Vinder af Konsulentprisen 2008 - DI

Alle procesudarbejdelser fandt sted som workshops i”procesarbejdsrummet”, hvor processen udarbejdedes påbrown paper med brug af papkort. De simple værktøjergjorde, at der ikke var barrierer for deltagernes input tilprocesserne, idegenerering og diskussion.Derudover var de rigtige mennesker identificeret vedindgangen til workshoppen, således at vi var sikre på, atstørstedelen af procesbeslutningerne kunne træffes påstedet. F.eks. kunne vi på procesworkshops bringe problemstillingerop som, ud fra et traditionelt synspunkt,var relevante i dagligdagen for den omhandlede proces,og på baggrund af en kort analyse af problemstillingeni relation til de samlede processer finde frem til, at problemstillingenkunne minimeres/elimineres ved at ændrei relaterede processer på workshoppen.F.eks: ”… hvis vi laver en instruks for technical supervisori incident managementprocessen, så kan behovet forrådighedsvagtens assistance i problem managementprocessenreduceres væsentligt, samtidig med at vores servicemålhøjnes, og vi dermed opnår bedre forretningsunderstøttelsemed mindre mulighed for fejl og brug affærre ressourcer”.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentKunde: For os har det været meget givende at diskuterepå tværs i organisationen, hvilket har muliggjort enmere fleksibel tilgang til processer og givet mindre usikkerhed.Derudover har anvendelsen af implementeringsprincipperneog den meget praktiske tilgang til processernebevirket, at procesudviklingen har været noget,som alle involverede meget gerne deltog i.Konsulenterne har lært, at ITIL med de rette implementeringstilgange,faglig ITIL-viden og forretningskendskabkan implementeres på meget kort tid. Også selvomITIL mange steder anses for at være processer, der skaltage lang tid og være ganske omfattende at implementere.Samtidig har det vist sig vigtigt at ”tænde” lyset hos nøglepersoneri organisationen, så de kan skubbe på for atkomme videre med processerne, når konsulenterne harforladt organisationen.En læring for begge parter må siges at være, at begrænsettid i sig selv kan være en faktor til at skabe resultatermed fælles mål og solid kvalitet.Videndeling og videnformidlingVidendeling og -formidling har været i centrum gennemhele forløbet. Vi har lagt vægt på, at det er essentielt, atvi selv er i stand til at fortsætte driften – og ikke mindstudviklingen efter projektets afslutning. Dette har konsulenterneog projektet til fulde levet op til.Videndeling og -formidling er bl.a. foregået gennem brugaf roadshows i de forskellige teams, præsentationer vedmorgenmøder, introduktionsvideoer til download på intranettet,situationsbetingede minute guides og NaviairManagement System. På denne måde er viden blevetdelt med henblik på at ramme så specifikt (minute guides,roadshows, NMS) og bredt (videoer, morgenmødepræsentationer)som muligt.Den underliggende taksonomi for videnopbygningen harværet enkel, men har alligevel formået at identificerevæsentlige og differentierede behov for viden og formidlingsmetoder.Ledelsen er gået forrest og har sikret enfuld organisatorisk implementering af de nye processer.23