Hvordan kan ledere skabe tilfredse og sunde medarbejdere

Hvordan kan ledere skabe tilfredse og sunde medarbejdere?Om sammenhængen mellem transformationsledelse ogpsykosocialt arbejdsmiljø1) Forskningsbaseret paperDet Danske Ledelsesakademi, Konference i København d. 11. – 12. december 2006Karina Nielsen 1 og Ann-Louise Holten 11 Arbejdsmiljøinstituttet (AMI)Lersø Park Allé 1052100 København ØKontaktdetaljer:Seniorforsker Karina Nielsen, direkte telefon: 39 165 293 e-post: kmn@ami.dkForsk.assi. Ann-Louise Holten, direkte telefon: 39 165 461 e-post: alh@ami.dk1

AbstractBaggrundInteressen for lederes muligheder for at skabe nogle rammer, der bevirker, atmedarbejderne er velfungerende og sunde, er stigende. En del forskning har fundet, enpositiv sammenhæng mellem de to ledelsesstile transformationsledelse ogtransaktionsledelse og medarbejdernes trivsel og tilfredshed med arbejdet. Der er behovfor yderligere forskning, som kan dokumentere, hvordan denne sammenhæng former sig.UndersøgelsenArbejdsmiljøinstituttet (AMI) foretager en større undersøgelse af, hvordantransformationsledelse og transaktionsledelse påvirker medarbejdernes psykosocialearbejdsmiljø og trivsel. Projektet er et tre-årigt interventionsprojekt, hvor 15 ledere fra denoffentlige og 15 fra den private sektor modtager uddannelse og træning i teamledelse,transformationsledelse og forandringsskabelse i organisationer. Første runde afdataindsamling er allerede gennemført, og det er disse data, der danner baggrund fordenne præsentation. I alt 447 ledere og medarbejdere fra ældreplejen i en større, danskkommune har udfyldt spørgeskemaer vedrørende arbejdsmiljø, ledelsesstil, job tilfredshedog trivsel.HypoteserProjektets hypoteser er, at transformationsledelse i høj grad påvirker medarbejdernesoplevelse af et meningsfuldt arbejde, involvering og muligheder for at udvikle sig i arbejdet,mens transaktionsledelse vil indebære større rolleklarhed og færre rollekonflikter formedarbejderne.ResultaterData er analyseret ved hjælp af Structural Equation Modelling. Analyserne viser ensammenhæng mellem transaktionsledelse, indflydelse, rolleklarhed og social støtte. Derfindes også både en direkte og en indirekte sammenhæng mellem transaktionsledelse ogjob tilfredshed. Resultaterne viser desuden, at ledere, der udøver en høj grad aftransformationsledelse, har medarbejdere, der oplever gode muligheder for at udvikle sig,er involverede i arbejdet og oplever deres arbejde som meningsfuldt. Endvidere2

apporterer medarbejdere, hvis ledere udøver transformationsledelse, en høj grad afrolleklarhed, indflydelse og færre rollekonflikter. Transformationsledelse er relateret tilmedarbejdernes trivsel.KonklusionUndersøgelsen bekræfter, at ledelsesstil i høj grad påvirker medarbejdernes psykosocialearbejdsmiljø. Særligt transformationsledelse har betydning for at fremme et godtarbejdsmiljø for medarbejderne. Det tyder på, at ledere kan være medvirkende til at skabepositive rammer for medarbejderne, så de har mulighed for at udvikle sig i arbejdet, følertilknytning til virksomheden og oplever deres arbejde som meningsfuldt. Dette er nyttigviden i forhold til interventioner, der sigter mod at fremme det psykosociale arbejdsmiljø påarbejdspladserne. Ved at undervise og træne ledere til i højere grad at inkorporereaspekter af transformationsledelse i deres daglige ledelse, øges mulighederne for atforbedre medarbejdernes arbejdsmiljø og derved forøge deres job tilfredshed og trivsel.3

IntroduktionDenne undersøgelse tilstræber at forene to forskningsfelter, nemlig ledelse ogarbejdsmiljø.Flere forskere har fundet sammenhænge mellem psykosociale arbejdsmiljøfaktorer og envifte af helbreds- og trivselsfaktorer både på organisations- og individniveau (de Lange,Taris, Kompier, Houtman, & Bongers, 2003; Karasek, & Theorell, 1990; Vahtera, Kivimäki,Koskenvuo, & Pentti, 2000; van der Doef, & Maes, 1999).Ledelsesforskningen har påvist, at ledelsesadfærd kan spille en signifikant rolle for,hvorledes medarbejderne opfatter selve arbejdssituationen (van Dierendonck, Haynes,Borril, & Stride, 2004; Cherniss, 1995). Medens nogle studier har undersøgt relationenmellem ledelsesstil og medarbejdernes helbred (Seltzer, Numerof, & Bass, 1989; Sosik, &Godshalk, 2000), mangles forskning, der belyser om denne relation skyldes i) en direktesammenhæng mellem ledelsesstil og medarbejdernes helbred og trivsel eller ii) atrelationen medieres af ledelsesstilens påvirkning af medarbejdernes arbejdsmiljø.I mange undersøgelser er der fundet positive sammenhænge mellem transaktionsledelseog transformationsledelse og medarbejdernes tilfredshed, motivation og ydeevne pågruppe- og organisationsniveau (e.g. Dondrum, Lowe, & Avolio, 2002; Lowe, Kroeck, &Sivasuramaniam, 1996; Judge, & Piccolo, 2004; Walumbwa, Wang, Lawler, & Shi, 2004).Der synes at være reliable sammenhænge mellem transformationsledelse og jobtilfredshed (Dunham-Taylor, 2000; Shieh, Mills, & Waltz, 2001), arbejdsbetinget stress(Sosik, & Godshalk, 2000) og udbrændthed (Seltzer et al, 1989). Det er blevet konstateret,at transaktionsledelse er positivt forbundet med tilfredshed med arbejdet (Shieh et al,2001).Relationen mellem specifikke arbejdsmiljøfaktorer, ledelsesadfærd og trivsel er ogsåblevet undersøgt. I deres undersøgelser af arbejdspladskontrol konstaterede Cooper &Cartwright (1997) og Offerman & Hellmann (1996), at ledere spiller en vigtig rolle i forholdtil graden af participation og kontrol, som medarbejderen har over sin rolle; og at øgetuddelegering og participation er forbundet med en øget grad af trivsel. Lee og Ashforth4

det sandsynligt, at medarbejderne med tranformationsledere oplever udviklingsmulighederi arbejdet og en høj grad af indflydelse. Den transformationelle leder formulerer en klarvision, hvilket giver medarbejderne forståelse for den overordnede organisation og deresegen placering i den organisatoriske sammenhæng (Burke et al., 2006). Herved er dermulighed for, at medarbejderne oplever deres arbejde som meningsfuldt.Pillai og Williams (2004) fremhæver transformationslederens rolle som værende den, derskaber fælles teammål og et beskyttende miljø mellem teammedlemmer. Bass (1990)konkluderer, at medlemmer af team interesserer sig for hinanden, stimulerer hinandenintellektuelt, inspirerer hinanden og identificerer sig med teamets mål. Det er sandsynligt,at et sådant miljø fremmer en høj grad af social støtte mellem medarbejderne. Derforfremsætter vi, at den transformationelle ledelsesstil hænger sammen med social støtte,udviklingsrelaterede arbejdsmiljøbetingelser som indflydelse, involvering, meningsfuldtarbejde og udviklingsmuligheder.Hypotese 2: Relationen mellem transformationsledelse og trivsel ogtilfredshed med arbejdet medieres af social støtte, indflydelse, involvering,meningsfuldt arbejde og udviklingsmuligheder.Hypotese 1 og 2 er opsummeret i figur 1. Idet mekanismerne mellem ledelsesstil,arbejdsmiljøfaktorer og trivsel og tilfredshed med arbejdet ikke tidligere er blevetundersøgt, er vores dataanalyse designet til at tillade identifikation af eventuelle alternativemedierende mekanismer og mulige direkte effekter mellem ledelsesstil og trivsel.[Indsæt figur 1 her]Metode2.1 Design og fremgangsmådeDette paper er baseret på en tværsnits spørgeskemaundersøgelse. For at reducere fællesmetode varians, blev nøglevariable målt ad to gange med seks måneders tidsinterval(Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003). I første runde blev data for7

transformationsledelse, meningsfuldt arbejde, involvering, indflydelse, rolleklarhed,rollekonflikt og trivsel indsamlet. Seks måneder senere blev data for transaktionsledelse,social støtte og tilfredshed med arbejdet indsamlet. De samme deltagere udfyldtespøgeskemaer i begge runder. Medarbejdere, der havde forladt organisationen ved andendataindsamlingsrunde, blev ikke inkluderet i undersøgelsen. Otte nye medarbejderebesvarede spørgsmål fra begge dataindsamlingsrunder ved anden runde. For at sikreanonymitet blev spørgeskemaerne uddelt sammen med frankerede konvolutter. Såledeskunne medarbejderne returnere de udfyldte spørgeskemaer direkte til forskningsgruppen.2.2 DeltagereDeltagere i undersøgelsen bestod af 551 medarbejdere i to plejecentre i ældreplejen i enstørre, dansk kommune. De to plejecentre er teamorganiserede og har begge bådeplejehjem og hjemmepleje som funktion. 447 spørgeskemaer blev returneret, hvilket udgøren svarprocent på 81 %. 93 % heraf var kvinder med en gennemsnitsalder på 44 år (SD =11.13). Den gennemsnitlige ansættelsestid på arbejdspladsen var 12 år. Hovedparten afmedarbejderne var SoSu assistenter (62 %). Tolv procent var sygeplejersker, otte procenthavde anden sundhedsrelateret uddannelse og de resterende atten procent havde ingensundhedsrelateret uddannelse. Med henblik på at undersøge mulige forskelle mellem deto plejecentre i relation til demografi, arbejdsmiljøfaktorer og udfaldsvariable udførtes enrække t-test. Ingen signifikante forskelle blev identificeret mellem de to plejecentre, hvorforde i de efterfølgende analyser blev behandlet som én enhed.DimensionerDeltagerne udfyldte spørgeskemaer indeholdende spørgsmål om demografiske variable(alder, køn, uddannelse, arbejdsfunktion), arbejdsmiljøfaktorer, helbred og trivsel ognærmeste leders ledelsesstil. Dimensionerne i nærværende analyse er beskrevetnedenfor, og reliabilitetsmål er præsenterede i tabel 1. Alle skalaer blev transformeret til enværdiskala på 0-100, hvor 100 repræsenterede begrebets højeste værdi.Transformationsledelse blev målt ved hjælp af ”Global Transformational Leadership Scale”udviklet af Carless, Wearing, og Mann (2000). Denne skala består af syv spørgsmål oghar vist sig at have en høj grad af konvergerende validitet med mere etablerede og8

udstrakte spørgeskemaer som for eksempel MLQ (”The Multifactor LeadershipQuestionnaire”) og LPI (”Leadership Practices Inventory”). Et eksempel på et element fraskalaen er: ”Min leder kommunikerer en klar og positiv vision for fremtiden.”Svarkategorierne var: 1 = I meget høj grad, 2 = I høj grad, 3 = Delvist, 4 = I ringe grad, 5 =I meget ringe grad.Transaktionsledelse blev målt ved hjælp af to spørgsmål fra Sosik og Godshalk (2000). Eteksempel på et udsagn er: ”Min leder gør det klart, hvad vi kan forvente, når vi opnårvores mål.” Svarkategorierne var: 1 = I meget høj grad, 2 = I høj grad, 3 = Delvist, 4 = Iringe grad, 5 = I meget ringe grad.De følgende skalaer er alle fra ”COpenhagen PsychoSOcial Questionnaire” (COPSOQ;Kristensen, Hannerz, Hogh & Borg, 2006, Kristensen, Borg & Hannerz, 2002). Skalaer fraCOPSOQ er blevet anvendt i flere undersøgelser og vurderes, som både reliable og valide(Nielsen, Rugulies, Christensen, Smith-Hansen, & Kristensen, 2006; Lund, Labriola,Christensen, Bültmann, Villadsen, & Burr, 2006; Borritz, Rugulies, Bjorner, Villadsen,Mikkelsen, & Kristensen, 2006; Aust, Rugulies, Skakon, Scherzer, & Jensen, 2006).Indflydelse. Denne skala består af fire spørgsmål, der måler graden af medarbejdernesindflydelse i forhold til, hvem de arbejder sammen med, arbejdsmængden og indflydelsepå beslutningstagning (Kristensen et al., 2006; Kristensen et al., 2002). Et eksempel på etspørgsmål er: ”Har du stor indflydelse på beslutninger om dit arbejde?” Svarkategoriernevar: 1 = Altid, 2= Ofte, 3 = Sommetider, 4 = Sjældent, 5 = Aldrig/næsten aldrig.Social støtte. To aspekter af social støtte blev undersøgt ved hjælp af fire spørgsmål;graden af støtte og hjælp fra ledere/kolleger og graden af lederes/kollegers villighed til atlytte til problemer (Kristensen et al., 2006; Kristensen et al., 2002). Et eksempel på etudsagn er: ”Jeg får hjælp og støtte fra mine kolleger.” Svarkategorierne var: 1 = Altid, 2=Ofte, 3 = Sommetider, 4 = Sjældent, 5 = Aldrig/næsten aldrig.Udviklingsmuligheder. Denne skala på fire spørgsmål undersøger, i hvilken gradmedarbejderne føler, de har mulighed for at få nye færdigheder og udvikle sig i deres9

arbejde (Kristensen et al., 2006; Kristensen et al., 2002). Et eksempel på et spørgsmål er:”Kræver dit arbejde, at du er initiativrig?” Svarkategorierne var: 1 = I meget høj grad, 2 = Ihøj grad, 3 = Delvist, 4 = I ringe grad, 5 = I meget ringe grad.Rolleklarhed. Graden af medarbejdernes oplevelse af at kende deres roller ogansvarsområder blev undersøge med en tre-spørgsmålsskala (Kristensen et al., 2006;Kristensen et al., 2002). Et eksempel på et spørgsmål er: ”Er der klare mål for dit egetarbejde?” Svarkategorierne var: 1 = I meget høj grad, 2 = I høj grad, 3 = Delvist, 4 = I ringegrad, 5 = I meget ringe grad.Rollekonflikt. En fire spørgsmålsskala blev anvendt til at måle, i hvor høj gradmedarbejderne oplevede at skulle imødekomme modstridende krav på arbejdet(Kristensen et al., 2006; Kristensen et al., 2002). Et eksempel på et spørgsmål er: ”Bliverder stillet modstridende krav til dig i dit arbejde?” Svarkategorierne var: 1 = I meget højgrad, 2 = I høj grad, 3 = Delvist, 4 = I ringe grad, 5 = I meget ringe grad.Meningsfuldt arbejde. Inspireret af Hackman og Oldham (1980), blev medarbejderne bedtom at vurdere i hvilken grad, de oplevede, at deres arbejde var meningsfuldt og en del afet større hele. Til dette blev anvendt en skala med tre spørgsmål (Kristensen et al., 2006;Kristensen et al., 2002). Et eksempel på et spørgsmål er: ”Føler du, at du yder en vigtigarbejdsindsats?” Svarkategorierne var: 1 = I meget høj grad, 2 = I høj grad, 3 = Delvist, 4 =I ringe grad, 5 = I meget ringe grad.Involvering blev målt ved hjælp af en skala bestående af fire spørgsmål fra COpenhagenPsychoSOcial Questionnaire (COPSOQ; Kristensen et al., 2006, Kristensen et al., 2002).Et af spørgsmålene er: ”Synes du, at din arbejdsplads har stor personlig betydning fordig?” Svarkategorierne var: 1 = I meget høj grad, 2 = I høj grad, 3 = Delvist, 4 = I ringegrad, 5 = I meget ringe grad.Tilfredshed med arbejdet blev undersøgt med en skala bestående af fem spørgsmål ogsåfra COpenhagen PsychoSOcial Questionnaire (COPSOQ; (Kristensen et al., 2006;Kristensen et al., 2002). Et spørgsmål er: ”Hvor tilfreds er du med dit job som helhed, alt10

taget i betragtning?” Svarkategorierne var: 1 = Meget tilfreds, 2 = Tilfreds, 3 = Utilfreds, 4 =Meget utilfreds.Trivsel. Dette aspekt blev målt ved hjælp af en skala på fem spørgsmål (COPSOQ;(Kristensen et al., 2006; Kristensen et al., 2002). Et spørgsmål er: ”Har du indenfor deseneste 2 uger været glad og i godt humør?” Svarkategorierne var: 1 = Hele tiden, 2 = Detmeste af tiden, 3 = Lidt over halvdelen af tiden, 4 = Lidt under halvdelen af tiden, 5 = Lidtaf tiden, 6 = På intet tidspunkt.ResultaterTabel 1 viser skalaer, gennemsnit, skalareliabilitet, standard deviation og interkorrelationfor alle variable i undersøgelsen. Alle mål, på nær relationen mellem transaktionsledelseog udviklingsmuligheder, er signifikant korrelerede.[indsæt tabel 1]To modeller blev testet ved anvendelse af SEM (Structural Equation Modelling) i LISREL8.7 (Jöreskog & Sörbom, 1999). Ved hjælp af en mættet model undersøgedes først demulige direkte relationer mellem ledelsesstil og trivsel og tilfredshed med arbejdet, mellemledelsesstil og arbejdsmiljøfaktorer, og endelig mellem arbejdsmiljøfaktorer og trivsel ogtilfredshed. Idet det sædvanligvis konstateres, at ledelsesfaktorer korrelerer,arbejdsmiljøfaktorer korrelerer og trivselsmål korrelerer (hvilket også var tilfældet i denneundersøgelse), lader vi disse forhold forblive korrelerede. Da den anvendte model gørbrug af alle tilgængelige frihedsgrader, resulterer det i et perfekt match i forhold til data ogkan således ikke anvendes som sammenligningspunkt for alternative modeller.For at opnå et sammenligningspunkt, udelod vi korrelationen mellem udviklingsmulighederog rollekonflikt. Bevæggrunden herfor er dobbelt. For det første var denne korrelationblandt de laveste i vores sample og for det andet, er vi ikke bekendt med forskning, somhar bevist en sådan relation. Da denne relation ikke længere var begrænset(”constrained”), kunne modellen fungere som sammenligningspunkt for den anden testedemodel.11

Den, ifølge hypotesen, medierende effekt af arbejdsmiljøfaktorer blev testet. Dette givermulighed for at bestemme, om enten vores hypotesemodel eller en mere generel modelgiver det bedste match i forhold til data. Maximum likelihood metoden til vurdering afparametre blev anvendt som input i matricen for samvarians. Skala point blev anvendtsom indikatorer for hvert begreb i modellerne. Vi tog højde for eventuelle effekter på grundaf målingsfejl ved at fastsætte værdien af den unikke variansindikator til at være 1 minusreliabiliteten gange skalavariansen (Lim, 2003; Sinclair, Martin & Croll, 2002; Niehoff &Moorman, 1993). Vi anvendte alpha koefficient som reliabilitetsindikator for alle skalaermed mere end tre spørgsmål. For skalaer med to spørgsmål (f.eks.transaktionsledelsesskalaen) anvendtes inter-item korrelation som reliabilitetsindikator.Den mættede model for direkte relationer (model 1) viste sig at udgøre et fortrinligt match iforhold til data (se tabel 2). De tre goodness-of-fit mål: AGFI (Adjusted Goodness of Fit),CFI (Comparative Fit Index) og NNFI (Non Normed Fit Index) var alle over det anbefaledeniveau på .90 og RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) var .00, hvilket erunder det .05 niveau, der indikerer et fortrinligt match med data. De anvendtegrænseværdier er anerkendte og følger anbefalingerne fra Marsh, Balla, og McDonald(1988), Brown og Cudek (1993) og Anderson og Gerbing (1988). Imidlertid, inkluderededenne mættede model alle modellens relationer og tillod os ikke at teste hypotesensantagelse, om arbejdsmiljøfaktorernes medierende effekt på relationen mellem ledelsesstilog trivselsmål.[indsæt tabel 2]Hypotesemodellen viste et dårligt match med data (se tabel 2). Faktisk repræsenterededette en dårligere model, med en signifikant 2 forskel (10, N = 447) = 208.85, p < .001,end den mættede model, der i første omgang blev testet. Hypotesemodellen blev såledesafvist og den mættede model accepteret til yderligere undersøgelse.I figur 2 præsenteres en simplificeret version af den endelige model. Figuren fremstiller etoverblik over både direkte og medierede relationer mellem ledelsesstil, tilfredshed medarbejdet og trivsel. Kun de signifikante relationer er inkluderet i modellen.12

Der fandtes delvis støtte for hypotese 1. Den mættede model indikerede, at social støttehavde en medierende effekt på relationen mellem transaktionsledelse og tilfredshed medarbejdet. Der fandtes desuden en direkte relation mellem transaktionsledelse ogtilfredshed med arbejdet.Der forelå kun delvis støtte for hypotese 2. Involvering viste sig at mediere forholdetmellem transformationsledelse og trivsel, men ikke mellem transformationsledelse ogtilfredshed med arbejdet. Overraskende angav den mættede model en medieret vejgennem rollekonflikt til trivsel. Der fandtes også signifikante associationer mellemtransformationsledelse og indflydelse, meningsfuldt arbejde, udviklingsmuligheder,involvering og for rollekonflikt og rolleklarhed. De to sidstnævnte blev i hypotesenassocieret med transaktionsledelse frem for transformationsledelse. Korrelationernenemellem arbejdsmiljøfaktorer (ikke præsenteret i figuren) var alle signifikante, på nærforholdene mellem social støtte, meningsfuldt arbejde, udviklingsmuligheder oginvolvering.[indsæt figur 2]DiskussionHypotese 1 blev delvist støttet: Rollekonflikt medierede ikke forholdet mellemtransaktionsledelse og trivsel. Dog var transaktionsledelse signifikant associeret medrolleklarhed, hvilket bekræfter antagelsen om, at transaktionsledere skaber klare roller formedarbejderne. Den mættede model angav tre andre signifikante stier. Vi fandt en direkterelation mellem transaktionsledelse og tilfredshed med arbejdet. Muligvis har det stærkeforhold mellem transaktionsledelse og tilfredshed med arbejdet bl.a. sin rod i den ofteopgavespecifikke natur de i undersøgelsen inkluderede medarbejderes arbejde har.Undersøgelsen er baseret på medarbejderbesvarelser fra ældreplejen, hvor der i mangetilfælde er fokus på at udføre veldefinerede arbejdsopgaver; det kan f.eks. være at madeeller bade en ældre. Muligvis har transaktionsledelse mere indflydelse netop på detdaglige arbejde og tilfredsheden hermed, end de visionære og udviklingsorienterede13

faktorer, der er grundlaget for transformationsledelsesstilen. Transaktionsledelse viste sigat være stærkt, positivt associeret med social støtte. Dette er et overraskende fund. Det ermuligt, at transaktionsledelsens klare arbejdsdeling og klart formulerede forventningerbeskytter medarbejderne mod eksternt pres (i forhold til teamet), hvorved social støttestyrkes internt i teamet. Transaktionsledelse viste sig også at være relateret tilmedarbejdernes oplevelse af indflydelse. Det er muligt, at en leder, der klart formulerer,hvad der forventes af medarbejderne, og belønner dem i relation til disse forventninger,skaber en ramme indenfor hvilken, medarbejderne har indflydelse. Der er dog behov foryderligere forskning til undersøgelse af disse uventede resultater.Til støtte for hypotese 2 fandt vi, at transformationsledelse var associeret med et antalarbejdsmiljøfaktorer, hvorfor transformationsledelsens indflydelse på medarbejdernestrivsel og tilfredshed med arbejdet givetvis agerer via forskellige arbejdsmiljøfaktorer fremfor direkte. Disse resultater står i kontrast til tidligere forskning, der har fundet en direkterelation mellem transformationsledelse og trivsel (Dunham-Taylor, 2000; Shieh et al.,2001; Sosik & Godshalk, 2000; Seltzer et al, 1989). Denne diskrepans skyldes muligvis, attidligere forskning har udeladt formelt at undersøge arbejdsmiljøfaktorernes medierendeeffekt.Vi fandt, at involvering medierede relationen mellem transformationsledelsesstil og trivsel(hypotese 2). Den mættede model indikerede, at transformationsledelsens indvirkning påtrivsel også havde effekt via indvirkningen på rollekonflikt. Der fandtes dog ingen forholdmellem medarbejdernes trivsel og tilfredshed og deres indflydelse, rolleklarhed, oplevelseaf meningsfyldt arbejde og udviklingsmuligheder. På trods af, at det psykosocialearbejdsmiljø anses som værende en stærk prediktor for helbred og trivsel (Karasek &Theorell, 1990), er det tidligere fundet, at psykosociale arbejdsmiljøfaktorer har enindvirkning på forskellige udfaldsvariable. For eksempel forbindes psykologiske krav iarbejdet med forskellige arbejdsbelastninger, medens arbejdsindholdsvariable associeresmed trivsel og tilfredshed med arbejdet (Pousette & Hanse, 2002; Houkes, Janssen, deJonge, & Nuijhuis, 2001).14

Samlet set støtter denne undersøgelse antagelsen om, at transformationsledelsesstilenhar en indvirkning på arbejdsmiljøfaktorerne – på trods af, at de specifikke, forventedemediationsstier ikke blev valideret. Transformationsledelse viste sig at være associeretmed alle de inkluderede arbejdsmiljøfaktorer, på nær social støtte. Dette inkluderer defaktorer, vi i hypoteserne antog, ville være associerede med transaktionsledelse (en mereopgavefokuseret ledelsesstil), nemlig rolleklarhed og rollekonflikt. En mulig forklaring er, atdet at skabe en klar vision også medfører klare mål, hvilket øger rolleklarhed og mindskerrollekonflikt. Desuden er det muligt, at konflikterne mindskes, hvis opmuntring afmedarbejderne til at tage egne beslutninger sker i en situation, hvor der eksiserer en klarvision.Disse resultater har vigtige implikationer for implementeringen af interventioner påorganisationsniveau. Resultaterne indikerer, at ved at uddanne og træne ledere i at udøveen bestemt adfærd, er det muligt at ændre medarbejdernes arbejdsmiljø. I stedet for atimplementere vidtrækkende organisationsforandringer, der involverer et stort antalmedarbejdere, peger disse resultater på, at træning af ledere kan have en lignende effekt.For eksempel er det muligt, at træning af ledere i transformationsledelse vil bevirke, atmedarbejderne føler sig involverede, opfatter deres arbejde som meningsfyldt og opleveren høj grad af rolleklarhed og indflydelse. Ledelsestræning kan vise sig at være en mererentabel og kontrollerbar måde, hvorpå gennemgribende organisatoriske forandringer kanimplementeres.Paradigmet mellem transformationsledelse og transaktionsledelse tilvejebringer en nyttig,men ikke udtømmende redegørelse for ledelsesstile. Alle facetter af ledelsesstilene blevikke undersøgt i dette projekt. For eksempel undersøgte vi ikke idealiseret indflydelse fortransformationsledelse (Bass, 1990). For transaktionsledelse er det fundet, atdelelementet betinget belønning (contingent reward) er den stærkeste prædiktor for trivselog tilfredshed med arbejdet (Skakon et al. submitted, Bass, 1999). Et andet review fandt,at betinget belønning havde den stærkeste validitet af de tre typer aftransaktionledelsesadfærd (Judge, & Piccolo, 2004). Af disse årsager anvendtesudelukkende betinget belønning i denne undersøgelse.15

Det er blevet debatteret, om forskningen skal anvende separate skalaer fortransaktionsledelse og transformationsledelse. Vi har valgt, i henhold til tidligere forskning(Bass, 1990), at bevare de to ledelsesstile som separate variable og anvende individuelleskalaer der for. I undersøgelsen fandtes høje korrelationer mellem transformationsledelseog transaktionsledelse. Men det faktum, at vi fandt forskellige relationer for de toledelsesstile, støtter vigtigheden af at undersøge ledelsesstilene netop som separatebegreber, som også Bass (1990) angiver.Vore resultater er baserede på data, som er baseline i en follow-up undersøgelse. Dettegiver i sig selv nogle begrænsninger, idet vi således ikke kan determinerekausalsammenhænge udelukkende ud fra denne undersøgelses resultater. Et longitudineltdesign og undersøgelser af medarbejder-leder dyader vil kunne validere de komplekserelationer mellem ledelsesstil og medarbejder trivsel og tilfredshed og øge vores forståelsederaf.Et andet muligt validitetsproblem, det er vigtigt at tage højde for, er fælles metode varians.Dette problem søgtes minimeret gennem design og analyse. Fælles metode varians kanbl.a. minimeres ved at indsamle data på forskellige tidspunkter og ad flere omgange(temporal adskillelse) (Podsakoff, MacKenzie, Lee and Podsakoff, 2003). I denneundersøgelse blev data indsamlet i relation til transformationsledelse, vissearbejdsmiljøfaktorer og trivsel på ét tidspunkt og seks måneder senere indsamledes datavedrørende transaktionsledelse, de resterende arbejdsmiljøfaktorer og tilfredshed medarbejdet. Vi introducerede også en såkaldt psykologisk adskillelse af mulige årsager ogvirkninger, f.eks. gennem spredt placering af visse spørgsmål i spørgeskemaerne forherved at undgå en forestilling om logisk sammenhæng mellem variable og afsmitningspørgsmålene imellem (Podsakoff et al., 2003). CFA indikerede, at begreberne varseparate.En anden begrænsning er, at skalaerne for transformationsledelsesstil ogtransaktionsledelsesstil er relativt korte. Dog er det ikke udelukkende en begrænsning, atanvende korte skalaer. Det er anerkendt, at længden af spørgeskemaer har betydning forsvarprocenten.16

Denne undersøgelse forbinder vigtige forskningsbegreber fra to hovedsagligt adskilteforskningsområder inden for arbejdsmiljølitteraturen. Det antages, at man, ved atkombinere forskning i ledelse og arbejdsmiljø, vil gøre fremskridt i forhold til forståelsen aftrivsel.Denne undersøgelse understreger to implikationer i forhold til forskning og praksis: For detførste er fordelene, ved at anskue de direkte og indirekte associationer mellemledelsesstil, arbejdsmiljøfaktorer og trivsel, tydelige. Fremtidig forskning kan drage nytte afat udvikle en forståelsesramme, hvori man kombinerer ledelse og helbred, ogarbejdsmiljøfaktorer og helbred. At undersøge arbejdsmiljø uden at tage hensyn tilledelsesadfærd og vice versa vil sandsynligvis give et ufuldstændigt billede af hvilkeaspekter af arbejdet, der har indvirkning på medarbejdernes trivsel. For det andet harundersøgelsens resultater vigtige implikationer for interventionsforskningen. For eksempelville interventioner med fokus på social støtte og design af arbejdet drage nytte af atinkludere transaktionsledelse i denne ligning. Interventioner med fokus på indflydelse ville istedet med fordel kunne tage transformationsledelsesstilen i betragtning.Flere forskere indikerer, at transformationsledelse og transaktionsledelse erkomplementære ledelsesstile (Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990, Judge, &Piccolo, 2004). Resultaterne af vores undersøgelse understøtter denne opfattelse.Transaktionsledelsesstile er frugtbar i forhold til den daglige medabejderledelse, medenstransformationsledelse tager fat på medarbejdernes behov på et mere overordnet niveau,f.eks. behovet for udviklingsmuligheder og meningsfyldt arbejde.17

Figure 1: Conceptual framework of leadership style, work characteristics and well-beingLeadership StyleTransformationalLeadershipWork CharacteristicInfluenceMeaningful workInvolvementOpportunities fordevelopmentSocial supportHealth OutcomeWell-beingJob satisfactionTransactionalLeadershipRole conflictRole clarity18

.40DevelopmentR2 = .18.28Meaningful workR2 =.10Transformationalleadership.58InvolvementR2 =.26Well-beingR2 = .22.20InfluenceR 2 =.11Transactionalleadership. 17-.31Job satisfactionR2 = .40Role conflictR2 = .14.29.31.22Role clarityR2 = .24.77SupportR2 = .58Figure 2: Standardized maximum likelihood estimates for the saturated model.Solid arrows refer to the effects that were expected in the fully mediated model,dotted arrows refer to the extra paths identifed in the saturated model.Only significant relationships are reported19

Tabel 1: Zero order korrelationerVariable M SD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.1. Transformationsledelse 59.10 20.64 (.90)2. Trasaktionsledelse 59.99 23.43 .73** (.79) a3. Indflydelse 48.34 19.30 .25** .21** (.73)4. Mening i arbejdet 76.60 13.74 .25** .15* .26** (.66)5. Udvikling 72.39 13.55 .31** .11 .37** .61** (.59)6. Social støtte 75.14 20.33 .54** .66** .22** .18** .17** (.84)7. Rolleklarhed 71.97 15.29 .38** .27** .25* .49** .53** .28** (.76)8. Rollekonflikt 41.20 16.67 -.29** -.22** -.20** -.22** -.15* -.28** -.28** (.62)9. Involvering 57.03 16.83 .41** .18** .27** .51** .37** .19** .32** -.26** (.71)10. Trivsel 66.47 17.21 .27** .29** .23** .36** .25** .27** .30** -.27** .34** (.87)11. Tilfredshed med arbejdet 66.76 16.17 .30** .37** .20** .35** .25** .40** .24** -.28** .36** .35** (.83)NB. Tallene i parentes i den diagonale linie er alfa koefficienter.* p < .05, ** p < .01.a: Transaktionsledelsesskalaen består af to spørgsmål, hvorfor inter-item korrelation rapporteres.20

Tabel 2: Match indeks for alternative modellerModel 2 df NNFI CFI AGFI RMSEAModel 1. Mættet model .65 1 1.00 1.00 .98 .00Model 2. Medieret model 209.50 11 .62 .92 .57 .19Note. NNFI = Non Normed Fit Index; AGFI = Adjusted Goodness of Fit Index, CFI =Comparative Fit Index; RMSEA = Root-Mean-Square Error of Approximation.21

ReferencesAnderson, J.C., & Gerbing, D.W. (1988). Structural equation modelling in practice: areview and recommended two-step approach. Psychological bulletin, 103, 411-423.Aust, B., Rugulies, R., Skakon, J., Scherzer, T. & Jensen, C. (2005) Psychosocial workenvironment of hospital workers: Validation of a comprehensive assessment scale.International Journal of Nursing Studies, 14,Bass, B. M. (1985). Leadership beyond expectations. New York: Free Press.Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership. New York: Free Press.Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformationalleadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 9-32.Bass, B.;M., Avolio, B.J., Jung, D.I.,& Beerson, Y. (2003). Predicting unit performance byassessing transformational and transactional leadership. Journal of AppliedPsychology, 88(2), 207-218.Borritz, M., Rugulies, R., Bjorner, J.B., Villadsen, E. Mikkelsen, O.A. & Kristensen, T.S.(2006). Burnout among employees in human service work: design and baselinefindings of the PUMA Study. Scandinavian Journal of Public Health, 34 (1), 49-58.Brown, M. W., & Cudek, R. (1993). Alternative ways of assessing model fit. In K. Bollen, &J.S. Long (Eds). Testing structural equation models (136-162). Newbury Park, CA:Sage.Burke, C. S., Stagl, K., Klein, C., Goodwin, G.F., Salas, E. & Halpin, S.M. (2006). Whattype of leadership behaviours are function in teams? The Leadership Quarterly, 17,288-307.Carless, S., Wearing, A., & Mann, L. (2000). A short measure of transformationalleadership. Journal of Business and Psychology, 14, 389-405.Cherniss, C. (1995). Beyond burnout: Helping teachers, nurses, therapists & lawyersrecover from stress & disillusionment. NY: Routledge.Cooper, C.L., & Cartwright, S. (1997). An intervention strategy for workplace stress.Journal of Psychosomatic Research, 43, 7-16.22

de Lange, A.H., Taris, T.W., Kompier, M.A.J., Houtman, I.L.D., & Bongers, P.M. (2003).The very best of the millennium: Longitudinal research and the demand-control-(support) model. Journal of Occupational Health Psychology, 8 (4), 282-305.Dondrum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B.J. (2002). A meta-analysis of transformationaland transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: An updateand extension. In B.J. Avolio & F.J. Yammarino (Eds). Transformational andcharismatic leadership: The road ahead (Vol.2., pp. 36-66). Oxford: Elsevier Science.Dunham-Taylor, J. (2000). Nurse executive transformational leadership found inparticipative organizations. Journal of Nursing Administration, 30 (5), 241-250.Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.Houkes, I, Janssen, P.P., De Jonge, J., & Nuijhuis, F.J.N. (2001). Specificrelationships between work characteristics and intrinsic motivation, burnout andturnover intention: A multi-sample analysis. European Journal of Work andOrganizational Psychology, 19, 1-23.Jöreskog, K.G., & Sörbom, D. (1999). LISREL 8.3: Users reference guide.Lincolnwood, IL: Scientific Software International.Judge, T., & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and transactional leadership: Ameta-analytic review of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89,755-768.Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy work. New York: Basic Books.Kristensen, T., Borg, V., & Hannerz, H. (2002). Socioeconomic status and psychosocialwork environment: results from a Danish national study. Scandinavian Journal ofPublic Health, 30, 41-48.Kristensen, T., Hannerz, H., Hogh, A., & Borg, V. (2006). The Copenhagen Psychosocialquestionnaire (COPSOQ). A tool for the assessment and improvement of thepsychosocial work environment. Scandinavian Journal of Work and EnvironmentalHealth, 31, 438-449.23

Lee, R.T., & Ashforth, B.E. (1996). A meta-analytic examination of the correlates of thethree dimensions of job burnout. Journal of Applied Psychology, 81 (2), 123-133.Lim, V.K.G. (2003). Managing HIV at the workplace: An empirical study of HIV and HRmanagers in Singapore. Journal of Occupational Health Psychology, 8, (4), 235-246.Lund, T., Labriola, M., Christensen, K. B., Bültmann, U., Villadsen, E., Burr, H. (2006)Psychosocial Work Environment Exposures as Risk Factors for Long-Term SicknessAbsence Among Danish Employees: Results From DWECS/DREAM. Journal ofOccupational and Environmental Medicine. 47(11),1141-1147.Lowe, K. B., Kroeck, K.G., & Sivasuramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates oftransformational and transactional leadership: A meta-analysis review of the MLQliterature. Leadership Quarterly, 7, 385-425.Marsh, H., Balla, J., & McDonald, R. (1988). Goodness-of-fit indexes in confirmatory factoranalysis: The effect of sample size. Psychological Bulletin, 103, 391-410.Niehoff, B.P., & Moorman, R.H. (1993). Justice as a mediator of the relationship betweenmethods of monitoring and organizational citizenship behaviour. Academy ofManagement journal, 36, 527-556.Nielsen, M. L., Rugulies, R., Christensen, K. B., Smith-Hansen, L., & Kristensen, T. S.(2006). Psychosocial work environment predictors of short and long spells of sicknessabsence during a two-year follow-up. Journal of Occupational and EnvironmentalMedicine, 48(6), 591-5.Offerman, L. R., & Hellmann, P.S. (1996). Leadership behvior and subordinate stress: A360° view. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 382-390.Pillai, R., & Williams, E. (2004). Transformational leadership, self-efficacy, groupcohesiveness, commitment, and performance. Journal of Organizational ChangeManagement, 17, 144-159.Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. Lee, J.-Y. & Podsakoff, N.P. (2003). Common methodbiases in behavioural research: A critical review of the literature and recommendedremedies. Journal of Applied Psychology, 88 (5), 879-903.Podsakoff, P., MacKenzie, S., Moorman, R., & Fetter, R. (1990). Transformational leaderbehaviors and their effects on followers’ trust in their leader, satisfaction, andorganizational citizen behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107-142.24

Pousette, A., & Hanse, J.J. (2002). Job characteristics as predictors of ill-health andsickness absenteeism in different occupational types – a multigroup structuralequation modelling approach. Work & Stress, 16,3, 229-250.Sashkin, M., & Rosenbach, W. (1993). A new leadership paradigm. In Rosenbach (Ed.).Contemporary issues in leadership (pp. 87-108). Westview Press.Seltzer, J., Numerof. R., & Bass, B. (1989). Transformational leadership: Is it a source ofmore burnout and stress? Journal of Health and Human Resources Administration,174-185.Shieh, H.-L., Mills, M.E., & Waltz, C.E. (2001). Academic leadership style predictors fornursing faculty job satisfaction in Taiwan. Journal of Nursing Education, 40, 203-209.Sims, H.P., & Lorenzi, P. (1992). The New Leadership Paradigm: Social Learning andCognitions in Organizations. Sage, Newbury Park, CA.Sinclair, R.R., Martin, J.E., & Croll, L.W. (2002). A threat-appraisal perspective onemployees’ fears about antisocial workplace behaviour. Journal of OccupationalHealth Psychology, 7(1), 37-56.Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (submitted). The impact of leaders onemployee stress and wellbeing: a systematic review of 25 years of empiricalresearch.Sosik, J., & Godshalk, V. (2000). Leadership styles, mentoring functions received, and jobrelatedstress: a conceptual model and preliminary study. Journal of OrganizationalBehavior, 21, 365-390.Tichy, N.M., & Ulrich, D.O. (1984). SMR Forum: The leadership challenge – A call for thetransformational leader. Sloan Management Review, 26, 59-67.Van der Doef, M., & Maes, S. (1999). The job demand-control(-support) model andpsychological well-being: A review of 20 years of empirical research. Work & Stress,13, 87-114.Van Dierendonck, D., Haynes, C., Borril, C., & Stride, C. (2004). Leadership behavior andsubordinate well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 165-175.Vahtera, J., Kivimaki, M., Koskenvuo, M., & Pentti, J. (1997). Hostility and registeredsickness absences: a prospective study of municipal employees. PsychosocialMedicine, 27(3), 693-701.25

Walumbwa, F., Wang, P., Lawler, J.J., & Shi, K. (2004). The role of collective efficacy inthe relations between transformational leadership and work outcomes. Journal ofOccupational and Organizational Psychology, 77, 515-530.26