Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ... Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling Ligeledes er rivalisering i branchen også et element, som går igen ved både 5 forces - rammen og diamanten, men synet på konkurrencens indvirkning på de enkelte virksomheder har ændret sig markant. Hvor det hos Porter (1980) gælder om at finde en position, hvor man kan skærme sig fra de øvrige konkurrenter, anskuer Porter (1990) rivalisering i branchen som en kilde til læring, da aggressiv konkurrence tvinger virksomhederne til at innovere og løbende effektivisere deres processer. Med hensyn til mulig indtrængning i branchen, som spiller en central rolle i 5 forces - rammen, hvor elementet ”Trussel fra nye indtrængere” er inkorporeret, indgår dette ikke som et eksplicit element i diamanten. Årsagen til dette er, at strukturerne i 1990 - rammen hele tiden er under forandringer, og der vil kontinuert ske indtrængning i branchen, da denne konstant redefinerer sig selv. Dette medfører, at profitten genereret af specifikke produkter lynhurtigt vil blive eroderet væk (De Man, 1994), og den konstante overhængende trussel om indtrængning tvinger virksomheder til kontinuert at innovere og finde nye kombinationsmuligheder (Schumpeter, 1934). Det vil sige, at truslen fra potentielle indtrængere medtages i begge teorirammer, men tillægges forskellige betydninger. Mens det hos Porter (1980) er muligt at holde trusler fra potentielle indtrængere på et moderat niveau, er indtrængning hos Porter (1990) noget der uundgåeligt forekommer kontinuert. I forlængelse heraf bemærkes det, at indtrængningsbarrierer indgår i begge teorirammer. Men hvor det hos Porter (1980) er den primære kilde til overnormal profit, forklarer Porter (1990), at for høje indtrængningsbarrierer kan virke overbeskyttende for virksomhederne (Grant, 1991), og resultere i manglende incitament for virksomheden til at innovere i rette tid, hvilket vil give dem en konkurrencemæssig ulempe på sigt. Hvis man skal forsøge at placere ”Potentielle indtrængere” i et af de fire hjørner, vil det mest logiske være at placere disse i kategorien ”Leverandør - og relaterede brancher”. Argumenterne for dette er, at man for at opretholde den tætte relation vil give sine samarbejdspartnere mere forretningskritisk information (Welch & Nayak, 1992), samt det faktum, at det formentligt er disse aktører, der minder mest om aktørerne i den fokale branche, hvorfor det alt andet lige er relativt lettere for dem at trænge ind i branchen. Som konsekvens af, at introducere den nationale omverdens betydning for skabelsen af KF, introduceres også landets faktorbetingelser. Ved at fokusere på det pågældende lands ressourcetilgænge-
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling lighed som en vigtig faktor i forhold til skabelsen af KF, kan man sige, at Porter (1990) implicit tilslutter sig RBV’s syn på, at ressourcer er vigtige kilder til KF (Grant, 1991). Elementet faktorbetingelser har ikke nogen parallel til 5 forces, da det interne fokus som nævnt er noget, der negligeres eller fremgår implicit hos Porter (1980). 5.3 Imødekommelse af kritikken rettet mod Porter (1980) De mange ligheder mellem elementerne i 5 forces - rammen og elementerne i Porters diamant kombineret med, at Porter (1990) i kapitel 11 forklarer, hvilke implikationer diamanten har på virksomhedernes strategiformulering, understøtter denne opgaves tilgang, hvor Porters diamant betragtes som Porters forsøg på at lave en dynamisk overbygning til teorirammen fra 1980. Der kan argumenteres for, at Porter (1990) forlader den ligevægtsorienterede IO - tilgang som hans teoretiske grundfundament. I 1990 er Porter i stedet inspireret af østrigerskolen (De Man, 1994). Det centrale i østrigerskolen er dens fokus på konstante ændringer, som gør, at økonomien hele tiden befinder sig i en uligevægt, hvor det er asymmetrisk information og innovation, som er determinerende for, hvorvidt virksomheder kan opnå overnormal profit, og ikke strukturelle adgangsbarrierer, som det er tilfældet ved Porter (1980) og IO (Jacobson, 1992). Med dette skift i den teoretiske fundering vil det i det efterfølgende blive vurderet, hvorvidt det hos Porter (1990) lykkes at få inkorporeret de dynamiske sammenhænge, som Porter (1980) godt nok bruger de sidste kapitler på at beskrive, men hvor det ikke lykkedes at få disse inkorporeret i hans formaliserede teoriramme. For at foretage denne vurdering tages der udgangspunkt i de kritikpunker, som blev rettet mod Porter (1980) i afsnit 2.3, og det vurderes, hvorvidt Porter (1990) imødekommer disse. 5.3.1 Øjebliksbillede Det første væsentlige kritikpunkt vedrørende mangel på dynamik hos Porter (1980) er, at grundet ignorering af proceselementerne, fremstår 5 forces – analysen som et øjebliksbillede, hvor det for de enkelte virksomheder gælder om at tilpasse sig de eksogene givne strukturer. I modsætning hertil kan der argumenteres for, at diamanten er meget mere dynamisk. Dette ses ved at vurdere, hvorledes interaktionerne mellem de forskellige elementer i de to modeller er skruet sammen.
- Page 23 and 24: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 25 and 26: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 27 and 28: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 29 and 30: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 31 and 32: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 33 and 34: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 35 and 36: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 37 and 38: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 39 and 40: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 41 and 42: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 43 and 44: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 45 and 46: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 47 and 48: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 49 and 50: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 51 and 52: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 53 and 54: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 55 and 56: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 57 and 58: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 59 and 60: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 61 and 62: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 63 and 64: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 65 and 66: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 67 and 68: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 69 and 70: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 71 and 72: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 73: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 77 and 78: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 79 and 80: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 81 and 82: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 83 and 84: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 85 and 86: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 87 and 88: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 89 and 90: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 91 and 92: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 93 and 94: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 95 and 96: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 97 and 98: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 99 and 100: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 101 and 102: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 103 and 104: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 105 and 106: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 107 and 108: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 109 and 110: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 111 and 112: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 113 and 114: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 115 and 116: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 117 and 118: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 119 and 120: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 121 and 122: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 123 and 124: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479<br />
Institut for Økonomi, <strong>Aarhus</strong> Universitet<br />
<strong>Statiske</strong> <strong>og</strong> <strong>dynamiske</strong> <strong>tilgange</strong> <strong>indenfor</strong> <strong>strategifeltet</strong><br />
Kandidatafhandling<br />
lighed som en vigtig faktor i forhold til skabelsen af KF, kan man sige, at Porter (1990) implicit tilslutter<br />
sig RBV’s syn på, at ressourcer er vigtige kilder til KF (Grant, 1991).<br />
Elementet faktorbetingelser har ikke n<strong>og</strong>en parallel til 5 forces, da det interne fokus som nævnt er<br />
n<strong>og</strong>et, der negligeres eller fremgår implicit hos Porter (1980).<br />
5.3 Imødekommelse af kritikken rettet mod Porter (1980)<br />
De mange ligheder mellem elementerne i 5 forces - rammen <strong>og</strong> elementerne i Porters diamant kombineret<br />
med, at Porter (1990) i kapitel 11 forklarer, hvilke implikationer diamanten har på virksomhedernes<br />
strategiformulering, understøtter denne opgaves tilgang, hvor Porters diamant betragtes<br />
som Porters forsøg på at lave en dynamisk overbygning til teorirammen fra 1980.<br />
Der kan argumenteres for, at Porter (1990) forlader den ligevægtsorienterede IO - tilgang som hans<br />
teoretiske grundfundament. I 1990 er Porter i stedet inspireret af østrigerskolen (De Man, 1994).<br />
Det centrale i østrigerskolen er dens fokus på konstante ændringer, som gør, at økonomien hele tiden<br />
befinder sig i en uligevægt, hvor det er asymmetrisk information <strong>og</strong> innovation, som er determinerende<br />
for, hvorvidt virksomheder kan opnå overnormal profit, <strong>og</strong> ikke strukturelle adgangsbarrierer,<br />
som det er tilfældet ved Porter (1980) <strong>og</strong> IO (Jacobson, 1992).<br />
Med dette skift i den teoretiske fundering vil det i det efterfølgende blive vurderet, hvorvidt det hos<br />
Porter (1990) lykkes at få inkorporeret de <strong>dynamiske</strong> sammenhænge, som Porter (1980) godt nok<br />
bruger de sidste kapitler på at beskrive, men hvor det ikke lykkedes at få disse inkorporeret i hans<br />
formaliserede teoriramme. For at foretage denne vurdering tages der udgangspunkt i de kritikpunker,<br />
som blev rettet mod Porter (1980) i afsnit 2.3, <strong>og</strong> det vurderes, hvorvidt Porter (1990) imødekommer<br />
disse.<br />
5.3.1 Øjebliksbillede<br />
Det første væsentlige kritikpunkt vedrørende mangel på dynamik hos Porter (1980) er, at grundet<br />
ignorering af proceselementerne, fremstår 5 forces – analysen som et øjebliksbillede, hvor det for<br />
de enkelte virksomheder gælder om at tilpasse sig de eks<strong>og</strong>ene givne strukturer. I modsætning hertil<br />
kan der argumenteres for, at diamanten er meget mere dynamisk. Dette ses ved at vurdere, hvorledes<br />
interaktionerne mellem de forskellige elementer i de to modeller er skruet sammen.