Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

Konsulent
Kunde
FranklinCovey/Trivium
Dong Energy Power – Studstrupværket
Fra god til suveræn – gennem en enkel og klar
lederdreven eksekveringskultur
Særpræg og unik karakter
Da DONG Energy blev dannet i 2006 – som resultatet af
en sammenlægning af seks store energiselskaber – skulle
seks forskellige kulturer til at fungere sammen under nye
fælles rammer og værdier, og der blev igangsat forskellige
aktiviteter for at understøtte denne proces.
I det ene af koncernens fire forretningsområder, DONG
Energy Power – der bl.a. står for produktion af el og varme
på kraftværkerne – gennemførte HR Development en række
lederkurser for at styrke og opnå en vis homogenisering
af ledernes individuelle lederkompetencer. Til frivillig inspiration
modtog alle ledere desuden tre bøger – ”7 Gode
Vaner”, ”Blue Ocean Strategy” og ”Good to Great”. HR Development
overvejede herefter, hvordan man bedst kunne
styrke de enkelte lederteams rundt om på kraftværkerne,
med udgangspunkt i den nye fælles historie, mission, værdier
og de overordnede koncernmål.
På Studstrupværket var kraftværkchef Lars Kronholm
Christensen blevet inspireret af bogen ”Good to Great”, som
beskriver performancekulturen i succesfulde virksomheder.
Sammen med sin ledergruppe begyndte han i sommeren
2007 at se på, om de kunne gøre det endnu bedre på værket,
selv om de faktisk performede ret godt i sammenligning
med de øvrige krafttværker i DONG Energy Power.
Kunne det blive endnu bedre Var det muligt at udvikle
Studstrupværket fra god til suveræn Skabe ekstraordinære
produktionsresultater, øge arbejdsglæde og engagement
yderligere – og sikre dokumenterede forretningsmæssige
resultater, der markant bidrager til koncernens
bundlinie
Et unikt lederprogram (verdensnyhed)
Kraftværkchef Lars Kronholm Christensten og chef for
HR Development i DONG Energy Power, Karen Hvid, kontaktede
konsulent Lars Jepsen hos FranklinCovey nordic
approach (FCNA), som også koblede konsulent Jens Rottbøll
fra Trivium på opgaven. Det var således et konsortium
bestående af de to konsulentvirksomheder – FCNA/Trivium
– der analyserede opgaven på Studstrupværket og herefter
designede en unik kombinationsløsning – et lederudviklingsprogram
med 3 målrettede moduler.
3-moduls programmet kombinerede for første gang nogensinde
nogle af de stærkeste ledelseskoncepter på markedet
– LEGO SERIOUS PLAY®, De 4 EksekveringsDiscipliner®
og De 7 Gode Vaner for Ledere®. Løsningen var
skræddersyet præcis til DONG Energy Powers behov, og
indledtes med en xQ-undersøgelse for at måle eksekveringsevnen
i organisationen, herunder hvilke særlige barrierer
og udfordringer, der skulle tages fat på for at opnå
effektiv eksekvering i hverdagen.
Effekten af konsulentopgaven
Trods et i forvejen relativt højt performanceniveau, ønskede
Studstrupværkets ledergruppe at udvikle kraftværket
– fra god til suveræn. Dette udmøntede sig i konkrete ambitiøse
mål for 2008, og i formulering af ti retnings- og adfærdsstyrende
værdier og ambitioner.
• Den altafgørende faktor for et kraftværk er ”Rådigheden”
overfor markedet (svarende til ”oppe-tid” for
servere). Koncernmålet for 2008 var 96 pct. i gennemsnit,
men Studstrupværket præsterede det helt enestående
at nå en rådighed på hele 99 pct. – som eneste
kraftværk i koncernen. (2007 tallet for kraftværket
var 93,5 pct.). Afhængig af markedssituationen giver
hver ekstra procent på Studstrupværket en EBIT forbedring
på 2 – 4 millioner kroner. Fra god til Suveræn.
• Arbejdsglæden og loyaliteten blandt medarbejderne lå
allerede før 2008 meget højt – 74 i den årlige klimamåling.
Alligevel var målet at få tallet yderligere op.
I 2008 skulle det op på 77. Det lykkedes at nå præcis
dette tal. Fra god til Suveræn.
• Den nye eksekveringskultur har generelt medført et
meget skarpere fokus på vigtige opgaver og projekter,
der derfor eksekveres i langt højere grad end tidligere.
Fra god til Suveræn.
• Ad hoc-projekter planlægges bedre, og gennemførelsesraten
er steget markant. Fra god til Suveræn.
• Alle kender nu den fælles ambition og De Vildt Vigtige
Mål. Der måles konstant på de vigtigste indikatorer
og følges op med understøttende aktiviteter.
• Der gives og modtages feedback på en langt mere
åben og konstruktiv måde end tidligere, hvor der ikke
var så meget fokus på feedback. I dag kan der handles,
fordi både utilfredshed og nye behov kommer op
til overfladen.
62