Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

More documents

Recommendations

Info

• Vi får i højere grad udnyttet vores kompetencer • Vi har større indflydelse på arbejdstilrettelæggelsen • Vores kommunikation er forbedret, og vi har færre konflikter i grupperne • Vi har en højere grad af fortrolighed og forståelse for hinanden • Samarbejdet mellem medarbejdere i forvaltningen og de udførende er væsentligt forbedret – vi betragter i højere grad hinanden som kolleger, hvilket har skabt nye og forbedrede muligheder for samarbejde og videndeling på tværs af organisationen • De bløde effekter indikerer en kulturændring fra ”push til pull” hvor medarbejderne trækker og tager ansvar for den daglige drift i stedet for at lederne skubber Faglighed A&P finder, at en opgave af denne karakter kræver forskellige og af hinanden afhængige indsatsfelter på alle planer, og at timing er afgørende. A&P anvendte Lean-konceptet Værdibaseret Lean made in Denmark©, specielt udviklet til offentlige organisationer og tilpasset DKL’s faktiske situation og behov. • Alle 300 udførende medarbejdere skulle involveres • De enkelte områdeledelser skulle fange ideen om selvforvaltning og trænes deri • Forvaltningens nøglepersoner skulle knyttes sammen med den udførende organisation (i nogen grad herskede der en ”os og de andre”- holdning) • Den overordnede ledelse skulle udvise lederskab i forhold til områdelederne: – Gennem synlighed både motivere og anerkende den udførende organisation – Etablere styringssystemer, der præcist viser de leverede ydelser indenfor et ansvarsområde – Håndtere opståede problemstillinger udenfor gruppernes ansvarsområde Etablering af selvforvaltende grupper og træning af disse i selvledelse. Ændring af den bestående organisationsstruktur, så det afspejlede og muliggjorde selvforvaltning og sådan, at grupperne overtog ansvaret for daglig værdirealisering og drift. Tilbagefald ved samarbejdets slutning skulle undgås. Dette sikres bl.a. ved brugen af interne konsulenter, trænet i værdibaseret Lean made in Denmark©. Det er vigtigt at forstå nogle særegne grundvilkår for medarbejderne i hjemmeplejen: • Betaling for ydelser udløses kun ved levering af ydelser i borgerens hjem • Der eksisterer et betydeligt dokumentationskrav og stor detailstyring • Arbejder oftest alene, når ydelser leveres • Trækker fagligt på andre og på hinanden (fx tunge løft) • Områdeledelsen har høj grad af autonomi, og der var store forskelle områderne mellem Det altafgørende var, at vi kunne opnå produktivitetsforbedringer uden personalereduktioner samtidig med en forbedret trivsel hos medarbejderne. Pga. af ovenstående valgte DKL fire, gennemgående fokusområder: • Øget borgertilfredshed • Øget produktivitet (øget BTP-tid) • Øget værdi i ydelserne (lavere timepris pr. leveret ydelse) • Øget medarbejdertilfredshed, arbejdsglæde og trivsel (lavere sygefravær) Videndeling og videnformidling De opnåede resultater er konsekvensen af en holistisk tænkning udført med en række værktøjer og delkoncepter. ”Fra bog til dagligdag” DKL havde samlet 100 gode historier og udgivet disse i en bog med 6 værdier på forsiden. Med dette afsæt er værdierne nu kommet helt ud i fingrene, så de leves og der arbejdes med dem løbende i grupperne. Betydelig udvikling af medarbejdernes evne til samarbejde både i og udenfor grupperne. Dette træder tydeligst frem i de opnåede ”bløde” effekter. Resultatet af det forbedrede samarbejde fremkommer i opnåede ”hårde” effekter. De udførende medarbejdere har ikke en lang formel teoretisk uddannelse, men besidder derimod en høj faglig spidskompetence (i forhold til kunden/borgeren) og et stort engagement, når dette stimuleres og dyrkes på den rigtige måde. Den formelle ændring i organisationens struktur, ansvar og beslutningskompetence understøtter medarbejderens muligheder for at kunne realisere spidskompetencen. Dette sker som følger: Det nye kommunikations- og styringssystem er udviklet, så det både giver medarbejderne i hver enkelt selvforvaltende gruppe og ledelsen følgende oplysninger: • Hver enkelt selvforvaltende gruppes faktiske målrealisering • Det udtrykkes såvel i leveringsevne som anvendt tid • Det udtrykkes i relation til såvel budgetteret som visiteret tid På statusmøderne anvendes ovennævnte informationer kombineret med det udfyldte Værdibarometer. Medarbejderne fokuserer nu dels på at fastholde succesen og bruger deres spidskompetencer til at analysere årsagerne der, hvor det ikke er lykkedes, og hvad der skal til for at løse problemet. Dette giver hver enkelt medarbejder en stor tilfredsstillelse og stolthed og er forløbets motor. 29
Den værdibaserede Lean Organisation Politisk beslutning Strategisk ledelse Udmøntning af arbejdsopgaver Opfølgning af: – Målrealisering – Ressourceforbrug – Værdirealisering Effektivitering Personaleansvarlig ansvarsområder Fastsættelse af mål og ressourcer Fokus på afvigelser i forhold til: – Værdirealisering – Mål Projektledelse Selvforvaltende team Ansvar for daglig drift – Målrealisering – Ressourceforbrug – Værdiopfyldelse Kunde Leverandør Kommunikation Kommunikation Kommunikation Kommunikation Kommunikation Kommunikation K L K L K L Kommunikation Er målet nået Opfølgning på afvigelser og korrektion: – Planer – Værdier Nye aktiviteter Borger = Kunde Mål Mål Mål Effekten forstærkes af de interne konsulenter, der understøtter, hvor det er nødvendigt. Interne konsulenter er udførende hjemmeplejere der, når de fungerer i rollen, er organiseret under en fælles leder udenfor hjemmeplejen, men er en del af organisationen. Ledelsen anvender oplysningerne til understøttelse af grupper med behov og til ægte anerkendelse. På ledermøder deles de enkelte områdelederes erfaringer og tiltag, og disse kobles med de interne konsulenters iagttagelser og erfaringer. Der videndeles og nye tiltag besluttes og ansvar dedikeres. Herover vises konceptet i en principskitse. Refleksion – hvad lærte kunde og konsulent Af pladshensyn opsummeres dette indenfor 7 temaer: Styrken og drivkraften i kombinationen af et kommunikations- og styringssystem, der giver medarbejderne og ledelsen relevante informationer og medarbejdere, der aktivt kan nyttiggøre viden og tage ejerskab i forhold til realisering af krav og mål. Hvor stor energi der frigøres i organisationen, når der udøves decentral ledelse, således at medarbejderne ansvarliggøres i selvforvaltning/selvledelse. Implementering i nye færdigheder sker bedst gennem eller i tæt samarbejde med ledelsen, frem for eksterne konsulenter. Betydningen af løbende opfølgning mellem kunde og konsulent – hvor afvigelser drøftes og korrigerende tiltag iværksættes. At en opgave af denne karakter kræver en dyb viden hos især den projektansvarlige konsulent, og at konsulteamet løbende har en høj kvalitativ informations- og videndeling. Betydningen af relevant tværgående kommunikation i organisationen før og under implementeringen. Vigtigheden af en grundig forventningsafstemning mellem den overordnede ledelse og områdeledelsen i relation til konsulentfirmaet. 30
Page 1 and 2: konsulentprisen Erfaringer og Persp
Page 4 and 5: Indholdsfortegnelse Hvad er Konsule
Page 6 and 7: Konsulentprisens trofæ Kunstneren
Page 8 and 9: Vinder af Konsulentprisen 2009: ”
Page 10 and 11: DRIFTSLEDELSE & EFFEKTIVISERING Eks
Page 12 and 13: 4. At skabe kundefokuserede forbedr
Page 14 and 15: Det har samtidig betydet, at ledern
Page 16 and 17: Konsulent Kunde Immenso Consult A/S
Page 18 and 19: Konsulent Kunde 4Improve Orifarm LE
Page 20 and 21: prioritering og gennemførelse af p
Page 22 and 23: Konsulent Kunde Valcon A/S LEGO Dis
Page 24 and 25: udefra - men ansvaret for projektet
Page 26 and 27: ottum-up og gøre Naturgas Fyn til
Page 28 and 29: Konsulent Kunde Alken & Partners Ap
Page 32 and 33: Konsulent Kunde Dansk Selskabs Råd
Page 34 and 35: IT Eksempelvis: IT strategi, IT man
Page 36 and 37: Eksempler på screenshots Målaftal
Page 38 and 39: ORGANISATIONS- & LEDERUDVIKLING Eks
Page 40 and 41: at ”forløbet har indfriet succes
Page 42 and 43: Kolding Kommune har i direkte forl
Page 44 and 45: What do you think the sessions did
Page 46 and 47: på HR og medarbejdertrivsel og LEA
Page 48 and 49: Kursuseffekt - opdelt på selskab T
Page 50 and 51: Konsulent Kunde Summit Consulting A
Page 52 and 53: Fase II: Definition af kompetencer
Page 54 and 55: Konsulent Kunde Resonans A/S Novo N
Page 56 and 57: Konsulent Kunde EN TeamUdvikling Ap
Page 58 and 59: Vidensdeling og vidensformidling Ma
Page 60 and 61: NGO lederuddannelsens struktur Intr
Page 62 and 63: Refleksion - hvad lærte kunde og k
Page 64 and 65: Fra god til suveræn 100 99 Studsst
Page 66 and 67: Konsulent Kunde Valcon A/S SKAT Lea
Page 68 and 69: Eksempler på konkrete resultater B
Page 70 and 71: Refleksion - hvad lærte kunde og k
Page 72 and 73: Varige forandringer Gentofte Kommun
Page 74 and 75: SALG Eksempelvis: Salgsstrategi, sa
Page 76 and 77: Sælger profil > < aktiv coaching 2
Page 78 and 79: Samfundsudvikling, -organisation og
Page 80 and 81:
Copenhagen Economics var dermed i s
Page 82 and 83:
COWI rekrutterede i alt 16 fyrtårn
Page 84 and 85:
Konsulent Kunde People & Performanc
Page 86 and 87:
Branchelandskabet Your competitors
Page 88 and 89:
Konsulent Kunde International Manag
Page 90 and 91:
Konsulent Kunde Scorpio IT Aps ALEC
Page 92 and 93:
I tilbudsfasen foretager Delivery A
Page 94 and 95:
Konsulent Kunde Brøndum & Fliess A
Page 96 and 97:
Konsulent Kunde Valcon A/S ASE En a
Page 98 and 99:
Anvendelsesorienteret videnstyring
Page 100 and 101:
• Kulturforandring i flere dimens
Page 102 and 103:
• Der er introduceret et ledelses
Page 104 and 105:
WILD Prize Vinder af årets ”Wild
Page 106 and 107:
A-2 A/S Vi er en nordisk konsulentv
Page 108 and 109:
ConTra Consulting & Training ConTra
Page 110 and 111:
FirmCare De grundlæggende værdier
Page 112 and 113:
People & Performance Vi har en klar
Page 114 and 115:
SalesPartners SalesPartners Europe
Page 116 and 117:
VALCON A/S Valcon rådgiver og genn
Page 118:
Dansk Management Råd 1787 Københa
show all

Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?