Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ... Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling dynamiske overbygninger indenfor de to paradigmer, Porter (1990) og DCA, har formået at tilføre mere dynamik til henholdsvis Porter (1980) og traditionel RBV. Porter (1990) synes at få imødekommet de kritikpunkter, som rettes mod hans værk fra 1980, da fokusset hos Porter (1990) netop er på, hvorledes KF over tid kan skabes, akkumuleres og udvikles ved hjælp af velfungerende og selvforstærkende relationer i diamanten, som gavner hele det system, der er omfattet af den pågældende diamant. Ligeledes formår DCA i det store hele at imødekomme de kritikpunkter, som blev rettet mod traditionel RBV for at være for statisk. Årsagen til dette er, at DCA’s fokus netop er på, hvorledes en virksomhed kan udvikle DC, som muliggør, at den kan tilpasse sig ændringerne i omgivelserne samt skabe ændringer ved at redefinere branchen. Den primære årsag til, at både Porter (1990) og DCA formår at tilføre mere dynamik, er, at de, i stedet for at tage udgangspunkt i den mikroøkonomiske ligevægtsfundering, henter inspiration fra de mere udviklingsorienterede tilgange som østrigerskolen og evolutionsteorien. Ved disse tilgange er det netop processen, hvorved KF skabes og udvikles, der er det helt centrale. Det, at Porter (1990) og DCA i højere grad fokuserer på den dynamiske proces, hvorigennem KF skabes og udvikles, gør, at der kan argumenteres for, at de løser det Porter (1991) benævner som longitudinal – problematikken, som ignoreres hos Porter (1980) og traditionel RBV. Hos Porter (1990) og DCA bliver evnen til at innovere det helt centrale i forhold til skabelsen af KF, og ikke det at kunne skabe diverse indtrængnings -, mobilitets - og ressourcepositionsbarrierer, som er det centrale ved Porter (1980) og traditionel RBV. Selvom både Porter (1990) og DCA begge formår at få tilført mere dynamik til de dominerende paradigmer, kan man med rette kritisere de to teorirammers anvendelighed som et normativt strategisk værktøj for de enkelte virksomheder. Kritikken af Porter (1990) går primært på, at den ramme, der opstilles i 1990, slet ikke er en strategiteori, men i højere grad en makroteori, som hovedsageligt fokuserer på skabelse af KF på landeniveau.
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling Ydermere synes anvendeligheden af de normative strategiske anbefalinger, der trods makrofokusset kan siges at fremsættes til de enkelte virksomheder, at være begrænset. Disse anbefalinger beror reelt set på elementer, som virksomheden ikke har nogen egentlig indflydelse på grundet den høje grad af sti – afhængighed, og innovation, som er et centralt begreb hos Porter (1990), er ikke et handlingsbegreb, men et succesudfaldsbegreb. Endvidere synes Porters (1990) strategiske fokus at have et alt for langsigtet mål, hvor akkumulering af læring på langt sigt nærmest bliver et mål i sig selv for virksomhederne og ikke et middel til at skabe KF. Derudover gør de mange gensidige afhængigheder og tvetydige kausalsammenhænge ikke diamanten nemmere at anvende. I lighed med Porter (1990) er der i opgaven blevet fremført nogle kritikpunkter, som er med til at udvande DCA’s normative anvendelighed. Blandt andet synes DCA at være præget af abstrakte begreber og definitioner. Dette forstærkes af, at der indenfor DCA ikke eksisterer nogen samlet teoriramme, og teoretikerne inden for DCA synes på vigtige punkter at være indbyrdes uenige. Ligesom ved Porter (1990) synes DCA også i høj grad at lade KF for den enkelte virksomhed bero på faktorer, som er uden for virksomhedens kontrol. For eksempel, for at en virksomheder kan udvikle DC, kræver det en initial besiddelse af en lang række af andre DC. Endvidere synes trial and error - processen mest af alt at være en selektionsproces, hvor virksomheden har meget lidt kontrol over, hvorvidt den vælger den rigtige path. Ud fra de kritikpunkter som er blevet rettet mod de dynamiske overbygninger i denne opgave, kan det konkluderes, at der indenfor strategifeltet tilsyneladende er et trade-off for virksomhedsledere. På den ene side har man nogle solide formaliserede teoriapparater, som er nemme at anvende som et normativt strategisk værktøj, men som kun bidrager med et øjebliksbillede til den strategiske analyse. På den anden side har man nogle analyserammer, som formår at tilføre mere dynamik til den strategiske analyse, men som til gengæld er vanskelige at anvende som et normativt strategisk værktøj. Der synes ikke at eksistere teorirammer, som både formår at bidrage med en dynamisk strategianalyse samtidig med, at de er nemme at anvende normativt.
- Page 75 and 76: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 77 and 78: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 79 and 80: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 81 and 82: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 83 and 84: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 85 and 86: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 87 and 88: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 89 and 90: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 91 and 92: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 93 and 94: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 95 and 96: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 97 and 98: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 99 and 100: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 101 and 102: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 103 and 104: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 105 and 106: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 107 and 108: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 109 and 110: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 111 and 112: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 113 and 114: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 115 and 116: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 117 and 118: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 119 and 120: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 121 and 122: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 123 and 124: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 125: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 129 and 130: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 131 and 132: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 133 and 134: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 135 and 136: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 137 and 138: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 139 and 140: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 141 and 142: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 143: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479<br />
Institut for Økonomi, <strong>Aarhus</strong> Universitet<br />
<strong>Statiske</strong> <strong>og</strong> <strong>dynamiske</strong> <strong>tilgange</strong> <strong>indenfor</strong> <strong>strategifeltet</strong><br />
Kandidatafhandling<br />
Ydermere synes anvendeligheden af de normative strategiske anbefalinger, der trods makrofokusset<br />
kan siges at fremsættes til de enkelte virksomheder, at være begrænset. Disse anbefalinger beror<br />
reelt set på elementer, som virksomheden ikke har n<strong>og</strong>en egentlig indflydelse på grundet den høje<br />
grad af sti – afhængighed, <strong>og</strong> innovation, som er et centralt begreb hos Porter (1990), er ikke et<br />
handlingsbegreb, men et succesudfaldsbegreb. Endvidere synes Porters (1990) strategiske fokus at<br />
have et alt for langsigtet mål, hvor akkumulering af læring på langt sigt nærmest bliver et mål i sig<br />
selv for virksomhederne <strong>og</strong> ikke et middel til at skabe KF. Derudover gør de mange gensidige afhængigheder<br />
<strong>og</strong> tvetydige kausalsammenhænge ikke diamanten nemmere at anvende.<br />
I lighed med Porter (1990) er der i opgaven blevet fremført n<strong>og</strong>le kritikpunkter, som er med til at<br />
udvande DCA’s normative anvendelighed. Blandt andet synes DCA at være præget af abstrakte begreber<br />
<strong>og</strong> definitioner. Dette forstærkes af, at der <strong>indenfor</strong> DCA ikke eksisterer n<strong>og</strong>en samlet teoriramme,<br />
<strong>og</strong> teoretikerne inden for DCA synes på vigtige punkter at være indbyrdes uenige.<br />
Ligesom ved Porter (1990) synes DCA <strong>og</strong>så i høj grad at lade KF for den enkelte virksomhed bero<br />
på faktorer, som er uden for virksomhedens kontrol. For eksempel, for at en virksomheder kan udvikle<br />
DC, kræver det en initial besiddelse af en lang række af andre DC. Endvidere synes trial and<br />
error - processen mest af alt at være en selektionsproces, hvor virksomheden har meget lidt kontrol<br />
over, hvorvidt den vælger den rigtige path.<br />
Ud fra de kritikpunkter som er blevet rettet mod de <strong>dynamiske</strong> overbygninger i denne opgave, kan<br />
det konkluderes, at der <strong>indenfor</strong> <strong>strategifeltet</strong> tilsyneladende er et trade-off for virksomhedsledere.<br />
På den ene side har man n<strong>og</strong>le solide formaliserede teoriapparater, som er nemme at anvende som<br />
et normativt strategisk værktøj, men som kun bidrager med et øjebliksbillede til den strategiske analyse.<br />
På den anden side har man n<strong>og</strong>le analyserammer, som formår at tilføre mere dynamik til den<br />
strategiske analyse, men som til gengæld er vanskelige at anvende som et normativt strategisk<br />
værktøj. Der synes ikke at eksistere teorirammer, som både formår at bidrage med en dynamisk<br />
strategianalyse samtidig med, at de er nemme at anvende normativt.