Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Institut for Økonomi, Aarhus Universitet
Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet
Kandidatafhandling
en brancheanalyse, gennemført via 5 forces – rammen, tænkt som første skridt i virksomhedens
strategiformuleringsproces. Men denne analyse vil kun give virksomheden et øjebliksbillede af
branchen. For at få et kontinuerligt overblik over branchestrukturen og udviklingen i de fem konkurrencekræfter,
vil det være nødvendigt for virksomheden af gentage analysen ved jævne mellemrum.
2.3.3 Relationerne ml. aktørerne og manglende dynamisk værdiskabelse
Et andet kritikpunkt ved 5 forces - rammen er dens antagelse om relationerne mellem de horisontale
og vertikale aktører. Her antages det, at alle aktører, både branchens konkurrenter, kunderne og leverandørerne,
konkurrerer i en arm’s length – relation (Coyne & Subramaniam, 1996). I en sådan
relation er det centrale for de enkelte aktører at få så meget forhandlingsmagt relativt til de øvrige
aktører, så de kan appropriere så meget af den samlede profit som muligt, på bekostning af de øvrige
aktører. Ved arm’s length ignoreres sandsynligheden for dannelse af alliancer og netværk, hvor
de enkelte virksomheders profit er afhængig af andre virksomheders velbefindende (Coyne &
Subramaniam, 1996). Man anskuer ikke virksomheden som værende en del af et større value net
(Grant, 2005), hvor de fem konkurrencekræfter samt producenter af komplementære produkter i
forening bidrager til den samlede værdi i systemet. Ud fra en value net - tilgang synes det, i modsætning
til arm’s length – tilgangen, mere fornuftigt for virksomhederne at arbejde sammen med de
øvrige aktører med henblik på at maksimere den samlede værdi i systemet.
Det snævre fokus i arm’s length, hvor man blot forsøger at maksimere sin egen del af værdien i systemet,
medfører, at konkurrencen hos Porter (1980) generelt anskues som noget negativt. Dette
fremgår direkte af følgende citat: ”Competition in an industry continually works to drive down the
rate of return on invested capital” (Porter, 1980:5). De fem konkurrencekræfter anskues altså som
noget, der mindsker ROIC frem for, for eksempel at anse dygtige konkurrenter, som givende anledning
til læring. Kunders læring anskues som en plage, da det spolerer virksomhedernes produktmarkedspositioner
og presser dem til at investere i R&D. Man betragter ikke krævende kunder som
noget positivt, hvor det, at de tidligt presser virksomhederne til at innovere, kan gavne virksomheden
på langt sigt (De Man, 1994).
Der kan argumenteres for, at årsagen til at value net – tilgangen og læringseffekter ignoreres er, at
værdien i systemet anskues som en eksogen given statisk størrelse, hvorved det antages, at det ikke
er muligt for aktørerne at påvirke værdien. Det at værdien ikke kan udvikles gør, at det for de enkelte
aktører giver mest mening at opfatte konkurrencen mellem aktørerne som et nul – sums - spil,