Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

• Der er introduceret et ledelsesmæssigt procesansvar
som nødvendig tilføjelse til det faglige ansvar.
• Der arbejdes efter ensartede sagsbehandlingsgange
og med et fælles fagligt og kvalitetsmæssigt niveau,
som understøttes af tre tværgående funktioner.
• Ledelsen har fået betydeligt bedre strategiske, prioriteringsmæssige
og kvalitetsmæssige styringsværktøjer
og er således rustet til at videreføre den kulturelle
udvikling, der er sat i gang.
• Styrelsens ledelse har sikret den fortsatte udvikling
efter projektet over en bred front i overensstemmelse
med de identificerede behov, f.eks. vedrørende ledelsesudvikling,
rekruttering og synlighed eksternt.
• Styrelsens samarbejdspartnere og Konkurrencerådet
har tilkendegivet stor tilfredshed med resultaterne af
den udvikling, styrelsen har gennemgået.
• Styrelsen har ikke tabt ankesager, som er blevet afgjort
siden, strategien blev gennemført.
• Medarbejdertilfredshedsundersøgelsen viser en stigning
på spørgsmålet om, hvorvidt centrene leverer
løsninger af høj faglig kvalitet (fra et allerede højt niveau).
• Personaleomsætningen i styrelsen er faldet.
• Målopfyldelsen i styrelsens resultatkontrakt med departementet
er forbedret.
Faglighed
En afgørende succesfaktor for projektet var ejerskab til
resultaterne bredt blandt ledere og medarbejdere. Strategiprocessen
blev derfor gennemført som et struktureret
workshopforløb, der forberedtes gennem interviews med
hele lederkredsen og departementet samt fokusmøder med
medarbejderne. Der fandtes i forvejen en ny analyse af styrelsens
eksterne interessenter og deres opfattelse af og forventninger
til styrelsen, som blev inddraget i processen.
Workshopforløbet førte fra en indledende afklaring af det
strategiske udgangspunkt over identifikation af fokusområder,
fastlæggelse af kritiske succesfaktorer og initiativer
til håndtering heraf, udarbejdelse af balancerede strategikort
og til handlingsplaner og et katalog af KPI’er til opfølgning
på resultatskabelsen.
Tre arbejdsgrupper søsattes vedrørende:
1.
2.
3.
Organisationsdannelsen (direktionen)
Løft af fagligheden gennem implementering af fælles
arbejdsprocesser og kvalitetssikring
Strategi for kompetenceudvikling
Gennem hele forløbet gennemførte direktion og sekretariat
en særdeles grundig og velplanlagt kommunikationsindsats
i forhold til medarbejderne og chefgruppen.
Konsulentfagligt fordrede forløbet det klassiske konsulenthåndværk:
Processtyring og facilitering samt evnen til at
forstå organisationen, kulturen og de grundlæggende betingelser
for Konkurrencestyrelsens arbejde.
Konsulentens udfordringer lå særligt i følgende:
• At etablere og fastholde en position der muliggjorde,
at han kunne udfordre ledergruppen på Konkurrencestyrelsens
egen spillebane, løbende fange de grundopfattelser,
der kunne blokere for udvikling og få øje på
de energiskabende guldkorn, der kunne bygges videre
på.
• At befinde sig i kernen af styrelsens eget virke, hvor
faglighed og traditioner hersker og kontrollere processen,
hvorigennem deltagerne i fællesskab skulle se
udviklingspotentialet – uden at have slutresultatet
på forhånd men til gengæld hele tiden kende de næste
skridt.
Konkurrencestyrelsens direktør personificerede projektet
og fastholdt ejerskabet hertil på alle dimensioner i
hele forløbet. Samtidig hermed var hun over for konsulenten
åben, inddragende, spørgende og krævende – den
bedst mulige tilgang til at få skabt mest mulig værdi i
samspillet.
Videndeling og videnformidling
Projektet udviklede sig fra at være overvejende konsulentdrevet
til i stigende grad mod projektets afslutning at være
naturligt drevet af Konkurrencestyrelsen. Projektets resultater
er helt forankret i styrelsen.
Som følge af den involverende taktik udvikledes en fælles
forståelse af metode og tænkning i forhold til at bevæge
sig fra overordnede strategiske målsætninger til konkrete
handlingsplaner. Den strategiske bevidsthed og viden om,
hvordan strategi omsættes til handling, er blevet skærpet
for ledergruppen som helhed.
Ledergruppen udgør i dag en enig ambassadørgruppe for
Konkurrencestyrelsens strategi.
Der er åbnet for muligheden af at tænke nyt om ”gamle
problemstillinger” og dermed mulighed for at arbejde videre
på et bredere videngrundlag.
Der er afdækket kompetencemæssige udviklingspotentialer
i organisationen og ledergruppen, som nu er i gang med
at blive realiseret.
Refleksion – hvad lærte kunde og konsulent
Kunden lærte:
• At det er vigtigt at sikre inddragelse og indtænke løbende
information og feedback på alle niveauer under
hele processen.
• At en forudsætning for succes er, at alle initiativer
følges op og følges til dørs. Samtidig skal man turde
igangsætte initiativer og efterfølgende lave dem om,
hvis opfølgningen viser, at de ikke fungerer.
• Implementering af en ny faglig og organisatorisk strategi
er et omfattende arbejde. I slutfasen, hvor det
endelige produkt skal skrives, er det nødvendigt, at
organisationen selv tager over og selv formulerer den
endelige strategi. Det er altafgørende for succes, at alt
er gennemtænkt, forberedt og på plads inden den endelige
offentliggørelse og implementering. Det skaber
tryghed og ro i organisationen, at alle kan se, at der
ikke er overladt noget til tilfældighederne.
101