Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

Løbende forbedringer
De elektroniske styringsreoler og synliggørelsen af nøgletal
bruges som afsæt til korte møder, hvor status på daglig
drift og muligheder for forbedringer drøftes i fællesskab.
Dette har bragt medarbejderne tættere på hinanden, og
det har ikke mindst givet ledelsen et værktøj til at følge op
på den daglige drift.
Det har også været en udfordring at starte i et hjørne af
Styrelsen og ende med at indføre de samme værktøjer og
principper i stort set alle kontorer. Hvad der virkede godt
i et kontor, virkede ikke automatisk godt i et andet. I takt
med, at man kom længere og længere frem i projektet, opstod
der tillige behov for at koordinere brug af værktøjerne
på tværs af kontorerne.
Videndeling og videnformidling
Projektet har været gennemført med stor involvering af
både medarbejdere og ledere, og gennem denne proces er
der foregået meget videndeling og videnformidling. Gennem
workshopper er de eksisterende arbejdsgange blevet
kortlagt, og problemstillinger er blevet identificeret sammen
med medarbejdere og ledere. I denne proces har konsulenterne
formidlet eksempler på værktøjer og principper
for god drift. Relevansen af disse er blevet diskuteret
med ledere og medarbejdere. De værktøjer, som har vist sig
gangbare i Styrelsen, er gradvist blevet taget i brug og justeret
i forhold til Styrelsens behov.
Under løsningsudarbejdelsen har både ledere og medarbejderne
haft en central rolle i definitionen af styringsreoler,
nødvendige kompetencer til opgaveløsning, ændringer til
processer, udarbejdelse af vejledninger m.m. Igennem denne
proces har konsulenterne gradvist formidlet viden og
tankesæt omkring brugen af de enkelte værktøjer. I denne
proces blev der samtidig lagt stor vægt på, at lederne
opbyggede indsigt og forståelse for de enkelte værktøjer.
Dette blev prioriteret for at sikre, at de blev i stand til at
vedligeholde og videreudvikle værktøjer og principper efter
projektet.
Refleksion – hvad lærte kunde og konsulent
I begyndelsen var en del ledere skeptiske over for ideen om
at skulle styre mere og over for tanken om at skulle følge
op på grundlag af data. De fleste ledere oplevede dog hurtigt,
at den øgede synlighed gjorde det langt lettere at gå i
dialog med medarbejderne og lave aftaler vedrørende konkrete
problemstillinger. Aftaler som man sammen kunne
følge op på.
Den store grad af synlighed har også åbnet for mange diskussioner
om, hvad der er god adfærd blandt kolleger. Det
er nemlig også blevet synligt, hvis nogle f.eks. springer
over, hvor gærdet er lavest, eller ikke følger standarder for
kvalitet i opgaveløsningen.
Det har igen åbnet for en løbende dialog om, hvad der er
god lederadfærd, for synligheden kalder ofte på, at lederen
gør noget. Her har man arbejdet på at etablere et fælles
grundlag for, hvad der er god lederadfærd. Det er helt tydeligt,
at dette arbejde ikke er færdigt. For det første blev
man hurtigt enige om, at lederne ikke kan eller skal være
ens. For det andet giver hver dags erfaring, refleksion og
dialog anledning til løbende at præcisere, hvad god driftsledelse
betyder i praksis. For konsulenterne har det været
udfordrende og lærerigt at indføre driftsledelsesprincipper
med så stort ambitionsniveau som i Sikringsstyrelsen.
Konsulenterne har lært respekt for de offentlige ledelsestraditioner,
hvor faglighed spiller en afgørende rolle.
14