Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
- No tags were found...
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479<br />
Institut for Økonomi, <strong>Aarhus</strong> Universitet<br />
<strong>Statiske</strong> <strong>og</strong> <strong>dynamiske</strong> <strong>tilgange</strong> <strong>indenfor</strong> <strong>strategifeltet</strong><br />
Kandidatafhandling<br />
Tidsperspektiv<br />
Tidsperspektivet angår, hvorvidt branchestrukturerne opfattes som værende statiske eller <strong>dynamiske</strong>,<br />
hvilket har klare relationer til den ovenstående diskussion om determinisme (Thrane, 2002).<br />
Porter (1981) kritiserer IO’s tidsdimension <strong>og</strong> forklarer, at man her opfatter branchestrukturerne<br />
som værende statiske, hvor man tager udgangspunkt i cross-sectional – analyser, som søger at forklare<br />
kilder til brancheperformance i en given branche på et givent tidspunkt. Porter skriver, at<br />
”Structure was definitionally stable.” (Porter, 1981:613). Dette er direkte relateret til den ovenstående<br />
kritik af, at virksomhederne ikke har mulighed for at påvirke branchestrukturen i IO. Den statiske<br />
IO – tilgang er kritisk, når virksomheder i praksis står overfor ændringer i branchestrukturen.<br />
Koncentrationen af virksomheder i branchen ændrer sig over tid, ligeså gør indtrængningsbarriererne<br />
(Porter, 1981). Det at man <strong>indenfor</strong> IO udelukkende fokuserer på cross-sectional – analyser gør,<br />
at man undlader at medtage de <strong>dynamiske</strong> elementer, som forklarer branchernes udvikling over tid.<br />
IO’s ligevægtsanalyse forklarer derfor intet om motivationen for <strong>og</strong> konsekvensen af mulige innovationer<br />
i branchen (Jacobson, 1992).<br />
Jævnfør ovenstående kan man med rimelighed slutte, at de eneste forandringer i branchestrukturen,<br />
som forekommer i SCP – paradigmet, er tilfældige eks<strong>og</strong>ene stød, som er efterfulgt af en rationel<br />
tilpasning fra virksomhederne i branchen (Thrane, 2002).<br />
Porter forklarer ”…there are some fundamental structural parameters of an industry…within those<br />
parameters industry evolution can take many paths depending on…as well as the strategic choices<br />
firms actually make” (Porter, 1981:616). Derfor kan det konkluderes, at Porters intention er at åbne<br />
op for den idé, at branchestrukturen ændrer sig over tid, <strong>og</strong> at de enkelte virksomheder i branchen<br />
ikke kun har mulighed for at tilpasse sig disse ændringer men <strong>og</strong>så påvirke dem.<br />
2.2 Redegørelse af Competitive Strategy 5<br />
Porters udgangspunkt i Competitive Strategy er, at virksomheden bør formulere sin forretningsstrategi<br />
på baggrund af en brancheanalyse. Indledningsvist forklarer Porter ”The essence of formulating<br />
competitive strategy is relating a company to its environment…Industry structure has a strong influence<br />
in determining the competitive rules of the game as well as the strategies potentially available<br />
to the firm” (Porter 1980:3). Derfor synes det oplagt, at virksomhedens første trin i strategi-<br />
<br />
5 Porters 5 forces <strong>og</strong> generiske strategier må forventes at være særdeles velkendte for læseren, hvorfor der i denne opgave kun vil<br />
blive redegjort kort for Competitive Strategy.