 selskabers andel udgjorde resterende 15%. I 

2006 var der i alt 3 aktive operatører (MOG, DONG E&P og HESS). I forbindelse med 6. udbudsrunde 

blev der yderligere godkendt 4 nye selskaber som kommende operatører i Danmark (Energistyrelsen, 

2007:6) 

Sammenholdes produktionen af olie med antallet af installerede brønde, fås følgende figur: 



Figur 2. Antal installerede brønde sammenlignet med produktionen af olie 


Som det fremgår af figur 2, er den årlige olieproduktion siden starten næsten blevet forøget fra år til 

år. Det ses tydeligt, at indførelse af ny teknologi med vandrette boringer og vandinjektion har forøget 

produktionen. Konkret har den nye teknologi betydet, at indvindingsgraden på Dan feltet er 

øget fra den oprindeligt estimerede ca. 7% til 18% i 1995. I 2007 er den forventede indvindingsgrad 

på Dan feltet øget til 36%, idet man nu som resultat af forsknings- og udviklingsaktiviteter i Mærsk 

Olie og Gas (MOG) vil være i stand til at udbygge de vandrette boringer og foretage indvinding fra 

områder, som man ikke i første omgang anså for muligt at udnytte (Vestflanken i Danfeltet). 

Til trods for øgede indvindingsgrader må det konstateres, at der i 2005 og 2006 har været mindre 

tilbagegange, og det forventes, at produktionen i de kommende år vil falde yderligere eller udvise 

en stagnerende tendens (se nærmere i afsnit 4.2). Der knyttet store usikkerhedsmomenter til vurdering 

af fremtidig produktion. Således udviste olieselskaberne stor interesse for den 6. udbudsrunde. 

Det betød bl.a., at nye aktører kom på banen, som kan være med til at sætte nye dagsordener. Koncessionstildelingen 

er vist i bilag 3. 

Men under alle omstændigheder må det konkluderes, at produktion af fossile brændstoffer i den 

danske del af Nordsøen stopper på et eller andet tidspunkt. Spørgsmålet er blot hvornår. For staten 

vil det betyde, at en stor indtægtskilde forsvinder 4 . For virksomhederne kan situationen være en 

anden. Indvindingsforholdene har ud fra en geologisk betragtning betydet vanskeligere forhold i 

den danske del af Nordsøen end f.eks. den norske del af Nordsøen, hvor indvindingsgraden ofte er 

over 50%. Den danske undergrund er karakteriseret ved mange kalklag, hvorimod undergrunden i 

den norske del i højere grad er domineret af lettere tilgængelige sandlag. Derfor har danske aktører 

– operatører, rådgivere og underleverandører – været under ekstra pres for at udvikle avancerede 

4 

I 2006 udgjorde statens indtægter 31,4 mia. kr. Indtægterne stammer fra afgifter, kulbrinteskat, afgifter til rørledninger, 

andel i overskud mv. 


51


teknologier til konkurrencedygtige priser. Disse vanskelige forhold har betydet, at mange danske 

virksomheder har udviklet kompetencer, viden og erfaringer i at udnytte marginalfelter. En sådan 

indsigt kan være attraktiv i en international sammenhæng, idet mange udenlandske operatører har 

koncentreret aktiviteterne om de ”lette” felter. Derved kan der argumenteres for, at mange danske 

virksomheder er et ”hestehoved” foran deres udenlandske konkurrenter, når der tales om udvikling 

af marginalfelter. Denne first mover advantage vil være én af de udviklingsveje, som den danske 

offshoreindustri kan gøre brug af. 

Faldende danske aktiviteter kan derfor suppleres eller erstattes af internationale aktiviteter. Mange 

danske virksomheder er i fuld gang med denne proces – men mange (specielt mindre virksomheder) 

har endnu ikke påbegyndt processen. Denne problemstilling vil blive behandlet senere i rapporten. 

4.2 Fremtidige produktionsmuligheder 

Som det fremgår af figur 1, viser udviklingen i produktionsforholdene nu en vigende tendens. 

Spørgsmålet er så, om denne tendens fremover vil blive forstærket eller afløst af modsat rettede 

kræfter. Som svar på dette spørgsmål har Energistyrelsen udarbejdet nedenfor stående figur. 



Figur 3. Olieforbrug, olieproduktion og olieprognose 


Kurven viser et forventet forbrug af olie på omkrig 10 mio. m 3 olie pr år. I 2007 er produktionen 

således dobbelt så stor som forbruget. Det grønne område efter 2007 illustrerer det kendte reservebidrag, 

der i dag et til stede og tilgængeligt med kendt teknologi. Ud fra de i dag kendte forhold vil 

Danmark således være selvforsynende med olie indtil ca. år 2016, og efter 2025 vil produktionen 

kun være 1/10 af produktionsmængden i dag. 

De i dag kendte reserver kan suppleres med 

- et teknologibidrag (det mørkeblå felt i figur 3) og 

- et efterforskningsbidrag (det lyseblå felt i figur 3). 

Teknologibidraget er i første omgang knyttet til størrelsen af indvindingsgraden. Ovenfor er nævnt, 

at indvindingsgraden på Dan feltet over tid er øget fra 7% til 36%. Den teknologiske udvikling har 

således betydet, at der er gennemført innovationer med markante effektivitetsforøgelser til følge. Og 

der er næppe nogen der forventer, at den teknologiske udvikling vil gå i stå. Derfor er det også realistisk 

at forvente, at indvindingsgraden på sigt vil kunne forøges. Baseret på de nugældende oplysninger 

kan den gennemsnitlige indvindingsgrad i den danske del af Nordsøen opgøres til ca. 24%. 

Dvs. at det er en ¼ af den nu kendte olie, der kan udvindes med gældende teknologi. Energistyrelsen 

vurderer, at indvindingsgraden kan øges med 10%. Det betyder en forlængelse af den periode, 

hvor Danmark er selvforsynende med olie fra 2016 til ca. 2036. Kilderne til nye teknologibidrag 

kan principielt stamme fra 

- forskningsdrevne innovationer 

- brugerdrevne innovationer 

Erfaringer fra en række brancher peger på, at banebrydende, nye teknologier ofte er knyttet til 

forskningsdrevne innovationer. I øjeblikket gennemføres et projekt ”Mere olie fri af kalken”, der 

har til formål ved hjælp af nanoteknologi at udvinde mere olie af kalken. Projektet har et budget på 

ca. 60 mio. kr og er et samarbejde mellem Nano-Science og Geologisk institut på Københavns Universitet 

og MOG. Projektet har således til formål at udvikle helt nye indvindingsmetoder, der er 

baseret på en i dag ukendt teknologi. De forskningsdrevne projekter udføres ofte i et samspil mel- 


53


lem universiteter og større virksomheders forsknings- og udviklingsafdelinger, men kan også gennemføres 

udelukkende i virksomhedsregi. 

Parallelt med disse forskningsdrevne innovationer gennemføres der løbende en række brugerdrevne 

innovationer. Disse er karakteriseret ved at være forbedringer, effektiviseringer og udvikling af eksisterende 

teknologier. Innovationerne tager ofte afsæt i erkendte problemstillinger hos kunden. 

Inden for denne kategori er der store muligheder for at en række mindre underleverandører kan deltage 

i udvikling af sektoren. Her skal blot nævnes et par eksempler. 

Vetco Grey, Danmark, kerneydelser er bl.a. leverancer flow control units til brøndene og beherskelse 

af en sub sea teknologi, der muliggør overførsel af olie gennem en rørledning til anden platform, 

hvorved der undgås at have en platform oven på brønden. Virksomhedens danske selskab tilhører 

gruppen af mindre virksomheder, men det har som datterselskab mulighed for at trække på koncernens 

forsknings- og udviklingsafdelinger (i Houston og Skotland). Man kan derfor næsten altid i 

samarbejde med koncernens udviklingsafdeling finde en løsning på en kundes problem. Udvikling 

af mere sofistikerede produkter end konkurrenterne anses som centralt for virksomhedens fremtidige 

konkurrenceevne. 

Mindre, lokalt forankrede virksomheder deltager også i brugerdrevne innovationsprojekter. Oilpower 

deltager således i et projekt, hvor der fremstilles avanceret boreudstyr til afprøvning af, hvor 

meget havbunden kan bære i forbindelse med opførelse af ex. havvindmøller. Projektet styres af 

Geoteknisk Institut, og Oilpower bidrager med viden og erfaring indenfor udvikling af hydrauliske 

systemer, som er virksomhedens kerneområde. 

MOG nævner to eksempler på virksomheder (en større og en mindre), som er forankret i fjernvarmebranchen 

i Danmark, men at de gennem innovative processer har videreudviklet deres produkter, 

således at de kan tilpasses de krav, som er gældende i offshoresektoren. Ovenstående viser, at mange 

forskellige typer af virksomheder gennem kreativitet, viden og strategisk satsning kan bidrage til 

sektorens udvikling. 

Rambøll fremhæver i interviewet det vigtige i at en række lokale aktører med base i den danske 

offshoreklyngens centrum deltager i den teknologiske udvikling, idet det fremføres: ”der er stor 

viden hos underleverandører, rådgivende firmaer, universiteter mv. Der skal arbejdes med ”skæve” 

vinkler for at få utraditionelle løsninger. For at få de relevante partnere med i en sådan proces er 

det nødvendigt at finansieringen er på plads – filantropi alene gør det ikke. I den sammenhæng 

fremhæves, at vi i Esbjerg mangler relevant forskning indenfor området. Tildeling af midler følger 

de steder, hvor forskningen foregår. Vi har relevante uddannelser, men forskningen ”halter” bagefter. 

Men vi må starte med at gøre opmærksom på os selv og starte derfra”. 

For den samlede danske oliesektor er det helt afgørende, at der satses på forskning og udvikling, 

herunder gennemførelse af både forskningsdrevne og brugerdrevne innovationer. Der er ingen tvivl 

om, at Danmark er internationalt konkurrencedygtig, når det gælder indvinding fra marginale felter, 

som ex. de kalklag, der er i den danske del af Nordsøen. Den viden kan med tiden i takt med faldende 

indenlandske aktiviteter blive en stor eksportvare. Forudsætningen for at realisere dette scenario 

er blandt andet, at der fortsat er et højt forsknings- og udviklingsniveau. Om den forskningsmæssige 

udvikling kan holde trit med situationen i udlandet er et spørgsmål, idet Energistyrelsen i 

rapporten peger på, at de danske offentlige forsknings- og uddannelsesmiljøer er få og spredte, og at 

samarbejdet mellem disse ikke er tilstrækkelig. 

Efterforskningsbidraget angiver, at der forventes gjort nye fund. Som vist i bilag 3, er der blevet 

uddelt en række nye koncessioner. Nogle af aktørerne har allerede fundet olie, og de nye efterforskningsaktiviteter 

vil således formentlig resultere i nye fund. Eksisterende operatører søger konstant 

efter nye fund. Således har MOG 2007 entreret med 5 boremaskiner, der søger efter nye felter, og 

om eksisterende kan udnyttes bedre. Andre selskaber har lignende aktiviteter i gang. 

Lægges teknologi- og efterforskningsbidrag sammen med kendte reserver, som kan udnyttes, forventer 

Energistyrelsen, at den nuværende produktionsmængde på omkring 20 mio. m 3 om året kan 

opretholdes i de næste ca. 20 år. 



Den meget korte og overordnede gennemgang af karakteristika og tendenser i den danske offshoresektor 

afspejler store muligheder for aktørerne. I lang tid fremover vil Danmark have en olieproduktion, 

der overstiger det forventede forbrug. På meget lang sigt vil der for mange af de virksomheder, 

der er involverede i danske offshore sektor, være store muligheder for fortsat vækst og udvikling på 

den internationale scene. Med den store nationaløkonomiske betydning som sektoren har, kan man 

argumentere for at offentlige forskningsmidler skal tilføres sektoren i relevant omfang for at understøtte 

sektorens og dennes virksomheder i en fortsat mere international orienteret branche. 

Næste afsnit vil fokusere nærmere på de muligheder og krav, som virksomhederne konfronteres 

med, hvis de vil forsøge at realisere nogle at de potentialer, som der synes at ligge i branchens fremtid. 

5. Virksomhedsrelaterede forhold 

Dette afsnit vil indeholde en beskrivelse og dokumentation af en række faktorer, som har afgørende 

betydning for de mindre virksomheder, som har til hensigt at trænge ind i offshoresektoren og for 

eksisterende mindre virksomheder i sektoren, som har intentioner om yderligere konsolidering i 

sektoren. 

Indledningsvis vil beskrivelsen af sektoren i forrige afsnit blive sat ind i et teoretisk perspektiv for 

lettere at kunne forstå nogle af de grundlæggende mekaniser, som bidrager til styringen af sektoren. 

5.1 Olie- og gassektoren set i et produktlivscyklusperspektiv 

Ifølge produktlivscyklustankegangen (PLC – tankegangen) gennemgår alle produkter og serviceydelser 

et forløb som er karakteriseret ved en indledende udviklingsfase, hvor produktet introduceres. 

Denne fase afløses af en vækstfase hvor den store udbredelse finder sted. Efterhånden som produktet 

som de fleste forbrugere eller virksomheder har adopteret produktet aftager væksten og produktet 

går ind i det 3. fase – modenhedsfasen. Denne kan afløses af en aftagende fase, hvor der afsættes 

mindre af produktet, som oftest skyldes konkurrence fra nye og mere attraktive produkter. 

Afviklingsfasen kan blive kortere eller længere afhængigt af attraktiviteten af konkurrerende produkter 

og af de innovationsaktiviteter, der udfoldes på det studerede produkt. 

Disse forhold kan illustreres på følgende måde: 


55


Figur 4. PLC kurven med tilhørende udviklingsfaser. 

Mængde 

Forretningsprocesserne i de forskellige udviklingsfaser udviser stor forskellighed. I tabel 2 er der en 

kort oversigt, der illustrerer denne forskellighed. 

Tabel 2. Sammenhæng mellem en branches udviklingsfaser og udvalgte forretningsprocesser. 

Tidligste faser Seneste faser 

Forretningsområde 

Strategisk fokusområde Udvikling Udnyttelse 

(”Exploration”) (”Exploitation”) 

Primære innovationsform Produktinnovation Procesinnovation 

Primære konkurrencefaktor Udviklingsevne Pris 

Udbredelse Lokal Global 

Komponentkarakteristika Individuelt tilpassende 

Standardiserede 

Dokumentationsomfang Mindre Detaljeret 

Kilde: Baker & Hart (2007) og Abernathy & Utterback (1978). 

I tabel 2 er vist nogle principielle innovationsaktiviteter, der er knyttet til de enkelte faser. I starten 

af forløbet er innovationsaktiviteterne primært præget af produktudvikling og –design. I disse tidligere 

faser handler det om at udvikle, tilpasse og justere produktet, således at det matcher, aftagernes 

krav og ønsker (produktinnovation). I vækstfasen og modenhedsfasen vil der blandt de konkurrerende 

virksomheder ofte have udviklet sig et dominerende design, således at produktets væsentligste 

karakteristika og funktionelle egenskaber er veldefinerede. Fokus rettes derfor mod at udvikle 

effektive fremstillingsmetoder (procesinnovation) for at realisere forretningspotentialet. 


Introduktion Vækst Modenhedsfase Afvikling Nye teknologiske metoder samt 

Efterforskning 

Tid


Disse generelle teoretiske betragtninger kan applikeres på olie og gassektoren. Hvis den teoretiske 

kurve i figur 4 sammenlignes med den konstaterede udvikling i figur 1, kan der argumenteres for, at 

olieog gassektoren i den danske del af Nordsøen befinder sig omkring modenhedsfasen. Et ”dominderende 

design” synes opnået, idet der i vid udstrækning er enighed om centrale forhold (krav 

til prækvalificering, dokumentationsstandarder, kvalitetsstyring mv.). I de senere faser af PLC forløbet 

handler det om at udnytte de forretningsmæssige potentialer. Fokus er derfor rettet mod effektivisering 

og optimering af produktionsmetoder. Da produktet (råolie og gas) er standardprodukter, 

som ikke kan differentieres i forhold til produkter fra andre dele af verden, vil ejere og operatører 

forsøge at gøre fremstillingsomkostningerne så lave som muligt, hvilket alt andet lige vil udløse et 

prispres mod de mindre virksomheder, som deltager med underleverancer. De leverede komponenter 

og systemer vil ofte være mere standardiserede, idet produkternes egenskaber er veldokumenterede 

og kan derved beskrives i detaljer. 

Afviklingsfasen kan naturligvis forlænges ved løbende at indføre nye teknologiske fremstillings 

(eller indvindings) metoder samt ved at gennemføre efterforskningsaktiviteter (se figur 3 og 4). 

Alle større leverandører og operatører påpeger samstemmende, at det er helt afgørende, at den 

skriftlige dokumentation (kvalitet, miljø, sikkerhed mv.) i relation til ydelserne er præcis og klar. 

”Man kan ikke snakke sig ud af beskrivelserne” som MOG udtaler. En underleverandør nævner, at 

”der går ligeså meget røntgenfilm til, som der går tons jern til i et beboelsesmodul!” Leverandører 

skal være fuldt fortrolige med specifikationsformerne og skal kunne håndtere kundernes forskellige 

systemer. MOG anvender egne standarder (TS), mens DONG og HESS anvender som udgangspunkt 

NORSOK standarden. Hvis nationale krav afviger fra standarden tilpasses denne så kravene 

bliver fulgt. 

Det er vigtigt at forstå, at offshoresektoren er en international branche, der hovedsagelig frembringer 

standardiserede produkter (olie og gas), hvorpå der er en verdensmarkedspris, som ikke fraviges. 

Det vil alt andet lige give et pres mod leverandører for at minimere omkostningerne. Danske 

leverandører er derfor i konkurrence med udenlandske virksomheder, når det gælder om at levere 

standardiseret udstyr til operatørerne. Hvis samme ydelse kan købes billigere i udlandet, bør den ud 

fra et sundt forrentningsmæssigt princip også anskaffes derfra. Danske underleverandører skal derfor 

være internationalt konkurrencedygtige for at kunne levere til sektoren. Hvis man således er 

kvalificeret til at levere til den danske sektor – og dermed er internationalt konkurrencedygtig – er 

det også ensbetydende med, at leverandøren formentlig har potentiale til at kunne eksportere sine 

ydelser. 

Generelt kræves stor kommitment overfor sektoren. Der peges i den sammenhæng på, at ”offshore 

specifikke” leverandører foretrækkes frem for ”brede” leverandører. Dermed menes, at man ikke 

skal forsøge sig med offshoresektoren, hvis man i en periode har lidt ledig kapacitet, som kan afsættes 

til branchen. Der er ikke plads til ”lykkeriddere”. Hvis man vil ind i branchen, skal det være 

resultat af en strategisk beslutning, som alle i virksomheden bakker 100% op. Overholdelse af indgående 

aftaler (herunder leveringsbetingelser, servicering mv. er et ”must”, hvortil der ikke kan 

stilles spørgsmål). 

Forretningsbetingelserne er komplicerede. Ofte vil det være således, at selve beskrivelsen af arbejdsopgaverne 

er ukomplicerede, mens forsikrings- og ansvarsspørgsmål samt andre juridiske problemstillinger 

kan være yderst vanskelige at gennemskue. 

Alle større leverandører og operatører påpeger det vigtige i, at underleverandører er proaktive – tag 

kontakt til kunderne! Kun på den måde kan man finde ud af hvad der giver værdi for kunden, og 

dermed hvilken ydelse underleverandøren skal levere. MOG nævner – som et eksempel – at Esbjerg 


57


Oil Tools har udstationeret medarbejdere i Qatar for at supportere afdelingen der. Kun på den måde 

kan en underleverandør levere kundetilpassede ydelser – nogle som konkurrenter (udenlandske og 

indenlandske) har vanskeligt ved at kopiere. Disse udfordringer bliver klart formuleret af Vestjysk 

Hydraulik på denne måde: ”Find nichen. Gå ikke ind ad samme dør som andre. Hold fast i nichen. 

Bliv god til en speciel ting. Lav noget som de andre ikke kan lave. Man kan ikke trænge ind i en 

branche, når man mestrer generelle processer som ex. Svejse- og slibeteknikker.” 

Nogle af ovenstående generelle branchetræk (samt andre) danner baggrunden for udvikling af en 

række forskellige forretningsmæssige forhold i de enkelte virksomheder og mellem virksomheder. 

Nogle af disse belyses nedenfor. 

5.2 Kommunikations- og samarbejdsmodeller i sektoren 

I offshoresektoren kan der identificeres en række forskellige kommunikations- og samarbejdsformer. 

Samme virksomhed kan anvende flere forskellige former, afhængig af konkret produkt eller 

projekt. 

Nedenfor præsenteres nogle af disse former. 

5.2.1 Transaktionsformen 

Samarbejdet mellem aftager (kunden) og sælger (underleverandør) kan skitseres på følgende måde: 

Figur 5. Transaktionsbaseret samarbejde 

Relationen er en såkaldt ”én til én relation”. Dvs. at kunden specificerer det ønskede produkt eller 

ydelse og vælger så den leverandør, som ud fra en helhedsbetragtning afgiver det mest attraktive 

tilbud. Samarbejdet foregår typisk mellem indkøbsafdeling og salgsafdeling. Ved større indkøb og 

større projekter (over 400.000 Euro) er man forpligtiget til at udbyde ordren i EU udbud, som prækvalificerede 

leverandører derefter kan byde på. Ved mindre opgaver kan kunden vælge at udbyde 

ordren i licitation. 

Da samspillet mellem parterne ofte er beskeden, benævnes relationen som ”arms length” relationen. 

For at gennemføre en licitation kræves, at opgaven er detailspecificeret, således at alle beregninger, 

principper mv. er fastlagt og fastlagte på forhånd. Dette kræver stor ekspertise, erfaring og ikke 

mindst mange ressourcer. Af de interviewede operatører er det klart, at MOG størrelsesmæssigt og 

erfaringsmæssigt adskiller sig fra DONG og HESS. I MOG er der i Danmark ansat ca. 1400 medarbejdere, 

mens antallet i DONG E&P er ca. 200. Alt andet lige vil det betyde, at MOG har større 

mulighed for at bruge denne samarbejdsform end de øvrige operatører. 

Transaktionsformen er som samarbejdsform uforpligtigende. For parterne er modellen forbundet 

med en del vanskeligheder. Der vil blive tale om et stort tidsspilde, hvis det kun er hver 3. eller 4. 

tilbud, som bliver til en ordre. Derved vil de vindende projekter blive belastet med omkostninger til 

udarbejdelse af tilbud, som man ikke har fået – og dermed bliver vindende projekter unødigt dyrere. 

5.2.2 Relationsformen 

Denne samarbejdsform adskiller sig fra den ovenstående ved at den er tættere, mere baseret på 

langvarige forhold og mere tillidsbaseret. Kommunikationslinierne er derfor også flere: mellem 

ledelserne, engineeringafdelinger, produktionsafdelinger, indkøb /salg mv. Dette er vist i figur 6. 


Kunden Leverandør


Figur 6. Relationsbaseret samarbejde 

Kunden Leverandør 

Mindre organisationer er generelt mere afhængige af partnere end større organisationer. Derfor er 

det vigtigt, at partnernes kompetencer udnyttes på den mest optimale måde. DONG udtrykker det på 

denne måde, at ”Kunden har dermed ikke altid ret”, og at man skal kunne ”turde” at sige DONG 

imod. Dette er en ny holdning i forhold til det, der står i grundlæggende lærebøger i marketing! 

Hermed menes, at DONG accepterer, at kompetente leverandører har større viden indenfor deres 

specifikke fagområder end DONG. Derfor handler det om at opnå en synergi mellem parterne, hvor 

leverandørerne aktivt forventes at pege på forbedringspotentialer, hvis de har konstruktive forslag i 

den retning. Relationsudviklingen fremmes ex. ved afholdelse af en årlig sikkerhedsdag, hvor 

DONG og udvalgte leverandører diskuterer, hvordan sikkerheden kan fremmes. DONG samarbejder 

direkte med en række specialleverandører (som ex. Fanø Kranservice). Derved opnås personligt 

kendskab, som i en krisesituation kan være vigtig. 

HESS giver ligeledes udtryk for at samarbejdet med underleverandører skal være en win – win situation. 

En generel tendens i erhvervslivet går på at reducere antallet af underleverandører og så til gengæld 

få et tættere og mere forpligtigende forhold til de resterende. Se ex. Madsen (2005). Denne tendens 

er også slået igennem ved relativ større anvendelse af relationsformen end transaktionsformen. Således 

lægger HESS op til et partnerskab og et gensidigt forpligtigende samarbejde. Mindre kontrakter 

slås sammen, således at færre er ansvarlige for større områder. Fanø kranservice er således også 

ansvarlig for, at sikkerhedsudstyret fra Viking er opdateret. 

MOG tilstræber som udgangspunkt at have rammeaftaler med leverandører. En rammeaftale gældende 

for en 3 – 4 år forhandles på plads med den mest attraktive leverandør. Det giver leverandøren 

tid til at foretage nødvendige investeringer, således man konstant kan forbedre sin performance. 

Det kan gøres i tillid til aftalen, som derved kan danne grundlag for et mere langsigtet, relationsbaseret 

samspil. 

Vestjysk Hydraulik understreger brugen af denne samarbejdsform, idet det fremføres, ”at vi gerne 

vil udvikles i retning af videnbaseret virksomhed. Udvikling indenfor hydrauliske systemer har foregået 

meget langsomt – VH vil gerne bryde denne udvikling. Samarbejder med Teknologisk Institut 

om forskellige udviklingsprojekter. Kompetenceudvikling hos VH sker i samspil med kunder, idet 

disses krav (ønsker) søges opfyldt. Man stiller sig selv spørgsmålet: ”Hvordan kan vi gøre livet 

lettere for kunden” – det kan kun tætte partnere gennemføre”. Understreger det vigtige i at en proaktivitet 

fra en leverandørs side kun kan gennemføres i et tæt parløb med kunden – gode idéer 

kommer ikke ud af den ”blå luft”. 

5.2.3 Faste Netværk 

Det relationsbaserede samarbejde kan glide over i et mere fast forankret forhold, hvorefter det karakteriseres 

som et fast netværk. Det afgørende er her, at virksomhederne bliver en så integreret del 

af hinanden, at der ex. foretages kundespecifikke investeringer. Samspillet kan illustreres på følgende 

måde: 


59


Figur 7. Faste Netværk 

Denne samarbejdsform anvendes ofte overfor leverandører af centralt udstyr ex. boreudstyr. Konkret 

kan samarbejdet udmøntes i form af en rammeaftale, som kan dække flere år. På den måde gives 

mulighed for at leverandøren kan foretage investeringer og på den måde forbedre sin performance. 

Der kan til en leverance af centralt udstyr være knyttet forskellige krav om opbevaring af 

rør i baseområdet, således at leverancer altid kan gennemføres uden forsinkelser. 

Samarbejdet mellem HESS og Rambøll illustrerer, hvordan det faste netværk kan fungere i praksis. 

Rambøll og HESS har indgået en alliance, hvor Rambøll er ansvarlig for aktiviteterne på Sydarne. 

Det indebærer, at man både er ansvarlig for de daglige aktiviteter og skal komme med modifikationsforslag 

til forbedringer. Når projekter skal gennemføres, er det Rambøll der styrer underleverandører. 

HESS har således satset på en forholdsvis lille organisation i DK kombineret med et tæt og 

forpligtigende samarbejde med kompetente partnere. En del af arbejdet udføres efter regning og 

HESS kan denne måde få ”det man ønsker”. Organisatorisk er samarbejdet bygget op på den måde, 

at Rambøll allokerer en projektgruppe til udelukkende at arbejde med Sydarne. Gruppen kommer på 

denne måde til at kende feltet ”ud og ind”. Det meget tætte bånd mellem parterne er illustreret ved, 

at ellipserne i figur 7 er overlappende. Denne samarbejdsform giver store muligheder for videnoverførsel 

og betyder, at HESS kan undgå at investere i større engineeringafdeling, idet dette er overladt 

til Rambøll. 

Mindre virksomheder kan også indgå som partner i faste netværk. Således understreger Vestjysk 

Hudraulik, at man er certificeret servicecenter for Bosch Rexroth i Danmark. Det betyder, at alle 

Bosch Rexroths reparationer af hydrauliske pumper, motorer mv. foretages af Vestjysk Hydraulik. 

Core business er klart defineret, og det har gjort virksomheden attraktiv for større partner. 

5.2.4 Dynamiske netværk 

I offshoresektoren er der med afsæt af virksomheder lokaliseret i Esbjerg området blevet gennemført 

forskellige forsøg med et mere formaliseret samarbejde mellem en række virksomheder. For 

kort tid siden blev Offsore Consortium Esbjerg (OCE) dannet. Det er et forsøg på et formaliseret 

samarbejde mellem en række komplementære virksomheder, således at man med baggrund i et 

konkret projekt kunne sammensætte et slagkraftigt hold til varetagelsen af opgaven. Målet er at 

kunne levere en ”løsning” til kunden, frem for at en række uafhængige virksomheder leverer delløsninger 

og delprocesser. Kunden bliver fritaget for det koordinerende og planlæggende arbejde, 

som varetages af den virksomhed, som i et konkret projekt skal udføre det meste arbejde. 

Sammenligner man med andre industrier, ses der tydelige tendenser til, at flere virksomheder, som 

har særlige konkurrencemæssige fortrin indenfor et smalt område, slår sig sammen med andre virksomheder 

for at kunne præsentere en ”hel” løsning eller en ”pakke” for kunden. I offshoresektoren 

ses tegn på, at netværkstankegangen på længere sigt kan blive en attraktiv samarbejdsform. Der er 

næppe heller tvivl om, at den helt rette samarbejdsform ikke er fundet endnu. Men al læring og 

fremskridt må starte et sted. 

Samarbejdsformen kan illustreres på følgende vis: 


Kunden Leverandør


Figur 8. Dynamiske netværk 

Gruppen af leverandører er sammensat ud fra de enkelte leverandørers kompetencer set i relation 

kundens krav. 

Der er ingen tvivl om, at de forskellige operatører og større underleverandører har fortrukne samarbejdsformer. 

Denne undersøgelse har ikke haft fokus på at analysere, hvilken samarbejdsform de 

forskellige virksomheder anvender. Blot kan det her konstateres, at der i offshoresektoren anvendes 

en bred vifte af former, og at den ene form ikke kan siges at være bedre end den anden. Der er en 

række virksomhedsspecifikke forhold, som kan betyde, at én samarbejdsform er at foretrække hos 

én virksomhed, mens den vil være uanvendelig hos en anden virksomhed. Hvis man fokuserer på 

kompetenceudvikling af eksisterende, mindre virksomheder i offshoresektoren, er det indiskutabelt, 

at ”relationsformen” og ”faste netværk”, danner det bedste grundlag for udvikling af parterne – og 

ikke mindst deres medarbejdere. Og netop udvikling (og tiltrækning) af medarbejdere kan blive et 

kardinalpunkt for udvikling af sektoren. Flere af de større virksomheder påpeger netop mangel på 

kvalificeret arbejdskraft som én af de største hindringer for fortsat vækst og udvikling. Arbejdsopgaverne 

skal være spændende og udviklende for den enkelte og alt andet lige, er det i langt højere 

grad tilfældet i relationsbaserede end i transaktionsbaserede forhold. Som afslutning kan anføres, at 

den generelle tendens i danske erhvervsliv går i retning af tættere og mere forpligtigende samarbejder 

mellem parterne, hvor videndeling og videnoverførsel er central og udviklingsprocessen – se 

evt. Madsen & Mikkelsen (2005). Dette kan illustreres med et citat fra AN Group: “It is my hope 

that we can initiate a constructive dialogue with the Oil and Gas industry, as successful companies 

always are looking for new ways to improve and optimize. And as we all know the best way to learn 

and improve is from the experiences of others”. Samspillet betones dermed. Den store udfordring 

for leverandører er derfor at overbevise kunderne (aftagerne) om, at man vil få en bedre performance 

ved anvendelse af den viden, som eksterne samarbejdspartnere besidder. Der kan være mange 

forhold, som vanskeliggør en sådan proces, blandt andet kulturelle og strukturelle forhold. Kultur 

kan være en hindring for nytænkning. Specielt hvis man gennem tiden har haft succes med bestemt 

arbejdsform, så skal der (naturligvis) markante argumenter på bordet for at forlade det, man har 

gode erfaringer med – selv om succesen kunne blive endnu større. Kulturelle problemstillinger kan 

forstærkes af strukturelle forhold. Mindre, entreprenelle leverandører lægger ofte vægt på fleksibili- 

Kunde 

Leverandør 

Leverandør 

Leverandør 


61


tet og hurtighed, mens større, mere bureaukratisk opbyggede aftagere mere prioriteter sikkerhed, 

stabilitet og indtjening. Det giver en vis konservatisme i branchen, som flere af de interviewede 

udtrykker det. 

5.3 Kompetenceudvikling i virksomhederne 

Som nævnt i afsnittet om olieog gassektoren generelt og set i livscyklusperspektiv er branchen af 

stor samfundsøkonomisk betydning og med et potentiale, der fremover kan blive endnu større. For 

den enkelte virksomhed gør dette faktum sektoren attraktiv. Men potentialet kan være svært at realisere. 

Operatører og større leverandører stiller markante krav. Krav, som skal opfyldes, hvis man 

som mindre underleverandør skal gøre sig forhåbninger om at indgå i et tættere partnerskab med 

større, attraktive kunder. Og kun ved at indgå i mere forpligtigende relationer (som ex. ”relationsformen” 

eller ”faste netværk” som beskrevet ovenfor) kan den mindre virksomhed gøre sig realistiske 

forventninger om et godt forretningsmæssigt resultat som følge af engagement i sektoren. 

Der har i de sidste 20 – 30 år været en generel tendens til at kompetenceniveauet hos underleverandørerne 

er steget. Således fremhæver Semco Maritime: 

”Kompetenceniveauet hos underleverandørerne er generelt stigende. I starten af 1970 og 80érne 

var det amerikanerne og deres regelsæt (ASME9), der var dominerende. Der blev udviklet egne 

standarder (NORSOK og TS), efter amerikanerne blev ”smidt ud”. 

Efterhånden er præmisserne for de underleverandører, som arbejder i offshoreindustrien krystalklare: 

leveringstid, kvalitet, dokumentation, sikkerhed, sundhed mv. skal overholdes 100%.” 

Man kan derfor sige, at kommende og nuværende underleverandører til offshoresektoren bliver 

konfronteret med et udviklingspres, idet sektoren stiller markante krav til partneres performance 

med hensyn til relevante ledelsessystemer, faglige kompetencer og samarbejdsformer. Det er ikke 

nok længere at kunne levere et godt produkt alene vurderet ud fra en faglig betragtning. Denne konstatering 

er en illustration af den transformation, som dansk industri gennemgår i disse år, hvor 

”produktionssamfundet” erstattes af ”vidensamfundet”. For Alslev Rustfri Montage har dette betydet, 

at virksomheden har oprustet kraftigt indenfor kvalitets og engineering afdelingen, idet der i 

disse områder er ansat ca. 15 medarbejdere ud af en samlet styrke på 85 medarbejdere. Det betyder, 

at man nu kan satse på komplekse og krævende opgaver, frem for at ”svejse to stykker jern sammen”. 

Virksomheden udtaler i den sammenhæng: ”Engineeringafdelingen er vigtig. Den giver ballast, 

så man kan gå ind i komplekse opgaver med den overbevisning, at vi kan klare opgaven. Det 

gør en forskel til mange andre virksomheder”. Det har betydet, at man i kundeporteføljen har kunder 

som Vestas og Novo Nordisk. Et tæt, udviklingsorienteret samarbejde med disse virksomheder 

har medvirket til at ”holde virksomheden i form” – man har styr på processer, udvikling, dokumentationskrav 

mv. Derfor kan man også udtale i relation til samarbejdet med offshoresektoren ”arbejdet 

med offshoresektoren volder ikke de store problemer, idet man i forvejen er kendt med gældende 

normer, regler, procedurer etc”. 

Kompetenceudvikling kan foregå som en integreret del af en udviklingsproces – f.eks. som resultat 

af en brugerdreven innovation, hvortil også er knyttet eksterne videninstitutioner. Vestjysk Hydraulik 

viser det ved at fremhæve udviklingsprojekt Hydra Oil Stop, ”som elektronisk spærrer hele produktionssystemet, 

hvis der ex. sker slangebrud, så olien kan ”tåge” ud og dermed blive antændt. 

Fintfølende anlæg – skal kunne eftermonteres på eksisterende anlæg. Idéen til projektet kom fra et 

forsikringsselskab som havde et eksempel med en lastbil, der var nedbrændt på grund af olieudslip. 

Kundedreven (brugerdreven) innovation. Udvikles i samarbejde med teknologisk institut. 

Det følgende afsnit vil derfor fokusere på de kompetencer, som er centrale for mindre virksomheder 

for at de kan få succes i sektoren. 



5.3.1. Prækvalificering 

En prækvalificering kan betragtes som en ”indgangssluse”, man som kommende leverandør skal 

igennem, før man overhovedet kan begynde at tale om samarbejde. 

De forskellige operatører og større underleverandører anvender forskellige metoder i prækvalificeringen. 

MOG anvender egne metoder, mens HESS og DONG E&P primært anvender den fælles 

dansk / norske Achilles database (se nedenfor). Her skal blot nævnes nogle eksempler på nogle 

elementer, som kan indgå i kvalificeringen. Nedenstående oversigt er således ikke udtømmende, og 

derfor vil emneområderne kun præsentere forhold, der i en eller anden variant ofte kræves belyst i 

en prækvalificering. 

Besvarelsen af de stillede spørgsmål foregår normalt skriftligt og efterfølges af en on–site auditering 

af kunden. 

Kvalitetsstyringssystem 

Formålet med et certificeret kvalitetsstyringssystem er at give kunden sikkerhed for, at virksomhedens 

produkter og serviceydelser lever op til de forventninger, som virksomheden og kunden har 

aftalt. 

Under kvalitetsstyring skal man eksempelvis kunne redegøre for 

- ledelsens ansvarsområder 

- dokument- og datastyring 

- styring af udvikling / konstruktion 

- produktionsidentifikation og sporbarhed. Det kan illustreres på den måde ”at hvis en stige 

fra 1986 brækker sammen, kan man sige hvem der svejste, nummer på svejsetråd, finde filmen 

etc. Alt dokumenteres. ” (Semco Maritime) 

- intern kvalitetsaudit 

- inspektion af afprøvning af 3. part 

- processtyring (IT systemer og metoder) 

- styring af fejl og fejlleverancer (korrigerende handlinger) 

- indkøbsstyring 

- serviceydelser og serviceniveau 

- uddannelsesplanlægning 

- mv. mv. 

Ovenstående områder – samt en række andre – bør virksomheden kunne dokumentere klart. Dokumentationerne 

kan enten tage afsæt i en virksomhedsspecifik certificering, hvor virksomheden redegør 

for de processer, som en vurdering er mest relevante for netop den. Fordelene ved et sådan 

skræddersyet system er, at det er lettere at håndtere, og det er kun de mest centrale og nødvendige 

processer, der er dokumenteret. Det betyder til gengæld, at man i forbindelse med en prækvalifikation 

hver gang skal beskrive og forklare styringsprocesserne. Hvis virksomheden vælger at blive 

certificeret efter ex. ISO9001 standarden, er det tilstrækkeligt i en prækvalificering at referere til, at 

virksomheden er certificeret efter standarden. Specielt hvis man overvejer at gå ind i en internationaliseringsproces, 

kan det være en klar fordel (i praksis ofte nødvendigt) med en international anerkendt 

kvalitetsstyringssystem. 

Økonomi 

Under denne overskrift skal man eksempelvis kunne redegøre for en række regnskabsmæssige nøgletal 

over en periode. Det kunne være 

- afkastningsgrad 

- likviditetsgrad 


63


- soliditetsgrad 

- mv. mv. 

Ud over nøgletal skal der oftest også oplyses om faktisk omsætning, resultatopgørelse, egenkapital 

mv. 

Miljø 

Formålet med en miljøstyring er, at virksomheden skal 

- overholde miljølovgivningen 

- forebygge forurening 

- løbende reducere sine miljøpåvirkninger, 

under hensyntagen til kundernes krav og de muligheder virksomheden har for valg af fremstillingsteknologier 

mv. 

Et miljøledelsessystem skal ex. kunne redegøre for 

- miljøpolitik 

- ledelsens rolle 

- lovbestemte krav 

- målsætninger 

- handlingsplaner for løbende reduktion af udledninger 

Virksomheden kan vælge skræddersyede løsninger eller et certificeret system (ISO14001 eller 

EMAS). 

Arbejdsmiljø 

Tilfredse og sunde medarbejdere er vigtige forudsætninger for at skabe og fastholde succes for virksomheden. 

Specielt i perioder, hvor det er vanskeligt at rekruttere nye medarbejdere, er det afgørende, 

at virksomhederne forstår at udvikle attraktive arbejdspladser, som medarbejderne kan trives og 

udvikles i. Indførelse af et arbejdsmiljøledelsessystem kan medvirke til realisere nogle af disse intentioner. 

Det indebærer bl.a., at man skal 

- fastlægge en arbejdsmiljøpolitik 

- skabe overblik over arbejdsmiljølovkrav til virksomheden 

- vurdere sikkerheds- og sundhedsrisici 

- udarbejde mål og handlingsplaner for at forbedre arbejdsmiljøet 

- beskrive sikkerhedsorganisationens opgaver, som fastlægges i forhold til politik og mål 

- præcisere ledernes og medarbejdernes opgaver og ansvar i forhold til sikkerheds- og sundhedsrisici, 

og hvordan disse fastlægges og hvordan forbedringer implementeres i dagligdagen 

- dokumentere medarbejdernes tilfredshed med arbejdsmiljøet 

Som tilfældet er med styring af den eksterne miljøbelastning, kan virksomheden vælge skræddersyede 

løsninger eller et certificeret system (OHSAS18001). 

Kvalitetsstyring har siden 1980érne været et velkendt og meget udbredt ledelsessystem. I de senere 

år er der kommet mere og mere fokus på styringen af virksomhedens belastning af det eksterne miljø 

og på virksomhedens arbejdsmiljø. Således fremhæver Mærsk Contractors (MC), at det ”er væsentligt 

at tilpasse sig den sikkerhedskultur, der findes på riggene. Det lægger man meget vægt på, 



idet en høj sikkerhed både er til glæde for medarbejdere og en salgsparameter for MC overfor kunderne.” 

5.3.2 Prækvalificering – Achilles 

Achilles JQS (Joint Qualification System) 5 er et standardiseret prækvalifikationssystem, som bygger 

på etableringen af EU indre marked og EØS ordningen. Det betyder bl.a., at olieog gasselskaber 

i Norge og Danmark ved anskaffelse over 400.000 Euro skal vælge leverandører på baggrund af 

objektive kriterier og baseret på en offentlig licitation i hele EØS området (EU – landene samt Norge, 

Island og Lichtenstein). En fælles kvalifikationsordning for leverandører er en direkte måde for 

de store aftagere (olieselskaber og operatører) at komme i kontakt med prækvalificerede leverandører 

og på den måde effektivisere leverandørudvælgelsen. For leverandørerne betyder det, at man får 

mulighed for at byde på leverancer, der bliver udbudt i licitation fra både den danske og norske del 

af Nordsøen. 

Leverandørerne i Achilles kan abonnere på NOTICE systemet, som overvåger EU's database OJEU 

(Official Journal of the European Union). Det er obligatorisk at offentliggøre planlagte anskaffelser 

(større end 400.000 Euro) i denne database, og leverandørerne kan elektronisk besked få besked om 

netop de udbudsområder, man på forhånd har tilkendegivet interesse for. 

I alt 26 større selskaber 6 står bag den fælles kvalifikationsordning. Af danske virksomheder kan 

nævnes DONG, HESS, Altinex, Halliburton, Statoil og Mærsk Contractors. MOG har eget kvalifikationssystem. 

For at en leverandører kan opnå kvalifikation kræves, at man kan dokumentere sin 

performance indenfor økonomi, kvalitetsstyring, sikkerhed, sundhed, miljø, arbejdsmiljø og CSR 

(Corporate Social Responsibility) på et tilstrækkeligt niveau. Kvalitetsstyringssystemet skal være på 

niveau med ISO9000, men man forlanger ikke at det aktuelle system er certificeret af 3. part. Alle 

oplysninger valideres af Achilles repræsentant i Danmark. 

Mange kunder lægger vægt på, at deres leverandører er optaget i databasen, idet det tages som udtryk 

for en strategisk satsning på sektoren. Semco Maritime udtrykker det således: ”Efter Semco 

Maritimes mening er det et ”must” for leverandører at blive optaget i denne database, hvis man 

satser på at blive leverandør til sektoren. Det giver en forståelse for hvad det ”handler” om i 

offshoreindustrien”. På samme vis peger AN Group på, at ”det er vigtigt, at man er med i Achilles, 

idet man så på forhånd er prækvalificeret, og således ikke kan sorteres fra af formelle årsager i en 

udbudsrunde.” 

Det fremgår af Achilles´ hjemmeside, at udbredelse og anvendelse af databasen specielt har vundet 

stor udbredelse i Norge. Man må derfor forvente, at danske underleverandører, der overvejer at påbegynde 

eksport til Norge, som en forudsætning skal være registreret i databasen. DST siger det 

klart på den måde ”DST er registeret i Achilles – nødvendigt hvis man vil samarbejde med norske 

partnere”. 

5.3.3 ”Nye” funktionsområder 

Gennemførelse af en prækvalificeringsproces – enten en virksomhedsspecifik eller en sektororienteret 

kvalificering som Achilles – er ikke noget ”papir, der udfyldes en dag efter fyraften”. Det handlet 

mere om en opkvalificering af hele virksomheden, hvor medarbejdere, ledelse, kunder, leverandører 

og ledelsessystemer bliver påvirket. Processen kan tage måneder eller år. Men det er en nødvendig 

proces at gennemgå, idet den afspejler centrale krav fra kunder i en krævende branche (se 

afsnit 5.1). Virksomhederne må således erkende, at det ikke er nok er lave et funktionsdygtigt pro- 

5 

For nærmere oplysninger om systemet henvises til hjemmesiden www.achilles.com eller klaus.kraemer@achilles.com 

(repræsentant i Danmark). 

6 

Se www.achilles.com for en oversigt over disse virksomheder. 


65


dukt – det er måske endda den mindste del af opgaven. Samtidigt kan det være nødvendigt at udvikle 

helt nye kompetencer for at matche de krav, som de nye kunder / den nye sektor (offshore) stiller. 

Dette kan illustreres med afsæt Ansoffs klassiske udviklingsmatrix: 

Tabel 3. Ansoffs udviklingsmatrix 

Eksisterende markeder / kunder 

Nye markeder / kunder 

Kilde: Ansoff (1965:109). 


Eksisterende ydelser / kompetencer 

Markedspenetrering 

- forøge salg til eksisterende 

marked 

Markedsudvikling 

- sælge eksisterende ydelser til 

nye markeder / kunder 

Nye ydelser / kompetencer 

Produktudvikling 

- udvikle nye produkter og 

ydelser til eksisterende marke- 

der 

Diversifikation 

- udvikle nye produkter, som 

afsættes i nye sektorer 

Når en virksomhed ønsker at trænge ind i offshorebranchen, er det naturligvis med afsæt i den viden, 

kompetencer og erfaringsgrundlag man har opbygget i den konkrete virksomhed. Hvis man vil 

sælge disse ydelser til den nye sektor, taler Ansoff om markedsudvikling, hvor de eksisterende 

ydelser afsættes til helt nye kunder / sektorer (stiplet pil i tabel 3). En sådan proces kræver stor indsats 

af en salgsafdeling. I offshore sammenhæng er en sådan udvikling næppe farbar. Der er specielle 

krav og forventninger i branchen (se afsnit 5.1), som skal opfyldes af den nye aktør. Det betyder, 

at man samtidig med indtrængning i den nye branche skal udvikle kompetencer, som modsvarer de 

krav som sektoren stiller (diversifikation i tabel 3 – optrukken, buet pil). Dette faktum blev understreget 

ved en udtalelse af MOG, idet man henviser til to virksomheder fra fjernvarmebranchen (se 

afsnit 4.2), som gennem innovative processer har videreudviklet deres produkter, således at disse 

opfylder sektorens krav. Generelt lyder det ”gode råd” fra MOG, at ”det er vigtigt med proaktive 

kunderelationer - opsøg kunder og præsenter løsninger, der evt. betyder nyudvikling i form af innovationer”. 

Nedenfor vil der blive peget på en række funktionsområder, som er særlig interessante, hvis man 

som virksomhed ønsker at trænge ind i offshoresektoren. 

Salgsfunktion 

Mange mindre virksomheder har veludviklede produktionsfunktioner, hvorimod salgsfunktionen 

ikke har fulgt med udviklingen. MC udtaler det utvetydigt på den måde: ”der er ingen tvivl om, at 

der er virksomheder i offshoreklyngen, som har nogle meget værdifulde kompetencer. Man er vældig 

dygtig til det man laver – men salgsarbejdet er mildest talt nødlidende”. Mange af de danske 

offshoreunderleverandører leverer kun til den danske del af Nordsøen. Efter MC´s opfattelse har 

mange af dem potentiale til at levere til udenlandske kunder og nævner konkrete eksempler på virksomheder. 

Internationaliseringsbestræbelserne kunne på den vis være med til at styrke hele offshoresektoren, 

idet det fremhæves af MC, at ”vi ville gerne, hvis de også leverede til udenlandske kunder, 

idet de derved kunne blive mere robuste og få ny inspiration til videreudvikling ….. jo bedre 

underleverandørerne er klædt på, jo bedre er det for os”. 

Fra kundeside bliver der også udfoldet bestræbelser på at ”trække” underleverandører i retning af 

videreudvikling af kompetencer. HESS nævner således: ”Man forsøger at udvikle lokale leverandører 

ved at få dem knyttet til komplicerede serviceopgaver. Skal en turbine således renoveres, forsø-


ger HESS at få lokale folk fra nærområdet koblet på projektet til at udføre mindre komplicerede 

processer, mens specialisterne fra Siemens i Sverige kan koncentrere sig om opgaver indenfor deres 

specielle felter. Derved kan HESS spare udgifter og de lokale underleverandører kan blive koblet 

på komplicerede opgaver og dermed få udviklet deres kompetencer”. 

Ovenstående citater berører et vigtigt forhold. De peger på, at salgsfunktionen som oftest ikke er 

tilstrækkelig, og at en øget indsats på dette område gerne skulle medføre videreudvikling gennem 

nye innovationer. En forstærket indsats i salgsafdelingen kan dermed ikke stå alene. Den skal ses i 

sammenhæng med en tæt kobling til udviklingsaktiviteter og fremstillingsmetoder. 

Udviklingsafdeling /udviklingsfunktion 

Alle de interviewede aftagere (operatører og større underleverandører) er enige i, at man søger proaktivitet 

fra samarbejdspartnerne. Det man er interesseret i, er en overførsel af viden og erfaringer 

fra underleverandør til kunde – en viden der muligvis er opstået i forbindelse med salg til udenlandsk 

kunde eller kunde i hel anden branche. Man er ikke interesseret i proaktivitet fra en ”Mazda 

626 sælger”, der kun udleverer farvestrålende brochurer. Proaktiviteten skal være forankret i faglig 

viden. DONG udtrykker det på den måde: ”Vigtigt at leverandørerne kommer med konstruktive 

forslag – men ligeså vigtigt at de erkender egne begrænsninger og melder dette klart ud, så der ikke 

spildes kostbar tid til løsning af et problem.” Set fra den mindre virksomheds synsvinkel er man 

enig i den betragtning, idet DST fremhæver, at man ikke har ”en egentlig ”salgsafdeling” – i en 

projektorienteret organisation på det industrielle marked vil kunden tale med ”eksperter” – folk 

som har forstand på sagerne”. En ”sælger” på det industrielle marked (i modsætning til konsumentvaremarkedet) 

har derfor en stor faglig indsigt som kombineret med evnen til at kunne anskue 

problemstillingerne ud fra kundens side, gør, at han derfor kan indgå i en konstruktiv dialog om 

forskellige løsningsmodeller på identificerede problemstillinger. 

Visse samfundsøkonomiske tendenser peger også i retning af, at udviklingsafdelinger – selv i mindre 

virksomheder – bør tillægges større betydning fremover. Semco understreger i den sammenhæng, 

at ”tidligere blev alt fremstillet hos Semco Maritime (EOS) fra bunden. Fremover kunne man 

tænke sig, at Semco vil følge den generelle tendens med at få fremstillet mindre moduler, sektioner 

mv. i lande, hvor arbejdskraften er billig og så koncentrere sig om udviklingsarbejdet”. Samme 

udvikling kan konstateres hos GM Smede og Maskinfabrik, idet ”man bliver presset til at sænke 

priserne overfor kunderne. Som følge heraf forsøges med outsourcing af spænder (og andre småting) 

til Kina. Stålkonstruktioner kan evt. laves i Polen”. Ud over at fokus rettes mod udviklingsarbejde, 

betyder outsourcing af delkomponenter eller delprocesser, at hele fremstillingsprocessen skal 

ses i ny belysning, idet projektstyring og ledelse af partnere kræver en helt anden indsats end fremstilling 

i en mere traditionel forstand, hvor de fleste komponenter laves in – house. 

Større aftagere forventer ligeledes, at produktionsapparatet er fuldt opdateret hos leverandørerne. 

Ved at indgå rammeaftaler af en 3 – 4 års varighed forventes, at leverandørerne investerer i procesudstyr, 

således at performance konstant forbedres. Det er ikke ualmindeligt at operere med at et 

prisfald på mellem 3 og 5 pct. år (jf. Madsen & Mikkelsen, 2005). Løbende udvikling og indførelse 

af nye teknologiske produktionsprocesser betyder også et pres på de produktionstekniske afdelinger 

(PTA) for at optimere planlægning af produktionen. 

Der er derfor ingen tvivl om, at antallet af ”white collars” vil stige i forhold til ”blue collars” – selv 

i mindre fremstillingsvirksomheder. 

Selv om ”udviklingsafdelinger” burde være eksponenter for nyudvikling, ændringer, eksperimenter 

mv., ses det ofte, at disse afdelinger er præget af en høj grad af konservatisme. Det kan således konstateres, 

at anvendelsen af aluminium i den danske offshoresektor ligger betydeligt lavere end anvendelsen 

i ex. Norge og Holland (Ambat, 2007). Dette til trods for at aluminium har nogle egenskaber 

(vægt, korrosionsforhold, sammenføjningsmetoder mv.), som burde gøre materialet mere 

attraktivt ved fremstilling af bestemte komponenter. Semco peger på, ”at danske alu – svejsere har 

generelt ikke opnået tilstrækkelig erfaring og fortrolighed med den lidt vanskeligere alu teknologi, 


67


som er en forudsætning for at lave et godt produkt”. Der kan peges på mange eksempler, der viser, 

at det kræver en speciel erfaring at arbejde med dette materiale, idet man ikke blot kan sætte en 

dygtig stålsvejser til at svejse i aluminium. 

Også indenfor engineering synes der at være en manglende erfaring med materialet. TeknologiCenter 

AluCluster vil derfor i samarbejde med offshorerelaterede virksomheder gennemføre en ”business 

case study”, hvor alle processer fra planlægning, engineering, produktion og vedligeholdelse af 

et konkret produkt vil blive analyseret ud fra tekniske og økonomiske perspektiver i produktionsprocessens 

forskellige faser for at få belyst fordele og ulemper. 

Der er således mange kræfter – interne såvel som eksterne – der peger på, at udviklingsafdelinger 

(planlægningsafdelinger, forskningsafdelinger eller hvad nu benævnelsen er) fremover vil få markant 

større betydning. Men for at de nye tiltag, som produceres i udviklingsafdelinger også får en 

effekt i hverdagen – i praksis – er det ligeså nødvendigt, at medarbejdernes viden løbende opdateres. 

Medarbejdere 

Det påpeges fra flere af de store aftagere, at kompetenceniveauet hos de danske underleverandører 

generelt er på højde med udenlandske konkurrenters. HESS nævner således, at ”HESS forsøger at 

bruge danske underleverandører under forudsætning af de har de rette kompetencer, godkendelser, 

certifikater mv., men …….. F.eks. er man nødsaget til at bruge en skotsk leverandør af store pumper, 

da der ikke findes en kompetent dansk leverandør indenfor dette område”. Det er således et 

krav, at man som virksomhed er international konkurrencedygtig – man bliver ikke leverandør på 

grund af nationalitetsforhold. 

Én af de parametre, som danske virksomheder scorer højt på (og som er værdsat af kunderne) er 

deres fleksibilitet. DST understreger således, at der er ”stor fleksibilitet blandt medarbejdere. Ofte 

overarbejde. Man er afhængig af denne fleksibilitet, da en hasteordre ofte kun kan udføres af et 

begrænset antal medarbejdere.” 

Faglig udvikling og faglige udfordringer. 

Hvis fremstillingsvirksomheden har et kvalitetsstyringssystem, der er baseret på ISO9000, vil det 

eksempelvis betyde, at alle svejseaktiviteter skal forsynes med numre, således at man altid kan identificere 

hvilke materialer der har været anvendt, hvem der foretog svejsningen, hvornår etc. Svejsernes 

aktiviteter skal ligeledes registreres, således det kan dokumenteres, at de udfører tilstrækkelige 

aktiviteter til at deres certifikater kan blive recertificeret. 

Hos rådgiverne er stor mangel på medarbejdere med relevant viden og erfaring. Rambøll forsøger i 

”øjeblikket at skaffe udenlandske ingeniører i stedet for at skaffe ordrer. Manglen på kvalificerede 

medarbejdere har betydet, at man også ansætter medarbejdere med ikke teknisk baggrund hvor det 

kan lade sig gøre (salgsafdelinger, HRM mv.) … Generelt er ansættelse af medarbejdere med længerevarende 

uddannelse nødvendigt – men det er vanskeligt i mange virksomheder – kræver en 

holdningsbearbejdning.” Generelt fremhæves fra rådgiverside, at det er vigtigt at kunne tilbyde 

attraktive jobs til medarbejderne. Et tættere og mere forpligtigende samarbejde mellem operatører 

og rådgivere, hvor medarbejdere i de rådgivende virksomheder opnår et mere helhedsorienteret syn 

på opgaverne synes i den sammenhæng at have en positiv effekt på arbejdsmotivation og –glæde. 

Opgaverne skal tilrettelægges på en sådan måde, at de er interessante og udfordrende for fremtidens 

medarbejdere. 

Generel udvikling af medarbejdere 

Demografiske forhold betyder, at der i fremtiden uden tvivl vil blive mangel på arbejdskraft. For 

hele offshoresektoren gælder det derfor om at kunne tilbyde attraktive, interessante jobs og karriereudvikling 

for den enkelte medarbejder. HYTOR formulerede det således ”løn er ikke den eneste 

motivationsfaktor. Information, indflydelse, uddannelse, ansvar mv. er områder, der bearbejdes for 



at få tilfredse medarbejdere”. Det vil betyde store udfordringer for mange virksomheder. Medarbejdere 

vil fremover kræve mere end løn. 

Kvalitetsfunktion 

I virksomhedernes kompetenceudvikling er én af de allervigtigste processer at få udviklet og implementeret 

et brugbart kvalitetsstyringssystem. Det kan være et system, som ved hjælp af konsulentassistance 

er skræddersyet til den enkelte virksomhed, eller det kan være et mere standardiseret 

system der er certificeret af 3. part (ex. ISO9000). Om det ene eller andet vælges afhænger af den 

konkrete situation. Blot kan man sige, at hvis virksomheden satser på eksportmarkedet, er det en 

stor fordel at anvende et internationalt anerkendt system (ISO9000). 

Opgaven med at designe, udvikle og implementere et brugbart kvalitetsstyringssystem er omfangsrigt. 

Det vedrører ikke blot kvalitetsmedarbejderen eller kvalitetsafdelingen – det er en sag for hele 

virksomheden. DST omtaler implementeringsprocessen således: ”Kvalitetsstyring næsten et fuldtidsjob. 

Store ændringer i hverdagen når systemet skal implementeres i praksis – kræver stor indsats 

og mange ressourcer”. 

Denne udtalelse kan bekræftes af flere af de interviewede mindre virksomheder. Således har HY- 

TOR ansat en cand. merc. med speciale i marketingorienteret virksomhedsudvikling som kvalitets- 

og marketingchef (jf. Rambølls betragtninger om ansættelse af medarbejdere med længerevarende 

uddannelse ovenfor). HYTOR er registeret i Achilles og vil i nærmeste fremtid blive certificeret 

efter ISO9001. Virksomheden fremhæver, at det er vigtigt at have styr på CSR og HSE – områderne, 

idet det nu er blevet en forudsætning for optagelse i Achilles. I Norge lægges speciel meget 

vægt på HSE området, idet det er en integreret del af NORSOK standarden. 

Logistikfunktion 

Denne funktion vil få en langt større betydning fremover. Dette kan forklares ved et udsagn fra 

HYTOR, der understreger, at ”Udviklingsmæssigt har man bevæget sig fra at levere enkeltkomponenter 

til at lave færdige løsninger (”Plug-and-play” – pakkeløsninger). I denne proces er der udviklet 

et tæt og vedvarende forhold til en række underleverandører. Fremstilling af færdige systemer 

har betydet, at der er oparbejdet en betydelig viden om, hvordan man kan koble forskellige leverandørers 

ydelser sammen, således der skabes værditilvækst hos kunden.” 

Citatet understreger flere centrale tendenser. For det første påpeges tendensen med, at kunder i højere 

grad efterspørger ”pakkeløsninger” frem for levering af enkelte komponenter, som kunden derefter 

selv kan viderebearbejde. For at kunne levere ”pakken” må virksomheden udvikle et tæt og vedvarende 

forhold til centrale underleverandører. De tætte, langvarige relationer til underleverandører 

har betydet, at der i virksomheden er oparbejdet en betydelig viden om underleverandørernes produkter. 

Dette har den konsekvens, at man er i stand til at koble forskellige leverandørers ydelser på 

en unik måde, således at der kan skabes den optimale værditilvækst hos kunden. HYTOR er på den 

baggrund blevet udvalgt af Swagelok, international anerkendt leverandør af højkvalitetskomponenter 

til olie / gasindustrien, som deres eksklusive salgs- og servicecenter for Danmark, Island, Færøerne, 

Grønland og Rusland. 

De generelle performancekrav til underleverandører er gennem de senere år steget, og denne tendens 

vil fortsætte fremover. Uden diskussion. Svaret fra underleverandører har været, at man har 

koncentreret sig på færre områder, specialiseret sig, og udviklet områderne, således at man konkurrence- 

og videnmæssigt kan være med i første række. Da kunder i vid udstrækning efterspørger 

”pakker”, vil samarbejde med og styring af partnere (underleverandører) blive endnu mere afgørende 

for at kunne tilfredsstille kunderne. MOG nævner, at ”man skal kunne dokumentere en plan B, 

hvis aktiviteterne ikke følger de forventede planer”. Udsagnet understreger nødvendigheden af, at 

virksomhederne har styr på underleverancerne. ”Aben” sidder på virksomhedens skuldre – i tilfælde 

af ex. en forsinket leverance kan man ikke skyde skylden på forsinkelser hos en underleverandør. 

Derfor er logistikfunktionen vigtig. 


69


En udvikling af logistikfunktionen (og herunder styring af leverandører) kan ses som en vigtig forudsætning 

for at drage fordel af de faste netværk (afsnit 5.2.3) og relationsbaserede forhold (afsnit 

5.2.2), som i højere grad dominerer dansk erhvervsliv. Kun ved at inddrage både kundeperspektivet 

og underleverandørmuligheder ud fra en kædebetragtning kan virksomheden positionere sig på den 

bedste måde og dermed være konkurrencedygtig. 

5.3.4 Strategiudvikling 

Strategisk udvikling handler om de bevidste overvejelser og aktiviteter, som er nødvendige for at en 

virksomhed med afsæt i forretningsgrundlaget kan realisere nogle nye mål. Hvis en virksomhed 

således overvejer at trænge ind i offshoresektoren eller en eksisterende virksomhed i sektoren ønsker 

at videreudvikle sig, er der i høj grad tale om beslutninger af strategisk karakter. Afsnittet 

handler om disse forhold. 

Virksomhedens forretningsgrundlag 

Udgangspunktet for en udvikling tager afsæt i nuværende forretningsgrundlag – virksomhedens 

ståsted og eksistensgrundlag. 

Som nævnt ovenfor er kravene til underleverandørernes performance steget, samtidigt med at konkurrencen 

(national og international) er blevet mere intensiv, hvilket har bevirket et pres på lavere 

priser. Hvis virksomhedens ydelser derfor er karakteriseret ved, at der er ”17 andre virksomheder”, 

der kan lave det samme, vil den udsættes for et uundgåeligt prispres med lav indtjening til følge, og 

på sigt kan man derfor sætte spørgsmålstegn ved virksomhedens eksistensberettigelse. Kunderne 

kan altid anskaffe ydelserne hos en konkurrent. 

Det er derfor helt afgørende for udvikling og overlevelse på langt sigt, at virksomheden har nogle 

kerneydelser, som er unikke, og som konkurrenterne har vanskeligt ved at kopiere. Der er tidligere 

nævnt eksempler på, hvad sådanne kerneydelser kan være. Her skal blot påpeges den meget vigtige 

(og naturlige) pointe, at en virksomheds kerneydelse skal være karakteriseret ved, at der er kunder, 

som finder ydelsen attraktiv og er villige til at købe den! 

Samspillet mellem dannelse af kerneydelser i samspil med kunder kan illustreres med udtalelse fra 

MC, idet man pegede på en konkret virksomhed, der kunne udvikle sig fra et reparationsværksted til 

en godkendt partner. ”Man kunne forsøge at udvide aktiviteterne ved at tage kontakt til hovedleverandøren 

National Oilwell Varco, der bl.a. leverer og servicerer blow up preventer ventiler. Disse 

repareres i dag hos virksomheden, men under overvågning af medarbejdere fra Aberdeen eller 

Norge. Virksomheden kunne udvikle sig, idet de er dygtige håndværkere. Kunne tage kontakt til 

kunden og indlede en drøftelse af en godkendelsesproces … en sådan udvikling skal være en bevidst 

satsning, som kræver investering i teknologi, ekspertise og know how”. 

En lignende proces er illustreret af EOB, idet de fremhæver ”EOB søger gennem innovative processer 

at supplere forretningsområdet. Specielt indenfor agenturvirksomheden er der nye muligheder. 

Således har man kontakt med norsk virksomhed (SAR), der er specialist indenfor affaldshåndtering. 

Brugt oliebaseret mudder sejles i dag til Esbjerg, hvorefter det transporteres til Kommunekemi, 

hvor olien gennem termiske processer filtreres fra, og resten lægges på deponi. EOB har installeret 

anlæg, der i dag kan separere oliebaseret mudder i 3 dele, nemlig den opgravede del, det oprindelige 

mudder og vand. Mudder og vand kan genbruges, og den opgravede del kan tørres og evt. 

brændes i kraftvarmeværk. Denne metode anvendes i stor udstrækning i Norge, men pt. ikke i DK. 

Konceptet passer godt ind i EOB strategi, idet virksomheden lægger vægt på at være en miljørigtig 

base”. Eksemplet viser, hvordan EOB ønsker at supplere og videreudvikle forretningsområdet som 

en naturlig forlængelse af de aktiviteter, man allerede udfører i dag. Der skulle være en ret stor 

sandsynlighed for, at kunderne også synes, det er en god idé (brugerdreven innovation), idet konceptet 

allerede anvendes i Norge, og at det formentlig kan medføre en besparelse for operatørerne. 

For EOB kan aktiviteten (forhåbentlig) vise sig at være attraktiv, idet den økonomiske ”gevinst” 

ved den nye separationsmetode kunne deles mellem parterne. Win – win situationen. 



Ud fra mødereferater kunne der peges på adskillige andre eksempler. Ovenstående er nok til at illustrere, 

at der konstant dukker nye muligheder op i en sektor præget at turbulens, nye teknologier, 

nye metoder og nye aktører. 

Virksomhedens satsninger 

Hvis en virksomhed har besluttet sig for at udvide forretningsgrundlaget (se evt. ovenfor), er det 

vigtigt, at man gør det 100%. Dette kommer til udtryk på flere forskellige måder. DONG udtrykker 

det på den måde, at man ofte foretrækker ”offshore specifikke” virksomheder frem for ”brede” 

virksomheder, idet de virksomheder, der udelukkende har fokus på sektoren ofte er de mest determinerede. 

AN Group nævner, at ”For nye virksomheder er der tale om en strategisk beslutning af stor betydning, 

hvis man vil ind i sektoren. AN Group anfører, at det formentlig for dem har kostet omkring 2 

mio kr. at få fodfæste. Det med at bruge sektoren, ”fordi man har lidt ledig kapacitet engang imellem” 

– det duer ikke.” Dertil kan tilføjes, at man har oprettet kontor i Esbjerg og at man indtil videre 

har arbejdet ca. et par år for at kunne overbevise kunderne om, at virksomhedens ydelser burde 

være attraktive for dem. Et udtryk for at selv om de store aftagere alle peger på det helt afgørende i, 

at leverandører og rådgivere er proaktive, skal det ikke tages som et udtryk for, at man med det 

samme adopterer de ydelser eller produkter som præsenteres – i store organisationer er der mange 

forhold ud over rationelle betragtninger, der har indflydelse på beslutninger (kultur, politik, overordnede 

forhold etc.). Derfor kan ”ventetiden” ofte være lang – des mere vigtigt er det, at man ved 

en 100% satsning holder fast og er vedholdende overfor truffen beslutning. Hvis man giver op, vil 

den allerede investerede kapital være tabt. 

Hvis en virksomhed overvejer at trænge ind offshoresektoren er det afgørende, at man kender spillereglerne 

– og accepterer disse. Således kan der ikke sættes spørgsmålstegn ved de præcise krav, 

der bliver stillet i forbindelse med en prækvalificering (herunder specielt kvalitetsstyringen). Krav 

til leveringssikkerhed, dokumentation, overholdelse af specielle sikkerhedskrav etc. skal honoreres 

fuldstændigt – hvis man ikke kan det, er det bedre at droppe forsøget. 

Internationalisering 

Offshoresektoren for olie og gas er en international branche, hvor priser på produkterne (råolie og 

gas) primært bliver fastsat ud fra udbud og efterspørgselsforholdene. Olieselskaberne har derfor 

ingen indflydelse på prisen, og den eneste måde man kan forøge gevinsten på er ved at minimere 

omkostningerne. Det giver et prispres mod operatører, rådgivere, underleverandører mv. 

På kundesiden har den danske offshoresektor været domineret af MOG som den eneste operatør 

indtil 2002. I dag står MOG for ca. 85% af produktionen. For ”offshorespecifikke” virksomheder er 

det derfor vigtigt, at man har flere ”æg i kurven”. Det vil være alt for spinkelt et forretningsgrundlag 

ud fra en helhedsbetragtning for en ”offshorespecifik” virksomhed udelukkende at satse på den danske 

del af Nordsøen. Derfor er internationalisering et must for den gruppe af virksomheder. Således 

nævner Rambøll, at man for 5 – 7 år siden havde ca. 90% af aktiviteterne placeret hos MOG, og i 

dag er denne andel reduceret til 20 – 30%. Som en tommelfingerregel regner man med, at det ikke 

er hensigtsmæssigt at have mere end 40% af aktiviteterne hos én kunde. 

MOG opfordrer leverandørerne til at lave internationale forretninger, idet danske underleverandører 

altid vil være i konkurrence med udenlandske konkurrenter. En måde at starte internationaliseringsprocessen 

på kunne eksempelvis være ved at tage kontakt til MOG´s afdeling i Qatar. Denne metode 

er valgt at Hytor, idet man fremfører ”at man har direkte eksport til Qatar og Norge. Systemerne 

bygges op i Esbjerg og sælges derefter. Eksporten er kommet i stand ved, at man følger nuværende 

kunder, som etablerer afdelinger i udlandet, eller arbejder for andre firmaer i udlandet. Enkeltprodukter 

kan ikke markedsføres i udlandet – kun systemer”. Udtalelsen understreger, at det skal være 

noget unikt og videntungt og ikke delelementer, som formentlig meget let kan produceres eller 

fremskaffes i eksportlandet. Igen kan man sige, at grundlaget for eksport er at man råder over nogle 


71


processer eller kan fremstille et produkt, som udenlandske kunder også synes er attraktive – på trods 

af geografisk afstand og de omkostninger, der altid vi være knyttet til eksportaktiviteter. 

MC understreger, at man også ser det som en klar fordel, at underleverandører er internationale, idet 

det giver større robusthed og kan bidrage med ny inspiration til udvikling af MC. 

Hvis forudsætningerne i virksomheden er opfyldte for at påbegynde en internationalisering, synes 

de rette betingelser at være til stede i øjeblikket. Med en høj pris på råolie vil aktivitetsniveauet stige. 

Der er travlt i den danske del af Nordsøen, men ”det er for intet at regne med, sammenlignet 

med aktivitetsniveauet i Norge”, lyder det fra flere. Men igen skal det fremføres, at eksport foregår 

på kundens præmisser. I Norge er det næsten et krav at man er registreret i Achilles, idet langt de 

fleste større operatører og større underleverandører anvender dette system som prækvalifikationsgrundlag. 

Samtidig med at afsætningsforholde er gunstige, er der andre forhold, der trækker i modsat retning. 

De mange teknikere, der er ansat i sektoren, er som fagprofessionelle ofte mere interesseret i deres 

fag og de faglige udfordringer dette kan give end i udvikling af forretningen. Rambøll illustrerer – 

lettere karikeret – forholdet på denne måde. ”En hindring for internationalisering kan være teknikernes 

manglende udadvendthed. Fokuserer ofte på det, de interesserer sig for – nemlig interne 

tekniske problemstillinger. En udadvendt tekniker ”kigger på modpartens snørebånd i stedet for 

egne”. Derudover peges på en anden hindring for internationalisering, nemlig ”Den manglende 

(men nødvendige internationalisering) hæmmes også af den store indenlandske efterspørgsel efter 

kvalificerede medarbejdere i øjeblikket”. Det sidste udsagn bekræfter det paradoks, man ofte ser i 

forbindelse med udvikling af virksomheder. Når der er travlhed – og indtjeningen er god – har man 

ikke tid, og i dårlige tider er der ikke råd til at gå i gang med udviklingsaktiviteter. Grundlæggende 

handler det om prioritering. 

5.4 Klyngeudvikling 

De danske olieog gas aktiviteter har et sådant omfang og samfundsøkonomisk betydning, at de i 

erhvervs- og boligstyrelsens officielle terminologi er udnævnt til at være en ”klynge” (se Erhvervs- 

og boligstyrelsen, 200x). Denne blåstempling af aktiviteterne har stor betydning ud fra et erhvervspolitisk 

synspunkt, idet der lettere kan skaffes de helt nødvendige offentlige midler, som bidrag til 

udvikling af klyngen i form af etablering af teknologicentre, gennemførelse af en række udviklingsprojekter 

mv. 

”Klynger” er således et vigtigt begreb set ud fra et virksomhedsmæssigt synspunkt. Men det er vigtigt 

at understrege, at alle klynger er forskellige, og at der derfor må anlægges forskellige strategier 

for udvikling af de enkelte klynger. Der findes ikke en generel kogebogsopskrift for klyngeudvikling. 

Udviklingen vil være afhængig af klyngestrukturen. Det er derfor fundet hensigtsmæssigt med 

en kort teoretisk præsentation af forskellige klyngestrukturer og disses karakteristika for at opnå en 

baggrundsforståelse for de konkrete forslag, der kan præsenteres for udvikling af klyngen. 

5.4.1 Klyngekategorier – en teoretisk præsentation. 

Grundlaget for udvikling af SMVérne er afhængig af de omgivelser, som virksomhederne befinder 

sig i. Her skal blot præsenteres 2 forskellige klyngeomgivelser, som er forskellige med forskellige 

betydning for udvikling af den enkelte virksomhed. Markusen (1996) præsenterer en opdeling af 

klynger, og her synes det relevant at pege på 2 af disse former: 

- Marshallian industrial districts (lokalt forankret klynge) 

- Satellite industrial platforms (afdelingsforankret klynge) 



En lokal domineret klynge er karakteriseret ved at bestå af ”1000” mindre, ofte ejerledede virksomheder, 

hvoriblandt der er et intenst samspil, og hvor samspillet i forhold til omverdenen (kunder, 

leverandører osv.) ofte er langt mindre. Der kan argumenteres for, at fiskeriklyngen med kerne i 

Esbjerg området – et distrikt i tilbagegang – besidder væsentlige træk af en lokalt forankret klynge. 

I Holm et al. (1997) er der en glimrende beskrivelse af klyngen. Her beskrives, hvordan det interne 

samspil i form af andelsbevægelsen har været med til knytte bånd mellem fiskere og tilknyttede 

industrierhverv og ligeledes, hvordan man drager nytte af den specialiserede og fleksible tekniske 

ekspertise, således at man kan fremstille højkvalitetsprodukter, der kan konkurrere på verdensmarkedet. 

I denne udviklingsproces har man i høj grad anvendt lokale partnere (procesleverandører, 

konsulenter og universitet). Søgaard & Madsen (2004) beskriver, hvordan innovationsprocesser 

som resultat af samarbejde mellem fiskere og en fiskeforarbejdende virksomhed er med til udvikling 

af begge parter. 

Det intense samspil i klyngen mellem virksomheder, regulerende myndigheder, procesleverandører, 

underleverandører (fiskerne) og forskningsinstitutioner har medført, at der er i fællesskab er udviklet 

unikke løsninger på yderst komplicerede, miljømæssige problemstillinger. 

En speciel ”havne- og fiskermentalitet” har som et kulturelt element bidraget til at understrege indtrykket 

af, at fiskerierhvervet kan karakteriseres som en lokalt forankret klynge. 

En lokalt forankret klynge kan illustreres på følgende måde: 

Figur 9. Lokal forankret klynge. 

Leverandører Kunder 

SMV 

Kilde: Inspireret af Markusen (1996:297). 

Markusen (1996:298) fremhæver en række centrale karakteristika ved sådanne klynger. Her skal 

fremhæves nogle af de vigtigste: 

- Domineret af SMVére 

- Stordriftsfordele små 


73


- Intenst samspil mellem virksomheder i klyngen – beskeden i forhold til virksomheder udenfor 

klyngen (kunder og leverandører) 

- Investeringsbeslutninger foretages lokalt. ”Tålmodig” investeringskapital til stede. 

- Langtidsrelationer mellem partnerne 

- Kommunikation primært mundtlig og uformel 

- Fleksibel og engageret arbejdskraft 

- Medarbejdere loyale overfor klyngen – mindre overfor virksomheden 

- Specialiseret teknisk ekspertise 

- Udvikling af specifik kulturel identitet, som binder klyngen sammen. 

Som en diametral modsætning til den lokalt forankrede klynge præsenteres den ”afdelingsforankrede 

klynge”. En sådan klynge er karakteriseret ved, at det er en ”håndfuld” større datterselskaber, der 

har den dominerende indflydelse på klyngens udvikling. Afgørende beslutninger for klyngens udvikling 

tages i datterselskabernes hovedkvarterer, som ligger udenfor klyngens geografiske område. 

Datterselskabernes engagement i den lokale udvikling er afhængigt af graden af detailstyring fra 

hovedkvarteret. Under alle omstændigheder vil datterselskaberne være styret ud fra at ”bundlinien”, 

skal have en acceptabel størrelse – der er ingen ”tålmodig kapital”. 

Der kan argumenteres for, at der er mange træk til fælles mellem den beskrevne afdelingsforankrede 

klynge og de karakteristika, der er knyttet til den danske offshore sektor med tyngde i Esbjerg 

området. 

I offshore sektoren finder man ligeledes store datterselskaber af globalt orienterede virksomheder 

som Maersk Contractors, Mærsk Olie og Gas, HESS, DONG E & P, Semco Maritime osv. Ud over 

de store dominerende operatør- og efterforskningsvirksomheder findes der en række afdelinger af 

rådgivende firmaer som Rambøll, COWI, ISC, Force Technology, AN Group, mv.). Disse virksomheder 

suppleres med en række produktions- og servicevirksomheder som Esbjerg Offshore Base, 

Esbjerg Oilfield Services, Hytor, Vetco Gray, DST, Valtor Offshore A/S, Vetco Grey, EsVagt osv.). 

En række af disse virksomheder er lokale, mens andre er afdelinger af større internationale virksomheder. 

Endelig kan det fremhæves, at lokale undervisnings- og forskningsinstitutioner har bidraget til udviklingen 

ved at udbyde specielle uddannelser, der er møntet på industrien (Olie og gasingeniør, 

offshore maskinmester mv.). 

Den afdelingsforankrede klynge kan illustreres på følgende måde: 



Figur 10. Den afdelingsforankrede klynge 

Afdeling af større virksomhed 

Hovedkvarter 

Kilde: Inspireret af Markusen (1996:297). 

Markusen (1996:298) fremhæver en række centrale karakteristika ved sådanne klynger. Her skal 

fremhæves nogle af de vigtigste: 

- Klyngen er domineret af store datterselskaber 

- Fokus på stordriftsfordele 

- Mindre samspil mellem parterne i klyngen 

- Nøgleinvesteringer besluttes i aktørernes hovedkvarterer – udenfor klyngen 

- Få langtidskontrakter med lokale leverandører 

- Intensivt samarbejde med klyngens eksterne leverandører, specielt hovedkvarteret 

- Lav grad af samarbejde med konkurrerende virksomheder for at opnå større stabilitet, dele 

viden, risikospredning, omkostningsminimering mv. 

- Medarbejderne føler sig i højere grad forpligtiget overfor den enkelte virksomhed end overfor 

klyngen 

- Lille udvikling af lokal kulturel identitet 

- Ingen ”tålmodig kapital” – divisionerne styres ud fra ”bundlinien” 

- Få fælles aktiviteter med hensyn til uddannelse, markedsføring af klyngen, indkøbsorganisering 

mv. 

- Vækst i klyngen afhængig af de besluttende organers (HQ) muligheder for alternativ placering 

af ressourcer. 


75


Ovenstående teoretiske betragtninger tager afsæt i en type klynger, der udelukkende er bygget op 

om datterselskaber. Olie og gas offshore klyngen i Esbjerg har mange fællestræk med Markusens 

teoretiske beskrivelse af den afdelingsforankrede klynge. Ud over de mange store datterselskaber er 

olie og gasklyngen i Danmark karakteriseret ved en stort antal mindre, ofte selvstændige, virksomheder, 

som kan supplere de større virksomheders produkt- og serviceportefølje. 

Derfor kan de teoretiske betragtninger indgå – sammen med andre synspunkter – i formuleringen af 

de konkrete forslag, der er relevante og mulige af gennemføre for at udvikle klyngen. 

5.4.2 Konkrete samarbejdsmuligheder 

Sammenlignet med andre klynger (landbrug, gartneri, medicinalindustri mv.) er olie og gas offshoresektoren 

i Danmark forholdsvis ung. Til trods for den korte tid den har eksisteret, er der alligevel 

ved at udkrystallisere sig nogle områder, hvor sektoren har potentiale for at opnå en unik konkurrencemæssig 

position i forhold til andre konkurrerende steder i verden. Disse bør tillægges en speciel 

interesse, idet de kan blive fremtidens vækstdrivere. Nedenfor er opstillet nogle af disse områder: 

Dekommissionering af udslidt udstyr 

Dekommissionering er et område som vil blive aktuelt i de kommende år. Der arbejdes allerede 

ihærdigt med, at dette område kan blive endnu et nyt ben, som fremtidens offshore klynge kan stå 

på. Der er ikke nogen egentlig ekspertise på området endnu, men den forsøges opbygget i takt med, 

at dekommissioneringen bliver aktuel. 

Renovering af rigge �� levetidsforlængelse 

Renovering af rigge kræver et stort planlægnings- og styringsarbejde hos ejerne (ex. Mærsk 

Contracters) og de store hovedentreprenører (ex. Semco Maritime). Generelt har der været tilfredshed 

med den måde renoveringen har været gennemført på i Esbjerg. Mærsk Contractors udtaler i 

den sammenhæng: ”Renovering af rigge kræver et enormt stort planlægnings- og styringsarbejde 

internt hos MC. Esbjerg er et lille sted, som er præget af stor fleksibilitet og vilje til at yde en ekstra 

indsats, så projektet kan blive gennemført efter planen. Vigtigt at underleverandørerne – når de 

hyrer andre underleverandører, kan supervisere disse på den helt rigtige måde, så processerne bliver 

udført på den krævede måde. Generelt fungerer det godt. 

Accomodation kunne være bedre – specielt hvis der sammenlignes med Stavanger. De logistiske 

forhold er heller ikke optimale, idet specialkomponenter ofte flyves ind til Billund eller Kastrup”. 

Klyngen har her dokumenteret til en kundes tilfredshed, at man i samarbejde med kunden kan håndtere 

planlægning, styring og gennemførelse af en stor og kompliceret aktivitet, hvor der er mange 

forskellige virksomheder involveret. 

En præcis dokumentation af samtlige de renoveringer, der er foretaget, for hvem, hvem der har deltaget, 

perioden mv. kunne sammen med nedenstående klyngedokumentation udgøre et godt salgsmateriale 

i forbindelse med fortsat udvikling af aktiviteten. 

Ud over at forsøge at forøge aktiviteten ved at skaffe flere renoveringer, kunne man også prøve på 

at udnytte og udvikle de samarbejdserfaringer, man allerede har opnået ved at arbejde med en 

egentlig levetidsforlængelse. Levetidsforlængelse af produktionsplatforme er blevet mere aktuel, 

efterhånden som den teknologiske udvikling har medført, at indvindingsprocenten og indvindingsperioden 

dermed forlænges. Derfor bliver det aktuelt med opdatering af eksisterende produktionsplatformes 

performance. I den forbindelse nævner AN Group: ”Levetidsforlængelsen kunne bestå at 

en egentlig teknologifornyelse, således at automationsgrad, integrationsgrad, teknologisk niveau 

mv. blev løftet, således at platformene kom på niveau med ex. nogle af de norske platforme. Stort 

potentiale, idet den viden og erfaring, som vil blive udviklet, vil kunne anvendes i sammenhænge 

”overalt i verden” � eksportaktivitet på sigt. De skandinaviske lande har tradition for høj grad af 



teknologianvendelse (mejerier, slagterier, bryggerier etc). Der er derfor et potentiale for teknologioverførsel 

fra disse brancher til offshorebranchen”. 

For at en sådan aktivitet kan udvikles, kræves der således nye partnere fra andre brancher, som med 

deres viden kan tilføre offshoresektoren nye muligheder. 

Klyngedokumentation 

For at kunne forøge antallet af renoveringer og evt. levetidsforlængelsesaktiviteter er det vigtigt, at 

klyngen bliver markedsført overfor de relevante kunder, således at der bl.a. er en detaljeret oversigt 

over relevante kompetencer, kapaciteter, institutioner mv. Mærsk Contractors peger på, at man kunne 

kontakte en række aftagere med en specificeret oplistning af en række centrale forhold. Der nævnes 

følgende forhold (som eksempler): 

- relevante virksomheders kompetencer, evt. helt ned på personniveau 

- koordineret sikkerhedsarbejde 

- træningsfaciliteter 

- uddannelsesforhold 

- fysiske forhold (kraner, logistik, lufthavn mv.) 

- kapacitetsopgørelser (hotel, antal virksomheder, beskæftigelsesforhold, produktionsforhold 

etc.) 

- netværk 

- videninstitutioner 

- mv. mv. 

Det er vigtigt, at et sådan projekt betragtes som en investering, hvor der også er en organisatorisk 

forankring. Kunne være en business afdeling af OCD. Vigtigt, at de deltagende virksomheder har 

visse fælles træk (certificering, sikkerhed, uddannelse). Endelig er det vigtigt, at der gøres et stort 

salgsarbejde. 

Udnyttelse af marginalfelter 

Som nævnt i afsnittet 4.2 om fremtidige produktionsmuligheder, forventes indvindingsgraden at 

blive forøget fra de nuværende ca. 24% til ca. 34%. En forøgelse af indvindingsgraden med 1% 

svarer til forbruget i Danmark i 2 år. Det kan konstateres, at det ”kun” er ca. ¼, der i dag er blevet 

udvundet. Derfor er der et meget stort potentiale i at forsøge med nye metoder, samarbejdsformer 

mv. for at bidrage med viden og teknologisk indsats, således at indvindingsgraden kan øges yderligere. 

AN Group anfører i den forbindelse, at man bør fokusere på: ”effektivisering og udvikling af 

nye tiltag i de sidste udvindingsfaser. Præmisserne er, at aktiviteterne fortsættes på økonomisk givtige 

vilkår. DK har muligheder. Risø, DTU, Ørsted instituttet, mange relevante virksomheder mv., 

der alle er gode til og har erfaring med samarbejde. Innovationsprocesserne skal udvikles i et fællesskab, 

hvor kompetencestærke partnere hver bidrager med deres specielle viden, for at innovationen 

kan udvikles og implementeres. I denne sammenhæng er det helt afgørende, at operatørerne 

med deres procesviden spiller med og er interesserede”. Dette suppleres med udtalelse fra Rambøll, 

som også peger på det væsentlige i at få en flerhed af kompetente virksomheder med, som hver især 

kan bidrage med deres særlige viden: ”Der er stor viden hos underleverandører, rådgivende firmaer, 

universiteter mv. Der skal arbejdes med ”skæve” vinkler for at få utraditionelle løsninger. For 

at få de relevante partnere med i en sådan proces er det nødvendigt, at finansieringen er på plads – 

filantropi alene gør det ikke”. 

EOB er på linie med ovenstående betragtninger, idet der fremføres at det ikke handler om afvikling:”Tværtimod 

handler det om gennem nyudvikling og innovation at omdanne Nordsøen til et 

”eksperimentarium” for, hvordan indvindingsgrader i ældre felter kan blive større, og hvordan 

mindre felter kan udnyttes … opnået ekspertise indenfor dette område kan det blive en ”eksportva- 


77


re” … faktisk har vi muligheden for at opnå en ”first mover advantage” i DK indenfor avanceret 

udvindingsteknologi og efterforskning … vigtigt at der er politisk vilje til at støtte sådanne processer 

– ikke mindst økonomisk.” 

Etablering af større, fælles projekt 

Samarbejde er vanskeligt, når der er flere end to parter involveret. Selv køber – sælger relationen 

har mange virksomheder vanskeligheder med at håndtere (jf. afsnit 5.3.3, som dokumenter underleverandørers 

manglende dialog med kunden). Problemstillingerne bliver mere komplekse og vanskelige 

at håndtere, når flere forskellige aktører er involveret – specielt hvis der ikke er 100% fodslag 

om fælles mål og individuelle mål. Der er gennem tiden gjort forskellige forsøg på at etablere et 

sådant gensidigt forpligtigende samarbejde mellem forskellige virksomheder. Senest har en halv 

snes virksomheder dannet det dynamiske netværk Offshore Consortium Esbjerg (OCE). Netværket 

har ikke deltaget explicit i undersøgelsen, men 2 virksomheder fra netværket har bidraget, men som 

selvstændige virksomheder. Det tager lang tid at få samarbejdet i et sådant netværk til at fungere og 

få aftagerne (kunderne) til at acceptere en sådan ny konstruktion som en attraktiv partner. Man kan 

derfor ikke forvente, at et sådant netværk er en succes fra dag 1. Sammenlignes med andre brancher 

vil man se, at samarbejde mellem både konkurrerende og komplementære virksomheder er udbredt 

– det er ikke noget nyt. 

Selv om det synes vanskeligt med et sådant formaliseret samarbejde mellem flere forskellige partnere, 

er det uundgåeligt, hvis en mindre virksomhed vil gøre sig forhåbninger om at deltage i spændende 

og udviklende opgaver. MC nævner således: ”Et netværk, hvor man kunne danne en fælles 

front og kunne fungere som bindeled mellem kunde og relevante underleverandører kunne være 

interessant. Jo bedre underleverandørerne er klædt på, jo bedre er det for ex MC. MC vil gerne 

være sparringspartner, hvis der bliver opstillet en model for et sådant udviklingsprojekt. Et systematisk 

samarbejde er eneste mulighed for at få direkte kontakt til større kunder – ellers er den 

sandsynlige udvikling, at man bliver underleverandør til en underleverandør” MC peger således 

på, at et systematisk samarbejde i en eller anden samarbejdsform er den bedste måde at komme i 

dialog med større, krævende kunder. Ellers må man fungere som underleverandør til underleverandør 

(2. eller 3. leds underleverandør). 

Der er mange eksempler på glimrende samarbejde mellem komplementære virksomheder i datamaterialet. 

Der er nogle få eksempler, der indikerer, at et samarbejde mellem konkurrenter også kunne 

være en mulighed – for alle parter – inklusive kunderne. Denne tankegang præsenteres af base virksomheden 

EOB, idet det fremføres, at både konkurrence og samarbejde mellem de 4 basevirksomheder 

7 er en realistisk mulighed: ”EOB lægger vægt på, virksomheden fremover skal have nicheområder 

som ikke udbydes af konkurrenter. Konkurrence på transportaktiviteter er ikke bæredygtigt i 

længden. Ovenstående eksempel med samarbejdet med SAR om affaldshåndtering af boremudder er 

et godt eksempel. Andre basevirksomheder vil kunne entrere med EOB, således at EOB kunne stå 

for al behandling af mudder. Ligeledes vil ex. Jutlandia kunne være det sted, som stod for syrebehandling, 

idet man i forvejen har ekspertise indenfor dette område. Eksemplet viser, hvordan konkurrenter 

kan samarbejde til fordel for alle. Derved udvikles klyngen, idet man fremover i højere 

grad skal konkurrere på at udvikle nye innovative idéer, således kunderne kan tilbydes produkter, 

som de ikke selv har tænkt på (kundeudvikling)”. 

I Markusens afdelingsforankrede klynge er der ifølge hendes iagttagelser et ”mindre samspil mellem 

parterne og …. lav grad af samarbejde mellem konkurrerende virksomheder”. Undersøgelsens 

datagrundlag peger på, at disse generelle tendenser i den type klynger til en vis grad også er gældende 

for olie og gas klyngen i Danmark. På den ene side er der fra kundesiden peget på, at mange 

underleverandører er for passive – større grad af proaktivitet efterlyses. På den anden side er der fra 

underleverandører peget på at det hensigtsmæssige og ønskelige i at deltage mere aktivt i udvik- 

7 Jutlandia Terminal, Esbjerg Offshore Base, Blue Water og Danbor. 



lingsprojekter og være ansvarlige for større dele af kundens opgaver (outsourcede ydelser). På andre 

områder fungerer samarbejdet perfekt, så samarbejdsmønstrene viser ikke et éntydigt billede. Overordnet 

er det undersøgers vurdering, at der spores vilje og demonstreres forskellige initiativer, som 

peger i den rigtige retning. Hvis klyngen skal udvikles, ud over det niveau den har i dag, er et mere 

formaliseret samarbejde mellem forskellige aktører helt nødvendigt. 

Flere virksomheder har peget på et konkret forslag, som fortjener omtale – se nedenfor. 

Flere har peget på, at et større samarbejdsprojekt skal forankres i virkelighedens verden. Eksempelvis 

nævner AN Group, at ”Samarbejde er vanskeligt. På det generelle plan kan samarbejde let blive 

”varm luft”. Jo mere samarbejdet er forankret i virkelighedens verden i konkrete problemstillinger 

– jo bedre er muligheden for succes. Derfor skal vi have defineret ”10 mulige udviklingsprojekter 

… vigtigt at der er en ”førerhund”, som kan bære et projekt igennem”. Mange andre giver udtryk 

for det samme, nemlig at de skal være en ”lead partner” eller ”klyngelokomotiv”, som er det 

udtryk, som anvendes af Det regionale Vækstforum. Konkret har mange peget på, at Semco Maritime 

(specielt efter fusionen med EOS) vil være oplagt til at indtage rollen som ”førerhund”. Der er 

naturligvis ikke gået i detaljer med samarbejdets indhold, form osv., men der er udelukkende peget 

på forskellige muligheder som bygning af større moduler, udførelse af større leverancer til Norge 

(Kvärner, Vetco etc.) eller til den danske del af Nordsøen. 

5.4.3 Offshore Center Danmark 

Som påpeget under klyngebeskrivelsen betyder den strukturelle opbygning, at samarbejdet mellem 

klyngens aktører ikke har de bedste vilkår. Mange understreger, OCD med et medlemstal på ca. 175 

er en naturlig katalysator for formidling af det nødvendige samarbejde og udvikling af medlemmerne. 

Ud over de i dag kendte aktiviteter peges der på en række nye områder, som kan overvejes at 

blive taget op. 

Templates 

For mange mindre virksomheder kan processen med at få udviklet og implementeret et større kvalitetsstyringssystem 

(evt. ISO 9000) virke uoverkommeligt. DONG forslår derfor, at OCD evt. kunne 

udarbejde en template over minimumskravene til et kvalitetsstyringssystem beregnet til brug i 

offshoresektoren. Heri skulle kravene fra alle større operatører og leverandører være inkluderet. 

Samme model kunne bruges i forbindelse med HSE og CSR. 

Ligeledes kunne man bearbejde standard service og leverancebetingelser fra operatører og større 

underleverandører for helt præcist at få klarlagt disse. 

Flere af operatørerne påpeger væsentlige juridiske, herunder ansvars- og erstatningsmæssige problemstillinger 

ved at levere til offshoresektoren. En udredning og klarlæggelse af disse forhold kunne 

være en opgave for OCD. 

Overvågning 

Alle større udbud offentliggøres i EU Journal. MOG fremhæver, at det ofte er en brancheforenings 

opgave at følge udviklingen i disse og gøre relevante medlemmer opmærksomme på specifikke 

tilbud. 

Klyngedokumentation 

Udbygning og videreudvikling af klyngedokumentationen foreslås placeret i OCD regi (MC). Dokumentationen 

forventes at være en udbygning af nuværende kompetenceprofiler, men bør gøres 

mere flerdimensionel, således at den kan anvendes til flere formål (ex. i en match making proces), 

og derved ikke udelukkende anvendes ud fra et aftager perspektiv (AN Group) . 


79


Markedsføring 

MC nævner at det kan være vanskelig for den enkelte underleverandør at komme i dialog med større 

aftagere, eksempelvis MC. I stedet kunne det være en idé at invitere til en halv dags konference i 

Esbjerg, hvor klyngens samlede kompetencer (se ovenfor) fremvises. Deltagerne til en sådan konference 

bør have et vist niveau mht. styring og kvalitetsledelse. En sådan opgave kunne henlægges til 

OCD. 

Mange virksomheder overvejer – eller er i gang med – en internationaliseringsproces. I første omgang 

har mange af naturlige årsager blikket vendt mod Norge. Mange har allerede gjort erfaringer – 

positive som negative. Mange af de interviewede virksomheder er interesseret i en systematisk opsamling 

af erfaringsgrundlaget og en ”fødselshjælper” til (den nødvendige) internationalisering. 

OCD opfordres til i markedsføringen at tage kontakt til større norske aftagere (Kvärner, Vetco etc.) 

med henblik på at få afdækket mulige opgaver og betingelser for danske underleverandører. 

6. Konklusion 

Det har som nævnt i indledningen ikke være intentionerne med denne rapport at præsentere grydeklare 

forslag til, hvordan sektoren evt. kan udvikles. Formålet har været at få identificeret større 

kunders centrale krav, som derved kan virke som pejlemæker for virksomhedsspecifikke udviklingsaktiviteter 

i den enkelte virksomhed. 

Som grundlag for disse udviklingsaktiviteter må det siges, at sektoren på mange måder er attraktiv. 

Det nuværende høje aktivitetsniveau må ud fra nuværende viden forventes at fortsætte i en snes år 

endnu. Samtidigt stiller sektoren generelt store krav til de deltagende virksomheders ledelsessystemer. 

Kvalitetsstyring, miljøstyring, sikkerhed, sundhed, dokumentationsevne mv. er områder, som 

virksomhederne skal beherske fuldstændigt. Ud fra en kortsigtet betragtning kan mange af disse 

aktiviteter synes ”unødvendige”, men på langt sigt er det helt afgørende for den enkelte virksomheds 

overlevelse at man har implementeret disse styringssystemer – og efterlever disse i hverdagen. 

I en globaliseret verden vil danske virksomheder i højere grad lægge fokus på videntunge processer, 

frem for mere standardiserede fremstillingsprocesser. For mange virksomheder kan olieog gassektoren 

derfor bruges som et ”eksperimentarium” til at bringe ”sig i form” til fremtidens store udfordringer. 

6.1 Udfordringer – nye virksomheder 

Hvis en virksomhed ønsker at trænge ind i sektoren skal det være resultat af en velovervejet handling, 

hvis implementering kræver betydelige investeringer. Det er ligeledes vigtigt at kunne præcisere, 

hvilke specielle ydelser den nye virksomhed kan levere, og som sektoren efterspørger. Det er 

ikke nok at kunne levere noget, som ”17 andre virksomheder” er i stand til at levere. 

Selv om en virksomhed i dag er konkurrencedygtig i bestemte sektorer, er det ikke givet, at det vil 

være tilfældet i olieog gassektoren. Der må påregnes betydelige ressourcer til indtræningsprocessen 

og til opbygning af relevante kompetencer internt i organisationen, således at nye virksomhedskompetencer 

matcher de specielle og krævende forretningsbetingelse i olieog gassektoren. 

Introduktionsforløbet kunne for mange mindre virksomheder starte som 2. eller 3. leds underleverandør 

til en virksomhed, der har stor erfaring med leverancer til sektoren. I starten i mere uforpligtigende 

relationer (ex. bufferkapacitet), men på længere sigt i mere gensidigt forpligtigende relationer, 

således at den nye virksomhed kan få en fornemmelse af de specielle forhold, der er gældende i 

branchen. Systematisk kompetenceopbygning kunne starte herfra. I den sammenhæng er prækvalificeringen 

et godt værktøj til kompetenceopbygning. Den afspejler de generelle krav, som er betingelser 

for forretningsmæssigt samarbejde. I en sådan kvalificeringsproces skal der på fornuftig vis 

kunne redegøres for 



- økonomisk performance 

- kvalitetsstyring 

- miljøstyring 

- sikkerhedsarbejdet 

- sundhedsforhold 

- medarbejder kompetencer 

- ledelsesforhold 

- etc. 

Der stilles ikke krav om 3. parts certificering, men kunden skal gennem en on – site auditering kunne 

bekræfte, at underleverandøren kan håndtere disse ledelsessystemer. 

6.2 Udfordringer – eksisterende virksomheder 

Denne gruppe omhandler den gruppe af virksomheder, som gennem en længere periode har haft 

løbende forretningsmæssige relationer med sektoren. 

For de virksomheder, der ikke allerede er registreret i Achilles databasen, synes det oplagt at gå i 

gang med denne proces. Hvis man overvejer at samarbejde med partnere i den norske del af Nordsøen, 

er det et ”must”. Gennem registrering i databasen er man automatisk prækvalificeret til at byde 

på de udbud, der registreres i EU /EØS samarbejdet. Flere af de større aftagere understreger, at 

optagelse i databasen signalerer seriøsitet. 

Derudover er der påpeget en række virksomhedsinterne områder, som efter flere af de store kunders 

udtalelse kunne fungere bedre, og som derfor bør opdateres: 

- Salgsfunktionen. Kunderne ønsker proaktivitet fra partnere. Det forudsætter, man har 

en salgsfunktion, som er bemandet med kyndige medarbejdere, der kan indgå i konstruktiv 

dialog med kunder. 

- Kvalitets- og udviklingsafdeling. Styring af de helt afgørende kvalitetsfunktioner nødvendiggør, 

at der afsættes anseelige ressourcer til formålet. Selv mindre virksomheder 

opererer med en ”kvalitetsafdeling”. Undertiden er denne smeltet sammen med udviklingsafdelingen. 

Denne afdeling kan synes lige så vigtig. For at SMVér kan være attraktive 

i udviklingsprojekter med større virksomheder, er det nødvendigt at kunne disponere 

over udviklings- og engineeringskapacitet. Veldokumenterede og konstruktive ændringsforslag 

over kunder (proaktivitet) kræver udviklingskapacitet. 

- Medarbejdere. For at kunne fastholdelse og tiltrække nye medarbejdere vil det på sigt 

være en forudsætning at kunne tilbyde attraktive arbejdsforhold. Dette vil for manges 

vedkommende betyde et interessant og udfordrende job med fremtidsmuligheder. Dette 

kan gennem systematisk HRM udvikling betyde en større ansvars- og kompetenceudlægning 

til medarbejdere, opkvalificeringsmuligheder, selvstændige arbejdsopgaver, 

kundekontakt, udvikling af eksterne relationer mv. mv. 

- Logistik. Opfattelsen af virksomheden som en ”øde ø” hører fortiden til. I takt med større 

specialisering for at kunne koncentrere sig om udvikling indenfor få områder er det 

nødvendigt med samarbejde med relevante partnere for at kunne præsentere en ”løsning” 

eller ”pakke” overfor kunden. Det vil i mange situationer være ensbetydende med, at 

virksomheden skal kunne styre en række delleverancer fra forskellige underleverandører 

og dermed udvikle sig til en mere attraktiv samarbejdspartner overfor virksomhedens aftager. 

Internationalisering. Mange danske virksomheder er efter de store aftageres udtalelser fagligt 

kompetente med et internationalt potentiale. Der findes mange måder, hvorpå en internationaliserings 

proces kan gribes an. Nogle flytter med en eksisterende kunde, når denne flytter til udlandet 


81


(ex. med MOG til Qatar). Andre forsøger sig med direkte salg af komplicerede systemer til udlandet. 

Andre indgår aftaler med store internationale virksomheder om at overtage eneforhandlinger af 

deres produkter / ydelser i visse lande. Men ligegyldigt hvilken form der vælges, er det afgørende, 

at der tages kontakt og indledes en dialog med relevante udenlandske partnere. I denne situation er 

det afgørende, at man har gjort sig klart, hvad det er for specielle ydelser, der kan tilbydes på eksportmarkedet. 

Det er ikke givet, at ydelser der afsættes på hjemmemarkedet på grund af geografiske 

forhold kan afsættes på eksportmarkedet. 

I forbindelse med en internationalisering vil det være en vældig stor fordel at kunne dokumentere, at 

virksomhedens styringssystemer er baseret på internationalt anerkendte standarder. (ex. ISO9001, 

ISO14001 og OHSAS18001 samt andre offshorespecifikke standarder og styringssystemer). 

6.3 Udfordringer – klyngen 

Olie- og gasklyngen kan med et teoretisk begrebsapparat karakteriseres som en ”afdelingsforankret 

klynge”. Dvs., at den er domineret af datterselskaber og afdelinger af større koncerner, hvorved de 

væsentligste beslutninger vedrørende klyngens udvikling bliver taget uden for klyngens geografiske 

tyngdepunkt. Samarbejdet i klyngen er ofte baseret på konkurrencestærke partnere udenfor den lokalområdet 

– medmindre de lokale virksomheder konkurrencemæssigt kan matche internationale 

konkurrenter. Samarbejdet i en afdelingsforankret klynge er pr. definition mindre end i lokalt forankrede 

klynger (som eksempel fiskeriklyngen i Esbjerg). Det betyder, at en institution som OCD 

og andre erhvervsfremmeorganisationer med fokus på offshoresektoren har en vigtig opgave i at 

formidle og fremme samarbejdsmæssige aktiviteter med sigte på en generel udvikling af sektoren. 

Konkret er der peget på en række af sådanne aktiviteter, som kunne bidrage til at udvikle den offshore 

sektor: 

- Dekommissionering af udslidt udstyr 

- Forøgelse af antal renoveringer af rigge 

- Udvikle metoder til systematisk levetidsforlængelse af produktionsplatforme 

- Strategisk satsning på systematiske metoder til udvikling af marginalfelter 

- Etablering af større, fælles projekt evt. med Semco Maritime som klyngelokomotiv 

Specielt for OCD er der peget på, at institutionen kunne være ansvarlig for 

- Udvikling af templates beregnet til SMVéres kvalitetsstyring, miljøstyring og arbejdsmiljøstyring. 

- Klarlæggelse af standard service og leverancebetingelser til sektoren. 

- Klarlæggelse af væsentligste juridiske problemstillinger i sektoren for SMVér 

- Overvågning af offentliggjorte EU udbud indenfor området. 

- Yderligere dokumentation af klyngens kompetencer, erfaringer, kapaciteter, uddannelsesmuligheder, 

træningsforhold mv. 

- Markedsføring af områdets SMVér evt. i form af konference, der afspejler klyngens 

kompetencer. 

- Kontakt til eks. større norske aftagere for at virke som ”fødselshjælper” i forbindelse 

med internationalisering. 

------------------------------- 

Svend Ole Madsen 



Referencer: 

Abernathy, W.A. & Utterback, J.M. (1978): Patterns of Industrial Innovation, Technology Review, 

June – July, p 25 – 36. 

Ambat, R. (2007): Commercial Exploitation of Aluminium in Offshore Constructions, DTU, 

Lyngby. 

Ansoff, I. (1965): Corporate Strategy, Penguin Books, London. 

Baker M. & Hart S. (2007): Product Strategy and Management, Prentice Hall, London. 

Energistyrelsen (2007): Danmarks Olie- og gasproduktion, Energistyrelsen, Amaliegade 44, 1256 

København K. 

Erhvervs- og boligstyrelsen (2003): Kortlægning af danske kompetenceklynger, København. 

Hahn–Petersen, M. & Jensen, M (2002): Afledt effekt i Esbjerg Kommune og Ribe Amt af offshoreaktiviteter 

på Nordsøen, Fiskeri- og Søfartsmuseet. 

Holm, P., Byskov, S. & Hansen, S. (1997): Proteiner fra havet: Fiskemelsindustrien i Esbjerg. Fiskeri- 

og Søfartsmuseet, Esbjerg. 

Madsen. S.O. & Mikkelsen, O.S. (2005): Koordineret indkøbsstyring – distribueret viden som forudsætning. 

Børsens ledelseshåndbøger – afsnit om underleverandører (12.3). 

Markusen, A. (1996): Sticky Places in Slippery Space: A Typology of Industrial Districts, Economic 

Geography, Vol. 72, No. 3, pp. 293 – 313. 

Rambøll Management (2007): Dansk offshores bidrag til samfundsøkonomien, Rambøll Management, 

Nørregade 7A, 1165 København K. 

Søgaard, V. & Madsen, S.O. (2004): Tre gange ni - en analyse af samspillet mellem miljøregulering 

og strategisk udvikling, i Søgaard: Miljøregulering, Odense Universitetsforlag, Odense. 


83


Bilag 1. Oversigt over interviewede virksomheder. 

Virksomhed Interviewperson(er) Dato 

Operatører: 

Mærsk Olie & Gas Director Mikael Tubæk 


Manager Carsten Kvisgaard 

12.06.2007 

DONG E & P Strategisk indkøber Pernille Skipper 

Lagerkoordinator Finn Backman 

Ansvarlig for E&P indkøb Dorthe Bergholdt 

03.05.2007 

HESS Platformchef Jan Højer 07.05.2007 

Rådgivende Ingeniørfirmaer: 

Rambøll Olie og Gas Markedsdirektør Kai B. Olsen 14.06.2007 

Cowi Olie og Gas Chief Project Manager Lars Hansen 11.05.2007 

AN Group Forretningsudviklingsdirektør 

Aksel Nielsen 

31.05.2007 

Større underleverandører: 

Semco Maritime Indkøbschef Preben L. Sørensen 02.07.2007 

Mærsk Contractors Senior General Manager Nikolaj Jessen 

– Klixbüll 

Director Henrik Hansen 

14.05.2007 

Mindre underleverandører: 

Esbjerg Offshore Base Direktør Ole Kristensen 29.05.2007 

Vestjysk Hydraulik Salgschef Peter Pedersen 24.04.2007 

Alslev Rustfri Montage Salgs- og projektchef Tommy Laursen 01.05.2007 

Dansk Svejse Teknik Projektleder Lone McGowan 25.04.2007 

GM Smede og Maskinfabrik Direktør Peter Mischorr 

Salgs- og logistikchef Svend Eskildsen 

09.05.2007 

Gammelgård Svejseteknik 

(GSS) 

Daglig leder Anne Ørtoft 30.04.2007 

Oilpower Maskiningeniør Kjeld V. Christensen 07.06.2007 

Hytor Direktør Finn Høst 

Kvalitets- og marketingchef Lise Terp 

04.06.2007 

Vetco Grey – Danmark Operation Manager Svend Erik Petersen 12.06.2007


Bilag 2. Standard interview guide 

xxxxxxxxxxx, 9999 xxxxxx, den 99.99. 2007 kl. 99.99. . 

Hovedformål: at få klarlagt de udviklingsbarrierer, der er for 

- nye leverandører, der ønsker at etablere sig i branchen 

- eksisterende leverandører, der ønsker videreudvikling 

- offshoreklyngen 

- (yderligere anvendelse af aluminium i offshore sektoren). 

Generelle oplysninger om den interviewede virksomhed 

Kort beskrivelse af xxxxxxxxx, herunder specifikt 

- kerneaktiviteter 

- offshoreaktiviteter / onshoreaktiviteter 

- nationale / internationale aktiviteter 

- væsentligste kunder 

- væsentligste konkurrenter 

- væsentligste leverandører og samarbejdspartnere etc. 

Organisatorisk opbygning af xxxxxxxxxxxx 

- afdelinger 

- antal medarbejdere / fordelt på afdelinger 

- fremtidige udfordringer af organisation og medarbejdere 

Certificeringer 

- hvilke certificeringer har virksomheden 

Kompetenceniveau 

- Hvor har xxxxxxxxx sine særlige fortrin ift. konkurrenterne? 

- Hvad er afgørende for at vinde et projekt i dag? 

Netværk 

- hvilke netværk (erfagrupper, klubber mv. ) deltager virksomheden i 


85


Offshoreaktiviteter 

Projektudvikling 

- beskriv hovedaktiviteterne i større projekt 

- Hvilke standarder anvendes i beskrivelserne (Norsok, TS ..) 

- Samspil Operatører – xxxxxxx – underleverandører 

o Kan samspillet forbedres? (længere varende kontrakter, ”preferred partner”, tilbudsprincippet 

(rammeaftaler / enkeltprojekter) osv. 

o Kunne xxxxxxxxx give kunderne mere værdi? 

o 

- deltagelse af underleverandører i udviklingsaktiviteter 

- hvilke udviklingstendenser har der været i projekternes art og indhold 

o hvad laver kunder, og hvad laver xxxxxxxxxx 

Samarbejdet med danske offshore leverandører 

- hvordan vurderer I samarbejdet mellem 

o den enkelte underleverandør 

o samspillet mellem underleverandører (ex OCE) 

- Hvordan foregår prækvalificeringsprocessen? 

- Anvendelse af Achilles? 

- Kan leverandørerne tilføre jer mere værdi? Evt. hvordan? 

- har I efterspurgt ydelser / kompetencer som pt ikke kan opfyldes af leverandørerne? 

- Hvad karakteriserer det generelle samarbejde med leverandørerne? 

- er der specielle krav, som offshoresektoren stiller (certificering, svejseprocedurer, sikkerhed, 

sundhed, miljø, leveringstid, leveringsevne, serviceniveau etc.), som afviger fra 

andre krævende industrier? 

Vurdering af danske underleverandørers kompetencer 

- formelle forhold (certifikater, dokumentationsevne, styringssystemer, kommunikation 

(herunder IT), sprogkundskaber etc.) 

- uformelle forhold (fleksibilitet, samarbejde, kommunikation etc.) 

- Evne til at løse opståede problemer? Evne til at deltage i udviklingsaktiviteter? 

- Hvor og hvordan kan danske underleverandører forbedre deres kompetencer? 

- Leverandørevalueringer 

- Hvordan ser I på en situation, hvor danske underleverandører – i netværk / konsortium – 

forsøger at byde på projekter i ex. Norge? 

Vurdering af forskellen mellem danske og udenlandske (engelske, norske) underleverandører 

Gode råd – videregivelse af generelle erfaringer 

- Hvilke gode råd kan gives til nye virksomheder, som ønsker fodfæste i offshoresektoren? 

- Hvilke gode råd kan gives til eksisterende virksomheder, som ønsker at videreudvikle 

sig indenfor sektoren? 



Bilag 3. Koncessionstildeling ved den 6. tildelingsrunde 



87

Projektparterne: 

Syddansk Universitet 

Fiskeri- og Søfartsmuseet 

Sydvestjysk Udviklingsforum 

Esbjerg Offshore Base 

Vetco Gray Danmark 

Oil Power 

Alslev Rustfri Montage 

GSS 

AN Group 

AN GROUP 


Offshore Center Danmark er en medlemsbaseret organisation, der nationalt 

og internationalt arbejder for at styrke den danske offshore sektor. 

Offshore Center Danmark skaber forbindelse mellem virksomheder, 

uddannelsesinstitutioner, rådgivere samt myndigheder. 

Centeret koordinerer projekter, gode ideer og skaber fi nansiering til at 

realisere dem, alt med det formål at sikre virksomhedernes indtjening samt 

beskæftigelse. 

Fokus områder er olie og gas, offshore vind og det maritime offshore 

område. 

Offshore Center Danmarks primære aktiviteter omfatter: 

Netværksaktiviteter 

Koordinering af tekniske udviklingsprojekter 

Vidensdeling 

Kursusvirksomhed 

Markedsføring af den danske offshore branche 

Offshore Center Danmark har mere end 170 medlemmer, som spænder fra 

olie og gas operatørerne og vindmølle fabrikanterne til rådgivere, 

uddannelsesinstitutioner samt små og store leverandører af udstyr og 

service. 

Læs mere på www.offshorecenter.dk 

Offshore Center Danmark • Niels Bohrs Vej 6 • 6700 Esbjerg 

Tlf. +45 36973670 • info@offshorecenter.dk • www.offshorecenter.dk

Håndbog Offshore - hvordan? - Offshore Center Danmark

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?