Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ... Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling dende lavereordens DC. Denne tilgang synes at have paralleller til D’Aveni (1994), som argumenterer for, at KF, der bevares over længere tid, kan karakteriseres som en serie af midlertidige KF. Jævnfør ovenstående synes det rimeligt at slutte, at det er en smule uklart, hvorvidt DCA formår at gøre op med ligevægtskonceptet, VKF, som præger traditionel RBV. Man er enige om, at virksomhedens enkelte ressourcer ikke kan give anledning til VKF i omskiftelige omgivelser, men hvorvidt DC i dynamiske markeder kan give anledning til VKF, er der ikke konsensus omkring. Teece et al. (1997) mener, at DC som opfylder VRIN – rammen kan give anledning til VKF. Eisenhardt & Martin (2000) forkaster VRIN – rammen og mener ikke, at DC direkte kan give anledning til VKF. De mener dog, at en længerevarende KF kan sikres som følge af en serie af temporære KF. Sondringen mellem VKF og længerevarende KF er ikke eksisterende, hvilket gør den generelle diskussion om muligheden for at skabe VKF, på baggrund af virksomhedens DC, en smule problematisk. 6.3.5 Myopisk tilgang Som nævnt i afsnit 3.3.7 kan der argumenteres for, at traditionel RBV har en noget myopisk tilgang, hvor det primære fokus er på hvilke ressourcer, som her og nu giver anledning til KF. Derfor tages der ikke i tilstrækkelig grad højde for, hvordan ressourcerne over tid kan give anledning til KF i markeder, som er præget af hyppige og uforudsigelige ændringer. Denne tilgang bliver der gjort op med hos DCA, hvor virksomhedens DC jo netop defineres som virksomhedens evne til at tilpasse sig og skabe KF i hurtigt omskiftelige omgivelser, og det er virksomheder, der besidder denne evne, som vinder og ikke nødvendigvis dem med den største ressourcebeholdning. Ved DCA går man derfor også væk fra at have de enkelte ressourcer som den primære analyseenhed, og fokuserer i stedet på virksomhedens processer, position og path, som er determinerende for dens DC. Ved at definere DC som processer, hvorigennem virksomheden integrerer, opbygger og rekonfigurerer sine ressourcer og operationelle kompetencer, så virksomheden kan matche og skabe forandring i omskiftelige omgivelser, imødegås problematikken fra Leonard – Barton (1992) vedrørende den kernerigiditet, som virksomhedens specialiserede ressourcer og operationelle kompetencer kan give anledning til i omskiftelige omgivelser. Helt konkret bliver kernerigiditetsproblematikken imødekommet af Eisenhardt & Martins (2000), som nævner vigtigheden af exit-rutiner, som netop
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling angår virksomhedens evne til at skille sig af med ressourcekombinationer, der ikke længere bidrager positivt til skabelsen af KF. Teece et al. (1997) omtaler virksomhedens DC som blandt andet de organisatoriske kompetencer, der kan anvendes til hurtigt at scanne markeder og konkurrenter og hurtigt foretage rekonfigurering og transformation og dermed hurtigt respondere til ændringer i markedet. Dette er en mere fremadskuende proces, hvor virksomheden løbende har opmærksomhed på den fremtidige udvikling af sine ressourcer og kompetencer og anskaffelsen af nye. Denne fremadskuende tilgang står i kontrast til traditionel RBV, hvor der som nævnt mest af alt fokuseres på ressourcernes værdi lige nu og her. Generelt kan man sige, at DCA imødekommer kritikken, som blev rettet mod traditionel RBV for at overvurdere den strategiske mulighed for at strække en ressourcekombinations værdi og anvendelse, som den er nu og her, over tid og har dermed overvurderet muligheden for at den kan sikre VKF. Som Eisenhardt & Martin (2000) forklarer, har traditionel RBV overestimeret ideen om logic of leverage. I stabile markeder er det muligt, at en ressourcekonfiguration kan give anledning til VKF. Men i markeder, som er præget af høj grad af dynamik, er dette yderst usandsynligt, og den pågældende ressourcekonfiguration vil kun give anledning til en temporær KF. I dynamiske markeder bliver det centrale, at ledere konstant kan se nye kombinationsmuligheder (Schumpeter, 1934) og kontinuert skabe en serie af temporære KF baseret på forskellige ressourcekonfigurationer (D’Aveni, 1994). Det vil sige, at det centrale i omskiftelige markeder bliver logic of opportunity og ikke logic of leverage (Eisenhardt & Martin 2000). Ovenstående analyse af, hvorvidt DCA formår at imødekomme de kritikpunkter, som blev rettet mod traditionel RBV i afsnit 3.3, er opsummeret i nedenstående tabel.
- Page 63 and 64: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 65 and 66: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 67 and 68: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 69 and 70: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 71 and 72: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 73 and 74: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 75 and 76: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 77 and 78: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 79 and 80: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 81 and 82: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 83 and 84: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 85 and 86: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 87 and 88: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 89 and 90: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 91 and 92: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 93 and 94: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 95 and 96: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 97 and 98: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 99 and 100: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 101 and 102: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 103 and 104: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 105 and 106: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 107 and 108: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 109 and 110: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 111 and 112: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 113: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 117 and 118: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 119 and 120: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 121 and 122: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 123 and 124: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 125 and 126: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 127 and 128: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 129 and 130: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 131 and 132: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 133 and 134: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 135 and 136: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 137 and 138: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 139 and 140: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 141 and 142: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
- Page 143: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479<br />
Institut for Økonomi, <strong>Aarhus</strong> Universitet<br />
<strong>Statiske</strong> <strong>og</strong> <strong>dynamiske</strong> <strong>tilgange</strong> <strong>indenfor</strong> <strong>strategifeltet</strong><br />
Kandidatafhandling<br />
angår virksomhedens evne til at skille sig af med ressourcekombinationer, der ikke længere bidrager<br />
positivt til skabelsen af KF.<br />
Teece et al. (1997) omtaler virksomhedens DC som blandt andet de organisatoriske kompetencer,<br />
der kan anvendes til hurtigt at scanne markeder <strong>og</strong> konkurrenter <strong>og</strong> hurtigt foretage rekonfigurering<br />
<strong>og</strong> transformation <strong>og</strong> dermed hurtigt respondere til ændringer i markedet. Dette er en mere fremadskuende<br />
proces, hvor virksomheden løbende har opmærksomhed på den fremtidige udvikling af sine<br />
ressourcer <strong>og</strong> kompetencer <strong>og</strong> anskaffelsen af nye. Denne fremadskuende tilgang står i kontrast<br />
til traditionel RBV, hvor der som nævnt mest af alt fokuseres på ressourcernes værdi lige nu <strong>og</strong> her.<br />
Generelt kan man sige, at DCA imødekommer kritikken, som blev rettet mod traditionel RBV for at<br />
overvurdere den strategiske mulighed for at strække en ressourcekombinations værdi <strong>og</strong> anvendelse,<br />
som den er nu <strong>og</strong> her, over tid <strong>og</strong> har dermed overvurderet muligheden for at den kan sikre<br />
VKF. Som Eisenhardt & Martin (2000) forklarer, har traditionel RBV overestimeret ideen om l<strong>og</strong>ic<br />
of leverage. I stabile markeder er det muligt, at en ressourcekonfiguration kan give anledning til<br />
VKF. Men i markeder, som er præget af høj grad af dynamik, er dette yderst usandsynligt, <strong>og</strong> den<br />
pågældende ressourcekonfiguration vil kun give anledning til en temporær KF. I <strong>dynamiske</strong> markeder<br />
bliver det centrale, at ledere konstant kan se nye kombinationsmuligheder (Schumpeter, 1934)<br />
<strong>og</strong> kontinuert skabe en serie af temporære KF baseret på forskellige ressourcekonfigurationer<br />
(D’Aveni, 1994). Det vil sige, at det centrale i omskiftelige markeder bliver l<strong>og</strong>ic of opportunity <strong>og</strong><br />
ikke l<strong>og</strong>ic of leverage (Eisenhardt & Martin 2000).<br />
Ovenstående analyse af, hvorvidt DCA formår at imødekomme de kritikpunkter, som blev rettet<br />
mod traditionel RBV i afsnit 3.3, er opsummeret i nedenstående tabel.