Vinder af Konsulentprisen 2008 - DI

• Sagsbunker for fratrædelser svarende til 2 månedersarbejde er færdiggjort og arkiveret.Resultaterne er skabt med 24,5 pct. færre medarbejdereend normeret.FaglighedFor at sikre at alle medarbejdere følte sig som del af projektet,blev alle involveret i at optegne ”AS IS” processerneog de nye fælles BUF-processer.Hensigten med at optegne ”AS IS” processerne tjentefire formål, nemlig at:• Sikre at alle medarbejderne blev hørt• Synliggøre de store forskelle i eksekveringen af processerne• Introducere spildbegreberne• Danne grundlag for optegning af nye fælles BUFprocesser• Der blev optegnet otte processer, og fælles kendetegnvar, at spildelementerne pegede på identiskeproblemstillinger:• Fejlretning ved kilden• Manglende ensartethedLøn- og personalemedarbejderne brugte 90 pct. arbejdstidpå kontrol og fejlrettelse af blanketter samtlønkontrol. Der blev stort set ikke brugt tid på at sikreudvikling af værktøjer og opkvalificering af skole-/institutionsledere.Socialrådgiverrollen og uhensigtsmæssig organiseringhar været de store udfordringer. De fleste medarbejderefølte et nært tilknytningsforhold til ”deres” skoler oginstitutioner. Medarbejderne havde opbygget egne procedurerog standarder for hver kunde, hvilket naturligvisgav et meget uensartet flow. Reorganisering fra distriktsopdelingtil kundeopdeling samt implementeringaf nye BUF-processer på Københavns Kommunes intranetmed altid opdaterede links til de juridisk gældendeskabeloner, blanketter, og sagsstyringsguides har skabtrobusthed og fjernet ansvaret for flow fra medarbejdernetil at være forankret i processerne.4 års manglende struktur skaber massive bunker. Medarbejdernehar fordelt, optalt og håndteret hovedpartenaf bunkerne. Eksempelvis er alle bunker vedrørende ansættelserog fratrædelser væk.Overblik og klarhed er skabt ved implementering af etfælles styringskoncept, der bygger på de grundlæggendeværktøjer og virkemidler fra værktøjskassen til Leanadministration. Styringskonceptet er designet således,at øvrige relevante processer kan adaptere samme styringsprincipper.Styringskonceptet er derved med til atskabe den nødvendige robusthed, der fremtidssikrer processerne.Forankringen og cementering af de nye processersker ved ugentlige Kaizen møder, hvor ugens ogmånedens resultater diskuteres. Se illustration af styringskonceptet:StyringskonceptI princippet havde løn- og personalemedarbejderne kuntid til at fejlrette og kontrollere blanketter indsendt afskole-/institutionsledere, da materialet var massivt fejlbaseret.Indsatsområder var derfor:• At få skabt fælles BUF-processer• Træning af alle involverede parter i de nye processerDerved kunne løn- og personalemedarbejderne frigøretid til fremadrettede løsninger. Fordelingen af arbejdstidpå prioriterede fokusområder er illustreret i nedenståendefigur:FokusområderFokusområderLøbende systematiskopkvalificeringVideudvikling af teniske løsningerog professionelle værktøjerTidsforbrugFør Dec. 2007 Mål (april 2008)0 pct. 0 pct. 30 pct.0 pct. 30 pct. 30 pct.Rådgivning og sparring 10 pct. 25 pct. 30 pct.Kontrol, fejlrettelse og administrationaf blanketter og diverse90 pct. 45 pct. 10 pct.Projektets resultater er skabt via opgør med socialrådgiverrollen,uhensigtsmæssig organisering, ophobedesagsbunker, manglende overblik og fælles mål.Der er afholdt informationsmøder for 880 skole- og institutionsledere,hvor de nye processer er gennemgået.Løn- og personalemedarbejderne og skole-/institutionsledernehar fået et fælles sprog samt fælles mål at navigereefter. Dialogen mellem de involverede parter erblevet væsentligt forbedret i takt med, at skoler og institutionerhar oplevet kortere sagsbehandlingstider, bedreservice, sparring og rådgivning.Indkøringsperioden af nye medarbejdere centralt og decentralter væsentligt nedbragt via de interaktive processerpå intranettet.Der foreligger en plan for systematisk opkvalificering afkunderne for hele 2008. Løn- og personalemedarbejdernevil træne skoler/institutioner i udvalgte emner.14