Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

More documents

Recommendations

Info

• Der er introduceret et ledelsesmæssigt procesansvar som nødvendig tilføjelse til det faglige ansvar. • Der arbejdes efter ensartede sagsbehandlingsgange og med et fælles fagligt og kvalitetsmæssigt niveau, som understøttes af tre tværgående funktioner. • Ledelsen har fået betydeligt bedre strategiske, prioriteringsmæssige og kvalitetsmæssige styringsværktøjer og er således rustet til at videreføre den kulturelle udvikling, der er sat i gang. • Styrelsens ledelse har sikret den fortsatte udvikling efter projektet over en bred front i overensstemmelse med de identificerede behov, f.eks. vedrørende ledelsesudvikling, rekruttering og synlighed eksternt. • Styrelsens samarbejdspartnere og Konkurrencerådet har tilkendegivet stor tilfredshed med resultaterne af den udvikling, styrelsen har gennemgået. • Styrelsen har ikke tabt ankesager, som er blevet afgjort siden, strategien blev gennemført. • Medarbejdertilfredshedsundersøgelsen viser en stigning på spørgsmålet om, hvorvidt centrene leverer løsninger af høj faglig kvalitet (fra et allerede højt niveau). • Personaleomsætningen i styrelsen er faldet. • Målopfyldelsen i styrelsens resultatkontrakt med departementet er forbedret. Faglighed En afgørende succesfaktor for projektet var ejerskab til resultaterne bredt blandt ledere og medarbejdere. Strategiprocessen blev derfor gennemført som et struktureret workshopforløb, der forberedtes gennem interviews med hele lederkredsen og departementet samt fokusmøder med medarbejderne. Der fandtes i forvejen en ny analyse af styrelsens eksterne interessenter og deres opfattelse af og forventninger til styrelsen, som blev inddraget i processen. Workshopforløbet førte fra en indledende afklaring af det strategiske udgangspunkt over identifikation af fokusområder, fastlæggelse af kritiske succesfaktorer og initiativer til håndtering heraf, udarbejdelse af balancerede strategikort og til handlingsplaner og et katalog af KPI’er til opfølgning på resultatskabelsen. Tre arbejdsgrupper søsattes vedrørende: 1. 2. 3. Organisationsdannelsen (direktionen) Løft af fagligheden gennem implementering af fælles arbejdsprocesser og kvalitetssikring Strategi for kompetenceudvikling Gennem hele forløbet gennemførte direktion og sekretariat en særdeles grundig og velplanlagt kommunikationsindsats i forhold til medarbejderne og chefgruppen. Konsulentfagligt fordrede forløbet det klassiske konsulenthåndværk: Processtyring og facilitering samt evnen til at forstå organisationen, kulturen og de grundlæggende betingelser for Konkurrencestyrelsens arbejde. Konsulentens udfordringer lå særligt i følgende: • At etablere og fastholde en position der muliggjorde, at han kunne udfordre ledergruppen på Konkurrencestyrelsens egen spillebane, løbende fange de grundopfattelser, der kunne blokere for udvikling og få øje på de energiskabende guldkorn, der kunne bygges videre på. • At befinde sig i kernen af styrelsens eget virke, hvor faglighed og traditioner hersker og kontrollere processen, hvorigennem deltagerne i fællesskab skulle se udviklingspotentialet – uden at have slutresultatet på forhånd men til gengæld hele tiden kende de næste skridt. Konkurrencestyrelsens direktør personificerede projektet og fastholdt ejerskabet hertil på alle dimensioner i hele forløbet. Samtidig hermed var hun over for konsulenten åben, inddragende, spørgende og krævende – den bedst mulige tilgang til at få skabt mest mulig værdi i samspillet. Videndeling og videnformidling Projektet udviklede sig fra at være overvejende konsulentdrevet til i stigende grad mod projektets afslutning at være naturligt drevet af Konkurrencestyrelsen. Projektets resultater er helt forankret i styrelsen. Som følge af den involverende taktik udvikledes en fælles forståelse af metode og tænkning i forhold til at bevæge sig fra overordnede strategiske målsætninger til konkrete handlingsplaner. Den strategiske bevidsthed og viden om, hvordan strategi omsættes til handling, er blevet skærpet for ledergruppen som helhed. Ledergruppen udgør i dag en enig ambassadørgruppe for Konkurrencestyrelsens strategi. Der er åbnet for muligheden af at tænke nyt om ”gamle problemstillinger” og dermed mulighed for at arbejde videre på et bredere videngrundlag. Der er afdækket kompetencemæssige udviklingspotentialer i organisationen og ledergruppen, som nu er i gang med at blive realiseret. Refleksion – hvad lærte kunde og konsulent Kunden lærte: • At det er vigtigt at sikre inddragelse og indtænke løbende information og feedback på alle niveauer under hele processen. • At en forudsætning for succes er, at alle initiativer følges op og følges til dørs. Samtidig skal man turde igangsætte initiativer og efterfølgende lave dem om, hvis opfølgningen viser, at de ikke fungerer. • Implementering af en ny faglig og organisatorisk strategi er et omfattende arbejde. I slutfasen, hvor det endelige produkt skal skrives, er det nødvendigt, at organisationen selv tager over og selv formulerer den endelige strategi. Det er altafgørende for succes, at alt er gennemtænkt, forberedt og på plads inden den endelige offentliggørelse og implementering. Det skaber tryghed og ro i organisationen, at alle kan se, at der ikke er overladt noget til tilfældighederne. 101
• At styrelsens chefgruppe fordrer robuste konsulenter, der kan udfordre og blive udfordret. • Alle ovenstående punkter blev realiseret i dette projekt. Konsulenten lærte: • At det er vigtigt konstant at sikre sig, at kunden er klar over, hvad der skal ske næste gang, og hvor vi er på vej hen. Konsulenten har den viden, men det er ikke givet, at kunden har den. Netop dette førte på et tidspunkt i forløbet til kritik fra kunden, som var i tvivl, om der var styr på processen. Læringspunktet for konsulenten er at opretholde en høj og detaljeret grad af kommunikation vedrørende fremgangsmåde og forventede resultater til projektsponsor, ikke mindst ved faseskift. • Konsulenten udarbejdede udkast til den endelige formulering af strategien – strategien præsenteret som notat – men det formåede han ikke at gøre på en sådan måde, at den ville kunne modtages af organisationen, så styrelsen måtte selv føre pennen. Konsulenten skulle tidligere i forløbet have forberedt kunden bedre på, at der kunne blive brug for en væsentlig intern ressourceindsats i forbindelse med kommunikationen af den endelige strategi. 102
Page 1 and 2:
konsulentprisen Erfaringer og Persp
Page 4 and 5:
Indholdsfortegnelse Hvad er Konsule
Page 6 and 7:
Konsulentprisens trofæ Kunstneren
Page 8 and 9:
Vinder af Konsulentprisen 2009: ”
Page 10 and 11:
DRIFTSLEDELSE & EFFEKTIVISERING Eks
Page 12 and 13:
4. At skabe kundefokuserede forbedr
Page 14 and 15:
Det har samtidig betydet, at ledern
Page 16 and 17:
Konsulent Kunde Immenso Consult A/S
Page 18 and 19:
Konsulent Kunde 4Improve Orifarm LE
Page 20 and 21:
prioritering og gennemførelse af p
Page 22 and 23:
Konsulent Kunde Valcon A/S LEGO Dis
Page 24 and 25:
udefra - men ansvaret for projektet
Page 26 and 27:
ottum-up og gøre Naturgas Fyn til
Page 28 and 29:
Konsulent Kunde Alken & Partners Ap
Page 30 and 31:
• Vi får i højere grad udnyttet
Page 32 and 33:
Konsulent Kunde Dansk Selskabs Råd
Page 34 and 35:
IT Eksempelvis: IT strategi, IT man
Page 36 and 37:
Eksempler på screenshots Målaftal
Page 38 and 39:
ORGANISATIONS- & LEDERUDVIKLING Eks
Page 40 and 41:
at ”forløbet har indfriet succes
Page 42 and 43:
Kolding Kommune har i direkte forl
Page 44 and 45:
What do you think the sessions did
Page 46 and 47:
på HR og medarbejdertrivsel og LEA
Page 48 and 49:
Kursuseffekt - opdelt på selskab T
Page 50 and 51:
Konsulent Kunde Summit Consulting A
Page 52 and 53: Fase II: Definition af kompetencer
Page 54 and 55: Konsulent Kunde Resonans A/S Novo N
Page 56 and 57: Konsulent Kunde EN TeamUdvikling Ap
Page 58 and 59: Vidensdeling og vidensformidling Ma
Page 60 and 61: NGO lederuddannelsens struktur Intr
Page 62 and 63: Refleksion - hvad lærte kunde og k
Page 64 and 65: Fra god til suveræn 100 99 Studsst
Page 66 and 67: Konsulent Kunde Valcon A/S SKAT Lea
Page 68 and 69: Eksempler på konkrete resultater B
Page 70 and 71: Refleksion - hvad lærte kunde og k
Page 72 and 73: Varige forandringer Gentofte Kommun
Page 74 and 75: SALG Eksempelvis: Salgsstrategi, sa
Page 76 and 77: Sælger profil > < aktiv coaching 2
Page 78 and 79: Samfundsudvikling, -organisation og
Page 80 and 81: Copenhagen Economics var dermed i s
Page 82 and 83: COWI rekrutterede i alt 16 fyrtårn
Page 84 and 85: Konsulent Kunde People & Performanc
Page 86 and 87: Branchelandskabet Your competitors
Page 88 and 89: Konsulent Kunde International Manag
Page 90 and 91: Konsulent Kunde Scorpio IT Aps ALEC
Page 92 and 93: I tilbudsfasen foretager Delivery A
Page 94 and 95: Konsulent Kunde Brøndum & Fliess A
Page 96 and 97: Konsulent Kunde Valcon A/S ASE En a
Page 98 and 99: Anvendelsesorienteret videnstyring
Page 100 and 101: • Kulturforandring i flere dimens
Page 104 and 105: WILD Prize Vinder af årets ”Wild
Page 106 and 107: A-2 A/S Vi er en nordisk konsulentv
Page 108 and 109: ConTra Consulting & Training ConTra
Page 110 and 111: FirmCare De grundlæggende værdier
Page 112 and 113: People & Performance Vi har en klar
Page 114 and 115: SalesPartners SalesPartners Europe
Page 116 and 117: VALCON A/S Valcon rådgiver og genn
Page 118: Dansk Management Råd 1787 Københa
show all

Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?