Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ... Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling Figur 5.2. Porters 5 forces – ramme og Porters diamant (kilde: Porter, 1980; Porter, 1990). Af ovenstående figur ses det, at der i 5 forces – rammen er en entydig kausalitet, som går fra de enkelte konkurrencekræfter til deres påvirkning på den pågældende branches attraktivitet, og disse er antaget eksogene, da virksomhederne, minimum på kort sigt, ikke har mulighed for at påvirke dem. Det vil sige, som der blev argumenteret for i afsnit 2.3.1, hænger Porter (1980) fast i det traditionelle SCP – paradigme, og de enkelte virksomheders generiske strategivalg (C) er direkte og udelukkende bestemt af de eksogene konkurrencekræfter, som udgør branchestrukturen (S). I kontrast hertil beskriver relationerne mellem hjørnerne i diamanten i langt højere grad den dynamiske proces, hvor det helt centrale i diamanten er de fire hjørners gensidige påvirkning af hinanden, og hvorledes denne dynamiske interaktion kan være med til at akkumulere de konkurrencemæssige fordele i systemet. Dermed synes proceselementerne at blive inddraget, og man går væk fra øjebliksfokusset. Som Grant (1991) påpeger, synes der hos Porter (1990) sammenholdt med Porter (1980) at være et skift fra en statisk til en dynamisk analyse af KF. Hos Porter (1990) opfattes konkurrencen ikke som et statisk koncept, hvis styrke er bestemt af en eksogen givet branchestruktur, men i højere grad som en schumpetersk konkurrence, hvor konkurrencen er en proces af dynamisk forandring, hvor innovativ og imitativ adfærd konstant skaber og eroderer KF – positioner (Grant, 1991). En del af forklaringen på, at der i 1990 - rammen er blevet inkorporeret langt mere dynamik, skal også ses i forhold til de empiriske undersøgelser, som har ligget til grunde for opbygningen af teorirammerne i henholdsvis 1980 og 1990.
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling Empirien der lå til grund for udviklingen af 5 forces – rammen i 1980 bestod overvejende af crosssectional – analyser, som undersøgte forskellen i ROIC for en lang række brancher og virksomheder på et givent tidspunkt. I modsætning hertil var empirien i 1990 baseret på en longitudinal – analyse af udviklingen i virksomhedsstrukturerne i ti udvalgte lande fra 1950 op til 1980, og det følger heraf, at det er langt nemmere at opfange de dynamiske processer i en teoriramme, hvis denne er baseret på overvejende longitudinal – analyser i stedet for cross-sectional – analyser. 5.3.2 Relationerne ml. aktørerne og manglende dynamisk værdiskabelse Ligeledes kan der argumenteres for at Porter (1990) får gjort op med arm’s length – antagelsen fra 1980, hvor aktørerne konkurrerer i et nul - sums - lignende spil om en på forhånd defineret fast værdi i systemet, som ikke udvikler sig. I Porters diamant udvikler værdien sig løbende i kraft af interaktionen mellem de fire hjørner, og relationerne mellem aktørerne i diamanten synes i højere grad at være i retning af det Coyne & Subramaniam (1996) betegner som co-dependent systems, hvor værdien i systemet er afhængig af alle dens aktørers bidrag til den samlede værdiskabelse. Dette ændrede syn på det relationelle forhold mellem aktørerne gående fra arm’s length i 1980 til co-dependent systems i 1990 kan blandt andet ses på den måde, hvorpå leverandørerne og de relaterede brancher fremstilles. Mens hovedvægten i 1980 er lagt på at beskrive leverandørernes forhandlingsmagt, som virksomhederne skal forsvare sig imod og truslen fra substitutter, altså noget negativt som eroderer virksomhedens profit, bliver der i 1990 lagt vægt på, at disse aktører kan anskues som nogle støttebrancher. Det vil sige nogen, som virksomheden kan foretage vidensdeling med og dele aktiviteter med, og nogen som virksomheden skal betragte som komplementære og generelt som en del af virksomhedens value net (Grant, 2005). Skift i opfattelsen af relationerne mellem aktørerne, og det at værdien i systemet kan udvikles, gør, at konkurrencen i branchen ikke anskues som noget negativt men noget positivt. Konkurrencen i branchen kan give anledning til læringseffekter og tvinge virksomhederne i branchen til at innovere, hvilket vil styrke den fremtidige internationale konkurrenceevne (De Man, 1994).
- Page 25 and 26: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 27 and 28: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 29 and 30: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 31 and 32: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 33 and 34: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 35 and 36: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 37 and 38: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 39 and 40: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 41 and 42: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 43 and 44: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 45 and 46: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 47 and 48: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 49 and 50: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 51 and 52: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 53 and 54: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 55 and 56: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 57 and 58: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 59 and 60: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 61 and 62: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 63 and 64: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 65 and 66: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 67 and 68: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 69 and 70: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 71 and 72: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 73 and 74: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 75: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 79 and 80: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 81 and 82: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 83 and 84: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 85 and 86: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 87 and 88: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 89 and 90: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 91 and 92: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 93 and 94: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 95 and 96: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 97 and 98: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 99 and 100: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 101 and 102: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 103 and 104: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 105 and 106: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 107 and 108: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 109 and 110: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 111 and 112: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 113 and 114: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 115 and 116: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 117 and 118: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 119 and 120: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 121 and 122: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 123 and 124: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 125 and 126: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479<br />
Institut for Økonomi, <strong>Aarhus</strong> Universitet<br />
<strong>Statiske</strong> <strong>og</strong> <strong>dynamiske</strong> <strong>tilgange</strong> <strong>indenfor</strong> <strong>strategifeltet</strong><br />
Kandidatafhandling<br />
Empirien der lå til grund for udviklingen af 5 forces – rammen i 1980 bestod overvejende af crosssectional<br />
– analyser, som undersøgte forskellen i ROIC for en lang række brancher <strong>og</strong> virksomheder<br />
på et givent tidspunkt.<br />
I modsætning hertil var empirien i 1990 baseret på en longitudinal – analyse af udviklingen i virksomhedsstrukturerne<br />
i ti udvalgte lande fra 1950 op til 1980, <strong>og</strong> det følger heraf, at det er langt<br />
nemmere at opfange de <strong>dynamiske</strong> processer i en teoriramme, hvis denne er baseret på overvejende<br />
longitudinal – analyser i stedet for cross-sectional – analyser.<br />
5.3.2 Relationerne ml. aktørerne <strong>og</strong> manglende dynamisk værdiskabelse<br />
Ligeledes kan der argumenteres for at Porter (1990) får gjort op med arm’s length – antagelsen fra<br />
1980, hvor aktørerne konkurrerer i et nul - sums - lignende spil om en på forhånd defineret fast<br />
værdi i systemet, som ikke udvikler sig.<br />
I Porters diamant udvikler værdien sig løbende i kraft af interaktionen mellem de fire hjørner, <strong>og</strong><br />
relationerne mellem aktørerne i diamanten synes i højere grad at være i retning af det Coyne &<br />
Subramaniam (1996) betegner som co-dependent systems, hvor værdien i systemet er afhængig af<br />
alle dens aktørers bidrag til den samlede værdiskabelse.<br />
Dette ændrede syn på det relationelle forhold mellem aktørerne gående fra arm’s length i 1980 til<br />
co-dependent systems i 1990 kan blandt andet ses på den måde, hvorpå leverandørerne <strong>og</strong> de relaterede<br />
brancher fremstilles. Mens hovedvægten i 1980 er lagt på at beskrive leverandørernes forhandlingsmagt,<br />
som virksomhederne skal forsvare sig imod <strong>og</strong> truslen fra substitutter, altså n<strong>og</strong>et negativt<br />
som eroderer virksomhedens profit, bliver der i 1990 lagt vægt på, at disse aktører kan anskues<br />
som n<strong>og</strong>le støttebrancher. Det vil sige n<strong>og</strong>en, som virksomheden kan foretage vidensdeling med <strong>og</strong><br />
dele aktiviteter med, <strong>og</strong> n<strong>og</strong>en som virksomheden skal betragte som komplementære <strong>og</strong> generelt<br />
som en del af virksomhedens value net (Grant, 2005).<br />
Skift i opfattelsen af relationerne mellem aktørerne, <strong>og</strong> det at værdien i systemet kan udvikles, gør,<br />
at konkurrencen i branchen ikke anskues som n<strong>og</strong>et negativt men n<strong>og</strong>et positivt. Konkurrencen i<br />
branchen kan give anledning til læringseffekter <strong>og</strong> tvinge virksomhederne i branchen til at innovere,<br />
hvilket vil styrke den fremtidige internationale konkurrenceevne (De Man, 1994).