Vinder af Konsulentprisen 2008 - DI

KonsulentKundePerformance GroupLolland KommuneTitelLollandsmodellen i arbejdeCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterForløbet blev bogstaveligt talt skræddersyet til LollandKommune undervejs: Form og indhold er først hen ad vejentilpasset de aktuelle udfordringer, som kommunensledere stod overfor, som følge af sammenlægningen.Kommunens HR sektor var tovholder, medskaber og deltagerhele vejen. De konkrete workshops og samlingerblev tilrettelagt undervejs af konsulenterne fra The PerformanceGroup, kommunens direktion, chefer og lederesamt konsulenter fra kommunens HR sektor. Det sketebla. gennem fokusgruppeinterviews, styregruppemøder,workshops og egentlige planlægningsmøder. Kommunensbidrag har groft sagt gået på indhold og timing,så de problemstillinger og udfordringer, der udgjorde casespå forløbet, har været de relevante på det givne tidspunkt.The Performance Group har særdeles effektivtleveret de relevante processer, der bearbejdede problemstillingerog udfordringer på en virksom og anerkendendemåde. Forløbet har hele vejen været styret af det dobbelteperspektiv: Relevans og nærvær.Vi kunne have valgt at placere forløbet, så det var afslutteti 2006 før kommunalreformens skæringsdag 1. jan.2007. Eller vi kunne have valgt at placere det i efteråret2007, så kommunen kunne nå at ’komme på plads’ organisatoriskfør forløbet gik i gang. Vi valgte, at forløbetskulle køre parallelt med opstarten af den nye kommune.Med mange nye ledere og ledere i nye roller, vardet vigtigt, at der var et sted hvor tanker, frustrationerog ideer kunne vendes nogenlunde fordomsfrit, paralleltmed driften. Og med syv kommuner og et amt i fusion,som til sammen rummede mange og meget forskelligeopgavetyper, var det vigtigt at lederne tidligt blev kendtmed spændvidden i den samlede organisation.Effekten af konsulentopgavenLedernes hverdagsudfordringer er blevet bragt i spil iet fortroligt fællesskab, så forløbet fungerede som lederneseget udviklingsrum, samtidig med, at de stod midt ifusions-’tumulten’. Lederne har fået mulighed for at udviklederes egen rolle som ledere, f.eks. i forhold til kommunikationog personaleledelse. Dette var måske isærvigtigt for de ledere, der var helt eller næsten nye og demder skulle lære ’at lede ledere’.Forløbet skal fremme en mere ensartet ledelsespraksis iden samlede organisation gående på kommunikation, per-sonaleledelse, handlekraft og et skærpet blik for tværsektorielleopgaveløsninger. Der er med forløbet blevetintroduceret et fundament for ledelsesudvikling sombla. omfatter et fælles sprog til at artikulere ledelsesproblematikkerog udfordringer i, konkrete metoder ogkonkrete holdninger til ledelse. Desuden har det væretvigtigt, at ledernes personlige beredskab i forhold til athåndtere egne udfordringer blev styrket.Det har været en ledetråd undervejs, at det er kommunensorganisationsmodel, Lollandsmodellen, der skulletilpasses udfordringerne og de folk der bemander organisationen,frem for at en ’teoretisk model’ tvinges nedoveropgaveløsningen på en uhensigtsmæssig måde. En følgehar bla. været, at der undervejs blev skabt et decentraliseringsgrundlag,en aftalestyringsmodel og et ledelsesgrundlag.Dette skete gennem anvendelse af systemiskedialog- og samarbejdsmetoder. Forløbet har derfor tilligefungeret som træning og demonstration af god internkommunikationspraksis, herunder træning i at sætte enkontekst, lytte, undlade at give løsninger for hurtigt ogforholde sig refleksivt til egen ledelsespraksis. Forløbethar derfor tillige givet en række dialog- og samarbejdsværktøjer,som lederne kan anvende i deres praksis.Forløbet bestod af to hovedingredienser: samlinger ognetværk. På samlingerne har der været mindst tre ledelsesniveauerrepræsenteret. Tanken er, når der er flereledelsesniveauer i samme rum, så giver det mulighedfor at få afklaret mange af fusionsprocessens uklarheder,og der bliver sat ansigt og menneske på ledelse. Desudenhar det muliggjort, at deltagerne effektivt bidrogtil at artikulere forventninger til ledelse i Lolland Kommune.Den anden hovedingrediens var netværk for allelederne. Tværgående netværk med fokus på ledelse. Detvar vigtigt, at alle ledere hurtigt fik kontakt til kollegeri samme båd, så ingen for alvor stod alene med udfordringerne.HR sektoren var som nævnt tovholder, medskaber ogdeltager hele vejen. Forløbet har derfor samtidig fungeretsom ’efteruddannelse’ for sektorens konsulenter, somanvender og dermed medvirker til at integrere værdier,forståelser, metoder og teknikker fra forløbet i den videreorganisationsudvikling og i interne uddannelsesforløb.Ledetråden for dette arbejde er netop at kombinerepraksisrelevante og vedkommende emner og udfordringermed effektive kommunikationsmetoder.41