et case study af bioethanolbranchen i USA

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerStrategivalg under usikkerhed i nye brancher– et case study af bioethanolbranchen i USAEngelsk titel: Strategy choice under uncertainty in emerging industries– a case study of the US ethanol businessKandidatafhandling af:Peter SvarrerÅrskortnummer 20021234Afdelingen for virksomhedsledelseInstitut for økonomiÅrhus UniversitetVejleder: Ole Ø MadsenAfleveringsdato: 30. juli 2008- Opgaven må offentliggøres -

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerAbstractEmerging industries are industries formed by a new product or a new idea. Emerging industriesare created all the time as a consequence of technological innovations, changes in relative costadvantages, changes in customer preferences or other economical or sociological changes.Emerging industries are typically characterized by a high degree of uncertainty, low entrybarriers and an industry structure that has yet to be established. These market conditions create achallenge for the companies operating in the industry, as it is necessary for them to makestrategic choices in a highly unpredictable environment. It gives the companies in the industrynot only limitations but also a great deal of freedom in creating the market structure andconditions in which to compete. Theory suggests that when uncertainty is high, the best choice ofcompeting lies in accepting that the market is unpredictable and unstructured and then, based onown resources and competences, continuously search for opportunities in the business. If you, asa company, choose not to shape the industry, it is important that you maintain flexibility, so thatyou can act quickly when conditions change and the uncertainty is resolved.The increased attention given to climate and environmental issues has seen renewable energyindustries flourish, and especially the high oil price has increased the focus on reducing theaddiction of fossil fuels. One of the most promising alternatives to conventional gasoline is fuelethanol, which is ethanol formed from biomass.Through an analysis of the United States fuel ethanol business and its conditions, the presentdissertation identifies that the driving forces in the industry is the governmental subsidies, the oilprice and the technological development. The low barriers to entry and relatively weaknegotiation power towards both customers and suppliers make the national fuel ethanol businesshighly competitive. Together, the driving forces and the analysis of the internal and externalconditions in the fuel industry lead to an identification of the following key success factors: costeffective plants, economies of scale, good distribution, advantageous position relative to the rawmaterials and a position towards 2. generation fuel ethanol in accordance with your resourcesand skills. The companies in the fuel ethanol business of the United States are contingent on a lotof external factors and their strategy choices reflect this. They tend to respond actively to onlyone or a few of the uncertainty factors where they have they best chances of affecting theoutcome. Regarding the key issue of technological uncertainty most of the companiesincorporate flexibility in their decision-making and spread their investments over severalscenarios instead of focusing and allocating their resources on just one specific scenario.1

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerIndholdsfortegnelse1. INDLEDNING.................................................................................................................................................................31.1 MOTIVATION...............................................................................................................................................................31.2 PROBLEMFORMULERING OG AFLEDTE SPØRGSMÅL ..................................................................................................51.3 AFGRÆNSNING............................................................................................................................................................61.4 METODE ......................................................................................................................................................................71.5 OPGAVENS OPBYGNING ..............................................................................................................................................82. NYE BRANCHER OG STRATEGIVALG ................................................................................................................91.1 HVAD ER NYE BRANCHER OG HVORDAN OPSTÅR DE?.............................................................................................101.2 KARAKTERISTIKA FOR NYE BRANCHER ...................................................................................................................111.2.1 Fælles strukturelle karakteristika ...................................................................................................................111.2.2 Mobilitetsbarrierer og pionerfordele i nye brancher ....................................................................................151.2.3 Begrænsninger på industriudviklingen...........................................................................................................161.3 STRATEGIVALG UNDER USIKKERHED.......................................................................................................................181.3.1 Hvad er strategi? .............................................................................................................................................181.3.2 Hvordan vælges den rigtige strategi? ............................................................................................................191.3.2 Strategiske overvejelser i nye industrier ........................................................................................................241.3.3 Strategiske optioner .........................................................................................................................................261.4 LINK TIL CASE STUDY ...............................................................................................................................................293. OM BIOETHANOL .....................................................................................................................................................303.1 BIOETHANOL.............................................................................................................................................................303.2 BIOETHANOL SOM BRÆNDSTOF................................................................................................................................313.3 UDBREDELSEN AF BIOETHANOL...............................................................................................................................323.3 FORDELE OG ULEMPER VED BIOETHANOL ...............................................................................................................333.4 HVAD DRIVER JAGTEN PÅ ALTERNATIVE BRÆNDSTOFFER?....................................................................................343.5 MILJØMÆSSIGE ASPEKTER .......................................................................................................................................363.6 POLITISK GRUNDLAG ................................................................................................................................................374. BIOETHANOLBRANCHEN I USA..........................................................................................................................384.1 DEFINITION AF BRANCHEN .......................................................................................................................................394.2 BRANCHEUDVIKLINGEN ...........................................................................................................................................394.3 INDUSTRISTRUKTUREN .............................................................................................................................................434.3.1 Infrastruktur og supply chain..........................................................................................................................434.3.2 Prisudviklingen ................................................................................................................................................444.3.3.Aktører på markedet ........................................................................................................................................464.4 ANALYSE AF BIOETHANOLINDUSTRIEN ...................................................................................................................484.4.1 Analyse af PESTEL-faktorerne .......................................................................................................................484.4.2 Porters Five Forces analyse ...........................................................................................................................584.4.3 Bioethanolbranchens nøglesuccesfaktorer ....................................................................................................675. VIRKSOMHEDERNE OG DERES STRATEGIVALG........................................................................................705.1 AKTUELLE MARKEDSFORHOLD I DEN AMERIKANSKE BIOETHANOLBRANCHE ......................................................705.2 BRANCHEFORHOLDENE I TEORETISK PERSPEKTIV...................................................................................................715.3 HVILKE STRATEGIER TRÆFFER VIRKSOMHEDERNE I BIOETHANOLINDUSTRIEN?...................................................755.3.1 Strategiske grupper i bioethanolindustrien....................................................................................................765.3.1.1 Farmerejede kooperativer og andre LLC .................................................................................................................. 785.3.1.2 Integrerede kornfirmaer og landbrugskonglomerater............................................................................................... 795.3.1.3 Nye 2. generations virksomheder .............................................................................................................................. 805.3.1.4 Mellemstore producenter............................................................................................................................................ 835.3.1.5 Industrilederne............................................................................................................................................................. 855.4 AFVIGER DE REELLE STRATEGIER FRA TEORIEN?....................................................................................................886. KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING ............................................................................................................926.1 PERSPEKTIVERING ....................................................................................................................................................947. LITTERATURLISTE ..................................................................................................................................................98APPENDIX: UDVALGTE VIRKSOMHEDER I DEN AMERIKANSKE BIOETHANOLINDUSTRI........ 104BILAGSOVERSIGT ..................................................................................................................................................... 1272

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerat være ikke-eksisterende om få år. Det er denne fleksibilitet, der sikrer, at ledelsen i envirksomhed kan træffe beslutninger på et senere tidspunkt, når nye forhold ommarkedssituationen er fremkommet.Som følge af det øgede fokus på miljø og klima, er der de senere år skudt flere industrier opinden for vedvarende energi. Hvad der bliver afgørende for klimaet i fremtiden, er omøkonomisk vækst og anden velfærdsmæssig udvikling er opnåelig med et lavt forbrug af fossilebrændstoffer. I jagten på en bæredygtig verden udforskes der hele tiden nye alternativeenergikilder, der udleder færre drivhusgasser. Vedvarende energi er det miljøvenlige alternativ tilfossile brændstoffer, og der har i de senere år været en kraftig vækst i produktionen af energibaseret på sol-, vand- og vindenergi især.Udover den store mængde CO2 de fossile brændstoffer udskiller, har brugen af disse også andrebetydninger. Ressourceknaphed og spørgsmålet om forsyningssikkerhed af især olie har ogsåværet medvirkende til, at udviklingen af alternativer har taget fart. Da langt det meste af denCO2 der ledes ud i atmosfæren kommer som følge af transportsektorens enorme forbrug affossile brændstoffer, er det naturligt, at der undersøges alternativer til de traditionellebrændstoffer, benzin og diesel. Bioethanol, der er sprit dannet ud fra planter og afgrøder til brugsom brændstof, er et af de mest lovende alternativer, og bioethanol må i høj grad karakteriseressom værende en ”emerging industry”.I 2005 blev USA verdens største bioethanolproducent og overtog positionen fra Brasilien, der erden mest udviklede bioethanol nation. Tilsammen står de nu for 69% af den globale bioethanolproduktion. 2 Efter orkanen “Katrina” i 2005 og grundet stigende spændinger i Mellemøsten, stegoliepriserne til over 70 dollars pr. tønde og med nylige rekordhøje oliepriser tæt på 150 dollarspr. tønde (sommer 2008), er USA i høj grad blevet opmærksomme på deres afhængighed af olie.Bioethanol bliver nu betragtet som et af de primære midler til at reducere USA’s olieimport, ogUSA vil gerne følge i Brasiliens fodspor, der blev energiuafhængige i 2006.Fra 2001 til 2007 voksede den amerikanske bioethanol produktionskapacitet 220% fra 1,9 mia.til 6.5 mia. gallons. 3 Meget af denne vækst er gjort mulig af regeringens regulativer oglovgivning, der aktivt støtter bioethanolindustrien ved at skabe påtvungenbioethanolefterspørgsel og attraktive investeringsmuligheder. Markedet er blevet mere modent2 The US States Ethanol Market3 The US States Ethanol Market4

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrermed et øget antal børsintroduktioner, M&A aktivitet og store R&D investeringer. Underudarbejdelsen af denne opgave har folkestemningen over for bioethanol ændret sig. Den tidligerehype omkring bioethanol, som det eneste rigtige alternativ til benzin, er forsvundet i takt med destigende fødevarepriser og flere rapporter, der sår tvivl om 1. generation bioethanolsmiljøgavnlige effekt. Hvor der for blot et halvt år siden blev gennemført massive investeringer afbåde regeringen og firmaer, nye udvidelser blev offentliggjort hver måned og medierne flød overmed artikler om bioethanols saliggørende effekt, er virkeligheden i dag en anden. Da bioethanolsprimære inputfaktorer er hvede og majs, er alle er på nakken af bioethanolindustrien for at væreskyld i de høje fødevarepriser, og samtidig har subprimekrisen sat sine spor i mængden afrisikovillig kapital. Virksomhederne i industrien er derfor pressede, og flere af dem har måttetudskyde eller lukke ned for planlagte nye fabrikker og udvidelser, mens enkelte producenter harmåtte begære sig konkurs. Derfor er alle øjne rettet mod om det lykkesbioethanolvirksomhederne, med kraftig støtte fra regeringen, at producere 2. generationsbioethanol, der er lavet af planteaffald, på kommerciel skala.Bioethanol er et vækstmarked med stort potentiale, men det er samtidig et marked præget af storfremtidig usikkerhed. Der kan komme andre alternative brændstoffer og overhale det indenom,og som nævnt er den generelle velvilje mod bioethanol på retur, hvilket skaber tvivl om denfremtidige efterspørgsel. Udover forskning og udvikling i 2. generationsteknologien, er der ogsåandre specifikke markedskarakteristika såsom den geografiske spredning af produktion ogforbrug, den store afhængighed af subsidier, manglen på udviklingen i infrastruktur til at støttedistribution og transport samt den begrænsede produktionskapacitet af majs, der vil have enbetydelig indflydelse på den fremtidige udvikling.Ovenstående betragtninger er den motivation, der danner baggrund for denne opgave.1.2 Problemformulering og afledte spørgsmålUd fra et strategisk rationale ønskes det belyst, hvordan virksomheder i nye brancher træfferstrategivalg under usikkerhed. Dette undersøges både generelt og specifikt medbioethanolbranchen i USA som case.5

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerHerunder følger følgende afledte spørgsmål:Hvordan er de strukturelle og konkurrencemæssige forhold i nye brancher? Hvilke strategierfølges i industrier med høj usikkerhed, og hvordan træffes valget om disse strategier?Hvordan er bioethanolbranchen i USA bygget op? Hvilken rolle spiller regulativer og lovgivningi branchen? Hvad driver udviklingen i branchen?Hvordan forholder virksomhederne i den Amerikanske bioethanolbranche sig til denunderlæggende usikkerhed i markedet? Hvordan burde virksomhederne reagere på denforventede fremtidige udvikling?1.3 AfgrænsningBioethanolmarkedet er et marked i hastig vækst. Da der globalt hele tiden skyder nyevirksomheder op, er det nødvendigt at fokusere på et afgrænset marked. Grundet tariffer, afgifterog selvfølgelig transport er det dyrt at importere og eksportere bioethanol, hvilket ermedvirkende til at markederne i høj grad er nationale. USA er, grundet deres massive forbrug affossile brændstoffer og dertilhørende afhængighed af mindre stabile olieproducerende lande, detland hvor udviklingen går hurtigst og er længst fremme. Derfor vil opgavens fokus være påbioethanolbranchen i USA.Hele markedet for biobrændstof vil ikke blive undersøgt, og fokus vil således kun være påbioethanolbranchen. Biodiesel vurderes i det omfang det er et alternativ og en konkurrent tilbioethanol.Når der vurderes på den fleksibilitet, der kan indbygges i de strategiske beslutninger, er det oftehensigtsmæssigt at benytte en real options tankegang. Her værdifastsætter en virksomhed ikkeblot et marked eller et projekt efter de nuværende fremtidsudsigter, men åbner op for en rækkevæsentlige og værdifulde strategiske muligheder, der kan blive en realitet på et senere tidspunktafhængig af markedets udvikling. Dvs. virksomhederne indbygger en option på eksempelvis atkunne udskyde, udvide, skifte eller lukke et projekt. Denne opgave vil vurdere virksomhederne ibranchens strategiske fleksibilitet, men vil ikke værdifastsætte deres real optioner, da teknikkensåledes vil blive overvældende.6

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer1.4 MetodeI opgaven redegøres for den teori, der vil blive anvendt på den empiriske analyse afbioethanolindustrien på både virksomheds- og brancheniveau.Overordnet set vil empirien blive beskrevet ud fra sekundært data, der er underlagt en vis bias,da det er data indsamlet af andre til andre formål, og dermed må siges at være kontekstafhængig.Opgaven vil forholde sig kritisk til data og forsøge at skabe et objektivt billede af de eksterne oginterne forhold for virksomhederne i bioethanolbranchen.I vurderingen af fremtiden for bioethanol vil der blive brugt rapporter fra forskningsinstitutter,regeringskommissioner og uafhængige økonomiske og miljømæssige organisationer. Tilanalysen af selve branchen vil der blive anvendt rapporter fra brancheorganisationer samtpersonlige interviews med industrideltagere i andre lande, der dermed uvildigt kan beskrivebranchen i USA og dens opbygning. I analysen af de enkelte virksomheder og deres strategivalg,vil deres årsrapporter og præsentationer blive brugt, hvilket må siges at give anledning til en delbias. Her vil materialet i særlig kritisk grad blive vurderet.Analysen af virksomhederne vil være et case study, hvor der benyttes en systematiskfremgangsmåde til at; se på begivenhederne, indsamle data, analysere informationen samtrapportere resultaterne. Samtlige bioethanolproducenter i den Amerikanske bioethanolindustri erblevet analyseret i det omfang, det har været muligt at indsamle relevant information. Grundetindustriens umodenhed og det faktum, at der i øjeblikket foregår et teknologikapløb, ervirksomhederne meget påpasselige med ikke at lække oplysninger, og derfor har der været vissebegrænsninger på det tilgængelige informationsmateriale. Dog er der indsamlet information noktil at kunne lave en dybdegående analyse af virksomhedernes strategivalg. Grundet opgavensbegrænsede omfang er der i Appendix kun medtaget de virksomheder, der er mest signifikanteog interessante som analyseobjekter.Da opgaven analyserer en ny branche, der er i konstant udvikling, har det været af høj prioritet,at den indsamlede data og information er nutidig og aktuel, så opgaven, ved dens færdiggørelse,kan danne et tidssvarende billede af bioethanolbranchen i USA. Skæringsdatoen på indsamlingaf information er sat til den 1 juli 2008.7

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer1.5 Opgavens opbygningOpgaven består af 6 kapitler, hvoraf dette introduktionskapitel er at betragte som kapitel 1.Kap 2: Nye brancher og strategivalg, er et teoriafsnit, hvor der gennemgås hvilke karakteristikanye industrier har samt hvorledes virksomheder i disse industrier træffer strategiske beslutningersom følge af den underliggende usikkerhed i markedet.Kap 3: Om bioethanol, er et introduktionskapitel, hvor bioethanol præsenteres historisk samt rentteknisk. Der kigges ligeledes på hvor udbredt bioethanol er, og hvad det er der driver jagten påde alternative brændstoffer. Slutteligt analyseres den miljømæssige og samfundsmæssigebetydning af bioethanol produktion.Kap 4: Bioethanolbranchen i USA, går i dybden med branchens opbygning og udvikling. Ud fraen PESTEL analyse undersøges hvilke makroøkonomiske faktorer, der driver udviklingen ibranchen. Slutteligt analyseres den konkurrencemæssige situation i branchen ud fra Porters FiveForces frameworket, og industriens nøglesuccesfaktorer identificeres.Kap 5: Virksomheder i branchen, ser på hvordan virksomhederne i branchen positionerer sigsom følge af den underlæggende usikkerhed og forventede udvikling.Der undersøges i hvor høj grad virksomhederne i industrien er i stand til at påvirke og formemarkedsstrukturen. De enkelte virksomheders strategivalg analyseres, og der undersøgeshvorledes de indbygger fleksibilitet i deres strategivalg, så de kan ændre deres tilstedeværelse ibranchen afhængigt af udviklingen.Konklusion og perspektivering vil være et afsluttende kapitel, der konkluderer på de iproblemformuleringen stillede spørgsmål samt fremstiller nogle af forfatterensovervejelser om bioethanolbranchens fremtid.8

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerOversigt over opgavens opbygning:1. Indledning2. Nye brancher og strategivalg 3. Om bioethanol5. Virksomheder i branchen4. Bioethanolbranchen i USA6. Konklusion og perspektiveringFigur 1.1. Opgavens opbygning. Egen tilvirkning.2. Nye brancher og strategivalgDette kapitel vil beskrive nye brancher og undersøge typiske kendetegn herved for at identificerede strukturelle forhold og det konkurrencemæssige miljø, der typisk gør sig gældende i en sådanindustri. Efterfølgende vil det bliver undersøgt, hvilke mobilitetsbarrierer 4 og pionerfordele derkan fremkomme i nye og umodne markeder. Der undersøges ligeledes hvilke begrænsninger påindustriudviklingen, der kan finde sted i disse markeder. Slutteligt ses der på, hvilke faktorer derpåvirker virksomhedernes strategivalg samt hvilke strategiske optioner, der kan benyttes.I de to indledende afsnit i kapitlet omhandlende karakteristika for nye brancher er den primærelitteratur anvendt Porter [1980], mens der i afsnittet om de strategiske muligheder er anvendtforskellige forfatteres syn på, hvordan man træffer de bedste beslutninger underlagt usikkerhed.4 Mobilitetsbarrierer er faktorer, der vanskeliggør virksomhedens muligheder for at indtræde eller udtræde fra enspecifik industri (eller at flytte fra et segment i en industri til et andet)9

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer1.1 Hvad er nye brancher og hvordan opstår de?Identifikationen af en ny branche er ikke så ligetil som det umiddelbart kunne forventes. Alleindustrier har potentialet til at udvikle innovative metoder og til at ændre deres traditionellearbejdsmåde, som følge af udvikling i viden og teknologi. Man kan argumentere for at f.eks.outsourcing af servicer er en ny branche forstået på den måde, at det er en helt ny metode at styresin forretning på. Her er det dog vigtigt at skelne mellem trends i arbejdsmetoder og decideredenye industrier. Industrier, der har implementeret innovative løsninger inden for teknologi ellerprocesser, falder i denne opgave ikke ind under begrebet nye brancher, der her er defineret som:industrier, der er formet af et nyt produkt eller en ny idé, og som er i et tidligt udviklingsstadie.SalgIntroduktion Vækst Modenhed NedgangTidFigur 2.1. Product Life Cycle. Kilde: Grant, Robert M.“Contemporary Strategy Analysis”. Egen tilvirkning.Hvis der kigges på et produkts livscyklus (PLC) 5 er nye industrier placeret i introduktionsfasenog vækstfasen. I introduktionsfasen er kendetegnet ved høje omkostninger og lavt salg, daprodukterne endnu ikke er kendte af kunderne. Derfor skal efterspørgslen skabes, hvilket oftebliver et problem hvis produktets kvalitet er lav som følge af ny teknologi og manglendeerfaring. I vækstfasen har produktet slået igennem og kunderne sørger for en stor efterspørgsel.Omkostningerne falder som følge af skalafordele og salgsvolumen øges kraftigt, mens prisernefalder. Produktteknologierne bliver mere standardiserede, og der kommer nye indtrængere påmarkedet som følge af den nu etablerede industristruktur.5 Product Life Cycle beskriver et produkts livscyklus fra dets fødsel, over en periode med kraftig salgsvækst, til enperiode hvor markedet er modnet og i sidste ende til når markedet falder og produktet ultimativt dør.10

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerIfølge Schumpeter [1911] er den primære drivkraft for økonomisk fremgang teknologiskinnovation forstået som radikalt nye teknologier, hvorfra nye industrier og produkter udspringer.Schumpeter mente, at industrier uden innovation og innovative aktiviteter, har et cirkulært flowog dermed ender i en stationær tilstand. Entreprenøraktivitet udfordrer denne ligevægt og er denprimære årsag til økonomisk udvikling. Entreprenørerne udviser det Schumpeter kaldte ”kreativdestruktion”, hvor man ødelægger/nedbryder den gamle måde at gøre tingene på, fordi man harfundet en ny og bedre måde. Dette bevirker så, at de gamle industrielle aktører udskiftes af nyeog innovative iværksættervirksomheder. Kreativ destruktion skaber nye markedsvilkår og ændrerdermed forudsætningerne for at konkurrere i eksisterende markeder, og ved radikaleinnovationer, skabes der ofte nye industrier.1.2 Karakteristika for nye brancher1.2.1 Fælles strukturelle karakteristikaMange nye brancher meget forskelligt opbygget, men alligevel er der en række faktorer, der gårigen, når man kigger på forholdene i de nye industrier.Usikkerhed er en central bestanddel af en ny industri. Grundet industriens tidligeudviklingsstadie mangler der stadig at blive etableret faste metoder og best practice inden forflere områder. En af de store usikkerhedsfaktorer knytter sig til den anvendte teknologi i enindustri. I nye industrier udvikler produktionsteknologien sig hurtigt, og da der ikke er nogendominerende teknologi afprøves forskellige teknologier for at finde ud af hvilken, der er denoptimale. De konkurrerende virksomheder benytter sig af forskellige teknologier i håb om atfinde den bedste løsning og dermed skabe et forspring til konkurrenterne. Udfaldet afrivaliseringen mellem forskellige designs og teknologier er som regel, at der i sidste ende bliverét dominerende design, der definerer produktets udseende, funktionalitet og produktionsmetode.I takt med at der er én produktionsteknologi, der bliver accepteret af hele industrien, bliver derdog stadig forsket i nye og forbedrede produktionsteknologier. I nye industrier lanceresprodukterne ofte i flere generationer, hvor 1. generation er det først markedsførte produkt, der fårfolks opmærksomhed omkring mulighederne, men hvor det som regel er de efterfølgende ogvidereudviklede generationer, der for alvor slår igennem. 2. og 3. generation udvikles ogmarkedsføres typisk på baggrund af: en ny produktionsteknologi, ændringer i produktetstekniske specifikationer eller ændringer i de anvendte råmaterialer i produktionen.11

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerUdover den teknologiske usikkerhed er der også en generel strategi- og markedsusikkerhed i nyebrancher. Industristrukturen er ikke udviklet endnu, og da der endnu ikke kan peges på én rigtigmåde at gøre tingene på, famler virksomhederne sig frem mht. marketing, servicering ogmarkedspositionering. Da industrien endnu er ny, er det heller ikke muligt at trække på historiskdata eller information om kunderne, konkurrenterne eller industriforholdene. For det første er detsvært at identificere de forskellige interessenter og for det andet findes der i langt de flestetilfælde simpelthen ikke noget data om industrisalg og markedsandele.Stejle læringskurver er typiske for nye industrier. Da alting er så nyt og skal prøves for førstegang, er der en del læring involveret forbundet med at starte op. Derfor, og for at undgår storekapitalbindinger, er der i opstartsfasen mest fornuft i små produktionsvolumener indtil det harvist sig, om der er et marked for produktet, samt om dette er den rigtige måde at producere detpå. Dette medfører høje initiale omkostninger, men som følge af den hurtige læring kommer derstejle omkostningsreduktioner. Da alting skal læres er der ofte en ”trial and error” tilgang tiltingene, der medfører at uhensigtsmæssige procedurer, anlægsopstillinger og metoder hurtigterstattes af bedre løsninger. Den vigtigste læringseffekt er medarbejdernes øgede produktivitet,der kommer jo flere gange de beskæftiger sig med en given proces og dermed får bedrekendskab til den optimale måde at gøre tingene på. Den stejle læringskurveeffekt gør, atomkostningerne hurtigt falder, og hvis den kan kombineres med skalafordele som følge af etudbygget produktionsapparat, vil dette blot sænke omkostningerne yderligere.Markedsføringsopgaven i nye industrier består i at få kunder gjort opmærksom på et nyt produkteller en ny service. Hvis der findes et substituerende produkt handler det i høj grad om at fådifferentieret det nye produkt og om at fremhæve fordelene i forhold til det traditionelle. Hvisder er tale om et helt nyt slags produkt, er det mere opgaven at få vækket et latent behov hosforbrugerne. I begge tilfælde er det dog vigtigt at overbevise de potentielle købere om kvalitetenog funktionaliteten af det nye produkt samt at få understreget, at risikoen ved at købe det er værdat tage, når de potentielle fordele tages i betragtning.Nye industrier er i høj grad underlagt flaskehalse i forskellige led i forsyningskæden.Som nævnt tidligere er den typiske produktionsvolumen i nye industrier beskeden. Dette kan doggive problemer hvis produktet bliver en succes, for når efterspørgslen stiger, kanproduktionsapparatet have problemer med at følge med. Ligeledes fremkommer der titflaskehalse i forbindelse med distributionen af produkter, når efterspørgslen virkelig tager fart.Ligeledes kan selve organisationen mht. arbejdskraft som regel heller ikke følge med. Når12

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerpresset stiger på virksomheden for at øge udbuddet, behandles de forskellige flaskehalse ogproblemer ikke som følge af grundige analyser af de fremtidige forhold, men snarere efter hvad,der virker som den rigtige beslutning i øjeblikket. Disse ”lappeløsninger” går dog ofte hen ogbliver den konventionelle måde at gøre tingene på i industrien, hvis andre følger disse valg.Subsidier spiller en vigtig rolle i mange nye industrier. De industrier der støttes, er ofte dem medstørst udviklingspotentiale rent teknologisk samt de industrier, der har en samfundsnyttig ogsocial betydning. Især alternative energikilder, der kan mindske afhængigheden af fossilebrændstoffer og samtidig reducere udledningen af drivhusgasser, er i de senere år blevet støttetkraftigt af regeringer såvel som private virksomheder. Subsidier kan tildeles på flere forskelligemåder -virksomheder kan modtage kapitalbevillinger direkte fra regeringen eller de kanmodtage dem indirekte i form af skatteincitamenter eller ved at give støtte til købere afproduktet. I visse nye industrier beskyttes nationale selskaber også mod udenlandsk konkurrenceved at staten indfører en importtarif, hvilket i sidste ende kan have en negativ effekt forforbrugerne, da de skal betale mere for produktet end hvis der var fuldkommen konkurrence.Tilhængere af regeringsstøtte til nye industrier hævder, at disse industrier er specielle i denhenseende, at de forsyner resten af økonomien med vigtige fordele. På grund af forskelligebarrierer på at investere i nye teknologier, udvikler hightech- og biotekindustrier sig for langsomtuden subsidier fra staten. Med kun privat kapital til at understøtte nye industrier, er der en farefor, at nye teknologier ikke vil blive udviklet og kommercialiseret. Hvis dette er tilfældet, vildownstream industrier såvel som de upstream industrier der skulle have leveret til den nyeindustri lide under dette, og hvis andre lande i stedet satser på denne teknologi og blivermarkedsførende, vil den økonomiske vækst overordnet set svækkes. Kritikere af denne form forindustriel politik peger på, at subsidieordninger til nye industrier ikke er optimalt af flere årsager.For det første skaber subsidier en høj grad af instabilitet, da industrien bliver afhængig afregeringsmæssige beslutninger, som hurtigt kan blive trukket tilbage eller ændret. For det andeter markedskræfterne bedre end politikere til at vælge vinderne i en industri. At kommercialisereen teknologi kræver en omfattende viden om de teknologiske muligheder, en forståelse formarkedsefterspørgsel for nye og forbedrede produkter samt en god sans for timing.Regeringsmæssig indblanding kan være medvirkende til at gøre virksomheder, der aldrig alenevil kunne overleve, til en midlertidig succes, hvorfor subsidier i virkeligheden gør virksomhedenen bjørnetjeneste. For det tredje peger kritikere på, at de afledte effekter af en ny industri eroverdrevne, for selvom f.eks. produkter fra et hightech firma gør gavn for andre industrier, så fårde også lov at betale for det til hightech firmaet. Så selv uden regeringsstøtte ville hightech13

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerfirmaet have haft incitament til at investere i forskning og udvikling. Det sidste argument modsubsidier er, at det har en meget ringe effekt på et lands overordnede økonomiske styrke ogvækst. For mange af de støttede industrier ville have udviklet sig uanset, og selv når støttepolitikhar held med at hjælpe specifikke nye industrier, er det muligt at alternative investeringer i andresektorer havde været endnu mere produktive. Da det meget svært at måle på subsidiers direkteeffekt, er det meget muligt at dygtig arbejdskraft, innovative entreprenører,finansieringsmuligheder, god virksomhedskultur m.v. er mere vigtige for økonomisk vækst endsubsidier. 6Ifølge WTO vil brugen af subsidier på et velfungerende marked forringe velfærden i samfundet.I et velfungerende marked er der en efficient ressource allokering og –udnyttelse, og det vilsåledes ikke være muligt at ændre ressourceallokeringen uden at skade enten virksomheder ellerforbrugere. Subsidier skal derfor kun bruges til at afhjælpe markeder, der ikke virker på enhensigtsmæssig måde.Det er svært at sige, hvem der har ret af fortalere og kritikere af statsstøtte, men sandheden liggernok imellem de to. Der er ingen tvivl om, at mange nye industrier har haft behov for en vis gradaf statsstøtte. På den anden side bruger regeringer også for mange penge på industrier, hvor detikke havde været nødvendigt, og hvor enten industrien har været dødsdømt fra starten, eller hvorden selv har kunne klare sig, og der dermed bare er enkelte virksomheder, der har set subsidiernesom en bonus. Det vigtige for regeringer er, at få analyseret potentialet i en given ny industrigrundigt, analysere på vigtigheden af industriens gennembrud og så få sat sandsynligheder på omindustrien kan klare sig selv. Hvis resultatet viser, at en subsidieordning vil være optimalt, er detvigtigt, at regeringen spørger sig selv: Hvad type statsstøtte er mest effektive i den givnesituation? Øger støtte for denne industri den økonomiske præstation eller reallokerer den bareaktivitet fra en sektor til en anden?Spin-offs forekommer ofte i nye brancher. Introduktionsfasen i den nye industri, er den fase, hvorder er flest nydannede virksomheder i industrien. Uden etablerede regler og skalaøkonomier somentry barrierer, er det nemt for nydannede virksomheder at komme ind i en industri. Udovertilgangen af disse nye virksomheder eksternt dannet, skabes der også mange spin-offvirksomheder, der startes af medarbejdere fra nogle af de etablerede virksomheder i branchen.6 ”Subsidy reform and sustainable development: Political Economy Aspects”. OECD. 2007.14

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerDisse spin-offs dannes ofte fordi markedet er ungt og lovende og i kraftig vækst, ogmedarbejdere vil hellere have del i ejerskabet og dermed den potentielle upside, end at værelønslave med fast løn. Grundet den teknologiske og strategiske usikkerhed i en ny industri, er dermulighed for at skabe forbedringer og andre forretningsmodeller, og da en medarbejder i enetableret spiller i industrien kender teknologien og forholdene, er de ofte i stand til at forfølgedisse muligheder.1.2.2 Mobilitetsbarrierer og pionerfordele i nye brancherSom nævnt i det foregående afsnit er det i de tidlige faser af en industri, der er bedst mulighedfor små og nydannede virksomheder for at komme ind på markedet. Entry barriererne er på dettetidspunkt ikke uoverkommelige og afhænger ikke så meget af virksomhedens evne til at genererebillig kapital til en lav risiko investering. Da industrien samtidig er for ny til at have skabtforskellige brands og for lille til at have skalafordele, er der muligheder for de mindre og nyeselskaber. Det vigtigste egenskaber her er, at være kreativ rent teknologisk og dermed udfordrede metoder, der er ved at udvikle sig til normer i industrien. Samtidig skal man være villig til atbære risici og have en tro på projektet, der er medvirkende til, at man tager de rigtige langsigtedebeslutninger. Disse barrierer som typisk er forskellige fra dem, der vil være senere i industrienslivscyklus, gør også at større og etablerede selskaber ofte ikke er de første indtrædere i nyebrancher, men ofte venter og ser hvordan industrien udvikler sig. De etablerede selskaber harnemlig ofte andre projekter og industrier de kan sætte deres kapital i, og dermed højere alternativomkostninger end mindre og nydannede selskaber. Derfor vil etablerede selskaber hellere setiden an, og undgå de teknologiske og produktmæssige risici, der er i startfasen af en ny industri,og så indtræde i form af et opkøb eller et nye faciliteter, når usikkerheden er afklaret. Farenherved er selvfølgelig, at de selskaber, der gik ind på markedet tidligere, har udvikletpionerfordele, der sikrer dem et langt forspring for senere indtrædere. Typiske pionerfordele inye industrier [Porter 1980] er:• Ejerskab af beskyttet teknologi• Teknologisk førerskab• Mulig patentering• Forebyggende innovation (fortsat udvikling af produktet)• Forebyggende aktiviteter til sikring af inputfaktorer (arbejdskraft og råmaterialer er isærvigtigt hvis det er knappe ressourcer), geografisk placering, investeringer i udstyr osv.• Lock-in af leverandører15

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerEn af de allerstørste begrænsninger på industriudviklingen i nye industrier er modsvaret fra dentruede industri. Når produktet fra den nye industri er en direkte konkurrent og substitut for eneksisterende industris produkt, giver det mening, at denne industri vil forsøge at fastholde sinposition og dermed hindre den nye industri i at udvikle sig. Industrier, der føler sig truede af dennye industri, kan benytte sig af forskellige metoder til bekæmpe den nye industri. Lobbyisme eren af de mest benyttede metoder, hvorigennem virksomhederne i den eksisterende industripåvirker den lovgivningsmæssige og politiske arena til at være enten modstandere af den nyeindustri og/eller stærke tilhænger af den gamle industri. En anden metode er, at opgive profitterved at sænke priserne eller ved at øge marketings- og R&D omkostningerne, så det eksisterendeprodukt bliver mere kompetitivt. Hvor aggressivt den eksisterende industri vil bekæmpe den nyeindustri afhænger i høj grad af deres muligheder efterfølgende i industrien, hvis de nye produkterbliver en succes. Hvis de har mulighed for stadig at trives i industrien er de mindre tilbøjelige tilat ofre mange penge på at bekæmpe den nye industri. Hvis der eksisterer høje exit barrierer fraindustrien (f.eks. pga. aktiv specifikke investeringer eller hvis det er en strategisk vigtig branche)er de eksisterende virksomheder indstillet på at kæmpe desperat for at undgå at den nye industribliver en succes og dermed miste markedsandele.1.3 Strategivalg under usikkerhed1.3.1 Hvad er strategi?Der er mange bud på hvordan en virksomheds overordnede strategi skal defineres. Johnson ogScholes [1988] mener eksempelvis, at ”strategi er den retning og spændvidde en organisation harpå lang sigt: hvilket vil opnå fordele for organisationen gennem dets arrangement af ressourcer iet udfordrende miljø, for at møde markedets behov og for at tilfredsstille interessenternesforventninger.”Med andre ord handler strategi om:• Hvor prøver organisationen at komme hen på lang sigt (retning)?• Hvilke markeder burde organisationen konkurrere i, og hvilke aktiviteter er involveret isådanne markeder (markeder, spændvidde)?• Hvordan kan organisationen præstere bedre end konkurrenterne i disse markeder(fordele)?18

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerStrategianalyseStrategivalgStrategiimplementeringFigur 2.2. Strategiprocessen. Kilde: Johnson, Gerry & Scholes, Kevan. 1988. “Exploring Corporate Strategy”.Egen tilvirkning.Strategisk analyse er den grundlæggende analysedel, der ligger til grund for strategivalget. Heranalyseres styrken af organisationens position samt de vigtige eksterne faktorer, der harindflydelse på denne position. Strategisk analyse indeholder ofte en række strategiværktøjersåsom:• PESTEL analyse er en teknik, der bruges til at analysere eksterne faktorer iindustrimiljøet.• Porters Five Forces analyse, der identificerer de kræfter der har indflydelse på niveauetaf konkurrence i industrien.• Scenarieanalyse, der bygger forskellige plausible scenarier for fremtiden for enorganisation.• Markeds segmentering, der identificerer ligheder og forskelle mellem grupper af kunder.• Konkurrentanalyse hvor en virksomheds overordnede konkurrencemæssige positionopgøres vha. en bred vifte af teknikker og analyser.• Nøglesuccesfaktoranalyse, der har til formål at identificere de områder, hvor envirksomhed skal præstere bedre end konkurrenterne for at få succes.20

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer• SWOT analyse er et redskab en virksomhed kan bruges få at få overblik over hvilkestyrker og svagheder virksomheden har internt samt hvilke muligheder og trusler, der er imarkedet.Strategivalg bliver efterfølgende truffet på baggrund af strategianalysen, hvor det er vigtigt atopnå et strategisk ”fit”, hvilket vil sige at virksomhedens mission og strategier passer til densinterne evner og eksterne miljø. Processen involverer: at forstå interessenternes forventninger, atidentificere de strategiske muligheder og endelig en evaluering og valg af det bedste alternativ.Det sidste led i den strategiske ledelse består af selve Strategiimplementeringen, hvilket ofte erden sværeste del. Når en strategi er blevet analyseret og valgt, er opgaven at få den omsat tilhandling i organisationen.I enhver given kontekst er der særlige faktorer der spiller ind på de valg, virksomheden måtræffe. Derfor er der også stor forskel på de udfordringer og muligheder virksomheder i nyebrancher har i deres strategiske spillerum i forhold til strategivalg i traditionelle og modnebrancher. Strategivalg handler om at træffe beslutninger, der er optimale under de givne forhold,og derfor er det vigtigt at tage hensyn til de særlige forhold, der gør sig gældende i nye brancher.Traditionelle tilgange til strategi fungerer ofte ikke i uforudsigelige og hurtigt ændrendeindustrier. De fokuserer for meget på at prøve at forudsige hvilke industrier, kompetencer oghvilken positionering, der er en succes og i hvor lang tid. Dermed får de traditionelle tilgangeikke fokuseret på vigtigheden af at få udfordret status quo ved at skabe nye og udvikle valgtestrategier.I nye industrier er det især vigtigt for virksomhederne at være opmærksom på to miljømæssigeforhold: Usikkerhed og forandring.Usikkerhed 7 : Udover den produktmæssige og teknologiske usikkerhed (afsnit 1.2.1) der erkarakteristisk for nye industrier, er der også miljømæssige usikkerhedsfaktorer, der har storbetydning for strategivalget. Milliken [1987] sætter tre typer opfattet miljømæssig usikkerhed op,hvoraf den første Tilstandsusikkerhed er den dominerende. Denne form for usikkerhed refererertil den usikkerhed organisationer opfatter om deres eksterne industrimiljø eller om en bestemtkomponent af industrimiljøet. Det kan være at ledelsen i en virksomhed er usikre på, hvordan7 Usikkerhed er defineret som et individs eller en organisations manglende evne til at forudsige noget nøjagtigt.21

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerrelevante organisationer eller nøgle interessenter (leverandører, konkurrenter, forbrugere,aktionærer eller regeringen) vil handle eller det kan være de er usikre på sandsynligheden foreller arten af de generelle ændringer i det relevante miljø (f.eks. sociokulturelt, demografisk)En anden form for usikkerhed er Effektusikkerhed, der refererer til et individs eller enorganisations manglende evne til at forudsige hvad konsekvenser begivenheder eller ændringer iindustrimiljøet vil medføre. At vide at subprime krisen i USA påvirker de generelle markeds- ogfinansieringsforhold, betyder ikke at man som organisation ved hvordan det lige netop vilpåvirke en selv.Slutteligt findes der også Responsusikkerhed, der er defineret som mangel på viden om muligereaktionsmuligheder eller/og en manglende evne til at forudsige konsekvenserne af en givenreaktion. Denne usikkerhed opleves ofte, når der er brug for at træffe en hurtige beslutning,hvorfor der ofte er udpræget responsusikkerhed, når en organisation skal reagere på enøjeblikkelig trussel i industrimiljøet.Når det eksterne miljø opfattes som usikkert af beslutningstagerne i en virksomhed, påvirker detden strategiske ledelse. Ofte vil der blive brugt mere tid og flere ressourcer på at scanne ogforecaste industrimiljøet, så beslutningstagerne bedre kan forstå sandsynlighederne for og demulige implikationer af ændringer i industrimiljøet. Når usikkerheden er høj, er det ogsåforventeligt, at der vil blive brugt flere ikke lineære beslutningsmodeller og, at der i stedet bliveanvendt mere anarkistiske tankegange såsom Garbage Can modellen af Cohen m.fl.[1972]. 8Forandring:Forandring er et markant begreb i dagens forretningsunivers. Udviklingen i samfundet har gjort,at alle mennesker og organisationer må forholde sig til konstante forandringer. Forandringer erblevet normen i stedet for den stabilitet, det var fremherskende i tidligere industrisamfund, hvorforandringer kom sjældent, og hvor der var god tid til at tilpasse sig dem. Forandringer ogusikkerhed er tæt forbundne begreber, og de hastige ændringer i de teknologiske og markeds- ogsamfundsmæssige forhold, har bevirket at usikkerheden om fremtiden er steget betragteligt.Ændringer i kunder, teknologier, konkurrenter, samarbejdspartnere, offentlig regulering,leverandører, politiske forhold osv. er blevet hverdag for virksomhederne i mange industrier.8 Garbage Can modellen er en ikke-rationel beslutningsmodel, der starter med at finde løsningen og ikke med atdefinere problemet.22

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerDen fundamentale strategiske udfordring er, hvordan disse forandringer skal styres. Brown ogEisenhardt [1998] mener svaret er en strategi de kalder ”Competing on the edge”, der er enuforudsigelig og til tider inefficient strategi, der dog er effektiv i industrier, der oplever hastigeforandringer. Nøgledriveren i denne strategi er kontinuerlig evne til at forandre sig og at være istand til genskabe ens konkurrencemæssige fordele, selv når industrien ændrer sig hurtigt oguforudsigeligt. ”Competing on the edge” skitserer tre niveauer af forskellige handlinger, hvorden optimale strategi er en blanding af at reagere på forandringer, foregribe forandringerne nårdet er muligt og endeligt at skabe og diktere hastigheden af forandringer, så andre er tvunget tilat følge med.I forlængelse af denne tilgang til strategi i nye og hastigt foranderlige brancher, har Eisenhardt[2001] udgivet artiklen ”Strategy as simple rules”, hvis hovedbudskab er, at når forretningenbliver kompliceret, så bør strategien være simpel. I denne tilgang handler det ligeledes om aterkende at markedet er uforudsigeligt og ustruktureret, og herefter at få vendt det til en fordel.For virksomheder der erkender dette ved, at de bedste muligheder for at skabekonkurrencemæssige fordele ligger i, at springe ud på markedet, kontinuerligt søge eftermuligheder og så bevare en fleksibilitet, så man hurtigt kan tilpasse sig, når omstændighederneændrer sig. Virksomheder, der benytter sig af denne strategi, vælger som regel nogle fåsignifikante processer og udtænker herefter nogle få, simple regler til at guide dem. Det er vigtigtat få udvalgt de rigtige processer, der skal være dem, hvor virksomheden har sine styrker samthvor mulighederne i industrien vurderes til at blive flest og størst. Disse processer kaneksempelvis være outsourcing, produkt innovation eller strategiske alliancer. Når der kommer etmønster fra disse processer, kan det være medvirkende til at skabe netværkseffekter ellerskalafordele og dermed være grundstenene i langvarige konkurrencemæssige fordele. Oftest erdisse fordele dog kortvarige, og det er derfor, det er så vigtigt for ledelsen at styre virksomhedenpå dag til dag basis og dermed være i stand til at udnytte de muligheder, der byder sig imarkedet.Givet den udbredte enighed om usikkerheden og forandringerne i nye industrier, er udfordringenat styre denne forandring. Dilemmaet er hvordan dette gøres bedst. Skal man fokusere på, at fåudnyttet den nuværende markedssituation effektivt? Eller skal man sørge for at kunne tilpasse sigtil det hastigt ændrende miljø? Planlægger man reaktioner til skift i forholdene? Eller er detbedre at være fleksible og parate til at reagere? Skal man læne sig op ad historiske erfaringer?Eller er det bedre at skabe et friskt, fremadrettet perspektiv? Givet disse udfordringer, hvilkenstrategi er så mest succesfuld i uforudsigelige og hastigt ændrende industrier?23

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerCourtney [2001] behandler denne problemstilling og er af den opfattelse, at man kan skabe ogtilpasse industrien på flere forskellige måder. Nogle skaber en industri ved at øgesandsynligheden for at en foretrukken teknologi eller proces bliver industristandard, mens andreskaber en industri via M&A aktivitet eller ved at introducere produkter, servicer ellerforretningsmetoder, der har til hensigt at redefinere måden at konkurrere på i industrien.Ligeledes kan en tilpasningsstrategi tage flere former. Det kan f.eks. være hurtigt at følge ipotentielles skaberes fodspor eller at bygge en strategi omkring konstant eksperimentering mht.produkter, servicer eller processer. Courtney mener, at beslutningen om at skabe eller tilpasse sigindustristrukturen og adfærden fortrinsvis afhænger af niveauet og naturen af den usikkerhed, derer i industrien. I meget usikre markeder, hvor teknologistandarder ændres, konkurrenter kommerog går og forbrugere endnu ikke har brandloyalitet, er den bedste mulighed ofte at skabeindustrien, da upsiden ved at skabe orden i kaoset vha. f.eks. aggressive opkøb ellerteknologiinvesteringer, er meget stor. På den anden side er det at foretrække entilpasningsstrategi, når kilderne til værdiskabelse i en industri er relativt stabile og/eller uden forvirksomhedens kontrol.1.3.2 Strategiske overvejelser i nye industrierSom nævnt er der mange usikkerhedsmomenter i forbindelse med at operere i nye industrier, ogvirksomhederne må påtage sig en del risiko som følge af det udefinerede konkurrencemiljø ogden manglende industristruktur. Som nævnt i det foregående afsnit handler det om, at semulighederne i begrænsningerne, for den initiale fase af en industris udvikling er der, hvor mansom virksomhed har mest frihed i strategivalget, og hvor man få en uvurderligkonkurrencemæssig position som følge af de rigtige beslutninger.Som følge af den manglende industristruktur i nye industrier, skal der først til at skabes en sådanog virksomhederne i industrien har oplagte muligheder i forbindelse med skabelsen afindustristrukturen. Begrebet industristruktur refererer her til antallet og størrelsesfordelingen afvirksomheder i industrien. Hvis der eksisterer et stort antal virksomheder i en industri, reduceresmulighederne for samarbejde typisk og konkurrencen i en sådan industri er som regel høj.Størrelsesfordelingen af virksomheder i en industri spiller ind på virksomhedernes beslutningersåvel som den offentlige politik. Hvis alle virksomheder i en industri er små, set i forhold tilindustriens størrelse, er industrien fragmenteret, mens et mindre antal kontrollerende størrevirksomheder betyder, at industrien er konsolideret. Disse forhold har stor betydning for24

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerkonkurrencen i industrien og for virksomhedernes forhold til kunder og leverandører, samthvilke entry barrierer der er. Ved at være de første til at gøre ting i en ny industri, kan envirksomhed være med til at danne strukturen og processer, der bliver til normen. Typisk er detvirksomhedernes valg mht. selve produktet (marketing, distribution, prisfastsættelse) og deresbehandling af leverandører, der skaber præcedens i en ny industri.I nye industrier står den enkelte virksomhed overfor et tradeoff mellem handlinger i industriensinteresse og egen interesse. Industriens image og troværdighed skal først etableres, og dettekræver ofte en koordineret indsats fra virksomhederne, så kunderne og andre eksterneinteressenter kan få et konsistent indtryk af den nye industri og dens produkter. Det er i allevirksomheders interesse at standardisere industriens produkter og være opmærksom påproducenter med dårlig kvalitet, så industriens image som helhed ikke lider under dette. Ikontrast til dette står virksomhedens ønske om at differentiere sig og udnytte, at de kan opnå enunik position eller unikke muligheder mht. pionerfordele ved at forfølge strategier, der er meretil egen vinding end til fordel for hele industrien. Generelt er det i den indledende fase af nyeindustrier vigtigst at få stablet industrien på benene og ordentligt positioneret i forbrugernesopmærksomhed, hvorefter virksomhederne så kan fokusere mere på egne behov og muligheder.En anden vigtig faktor virksomheden skal gøre sig overvejelser omkring, er skiftendemobilitetsbarrierer, for de barrierer der er tidligt i en industri nedbrydes ofte, når industrienbliver mere moden. Det er derfor vigtigt for virksomhederne i industrien at være opmærksommepå dette og forsøge at etablere nye entry barrierer for at forsvare deres position. Som beskrevettidligere er større etablerede selskaber og selskaber i truede industrier ofte henholdende med atindtræde i nye, usikre industrier, men så snart usikkerheden er afklaret, står de på spring til atdeltage. Det er selvsagt meget sværere at holde etablerede og kapitalstærke selskaber ude af enindustri end nyoprettede virksomheder, og derfor er det vigtigt for de eksisterende virksomhederi industrien at evaluere sandsynligheden for hvem potentielle indtrædere er, i hvor høj grad detvil få indflydelse på dem og om de har mulighed for at forhindre indtræden.Herudover er der en række taktiske træk, virksomheden skal overveje. Man skal som virksomhedi en ny industri være forberedt på at forholdet til leverandører og markedsføringskanaler ændrersig, i takt med industriens udvikling. Også konkurrenceforholdene ændrer sig som følge af flereaf de nævnte faktorer, og virksomheder skal kontinuerligt evaluere deres konkurrencemæssigeposition og undersøge, om der er basis for samarbejde med konkurrenter, hvis forholdene er tildet. Det er også vigtigt for virksomheden at få promoveret sig selv og industrien, for med den25

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerøgede opmærksomhed og et stort bevist potentiale, kan de mindre virksomheder ofte få tiltrukketrisikovillige investorer og dermed få tiltrængt og billig kapital.1.3.3 Strategiske optionerEt af de store spørgsmål i en virksomheds strategivalg er som nævnt, om de selv skal skabeindustrien eller tilpasse sig forholdene? Er det bedre for en virksomheds konkurrencemæssigeposition at bestemme eller have indflydelse på udfaldet af essentielle og på nuværende tidspunktusikre elementer af industristrukturen? Eller er det kloge valg at øge sin spændvidde af defensivepositioner i en industris nuværende struktur og så have fleksibiliteten til hurtigt at genkende ogindfange nye muligheder, når markedsforholdene ændrer sig?Wernerfelt [1987] har analyseret virksomheders strategiske optioner underlagt usikkerhed. IfølgeWernerfelt er den første beslutning en virksomhed skal tage, når den opererer i en industri meden usikker fremtid, hvornår der skal handles. Virksomheden kan enten reagere nu eller vente tilusikkerheden er blevet afklaret. Hvis virksomheden beslutter sig for at handle med det samme,skal der stadig besluttes om virksomheden vil fokusere på ét muligt scenarie eller om der skalhedges og fokuseres på flere scenarier, og på den måde bibeholde virksomhedens fleksibilitet.Undersøgelsen tager udgangspunkt i usikkerhedens natur, konkurrenceforholdene,virksomhedens karakteristika og virksomhedens relative position ift. konkurrenterne.For at kunne analysere konkurrencedygtige strategier, er det vitalt at forstå kilderne tilusikkerhed og hvad der kendetegner den. Wernerfelt opererer med fire typer usikkerhed:• Efterspørgselsusikkerhed: Hvor stor bliver efterspørgslen? Hvornår kommerefterspørgslen?• Udbudsusikkerhed: Hvad er den bedste procesteknologi? Vil der blive udviklet enoverlegen teknologi? Og i givet fald hvornår? Hvor effektive er virksomheden rentoperationelt?• Konkurrencemæssig usikkerhed: Hvilke konkurrenter er der og hvad er deres strategi?Hvordan reagerer konkurrenterne på vores strategivalg? Hvem vil indtræde i industrien ifremtiden?• Eksternaliteter: Hvilke eksterne faktorer vil have indflydelse på industrien? Og hvordanvil de eksterne faktorer påvirke industrien?26

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerWernerfelt undersøger hvornår, og hvordan man som virksomhed skal reagere på denneusikkerhed og fremsætter 6 udsagn:Udsagn 1: Følgende faktorer vil, alt andet lige, gøre det mere attraktivt at handle førusikkerheden er løst: a) mange pionerfordele, b) lav risiko aversion, og c) evne til at påvirkemåden usikkerheden løses på.At handle før usikkerheden bliver afklaret er selvsagt mere risikabelt end at vente, og derfor erdet oftest virksomheder med lav risiko aversion eller virksomheder, der har venture kapital iryggen, der handler tidligt. Hvis der er mange pionerfordele i en industri, er der også størreudbytte ved at handle før andre virksomheder.Udsagn 2: Følgende faktorer vil, alt andet lige, gøre det mere attraktivt at fokusere end at værefleksible: a) mange skalafordele, b) lav risiko aversion, og ) evne til at påvirke mådenusikkerheden løses på.At fokusere sine ressourcer er mere risikabelt end at spille på flere heste. Jo mere risiko aversvirksomheden er, og jo større usikkerhed der er, jo større er incitamentet til at bibeholdefleksibiliteten. Flere og større skalafordele taler også for at fokusere sine ressourcer.I begge tilfælde er det selvfølgeligt oplagt at handle og fokusere jo større mulighed man har forat påvirke udfaldet af usikkerheden.Udover usikkerheden, spiller også konkurrenceforholdene i industrien ind på strategivalget.Udsagn 3: Grundet deres indflydelse på afkastet, vil flere konkurrenter, alt andet lige, øgeincitamentet til, at a) handle tidligt, og b) fokusere.Hvis der kun er én virksomhed i en industri, har man ikke travlt med at binde ressourcer, menhvis der er mange konkurrenter, har man større incitament til at handle tidligt og fokusere, daman så har større sandsynlighed for at få sin løsning eller sin teknologi nedsat somindustristandard.Virksomhedens størrelse har også en betydning for timingen og valget af strategi.27

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerUdsagn 4: Grundet deres evne til at komme fra baghjul, har relativt store virksomheder, altandet lige, bedre muligheder for at: a) vente selv når der er store pionerfordele, og b) forblivefleksible selv når der er store skalafordele.En større virksomhed eller en virksomhed, der besidder visse relevante ressourcer (finansielleressourcer, stærkt brand, lav omkostningsstruktur) kan ofte vente med at handle og stadig være istand til at overvinde entrybarriererne og pionerfordelene for svagere konkurrenter. Samtidig haren større, etableret virksomhed bedre mulighed for at forblive fleksible, da de har den fornødnekapital til at dække mange forskellige scenarier over en længere periode.Udsagn 5: Grundet det store upside potentiale, har store virksomheder med sunk investeringer ien industri råd til, at investere mere og forblive fleksible når der er store skalafordele.Upside potentialet for en industri eller for en given teknologi varierer meget, men jo størreupside der er, jo større incitament har virksomheden til at bibeholde fleksibiliteten for at væresikker på at kunne få del af dette potentiale. Større virksomheder med bedre finansielleressourcer, er bedre i stand til at satse på flere scenarier, der kræver meget kapital. Samtidig erder en forskel på det upside potentiale de enkelte virksomheder har, hvis de vælger en fokusstrategi. Denne forskel skyldes, at investeringerne i en industri ofte er sekventielle og noglevirksomheder har allerede foretaget disse investeringer. Jo flere af disse sunk omkostninger envirksomhed har foretaget, jo større er upside potentialet, og dermed incitamentet til at bibeholdefleksibiliteten.Spørgsmålet om hvor man skal fokusere afgøres til dels af en virksomheds relative position ift.konkurrenterne.Udsagn 6: Virksomheder der fokuserer bør, alt andet lige, basere deres valg om hvor de skalfokuser på: a) deres relative styrke og forventede profit, hvis de er stærke, og b) hvad andre vilgøre, hvis de er svage.Hvis nogle fremtidige industriscenarier er lige sandsynlige, skal virksomheden fokusere sineressourcer på det scenario, hvor de har den stærkeste position (indenfor f.eks. R&D, produktion,distribution eller markedsføring) ift. konkurrenterne. På den måde vil de få enkonkurrencemæssig fordel, hvis dette scenario realiseres. Dette er dog kun, hvis en virksomhedhar en komparativ fordel ift. de andre virksomheder i industrien. Hvis virksomheden er svagere28

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerstillet end andre i industrien, er det vigtigt, at de forholder sig reaktivt og først vælger hvor atfokusere deres ressourcer, når de kan se hvad konkurrenterne fokuserer på. I stedet for atfokusere på det samme som en relativt stærkere virksomhed, skal en svagere virksomhed forsøgeat finde en niche, hvor de ikke er specielt stærke, men hvor de, hvis de fokuserer herpå, stadig vilopnå en komparativ fordel hvis scenariet realiseres, da konkurrenterne ikke har dirigeretressourcer henimod dette scenario.Strategivalg under usikkerhed medfører altså et tradeoff mellem at handle tidligt eller vente tilusikkerheden er afklaret, og et andet tradeoff mellem at fokusere ressourcer på ét scenario ellersprede usikkerheden over flere scenarier og på den måde bibeholde fleksibiliteten.Man kan dog til dels undgå disse tradeoffs ved at investere i fleksible aktiver, der kan brugesunder flere scenarier, men problemet med dette er, at sådanne investeringer sjældent har etpotentiale for store konkurrencemæssige fordele. En anden mulighed er samarbejde mellemkonkurrenter, hvilket ofte bliver brugt i nye industrier. Via joint ventures eller kooperativ aftalerkan virksomhederne sprede deres risiko og have ressourcer investeret i flere scenarier og på denmåde undgå at blive for afhængige af, at ét specifikt scenario bliver realiseret.1.4 Link til case studyDette kapitels beskrivelse af nye industrier og forholdene, der gør sig gældende i disse industrier,danner udgangspunkt for et case study af en ny industri. Som case study er bioethanolbranchen iUSA valgt, og de næste kapitler vil give en grundig beskrivelse samt en dybdegående analyse afdenne industri.Teorien fremstillet i dette kapitel vil blive anvendt til at analysere hvilke forhold, der ergældende i bioethanolindustrien. Teorierne om strategivalg under usikkerhed vil blive brugt til atanalysere virksomhederne i branchen og deres strategivalg samt på at undersøge hvilkestrategier, der optimalt set skulle følges ud fra de branchespecifikke forhold.Det er værd at knytte en kommentar til bioethanolindustrien som case study, for der er en rækkeforhold ved denne industri, der er forskellige fra traditionelle nye industrier. Bioethanol ethomogent og udifferentierbart produkt, hvilket gør at kunderne ikke har nogle brandpræferencer.Dette medfører også for kunderne, at der ikke er nogen forvirring om standarder. For det andet erbioethanolproducenter ikke første led for kunderne, da bioethanolen sælges en gros til29

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerolieselskaber, der så sælger det videre fra benzinstationer, og markedsføringsopgaven forproducenterne bliver således begrænset.3. Om bioethanol3.1 BioethanolBioethanol er ethanol (sprit) dannet udfra et biologisk udgangsmateriale til brug sombiobrændstof. Bioethanolen fremstilles ved en forgæring af sukkeret i stort set alle typer planterog afgrøder – fælles betegnet som ”biomasse”.Bioethanol kan fremstilles af planter som sukkerrør, sukkerroer, majs og korn, der indeholdermeget sukker og stivelse. Denne form for bioethanol kaldes 1. generation og er kendetegnet veden forholdsvis simpel fremstillingsproces, der er kendt fra almindelig alkoholproduktion. Desukkerholdige planter koges og hakkes, så plantefibrene nedbrydes og derefter tilsættes vand oggær, der står for den egentlige produktion af ethanol. I USA bruges der primært majs og hvedesom råvarer til bioethanolproduktionen.1.generations bioethanol er dog blevet kritiseret en del. Der bliver sat spørgsmålstegn ved detetisk forsvarlige i at bruge fødevarer i brændstofproduktionen, når der er mennesker i verden, dersulter. Samtidig har den øgede efterspørgsel bevirket at råvarepriserne er steget, hvilket er etstort problem i de mindre udviklede lande, hvor netop disse råvarer indgår som en væsentligbestanddel i fødevareproduktionen. 1. generationsbioethanol er ligeledes blevet kritiseret hårdtfor ikke at have en netto CO2 reducerende effekt, hvilket strider imod tanken om mindreforurening via grøn energi.Derfor har der været et øget fokus på det såkaldte 2. generations bioethanol (også kaldetbioethanol fra lignocellulose), hvor der ikke benyttes fødevarer i produktionen, men derimodfiberholdige restprodukter såsom halm, træflis, majsstængler, papiraffald og udpressedesukkerrør. Bioethanol fremstillet ud fra denne metode er selvsagt et bedre alternativ end 1.generations bioethanol, da der er tale om et restprodukt og dermed en billigere råvare end ved 1.generation. Problemet med 2. generations bioethanol er, at fremstillingsprocessen er ny og megetkompleks, hvilket har bevirket at bioethanol endnu ikke fremstilles kommercielt ved dennemetode. Der er forskelle i teknologierne, der kan bruges til fremstilling af bioethanol afplanteaffald, og samtidig er der forskelle i, hvor svært det er at behandle biomassen. Ifølge30

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerJesper Bang Andersen fra DONG Energys datterselskab Inbicon, er restprodukterne fra majssvært at behandle alt afhængigt af hvornår det bliver høstet, da majsen bliver for hård hvis denikke høstes tidligt. Brasilien fremstiller bioethanol af sukkerrør og med den nuværendeproduktionsteknologi, bruger de kun 30% af sukkeret i planten, hvorfor restproduktet, Bagasse,der ellers bare smides væk, har et kæmpe potentiale. Mange af konverteringsteknologiernebruger mange enzymer i fremstillingsprocessen, men enzymbrug kræver at biomassen er lukketop via forbehandling. USA fokuserer mest på den mikrobiologiske side og selve konverteringen,og de bruger gamle metoder til forbehandlingen (syre hydrolyse). DONG Energy og andreeuropæiske selskaber er langt fremme i udviklingen af en forbehandlingsproces, der ikke kræverbrug af syrer eller baser.Bioethanol er det samme produkt uanset om det er fremstillet ved 1. eller 2. generationsteknologi, og ifølge Jan Dahlmann fra den danske forskningsvirksomhed Biogasol, er det ikkemuligt at bruge 1. generationsanlæg til produktion af 2. generations bioethanol, da råvarerne ogdermed processen er meget forskellig. Visse aktiver så som tanke og energianlæg vil dog kunneanvendes i begge slags processer. Fremstillingsprocessen kan ses i Bilag B.3.2 Bioethanol som brændstofBioethanol kan direkte erstatte fossile brændstoffer inden for transport, for stort set alle biler idag (produceret siden de tidlige 1980ere) med forbrændingsmotor kan køre på en blanding afbenzin og bioethanol, hvor bioethanolindholdet kan være op til 10%. 9 Det øgede fokus påbiobrændstoffer har også bevirket, at flere bilproducenter nu producerer de såkaldte Flexifuelbiler (FFV), der kan køre på alle blandinger op til 85% bioethanol. FFV biler tilretter sigautomatisk efter blandingsforholdet i tanken. Markedet for FFV biler er inde i en stærk udviklingog salget er kraftigt stigende. I Sverige var mere end 10 % af de nyregistrerede biler i 2007 FFVbiler, og i Brasilien tegnede de sig i januar 2006 for 74% af bilerne.10Ifølgebrancheorganisationen American Coalition for Ethanol var der i 2006 6 mio. FFV biler i USA,hvilket svarer til ca. 5% af det samlede antal biler. 11Udover at blive brugt som direkte erstatning for benzin, kan ETBE 12 , der er en æter fremstillet afbioethanol, også erstatte MTBE 13 . MTBE er det mest benyttede stof, der tilsættes den blyfri9 Ethanol Fact Sheet, Renewable Fuels Association10 Dagbladet Børsen, 23 jan. 2008: ”Grønne biler boomer i Sverige”11 American Coalition for Ethanol12 Ethyl tertiær butyl ether31

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerstore mængder af gødning og pesticider 20 , og begge er ligeledes produceret af metoder derforbruger fossile brændstoffer. Dertil kommer også omkostninger ved at transportere afgrødernetil en bioethanol fabrik, hvor fermenterings – og destillationsprocesserne forbruger meget vandog energi. Slutteligt er der omkostningerne ved at transportere brændstoffet til tankstationerne.Og da ethanol har en anden kemisk sammensætning end benzin, kan det ikke bare pumpesgennem effektive rørledninger, men må transporteres med tog eller lastbil. En yderligereproduktion af 1. generations bioethanol vil kræve opdyrkning af enorme landarealer, hvilket ikkealtid er hensigtsmæssigt i de enkelte forbrugslande, der så i stedet må ty til importeret bioethanol,hvilket igen øger CO2 udledningen som følge af øget transport.Bioethanol har en lavere brændværdi end benzin (kører ikke lige så langt på literen), hvilket gørat tankvolumen skal være større, hvis den samme aktionsradius med bilen skal opretholdes.Samtidig er prisen på bioethanol højere end konventionel benzin. Bioethanol’s energiindhold eromkring 2/3 af det i benzin, hvilket vil svare til en lavere brændstofsøkonomi (2-5% reduktionved 10% iblanding af bioethanol og 20-30% reduktion ved E85). 21 En anden begrænsning forbioethanol er som før nævnt, at distributionen kan være problematisk ved koncentrationer overde nævnte 10%. Dette skyldes at ethanol som alkohol har nogle kemiske egenskaber, der kanvære uforenelige med det nuværende distributionssystem, hvor rørledningerne simpelthen villeruste ved øget bioethanolgennemstrømning. Derfor er det nødvendigt at foretage nogleændringer i distributionssystemet, så bl.a. de blødere metaldele samt til dels plast/gummipakninger ikke bliver nedbrudt med tiden [IEA 2004: 89]. Derudover kan der være problemermed lagring og fragt af blandinger af bioethanol og benzin i det eksisterende system, grundetethanolens modtagelighed over for vand (vandopløselighed). 223.4 Hvad driver jagten på alternative brændstoffer?Som beskrevet i det foregående kapitel, er der flere gode argumenter for at satse på enproduktion af biobrændstof, som erstatning for de fossile brændstoffer. Argumenterne relaterersig primært til følgende aspekter:• Nedbringelse af CO2 udslippet• Forsyningssikkerhed og -uafhængighed• Diversificering af brændstofkilder20 Forøget brug af gødning og pesticider kan ligeledes have andre uhensigtsmæssige konsekvenser for miljøet21 Ethanol Fact Sheet udgivet af API22 Disse problematiker kan dog til dels imødekommes ved at bioethanolen og benzinen blandes så sent som muligt iforløbet mellem produktion og forbruger.34

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer• Nye indkomstmuligheder i yderområderDen øgede fokus på at reducere udledningen af drivhusgasser i atmosfæren, har som nævntbevirket, at biobrændstof er kommet på den politiske dagsorden. At det i stort omfang erbrændstof der fokuseres på skyldes, at transportsektoren forårsager 23 % af den samledeenergirelaterede globale drivhusgas udledning og er samtidig den sektor hvor væksten iudledningen er størst. 23 Transportsektorens udfordringer omhandler både forsyningssikkerhed ogmiljøbelastning. Sektorens olieafhængighed gør den yderst sårbar i forhold til fremtidigeprisstigninger på benzin og diesel og har alvorlige miljømæssige konsekvenser både lokalt ogglobalt. De nye vækstmarkeders (især Kina og Indien) efterspørgsel efter olie er massivtstigende, hvilket er med til at hæve prisen på olie. Ligeledes vil de fremtidige olieressourcerskulle udvindes fra stadigt mere vanskeligt tilgængelige og dermed dyrere kilder, samtidig medat de tilgængelige og billige internationale olieforekomster er ved at blive udtømt. Nyligerekordhøje olie og gaspriser understreger behovet for større energiuafhængighed og dermedmuligheden for at eliminere volatiliteten i markedet skyldet instabilitet og konflikter i deolieproducerende dele af verden. 24Usikkerhed om verdens oliereserver gør også, at flere lande vil mindske deres afhængighed af enbrændstofsforsyning med få typer af brændstof og ser dermed investeringerne i biobrændstofsom investeringer i en erstatning for fossile brændstoffer på lang sigt.I flere lande er der et ønske om at støtte beskæftigelsen og økonomien i landområderne, og daflere af de alternative brændstoffer stammer fra landbruget, er det således en måde at øgevæksten i disse landområder.Det har givet det største boost til bioethanol globalt er, at klimadebatten er blevet så varmt etemne, at alle har en holdning til den. I den vestlige verden er folk klar over, at de lever i et rigtforbrugssamfund, og da folk er samtidig blevet mere bevidste om deres effekt på miljøet, har detresulteret i en større lyst til at gøre noget mod klimaproblemerne. I takt med den ene kritiskemiljørapport efter den anden er blevet offentliggjort, er folks holdning blevet stadig mere positiv,og dette udmøntes i et større pres på politikerne, hvilket i sidste ende resulterer i faktiskelovforslag og støtteordninger.23 FN’s klimarapport 2007 Kap. 5 (2004 tal)24 Iflg. RFA er 2/3 af verdens kendte olieforsyning placeret i Mellemøsten35

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer3.5 Miljømæssige aspekterBrugen af biobrændstof skal ses som et skridt i retningen af en transportsektor, der i højere gradbaseres på fornybare og CO2 neutrale brændstoffer. Når de fossile brændstoffer erstattes afbiobrændstof, skabes der et naturligt og lukket CO2 kredsløb og dermed et mindre samlet CO2udslip.Solenergi erabsorberet afmajs og andetbiomasseCO2 optages afplanter mens devokserSolenergi fra afgrøderkonverteres tilflydende ethanolCO2kredsløbBiomasseindeholdendekulstof lavestil brændstofCO2 udledes iatmosfærennår benzinenforbrændesBioethanolblandes medbenzinFigur 3.1. CO2 kredsløbet. Kilde: Egen tilvirkning.Biobrændstoffer er CO2-neutrale: Den mængde af CO2 der udsendes fra bilernes udstødning vedafbrænding af biobrændstof svarer nemlig til den mængde CO2 de planter, brændstoffet erproduceret af, har optaget gennem deres levetid. Denne CO2 vil på den ene eller anden mådealligevel blive udsendt i atmosfæren – hvad enten biomassen forrådner eller brændes af ikraftværker. Dette står i skærende kontrast til afbrænding af fossile brændstoffer, hvor der er taleom at ny CO2 tilføres atmosfæren. De fossile brændstoffer hentes op fra jorden, hvor de harværet lagret og dermed hidtil ikke har bidraget til CO2 udslippet. Når de hentes op og afbrændeskan det dermed betragtes som et brudt kredsløb med et nettooverskud af CO2. Ved at erstattefossile brændstoffer med energi fra biomasse nedbringes det samlede CO2 udslip altså, hvilketmindsker drivhuseffekten.36

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerDe potentielle CO2 reduktioner ved at bruge bioethanol som brændstof er: 25• Ethanol produceret af korn: 20-40 % reduktion ift. benzin• Ethanol fra sukkerroer: 35-56% reduktion ift. benzin• Ethanol fra sukkerrør: Op til 92% reduktion ift. benzin• Ethanol fra lignocellulose 51-107 % 26 reduktion ift. benzinSå 2. generations bioethanol, produceret fra lignocellulose, er der hvor de størstefremtidsperspektiver ligger. Dette understøttes af, at det på verdensplan kun er 13 % aflandbrugets biomasse, der egner sig til menneskeføde og dyrefoder. 27 Resten er planterester ogbiprodukter, der er velegnet til produktion af brændstof til transportsektoren. I forbindelse medde potentielle CO2 reduktioner, er det er dog værd at nævne, at forskellige rapporter har fåetmeget forskellige resultater for reduktionspotentialet ved bioethanol produceret af korn, men atalle rapporter dog er enige om, at ethanol fra lignocellulose rummer det størstereduktionspotentiale.En anden kritik af biobrændstof er, at brugen af disse medfører en stigning af udledningen afandre drivhusgasser, bl.a. NOx og VOC 28 (flygtige organiske forbindelser), der udover at væremiljøskadelige, også er sundhedsskadelige [DMU 2005]. Endelig er det værd at nævne, atbiobrændstof af enhver art giver de største og mest omkostningseffektive CO2 udledningsreduktioner, når den biomasse det er produceret fra, i stedet afbrændes i kraftværker. 293.6 Politisk grundlagEn øget anvendelse af biobrændstof prioteres højt af mange lande, og således har bl.a. EU fastsaten vejledende målsætning om, at i 2005 skulle 2% af brændstofforbruget i transportsektorenvære dækket af alternative brændstoffer, og at andelen i 2010 skal være på minimum 5,75%. 30Ligesom EU har et stort antal lande sat kort – og langsigtede mål for bioethanols procentdel afdet samlede forbrug eller mængden af biobrændstof, der skal produceres. I visse lande er en visprocentdel biobrændstof blanding et krav. En række lande har også set sig nødsaget til at give25 Iflg. International Energy Association (IEA): ”Biofuels for transport 2004”26 Reduktioner over 100% er mulige hvis mængden af CO2 optaget under plantens vækst overgår den mængde CO2der udskilles i atmosfæren27 ”Morgendagens transportbrændstoffer”, Rapport udgivet af Teknologirådet, dec. 200628 IEA 2004, s. 11329 FN’s klimarapport 2007, Kap 5, side 34430 Kina har et mål på 7,5% i 2010.37

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerskattelettelser eller incitamenter til biobrændstof producenter og landmændene, der dyrkerafgrøderne. Samtidig ser man lande, der fjerner skatter og afgifter på biobrændstof, så det bliverbilligere end traditionel benzin og diesel. Brasilien er blevet verdens næststørste producent ogforbruger af bioethanol takket være deres målrettede subsidier under deres ”Proalcoholprogramme”, og desuden er en 25% ethanol blandingsrate et krav. Kina meldte i 2007 ud, at dekun vil benytte 2. generations bioethanol, hvilket er en konsekvens af den høje efterspørgsel påfødevarer, der har sendt råvarepriserne i vejret.I USA blev den første lov, der støttede bioethanol som et motor brændstof vedtaget i 1970, mendet var først ved vedtagelsen af deres ”Clean Air Act” i 1990, at der virkelig kom gang iudviklingen af alternative brændstoffer. Og med vedtagelsen af Renewable Fuels Standard (RFS)i august 2005, var vejen til et stort bioethanol marked klart formuleret, fra 4 mia. gallons i 2006til 7,5 mia. gallons i 2012. 31 Endvidere vil det ambitiøse mål sat af præsident George W. Bush,om at reducere USA’s afhængighed olie af mellemøsten med 75% i 2025, givebioethanolbranchen et rygstød.4. Bioethanolbranchen i USAI dette kapitel laves en brancheanalyse af den Amerikanske bioethanolbranche. Analysen erbegrænset til kun at omfatte USA, hvilket er et logisk valg eftersom USA er verdens størsteproducent samt forbruger af bioethanol. Det Amerikanske marked har i de senere år udvisteksplosive vækstrater og det er også her, at der er mest fokus på forskning og udvikling inden forbioethanol. Udover de nævnte åbenlyse faktorer, er der også visse branchestrukturelle forholdder gør USA til et interessant analyseobjekt i bioethanolsammenhæng. Kapitlet starter med enafgrænsning af branchen, som er det første, uomgængelige led i en brancheanalyse, og herefterbeskrives udviklingen i branchen. Efterfølgende beskrives industristrukturen, og prisudviklingenfor bioethanol analyseres. De forskellige aktører i branchen identificeres for at finde ud af, hvemder er konkurrenter i branchen, og for at kigge på hvordan branchen er bygget op mht. kunder,leverandører og samarbejdspartnere.Omgivelserne i markedet bliver derefter analyseret vha. en PESTEL-analyse, hvor de vigtigsteforhold bliver identificeret. Slutteligt benyttes Porters 5-forces model til at analysere, hvilkeelementer, der kan påvirke indtjeningen i bioethanolbranchen, og der indentificeres hvilke31 Environmental Protection Agency38

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrernøglesuccesfaktorer virksomheder i industrien skal besidde for at opnå konkurrencemæssigefordele.4.1 Definition af branchenI økonomisk teori er en branche defineret som ”en gruppe af virksomheder, der udbydersubstituerende produkter”. 32 Teoretisk set er bioethanol derfor en del af benzin branchen, dabenzin og bioethanol er subtitutter. Overordnet set kan de to produkter opfylde det sammebehov, men de adskiller sig dog på et par dimensioner såsom miljøbelastning og tilgængelighed.Benzin er derfor gået fra at være et fuldstændigt homogent produkt til at være heterogent, davirksomhederne har forsøgt at produktdifferentiere, dvs. at de basalt set fremstiller en vare rettetmod det samme behov som alt andet benzin, men som alligevel skiller sig ud som noget særligtfor forbrugerne. Derfor vil definitionen af bioethanolbranchen i denne opgave være mere snæverog kun dække over de virksomheder, der producerer bioethanol. Der afgrænses dermed både fraup- og downstream virksomhederne til branchen uden det dermed dog er sagt, at dissevirksomheder ikke påvirker forholdene og udviklingen i branchen. Især leverandørerne af råvarerog samarbejdspartnere i forbindelse med udviklingen af 2. generations bioethanol har storindflydelse, hvilket vil blive beskrevet senere.4.2 BrancheudviklingenUSA’s første bioethanol anlæg blev bygget i 1940’erne og fabrikken i Omaha, Nebraska skulleproducere benzin til den amerikanske hær og forsyne bioethanol til regional benzin blanding. Fra1940’erne og frem til slutningen af 1970’erne blev der stort set ikke solgt noget bioethanolkommercielt, da benzinpriserne i denne periode var meget lave. I 1975 begyndte USA at udfasebly i benzin, og det blev over tid erstattet af MTBE som oktantalsforhøjende komponent. I denefterfølgende tid blev der i USA fokuseret på vedvarende energi som følge af faktorer somenergiforsyning og olieuafhængighed, og derfor skød der stadig flere bioethanolanlæg op.Den arabiske olieembargo i 1973 bidrog til en indenlandsk økonomikrise, der synliggjordeUSA’s afhængighed af olie. Amerikanere ventede i lange køer ved benzinstationerne, og USAtabte produktivitet og aktiekurserne styrtdykkede og nationen røg ind i en recession. Kongressenvedtog, som følge af olie knapheden, The Energy Tax Act of 1978, der fritog benzin med 10%iblandet bioethanol fra benzin skatten på 4 cents/gallon. I 1980 vedtog Kongressen yderligere to32 Lotz, Peter. 2006. “Brancheanalyse” , side 1039

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerlove, The Crude Oil Windfall Profit Tax Act og The Energy Security Act, der beggepromoverede energi mådeholdenhed og indenlandsk benzin udvikling. The Alternative MotorFuels Act of 1988 skabte forskning, udvikling og demonstrationsprogrammer for både benzin ogkøretøjer, og skabte incitament for bilproducenter til at lave hybridkøretøjer, der kunne køre påbioethanol såvel som traditionel benzin. Gennem The Clean Air Amendments of 1990,anerkendte Kongressen for første gang, at ændringer i motorbrændstof og deres sammensætningkan bidrage til at reducere udstødnings forurening. Lovgivningen foreskriver, at der iblandesoxygen i transportbrændstof i højt forurenede byområder. I 2000 anbefalede EPA nationaludfasning af MTBE(der er bevist kræftfremkaldende), der kan erstattes af ETBE, og siden haralle stater forbudt MTBE. Siden da har The Energy Policy Act of 2005 og The Renewable FuelStandard Program (2006) bidraget yderligere til opmærksomheden og væksten af bioethanol.I 1970’erne så landmænd over landet en mulighed for, at udvikle et nyt marked for deres korn,og små bioethanolanlæg begyndte at skyde op. Med et stigende antal landmænd involveret komder mere politisk støtte. I midt firserne var der omkring 175 tørformalings bioethanol fabrikker iUSA, og kapaciteten rangerede fra så lidt som 20.000 gallons til 7 mio. gallons om året. Detstore flertal af disse fabrikker, der var bygget på landmændenes gårde, var teknologiskusofistikerede. Samtidig svingede priserne for olie og korn (to råvarer der dengang varukorrelerede) meget, hvilket gjorde bioethanol produktion, specielt på mindre skala, uprofitabelt.Ti år senere, i 1995, var der kun 44 anlæg (plus 11 vådformalingsanlæg), der produceredebioethanol. Disse anlæg var større og mere energiefficiente anlæg, og der begyndte at kunne sesvisse læringseffekter og skaløkonomier. En strukturændring, der skulle vise sig at spille enkritisk rolle i udviklingen af bieothanolindustrien, begyndte i midt halvfemserne, da der opstoden ny generation bioethanolanlæg, hvor landmændene begyndte at få samarbejdspartnere. I denoriginale form ejede landmændene selv det bioethanolanlæg, som kornet blev solgt til. Så nårkornpriserne var høje, tjente de penge på gårdens drift, mens de når kornpriserne var lave, tjentepenge på ejerskabet af bioethanolanlægget. Den nye andelsstruktur tillod, at landmændenekollektivt kunne rejse flere penge og dermed bygge større faciliteter, og grundet antallet afinvestorer, blev risikoen for den enkelte investor reduceret. Da de landmandsinvestorer der vardel af samarbejdet, kunne sikre kornforsyningen, var andelsforetagendet bedre rustet til at klaremarkedsfluktuationer end et privat ejet anlæg, der var tvunget til at købe korn på det åbnemarked. I slutningen af 1990’erne var virksomhedsformen med begrænset hæftelse 33 , der tilladerinvestorer, der ikke er farmere, blevet mere almindelige.33 Limited Liability Corporation40

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerFigur 4.1. Historisk bioethanolproduktion i USA. Kilde: Renewable Fuels Association. Egen tilvirkningSiden 1980 er produktionen af bioethanol steget fra 175 mio. gallons om året til 6.5 mia. gallonsom året i 2007. Væksten i produktionen har været støt stigende. Mens produktionsvæksten i2005 og 2006 var henholdsvis ~14% og ~26%, var den i 2007 øget til ~33%. 34 I de første 3måneder af 2008 har de mange nye faciliteter øget produktionen med 37% til 1.9 mia. gallons iforhold til første kvartal 2007. Gennemsnitlig daglig produktion i første kvartal af 2008 var 21.4mio. gallons mod 15.6 mio. gallons året før. 35År 2003 2004 2005 2006 2007Produktionskapacitet 3100 3644 4336 5493 7888Reel produktion 2810 3410 3900 4855 6500Import 61 161 135 653 450Efterspørgsel 2900 3530 4049 5377 6847Tabel 4.1. Årlige tal fra bioethanolbranchen i USA. Kilde: Renewable Fuels Association. Egen tilvirkning.Som det ses i Tabel 4.1 har bioethanolbranchen oplevet en stor vækst i de senere år, menvæksten i efterspørgslen er dog begyndt at falde. Hvor efterspørgselsvæksten fra 2005 til 2006 låpå 33%, var tallet året efter faldet til 27%. Når man sammenholder det med at væksten i34 (Produktion år x – Produktion år x-1)/Produktion år x-135 Reuters. 4. april 2008 – “US Q1 ethanol output seen up 37 pct on new plants”41

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerproduktionskapaciteten i samme tidsperioder var hhv. 27% og hele 44% året efter, danner det etbillede af en bioethanol med overkapacitet. Det store indenlandske udbud har også bevirket etfald i mængden af den importerede bioethanol, som i 2007 udgjorde knap 7% af den samledeefterspørgsel.Samtidig er der mange planlagte udvidelser og nye anlæg, der vil bidrage yderligere tiloverkapaciteten, og efterspørgslen forventes ikke at stige inden for de næste par år. I 2002udgjorde nye anlæg og udvidelser ~18% af den eksisterende kapacitet, mens de i 2008 udgør~60%. 36 Subsidier, multifase import tariffer og obligatoriske blandingsprogrammer har sørget forden solide markedsvækst, men mange af de bioethanolproducenter, der har ladet sig lokke ind iindustrien grundet de høje profitter, kan komme i problemer som følge af de pressedemarkedsforhold. I slutningen af 2002 var der 60 producenter, 69 bioethanolanlæg og en samletproduktionskapacitet på 2.7 mia. gallons om året. Samtidig var der planlagt 11 nye anlæg og 3udvidelser med en produktionskapacitet på 483 mio. gallons om året. 37 Pr. 1 juli 2008 er der132 38 producenter på det amerikanske marked og de 160 nuværende anlæg har en kapacitet på9,2 mia. gallons om året, mens de 43 anlæg under konstruktion og de 7 udvidelser vil bidragemed yderligere 4,4 mia. gallons om året. 39 Det vil sige at på en lidt over femårig periode er bådeantallet af producenter og anlæg mere end fordoblet, mens produktionskapaciteten i periode ermere end tredoblet. Hvis alle de planlagte fabrikker bliver fuldført, vil den amerikanskebioethanolindustri være i stand til at producere mere end 13 mia. gallons, hvilket vil repræsenterenæsten 10% af USA’s samlede benzinforbrug. 40Omkring 50% af alt benzin solgt i USA indeholder i dag bioethanol, primært i blandingen E10,der findes ved de fleste benzinstationer, og som over 99% af bioethanolen produceret i USAbruges til. 4136 (Planlagte anlægs kapacitet/Eksisterende kapacitet)x10037 RFA Industry Outlook 200338 Inklusiv de producenter der har anlæg under opførelse.39 Se Bilag C40 RFA Industry Outlook 200841 American Petroleum Institute42

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer4.3 Industristrukturen4.3.1 Infrastruktur og supply chainHovedparten af den eksisterende Amerikanske bioethanolproduktion er placeret i det øvreMidtvest (Illinois, Iowa, Minnesota, Nebraska og South Dakota), også kaldet ”Kornbæltet” (SeBilag D). Dette skyldes den store mængde tilgængelige korn og relativt lave historiske kornpriseri regionen samt det faktum, at der er tilstrækkeligt med dyr i landbrugene til at sørge for et stabiltmarked for dyrefoder, der er et af biprodukterne i bioethanolproduktionen. Landmænd og andrelokale investorer danner ofte lukkede samarbejder og virksomheder med begrænset hæftelse forat kunne rejse den nødvendige kapital for at bygge og operere et bioethanolanlæg. Disselokaltejede anlæg udgør tilsammen USA’s største producent af bioethanol med 38% af nationenssamlede produktion. 42Bioethanolfaciliteterne er placeret langt fra de største forbrugsområder på Øst- og Vestkysten,hvilket kræver en omfattende infrastruktur. Det tidligere omtalte faktum at bioethanol ikke kantransporters via de eksisterende rørledninger er kun med til at komplicere forholdene yderligere.Bioethanol infrastrukturen består primært af transport fra bioethanolanlæg til bulk terminaler.Transporten foregår fra anlægget ved enten: lastbil, tog eller lastepram, hvoraf togtransport i dagudgør ca. 75%. 43 Fra anlægget bliver bioethanolen transporteret til enten en bulk terminal elleren redistributions bulk terminal. I bulk terminalen bliver bioethanolen opbevaret indtil den bliverblandet med benzin, hvilket sker når lastbilerne til videre transport, lastes. Derfra kørerlastbilerne videre ud til benzinstationerne i destinationsmarkedet. Distributionsinfrastrukturen erillustreret i Bilag E.Bioethanolproducenternes største leverandører er landmænd, der forsyner dem med råvarer,primært korn og majs, til selve produktionen. Bioethanolproducenternes største kunder er debenzinselskaber, primært de store olieselskaber, der har detail benzin salg. Mange producenterindgår i marketingsaftaler, hvorved ”marketers” arrangerer aftalerne med olieselskaberne,blandingsselskaber og brokers, mens andre producenter markedsfører deres egen bioethanoldirekte til de nævnte aktører.42 Renewable Fuels Association43 National Grain and Feed Association43

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer4.3.2 PrisudviklingenDet meste bioethanol er solgt under langtidskontrakter mellem bioethanolproducenter ogolieselskaber. Omkring 90-95% af al alt bioethanol bliver solgt i disse langtidskontrakter, dertypisk har en varighed mellem 6 og 12 måneder. 44 Mange af disse kontrakter har en fast pris,hvilket indebærer at prisen et olieselskab skal betale, ikke ændrer sig uanset priserne i markedet.Andre kontrakter er fastsat ud fra et benzin benchmark, hvor et evt. prisfald kan sendes direktevidere til bioethanolproducenten. De sidste 5-10% af bioethanolen bliver solgt i spotmarkedet,hvor priserne fluktuerer dagligt som følge af markedsbetingelserne.Figur 4.2. Prisudvikling for bioethanol i USA. Kilde: Thompson Datastream. Egen tilvirkning.Skiftet fra MTBE til bioethanol var skyld i en stigning i bioethanolefterspørgslen, og prisernetoppede i juni 2006. Spotpriserne på Chicago Mercantile Exchange steg fra et gennemsnitpå2,53$ pr. gallon i februar 2006 til 4,23$ pr. gallon i Juni. Øget indenlandsk udbud og importbragte dog hurtigt priserne tilbage til 2,33$ pr. gallon i August 2006. Siden da har prisernesvinget meget, og den nationale gennemsnitspris på spotmarkedet er pr. 1 juli 2008 2,81$ pr.gallon. 45Der er flere faktorer der påvirker prisen på bioethanol, hvoraf prisen på råvarerne, der bruges tilfremstillingen af biethanol, er den væsentligste. I 2007 producerede de Amerikanske landmænd44 Renewable Fuels Association45 DTN Ethanol center44

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrermere end 13 mia. skæpper korn 46 , hvoraf 2,3 mia. skæpper gik til bioethanolproduktion,svarende til 18% af den samlede produktion. 47 Priserne på majs, der er de mest brugte planter ibioethanolfremstilling i USA, er steget til rekordniveauer.Figur 4.3. Prisudvikling for majs i USA. Kilde: Thompson Datastream. Egen tilvirkning.Ved denne opgaves afslutning er majsprisen i sit højeste leje nogensinde, og prisen den 1 juli2008 er 7,3 $ pr. skæppe. Dette skal forholdes til priserne præcist 1 og 2 år før, hvor de varhenholdsvis 3,4 $ og 2,54 $. 48 Alene i 2008 er majspriserne steget mere end 60%, og prisernekan forventes at stige yderligere, efter den Amerikanske regerings ”Department of Agriculture”har forudsagt, at der vil blive plantet 8% mindre majs i 2008 end i året før.Siden 2001 er mængden af majs, der benyttes til produktion af bioethanol i USA steget med 300%, og den vokser fortsat. I 2006 var de amerikanske majs- og kornafgrøder til biobrændselfaktisk af samme størrelse som den samlede eksport af korn, og i 2008 forventes den langt atoverstige korneksporten. USA er verdens førende korneksportør, det meste går som animalskfoder til EU og andre lande. De traditionelle Amerikanske statistikker for jord, der er tilplantetmed korn er ikke længere en anvendelig målestok for fødevarepriser, da al marginaljord nuudnyttes til biobrændsel dyrkning. Mængden af den jord, der står til rådighed for dyrkning af46 I USA er en skæppe (bushel) et rummål og der korrigeres for forskelle i vægtfylde, når der omregnes til kg(således er 1 skæppe hvede = 27,216 kg og 1 skæppe majs = 25,401 kg47 RFA Ethanol Industry Outlook 200848 Data fra Thompson Datastream45

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerdyrefoder og menneskeføde, bliver reelt mindre og mindre. Ifølge Det Internatonale EnergiAgentur overgik 48 % af den amerikanske landbrugsjord i 2006 til biobrændsel afgrøder, daskattesubsidierne gør det langt mere profitabelt at producere bioethanol, og intet af denne bleverstattet med anden jord til dyrkning af fødeafgrøder.Problemet for bioethanol er, at det bliver set som linket mellem de høje oliepriser og de højefødevarepriser. Når oliepriserne stiger, øges efterspørgslen bioethanol, hvilket igen øgerefterspørgslen og dermed prisen på råvarer, som majs og hvede, der bruges i mange fødevarereller som foder til kvæg eller svin, hvilket gør at priserne på alle slags mad stiger. Ifølge devestlige landes økonomiske samarbejdsorganisation OECD har bioethanol dog kun en marginaleffekt på de høje madpriser, som de mener ville være kommet uden den øgede produktion afbiobrændstoffer. Ifølge OECD skal hovedårsagen de høje fødevarepriser findes i enekstraordinær situation af global underproduktion og lave lagerbeholdninger kombineret medvisse elementer af spekulation og panik på markederne.4.3.3.Aktører på markedetI bioethanolbranchen i USA har Archer Daniels Midland (ADM) længe været den størsteproducent med en kapacitet på 1.070 mia. gallons. De har dog ikke udvidet deres kapacitet siden2003 og måtte i 2007 se sig overhalet af Broin virksomhederne, som netop i 2007 slog sigsammen under det fælles navn POET. POET har pr. 1 juli 2008 en produktionskapacitet på 1.331mia. gallons og har en markedsandel på ca. 10 %. De hidtidige nummer 3 og 4, VeraSun EnergyCorporation og US Bioenergy Corporation har pr. 1 april 2008 fusioneret, hvilket skaber dentredje spiller med en produktionskapacitet på over 1 mia. gallons. Fra de 3 største producenter erder kapacitetsmæssigt langt ned til de næststørste producenter, der kan klare en produktion påomkring 200 mio. gallons om året.46

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerFigur 4.4. Markedsandele for de ti største producenter. Kilde: Renewable Fuels Association. Egentilvirkning.Udover den direkte forsyningskæde med landmændene som leverandører og olieselskaber somaftagere, er der også en række forskellige andre virksomheder, der er involveret ibioethanolindustrien. Der er leverandører af produktionsapparaterne og leverandører af dekemikalier, der bruges i selve fremstillingsprocessen.Mange bioethanolproducenter har samarbejdsaftaler med forskellige private virksomheder ogoffentlige institutioner (primært universiteter) om udviklingen af 2. generations teknologien. Viadisse samarbejdsaftaler kan begge parter mindske deres risiko, og man får dermed størreincitament til at engagere sig i projekter, der på sigt kan blive meget profitable. Der opføres pt.mange 2. generations prøveanlæg, hvor bioethanol skal laves af biomasse. I denneproduktionsproces er nedbrydningen af lignocellulose en meget vigtig faktor, og hertil skal deranvendes store mængder enzymer. Derfor er de førende enzymvirksomheder, Novozymes ogGenencor, ofte samarbejdspartnere for bioethanolproducenterne, når der skal forskes inden for 2.generation eller bygges pilotanlæg.47

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer4.4 Analyse af bioethanolindustrienFor at få et indtryk af bioethanolbranchens nuværende situation laves der en PESTEL-analyse,hvilket kan hjælpe med at identificere, vurdere og evaluere de eksterne faktorer, der påvirkervirksomhederne i branchen. Efterfølgende analyseres industristrukturen ogkonkurrencesituationen vha. Porters Five Forces frameworket, hvilket kan bestemmeprofitpotentialet i industrien. Disse analyser laves med henblik på at finde bioethanolbranchensnøglesuccesfaktorer, der er de faktorer i virksomhedens markedsmiljø som bestemmer dens evnetil at overleve og trives.4.4.1 Analyse af PESTEL-faktorernePolitiske faktorer (herunder lovgivning)Den politiske opmærksomhed omkring produktionen og udbredelsen af bioethanol i USA erekstrem. Som tidligere nævnt er emner som forsyningssikkerhed og energiuafhængighed højtprioriteret i den Amerikanske regering. Bioethanol reducerer afhængigheden af importeret olieog reducerer underskuddet på betalingsbalancen. Produktionen af bioethanol gør, at USA ikkeskal importere så meget råolie til benzinfremstilling. Ifølge ”The Energy InformationAdministration” importerer USA 65% af deres råolieforsyning og olie er den største komponent idet stigende underskud på betalingsbalancen. 2007 produktionen på 6,5 mia. gallons bioethanolbetød, at USA skulle importere 228,2 mio. færre tønder olie, svarende til 5% af den totaleamerikanske råolieimport. 49 Samtidig fokuseres der også på, at den stigende bioethanolproduktion er med til at skabe arbejdspladser. Den øgede aktivitet fra fortsat produktion ogkonstruktion af nye faciliteter støttede skabelsen af 238.541 arbejdspladser i alle økonomienssektorer i 2007, hvoraf 46.000 af disse var i fremstillingssektoren. 50Bush-administrationen har de senere år gennemført et PR fremstød for, at overbevise verden omat USA har ændret kurs og er blevet en bedre miljø forvalter og forkæmper. Dette har folk i envis grad taget til sig, om end USA’s miljømæssige omdømme stadig lider under deres manglendeunderskrift på Kyoto aftalen. 51 Som nævnt i afsnit 4.2, har der historisk været flere tiltag oglovgivninger, der har underbygget produktionen af bioethanol. Det er dog først i de senere år, atudviklingen er eskaleret. ”The Energy Policy Act” fra 2005 etablerede den første lov om49 RFA Ethanol Industry Outlook 200850 RFA Ethanol Industry Outlook 200851 Kyoto aftalen er en international klimaaftale, hvor de deltagende lande forpligter sig til at begrænse og reducereudledningen af CO2 og fem andre drivhusgasser.48

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerfornybar benzin (Renewable Fuels Standard (RFS)) nogensinde, og loven krævede at øgedemængder af bioethanol og biodiesel skulle iblandes konventionel benzin mellem år 2006 og2012.I 2007 udgaven af præsidentens årlige tale om unionens tilstand annoncerede George Bush detsåkaldte ”20 i 10” initiativ, der vil nedskære benzinforbruget med 20% de næste 10 år. Samtidigerklærede præsidenten, at USA i 2017 skulle kunne producere 35 mia. gallons bioethanol ogandre alternative brændstoffer om året, og i marts 2007 indgik USA og Brasilien en aftale om atudvide bioethanol samarbejdet og handlen.”The Energy Independence and Security Act” fra december 2007 indeholdt ændringer ogopjusteringer af RFS, så målet nu er, at der skal bruges 9 mia. gallons fornybart brændstof i2008, hvilket er et tal der gradvist skal øges for endeligt at nå 36 mia. i 2022. Der er udviklet etroadmap (Se Tabel 4.2), der redegør for den forventede udvikling indenfor de specifikkebiobrændstoffer og fremstillingsprocesser.År Fornybart Avanceret Cellulose Biomasse Total RFSBiobrændstof Biobrændstof Biobrændstof Diesel2008 9 92009 10,5 0,6 0,5 11,12010 12 0,95 0,1 0,2 12,952011 12,6 1,35 0,25 0,3 13,952012 13,2 2 0,5 0,4 15,22013 13,8 2,75 1 1,75 16,552014 14,4 3,75 2 18,152015 15 5,5 2,5 20,52016 15 7,25 3 22,252017 15 9 3,5 242018 15 11 4 262019 15 13 4,5 282020 15 15 4,5 302021 15 18 4,5 332022 15 21 5 36Tabel 4.2. Modificerede RFS skema. Kilde: Renewable Fuels Association. Egen tilvirkningUnder den modificerede RFS skal brugen af konventionelt biobrændstof årligt øges, men da 1.generation har sine naturlige ressourcemæssige begrænsninger, skal produktionen fra og med1015 holdes på 15 mia. gallons årligt. Til den tid skal 2. generations teknologien være klar til49

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerproduktion på kommercielt plan og dermed skal den fremtidige vækst i biobrændstofproduktionen bygges op omkring denne teknologi. Planen er at 21 mia. af det samledebiobrændstof forbrug i 2022 på 36 mia. skal udgøres af 2. generations bioethanol.Fra politisk hold ser bioethanol ud til at have ubetinget støtte, uanset hvem der sidder påpræsidentposten. Præsident Bush bliver afløst i 2009 og valgkampen mellem demokraternesBarack Obama og republikanernes John McCain er i fuld gang. Af de to, er det dog Obama, derer senator i kornstaten Illinois, der er størst tilhænger af bioethanol. McCain har tidligere væretmodstander af bioethanol, men den store hype og det miljømæssige aspekt, har gjort ham til ennødvendig tilhænger af bioethanol, da det ellers ville kunne koste stemmer. Bioethanolbranchener præget at en høj grad af politisk indblanding, og det er bydende nødvendigt forbioethanolbranchen, at der er stor støtte fra regeringen.I takt med lovgivningerne, der kræver et øget brug af biobrændstof, har regeringen sat forskelligesubsidier og støtteordninger i værk, der skal bidrage til de forskellige bioethanol aktørersoverlevelse og dermed udbredelsen af bioethanol. ”The Volumetric Ethanol Excise Tax Credit(VEETC)” fra 2004 giver olieselskaber økonomisk incitament til at blande bioethanol i benzinen.Skattekreditten udgør 51 cents for ren bioethanol, 5.1 cents på E10 og 42 cents på E85, og erforeløbig gældende til udgangen af 2010. Skattekreditten bliver sendt videre til den menigeAmerikaner i form af mere omkostningseffektiv benzin. Man vil altså normalt forvente, atspotprisen på ren bioethanol overstiger en gros spotprisen på benzin med omkring 50 cents,svarende til skattekreditten. Blandingsselskaber vil altså betale 51 cents mere pr. gallon for renbioethanol, da de får VEETC kreditten på 51 cents. Så hvis en gros benzinprisen er 2 dollars, vilblandingsselskaber betale 2.51 dollars for bioethanol. Men siden det reelt set kun koster dem 2dollars, vil de sælge det videre som om 2 dollars var en gros prisen. Den reelle grund tilblandingsselskaber og olieselskaber vil betale det samme for bioethanol som for benzin er, at dekan sælge det videre til forbrugeren til den samme pris som normal benzin. Stort set alleforbrugere er villige til at betale det samme for en gallon E10, som for traditionel benzin, af tregrunde: De er ikke klar over, at der er bioethanol i benzinen, der er en obligatoriskiblandingsprocent i staten, eller også er de ikke er klar over at bioethanol kun har 2/3 af denenergi benzin har og dermed kun får dem 2/3 så langt. Dvs. forbrugerne faktisk betaler megetmere for bioethanolenergi end for benzinenergi, og samtidig er det en god forretning forbenzinselskaberne, da folk skal tanke benzin oftere. Mindre producenter af bioethanol får50

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerligeledes støtte fra regeringen, da producenter med en årlig produktion på mindre end 60 mio.gallons får en skattekredit på 10 cents pr. gallon bioethanol produceret op til 15 mio. gallons. 52De nationale støtteordninger har ændret karakter gennem de seneste par år. Oprindeligt var detmest bioethanolproducenterne og olieselskaberne, der nød gavn af subsidierne, men som følge afproblemer med 1. generation 53 og den øgede opmærksomhed på 2. generation, erforskningsstøtten til især konstruktion af 2. generation prøveanlæg røget kraftigt i vejret.Samtidig er de skattemæssige incitamenter til at investere i cellulose baserede bioethanolanlægsteget, da det Amerikanske skattevæsen (IRS) tillader accelereret afskrivning på anlæg, dernedbryder cellulose vha. enzymprocesser.Udover øget 2. generation forskningsstøtte, har regeringens fokus også vendt sig modproblemerne med bioethanolbranchens infrastruktur. ”The Energy Policy Act” fra 2005 skabteen 30% national indkomst skattekredit op til 30.000 dollars, for at etablere og forbedreinfrastrukturen for alternativt brændstof. For at undgå at franchisegivere, som eksempelvisolieselskaber, forbyder franchisetagere som benzinstationer, at installere E85 infrastruktur, harregeringen vedtaget ved lov, at en franchiseaftale ikke må indeholde sådanne klausuler.Endvidere er ”Department of Energy” blevet autoriseret til at etablere et nyt program, der skalgive bevillinger og støtte til detail og en gros forhandlere, hvis de installerer nyt eller erstattergammelt udstyr til opbevaring og transport af benzin med udstyr, der tåler biobrændstof med etbioethanolindhold mellem E10 og E85.Udover de nationale støtteordninger, er der også individuelle love og tiltag for de enkelte stater.Iflg. FN’s klimarapport 2007 har 39 stater i USA udarbejdet yderligere programmer ogmekanismer til at støtte brugen af bioethanol. De forskellige tiltag rangerer fra skattefritagelserfor køb af udstyr til fremstilling eller distribution af bioethanol, over at have obligatoriske målfor regeringskøretøjer til at give forbrugerne skatteincitamenter til at købe FFV køretøjer.Nye markeder er som nævnt i Kapitel 2 ofte meget afhængige af subsidier og udviklingsstøtte,indtil industrien kan stå på egne ben. Dette er også situationen med bioethanol, hvorvirksomhederne ikke kan producere bioethanol kommercielt uden støtten, men hvor regeringenmener, at målene med energiuafhængighed og forsyningssikkerhed retfærdiggør subsidierne. At52 Dog er det maksimale støttebeløb 1.5 mio. dollars årligt53 Iflg. The Washington Spectator: ”Despite Its Huge Flaws, Ethanol Is Political Holy Water in DC” kan 1.generations bioethanol, selv hvis alt korn I USA blev brugt, max forsyne USA med 6% af oliebehovet.51

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerbioethanol lavet af korn skal have statsstøtte kan virke ulogisk. Det er borgernes skattepenge derbruges til at lave subsidieret biobrændstof af den mest subsidierede afgrøde i USA. Ifølge ”TheEnvironmental Working Group” 54 var statsstøtten til kornindustrien i 2006 alene 8.9 mia. dollars,hvilket gør korn og majs til de i særklasse mest støttede afgrøder blandt de nationaleagrokulturelle støtteprogrammer. Hertil skal dog nævnes at i takt med de stigende kornpriser, erstatsstøtten faldet drastisk. Udover at der gives støtte til at gro korn, gives der som nævnt ogsåstore subsidier for at anvende korn til bioethanol. De samlede subsidier til bioethanol var ifølgeOECD i 2006 på ca. 5,6 mia. dollars årligt. Dette tal er dog noget usikkert, da mange af de ikkekontante subsidier er svære at kvantificere og ofte mangler det relevante data, der skal indhentesfra mange forskellige regeringsinstanser, hvilket er medvirkende til at gøre subsidierne megetugennemsigtige. Bioethanols andel af de samlede energisubsidier udgør dog kun 7,6 %,hvorimod olie og gas med årlige subsidier på 39 mia. dollars, udgør 52,4%. 55 Stigninger ienergipriserne og det derafledte investeringsboom i alternativ energi, har øgetproduktionsniveauet af bioethanol, og da størstedelen af subsidierne er knyttet til outputtet, er deligeledes steget. Til trods for de omfattende subsidieordninger har bioethanol som tidligerenævnt altid været dyrere end benzin.Udover de direkte subsidier, er der også en importtarif på 54 cents pr. gallons på udenlandskbioethanol. Denne barriere betyder at et land som Brasilien, der producerer billigere bioethanolend USA, afskrækkes fra at eksportere til USA, hvilket er medvirkende til at holde priserneoppe. Selv med denne tarif importerede USA 653 mio. gallons bioethanol i 2007, hvoraf ca.halvdelen kom fra Brasilien. 56 Dette viser at den nuværende amerikanske bioethanol politik ermere fokuseret på at støtte de indenlandske korn og bioethanol industrier i stedet for på atforsyne Amerikanere med billig og efficient energi og brændstof.De udbredte støtteordninger er i strid med idéen om de frie markedskræfter, og efter 30 årsmassiv støtte mener mange kritikere, at det er på tide at fjerne statsstøtten og lade industrien ståpå egne ben. Udover subsidiers meget store finansmæssige omkostninger, kan politisk støtteforhindre opnåelsen af sociale og miljømæssige mål, og hindre nye industrier i at konkurrereretfærdigt på markedspladsen. De fordelagtige støtteordninger har resulteret i mange nyeproducenter på markedet, hvilket igen har resulteret i overkapacitet på markedet. Industrien nåraltså aldrig en naturlig ligevægt med de producenter, der rent faktisk kan overleve på egen hånd i54 www.ewg.org55 OECD 2007: ”Subsidy reform and sustainable development – Political economy aspects”56 Renewable Fuels Association (www.ethanolrfa.org)52

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrermarkedet. Subsidier har været nødvendige for, at bioethanolindustrien kunne sættes i gang, mender har været flere ulemper ved disse. Strukturen på subsidierne har flere gange fået mindreproducenter til at klage over konkurrenceforvridende subsidier, der tilgodeser de størsteproducenter. Roden til subsidieproblemet skal findes i det økonomisk begreb ”rent seeking”,hvor private virksomheder ved at manipulere den offentlige lovgivningsmæssige proces, kanskabe indtjening. I bioethanolbranchen er grupperne af virksomheder, der er ”rent seeking”velorganiserede og fokuserede, hvilket giver dem ekstra slagkraft og magt. Subsidiemodtagere”geninvesterer” en del af deres fortjeneste i den politiske proces hvert år for at sikre sig, atsubsidieprogrammerne fortsætter og sandsynligvis udvides. Indenfor denne lobbyisme harArcher Daniels Midland (ADM), som en af de største producenter, været toneangivende i mangeår. Fra 1990 og indtil videre i 2008, har de bidraget med over 8 mio. dollars til Demokraterne ogRepublikanerne, hvor beløbet er nogenlunde ligeligt fordelt på begge partier. 57 Politikere skalhave en fælles interesse med subsidiemodtagerne for at give dem bestemte subsidier, og når derer valg eksisterer disse fælles interesser. Politikernes fordel består i at sikre, at så meget værdisom muligt overføres til deres individuelle distrikter. Dette henter støtte blandt noglekoncentrerede økonomiske interessegrupper, der så hjælper politikerne med at deresgenvælgelseskampagner. I den udstrækning de nationale programmer skaber lokale jobs ellerafstiver lokale økonomier, kan politikerne også hente støtte i den brede offentlighed. Da allevalgte politikere er under det samme pres, samarbejder de om at fordele pengene over alle dekongresionelle distrikter. Der er ingen fælles interesse i den Amerikanske kongres for atkontrollere de samlede udgifter og sikre, at det forbrug der fremkommer rent faktisk er rettetmod de rigtige og samtidig anvendes efficient.I bioethanolindustrien er der en trend væk fra farmerejede plants. De samme institutioner, derfinansierede IT og telekommunikations boomet, især de førende investeringsbanker ogventurekapital virksomheder, promoverer ivrigt bioethanol. I 2005 blev der i USA alene skudtomkring 1 mia. dollars ind i bioethanolindustrien fra disse firmaer. 58 Foruden denne ”Wall Street”kapital har nogle af de store etablerede producenter grebet til mere aggressive kapitalstrukturermed større gældsandel, mens andre er blevet børsnoterede. Dette gøres for at kunne finansierederes ambitiøse nye konstruktionsprojekter. Andre områder af den nye energiteknologi har ogsånydt gavn af investeringer i energisikkerheden, men langt den største andel af investeringernehar været i bioethanol.57 Center for responsive politics58 Ethanol Fuel Markets53

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerØkonomiske faktorerFlere forskellige økonomiske faktorer har indflydelse på bioethanolindustrien i USA. Detgenerelle renteniveau i USA har indflydelse på interessen i at iværksætte store projekter somkonstruktion af bioethanolfaciliteter og efterfølgende igangsættelse af produktion.Virksomhederne har sværere ved at finansiere deres anlægsaktiver ved høje renteniveauer, og dabioethanolanlæg er meget kapitalintensive, falder efterspørgslen efter disse ligeledes, nårlånerenten stiger. Som følge af subprimekrisen er lånerenten steget meget, og det er blevet megetsværere at finansiere nye projekter, hvilket i nogen grad er gået udover nogle af de planlagtebioethanolanlæg.Den svage økonomiske vækst eller ligefrem recession i den amerikanske økonomi rammer bådeproducenter af bioethanol og konventionel benzin, der begge kæmper for de sammemarkedsandele i økonomien. Men selvom de høje råvarepriser samt finansieringsvanskelighederhar sat en dæmper på bioethanol boomet i de sidste par måneder, har industrien dog fortsat medat øge deres kapacitet.Valuatakurser har også en effekt på biothanolindustrien. Den svage dollar burde betyde, at det erbilligere og mere profitabelt at eksportere bioethanol, mens importen bliver modsat ramt. Såudover at der er en handelstarif på udenlandsk bioethanol skal Amerikanske importører altsåogså betale flere dollars pr. gallon importeret bioethanol. Brasilien, der er verdens størstebioethanoleksportør, har dog øjnene rettet mod det Amerikanske bioethanolmarked, da de ikkemener at de ambitiøst satte RFS mål, kan nås alene med Amerikansk bioethanol. DenBrasilianske bioethanolindustri er så effektiv, at de selv med en 54 cents pålagt tarif, er i stand tilat sælge bioethanol fra sukkerør på en gros niveau til 2.18 dollars pr. gallon mod detAmerikanske gennemsnit i april 2008 på 2.55 dollars pr. gallon.54

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerFigur 4.5. Prisudvikling for WTI olie. Kilde: Thompson Datastream. Egen tilvirkning.Den vigtigste økonomiske faktor er dog oliepriserne, der har nået nye rekordhøjder på detseneste. Oliepriserne stiger pga. den øgede efterspørgsel fra de nye industrilande, især Kina ogIndien, og fordi der bliver sået usikkerhed om oliereservernes størrelse. Når oliepriserne stigervender opmærksomheden sig i endnu højere grad mod de miljørigtige alternativer, der kanerstatte fossile brændstoffer på længere sigt, og dermed kan være med til at sikreenergiforsyningen. De høje oliepriser gør benzinen meget dyr i USA, hvilketbioethanolindustrien nyder gavn af, da efterspørgslen efter bioethanol stiger som følge af atblandingsselskaberne og olieselskaberne øger bioethanolprocenten i deres blandinger. Samtidigkan bioethanolproducenterne tillade sig at kræve højere priser, og dermed opvejer det, at dehøjere oliepriser også får korndyrkerne til at sætte deres priser op som følge af deres øgedeudgifter i forbindelse med at høste og tørre kornet.Socio-kulturelle faktorerRent demografisk er der flere faktorer, der spiller ind på bioethanolindustrien. Antallet af ældreer stigende, hvilket burde betyde, at færre kører bil, men tendensen er, at folk fortsætter med atkøre bil, indtil det er nærmest fysisk umuligt for dem.Livsstil og forbrugeradfærd påvirker også bioethanolbranchen meget. En CO2 reduktion, der erstørre end den der kommer fra at udskifte sin benzin med bioethanol, kommer fra at bruge denkollektive transport. Udover det miljømæssige aspekt, påvirker den generelle økonomi også55

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerAmerikanerne, og de har ikke så mange penge som tidligere til at købe biler for. I 2007 faldtbilsalget med 2,5 % til 16,15 mio. køretøjer, hvilket er det laveste niveau i ti år. 59 Dog har flerefabrikanter udvidet deres FFV produktion, hvilket er godt nyt for bioethanolbranchen, da flerebiler så kan køre på højere blandingsprocenter end E10. I forlængelse af den økonomiskeafmatning og i særdeleshed kreditkrisen, har Amerikanerne fået færre penge mellem hænderne,og det må derfor formodes, at de tænker mere over økonomien, når de bruger penge, hvilkettypisk vil betyde, at der bruges færre penge på de mere miljøvenlige, men dyrere alternativer.Den vigtigste socio-kulturelle faktor er holdningen til miljø generelt og bioethanol specifikt. Somfølge af et øget fokus på de klimamæssige problemer og især den globale opvarmning, er folkmeget positive indstillet over for miljøvenlig energi. Den positive attitude til bioethanol, skalogså ses i lyset af at bioethanol udover at reducere CO2 udledningen også sikrerenergiforsyningen. Dog er der sket et skred i folk holdning til bioethanol. I takt med denøkonomiske nedtur, er der blevet fokuseret stadig mere på de negative konsekvenser afbioethanol. For flere undersøgelser har som tidligere nævnt sået tvivl om den klimamæssigenettoeffekt af 1. generations bioethanol, når der ses på den samlede livscyklus. Og samtidig er deetiske problemer mht. brugen af fødevarer som brændstof, når der er folk der sulter, blevet bragtop igen og igen. Den altoverskyggende faktor, der influerer folks holdning, er dog bioethanolspåvirkning af fødevarepriserne. For lige så snart folk, kan mærke det direkte på pengepungen,spiller det en stor rolle for dem – også selvom forskellige undersøgelser ikke entydigt kan fastslåbioethanols effekt fødevarepriserne.Teknologiske faktorerI bioethanolbranchen bliver der fokuseret meget på teknologiudviklingen. Som nævnt i depolitiske faktorer bliver forskning inden for 2. generations bioethanol støttet kraftigt afregeringen i håb om en hurtigere udvikling. At 1. generations bioethanol på det seneste er røget imodvind, har blot forstærket ønsket og nødvendigheden af et kommercielt gennembrud forbioethanol lavet af biomasse. Der er flere forskellige teknologier til at konvertere biomasse tilbioethanol, og det er nødvendigt at integrere disse teknologier for, at industrien kommer fremad.Det øjeblikkelige stadie i sommeren 2008 er, at pilotanlæg bliver brugt til at integrere disseteknologier og samtidig evaluere de økonomiske aspekter. Hvis omkostningerne ved dennefremstillingsproces bliver bragt ned, vil der være basis for produktion i stor skala, hvilket vilbetyde yderligere teknologiudvikling, som så fører til en reduktion i de totale investeringer og59 www.reuters.com56

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerden samlede operations risiko. Hvis forskerne får brudt gåden om hvordan de kan nedbrydelignocellulosen i planter omkostningseffektivt, vil der være grobund for at kunne lave bioethanolpå andet restaffald end biomasse (f.eks. husholdningsaffald) i fremtiden.Bioethanolproduktion i dag kræver halvt så meget energi som i starten af firserne. I den sammeperiode er bioethanoludbyttet steget med 22%, fra 2,2 gallons pr. skæppe til 2,7 gallons pr.skæppe. 60 Samtidig stiger bioethanolanlæggenes gennemsnitlige produktionskapacitet, hvilketmedfører skalafordele til virksomhederne. Kapitalomkostningerne ved at konstruere etbioethanolanlæg er i denne periode faldet fra mere end 2 dollars pr. gallons af årlig kapacitet tilmindre en 1,50 dollars. Den fortsatte udvikling i bioethanolproduktionen (udbytte,kapitalomkostninger, energi og produktionsomkostninger) afhænger af teknologiudviklingen.Modsat resten af verden benytter bioethanolindustrien i USA sig af gensplejsning. På baggrundaf genteknologi på majs har USA haft en udbytteforøgelse på 25-30 procent samtidig med debruger mindre gødning, pesticider og vand. 61Miljømæssige faktorerVejret og klimaforandringer spiller også en rolle for bioethanolindustrien. Især tørke ogregnfloder kan sætte sine tydeligt præg på mængden af korn i en given sæson, hvilket så smitternegativt af på bioethanolproducenternes profit, når de skal ud og give mere for råvarerne. I juni2008 har mange regnfloder hærget det centrale USA, og dette truer store dele afkornproduktionen, hvilket så igen går ud over bioethanolproducenterne. Med storeklimaforandringer pga. global opvarmning og med større miljømæssig opmærksomhed, bliver demiljømæssige faktorer mere og mere betydelige for virksomheder i mange forskellige industrier.Flere naturkatastrofer, uforklarlige vejrfænomener og temperaturstigninger, er med til yderligereat øge opmærksomheden omkring alternative og miljøvenlige alternativer, hvilket påvirkerefterspørgsels mønstre og skaber forretningsmuligheder. Effekten af de menneskeskabteklimaændringer er svære at måle på, men hvis der i fremtiden kommer bedre dokumentation fordisse effekter, kommer det også til at påvirke folks holdning til dette. Hvis det dokumenteres atproblemerne slet ikke er så store som mange antager, vil det naturligt mindske folks lyst til ognødvendigheden af at være miljøvenlige.60 The U.S. Dry-mill Ethanol Industry61 Berlingske Nyhedsmagasin Nr. 12 2008: ”Riisgaards dilemma”57

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerHvis folk tror, at problemet ikke er så stort som hidtil anset, og at penge brugt på at reducereCO2 udledning måske er bedre brugt på andre humanitære formål (hungersnød, aids, fattigdometc.), kan det få negative konsekvenser for bioethanolindustrien. Der har været stor debat om,hvor stor den menneskeskabte drivhuseffekt i virkeligheden er. Bl.a. mener den danskeklimaforsker Bjørn Lomborg, at konsekvenserne er voldsomt overdrevne og i sidste ende ledertil dårlige beslutninger. Han mener, at i stedet for at nedskære vores CO2 udledning nu, burde vifokusere på forskning og udvikling i de CO2 reducerende teknologier. Hans undersøgelser viser,at den effekt vi opnår i form af en mindre CO2 udledning, er minimal, og at vi dermed burdevente til vores metoder og teknologi er tilpas udviklet til at lave radikale positive effekter påforureningen. Samtidig er han af den overbevisning, at pengene vil gøre meget mere nytte, hvisde bruges til andre formål i den 3. verden, såsom rent drikkevand, sundhedshjælp, sanitation oguddannelse. Bjørn Lomborg mener, at for mindre end halvdelen af den penge vi vil bruge tilCO2 reduktionerde næste 100 år, kan vi løse stort set alle verdens andre problemer BjørnLomborg negligerer ikke klimaproblemet, han erkender bare, at der er vigtigere sager at brugepenge på i de næste årtier. Dermed beskyldes politikere og eksperter i at være overbekymredeover det emne, der er oppe i tiden, og at vi i sidste ende køber ineffektive ting nu fordi det får ostil at føle godt – i stedet for at lave tingene mere effektive via R&D og så investereefterfølgende. 62 Hvis rapporter eller undersøgelser bakker op om holdninger så disse, kan detsætte kampen mod forurening, og dermed fokus på biobrændstoffer, alvorligt tilbage.Efter analysen af PESTEL-faktorerne ses det, at den Amerikanske bioethanolbranche erafhængig af alle disse faktorer i en varierende grad. De politiske faktorer spiller ekstremt megetind på de fremtidige forhold for industrien, da de stadig er afhængige af regeringens subsidier.Udover de politiske faktorer er industrien meget påvirket af ændringer i oliepriserne samtteknologiudviklingen, og det er disse tre faktorer der overordnet set driver udviklingen iindustrien.4.4.2 Porters Five Forces analyseDer er mange faktorer, udover de eksterne kræfter, der påvirker konkurrenceintensiteten ogprofitniveauet i en industri. Virksomheder foretager ofte konkurrenceanalyser for at være i standtil at positionere virksomheden eller virksomhedens produkter optimalt ift. kokurrenterne. Denmest anvendte konkurrenceanalyse er Porters Five Forces, der vurderer profitpotentialet i en62 Foredrag med Bjørn Lomborg ”Cool it – How we should tackle global warming and do goodin the world”, Århus Universitet d. 15 nov. 200758

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerindustri ud fra fem kræfter, der hver især har indflydelse på den interne rivalisering i en givenbranche. Af de fem kræfter er der tre horisontale konkurrencefaktorer: Substituerende produkter,mulige indtrædere og eksisterende rivalisering, og to vertikale konkurrencefaktorer:Leverandørernes forhandlingsmagt og kundernes forhandlingsmagt. En illustration af FiveForces Frameworket kan se i Bilag F.SubstitutterBrint har været meget omtalt som løsningen på transportsektorens olieafhængighed på længeresigt. Undersøgelser viser dog, at det ikke bliver inden for 10-20 år, at vi får reelle alternativer tilforbrændingsmotoren 63 , så den eneste mulighed på kort sigt er derfor at introducere alternativebrændstoffer, der kan anvendes i eksisterende eller modificerede forbrændingsmotorer.Bioethanol og biodiesel er eksempler på fornybare biobrændstoffer, der kan anvendes på bådekort og langt sigt, og det er i øjeblikket disse miljøvenlige brændstoffer, der er længst fremme.Grundet den store klimaopmærksomhed og usikkerhed om oliereserverne forskes der dogintensivt inden for mange forskellige miljømæssigt forsvarlige transportmuligheder.Biodiesel kan fremstilles af alle vegatabilske og animalske olier og fedtstoffer, og hvor rapsprimært anvendes som råvare i Europa, er sojaolie meget anvendt i USA. Endvidere kan manbruge friturefedt og animalske restprodukter, hvilket kaldes 2. generations biodiesel. Både 1. og2. generations teknologierne er veludviklede og kan anvendes kommercielt. Biodiesel er baseretpå fornybare ressourcer, hvilket gavner forsyningssikkerheden, men pga. de begrænsededyrkningsarealer og begrænsede mængder animalske restprodukter, har biodiesel et begrænsetpotentiale.Naturgas til brug i biler betegnes ofte som CNG, hvilket står for “Compressed Natural Gas”.Naturgas, der består af ca. 90% metan, er ligesom benzin og diesel et fossilt brændstof, og detsamlede CO2-udslip for en naturgasbil er stort set det samme som ved en dieselbil og ca. 20%lavere end ved en benzinbil. Men som naturgasteknologien udvikles vil CO2-udslippet blivelavere end en dieselmodel. Naturgassens samlede CO2 fordel er meget afhængig af, hvordanproduktionen og distributionen foregår. Og det samlede energiforbrug er faktisk større fornaturgas end for benzin. Dette skyldes blandt andet den energi, der skal til for at holde naturgasunder højt tryk. Bortset fra en lavere samlet CO2 udledning, har biogas de samme egenskabersom naturgas. Biogas fremstilles fra biomasse gennem forrådnelsesprocesser, enten i forbindelse63 ”Morgendagens transportbrændstoffer”, Rapport udgivet af Teknologirådet, dec. 200659

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrermed rensningsanlæg, affald fra levnedsmiddelindustrien eller fra sorteret husholdningsaffald.Biogas er ud fra et langsigtet perspektiv mere interessant end naturgas, da klimapåvirkningen ermeget mindre. Men der savnes råvarer til produktion af biogas i stor skala, og helt nyelogistiksystemer er en forudsætning for anvendelsen af biogas, og dissedistributionsomkostninger er kun acceptable i de tilfælde, at biogas kan distribueres i forbindelsemed naturgas. Biogas er derfor næppe noget, der bliver udbredt over store geografiske områder,men kan godt i mere lokale sammenhænge blive betydningsfuldt.Metanol (træsprit) er den reneste form for alkohol og kan anvendes som brændstof – enten i renform eller iblandet andre brændstoffer og kan ligeledes fremstilles af plantedele (Biometanol).Metanol forbrænder, ligesom fossil benzin, stort set uden udstødningspartikler og er et godtudgangspunkt for fremstilling af en række produkter – bl.a. bio-MTBE og biodiesel. Biometanoler desværre meget giftigt, har aggressive egenskaber overfor motordele og har et lavtenergiindhold, og derfor vurderes det generelt, at bioethanol er mere velegnet som brændstof endbiometanol. Brændselscellen, der får sin kemiske energi fra brint (eller methanol) i en bil er etslags batteri, der omdanner kemisk energi til elektricitet, der kan drive en elmotor. Der sker altsåingen forbrænding i brændselscelledrevne biler og det eneste udslip fra bilen er vanddamp.Brændselsceller, der bruger brint fremstillet fra vedvarende energi, producerer miljøvenlig el ogvarme – til brug i bygninger og til transport. Desværre er der store teknologiske vanskelighederforbundet med opbevaring og transport af brint, og ligeledes er der med den nuværendeteknologi store energitab i forbindelse med produktionen. Når teknologien er fuldt udviklet vilbrint være et attraktivt alternativ, især pga. dets miljøvenlighed. Brændselsceller og hybridbilerfår deres energi fra kemiske brændstoffer, der konverteres til elektricitet ombord. Udviklingen afrene elbiler er stadig langt tilbage, og de nuværende elbiler er stærkt begrænset af kortkørselsradius og kort batterilevetid. Elektriske køretøjer kræver en mere kraftfuld, sofistikeret ogpålidelig energiopbevaringskomponent end bly-syre batterier.Personlige motorkøretøjer forbruger meget mere energi og udleder langt større mængderdrivhusgasser pr. passagerkilometer end andre transportmuligheder. Og da antallet af biler oglette lastbiler øges overalt i verden, kan udledningen af drivhusgasser reduceres ved at sættebegrænsninger for væksten i personlige motorkøretøjer. Sådan en strategi kan dog kun lykkes,hvis folks krav om høj mobilitet og nem adgang til transport kan opnås på en anden måde.Kollektiv transport forbruger langt mindre energi og udleder langt mindre drivhusgas pr.passagerkilometer end personlige køretøjer. Og cykling og gåen udleder selvsagt ingenting. Derer et stort globalt CO2 reduktionspotentiale hvis offentlige og ikke-motoriserede60

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrertransportmuligheder vinder indpas igen. Udfordringen består i at forbedre de offentligetransportsystemer, så der er flere der benytter sig af dem, hvilket så igen vil medvirke atfrekvensen af afgange øges, hvilket så igen tiltrækker nye passagerer.Endelig vil store, nye oliefund øge udbuddet og mindske presset på benzinpriserne, hvilket vilgøre at hovedincitamentet til at støtte bieothanol er rent miljømæssigt og ikke længere detforsyningssikkerhedsmæssige. Samtidig vil bioethanol få noget sværere at konkurrere med delavere benzinpriser.Mulige indtrædereBioethanolbranchen i USA har set et væld af indtrædere på markedet som følge af de højeprofitrater og det store fremtidige potentiale. I 2002 var 80% af de nye bioethanolanlæg ejet aflandmænd 64 , og til trods for at denne trend er ændret i de senere år, vidner det om, at der ikke erhøje entry barrierer i bioethanolindustrien. I modsætning til f.eks. olie raffinaderibranchen, er detforholdsvis let at planlægge og bygge bioethanolanlæg og gøre dem operationelle, og ligeledeser teknologien til konversion af råvarer til bioethanol er også velkendt. Dette ændrer sig dog hvis2. generations teknologien slår igennem, for denne teknologi er ikke velkendt, og de merekomplekse produktionsanlæg kræver en større kapitalbinding.I 2006 var 90% af de nye bioethanolanlæg dog ikke ejet af landmænd og samtidig ikke lokale.Dette siger lidt om, at der har været en udvikling i branchen og som følge af, at mange af de nyeanlæg er større og mere omkostningseffektive, vil det kræve mere kapital i dag end tidligere foren ny indtræder, at konkurrere på dette niveau.De nuværende relativt lave entry barrierer, der gør, at mindre spillere kan komme ind påmarkedet, placerer dog også disse simple landmands kooperativer i direkte konkurrence med destore olieselskaber 65 . De store olieselskaber, som hidtil har været forholdsvis passive ibioethanolbranchen, er dog ved at positionere sig selv med langsigtede løsninger med bådeinvesteringer i eksisterende bioethanolselskaber og i udviklingen af 2. generation. Det ernærliggende at tro, at olieselskaberne fremover vil spille med musklerne og gøre endnu mere forat udvikle cellulose baseret bioethanol, så de kan bibeholde deres kontrol med hele værdikædenog dermed etablere højere entry barrierer.64 Ethanol Producer Magazine, Februar 2007 udgave65 Big Oil selskaberne omfatter: ExxonMobil, Royal Dutch Shell, BP, Total S.A., Chevron Corporation ogConocoPhillips61

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerFor udenlandske selskaber er den af regering pålagte importtarif en stor entry barriere, derbeskytter den Amerikanske bioethanolindustri.Leverandørers forhandlingsmagtDe primære leverandører til bioethanolproducenterne er de landmænd, der sælger korn og majstil dem. Som nævnt tidligere har den øgede efterspørgsel efter korn til fødevarebrug fra isærIndien og Kina, og den dårlige høst bevirket, at kornpriserne er steget kraftigt.Bioethanolproducenterne har ikke noget andet valg end at acceptere de højere priser, da de ikkeblot kan gå videre til en anden landmænd, de vil sælge billigere. Den fordelagtige situation forkorndyrkerne har stillet dem i en stærk forhandlingsposition over for bioethanolproducenterne,der i mange tilfælde må sige ja til en længerevarende kontrakter under trange vilkår.Korndyrkerne selv har dog også visse problemer, da priser på gødning og pesticider er stegetsammen med kornpriserne.Det er dog kun de ekstreme forhold pt., der gør at leverandørerne har en stærkforhandlingsposition. Korn og majs er homogene råvarer, og under normale forhold, vil derværre et stort udbud fra små leverandører (landmænd), og her er bioethanolproducenternesforhandlingsmagt større til trods for at landmænd ofte organiserer sig i diversehandelsorganisationer. At der ikke er blevet plantet nok majs, er både et tegn på manglendefremsynethed, men også et bevis på hvor overraskende ændringerne i markedsefterspørgslen harværet, med den øgede efterspørgsel efter majs til både bioethanolproduktion og som fødevare.Der er taget forbehold for dette med plantningen af massive mængder majs, men spørgsmålet erom det kan følge den øgede efterspørgsel, og det er dette der i sidste ende kommer til atbestemme majspriserne og dermed også bioethanolproducenternes profit.Kunders forhandlingsmagtSom nævnt tidligere er bioethanolproducenternes største kunder de store olieselskaber, der hardetail benzin salg. Olieselskabernes opmærksomhed på bioethanol er, i takt med succesen iindustrien, steget støt de sidste par år. Tidligere udgjorde omkostningerne til bioethanol en megetlille del af deres indkøb, men med den store efterspørgsel efter bioethanol, er vigtigheden af atforhandle de bedst mulige kontrakter blevet større. Der er konkurrence blandt olieselskaberne omkøb af bioethanol, og mens dette umiddelbart er godt for bioethanolproducenterne, har det ogsåbetydet et øget pres om lavere priser og hurtigere levering. Producenterne har som regel kun énaftager af bioethanolen, hvilket gør det desto vigtigere at beholde denne kunde. Og da62

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerbioethanolindustrien samtidig består af mindre og spredte producenter og da bioethanol er etudifferentieret produkt, har de store olieselskaber været i stand til at udøve en højforhandlingsmagt over dem. For at undgå dette går mange mindre producenter sammen isåkaldte ”pool” samarbejder, hvor de så lader et eksternt firma (”marketer”) repræsentere dem ogstyre marketings-, salgs- og distributionsprocessen.Som situationen er i bioethanolbranchen pt., har kunderne stor forhandlingsmagt, men hvisfremtiden byder på en konsolidering i branchen, som man godt kunne forestille sig, kan dettegive de nye, større producenter mere forhandlingsmagt. Bioethanolproducenterne har dog heletiden truslen om opkøb fra olieselskaberne hængende over hovedet, så hvis producenterne bliverfor grådige eller usamarbejdsvillige er det oplagt for olieselskaberne at integrere vertikalt.KonkurrenceintensitetFor at kunne placere enhver branche i et spektrum af konkurrenceintensitet fra fuldkommenkonkurrence til monopol, anvendes ofte en form for koncentrationsmål. Idéen bagkoncentrationsmålene er, at jo større del af en branches omsætning, der er koncentreret på fåvirksomheder, jo mindre er konkurrencen. Det simpleste koncentrationsmål er antallet afvirksomheder i branchen, og giver umiddelbart en god idé om koncentrationen. Alt afhængig afantallet af virksomheder er der dog stor forskel på konkurrencesituationen, alt efter om de alle erlige store, eller om de fire største har en 95% af markedet tilsammen. Derfor bruges ofte etkoncentrationsmål, der kaldes CR4 66 , der måler summen af de fire største virksomhedersmarkedsandele. I den amerikanske bioethanolbranche er CR4 på 41% 67 , og den har været støtfaldende i de senere år. Dette er et lavt CR4 tal og indikerer relativt stor konkurrence. CR4 erenkel at anvende, men giver også et unuanceret billede af branchen. Dels er markedsandelene foralle virksomheder i branchen ikke med, dels giver den ikke nogen information om fordelingen afvirksomhedernes størrelse. Således ville en væsentlig ændring af markedsandelene mellem defire virksomheder i CR4 ikke give udslag i en ændring af CR4 tallet..HHI (Herfindahl-Hirschman Index) bruger den kvadrerede værdi af markedsandelene, hvorvedværdien af de store virksomheders markedsandele kommer til at vægte relativt tungere.For en branche med totalt n virksomheder kan HHI udtrykkes således:66 Concentration Ratio67 CR4= (1331+1090+1070+275)/ 9182 (tal i mio. gallons) (faktisk produktion)63

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerHHI = s 1 2 + s 2 2 + s 3 2 + .... + s n 2 ,hvor s n angiver markedsandelen (i %) for den n´te virksomhed.I modsætning til koncentrationsraten, så vil HHI ændre sig, hvis der sker en ændring ifordelingen af markedsandelen mellem de største virksomheder (også selvom disses samledemarkedsandel er uforandret). I det ekstreme tilfælde med en monopolist er HHI =10.000, damonopolisten har en markedsandel på 100%, hvilket kvadreret er 10.000. En branche med 100lige store virksomheder vil altså følgeligt have et HHI tal på 100. The Horizontal MergerGuidelines kategoriserer tre niveauer af markedskoncentration: ukoncentreret (HHI under 1000),moderat koncentreret (HHI værdi på 1000-1800) og meget koncentreret (HHI over 1800).År Dec. 2002 Dec. 2005 Dec. 2006 Dec. 2007Antal producenter 60 75 93 109HHI 1670 499 326 292Tabel 4.4. Koncentrationsmål i den Amerikanske Bioethanolbranche (produktionskapacitet). Kilde: The FederalTrade Commission. Egen tilvirkningDen dramatiske ekspansion i bioethanolproduktionen er opnået på en måde, der har øgetkonkurrencen betragteligt. I 2002 var markedet moderat koncentreret med et HHI på 1670, ogder var omkring 60 producenter. I slutningen af 2007 var antallet af virksomheder steget til 109,og HHI indekset var steget til 292, hvilket indikerer at markedet er ukoncentreret.Tallene er baseret på produktionskapacitet og ikke virksomhedernes reelle produktion. 68 Ibestemmelsen af individuelle producenters kapacitet, er kapacitet fra nye anlæg underkonstruktion og igangværende udvidelser af eksisterende plan medtaget. Nye anlæg ogudvidelser er kun medtaget i det omfang virksomheden har færdiggjort konstruktionsplanerne,modtaget den nødvendige finansiering og fysisk påbegyndt bygge- eller udvidelsesprojektet.Projekter der ikke har opfyldt de tre kriterier er blevet vurderet for spekulative.Der er dog visse begrænsninger forbundet med at bruge kapacitets data. Det er svært at måle etbioethanolanlægs præcise kapacitet, da anlæggene ofte kan producere mere end den fastsattekapacitet garanteret af byggeherren eller designeren. Især når ejerne forbedrer68 Iflg. Horizontal Merger Guidelines § 1.41, er produktionskapacitet det bedste mål for markedsandele, når det erdem, der mest effektivt adskiller virksomheder.64

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerproduktionsprocessen, implementerer nye teknologier og får ekspertise i at operere anlæggene,kan nogle bioethanolanlæg producere så meget som 10-15% mere end deres fastsatte kapacitet. 69Derfor er det relevant at teste den kapacitetsbaserede HHI-analyse ved at bruge den faktiskeproduktion som baggrund for HHI-analysen.År Dec. 2002 Dec. 2005 Dec. 2006 Dec. 2007Antal producenter 60 75 90 109HHI - 929 683 465Tabel 4.5. Koncentrationsmål i den Amerikanske Bioethanolbranche (faktisk produktion). Kilde: The Federal TradeCommission. Egen tilvirkningHHI-tallene baseret på faktisk produktion er lidt højere (da de større producenter ofte har enstørre ubenyttet kapacitet), men udviser samme tendens. Så uanset om koncentrationsmålet erbaseret på kapacitet eller faktisk produktion, ses det at bioethanolproduktionen de senere par årer blevet mere dekoncentreret.Disse tal viser samtidig, at en enkelt bioethanolproducent, eller en mindre gruppe af producenter,ikke har tilstrækkelig med markedsmagt til at være prisdannende eller koordinere priser elleroutput.Adskillige nye bioethanolfaciliteter er begyndt at operere i det sidste års tid og mange yderligereanlæg er skemalagt til at påbegynde produktion i det kommende år. Det tager typisk 12-18måneder at bygge et nyt produktionsanlæg 70 , så virksomheder kan forholdsvis hurtigt komme indpå markedet.Virksomheders evne til at komme ind på markedet hurtigt, samt at der importeres bioethanol somsvar på en efterspørgselsstigning, demonstrerer at bioethanolproducenterne ikke har evnerne tilat forhindre øget konkurrence. Entry truslen og tilstedeværelsen af import understøtter altså hvadHHI-analysen har afsløret – at bioethanolmarkedet i USA er meget kompetitivt.Det store spørgsmål er, om bioethanolindustrien konsoliderer sig fremover? Perioden med denhastige vækst har skabt en overforsyning, fulgt af tab for flere producenter og med derecessionsagtige forhold i USA, ser fremtiden ikke lige lys ud for alle bioethanolproducenter. En69 The Federal Trade Commission (www.ftc.gov), 2007 Ethanol report70 The Federal Trade Commission (www.ftc.gov), 2007 Ethanol report65

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerkonsolidering kræver både villige sælgere og købere, og når profitten er høj, er sælgernesforventninger som regel urealistiske høje, men når økonomien er i tilbagegang, kan det betyde, atopkøb er på vej. Mindre bioethanolproducenter har sværere ved at rejse kapital, og mange af demindre anlæg (30-40 mia. gallons om året), der vil blive i industrien, hvis profitten er stærk, vilblive opkøbt af større selskaber med bedre finansielle ressourcer i nedgangstider.Industrien oplevede første runde af konsolideringen allerede i 1980’erne, hvor mange førstegenerations anlæg måtte lukke. ADM opkøbte dengang flere mindre producenter og kom på denmåde til at dominere industrien, men siden da er deres markedsandel faldet betragteligt.Hvis en større konsolidering bliver en realitet, vil de tilbageblivende virksomheder opnå mangeskalafordele, men man kan dog forestille sig at en række niche producenter overlever i markedet,hvis de har en fordel som f.eks. at være lokaliseret tæt på en billig energikilde eller tæt påråvareproduktionen. Det er svært at sige, hvor mange virksomheder der vil overleve en evt.konsolidering, men det bliver de virksomheder, der vil være større spillere på energi markedet,der vil drive konsolideringen, mens de virksomheder, der primært er drevet af at skabe et godtafkast på deres investering, må formodes at ville sælge og realisere deres gevinst.Virksomhederne i bioethanolbranchen er forskelligt bygget op med hensyn strategier ogomkostningsstrukturer, hvilket gør det sværere for dem at indgå stiltiende aftaler om priserne.Dette, og at bioethanol er et udifferentieret produkt, er med til at skærpe konkurrencen ibranchen, da pris og omkostninger bliver de eneste parameter, der kan konkurreres på.Udover de høje råvarepriser har også den overskydende kapacitet på markedet bidraget til atprofitten i bioethanolbranchen er faldet, da ubrugt kapacitet får virksomheder til at skære ipriserne for at få spredt deres faste omkostninger forbundet ved et større produktionsapparat overen større salgsvolumen. Noget der faktisk taler imod, at bioethanolproducenterne øger deresfaktiske produktion, er forholdet mellem faste og variable omkostninger, for de variableomkostninger er høje ift. de faste, hvilket betyder at virksomhederne bliver nødt til at fastholde etvist prisniveau, for at få dækket deres variable omkostninger. Den overskydende kapacitet ibioethanolindustrien er et strukturelt problem, der er opstået som følge af overinvestering, og atefterspørgslen ikke har stået mål med forventningerne. Til trods for at der er visseaktivspecifikke investeringer, der ikke kan bruges i andre sammenhænge, er exit-barriererne ibioethanolindustrien relativt små, hvilket taler for at den overskydende kapacitet på sigtforsvinder, da virksomhederne (især de mindre farmerejede) ikke har alt for store omkostningerforbundet med at trække sig fra industrien eller nedskalere produktionen.66

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerSom opsummering af Porter Five Forces analysen, synes bioethanolbranchen i USA at være etmarked med store fremtidsudsigter, da bioethanol er det miljøvenlige alternativ til traditionelbenzin, der er længst fremme i udviklingen af både teknologi og industristruktur. Det store fokuspå alternativ energi gør dog, at der er stor usikkerhed om, hvilket alternativ der på sigt vil slåigennem. De forholdsvis lave adgangsbarrierer i industrien har gjort, at der er mange mindreselskaber i branchen og den er dermed fragmenteret og meget kompetitiv. I nedgangstider er detforventeligt, at branchen konsoliderer sig, og at disse mindre selskaber bliver opkøbt af større,eksisterende spillere eller olieselskaber, der vil ind i branchen. En konsolidering vil også bidragepositivt til bioethanolproducenternes forhandlingsmagt, der med de mange mindre spillere påmarkedet ikke er overvældende mht. hverken leverandører eller kunder.4.4.3 Bioethanolbranchens nøglesuccesfaktorerVed hjælp af Porters Five Forces analysen kan der bestemmes en industris profitpotentiale, menhvordan profitten deles mellem spillerne i industrien, afhænger i sidste ende af hvor god denenkelte virksomhed er til at skabe konkurrencemæssige fordele ift. konkurrenterne.Nøglesuccesfaktorer er de faktorer, der gør det muligt for en virksomhed at overleve og trives ien industri. Ifølge Grant (2005) identificeres nøglesuccesfaktorer ved at analysere, hvadkunderne vil have, og hvordan virksomheden overlever konkurrencen. Med udgangspunkt i denforeløbige analyse i dette kapitel er nøglesuccesfaktorerne i den amerikanske bioethanolindustriidentificeret (Se Figur 4.6).67

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerForudsætning for succes:• Politisk og folkelig velvilje• Subsidieordninger• Fokus på klimaet• 2. generationHvad vil kunderne have?Hvordan er konkurrencen?• Billig pris• Forsyningssikkerhed• Konsistent god kvalitet• Levering til tiden• Nationalt marked• Intens konkurrence OmkostningsefficiensessentieltNøglesuccesfaktorer:• Store anlæg• Skalafordele• Gunstig placering ift.inputressourcer (Alternativtnemmere og billigeretransport af bioethanol)• Gode distributionsforhold• Hurtig justerbar produktion• Sikkerhed for levering afråvarer• Position ift. 2. generationFigur 4.6: Nøglesuccesfaktorer i bioethanolbranchen i USA. Kilde: Grant 2005. Egen tilvirkning.De overordnede forudsætninger for succes i bioethanolbranchen i USA er fundet ud fra PESTELanalysen, der viste at industrien er meget afhængig af visse eksterne faktorer. Den forsattevelvilje fra regeringen til at støtte bioethanol er en vigtig forudsætning for, at virksomhedernekan overleve i branchen. Regeringens holdning til bioethanol afhænger dog i høj grad affolkestemningen, der også ultimativt bestemmer efterspørgslen, og i hvor høj grad der er fokuspå klimaproblemerne. De høje fødevarepriser og de naturlige ressourcebegrænsninger på 1.generation betyder, at hvis bioethanolbranchen skal blive en rigtig stor industri, så skal 2.generations bioethanol kommercialiseres.Da bioethanol er et homogent produkt, bliver prisen vigtigste parameter for kunderne. Det er dogogså vigtigt for olieselskaberne, at kunne forsyne deres benzinstationer med en kontinuerlig68

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerforsyning, der matcher efterspørgslen i området, og det er derfor vigtigt for dem, atbioethanolproducenterne er pålidelige og leverer den rå bioethanol til tiden. Samtidig er der vissetekniske specifikationer, der skal være opfyldt ved bioethanolen, da forskelligeproduktionsprocesser (våd og tør formaling) og teknologier til produktion af 1. generation giverforskellige resultater.De faktorer, der bestemmer konkurrenceintensiteten i bioethanolindustrien, blev identificeret iPorters Five Forces analysen. De primære faktorer var: konkurrence på pris, laveadgangsbarrierer, overskydende kapacitet, enkelte kunder har stor betydning for omsætningen ogknapheden af inputressourcer. Alt i alt er det medvirkende til at bioethanolbranchen i USA ermeget kompetitiv og samtidig gør import tarifferne på bioethanol, at markedet i overvejendegrad kan betragtes som værende nationalt.Den pressede situation med knaphed af råvarer og dertilhørende stigende priser, har gjort at deter blevet til en nøglesuccesfaktor at være omkostningsefficient. Det er ikke kun nødvendigt atopnå skalafordele ved at bygge større anlæg og få lavere gennemsnitsomkostninger pr.produceret gallon, men også at overveje fabrikkers beliggenhed ift. inputressourcerne samt atsikre at distributionsforholdene. For når det meste af kornproduktionen foregår midt i landet,mens det meste af bioethanolforbruget sker ved kysterne, hvor befolkningstætheden er størst, ertransportudgifterne høje, og at infrastrukturen endnu ikke er oppe i gear, gør at man somvirksomhed har mulighed for at differentiere sig geografisk eller distributionsmæssigt. Da det erså dyrt at transportere bioethanol pga. den kemiske sammensætning, er det f.eks. en mulighed atplacere bioethanolanlæggene ved kysten som Pacific Ethanol har gjort det i Californien. På denmåde skal man transportere kornet i stedet for bioethanolen, hvilket er noget nemmere ogbilligere. Uanset hvilken strategi man vælger, er det dog vigtigt at sikre sig et kontinuerligtinflow af de nødvendige råvarer, hvede og majs, til selve bioethanolfremstillingen. Dette inflower selvsagt afhængig af høstens størrelse, hvilket som tidligere nævnt kan variere, men da de erså afhængige af råvareleveringerne, er det er vigtigt for bioethanolproducenterne, at have et godtforhold til deres leverandører. Samtidig er det også en mulighed for producenterne at skrivelangtidskontrakter med korndyrkerne.Hvor priskonkurrencen gør industrien mest velegnet til store og effektive anlæg fremover, er derdog stadig mulighed for mindre virksomheder, der vil via effektiv implementering af nyteknologier kan opnå lave omkostninger ved at være produktive og fleksible.Den væsentligste forudsætning for at bioethanolbranchen, og dermed aktørerne i den, virkeligkan blive en succeshistorie, er at 2. generations bioethanol slår igennem. Som virksomhed er det69

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrervigtigt, at man på baggrund af sine kernekompetencer og konkurrencemæssige situationovervejer sin position ift. denne procesteknologi. Det er ikke alle virksomheder det bedst kanbetale sig for at investere kraftigt i R&D og satse på at vinde teknologikapløbet, og da der erflere konkurrerende teknologier næsten lige langt fremme rent udviklingsmæssigt og flere afdem er statsstøttede projekter, vil denne teknologi relativt hurtigt blive tilgængelig for de fleste.Det vigtige at holde sig for øje er, at de øvrige fundne nøglesuccesfaktorer på lang sigt eressentielle uanset med hvilken teknologi, der bliver fremstillet bioethanol.5. Virksomhederne og deres strategivalgI dette kapitel ses der nærmere på virksomhederne i den Amerikanske bioethanolbranche, ogvirksomhedernes strategier vil blive identificeret og analyseret. Først kigges der på den aktuellesituation i bioethanolindustrien og på ligheder og forskelle på virksomhederne i industrien, samtderes incitamenter til at positionere sig på forskellige måder. Herefter vil det teoretiskefundament beskrevet i denne opgave blive anvendt på bioethanolbranchen som en ny industri.Dernæst analyseres de forskellige grupper af virksomheder i industrien, og deres strategier vilblive kortlagt. Der kigges på hvilke motiver virksomhederne har haft til at følge den givnestrategi, og på hvorledes de forholder sig til usikkerheden i industrien. Slutteligt blivervirksomhedernes strategier vurderet ud fra det teoretiske fundament i denne opgave, og detvurderes om virksomhederne i bioethanolindustrien forholder sig som forudsagt i disse teorier.5.1 Aktuelle markedsforhold i den Amerikanske bioethanolbranchePr. 1 juli 2008 er samtlige bioethanolproducenter og deres tilhørsforhold blevet identificeret.Hvis producenter der har faciliteter undervejs medregnes, findes der132 producenter i industrien. Disse opererer tilsammen 160 bioethanolanlæg og står for 7udvidelser og 43 nye anlæg. Se Bilag C.Der er mange forskellige typer af virksomheder i industrien, og de er hver især dannet medforskellige udgangspunkter. Som nævnt i foregående kapitel er der mange mindre farmerejedekooperativer, der har bioethanolanlæg som supplement til kornproduktionen. Kornfirmaer, derhar set muligheder i bioethanol, er også repræsenteret i industrien, enten ved faciliteter, de selvhar bygget eller i visse tilfælde ved at integrere vertikalt. Derudover har flere energiselskaber,ingrediensselskaber eller landbrugskonglomerater dannet datterselskaber, der opererer inden forindustrien. Det er typisk også fra energiselskaberne, at der er opstået spin-off virksomheder, der70

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrersatser på at udvikle og kommercialisere 2. generations teknologien. Industriens succes har ogsåbevirket, at et par globale producenter har indtrådt på det Amerikanske marked og har etablereten produktion her. De middelstore og store spillere er som regel rene spillere forstået på denmåde, at de kun opererer inden for bioethanol.Som nævnt i Kapitel 4 er mange af selskaberne organiseret som LLC selskaber (LimitedLiability Companies), hvilket vil sige, at ejerne af virksomheden kun har begrænset hæftelse.Ejerne af virksomheden er kaldt medlemmer og ikke partnere eller aktionærer, og de kan værebåde individer, organisationer og andre LLCer. Det begrænsede ansvar for handlingerne oggælden i virksomheden gør denne forretningsform mere fleksibel og passer mindre virksomhedermed en eller få ejere godt. Udover kooperativ tilgangen er der også skattefordele ved et LLC, daindkomst eller tab i virksomheden bliver kørt direkte over den personlige indkomstbeskatning,hvorved virksomhedsbeskatning, og hermed risikoen for dobbelt beskatning, undgås.De høje kornpriser der har bevirket, at bioethanolproducenter bliver pressede på deres marginer,har i den senere tid krævet sine ofre. I marts 2008 måtte den mindre Kansas baseredebioethanolproducent Ethanex Energy Inc. erklære sig konkurs, og i juni 2008 måtte RenovaEnergy LLC gøre det samme. Sidstnævnte er dog ”kun” erklæret ”Chapter 11 bankruptcy”,hvilket gør, at virksomheden i første omgang bliver i industrien, men dog bliver reorganiseretunder en konkurs retsinstans. Samtidig har flere af virksomhederne i industrien udskudt ellerbremset planlagte faciliteter, bl.a har VeraSun Energy udskudt opstarten af deres nye anlæg iHankinson, North Dakota. Markedsbetingelserne med høje råvarepriser og strammekreditforhold gør det sandsynligt, at der kommer flere facilitetsforsinkelser og producenter, dergår konkurs. Nogle af virksomhederne restrukturerer deres gæld og tager deres forholdsreglerved at styre risici, men det er langt fra alle. Derudover har den fulde effekt af de høje korn- ogmajs priser endnu ikke slået igennem, da de fleste af bioethanolproducenterne køber råvarer ilangtidskontrakter og ikke i spotmarkedet.5.2 Brancheforholdene i teoretisk perspektivFor at kunne forstå hvordan og hvorfor givne strategier vælges, er det vigtigt at forstå rammernefor disse beslutninger. I kapitel 4 blev det eksterne miljø og industrimiljøet analyseret, ognøglesuccesfaktorerne for at trives i bioethanolindustrien blev fastlagt. Det er disse forhold derdanner rammerne for virksomhedernes beslutningsproces.71

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerI bioethanolindustrien er der flere af de faktorer, der blev beskrevet i det indledende teorikapitel,der spiller ind på virksomhedernes beslutninger. Bioethanolindustrien er en forholdsvis typisk nyindustri med mange af de kendetegn, såsom teknologiusikkerhed, stejle læringskurver ogsubsidier, der blev beskrevet i kapitel 2. Dog gør den ekstreme afhængighed af subsidierbioethanolindustrien og flere andre alternative energi industrier unikke, men også mere usikre.Virksomhederne i industrien har været gode til at agere i industriens interesse før deres egenindividuelle interesse, og udover deres store lobbyarbejde, har de også formået at få dannet noglestærke og indflydelsesrige brancheorganisationer, såsom Renewable Fuels Association ogAmerican Coalition for Ethanol. Disse organisationer fungerer som et bindeled mellemregeringen og forbrugerne, så udover at promovere nationale og statslige pro-bioethanolpolitikker, programmer og initiativer, er det også uddannelsessted, hvor alle med interesse iindustrien kan hente den nødvendige information. Dette har bevirket, at bioethanol har ståetstærkt i mange forbrugeres øjne i de senere år, men den seneste negative udvikling forbioethanol, har gjort opgaven for disse brancheorganisationer meget svær.Der er en del industribegræsninger og markedsbarrierer på både lokalt, statslig ogregeringsmæssigt niveau for de bioraffinaderier, der bruger cellulose baseret input.Produktionsomkostninger: Den overliggende markedsbarriere for biomasseteknologierne erderes manglende evne til, i mange anvendelser, at konkurrere med de fossile energiforsyningerog deres etablerede støttefaciliteter og infrastruktur. Reduktioner i produktionsomkostningernelangs biomasse forsyningskæden er nødvendige for at gøre biobaseret benzin kompetitivt.Høj risiko ved store kapitalinvesteringer: Når de nye biomasse teknologier er blevet udviklet ogtestet, skal de anvendes kommercielt. De finansielle barrierer er de mest udfordrende vedteknologiintroduktionen. Kapitalomkostningerne ved kommercielt levedygtige faciliteter errelativt høje, og det kan være svært at sikre sig kapital for uprøvede teknologier. For at privateinvestorer får tillid til og vil investere i biomasseteknologi, skal teknologien være fuldtdemonstreret som teknisk og kommercielt levedygtig. Regeringsstøtte i demonstrationsfasen forat fremskynde beviser for præstationerne er kritisk for en succesfuld spredning af teknologien.Skift i landbrugssektoren: Energiproduktion fra biomasse på en stor skala vil kræve enevaluering af den Amerikanske landbrugssektors ressourcer og logistik, da det bil kræve en serie72

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarreraf ændringer i systemet, der vil tage tid at implementere. Nuværende høst-, lager- ogtransportsystemer er utilstrækkelige for at bearbejde og distribuere biomasse på den skala, der ernødvendig for at understøtte en større produktionsvolume.Utilstrækkelig infrastruktur i forsyningskæden: Usikkerheden, der kommer som følge af enusikker forsyningskæde, er en stor barriere for kapitalanskaffelsen for opstarts bioraffinaderier.Manglen på operationelle bioraffinaderier til at skabe efterspørgslen forværrer blot problemet.Når efterspørgslen er etableret vil infrastrukturen vokse. Produktionen og leveringen af bioenergiprodukter i store mængder vil kræve omfattende investeringer gennem hele forsyningskæden -fra råvareproduktionen og transport til konverteringsprocessen og selve leveringen.Biobenzin infrastrukturen inkluderer i dag mere end 1200 E85 benzinstationer 71 , hvoraf de flesteaf dem er placeret i det centrale USA tæt på produktionsfaciliteterne og råvarerne i Kornbæltet.For at bidrage til USA’s mål for biobrændstof, er det nødvendigt at udvide både antallet og dengoegrafiske placering af disse stationerMangel på industristandarder: Manglen på lokale, statslige og nationale lovgivninger oginkonsistens i de eksisterende lovgivninger begrænser udviklingen af biomasseteknologien. Denlange proces med at udvikle og forstå nye eller reviderede lovgivninger kan forsinke eller kvælekommercialiseringen og udbredelsen af det nye produkt helt. Konsistente standarder forbiomasseforsyningen og infrastrukturen mangler, ligesom de gør for selve biobenzinen og dentilhørende distributionsinfrastruktur. Samtidig er det en lang og bureaukratisk proces, når manskal have byggeplaner for nye anlæg godkendt, hvilket også sætter begrænsninger påindustrivæksten.Øget accept og opmærksomhed: For at få succes på markedet, må 2. generations biobrændstofpræstere bedre end både de fossile energikilder og de foregående generationer af bioethanol.Både industrikunder og slutforbrugeren skal tro på kvaliteten, den miljømæssige værdi ogsikkerheden ved produkterne.Tilgængeligheden af biobenzin kompatible køretøjer: Der kører over 6 mio. FFV biler rundt iUSA i følge US Department of Energy. Selvom bilproducenterne udvider deres produktionkraftigt, er der stadig for få modeller og benzintyper, der er tilgængelige.71 American Coalition for Ethanol73

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerManglende dokumentation for de miljø- og energimæssige gevinster:En systematisk evaluering af effekterne på miljøet og fødevareforsyningen, ved øget produktionog brug af bioethanol, mangler. Det skyldes, at der endnu ikke findes de nødvendige analytiskeredskaber til at kunne foretage en konsistent evaluering af energifordelene ogdrivhusgasemissionerne ved brugen af bioehanol.Ovenstående problemstillinger skal løses for at 2. generations bioethanol kan komme påmarkedet. Men med de begrænsninger på industri såvel som på virksomhedsniveau, hvad er detså, der driver virksomheder til at udvikle denne teknologi og forsøge at kommercialisere den?Med andre ord, hvilke pionerfordele er der ved at være den første på markedet med 2.generations bioethanol.Der forskes i flere nye teknologier til brug i produktion af bioethanol fra biomasse.Virksomhederne patenterer i vid udstrækning deres teknologier, der i visse tilfælde dog eroverlappende med andre virksomheders teknologier, i hvilket tilfælde man som virksomhed ikkekan få 100% patentbeskyttelse. Den første virksomhed, der kan påvise resultater og få enlevedygtig produktion af 2. generations bioethanol i en vis størrelse kan se frem til store fordele.Udover ejerskab af en beskyttet teknologi og det teknologiske førerskab, har vinderen afkapløbet mulighed for at positionere sig meget fordelagtigt i industrien med hensyn til at sikresig langtidskontrakter med deres kunder og leverandører af biomasse, hvilket de nu kan gøreeftersom deres metode er bevist. Afhængig af hvor beskyttet deres teknologi er, har de ogsåmulighed for at lave licens aftaler med andre producenter og dermed øge deres indtjening.Ifølge Niels Henriksen, der er CEO for DONG Energy’s datterselskab Inbicon, der forsker i 2.generationsteknologien, er de forskellige teknologier ikke så langt fra hinanden rentudviklingsmæssigt. Han forventer, at der i starten vil eksistere en tre-fire teknologier og metoderside om side. Senere når teknologierne bliver almen kendt, markedet mættes og branchensandsynligvis konsolideres, bliver der formentligt kun én teknologisk industristandard.Tidligere skulle virksomhederne i bioethanolindustrien ikke have de helt store strategiskeovervejelser om, hvordan de skulle positionere sig i industrien. Ganske vist var der forhold somlokation og distribution at overveje, men den nødvendige produktionsteknologi (1. generation)var fastlagt og frit tilgængelig. Det øgede fokus på alternativ energi og det dertilhørendeøkonomiske rygstød fra regeringen gjorde det profitabelt for stort set alle virksomheder atindtræde på markedet – og helst så hurtigt som muligt. I et par år har alt da også været fryd og74

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrergammen i industrien, der har nydt eksplosive vækstrater. Det er først på det seneste, at der erkommet malurt i bægeret i takt med de stigende fødevarepriser og tvivlen om den reellemiljømæssige effekt af brugen af 1. generations bioethanol. Dette har bevirket at virksomhedernei industrien står foran en ny udfordring, der kræver meget større strategisk indsigt ogkompetencer end hvad de hidtil har haft brug for. Udfordringen består for bioethanolindustrien iat udvikle og få kommercialiseret 2. generations bioethanol samt at gøre folk opmærksomme påindustriens berettigelse.Virksomhederne i den Amerikanske bioethanolindustri har som de vigtigste strategiskeovervejelser at gøre sig om fremtiden følgende:• Bliver bioethanol lavet af planteaffald rentabelt?• Kan 1. generations bioethanol overleve, hvis 2. generation bliver en succes?• Fortsætter statsstøtten i samme omfang?• Hvordan udvikler priserne sig på olie og råvarer?• Hvordan udvikler de andre alternative energikilder sig?Overordnet set er det største spørgsmål om 2. generations bioethanol kan producereskommercielt, for hvis dette sker løser nogle af de andre usikkerhedsfaktorer sig selv, da det imindre grad bliver væsentligt for 2. generations producenter om der bliver et marked for 1.generations bioethanol. Samtidig slipper 2. generations producenterne også for at bekymre sigom priserne på råvarer, da den nye produktionsteknologi er baseret på billigt planteaffald, hvilketogså indebærer, at virksomhederne bliver mindre afhængige af statsstøtten.5.3 Hvilke strategier træffer virksomhederne i bioethanolindustrien?Der er indsamlet relevant information om samtlige virksomheder i den Amerikanskebioethanolbranche. Det empiriske grundlag er primært fra virksomhedernes hjemmesider,brancherapporter, årsregnskab samt, i det omfang det har været muligt, personlig interviews. Derer ikke lige meget information til rådighed for alle virksomhederne, og indsigten i noglevirksomheder er derfor begrænset. Specielt er det svært at finde information om de mindre,lokalejede bioethanolproducenter, men da disse typisk er meget ens bygget op og har sammelokalt rettede fokus, er de relativt simple at analysere. Der vil som følge af de nævnteinformationsbegrænsninger naturligt være størst fokus på de børsnoterede virksomheder, der alle75

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerskal levere et årsregnskab til offentligheden og generelt er mere villige til at oplyse om deresfremtidige planer og strategier. Da det vil blive for omfangsrigt at medtage analyserne afsamtlige virksomheder i industrien, er der i Appendix udvalgt virksomheder fra de forskelligestrategiske grupper virksomhederne i denne opgave vil blive inddelt i. De fremstilledevirksomheder i Appendix er udvalgt, da de giver det bedste billede af en typisk virksomhed idenne gruppe eller på anden måde eksemplificerer strategiske tilgange flere af virksomhederne idenne gruppe benytter sig af.5.3.1 Strategiske grupper i bioethanolindustrienEfter at have analyseret virksomhederne i den Amerikanske bioethanolbranche, er det muligt atdele dem ind i forskellige strategiske grupper. I henhold til Porter [1980] består en strategiskgruppe af virksomheder med ens konkurrencemæssige tilgange og positioner i en industri. Enstrategisk gruppe analyse bruges af virksomheder til at identificere deres mest direktekonkurrenter og på hvad basis de konkurrerer. Samtidig giver det også en idé om, hvorsandsynligt det er for en virksomhed at bevæge sig over i en anden strategisk gruppe. Endeligkan en virksomhed vha. en strategisk gruppe analyse også identificere både strategiskeproblemer og fremtidige muligheder.Virksomheder i samme strategiske gruppe har en eller flere konkurrencemæssige karakteristikatil fælles. I den Amerikanske bioethanolbranche er det især de to faktorer: Fokus på 2. generationog størrelsen af anlæg 72 , der differentierer virksomheder i industrien fra hinanden og har storstrategisk betydning, og de er derfor brugt i det strategiske gruppe kort, der viservirksomhedernes forskellige konkurrencemæssige positioner.72 Alternativt kunne geografisk scope være brugt som af variablene76

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer2GIndustriledernePOETADMR&DFokusVerasunFarmerejedekooperativer ogandre LLCMellemstoreproducenterIntegrerede kornselskaber ogkonglomeraterStørrelsen af anlægFigur 5.1. Kort over de strategiske grupper. Kilde: Grant 2005. Egen tilvirkning.Cirklerne om de strategiske grupper afspejler gruppens respektive andel af det samledeindustrisalg.Efter inddelingen i de fem strategiske grupper er det også muligt at lave en generel definition afvirksomhederne i den enkelte strategiske gruppe. Farmerejede kooperativer og andre LLC er devirksomheder med et lokalt udgangspunkt, der er dannet for at få et alternativ til salget af kornuden at binde for mange ressourcer. Typisk har disse virksomheder anlæg, der kan produceremindre end 100 mio. gallons pr. år. Integrerede kornfirmaer og landbrugskonglomerater ervirksomheder med baggrund i kornindustrien eller andre relaterede industrier, der har set enmulighed i bioethanol og efterfølgende har integreret downstream ved køb af bioethanolanlægeller bygget anlæg selv. Nye 2. generations virksomheder er de virksomheder, der uden tidligereinvolvering i bioethanolindustrien, er etableret inden for de sidste par år og med det formål atudvikle og kommercialisere 2. generations bioethanol. Mellemstore producenter er ambitiøsevirksomheder, der med forskellige baggrunde har sat sig for at blive dominerende spillere indenfor branchen og har en produktionskapacitet på 100-500 mio. gallons pr. år. Industrilederne er detre store spillere i industrien, der har en produktionskapacitet på over 1 mia. gallons pr. år.Endelig er der i industrien to selskaber, der er klassificeret som Udefinerede, da det ikke harværet muligt at indsamle den nødvendige information om dem.77

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerFigur 5.2. Markedsandele for de strategiske grupper. Egen tilvirkning.5.3.1.1 Farmerejede kooperativer og andre LLCLangt størstedelen af industrien består af farmerejede kooperativer og andre mindrevirksomheder organiseret som virksomheder med begrænset hæftelse (LLC). Af de 132virksomheder i bioethanolindustrien i USA hører 94 af dem under denne definition, og deresmarkedandel er 38,4 %. De farmerejede kooperativer er de oprindelige bioethanolproducenter,der eksisterede før hypen omkring bioethanol startede i begyndelsen af det 21. århundrede. De erplaceret centralt i forhold til majsproduktionen og har dermed meget lave transportomkostninger.Deres lokale fokus på at skabe alternativer til kornsalget og skabe lokal beskæftigelse afspejlesofte i slogans som Absolute Energys: ”Sælg dit korn til Absolute Energy – din lokaltejedebioethanolfabirk. Vi er din nabo!”Som analyseobjekt er de farmerejede kooperativer mindre interessante, da der simpelthen oftestingen decideret strategi bliver lagt. Hedgingfunktionen med at have billigt input tilbioethanolproduktionen, når majspriserne falder, er den vigtigste strategiske overvejelse bagproduktionen for alle de farmerejede bioethanol anlæg.Hvor de farmerejede kooperativer ikke ser så meget fremad, er LLCer, der er ejet af forskelligemedlemmer fra det lokale og regionale miljø, meget mere opmærksom på vækst og på at udnytte78

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrermulighederne i markedet. De farmerejede kooperativer indgår i pool samarbejder om salget afkornet, mens mange af de øvrige LLC har set større muligheder i at danne deres egetmarketingsamarbejde, hvorved de skærer et led af forsyningskæder og øges deres profit.Virksomheder i denne strategiske gruppe kigger mere på virksomhedens evner og ressourcer, ogdermed hvad de er i stand til at udrette frem for at vælge en strategi, der tager udgangspunkt ikundernes præferencer, og det behov virksomheden forsøger at opfylde. For selvom fremtidenfor bioethanolbranchen med høj sandsynlighed tilhører 2. generationsteknologien, har defarmerejede kooperativer og mindre LLC virksomheder erkendt, at de ikke har de fornødneressourcer til at kunne konkurrere med de større og mere kapitalstærke virksomheder omudviklingen af den nye teknologi. Derfor afventer disse virksomheder den teknologiskeudvikling, og hvis denne usikkerhed bliver afklaret og teknologien på et tidspunkt bliver frittilgængelig, vil denne gruppe af virksomheder overveje om det er profitabelt at investere heri.At de øvrige LLC organiserede virksomheder er blevet inddelt i gruppe med de farmerejedeLLC, skyldes at de fundamentalt set har samme passive tilgang til usikkerheden i industrien,samt deres positionering i industrien hvor deres geografiske placering tæt på råvarerne bliverderes vigtigste konkurrencemæssige fordel.5.3.1.2 Integrerede kornfirmaer og landbrugskonglomeraterDer findes 15 integrerede kornfirmaer og konglomerater i den Amerikanske bioethanolbranche,og størrelsen af deres fabrikker svinger mellem produktionskapaciteter på 2,6 mio. gallons og110 mio. gallons om året.Alle disse virksomheder er startet i kornbæltet, hvorfra de så har udvidet både geografisk ogforretningsmæssigt. Virksomhederne har kunnet se store muligheder i at bruge den platform ogde ressourcer, de har opbygget i relaterede industrier til at indtræde i bioethanolindustrien entenved opkøb eller ved etableringen af nye anlæg. For især kornvirksomhederne har det været etnaturligt skridt for at få del i et voksende marked og samtidig være i stand til at diversificerederes forretning og kontrollere en større del af værdikæden. At disse virksomheder errepræsenteret i andre industrier gør, at deres risiko er mere spredt, for selvom mange af dissebrancher til en vis grad er korrelerede, er det sjældent, at det går skidt for alle branchernesamtidig. Med de høje kornpriser sælger de kornet til fødevareselskaber eller bearbejder det selv,frem for at lave bioethanol af det. Når det går skidt med bioethanol grundet en forværring i79

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerfolkestemningen og en forhøjelse af kornpriserne, kan disse virksomheder eksempelvis tjenepenge på gødning og pesticider, som flere af dem fremstiller og sælger. Disse veldiversificeredefirmaer er ikke lige så hårdt ramt som andre bioethanolproducenter, og disse firmaer befinder siggodt under de nuværende omstændigheder med høje fødevarepriser. Korn og majsindustrien ersom nævnt tidligere den mest subsidierede råvareindustri i USA, og virksomhederne er megetaktive lobbyister for at beholde denne status. Udover at påvirke en af usikkerhedfaktorerne iindustrien på denne måde, slår korn industrien også på tromme for at bevise, at selvom 2.generations bioethanol bliver en kommerciel succes, så er der stadig plads til 1. generationsbioethanol i de lokale samfund.Ligesom de farmerejede kooperativer er disse virksomheder dybt involverede i kornindustrien,og fokuserer ikke på at udvikle den nye teknologi til bioethanolfremstilling. Dog forholderkornfirmaerne sig ikke passive, da flere af dem har investeret i områder velegnede til biomasseproduktionsanlæg og samtidig har forbeholdt sig retten til biomasseaffald i kontrakter med delandmænd, de opkøber korn fra. Der er dog en undtagelse mht. forskning og udvikling i 2.generations teknologien, for Cargill, der er et af verdens største landbrugskonglomerater (seAppendix) er meget involveret i den nye teknologi. På baggrund deres størrelse og økonomiskeressourcer har de investeret kraftigt i cellulose bioethanol, og udover at have oprettet egneprøveanlæg, er de også involveret i mange joint ventures med offentlige forskningsinstanser,enzymproducenter og 2. generations udviklere.5.3.1.3 Nye 2. generations virksomhederDe nye 2. generations virksomheder udgør kun en lille del af bioethanolbranchen. Af de 132virksomheder er kun 8 af dem tilhørende denne kategori, og deres fabrikker har, med undtagelseaf Bioenergy International, mindre produktionskapaciteter på mellem 1,5 og 50 mio. gallons omåret. En omkostningsefficient produktion af bioethanol ud fra cellulose har historisk set vist sigudfordrende med brug af de traditionelle teknologier og metoder, men nylige fremskridt i denvoksende industrielle bioteknologi industri, primært inden for udviklingen og anvendelse af nyeog effektive enzymer og stabile fermentations organismer, har forsynet bioethanolindustrienmed værktøjer til at løse dette problem. Virksomhederne i denne strategiske gruppe har alle somderes førsteprioritet at få fremstillingen af bioethanol baseret på planteaffald og anden biomassegjort muligt på kommerciel basis. Til dette formål findes der flere forskellige teknologier ogfremgangsmåder. De tre mest benyttede teknologier er:80

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer1) Termokemisk konvertering af biomasse til syntetisk gas (kaldet forgasning) efterfulgt afen katalytisk konvertering af denne gas til et mix af alkohol, der indeholder bioethanol.2) Termokemisk konvertering af biomasse til syntetisk gas efterfulgt af en biologiskkonvertering af denne gas til bioethanol.3) Enzymatisk eller kemisk nedbrydelse af biomassen til sukker efterfulgt af en biologiskfermentering af sukkeret til bioethanol.De fleste anser enzymløsningen som den bedste metode, og af de 8 eksisterende 2.generationsvirksomheder i industrien forsker 5 af dem inden for enzymatisk hydrolyse.Forgasningsmetoderne er mere kapitalintensive og giver også en række udfordringer mht.alkoholtolerancen af organismerne der er i stand til at omdanne gas til bioethanol.Enzymløsningen var den først prøvede, men da det ikke var muligt at fremstille billige celluloseenzymer, gav det en åbning til nogle af de andre metoder, men der er ingen af dem har endnukunne kommercialiseres. Nøglefaktorerne, der forhindrer udbredelsen af enzymteknologien, erden kapital og de operationelle omkostninger der er forbundet med forbehandling af biomassenog gæringsprocessen. Metoderne bag er i dag på plads og beviste, men problemet er atomkostningerne ved produktion i stor skala er uoverkommelige endnu. Dette gør det destovigtigere for virksomhederne i gruppen at kunne samarbejde med enzymfabrikanterne om atovervinde denne forhindring. Mens Verenium (se Appendix) er en fusion mellem en enzymproducent og en 2. generationsforskning virksomhed, og dermed er i stand til at koordinere dereshandlinger, har mange af de andre 2. generations virksomheder dannet joint ventures med isærenzymproducenterne Genencor og Novozymes.For enzymproducenterne bliver det et spørgsmål om de skal producere enzymerne onsite i etsamarbejde med bioethanolproducenterne, eller om de skal lave enzymerne i deres egnefabrikker og efterfølgende transportere dem til bioethanolanlæggene. Enzymvirksomhederne erbange for at miste forretningshemmeligheder hvis de arbejder onsite, da enzymer ikke er sværeat replikere. hvis man først får fingre i dem. Omvendt bliver de nødt til at samarbejde, da degerne vil have del i markedet og da konvertering ved hjælp af enzymer kræver meget storemængder enzymer, er det mere praktisk at samle hele processen ét sted.Disse samarbejder går som regel gennem forskellige faser, hvor udviklingsomkostningerne ogproduktionsapparatet øges sekventielt, når metoden er bevist mulig i mindre målestok. Flere afvirksomhederne har set sig nødsaget til at droppe at investere i en demonstrationsfabrik, og de81

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrergår direkte til produktion i stor skala efter at have testet metoden mindre skala i laboratorier ogpilotanlæg.Mange dropperdemonstrationsfasen ogøger derved risikoen forfiasko vedkommercialiseringLaboratorium skalaR&Dog procesudviklingPilot skalaprocesudviklingog demonstrationDemonstrationsskalaanlægKommerciellanceringFigur 5.3.: Typisk sekventiel teknologiudviklingsmodel. Kilde: Egen tilvirkningDermed kan de få en hurtigere kommerciel lancering, men det øger selvsagt også deres risiko,for hvis de har taget fejl og deres metode ikke er kommercielt levedygtig må de lukkeforretningen. Denne tilsyneladende uhensigtsmæssige tilgang til udviklingen, skyldes flereforhold. De nye 2. generationsvirksomheder ved, at de forsker i en ny og uprøvet teknologi, derlangt fra er sikker på at blive til noget, og da de kører med underskud og har behov for kapitalbliver de nødt til at vise resultater forholdsvis hurtigt. Samtidig ved virksomhederne hvor vigtigtdet er at være de første til at frembringe resultater, da de så kan høste pionerfordele og vil ståstærkt i den for tiden hårde kamp om investorernes risikovillige kapital og regeringens subsidier.At de små 2. generationsvirksomheder ikke kan garantere for deres forskningsprojekters succes,betyder også at deres investorer kræver høje afkast for at investere i dem. Endvidere kanomkostninger til risikostyring betyde, at projektets omkostninger stiger så meget, at projektetsafkast ikke dækker det. Dette har flere af 2. generationsvirksomhederne måtte sande. Somtidligere nævnt findes der forskellige metoder til konversionen af biomasseaffald til bioethanol,og det er endnu ikke endeligt bevist, hvilken metode der bliver den fremtidige. Derfor har flereaf virksomhederne beholdt deres fleksibilitet og forsøgt at udvikle flere forskellige slagsteknologier og fremstillingsmetoder. Men deres økonomiske kår har betydet, at det nu kun er etfåtal af virksomhederne, der har råd til at forske i andet end enzymatisk hydrolyse. Der er tre afvirksomhederne, der forsker i flere af teknologierne, og alle tre, Xethanol (se Appendix), CilionEthanol og Range Fuels, har meget kapital i ryggen fra Khosla Ventures, der er et af de størsteventure selskaber inden for alternativ energi i USA.82

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerDe nye 2. generationsvirksomheder følger stort set alle den samme kommercialiseringsstrategi,som kan sammenlignes med majsethanol modellen.1) Vælg lokation med nødvendig mængde biomasseinput2) Brug erfarne design- og byggefirmaer3) Hyr erfarent bioethanolmarketingfirma4) Saml en ledelse med erfaring inden for branchen og med et godt ryVirksomhederne satser på, at et stort antal mindre og lokale fabrikker er vejen frem, så lokale ogregionale samfund i fremtiden vil blive selvforsynende med bioethanol, der er fremstillet af dereslokale biomasseaffald.5.3.1.4 Mellemstore producenterKun 10 virksomheder falder under denne inddeling i den strategisk analyse, og de har tilsammenen markedsandel på knap 13%. Virksomhederne i denne strategiske grupper har forskelligeudgangspunkter og er på forskellige stadier i deres udvikling, men fælles for dem er en ambitiøsog realistisk plan om at blive en dominerende spiller i den Amerikanske bioethanolbranche.Nogle af virksomhederne er ikke begyndt at producere bioethanol endnu, men har et betydeligtproduktionsapparat under konstruktion. Disse vurderes ud fra deres ressourcer og strategisketilgang at kunne blive signifikante producenter i de kommende år.Den nuværende eller kommende produktionskapacitet for disse spillere ligger mellem 108 og433 mio. gallons om året. Nogle af disse virksomheder er tidligere LLCer, der er kommet ind påmarkedet tidligt i vækstfasen (2002-2004) og derefter har udvidet deres produktion kraftigt,mens andre af virksomhederne er spin-offs fra energiselskaber og virksomheder oprettetdecideret for at blive en betydende bioethanolproducent fra starten. Virksomhedernes mål omvækst skal opnås ud fra forskellige måder at differentiere sig på. De mellemstore producenterhar indset, at der er endda meget stor konkurrence i bioethanolbranchen og store risici forbundetved at arbejde i denne industri. Derfor vælger derfor at positionere sig selv i nicher, hvor de kanopnår konkurrencemæssige fordele ift. deres konkurrenter og samtidig sprede risikoen.Virksomhederne involverer sig især i flere led af værdikæden, og især har flere afvirksomhederne markeret sig inden for marketing, distribution og logistik. De har set at dendistributionsmæssige flaskehals er mellem bioethanolproducenterne og dem, der blander benzin83

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerog bioethanol til den færdige biobenzin. Derfor har de virksomheder, der har udvidet deresforretning til også at indeholde blandingsaktiviteter og videresalg til benzinselskaberne haftmulighed for at opretholde en fornuftig profit i et presset marked. Udover blot at være producentaf bioethanol, bliver de altså markedsfører og leverandør af bioethanolen, hvilket tidligere varservicer forbeholdt deciderede marketingselskaber, rene blandingsselskaber og transportfirmaer.Hawkeye Energy Holdings og Aventine er især store spillere på markedsføringsområdet og haromfattende poolsamarbejder med mange mindre producenter om videresalg af deres bioethanol.Mange af virksomhederne i denne strategiske gruppe er oplagt kandidater til opkøb ellerfusioner. Grundet deres gode distributionsnet (med lastvogne, tog og lasteprammer samtterminaler de rigtige steder) og deres gode forhold til mange mindre producenter gør dem tilpotentielle opkøbsmål for større eksisterende producenter, der vil konsolidere branchen eller forolieselskaber, der vil udvide deres aktiviteter inden for bioethanol.Andre producenter såsom Pacific Ethanol og White Energy differentierer sig selv geografisk vedat være de førende producenter i hhv. det vestlige og sydlige USA.Strategierne får deres berettigelse primært ud fra de omkostningsfordele, der er ved at haveproduktionen af bioethanolen tæt på efterspørgslen (tæt på kysterne) i stedet for tæt på råvarerne(kornbæltet), da transport af bioethanol er noget dyrere og mere besværlig end transport afråvarer.Disse strategiske dispositioner fra de middelstore producenter siger lidt om, at den nuværendebioethanolproduktion er en veldefineret og moden proces. De konkurrencemæssige fordelekommer dermed sandsynligvis fra virksomhedernes evne til at differentiere sig mht. lokation,råvareomkostninger, operationel efficiens, gode kundeforhold osv. end fra at eje en beskytteteknologiVirksomhederne i denne gruppe følger reaktive strategier ift. den høje usikkerhed i industrien.Ganske vist positionerer de sig selv så de ikke kun er afhængig af direkte bioethanolsalg, ogmindsker på den måde deres risiko, men de forsøger ikke selv at skabe de fremtidigemarkedsforhold og afklare usikkerheden ved eksempelvis aktiv lobbyisme eller dyr forskninginden for 2. generations teknologierne. Mange af virksomhederne har ganske vist etableretforskning og udviklingsafdelinger og nogle af dem investeret i mindre forskningsvirksomheder,men pengene investeret i disse udgør en meget lav procentdel af deres samlede omkostninger.Investeringerne er typisk lavet for at hedge, så de såfremt 2. generationsteknologien slårigennem, ikke står på helt bar bund. Samtidig virker det som om flere af disse virksomheder har84

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerinvesteret ganske lidt i forskning blot for at kunne sige, at de forsker i dette og på den måde ioffentlighedens øjne virke mere troværdige og dermed retfærdiggøre deres tilstedeværelse iindustrien.Den eneste mellemstore producent der investerer i omfattende forskning inden for 2. generationsbioethanol er Abengoa. Abengoa er et spansk bioenergi- og teknologiselskab der opererer i 70lande, og kunne i princippet også være placeret i gruppen Integrerede kornselskaber ogkonglomerater, men da de rent strategisk har mest tilfælles med virksomhederne i denne gruppe,er de placeret her.5.3.1.5 IndustrilederneIndustrilederne er POET, Verasun og ADM, der alle har en årlig produktionskapacitet på mereend 1 mia. gallons og betydelige udvidelser undervejs. ADM kunne også være placeret underden strategiske gruppe med konglomerater, men med deres store aktiviteter inden for bioethanolog deres fremtidige vækststrategi, vurderes de at have mere tilfælles med de andre industriledere.Disse tre virksomheder står for 38% af den nuværende industrikapacitet og for 29,3 % af denproduktionskapacitet, der er i støbeskeen.De tre bioethanolgiganter er skabt på forskellige måder. Mens ADM er del af et størrelandbrugskonglomerat, er POET en ”ren” bioethanolspiller og har ikke andre aktiviteter. Endeliger Verasun’s markedsledende position skabt på baggrund af en fusion mellem industriens tredjeog fjerdestørste producenter. Hvor ADM i mange år var den største producent, har både POETog Verasun overhalet dem.Fælles for industrilederne er deres skalafordele og low cost fundament. Deres skalaøkonomier erinden for:• Indkøb, hvor de kan købe råvarer under fordelagtige kontraktforhold.• Ledelse, hvor specialiseringsgraden kan øges.• Finansielle forhold, hvor de kan opnå lavere renter på lån.• Produktion, hvor læring og et mere efficient produktionsapparat sikrer lavere langsigtedegennemsnitsomkostninger.85

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerADM har via deres langvarige forbindelse til det Amerikanske landbrugssamfund mulighed forat forhandle særligt gode kontrakter med leverandørerne. Før i tiden var der ofte ikke alternativertil ADM for landmændene, og selvom dette til en vis grad har ændret sig, har ADM stadigmulighed for at købe majs til fordelagtige priser. ADMs monopollignende status og deres dårligeoffentlige image, har dog skadet deres forhold til visse leverandører, men da flere aflandmændene afhænder flere eller alle deres produkter udover majs til ADM, er de tvunget til athandle med dem. ADMs gode økonomi og position i det globale marked sætter dem også i standtil at forhandle gode kreditforhold. POET har et anderledes sundt forhold til deres leverandører,hvor mange af dem også er investorer i POET, hvilket giver en gensidig tillid. POETeffektiviserer og udvider mange af deres nuværende anlæg, for at opnå større efficiens iproduktionen. Verasun har allerede en af industriens mest effektive produktionsapparater i deresfabrikker, og deres nye skalafordele kommer især en højere grad af specialisering i deresledelsesgruppe som følge udvidelserne og opkøbene.De tre industriledere er alle veldiversificerede, hvor de ikke kun er afhængige af den direktebioethanolproduktion. De har alle divisioner, der sælger biprodukterne fra deresbioethanolproduktion som foderprodukter og ligeledes marketingdivisioner, der også sælger fortredjeparter og samtidig har de alle et veludbygget distributions- og blandingsnetværk. IsærPOET og ADM er stærke her, hvorimod Verasun halter lidt efter og må bruge Aventine somderes største distributør (se Appendix). Der er dog ingen tvivl om, at inden for transport- oglogistikløsninger har ADM flest fordele via deres stærke position inden for stort set alle områderaf landbrugsindustrien, og samtidig har de udbygget deres infrastruktur siden længe før POET ogVerasun blev dannet.Industrilederne er så meget større end de middelstore producenter, så selv om det ikke er alle afde tre, der bruger en lige så stor procentdel af deres omkostninger på udviklingen af 2.generations teknologien som nogle af de middelstore producenter, så er industriledernesinvesteringer alligevel større målt i absolutte tal. De tre industriledere har dog en forskelligetilgangsvinkel til 2. generationsteknologien. POET er industriførende inden for denne forskningog bruger mange ressourcer på det. ADM ser mere deres forskning og udviklingssamarbejderinden for celulloseteknologien som en hedge, hvis det går hen og slår igennem kommercielt.Verasun anerkender potentialet i teknologien men deres aktivitet inden for det begrænser sig tilinvesteringer i virksomheder, der forsker i 2. generationsteknologien.86

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerIndustrilederne er mere beskyttet mod kreditkrisen og de høje fødevare- og oliepris end demindre producenter grundet deres diversificerede forretning, efficiente anlæg samt deres adgangtil billig transport i deres distribution af bioethanol. Men de er ikke upåvirkede af den negativefolkestemning og de generelt negative markedsbetingelser, og både POET og Verasun har værettvunget til at udskyde og lukke flere planlagte bioethanolanlæg.Inden for denne strategiske gruppe har alle virksomhederne en vækst strategi, men de har hverog især individuelle måder at opnå denne vækst på. POET fokuserer på en organisk vækst ogeffektivisering af de eksisterende fabrikker, Verasun på opkøb af andre producenter ogvirksomheder i industrien, og endelig vil ADM sikre deres fortsatte vækst ved nybyggeri ogfortsat forhandlingsmagt over deres kunder leverandører. De har hver især opbyggetkompetencer inden for forskellige områder af bioethanolmarkedet. I erkendelse af ADMs storemagt og etablerede infrastruktur, har de to andre industriledere positioneret sig i andre nicher.POET er landmændenes forlængede arm med en kraftig satsning på ny teknologi, mens Verasuner den veldrevne virksomhed med de store ledelsesmæssige kompetencer og øje for den godeinvestering.Da virksomhedernes overordnede strategier er forskellige, forholder de sig også forskelligt tilusikkerheden i industrien, hvor de dog alle aktivt forsøger at påvirke usikkerheden og skabeindustristrukturen. ADM forsøger at sikre den fortsatte støtte fra regeringen via dereslobbyarbejde og vil samtidig sikre at 1. generationsbioethanol overlever selv hvis 2. generationbliver en succes. Da ADM selv er korndyrker og da de har gode kontraktforhold med deresleverandører, er råvarepriserne ikke afgørende for dem. POET forholder sig aktivt til ombioethanol lavet af planteaffald bliver rentabelt ved at være den førende forskningsvirksomhed iindustrien, og de har via samarbejdsaftaler med regeringen sikret sig en fordelagtig position, hvisteknologien slår igennem. Verasun skaber industristrukturen via deres M&A aktivitet, og deresinnovative forretningstilgang med introduktioner af nye produkter (E85) og servicer samt deressamarbejder med bilproducenter har i flere tilfælde skabt industristandarder.Verasun og ADM har indbygget en fleksibilitet i deres strategier, hvorimod POET følger enfokus strategi. Verasun og ADM har investeret i flere mulige scenarier og teknologier forudviklingen i den Amerikanske bioethanolbranche, mens POET har satset stort på 2.generationsteknologien. Denne tilgang kan give POET unikke pionerfordele, hvis 2. generationsbiethanol virkelig bliver en succes, men kan ligeledes også give bagslag og betyde tabtemarkedsandele, hvis det ikke lykkes at kommercialisere 2. generation. Med deres opkøb af87

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerforskningsvirksomheder og teknologisamarbejder, har Verasun og ADM positioneret sig tilhurtigt at kunne følge i POETs fodspor, hvis de har held med deres teknologiudvikling.5.4 Afviger de reelle strategier fra teorien?I henhold til den i opgaven anvendte teori, burde virksomhederne i bioethanol agere på bestemtemåder. Bioethanolbranchen er en ny industri, og som det blev kortlagt i kapitel 4, er der mangeusikkerhedsfaktorer, der påvirker industriens fremtid. I Millikens terminologi eksisterer der iindustrien alle tre former for usikkerhed (Tilstands, Effekt og Responsusikkerhed), hvilket ermed til at påvirke virksomhedernes strategivalg.Den eneste virksomhed, der følger Eisenhardts anbefalinger i hendes ”Competing on the edge”strategi er Verasun, der har haft en kontinuerlig evne til både at skabe industrien og samtidigværet i stand til at reagere hurtigt på ændringer i miljøet. De har især været i stand til at reagerehurtigt på de nye lovgivninger og fået nye produkter ud til kunderne i flere tilfælde. Ligeledesfølger de Eisenhardts anbefaling om at have nogle få, simple regler til at styre dereskerneprocesser, når industrien er kompleks. Verasun har fokuseret på produkt innovation og harevnet at indgå i strategiske alliancer med mange forskellige industrideltagere, hvilket gør, at de ihøj grad er på forkant med udviklingen og kan reagere hurtigt på den, hvis de da ikke selv skaberden. Courney anbefaler at skabe industrien i en industri, der er strukturerer sombioethanolindustrien. Mens Verasun skaber industrien via M&A aktivitet og produktinnovation,forsøger POET at påvirke industrien ved, at øge sandsynligheden for at deres teknologi bliverden foretrukne i fremtiden. ADM følger derimod en tilpasningsstrategi, hvor de er megetafventende og reaktive i deres forretningstilgang. På det seneste er de begyndt at udvide deresproduktionskapacitet og deres R&D aktiviteter, men det ændrer ikke ved det faktum, at de stadigforholder sig ret kortsynet til brancheudviklingen.Af de middelstore producenter virker især Abengoa , der er global leder på mange af dealternative energiområder, til at have en god position. Til trods for at de kun er den 8. størsteproducent, er de en af de virksomheder, der har størst R&D budget, og det vurderes, at desammen med Iogen besidder den mest avancerede teknologi i industrien. 73 Aventine og til delsHawkeye forsøger at skabe konkurrencemæssige fordele i industrien ved at forfølge en strategi,hvor de ligeså meget er markedsfører og blandingsselskab som faktisk producent. Udover atdifferentiere deres aktiviteter, gør de også sig selv uundværlige for mange virksomheder, der73 Renewable Fuels Association, Annual Industry Outlook 200888

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerikke har adgang til samme distributionsnetværk, men omvendt bliver de også et oplagtovertagelsesmål for større virksomheder med manglende distributionsnetværk eller olieselskaber,der vil integrere vertikalt. Pacific Ethanol og White Energy differentieringsstrategier, hvor dehenvender sig til specifikke geografiske markeder er andre eksempler på virksomheder, derforsøger at finde et niche i industrien og dermed være med til at skabe den.Det er mindre overraskende, at de mindre farmerejede kooperativer i industrien forholder sigafventende til usikkerheden. Det har hele tiden været meningen, at deres bioethanolfabrikker kunskal være i mindre målestok, og at de blot skal fungere som et alternativ til at sælge kornet. Mereoverraskende er det, at langt de fleste integrerede kornfirmaer forholder sig meget passivt tilusikkerheden. En firma som The Andersons er ellers i en god position til at påvirke denfremtidige industristruktur, og via deres ekspertise i håndtering af bulk råvarer, transport oglogistikløsninger, ville det være oplagt for dem at indgå samarbejde med 2. generationsvirksomheder om leverancer og tilrettelæggelse af distributions og transportløsninger forbiomasse. Alle de nye 2. generationsvirksomheder er selvsagt skabt med det formål at udviklenye produktionsteknologier og dermed sætte de fremtidige standarder for industrien. Dissevirksomheder der for det meste har kapital fra virksomheder eller regeringen i ryggen, påtagersig den høje risiko i forventning om at realisere det høje upside potentiale.Generelt er mange af virksomhederne meget passive over for industriudviklingen og deres egenrolle heri. Usikkerheden virker for mange industrideltagere simpelthen for overvældende, mendet er stadig overraskende så få af de middelstore producenter, der indgår i samarbejdsaftalermed sammenlignelige virksomheder for at kunne definere deres fremtidige roller i industrienfrem for slet ikke at tage nogle forholdsregler.I Wernerfelts terminologi er bioethanolbranchen underlagt både udbudsusikkerhed,konkurrencemæssig usikkerhed og eksternaliteter. Udbudsusikkerheden i branchen går på om, ogi givet fald hvornår, 2. generationsteknologien bliver udviklet, og på hvor effektive anlæggeneer. Den konkurrencemæssige usikkerhed går på hvordan konkurrenterne reagerer påvirksomhedens strategivalg, og om de store olieselskaber fremover vil indtræde i større omfang iindustrien. Eksternaliteterne går i bioethanolindustrien mest på hvordan olie- og råvarepriserneudvikler sig, og om regeringens subsidier vil fortsætte i samme omfang.Efterspørgselsusikkerheden er ikke stor, da den nuværende produktion nogenlunde svarer til denefterspørgsel, der er som følge af den obligatoriske iblandingsprocent i mange stater. Hvis 2.generations bioethanol bliver en realitet, vurderes det, at efterspørgslen bliver enorm.89

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerIfølge Wernerfelt træffer man som virksomhed først et valg om at handle tidligt eller vente indtilusikkerheden er afklaret, og hvis man vælger at handle, skal man beslutte om man vil fokusereressourcerne på ét scenario eller sprede dem over flere. I bioethanolbranchen er der som nævntmange usikkerhedsfaktorer, og virksomhederne skal derfor forholde sig til dem alle. De treindustriledere har som nævnt i foregående afsnit forskellige overordnede strategier i forhold tilusikkerhedsfaktorerne. POET forsøger at afklare udbudsusikkerheden ved at udvikle 2.generations teknologien, mens ADM forholder sig aktivt til usikkerheden fra eksternaliteterneved deres kæmpe lobbyarbejde. Verasun reagerer mere på den konkurrencemæssige usikkerhedved at introducere nye produkter og løsninger og dermed få konkurrenterne til at følge trop. Denaltoverskyggende usikkerhed i bioethanolindustrien er dog om 2. generations bioethanol bliveren realitet og i givet fald hvornår. Dette er en del af udbudsusikkerheden, der også er den mansom virksomhed har bedst mulighed for at forholde sig til, for det er sværere at påvirke hvordankonkurrenterne reagerer på en virksomheds strategivalg, eller hvad de eksterne faktorer får afbetydning. Det første valg en virksomhed står over for bliver derfor, om de vil investere iudviklingen af 2. generations teknologien, eller om de vil vente og se, om den overhovedet slårigennem. Hvis de vælger at investere kan de så vælge at fokusere på én teknologi eller at spredederes investeringer over flere teknologier og dermed bibeholde fleksibiliteten. Wernerfelts seksudsagn (se Kap. 2) vil her blive brugt til at analysere virksomhederne strategivalg forudviklingen af 2. generations teknologierne, og det vil blive undersøgt om disse strategiske valgunder usikkerhed understøtter Wernerfelts hypoteser.De store pionerfordele ved at være den første på markedet med 2. generations bieothanol, harfået flere af virksomhederne til at agere tidligt. De mindre og risikoaverse virksomheder harstørre incitament til at vente med disse investeringer indtil usikkerheden er afklaret. De primæreinvestorer i teknologien er de kapitalstærke virksomheder i industrien, der ligesom de nye 2.generations virksomheder med meget venture kapital i ryggen, er mindre risikoaverse endvirksomheder med en konventionel kapitalstruktur. En virksomhed som Verenium har med deresunikke baggrund med en fusion mellem en 2. generations forskningsvirksomhed og enenzymproducent valgt en fokusstrategi, da de føler, de har en stor evne til at påvirke mådenusikkerheden løses på.Efter virksomhederne har valgt at investere i teknologiudviklingen, kommer beslutningen om atfokusere på én teknologi eller at sprede deres investering over flere mulige teknologier. Herspiller det ifølge Wernerfelt ind hvilke, og hvor mange skalafordele, man kan opnå ved at90

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerfokusere. Skalafordele og pionerfordele adskiller sig ved at være henholdsvis statiske ogdynamiske. Pionerfordele giver større afkast til virksomheder, der agerer før andrevirksomheder, mens skalafordele giver større afkast til virksomheder, der investerer mere.Virksomheder som Abengoa og POET fokuserer på enzymteknologien og investerer kraftigtheri, og efter at have afprøvet teknologien i mindre skala, bygger de store anlæg for at opnåskalafordele. Virksomheder som Verasun og ADM kan ikke se de samme skalafordele i atinvestere i store anlæg endnu, og de spreder derfor investeringer i mindre målestok i flereteknologier. Tankegangen bagved er, at når teknologierne gør så hastige fremskridt, så er detbedre at beholde fleksibiliteten og først investere i ”state of the art” teknologien til deres anlæg,når det er bestemt hvad der bliver den dominerende, eller i det mindste en effektiv,procesteknologi.Den intense konkurrencesituation i bioethanolindustrien er også en afgørende faktor for atvirksomhederne vælger at investere tidligt og fokusere, for jo tidligere og mere specifikt deinvesterer, jo større chance har de for at skabe industristandarderne med den dominerendeteknologi.En anden grund til at ADM og Verasun forholder sig fleksible er deres relative størrelse ift. allede mindre 2. generations virksomheder. De kan med deres stærke finansielle ressourcer, gode ryog fordelagtige omkostningsposition muligvis træde ind på scenen senere og stadig være i standtil at stjæle førerpositionen fra en af de tidligere indtrædere, og alternativt kan de opkøbe enmindre markedsleder. Det er klart, at de store virksomheder med flere ressourcer bedre har råd tilat hedge end en mindre virksomhed. Flere af de mindre nye 2. generations virksomheder harderfor reelt set ikke noget andet valg end at fokusere på én teknologi.Grundet det store upside potentiale ved at udvikle 2. generations bioethanol, har størrevirksomheder som ADM og Verasun også bedre råd til at investere flere penge og forblivefleksible. Disse virksomheder har sunk investeringer i bl.a. forskningsfaciliteter og prøveanlæg,og det kan derfor betale sig for dem at investere yderligere, så de tidligere investeringer ikke harværet spildt, og jo større upside potentialet er, jo bedre kan det betale sig.Abergoa og POET er de førende inden for enzymteknologien, og de fokuserer dermed på deresrelative styrke. Andre af de mindre nye 2. generations virksomheder har erkendt, at de ikke kanblive markedsleder hvis enzym hydrolyse bliver den teknologi, der slår igennem, og de harderfor valgt at fokusere på andre teknologier. Denne strategi indebærer at fokusere på en91

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerteknologisk niche, hvori ingen andre virksomheder forsker, i stedet for hvor de umiddelbart harderes forskningsmæssige kompetencer, så de dermed kan opnå en komparativ fordel, hvis denneteknologi bliver en succes.Måden de forskellige virksomheder i den Amerikanske bioethanolbranche forholder sig til denteknologiske usikkerhed i industrien, kan altså forklares af Wernerfelts teorier, og det forklarerisær hvorfor større og ressourcestærke virksomheder som ADM og Verasun, der umiddelbartville have store fordele ved at være pionerer inden for 2. generations forskningen, vælger atforholde sig fleksible og vente til usikkerheden er afklaret.6. Konklusion og perspektiveringUd fra den foretagne analyse er der fundet svar på de spørgsmål, der blev fremsat iproblemformuleringen. De generelle strukturelle og konkurrencemæssige forhold i nye brancherer meget forskellige fra modne brancher. Da der endnu ikke er udviklet nogen industristruktur ogen bedste måde at gøre tingene på, er det op til virksomhederne selv at prøve at skabe industrien.Usikkerhed er en central bestanddel af industrien, og udover usikkerhed om hvilken teknologi,der bliver den dominerende, er der også en general strategi- og markedsusikkerhed. Denudefinerede struktur giver både virksomhederne i industrien begrænsninger og muligheder.Begrænsningerne knytter sig især til adgang til og priser på råmaterialer til produktionen og til,at den nødvendige infrastruktur ikke er etableret. Omvendt giver de manglendeindustristandarder innovative virksomheder stor frihed i at forfølge deres idéer og dermed skabeforudsætningerne for at trives. Store pionerfordele som ejerskab af beskyttede teknologier, lockinaf leverandører og læringsforspring, er ofte katalysatorer for, at virksomheder er innovative iog fokuserede på udvikling af teknologier, produkter og industriforhold generelt.Usikkerhed om fremtiden og konstante forandringer i virksomhedernes interne og eksternebranchemiljø sætter høje krav til virksomhedernes strategiplanlægning.Strategivalg under usikkerhed kan ses ud fra forskellige teoretiske synsvinkler, der er blevetgennemgået i opgaven. Hvor tidlige teoretiske tilgange opfordrede til at være afventende ogreaktive i forhold til usikkerheden, er nyere teori af den opfattelse af, at man har muligheder forat påvirke både usikkerheden selv og måden, den påvirker en på. Det handler som virksomhedom at erkende, at markedet er uforudsigeligt og ustruktureret, og så med udgangspunkt i egneressourcer og kompetencer kontinuerligt at søge efter muligheder i branchen, og hvis man vælgerikke at skabe industrien, skal man bevare en fleksibilitet, så man hurtigt kan tilpasse sig, når92

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarreromstændighederne ændrer sig. I nye industrier kendetegnet ved høj usikkerhed og storepionerfordele og skalafordele er det bedst at være på forkant med forandringerne vedeksempelvis teknologi eller infrastrukturinvesteringer.Bioetanolindustrien i USA er blevet analyseret som et eksempel på en ny industri.Den Amerikanske bioethanolbranche er meget afhængig af subsidier fra regeringen både i detsnuværende form, hvor bioethanolen laves af majs, og i forskningen og udviklingen af 2.generationsteknologien, der er baseret på planteaffald. Af andre makroøkonomiske faktorer erindustrien især påvirket af den manglende infrastruktur, ændringer i fødevare- og oliepriserne ogteknologiudviklingen.Under de nuværende forhold har branchen forholdsvis lave entry barrierer, hvilket blandt kanses på sammensætningen og antallet af aktører i markedet, hvor mindre farmerejede kooperativerstår for størstedelen af produktionen. Bioethanolproducenterne har en lav forhandlingsmagt overfor deres kunder, der er de store olieselskaber. Tidligere havde de en bedre forhandlingsposition,men den nuværende overkudskapacitet i industrien, sætter olieselskaberne i en fordelagtigposition. De af aktørerne, der enten ikke er farmerkooperativer eller har gode samarbejdsaftaler,har desuden heller ikke nogen særlig fordelagtig forhandlingsposition over for majsdyrkerne, dadenne kornsort som følge af manglende plantning, vejrfænomener og øget efterspørgsel, erblevet en knap ressource. Alt i alt bidrager de branchestrukturelle forhold til, at den Amerikanskebioethanolbranche er national og meget kompetitiv.Gennem analyse af bioethanolindustrien og dennes interne såvel som eksterne betingelser, blevindustriens nøglesuccesfaktorer identificeret. Grundet de høje råvarepriser er store ogomkostningsefficiente anlæg essentielle, da de giver anledning til skalafordele. Den mangelfuldeinfrastruktur betyder også, at virksomhederne skal vurdere deres geografiske placering nøje, dadet handler om at få en gunstig placering i forhold til råvarerne og gode distributionsmuligheder.Endeligt er det en nøglesuccesfaktor for virksomhederne i industrien, at de får sig positioneretbedst muligt ift. 2. generations bioethanol, som deres ressourcer og kompetencer tillader dem.Virksomhederne i industrien skal især forholde sig til usikkerheden om den fremtidigeprocesteknologi i industrien, regeringens subsidiepolitik, udviklingen af andre alternativeenergiformer og den fremtidige prisudvikling for olie og fødevarer. De mangeusikkerhedsfaktorer og de kontinuerligt foranderlige industriforhold gør den samlede usikkerhedi industrien overvældende, og virksomhederne vælger derfor at forholde sig aktivt til den93

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerusikkerhedsfaktor, de har de bedste forudsætninger for at påvirke. De mindre farmerejedekooperativer og til dels kornselskaberne forholder sig dog helt passivt til usikkerheden, mens demiddelstore producenter prøver at differentiere sig selv enten ved at dække flere led iforsyningskæden eller ved at positionere sig selv unikt geografisk. De tre industriledere forsøgerhver især at skabe industristrukturen og forholde sig pro aktivt til usikkerheden. POET forsøgerat afklare usikkerheden om den fremtidige procesteknologi ved at være den førende udvikler af2. generationsteknologien, Verasun skaber industrien ved M&A aktivitet og produkt innovation,og ADM forholde sig til den eksterne brancheusikkerhed ved deres kæmpe lobbyarbejde.Virksomhedernes strategiske position i forhold til den dominerende usikkerhed i industrien,usikkerheden om den fremtidige procesteknologi, er meget forskellig. Dem, der fokuserer på énteknologi, er dem der har kernekompetencer inden for forskning i denne teknologi og har en unikmulighed for at påvirke udfaldet af teknologikapløbet og dermed sikre sig store pionerfordele.De fleste større aktører har valgt en mere fleksibel tilgang til teknologiusikkerheden og har valgtat sprede deres investeringer over flere mulige teknologier, for at kunne tilpasse sig, nårusikkerheden er afklaret. Dette vælger de, fordi de med deres stærke finansielle ressourcer ogfordelagtige omkostningsposition ved, at uanset udfaldet af teknologiusikkerheden, vil de være istand til at få adgang til denne teknologi og dermed forblive en signifikant spiller.6.1 Perspektivering 74Den Amerikanske bioethanolbranche er en af de mange alternative energi industrier, der stårover for store udfordringer i fremtiden. Overordnet set er det nu, der skal udvikles de teknologierog infrastrukturer, som kan give os en bæredygtig forsyning af mad, foder, energi og fibre.Biobrændstoffer er en vigtig del heraf, og udfordringen består i at bevare balancen mellemenergi, mad og miljø. Den udfordring kan løses, men samtidig er det vigtigt at være realistisk ogindse, at der ikke eksisterer 100 % perfekte løsninger, der natten over kan gøre et landuafhængigt af olie og kul til energi og materialer. Det er en udvikling, der tager lang tid og beståraf mange små skridt i den rigtige retning. Som denne opgave også har konkluderet, er detessentielt for bioethanolbranchens overlevelse, at bioethanol lavet af planterester bliver ensucces.I udviklingen af procesteknologien til 2. generationsproduktion, er enzym hydrolyse det bedstebud på en vinder. Udfordringerne består i, at få reduceret enzymomkostningerne en 4-5 gange74 Perspektiveringen er subjektiv, da den giver udtryk for forfatterens egne holdninger til fremtiden for bioethanol.94

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrersamt at få reduceret procesomkostningerne, så den samlede pris er konkurrencedygtig medstivelsesbaseret ethanol og benzin. De førende forsknings- og udviklingsselskaber antyder, at enkommerciel bæredygtig produktion af 2.G bioethanol i stor skala først kan blive en realitet i2011-2012. 75 Hvis en sådan teknologi bliver udviklet og effektivt implementeret, vil det betyde,at bioethanol bliver et markant mere konkurrencedygtigt alternativ til de øvrige energiformer.Folk har haft travlt med at kritisere 1. generations bioethanol for at være skyld i de højefødevarepriser og for ikke at have en nettoreducerende CO2 effekt. Det er rigtigt, at de stigenderåoliepriser trækker priserne på kornafgrøder med op, fordi størstedelen af den amerikanskemajsproduktion anvendes til fremstilling af bioethanol. Men man skal ikke glemme, at det ermed afsæt i 1. generations bioethanol, at der udvikles en ny og bedre procesteknologi med etkæmpe potentiale. Det har været en nødvendighed med en indledende test generation, der harundersøgt og udviklet markedsforholdene og potentialet i denne biomassekonvertering. Hvis 2.generationsteknologien bliver udviklet og kommercialiseret, er der enorme mængderbiomasseressourcer, der ville kunne bruges til at lave brændstof. Alle råvarer, der indeholdercellulose kan i princippet konverteres til bioethanol, hvorfor man på sigt kan forestille sighusholdnings og industrielt affald som input i fremstillingen. På den korte bane håber 2.generationsudviklerne at kunne omdanne kernen i majskolben og majsplantens stængel tilbioethanol. Da denne biomasseressource naturligt er tilstede i Kornbæltet, vil fabrikkerneprimært være placerede her, hvorfor der også er brug for store investeringer idistributionsinfrastrukturen. Et stykke ude i fremtiden når procesteknologien er blevetvidereudviklet og mere tilgængelig, er der stort potentiale i biomasseressourcer som tang ogalger, der findes i overflod ved kysterne. Dette ville også kunne betyde en trend væk fra større ogomkostningsefficiente anlæg og henimod mindre og lokale anlæg, hvilket vil give færreskalafordele men samtidig mindre transportomkostninger. Disse anlæg vil være selvforsynendemed lokal biomasse og samtidig have en fleksibel produktionskapacitet, der vil afspejle denlokale efterspørgsel efter bioethanol.Som sagt er dette scenario et stykke ude i fremtiden, og på den kortere bane, vil der være enanden trend i bioethanolproduktionen. Nemlig at optimere det samlede udbytte af biomassen istedet for at have bioethanolanlæg, der fokuserer på løsninger ét enkelt produkt. Jo merespecifikt et anlæg er, jo mere følsom er det over for markedssvingninger. Derfor er det vigtigt, atfremtidens anlæg bliver bioraffinaderier, der vægter at producere produkter på baggrund af hele75 POET, Abengoa, Novozymes og Inbicon95

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerbiomassen. Bioraffinaderier vil kunne trække på flere slags biomasse og bruge forskelligekonverteringsteknologier til at producere brændstof, kemikalier, dyrefoder og andre biproduktersåsom lignin, der kan bruges som brændsel. Udover en omkostningseffektiv fremstillingsproces,der foruden optimal udnyttelse af biomassen også indebærer maksimering af nettoenergiudbyttet,vil en fremtidig konkurrencedygtig bioethanolfremstilling kræve billige råmaterialer, og at der erså få negative miljøpåvirkninger som muligt - såsom nedbringelse af spildevand og brug afskadelige kemikalier.Af rivaliserende teknologier er forgasning den væsentligste konkurrent til enzym hydrolyse i atslå igennem først. Fordelene ved denne proces er et højt fuel ouput, hvor alt kulstoffet omdannestil benzin. Fermentering giver på den anden side flere forskellige produkter, og hvis disse harsamme værdi som biobenzinen, er denne proces lige så profitabel for producenterne.Ligesom indledende generationer er subsidier også en nødvendighed for udviklingen af nyeteknologier og produkter. Udfordringen for den Amerikanske regering består i, at få demallokeret mest hensigtsmæssigt. Mange af subsidierne er tiltænkt mindre og lokalebioethanolproducenter, hvor de så skal komme de lokale samfund til gode i form af øgetindkomst og beskæftigelse. Subsidierne er primært allokeret på baggrund afproduktionskapaciteten, og derfor nyder de mange større spillere, der har indtrådt i branchen,stor fordel af disse støtteordninger. Det er vigtigt at regeringen kan se gennem dette, og at de ifremtiden sørger for at sikre, at de subsidiemæssige fordele forbliver hos farmerne og de landligesamfund. De amerikanske politikere vil stå i et dilemma: På den ene side ønsket om at fremståsom miljø- og landbrugsvenlige. På den anden side som forkæmpere for at bremse denfødevareinflation, som bl.a. biobrændstofbølgen har bidraget til. Første generationsbiobrændstoffer er i bedste fald miljøneutrale, men er allerede i fuld gang med at udgøre envoksende økonomisk belastning. Derfor er det også naturligt at størstedelen af subsidierne ifremtiden vil gå til 2. generations virksomheder.Mens de nye lovgivninger favoriserer 2. generations bioethanol, virker det dog som om, at denAmerikanske regering har tænkt sig at holde hånden under de eksisterende producenter, der harværet med til at skabe industrien og øge opmærksomheden omkring den. Dette kan bl.a. ses udfra den modificerede RFS, hvor der regnes med, at den nuværende 1. generationsproduktionskapacitet forbliver aktiv og i samme størrelsesorden.96

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerFortsat og skærpet fokus på miljø og begrænsede ressourcer af olie gør, at der i store dele afverden vil være politisk vilje til udbygning af bioethanolbranchen fremover, især i USA hvoremner som forsyningssikkerhed og energiuafhængighed har høj prioritet. Grundet tidligereomtalte logistik problemer, er det i global henseende svært at handle biomasse lige så effektivtsom f.eks. olie og korn. Derfor vil den lokale biomassepris, i samspil med udbud og efterspørgselpå verdensmarkedet, spille ind på bioethanolprisen. Dette kan gøre det attraktivt at etablerebioethanol produktionsanlæg i lande med billig biomasse, hvilket vil give en øget efterspørgselpå produktionsteknologi. FN ser det, at øge landbrugs effektiviteten i udviklingslande som ennøglefaktor i at udnytte det store potentiale for bioenergi. 76 En øget handel med bioethanol vildog kræve en mindre grad af protektionisme fra især USA og EU, så lande med billig biomassefår mulighed for at konkurrere på lige vilkår med indenlandske producenter.Det vurderes, at der vil forekomme en del fusionsaktivitet i den Amerikanske bioethanolindustri.De pressede markedsforhold gør, at mange af producenterne kører med underskud og ikke vilkunne overleve den nuværende situation ret længe. Derfor vil større selskaber formenligt opkøbemindre og middelstore selskaber, der komplementerer dem geografisk eller distributionsmæssigt.Udover disse horisontale opkøb, vurderes det også at de store olieselskaber, der indtil videre harforholdt sig forholdsvis passive, vil integrere vertikalt, hvis 2. generations teknologien bliverkommercialiseret, og noget af industriens usikkerhed dermed bliver afklaret. Ligeledes er detforventeligt at mange mindre farmerejede kooperativer må indstille eller nedskalereproduktionen, hvis 2. generations bioethanol for alvor får vind i sejlene.76 FN’s klimarapport 2007, Kap. 8.497

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer7. LitteraturlisteBøger:• Brown, Shona L., & Eisenhardt, Kathleen M. 1998. “Competing on the edge”. HarvardBusiness School Press.• Cooper, Arnold C., m.fl. 2006. “Entrepreneurial Strategies: New technologies inemerging markets”. Blackwell Publishing.• Courtney, Hugh. 2001. “Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World”.Harvard Business School Press.• Cusumano, Michael A., & Markides, Constantinos C. 2001. “Strategic Thinking for theNext Economy”. Jossey-Bass.• Diverse. 2005. Gentrykt i 2007. ”Biofuels for fuel cells – Renewable energy frombiomass fermentation”. IWA Publishing.• Daft, Richard L. 2001. ”Organization Theory and Design”. 7. udgave.South-Western College Publishing.• Fahey, Liam & Randall, Robert M. 1994. “The portable MBA in strategy”. John Wiley &Sons, Inc.• Johnson, Gerry & Scholes, Kevan. 1988. “Exploring Corporate Strategy”. Prentice/Hall.• Gibson, Rowan m.fl. 1997. “Rethinking the future”. Nicholas Brealey Publishing.• Grant, Robert M. 2005. “Contemporary Strategy Analysis”. 5. udgave. BlackwellPublishing Ltd.• Helfat, Constance E, m.fl. 2003. “The SMS Blackwell Handbook of OrganizationalCapabilities”. Blackwell Publishing.• Krugman, Poul R. 1993. “Strategic Trade Policy and the New International Economics”.MIT Press.• Lotz, Peter. 2006. “Brancheanalyse”. Forlaget Samfundslitteratur• Merchant, Hemant. 2008. “Competing in Emerging Markets”. Routledge.• Oster, Sharon M. 1994. “Modern Competitive Analysis”. Oxford Univeristy Press.• Porter, Michael E. 1980. “Competitive Strategy: Techniques for analysing industries andcompetitors”. The Free Press.• Porter, Michael E. 1985. “Competitive Advantage – Creating and sustaining superiorperformance”. The Free Press.• Porter, Michael E. 1998. “On competition”. Harvard Business School Publishing.98

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer• Schumpeter, Joseph A. 1961. “The theory of economic development –An enquiry intoProfits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle”. Oversat fra tysk. OxfordUniversity Press.Akademiske artikler:• Cohen, Michael D, m.fl. 1972. ”A Garbage Can Model of Organizational Choice”.Administrative Quarterly, Vol. 17, Nr. 1.• Courtney, Hugh. ”Making the most of uncertainty”. The McKinsey Quarterly Nr. 4 2001.• Eisenhardt, Kathleen M. & Sull, Donald N. 2001. ”Strategy as simple rules”. HarvardBusiness Review.• Macdonald, Roderick J. 1985. “Strategic Alternatives in Emerging”. Industries Journalof Product Innovation Management 2.• Miliken, Frances J. 1987. “Three types of perceived uncertainty about the environment:State, effect and response uncertainty”. The academy of Management Review, Vol. 12,No 1• Porter, Michael E. “What is Strategy?”. Harvard Business Review.1996.• Prahalad, C.K. & Hamel, G. 1994. “Competing for The Future”. Harvard UniversityPress.• Vangkilde, Mads. 2006. ”First Mover Advantages – fordele og ulemper ved at væreførst”. Ledelse og Erhvervsøkonomi, Vol. 70, Nr.1.• Wernerfelt, Birger & Karnani, Aneel. 1987. Competitive strategy under uncertainty”.Strategic management Journal, Vol. 8.• Wernerfelt, Birger. “A Resource-based View of the Firm”. Strategic Management Journal,Vol. 5. 1984.Om bioethanolindustrien:• API Fact Sheet. 2007.• Berlingske Nyhedsmagasin Nr. 12 april 2008. ”Riisgaards dilemma”• ”Biofuel Challenges”. 2007. Cheuvreux.• Bovard, James. 1995. ”Policy Analysis: Archer Daniels Midland – A case Study inCorporate Welfare.” Cato Policy Analysis nr. 241.• Caesar, William K, Riese, Jens & Seitz, Thomas. 2007. “Betting on Biofuels”. TheMcKinsey Quarterly, May 2007.• Engdahl, F. William. 2007. ”Buy feed corn – they’re about to stop making it...”.Financial Sense Juli 2007.99

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer• Rosgaard Lisa, m.fl. 2005. ”Fra halm til alkohol”. Aktuel Naturvidenskab Nr. 3 2005.• Teknologirådet. ”Morgendagens transportbrændstoffer”. 2006.Avisartikler:• Dagbladet Børsen:9. november 2007 – Bioethanol-gigant satser hårdt på tronen17. december 2007 – Unik chance for klimadelegationer20. december 2007 – Brød eller brændstof28. december 2007 – Høje kornpriser udfordrer bioethanol-pionerer9. januar 2008 – Bioethanol giver enorme CO2-besparelser23. januar 2008 – Fremtidens guld er grønt6. februar 2008 – Ethanolfirma på kurs mod en sort bundlinje27. februar 2008 – Ethanol giver prishop på fødevarer29. april 2008 – Biobrændstof gør det ikke alene26. marts 2008 – Ethanol-vækst går ned i gear2. maj 2008 – Stigende priser på fødevarer er en langtidstrend21. maj 2008 – Fødevarekrise rammer indtjening på biobrændstof21. maj 2008 – Biobrændstoffer har kun lille skyld i høje madpriser19. juni 2008 – Regn i USA øger fødevare-panik16. juli 2008 – Dårlig majshøst i USA• Jyllandsposten:16. oktober 2007 – Fra eufori til krise8. november 2007 – Novozymes trodser kritik8. november 2007 – Ny biobenzin skal fjerne kritikken6. december 2007 – Bio mareridt• Reuters:19. december 2007 – U.S. energy law drives alternative to corn ethanol20. december 2007 – Ethanol producers covet existing oil pipelines4. januar 2008 – High oil a blessing and a curse for farmers7. januar 2008 – U.S. ethanol companies thrive as oil tops $10014. januar 2008 – Biomass will add to ethanol pool in 2-3 years14. januar 2008 – U.S. ethanol expansion cooling next 18 months14. januar 2008 – Biofuel impact on farm prices overplayed15. januar 2008 – Marathon sees ethanol profits tough until 201015. januar 2008 – Biggest challenge for U.S. ethanol is big supply100

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer16. januar 2008 – Lawmaker says cellulosic ethanol a decade away17. januar 2008 – Biofuels protectionism trumps climate concerns4. februar 2008 – Bush budget doesn’t alter import tariff19. februar 2008 – Magellan, Buckeye study U.S. ethanol pipeline29 februar 2008 – Ethanol to come mainly from corn in 2015 – Deere29. februar 2008 – Tough times for U.S. ethanol to force shake-out28. marts 2008 - Markets nervous: will US plant enough corn?3. april 2008 - Food prices to rise for years, biofuel firms say4. april 2008 - US Q1 ethanol output seen up 37 pct on new plants17. april 2008 - Ethanol incentives, farm payments may be cut25. april 2008 - Chance of US drought seen; food squeeze feared29.april 2008 - Bush criticizes subsidies to millionaire farmers20. maj 2008 - Garbage is dirty, but is it a clean fuel?3.juni 2008 - Biofuel makers aim to deflect blame in food crisis9. juni 2008 - Ethiopia eyes biofuels, says no risk to crops10. juni 2008 - US corn supply shrinks as floods ravage new crop11. juni 2008 - US biofuels industry presses for tax breaks13. juni 2008 - POET will lose money making some ethanol: CEO16. juni 2008 - VeraSun delays 220 mln gpy of US ethanol output17. juni 2008 - More incentives needed for cellulosic ethanol18. juni 2008 - Midwest floods may add to gasoline misery1.juli 2008 - US ethanol shares face uncertain future• The Washington Spectator:7. juli 2008 - ”Despite Its Huge Flaws, Ethanol Is Political Holy Water in DC”Rapporter:• FN’s klimarapport 2007 (IPCC Assessment Report: ”Mitigation of Climate Change”)• ”Big Oil vs. Ethanol: The consumer stake in expanding the production of liquid fuels”.Consumer Federation of America. Juli 2007.• ”Good practices guidelines - Bioenergy Project Development & Biomass Supply”.International Energy Agency. 2007.• ”Annual Statistical Bulletin 2007”. OPEC.• ”Subsidy reform and sustainable development: Political Economy Aspects”. OECD.2007.• ”Move over, gasoline: Here Come Biofuels”. Natural Resources Defence Counsil. 2007.101

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer• ”Staying home: How ethanol will change U.S. corn exports”. Insitute for Agriculture andTrade Policy. 2006.• ”Annual Industry Outlook” 2002-2007. Renewable Fuels Association.• EU’s biobrændstofsdirektiv• International Energy Agency. ”Biofuels for transport – an international perspective”.2004.• U.S. Department of Agriculture (Rural Development). ”Do bigger ethanol plants meanfewer farmer benefits?”. 2007.Årsrapporter (10-K):• Abengoa Bioenergy• Archer Daniels Midland• Aventine Renewable Energy Holdings, Inc.• Green Plains Renewable Energy• Novozymes• Pacific Ethanol, Inc.• Renova Energy• The Andersons Inc.• U.S. BioEnergy Corp.• VeraSun Energy Corporation• Xethanol BioFuels, LLCHjemmesider:American Coalition for Ethanol: www.ethanol.orgBiogasol: www.biogasol.dkCenter for responsive politics: www.opensecrets.orgDansk Biomasse Forening: www.danbio.infoDTN Ethanol Center: www.dtnethanolcenter.comEmerging Markets: www.emergingmarkets.comEnergy Information Administration: www.eia.doe.govEnvironmental Protection Agency: www.epa.govEthanol Facts: ethanolfacts.comEthanol Fuel Markets: www.alternatefuelsworld.comEthanol Producer Magazine: www.ethanolproducer.comEthanol Statistics: www.ethanolstatistics.com102

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerFederal Trade Commission: www.ftc.govGeneral Biomass: www.generalbiomass.comGreenpeace: www.greenpeace.orgICM: www.icminc.comIntergovernmental Panel on Climate Change (IPCC): www.ipcc.chInternational Energy Agency: www.iea.orgNational Corn Growers Association: www.ncga.comNational Renewable Energy Laboratory: www.nrel.govNovozymes: www.biomass.novozymes.comOPEC: www.opec.orgRenewable Fuels Association: www.ethanolrfa.orgReuters: www.reuters.comU.S. Department of Energy (DOE): www.doe.govU.S. DOE Energy efficiency and Renewable Energy: www.eere.energy.govU.S. Department of Agriculture (Rural Development): www.rurdev.usda.govU.S. Department of Justice (Horisontal Merger Guidelines): www.usdoj.govHerudover er der benyttet hjemmesider for alle de analyserede virksomheder.Andet:• Foredrag med Bjørn Lomborg. ”Cool it – How we should tackle global warming and dogood in the world”, Århus Universitet d. 15 nov. 2007.103

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerAppendix: Udvalgte virksomheder i den Amerikanske bioethanolindustriIndhold af Appendix:MINDRE FARMEREJEDE KOOPERATIVER...................................................................................................... 104CHIPPEWA VALLEY ETHANOL CO. (CVEC)............................................................................................................... 104ADVANCED BIOENERGY .............................................................................................................................................. 105INTEGREREDE KORNFIRMAER OG KONGLOMERATER .......................................................................... 106THE ANDERSONS.......................................................................................................................................................... 106CARGILL, INC............................................................................................................................................................... 107NYE 2. GENERATIONS VIRKSOMHEDER .......................................................................................................... 109XETHANOL BIOFUELS.................................................................................................................................................. 109VERENIUM.................................................................................................................................................................... 111MELLEMSTORE PRODUCENTER......................................................................................................................... 114PACIFIC ETHANOL........................................................................................................................................................ 114AVENTINE RENEWABLE ENERGY................................................................................................................................ 116INDUSTRILEDERNE................................................................................................................................................... 119VERASUN ENERGY CORP............................................................................................................................................. 119ARCHER DANIELS MIDLAND (ADM).......................................................................................................................... 121POET............................................................................................................................................................................ 123Oplysninger i dette Appendix er primært hentet fra virksomhedernes hjemmesider, avisartikler,brancherapporter og ved at analysere regnskaber og andre offentliggørelser.Mindre farmerejede kooperativerChippewa Valley Ethanol Co. (CVEC)CVEC er et typisk farmerejet bioethanolkooperativ. Tørformalingsfabrikken, der kan producere45 mio. gallons bioethanol om året, ligger i Benson, Minnesota og er dermed placeret i en af destater i USA, der producerer mest majs. Fabrikken blev startet i 1996 af lokale farmere, der så enethanol fabrik som en måde til at kunne give større værdi til områdets korn produktion, da demed en ethanolfabrik ikke længere var tvunget til at sælge majsen videre til fødevareproducenter.CVECer nu organiseret i et LLC, hvor også investorer uden tilknytning til landbrug eraccepterede, og kooperativets 975 medlemmer bor hovedsageligt inden for en radius på 100 kmaf fabrikken. CVEC markedsfører deres bioethanol via en marketer, der via et poolsamarbejdemed mange af de farmerejede bioethanolfaciliteter forhandler med benzinselskaberne påvirksomhedernes vegne.Som biprodukt producerer anlægget et foderprodukt kaldet DDGS (Distillers Dried Glain withSolubles), hvilket er meget velegnet som foder til kvæg, svin og fjerkræ.104

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerGrundlaget for fabrikken har hele tiden været med fokus på det lokale landbrugsmiljø, hvilket daogså fremgår af CVEC’s mission (i prioriteret rækkefølge):1. Øge økonomisk udvikling i vores lokale område2. Tilføje værdi til den lokale kornproduktion3. Forsyne investorer med et fornuftigt afkast på deres investering4. Reducere USA’s afhængighed af olieCVEC’s strategi har fra starten været, at bioethanolanlægget skulle være en hedge, så nårmajspriserne falder, så falder produktionsomkostningerne ved ethanol. På den måde beskyttesfarmerne til dels mod den tabte indkomst på slag af råvarer til tredjepart. CVEC tager ikke del iforskning og udvikling inden for 2. generations bioethanol, og vil forholde sig afventende tilskift i produktionsteknologien. Afhængigt af om den nye teknologi bliver en succes, om denbliver tilgængelig for alle og om det kan betale sig at udskifte det eksisterendeproduktionsapparat, vil CVEC vurdere om investering i 2. generation kan blive aktuel.Advanced BioenergyAdvanced Bioenergy, LLC blev formet i starten af 2005 i Fairmont, Nebraska med den hensigt atstarte en 100 million gallons-om-året fabrik.Denne fabrik begyndte produktionen i 2006, og samme år opkøbte Advanced Bioenergy ogsåIndiana Renewable Fuels og hovedparten af Heartland Grains Fuels (100% blev overtaget i2007). Fra starten har der været kapital i ryggen på projektet, hvilket gør det til et lidt atypiskfarmerkooperativ.Advanced Bioenergy’s mission er, at bygge, operere og vedligeholde en moderne biobrændstofsproduktionsvirksomhed, der er en low cost producent af fornybart brændstof. Dette skal opnåsved at udnytte de mest effektive teknologier, signifikante skalaøkonomier og ansættelse afkompetent og erfarent personale. Ved at opnå disse mål, vil Advanced Bioenergy have en positivindflydelse på deres investorer, ansatte og lokale landbrugssamfund.Advanced Bioenergy er en af de få LLC organiserede virksomheder, der har udviklet sig hurtigt.Advanced strategi med vækst gennem opkøb er til dels finansieret gennem investorerneskapitalindskud, men virksomheden har også gældssat sig selv meget, bl.a. har de for nylig øgetderes gæld med 136 mio. dollars for at finansiere udvidelsen af deres Aberdeen faciliteter og105

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarreropstarten af deres Fairmont anlæg. Virksomhedens positionerer deres fabrikker tæt påeksisterende kornproduktion og tæt befolkede områder, og samtidig har de været gode til atvælge steder, der er nemt tilgængelige med både vej- og togtransport. Herudover har de indgåetlangtidskontrakter de fleste steder i forsyningskæden. South Dakota Wheat Growers sørger forkornindkøbs servicer, Dakotaland Feeds sørger for salg af biprodukterne, mens AventineRenewable Energy Inc. tager sig af ethanol marketingen. Til trods for deres hensigtserklæringom at udvikle de mest effektive produktionsteknologier, har de ikke lavet store investeringer iudviklingen af 2. generations teknologien.Integrerede kornfirmaer og konglomeraterThe AndersonsThe Andersons er grundlagt i 1947 i det nordvestlige Ohio, hvor hovedkontoret fortsat ligger.Firmaet, der blev børsnoteret på NASDAQ i midten af 1990’erne, har omkring 3000 ansatte oghavde i 2007 en samlet omsætning på 2,4 mia. dollars og heraf 68,8 mio. dollars i overskud. Iførst kvartal i 2008 har tjent 7,8 mio. dollars af en omsætning på 713 mio. dollars, hvilket er enstigning i omsætningen, men et fald i indtjeningen ift. samme periode i 2007, hvor overskuddetvar 9,2 mio. dollars af en omsætning på 407 mio. dollars. The Andersons har operationer i tiAmerikanske stater plus interesser i Puerto Rico, Canada og Mexico. The Andersons er enprominent regional spiller i det Østlige kornbælte inden for handel med korn oggødningsfremstilling og -distribution. Deres stærke position i deres hoved forretningsområde hartilladt dem at diversificere forretningen og gå ind i andre relaterede forretningsområder.Virksomheden er organiseret i de fem strategiske forretningsenheder (Strategic Business Unit):Korn & Bioethanol, Gødning, Togdrift & Reparation, Detail, Grønsvær og Specialitet.Deres bioethanol division opererer (og ejer en stor del af) tre bioethanolfabrikker for forskelligeLLCer i Indiana, Michigan og Ohio, og de er samlet i stand til at producere 275 mio. gallons omåret. Divisionen tilbyder operation af fabrikker, risikostyring, marketing af bioethanol ogbiprodukter (DDGS) til deres egne LLCer og andre.The Andersons ser det som essentielt for deres trivsel at sikre et godt afkast på aktionærernesinvesteringer og følger derfor en stærk og aggressiv vækststrategi. Selvfølgelig skal dette sikres ioverenskomst med deres andre interessenters interesse, og virksomheden skal passe på ikke atblive for kortsigtede i deres strategiske beslutninger. The Andersons diversificeredeforretningsmodel forsyner virksomheden med en konkurrencemæssig fordel og danner baggrund106

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerfor vækststrategien. Virksomheden har siden deres start som et entreprenørfirma, der opfyldtelandmænds krav, udviklet kernekompetencer, de har været i stand til at bibeholde og overføre tilalle deres forretningsenheder. Deres konkurrencemæssige fordele er:• Deres forståelse for råvaremarkedet• Deres anvendte risikostyringsmodeller• Deres tillidsfulde forhold til deres kunder og leverandører• Ekspertise i håndtering af bulk råvarer, transport og logistiske løsningerDisse kernekompetencer har gjort The Andersons i stand til at identificere og udnytte mulighederi relaterede forretningsområder. Denne diversificering har spredt de operationelle risici ogsamtidig øget profitten. Virksomheden har udviklet mange kreative bioethanol marketing ogrisikostyrings værktøjer, der er unikke i industrien. Deres progressive værktøjer til udformningenaf de optimale kontraktforhold og deres instrumenter til forsikring og hedging af afgrøderne ermeget benyttet i industrien. Udover selv at fungere som producent, fungerer The Andersons ogsåsom ekstern rådgiver for mange af de andre bioethanolproducenter og hjælper dem med køb afkorn, opstilling af produktionsapparat, medarbejdertræning m.m.Foreløbigt har afmatningen i industrien ikke fået The Andersons til at sætte farten ned, og desøger marketing muligheder langt fra deres historiske geografiske marketingsregioner. Samtidigforsøger de at ekspandere deres bioethanolproduktion i tilstødende markedsregioner, hvilket gørderes udvidelsesstrategi geografisk meget fornuftig. The Andersons har med deres store interessei kornindustrien valgt ikke at forske og udvikle 2. generations bioethanol.Cargill, Inc.Cargill blev grundlagt i 1865 i Minnesota og er siden da vokset til at være landets størsteprivatejede virksomhed med 158.000 ansatte fordelt på 1100 lokationer i 66 lande. Cargill havdei 2007 en omsætning på 88,3 mia. dollars og en indtjening på 2,3 mia. dollars, og Cargill står for25 % af USA’s samlede korneksport. Cargills forretningsaktiviteter inkluderer indkøb,bearbejdning og distribution af kornprodukter og andre råvarer, fremstilling og salg af foder ogingredienser til fødevare- og medicinalindustrien. Herudover opererer Cargill også en storfinansiel division, der styrer finansiel risici i råvaremarkedet for virksomheden selv ogtredjeparter.107

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerCargill startede som et firma, der opbevarede korn og såede frø, men som tiden gik voksede deog begyndte at gå ind i andre forretningsområder. Ved slutningen af det 20 århundrede varCargill en helt anden slags virksomhed end ved deres start som kornfirma. De har været i standtil at tage deres fundamentale evner inden for handel, bearbejdning, risikostyring og supply chainlogistik og overført til flere nye forretningsområder overalt i verden, heriblandt handel medenergi, futures og finansielle instrumenter. Mens denne strategi i en årrække har fungeret perfektfor Cargill, har de nu erkendt at der skal ske visse ændringer i deres langsigtede strategi.Konsolideringer og lavere marginer for råvarer i den meget volatile fødevareindustri, har fåetCargill til at erkende, at de ikke kan trives som virksomhed hvis de beholder råvaretransaktionersom deres hovedforretning. Cargills mål om at blive den førende globale fødevare- oglandbrugsvirksomhed har øget Cargills fokus på innovation og teknologi. Samtidig har deintegreret vertikalt, så de dækker flere led i værdikæden. Virksomheden har udviklet sig fra athandle med f.eks. sojabønner, til at bearbejde dem til måltider eller olie, og til at producerenaturlige vitaminer fra sojabønnernes biprodukter. Og Cargill har flyttet sig fra blot at handlemed korn, til nu at lave korn til bioethanol og fructose, og har skabt en hel ny serie af fornybareprodukter (fra plastik til stof) lavet af korn.Cargill er en aktiv fortaler for frihandels politik, og har været særligt aktive lobbyister for Kinasmedlemskab af WTO samt for øget handel med Cuba og Brasilien.For det første vil færre handelsbarrierer i lande hvor Cargill gør forretninger sænke priserne påCargills produkter og højst sandsynligt øge salgsvolumen. For det andet vil de lavere priser somfølge af færre handelsbarrierer i udviklingslande resultere i højere indkomster pr. indbygger ogsamtidig lavere indkomst til de lokale farmere.Cargill drager fordel af en stigning i forbrugernes indkomst, da bedre lønnede kunder er meretilbøjelige til at have en diæt, der er højere mht. til hvede og protein. I de senere år har Cargill pådenne baggrund tjent mange penge i især Indien og Kina, hvor levestandarden er steget.Cargills konkurrencemæssige fordele er:• Deres forståelse for råvaremarkedet• Indgåelse af samarbejdsaftaler• Innovation og teknologi• Global og fleksibel organisation108

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerCargill har de sidste ti år haft et øget fokus på tættere samarbejde med deres kunder. De harindset, at deres egen succes hænger sammen med deres kunders succes, og de har siden daforsynet deres kunder med løsninger og rådgivning til deres forretningsproblemer. Firmaetsintention er på sigt at komme til at arbejde som konsulenter for deres kunder og skabe nyefremstillingsmetoder til ingredienser og fødevarer. Cargill er som nævnt stadig en familieejetvirksomhed, hvilket betyder at det meste af deres vækst skyldes geninvestering af virksomhedensindtjening i stedet for offentlig finansiering. Deres stærke økonomiske situation har gjort detnemmere for dem at skifte deres langsigtede forretningsstrategi fra handel og bearbejdning afstore mængder råvarer til aktiviteter med højere marginer. En af disse nye aktiviteter er forskningog udvikling i avancerede fremstillingsteknikker, hvor man inden for bioethanol bl.a.samarbejder med Novozymes for at udvikle og kommercialisere 2. generations bioethanol.Nye 2. generations virksomhederXethanol BiofuelsXethanol Biofuels var oprindeligt et LLC kooperativ dannet i 2000, men de fik i 2005 adgang tilkapitalmarkederne, da de fusionerede med det allerede børsnoterede Zen Pottery Equipment.Efter fusionen har, selskabet der er beliggende i New York, droppet alle andre aktiviteter endbioethanol. Xethanol har 30 ansatte og genererede i 2007 et underskud på 31,3 mio. dollars og enomsætning på 11 mio. dollars. Xethanol har kun én operationel fabrik, der ligger i Blairstown,Iowa og producerer bioethanol af korn. Herudover har de investeret i raffinaderiet PermeateRefining og har minoritetsinteresser i andre fornybare energiselskaber og andet ”clean tech”, bla.vindkraft, solenergi og energi infrastruktur.Xethanols konkurrencemæssige fordele er:• Bio-separations og bio-fermenterings teknologier• Indgåelse af forskningssamarbejder med regerings- og universitets laboratorier• Indgåelse af strategiske alliancer og joint ventures• Forskning inden for en bred vifte af forskellige 2. generations teknologierXethanol har flere forskningsaftaler på plads, heraf de fleste rettet mod efficient produktion afcellulosebaseret bioethanol. Virksomheden arbejder sammen med nogle af USA’s førendeforskningsinstitutioner, heriblandt US Department of Agriculture, National Renewable Energy109

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerLab (NREL), Virginia Tech, The USDA Forest Products Lab og The Energy and EnvironmentalResearch Lab.Xethanols har en strategisk alliance med Aventine, der er dannet med henblik på, at Aventine’snationale distributionsapparat skal transportere bioethanolen til kunderne for Xethanol. Desamarbejder også med The Facility Group, der er en professionel service organisation inden fortekniske og industrielle nicher, der forsyner Xethanol med rådgivning, produktionsstyring ogledelsesudvikling.I maj 2006 blev CoastalXethanol dannet via et joint venture med Coastal Energy Development,Inc., og målet er at udvikle produktionen af bioethanol i Georgia og South Carolina, som liggerud til den Amerikanske Østkyst. I samarbejde med US Department of Agriculture har Xethanolopstillet en demonstrationsfabrik i Florida, der er beliggende i hjertet af statens citronindustri.Denne fabrik skal omdanne citronskræller og andet biomasse restaffald til bioethanol ved atimplementere de resultater, Xethanol har opnået sammen med førnævnte USDA. Denne aftaleskal ikke bare forbedre økonomien ved brændstofsproduktionen, men også producere andrebiprodukter så som lemon- og citrus olie, der kan sælges.Disse initiativer viser Xethanols evne til differentiere sig fra andre bioethanolproducenter – både1. og 2. generations. Denne filosofi er kendetegnende for Xethanols forretningsstrategier.Xethanol vil bringe produktionen ud til stederne hvor efterspørgslen er størst, hvilket den i USAer ved kysterne, og samtidig vil de bruge lokalt planteaffald, så mindre regioner bliverselvforsynende med bioethanol.Pt. er mængden af biomasseaffald, der kan bruges til produktion af bioethanol, størst iKornbæltet, hvor forhåbningerne især knytter sig til restprodukter som majsstængler somfremtidigt biomasseinput. Hvis teknologien udvikler sig positivt, vil der dog være de størstemængder biomasse ved kysterne, især hvis tang og andre havplanter kan benyttes som input.110

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerXethanol mener, at fremtidens bioethanol fabrikker bliver placeret tæt på den lokalebiomassekilde og kun bliver i stand til at producere mellem 5 og 25 mio. gallons om åretafhængig af den lokale efterspørgsel. Xethanols plan om at placere bioanlæggene i nærheden afde tæt befolkede urbaniserede bioethanol markeder og tæt på biomasseaffaldet, vil reduceretransport og råvareomkostningerne og i sidste ende medføre højere marginer.Xethanols succes afhænger i sidste ende af ejerskab af teknologier og information, der kan væresvære at beskytte og som måske selv overtræder immaterialrettigheder (Intellectual propertyrights) tilhørende andre parter.VereniumVerenium blev dannet i juni 2007 gennem en fusion af Diversa Corporation, en global leder iindustriel enzymforskning og udvikling, og Celunol Corporation, en af de førende virksomhederinden for udvikling af cellulose baseret bioethanol. Den børsnoterede virksomhed har 280 ansatteog er beliggende i Massachusetts. I 2007 havde Verenium havde i 20077 en omsætning på 46,3mio. dollars og et underskud på 107,6 mio. dollars. Vereniums biobrændstofsdivisionkombinerer virksomhedens unikke ekspertise inden for enzym og fermenterings procesteknologimed evner inden for udvikling komplekse og store fabriksanlæg. Verenium opererer en cellulose111

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerbaseret bioethanolfabrik i Louisiana, der bruges til at udvide deres evner inden for avanceretfermentering og til at teste en række forskellige biomasseinput for konvertering til bioethanol.Pilotfabrikken fungerer også som en forsknings og udviklingsenhed for nye enzymer til brug ikonverteringsprocessen. Verenium er i gang med konstruktionen af en 1,4 mio. gallons om åretdemonstrationsfacilitet i forlængelse af deres fabrik i Massachusetts, og det er forventet, at denvil blive færdiggjort i løbet af 2008. Udover dette har Verenium planer om opførelsen afadskillige 1. generations fabrikker i det sydlige USA med produktionskapaciteter på mellem 25og 50 mio. gallons-om-året. Vereniums procesteknologi bliver også brugt af Tokyo baseredeMarubeni Corporation, der har købt en licens til den patenterede teknologi til brug i derescellulose baserede bioethanol fabrik i Japan. Grundet den tidlige fase af Vereniums bioethanolforretning, har de ikke nogle nævneværdige fremstilling, forsynings og distributionsaftaler forfremtiden i stand.Vereniums konkurrencemæssige fordele er:• Unik kombination af enzymekspertise og 2. generations teknologi• Indgåelse af samarbejdsaftaler• Patenter på specifikke procesteknologierAt Verenium er en fusion mellem en enzymproducent og en førende 2. generationsforskningsvirksomhed giver en del synergieffekter, og virksomheden har således fået sig112

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerpositioneret særdeles fordelagtigt i kapløbet om at kunne producere cellulose bioethanol påkommerciel basis. Celunol’s aktiver, teknologier og evner inden for 2. generations bioethanol hargjort det nemmere for Verenium at udnytte Diversa’s enzymteknologier og ekspertise i at skabedifferentierede, stabile og frem for alt økonomiske enzym cocktails, der er skræddersyet til hverenkelt slags biomasseaffald og forbehandlingsmetode. Verenium deler produktionen af cellulosebioethanol ind i 3 primære faser:1) Forbehandling af biomassen for at gøre den tilgængelig for enzymer2) Brug af enzym cocktails til at nedbryde biomassen i dens grundlæggende to typer sukre3) Brug af fermenteringsorganismer i konverteringen af de to typer sukre til bioethanolVereniums teknologi tillader dem en næsten komplet konversion af alle sukre, der findes icellulose biomasse, og teknologien er derfor unik. Vereniums mission er at bruge deresteknologisk evner til at opnå industriel bæredygtighed. At opfylde de fælles behov i en moderneverden via kulhydrater (energistrømme der er produceret og lagret i levende biomasse) i stedetfor via kulbrinte (fossile energi lagre i jorden).Det er essentielt for Verenium at indgå de nødvendige samarbejdsaftaler med investorer og andreforskningsinstitutter, for således opnår de kapital og kan samtidig sprede lidt af risikoen vedforskningen i nye teknologier. I 1995 fik Verenium (Celunol dengang) en eksklusiv licensaftalemed The University of Florida om at kommercialisere cellulose teknologien udviklet der, ogsiden da har Verenium arbejdet tæt sammen med dette universitet og andre universiteter iColorado og Californien.Vereniums har en omfattende patentportefølje af ejede og licenserede immaterial rettigheder, derbeskytter deres kerne teknologier og fremtidige forbedringer heraf. Verenium har 300 patenterog 400 patentansøgninger i sommeren 2008.113

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerVerenium er unik i bioethanolbranchen, da de er den eneste virksomhed, der har integreret denvigtige enzymdivision internt, og dermed må formodes at have lettere ved at samarbejde endandre virksomheders joint ventures med enzymproducenter.Den endnu ikke fuldførte integration af Celunol, kan dog i de næste par år give problemer forVerenium, hvis ikke de forventede synergieffekter realiseres.Mellemstore producenterPacific EthanolPacific Ethanol blev dannet i februar 2005 som et LLC, men opnåede allerede i marts 2005 enstatus af at være børsnoteret, da de opkøbte en række mindre børsnoterede californiske selskaber,og slog alle virksomhederne sammen under navnet Pacific Ethanol, Inc. Virksomhedenproducerer og sælger bioethanol og dets biprodukter og udbyder også transport, opbevaring oglevering af bioethanol til tredje part. Virksomheden opererer i det vestlige USA, primært iCalifornien, Nevada, Arizona, Oregon, Colorado og Idaho. I 2007 havde Pacific Ethanol enomsætning på 461,5 mio. dollars og et underskud på 14,4 mio. dollars. Virksomheden ejer ogopererer tre bioethanolfabrikker i Californien, Idaho og Oregon og har samtidig en ejerandel på42 % af Front Range Energy, der har en bioethanolfabrik i Colorado. Endvidere harvirksomheden to bioethanol under konstruktion i Californien, hvoraf bygningen af det ene dogpt. er suspenderet.Pacific Ethanols konkurrencemæssige fordele er:• Stærke ledelsesmæssige kompetencer• Stærk entreprenørtankegang• Meget udbygget distributionsnetværk i vestlige USA• Evne til at skabe gode kunde og leverandørforhold114

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer10% Bioethanolblandings (E10) andel af statens samlede 2007/2008 benzin salg.Pacific Ethanols mission er at være den førende producent, distributør og markedsudbyder affornybar benzin i det vestlige USA. Dette skal opnås via en aggressiv vækststrategi, som de selvkalder en ”build-ahead” strategi, hvor de satser på at være etablerede og stå stærkt på fremtidigelokale markeder i det vestlige USA, for det er endnu ikke alle stater der har en obligatoriskiblandingsprocent af bioethanol, men det synes sikkert at det kommer på et tidspunkt, og så vilPacific Ethanol allerede være positioneret i det regionale marked. Denne strategi giver et ekstrausikkerhedsmoment, da deres scenarieanalyser for den fremtidige efterspørgsel er bygget påhistoriske data og den nuværende situation. Den vendte folkestemning mod bioethanol og dehøje råvarepriser er f.eks. kommet efter Pacfic Ethanol havde påbegyndt konstruktionen af dennævnte fabrik i Californien, og de har set sig nødsaget til at suspendere konstruktionen, indtilnoget af usikkerheden om det fremtidige marked bliver afklaret. Udover dette kører PacificEthanol en strategi, hvor de har integreret marketingsvirksomheden Kinergy Marketing ivirksomheden, for at stå stærkere i forhandlingerne med olieselskaberne og i markedsføringen afbioethanol.Pacific Ethanol har mange samarbejdsaftaler i hele forsyningskæden, og da de generelt har etgodt ry, har de opnået meget goodwill hos mange af deres kunder og leverandører. Dette skyldesfortrinsvis deres ledelsesteam, der har mange års erfaring med produktion, salg og marketing afbioethanol fra andre virksomheder, og de har været i stand til at bibeholde deres kontakter og fådem brugt til deres fordel.115

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerSamtidig har de været i stand til at sikre sig langtidskontrakter mht. køb af råvarer og slag af denproducerede bioethanol, og da disse kontrakter i de fleste tilfælde har haft faste priser, har dettebetydet at Pacific Ethanol ikke er så hårdt ramt, som de kunne have været.Deres stærke position på markedet i det vestlige USA, der har meget stort potentiale, hartiltrukket sig en del opmærksomhed, og Pacific Ethanol har været en af Wall Streets yndlinge,hvor bl.a. Bill Gates har skudt meget kapital ind i foretagendet. De har i forsommeren 2008 fåetindskudt 28,5 mio. dollars fra institutionelle investorer, hvilket vidner om at til trods for atvirksomheden kører med underskud, så tror investorerne stadig på det langsigtede potentiale ideres forretning.Overordnet set af Pacific Ethanols forretningsmodel og strategi, med at positionere sig på etnichemarked, unik. I stedet for at producere bioethanolen af majs i det centrale USA og såefterfølgende fragte det til kysterne hvor efterspørgslen er størst, har Pacific Ethanol setfordelene ved at fragte det ubehandlede majs til fabrikker placeret ved kysterne, hvorefterspørgslen er. Dette er billigere og lettere at transportere, da infrastrukturen til at behandleden producerede bioethanol ikke endnu er fuldt udbygget. På denne måde sikrer Pacific Ethanolsig omkostningsfordele ift. deres konkurrenter placeret i kornbæltet.Aventine Renewable EnergyAventine er dannet i 1981, men blev i 2003 restruktureret som et LLC og i juli 2006 blev debørsnoteret. I 2007 markedsførte og distribuerede Aventine 690 mio. gallons bioethanol, hvilketvil svare til 10% af den samlede salgsvolume i USA. Dette blev gjort gennem deres egneproduktionsfaciliteter, marketing alliancer med andre producenter og køb/gensalgs (køb påspotmarkedet) aftaler. Aventine markedsfører og sælger uden at tage i betragtning om de selvproducerer det, markedsfører det for andre producenter eller om de gensælger det. I 2007 havdeAventine 331 ansatte, en omsætning på 1,6 mia. dollars og et overskud på 33,8 mio. dollars,hvilket gør dem til af de store spiller i bioethanolbranchen. Aventine opererer tobioethanolfabrikker i Illinois og Nebraska, hvor den sidstnævnte er et joint venture medNebraska Energy LLC. Derudover har Aventine indgået et samarbejde med Consolidated Grainand Barge Co (en innovativ spiller i korn og transportindustrien) om konstruktionen af et nytbioethanolanlæg med en kapacitet på 226 mio. gallons om året i Indiana.Aventines konkurrencemæssige fordele er:116

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer• Indgåelse af samarbejde og strategiske alliancer• Største marketingsalliance netværk i industrien• Kæmpe distributionsnetværkAventine markedsfører og distribuerer bioethanol til mange af de førende energiselskaber i USA,heriblandt Royal Dutch Shell, Marathon Petroleum, BP, ConocoPhillips, Exxon Mobil ogChevron. Aventine har en del forhandlingsmagt overfor disse selskaber, da deres omfattendenationale distributionsnetværk med lejede togvogne, lastvogne, lasteprammer ogblandingsterminaler mange steder simpelthen ikke er til at komme uden om, så i mange tilfældeer der ikke nogle alternativer til at benytte Aventine. Deres store transport- ogdistributionsnetværk har også gjort Aventine til det oplagte valg for mange afbioethanolproducenterne, når de skal have markedsført deres bioethanol. De ved at gennemmarketingsalliancer med Aventine, er de sikret en høj pris. Marketingskontrakterne med andrebioethanolproducenter forudsætter at Aventine køber alt bioethanolen fra denne producent, ogderfor søger Aventine så vidt som muligt for at få langtidskontrakter med olieselskaberne, så deikke selv er så sårbare overfor fald i efterspørgslen, hvor de i givet fald ville komme til at liggeinde med store bioethanollagre, som de så må sælge til en lav pris. Omvendt kan man117

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerargumentere for at alliancerne er en fordel for dem på industribasis, for ved at markedsførebioethanol for en masse forskellige producenter, er de i stand til at forsyne deres kunder med enstor og konsistent mængde bioethanol, der kan dække kundernes behov.I forsommeren 2008 har Aventine marketingsalliancer med 13 bioethanolproducenter med ensamlet produktion på 517 mio. gallons om året. Dette gør Aventine til den største markedsføreraf tredje parts bioethanol i USA, og de forventer at øge den årligt markedsførte mængde med 416mio. gallons i 2008.Aventines marketing alliancer er også en stor komponent i deres vækststrategi.Gennem disse alliancer kan de øge salget og markedsandelen ved at bruge deres alleredeeksisterende marketing ekspertise og distributionssystemer uden at pådrage sig omkostningerneved selv at etablere ny produktionskapacitet. Når skalaen for marketingsalliancerne øges, regnerAventine med at øge deres effektivitet og kunde service. Aventine har været gode til at gørederes strategi mindre afhængig af den direkte produktion og få bredt deres aktiviteter ud overandre aktiviteter og led i forsyningskæden. Udover bioethanol er de nu også begyndt atmarkedsføre bio-diesel, og handlen med biprodukterne fra bioethanolfremstillingen har også i desenere år fået højere prioritet for Aventine.Aventine forsker også lidt i 2. generationsteknologien, men det er meget små beløb, der bliverinvesteret i cellulose bioethanol. Således er der kun investeret 0,3 mio. dollars i denne teknologi i2007 (0,2 og 0,1 mio. dollars i hhv. 2006 og 2005).118

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerIndustrilederneVerasun Energy Corp.Verasun blev dannet i 2001 og har hovedkvarter i South Dakota i det Amerikanske kornbælte.De opererer 14 bioethanol anlæg i 8 forskellige stater, hvoraf de 12 har en produktionskapacitetpå 110 eller 120 mio. gallons om året og de resterende 2 har en årlig kapacitet på 50 mio.gallons. Endvidere har Verasun 3 bioethanolanlæg under konstruktion, men af disse er det eneanlæg, Indiana, suspenderet som følge af ufordelagtige markedsbetingelser. I juni 2006 varVerasun den første ”rene” bioethanolproducent der blev børsnoteret, og siden da har de udvidetkraftigt. I juli 2007 opkøbte de ASAlliances Biofuels i den første store handel i industrien hvilketfordoblede deres produktionskapacitet. Verasuns anden store handel kom mindre end femmåneder senere, da de fusionerede med US BioEnergy, som på det tidspunkt var denfjerdestørsteproducent af bioethanol lige efter Verasun, der var nummer tre. I 2007 havdeVerasun en omsætning på 848 mio. dollars og et overskud på 26,6 mio. dollars og beskæftigede496 ansatte, men disse tal er blevet kraftigt øget efter fusionen med US BioEnergy.Verasuns konkurrencemæssige fordele er:• Innovativitet og fremsynethed• Stærke ledelsesmæssige ressourcer• Storskala drift• Strategiske alliancerVerasun har ved flere lejligheder vist deres entreprenørtilgang og innovative kvaliteter ved atvære de første i industrien til at introducere forhold, der siden er blevet industristandarder. Devar de første til at bygge et bioethanolanlæg med en årlig produktionskapacitet på over 100 mio.gallons, de første til at brande E85 og de første til at danne strategiske alliancer medbilproducenter (bl.a. Ford) og detailselskaber (Kroger) for at øge opmærksomheden ogtilgængeligheden af E85, og ligeledes var de første med opstillingen af en E85 detail station iWashington D.C. området.Verasuns fremsynethed skyldes ikke mindst deres stærke ledelse, der har mange års erfaring frabioethaolindustrien og andre relaterede industrier. Samtidig sidder Verasuns grundlæggere stadigcentralt i direktionen, hvilket sikrer den rette entreprenørånd. Denne kombination af erfaring oginnovativitet har indtil videre sikret Verasun en plads som et af de førende bioethanolselskaber.119

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerVearsuns centrale træk i deres strategi er deres storskala og low cost fundament. Den større skalasætter Verasun i stand til at møde deres kunders, de store olieselskaber, behov og sørger for, atVerasun bliver en af de foretrukne leverandører. Deres low cost tilgang sætter dem i stand til atoperere uanset hvordan råvarepriserne er.Når marginerne mellem korn og bioethanolpriserne er store, generer de større overskud, mensamtidig kan de mindske deres tab, når marginerne konvergerer. Verasun havde i 2007 detstørste overskud i branchen, og de forventer selv at deres salgs, distributions ogadministrationsomkostninger vil falde i 2008 som følge af realiserede synergieffekter iforbindelse med fusionen med US BioEnergy.Verasun arbejder sammen med bilfabrikanter, benzindistributører, handelsorganisationer ogforbrugere om at øge efterspørgslen efter bioethanol. Som et af de førende selskaber i industrienspiller de en aktiv rolle i skabelsen og udviklingen af bioethanolindustrien og er aktivelobbyister.Verasuns mange opkøb de senere år, har ikke fået dem til at sænke farten på investeringsfronten.Det er en del af deres vækststrategi at investere i eksisterende bioethanolanlæg eller at forfølgeandre muligheder inden for industrien. Verasun udvider selv deres infrastruktur, men de brugerstadig Aventine som deres hoveddistributør, og derfor kan man spekulere i, om ikke et opkøb afAventine kunne være interessant, da dette vil komplementere hovedforretning perfekt. Dog måman formode, at integrationen af US BioEnergy vil afholde Verasun for yderligere opkøb etstykke tid. Indtil videre satser Verasun derfor på at opkøbe mindre downstream logistik aktiver,120

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerder kan medvirke til at udvide deres distributionsnet. Især opkøb af togvogne og investeringer ibulk terminaler i samarbejde med jernbanefirmaer og benzin marketingsvirksomheder har værethøjt prioriteret.VeraSun har set en vækstmulighed med en investering i 2. generationsvirksomheden,SunEthanol. Med denne og andre selektive minoritetsinvesteringer i 2. generationsvirksomhederpositionerer Verasun sig inden for nye teknologier med henblik på en fremtidig anvendelse ideres eksisterende majs-baserede faciliteter. Verasun ligger dog ikke skjul på, at de ser 2.generations bioethanol et stykke ude i horisonten endnu og er derfor ikke en af de førendeudviklere af teknologien.Archer Daniels Midland (ADM)ADM blev grundlagt i 1902 i Minnesota som et firma der lavede linolie. Siden da ervirksomheden vokset til at være et globalt konglomerat, der opererer mere end 280 fabrikker ihele verden. Udover at være et af verdens førende bioenergiselskaber, opererer de også i alle ledi den landbrugsmæssige værdikæde. De behandler oliefrø, korn, majs, hvede, kakao ogfremstiller biodiesel, bioethanol, sojabønneolie såvel som diverse fødevarer, kemikalier ogingredienser. ADM opererer også inden for opbevaring og transport af alle landbrugsråvarer. I2007 havde ADM med 27.251 ansatte en omsætning på over 44 mia. dollars og et overskud på2,2 mia. dollars.ADM opererer 7 vådformalings bioethanol fabrikker med en samlet produktionskapacitet på1070 mio. gallons om året, og de har 2 tørformalingsfabrikker med en samlet årlig kapacitet på550 mio. gallons under konstruktion.ADM’s konkurrencemæssige fordele er:• Stor forhandlingsmagt• Stærkt distributionsnetværk• Skala og scopefordele• LobbyismeADM’s langvarige tilstedeværelse i den Amerikanske landbrugsindustri, har givet dem en rækkefordelagtige positioner. Tidligere var der ingen alternativer inden for bioethanolbranchen, ogderfor kunne ADM til en vis grad diktere priserne på både leverandør- og kunde siden. De senere121

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerår er konkurrencen blevet meget hårdere, men ADM har som en meget magtfuld spiller stadigmeget forhandlingsmagt. Da de var en af de første spillere i industrien, har de fået sigpositioneret geografisk optimalt, og hvis man vil købe korn eller bioethanol fra en region, er detofte ikke muligt at komme udenom et af ADM’s forskellige led i værdikæden, hvad enten det erbearbejdningen på selve fabrikken, markedsføringen eller transporten væk fra regionen.ADM nyder store skalafordele, hvilket især udmønter sig i særdeles fordelagtige priser på korn ideres langtidskontrakter med landmændene, når de aftager alt kornet. Derudover nyder deskaløkonomi i deres produktionsproces, hvor de store fabrikker giver laveregennemsnitsomkostninger. Herudover har ADM også visse ”scope” fordele, da de sælger flereprodukter (bla. bioethanol og biodiesel) til de samme selskaber og dermed kan gøre det mereefficient end hvis de kun solgte ét produkt. Endvidere kan de opnå distributionsmæssige scopefordele, da det er mere efficient at transportere flere produkter til en given lokation end det er attransportere én slags produkt.ADM har en kolossal politisk indflydelse og deres lobbyarbejde for korn- ogbioethanolindustrien som efterfølgende har betydet enorme subsidier til ADM, har modtaget storkritik. Et image som en store monopolagtig spiller, der udnytter samfundet, har været mangeAmerikaneres opfattelse af ADM, og en dom for ulovlig prisfastsættelse i 1995 er stadig nogetfolk har i baghovedet, når de tænker på ADM.ADM har forsøgt at komme af med dette image, og de er blevet mere åbne over foroffentligheden, men deres image har igen lidt en knæk med folks generelle holdning imodbioethanol som værende skyld i de høje fødevarepriser.ADM’s var i mange år den førende Amerikanske bioethanolproducent målt påproduktionskapacitet, men deres manglende investeringer i de senere år har bevirket, at de må sesig overhalet af både POET og Verasun. Nu har ADM fået fornyet appetit for vækst ibioethanolindustrien, og de har to kæmpe anlæg, der virkelig skal give skalaøkonomier, underkonstruktion i USA. Herudover har de som den eneste af industrilederne vendt blikket modudlandet, hvor de fremover vil prøve at positionere sig i udvalgte lande. ADM ejerminoritetsinteresser i flere Brasilianske selskaber, og de vil begynde deres egen produktion afbioethanol lavet af sukkerrør, og som er billigere end majs som inputvariabel.På teknologifronten har ADM en del samarbejder med forskningsinstitutioner og især medDepartment of Energy, og de har datterselskaber der forsker i 2. generationsteknologien, men de122

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerser det mere som en måde at hedge mod fremtidige scenarier end som en mulighed for at skabeden kommende udvikling i industrien.POETPOET blev dannet i Minnesota i 1983, da de under navnet Broin først eksperimenterede med atlave bioethanol på en mindre skala. I 1986 åbnede virksomhedens første bioethanolfabrikplaceret i South Dakota. Siden starten har de forskellige anlæg haft deres eget lokale navn, men imarts 2007 lancerede alle Broin fabrikkerne sig under et fælles virksomheds navn og brand,POET, for at opnå et større genkendelighed og én stærk virksomhedsidentitet. POET opererer idag 23 bioethanolanlæg og har 3 anlæg under konstruktion. De måtte i maj 2008 annullereopførelsen af en fabrik i Minnesota, da de som følge af den øgede offentlig bekymring om 1.generations effekt, ikke kunne opnå de nødvendige statslige og kommunale tilladelser. Da POETer privatejet og ikke skal offentliggøre et årsregnskab, har det ikke været muligt at få data omderes omsætning og overskud.POET’s konkurrencemæssige fordele er:• Industrileder• Unik virksomhedsstruktur• Strategiske alliancer• Stærk position indenfor nye teknologier• Erfaring og stærkt brandPOET har verdens største netværk af bioethanolfabrikker og samtidig den størsteproduktionskapacitet med 1331 mio. gallons om året. Deres anlæg er placeret strategiskfornuftigt mht. forsyning af råvarer og distribution, og de er samtidig de mest teknologiskeavancerede i industrien. POET har en unik virksomhedsstruktur, og virksomheden er delt ind iseks strategiske forretningsenheder: POET Design & Construction, POET Plant Management,POET Nutrition, POET Ethanol Products, POET Research og POET Risk Management. Disseforskellige enheder dækker alle områder af korn og bioethanol, fra hjælp til såning af afgrøder,over design og konstruktion af bioethanolanlæg, til R&D og risikostyring . At POET dækkerhele værdikæden og har erfaring gennem mange år i industrien har gjort deres forretningsmodelmeget populær og POET fungerer som rådgiver indenfor alle områder af værdikæden for såvelnye som eksisterende bioethanolproducenter.123

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerPOET er sammen med Aventine den største markedsfører af bioethanol, og de har et omfattendedistributionsnetværk, hvor især deres jernbanetransport er effektiv.POET’s lokale fabrikker udgør en investeringsmulighed for lokale individer og landmænd. Pt. erder er mere end 10.000 landbrugsinvestorer, og mange af disse er med til sikre en kontinuerliglevering af majs til møllerne. At de mange mindre investorer skal have råd til at investere, er enaf grundene til, at POET kun har tørformalingsanlæg, der er billigere og mindre, hvorimod ADMfortrinsvis har vådformalinganlæg. At tørfomalingsanlæggene er mindre har betydet, at POEThar skulle have mange mindre anlæg rundt omkring i staterne, hvilket har givet en bedrepenetration i kornbæltet, hvor POET som regel har haft en tættere beliggende fabrik endeksempelvis ADM. POET har dog de senere år udvidet deres eksisterende anlæg kraftigt for at fåskalafordele i produktionen af bioethanol.POET arbejder sammen med alle de store olieselskaber både med markedsføringsanliggende ogom udviklingen af infrastrukturen i industrien. POET er førende inden for forskning i nyeteknologier, og her arbejder de især sammen med de store universiteter ogforskningsorganisationer. POET’s fremgangsmåde inden udviklingen af ny teknologi med dereslaboratorium- og pilotskalaforsøg er blevet til best practice i industrien, og flere mindre 2.generationsvirksomheder har købt licens til POET’s teknologiplatform.POET er den førende udvikler af 2.generations bioethanol i industrien, og de fik i 2007 en 80mio. dollars bevilling af det Amerikanske Department of Energy til at udvikle verdens førstekommercielle cellulosebaserede bioethanol fabrik. Dette højt profilerede og såkaldte ProjectLiberty indebærer, at en allerede eksisterende første generations bioethanol-fabrik i Iowa, vilblive omdannet til en kombineret første og anden generations biorafinaderi. Det er ventet at dentotale produktion på produktionsfaciliteten bliver 125 mio. gallons i 2009, hvoraf en fjerdedelskal komme fra 2. generations produktion. Idéen med at omdanne en allerede eksisterende fabrikkommer fra rent praktiske grunde, for denne fabrik har en fast levering af råvarer og det er nemtfor landmændene at ændre deres levering fra majs til anden biomasse som eksempelvismajsstængler. Samtidig har denne fabrik et allerede veludbygget jernbanenetværk til transport afden producerede bioethanol. Fra regeringens side er det også et spørgsmål om hvor hurtigt dennemodel kan replikeres, og hvis en af POET’s eksisterende anlæg kan modificeres til 2. generationsproduktion, er det noget nemmere at replikere Project Liberty på de resterende af POET’s anlæg.På den måde har POET, med regeringens hjælp, sikret sig et stort forspring i forhold til de andreproducenter. Et af POET’s mest succesfulde og nyskabende partnerskaber er med den danske124

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrerenzymproducent, Novozymes. Idéen bag dette samarbejde er at udvikle et enzym, der ville gøredet muligt at omdanne majs til bioethanol ved lavere temperatur og samtidig i en simplereproces. Hermed ville POET kunne spare energi og nedbringe antallet af trin i processen i forholdtil de almindelige metoder. Denne patenterede BPX teknologi konverterer stivelse til bioethanoluden varme og den kogeproces, der normalt kræves. Dette betyder at opnår højerebioethanoludbytte med lavere energiinput, hvilket giver POET en betydelig produktionsmæssigog økonomisk fordel.Det er et faktum, at efterspørgslen efter bioethanol er størst ved kysterne, og at der med tiden vilvære større mængder biomasse tilgængeligt for bioethanolproduktion her, men det får ikkePOET til at ville flytte deres produktion derud ligesom andre 2. generationsproducenter gør.POET er af den opfattelse at det med deres ekspertise inden for majs, er bedst for dem atkoncentrere sig om at udvinde bioethanolen fra restprodukter fra majsen. De vil dog hvisteknologien bliver kommercielt levedygtig arbejde på at få den overført, så de ligeledes kanbruges på andet biomasseaffald.POET nyeste punkt i deres strategiplan indebærer mere efficiente fabrikker. At have efficientebioethanolfabrikker, hvor det samme input kan give mere output, er især vigtigt set i lyset af dehøje kornpriser, der skærer ind i producenternes marginer. POET har set at fremtidensforretningsmodel indebærer bioraffinaderier, der er udover bioethanol også producerer andreprodukter, og at det er det samlede udbytte, der skal optimeres.125

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter Svarrer126

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerBilagsoversigtBILAG A: FORKLARING AF BRANCHEBEGREBET ....................................................................................... 128BILAG B: FREMSTILLINGSPROCESSEN............................................................................................................ 129BILAG C: VIRKSOMHEDERNE I DEN AMERIKANSKE BIOETHANOLBRANCHE .............................. 131BILAG D: GEOGRAFISK PLACERING AF BIOETHANOLPRODUKTIONEN I USA .............................. 136BILAG E: DISTRIBUTIONSINFRASTRUKTUREN ............................................................................................ 137BILAG F: PORTERS FIVE FORCES ....................................................................................................................... 138127

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerBilag A: Forklaring af branchebegrebetNedenstående betragtning er lavet i henhold til Lotz, Peter. “Brancheanalyse”.Branche er den danske oversættelse af det engelske ord ”Industry”, som umiddelbart ikke kanoversættes til ordet industri, da dette på dansk som regel bruges i forbindelse medfremstillingserhvervene. I denne opgave vil ordene branche og industri dog have sammebetydning og vil blive brugt omskifteligt.En brancheanalyse analyserer konkurrencen mellem virksomheder samt de forhold der ergældende for alle virksomheder. Ikke at forveksle med begrebet ”marked”, der mere har rod iafsætningsøkonomien, og hvor en markedsanalyse derfor er en undersøgelse af f.eks. størrelsenog udviklingen i efterspørgslen.128

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerBilag B: FremstillingsprocessenSukkeret i plantematerialet ved 2. Generations fremstilling er ikke lige så let at gå til på sammemåde som sukkeret i sukkerroer og sukkerrør. Planterne består af lange sukkerkæder cellulose oghemicellulose, som skal nedbryde før sukkeret kan omdannes til ethanol. En plante består,udover 35-45% cellulose og 25-40% hemicellulose, også af 5-25% lignin som er det stof dergiver planterne stivhed og styrke. Det er denne lignin der betyder at de tre materialer er stærktbundet sammen og derfor er svære at nedbryde.Produktion af bioethanol fra cellulostisk biomasse ved enzymatisk hydrolyse (2. generation):I produktionen af 1. Generations bioethanol er der nogle forbehold at være opmærksom på. Førkorn kan anvendes til ethanolfremstilling, skal kulhydraterne, lagret i form af stivelse, gørestilgængelig for enzymer og gærceller. Dette gøres ved at formale kornene, hvilket kan gøres vedenten vådformaling eller tørformaling. Ved vådformaling blandes kornet med vand og hermedadskilles fibre, proteiner, kim og stivelse. Ved tørformaling findeles kornet før det blandes medvand. De to forskellige metoder giver forskellige biprodukter til ethanolen og virksomhedernesvalg af produktionsmetode afhænger altså i høj grad af markedet for de forskellige biproduktersamt virksomhedens evne til at markedsføre biproduktet.129

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerTørformaling:Vådformaling:130

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerVirksomhedBilag C: Virksomhederne i den Amerikanske bioethanolbrancheBeliggenhedProd.Kapacitet Nybyggeri/ Bemærkningermio.gallonsUdvidelserMio. gallonsAbengoa Bioenergy Corp. York, NE. 55 Globalt energiselskabColwich, KS. 25Portales, NM. 30Ravenna, NE. 88Ejet af Glacial Lakes EnergyAberdeen Energy Mina, SD 100(LLC)Absolute Energy St. Ansgar, IA 100 Lokalt ejet LLCACE Ethanol Stanley, WI 41 Lokalt ejet LLCAdkins Energy Lena, IL 40 Lokalt ejet LLCAdvanced Bioenergy Fairmont, NE 100 LLCAGP Hastings, NE 52 KornfirmaAgri-Energy Luverne, MN 21 Australsk LLCAl-Corn Clean Fuel Claremont, MN 35 15 Lokalt ejetAmaizing Energy Denison, IA 48 Lokalt ejet LLCAtlantic, IA 110Archer Daniels Midland Decatur, IL 1070 550 LandbrugskonglomeratCedar Rapids, IAClinton, IAColumbus, NEMarshall, MNPeoria, ILWallhalla, NDDel af Conestoga EnergyArkalon Energy Liberal, KS 110(LLC)Producent og marketer(LLC)Aventine Renewable Energy Pekin, IL 207 226Aurora, NEMt. Vernon, INBadger State Ethanol Monroe, WI 48 Lokalt ejet LLCWest Burlington,Big River ResourcesIA 52 Lokalt ejet LLCBioEnergy International Clearfield, PA 110 2. generationBioFuel Energy Wood River, NE 115Fairmont, MN 115Blue Flint Ethanol Underwood, ND 50 Joint VentureStærkt parnerskab medCargillDel af Conestoga Energy(LLC)Bonanza Energy Garden City, KS 55Bushmills Ethanol, Inc. Atwater, MN 40 Lokalt ejet (415 farmere)Calgren Pixley, CA 55 LLCCardinal Ethanol Harrisville, IN 100 Lokalt ejetCargill, Inc. Blair, NE 85 KornfirmaEddyville, IA 35Cascade Grain Clatskanie, OR 108 Ejet af et Holding selskabCastle Rock Necedah, WI 50 Lokalt ejet LLCCenter Ethanol Company Sauget, IL 54 Lokalt ejetCentral Indiana Ethanol Marion, IN 40 Lokalt ejet LLC131

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerCentral MN Ethanol Coop Little Falls, MN 21,5 Lokalt ejetChief Ethanol Hastings, NE 62 LandbrugskonglomeratChippewa Valley Ethanol Benson, MN 45 Lokalt ejet (975 farmere)Cilion Ethanol Keyes, CA 50 2. generationCommonwealth Agri-Energy Hopkinsville, KY 33 Lokalt ejet LLCCorn LP Goldfield, IA 50 Lokalt ejetCornhusker EnergyLexington Lexington, NE 40 Lokalt ejet LLCCorn Plus Winnebago, MN 44 Lokalt ejet LLCCoshocton Ethanol Coshoctan, OH 60 Lokalt ejetDakota Ethanol Wentworth, SD 50 Lokalt ejet LLCDENCO Morris, MN 21,5 LLCDidion Ethanol Cambria, WI 40 Familieejet kornfirmaLokalt ejet LLC (800farmere)E Energy Adams Adams, NE 50E Caruso (Goodland EnergyCenter) Goodland, KS 20 Del af kompleksEast Kansas Agri-Energy Garnett, KS 35 Lokalt ejet LLCElkhorn Valley Ethanol Norfolk, NE 40 LLCESE Alcohol Inc. Leoti, KS 1,5 UdefineretEthanol Grain Processors Obion, TN 100 LLCFirst United Ethanol Mitchell Co., GA 100 LLCFront Range Energy Windsor, CO 40 LLCGateway Ethanol Pratt, KS 55 UdefineretGlacial Lakes Energy Watertown, SD 100Global Ethanol/MGP Lakota, IA 95 Lokalt ejetRiga, MI 57Golden Cheese Company Corona, CA 5 Lokalt ejetLokalt ejet LLC (ejerAberdeen Energy)Lokalt ejet LLC (750farmere)Golden Grain Energy Mason City, IA 110 50Golden Triangle Energy Craig, MO 20 Lokalt ejet LLCGrain Processing Corp. Muscatine, IA 20 KornfirmaLokalt ejet LLC (ca.900farmere)Granite Falls Energy Granite Falls, MN 52Greater Ohio Ethanol Lima, OH 54 LLCGreen Plains RenewableEnergy Shenandoah, IA 50 Lokalt ejetSuperior, IA 50Hawkeye Renewables Iowa Falls, IA 105 LLCFairbank, IA 115Menlo, IA 100Shell Rock, IA 110Heartland Corn Products Winthrop, MN 100 Lokalt ejetHeartland Grain Fuels Aberdeen, SD 9 Ejet af AdvancedHuron, SD 12 18Heron Lake BioEnergy Heron Lake, MN 50 LLCNew Hampton,Homeland EnergyIA 100 LLCHusker Ag Plainview, NE 26,5 Lokalt ejet LLCIdaho Ethanol Processing Caldwell, ID 4 LLCIllinois River Energy Rochelle, IL 50 Lokalt ejetIndiana Bio-Energy Bluffton, IN 101 LLCIroquois Bio-EnergyCompany Rensselaer, IN 40 LLCKAAPA Ethanol Minden, NE 40 Lokalt ejet LLC132

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerKansas Ethanol Lyons, KS 55 LLCKL Process Design Group Upton, WY 1,5 2. generationLand O' Lakes Melrose, MN 2,6 LandbrugskonglomeratLevelland/Hockley CountyEthanol Levelland, TX 40 Lokalt ejet LLCLifeline Foods St. Joseph, MO 40 Korn selskab (LLC)Lincolnland Agri-Energy Palestine, IL 48 Lokalt ejet LLCLincolnway Energy Nevada, IA 50 Lokalt ejet LLCLittle Sioux Corn Processors Marcus, IA 52 Lokalt ejet LLCMarquis Energy Hennepin, IL 100 LLCMarysville Ethanol Marysville, MI 50 Lokalt ejet, LLCMerrick & Company Golden, CO 3 IngeniørselskabMGP Ingredients, Inc. Pekin, IL 78 ingrediensfirmaAtchison, KSMid America Agri Products Madrid, NE 44 Lokalt ejetMid America Agri Products Cambridge, NE 44 Lokalt ejetMid-Missouri Energy, Inc. Malta Bend, MO 45 Lokalt ejetMidwest Renewable Energy Sutherland, NE 25 LLCMinnesota Energy Buffalo Lake, MN 18 Lokalt ejetNEDAK Ethanol Atkinson, NE 44 Lokalt ejetNew Energy Corp. South Bend, IN 102 InvesteringsselskabNexsun Ethanol Ulysses, KS 40 2. generationNorth Country Ethanol Rosholt, SD 20 Lokalt ejet LLCNortheast Biofuels Volney, NY 114 UK supply chain konsortiumAlternativt energiselskabNorthwest Renewable Longview, WA 55(LLC)Otter Tail Ag Enterprises Fergus Falls, MN 57,5 Lokalt ejetPacific Ethanol Madera, CA 40Boardman, OR 40Burley, ID 50Stockton, CA 50Spin-off fra privatPanda Ethanol Hereford, TX 115energiselskabParallel Products Louisville, KY 5,4 2. generationR. Cucamonga,CAPatriot Renewable Fuels Annawan, IL 100 LLCPenford Products Cedar Rapids, IA 45 IngrediensselskabPhoenix Biofuels Goshen, CA 25 LLCPinal Energy Maricopa, AZ 55 LLCPine Lake Corn ProcessorsSteamboat Rock,IA 20 Lokalt ejet LLCPlatinum Ethanol Arthur, IA 110 Lokalt ejet LLCPlymouth Ethanol Merrill, IA 50 Lokalt ejet LLCPOET Alexandria, IN 1331 195 Største producentAshton, IABig Stone, SDBingham Lake,MNCaro, MIChancellor, SDCoon Rapids, IACorning, IAEmmetsburg, IAFostoria, OHGlenville, MN133

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerGowrie, IAGroton, SDHanlontown, IAHudson, SDJewell, IALaddonia, MOLake Crystal, MNLeipsic, OHMacon, MOMarion, OHMitchell, SDNorthManchester, INPortland, INPreston, MNScotland, SDPrairie Horizon Agri-Energy Phillipsburg, KS 40 LLCQuad-CountyCornProcessors Galva, IA 27 Lokalt ejetRange Fuels Soperton, GA 20 2. generationRed Trail Energy Richardton, ND 50 Lokal investorgruppe, LLCRedfield Energy Redfield, SD 50Lokalt ejet LLC med 657medlemmerReeve Agri-Energy Garden City, KS 12 LLCRenew EnergyJeffersonJunction, WI 130 Lokalt ejetShow Me Ethanol Carrollton, MO 55 LLCSiouxland Energy &Livestock Coop Sioux Center, IA 60 Lokalt ejet af 391 farmereSiouxland Ethanol Jackson, NE 50 LLCSouthwest Iowa Renewable Council Bluffs,EnergyIA 110 Lokalt ejet LLCSterling Ethanol Sterling, CO 42 Lokalt ejet LLCTate & Lyle Loudon, TN 67 38 Internationalt fødevare-Ft. Dodge, IA 105 og ingrediensfirmaThe Andersons Ethanol Albion, MI 55 KornfirmaClymers, IN 110Greenville, OH 110Tharaldson Ethanol Casselton, ND 110 LLCTrenton Agri Products Trenton, NE 40 LLCUnited Ethanol Milton, WI 52 LLCUnited WI Grain Producers Friesland, WI 49 Lokalt ejet LLCUtica Energy, LLC Oshkosh, WI 48 LLCVeraSunEnergyCorporation Aurora, SD 1090 550 Fusion mellem VeraSunFt. Dodge, IAog US BioEnergyAlbion, NECharles City, IALinden, INWelcome, MNHartely, IABloomingburg,OHAlbert City, IAWoodbury, MIHankinson, ND134

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerCentral City , NEOrd, NEDyersville, IAJanesville, MNMarion, SDVerenium Jennings, LA 1,5 2. GenerationWestern New York Energy Shelby, NY 50 Lokalt ejet LLCWestern Plains Energy Campus, KS 45 Lokalt ejet LLCWestern Wisconsin Energy Boyceville, WI 40 Lokalt ejet LLCWhite Energy Hereford, TX 100 Producent og investorRussell, KS 48Plainview, TX 100Wind Gap Farms Baconton, GA 0,4Renova Energy Torrington, WY 5UK baseret LLC- Chapter 11konkursXethanol BioFuels Blairstown, IA 5 2. generationYuma Ethanol Yuma, CO 40 Lokalt ejet LLCTotalproduktionskapacitet 9183,9Total kapacitet underudvidelse 4418Total kapacitet 13601,9AntalProd.Kapacitet MarkedsandeleFarmerejede kooperativer og andre LLC 94 3523,4 38,4%Integrerede kornfirmaer ogkonglomerater 15 931,6 10,1%Nye, 2. Generations virksomheder 8 13,4 0,1%Middelstore bioethanolproducenter 10 1168 12,7%Industrilederne 3 3491 38,0%Udefinerede 2 56,5 0,6%135

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerBilag D: Geografisk placering af bioethanolproduktionen i USAKilde: Renewable Fuels Association136

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerBilag E: DistributionsinfrastrukturenKilde: National Bioenergy Center, National Renewable Energy Laboratory137

Strategivalg under usikkerhed i nye brancher – et case study af bioethanolbranchen i USAAf Peter SvarrerBilag F: Porters Five ForcesMuligeindtrædereKundernesforhandlingsmagtRivalisering ogkonkurrenceintensitetibranchenLeverandørernesforhandlingsmagtSubstitutterEn analyse af Porters Five Forces giver indsigt i en branches attraktivitet set ud fra de femkræfter, der påvirker denne. Ifølge Porter er en branche attraktiv, når der eksisterer højeindtrængningsbarrierer, så antallet af potentielle indtrædere er lavt. Samtidig har kunderne ogleverandørerne begrænset forhandlingsmagt, så virksomheden i høj grad kan dikterebetingelserne. Endeligt er en industri attraktiv, når der er få substitutter , og når konkurrencen erstabil.138