Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

Konsulent
Kunde
Valcon
Konkurrencestyrelsen
Faglig og organisatorisk strategi
Særpræg og unik karakter
Konkurrencestyrelsen er en styrelse under Økonomi- og
Erhvervsministeriet, der beskæftiger ca. 140 medarbejdere.
Styrelsens opgave er at fremme velstand og fornyelse
gennem effektiv konkurrence og effektive, gennemsigtige
markeder. Konkurrencestyrelsens vision er, at forbrugerne
har adgang til et bredt udbud af varer og tjenesteydelser
til de lavest mulige priser i forhold til kvaliteten.
På konkurrenceområdet er hovedopgaven at håndhæve
konkurrenceloven. Herudover arbejder Konkurrencestyrelsen
med at mindske omfanget af konkurrencebegrænsende
regulering, at fremme konkurrencen i den offentlige
sektor og fremme konkurrencekulturen generelt. På energiområdet
fører Konkurrencestyrelsen tilsyn med de dele
af energisektoren, som ikke er konkurrenceudsat, herunder
de selskaber, som driver el- og gasnettet og fjernvarmeselskaberne.
Styrelsens udfordringer er mangfoldige: Ministeriets strategiske
ambitioner på området er høje, styrelsens ”kunder”
i erhvervslivet bruger flere ressourcer på at føre sager, og
der er et vedvarende politisk fokus på konkurrenceforholdet
mellem den offentlige og private sektor. Styrelsen har
behov for at kunne tiltrække og fastholde særdeles kompetente
medarbejdere i en situation, hvor det private erhvervsliv
kan tilbyde højere lønninger for de samme kvalifikationer,
og der er behov for en løbende effektivisering af
ressourceanvendelsen.
Styrelsen fik i 2006 en ny direktør, som så et behov for at
udarbejde en faglig og organisatorisk strategi, der skulle
konkretisere styrelsens strategiske målsætninger og sikre
sammenhæng mellem målsætningerne, organisationen og
opgavevaretagelsen.
Udgangspunktet for projektet var en organisation, der bestod
af fem centre, hver især ledet af 2 – 3 kontorchefer.
Kulturelt var sagsbehandlerens faglige integritet i højsædet,
og beslutninger vedrørende tilrettelæggelse af sagsbehandlingen
og ressourceforbruget hertil lå hos den enkelte
sagsansvarlige og dennes kontorchef. Resultatet heraf
var en opfattelse af forskellige kvalitetsniveauer på tværs
af styrelsen, manglende fælles prioritering af ressourceanvendelsen,
forskellige holdninger til ledelsesudøvelsen
og begrænsede muligheder for topledelsen til at målrette
den samlede indsats mod de ønskede samfundsmæssige effekter.
Den ny direktør satte sig i spidsen for en kulturel turnaround
– med de risici, det ville medføre, hvis projektet
ikke lykkedes. Projektet havde umiddelbare konsekvenser:
Nogle ledere fratrådte eller blev omplaceret, og alle
medarbejdere skulle søge om placering i den ny organisation
med nye krav til kvalitet og styring.
Det særlige ved dette projekt i forhold til andre strategiprojekter
i staten var, at processen og resultaterne af alle
berørte parter er blevet opfattet som en ubetinget succes,
hvor man har fået skabt en ny fremadrettet platform for
Konkurrencestyrelsen, organisatorisk, ledelsesmæssigt,
styringsmæssigt og fagligt. Det gør projektet atypisk i
den offentlige sektor, hvor implementering af en ny strategi
ofte skuffer, fordi den faglige og kulturelle inerti er
for stor.
Hermed giver styrelsen et eksempel til efterfølgelse for andre
offentlige organisationer, der kæmper med at skabe
balance mellem de politiske forventninger, strategien og
den organisatoriske virkelighed.
Effekten af konsulentopgaven
• Styrelsen arbejder i dag efter klare og kendte mål,
som dels understøtter de politiske ambitioner for området,
og dels i højere grad er nærværende og målbare
for den enkelte medarbejder. Der er etableret et målhierarki,
som bevæger sig fra overordnede samfundsmæssige
effektmålsætninger hele vejen ned til KPI’er
for de enkelte centerejede initiativer.
• Der er etableret en ny robust organisationsstruktur
med mere homogene centre såvel branchemæssigt
som størrelsesmæssigt.
• Med én kontorchef pr. center er ledelsesstrukturen
klar, entydig og mere effektiv.
100