Rapport 1, 2.Semester (.pdf)

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & Steffen0

IndledningMarketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenEn virksomhed i livsstilsbranchen skal sikre en fremtidig eksistens på markedet, derfor måvirksomheden tænke klart, hurtigt og anderledes. Det er ikke længere nok at følge moden.Forbrugerne vil have mere. De vil forbavses og overraskes. De vil udfordres og involveres. De vilvære trendy og unikke.Dette sætter store krav til virksomhedens produktudvikling. For hvordan kan man blive ved med atoverraske og imponere forbrugerne? Hvordan kan man blive ved med at komme med noget nyt?Det er vigtigt, at virksomheden ikke er for snæversynet – de skal kunne se udover deres egenproduktkategori. Der ligger utrolig mange muligheder i at kombinere produkter på kryds og tværs.Det skaber nye og interessante produkter og muligheder. Og forbrugerne elsker det. Ikke nok medat det er smart og innovativt, det gør det også lettere for forbrugeren. Se bare på kamera-mobilerne.Nu skal man ikke længere slæbe både mobil og kamera med – nu er muligheden for at tage etbillede altid ved hånden. Det er nemt og praktisk.Indtil videre har vi mest set sammensmeltning af nærliggende produktkategorier, men hvorforegentlig det? Der er masser af muligheder for at forene forskellige hverdagsprodukter til nyespændende muligheder. Det handler for virksomheden, om at turde begive sig over i en ny kategori.Derfor går de fleste virksomheder ind og laver et samarbejde. På den måde forenes know how frabegge sider. To brands kan sammen dele markedsføringskroner og risiko ved lancering af et nytprodukt. Sammen kan de også tilføre associationer til et nyt brand, som kan skabe differentiation.2

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenProblemformuleringI dag er det vigtigt at kunne signalere frihed, uafhængighed og overskud. Det er tidens vigtigstekeywords. Derfor kunne det være utrolig interessant, at få Pilgrims produkter til at signalere netopdette. Men hvordan får vi skabt et produkt, der indeholder disse værdier?Det kunne f. eks være ved at se på, hvad den teknologiske udvikling har af spændende muligheder.I dag er det muligt at integrere teknologi i mange forskellige produkter – det er bare med at få dengode idé.I vores opgave vil vi svare på følgende spørgsmål:Beskrivelse• Hvordan er Pilgrims nuværende situation?Idégenerering• Hvad er den geniale idé, der indeholder de før nævnte værdier?• Hvem skal være Pilgrims partner?Analyse• Hvilket marked vil være interessant at indtage med den nye partner?• Hvordan skal Pilgrim A/S positionere sig i fremtiden?MetodevalgI opgaven vil vi benytte os af forskellige matricer:• SWOT-matricen vil vi bruge til at analysere Pilgrims A/S nuværende situation.• Ansoffs vækst-matrice vil vi bruge til at udvikle en vækststrategi.• Boston-matricen vil vi bruge til at lave en porteføljeanalyse.• PLC-matricen vil vi bruge til at belyse produktets livsforløb.• Porters konkurrencestrategier vil vi bruge til at finde vores konkurrencemæssige styrke.• Vi vil bruge Gallups Compas til segmenteringen.Vi vil benytte os af desk- og field research.• Desk research: Bøger, Internet.• Field research: Besøge Pilgrim butik, spørgeskemaer.3

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenAfgrænsningVi måtte ikke kontakte Pilgrim A/S under arbejdet hvilket har gjort at visse interne informationerikke kunne bearbejdes osv.Gallups målgruppetal begrænser sig kun til Danmark og da vores marked er internationalt kan viikke kun nøjes med disse tal.Ekspedientinterviews har vist sig at være svære. Ekspedienterne har meget lidt tid og derfor fåoplysninger kan opnås her. Vi har kompenseret for dette ved at vi selv har været ude i butikkerneog se kundeinteressen an.AnsvarsfordelingBeskrivelse af PilgrimIdégenereringKampagne målMålgruppe og positioneringMarkedsbeskrivelseMarketing mixFrans Linda Michael Morten Steffen4

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenPilgrim A/SPilgrim blev oprindeligt grundlagt af de to festival entusiaster Annemette Markvad og ThomasAdamsen i 1983. Pilgrim smykkerne blev i starten solgt fra små boder til diverse festivaler rundt ilandet. De fik deres smykker fra østen som de selv hentede og derefter solgte dem videre iDanmark. De lavede dog nogle af smykkerne selv, men meget af det var oprindeligt købt i Østen,da det var væsentlig billigere. Der gik ikke lang tid før folk fik øjnene op for deres kreative evnerog det varede ikke længe før Pilgrim begyndte at udstille deres smykker på diverse fagmesser rundtomkring i Danmark. Det begyndte at gå stærkt og Pilgrim lavede nu udelukkende alle deressmykker selv i en lille kælder hvori det første smykke kollektion kaldet ”in house” blev skabt ogdet var den der slog igennem og gjorde Pilgrim til dem de er i dag. Den nye kollektion var såpopulær at de begyndte at gå uden om Danmark og i 1996 solgte Pilgrim til både Norge og Sverige.De udvider hurtigt og begynder nu at sælge i både Tyskland, Østrig, Schweiz, Holland, Belgien,England, Frankrig, Italien, Spanien og Australien. I 2001 bliver Pilgrim omdannet til etaktieselskab hvorefter de skifter navn til det vi i dag kender som Pilgrim A/S.Pilgrim er som en stor familie. De gør meget ud af at vise hvor engageret de er. Det ses bl.a. i deressamarbejde med Læger uden Grænser. Det er vigtigt for Pilgrim at deres 300 medarbejder rundtomkring i verdenen får det indtryk at Pilgrim er som en stor familie hvor man passer på hinanden.Pilgrims vision er meget klart defineret og de ved præcis hvor hen de vil og hvad de vil. Pilgrim vilvære det førende mærke inden for mode smykker og andre mode relateret produkter.De ligger også meget vægt på deres support og service og gør meget for, at deres kunder får denbedst mulige behandling, så begge parter får et godt socialt sammenhold.Pilgrims identitetPilgrim har altid været en familievirksomhed og selv om virksomheden i dag har over 300 ansattehar ”familie ånden” holdt ved. Det kommer bl.a. til udtryk på deres hjemmeside 1 hvor de omtalersig som ”en stor familie” under afsnittet ”Holdninger & Hjertesager”. Her kan man også læse omderes tro på social ansvarlighed og om den Code of Conduct de har oprettet sammen med deresproducenter i østen, for at sikre gode arbejdsforhold. Det etiske komme også til udtryk gennemsamarbejde med Læger uden Grænser. På den måde har virksomheden Pilgrim en meget stærkidentitet, som en ansvarlig familievirksomhed.1 http://www.pilgrim.dk – 1.september 20065

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenNår det kommer til pilgrims produkter er identiteten lidt sværere at tyde. Dette skyldes bl.a., at dehenvender sig til en meget bred gruppe af mennesker. Birthe Markvad som er en del af Pilgrimsdesignerteam udtaler i en artikel: ”Bredden er vores force, med mange forskellige smykkelinjer.Både mor, datter og bedstemor, for den sags skyld, kan finde smykker i vores butikker”. 2Dette ses også tydeligt i deres produktstrategi:• Produkterne skal være billige (så de kan købes af alle)• Kollektionerne skal henvende sig til både unge, gamle, trendy og klassiske (alle)• Der skal være smykker til alle lejligheder: arbejde, fritid, fest og store begivenheder (alle) 3Selve distributionen er også lavet så den rammer alle. Man kan nemlig både købe Pilgrimsmykker idyre specialforretninger og på loppemarkeder og festivaler.Man fornemmer lidt at Pilgrim har haft det store haglgevær fremme, for at være sikker på at rammealt. Dette har indtil videre fungeret godt for virksomheden, idet de har en stor fremgang på deresmarkeder. Spørgsmålet er om det vil vare ved?Er der noget rigtigt i sætningen: ”Hellere være noget for nogen end at være lidt for mange?”Så længe der ikke er flere konkurrenter i produktkategorien ”billige smykker” vil Pilgrim sikkertkunne fortsætte. Men hvis der pludselig dukker en konkurrent op, vil der ikke være ret meget, derbinder forbrugeren til Pilgrim.2 http://www.kortlink.dk/borsen/2yym – 28.august 20063 http://www.pilgrim.dk/business/Why+Pilgrim/Product+Strategy/ - 1.september 20066

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenSWOT AnalyseStrengths• Omfattende sortiment• Stort kendskab til markedet• Stærk økonomi• Familievirksomhed, stærkmedarbejder kulturOpportunities• Støtter læger uden grænser• Ny smykkelinie til mænd• Den teknologiske udvikling• Internet salgInterntWeaknesses• Ringe kvalitet• Uklar identitet• Meget bred målgruppeEksterntThreats• Konkurrenter• Svagt imagePilgrims styrker er, at de har et stort udvalg af smykker til en fornuftig pris. De kendersmykkemarked fra bunden af, idet Annemette Markvad og Thomas Adamsen i 1983 rejste rundt tilfestivaler i Danmark og solgte smykker som de havde købt på rejser i Østen. Og lige siden harPilgrim været en voksende virksomhed. Derudover støtter de ”Læger Uden Grænser”, hvilket viseren stor troværdighed ud af til.Det er ikke ligefrem den bedste kvalitet, men det fremgår også af prisen. Deres identitet er ogsåmeget svag, da deres store sortiment af smykker strækker sig fra alle aldre. De mangler det somskiller dem ud fra mængden.Mulighederne er, at de med trenden, åbner op for et helt nyt marked for mænd. Men det er envirksomhed som ikke er bange for at finde andre muligheder.Truslerne er konkurrenterne og det forholdsvise svage image.I bilag 7 og 8 har vi vedlagt en analyse af deres brandhierarki og en regnskabsanalyse.7

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenDelkonklusionPilgrim A/S er et velfungerende firma med en stor bredde på smykkemarkedet. De har vist sig somen virksomhed, hvor man tager udvikling og salg meget alvorligt, hvilket også giver sig i deresresultater. Et problem indtil videre er deres mangel på målgruppe. Det synes at der bliver skudtmed spredehagl i håb om at ramme et eller andet, eller nogle, på markedet. Til gengæld har det vistsig at være en del af deres succes. Vi har fået en forståelse af Pilgrim som virksomhed og kan nubevæge os frem mod udviklingen af et nyt produkt og en ny partner til Pilgrim.Vi er i gruppen af den overbevisning, at Pilgrim mangler en rød tråd gennem sine forskelligekollektioner og brands. Der bliver nødt til at være nogle fælles signaler, hvis målgruppen skalopfatte dem som en helhed.8

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenIdéudvikling & ResearchI dette afsnit vil vi først og fremmest finde den gode idé for Pilgrim og derefter finde en relevantsamarbejdspartner.Vi begyndte med en ”hattesekvens” for at få så mange idéer frem som muligt (bilag 5). Vidiskuterede resultatet, men ingen af os syntes den helt rigtige idé var kommet frem endnu. Sålavede vi endnu en tænkehat og her kom vi frem til 5 gode idéer:Idé 1: Merchandise (sports) salgPartner: Fodbold klubber, Håndbold klubber etc.Koncept: Merchandise salg har et spændende marked. Pilgrim skal føre en helt nysmykkekollektion, indenfor de forskellige sports klubber. Det kan f. eks være:• halskæder• øreringe• ringe• nøgleringe• manchetknapperIdé 2: Økologiske smykkerPartner: F. eks Novotex/Green Cotton, Verde eller andre der har noget med økologi at gøreKoncept:Vi vil bygge videre på det etiske element i Pilgrim. Hvorfor bekymre sig om Nikkel, nårmetal helt kan undgås? Alle produkter skal laves af naturlige materialer som f. eks:• bast• læder• jute• sisal• tørrede blomster/blade• træ (f. eks træperler)• bomuldssnor (økologisk bomuld)9

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenDer ligges især vægt på bæredygtigheden i produkterne. De skal kunne afskaffes med mindst muligbelastning af miljøet.Der skal både være en kollektion til kvinder og mænd.Designet skal være enkelt og unikt: der vil ikke være to identiske smykker!Idé 3: Kendte mennesker designer kollektionernePartner: Pladeselskab eller lignendeKoncept:For at sikre omtale og en kontinuerlig forandring i designet, skal forskelligeinternationale celebrities stå for udviklingen af en kollektion hos Pilgrim.Hver kollektion vil få sit eget unikke udtryk og smykkerne vil kun være at få i en begrænsetperiode.Idé 4: Pilgrim around the worldPartner: Et rejseselskabKoncept: Det at rejse er efterhånden ved at blive en livsstil som folk går meget op i. Rejsetrenden er ikke noget der stopper foreløbig og vil formentlig fortsætte i mange år endnu. Deter netop derfor, vi ønsker, at Pilgrim skal indgå et samarbejde med et rejse selskab.Vi har flere ideer med hensyn til rejse branchen. En af dem er reklamestunts rundt i Europa. Vitænkte bl.a. på at udsmykke Eiffeltårnet i Paris med pilgrim smykker, eller en kæmpe is skulptur iRusland med smykker frosset ind i skulpturen eller en reklame bus der kører Spanien rundt i enmåned eller to.Vi havde også tænkt på at få en kendt person fra hvert land til at lave et mediestunt i detpågældende land og på den måde lancere et nyt produkt i hvert land designet af kendissen.En anden ide er en slags skatte jagt. Den skal forgå i hele verden og tanken var så, at der i hvertland skulle gemmes nogle pilgrimsmykker, som folk så skulle finde ved at løse gåder og findeledetråde på hjemmesiden. Fandt man et smykke, fik man leveret en ”gave” som så var en pakkeløsning kreeret af Pilgrim og det samarbejdende rejseselskab.10

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenIdé 5: Smykker med indbygget mp3-afspillerPartner: Nogen der er god til mp3Koncept: Vi vil lave et smykke/armbånd med indbygget (trådløs) mp3-afspiller i. På den mådeslipper man for de irriterende ledninger og afspilleren ligger ikke og hopper rundt i lommen. Det vilgive brugeren mere frihed.Armbåndet skal være helt almindeligt, så det faktisk ikke umiddelbart er muligt, at se denindbyggede afspiller.Det skal være muligt at skifte mellem sangene via enten en lille pult på armbåndet, eller småknapper på høretelefonerne.Det vil sige vi er nødt til at finde en samarbejdspartner der er indenfor den nyeste teknologi medbærbar MP3 og trådløs lyd.11

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenValg af idéTil valg af idé brugte vi værktøjet, tænkehattene. Vi startede med den blå hat som var valg afordstyrer. Vi fik valgt en ordstyrer, Linda og vi tog derefter den gule hat på. Den gule hat skalhjælpe os til at beskrive fordelene ved værd idé.Vi lagde ud med den første ide som var fodbold merchandise. Fordelene ved netop den idé varproduktionen. Det ville være nemt og hurtigt at producere, da der ikke skulle ret mange kreativeting til, at få en fodbold eller et billede af Ronaldinho ind i vores smykker. Derefter kom den sortehat på, som var den mere logiske side. Vi blev hurtigt enige om, at konceptet ikke ville holde ilængden. Konceptet er lidt for langt væk fra Pilgrims nuværende koncept og det vil ikke tilførePilgrim de rette associationer.Den næste idé var økologiske smykker. Den gule hat kom på og fordelene meldte sig hurtigt.Konceptet ville passe rigtig godt til den ansvarsfulde og etisk rigtige virksomhed. Det ville give enmasse goodwill og omtale og problemet omkring nikkel ville helt forsvinde.Ulemperne var at holdbarheden i produkterne ikke ville være gode og selve udviklingen afprodukterne ville ændre sig en del. Problemet med al økologisk produktion er at kunne bevise, atdet er økologisk. Det kræver et enormt arbejde med materialedokumentation og leverandørkontrol.En anden ulempe er, at det til tider vil være umuligt at følge moden, f. eks hvis modefarven bliverturkis.Vores tredje idé var smykke designet af kendte mennesker. Fordelene ved at få kendte menneskertil at designe smykkerne, var omtale og markedsføring. Mange, især unge, går meget op i atefterligne de kendte. Derfor vil man kunne tiltrække denne gruppe i høj grad, idet der vil være storprestige i smykkerne.Endnu engang måtte den sorte hat på. Konceptet ville kun kunne holde i en kort periode. Det villeblive for dyrt og uoverskueligt i længden. Det ville kræve utrolig meget, at få kendte til at stå for enhel kollektion og man ville være nødt til at ændre markedsføring hver gang.Den fjerde idé var et rejse koncept. Fordelen ved at bruge et rejseselskab som partner ville væreglobalisering. På den måde ville Pilgrim komme vidt omkring og måske få deres produkter ud tilflere lande. Det ville også være spændende og nytænkende med skattejagtkonceptet, da det ikke er12

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & Steffenset før. Ulemperne ved skattejagten var omkostningerne og dets omfang. Det ville være et kæmpearbejde, at få lavet selve konceptet og vi kunne ikke rigtig se, hvori fordelen for kunden ville være.Den femte og sidste idé var smykke mp3 afspilleren. Fordelen ved et smykke med indbygget mp3afspiller ville være det visuelle, nemlig det, at man ikke kan se selve afspilleren, men kun etsmykke. Man kunne have det på til en fest, men det ville stadig se ud som et smykke. Ulemperneved mp3 smykket ville bl.a. være reparation af varen. Pilgrim ville blive nødt til at indgå enreklamationsaftale med mp3-producenten, da Pilgrim ikke ville have de nødvendige ressourcer forat lave smykket. Det er et helt nyt marked Pilgrim bevæger sig ind på og derfor lidt af et sats.Vi har valgt idé nr. 5. Vi synes, der ligger nogle gode muligheder i dette koncept og det virker ogsåmeget realistisk. Om forbrugerne vil synes om idéen, vil vores videre research vise.ResearchVi har selvfølgelig lavet en del research gennem dette projekt.Af field research har vi benyttet os af online spørgeskemaer, bilag 14Online spørgeskemaerVi havde brug for at få nogle informationer fra forbrugerne.Vi ville gerne vide noget omkring deres brug af mp3-afspillere og smykker:• Hvor mange har en mp3-afspiller?• Hvor mange går med smykker?Derudover ønskede vi også feedback på vores nye idé.• Hvor mange vil være interesseret i et smykke med integreret mp3-afspiller og hvilkenaldersgruppe er mest interesserede?• Hvor vil de købe produktet og hvor meget vil de give?Til sidst havde vi også nogle spørgsmål omkring Pilgrim og to nære konkurrenter påsmykkemarkedet, der gik på pris, design og kvalitet.13

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenButiksresearchSom en del af fieldresearchen har vi besøgt en pilgrim shop in shop, i dette tilfælde PILGRIMMagasin odense, Vestergade 20.Pilgrim i Magasin er placeret midt i butikken med egne sælgere og med mulighed for at betale hosdem. Tæt på Pilgrims shop var der 2 Dyrberg/Kern søjler.Pilgrim fylder meget. De havde mange borde med smykker placeret tæt på hinanden. På en mådeoplevede vi, at der næsten var for mange smykker samlet. Det var svært at få et overblik.Det var der til gengæld ikke mange kvinder, især yngre, der mente. Deres interesse for at gennemgåhver eneste sølje med smykker var beundringsværdigt (set fra en mands synspunkt).Der er en del søjler fyldt med smykker, omkring 12 søjler i alt. Den ene er til deres herrekollektion.På den måde er det ret tydeligt at se, at Pilgrim har sat ca.10% af deres kollektion af til mændene.Det svarer til deres shop i Magasin.Desk researchAf desk research har vi benyttet en lang række websites som findes i kildelisten. Vi har bl.a. lavetresearch på forskellige virksomheder i forbindelse med valg af konkurrent.GallupYdermere som desk research har vi brugt Gallup, men det vender vi tilbage til senere i rapporten iafsnittet omkring målgruppe.PartnerDet næste skridt var at finde en partner, der besad den ønskede know how inden for mp3-afspillereog trådløs teknologi.Vores første tanke var SONY. SONY har en meget høj kendskabsgrad og er godt integreret påmp3-markedet. Men hvor stor er sandsynligheden for at de vil starte et samarbejde med danskePilgrim? Vi mente at der måtte være en mere realistisk partner i verden er sted. Derfor valgte vivirksomheden Jens of Sweden. Det er en lille svensk virksomhed som dog har specialiseret sig itrådløs teknologi der i bland mp3-afspillere. Da virksomheden ikke er så kendt, kunne den godtdrage fordel af et samarbejde med Pilgrim og den omtale det vil give.14

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenKort beskrivelse af Jens of Sweden 4JoS AB er et nystartet svensk firma, der udvikler og producerer MP3-afspillere. Virksomheden gikkonkurs i 2005 under navnet Jens of Sweden, da en grossist i USA gik konkurs og efterlod en800.000kr’s regning ubetalt til firmaet, samtidig ville den svenske told have ekstra betaling fornogle varer, der var sendt ud af landet. Oveni havde virksomheden problemer med dereskomponentfremstiller i Asien, der havde leveret mp3-afspillere med fejl i.JoS AB fremstiller stadig MP3-afspillere efter en kapitalindsprøjtning fra Schweiz, og stadig mednavnet Jens of Sweden som brand-navn. JoS AB er hovednavnet på firmaet.Vi bruger Jens of Sweden som navn på vores partner, da det er det navn, de er kendt på 5 . Jens ofSweden laver nogle af de mindste mp3 afspillere på markedet og er kendt for at udvikle deres egnedesigns. Bl.a. deres MP-130 fra 2004 var afgørende for vores valg af Jens of Sweden. MP-130 erkun 96x40mm og vejer 43 gram 6 .Jens of Sweden er ikke så kendt af forbrugeren, at det er et household name, hvilket er til voresgavn. Jens of Sweden kunne godt bruge mere kendskab blandt forbrugeren.Den negative holdning omkring Jens of Swedens forretningsførelse vendes til noget positivt, af demange positive tests deres produkter får.Brand ekstensionVi ønsker at skabe et nyt range brand i Pilgrims brand hierarki. Det store spørgsmål er, om vi skallave et brand der ikke direkte knytter sig til Pilgrim eller om vi skal lave et brand der har nogletydelige associationer til virksomheden?Ved den førstnævnte mulighed er fordelen, at vi ikke er afhængige af Pilgrims omdømme. Hvisvirksomheden skulle få et dårligt ry, vil det ikke umiddelbart berøre det nye brand. Omvendt vil detnye brands fiasko heller ikke smitte af på moderbrandet. Ulempen er, at man med et nyt brand skalstarte helt fra bunden, som et lille ukendt brand og derfor med ingen kendskabsgrad hosforbrugerne.4 Kilder: http://sv.wikipedia.org/wiki/Jens_of_Sweden - 21.august 2006www.jensofsweden.com – 21.august 2006http://en.wikipedia.org/wiki/Jens_of_Sweden - 23.august 2006http://www.theregister.co.uk/2005/09/21/jens_sweden_to_switzerland/ - 21.august 20065 www.jensofsweden.com – 23 august 20066 Kilde: http://www.comon.dk/index.php/news/show/id=17658 - 23.august 200615

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenVælger vi i stedet at udvikle et brand der åbenlyst er under Pilgrim, er vi også nødt til at være endel af Pilgrims kultur og identitet. Fordelen er her, at man allerede har en vis kendskabsgrad. Enanden fordel er, at det nye brand kan kaste nogle positive associationer over på moderbrandet ogvære med til at styrke dette.Da vi er kommet frem til den konklusion, at Pilgrim godt kunne bruge en stærkere identitet, har vivalgt den sidste løsning. Vores nye brand skal være en åbenlys del af Pilgrim. Det nye brand skalhave en skarp og stærk identitet. Formålet er så, at Pilgrim med tiden skal overtage mere og mere afdenne identitet.Brand IdentitetFor at finde det nye brands identitet, vil vi beskrive det ud fra, hvordan det vil være som produkt,organisation, person og symbol.Brand as productSom produkt skal det nye brand associeres med frihed, uafhængighed og overskud. Man kan brugeproduktet over alt og er ikke på nogen måde generet af ledninger eller hovedtelefoner. Kvalitetenskal være i højsæde og lyd-oplevelsen optimal. Produktet skal også stå for fornyelse. Dette kommertil udtryk i en specialservice, hvor man kan skifte dele af smykket ud, så man altid er med på dennyeste mode.Brand as organizationPilgrim har allerede en stærk organisations-identitet, som dette nye brand skal høre under. Detbestår af en stærk familievirksomhed, hvor det etiske og sociale ansvar er dominerende.Brand as personSom person er brandet åben og med på det hele. Hun er den gode, lidt vilde, veninde, som man dogaltid kan regne med. Hun elsker gode oplevelser og byens liv.Hun hader begrænsninger og faste rammer – hun vil være fri!Brand as symbolEn vigtig del af et hvert brand, er dets logo og så selvfølgelig navnet.Vi overvejede længe et passende navn. Det skulle ikke være et typisk mp3 eller smykke navn. Detmåtte gerne være lidt provokerende, hvor man specielt på udtalelsen udfordrede brugeren. Vi har16

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & Steffenderfor valgt at kalde brandet: KAUW. Da vi gerne vil bevare associationerne til Pilgrim, har viovervejet fx at kalde brandet ”KAUW by Pilgrim/Jens of Sweden”.Vores logo vil først blive rigtig defineret i det kommende projekt.DelkonklusionDer har været 2 store udfordringer for os i denne fase. Det ene var at finde frem til det rigtigeprodukt, det andet var, hvilken partner der kunne bruges. Vi brugte, korrekt, tænkehattene til atnærme os løsningen. Efter dette var det lettere at komme tæt på det nye brand.Da vores produkt alligevel er så anderledes end Pilgrims nuværende produktlinie var voresfieldresearch ikke optimal. Det viste sig bla. gennem vores online undersøgelse, da flere skrev at dehavde svært ved at svare 100% på vores spørgsmål, da de aldrig havde set et smykke med MP3-afspiller, endsige vores udgave. Online undersøgelsen blev også taget til efterretning, ogforbedringer blev taget til efterretning til næste gang.17

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenMarkedsanalyseAnsoff 7Vi vil starte med at se på hvilken vækststrategi vi har valgt.Hvis man kigger på modellen oven over ses Marked og Produkt, som er det matrix modellen tagerudgangspunkt i. Vores produkt, som i dette tilfælde er et smykke armbånd med indbygget mp3, eret helt nyt produkt, men befinder sig på det samme marked som resten af Pilgrims produkter, davores målgruppe er en del af nuværende målgruppe.Det vil sige, at den er placeret i ”Produktudvikling”, da der er tale om et helt ny produkt, men på etnuværende marked. Målgruppen er den samme, men produktet er nyt. Det ses bl.a. i produktforbedring. Der er tale om et smykke, i dette tilfælde et armbånd, hvorpå der bliver tilføjet nyeegenskaber og funktioner, nemlig mp3 afspilleren, så derfor er der tale om produktforbedring.Porter 8Vi vil nu diskutere hvilken generisk strategi vores nye brand skal følge. Lad os først se på dekonkurrencemæssige fordele: Produktet er helt nyt, smart design og avanceret teknologi. Det liggerhelt klart op til et unikt produkt. En strategi rettet mod lave omkostninger vil ikke være fordelagtigther. Vi ønsker at flytte Pilgrim lidt væk fra ”billig-kategorien”. Lave omkostninger hænger oftesammen med et billigt produkt i en tilsvarende kvalitet og det er ikke det image vi leder efter hosdet nye brand. Så er spørgsmålet bare, om vi vil henvende os til en bred målgruppe eller en mere7 Se bilag 58 Se bilag 318

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & Steffenbegrænset målgruppe. I starten vil vores markedsandel nok være begrænset, men med tiden ønskervi at besidde en stor andel af totalmarkedet. Derfor har vi valgt den strategi der hedder”differentiering”.MarkedStor andel aftotalmarkedLille andel aftotalmarkedLave omkostningerOmkostningslederOmkostningsfokusKonkurrencemæssig fordelUnikt produktDifferentieringFokuseretdifferentieringPLC-Kurven og BOSTON Matricen 9Vi vil nu se, hvordan vores nye produkt vil befinde sig på PLC-kurven.I Ansoffs vækstmatrice blev vi enig om, at der er tale om produktudvikling og derfor et helt nytprodukt på markedet. Derfor vil KAUW blive placeret i introduktionsfasen på PLC-kurven.Vi kan endnu ikke med sikkerhed sige om folk vil købe produktet ude i butikkerne eller ej. Det erderfor en meget spændende fase for enten bliver produktet ”godtaget” af forbrugerne eller også gårKAUW direkte til nedgangsfasen.I denne fase skal Pilgrim og Jens of Sweden få skabt en masse opmærksomhed omkring det nyebrand: KAUW. Forbrugeren kender ikke produktet og det er derfor vigtigt, at gøre brug af en delreklame og kampagner for at øge kendskabsgraden.Prisen vil være relativ høj i starten og forhandlernettet vil kun bestå af nogle få udvalgtedistributører i de større byer. På den måde får vi også skabt et eksklusivt image for KAUW.I vores målgruppeanalyse har vi fundet ud af, at produktet typisk skal henvende sig til”mainstreamforbrugerne”. I denne fase er det dog højst sandsynligt ”trendfølgerne” og ”tidligemainstreamforbrugere” (se H. Vejlgaards TrendIndex Model 10 ), der vil købe KAUW. Det er fordimainstreamforbrugerne sjældent køber noget, før de to andre trendgrupper først har prøvet det af.Hvis de accepterer produktet ”tør” mainstreamforbrugerne også godt hoppe med på trenden.9 Se bilag 2 og 410 Se bilag 619

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenSalgIntroduktion Vækst Modning NedgangTidDenne fase hænger sammen med Boston modellens ”spørgsmålstegn”. Markedet er i vækst, menproduktet har endnu ikke fået så stor en markedsandel.Totalmarkedets vækstLavHøjStorRelative markedsandelLille20

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenDelkonklusionI dette afsnit har vi diskuteret hvilke strategier KAUW skal følge på markedet.Vækststrategien er produktudvikling, idet denne type smykke-mp3-afspiller er et helt nyt produktfor Pilgrim. Vores generiske strategi er differentiering. Vi vil satse på det unikke i produktet til enstørre målgruppe.Da produktet er helt nyt, vil det ligge i introduktionsfasen i dens livscyklus. Dette svarer til Bostonmatricens stjerne-position. Man skal i denne position sørge for at komme ud til forbrugerne, da manikke er kendt på markedet. Dette vil kræve meget markedsføring.21

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenMålgruppe og PositioneringMålgruppen har vi fundet på baggrund af vores spørgeskemaer. Vi delte den gruppe af personer,som var interesserede i vores produkt op i 3 aldersgrupper og gruppen med 18-25-årige var størst.Derfor vil vi satse på denne målgruppe som kernemålgruppen, velvidende om at personer udenfordenne aldersinddeling også kan være interesserede.GallupVi har brugt programmet Gallup til at få et overblik over vores målgruppes størrelse på det danskemarked. Vi søgte på:• Køn: kvinder• Alder: 18-25 år• Indkomst: 0-499.999 kr./måned• Interesse i ny teknologi: lidt, ret eller meget interesseredeVi fandt ud af, at der var 92.000 personer i Danmark som går ind under disse ”krav”.Vi fandt ud af, at 35% af denne målgruppe tilhørte de 3 segmenter: moderne, moderneinividorienteredeog moderne-fælleskabsorienterede 11 (de var ca. lige store). Derfor vil vi primærtsatse på disse segmenter som målgruppe.Se kompas-rosen i bilag 1311 Se beskrivelser i bilag 922

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenPositioneringskortVi har valgt, at lave et positioneringsskema, hvor vi placerer de forskellige konkurrenter. Vi harvalgt at se både smykkeproducenter og mp3-producenter som vore konkurrenter. Det er dog mp3-producenterne vi vil koncentrere os mest om. Vi mener ikke, at forbrugerne både vil købe ensmykke-mp3-afspiller og en almindelig mp3-afspiller. Det er substituerende produkter, idet dedækker det samme behov. Derimod mener vi godt, at forbrugerne både vil købe smykke-mp3-afspiller og et almindeligt smykke. Disse produkter er ikke direkte substituerende. Derfor mener vi,at KAUW’s største konkurrenter er mp3-producenter.Vi har valgt, at placere konkurrenterne ud fra 2 akser, der indikerer pris og innovationsgrad.Skemaet kan ses herunder:Man kan tydeligt se, at der er et stort hul i markedet i nederste højre hjørne dvs. under lav/middelpris og høj innovationsgrad.Vi kan hermed bekræfte, at der er en ”fri” position på markedet.23

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenMarketing MixProduktVi har allerede været en del inde på produktet mht. brand identity, navn, egenskaber mm.Emballagen har vi imidlertid ikke diskuteret. Da vi ønsker produktet skal opfattes som værendemere eksklusivt, skal smykket ligge i en specieldesignet smykkeæske. Æsken kan sluttes til enstikkontakt og fungere som oplader.Vores sortiment vil her i begyndelsen være smalt og fladt, idet vi kun arbejder med ét type produkti én variant. Sortimentet skal selvfølgelig være noget større, når produktet kommer rigtigt op atkøre. Så har vi tænkt os at køre med et smalt og dybt sortiment: Vi har ikke så mange forskelligeprodukter, men til gengæld har vi mange varianter f. eks forskellige farver.Kvaliteten er vigtig. Den funktionelle kvalitet er forbundet med teknologien i mp3-afspilleren og tilsmykkets generelle holdbarhed. Den smagsmæssige kvalitet handler om selve designet afproduktet. Det skal selvfølgelig være smart og moderne. Den imagemæssige kvalitet handler omprestigen i produktet. Vi ønsker der skal være en stor prestige i at gå med produktet. Problemet er,at en stor del at produktet er usynlig set udefra, med mindre man gør selve smykkets design såkendt, at folk ved hvilken teknologi der gemmer sig deri. Dette er grunden til, at KAUW skal haveen intensiv og anderledes opsigtsvækkende markedsføring.PriceSom man også kan se på vores positioneringskort, skal KAUW prismæssigt placeres imiddelprisklassen. Det er her det store ”hul i markedet” ligger.KAUW skal være kendt som et ”Value for Money-brand”.Når vi nu lancerer et helt nyt produkt, er der overordnet to mulige prisstrategier:• Skimme markedet strategi• Markedspenetration strategi24

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenVi har valgt det første alternativ, nemlig at skimme markedet. Det betyder, at vi starter ud med enhøj pris (i mellemprisklassen). Vi ønsker at den høje pris, skal understøtte KAUWs kvalitet ogimage. Vores research vidste også, at målgruppen er villig til at betale en høj pris for produktet.Når salget begynder at stagnere vil vi sænke prisen en smule, hvorefter det næste lag af kunder”skimmes”. Dette afhænger også af, hvornår konkurrenterne kommer på markedet med et lignendeprodukt.PlaceVi har længe overvejet om KAUW skal sælges gennem smykkeforretninger eller elektronikforretninger som Merlin og Fona. Vi spurgte, i vores spørgeskema, forbrugerne selv, hvor de kunneforestille sig at købe produktet og størstedelen svarede elektronikforretninger. Vi synes derfor, atstørstedelen skal sælges i disse butikker, men det skal også være muligt at købe produktet iPilgrims egne butikker eller shop-in-shops.PromotionPush or pullVi vil bruge en blandet push/pull strategi. Primært vi vil forsøge at trække det igennem ved at værefremme i markedsføringen og lave forskellige opsigtsvækkende mediestunts. Vi vil hele tiden havekontakt med målgruppen – de må ikke glemme os.Vi vil dog også lave nogle gode fordele hos forhandlerne f. eks lækkert salgsmateriale i butikkerneog ombytning af defekte varer.Vi vil primært satse på Online-marketing og reklame i trykte medier f. eks magasiner.Derudover vil vi også lave forskellige mediestunts, hvilket må gå ind under salgspromotion.ServiceAlle ekspedienter skal have en ”KAUW-manual”, så de lærer produktet at kende og kan givekunden den rette service i butikken.Derudover ønsker vi at yde vores kunder en helt speciel service.Moden skifter hurtigt, også inden for smykker. Men skifter man lige et dyrt mp3-armbånd ud, barefordi modefarven er gået fra gul til grøn? Ja, det gør man! Eller i hvert fald noget af produktet. Vi25

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & Steffentilbyder nemlig at skifte selve smykkedelen ud for et mindre beløb. På den måde vil forbrugerenaltid kunne have et mode-opdateret smykke på sig.En veludviklet hjemmeside skal informere kunderne om brandet og produkterne og det skal væremuligt at tilmelde sig nyhedsbreve og få de sidste nye opdateringer.26

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenKampagnemålUd fra vores desk og field research har vi fundet en målgruppe på 92.000 kvinder, der harpotentiale til at købe vores produkt. KAUW har en salgspris på 1000 kr. pr. stk. Vores mål er atramme 20% med vores kampagner og derved få en forventet omsætning på 18.400.000 kr. om året.Kampagnen skal kunne kommunikere ud til målgruppen og her bruges AIDA modellen til atdefinere stadier op til opfattelsesprocessen, og vi forventer at ramme:Attention 50%Interest 40%Desire 30%Action 20%Vi forudsætter, at vi har et dækningsbidrag på 30% af salgsprisen, hvilket vil sige 300 kr. pr/stk.Det er 5.520.000 kr.Vi vurderer, at det vil være rentabelt at gå videre med idéen.27

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenPerspektiveringNår produktet er oppe at køre og har bevist sin succes, vil vi udvide konceptet så forbrugerne selvfår lov at sætte sit præg på produktet. De kan selv få lov at designe deres eget mp3-smykke. Detskal forgå på den måde, at kunden kan vælge mellem en lang række led, lukkemekanismer ogremme. Det tilfører individualisering og involvering. To stærke sider at have med, når kampen omkunderne for alvor går i gang.28

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenKonklusionPilgrim er en stærk familievirksomhed, der har oplevet stor fremgang de senere år. De har en godøkonomi og rammer en meget bred målgruppe med deres produkter.Vi ønsker at Pilgrim skal indgå et samarbejde med den svenske virksomhed Jens of Sweden.Sammen skal de udvikle et nyt rangebrand, nemlig KAUW. Produktet består af et smykke medintegreret trådløs mp3-afspiller. Lyden kommer ud via 2 øreringe. Det er kun personen der harsmykket på, der kan hører lyden pga. kompakte lydbølger.Vores målgruppe er kvinder der typisk befinder sig i en aldersgruppe fra 18-25 år. Det primæregallup-segment er det moderne segment.Introduktionsprisen vil ligge på ca. 1000 kr. og generelt skal KAUW positioneres imellemprisklassen som et ret innovativt brand.Målgruppen skal kunne købe KAUW i forskellige elektronikforretninger samt i Pilgrims egnebutikker. Ud over det danske marked skal man også kunne købe KAUW i Norge, Sverige, Hollandog Tyskland. Disse markeder er valgt ud fra nærmarkedsmetoden, hvor kulturafstanden erforholdsvis lille.Når KAUW har vis sit værd på de før nævnte markeder, er det muligt, at vi ønsker at distribuere tilandre lande også. Så vil vi naturligvis også arbejde på at få et dybere sortiment mm.I første omgang er det dog vigtigst, at få KAUW introduceret på markederne og få målgruppengjort bekendt med det nye brand. Vi vil gøre brug af forskellige reklame stunts, for at fangemålgruppens opmærksomhed og bl.a. kører en omfattende kampagne.29

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenLitteraturlisteTitel Forfatter Forlag og udgivelsesårInternational Markedsføring Finn Rolighed Andersen Trojka, 2001Trend Management Henrik Vejlgaard JPbøger, 2003Building Strong Brands David A. Aaker Free Press Business, 1996International Markedsføring Finn Rolighed Andersen Trojka, 2003, 2. udgave30

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & Steffen_______________________________________ Odense 14.september 2006Michael Ø. Madsen_______________________________________Linda Ellemand Larsen_______________________________________Morten Jørgensen_______________________________________Frans Vu_______________________________________Steffen Sørensen31

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenBilagBilag 1 – SWOT-analysenBilag 2 – PLC-kurvenBilag 3 – Porters generiske strategierBilag 4 – Boston matricenBilag 5 – Ansoffs vækststrategierBilag 6 – Trend Index ModellenBilag 7 – Pilgrims brandhierarkiBilag 8 – Regnskabsanalyse på PilgrimBilag 9 – Målgruppe segmenterBilag 10 – EvalueringBilag 11 – TænkehatBilag 12 – ConsensusBilag 13 – Kompas-rosenBilag 14 – Samlede resultater for spørgeskemaundersøgelseBilag 15 – Dagbog for project 1Bilag 16 – Gantt Chart32

Bilag 1SWOT-Analyse 12Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenEn SWOT-analyse giver et overblik over en virksomheds status på et givet tidspunkt. Når du harvurderet og erkendt virksomhedens status,har du større mulighed for at lave en strategi for virksomhedens fremtidige drift.SWOTen er opbygget, så den viser følgende:• Virksomhedens indre formåen (Styrke- Svagheder)• Omgivelsernes indvirkning på virksomheden Muligheder-Trusler)STYRKE - i virksomhedenSVAGHEDER - i virksomhedenStyrke er det, firmaet er god til. Det er noglekarakteristika, der giver det en god slagkraft.Det kan f.eks. være: Personlige egenskaber, videnpå kerneområder, familie, godt navn, lokaler, godøkonomi, positiv bank, speciel organisering,samarbejdspartnere, virksomhedsideen,indtjening, omsætning, anderledes produkt/ydelse,nye produkter, ny teknologi, unikmarkedsføring....Svaghed kan optræde i form af noget, firmaet ikkehar, gør dårligt i forhold til konkurrenterne elleren situation, der sætter firmaet i en dårligsituation.Det kan f.eks. være: Personligeegenskaber,manglende viden på kerneområder, familie,belastet navn, skjulte lokaler, dårlig økonomi,skeptisk bank, speciel organisering,samarbejdspartnere, virksomhedsideen,indtjening, omsætning, anderledes produkt/ydelse,gamle produkter, forældet teknologi, manglendemarkedsføring...MULIGHEDER - i omgivelserneTRUSLER - i omgivelserneMulighederne på markedet kan være mange ellerfå.Muligheder kan f.eks. skyldes: nye kunder, øgetkøbekraft, øgede fødsler, udbygning af offentligeinstitutioner, nye trends, ny teknologi, døendekonkurrenter, kapitaltilskud, timing, netværk,støtte/tilskud, leverandørfinansiering, kortindtrængningstid, ny lovgivning, valutakrise iAsien...Trusler er faktorer i omgivelserne, der truervirksomhedens forretningsmuligheder.Det kan f.eks. være: kunder flytter/lukker,købekraft svækkes, få fødsler, byggestop, nyetrends, ny teknologi, nye konkurrenter, timing,netværk smuldrer, støtte/tilskud,leverandørbetingelser, kortere tid tilindtrængning, ny lovgivning, fly ind i WorldTrade Center...12 www.startogvaekst.dk – 6. september - 200633

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenAnvendelse af SWOTSWOT-analysen skal være et værktøj, der gør dig i stand til at evaluere din virksomhed og dragekonklusioner. De vigtigste spørgsmål, SWOT`en skal være med til at besvare er følgende:1. Har virksomheden nogle kerneydelser, som man kan bygge en strategi omkring?2. Har virksomheden svagheder, der gør den meget sårbar - og er der tiltag, der kan rette op pådet?3. Hvilke muligheder på markedet kanvirksomheden gøre brug af med den viden og de ressourcer, den har i dag? (mulighederuden ressourcer er blot en illusion)4. Hvilke eksterne trusler skal virksomheden tage sig i agt for?StrategiMuligheder og trusler har indflydelse på, hvor attraktiv en virksomhed er.Derfor skal en strategi bl.a. have følgende karakteristika:1. Være rettet mod de muligheder på markedet, der giver god grobund for virksomhedensstyrke2. Virke som et forsvar mod trusler fra omgivelserneBilag 2PLC-kurven 13PLC-kurven bruges typisk til at illustrere et produkts livscyklus. For det meste gennemløber etprodukt 4 faser:• Introduktions-fasen• Vækst-fasen• Modenheds-fasen og• Nedgans-fasenFordelen ved at kende til et produkts placering i PLC-kurven er, at der knytter sig forskelligestrategier til hver fase.13 International markedsføring, Kotler (marketing management) og H. Vejlgaard: Trend Management34

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenVi vil nu gennemgå hver fase og diskutere hvordan man bedst udnytter de forskellige placeringerpå kurven.Introduktions-fasenI denne fase er produktet, eller behovet, helt nyt. Det er en meget spændende fase for enten får manfodfæste på markedet og kan gå videre til vækst-fasen eller også ryger produktet direkte tilnedgangs-fasen.I introduktions-fasen gælder det om for virksomheden, at få skabt en masse opmærksomhedomkring produktet. Forbrugeren kender ikke produktet og det er derfor vigtigt, at gøre brug af endel reklame og kampagner for at øge kendskabsgraden.Prisen er for det meste høj i denne fase (skimming), og forhandlernettet består af nogle få udvalgtedistributører. Dette også for at bevare det eksklusive/interessante ved produktet.De personer der typisk køber produkter i denne fase er Trendfølgere og Tidligemainstreamforbruger (se H. Vejlgaards TrendIndex Model). Disse forbrugere ser stor prestige i ateje det sidste nye og løber gerne risikoen ved at købe et ”ukendt” produkt (Snob/veblen-motivet –køb fordi det er anderledes/dyrt). Det er især den gruppe virksomheden skal målrette sit produkt.Boston = spørgsmålstegnet.Vækst-fasenI denne fase er der stor vækst på markedet. Det medfører stor indtjening, men samtidig vil derkomme flere konkurrenter i denne fase. Målet vil derfor typisk være, at vinde mere markedsandelfra konkurrenterne. Det kan man f. eks gøre ved at tilbyde forbedringer til produktet, bedre service,større udvalg osv.Prisen vil typisk tage et lille dyk nedad, for at være mere konkurrencedygtig. Antallet afdistributører vil øges. Det er vigtigt i denne fase at produktet er let tilgængeligt.Promotion skal nu rettes mod ”det lidt brede publikum”. Produktet har nu været på markedet sålænge at flere forbrugere ”tør” hoppe med på bølgen, dvs. mainstreamforbrugerne (se H.Vejlgaards TrendIndex Model). Trendfølgerne begynder efterhånden at falde fra og se sig om efterandre produkter. Markedsføringsbudgettet mindskes ofte her.Boston = stjernen.35

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenModnings-fasenI denne fase begynder vækstraten at aftage for til sidst at blive negativ (denne fase er den længsteog kan vare i flere år). Her skal virksomheden forsøge at få det størst mulige overskud ind samtidigmed at markedsandelen skal forsvares. Der vil på dette tidspunkt findes mange nyere produkter påmarkedet og man skal derfor prøve at bevare interessen f. eks ved udvikle nye modeller. Det ervigtigt at prisen stadig er konkurrencedygtig og måske endda lidt billigere end største konkurrent.Forhandlere udvides ofte yderligere i denne fase for at nå så mange forbrugere som muligt. I dennefase er produktet så kendt, at nu også de sene mainstreamforbrugere kommer til. Købemotivet ernu Band-waggon (køb som andre).På promotion-siden skal man i højere grad prøve at differentiere produktet fra konkurrenternes ogprøve at få forbrugerne til at skifte mærke.Boston = Cash CowNedgangsfasenI denne fase vil salg og fortjeneste falde. Man forsøger her at klemme det sidste ud af produktet sålænge der stadig er en fornuftig indtjening. Man lader typisk de svageste modeller udgå ogdistributionsnettet bliver også reduceret. Man ligger sjældent særlig mange markedsførings kroner iet produkt på dette stadie, men det afhænger igen meget af indtjeningen. I denne fase vil det isærvære de Sene mainstreamforbrugere man bør satse på. Produktet har nu været på markedet sålænge (og har opnået høj kendskabsgrad) at der ikke længere er nogen risiko forbundet medproduktet (prisen er også mindsket drastisk i forhold til introduktionsprisen). Købemotivet erThriftyBoston = HundBilag 3PorterDet er vigtigt, at man har en konkurrencestrategi, hvis man ønsker at klare sig godt på markedet.Der er nemlig mange fordele ved at kende ens konkurrencemæssige styrker. Matricen her under erudviklet af en kendt amerikansk økonom ved navn Michael Porter.36

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenI modellen er der 2 dimensioner: Konkurrencemæssige fordele (enten ved lave omkostninger ellerved at tilbyde et unikt produkt) og Marked (alt efter om man ønsker at opnå en stor eller lille del afOmkostningslederHvis man vælger denne strategi, betyder det, at ens omkostninger skal være blandt de laveste ibranchen. Man henvender sig ofte til en bred målgruppe med et forholdsvist billigt produkt.totalmarkedet).Fordelen ved denne strategi er en stor fortjeneste som følge af den meget effektive styring som ernødvendig for at kunne holde omkostningerne nede.IKEA og Netto er eksempler på virksomheder der følger denne strategi.OmkostningsfokusDenne strategi har også lave omkostninger som en meget vigtig del, men i modsætning tilOmkostningslederen er denne strategi for en mindre målgruppe.Af eksempler kan nævnes Kilroy.DifferentieringI denne strategi tilbyder man et unikt produkt, der tydeligt differentierer sig fra konkurrenternesprodukter. Kvalitet, design og teknologi er forskellige områder, man kan vælge at differentiere sigpå.MarkedStor andel aftotalmarkedLille andel aftotalmarkedSony og Føtex er eksempler på virksomheder, der gør brug af denne strategi.Fokuseret differentieringHer tilbyder man også et unikt produkt, men målgruppen er mere begrænset end veddifferentierings strategi. Som eksempler på virksomheder der følger denne strategi er HotelD’Angleterre og B&O.Lave omkostningerOmkostningslederOmkostningsfokusKonkurrencemæssig fordelUnikt produktDifferentieringFokuseretdifferentiering37

Bilag 4Boston MatricenMarketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenBoston matricen bruges til porteføljeanalyse. Man placerer virksomhedens produkter i et skemaafhængig af produktets markedsvækst og relative markedsandel. Modellen ser således ud:Totalmarkedets vækstLavHøjStorRelativ markedsandelLilleUdover de 2 akser består modellen også af fire felter.Spørgsmålstegnet er det område man havner i, hvis man har høj vækst, men en lille markedsandel.At være i høj vækst er selvfølgelig positivt, men den lille markedsandel er uheldig. Her skal manind og se på om dette skyldes, at produktet lige er kommet på markedet eller om det har været der imange år.Stjernen er et område hvor virksomheden er markedsleder på et marked i høj vækst. Dette er enmeget gunstig situation for virksomheden. Her gælder det om at forsvare sin position og intensivmarkedsføring er derfor vigtig.Cash Cow er et område hvor man har en stor markedsandel på et lavvækstmarked. Indtjeningen erofte god og et godt område at have med i virksomhedens produktportefølje. Samtidig harprodukterne her ikke brug for særlig mange investeringer – de passer mere eller mindre sig selv.38

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenHund er et område, hvor man har en lille markedsandel på et lavvækstområde. Denne position erikke særlig attraktiv, da den sjældent fremviser gode økonomiske resultater. Når omkostningernebliver for store bør produkter i denne kategori udfases.Bilag 5AnsoffHvis en virksomhed ønsker vækst gøres det via intensivering. Det betyder at virksomhedenbegynder at udbygge deres position, ved f.eks. at ændre på kampagner, produkter eller helemarkedet for den sags skyld.Bilag 6Trend index modellenI bogen ”Trend Management” beskriver Henrik Vejlgaard de 6 forskellige trendgrupper der findespå markedet:• Trendsetterne• Trendfølgerne• Tidlige mainstreamforbrugere – 20%• Mainstreamforbrugere – 40%• Sene mainstreamforbrugere – 20%• Konservative forbrugere – 10%39

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenForskellige undersøgelser, hvor man har bedt folk placeresig selv i en af de 6 grupper, alt efter hvor åbne de er overfor nye livsstilsprodukter, har vist følgende fordeling:• Trendsætterne – 5%• Trendfølgerne – 10%• Tidlige mainstreamforbrugere – 20%• Mainstreamforbrugere – 40%• Sene mainstreamforbrugere – 20%• Konservative forbrugere – 10%Derudover er der 2 små trendgrupper, der hver kun fylderen procent. Der er tale om ”Trendskaberne” og ”Antiinnovatørerne”,som henholdsvis dækker det mestinnovative og mest anti-innovative område.Figuren ser således ud:Det store V indikerer trendgruppernes forbrug aflivsstilsprodukter. Man kan tydeligt se at Trendsætternehar det klart største forbrug, når vi taler volumen.Vi vil nu komme med nogle hurtige keywords til hver trendgruppe:Trendsetterne• Er de mest åbne og nysgerrige forbrugere af livsstilsprodukter• De elsker stilforandringer og er konstant på jagt efter nye produkter• De tør købe nye livsstilsprodukter, uden at de er blevet sanktioneret af andre forbrugere.40

Trendfølgerne• De skal helst have set andre forbrugere købe produktet først.Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & Steffen• De er meget positive over for stilforandringer, men vælger ikke noget der ikke er blevetaccepteret af Trendsætterne• De får deres inspiration hos Trendsætterne• De er rolle modeller for mainstreamforbrugerneTidlige mainstreamforbrugere• De accepterer livsstilsprodukter lige før den brede masse gør det• De er mere åbne over for det nye end gennemsnitsforbrugeren, men er mere tøvende endTrendfølgerne• De skal have set en del andre bruge produktet før de selv køber detMainstreamforbrugere• Er gennemsnitlige i deres accept af nye livsstilsprodukter• De søger det afprøvede og tilgængelige.• De vil ikke skille sig ud, hverken som de, der er først med noget, eller dem, der er sidst mednoget.Sene mainstreamforbrugere• De er tøvende og ofte afvisende over for nye produkter.• De kan dog godt acceptere at livsstilsprodukterne på et eller andet tidspunkt må forandre sig• De er opmærksomme på, at de kan komme til at skille sig meget ud, ved ikke at accepterestilforandringer – og det vil denne gruppe trods alt ikke.Konservative forbrugere• De foretrækker livsstilsprodukter der har eksisteret i mange år.• De er de mest mistroiske over for nye livsstilsprodukter og ønsker ingen stilforandringeroverhovedet• De køber først de nye produkter, når de ikke længere kan få de produkter de kender og harbrugt i mange år.(De konservative forbrugere har intet at gøre med at være politisk ellermoralsk konservativ)41

Bilag 7Pilgrims brandhierarkiVi vil kort gennemgå og illustrerer Pilgrims brandhierarki.Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenSom corporate brand har vi Pilgrim A/S. Det er dette brand der identificerer hele virksomheden bagPilgrim. Range brandet strækker sig over en række af produktgrupper, i Pilgrims tilfælde er det”Pilgrim Womens Collection” og ”Pilgrim Mens Collection”. Herunder kommer så de forskelligeproduktlinier. På kvindesiden er der mange forskellige linier, hvorimod der på herresiden ikke erlavet nogle productline brands. Her er produkterne blot delt op i f. eks ”ringe”, armbånd” og”halskæder” mm.På kvindesiden virker opdelingen i disse linier meget tilfældigt og er bestemt ikke gennemført. Nårman f. eks klikker på et produkt er det ikke muligt at se hvilken linie det hører til ligesom der ude ibutikkerne heller ikke er muligt at skelne mellem de forskellige linier.Både til herrer og kvinder kan man købe solbriller, men de er ikke repræsenteret af noget brand,hvilket gør at man hurtigt får den tanke at det bare er noget der er købt ind.Til gengæld har Pilgrim et branded feature, nemlig det produkt vis overskud går ubeskåret til lægeruden grænser.Pilgrim A/SPilgrim MensCollectionPilgrim WomensCollectionLittle LeavesLeaves and FlowersTalismanThe OwlMedieval RevivalCosmic CharmKitsch DevotionTwim BlossomSilken Flower42

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenBilag 8Regnskabsanalyse 14Vi har valgt at se lidt nærmere på Pilgrim A/S’s økonomi. De eneste regnskabsoplysninger vikunne finde, var fra 2003 – 2005. Derfor er vores analyse baseret på denne periode.Virksomhedens rentabilitet er forringet en smule i perioden, idet afkastningsgraden er faldet fra69,47% i 2003 til 47,10% i 2005, dvs. med ca. 48%. Afkastningsgraden ligger dog stadig på etmeget tilfredsstilende niveau.Den forringede rentabilitet kan skyldes, at virksomhedens indtjeningsevne er forringet i periodenog/eller en forringet kapacitetstilpasning. Hvad den grundlæggende årsag er, kan vi ikke sige, dahverken overskudsgrad eller aktivers omsætningshastighed (eller nettoomsætning) er angivet forandre år end 2005.Egenkapitalens forrentning er faldet fra 57, 06% i 2003 til 51,54% i 2005, dvs. en nedgang på ca.11%. I modsætning til år 2003 og 2004 ligger egenkapitalens forrentning i 2005 lidt overafkastningsgraden, hvilket betyder, at de tjener en lille smule på gælden.Kapacitetsgraden er faldet fra 2,02 i 2003 til 1,79 i 2004. Det betyder at virksomhedenskapacitetsomkostninger steg mere dækningsbidraget. I 2005 er er kapacitetsgraden dog kommet oppå 3,24%, så i den periode er dækningsbidraget steget mere end kapacitetsomkostningerne. I 2005gav hver indsat kapacitetsomkostningskrone således et dækningsbidrag på 3,24 kr., hvilket ermeget flot.Generelt kan vi konkludere, at Pilgrim viser nogle pæne regnskabstal, der stor set alle ligger på etacceptabelt niveau. Deres økonomiske situation er så stærk, at man godt kan forsvare, at de indgåret samarbejde med en anden virksomhed i forbindelse med lancering af et nyt brand.Kigger vi nærmere på nøgletallene fra de forrige år, kan man dog flere steder se en negativudvikling på flere poster. Det er selvfølgelig noget, man skal være opmærksom på i virksomheden,idet en negativ udvikling hurtigt kan tage fart.14 https://ssl.borsen.dk/lookup/pay_lookup_zoom_standard.php?borsenclick=300&duns=307293097&country=DK - 24.august 200643

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenVi kan desværre ikke se hvad denne udvikling skyldes pga. manglende regnskabstal, men hvis detf. eks har noget med indtjeningen at gøre, kan det være en god idé at gå produktporteføljenigennem – måske har nogle produkter brug for at blive ekskluderet og/eller måske er der behov forat flere nye produkter kommer til…Bilag 9DE MODERNE-INDIVIDORIENTEREDE 15Kodeord:De dynamiske ungeSin egen lykkes smedPionererKarakteristik:Aldersgruppe: Unge i alderen 10-39 år.Køn: Klar overrepræsentation af mænd, der endnu ikke har stiftet familie.Erhverv: Ikke nødvendigvis kort eller lang akademisk uddannelse, men de er succesfulde renterhvervsmæssigt.Indtægt: Overrepræsentation af højere indkomster.Livsværdier: Udseende og ydre fremtoning står højt på dagsordenen, når de skal gebærde sig ideres fremadstormende tilværelse (Hyppige brugere af solarier). Deres egen lykkes smed. Sætterfrihed til at vælge i højsædet. Karrierelystne og villige til at yde den indsats, der skal til for at nåhøjt op på karrierestigen. Vil klare skærene selv uden indblanding fra offentlig side. Tager sig ogsåtid til venner og familie.Samfundsmæssig orientering: Danmark skal fokusere på sine egne problemer, før man yderøkonomisk støtte til andre lande. Det er for let at få penge fra det offentlige. Stærkt interesserede ierhvervsforhold.Teknologisk orientering: Ny teknologi, IT, biler, stereoanlæg/Hi-fi og det moderneindividorienteredesegment går hånd i hånd. Hyppige brugere af PC'ere og internet såvel påarbejdspladsen som i hjemmet. Tilstedeværelse på internettet bruges på at deltage i konkurrencer15http://64.233.183.104/search?q=cache:JVW1cwYeLJ0J:www.textanalyse.dk/Gallup%2520Kompas.htm+gallup+kompas&hl=da&gl=dk&ct=clnk&cd=3&client=firefox-a - 7.september 200644

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & Steffenog klikke på bannerreklamer, nyheds- og informations-søgning, finans- og erhvervs-information,anvendelse af PC-/net-banking, samt gennemførelse af aktie- og obligations-handler.Politisk orientering: Politisk tilknytningsforhold til Venstre og Konservative.Fritidsinteresser: Hyppige brugere af aktiviteter uden for hjemmet. Synlige i det pulserendegadebillede på cafeer, restauranter, diskoteker og biografer. Sværger til sport. Tager sig også tid tilvenner og familie.Madkultur: Færdigretter på menuen, hvis de da ikke har købt deres mad ude.Medievalg: Printmedier såsom Jyllands-Posten, Dagbladet Børsen, Børsens Nyhedsmagasin,Erhvervsbladet og Penge & Privatøkonomi, M!, Golf Magasinet, Tipsbladet, og diverseBilmagasiner.DE MODERNEKodeord:KarriereVelbjærgedeLuksusKarakteristik:Geografisk tilhørsforhold: Ofte bosiddende i hovedstadsområdet, dog uden udtalt geografiskskævhed.Aldersgruppe: I overvejende grad under 40 år.Køn: Lille overvægt af mænd.Erhverv: Veluddannede og vellønnede, tilhørende de højere socialklasser. Lange arbejdsuger - på40 timer og derover, som lavere eller højere funktionær, lærlinge/studerende, der har ambitionerom karrierejob og høj løn. Bruger PC hjemme i forbindelse med arbejde. Forretningsrejser iDanmark eller udlandet.Indtægt: mere end 300.000 kroner om året, hvilket er det højeste indtægtsniveau blandt alle de ottekompas-segmenter.Livsværdier: Går meget op i karrieren. Går op i at have succes, men de synes ikke umiddelbart, atsucces alene handler om, hvor økonomisk velstillet man er.45

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenSamfundsmæssig orientering: Accepterer ikke miljøforurening, hvis industrien skal vokse.Teknologisk orientering: Begejstrede for ny teknologi og mobiltelefoner. Internettet bruges tilnyheds- og informations-søgning og til finansielle transaktioner via PC-/net-banking.Politisk orientering: Venstre og Konservative og Centrum Demokraterne.Fritidsinteresser: Tid til motion, både holdsport og individuel sport, både i og uden for en klub.Indkøb: Køber gerne kvalitets-/mærke-varer i f. eks Illum og Magasin. Opmærksomme på nyetrends og livsstilsprodukter, og de henter inspiration hertil i magasiner.Medievalg: Læser faglitteratur og tidsskrifter og erhvervsstoffet i aviser og blade som BerlingskeTidende, Børsen, Jyllands-Posten og Computerworld - både i papirudgave eller på Internettet, somde moderne er storforbrugere af.DE MODERNE-FÆLLESSKABSORIENTEREDEKodeord:KulturkonsumenterAkademikereSamfundsengageredeIdealister/Humanister/VagthundeKarakteristik:Geografisk tilhørsforhold: Har primært til huse i større byer, især øst for Storebælt og med en stærkoverrepræsentation i Københavnsområdet.Aldersgruppe: Bredt repræsenteret i aldersgruppen 20-49 år og har ofte stiftet familie.Erhverv: Har eller er i færd med at skabe sig en akademisk baggrund, især humanistiske ogoffentligt-relaterede uddannelser. Ofte i stillinger i offentligt regi inden for uddannelsessektoren,forvaltning og sygehusvæsenet.Livsværdier: At opnå succes i livet er et personligt drive. Social og samfundsmæssig ansvarlighed,åbenhed over for omverdenen, tolerance og medmenneskelighed.Samfundsmæssig orientering: Udviser et stærkt samfundsengagement, når det kommer til politiskdebat, forurenings- og miljø-spørgsmål samt EU og erhvervsforhold, Danmarks virke på deninternationale scene eller hjælp til ringere stillede lande eller integrationen af flygtninge i det46

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & Steffendanske samfund. Den offentlige støtte til kulturlivet bør øges.Teknologisk orientering: Hyppige brugere af PC og internet såvel i deres arbejdsmæssige funktionsom i hjemmet, og tilstedeværelsen på internettet centrerer sig i stor udstrækning omkring nyheder,job samt underholdnings- og kultur-tilbud.Politisk orientering: Radikale Venstre, Centrum-demokraterne, Socialdemokratiet og SocialistiskFolkeparti.Kulturel orientering: Storforbrugere af kulturelle tilbud, særligt teater-, biograf-, museums- ogbiblioteks-besøg samt maleri- og kunst-udstillinger.Musik: Jazz og klassisk musik og spiller selv på et musikinstrument.Madkultur: Hang til helse og økologi og finere madlavning, hvor man ikke viger tilbage fra atprøve nye produkter og opskrifter.Medievalg: Fagblade som Magister Bladet, Djøfbladet, Gymnasieskolen og Dagens Medicin,dagblade som Information, Politiken og Berlingske Tidende.Bilag 10Evaluering:FransUd fra Frans' læringsstil skulle han være aktivist, men i dette projekt har han vist sig mere somreflektoren, da han har været mere den som har lænet sig tilbage og se ideerne fra forskelligeperspektiver, da det kan fremgå at der er 3 andre aktivister i gruppen. Frans har stået for GanttChart som han har styret med hård hånd.Læringsstil: AktivistSteffenSteffen har været Team Manager i gruppen. Hans arbejde ligger i stil med læringsstilen, aktivistenog pragmatikeren. Selvom hans største fokus er i opstarten af noget, kan han let arbejde med helevejen. Der har ikke været meget brug for team manager rollen, men når der har været behov for det,har Steffen taget arbejdet på sig.Læringstil: Aktivist og PragmatikerLindaLinda har fungeret godt i gruppen. Hendes læringsstil er teoreikeren, hvilket man godt har kunnemærke i projektet. Hun har stået for planlægningen og uddelegering af opgaver og har haft det store47

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & Steffenforkromede overblik. Hun har følt sig på hjemmebane i dette projekt med en masse dejligmarkedsførings- og branding teorier. Forbedringer: Mere is på!Læringsstil: TeoretikerMortenMorten er aktivist og det har man tydeligt kunne se i projektet. Han er ikke meget for det teoretiskeog der går ikke lang tid før han mister fokus. Morten er mere til det praktiske og har derfor ogsålavet de grafiske elementer i rapporten.MichaelMichael er aktivist, det fremgår også i projektet ved, at han tydeligt viser, han hellere vil udarbejdenoget praktisk arbejde. Da dette projekt mere går ud på baggrundundersøgelse, har han været lidtpå vildmarken. Men når dette nu er sagt, viser han stadig initiativ til at arbejde med projektet påhans bedste facon. Han har blandt andet stået for udarbejdet af spørgeskemaet og opsætningen afrapporten. Udover det er han altid villig til at indgå i en diskussion og stille kritiske spørgsmål frabrugerens synspunkt.Bilag 11Vores første tænkehat blev ikke alt for god, og vi valgte derfor at lave en ny som vi skriver underIde & Research. Men for at danne et overblik over den, skriver vi den ind her under bilag.Vi havde ikke tid på de forskellige hatte.Blå hat blev ført sammen med "rens tavlen", hvor vi gennemgik de idéer vi havde med hjemmefra.Blå hat: Minus brancher, muligheder (partner = idéer) Magasin, Kunstnere udsmykker Pilgrimkollektioner, Aldo-agtig med kunstnere, lav selv smykker via website, gratis reklame via nyhed,interflora udbringning, wallmart, parfume-bodyshop, hemmelig reklame, festival armbånd,motionscenter, rejser/rejsebureau, by (en by), cykler, fødevarer, børnesmykker (barbie), dyr.Grøn hat: Møbler, biler, mobiltlf, solbriller, intelligente smykker, instrumentbord, naturligesmykker, product placement (tv/film), tøjlevarendører, ure, ?, computerspil, FCK, samle caps.Sort hat: Magasin, kunstnere udsmykker.48

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenBilag 12Consensus:Projekt title: Marketing ResearchGroupnames: Michael, Steffen, Linda, Frans og MortenConsensus on the group work:1) Responsibilities1.1 Who is the team manager – someone different from the administrator?:Steffen er team-manager og Linda er administrator1.2 Who has the responsibility for knowing where the group work is:Linda2) Decision making process rules2.1 How do you make decisions in the group (Majority/discussion/anarchy)Først diskuterer vi og hvis ikke vi kommer til en løsning må projekt manageren skæreigennem og tage en beslutning3) Work in project rules3.1 When do we meet:9:053.2 Where do we meetSofaerne3.3 What should you do, if you are prevented from meeting at an agreed time and place?Give besked hvis man bliver forhindret og ikke i sidste øjeblik3.4 How often do we check our e-mails/sms:Hver dag3.5 How do we give messages to each other:MSN, e-mail, smsOther rules for the way we work together:Ikke noget.49

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenBilag 13Gallup kompas rosen:50

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenBilag 14Samlet resultat af spørgeskemaundersøgelse:Se vedlagte ark.Bilag 15Dagbog for projekt 1: Marketing Research 14.08.06-14.09.06Mandag 14.08.06Vi fik udleveret opgaven af Morten og Lars. Efter undervisningen satte vi os sammen og lavede en(grov) oversigt over hvilke dage vi skulle arbejde på projektet. I morgen har vi skemafri og viaftalte derfor, at vi hver især skal sætte os grundigt ind i opgaven hjemme og gøre os nogleovervejelser omkring forløbet og consensus-papiret.På onsdag skal vi mødes i gruppen efter undervisning for at diskutere opgaven igennem og laveconsensus. Vi skal ligeledes gennemgå vores evalueringer fra forrige projekt: Hvad gjorde vi godt?Hvad skal vi huske at gøre bedre i dette projekt? osv. (???)Onsdag 16.08.06Vi brugte lang tid på at diskutere de forskellige aspekter i opgaven igennem for at sikre at vi allehavde forstået opgaven korrekt. Derefter aftalte vi nogle klare retningslinier for vores samarbejde idette projekt og udfyldte consensus-papiret.Vores næste møde bliver mandag d. 21/8. Til den tid skal vi hver især lave desk research påPilgrim. Vi skal sætte os grundigt ind i deres hjemmeside, samt finde relevante artikler mm. pånettet. Derudover skal vi lave en liste over konkurrenter.Mandag 21.08.06Efter undervisningen satte vi os sammen i gruppen for at gennemgå de informationer vi hver isærhavde fundet.Derefter begyndte vi at arbejde på vores problemformulering/synopsis. Til sidst lavede vi et Ganttkort over projektets forløb med forskellige milepæle og deadlines.Til i morgen skal Michael skrive problemformuleringen ind og Frans skal overføre vores Gantt korttil MS Projekt. Vi skal alle til i morgen overveje nogle gode muligheder/idéer for en mulig partnerfor Pilgrim.Tirsdag 22.08.06Vi er alle enige om, at det at finde en god partner til Pilgrim er en meget svær og afgørende del afdenne opgave, fordi partneren er så vigtig en del af opgaven. For at få en masse gode idéer fremville vi lave en hatte-sekvens. Vi startede dog med en øvelse der hedder: ”Visk tavlen ren”. Herkommer man ud med alle de idéer og forslag, der er dukket op i ens hoved, mens man har arbejdetmed opgaven. Det er vigtigt for en god hatte-sekvens, at ens hoved ikke er fyldt med idéer frastarten af, for det forstyrrer processen. Vi lavede en lang hatte-sekvens og fandt frem til 5 godeidéer. Dem vil vi alle overveje og tænke igennem til i morgen. Hvis vi ikke føler det er den heltrigtige idé der er kommet frem, vil vi prøve med endnu en hatte-sekvens i morgen. Ellers vil viprøve at nå til enighed om en partner/idé.Vi fremsatte nogle kriterier som en Partner til Pilgrim skal opfylde:* størrelse51

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & Steffen* kendskabsgrad* innovationTorsdag 24.08.06Vi mødtes kl. 8.00 og fortsatte vores diskussion angående en partner/idé for Pilgrim. Ud fra de 5forslag fra i går, blev vi enige om, hvilken idé vi ville gå videre med. Til i morgen skal vi havebeskrevet de 5 forslag med idé og koncept samt lavet listen med konkurrenter færdig.Fredag 25.08.06Vi mødtes kl. 8.00 og gennemgik hjemmeopgaverne. Vi læste problemformuleringen igennem ogtjekkede vores Gantt kort en ekstra gang inden vi sendte det.Til på mandag skal vi have lavet noget analyse arbejde ang. markedet mm.Mandag 28.08.06Vi fik feedback på vores problemformulering. Den var ok, men der skal lidt mere kød på. Vi skalhuske at have en opgavefordeling med.Vi brugte lang tid på at finpudse vores idé og komme lidt nærmere på hvordan selve produktet skalse ud. Vi gennemgik hjemmearbejdet og rettede til.Tirsdag 29.08.06Så er vores partner helt på plads. Vi lavede konkurrentanalyse og spørgeskemaer. Vi har besluttet atlave en brand-extension til Pilgrim. Dette skal beskrives og argumenteres. På torsdag skal vi samlevores ting sammen for at få et overblik over hvor meget vi har. Vi får vist et problem med at bliveinden for de 10-12 sider. :(I morgen mødes vi til morgenmad før undervisningen. Vi har ikke planlagt nogen fast procedure -vi skal bare tale løst om opgaven.Mandag d.04.09.06Vores onlineundersøgelse skal snart være færdig, så vi kan få nogle oplysninger i håb om at findevores målgruppe. Vi blev enige om at den skulle rettes færdig og sendes ud snarest.Tirsdag d.05.09.06Så kom online undersøgelsen op. Vi postede linket til den forskellige steder på nettet, hvor vi vedder er besøgende der er villige til at besvare en sådan undersøgelse.Onsdag d.06.09.06Vi fandt ud af, at vores gratis-undersøgelse ville ende med at koste penge, når der var flere end 50besvarelser. Vi aftalte at betale de 9,95€ det krævede at få vores 137 resultater.Resten af dagen gik med at få resultaterne printet ud og organiseret.Torsdag d.07.09.06De sidste ting vedr. opgavens krav blev diskuteret og arbejdsopgaverne blev lagt ud tilmedlemmerne. Vi aftalte at vi fredag ville lave vores lyd færdig og derefter lave opgave.I weekenden skal vi hver især lave de sidste ting til opgaven.52

Marketing Research, autumn 2006Linda, Michael, Morten, Frans & SteffenTirsdag d.12.09.06I dag fik vi tid til at arbejde i Morten's virksomheds timer med projektet, og for at få det sidste påplads, dvs. i dag skulle det sidste på plads så vi kan få rapporten hjem og få den rettet til i morgen.Onsdag d.13.09.06Vi gennemgik hele rapporten, skrev konklusion, fik de sidste bilag på plads og printede opgavenud. Derudover lavede vi en fælles evaluering på projektet og på vores gruppearbejde.Torsdag d.14.09.06Aflevering kl. 12.00Bilag 16Gantt Chart, se vedlagte ark.53