Download rapporten: Løft med kultur. Casestudier og tjekliste om ...

Løft med kulturCasestudier og tjekliste om tungløft og virksomhedskulturNovember 2004Jens Voxtrup Petersen ogEdvin Grinderslev, CASAKaia Nielsen ogHelle Rebien, BST Danmark a/s

CASALøft med kulturCasestudier og tjekliste om tungeløft og virksomhedskulturNovember 2004Jens Voxtrup Petersen ogEdvin Grinderslev, CASAKaia Nielsen ogHelle Rebien, BST Danmark a/sCenter for Alternativ SamfundsanalyseLinnésgade 25 • 1361 København K.Telefon 33 32 05 55 • Telefax 33 33 05 54E-mail: casa@casa-analyse.dk • Hjemmeside: www.casa-analyse.dkCentre for Alternative Social AnalysisLinnésgade 25 • DK-1361 Copenhagen K. • DenmarkPhone +45 33 32 05 55 • Telefax +45 33 33 05 54E-mail: casa@casa-analyse.dk • Homepage: www.casa-analyse.dk

Løft med kulturCasestudier og tjekliste om tungeløft og virksomhedskultur© CASA, November 2004ISBN 87-91558-38-7Elektronisk udgave: ISBN 87-91558-39-5

Indholdsfortegnelse1 Resumé...........................................................................................................52 Indledning......................................................................................................63 Baggrund og forløb.......................................................................................73.1 Om begreberne tunge løft og løftepraksis.............................................73.2 Hvad betyder virksomhedskultur? ........................................................83.3 Problemformulering og projektmål.......................................................83.4 Forløb og formidling .............................................................................94 Om metoden ................................................................................................114.1 Spørgsmål om løftepraksis og kulturtræk ...........................................124.2 Beskrivelse af casevirksomhederne ....................................................144.3 Kulturanalyse ......................................................................................165 Case fra metalindustrien............................................................................195.1 Montageafdelingens opgaver ..............................................................195.2 Struktur................................................................................................195.3 Teknologi ............................................................................................215.4 Aktører ................................................................................................225.5 Opsamling på virksomhedsbeskrivelsen .............................................245.6 Kulturanalyse ......................................................................................245.6.1 Artefakter – det man ser og hører ..............................................245.6.2 Værdier – det, de siger, er godt/skidt.........................................265.6.3 Symboler – ting med særlig betydning......................................275.6.4 Antagelser – hvad de tænker......................................................285.7 Opsamling af kulturtræk i forhold til tunge løft..................................296 Case fra plejesektoren ................................................................................316.1 Opgave og struktur..............................................................................316.2 Historien om ressourcepersonordningen.............................................326.3 Kulturanalyse ......................................................................................346.3.1 Sikkerhed og sundhed................................................................346.3.2 Vidensdeling og samarbejde......................................................366.3.3 Ledelse og ansvar ......................................................................386.4 Opsamling på kulturtræk.....................................................................397 Case fra slagteribranchen ..........................................................................417.1 Slagtelinien..........................................................................................417.1.1 Struktur og opgave.....................................................................417.1.2 Aktører.......................................................................................427.1.3 Viden..........................................................................................437.1.4 Sammenfatning..........................................................................44

7.2 Skærestuen ..........................................................................................447.2.1 Struktur og opgave.....................................................................447.2.2 Aktørerne ...................................................................................457.2.3 Viden og teknologi ....................................................................467.2.4 Omgangstonen ...........................................................................477.2.5 Sammenfatning..........................................................................477.3 Opsamling på kulturtræk: cykelhold og ishockeykæder.....................488 Case fra renovationsbranchen...................................................................498.1 Historien – baggrund...........................................................................498.2 Arbejdsopgaven – indsamling af storskrald........................................508.3 Kulturanalyse ......................................................................................508.3.1 Oplæring i jobbet .......................................................................518.3.2 Makkerskab................................................................................528.3.3 Frihed i arbejdet.........................................................................538.3.4 Regler og procedure for arbejdet ...............................................548.4 Ideer til at forbedre løftepraksis ..........................................................558.5 Opsamling af kulturtræk og løftepraksis.............................................569 Case fra byggesektoren ..............................................................................589.1 Arbejdsopgave med tunge løft ............................................................589.2 Strukturen i virksomheden ..................................................................599.3 Teknologi ............................................................................................609.4 Aktører ................................................................................................619.5 Sammenfatning ...................................................................................639.6 Kulturanalyse ......................................................................................649.6.1 Genstande og udtryk..................................................................649.6.2 Værdier ......................................................................................659.6.3 Symboler....................................................................................659.6.4 Antagelser ..................................................................................669.7 Opsamling: kulturtræk og dilemmaer .................................................6710 Tjekliste om tunge løft og kultur...............................................................6910.1 Overvejelser om brugen af en tjekliste................................................6910.2 Et forslag til tjekliste ...........................................................................7011 Bilag .............................................................................................................7311.1 Bagagehal i lufthavn ...........................................................................7311.2 Fiskeindustri........................................................................................7411.3 Levnedsmiddelvirksomhed .................................................................7611.4 Hårde hvidevarer fabrik ......................................................................7811.5 Supermarked .......................................................................................7911.6 Redningstjeneste .................................................................................8011.7 Hotel med restaurant ...........................................................................82Referencer.............................................................................................................84

1 ResuméMålet med projektet er at udvikle et materiale om virksomhedskultur, derkan hjælpe virksomhedernes sikkerhedsorganisation (SiO) og andre aktørertil helhedsorienterede løsninger på problemer med tunge løft – heraf projektetstitel: Løft med kultur.I projektet analyseres en række cases fra brancher med tunge løft. De beskrivesdels på baggrund af eksisterende materiale fra casestudier, litteraturog data fra konsulenter fra branchearbejdsmiljøråd (BAR) og bedriftssundhedstjenester(BST), dels ud fra besøg og interview. Tekniske, organisatoriskeog ergonomiske faktorer belyses, og kulturelle faktorer inddrages.Projektet genererer viden om virksomhedskulturens betydning for løsningaf problemer med tunge løft samt etablerer en række konkrete eksempler fraprioriterede brancher og jobfunktioner. Typiske kulturelle dilemmaer og dereshåndtering bliver beskrevet.På basis af kulturanalysen udvikles en tjekliste – et kortlægningsorienteretrammeredskab til brug for virksomhedernes sikkerhedsorganisation. Tjeklistenkan danne basis for sikkerhedsorganisationens overvejelser om kulturensbetydning ved implementering af løsninger.5

2 IndledningCASA har udført dette projekt for Arbejdsmiljørådets Service Center (ASC)marts-september 2004. Vi har dannet et projektteam med BST Danmark a/s,og vi skylder stor tak til en række personer, der har taget sig tid til at ladesig interviewe som led i vores casestudier. Vi takker også de BAR- og BSTkonsulenter,der har hjulpet os med at finde frem til virksomhederne. Projektetsstyregruppe skal også have tak for gode kommentarer undervejs.Projektteamet har fra CASA bestået af cand.techn.soc. og projektleder JensVoxtrup Petersen og cand.psych., HD, Edvin Grinderslev. Fra BST Danmarka/s har deltaget ergoterapeut, MPH (Master of Public Health) og HD iprojektorganisation og -ledelse Kaia Nielsen og antropolog, mag.scient.ant.Helle Rebien. Specialestuderende i antropologi Tilde Rye Andersen harmedvirket som studentermedhjælp.Som intern og en ekstern kvalitetskontrol har henholdsvis cand.techn.soc,ph.d. Hans Jørgen Limborg og civilingeniør og afspændingspædagog OleH. Sørensen, Institut for produktion og ledelse, DTU, medvirket ved et tidligtudkast til rapport. Ansvaret for den endelige rapport, som den her foreligger,påhviler projektlederen.Rapporten indeholder baggrund for projektet, metodiske og teoretiske overvejelsersamt en udførlig beskrivelse og analyse af fem cases. I et bilag gennemgåssyv andre cases. Analyserne ligger til grund for en tjekliste, som afslutterrapporten.For en kortere gennemgang af cases henviser vi til formidlingen af projekteti en særskilt rapport og til ASCs hjemmeside, hvor en operationel tjeklisteogså tænkes placeret.6

3 Baggrund og forløbArbejdsmiljørådets Service Center (ASC) har i oktober 2003 bedt CASAom at udarbejde en projektbeskrivelse om virksomhedskultur og tunge løft.Baggrunden er Arbejdsmiljørådets plan for 2003, hvori det hedder:“En gennemgang af BARernes materialer om tunge løft peger på, atmaterialerne overvejende er teknisk orienterede samt vejledninger omarbejdets organisering. Derimod omhandler størsteparten af materialerneikke problemstillingen omkring det at påvirke/ændre virksomhedskulturernei de enkelte brancher.”Arbejdsmiljørådet anfører bl.a., at tunge løft kan finde sted i flere uventedearbejdssituationer, som der ikke nødvendigvis kan tages højde for ved arbejdetsorganisering. Derfor er det særligt med hensyn til tunge løft vitalt, atder finder en adfærds- og holdningsændring sted hos den enkelte.Arbejdsmiljørådets prioriteringsudvalg har i 2002 været inde på, at bl.a.BARernes aktiviteter bør fokusere på at præge virksomhedskulturen i enretning, der opfordrer til sikker adfærd på arbejdspladserne. Det er etaspekt, som fx BAR Transport og Engros siden har taget op i et casestudieaf fysisk belastning på lagre- og vareterminaler (BST Sjælland 2004).ASC har i et notat af 29.9.03 foreslået en projektstruktur, hvor tunge løft ogkultur kan kombineres. Derudover indeholder notatet en kort gennemgangaf kulturteori, bl.a. ud fra et projekt om ny teknologi og kultur. Endelig erder en oversigt over, hvilke jobfunktioner og brancheområder der må formodesat være hårdest belastet af tunge løft i hverdagen samt et skema overrelevante branchevejledninger.Notatet opridser et projekt, der skal give værktøjer til virksomheder, der ønskerat arbejde med tunge løft. Indgangsvinklen i forhold til kulturen skalkvalificere sikkerhedsorganisationens løsning af problemer med tunge løft,både ved at åbne de relevante aktørers øjne for alle de perspektiver en tekniskløsning skal sættes i forhold til og ved at forbedre forståelsen af kulturproblematikkenog kommunikationsprocessen omkring denne.3.1 Om begreberne tunge løft og løftepraksisPrioriteringsudvalget har anvendt en bred definition på tunge løft:“Tunge løft omhandler manuel håndtering, herunder tunge enkeltløftaf personer og genstande, gentagne løft, bæring, skub og træk af byrder,hvor vægten, tyngden eller kraftanvendelsen har væsentlig betydning.Særlig fare optræder ved uforudsete hændelser med uventetkraft/tyngdepåvirkning. Tunge løft kan indebære en risiko for arbejds-7

ulykker som følge af akut overbelastning og risiko for udvikling af bevægeapparatsygdomme.”I dette projekt anvender vi begrebet løftepraksis, som omfatter:• Hvordan medarbejderne og ledelsen opfatter risiko for helbredsskadersom følge af løft.• Medarbejdernes holdning til regler, procedure og anbefalinger, som beskyttelseaf den enkeltes helbred.• Hvordan det konkrete løft udføres.• Hvordan man samarbejder om at løfte.3.2 Hvad betyder virksomhedskultur?Virksomhedskultur hænger sammen med ledelsens og de ansattes holdninger,erfaringer, oplæring, uddannelse og værdier, der udtrykker, hvad virksomhedensforskellige grupper mener er godt og rigtigt. Der er forskelligeteorier og definitioner, der i praksis kan medføre forskellige analysemetoder.En gruppes kultur kan fx defineres ved sin funktion – som et mønster affælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, mens den løstesine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som harfungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre tilnye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på irelation til disse problemer (Schein, 1994). Men kultur kan også defineresved sine symboler, som giver mening til erfaringer og oplevelser blandtgruppens medlemmer. I dette projekt bygger vi på en syntese af de to definitioner(Hatch, 1997). Jf. afsnittet om kulturanalyse.Virksomhedskulturen udvikler sig over lang tid i samspil med udviklingenaf virksomhedens organisation og ledelse. Kulturen kan ændre sig i forbindelsemed, at man gør noget nyt sammen med andre. Der kan eksistere fleresubkulturer inden for en virksomhed.Virksomhedskultur kan godt forstås som nogle mønstre eller som kit, derbinder virksomhedens aktører sammen og får de formelle strukturer og systemertil at fungere i hverdagen. I sammenhæng med tunge løft og forflytningerspiller virksomhedskulturen den rolle, at den indeholder de vaner ogholdninger, som hæmmer eller fremmer udviklingen af en god løftepraksis.3.3 Problemformulering og projektmålUdgangspunktet for projektet er spørgsmålet: Hvordan kan branchevejledningerom tunge løft med fordel suppleres med en synsvinkel omkring virksomhedskultur?8

Problemformuleringen bygger på, at den virksomhedskultur, de ansatte indgåri, er med til at skabe virksomhedens arbejdsmiljø og de ansattes forståelseaf det. Kommunikationen omkring arbejdet og arbejdsmiljøet indeholderså at sige kulturen. Brugbarheden af en indsats for at undgå tunge løft erderfor afhængig af, i hvor høj grad indsatsen er tilpasset modtagernes forståelseaf verden og dermed deres kultur. Konkrete løsningsforslag skal givemening inden for modtagernes kulturelle kontekst, hvis forslagene skalhave en chance for at blive ført ud i livet.Målet med projektet er at udvikle et materiale om virksomhedskultur, derkan hjælpe virksomhedernes sikkerhedsorganisation med at finde helhedsorienteredeløsninger på problemer med tunge løft.Når virksomhedens sikkerhedsorganisation skal vælge en løsningsmodel iforhold til en tunge løft-problematik, skal kulturelle faktorer kunne inddragesi overvejelserne. De traditionelle tekniske, organisatoriske og ergonomiskefaktorer kan på den måde suppleres med en kulturel faktor. Til brugfor disse overvejelser skal en tjekliste udarbejdes.3.4 Forløb og formidlingVi har i løbet af foråret 2004 beskrevet et antal cases om tunge løft, herunderhar vi prøvet at dække typiske jobfunktioner inden for tunge løft. Dataer genereret i samarbejde med arbejdsmiljøprofessionelle og hentet fra eksisterendemateriale, der er suppleret med interview, jf. metodeafsnittet.Som grundmateriale etableres cases fra hver af de 10 brancher, som prioriteringsudvalgethar fremhævet med hensyn til tunge løft. Brancherne er fordeltpå 4 BAR:• Metal- stålværker og støberier; Skibsværfter; sten, ler og glas; Fjerkræslagterier,fiske- og foderfabrikker fra BAR Industri.• Konserves og drikkevarer m.v. fra BAR Industri og BAR Transport ogEngros.• Brandvæsen og redningskorps fra BAR Transport og Engros.• Svine- og kreaturslagterier; Mejeriprodukter og margarine fra BAR Jordtil Bord.• Sygehus; Hjemmepleje og døgninstitutioner fra BAR SOSU.Supplerende er etableret to cases fra bygge/anlæg og service/tjenesteydelser,dvs. i alt 12 cases som grundmateriale (“bruttolisten”). Vi har i dennefase forsøgt at sikre de nødvendige data til bruttolisten ved kontakt med relevanteBST og BAR.På baggrund af casebeskrivelserne i bruttolisten har vi i samarbejde medstyregruppen i april 2004 udvalgt fem cases til nærmere undersøgelse (dvs.9

en “nettoliste” på 5 cases). Ved udvælgelsen er der lagt vægt på forskelle ikulturelle dilemmaer og temaer samt en spredning på BARerne.Den enkelte case er undersøgt ved besøg og interview (feltarbejde) og derefteranalyseret med udgangspunkt i en problematik omkring tunge løft. Påden baggrund er en generel tjekliste udarbejdet.Den samlede rapport med cases og tjekliste har været til høring i projektetsstyregruppe i august 2004, mens de enkelte cases og tjeklisten har været tilhøring hos de berørte BAR juli-august 2004. Rapporten har sikkerhedsorganisationensom primær målgruppe, herunder sikkerhedsledere. Andre arbejdsmiljøprofessionelleer en sekundær målgruppe. Tjeklisten har i et udkastværet til høring hos de arbejdsmiljøprofessionelle, vi har været i kontaktmed.For bedst muligt at ramme projektets primære målgruppe er rapporten formidleti en kortere udgave, der også er egnet til web-mediet. En test er udførtfor at sikre, at en internetbruger fra målgruppen vil kunne forstå ogbruge teksten (pre-test) i denne formidlingsrapport.10

4 Om metodenProjektets dataopsamling har skullet holdes inden for en begrænset tidsramme,og data er derfor i første omgang samlet ud fra tilgængelig videnom virksomhedseksempler vedrørende tunge løft. Der er hentet viden fraegne projekter, casestudier og litteratur. Dernæst er der hentet data hos arbejdsmiljøprofessionelleog sidst, men ikke mindst er data udbygget genneminterview og besøg på casevirksomhederne.Vores metodiske tilgang tager udgangspunkt i to forhold: 1) for at kunne giveen præcis beskrivelse af kulturen på en virksomhed må man have etlangvarigt og dybtgående kendskab til den, 2) man må have adgang til praksisrettetergonomisk sagkundskab på et højt niveau, når det drejer sig omproblemer med tunge løft i konkrete brancher.Vores casebeskrivelser og analyser er derfor foretaget i samarbejde med flereBST-konsulenter, der har ergonomisk sagkundskab, langtidsengagementmed de relevante virksomheder og proceskvalifikationer med hensyn til implementeringaf løsninger. BST-konsulenterne er interviewet om deres oplevelserved udførelse, opfølgning og evaluering af deres rådgivning. Andrearbejdsmiljøprofessionelle, herunder sikkerhedsledere og konsulenter, harsuppleret med data, og interview med virksomhedsrepræsentanter har kunnetbekræfte eller nuancere disse oplevelser og data.Casene beskrives med generelle dilemmaer og problemer i en specifik virksomhedskontekstfor at sikre troværdigheden. Det har imidlertid ikke væretafgørende, at casene nøjagtigt beskriver virkeligheden, så længe de fremstårtroværdige for brugerne. Derfor kan der i en case indgå elementer af “konstrueretvirkelighed” for at sikre, at den pædagogiske pointe med casenfremstår klart.Metoden i beskrivelsen af den enkelte case et at tage udgangspunkt i tungeløftproblematikken med kulturforståelse som synsvinkel på de dilemmaer,der er i spil i den konkrete situation. Det har været vigtigt at stille spørgsmåltil, hvorfor de hidtidige løsningsmodeller har virket eller ikke virket efterhensigten. Har aktørerne udnyttet deres forståelse af de kulturelle faktorereller dilemmaer i situationen til at sikre en hensigtsmæssig løsning?Andre vigtige spørgsmål har handlet om, hvad medarbejderne lægger vægtpå i udførelsen af deres arbejde, og om der kan registreres forskelle mellemforskellige medarbejdergrupper. Ledelsens rolle har vi også spurgt ind til,fx i forhold til, hvad medarbejderne vægter, når det fx drejer sig om sikkerhedog effektivitet. Hvordan er den interne kommunikation omkring disseforhold?11

4.1 Spørgsmål om løftepraksis og kulturtrækMange kulturtræk kan tænkes at påvirke løftepraksis i en virksomhed. Etgenerelt spørgsmål i projektet har været, om forskellige typer af løfteforbedringerstiller forskellige krav til fremmende faktorer i virksomheden. Fxvil en forbedring via jobrotation stille krav til fleksibilitet (det er ok med atprøve noget nyt og få mere variation i arbejdsdagen), mens en forbedringved hjælp af løftegrej kræver teknisk oplæring og ændrede rutiner (det er okat få nye redskaber, der på kort sigt tager noget tid at betjene, men som pålængere sigt kan skåne min ryg).Viden om risiko hos ledelse og medarbejdere kan være et afgørende elementi en beslutningsproces omkring ændret løftepraksis. Denne viden kanfx være erhvervet over en længere periode med diskussion i et sikkerhedsudvalg,men den kan også opstå som en pludselig erkendelse i forbindelsemed, at der forekommer løfteskader på virksomheden.Som regel kan sikkerhedsrepræsentanter (SIR) forudsige, hvor i produktionender er stor risiko, men på den anden side vil der i en gruppe af medarbejderevære en accept af en vis risiko for løfteskader på længere sigt, dvs.som nedslidningsskader. Og der vil være en tvivl om årsagerne til skadernepå grund af individuelle forudsætninger hos skadelidte.Disse overvejelser om accept, forudsigelighed og tvivl handler i vidt omfangom virksomhedskultur. Hvis der fx i virksomhedskulturen er en antagelse,der hedder: “Vi har erfaring med løfteskader, så vi er meget positivefor løsninger”, vil der være basis for, at sikkerhedsorganisationen kan arbejdemeget konstruktivt med ændringer i løftepraksis.Hvis man samtidig kan pege på, at der er en særlig risiko for unge, nyansatteog løse vikarer, fx fordi de instrueres og læres op til at løfte som de gamleerfarne overlevere blandt medarbejderne – er vejen banet for en beslutningom, hvor man kan sætte ind. En almindelig antagelse er, at hvis kulturenhar udviklet sig med en tradition for samarbejde og inddragelse, kanbeslutning og gennemførelse blive effektiv. Især hvis et kulturtræk mere ertil stede: at ledelsen har gennemslagskraft og forstår at bruge sanktioner påen god måde.Ofte vil man imidlertid se, at ledelsen forlanger korrekt løfteteknik, men serbort fra sammenhængen til løn, tid og mening i arbejdet. Det kan være, atlønsystem og tidspres faktisk belønner, at medarbejderne praktiserer forkertløfteteknik.Der kan også være tale om en mandearbejdsplads med en masse “Tarzaner”,for hvem det giver god mening at træne deres krop ved at håndteretunge byrder. På den ene side kan det være et kulturtræk, der kan fremmeoplæring i korrekt løfteteknik, fordi det kan kobles til interessen for styrke-12

træning. På den anden side kan det være et kulturtræk, der indebærer, atdeltagerne i styrkekonkurrencen måske glemmer at lytte til kroppens signalerom overbelastning. Denne problemstilling er måske ikke engang forbeholdtmændene – den kunne også tænkes at karakterisere nogle kvindearbejdspladser.Der er kvindearbejdspladser, hvor en omsorgsopgave har første prioritet. Etkulturtræk kunne være en antagelse, der hedder: “Vi kunne ikke drømmeom at lave et privat hjem med en tung borger om til en institution – det fysiskeløftearbejde er ikke vores kerneydelse, det er omsorgen for borgeren”.Her vil en sikkerhedsorganisation have svære arbejdsvilkår, hvis der skal lavesom på løftepraksis.Det vil straks være lettere hos den virksomhed, der har en antagelse om, at“hos os belønner vi medarbejdere, der støtter kolleger, deler viden og lærerkolleger op – hos os må man gerne forstyrre en kollega med en opgave,man er i tvivl om, man selv kan klare”. Vi kalder det en antagelse for at understregedet kulturelle element, dvs. at antagelsen er noget, der fungerersom en uudtalt praksis mellem medarbejderne. Ellers kan formuleringernesagtens stå i en personalepolitik eller i en festtale som ren ønsketænkning –uden at fungere i praksis.Rotation kan ofte være en løsning på belastende arbejde. Derfor kan etfremmende kulturtræk på mange arbejdspladser være fleksibilitet ogmobilitet, fx formuleret som en antagelse om, at vi kan vælge mellembundet og friere arbejde på vores arbejdsplads. På den anden side kan detefterlade nogle medarbejdere med de belastende job.Virksomheder, der har fokus på innovation og udvikling, kan have udvikleten kultur, hvor dette fokus smitter af på mange andre områder, fx også påløftepraksis. Et kulturtræk kan fx være en antagelse om, at vi vil gerne prøvenoget nyt, og vi kan også lære noget af vores fejlslagne forsøg. Virksomhederaf denne type har formentlig bedre forudsætninger for at indføre specialiseredetekniske hjælpemidler til løfteopgaver.I det følgende skema har vi opsamlet disse temaer som faktorer, der kanhave betydning ved forbedringer i løftepraksis.13

Skema: Faktorer der kan fremme eller hæmme forbedring af løftepraksisFremmer?Risikoviden, forudsigelighedErfaring med løfteskaderTradition for samarbejde og inddragelseHæmmer?Accepteret skadeniveauUnge, nyansatte, vikarerKæft, trit og retningLedelsens gennemslagskraft og sanktioner Ledelsen forlanger løfteteknik, men ser bortfra sammenhængen til løn, tid og meningGod kropsbevidsthedBlandet arbejdspladsProfessionalismeStor opmærksomhed på den fysiskePræstationBelønning af støtte, vidensdeling,tradition for oplæringValg mellem bundet og friere arbejde påblandede arbejdspladserFokus på innovation og udvikling(arbejdets karakter smitter af)Mindre indsigt i kroppens signaler, mandefag,Tarzan-syndromMonokønnet arbejdsplads, fx kvindearbejdsplads,hvor omsorgen kommer førstVil ikke institutionalisere privat hjem (fx vedomsorgsarbejde)Arbejdsopfattelse: Det fysiske arbejde erikke kerneydelsenVil ikke forstyrre kollegerFaste arbejdspladserRutinearbejdeVed dataopsamling og virksomhedsbesøg har vi haft disse faktorer in mente.Konkrete spørgsmål omkring tunge løft har været:• Hvordan så det ud før?• Hvordan er løsningen kommet i stand?• Hvordan fungerer det nu? Hvorfor/hvorfor ikke?• Har der været fiaskoer/succeser undervejs?• Hvilken oplæring/instruktion gives?• Hvordan er organiseringen af arbejdet?• Hænger disse ting sammen med løn og arbejdstid?• Benyttes sanktioner og belønning?• Hvordan kan kropsbevidstheden beskrives?• Er der kønsmæssige forskelle?4.2 Beskrivelse af casevirksomhederneVores casebeskrivelser er inspireret af Leavitts åbne systemmodel (Leavitt,1988). Modellen er struktureret som vist i figuren. Den skal forstås som enmultivariabelmodel, dvs. at sker der ændringer i det ene felt, vil det påvirkeog skabe ændring i alle andre felter.14

Dette forhold er er nyttig at kende til, dels for at forstå, hvordan de forskelligeforhold hænger sammen i en organisation, dels for at indse, at ændringeraldrig bare foretages i et felt.Figur 1: Model for virksomhedsbeskrivelseStrukturOpgaveTeknologiAktørerOpgavefeltet refererer til organisationens kerneydelser, fx serviceydelse ellerproduktion. Herunder hører også alle de delopgaver, som findes i størreorganisationer, fx administrative opgaver.Ved struktur forstås autoritetssystemer, ansvars/kompetencebeskrivelser,kommunikationssystemer, forretningsgange og arbejdsprocedurer samt andreprocedurer, der er med til at styre organisationen, fx procedurebeskrivelservedr. løft, APV og sikkerhedsorganisation.Teknologifeltet dækker maskiner og software m.v. altså tekniske værktøjer.Men det dækker også faglig viden og kunnen – faglige kompetencer – ogproblemløsningsværktøjer som projektstyringsmodeller, APV-redskaber,uddannelse i sikkerhedsorganisationen, fx af løfteinstruktører, ressourcepersonerog sikkerhedsledere.Aktørerne er de konkrete involverede mennesker og deres handlinger, fx arbejdslederen,sikkerhedsrepræsentanten, medarbejderen med det tunge løft,virksomhedsejeren, BST-konsulenten, den tilsynsførende. Leverandører ogprojekterende kan også indgå som aktører.Vi vil benytte denne opdeling i casestudierne, men ikke som et fast skema,dvs. at vores virksomhedsbeskrivelser i varierende grad er fremstillet eftermodellens opbygning.15

4.3 KulturanalyseI det følgende gives en overordnet beskrivelse af den konkrete analysemodel,som har været en forudsætning for projektet. I beskrivelsen af modellenbygger vi videre på beskrivelsen i ASCs projekt om teknologiske forandringerog arbejdsmiljø i et kulturperspektiv (asc.amr.dk/kultur 2004).Modellen sammenføjer anbefalinger fra to hovedretninger inden for kulturanalyse– funktionalismen og symbolismen. Analysen arbejder sig frem tilat beskrive virksomhedskulturen gennem de subkulturer eller meningssystemer,der henholdsvis forener og adskiller forskellige grupperinger i organisationen.(Hatch, 1992).Analysen starter med at undersøge de elementer af kulturen, der er mestsynlige. Dette er fysiske genstande, og det man ser og hører. Dernæst arbejderanalysen sig hen imod de dele af kulturen, der er mindre synlige såsomværdier og holdninger til, hvad der er godt og skidt. Det viser sig sikkert, atnogle ting er blevet symboler, dvs. har fået en særlig betydning eller giveren særlig mening i arbejdet. Bagved ligger nogle antagelser, som ofte kuner noget, aktørerne tænker. De forskellige elementer hænger indbyrdes sammenog påvirker hinanden gensidigt, jf. figur 2.Figur 2: Sammenhæng mellem kulturelementerArtefakterVærdierAntagelserSymbolerArtefakter (det man ser og hører) er alle de umiddelbart synlig objekter ivirksomheden. Det er firmaets logo, placering, arkitektur, teknologi, produkter,indretning og den måde ledelse og ansatte fremtræder på. Artefakterer også det sprog, der benyttes fx i rapporter, præsentation og ved møder.Man kan læse meget ud af disse ting, men man skal være meget forsigtigmed at tillægge artefakterne betydning uden at sætte dem i sammenhængmed de andre elementer. Hvis procedurer for løft hænger synligt som opslagoveralt, kan man få det indtryk, at procedurerne har stor betydning, ogat løftepraksis følger nogle fælles retningslinier. Men måske har procedurernemeget ringe betydning for dem, der arbejder i produktionen således, atopslagene i virkeligheden demonstrerer sikkerhedsorganisationens afmagtover for “regelbryderne”.16

Værdierne er de udtalte begrundelser, som folk i organisationen bruger forat forklare, hvorfor de gør, som de gør. Det er begrundelser for, hvad der ergodt og skidt. Det er de principper, man sætter pris på såsom ansvarlighed,selvstændighed, styrke, fleksibilitet, frihed, kontrol, makkerskab osv. Værdiernekan man nærme sig ved at spørge folk, hvorfor de gør, som de gør.Begrundelserne kan også findes i forskellige dokumenter såsom arbejdsmiljøpolitik,personalepolitik, strategier, visioner og handlingsplaner. Andreeksempler kan være omsorg, sundhed, stabilitet, videreuddannelse og innovation.En virksomhed med ønske om at gøre noget ved tunge løft kunnehave en værdi, som kunne hedde god løftepraksis.Symboler er fælles kollektive fænomener, der giver mening til erfaringer ogoplevelser for gruppens medlemmer, fx den gruppe medarbejdere der tillæggeren løftevogn symbolsk værdi, fordi den har betydet en mærkbar aflastning.Symboler komprimerer sammensatte forståelser og erfaringer, fxkan et stort billede af ejeren i kantinen symbolisere magten og kulturbærereni virksomheden. Reserverede pladser i kantinen kan være symboler pånogle medarbejderes betydningsfuldhed. Ved at sammenholde artefakterneog værdier kan man begynde at finde de ting, der tillægges symbolsk betydning.Andre eksempler kan være fysiske symboler (fx størrelsen af chefkontoret,designermøbler eller slidte stole), verbale symboler (fx myter om ejeren,slogans som “rettidig omhu”, “vi passer på hinanden”) og handlingssymboler(fx ritualer, jubilæer, medarbejdersamtale, fyringer).Antagelser er de ubevidste anskuelser, som tages for givet i kulturen. Detkan være, at “medarbejderne er som børn og derfor har brug for tæt styring”,“ledelsen interesserer sig ikke for os og vores velfærd”, “ny teknologifører altid til fyringer” og lignende. Antagelserne udledes ud fra de artefakter,de værdier og de symboler, der er fundet i analysen. Det er en spekulativbeskæftigelse at beskrive ubevidste anskuelser, og det kræver som regelstudier over længere tid for at kunne ramme nogenlunde præcist. Analysenkan kaste lys over, hvorfor bestemte artefakter bliver opfattet som symboler,og hvilke værdier der gennemsyrer organisationen, og hvordan det hængersammen med et mønster af antagelser.I praksis kan det være nyttigt at springe frem og tilbage imellem kategoriernefor at finde sammenhæng. Det kan i denne analyseproces også væregavnligt at arbejde med udtryk, billeder og metaforer, hvor man kan karakterisereen subkultur ved en betegnelse som “regelbryderne”, “fodboldholdet”,“Tarzanerne”, “bodybuilderne”, “de overbeskyttede” og “de seje”.Den formidlingsmæssige fordel er, at en gruppe forholdsvis let kan tagestilling til, om de kan identificere sig med en betegnelse, eller om den skalforkastes, og i denne proces er gruppen allerede langt inde i nogle overvejelserom elementer af virksomhedskulturen.Kulturanalyse med anvendes af metaforer er bl.a. foretaget i et casestudiepå en betonelementfabrik (Dyhrberg, 2004) og tidligere anvendt i studier af17

sikkerhedskultur (Richter, 2001). I en afhandling argumenterer Baarts(2004) for, at sikkerhedskultur kan forstås som den af fællesskabet skabtekonsensus om, hvordan sikkerhed praktiseres.Men lad os komme i gang med det første casestudie med fokus på tungeløft.18

5 Case fra metalindustrienCasevirksomheden er en fabrik, der producerer et specialprodukt til brug ifødevarebranchen. Vi ser i det følgende nærmere på virksomhedens montageafdeling.De tunge løft består hovedsagelig i at flytte smådele i kasser fragulvhøjde til livhøjde eller omvendt. Endvidere er der en del pakkearbejde,hvor medarbejderen skal bukke sig dybt ned med relativt tunge emner for atpakke dem i kasser.5.1 Montageafdelingens opgaverI montagen samles de emner, som fabrikken forhandler. Der er to hovedprodukter,der samles på hver sin separate arbejdslinie.Arbejdet på den ene linie består i at samle håndtag. Delene skrues sammen,hvilket foretages siddende. Der er ca. 11 forskellige trin i arbejdsprocessen,så der er gode muligheder for at skifte mellem pladserne og dermed undgåat lave det samme flere dage i træk.Arbejdsopgaven på den anden linie er fysisk tung og foretages for det mestestående. Man tilstræber at rotere internt flere gange om dagen. Man brugerelektriske eller manuelt betjente løftere, hvor det er muligt. Kasserne meddele er store og transporteres på rullevogne i livhøjde, og man er to til atløfte kasserne op på vognene. Rullevognene kan ikke højdereguleres.Det største arbejdsmiljøproblem opleves at være ensidigt, gentaget arbejde(EGA), som virksomheden har forsøgt at mindske. Tunge løft har ikke fåettilsvarende opmærksomhed, men tidligere er forskellige ting indført, bl.a.højdeindstillede borde og en søjleløfter, som kan hæve kasser med primærdeleop i bordhøjde. Det har reduceret en del af løftene, men de tungeog gentagne løft findes stadig i stort tal på virksomheden.5.2 StrukturMontagen er hierarkisk opbygget med en afdelingsleder, som råder over tolinieformænd (en mand og en kvinde). Afdelingslederen refererer direkte tilproduktionschefen. De to linieformænd leder medarbejdere, opdelt efter arbejdetstype, hvilket også bestemmer deres fysiske placering i rummet. Linierneer ikke arrangeret omkring samlebånd, men består af borde, som befindersig inden for et bestemt område.Der har ikke været tradition for at rotere mellem linierne, men man er begyndtat udvikle modeller for rotation i forbindelse med Arbejdstilsynetsbesøg.19

Tempoet kan varieres, og der er mulighed for at tage pauser, når det passerden enkelte. Det gør også fleksible mødetider mulige, så der kan tages individuellehensyn. Arbejdsopgaverne kræver hurtighed – og robusthed, da arbejdetbetegnes som fysisk hårdt.Der er typisk en måde at gøre arbejdet på. Medarbejderne sidder eller stårpå en ny plads hver dag, men der er ingen faste rotationsmønstre. Man aftalersig frem dag for dag. Nogle medarbejdere ønsker ikke rotation på tværsaf arbejdstyper, da de oplever øgede smerter, hvis de arbejder med det modsatteaf, hvad de er vant til.Medarbejderne løfter, som det passer dem – også selvom det gør ondt. Løfteteknikkerne,og hvor meget den enkelte kan bære alene, er baseret på intuitionog erfaring hos medarbejderen.Der er tilbud om kortvarig massage, fysioterapi, kiropraktik og zoneterapipå arbejdspladsen (10 min. pr. behandling). Behandlingerne kædes sammenmed, at fraværet er reduceret. Medarbejderne er tilsyneladende glade forordningen og tolker også tilbuddet som noget, ledelsen forventer taknemmelighedfor.Et andet tiltag for at få reduceret sygefraværet har været at lave fastholdelsessamtalermed syge medarbejdere 14 dage efter sygemeldingen. Dermedønsker ledelsen at sende et signal om interesse, og det øger opmærksomhedenpå mobning og generel trivsel. Til gengæld har enkelte medarbejdereudtrykt bekymring for at have for meget sygefravær, når det lakker mod endenaf højsæsonen. De frygter afskedigelse, hvis de er for meget syge. Andremedarbejdere sætter deres lid til, at hvis man gør sit arbejde ordentligt,er man også sikker i ansættelsen.Ledelsen arbejder med en rationaliseringsmodel for at reducere omkostningerne.Et alternativ kan være at flytte montagen ud af landet, fx til et østland.Usikkerheden påvirker arbejdet med tunge løft. For at kunne bevise hastighedernei montageafdelingen har tillidsrepræsentanter taget tid på arbejdsopgaverne,men tiderne var beregnet uden tid til at puste ud. Man startermålingen, når medarbejderen er helt klar til at begynde arbejdet, hvilket giveret urealistisk billede af arbejdsgangene, da en del tid går med at genopfyldekasser med primærdele og køre de færdige produkter videre til næstearbejdsstation. Disse tidsrammer vil sandsynligvis ikke kunne rumme elektriskeløftere, som sænker tempoet.Der foretages daglig måling af den enkelte medarbejders gennemsnitligeproduktion. Desuden kombineres medarbejderudviklingssamtaler og vurderingssamtaler,hvilket betyder, at lederen under samtalen har svært ved at nå20

ind til de problemer, en medarbejder måtte have. Vurderingssamtalernesemner er sammensat delvis af medarbejderne selv ud fra en række muligheder,men vurderingen heraf har indflydelse på medarbejderens løn, hvorforsamtalen kan føles som en eksamen.Der er altså en række procedurer, som kan signalere mistillid, og som kunnetænkes at stå i vejen for ønsker om, at medarbejderne vil tage større ansvarfor produktionen i montagen.Virksomheden har flere sociale tiltag (sportsforening, kunstforening, skånejobtil nedslidte og gravide-politik) som er relativt nye. Medarbejdernefremhæver behandlingsmulighederne, mens de øvrige tiltag synes foreløbigat være ledelsesinitiativer.5.3 TeknologiArbejdet i montagen kræver maskiner og værktøj, som kan samle de mangeenkeltdele. Både primærdele og de færdigmonterede dele samles i kasser,som køres på rullevogne mellem arbejdsstationerne. Større færdigmonterededele samles i kasser og pakkes på paller. Elektriske palleløftere bruges idet omfang, de er til rådighed. Ellers bruges manuelle løftere, eller pallenstår på gulvet.På den linie, hvor sammenskruningen foregår, og den dertil hørende pakkeafdeling,er indført søjleløftere til at afløse manuelle løft af kasser med primærdele.Søjleløfterne er fastmonterede, og medarbejderne har skullet vænnesig til, at de bevæger sig langsommere, end man selv ville gøre. Der erogså indført borde med højdeindstilling. På den anden linie er lignende redskaberikke indført. Til gengæld er man oftere to om at løfte kasserne medprimærdele, fordi de er større og tungere.Om oplæring af nye medarbejdere udtrykkes det på begge linier, at det ikkeer sjovt at være ny.“De føler sig ikke velkomne nok. Det er for svært. Der er for mangeting, de skal lære. Det er ikke altid sjovt at være ny. Jeg kan godt huske,hvordan det var at være ny!”Der er forskellige begrundelser herfor på de to linier. I den ene udtrykkesdet i interview, at man som ny skal være udadvendt og opsøgende for at bliveinddraget i det sociale fællesskab, som er så afgørende for linien. På denanden linie er bekymringen i forhold til nye medarbejdere især koncentreretomkring tempoet. En ny medarbejder har 10 dage til at opnå samme arbejdstemposom de øvrige. De erfarne medarbejdere er villige til at dækkeind i denne periode, men heller ikke længere. De forklarer, at de ikke kanklare at arbejde ekstra ret længe ad gangen. Her er man nødt til at være21

arsk: Kan en ny medarbejder ikke klare tempoet, vil linien være nødt til atfå en anden.Oplæringen på virksomheden består hovedsagelig af sidemandsoplæring.Der er ingen jobbeskrivelser på arbejdsstationerne, og rutiner er nogle, manmå lytte sig til. Viden er indlejret i medarbejderne og rutinerne, og deformidles primært mundtligt til nye medarbejdere.Man lærer fra sidemanden, hvornår man skal være to om at løfte en tungkasse. Disse rutiner bliver i reglen overholdt, kun kan der nogle gange væreså travlt, at man må tage fat alene. Lederne vejleder ikke, men regner med,at medarbejderne selv finder ud af det.5.4 AktørerMedarbejderne i montagen er hovedsagelig ufaglærte kvinder i aldersgruppen35-50 år. Arbejdet er sæsonpræget, og medarbejderantallet tilpasses vedat have en del kontraktansatte, som kun er ansat i højsæsonen, samt at ladede faste medarbejdere arbejde på “fordeling”, hvor to personer deles om enstilling.Øvrige aktører er ledere på tre niveauer. Linieformændene har intet formeltledelsesansvar, men håndterer en del af den daglige ledelse på linierne. Afdelingslederenhar det formelle ansvar i montagen og er således ansvarligfor ansættelser, fyringer og for at opnå de mål, som ledelsen kræver. Påtredje niveau står produktionschefen, hvis hovedopgave er fabrikkens driftog de rationaliseringsprojekter, som fabrikken arbejder med.På den ene linie er der stor vægt på det sociale mellem medarbejderne, ogdet kollegiale samvær sættes meget højt. På denne linie er der indført søjleløftere,som i starten blev anset for langsommelige, men nu accepteres. Deter altså muligt på denne linie at prioritere løfteteknik over produktionstempo,fordi arbejdsstationerne er så individuelle.“Afdelingslederen fortæller, at linien tidligere har været meget lukketover for udefrakommende og samtidig havde mange regler indadtil,som man skulle leve op til. Det kunne være en oase, hvis man var indei varmen og stærk, men var man derimod udenfor, var der ikke megethjælp at hente. Den nuværende arbejdsleder gjorde det til sin opgave,da han tiltrådte for ca. 15 år siden, at opbløde denne linies lukkethed.Han forklarer, at dette i høj grad er lykkedes gennem holdningsbearbejdelseog i enkelte tilfælde at tage fat i bestemte personer og snakkedem til rette. Der er stadig en tendens til at være indspist, men som detfungerer nu, ses det som en styrke. Dog vil afdelingens samarbejde ikkefungere optimalt, hvis indspistheden øges, fordi det hæmmer samarbejdetmed de andre linier samt arbejdskollektivets evne til atindoptage nye medarbejdere.” Notat fra besøg22

Den anden linie bliver præsenteret som montagens hårdeste, hvilket ogsåvirker som en del af medarbejdernes identitet. De er de seje. Her kan manikke tage hensyn til smerter, for det har alle. Derfor tilstræber man ogsårotation til alle pladser i løbet af dagen.“Man skal virkelig have ondt. Man skal ikke bare komme og have lidtondt.”På denne linie yder man sammen og kæmper for at nå de mål, som ledelsenhar sat. Man bruger elektriske løftere til at løfte containere og paller, mender er for få løftere i afdelingen, og medarbejderne skal bruge tid på at findedem. Manglende hjælpemidler stresser på denne linie, hvor hovedfokus erpå præstationen. I pressede situationer kan medarbejderne opleve hinandensom politimænd, der skuler til hinanden, hvis nogle virker langsommereend andre. Der ikke er plads til langsommelighed på linien, og det har betydningfor løftepraksis. Tidligere havde man en kran til nogle af de tungesteløft, men den blev fjernet, fordi den var for langsom. Man kunne ikke nåsine mål, hvis den skulle bruges. Nu løfter man to sammen, hvilket opfattessom både hurtigere og bedre.Linien opleves af andre medarbejdere som havende mange konflikter, menafdelingslederen fortæller, at de faktisk løser langt de fleste konflikter selv– kun nogle af dem lander på lederens bord.Om linien siger medarbejderne, at her vil ingen hen, og ingen kommer vækigen. Man oplever et kollegafællesskab, som er baseret på solidaritet imodarbejdspresset i modsætning til den første linie, hvor solidariteten er bundetop på personlige forhold. På begge linier er der stor loyalitetsfølelse medsin egen linie. Man vil helst være “hjemme”, som det udtrykkes.Ledelsen har oplevet, at hvis der ikke er klare regler, som alle er enige om,skaber medarbejderne selv en række uskrevne regler, som kvæler individualitetog initiativ. Medarbejderne har relativt stor autonomi i arbejdet, og afdelingsledereninddrages kun, hvis der er større problemer. Afdelingslederenudtrykker, at medarbejderne har al den indflydelse, som er mulig fordem at få, og oplever desuden, at medarbejderne i sidste ende gerne vil haveat vide, hvad de skal gøre, hvordan og hvornår.Medarbejderne støtter denne indstilling, men synes ikke altid, at ledelsen leverop til det.“Alle kører det på sin egen måde.”Produktionschefen ønsker, at montagen skal organiseres i team, hvor produkternefærdigproduceres for at mindske arbejdsgangene. Samtidig ønskesmere ansvarlighed på alle niveauer, så alle medarbejdere oplever et ejerskabi forhold til produktionen. Dette ønskes opnået gennem mere synlighed omkringvirksomhedens mål og ansvarlighed ud over egen arbejdsstation.23

Afdelingslederen forklarer, at han allerede har givet sine medarbejdere alden frihed, som de kan få. De passer sig selv, og han kommer kun på banen,hvis de oplever svære konflikter.Ledelsen har erkendt, at der er meningsdannere blandt medarbejderne, somi høj grad sætter tonen. Dette har ledelsen valgt at tage højde for, bl.a. i forbindelsemed et seminar, hvor disse meningsdannere blev inviteret med, såde kunne få luft for deres ideer og kritik og få lov at opleve, hvor svært detkan være at imødekomme dem.5.5 Opsamling på virksomhedsbeskrivelsenDer synes at være en modsætning mellem at undgå tunge løft og at opretholdearbejdstempoet. Der er skepsis over for om hjælpemidler egentlig gørarbejdet lettere og bedre. Oplevelsen synes at være, at hjælpemidler besværliggørarbejdsgangene og er uhensigtsmæssige. Man synes hellere at villevære foruden.Men samarbejdet omkring løftene er blevet bedre end tidligere. Der er mereopmærksomhed på, hvor meget man putter i kasserne, for man skal selv væreparat til at tage imod overfyldte kasser. Medarbejderne hjælper hinanden,når de skal flytte tunge kasser, men der er stadig mange vrid og uhensigtsmæssigestillinger, som bliver accepteret.Løft anses som en del af hverdagen. Det er ikke noget, man snakker særligtmeget om, og medarbejderne ved ikke, hvad de forskellige kasser egentligvejer. De skelner blot mellem tung og mindre tung.5.6 Kulturanalyse5.6.1 Artefakter – det man ser og hørerFabrikken består af linier, som er inddelt med gule linier på gulvet. Allemedarbejdere synes at være enige om, at de hellere vil være “hjemme”,hvilket betyder, at de er på deres egen linie og ikke tvinges i rotation på andrelinier.Der er søjleløftere på den ene linie, som aflaster løft af kasser. Kasserne anbringespå “rulleskøjter”, en ramme med 4 hjul, og stables i 6 kassers højde.Rulleskøjterne passer til søjleløfteren.Søjleløfterne findes, ligesom de højdeindstillede borde på den linie, somarbejder med at sammenskrue mindre dele. Her sidder man desuden på stole,som er meget slidte. Her er mange forskellige arbejdsstationer og godmulighed for at rotere internt på linien. Medarbejderne tilstræber at arbejde24

et nyt sted hver dag. På enkelte arbejdsstationer er fastmonterede løftere tilstørre kasser.Den anden type arbejde er fysisk mere krævende og foregår stående. Emnerneer store, og man skal bruge kræfter på at flytte dem.Generelt gælder, at det er svært at få kasser og containere til at være i hensigtsmæssighøjde enten på grund af manglende løftere eller på grund afkassens udformning. Når medarbejderne flytter ting fra eller til kasserne,bøjer de sig forover og løfter med ryggen.Medarbejderne går ikke ned i knæ, når de skal løfte de tungeste kasser. “Vikommer sgu ikke op igen”, griner de. Holdningen til de tunge løft fra medarbejdernesside er, at de jo er der, og det er der ikke noget at gøre ved.Hvis man vil arbejde i montagen, må man tage disse forhold med. Tungeløft er tilsyneladende ikke rigtig noget, man snakker om.Sikkerhedsarbejdet fremtræder i øvrigt velorganiseret. Spildt olie bliver omgåendetørret op. Branddøre på klem bliver lukket.Lederne sidder i kontorer, som er bygget i den ene ende af montagehallen.Det største kontor er afdelingslederens. Her har han en udstilling af de forskelligeprodukter stående fremme. Lige ved siden af er indrettet et kaffehjørne,hvor man kan holde kaffe- og rygepauser, og hvor en del af medarbejdernespiser frokost. Resten går i kantinen.Medarbejderne har været vant til, at loyalitet og flid belønnes, og ikke oplevetsæsonarbejdet som en trussel, men derimod som et vilkår i arbejdet.Skønt der har været fyringsrunder, oplever medarbejderne en vis stabilitet.“Ledelsen har, forklarer produktionschefen, forsøgt at udarbejde ordninger,hvor medarbejderne arbejder ekstra i højsæsonen og til gengældundgår fyringsrunder i lavsæsonen, men uden held. Muligvistænker medarbejderne kortsigtet. Muligvis har virksomhedens jævntstigende succes indtil nu givet dem en overbevisning om, at selv hvisde skulle ryge ud, så kan de komme ind igen til næste højsæson. Denneoverbevisning bekymrer produktionschefen, som hellere så en merejævn planlægning.”Noter fra besøgDet store samtaleemne er muligheden for at udflytte montagen til et østland.Denne mulighed flyver hele tiden rundt blandt medarbejderne og optagermeget af deres opmærksomhed.“Jeg har det rigtig dårligt med det. Kommer du en morgen og er fyret?Og skal du ud og finde noget andet, eller hvad sker der?”“De er dårlige til at informere. De kaster noget ud, og så har vi gået iflere måneder.”25

Rygterne spiller sammen med et generelt billede om fyringer og udflytningeri både det lokale og det nationale erhvervsliv. Mange prøver at gætte sigtil fremtiden – og måske er det lettere at male skræmmebilleder end at bliveskuffet. Samtidig føler medarbejderne en afmagt, fordi de ved, at udflytningenkun kan undgås, hvis afdelingen effektiviseres betragteligt. Dette mødesmed indignation: Det kan ikke gøres hurtigere, end det gøres nu. Ogdermed er resultatet givet på forhånd, siger medarbejderne. Ledelsens reaktionerpå dette er irritation. De føler, at der bliver lagt et pres på dem om atsige noget, som de endnu ikke ved.5.6.2 Værdier – det, de siger, er godt/skidtFor medarbejderne er det kollegiale liv lige så vigtigt som lønnen. De to bliversidestillet som motivationsfaktorer, og alenearbejde afvises som en alternativjobmulighed. “Så ville jeg ikke kunne eksistere!”. Socialt netværkog samarbejde anses som meget vigtige værdier for medarbejderne.Den kollegiale omsorg kommer især til udtryk på den ene linie, hvor manudtrykker, at man passer godt på hinanden. “Man får da rimelig styr på,hvem der har ondt hvor”. Man forsøger her at tage hensyn og sikre, at demed smerter får lov at vælge arbejdsstation først. På den anden linie fortællermedarbejderne, at man altid har smerter, og at der ikke er mulighed forat tage hensyn, medmindre det er rigtig slemt.“Man skal virkelig have ondt. Man skal ikke bare komme og have lidtondt. Der er run på hovedpinepillerne […] Vi bruger rigtig mangeherinde.”I interviewene gives udtryk for, at sundhed ikke er noget, der optager medarbejdernemeget. Smerter er en del af hverdagen, og der er hovedpinepilleri medicinskabet til at tage det værste. Nedslidning er et vilkår, når man erufaglært kvinde. Man vælger ikke mellem nedslidning eller ej, men udtrykker,at man vælger mellem forskellige job, som alle slider: Fabrik, rengøring,dagpleje.På spørgsmål om, hvordan holdningen til kroppen er, svares der, at man erligeglade. Om man er tyk eller skæv i ryggen – kroppen er et redskab, sombare skal fungere. Medarbejderne oplever sig som en del af virksomhedensteknologi. Alligevel opleves det som anstødende, når ledelsen overtagerdenne opfattelse:“De har et rigtigt dårligt menneskesyn […] Umenneskeligt! Vi er baresådan nogle… Du har jo set vores stole!”Medarbejderne får bekræftet følelsen af manglende ærbødighed fra ledelsensside gennem de utallige småproblemer, som besværer deres hverdag.Slidte kasser, manglende el-palleløftere og nedslidte stole underbyggermedarbejdernes oplevelse af skel mellem arbejder og ledelse.26

Medarbejderne beklager sig over, at der mangler redskaber og elektriskeløftere i montagen, hvilket ville kunne aflaste og spare tid. Men de opleverikke, at ledelsen respekterer dem eller deres ønsker, eller vil investere idem. Om investeringsbudgettet siges:“Det er ikke det [investerings-] budget, der er størst, må vi nok sige!Det er direkte sjusk!”Respekt og menneskelighed er vigtige værdier blandt medarbejderne.Ledelsen oplever ikke, at der mangler palleløftere, men er åbne for forslag.Derfor har de efterlyst, at medarbejderne kom med ideer til det rationaliseringsprojekt,som er i gang. Men medarbejderne oplever ikke, at der er blevetfulgt op på det og tolker, at ledelsen i sidste ende er ligeglade.“Der er ingen respons på noget som helst. Det, synes jeg, er negativt.Jeg er den type, at beder de mig om det, så går jeg og tænker over det.Det gør jeg virkelig!”Ledelsen er stolt af deres mødefrekvens med medarbejderne. Man gør nogetfor at lette stemningen, øge sammenholdet og gøre medarbejderne merelydhør over for nye tiltag. Ledelsen udtrykker også, at man ønsker at passepå sine medarbejdere. Derfor har de også lavet en skånejobordning, da man“ikke ønsker at udvikle invalider.”Ledelsen forventer, at medarbejderne er voksne mennesker, som ikke behøverat pylre om hinanden. Afdelingslederen oplever, at især den ene linie,sammenskruelinien, har tendens til det.“Lederen siger, at medarbejderne har meget selvstændighed i hverdagen,hvor de selv udfylder skemaer og i det hele taget ikke får indblandingfra ledelsens side, hvis alt kører glat. Alligevel oplever han,at medarbejderne nu gerne vil have, at man fortæller dem, hvad deskal gøre. De har allerede fået al den medindflydelse, som de kan få.”Noter fra besøgTunge løft er ikke noget, medarbejderne taler om. De udtrykker: “At de erder jo”. Sådan er vilkårene i montagen, og man må tage det, som det er ellersøge væk. Ledelsen taler heller ikke om tunge løft eller giver anvisninger.De udtrykker, at oplæring i arbejdet, og herunder hvordan man løfter,er medarbejdernes ansvar gennem sidemandsoplæring. Ansvarlighed er envigtig værdi for ledelsen.5.6.3 Symboler – ting med særlig betydningFor ledelsen bliver omsorgen (pylre om hinanden) på den ene linie et udtrykfor, at medarbejderne ikke er voksne og ansvarlige. Medarbejdernes modstandmod forandringer opleves også af ledelsen som symbolsk som en bekræftelseaf, at det er nødvendigt med klare regler.27

Møder, politikker og tilbud (om fx behandling) er omvendt ledelsens symbolerpå ledelsens engagement i medarbejderne og deres velfærd.For medarbejderne på den linie, hvor arbejdet er tungest, bliver de manglendeløfteredskaber symbol på ledelsens manglende respekt over for dem. Formedarbejderne på den anden linie er de slidte stole symbolet herpå. At vilkåreneikke ændres, bliver symbol på, at forandring kun kan ske på ledelsenforanledning.Hovedpinepiller er et symbol for medarbejderne på, at smerte er en del afhverdagen. Smerterne er på den tungeste linie et symbol på kampen for atholde tempoet og levere et godt stykke arbejde med høj kvalitet. På den andenlinie bliver smerter et symbol på den omsorg, man bør drage for hinanden.Endelig er muligheden for at flytte montagen til østlandene blevet endnu etsymbol på, at ledelsen ikke interesserer sig for medarbejderne, og at de ikkerespekterer medarbejdernes ofre – fx i form af smerter.På den anden side fungerer virksomheden på mange måder som en familie.Man kender hinanden og sætter en ære i at fejre jubilæer med alle medarbejderne.Jubilæer er en symbolsk handling. Det tyder på, at linien i montagen,da den var allermest lukket, snarere repræsenterede virksomhedens almindeligekultur på det tidspunkt, frem for at være ualmindelig lukket ellersammentømret.5.6.4 Antagelser – hvad de tænkerLedelsens antagelser om tunge løft kan på baggrund af analysen beskrivessåledes: Vi har investeret i løftegrej, og medarbejderne må selv være ansvarligefor at bruge det. Ledelsen mener at være engagerede i medarbejdernesve og vel, men opfatter samtidig, at medarbejderne ikke forstår atværdsætte det (med undtagelse af behandlingstilbuddet).Ledelsen mener, at en effektiv produktion er nødvendigt for at overleve, ogi den forbindelse er tillid til medarbejderne godt, men kontrol er samtidignødvendig. Antagelsen er, at medarbejderne ikke er voksne nok til at havemere medbestemmelse.Medarbejdernes antagelse er, at der er vigtigere ting end løft og nedslidning(det kan vi behandle os ud af). Medarbejderne antager, at ledelsen er ligeglademed dem (ser os ikke som mennesker). Medarbejderne på især denene linie mener ikke, ledelsen værdsætter, at de kæmper for at leve op tilkrav og produktionsmål. Antagelsen på den anden linie kan udtrykkes pådenne måde: Vi tager ansvar for os selv og kvaliteten, når ledelsen ikke gørdet.28

5.7 Opsamling af kulturtræk i forhold til tunge løftSamtaler og interview med virksomhedens medarbejdere samt observationerfortæller, at der er forskel på de to produktionslinier, hvilket påvirkerbåde samarbejdet og oplæringen af nye medarbejdere og derigennem ogsåløftepraksis.Disse to subkulturer kan karakteriseres med udtryk, som der nikkes genkendendetil på fabrikken: Arbejderkollektiv og præstationslinie.Arbejdskollektivet er præget af stor solidaritet og omsorg for hinanden. Herpasser man på hinanden, lægger mærke til, hvem der har ondt hvor, og sørgerfor, at de får lov at vælge, hvor de vil arbejde.Den anden linie, som er fysisk tungere, kan kaldes præstationslinien, fordiman her går op i høj kvalitet og højt tempo. Her lider man med sine smerteri fællesskab, men tager ikke særlige hensyn.Løftepraksis på de to linier er også forskellig. I arbejdskollektivet har mantidligere slæbt alting selv, men nu har man fået en del hjælpemidler, fx søjleløfterne,som gør, at der er færre løft. På præstationslinien er løftepraksis,at man ofte hjælper hinanden to og to, fordi kasserne er for tunge. Man villegerne bruge flere løftere og er trætte af, at man skal lede efter de nødvendigeløftere. I krogene får man at vide, at enkelte kan finde på at løfte tungekasser selv, hvis der er for travlt til at vente på assistance.På præstationslinien er man tilbøjelig til at prioritere tempoet over en sundløftepraksis. Man bliver målt daglig, og det er nødvendigt at kunne fastholdeen høj effektivitet. Samtidig udvikler man en kropsbevidsthed, hvor mandulmer smerterne med piller frem for at forsøge at reducere dem. Kroppener et redskab.I arbejdskollektivet vægter man derimod hensynet til hinanden over sundløftepraksis. Man er villig til at aflaste hinanden, hvis nogen har ondt. Detpersonlige og nære er afgørende for kropsbevidstheden. Man oplever enforbedring, men vil i høj grad gerne have lov at gøre, som man som gruppealtid har gjort. Udefrakommende indblanding er ikke umiddelbart velkommen.Ledelsen har tillid til, at medarbejderne selv kan orientere hinanden om løfteteknikkerog rutiner, og er ikke engageret heri. Dette gør vidensdelingensårbar og subjektiv. Samtidig modsiges denne tillid fra ledelsen af de forskelligekontrolmekanismer, som ledelsen kontrollerer medarbejderne ogderes arbejdsindsats igennem.Dermed får medarbejdernes oplæring af hinanden ikke karakter af vidensdeling,men derimod af selvbeskyttelsesforanstaltninger, hvilket ikke øger29

tiltroen til ledelsen, men derimod kan fremme det mentale skel mellem ledelseog medarbejdere.De to liniers kulturer synes at afspejle virksomhedens overordnede ambitioner,effektivitet og socialt samvær. Virksomheden har vokset sig fra at væreen lille familievirksomhed til at være en stor industrivirksomhed, men denære sociale og familiære bånd består – på godt og ondt, som det kan findesi arbejdskollektivet. Samtidig oplever virksomheden et øget økonomiskpres, som får alle til at fokusere på effektiviteten. Dermed fremmes en kultur,som findes på præstationslinien.Dilemmaet for sikkerhedsorganisationen er, at dette fokus på effektivitet ogtempo forhindrer, at man kan komme videre med at aflaste tunge løft medhjælpemidler og rotation.Men hvis de ydre omstændigheder bringer en afklaring, og medarbejderneigen kan føle sig trygge, vil der være mulighed for, at sikkerhedsorganisationenkan arbejde videre med løsninger på de tunge løft.Ud fra kulturanalysen synes det at være vigtigt, at SiO får ledelsen i dialogmed arbejderkollektivet og præstationslinien hver for sig – om kvalitet, omrespekt og om ansvar.30

6 Case fra plejesektorenDenne case handler om personforflytninger i plejesektoren og tager udgangspunkti et plejecenter – en boinstitution for ca. 60 beboere, som ledesaf en plejecenterleder. Beboerne er fordelt på tre afdelinger, som hver haren afdelingsleder. De tre afdelingsledere er sygeplejersker og ansvarlige forden daglige drift og for den faglige og personalemæssige udvikling. Der erca. 75 medarbejdere med 20-25 medarbejdere ansat på hver af de tre afdelinger.Størstedelen af medarbejderne er sygehjælpere og/eller social- ogsundhedsassistenter. Der er endvidere køkkenpersonale, fast rengøringspersonaleog to “alt-mulige-mænd” ansat i plejecentret. Plejecentret har endvideremulighed for at få støtte fra ergoterapeuter og fysioterapeuter ansat ikommunen.Plejecentret har ligesom andre plejecentre i kommunalt regi været i en opbrydningstid.Organisatorisk er de gået fra at være plejehjem placeret ikommunalt hjemmeplejeregi til at have status af plejecenter placeret i et ældre-og handicapområde. Plejecentret har endvidere i en længere periodeværet under ombygning, hvilket dels har betydet meget turbulens i dagligdagen,dels etablering af nye specialenheder, som fx en “skærmafdeling”for beboere med demens.6.1 Opgave og strukturPlejecentrets primære arbejde består i at passe, pleje, samtale med og skabeglæde for centrets beboere. Arbejdsopgaverne er således overvejende omsorgsopgaver,hvor målet og ønsket er at opfylde beboernes behov og skabevelvære og kvalitet i deres liv. Beboerne er i centrum, og det er den enkeltebeboer, som for medarbejderne fylder i hverdagen. Omsorgsarbejdet kræverisær indføling, evne til at skabe nærhed og til at skabe en personlig relationtil beboerne. Det er således et arbejde, hvor man bruger og “investerer” sigselv som person. Samtidig er det et arbejde, hvor der ikke er “facitlister”,hvilket stiller krav om selvstændighed, rummelighed og fleksibilitet.I de senere år har plejecentrets sikkerhedsarbejde koncentreret sig om indførelseaf nye personforflytningsmetoder, herunder nye bevægelsesprincipperi forbindelse med “løft”, forflytning af beboerne og nye tekniske hjælpemidlersåsom loftlifte m.m. Mange af centrets beboere skal have støtte tilbåde personlig hygiejne og det at flytte og bevæge sig rundt. For at undgåryglidelser, som er den mest udbredte lidelse blandt ansatte i plejesektoren(Donbæk Jensen, 1998) , er der blevet sat massivt ind på at forebygge rygproblemerblandt medarbejderne. Især er nye forflytningsmetoder blevet introduceretvia uddannelse af “ressourcepersoner”.31

Via interview, samtaler og besøg på plejecentret er det blevet undersøgt, omder er særlige områder i plejecentrets virksomhedskultur, der påvirker indførelseaf nye forflytningsprincipper og -metoder. I interviewene med afdelingsleder,ressourcepersoner og medarbejdere tegner der sig et billede af, atder især er tre områder, som synes at have betydning for indførelse af nyeforflytningsmetoder. Det er følgende tre områder:1. Sikkerhed og sundhed.2. Vidensdeling og samarbejde.3. Ledelse og ansvar.I undersøgelsen er der endvidere udledt flere forskellige synspunkter ogværdier i tilknytning til de ovennævnte områder. For lettere at kunne adskillede forskellige værdisæt og forståelser er de blevet grupperet i tre grupperingerud fra følgende kriterier:1. Faglig viden om forflytninger.2. Vigtigheden af kollegial fællesskab.3. Vigtigheden af faste/frie rammer for arbejdet.Grupperingerne er blevet navngivet på følgende måde:• Eksperten, som henviser til de personer, som har særlig viden om, ogsom har været aktivt involveret i at indføre nye forflytningsmetoder påplejecentret.• Den erfarne som henviser til de personer, som har været mange år i plejesektoren,og som vægter det kollegiale og de faste rammer for arbejdethøjt.• Pragmatikeren, som henviser til de personer, som vægter mereindividualistiske værdier, og som nyder frie rammer omkring arbejdet.Fælles for de tre grupper er, at de alle har omsorgen for beboerne i fokus.Grupperingen henviser således alene til grupper af personer, som repræsentanterfor forskellige værdisæt og forståelser i forbindelse med de undersøgteområder. De samme personer vil således kunne være bærer af flere af detre værdisystemer. Det vil sige, at den erfarne kan være ekspert og pragmatiker,eksperten kan være erfaren og pragmatiker, osv.6.2 Historien om ressourcepersonordningenI plejecentrets kommune blev der i midten af 1990erne taget initiativ til enstørre forebyggende indsats i form af uddannelse af medarbejdere i nye forflytningsmetoderog investering i nye hjælpemidler. Tiltaget fik navnet“ressourcepersonordningen”, fordi medarbejdere på plejecentrene, som blevudvalgt til at blive uddannet, havde som opgave dels at vejlede og hjælpekolleger i korrekt forflytningsteknik i dagligdagen, dels at have fokus på behovetfor nye hjælpemidler. De valgte medarbejdere fik med ordningen såledesrollen som ressourceperson for deres kolleger.32

Med kommunens ressourcepersonordning blev sikkerhedsarbejdet lagt ihænderne på plejecentrenes ledelser i samarbejde med ressourcepersonerne.Ideen med ressourcepersonordningen har været, at sikkerhedsarbejdet skalforegå der, hvor problemerne kan opstå. Ansvaret for vejledningen af kollegernei forflytninger er således blevet forankret hos ressourcepersonerne,idet de har den tætteste kontakt til kollegernes daglige praksis og derved antagesat være de bedste til at bistå kollegerne med viden og hjælp i konkretedaglige forflytningssituationer. Med ordningen er der således blevet lagt optil, at sikkerhedsarbejdet skal foregå mere uformelt.I slutningen af 1990erne indgik plejecentret sammen med tre andre plejehjemi kommunen i et kommunalt projekt. I projektet blev der lagt vægt påden fortsatte uddannelse af ressourcepersoner i forflytningsmetoder og -teknikker,arbejdspladsindretning og nye hjælpemidler, og som det nye skulleledelsen i samarbejde med ressourcepersonerne sikre involvering af kollegeri de forandringer, som var nødvendige for at indføre nye forflytningsmetoder/-retningslinier.I plejecentrets interne projekt blev der opstillet følgende mål for indsatsen:• At sikre at alle ansatte udfører forflytninger i henhold til retningslinier.• At alle får fælles holdninger til personhåndtering og respekterer det, derer besluttet.• At dokumentere og reducere arbejdsbetingede lidelser på bevægeapparatetefter weekendvagter, hvor belastninger er særlige store pga. færremedarbejdere i vagt.• At hjælpemidler anvendes korrekt.I årene efter projektets afslutning har projektet fremvist en række positiveresultater. De positive resultater har bl.a. været følgende:• Der er i dag seks uddannede medarbejdere, hvoraf to er aftenvagter.Nogle af de uddannede har i dag skiftet arbejdssted, mens nye medarbejderemed en forflytningsuddannelse er blevet ansat. De nyansatte har entenfået uddannelse i samme kommune eller fra anden kommune.• Der er blevet udarbejdet retningslinier for personforflytninger og indførtsanktioner i form af fyring, hvis ikke loftlifte anvendes i henhold til retningslinierneom at være to personer ved liften. Sanktionen har dog ikkeværet anvendt i praksis.• Der er en begyndende holdningsændring i forhold til vigtigheden af atpasse på sig selv i forbindelse med forflytninger og af samarbejde mellemressourcepersoner og kolleger. Fx opstår der i dag flere spontanesamarbejder og forespørgsler til ressourcepersoner fra kolleger.• Der analyseres i dag forflytningsbehov hos nye beboere rutinemæssigt iet samarbejde mellem beboerens kontaktperson og afdelingens ressourceperson.• Der er foretaget en række indkøb af hjælpemidler såsom lifte af forskelligslags, glidestykker/-puder og glidebræt, og der er blevet installeret33

loftlifte hos de tungeste beboere. Især installationen af loftlifte har bidragettil at øge forståelsen for og synliggøre vigtigheden af nyeforflytningsmetoder.• Der afholdes fire årlige møder med ressourcepersoner fra andre plejecentrei kommunen, hvor der udveksles viden og erfaringer om lokaletiltag, nye hjælpemidler m.m.• I den første periode af projektet viste sygestatistikken, at sygefraværetfaldt. I dag – to år efter projektet – er det gennemsnitlige sygefraværimidlertid steget betydeligt. Det er dog dokumenteret, at det høje sygefraværi dag ikke kan tilskrives fysisk nedslidning af den samlede medarbejdergruppe,men skyldes flere langtidssygemeldinger.På trods af, at projektet har skabt mange resultater, og at ressourcepersonernehar været vidensmæssigt “tilstrækkeligt klædt på”, er der ikke i tilstrækkeliggrad skabt fælles holdninger og fælles handlinger i forhold til den forebyggendeindsats på tværs af afdelinger i plejecentret. Der sker såledesfortsat forflytninger, som må antages i værste fald på kort sigt at betyderygproblemer og på lang sigt fysisk nedslidning.6.3 KulturanalyseI det følgende foretages kulturanalysen på områderne:1. Sikkerhed og sundhed.2. Vidensdeling og samarbejde.3. Ledelse og ansvar.6.3.1 Sikkerhed og sundhedHvilken betydning har sikkerhed og sundhed for fælles holdninger til ogindførelse af nye forflytningsmetoder?Set ud fra de erfarnes perspektiv er arbejdet med beboerne blevet mindrebelastende pga. af nye hjælpemidler, og det nævnes, at “vi sjusker” mindre idag end tidligere. Flere af de erfarne kan mærke, at arbejdet slider på ryggen,og det bemærkes, at historier om kolleger, der har fået fx diskusprolaps,gør indtryk. Alligevel nævnes det, at man af og til “tager chancen” –underforstået, at man bruger de gamle løfteteknikker, og “hvis man vil gørelidt godt for beboerne, så flytter man dem, som de helst vil have det”.Der er opmærksomhed på, at “man mest snyder sig selv”. Interviewene ogsamtalerne viser samtidig, at omsorgen for beboerne i de fleste tilfælde harfortrin i forhold til egen sundhed og helbred. Til eksempel nævnes det, at“omsorgen for beboerne er det vigtigste – vores krop og sundhed kommertit i anden række”. Prioriteringen af omsorgen for beboerne understregesendvidere, når det nævnes, at “vi arbejder her, fordi vi kan lide at hjælpe andremennesker, og fordi der er bløde værdier som kærlighed og omsorg i arbejdet.”Det kollegiale fællesskab, og at “ingen dage er ens”, nævnes som34

andre forhold, der har betydning i dagligdagen. Selvom flere bemærker, atde med alderen har fået større opmærksomhed på sundhed og helbred, såunderstreges det, at sundhed og helbred sjældent er noget der tankemæssigtfylder på arbejdet eller noget, der tales om.Blandt pragmatikerne nævnes det, at forflytninger er der, hvor man “snydermest”. “Man skynder sig tit lige at gøre det”, og “man tager tit chancen”, erudsagn, som formuleres. Sundhed og helbred relateres ikke direkte til forflytningssituationer.Det betyder ikke nødvendigvis, at pragmatikerne ikkeer opmærksomme på egen krop og fysisk velvære, men der er ikke en udtaltopmærksomhed på egen sundhed og helbred i relation til arbejdet. Omsorgenfor beboerne nævnes heller ikke eksplicit som forklaring på, at “mansnyder”. For pragmatikerne er valget af omsorgsarbejde især begrundet i, atarbejdet med beboerne og mennesker generelt er personligt udviklende.Blandt begge grupper fremhæves det, at “man tager chancen”, dels fordi altskal gå meget stærk, så der ikke altid er tid til at være omhyggelige, delsfordi de fysiske rammer på beboernes stuer ikke giver tilstrækkelig plads tilat foretage korrekte forflytninger.For eksperterne har deres viden om forflytningsprincipper og -metoder oghjælpemidler betydet, at sundhed og helbred er blevet et naturligt fokus i arbejdetog lige så vigtigt som alt andet. Det afgørende for eksperterne i dekonkrete forflytningssituationer er, at man er opmærksom på egne naturligebevægelsesmønstre og på at fortælle beboerne, hvordan man vil forflyttedem, således at de bevarer deres værdighed. Ud fra eksperternes perspektiver der således ingen umiddelbar modsætning mellem omsorgsarbejdet ogforflytninger. Det angives fx, at både omsorgsarbejdet med beboerne ogforflytninger hviler på samme ideer og principper, nemlig at have “fokus påog bruge beboernes egne ressourcer” og på at “yde beboerne hjælp-tilselvhjælp”.Generelt synes de erfarne overvejende at fokusere på omsorgen for beboernefrem for på egen sundhed og helbred. Pragmatikerne har tilsvarende fokuspå arbejdets indhold. Pragmatikerne relaterer ikke umiddelbart sundhedog helbred til dette, men er mere optaget af, at arbejdet skal være personligtudviklende. Eksperterne fokuserer naturligt på sundhed og helbred og harsåledes gjort sig overvejelser om, hvordan omsorgsarbejdet og de nye forflytningsmetoderhænger sammen på et mere grundlæggende niveau, herundermenneskesyn. Der kommer herved ikke til at være en modsætningmellem omsorgsarbejdet og nye forflytningsmetoder.Set ud fra et mere praktisk perspektiv kan der være en modsætning mellemomsorgsarbejde og oplæringen i nye forflytningsmetoder – som kan kastelys over spørgsmålet om, hvorfor det ikke er lykkedes at skabe fælles holdningerog handlinger i forhold til nye forflytningsmetoder. Mens omsorgs-35

arbejdet, som nævnt, lægger op til, at man giver lidt af sig selv og i det heletaget indebærer en arbejdsform, som ikke har en “facitliste”, så hviler forflytningsopgaventil gengæld på meget klare retningslinier og på faste principper.Der er således på et praktisk niveau en modsætning mellem arbejdsformerne.I omsorgsarbejdet er der et krav om fleksibilitet og selvstændighedfor at kunne være en god omsorgsarbejder, mens forflytningsopgavenstiller krav om struktur og om at følge regler.Med baggrund i de forskellige værdisæt omkring sikkerhed og sundhed viserstudiet, at omsorgsfokuset kan rumme en forståelsesmæssig og indlæringsmæssigbarriere i forhold til nye forflytningsmetoder og i forhold tilkonsekvent at kunne aflægge uhensigtsmæssige forflytningsvaner.6.3.2 Vidensdeling og samarbejdeHvilken betydning har vidensdeling og samarbejde for fælles holdninger tilog indførelse af nye forflytningsmetoder?For de erfarne anses det at hjælpe hinanden som afgørende vigtig i forbindelsemed forflytninger af beboere. Det nævnes fx, at det er naturligt at laveaftaler med nærmeste kollega om tunge forflytninger eller at kalde på kollega.Det nævnes fx, at “hvis ikke man hjælper hinanden, ville det aldrig gå”.For de erfarne fremhæves samarbejdet som vigtigt, hvilket også understregesaf, at det kollegiale fællesskab peges på som en afgørende begrundelsefor at arbejde på plejecentret. Det kan endvidere udledes, at det er det socialesamspil mere end det at dele viden, som vægtes, hvilket kan indikere, atdet for de erfarne tilsyneladende er afgørende, hvem man samarbejder med.For de erfarne er vidensdeling især forbundet med mundtlighed og noget,der bedst sker i konkrete samarbejdsrelationer. Det betyder, at den viden ogde erfaringer, som ressourcepersonerne har om nye forflytningsmetoder, harvanskeligt ved at komme i spil – medmindre de indgår i en tæt samarbejdsrelationmed den erfarne. På denne måde kan relationen til kollegerne fremfor “sagen” blive bestemmende for, om nye forflytningsmetoder bliverkendt og accepteret.De erfarnes vægtning af mundtligt formidling frem for skriftlig kan endviderehave indflydelse på, om beboernes journaler og de dagplejekort medangivelse af funktionsniveau og forflytningsbehov, som er under udarbejdelse,vil blive anvendt.Pragmatikerne angiver ikke eksplicit en holdning til samarbejde med kolleger.Det kan tolkes som, at det ikke er afgørende, om der er samarbejde omde daglige opgaver eller, hvem man samarbejder med. Det er tilsyneladendemere afgørende, at viden formidles og kan diskuteres. Det nævnes fx, at deter vigtigt, at viden løbende formidles og genopfriskes. Formidlingen af videnforetrækkes dog mundtligt, idet det fx bemærkes, at “jeg hellere vil brugetiden sammen med beboerne end at sidde og læse journaler”.36

For eksperterne har ressourcepersonordningen været med til skærpe opmærksomhedenpå vigtigheden af forflytninger generelt. Fra i starten at mødemegen skepsis, tilbageholdenhed og drillerier fra kollegernes side er deri dag en begyndende accept af nye forflytningsmetoder, og de fleste er blevetbedre til at spørge ressourcepersonerne om råd, end tilfældet har værettidligere. Samtidig er der også en oplevelse af, at det har været og til delsfortsat er vanskeligt at få adgang til at formidle viden om forflytninger tilkolleger. Konkret nævnes det, at kontaktpersonen til eksempel har retten tilat beslutte alle væsentlige forhold omkring den enkelte beboer, herunderogså hvad angår forflytning – uanset hvad der er forflytningsmæssigt korrekt.Via interviewene og samtalerne kan det udledes, at der eksisterer et uformelt“autoritets- og statushierarki” mellem kontaktpersoner og ressourcepersoner.Hierarkiet kan være begrundet i historisk skabte forhold eller ipersonlige relationsmæssige forhold, som undersøgelsen ikke har afdækket.Hierarkiet kan dog udgøre en barriere for anvendelse af viden om forflytninger,idet ressourcepersonerne naturligt vil være tilbageholdende i forholdtil at formidle deres viden, hvis de ikke har en høj status i hierarkiet.I en omsorgskultur, hvor man investerer meget af sin personlighed i arbejdetmed beboerne, kan der endvidere være en tendens til at være følsomover for kritik. Omsorgskulturen kombineret med statushierarkiet kan såledesvære med til at forstærke en tilbageholdenhed hos ressourcepersonerne iforhold til at “sætte sig igennem” og diskutere holdninger til forflytning.Interviewene og samtalerne har endvidere vist, at der på plejecentret er enudpræget mundtlig kultur, dvs. der er tradition for at diskutere og læreigennem mundtlighed frem for skriftlighed. En mundtlig kultur har i modsætningtil en mere skriftlig kultur den fordel, at der er tradition for atdiskutere.Idet holdningsdiskussioner må antages at være en nødvendighed for at kunneindføre nye forflytningsmetoder, vil det være oplagt at drøfte holdningerog træffe beslutninger i forhold til statushierarkiet som en barriere for vidensdeling.Samtidig vil det fremover også være nødvendigt at indføre mereskriftlighed, idet der i fremtiden vil være krav til dokumentation og opfølgningpå beboernes mobiliseringbehov og forflytningsmetoder.Plejecentrets mundtlige kultur kan derfor på den anden side blive en barrierefor at indføre og anvende journaler eller dagplejekort som dokumentations-og opfølgningsredskab. Dette må der således tages højde for i den foreståendeintroduktion af dagplejekort på plejecentret.37

6.3.3 Ledelse og ansvarHvilken betydning har ledelse og ansvaret for sikkerhedsarbejdet for fællesholdninger til og indførelse af nye forflytningsmetoder?Den erfarne fremhæver, at det er vigtigt, at sikkerhedsarbejdet og indførelseaf nye forflytningsmetoder har været højt prioriteret af ledelsen. Det kanudledes, at for de erfarne forventes ledelsen at gå foran, men det fremhævessamtidig, at det både er den enkelte medarbejders ansvar og et kollektivtmedarbejderansvar at sørge for, at man selv eller kolleger ikke kommer tilskade ved forflytninger. Der gives ikke eksplicit udtryk for holdninger tilressourcepersonernes rolle.Pragmatikeren giver ikke udtryk for en holdning til emnet ledelse og ansvari forbindelse med forflytninger. Med udgangspunkt i interviewene som helhedkan det dog udledes, at de ikke nødvendigvis har forventninger til, atledelsen er “bannerfører”, men at ansvaret for sikkerheden er et individueltanliggende.Eksperten vægter ledelse i tilknytning til sikkerhedsarbejdet og ressourcepersonernesopgave meget højt. Der er en oplevelse af, at der med ressourcepersonordningener blevet lagt et for stort ansvar over på ressourcepersonerne,og at det har tenderet til en forventning om, at ressourcepersonernehar skullet have en kontrollerende rolle i forhold til sikkerhedsarbejdet. Enrolle som “politimænd”, som det formuleres. Det nævnes, at de i højeregrad vil foretrække rollen som “sundhedsapostle” med opbakning fra densamlede ledelse.Det bemærkes endvidere, at et fælles ledelsesansvar på tværs af afdelingerer vigtig for, at ressourcepersonordningen fuldt ud kan bære frugt. Der pegespå, at der fortsat er “aflejringer” af den tidligere ledelseskultur, hvor deenkelte afdelinger var selvforvaltende enheder, og hvor der ikke var traditionfor ledelsesmæssig samarbejde mellem afdelingerne. Der peges endviderepå, at der ikke har været tradition for at have fælles værdier på tværs afplejecentrets afdelinger, og dermed har der heller ikke været en fælles ansvarsfølelsei ledelsen for sikkerhedsarbejdet. Ansvarsområderne er blevetuddelegeret til de enkelte afdelingsledere med det resultat, at den ledelsesmæssigeopbakning til indførelse af nye forflytningsmetoder har varieret påde enkelte afdelinger.For eksperterne vurderes det som vigtigt, dels at der på plejecentret er et ledelsesteam,som i fællesskab giver opbakning, dels at plejecentret får formuleretfælles værdier om sikkerhedsarbejdet, som kommer til at indgå iplejecentrets værdigrundlag på linie med andre af plejecentrets værdier.Via interviewene og samtalerne kan det udledes, at der i forbindelse medansvaret for sikkerheden er flere forhold, som har gjort det vanskeligt at38

skabe fælles holdninger og handlinger. Selvom sikkerhedsarbejdet har haften uformel karakter, som nævnt tidligere, har medarbejderne, ressourcepersonerneskolleger ikke i tilstrækkelig grad været inddraget aktivt i sikkerhedsarbejdetfra starten. De har måske fået ansvaret for at pege på problemerog behov i forbindelse med hjælpemidler, men de har ikke aktivt tagetansvar for indførelse af nye forflytningsmetoder.Ansvaret synes fra starten i udpræget grad at have været placeret på enkelteledere og på ressourcepersonerne, og derfor har kollegerne ikke følt det somderes ansvar og hermed haft ejerskab. Endvidere har der været “opdelt ledelse”,hvilket har betydet, at alle ressourcepersoner ikke har fået den nødvendigeopbakning af deres nærmeste leder.6.4 Opsamling på kulturtrækPersonalet er delt i tre grupperinger ud fra følgende kriterier:1. Faglig viden om forflytninger.2. Vigtigheden af kollegial fællesskab.3. Vigtigheden af faste/frie rammer for arbejdet.Grupperingerne består af eksperterne, som henviser til de personer, som harsærlig viden om, og som har været aktivt involveret i at indføre nye forflytningsmetoderpå plejecentret; de erfarne, som henviser til de personer, somhar været mange år i plejesektoren, og som vægter det kollegiale og fasterammer for arbejdet højt samt pragmatikerne, som henviser til de personer,som vægter mere individualistiske værdier, og som nyder frie rammer omkringarbejdet.Fælles for de tre grupper er, at de alle har omsorgen for beboerne i fokus.Generelt synes de erfarne overvejende at fokusere på omsorgen for beboernefrem for på egen sundhed og helbred. Pragmatikerne har tilsvarende fokuspå arbejdets indhold, men relaterer ikke umiddelbart sundhed og helbredtil dette. De er mere optaget af, at arbejdet skal være personligt udviklende.Eksperterne har gjort sig overvejelser om, hvordan omsorgsarbejdetog de nye forflytningsmetoder hænger sammen med et grundlæggendemenneskesyn, hvorved de kan ophæve modsætningen mellem omsorgsarbejdetog nye forflytningsmetoder.Der er på et praktisk niveau en modsætning mellem omsorgsarbejdets krav(om fleksibilitet og selvstændighed for at kunne være en god omsorgsarbejder)og forflytningsopgavens krav (om struktur og om at følge regler). Omsorgsfokusetkan rumme en forståelsesmæssig og indlæringsmæssig barrierei forhold til nye forflytningsmetoder og i forhold til konsekvent at kunneaflægge uhensigtsmæssige forflytningsvaner.39

Dertil kommer et uformelt “autoritets- og statushierarki” mellem kontaktpersonerog ressourcepersoner, der vil være tilbageholdende i forhold til atformidle deres viden, hvis de ikke har en høj status i hierarkiet. I et arbejde,hvor man investerer meget af sin person, kan der endvidere være en tendenstil at være følsom over for kritik. Omsorgskulturen kombineret med statushierarkietkan således være med til at forstærke en tilbageholdenhed hosressourcepersonerne i forhold til at “sætte sig igennem” og diskutere holdningertil forflytning.Medarbejderne (ressourcepersonernes kolleger) har ikke i tilstrækkelig gradværet inddraget aktivt i sikkerhedsarbejdet fra starten. Ansvaret synes frastarten at have været placeret på enkelte ledere og på ressourcepersonerne,og derfor har kollegerne ikke følt det som deres ansvar og hermed haft ejerskabtil ændringer i løftepraksis.Sikkerhedsorganisationens dilemma er, at der på arbejdspladsen er både viden,retningslinier og hjælpemidler, men at fokus på omsorg og hierarki betyder,at mulighederne for en god løftepraksis ikke udnyttes tilstrækkeligt.Kulturanalysen viser, at sikkerhedsorganisationen har flere muligheder forat støtte ressourcepersonernes status og for at ophæve modsætningen mellemomsorgsarbejdet og nye forflytningsmetoder.40

7 Case fra slagteribranchenI denne case ser vi nærmere på to afdelinger på et slagteri: En slagtelinie ogen skærestue. I slagteafdelingen er der en løbende rotation/udskiftning mellemopgaverne og imellem de forskellige funktioner, som afdelingen har,herunder løftearbejdet.I skærestuen forekommer en hel del tunge løft. Afdelingen er kendetegnetved et højt tempo og akkordarbejde, som giver nogle særlige betingelser forat forebygge skader fra tungt fysisk arbejde.7.1 SlagtelinienGrisene bliver tilført hængende i bagbenene med hovedet nedad på en glidestangmed mekanisk fremføring. Medarbejderne står i en slagtekæde medfølgende opgaver:• Udtagning fedtender.• Opskæring af bugen.• Udtagning af tarmsæt.• Udtagning af pluks (her er der et riv ud af grisen og et løft på ca. 5 kgmed et vrid bagud, hvor man hænger pluksen på en krog).• Løsning af hinder.• Automatisk midtflækning af grisen i 2 dele.• Frigørelse af fedt.• Afskæring af hoved.7.1.1 Struktur og opgaveDer er rotation i de enkelte afsnit på skiftet hver 20. minut. Afsnittene ogrotationen er begrænset af veterinære hensyn. Der sker dog også rotationmellem de to forreste kæder.Man forsøger sig også med total rotation mellem alle skærefunktionerne,også hver 20. minut. Med en enkelt undtagelse: Medarbejdere, der er over55 år, får lov at blive stående i deres jobfunktion, og så roteres der uden omdem i kæden. Med den måde at implementere rotationen på bliver de få ældreikke en hindring for, at de øvrige kan rotere sig til et mindre slidsomtarbejdsmiljø.Det opleves som prestigefyldt at være en del af slagtelinien, selvom manskal vænne sig til varmen og lugten. Aflønningsformen er fast grundlønplus en akkord. Alle på linien aflønnes efter den, der er mest belastet.SiO har arbejdet meget bevidst med at tage mindre grupper ind og orienteredem omkring arbejdsmiljø, hygiejne og kvalitet. I SiO ser man det som tre41

sider af samme sag, da det hele er bundet op til det certificeringssystem,som bliver fulgt på virksomheden.SiO har det princip, at hver medarbejder gennemgå alle jobbene og læserjobbeskrivelserne og skriver under på, at de er læst og forstået. Dette hængersammen med overenskomsten, men det er også gennemført, fordi manflere gange var ude for, at medarbejderne ikke havde “hørt” det, som blevsagt. Disse jobbeskrivelser indeholder også sikkerheds- og arbejdsmiljøforanstaltninger.Jobbeskrivelserne er koblet sammen med kvalitetsbeskrivelsernesåledes, at der er sammenhængende information til samme opgave.Der arbejdes bevidst med inddragelse af de ansatte, fx med information viatavler og tv, hvor dagens nyheder og de sidste sikkerhedsforanstaltningeroplyses. Ydermere er der ved BSTs hjælp udviklet en række kreative og aktivemetoder som fx billeder. Når der er sket en ulykke eller lige-ved-ognæstenulykke, kommer der et billede op på tavlen om hændelsen samt enbeskrivelse af tiltag for at hindre gentagelse.7.1.2 AktørerSiO køres i et godt makkerpar mellem mester og en fællessikkerhedsrepræsentant/tillidsmand,som hele tiden er i dialog om såvel forbyggende ogkontrollerende tiltag i sikkerhedsarbejdet. Inddragelsen af de ansatte er detsidste år også sket via sikkerhedsmedhjælpere, som de ansatte vælger for enperiode. Ordningen er indført ved en ulykkeskampagne i samarbejde medBST. Medhjælperne deltager i 2-3 møder i træk (et møde om måneden), ogher diskuteres forskellige arbejdsmiljøproblemer og evt. løsninger. Sikkerhedsmedhjælpernegår derefter ud og forhører sig hos kollegerne og kommertilbage næste gang med flere løsningsforslag m.v. Løsninger besluttesog gennemføres, og der samles op på sidste møde.Når man på sikkerhedsmedhjælpermøderne har gennemført løsningen, vendersikkerhedsmedhjælperen tilbage til sin gruppe og her vælges en ny sikkerhedsmedhjælper.I opstartfasen har det været dem, som brænder for sikkerhedsarbejdet,men meningen er på sigt, at alle skal prøve denne rolle.Det fungerer rigtig godt. Et udsagn hentyder til de stålhandsker, der benyttessom værn mod skæreskader:“Det er godt at være med – vi har jo handsken på.”Modellen har vist sig at være yderst effektiv, da de forslag, som kommer optil løsninger, faktisk implementeres næsten øjeblikkeligt. Sådan var det ikke,da det kun var mester og sikkerhedsrepræsentanten, der kom med forslagene.Ulempen kan være, at dialog og små møder tager nogen tid. Men i forholdtil den meget korte implementeringstid, der er på ændringer og mål, somønskes gennemført, er det “ikke noget at tale om”.42

En fordel er, at mester og sikkerhedsrepræsentant ikke finder, at de primærtskal spille politibetjente, men mere kan være rådgivere og forebyggelsesagenter,der hele tiden søger at være på forkant med evt. arbejdsmiljøproblemeri forhold til arbejdet.Der har dog været nogle problemer lige omkring indførelsen af disse tiltag.Det har betydet en enkelt afskedigelse som konsekvens af, at principperne,som var blevet fastlagt for sikkerhedsarbejdet, ikke blev fulgt.Et eksempel på, hvordan modellen fungerer: Ved nogle pladser var det nogetvanskeligt at arbejde med stålhandske på. Sikkerhedsmedhjælperne diskuterededette og besluttede, at det godt kunne tillades at arbejde udenhandske ved disse pladser, men ved det første uheld så skulle handsken på.Da det så skete, mødtes mester og sikkerhedsrepræsentanten og skrev enbesked om, at der var handskepåbud fra dags dato, da der var sket et uheld.Påbuddet blev gennemført på mindre end 1½ time. Som sikkerhedsrepræsentantensagde: “Hvis det var os, der var kommet med et påbud, uden sikkerhedsmedhjælperne,var vi nogen røvhuller, og der var måske blevet et ½times møde om sagen, før vi havde slagtet videre”.Både fællessikkerhedsrepræsentant og mester er overbevidst om, at de ikkefik de samme kreative ideer til løsninger på problemstillingerne omkringsikkerhed og sundhed, hvis ikke sikkerhedsmedhjælperne var med.Et andet eksempel fra sikkerhedsmedhjælpermøderne handler om høreværn.Tidligere har man haft høreværn med musik i, og det har betydet, at der harværet flere tilløb til uheld, fordi medarbejderen ikke har kunnet høre, nårder kom noget, fx hængejern med gris eller delstykker på “juletræer”. Påmødet besluttede medhjælperne, at der kun måtte bæres almindeligt høreværn.Hvis det var kommet fra mester og sikkerhedsrepræsentant, var detblevet mødt med modstand og opfattet som indgriben i den enkeltes egetbeslutningsrum. Nu gik medhjælperne i stedet ud og argumenterede for beslutningenmed konkrete eksempler fra dagligdagen, og det blev gennemførtpå mindre end to dage. Det var aldrig sket uden denne gruppe.Der er påbud om at rapportere alle lige-ved uheld. Reglen bliver tilsyneladendefulgt, medarbejderne kommer ind til mester og meddeler om lige-vedulykker. Der bliver udarbejdet en rapport, som evt. sendes videre til værkstedet,der i givet fald ordner problemet hurtigst muligt.7.1.3 VidenDet kræver en viden om arbejdet i de kæder/grupper, som skifter, og derkræves en vis færdighed og et vist tempo for at kunne følge båndet. I gruppenmed en hel rotation kræves der både en bredere viden, men også en almenhurtighed på alle funktioner.43

Der kræves også indsigt om sikkerhedsforanstaltninger. Information fårmedarbejderne både via billeder, film, procedurer og jobbeskrivelser medhensyn til hygiejne og kvalitets- og arbejdsmiljøforskrifter. Den enkelteansatte skal underskrive disse som både læst og forstået. Hvis mester ogsikkerhedsrepræsentant ser overskridelser af procedurerne, så er der sanktionersom påtale og i alleryderste konsekvens fyring.Et større projekt har været at afholde en række møder, hvor fabrikkens værdierhar været til diskussion. Disse værdier er søgt udviklet fra neden i demindre enheder således, at man her kan have et stort ejerskab til værdierneog de procedurer, der hører til. Dette arbejde har bl.a. medført en politikmod mobning og fravær.7.1.4 SammenfatningAfdelingen arbejder bevidst i deres sikkerhedsarbejde med de små enheder.Det gælder både ved information og ved problemafdækning og kreativ problemløsning.Dette sker via en rotation af de aktører, som betegnes som sikkerhedsmedhjælperne.Denne arbejdsform har stor betydning for den tillidog dialog, der klart kendetegner afdelingens kultur. Dette har også betydningfor den lydhørhed og det ejerskab, som de ansatte påtager sig for atindføre løsninger – til trods for, at løsningerne kunne opfattes som rene påbud.De små grupper har været med til at gøre janteloven mindre i afdelingen, såtonen er blevet meget anderledes. Selvom den er blevet mere fordragelig,har man ikke glemt at drille hinanden, men uden den brod som var der før.Afdelingen er sig meget bevidst, at det er nødvendigt med fremmede øjnepå det sikkerhedsarbejde, som de udfører. Derfor er der et meget tæt samarbejdemed BST, der månedligt er på inspektionsrunde for at følge op på tiltag.Der er også et fint samarbejde med SU omkring forskellige individuelleproblemer hos de ansatte, som fx misbrug, mobning og fravær.7.2 SkærestuenBåndet kører med et tempo, som bl.a. fastlægges af førstemandens hurtighedog belastning. Andre aktører er ledelsens ønske om produktionen ogmedarbejdernes ønske om indtjening. Båndet kan stoppes ved den enkeltesplads. Båndet er bemandet med medarbejdere, som har hver deres opgave/rollei udskæringen. Der står to bånd over for hinanden.7.2.1 Struktur og opgaveFire bånd er bemandet med otte personer. Det er meningen, at de skal skiftemellem de fire første og de fire sidste på båndet hver time.44

SiO består af en mester og en sikkerhedsrepræsentanten (i alt for 60 personer),som holder morgenmøde med hele holdet hver eller hver anden uge.De to personer går ikke og vejleder eller irettesætter medarbejderne – kunhvis de kan se, at der er ved at ske en ulykke. Det kan observeres, at alle påholdet bærer alle de forskrevne beskyttelsesmidler som handsker og brynje/forklæde.Hver enkelt medarbejder har mulighed for at regulere sin ståhøjde. Dennemulighed bruges tilsyneladende af de samme medarbejdere, som også brugerhjælpemidler til at løfte de store skinker frem for selv at bære dem. Andrestår bare, så de “kan komme hurtigst til – der skal jo laves noget.”Holdet er aflønnet med akkord. Den hastighed, der er aftalt mellem ledelseog medarbejdere, er afgørende for betalingen. Ved linieakkord er man aflønnetefter den, der har den højeste belastning, og alle får det samme.Umiddelbart ser det ud til, at den første mand, som starter med nakke oghals, lægger tempoet for resten af gruppen.De ansatte ved båndet skal i princippet rotere mellem pladserne. Dette skeroftest sidst på dagen, nemlig på det tidspunkt hvor gruppen har deres gruppeakkordi hus.7.2.2 AktørerneDer er mange nationaliteter, som arbejder på slagteriet, og det gør, at der erinformation på flere sprog, men dog mest på dansk.Forholdet mellem ledelsen/medarbejdere og medarbejdere/medarbejdere erblevet forbedret efter, der er kommet en ny mester, som taler bedre til medarbejderne.Det smitter af på svendene også, så der alt i alt er blevet et bedreklima for samarbejde og dialog. Under den gamle mester kunne mester ogsvende godt gå og råbe ad hinanden, ja lige frem skrige med et ordforråd,som ikke ligefrem indbød til debat.Sikkerhedsorganisationen, mester og sikkerhedsrepræsentant, taler om tingeneog følger med i en ad hoc systematik. De har gennemført en kampagnemod ulykker, hvor de gennem en række meget humoristiske plakater fraBST viser forskellige situationer, hvor der er uheldsrisiko. Den humor, somplakaterne udtrykker, svarer godt overens med omgangstonen, se nedenfor.Afdelingen afholder et ugentlig morgenmøde, som dog aflyses, hvis der ikkeer noget dagsordenen, og det sker med jævne mellemrum. Men ellers arbejdesder med medarbejderinddragelse via møderne og enkelte gange viaarbejdsgrupper, fx har afdelingen nogle “værdikonsulenter”, der skal væremed til at sikre, at afdelingens værdigrundlag har en betydning for dagligdagen.Afdelingen har ikke sikkerhedsmedhjælpere. Sikkerhedsrepræsentantenog mester virker enige om dette udsagn:45

“Det nytter alligevel ikke noget, da de jo ikke er interesserede og bareer her for at tjene deres penge. Husk lige, arbejdet her er jo lidt kedeligt.”7.2.3 Viden og teknologiArbejdet er for nogle få år siden ændret fra, at man som ansat stod ved etbord alene og skar en hel forende ud. Man skulle beherske mange udskæringer.Her var der også et meget stærkt konkurrencemiljø. I dag foregår detved et bånd, og man skal kunne fire skærefunktioner, så der kan ske en rotationmellem de fire første pladser og de fire sidste pladser ved båndet. Derer i dag et mindre krav til viden – man skal kunne færre skærefunktioner.“Der er flere tunge løft ved udbening af grise. På den første plads vedbåndet er der et løft ved nedtagning af delstykker på 8-10 kg. Der ermulighed for at hæve/sænke den glidestang, delstykkerne hænger påog derved tilpasse løftehøjden på de hængejern (“juletræer”), hvorder hænger op til 12-18 stykker skinker på. Dette løft kan observeresved flere af båndene. De 2 mand, som ikke løftede stangen, havde etekstra buk og et noget større løft. Den ene udtalte: “Jeg skal også løftearmen op til kontakten, så det giver mere mening at snuppe dem,når jeg alligevel er i gang”. Det kunne observeres, at der var en indbyrdeskonkurrence mellem de 2 mænd, der stod først i kæden vedbåndet om hurtighed og akkord.”Noter fra besøgVed andre pladser på båndet anvendes der pneumatisk værktøj til at trækkeben ud, og der løftes/kastes med bortskåret kød.Det fokus, der er på opgaven, er at få penge med hjem. Som det siges:“Kassen skal tjenes”. Der er stor prestige i, at man kan lægge et tempo, somgiver holdet en “god pose penge”. Det at kunne skære nakke/hals i et højttempo giver status. Det betyder også, at de, der ikke har samme hurtighed,bliver drillet af kolleger fra andre bånd.“Nå du havde nok den ene hånd i lommen i dag. I er nok glade forbåndet i dag – siden I står der endnu.”Der er den opfattelse, at man er solidarisk over for gruppen og dens indtjening,når man stiller sig på ved den plads, man bedst kan udfylde. Her passerman bedst sin rolle og opgave, da det er det, som gør, at gruppen kan fåen god løn med hjem.Der er en lav, grænsende til ingen, personlig forståelse af, at man passer påsig selv, når det handler om det almene helbred og sundhed. Dette viser sigved, at der er meget store forskelle på, hvorledes de ansatte bruger de hjælpemidler,der er til rådighed for at mindske belastninger ved løft. Ganske fåmedarbejdere brugte de individuelle muligheder for at regulere stå- og løftehøjden.46

Der er til gengæld gennem sanktioner opnået en fælles adfærd omkring sikkerhedog forebyggelse af ulykker, hvilket ses ved, at alle medarbejdernebærer sikkerhedsudstyr, dvs. handsker/manchetter og forklæder.7.2.4 OmgangstonenMester og sikkerhedsrepræsentant ønsker ikke at spille politibetjente, da desynes, at det skaber et dårligere klima, når de sådan går og opdrager. De fåren fornemmelse af, at man så er på vej tilbage til den gamle tids hårde tonemellem medarbejder/mester, og det bryder de sig ikke om.“Det jo voksne mennesker, vi har med at gøre.”Det er et alment træk i afdelingen, at man ikke udøver sin rolle som “gåenderundt og bosse den” fx ved at påpege overtrædelse af sikkerhedsreglerm.v. Dette viser sig fx også ved, at “værdikonsulenterne” er opmærksommepå, at de ikke virker “politiagtige”.Afdelingen har en tone, som karakteriseres som “konkurrerende, ligefremog kammeratlig”. Det betyder, at der er mange små hints til hinanden. Deter tilsyneladende en tone, som de ansatte synes om. De ansatte synes også,at der er kommet en bedre dialog, for nu kan man tale sammen over båndet.Det var ikke muligt i gamle dage, da man stod alene med sine udskæringerved et bord.Afdelingens kommunikation er præget af humor. I forbindelse med ulykkerhar man sat meget sjove plakater fra BST op, og de virker angiveligt sammenmed trusler om sanktioner. Folk bruger deres sikkerhedsudstyr.Sikkerhedsrepræsentanten bliver i enkelte situationer politibetjent. Fx er deren historie om nogle kasser, som knivene skal lægges i, så de kan blive slebetop igen. Men mange af de ansatte sætter kniven ved håndvasken fremfor at lægge den i kassen. Det betyder, at der kan komme til at mangle knive,der er opslebet og klargjort til dagens arbejde. Her kan sikkerhedsrepræsentantenså “godt blive knotten” – især når der ingen kniv er til ham. Ikkemindst fordi:“Det er altid de samme, som lægger deres knive i kassen.”7.2.5 SammenfatningDet, som giver arbejdsdagen mening og indhold, er at kunne få en god akkordhjem for gruppen. Der er i afdelingen en meget stor prestige i at holdeet godt og højt tempo, og at hele holdet medvirker til at komme i mål. Deter således hurtighed, styrke og udholdenhed, der er i fokus.Som en af de ansatte siger:“Der skal ydes noget for at få noget.”47

7.3 Opsamling på kulturtræk: cykelhold ogishockeykæderSkærestuen har vi valgt at beskrive med metaforen “cykelholdet med kaptajnog vandbærere”. Et cykelhold er kendetegnet ved, at det fungerer somen enhed, der skal bakke sin kaptajn op. Kaptajnen lægger holdets stil ogstrategi, og resten af medlemmerne på holdet får hver deres opgave/rolle atudføre. Det betyder meget, at den enkelte på holdet påtager sig at udfyldedenne opgave/rolle således, at kaptajn og hold kan komme succesfyldt gennemløbet/arbejdsdagen.Slagteriarbejderne i slagtehallen har forskellige kæder med et lille og klartfasttømret team/enhed som kæderne på et ishockeyhold. De er i konstantdialog med hinanden og med de andre kæder via en løbende rotation/udskiftningmellem opgaverne og imellem de forskellige funktioner, som afdelingenhar. Der sker således en løbende udskiftning: Man kommer ud ogind via “dialogboksen”.At man samtidig har uddelegeret noget af ansvaret for sikkerhedsarbejdet tilskiftende sikkerhedsmedhjælpere betyder, at der opnås et meget stor ejerskabtil de prioriteringer, der foretages omkring arbejdsmiljø. Ændringer iløftepraksis vil i slagtehallen kunne gennemføres effektivt, hvis det er etforslag, der vinder tilslutning på et møde for medhjælperne. Omvendt harforslag til skærestuen ikke den store chance, hvis det betyder indgreb i arbejdstempoog gruppeakkord, og hvis der ikke følges op med belønning ogsanktion.Det er sikkerhedsorganisationens dilemma, at dette fokus på indtjeningenog arbejdstempo står i vejen for de muligheder, der ligger i rotationsordningerog tekniske hjælpemidler.48

8 Case fra renovationsbranchenVirksomheden står for indsamling af affald. Affaldet indsamles af medarbejdere,der kører ud med lastbiler samt enkelte medarbejdere på omlastnings-og genbrugsstation. Affaldet består af almindeligt husholdningsaffald(dagrenovation), som beskæftiger langt den største gruppe medarbejdere,samt indsamling af øvrigt affald “storskrald” dvs. møbler, hårde hvidevarer,elektroniske apparater, haveaffald m.m.Denne case omhandler hovedsagelig indsamling af storskrald, idet virksomhedenhar været interesseret i at sætte fokus på dette område.8.1 Historien – baggrundIndsamling af storskrald blev tidligere benyttet som et skåneområde forskraldemænd, der ikke længere kunne klare tempoet i dagrenovationen. Arbejdstempoeti storskrald var mindre hektisk, fordi der ikke var samme kravtil, hvor meget skraldemændene skulle nå, som i dagrenovation. Storskralder større affald, som fx møbler, tæpper, bygningsaffald i mindre mængderm.v.I slutningen af 1980erne og op gennem 1990erne var der stort fokus på defysiske belastninger ved indsamling af dagrenovation. Arbejdsmiljøet blevkulegravet af forskere og BST, og Arbejdstilsynet skærpede reglerne for renovationsarbejde,og der kom skærpede krav til borgerne om tilgængelighedenaf affaldsbeholdere.Virksomheden arbejdede systematisk med udvikling af tekniske hjælpemidlerog implementering af de nye krav og regler. Endvidere blev der ændretpå dagrenovationens arbejdstidsregler således, at skraldemændene skullehave et vist antal udetimer, før de måtte gå hjem.Stort set al løftearbejde i dagrenovation er i dag erstattet af træk og skub afaffaldsbeholdere. Der er regler for adgangsveje og placering af renovationsbeholdere,og der er etableret lifte og elevatorer, der hvor affaldsbeholdereskal ud gennem en kælderskakt. Der er således sket en væsentlig reduktionaf den fysiske belastning ved indsamling af dagrenovation.Sideløbende med denne udvikling er kravene og de fysiske belastninger vedindsamling af storskrald blevet større. Skrald vejes ved aflæsning, ogmængden af storskrald er stigende. Der smides mere væk, og selvom der erkommet beholdere til transport af storskrald, skal al storskrald løftes manuelt.Der er ikke kran på bilerne, og meget skrald ligger i baggårde, hvor bilerneikke kan komme ind.49

Storskrald opfattes i dag af såvel arbejdsleder, sikkerhedsleder og de fagligerepræsentanter som det arbejdsområde, hvor der løftes mest, og den fysiskebelastning er størst (sammen med el-skrot).8.2 Arbejdsopgaven – indsamling af storskraldSkraldemændene arbejder fast sammen to og to, har “egen” skraldebil og etfast distrikt. Arbejdstiden er kl. 6-14. Arbejdsdagen begynder i “bemandingen”,hvor skraldemændene får deres arbejdssedler, inden de parvis kører tilderes distrikter. Ud fra arbejdssedlerne lægger skraldemændene ruten til deadresser/ejendomme, der skal tømmes.På adresserne er storskraldet lagt på jorden fx inde i ejendommens gård/-baggård, eller det er placeret i et rum til storskrald. Skraldet består af alt fraporcelæn, spejle, nedrivningsrester, skabe, sofaer, madrasser, gamle gulvtæpperm.v. med meget varierende vægt. Det meste storskrald løftes op i en600 liters beholder med fire hjul, som bruges til at transportere det ud til bilen.Løftene foregår typisk foroverbøjet, når man skal løfte skraldet fra jordhøjde,og med løftede arme, når man skal have skraldet over beholderens kant,omkring 90 cm. Det, der giver belastningen, er typisk størrelsen af det, derskal løftes op over kanten. En del ting er uhåndterlige og besværlige at fåfat om, og noget kan være tungt. Særlig slemt er gamle gulvtæpper, dobbeltmadrassersamt spejle og glas, hvor der er risiko for at skære sig. Gangvejenkan være mere eller mindre lang og underlaget ujævnt. Enkelte stederskal skraldemændene bære skraldet op og ned ad trapper. En sækkevogn ertil rådighed.Tømning af en adresse/ejendom tager mellem 10 min. og 1 time afhængigtaf, hvor meget der er, og hvor besværligt det er at komme til og at transportereud til bilen.Regler og procedure for arbejdet er beskrevet i et regulativ. Regler, der ermed til at sikre skaldemændenes arbejdsmiljø, er fx, at man ikke må tagemere end 150 kg nedrivningsaffald. Storskraldsrum skal være pakket, såman kan komme til, og skraldemændene skal kunne se det affald, de tager.Dvs. affaldet må ikke være pakket i sorte sække.8.3 KulturanalyseHvilke forhold i virksomhedskulturen har betydning for udvikling og indførelseaf god løftepraksis blandt skraldemændene i storskrald? God løftepraksisdefineres i dette projekt som den måde, skraldemændene opfatterrisiko ved løft, herunder regler, procedure og anbefalinger for, hvad og un-50

der hvilke omstændigheder der må løftes, hvordan skraldemændene foretagerde konkrete løft samt hjælper hinanden med løftearbejdet.Analysen tyder på, at især følgende kulturtræk har betydning for skraldemændenesløftepraksis:• Oplæring i jobbet.• Makkerskabet.• Frihed i arbejdet.• Regler og procedure for arbejdet.8.3.1 Oplæring i jobbetNyansatte oplæres i jobbet gennem et introduktionsforløb efterfulgt af sidemandsoplæring.Introduktionsforløbet er på 1½ uge og består af en undervisningsdelsamt en praktisk del, hvor de nye følger nogle erfarne skraldemændi arbejdet. Undervisningsdelen består i introduktion til arbejdet, reglerog procedure og sikkerhedsforhold. Der er i programmet lagt relativ storvægt på sikkerhedsforhold, bl.a. får de nyansatte instruktion i sikkerhedsmæssigforsvarlig brug af sikkerhedsudstyr og tekniske hjælpemidler. Endvidereunderviser sikkerhedsrepræsentanterne ½ dag i løftebæreteknik, ogteknikkerne afprøves under den praktiske del af introduktionen.Den praktiske del består i 3 “køredage”, hvor man følger to skraldemænd.Uddannelsen er ens for alle nye skraldemænd, uanset deres senere arbejdsområde.Der er særligt uddannede “lærersvende”, som tager sig af den praktiskeoplæring af de nye. Lærersvendenes opgave er at lære de nye skraldemændat indsamle skrald, men har ikke specielt fokus på oplæring i forholdtil udvikling af løftepraksis.Efter introduktionsuddannelsen er der sidemandsoplæring.“Fra både a- og b-siden blev der givet udtryk for, at den måde, introduktionsuddannelseni princippet er skruet sammen på, er god. Derbliver undervist i gode arbejdsteknikker, brug af hjælpemidler, arbejdsskader,og man får at vide, at man skal passe på sig selv. Derblev dog også givet udtryk for tvivl om, hvor meget af det lærte skraldemændenetager med sig ud i praksis. Når de nye kommer ud at køremed de “gamle”, så gør de, som de “gamle” gør. Der skal en holdningsændringtil blandt de “gamle”. Det er svært. I praksis er det densunde fornuft, der er udslagsgivende for, hvordan man udfører løftearbejdet.”Noter fra interviewFra arbejdsleders side blev der desuden givet udtryk for, at det er noget heltandet end introduktionsuddannelse, der skal til, hvis skraldemændene skalholde til arbejdet. Aftale med kommunerne om arbejdets rammer, fx at storskraldikke må være placeret i et kælderrum eller, at skraldefolkene skaligennem en trappeskakt for at hente affald.51

“Hvis der var nogle flere konkrete regler og aftaler, havde man nogetmere at undervise ud fra”.Sidemandsoplæringen blev opfattet som den måde, man lærte arbejdet ogrutinerne på.“Ligesom med kørekort – man lærer først rigtigt at køre bil, når manhar fået kørekortet.”De to observerede skraldemænd kunne ikke huske, at de havde lært løfteogbæreteknik på introduktionen.De gode intentioner med hensyn til oplæring i god løftepraksis bliver ikke isærlig høj grad implementeret i praksis. Det ser ud til at være en modsætningmellem introduktionsuddannelsens idé om læring og skraldemændenesoplevelse og forståelse af uddannelse og oplæring i jobbet. Skraldemændenevægter det gode samarbejde med kollegerne, og det er der – i praksis –jobbet læres, mens introduktionsuddannelsen lægger vægt på, at læring skervia formidling af teknikker, regler og procedure, og at dette lærte siden hentrænes i jobbet.Det er svært for de nye skraldemænd at fastholde den gode løftepraksis,herunder arbejdsteknik, samarbejde, tilrettelæggelse af arbejdet og brug afhjælpemidler, som de lærer på introduktionen. Når de nye skraldemændkommer i gang med arbejdet, er det makkerskabet der sætter dagsordenenfor, hvordan der skal løftes. Det kan skyldes, at det på introduktionsuddannelsenopleves som vigtigere at lære selve arbejdet end at lære at passe påsig selv. Man er dér for at arbejde, ikke for at passe på sig selv.Dertil kommer, at allerede under introduktionsuddannelsen (i praktikdelen)oplever de nyansatte et skel mellem, hvad man lærer, og hvad der sker ivirkeligheden. Det opleves som vigtigere at følge makkerens måde at arbejdepå, fordi det er vigtigere at få makkerens accept, end det er at følge det,man har lært.Om man bruger gode løftevaner eller ej, opfattes som et individuelt valg.Dels er der ingen umiddelbare konsekvenser ved ikke at gøre, som man harlært – eventuelt kan der være negative konsekvenser i forhold til ens kolleger,hvis man gør, som man har lært. Eksempelvis at blive kaldt “kylling”,fordi man beder om hjælp. Dels er risikoen ens egen, og konsekvenserne fxi form af dårlig ryg ligger langt ud i fremtiden.8.3.2 MakkerskabSkraldemændene danner faste makkerpar to og to, og parret tilbringer 80-90% af arbejdstiden sammen. Det er altafgørende, at de to skraldemænd i etmakkerpar kan finde ud af det sammen. Både arbejdsmæssigt og socialt. Imakkerparret sker der en synkronisering af deres arbejdsmetoder og måderat opfatte arbejdet på. “Alle dårligdomme lærer man af sidemanden”, og det52

er de nye, der lærer af de gamle, bliver der givet udtryk for. “Når de nyekommer ud at køre med de “gamle”, så gør de, som de “gamle” gør”.Makkerskabet kræver, at de begge er med på arbejdsmåden. Er det kun denene, der altid spørger om hjælp til løft, hører han op med det. Tager den andenaltid nedrivningsaffald, selvom der er mere end de 150 kg, som reglerneforeskriver, så tager den anden det også. Arbejder den ene i et højt tempo,så kommer den anden også til det. Det er vigtigt at indordne sig underhinandens arbejdsmåder.Man deles om arbejdet, skiftes til at køre bilen og er fælles om løftearbejdet.Samarbejde om det enkelte løft blev ikke observeret; ved tømning af engård arbejdede skraldemændene parallelt fra hver sin side af skraldebunken,indtil de var færdige. Det må formodes, at byrderne skal være meget tunge,før man er to om at løfte.Makkerskabet er en sårbar konstruktion båret af såvel arbejdsfællesskabsom et stærkt socialt fællesskab. Kommer man på kant med hinanden, erder ikke andre mulighederne for social kontakt. Hvis der ikke udvikles enfælles opfattelse i makkerskabet, hvor det som regel er den mest erfarnes arbejdsstil,der er bestemmende, må makkerskabet sandsynligvis opløses.Den tætte samhørighed såvel arbejdsmæssigt og socialt er centralt for makkerskabetog en meget vigtig værdi for skraldemændene. Makkerskabet erbestemmende for den fælles løftepraksis, der udvikles, herunder hvordanman forstår risiko, sundhed og den måde, man rent faktisk løfter på.8.3.3 Frihed i arbejdetSkraldemændene oplever stor frihed i arbejdet, og dette vægtes meget højt.Skraldemændene kører ud om morgenen, og så længe de gør det egentligearbejde, nemlig fjerner storskaldet, er der ingen, der blander sig i deres arbejde.Så er det de to skraldemænd, der bestemmer. Det er op til skraldemændene,hvordan de løfter, hvordan de fordeler arbejdet imellem sig, omde samarbejder om løftene, og i hvilket tempo arbejdet skal udføres.“Man kan selv disponere sin arbejdsdag, og man kan sige stop ogsætte sit eget tempo. Ingen overordnede kigger skraldemændene overskuldrene, og ingen siger: “Den sofa må du ikke løfte alene”. Er deren dag, hvor der ikke er ret meget at lave, er der ikke nogen (arbejdsleder),der behøver at vide det.” “Friheden giver et godt arbejdsmiljø.”Med friheden følger også et stort ansvar. Arbejdet skal gøres, og det følerskraldemændene et stort ansvar for. Er der mange fyldte gårde, forsøgerman alligevel at nå dem, og observationen viste, at der blev taget en delstorskrald, som skraldemændene egentlig ikke havde behøvet (sorte sække).53

Friheden blev defineret som at være uden for kontrol og selv kunne bestemmesin arbejdsmåde.“Der er ikke en arbejdsleder, der står og ånder én i nakken”. Mankan godt lide at være udenfor, hvor man er sin egen herre.”Skraldebilen er et vigtigt element i friheden, man har sin egen bil, og bilenbringer en uden for kontrol. Friheden og det, at skraldemændene er geografiskspredt over byen, betyder, at det er svært for arbejdslederne at følgemed i skraldemændenes løftepraksis. Som eksempel blev nævnt, at der varblevet etableret lifte ved ejendomme, hvor skraldemændene skal op og nedad trapper, og at liftene mange steder ruster til, fordi skraldemændene ikkebruger dem. Skraldemændene opfatter, at de har frihed til at bestemme, omde vil bruge hjælpemidlet er ej. Arbejdslederne har begrænset mulighed forat følge op i forhold til den konkrete løftemåde.Arbejdet er langt hen ad vejen givet på forhånd; skraldet skal tages på deadresser og de datoer, som står på ens arbejdsseddel. Men det råderum forfriheden, der ligger i jobbet, opleves som en væsentlig gevinst ved jobbetsom skraldemand.Der er mange gevinster ved friheden, men friheden har også sine omkostninger.Gevinsten for skraldemændene er selvbestemmelse og at være udenfor kontrol. For arbejdslederen er gevinsten skraldemændenes store ansvarlighed,der følger med friheden. Skraldemændene ved godt, at det alene erop til dem at gøre arbejdet, og det ansvar lever de op til. Omkostningernefor skraldemændene kan være, at man har frihed til at gøre løftearbejdet påen arbejdsmiljømæssig dårlig måde. Lederen ser ikke skraldemændenes løftepraksis,og de bliver ikke korrigeret i den måde, de opfatter regler og procedureog den løftepraksis, de udvikler. Det ikke at blive set betyder også,at skraldemændene ikke får feedback og anerkendelse fra arbejdslederen påderes konkrete arbejde.At løfte på en god måde bliver op til en selv, et individuelt anliggende ogvalg – og hvis man får problemer med ryggen, så er det ens egen skyld, ogman har “dummet sig”, som det blev nævnt. Det kræver stor selvjustits atgøre arbejdet løftemæssigt fornuftigt, fx at være to om at løfte eller ladevære med at fylde beholderen helt op, hvis det er tungt skrald. Det kræverogså en stor grad af enighed i makkerparret.Feedback og anerkendelse fra ledelsen blev ikke nævnt som noget, mansavner. Det kan bl.a. skyldes, at arbejdet i sig selv (at bortskaffe affald) erså vigtigt og meningsfuldt, at skraldemændene ikke har behov for yderligereanerkendelse.8.3.4 Regler og procedure for arbejdetDenne undersøgelse tyder på, at der er langt fra regler og procedure til det,der foregår i praksis – i hvert tilfælde for de regler, hvis sigte alene er at be-54

skytte den ansatte. Arbejdslederne ser ikke skraldemændene udføre deresarbejde, og opfølgning på skraldemændenes løftepraksis i forhold til reglerog procedure er begrænset. Der udtrykkes enighed om, at der skal regler til,men man ved godt, at de ikke bliver efterlevet.“Der er mange regler, men de efterlever dem ikke. Det er vigtigt ikkekun at bruge sin sunde fornuft.”Reglerne er til for at beskytte skraldemændene, og har man reglerne, er detfolks egen ansvar at efterleve dem. Om skraldemændene opfatter, at reglerneer med til for at beskytte dem og deres helbred er usikkert. Det er muligt,at skraldemændene ikke selv oplever, at der er en risiko forbundet med arbejdet,at risikoen er lille eller, at den rammer de andre ikke en selv.Det ser ud til, at skraldemændene følger de regler og procedurer, som harmed selve arbejdsopgaven at gøre samt dem, som de opfatter som sund fornuft.8.4 Ideer til at forbedre løftepraksisAktørerne giver under interview og observationer udtryk for, at der kan arbejdespå flere niveauer med såvel rammer, regler, uddannelse og holdningertil det at løfte.I forhold til introduktion og uddannelse peges der på, at man kunne brugenedslidte skraldemænd i introduktionsuddannelsen, og at sidemandsoplæringbør ske sammen med særlige skraldemænd, som er trænet i og følgeren god løftepraksis. Introduktionsuddannelsen bør desuden indeholde diskussionerom holdninger til løft og brug af krop.Motion – træning af fysisk kapacitet på et rygtræningshold kunne være etsupplement.Der er forslag om regler og retningslinier for storskrald som for dagrenovation.Arbejdslederne skal “tjekke” deres medarbejdere i forhold til, hvordande udfører arbejdet, og der skal være sanktioner over for skraldemændene,når de ikke følger reglerne.Kundeopdragelse og sanktioner over for kunderne, når de ikke følger reglerne,peges der også på.Endelig skal arbejdslederne kunne måles på arbejdsmiljø – fx i hvilken gradderes medarbejdere har gode løftevaner, sygefravær, trivsel, arbejdsulykke/-skader m.v.I sikkerhedsarbejdet kan man forestille sig en kampagne med fokus påholdninger til løft og i øvrigt synliggørelse af succeser, fx når dårlige ad-55

gangsveje til en adresse er blevet løst. Der er også forslag om en indsatsover for konsulenterne, som besigtiger og godkender adgangsforhold, placeringaf skrald m.v., fx at inddrage sikkerhedsrepræsentanter i besigtigelsen.Sikkerhedsrepræsentanterne kunne ligeledes deltage i udvikling af tekniskehjælpemidler og gå forrest, når tekniske hjælpemidler skal indføres.Sikkerhedsorganisationen har mange ideer og forslag til at ændre løftepraksis.Men nogle af fx øget tjek og sanktioner over for skraldemændene er imodstrid med den vigtige værdi omkring makkerparrets frihed. Andre kanramle ind i makkerparrenes samarbejde, fx især forslag om holdningsændringertil løft m.v. Det kan således være en udfordring for sikkerhedsorganisationenat få gennemført forbedringer samtidig med, at vigtige værdier iskraldemændenes arbejde fastholdes.8.5 Opsamling af kulturtræk og løftepraksisEn række forhold i virksomhedskulturen har betydning for storskraldsmedarbejdernesløftepraksis.Makkerskab og frihed i arbejdet er værdier, som skraldemændene sættermeget højt. Makkerskabet har betydning for, hvordan de nye skraldemændimplementerer det, man lærer på introduktionsuddannelsen, hvordan reglerog procedure opfattes, og hvordan det konkrete løftearbejde foregår. Makkerskabetgør, at man tilpasser sig hinandens måde at gøre arbejdet på, ogdet er typisk den nye, der lærer af den erfarne. I praksis sætter makkerparret“sund fornuft” højere end regler, procedure og anbefalinger til god løftepraksis.Friheden i arbejdet betyder bl.a., at man har frihed til at udføre arbejdet,som man vil. God løftepraksis er den enkeltes valg, og det kræver derfor engod selvdisciplin at efterleve dette. Arbejdslederen har ikke – eller har begrænsetmulighed for at føre kontrol med, om skraldemændene overholderregler og retningslinier for god løftepraksis.Der er generelt et skel mellem, hvad skraldemændene lærer på introduktionsuddannelsen,de regler og procedurer, der er til for at beskytte skraldemændeneog den løftepraksis, som foregår i “virkeligheden”. Alle synes atvide, at det er sådan, og der ser ud til at være en vis accept herfor. Det kanskyldes usikkerhed omkring, hvordan man ændrer dette misforhold uden atkomme til at ændre de stærke værdier omkring makkerskabets frihed.Der er således flere dilemmaer for sikkerhedsorganisationen, men også enrække ideer til at forbedre løftepraksis. Kulturanalysen giver mulighed for56

at starte med tiltag, der ikke direkte udfordrer de værdier, skraldemændenesætter højt.57

9 Case fra byggesektorenCasen handler om tunge løft af vinduer i en mindre virksomhed i byggebranchen.Firmaet ejes og drives af en håndværksmester og hans søn.Opgaverne omfatter både nybyggeri, renovering og vedligeholdelse. Nogleopgaver er faste over et længere tidsrum, nogle opstår som følge af samarbejdetmed ejendomsselskaber og entreprenører, nogle vindes gennem licitationer.I det følgende beskriver vi firmaet ud fra arbejdsopgaverne, strukturen,teknologien og aktørerne – med fokus på løftepraksis. Hvordan foregårde tunge løft i byggefirmaet?9.1 Arbejdsopgave med tunge løftFirmaet har vundet en større vinduesentreprise i et ejendomskompleks, dersom led i en renovering skal have skiftet vinduer. De tungeste vinduer medrammer vejer 110 kg med fastmonteret glas og er ca. 220 cm brede. Der erogså nogle mindre vinduer, hvor rammerne med glas kan tages ud, dvs. atvægten kan fordeles på flere løft.Det enkelte vindue hejses op på et stillads ved hjælp af en el-hejs. Vinduettransporteres på stilladset ved hjælp af en såkaldt “hund” med håndtag, henad stilladsdækket til vindueshullet. Her sætter to håndværkere sugekopperpå vinduet, så de kan løfte det på plads ind i hullet.Løftet kan foregå uden foroverbøjning og vrid, men rækkeafstanden kangøre løftet ekstra belastende. Dertil kommer et ekstra løft, hvis stilladset erstillet op til facaderenovering, og der er forskel mellem stilladsdæk og konsollenind mod muren, dvs. de platforme man monterer i vindueshøjde. I defleste tilfælde kan stilladsfirmaet lave stilladset om til vinduesudskiftning,så der er dobbeltdæk i en passende højde, dvs. en bred arbejdsplatform lidtunder underkanten af vindueshullerne.Under alle omstændigheder vil der være brug for at løfte det enkelte vinduefra hund til hul, hvilket for de tunge vinduers vedkommende kræver et tekniskhjælpemiddel.“Løft af vinduer til isætningshullet. Som udgangspunkt bør der anvendesegnede tekniske hjælpemidler i form af hejsestand eller lignende.Topersoners løft kan ikke erstatte egnede tekniske hjælpemidler.”Fra Dansk Byggeri – cirkulære nr. 13, 26-02-2003: Arbejdstilsynetskærper kursen for tunge løft.Bag opgaven på byggepladsen ligger opgaver omkring arbejdsledelse, etableringaf skurforhold til mandskab og materialer, bemanding, bestilling afvinduer og stillads, teknisk beskrivelse af opgaven, tilbud og kontrakt, be-58

egning af materiale- og timeforbrug og indhentning af oplysninger om opgaven.Flere tunge opgaver beskrives i forbindelse medarbejdspladsvurderingen, se næste afsnit.9.2 Strukturen i virksomhedenHåndværksfirmaet har ca. 40 ansatte. Mester startede sidst i 1960erne hosen snedkermester. Efter nogle år med hårdt akkordarbejde blev mesterspurgt, om han ville hjælpe med at styre firmaet. Efter et par år overtog hanfirmaet, selvom det var en tid, hvor det var svært at opnå en kassekredit.Mester lagde ud med de 6-7 mand, som han selv havde været med til at ansættesom arbejdsleder.Nu har mester fået lavet en konstruktion med et holdingselskab for at laveejerskifte til sønnen. Formelt er det stadig ham, der er ejer.“Jeg vidste godt, at det kunne blive et problem far-søn. Men juniorblev faktisk udlært på svendenes initiativ efter, at han havde gået tilhånde i lang tid. Og det er faktisk gået godt med samarbejdet.”Om størrelsen siger de to ejere, at 40 ansatte er fint. Det er faglærte svende(heraf fungerer nogle som formænd eller arbejdsledere), lærlinge, konduktører,ufaglærte, administration inkl. bogholderi. Ejerne vil helst ikke haveflere ansatte, men det kan være svært, når en kunde spørger, om firmaet villave vedligeholdelse på en ny ejendom.Firmaets arbejdsmiljøarbejde har betydet, at man ved et tilpasset tilsyn blevplaceret i den bedre ende. Firmaets APV er indført efter arbejdsmiljøuddannelseog med udgangspunkt i materiale fra en BST. Firmaet er medlem afen anden BST, som man fx har benyttet i sagen om vinduesentreprisen medde tunge løft.APV foregår ved, at de ansatte får udleveret et personligt skema med ti afsnit,bl.a. et hvor man kan notere, om man udfører fysisk belastende arbejde.Det defineres på denne måde:“Fysisk belastende arbejde betragtes som skadeligt, hvis kroppen belasteshårdt eller uhensigtsmæssigt. Det kan være arbejde, hvor en ellerflere personer flytter, dvs. løfter, læsser, bærer eller slæber en tungbyrde. Det kan også være knæliggende arbejde, arbejde der kræver, atkroppen vrider, er foroverbøjet, eller arbejde med hænderne overskulderhøjde. Du skal tænke på de arbejdsopgaver, der regelmæssigtforekommer, og som, du mener, kan være skadelige, fx fordi du har fårsmerter et eller flere steder i kroppen – fx ondt i ryggen.”APV-skema fra BST for bygge-anlægEfter denne forklaring kan man krydse nej eller ja til, om man udfører fysiskbelastende arbejde og derefter notere i tre kolonner: 1) i hvilke situati-59

Derefter kan sikkerhedsudvalget notere oplysningerne som problemer på etopsamlingsskema. I øjeblikket er der noteret 6 problemer:Problem Løsning Handling Tid Ansvarlig OKTunge løft og vrid Flere folk Godkendt Nu Mester Montage materialerGulvlægningReparation af vinduesrammerindefraFlere folk/kranpå bil/Planlægningoner? 2) hvilke gener giver det dig? 3) hvordan mener du problemet kan løses?Rotation/knæpuder/?Ny løsning Nu Mester Ny løsningevt. BST påNu SIR 1SIR 2?/stillads/lift Ny løsning Nu Mester Opbæring af materialer Flere folk Flere folk +brug af flyttefirmaNu Mester Gips 120 cm Gips 90 cm Nyt produkt Nu Mester +konduktørDer er flere forskellige løsninger i spil: Alternative materialer, tekniskehjælpemidler, personlige beskyttelsesmidler, bedre bemanding, jobrotationog flytning af transportopgaven. Flere løsninger betegnes som nye.Arbejdsgiveren er ansvarlig for de fleste, men sikkerhedsrepræsentanternepåtager sig et ansvar i forbindelse med gulvlægning. En mere detaljerethandlingsplan for hvert enkelt punkt kunne være nyttig, idet det ikke virkerrealistisk at løse alle problemer med det samme – som der lægges op til iskemaet.9.3 TeknologiDen vigtigste teknologi er håndværkerens værktøj og håndelag. I firmaet erder tradition for at lære svendene op selv. Det hænger sammen med enholdning om, at skolerne er under al kritik.“Lærlingene lærer ikke noget ordentligt håndværk. Så vi må gøre detselv, og vi har som regel en lærling færdig marts og august.”Mestrene oplever, at det er svært at få fat på kvalificerede folk, selvom derer mange ansøgere til stillingsopslag. De er klar over, at deres kvalitetskraver store, men ikke for store i forhold til de krav, kunderne stiller.Teknologien omkring vinduesentreprisen diskuteres ud fra Arbejdstilsynetspåbud om at reducere de tunge løft af vinduer på 110 kg.60

“Mester går i overensstemmelse med APVen ind for, at man kan væreflere til at udføre løftet. Hvis man kan være fire, er hver person nedeomkring de acceptable 25 kg, argumenterer han. Sikkerhedsrepræsentanternehar hørt, at Arbejdstilsynet ikke vil acceptere denne løsning,fordi fire mand ikke kommer til samtidig med en forsvarlig arbejdsstilling.Den ene sikkerhedsrepræsentant mener, at der skal tekniskehjælpemidler til, når vinduerne nu er så tunge.”Noter fra diskussionFirmaet har prøvet et teknisk hjælpemiddel fra et firma, der er specialiseret iløftegrej til branchen, men det virkede ikke ordentligt. Løsningen på sagenblev en opfindelse, som en af håndværkerne konstruerede ved hjælp af todonkrafte. Denne vinduesløfter kan dermed justeres i højden i forhold tilvinduesåbningen og i løftestangens vinkel i forhold til vinduets vægt.Arbejdstilsynet var tilfreds med løsningen, men vinduesløfteren bruges ikkeså meget af svendene. Mester mener, at det mest har noget at gøre med vanerne.Det har ikke så meget med lønnen at gøre. Mange er på fast timeløn.Mester mener ikke, det ville hjælpe at give svendene mere for at bruge vinduesløfteren.Ved en byggeentreprise har svenden en bygningstegning ogarbejdsbeskrivelse at gå ud fra.“Vi havde et eksempel, hvor stilladset stod forkert ved den første blok,hvor der skulle skiftes vinduer. Men ved næste blok fik vi det bygget oppå en anden måde Det er alfa og omega, at stilladset er i orden, fxmed dobbeltdæk. Man det kan ikke altid sikres på forhånd. Så finder vien løsning på byggepladsen. Der er også bygherren at tage hensyn til;kundernes skal også være tilfredse.”Brugbarheden af et nyt teknisk hjælpemiddel vurderes på linie med håndværkerensværktøj. Hvis det kan være med til at sikre en god kvalitet af arbejdet,vurderes det højt. Hvis det giver den mindste tvivl om, at arbejdetkan udføres med den samme kvalitet, vurderes hjælpemidlet lavt.9.4 AktørerDe vigtigste personer (hovedaktører) i forhold til det tunge fysiske arbejdeer mestrene (senior og junior), de gamle faglærte svende og formænd, deunge og nye svende, lærlingene konduktørerne. De ufaglærte og administrationenspiller en mindre rolle.Blandt de eksterne aktører er kunderne og bygherrerne, andre håndværkere,Arbejdstilsynet og BST. Men også leverandører og projekterende spillerind.61

Ledelsen er engageret i at indføre nye løftemetoder, men omkostningerneovervejes nøje. Også fordi der tit er følgeomkostninger. De værdier ogholdninger til tunge løft, som ledelsen formidler, er svendenes, dvs. de derselv klarer opgaverne og løser problemerne, når de opstår på byggepladsen.Ledelsen inddrager i vidt omfang medarbejdere i diskussionen af nye løftemetoder,men de rammer og regler, som ledelsen har udstukket for at støttegod løfteteknik, er nærmest, at man skal passe på sig selv og vurdere, omman kan klare en løfteopgave.Engagement i og gennemførelse af løsninger på tunge løfter bliver ikkesærskilt belønnet af ledelsen, men det bliver anerkendt. For de faste folk erder ikke sanktioner ud over drilleri, hvis man gentagne gange kommer galtaf sted. For nye folk kan sanktionen være, at firmaet fyrer dem. Nyansatteintroduceres til værdier og holdninger til tunge løft ved at snakke med mesterog i øvrigt følge med en erfaren svend, der også sørger for, at den nyansattebliver oplært i at bruge tekniske hjælpemidler. Tonen mellem ledelsenog medarbejderne er direkte og drilsk.Sikkerhedsrepræsentanten kender sine kolleger godt efter mange år i firmaet.Han mener, de ved tilstrækkeligt om tunge løft og risikoen. Både medarbejdereog ledelse taler åbent om egne skavanker, herunder rygproblemer.Viden om gode løftemetoder i dagligdagen deles mellem erfarne og mindreerfarne i sjakket eller ved sidemandsoplæring.SIR eller sikkerhedsudvalget opsamler ikke systematisk viden om og erfaringermed løftemetoder. APV-metoden er problemorienteret, og der er ikkeindbygget løbende evaluering.Nye løftemetoder læres bedst på byggepladsen, når der er brug for det, menerSIR. Rådgivere og undervisere kan der dog blive brug for, når selve arbejdsopgavener belastende, fx gulvlægning. SIR mener, at firmaets samledeviden om løft kan være tilgængelig i sikkerhedsmappen, men han er godtklar over, at den ikke vil være forståelig for alle.“Vi fik lavet en lille vogn, men den duede ikke rigtigt i praksis. Vi prøvedeogså en sækkevogn. Men man kan nemt ridse vinduet plus, at detgiver en dårlig stilling. Balancen er svær, fordi dækket ikke er heltstabilt, Det er nemmere at løfte, mere præcist. Vi finder den nemmesteløsning, det er vores krop. Det kan godt blive så besværligt at gøre detpå en anden måde, at man belaster kroppen endnu mere. De unge skallære mindre belastning. De er også interesseret i at gøre det nemmere.Interview med svend og formandEfter svendens mening er håndværket det særligt vigtige i arbejdet. Hanomtaler arbejdet som en positiv udfordring. Svenden er nysgerrig over fornye måder at løser opgaver på, og han er åben overfor, at andre løser opgavernepå en nemmere måde, end han gør, fx ved at tage vinduesrammer62

med glas af. Når svenden taler om kvalitet i arbejdet, er det noget med athave “taget” på materialerne, at bakse et vindue på plads uden ridser, atman selv styrer tempoet, friheden til at gå tidligt hjem ind imellem.Efter svendens mening kan “godt arbejde” også omfatte løftearbejde udenrisiko for skader ved, at svenden og lærlingen vurderer opgaven i forhold tilden fysiske formåen.Svenden lægger stor vægt på samarbejdet mellem medarbejderne om arbejdsopgaverne.Mange opgaver udføres i team, og det er almindeligt, atman hjælpes ad ved tunge løft. Tunge løfteopgaver kaldes noget med fysiskhårdt arbejde. Svenden kan også bestemte historier om stærke eller svagemedarbejdere, fx en lærling han har haft med sig på vinduer.“Hvad med den fysiske form? Det er hårdt arbejde at være tømrer.Man skal være fysisk stærk i det. Men Arbejdstilsynet sagde, sådankan man ikke tænke. Nogen er gode til det ene og nogen til det andet.Hvis man ikke kan klare det, må man have noget andet arbejde. Jeghavde en ung mand med i 14 dage, og han var helt færdig, men nu vilhan være med på vinduerne. Vi styrer det jo selv, vi siger 10 vinduer idag, og så kan vi være færdige klokken to. Det giver en lidt anden frihed.”Akkordlønsystem kan spille ind i forhold til tidspres, som den enkelte ellersjakket pålægger sig selv. Arbejdstiden og mængden af arbejdsopgaver kanspille ind, nogen vil gerne være hurtigt klar til at komme hjem, nogen harmange opgaver inden for en arbejdsdag.Man støtter og hjælper hinanden i forbindelse med konkrete tunge løft, hvisman bliver bedt om det. Aftaler mellem kolleger om at hjælpe hinandenindgås spontant eller måske i skuret, hvis der er tale om at bære et størreparti gips ind. Der er ikke tradition for at afløse hinanden ved løftearbejde.Svendene hjælper nyansatte med tunge løft.9.5 SammenfatningDe forskellige personer (aktører) synes at være enige om, at der kan værerisici for skader i forbindelse med tunge løft, hvis fysikken ikke er i ordenhos den enkelte medarbejder eller, hvis der forekommer nogle uventede belastningerpå byggepladsen.APV-skemaet indeholder en rubrik, hvor de ansatte kan angive deres opfattelseaf risiko ved fysisk belastende arbejde, men det ser ikke ud til, at derer en systematisk viden om, hvornår og hvilke steder der oftest er risiko forløfteskader. Tunge løft opfattes som både de enkelte tunge løft og løftearbejdetover en hel dag.63

De interne hovedaktører har en ret god fornemmelse af, hvornår der tageschancer, der indebærer en risiko for løfteskade, fordi de selv arbejder medpå gulvet (eller har gjort det indtil for nylig).Begrundelser for at tage risici kan være, at der forekommer vanskelige forholdpå byggepladsen med hensyn til transport, adgangsveje, byrden, mulighedfor at få assistance og tidspresset.De ord, der bruges på skrift om risiko ved tunge løft, er upræcise: Fysiskbelastende, hårdt eller uhensigtsmæssigt og skadeligt. For sikkerhedsudvalgsmedlemmerneer det kendskabet til den enkelte ansatte, der gør, atman kan forebygge og reducere risikoen for pludselige løfteskader.Sikkerhedsforanstaltninger for at forebygge løfteskader på længere sigt er:Bemanding (flere folk til at løfte), organisation (rotation), tekniske hjælpemidler(kran på bil, stillads, lift) andre materialer (mindre gipsplader) ogplanlægning. Men ved den enkelte opgave skal den eller de ansatte stadigvurdere, om belastningerne er til at klare.9.6 KulturanalyseI det følgende analyserer vi virksomhedskulturen i forhold til vinduesentreprisenog de tunge løft.9.6.1 Genstande og udtrykI de foregående afsnit har vi nævnt en række genstande og udtryk, bl.a. denkarakteristiske rollefordeling junior-senior, sønnen (den unge mester) og faderen(grundlægger).Morgenmødet er en institution, hvor “familien med logerende” sidder omkringbordet – senior, medhjælpende hustru, junior, kontordame, en konduktørog en svend. Det er ikke ualmindeligt, at der også er et eftermiddagsmøde,hvor folk bliver hængende til en snak om alt muligt.Mobiltelefonerne ringer hyppigt; de forbinder medarbejderne med hinanden,og man er til at få fat på.Når snakken er omkring arbejdsmiljø, er der historien om lærlingen, der fikfingrene i rundsaven, der er historien om de unge og de gamle. Se mere senereunder værdier. Der er også historier om skader og skavanker, som folklever med, men som har betydet, at man har måttet revidere sine planer forarbejdslivet.64

9.6.2 VærdierEn væsentlig værdi er ansvarlighed. Værdien kan illustreres ved historienom en lærling.“En lærling lavede en arbejdsulykke ved at bruge en lille klods til atskubbe med ved rundsaven i stedet for et langt stykke træ. Han savedede yderste led af to fingre af, og firmaet fik en bøde på 25.000 kr., somblev vedtaget. Det overraskede både senior og junior, at bøden var såstor, når lærlingen gjorde noget, han godt vidste var forkertNoter fra besøgSenior og junior havde regnet med, at det ansvar, de normalt tillægger deansatte, også gjorde sig gældende i det juridiske system, dvs. at deres objektivearbejdsgiveransvar ikke harmonerer med det billede, de har af sig selvsom mestre med tillid til de ansattes ansvarlighed.To andre vigtige værdier er styrke og selvstændighed. Når senior og juniortaler om unges fysik siger de at:“Det er gået tilbage. De er splejsede og overbeskyttede, mor er med.”JuniorFaglighed: At lære faget/håndværket er en værdi, der forfølges ved traditionenfor at lære svendene op selv, end ved undervisning på teknisk skole.Det fine forsatsvindue, der desværre ikke passede i hullet, viser, at det er iorden at lære af sine fiaskoer.Det helt afgørende er at kunne finde løsninger på byggepladsen. Denneværdi hænger tæt sammen med de andre: Ansvarlighed, selvstændighed ogfaglighed.Værdier som individuelle hensyn, rummelighed og borgerpligt trives imidlertidogså i firmaet. Der tages hensyn til den gamle håndværker, der er vedat være slidt op i bentøjet, til outsideren, der helst skal arbejde alene og tilden nye, der skal have en chance. På den anden side er der en værdi omkringkontant afregning i forhold til nye folk.“Man kan hurtigt blive dømt af de gamle.”Interview med senior og junior9.6.3 SymbolerAktørerne er mestrene, svendene (unge og gamle), lærlingene, konduktørerne.Fælles for disse grupper er, at de må takle de udfordringer, de møder,med håndværksmæssig snilde. Der er imidlertid de erfarne og uerfarne, fysiskstærke og mindre stærke (måske på grund af skader). Disse skel går påtværs af grupperne.65

De gamle, seniorerne, er symbol for erfaringens styrke, men ikke nødvendigvisfysisk styrke. De gamle lægger linien også i vurderingen af, hvad denenkelte kan klare. (“Man kan hurtig blive dømt af de gamle”).At løse problemerne på stedet er et andet udtryk med symbolværdi. Håndværkerenhar sit værktøj og kan klare de mange udfordringer, som opstår igamle huse (eller på større byggepladsers kaos) – ofte i kamp medarkitekternes umulige løsninger og mistro.Det gode håndværk (det rigtige “tag”, at lade være at ridse vinduet, at lavenoget, der holder) er det, der giver mening for håndværkeren. Hvis detkommer i konflikt med at bruge tekniske hjælpemidler fravælges de – ligesomhåndværkeren ikke vil bruge det forkerte værktøj.I familiefirmaet er der en håndværksmæssig stolthed, som formidles effektivtfra ejerne og de erfarne svende, der er vokset op i firmaet. Nye aktørermå tilpasse sig, finde sig en niche eller finde noget andet.Sikkerhedsmappen, ringbindet med sikkerhedsinfo og procedurer, kan ikkesiges at være et symbol på sikkerhedsarbejdet. Mappen har den ulempe, atden er svær at vedligeholde, men den har opfyldt en vigtig funktion som legitimeringi forhold til myndighederne. Den vurderes som et stykke midlertidigtværktøj.På linie med mappen rangerer vinduesløfteren. Symbolsk står den nede i etkælderhjørne. Den fungerede som legitimation i forhold til myndighederneog en løsning på et akut opstået problem, hvor et akkordarbejde var standset.9.6.4 AntagelserSenior har udviklet håndværksfirmaet til en størrelse, hvor der lige knapnok er overblik over de ansatte. Antagelsen er, at det er godt med et overblik,et personligt kendskab til hver enkelt. Det er vigtigt i forhold til atkende den enkeltes håndværksmæssige styrker og svagheder, for en grundlæggendeantagelse er, at firmaet kan overleve på at lave godt håndværk.“Det skal holde”, siger senior om bygningsopgaverne.Heroverfor er der en del trusler. Det kan være lærlinge, der ikke har lærtnoget. Nyansatte der er ukvalificerede. Men især projekterende og rådgivende,der ikke ved, hvad de har med at gøre.“Arkitekterne ved sommetider ikke noget. De har tit kløerne fremme,de mener, alle håndværkere snyder. Men vi har et godt samarbejdemed dem, der spørger os. Vi lavede fx et prøvevindue til en størreejendom. Arkitekten kom hen og gav hånd og sagde, det var flot arbejde,bare gør sådan. Det er noget vi kan li’. Andre hilser slet ikke,så der har vi det sådan: Arkitekten? Hvem er det?”66

En grundlæggende antagelse om de ansatte er, at med den rigtige oplæringog en vis portion originalitet bliver de længe:“Mange bliver her i mange år. Måske er vi lidt for os selv.”SeniorI den forbindelse spiller arbejdsmiljøet selvfølgelig en rolle. Men det godearbejdsmiljø antages at ligge i det gode arbejde og det gode håndværk, frihedenog selvstændigheden plus den gode fysiske form, som de stabile efterhåndenopnår.Fysisk nedslidning antages at være noget, der hører alderen til. Forebyggelsenantages at ligge i, at håndværkeren kender sig selv og sine fysiske grænserog til en vis grad også sine kollegers.9.7 Opsamling: kulturtræk og dilemmaerDer er flere dilemmaer med betydning for løftepraksis repræsenteret i casen,men et af de vigtigste er de unge lærlinge og svende kontra de gamle.Et billede på virksomhedskulturen kan være seniormesteren, som er denerfarne og kvalitetsbevidste håndværker. Han vil prioritere det gode håndværkog det gode værktøj frem for den fysiske belastning, hvis det kommertil et valg. Hvis løftegrej skal have en chance i dette valg, skal det kunnevurderes som godt værktøj.I den forbindelse betyder det mindre, om man er på akkord eller på fasttimeløn, men akkordarbejdet kan dog betyde, at seniormesteren ikke vilbruge tid på en løftepraksis, der tager ekstra tid. På den anden side giverselvbestemmelsen muligheder for at gøre det i særlige tilfælde.Der kan også være et dilemma mellem de fysisk stærke kontra de mindrestærke og/eller skadede. Virksomhedskulturen er sådan, at man antager, atde unge/nye gennem deres oplæring bliver i stand til at klare det fysisk belastendearbejde. Hvis det ikke sker, må de hellere finde sig noget andet.Men der er samtidig en vis omsorg for, de der ikke kan klare de hårde opgaver.Man kan se tiden an, tage hensyn til de ældre eller finde alternativeopgaver for en tid.Seniormesteren er medlem af en familie, som kan være et andet billede påvirksomhedskulturen. I forhold til det fysisk belastende arbejde er familienbeskyttende over for familiemedlemmerne og de faste logerende (de gamle),mens man ser mere kritisk på gæsterne (juniorerne, de unge og nye tilrejsende).Endelig er der et valg mellem planlægning på tegnebordet plus tilbudsstadietog praktisk løsning på stedet, på byggepladsen. Seniormesteren er vanttil, at planer ikke holder i virkeligheden, og møder derfor tilværelsens ud-67

fordringer på stedet, når de opstår, med det rigtige værktøj og godt håndelag.Det giver mening i det kaos, som en byggeplads ofte er. Der er ikke traditionfor at arbejde med handlingsplaner for løftepraksis i forhold til de enkeltebyggesagers start; de laves på stedet som aftaler, hvis der opstår behov.68

10 Tjekliste om tunge løft og kulturTjeklisten skal kunne bruges af en sikkerhedsorganisation med det formål:• at starte en dialog om virksomhedskulturens betydning for virksomhedensløftepraksis• at afdække, hvad der hæmmer og fremmer god løftepraksis i virksomheden• at skabe et grundlag, som kan indgå i SiOs beslutning om, hvordan løftepraksiskan udvikles.For at kunne blive et redskab for sikkerhedsorganisationen skal tjeklistenvære let at gå til. Man skal hurtigt kunne nå frem til spørgsmål, der kan starteen dialog om de vigtigste problemer, men samtidig skal man kunne gå idybden for at få fat i løftepraksis og sammenhængen med virksomhedskulturen.10.1 Overvejelser om brugen af en tjeklisteTjeklisten skal kunne bruges i sikkerhedsudvalget eller i en sikkerhedsgruppe,fx når der er et konkret løfteproblem, som de ønsker at løse. Men detkan også være en mere forebyggende anvendelse, fx forud for den årligeplanlægning af sikkerhedsarbejdet eller før et halvårsmøde med sikkerhedsgrupperne.I den følgende tekst tager vi udgangspunkt i sikkerhedsudvalget.Hvordan bør der vejledes, hvis en sikkerhedsleder har fået fat i tjeklisten ogsætter den på dagsordenen i sikkerhedsudvalget.Sikkerhedsudvalget kan godt selv anvende redskabet, men man bør overvejeat trække en ekstern konsulent ind til at medvirke, hvis man har på fornemmelsen,at processen kan blive svær. Det vil være hensigtsmæssigt atsætte et par timer af til at besvare spørgsmålene i tjeklisten, evt. have tjeklistensom eneste punkt på dagsordenen.Inden gennemgang af tjeklisten bør der aftales spilleregler for mødet, hvisman ikke har et sæt regler i forvejen. Tjeklistens fokus på kultur kan væreen anledning til at aftale, at alles synspunkter og holdninger skal frem, atholdninger er velkomne, at man ikke må afbryde, at man ikke nødvendigvisskal være enige om alt osv.Sikkerhedsudvalget bør præsenteres for virksomhedens definition på godforflytningspraksis og virksomhedens regler og retningslinier, hvis disse erudformet og godkendt. Det er en opgave for fx sikkerhedslederen eller formanden.69

Sikkerhedsudvalgsmedlemmerne læser punkterne i tjeklisten igennem ogbeslutter, om alle punkter er relevante, og hvilke punkter der eventuelt ikkeskal prioriteres. Det kan evt. ske som forberedelse til mødet. Men medlemmernebør som minimum diskutere, om nogle punkter fravælges, fordi de erfor svære, og om de skal tages op senere, når tiden er moden.Der tages en runde, hvor hvert medlem giver udtryk for sine synspunkter pådet første emne. Det er en god idé at skrive stikord på en tavle undervejs.Ordstyreren eller konsulenten kan samle op ved at trække forskelle frem oglægge op til, hvad der fremmer eller hæmmer indførelse af løfteløsninger.Derefter tages der en tilsvarende runde på det næste punkt, og sådan fortsætterman, indtil ordstyreren kan samle op med forslag til handling og tidspunktfor opfølgning og diskussion af udestående punkter. I en operationeludgave af tjeklisten kan denne oversigt eventuelt være indeholdt, fx kanman ved hvert spørgsmål tage stilling til tre udsagn: Rød (vores svar betyder,at der er forhindringer for at løse problemerne med tunge løft), grøn(vores svar betyder, at vi ved, hvad der skal til for at løse problemerne) oggul (vi har brug for at undersøge spørgsmålet nærmere).10.2 Et forslag til tjeklisteTjeklisten samler op på dilemmaerne i de fem cases med prioritering afspørgsmål i syv kategorier. Vi har fundet, at temaerne omkring samarbejdeog kommunikation, viden og læring samt risiko er “tunge” nok til at stå alene.Desuden har vi valgt fire temaer, som også indgår i vores model til virksomhedsbeskrivelse,dvs. opgave, struktur, teknologi og aktører.Det overordnede spørgsmål i tjeklisten er: “Hvordan er løftepraksis – oghvorfor?” Tjeklisten skal derfor spørge om elementerne i løftepraksis:• Hvordan opfatter medarbejderne og ledelsen risikoen for helbredsskadersom følge af løft? (Se evt. mere under risiko). Har man samme opfattelse,eller er der forskelle? (Se evt. mere under aktører).• Hvordan er medarbejdernes holdning til regler, procedurer og anbefalingertil beskyttelse af den enkeltes helbred? Hvordan er ledelsens? (Seevt. mere under struktur).• Hvordan udføres de konkrete løft? (Se evt. mere under teknologi ellerunder opgaven.) Ved vi det med sikkerhed, eller er der brug for at kontrollerevores viden? (Se evt. mere under viden og læring).• Hvordan samarbejder medarbejderne om at løfte? (Se evt. mere undersamarbejde og kommunikation).Hvis konklusionen herefter er, at der er noget at arbejde videre med, kanudvalget gå videre med et af de syv temaer, der henvises til. Spørgsmåleneer her:70

RisikoenHvad er de største forhindringer for at nedsætte risikoen ved tunge løft?• Hvordan fremme/mindsker lønsystemet risikoen ved tunge løft?• Har arbejdstiden indflydelse på risikoen?• Er arbejdstempoet med til at øge risikoen?• Hvordan virker hjælpemidler i forhold til at mindske risikoen?• Hvilke retningslinier medvirker til at nedsætte risikoen?• Kan I beskrive adfærd, som fremmer og adfærd, som mindsker risikoen?• Kan I give nogle forklaringer på disse typer af adfærd?• Hvordan formidler I viden om risiko, og er det blevet forstået?• Hvordan vil I beskrive ansvarlighed omkring risikohåndteringen?• Er instruktion og oplæring omkring risikoforståelse og risikohåndteringtilstrækkelig?OpgavenNår en medarbejder skal udføre en arbejdsopgave med god kvalitet, er detså i modstrid med:••••••••••••••at bruge tekniske hjælpemidler?at bruge god løfteteknik?at følge retningslinierne for tunge løft?at hjælpe en kollega med et tungt løft?at vise en nyansat hvordan man skal gøre?Hvis der er modstrid på nogle punkter, hvordan forklarer I denne modstrid?StrukturenEr der behov for at lave eller revidere instruktion og retningslinier for tungeløft i forhold til:enkelte arbejdsfunktioner?nogle grupper af medarbejdere?medarbejderne generelt?arbejdslederne?mænd eller kvinder?unge eller gamle?sikkerhedsgrupperne?arbejdspladsvurderingen?en eller flere leverandører?kunderne/brugerne/borgerne?•Hvordan forklarer I et eventuelt behov?TeknologienHvad forhindrer, at alle bruger tekniske hjælpemidler til tunge løft:• manglende løftegrej?• manglende instruktion?• at det tager for lang tid?• at nogle hjælpemidler ikke er velegnede til opgaven?71

• at nogle medarbejdere aldrig har vænnet sig til det?••••••••at stærke medarbejdere ikke værdsætter hjælpemidlerne?at arbejdslederen ikke selv bruger det?Kan I forklare en eventuel sammenhæng, hvis I kan svare ja til flere punkter?AktørerneHvis løftepraksis skal forbedres, er I klar over jeres rolle i forhold til:ledelsens udmeldinger?at forbedre eller udarbejde retningslinier?arbejdsledernes muligheder for at belønne god løftepraksis?arbejdsledernes mulighed for at straffe overtrædelser?at sprede viden om tunge løft?at særligt udsatte eller nye medarbejdere ved, hvad de skal gøre?Hvordan vil I beskrive jeres roller med symboler eller med få ord (fx detektiv,sparringspartner, politibetjent, talerør, landstræner, førerhund, løfteinstruktørosv.)?Samarbejde og kommunikationHvad skal der til for at samarbejde og kommunikation kan være med til atskabe en god løftepraksis:• i forholdet mellem sikkerhedsrepræsentant og arbejdsleder?• mellem to kolleger, der arbejder tæt sammen?• på tværs af afdelinger?• i den måde ledelsen formulerer sig om god løftepraksis?• i sikkerhedsudvalgets kommunikation med omgivelserne?• ved særligt vanskelige løfteopgaver?Viden og læringHvad vil I gøre for at opsamle viden om løftepraksis og tunge løft:• som led i arbejdspladsvurderingen?• når medarbejderne bliver spurgt om problemer?• når I bliver spurgt om indkøb af tekniske hjælpemidler?• når der er rådgivere på besøg?• når der er arbejdstilsyn på besøg?• når I gerne vil have tilbagemeldinger på retningslinier fra medarbejderne?• ved møder med sikkerhedsgrupperne?• ved instruktion og oplæring?72

11 BilagHer følger syv af de øvrige cases, der indgik i projektets bruttoliste medtolv cases.11.1 Bagagehal i lufthavnCasen omhandler implementering og brug af et teknisk hjælpemiddel, derkan bruges til at løfte bagage i lufthavnen. Bagagen transporteres via kørendebånd fra tjek in-skrankerne til bagagehallen, hvor bagagen pakkes i containereog på bagagevogne. Eller den anden vej: Bagagen kommer via vogneeller containere fra flyene og skal sorteres ud på bagagebånd, som transportererbagagen videre til passagerne.Tidligere blev bagagen manuelt løftet. Kufferter, bløde tasker, kasser m.v.vejer op til 30 kg, enkelte stykker mere. Løftene foregik ved, at man tog ombagagen med én hånd og løftede/kastede bagagen – i en ikke altid hensigtsmæssigarbejdsstilling. I spidsbelastninger foregik løftene i højt tempo. Dervar på arbejdspladsen almindelig accept af, at håndtering af bagage, både ibagagehallen og i flyenes lastrum, var rygbelastende. Arbejdstilsynet havdei en årrække haft fokus på løfteforholdene.I midten af 1990erne blev der igangsat et udviklingsarbejde til udvikling afet teknisk hjælpemiddel, som kunne bidrage til at reducere belastningen.Leverandører og en brugergruppe prøvede forskellige løftekroge til at gribeom kufferten/bagagen. BST samlede op på erfaringerne. Undervejs blev detbesluttet, at lufthavnen skulle bygge ny bagagehal, bl.a. med henblik på implementeringaf løftekroge ved alle arbejdspladserne.Bagagehallen er nu indrettet med løftekroge monteret ved de fleste faste arbejdspladser.Løftekrogene er monteret i loftet og fungerer ved hjælp afvakuumsug. Man griber med løftekrogen om bagagen, hvorefter man aktivererløftesugeren og flytter bagagen til vogn, bånd eller container. Løftekrogenkan eliminere en stor del af den fysiske belastning ved løftearbejdet.De ansatte kan skifte mellem at arbejde med lastning/losning af fly og athåndtere bagage i hallen. Efter indførelse af løftekroge opfattes arbejdet ibagagehallen som et aflastningsområde i forhold til arbejdet ved fly.Ved spidsbelastninger angives løftekrogen at være for langsommelig at bruge.I containere med låg kan man kun bruge løftekrogene til en begrænsetdel af bagagen, idet man ikke kan komme ind i containeren. Nogle ansattebruger løftekrogene hele tiden, andre bruger dem sjældent eller næsten aldrig.Nogle bruger dem til nogle typer arbejdsopgaver eller typer bagage.Kun få bruger løftekrogene i spidsbelastninger.73

KulturtrækArbejdspladsen har stor tradition for at inddrage såvel sikkerhedsorganisationensom udvalgte medarbejderne i udviklingsopgaver. En arbejdsgruppedeltog i forbindelse med udvikling af løftekrogene. Der blev uddelegeretreelle beføjelse til en ansat. Da løftekrogene var sat i drift, blev kritikpunktertaget alvorligt, og fejl rettet til, og ønsker imødekommet.De forskellige arbejdsområder i bagagehallen arbejder mest uafhængigt afhinanden. Bliver man hurtigere færdig i et område, er det ikke kutyme, atman giver et nap med andre steder.Arbejdslederne udtrykker, at løftekrogene kan og skal bruges til alt løftearbejde.Men det er den enkeltes ansvar, om han vil bruge dem. Arbejdslederneved, at nogle ikke eller sjældent bruger krogene, men der er ingen sanktioner.Eller omvendt belønning for at bruge løftegrejet.Den øverste ledelse har ellers prioriteret arbejdsmiljøarbejdet, bl.a. med uddannelsei ergonomi til sikkerhedsorganisationen. Også i forbindelse medimplementering af løftekrogen var der undervisning. Afdelingen sagde, atder ikke var behov for mere undervisning.Arbejdet i bagagehallen kunne godt udføres af kvinder, men der vil næppevære en forståelse for ansættelse af kvinder i området. Machotypen er velkendti området. Når der er travlt, vil nogle nok se skævt til en kollega, dervælger løftekrogene. Der er en fælles holdning om, at det går hurtigereuden.På den anden side er der tradition for at inddrage eksperter, fx fra BST, bådei forbindelse med løftekrogene, indretning af bagagehallen og ved indførelseaf nye vagter. Der er også en oplevelse af, at ergonomi er et vigtigtproblem i forhold til bagagehåndtering.11.2 FiskeindustriLageret er den afdeling/det område i fiskefabrikken, hvor fisken modtages,eller hvor fisken opbevares inden afhentning. De tunge løft forekommerisær ved manuel håndtering af kasser. Hvor der forekommer løft over skulderhøjde,er det specielt skulder og nakke, der belastes. Når der løftes underhofte-/knæhøjde, er det specielt lænderyggen, der belastes. Der kan forekommemange vrid i ryggen, som især belaster lænderyggen. Nakning erden arbejdsproces, hvor fisken får kappet hovedet af. Hvis fisken leveres ikasser, kan det medføre tunge løft. Det vil især være lænderyggen, som belastesaf løft i foroverbøjet stilling eller vrid. (Arbejdstilsynet, 2003).Ved maskinel udskæring skærer en maskine fisken ud i mindre stykker.Hvis fisken leveres i kasser, kan det også medføre tunge løft. Arbejdet med74

afskinding og udskæring kan være psykisk belastende på grund af denmanglende variation.Løsningen kan være jobrotation. Ved at rotere mellem flere arbejdsfunktionerog pauser kan generne ved afskinding og udskæring reduceres. Dagendeles op i to perioder. Den ene halvdel af dagen arbejdes der med afskindingog udskæring. Medarbejderne sidder ved bordene på indstillelige stole.Der holdes en pause på 10-20 minutter hver halvanden time. I den andenperiode arbejdes der med forskellige andre arbejdsfunktioner, fx pakning,etikettering og lignende arbejde, som ofte også er præget af EGA, men sombelaster medarbejderne på en anden måde end afskinding og udskæring.Som ved afskinding og udskæring holdes der 10-20 minutters pause hverhalvanden time. I pausen laver nogle medarbejdere lettere udstræknings- ogkredsløbsbefordrende øvelser. Både pauser og forskellige arbejdsfunktionerskaber variation i arbejdet.Pakning af fisken omfatter bl.a. arbejdsprocesser som fyldning af fiskekassermed fisk og is, ilægning af frossen fisk i papkasser, omvikling af papkassermed bånd, etikettering af papkasser samt stabling af papkasser påpaller. Det kan indebære store løftemængder med korte og lange rækkeafstandesamt vrid i ryggen. Arbejdet er ofte tempofyldt. Nogle steder foregårdet under termisk påvirkning. Desuden er indflydelsen på arbejdet ofte ringe.En løsning består i at anvende vakuumløftere eller kassegribere: Når oversidenaf det emne, der skal løftes, er rimeligt plant som fx kartonner, løftesemnet med en eller flere sugekopper. Når det er kasser, der skal løftes, gribeskassen med en griber, der kan få fat i kanten af kassen. Der findes mangeforskellige slags kassegribere, herunder nogle med beslag, så kassen kanvendes/tømmes, mens den hænger i beslaget.For at kunne flytte emnet i det vandrette plan skal løfteudstyret ophænges ien letkørende løbekat, som kører på et skinnearrangement eller på en svingbom.KulturtrækMedarbejderne oplever jobrotation på den måde, at det er godt for kroppen,når de laver forskellige ting i løbet af dagen. Desuden er arbejdet sjovere ogmere afvekslende.Til gengæld kræver indførelse af jobrotation et grundigt forarbejde, sombåde ledelse og ansatte skal involveres i fra starten. De ansatte skal helst havemulighed for at give deres mening til kende gennem hele processen, sådet er muligt at gøre noget ved utryghed og modstand.75

Medarbejderne skal have oplæring og uddannelse i de nye arbejdsprocesser,som indgår i den nye arbejdsfunktion. Men individuelle forhold gør, at ikkealle medarbejdere kan rotere til alle arbejdsfunktioner. Det er vigtigt at diskuteresådanne forhold igennem, inden man går i gang med jobrotation, ogherunder tage stilling til, hvad man gør, hvis ikke alle kan indgå i rotationen.Selvom man arbejder med en tidsbegrænsning ved de belastede arbejdspladser,skal man sørge for en hensigtsmæssig ergonomisk indretning af arbejdspladserne.Når flere personer arbejder ved en arbejdsplads, skal arbejdspladsenindrettes, så den let kan tilpasses den enkelte medarbejder.Der skal sættes tid og ressourcer af til oplæring af medarbejderne. Der er ligeledesomkostninger forbundet med en indretning af arbejdspladserne, såforskellige medarbejdere kan arbejde ved samme arbejdsplads.Når arbejdspladserne indrettes med løftegrej, kræves der også instruktionog oplæring. Men det er forholdsvis let. Der er større frihed til at bemandearbejdspladsen, da det ikke kræver nogen fysisk styrke at løfte emnerne.Selvom udstyret er let at installere og enkelt at betjene, skal man være opmærksompå, at udstyret også skal være hurtigt at anvende. Ellers vil operatørenkunne blive fristet til at undlade at bruge udstyret, hvis arbejdet gårhurtigere uden.11.3 LevnedsmiddelvirksomhedVirksomheden begyndte for et par år siden at producere frugtpålæg. Det varen ny produktion i virksomheden, så produktionsteknik og produktionsanlægskulle trimmes til de kvalitetskrav, man stillede til produktet. (Pedersen,1998).Hen ad vejen viste der sig at være områder, hvor bl.a. indretningen ikke varoptimal. Et af disse områder var i råvareudpakningen. “Produktionen kørtenu så godt, at vi skulle pakke dobbelt så mange kasser ud som tidligere. Viblev trætte, og ryggen gjorde ondt, når vi stod ved udpakningen gennemlængere tid. “Derfor begyndte vi at se på indretningen af arbejdspladsen”,fortæller sikkerhedsrepræsentanten, der samtidig er blandeoperatør.Fabrikschef siger:“Vi ville gerne have nogle løsningsforslag, der kunne mindske håndteringenog sikre, at arbejdet kunne udføres i hensigtsmæssige arbejdsstillinger.”En ergoterapeut fra et BST-center vurderede arbejdspladsen. Hun arbejdedeefter den grundlæggende idé, at arbejdet skulle kunne udføres uafhængigt af76

medarbejderens højde, drøjde eller styrke. Virksomhedens sikkerhedsorganisationfik derfor fremsendt en lang række løsningsforslag, som både indeholdtnogle konkrete forslag, der straks kunne installeres – og nogle funktionsforslag,der kunne arbejdes videre med.Driftschefen fortæller:“Forslagene fra BST gav os nogle ideer. Et par stykker af dem udvikledevi, så de passede bedre ind i vores dagligdag og produktionsform.Råvarerne leverede vi tidligere ved arbejdspladsen på en palleplaceret på gulvet. Dette betød mange løft fra lav højde og ofte i endårlig arbejdsstilling. Vi havde også et fralægningsbord i en fast højde,hvor de udpakkede råvarer blev sat på, inden de blev transporteretind i produktionen. Disse forhold har vi ændret således, at råvarernenu placeres på et løftebord, der elektrisk kan højdejusteres. Det fastebord ved transportbåndet har vi på samme måde ændret til et løftebord.Oven på dette løftebord er der placeret et transportbånd, hvorpåråvaren placeres. På denne måde bliver råvaren automatisk transporteretind i produktionen uden, at medarbejderen har løftet eller skubbetpå den.”Der var et særligt problem med kasserne, der skulle vendes. Råvaren inde ikassen er nemlig yderligere pakket ind i plastikposer, der først skal pakkesud inde i produktionen. Driftschefen beretter:“Da vi gerne vil have, at al håndtering af råvarer foregår ude i udpakningen,skulle problemet løses her. Vores fabrikschef tegnede, ogvirksomhedens smede lavede derefter et kombineret løfte- og venderedskab.Redskabet er ophængt i en vægmonteret bom, og ved hjælp aflufttryk løfter det kasserne fra pallen og vender kassen, inden den igenplaceres på transportbåndet. Nu skal medarbejderen overhovedet ikkehåndtere råvarerne, men kun fjerne emballagen.”KulturtrækVirksomheden har tradition for udviklingsarbejde med medarbejderne somdeltagere. Der er erkendte problemer med gener og smerter, som sættes iforbindelse med løftearbejdet.Men arbejdet skal indimellem gå stærkt, og det kan være vanskeligt at investeretid i at prøve nye metoder og nyt løftegrej.Sikkerhedsrepræsentanten siger:“Første gang vi skulle bruge det nye løfteredskab, krævede det lige entilvænning. Vi havde selvfølgelig afprøvet det, mens det blev udviklet,men mellem os sagt, så snuppede vi en gang imellem et par kasser påden gammeldags facon, hvis det skulle gå lidt stærkt. Det viste sig dogi løbet af et par dage, at løfteredskabet var mindst lige så hurtigt atarbejde med, som når vi selv løftede kasserne. Man skulle lige have77

utinen. Og når så generne fra ryggen samtidig er helt væk, ja så brugervi udelukkende løfteredskabet i dag.”11.4 Hårde hvidevarer fabrikFabrikken producerer bl.a. tørretumblere. Tromler til tørretumblere skal løftestil og fra bearbejdningen i en valse. Tromlernes størrelse og facon betyder,at det kan være belastende for ryggen at løfte dem til og fra valsen,hvad enten arbejdet foregår som enmands- eller tomandsløft.(www.ergokatalog.dk).Fabrikken har løst dette problem med specielt udformet løftegrej. Tromlentrilles ind i en skålformet del af løftegrejet, som kipper så meget under løftet,at tromlen ligger stabilt.En anden arbejdsfunktion er, at kabler skal bæres mellem forskellige arbejdssteder.Arme og skuldre kan blive belastet, fordi kablerne er tunge atbære. Der bæres oftest kun i én side, hvilket medfører et skævt løft. Samtidigskal man passe på, at kablerne ikke glider rundt eller ned. Løsningen harværet meget simpel: Plastkasser på hjul til transport af kabler.Ved den proces, der hedder samling af tromle, kan ryggen blive belastet vednittearbejdet, som foregår med stor variation i arbejdshøjden, og ved løft aftromle fra arbejdsbord.Uden en drejeskive er det svært at holde tromlens dele sammen under nittearbejdet.Løsning har her været at bruge et saksbord med drejeskive til opgaven.Saksbordet sænkes under løftearbejdet og ved nitning af de øverste stykker,mens det hæves ved nitning af de lave stykker. Drejeskiven gør det lettereat holde tromlens stykker sammen, til de er nittet. Belastningen af ryg ogarme er ikke helt fjernet, men nedsat meget.KulturtrækVirksomheden er opfindsom med hensyn til tekniske løsninger. Det kniberimidlertid med implementeringen. Kabelkasserne anvendes ikke i den udstrækning,som ledelsen gerne ser.Nogle medarbejdere har ikke kunnet fralægge sig deres rutiner, og der erikke fastlagt retningslinier for brug af kasserne, der mere er et tilbud. Arbejdsledernehar ikke muligheder for andet end at vejlede.De øvrige løsninger er registreret i virksomhedens APV og der bliver fulgtop på dem. Eftersom de medvirker til at gøre arbejdet bedre, bruges de i udstraktgrad.78

11.5 SupermarkedI et stort købmandssupermarked har man i butikkens sikkerhedsudvalg drøftet,hvordan man eventuelt kunne lette det tunge løftearbejde i frugt oggrønt. Det står eksempelvis ikke lige til at ændre den form, bananer leverespå! Bananer er en importvare fra Sydamerika – kassens enhedsvægt er på18,4 kg. Og der er et rigtig stort salg af bananer i de fleste supermarkeder.Hvad kan man gøre?Man indledte en dialog med sin leverandør, som kunne hjælpe med til atforanstalte et forsøg med transportable, hydrauliske løfteborde. Løftebordeses i dag ikke meget anvendt i butikker, men findes i forskellige udformningerog varianter på såvel lagre som hos producenter. Løftebordet kan medvirketil, at man får en ordentlig arbejdshøjde samt minimere de mange tungeløft, som netop findes inden for frugt og grønt, fx æbler, kartofler, bananer,citrusfrugter og lignende.Det var et resultat af at projekt, der har været koncentreret om varegruppernetørvarer, ferskvarer, dybfrost, fersk kød, frugt og grønt, og inden for dissegrupper har man især sat fokus på dyremad, øl/vand, sukker/mel, frossenfjerkræ, fersk kød samt frugt og grønt. Projektet er styret af DagSam, der eren forkortelse for Dagligvarebranchens Forum for Effektivt Samarbejde.(Teknologisk Institut, 1999).Et andet eksempel: Et stort supermarked har netop gennemført en APVanalyse.En række problemstillinger af arbejdsmiljømæssig karakter er drøfteti butikkens sikkerhedsudvalg. Blandt disse var bl.a., hvordan man eventueltkunne lette det tunge løftearbejde i kolonialområdet. Flere varer harhøje kollivægte og er svære at håndtere, fx mel, eddike og dyrefoder.Via projektet kom man i dialog med sin grossist og leverandørerne. En lillearbejdsgruppe blev dannet omkring hver varegruppe. Flere løsningsmulighederblev drøftet; hjælpemidler, kollistørrelser, palleleverancer, emballagensudformning, arbejdsrutiner, arbejdshøjder etc.Der blev tænkt nyt på flere områder, og der kom flere løsningsforslag påbordet. Konkret er kollistørrelsen ændret på et af produkterne fra 20 enhedertil 12 enheder pr. kolli. Dette gav en reduktion af enhedsvægten på40%, samtidig har det betydet en bedre udnyttelse af leverandørens pakningog forsendelse på EUR-paller.Det videre arbejde fortsættes i dag, således sættes der fokus på flere vareområderi fællesskab mellem leverandører, lagre og butikker. DagSam hartidligere udsendt anvisninger til leverandører om at holde enhedsvægten nedepå 15 kg og derunder.79

KulturtrækInitiativtagere og deltagere i arbejdet med at få overblik over løftearbejdetvil som regel være sikkerhedsorganisationen (SiO), men kan i nogle virksomhederblive rejst i samarbejdsudvalget (SU) og vil derfra som regelovergå til SiO. Der kan være mange indgange og anledninger, fx hvis tungeløft eller arbejdsbelastninger er et af udfaldene i APV-vurderingen.Når der skal findes løsninger på tværs af varekæden, vil det som regel væreindkøbsledelse og/eller dagligvareleverandør, der tager initiativet til at samlerepræsentanter for butik, lager og dagligvareleverandør til deltagelse i arbejdet.Men det kan være svært at gå på tværs.Ændringer af arbejdsforhold, som skal give bedre løft, kræver et forarbejdesamt en ofte langvarig proces for at finde den eller de rigtige løsninger forfremtiden. Dette gælder specielt, hvis flere led i forsyningskæden skal arbejdesammen for at finde de bedste løsninger.Projektlederen siger:“Medarbejdere hos lagre, leverandører og i butikker, som har været ibranchen i flere år, har skullet sige farvel til vanetænkningen og gåind i en kreativ dialog om mulige løsninger på såvel kort som langsigt. Og vi har måttet presse på for at komme dybt nok ned i de problemstillinger,der somme tider har været psykologiske forhindringerfor at komme ud af denne vanetænkning. Generelt må man sige, at derer behov for nytænkning, både hvad angår arbejdsrutiner, arbejdsdelingog ikke mindst holdningen til at anvende hjælpemidler – også hvisman er en “stor og stærk” ung mand, som skal holde i mange år ibranchen.”11.6 RedningstjenesteBlandt ambulanceførere og reddere er der generelt en bevågenhed om arbejdsmetoderog arbejdsteknik. Der er uddannelse og kurser i forskelligeløfteteknikker og i forhold, redderne skal være opmærksomme på, når de erflere om et løft, fx at koordinere, hvornår og hvordan der løftes. Der skerogså i nogle tilfælde en sidemandsoplæring, hvor den erfarne kollega videregiversmåtips og gode manerer. (Bache og Bjerregård, 2002).Omvendt kan der også være en tendens til, at det kan være svært at insisterepå de gode vaner, hvis makkeren finder det unødvendigt eller besværligt.Det kan fx dreje sig om at bruge lidt ekstra tid på at finde ud af, hvad patientenselv kan, før man tager fat og løfter. Det kan også være et spørgsmålom, hvorvidt der skal bruges et hjælpemiddel, skaffes bedre pladsforholdeller lignende.80

I forbindelse med liggende persontransport anvendes forskellige hjælpemidler,afhængig af:• Adgangsforhold, patienttype m.v. I projektet er følgende hjælpemidlerset brugt, demonstrereteller fremvist: Ambulancetæpper, glidelagener(easy-slide), scoopbåre, spineboard,• Vakuummadrasser, bærestol, trappetjener, trappemaskiner og ambulancebårer.Generelt ser det ud, som om der er et godt kendskab til brugenaf og mulighederne i de hjælpemidler, der anvendes. Det at kende mulighedernei et hjælpemiddel er vigtigt for at kunne finde gode løsninger,når man står i en konkret situation.Der arbejdes med vagter af forskellige længder fra “almindelige” 8 timersvagter til:• Døgnvagter. Flere reddere nævner, at det på de lange vagter er et problem,når man skal gå fra søvn til akut udrykning på meget kort tid. Setfra en ergonomisk synsvinkel vil det være en fordel, hvis vagterne tilrettelægges,så der ikke er alt for store udsving i aktivitetsniveauet.Behandling på stedet kan medføre, at løft af patienten stort set kan undgås –det kan være i form af smertebehandling eller eventuelt ilt til patienten.Ordningen med lægeambulance har betydet, at der er bedre tid til at planlæggeen transport af patienten, så den kan foregå på den mest hensigtsmæssigemåde for såvel reddere som patient. Vagtcentralen og kommunikationenmed hjemmesygeplejen spiller en vigtig rolle i forbindelse med deenkelte opgaver.KulturtrækI forbindelse med arbejdsmiljøarbejdet generelt kan det overvejes, hvordanman understøtter udvikling af nye metoder, afprøvning og anvendelse afudstyr og udbredelse af nye ideer. Systematisk erfaringsudveksling interntpå stationen kan være en metode til understøttelse af udviklingen, ligesomarbejdspladsvurderingen kan bruges som et redskab for såvel sikkerhedsorganisationsom ledelse.Der er behov for efteruddannelse og fysisk træning for at opnå fortsat forbedringaf arbejdsmiljøet for redderne i forbindelse med liggende transporter.Men hvordan ser de på fx forflytningsteknik? Skal det være kursus eller“sidemandsoplæring”? Eller skal man hellere satse på sygdomskendskab iforhold til handicap og sygdomme, hvor det er svært at opnå almindeligkommunikation med patienten, såsom afasi, senil demens og terminalpatienter?Hvad med fysisk kondition? Er der opbakning til en kombination af gymnastikog styrketræning, der foregår i lokaler stillet til rådighed på stationerneog med en kompetent instruktør til stede? Skal der være minimumskrav til81

deres fysiske formåen, og skal der indføres test eller en form for helbredsundersøgelse,som det for eksempel gælder for mastearbejdere og søfolk?Der er gode muligheder for at tilkalde ekstra hjælp, når der er behov for dette– eksempelvis ved transport af tunge patienter – men også at praksis pådette område afhænger meget af kulturen på den enkelte station og af de enkelteambulancehold. Er det i orden at tilkalde ekstrahjælp – eller bliverman regnet for at være en tøsedreng enten af sig selv eller sine kolleger? Etmodtræk til denne “Tarzan-kultur”, hvor de enkelte hold selv vil klare opgaverne,er at sikre åbenhed og diskussion om problemet. Der kan fx holdeskorte møder med en struktureret gennemgang af opgaver med persontransport.Dette vil gøre det muligt at få udvekslet erfaringer om, hvad der varsvært og få ideer til, hvordan det kunne være gjort nemmere – herunder atdet er i orden at bede om hjælp fra kolleger – også selvom det skal gå viavagtcentralen.I denne sammenhæng kan der også spørges til betydningen af sammensætningaf team. Passer team-medlemmerne sammen, både fysisk og psykisk?11.7 Hotel med restaurantTjenerne og det tekniske personale skal ofte flytte rundt på tunge konferencebordeog stole. I køkken og på lager er der hyppige tunge løft af drikkevarerog madvarer på grund af niveauforskelle. Når der er store arrangementerer der indkaldt reservetjenere, der også belastes med tunge tallerkener ogfadservering. (Hvenegaard og Petersen, 2002).Løsning: Dels kan der bruges hjælpemidler som rulleborde, elevatorer ogsækkevogne. Nyt og lettere service og møbler kan indkøbes. Dels kan arbejdetorganiseres på en anden måde, så belastningerne fordeles over flere.Fadservering kan evt. erstattes af buffet.Et tænkt forløbKlager over rygsmerter kommer frem i forbindelse med en APV-runde, somen ny hoteldirektør foranstalter. Det tager noget tid at få en sikkerhedsorganisationpå plads, men problemet går ikke over af sig selv.Tillidsmanden holder fast i, at der er et problem, og han bliver enig med direktørenom en langsigtet plan, der indebærer gradvis udskiftning af inventar,bygningsændringer, årlige APV-runder og opfølgning, bl.a. på brugenaf hjælpemidler og samarbejdet.KulturtrækTjenerne klarer sig selv og gør det hurtigt, nogle gange i konkurrence pågrund af lønsystemet. Der er stor udskiftning og mange ny ansigter hele82

tiden, så der er ikke stor lyst til at engagere sig i den arbejdsplads, man nuer på.Kokkene styrer køkkenet og vil ikke blande sig i det, der sker ude i restauranten,bortset fra opstillingen af buffet og forskærerbord.Hoteldirektøren skal have det hele til at glide med de mennesker, der er derlige nu, men han har mest fokus på receptionisterne, som er ansigtet udadtil.83

ReferencerArbejdstilsynet (2003): Katalog over løsninger på ergonomiske problemer ifiskeindustrien. København, www.fiskeindustri.at.dkBaarts, Charlotte (2004): Viden og Kunnen – en antropologisk analyse afsikkerhed på en byggeplads. Ph.d-afhandling. København; Institut for Antropologi,Københavns Universitet.Bache, Lise og Søren Bjerregård (2002): Idékatalog. Tunge løft i redningstjenesten.København, BAR transport og en gros.Balling, Annette, Anette Storgaard, Gitte Nørregaard, Annette Skyum, Doritde Lange mfl. (2001): Slutrapport for projektet “Videreudvikling af ressourcepersonordningenpå 4 plejehjem i Ballerup Kommune”. Frederiksberg,Ballerup Kommune/BST Storkøbenhavn a/s.BST Sjælland (2004): Arbejdsmiljø på lagre og vareterminaler. 10 gode historierfra det virkelige liv. København, BAR Transport og Engros.Donbæk Jensen, L. et al. (1998): Personhåndtering – Arbejdsmiljø og helbred.Forskningsrapport. København, Arbejdsmiljøfondet.Dyhrberg, Mette B. (2004): Forebyggelse af arbejdsulykker. Et sikkerhedskulturperspektiv.Ph.d.-afhandling. Lyngby, DTU.Hatch, Mary Jo (1997): Organization Theory. Modern, Symbolic and PostmodernPerspectives. Oxford, Oxford University Press.Hvenegaard, Hans og Jens Voxtrup Petersen (2002): Sundhed og arbejdsmiljøi hotel- og restaurationsbranchen – strategi for en forebyggende indsats.København, CASA.Leavitt, Harold A. (1988): Managerial Psychology. Managing behavior inOrganization. Chicago, University of Chicago Press.Pedersen, Mikkel B.(1998): Tunge løft - lette løft. BST-avis INFO 4/1998,Aalborg BST-center http://www.aalborgbst.dkRichter, Anne (2001): Nye ledelsesformer, sikkerhedskultur og forebyggelseaf ulykker. Hovedrapport. Lyngby, BYG.DTU.Schein, Edgar (1994): Organisationskultur og ledelse. Holte, Forlaget Valmuen.84

Sørensen, Ole H. (2004) Teknologiske forandringer og arbejdsmiljø – etkulturperspektiv. Forskningsrapport. København, ASC.Internet: www.asc.amr.dk/kultur.Teknologisk Institut, Emballage og Transport, Arbejdsliv (1999): Bedre løfti dagligvarekæden. DagSam projekt. Tåstrup.www.teknologisk.dk/bedreloeftGenerelle internetkilder:www.ergokatalog.dkwww.bar-web.dkwww.egabase.dk85