Vinder af Konsulentprisen 2008 - DI

Videndeling og videnformidlingProjektet er gået fra at være drevet af Valcon til nu atvære idriftssat og drevet af teamcheferne og koordinatorerne.Alle medarbejdere har fået en grundig introduktion tilog gennemgang af Lean administration. Alle medarbejderehar været inddraget i at optegne ”AS IS” processerne,og udvalgte medarbejdere har været med til at udarbejdede fremadrettede processer.Afholdelse af målstyring og Kaizen møder sker efterfastlagte tidskorridorer. I nogle teams er det koordinatorerne,der styrer møder og daglig drift, i enkelte teamser også andre medarbejdere med til at køre den dagligedrift.Koordinatorerne har været med til at præge løsningerne,og står nu som ansvarlige for at opdatere processer,standarder m.v. Det har bl.a. betydet, at alle harværet på intranetkursus for at kunne opdatere online.Der har været gennemført træningsseancer for alle medarbejdere.I første omgang en introduktionsdag, hvorValcon og BUFs projektleder introducerede løsningerneoverordnet. I anden omgang gennemgik koordinatorerne(4 grupper) selvstændigt alle løsninger i detaljer forsamtlige medarbejdere.Der har været gennemført træningsseancer for skole- oginstitutionsledere. Træningen har været nøje planlagt,således at lederne efter træningen har kunnet gå direktepå KK Net og tage de nye processer og skabeloner ibrug.For konsulenterne har det været en stor udfordring atvære i en forvaltning, der i den grad var kuldsejlet. Konsulenternehar lært respekt og ydmyghed over for denstore kompleksitet, der har hersket i forvaltningen. Etforandringsprojekt af denne karakter betyder, at konsulentenfor alvor skal trække i arbejdstøjet – dels for atsætte de strategiske retninger, dels for atbundtrække ogskabe de operationelle løsninger.Erfaringen fra denne type projektforløb er:• At succes direkte afhænger af direktionens og deøvrige lederes involvering, synlige ledelsesadfærd ogvedvarende fokus på projektet.• At kulturel forandring er tidskrævende. Forandringskulturenstyrkes ved at fokusere på og kommunikerede opnåede succeser. Ved implementeringaf radikale ændringer er det vigtigt at få tegnet etfælles opnåeligt mål, som kommunikeres tydeligt tilorganisationen, og som der bliver fokuseret på.• At medarbejderne hyppigt bliver informeret. Påtrods af hyppige informationsmøder og direkte involveringfølte medarbejdere sig sat af undervejs iprojektet.• At det er vanskeligt at skabe succes i en afdeling, dader er en afhængighedsgrad over til andre afdelinger,som samlet set påvirker kundens opfattelse afserviceniveauet.Nye løn- og personalemedarbejdere introduceres til processerneaf en koordinator. Det sker løbende. Nye skoleoginstitutionsledere guides via telefonen og regelmæssigetræningsdage til, hvordan processerne vedrørendeansættelser og fratrædelser foregår i BUF.Det indarbejdede styringskoncept danner grundlag for,hvordan BUF i fremtiden vil arbejde med procesoptimering.Der er identificeret fagkoordinatorer, der hartil opgave kontinuerligt at opdatere processerne, virkemidlerneog de støtteværktøjer, der binder processernesammen. BUF kan på denne baggrund arbejde videremed de næste processer.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentProjektet blev søsat i en temmelig turbulent periode forBUF, hvor ingen personer reelt havde et klart overblikover situationens alvor. Løn- og personalemedarbejdernehar i projektperioden gennemført et gigantisk stykkeoprydningsarbejde, både med hensyn til synlige bunker,men også med hensyn til meget store indkomne opgaver,der er dukket op undervejs.På trods af dette pres har medarbejdere og ledere formåetat forstå og implementere drifts- og målstyring, fastholdekunden i centrum og skabe resultater i den dagligedrift til glæde for kunderne. Medarbejdere og ledere haropnået et indgående kendskab til deres egen forretning,dels har de fået overblik over, hvilke ydelser de leverer,over omfang og efterspørgsel, og dels har de lært, hvordandriften skal håndteres og styres.15