Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

More documents

Recommendations

Info

4. At skabe kundefokuserede forbedringer, som er hele idéen bag Six Sigma, kræver, at alle medarbejdere samarbejder på tværs af funktioner, uddannelse og organisatorisk placering. I denne øvelse skulle de bygge skygge på en øde ø – ved brug af avispapir og tape… og uden at tale sammen. Der var 15 minutter til at designe og forberede sig. Herefter gik det løs – til tider med stor frustration og erkendelse af, at vi som mennesker ikke altid lægger de samme antagelser til grund for en opgave. Alle medarbejdere kom i løbet af dagen gennem disse 4 praktiske øvelser. Derudover var der tre fælles plenumsessions. Den første omhandlede en repetition omkring de fire læringspunkter – og hvordan de blev koblet sammen som en del af Six Sigma; herunder hvordan de alle var en central del af den klassiske forbedringsmetode indenfor Six Sigma – nemlig DMAIC. Denne fortælling skete som en ”ølkasse-tale” – og kun med brug af flip-chart og et par tuscher. Den anden plenumsession omhandlede den tværgående dataindsamling, som havde fundet sted i løbet af dagen. Alle medarbejdere havde fra morgenstunden fået udleveret skridttællere – og dermed deltog alle i en fælles dataindsamling. Således havde de alle skemaer, hvor de på givne tidspunkter skulle notere hvor mange skridt, de havde gået på dette tidspunkt. Denne fremgangsmåde skulle dels skabe et grundlag for at introducere selve idéen med at analysere data – og dels være med til at kun en gruppe ville vinde ”Tip en 13’er” ved at gætte på antallet af skridt, som blev taget i løbet af dagen. Alle medarbejdere blev i løbet af dagen bedt om at opgive køn, højde, hårfarve, alder, skostørrelse etc. Alt sammen ud fra en hypotese om at disse faktorer i større eller mindre grad ville være med til at forklare forskelle i antal skridt. Hermed kunne alle blive introduceret til statistiske analyseværktøjer – og med udgangspunkt i data, som de alle havde indsamlet. Målet var at skabe interesse for den datadrevne tilgang til at træffe beslutninger i hverdagen. Sigma skulle være med til at fastholde PMC Technology som en førende leverandør indenfor hydraulik. I første omgang på den danske hjemmebane – men også for at manifestere den strategiske retning omkring at samarbejde med stadig flere store internationale kunder. På den efterfølgende arbejdsdag skabte ledere fra PMC og konsulenter den store collage. Arbejdet foregik midt i virksomhedens mest befærdede område – og på den måde blev der skabt anledning til lidt fælles dialog omkring selve oplevelsen. Refleksion – hvad lærte kunde og konsulent Kundens læringspunkter: • Fælles læring på tværs af organisatoriske skel skaber en langt mere effektiv forankring bredt i organisationen • Vigtigt at være forberedt, fordi det umiddelbare engagement også skaber en øget lyst til at kende de næste skridt i processen • Det fulde udbytte af konsulenter kræver, at ledelsen også tager aktivt stilling til den læring, som medarbejderne forventes at tage med hjem Konsulenternes læringspunkter: • Hvor er det herligt at opleve, hvor meget det er muligt at inspirere til en anderledes tankegang – selv når vi slipper de kendte undervisningsmetoder • At gøre en forskel for vores kunder sker gennem en tæt dialog – og en vilje til at bringe sig selv i spil… vel vidende, at udendørs arealer og staldbygninger kræver, at man tror på egen faglighed • At fungere som en ledelses forlængede arm kræver en stor indsigt i de faktiske organisatoriske mål og det sprog, som præger dagligdagen. I den tredje og sidste fælles plenumsession var der en kort præsentation og efterfølgende diskussion af, hvordan Six Collage fra dagen 11
Konsulent Kunde Valcon A/S Sikringsstyrelsen Sikringsstyrelsen forbedrer produktivitet og service over for borgerne ved fokus på driftsledelse Særpræg og unik karakter Hvordan sikres den bedst mulige udnyttelse af skattekronerne ved levering af offentlig service Sikringsstyrelsen, der er en del af Velfærdsministeriet, havde store problemer med at levere en service, som borgerne kunne have en berettiget forventning om. Selvom produktiviteten havde været støt stigende gennem mange år, så var sagstilgangen endnu større. Konsekvensen var ophobning af bunker og lange svartider over for borgerne. En følgevirkning var, at medarbejdernes effektivitet blev kraftigt reduceret på grund af telefoniske henvendelser fra borgerne, som typisk rykkede for behandling af deres sag. Samtidig havde Styrelsen i 2006 indført ESDH (elektronisk sags- og dokumenthåndtering). Det betød, at Styrelsen, i overensstemmelse med regeringens ønsker om digitalisering af den offentlige forvaltning, erstattede papir med it. Men det betød også, at Styrelsen mistede overblik over sagsforløbet. Tidligere havde de fysiske sager i reoler skabt en slags synligt overblik – i det mindste for den enkelte medarbejder. Med ESDH blev det vanskeligere at få overblik over bunkernes og sagernes status. ”Vi havde en enorm bunke af sager, som gradvist skabte længere og længere sagsbehandlingstid. Det var en ond spiral”. Sammen med ovenstående havde hovedparten af Styrelsens kontorer følgende problemstillinger til fælles: • På grund af travlhed var der et stort efterslæb med oplæring af medarbejdere og opdatering af vejledninger. Det betød store kompetencemæssige flaskehalse, uensartet opgaveløsning og fejl begået af medarbejdere uden oplæring, som skulle rettes af de erfarne. • Mange medarbejdere følte sig stressede på grund af manglende overblik over opgavemængder, utilfredse borgere ved telefoniske henvendelser og en samlet oplevelse af et stort arbejdspres. På den baggrund startede Sikringsstyrelsen i marts 2007 et projekt, som skulle forbedre den leverede service til borgerne. Det overordnede formål var at sikre, at borgeren i fremtiden ”oplever Styrelsen som et sted, hvor man får en hurtig og korrekt afgørelse eller hurtig og korrekt svar på henvendelser.” Projektet skulle opnå dette ved at sætte fokus på effektiv drift og driftsledelse og involvere både ledere og medarbejdere i analyse og udarbejdelse af nye arbejdsformer. Udgangspunktet var inspiration fra lean administration og relaterede principper for god driftsledelse. Effekten af konsulentopgaven Projektet skabte hurtigt resultater. De overordnede resultater, som har direkte effekt for den service, som ydes til borgerne, er: • Reduktion i sagsbehandlingstiden på 50 – 70 pct. • Forøgelse af produktiviteten med 17 pct. • Reduktion af bunker på omkring 80 – 100 pct. på 3 – 6 måneder Lederne har fået konkrete værktøjer, som kan bruges til at styre og følge op på den daglige drift. Eksempler: • Lederne kan nu løbende se aktuel status på sagsmængder og på den enkelte sag via elektroniske styringsreoler. Det betyder mulighed for f.eks. direkte at kunne se, om normtider for de enkelte procestrin overholdes • En ændret organisering af opgaverne i form af bl.a. telefonvagter og visitationsvagter gør det lettere at sikre, at kritiske opgaver er tilstrækkelig bemandet • Opdaterede standarder og vejledninger gør det lettere at følge op på kvalitet, og skaber et bedre udgangspunkt for forbedringer end tidligere • De kompetencer, som kræves for at kunne løse dagligdagens opgaver, er blevet beskrevet. Det gør det muligt at lægge specifikke planer for kompetenceudvikling og følge konkret op på disse planer Kort fortalt, så har lederne nu et langt mere faktabaseret grundlag til at styre og lede vedrørende planlægning af opgaver, opfølgning på kvalitet, produktivitet, sagsstatus, m.v. Tidligere havde medarbejderne deres egne sager, og lederne manglede transparens for at kunne udfordre og styre. 12
Page 1 and 2: konsulentprisen Erfaringer og Persp
Page 4 and 5: Indholdsfortegnelse Hvad er Konsule
Page 6 and 7: Konsulentprisens trofæ Kunstneren
Page 8 and 9: Vinder af Konsulentprisen 2009: ”
Page 10 and 11: DRIFTSLEDELSE & EFFEKTIVISERING Eks
Page 14 and 15: Det har samtidig betydet, at ledern
Page 16 and 17: Konsulent Kunde Immenso Consult A/S
Page 18 and 19: Konsulent Kunde 4Improve Orifarm LE
Page 20 and 21: prioritering og gennemførelse af p
Page 22 and 23: Konsulent Kunde Valcon A/S LEGO Dis
Page 24 and 25: udefra - men ansvaret for projektet
Page 26 and 27: ottum-up og gøre Naturgas Fyn til
Page 28 and 29: Konsulent Kunde Alken & Partners Ap
Page 30 and 31: • Vi får i højere grad udnyttet
Page 32 and 33: Konsulent Kunde Dansk Selskabs Råd
Page 34 and 35: IT Eksempelvis: IT strategi, IT man
Page 36 and 37: Eksempler på screenshots Målaftal
Page 38 and 39: ORGANISATIONS- & LEDERUDVIKLING Eks
Page 40 and 41: at ”forløbet har indfriet succes
Page 42 and 43: Kolding Kommune har i direkte forl
Page 44 and 45: What do you think the sessions did
Page 46 and 47: på HR og medarbejdertrivsel og LEA
Page 48 and 49: Kursuseffekt - opdelt på selskab T
Page 50 and 51: Konsulent Kunde Summit Consulting A
Page 52 and 53: Fase II: Definition af kompetencer
Page 54 and 55: Konsulent Kunde Resonans A/S Novo N
Page 56 and 57: Konsulent Kunde EN TeamUdvikling Ap
Page 58 and 59: Vidensdeling og vidensformidling Ma
Page 60 and 61: NGO lederuddannelsens struktur Intr
Page 62 and 63:
Refleksion - hvad lærte kunde og k
Page 64 and 65:
Fra god til suveræn 100 99 Studsst
Page 66 and 67:
Konsulent Kunde Valcon A/S SKAT Lea
Page 68 and 69:
Eksempler på konkrete resultater B
Page 70 and 71:
Refleksion - hvad lærte kunde og k
Page 72 and 73:
Varige forandringer Gentofte Kommun
Page 74 and 75:
SALG Eksempelvis: Salgsstrategi, sa
Page 76 and 77:
Sælger profil > < aktiv coaching 2
Page 78 and 79:
Samfundsudvikling, -organisation og
Page 80 and 81:
Copenhagen Economics var dermed i s
Page 82 and 83:
COWI rekrutterede i alt 16 fyrtårn
Page 84 and 85:
Konsulent Kunde People & Performanc
Page 86 and 87:
Branchelandskabet Your competitors
Page 88 and 89:
Konsulent Kunde International Manag
Page 90 and 91:
Konsulent Kunde Scorpio IT Aps ALEC
Page 92 and 93:
I tilbudsfasen foretager Delivery A
Page 94 and 95:
Konsulent Kunde Brøndum & Fliess A
Page 96 and 97:
Konsulent Kunde Valcon A/S ASE En a
Page 98 and 99:
Anvendelsesorienteret videnstyring
Page 100 and 101:
• Kulturforandring i flere dimens
Page 102 and 103:
• Der er introduceret et ledelses
Page 104 and 105:
WILD Prize Vinder af årets ”Wild
Page 106 and 107:
A-2 A/S Vi er en nordisk konsulentv
Page 108 and 109:
ConTra Consulting & Training ConTra
Page 110 and 111:
FirmCare De grundlæggende værdier
Page 112 and 113:
People & Performance Vi har en klar
Page 114 and 115:
SalesPartners SalesPartners Europe
Page 116 and 117:
VALCON A/S Valcon rådgiver og genn
Page 118:
Dansk Management Råd 1787 Københa
show all

Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?