Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

More documents

Recommendations

Info

Konsulent Kunde Resonans A/S Novo Nordisk A/S Fra krisekurs til global konkurrenceevne – sådan skabte NovoLet Production i samarbejde med Resonans en kulturel turnaround Særpræg og unik karakter NovoLet Production havde længe produceret Novo Nordisks flagskib inden for injektionspenne, NovoLet. Nu skulle produktet fases ud af markedet, og en efterfølger introduceres. Vi ville aldrig kunne modstå konkurrencen fra andre producenter, og det lå i kortene, at fabrikken gradvis ville blive lukket ned. Den udsigtsløse situation skabte en udpræget negativ og ukonstruktiv stemning i produktionen. Engagementet faldt, og sygefraværet steg i en negativ spiral. Fra centralt hold blev vi pålagt at halvere vores sygefravær, og det var den direkte anledning til, at vi kontaktede Resonans. Men allerede på det første møde flyttede Resonans vores dagsorden. I stedet for at fokusere på årsagerne til det høje sygefravær, spurgte de, hvad vi egentlig ønskede at opnå i stedet. ”Hvis I er en ultimativ succes om to år, hvad har I så opnået”. Det vidste vi jo godt: Så ville vi være i stand til at vinde konkurrencen om at tiltrække et nyt produkt. ”Hvorfor er det så ikke den ambition, I skal involvere hele organisationen i at nå” lød udfordringen fra Resonans. Det mest unikke har for os været den energi og handlekraft, der er blevet skabt ved at: • fokusere på og lære af det, der fungerer bedst • involvere ledere og medarbejdere i fabrikkens overlevelse • gøre det til hele fabrikkens projekt via meget tidlig involvering • fokusere på handling frem for planlægning • løfte overliggeren og få os til at tro på, at vi kunne gøre det umulige Effekten af konsulentopgaven • Prisen pr. enhed er faldet 17 pct., samtidig med at volumen er reduceret med 21 pct. • Gennemløbstiden er reduceret med 80 pct. • Afvigelser er reduceret med 90 pct. • Novo Nordisks interne tilfredsundersøgelse (eVoice) er steget fra 3,6 til 4,37 (skala fra 1-5) • Novo Nordisks interne engagementsundersøgelse (Q12) er steget fra 3,48 til 4,08 (skala fra 1-5) • Kundeklager er faldet med 10 pct. • Sygefravær er halveret (fra 12 pct. til 6 pct.) • Novo Nordisks interne facilitatorkorps gav Most Wanted-processen karakteren ”Excellent” inden for såvel business plan og arbejdsmiljø. En karakter, de to facilitatorer ikke tidligere havde uddelt i deres otte år som facilitatorer • Vi er blevet udnævnt som de bedste til LeanLeadership i hele Novo Nordisk produktionsdivision, Product Supply. Målet nået – et nyt er sat Som den endelige kulmination på Most Wanted blev vi i foråret 2008 tildelt produktionen af Novo Nordisk nye flagskib inden for devices, PDS 290. Efterfølgende har vi med bistand fra Resonans fundet et nyt mål – og fået medarbejderne engageret i det. Vi kalder det ”Best In Class” (BIC), fordi vi i fremtiden skal kunne konkurrere med interne og eksterne produktionsfaciliteter om at kunne etablere, drive og outsource komplekse deviceprodukter. Faglighed Perspektivskiftet – fra problem til brændende ønske – kom fundamentalt til at ændre fabrikkens skæbne og har været bærende for projektet. De metodiske greb har været styret af følgende principper: 53
• At tage udgangspunkt i den brændende platform, men fokusere på det brændende ønske • At bygge på organisationens styrker og succeser og finde måder at gøre ”mere af det gode” • At fokusere på handling frem for på planlægning Resonans udarbejdede i dialog med os en drejebog for, hvordan hele organisationen kunne involveres i kampen for at tiltrække et nyt produkt. Planen redegjorde trin for trin for, hvordan vi skulle skærpe fokus, involvere tidligt, engagere alle og fokusere på små og synlige forbedringer. Resonans guidede os med sikker hånd gennem processen, der både var struktureret og fleksibel. Vi fandt frem til et fokus, der kunne engagere alle, og endte med at gøre ”Most Wanted” til processens overskrift for at signalere to formål: • at fabrikken kunne tiltrække et nyt produkt • at medarbejderne blev en attraktiv arbejdskraft for andre sites, hvis det første ikke lykkedes Fokus på egne styrker Resonans introducerede og trænede os i den styrkefokuserede tankegang på et indledende lederseminar. Det hjalp os til at få øje på de ressourcer og den forandringskapacitet, der faktisk var til stede i organisationen. Som ledelse drøftede vi, hvordan vi kunne arbejde styrkefokuseret i en produktion, hvor det normalt handler om at identificere og eliminere fejl. Hele fabrikkens projekt Det var afgørende, at medarbejderne helt fra starten kunne mærke, at vi som ledelse var oprigtigt interesseret i og afhængige af deres involvering. Derfor faciliterede Resonans et todages-seminar med en repræsentativt udvalgt gruppe på ca. 15 medarbejdere. Det gav ledelse og medarbejdere chancen for sammen og meget tidligt at drøfte mål, form, dilemmaer, bekymringer og muligheder. Desuden engagerede det medarbejderne i gennemførelsen af projektet, og gjorde fra begyndelsen projektet medarbejderdrevet. Dette skulle senere vise sig afgørende for projektets troværdighed. Et storseminar med samtlige medarbejdere og ca. 20 interessenter satte for alvor processen i gang. Gennem en målrettet proces fortalte deltagere om projekter, hvor de på trods af svære odds havde gennemført store forbedringer eller afværget kostbare fejl. Bagefter brainstormede og prioriterede vi ideer til, hvordan vi kunne blive Most Wanted. Det gennemgående tema i eksemplerne var samarbejde, engagement og handlekraft. Denne proces markerede det afgørende mentale skift i organisationen. Det gik op for alle, at vi før havde skabt store resultater, og at vi sammen kunne gøre det igen. Vi genfandt kort sagt tilliden til hinanden. Folk var visionære og entusiastiske. Fokus på handling – Do it now! Ud fra Do it now-princippet satsede vi på at skabe bevægelse ved at initiere små mærkbare forandringer hurtigt, lære af dem og så arbejde videre derfra. Hvert arbejdsskift blev samlet i en halv dag på fabrikken, hvor vi satte fokus på at generere, prioritere og gennemføre forbedringer, der kunne realiseres inden for en dag eller en uge. Efter to timers effektivt arbejde samledes alle og fortalte, hvad de havde udrettet. Der blev reduceret spild, etableret elektroniske rekvireringsskemaer, købt ind til læskure for lagerkasser m.v. Alle fik en oplevelse af, hvor meget man kan nå, når alle bidrager. Samme arbejdsform blev senere benyttet til i løbet af en ugelang workshop at reducere gennemløbstiden i produktionen markant. Videndeling og videnformidling Det var en vigtig del af processen at gøre resultater synlige for deltagerne med det samme og hele tiden sende positiv feedback tilbage i systemet. I dagligdagen satte vi som ledelse systematisk fokus på det, der fungerede, og hvordan det kunne blive endnu bedre. Det skete fx ved tavle- og teammøder, hvor vi spurgte nysgerrigt ind til, hvorfor team eller produktionslinjer var foran deres mål. Og medarbejdere vendte fx et fiskebensdiagram på hovedet, så dette leanværktøj i stedet for at identificere fejl fandt succesfaktorer. Der blev opstillet fladskærme, der viser takttider, ved alle linjer, og i kantinen blev vist antal gennemførte forbedringer og deres effekt. De bedste realiserede ideer blev præmieret med en speciel parkeringsplads foran hovedindgangen, og der blev afsat et større beløb til at gennemføre de ideer, som medarbejdere vurderede relevante. I dag kommer folk udefra for at se, hvordan vi kører vores forbedringsprocesser, ligesom vi ofte bliver fremhævet som et godt eksempel både internt i Novo Nordisk og eksternt. Refleksion – hvad lærte kunde og konsulent Novo Nordisk: Most Wanted har udløst et kulturelt turnaround i NovoLet Production. Vi har oplevet, hvordan et levende og ambitiøst mål, som alle kan se sig selv i, kan udløse ressourcer, vi ikke havde forestillet os eksisterede. Vi er gået fra ord til handling: I stedet for blot at tale om involvering og empowerment, som er grundlæggende værdier i vores virksomhed, har vi omsat dem til konkret praksis. Processen har frem for alt genskabt den tillid, som er helt afgørende for, at vi kan stå sammen som ledere og medarbejdere. Selv når vi undervejs har måttet træffe ubehagelige beslutninger, som f.eks. overflytning af medarbejdere til andre sites, der tidligere kunne have splittet os, har vi formået at stå sammen. Resonans: Vi har lært meget af NovoLet Productions ledelse, som i sjælden grad har taget en filosofi til sig og gennemført den med en imponerende konsekvens. Hvor mange andre organisationer i krisetider falder tilbage på gamle rutiner, har vi her oplevet en ledelse, som gennem deres konsekvente vilje til nytænkning har skabt et fantastisk momentum, som betyder, at virksomheden fortsat vil kunne løfte sig til nye højder. Vi har desuden oplevet, hvor meget handlekraft der kan mobiliseres, når medarbejdere bliver reelt involveret i at sikre organisationens fremtid og overlevelse. Sidst men ikke mindst er vi blevet bekræftet i, at såkaldt bløde metoder godt kan være den korteste vej til at opnå nok så hårde mål. 54
Page 1 and 2:
konsulentprisen Erfaringer og Persp
Page 4 and 5: Indholdsfortegnelse Hvad er Konsule
Page 6 and 7: Konsulentprisens trofæ Kunstneren
Page 8 and 9: Vinder af Konsulentprisen 2009: ”
Page 10 and 11: DRIFTSLEDELSE & EFFEKTIVISERING Eks
Page 12 and 13: 4. At skabe kundefokuserede forbedr
Page 14 and 15: Det har samtidig betydet, at ledern
Page 16 and 17: Konsulent Kunde Immenso Consult A/S
Page 18 and 19: Konsulent Kunde 4Improve Orifarm LE
Page 20 and 21: prioritering og gennemførelse af p
Page 22 and 23: Konsulent Kunde Valcon A/S LEGO Dis
Page 24 and 25: udefra - men ansvaret for projektet
Page 26 and 27: ottum-up og gøre Naturgas Fyn til
Page 28 and 29: Konsulent Kunde Alken & Partners Ap
Page 30 and 31: • Vi får i højere grad udnyttet
Page 32 and 33: Konsulent Kunde Dansk Selskabs Råd
Page 34 and 35: IT Eksempelvis: IT strategi, IT man
Page 36 and 37: Eksempler på screenshots Målaftal
Page 38 and 39: ORGANISATIONS- & LEDERUDVIKLING Eks
Page 40 and 41: at ”forløbet har indfriet succes
Page 42 and 43: Kolding Kommune har i direkte forl
Page 44 and 45: What do you think the sessions did
Page 46 and 47: på HR og medarbejdertrivsel og LEA
Page 48 and 49: Kursuseffekt - opdelt på selskab T
Page 50 and 51: Konsulent Kunde Summit Consulting A
Page 52 and 53: Fase II: Definition af kompetencer
Page 56 and 57: Konsulent Kunde EN TeamUdvikling Ap
Page 58 and 59: Vidensdeling og vidensformidling Ma
Page 60 and 61: NGO lederuddannelsens struktur Intr
Page 62 and 63: Refleksion - hvad lærte kunde og k
Page 64 and 65: Fra god til suveræn 100 99 Studsst
Page 66 and 67: Konsulent Kunde Valcon A/S SKAT Lea
Page 68 and 69: Eksempler på konkrete resultater B
Page 70 and 71: Refleksion - hvad lærte kunde og k
Page 72 and 73: Varige forandringer Gentofte Kommun
Page 74 and 75: SALG Eksempelvis: Salgsstrategi, sa
Page 76 and 77: Sælger profil > < aktiv coaching 2
Page 78 and 79: Samfundsudvikling, -organisation og
Page 80 and 81: Copenhagen Economics var dermed i s
Page 82 and 83: COWI rekrutterede i alt 16 fyrtårn
Page 84 and 85: Konsulent Kunde People & Performanc
Page 86 and 87: Branchelandskabet Your competitors
Page 88 and 89: Konsulent Kunde International Manag
Page 90 and 91: Konsulent Kunde Scorpio IT Aps ALEC
Page 92 and 93: I tilbudsfasen foretager Delivery A
Page 94 and 95: Konsulent Kunde Brøndum & Fliess A
Page 96 and 97: Konsulent Kunde Valcon A/S ASE En a
Page 98 and 99: Anvendelsesorienteret videnstyring
Page 100 and 101: • Kulturforandring i flere dimens
Page 102 and 103: • Der er introduceret et ledelses
Page 104 and 105:
WILD Prize Vinder af årets ”Wild
Page 106 and 107:
A-2 A/S Vi er en nordisk konsulentv
Page 108 and 109:
ConTra Consulting & Training ConTra
Page 110 and 111:
FirmCare De grundlæggende værdier
Page 112 and 113:
People & Performance Vi har en klar
Page 114 and 115:
SalesPartners SalesPartners Europe
Page 116 and 117:
VALCON A/S Valcon rådgiver og genn
Page 118:
Dansk Management Råd 1787 Københa
show all

Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?