Hvordan virksomheder kan etablere sunde og effektive ...
Hvordan virksomheder kan etablere sunde og effektive ...
Hvordan virksomheder kan etablere sunde og effektive ...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
WorkspaceDesign Per Aarsleff A/S, Rørteknik<br />
<strong>Hvordan</strong> <strong>virksomheder</strong> <strong>kan</strong> <strong>etablere</strong> <strong>sunde</strong> <strong>og</strong> <strong>effektive</strong> arbejdspladser i forbindelse med større forandringer
INDHOLD<br />
INTRODUKTION<br />
03 Workspade Design hos Per Aarsleff A/S, Rørteknik<br />
05 Nye maskiner - nyt arbejdsmiljø<br />
07 Workshops for alle involverede<br />
09 Arbejdsb<strong>og</strong>smetoden<br />
11 Layoutspil<br />
13 Workshop 1 - fælles billede af problemer<br />
15 Workshop 2 - et nyt layoutforslag tager form<br />
REFLEKTION<br />
17 Udgangspunkt i arbejdserfaringer<br />
19 Spillet som en del af samtalen<br />
21 Nye erkendelser undervejs<br />
23 Arbejdsmiljørådgiveren som kaster <strong>og</strong> griber<br />
25 Fra spil til spil - når medarbejderne får initiativet<br />
27 Fra spil til layout
WORKSPACE DESIGN HOS PER AARSLEFF A/S, RØRTEKNIK<br />
Når en virksomhed laver større forandringer, <strong>kan</strong> den undgå mange ubehagelige overraskelser, hvis både arbejdsmiljø <strong>og</strong> effektivitet<br />
tænkes ind allerede i projekteringsfasen. Workspace Design (WSD) er en samling metoder, som inddrager arbejdsmiljørådgivere <strong>og</strong><br />
medarbejdere fra starten, når der for eksempel skal implementeres et nyt produktionsanlæg.<br />
Metoderne er udviklet i forskningsprojektet Workspace Design, der gennemføres i et samarbejde mellem Danmarks Tekniske Universitet<br />
(DTU), Teknol<strong>og</strong>isk Institut, Center for Designforskning (CFD), CRECEA a/s <strong>og</strong> Arbejdsmiljø København. I Workspace Design<br />
udvikler vi sammen med private <strong>og</strong> offentlige <strong>virksomheder</strong> nye værktøjer <strong>og</strong> metoder til brug i arbejdsmiljøarbejdet, der involverer<br />
medarbejderne direkte i planlægning <strong>og</strong> design af nye arbejdspladser.<br />
Dette hæfte beskriver erfaringerne med arbejdsbøger <strong>og</strong> layoutspil hos Per Aarsleff A/S, Rørteknik. I et andet hæfte beskriver vi<br />
erfaringerne med brugsscenarierne gennemført i forlængelse af de beskrevne workshopaktiviteter på virksomheden. Per Aarsleff A/S,<br />
Rørteknik.<br />
Casen er én blandt en række cases, hvor Workspace Design projektet deltager i <strong>og</strong> følger effekten af nye former for samarbejde melem<br />
arbejdsmiljørådgivere <strong>og</strong> virksomhed.<br />
Teknol<strong>og</strong>isk<br />
forandring
PROJEKTMODEL<br />
Teknol<strong>og</strong>isk<br />
forandring<br />
Metoder<br />
Fremgangsmåder<br />
Forskere <strong>og</strong> konsulenter<br />
Per Aarsleff A/S, Rørteknik<br />
Produktionsleder<br />
Workspace Design<br />
Arbejdspladsiscenesættere<br />
AM-konsulent<br />
Arbejdsmiljørådgiver
NYE MASKINER - NYT ARBEJDSMILJØ HOS PER AARSLEFF RØRTEKNIK A/S<br />
På Per Aarsleff A/S, Rørteknik skal et ældre blanderi med mange kendte arbejdsmiljøproblemer erstattes med et nyt blandeanlæg<br />
baseret på et helt anden type produktionsprincip. Da Workspace Design projektet bliver involveret i projektet, er de nye blandemaskiner<br />
bestilt, men ledelsen har stadigvæk mange spørgsmål til det nye anlæg <strong>og</strong> vil gerne inddrage medarbejderne.<br />
Medarbejderne i blanderiet har vigtig viden om arbejdsgangene i det eksisterende anlæg <strong>og</strong> <strong>kan</strong> bidrage med forslag til de nye<br />
arbejdsgange.<br />
Spørgsmålet for virksomhed <strong>og</strong> medarbejdere er, hvordan en dial<strong>og</strong> mellem ledelse, sikkerhedsorganisation, produktionsmedarbejdere<br />
<strong>og</strong> tekniske rådgivere <strong>kan</strong> iscenesættes, så både viden om de nye maskiner <strong>og</strong> om eksisterende arbejdsgange <strong>og</strong><br />
arbejdsmiljøproblemer kommer aktivt i spil. Samtidig er det vigtigt, at tidsplaner overholdes <strong>og</strong> at alle involverede parter spiller<br />
med.<br />
De rådgivende ingeniører <strong>og</strong> maskinleverandøren var<br />
allerede godt i gang med projektering <strong>og</strong> planlægning,<br />
men der var endnu ikke taget endelig stilling til, hvordan<br />
arbejdsgangene i det nye produktionsanlæg skulle være.<br />
FRA NOGET MAN KENDER GODT...<br />
TIL NOGET HELT NYT
andmyndigheder<br />
brandteknisk rågiver<br />
projekterende ingiører<br />
udførende ingeniører<br />
arbejdstilsynet<br />
rRUM<br />
o<br />
ORGANISATION<br />
produktionsleder<br />
produktionsplanlægger<br />
operatører<br />
Arbejdsforhold<br />
<strong>og</strong><br />
Arbejdspraksis<br />
fabrikschef<br />
koncernledelse<br />
øØKONOMI<br />
t<br />
TEKNOLOGI<br />
maskinleverandør<br />
projekterende ingeniør<br />
udførende ingeniør<br />
En ændring i en del af en virksomhed påvirker<br />
ofte andre dele af virksomheden.<br />
Hos Per Aarsleff A/S, Rørteknik arbejdede<br />
mange forskellige fagrupper derfor sammen<br />
om udformningen af det kommende blanderi.
WORKSHOPS FOR ALLE DELTAGERE<br />
Sammen med WSD projektet aftaler ledelsen med medarbejdere <strong>og</strong> tekniske rådgivere at et hurtigt workshopsforløb skal sættes i<br />
gang. Medarbejdere <strong>og</strong> sikkerhedsrepræsentant registrerer parallelt med arbejdsmiljørådgiveren de vigtigste arbejdsmiljøproblemer i<br />
et antal arbejdsbøger. Samtidig skal de tekniske rådgivere forberede to alternative forslag til placering af de nye blandemaskiner.<br />
Med udgangspunkt i dette materiale aftales det at WSD projektet sammen med ledelsen skal planlægge to halvdagsworkshops<br />
hvor alle involverede inviteres til at deltage. Omdrejningspunktet for workshopperne er et såkaldt layoutspil, hvor deltagerne undersøger<br />
mulige indretninger <strong>og</strong> arbejdsgange i det nye arbejdsområde<br />
Det samlede forløb skal gennemføres på mindre end en måned, <strong>og</strong> målet er at det skal skabe grundlag for endelig beslutning om<br />
maskinplacering <strong>og</strong> rumindretning. Det bliver d<strong>og</strong> allerede fra starten understreget at forløbet ikke skal ses som en forhandling, men<br />
som en åben undersøgelse af udfordringer <strong>og</strong> muligheder.<br />
WSD projektet aftaler endvidere at de på et senere tidspunkt skal gennemføre endnu et workshopforløb hvor deltagerne arbejder med<br />
brugsscenarier igennem. (Dette er beskrevet i et andet hæfte)<br />
forløbet
Deltagerne diskuterer <strong>og</strong> synliggør udfordringer<br />
<strong>og</strong> muligheder inden designet af arbejdspladsen<br />
lægges fast.<br />
forberedelse opgaveperiode workshop 1 opgaveperiode workshop 2<br />
efterbearbejdning<br />
projektering<br />
evt gennemførelse<br />
af brugsscenarier
ARBEJDSBOGSMETODEN<br />
Ved en rundgang på arbejdspladsen tager rådgiver <strong>og</strong> medarbejdere fotos af ting, steder <strong>og</strong> arbejdsprocesser, der kræver opmærksomhed<br />
i det forestående forandringsarbejde. Medarbejderne udvælger i fællesskab 12 fotos til videre bearbejdning. Hvert foto<br />
klæbes ind i arbejdsb<strong>og</strong>en med god plads til kommentarer.<br />
B<strong>og</strong>en ligger fremme i arbejdsområdet <strong>og</strong> bliver nu medarbejdernes værktøj til at kommentere deres arbejdsmiljø. Med farverne<br />
rød, grøn <strong>og</strong> gul markerer de på billederne hvad der i dag er dårligt, godt eller blot kræver særlig opmærksomhed. Hver gang n<strong>og</strong>et<br />
markeres skriver de <strong>og</strong>så en kommentar.<br />
Hos Per Aarsleff A/S, Rørteknik blev arbejdsbøgerne brugt som forberedelse til workshopforløbet. Medarbejderne i blanderiet fik én<br />
arbejdsb<strong>og</strong>, mens sikkerhedsrepræsentanten fik en anden. De udvalgte selv de billeder de ville kommentere. Udvælgelsen af hvad der<br />
skulle fot<strong>og</strong>raferes var svær, <strong>og</strong> her var det en hjælp at rådgiveren stillede spørgsmål <strong>og</strong> udnyttede sit udefra kommende blik. På den<br />
uge hvor arbejdsbøgerne kunne kommenteres blev alle fotos skraveret med rødt, grønt <strong>og</strong> gult. Der var meget diskussion <strong>og</strong> n<strong>og</strong>le<br />
kommentarer blev udarbejdet i fællesskab mens andre var mere individuelle.<br />
På workshoppen blev alle arbejdsb<strong>og</strong>ens foto <strong>og</strong> kommentarer præsenteret. Kendte problemer fyldte meget, men der kom <strong>og</strong>så<br />
ting frem, der var nye for ledelsen.
På workshoppen bliver det medarbejdernes<br />
billeder af dagligdagen<br />
som bliver udgangspunkt for diskussionen<br />
om det nye blanderi.<br />
Tunge løft er et stort problem<br />
<strong>og</strong> fylder derfor <strong>og</strong>så meget i<br />
arbejdsb<strong>og</strong>en<br />
På mange arbejdspladser er det<br />
ledelse <strong>og</strong> teknikere der har ”ordene<br />
i deres magt”. Med arbejdsbøgerne<br />
<strong>kan</strong> medarbejderne udpege problemområder<br />
helt b<strong>og</strong>staveligt ved at<br />
male med rød, grøn <strong>og</strong> gul pen.<br />
Sikkerhedsrepræsentanten har<br />
særligt blik på de forhold, han<br />
allerede har forsøgt at tage op<br />
i sikkerhedsorganisationen<br />
Arbejdsb<strong>og</strong>en handler ikke<br />
kun om problemer, men <strong>og</strong>så<br />
om gode løsninger der skal<br />
med over i det nye blanderi
LAYOUTSPIL<br />
I layoutspillet, undersøger deltagerne forskellige arbejdsscenarier <strong>og</strong> indretninger. Layoutspillet <strong>kan</strong> spilles med arbejdspladsens<br />
grundplan som spilleplade <strong>og</strong> med indretningselementer som f.eks. maskiner, møbler m.v. som ”brikker”. Spillet <strong>kan</strong> <strong>og</strong>så omfatte<br />
elementer knyttet f.eks. til arbejdsaktiviteter, der ikke nødvendigvis behøver at have en realistisk fysisk form. Spillet <strong>kan</strong> i n<strong>og</strong>le<br />
tilfælde med fordel spilles uden at spilleplade <strong>og</strong> ”brikker” er målrigtige.<br />
Layoutspillet spilles med enkle regler hvor deltagerne på skift anbringer elementer på spillepladen. Der <strong>kan</strong> evt. spilles med flere<br />
runder hvor designforslaget successivt bygges op af forskellige typer af elementer. Deltagerne får støtte af en facilitator. Det er facilitatorens<br />
ansvar at sikre, at de gode ideer kommer på spillepladen. Facilitatoren blander sig hvis spillet udarter til en forhandling eller<br />
hvis dial<strong>og</strong>en/spillet forløber trægt.<br />
Hos Per Aarsleff A/S, Rørteknik, blev layoutspillet udformet som en forenklet grundplan af det eksisterende <strong>og</strong> det nye blanderum.<br />
Til den første workshop var både faste maskindele <strong>og</strong> forslagene til placeringen af de nye maskiner, tegnet ind. I den anden workshop<br />
var det deltagernes opgave at placere de nye maskiner. Spillebrikkerne knyttede sig til problematikker omkring, arbejdsområder,<br />
arbejdsopgaver <strong>og</strong> arbejdsredskaber samt forskellige maskindele. Hver problematik havde sin farve. Der var <strong>og</strong>så mulighed for at rive<br />
eksisterende vægge ned <strong>og</strong> bygge nye op.Brikkerne var lavet så deltagerne selv skulle klippe dem ud efter behov.<br />
For at kunne udforme layoutspillet til de to workshops måtte flere af deltagerne levere bl.a. tegningsmateriale <strong>og</strong> oversigter over<br />
arbejdsprocesser i blanderiet til WSD.
aftapning_rensetank<br />
opfyldning_rensevæske<br />
palletanke<br />
opfyldning af hærder 21<br />
håntering_embalage<br />
genanvendelse_rensevæske<br />
start/stop_renseproces<br />
palleløfter<br />
(blandemaskine)<br />
styretavle_anlæg<br />
plotter<br />
forsøg_reagensglas<br />
slanger<br />
spande<br />
overvågning_PC aftapning_polyester (modtagetank/lagertank)<br />
forsøg_reagensglas<br />
tilsætning_rensestyren<br />
styretavle_anlæg<br />
hærderdunke<br />
opfyldning af accelerator<br />
start/stop_renseproces (rørføring+tank)<br />
start/stop blandemaskine<br />
lagerreoler<br />
opfyldning_luftuddriver<br />
lagerreoler<br />
vaskere<br />
filt<br />
opfyldning af hærder 5<br />
hærderdunke<br />
betjeningspanel_anlæg<br />
håntering_embalage<br />
prøvetagning_blanding<br />
palleløfter<br />
overvågning_PC<br />
hansker<br />
lagerreoler<br />
udskiftning_rørføring<br />
betjeningspanel_anlæg<br />
rengøring_rensedele m m<br />
hansker<br />
palletanke<br />
plotter<br />
palleløfter<br />
overvågning_PC<br />
vedligeholdelse_pumper m m<br />
håndtering_embalage<br />
rensendyser_af/påmontering<br />
forsøg_reagensglas<br />
udskiftninger_pakninger på ventiler<br />
rengøring_gulv+overflader<br />
slanger<br />
lagerreoler<br />
slanger<br />
hansker<br />
slanger<br />
palleløfter<br />
I første workshop var maskinplacering<br />
<strong>og</strong> vægge faste. Senere flyttede deltagerne<br />
både vægge <strong>og</strong> maskindele<br />
Ingeniørens placering af<br />
den nye maskine er trykt<br />
på spillepladen<br />
TANK<br />
håndtering_emballage<br />
palleløfter<br />
værksted<br />
ny maskine<br />
gammelt<br />
blanderum<br />
Tankene i det gamle blanderum<br />
er tegnet ind for at gøre det<br />
nemmere at orientere sig på<br />
spillepladen<br />
klippeark_brugerflade<br />
arbejdsscenarier<br />
klippeark_brugerflade<br />
Arkenes farver angiver<br />
ting, områder <strong>og</strong> aktiviteter<br />
Deltagerne klippede selv<br />
spillebrikkerne ud
INTERVENTION : WORKSHOP I - FÆLLES BILLEDE AF PROBLEMER<br />
“<br />
Den første workshop foregår i <strong>kan</strong>tinen hos Per Aarsleff A/S, Rørteknik. Her mødes ledere, operatører <strong>og</strong> ingeniører til en tre timers<br />
workshop. Gennem en række aktiviteter <strong>og</strong> diskussioner, skal deltagerne i fællesskab skabe et fælles produkt. Workshoppen er tilrettelagt<br />
så den i sig selv er en afsluttet aktivitet. Samtidig skal workshoppens resultat kunne sætte nye aktiviteter i gang.<br />
Den første time bliver brugt til fremlæggelse af arbejdsbøgerne. Sammen med workshoplederen, gennemgår operatørerne <strong>og</strong><br />
sikkerhedsrepræsentanten de enkelte billeder som de har kommenteret <strong>og</strong> tegnet på. Efterhånden som billederne bliver kommenteret,<br />
bliver de hængt op på væggen <strong>og</strong> grupperet i temaer <strong>og</strong> nye kommentarer føjes til. Mange af kommentarerne er velkendte problemer,<br />
men der dukker <strong>og</strong>så nye op. Undervejs spørger workshoplederen ind til de problematikker, der virker vigtige. Disse bliver noteret som<br />
”one-liners” til en senere huskeliste. Aktiviteten afrundes med at der laves en ny fælles arbejdsb<strong>og</strong>.<br />
Før layoutspillet bliver sat i gang, gennemgår ingeniøren den nye maskine. Spillet skal spilles i tre trin. Ved hjælp af spillebrikkerne<br />
skal deltagerne tage stilling til om tingene står de rigtige steder. Dernæst skal de overveje forskellige arbejdssituationer. Til sidst<br />
skal de med grøn, rød <strong>og</strong> gul markere henholdsvis gode, dårlige <strong>og</strong> skjulte problematikker i det, de har arbejdet med.<br />
Deltagerne bliver blandet i to hold som sidder med hver sit indretningsforslag. Efter en time har grupperne arbejdet sig frem<br />
til forskellige løsninger <strong>og</strong> påpeget problemer med forslagene til det nye anlæg. Det bliver besluttet at deltagerne skal arbejde videre<br />
med en række forskellige problematikker omkring indretningen til næste workshop. Operatørerne skal arbejde videre med layoutet.<br />
Ingeniørererne skal undersøge en ny placering af maskinen <strong>og</strong> lederne skal undersøge forholdene omkring kemikalier <strong>og</strong> brand.<br />
Som afsluttende aktivitet gennemgår workshoplederen ”huskesedlen” med de ting der blev noteret som vigtige ”one-liners”.<br />
I fællesskab bliver de grupperet <strong>og</strong> hver enkelt gruppe får en overskrift.
Undervejs har deltagerne<br />
mange spørgsmål til hinanden<br />
Ingeniøren fortæller hvordan den<br />
nye maskine selv doserer<br />
En gruppe spørger:<br />
<strong>Hvordan</strong> holder man det<br />
nye blanderum rent ?<br />
Arbejsbøgerne handler meget om<br />
tunge løft...men <strong>og</strong>så om dårlige <strong>og</strong><br />
gode arbejdssituationer<br />
En gruppe finder en helt ny<br />
placering af maskine<br />
Produktionslederen foreslår at medarbejderne<br />
kommer med et nyt forslag til<br />
næste workshop
INTERVENTION: WORKSHOP II - ET NYT LAYOUTFORSLAG TAGER FORM<br />
Workshop II foregår, ligesom den første workshop, i <strong>kan</strong>tinen. Deltagerne har i den mellemliggende periode haft forskellige opgaver.<br />
Produktionslederen opsummerer hvad han har fundet ud af. Derefter er det operatørernes tur til at præsentere resultatet af det layoutforslag<br />
de har arbejdet på.<br />
Deltagerne får igen spillepladen på bordet. Spillepladen har samme udformning som sidst, bortset fra at der ikke er tegnet n<strong>og</strong>en<br />
maskine ind. Denne gang skal de nemlig arbejde operatørernes løsning igennem. De får et rent ark <strong>og</strong> de samme spillebrikker som<br />
sidst, plus brikker der repræsenterer maskinen. Med brikkerne skal de bygge operatørernes løsning op-, del for del. I løbet af spillet<br />
skal de gennemgå, hvad der var tankerne med at placere tingene, hvor de er. Undervejs skal de lytte til andre vigtige synspunkter <strong>og</strong><br />
overveje om de har fyldt det på, der skal være.<br />
Når deltagerne har spillet spillet tager facilitatoren fotoudsnit af spillepladen som printes ud på papir. Deltagerne skal nu beslutte<br />
hvad der er vigtigt på de enkelte udsnit. Til det har de klippeark med ’talebobler’, hvor de skriver de synspunkter, der har været oppe.<br />
Taleboblerne klistres på udsnittene <strong>og</strong> samles i en b<strong>og</strong>.<br />
Den sidste halve time bruges til at afrunde de to workshops <strong>og</strong> afklare hvad der er det næste skridt i forløbet. Workshoplederen<br />
forklarer at det er vigtigt at deltagerne indbyrdes fortsætter med at diskutere layoutet.
En operatør forklarer de andre<br />
deltagere om det forslag de har<br />
arbejdet på siden sidst.<br />
De mener bl.a. det er vigtigt at<br />
det nye rum skal være et rent rum.<br />
Produktionslederen fortæller om sit<br />
møde med brandmyndighederne<br />
– hærderrummet skal flyttes!<br />
Mange af operatørernes forslag<br />
bevares.....<br />
men der ændres igen på placeringen<br />
af n<strong>og</strong>le af maskindelene.<br />
Til sidst skal projektet ”pakkes”<br />
så deltagerne får de vigtige<br />
punkter med sig videre.
UDGANGSPUNKT I ARBEJDSERFARINGER - OM ARBEJDSBØGERNE<br />
Med arbejdsb<strong>og</strong>smetoden fik medarbejderne i blanderiet en mulighed for at sætte billeder på arbejdserfaringer <strong>og</strong> problemer i deres<br />
hverdag. Det var ikke lige let for alle at udvælge billeder. Mange billeder knyttede sig til dårlige arbejdsstillinger, håndtering af kemikalier<br />
<strong>og</strong> problemer omkring adgang til maskindelene. De billeder der handlede om oplevelsen af det omgivende rum fyldte mindre.<br />
Det var tydeligt at alle havde brugt tid på arbejdsbøgerne <strong>og</strong> tænkt over de problemer de udpegede. Da arbejdsbøgerne blev præsenteret<br />
på workshoppen, supplerede deltagerne hinanden. Sikkerhedsrepræsentanten var oftest den der havde bud på hvad der lå bag<br />
problemerne i en given arbejdssituation, mens andre meget præcist kunne forklare hvor <strong>og</strong> hvornår et bestemt problem opstod <strong>og</strong><br />
hvordan det blev håndteret.<br />
Som udgangspunkt var der mange velkendte problemer i arbejdsbøgerne, men under fremlæggelsen blev der lukket op for erkendelser<br />
<strong>og</strong> problematikker der ikke havde været tænkt før. Bl.a. kom det frem at pulverfremføringen er problematisk <strong>og</strong> at ingen har overvejet<br />
hvordan man laver prøvetagning i det nye blanderi. Lige så vigtigt var det at medarbejdernes erfaringer i blanderiet blev kendt af<br />
ledelsen <strong>og</strong> de projekterende ingeniører.
Det er et stort plus med vinduet<br />
i kontrolrummet for så <strong>kan</strong> man se<br />
ud i hele produktionen <strong>og</strong> man <strong>kan</strong><br />
holde øje med hinanden<br />
“<br />
“<br />
operatør fra blanderiet
SPILLET SOM DEL AF SAMTALEN<br />
Da spillet blev sat i gang i første workshop, blev spillepladen hurtigt brugt til at udpege konkrete problemer på det nye blandeanlæg.<br />
Det var tydeligt at medarbejderne i blanderiet havde mange uafklarede spørgsmål - især til ingeniørerne. Det var spørgsmål som<br />
måske umiddelbart, var svære at spille sig ud af, fordi de enten handlede om hvad der foregik inde i maskinen eller hvordan maskinen<br />
var konstrueret. Det betød at opmærksomheden ofte forsvandt fra selve pladen til fordel for en diskussion henover den. Facilitatoren<br />
måtte derfor flere gange ”kræve” opmærksomheden tilbage på pladen. I den anden workshop var mange af de grundlæggende<br />
spørgsmål afklaret. Derfor blev spillepladen i højere grad centrum for samtalen <strong>og</strong> deltagerne havde nemmere ved at afprøve deres<br />
idéer på pladen <strong>og</strong> få dem til at afføde nye.<br />
Deltagerne havde ingen umiddelbare problemer med at forstå eller aflæse spillepladen <strong>og</strong> betydningen af de enkle regler der<br />
var sat op. Det der var svært var at fastholde diskussionen på spillepladen når størstedelen af deltagerne ikke til dagligt diskuterer<br />
arbejdsmiljø <strong>og</strong> indretning med en møblerbar ”tegning” ved hånden. På den anden side blev spillepladen et synligt resultat af<br />
mange diskussioner hvor deltagerne nåede frem til et layout <strong>og</strong> en afklaring af problemer <strong>og</strong> muligheder de ikke havde forestillet sig<br />
inden.
“<br />
Billedmæssigt understøtter det både hukommelsen <strong>og</strong> tankegangen <strong>og</strong>,<br />
hvordan skal man sige det, <strong>og</strong> idéudvikler mens man arbejder.<br />
Så på den måde er det meget godt i stedet for at man beskriver n<strong>og</strong>et<br />
for hinanden, man har hørt det hele ikk, man <strong>kan</strong> overskue n<strong>og</strong>et mere<br />
komplekst ved at ha det i den form<br />
“ operatør fra blanderiet
NYE ERKENDELSER UNDERVEJS<br />
Inden den første workshop havde ingeniørerne fremlagt to forslag til hvordan den nye maskine kunne placeres. Forventningen var at<br />
grupperne undervejs i den første workshop ville vælge enten det ene eller det andet forslag. Det viste sig at der var flere spørgsmål <strong>og</strong><br />
problemer omkring placeringen <strong>og</strong> den ene gruppe kom frem til en helt ny løsning. Produktionslederen foresl<strong>og</strong> at<br />
operatørerne t<strong>og</strong> løsningen med over i blanderiet så de kunne arbejde videre med den indtil næste workshop. Således blev det<br />
operatørernes gennemarbejdede forslag der satte dagsordenen for hvad der skulle diskuteres på workshop II.<br />
Projektforløbet flyttede sig fra at der var to mulige placeringer af den nye maskine til at deltagerne lavede et tredje forslag som blev<br />
det ingeniørerne skulle projektere efter. Alle deltagere var åbne for de nye forslag der kom frem undervejs <strong>og</strong> alle udviste vilje til at<br />
arbejde videre med dem. Produktionslederen gav udtryk for at forløbet havde været med til at de havde opdaget mange ting som de nu<br />
var på for<strong>kan</strong>t med inden det nye anlæg skulle projekteres. En af operatørerne var glad for at de havde arbejdet så visuelt med problemstillingerne<br />
fordi de nu var blevet omsat til n<strong>og</strong>et konkret frem for bare snak. For ingeniørerne virkede det som de havde fået meget<br />
klarere retningslinier for hvordan anlægget <strong>kan</strong> udformes <strong>og</strong> en bedre forståelse af opgavens bredde.<br />
Rådgiveren bliver vist rundt i<br />
blanderiet af en af medarbejderne.<br />
Undervejs bliver der taget fotos <strong>og</strong><br />
til sidst udvælges der billeder til<br />
arbejdsb<strong>og</strong>en, som printes ud på<br />
en medbragt printer.
“<br />
Det rammer måske os selv lidt,<br />
for der er jo ingen af os der har<br />
tænkt på vores pulverfremføring.<br />
Det er simpelthen n<strong>og</strong>et hø,<br />
det spilder i nabotanken<br />
<strong>og</strong> når der først er gået ged,<br />
så går det virkelig i ged<br />
“<br />
operatør fra blanderiet
ARBEJDSMILJØRÅDGIVEREN / FACILITATOREN SOM KASTER OG GRIBER<br />
De to workshopforløb understøttes af en eller flere facilitatorer, der udfordrer <strong>og</strong> fastholder de emner der diskuteres undervejs.<br />
Facilitatoren <strong>kan</strong> være en der kender virksomheden godt, såsom en arbejdsmiljørådgiver, men det er <strong>og</strong>så muligt for<br />
andre med proceserfaring at gennemføre denne form for forløb.<br />
På de to workshops hos Per Aarsleff A/S, Rørteknik, var der fire facilitatorer: en workshopleder, en arbejdsmiljørådgiver samt to<br />
hjælpere. Workshoplederen styrede den tidsmæssige <strong>og</strong> indholdsmæssige del af workshoppen. Han var <strong>og</strong>så den der<br />
byggede bro mellem flere synspunkter <strong>og</strong> som i den afsluttende del samlede op på workshoppen <strong>og</strong> opfordrede til forskellige<br />
former for videre bearbejdning <strong>og</strong> diskussion.<br />
Under spillet havde han <strong>og</strong> de andre facilitatorer en vigtig rolle i at fastholde <strong>og</strong> udfordre diskussionen på spillepladen. Det var<br />
ikke altid lige let for deltagerne at holde fokus på spillepladen <strong>og</strong> bruge spillebrikkerne. For at få opmærksomheden tilbage på<br />
spillepladen opfordrede facilitatoren f.eks. deltagerne til at bruge spillebrikkerne eller sørgede for at de fik skrevet deres synspunkter<br />
ned på spillepladen. Facilitatoren indgik n<strong>og</strong>le gange <strong>og</strong>så i diskussionen. F.eks. var arbejdsmiljørådgiveren i høj grad<br />
med i diskussionen i den gruppe der kom frem til en ny placering af maskinen i den første workshop.<br />
Hos en virksomhed som Per Aarsleff A/S, Rørteknik krævede rollen som facilitator en god forståelse af blanderiets produktionsprocesser<br />
<strong>og</strong> en fornemmelse for det mulighedsrum et workshopforløb <strong>kan</strong> udfolde sig i. Understøttet af facilitatorerne fik deltagerne<br />
rykket ved mange forestillinger om deres kommende blanderi.
FRA SPIL TIL SPIL - NÅR MEDARBEJDERNE FÅR INITIATIVET<br />
Undervejs i projektforløbet arbejder medarbejderne selv med forskellige problemstillinger i deres arbejdsmiljø, <strong>og</strong> undersøge forskellige<br />
muligheder i forbindelse med det nye anlæg. På den måde bliver det dem der driver processen fra spil til spil.<br />
I de mellemliggende perioder <strong>kan</strong> tingene så ligge <strong>og</strong> rumstere <strong>og</strong> man får mulighed for at gå til <strong>og</strong> fra opgaven.<br />
Samarbejdet med Per Aarsleff A/S, Rørteknik er tilrettelagt på en sådan måde at der igennem forløbet er flere overlappende aktiviteter.<br />
I perioderne før <strong>og</strong> mellem de to workshops får deltagerne opgaver der skal indgå som materiale på de to workshops.<br />
Arbejdsbøgerne var en tilrettelagt aktivitet, men de opgaver der skulle løses mellem de to workshops opstod som følge af de diskussioner<br />
deltagerne havde undervejs. Under den første workshop var der kommet mange uafklarede spørgsmål frem. Derfor foresl<strong>og</strong><br />
workshoplederen at deltagerne skulle tale med hinanden på tværs, samtidigt med at de løste opgaver i deres egen gruppe. N<strong>og</strong>le af<br />
opgaverne t<strong>og</strong> deltagerne selv initiativ til at løse.<br />
Operatørerne fik layoutspillet med over i blanderiet. Indtil næste workshop skulle de, i deres egne arbejdsomgivelser, arbejde videre<br />
på forslaget fra workshoppen. Produktionslederens opgave var at tale med brandmyndighederne om placeringen af hærderrum <strong>og</strong><br />
kemikalier. Efter et møde med brandmyndighederne videregav han sine nye informationer til operatørerne som arbejdede dem med<br />
ind i deres forslag. På den måde blev der i den mellemliggende periode arbejdet sammen på tværs.<br />
Gennem hele processen udviste deltagerne lyst til at tage imod udfordringerne. De arbejdede seriøst med deres opgaver <strong>og</strong> udtrykte<br />
at opgaverne i de mellemliggende perioder havde været med til at holde processen i gang.
UDDRAG FRA<br />
“<br />
På baggrund af de ting her har vi bl.a. haft møde med bst hvor vi snakkede<br />
afrensning, <strong>og</strong> kort sagt går det ud på at hvis vi skal bruge rensevæske skal vi<br />
være 100 procent sikre på at det er et lukket system ....det er den måde det<br />
kommer til at fungere på<br />
“ produktionsleder
FRA SPIL TIL LAYOUT<br />
Når rådgiveren forlader projektet skal ledelsen sørge for at fastholde medarbejdernes bidrag overfor de projekterende ingeniører <strong>og</strong><br />
inddrage dem igen hvis der viser sig uforudsete ændringer i projektet. Derfor er det vigtigt for virksomheden at gøre sig klart hvor<br />
langt den vil gå i inddragelsen af medarbejdere <strong>og</strong> rådgivere <strong>og</strong> i hvilken grad produktet af inddragelsen skal danne grundlag for en<br />
kvalificeret beslutning.<br />
De <strong>kan</strong> endvidere vælge at lave en række brugsscenarier, så medarbejderne <strong>kan</strong> få et bedre indblik i deres kommende hverdag. Når<br />
projektet er blevet implementeret, bør ledelsen <strong>og</strong>så følge op på det.<br />
For de arbejdsmiljøprofessionelle der ønsker at støtte <strong>virksomheder</strong> i denne type af forandringsprocesser gælder det om at have en<br />
fornemmelse for det mulighedsrum et projektforløb <strong>kan</strong> udfolde sig i <strong>og</strong> hvor mange der er involveret i processen. Dertil er det en<br />
fordel at kende virksomheden så man ved hvor <strong>og</strong> hvornår de har brug for denne form for rådgivning. Det er nødvendigt at forløbet<br />
er veltilrettelagt <strong>og</strong> samtidig skal man være parat til at ændre indholdet eller formen alt efter hvordan forløbet udvikler sig.
INFO<br />
PROJEKTET ER UDFØRT I SAMARBEJDE MELLEM<br />
Danmarks Tekniske Universitet - DTU<br />
Center for Designforskning - CFD<br />
Teknol<strong>og</strong>isk Institut - TI<br />
CRECEA a/s<br />
DETTE HÆFTE ER UDARBEJDET AF<br />
Thomas Binder - CFD<br />
Danielle Jørgensen - CFD<br />
LÆS MERE OM PROJEKTET PÅ<br />
www.workspacedesign.dk<br />
Projektet er financieret af Arbejdsmiljøforskningsfonden.
Change language