Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

More documents

Recommendations

Info

Konsulent Kunde 4Improve Orifarm LEAN sikrer resultater i krisetid Særpræg og unik karakter Vi har valgt at indsende denne ansøgning, fordi vi mener at vi har en relativ unik case, hvor vi i samarbejde med 4IMPROVE har skabt nogle markante resultater. Det at styre en gennemgribende forandringsproces er i sig selv en stor udfordring, men det at fastholde planen og fokus i en tid, hvor Orifarm rammes af en krise er en helt anden udfordring. Via Lean og en struktureret tilgang til at drive forandringsprojekter er det lykkes os at indfri vores strategiske mål vedr. profitabel vækst. Vi har (i modsætning til mange andre virksomheder) valgt at fastholde ambitionen og adgangen til de nødvendige ressourcer i en krisetid. Konkret har samarbejdet med 4IMPROVE resulteret i: • Vi har gennemført en række forandringsprojekter, som hver især har bidraget til at indfri virksomhedens nye strategiske mål • Vi har indført metoder, som sikrer prioritering af igangsætning af projekter med fokus på opfølgningog fastholdelse af forbedringer • Vi har skabt en engageret organisation – både når det gælder den daglige drift med vedholdende forbedringer og deltagelse i store forandringsprojekter Orifarm Orifarm blev grundlagt i 1994, og startede i sin tid med en særlig entreprenør-ånd med fokus på godt købmandskab, som fortsat gennemsyrer virksomhedskulturen. Vi er en medicinalvirksomhed, som arbejder indenfor to forretningsområder: PI (parallelimporteret medicin) og Genrika (kopimedicin). Vi afsætter vore produkter i Norden og Tyskland, sourcer produkter i hele Europa og producerer i både Danmark, Tyskland og Tjekkiet. PI-markedet (som udgør 80pct.) er et utraditionelt marked, som nærmest lader sig beskrive som en ”varebørs”. Vi arbejder med flere eksterne variable faktorer i vores branche, end man normalt oplever i andre brancher. Det drejer sig primært om købs og salgspriser – samt en stor leveringsusikkerhed i indgående leverancer. Fokus på fleksibilitet og lead time er således en altafgørende succesfaktor. I 2007 valgte vi i samarbejde med 4IMPROVE at starte en struktureret implementering af Lean bredt i vores organisation for at øge virksomhedens effektivitet. En øvelse, der var nødvendig for at bevare vores position i en branche med stærkt stigende konkurrence. Valg af konsulenter Første step i programmet var at vælge konsulenter til opgaven. Vi inviterede fire forskellige konsulentvirksomheder til at præsentere deres ”kunnen”. Efter et par udvælgelsesrunder faldt valget på 4IMPROVE. Begrundelsen for valget var: • Vi havde i et mindre projekt arbejdet med dem, hvor de havde bevist, at de var i stand til at forstå spillereglerne i vores meget specielle branche. • De har en pragmatisk tilgang til tingene og en metodik for prioritering og gennemførelse af programmer og projekter med fokus på kapitalisering, som virkede overbevisende. • 4IMPROVE havde langt større behov for en succes med et stort forandringsprogram, end tilsvarende større virksomheder – hvorfor vi kunne forvente fuldt engagement i forhold til opgaven på Orifarm. Implementering af LEAN – i en krisetid. Vi var knap nok færdige med at få de første LEAN projekter igangsat, da krisen ramte os i efteråret 2007, hvor vi oplevede vigende dækningsgrader og direkte tab på produkter og enkeltmarkeder. Vi måtte derfor træffe en beslutning: skulle vi fortsætte med LEAN – eller skulle vi drosle ned, spare på konsulenterne og selv redde os ud af vanskelighederne Vi valgte at forsætte projektet, men nedjusterede vores målsætning omkring vækst, og fokuserede primært på at skabe bundlinje og frigøre kapital. En målsætning som i dag er fuldt indfriet. 17
Lean program Lean program Forankring – Resultater factholders forbedres – Forandringsprogram videreudvikles Mental klargøring Konsulentvalg Metodik for priortering og gennemførelse af programmer og projekter med fokus på kapitalicering Ny vision mål Alle mål og visioner indfriet Træning af ledelsen Vision mål Træning af medarbejdere Efterår 2006 1. halvår 2007 2. halvår 2007 1. halvår 2008 2. halvår 2008 1. januar 2009 Orifarm´s situation – 12 års uafbrudt vækst – Få konkurrenter Krise – Konkurrence – Negativ DB Ny vision mål – Konsolidering – Indtjening – Kapacitetfrigørelse Forandrings- og kriseledelse ABC analyser Handling – Afskedigelser – Prioritering – Produkter – Distrbution Effekten af konsulentopgaven LEAN programmet er gennemført med succes. Vi har nu en virksomhedskultur, som fokuserer på vedholdende forbedringer, og vi har nået vores målsætninger: • Vi har frigjort omkring 200 mio. DKK, hvilket har vist sig at være særdeles vigtigt under de nuværende markedsbetingelser • En halvering af tiden for introduktion af nyt produkt på markedet, hvilket har direkte indflydelse på den øgede indtjening gennem bidrag fra nye produkter • Nye kopiprodukter lanceres samme dag, som original producentens patent udløb, hvilket har direkte indflydelse på øget dækningsbidrag • Vi har nedbragt vore omstillingstider i produktionen (33 pct. af produktiv tid) med 50 pct. • Vi har fastholdt entreprenør-ånden samtidig med, at vi har erhvervet evnen til at prioritere og gennemføre projekter til tiden - og med de målsatte resultater • Igennem projekterne er forretningsforståelsen på tværs af ”siloerne” forbedret væsentligt – det betyder, at vi i dag reagerer væsentligt hurtigere og mere sammenhængende. I den sidste medarbejdertilfredshedsmåling anfører flere medarbejdere glæden over, at der er gennemført så mange forbedringer, samt at det har været sjovt og spændende at arbejde med Lean. Faglighed Inden indførelse af LEAN havde vi en vis form for ”kaosstyring” af vore projekter. Vi har i dag en testet og formaliseret metodik, der sikrer styring, prioritering og afvikling af projekter. Metodik for prioritering og gennemførelse af programmer og projekter Programledelsen, som er implementeret under LEAN forløbet, er forankret i direktionen, som sikrer prioritering og godkendelse af hvilke projekter, der igangsættes. Direktionen er derudover tilstedeværende igennem de enkelte projekter fra start til slut – enten som sponsorer eller som styregruppe. Selve eksekveringen – metodikken for forandringer – kører i tre spor: • 12-ugers projekter (store forbedringer), • Blitz´s af 2 – 3 uger varighed (mindre forbedringer) • Kaizenforbedringer, små forbedringer (gennemføres på 2 – 5 dage). Som et væsentligt element i at sikre succes gennemføres der Audits: Med tre måneders mellemrum efterprøves resultaterne og evnen til at fastholde og skabe yderligere forbedringer. 18
Page 1 and 2: konsulentprisen Erfaringer og Persp
Page 4 and 5: Indholdsfortegnelse Hvad er Konsule
Page 6 and 7: Konsulentprisens trofæ Kunstneren
Page 8 and 9: Vinder af Konsulentprisen 2009: ”
Page 10 and 11: DRIFTSLEDELSE & EFFEKTIVISERING Eks
Page 12 and 13: 4. At skabe kundefokuserede forbedr
Page 14 and 15: Det har samtidig betydet, at ledern
Page 16 and 17: Konsulent Kunde Immenso Consult A/S
Page 20 and 21: prioritering og gennemførelse af p
Page 22 and 23: Konsulent Kunde Valcon A/S LEGO Dis
Page 24 and 25: udefra - men ansvaret for projektet
Page 26 and 27: ottum-up og gøre Naturgas Fyn til
Page 28 and 29: Konsulent Kunde Alken & Partners Ap
Page 30 and 31: • Vi får i højere grad udnyttet
Page 32 and 33: Konsulent Kunde Dansk Selskabs Råd
Page 34 and 35: IT Eksempelvis: IT strategi, IT man
Page 36 and 37: Eksempler på screenshots Målaftal
Page 38 and 39: ORGANISATIONS- & LEDERUDVIKLING Eks
Page 40 and 41: at ”forløbet har indfriet succes
Page 42 and 43: Kolding Kommune har i direkte forl
Page 44 and 45: What do you think the sessions did
Page 46 and 47: på HR og medarbejdertrivsel og LEA
Page 48 and 49: Kursuseffekt - opdelt på selskab T
Page 50 and 51: Konsulent Kunde Summit Consulting A
Page 52 and 53: Fase II: Definition af kompetencer
Page 54 and 55: Konsulent Kunde Resonans A/S Novo N
Page 56 and 57: Konsulent Kunde EN TeamUdvikling Ap
Page 58 and 59: Vidensdeling og vidensformidling Ma
Page 60 and 61: NGO lederuddannelsens struktur Intr
Page 62 and 63: Refleksion - hvad lærte kunde og k
Page 64 and 65: Fra god til suveræn 100 99 Studsst
Page 66 and 67: Konsulent Kunde Valcon A/S SKAT Lea
Page 68 and 69:
Eksempler på konkrete resultater B
Page 70 and 71:
Refleksion - hvad lærte kunde og k
Page 72 and 73:
Varige forandringer Gentofte Kommun
Page 74 and 75:
SALG Eksempelvis: Salgsstrategi, sa
Page 76 and 77:
Sælger profil > < aktiv coaching 2
Page 78 and 79:
Samfundsudvikling, -organisation og
Page 80 and 81:
Copenhagen Economics var dermed i s
Page 82 and 83:
COWI rekrutterede i alt 16 fyrtårn
Page 84 and 85:
Konsulent Kunde People & Performanc
Page 86 and 87:
Branchelandskabet Your competitors
Page 88 and 89:
Konsulent Kunde International Manag
Page 90 and 91:
Konsulent Kunde Scorpio IT Aps ALEC
Page 92 and 93:
I tilbudsfasen foretager Delivery A
Page 94 and 95:
Konsulent Kunde Brøndum & Fliess A
Page 96 and 97:
Konsulent Kunde Valcon A/S ASE En a
Page 98 and 99:
Anvendelsesorienteret videnstyring
Page 100 and 101:
• Kulturforandring i flere dimens
Page 102 and 103:
• Der er introduceret et ledelses
Page 104 and 105:
WILD Prize Vinder af årets ”Wild
Page 106 and 107:
A-2 A/S Vi er en nordisk konsulentv
Page 108 and 109:
ConTra Consulting & Training ConTra
Page 110 and 111:
FirmCare De grundlæggende værdier
Page 112 and 113:
People & Performance Vi har en klar
Page 114 and 115:
SalesPartners SalesPartners Europe
Page 116 and 117:
VALCON A/S Valcon rådgiver og genn
Page 118:
Dansk Management Råd 1787 Københa
show all

Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?