Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

• Vi får i højere grad udnyttet vores kompetencer
• Vi har større indflydelse på arbejdstilrettelæggelsen
• Vores kommunikation er forbedret, og vi har færre
konflikter i grupperne
• Vi har en højere grad af fortrolighed og forståelse for
hinanden
• Samarbejdet mellem medarbejdere i forvaltningen og
de udførende er væsentligt forbedret – vi betragter i
højere grad hinanden som kolleger, hvilket har skabt
nye og forbedrede muligheder for samarbejde og videndeling
på tværs af organisationen
• De bløde effekter indikerer en kulturændring fra
”push til pull” hvor medarbejderne trækker og tager
ansvar for den daglige drift i stedet for at lederne
skubber
Faglighed
A&P finder, at en opgave af denne karakter kræver forskellige
og af hinanden afhængige indsatsfelter på alle
planer, og at timing er afgørende.
A&P anvendte Lean-konceptet Værdibaseret Lean made
in Denmark©, specielt udviklet til offentlige organisationer
og tilpasset DKL’s faktiske situation og behov.
• Alle 300 udførende medarbejdere skulle involveres
• De enkelte områdeledelser skulle fange ideen om selvforvaltning
og trænes deri
• Forvaltningens nøglepersoner skulle knyttes sammen
med den udførende organisation (i nogen grad herskede
der en ”os og de andre”- holdning)
• Den overordnede ledelse skulle udvise lederskab i forhold
til områdelederne:
– Gennem synlighed både motivere og anerkende den
udførende organisation
– Etablere styringssystemer, der præcist viser de leverede
ydelser indenfor et ansvarsområde
– Håndtere opståede problemstillinger udenfor gruppernes
ansvarsområde
Etablering af selvforvaltende grupper og træning af disse
i selvledelse.
Ændring af den bestående organisationsstruktur, så det
afspejlede og muliggjorde selvforvaltning og sådan, at
grupperne overtog ansvaret for daglig værdirealisering og
drift.
Tilbagefald ved samarbejdets slutning skulle undgås. Dette
sikres bl.a. ved brugen af interne konsulenter, trænet i
værdibaseret Lean made in Denmark©.
Det er vigtigt at forstå nogle særegne grundvilkår for medarbejderne
i hjemmeplejen:
• Betaling for ydelser udløses kun ved levering af ydelser
i borgerens hjem
• Der eksisterer et betydeligt dokumentationskrav og
stor detailstyring
• Arbejder oftest alene, når ydelser leveres
• Trækker fagligt på andre og på hinanden (fx tunge
løft)
• Områdeledelsen har høj grad af autonomi, og der var
store forskelle områderne mellem
Det altafgørende var, at vi kunne opnå produktivitetsforbedringer
uden personalereduktioner samtidig med en forbedret
trivsel hos medarbejderne.
Pga. af ovenstående valgte DKL fire, gennemgående fokusområder:
• Øget borgertilfredshed
• Øget produktivitet (øget BTP-tid)
• Øget værdi i ydelserne (lavere timepris pr. leveret
ydelse)
• Øget medarbejdertilfredshed, arbejdsglæde og trivsel
(lavere sygefravær)
Videndeling og videnformidling
De opnåede resultater er konsekvensen af en holistisk tænkning
udført med en række værktøjer og delkoncepter.
”Fra bog til dagligdag”
DKL havde samlet 100 gode historier og udgivet disse i en
bog med 6 værdier på forsiden. Med dette afsæt er værdierne
nu kommet helt ud i fingrene, så de leves og der arbejdes
med dem løbende i grupperne.
Betydelig udvikling af medarbejdernes evne til samarbejde
både i og udenfor grupperne. Dette træder tydeligst
frem i de opnåede ”bløde” effekter. Resultatet af det forbedrede
samarbejde fremkommer i opnåede ”hårde” effekter.
De udførende medarbejdere har ikke en lang formel teoretisk
uddannelse, men besidder derimod en høj faglig spidskompetence
(i forhold til kunden/borgeren) og et stort engagement,
når dette stimuleres og dyrkes på den rigtige
måde.
Den formelle ændring i organisationens struktur, ansvar
og beslutningskompetence understøtter medarbejderens
muligheder for at kunne realisere spidskompetencen.
Dette sker som følger:
Det nye kommunikations- og styringssystem er udviklet,
så det både giver medarbejderne i hver enkelt selvforvaltende
gruppe og ledelsen følgende oplysninger:
• Hver enkelt selvforvaltende gruppes faktiske målrealisering
• Det udtrykkes såvel i leveringsevne som anvendt tid
• Det udtrykkes i relation til såvel budgetteret som visiteret
tid
På statusmøderne anvendes ovennævnte informationer
kombineret med det udfyldte Værdibarometer.
Medarbejderne fokuserer nu dels på at fastholde succesen
og bruger deres spidskompetencer til at analysere årsagerne
der, hvor det ikke er lykkedes, og hvad der skal til for at
løse problemet.
Dette giver hver enkelt medarbejder en stor tilfredsstillelse
og stolthed og er forløbets motor.
29