Vinder af Konsulentprisen 2008 - DI

danske tropper skal støttes bedst muligt i at løse deresopgaver optimalt i Danmark og internationalt.timing, de rigtige mennesker, vigtighed og handling, effektsamt autenticitet. For at optimere disse principper,hver for sig og tilsammen, blev forskellige værktøjer tageti anvendelse.I mobiliseringsfasen er det f.eks. vigtigt at få alle spørgsmålpå bordet og få svaret på dem. Ofte taler ledelsenkun om alt det positive ved Lean, og ikke om den usikkerhedder også er. For at få alle vinkler på bordet blevder arrangeret en ”varm stol øvelse”, hvor afdelingsledereni en time svarede på alle de ”ubehagelige” spørgsmål.Effekten af konsulentopgavenProjektet har leveret en række særdeles tilfredsstillenderesultater på de parametre, vi på forhånd havde defineretsom vigtige for FKIT:• Antallet af udrullede programmer om ugen er stegetmed 100 pct. med samme antal medarbejdere• Bunken af programmer der venter på at blive udrulleter reduceret med 23 pct.• Prisen per pakke er faldet med 25 pct. og forventesat falde med yderligere 30 pct.• Medarbejdertilfredsheden på det aktuelle områdevar før projektet på 3,1 på en skala fra 1 til 4. Dener nu ca. et halvt år efter øget til 3,Hertil kommer, at:• 8 medarbejdere i Forsvaret er uddannet og certificerettil at kunne lede Lean-projekter• Nye Lean-projekter er efterfølgende ved at blivestartet opFaglighedOpgaven forener en række værktøjer og faglige tilgangefra hhv. IT Management og Lean. Konsulenterne medbragteet omfattende teoriapparat og en lige så omfattendeværktøjskasse inden for såvel IT som Lean og forandringsledelse.Dette resulterede bl.a. i etablering affølgende initiativer:• Kombinationen af ITIL og Lean-metode• Brug af Value Stream Mapping i IT-proces• Blitz-implementering af ny programudrulningsproces• Indarbejdelse af standarder og nyt procesflow i ITværktøjetRemedyOpstarten af de fleste Lean-projekter er ofte prægetaf en naturlig usikkerhed hos medarbejderne for, hvadLean indebærer for dem. De forandringer Lean skaberi opstartsfasen, giver anledning til mange spørgsmål,men det er ikke altid, at disse bliver stillet åbent til ledelseog konsulenter. Konsulenterne arbejdede megetbevidst med disse problemstillinger med udgangspunkti en implementeringsmodel, der er bygget op omkringfem centrale implementeringsprincipper: Stemning ogFor at sikre hurtige effekter blev implementeringen afden nye proces – future state i Lean – gennemført over et5-dages intensivt forløb. Her blev processen blandt andetogså lagt ind i værktøjet Remedy, hvor nye skærmbillederførst blev designet og dernæst specialtilpasset,så den nye proces er understøttet.Design af nye skærmbillederI implementeringsfasen blev andre dele i organisationeninviteret til en Basar, hvor der for hver af faserne i udviklingenvar oprettet cafeer, hvoriblandt deltagerne cirkulerede.Her fik de indblik i de forskellige leverancer,der var produceret, samt hvordan de var produceret.Videndeling og videnformidlingBred mobilisering af medarbejdere og ledelse har heltfra starten været et centralt element i opgaven. Der harværet fokus på ikke kun ”hvad” og ”hvordan” men også”hvorfor”. Således har flere berørte medarbejdere væretinvolveret i at designe og implementere den nye MSIproces.Under og efter implementeringen af den nye proces er enny mål- og planlægningstavle blevet et væsentligt redskabfor medarbejderne. Tavlen, der er designet af brugerneselv, bliver opdateret flere gange om dagen. Denviser den nye MSI-proces, og hvor langt de enkelte programmerer nået i processen. Tavlen bliver også brugttil målstyring, således at der løbende kan følges op påde centrale målepunkter, såsom antallet af programmerleveret til tiden og antallet af programmer der venter påat blive udrullet.For at forankre viden om Lean i Forsvaret – ud overFKIT inkluderede deltagerne også Forsvarskommandoenog Forsvarets Materieltjeneste– blev der etableret et28