Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

More documents

Recommendations

Info

Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling I det følgende vil der blive redegjort for hvilke strukturelle variable, der er determinerende for styrken af de fem konkurrencekræfter. Trussel fra nye indtrængere Brancher som formår at tjene overnormal profit vil formentlig tiltrække virksomheder udenfor branchen. Porter (1980) forklarer, at risikoen for indtrængning er bestemt af højden på de eksisterende indtrængningsbarrierer, og de potentielle indtrængeres forventninger om, hvor hård modreaktionen fra de eksisterende virksomheder vil være, hvis de indtræder i branchen. Af kilder til indtrængningsbarrierer nævnes kapitalkrav, switching costs, adgang til distributionskanaler og regeringens politik. Ydermere nævnes skalaøkonomi, produktdifferentiering og omkostningsfordel uafhængig af skala, som korresponderer med Bains (1968) førnævnte tre overordnede kategorier af indtrængningsbarrierer. Rivalisering mellem eksisterende virksomheder Konkurrence i branchen opstår, fordi en eller flere virksomheder føler sig presset, eller fordi de ser en mulighed for at forbedre deres position i branchen. Porter (1980) forklarer, at de fleste brancher har en oligopolstruktur, hvor virksomhederne i en eller anden grad er gensidige afhængige, hvorfor en virksomheds strategiske tiltag mærkes af de andre virksomheder i branchen, og disse er tilbøjelige til at lave et modtræk. I nogle brancher er konkurrencen hård og bitter, hvorfor profitten bliver drevet ned mod afkastkravet, mens andre brancher er kendetegnet af høflig og gentlemanly konkurrence, hvor det for virksomhederne i branchen er muligt at tjene overnormal profit. Porter (1980) nævner en række strukturelle faktorer, som er determinerende for konkurrenceintensiteten i branchen. Her kan nævnes branchens koncentration, forskelligartede konkurrenter og høje exitbarrierer. Disse har paralleller til de centrale branchefaktorer, som i afsnit 2.1.1 påpeges af SCP – paradigmet. Trussel fra substitutter Alle virksomheder i branchen konkurrerer mod brancher, som producerer substituerende produkter. Porter (1980) definerer substituerende produkter som dem, der kan udføre samme funktion, som produktet den pågældende branche, der analyseres, producerer. Hvor høj en pris, kunderne er villige til at betale for branchens produkt, afhænger i høj grad af, hvilke substitutter, der er til rådighed. I hvilken grad substitutter begrænser prisen, og dermed branchens profit, afhænger af kundernes til-
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling bøjelighed til at substituere mellem alternativer. Hvis branchen har nære substitutter, er det meget sandsynligt, at kunderne vil skifte til disse, hvis der forekommer prisstigninger i branchen, som analyseres. Hermed skal der, ved prisfastsættelse internt i branchen, tages hensyn til prisfastsættelsen i brancherne for de substituerende produkter. Købernes forhandlingsmagt Hvorvidt branchens kundegrupper har stor forhandlingsmagt, har stor betydning for branchens profitabilitet. Med høj forhandlingsmagt kan de presse prisen i branchen, kræve bedre kvalitet og service og spille branchens aktører ud mod hinanden. Porter (1980) nævner en række forhold, som er determinerende for, hvornår kunderne har høj grad af forhandlingsmagt. Blandt andet nævnes koncentrationen på købermarkedet, som ligeledes har en parallel til de centrale branchefaktorer, som nævnes under SCP – paradigmet. Hvis få kunder aftager en stor del af branchens samlede produktion, vil de have stor forhandlingsmagt og i fællesskab kunne presse prisen eller kræve kvalitetsforbedringer. Det er også muligt, at køber er i stand til at udvise en troværdig trussel om vertikal integration tilbage i værdikæden. I tilfælde hvor køber besidder fuld information om sælgers omkostninger, og om hvor stor efterspørgslen er efter sælgers produktet, vil kunden kunne minimere sine indkøbsomkostninger i en forhandlingssituation. Porter (1980) påpeger, at en analyse af faktorerne, som determinerer kundernes forhandlingsmagt, kan anvendes strategisk i forbindelse med virksomhedens kundeselektion. Via en nøje udvælgelse af kunder kan virksomheden minimere kundernes forhandlingsmagt. Leverandørernes forhandlingsmagt Leverandørerne til en branche kan udøve forhandlingsmagt mod virksomhederne i branchen ved at true med at øge priserne eller reducere kvaliteten på det leverede input. Da analysen af determinanterne for leverandørernes forhandlingsmagt er mere eller mindre analog med den foregående analyse af kundernes forhandlingsmagt, vil denne ikke blive gennemgået her. Den eneste forskel er, at virksomhederne i branchen, som analyseres, nu er køberne. Som Porter også forklarer: ”The conditions making suppliers powerful tend to mirror those making buyers powerful” (Porter 1980:27). Efter at virksomheden har foretaget brancheanalysen, følger virksomhedsanalyseniveauet, som Porter (1981) efterlyser i sin førnævnte kritik af SCP – paradigmet.
Page 1 and 2: Statiske og dynamiske tilgange inde
Page 3 and 4: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 17: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 69 and 70:
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 71 and 72:
Page 73 and 74:
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Page 141 and 142:
Page 143:
show all

Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?