Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

Konsulent
Kunde
A-2 A/S
Naturgas Fyn A/S
Naturgas Fyn har revitaliseret sig selv og vendt
en blødende bundlinje til sorte tal
Særpræg og unik karakter
Naturgas Fyn har været igennem en turbulent periode og
kom i 2007 ud med et underskud på kr. 56 mio. Forbruget
af naturgas på hovedmarkedet Fyn har været stærkt aftagende,
og samtidig har direktionen stået med store udfordringer
ikke mindst fordi den hidtidige administrerende
direktør måtte fratræde sin stilling i utide med stort tab
af viden og kompetence til følge. Samtidig har virksomheden
haft organisatoriske og kulturelle udfordringer, idet
den har skullet bevæge sig fra offentlig monopolvirksomhed
med stor afstand mellem direktion og medarbejdere
til en sund forretning, der agerer på markedsvilkår. Dette
til trods har Naturgas Fyn formået at vende skuden bl.a.
via et Revitaliseringsprojekt, der har taget hele organisationen
op til revision og sammentænkt afdelingerne på ny.
I 2009 forventes således et overskud i størrelsesordenen
kr. 14 mio.
Den 29. februar 2008 konstituerede Naturgas Fyns bestyrelse
en ny direktion – bestående af den tidligere vicedirektør,
økonomidirektør og direktøren for datterselskaber
Switch – der skulle udfylde tomrummet efter den afgåede
administrerende direktør. I juni udnævnte bestyrelsen direktøren
for Switch, Christian Hodal til ny administrerende
direktør for Naturgas Fyn, mens de to øvrige medlemmer
af den konstituerede direktion forlod virksomheden.
Ambitionen for den nye direktør bestod i realiteten i at
træde på bremsen og på speederen på samme tid. Dels
krævede situationen effektiviseringer og nedbringelse af
underskuddet, og dels var der behov for at forandre tankegangen
i organisationen og skabe engagement til at få
medarbejdere til at tænke forretningsorienteret. Det stod
hurtigt klart, at udfordringen ikke kunne isoleres til en
enkelt eller få afdelinger eller systemer. Direktionen stod
over for at foretage nogle massive forandringer i organisationen
for at vende udviklingen.
Fremgangsmåden var at foretage en overordnet analyse
af hele virksomheden med henblik på at identificere dels
de kortsigtede muligheder for at optimere forretningen, og
dels de langsigtede behov for at udvikle virksomheden og
kulturen til en mere effektiv og konkurrencedygtig organisation.
Analysen viste en række forbedringsområder fordelt
ud over hele organisationen ( IT, økonomi, processer
etc.). Analysen viste samtidig, at der var stor afstand mellem
medarbejdere og direktion, og at afdelingerne arbejdede
i forskellige retninger, f.eks. understøttede IT-systemerne
ikke forretningens processer og målsætninger.
Sammen med A-2, som havde assisteret med den overordnede
analyse, blev det besluttet at igangsætte et Revitaliseringsprojekt
med to formål:
• At skabe sammenhæng i virksomheden fra strategi
til drift, således at der er sammenhæng mellem virksomhedens
mål, afdelingernes mål og medarbejdernes
mål.
• At øge virksomhedens og medarbejdernes fokus på
indtjening, effektivitet og resultat med henblik at sikre
en fremadrettet rentabel forretning.
Projektet indebar en balancegang på en knivspids, netop
fordi der uundgåeligt var behov for nedskæringer, men
samtidig et behov for øget engagement og involvering af
medarbejderne for at effektivisere driften på lang sigt. Revitaliseringsprojektet
krævede derfor en intelligent iscenesættelse
og projektledelse for at sikre at projektets kortog
langsigtede indsatser blev balanceret og koordineret i
en form for program (program management). På den måde
kunne projektet skabe synergier på tværs af indsatserne
frem for at udgøre forhindringer. Det blev besluttet at gennemføre
den hårde del af projektet inden sommerferien, for
efter sommerferien at starte forandringsprojektet i en atmosfære
af ”ny begyndelse” og tryghed.
Opgaven stillede krav til konsulentteamet om: 1. Indsigt
i forretningens behov på kort og lang sigt, 2. Evne til at
koordinere indsatser på tværs af afdelinger, 3. Evne til at
skabe engagement blandt medarbejdere og 4. En bred vifte
af kompetencer (mere herom i afsnittet om ”Faglighed”).
Effekten af konsulentopgaven
Konsulentressourcerne har i Revitaliseringsprojektet derfor
ikke blot været brugt til analyser, men i lige så høj grad
til implementering af anbefalinger. Den indledende analyse
blev således foretaget relativt hurtigt i et tæt samspil
mellem direktion og konsulenter. Det har været vigtigt for
Naturgas Fyn at høste nogle hurtige gevinster for allerede
i 2008 at signalere, at virksomheden havde ændret kurs og
bevægede sig i den rigtige retning. Samtidig har det været
afgørende at igangsætte de langsigtede initiativer, der
skal vende op og ned på styringsformen fra top-down til
24