Checkliste Kvalitet - DI

En af modellens kriterier handler netop om hvordan ledere udvikler mission, vision og værdier, som kan føre til succes på lang sigt, ogsikrer implementering af disse via passende handlinger og adfærd. Hvordan ledere er personligt involverede i at sikre udvikling ogimplementering af et ledelsessystem.KundefokusKonsulentvirksomheder lever af deres kunder og et godt kundefokus og kundeblik har derfor meget stor betydning for hvordanvirksomheden klarer sig. Tilfredse kunder spreder rygter om gode ydelser og professionel håndtering, mens utilfreds kunder kanødelægge meget for virksomhedens fortsatte omdømme. Når en virksomhed først har fået et image udadtil er det meget svært atændre på, især hvis dette image er negativt. Er et image positivt vil de fleste kunder strække sig lidt længere hvis virksomheden på fåområder ikke lige lever op til det lovede.- Er kundens opfattelse af kvalitet klart defineret – og i overensstemmelse med virksomhedens?- Er virksomhedens forretningsprocesser, kvalitetskrav og kvalitetsstyringssystemer orienteret mod kundens behov?- Måles/evalueres kundetilfredsheden mht. virksomhedens kvalitet kontinuert?- Sker der en efterfølgende tilpasning af virksomhedens egne kvalitetskrav, og kvalitetsstyringssystemer?Der findes mange modeller for kundehåndtering og kundepleje, og mange faktorer spiller ind, bl.a. den generelle indstilling ogserviceniveauet hos medarbejderne og at den personlige og forhåbentlige professionelle kontakt til kunderne indtænkes i såvelmedarbejderrekrutteringen som i ledelsesprofileringen/det ledelsen i det daglige signalerer.Nogle inspirationskilder til yderligere kundefokus og bedre kundehåndtering:Excellencemodellen (EFQM-modellen)EFQM modellen eller Business Excellence-modellen er udviklet af EFQM (European Foundation of Quality Management). Modellen beståraf ni områder (kriterier), der hver er opdelt i en række underkriterier. Idéen er at virksomheden skal vurdere sig selv - selvevaluere - pådisse kriterier. Modellen er opdelt i indsatser og resultater. Resultaterne er 'medarbejder-resultater', 'kunderesultater','samfundsresultater' og 'forretningsresultater'. Modellens logik er, at disse resultater skabes ved at arbejde med fem indsatsområder:'medarbejdere', 'politik/strategi', 'partnerskaber/ressourcer' og 'processer' med 'lederskab' som drivkraften. Ved løbende evaluering afdisse ni kriterier og sammenhængene mellem dem skabes innovation og læring.Ved at gennemføre en selvevaluering ved hjælp af Excellencemodellen kan virksomheden vurdere sine styrker og svagheder i forhold tildet, der på europæisk plan er defineret som "best practice". Derved får virksomheden vigtig inspiration til hvilke områder, der har brugfor forbedringer og nyskabelse, som et input til virksomhedens øvrige strategiarbejde. (Kilde: www.cfl.dk og nedenstående bogkilder.)Modellen indeholder altså et kundefokus i den forstand at man som virksomhed ved hjælp af forskellige indsatsområder kan nåforskellige resultater – blandt andet nogle gode kunderesultaterKunderesultater dækker ifølge modellen over følgende to underkriterier:1. Kundernes opfattelse.2. Indikatorer for kunderesultater.Kunden er den, der i sidste ende er dommer over kvaliteten af produkt og service, og kundeloyalitet samt fastholdelse og forøgelse afmarkedsandele optimeres bedst gennem klar fokus på nuværende og potentielle kunders behov.Der er mange fordele ved at selvevaluere sin virksomhed. Ud over en regelmæssig kortlægning af, hvilke indsatser der skaberforbedrede præstationer, oplever virksomheder, der arbejder med Excellencemodellen at kundetilfredshed og -loyalitet forbedres.CRM – Customer Relations ManagementCRM er mere en salgsstrategi end det er et kvalitetsstyringsværktøj. Men man kan dog godtargumentere for at CRM styrer kvaliteten(og øger den) i dialogen/relationen til kunden.PLS Rambøl definerer CRM SYSTEMER således:Et system, der som minimum kan håndtere kunde/kundeemne-aktiviteter og salgskontakter, og som har faciliteter der gør det nemt atfølge op på aktiviteter overfor og henvendelser fra disse kunder/kundeemner.Hvad CRM er, er lidt sværere at definere, men hvis man ser nærmere på hvad det bliver brugt til er det typisk, registrering afkundeinformationer og salg til eksisterende kunder, samt vidensdeling blandt kollegaer. Yderligere kan det blive brugt til segmenteringaf kunder, styring af kampagner og opdyrkning af salg til nye kunder. Hvis man tænker det længere ud (det er der ikke mange der gør)så kan det bruges til at differentiere og skræddersy den indsats der bliver lavet over for kunde ud fra kundes egne ønsker og behov.Bøger og links til inspiration:”CRM-Strategi - implementeringens 7 trin” af Andersen &Partners, læs mere på deres hjemmeside, www.andersenpartners.com hvorbogen også kan bestilles. På hjemmesiden kan også se en oversigt over andre bøger på området.3

http://www.sjp.dk har flere oplysninger omkring CRM. Det er konsulentvirksomheden Stig Jørgensen og Partners der står bag og her findes også eksempler på flere bøger.Cases og artikler se hjemmesiden www.tcc.dk. Det er The Coaching Company der står bag denne hjemmeside.Etik i psykologiske testværktøjerBruger konsulentvirksomheden psykologiske testværktøjer eller andre testværktøjer er en god etik og høj standard i tilbagemeldingenaltafgørende for kundens opfattelse af ydelsen såvel som virksomheden. Det er oplagt som virksomhed at have retningslinier forhvordan både præcision og anstændighed kan tilgodeses i psykologiske testværktøjer.Det vigtige for en konsulentvirksomhed der anvender testværktøjer i det daglige må være et godt solidt fokus på kvalitet, præcision ogetik i forbindelse med disse værktøjer.- Kvalitet i betydningen alene at anvende metoder og redskaber, der har en dokumenteret relevans.- Præcision i betydningen alene at anvende metoder og redskaber teknisk korrekt/forskriftsmæssigt.- Etik i betydningen , at den person, der vurderes, føler sig repekteret og fair behandlet i vurderingsforløbet.Inspiration til yderligere læsning om kvalitetskrav til test, testuddannelse, testpolitik, interview og referencetagning bl.a.:”Professionel personvurdering i offentlige og private virksomheder – Kvalitetskrav til test, testuddannelse, testpolitik, interview ogreferencetagning”3. reviderede udgave, 2003, Psykologisk Forlag.”Job og personvurdering” af Edith Kahlke og Victor Schmidt, Børsens forlag, 2000.BenchmarkingFormålet med benchmarking er at øge kvalitets- og effektivitetsniveauet i virksomhedens metoder, processer, produkter og services, forat virksomheden derved kan nærme sig "best practice" på udførelse af strategisk vigtige områder. Benchmarking handler om atidentificere metoder, processer, produkter og services, der er bedre og/eller anderledes i andre virksomheder og at lære af dissevirksomheders erfaring og fremgangsmåde.Benchmarking handler ikke om at blive den bedste inden for alle områder, men om at blive god på de områder, der er strategiskvigtige.Formål:Forbedre kvalitet og effektivitet i anvendelsen af metoder og udførelse af vigtige processer, produkter og servicesFremgangsmåde:Få ideer fra andre virksomheder til at gøre tingene på en ny og bedre mådeForudsætning:Overbevisning om at: Der findes virksomheder, der er bedre end os selv. Vi kan lære af andre virksomhederÅbenhed over for, at der bliver rejst tvivl om, at "vores" måde er den eneste rigtigeFølgende kan du læse meget mere om på www.cfl.dk:De tre former for benchmarkingDer tales om Resultat-benchmarking og proces-benchmarkingBenchmarking indenfor samme branche og på tværs af brancherObs punkter ved brug af BenchmarkingGennemførelse af benchmarkingprojekterHjælp til at gennemføre et benchmarkingprojekt.4

Ledelse og interne processerHvad er kvalitet i ledelse og interne processer i god konsulentvirksomhed?Der findes mange typer ledere og også mange former for ledelse. Tænk for eksempel på situationsbestemt ledelse, værdibaseretledelse, lederen som coach, faglig ledelse, projektledelse, kvalitetsledelse.Herudover har en organisation behov for en forskellig form for ledelse alt efter størrelse, men lige så meget efter om en virksomhedlige er startet op, er en familievirksomhed, er en gammel virksomhed, har en god markedsposition eller lige nu er i krise.Et andet emne, som mange virksomhedsledere rammes af i disse dage er stress. Emnet stress betegnes som en af de største trusler afdette århundrede.Strategisk ledelse- Er der fokus på indarbejdelse af virksomhedens kvalitetskrav, værdier, og målsætning i virksomheden?- Er der fokus på indarbejdelse af kundeorienterede procedurer i virksomheden?- Er der fokus på information omkring hvordan ledelse/medarbejdere måler kvaliteten af deres ydelser?Ledelse i forhold til medarbejderne- Har konsulenten fået instruktioner/vejledning til at løse opgaven og har der været mulighed for support undervejs?- Udnyttes alle ressourcer optimalt?Ledelse og udvikling- Hvordan fremmes vidensudvikling og vidensdeling – som interne processer – i konsulentvirksomheden?- Bliver ledere og medarbejder uddannet i kvalitet og hvilken kvalitetsstandard konsulentvirksomheden skaloverholde?- Hvorvidt er ledelsen i stand til at bruge klager som et ledelsesredskab?Ledelse og kunder- Hvordan har konsulenten vist, at han/hun har forstået kundens behov?- Har der været klarhed over hvad konsulenten/konsulenterne laver og hvad kundevirksomheden selv laver?- Har der været balance mellem det kunden har behov for og det der er aftalt i opgaven?- Hvordan kan man som leder demonstrere i sin ledelsesstil at man er kundeorienteret?- Hvordan har ledelsen fundet "løsninger" for at tilbyde kunden en meget kundeorienteret service, som vil fremmekonsulentvirksomhedens navn?- Hvorvidt har lederen bakket op om nye initiativer fra konsulenten vedr. kvalitet?- Hvordan har ledelsen fundet "løsninger" for at tilbyde kunden en meget kundeorienteret service, som vil fremmekonsulentvirksomhedens navn?Interne processer- Understøtter virksomhedens arbejdsprocesser virksomhedens mål?- Har ledelsen styringssystemer/ledelsesinformationssystemer, hvormed han/hun kan styre kvaliteten?- Er de interne (kvalitets)processer logiske og konsistente?Følgende er tænkt som mulige inspirationskilder til ledelse og interne processer:Situationsbestemt ledelseEt gammelt og kendt ledelsesudviklingsredskab der er fornyet og findes i et utal af kurser og former er den situationsbestemte ledelse.Det er primært et værktøj til at forøge medarbejderes engagement og præstationer gennem en effektiv og fleksibel ledelse. Som lederfår man færdigheder i at instruere, coache, støtte og delegere på en måde, så man kan forøge sine medarbejderes kompetence,selvtillid og motivation. Man kan lære at diagnosticere sine medarbejderes behov, så man på en fleksibel og dialogbaseret måde kantilpasse sin lederstil til den aktuelle situation.De mest effektive ledere anvender ikke én ”bedste” ledelsesstil, men en kombination af fire måder at lede på afhængigt af situationenog medarbejderens udviklingsniveau:instruerende ledelsecoachende ledelsestøttende ledelsedelegerende ledelseIchak Adizes ledelsesteori giver et godt overordnet billede af, hvad ledelse drejer sig om. Hvis man vil dykke mere ned i lederensopgaver, kan teorier om situationsbestemt ledelse altså være et godt bud.Teorierne om situationsbestemt ledelse angår især lederens indadvendte opgaver og Situationsbestemt ledelse er navnet på en rækketeorier og værktøjer, som har følgende grundfilosofi til fælles:Ledelse er ikke bare én metode, og der er ingen metode, som altid er den bedste.5

Det er ikke altid godt at være medmenneskelig og socialt orienteret, men det er heller ikke altid godt at være opgaveorienteret.Ikke altid godt at være langsigtet og visionær i sin orientering, eller at være kortsigtet og handlingsorienteret.Hvad der er den "bedste" metode, er bestemt af situationen omkring lederen. Heraf navnet: Situationsbestemt ledelse.Det gælder derfor som leder om:At kunne analysere situationen nogenlunde objektivt og have en model/vejledning for, hvad der i den givne situation er den bedstelederoptræden.At kende sin egen lederoptræden, dvs. kunne se sig selv nogenlunde objektivt.At kunne variere sin stil.At udforme operationelle mål indenfor eget ansvarsområde.KernekvaliteterI forlængelse af dette emne kan der også henvises til Daniel Ofmans bog om Kernekvaliteter, Jyllands-Postens Erhversbogklub, 2002(læs mere om bogen på www.jpboger.dk eller på www.kernekonsult.dk). Han omtaler situationsbestemt ledelse i bogen, men et afbudskabene er, at lederen er ansvarlig for sin egen motivation og at motivationen skal komme indefra. Han taler i den forbindelse omiboende lederskab og om selverkendelse. De fire ledelsesstile som beskrives under situationsbestem ledelse betyder at man både måvære fleksibel og effektiv i at kunne benytte den til enhver tid rigtige ledelsesstil. Fleksibiliteten gør, at lederen kan tilpasse sigskiftende omstændigheder, mens effektiviteten altid får lederen til at vælge den rigtige stil.Det næste spørgsmål bliver dog hvordan en leder kan gøre det. Hvordan sørger jeg for, at min lederskabsstil er fleksibel og effektiv?Hvordan instruerer jeg bedst muligt? Hvordan overbeviser jeg mest hensigtsmæssigt? osv. Disse spørgsmål kan kun besvares ud fraselverkendelse, dvs. ud fra bevidstheden om ens egne specifikke kernekvaliteter. Jo bedre en stil er tilpasset kernekvaliteten, eller jostærkere kernekvaliteten gennemsyrer lederskabsstilen, desto mere troværdig og inspirerende vil lederen være. Teorien omkernekvaliteten og kernekvadranten® behandles i kapitel 2 af bogen Kernekvaliteter. Et eksempel på en kernekvadrant, som er typiskfor mange ledere er:Kernekvadrant®KernekvalitetbeslutsomhedFaldgrubepåtrængendepassivitetAllergitålmodighedUdfordringKernekvaliteter er de egenskaber, som gennemtrænger hele mennesket og stiller alle dets mere eller mindre iøjnefaldende egenskaber iet bestemt lys. Kernekvaliteterne ”farver” et menneske. Det er det første, som falder os ind, når vi tænker på en eller anden person.Eksempler på kernekvaliteter er handlekraft, omhu, betænksomhed, empati og udholdenhed.Ligesom der ikke kan være lys uden skygge, således har også hver kernekvalitet både en sol- og en skyggeside. Skyggesiden er ikkedet modsatte af kernekvaliteten, dog snarere resultatet af en overdreven kernekvalitet. Dermed bliver kernekvaliteten fra en styrke tilen svaghed. Man kalder det ”for meget af det gode”. Forvrængningen af et menneskes kernekvalitet kan således udtrykkes som ens”faldgrube”. Hvad enten dette er rigtigt eller ej, så følger faldgruben uværgerligt kernekvaliteten; de er uløselige forbundne medhinanden.Ligesom forvrængningen kan bestemmes ud fra kernekvaliteten, således kan vi også omdanne forvrængningen til en kernekvalitet,selvom dette sædvanligvis er vanskeligere, især hvis det generer folk. Det kan være svært at forestille sig en positiv kernekvalitet bagen forvrængning. Desuden er vi ikke vant til at lede efter det positive. Hvad positivt er der f.eks. i sentimentalitet?Foruden for en faldgrube får en person ved sine kernekvalitet også sin ”udfordring” forærende. Udfordringen er den positive kvalitet,som er diametralt modsat faldgruben, f.eks. kan faldgruben ”påtrængende” i stedet for omdannes til udfordringen ”tålmodighed”.Som figuren viser, er kernekvaliteten og udfordringen kvaliteter, som komplementerer hinanden. Det er vigtigt, at man finder denrigtige balance mellem påtrængenhed og tålmodighed. At skabe balance betyder at man tænker ”og-og” og ikke ”enten-eller”.Hemmeligheden er, at man samtidig er beslutsom såvel som tålmodig.6

En persons potentielle konflikter med omgivelserne kan ofte udledes af dennes kernekvaliteter og allergier. De har ofte at gøre med ensudfordring. Problemet er nemlig, at det gennemsnitlige menneske viser sig at være allergisk over for ”for meget af hans udfordring”,dog frem for alt hvis den er personificeret hos et andet menneske.Kernekvadranten® er ikke kun et hjælpemiddel til at opdage kernekvaliteter og udfordringer. Den viser samtidig, at det sagtens kanforekomme, at en leder lærer mest af den, han afskyer mest (er allergisk overfor) eller sagt anderledes:Det, som man er allergisk overfor hos en anden, er sandsynligvis en kernekvalitet, man selv mangler. En leder lærer oftest mest(om sig selv) af den, han fungerer vanskeligst med (Kernekvaliteter, D. Ofman, side 36).EFQM modellen og læring I virksomhedenEFQM modellen eller Business Excellence-modellen er udviklet af EFQM (European Foundation of Quality Management). Denne modelfokuserer også på ledelse via et selvevalueringsværktøj og den fokuserer blandt andet på evaluering og læring i virksomheden.Uanset branche, størrelse, struktur eller alder afhænger en virksomheds succes af, om den er i stand til at etablere et passendeledelsessystem. Kendskab til Business Excellence-modellen kan hjælpe med at finde et fælles ledelsessprog og en strategisk afklaring,der kan bane vejen for en bæredygtig udvikling. Business Excellence-modellen er en praktisk metode, som kan give ledelsen et overblikover virksomheden som helhed (indsatser, processer og resultater) og samtidig give en indikation af hvilke særlige tiltag der skal sættesi værk for at styrke virksomhedens udvikling.De helt centrale elementer i modellen er, at den leverer et selvevalueringsværktøj og sikrer, at virksomheden får et fællesledelsessprog. Hermed skabes der et mere præcist fokus på evaluering og læring, som tydeliggør vigtigheden af, at virksomhedenløbende reviderer sine resultater i forhold til indsatser og opstillede mål.Balanced ScorecardBalanced Scorecard er et værktøj der primært kan forbedre ledelsesinformationen og gøre den mere ensartet i hele virksomheden, ogmedarbejderne kan lære at "tale samme sprog" på tværs af virksomheden. Med et BSC fokuseres på de områder, som ledelsen harudpeget som de strategisk vigtigste. Der varsles om udviklinger eller bevægelser i en forkert retning, hvorefter ledelsen hurtigt kangribe ind.Målepunkterne foretages på fire områder:Læring og vækst: Parathed til omstilling i organisationen, medarbejderomsætning, gennemførteudviklingsplaner og antal nye ideerØkonomi og finans: Overskud, omsætning og lønsomhedKunder: Tilfredshed, reklamationer og genkøbsgradInterne processer: F.eks. effektivitet, kvalitet og leveringsevneNøgleordene for et BSC er således fokuseret styring, hurtig reaktionstid og forebyggelse frem for fejlretning. Værktøjet kan anvendes afalle typer virksomheder; offentlige, private, store og små samt på alle niveauer i en virksomhed: Fra det helt overordnede, tilafdelingsniveau og til den enkelte medarbejder.7

OrganisationsstrukturDer er skrevet mange bøger om organisationsstruktur, men uanset hvad skal man hele tiden huske at en organisationsstruktur i sidsteende ikke er mere end en hjælpemiddel til at understøtte virksomhedens mål og arbejdsprocesser.Vi kender stort set alle sammen til organisationsændringer hvor der kom en ny organisationsstruktur med de samme navne i andrekasser og hvor intet virkelig blev ændret.En anden ting man skal være opmærksom på ifm. organisationsstruktur er at: ”structure follows strategy”, dvs. først ”hvad” og herefter”hvordan”.Omvendt vil en god organisationsstruktur i høj grad fremme, at der arbejdes mod virksomhedens mål mm (se også The BalancedScorecard, chapter 8 om Structure and Strategy, Kaplan, Norton, Harvard Business School Press, 1996.).I denne forbindelse kan man f.eks. stille følgende spørgsmål:- Styrker organisationsstrukturen opnåelse af virksomhedens mål?- Er virksomhedens organisationsstruktur hensigtsmæssig i forhold til de opstillede kvalitetskrav?- Er der klarhed omkring hvem i organisationen der er kontaktperson i forhold til den enkelte kunde?- Er der klarhed over hvem der har ansvar for at sikre kvalitet i forhold til den enkelte kunde?- Hvis der kommer en klage fra en kunde, er der så klarhed over hvem der skal tage sig af denne klage?- Er der opstillet en hensigtsmæssig struktur og procedure vedr. afhandling af klager?Følgende er tænkt som mulige inspirationskilder til organisationsstrukturHvad er en organisation og en organisationsstruktur?En organisation er ikke en statisk entitet som en sten og lige så lidt et ur med tilbagevendende forløb. En organisation er hele tiden ibevægelse, de ansatte handler, indgår aftaler, skaber ny viden, nye produkter, nye processer osv. Endvidere ændrespersonalesammensætningen og de personer som har med organisationen at gøre også hele tiden. På trods af det viser det sig at enorganisation har nogle varige karakteristika. (se Morgan, Images of Organizations, Sage Publications) Disse egenskaber som forbliverens under processerne kaldes for strukturelle egenskaber. En af de vigtigste egenskaber er organisationsstrukturen.En organisations struktur bør være et redskab, som udspringer af missionen, og som tager hensyn til interessenterne. Der er ikke én"rigtig" måde at organisere sig på, kun nogle valgmuligheder, som kan hjælpe eller hindre målopfyldelsen afhængigt af forholdene.Valgmulighederne kan også forstås som dilemmaer mellem f.eks. centralisering og decentralisering, kontrol og "commitment" ellerforandring og stabilitet.Mange organisationsstrukturer er baseret på mekaniske og bureaukratiske hierarkier. Det skyldes blandt andet, at ledere har enforkærlighed for denne type hierarkier, fordi de tror, at det understøtter rationalitet, forudsigelighed og kontrol. De mekanistiskestrukturer var udviklet til en stabil verden, hvor de samme løsninger kunne anvendes til at løse de samme problemstillinger.Organisationsstruktur i en lærende organisationEn verden i konstant forandring med polyforme problemer kræver mere fleksible strukturer.Forholdet til markederne er afgørende for en lærende organisation. En struktur in en lærende organisation må have tilstrækkeligfleksibilitet til at kunne imødekomme nye krav og promovere intern innovation, mens den samtidig organiserer sig i forhold tilmarkederne, således at den har den nødvendige sensitivitet til at kunne forudse omverdenens behov og handle hurtigt."Organisationer, som struktureres primært i forhold til markeder eller markedssegmenter eller geografiske områder, vil som regel opnåden bedste matchning til disse" Sadler (1994)Forandringshastigheden kræver, at organisationer skaber strukturer med indbygget omstillings-parathed, færre lag og større"empowerment" internt. For at opnå større ekstern fleksibilitet kan f.eks. samarbejdsaftaler, udlicitering og netværksdannelseranvendes.Erhvervsskolesystemet er kendetegnet ved mange interessenter (ministerier, arbejdsmarkedsstyrelsen, elever, kursister, virksomhederosv.), og strukturen må også reflektere denne mangfoldighed."En kompleks organisation indeholder ofte forskellige enheder, som er organiseret til forskellige formål med forskellige styrker ogsvagheder. Netværksorganisationen er ikke én slags organisation, men den tilbyder en kompleks variation af fundamentalt forskelligeformer for organisering" Mintzberg (1996)Der er altså behov for differentierede strukturer, men man skal være opmærksom på, at strukturen skal kunne håndtere, at der erforskellige typer af kultur, der så opererer i organisationen. En måde at håndtere disse forskelle på er at opnå nærhed (localness) iorganisationen."Nærhed er ... at sprede den maksimale grad af autoritet og magt så langt fra toppen eller det traditionelle beslutningscenter sommuligt" Senge (1993)Strukturen i en lærende organisation bør således være differentieret, flad, decentraliseret og organisk og bygge på "empowerment",involvering og nærhed.8

MedarbejderinvolveringMedarbejderne er de vigtigste og mest værdifulde ressourcer (styrker, kvaliteter) i en konsulentvirksomhed og en konsulentvirksomhedkan karakteriseres som en vidensvirksomhed. Dvs. at der ikke produceres produkter i bogstavelig forstand, men at der ydes tjenester.Kendetegnende ved det er, at det erfares af en kunde med det samme, at det der bliver leveret er enten godt eller dårligt. Og en(dårlig) service/rapport/ydelse, til forskel fra et produkt, kan ikke byttes.For konsulenters arbejde gælder det i høj grad, at man aldrig får en chance til for at ændre det første indtryk (eller f.eks. ydelse i formaf en rapport, proces).I denne forbindelse kan man f.eks. stille følgende spørgsmål:Generel- Hvordan kan konsulentvirksomhedens ledelse involvere og inddrage dens medarbejdere således at den enkeltemedarbejder tager ansvar for sit eget arbejde, således at den yder den kvalitet som er fastlagt (ift. virksomhedensmål, kundefokus mm.)- Hvordan kan der skabes en kultur i konsulentvirksomheden, så medarbejderen kan leve op til ovenstående og ikkekun leverer den kvalitet som står i konsulentvirksomhedens kvalitetsprogrammer/-håndbøger?- Hvordan kan kvalitet forankres hos medarbejderne?Medarbejderinvolvering og motivation- Hvordan motiverer lederen sit konsulentteam, således at de synes at det er vigtigt at levere god kvalitet ogoverholde den aftalte kvalitetsstandard?- Hvordan motiverer lederen sit konsulentteam/sine konsulenter, således at de vil finde kreative og nye løsninger?- Hvordan har konsulenten vist, at hun/han kan arbejde effektivt og levere kvalitet på egen hånd?- Hvordan kan konsulentvirksomheden involvere medarbejderne i kvalitetsarbejdet?- Hvordan kan medarbejderne være med til at skabe kvalitet i virksomheden?- Hvordan har konsulenten vist, at han/hun har speciel viden iht. denne opgave?Følgende er tænkt som mulige inspirationskilder til medarbejderinvolveringEmpowerment"Empowerment" er en nødvendig strategi i enhver serviceorganisation, hvor kernemedarbejderne har stor indflydelsepå kundens tilfredshedsniveau" Sadler (1994)Endnu en fordel ved "empowerment" er, at medarbejderne får ledelsesmæssig erfaring og indsigt uden hierarkiske karriereskift. Manskal være klar over, at "empowerment" kan medføre yderligere arbejdsbelastning for ledelsen, hvis ansvar ikke uddelegeres sammenmed kompetencen. Dvs. at det kan medføre, at medarbejderne initierer, men ledelsen skal stadigvæk udføre.Leder-medarbejder-relationen i en lærende organisation handler dybest set om respekt for andre mennesker. Hvis man som leder i enkonsulentvirksomhed mener, at medarbejderne (konsulenterne) er organisationens vigtigste ressource, så bør man vise det i praksis.Ikke bare sådan som man selv mener, det bør ske, men sådan at medarbejderne også opfatter det således.Medarbejderne skal dog også vænne sig til en ny form for kontrakt. Arbejdsrelationen handler ikke længere om løn for tid men omindsats og engagement for udviklingsmuligheder (selvom arbejdstidsaftalen umiddelbart synes at basere sig på en forældetindustrisamfundstankegang). I "Medarbejder i staten - ansvar og udvikling" (1994) gøres der udtrykkeligt opmærksom på, atmedarbejderens jobsikkerhed er tæt forbundet med evnen til at omstille og udvikle sig. Omvendt er det så organisationens forpligtelseat give udviklingsmuligheder, men det ligger i selve begrebet en lærende organisation.9

Løbende læring, innovation og forbedringMan kan stille mange spørgsmål og formidle mange værktøjer og links når det handler om læring i virksomheden.Konsulentvirksomheder er kendetegnet ved at de som oftest er hurtigvoksende eller foranderlig i deres form og derfor i en anden gradend ellers må fokusere på intern læring og vidensdeling på tværs. Konkurrencen på markedet gør også at innovation og forbedring eren nødvendighed for at markere sig eller i det mindste bevare en plads på konsulentmarkedet, og dette kan tilmed være med til at øgekvaliteten i virksomheden.Virksomhedens performance maksimeres, når den baseres på ledelse og deling af viden i en kultur præget af løbende læring,innovation og forbedring.I denne forbindelse kan man stille følgende spørgsmål:- Er der fokus på tilegnelse af ny viden omkring opretholdelse/forbedring af kvalitet?- Er der fokus på vidensdeling og erfaringsudveksling i virksomheden?- Hvilke rutiner og systemer har I i virksomheden der understøtter læring på tværs?- Er der plads til innovation og nytænkning?- Bliver medarbejdere der tænker anderledes eller er nytænkende belønnet?- Hvordan forberedes ledelsen til yderligere læring?Følgende er tænkt som mulige inspirationskilder til læring, innovation og forbedring i virksomheden:Situationsbestemt ledelseEt gammelt og kendt ledelsesudviklingsredskab der er fornyet og findes i et utal af kurser og former er den situationsbestemte ledelse.Det er primært et værktøj til at forøge medarbejderes engagement og præstationer gennem en effektiv og fleksibel ledelse. Som lederfår man færdigheder i at instruere, coache, støtte og delegere på en måde, så man kan forøge sine medarbejderes kompetence,selvtillid og motivation. Man kan lære at diagnosticere sine medarbejderes behov, så man på en fleksibel og dialogbaseret måde kantilpasse sin lederstil til den aktuelle situation.De mest effektive ledere anvender ikke én ”bedste” ledelsesstil, men en kombination af fire måder at lede på afhængigt af situationenog medarbejderens udviklingsniveau:instruerende ledelsecoachende ledelsestøttende ledelsedelegerende ledelseIchak Adizes ledelsesteori giver et godt overordnet billede af, hvad ledelse drejer sig om. Hvis man vil dykke mere ned i lederensopgaver, kan teorier om situationsbestemt ledelse altså være et godt bud.Teorierne om situationsbestemt ledelse angår især lederens indadvendte opgaver og Situationsbestemt ledelse er navnet på en rækketeorier og værktøjer, som har følgende grundfilosofi til fælles:Ledelse er ikke bare én metode, og der er ingen metode, som altid er den bedste.Det er ikke altid godt at være medmenneskelig og socialt orienteret, men det er heller ikke altid godt at være opgaveorienteret.Ikke altid godt at være langsigtet og visionær i sin orientering, eller at være kortsigtet og handlingsorienteret.Hvad der er den "bedste" metode, er bestemt af situationen omkring lederen. Heraf navnet: Situationsbestemt ledelse.Det gælder derfor som leder om:At kunne analysere situationen nogenlunde objektivt og have en model/vejledning for, hvad der i den givne situation er den bedstelederoptræden.At kende sin egen lederoptræden, dvs. kunne se sig selv nogenlunde objektivt.At kunne variere sin stil.At udforme operationelle mål indenfor eget ansvarsområde.EFQM modellen og læring I virksomhedenEFQM modellen eller Business Excellence-modellen er udviklet af EFQM (European Foundation of Quality Management). Denne modelfokuserer også på ledelse via et selvevalueringsværktøj og den fokuserer blandt andet på evaluering og læring i virksomheden.10

Uanset branche, størrelse, struktur eller alder afhænger en virksomheds succes af, om den er i stand til at etablere et passendeledelsessystem. Kendskab til Business Excellence-modellen kan hjælpe med at finde et fælles ledelsessprog og en strategisk afklaring,der kan bane vejen for en bæredygtig udvikling. Business Excellence-modellen er en praktisk metode, som kan give ledelsen et overblikover virksomheden som helhed (indsatser, processer og resultater) og samtidig give en indikation af hvilke særlige tiltag der skal sættesi værk for at styrke virksomhedens udvikling.De helt centrale elementer i modellen er, at den leverer et selvevalueringsværktøj og sikrer, at virksomheden får et fællesledelsessprog. Hermed skabes der et mere præcist fokus på evaluering og læring, som tydeliggør vigtigheden af, at virksomhedenløbende reviderer sine resultater i forhold til indsatser og opstillede mål.Balanced ScorecardBalanced Scorecard er et værktøj der primært kan forbedre ledelsesinformationen og gøre den mere ensartet i hele virksomheden, ogmedarbejderne kan lære at "tale samme sprog" på tværs af virksomheden. Med et BSC fokuseres på de områder, som ledelsen harudpeget som de strategisk vigtigste. Der varsles om udviklinger eller bevægelser i en forkert retning, hvorefter ledelsen hurtigt kangribe ind.Målepunkterne foretages på fire områder:Læring og vækst: Parathed til omstilling i organisationen, medarbejderomsætning, gennemførteudviklingsplaner og antal nye ideerØkonomi og finans: Overskud, omsætning og lønsomhedKunder: Tilfredshed, reklamationer og genkøbsgradInterne processer: F.eks. effektivitet, kvalitet og leveringsevneNøgleordene for et BSC er således fokuseret styring, hurtig reaktionstid og forebyggelse frem for fejlretning. Værktøjet kan anvendes afalle typer virksomheder; offentlige, private, store og små samt på alle niveauer i en virksomhed: Fra det helt overordnede, tilafdelingsniveau og til den enkelte medarbejder.11

MR-bibliotek / henvisninger på hjemmeside med væsentlige bidrag om kvalitetKonsulentvirksomheder kan, evt. som supplement til tjeklisten, hente inspiration fra følgende web-sites, organisationer, opslagsværkm.v.Relevante links:Balanced Scorecard links:www.bscnews.comNyhedssite omhandlende BSCwww.bscol.comIndeholder en række artikler og cases om BSC og implementering af det. Det er Kaplan og Norton's egen hjemmeside om BSC, og dertilbydes også en række konsulentydelserwww.qpronline.comEksempel på et Balanced ScorecardLinks omhandlende EFQM modellen:www.efqm.org(European Foundation for Quality Management)www.cfl.dkCenter for ledelseLinks omhandlende Benchmarking:Benchmarking in Europe: www.benchmarking-in-europe.comThe Benchmarking Exchange: www.benchnet.comThe Benchmarking Resource guide: www.benchmarkingnetwork.comLinks omhandlende læring:www.feaco.orgThe European Federation of Management Consultancies Associationswww.eclo.org/publications.htmOm den 6. disciplin i Den lærende organisationwww.sol-ne.orggodt opslagsværk, søgemuligheder på læringwww.fieldbook.comFor mere information om The Fifth Discipline, og the Fifth Discipline Fieldbook serier.Brugbare links inden for emnet kvalitet:MR http://www.mr.di.dkDICMC http://www.dicmc.dk/ICMCI http://www.icmci.org/Desuden findes en del nyttigt materiale på hjemmesiderne for ICMCI’s medlemsinstitutter i:Canada http://www.camc.comTyskland http://www.bdu.deHolland http://www.ooa.nlUK http://www.imc.co.uk.www.ankerhus.dkArtikel om offentlig kvalitetsledelse samt definitioner på hvad kvalitet er.www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htmGuide til god virksomhedsetik12

www.magportal.comSøg fx på alle typer artikler indenfor virksomhedsledelsewww.sba.gov/lib/library.htmlBusiness E-books and publicationsSe nærmere på www.hhb.dk (Handelshøjskolen bibliotek har udover en masse litteratur også direkte ideer til relevante Internet links)www.cfl.dkCenter for ledelse (på deres hjemmeside finder du mage relevante oplysninger om ovennævnte værktøjer under "ledelsesmodeller")www.ds.dkKvalitetsstyringssystemer, herunder ISO 9004-4 (Vejledning for kvalitetsforbedring)www.kontaktpunktet.dkGratis rådgivning til nystartede virksomhederwww.evu.dkErhvervscenter for vækst og udviklingwww.virksomhedsguiden.dkOpsalgsværk, hotline, Hjælp til selvhjælpLitteraturYderligere inspiration til EFQM modellen:”Strategi i vindervirksomheder” af Lægaard, Jørgen og Mikael Vest, Jyllands-Postens Erhvervsbogklub, 2003.”Øget integration af "Business Excellence-introduktion til den nye version af EFQM Excellence Modellen" af Jørgen kjærgaard og MichaelNielsen, Børsens Forlag, København, 2002”Brug af business excellence-modellen som en strategisk planlægningsguide” af David Lascelles og Roy Peacock, Børsens Forlag,København, 1997."Ledelse mod Business Excellence" af Klaus Lund; Jørgen Kjærgaard; Michael Nielsen og Elsebeth Tüxen, Børsens forlag 1998.Yderligere inspiration til The Balanced Scorecard:”Balanced Scorecard på dansk, Ti virksomheders erfaringer” af Per Nikolaj Bukh, Jens Frederiksen og Mikael Hegaard, Børsens Forlag,2000”The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action” af Robert S. Kaplan og David P. Norton, Harvard Business School Press,1996."The Strategy Focused organisation", Kaplan & Norton, Harvard Business School Press, 2001"Having trouble with your strategy - then map it!" Kaplan & Norton, Harvard Business Review, September - October 2000"How to think about performance measures now", Gary Loren, Harvard Management Update, February 2002, volume 7, number 2Yderligere inspiration til begrebet læring:”Den kompetente virksomhed -en vision for en moderne virksomhed-” af Tune Hein-Sørensen, Børsens Forlag, København, 2000.”Konsultation i organisationer – hvordan mening skaber ny mening” af Gitte Haslebo & Kit Sanne Nielsen, Dansk Psykologisk Forlag,København, 1997.”On Organizational learning” af Chris Argyris, 2.ed. Blackwell, Oxford, 1999.“Den femte diciplin – den lærende organisations teori og praksis” af Peter M. Senge, Klim, Århus, 1999.”The Dance of Change – The Challenges of sustaining momentum in learning organizations, a fifth dicipline ressource” af Senge,Kleiner, Roberts, Ross og Smith, Nicholas Brealey, London, 1999."Den lærende erhvervsskole", Andrew Neil Jacobsen,Undervisningsministeriet, Uddannelsesstyrelsen, Oktober 1998.13

Yderligere inspiration til Situationsbestemt ledelse, ledelse og ledelsesudvikling:“Mastering change -the power of mutual trust and respect in personal life, family life, business and society-“, af Ichak Adizes, AdizesInstitute, 1991.Leadership – theory and practice” af Peter G. Northouse, 2- ed. Sage, 2001.”Management of Organizational behaviour – utilizing human resources” af Hersey, Blanchard og Johnson, 7. ed. Prentice Hall, 1996.”Ledelse nu”, Redaktion Steen Hildebrandt & Erik Johnsen, Børsen Forlag, 1994.”Skulle det være noget særligt, Organisation og ledelse i det offentlige”, Kurt Klaudi Klausen, Børsen Forlag, 2001."Kernekvaliteter, Organisationens skjulte værdier", Daniel Ofman, Jyllandspostens Erhvervsbogklub, 2002.“Udviklingsledelse – fra pionervirksomhed til netværksorganisation”, Friedrich Glasl & Bernard Lievegoed, Forlaget Ankerhus 1997.”Lederudvikling” (udgives ultimo november), Dan Quelle, Forlaget Ankerhus, 2003.Yderligere inspiration til organisationsteori og organisationsstruktur"The web of life, A New Scientific Understanding of Livings Systems", Fritjof Capra, Anchor Books, Doubleday, 1996."Power in and around organizations", Henry Mintzeberg, Prentice Hall, 1983."Images og organizations", Gareth Morgan, Sage Publications London, 1986."Organization Development, Behavioral Science Interventions for Organization Improvement", Wendell L. French, Cecil H. Bell jr.,Prentice Hall, 1990.”Omstrukturering af virksomheden”, Michael Hammer & James Champy, Borgens Forlag 1994.“Business Process Reenginering – fokus på forretningsprocesser”, Johan Hviid & Knud Sant, Børsen Bøger 1994.Yderligere inspiration til etik i psykologiske testværktøjer:”How to select and use consultants – A client’s guide” af Milan Kubr, International Labour Office 1993.”Professionel personvurdering i offentlige og private virksomheder – Kvalitetskrav til test, testuddannelse, testpolitik, interview ogreferencetagning” 3. reviderede udgave, 2003, Psykologisk Forlag.”Job og personvurdering” af Edith Kahlke og Victor Schmidt, Børsens forlag, 2000.Yderligere inspiration til Benchmarking”Benchmarking - på tværs af faggrænser” af Michael Christensen (red.), Jurist og Økonomforbundets Forlag, 2001.”Benchmarking. En praktisk tilgang” Per Vagn Freytag (red.), Børsens Forlag, 2001 ””Benchlearning.. Forbilleder som løftestang for udvikling” af Bengt Karlöf m.fl, Børsens Forlag. 2001.”Benchmarking - at lære af andre. En håndbog i benchmarking”, Center for Ledelse, 2001.Yderligere inspiration indenfor kvalitet i konsulentvirksomheder:”Kvalitetstekniker” af Charlotte Qvist Frandsen og Søren Casparij, årstal + forlag?””How to select and use consultants – A Client’s Guide”, Milan Kubr, International Labour Office, 1993.“The international guide to Management Consultancy. The evolution, Practice and Structure of Management Consultancy Worldwide”,Second Edition, Barry Curnow & Jonathan Reuvid, Kogan Page 2003."Management Consulting, A guide to the profession ", Milan Kubr, International Labour Office, Geneva."Managementkonsulenter – kortlægning af en branche i vækst", Erhvervsfremme Styrelsen, Erhvervsministeriet, januar 1999."Managing the Professional Service Firm ", David H. Maister, Free Press Paperbacks, 1997.14

"True Professionalism – The Courage to Care About Your People, Your Clients and Your Career", David H. Maister, Touchstone, Simon &Schuster, 2000."The MCS Global Capabilities Framework", Managing your Career, Price Waterhouse Coopers, 1999.“Consulting to Management”, Larry E. Greiner & Robert O. Metzger, Prentice-Hall, 1983."Handbook of Management Consulting - The Contemporary Consultant", Flemming Poulfelt og Larry Greiner, USC. Bidragsyderne erover 20 internationale og ledende konsulenter & forskere fra Harvard, Kellogs, USC og førende konsulentvirksomheder. Udkommer2004.15