Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

konsulentprisen 

Erfaringer og Perspektiver 

2009

Forord 

Af Formand, Dansk Management Råd 

Cuno Bille Christensen 

Hårdere markedsbetingelser for erhvervslivet 

skærper kravene til konsulenter 

2008 kom til at markere nye tider for managementkonsulenter 

og deres kunder. Starten af året var kendetegnet 

af en forrygende travl periode for branchen, afløst af en 

markant afmatning som følge af finanskrisen. Det er derfor 

meget glædeligt, at branchen også i år kan demonstere 

flotte vækstrater på trods af den økonomiske afmatning. 

Branchens omsætning steg i 2008 med 7.7 procent til 16, 

2 mia. kr.. Kigger vi fremad, må vi forvente, at branchen i 

endnu højere grad vil blive udfordret af de økonomiske vilkår 

hos kunderne i form af øgede krav til kvalitet og professionalisme 

i de leverede ydelser. 

Det er meget positivt, at vi i år med denne publikation 

kan præsentere 35 eksempler på, hvordan indlevelsesevne, 

videndeling og et professionelt samspil mellem kunde 

og konsulent skaber den bedste konsulentydelse og varige 

resultater – også når markedsbetingelserne hos kunden er 

vanskelige. 

I krisetider er der også behov for managementkonsulenter. 

Mere end nogensinde er ledelses- og virksomhedsudvikling 

nødvendigt i dansk erhvervsliv. Managementkonsulenter 

kan på væsentlige områder være med til at skabe 

vækst og innovation i det danske samfund. Set i lyset af de 

sværere markedsvilkår, branchen står over for, er der derfor 

behov for at tydeliggøre den værdi, branchen kan tilføre 

kunderne. Heldigvis har mange private og offentlige virk- 

somheder forlængst forstået at benytte managementkonsulenter 

som en aktiv del af deres forretningsudvikling. 

Dette er årets cases et godt eksempel på. 

Med denne publikation ønsker vi også at fremhæve de faktorer, 

der skaber de bedst mulige rammer for et frugtbart 

konsulent-kundesamarbejde. Dette års cases giver nogle 

fantastisk gode eksempler på, hvordan kompetente konsulentkøbere 

og konsulenter kan skabe mærkbare effekter 

– for ledelse og medarbejdere, på top- og bundlinje, i medgang 

og modgang. 

Vi håber, at publikationen kan bidrage med gode ekspempler 

og erfaringer fra de mange spændende cases, som 

understreger betydningen af DMR’s mærkesager: Kvalitet, 

etik og professionalisme i konsulentgerningen. 

God læselyst! 

Cuno Bille Christensen

Indholdsfortegnelse 

Hvad er Konsulentprisen 4 

Konsulentprisens trofæ 5 

Konsulentprisen 2009 6 

Vinder af Konsulentprisen 2009 7 

ÅRETS CASES 2009 8 

Driftsledelse og Effektivisering 9 

IT 33 

Organisations- og Lederudvikling 37 

Salg 73 

Samfundsudvikling, -organisation og - økonomi 77 

Strategi og Virksomhedsudvikling 82 

Wild Prize 103 

Oversigt over konsulentvirksomheder 104 

Vurderingskriterier 116

Hvad er Konsulentprisen 

Dommerkomiteen i 2009 

Flemming Poulfelt (Formand) 

Professor 

Copenhagen Business School (CBS) 

Jørgen Huno Rasmussen 

Adm. Koncerndirektør 

FLSmidth & CO A/S 

Siden 2003 har Dansk Management Råd uddelt Konsulentprisen 

i samarbejde med Berlingske Nyhedsmagasin, 

Berlingske Tidende og Erhvervsbladet. Med Konsulentprisen 

ønsker DMR at belønne branchens bedste konsulentprojekter 

i det forløbne år. Det gør vi for at synliggøre, 

hvordan et godt samspil mellem kunde (privat og offentlig) 

og konsulent bidrager positivt til virksomhedens og samfundets 

udvikling. 

Konsulentprisen består af en hovedpris samt en række priser 

i nogle underkategorier. Hovedprisen går til den konsulentvirksomhed 

der i særlig grad har gennemført et unikt 

og værdiskabende projekt. Hovedprisvinderen vælges mellem 

kategorivinderne. 

Tidligere vindere af Konsulentprisen: 

Henrik Hagens 

Adm. Direktør 

Hagens Fjedre A/S 

2008 – Valcon A/S 

2007 – Valcon Innovation A/S 

2006 – Copenhagen Economics 

2005 – Implement A/S 

2004 – Valcon A/S 

2003 – Implement A/S 

Lisbeth Knudsen 

Adm. direktør 

Berlingske Media 

Lars Holte 

Kommunaldirektør 

Odsherred Kommune 

4

Konsulentprisens trofæ 

Kunstneren Steen Kalsing er valgt til at lave årets konsulentpristrofæ. 

Steen Kalsing er født i 1947 og har modelleret 

sammen med sin bror, Stiig Kalsing, lige siden de var 

børn. Han er uddannet gravør og har gået på Kunsthåndværkskolen. 

Efter hovedsageligt at være beskæftiget med salg og administrative 

opgaveropgaver i mange år begyndte Steen at 

arbejde som skulptør i 1990’erne. Hans stil med faste linjer 

går igen i mange af de skulpturer, han laver i dag. Søjlen 

og kuglen i forskellige udformninger er de mest foretrukne 

motiver. 

Hans skulpturer fortæller os om vores oprindelighed, livets 

vej og den indre kraft på en varm og rørende måde. 

Indfarvning af bronzen i grønne, sorte og brune nuancer 

spiller en stor rolle sammen med den rene gyldne metalfarve. 

Steen er repræsenteret hos flere gallerier i ind- og udland. 

Han deltager på kunstmesser og udstiller i kunstforeninger. 

www.nordiskmetalkunst.dk 

5

Konsulentprisen 2009 

Flemming Poulfelt, Professor & Vice Dean 

Copenhagen Business School 

poulfelt@cbs.dk 

Vejrudsigten i erhvervslivet står for tiden på ustadigt. Følger 

man udviklingen i medierne, kan man ikke være i tvivl 

om, at det er trukket op til uvejr. Der berettes dagligt om 

recession, økonomisk nedtur, fyringer, konkurser, klimakrise, 

styrtdyk på aktiemarkederne, valutauro og bankkrise 

samt alle de effekter, det kan få for erhvervslivet. 

Meget få virksomheder - om nogle overhovedet – vil kunne 

undslå sig at blive påvirket af de ændrede økonomiske 

konjunkturer. 

Ændrede vilkår påvirker således både konsulentbranchen 

og de virksomheder og organisationer, som denne betjener. 

Det kan for eksempel give sig udslag i, at der sker en ændring 

af de opgaver, som konsulentbrugerne ønsker løst således, 

at det bliver mere ’back to basic’, at opgaver bliver 

mindre eller at potentielle opgaver sættes på ’hold’. Der er i 

hvert fald ingen tvivl om, at konsulentvirksomheder mærker 

de ændrede vinde, der blæser. Måske for tiden mest i 

relation til opgaver i den private sektor, mens der fortsat 

synes at være ganske godt gang i opgaver indenfor det offentlige. 

Den finansielle krise tog allerede fart i foråret 2008. Det er 

derfor interessant at se, om den har påvirket de nominerede 

konsulentopgaver for 2009. Nogle er imidlertid igangsat 

før 2008, mens andre hidrører fra sidste år. 

Generelt kan der om alle de nominerede konsulentopgaver 

siges, at de har været kendetegnet ved et højt fagligt niveau. 

Derved reflekterer de den positive udvikling, der har 

kunnet iagttages, når det drejer sig om konsulentopgavers 

stigende professionaliseringsgrad. Det betyder nemlig, at 

der i dag er meget få, som sætter spørgsmål ved, om nu 

også konsulenter nytter. De seneste 10 års udvikling har 

bekræftet, at konsulentbranchen er en værdiskabende industri 

for sine kunder. Dette hænger sammen med, at både 

konsulenter og konsulentkøberne er blevet mere professionelle. 

Sidstnævnte giver sig blandt andet udslag i, at der 

stilles store krav til konsulenternes faglighed og kompetence. 

Samtidig er der en større bevidsthed i dag om, hvordan 

konsulenter bedst muligt kan indgå i projekterne. 

Ses der mere specifikt på de nominerede konsulentopgaver 

for 2009 kan følgende kendetegn fremhæves: 

Derimod savnes fortsat en række af de større internationale 

konsulentvirksomheder i det nominerede felt. Som sådan 

et paradoks, da disse gennem årene har løst mange og 

værdifulde opgaver for et bredt spektrum af internationale 

danske virksomheder. Et ønske for fremtiden kunne derfor 

være, at en række af deres kunder melder sig aktivt på banen 

med konkrete forslag på vel løste konsulentopgaver. 

Fokus på managementkonsulenternes 

kerneydelser 

De indstillede cases samler sig i år i høj grad omkring managementfagets 

kerne – strategi-, organisations- og ledelsesudvikling, 

effektivisering og driftsopgaver. Måske en 

strømpil, der illustrerer de økonomiske konjunkturer. 

Der er mange indstillede projekter, der omhandler ’turn 

arounds’ af forskellig art – både i form af krisehåndtering, 

men også med vækstfokus. Mange af konsulenterne har 

således hjulpet kunder med at få vendt skuden eller gå fra 

’good to great’. 

Den kritiske indlevelsesevne 

Kunderne lægger generelt meget vægt på konsulenternes 

indlevelsesevne. De skal hurtigt kunne sætte sig ind i organisationens 

udfordringer og medarbejdernes hverdag. 

Samtidig viser det sig, at det gode konsulentprojekt som 

regel opnås, når konsulenterne har formået at være både 

en god medspiller og modspiller gennem både at udfordre 

konventionel tænkning og give kunden det afgørende skub 

til at træffe de modige beslutninger. 

Forankring i ledelsen er et must 

En gennemgående tendens i de gode cases, der er nomineret, 

er den ledermæssige forankring af projektet. Er ledelsen 

ikke med på vognen og prioriterer projektet, rykker 

projektet sjældent. Er der derimod ledelsesmæssig opbakning 

og engagement i projektet, giver det pote og synergi 

med konsulenterne. 

Det er således et solidt felt af konsulentvirksomheder, der 

er nomineret til Konsulentprisen 2009. Kan den standard 

fastholdes og fortsat udvikles, synes der at være gode tider 

for konsulentbranchen, selvom denne også skulle få sin andel 

af den økonomiske krise. 

For branchen er det derfor også et spørgsmål om til stadighed 

at dokumentere, at den kan medvirke i virksomheders 

og organisationers værdiskabelse uanset de økonomiske 

konjunkturer. 

Et bredere felt 

Feltet af indstillede konsulentvirksomheder er bredere end 

tidligere. For eksempel er der kommet flere små konsulentvirksomheder 

på banen. De matcher de store konsulenthuse 

ved også at løse opgaver for store kunder. 

6

Vinder af Konsulentprisen 2009: 

”Fra krisekurs til global konkurrenceevne” 

Resonans A/S 

Novo Nordisk A/S, NovoLet Production 

Uddrag af casebeskrivelsen: 

Involvér alle organisationens ressourcer, genskab tillid og 

optimisme, og arbejd kreativt med at forbedre hverdagens 

processer. Det er hovedingredienserne i det ambitiøse forløb, 

der har forvandlet NovoLet Productions fra lukningsdømt 

fabrik til en globalt konkurrencedygtig produktion. 

NovoLet Production havde længe produceret Novo Nordisks 

flagskib inden for injektionspenne, NovoLet. Nu 

skulle produktet fases ud af markedet, og en efterfølger introduceres. 

Vi ville aldrig kunne modstå konkurrencen fra 

andre producenter, og det lå i kortene, at fabrikken gradvis 

ville blive lukket ned. Den udsigtsløse situation skabte 

en udpræget negativ og ukonstruktiv stemning i produktionen. 

Engagementet faldt, og sygefraværet steg i en negativ 

spiral. 

Dommerkomiteens motivation: 

Projektet er unikt, fordi Resonans kompetent og professionelt 

på kort tid har gennemført en kulturel ændring 

hos kunden, der har sikret kundens fortsatte overlevelse. 

Blandt de mange markante resultater er også øget effektivisering, 

halvering af sygefravær, øget medarbejdertilfredshed 

og hurtigere gennemløbstid for produkterne. 

Resonans har bl.a. gennemført en værdifuld omstrukturering, 

hvor fokus har været på at lære af de positive historier, 

gode erfaringer og succeser – i modsætning til fejl. 

Dette har mobiliseret en bemærkelsesværdig energi og engagement 

blandt medarbejdere og ledere til at finde nye innovative 

løsninger på kundevirksomhedens udfordringer. 

Der er skabt en ny kultur og nye processer, som på imponerende 

vis er blevet forankret i virksomheden. 

På kort tid har Resonans bidraget til en total omvæltning 

af kundevirksomheden og forankret en ny kultur i organisationen. 

Det er lykkedes at vende en meget negativ krisesituation 

til en positiv synergi mellem lean og værdibaserede 

ledes. Konsulenternes faglighed er markant og 

repræsenterer et forbilledligt eksempel på en overordentlig 

vellykket kobling mellem bløde ledelsesværdier og hårde 

omstruktureringsredskaber. 

Konsulenternes indlevelsesformåen har været helt enestående. 

Deres evne til at begå sig i et specialiseret udviklings- 

og produktionsmiljø udsat for truende konkurrenceudfordringer 

og har medvirket til, at kundevirksomheden 

står godt rustet til de globale udfordringer. 

7

ÅRETS CASES 

2009 

8

DRIFTSLEDELSE & EFFEKTIVISERING 

Eksempelvis: BPR, produktivitetsudvikling, lean production, produktionsudvikling, procesoptimering, 

logistik, supply chain management, effektivitetsudvikling, outsourcing 

og TQM. 

Vinder i kategorien Driftsledelse og effektivisering: 

”Sikringsstyrelsen forbedrer produktivitet og service over for borgerne ved fokus på 

driftsledelse” 

Valcon A/S 

Sikringsstyrelsen 

Dommerkomiteens kommentarer: 

Valcon A/S har med projektet demonstreret deres imponerende 

evne til at skabe store resultater på kort tid. 

Et lean-inspireret forløb har i Sikringsstyrelsen fået bunkerne 

til nærmest at forsvinde, produktiviteten er steget 

med 17% og sagsbehandlingstiden er mere end halveret. 

Blanketter og breve er forenklet, bl.a. er 1.200 standardbreve 

skåret ned til 400, og det gør såvel sagsbehandlingen 

som vedligeholdelsen af brevene mere overskuelig. 

ringsreolen har erstattet de gamle papirbaserede sagsmapper. 

Det giver mulighed for hele tiden at styre og følge 

op på den daglige drift. 

Medarbejderne har fået større arbejdsglæde, alle har let 

adgang til alle sager, hvilket også medfører større borgertilfredshed. 

De får hurtigere svar og hurtigere afgørelser. 

Projektet har ligeledes medført mere synlighed, konkret 

dialog og fællesskab om opgaveløsningen. 

Gennem dette vinderprojekt har Valcon i samarbejde med 

Sikringsstyrelsens egne IT-medarbejdere skabt et fantastisk 

overblik med IT-værktøjet ”Styringsreolen”. Sty- 

Nominerede i kategorien: 

Konsulentvirksomhed 

Storm Management A/S 

Valcon A/S 

Immenso Consult A/S 

4Improve 

Valcon A/S 

A-2 A/S 

Alken & Partners ApS 

Dansk Selskabs Rådgivning A/S 

Kunde 

PMC Technology 


Kort & Godt A/S 

Orifarm 

LEGO System A/S 

Naturgas Fyn A/S 

Lyngby-Taarbæk Kommune 

Haderslev Kommune 

9

Konsulent 

Kunde 


PMC Technology A/S 

PMC-dagen 2008 – Six Sigma til alle 

Særpræg og unik karakter 

Six Sigma ses traditionelt som omfattende meget statistik! 

Tænk om alle medarbejdere blev grebet af filosofien uden 

brug af traditionel undervisning – og bare gerne ville i gang. 

Hele dagen skulle skabe faglig læring, glæde og socialt 

samvær udenfor de daglige rammer. Selve dagen blev afholdt 

hos ”Årstiderne” – på en gammel gård; med flest mulig 

udendørs aktiviteter og med meget begrænset brug af 

PowerPoint. 

Som bekendt siger et billede mere end 1.000 ord. For at alle 

medarbejdere havde lejlighed til at mindes dagen og få anledning 

til efterfølgende fælles refleksion blev der næste 

arbejdsdag lavet en stor collage med billeder og elementer 

fra selve dagen. En collage på ca. 1,2 * 2 meter, hvor der 

er omkring 200 billeder med glade medarbejdere, det gode 

vejr, den hyggelige stemning – og ikke mindst en af de faktiske 

Lego-heste, pålægschokoladen brugt til smows, en 

del af nøgleudtrykkene fra Six Sigma – og det hvide bælte 

(i Six Sigma), som alle medarbejdere i øvrigt modtog som 

bevis på deres ny-erhvervede viden. Selve collagen hænger 

nu et centralt sted i virksomheden – lige ved indgangen til 

kantinen, så både medarbejdere og gæster bliver mindet 

om en god dag. 

Effekten af konsulentopgaven 

Opbakning til at komme i gang med selve implementeringen 

af Six Sigma blev skabt. 

en umiddelbar forståelse af den nye læring. Endvidere var 

alle informationsmøder præget af en refleksiv stemning og 

lyst til at diskutere, hvordan deres nye viden kunne forbedre 

deres fælles arbejdsplads. 

Faglighed 

Kernen af Six Sigma – ud fra det ledelsesfilosofiske perspektiv 

om at være kundefokuseret, datadrevet og processerne 

som det organisatoriske synspunkt… alt sammen 

med medarbejdernes viden som et omdrejningspunkt. 

Således var målet at få alle til at se paradigmerne omkring 

Six Sigma – og at det ikke var en stor kompliceret 

metode, som man som menig medarbejder ikke kunne se 

sig selv deltage aktivt i. 

Videndeling og videnformidling 

Målet var at formidle den brede forståelse af Six Sigma 

– uden at det blev opfattet bureaukratisk. Dagen var opbygget 

omkring fire praktiske øvelser og en tværgående 

indsamling af data. De 4 øvelser var baseret på følgende 

læring: 

1. 

Forståelse af kundernes krav. Gennem brug af tegninger 

omkring produktet og Lego-klodser som materiale 

fik medarbejderne indblik i, hvor vigtigt det er 

at være specifikke og operationelle i forståelse af kundernes 

krav. Ved at have en tæt dialog med kunden 

bliver det også mere realistisk at levere de ønskede 

produkter. 

Det blev åbenlyst, at implementering af Six Sigma ikke 

kun involverer ledere og funktionærer. Alle dele af organisationen 

skal være med. PMC-dagen gav en introduktion 

til metoden gennem sjove og praktiske øvelser, hvor alle 

kunne være med. Og det skabte en begejstring og en fælles 

referenceramme omkring nogle centrale Six Sigma begreber, 

som den videre implementering bygger videre på. 

Både ledere og medarbejdere sagde efterfølgende: ” Bedste 

PMC-dag nogensinde! Både fagligt og socialt. Det skaber 

grundlag for noget nyt.” 

I ugerne efter PMC-dagen blev en række informationsmøder 

gennemført, hvor grupper på ca. 20 medarbejdere 

fik lejlighed til at genopfriske deres læring – og dermed 

effekten af dagen. Alle kom med fælles hjælp frem til de 

6 – 8 primære læringspunkter – og var i stand til at vise 

2. 

3. 

At være datadrevet kræver, at både kunde og leverandør 

er specifikke omkring, hvordan emner/output skal 

måles. Læringen kom ved at skabe en fælles forståelse 

af bl.a. retningen for nord, hvor stor en ”mellemstor 

kartoffel” egentlig er – og hvordan det er muligt 

at gruppere datapunkter – illustreret ved de faktiske 

deltagere som datapunkter. 

Pointen om at processer skal simplificeres ved at skabe 

flow – og leve op til kundespecifikke krav – kom 

frem gennem en udendørs aktivitet, hvor alle forberedte 

den samme lækkerbisken (Smows – med kiks, 

grillede marshmallows og chokolade), men ud fra forskellige 

kriterier for processen. Der var helt tydeligt 

mindst spild og størst fleksibilitet der, hvor der blev 

skabt et kundestyret flow. 

10

4. 

At skabe kundefokuserede forbedringer, som er hele 

idéen bag Six Sigma, kræver, at alle medarbejdere 

samarbejder på tværs af funktioner, uddannelse 

og organisatorisk placering. I denne øvelse skulle de 

bygge skygge på en øde ø – ved brug af avispapir og 

tape… og uden at tale sammen. Der var 15 minutter 

til at designe og forberede sig. Herefter gik det løs 

– til tider med stor frustration og erkendelse af, at vi 

som mennesker ikke altid lægger de samme antagelser 

til grund for en opgave. 

Alle medarbejdere kom i løbet af dagen gennem disse 4 

praktiske øvelser. Derudover var der tre fælles plenumsessions. 

Den første omhandlede en repetition omkring de fire 

læringspunkter – og hvordan de blev koblet sammen som 

en del af Six Sigma; herunder hvordan de alle var en central 

del af den klassiske forbedringsmetode indenfor Six 

Sigma – nemlig DMAIC. Denne fortælling skete som en 

”ølkasse-tale” – og kun med brug af flip-chart og et par tuscher. 

Den anden plenumsession omhandlede den tværgående 

dataindsamling, som havde fundet sted i løbet af dagen. 

Alle medarbejdere havde fra morgenstunden fået udleveret 

skridttællere – og dermed deltog alle i en fælles dataindsamling. 

Således havde de alle skemaer, hvor de på 

givne tidspunkter skulle notere hvor mange skridt, de havde 

gået på dette tidspunkt. Denne fremgangsmåde skulle 

dels skabe et grundlag for at introducere selve idéen med 

at analysere data – og dels være med til at kun en gruppe 

ville vinde ”Tip en 13’er” ved at gætte på antallet af skridt, 

som blev taget i løbet af dagen. Alle medarbejdere blev i løbet 

af dagen bedt om at opgive køn, højde, hårfarve, alder, 

skostørrelse etc. Alt sammen ud fra en hypotese om at disse 

faktorer i større eller mindre grad ville være med til at 

forklare forskelle i antal skridt. Hermed kunne alle blive 

introduceret til statistiske analyseværktøjer – og med udgangspunkt 

i data, som de alle havde indsamlet. Målet var 

at skabe interesse for den datadrevne tilgang til at træffe 

beslutninger i hverdagen. 

Sigma skulle være med til at fastholde PMC Technology 

som en førende leverandør indenfor hydraulik. I første omgang 

på den danske hjemmebane – men også for at manifestere 

den strategiske retning omkring at samarbejde med 

stadig flere store internationale kunder. 

På den efterfølgende arbejdsdag skabte ledere fra PMC og 

konsulenter den store collage. Arbejdet foregik midt i virksomhedens 

mest befærdede område – og på den måde blev 

der skabt anledning til lidt fælles dialog omkring selve oplevelsen. 

Refleksion – hvad lærte kunde og konsulent 

Kundens læringspunkter: 

• Fælles læring på tværs af organisatoriske skel skaber 

en langt mere effektiv forankring bredt i organisationen 

• Vigtigt at være forberedt, fordi det umiddelbare engagement 

også skaber en øget lyst til at kende de næste 

skridt i processen 

• Det fulde udbytte af konsulenter kræver, at ledelsen 

også tager aktivt stilling til den læring, som medarbejderne 

forventes at tage med hjem 

Konsulenternes læringspunkter: 

• Hvor er det herligt at opleve, hvor meget det er muligt 

at inspirere til en anderledes tankegang – selv når vi 

slipper de kendte undervisningsmetoder 

• At gøre en forskel for vores kunder sker gennem en 

tæt dialog – og en vilje til at bringe sig selv i spil… vel 

vidende, at udendørs arealer og staldbygninger kræver, 

at man tror på egen faglighed 

• At fungere som en ledelses forlængede arm kræver en 

stor indsigt i de faktiske organisatoriske mål og det 

sprog, som præger dagligdagen. 

I den tredje og sidste fælles plenumsession var der en kort 

præsentation og efterfølgende diskussion af, hvordan Six 

Collage fra dagen 

11

Konsulent 

Kunde 

Valcon A/S 


Sikringsstyrelsen forbedrer produktivitet og service 

over for borgerne ved fokus på driftsledelse 


Hvordan sikres den bedst mulige udnyttelse af skattekronerne 

ved levering af offentlig service Sikringsstyrelsen, 

der er en del af Velfærdsministeriet, havde store problemer 

med at levere en service, som borgerne kunne have en 

berettiget forventning om. Selvom produktiviteten havde 

været støt stigende gennem mange år, så var sagstilgangen 

endnu større. Konsekvensen var ophobning af bunker 

og lange svartider over for borgerne. En følgevirkning var, 

at medarbejdernes effektivitet blev kraftigt reduceret på 

grund af telefoniske henvendelser fra borgerne, som typisk 

rykkede for behandling af deres sag. 

Samtidig havde Styrelsen i 2006 indført ESDH (elektronisk 

sags- og dokumenthåndtering). Det betød, at Styrelsen, 

i overensstemmelse med regeringens ønsker om digitalisering 

af den offentlige forvaltning, erstattede papir 

med it. Men det betød også, at Styrelsen mistede overblik 

over sagsforløbet. Tidligere havde de fysiske sager i reoler 

skabt en slags synligt overblik – i det mindste for den enkelte 

medarbejder. Med ESDH blev det vanskeligere at få 

overblik over bunkernes og sagernes status. 

”Vi havde en enorm bunke af sager, som gradvist skabte 

længere og længere sagsbehandlingstid. Det var en ond 

spiral”. Sammen med ovenstående havde hovedparten af 

Styrelsens kontorer følgende problemstillinger til fælles: 

• På grund af travlhed var der et stort efterslæb med 

oplæring af medarbejdere og opdatering af vejledninger. 

Det betød store kompetencemæssige flaskehalse, 

uensartet opgaveløsning og fejl begået af medarbejdere 

uden oplæring, som skulle rettes af de erfarne. 

• Mange medarbejdere følte sig stressede på grund af 

manglende overblik over opgavemængder, utilfredse 

borgere ved telefoniske henvendelser og en samlet oplevelse 

af et stort arbejdspres. 

På den baggrund startede Sikringsstyrelsen i marts 2007 

et projekt, som skulle forbedre den leverede service til borgerne. 

Det overordnede formål var at sikre, at borgeren i 

fremtiden ”oplever Styrelsen som et sted, hvor man får en 

hurtig og korrekt afgørelse eller hurtig og korrekt svar på 

henvendelser.” 

Projektet skulle opnå dette ved at sætte fokus på effektiv 

drift og driftsledelse og involvere både ledere og medarbejdere 

i analyse og udarbejdelse af nye arbejdsformer. 

Udgangspunktet var inspiration fra lean administration 

og relaterede principper for god driftsledelse. 


Projektet skabte hurtigt resultater. De overordnede resultater, 

som har direkte effekt for den service, som ydes til 

borgerne, er: 

• Reduktion i sagsbehandlingstiden på 50 – 70 pct. 

• Forøgelse af produktiviteten med 17 pct. 

• Reduktion af bunker på omkring 80 – 100 pct. på 3 – 6 

måneder 

Lederne har fået konkrete værktøjer, som kan bruges til at 

styre og følge op på den daglige drift. Eksempler: 

• Lederne kan nu løbende se aktuel status på sagsmængder 

og på den enkelte sag via elektroniske styringsreoler. 

Det betyder mulighed for f.eks. direkte 

at kunne se, om normtider for de enkelte procestrin 

overholdes 

• En ændret organisering af opgaverne i form af bl.a. 

telefonvagter og visitationsvagter gør det lettere at 

sikre, at kritiske opgaver er tilstrækkelig bemandet 

• Opdaterede standarder og vejledninger gør det lettere 

at følge op på kvalitet, og skaber et bedre udgangspunkt 

for forbedringer end tidligere 

• De kompetencer, som kræves for at kunne løse dagligdagens 

opgaver, er blevet beskrevet. Det gør det muligt 

at lægge specifikke planer for kompetenceudvikling 

og følge konkret op på disse planer 

Kort fortalt, så har lederne nu et langt mere faktabaseret 

grundlag til at styre og lede vedrørende planlægning 

af opgaver, opfølgning på kvalitet, produktivitet, sagsstatus, 

m.v. 

Tidligere havde medarbejderne deres egne sager, og lederne 

manglede transparens for at kunne udfordre og styre. 

12

Det har samtidig betydet, at lederne også skal have modet 

til at udfordre og tage flere af de mindre behagelige samtaler, 

idet driftsmæssige problemstillinger er blevet synliggjort. 

I projektet er der blevet talt meget om at ”lede ude på 

gulvet” som billede på den ændrede lederrolle. 

For de fleste medarbejdere har projektet betydet mindre 

stress og højere jobtilfredshed. Bunkereduktion og de konkrete 

fremskridt har været en stor lettelse for alle, og hovedparten 

har givet udtryk for tilfredshed med, at der er 

mere synlighed, konkret dialog og fællesskab om opgaveløsning. 

Faglighed 

Projektet startede med at kortlægge de eksisterende arbejdsprocesser 

med involvering af de medarbejdere, som til 

daglig løser opgaverne. På den baggrund formulerede ledelsen 

en samlet vision for Styrelsen. Derefter udarbejdede 

Styrelsens ledere og medarbejdere konkrete værktøjer 

med inspiration af Valcons konsulenter. Udgangspunktet 

var, at værktøjerne skulle sikre en effektiv og stabil drift 

og give lederne bedre mulighed for at styre i retning af at 

sætte borgeren i centrum. 

Organisering og ansvar 

Inden for de fleste områder er man skiftet fra individuelt 

sagsansvar til fælles sager. Det betyder en mere jævn sagsfordeling 

blandt medarbejdere, og at overholdelse af ekspeditionstid 

nu er et fælles ansvar. 

Der er indført telefonvagtordninger sådan, at medarbejderne 

på skift har telefonvagt. Det betyder langt mere arbejdsro 

for de medarbejdere, som ikke har telefonvagt og 

samlet større effektivitet i kontorerne. 

Desuden har man indført visitering sådan, at medarbejdere 

foretager en grundig vurdering af hver sag med det 

samme, Styrelsen modtager den. Sager bliver på grundlag 

af visitationen inddelt i kategorier, f.eks. ”hastesager” eller 

”lettere sager”. 

Standarder og kvalitet 

Projektet gennemførte kortlægning af de kompetencer, 

som er nødvendige for at kunne løse de daglige arbejdsopgaver 

på en effektiv måde. De nødvendige kompetencer 

blev defineret af medarbejdere i projektgruppen. Efterfølgende 

udviklede de mest erfarne medarbejdere vejledninger 

og checklister, og gennemførte undervisning af kolleger 

for at sikre de nødvendige kompetencer. I dag fungerer 

opdaterede vejledninger og checklister som standarder for 

den effektive opgaveudførelse og kvalitetssikring. 

Styring og synlighed 

For at sikre overblik over alle sagers status og forbedre 

styring og prioritering har man udviklet elektroniske og 

fysiske styringsreoler. På et enkelt skærmbillede giver styringsreolen 

et samlet overblik over, hvilke sager, der er i 

”rød”, ”gul” eller ”grøn”. 

Samtidig kan man se, hvilke sager der er bagud med de 

fastsatte mål for procestrin. Dette har været det helt centrale 

værktøj for at reducere ekspeditionstiden, og det har 

bekræftet tesen om, at kort gennemløbstid reducerer den 

samlede mængde arbejde. De elektroniske styringsreoler 

er udviklet af Styrelsens egen IT-sektion og Velfærdsministeriets 

koncern-IT i dialog med konsulenter og medarbejdere. 

Styrelsens vision med projekt 

Løbende forbedringer 

– Ledelse og medarbejdere arbejder sammen på at 

opnå de bedste og mest produktive processer samt 

organisering 

– Vi prioriterer det løbende arbejde med at forbedre os 

og fjerne unødigt spild højt. 

Organisering og ansvar 

– Vi organiserer os med udgangspunkt i opgaver og 

ensartede funktioner 

– Vi arbejder med fælles ansvar for sagerne med udgangspunkt 

i bedst mulig udnyttelse af kompetencer 

Vi sætter borgeren i centrum 

– Vi prioriterer at leve op til kundens berettigede forventninger 

ud fra lovgivning, økonomi og borgerens behov 

– Vi ønsker hurtighed, rigtighed, information og forståelighed 

i sagsbehandlingen. 

Styring og synlighed 

– Vi har fleksibel, synlig og ensartet styring 

– Vi måler og følger op på det, der skaber værdi for 

vores kunder 

Standarder og kvalitet 

– Vi arbejder efter fælles standarder, der løbende 

forbedres 

– Vi leverer ensartet høj kvalitet inden for en ensartet 

sagsbehandlingstid 

13

Løbende forbedringer 

De elektroniske styringsreoler og synliggørelsen af nøgletal 

bruges som afsæt til korte møder, hvor status på daglig 

drift og muligheder for forbedringer drøftes i fællesskab. 

Dette har bragt medarbejderne tættere på hinanden, og 

det har ikke mindst givet ledelsen et værktøj til at følge op 

på den daglige drift. 

Det har også været en udfordring at starte i et hjørne af 

Styrelsen og ende med at indføre de samme værktøjer og 

principper i stort set alle kontorer. Hvad der virkede godt 

i et kontor, virkede ikke automatisk godt i et andet. I takt 

med, at man kom længere og længere frem i projektet, opstod 

der tillige behov for at koordinere brug af værktøjerne 

på tværs af kontorerne. 


Projektet har været gennemført med stor involvering af 

både medarbejdere og ledere, og gennem denne proces er 

der foregået meget videndeling og videnformidling. Gennem 

workshopper er de eksisterende arbejdsgange blevet 

kortlagt, og problemstillinger er blevet identificeret sammen 

med medarbejdere og ledere. I denne proces har konsulenterne 

formidlet eksempler på værktøjer og principper 

for god drift. Relevansen af disse er blevet diskuteret 

med ledere og medarbejdere. De værktøjer, som har vist sig 

gangbare i Styrelsen, er gradvist blevet taget i brug og justeret 

i forhold til Styrelsens behov. 

Under løsningsudarbejdelsen har både ledere og medarbejderne 

haft en central rolle i definitionen af styringsreoler, 

nødvendige kompetencer til opgaveløsning, ændringer til 

processer, udarbejdelse af vejledninger m.m. Igennem denne 

proces har konsulenterne gradvist formidlet viden og 

tankesæt omkring brugen af de enkelte værktøjer. I denne 

proces blev der samtidig lagt stor vægt på, at lederne 

opbyggede indsigt og forståelse for de enkelte værktøjer. 

Dette blev prioriteret for at sikre, at de blev i stand til at 

vedligeholde og videreudvikle værktøjer og principper efter 

projektet. 


I begyndelsen var en del ledere skeptiske over for ideen om 

at skulle styre mere og over for tanken om at skulle følge 

op på grundlag af data. De fleste ledere oplevede dog hurtigt, 

at den øgede synlighed gjorde det langt lettere at gå i 

dialog med medarbejderne og lave aftaler vedrørende konkrete 

problemstillinger. Aftaler som man sammen kunne 

følge op på. 

Den store grad af synlighed har også åbnet for mange diskussioner 

om, hvad der er god adfærd blandt kolleger. Det 

er nemlig også blevet synligt, hvis nogle f.eks. springer 

over, hvor gærdet er lavest, eller ikke følger standarder for 

kvalitet i opgaveløsningen. 

Det har igen åbnet for en løbende dialog om, hvad der er 

god lederadfærd, for synligheden kalder ofte på, at lederen 

gør noget. Her har man arbejdet på at etablere et fælles 

grundlag for, hvad der er god lederadfærd. Det er helt tydeligt, 

at dette arbejde ikke er færdigt. For det første blev 

man hurtigt enige om, at lederne ikke kan eller skal være 

ens. For det andet giver hver dags erfaring, refleksion og 

dialog anledning til løbende at præcisere, hvad god driftsledelse 

betyder i praksis. For konsulenterne har det været 

udfordrende og lærerigt at indføre driftsledelsesprincipper 

med så stort ambitionsniveau som i Sikringsstyrelsen. 

Konsulenterne har lært respekt for de offentlige ledelsestraditioner, 

hvor faglighed spiller en afgørende rolle. 

14

Konsulent 

Kunde 

Immenso Consult A/S 

Kort & Godt A/S 

Kort & Godt – centralisering og optimering af 

regnskabsopgaver 


DSB’s vigtigste detailforretning, Kort & Godt (K&G), blev 

en selvstændig enhed fra den 1. januar 2008. Dette skete 

blandt andet som led i DSB’s bestræbelser på at omstille 

sig fra ”halvoffentlig” institution til kommerciel virksomhed. 

Som ny administrerende direktør fik jeg mulighed for at 

samle og optimere den nye organisations aktiviteter. Til at 

hjælpe mig med den proces hyrede jeg Immenso som eksterne 

konsulenter. Immenso har tidligere demonstreret, at 

de har et uvurderligt analytisk overblik og den fornødne 

politiske tæft, der skal til for at kunne begå sig i en organisation 

som vores. 

K&G har 104 forretninger fordelt over hele Danmark, 

hvor der sælges kioskvarer og billetter. En af udfordringerne 

i projektet var, at K&G hidtil havde opereret med 

tre selvstændige regnskabsafdelinger og to afdelinger for 

henholdsvis controlling, budget og analyse. Med hjælp fra 

Immenso gennemførte vi værdikædeanalyser som dokumenterede, 

at der var et betydeligt potentiale for optimering 

af regnskabsrutiner og arbejdsgange. Alle regnskabsfunktionerne 

skulle samles i en enhed i Charlottenlund 

nord for København, hvor den øvrige administration også 

har til huse. Det betød bl.a., at mange at vores hidtidige 

medarbejdere ikke fulgte med fra den gamle afdeling i Århus 

til den nye afdeling i hovedstaden, og vi måtte ansætte 

en del nye. Derfor var der behov for oplæring af de nye 

medarbejdere og organisering af arbejdsopgaverne. Da 

den nye afdeling startede, var der en stor mængde ophobet 

arbejde. Det betød bl.a., at presset på de nyansatte medarbejdere 

var stort allerede fra første arbejdsdag. 

Da projektgruppen overtog ansvaret for at skabe en stabil 

og effektiv regnskabsafdeling, fokuserede vi sammen med 

Immenso på følgende hovedopgaver: 

1. 

2. 

3. 

4. 

5. 

6. 

At få et samlet overblik over alle processer 

At indsamle dokumentation 

At nedbringe ophobet arbejde 

At oplære nye medarbejdere og fordele opgaverne 

At opbygge et ledelsessystem 

At optimere arbejdsprocesser 

Ad 1. At få et samlet overblik over processer 

Immenso leverede et samlet overblik over, hvor mange 

parter, der var involveret i de forskellige processer. De dokumenterede, 

hvilke ressourcer, der blev brugt i hvilke afdelinger, 

og på den måde viste der sig en del opgaver med 

dobbeltfunktion. Alt dette blev illustreret i matricer, så vi 

fik et samlet overblik over de mere end 100 processer, der 

var i K&G. 

Ad 2. At indsamle dokumentation 

Efter den første fase rejste Immenso til det eksisterende 

kontor i Århus. Her handlede det om at interviewe medarbejderne 

i regnskabsafdelingerne. Immenso afdækkede de 

vigtigste processer i K&G og vi fik dermed et samlet procesoverblik. 

Efterfølgende blev der gennemført værdikædeanalyser 

for alle de væsentligste processer. 

Ad 3. At nedbringe ophobet arbejde 

I K&G stod vi selv for selve overflytningsprocessen, hvilket 

medførte en betydelig mængde ophobet arbejde. Da 

Immenso efterfølgende fik ansvaret for denne proces faciliterede 

de, at alt ophobet arbejde, som lå i både skuffer 

og skabe, blev samlet og optalt – lige fra fakturaer til valutabilag. 

Projektgruppen holdt hver dag et morgenmøde, 

hvor resultaterne fra dagen før og dagens resultater blev 

gennemgået. På møderne blev der brugt tavler, som synliggjorde 

alle mål og arbejdsopgaver. Med denne synlighed 

over arbejdsmængden fik alle i organisationen et samlet 

overblik, som formåede at skabe den nødvendige arbejdsro, 

så projektet kunne komme sikkert i mål. Efter fire ugers 

hårdt slid fra alle regnskabsmedarbejdere i K&G var alle 

skaber og skuffer tømt. 

Ad 4. At oplære nye medarbejdere og fordele opgaverne 

Da projektet startede med mange nye medarbejdere og 

opgaver, var der en del ubekendte. Derfor blev de største 

og mest tidskrævende opgaver, prioriteret og fordelt mellem 

medarbejderne. Efterhånden som andre regnskabsopgaver 

blev identificeret og beskrevet, blev de også fordelt 

blandt medarbejderne. 

Efter få uger udarbejdede projektgruppen en endelig opgavefordeling 

mellem medarbejderne. Medarbejderne blev 

inddraget i processen og bl.a. stod de selv for at organisere 

sidemandsoplæring og udarbejde arbejdsgangsbeskrivelser. 

15

Ad 5. At opbygge et ledelsessystem 

Projektgruppen fik indsat en effektiv og handlekraftig ledelse 

i afdelingen, som hurtigt kunne træffe beslutninger. 

Afdelingsledere skulle tage alle de praktiske beslutninger 

i det daglige og stå for morgenmøderne. De mere langsigtede 

beslutninger blev taget af projektgruppen. Dette skyldtes, 

at der først blev ansat en regnskabschef i begyndelsen 

af maj 2008. Opbygningen af et klart ledelsessystem betød, 

at problemstillinger ikke ”strandede”, men i stedet fik 

medarbejderne hjælp til hurtigt at tackle forskellige problemer, 

og dermed kunne de også løse langt flere arbejdsopgaver. 

Ad 6. At optimere arbejdsprocesser 

En helt ny afdeling med nye medarbejdere stiller fx krav 

om, at der implementeres nye procedurer for arbejdsgange. 

Før projektgruppen overtog ledelsen af regnskabsafdelingen, 

blev der udarbejdet værdikædeanalyser for de største 

og mest tidskrævende arbejdsopgaver. De forbedringer 

som værdikædeanalyserne pegede på, blev nu implementeret. 

De fleste forbedringer handlede om at automatisere 

og fjerne manuelle rutiner og blev primært gennemført ved 

hjælp af IT-systemer. Forbedringerne blev gradvist implementeret, 

efterhånden som de blev færdigudviklet. 

Immenso formåede at skabe synlighed, et klart mål og tydelig 

kommunikation gennem hele processen. Derudover 

gik de ind i projektet med hud og hår. Vores hjerteblod blev 

deres, og de gav sig 100 procent. Immenso formåede på 

bedste vis at se og identificere den brændende platform. 

Det er helt unikt. De fleste konsulentfirmaer løser en opgave 

fra A-B, men Immenso har formået at agere på kundens 

præmisser og har ikke bare løst den opgave, de fik 

penge for. 

Immenso fik tømt samtlige skabe og skuffer for en længere 

periodes ophobet arbejde. Ved hjælp af klare systemer, 

daglige møder, tjeklister, masser af pizza og cola knoklede 

samtlige medarbejdere på at fjerne gamle fakturaer og bilag. 

På bare fire uger var alle skabe og skuffer tømt. Immenso 

havde undervejs et forbilledligt overblik over hele 

processen. 

Det store engagement blev yderligere understreget af, at 

Immenso overtog hele ledelsesrollen i en krisesituation. 

Her er der tale om et rollemodelsprojekt, hvor de traditionelle 

paradigmer er blevet nedbrudt. 

Desuden er vores samlede lager nedbragt fra tidligere at 

være på 78 millioner kr. til de nuværende 38 millioner kr. 

Faglighed 

Immenso er meget kompetente og kan deres ting til fingerspidserne. 

Men derudover formår de at ”komme ind under 

huden” på organisationen og tilpasse sig undervejs. Immenso 

har en god situationsfornemmelse. Projektet viste 

også, at Immenso kan begå sig på de bonede gulve, men de 

er også stærke både på det taktiske, det operationelle niveau 

og endelig er de også stærke på selve eksekveringsdelen. 


Immenso har været ude i mange af K&G forretninger i 

hele Danmark. En reel forandring kræver, at man er ude i 

salgsleddet – altså møder dem, der møder kunderne. Det er 

der, ressourcerne skal bruges. Og det har Immenso gjort. 

De kunne ikke have gennemført projektet så succesfuldt, 

hvis de bare havde siddet hos os på hovedkvarteret i Charlottenlund 

og håbet på, at tingene havde løst sig undervejs 

ude i butikkerne. 

Desuden sørgede Immenso for gennem hele forløbet at holde 

de involverede parter orienterede bl.a. ved at holde hyppige, 

men korte statusmøder. 


Overordnet set har vi begge som parter erfaret, at Immenso 

burde have haft ansvaret for hele projektet fra starten. 

Dermed ville processen have været mere optimal og slutresultatet 

endnu bedre. 

Helle Tiedemann: 

Havde Immenso haft ansvaret for hele projektet ville det 

bl.a. have betydet, at jeg havde undgået en række fejl i forhold 

til selve overflytningen og nybesættelse af stillinger. 

Men projektet har også lært mig, at hvis jeg får at vide, at 

en medarbejder har en plan for gennemførsel af et projekt, 

skal jeg spørge ind til den plan. Det viste sig desværre nødvendigt 

undervejs i denne proces. 

Thomas Bjørn: 

Vi skulle tidligere have ”flagget”, at projektet ville forløbe 

mest optimalt, hvis vi havde haft ansvar for hele flytteprocessen 

også. Som projektet var defineret fra start, manglede 

der forskellige forhold, som betød, at vores plan ikke 

kunne eksekveres hundrede procent optimalt. 

Desuden har Immenso på bedste vis demonstreret, hvordan 

de har bidraget til at fire eksisterende enheder i Kort 

& Godt kunne smeltes sammen, så de genopstod som en 

samlet enhed med en symbiotisk effekt. 


Resultatet af projektet har været direkte målbart. Efter vi 

har gennemført projektet, har vi halveret administrationsomkostningerne 

fra 12 til 6 procent. Samtidig har Immenso 

bidraget til en kulturændring i hele vores organisation 

– fra tungt containerskib til adræt speedbåd. Og endnu engang 

blev det demonstreret, at selvom en medarbejder har 

været mange år i samme virksomhed, kan han ikke bruges, 

hvis han ikke er parat til forandringer. 

16

Konsulent 

Kunde 

4Improve 

Orifarm 

LEAN sikrer resultater i krisetid 


Vi har valgt at indsende denne ansøgning, fordi vi mener 

at vi har en relativ unik case, hvor vi i samarbejde med 

4IMPROVE har skabt nogle markante resultater. 

Det at styre en gennemgribende forandringsproces er i sig 

selv en stor udfordring, men det at fastholde planen og fokus 

i en tid, hvor Orifarm rammes af en krise er en helt 

anden udfordring. 

Via Lean og en struktureret tilgang til at drive forandringsprojekter 

er det lykkes os at indfri vores strategiske 

mål vedr. profitabel vækst. Vi har (i modsætning til mange 

andre virksomheder) valgt at fastholde ambitionen og adgangen 

til de nødvendige ressourcer i en krisetid. 

Konkret har samarbejdet med 4IMPROVE resulteret i: 

• Vi har gennemført en række forandringsprojekter, 

som hver især har bidraget til at indfri virksomhedens 

nye strategiske mål 

• Vi har indført metoder, som sikrer prioritering af 

igangsætning af projekter med fokus på opfølgningog 

fastholdelse af forbedringer 

• Vi har skabt en engageret organisation – både når det 

gælder den daglige drift med vedholdende forbedringer 

og deltagelse i store forandringsprojekter 

Orifarm 

Orifarm blev grundlagt i 1994, og startede i sin tid med en 

særlig entreprenør-ånd med fokus på godt købmandskab, 

som fortsat gennemsyrer virksomhedskulturen. 

Vi er en medicinalvirksomhed, som arbejder indenfor to 

forretningsområder: PI (parallelimporteret medicin) og 

Genrika (kopimedicin). Vi afsætter vore produkter i Norden 

og Tyskland, sourcer produkter i hele Europa og producerer 

i både Danmark, Tyskland og Tjekkiet. 

PI-markedet (som udgør 80pct.) er et utraditionelt marked, 

som nærmest lader sig beskrive som en ”varebørs”. Vi arbejder 

med flere eksterne variable faktorer i vores branche, 

end man normalt oplever i andre brancher. Det drejer 

sig primært om købs og salgspriser – samt en stor leveringsusikkerhed 

i indgående leverancer. Fokus på fleksibilitet 

og lead time er således en altafgørende succesfaktor. 

I 2007 valgte vi i samarbejde med 4IMPROVE at starte en 

struktureret implementering af Lean bredt i vores organisation 

for at øge virksomhedens effektivitet. En øvelse, 

der var nødvendig for at bevare vores position i en branche 

med stærkt stigende konkurrence. 

Valg af konsulenter 

Første step i programmet var at vælge konsulenter til opgaven. 

Vi inviterede fire forskellige konsulentvirksomheder 

til at præsentere deres ”kunnen”. Efter et par udvælgelsesrunder 

faldt valget på 4IMPROVE. Begrundelsen 

for valget var: 

• Vi havde i et mindre projekt arbejdet med dem, hvor 

de havde bevist, at de var i stand til at forstå spillereglerne 

i vores meget specielle branche. 

• De har en pragmatisk tilgang til tingene og en metodik 

for prioritering og gennemførelse af programmer 

og projekter med fokus på kapitalisering, som virkede 

overbevisende. 

• 4IMPROVE havde langt større behov for en succes 

med et stort forandringsprogram, end tilsvarende 

større virksomheder – hvorfor vi kunne forvente fuldt 

engagement i forhold til opgaven på Orifarm. 

Implementering af LEAN – i en krisetid. 

Vi var knap nok færdige med at få de første LEAN projekter 

igangsat, da krisen ramte os i efteråret 2007, hvor vi 

oplevede vigende dækningsgrader og direkte tab på produkter 

og enkeltmarkeder. Vi måtte derfor træffe en beslutning: 

skulle vi fortsætte med LEAN – eller skulle vi 

drosle ned, spare på konsulenterne og selv redde os ud af 

vanskelighederne 

Vi valgte at forsætte projektet, men nedjusterede vores 

målsætning omkring vækst, og fokuserede primært på at 

skabe bundlinje og frigøre kapital. En målsætning som i 

dag er fuldt indfriet. 

17

Lean program 

Lean program 

Forankring 

– Resultater factholders forbedres 

– Forandringsprogram videreudvikles 

Mental klargøring 

Konsulentvalg 

Metodik for priortering og gennemførelse 

af programmer og projekter 

med fokus på kapitalicering 

Ny 

vision 

mål 

Alle mål og 

visioner indfriet 

Træning af ledelsen 

Vision 

mål 

Træning af medarbejdere 

Efterår 2006 1. halvår 2007 2. halvår 2007 1. halvår 2008 2. halvår 2008 1. januar 2009 

Orifarm´s situation 

– 12 års uafbrudt vækst 

– Få konkurrenter 

Krise 

– Konkurrence 

– Negativ DB 

Ny 

vision 

mål 

– Konsolidering 

– Indtjening 

– Kapacitetfrigørelse 

Forandrings- og kriseledelse 

ABC analyser 

Handling 

– Afskedigelser 

– Prioritering 

– Produkter 

– Distrbution 


LEAN programmet er gennemført med succes. Vi har nu 

en virksomhedskultur, som fokuserer på vedholdende forbedringer, 

og vi har nået vores målsætninger: 

• Vi har frigjort omkring 200 mio. DKK, hvilket har 

vist sig at være særdeles vigtigt under de nuværende 

markedsbetingelser 

• En halvering af tiden for introduktion af nyt produkt 

på markedet, hvilket har direkte indflydelse på den 

øgede indtjening gennem bidrag fra nye produkter 

• Nye kopiprodukter lanceres samme dag, som original 

producentens patent udløb, hvilket har direkte indflydelse 

på øget dækningsbidrag 

• Vi har nedbragt vore omstillingstider i produktionen 

(33 pct. af produktiv tid) med 50 pct. 

• Vi har fastholdt entreprenør-ånden samtidig med, at 

vi har erhvervet evnen til at prioritere og gennemføre 

projekter til tiden - og med de målsatte resultater 

• Igennem projekterne er forretningsforståelsen på 

tværs af ”siloerne” forbedret væsentligt – det betyder, 

at vi i dag reagerer væsentligt hurtigere og mere sammenhængende. 

I den sidste medarbejdertilfredshedsmåling anfører flere 

medarbejdere glæden over, at der er gennemført så mange 

forbedringer, samt at det har været sjovt og spændende at 

arbejde med Lean. 

Faglighed 

Inden indførelse af LEAN havde vi en vis form for ”kaosstyring” 

af vore projekter. Vi har i dag en testet og formaliseret 

metodik, der sikrer styring, prioritering og afvikling 

af projekter. 

Metodik for prioritering og gennemførelse af programmer 

og projekter 

Programledelsen, som er implementeret under LEAN forløbet, 

er forankret i direktionen, som sikrer prioritering og 

godkendelse af hvilke projekter, der igangsættes. Direktionen 

er derudover tilstedeværende igennem de enkelte 

projekter fra start til slut – enten som sponsorer eller som 

styregruppe. 

Selve eksekveringen – metodikken for forandringer – kører 

i tre spor: 

• 12-ugers projekter (store forbedringer), 

• Blitz´s af 2 – 3 uger varighed (mindre forbedringer) 

• Kaizenforbedringer, små forbedringer (gennemføres 

på 2 – 5 dage). 

Som et væsentligt element i at sikre succes gennemføres 

der Audits: Med tre måneders mellemrum efterprøves resultaterne 

og evnen til at fastholde og skabe yderligere forbedringer. 

18

prioritering og gennemførelse af projekter med fokus på kapitalisering 

Linjen fastholder 

med Kaizen 

Uddannelse 

Input til nye projekter 

Auditering 

v/ projekt slut 

Kvartalsvis 

Resultater fejres 

Slut 

Ny 

vision 

mål 

– Konsolidering 

– Indtjening 

– Kapacitetfrigørelse 

Prioritering 

Metodik for at 

gennemføre 

Start 

Direktionen 

12’er bølger 

Gennem ”train the trainer” forløb har vi i dag 10 – 12 personer 

der kan drive en 12ér bølge. Dermed har vi en organisation 

og et velafprøvet metodeapparat, som fremadrettet 

gennemfører yderligere forbedringer. 


Qua Adm. dir. Hans Bøgh-Sørensens store engagement i 

erhvervsudviklingen på Fyn har videndeling været højt 

prioriteret. 

Fernisering Lean på Orifarm 

I efteråret 2007 blev medarbejdere fra alle Fynske virksomheder 

inviteret til tre timers oplevelse af, hvad de timelønnede 

medarbejdere havde lært, og hvordan man på ORI- 

FARM gennemfører forandringer. (ca. 100 fremmødte) 

BYGdebat TV-udsendelse ”Tid til ledelse – hvad kan vi lære 

af ORIFARM 

I maj 2008 optog BYGdebat udsendelsen ”Tid til ledelse – 

hvad kan vi lære af ORIFARM”. Udsendelsen blev optaget 

på ORIFARM og Peter Linnet deltog i studiepanelet. 

ORIFARM-konference med fokus på resultater og øget trivsel 

ved brug af Lean tankegange 

13. november 2008. Vi demonstrerede, hvordan vi havde 

arbejdet med LEAN. Peter Linnet fortalte om ORIFARM´s 

konkrete erfaringer med særligt fokus på kritiske forudsætninger 

for Lean implementering (ca. 80 deltagere, 35 

forskellige virksomheder). 

Velafprøvet Metodeapperat sikrer resultater på 12 uger 

Sponsor/Styremøde 

Projekt TEAM præsenterer projektet 

og egne opnåede mål 

Uge 12: ”FEST” 

Sikre fortsat energi 

Sponsor/Styremøde 

Projekt TEAM commitment til egen 

revideret målsætning 

Projektstart 

Uge 8 – 10: Kaizen TAVLE I DRIFT 

Sikre forankring 

Uge 4 – 12: IMPLEMENTERING 

Sikre resultat 

Uge 3 – 4: Plan for uge 4– 12 (Implementering) 

Uge 2 – 3: Re DESIGN 

Uge 1 – 2: ANALYSE 

Forberede – lave projekt charter, etablere projekt TEAM 

Direktionen fastsætter MÅL for 12éren 

19


ORIFARM: 

• Det er afgørende med en struktureret tilgang og metode, 

når der skal gennemføres projekter med succes 

• Der skal være et stort og vedholdende pres og engagement 

fra ledelsen for at sikre succes 

• Gode resultater smitter – forstået på den måde, at resultater 

giver ny energi til at skabe endnu bedre resultater 

• Offentliggørelse af resultater og aktiviteter har været 

god benzin for at fastholde vores entreprenør-ånd 

• Det er vigtigt at informere bredt og på alle organisatoriske 

niveauer for at fastholde fokus og skabe energi 

i hele organisationen 

• Man skal vælge konsulenter med hjertet – altså tage 

dem, som man tror på kan løse opgaven og turde tage 

en kalkuleret chance! 

• Man skal vælge konsulenter, som reelt tør udfordre 

hele organisationen og ledelsen, og som ikke er bange 

for at synliggøre de ømme punkter 

4IMPROVE: 

• Samarbejdet med Orifarm har været berigende – og 

dét at blive inviteret ind for at optimere en meget atypisk 

forretningsmodel har givet meget inspiration, 

som vi fremadrettet kan bruge i forhold til forbedring 

i mere traditionelle industrier. 

• Samarbejde med andre konsulenthuse er ikke et problem, 

når der er gensidig faglig respekt. Eksempelvis 

har samarbejdet med Quartz forløbet perfekt, idet 

Orifarm og 4IMPROVE har gennemført de nødvendige 

forandringer, som Quartz’s ABC-analyser påpegede. 

• At sikre TID til at gøre arbejdet ordentligt er i høj 

grad Orifarms fortjeneste. At klienten forstår vigtigheden 

af at skulle have den nødvendige tålmodighed 

for at sikre VEDHOLDENDE forandringer, skal vi 

som konsulenter lære af - og bruge i fremtidige forandringsprogrammer. 

Begge parter er derudover enige om, at vedholdenhed, god 

kemi og humor er nødvendigt for at gennemføre et forandringsprogram, 

som strækker sig over flere år. 

20

Konsulent 

Kunde 

Valcon A/S 

LEGO 

Distribution Cost Controlling and Cost Reduction 


Distributionsomkostninger som strategisk projekt 

I perioden 2006 – 2007 gennemførte LEGO en strategisk 

omlægning af distributionen. Omvæltningerne var store 

og udfordrede den eksisterende økonomistyring af distributionen 

og betød, at ”Distribution Cost Controlling and 

Cost Reduction” blev defineret som et ”Must Win Battle”- 

projekt med det sigte, at: 

• Få styr på distributionsomkostningerne 

• Realisere en besparelse på 36 mio. kr. i 2008, yderligere 

57 mio. kr. i 2009 og 53 mio. kr. i 2010 

Således blev distributionsomkostninger et centralt strategisk 

projekt for LEGO i 2008. 

Budgetopfølgning i en foranderlig verden – en unik løsning 

på et generelt problem 

Budgetlægning og -opfølgning lider typisk under den problemstilling, 

at budgettet er lagt på nogle forudsætninger, 

som ikke længere er gældende, når de faktiske omkostninger 

løber ind. Denne udfordring er specielt udpræget for 

LEGO, dels fordi salget kan svinge meget, og dels fordi forsyningsnetværket 

ændres. Projektet har leveret en stærk 

og robust løsning på denne problemstilling. I sin enkelthed 

består metoden i etablering af et aktivitetsbaseret budget 

og opfølgning på et salgs- og aktivitetsreguleret budget. Se 

figuren. Herved opnås transparens og opfølgning på effektivitet 

(ydre omkostninger) og på efficiens (indre omkostninger). 

Implementering i dybden 

Kreativitet og en eksplorativ tilgang til projektløsning var 

nødvendig; men projektet var i høj grad et implementeringsprojekt. 

Det var fra starten tydeligt, at for at kunne 

lykkedes måtte alle teammedlemmer, både LEGO-medarbejdere 

og konsulenter dybt ned i materien af kontoplaner 

og dataregistreringer. I et projekt som dette ligger nøglen 

til succes i detaljen, i dybdeforståelsen af virksomhedens 

behov og evnen til rent faktisk at kunne implementere løsningerne. 

Fælles sprog og styringscockpit 

Projektet har skabt et fælles datagrundlag, fælles sprogbrug 

samt en fælles fortolkningsramme. For at opnå hurtig 

resultatskabelse har vi etableret et data warehouse og 

Eksempel 

Sales 

value 

Gross 

sales 

value 

pr. item 

volume 

Inbound 

distance 

Storage 

DC 

Activity 

Briefs 

Outbound 

distance 

Negociated 

Rates 

Fuel Sur 

charge 

Full truck 

loads 

utilization 

Bulk 

Container 

utilisation 

Bulk 

DC 

efficiency 

Full truck 

loads 

utilization 

DC- DC 

Container 

utilisation 

DC- DC 

Weight 

Band 

shift FD 

Overhead 

Waste 

GAB 

loading 

unexplained 

FD 

Locally 

variance 

Posted 

Pallets 

Sales 

Activity mix 

Unicost 

Budget 

Sales regulate by 

CBM or Pallets 

Activity regulated 

budget 

Actual cost 

21

apporteringscockpit ved hjælp af simple værktøjer i Microsoft 

Office-pakken. Den tekniske løsning fungerer samtidig 

som en prototype for senere implementering i SAP 

Business Warehouse. 

Projektet var således et implementeringsprojekt, hvor projektteamets 

opgave var at flytte LEGO og i udpræget grad 

skabe kompetenceopgradering i cost controlling af distributionen. 

Løsningsmodellerne var på ingen måde klare i projektets 

udgangspunkt. Men det var en fælles præmis, at projektteamet 

(LEGO + konsulenter) i fællesskab skulle levere nytænkende 

processer og modeller, som effektiv kunne håndtere 

LEGOs udfordringer i relation til cost controlling. 


Effekten af projektet beskrives bedst ved at tydeliggøre situationen 

før og efter projektets gennemførelse. 

Før projektet: 

• Uenighed om den faktiske situation. Der var i LEGO 

stor usikkerhed om, hvad distributionsomkostningerne 

egentligt er for en størrelse. Faktiske omkostninger 

sammenblandedes med intern afregning, og der 

var uklarheder over, hvilke konti som burde med i distributionsomkostningerne 

• Uenighed om, hvad der driver afvigelser fra budgettet. 

LEGO oplevede stor usikkerhed om, hvorfor omkostningerne 

afveg fra budgettet. Skyldtes det salg 

Skyldtes det flere kg. pr. leverance Flere m3 pr. leverance 

Relativt øget salg i fjerntliggende markeder 

Færre kg. pr. m3 Øget indkøb af paller 

• Stort ressourcetræk og ringe værdiskabelse. På grund 

af den manglende transparens i data brugte LEGO en 

stor mængde tid på diskussion af, hvad data egentligt 

fortalte. Distributionen udfordrede cost controllere på 

de faktiske distributionsomkostninger, men kunne 

ikke få svar, der var præcise nok til at handle efter 

• Kompliceret og unøjagtig vurdering af forbedringsinitiativer. 

Benefit tracking var i et vist omfang teoretisk 

og ikke funderet i faktiske omkostninger. Endvidere 

var ”double counting” meget svært at undgå 

Efter projektet: 

• Styringscockpit etableret – et fælles datagrundlag. 

Der er tillid til data – såvel størrelsen og typen af distributionsomkostninger. 

Omkostningsdata og cost 

driver-data fødes ind i styringscockpittet fra primære 

systemer som SAP og transportleverandørers systemer. 

Cost controllere og Distributionen samarbejder 

som et team 

• Handlingsorienteret opfølgning til omkostningsansvarlige. 

Styringscockpittet præsenterer data i forskellige 

standardrapporter stilet mod de eksplicit definerede 

omkostningsansvarlige. Endvidere tillader 

cockpittet drill-down på omkostninger, cost drivers 

og aktiviteter, hvilket muliggør identifikation af best 

practice og indsatsområder 

• Stram styring af initiativer og sikker realisering af 

potentialer. Benefit tracking på besparelsesinitiativer 

er baseret på cockpittet og realisering af besparelser 

dokumenteres direkte i omkostningsbasen 

I løbet af projektet er der således i stor udstrækning sket 

en professionalisering af cost controlling-funktionen. De 

afsmittende effekter på forretningen er store. Skarpheden 

og responsen på cost-afgivelser er stærkt forbedret, hvilket 

øger indsatser og har medvirket til, at cost controlling 

i LEGO er flyttet fra at være ”defensivt beskrivende” til at 

være en handlingsorienteret funktion. 

Med den stramme styring er besparelsesinitiativer på i alt 

40 mio. kr. 2008 realiseret og dokumenteret. Der forventes 

en yderligere omkostningsreduktion på de planlagte 57 

mio. kr. i 2009 og 53 mio. kr. i 2010. 

Faglighed 

Tværfaglig bemanding 

Projektet skulle bygge bro mellem Økonomi og Distributionen. 

Derfor blev projektet også fra start bemandet tværfagligt 

med økonomi- og logistikkompetencer. Det havde 

ikke været muligt at løse opgaven ved ensidig bemanding. 

Office-pakken brugt som software-palette 

Ønsket om at kunne udføre sammenligning af distributionsomkostningerne 

år mod år, pr. måned og år til dato 

krævede etablering af et data warehouse til lagring af realiserede 

data og budgetdata. Datagrundlaget er primære 

systemer som SAP og leverandørers logistiksystemer; 

mens data warehouse og cockpit blev baseret på den tilgængelige 

Office-pakke. 

Change mangement 

At udvikle og opnå accept af en nytænkende løsning kræver 

stor faglig kompetence i løsningsudvikling og i stakeholder 

management. Indledningsvis blev interviews afholdt 

bredt i LEGOs organisation. Herved etableredes en 

god analyse af forretningens behov og af nuværende problemstillinger. 

Løbende har projektteamet afholdt høringer 

og workshops for at afhandle og justere løsningerne. 

Kernen til at opnå den nemmeste change management 

proces er udvikling af en intelligent løsning, som på bedst 

mulig måde tilgodeser de forretningsmæssige behov og 

alle stakeholders interesser. 

I projektet har meget forskellige faglige kompetencer være 

bragt i spil og været nødvendige, både den logistiske indsigt, 

den økonomiske basisviden, Office-pakkens udviklingsmiljø 

og projekt-/change management-kompetencer. 


Ét fælles team – ikke ”dem og os” 

I projektet har vi tilstræbt en situation, hvor vi arbejder 

som ét team af 4 – 5 Valcon-konsulenter og 4 – 5 LEGOmedarbejdere. 

Alle har været opmærksomme på at tage 

et fælles ansvar for projektets succes og undgå en ”dem og 

os”-situation, hvor ansvar for fremdrift og løsninger alene 

ligger hos konsulenterne. Magien i et konsulentprojekt 

opstår netop ved blanding af kundens dybe indsigt i forretningen 

og konsulentens viden og evne til at se tingene 

22

udefra – men ansvaret for projektet skal deles, hvilket har 

været afgørende for projektets succes. 

Videndeling og -udvikling i teamet 

Ugentlige teammøder sørgede for, at alle projektdeltagere 

kunne give input til projektets løsningsproces. Ved siden 

af arbejdet med detaljen udgjorde møderne et helle, 

hvor løsningsprocessen blev overvejet og udfordret. Mødestrukturen 

sikrede en kreativ proces, der gjorde det endelige 

projektresultat mere robust. 

Forankring af viden gennem fælles ansvar og uddannelse 

Det fælles ansvar for succes parret med at løsningsprocessen 

blev defineret i fællesskab gjorde, at viden er blevet forankret 

hos LEGOs medarbejdere. Løbende uddannelse af 

LEGOs medarbejdere har sikret, at cockpittet kan opdateres 

og vedligeholdes af LEGO. Forankringen har betydet, 

at LEGOs projektmedarbejdere i dag fungerer som ambassadører 

for cockpittet. For endeligt at sikre forankring og 

udbredelse har vi indlagt en audit af cost controlling-funktionen 

efter 6 måneders drift. 

Team-check 

Løbende har vi i projektteamet gennemført team-checks 

med kvantitativ (skala fra 1 – 10) vurdering af projektet på 

parametre som fremdrift, løsningernes faglige niveau, ambitionsniveau 

og kompleksitet, videnforankring, glæde og 

klarhed i roller og ansvar. Team-checket har fungeret exceptionelt 

godt som time-out og som trykventil på et langt 

og kompliceret projekt. 

Den læring, som Valcon tager med fra projektet, er en bekræftelse 

af værdien af den åbne dialog, nødvendigheden 

af den dybe involvering i detaljerne under implementeringen, 

samt at det meget tætte samarbejde kunde og konsulent 

imellem er de bedste ingredienser til en god og succesfuld 

konsulentopgave. 

I projektet har vi således haft meget stort fokus på, at viden 

bliver udviklet i samarbejde, overført til og forankret 

hos LEGOs medarbejdere. 


Projektet har været særdeles vellykket i mange dimensioner. 

Både på rettidighed i leverancen og på budget. Men 

også med hensyn til løsningsudvikling, forankring samt 

glæde i projektteamet. 

Nogle af de faktorer, som har gjort projektet succesfuldt, 

har været de gode projektledelsesdyder, som stadig er meget 

relevante, herunder: 

Etablering af rammer 

Vi fik etableret tilstrækkeligt ledelsesmæssigt fokus. Projektet 

blev udført som et af tre ”Must Win Battles” og med 

medlemmer af LEGOs øverste ledelse i styregruppen. 

Både fra LEGOs og Valcons side blev de bedste folk til opgaven 

udpeget til projektteamet. Teamet havde 3 faste arbejdsdage 

om ugen og i perioder blev teamet isoleret i et 

særskilt projektlokale. 

Synlig fremdrift med højt pace 

At holde gejsten oppe i projektteamet og sikre momentum 

i projektet har været en af de væsentligste udfordringer. I 

et så langt, kompliceret og indledningsvis også uklart projekt 

har det været utroligt vigtigt ikke at miste momentum. 

Projektet lykkedes godt med denne udfordring. 

Tæt styring af projektet 

I projektet har vi afholdt statusmøder hver 14. dag med 

en ”ministyregruppe”. På møderne blev konceptuelle løsningsforslag 

fremlagt og diskuteret. Møderne har været 

væsentlige for at sikre en fastholdelse af det overordnede 

mål, men også for at kunne gennemføre løbende justeringer 

af bemanding, fokus og løsninger. 

23

Konsulent 

Kunde 

A-2 A/S 

Naturgas Fyn A/S 

Naturgas Fyn har revitaliseret sig selv og vendt 

en blødende bundlinje til sorte tal 


Naturgas Fyn har været igennem en turbulent periode og 

kom i 2007 ud med et underskud på kr. 56 mio. Forbruget 

af naturgas på hovedmarkedet Fyn har været stærkt aftagende, 

og samtidig har direktionen stået med store udfordringer 

ikke mindst fordi den hidtidige administrerende 

direktør måtte fratræde sin stilling i utide med stort tab 

af viden og kompetence til følge. Samtidig har virksomheden 

haft organisatoriske og kulturelle udfordringer, idet 

den har skullet bevæge sig fra offentlig monopolvirksomhed 

med stor afstand mellem direktion og medarbejdere 

til en sund forretning, der agerer på markedsvilkår. Dette 

til trods har Naturgas Fyn formået at vende skuden bl.a. 

via et Revitaliseringsprojekt, der har taget hele organisationen 

op til revision og sammentænkt afdelingerne på ny. 

I 2009 forventes således et overskud i størrelsesordenen 

kr. 14 mio. 

Den 29. februar 2008 konstituerede Naturgas Fyns bestyrelse 

en ny direktion – bestående af den tidligere vicedirektør, 

økonomidirektør og direktøren for datterselskaber 

Switch – der skulle udfylde tomrummet efter den afgåede 

administrerende direktør. I juni udnævnte bestyrelsen direktøren 

for Switch, Christian Hodal til ny administrerende 

direktør for Naturgas Fyn, mens de to øvrige medlemmer 

af den konstituerede direktion forlod virksomheden. 

Ambitionen for den nye direktør bestod i realiteten i at 

træde på bremsen og på speederen på samme tid. Dels 

krævede situationen effektiviseringer og nedbringelse af 

underskuddet, og dels var der behov for at forandre tankegangen 

i organisationen og skabe engagement til at få 

medarbejdere til at tænke forretningsorienteret. Det stod 

hurtigt klart, at udfordringen ikke kunne isoleres til en 

enkelt eller få afdelinger eller systemer. Direktionen stod 

over for at foretage nogle massive forandringer i organisationen 

for at vende udviklingen. 

Fremgangsmåden var at foretage en overordnet analyse 

af hele virksomheden med henblik på at identificere dels 

de kortsigtede muligheder for at optimere forretningen, og 

dels de langsigtede behov for at udvikle virksomheden og 

kulturen til en mere effektiv og konkurrencedygtig organisation. 

Analysen viste en række forbedringsområder fordelt 

ud over hele organisationen ( IT, økonomi, processer 

etc.). Analysen viste samtidig, at der var stor afstand mellem 

medarbejdere og direktion, og at afdelingerne arbejdede 

i forskellige retninger, f.eks. understøttede IT-systemerne 

ikke forretningens processer og målsætninger. 

Sammen med A-2, som havde assisteret med den overordnede 

analyse, blev det besluttet at igangsætte et Revitaliseringsprojekt 

med to formål: 

• At skabe sammenhæng i virksomheden fra strategi 

til drift, således at der er sammenhæng mellem virksomhedens 

mål, afdelingernes mål og medarbejdernes 

mål. 

• At øge virksomhedens og medarbejdernes fokus på 

indtjening, effektivitet og resultat med henblik at sikre 

en fremadrettet rentabel forretning. 

Projektet indebar en balancegang på en knivspids, netop 

fordi der uundgåeligt var behov for nedskæringer, men 

samtidig et behov for øget engagement og involvering af 

medarbejderne for at effektivisere driften på lang sigt. Revitaliseringsprojektet 

krævede derfor en intelligent iscenesættelse 

og projektledelse for at sikre at projektets kortog 

langsigtede indsatser blev balanceret og koordineret i 

en form for program (program management). På den måde 

kunne projektet skabe synergier på tværs af indsatserne 

frem for at udgøre forhindringer. Det blev besluttet at gennemføre 

den hårde del af projektet inden sommerferien, for 

efter sommerferien at starte forandringsprojektet i en atmosfære 

af ”ny begyndelse” og tryghed. 

Opgaven stillede krav til konsulentteamet om: 1. Indsigt 

i forretningens behov på kort og lang sigt, 2. Evne til at 

koordinere indsatser på tværs af afdelinger, 3. Evne til at 

skabe engagement blandt medarbejdere og 4. En bred vifte 

af kompetencer (mere herom i afsnittet om ”Faglighed”). 


Konsulentressourcerne har i Revitaliseringsprojektet derfor 

ikke blot været brugt til analyser, men i lige så høj grad 

til implementering af anbefalinger. Den indledende analyse 

blev således foretaget relativt hurtigt i et tæt samspil 

mellem direktion og konsulenter. Det har været vigtigt for 

Naturgas Fyn at høste nogle hurtige gevinster for allerede 

i 2008 at signalere, at virksomheden havde ændret kurs og 

bevægede sig i den rigtige retning. Samtidig har det været 

afgørende at igangsætte de langsigtede initiativer, der 

skal vende op og ned på styringsformen fra top-down til 

24

ottum-up og gøre Naturgas Fyn til en effektiv og konkurrencedygtig 

virksomhed på lang sigt. 

De kortsigtede besparelser – ca. kr. 14 mio. i 2008 – blev 

primært opnået via optimering af indkøb, organisatoriske 

tilpasninger samt en bedre udnyttelse af indtægtsrammen. 

I 2009 kan Naturgas Fyn begynde at høste nogle 

af de langsigtede gevinster, der kommer fra ændrede styringsprincipper, 

eliminering af spild og optimering af IT. 

På den lange bane er projektet (der stadig kører) ved at 

ændre på organisationens og medarbejdernes måde at arbejde 

på. Virksomheden har skullet bevæge sig fra en offentlig 

monopolvirksomhed til en markedsdrevet effektiv 

forretning. Fra at en top-down styret opgavetilrettelæggelse, 

hvor medarbejderne ikke har haft mulighed for at stille 

spørgsmål ved opgavernes udførsel, og opgaveløsningen 

har været præget af en nulfejlstankegang, ændres organisationens 

arbejdsmetode til buttom-up, hvor de enkelte 

afdelinger og medarbejdere selv tænker forretningsorienteret 

og arbejder for at opnå definerede mål (KPI’er). Vejen 

til hvordan afdelingen og den enkelte medarbejder når 

sine mål, er medarbejderne i høj grad med til selv at bestemme. 

Derudover har IT-organisationen og IT-styringen ændret 

sig betydeligt. Det er endnu for tidligt at estimere størrelsen 

af besparelser ved de langsigtede initiativer. 

Ud over de konkrete gennemførte indsatser ligger en værdifuld 

del af konsulentindsatsen i sparringen som A-2 har 

haft med direktionen. 

Faglighed 

Projektet har vist stor faglighed fra konsulenternes side – 

dels brancheindsigt (i en kompleks naturgasbranche, der 

endnu ikke er stabil efter liberaliseringen i 2004) og dels 

kompetencer inden for en række fagområder. De vigtigste 

fagområder inkluderer: Juridiske og markedsmæssige 

forhold i naturgasbranchen (indtægtsrammeregnskaber, 

selskabskonstruktioner etc.),IT, Indkøb, Økonomi, Forretningsstrategi, 

Målstyring, Procesoptimering, Forandringsledelse 

etc. 

A-2 har formået at få de forskellige kompetencer til at spille 

sammen via en effektiv projekt- og programledelse. Det er 

ikke en let opgave at koordinere så mange indsatser, som 

har været gennemført i revitaliseringsprojektet i den relativt 

korte tidsperiode, men det er tilsyneladende lykkes på 

en overbevisende måde. Projektledelsen har endda været 

kompliceret af skiftene i direktionsbesætningen, men A-2 

har evnet at holde øjnene på bolden og derfor håndteret forandringer 

på en uvildig og professionel måde. 

Det er endvidere tydeligt, at A-2 er på hjemmebane med 

alle de smarte konsulentord og -koncepter som f.eks. Lean, 

Six Sigma, Performance Management, ABC, Blue Ocean 

De implementerede indsatsområder er illustreret i figuren nedenfor: 

• ABC analyse 

• Udarbejdelse af SLAèr til bedre styring 

af omkostninger mellem selskaber 

• Omkostningskalkulation på diverse anlægsopgaver 

mph. indtægtsforhøjelse 

• Gennemgang af opgaver ift. ressourcer 

i hver afdeling 

• Orgenisatorisk tilpasning 

Økonomi 

Organisatorisk tilpasning 

Medarbejderinvolvering: 

Procesoptimering og målstyring 

• Buttom-up arbejdsmetode 

• Workshops med alle afdelinger 

mhp. kortlægning af arbejdsgange 

og opgaver 

• Opstilling af KPI ér i samspil med 

de enkelte af afdelinger, der er 

tilpasset den enkelte af afdelingsformål 

• Udvikling af måle- og opfølgningssystem 

OVERORDNET ANALYSE 

• Forandringsstrategi 

• Kort- og langsigtede mål 

• Udvælgelse af indsatsområder 

• Planlægning af projekt 

• Etablering af baseline medarb.- 

og kundeundersøgelse 

Revision af IT 

Indkøbsoptimering 

• Analyse og vurdering af IT-systems hensigtsmæssighed 

• Analyse og vurdering af IT-setup 

• Assistance ved test af eksisterende IT-system 

• Konsolidering af IT-serviceaftaler 

• Business case vedr. udskiftning af EPR-system – herunder evt. 

software selection (ikke gennemført endnu) 

• Leverandørsegmentering 

• Potentialeanalyse fordelt på indkøbsområder 

• Indgåelse og omplementering af en 

række nye indkøbsaftaler 

25

etc., men de passer ikke til medarbejdernes temperament. 

Det har derfor været af stor værdi, at A-2 har kunnet oversætte 

koncepterne til noget, der giver mening for medarbejderne 

og passer til kulturen i Naturgas Fyn. 


Revitaliseringsprojektet handler om vedvarende forandringer. 

Når konsulenterne er ude af døren, er der kun 

medarbejderne til at videreføre forandringerne. A-2 har 

netop lagt vægt på dette aspekt, idet arbejdsmetoden under 

implementeringen har været sidemandsoplæring, og 

medarbejderne derfor er blevet ”oplært” i organisationsforandringerne. 

Videndeling er desuden foregået i regi af 

arbejdsgrupper og styregruppe. Det betyder i korte træk, 

at A-2 ikke har foretaget implementeringer af nogen art, 

uden at en medarbejder fra Naturgas Fyn har været involveret. 

A-2 har endvidere evnet at mindske afstanden mellem direktion 

og medarbejdere, idet medarbejderne i høj grad er 

bragt i spil i projektet. På nogle punkter har A-2 dermed 

fungeret som forbindelsesled og brobygger. 

Det har været væsentligt for Naturgas Fyn, at A-2 har 

kunnet tilføre viden, som har været med til at ændre måden, 

direktion og medarbejdere har betragtet virksomheden: 

• IT – hvilket har været en øjenåbner for, hvordan man 

tænker IT sammen med forretningen, og hvordan 

man kan tilpasse IT-systemer til organisationens reelle 

behov. 

• Indkøbsmetoder – hvilket betyder øget systematik i 

vores indkøb og indsigt i indkøb af specifikke vareområder 

som f.eks. tele, biler, print etc. 

• Målstyring og procesoptimering – hvilket har betydet, 

at organisationen har vendt op og ned på styringsprincipperne 

og begyndt en markant kulturændring. 

• Økonomiske og juridiske forhold – hvilket har betydet 

en praksisændring på en række områder. 


Det har været afgørende for Naturgas Fyn, at konsulenten 

ikke blot har været en ”traditionel” konsulent, der ofte 

fungerer som en fødselshjælper, der kan stille de kritiske 

spørgsmål og anspore ledelsen til yderligere refleksioner. 

A-2 har i dette projekt været i stand til at placere sig i en 

anden og for Naturgas Fyn mere værdifuld konsulentrolle, 

nemlig som en Rådgiver med ”stort R”. Rådgiveren er 

en anden rolle, idet den fordrer, at konsulenten kan møde 

direktionen i øjenhøjde med et vidensniveau, der har matchet 

organisationens eget. Som Rådgiver har A-2 ikke blot 

stillet spørgsmål ved det bestående, men selv evnet at udtænke 

brugbare alternativer til det bestående. Det betyder 

ikke, at direktionen passivt har accepteret nye forslag 

– tværtimod. Når konsulent og kunde møder hinanden i 

øjenhøjde – begge med et højt fagspecifikt vidensniveau – 

er det netop, at der åbnes for en intelligent og innovativ 

dialog. Netop denne form for dialog har været den, der har 

skabt de løsninger, der har været medvirkende til at vende 

situationen for Naturgas Fyn. 

26

Konsulent 

Kunde 

Alken & Partners Aps 

Den Kommunale Leverandør (DKL) i Lyngby-Taarbæk Kommune 

Medarbejderdrevet Værdibaseret Lean i Den Kommunale 

Leverandør i Lyngby-Taarbæk Kommune 


I forhold til DMRs fem kategorier har forløbet indeholdt et 

organisations- og ledelsesudviklingsprojekt og et driftsledelses- 

og effektiviseringsprojek, med hovedvægten på det 

sidste (konsekvens af de opstillede krav/formål til forløbet). 

Ifølge DKL stod hjemmeplejen i Lyngby-Taarbæk Kommune 

ved forløbets start jan. ’08 i en vanskelig/kompleks situation: 

• Accelererende økonomisk overforbrug i 2006 og 2007 

• Vanskeligheder med effektdokumentation 

• Udfordringer i forhold til rekruttering/fastholdelse 

• Ønske om at arbejde bevidst, værdibaseret på medarbejderniveau 

• Ønske om dokumentation af produktiviteten på detailniveau 

(brugertidsprocent/BTP) 

• Behov for forbedret produktivitet 

• Krav om bedring af økonomien 

Kommunalbestyrelsen afsatte en beløbsramme og pålagde 

DKL at gennemføre et Leanforløb i samarbejde med et 

konsulentfirma. I konkurrence med bl.a. KL’s konsulentorganisation 

blev A&P valgt. 

Ifølge DKL blev A&P bl.a. valgt pga.: 

• Fokus på værdibaseret ledelse (med skræddersyede 

værktøjer til hverdagen) 

• Menneskesynet 

– Medarbejderne ønsker at gøre deres bedste 

– Medarbejderne ved bedst om deres eget arbejde 

• Decentral Værdibaseret ledelse 

• Visitering/uddannelse af interne konsulenter 

• Samlet konkret plan med aktiv involvering af 300 

medarbejdere (fx 2- dages internat) 

Forløbets afvikling i hovedtræk 

Fase 1 Jan – April Specifik masterplan 

Revideret tids- og aktivitetsplan 

Udvikling af skræddersyede værktøjer ( fx. Værdibarometer) 

Udvikling af intern nyt og kommunikations og styringsværktøj 

Implementering i 2 udvalgte områder ( trimning for opnåelse af delresultat) 

Indragelse og fremskaffelse af løntabsgodtgørelse 

Fase 2 Maj – Juni Fastholdelse og fortsat implementering trods strejke 

Revideret tid og aktivitetsplan 

Justering og optimereing af værktøjer herunder nye styring og kommunikationssystem 

Fase 3 August – Okt. Implementering i de resterende områder 

Visitering og uddannelse af interne konsulenter og talsmænd 

Trimning 

Ledelsesudvikling 

Fase 4 Nov – Dec. Implementering og trimning 

Påbegyndt ny fase i de første områder (forberedelse af tilbagetrækning og overdragelse 

til interne talsmænd og interne konsulenter) 

Ledelsesudvikling 

Plan fo tilbagetrækning i resterende områder 

Opbygning af intern Leanorganisation med direkte reference til ledelsen 

Fase 5 Jan 09 – feb. 09 Support af intern Lean organisation 

Support ved særligt opståede vanskeligheder 

Træning af talsmænd og interne konsulenter 

Sparring af ledelsen 

Opsamling og slutevaluering 

27

Forløbets afvikling i tidsperspektiv 

Masterplan 

Tids- og aktivitetsplan 

Skræddersyede værktøjer 

Værdibarometer 

Kommunikations- og styringsværktøj 

Implemtering i to områder 

Løntabsgodtgørelser 

Fortsat implementering 

Strejke 

Revideret tids- og aktivitetsplan 

Optimering af værktøjer 

Optimering styrings og kommunikationssystem 

Implementering øvrige områder 

Visitering og uddannelse af interne konsulenter 

Uddannelse af talsmænd 

Trimning 

Ledelesesudvikling 

Implementering og trimning 

Overdragelse til interne talsmænd og konsulenter 

Ledelesesudvikling 

Plan for konsulenters tilbagetrækning 

Opbygning af Lean organisation 

Support Lean organisation 

Support særlige vanskeligheder 

Træning talsmænd og interne konsulenter 

Sparring af ledelsen 

Opsamling 

Stueevaluering 

Fase 1 

Fase 2 

Fase 3 

Fase 4 

Fase 5 

Jan.08 Feb.08 Marts 08 April 08 Maj 08 Juni 08 Juli 08 Aug.08 Sep.08 Okt. 08 Nov. 08 dec. 08 Jan.09 Feb.09 

Fra starten blev følgende krav og formål formuleret: 

• Projektet skal skabe effektivitet indenfor de givne 

rammer, således at der sikres 

– En effektiv ressourceudnyttelse 

– En kompetent økonomistyring 

– Værdi i leveringen af ydelser 

• Projektet skal tilrettelægges, så medarbejderne arbejder 

selvforvaltende med udgangspunkt i værdier og 

med borgeren i centrum 

På opfordring fra A&P blev dette suppleret med konkrete 

operationelle mål. 

Afgrænsning 

Målgruppen blev den samlede udekørende hjemmeplejegruppe 

– i alt 300 medarbejdere og lederne fordelt på fem 

geografiske områder. Dertil nøglemedarbejdere og den 

overordnede ledelse. 

Figur 1 og 2 viser oversigt over forløbets faktiske gennemførsel. 

A&P fandt, at DKL stod overfor en kompleks og 

vanskelig opgave pga. følgende: 

• Organisationens kompleksitet (forskellige adresser 

med hver sin økonomiansvarlige ledelse, et stort antal 

forskellige grupper fordelt på geografi, dag, aften og 

weekend) 

• Organisationens faktiske situation 

• Politisk stillede krav 

• Organisationen er multikulturel 

• Nogle medarbejdere har læsevanskeligheder 

Opgaven blev vanskeliggjort undervejs pga. den landsdækkende 

sygeplejestrejke, der betød, at lederne ikke havde 

mulighed for at udfylde den tiltænkte rolle på det tiltænkte 

tidspunkt. 


”Hårde effekter” 

• Lavere sygefravær/ vikarforbrug 

• Reduceret personalegennemstrømning (fra 20,3 til 7,1 

fuldtidsstillinger) 

• Forbedret BPT-tid (produktivitet) 

• Nyt kommunikations- og styringssystem er udviklet 

og implementeret, hvor samtlige selvforvaltende, udførende 

grupper ugentligt trækker deres faktiske produktivitet, 

sygefravær og tidsanvendelse 

• Forbedret effektdokumentation for den samlede organisation, 

på gruppe- og på individniveau 

• DKL har i 2008 opnået ca. samme effektivitets-/økonomi 

tal. Implementeringen har omfattet 300 medarbejdere 

(internat, uddannelse, ugentlige statusmøder 

m.m.), samt strejken, der belastede SOSU-personalet. 

En forbedret produktivitet er derfor opnået. Pga. 

strejken kom 2 af de 5 områder først i gang senere, 

hvorfor effekten endnu ikke er slået igennem. 

”Bløde effekter” 

• BTP målingen er ikke længere noget, der kommer 

”ovenfra”, men noget vi selv kan se, og som vi har indflydelse 

på – og målingerne bruges på ugentlige statusmøder 

• Ugentlige statusmøder, hvor vi arbejder med værdier 

• Talsmænd i grupperne sikrer, at statusmøder er velstrukturerede, 

brugen af værktøjer og kommunikation 

af gruppens ønsker/problemer til den pågældende 

interessent 

• I grupperne varetager vi selv eget ansvarsområde 

• Vi oplever mere respekt fra omgivelserne 

• Vores arbejdsglæde er blevet større 

28

• Vi får i højere grad udnyttet vores kompetencer 

• Vi har større indflydelse på arbejdstilrettelæggelsen 

• Vores kommunikation er forbedret, og vi har færre 

konflikter i grupperne 

• Vi har en højere grad af fortrolighed og forståelse for 

hinanden 

• Samarbejdet mellem medarbejdere i forvaltningen og 

de udførende er væsentligt forbedret – vi betragter i 

højere grad hinanden som kolleger, hvilket har skabt 

nye og forbedrede muligheder for samarbejde og videndeling 

på tværs af organisationen 

• De bløde effekter indikerer en kulturændring fra 

”push til pull” hvor medarbejderne trækker og tager 

ansvar for den daglige drift i stedet for at lederne 

skubber 

Faglighed 

A&P finder, at en opgave af denne karakter kræver forskellige 

og af hinanden afhængige indsatsfelter på alle 

planer, og at timing er afgørende. 

A&P anvendte Lean-konceptet Værdibaseret Lean made 

in Denmark©, specielt udviklet til offentlige organisationer 

og tilpasset DKL’s faktiske situation og behov. 

• Alle 300 udførende medarbejdere skulle involveres 

• De enkelte områdeledelser skulle fange ideen om selvforvaltning 

og trænes deri 

• Forvaltningens nøglepersoner skulle knyttes sammen 

med den udførende organisation (i nogen grad herskede 

der en ”os og de andre”- holdning) 

• Den overordnede ledelse skulle udvise lederskab i forhold 

til områdelederne: 

– Gennem synlighed både motivere og anerkende den 

udførende organisation 

– Etablere styringssystemer, der præcist viser de leverede 

ydelser indenfor et ansvarsområde 

– Håndtere opståede problemstillinger udenfor gruppernes 

ansvarsområde 

Etablering af selvforvaltende grupper og træning af disse 

i selvledelse. 

Ændring af den bestående organisationsstruktur, så det 

afspejlede og muliggjorde selvforvaltning og sådan, at 

grupperne overtog ansvaret for daglig værdirealisering og 

drift. 

Tilbagefald ved samarbejdets slutning skulle undgås. Dette 

sikres bl.a. ved brugen af interne konsulenter, trænet i 

værdibaseret Lean made in Denmark©. 

Det er vigtigt at forstå nogle særegne grundvilkår for medarbejderne 

i hjemmeplejen: 

• Betaling for ydelser udløses kun ved levering af ydelser 

i borgerens hjem 

• Der eksisterer et betydeligt dokumentationskrav og 

stor detailstyring 

• Arbejder oftest alene, når ydelser leveres 

• Trækker fagligt på andre og på hinanden (fx tunge 

løft) 

• Områdeledelsen har høj grad af autonomi, og der var 

store forskelle områderne mellem 

Det altafgørende var, at vi kunne opnå produktivitetsforbedringer 

uden personalereduktioner samtidig med en forbedret 

trivsel hos medarbejderne. 

Pga. af ovenstående valgte DKL fire, gennemgående fokusområder: 

• Øget borgertilfredshed 

• Øget produktivitet (øget BTP-tid) 

• Øget værdi i ydelserne (lavere timepris pr. leveret 

ydelse) 

• Øget medarbejdertilfredshed, arbejdsglæde og trivsel 

(lavere sygefravær) 


De opnåede resultater er konsekvensen af en holistisk tænkning 

udført med en række værktøjer og delkoncepter. 

”Fra bog til dagligdag” 

DKL havde samlet 100 gode historier og udgivet disse i en 

bog med 6 værdier på forsiden. Med dette afsæt er værdierne 

nu kommet helt ud i fingrene, så de leves og der arbejdes 

med dem løbende i grupperne. 

Betydelig udvikling af medarbejdernes evne til samarbejde 

både i og udenfor grupperne. Dette træder tydeligst 

frem i de opnåede ”bløde” effekter. Resultatet af det forbedrede 

samarbejde fremkommer i opnåede ”hårde” effekter. 

De udførende medarbejdere har ikke en lang formel teoretisk 

uddannelse, men besidder derimod en høj faglig spidskompetence 

(i forhold til kunden/borgeren) og et stort engagement, 

når dette stimuleres og dyrkes på den rigtige 

måde. 

Den formelle ændring i organisationens struktur, ansvar 

og beslutningskompetence understøtter medarbejderens 

muligheder for at kunne realisere spidskompetencen. 

Dette sker som følger: 

Det nye kommunikations- og styringssystem er udviklet, 

så det både giver medarbejderne i hver enkelt selvforvaltende 

gruppe og ledelsen følgende oplysninger: 

• Hver enkelt selvforvaltende gruppes faktiske målrealisering 

• Det udtrykkes såvel i leveringsevne som anvendt tid 

• Det udtrykkes i relation til såvel budgetteret som visiteret 

tid 

På statusmøderne anvendes ovennævnte informationer 

kombineret med det udfyldte Værdibarometer. 

Medarbejderne fokuserer nu dels på at fastholde succesen 

og bruger deres spidskompetencer til at analysere årsagerne 

der, hvor det ikke er lykkedes, og hvad der skal til for at 

løse problemet. 

Dette giver hver enkelt medarbejder en stor tilfredsstillelse 

og stolthed og er forløbets motor. 

29

Den værdibaserede Lean Organisation 

Politisk beslutning 

Strategisk ledelse 

Udmøntning af arbejdsopgaver 

Opfølgning af: 

– Målrealisering 

– Ressourceforbrug 

– Værdirealisering 

Effektivitering 

Personaleansvarlig ansvarsområder 

Fastsættelse af mål og ressourcer 

Fokus på afvigelser i forhold til: 

– Værdirealisering 

– Mål 

Projektledelse 

Selvforvaltende team 

Ansvar for daglig drift 

– Målrealisering 

– Ressourceforbrug 

– Værdiopfyldelse 

Kunde 

Leverandør 

Kommunikation 

Kommunikation Kommunikation 

Kommunikation 

Kommunikation 

Kommunikation 

K L K L K L 

Kommunikation 

Er målet nået 

Opfølgning på afvigelser og korrektion: 

– Planer 

– Værdier 

Nye aktiviteter 

Borger = 

Kunde 

Mål Mål Mål 

Effekten forstærkes af de interne konsulenter, der understøtter, 

hvor det er nødvendigt. Interne konsulenter er udførende 

hjemmeplejere der, når de fungerer i rollen, er organiseret 

under en fælles leder udenfor hjemmeplejen, men 

er en del af organisationen. 

Ledelsen anvender oplysningerne til understøttelse af 

grupper med behov og til ægte anerkendelse. 

På ledermøder deles de enkelte områdelederes erfaringer 

og tiltag, og disse kobles med de interne konsulenters iagttagelser 

og erfaringer. Der videndeles og nye tiltag besluttes 

og ansvar dedikeres. 

Herover vises konceptet i en principskitse. 


Af pladshensyn opsummeres dette indenfor 7 temaer: 

Styrken og drivkraften i kombinationen af et kommunikations- 

og styringssystem, der giver medarbejderne og ledelsen 

relevante informationer og medarbejdere, der aktivt 

kan nyttiggøre viden og tage ejerskab i forhold til realisering 

af krav og mål. 

Hvor stor energi der frigøres i organisationen, når der udøves 

decentral ledelse, således at medarbejderne ansvarliggøres 

i selvforvaltning/selvledelse. 

Implementering i nye færdigheder sker bedst gennem eller 

i tæt samarbejde med ledelsen, frem for eksterne konsulenter. 

Betydningen af løbende opfølgning mellem kunde og konsulent 

– hvor afvigelser drøftes og korrigerende tiltag 

iværksættes. 

At en opgave af denne karakter kræver en dyb viden hos 

især den projektansvarlige konsulent, og at konsulteamet 

løbende har en høj kvalitativ informations- og videndeling. 

Betydningen af relevant tværgående kommunikation i organisationen 

før og under implementeringen. 

Vigtigheden af en grundig forventningsafstemning mellem 

den overordnede ledelse og områdeledelsen i relation 

til konsulentfirmaet. 

30

Konsulent 

Kunde 

Dansk Selskabs Rådgivning AS 

Haderslev Kommune 

PDA – En naturlig del af Voksenservice 


Haderslev Kommune skulle i efteråret 2007 implementere 

PDA’er (Personal Digital Assistant) i Voksenservice, som 

bl.a. varetager alle opgaver omkring ældre- og hjemmepleje. 

Der findes talrige eksempler på, hvordan indførelsen af nye 

IT-værktøjer i organisationer er kørt af sporet, og hvor medarbejdere 

og borgerne er endt som taberne. Hvordan sikrer 

man, at medarbejderne bliver glade for at anvende et nyt ITværktøj, 

og hvordan sikres hurtig, optimal anvendelse 

Ved indførelse af PDA’er som vigtigste arbejdsredskab for 

vores kørende medarbejdere, var det utrolig vigtigt, at vores 

forskellige faggrupper fik forståelsen for – samt kunne 

se og udnytte – fordelene ved det nye IT-værktøj hurtigst 

muligt. PDA’en skulle være med til at sikre opfyldelsen af 

fortsat højere krav til service og tilpasning af leverancer til 

den enkelte borgers behov inden for plejeområdet, specielt 

under hensyntagen til optimering i den fremtidige økonomi 

på området. PDA’ernes fornemste rolle er således at effektivisere 

arbejdet i Voksenservice ved bl.a. at sikre: 

• Hurtig og præcis information om og til borgerne 

• Medarbejderne, men også borgerne, ekstra tid i den 

daglige opgaveløsning 

• Sikre dokumentation, så vi fremadrettet kan følge udviklingen 

i kvaliteten og vores service over for borgerne 

i fremtiden 

Det var vigtigt for os, at medarbejderne hurtigst muligt blev 

fortrolige med at bruge det nye IT-værktøj – og frem for alt – 

glade for PDA’en. De skulle kunne se alle fordelene og være 

trygge ved brugen i det daglige arbejde. For at sikre forankringen 

og koblingen til medarbejdernes hverdag, ønskede 

vi en skræddersyet uddannelse i brugen af PDA’en, bygget 

op omkring vores egne medarbejderes hverdag, som de kender 

den ude hos borgerne. Medarbejderne skulle kort sagt 

”klædes på” til at kunne anvende de indkøbte PDA’er og den 

tilhørende software på optimal vis – hurtigst muligt efter 

implementeringen, og uden at det betød afbrydelser og tilsidesættelse 

af det daglige arbejde ude hos borgerne. 

Resultatet var en modulopbygget uddannelse, som blev 

gennemført på Voksenservice’s interne omsorgssystemer 

(Windows Mobile 6 og VITAE/Håndholdt II). Uddannelsens 

indhold og niveau blev sammensat fuldstændig ud fra 

vores ønsker og behov. De emner, som blev gennemgået på 

PDA’erne i de enkelte moduler, stemte helt overens med 

dem, som medarbejderne kendte fra deres tidligere arbejde, 

nu blot med PDA’en som omdrejningspunkt. 

Sammen med DSR as’ tre konsulenter blev der nedsat en 

tværfaglig styregruppe, som var ansvarlig for at sammensætte 

det skræddersyede materiale, opgaver, øvelser og afleveringsopgaver. 

Vores egne medarbejdere, fx sygeplejersker, 

hjemmehjælpere og tillidsrepræsentanter deltog for 

at medvirke til målretningen af emnerne, så alle emner 

indeholdte elementer fra de forskellige kompetenceområder, 

som indgik i den kravspecifikation, som vi i fællesskab 

havde udarbejdet. DSR as havde ansvaret for undervisningen, 

som blev gennemført af én af DSR as’ konsulenter fra 

styregruppen i samarbejde med 4 interne medarbejdere 

fra Voksenservice. 

Uddannelsen blev gennemført som fleksibel læring, så 

medarbejderne fra de forskellige distrikter kom på kursus 

i 1½ dag, adskilt af 1 – 3 dages dagligt arbejde, hvor de havde 

PDA’en med hjem og kunne afprøve det nye værktøj og 

de nye metoder i praksis. Medarbejderne passede således 

deres daglige arbejde sideløbende med uddannelsen. 

Da det typisk er i det daglige arbejde, problemstillinger og 

spørgsmål opstår, kunne deltagerne benytte DSR as’ e-læringsportal 

under uddannelsen og 5 uger efter kursusdagene. 

E-portalen blev flittigt brugt til at kommunikere med 

DSRas’ online-undervisere, som stod klar til at hjælpe, rette 

opgaver og svare på spørgsmål. Herudover gav det medarbejdere 

på tværs af faggrupper og geografiske distrikter 

mulighed for at videndele med hinanden, hvilket var med til 

at sikre den utroligt vigtige fælles referenceramme og forståelse 

for PDA’ernes anvendelse i det daglige arbejde. 


Effekten kan overordnet deles op i to kategorier: 

1. 

2. 

Medarbejderne og Voksenservice 

Borgeren i Haderslev Kommune. 

Ad1) Medarbejderne og Voksenservice 

I alt har omkring 450 medarbejdere, fordelt på 13 forskellige 

distrikter/teams deltaget på PDA-uddannelsen. På en 

31

skala fra 1 til 6, hvor 1 er ”Meget dårligt” og 6 er ”Meget godt”, 

er det samlede gennemsnit for alle forløb 5,1. Følgende er eksempler 

på citater fra medarbejdernes kursusevalueringer: 

”Jeg synes, det har været et rigtig godt kursus. Det var meget 

nemt at komme hjem og i gang med pda’en dagen efter. 

Oplever også, at de fleste af mine kollegaer er blevet hurtigt 

dus med det”. 

”Det hele forløb godt. Det var dejligt, at de forskellige moduler 

lå så tæt på hinanden. Dejligt, at vi kunne komme i 

gang med Pda’en med det samme, så man ikke glemte, hvad 

man havde lært”. 

”Det har været spændende at få dette nye værktøj”. 

”… jeg gik hjem med følelsen af, at det her, det er spændende 

og kun kan blive et godt arbejdsredskab”. 

”Det var et rigtig godt kursus, jeg har fået meget ud af det, 

og håndbogen er godt støttemateriale”. 

Et af målene med den skræddersyede PDA-uddannelse var 

at styrke medarbejdernes faglige kompetencer – at give 

den enkelte et personligt løft samt underbygge den faglige 

tilfredshed. Opfyldelsen af dette mål var helt klart en af de 

vigtigste, positive effekter af PDA-uddannelsen. 

Forankringen af PDA’en i det daglige arbejde og de positive 

tilbagemeldinger, vi har modtaget fra medarbejderne 

– uanset faggruppe – har været alle udfordringerne værd. 

Inden de deltog på uddannelsen, havde enkelte medarbejdere 

– af forskellige årsager – en frygt for at skulle tage 

et helt nyt IT-værktøj i brug. Men implementeringen af 

PDA’en fik det ønskede positive afsæt og faktisk med en sådan 

succes blandt medarbejderne, at forudgående misforståelser, 

fx omkring ’ønske om tidsregistrering’ og ’kontrol 

af medarbejderne fra ledelsens side’, fuldstændigt er blevet 

manet i jorden. 

Ad2) Borgeren 

Borgerne oplever en bedre service og føler sig mere trygge. 

De kan få svar på spørgsmål med det samme, og medarbejdernes 

begejstring for den nye PDA smitter. Borgeren kan 

deltage aktivt i notatskrivningen i systemet og kan selv se 

tidligere oplysninger på stedet. Flere borgere har endda givet 

udtryk for, at de er imponeret over, hvor meget medarbejderne 

ved omkring den enkeltes situation. 

Faglighed 

Koblingen til medarbejdergruppernes forskellige faglighed 

var utrolig vigtig. For at imødekomme de forskelligartede 

behov og ønsker, foreslog DSR as en modulopbygning 

af uddannelsen, hvor nogle moduler (Modul 1+2) var tværgående 

og således for alle faggrupper og andre (Modul 3) fx 

udelukkende for sygeplejerskerne: 

Modul 1: Den tekniske del omkring de PDA-funktioner, 

som var relevante for alle medarbejdere i Voksenservice, 

fx, hvordan fungerer skærm, tastatur, genveje, lys, lyde, 

dataforbindelser, typiske problemsituationer osv. 

Modul 2: Den faglige del omkring selve omsorgssystemet 

VITAE Håndholdt II. Igen målrettet de udvalgte emner, 

som vi ønskede fokus på for alle medarbejderne på besøg 

hos borgerne, fx, hvordan hentes dagens køreliste, start af 

besøg hos borgeren, registrering af notater og advis, borgerens 

plan og ydelsesoversigt, synkronisering osv. 

Modul 3: Den faglige del medicin og indsatsområder. 

Alle eksempler og øvelser, både i tilstedeværelsesundervisningen 

og på e-læringsportalen blev skræddersyet med 

afsæt i medarbejdernes forskelligartede fagområder, og 

fokus var rettet imod, hvordan PDA’en målrettet skulle 

underbygge arbejdet. 


Samarbejdet var fra starten designet til at være meget 

lidt konsulenttungt, og de interne undervisere skulle kunne 

fortsætte undervisningsarbejdet i Voksenservice efter 

endt samarbejde med DSR as. Det betyder, at Voksenservice 

i dag har en håndfuld kompetente undervisere, der 

har kompetencer, materialer, og de tekniske færdigheder 

til at kunne deltage aktivt i uddannelsesplanlægning og 

gennemførelse fremadrettet. 

Herudover blev der skabt en høj fælles referenceramme 

for anvendelsen af PDA’en, som det vigtigste IT-værktøj i 

hverdagen, hvilket er en vigtig del af det fremtidige arbejde 

internt i Voksenservice – uanset om man er sygeplejerske, 

sosu-assistent eller sosu-hjælper. 

Videndelingen internt i de forskellige distrikter og på 

tværs af organisationen er under og efter PDA-uddannelsen 

blevet markant forbedret, og medarbejdernes faglighed 

er højnet. De tager ansvar for deres egen læring og 

flere tør nu bruge IT ud over PDA’en, hvilket mange ikke 

tidligere kunne finde på. 

Uanset om det er mellem to medarbejdere eller mellem 

medarbejdere og borgere, så har PDA-uddannelsen givet 

forudsætningerne for en kvalitativ og positiv dialog, som 

sikrer forståelse for problemstillinger og underbygger den 

professionelle faglighed hos medarbejderen. De forstår, 

hvordan de søger, finder, indtaster og videreformidler viden 

i den rette form, til de rette mennesker. 


PDA-uddannelsens opstart blev forsinket pga. udsættelse 

af introduktionen af den valgte PDA på det danske marked. 

For at sikre, at uddannelsen af alle målgrupper kunne 

gennemføres inden sommerferien 2008, blev det besluttet 

at igangsætte med en tidligere PDA-model (med færre 

funktioner) fra samme fabrikant. Dette resulterede i udarbejdelse 

af flere forskellige versioner af materialer og tilhørende 

øvelser, men det ekstra arbejde (også de sene aftentimer 

og weekender) resulterede i et endnu mere udbytterigt 

samarbejde internt i styregruppen. 

Det var da også disse positive relationer, som gjorde det muligt 

”at bøje” de i samarbejdsaftalen aftalte vilkår, da strejken 

blandt sygeplejerskerne i foråret 2008 alligevel væltede 

de overordnede uddannelsesplaner, og der blev behov for aflysninger 

og flytning af undervisningshold til efter sommerferien. 

Vi lærte, at når konsulenten formår at tilsidesætte den 

klassiske distance til opgaven, sætter sig ”til bordet” og 

ser på udfordringerne gennem vores øjne, så er næsten intet 

mål uopnåeligt – heller ikke et ønske om gladere medarbejdere, 

som anvender deres høje faglighed med helt nye 

IT-værktøjer. 

32

IT 

Eksempelvis: IT strategi, IT management, IT rådgivning, implementering af systemer, e- 

business, web services, IT risk management, data warehouse, business intelligence, optimering 

af IT og IT projektledelse. 

Vinder i kategorien IT: 

Der udpeges ingen vinder inden for kategorien. 



Capacent A/S 

Kunde 

I/S Vestforbrænding 

33

Konsulent 

Kunde 

Capacent A/S 

I/S Vestforbrænding 

Miljørigtig omkostningsminimering 

hos I/S Vestforbrænding 


Vestforbrænding er en effektiv og alsidig miljøvirksomhed, 

der løser affaldsopgaver for ca. 865.000 borgere i 19 kommuner. 

Én af opgaverne består i at tømme containere på 24 genbrugsstationer, 

der hver håndterer op mod 25 forskellige 

affaldsfraktioner. 

Som miljøvirksomhed bliver Vestforbrænding mødt af en 

lang række kommunale rapporteringskrav, der kan være 

svære og tidskrævende at leve op til. 

De data, som relaterer sig til tømningerne, var tidligere svært 

tilgængelige, fordi de blev indsamlet og behandlet manuelt. 

Det var vanskeligt at få overblik over containernes fyldningsgrader, 

fordelingen mellem efterfølgende behandlingsformer 

og ikke mindst at opdatere vores forecastmodeller. 

Arbejdsprocessen med at indsamle data var for tidskrævende 

til, at vores medarbejdere kunne bruge tilstrækkelig 

tid på at analysere og følge op på resultaterne. Forskellige 

afdelinger kunne tilmed indhente og behandle de samme 

data. Selvom data skulle anvendes til forskellige formål, 

var meget af det indledende arbejde ens, hvilket betød unødigt 

dobbeltarbejde i vores afdelinger og risiko for uoverensstemmelse 

i tallene. 

Konsekvensen var, at det var svært at: 

• Måle effekten af indsatsen for forbedring af fyldningsgraderne 

på containerne 

• Fastsætte individuelle mål for fyldningsgrader pr. 

genbrugsstation og affaldsfraktion 

• Korrigere hensættelser til transportudgifter løbende 

hen over året 

• Leve op til kommunale rapporteringskrav 

• Lave mål- og resultatlønsaftaler med medarbejderne, 

hvor der kunne foretages entydig opfølgning 

• Kontrollere om Vestforbrændings mål på området blev 

nået 

Disse udfordringer var frustrerende. Vi vidste jo, at de 

grundlæggende data, der skulle anvendes for at løse vores 

problemer, var til stede i vores systemer. Det var som om, 

vi havde alle brikkerne til puslespillet, men havde svært 

ved at sætte dem sammen. 

På den baggrund udvidede vi samarbejdet med Capacent, 

med henblik på at lave en business intelligence løsning, 

der skulle optimere de konkrete processer, hvilket var en 

naturlig forlængelse af vores Lean-arbejde, som Capacent 

havde implementeret kort forinden. 


Allerede inden for kort tid, kunne vi i Vestforbrænding 

måle forbedringer på en række områder. Det første vi 

mærkede var, at automatiseringen af processen reducerede 

tiden, der blev brugt på opgaverne. Derudover kunne vi 

måle, at fyldningsgraderne gik op, hvilket ikke blot kunne 

ses i rapporterne, men også mærkes i form af reducerede 

transportomkostninger. 

Løsningen har forbedret vores forretning på flere 

områder: 

Tidsbesparelse 

Vi har sparet tid ved at indsamle og behandle data automatisk 

samt eliminere dobbeltarbejde. Det betyder, at vi 

nu kan koncentrere os om at anvende resultaterne til at 

forbedre forretningen. 

Rapporteringshastighed 

Rapporteringshastigheden er nedbragt fra to måneder til 

tre uger. Den lange rapporteringshastighed, vi havde tidligere, 

skyldtes bl.a. besværet med at indhente og behandle 

data, og fordi vi er afhængige af, at transportørerne indberetter 

vægten for hver tømning, de foretager. Den sparede 

tid har bidraget til at forkorte hele processen, så vi kan 

leve op til de kommunale rapporteringskrav. 

Medarbejdertrivsel 

Løsningen har betydet, at medarbejderne kan bruge tiden 

på mere motiverende og værdiskabende opgaver. 

Ledelse 

Ledelsen har med den nye rapporteringsplatform fået øget 

indsigt i økonomiske og driftsmæssige sammenhænge hos 

medarbejderne. 

34

Eksempler på screenshots 

Målaftaler 

I projektet definerede vi KPI’er med fokus på omkostninger 

og konkrete mål om forbedringer, der er blevet koblet 

til hver enkelt leders målaftaler. Med medarbejderne på 

genbrugsstationerne er der nu indgået resultatlønaftaler, 

knyttet til bl.a. målopfyldelse på transportområdet. 

Forecasting 

Vi fik udviklet en model, der automatisk beregner, hvordan 

affaldsmængderne fordeler sig over året, hvilket vi 

bl.a. anvender i forbindelse med at fastsætte hensættelser 

til årets transportudgifter. 

For løbende at følge med i, om vores forecasts fra årets begyndelse 

stemmer overens med virkeligheden, udviklede 

Capacent en dynamisk forecastmodel, der hver måned beregner 

to scenarier. Begge scenarier tager udgangspunkt 

i afvigelsen mellem det realiserede indtil dato og årets oprindelige 

forecast for samme periode. I det ene scenario 

antages det, at afvigelsen er udtryk for en tilfældighed, 

hvorfor prognosen for det resterende år anvendes uændret. 

Det andet scenario antager, at afvigelsen er udtryk for en 

trend, som derfor medregnes for resten af året. Disse to 

scenarier giver et billede af, hvordan det resterende år vil 

forløbe og anvendes som beslutningsgrundlag i forbindelse 

med løbende justering af hensættelser. 

Besparelser 

Projektet har tjent sig hjem på ca. et halvt år. De analytiske 

rapporter, der er udviklet med henblik på at øge containernes 

fyldningsgrad inden tømning, beregner automatisk de 

årlige mål for hver genbrugsstation og hver affaldsfraktion 

og sørger tilmed for, at vi hele tiden kan følge med i, hvordan 

genbrugsstationerne lever op til deres individuelle mål. 

Den sparede tid har vi kunnet bruge til dialog med genbrugsstationerne 

om forbedring af fyldningsgraderne. Her 

bruger vi rapporterne til at vise hver enkelt genbrugsstation, 

hvordan de performer inden for hver enkelt affaldsfraktion 

og tilmed vise, hvordan de benchmarker i forhold 

til de andre genbrugsstationer. Takket være rapporteringsløsningen 

kunne vi ligeledes dokumentere de bespa- 

Cashflow første år inkl. projektomkostninger 

Kr. 

1.500.000 

1.000.00 

500.000. 

0 

-500.000 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 

-1.000.000 

Måned 

35

elser som vi har fået pga. vores anlægsinvesteringer i 

kompaktorer. 

Denne øgede indsats over for genbrugsstationerne har i 

2008 reduceret transportomkostningerne med ca. 5 pct., 

svarende til 2 mio. kr. En besparelse, der forventes at være 

vedvarende eller forbedret fremover. 

Miljøforbedring 

De øgede fyldningsgrader skyldes, at medarbejderne på 

genbrugsstationerne nu sørger for, at containerne fyldes 

mere, før de bestiller tømning. Det betyder samtidig, at 

antallet af transporter reduceres. Udover en reduktion i 

transportomkostningerne har vi opnået færre emissioner 

fra lastbilkørslen, herunder en besparelse i CO2-emissioner 

på ca. 50 tons, hvilket er resultatet af 90.000 færre 

kørte kilometer i 2008. 

Faglighed 

Allerede i tilbudsfasen dokumenteredes høj faglighed og 

kreativitet. Fra start blev der f.eks. gjort opmærksom på en 

lang række forhold, som havde indflydelse på opgavens løsning, 

og som vi derfor skulle tage stilling til. I hvert af disse 

forhold redegjorde konsulenterne for, hvilke muligheder 

der var, og hvilke konsekvenser de hver især havde. Denne 

evne til at formidle problemstillinger, hvad enten der er tale 

om teknik eller forretning, viste sig at være gennemgående 

i hele projektet. Det var ikke alle beslutninger, der var nemme, 

men beslutningsgrundlaget var gennemarbejdet, så vi 

følte os trygge hele vejen igennem. Konsulenterne var hurtige 

til at sætte sig ind i de problemstillinger, der skulle løses, 

og forstod at udfordre os i forbindelse med idégenerering. De 

var kreative i forhold til visualisering af rapporter og til at 

komme med ideer til, hvordan rapporterne kunne udbygges 

med mere avancerede analytiske lag. 

Vestforbrænding Ledelsen IT 

Krav 

Design 

Implementering 

præsentation for alle medarbejderne i afdelingen. Her deltog 

også andre afdelinger, som var interesserede i mulighederne 

i den udviklede løsning. 

Projektet blev afsluttet ved, at konsulenterne dokumenterede 

løsningen, så vi kan lave opslag, hvis vi vil have detaljer 

om hvert element i løsningen. Et dokument der særligt 

er praktisk i forbindelse med introduktion for nye medarbejdere. 

Senest har vi haft konsulenterne forbi for at introducere 

teknikken bag løsningen for en ny medarbejder hos Vestforbrænding. 


Projektet har givet mange erfaringer, hvor de vigtigste er: 

• At involvere medarbejdere, der bliver berørt af løsningen. 

Det sikrer, at de rigtige værktøjer bliver udviklet 

samt den fremtidige anvendelse, hvilket er i overensstemmelse 

med Pull-tankegangen i Lean-filosofien. 

• At tæt samarbejde og hyppige statusmøder er essentielle 

for denne type projekt. Det gav mulighed 

for hurtigt at træffe beslutninger om ændringer eller 

nye idéer. Alle havde et fælles billede af, hvad der 

blev lavet, og hvor projektet bevægede sig hen. 

• At dele et business intelligence initiativ op i overskuelige 

faser. Havde vi fulgt vores oprindelige plan om at 

skabe en rapporteringsplatform for hele forretningen, 

ville projektets varighed ikke blot have været meget 

længere, det ville have været sværere at måle effekten 

på hvert enkelt område. 

• At prototyper eller blot håndtegnede mockups er ideelle 

til at få en fælles forståelse i forbindelse med udvikling 

af rapporter og analytiske applikationer. 

• At man må acceptere en vis usikkerhed i opstarten af 

business intelligence projekter, idet der skal anvendes 

en del tid på at analysere kildesystemer og datamodeller, 

før man endeligt kan skitsere en realistisk 

løsning. Status og fremdrift er svære at afgøre i denne 

indledende fase. 

• At engagerede medarbejdere kommer med utallige 

ideer, som det kræver ressourcer at sortere i. 

Kommuner Medarbejdere Test 

Vi har efter projektets afslutning fulgt op med videreudbygning 

af BI-løsningen, hvor Capacent igen har bidraget. 


Videndeling foregik på forskellige niveauer og i forskellige 

tempi. Konsulenterne arbejdede hos os, så der var daglig 

kontakt om opgaver, udfordringer og løsninger. Herigennem 

fik Vestforbrændings medarbejdere stor indsigt i, 

hvad der lå bag tallene i rapporteringsløsningen – en indsigt 

som var nødvendig, idet medarbejderne skulle stå på 

mål for dem efterfølgende. 

På ledelsesniveau handlede videndeling mere om, hvilken 

ledelsesmæssig værdi løsningen bidrog til. Særligt i forhold 

til hvordan løsningen kunne anvendes til beregning 

af vigtige KPI’er, som kunne anvendes i forbindelse med 

målaftaler. Kort før projektet sluttede, blev der afholdt en 

36

ORGANISATIONS- & LEDERUDVIKLING 

Eksempelvis: lederudvikling, ledelsesudvikling, coaching, forandringsledelse, værdibaseret 

ledelse, personaleudvikling, organisationsudvikling, kompetenceudvikling og talent 

management. 

Vinder af kategorien Organisations- og Lederudvikling: 

”Fra krisekurs til global konkurrenceevne” 

Resonans A/S 



Resonans har gennem et imponerende projekt medvirket 

til at udvikle organisationen hos NovoLet Production. 

Konsulenterne har formået at sætte nye ambitiøse mål hos 

kunden, der har sikret kundens overlevelse og på afgørende 

vis styrket virksomhedens konkurrenceevne i et længere 

perspektiv. 

Gennem projektet er der skabt klare resultater for kunden 

i form af øget produktivitet, større kundetilfredshed samt 

halvering af sygefraværet blandt medarbejderne. Projektet 

har vendt en truende lukning hos kunden til en konkurrencedygtig 

virksomhed, der har vundet produktionen 

af nye produkter og dermed sikret enhedens overlevelse. 

Konsulenternes styrker viser sig særligt i deres evne til 

systematisk og professionelt at styre en kompliceret organisationsudvikling 

og mobilisere medarbejdere og ledere 

i nye tiltag. Desuden har konsulenterne demonstreret en 

enestående evne til at forankre metoder og viden hos kunden, 

således at hele organisationen har taget ejerskab af 

projektet og efterfølgende selv kan videreføre disse. 



Center for Organisationspsykologi 

3A Management 

FirmCare Consulting Aps 

ConTra Consulting & Training 

Summit Consulting A/S 

Resonans A/S 

EN Teamudvikling A/S 

Ankerhus A/S 

FranklinCovey/Trivium 

Valcon A/S 

1 Direction 

Kunde 

Kolding Kommune 

Ferring Pharmaceuticals A/S 

ART Service A/S 

Dantherm A/S 

Alk-Abelló A/S 


Marjatta 

Forbrugerrådet 

Studstrupværket / Dong Energy 

SKAT 

Gentofte Kommune 

37

Konsulent 

Kunde 


Kolding Kommune 

Parat til fremtiden 


”Parat til fremtiden” skal skabe bedre vilkår for udsatte 

børn i Kolding Kommune. 

Det er sket ved at udvikle 60 daginstitutionsledere, bringe 

nyt liv ind i en eksisterende netværksorganisation og skabe 

et fælles verdensbillede af god ledelse og pædagogiske 

metoder i en sammenlagt kommune. 

Projektet er afviklet i tre parallelle spor: 

Et kompetencespor, der sikrede, at lederne fik tilført kompetencer 

inden for forandringsog projektledelse. Formålet 

var at udvikle og styrke den pædagogiske indsats i den 

enkelte institution over for børn i almindelighed og udsatte 

børn i særdeleshed. 

Et organisatorisk spor, der skulle reorganisere og optimere 

en allerede eksisterende netværksorganisation, så den 

enkelte leder følte tilknytning, tillid og ansvarlighed til sin 

netværksgruppe. Formålet var, at gruppen blev et værdifuldt 

forum, som lederne brugte aktivt til at udveksle og 

opsamle viden. 

Et fusionsspor, der skulle samle og udvikle fem tidligere 

kommuners ledelsesmæssige og pædagogiske traditioner, 

værdier, metoder og faglige sprog i et samlet Kolding Kommune. 

Formålet var at skabe et fælles sprog og sikre, at 

den nye 60 personers ledergruppe oplevede sig som værende 

en del af én samlet organisation. 

Alle ledere har defineret og iværksat et konkret forandringsprojekt 

i egen institution. 

Kolding Kommune har aldrig tidligere søsat et så stort og 

komplekst organisations-udviklingsforløb. Det er også første 

gang, at effekten af et udviklingsforløb evalueres af et 

eksternt firma. 

”Parat til fremtiden” havde et omfang af 18 seminardage, 

10 – 12 netværksdage heraf 7 dage med proceskonsulent og 

besøg af og hos en lederkollega. 


Børne- og Uddannelsesforvaltningen oplever, at forløbet 

har skabt varig effekt på flere områder. 

Ledelsesfagligt har det givet deltagerne et kompetenceløft, 

der kan mærkes ved: 

• Større faglig ledelsesmæssig bevidsthed omkring lederrollen. 

• Lederne byder sig til og efterspørger mere indflydelse 

og udfordringer. 

• Lederne og daginstitutionsområdet har fået en stærkere 

profil – fx i samarbejdsrelationen med skolelederne. 

• Ledernes kompetenceløft har forplantet sig til medarbejderne, 

som nu har et fælles fagligt sprog og forøget 

kvalitet i lære- og handleplaner, hvor afrapporteringen 

sker på højt fagligt niveau. 

Netværksmæssigt oplever forvaltningen, at den positive 

ånd og aktive brug af netværksgruppen udtrykkes på flere 

måder: 

• Når der kommer henvendelser til forvaltningen er det 

almindeligt, at eventuelle problemer er drøftet i netværksgrupperne. 

Der opstår færre småproblemer, og 

de problemer, der bringes frem, er der reflekteret over 

allerede. 

• Organiseringen af mindre arbejdsgrupper dannet af 

netværksmedlemmer er en stor hjælp for den enkelte 

leder. Her udarbejdes ofte skabeloner, som kan anvendes 

af alle institutioner, når en ny opgave skal løses. 

Forvaltningen har også stor gavn af ordningen med 

arbejdsgrupper, da det skaber kontakt med mange flere 

aktive ledere end tidligere. 

• Netværksorganiseringen gør det lettere for nye ledere, 

der kommer til, at få hjælp til at håndtere procedurer 

gennem uformel hjælp og sparring i netværket. 

Projektet er eksternt evalueret af det uafhængige firma 

Valuator. I en afsluttende rapport konkluderes overordnet, 

38

at ”forløbet har indfriet succeskriterier og forventninger i 

et bemærkelsesværdigt omfang”. 91 pct. af deltagerne er 

tilfredse eller meget tilfredse med forløbet, og deres samlede 

udbytte er på 4,4 på en skala fra 1 – 5. 

Evalueringen viser, at 93pct. af lederne vurderer, at de nu 

arbejder med fælles faglige metoder til afdækning af børn 

med særlige behov mod 84pct. før projektet, og 93pct. af 

lederne fortæller, at de arbejder med mål og handleplaner 

for børn og børnegrupper mod før 75pct.. 

Forløbet tilførte lederne viden om og værktøjer inden for 10 

konkrete kompetencer primært relateret til forandringsog 

projektledelse. Men også en række sociale kompetencer 

som at anvende netværksgruppen på en værdiskabende 

måde og være en god, tydelig rollemodel for medarbejderne. 

Evalueringsrapporten fastslår, at konsulenterne har løftet 

deltagerne kompetencemæssigt på alle 10 definerede kompetenceområder. 

Der kan registreres stigninger over hele 

linjen, som det fremgår af figuren herunder: 

I rapportens interview-del giver lederne udtryk for, at der 

er sket en professionalisering af deres forandringsprocesser: 

• Alle projekter bliver nu struktureret gennem formål, 

mål og succeskriterier. 

• Lederne planlægger i detaljer, hvad de ønsker at få 

ud af projektet. De overvejer nøje, hvem der skal deltage 

og hvem der ikke skal. 

• De tænker risikostyring og er løbende meget bevidste 

om at styre forandringsprocessen. Der bliver fulgt op 

og evalueret. 

Lederne konstaterer selv, at de har fået styrket deres bevidsthed 

om lederrollen og er blevet mere synlige ledere. 

Og at de har fået positiv feedback på dette fra medarbejderne. 

Lederne har altså ændret deres adfærd, hvilket er afgørende 

for at implementere de ændringer i den pædagogiske praksis, 

som i sidste ende stærkt medvirker til at forbedre børnenes 

vilkår. 

Kompetenceområde Før Efter 

Afdække og analysere institutionens 

udviklingsbehov 

3,3 3,9 

Anvende ledernetværket 3,5 4,2 

Udøve forandringsledelse 3,7 4,0 

Udøve projektledelse 3,2 3,8 

Styrke den pædagogiske indsats 3,4 4,1 

Håndtere modstand 3,5 3,9 

Være kulturskaber 3,6 4,2 

Afdække medarbejderkompetencer 3,4 3,8 

Udvikle medarbejderkompetencer 3,2 3,7 

Dokumentation og evaluering 3,1 3,6 

Gennemsnittet for de 10 kompetenceområder er steget fra 3,4 før til 3,9 efter projektet. 

39

Faglighed 

Den del af projektet, som havde til formål at samle den nye 

organisation og reorganisere netværksgrupperne (fusionssporet 

og det organisatoriske spor) har taget udgangspunkt 

i et princip om at involvere og aktivere deltagerne 

maksimalt i processen, og herigennem stimulere engagement 

og ansvarlighed. 

Den del af projektet, som skulle styrke ledernes kompetencer 

inden for forandringsog projektledelse (kompetencesporet) 

har været struktureret i 4 dele med brug af adskillige 

effektive og moderne ledelsesværktøjer: 

Afdækning og analyse af institutionens udviklingsbehov 

• Leavitt’s systemmodel 

• Kulturanalyse 

• Demografisk analyse 

• Børne-linealen 

– Analyse af institutionens børneprofil 

På baggrund af en konkret dataindsamling skabte lederne 

et klart billede af deres egen institution. 

Gennemførsel af konkret forandringsprojekt 

• Kotter’s forandringsmodel 

• Klassisk projektformulering og projektstyring 

• Interessentanalyse 

• Procesdesign og indsigt i modstandspsykologi 

Lederne fik erfaring med at gennemføre et projekt fra A til 

Z, og demonstrere en tydelig, vedholdende og involverende 

lederstil i forhold til at skabe vedvarende forandringer. 

Udvikling af medarbejdernes kompetencer 

Ud over undervisning i kompetencebegrebet fik deltagerne 

træning i: 

• Kompetencehjulet 

• Udarbejdelse af kompetenceprofiler 

• MUS-samtalen 

• Feedback og møder som fagligt udviklingsrum 

• Coaching 

• Effektsikring af kursusdeltagelse 

Lederne blev klædt på til at støtte medarbejdernes motivation 

i forhold til de nye pædagogiske krav, forventninger i 

almindelighed og det konkrete projekt i særdeleshed. 

Dokumentation, evaluering og læring 

Deltagerne fik undervisning i forskellige udviklingsorienterede 

og involverende evalueringsmetoder: 

• Riesling’s Vandtrappe 

• De Bono’s Tænkehatte 

• Kolb’s Læringscirkel 

• Roger Greenaway’s dialogiske og kreative metoder 

• SMITTE-modellen 

Satte lederen i stand til at dokumentere den pædagogiske 

praksis og beherske forskellige evalueringsmetoder og uddrage 

læring. 


Konsulenterne får i evalueringsrapporten ros for at være 

engagerede, kompetente, gode til at anvende praktiske eksempler 

og formidle et svært stof på en levende og jordnær 

måde samt at være dygtige til at finjustere projektet undervejs. 

Hvilken farve har børnene i en børnehave Det kunne 

være navnet på et af de 60 individuelle forankringsprojekter, 

lederne var ansvarlige for at definere og følge til dørs 

under forløbet. I tilfældet hvor børnene fik farver udviklede 

den ansvarlige leder og medarbejderne i samarbejde 

et arbejdsredskab, der synliggør de voksnes relationer til 

det enkelte barn i børnehaven og sikrer, at alle børn ses 

og opnår at være i så god trivsel og udvikling som muligt. 

Ved hjælp af fire farver kortlægges børnene i dag, så det 

er synligt, om alle børn har en nødvendig voksenrelation, 

der forstår og kan tolke barnets signaler. Redskabet bruges 

en gang halvårligt på stuemødet og en gang årligt på 

personalemødet. 

På den måde har ethvert forandringsprojekt bidraget til at 

dele og synliggøre værdifuld og direkte omsættelig viden/ 

værktøjer langt ud over det forventelige for både daginstitutionslederne, 

deres kollegaer og forvaltningen i kommunen. 


Børne- og Uddannelsesforvaltningen anerkender konsulenterne 

for at have bygget videre på og indgået i et værdifuldt, 

nært og tillidsfuldt forhold mellem forvaltning og de 

berørte ledere. Der eksisterede på forhånd et godt og personligt 

kendskab til projektleder Ejnar Brylds kapacitet og 

erfaring. Derudover roses konsulenterne for: 

• Et velplanlagt langt forløb med god vekselvirkning 

mellem internat, eksternat og konsulentdage i netværksgrupperne. 

• Godt procesdesign og passende vekselvirkning mellem 

oplæg, øvelser og gruppearbejde. 

• God brug af konsulenternes kompetencer, der supplerer 

hinanden fortrinligt. 

• God fornemmelse for, hvor ledergruppen og den enkelte 

leder befandt sig personligt/fagligt på ethvert 

tidspunkt. 

• Dygtige til at justere indhold og form i forhold til deltagernes 

tilbagemeldinger. 

• Gode til at skabe en inspirerende stemning med et 

snert af humor. 

• De flotteste roser fra de deltagende ledere lyder: ”Fantastisk 

projekt – et af de mest omsætbare projekter/ 

kurser, jeg har taget del i”, ”Er stolt af at være en del 

af det, og har med glæde fortalt om det i oplæg til andre 

kommuner” og ”Et projekt med et højt fagligt niveau”. 

40

Kolding Kommune har i direkte forlængelse af projektet 

igangsat to nye udviklingsforløb for det pædagogiske personale 

for at fremme indsatsen over for udsatte børn. Begge 

projekter assisteres af nye konsulentfirmaer med særlig 

ekspertise i børnepædagogik. 

Center for Organisationspsykologi har lært værdien af en 

tæt kontakt med kunden, der har sikret koordinering og 

løbende justering. Kontakten har været organiseret gennem 

hyppige møder med ”Sparringsgruppen”, der har fungeret 

som styregruppe for projektet. 

I sparringsgruppen indgik ledelsesrepræsentanter fra 

Børne- og Uddannelsesforvaltningen, fem repræsentanter 

fra ledergruppen samt projektleder Ejnar Bryld. De fem 

ledere repræsenterede hver sin netværksgruppe samt en 

søster-netværksgruppe. Det gav mulighed for at høre om 

deltagernes aktuelle behov, ønsker samt teste ideer og konkrete 

kommende skridt i projektet. 

Et helt afgørende læringspunkt for begge parter har været 

værdien af at koble forløbet op på konkrete forandringsprojekter 

for den enkelte leder. Undervejs har det højnet 

læringsværdien markant for lederne og levendegjort ledelsesværktøjerne 

på en yderst inspirerende og virkelighedsnær 

måde. 

41

Konsulent 

Kunde 

3A Management 

Ferring Pharmaceuticals A/S 

How to implement appreciative inquiry in a 

top management group 

What was unique about the feedback sessions 

Try to imagine a group of leaders who have worked together 

for many years. As individuals they are regarded as 

being highly skilful and professional. As a group however, 

they are regarded as being somewhat disharmonised. 

Suddenly the group starts to open up on a much more personal 

level. They start building trust and relations on a 

much more personal basis merely by being genuinely interested 

in showing their real faces as human beings. They 

share how they perceive each other and how they would 

like to be perceived. They share their emotions, inner 

thoughts and their hopes for the future. And suddenly this 

newly spring of positivity spreads among them. 

They go from the role as critics to the role of supporters. 

They go from pinpointing when people make mistakes to 

pinpointing where people have unique unlocked potentials. 

They go from keeping vital knowledge to themselves 

to sharing everything. They go from being a disharmonised 

group to being a personal network. 

Now, try to imagine all of that happening within a couple 

of weeks… 

Who wouldn’t want that… 

How did the sessions contribute to change and 

benefit 

Everything we do is ultimately driven by the quality and 

speed of the decisions we make. 

In an internal study, it was recently concluded that personal 

networking in our R&D organisation, is the main 

contributor to speeding up decision-time and to increase 

quality in decision making. Furthermore, it is in general 

perceived as being the main contributor to attracting and 

retaining skilled staff… 

Now, try to put together, the group of leaders from before 

and the conclusions from the above study… And combine 

it with the session’s ability to showcase how personal networking 

skills can positively impact decision-making. Now 

you are getting somewhere… 

This group of leaders will be more committed as individuals. 

They will significantly strengthen their personal networks. 

They will fully cooperate, within and outside the 

group, to make better and faster decisions. Finally, they 

are more likely to stay loyal to Ferring as a company. 


What did you think about the method and 

theory 

We learned that we must build our future together based 

on basic goodness in persons, situations and organizations. 

That we must focus on building an even stronger group based 

on current strengths rather than on potential weaknesses… 

Especially the appreciative inquiry method was helpful. 

The most important catalyst for building personal networks 

is trust and the most important catalyst for building 

trust is the ability to create a positive atmosphere. Appreciative 

inquiry provides techniques to stay on the positive 

side of things at all times. It is based on the theory, that 

even the most extreme challenge must be solved from a positive 

stand point and that all individuals have something 

unique to offer to that process… 

We learned how to discover, dream, design and deliver our 

destiny in theory… And subsequently we sat together as 

a group and shared our concrete success stories from the 

real world… We were really telling each other that there 

is no challenge we cannot solve together… That there is no 

limit to the potential of our group… That there is no sudden 

change that we cannot prepare for… We were creating 

meaning… On how to create maps of future realities… On 

how to succeed as a group… 


42

What do you think the sessions did bring to 

the team 

We simply know each other much better now… 

Clearly the group of leaders are more closely connected. 

Across traditional gaps such as age, gender, professional 

background etc., we have managed to inject a strong dose 

of harmonisation into the group. Now we live and breathe 

integrity, trust, commitment and openness, which are the 

4 values of the group. They are not merely words on paper, 

but have become a living proof of concept. We have discovered 

the connection between our core values and the way 

we interact on a daily basis. 

In the past, all leaders within the group have been responsible 

for defining who they are and how they act as leaders. 

In Ferring we have no leadership recipe. There is no standardised 

way of leadership that all must follow. Furthermore, 

the majority of leaders within the group are first and 

foremost scientists, which produces a significant amount of 

insecurity in terms of becoming a capable leader. 

Now, within the group, we can share our insecurities and 

best practices within leadership. As we can share our insecurities 

and best practices about life in general. As a result 

we will significantly upgrade our soft-skills and as a 

consequence we will become better leaders. 


Have you got new ideas from the sessions 

We all understand the power of how personal networking 

can unlock hidden potential… 

Leader 1 said: 

”I have already introduced appreciative inquiry as a discipline 

into my team. Furthermore, I expect all my employees 

to upgrade their personal networking skills during 

2009. The most amazing thing about this approach is that 

you get so much business and people value, within a very 

short time frame, and at a very low cost… It’s truly amazing…” 

Leader 2 said: 

” Personally, I feel enlightened by the feed-back session given 

to me by the other leaders of the group. I had no idea, 

that they had such a precise view on who I am and what 

my potentials can offer. It was a truly great experience 

that I am extremely thankful for...” 

We also agreed in the group that this type of session should 

become an mandatory part of team-building within Ferring 

R&D. Other parts of the organisation would be able 

to perform significantly better and the organisation as a 

whole would be able to break down any existing performance 

barriers… 


43

Konsulent 

Kunde 

FirmCare Consulting ApS 

ART Service A/S 

Fra vækst og volumen til indtjening og drift… 


ART – Aktiv Rengøring & Totalservice v/ Per Bach – jo, 

velkommen til Vestjylland… 

Og 80 uger senere: Gennem en fokuseret indsats, tålmodighed, 

villighed til at betræde ”den tynde is” og en pæn 

bunke økonomi brugt på sit livsværk, kan direktør Per 

Bach nu kigge tilbage på 1 ½ spændende år (1.1.2007 til 

16.7.2008). 

Virksomheden fremstår som et flot eksempel på at det også 

kan lykkes for ”almindelige danskere…”. 

Facaden viser nu flot ART SERVICE A/S – receptionen 

”spiller” bl.a. med reklamematerialer for virksomhedens 

palette af totalservicetilbud til kunden – fra rengøring, 

over frugt- & kantineordning, via vinduespolering til industrirengøring. 

Administrationen er toptunet – og virksomheden har langt 

om længe fået øjnene op for vigtigheden af en ”tung” administrationschef 

med tilhørende personale. 

Gangen, der fører forbi HR-/driftschefens kontor, er nu 

prydet med 12 jobprofiler hængende på rad og række – fra 

direktør til ungarbejder – over HR-/driftschef til serviceassistent 

og keyaccount manager. 

I ”kommandocentralen” sidder der 4 inspektører og tilsynsførende 

med skriveborde indrettet i bedste ”Jyske 

Bank stil” – her er nærvær og tæt kontakt. 

For enden af gangen sidder Per – chefen! Hans kontor er 

fortsat ikke færdigindrettet – personalet er kommet først! 

I en tilstødende bygning er indrettet personalerum og et 

stort mødelokale. Her blev ART-Skolen skudt i gang i 2008 

– intern træning og oplæring af personalet. 

Gennem de seneste 80 uger har Per Bach oplevet en kæmpe 

turn-around i sin virksomhed. Der tjenes nu penge og 

kunderne bliver større – og flere – og de har købt konceptet! 

Men hvorfor er det nu lykkedes – og hvorfor kom daværende 

integrationsminister, Rikke Hvilshøj, forbi og kundgjorde, 

at ART Service var den bedste virksomhed til at 

integrere nydanskere i totalservicebranchen! Hvorfor har 

samarbejdet med Esbjerg Kommune, Jobcentret og andre 

aktører været en succes 

Fordi Per Bach i 2006 spurgte om hjælp 

Hvorfor blev Helle Vingolf ”hentet ind” som ekstern bestyrelsesmedlem 

i starten af 2008 Fordi hun sad i ”Women 

on Board” – var adm. dir. i en stor produktionsvirksomhed 

– og fordi Per Bach turde! 

Hvorfor har det hjulpet med strukturerede ledermøder – 

med faste agendaer – med referater max. 24 timer efter 

mødet blev afholdt – fordi Per Bach turde erkende egne udviklingsområder! 

ART Service A/S er et bevis på, at ikke alle i Vestjylland 

ligger under for Janteloven. 


OMS-06: tkr. 18.000, OMS-07: tkr. 25.000, OMS-08 tkr. 

31.000 – budget 2008/2009 (18 mdr.) tkr. 63.000. 

Gennemsnitlig anciennitet på nøglemedarbejdere (12 stk.) 

er de sidste 18 måneder steget med – 18 måneder! Alle er 

med ombord! 

Kvaliteten er steget på alle forretningsområder – Force 

har netop afsluttet et LEAN-projekt omkring ”kvalitet i 

opstart og vedligeholdelse af gode kunder…”. 

Bundlinjen er kommet på plads! 

Faglighed 

Kvaliteten i totalservicen er vigtigst – derfor fokus på ledelse, 

opfølgning, synlighed og samspil med kunden – ART 

Service A/S har åbent 24 timer i døgnet. 

Alle kunder referer til kendte personer i organisationen – 

og der er mere end 300 kundeemner. 

Men ellers dyrker ART Service A/S ledelse til den store 

guldmedalje – fordi ledelse nytter og ledelse rykker. 

Der findes nu ledelse på 4 niveauer: Bestyrelsesmøder, ledergruppemøder, 

driftteammøder og MUS-samtaler. 


Ledermøderne har – åbent – været brugt til fokus på problemstillinger 

– og der har været handlet. De 3 eksterne 

konsulenter – hvoraf FirmCare Consulting – har været 

brugt 80 – 85pct. – har i sparring med en coach sat fokus 

44

på HR og medarbejdertrivsel og LEAN i samarbejde med 

Force, har været brugt til den svære kobling mellem administrationen 

og drift! 

Direktør Per Bach har troet på åbenhed, tillid og delegering 

– og har i sin ledelsesstil valgt at ”lære af det gode eksempel…”. 

Efter afslutningen af den i dette projekt beskrevne periode, 

har virksomheden fået tildelt mere end tkr. 500 hos 

Forebyggelsesfonden til et projekt omkring en større gruppe 

serviceassistenter – projektet kører i 2009 og skal sikre 

virksomheden 3 vigtige KPI’ere (Key Performance Indicatores): 

Jobtilfredshed (den årlige måling skal stige) med 2 

basispoint, sygefraværet skal under 2pct. og ancienniteten 

blandt serviceassistenterne skal stige med 11 1/2 måneder 

over 1 år (11,5 ud af 12 serviceassistenter er også med på 

holdet om et år). 


Per Bach har lært, at selv om han bruger rigtig meget tid 

hver dag på ledelse, så er ledelse svær! Han fokuserer nu 

på egne styrker (salg/key account) som sin primære rolle i 

dagligdagen – og bruger meget tid på at lære fra andre ledere 

(netværk). 

Konsulenten (FirmCare Consulting) har lært at vokse med 

de krav, en udviklingsparat virksomhed stiller – og vi har 

fået værktøjskassen prøvet af godt og grundigt! 

Vi har været tilknyttet ART Service siden vores start 

i 2004 – men i den beskrevne periode har vi været huskonsulenter! 

Denne loyalitet har vi brugt til at tegne en 

ny kontrakt over 2 år – fra sommeren 2008 til sommeren 

2010. 

Carsten Kryth blev desuden ART Service A/S første bestyrelsesformand 

på den stiftende generalforsamling i sommeren 

2008 – og de tætte relationer til Per Bach der desuden 

medført et tæt og fortroligt venskab! 

45

Konsulent 

Kunde 


Dantherm A/S 

Internationalt lederudviklingsprogram 


Dantherm havde en række krav til lederudviklingsprogrammet. 

For det første skulle det gennemføres som et internationalt 

forløb med deraf følgende krav om at introducerede 

teorier og metoder meningsfuldt kunne anvendes 

i forskellige kulturer. Lederudviklingsprogrammet skulle 

desuden skabe en platform i form at et fælles ”sprog” til at 

tale om ledelse, og samtidig være relevant for ledere i forskellige 

funktioner, fra koncerndirektionen i Danmark til 

linielederen i Thailand. Det var et krav, at Dantherm-koncernens 

værdigrundlag blev et centralt omdrejningspunkt 

i forløbet, og at programmet skulle være katalysator for en 

øget erfaringsudveksling de forskellige selskaber imellem. 

Sidst men ikke mindst skulle udviklingsprogrammet kobles 

tæt til strategien i alle koncernens selskaber og naturligvis 

forankres i organisationens daglige virke. 

ConTra leverede det centrale element i at imødekomme 

ovennævnte krav, som var forberedelse og analyse via en 

Impact Map proces. Impact Map processen sikrede, at forløbet 

udviklede de ledelsesmæssige kompetencer, som var 

centrale for eksekveringen af den valgte strategi og dermed 

forretningsudviklingen. Impact Map’s fungerede desuden 

som pejlemærker igennem hele forløbet og sikrede 

derved løbende, at lederudviklingen forblev strategisk relevant. 

Inden designet af programmet afholdt ConTra en workshop 

for ledelses- og funktionsansvarlige i selskaberne. 

Formålet med workshoppen var at gennemføre Impact 

Map processen og identificere kritisk leder- og medarbejderadfærd 

samt holdninger af betydning for realisering 

af Dantherm Gruppens selskabers strategiske mål. Formålet 

var at skabe størst mulig sammenhæng mellem lederudviklings-programmet 

og de strategiske mål. På baggrund 

af workshoppen blev der udarbejdet et Impact Map 

for hvert selskab med kortlægning af sammenhænge mellem 

koncernmål, selskabsmål, kritisk leder- og medarbejderadfærd 

og -holdninger. Disse Impact Maps dannede 

herpå grundlag for den endelige udvikling og design af lederudviklingsprogrammet. 

ConTra designede lederudviklingsprogrammet som et forløb 

bestående af i alt 8 moduler af 2-3 dages varighed. To 

gennemgående ledelsesmetoder blev valgt som værende de 

bærende elementer i skabelsen af det ”fælles sprog” for ledelse, 

og Dantherms værdigrundlag blev indarbejdet som 

et element på alle moduler. Der blev oprettet virtuelle 

”Web Classes” som koblede deltagerne sammen på tværs 

af selskaber og lande i perioderne imellem modulerne. Det 

virtuelle rum blev desuden brugt i kommunikationen mellem 

konsulenter og deltagere til at forberede og løse opgaver 

imellem modulerne. 

For at understøtte forankringen i organisationen blev der 

gennemført flere tiltag. For det første startede koncerndirektionen 

som de første på lederudviklingsprogrammet, og 

var halvvejs igennem forløbet, da næste niveau af ledere 

startede deres forløb osv. På den måde var der signaleret 

commitment til programmet fra topledelsen, og der var på 

alle tidspunkter mindst to hold i gang, som kom hjem og 

påvirkede organisationen. For det andet blev HR managere 

og konsulenter fra de forskellige selskaber uddannet og 

certificeret i de to bærende ledelsesmetoder, således at de 

kunne understøtte implementeringen i organisationen og 

bistå lederne med at bringe metoderne ud i afdelingerne. 

For det tredje gennemgik de interne HR medarbejdere en 

coachuddannelse med det formål, at de sammen med eksterne 

konsulenter fra ConTra kunne coache lederne imellem 

modulerne. For det fjerde deltog direktionens medlemmer 

som gæsteundervisere, og der har været ledere rundt 

på alle moduler og fortælle om deres virksomhed. 

Lederudviklingsprogrammet startede i november 2005, og 

kører i dag som en integreret del af Dantherm Academy. 

Der har i dag været 7 hold igennem uddannelsen, og hold 

8 venter på at gå i gang. Mere end 8 nationaliteter har deltaget, 

og programmet er blevet udvidet til at omfatte et talentprogram 

og en overbygning med mulighed for træning 

eller deltagelse på videregående moduler. 

Et sidste element, som har bidraget til at gøre programmet 

unikt, er det omfattende arbejde med dokumentation af effekten. 

Et arbejde som ConTra anbefalede allerede i designet 

af programmet. 


Der er igennem hele forløbet foretaget en omfattende effektmåling. 

Effektmålingen er blevet foretaget af konsulentvirksomheden 

Peopleway A/S (tidligere Cue Consult 

A/S). Effektmålingen følger op på den enkelte deltagers 

46

Kursuseffekt – opdelt på selskab 

T&O Stelelectric 

Dantherm Filtration 

Dantherm Air Handling 

Dantherm Holding 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 

Pct. 

udvikling af de kompetencer, som er fastlagt i Impact Map 

processen, og skaber dermed koblingen mellem den strategiske, 

organisatoriske og personlige relevans. 

Undersøgelsesdesignet i effektmålingen består af tre målinger, 

som gennemføres for hvert kursus. Første måling 

foretages umiddelbart før, de enkelte kurser afholdes. Anden 

måling gennemføres umiddelbart efter kurset, og tredje 

måling igen 3 måneder efter kursets afslutning. Første 

og anden måling bruges til at analysere kursernes vidensog 

holdningsmæssige effekter (kursuseffekten). Den tredje 

måling anvendes til at teste, hvor meget af den tilegnede 

viden, den ændrede holdning og hensigt, der fastholdes 

over tid. Analyser på disse data viser, om udbyttet af kurserne 

overføres til jobbet (transformation). 

Evalueringen af Lederudviklingsprogrammet hos 

Dantherm Gruppen har vist, at uddannelsesprogrammet 

er blevet en stor succes. Analysen af de mange målinger, 

der ligger til grund for evalueringen, viser, at lederudviklingsprogrammet 

har skabt bemærkelsesværdigt gode resultater. 

For det første har deltagerne på ledertræningsmodulerne 

haft meget stort udbytte af kurserne i lederudviklingsprogrammet. 

Forskellen mellem den viden, som deltagerne 

havde før træning og umiddelbart efter, er meget stor – 

også kaldet kursuseffekten. Kursuseffekten måler nettogevinsten 

af træningsindsatsen - hvor meget ny viden, der 

tilegnes under træningen set i forhold til det samlede uddannelsesmål. 

Dette nøgletal ligger i mange af Peopleways undersøgelser 

på omkring 40 procent. I lederudviklingsprogrammet hos 

selskaberne i Dantherm Gruppen ligger gennemsnittet på 

hele 51-77 procent 

Faglighed 

Vi har oplevet ConTra som utrolig teoretisk velfunderet, 

de har til fulde behersket de teorier og metoder, som har 

været en del af lederudviklingsprogrammet. Men også evnet 

at perspektivere disse i forhold til teorier og metoder, 

som anvendes i andre af koncernens udviklingsprogrammer. 

Men frem for alt har de formået at omsætte denne 

faglighed til vores praksis. Vi har igennem forløbet oplevet, 

hvordan ConTra´s faglighed og dybde, i både valget af 

metoder og undervisningen i disse, har skabt en ny ledelseskultur 

i koncernen. Vi har oplevet, hvordan vi igennem 

forløbet har fået et nyt ”sprog”, som vi taler i vores dagligdag, 

og som hjælper os i vores ledelsespraksis. ConTra har 

fra starten haft en tilgang til deres virke som konsulenter, 

som er kendetegnet ved en uhøjtidelig, men dyb professionalisme. 


Et meget vigtigt resultat fra effektmålingen er, at Peopleways 

transformationsanalyse viser, at en meget stor del 

af det, der er lært på kurserne, også efterfølgende bliver 

brugt af lederne i praksis. Transformationstallet ligger på 

mellem 93 og 112 procent. Typisk ses transformationstal 

på 85 procent i succesfulde kompetenceudviklingsprojekter. 

Den høje transformation er et sikkert bevis på, at lederudviklingsprogrammet 

er godt tilrettelagt, meget relevant 

for lederne, og at koncerndirektionen og ledergruppen i høj 

grad er lykkedes med at skabe gode betingelser for overførsel 

af udbyttet fra uddannelsen til jobbet. 

Transformationstallet på selskaber viser selskabernes 

evne til at drage nytte af lederudviklingsprogrammet (target= 

85 pct.), Peopleway 2006-2007. 

Kursets effekt er forskellen mellem før og efter kurserne 

(target=40 pct.). Antal deltagere varierer for den enkelte 

virksomhed. Samlet har 82 ledere deltaget på kurserne. 

47

Transformation fra kursus til job – opdelt på selskab 

T&O Stelelectric 

Dantherm Filtration 

Dantherm Air Handling 

Dantherm Holding 

0 20 40 60 80 100 120 

Pct. 


Hvad lærte konsulenterne 

• Hvor afgørende det er at arbejde hårdt for at sikre 

både strategisk og personlig relevans for de organisationer 

og ledere, som deltager i vores udviklingsforløb 

og arbejde målrettet med at integrere deltagernes nye 

kompetencer i deres lokale praksis. 

• Hvor stor betydning kulturforståelsen har i globale lederudviklingsprogrammer. 

Ledelsesmetoder, som er 

nyttige i en dansk kulturforståelse, kan være direkte 

skadelige, når metoderne føres ud i andre kulturer. Så 

det at tilstræbe en balancegang mellem virksomhedskulturen 

og den kultur, som findes i de lande, hvor 

virksomheden har sit virke, er for os at se en afgørende 

faktor i en succesfuld implementering. 

• Hvor stor læring der ligger i at arbejde systematisk 

med effektmåling. Læring for både os som konsulenter, 

men også for virksomheden som opdragsgiver. En 

læring som i forløbet har gjort det muligt for os som 

konsulenter at arbejde dynamisk med vores pædagogik. 

Men også en læring for virksomheden, som har 

gjort det muligt for direktion og HR managere at skabe 

optimale organisatoriske betingelser for at omsætte 

det indlærte til praksis. 

Hvad lærte kunden 

• Vi har set effekten af, at koncerndirektionen har gået 

forrest i opstarten af lederudviklingsprogrammet og 

har fulgt og støttet de efterfølgende hold. 

• Vi har lært, hvor stor betydning, det har at arbejde 

sammen med et konsulentfirma, som vi har oplevet 

som dybt professionelle, ærlige og uhøjtidelige. Det 

har givet os værdifuldt med- og modspil, og gjort et 

mangeårigt samarbejde inspirerende og værdiskabende. 

48

Konsulent 

Kunde 


ALK-Abelló 

ALK-Abelló R&D 2005-2008 “Managing Business 

& Image – fra Forskerkultur til Forretningskultur” 


ALK-Abelló er en global virksomhed med 1500 ansatte, 

som fokuserer på diagnose, behandling og forebyggelse 

af allergi. Virksomheden har været igennem en kraftfuld 

vækst- og udviklingsproces med global etablering af forskning, 

salg, distribution og produktion siden 2000. 

Forskning og udvikling har været hjørnestenen i ALK- 

Abellós historie og udvikling. Det seneste forskningsmæssige 

gennembrud kom med Grazax – en tabletbaseret allergivaccine 

til behandling af græsallergi. 

Organisatorisk består R&D divisionen af flere enheder, 

der spænder fra basalforskning over klinisk forskning til 

registrering af lægemidler. Divisionen har samlet omkring 

300 medarbejdere og en topledergruppe bestående af en 

fagdirektør og 5 funktionschefer. 

R&D divisionen havde præsteret enestående forskningsresultater, 

men blev oplevet som en ”stat i staten” der kunne 

være uopmærksom på væsentlige behov i den øvrige organisation, 

og kontakten til de lokale datterselskaber var begrænset. 

Udfordringerne, som skulle adresseres var bl.a.: 

• R&D’s manglende synlighed i.f.t. sin værdiskabelse 

og rolle i ALK-Abelló 

• Interne stakeholders erfaringer med R&D divisionen 

skulle kortlægges 

• Samspillet mellem R&D og resten af organisationen 

skulle forbedres 

Det overordnede formål med at udvikle R&D’s organisation 

og ledelse var derfor at: 

• Styrke R&D’s betydning i værdiskabelsen 

• Forbedre og synliggøre R&D image og rolle 

• Forbedre samarbejde med interessenter, herunder 

datterselskaberne 

Projektets hovedelementer – Figur A 

2005 2006 2007 2008 

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 

Aktiviteter 

Analyse 

Definition af 

Særlige tiltag i 

Indsatsområder kompetencer og adfærd Implementering i funktioner individuelle enheder Evaluering 

Initial 

analysis 

Communitaction 

Needs 

Activities 

Follow-up 

Business 

awareness 

Leadership 

Codex 

Structure 

Mgmt. Forum 

Costomer needs 

Strategic vision 

Impact evaluation 

Result orientated 

Achieves results 

Learning orientated 

Synergistic thinking + 

hollistic prioritization 

Be innovative to 

change + be flexible 

Proper HR + skill/ 

knowlegde mgmt 

Communication + 

involvement 

Clinical 

Product 

development 

Research 

Regulatory 

US Teamprocess 

Teamprocess 

Reorganising 

new regulatory 

Evalution 

Udvikling af ledergruppe + skærpelse af ledelsesopgave 

49

Direktøren for forskning og udvikling, Henrik Jacobi, samt 

ledergruppen i R&D, besluttede derfor i 2005 at iværksætte 

et intensivt organisations- og lederudviklingsforløb. 

Summit Consulting A/S blev valgt som ekstern samarbejdspartner. 

Et projektteam blev etableret med Henrik 

Jacobi, 2 mellemledere samt 5 Summit konsulenter. 

Det var magtpåliggende for ALK- Abelló og for ledergruppen, 

at projektet ikke måtte blive for abstrakt eller konsulentagtigt, 

men konstant afklare og dokumentere sin legitimitet 

gennem arbejdet med organisationens konkrete 

strategiske og udviklingsmæssige behov. 

Projektets hovedelementer – Figur A 

Fase I: Analyse og Indsatsområder 

Der blev gennemført interviews med 18 nøgle-interessenter 

(herunder Marketing, Produktion, datterselskaber: 

GB, Norden, Holland, Tyskland, Østrig). De vigtigste temaer 

i interviewene blev sammenfattet i et temakatalog, 

som blev præsenteret for R&D’s ledergruppe. Interessenterne 

efterspurgte en mere forretningsorienteret prioritering 

af forskningsindsatsen, mere forretningsforståelse, 

kundefokus samt en større imødekommenhed. 

Ledergruppen identificerede på baggrund af analysen de 3 

vigtigste indsatsområder: Communication, Leadership, og 

Business Awareness. 

kompetence med funktionsspecifikke adfærd – Figur B 

Competence Clinical Product Development Regulatory Affairs Research 

Understand customer 

needs and market 

dynamics 

Has a continuous dialouge 

with internal customers 

which include regulatory 

Affairs, Sales & Marketing, 

subsidaries, Research, Project 

Management ect. 

Understand customers 

needs – e.g. through 

meetings, telephone calls, 

e-mails. 

It updated on regional and 

local legislation relevant for 

obtaining and marketing 

authorsations and other 

product authorisations – e.g. 

APSI authorisations 

Has a commercial mindset 

rather than an acadamic 

mindset 

Has a continuous dialouge 

with external stakeholders 

including clinical investigators. 

Ivolves customers from the 

beginning of the projects 

Improves knowlegde on 

relevant parts of the regional 

and local legislation on 

clinical trials 

Builds close relationsships 

and networks with acadamic 

opinion leaders 

Aligns expectations with 

the other R&D departments 

focuses on ”need 

to have” rather than ”nice 

to have” 

Aligns expectations 

with customers – therby 

differentiating between 

”need to have” and ”nice 

to have” 

Improves both the quantity 

and the quality of network 

relations to regulatory 

authorities 

Has close communication 

with the Strategic marketing 

Aligns expectations with 

Sales & Marketing and 

subsidiaries – and focuses 

on ”need to have” rather 

than ”nice to have” 

In service-minded and 

attentive to satisfyring our 

customers 

Influences future legislation 

and guidelines 

Interacts on an operative 

level with the sales force in 

subsidaries 

Promotes the understanding 

of business 

awareness – e.g. through 

training 

Is willing to re-prioritize 

tasks in aligment with important 

customer needs. 

Facillitates collaboration – 

e.g. with S&M – in order to 

improve knowlegde of the 

end users needs and how to 

meet those needs 

Understands the complexity 

the sales force experiences 

in the market 

Understands the market in 

which we operate – e.g. 

the competitive situation, 

product positioning, local 

market conditions ect. 

Understands stakeholders 

(other functional areas – inside 

and outside R&D – and 

affiliatates) needs and the 

background for the needs 

expressed 

Benchmarks with competitors 

products 

Understands local market 

dynamics (speed, competitors, 

challenges and 

opportunities ect.) and the 

background for these – e.g. 

through meetings with 

subsidaries and International 

Marketing. 

Is the preferred partner for 

commercial research collaborations 

50

Fase II: Definition af kompetencer og adfærd; implementering 

i funktioner 

Summit bistod ledergruppen med at udvikle handlingsplaner 

for hvert af indsatsområderne. Indenfor Business 

Awareness og Leadership, orkestrerede Summit en forandringsproces 

til implementering på 3 niveauer: 

• Den samlede R&D organisation 

• De enkelte funktioner (Clinical, Product Development, 

Research, og Global Regulatory Affairs (GRA)) 

• Den enkelte leder 

For at styrke indsatsområdet ”Leadership” leverede Summit 

rådgivning og coaching for ledergruppen (team og individuelt) 

vedr. struktur, ansvarsområder og rollefordeling, 

intern teamudvikling, kommunikation og feedback. 

For at styrke indsatsområdet ”Business Awareness” udviklede 

Summit, i samarbejde med ledergruppen, en målbar 

definition af ”Business Awareness”. Business Awareness 

blev operationaliseret i forhold til overordnede kompetencer 

med angivelse af specifikt målbar adfærd for hver kompetence. 

R&D fik derved et effektivt ledelsesværktøj, som 

kunne bruges på funktionsniveau helt ind på hver enkelt 

medarbejders kompetencer og ansvar. 

Som følge af de forskellige kulturer og arbejdsopgaver i 

funktionerne blev adfærden operationaliseret unikt til 

hver funktion (Figur B). 

Derefter varetog Summit, sammen med de enkelte ledere, 

implementering af de nye kompetencer og adfærd i funktionerne. 

Hver funktions mellemledere blev præsenteret 

for topledergruppens arbejde samt introduceret til den 

konkrete betydning af Business Awareness i den enkelte 

funktion. Hvert funktionsteam lavede egen SWOT analyse 

med efterfølgende indsatsområder og konkret handlingsplan. 

Summit sikrede opfølgning på teamets handlingsplan, 

hvor arbejdet blev evalueret og præciseret til støtte 

for den videre implementering. 

Fase III – Særlige Tiltag 

I forbindelse med implementeringen af de nye kompetencer, 

blev det tydeligt, at der var stor forskel i typen af udfordringer 

i funktionerne. Derfor blev følgende særlige tiltag 

iværksat i fase III: 

• Integration af Business Awareness kompetencer i den 

amerikanske afdeling af Product Development (Seattle, 

USA) 

• Dybdegående teamudviklingsproces i funktionen Research 

til optimering af det interne samarbejde i mellemledergruppen 

• Reorganisering af Global Regulatory, med udvikling 

af en ny mellemledergruppe samt kompetenceudvikling 

af alle medarbejderne 

Fase IV - Evaluering af den samlede indsats 

Efter 3 år blev den oprindelige interessentkreds endnu engang 

interviewet med henblik på at evaluere effekten. 


I perioden 2005 til 2007 oplevede ALK-Abelló en årlig tocifret 

salgsvækst samtidig med, at alle væsentlige milepæle 

blev nået inden for R&D området. 

Evalueringen i fase 4 viste entydigt, at projektet og konsulenternes 

bidrag til den overordnede værdiskabelse er 

markant på flere dimensioner: 

• R&D divisionen bliver i dag opfattet som en organisation, 

der udviser en meget stor grad af business 

awareness med udtalte forbedringer i både synlighed, 

forretningsforståelse, service og kundefokus 

• Kontakten og kommunikationen til datterselskaberne 

er markant forbedret. Den tætte kontakt til datterselskaberne 

giver R&D organisationen et klart billede 

af de løbende markedsmæssige udfordringer og 

har blandt andet ført til en ekstremt hurtig proces for 

fastsættelse af target product profiles og lancering af 

nye named patient produkter. Processer, der før varede 

år, er reduceret til måneder 

• R&D viser, at de ser sig selv som en spiller i den overordnede 

værdikæde, og ikke som en separat akademisk 

enhed 

• Der er kommet en styrket ledelseskraft. Det er sket 

en transition for lederne på alle niveauer fra at være 

forskere og fagspecialister til at være ledere. Fra en 

lederrolle med fokus på ”operations” til ledelse med fokus 

på strategiimplementering. 

Faglighed 

Udviklingsforløbet blev gennemført af konsulenter med en 

tung strategisk og forretningsmæssig forståelse. Konsulent 

teamet har en dyb forståelse af globale organisationers 

udfordringer, og evner at arbejde på flere sprog og i 

forskellige kulturer. 

Referencerammen og metodevalgene har været en kombination 

af dynamisk og systemisk organisationsforståelse. 

Summit A/S forholdt sig pragmatisk til teorier og litteratur 

og udvalgte modeller og teorier i forhold til ledergruppens 

konkrete organisatoriske- og forretningsmæssige udfordringer. 

Forløbet blev designet af projektteamet. Ledergruppen 

spillede en afgørende rolle og var inddraget i samtlige bærende 

beslutninger vedrørende processens form og indhold. 

Summit var ansvarlig for den overordnede projektledelse, 

tids- og ressource styring. 

Metodemæssigt tilpassede konsulenterne projektet til den 

videnskabeligt-analytiske grundtone i ALK-Abelló R&D. 

Med udgangspunkt i en empirisk tilgang, via stakeholder 

analysen, blev der etableret en grundlæggende ”no nonsence” 

tone og en sund arbejdsrelation. 


Som et resultat af 3 års udvikling er der i forskerkulturen 

i ALK-Abellós R&D skabt en stærk følelse af fælles ansvar 

og fælles forståelse af, hvad Business Awareness betyder 

for at kunne styrke ALK Abellós forretning og position - 

51

helt ind til, hvad det kræver af kompetencer og adfærd for 

den enkelte funktion, leder og medarbejder. 

Videndelingen mellem Summit og R&D er sket løbende i 

processen via konsulenternes evne til at udfordre kundens 

forståelse af ledelse, organisering, samarbejde og forretningskultur. 

R&D fik gennem processen et nyt syn på de 

forretningsmæssige muligheder med et skift fra forskerkultur 

til forretningskultur. 

Konkret skete videnformidlingen på arbejdsseminarer, i 

projektteams samt gennem individuelle coachinger. Summit 

bidrog her med ny viden om organisationskultur, værdikæde, 

team udvikling, og forandringsledelse. 

Refleksion 

Læring for virksomheden: Udsagn fra ALK-Abelló 

Summit har båret udviklingsprocessen igennem, ikke tegnet 

nye diagrammer, men taget udgangspunkt i den nødvendige 

udvikling af den organisatoriske selvforståelse 

samt givet ærlig, direkte og ufiltreret feedback til de involverede 

ledergrupper og individuelle ledere. 

Summit har demonstreret fin evne til at integrere organisations- 

og ledelsesudvikling med forretningsforståelse 

og leveret en meget fin rådgivning som basis for kobling af 

den enkelte leders handlinger til specifikke forretningsmæssige 

behov. 

Projektet har skabt en ”best-practice” metode for kombineret 

organisations- og lederudvikling, som har været til 

inspiration for resten af organisationen. ALK-Abelló er i 

færd med at evaluere R&D´s udvikling med henblik på at 

iværksætte processer skåret over samme model andre steder 

i organisationen. 

Læring for konsulentvirksomheden 

Måden, vi i Summit A/S arbejder med koncepter for ledelsesmæssige 

udvikling, er blevet udfordret i mødet med en 

så analytisk-professionel kunde, at vi i bund og grund har 

måttet videreudvikle vores egne koncepter for at matche 

kunden. På begge sider har ydmyghed og respekt suppleret 

hinanden godt og gjort det muligt, at begge parters ekspertiser 

og viden er kommet optimalt i spil. 

Summit har udviklet en dyb forståelse og respekt for ”forskerkulturen” 

og det at arbejde i en udpræget vidensorganisation, 

hvor der stilles krav til præcision, grundighed og 

dokumentation, og hvor der altid arbejdes i dybden. 

Projektet har dermed overordnet medvirket til at videreudvikle 

vores ekspertise og erfaring med ledelse - og organisationsudvikling 

for meget videnstunge virksomheder, 

som i dag er et af Summits største forretningsområder. 

52

Konsulent 

Kunde 

Resonans A/S 

Novo Nordisk A/S 

Fra krisekurs til global konkurrenceevne 

– sådan skabte NovoLet Production i samarbejde 

med Resonans en kulturel turnaround 


NovoLet Production havde længe produceret Novo Nordisks 

flagskib inden for injektionspenne, NovoLet. Nu 

skulle produktet fases ud af markedet, og en efterfølger introduceres. 

Vi ville aldrig kunne modstå konkurrencen fra 

andre producenter, og det lå i kortene, at fabrikken gradvis 

ville blive lukket ned. Den udsigtsløse situation skabte 

en udpræget negativ og ukonstruktiv stemning i produktionen. 

Engagementet faldt, og sygefraværet steg i en negativ 

spiral. 

Fra centralt hold blev vi pålagt at halvere vores sygefravær, 

og det var den direkte anledning til, at vi kontaktede 

Resonans. Men allerede på det første møde flyttede Resonans 

vores dagsorden. I stedet for at fokusere på årsagerne 

til det høje sygefravær, spurgte de, hvad vi egentlig ønskede 

at opnå i stedet. ”Hvis I er en ultimativ succes om to 

år, hvad har I så opnået”. Det vidste vi jo godt: Så ville vi 

være i stand til at vinde konkurrencen om at tiltrække et 

nyt produkt. ”Hvorfor er det så ikke den ambition, I skal 

involvere hele organisationen i at nå” lød udfordringen 

fra Resonans. 

Det mest unikke har for os været den energi og handlekraft, 

der er blevet skabt ved at: 

• fokusere på og lære af det, der fungerer bedst 

• involvere ledere og medarbejdere i fabrikkens overlevelse 

• gøre det til hele fabrikkens projekt via meget tidlig involvering 

• fokusere på handling frem for planlægning 

• løfte overliggeren og få os til at tro på, at vi kunne 

gøre det umulige 


• Prisen pr. enhed er faldet 17 pct., samtidig med at volumen 

er reduceret med 21 pct. 

• Gennemløbstiden er reduceret med 80 pct. 

• Afvigelser er reduceret med 90 pct. 

• Novo Nordisks interne tilfredsundersøgelse (eVoice) er 

steget fra 3,6 til 4,37 (skala fra 1-5) 

• Novo Nordisks interne engagementsundersøgelse 

(Q12) er steget fra 3,48 til 4,08 (skala fra 1-5) 

• Kundeklager er faldet med 10 pct. 

• Sygefravær er halveret (fra 12 pct. til 6 pct.) 

• Novo Nordisks interne facilitatorkorps gav Most 

Wanted-processen karakteren ”Excellent” inden for 

såvel business plan og arbejdsmiljø. En karakter, de 

to facilitatorer ikke tidligere havde uddelt i deres otte 

år som facilitatorer 

• Vi er blevet udnævnt som de bedste til LeanLeadership 

i hele Novo Nordisk produktionsdivision, Product 

Supply. 

Målet nået – et nyt er sat 

Som den endelige kulmination på Most Wanted blev vi i 

foråret 2008 tildelt produktionen af Novo Nordisk nye flagskib 

inden for devices, PDS 290. 

Efterfølgende har vi med bistand fra Resonans fundet et 

nyt mål – og fået medarbejderne engageret i det. Vi kalder 

det ”Best In Class” (BIC), fordi vi i fremtiden skal kunne 

konkurrere med interne og eksterne produktionsfaciliteter 

om at kunne etablere, drive og outsource komplekse deviceprodukter. 

Faglighed 

Perspektivskiftet – fra problem til brændende ønske – kom 

fundamentalt til at ændre fabrikkens skæbne og har været 

bærende for projektet. De metodiske greb har været styret 

af følgende principper: 

53

• At tage udgangspunkt i den brændende platform, men 

fokusere på det brændende ønske 

• At bygge på organisationens styrker og succeser og 

finde måder at gøre ”mere af det gode” 

• At fokusere på handling frem for på planlægning 

Resonans udarbejdede i dialog med os en drejebog for, 

hvordan hele organisationen kunne involveres i kampen 

for at tiltrække et nyt produkt. Planen redegjorde trin for 

trin for, hvordan vi skulle skærpe fokus, involvere tidligt, 

engagere alle og fokusere på små og synlige forbedringer. 

Resonans guidede os med sikker hånd gennem processen, 

der både var struktureret og fleksibel. 

Vi fandt frem til et fokus, der kunne engagere alle, og endte 

med at gøre ”Most Wanted” til processens overskrift for 

at signalere to formål: 

• at fabrikken kunne tiltrække et nyt produkt 

• at medarbejderne blev en attraktiv arbejdskraft for 

andre sites, hvis det første ikke lykkedes 

Fokus på egne styrker 

Resonans introducerede og trænede os i den styrkefokuserede 

tankegang på et indledende lederseminar. Det hjalp 

os til at få øje på de ressourcer og den forandringskapacitet, 

der faktisk var til stede i organisationen. Som ledelse 

drøftede vi, hvordan vi kunne arbejde styrkefokuseret i en 

produktion, hvor det normalt handler om at identificere og 

eliminere fejl. 

Hele fabrikkens projekt 

Det var afgørende, at medarbejderne helt fra starten kunne 

mærke, at vi som ledelse var oprigtigt interesseret i og 

afhængige af deres involvering. Derfor faciliterede Resonans 

et todages-seminar med en repræsentativt udvalgt 

gruppe på ca. 15 medarbejdere. Det gav ledelse og medarbejdere 

chancen for sammen og meget tidligt at drøfte 

mål, form, dilemmaer, bekymringer og muligheder. Desuden 

engagerede det medarbejderne i gennemførelsen af 

projektet, og gjorde fra begyndelsen projektet medarbejderdrevet. 

Dette skulle senere vise sig afgørende for projektets 

troværdighed. 

Et storseminar med samtlige medarbejdere og ca. 20 interessenter 

satte for alvor processen i gang. Gennem en 

målrettet proces fortalte deltagere om projekter, hvor de 

på trods af svære odds havde gennemført store forbedringer 

eller afværget kostbare fejl. Bagefter brainstormede 

og prioriterede vi ideer til, hvordan vi kunne blive Most 

Wanted. Det gennemgående tema i eksemplerne var samarbejde, 

engagement og handlekraft. Denne proces markerede 

det afgørende mentale skift i organisationen. Det gik 

op for alle, at vi før havde skabt store resultater, og at vi 

sammen kunne gøre det igen. Vi genfandt kort sagt tilliden 

til hinanden. Folk var visionære og entusiastiske. 

Fokus på handling – Do it now! 

Ud fra Do it now-princippet satsede vi på at skabe bevægelse 

ved at initiere små mærkbare forandringer hurtigt, 

lære af dem og så arbejde videre derfra. 

Hvert arbejdsskift blev samlet i en halv dag på fabrikken, 

hvor vi satte fokus på at generere, prioritere og gennemføre 

forbedringer, der kunne realiseres inden for en dag eller 

en uge. Efter to timers effektivt arbejde samledes alle og 

fortalte, hvad de havde udrettet. Der blev reduceret spild, 

etableret elektroniske rekvireringsskemaer, købt ind til 

læskure for lagerkasser m.v. Alle fik en oplevelse af, hvor 

meget man kan nå, når alle bidrager. Samme arbejdsform 

blev senere benyttet til i løbet af en ugelang workshop at 

reducere gennemløbstiden i produktionen markant. 


Det var en vigtig del af processen at gøre resultater synlige 

for deltagerne med det samme og hele tiden sende positiv 

feedback tilbage i systemet. 

I dagligdagen satte vi som ledelse systematisk fokus på 

det, der fungerede, og hvordan det kunne blive endnu bedre. 

Det skete fx ved tavle- og teammøder, hvor vi spurgte 

nysgerrigt ind til, hvorfor team eller produktionslinjer var 

foran deres mål. Og medarbejdere vendte fx et fiskebensdiagram 

på hovedet, så dette leanværktøj i stedet for at 

identificere fejl fandt succesfaktorer. 

Der blev opstillet fladskærme, der viser takttider, ved alle 

linjer, og i kantinen blev vist antal gennemførte forbedringer 

og deres effekt. De bedste realiserede ideer blev præmieret 

med en speciel parkeringsplads foran hovedindgangen, 

og der blev afsat et større beløb til at gennemføre de 

ideer, som medarbejdere vurderede relevante. 

I dag kommer folk udefra for at se, hvordan vi kører vores 

forbedringsprocesser, ligesom vi ofte bliver fremhævet som 

et godt eksempel både internt i Novo Nordisk og eksternt. 


Novo Nordisk: 

Most Wanted har udløst et kulturelt turnaround i NovoLet 

Production. Vi har oplevet, hvordan et levende og ambitiøst 

mål, som alle kan se sig selv i, kan udløse ressourcer, 

vi ikke havde forestillet os eksisterede. Vi er gået fra ord 

til handling: I stedet for blot at tale om involvering og empowerment, 

som er grundlæggende værdier i vores virksomhed, 

har vi omsat dem til konkret praksis. Processen 

har frem for alt genskabt den tillid, som er helt afgørende 

for, at vi kan stå sammen som ledere og medarbejdere. Selv 

når vi undervejs har måttet træffe ubehagelige beslutninger, 

som f.eks. overflytning af medarbejdere til andre sites, 

der tidligere kunne have splittet os, har vi formået at 

stå sammen. 

Resonans: 

Vi har lært meget af NovoLet Productions ledelse, som i 

sjælden grad har taget en filosofi til sig og gennemført den 

med en imponerende konsekvens. Hvor mange andre organisationer 

i krisetider falder tilbage på gamle rutiner, har 

vi her oplevet en ledelse, som gennem deres konsekvente 

vilje til nytænkning har skabt et fantastisk momentum, 

som betyder, at virksomheden fortsat vil kunne løfte sig til 

nye højder. Vi har desuden oplevet, hvor meget handlekraft 

der kan mobiliseres, når medarbejdere bliver reelt involveret 

i at sikre organisationens fremtid og overlevelse. Sidst 

men ikke mindst er vi blevet bekræftet i, at såkaldt bløde 

metoder godt kan være den korteste vej til at opnå nok så 

hårde mål. 

54

Konsulent 

Kunde 

EN TeamUdvikling ApS 

Marjatta 

Fra egen udvikling til offentlig/privat partnerskab 

om levering af samme udvikling til andre 


Marjattas fondsbestyrelse besluttede for 12 år siden at 

sammenlægge de daværende 13 mindre, selvstændige institutioner 

til én enhed, Marjatta Fællesskabet. Samtidig 

blev opgaven at skabe en ny mere transparent organisationsstruktur 

samt at udvikle og forny den gamle samarbejdskultur, 

der med udgangspunkt i en flad struktur var 

baseret på fælles samtale om alt, der skulle besluttes. 

Denne kultur fremkaldte flere og flere alvorlige vanskeligheder, 

hvilket medførte, at stedet ikke kunne forandre sig 

i takt med de stadig stigende krav fra de offentlige bevilgende 

myndigheder om synlighed for, hvad Marjatta kvalitativt 

stod for, og hvad man fik for pengene gennem måling 

af kvalitet i ydelserne. 

Derfor blev behovet tydeligt for at forandre virksomhedens 

kultur til at være en moderne værdibaseret ledet offentlig 

virksomhed med god synlighed i det offentlige rum, en 

øget fælles udvikling og et styrket økonomisk grundlag. 

Projektet har været unikt på rigtig mange måder, idet 

virksomheden i de mange år har fungeret med samme 

konsulent som ekstern sparringspartner i en konkret gennemført 

værdibaseret ledelses- og medarbejdermæssig, organisatorisk 

og kvalitetsmæssig udvikling, der i dag har 

betydet, at Marjatta er kendt i Danmark og i udlandet for 

både at give udviklingshæmmede børn, unge og voksne et 

værdifuldt rigt liv, og for at have et internt varmt og rigt 

samarbejdsmiljø gennem en særlig værdibaseret ledelse og 

organisatorisk tilrettelæggelse af hverdagen. 

Udbredelsen af dette kendskab til Marjattas nye virksomhedsgrundlag 

har det seneste års tid betydet, at institutioner 

indenfor samme ydelsesfelt i både Danmark og Norge 

har ønsket og allerede nu er i gang med en lignende udvikling, 

og institutioner i Sverige har vist interesse herfor. 

En udvikling og vidensformidling, der gennemføres konsulentmæssigt 

i et offentlig/privat partnerskab imellem 

Marjattas seminarium og EN TeamUdvikling. 

Projektets gennemførelse: 

Det nye fællesskabs fremtidige værdi-, mål- og handlingsgrundlag 

Første del af projektet var bearbejdning af Marjattas nye 

fælles organisations værdi-, mål- og handlingsgrundlag 

både som et led i at skabe et fælles eksistensgrundlag og 

samtidig få sit grundlæggende Rudolf Steiner idégrundlags 

værdi, mål og handlingsmæssigt uddybet i et sprog, 

der passede til omverdenen. 

Processen blev gennemført ved, at konsulenten trænede 

de udpegede forstandere og gruppeledere, der i fremtiden 

skulle lede Marjatta Fællesskabets Skolehjem, de decentrale 

bofællesskaber og værkstederne/aktivitetshusene. 

En træning i at lede udviklingsprocesser på en ansvarlig 

og forpligtende måde, hvor sigtet med processen var både 

at opnå fælles værdiorienterede mål og handlinger i hverdagen 

og få dem beskrevet. 

Disse 30 personer gennemførte herefter bearbejdningen af 

det fremtidige værdi-, mål- og handlingsgrundlag decentralt 

i eget ansvarsområde sammen med de på det tidspunkt 

ca. 230 medarbejdere fordelt på de mange steder. 

I processen gennemførtes fælles opsamling af flere gange 

med konsulenten som sparringspartner, og efterhånden 

voksede beskrivelserne af det fremtidige ydelsesgrundlag 

frem, samtidig med at det fælles grundlag blev ydet i virkeligheden 

i hverdagen af ledere og medarbejdere. 

Værdigrundlaget bearbejdes og forbedres løbende gennem 

kvalitative undersøgelser hvert år ud fra de indsatsområder, 

der udpeges. 

Værdibaseret lederudvikling/-træning således den nye organisations 

ledere kunne træde i karakter på en værdifuld 

måde 

Gennemførelsen af udviklingsprocesserne med værdi-, 

mål- og handlingsgrundlaget var i sig selv ledelsesmæssig 

god træning. I forlængelse af denne proces gennemførte 

konsulenten et værdibaseret ledelsestræningsforløb for 

de 30 ledere i mindre hold i personligt at træde i karakter 

som ledere på en god fælles måde for Marjatta Fællesskabet 

– herunder dialog med sig selv om egne egenskaber 

igennem udarbejdelse af personprofilanalyse. Et 

træningsforløb, hvor lederne var sammen flere gange og 

fik lejlighed til at selvtræne i praksis med egne medarbejdere 

imellem forløbene. 

Den enkelte leder får på eget initiativ løbede coaching 

af konsulenten, hvis der opstår situationer, der kræver 

hjælp. 

55

Lederstilen på Marjatta har det værdifulde sigte, at der 

skabes en hverdag med stemninger, som formidler varme 

og respekt, hvilket kommer til udtryk i både omgivelserne 

og i omgangen med hinanden, hvilket naturligt stiller 

krav til den ledelses- og samarbejdsstil, der skal give alle 

ledere og medarbejdere det rigtige udgangspunkt for både 

at kunne være og yde dette på en naturlig måde 

Udarbejdelse i MED udvalget af en værdibaseret personalepolitik 

– herunder også principper for NY løn 

Den fortsatte udvikling og vækst i Marjatta gav naturligt et 

behov for at fællesgøre det interne samarbejdsgrundlag for 

de mange enheder i fællesskabet. Derfor aftaltes det, at det 

nyudnævnte MED- udvalg sammen med konsulenten bearbejdede 

Marjattas fremtidige interne værdi-, mål- og handlingsgrundlag 

i form af en værdibaseret personalepolitik. 

Denne procesmæssige fremgangsmåde gav MED-udvalget 

ansvaret for udarbejdelse af sit eget arbejdsgrundlag. 

Første udkast til fremtidigt grundlag blev bearbejdet i løbet 

af 2 døgn sammen med konsulenten, og efterfølgende 

gennemførte MED udvalgets ledelses- og medarbejderrepræsentanter 

en forpligtende bearbejdning heraf med alle 

medarbejdere i de decentrale organisatoriske enheder og 

vendte tilbage i et fælles arbejde af flere gange med de tilpasninger 

af oplægget, der kom frem i processen. 

Afslutningsvis blev den værdibaserede personalepolitik 

beskrevet indeholdende – Bærende værdier i at være ansat, 

rekruttering, introduktion, udvikling og uddannelse, 

seniorudvikling, afvikling, løn – herunder ny løn, intern 

kommunikation, samarbejdstræning og psykisk arbejdsmiljø, 

og alle de mere konkrete forhold med ferie, rygning, 

alkohol, fri til orlov m.v. 

For at kunne gennemføre personalepolitikken i praksis 

gennemførtes træning af både ledere og medarbejdere. 

MED-udvalget foretager løbende ajourføring af den værdibaserede 

personalepolitik. 

Etablering af aftalestyring og resultatmåling i samarbejde 

med eksterne myndigheder 

De fælles værdi-, mål- og handlingsgrundlag gav Marjatta 

et rigtig godt udgangspunkt, da det daværende Storstrøms 

Amt på et tidspunkt ønskede at indgå aftalestyring og kvalitetsmålinger 

med institutionerne om både økonomi og 

kvalitet. 

Fortsat ledelsesmæssig og organisatorisk tilpasning og udvikling. 

Der er fortsat gennemført en ledelsesmæssig og organisatorisk 

tilpasning og udvikling i samspil med konsulenten, 

efterhånden som Marjattas vækst har betinget dette. Konsulenten 

deltager også i ansættelser af ledere på de niveauer 

i organisationen, hvor også fondsbestyrelsen er med. 

Seneste organisationsmodel der er kendetegnende ved, at 

det som er det væsentligste er øverst i den omvendte pyramide, 

nemlig dem som Marjatta er til for – børn, unge og 

voksne, forældre og pårørende, seminarister og kursister. 

Ledelsen og Fondsbestyrelsen er nederst idet deres værdifulde 

rolle er at sørge for, at medarbejderne, der dagligt 

arbejder med dem vi er til for, har så optimale betingelser 

som muligt. 

Transformation fra kursus til job – 

Marjatta 

Organisationsdesign 

Seminarister 

Kursister 

Forældre/Pårørende 

Børn/Unge/Voksne 

Udviklings- og 

Kulturcenter 

med perspektiv for 

psykisk handicappede 

Marjatta 

Skolehjem 

Vidarlund 

Sofiegården 

Lokalråd 

Ristolahaven 

SampoVig 

– seminaruim 

– kunstskole 

Skole og Ungdoms 

udddannelse 

Administration 

Værksteder og Aktivitetshuse 

Forskning og kvalitetsudvikling 

MED-Udvalget 

Ledergruppen 

Udvidet ledelsesgruppe 

Daglig ledelse 

Forretningsudvalg 

Fondsbestyrelse 

Formands 

Forum 

Regioner og kommuner 

56

Vidensdeling og vidensformidling 

Marjattas egen udvikling har som allerede nævnt skabt 

stor opmærksomhed indenfor Rudolf Steiner Steder og 

-skoler i både Danmark og hele Skandinavien, og som i 

2008 gav spændende mulighed for et nye forretningsområde 

i et offentlig/privat partnerskab imellem Marjatta seminarium 

og EN TeamUdvikling 

Der har i 2008 i partnerskabets regi indtægtsmæssigt været 

gennemført kursusforløb af Marjattas leder og konsulenten 

i fællesskab for 35 norske ledere fra mange Rudolf 

Steiner Steder, og efterfølgende er der gennemført udviklingsopgaver 

i 5 norske offentlige institutioner. Opgaverne 

fortsætter i 2009, og det samme er i gang i danske institutioner 

og skoler, og svenske steder og skoler har vist begyndende 

interesse for det samme. 

Denne udvikling har også i 2008 ført frem til udbud af 

et nyt ledelseskursus, ”Ledelseskunst” i partnerskabets 

regi, der gennemføres over 2 ½ år, hvor der arbejdes med 7 

kunstarter sammen med lederudviklingen – første lederhold 

er i gang med dette udviklingsforløb og, deltagerne efterspørger 

også konkret udviklingshjælp i egen institution 

eller skole, og ligeledes er der forespørgsler fra nye kursister. 

Effekten af projektet 

Den langt tydeligere organisationsstruktur og den ændrede 

samarbejdskultur har medført en større gennemslagskraft 

og effektivitet. På det faglige område er resultaterne 

forbedret, fordi den enkelte medarbejder bedre kan overskue 

sit ansvarsområde, og fordi samarbejdskulturen er 

blevet mere menneskenær og varm - den enkelte føler sig 

set og genkendt på en dybere måde. Det er i samme ånd, 

som vi omgås de handicappede, men nu er vi blevet langt 

bedre til at håndtere dette i forhold til medarbejderne. 

Hele organisationen er blevet mere bevidst om sin identitet 

og de karakteristika, som den skal værne om. Dermed 

er vi også blevet bedre til at kommunikere det til omverdenen. 

Dette er meget vigtigt, fordi det er en institution, som 

tilbyder en pædagogik og behandling for mennesker med 

særlige behov for omsorg, hvor de medmenneskelige kvaliteter 

og kreativitet står i centrum. Hvis vi ikke kan kommunikere, 

hvem vi er og synliggøre vore gode resultater, så 

mister vi vort eksistensgrundlag. 

Der har været en kraftig vækst og udvikling af hele Marjatta. 

Der er bygget flere bofællesskaber til de unge og de 

voksne, en ny skole til børnene, værksteder til de unge og 

de voksne. Medarbejdergruppen er næsten fordoblet. 

Seminariet har udviklet sig med en langt større tilgang af 

studerende og med flere efteruddannelser og kurser. Senest 

har vi købt en fantastisk beliggende herregård, der 

er ved at blive om- og udbygget til et udviklingscenter for 

Marjatta og for at formidle den pædagogik, som stedet 

repræsenterer. Derved kommer Marjatta i kontakt med 

mange mennesker i løbet af året. 

Denne mulighed har resulteret i et nyt forretningsområde 

i form af et offentlig/privat partnerskab imellem Marjatta 

og EN TeamUdviling i at levere denne udvikling både i 

Danmark og i Skandinavien. 

Faglighed 

Konsulenten evner ud fra sin mangeårige erfaring at formidle 

viden om ledelse i en menneskeorienteret virksomhed 

og om betydningen af at have en organisering og en 

struktur i hverdagens gøremål, der skaber en lethed mennesker 

imellem. En ledelsesform, der kan fange og fastholde 

menneskers opmærksomhed på en relevant og virkelighedsnær 

måde. 

Formidlingen er af høj pædagogisk kvalitet med tydelige 

billeder og mange gode, praktiske eksempler fra hverdagen. 

Konsulenten er i sig selv et godt forbillede på god ledelse. 

Det essentielle træder i forgrunden, og efter en tid 

erfarer man, at når det er tilfældet, så kan personligheden 

også træde tydeligere frem. Dermed bliver ledelse til en 

form for kunst. 

Dette opleves som god kvalitet netop på Marjatta, som har 

kreativiteten i centrum, og har derfor betydet at samarbejdet 

i de mange år har været fortsat udviklende 

Refleksion – hvad lærte kunden og konsulenten 

Marjatta 

Marjattas medarbejdere og ledere har lært, hvad en god 

organisationsstruktur betyder for et steds udvikling. Ved 

at de har tilegnet sig en faglighed på det ledelsesmæssige 

og samarbejdsmæssige område, har de fået udvidet deres 

blikfelt, og nuancerne er blevet tydeligere ikke alene på 

det ledelsesmæssige område, men også på egen faglighed. 

Det har tilført en indsigt på det sociale og psykologiske 

område, som også er til gavn for de handicappede. Lederne 

er trådt mere i karakter og kan derfor bedre være sig 

selv. Det er blevet sjovere at være sammen. Det har skabt 

større fokus og større evne til at være på forkant med situationerne. 

Konsulenten 

Konsulentens læring har været en værdifuld indsigt i den 

antroposofiske verden at opleve, hvordan egen baggrund 

fra den ledelsesmæssige, organisatoriske og psykologiske 

verden kan bidrage komplementært i styrkelse af kundevirksomhedens 

ledelse og organisering af hverdagen, så 

den enkelte leder og medarbejder kan bruge sig selv optimalt 

og stadig have sit værdimæssige ståsted i arbejdet 

med de udviklingshæmmede børn, unge og voksne. 

Ligeledes lært, hvad der skal til for i så langvarig en opgave 

at evne at være både meget med i virksomheden og 

samtidig beholde afstand, således at den konstruktive fornyende 

medvirken bibeholdes. 

Lignende steder i Danmark og i Norden har vist interesse 

for den positive udvikling og har ønsket at gennemføre 

samme form for udvikling i egne virksomheder. 

57

Konsulent 

Kunde 

Ankerhus A/S 

Forbrugerrådet – på vegne af Styregruppe for NGOere 

NGO-Lederuddannelse 


Organisationer med et almennyttigt sigte – NGO´er – spiller 

en stor og voksende rolle i samfundet. Et idealistisk 

grundlag og flertydige mål giver særlige ledelsesudfordringer. 

Erkendelsen af de særlige udfordringer fik en bred kreds 

af NGO’ere til at starte et samarbejde gennem en styregruppe 

med det mål at etablere en skræddersyet uddannelse 

for NGO-ledere med udgangspunkt i NGO´ernes 

virkelighed. En initiativkreds udarbejdede et oplæg med 

ønsker og krav, hvor uddannelsen skulle være teoretisk og 

praktisk og sådan, at der kunne opnås et formelt bevis på 

uddannelsen. 

Initiativkredsen indbød de bedste af danske konsulentvirksomheder 

til konkurrence om projektet. Ankerhus vandt 

udbudskonkurrencen og skræddersyede forløbet med projektledelse 

af direktør, chefkonsulent CMC Pia Friberg og 

en stab derudover på 3 erfarne ledelseskonsulenter. 

Vi er i styregruppen enige om, at projektet som case opleves 

som overbevisende i at rådgive, lede og integrere et 

helstøbt forløb for NGO strategiske ledere og mellemledere. 

Forløbet som ses af figur 1, indeholdt følgende aktiviteter 

og processer: 

• Syv Moduler fordelt på 21 dage med deltagertilpasset 

variation af internatmoduler eksternatmoduler, 

studieuge i England (London og Oxford) incl. kollegabesøg 

i engelske NGOere med erfaringsudveksling og 

mulighed for etablering af netværk 

• Endvidere indeholdt uddannelsen projektmøder i Action 

Learninggrupper, erfaringsbesøg og 4 eksaminer 

• Deltagertilpasset teoretisk fagligt niveau med et meget 

inspirerende læringsmiljø 

• Teori omsat til NGO praksis og NGO virkeligheden 

• Varierede og deltagertilpassede læringsmetoder støttet 

med IT litteratursøgning, oprettelse af særlig 

NGO IT forum, logbogsføring dagligt, individuelle og 

gruppevise reflektioner 

• Inddragelse af fremtrædende danske og internationale 

forskere som oplægsholdere 

• Udarbejdelse og implementering af strategiske projekter 

i egen NGO 

• Personlig udviklingsplan og personlighedstest med 

fokus på personlig gennemslagskraft og udvikling af 

egne unikke lederkompetencer 

• Afklaring af individuelle behov og IT-baseret 360 gr. 

kompetenceevaluering – på både strategisk og mellemlederniveau 

• Træning af coaching samt coachingsamtaler i forløbet 

• Etablering og udbygning af netværk blandt og for deltagerne 

nationalt som internationalt 

• Meritgivende eksamen i Akademiuddannelse i Ledelse 

(Merkonom med 40 ETC point) 

• Prisbilligt forløb (NGO har i sagens natur begrænsede 

økonomiske ressourcer) 

• Samarbejde med eksamensgivende erhvervsskole 

(Tietgenskolen) 

Profil og 360 gr. evaluering integreret i uddannelserne 

For at kvalificere uddannelserne i forhold til de konkrete 

udfordringer for de danske NGO-organisationer udarbejdedes 

kompetenceprofiler for henholdsvis topledere (strategiske 

ledere) og mellemledere. Profilerne sikrer, at det 

er tydeligt, hvilke kompetencer, der er essentielle og kritiske 

for lederne på de to niveauer. Profilerne anvendes 

efterfølgende i forbindelse med den 360 graders lederevaluering, 

der ligger som en integreret del af uddannelsesforløbet 

sammen med en personprofil-test. 

Erfaringsudveksling og praksis 

De teoretiske betragtninger bliver forankret gennem følgeprojekter 

i ledernes egne organisationer. Samtidig støttes 

deltagernes læring løbende med individuel, faglig og 

personlig coaching af de tilknyttede undervisere og gæstelærere. 

Derigennem sikres, at læringen i praksis giver 

udvidede handlemuligheder. Et andet centralt omdrejningspunkt 

er, at deltagerne når deres egne udviklingsmål 

gennem en personlig handlingsplan. Således er der både 

fokus på praksis og individuelle udviklingsmål, der følges 

op på. 

58

NGO lederuddannelsens struktur 

Introdag 

Modul 1 

Strategi og 

ledelse 

Modul 2 

Forandringsledelse 

Modul 3 

London, Lean, 

Branding, 

besøg 

Modul 4 

Personligt 

lederskab 

Modul 5 

Politisk 

ledelse 

Afslutning 

og fest 

Coaching-træning 

Personligt strategisk lederskabsprojekt 

Personlig udviklingsplan 

Eksamen 

ProPersen 

test 

360 graders 

lederevaluering 

Besøg og interview 

hos hinanden 

AL-gruppemøde AL-gruppemøde AL-gruppemøde AL-gruppemøde AL-gruppemøde 

Figur 1 

”svendestykke”: Forløbet afsluttes med en ”eksamensdag”, 

hvor action learning projekterne præsenteres som et 

”svendestykke”. Lederne præsenterer samtidig deres ledelsesmæssige 

overvejelser for det samlede forum opdelt 

i grupper á 6-8 deltagere og konsulenter. Her demonstrerer 

lederne, at de har udviklet deres personlige og faglige 

kompetencer samt gennemført et solidt følgeprojekt (action 

learning projekt) i egen NGO eller sammen med en anden 

NGO. 

Der udstedes diplom på uddannelsen, således at lederne 

efter behov kan dokumentere deltagelse i forløbet. Følgeprojektet 

skal afspejle den praktiske applikation af de modeller 

og teorier, lederne har været igennem og dermed 

synliggøre deltagerens ledelsestænkning. 

Alt i alt er særpræget således, at der blev skabt en sammenhængende, 

meningsfuld unik lederuddannelse for 

danske NGOere på NGO præmisser og i en komposition af 

veldokumenterede moderne lederudviklings-elementer. 


Det er ikke nemt at beregne effekten i kroner og ører af uddannelsen. 

Men vurderingen er, at alene gennemførelsen 

af udviklingsprojekter er investeringen værd. Dertil kommer 

effekten af velmotiverede kompetente ledere og chefers 

ledelsesarbejde. Følgende effekter er dokumenterede 

gennem løbende evalueringsrunder og afsluttende evaluering 

i styregruppen: 

• Gennemført 41 projekter i egen NGO - og i samarbejde 

med andre NGOere med sigte på forandrings, udviklings-, 

brandingprocesser og fundraising 

• Øget fokus på ledelse og strategi i de deltagende 

NGO-organisationer 

• Merkonombevis i ledelse 

• Alle styrket i deres lederrolle ift. udfordringerne i 

NGO-verdenen 

• Alle styrket i evne til at få medarbejderne til at tage 

ejerskab 

• Skabt rammer for og bevidsthed om NGO som lederprofession 

og karrierevej 

• Videreudbygning af NGO samarbejdet og netværk på 

tværs af NGOerne 

• Videreført casen som NGO basisleder-uddannelse og 

udbygget med uddannelser af projektledere, bestyrelser, 

”netværksdage”. I dag har 65 ledere og 25 projektledere 

enten afsluttet eller er ved at afslutte deres 

forløb 

59

Nedenstående 13 NGOere har valgt at kvalitetsstemple uddannelsen med deres logo 

Faglighed 

Ankerhus fremsendte og formidlede på møder et meget 

overbevisende beslutningsoplæg i henhold til styregruppens 

ønsker og krav. Ankerhus sørgede for tid til, at styregruppen 

kunne udfordres og behovene tydeliggøres. 

I tæt samarbejde med styregruppen kvalificeredes forløbet 

yderligere gennem Ankerhus-konsulenternes anvisning af 

flere løsningsmuligheder og kreative indspil, ligesom konsulenterne 

klart formåede at bygge videre på styregruppens 

tanker og forslag. 

Der opbyggedes et stort ejerskab. Stærkt medvirkende var 

Ankerhus ledende konsulent, der tog ansvar for at opbygge 

og pleje et stort engagement hos såvel styregruppen, som 

deltagerne i uddannelsesforløbet. 

Ankerhus’ ledende konsulent udviste fremragende projektledelseskompetencer, 

hvor beslutninger, opfølgning og 

samspil mellem styregruppens deltagere var medvirkede 

til et NGO-netværk, der efterfølgende er udbygget hos 

alle. 

Under uddannelsen bliver hver deltager fast tilknyttet en 

gruppe – et læringsteam – der fungerer som et erfaringsudvekslingsrum 

og et forum for opgaveløsning. Her udvikles 

tætte relationer internt, og man coacher hinanden 

på action learning, projekter m.v. Hvert læringsteam fungerer 

desuden som arbejdsgruppe i nogle af de praktiske 

øvelser på hvert modul. Samspil, refleksion og coaching 

bliver hermed yderligere integreret i uddannelserne. Ankerhus 

konsulenternes kompetence som facilitatorer var 

eksemplarisk. 

Konsulenterne opfordrede på alle moduler og på styregruppemøder 

til feed-back på såvel indhold, som konsulenternes 

praksis og stil. 

Alt i alt leverede Ankerhus konsulenterne bestemt det resultat, 

vi ønskede. 


Det var afgørende, at Ankerhus fik deltagerne til at bidrage 

med deres viden og erfaring før, under og efter forløbet. 

Det blev tydeligt, at Ankerhus med mange års ledelses- og 

proceserfaringer rummer viden og netværksrelationer (internt 

som eksternt), som med rund hånd – allerede i det 

første præsentationsmøde - blev inddraget og stillet til rådighed. 

Der skabtes forbindelser såvel internationalt som 

nationalt til markante akademiske personligheder. 

Den ledende konsulent var i hele forløbet meget fokuseret 

på at inddrage deltagere og styregruppens egen viden og 

erfaringer. Derved skabtes ejerskab men også et forløb, 

der uddybede og udbyggede NGOernes og konsulenternes 

kompetencer (efter Ankerhus’ udsagn). 

Det er vor opfattelse, at casen overbevisende demonstrerer 

den gensidige nyttevirkning af videndeling for NGOerne 

(jf. effekterne) og Ankerhus som konsulentfirma, der 

efterfølgende har placeret sig markant i den tredje sektor 

som konsulenter. 

60


Casen understreger betydningen af, at der i lederuddannelse 

skal være en gennemgående konsulent til at binde 

alle relationer og elementer sammen. 

Samarbejdet med styregruppen har været afgørende for 

den videre udvikling og kvalificering af dette forløb som 

udviklingen af andre initiativer bl.a. inden for projektledelse. 

Ledende konsulents fokuserede nærvær, engagement, situationsforståelse 

og evne til aftale og opfølgende initiativer 

er afgørende herfor. Tillidsskabende aktiviteter mellem 

konsulent og styregruppen bidrager således til stor 

synergi. 

Konsulenternes evne til at facilitere og skabe dialog mellem 

deltagerne er væsentlig, ligesom den enkelte leders 

udvikling kan styrkes markant gennem gruppecoaching 

med konsulentstøtte. 

Vi er overbeviste om, at casen kan anvendes af andre organisationer, 

der ønsker et samarbejde om lederuddannelse. 

61

Konsulent 

Kunde 

FranklinCovey/Trivium 

Dong Energy Power – Studstrupværket 

Fra god til suveræn – gennem en enkel og klar 

lederdreven eksekveringskultur 


Da DONG Energy blev dannet i 2006 – som resultatet af 

en sammenlægning af seks store energiselskaber – skulle 

seks forskellige kulturer til at fungere sammen under nye 

fælles rammer og værdier, og der blev igangsat forskellige 

aktiviteter for at understøtte denne proces. 

I det ene af koncernens fire forretningsområder, DONG 

Energy Power – der bl.a. står for produktion af el og varme 

på kraftværkerne – gennemførte HR Development en række 

lederkurser for at styrke og opnå en vis homogenisering 

af ledernes individuelle lederkompetencer. Til frivillig inspiration 

modtog alle ledere desuden tre bøger – ”7 Gode 

Vaner”, ”Blue Ocean Strategy” og ”Good to Great”. HR Development 

overvejede herefter, hvordan man bedst kunne 

styrke de enkelte lederteams rundt om på kraftværkerne, 

med udgangspunkt i den nye fælles historie, mission, værdier 

og de overordnede koncernmål. 

På Studstrupværket var kraftværkchef Lars Kronholm 

Christensen blevet inspireret af bogen ”Good to Great”, som 

beskriver performancekulturen i succesfulde virksomheder. 

Sammen med sin ledergruppe begyndte han i sommeren 

2007 at se på, om de kunne gøre det endnu bedre på værket, 

selv om de faktisk performede ret godt i sammenligning 

med de øvrige krafttværker i DONG Energy Power. 

Kunne det blive endnu bedre Var det muligt at udvikle 

Studstrupværket fra god til suveræn Skabe ekstraordinære 

produktionsresultater, øge arbejdsglæde og engagement 

yderligere – og sikre dokumenterede forretningsmæssige 

resultater, der markant bidrager til koncernens 

bundlinie 

Et unikt lederprogram (verdensnyhed) 

Kraftværkchef Lars Kronholm Christensten og chef for 

HR Development i DONG Energy Power, Karen Hvid, kontaktede 

konsulent Lars Jepsen hos FranklinCovey nordic 

approach (FCNA), som også koblede konsulent Jens Rottbøll 

fra Trivium på opgaven. Det var således et konsortium 

bestående af de to konsulentvirksomheder – FCNA/Trivium 

– der analyserede opgaven på Studstrupværket og herefter 

designede en unik kombinationsløsning – et lederudviklingsprogram 

med 3 målrettede moduler. 

3-moduls programmet kombinerede for første gang nogensinde 

nogle af de stærkeste ledelseskoncepter på markedet 

– LEGO SERIOUS PLAY®, De 4 EksekveringsDiscipliner® 

og De 7 Gode Vaner for Ledere®. Løsningen var 

skræddersyet præcis til DONG Energy Powers behov, og 

indledtes med en xQ-undersøgelse for at måle eksekveringsevnen 

i organisationen, herunder hvilke særlige barrierer 

og udfordringer, der skulle tages fat på for at opnå 

effektiv eksekvering i hverdagen. 


Trods et i forvejen relativt højt performanceniveau, ønskede 

Studstrupværkets ledergruppe at udvikle kraftværket 

– fra god til suveræn. Dette udmøntede sig i konkrete ambitiøse 

mål for 2008, og i formulering af ti retnings- og adfærdsstyrende 

værdier og ambitioner. 

• Den altafgørende faktor for et kraftværk er ”Rådigheden” 

overfor markedet (svarende til ”oppe-tid” for 

servere). Koncernmålet for 2008 var 96 pct. i gennemsnit, 

men Studstrupværket præsterede det helt enestående 

at nå en rådighed på hele 99 pct. – som eneste 

kraftværk i koncernen. (2007 tallet for kraftværket 

var 93,5 pct.). Afhængig af markedssituationen giver 

hver ekstra procent på Studstrupværket en EBIT forbedring 

på 2 – 4 millioner kroner. Fra god til Suveræn. 

• Arbejdsglæden og loyaliteten blandt medarbejderne lå 

allerede før 2008 meget højt – 74 i den årlige klimamåling. 

Alligevel var målet at få tallet yderligere op. 

I 2008 skulle det op på 77. Det lykkedes at nå præcis 

dette tal. Fra god til Suveræn. 

• Den nye eksekveringskultur har generelt medført et 

meget skarpere fokus på vigtige opgaver og projekter, 

der derfor eksekveres i langt højere grad end tidligere. 

Fra god til Suveræn. 

• Ad hoc-projekter planlægges bedre, og gennemførelsesraten 

er steget markant. Fra god til Suveræn. 

• Alle kender nu den fælles ambition og De Vildt Vigtige 

Mål. Der måles konstant på de vigtigste indikatorer 

og følges op med understøttende aktiviteter. 

• Der gives og modtages feedback på en langt mere 

åben og konstruktiv måde end tidligere, hvor der ikke 

var så meget fokus på feedback. I dag kan der handles, 

fordi både utilfredshed og nye behov kommer op 

til overfladen. 

62

Fra god til suveræn 

100 

99 

Studsstrupværket Blok 3 

Studsstrupværket Blok 4 

98 

97 

Mål, koncern 

96 

Rådighed i pct. 

95 

94 

93 

92 

91 

90 

89 

Øvrige kraftværker i DONG Energy 

• Den enkelte medarbejder oplever større respekt for sit 

arbejde og forståelse for de daglige prioriteringer. 

• Vigtige argumenter, diskussioner og beslutninger under 

udviklingsforløbet – blandt andet i arbejdet med 

LEGO SERIOUS PLAY® – er efterfølgende blevet 

stærke fælles referencepunkter i ledernes dialog. 

• Der er i dagligdagen opnået en styrket dialog og forståelse 

mellem ledelsen og medarbejderne, fordi ledelsen 

har fulgt rådet om jævnligt at afholde korte afdelingsmøder 

omkring retning og mål. 

På baggrund af Studstrupværkets resultater ønsker HR 

Development at konceptualisere den modulopbyggede proces 

mhp. at tilbyde de øvrige enheder i DONG Energy Power 

en tilsvarende udviklingsmulighed. 

Faglighed 

Konsulenterne fra FCNA/Trivium kom med et meget højt 

kompetenceniveau, men formåede at facilitere og styre 

hele forløbet på en fin nede-på-jorden og praktisk orienteret 

måde, der matchede det teknisk-faglige miljø rigtig 

godt. 

De udviste stor erfaring i at navigere i komplekse ledelsesmæssige 

problemstillinger, og var meget dygtige til at 

sætte sig ind i kraftværkets unikke behov og udfordringer. 

Dette ses bl.a. af den skræddersyede udviklingsproces, de 

sammensatte. 

Modul I –”Real Time Strategy” med LEGO SERIOUS 

PLAY® 

Formål: At sikre ledergruppen en klar strategisk retning 

– et stærkt fælles billede og forståelse af det strategiske 

landskab, som Studstrupværket skal skabe resultater i. 

LEGO SERIOUS PLAY® processen – konstruktion med 

Legoklodser – skulle skabe den nødvendige robuste dialog 

i ledergruppen, der var forudsætningen for en efterfølgende 

succesfuld implementering af metoder og værktøjer. 

Gennem en stramt styret læringsproces skulle ledergruppen 

opnå en koordineret og klar forståelse af Studstrupværkets 

identitet og enes om en klar ambition frem mod 

2012. 

Modul II – De 4 EksekveringsDiscipliner® 

Formål: At bibringe ledergruppen metoder og værktøjer til 

at opbygge og fastholde en effektiv eksekveringskultur ude 

i afdelingerne og på tværs af disse. 

Lederne skulle fokusere på De Vildt Vigtige Mål og de 

mest resultatgivende aktiviteter samt fastlægge hhv. bagudrettede 

resultatmålinger og fremadrettede aktivitetsmålinger. 

Systemet med enkle synlige måltavler rundt om 

på kraftværket skulle sikre fremdrift og ansvarlighed for 

at nå de opstillede Vildt Vigtige Mål. 

Modul III – De 7 Gode Vaner for Ledere® 

Formål: At styrke den enkelte leder gennem stærke og 

enkle ledelsesværktøjer, og styrke den fælles kommunikations- 

og handlingsplatform. 

Lederne skulle arbejde med selvledelse, personlig troværdighed, 

tillidsskabende ledelse og teamarbejde, empatisk 

lytning og konstruktiv feedback, at sætte pris på forskellighed 

og at opfatte sine kolleger og medarbejdere som 

”hele mennesker”, der ikke kun går på arbejde for at tjene 

til føden. 

Konsulenterne har formidlet kombinationsløsningen med 

de tre koncepter som en samlet proces, der hele vejen igennem 

er oplevet som et sammenhængende konsistent for- 

63

løb. De var fremragende til at styre og lande heftige diskussioner, 

så dialogen blev mere og mere konstruktiv og 

bevægede sig fremad, så der hurtigere kunne tages fælles 

beslutninger. 

Det var også enestående, at konsulenterne stillede sig til 

disposition på telefon på alle tider af døgnet undervejs i 

forløbet. Det blev der flere gange brug for, f.eks. når der 

skulle skabes fornyet klarhed i fastlåste gruppediskussioner. 


LEGO SERIOUS PLAY® processen har været fantastisk 

til at få det abstrakte til at blive håndgribeligt og forståeligt. 

Arbejdet med Legoklodserne og en underliggende 

stringent læringsproces erstatter en ofte distancerende 

og langt mindre kommunikerende ppt-præsentation, og 

indholdet huskes bedre. Det komplekse formidles på almindeligt 

dagligdags talt dansk. 

Lederne på Studstrupværket har lært metoder og værktøjer 

til at skabe og videreføre en kultur med fokus på eksekvering, 

feedback og læring. Alle ledere er certificeret 

i De 4 Eksekveringsdiscipliner og benytter disse fremadrettet 

sammen med deres medarbejdere. Der er etableret 

et selvudviklende eksekveringssystem, der med resultattavler 

og faste målmøder fastholder den fortsatte fremdrift 

og ansvarligheden i såvel ledergruppen som blandt 

medarbejderne. 

Lederprogrammet har fungeret som pilotprojekt, og casen 

og resultaterne vil blive kommunikeret bredt ud i 

DONG Energy Power. Projektet vil blive konceptualiseret 

og tilbudt de øvrige enheder i DONG Energy Power. 

Senere vil casen blive beskrevet og mangfoldiggjort via 

nyhedsbreve, websites mv. 


Konsulenten: 

• Det er muligt at kombinere eksisterende koncepter i 

en unik kombination baseret på den konkrete udfordring, 

kunden står overfor. 

• Ekstraordinære processer kan bedst opnås, når faste 

konceptgrænser ophæves, og man sammen med kunden 

tør tænke processen op på et højere ambitionsniveau. 

• Suveræne resultater kræver, at konsulenten tør tage 

en åben og ærlig dialog med både kollega, kunde og 

deltagere. 

• Det er vigtigt både at have fokus på at skabe konkrete 

resultater og at tilføre bevidsthed, metoder og værktøjer, 

kunden kan bringe sig endnu videre med. 

Kunden: 

• Vi er blevet overbevist om værdien af at eksekvere 

bedre. Vi er blevet mere konkrete og kommer langt 

hurtigere til en sags kerne - uden at vende hver en 

sten – så vi får handlet på sagen. 

• Det var en ekstraordinær oplevelse at se, hvor langt 

vi blev bragt videre af arbejdet med LEGO SERIOUS 

PLAY®. Vi lod os heldigvis overbevise af konsulenternes 

argumenter om at benytte dette. Det var meget 

lærerigt. 

• Vi er bekræftet i, hvor vigtig relationen mellem konsulent 

og kunde er ift. at nå store resultater. Konsulentens 

indlevelse, kompetent sparring samt respekt 

og tillid er meget afgørende. 

Det er vigtigt at være åben - vil man have nye resultater, 

må man være indstillet på at gøre noget andet end det, 

man plejer. 

64

Konsulent 

Kunde 

Valcon A/S 

SKAT 

Lean i SKAT 


SKATs direktion besluttede medio 2006 at afprøve, om 

Lean bredt set i SKAT kunne anvendes som ét blandt flere 

virkemidler til at imødekomme Finansministeriets krav 

om 25 pct. øget effektivitet frem til 2010. Her godt to år efter 

er konklusionen klar: Det kan Lean godt. SKAT er inden 

for denne korte tidsperiode lykkedes med at skabe et 

hav af bemærkelsesværdige resultater, der kommer borgere 

og virksomheder til gode, frigiver tid i en travl hverdag 

og – ikke mindst – forøger arbejdsglæden. 

Foruden den resultatmæssige overflod er det værd at bemærke, 

at det sker i en stor fusioneret organisation med 

9.500 ansatte, som er kendetegnet ved en faglig tradition 

og stolthed, der går mange år tilbage. Direktionen ønskede, 

at Lean skulle afprøves i mange forskellige miljøer, og 

alle steder er det lykkedes at skabe en masse begejstring 

og reelt forandre forhold i medarbejdernes dagligdag, som 

ikke har fungeret hensigtsmæssigt. Der er kvitteret positivt 

for de mange effekter over en bred front. Det gælder 

SKATs kunder, medarbejdere, hovedsamarbejdsudvalget, 

direktion og intern revision. 

Lean i mange forskellige miljøer 

Casen ”Lean i SKAT” er karakteriseret ved at være ekstremt 

varieret og mangfoldig både med hensyn til driftsopgaver, 

procestyper, geografisk spredning, og organisatoriske 

niveauer. Dette var et bevidst valg fra direktionens 

side, idet man ønskede at afprøve, hvad Lean tankesættet 

kunne tilføre en fagligt orienteret organisation som SKAT, 

der fungerer under offentlige rammebetingelser. 

Processerne har omfattet alt fra tunge juridiske opgaver 

over kundevendte serviceprocesser og spidsbelastningsopgaver 

til lette rutineprægede processer med høj volumen. 

Miljøerne har varieret fra lokale afdelinger med 15 medarbejdere 

til landsdækkende enheder eller processer med flere 

end hundrede medarbejdere. Geografisk dækker casen 

hele landet med en kompleks struktur af små og store organisatoriske 

enheder bragt sammen af en fusion i november 

2005 mellem det tidligere statslige ToldSkat og de 271 

kommunale inddrivelses- og skatteforvaltninger. 

Bred og imponerende resultatskabelse 

Trods det forhold, at Lean er afprøvet i meget forskelligartede 

miljøer, er direktionens høje forhåbninger til fulde 

blevet indfriet. Således udtaler Preben Kristiansen, strategi- 

og HR-direktør og medlem af SKATs direktion, ”Det 

er direktionens opfattelse, at resultaterne i pilotprojekterne 

viser, at en systematisk og fokuseret implementering af 

Lean i hele den 9.500 medarbejder store organisation vil 

resultere i betydelige gevinster i form af bedre medarbejdertrivsel, 

højere effektivitet og mere optimale processer”. 

Hovedsamarbejdsudvalget i SKAT bifalder også anvendelsen 

af Lean, idet udvalget konstaterer, at Lean har bidraget 

til en mere attraktiv arbejdsplads med forbedret arbejdsklima 

og medarbejdertilfredshed. En undersøgelse 

blandt de medarbejdere, der er berørt af Lean i deres dagligdag, 

dokumenterer, at efter ét år med ”Lean i drift”, så 

mener mere end 90 pct., at Lean har bidraget til øget arbejdsglæde. 

Derudover udtaler SKATs Lean programleder Thea Sand: 

”Bobehandlingen i Skattecenter Maribo har oplevet, at Intern 

Revision har kvitteret positivt på det lokale Lean arbejde 

i en procesrevisionsrapport fra 2008. Dette er noget 

af et særsyn, og vi har fremhævet det i flere sammenhænge 

internt i SKAT”. 


Direktionen i SKAT ønskede ikke blot, at Lean skulle bruges 

til at effektivisere processer. Man ønskede også at afprøve, 

om Lean kunne forbedre servicen over for kunderne 

og bidrage til en mere attraktiv arbejdsplads. 

Balanceret resultatskabelse over en bred front 

Her 2,5 år efter igangsættelsen af Lean arbejdet har man 

allerede fået indfriet forventningerne om en bredt funderet 

resultatskabelse. Der er i langt de fleste af de 15 projekter 

skabt resultater inden for alle tre resultatdimensioner, 

hvilket dokumenteres i figuren nedenfor. 

Tilfredshedsmålinger viser ligeledes, at ambitionen om, at 

Lean kan bidrage til at skabe en mere attraktiv arbejds- 

65

Projektområde Geografi Opgavenatur Antal medarb. 

Bindende svar 

Hovedecentret i København / SCStruer / 

SC Frederikssund 

Komplicerede sager 

Jævnt opgave flow 

21 

Udlandsforhold – fra selvangivelse til 

årsopgørelse 

FC Fredensborg 

Jævnt opgaveflow 

Stor spidsbelastning 

Kundeekspeditioner 

12 

Grundværdiforbedringer og 

Vurderingsafdeling 

SC Korsør 

Jævnt opgaveflow med spidsbelastninger 

35 

Indrivelse af virksomhedsresatncer 

SC Næstved 


20 

Nyttiggørelse af ESDH 

SC Korsør / Køge 


14 

Udrulning af Lean i Betalingscentret 

Betalingcenteret i Ringkøbing 

Høj opgavevolumen 

Spidsbelastninger / bunker 


80 

Klargøring og indberetning af udvidede 

selvangivelser 

SC Århus Stor spidsbelastningsperiode 15 

Ekspedition af personligt fremmødte SC københavn Kundeekspeditioner 


27 

Fortolkningsafdelingen SC Århus Jævnt opgaveflow 25 

Udbetalingskontrol i Nordjylland 

SC Aalborg / medarbejdere fra 4 andre 

SCér i Nordjylland 

Jævnt opgaveflow 19 

Nummerpladeekspedition – implementering 

ag quick wins 

Hele landet 



200 

Ansvarssager i juridisk service afdeling 

SC Randers 


Jævnt opgaveflow 13 

Dødsbo i juridisk service afdeling 

SC Thisted 



10 

Administrative rutiner i sagsbehandlingen, 

Bobehandling 

SC Maribo Jævnt opgaveflow 23 

Restanter i udlandet og udenlandske 

krav, International indrivelse 

SC Tønder 


Storre sagsbumnker 

28 

Antal berørte medarbejdere i alt 542 

1) SC = Skattecenter 

2) Der er i dag implementeret landsdækkende løsninger inden for Bindende Svar 

3) Lean er i dag næsten udrullet i hele Betalingscentret og berører ca. 225 medarbejdere 

Oversigt over de 15 Lean projekter, som blev sat i gang på direktionens initiativ i 2006 – 2007. 

Oversigten dokumenterer variationen i projekterne, havd angår geografi, opgavenatur og størrelse. 

66

Eksempler på konkrete resultater 

Bedre kundeservice 

Gennemløbstiden for ”enkle sager” i dødsbobeskatning er hos skattecentret i Thisted reduceret fra cirka 

to måneder til mellem fem og ti dage. Flere kunder har mundtligt kvitteret positivt for den markant 

reducerede gennemløbstid. 

Gennemløbstiden for ”Rente og gebyr” i Sagsbehandling i Betalingscenttret i Ringkøbing er reduceret fra 

3 måneder til 16 – 20 dage. 

Gennemløbstiden for rettelsesangivelser i fortoldning i Århus er nedbragt fra op til en måned til ca. to 

dage. 

Øget produktivitet 

Større arbejdsglæde 

Skattecenter Århus har i relation til den udvidede selvangivelse opnået produktivitetsstigning på 20 – 25 

pct. i 2007 og 2008 

Bobehandling I Skattecenter Maribo har effektiviseret, hvad der i nettotid svarer til 5.358 timer pr. år, og 

medarbejderne forventer yderligere forbedringer fremover 

Mere end 90 pct. af medarbejderne, der arbejder i områder, hvorlean har været ”i drift” i 12 måneder, 

giver udtryk for, at Lean bidrager til størrere arbejdsglæde. 

plads, er realistisk. Hovedsamarbejdsudvalget i SKAT bifalder 

også anvendelsen af Lean. Det giver større arbejdsglæde, 

hvilket er godt for medarbejdertilfredsheden. Flere 

medarbejdere udtaler desuden, ”at Lean værktøjerne gør 

hverdagen mere overskuelig og reducerer stressniveauet”. 

Faglighed 

Implementering af Lean i SKAT har grundlæggende stillet 

store krav til både interne og eksterne konsulenter på 

grund af casens meget varierede implementeringsmiljøer 

og stærke fagkulturelle traditioner. Tre forhold har i særlig 

grad udfordret konsulenternes faglighed: 

”Toyota-Lean” omfortolket til SKATs virkelighed 

Der eksisterer mange fordomme om Lean i administration 

og service. ”Vi producerer ikke biler som Toyota. Vi har 

med rigtige mennesker at gøre, og vores arbejde kan ikke 

sættes på formel”. Sådan lyder det ofte fra medarbejdere 

før en Lean implementering, og SKAT har ikke været nogen 

undtagelse. 

Før enhver Lean implementering er det derfor vigtigt at 

gøre Lean nærværende og relevant i det lokale miljø. De 

meget forskellige miljøer i SKAT har mangedoblet kompleksiteten 

i dette arbejde. Det har stillet enorme krav til 

konsulenternes evne til at omfortolke, kommunikere samt 

at udvælge og tilpasse de rigtige værktøjer, så de understøtter 

lokale behov. 

Et ledelsesprojekt drevet af medarbejderne 

SKAT har valgt at lade medarbejderne være de primære 

drivere af Lean implementeringerne, omend de har været 

forankret hos ledelsen. Dette er sket ud fra tanken om, at 

Lean i sig selv ingen forbedringer skaber, hvis medarbejderne 

ikke bliver dybt involveret og stillet til ansvar over 

for de løsninger, som de implementerer. 

Ledelsen har opstillet mål for Lean implementeringerne – 

ofte i samarbejde med medarbejderne. Der blev ligeledes 

knyttet konsulenter til projekterne for at sikre den nødvendige 

Lean-faglige støtte, men det var grundlæggende 

medarbejderne, der skulle drive og skabe liv og entusiasme 

i gennemførelsen af analyser, løsningsdesign og implementering. 

For at fastholde fokus blev der desuden stillet krav 

om løbende ledelses-rapportering. 

Driftsledelse indført som disciplin 

Ledelse i SKAT har traditionelt tre ben at stå på: Faglighed, 

strategi og personaleledelse. Der er ikke blevet fokuseret 

på driftsledelse, hvorfor ledernes kompetencer inden 

for denne disciplin generelt er begrænsede. SKATs Leanprogram 

har sat fokus på driftsledelse og på betydningen 

af, at man som mellemleder involverer sig aktivt i at sikre 

en hensigtsmæssig gennemførsel og løbende forbedring af 

den daglige drift. Dette er sket gennem et modulbaseret 

uddannelsesforløb, referencebesøg hos Lean-virksomheder 

og gennem løbende coaching og sparring. 

”Vi har i dag fokus på og stærke værktøjer til driftsstyring. 

Det havde vi ikke tidligere, og man kan godt i dag undre 

sig over, hvordan vi overhovedet fik driften til at lykkedes 

tidligere”, fortæller afdelingsleder Tina Balle Madsen fra 

Skattecenter Korsør. 


Direktionen har lagt vægt på, at erfaringer og resultater 

fra Lean-implementeringerne skulle brede sig som ”ringe 

i vandet”. 

Med dette formål for øje blev Lean projekterne tilknyttet 

følgegrupper med deltagelse af ledere og medarbejdere 

fra andre steder i SKAT, der arbejder med samme opgavetyper. 

Der blev også stillet krav om, at Lean projekterne 

67

Oversigt over gevinstrealisering fordelt på Lean projekter 

”X” angiver i hvilke projekter, at den 

pågældende gevinsttype er eller – 

forventeligt – vil blive realiseret 

BC: Sagsbehandling 

BC: Moms – Angivelse 

SC Århus, S10 

SC Kbh. Ekspedition af 

personligt fremmødte 

SC Århus: Fortoldningdafdelingen 

SAM Nordjylland. Udbetalingskontrol 

Nummerplader – quick wims 

SC Randers: Sanktionssager 

SC Thisted: Dødsbo 

SC Maribo: Bobehandling 

SC Tønder/Randers: 

International indrivelse 

Gennemløbstid 

Gevinster der er realiseret x x x x x x x 

Gevinster der forventes at blive realiseret x x x x x x x x 

Kvalitetsfejl 

Gevinster der er realiseret x x x x x x x x 

Gevinster der forventes at blive realiseret x x x x x x x 

Medarbejdertilfredshed 

Gevinster der er realiseret x x x x x x 

Gevinster der forventes at blive realiseret x x 

Produktivitet 

Gevinster der er realiseret x x x x x 

Gevinster der forventes at blive realiseret x x x x x x x 

Bunkeafvikling 

Gevinster der er realiseret x x x x x 

Gevinster der forventes at blive realiseret x x x x 

Andre gevinster, der allerede er realiseret 

F.eks. Overblik, synlighed, IT-forbedringer, 

indsatsstrategi, afbureakratisering, 

fælles kultur 

x x x x x x x x x x 

Note: BC Betalingscenteret, SC = Skattecenter, SAM = Skattesamarbejde ( før 1. jan. 2009 eksisterede der 30 skattecentre, som er knyttet sammen i fem skattecentre) 

skulle rapportere løbende til landsdækkende, faglige ledelsesfora. 

Der er ligeledes etableret ”Lean-leder” netværker, 

gennemført Lean stormøder, og Lean er blevet sat i tale 

af direktionen som en central del af SKATs procesforbedringsarbejde. 

Der er eksempler på, at erfaringer og resultater er begyndt 

at blive spredt som ”ringe i vandet”, omend det endnu er i 

det små. Thea Sand: ”Ved klargøring og indberetning af de 

udvidede selvangivelser afkortede Skattecentret i Århus 

for eksempel processen væsentligt. Denne og mange andre 

forslag til en mere hensigtsmæssig tilrettelæggelse af 

selvangivelsesprocessen fik flere af de øvrige 29 skattecentre 

øjnene op for i forbindelse med et stormøde arrangeret 

af Århus”. 

Direktionen har også lagt vægt på at overføre Lean viden 

og kompetencer fra Valcon til SKAT. Hjælp-til-selvhjælp 

har derfor været det bærende princip for udrulning af 

Lean i SKAT. Der er etableret et internt Lean team med 

15 interne Lean konsulenter, som har modtaget en omfattende 

træning. Der er etableret en omfattende Lean værktøjskasse, 

netværksfora og rapporteringsstrukturer. ”Det 

er med stor tilfredshed, at vi allerede nu ser, at vores egne 

Lean konsulenter selv begynder at gennemføre Lean implementering 

med ingen eller minimal støtte fra Valcon”, 

udtaler Thea Sand. 

68


Konklusionen er klar: SKAT er uden tvivl lykkedes med 

deres Lean arbejde. 

Relevant og let at anvende 

Et af de elementer, som ledere og medarbejdere på tværs af 

de 15 projekter, fremhæver som årsagen til succesen, er, at 

Lean er gjort relevant og konkret i forhold til deres dagligdag. 

Her er ingen Toyota-eksempler og japanske ord. I stedet 

er der lagt vægt på at drøfte med ledere og medarbejdere, 

hvorfor man skal implementere Lean hos dem samt, 

hvordan man ønsker dagligdagen skal være i fremtiden. 

Hvor der er vilje, er der vej 

En anden årsag til SKATs succes er uden tvivl den vilje 

og det engagement, som er investeret i Lean implementeringerne. 

Dette gælder på alle niveauer – fra direktion, 

mellemledere og ud til den enkelte medarbejder. Man har 

løbende målt på ressourceforbruget, og samlet set er der 

brugt omkring 50.000 arbejdstimer på de 15 Lean projekter. 

”Det er mange timer, men det ser vi som en relevant investering 

for at sikre langsigtet forankring”, udtaler Thea 

Sand. 

”Ringe i vandet” sker ikke på kort sigt 

Værktøjer og erfaringer spredes ikke af sig selv – heller 

ikke selvom der er gjort en ihærdig indsats for at kommunikere 

og demonstrere værdi. Den gode historie er ikke tilstrækkelig, 

må vi endnu en gang konstatere. Det er en klar 

læring, at der skal eksistere et stærkt oplevet behov før 

end man ”kaster sig ud i” at implementere Lean. Det kan 

eksempelvis være på grund af bunker, lange sagsbehandlingstider 

eller lignende. 

69

Konsulent 

Kunde 

1 Direction 


Lederakademi – strategisk ledelsesudvikling 


Kompleksitet og originalitet 

• 420 ledere med forskelligt ledelsesmæssigt erfaringsgrundlag 

skulle ind i et fælles set-up. Både med gennemgående 

strategiske temaer og med individualiserede 

udviklingstilbud. 

• Virksomheden/kommunen er isoleret set særdeles 

kompleks. Alene myndighedsvaretagelsen i én af landets 

store kommuner giver ”sved på panden”. 

• De strategiske temaer skulle skabe værdi i kommunen 

som helhed med respekt for sektorspecifikke udfordringer 

og kulturtræk. 

• Kommunalreform og kvalitetsreform midt i processen 

gav ekstra ilt til kompleksiteten. 1000 ekstra medarbejdere 

(heraf 60 ledere fra amterne) skulle indsluses 

i organisationen understøttet af Lederakademiet. 

• De 42 ledernetværk var sammensat på tværs af faggrænser. 

Det har styrket kulturen mod fælles kommunal 

identitet samtidig med, at det har gjort disciplinen 

’ledelse’ til fælles omdrejningspunkt. 

• Gennem Lederakademiet har den strategiske kontekst 

været afgørende. Ingen aktiviteter er gennemført 

uden en ”livline” til kommunens strategiske beslutninger. 

Alle ledere har dermed fået ejerskab til 

strategien på nye, udfordrende måder. 

Sammensætningen af konsulentteamet/bidragsyderne til 

Lederakademiet var konstant defineret så bredt som nødvendigt. 

Igennem hele forløbet er eksperter (når relevant) 

trukket ind i Lederakademiet for at sikre et ambitiøst teoretisk 

og fagligt niveau. Eksempler: De faglige organisationer, 

forskere (Copenhagen Business School), Statsministeriet, 

den private sektor (top-erhvervsledere) og 

repræsentanter fra medie-verdenen. 

Sågar de fysiske rammer som afsæt for Lederakademiet er 

udfordret og overvejet. Også her søgte man en originalitet 

i gennemførelsen. 

Eksempelvis var Momentums Idéhus omdrejningspunkt 

for samtlige aktiviteter vedrørende innovation. For at bryde 

barrierer, vaner og standarder og for at understøtte nytænkning 

og kreativitet. Endvidere er alle anvendte værktøjer 

og materialer 100 % tilpasset hver enkelt modul. 

”Lederakademiet er et meget stort projekt med mange involverede. 

konsulenterne har på forbilledlig vis stået for ledelse 

af projektet med vedvarende fokus på planlægning, igangsætning 

og gennemførelse i tæt samarbejde med direktionen 

i Gentofte Kommune og enheden Strategi og Udvikling”. . 

 

Jan Nielsen, kommunaldirektør 

”Som leder i Københavns Amt skulle jeg skifte til Gentofte 

Kommune i forbindelse med kommunalreformen. Jeg er 

meget positiv over for den tilgang, som Gentofte Kommune 

valgte, for at implementere den nye opgave og understøtte 

den ledelsesmæssige udvikling. Herunder at bruge et yderst 

velkvalificeret konsulentfirma til at facilitere denne opgave”. 

 

Gitte Ejlertsen, funktionsleder 

”Lederakademiet understøttede i særlig grad integrationen 

af 60 nye ledere, som kommunen overtog i forbindelse med 

hele kommunalreformen”. 

 

Kirsten Meldgaard, partner 

Effekterne af konsulentopgaven 

Ifølge kommunaldirektør Jan Nielsen er der en klar kvalitativ 

sammenhæng mellem Lederakademiet og den ledelseskraft, 

som kommunen besidder i dag. 

• Lederakademiet har bragt de 420 ledere sammen om 

at indfri organisationens strategiske mål og givet fælles 

pejlemærker. 

• Lederakademiet skabte en formaliseret ramme, hvor 

direktionen formidler ideer og strategier til samtlige 

ledere. Tilsvarende har lederne mulighed for at give 

tilbagespil til direktionen om, hvordan hverdagen former 

sig i afdelinger, enheder og institutioner. 

• Lederakademiet har, i samspil med ledelsesnetværkene, 

skabt en indslusningsramme for nye ledere. For 

eksempel udtrykker de tidligere amtslige ledere, at 

det var ganske smertefrit at starte i kommunen. De 

fik hurtigt et bredt netværk og blev en del af Gentofte 

Kommunes fælles strategiske udvikling. 

• Lederakademiet har bidraget til at stadfæste ledelsesudvikling 

som en strategi for organisationen. 420 

ledere er opmærksomme på nødvendigheden af kontinuerlig 

udvikling. 

70

Varige forandringer 

Gentofte Kommune er nu en organisation, der ... 

• har et fælles sprog om ledelse for 420 ledere både centralt 

og decentralt 

• mestrer at arbejde i bredden og dybden på tværs af organisationen 

• arbejder med strategi som en naturlig integreret del 

af hverdagen 

• har skabt sin egen innovative kultur 

• er kommet styrket gennem kommunalreformen 

”Vi har fået en ledelsesmæssig energi ind i organisationen, 

som vi ellers ikke kunne have fået. Gennem Ledelsesakademiet 

har vi fået nogle rammer og noget rum for ledelse i 

kommunen, så vi sikrer, at vi ikke drukner i drift”. 

 


”Netværkene og Lederakademiet har haft en positiv effekt på 

hinanden, og det er undervejs i forløbet blevet mere og mere 

tydeligt for lederne, at ledelse er et fag, at ledelse kan ses på 

tværs, og at mange temaer er fælles omkring ledelse. Også 

selvom det faglige udgangspunkt er meget forskelligt”. 

 


”Det har været utrolig dejligt at blive placeret i et organiseret 

netværk, hvor medlemmerne kom til at bestå af ”gamle” 

kommunale ledere og os nye ledere fra amtet. For mit vedkommende 

har dette netværk fra starten været med til at 

give en ledelsesmæssig tryghed og hurtigt kendskab til den 

store organisation, som Gentofte Kommune er.” 

 

Gitte Ejlertsen, funktionsleder 

”Mit netværk gav for alvor mening, da Lederakademiet blev 

en realitet, idet flere fra mit netværk mødtes i fællesskab 

til de strategiske temaer. Diskussioner med lederkolleger på 

tværs af den lille og den store virksomhed har givet indsigt 

for hinandens situation, grobund til ny inspiration samt genereret 

en række nye initiativer”. 

 

Niels Bøgvad, brandinspektør 

Faglighed 

Teorier, koncepter og metoder 

Lederakademiet havde en helhedsorienteret tilgang til 

kompetenceudvikling: 

• Lederne skulle have indsigt – teoretisk og faglig ballast 

• Lederne skulle have ejerskab – tid til refleksion, meningsskabelse 

og reel motivation til at arbejde med 

både egne og organisationens udfordringer 

• Lederne skulle have færdigheder – værktøjskasse på 

højt niveau 

• Lederne skulle handle – reel adfærdsændring 

Denne tilgang flyttede uddannelsen fra ren teori til markant 

fokus på handlingsaspekter og muligheden for reelle, 

mærkbare ændringer. 

I processen er konsulenternes kompetencer suppleret med 

spidskompetencer fra egen organisation og eksterne kilder. 

Kontinuerlig er de nyeste ledelsesteorier og erfaringer 

bragt i spil. 

Gennem forløbet er synergieffekten, der ligger i de tværgående 

ledernetværk, blevet udnyttet. Det har været ud- 

Effekt 

5 

5 

4 

4,3 

4,4 4,4 

4,2 

4,4 4,3 4,3 

4,4 

4,0 

4,1 4,1 

4,6 

4,5 4,5 4,5 

4,3 4,3 4,3 4,3 

4,2 

4,2 

0 

3 

2 

1 

0 

Innovation 

Lederrolle og ansvar 

Menneskeforståelse 

Ledelse af organisation 

Personaleledelse 

Strategisk ledelse 

Motivation og arbejdsglæde 

Ledelse af teams 

Den attraktive arbejdsplads 

Den lille arbejdsplads i den store 

Lederrolle og ansvar 

Menneskeforståelse 

Ledelse af organisation 

Personaleledelse 

Strategi – teori 


Ledelsesfilosofi 

Kommunikationsstrategi 

Værdsættende lederskab 

Strategiske ledelsesværktøjer 

Ledelsesfilosofi 


2006 2007 2008 

TeMA LIP KLIP TeMA LIP KLIP TeMA KLIP 

71

gangspunktet, at et ledernetværk deltager samlet i uddannelsesaktiviteterne. 

Således er gruppe-processerne på 

uddannelsen forløbet lettere. 

Professionel projektledelse 

Partner Kirsten Meldgaard har været ansvarlig projektarkitekt/projektejer. 

Seniorkonsulent Gunvor Hallas har været 

projektchef. 

De har 

• inddraget øvrige konsulenter med nødvendige faglige 

og personlige kompetencer 

• inddraget eksterne eksperter efter behov 

• været sparringspartnere for direktionen 

”Konsulenterne har stået for gennemførelsen af de fleste aktiviteter. 

Undervejs har der dog været behov for at supplere 

deres kompetencer med spidskompetencer fra organisationen 

og udefra. Her har konsulenterne udvist stor fleksibilitet 

og åbenhed i forhold til at ”vige pladsen”. 

 


”Gentofte Kommune stillede fra starten høje krav om, at Lederakademiet 

var baseret på den nyeste faglige og teoretiske 

viden. Kommunens ledere er i forvejen meget veluddannede, 

og vi er derfor konstant blevet mødt med krav om et højt ledelsesfagligt 

niveau”. 

 



Fra starten var det et formuleret krav, at 1 Direction og 

Gentofte Kommune gensidigt skulle have glæde af den 

viden, parterne har om henholdsvis ledelsesudvikling og 

projektplanlægning og om komplekse kommunale organisationer. 

I princippet har hele processen været rendyrket videndeling 

og videnformidling. Lederne har selv været aktører 

igennem forløbet og arbejdet med de filosofier og teorier, 

der er givet til organisationen. Samtlige arbejdsmetodikker 

og værktøjer er overdraget til Gentofte Kommune. 

Værdien af den nytilførte viden til Gentofte Kommune måles 

bedst ved, at den nu er en integreret del af hverdagen. 

Eksempler 

• Innovationstemaet er udrullet i organisationen via interne 

ressourcepersoner 

• Der arbejdes aktivt og bevidst med den attraktive arbejdsplads 

ud fra principperne fra Lederakademiet 

• Kommunikationen med omverdenen har taget en 

markant drejning som konsekvens af læringen fra uddannelsesforløbet 

”I Lederakademiet gik vi skridtet videre end bare videnoverførsel. 

Vi katalyserede kommunens egen proces for at skabe 

en innovativ kultur”. 

 


”Lederakademiet har givet mig ny læring og god lederfaglig 

forståelse, og samtidig har jeg fået en del teori og baggrundsviden 

på plads. Jeg synes, min værktøjskasse er fyldt 

op for en stund. Nu skal jeg bare bruge den”. 

 

Niels Bøgvad, brandinspektør 

Refleksion 


• Opgaven er til fulde udført som planlagt med de justeringer, 

der naturligt forekommer undervejs i store 

projekter. Justeringerne blev vi stadigt bedre til at 

håndtere i tæt samarbejde med konsulenterne. 

• Gennem Lederakademiet har vi trukket repræsentanter 

for medarbejderne ind i forløbene. Blandt andet 

i den del, der handler om at gøre Gentofte Kommune 

til en attraktiv arbejdsplads. Det var en stor succes, 

og en metode vi afgjort vil benytte fremadrettet. 

• Vi er igen blevet understøttet i fordelene af at bruge 

eksterne konsulenter, når man bruger dem rigtigt. 

Det vil vi bestemt også benytte os af fremadrettet. 

1 Direction 

• Gentofte Kommune stillede meget store krav til konsulenternes 

faglige niveau. Det bidrog positivt til, at 

vi gennem hele Lederakademiet har lagt overliggeren 

meget højt. Udfordringen tilførte opgaveløsningen 

stadigt fokus på nye vinkler. 

• Konstant fornyelse er en del af Gentofte Kommunes 

kultur. Derfor var et indbygget krav til processen, at 

Lederakademiet også skulle give inspiration til årene 

fremover. Det lagde et konstant, positivt pres på fremsynethed. 

• Det har været en kæmpe udfordring og særdeles lærerigt 

at skabe sammenhængskraft på tværs af så 

stærkt diversificerede grupper. Børn/ældre, håndværkere/akademikere, 

kæmpe kompetencespænd, central/decentral 

ledelse og forskellige ledelsesniveauer. 

”Lederakademiet har bragt vores 420 ledere sammen om organisationens 

strategiske mål og givet dem et fælles ståsted, 

så vi ad ledelsesvejen kan få samtlige næsten 10.000 ansatte 

til at arbejde i samme retning”. 

 


72

SALG 

Eksempelvis: Salgsstrategi, salgsudvikling, salgsoptimering, alliancer i salg og marketing, 

customer relations management, salgscoaching og kundeloyalitet 

Vinder i kategorien Salg: 

”Salgsudvikling i SAS Cargo” 

Qeep A/S 

SAS Cargo Group 


Qeep A/S har sammen med SAS Cargo skabt et kulturelt 

turnaround i den skandinaviske salgsorganisation. Gennem 

et tæt parløb med konsulenterne har salgsorganisationen 

gennemgået en voldsom forandring, som har vendt 

negative salgsresultater til rekordomsætning og flyttet 

rammerne for den enkelte salgskonsulent. 

Projektet har skabt mærkbare resultater for kunden i form 

af stigende omsætning og markedsandele samt større forretningsforståelse 

og individuel performance hos organisationens 

salgsmedarbejdere. 

Konsulenternes styrker knytter sig i særlig grad til deres 

evne til igennem individuel salgscoaching at motivere den 

enkelte medarbejder til at yde sit ypperste. Parallelt med 

dette har konsulenterne leveret kollektiv coaching til hele 

salgsorganisationen og kvalificeret sparring med ledelsen, 

som har styrket organisationens performance og sammenhængskraft 

på tværs af Skandinavien. 



Qeep A/S 

SalesPartners A/S 

Kunde 

SAS Cargo Group (Ikke offentliggjort) 

ISS Facility Services A/S 

73

Konsulent 

Kunde 

SalesPartners A/S 

ISS Facility Services A/S 

ISS fremtidens omsætningsvækst 


ISS er en af verdens største serviceorganisationer med 

450.000 ansatte i verden, og er totalleverandør indenfor 

facility services. 

Markedet er præget af et utal af leverandører og en benhård 

konkurrence. ISS og vores branche har historisk set 

været meget driftsfokuseret, og salget har været overvejende 

reaktivt drevet, eller baseret på opkøb af konkurrenter. 

Med ovenstående for øje kan det virke overraskende, at 

ISS først i 2004 indførte en samlet salgsorganisation i 

Danmark med nysalg for øje, og heraf en begyndende organisk 

vækst. Set i bakspejlet manglede vi mange grundlæggende 

platforme og kompetencer for at opnå ”Sales excellence” 

både indenfor salg og salgsledelse. 

Da vi historisk har leveret høje vækstrater hvert år og 

fremadrettet ønskede at vækste yderligere, søgte vi i efteråret 

2007 derfor en konsulent virksomhed med speciale 

indenfor optimering af salgsprocesser. 

Det var afgørende, at konsulenthuset havde en klar holdning 

til Best practice, dokumenterbare resultater/referencer 

og målfokus, som var 3 vigtige kriterier for os som led i 

vores fortsatte vækst indenfor nysalg. 

Baggrunden for valget af SalesPartners A/S (SP) som leverandør 

til denne opgave var, at SP er et meget resultatorienteret 

internationalt konsulenthus med speciale i at 

optimere salgsorganisationer, hvor målbarhed, KPI-mål 

og omsætningsvækst er hele omdrejningspunktet for deres 

kundeforhold. Vi havde således fået anbefalet SP af en af 

vores salgschefer, som var nystartet hos os. 

Vores fornemmelse efter de indledende møder var, at denne 

resultatskabelse og optimering skete med udgangspunkt i 

et tæt samspil imellem salgsledelsens optimering og coaching 

af salgsorganisationen, samt salgsorganisationens 

bearbejdning af markeds/kundepotentialet. 

ISS’ overordnede mål med forløbet var at: 

• Styrke kompetencerne/værktøjskassen hos både 

salgsledelse og salgsorganisationen, og at dette skulle 

munde ud i nogle konkrete varige resultatforbedringer. 

• At der til alle workshops/forløber var opstillet nogle 

konkrete KPI-mål samt efterfølgende kvartalsvise opfølgninger 

for at kunne påvise en langsigtet effekt. 

• At vi igennem forløbet udviklede nogle varige værktøjer/viden, 

som var baseret på en dokumenterbar Best 

Practice, så vi ville være godt rustet internt ift. vores 

fortsatte organiske vækst fremadrettet. 


Konkrete resultater for salgsledelsen var: 

• En klar definition af marked og potentialesegmentering 

af vores kunder, så salgsindsatsen kunne målrettes. 

• Klare RAK (Resultatmål, aktivitetsmål og kvalitetsmål) 

så vi kunne bryde vores totalbudget ned til individuelle 

accounts og sælgernes individuelle budgetter. 

• En fælles referenceramme omkring fremadrettet coaching 

af 4 sælgerprofiler baseret på deres månedlige 

Resultat, aktivitet og kvalitetsmål (Se vedhæftede fil 

”RAK coaching”). 

• Et fælles sambesøgs og samlytningskoncept til salgsledelse 

baseret på at kvalitetssikre sælgernes aktiviteter. 

• En ændret salgsstrategi hvor vi indførte KAM baseret 

på større strategiske kunder, og samtidig fravalgte 

den nedre del af vores marked ud fra en ressourceoptimerings- 

og lønsomhedsbetragtning. (Se vedhæftede 

fil ”ISS segmentering”). 

• En forstærket respekt for Best Practice, KPI tal & 

strukturer for alle aspekter i salgsprocessen. 

Konkrete resultater for salgsorganisationen var: 

• Et fast mødebookningskoncept og en dokumenterbar 

Best practice for vores mødebookning som resulterede 

i vores KPI hitrate fra vores kanvas dialoger steg fra 

17 pct. til 42 pct.. 

74

Sælger profil > < aktiv coaching 

200 pct. 

Resultat mål 

100 pct. 

Maradonna 

Doven 

underperformer 

Ambassadøren 

Robot 

0 pct. 

100 pct. 

Aktivitetsniveau 

200 pct. 

• En kundepræsentation på 10 sider som var kunde- og 

behovstilpasset, som erstatning for vores standard 

ISS præsentation. 

• En væsentlig forbedring af kvalitet på vores afholdte 

møder, hvilket resulterede i, at vores KPI fra 1 gangs 

møder til tilbud steg fra 51 pct. til 67 pct., samt en forbedring 

af vores and KPI hitrate fra tilbud til ordre 

på 40 pct. til 45 pct.. 

• Et fast mødebookningskoncept baseret på team mødebookning, 

sparring sælgerne og salgslederne imellem, 

og en konstant fokus på at forbedre vores hitrate via 

coaching og resultatmåling på denne proces. 

• Samlet set opnåede salgsorganisationen en samlet omsætningsvækst 

i 2008 på 30 pct., hvilket gjorde at vi 

også vandt prisen for Årets salgsdirektør 2008, som 

uddeles af Business Denmark og Mercuri International. 

Faglighed 

Hele projektet blev gennemført af ejer og adm. direktør for 

SP, Michael Hove. 

Michael har igennem hele processen udvist en meget høj 

grad af praktisk erfaring, og det er kommet os til gode, 

at vi havde en sparring med en virksomhed med erfaring 

fra mere end 300 danske og internationale virksomheders 

salgsprocesser. 

Fællesnævneren for alle forløb er den stærke fokus på omsætningsvækst 

via en kompetenceudvikling af salgsledelsen 

og salgsorganisationen. Fagligheden var indiskutabel 

indenfor alle salgsprocessens aspekter, og det var især vigtigt 

for os, da vi har 7 forretningsområder med vidt forskellige 

beslutningsprocesser og kompleksitet. 

Hele min salgsorganisation har haft stor glæde af den frie 

sparring omkring daglige udfordringer i.f.t. at optimere en 

salgsorganisation eller vores bearbejdning af markedet, og 

her har det været uvurderligt for os at kunne trække på 

en person, som ikke har båret en ”ISS kasket”, men kunne 

betragte os fra et kommercielt kundesynspunkt og heraf 

kunne give os kritisk feedback. 

Det har samtidigt været meget gavnligt for os at bruge den 

samme konsulent i hele processen både på salgsorganisation 

og salgsledelse, og værdien af samarbejdet er steget 

proportionalt i takt med at personen lærer organisationen, 

forretningsområderne og medarbejdere at kende. 

Vi har valgt at fortsætte vores samarbejde Michael og SP i 

hele 2009 for at holde vores vækstfokus, og vi har anbefalet 

SP internt til vores søsterselskaber. 

Kunde segmenterings potentiale 

KAM relation strategi 

HunterSalgs vækststrategi 

Omsætning 

1 

100 – 67 pct. 

2 

66 – 34 pct. 

3 

33 – 1 pct. 

Målgruppe 

Nye kunder 

A 

Ambassadører 

Merpotentiale 

Merpotentiale 

Merpotentiale 

Fuld udnyttelse 

Konk. loyalitet 

Konk. loyalitet 

B 

C 

D 

Lille oms. men fuld 

pot. udnyt. 

Lille oms. og fuld 

pot. udnyt. 

Telesalg 

Reaktiv/Tidsresourcer 

75


Al træning er opbygget med udgangspunkt i videndeling 

og konkrete kundecases, hvor målet er at klone en Best 

practice i alle salgets faser lige fra segmentering af markedet, 

mødebookning, salgsledelse, tilbud etc. Der praktiseres 

Lean ud fra et helt operationelt og praktisk princip, 

som opfanges fra mange af organisationens input på de enkelte 

workshops. 

Træningen bygger på, at der efter en teoretisk gennemgang 

altid er en praktisk del, som gøres målbar. Derudover 

søges en dynamisk konceptuering af Best Practice, således 

at min salgsledelse umiddelbart efter den praktiske træning 

fik en ”ISS salgsledelses bibel” og efterfølgende nemt 

kunne coache i de gennemgåede værktøjer. For at tilsikre 

en kontinuerlig udvikling havde vi en månedlig sparring 

sammen med SalesPartners, hvor vi dynamisk kunne forbedre 

værktøjerne fra gang til gang. 

Vi har parallelt med disse seancer på månedlig basis selv 

efterfølgende gennemført mødebookningsseancer, RAK 

samtaler samt samlyt og sambesøg med stor succes både 

for salgsleder og sælger til følge. 

Vi har erfaret at de fælles referencerammer og den målbare 

og praktiske tilgang har gjort, at alle værktøjer nu ligger 

”in-house” og på rygraden af mine salgsledere. 


Vi har lært meget af denne proces både i salgsledelse og 

salgsorganisation. At i fællesskab forbedre den strukturerede 

og målbare tilgang til sit marked og salgsproces, og 

evnen til konstant at styrke Excellence i både salgsledelse 

og salgsorganisationen har for os været meget lærerigt, 

især fordi det øjeblikkeligt kunne måles i vores aktivitets, 

kvalitets og omsætningsvækst. 

Derudover har samarbejdet med et specialisthus som SP 

med en målbar og praktisk tilgang til salgsprocessen været 

utrolig vigtig, da vi gradvist blev bedre og bedre til at 

implementere al viden i vores hverdag, forretningsområder 

samt salgsprocesser. 

Den praktiske involvering af hele salgsorganisationen og 

de løbende målstyringsopfølgninger med samme fremgangsmåde 

hver gang har rustet os til selv at kunne gennemføre 

og praktisere alle de udviklede strukturer og 

Lean principper, hvilket også gradvist muliggør, at vi selv 

kan videreudvikle vores værktøjer. 

Vi har også lært vigtigheden af at kunne udvikle eksisterende 

sælgere i stedet for at ”tage dem for givet”, og ligeledes 

hurtigt at kunne integrere nye sælgere i en velfungerende 

salgsorganisation baseret på andres erfaringer. 

76

Samfundsudvikling, -organisation 

og -økonomi 

Eksempelvis: Analyser af brancher og samfundstemaer, benchmarking, evalueringer, 

erhvervspolitiske analyser. 

Vinder i kategorien Samfundsudvikling, -organisation 

og -økonomi: 

”Hvad koster Post Danmarks befordringspligt” 

Copenhagen Economics 

Dansk Erhverv 


Copenhagen Economics har leveret en banebrydende analyse 

af Post Danmarks befordringspligt, med en faglig 

tyngde der har vakt opsigt i ind- og udland og skabt afgørende 

merværdi for Dansk Erhverv i forbindelse med postliberaliserings-debatten. 

Med Copenhagen Economics ved roret er der gennem projektet 

udviklet beregningsmetoder og opsamlet erfaringer 

på forskningsniveau. Den faglige tyngde i konsulenternes 

arbejde er blevet internationalt, da beregningsmetoderne 

efterfølgende bliver anvendt af både EU-kommissionen og 

i USA. 

Konsulenterne har demonstreret store analytiske evner på 

et kompliceret og vanskeligt tilgængeligt område og gennemført 

projektstyring i topklasse. Samtidig har konsulenterne 

formået at formidle de komplekse økonomiske 

sammenhænge til kundeorganisationen og omverdenen og 

på denne måde bidraget til kvalificering af postliberaliseringsdebatten 

i Danmark og Europa. 




COWI A/S 

Kunde 

Dansk Erhverv 

Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration 

77

Konsulent 

Kunde 


Dansk Erhverv 

Hvad koster Post Danmarks befordringspligt 


Projektet beviste, at det kunne lade sig gøre at opgøre befordringspligtomkostningerne 

i Danmark. 

Projektet er dermed det eneste af sin art i Danmark og har 

bragt postliberalisering et stort skridt fremad i det danske 

politiske system til gavn for danske virksomheder. 

Diskussionen om hvor meget befordringspligten koster har 

længe været en bremseklods for liberaliseringen af postmarkedet. 

Post Danmark har hele tiden hævdet, at man 

ikke kan sætte tal på, hvor meget befordringspligten koster, 

men at den var en stor byrde. Så længe omkostningen 

var ukendt, var politikerne tøvende overfor at åbne postmarkedet 

for konkurrence. 

Opgaven var unik, fordi den krævede udvikling af en ny 

metode, grundigt kendskab til postmarkedet og evnen til 

at formidle en kompliceret analyse simpelt, så den kunne 

bruges i en politisk setting. 

For at løse opgaven skulle Copenhagen Economics derfor 

reelt løse to opgaver: 

• For det første skulle Copenhagen Economics udvikle 

en metode til at beregne omkostningerne ved befordringspligten. 

De metoder, som andre tidligere har 

anvendt, måtte reelt kasseres. Metoden skulle være 

konsistent med de juridiske krav i EUs nye postdirektiv 

og skulle samtidig være baseret på sund økonomisk 

teori – og ikke mindst praktisk gennemførlig. 

Copenhagen Economics løste denne delopgave ved at 

udvikle ’den kommercielle metode’, som nu anbefales 

af de europæiske postregulatorer. 

• For det andet skulle Copenhagen Economics beregne 

hvor meget Post Danmarks befordringspligt koster. 

Her var hovedudfordringen, at Copenhagen Economics 

ikke havde adgang til Post Danmarks interne 

talmateriale. Copenhagen Economics drog derfor stor 

nytte af sine erfaringer med det danske postmarked 

fra andre opgaver. 


Konkurrence skaber bedre markedsforhold end monopol. 

Effekten har været at belyse et område, der står foran en 

større lovgivningsmæssig reform, for at afskaffe et monopol, 

og har dermed fremmet processen. 

Åbningen af det danske postmarked vil medføre en portobesparelse 

for virksomhederne. Effekten vil være varig, og 

dermed er de konkrete omkostninger, som Dansk Erhverv 

har haft til undersøgelsen fuldstændig marginale i forhold 

til den langsigtede gevinst for dansk erhvervsliv. 

For at præge den europæiske debat valgte Dansk Erhverv efterfølgende 

at betale for at få rapporten oversat til engelsk. 

Rapporten har bevist sin gennemslagskraft på den europæiske 

scene. Det er nemlig ikke kun i Danmark, at prisen på 

befordringspligten giver udfordringer. EU’s nye postdirektiv 

åbner op for kompensation for befordringspligten, hvis den 

er en urimelig byrde. Derfor har postregulatorerne brug for 

at vide, hvor meget befordringspligten koster. 

For at løse deres fælles problem har Postregulatørernes 

organisation CERP (European Committee for Postal Regulation) 

i efteråret 2008 udarbejdet en vejledning om beregning 

af omkostningerne ved befordringspligten. Vejledningen 

fra CERP følger skridt for skridt den metode, 

Copenhagen Economics opstillede for at beregne omkostningerne 

ved Post Danmarks befordringspligt. Dermed 

har Copenhagen Economics været med til at præge postreguleringen 

i Europa. 

Faglighed 

Copenhagen Economics har i forbindelse med opgaven udviklet 

et metodemæssigt grundlag. Denne metode er beskrevet 

i en artikel, som blev præsenteret på en international 

konference i Lausanne og senere på året publiceres i 

tidsskriftet Journal of Competition and Regulation in Network 

Industries. 

Fagligt lever Copenhagen Economics’ arbejde således helt 

op til normerne inden for den økonomiske forskning. 

Selve beregningsmetoden anbefales af EU-kommissionen 

og har bredt sig til bl.a. USA. 

78

Copenhagen Economics var dermed i stand til at belyse 

området ud fra en metode, der er internationalt anerkendt, 

hvilket har været særdeles fagligt berigende for Dansk Erhverv. 

Projektet har været særdeles professionelt udført, og begge 

parter er enige om at have fået stor faglig gevinst af forløbet. 


Rapporten belyser et område, der tidligere har været fuldstændig 

mørkelagt. Den faglige gevinst ved undersøgelsen 

er derfor en udvikling fra et 0-punkt til et langt højere vidensniveau. 

Rapporten har efter Dansk Erhvervs opfattelse bidraget 

til en højnelse af vidensniveauet både internt under selve 

processen og i den efterfølgende offentliggørelsesfase, hvor 

rapporten blev livligt debatteret. 

Rapporten var læsevenlig, og det var derfor let at formidle 

konklusionerne ind i den politiske kontekst. 

Rapporten har som beskrevet ovenfor sat fodaftryk på postreguleringen 

i resten af Europa gennem en engelsk udgave 

af rapporten, konferencebidrag, tidsskriftsartikel og 

den vejledning, CERP har udgivet. 


Opgaven blev udført til fuld tilfredshed for Dansk Erhverv 

og har affødt diverse andre mere eller mindre relaterede 

projekter mellem Copenhagen Economics og Dansk Erhverv. 

Den metodeudvikling, som har været en del af projektet, 

kan konsulenten drage nytte af i andre projekter. 

79

Konsulent 

Kunde 

COWI 

Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration 

Integrationsministeriets Oplysningskampagne 

om mentorer 


Coop, føtex, Bilka, Peugeot, Danish Crown, ISS, Juul Nielsen, 

Ole Hansen Lellinge, KAR-MIL, Omsorgscentret 

Bakkegården, Odense Tekniske Skole, Ungdommens Uddannelsesvejledning 

og Århus Kommune har én fællesnævner. 

De har sat brug af mentorordninger i system, og de er lykkes 

med at integrere nydanskere ved at anvende mentorer. 

Det vil sige personer, der i et kortere eller længere forløb 

tilknyttes en ny medarbejder med henblik på integration 

på arbejdspladsen. 

Samtidig er de alle fyrtårne i Integrationsministeriets oplysningskampagne 

om brug af mentorer. De har nemlig 

vist, at mentorordninger er et effektivt redskab, når ledige 

nydanskere skal have hjælp til at finde fodfæste på arbejdsmarkedet. 

Integrationsministeriet ønskede med den landsdækkende 

oplysningskampagne at bringe gode erfaringer med brug 

af mentorer i spil og gøre kommuner og virksomheder opmærksomme 

på de muligheder, der er for at få økonomisk 

støtte til en mentor eller at anvende ulønnede, frivillige 

mentorer. 

Oplysningskampagnen om mentorer dækker integration 

af nydanskere på arbejdsmarkedet. Den berører derfor en 

af de helt store samfundsmæssige udfordringer i forhold til 

såvel at integrere nydanskere i samfundet som at skaffe 

flere hænder på arbejdsmarkedet. 

Kampagnen er en del af udmøntningen af firepartsaftalen 

om integration indgået i december 2006 mellem regeringen, 

arbejdsmarkedets parter og de kommunale parter. 

Ministeriet sendte opgaven i udbud i juni 2007. Den multidisciplinære 

rådgivningsvirksomhed COWI vandt opgaven 

på baggrund af det bedste kampagnedesign i efteråret 

2007. Kampagnen blev afviklet fra marts 2008 til november 

2008. 

Kampagnen er innovativ og unik i den forstand, at den gør 

brug af klassiske kommunikationsvirkemidler kombineret 

med skræddersyede netværksaktiviteter målrettet den 

primære målgruppe bestående af kommuner og virksomheder. 

Mentorkampagnen har i høj grad været båret af ovennævnte 

korps af fyrtårnsvirksomheder samt et rollemodelkorps 

af mentorer, som på nettet, i brochureform og i forbindelse 

med netværksaktiviteter har givet konkrete handlingsanvisninger 

til, hvordan de store integrationsudfordringer 

med succes kan håndteres i daglig praksis. 


Oplysningskampagnen er nået bredt ud til målgruppen. 

Kampagnens webbaserede vidensanker på www.nyidanmark.dk/mentor 

har i perioden april-oktober haft knap 

5.000 besøgende med et stabilt højt besøgstal også efter, 

at kampagneaktiviteterne er afviklet. Hjemmesiden udgør 

en hovedhjørnesten i kampagnen. Den samler alle de oplysninger, 

som virksomheder og kommunale jobkonsulenter 

har brug for, når de skal iværksætte et mentorforløb. 

Samtidig inspirerer den til nye måder at gribe integration 

på arbejdsmarkedet an på. 

Siden er designet med en indgang for henholdsvis arbejdsgivere 

og kommunale jobkonsulenter. Den rummer oplysninger 

om, hvornår en virksomhed kan få tilskud til en 

mentor, hvad tilskuddet dækker, hvem der kan rådgive om 

mentorstøtte samt links til ansøgningsskemaer om kommunal 

mentorstøtte. Siden giver adgang til Integrationsministeriets 

tjekliste for, hvordan en virksomhed etablerer 

et vellykket mentorforløb, og den linker til andre toneangivende 

mentornetværk i Danmark. Endelig sætter hjemmesiden 

ansigt på integrationen ved at præsentere ministeriets 

korps af fyrtårnsvirksomheder og rollemodelkorps 

af mentorer. 

Som led i kampagnen og som reklamesøjle for mentorhjemmesiden 

udarbejdede COWI en brochure med eksempler 

på best practice i forhold til brug af mentorer. Såvel 

fyrtårnsvirksomheder som mentorer er repræsenteret i 

brochuren. 

Ca. 1.200 brochurer er blevet uddelt via Integrationsministeriets, 

fyrtårnsvirksomhedernes og mentorernes netværk 

samt via COWIs netværk. Samtidig distribuerede 

eller linkede DI, DE, DA, Danske Regioner, KL og LO 

til brochuren. Effekten af brochuren kan måles på efterspørgslen, 

som har været høj i bl.a. fyrtårnsvirksomhedernes 

og mentorernes netværk. 

80

COWI rekrutterede i alt 16 fyrtårnsvirksomhederne under 

hensyn til spredning på henholdsvis offentlig og privat 

sektor samt i forhold til forskellige typer af erhverv. 

Detailhandlen blev dog forholdsmæssigt stærkt repræsenteret, 

da detailhandlen generelt er stærkt interesseret i at 

rekruttere arbejdskraft, og detailhandelskæder som føtex, 

Bilka og Coop i en årrække har arbejdet med at sætte mentorordninger 

i system med gode resultater i form af effektiv 

rekruttering og høj fastholdelsesprocent. 

Tilsvarende rekrutterede COWI 15 mentorer til kampagnens 

mentorkorps under hensyn til sektor, branche og køn. 

Effekten af de to korps kan ikke undervurderes, da det er 

dem, som har præsenteret målgruppen for, hvordan mentorforløb 

kan iværksættes med succes. 

Såvel repræsentanter for fyrtårne som mentorer mødte 

målgrupperne i forbindelse med de fem regionalt forankrede 

mentorkurser, som COWI afholdt i kampagneperioden. 

Ca. 180 personer fra målgrupperne deltog i kurserne, 

der havde fokus på at involvere deltagerne i form af rollespil 

og netværksaktiviteter. 

Effekten af kampagnen kan også måles på mulighederne 

for forankring. COWI lagde efter ønske fra ministeriet 

vægt på, at kampagnekonceptet kan bringes i spil og have 

effekt også efter kampagnens afslutning. 

Hovedparten af kampagneaktiviteterne er derfor ikke afhængige 

af en bestemt tidsmæssig afgrænset kampagneperiode, 

og de kan fortsætte uden COWIs mellemkomst. 

F.eks. illustrerer det vedvarende høje besøgstal på hjemmesiden, 

at den, som hensigten var, er blevet et anker for 

informationer og viden om brug af mentorer og mentorordninger. 

Tilsvarende eksisterer korpset af fyrtårnsvirksomheder 

og rollemodelkorpset af mentorer fortsat. Og der er stadig 

mulighed for mod et honorar af hyre en fyrtårnsvirksomhed 

eller en mentor til at holde oplæg om, hvordan et mentorforløb 

skrues sammen til glæde for den ledige nydansker, 

der får et arbejde, og for den virksomhed, der lykkes 

med at rekruttere og fastholde medarbejder. 

Faglighed 

Oplysningskampagnen om mentorer byggede på en kombination 

af fagligheder. 

Udfordringen bestod i at nå de to primære og meget forskellige 

målgrupper - virksomheder og kommuner - med et 

budskab om, at det ved at droppe vanetænkningen og tage 

utraditionelle midler i brug er muligt at integrere også udsatte 

grupper på arbejdsmarkedet. 

For at dét budskab skulle finde genklang og blive taget seriøst 

af målgrupperne, var det nødvendigt at kommunikere 

til virksomhederne og kommunale jobkonsulenter i respekt 

for den virkelighed, som de befinder sig i. 

Med henblik på at løfte den udfordring sammensatte 

COWI et projekthold med kompetencer indenfor strategisk 

kommunikation, integrationsområdet, den kommunale 

verden, arbejdsmarkedsområdet, erfaring med forankring 

af indsatser samt viden om procesfacilitering i forhold til 

erfaringsudveksling. Desuden havde to af COWIs konsulenter 

på projektholdet anden etnisk baggrund end dansk 

og selv erfaring med at fungere som mentorer og gøre brug 

af mentorordninger i både virksomhedsregi og i den kommunale 

verden. 

Mindst lige så vigtigt var dog etablering af et frugtbart 

samarbejde mellem konsulenter fra Integrationsministeriet 

- herunder Integrationsservice - og COWI. 

Ministeriets detaljerede kendskab til området og store lokalkendskab 

til virksomheder og personer i kommuner, 

der arbejder med integration, spillede takket være en tæt 

kunderelation godt sammen med COWIs kompetencer og 

ydelser. 


Videndeling og videnformidling var i sagens natur hele 

omdrejningspunktet for Oplysningskampagnen om mentorer. 

Kampagnens budskab om, hvordan mentorordninger anvendes 

med succes blev formidlet via hjemmesiden, klassisk 

PR med omtale i Politiken og i regionale medier og 

igennem Integrationsministeriets, fyrtårnsvirksomhedernes, 

mentorernes og COWIs netværk. Desuden videreformidlede 

DI, DE, DA, Danske Regioner, KL og LO budskabet 

om kampagnen til deres respektive netværk. 


Kampagnens force har igennem hele forløbet været et tæt 

og konstruktivt samarbejde mellem kunde og konsulenter. 

Et samarbejde, der bragte fagligheder, viden og netværk 

sammen, og endnu engang viste, at helheden er andet og 

mere end summen af enkeltdelene. 

For Integrationsministeriet har kampagnen synliggjort, 

at mentorordninger og mentorforløb er et effektivt redskab 

i bestræbelserne på at give ledige nydanskere fodfæste på 

arbejdsmarkedet. 

For COWI har læren været, at eksempler og konkrete 

handlingsanvisninger er helt afgørende, når komplekse 

budskaber, som vedrører en af de allerstørste samfundsmæssige 

udfordringer, skal formidles til en given målgruppe. 

Eksempler er gode at tænke med, de taler i et direkte 

sprog til modtageren, og de medvirker til at gøre det 

abstrakte konkret. 

Samtidig har kampagnen endnu engang understreget 

styrken i multidisciplinær rådgivning. COWIs viden om 

integration, arbejdsmarked og mentorforløb var forudsætningen 

for, at kampagnekonceptet kunne skrues sammen 

på en innovativ og kommunikationsstrategisk måde, der 

stod mål med udfordringen. 

81

STRATEGI & VIRKSOMHEDSUDVIKLING 

Eksempelvis: Koncernstrategi, strategiudvikling, strategiimplementering, forretningsudvikling, 

innovation, fusioner og virksomhedsovertagelser, internationalisering og alliancer 

Vinder i kategorien Strategi og virksomhedsudvikling: 

”MustWinBattles in Vestas” 

Plan B A/S 

Vestas Wind Systems A/S 


Plan B har leveret et afgørende bidrag til eksekvering af 

strategien ”No. 1 in Modern Energy” i Vestas-koncernen. 

Projektet har været afgørende for skabelsen af ét sammenhængende 

Vestas på tværs af mange forskellige enheder, 

fagligheder, ledelsesstile og kulturer. 

Under ekstremt tidspres spillede Plan B en væsentlig rolle 

i oprettelsen og udviklingen af i alt 12 tematiske Must- 

WinBattles-grupper. Desuden har Plan B’s professionelle 

facilitering af grupperne i høj grad bidraget til et effektivt 

og velgennemført projektforløb. 

Kombineret med Plan B’s værdifulde kommunikationsplan 

har projektet medført hurtig og effektfuld strategieksekvering. 

Således er salgs- og markedstilgangen mærkbart ændret, 

hvor kunderne bruges som vækstdrivere. Øget strategisk 

fokus på sourcing har resulteret i besparelser på et 

tre-cifret million beløb. 

Konsulenternes evne til at afkode ledernes ønsker og tanker 

har været enestående og deres konstruktive omgang 

med den absolutte topledelse har været forbilledligt. 



Holmen Møller ApS 

People & Performance 

Flensby & Partners A/S 

International Management Partners 

Scorpio IT ApS 

Plan B A/S 

Brøndum & Fliess A/S 


Valcon A/S 

Valcon A/S 

Valcon A/S 

Kunde 

Enovacor (Ikke offentliggjort) 

Netto 

FDM - Forenede Danske Motorejere (Ikke offentliggjort) 

Hoier Resources Aps 

ALECTIA A/S 

Vestas Wind Systems A/S (Ikke offentliggjort) 

Lænke-ambulatorierne i Danmark 

FLSmidth & Co A/S (Ikke offentliggjort) 

ASE 

Modulex A/S 

Konkurrencestyrelsen 

82

Konsulent 

Kunde 


Netto 

Rule Breaking Strategy – Workshop 


Netto står aldrig stille. Gennem det sidste årti har vi udbygget 

vores position som markedsleder på hjemmemarkedet, 

samtidig med at vi har opnået stor succes med en 

omfattende internationaliseringsproces. Antallet af butikker 

er steget til 1113 fordelt på 5 lande. Selv om Netto fortsat 

tager markedsandele fra vores konkurrenter, er vi klar 

over, at det er vigtigt at være på forkant med udviklingen 

og konstant justere strategien til de ændrede markedsvilkår. 

Netto har altid gået nye veje og aldrig været bange for at 

udfordre det etablerede. Vi har et klart koncept, der går 

på at levere kvalitetsprodukter til den laveste pris. Vi har 

konstant fokus på forbedringer, ikke mindst de forbedringer 

der er rettet imod kundens behov. I Netto arbejder vi 

derfor hele tiden på at justere og optimere vores strategi, så 

vi er stærkt rustet til den hårde konkurrence i detailbranchen. 

Drivkræfterne til at opnå målene er koncentreret om 

to kerneindsatsområder. Netto har en klar vækststrategi, 

hvilket medvirker til, at vores fokus også er på optimering 

af etableringshastigheden af nye butikker. Tiden fra ”identificering 

af lokation til den første kundetransaktion” har 

stor betydning. 

I Netto var vi opmærksomme på, at det er vigtigt, at succes 

ikke bliver en sovepude. Vi ønskede derfor at være på 

forkant med udviklingen og tænke i nye baner for yderligere 

at fastholde og udbygge vores stærke markedsposition – 

ikke mindst i Danmark. For at opnå dette så vi et behov for 

at udfordre os selv og branchen på de traditionelle tilgange. 

Vi havde imidlertid brug for ekstern hjælp til at provokere 

os og udfordre vores opfattelse af spillereglerne inden 

for vores branche. Med andre ord ønskede vi inspiration og 

hjælp til facilitering af et koncentreret idégenereringsforløb 

med henblik på radikal forretningsudvikling. 

Til at assistere os med løsning af opgaven faldt valget på 

konsulenthuset People & Performance primært på baggrund 

af tidligere positive erfaringer med sparring og 

udviklingsforløb samt deres netværk af konsulenter med 

kompetencer og erfaring inden for et bredt spektrum af 

konsulentopgaver. Da People & Performance samtidig 

kunne tilbyde en ny, interessant strategisk udviklingsramme 

gennem workshoppen ’Rule Breaking Strategy’, lå 

valget lige for. 

Hvad er Rule Breaking Strategy 

People & Performance præsenterede Rule Breaking Strategy, 

som er navnet på en ny teori, der befinder sig i spændingsfeltet 

mellem Porters strategiske tankesæt og Blue 

Ocean. Rule Breaking Strategy fokuserer på, hvordan 

virksomheder kan skabe vinderstrategier ved bevidst at 

agere anderledes inden for egen branche. Teorien bag 

Rule Breaking Strategy opstod i forbindelse med en dansk 

MBA-afhandling i 2007, som modtog den størst mulige 

faglige hæder. Efterfølgende er teorien blevet understøttet 

af koncentrerede Rule Breaking Strategy værktøjer, som 

virksomheder kan anvende til målrettet søgning efter rule 

breaking vinderstrategier. 

Formål og mål med workshop 

Formålet var helt konkret at finde idéer, som kan bidrage 

til indfrielsen af vores vækstambition. Med et endeligt mål 

for forløbet, som lød, at dagene skulle ende ud med et let 

håndterbart beslutningsoplæg til brug for det videre interne 

implementeringsarbejde. 

Resultatet var en overvældende liste af ideer til nye tiltag 

og unikke forretningsidéer. Som bemærkning er det vigtigt 

at anføre, at disse idéers indhold ikke vil blive omtalt 

i nærværende dokument, da de nu indgår i vores fremtidige 

strategi. 

Processen 

Opgaven forløb over 2x2 dages workshop. Fra Netto deltog 

særligt udvalgte ledere, der repræsenterede samtlige lande 

og kernefunktionsområder. 

Inden workshoppen udfyldte vi hver et ”branchefascinationsskema”, 

hvor vi skulle udpege aktører i andre brancher, 

som umiddelbart skilte sig ud i deres egen branche og dermed 

inspirerede os – med en uddybning af det konkrete fascinationspunkt. 

Yderligere blev der stillet en hjemmeopgave 

mellem de to workshops. 

Workshoppen vekslede mellem teoretisk undervisning, 

som vi modtog samlet – og skabelse af nye idéer, som foregik 

i teams for at udnytte konkurrencemomentet. 

Kasper Urth fra People & Performance var med os hele 

vejen og gennemførte forløbet med det eksterne ”Rule 

Breaking team” bestående af Jens Refshøj, ICEBREA- 

83

KER, Anja Krogh Sondrup, ANA ANA og Robert Rasmussen, 

LEGO Serious Play. 


Værdien af udviklingsværktøjerne og den åbne måde, konsulentvirksomhederne 

samarbejdede på, gjorde et godt udbytte 

muligt. Ligesom det tværorganisatoriske samarbejde 

om idegenerering og løsningsforslag var en klar styrke i 

forløbet. Kort sagt var det et unikt samspil mellem interne 

aktører og eksterne instruktører. Væsentligste outputs fra 

de to workshops er: 

• De 4 stærkeste rule breaking idéer blev udvalgt, og 

koncernen har straks valgt at arbejde videre med disse. 

• Yderligere 2 konkrete rule breaking idéer og 9 ”Optimise” 

implementerbare ideer, som forstærker vores 

nuværende strategiske koncept er identificeret. 

Herudover andre idéer, som indtil videre er parkeret 

mens arbejdet med de stærkeste ideer prioriteres. 

• Overblik over vores branches spilleregler og værdien 

af at udfordre dem. 

• Værdifuld viden om arbejdsmetoder, som på praktisk 

vis kæder kreativ regelbrydende tænkning sammen 

med håndgribelig konkretisering. 

• At have set potentialet i udvikling af regelbrydende 

idéer og vækstmulighederne med samme. 

• Konkrete værktøj og metoder til optimering af det 

strategiske arbejde. 

• Intern, tværorganisatorisk konsensus om det valgte. 

Faglighed 

People & Performance er kendetegnet ved professionel facilitering 

og veltilrettelagt planlægning af sine forløb. 

Denne gang var ingen undtagelse. Ophavsmanden til teorien 

bag Rule Breaking Strategy tog os igennem den teoretiske 

første del, hvor forskellige rule breaker cases blev 

fremført til inspiration. Mens begge personer bag udviklingen 

af how-to-rule-break-værktøjerne førte os videre ind 

i idégeneringsforløbet. Yderligere forstærket af en facilitator 

fra LEGO Serious Play, der brugte byggeklodser som 

alternativ læringsmetode til at skubbe de mest modige forretningsidéer 

frem i hænderne. 

Forløbet var opdelt i tre faser. Fra diagnosticering af marked 

– over struktureret idégenerering – til konkretisering 

af de udvalgte topscorer-idéer. 

Fase 1 indeholdt introduktion til ’Dit branchelandskab’. Visuelt 

illustreret som et øje. Med en fuldfarvet midte, som 

symboliserer det traditionelle konkurrenceintensive marked. 

Hvor alle kæmper om de samme kunder på stort set 

samme måde. Et marked omkranset af en åben og lys ydercirkel, 

som illustrerer det uudnyttede branchelandskab, 

hvor utraditionelle rule breaking idéer skal findes. Og ny 

synlighed skabes. 

Fase 2 vendte vores blik ud mod andre branchelandskaber. 

Visualiseret af den ydre røde cirkel. Med henblik på 

at hente inspiration udenfor midten og inspireret af andres 

utraditionelle tilgange inden for deres branche, bryde 

spillets regler i detailbranchen – og skabe Rule Breaking 

idéer. 

De tre faser 

Fase 1 – Strategic diagnosis 

Fase 2 – Idea development 

Fase 3 – Concretize 

Your industry landscape 

Other industry landscapes 

Rule breaking ideas 

Find strategic situation 

Indentify competetive 

parameters 

Search inspiration from 

other industrys 

Work with the rules of 

the game and generate 

rule breaking ideas 

Segment ideas 

Improve and concretize 

rule breaking ideas 

Define and 

implement your 

Rule Breaking 

stategy 

Map the winning 

strategies/rules of the 

game 

Point out hidden possibilities 

in relation to 

your industry landscape 

Chose new potential 

strategies 

Industry 

dominating 

rules of the 

game 

Your industry 

landscape 

Creation of Rule Breaking strategies 

Other industry 

landscape 

84

Branchelandskabet 

Your competitors rules of the 

game/characteristics 

Rules of the game/characteristics 

which do not differentiate 

Your company rules of the 

game/characteristica 

Industry landscape 


from other competitors which 

your company do not offer the 

market 


from the dominating industry, 

which everybody delivers to the 

market 


which only your company delivers 

to the market 

Fase 3 sluttede med dybdekonkretisering af de bedste rule 

breaking idéer. 

Her på siden ses et par af de vigtigste figurer fra de tre 

ovennævnte faser 

Værktøj fra fase 1 

”Dit Branchelandskab med spilleregler” 

Igennem diskussion blev branchens positive og negative 

spilleregler fundet og placeret i Netto’s branchelandskab. 

Med konkurrenternes unikke spilleregler til venstre, de 

delte i midten og Netto’s unikke spilleregler til højre. En let 

forståelig metode, som gav et meget brugbart overblik over 

vores branches adfærd, kundenytteværdi, handlinger mv. 

Værktøj fra fase 2 ”IDEA Board” 

De fundne spilleregler blev overført til fysiske plakater. 

Nederst blev anført, hvordan discountbranchen pt. håndterer 

spillereglerne. Ved derefter at fokusere på anderledes 

og/eller modsat håndtering, var det pludselig forholdsvis 

enkelt at udpege inspirationsbrancher til spillereglen. 

Og skabe nye utraditionelle idéer, som blev indsat øverst 

på IDEA Boardet. 

IDEA Board 

Rule Breaking IDEA Board 

Utraditionel 

Inspiration fra 

Kategori- 

Væsentlige 

spilleregler i dit 

branchelandskab 

Traditionel 

Aktører 

85


Videndeling og åben brug af alle involverede deltageres 

kompetencer var en essentiel kerne i forløbet. En væsentlig 

styrke i dette forløb var blandt andet, at forløbet sikrede 

tværorganisatorisk tilslutning til ideerne, hvilket øger 

muligheden for, at tiltagene bliver vedvarende. 

Udover deres normale rolle som ’drivere’ bidrog facilitatorerne 

også aktivt med overordnede input fra andre brancher 

for at åbne vores synsfelt og øge potentialet til lokalisering 

af stærke regelbrydende idéer. Facilitatorernes 

daglige færd i forskellige virksomheder – og dermed opnåede 

brede indsigt i forskellige brancher – gav en ekstra 

værdifuld dimension til skabelsen af nye rule breaking 

idéer. 

Omvendt har facilitatorerne fået indsigt i vores discountbranche. 

En indsigt, som måske i fremtiden kan hjælpe en 

virksomhed i en helt anden branche til også at bryde deres 

branchespilleregler. 


Netto 

• At det er en forudsætning først at kunne kortlægge 

branchens dominerende forretningslogik – for efterfølgende 

at kunne udfordre det traditionelle. 

• At idégenereringsfasen er et utroligt vigtigt element i 

startfasen af radikal forretningsudvikling. 

• At eksterne input til intern forretningsudvikling kan 

have stor værdi. 

• At det faktisk er sjovt at vende blikket væk fra at bekrige 

konkurrenterne på deres præmisser og i stedet 

sætte fokus på konkurrencemæssig undgåelse. 

• At Rule Breaking forretningsudvikling er en disciplin, 

som kan tillæres. 

• At de let-forståelige værktøjer med fordel kan bruges 

på flere niveauer i koncernen. 


Vores læring retter sig mod, hvordan vi med specialsammensatte 

konsulentteams, anvendelse af innovative processer 

og ikke mindst praktisk anvendelige værktøjer, kan 

påvirke performance hos vore kunder. 

Samtidig har vi igen fået bekræftet, at udgangspunktet for 

succes er dyb indsigt i/forståelse for kundernes forretning, 

og ikke mindst de branchespecifikke dynamikker. 

Endelig spiller modet til at turde udfordre det eksisterende 

en afgørende rolle for, om man som konsulent kan tilføre 

værdi hos kunden. 

86

Konsulent 

Kunde 


Hoier Resources ApS 

Transferring waste into value 


Projektet er det første af sin art i Ghana. Der er ikke tidligere 

i strukturerede rammer og forhold indsamlet affald 

til genanvendelse i Ghana. Projektet har fået stor politisk 

opbakning fra miljøstyrelsen i Ghana (EPA), Ministry of 

Trade samt Ghanas (tidligere) præsident og Miljøminister. 

Danidas Business-to-Business program støtter projektet. 

Projektet er det mest ambitiøse affalds/miljøprojekt af sin 

slags i Ghanas historie. ”Waste Recycling Ghana” er first 

mover af sin art i Ghanas historie. Ud over investorerne i 

joint-venture selskabet ”Waste Recycling Ghana”, er følgende 

key stakeholders involveret i projektet: 

1. 

2. 

3. 

4. 

5. 

6. 

7. 

8. 

9. 

Danida / Den Danske Ambassade i Accra 

IFU (The Industrialisation Fund for Developing 

Countries) 

EPA (Environmental Protection Agency, Ghana) 

Ministry of Trade, Ghana 

Ministry of Local, Rural Development and Environment, 

Ghana 

TMA (Tema Municipal Assembly) 

AMA (Accra Municipal Assembly) 

Empretec Ghana Foundation 

Quansar Resources Ltd. 

Den brede involvering (og på allerhøjeste politiske niveau) 

har medvirket til at sikre bedst mulige fundament for bæredygtighed 

i projektet. Projektet forventer at beskæftige 

mellem 100 – 150 personer indenfor en 3-årig periode, 

hvoraf (estimeret) samme antal er blevet trænet og uddannet 

ud fra målsætningen og uddannelsesprogrammet. 


Konsulentindsatsen har fra start og i implementeringen 

været afgørende for projektets tilblivelse. Konsulentydelsen 

har sikret afklaringer i de første faser samt tilført 

central viden i analyse- og implementeringsfasen. Hoier 

Resources ApS og den lokale virksomhed har nu etableret 

joint-venture virksomheden ”Waste Recycling Ghana”. 

Mere end 60.000 tons affald (stigende til 100.000 tons indenfor 

en 3-årig periode) er budgettet indsamlet og genanvendt 

(i 2009) i Ghana til videre forarbejdning og distribution 

lokalt og på verdensmarkedet som råmateriale. En 

indsats som på sigt ikke kun gavner miljøet men også folkesundheden. 

Faglighed 

Der er tilført uvurderlig faglig viden inden for kendskab 

til Ghana, investering og finansiering, koordination i forhold 

til Danidas Business-to-Business program og struktureret 

tilgang til analyse. Konsulenterne fra IMP har i 

alle faser af projektet afholdt workshops for at sikre ejerskab 

og forståelse i processen. Indsatser som har højnet 

forståelses- og ejerskabsprocessen. Konsulenterne har bidraget 

med relevant viden nødvendig i alle faser, dækkende 

fra investering/finansiel, analyse, miljø og projektstyrings 

kompetencer. 

10. 

11. 

12. 

GIPC (Ghana Investment Promotion Center) 

Ghana Free Zone Board 

International Management Partners (IMP – danske 

konsulenter) 


Ghanesiske virksomheder, relevante myndigheder og lokale 

konsulenter er blevet tilført og opgraderet med dansk/ 

europæisk viden indenfor affald/genanvendelse. Hoier Resources 

Aps er blevet opgraderet med relevant viden indenfor 

ghanesisk forretningskultur samt på miljø/affalds 

87

området. Medarbejdere i ”Waste Recycling Ghana” bliver 

trænet og opgraderet i affalds/miljøviden såvel lokalt som 

på uddannelseskurser i Danmark. Relevante danske aktører 

er således involveret i opgraderingen af medarbejderne, 

så som uddannelsessteder, myndigheder, konsulenter 

og relevante fysiske sites indenfor området i Danmark. Et 

”Waste Academy” i Ghana er under etablering, hvor ansatte, 

virksomheder samt myndigheder vil kunne blive uddannet 

i dansk affaldshåndtering, miljø, genanvendelse, 

sundhed etc. ”Waste Academy” vil være et attraktivt uddannelses- 

og videnscenter for medarbejdere, deres familier, 

myndigheder og andre relevante aktører indenfor området. 


Hoier Resources ApS samt Ghanesiske Golden Falcon Ltd. 

er blevet tæt fulgt af konsulenterne fra International Management 

Partners helt fra dialog over udvikling til implementering. 

Konsulenterne har ydet maksimal sparring 

og unik indlevelsesevne helt fra starten af. Konsulenterne 

har formået at sikre optimal og meget værdifuldt ejerskab 

i processen. Konsulenterne har kommunikeret til/med alle 

stakeholders i hver given lejlighed, hvilket har bevirket at 

informationsniveauet har været udpræget højt i processen. 

Der er blevet sikret konsensusforståelse blandt alle stakeholdere 

forud for hver beslutning, hvilket har bidraget til 

optimal kommunikationsflow og forståelse af foranstående 

arbejde og beslutninger. 

88

Konsulent 

Kunde 

Scorpio IT Aps 

ALECTIA A/S 

Delivery Assurance 


Rådgivningsvirksomheden Birch & Krogboe A/S har skiftet 

navn til ALECTIA. Det samme har selskaberne Danbrew, 

Dansk Arbejdsmiljø, Watertech, JobLiv Danmark og 

MA Project. 

Birch & Krogboe har længe været kendt som en kompetent 

rådgiver inden for byggeriet, og det er fortsat et af de 

vigtigste forretningsområder. Men i dag er vi meget mere. 

Gennem opkøb er Birch & Krogboe også blevet en særdeles 

kompetent rådgiver inden for bryggerier, mejerier, arbejdsmiljø, 

vandforsyning og miljø. 

Navnet ALECTIA er en fællesnævner for alt det, vi står for 

i dag. Det er fortsat vores mål at vokse organisk og via opkøb. 

Ved at have et indgående kendskab til udvalgte markeder 

og industrier vil vi levere højt specialiserede ydelser 

og kombinere vores kompetencer på nye måder, så vores 

løsninger samlet tilfører den enkelte kunde unik værdi. 

På lidt over to år har Birch & Krogboe opkøbt de fem virksomheder, 

næsten fordoblet antallet af medarbejdere og 

øget paletten af rådgivningsydelser markant. Samtidig 

har en stærk vækst i den internationale kundeportefølje 

skabt behov for en ny og mere international profil. Det nye 

navn står for de samme værdier, som har præget Birch & 

Krogboe i 95 år, men markerer samtidig en afgørende ny 

fase i virksomhedens historie. 

• Udfordre vores kunder og medarbejdere på nye måder 

• Etablere robuste forretningsprocesser i salg, leverance 

og støttefunktioner 

• Blive markedsledende i projektledelse og risikostyring 

• Have en synlig ledelse 

• Skabe en balanceret demografi i organisationen 

International vækst 

ALECTIA vil fortsætte med at blive mere internationale. I 

dag henter vi over 25 pct. af vores omsætning fra udlandet. 

Det er vores mål kontinuerligt at udvikle vores internationale 

kundeportefølje og kompetencer. Det sker i høj grad 

via vores rådgivning til verdens førende bryggerigrupper 

og mejerigrupper. 

Som led i den overordnede strategi valgte ALECTIA at 

sætte fokus på Delivery Assurance ved hjælp af konsulentbistand. 

Konsulenten har i samarbejde med ALECTIA efteråret 

2008 udarbejdet følgende Strategic Intent: 

ALECTIA fastlagde i 2005 en ambitiøs strategi, der indebærer, 

at vi gennem opkøb og nyansættelser vil vokse markant. 

Vi er og vil fortsat være blandt de bedste rådgivere i 

Danmark og i stigende grad uden for Danmark. 

Over de kommende år er det vores mål at: 

• Vokse markant i størrelse og indtjening 

• Blive mere uafhængige af konjunkturer på grund af 

flere skarpe forretningssegmenter 

• Blive mere internationale 

• Udvikle specialistydelser baseret på faglighed og 

kompetencer 

89

Sideløbende har konsulenten samarbejdet med ALEC- 

TIA’s topledelse, forretnings-udviklingsfunktion, ledere og 

projektkontor og opbygget ALECTIAs koncept for Delivery 

Assurance: 

• DA Koncept indeholder beskrivelse af DA processer 

og procedurer samt Kogebog (Skabeloner/Guidelines/ 

Checklister) som understøtter ALECTIA’s organisation 

• DA Konceptet og Kogebog er skrevet på engelsk og 

derfor velegnet til projekter, som udføres på nationale 

såvel som internationale projekter 

• DA Konceptet er desuden udarbejdet i sammenhæng 

til eksisterende Processer, Procedurer og Projektstyringsmodel 

i ALECTIA 

• I snævert samarbejde med ALECTIA’s organisation 

har konsulenten indarbejdet referencer til organisation, 

roller og ikke mindst ansvar og beføjelser 

• DA konceptet er overdraget til ALECTIA’s organisation 

og organisatorisk forankret i ALECTIA’s Projektkontor 

• Konsulenten udfører nu træning af ALECTIA’s DA reviewers 

dvs. facilitering af ALECTIA’s egne medarbejdere 

ifm. udførelse af DA – så ALECTIA kan fortsætte 

udrulning af konceptet uden konsulentbistand 

• Konsulenten har desuden foreslået forankring af DA 

koncept i en selvstændig organisatorisk enhed med 

direkte reference direkte til adm. Direktør, så DAorganisationen 

arbejder som adm. Direktør’s forlængede 

arm. 

SalesProcess 

BidProcess 

Contract 

Project initiation 

Project execution 

Project closing 

– Opportunities 

– Preparing for proposal 

– Opportunities Review (OR1) decide bid/ no bid 

– Preparing for proposal 

– DA bid review (scope/approach/deliverables) 

– Opportunity Review (OR2) decide submission/no 

submission 

– Negotiation 

– Sign contract 

– DA Start up Review (xx days after work 

has started) 

– DA Account/Project Reviews 

– DA Account/Project Manager Reviews 

– DA Project xxx Reviews 

– Lessons Learned 

Delivery Assurance Review på tilbudssager 

– Hvad er det 

Delivery Assurance udføres i hele livscyklussen flere gange 

på Account, Program og Projekt niveau startende allerede 

i tilbudsfasen: 

Karakterbog 

Deal Structure 

Project Environment 

Solution 

Project Planning & Tracking 

Red 

Red 

Red 

Red 

Payments terms too vauge. No sub-contractor agreements. Price regulations is 

missing. Scope and approach not described and rather unclear. Only 1 SMART 

objective out of 3. Bodsbestemmelser. 

Organisation chart n/a. No governance structure. 

Client responsibilities unclear. 

Immature or leading egde solution re. Chemical process environment. No 

experience in-house. 

No change process described to the customer. Time schedule is taken over 

from xxx and do not reflect the new situation. (xxx out ect.). Hand-over of 

documentation from xxx ect. is unclear. 

Fiancials Yellow 

Unclear fee description – Prisblad n/a. 

Unclear if sub-contractor fee is marked-up. 

Team Organisations & Strength 

Methodology Approach 

Acceptance/Completion Criteria 

Red 

Red 

Red 

Starting 1st of january - staff requirements are challenging. (Easter/June/July). 

Sub-contractors not in place. 

PM Processes and controls are not defined for the various stages as well the 

whole procect. Deliverables unclear. Approach unclear. 

Acceptence criterias are not defined for the various stages as well the whole 

project. Deliverables unclear. Approach unclear. 

Risk of Suprice Yellow No risk management plan 

Contingency Red Alectia Cost Model: Project managment/Risks/Contigency N/A 

90

I tilbudsfasen foretager Delivery Assurance en objektiv 

vurdering af samtlige elementer i tilbuddet med særlig fokus 

på nedenstående hovedområder. 

Udover grundigt kendskab til tilbudsafgivelse, kontrakter, 

estimering mv. som faglig baggrund arbejdes ud fra en 

checkliste samt en ’karakterbog’ – således at vurderingen 

(rød/gul/grøn) er baseret på ensartede vurderingskriterier 

fra sag til sag. 

Delivery Assurance organisationen afrapporterer herefter 

til topledelsen – og 2 siders rapporten (hvoraf ovenstående 

er et uddrag) bidrager til topledelsens beslutningsgrundlag 

for det videre tilbudsforløb. 

Delivery Assurance Review på igangværende Accounts/Projekter 

i ALECTIA – Hvad er det 

Delivery Assurance review er en objektiv metode til fastsættelse 

af såvel ’leverandør’ som ’kunde’ risici relateret 

til en given account eller projekt. Formålet er, at fastsætte 

den ledelsesmæssige fremgangsmåde og tilhørende processer: 

Er der planer, er de ’base lined’ og bliver opfølgning på 

planer udført, udviser planer et fornuftigt detaljeringsniveau, 

og er det de rigtige aktiviteter, der fokuseres på 

De potentielle risici er typisk: 

• Omkostninger overstiger budget 

• Færdiggørelsestidspunkt overskrides – fremdriften er 

ikke tilstrækkelig 

• Kvaliteten bliver ikke tilfredsstillende 

• Relation mellem leverandør og kunde påvirkes i negativ 

retning 

Delivery Assurance review verificerer, hvorvidt projektledelsesteknikker 

anvendes efter best practice og undersøger 

projektets evne til at imødegå såvel kundens forventninger 

som leverandørens kontraktuelle forpligtelser. Det 

er et mål at rådgive/assistere projektteamet til at fjerne risici 

og foreslå forbedringer til den videre proces. Det er vigtigt 

at fremhæve, at Delivery Assurance ikke er en ’pege 

finger øvelse’ – men et initiativ, som bidrager til at identificere 

forhindringer og anvise anbefalinger til forbedringsmuligheder 

på projektet. Positive observationer såvel som 

negative observationer fastholdes i et øjebliksbillede, hvor 

negative observationer adresseres umiddelbart med operationelle 

forslag til forbedringsinitiativer. 

Delivery Assurance er en velafprøvet metode, hvor fremgangsmåden 

kræver, at de, der udfører Delivery Assurance 

reviewet, har erfaring i udførelse af DA reviews. DA 

Review teamets opgave vil være at analysere en kombination 

af dokumentation fra organisationen og foretage et 

antal interviews og således få indsigt i projektet. På dette 

grundlag udarbejdes en uvildig tilbagemelding til Account 

Manager/Projektchef, som er ansvarlig for projektet. 

Delivery Assurance Review – Hvordan gør vi 

Delivery Assurance teamet foretager interviews af et antal 

ledere/medarbejdere, som er involveret i den givne account 

eller projekt. 

Der foretages et antal interviews baseret på en fortrolig 

checkliste (Scorpio IT DA Review) af hovedtemaer. Alle 

informationer og observationer, som indsamles i processen, 

bliver verificeret – og indgår herefter i den kvalitative 

proces, hvor projektets temperatur fastsættes indenfor de 

7 projektdimensioner: 

De 7 projektdimensioner 

Anskaffelse 

1 

Kontrakt og bilag 

Arkitektur 

3 

Infrastruktur 

Dokumentation 

Økonomi 

5 

Metode 

7 

Projekt 

Ledelse/Integration 

2 

Projekt miljø 

Lokationer 

Kunde relationer 

4 

Planlægning 

& opfølgning 

Planer og målinger 

Kommunikation 

6 

Organisation 

Mennesker 

Organisation 

91

Resultatet af Delivery Assurance reviewet præsenteres 

for ledelsen i umiddelbar forlængelse af interviewfasen. 

Observationer og anbefalinger præsenteres i power-point 

(ingen lang rapport). Såfremt ledelsen er enig i reviewets 

observationer og ikke mindst anbefalinger etableres en aktionsliste, 

som der herefter følges op på, indtil alle anbefalinger 

er implementeret. 

Alt i alt kan det slås fast, at ALECTIA A/S oplever, at Delivery 

Assurance bidrager positivt til at sætte fokus på forretningsviden 

og risici i ALECTIA organisationen. Konceptet 

er gennemarbejdet og anvendes på alle typer af 

vores projekter indenfor vores forskellige markedssegmenter: 

Brew, Pharma, Build, People, Dairy mv. 

Delivery Assurance medfører, at topledelsen i ALECTIA 

A/S får et bedre beslutningsgrundlag vedr. Strategiske tiltag 

på en Account, Program eller Projekt. 


I november 2008 startede udrulningsprocessen af konceptet, 

hvor der indledningsvist fokuseres på Delivery Assurance 

som en del af tilbudsprocessen og udførelse af Delivery 

Assurance på Key Accounts. 


Karin Ifanger bidrager til videndeling og videnformidling 

ved at foretage ’train-trainer’ aktiviteter til ALEC- 

TIA ledere samt deltager på chefmøder, udvidede ledermøder, 

frokostmøder og er en flittig skribent på vores Projekt 

Management Portal. Desuden er Karin i gang med at revitalisere 

vores projektlederuddannelse, hvor ALECTIA 

Delivery Assurance, ALECTIA’s Projektstyringsmodel, 

Processer og Procedurer og forretningsforståelse indarbejdes 

mere dybdegående. 


ALECTIA A/S har opnået et kvantespring på kort tid ved 

involvering af Karin Ifanger, hvor nytteværdien af Delivery 

Assurance Koncept, Kogebog og Udrulningsaktiviteter 

bidrager til, at den finansielle krise overvåges meget intenst 

og at ’overraskelser’ undgås. 

Karin Ifanger’s viden og indsigt er høstet i IT branchen, 

og det er interessant, at Delivery Assurance konceptet er 

anvendeligt i andre brancher. Det er bemærkelsesværdigt, 

at det grundlæggende er de samme fejl som gang på gang 

konstateres i tilbud og på projekter – uanset branche. 

ALECTIA’s topledelse får en absolut objektiv vurdering af, 

om et tilbud er gennemarbejdet efter best practice – og at 

der således kan foretages de nødvendige justeringer af tilbuddet 

inden afsendelse – evt. at tilbuddet ikke afsendes. 

Delivery Assurance på Key Accounts giver tilsvarende topledelsen 

er dybt indblik i en given accounts sundhedstilstand. 

Faglighed 

Delivery Assurance sætter fokus på kvalitet og beskæftiger 

sig fortrinsvist med ’indhold’ i et tilbud – helbredstilstand 

på en Account eller Projekt – hvor QA aktiviteter ofte udføres 

på ’færdige’ produkter. Delivery Assurance medfører 

derfor, at ALECTIA kan reagere inden ’det er gået galt’ og 

er således på forkant med risikostyring i ALECTIA. 

Karin Ifanger har betydelig indsigt i Projektstyringsmodeller, 

Projektledelse (PMP certificeret og PRINCE2 certificeret), 

Træning af projektledere, Kvalitet (certificeret Auditor) 

og mange års erfaring i Delivery Assurance og Kvalitet. 

Karin besidder en naturlig autoritet og hendes store faglige 

viden om Projektledelse nyttiggøres af ALECTIA. 

92

Konsulent 

Kunde 



Forvandling fra semioffentlig virksomhed til 

kunderettet servicevirksomhed på markedsvilkår 


Baggrund for konsulentbistanden 

Efter strukturreformen ændres finansieringen af Lænkens 

17 ambulatorier, Stofrådgivningen samt et pensionat 

for hjemløse. Den ændrede finansiering betyder, at 

man går fra en offentlig årlig bevilling fra amter og Københavns 

Kommune på i alt 34 mio. kroner i 2007 og over 

til en betaling fra kommunernes side for det antal ydelser, 

som Lænke-ambulatorierne yder for den enkelte kommunes 

borger (gældende fra 1. januar 2009). 

Disse ændrede markedsvilkår betyder, at alle dele af virksomheden 

professionaliseres – og at der endvidere etableres 

en vækststrategi, baseret på udvikling af nye ydelser 

med en højere faglig kvalitet. Den ekspansive strategi giver 

sig udslag i, at der vedtages et budget for 2009 på 44 

mio. kroner, hvilket understreger vigtigheden af, at virksomheden 

gennemfører en effektiv og succesfuld omdannelse 

fra en introvert semioffentlig virksomhed til fordel 

for at blive en kvalitetsbevidst, kundeorienteret fondsejet 

virksomhed, der skal fungere på markedsvilkår fra 1. januar 

2009. 

Historik om Lænken 

Lænken er betegnelsen for det samarbejde, som gennem 

mere end 40 år har eksisteret mellem frivillige fra Landsforeningen 

Lænken og professionelle alkoholbehandlere 

fra Lænke-ambulatorierne i Danmark. 

På den ene side står Landsforeningen Lænken. Den er ansvarlig 

for det frivillige sociale arbejde, som er en væsentlig 

del af Lænkens samlede behandlingstilbud. Landsforeningen 

bygger på en vision om, at borgere i misbrug med 

egen hjælp og støtte fra ligestillede kan arbejde sig ud af 

et alkoholmisbrug – i nogle tilfælde dog naturligvis med 

hjælp fra professionelle behandlere. Landsforeningen servicerer 

28 lokalforeninger på landsplan med omkring 800 

frivillige. 

På den anden side står Lænke-ambulatorierne, som tilbyder 

alkoholbehandling efter anerkendte og dokumenterede 

metoder. Ambulatorierne beskæftiger professionelle 

behandlere – læger, sygeplejersker, socialrådgivere, psykoterapeuter, 

sekretærer m.fl. 

Professionaliseringen af virksomheden er sket under hensyntagen 

til, at den professionelle behandlerdel af organisationen 

skal være i balance med den frivillige del af organisationen, 

som blandt andet består af frivillige, der er 

forhenværende misbrugere. 

Denne balance mellem behovet for en professionalisering 

af alle dele af organisationen og respekt for de frivillige 

har været en markant udfordring, som tilmed er forstærket 

af, at professionaliseringen har medført en betydelig 

udskiftning blandt de professionelle medarbejdere: Frem 

for timelønnede, som arbejder på ambulatorierne i deres 

fritid, har man arbejdet for en ny ansættelsespolitik til fordel 

for ansættelse af fuldtidsmedarbejdere. Strategien om 

flere fuldtidsansættelser omfatter alle personalegrupper. 

Udfordringen for Lænken har tilmed været, at kommunerne 

har ønsket en markant kvalitetsudvikling og dokumentation 

af ambulatoriernes ydelser som en betingelse 

for fortsat efter 1. januar 2009 at betale for ambulatoriernes 

ydelser. Der er fra kommunernes side stillet krav om 

øget kvalitet i de ambulante ydelser, øget dokumentation 

af ydelsernes indhold samt udviklingsplaner og kompetenceprofilbeskrivelser 

af medarbejderne i de enkelte ambulatorier 

nu og på et 3 årigt sigte. Tilmed har kravet været 

udvikling af et fakturerings- og dokumentationssystem, 

som kan indgå i kommunernes ledelsesinformation. Kommunerne 

har ageret som kvalitetsfremmende, kvalificeret 

efterspørgsel af innovative ydelser fra Lænkens side. 

Strukturreformen har også finansielt ændret rammevilkårene 

for ambulatorierne radikalt. Det forhold, at virksomheden 

ikke længere opnår forudbetaling af offentlige 

midler, men i stedet skal fakturere bagudrettet, betyder, 

at der skal opbygges en betydelig økonomisk buffer for at 

finansiere driften. Likviditetsstyring er en ny disciplin, 

som er indført i Lænken i 2008. 

93


• Har sikret et realistisk grundlag for at budgettere 

med en stigning i produktion på 10 mio. kroner i 

2009, sammenlignet med sidst opgjorte regnskabsår 

(2007). Omsætningen i sidst opgjorte regnskab i 2007 

udgjorde som anført 34 mio. kroner, mens budgettet i 

for 2009 er på 44 mio. kroner, dvs. en stigning i perioden 

på 29pct.. 

• De første estimater for ambulatoriernes produktion i 

2009 tyder på en overopfyldelse af budgettet for 2009 

i 1. kvartal. 

• Dokumentation af højere priser for kvalitativt bedre 

ydelser, hvilket indebærer en kvalitetsbaseret stigning 

i honorar, betinget af øget kvalitet i ydelserne, 

på over 50 pct.. 

• Ny ydelsesprofil på ambulatorierne fortrinsvis baseret 

på psykosocial ambulant behandling. 

• Etablering af flere familierådgivningsforløb, fx åbne 

ungegrupper og pårørendegrupper. Kvalitetsudvikling 

gennem beskrivelse af familierådgivningsforløb 

som supplement til ambulant behandling af den drikkende. 

• Sætte kunden (kommunerne som betaler) og borgere 

som målgruppe i centrum for hele organisationens virke. 

Særlig i forhold til udvikling af kunderelationen til 

kommunerne skabes resultater, baseret på kvalitetsudvikling, 

kommunernes indsigt i ambulatoriernes kompetencer 

og strategiplaner samt etablering af langsigtede, 

stabile kunderelationer gennem tæt dialog. 

• Vedtagelse af ny it-strategi for ambulatorierne og 

Stofrådgivningen. Ny it-leverandør-relationer på både 

infrastruktur, support, øvrig drift og udvikling. 

• Etablering af ny kunderettet organisation med nye afdelinger, 

nye stillinger (økonomichef, HR-chef og kvalitetschef) 

og ny jobbeskrivelse for chefgruppe. Udarbejdelse 

af jobprofiler for alle ledere og medarbejdere i 

administrationen. 

• Opbygning af ny databasestruktur dels til intern 

brug, dels ekstern dokumentation til Sundhedsstyrelsen, 

dels som eksternt rettet faktureringssystem. 

• Den nye it-understøttelse og nye organisation sikrer 

smidige og effektive arbejdsprocesser, der frigør administrative 

ressourcer til fordel for faglige behandlingsforløb. 

• Fastlæggelse af nye omkostningsbestemte priser på 

ydelser på alle ambulante ydelser og visiterede ydelser. 

• Implementering af strategisk simuleringsværktøj til 

estimering af økonomiske konsekvenser af ændret 

ambulatoriestruktur og ændret ydelsessammensætning. 

• Betjening af bestyrelse vedr. ny struktur, nye ydelser 

samt ny organisation. 

• Ledelsesmæssig sparring med administrationschef, 

kvalitetschef og distriktsledere. 

• Vedtagelse af økonomirapporteringsprocedurer ved 

fakturering. 

Faglighed 

• Organisationsrådgivning 

• Kulturforståelse 

• It-rådgivning 

• Omkostningsbestemt prisfastsættelse af ydelser ud 

fra direkte og indirekte omkostninger 

• Innovation af nye ydelser (fx visiterede ydelser til 

kommunerne) 

• Ledelsesrådgivning 

• Scenarieudvikling som del af langsigtet strategirådgivning 

med henblik på at analysere fordele/ulemper 

ved ændret ambulatoriestruktur og ændrede kompetenceprofiler 

blandt medarbejderne 


• Udvikling af simuleringsværktøjer for fremtidige scenarier 

om ambulatoriernes struktur, som er overdraget 

til Lænkens medarbejdere. Fx beregning af nye 

budgetter vedr. sammenlægning af ambulatorier. 

• Simuleringsværktøjer vedr. økonomisk effekt af ændrede 

kompetenceprofiler på aMenmbulatorieniveau 

samt ændret kompetencesammensætning i de enkelte 

ydelser. 

• Beregnings- og faktureringsværktøj af visiterede 

ydelser til kommunerne, herunder forenkling af tilbudsprocedurer. 

• Udvikling af dynamisk koncept for ledelsens formulering 

af implementeringsplaner og eksekvering af strategier. 


Kunden: 

• Erfaring med ultimative ledelsesudfordringer i forhold 

til at agere i krydspresset mellem medarbejdere, 

bestyrelse, kommunerne, borgerne samt bestyrelse. 

• Ledelseserfaring om ledelse af en virksomhed, som på 

alle fronter står over for den totale forandring, endda 

på kort tid, dvs. over 1,5 år. En reel turn around som 

alternativ til en lukning. 

• Erfaring med, hvordan en semioffentlig virksomhed 

forvandles til en professionel markedsdrevet virksomhed 

– uden at virksomhedens sjæl går tabt. 

• Kriseledelse i en virksomhed, der tvangsmæssigt 

transformeres til at agere på markedsvilkår 

• Professionalisering af en virksomhed under hensyntagen 

til respektfuld balance mellem virksomhedskultur, 

præget af frivillige, traditioner og professionelle i 

én og samme organisation. 

Konsulent: 

Holistisk rådgivning, der rummer alle managementvirksomhedens 

grundlæggende faglige discipliner (på nær rekruttering): 

Alle samfundsvidenskabelige elementer har 

været i spil (strategi, økonomi, coaching, procesbistand, organisation, 

it), hvilket har været en udfordring for en nystartet 

relativ lille konsulentvirksomhed. 

94

Konsulent 

Kunde 

Valcon A/S 

ASE 

En a-kasse bliver genfødt 


ASE, ”en snorlige A-kasse”. Sådan præsenterer Hella Joof 

ASE i dansk TV. Betegnelsen er rammende for den strategi, 

som ASE arbejder målrettet på at implementere. 

I 2005 så det ikke for godt ud. Faldende medlemstal, faldende 

indtjening, et liberaliseret A-kassemarked, hvor 

man – til forskel fra tidligere – må ”kæmpe om medlemmernes 

gunst” samt en ændret medlemssammensætning. 

Direktionen satte derfor gang i en række strategiske tiltag, 

som havde til formål at ændre ASE’s profil, at professionalisere 

tilgangen til markedet og at etablere en effektiv 

og skalérbar organisation. Denne case omhandler 

ASE’s anvendelse af Lean som strategisk virkemiddel til 

at transformere hele organisationen. 

Truet på eksistensgrundlaget 

”Vores eksistensgrundlag var truet. Hvis vi fremskrev udviklingen 

3 til 10 år, var det tydeligt, at tingene pegede i en 

katastrofal retning. Vores medlemstal var faldende, toplinjen 

var faldende, sagsbyrden var stigende, og vi havde 

behov for nye kompetencer for at klare os i en helt ny markedssituation. 

Så det var klart for os, at vi skulle gøre en 

aktiv indsats for at vende udviklingen”, fortæller vicedirektør 

Karsten Mølgaard, ASE. 

Behov for en grundlæggende transformation af 

organisationen 

ASE tog derfor i 2005 en beslutning om at gå drastisk til 

værks og har siden da gennemført et strategisk drej af dimensioner. 

”Lean har ikke været det eneste, men det væsentligste 

middel til at drive forandringen”, fortæller adm. 

direktør Jesper Bøge. Ændringerne byder på ny ledelse, 

ny organisation, nyt salgs- og servicekoncept, ny geografisk 

placering af servicecentre, nye processer, ny profil og 

ny kultur. 

Det strategiske forandringsrationale havde stor betydning 

for Lean implementeringen. ”Vi kunne vælge et seks måneders 

optimeringsforløb eller en total strategisk restrukturering 

for at skabe en langsigtet løsning på de livstruende 

udfordringer. Vi valgte det sidste, og vi valgte at gøre 

det med alt, hvad vi havde af beslutsomhed og ressourcer”, 

fortæller Karsten Mølgaard. 

Fra monopol til markedsvilkår 

Transformationen har ændret ASE fra at være en faglig, 

paragraforienteret medlems-organisation til i dag at være 

en stærkt handlings- og markedsorienteret serviceorganisation 

drevet af kundernes behov, hvor den strategiske 

ramme styrer alle aktiviteter. ”Det har ikke været smertefrit, 

men de foreløbige resultater bekræfter, at vi er rigtig 

godt på vej”, fortæller adm. direktør Jesper Bøge. 


ASE havde brug for resultatskabelse på kort og specielt 

lang sigt, og det skulle ske bredt i hele organisationen. Det 

er også sket. 

20 pct. mere omkostningseffektiv 

ASE’s omkostningseffektivitet er forbedret med 20 pct., 

selvom ASE i dag sælger flere medlemskaber og håndterer 

en større serviceopgave end tidligere. ASE har ikke hævet 

medlemskontingentet i fire år og har fordoblet medlemstilgangen 

fra under 10.000 til 20.000 pr. år. ASE har den næsthøjeste 

nettotilvækst ud af 30 a-kasser i Danmark. ASE’s 

svartider på kundehenvendelser er forbedret med 30 – 35 

pct., sagsbehandlingstiden er reduceret med mere end 30 

pct., og sygefraværet er halveret. ASE er i dag en total digitaliseret 

virksomhed med fuld transparens, mængden af 

overarbejde er i dag 10 pct. af 2005-niveauet, og strømmen 

af forbedringsforslag fra medarbejderne er overvældende. 

Stærk langsigtet effekt 

Direktionen er indtil nu meget tilfredse med effekterne 

af Lean, men understreger, at den væsentligste effekt er 

den langsigtede strategiske effekt. ASE er i dag en markeds- 

og forretningsorienteret virksomhed. Det afspejler 

sig i den måde, a-kassen træffer beslutninger, planlægger, 

kommunikerer og opfører sig på. 

Fremtidens udfordringer 

”ASE er nået langt inden for områder, vi har sat os for at 

forbedre, men vi er ikke i mål endnu. Hele organisationen, 

strukturen og den måde, vi arbejder på, er styret af 

medlemmernes ønsker og behov. Medlemsbetjeningen er 

betydelig mere effektiv og fleksibel, og salgsapparatet er 

reorganiseret, så det imødekommer behovene hos de nye 

kundegrupper”, fortæller Jesper Bøge og tilføjer: 

95

Medlemstilgangen 

25.000 

Medlemstilgang pr. år 

20.000 

15.000 

10.000 

5.000 

0 

2004 2005 2006 2007 2008 

”Vi mangler stadig at dække en del terræn på systematisk 

udvikling af kompetencer hos ledere og medarbejdere samt 

etablering af forbedringskultur, der involverer alle i fortsat 

udvikling af ASE”. 

Faglighed 

Den største faglige udfordring i denne case bestod i at arbejde 

med Lean i den strategiske ramme for ASE’s transformation. 

Alle tiltag og aktiviteter skulle pege direkte 

mod og understøtte den strategiske dagsorden. Lad os se 

på et par eksempler: 

ASE restrukturerer sagsbehandlingen 

I ASE’s forsikringsafdeling på Frederiksberg har Lean 

implementeringen grundlæggende ændret sagsbehandlingen, 

så den i dag er struktureret efter processer frem for 

faglige regelsæt, ligesom ansvaret er flyttet fra individ til 

teamniveau. ”Vi valgte sammen med Valcon at ændre hele 

fundamentet i afdelingen. Det betyder, at vi nu har hele 

grund-strukturen på plads til at høste løbende gevinster 

mange år frem i tiden”, fortæller projektleder Anders Friis. 

ASE ”tunet ind på” salg 

Lean har også ændret ASE’s geografiske placering fra 13 

til 6 kontorer, og arbejdet i den kundevendte del af ASE 

er lagt totalt om. ASE og Valcon har helt bevidst indført 

en klar opdeling mellem salg og service for at skabe mere 

fokus på salg. ”Den nye ordning udnytter vores kapacitet 

langt mere præcist og værdiskabende, og det er lige præcis 

den røde tråd i vores nye indstilling inspireret af Lean 

filosofien: Vi koncentrerer kræfterne på det, der giver reel 

værdi for vores kunder og effekt på top- og bundlinje”, fortæller 

salgs- og markedschef Niels Agerup. 

vigtigt virkemiddel at lade medarbejdere forklare de nye løsninger 

til kollegerne. Det har virket afdramatiserende, og dialogen 

har været mere præcis og direkte. 


ASE har udviklet sig til en åben organisation, hvor opgavemængder, 

præstationsniveauer m.v. er fuldt tilgængeligt 

for alle ASE’s medarbejdere. 

Fuld transparens om præstationer 

Det var tidligere meget vanskeligt at få indblik i, hvordan 

man som medarbejder i ASE præsterede. Det er nu ændret. 

Alle ved i dag, hvad der forventes, og man kan på sin 

PC-skærm eller fladskærme på gangene følge med i både 

egne og andres præstationer. 

Behov for ny adfærd og spilleregler 

Den nye åbenhed og transparens har skabt behov for ny adfærd 

i organisationen, og opstiller nye spilleregler for samarbejde 

samt ledelse. ”Ledere må gerne efterspørge forandring, 

men må ikke diktere forandring, idet det vil stå i 

skærende kontrast til vores ønske om, at teamene skal have 

rige udfoldelsesmuligheder i deres stræben efter at nå deres 

mål”, fortæller Karsten Mølgaard. 

Forandringsledelse af en hel organisation 

Ovenstående eksempler indikerer kompleksiteten i den forandringsledelsesopgave, 

som skal løftes, når man ”vender en 

organisation 180 grader på hovedet”. Det har krævet en stor 

indsats på kommunikation, rummelighed og beslutsomhed. 

Foruden en stærk forankring i direktionen har det været et 

96

Anvendelsesorienteret videnstyring er næste udviklingsområde 

”Videnstyring, der direkte understøtter sagsbehandleren 

i den daglige sagsbehandling, er et af de indsatsområder, 

som vi prioriterer højest fremover”, fortæller Karsten Mølgaard. 

Han tilføjer, ”I dag er det næsten umuligt for den 

enkelte sagsbehandler at finde ”bedste praksis”-eksempler 

på historiske afgørelser, checklister eller andet, der 

vil kunne støtte den daglige servicering af medlemmerne. 

Det vil vi gerne lave om på”. 


Som beskrevet ovenfor handler ledelse i ASE ikke om at 

diktere men om at facilitere. Bag den forandring ligger en 

erkendelse af, at de bedste løsninger findes hos medarbejderne, 

der står ”ansigt til ansigt” med problemerne i dagligdagen. 

Ny ledelsesprincipper implementeres ikke ”over night” 

En vigtig læring lige nu er, at det tager tid at ændre ledelsesadfærd. 

Der er en verden til forskel på at formulere nye 

principper for god ledelse og på at udmønte dem i praksis. 

Det kræver tålmodighed, en målrettet indsats samt en erkendelse 

af, at alle vil lave fejl undervejs. Dette gælder på 

alle ledelsesniveauer. 

I ASE erkender man, at man stadig har behov for at arbejde 

med ledelsesudvikling. Det omhandler især principper for 

god driftsledelse og sammenhængen til den faglige ledelse. 

”Der er ingen tvivl om, at vi på ledelsessiden vil kunne gøre 

det endnu bedre. Vi er nået langt, men vi er ikke på plads 

endnu”, udtaler Karsten Mølgaard. 

Det kræver mod og beslutsomhed at transformere en virksomhed 

Flere virksomheder har besøgt ASE for at høre dem fortælle 

om deres erfaringer med at transformere deres organisation. 

Og alle har de udtrykt stor benovelse over, hvor 

langt ASE er nået på så få år. De er især imponerede over 

det mod og den beslutsomhed, der er lagt for dagen. 

Det er i særlig grad kommet til udtryk i de situationer, 

hvor direktionen skulle vælge, om man skulle træffe det 

sikre valg, kendetegnet ved medium gevinstpotentialer og 

medium risici eller det usikre valg med store gevinstpotentialer 

og store risici. Direktionen har kompromisløst lænet 

sig op af ASE’s strategiske udviklingsbehov, når nødvendige 

beslutninger skulle træffes. Også selvom det indebar 

store risici med uoverskuelige konsekvenser. 

Valcon havde ikke tidligere i en servicevirksomhed arbejdet 

med Lean til at transformere en hel organisation inden 

for så kort tidshorisont. Sammenlignet med Lean implementeringer 

med optimeringsformål for øje stiller dette 

store krav til konsulenternes evner til at sætte analyser og 

løsninger i ASE’s strategisk kontekst samt til at turde tage 

de nødvendige risici. 

Programleder Mikkel Simonsen fra Valcon: ”Når vi befandt 

os i de hektiske perioder af projektet, vidste vi reelt 

set ikke, hvad morgendagen ville bringe. Det udfordrede 

vores behov for at være i kontrol med processen, men vi var 

nødt til at følge trop over for den vilje, som ASE udviste. 

Samlet set er det et af de mest spændende og resultatskabende 

projekter, jeg har deltaget i”. 

97

Konsulent 

Kunde 

Valcon 

Modulex A/S 

Lønsomhedsudvikling i Modulex A/S 


Modulex producerer arkitektoniske skilteløsninger til brug 

i virksomheder og institutioner verden over. Det har været 

en stabil forretning i mange år, men fra 2002 præsterede 

virksomheden konstante og store underskud. 

Underskuddene og den negative likviditet i årene 

2002 – 2006/07 skete på trods af meget gunstige markedsvilkår. 

Man var kommet i en situation, hvor værdiskabelsen 

i virksomheden var så negativ, at aktionærens langsigtede 

mål om frasalg af virksomheden var umuliggjort. 

Aktionæren havde således kun to scenarier for virksomheden 

– enten en nedlukning eller en radikal rekonstruktion 

af virksomheden. Det sidste blev løsningen efter en indledende 

og meget central strategisk lønsomhedsanalyse, 

der afklarede, at virksomheden faktisk havde en profitabel 

kerne at bygge videre på. 

Modulex havde før 2008 eget direkte salg til Holland, England, 

Belgien, Tyskland, Sverige, Danmark og USA. Modulex 

havde desuden aftaler med distributører 35 andre 

steder i verden samt aftaler med 41 agenter på det amerikanske 

marked. Virksomheden beskæftigede cirka 400 

medarbejdere, havde en årlig omsætning på cirka 40 millioner 

euro, havde egen produktion i Billund og leverede et 

kvalitets-brand inden for arkitektoniske skiltesystemer til 

alt fra store lufthavne og luksushoteller til små tandlægeklinikker 

og advokatkontorer. 2/3 af salget skete via direkte 

salg fra egen salgsstab og resten via indirekte kanaler 

som agenter og distributører. 

Lønsomhedsanalysens indsigt pegede på, at den daværende 

strategi trængte til at blive vendt 180 grader. Virksomhedens 

styring og kultur var i høj grad orienteret mod 

omsætning (snarere end indtjening) samt egen salgsorganisation. 

Der var en udpræget tro på, at egne sælgere gav 

bedre resultater end agenter. En ikke ubetydelig del af de 

kunder, produkter, markeder og salgsmetoder, som man 

troede gav overskud, viste sig med lønsomhedsanalysen 

at give store underskud. Analysen gav dermed en fantastisk 

og ny indsigt i, hvad der præcis skabte problemerne i 

forretningen Modulex og gav dermed også grundlaget for, 

hvordan virksomheden skulle gennemføre rekonstruktionen, 

og hvordan den langsigtede strategi skulle se ud. 

Indsatserne for at nå den fremtidige strategiske position 

var mange og blev til på baggrund af lønsomhedsanalysen: 

• Ændring af landestruktur i salg til divisionsstruktur 

• Lukning eller salg af størstedelen af salgsselskaberne 

• Opbygning af tre nye salgsdivisioner, hvor den ene 

bygger på en fuldstændig ny markedstilgang 

• Salg af fabrik samt franchise-virksomhed i USA 

• Reduktion af medarbejderstab fra 400 til 230 

• Sanering af produktportefølje fra 7.000 til 2.800 komponenter 

• Ændring af fokus fra top- til bundlinje blandt andet 

ved hjælp af nyt incitamentsprogram 

• Forenkling af prisliste fra +100.000 priser til 4.500 og 

i sidste ende 300 priser 

• Opløsning af enhedsprisstruktur for at give plads til 

bl.a. fakturering af services 


Efter transistionsprocessen er der sket en hurtig og markant 

resultatskabelse. Transparens og skalerbarhed i forretningen 

er de væsentligste resultater af rekonstruktionen 

og giver sig udslag i: 

• At Modulex’ kvartalsregnskaber for de første to kvartaler 

i 2008 for første gang i mere end ti år viser en 

positiv bundlinje. Omsætningen er i 1. kvartal faldet 

med 14 mio.kr. (21pct.), men resultatet (EBITDA) er 

steget med 7 mio.kr. Hvis man korrigerer for valutaudsving, 

ville resultatet have været 10,5 mio.kr. 

• ”Shareholder value” er netto øget med over 250 mio. 

kr. på ni måneder 

• Markant forandring af forretningens konfiguration, 

herunder skalerbarhed (både variabilitet og reversibilitet) 

i omkostningsmassen, der skaber en tilpasningsdygtighed 

både i opgangs- og nedgangstider – 

aktuelt her i forbindelse med finanskrisen 

98

• Kulturforandring i flere dimensioner – fjernelse af 

marginaltankegang i organisationen ”Fra top- til 

bundlinje”, fra et salgsperspektiv om at ”vi gør alting 

bedst selv” til at befinde sig primært i et distributør 

set-up, og ikke mindst har den øgede indsigt og den 

åbne kommunikation om samme øget tilliden til ledelsen 

Faglighed 

Rent fagligt har der været anvendt et af Valcon standardiseret 

”Fast Track” projektforløb omkring lønsomhedsudvikling. 

”Fast Track” er designet på et kort forløb, pragmatisme 

i modeludviklingen og ”præcision nok” til at 

understøtte en strategisk analyse og agenda. 

Dvs. at projektløbet også er designet i forhold til virksomheder, 

der ønsker basis for en hurtig resultatskabelse/værdiskabelse, 

idet forløb og model både behandler drift og balance 

i forhold til virksomhedens værdiskabende objekter: 

kunder, produkter, salgskanaler, lande, projekter og lignende. 

Fokus er det strategiske niveau, og derfor ligger der 

heller ikke i tilgangen en ”bred” udrulning i organisationen 

eller en decideret løbende idrifttagelse. 

”Fast Track” metoden byggede endvidere grundlaget for 

den strategiske sparringsproces, som Valcon bistod med 

efterfølgende, hvor mulige løsninger på problemerne blev 

behandlet, nye scenarier tegnet (baseret både på lønsomhedsanalysens 

indsigt SAMT på strategisk tænkning og 

indsigt i markedet), og disse løsninger blev konsekvensvurderet 

i samme model. Dermed går ”lønsomhedsudviklingen” 

og ”strategiudviklingen” hånd i hånd. 


Opgaven blev igangsat på et kritisk tidspunkt for Modulex. 

Det betød, at hastighed, pragmatisme, og nøjagtighed 

”nok” til strategisk indsigt dimensionerede projektet og 

projekttilgangen. 

Læringspunkter fra denne type af ”fokuserede” og ”strategisk 

orienterede” projekter er: 

• Indsigten er nødvendig for at forstå indtjenings- og 

omkostningssammenhænge – og hermed at kunne 

drive strategi, forretningsog kulturforandringen 

igennem 

• En relativ beskeden indsats omkring en analysefase 

i et kompakt forløb kan faktisk med høj hastighed og 

effekt drive meget stor resultatskabelse 

• En determineret ledelse, der VIL forandringen, VIL 

stole på analyse og konklusioner, VIL tage en (kalkuleret) 

forretningsrisiko – kan meget hurtigt omsætte 

indsigt til værdiskabelse 

• Åben og ærlig kommunikation omkring tilstand, analyse, 

konklusioner og kommende forandringer har 

skabt høj troværdighed i ledelsen og forståelse blandt 

medarbejderne – selvom konsekvensen af indsigten 

også har været hård 

• Fast Track” metoden virker! 


Projektet var drevet af et mål om bidrag til den strategiske 

refokusering af virksomheden, og var indledningsvist meget 

drevet af Valcon, som bidrog med spidskompetence og 

projektressource, mens Modulex’ projekthold deltog med 

en høj grad af involvering i udvikling, design, kalkulation, 

analyse og afrapportering af resultaterne. 

Det betød, at der internt i Modulex var aflejret kompetence 

nok til ikke nødvendigvis at drive en lignende analyse 

igen eller idriftsætte den nuværende model fuldt ud, men 

til dybt at forstå modellens forudsætninger, værdi- og omkostningsdrivere, 

muligheder og begrænsninger, således 

at resultaterne kunne formidles og fortolkes uden risiko 

for alvorlige fejl. 

På ledelsesniveau er denne viden naturligvis også dybt aflejret 

– og nødvendig – da projektet også har påvirket performancemål, 

som nu ligger på bundlinjen – frem for på 

toplinjen 

99

Konsulent 

Kunde 

Valcon 

Konkurrencestyrelsen 

Faglig og organisatorisk strategi 


Konkurrencestyrelsen er en styrelse under Økonomi- og 

Erhvervsministeriet, der beskæftiger ca. 140 medarbejdere. 

Styrelsens opgave er at fremme velstand og fornyelse 

gennem effektiv konkurrence og effektive, gennemsigtige 

markeder. Konkurrencestyrelsens vision er, at forbrugerne 

har adgang til et bredt udbud af varer og tjenesteydelser 

til de lavest mulige priser i forhold til kvaliteten. 

På konkurrenceområdet er hovedopgaven at håndhæve 

konkurrenceloven. Herudover arbejder Konkurrencestyrelsen 

med at mindske omfanget af konkurrencebegrænsende 

regulering, at fremme konkurrencen i den offentlige 

sektor og fremme konkurrencekulturen generelt. På energiområdet 

fører Konkurrencestyrelsen tilsyn med de dele 

af energisektoren, som ikke er konkurrenceudsat, herunder 

de selskaber, som driver el- og gasnettet og fjernvarmeselskaberne. 

Styrelsens udfordringer er mangfoldige: Ministeriets strategiske 

ambitioner på området er høje, styrelsens ”kunder” 

i erhvervslivet bruger flere ressourcer på at føre sager, og 

der er et vedvarende politisk fokus på konkurrenceforholdet 

mellem den offentlige og private sektor. Styrelsen har 

behov for at kunne tiltrække og fastholde særdeles kompetente 

medarbejdere i en situation, hvor det private erhvervsliv 

kan tilbyde højere lønninger for de samme kvalifikationer, 

og der er behov for en løbende effektivisering af 

ressourceanvendelsen. 

Styrelsen fik i 2006 en ny direktør, som så et behov for at 

udarbejde en faglig og organisatorisk strategi, der skulle 

konkretisere styrelsens strategiske målsætninger og sikre 

sammenhæng mellem målsætningerne, organisationen og 

opgavevaretagelsen. 

Udgangspunktet for projektet var en organisation, der bestod 

af fem centre, hver især ledet af 2 – 3 kontorchefer. 

Kulturelt var sagsbehandlerens faglige integritet i højsædet, 

og beslutninger vedrørende tilrettelæggelse af sagsbehandlingen 

og ressourceforbruget hertil lå hos den enkelte 

sagsansvarlige og dennes kontorchef. Resultatet heraf 

var en opfattelse af forskellige kvalitetsniveauer på tværs 

af styrelsen, manglende fælles prioritering af ressourceanvendelsen, 

forskellige holdninger til ledelsesudøvelsen 

og begrænsede muligheder for topledelsen til at målrette 

den samlede indsats mod de ønskede samfundsmæssige effekter. 

Den ny direktør satte sig i spidsen for en kulturel turnaround 

– med de risici, det ville medføre, hvis projektet 

ikke lykkedes. Projektet havde umiddelbare konsekvenser: 

Nogle ledere fratrådte eller blev omplaceret, og alle 

medarbejdere skulle søge om placering i den ny organisation 

med nye krav til kvalitet og styring. 

Det særlige ved dette projekt i forhold til andre strategiprojekter 

i staten var, at processen og resultaterne af alle 

berørte parter er blevet opfattet som en ubetinget succes, 

hvor man har fået skabt en ny fremadrettet platform for 

Konkurrencestyrelsen, organisatorisk, ledelsesmæssigt, 

styringsmæssigt og fagligt. Det gør projektet atypisk i 

den offentlige sektor, hvor implementering af en ny strategi 

ofte skuffer, fordi den faglige og kulturelle inerti er 

for stor. 

Hermed giver styrelsen et eksempel til efterfølgelse for andre 

offentlige organisationer, der kæmper med at skabe 

balance mellem de politiske forventninger, strategien og 

den organisatoriske virkelighed. 


• Styrelsen arbejder i dag efter klare og kendte mål, 

som dels understøtter de politiske ambitioner for området, 

og dels i højere grad er nærværende og målbare 

for den enkelte medarbejder. Der er etableret et målhierarki, 

som bevæger sig fra overordnede samfundsmæssige 

effektmålsætninger hele vejen ned til KPI’er 

for de enkelte centerejede initiativer. 

• Der er etableret en ny robust organisationsstruktur 

med mere homogene centre såvel branchemæssigt 

som størrelsesmæssigt. 

• Med én kontorchef pr. center er ledelsesstrukturen 

klar, entydig og mere effektiv. 

100

• Der er introduceret et ledelsesmæssigt procesansvar 

som nødvendig tilføjelse til det faglige ansvar. 

• Der arbejdes efter ensartede sagsbehandlingsgange 

og med et fælles fagligt og kvalitetsmæssigt niveau, 

som understøttes af tre tværgående funktioner. 

• Ledelsen har fået betydeligt bedre strategiske, prioriteringsmæssige 

og kvalitetsmæssige styringsværktøjer 

og er således rustet til at videreføre den kulturelle 

udvikling, der er sat i gang. 

• Styrelsens ledelse har sikret den fortsatte udvikling 

efter projektet over en bred front i overensstemmelse 

med de identificerede behov, f.eks. vedrørende ledelsesudvikling, 

rekruttering og synlighed eksternt. 

• Styrelsens samarbejdspartnere og Konkurrencerådet 

har tilkendegivet stor tilfredshed med resultaterne af 

den udvikling, styrelsen har gennemgået. 

• Styrelsen har ikke tabt ankesager, som er blevet afgjort 

siden, strategien blev gennemført. 

• Medarbejdertilfredshedsundersøgelsen viser en stigning 

på spørgsmålet om, hvorvidt centrene leverer 

løsninger af høj faglig kvalitet (fra et allerede højt niveau). 

• Personaleomsætningen i styrelsen er faldet. 

• Målopfyldelsen i styrelsens resultatkontrakt med departementet 

er forbedret. 

Faglighed 

En afgørende succesfaktor for projektet var ejerskab til 

resultaterne bredt blandt ledere og medarbejdere. Strategiprocessen 

blev derfor gennemført som et struktureret 

workshopforløb, der forberedtes gennem interviews med 

hele lederkredsen og departementet samt fokusmøder med 

medarbejderne. Der fandtes i forvejen en ny analyse af styrelsens 

eksterne interessenter og deres opfattelse af og forventninger 

til styrelsen, som blev inddraget i processen. 

Workshopforløbet førte fra en indledende afklaring af det 

strategiske udgangspunkt over identifikation af fokusområder, 

fastlæggelse af kritiske succesfaktorer og initiativer 

til håndtering heraf, udarbejdelse af balancerede strategikort 

og til handlingsplaner og et katalog af KPI’er til opfølgning 

på resultatskabelsen. 

Tre arbejdsgrupper søsattes vedrørende: 

1. 

2. 

3. 

Organisationsdannelsen (direktionen) 

Løft af fagligheden gennem implementering af fælles 

arbejdsprocesser og kvalitetssikring 

Strategi for kompetenceudvikling 

Gennem hele forløbet gennemførte direktion og sekretariat 

en særdeles grundig og velplanlagt kommunikationsindsats 

i forhold til medarbejderne og chefgruppen. 

Konsulentfagligt fordrede forløbet det klassiske konsulenthåndværk: 

Processtyring og facilitering samt evnen til at 

forstå organisationen, kulturen og de grundlæggende betingelser 

for Konkurrencestyrelsens arbejde. 

Konsulentens udfordringer lå særligt i følgende: 

• At etablere og fastholde en position der muliggjorde, 

at han kunne udfordre ledergruppen på Konkurrencestyrelsens 

egen spillebane, løbende fange de grundopfattelser, 

der kunne blokere for udvikling og få øje på 

de energiskabende guldkorn, der kunne bygges videre 

på. 

• At befinde sig i kernen af styrelsens eget virke, hvor 

faglighed og traditioner hersker og kontrollere processen, 

hvorigennem deltagerne i fællesskab skulle se 

udviklingspotentialet – uden at have slutresultatet 

på forhånd men til gengæld hele tiden kende de næste 

skridt. 

Konkurrencestyrelsens direktør personificerede projektet 

og fastholdt ejerskabet hertil på alle dimensioner i 

hele forløbet. Samtidig hermed var hun over for konsulenten 

åben, inddragende, spørgende og krævende – den 

bedst mulige tilgang til at få skabt mest mulig værdi i 

samspillet. 


Projektet udviklede sig fra at være overvejende konsulentdrevet 

til i stigende grad mod projektets afslutning at være 

naturligt drevet af Konkurrencestyrelsen. Projektets resultater 

er helt forankret i styrelsen. 

Som følge af den involverende taktik udvikledes en fælles 

forståelse af metode og tænkning i forhold til at bevæge 

sig fra overordnede strategiske målsætninger til konkrete 

handlingsplaner. Den strategiske bevidsthed og viden om, 

hvordan strategi omsættes til handling, er blevet skærpet 

for ledergruppen som helhed. 

Ledergruppen udgør i dag en enig ambassadørgruppe for 

Konkurrencestyrelsens strategi. 

Der er åbnet for muligheden af at tænke nyt om ”gamle 

problemstillinger” og dermed mulighed for at arbejde videre 

på et bredere videngrundlag. 

Der er afdækket kompetencemæssige udviklingspotentialer 

i organisationen og ledergruppen, som nu er i gang med 

at blive realiseret. 


Kunden lærte: 

• At det er vigtigt at sikre inddragelse og indtænke løbende 

information og feedback på alle niveauer under 

hele processen. 

• At en forudsætning for succes er, at alle initiativer 

følges op og følges til dørs. Samtidig skal man turde 

igangsætte initiativer og efterfølgende lave dem om, 

hvis opfølgningen viser, at de ikke fungerer. 

• Implementering af en ny faglig og organisatorisk strategi 

er et omfattende arbejde. I slutfasen, hvor det 

endelige produkt skal skrives, er det nødvendigt, at 

organisationen selv tager over og selv formulerer den 

endelige strategi. Det er altafgørende for succes, at alt 

er gennemtænkt, forberedt og på plads inden den endelige 

offentliggørelse og implementering. Det skaber 

tryghed og ro i organisationen, at alle kan se, at der 

ikke er overladt noget til tilfældighederne. 

101

• At styrelsens chefgruppe fordrer robuste konsulenter, 

der kan udfordre og blive udfordret. 

• Alle ovenstående punkter blev realiseret i dette projekt. 

Konsulenten lærte: 

• At det er vigtigt konstant at sikre sig, at kunden er 

klar over, hvad der skal ske næste gang, og hvor vi 

er på vej hen. Konsulenten har den viden, men det er 

ikke givet, at kunden har den. Netop dette førte på 

et tidspunkt i forløbet til kritik fra kunden, som var 

i tvivl, om der var styr på processen. Læringspunktet 

for konsulenten er at opretholde en høj og detaljeret 

grad af kommunikation vedrørende fremgangsmåde 

og forventede resultater til projektsponsor, ikke 

mindst ved faseskift. 

• Konsulenten udarbejdede udkast til den endelige formulering 

af strategien – strategien præsenteret som 

notat – men det formåede han ikke at gøre på en sådan 

måde, at den ville kunne modtages af organisationen, 

så styrelsen måtte selv føre pennen. Konsulenten 

skulle tidligere i forløbet have forberedt kunden 

bedre på, at der kunne blive brug for en væsentlig intern 

ressourceindsats i forbindelse med kommunikationen 

af den endelige strategi. 

102

WILD Prize 

Vinder af årets ”Wild Prize”: 

”Forvandling fra semioffentlig virksomhed til kunderettet servicevirksomhed 

på markedsvilkår” 

BRØNDUM & FLIESS 



Om særprisen: 

Wild Prize uddeles til et nytænkende og innovativt konsulentprojekt, 

der ikke er en kategorivinder. 


Brøndum & Fliess har ført kunden sikkert gennem en total 

forandringsproces, hvor kunden gik fra at være en halvoffentlig 

virksomhed til en kundeorienteret virksomhed 

drevet på markedsvilkår. 

Konsulenterne har ydet holistisk rådgivning baseret på 

stort set alle managementerhvervets grundlæggende fagligheder 

og opnået markante resultater i form af bedre 

kvalitet i opgaverne, øget produktivitet, overopfyldelse af 

budget og øget kundetilfredshed. 

Konsulenterne har gennem unik indlevelsesevne professionaliseret 

organisationen og formået at sikre balance 

mellem virksomhedens frivillige medarbejdere og professionelle 

behandlere. Vel at mærke under omstændigheder, 

hvor organisationen var i krise som følge af bortfalden offentlig 

finansiering og helt nye dokumentations- og kvalitetskrav 

pga. Strukturreformen. 

Konsulenterne har desuden i helt særlig grad evnet at 

målrette formidlingen samt overdrage brugbare værktøjer 

og viden til kunden. Gennem projektet har konsulenterne 

demonstreret hvor bredt branchen spænder både i forhold 

til kompetencer og kundesegmenter. 

103

Oversigt over konsulentvirksomheder 

1 Direction 

Vi har bygget vores virksomhed på en passion om at skabe 

effekt og resultater på vegne af vores kunder. 

Vi inddrager de mange kompleksiteter, der er i en organisation, 

og bruger det bedste til at styrke fremdriften og udvikler 

de nye elementer, der ofte er nødvendige for at opnå 

de ønskede resultater. 

Vi stiller mange spørgsmål og lytter meget, for at forstå 

den enkelte organisations situation og behov. Herefter designer 

vi i partnerskab med kunden en ”skræddersyet” 

proces, som vi med vores erfaring, ekspertise og faglige 

dybde ved, kan skabe både engagement og forpligtigelse, 

der sikrer fremdrift og resultatskabelse. 

Typiske fokusområder er: 

• Ledelsesprioriteringer 

• Beslutnings- og handlekraft 

• Commitment hos ledere og medarbejdere 

• Implementeringshastighed, - lyst og sikkerhed. 

Med dette som udgangspunkt vælges de rigtige indsatser 

som sikrer de rette sammenhænge på tværs – opadtil og 

nedadtil – i organisationen. 

En af vores kernekompetencer er at designe komplekse 

forandringsprocesser og inddrage de rigtige og nødvendige 

kompetencer på rette tid og sted. Har vi dem ikke selv, sørger 

vi for, at dem der er ”verdensmestre” til at levere ydelserne, 

bliver inddraget. 

1 Direction 

Havnegade 39 

1058 København K 

T: 70 20 30 95 

E: km@1dir.dk 

W: www.1direction.dk 

3A Management 

3A’s forretningsfilosofi er baseret på bevidsthed (Awareness) 

accept (Acceptance) og som følge af de to handling 

(Action). 3A arbejder udfra overbevisningen om, at vi i livet, 

i det professionelle og det private, udvikler os udfra 

disse tre stadier. 

3A tilbyder primært ydelser indenfor lederudvikling, organisationsudvikling, 

lean pilot, coaching, work life balance 

og kommunikativ kompetenceudvikling. Derudover er 3A 

management også drivkraften bag kursusprojektet Life 

Lead Lean. 

3A Management 

Asmussens Allé 1, 4. tv 

1808 Frederiksberg C 

T: 33 25 33 73 

E: aeb@3amanagement.com 

W: www.3amanagement.com 

4Improve 

Vore kunder henvender sig til os for at få en ærlig og objektiv 

rådgivning, baseret på stor erfaring. Vi gennemfører 

forandringer – typisk over et længere forløb – i tæt samspil 

med vore kunder. 

Vore kunder tager fat i os for at få gennemført forandringer, 

der giver resultater. De bruger os for at sikre, at løsninger 

indarbejdes i organisationen, så resultaterne fastholdes 

når vi er væk. Vore kunder bruger os, når det er 

vanskeligt at finde brugbare informationer - eller få den 

fornødne indsigt, eller når de skal træffe beslutninger, der 

får afgørende betydning for virksomheden og medarbejderne. 

Endelig bruger de os, når de ønsker en helhedsorienteret 

belysning af forskellige problemstillinger. 

Med vores brede virke på tværs af brancher, funktioner 

og geografi, taler vi vore kunders ”sprog”. Vi er ærekære, 

engagerer os i deres udfordringer og forstår deres forretning. 

Vi hjælper lederne, medarbejderne og dermed virksomhederne 

med at udnytte muligheder, håndtere og støtte 

vækst samt øge evnen til at kunne præstere. 

4Improves kernekompetencer ligger særligt indenfor Supply 

Chain Management og Service Sector Management. 

4IMPROVE A/S 

Bytoften 2E 

8660 Skanderborg 

T: 70 20 44 34 

E: mail@4improve.dk 

W: www.4improve.dk 

104

A-2 A/S 

Vi er en nordisk konsulentvirksomhed med kontorer i Oslo 

og København, der hjælper kendte mellemstore og store organisationer. 

Vi tager ansvar og skaber resultater og fornyelse for vores 

kunder. Vi ønsker at facilitere og coache strategiarbejdet 

og katalysere og lede en effektiv og langsigtet implementering. 

Når vi spørger vores kunder, betegner de os ofte 

som ”procesfanatikerne” – dem, der kombinerer og samler 

virksomhedsprocesser med forandringsprocesser, og samarbejdsprocesser 

i et helt forløb. 

Vi søger IT-løsninger, som kan gøre vores arbejde lettere 

og mere effektivt. Derfor kan vi tilbyde vores kunder kvalitetsløsninger 

indenfor økonomisk forsvarlige rammer. 

Vi er specialister på og kombinerer følgende områder: 

• Operation Management 

• IT-Management 

• IT-Anskaffelse og Sourcing 

• Teamcon®Forhandlingskurser m.v. 

Vi sætter en ære i, at forbedringer og ændret adfærd fastholdes, 

og at medarbejderne bliver i stand til selv at arbejde 

videre. 

A-2 A/S 

Linde Allé 5 A 

2850 Nærum 

T: 39 40 41 00 

E: cbc@a-2.dk 

W: www.a-2.dk 

Alken & Partners ApS 

Vi tager afsæt i at ændre organisationers grundkultur for 

derigennem at udvikle organisationer til at være konkurrencedygtige 

i den tid, vi lever i - kundefokuserede og med 

stor gennemslagskraft. Vores løsninger er derfor bæredygtige. 

Vores idégrundlag er, at vi vil understøtte virksomheder 

med at se muligheder for at skabe bedre værdier og resultater 

til glæde for deres kunder, medarbejdere og ejere. Vi 

vil igangsætte denne udvikling og dernæst sætte virksomheden 

i stand til selvbærende at udnytte mulighederne, og 

dermed blive ved med at udvikle sig. 

Vores vision er, at vores kunder bliver førende inden for 

deres område i kraft af tilfredse kunder, medarbejdere og 

ejere, og at vores kunder selv bliver i stand til at drive de 

fremtidige udviklingsprocesser. Samtidigt skal vi sikre os, 

at vores konsulenter er markedets bedste til at bistå vores 

kunder i deres udvikling. 

Alken & Partners 

Kullinggade 29, 1. sal 

5700 Svendborg 

T: 62 800 700 

E: post@alken-partners.dk 

W: www.alken-partners.dk 

Ankerhus A/S 

Ankerhus A/S er blandt Danmarks førende konsulentvirksomheder 

inden for ledelse og HR. Målet for os er altid at 

udvikle vores kunders performance; opnå de bedste resultater 

med de tilgængelige ressourcer. Vi udvikler personer, 

teams og virksomheder. 

Viden, værktøj og erfaring 

I Ankerhus er vi unikke i vores procestilgang. Vi giver 

modspil og stiller krav til vores kunder. I samarbejde med 

kunden udvikler vi fleksible og udviklingsorienterede konsulentydelser, 

der fokuserer på kundernes udfordringer og 

specifikke behov inden for: 

• Lederudvikling 

• Kompetenceudvikling 

• Strategi- og forretningsudvikling 

• Organisationsudvikling 

• Executive rekruttering 

Vi er en af de konsulentvirksomheder, der har været på 

markedet i flest år. Udover at drive konsulentvirksomhed 

tilbyder vi uddannelser og kurser inden for ledelse og udvikling 

på Ankerhus Management College. 

Ankerhus A/S 

Århusvej 1 

8382 Hinnerup 

T: 86 98 63 22 

E: info@ankerhus.dk 

W: www.ankerhus.dk 

105


Brøndum & Fliess er en konsulentvirksomhed, som gennemfører 

analyser, evalueringer, effektiviseringer og Lean 

organisationsudviklinger af høj kvalitet og med mærkbar 

positiv effekt for kunden. Vores ydelser skaber viden, som 

resulterer i handling hos vore opdragsgivere; forandring 

bliver resultatet. 

Brøndum & Fliess ønsker at give hver enkelt kunde en 

mærkbar værditilvækst gennem rådgivning, analyse og 

implementering. Gennem effektivisering og innovation ønsker 

vi at være en gennemgående driver for forretningsudvikling. 

Vi ønsker at bringe kunden hen, hvor organisationen 

udvikles: Som ekstern evaluator eller som intern 

implementator - på medarbejder- eller ledelsesniveau. 

Brøndum & Fliess er kendetegnet ved: 

• At sikre værdiskabende resultater for kunden 

• At være loyale, men kritisk udfordrende 

• At kommunikere med klare velunderbyggede budskaber 

• At være en organisation med stor fleksibilitet i opgaveløsningen 

Brøndum & Fliess 

Vestergade 20C, st. 


T: 22 78 03 91 

E: sb@broendum-fliess.dk 

W: www.broendum-fliess.dk 

Capacent 

Eksperthuset Capacent er med 320 ansatte et af Danmarks 

største konsulenthuse. Vores erfaringer og kompetencer er 

opbygget gennem mere end 35 år, og denne udvikling fortsætter. 

I fremtiden vil endnu flere eksperter blive en del af 

Capacent, som har en klar vision om at opbygge et førende 

eksperthus i Nordeuropa. 

Center for 

Organisationspsykologi 

I Center for Organisationspsykologi (CfOP) er vi specialister 

inden for: organisations– og lederudvikling, teambuilding 

og teamudvikling, test og karriererådgivning, konflikthåndtering, 

coaching og projektledelse. 

Vi har den fornødne indsigt og volumen til at supplere solide 

og velafprøvede metoder og værktøjer med nye, dristige 

og sjove ideer. 

Et samarbejde med CfOP giver dig og din virksomhed konkrete 

og solide løsninger, som passer til din virksomheds 

situation og behov. Hvad enten det handler om organisatoriske 

forandringsprojekter, udvikling af god ledelsespraksis 

eller at skabe trivsel på arbejdspladsen. Dit samarbejde 

med CfOP’s fem erfarne erhvervspsykologer giver dig 

garanti for værdiskabende løsninger på et højt fagligt og 

etisk niveau. 

Vi er eksperter i at omsætte forståelse af menneskers psykologi 

til lærende processer i din virksomhed, så de involverede 

tænker og handler anderledes. Vi følger processen 

hele vejen og sikrer, at du og din virksomhed implementerer 

de nødvendige og hensigtsmæssige forandringer. 

Vores ledetråd er nyskabelse, trivsel og effektivitet. 


Frichsparken 

Søren Frichs Vej 38 K, 1. 

8230 Åbyhøj 

T: 70 22 28 21 

E: info@cfop.dk 

W: www.cfop.dk 

Capacent fokuserer på alle led i værdikæden, når vi bistår 

vores kunder i forandringsprocesser. Vi er eksperthuset, 

der går fagligt i dybden. Ved at arbejde på tværs af Research, 

Consulting og People kan vi sikre helheden og spare 

vores kunder for at arbejde med flere konsulentvirksomheder 

med hver deres begrænsede fokus. 

Når strategier skal føres ud i livet, handler det om at skabe 

forandringer. Det er vores opfattelse, at forandringer skabes 

80% af mennesker og 20% af tekniske løsninger. Derfor 

tilbyder vi at bistå i hele forandringsprocessen. Capacent 

har erfaringen med at lede projekter og bygge den helt 

afgørende bro mellem strategi og implementering. 

Capacent er sat i verden for at omsætte virksomheders 

strategier til holdbare resultater. Jo større udbytte, der 

skabes, jo større er vores succes. Derfor er vi fokuseret på, 

at vores kunder oplever holdbare resultater. 

Capacent A/S 

Tuborg Parkvej 8 

2900 Hellerup 

T: 41 30 88 88 

E: capacent@capacent.dk 

W: www.capacent.dk 

106


ConTra har oplevet en markant vækst gennem årene, hvilket 

vi tolker som et tegn på, at vi har fundet den rigtige 

måde at gøre tingene på. Det har fra starten været målsætningen 

at have en praktisk tilgang til tingene og vi ser 

det fortsat som en fornem opgave at gøre det, vi siger, anvendeligt 

og brugbart i praksis. 

Vi har kontorer i Norge, Sverige og Tyskland. På nuværende 

tidspunkt gennemfører vi kurser på otte sprog. 

Udbuddet af produkter er støt blevet udvidet ved køb af licenser 

og certificeringer og omfatter bl.a. Blanchards Situationsbestemt 

Ledelse (SL II High Impact), Leadership 

Bridge og Bonanza. Inden for erhvervsrettede testværktøjer 

er vi certificeret i DISC profilen, JTI og OPQ32. 

Antallet af samarbejdspartnere er ligeledes blevet udvidet 

for at kunne give vores kunder en ydelse med så høj en 

kvalitet som muligt. Vi har samarbejdspartnere inden for 

effektmåling af kurser, udførelse af analyser, testværktøjer, 

kursussteder samt søgning og formidling af tilskud til 

uddannelsesforløb. 

Vores brede udbud af serviceydelser er blevet til ud fra vores 

individuelle forskellighed - både personligt og fagligt. 

Så det er i høj grad noget vi dyrker, frem for at ensrette 

hinanden. Vores forskellighed og netværk gør også, at 

vi er i stand til at fungere som kundens sparringspartner 

uafhængigt af branche, kultur ellewwr om der arbejdes på 

strategisk eller operativt niveau. 

ConTra Consulting & Training A/S 

Lyshøj Allé 2 b 

DK-6000 Kolding 

T: 76 96 30 50 

E: con-tra@con-tra.dk 

W: www.con-tra.dk 


Copenhagen Economics A/S was founded in 2000. Today 

the firm employs more than 25 experts – of various nationalities 

and all with excellent exams in economics – making 

it one of the largest groups of professional economists 

on continental Europe. According to Global Competition 

Review, Copenhagen Economics is one of the top 20 economic 

consultancies in the world. 

We provide counseling services in the fields of competition, 

regulation, international trade, impact assessment and regional 

economics. We are particularly strong in the areas 

of energy and climate, telecommunication and post and regulated 

services. 

Copenhagen Economics delivers valuable counseling that 

is well-founded and to-the-point – we like to say that 

we provide ‘clear stories based on hard facts’. We advise 

companies, authorities and policymakers where market 

meets regulation and conflicts arise. We advise our public 

clients on how to design new regulation and our private 

clients in competition cases and on how to prosper through 

regulatory management. 

We have offices in Copenhagen, Stockholm and Brussels. 

Copenhagen Economics A/S 

Sankt Annæ Plads 13 

1250 Copenhagen, Denmark 

T: 70 27 07 40 

E: hq@copenhageneconomics.com 

W: www.copenhageneconomics.com 

COWI A/S 

COWI er en førende nordeuropæisk rådgivningsvirksomhed, 

der arbejder med ingeniørteknik, miljø og samfundsøkonomi 

over hele verden under hensyn til miljø og 

samfund. COWI er førende på sit felt, fordi de 4.800 medarbejdere 

hver især er det på deres. 

Der er 13 regionale kontorer spredt over hele Danmark, 

og når der løses rådgivnings- og projekteringsopgaver, er 

det med et indgående lokalkendskab, samtidig med at der 

trækkes på hele koncernens internationale erfaring. 

Siden grundlæggelsen i 1930 har COWI deltaget i flere end 

50.000 projekter i 175 lande. Kunderne bliver mødt på projektkontorer 

og i datterselskaber verden over. I alt er 4800 

medarbejdere beskæftiget blandt andet ingeniører, biologer, 

geologer, økonomer, landinspektører, antropologer, sociologer 

og arkitekter. 

Cowis regionalisering omfatter foreløbigt fem områder: 

Danmark, Norge, Central- og Østeuropa, Golfen og Afrika. 

COWI A/S 

Parallelvej 2 

2800 Kongens Lyngby 

T: 45 97 22 11 

E: cowi@cowi.dk 

W: www.cowi.dk 

107

Dansk Selskabs Rådgivning A/S 

DSR AS’ idegrundlag er skabt ud fra tanken om, at ledelse 

og uddannelse er en disciplin, der kræver engagement, 

flid, omhyggelighed og fleksibilitet. På et marked, der er 

præget af mange aktører, ønsker vi at skille os ud ved at 

tilbyde et kvalitetsprodukt, der er skræddersyet i tæt dialog 

med kunden. Det er hensigten at skabe et gensidigt, 

værdibaseret samarbejde, der skaber synlige resultater. Vi 

vil altid yde en dedikeret indsats for at nå dertil! 

Du vil hos DSR AS møde en fleksibel og lydhør samarbejdspartner, 

der med garanti leverer resultater, ligesom 

du hos DSR AS får en kompetent og ikke mindst ærlig rådgivning. 

Fra management, salg, uddannelsesplanlægning, 

kursusadministration og til underviser, sætter vi en ære i 

at levere et professionelt stykke arbejde, som skaber vækst 

for dig og din virksomhed. 

Det er din sikkerhed for førsteklasses rådgivning og for at 

få optimalt udbytte af dine investeringer. 

Dansk Selskabs Rådgivning AS 

Vesterballevej 5 

7000 Fredericia 

T: 48 36 50 50 

E: info@dsr-as.dk 

W: www.dsr-as.dk 

EN TeamUdvikling 

Ud fra den enkelte virksomheds behov tilrettelægger vi de 

konkrete udviklingsprocesser og tiltag, der skal til for at 

løse behovet. 

Det kan eksempelvis være opgaver som: 

• Styrkelse af virksomhedens fremtidige eksistens 

grundlag – invitere til meningsfyldte visionære overvejelser 

for at finde det rigtige fremtidige forretningsog 

ledelsesgrundlag og de strategier, målsætninger, 

organisering og konkrete handlinger, der skal til for 

at opnå de ønskede resultater 

• Personlig udvikling af ledere og medarbejdere med 

udgangspunkt i den enkeltes personlige egenskaber, 

således egne ressourcer bruges så optimalt som muligt 

til glæde for omgivelserne og én selv 

• Være med til at professionalisere de overvejelser der 

gøres i virksomheder ved rekruttering af nye medarbejdere 

og ledere 

• Udarbejdelse af virksomhedens personalepolitik på en 

værdibaseret måde, således der opnås et rigtig godt 

internt samarbejde og samspil, hvor alle er vindere 

• Seniorudvikling i virksomheder igennem fastholdelse 

og fortsat udvikling af seniormedarbejderne på værdifuld 

måde både for dem selv og for virksomheden 

Det er værdifuldt for os, at vi både kan teorierne, og nok så 

vigtigt, at vi igennem konkret arbejde hermed i mange år, 

ikke har brug for i det konkrete udviklingsarbejde i virksomhederne 

at bruge de fine ord og teorier, men sørger for, 

at den fornyede indsigt og viden opnås i virksomhedens 

eget sprog på en meningsfyldt måde, og så der skabes grobund 

for ændrede handlinger, hvor der er brug for det. 

EN TeamUdvikling 

v/ direktør Ejvind Nielsen 

Dybbølvej 2 

9900 Frederikshavn, 

T: 98 43 88 11 

E: enteam@enteam.dk 

W: www.enteam.dk 

108

FirmCare 

De grundlæggende værdier og kompetencer i FirmCare 

Consulting bygger på stifteren Carsten Kryths livssyn - et 

livssyn, der er opnået gennem eliteidræt, salgs- og ledelsesjob 

samt en ukuelig vilje til at forfølge opstillede målsætninger. 

FirmCare er - i samspil med kunden - klar til at gennemføre 

et komplet rådgivningsforløb. Fra starten går med en problemformulering 

- til forløbet afsluttes med en evaluering. 

FirmCare er specialister indenfor: 

• Strategisk udvikling, ledelse & management 

• Professionelt bestyrelsesarbejde 

• Salgs- & markedsudvikling 

• Effektivisering & optimering 

• Teambuilding & HR 

• Rekruttering & outplacement 

• Innovation & konceptudvikling 

• Kursusvirksomhed & foredrag 

FirmCare Consulting Aps 

Håndværkervej 6 

6710 Esbjerg V. 

T: 70 22 95 20 

E: firmcare@firmcare.dk 

W: www.firmcare.dk 


Vi har bygget vores virksomhed op omkring følgende kerneelementer: 

• Professionalisme 

• Passion 

• Tryghed 

• Troværdighed 

Kunden, kandidaten og internt i vores virksomhed skal 

alle opleve vores professionalisme. Vi er alle - konsulenter, 

researchere og stab - præget af en udtalt passion for 

vores fag. 

I al dialog med kunder og kandidater skal der være absolut 

tryghed til vores professionalisme og en gennemført troværdighed 

om al vores rådgivning. 

Vi er i ordets mest professionelle betydning konsulenter i 

virksomhedsledelse. 

Vores motto er: Blandt de bedste for de bedste. 


Hermodsgade 8 

2200 København N 

T: 70 10 93 09 

E: post@flensby.com 

W: www.flensby.com 

FranklinCovey 

FranklinCovey er en af verdens førende konsulentvirksomheder. 

Vi hjælper virksomheder og medarbejdere til 

målbart at øge deres effektivitet og gennemslagskraft. Vores 

indsats gør en forskel indenfor områder som lederskab, 

produktivitet, kommunikation og salg. FranklinCoveys 

kunder tæller blandt andet 91 ud af 100 på det amerikanske 

tidsskrift Fortunes liste over de virksomheder i USA, 

som tjener flest penge. Mere end 75 % af virksomhederne 

på Fortune 500 samarbejder også med FranklinCovey. 

Dertil kommer tusinder af små og mellemstore virksomheder 

samt utallige offentlige myndigheder. 

FranklinCovey tilbyder: 

• konsulentydelser 

• certificering af interne undervisere i virksomheder 

• coaching 

• uddannelse på åbne workshops 

• salg af bøger 

Næsten 3000 FranklinCovey medarbejdere tilbyder ydelser 

og produkter af høj kvalitet via 36 kontorer i 129 lande. 

FranklinCovey nordic approach k/s 

Tuborg Boulevard 12 

2900 Hellerup 

T: 70 22 66 12 

E: info@franklincovey.dk 

W: www.franklincovey.dk 


Holmen Møller Management arbejder mest med følgende 

specialer: 

• International projektstyring 

• Strategiske forståelsesprocesser 

• Udvikling af organisationer 

• Sundhedsøkonomi 

Men selskabet virker tillige inden for Dansk/Italiensk Erhvervsudvikling, 

perspektivplanlægning og Idrætsorganisation. 

Mission 

Selskabet bidrager til behovet for klarhed og rolige pulsslag 

hos tidens omtumlede organisationsstrukturer. 

Vision 

Selskabet ser fremtiden i et optimistisk lys og ønsker at 

gøre nytte, ikke mindst hvor andre har givet op. Holmen 

Møller Management arbejder sammen med en gruppe erfarne 

ledelseskonsulenter med hele verden som arbejdsplads. 


Lille Torv 6 

8000 Århus C 

T: 86 12 14 00 

E: danskkur@post6.tele.dk 

W: www.holmenmoller.dk 

109

Immenso Consult ApS 

Vi er en dynamisk rådgivningsvirksomhed med kernekompetence 

inden for: 

• Lean 

• Supply Chain Management 

• ERP-implementering 

• Portefølje-, program- og projektledelse 

• Kurser og undervisning 

Vores rødder går tilbage til store, velrenommerede konsulentvirksomheder. 

Men vi vil noget andet, end de vil. Vi vil 

rykke vores kunders grænser og sikre dem større effektivitet 

og bedre performance. 

Vores størrelse – din fordel som kunde. At vi er en både 

ung og lille konsulentvirksomhed, betyder, at vi kan tilbyde 

vores kunder noget, som de større konsulenthuse ikke 

kan. For eksempel: 

• Vi lader os ikke forblinde af traditioner og sådan-plejer-vi-at-gøre, 

men tager udgangspunkt i din virksomheds 

behov 

• Vi har overskud til at have en tæt kontakt til kunden 

• Vi har kort vej fra tanke til handling 

• Vi er ansvarlige og stopper en opgave, når den ikke 

længere skaber værdi for kunden 

• Vi ser enhver opgave som unik og sætter alle sejl til 

for at løse den optimalt. 

Immenso Consult ApS 

Middelfartsgade 15, 1 

2100 København Ø 

T: 45 94 04 10 

E: tb@immenso.dk 

W: www.immenso.dk 

International Management 

Partners 

International Management Partners (IMP) is a competent, 

value-adding partner at all stages of our customers’ international 

activities. We have a long and diverse experience 

with international activities within the private sector ensuring 

that your venture into a new market is not a leap 

into the unknown. 

We enjoy the advantage of being part of a strong network 

of resourceful individuals abroad and in Denmark. Our financial 

appraisal is based on this approach which we have 

named ”The Real Options Valuation Model”. 

Success in a foreign market requires knowledge of specific 

opportunities and skills to realize the potential. We believe 

both areas are prerequisite for the successful implementation 

of your company’s international strategy. Therefore 

our services cover the whole spectra and we can add value 

to your project from idea to realization of profit. 

Planning and investigation: 

• Feasibility studies and business plans 

• Appraisal of local rules and regulations 

• Partner identification 

• Human resource management in foreign cultures 

• Corporate Social Responsibility 

Implementation: 

• Advice on shareholder agreements, management agreements, 

etc. 

• Organization and company structure 

• Training, education and capacity building in economics, 

investment and finance, implementation of strategy, 

organization, supply chain management, Corporate 

Social Responsibility. 

Follow-up: 

• Ad hoc financial analysis 

• Structuring and monitoring of progress and deviation 

reports 

• Sale of foreign companies 

• Board representation 


Store Søndervoldstræde 9 


T: 70 23 83 53 

E: imp@im-partners.dk 

W: www.im-partners.dk 

110


Vi har en klar vision om, at vi vil levere så gode HR-ydelser, 

at vores kunder er parate til at anbefale os i deres netværk. 

Vi arbejder mod at øge virksomhedens præstationer gennem 

forankrede HR-processer. Vores kernekompetencer og 

den måde, vi går til opgaverne på, er rettet mod netop det 

resultat: 

Vi fastholder et stadigt fokus på kundens strategi og de tilknyttede 

mål. 

Vi faciliterer ikke blot udviklingen af strategien, men også 

udarbejdelsen af de aktiviteter, der skal sikre udbredelsen 

og implementeringen af strategien. 

Det kan også være en aktivitet, der hjælper til at afdække 

organisationens ressourcer og mangler i relation til strategiens 

mål og succes. Eller det kan indebære en vurdering 

af teams, processer, enkeltpersoner, coaching, kompetenceudviklingsforløb 

og performance management værktøjer 

og processer. 

Vi arbejder med værdiprocesser og intern/ekstern kulturforståelse 

i organisationer. 

Formålet er at etablere en grundig forståelse for organisationen 

og hjælpe vores kunder til at påvirke og skabe konteksten 

for at kunne imødegå målene for den valgte strategi. 

Vi faciliterer integration i relation til opkøb, fusioner og 

reorganiseringer og vurderer involverede nøglepersoner. 

Afsættet er ofte en HR Due Diligence tilpasset behovet 

efterfulgt af anbefalinger og aktiviteter til sikring af forandringen. 

Vi tror på, at det at udvikle mennesker er grundstenen for 

enhver organisations evne til at opretholde og udvikle præstationer. 

Vi arbejder ud fra den betragtning, at en afgørende del af 

enhver virksomheds succes er at have de rigtige mennesker 

i de rigtige roller i de rigtige faser i udførelsen af ethvert 

strategivalg. 

Plan B 

Plan B uddanner, træner og vejleder de kræfter, der arbejder 

med at styre forandringsarbejde eller søsætte en ny organisation. 

Ved hjælp af Plan B bliver det muligt at tage vare på individernes 

forskelligheder og alligevel få alle til at arbejde i 

den samme retning. I vores åbne lederudviklingsprogram 

får deltagerne inspiration, viden og mod til at møde det 

ukendte. 

Vi går ind med virkningsfulde og målelige indsatser på et 

strategisk og operativt niveau og skaber en helhed, hvor 

det bedste kommer frem: i hovedet og i hjertet på din egen 

organisation. 

Hvordan skal din organisation møde fremtiden 

Meget vil forandres på kort tid. Som ansvarlig chef og leder 

har du et taktisk valg, der haster. Du kan tage hele ansvaret 

for udviklingen – og være alene med ansvaret. For 

uanset hvor mange kræfter, du bruger på at informere og 

anskueliggøre, vil du altid finde grupper, der hverken forstår 

eller kan se det, du ser foran dig. 

Et alternativ er at kontakte Plan B. 

Med vores støtte går nytænkningen hånd i hånd med den 

afprøvede erfaring. Vi ser organisationer som et levende 

system, hvor hver afvigelse fra den rutinemæssige vej giver 

anledning til forudsigelige og højst menneskelige reaktioner. 

Reaktioner er mulige at forudse og imødekomme i god tid 

og kan forvandles til forøget effektivitet. Måske vil du involvere 

medarbejderne og dermed udvide ansvaret for 

fremtiden. En måde at tilføre ny energi til organisationen 

på er at formulere strategier, foretage prioriteringer og opsætte 

hverdagsnære mål sammen. 

Plan B Consulting AS 

Havnegade 39 


T: 70 70 20 62 

E: info@planb.dk 

W: www.planb.dk 

Derfor ser vi rekrutteringen som en nøgleaktivitet i jagten 

på gode præstationer. Vi baserer vores rekruttering på 

en grundig analyse af konteksten sammen med forretningen. 

People & Performance A/S 

Horsens Hus 

Holmboes Allé 1, 4 

8700 Horsens 

T: 79 27 72 90 

E: mail@pphr.dk 

W: www.pphr.dk 

111

Qeep 

Qeep® er en forkortelse af det latinske Qui eventus est possibilis, 

som betyder; hvilke resultater er mulige Det er det 

spørgsmål som dygtige ledere over hele verden stiller sig 

selv. Qeep® blev stiftet i 1998 af Johnny Dahlberg og Anders 

Holm efter at have forsket i mere end 10 år. Qeeps® 

speciale er at skabe ekstraordinære resultater i vores kunders 

virksomheder. Det gør vi ved at udfordre, inspirere og 

integrere. Vi udfordrer virksomhedsledere til at se ud over 

deres grænser og sætte mål, de ikke før havde turdet overveje. 

Og så hjælper vi dem med at nå dem. Qeep® får ledere 

til at inspirere, medarbejdere til at vokse og organisationer 

til at udvikle sig. 

Qeep® Group er etableret i Sverige, Norge, Danmark, Ungarn 

og arbejder med kunder i hele Europa. Kernen er 

QeeProcess® som er essensen af vores forskning i fantastiske 

resultater og gennembrud. Vigtigst af alt, QeeProcess® 

bliver altid overført til vores kunder, som også får 

retten til at bruge processen i deres organisationer. 

Ifølge den seneste forskning skal der tre ting til for at slippe 

en organisations fulde potentiale løs; vertikal integration, 

horisontal integration og handling. QeeProcess® er 

den bedste vej til at skabe hurtige resultater og langsigtede 

ændringer. Det sker ved at bruge hele potentialet i 

Qeeps resultatarbejde, sætte mål og gennembrudsdesign 

samt ved at definere KPI’er og ledende succes-indikatorer. 

Vores proces-designere, er alle eksperter på deres område 

og bruger systematikken i QeeProcess® i deres designarbejde. 

Det sikrer et robust design og en hurtig implementering. 

Udover at designe og implementere forretningsgange, 

redesigner og implementerer vi også den fundamentale 

informationsarkitektur og de processer, som driver innovation 

i din virksomhed. 

Resonans 

Vores målsætning er at skabe ekstraordinære resultater 

sammen med organisationer og de mennesker, der arbejder 

i dem. Ved at bygge på eksisterende styrker og potentialer 

skaber vi vækst gennem positiv ledelse og læring. 

Vores arbejde skal føre til konkrete resultater – uanset om 

vi arbejder med enkeltpersoner, grupper eller hele organisationen. 

Derfor gør vi meget ud af at dokumentere den forskel, 

vi gør - og sammen med vores kunder opsætte klare 

og målbare kriterier for, hvilken effekt der ønskes. 

Vores filosofi er sammenfattet i denne ”trosbekendelse”: 

• Vi udvikler mennesker og organisationer ved at bygge 

på deres potentialer og styrker 

• Vi samler organisationer og udnytter alles erfaringer, 

visioner og idéer 

• Vi anvender viden og data om organisationen aktivt i 

de fælles processer 

• Vi dokumenterer effekten af vores og kundens indsatser 

• Vi udfordrer vanetænkning om ledelses- og organisationsudvikling 

• Vi tror på, at positiv forandring kan ske hurtigt og 

med blivende resultater 

• Vi vil altid gøre en forskel, der hvor vi er 

Resonans A/S 

Hauser Plads 32, 2. sal 


T: 3377 5050 

E: info@resonans.dk 

W: www.resonans.dk 

Qeep A/S 

Vestre Gade 18 

DK-2605 Brøndby 

T: 43 50 20 20 

E: denmark@qeep.com 

W: www.qeep.com 

112

SalesPartners 

SalesPartners Europe blev grundlagt i 1988 med hovedkontor 

i Zurich. I 2001 blev SalesPartners Europe juridisk 

tilknyttet SalesPartners A/S, som er en danskejet konsulentvirksomhed, 

der blev grundlagt i år 2001. 

SalesPartners A/S ejes af en partnergruppe bestående af 

3 personer, som alle har arbejdet målrettet med salgs- og 

salgsledelsesorganisationer i mere end 20 år. Derudover er 

tilknyttet 19 selvstændige partnere til vores partnerkoncept, 

som alle er certificeret til salg af vore skræddersyede 

produkter og værktøjer. 

SalesPartners’ markedsberettigelse og mission er at skabe 

en omsætnings- og indtjeningsvækst for vore kunder, hvor 

målgruppen er salgsledelsen, samt alle med salgs- og kundekontakt. 

Vores 3 kernekompetencer er kompetenceudvikling, 

udvikling af værktøjer/train the trainer værktøjer 

samt implementering og resultatfastholdelse. 

SalesPartners har europæisk hovedkontor i Albertslund, 

hvor alle aktiviteter og udvikling varetages, og er ligeledes 

repræsenteret via selvstændige afdelinger i Sverige, Norge, 

Holland, Tyskland, Schweiz & Ungarn. 

I 2001 købte SalesPartners verdenspatentet til franchise 

konceptet ”9 steps towards the professional salesperson” 

udviklet af englænderen Chris Edwards. Dette koncept er 

i dag udgangspunktet for alle vore ”blended learning” løsninger. 

SalesPartners Denmark 

Stensmosevej 24 E 

2620 Albertslund, Denmark 

T: 70 25 02 56 

E: info@salespartners.info 

W: www.salespartners.info 

Scorpio IT ApS 

Når tiden er den knappe faktor, og presset øges, koncentrerer 

ledelser og bestyrelser sig om effektivitet og omkostninger. 

Det medfører ofte at fokus holdes på den korte 

bane. Det langsigtede viger pladsen for det nære. Men det 

behøver ikke være sådan. 

Vi arbejder indenfor tre hovedområder: 

• Forandring - nytænkning og idégenerering 

• Ledelse - viden og resultater 

• Styring - implementering og opfølgning 

Rammerne skaber vi sammen, og indenfor de tre hovedområder 

har vi en værktøjskasse, så alle sten bliver vendt. 

Værktøjskassen består bl.a. af: Blue Ocean Strategi, Scenarieteknikker, 

SWOT, PEST – analyser, Værdikædeanalyser, 

Teknikker til struktureret innovation, Boston matricer, 

Porters five forces, Værdibaseret ledelse og Mission, 

vision og ”den røde tråd” 

Det er dig, der fører styrepinden. Men når du flyver, er det 

rart at have en kompetent co-pilot, der kan hjælpe med at 

udstikke og fastholde kursen og overblikket - og blandt andet 

besvare spørgsmål som: 

• Hvordan ser din virksomhed eller organisation ud om 

3, 5 eller 10 år 

• Hvordan tjener den sine penge 

• Hvordan når den sine mål 

Scorpio Strategi er sparringspartner for virksomheder, organisationer 

og enkeltpersoner inden for strategisk forretningsudvikling, 

ledelse og implementering. 

Fra Cockpittet skaber vi sammen overblik over terrænet, 

analyserer og uddrager essensen og de væsentlige parametre, 

der skal skabe succes nu og i fremtiden. 

Du får specialdesignede løsninger - uden at det koster dig 

en bondegård. I vores rådgivning sætter vi fokus på resultater 

– ikke på papirdynger – og giver konkrete råd om forretningsstrategier, 

organisation og de nyeste og tanker inden 

for management. 

Scorpio Strategi A/S 

Rentemestervej 69 B, 2. Sal 

2400 København NV 

T: 40 45 54 50 

E: info@scorpio.dk 

W: www.scorpio.dk 

113


Hos Storm Management tager vi udgangspunkt i kundernes 

forventninger ved at bruge ledelsesmetoden Lean Six 

Sigma. En metode, som understøtter forbedringer, gennemfører 

forandringer og skaber økonomiske gevinster! 

Vores Master Black Belts repræsenterer hver især mindst 

10 års erfaring, bl.a. fra GE samt andre større danske og 

europæiske virksomheder - både inden for produktion og 

administration. 

Vi kan assistere gennem hele forløbet og tilbyder 

• sparring til om hvorvidt Six Sigma er en aktuel mulighed 

• ressourcer til at lede og gennemføre Six Sigma-projekter 

• uddannelse og coaching af Green Belts og Black Belts 

• ressourcer til at bearbejde og analysere data 

• operationel og strategisk implementering. 

Vi tager udgangspunkt i kundernes forventninger ved at 

bruge ledelsesmetoden Lean Six Sigma. En metode, som 

understøtter forbedringer, gennemfører forandringer og 

skaber økonomiske gevinster! 

Langt de fleste organisationer oplever i dag, at den eneste 

konstant er forandring. Derved får selve ledelsen af forandringerne 

afgørende betydning for den fortsatte succes. 

Det kræver synlighed, opfølgning og menneskeligt nærvær. 

Fælles værktøjer og metoder er med til at skabe en effektiv 

forandringsledelse, både i konkrete projekter og ved større 

organisatoriske ændringer. Der kræves både viden om, 

hvorfor denne forandring er nødvendig, hvordan den implementeres 

– og ikke mindst hvordan den forankres. Succesfuld 

implementering sker på en bølge af begejstring 


Den gamle købmandsgaard 

Kongevejen 415 

DK-2840 Holte 

T: 70 20 71 41 

E: info@storm-management.dk 

W: www.storm-management.dk 

Summit Consulting 

Summit Consulting arbejder med udvikling af mennesker 

og organisationer med et særligt fokus på at få organisationen 

til at udleve forretningsstrategien. 

Vores konsulenter har mange års erfaring - og stor indsigt 

i – brugen af psykologiske udviklingsværktøjer kombineret 

med forretnings-forståelse. Vi arbejder både med udviklingsprocesser 

og konkret rådgivning inden for organisationens 

mange problemstillinger. 

Vores ambition er, at et samarbejde med os altid vil udfordre 

til nye tankemåder og løsningsmodeller. Vi er kendt 

for at turde gå ind til kernen af problemstillinger-ne og 

tilstræber altid at involvere den ledelsesmæssige virkelighed 

maksimalt i forløbet. Hertil kommer, at vi altid sikrer 

tilstedeværelse, støtte og rådgivning igennem hele processen. 

Summit Consulting er stiftet i 2001 af Thomas Djernes og 

Dorit Buhl. 

Virksomheders, organisationers og lederes vilkår er konstant 

i udvikling. Det stiller store krav til omstillingsparathed 

og evnen til at manøvrere og prioritere i en stigende 

kompleksitet. Vel at mærke uden at give køb på hverken 

resultater eller motivation. 

Vi opfatter alle virksomheder som unikke og skræddersyr 

derfor alle løsninger, så de er tilpasset den enkelte opgave 

og virksomhed. Vi leverer udviklingsprocesser og rådgivning 

inden for to hovedspor: 

1) Ledelsesdrevet organisationsudvikling - som f.eks.: 

Employer Branding, Kulturudvikling, Teamudvikling, 

Vision, mission og strategiprocesser 

2) Forretningsbaseret lederudvikling- som f.eks.: Business 

coaching, Talentudvikling, Assessment- & udviklingscentre, 

360 graders måling og Kompetenceanalyser 

Summit Consulting har ekspertkompetence i begge spor, 

men vi ser ikke de to spor som adskilte fra hinanden. Udvikling 

af organisationen medfører nye krav til ledelse ligesom 

udvikling af lederne medfører nye krav til organisationen. 


Slotsmarken 18, 1.th. 

2970 Hørsholm 

T: 70 20 33 20 

E: info@summitconsulting.dk 

W: summitconsulting.dk 

114

VALCON A/S 

Valcon rådgiver og gennemfører projekter fra strategi til 

praktisk gennemførelse. Vi tror på klassiske dyder som viden 

og erfaring. Og vi skaber resultater for vores kunder. 

Vi er specialister på følgende felter: 

• Strategisk udvikling 

• Supply Chain Management 

• Lean Manufacturing 

• Innovation og produktudvikling 

• Activity Based Costing 

• Performance Management 

• Salgs- og Markedsudvikling 

• Effektivisering og procesoptimering 

• Lean Administration 

• Transfer Management 

• Indkøb 

Valcon leverer ikke koncepter og standardløsninger. Vi ønsker 

derimod at opbygge og udvikle en kompetenceprofil, 

der til stadighed afspejler vores kunders behov for fornyelse 

og værditilvækst. Kun derved kan vi skabe varige kunderelationer. 

Da vores kunders problemstillinger typisk er komplekse og 

kræver såvel dybe som brede kompetencer, sammensættes 

vores projekter ofte af personer med vidt forskellig erfaring 

og kompetence. 

Siden etableringen i 2000 har Valcon haft en god udvikling 

i omsætning og antal medarbejdere. Valcon har i dag mere 

end 150 medarbejdere. 

Valcon A/S 

Christianshusvej 187 

2970 Hørsholm 

T: 45 80 20 37 

E: valcon@valcon.dk 

W: www.valcon.dk 

115

Vurderingskriterier 

Alle indstillinger bliver vurderet efter 5 vurderingskriterier. 

For alle vurderingskriterier gælder, at dommerkomiteen bedømmer alle facetter, som er beskrevet i 

tilmeldingen. Underpunkterne, som er nævnt nedenfor, er væsentlige aspekter af et kriterium, som 

på forhånd anses for naturlige at få belyst, men som dog ikke er relevante i alle tilfælde. 

1. Særpræg og unik karakter 

En prisvinder skal være noget særligt, og opgaven skal 

være originalt udtænkt, aftalt, gennemført og afsluttet på 

en for alle parter god måde. Hvad var særligt ved opgaven 

i relation til f.eks.: 

• Kompleksitet 

• Originalitet i opgaveudførelse eller resultat 

• Sammensætning af konsulent- og kundeteam 

• Bidrag til virksomhedens konkurrencekraft 

2. Effekten af konsulentopgaven 

Det er vigtigt at få belyst, hvorledes det samlede team af 

konsulenter (evt. ved inddragelse af andre konsulenter 

med en særlig ekspertise) og medarbejdere hos opdragsgiver 

i fællesskab har skabt blivende resultater hos virksomheden, 

herunder: 

• Er der skabt varige forandringer 

• Er der opnået effekt på top- og bundlinie 

• Er der sket besparelser 

• Er arbejdsdelingen i virksomheden og/eller imellem 

virksomheden og dens omverden ændret 

• Står omkostningen ved konsulentopgaven i forhold til 

effekten 

3. Faglighed 

Det forventes, at effektiv og moderne ledelsesteori og -filosofi 

ligger bag konsulentens oplæg og gennemførelse, samt 

at opgaven er gennemført professionelt, herunder i relation 

til: 

• Teoretisk og konceptmæssig baggrund 

• Struktureret metode 

• Samarbejde 

• Professionel projektledelse 

• Konsulentens evne til at sætte sig ind i virksomhedens 

problemstillinger og kultur 

4. Videndeling og videnformidling 

Konsulenten får altid større viden om den aktuelle kunde, 

men i det gode projekt sker der også en videnoverførsel til 

kunden: 

• Indgik videnformidling som et særskilt element i aftalen 

• På hvilke områder er der overført viden fra konsulentteamet 

til virksomheden 

• Hvordan var konsulenternes evne til at formidle ny 

viden – var den effektiv 

• På hvilken måde har den nye viden værdi for kunden 

5. Refleksion 

Hvad er det vigtigste, henholdsvis kunden og konsulenten 

har lært gennem opgaveløsningen, herunder: 

• Blev opgaven gennemført som aftalt 

• Vil kunden bruge konsulenter igen og hvordan 

• Er der skabt ideer til nye projekter 

• Drog opdragsgiver nytte af hele konsulentvirksomhedens 

kunnen 

6. WILD PRIZE 

Dommerkomiteen har mulighed for at uddele en Wild Prize 

til et nytænkende og innovativt konsulentprojekt, der 

ikke er en kategorivinder. 

116

Dansk Management Råd 

1787 København V 

info@dmr.nu 

www.dmr.nu 

Søren Østergaard Pedersen 

Telefon: 33 77 46 07

Vinder af Konsulentprisen 2009 - DI

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?