KonsulentKundeImplementPfizerTitelPfizer 2010CasebeskrivelseSærpræg og unik karakterSom led i arbejdet med at opfylde sine strategiske målsætningerformuleret i strategiplanen Pfizer 2010 harPfizer implementeret en ny forretningsmodel via gennemførelse<strong>af</strong> fem konkrete projekter: ”UnburdeningPfizer” (reducere byrderne i det daglige), ”Mål og prioritering”,”Sales Excellence”, ”GPtW” (branchens bedstearbejdsplads) og ”Ledelse”.Pfizer stod for et år siden over for en ”tvingende mulighed”.Det var et krav fra Pfizer inc., at medarbejderstabenblev reduceret med 25 pct. og at ledelseslagene blevreduceret. Dette var nødvendigt grundet tre års vigendesalg, ændringer i branchen (regioner, større lægehuse,mere professionelle indkøbs<strong>af</strong>delinger etc.) samt etcorporate ønske om et mere effektivt Pfizer. Endviderehavde Pfizer forud for <strong>af</strong>skedigelserne modtaget en medarbejdertilfredshedsundersøgelsemed fald for fjerde åri træk. Projektet skulle således både skabe grobund for2010-målene, der ville indebære en vækst på 25 pct. iomsætningen, en stigning i medarbejdertilfredshedenfra branchens nr. 7 i 2006 til nr. 1 i 2010 samt en forbedring<strong>af</strong> kundetilfredsheden fra nr. 2-3 til nr. 1 i branchen– alt dette på trods <strong>af</strong> den store reduktion i medarbejderstyrken.Projektet er specielt ved at være et rendyrket strategiimplementerings-og forretningsudviklingsprojekt, hvordirektionen selv har defineret den nye forretningsmodel,tegnet det nye organisationsdiagram og <strong>af</strong>skedigetde nødvendige medarbejdere få dage før, konsulenterneblev valgt. Konsulenterne havde således ikke mulighedfor at stille spørgsmålstegn ved rigtigheden <strong>af</strong> strategien,den nye organisation eller omfanget <strong>af</strong> <strong>af</strong>skedigelserne– deres opgave var at få implementeret strategienog skabe resultater, både økonomiske og stemningsmæssige.For at lykkes med disse formål vurderede vi sammen medde involverede konsulenter, at det var nødvendigt med enmassiv involvering og en model, hvor konsulenterne kun ibegrænset omfang havde en udførende rolle.Den mest synlige involvering blev gennemført i tre heldagsseminarermed 160 deltagere. På disse var der utraditionelleindslag såsom strategiskattejagt og ”PST”-billedlotterisamt stor involvering blandt andet styret <strong>af</strong> 22bordformænd, der opsamlede pointer til videre bearbejdning.En lang række <strong>af</strong> forslagene blev allerede behandletog besluttet på den første workshop (Quick Wins). Pådisse tre store events har konsulenterne ikke været påscenen på noget tidspunkt – på nær for at modtage blomsterpå den sidste workshop, da alt var <strong>af</strong>sluttet, hvilketPfizer 2010Vi skal være fyrtårnet for:1. MedarbejdereneVi vil være branchens foretruknearbejdsplads i Great Place to Workundersøgelsen.SalesExcellenceUnburdeningPfizerMål ogpriortering2. LægerneVi vil være den mest respekterendevirksomhed, når vi beder lægerneudpege branchens fortrukne samarbejdspartneri 2010.GPtwLedelse3. KonkurrenterneVi vil omsætte for 1.000.000.000 kronerårligt i 20104. BeslutningstagerneVores forslag til fremtidens sundhedsløsningerinddgår i beslutningstagernesoplæg og dagsordener i 2010.55
skyldes, at vi selv har ønsket at drive og tage ejerskabom implementeringen <strong>af</strong> vores nye forretningsmodel.Hver enkelt <strong>af</strong> de 14 <strong>af</strong>delinger har holdt to workshops,hhv. omkring deres rolle i den nye strategi samt omkringimplementeringen <strong>af</strong> den nye kundetilgang. Derudoverhar der været <strong>af</strong>holdt en lang række flerdages ”Blitz”-begivenheder for at beslutte og effektivisere tværgåendeprocesser i Pfizer. Endvidere har 10 pct. <strong>af</strong> medarbejderneselv meldt sig som forandringsagenter, og 7 medarbejderehar været allokeret _ tid i 10 måneder. Dettestore commitment til forandringen hos såvel medarbejderesom ledere har været centralt for at skabe de storeeffekter, projektet har h<strong>af</strong>t.Effekten <strong>af</strong> konsulentopgavenSelve implementeringen <strong>af</strong> den nye forretningsmodelblev gennemført fra primo februar 2007 til 7. december2007. Fra starten <strong>af</strong> projektet har fokus været på, at Pfizerselv har drevet projekterne, gennemført workshopsosv. Konsulenterne har således skullet arbejde megetbag linjerne, for at vi som organisation har kunnet skabeejerskab om den nye forretningsmodel og de løsninger,som er blevet udviklet undervejs.Som organisation har vi lært meget det seneste år, særligtde medarbejdere, der har h<strong>af</strong>t tæt tilknytning tilprojektet, herunder selvfølgelig program- og projektledere,men også vores forandringsagenter, styre- og ledergruppe.Herudover, og det er selvfølgelig det mest væsentlige,kan vi allerede nu mærke en række effekter,der understøtter vores rejse hen imod vores strategiskemål, f.eks.:• Vækst i den samlede omsætning for første gang ifire år på trods <strong>af</strong> 23 pct. færre medarbejdere (omsætningpr. medarbejder er steget fra 3,4 mio. til 4,8mio. fra 2006 til 2007)• Stigende salgstal lige siden kickoff-arrangementet imarts 2007• Medarbejdertilfredsheden steget på 50 ud <strong>af</strong> 58spørgsmål (kun 3 med fald) trods de store forandringer• Medarbejdernes strategiske bevidsthed øget (de14 interne strategiworkshops, gennemført <strong>af</strong> egnemedarbejdere, er vurderet til 3,6 på en skala fra1 til 4. På spørgsmålet virksomheden har en klarstrategi svarer 89 pct. nu enig/meget enig mod 69pct. sidste år)• Ændret tilgang til kunderne, såvel traditionelle somutraditionelle (nye kundetilfredshedstal forventesjanuar <strong>2008</strong>)• Færre byrder – 70 pct. <strong>af</strong> medarbejderne kan pegepå mindst én byrde, der er blevet lettet i løbet <strong>af</strong>året. 63 pct. svarer, at de dermed har fået mere tidtil kunderne. Det stærke fokus har ændret virksomhedskulturen,idet 97 pct. svarer, at de fremoverselv tager ansvar ved at gøre opmærksom på byrderi hverdagen• Pfizer-ånden er kommet tilbage især ifølge de medarbejdere,der har været her længere end 5 år.Udviklingen i kapitalstrukturen900750600450300150Udgifter43932820044103022005Indtjening20062007<strong>2008</strong> (forventet)FaglighedProjektet udmærker sig ved at kombinere faglighed fraen lang række forskellige discipliner. Således har vi,sammen med konsulenterne, arbejdet med såvel strategi,salg, ledelse, HR, Lean samt forandrings- og projektledelse.Fællesnævneren for anvendelsen <strong>af</strong> alle disse fagdisciplinerhar gennem hele forløbet været et skarpt fokus påimplementering og særligt at gøre få ting, men gøre demfuldt ud. Denne tilgang valgte vi, fordi vi før har h<strong>af</strong>t entendens til at sætte mange skibe i søen uden at få sejletdem helt i land.Forandringsledelse har været en anden central faglighedgennem hele projektet, idet projektet skulle håndtereimplementeringen <strong>af</strong> en ny forretningsmodel samtidigmed at genskabe gejst og mod i organisationen efterat have måttet <strong>af</strong>skedige en stor del <strong>af</strong> vores medarbejdere.Projektet har forandringsteoretisk været et mix <strong>af</strong>Kotter, Stacey og Implements implementeringsprincipper.Et andet centralt fagligt indslag gennem projektet harværet målnedbrydning og formuleringen <strong>af</strong> strategikortfor Pfizer for at skabe en tydelig og kommunikerbarstrategi for Pfizer Danmark. Efter udarbejdelsen <strong>af</strong> detoverordnede strategikort har hver enkelt <strong>af</strong>deling <strong>af</strong>holdten 3 timers workshop drevet <strong>af</strong> Pfizers projektledere.Formålet her har været at få den enkelte til at kendevejen til målet gennem diskussion <strong>af</strong> den enkelte medarbejdersog <strong>af</strong>delings rolle i den samlede strategi. Dervedhar vi skabt sammenhæng til de overordnede målog synliggjort <strong>af</strong>hængighederne på tværs <strong>af</strong> organisationen.Videndeling og videnformidlingVidendeling og -formidling indgik som et centralt elementi hele projektet. Det skyldes i høj grad konsulenternesfokus på reel implementering, hvor det er essentielt,at organisationen selv er i stand til at fortsætte driften –og ikke mindst udvikling efter projektets <strong>af</strong>slutning.Det var således vigtigt for såvel os som konsulenterne,at projektet blev drevet og gennemført <strong>af</strong> nøglemedarbejderei Pfizer. Der blev arbejdet med et meget højt niveau<strong>af</strong> involvering <strong>af</strong> alle berørte interessenter for på denne403292Revenue767 712 695 754 850Pfizer201049026459026256
Change language