Vinder af Konsulentprisen 2008 - DI

• Definition af den optimale planlægningsløsning.ERP-systemet er ikke nok – der skal et APS-systempå toppen• Introduktion af Advanced Planning til:• Statistisk forecast og anvendelse af collaborativeplanning for at nå ud til 70 salgsansvarlige overhele verden• Global kapacitetssimulering og netværksplanlægning• Optimering af finplanen på de enkelte fabrikkermed anvendelse af planlægning med begrænset kapacitetpå 4 niveauerVidendeling og videnformidlingVidendeling og -formidling indgik som et centralt elementi hele projektet. Det skyldes i høj grad konsulenternesfokus på reel implementering, hvor det er essentielt,at organisationen selv er i stand til at fortsætte driftenog ikke mindst udvikling efter projektets afslutning.Det var således et krav (som både vi og konsulenternevar 100 pct. enige om), at projektet blev drevet af forretningsressourcer,dvs. de endelige brugere af systemet.Der blev arbejdet med et meget højt niveau af involveringaf alle berørte interessenter for på denne måde atskabe kendskab og ejerskab til projektet. Dette foregikbl.a. via:• Reklameplakater• Team events (på trods af de mange geografiske lokationer)• Videndeling gennem virtual meeting rooms• Faste mødefrekvenser i projektteamet hver tredjeuge (skift mellem Danmark, Finland, Belgien ogUSA)• Introduktion af high performance teams• Prototyping som metode til hurtig videnoverdragelsefra eksterne konsulenter til interne konsulenterog forretningsressourcerRefleksion – hvad lærte kunde og konsulentFørst og fremmest er jeg som ERP ansvarlig blevet overrasketover, hvor hurtigt en sådan implementering kangennemføres, når den gribes rigtigt an. Såvel jeg som ledelseni Danisco er også imponerede over, at den høje hastighedpå ingen måde har haft negative konsekvenserfor kvaliteten af arbejdet eller de forretningsmæssige resultater– snarere tværtimod.Dernæst har både vi og konsulenterne lært, at intet kanerstatte ”face-to-face-møder”, uanset hvor veltilrettelagtevirtuelle møder måtte være. Det kan synes som spildaf tid og måske endda ekstravagant at møde personligtrundt omkring i verden hver tredje uge, men det haruhyre stor betydning for projektets fremdrift.Konsulenterne medbragte et værktøj til opstilling afprojektmål og til at linke disse til projektets leverancer.Efter at vi sammen havde brugt dette til udarbejdelseaf målhierarkiet for projektet, var det mere effektivt atstyre processen og jagte de vigtige indsatser i forholdtil projektets mål. Hvis vi havde ændringsforlag til leverancernei løbet af projektforløbet, kunne vi nemt evalueredisse i forhold til målhierarkiet og dermed sørgefor, at formålet med projektet ikke blev udvidet med ændringer,som ikke direkte havde indflydelse på projektetsmål.Endelig har vi, via konsulenternes kompetencer og erfaringinden for implementering, lært, at det er forretningsressourcerne,der skal ”eje” processerne. Konsulenterneskal blot facilitere processen. Således skal test ogtestscenarier være forretningsressourcernes ansvar, ogdet skal man ikke gå på kompromis med. Uanset hvorsvært det er i opstarten. Det lønner sig senere.Det kan lyde banalt, men der er mange projekter, deraldrig formår at frigøre sig fra konsulenternes ekspertviden.Dette resulterede i, at organisationen var selvkørendeog klar til fortsat forretningsmæssig udvikling i løbet af2 måneder efter go-live. Samtidig blev der etableret et”Planning Ring Team”, som mødes to gange årligt og udvekslerviden og diskuterer forbedringsforslag.Alle involverede medarbejdere har fået tilført en viden,der tilsammen har løftet os alle et eller to niveauer op irelation til at servicere vores interne kunder i Danisco.Såvel ledere som medarbejdere har fået tilført nye dimensioneri deres arbejde, der både gør dem mere effektivei deres job og bibringer dem en større jobtilfredshed,netop fordi de oplever anerkendelse fra resten af organisationen,og fordi de har udviklet sig fagligt og menneskeligt.34