Vinder af Konsulentprisen 2008 - DI

er, også skulle kunne håndterer regnskab og samhandelmed de ca. 170 selvstændige butikker, som indenforden kommende strategiperiode forventes at vokse til 300butikker.Sikring af den forretningsmæssige forankringBeskrivelsen af de forretningsmæssige behov som detkommende ERP-system skulle løse blev drevet af konsulenten,men med stor organisatorisk involvering fra Biancosside. Der blev tidligt udpeget en række procesejerei Biancos organisation, som har deltaget i projektarbejdetfra de fra de initielle behovsafdæknings workshops,over leverandørvalg til implementering. Dette har skabtet solidt ejerskab for løsningen i organisationen. I forbindelsemed afdækning af nuværende forretningsgange ogvisionering om fremtidige forretningsbehov udnyttedeBianco konsulentens erfaringer til at sikre, dels at eksisterendepraksis blev udfordret, men også at krav blevafstemt i.f.t. mulighederne i et moderne ERP-system.Et interessant eksempel var f.eks. beslutningen omkringomlægning af en ressourcekrævende manuel ordreoptagelsefor bestemte ordretyper baseret på en innovativ anvendelseaf en standard webbutik.Parallelt med udarbejdelsen af kravspecifikationen afdækkedekonsulenten en lang række forretningsmæssigeforbedringspotentialer. Disse forbedringspotentialerblev anvendt som grundlag for at sikre en forretningsmæssigforankring af projektet i organisationen. Potentialernegav således projektet en tydelig forretningsmæssigprofil. Hvad der derfor blev initieret af en teknologiskbetinget nødvendighed, blev hermed vendt til et centraltforretningsdrevet og strategisk projekt.Udnyttelse af konsulentfirmaets omfattendeERP viden og erfaringerPå baggrund af HNCO´s analyser af ERP markedet, ogkonsulentens indsigt i de specielle forretningsmæssigebehov i branchen, var det muligt meget hurtigt at indkredse4 potentielle leverandører. Blandt andet var det etafgørende krav til leverandører, at de skulle kunne håndtereen række branchespecifikke forhold som størrelser,sortimenter, m.v. for at komme i betragtning.Alle 4 leverandører var som udgangspunkt meget interessantefor Bianco. Konsulentfirmaet insisterede imidlertidpå, at der maksimalt skulle indhentes tilbud fra 3leverandører, idet det er en betydelig opgave for en leverandørat udarbejde et tilbud. Der blev derfor gennemførten kort prækvalifikationsrunde, hvor leverandørerne fiklov til at vise deres kompetencer og introducere deres løsninger.En god aftale tilpasset virksomhedens behovDet var allerede på udbudstidspunktet erkendt at Biancohavde begrænsede egne ressourcer. Det blev derfor i tilbudsmaterialetudpeget som en kritisk succesfaktor, atERP projektet ikke måtte få negativ indflydelse på virksomhedensdrift og vækstplaner. Som noget lidt usædvanligttog projektet derfor den direkte konsekvens vedi udbudsmaterialet at anmode leverandørerne om at påtagesig så stor en del af projektopgaven som muligt. Udfra konsulentens rådgivning var Bianco meget bevidsteom at projektet ikke ville kunne gennemføres af en leverandøralene. Der er imidlertid ofte et spænd mellemden arbejdsdeling som en leverandør foreslår for at opnåen konkurrencedygtig pris, og den opgave som leverandørenvil kunne påtage sig uden risiko for den organisatoriskeforankring af projektet.Konsulenten var efterfølgende med til at forhandle attraktivekommercielle vilkår og en aftale som på rimeligvis balancerer ansvar og risiko mellem Bianco og denvalgte leverandør. Som noget originalt fandt projektetpå en kontraktkonstruktion, hvor en del af aftalen varbaseret på en traditionel K01 fastpris systemleveranceog med en arbejdsdeling der er sædvanlig i sådanne projekter,samt en fleksibel T&M aftale dækkende 5 centraleområder hvor Bianco selv havde mulighed for at bydeind med ressourcer efter evne, for derigennem at reducereimplementeringsomkostningerne.Markante resultaterEfter aftaleindgåelse har konsulenten fulgt projektethele vejen frem til idriftsættelse af løsningen. Rollen harværet som fast styregruppemedlem og som sparringspartnerog rådgiver for Bianco’s projektledelse. Dennemodel har været god fordi ejerskab og ansvar for projektetaldrig har været et spørgsmål, men det samtidigt harværet muligt at få overført og udnytte konsulentens videnog erfaringer optimalt.Selve implementeringen er sket med afsæt i en 3-fasetimplementeringsstrategi som blev fastlagt i samarbejdemellem Bianco, konsulent og systemleverandør. Projekteter afsluttet i efteråret 2007, hvor de sidste lande ersat i drift.ERP projektet er gennemført til tiden og indenfor de oprindeligtaf bestyrelsen godkendte budgetter.De i anskaffelsesfasen konceptuelt udtænkte løsningerog de forventede resultater er i vid udstrækning realiseret.Bianco har opnået en række væsentlige forretningsmæssigefordele gennem projektet bl.a.:Med henblik på at sikre kvalitativt gode tilbud og løsningsforslag,herunder at disse er gennemsigtige og sammenlignelige,blev der udarbejdet et tilbudsgrundlag.Dette udgjorde et centralt element i.f.t. at afstemme indholdog struktur af tilbud, samt plan for processen fremtil kontraktindgåelse, med leverandørerne.Vurderingen af system og leverandør tog afsæt i et leverandørscorecard indeholdende 10 overordnede evalueringsparametre,og var således langt bredere funderetend blot understøttelsen af de forretningsmæssige behovbeskrevet i kravspecifikationen.31