Del 3.pdf - Det Danske Ledelsesakademi

Forskningsbaseret paper til konference d. 6. – 7. dec. 2010 i Ålborg,
arrangeret af Det Danske Ledelsesakademi
Tema: Ledelse af innovation og innovationsprocesser
Innovationslaboratoriet
- dets forandringskraft og dynamik
”A Camel can go without drinking for a long time. It is a passion of the camel. We define
things by what they can do, it opens up forms of experimentation. It is a whole
exploration of things, it doesn’t have anything to do with essence. It is necessary to
see people as small packets of power” ( 21/12/1980:4 Deleuze forelæsninger over
Spinoza. Webdeluze.com)
Christian Fredsø Jensen, Innovation & Forskning, Region Midtjylland,
Skottenborg 26, 8800 Viborg. Tlf. 2072 9472.
Mail: Christian.Fredsoe@ru.rm.dk

Dette paper vil indkredse den dynamik og de perspektiver, der bliver udfoldet i arbejdet med
innovation, med afsæt i den laboratorietænkning og de innovationslaboratorier som Region
Midtjylland/midtlab gennemfører for at sætte innovation kraftigere på landkortet. Paperet er
en undersøgelse af min egen forståelse af opgaven i arbejdet med innovation og kan derfor
ikke nødvendigvis tages som et utryk for Region Midtjyllands og Midtlabs holdning til laboratoriearbejdet.
Som et konkret eksempel på et gennemført innovationsforløb, se Annemette
Digmanns paper på dette års DDLA konference med titlen Danmarks mest innovative kommune
– er en kommune der gennemfører radikal innovation på velfærdsområderne.
I dette paper lægger jeg sporerne tilrette for en innovationsdidaktik i forsøget på at forstå de
kræfter, der i al tilblivelse arbejder med at frigøre det fangede blik, der begrænser vores evne
til at forstå det sociale praksis’ væsen og dermed vores handlemuligheder. Mit ærinde i paperet
er begrebsanalytisk, udredende og opbyggende, så laboratorieholdere og ledere får en ’diskussionspartner’
i deres overvejelser og handlinger i forandringsarbejdet. Min diskussionspartner
og assistent er filosoffen Gilles Deleuzes, hvis genialitet består i at han giver os en
tankemetode om det levede liv. Jeg prøver at ryste den antagelse, at bliven-innovativ ikke må
tilskrives en praksis, som vi kobler til politiske og markedsmæssige fordringer, men må vendes
til en etisk-æstetisk livsform, så vi i stedet taler om innovativ-tilbliven, hvilket giver os væsentlige
flere udveje på de problematiseringer, vi står med. Som sådan sker der et skifte fra at
tænke i laboratorieaktivitet til at tænke i laboratorieautensitet. Som sådan forsøges innovation
at blive til noget andet end innovation.
Jeg sætter først scenen ved at se på de konstituerende kræfter, der er med til at give os de opfattelser
af verden, som vi har. Centrale begreber er repræsentationen og essentialisme samt
mikropolitikken i form af innovationsfordringen og dens søgen efter innovationens DNA.
Dernæst byder jeg ind med 5 didaktiske bidrag, der hver især kaster en vinkel på innovationsfordringen,
krydser over, blander sig i hinanden, og trækker sig selv mod den samme smeltedigel.
Bidragene kan læses separat, men må trækkes videre af den enkelte læser og de forsøger
kun i enkelte tilfælde at angive fremgangsmåder. I det didaktiske bidrag 5 træder besindelsen
frem. Man kan stå på, stå af, opgive, skyde den skide skriver eller drible videre.
Disposition
• Kamelen som trækdyr
• Innovationsfordringen og mikropolitikken
• Den ny-positivistiske forsknings søgen efter innovation og laboratoriets DNA
• Imod repræsentationen og essentialisme – som man råber i skoven får man svar
• En undersøgelse af repræsentationen
• En undersøgelse af essentialisme
• Didaktisk bidrag 1 – Ideen som ide og dens formatering af hukommelse
• Didaktisk bidrag 2 – Laboratoriet som ide
• Didaktisk bidrag 3 – Ideen at tænke og at lære
• Didaktisk bidrag 4 – Innovativ tilblivelse
• Didaktisk bidrag 5 – Besindelse for en kontekstuel master of speed and slowness
• Ekskurs – Irrationalistens manifesto/permutations
• Litteratur
2

”A Camel can go without drinking for a long time. It is a passion of the camel.
We define things by what they can do, it opens up forms of experimentation. It
is a whole exploration of things, it doesn’t have anything to do with essence. It
is necessary to see people as small packets of power” ( 21/12/1980:4
Deleuze forelæsninger over Spinoza. Webdeluze.com)
Kamelen som trækdyr
Kan en lignelse 1 med et etisk spor hjælpe os til at analysere, kritisere og fabulere over
innovation og innovationslaboratorier i det offentlige? Det er det, jeg vil forsøge i denne
artikel. Jeg lader Gilles Deleuzes og hans tilblivelsesfilosofi være min assistent for at sige
noget om konceptet, holdninger til innovation og laboratorier, som måske kan være med
til at transformere - ’al den snak om innovation og laboratorier’ - ind i nye versioner,
former og forestillinger. Min konstatering er, at innovation er gjort til nutidens helt og
blevet et trækdyr og svar på transformationen af samfund, institutioner og mennesker!
Der findes ikke et ophøjet punkt hvorfra innovationsfordringen kan kritiseres og få ny
energi og kritikken må derfor formes ’midt i det hele’, i innovation og laboratorier som
idé og praksis. I artiklen vil jeg udforske og udfordre innovationslaboratorietænkningen,
pragmatisk ud fra egne erfaringer med gennemførte laboratorier i regi af midtlab.dk og
analysere og perspektivere det i relation til dets kapacitet til at skabe noget nyt. Kan laboratorierne
faktisk lære os noget? Og hvordan kommer vi videre? Mit primære mål er
at lave porøse didaktiske 2 spor for laboratorier og innovation på baggrund af vores erfaringer
med gennemførte laboratorier.
I Deleuzes forelæsninger over Spinoza og i rækken af hans bøger fokuserer han bl.a. på
passion og kraftfuldhed, og søger hvordan den ’rene’ ide, kan åbne for en mangfoldighed
af nye veje, flugtlinjer, eller livgivende veje. At rette opmærksomhed mod passion og
kraft, i forståelsen: ”hvad er denne ting eller du i stand til, og hvor langt vil du gå”, rejser
både spørgsmål til måden vi fungerer på som organisationer, samfund og som mennesker.
Opmærksomheden på passion og kraftfuldhed skriver sig dermed direkte ind i innovationsdiskursen,
via diskursens tilsyneladende fokusering på ’det tilblivende’.
Ved at bruge Deleuzes lignelse kan jeg komme til at tænke over især de affirmative kræfter
i det billede, som en innovativ tilblivelse kan fremkalde og gennem min fabuleren
over innovationens væsen, sigter jeg mod at skabe et mindretalssprog eller et fremmed
sprog i innovationssproget, for at kunne få øje på noget andet. Jeg påtænker at lave et
skifte fra at tænke i bliven-innovativ til en innovativ-tilblivelse, der ikke kun rummer en
afgrænset markedsmæssig innovation, men også arbejder med at forny, hvordan mennesker
må påvirke ud over dette perspektiv i det levede praktiske liv. Eller sagt anderledes:
har vi sagt ja til at ville åbne fremdrift i samfundet via innovation, så har vi også sagt
ja til, at det ikke kan begrænses til små isolerede hjørner af vores virke. Innovation vil
forvandle sig, hvis det er innovation!
1 Lignelsen forsøger at give svaret på et vanskeligt spørgsmål ved hjælp af en historie, der er nem at forstå og nem at huske. Samtidig
er det kendetegnende for lignelserne, at de ikke leverer firkantede svar, men vil have os til selv at arbejde videre med svaret.
Vi tvinges til at se os selv i nogle af de personer, der optræder i lignelsen. På den måde vil lignelsen overbevise os og ændre vores
indstilling og vores handlinger.
2 Didaktik er overvejelser over mål, indhold og dannelse. I dette paper lægges sporene tilrette for en etisk-æstetisk
dannelsesproces og antyder kun svagt mål og indhold via de undersøgelsesspor, der udlægges.

Jeg vil tro, at jeg gennem disse tegnede billeder ikke kun får skabt en bestemt betydning
af innovation og innovationslaboratorier, men lidt naivt og optimistisk også kan være
med til at ændre en ramme for, hvordan vi kan tænke om og arbejde med disse ting.
Innovationsfordringen og mikropolitikken 3
Innovation udråbes både i den offentlige og private sektor i stor grad som løsningen på
samfundets udfordringer. Gennem politiske diskurser er der skabt en mobilisering og en
problematisering, der baner vejen for en uomgængelig nødvendighed for at arbejde med
innovation 4 . Foretagsomhed og innovativ tanke og handling er skabt som en social
norm, som på sin vis styrer, hvordan vi skal forholde os til alle former for problemer,
hvad enten det er børnepasning, ældrepleje eller vækst og erhvervsudvikling (Weiskopf
2008). Folket og nationen forsøges samlet som et folk af innovatører, hvilket netop bliver
muligt fordi begrebet innovation er en flydende betegner, svær definer- og målbar.
Et betydningssættende regime er skabt. En hvid væg, et baggrundstæppe, en standardmening,
hvor vi kan indskrive alt fra OECD og regeringsrapporter, dårlige produktivitetstal,
til ældrebyrder og de studerendes cafeliv på SU. Og der hersker næppe tvivl om,
at samfund, der ikke løbende forholder sig til sin tid og omstændigheder for at finde livgivende
udveje, går til grunde. Dette opråb er taget op af en lang række offentlige organisationer,
kommuner, regioner og centrale udviklingsenheder, som alle arbejder for at
sætte nye dagsordner (Se Digmann 2010, DDLA). Der sker en gentagelse af problematiseringen
og dens løsninger via subjektiv og organisatorisk resonans.. Fordringen siver
ud i alle porer, og fungerer som brændstof for mikrofluktationer (Busk 1999). Dette åbner
både for en omsluttende orden og styring, men også en reel mulighed for at transformere
virksomheder og samfund over i nye livgivende modus. Sidst i dette paper – i
didaktisk bidrag 5 - giver jeg en mulig forklaring på, hvorfor fordringen aldrig kan få tag
i alt og alle.
Set i et overordnet governmentality perspektiv er innovationsfordringen ikke væsentlig
anderledes end så mange af de andre styringsteknologier, som en biomagt anvender.
(Foucault 1990; Fuglsang 2010). Det handler om at styre massen ved at etablere diskurser
lige i midten af det sociale, hvorigennem de enkelte individer selv tager opgaven om
styring på sig. Som f.eks. når ’al den snak om offentlig innovation’ måske reelt er et
spørgsmål om at effektuere en regerings civilsamfundsstrategi.
”The state does not give power (pouvoir) to the intellectuals or conceptual innovators; on the
contrary, it makes them a strictly dependent organ with an autonomy that is only imagined yet
is sufficient to dives those whose job it becomes simply to reproduce or implement of all of
their power (puissance)” TP368
3 Mikropolitik er et begreb, der dækker undersøgelse og bekræftelse af orden, konsistens, begreber, organiseringer,
møder og passager, og udgør de ægte elementer i Deleuzes mikropolitiske filosofi. De er knyttet til muligheder
for nyskabelse, ’flugt’ og intensivering (fra Busk 1999:159). Vi skal altså både formå at analysere vores
systemer, kritisere dem og komme med bud på veje frem, der ikke blot reproducerer det bestående.
4 Jeg har ikke et klart brugbart begreb, selvom Innovation i dens mange forskellige definitioner ofte påkalder sig,
at det er en nyskabelse med merværdi. Som begreb blafrer det og fremstår på overfladen som noget tilblivende,
men kradser kun rundt i det etablerede systems funktionsmåder og koder. Hvis vi endelig skal tale om merværdi,
må det bestå i at innovation er det singulære punkt, du ikke kan finde igen. Innovation opstår da kun som det
øjeblik, hvor du ændrer specifikke punkt(er), så noget nyt kan sætte sig igennem. Se bl.a. didaktisk bidrag 4.
4

Men innovationsfordringen rummer måske en lille revolutionær maskine, hvis vi vil og
tør! Ideen om innovation åbner sig i flere retninger. De didaktiske bidrag åbner dette
felt.
Siden Schumpeter (1934) har megen forskning lagt vægt på foretagsomhed og innovation
som den centrale økonomiske faktor, hvilket nødvendigvis kræver personer til at
gøre det. Entrepreneuren som heroisk figur er med til skabe forventninger om, at den
ansatte i organisationerne optræder som om, at de er ejere af den virksomhed, de arbejder
for. Weiskopf (2008) skriver, at vi får en underlig hybrid mellem ”employee” og ”entrepeneur”
– en ”entreployee”. ”Vi har brug for folk, der tænker innovativt” er opråbet.
Vi har brug for folk med denne ’målrettede’ passion.
Organisatoriske innovationslaboratorier kan ses som et svar på dette opråb. Laboratorierne
skaber en mytisk kraft, en ny fortælling og opererer med et dobbelttydig signal. 1)
De signalerer overgang og udveksling mellem en forældet organiseringstænkning og en
ny gennem bestræbelsen efter bliven-innovativ 2) De udgør konkrete øvebaner for udvalgte
personer med mulighed for konkrete resultater, hvormed entreployeen får sin
begyndende mytiske kraft i det organisatoriske billede. Forestillingen om laboratorier
og deres praksis er med til at ’formatere’ medarbejdere og ledere, men hvorfor går vi
ikke hele vejen og søger en innovativ tilbliven, som mere er en livspraksis end den bliven-innovativ
model, der hersker i markeds- og statstransformationen?
Den ny-positivistiske forsknings søgen efter Innovationens og Laboratoriets DNA
Innovationslaboratorier er som ledelsesmæssig respons på vidt forskellige udfordringer
ikke ny, ej heller det offentliges laboratorier. Laboratorierne er ikke altid sat i verden ud
fra klare rationelle og entydige mål, men generelt kan vi sige, at de er til for at opmuntre
til organisatorisk kommunikation og læring med grænseoverskridende karakter i et
forsøg på at bryde koden, der kan åbne ’innovationsånden’ i os alle. (Lewis 2005:74; Stii
2009).
Når laboratorierne er sat i verden for at vi skal blive klogere, så er det ikke en instrumentel
klogskab, der fokuseres på, men principielt og ønskeligt en ’double-loop learning’
(Agyris & Schön1978). Det betyder, at læringen forudsætter, at deltagerne formår
og faktisk får mulighed for at udfordre grundlæggende antagelser om virksomheden,
deres egen eller samfundets aktuelle common sense. Som sådan er både innovation og
laboratorier en måde til at sikre, at vi forbliver på farten – i hurtighed eller i langsommelighed.
Og det kræver både reel og analytisk åbenhed, hvilket Stii (2009) påpeger er en
mangelvare. Spørgsmålet er vel også, hvad der reelt kan være åbenhed og forhandling
om.
Den ny-positivistiske forskning fokuserer på strukturelle og infrastrukturelle faktorer
for at afæske innovationsforetagsomheden dens hemmelighed. Den gør det ud fra en
forestilling om, at der næppe kun er en måde at gøre ting på, men dog en eller anden
essens, vi kan afsløre, hvis blot vi er systematiske nok og ser ordentlig efter.
Min egen beskrivelse af innovation og laboratorier ligger på den ene side i slipstrømmen
af denne tendens, men forsøger dog at lægge andre snit ind i iagttagelserne og beskrivel-
5

serne. I skrivebordsskuffen har alle – hvad enten man kalder sig innovatør, facilitator,
laboratorieleder, filosof eller konsulent – optegnelser liggende over Blue Ocean kartografi,
stumper af U-teori, Johari-vinduet, lege m.m. – alle med målet om at forløse. Og vi
kan fra nu af og til evigheden da drøfte gradueringer, sammensætninger , smag og præferencer.
Jeg forsøger at finde the the territory in the free margin i innovationskoderne,
det som undslipper den gængse beskrivelse, det som innovationens øje ikke har sit
skarpe fokus på, men som kan give en forklarings- og handlekraft.
Lewis and Moultrie (2005) beskriver det organisatoriske innovationslaboratorium i en
opsamlende artikel, hvor der på tværs af den offentlige og private sektor fokuserer på,
hvad innovationslaboratorier er; dets strukturer og indre organiseringer, deres bidrag,
fordele og ulemper. På baggrund af tre cases fremgår det, at der ikke bliver lagt specielt
vægt på laboratorierummets beskaffenhed, selvom farver og indretning tages med i betragtning
for at skabe det optimale kreative og fortrolige arbejdsrum. De pointerer, at
specialindrettede rum også har det med at blive hurtigt utidssvarende. Opmærksomheden
i laboratorierne har generelt været rettet mod at opmuntre til innovation gennem
’udstyret’, højteknologisk såvel som mere lavpraktisk i form af tavler, buede vægge,
skrivevægge m.m. Processtyring fremhæves som det mest betydningsfulde for at få laboratoriet
til at arbejde effektivt, uden at det helt står klart hvilke træk, der bestemmer
god og dårlig praksis i forskellige settings. Det viser sig - ikke overraskende - at læring i
laboratorierne først og fremmest bliver til læring for deltagerne og man lægger mere
mærke til processen end på det konkrete outcome. Lewis and Moultrie påpeger, at der i
megen lille grad bliver reflekteret over laboratoriets ulemper, også i forhold til de erklærede
udviklingshensigter for innovation og læring. Evaluering var således ikke bygget
systematisk ind i arbejdet. Der var en tendens til, at man søgte positive outcome i
form af ’feel good’, selvom det som sådan ikke synligt rykkede de respektive organisationer,
og ikke forårsagede den ønskede double-loop learning. Ligeledes havde man svært
ved at beskrive et typisk forløb, og argumenterede med, at det var ’oplevelse og personlig
erfaring’ og at den overordnede form for forløbet hang sammen med bestillerens
mål, hvor det samtidig fremgik at de eksplicitte mål var anderledes end de implicitte
mål. Stii (2009) har lignende pointer i forhold til laboratorier i Danmark.
Imod repræsentationen og essentialisme – som man råber i skoven får man svar
De opmærksomheder, der adresseres i Lewis og Moultries beskrivelse, er genkendelige
for alle der arbejder med forandringsprocesser. Vi søger hele tiden at finde den vej og de
handlinger, der kan gøre processer og forløb mere robuste, så de fremkalder det, vi vil
have. Men netop det vi vil have er også med til at fremkalde en bestemt virkelighed og et
bestemt perspektiv – og dermed er der vel også sat en bestemt båndbredde for innovationen,
eller ..?
Jeg vurderer, at Lewis og Moultrie grundlæggende ikke forholder sig til deres egen
forskningstraditions fokuserende perspektiv – at afæske hemmeligheder om den rette
innovation, det rette laboratorium, og får dermed ikke øje på det, der ligger lige foran og
som der kan spørges til: ideen innovation, ideen laboratorium, ideen læring, og dermed
forandringens problem lige midt i det praktiske og levede liv.
6

Vi må sikre os, at vi aldrig ender i en diskussion om, hvorvidt vi er for eller imod innovation.
Denne afpresning skal vi fralægge os. Og vi må heller ikke ende I en situation, hvor
vi indføjer dialektiske nuancer for at afgøre det gode og det dårlige i innovation. Men vi
må spørge anderledes for at få en bredere metodologi at arbejde med.
Vi skal rundt om spørgsmålet: ”Hvad holder ting sammen?”. Det klareste og mest lette
svar peger i retning af de formaliserede, lineære og hierarkiske og centraliserede trælignende
modeller, vi strukturer vores verden igennem (TP327). Og to af de centrale figurer
er her repræsentationen og essentialisme, som vi må forholde os til, ligegyldig hvor
glade vi er for de resultater, vi opnår i arbejdet med innovationslaboratorier. I en laboratoriedidaktik
må disse to figurer tænkes ind, som styrende for laboratoriets dynamik.
En undersøgelse af repræsentationen
Repræsentationens mest generelle princip er, ”Jeg tænker”. Denne du og jeg, der tænker,
tager sig af og bekræfter et formsprog, hvor et begreb eller en kvalitet kan være: 1) identisk
2) ligne 3)være tilsvarende/analogier 4) i modsætning til et andet begreb eller kvalitet.
Disse fire elementer indgår i et koncepts virkemåde, og er populært sagt med til, at
vi ikke behøver at downloade alt, hver morgen vi slår øjnene op. Repræsentationen pakker
tingene sammen. Kaffekanden fremstår stadig som kaffekande, selvom den også er
noget andet! At være i verden på denne måde, trækker på en lang række af subjektive
forudantagelser, der har formen ”enhver ved, enhver ved hvad det vil sige at tænke og
at være … men lige netop den slags former: ”alle ved, det kan ikke forfægtes”, der har
karakter af common sense, er formen for repræsentationen og diskursen for det repræsentative(DR165;166).
Repræsentationen ansporer os dermed til at tro, at trækkene ved
det succesfulde laboratorium og den sublime innovationsproces kan identificeres, så
snart vi har udviklet de rigtige metoder og vi forstår at anvende dem korrekt (Weiskoph
2008:10). I denne søgen glemmer vi netop repræsentationens generelle bekræftelse af
et formsprog, der sender alt igennem den fireøjede tests nåleøje.
Repræsentationen har identitet som dets element og lighed som dets måleenhed
(DR83), og må derfor skabe kategorier, fokusere og lukke tolkningsrummet. Med innovation
ønsker vi at åbne tolkningsrummet, og det må som sin måleenhed have afvigelse,
det uforenelige og bevægelse, hvilket Deleuze kalder ’pure pre-sence’. Sagt med andre
ord, så kan vi have en tendens til at se os selv som en enhed, der består af evnerne: jeg
begriber, jeg vurderer, jeg forestiller, jeg husker og jeg forstår. Men det er lige præcis er
gennem denne manøvre, at vi ofrer det, vi tilsyneladende ønsker at få, når vi vil skabe
nyt – nemlig at fange forskel (DR174), som værende noget i sig selv, og netop det reservoir,
der kan plukkes fra - før vi danner den ene eller den anden manifestation eller konstruktion
af os selv, vores organisationer, vores procedurer(DR 97). Vores repræsentationer
manifesterer vores søgen; jeg ser dette som politiker, som embedsmand, som leder,
som fagperson. Kun en ’svækkelse’ af rollernes ærgerrighed kan skabe bevægelse
(se Digmanns paper , DDLA 2010 om bl.a. politikkerrollen).
Forskel bliver forvrænget, når vi prøver at få den til at overholde repræsentationens begrænsninger.
Forskel/det nye kan således ikke præsenteres bekræftende, men kun som
negation og ikke noget i sig selv, hvilket er med til at folk ’står af’, når det radikale er på
7

vej. Stærke visioner, passion og benhårdt arbejde med at forstå ideen, som ide, kan bypasse
repræsentationen, og ’vaske tavlen ren’. (se didaktisk bidrag 1, side 9)
En undersøgelse af essens
Lad os vende tilbage til lignelsen og dens blik på essens. Undersøgelsen går ud på at lægge
ideen om essens i graven. Tanken om essens i dens mest ´barberede form refererer til
en forestilling om at mennesker og fænomener har en underliggende og uforanderlig
kerne, nogle karakteristiske egenskaber, der gælder for os alle eller for ting, der tilhører
en defineret gruppe. For mennesket er denne kerne, at vi er et fornuftigt dyr. Men ’a
man can go for a long time without thinking’ kunne vi tilføje.
”The whole classical conception of man consists in inviting him to agree with his essence, because
this essence is like a potentiality which is not necessarily realised, and morality is the
realization of the human essence” (Deleuze 21/12/80:2, Spinozaforelæsninger)
At opføre sig fornuftigt er at tage moralen på sig. Hvad vil det så sige i dette aktuelle innovations-
og laboratoriefokus, og kan det faktisk fremme fornyelse? Er moralen, som
jeg tidligere skrev, at vi har potentialet til at bryde op, til en vedvarende og nomadisk
bliven-innovativ, bare vi insisterer nok og indretter vores innovationsforløb og laboratorier
ordentligt?
Med kamel lignelsen indføres en fundamental vending – fra at tænke i moral – altså forskrift
om hvad noget er og skal gøre og hvor moralværdierne handler om at forløse essens
- til at tænke etisk, i passion og i handling. I Spinozas udlægning af etikken finder vi
et landskab, hvor det ikke handler om at realisere essens. Set fra et Spinoza synspunkt er
vi forskellige afarter af det værende; hver af os er defineret gennem det, vi er i stand til
at gøre. Vi er ikke defineret ved vores essens (faglig medarbejder, politiker, leder, mand,
kvinde, de unge, de gamle?), eller snarere vores essens er identisk med det vi kan gøre,
hvilket vil sige, at vi, ting og ideer er grader på en styrkeskala (derfor er civilsamfundsstrategien
som ide, ikke uinteressant, ”De gamle kan noget”, se Digmann 2010, DDLA).
Etik er et spørgsmål om kraftfuldhed, ikke om pligt. Essens skifter nu karakter og bliver
til en særegen/singular bestemmelse. Ideen om den innovative medarbejder er dermed
en forvirrende ide. En etik opererer ikke med en generel ide. Der er dig, denne ene, den
anden, der er singulariteter. Vi magter noget forskelligt!
”The point of view of an ethics is: of what are you capable, what can you do? (Deleuze
21/12/1980:3)
Eksistens bliver altså kvantificeret i forhold til styrke, i forhold til grader af magt. Du og
jeg er altså en ”kvantitet”, en samling af magt eller styrke. Din væren handler om, hvad
du gør og ikke om, hvad du er. Det handler om påvirkning. Det er påvirkningsgraden, der
adskiller en eksisterende ting fra en anden. Og påvirkningen rummes af forskellige grader
af handlinger og passion:
”The ethical discourse will not cease to speak to us, not of essences, it doesn’t believe in
essences, it speaks to us only of power (puissance), that is, the actions and passions of
which something is capable. Not what the thing is, but what it is capable of supporting
and capable of doing” (Deleuze 21/12/1980:4)
8

Vi skal ikke spørge: ”er det sandt?”, men om hvilke nye tanker det bliver muligt at tænke
og hvilke nye følelser det bliver muligt at føle, og hvordan det kan virke. Denne vending
får stor betydning for, hvad der kan/bør arbejdes med i laboratorier og i innovationsforløb.
Et centralt spørgsmål må blive: ”Hvor langt vil du gå?”
Fra denne runde vil jeg som didaktiske principper i innovationslaboratorier spille ideen
med dens kraft , modet med dets handlinger og passionen med dens uopsættelighed på
banen, som mulige didaktiske principper i arbejdet med innovationslaboratorier.
Didaktisk bidrag (1) - Ideen som ide, og dens formatering af hukommelse
”The Idea is not yet the concept of an object which submits the world to the requirements
of representation” … The Idea has therefore not yet chosen to relate difference to the identity
of a concept in general: it has not given up hope finding a pure concept of difference in
it self” (DR 71)
At arbejde med ideen er at formatere hukommelse. Når vi vil formatere hukommelse,
skal vi have skrællet ’funktion’ og ’relation’ af, i det vi taler om. Med relationens og funktionens
fjernelse, står alt åbent. Derfor er den absolutte mest markante udfordring i innovationsarbejdet
opgøret med repræsentationstænkningens fire dimensioner: identitet;
lighed, analogi, modsætning, som værner for grundantagelser mere bastant, end
godt er.
To af jordens største sygdomme, er vores trang til, at alt skal have betydning og vores
trang til at tolke - en menneskelig neurose, der får et udtryk i vores hang til at lave koncepter
(DR114). Innovation som koncept kommer til let til at handle om, hvad vi kan gore
inden for eksisterende magtstrukturer, styret af faglighed, personer, ledelsesdomæner
og interesser og får dermed karakter af ritualiseret handling, på trods af, at der fostres
mange spændende ideer om fremtiden. De store gennembrud lader måske netop derfor
vente på sig.
Når jeg vil tale om ideen, så er det fordi, jeg mener at dette arbejde skal kraftigt opprioriteres
i laboratoriearbejdet, uden at jeg indtil nu har konkret erfaring med denne måde at
nærme sig ideen på. Metoden til det, giver jeg ved et eksempel. Ideen adskiller sig fra
konceptet ved at have en indre differentiering, en flerhed og vil i sig selv derfor have
karakter af tilblivelse. Ideen er det, der rummer alle afvigelserne (DR217). Ideen rummer
eller snarere er forskel. Det er et plan, hvor løsninger ikke er låst fast, hvorimod
konceptet kun har en identitet med nogle få muligheder bestemt af repræsentationen
dimensioner. Konceptet er så at sige revet ud af sværmen af uendelige løsninger. Ideen
er på en gang særlig og stædig uklar og minder os om, at forskel er bag alt, og derfor må
ideen indgå som en central didaktisk overvejelse i arbejdet med innovation og laboratorier.
“The nature of an Idea is to be distinct and obscure. In other words, the Idea is precisely real
without being actual, differentiated (de uendelige mange dele) without being differenciated
(det, der reelt aktualiseres), and complete without being entire” (DR 266)
9

Ideen er altså et sæt af differentielle elementer, der skaber hinanden i mødet og differentielle
relationer og singulariteter 5 . En patient bliver patient i mødet med lægen, og hospitalet
hospital, og den ældre i mødet med ’plejepersonalet’ plejekrævende. Med Ideen
som afsæt har vi en fleksibel støbeform, en matrix. Ideer strukturerer de processer, som
er ophav til måden som systemer opfører sig på, og de markerer de overgange, hvor systemet
ændrer dets måde at fungere på (se fodboldeksemplet senere).
Vi skal lære at se det, der holder tingene sammen. Vi skal se efter de relationer og singulariteter,
der holder det nuværendes system oppe. Fjern bundproppen og se hvad der
sker! Indtil videre har vi i innovationsarbejdet bl.a. gjort dette i form af ’benspænd’, hvor
en restriktion i forhold til gældende praksis, kan føre tanken på nye veje, eller ved at
arbejde med sætningerne ”hvad skal forstørres for at vi kan få øje på … hvad skal fjernes
for at vi kan se?” Der findes nogle træk ved ideen, som vi kan bruge til at fange den:
“Ideas, therefore, present three moments: 1) undetermined with regard to their object, 2) determinable
with regard to objects of experience, and 3) bearing the ideal of an infinite determination
with regard to concepts of the understanding … […] It must be said that Ideas swarm in
the fracture, constantly emerging on its edges, ceaselessly coming out and going back, being
composed in a thousand different manners”. DR 216
Lad os prøve det af. Hvordan ser en ide ud? Lad mig give et eksempel fra boldspillets
verden (efter Protevi Classnotes 2007). Ideen om fodboldspil. Hvad er ideen, der betingede
skabelsen af fodbold? Det er helt sikkert en flerhed af differentielle elementer, differentielle
relationer og singulariteter. De differentielle elementer er spillerne, banen og
bolden. En rund svinelæderkugle bliver kun til en fodbold i relation til spillerne, som
kun bliver til spillere, når de udfylder bestemte relationer til hinanden og til bolden og
til banen. De differentielle relationer er det som spillerne kan gøre ved hinanden og bolden
på en bane. De er differentielle ved at de kan forandre relationerne i forhold til,
hvordan de bevæger sig, angriber og trækker sig tilbage. Og disse relationer er rundet af
singulariteter eller følsomme punkter: når bolden løber ud over sidelinjen, er der indkast
… eller målspark eller offside. Men fodbold er kun en aktualisering af ideen. Der er i
fodbold også noget, der ikke er aktualiseret, som ikke er fodbold, og som fodbold ikke
erkender. En lille ændring i elementerne, relationerne og singulariteterne ændrer totalt
spillet. Ændrer du på banen, målets form, størrelse, dets højde, antallet af spillere, et par
regler og du har amerikansk fodbold, håndbold eller basket. Hvad skete der? Det er vigtigt,
at vi har for øje, at vi ikke fastsatte et endeligt sæt af påkrævede og fyldestgørende
betingelser for at kunne høre til denne bestemte klasse - fodbold ved f.eks. at spørge:
Hvad er kravene, hvis vi skal identificere og beskrive fodboldspil? Vi kan gøre det samme
med ’organisation’, ’kommune’ etc.
Det, vi gør, er at gå fra en aktualisering (fodbold) – en praksis – til dets forudsætning for
at kunne opstå i en multiplicitet, og eksperimenterede så med ideens singulariteter (de
afgørende punkter): når vi rumsterede lidt med dem, fik vi et andet fodboldspil, eller et
andet boldspil. ”The problem of thought is not tied to essence but to the evaluation of
what is important and what is not, to the distribution of singular and regular, distinctive
and ordinary points” (DR238). Denne manøvre med at gennemtravle og beskrive en
5 Singularitet udgør afgørende punkter i et system (DR 203), hvor ’fyldet’ om man vil udgør ordinære punkter.
F.eks. er der tre punkter, der er altafgørende for en trekant, og hvis der var fire har vi en anden figur. De ordinære
punkter er alle de uendelige små punkter, der eksisterer mellem de singulære.
10

multiplicitet, ideen, kan vi kalde ”Vice-diction” (DR238). En form for terningekast, der
etablerer ideen med alle dens chancer for udfald. Og et godt innovationsspørgsmåls
funktion er at ramme ind i de singulære punkter, fordi stødet lader os hvileløst tilbage
(DR251). Det ryster vores hængsler.
Skal en skole have elever, skal elever have en skole? Hvad er ideen, der betingede skabelsen
af skole? Hvilket singulært punkt eller punkter skal rykkes for at skole, elever,
lærere ligeså godt kunne være noget andet?
” … in other words, the distinctness of Ideas – consists precisely in the distribution of the ordinary
and the distinctive, the singular and the regular, and in the extension of the singular
across regular points into vicinity of another singularity” … it is the singularity itself which is
“pre-individual” ( DR223).
Det handler om at kunne dramatisere ideen. Og det handler om at flytte den uden for dig
og mig, i det felt vi kan kalde ’det før-individuelle’ for at demontere grundantagelser.
Måske er det logik for perlehøns, at vi skal arbejde med ideen – men det vigtige er, at
ideen får lov til at afprøve de differentielle elementer, de differentielle relationer og singulariteterne.
Nemt? Næppe! Men det står på min liste over, hvad der må afprøves.
Didaktisk bidrag (2) - Laboratoriet som ide
”At tro på verden, det er også at fremkalde begivenheder – selv små begivenheder – der undslipper
kontrollen, eller får nye former for rum-tid til at opstå, selv på overfladen eller i begrænset
omfang” kritik (Deleuze 1997: 136)
Laboratoriet er aldrig en ramme for en konsulents virke. Laboratoriet som ide er dette
og intet andet, et opråb: ”find ideen – find dens forskelle, mærk dens forskelle, skub til
de singulære punkter” (jf. didaktisk bidrag 1). Laboratoriet er dermed det, der gør det
muligt for ledelse at finde motiv og passion for enten at sige ’ja’ eller måske til at ville
sætte en ny dagsorden, der beriger enten borger, brugere, patienter, ansatte eller politikere.
Laboratoriet er dermed en maskine, et værktøj og ikke givet i en endelig form.
Laboratoriet har i sin egenskab som laboratorium – en tilblivelsestanke og eksperimentet
i sig. Som sådan etablerer laboratoriet metafortællingen om, at det kan være anderledes,
og vil selv være underkastet de samme betingelser. Laboratoriet er begivenheden
og troen på, at vi kan demontere og skabe brud i de betydningskæder, vi holder os selv
eller vores konstruktioner på benene med i ønsket om at skabe andre handlinger. Disse
brud kan ske ved at skabe mødet mellem mennesker, partikler, stoffer, materie, intensiteter
(jf. ”tingenes kraft” under afsnittet ”Undersøgelse af essens”).
Laboratoriet er ikke et fysisk rum med aktører og ledelsesteknologier, men en virtuel
passage eller et knudepunkt, der konstituerer en række netværk og hiver strømme og
bevægelser med sig via deltagerne, facilitatorer, oplægsholdere. Som sådan er det længe
i gang både før og vil være det efter den konkrete samling af mennesker. Det er kun det,
der bliver i dets funktion – som det, der forsøger at arbejde med forskel, som er den bold
laboratoriet spiller med. Et laboratorium vil som ide, producere forskel. Laboratoriet er
da en færd mellem ”aflivning i en social kategori og genoplivning i en anden – på en gang
metamorfose og overflytning” (DR 239; Jensen, 1995:34). Hvis laboratoriet reproduce-
11

er det givne, som blot endnu en styret HR aktivitet, er skinoperationen måske lykkes,
men patienten er død. Lad os se nærmere på det.
I dagligdagssproget har vi udtrykket, ”at viske tavlen ren’, i betydningen at begynde på
en frisk. Udtrykket er ganske abstrakt, for hvad vil det sige, at ’starte på en frisk’? Og
hvilken tavle er det nu lige vi skriver på, og hvor frisk er frisk?
Laboratoriet arbejder på den ene side med oprindelsen, den faste grund vi står på i vores
forståelse og forsøger på den anden side at rive disse forståelser og vores målestokke
fra hinanden, en slags deterritorialisering i en konstant pågående ”bliven-mindre”,
idet vi søger, det vi ikke har set før. Laboratoriet kan derfor – ideelt set – betragtes som
et snit i tid og rum, der netop snitter i vores tids- og rumopfattelse, for at kunne lade nye
perceptioner komme til syne. Som når medarbejdere på tværs af tre kommuner, foreslår
at afdelingerne skal arbejde tættere sammen for at realisere ideen i Børn & Unge arbejdet,
eller når de laver et skifte fra at se forældre som forældre og ophav til ’ulykkerne’ til
at se dem, som eksperter på egne børn. Små skift i det singulære (en organisations
grænse, opgavens kvalitet) og ordinære punkter (børn, forældre, medarbejdere) med
stor praktisk betydning.
Laboratoriet som ide er et sammenstød, et møde og ser ud til have smeltediglens karakteristika,
hvorfor det er en sisyfos opgave at beskrive laboratoriet som en fast entitet,
som noget konkret. Dog kan det aktualiserede specifikke laboratorium altid beskrives i
uendelige små detaljer ud fra en repræsentationslogik (mere eller mindre af dit og dat!).
Men som Ide, er laboratoriet en lille abstrakt maskine, der i den grad vil kunne intensivere
innovation og det begær om skabelse, som gennemstrømmer alt liv. En maskine er
altid singulære nøgler, som åbner eller lukker en samling, et territorium, en bestemt
måde at holde ting sammen på, og kan have formen: ”hva’ nu hvis der ikke var
…politikere eller kommunegrænser”.
”Den skematiske eller abstrakte maskine fungerer ikke for at repræsentere noget virkeligt, men
snarere for at konstruere en virkelighed, der endnu ikke har vist sig, en ny type virkelighed. Derfor
når den indsætter skabelsespunkter eller potentialer står den ikke uden for historien, men er
i stedet altid ”prior til” historien. Alt undslipper, alt skabes – aldrig i sig selv, men gennem en abstrakt
maskine som skaber et intensitetskontinium, influerer på dettorialiseringsforbindelser,
og udtrækker udtryk og indhold.” Deleuze & Guattari 1988:142
Er det mon det, vi mener, når vi taler om ”at viske tavlen ren”? Dermed bliver laboratoriet
som fysisk og virtuel enhed en ide om det vi formår at få til at løbe på ny, og løbe
sammen, når vi anstrenger os for at finde ideen. Laboratoriet er som ide dette og intet
andet: ”find ideen – find dens forskelle, mærk dens forskelle, skub til de singulære punkter”
. Eller sagt anderledes; Et laboratorium vil forholde sig til de styrende variable for at
kunne åbne for andre vinkler og inkludere det endnu ikke kendte og trække det tilbage
til kontekst”. Lykkes det at ændre vores refræn(der rummer ro, regelmæssighed, gentagelser
og som understøtter den etablerede kode), og deterritorialisere det givne, har vi
skabt en abstrakt maskine for mutation. Abstrakt fordi den ikke har en bestemt form og
vi ikke helt ved, hvor den vil slå til og hvordan.
Denne tænkning er ideelt set indlejret i, eller kræver en livspraksis, der kan betegnes
rhizomatisk eller nomadologisk – altid på vej. Fluen i suppen er dog – hvor meget vi får
til ”at løbe”. Lad os overføre ’fodboldeksemplet’ fra før.
12

En test
Ideen om laboratorier. Hvad er ideen, der betingede skabelsen af laboratorier? Eller lad
os sige innovationslaboratorier.
De differentielle elementer er deltagerne, forskel…, og repræsentationen og dens fire
dimensioner (forstået som måden realitet fremstår og kommunikeres på). Det er repræsentationen
vi ’spiller’ med for at lave mål med forskel.
De fire dimensioner i repræsentationen bliver kun til repræsentation i det øjeblik, vi
udstiller dens funktionsmåde i mødet med praksis ved at forstørre eller fjerne elementer;
fag, personer, rutiner, procedurer, organisationsgrænser, ord, begreber. Først da
kan suset af ’noget’ andet vise sig. 6 De differentielle relationer er det, som medarbejdere,
ledere, facilitatorer, indlægsholdere m.m. kan gøre ved hinanden. De er differentielle
ved, at de kan forandre relationer i forhold til hvad de siger, gør, ikke siger, ikke gør, undersøger
og ikke undersøger. Og disse relationer er rundet af singulariteter, følsomme
punkter; opgaveforståelse, fagforståelse, de satte betingelser og nødvendigheder, ledelses-
og beslutningsret, magt og kraft, facilitatorenes formåen. Eller hvad vurderer du
som singulære og ordinære punkter? Hvad kan røres, ikke røres, og hvor langt vil du
selv gå?
Et laboratorium som ide og praksis, kan derfor gå flere veje. Det kan blive til en organisatorisk
ritualiseret handling, når de singulære punkter ikke kan røres, eller kun gøres
det let. Et laboratorium kan blive til en intens innovationsmaskine, når de singulære
punkter kan forskydes eller nye dukker frem gennem deltagernes passion og mod til at
se og handle. Et laboratorium kan blive en lille dødsmaskine og give efterfølgende organisatoriske
regressive handlinger, når gejst og ’findings’ bliver indkapslet og ekskluderet.
Når Stii (2009) skriver, at barrierne i laboratoriearbejdet synes at være mangel på
’åbenhed’ og mangel på en egentlig vilje til forandring, er beskrivelsen til at forstå og
genkende. Min påstand er dog, at vi ikke godt nok får udnyttet laboratoriets råb om at
dets funktion er at tage kvælertag på repræsentationens fire dimensioner. Måske fordi vi
ikke ved, hvordan vi som Foucault har pointeret, skal ”refuse who we are” og skabe den
nødvendige afstand til den etablerede måde at se og gøre ting på. Og afstand skal der til!
At arbejde med denne mutationsmaskine som laboratoriet er, kræver både passion og
kraft og skaber selv samme.
Didaktisk bidrag (3) – Ideen at tænke og at lære
”To think is to create – there is no other creation – but to create it first of all to engender
(skabe) ”thinking” in thought” (DR185)
Vi siger ofte til hinanden, at vi skal ”tænke ud af boksen”. Men hvad taler vi om? I hvert
fald at tænke og at der er noget, der holder vores tænkning fast, inde i en boks. Men fore-
6 For at vi ikke bliver indlæggelsesklare, skal vi bevare realitet i form af en stærk vision, som altid i praksis og på
forhånd vil meningsgøre og udpege de nye elementer vi plukker fra det åbne katalog.
13

stillingen om denne boks, giver i sig selv en måde at tænke på – både om hvad det vil
sige at tænke og tænke ud af boksen og hvad der er boks! Og skal vi skrue os helt op,
handler det vel om at give plads til - det at tænke - som om det bare er noget vi ved,
hvad er!
Lad os dog slå fast, at den primære grund til at beskæftige sig med innovationslaboratorier
og ledelse, må være at forskyde og decentrere det blik, der holder os fast og låser os
i at se og tænke om den sociale praksis på andre måder, end vi altid har gjort. Innovationslaboratoriet
rejser med sin bestræbelse om at tænke og at lære altså spørgsmålet:
Hvordan bliver jeg fremmed for mig selv og fremmed i mit eget sprog (Deleuze 2007:4),
eller sagt anderledes, hvordan slipper vi af med mest muligt af repræsentationens ønske
om at sætte tingene i orden. Måske er det en banal konstatering, men vi tænker først,
når vi ikke længere helt kan genkende tingene. Det er dette møde, vi må efterstræbe i
innovationsarbejdet.
“Do not count upon thought to ensure the relative necessity of what it thinks. Rather, count upon the
contingency (tilfældighed) of an encounter with that which forces thought to raise up and educate
the absolute necessity of an act of thought or a passion to think.” (DR176)
Hvordan kommer vi så til det? Her er tre karakteristika, der får os til at tænke, og sekundært
handle (DR176ff; Deleuze 2007:6):
1) The fundamental encounter, er et møde, som ikke handler om genkendelse, men hvor
dets eneste træk er, at det kun kan fornemmes. Vi skal søge det vi ikke kender, hvilket er
det, som vi alle kender som en ’anelse’, en sitren, uden at vi kan sætte ord eller klart udtryk
på, hvad vi står overfor. ”An encounter is perhaps the same thing as a becoming
…[…]To encounter is to find, to capture, to steal, but there is no method for finding other
than a long preparation” (Deleuze 2007:6/7). Det handler om at stjæle koder fra andre
områder, være optaget af ’et eller andet’ og trække det videre, gøre det ekstremt stort
eller småt. Udfordringen er ”preparation”, altså spørgsmålet om, hvordan gør vi os klar?
Min erfaring er, at denne del af innovations- og laboratoriearbejdet skal stå meget skarpere,
hvor de centrale og kværnende spørgsmål er: ”hvor langt vil du gå? Hvad er din
kraftfuldhed?”, som dermed bliver en brik i ledere og medarbejderes arbejde med mod.
2) Vi skal bringes i vildrede, så vi bliver nødt til at formulere et problem. Det som kun
kan anes, fornemmes, bevæger sjælen, bringer den i vildrede, forvirrer – eller med andre
ord, tvinger den til at fremstille et problem. Formuleringen af et spørgsmål sætter vores
søgen i gang, men vel at mærke et spørgsmål, der piller ved vores grundantagelser,
common sense opfattelser og værdisystemer.
3) Vi skal få vores sanser til at skændes, ryge af deres hængsler og ikke afstemme ordrebøgerne
i harmoni, men gå deres egne veje og til det yderste. Lyd, farver, kropsbevægelse,
dans, sproglige paradokser. ”Each faculty is unhinged but what are the
hinges (hængsler) if not the form of a common sense which causes all the faculties to
function and converge? Each one, in its own order and on its own account, has broken
the form of common sense which kept it with empirical element in doxa(det vedtagendes
logik og orden), in order to attain both its ”nth” power and the paradoxial element within
transcendental exercise” (DR177/178). Med denne åbner vi for smårevolutionær aktivitet
i det små, hvor både magt (som biomagt), ledelse og fagkonstruktioner må ’kværnes’
14

for på ny at kunne finde en form. Hvis vi lader dele tilbage, reparerer systemer sig i deres
gamle form.
Denne tilgang ligger op til en læringsforståelse, hvor det handler om at gøre sig følsom
overfor det umærkbare, alle de ikke genkendelige indtryk vi har i os og som konstant
skabes i vores samvær, i vores levede liv, men som skubbes væk. Det handler om tingenes,
tankens, ideens intensitet, hvor intensiteten viser sig i indikationer eller fornemmelse,
f.eks. som lignelsen i indledningen til denne artikel. Noget bliver spændt op, men
hvad er det, der bliver spændt op? Det er altså intensitet, og den friktion, eller afstand
/nærhed og manglende homogenitet noget afstedkommer – og ikke aktivitet, der har
betydning for om vi kan komme til at sætte en ny dagsorden. Som f.eks. når spørgsmålet
om at hvordan vi undgår at øget mobilitet ødelægger klimaet, bliver vendt til, hvordan
øget mobilitet kan forbedre miljøet.
“ The intensive or difference in intensity is at once both the object of the encounter and the object to
which the encounter raises sensibility …. “ (DR182) (DR243)
Læring må være eksperimentel – uden videnmål og færdigheder! Eller mere præcist, det
eneste og mest kraftfulde mål, der kan stilles er – “find ideen – find dens forskelle, mærk
dens forskelle”.
“Learning is the appropriate name for the subjective acts carried out when one is confronted
with the objectivity of a problem (Idea), whereas knowledge designates only the generality of
concepts or the calm possession of a rule enabling solutions … […]. To learn is to enter into the
universal of the relations which constitute the Idea, and into their corresponding singularities
” (DR204)
Så det at lære, er at reagere kreativt på tegn, symboler, indikationer og problemer, som
noget der nødvendigvis må gå langt længere end til, hvad der er kendt eller kan gøres I
en bestemt situation. Vi skal ud over at sætte problemer eller udfordringer op, som allerede
har koblet sig til en løsning: ” A solution always has the thruth it deserves according
to the problem to which it is a respons, and the problem always has the solution it
deserves in proportion to its own thruth or falsity – in other words, in proportion to its
sense” (DR198). Og derfor
“That is why learning may be defined in two complementary ways, both of which are opposes
to representation in knowledge: learning is either a matter of penetrating the Idea, its varieties
and distinctive points, or a matter of raising a faculty to its disjoint transcendent exercise,
raising it to that encounter and that violence which are communicated to the others …
[…]. (DR243)
Vi skal tage fat i det oplevede problem, men sikre at vi reelt arbejder med ”the objectivity
of a problem (Idea)”, der er af en hel anden kaliber. Derfor er arbejdet med tegning,
ler, bevægelse, dans en mulighed, I det det ikke kan udtrykkes i en endelig udtrykkelig
form og fortolkning, med lader en free margin i genstanden bestå, som kan kodes med
hvad som helst. Derfor vil en kunstnerisk kommentar 7 , eller dans, eller det at skulle ud-
7 En kunstnerisk kommentar skal tages bogstaveligt. En kunstner er med i forløbet og skaber på egen vis et værk
på baggrund af laboratoriets tegn, der på den måde bliver en del af de indtryk deltagerne mødes med undervejs,
15

trykke sig på et andet sprog, åbne en fri margin for indtryk, der ikke øjeblikkelig bliver
fanget af repræsentationen og de fire øjne. Derfor vil arbejdet med ord, vendinger, skabelse
af paradokser, op og nedskalering/fjernelse af ting i vores praksis og innovationsspørgsmål
være afgørende for at nærme sig The Idea og dermed den differentiering, der
åbner et virtuelt felt. Et virtuelt felt er reelt, men ikke aktualiseret. I dette åbne landskab
kan vi på ny lægge et spor og aktualisere det levedygtige i en prototype med det mål at
andre kan koble sig på og kritisere, lægge til, fjerne.
Didaktisk bidrag (4) – innovativ tilblivelse
”Den geniale er en, som ved hvordan man kan gøre enhver/hele verden til en stor tilblivelse”
(TP 1988:200)
Vi eller tingene er alle små kraftcentre, siger kamellignelsen. Men hvordan sætter vi al
den kraftfuldhed, vi alle besidder i spil, så samfundet transformeres over i andre modus?
Skal vi tro lignelsen, har vi at gøre med en ganske stor livskraft. Vi skal ganske enkelt
have mere ud af den innovative dagsorden og vi skal finde den trojanske hest i spillet og
spille på den. Innovation er som begreb er økonomisk og markedsmæssigt forankret,
men det er ikke klart, hvad vi vil med ’al den innovation’. Hvordan får vi en bekræftende
tilgang ind i arbejdet? Og hvordan får vi brugt uklarheden til at tilvejebringe en ny version
af ’hvad er innovation i stand til at gøre i og for samfundet?”
Innovation forbindes ofte med evnen til og passionen for at forbinde ting, som ikke før
var forbundet for at få det til at virke på en ny og bedre måde. Dermed trækker innovation
på det ’at skabe eller afskære forbindelser’, forbindelser der allerede er i den historiske
og sociale kontekst, vi lever i. Intet kan stå udenfor.
Men innovation er også en reaktion på kontekst specifikke begrænsninger, som vel ikke
kun kan afsondres til at handle om markedet. Vi bliver nødt til at se på, hvad der kan
bringe en forvandling ind. Forvandlingen må kræve, at vi skifter fokus og ser innovation
ikke kun som et markedsmæssigt begreb, men som et samfundsmæssigt og opfatter innovation
som en proces af vedvarende sammenpakning og udpakning af materiale (DR).
Det får den konsekvens, at innovation er en kraft, der vedvarende søger brud, også i sig
selv ved at holde skarpt øje med åbninger, og koder der ikke er besatte. Dermed kan innovation
slet og ret ses som en proces, der omformer kulturelt materiale eller praksisser
og forbinder, afskærer og genforbinder det. Vores opgave må være at se innovation som
en vedvarende tilblivelse, en søgen efter ideen, hvor de singulære punkter konstant er i
bevægelse og dermed forlade en bastant værenstænkning for en tilblivelse ontologi. Vi
må se efter hvor innovation så at sige er svag i koderne.
” […] becoming is to extract particles between which one establishes the relations of
movement and rest, speed and slowness that are closest to what one is becoming, and
through which one becomes. This is the sense in which becoming is the process of desire.
(TP 272)
formet I et andet sprog. Den kunstneriske kommentar åbner en fri margin, et virtuelt felt, hvor en ide måske kan
skimtes, hvilket kan være med til at ryste sanserne på deres hængsler.
16

Fokus skal ikke være på, hvordan vi alle bliver innovatører eller ledere af disse i den bestemte
og ritualiserede form, men mere på hvordan der kan skabes en innovativ tilblivelse,
hvilket åbner for en mere autentisk kritik, for passion, vrede, glæde, vildskab – også
af det bestående, idet de historiske, faglige, politiske og organisatoriske givne grænser
også sættes under lup. På den store klinge taler jeg om en genskabelse af en ’kritisk borger’,
der nu står midt i det hele og ikke længere råber fra sidelinjen, og ikke længere råber
om gamle dage, men fungerer som trojansk hest, der formår at bryde belejringen.
Trojanske heste fortæller os om vores svagheder, så lær at elske dem først som sidst!
Fra Foucault (Foucault i Rabinow 1997, I:XIX) har vi, at etikken er del af friheden og
længslen, der problematiserer, hvordan vi som individer forvalter os selv og bruger vores
kreativitet til at være en anden eller noget andet, end det vi eller tingene er. Og kombinerer
vi det med kamellignelsen centrale spørgsmål: ”Hvilken kraftfuldhed rummer
ideen, tingene, du selv?” Og ”Hvor langt er du villig til at gå?”, har vi en etisk æstetisk
tilgang til vores virke i arbejdet med innovation. Vi får en innovativ tilblivelse, der rummer
uforudsigelighed, men med mulighed for nyskabelse. Didaktisk set har vi har skabt
det, jeg vil kalde ”A Master of Speed and Slowness”, som ikke handler om bekræfte det,
der er, men om at sætte fri, det som fungerer og giver liv, hvilket kan ske via ’production
of speeds and slowness between particles” (TP269). Vi er dem eller det vi samler op ved
at skabe relationer mellem singulære punkter via hastighed; fart eller langsommelighed,
hvor selv tramp på stedet kan have stor fart - og mange handlinger på kort tid kan være
dræbende langsomme. Fart og langsommelighed er et spørgsmål om i hvilket omfang
singulære punkter kobles på nye måder. Og både fart og langsommelighed er i stand til
det. Så lad os ikke skændes om Meditation eller riverrafting, hvor riverrafting kan gå
langsomt og meditation hurtigt og vice versa – det er snarere et spørgsmål om, hvad du
samler op, eller smider fra dig, hvad du lader komme i forbindelse eller opløser. ”Hun
var ude af sig selv”. Ja, heldigvis kan vi sige.
”the beautiful soul is in effect the one who sees differences everywhere and appeals to
them only as respectable, reconcilable or federative differences, while history continues
to be made through bloody contradictions” (DR64)
Det betyder, at vi ikke opererer med programmer eller udstikker bestemte metodikker
eller konkrete regler, der skal følges, højest didaktiske spor, der selvfølgelig kan omsættes
i konkrete forløb med anvendelse af bestemte metoder. I det innovative tilblivelsesperspektiv
findes intet andet end fordringen: ”find ideen, find dens forskelle, brug din
passion og drag omsorg for selv i forhold til, hvor langt du vil gå”.
Didaktisk bidrag 5 – Besindelsen for en kontekstuel master of speed and slowness
”Det etiske spørgsmål i forhold til en tilblivelses politik er dette: Hvilken slags lidelse er det værd at
være lydhør overfor i en bestemt historisk øjeblik; det som det tilblivendes politik pålægger det værendes
stabilitet, eller det som skaber identitets bedrag mod forskelsbevægelser for at kunne beskytte deres
egen stabilitet?” (Connolly 1999:57)
Selvom en etisk æstetisk livspraksis er besnærende at gå i pagt med i for at drive innovationsfordringen
ind i nye og mere livgivende baner, vil jeg dryppe lidt malurt i bægeret.
Den innovative tiblivelse vil altid støde sig voldsomt på verden og vi bliver i arbej-
17

det med innovation nødt til at have blik for, at mennesker vil søge tilflugt på forskellige
måder, når trykket om bevægelse eller stilstand indfinder sig. Jeg har lavet en model, der
forsøger at give forståelse af det spændingsfelt, som de to kæmpende figurer i innovationsarbejdet
– væren overfor tilblivelse – udspænder og som river i os alle. Som sådan
viser modellen det skisma Connolly i det indledende citat stiller. Modellen kan bruges på
flere måder, og bl.a. til at tænke videre med hvorfor innovationsprocesser lykkes eller
mislykkes. Hvorfor folk er med eller står af. Aktivitet står overfor autensitet, som kan
være nok så skræmmende.
D ekodnin g
F asthed
so m m u lig h ed
O versk rid else
som m u lig h ed
V æ ren
T ilb livelse
F asth ed
so m krav
O versk rid else
so m k rav
O verkodnin g
Figuren 8 (efter Jensen 2004) viser, at vi altid vil være spændt ud i en række paradokser i
forhold til forandringers retning og radikalitet. Aksen væren-tilblivelse udgør et idéplan
for overhovedet at forstå den respons, vi som mennesker kan trække på i vores forsøg
på at blive ved sans og samling i mødet med verden. Væren skal her forstås som en idealisering
af det bevidste valg, det fornuftige menneske, det faste og heroiske og moralsk
ansvarlige subjekt, det handler på et organiserende plan med sammenhæng som sit
kendetegn. Væren er med til, at der ud af kaos skabes ’orden’, hvilket betyder noget for
hvor overskridende vi kan være i vores innovationstænkning. Repræsentationen vil her
have sin gang og rumme eksempelvis iværksætteren og foretagsomheden som model/skabelon.
En moralsk rigtig figur.
Tilblivelse peger her på en idealisering af, hvordan vi kan opfinde og skabe nye og uendelige
livsmuligheder og måder at gribe ting an på, som en etisk-æstetisk livspraksis. Vi
kan søge læ ved at bekræfte identitet eller vi kan søge bevægelse ved at bekræfte nye
skabelser af identiteter og sammenhænge. Kravet om vedvarende overskridelse i form
af en ikke endelig innovativ-tilblivelse eller et vedvarende krav om væren-den/detsamme
er lige vanvittigt.
8 modellen blev til som en kontekstuel autonomimodel for at vise, hvordan alle regimer, værenstænkning eller tilblivelsestænkning
altid indeholder både regressive og livgivende kræfter og at det er den aktuelle kontekst, der afgør,
hvor vi som individer kan forsøge at undslippe for et for voldsomt pres og være skabende.
18

Etik – er overvejelser over hvad du kan, gør og kan stå inde for – og udfoldes i spændingsfeltet
mellem mulighed og krav givet i konkrete kontekster. Besindelsen kalder, når
mulighed bliver vendt til krav i en institutionel eller organisatorisk praksis.
Kernen i en politisk innovativ dannelse er, at det kan være anderledes. Det fordrer, at vi
må se på de socialintegrative normer, der masserer vores tankegange. Er der mulighed
for at gøre noget anderledes? Derfor må vi have fokus på, hvad man gør i feltet og spørge;
hvad kan man tale om på hvilken måde? Kontekstopmærksomhed er central. Fokus
må derfor være på, hvordan magt, viden og de forståelser vi skaber hinanden med, løber
sammen, så det er svært for os at se hvad, der må betragtes som overkodning og dekodning.
Disse to dimensioner udgør den anden akse i modellen.
At kode, er at sætte tingene i en orden ved en periodisk repetition, i en organisation, i et
menneske, i samfundet; ritualer, procedurer, koncepter, refræn m.m. TP313
At overkode (se TP 222) er ikke et udtryk for en stærkere kode, blot en anden procedure,
hvor flere centre svinger sammen og sætter dagsorden; film, interviews, showcases,
rapporter, institutioners ekko, hvor alt peger i samme retning; f.eks. innover eller dø. En
overkodning vil altid forsøge at stoppe ’de vilde’ ekspanderende tanker og handlinger og
henvise til common sense, det naturlige, det fornuftige, det nødvendige og traditionen.
En overkodning vil altid forsøge at ’få folk på bedre tanker’, hive dem tilbage i folden.
Men som sådan vil overkodningen forårsage ’vaklende, ustabile koder’, som når stemmen
bliver skinger. Eller sagt anderledes, så bliver det svært at holde styr på samlingen.
Styring og kontrol bryder sammen i dens iver for at have styr på det hele. Eller snarere;
ingenting sker, selvom der sker meget.
At dekode er at udfordre og rive ud af sammenhænge, undersøge relationer, måder at
stille ideer i relation på og dermed åbne for kilden til overskridelse ved at bedømme og
bestemme de punkter i den sociale orden, der endnu ikke er besat med et givent meningsindhold.
(jf. didaktisk bidrag 4; Fuglsang 2010). En dekodning vil dermed arbejde
på at ændre det refræn, vi bruger. En dekodning starter en maskine, der vil forstærke de
bevægelser, der allerede er ved at vise sig. At dekode er også at deterritorialisere, hvilket
vil sige at vi fjerner de tråde, vi har skabt mellem ting og hændelser ud fra tanken om
commom sense, politisk korrethed og eksperters vidensproduktion – f.eks. om ledelse,
fagområde, organisation, forretningsmodeller, samarbejdsformer. Dekodningen er dermed
innovationslaboratoriet i dets mest sublime funktion, idet der arbejdes med ideen
og relationen mellem de singulære punkter, som kan fanges via speed eller slowness.
Det centrale er, at arbejdet på aksen dekodning - overkodning, kan give os adgang til de
begrænsninger vi lægger på os selv og måden vi arbejder og organiserer os på. Men arbejdet
er ganske krævende. Vi skal kende tidens strømninger, kulturens kodificeringer
og de måder, vi bliver segmenteret på. Først da har vi materie at arbejde med, der for
alvor kan sætte en ny dagsorden og rykke i de singulære punkter. Og opgaven er ganske
pragmatisk: eksperimenter, afprøv, åbn for nye forbindelser, skær forbindelser over og
følg dit begær. Men det kræver, at vi reelt giver os i kast med at undersøge de singulære
19

punkter, gennem ’pure pre-sence’ (se s.7), hvor nærvær og sansning er en intellektuel
passioneret praksis. Hvem vil stå i ledelse af dette passionens oplysningsprojekt?
”At tilslutte sig det tilblivendes politik er at dæmpe balancen mellem væren og tilblivelse
uden at forsøge at det umulige, selv-forsvarende opgave at opløse dannelser fuldstændigt
(Connolly 1995:57)
Ekskurs - Irrationalistens manifesto/ permutations
Landede alle de didaktiske bidrag på det samme plan, i det samme punkt, i den samme
smeltedigel? Ens på overfladen, ens i dybden? Forskellig på overfladen, ens i dybden?
Trak de hver især separate spor og fremkaldte singulære punkter, der krydsede over og
forbandt sig med hinanden? Fandt de og bedømte frie og heterogene punkter i den innovative
orden, som stod uafgjorte og blot søgte passion og kraftfuldhed for at få betydningsindhold?
Kan vi tænke videre og kan vi arbejde med forskel og ideen, som det mest
dyrebare i en fornyende praksis? Hvor langt vil vi gå? Hvilken kraftfuldhed besidder vi?
Everything is true. Everything is permitted. Everything can mutate.
Everything is true. Everything is permitted. Nothing can mutate.
Everything is true. Nothing is permitted. Everything can mutate.
Everything is true. Nothing is permitted. Nothing can mutate.
Nothing is true. Everything is permitted. Everything can mutate.
Nothing is true. Everything is permitted. Nothing can mutate.
Nothing is true. Nothing is permitted. Everything can mutate.
Nothing is true. Nothing is permitted. Nothing can mutate.
J. Lehmus, July 1995
Litteratur
DR i teksten henviser til Deleuze 2004, Difference & Repetition
TP I teksten henviser til Deleuze & Guattari 1987 – A Thousand Plateaus.
Argyris, C. og Schön, D.A. 1978. Organizational Learning: A theory of Action Perspective.
Mass. Addison-Wesley.
Busk, M. 1999. Mikropolitik. Politisk filosofi hos Gilles Deleuze. I: Den ene, den anden,
det trejde. Politisk identitet, andethed og fællesskab i moderne fransk tænkning. Red.
Laustsen og Berg-Sørensen. Forlaget Politisk Revy.
Carnea, A. & Meier, B. 2005. Skal krisen negeres eller fordobles? To ulovlige kombattanter
svarer Stjernefelt og Thomsen. Turbulens.net
20

Conolly, W. E. 1999. Why I am not a Securalist. University of Minnesota Press. London
Deleuze, G. 2004. Difference and Repetition. Continuum International Publishing Group
Ltd.
Deleuze, G. 1997. Kontrol og tilbliven. Samtale med Toni Negri. I: Slagmark nr. 26. 1997
Deleuze, G. & Guattari, F. 1987. A Thousand Plateaus. Capitalism and schizophrenia. University
of Minnesota Press. London.
Deleuze, G. 1980. Spinoza. 09/12/1980. Power & Classical Natural Right.
www.webdeleuze.com. Forelæsninger over Spinoza.
Deleuze, G. 1980. Spinoza. 21/12/1980. Ontology – Ethics. www.webdeleuze.com. Forelæsninger
over Spinoza.
Deleuze, G 1981. Spinoza. 10/03/1981. The Actual infinite-eternal, the logic of relations.
www.webdeleuze.com. Forelæsninger over Spinoza.
Deleuze, G. & Claire Parnet. 2007. Dialogues II. European Perspectives. Revised Edition.
Columbia Classics in Philosophy. Colmbia University Press. New York
Digmann, A. 2010. Danmarks mest innovative kommune – er en kommune der gennemfører
radikal innovation på velfærdsområderne. Forskningsbaseret paper, Det Danske
Ledelsesakademis konference d. 6.-7. Dec. 2010
Digmann, A. & Fredsø, C. 2010. Laboratorier til ledelsesinnovation – om at få næse for
sin egen og de fælles muligheder. I: Økonomistyring & Informatik. 25. Årg. 2009/2010
nr. 5. P. 391-412
Foucault, M. 1997. For an ethic of discomfort. In: Rabinow, P. (Series ed.) 1997. Michel
Foucault. Power. Essential works of Foucault 1954-1984. Volume Three. Editor Faubian, J.
The New Press. New York.
Foucault, M. 1990. The History of Sexuality. Volume I. London. Penguine Books
Foucault, M. 1988. Selvomsorgens etik som frihedspraksis - en samtale om magt, frihed,
etik og subjektivitet. I: Nyt nordisk Forum. nr. 22. 1988. Oversat og forkortet af Jens Erik
Kristensen.
Fuglsang, Martin & Sørensen, Bent M (ed.). 2006. Deleuze and the Social. Edinburgh University
Press.
Fuglsang, Martin. 2010. Om kritik i den kognitive kapitalismes cirkulation. Turbulens.net
Jensen, C. Fredsø m. fl. 2008. Topledelse og innovation – forståelser, intentioner og
handlinger, brudflader og paradokser. Forskningsbaseret paper til konference d. 8. – 9.
dec. 2008 i København. DDLA
21

Jensen, C. Fredsø. 2008. Historien om hunden, der jagter sin egen hale. Filosofisk tænketank
1. p. 95-108. I: Jensen, K. m.fl 2008. Principper for offentlig innovation – fra best
practice til next practice. Børsen Offentlig.
Jensen, Christian S.F. 2004. Autonomiens og pædagogikkens insisteren – en begrebsanalyse
af autonomi mellem væren og tilblivelse. DPU, Specialeafhandling.
Jensen, Ole Michael. 1995. Vægge – kundskabens projection/ Walls – projections of
Knowledge. Scandinavian University Press.
Lewis, M & Moultrie, J. 2005. The Organizational Innovation Laboratory. In Creativity
and Innovation Management, vol. 14, no. 1 (March 2005), pp. 73-83.
Protevi, J. 2007. Class notes. Fifth Day Lecture: 26 February 2007. Chapter 4 of DR.
http://www.protevi.com/john/DG/DR4.pdf
Schön, D. 2001. Den reflekterende praktiker – hvordan professionelle tænker, når de
arbejder. Klim – pædagogiske linjer. Århus.
Schumpeter, J. 1934. The Theory of Economic Development. Oxford: Oxford University
Press.
Stii, A. 2009. Faktiske perspektiver på laboratoriet. Bilag fra FORUM 28.05.2009.
http://www.cbs.dk/forskning/institutter_centre/institutter/cvl/menu/forskningsprojekter/forskningsprojekter/forum_for_fremtid
ens_offentlige_styring_og_ledelse/forum
Weiskoph, R. &Steyaert. 2005. Metamorphoses in Entrepeneurship studies: Towards an
affirmative politics of entrepreneuring. In print: Hjorth, D/Steyaert, C. 2008 (Eds.) Politics
and Aesthetics of Entrepreneurship. Cheltenham, Northampton: Edward Elgar.
22

Det Danske Ledelsesakademis 2010 konference
Aalborg Universitet
6.-7. december 2010
Paper
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i
spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
En præsentation af overvejelser i forbindelse med valg af styringsredskab
m.h.p. at øge elevernes faglige resultater
Af Mai-Britt Herløv Petersen, cand.pæd. MPA

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
Indholdsfortegnelse
side
Indledning og motivation til projekt med resultatbaseret
ledelse og styring i et skolevæsen 3
Problemfeltet – formål og mål med projektet 3
Projektets metode 4
• Beskrivelse af den valgte styringsmodel 4
• Styringsskift 5
• Skolevæsenets implementeringsmodel 6
Beskrivelse af en sammenhængende styringsmodel
– fra ministerium til klasserum 7
Praksisevidens 9
• Hvad ved vi om undervisning der virker? 11
Præsentation af styringsredskaberne 12
• Virkningsevalueringsmodellen (den store model) 12
1. fase: Virkningsevalueringens problemstilling og rammer 13
Formuler problemet/problemstillingen 13
Definer målgruppen 13
Formuler effektmålene 14
Afklar ressourceforbruget 14
2. fase: Opstilling af en forandringsteori 15
Hvordan arbejder man med forandringsteori? 15
Effekten på lang sigt 15
De umiddelbare resultater 16
Find viden 16
Vælg aktiviteterne 16
Opstil en forandringsteori med virkningskæder 16
Forandringsteoriens indhold 17
En god forandringsteori er kendetegnet ved 17
3. fase: Dokumentation og evaluering 17
Evalueringsspørgsmål til forandringsteorien 18
Tegn som trin på vejen 19
Succeskriterier 19
Dokumentationsmetode 19
Eksempler på dataindsamlingsformer 21
Evaluering 21
• En praksismodel (den lille model) 24
Dialogbaseret ledelse i et fagprofessionelt miljø 26
• Hvad kendetegner dialogbaseret ledelse? 26
• Hvad kendetegner et fagprofessionelt miljø? 27
• Feedback 28
Styringskonceptet – mellem flere paradigmer 28
Konklusion og perspektivering 29
Litteratur 31
2
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
Indledning og motivation til projekt med resultatbaseret ledelse og styring i
et skolevæsen
I forbindelse med det 360 graders eftersyn som Folkeskolens Rejsehold fortog af skolen i
foråret 2010 blev det konstateret, at der mangler fokus på folkeskolens mål og resultater. Det
skyldes iflg. Rejseholdet bl.a., at der ikke er tilstrækkelige tydelige krav om bedre resultater
hverken i forhold til det faglige niveau eller elevernes udvikling og trivsel. Udarbejdelsen af
den årlige obligatoriske kvalitetsrapport for skolerne synes ikke at være tilstrækkelig til at
styrke kommunernes ambitioner bl.a. p.g.a. af det manglende resultatfokus.
Det blev nævnt, at de kommunale forvaltninger heller ikke i fyldestgørende grad har hjulpet
skolerne med at skærpe opmærksomheden på at sætte mål og skabe resultater. Desuden er
der ikke i Danmark tradition for at have særlig opmærksomhed på elevernes faglige resultater,
og/eller at skolen viser disse frem. Folkeskolens Rejsehold anbefaler derfor, at der fremover
sættes fokus på skolens mål og resultater, og at der skabes offentlige fora, hvor skolerne har
mulighed for videndeling og lære af hinanden. Desuden skal der skabes incitamentsstrukturer
for skoleledere og skolechefer, der fremmer karrieremuligheder og aflønning i forhold til de
resultater, som skolerne opnår.
Erfaringer med at arbejde med mål og resultater i folkeskolen er ikke store. Dette paper tager
sit udgangspunkt dels i ovennævnte problemstilling og dels i forhold til planlægning og
tilrettelæggelsen af et projekt med resultatbaseret ledelse i et skolevæsen i en sjællandsk
kommune i skoleåret 2010-11. Fokus vil været rettet mod overvejelser i forbindelse med
valget af den styrings- og implementeringsmodel, der danner grundlag for projektet. Desuden
vil paperet indeholde en konkret beskrivelse af det styringsredskab, der ligger til grund for
projektet, hvor fokus på effekten af undervisningen og højnelse af elevernes faglige niveau er
det centrale omdrejningspunkt.
Det konkrete projekt gennemføres i skoleåret 2010/11, så analysen af skoleledernes
ledelsesmæssige erfaringer med implementering af styringsmodellen på skoleniveau vil kun
antage foreløbig karakter.
Centrale begreber som effektmål, slutbruger, praksisevidens, virkningsevaluering,
forandringsteori, dialogbaseret ledelse, videndeling og læring præsenteres i forhold til
resultatbaseret styring i en skolepraksis, hvor de fagprofessionelle ikke har tradition for så
direkte styring af de resultater, som eleverne skal opnå, og hvor forventningen til den
pædagogiske og faglige ledelse er, at den skal antage en ny og mere direkte dialogbaseret
form.
Problemfeltet – formål og mål med projektet
Som beskrevet ovenfor er udgangspunktet for projektet et fravær af tydelige krav til elevernes
resultater og et manglende ledelsesmæssigt fokus på denne problemstilling. Formålet har
været at udarbejde en styringsmodel og ledelsesform, der vil kunne tilpasses en dansk
kontekst i folkeskolen. Målet med projektet er at beskrive en konkret styringsmodel og
ledelsesform rettet mod resultatkrav, der kan anvendes i et skolevæsen. Efterfølgende vil
styringskonceptet blive diskuteret mellem forskellige styringsparadigmer.
Med udgangspunkt i ovenstående rejser det følgende spørgsmål:
1. Hvordan kan man i et kommunalt skolevæsen designe en styringsmodel, hvor der
sættes mål m.h.p at øge elevernes faglige resultater samtidig med at respekten for
lokale løsninger, der virker, og dialogbaseret ledelse respekteres?
2. Hvordan kan skoleledere medvirke til at understøtte fagprofessionelle lærere, der har
tradition for autonomi og metodefrihed, til at sætte fokus på udviklingen af elevernes
3
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
faglige resultater, således at det styrker kvaliteten af skolens faglige undervisning
samtidig med at videndeling og læring bliver et centralt element for de
fagprofessionelle i den fortsatte praksisudvikling (didaktisk og metodisk)?
Projektets metode
Beskrivelse af den valgte styringsmodel
Resultatbaseret ledelse og styring er en styringstilgang, som har vundet stor udbredelse i USA,
hvor myndighederne fokusere på at kunne operationalisere og dokumentere effekten af en
given indsats. Styringstilgangen benævnes i Nordamerika som ”result-based management”
eller ”performance management” (Nielsen m.fl., 2005).
Resultatbaseret styring er primært tænkt som er et styringsredskab, der kan hjælpe med at
sikre en effektiv ressourceudnyttelse af de velfærdsydelser, som produceres i den offentlige
sektor med henblik på at skabe størst mulig effekt for borgerne eller slutbrugerne. Redskabet
kan imidlertid også bruges som styringsværktøj i forhold til indsatser rettet mod
medarbejdere, fx en indsats rettet mod nedbringelse af sygefraværet blandt personalet eller at
sikre effekten af medarbejdernes kompetenceudvikling i forbindelse med efteruddannelses
aktiviteter. Slutbrugeren behøver derfor ikke nødvendigvis at være en borger, men kan også
være en medarbejder eller en kollega. Man kan således operere med primære og sekundære
slutbrugere, hvor den primære slutbruger er en medarbejder, der fx skal oplæres af en HRafdeling
til arbejde på en bestemt måde for derigennem at opnås bedre resultater og større
værdi for den sekundære slutbruger (borgeren).
Omdrejningspunktet er at ansvarliggøre leverandøren (typisk ledelsen) af velfærdsydelserne,
der så samtidig tildeles større handlerum og mere frihed til at lede indsatsen med de
professionelle metoder, som lederen og/eller institutionen ønsker, mod at institutionslederen
eller chefen for enheden i højere grad at bliver holdet ansvarlig for resultaterne.
Den styringsmodel, der præsenteres her, er tilpasset en dansk kontekst generelt – og specifikt
en dansk skolekontekst. De grundlæggende elementer i resultatbaseret ledelse og styring kan
overordnet beskrives som:
1. Formulering af klare strategiske mål, som er styrende for indsatsen, formuleret som
effektmål.
2. Præcisering af de forventede effekter via en beskrivelse af indsatsen herunder, hvordan
indsatsen organiseres.
3. Løbende monitorering (dvs. dokumentation og evaluering) og vurdering af
præstationerne.
4. At øge viden og læring om indsatsen hos medarbejderne/organisationen m.h.p. at
styrke kvaliteten af velfærdsydelserne/undervisningen.
5. Styrke ansvarliggørelsen hos leverandørerne af serviceydelserne, det vil bl.a. sige
lederne af de offentlige institutioner, mod at øge friheden til hvilke metoder, der
anvendes i forbindelse med levering de pågældende ydelser.
6. Fokus på virkning, resultater og effekter frem for aktiviteter og processer.
Der er altså tale om en styringstilgang, hvor det centrale fokus er på resultaterne og
virkningen af bestræbelserne på baggrund af nogle strategiske mål. Samtidig er der et ønske
om at forbinde målsætning, vidensproduktion og ansvarliggørelse, hvor der hele tiden er fokus
på effekten af indsatsen i forhold til en eller flere slutbrugere. Omdrejningspunktet er altså at
effektivisere den offentlige sektor, dvs. få størst mulig effekt ud af arbejdet med
velfærdsydelserne. Det skal ske samtidig med, at man kan dokumentere effekten, og at der
via evalueringerne også kan ske en vidensproduktion på baggrund af det indsamlede
datamateriale m.h.p. både at kvalitetssikre og kvalitetsudvikle den offentlige
serviceproduktion. Det er dog centralt i styringsmodellen, at den øgede effekt skal ledes frem i
dialog med de professionelle medarbejdere.
4
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
Styringsskift
Målet med resultatbaseret ledelse og styring er at kunne tydeliggøre hvilken samfundsmæssig
værdi (resultater og virkninger) de offentlige serviceydelser kan levere, dvs. hvilken værdi, der
reelt skabes for slutbrugeren. Dermed adskiller resultatbaseret styring fra tidligere
administrativ styringsfilosofi, hvor man i højere grad fokusere på at sikre, at ressourcerne
bliver anvendt korrekt, på processerne og aktiviteterne.
Resultatbaseret ledelse og styring er altså en styringstilgang, hvor det centrale fokus er flyttet
fra hvilke og hvor mange aktiviteter, de offentlige organisationer udfører – til opnåelsen af
resultater og virkninger, der er angivet med baggrund i organisationens strategiske mål. I
Danmark befinder vi os i den paradoksale situation, at vi på trods af, at vi har en meget stor
offentlig sektor med et stort forbrug af velværdsydelser, så har vi meget sparsom viden om,
hvilke typer af indsatser, som skaber den effekt, vi ønsker. Der er således meget sparsom
dokumentation for, hvad der reelt virker i forhold til de forandringer, som vi ønsker. Dette
gælder også for skoleområdet.
Nielsen m.fl. (2005) og Ejler, N. m.fl. (2008) påpeger at på trods af, at der i de offentlige
organisationer både er udformet strategiske mål, resultatkontrakter, direktørkontrakter,
virksomhedsplaner m.v., så er der sjælden sammenhæng mellem disse dokumenter. Der er
således ikke sammenhæng i dokumentationsbehovene fra organisationernes top til bund, og
detaljeringsgraden af de indsamlede data er i mange tilfælde også væsensforskellige. I de
traditionelle rammestyringsmodeller fik man almindeligvis kun svar på hvilke økonomiske
ramme, der var til rådighed (ressourcer) og hvilke metoder og redskaber, der blev anvendt
(aktiviteterne). Der var sjældent svar på resultater og virkninger, på forholdet mellem
omkostningerne og den effekt der ønskedes og prioriteringerne i forhold til de opgaver, som
organisationen i øvrigt skulle løse.
De eksisterende mål og resultatstyringsmodeller har for uklar en præcisering af hvilken værdi,
en given ydelse har for borgeren eller slutbrugeren og dermed en manglende præcisering af
hvilke resultater, der skal nås og herunder hvilken dokumentation, der skal ligge til grund for
evalueringen. I bedste tilfælde sker der blot en optimering af den eksisterende viden, dvs.
viden som skolen og den offentlige organisation allerede kender. I værste tilfælde har
indsatsen ingen virkning eller negativ virkning, uden at man ved hvorfor, eller hvordan man så
skal gøre, for at der kan opnås et positivt resultat. Resultatbaseret ledelse og styring kan
styrke det uudnyttede styringspotentiale ved at tilføje evalueringsviden via en løbende
feedback om, hvordan organisationen præsterer i forhold til effektmålene. Denne viden er
værdifuld for alle organisationens aktører – dels for frontpersonalet her lærerne, der får
kvalificeret viden, som de kan forhold sig til i det videre arbejde og dels for
beslutningstagerne, der tilsvarende får en evalueringsviden, som de kan agere på i forhold til
den løbende styring af den givne indsats.
Figur 1: Fra traditionel styringsmodel til resultatbaseret ledelse og styring
Traditionel styringsmodel Resultatbaseret ledelse og styring
Fokus på:
• Aktiviteter og processer
• Metode og redskaber
• Dokumentere og evaluere
korrekt anvendelse af
ressourcer/økonomisk ramme,
aktiviteterne og processerne
Fokus på:
• Resultater og virkning af en
given indsats/ydelse via
effektmål
• Dokumentation af resultater og
virkninger
• Evalueringsviden i forhold til
effektmålene for slutbrugeren
5
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
Fokus skal altså flyttes fra sikring af den korrekte anvendelse af ressourcerne og de
gennemførte aktiviteter til dokumentation af de resultater og virkninger, der er opnået. Mange
af de aktiviteter og processer, som medarbejderne bruger ressourcer på at dokumentere,
bruges fx ikke af ledelsen til andet end styring og dermed ikke til fx skabe forståelse,
refleksion og læring af resultaterne i forhold til brugerne eller borgerne. Indsamling af
dokumentation og en evt. efterfølgende evaluering får dermed ofte en rituelt karakter (Dahler-
Larsen 1998) og kommer uundgåeligt til at skabe konflikter mellem top-down og bottum-up
initieret evalueringssystemer i stedet for at fokusere på data, som alle i hele
organisationssystemet fra top til bund kan bruge på en konstruktiv måde til at lære om
effekten af det arbejde, der gøres.
Det er ledelsens ansvar at skabe tydelighed i forhold til hvilke positive forandringer, som
politikerne og topledelsen ønsker og dermed hvilke eksplicitte mål og effekter, der ønskes af
en given indsats. Det gøres gennem:
1. Ansvarliggørelse af ledere og organisationer, der leverer offentlige ydelser (mod lokal
metodefrihed), hvor man belønner de dygtigste og iværksætter tiltag overfor dem, der
præsterer dårligst.
2. Transparens, hvor der skabes gennemsigtighed i de leverede resultater, og man
dermed kan sikre, at borgerne får værdi for skattekronerne.
3. Læring, hvor organisationerne med udgangspunkt i den løbende feedback om
effekterne og resultaterne af de leverende ydelser sætter fokus på, hvordan den nye
viden kan bruges i den organisatoriske og faglige udvikling.
4. Dialogbaseret ledelse. Resultaterne skal ledes frem via en ledelsesstil med fokus på
kommunikation og vidensdeling.
Hvis der skal opnås resultater, der kan dokumenter, at der sker en positiv forskel for bruger
eller borgere, så er dialogen mellem ledelse og medarbejdere afgørende. Tor Eriksen m.fl.
(2007)’s undersøgelse viser, at også for offentlige ledere er den dialogbaserede ledelsesstil
nødvendig, hvis organisationerne skal kunne bidrage til en god performance. Undersøgelsen
viser bl.a., at en dialogbaseret ledelsesstil, hvor medarbejderne også har kendskab til
arbejdspladsens mål og strategi, har en klar positiv virkning på både effektivitet og
medarbejdertilfredshed.
Skolevæsenets implementeringsmodel
Årsagen til, at man i det sjællandske skolevæsenet ønskede at opstille resultatkrav til
skolernes faglige ydelser var, at elevernes karakterer ved afgangsprøverne i fire udvalgte fag –
dansk, natur/teknik, engelsk og fysik – lå væsentlig under landsgennemsnittet. Dette blev
konstateret i forbindelse med udarbejdelsen af kvalitetsrapporten for skoleåret 2009-10. Der
var ingen grund til at antage, at kommunes elever skulle være specielt dårlige begavede end
andre kommuners elever. Ej heller var der grund til at tro, at lærerne skulle være specielt
dårligere til at underviser end andre lærere. Det blev derfor i forvaltningen besluttet at sætte
særligt fokus på forbedringen af elevernes resultater i de fire ovennævnte skolefag dels
gennem opstilling af effekmål for de fire fag med efterfølgende dokumentation og evaluering
og dels gennem en særlig ledelsesmæssig bevågenhed i forhold til planlægning,
tilrettelæggelse og undervisning i de fire skolefag med særlig henblik på den faglige læsning og
progression i fagene.
Den faglige læsning blev valgt for dels at afgrænse i forhold ellers ret store fagområder og dels
for at skærpe fokus i forhold til læsning, som med tidligere undervisningsminister Berthel
Haarders ord er blevet kaldt ”alle fags moder”. Dvs. at læsning og forståelse af faglige
begreber kan betragtes som kimen til at kunne forstå det centrale i et fagområde. Skolerne i
det pågældende skolevæsen er organiseret i en faseopdelt skole (indskoling, mellemtrin,
udskoling), og der var en mistanke om, at der kun er et sporadisk samarbejdet på langs af
skolens klasser (fra 0. til 10. klasse). Der var fx ikke tilstrækkelig viden om, hvad eleverne
havde lært i de enkelte faser, hvorfor nogle af lærerne i de/den efterfølgende fase oplevede, at
6
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
de skulle starte forfra med at lære eleverne fagenes centrale begreber. Fx oplevede nogle
fysiklærere i overbygningen at fagområdet naturfag/fysik ikke blev tilstrækkeligt tilgodeset i
undervisningen i fag natur/teknik i de lavere klasser. Eleverne kunne derfor ikke læse og forstå
elementære fysiske begreber, når fysikundervisningen påbegyndtes i 8. klasse. Mange lærere,
der underviste i natur/teknik, havde fx heller ikke tilstrækkelig viden om, hvad der forventedes
af eleverne i overbygningsfagene og til afgangsprøverne.
For at forberede lærere og skoleledere på det målrettede arbejde med de fire fag, blev
følgende tiltag tilbudt med henblik på at støtte processen:
• Skolelederkonference ved skoleårets begyndelse, hvor hver skole præsenterede
arbejdet med effektmålene m.h.p. at videndele i forhold til den fortsatte proces.
• Alle skolevæsenet lærere der underviste i de fire fag fik tilbudt et kort inspirationsforløb
om faglig læsning i fagene og fagenes progression (gennemført inden efterårsferien).
• Fagudvalgsformændene på samtlige skoler fik tilbudt et lidt længere kursusforløb om,
hvordan man i samarbejde med skolernes pædagogiske ledelser kunne målsætte og
lede den faglige udvikling i et fag (gennemført inden efterårsferien).
• Desuden skulle der arbejdes aktivt med at danne faglige netværk for
fagudvalgsformændene på tværs af skolerne med henblik på at videndele erfaringerne
fra arbejdet med udviklingen af de fire fagområder.
• De pædagogiske afdelingsledere på skolerne fik tilbudt et særligt forløb i pædagogisk
ledelse og kvalitetsudvikling af fagområder ligeledes med henblik på at videndele i
forhold til arbejdet med effektmålene.
• Der afholdes to lokale konferencedage for centrale aktører i skolevæsenet:
o En konference for at sætte fokus på moderne undervisningsformer, vi ved der
virker med det formål at imødegå en reaktion hos lærerne, som kunne være
”sort skole”-undervisning i forsøget på at leve op til effektmålene.
o En konference for at sætter fokus på evalueringsresultaterne, og hvad der så
kan læres af det.
Alle skoler opstiller lokale effektmål for, hvordan de vil arbejde med at højne det faglige niveau
i skolen specifikt i forhold til de fire fag: dansk, engelsk, natur/teknik og fysik.
Der er ikke kontraktstyring (resultatkontrakter) mellem skolerne og det politiske
niveau/forvaltningen. En gang om året udarbejder skolerne en virksomhedsplan og en
kvalitetsrapport.
Hensigten har været at placere ansvaret for effektmålene, og de resultater som alle elever
opnår hos skolelederne. Fokus er altså på resultaterne, dvs. hvorvidt eleverne scorer bedre i
forhold til hhv. ved afgangsprøverne og i de nationale test i fagene, som led i den løbende
monitorering. For at fremme videndelingen og netværksdannelsen på tværs af skolerne
etableredes dels forskellige typer konferencer og dels særlige netværk for
fagudvalgsformændene, hvor formålet skulle være erfaringsudveksling i forhold til at afprøve
forskellige typer undervisning, som virker i relation til effektmålene, således at alle kan lære af
hinanden.
Beskrivelse af en sammenhængende styringsmodel – fra ministerium til
klasserum
Som styringsmodel kan resultatbaseret ledelse og styring bruges både i forhold til det politiske
system og som et forvaltningsmæssigt styringsredskab. Iflg. Rosenberg og Ludvigsen (2008)
kan styringsmodellen være med til at bygge bro mellem staten/ministerierne og det lokale
kommunale niveau og videre til de kommunale institutioner. Det vil således være muligt både
at gennemføre dokumentation af effekten og samtidig sikre en lokal frihed til at tilrettelægge
arbejdet med opgaverne efter de lokale forhold og den konkrete kontekst. Dermed kunne
sikres en central styring med lokalt råderum.
7
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
Det vil dog kræve, at man både på det centrale og lokale niveau indgår i et dialogbaseret
samarbejde om, hvad der skal være den fælles definition af effekten af den offentlige service.
Det kan fx ske gennem en definition af et fælles strategisk mål for hele indsatsen, der skal
være retningsgivende for prioriteterne i det daglige arbejde uansat, om man sidder i et
ministerium eller arbejder i en kommunal institution.
Det kræver, at der formuleres klare strategisk mål, som angiver retningen, der styres imod.
Målene skal defineres, så det klart angives, hvilken effekt man ønsker af en given indsats, dvs.
den merværdi der skabes for borgeren/slutbrugeren. De strategiske målsætninger skal
efterfølgende kunne omsættes til konkrete styringsparameter på alle niveauer.
Hvor det er muligt, må der formuleres en fælles forandringsteori, der gør det muligt at opstille
indikatorer for, hvordan man vil måle effekten af indsatsen, og hvor de aktiviteter, som sættes
i gang, rent faktisk leder frem til de ønskede mål og effekter.
Nedenfor vises en model for, hvordan man kan forestille sig en sammenhægende
styringsmodel, der kan bygge bro mellem et ministerium, en kommune og en lokal skole.
Figur 2: Sammenhæng mellem styringsniveauerne – implementeringsmodel
Staten/ministerierne (Undervisningsministeriet)
(udformningen af en strategisk målformulering fx elevernes læseniveau i løbet af
skoleforløbet)
Kommunalbestyrelsen
(beslutning i.f.t. det lokale serviceniveau fx elevernes læseniveau i forhold til
landsgennemsnittet)
Den kommunale fagforvaltning
(formulering af effektmålene i.f.t. dels den strategiske målsætning og dels det
lokale serviceniveau fx den faglige læsning i udvalgte fag)
De kommunale institutioner (skolelederen)
(ansvar for at effektmålene nås, men frihed til hvilke metoder, der anvendes for
at nå målene)
Medarbejderne/frontpersonale på de kommunale institutioner/skoler
(udarbejder handleplaner, dokumentere og evaluere effektdata i forhold til
arbejdet med den faglige læsning i de udvalgte fag)
Til trods for at man styre efter det samme strategiske mål, så vil der være stor forskel på
hvilket vidensbehov og dermed hvilke data og informationer, de forskellige niveauer har brug
for (Rosenberg og Ludvigsen, 2008 og Nielsen m.fl., 2005).
De kommunale institutionsledere og frontpersonalet har behov for relativt detaljeret,
omfattende og hyppige data på individniveau, som kan informere om, hvordan arbejdet med
8
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
konkrete slutbrugere forløber i forhold til de opstillede effektmål og den handleplan, som er
udarbejdet. Der vil være tale om indsamling af data, der er opgaverelateret, og som
produceres i forbindelse med den daglige drift.
De kommunale forvaltninger har brug for færre og mere aggregede informationer fra de
kommunale institutioner til at sikre en effektiv styring og fastsættelse af serviceniveauet.
Staten/ministerierne har derimod kun brug for centrale data på en række nøgleindikatorer,
som fx kan bruges i forhold til at evaluere lovgivningens effekter.
Det er derfor vigtigt, at der kan designes et data- og informationsflow, der lige netop dækker
det enkelte niveaus informationsniveau, og som betyder, at det er effekten, der måles. Der må
således ikke opstille unødvendige mange indikatorer, ligesom at man på alle niveauer må
fravælger data om processer og aktiviteter for at fremme bevægelsen mod mindre bureaukrati
og procesregulering. Alle overflødige data skal skæres væk, og prioriteringen skal rettes mod
centrale effektdata/indikatorer med fokus på effekt.
Når effektmålene formuleres er det vigtigt at forholde sig til hvilket niveau, de formuleres på.
Der vil således være forskel for de overordnede effektmål, der fx er gældende på
forvaltningsniveau og skoleniveau og de konkrete effektmål, der er gældende for den enkelte
klasse og/eller elevgruppe.
Praksisevidens
Vi har som tidligere beskrevet relativ lidt viden om, hvad der virker i.f.t. den offentlige sektors
velfærdsydelser, dvs. at vi på en række områder mangler evidens for, at det, vi laver, faktisk
virker. Evidens kan oversættes med bevisførelse, og forskningsmæssigt vil man sige, at
evidens = videnskabeligt bevis for effekt. Når evidensbegrebet anvendes indenfor
professionsområderne i praksis, vil man sige, at evidens betyder vished, klarhed, tydelighed.
Evidens bruges altså også på de sociale områder og indenfor undervisning, hvor man forstår
evidens som: ”den aktuelt bedste viden, man har om et givent forhold”. Det forudsætter
naturligvis, at man har gjort sig umage for at finde den bedste viden fx via systematiske
observationer, interviews, litteraturstudier m.v. og ikke blot stiller sig tilfreds med den lettes
tilgængelige eller mest bekvemme viden, man kan få øje på.
Egne eller kollegaers erfaringer eller måske blot forventninger og fornemmelser for, hvad de
mener virker, er derfor ikke tilstrækkelig viden til, at man kan tale om praksis evidens, og vil
derfor kun hører til på de to første trin af evidenstrappen nedenfor.
9
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
Figur 3: Evidenstrappen
Bevist effekt
Dokumenteret
effekt
Forskningsbaseret
dokumentation
Ingen viden
om effekt
Tilsyneladende
effekt
Solstråle
historie
Systematisk
dokumentation
Ingen
dokumentation
Kilde: Strax, T.B., 2007, s. 12
På evidenstrappens første (og nederste) trin findes der ingen dokumentation på effekten. Hvis
der er dokumentation på dette trin, vil det først og fremmest være på aktiviteten, dvs. en
optælling af hvor hyppigt en aktivitet er afholdt og med hvor mange deltagere, men ikke om
aktiviteten har haft effekt for slutbrugeren. Der er altså ikke fokus på effekten af aktiviteten.
Evidenstrappens andet trin er baseret på vurderinger af fortællinger af, hvad der gik godt og
skidt i forhold til en given indsats og derfor alene baseret på den enkeltes umiddelbare
erfaringer – at man fx synes, at det gik godt.
På evidenstrappens tredje trin finder vi systematisk indsamlet materiale til dokumentation. Her
indsamles der løbende informationer om de forskellige dele af indsatsen. Der kan gøres som
både kvantitative og kvalitative data/informationer, der indsamles rutinemæssige som led i det
daglige arbejde, og som er med til at dokumentere effekten af indsatsen (virkninger eller
resultater). Man skal være opmærksom på evidens på dette trin kan være meget lokalt
bestemt. Hvad der virker i en organisation/institution behøver ikke have samme effekt i en
anden tilsvarende organisation/institution. Aktørernes uddannelsesniveau, ledelsens
bevågenhed og den sociale og faglige kultur er bl.a. elementer der kan have betydning for den
lokale praksisevidens.
Det sidste og fjerde trin på evidenstrappen er egentlig evidens i forskningsmæssig forstand.
Dvs. at effektbegrebet knyttes sammen med metoder, der indenfor en række
forskningsparadigmer tillægges særlig troværdighed, dvs. egentlig forskningsmæssigt belæg
for at en konkret indsats virker på en konkret måde overfor en given målgruppe.
I forhold til arbejdet med resultatbaseret ledelse og styring er der i dette paper fokus på
redskaber, der kan understøtte konkrete indsatser i den lokale organisatoriske praksis (jf
evidenstrappens tredje trin). Det betyder, at dokumentation og evaluering bevæger sig
10
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
indenfor den enkelte organisations, professions og/eller indsats egen logik. Strax, (2007, s.
16) benævner det – at skabe sammenhænge mellem:
• Det man gerne vil
• Dem man gerne vil gøre noget for
• Det man gør samtidig med, at man er opmærksom på:
• Hvordan man kan følge med i indsatser og resultater
• Hvordan man løbende kan optimere, justere og udvikle sin indsats.
Hvad ved vi om undervisning der virker?
Ved vi så noget om, hvad der fremmer elevernes indlæring? Dvs. viden som der er
forskningsmæssig dokumentation for – evidensstigens 4. trin. Der findes rent faktisk nogle nye
internationale undersøgelser, hvor danske forskere også har deltaget, og som siger noget om,
hvad der fremmer skoleelevers læring. Både den pædagogiske ledelse og lærernes viden og
kompetencer om fag, didaktisk og pædagogiske viden, har en afgørende betydning for
elevernes resultater.
I et systematisk review fra New Zealand 1 slås det fast, at jo flere kompetencer indenfor for
undervisning og læring den pædagogiske leder besidder, des mere lærer eleverne. Det er
desuden også væsentligt at ledelsen har et indgående kendskab til betydningen af et effektivt
skole-hjem-samarbejde, og hvordan man fremmer dette arbejde på trods af forskellige
opfattelser af det pædagogiske klima i skolen og i hjemmet. Undersøgelsen peger bl.a. på, at
det er vigtigt at skolelederen kan sætte klare mål og forventninger herunder at kunne
tydeliggøre vigtigheden af at nå målene og få medarbejderne til at committe sig til de opsatte
mål. En skoleleder skal kunne planlægge, koordinere og evaluere undervisningen ved at
fremme kollegiale diskussioner i forhold til testresultaterne og give feedback om
undervisningen, og hvordan det påvirker elevernes præstationer. Lederen skal deltage aktivt i
lærernes læring og udvikling ved at sikre et intensivt fokus på læringsindholdet i
undervisningen. Desuden skal skolelederen kunne opbygge tillidsrelationer, have respekt for
lærernes arbejde, vise hensyn og have integritet og være troværdig.
En anden international undersøgelse med deltagelse af Dansk Clearingshouse på DPU 2 peger
ligeledes på nogle af de samme forhold til i.f.t. den pædagogiske ledelses kompetencer. HR i
skoleledelsen, pædagogiske ledelse og etablering af gode relationer er centrale
omdrejningspunkter. Desuden nævnes lærerens evne til at organisere undervisningen,
elevernes opleves af tryghed i læringsmiljøet, orientering mod elevernes faglige præstationer,
de sociale normer og værdier samt skole-hjemsamarbejdet er nogle at de forhold, der nævnes,
og som har betydning for elevernes læring og udbytte af undervisningen. Særligt tre
kompetencer synes at være betydningsfulde: klasseledelse, lærerens evne til at skabe gode
relationer og udvise engagement i faget samt didaktiske kompetencer 3 .
Det er således viden om principperne om resultatbaseret styring i den offentlige sektor og
viden om undervisnings, der virker, som har været styrende for valget den
implementeringsmodel som skolevæsenet valgte for projektet om at sætte fokus på elevernes
resultatet og højnelse af det faglige niveau i skolen.
1 http://www.educationcounts.govt.nz/publications/series/2515/60169/60170 + Mette Thornvals resume af
undersøgelsen om ”Pædagogisk skoleledelse fremmer elevernes læring” på
http://www.dpu.dk/site.aspx?p=10586&newsid1=11271
2 http://www.dpu.dk/site.aspx?p=10586&newsid1=10892 om 11 forhold der fremmer skolelevers læring.
3 Hilbert Meyer (2005), Hvad er god undervisning, Gyldendal.
11
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
Præsentation af styringsredskaberne
Virkningsevalueringsmodellen (den store model)
Når jeg har valgt at inddrage virkningsevaluering 4 i.f.t. resultatbaseret styring er det fordi, det
er to modeller, der hænger godt sammen. Begge koncepter fokuser på, hvordan man opnår de
ønskede resultater af en given indsats. Her er de to koncepter arbejdet sammen til én model,
der kan anvendes direkte i skolens praksis. Der er tale om en model, hvor man meget grundigt
arbejder med hver enkel led i en virkningskæde. Det betyder også at modellen er mere
tidskrævende at arbejde med i forhold til den lille model (se nedenfor). De begreber, der
anvendes i den lille model beskrives i forbindelse med gennemgangen af de enkelte faser i
virkningsevalueringsmodellen (den store model).
Virkningsevalueringsmodellen vil blive beskrevet, og redskaber til, hvordan man i praksis kan
arbejde med modellen, vil blive præsenteret. Til trods for at evaluering først er noget det
finder sted ved et projekts afslutning og muligvis med nogle delevalueringer undervejs i et
projekt, så er en af hovedpointerne, at man allerede ved projektets begyndelse eller nærmere
ved planlægningen af projektet må forholde sig, dels til hvilke effektmål man vil opstille, og
dels til hvordan man forestiller sig, at man kan evaluere effekten af indsatsen.
Virkningsevaluering er en evalueringsmodel, hvor det på baggrund af et fokuseret overblik er
muligt at få viden om, hvad der virker i et givet projekt. Dvs. at få viden om sammenhængen
mellem de aktiviteter og indsatser man igangsætter, og de resulter man opnår. Der er altså
tale om en evalueringsmodel, hvor man undersøger, hvordan og hvorfor en indsats virker eller
evt. ikke virker. Går projektet i den rigtige retning, eller skal kursen justeres? Hvad kom der
ud af projektet? Skete der det, som vi forventede, og hvad var årsagen eller forklaringen på
dette? Hvilke delelementer og/eller aktiviteter i projektet har bidraget til resultaterne, og hvad
kan vi så lære af det?
Dahler-Larsen (2005) opfatter kausaliteten – årsag-virkningsforholdet – i relationen mellem
indsats og effekt som konstruktivistisk i sit udgangspunkt. Han mener, at regulariteten i dette
kausalitetsforhold er menneskeskabt og bestemt af den sociale orden, som findes i verden i en
given kultur. Det vil i stor udstrækning afhænge af menneskers motivation, fortolkninger og
handlinger i forhold til de samfundsmæssige betingelser. Som eksempler bruger han
sammenhængen mellem kalorieindtag og fedme, fx at børns tilgængelighed til sodavand, slik
og sparsom motion, dvs. den livsstil som de præsenteres for har betydning for deres
sundhedstilstand. Virkningsevaluering og herunder opstilling af effektmål og en
forandringsteori er altså ikke entydig naturvidenskabelig, men i høj grad bestemt af den
synsvinkel og kontekst det indgår, i og de metoder man opstiller for at kunne måle effekten.
Virkningsevaluering kan også betragtes som et styringsredskab, der kan anvendes både i et
New Publice Management (NPM) styringsparadigme og i det relationelle styringsparadigme (se
også afsnittet om Styringskoncepter mellem flere paradigmer). I et NPM styringsparadigme er
virkningsevaluering et redskab, der kan bruges i kvalitetsudviklingen af velfærdsydelserne i
den offentlige sektor. Virkningsevaluering indgår som en del af det relationelle
styringsparadigme, fordi modellen iflg. Dahler-Larsen ovenfor ser modellen indgår som et led i
den menneskeskabte konstruerede sociale orden. Det afhænger altså af hvilket perspektiv,
man vælger at se styringsredskabet i.
Evalueringsmodellen giver altså mulighed for at betragte en indsats baseret på antagelser om,
hvorfor denne indsats føre til nogle bestemte resultater, dvs. hvilken effekt man kan forvente
føre til nogle ønskede resultater. Tankegangen i virkningsevaluering er princippet så almen, at
modellen kan bruges i forhold til mange forskelligartede indsatsområder (Dahler-Larsen 2003).
Som overordnet evalueringsmodel vil virkningsevaluering derfor være en rigtig god at benytte,
4 Grundmodellen til virkningsevaluering i dette paper bygger på professoren og evalueringsforskeren Peter Dahler-
Larsens beskrivelse af virkningsevaluering i Dahler-Larsen, P., 2003, ss. 99-127.
12
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
når man arbejder med resultatbaseret ledelse og styring i forhold til de velfærdsydelser, som
leveres i den offentlige sektor fx i skoler, daginstitutioner og ældreomsorg m.v.
Arbejdet med virkningsevalueringen beskrives med tre faser:
1. fase: Virkningsevalueringens problemstillinger og rammer
2. fase: Opstilling af en forandringsteori
3. fase: Dokumentation og evaluering
Det er vigtigt at påpege, at virkningsevaluering ikke er ensbetydende med evidens af en given
indsats i videnskabelig betydning. Der er snarere tale om det, der i afsnittet om
evidenstrappen omtales som dokumenteret effekt, dvs. en systematisk indsamling af
dokumentationsmateriale fra den daglige praksis, som er med til at dokumentere en effekt af
en indsats. Virkningsevaluering vil derfor typisk være kontekstbestemt. Det som virker og
skaber resultater i den ene organisation eller skole behøver ikke nødvendigvis at have den
samme effekt i en anden. Der er mange parameter, der spiller ind: forskellige aktør- og
medarbejdergrupper, forskellig kultur, forskellige faglige forudsætninger osv. osv.
1. fase: Virkningsevalueringens problemstilling og rammer
I den første fase af virkningsevalueringen formuleres den problemstilling, som man vil løse, og
hvor man at gøre en forskel.
1. fase: Virkningsevalueringens problemstilling og rammer
Formuler problemet/
problemstillingen
Definer målgruppen
Formuler
effektmålene
Afklar rammebetingelserne
ressourceforbruget
(tid, sted, økonomi)
Formuler problemet/problemstillingen
Man begynder med at afklare, hvad det er for en problemstilling, man vil løse. Når man skal
beskrive det problem, man ønsker at løse, og hvor man vil opnå en bedre effekt for en gruppe
elever eller slutbrugere, kan det give mening at arbejde med følgende spørgsmål (Vejledning
til udarbejdelse af forandringsteori, 2010):
• Hvad er problemet?
• Hvorfor er det opstået – hvad er baggrunden for problemet?
• Hvordan er det blevet et problem?
• Hvornår er det et problem?
• Hvad er årsagen til problemet?
Definer målgruppen
Derefter er det nødvendig at definere målgruppen, da man i en fokuseret indsats ikke kan løse
alles problemer. Derfor er man nødt til at afgrænse målgruppen eller de elever/slutbrugere,
som en given indsats skal rettes imod.
Der bør være en tæt sammenhæng mellem de målsætninger, der opstilles og den målgruppe,
som indsatsen, skal omfatte. Der må prioriteres, for man kan ikke redde hele verden. Man er
nødt til at fokusere på nogle udvalgte grupper af elever, fag eller klassetrin og afgrænse med
udgangspunkt i de mål, der er opsat.
Typisk vil et effektmål være formuleret med henblik på at opnå en effekt for en
slutbruger/borger. Som tidligere beskrevet så kan en slutbruger også være en medarbejder
eller medarbejdergruppe, som man vil gøre en særlig indsat i forhold til. Det kan være at
sygefraværet i organisationen er for højt og skal reduceres, eller at man gerne vil se en effekt
af efteruddannelses- eller kompetenceudviklingsforløb i forhold til medarbejderne. Selvfølgelig
vil der i sidste instans være en borger som er slutbruger, idet den indsats som iværksætte i
13
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
forhold til medarbejderen også gerne skal komme borgeren til gode. Det vil dog typisk først
være i næste led af slutbruger-kæden. Det vil derfor kunne give god mening at operere med
primære og sekundære slutbrugere.
Som medarbejder skal man typisk forhold sig til effekten af indsatsen på individniveau. Ikke
alle borgere eller slutbrugere skal måske have den samme intensive behandling, undervisning
eller opmærksomhed for at opfylde effektmålene. Så når der skal udarbejdes handleplaner for
indsatsen, er det vigtigt at få defineret og afgrænset, hvem den præcise målgruppe er og
dermed den enkelte slutbrugere/borger. Det giver mulighed for at rette indsatsen,
dataindsamlingen og evalueringen meget præcist mod den målgruppe af elever og de
slutbrugere, som indsatsen er tiltænkt.
Formuler effektmålene
Til at binde de strategiske målsætninger sammen med de konkrete handlinger i forhold til en
given indsats, må der formuleres præcise mål. Det kan gøre ved at formulere tydelige og
SMART 5 -sikrede effektmål.
Målene må være få, konkrete og klart defineret – hvilken effekt/virkning ønskes af indsatsen,
og under målformuleringen må man samtidig overveje, hvordan vil man måle, at de ønskede
resultater er nået? Man må sikre sig, at der er en indre sammenhæng mellem målene, dataog
dokumentationsmetoderne samt evalueringsformen. SMART-sikrede mål er kende tegnet
ved:
Figur 4: SMART-mål
Specifikke mål
Målbare mål
Attraktive mål
Realistiske mål
Tidsafgrænsede mål
er handlingsorienterede og udtrykker klart det forventede resultat,
således at alle ved, hvad der refereres til, og hvad målet vedrører.
skal formuleres i målbare termer, så der let kan følges op på, om
målet er nået. Man kan ligeledes løbende måle indsatsens resultater
og holde det op imod målsætningen.
målene skal være vigtige, interessante og relevante for alle aktører.
skal kunne opnås med de ressourcer, der er tilrådighed.
der skal være en tidsfrist for, hvornår målet skal nås.
Desuden skal målene være evaluerbare, dvs. at det skal være klart hvornår og hvordan, man
ønsker at følge op på sine mål. Ved at anvende SMART-mål sikre man at målbeskrivelsen
bliver operationel, og at der bliver dannet en ramme om selve målbeskrivelsen, som sikrer
præcision og tydelighed.
Afklar ressourceforbruget
Til den indledende fase af en virkningsevaluering hører også, at man får afklaret hvilke
ressourcer, man har til rådighed i forhold til den samlede evaluering, der skal gennemføres.
Nogle dokumentationsmetoder er mere krævende end andre både hvad angår tid og økonomi.
Fx kan det tidsmæssigt være meget krævende at skulle gennemføre mange kvalitative
interviews, og det kan være dyrt at få udarbejdet særlige dataprogrammer til indsamling af
materiale til kvantitative data.
5 SMART-mål: Specifikt. Measureable. Achiveable. Resultorientet. Timerelatede
14
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
2. fase: Opstilling af en forandringsteori
En forandringsteori 6 er en beskrivelse af, hvordan og med hvilke midler man vil opnå en
ønsket forandring for den målgruppe af elever eller de slutbrugere, som indsatsen retter sig
mod. Når man beslutter et indsatsområde og stiller nogle effektmål op, er det vigtigt at gøre
sig klart hvilke implicitte og eksplicitte antagelser, der ligger bag indsatsen herunder de
kausale sammenhænge (årsag-virkning), der er mellem den givne indsats og den ønskede
virkning både på kort og langt sigt.
Forandringsteorien er således et redskab til at blive klar over hvilken sammenhæng, man
antager der er, mellem de konkrete indsatser, man ønsker at benytte sig af, og de virkninger
man vil opnå. Med formuleringen af forandringsteorien sandsynliggør man, at de aktiviteter
man vil gennemføre, fører til de ønskede effekter. Forandringsteorien er således med til at
kvalificere de tanker og forestillinger, man gør sig om projektets muligheder og
begrænsninger, inden det sættes i gang.
Hvordan arbejder man med forandringsteori?
Opstilling af en forandringsteori 7 er en proces, hvor man må nå frem til en fælles forståelse af,
hvad det er man vil opnå med projektet, og hvad man skal gøre for at kommer dertil.
Indledningsvis må man gøre sig klart, hvad man vil opnå med projektet og derefter fokusere
på, hvad der skal til for, at det kan lade sig gøre. Desuden må man også vurdere hvilke
aktiviteter, der er relevante for at nå de ønskede resultater. For at nå frem til at kunne opstille
den endelige forandringsteori kan det anbefales, at begynde bagfra ved hele tiden at spørge
om årsag og virkning. På denne måde bevæger man sig fra de effekter, man ønsker at opnå til
de aktiviteter og indsatser, der skal til for at opnå effekterne.
2. fase: Opstilling af en forandringsteori
Formuler hvad
effekten vil være på
lang sigt
Formuler hvad der
er projektets
umiddelbare
effekter/resultater
Undersøg hvilken
viden vi har/kan
finde om hvad der
virker
Vælg aktiviteter, der
forventes af give
resultater
Opstil den endelige
forandringsteori
med formål
Effekten på lang sigt
Det en god idé at begynde med at gøre sig tanker om, hvad og for hvem projektet i sidste
enden skal gøre godt for. Hvad vil man gerne forandre og for hvem set i et længere
perspektiv, der også ligger udover projektperioden. Følgende fokusspørgsmål kan bruges til at
formulere de virkninger, som projektet skal have på lang sigt:
• Hvad skal projektet i sidste ende føre til?
• Hvem er den endelige målgruppe, som projektet skal være til gavn for?
• Hvilke forandringer skal de opleve i deres liv?
• Hvilke positive konsekvenser skal projektet have for målgruppen og de relationer og
sammenhænge, som de indgår i?
6 De antagelser eller virkningsforestillinger man gør sig, benævnes af Dahler-Larsen (2003) som en ”programteori”. I
dette paper bruges i stedet begrebet forandringsteori, da dette udtryk giver et klarere billede af, at det man ønsker sig
typisk vil være en forandring, der fører til en ønsket effekt hos slutbrugeren.
7 Den praktiske model med forandringsteorien er inspireret af EVA’s håndbog i evaluering ved hjælp af indsatsteori, ”En
lærerig vej til resultater”, Danmarks Evalueringsinstitut 2009.
15
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
De umiddelbare resultater
Når man har skabt sig et billede af de virkninger, som projektet vil få på den lange bane, skal
man til at fokusere på, hvilke konkrete resultater der skal opnås under og i umiddelbar
forlængelse af projektet. De ønskede resultater skal være realistiske af nå indenfor den
periode, som er afsat og samtidig så ambitiøse, at de motiverer alle, der deltager i projektet til
at gøre en indsats for at opnå resultaterne jf. afsnittet om SMART-mål ovenfor. Det skal altså
være sandsynligt, at de ønskede resultater, der formuleres, med tiden kan føre til de
langsigtede virkninger, der tidligere er formuleret i forhold til indsatsen.
Find viden
Forandringsteorien tager udgangspunkt i begrundet forestilling om, hvorfor en given indsats
tænkes at virke, dvs. hvorfor den indsats, vi ønsker at sætte i værk også føre til de resultater,
vi gerne vil opnå. Til at opbygge forandringsteorien må vi derfor bruge forskellige kilder. Det
kan fx være:
1. Officielle dokumenter
2. Faglig teori
3. Evalueringer, undersøgelser og rapporter
4. Observationer fra praksis
5. De forskellige aktørers udsagn og forestillinger om, hvad de mener virker.
Vælg aktiviteterne
Som et led i at vælge aktiviteterne skal man også se på hvilke forudsætninger, der skal
opfyldes eller være opfyldt, for at man kan opnå de ønskede resultater indenfor
projektperioden. Dvs. at man skal have afklaret, hvad der konkret skal til for at projektet kan
skride i den retning, som man ønsker i en afgrænset tidsperiode. Det kan fx være spørgsmål,
om personalet har de kompetencer, som er nødvendige. Skal personalet på kursus for at
tilegne sig den nødvendige viden? Er det nødvendigt at udvikle nye rutiner og strukturer i det
daglige arbejde? Skal der ske en ændring af det fysiske miljø? Skal der udvikles nye
arbejdsmetoder? Det kan også være hensigtmæssigt at få fastsat, hvornår evt.
midtvejsevalueringer skal finde sted.
Når dette er afklaret, kan man begynde at finde ud af hvilke aktiviteter, der skal indgå i
projektet. Hvad skal sættes i gang, for at man kan nå de ønskede resultater? Der skal laves en
kort beskrivelse af indhold og form på de enkelte aktiviteter, som kan danne udgangspunkt for
den mere detaljerede planlægning, der efterfølgende skal finde sted.
Opstil en forandringsteori med virkningskæder
Materialet fra de foregående fire trin i fase 2 betyder, at det nu skulle være muligt at opstille
en forandringsteori 1 for projektet. Den færdige forandringsteori skal nu kunne vise, hvordan
man forventer, at de enkelte aktiviteter ”step by step” kan føre til de resultater, man ønsker at
nå indenfor projektperioden.
Gode spørgsmål undervejs, når man arbejder med opstillingen af en forandringsteori, kunne
være:
• Hvad er det egentlig, vi vil gøre?
• Hvordan tror vi, at det virker?
• Hvad føre det til i næste led?
• Hvorfor tror vi, det sker?
• Hvad er betingelserne for, at dette sker?
• Er aktiviteterne og resultaterne klart forbundne?
Man kan opstille og tydeliggøre forandringsteorien ved at tegne pile eller virkningskæder
mellem aktiviteterne og de resultater, man gerne vil opnå. Pilene mellem de enkelte dele i
16
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
skemaet kan føres på mange forskellige måder alt efter, hvad der giver mening i forhold til det
konkrete projekt. Pilene skal dog kun gå fra venstre mod højre og nu i den ”rigtig” retning
Forandringsteoriens indhold:
Formål
med
projektet
Aktiviteter
i
projektet
Trin på
vejen
Resultater
i
projektperioden
Virkning
på
længere
sigt
Forandringsteorien er projektets styrings- og evalueringsredskab og skal derfor formuleres i et
klart og præcist sprog, så man ikke er i tvivl om, hvad projektet går ud på, hvad man vil med
projektet, og hvornår man har opnået de resultater, man forventer.
I praksis undersøges, om forandringsteorien holder, hvad den lover. Virkningskæden
gennemgås led for led. Først ser man på de led, der er tættest på indsatsen, dernæst går man
videre til de næste led i kæden, og til sidst kan man se på, om det udfald, man ønskede at
opnå med indsatsen, er opnået.
Hvis det konstateres, at de enkelte led i virkningskæden følger efter hinanden, kan det
fastslås, at indsatsen er virkningsfuld. Man skal dog være opmærksom på, at effekterne af en
indsats vil være stærkt kontekstafhængige, dvs. at lokale forhold kan spiller ind som fx
elevernes/slutbrugerens alder, sociale og uddannelsesmæssige baggrund, geografi (land/by)
m.v.
I en forandringsteori kan der være mange trin på vejen frem mod et resultat, og i princippet
kan man indsætte uendeligt mange trin ind mellem aktiviteter og resultater. Det skal dog
anbefales at bevare enkeltheden i forandringsteorien, da det skaber det bedst mulige overblik
over projektet og giver struktur i evalueringen.
En god forandringsteori er kendetegnet ved:
• På en enkelt og overskuelig måde at beskrive den grundlæggende idé med projektet
• En udpindet beskrivelse af de aktiviteter/indsatser man vil iværksætte (hvad er det, vi
helt konkret vil gøre?)
• En beskrivelse af de betingelser, der er afgørende for, at hvert led i kæden føre til det
næste led.
• En beskrivelse af hvordan projektets aktiviteter i sidste ende fører til de ønskede
resultater.
• At være forståelig for en person, som ikke har deltaget i at opstille forandringsteorien.
Brug forandringsteorien aktivt som dialog og planlægningsværktøj og som redskab i
forbindelse med udvælgelse af dokumentationsmetoder, dataindsamling og den endelige
evaluering.
3. fase: Dokumentation og evaluering
For at kunne styre efter de effekter, man har opstillet, er man nødt til løbende at indsamle
data som dokumentation til at understøtte styringen. Der må derfor etableres et
moniteringssystem, der kan sikre den løbende dataindsamling, og som kan bruges som
grundlag for en overvågning af fremdriften. Den løbende indsamling af data udgør det
moniterings- og evalueringssystem, der kan informere ledelse og medarbejdere i deres arbejde
med at opnå effektmålene. Det er også disse informationer fra datamaterialet, der skal danne
baggrund for den løbende vurdering og evaluering af, hvordan projektet skider frem.
17
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
Nielsen m.fl. (2008) gør opmærksom på, at der er tre elementer, som er centrale i forbindelse
med den løbende indsamling af data:
For det første skal de forskellige brugere definere med hvilken hyppighed, de har brug for
informationer. Dette er særligt vigtigt i forhold til, at de indsamlede data kan bruges i de
driftsmæssige beslutninger.
For det andet skal der i forbindelse med dataindsamlingen tages højde for hvilket vidensbehov,
de forskellige aktører har – hvilke data og på hvilket niveau, de giver mening. Som ovenfor
beskrevet har medarbejdere brug for detaljeret og dyb viden på individniveau, ledelsen har
brug for aggregerede data i forhold til de forskellige indikatorer, og politikerne har
almindeligvis kun brug for data i forhold til en række nøgleindikatorer.
For det tredje så skal produktionen af data i størst mulig omfang være opgaverelateret, dvs.,
at de skal produceres som en del af den daglige drift.
Moniteringssystemet skal opsamle data om de indikatorer, der er blevet udvalgt.
Monitoreringsdata eller dokumentationsmaterialet er løbende præstationsmålinger, dvs. de
styringsdata, som skal informere ledelse og medarbejder løbende i deres arbejde. Evaluering
er derimod en dyberegående, fortolkende viden af styringsdata. Det er dog vigtigt, at man
opstiller rutiner for, hvordan man bruger de informationer, som indsamles. Det giver ikke
mening blot at indsamle data for data skyld. Ideen med de løbende målinger er naturligvis, at
man på baggrund af oplysningerne, kan juster handleplanerne i forbindelse med den indsats,
der er iværksat også i relation til ressourceanvendelsen og omkostningsniveauet.
Beskrivelserne i de to første faser har været med til at give et grundigt overblik over projektet
og vist hvad og hvordan, hver aktivitet i projektet skal bidrage til de ønskede resultater. Der
skulle nu foreligge en meningsfuld og fokuseret projektidé, som også giver et klart billede af,
hvad der skal gøres for at projektet kan gennemføres og gøre en forskel. I tredje fase skal
forandringsteorien gøres klar til evaluering. Overvejelser om dokumentations- og
evalueringsformer skal ligeledes gøres før projektet sættes i gang, så man ved hvilken
dokumentation, der løbende skal indsamles for at kunne følge projektets udvikling og
resultater.
3. fase: Dokumentation og evaluering
Opstil evalueringsspørgsmål
til
forandringsteorien
Find tegnene som
trin på vejen
Opstil
succeskriterier
Vælg
dokumentationsmetode
Gennemfør
evalueringen v.h.a.
forandringsteorien
Evalueringsspørgsmål til forandringsteorien:
Inden man beslutter sig for hvilke data, der indsamles, og hvilken metode der skal evalueres
efter, må man arbejde med at gøre forandringsteorien klar til evaluering. Nogle gange viser
det sig, at problemstillingen og/eller effektmålene er meget kompliceret at evaluere, eller
måske endda slet ikke kan evalueres. Man kan derfor være nødt til at tage de kritiske
evalueringsbriller på og stille nogle grundlæggende spørgsmål til projektet:
• Er de ønskede resultater indenfor projektperioden så præcist formuleret, at der er et
godt grundlag for at vurdere, om resultaterne kan opnås?
• Er hvert enkelt trin på vejen formuleret så præcist, at det er muligt at vurdere, om det
også er nået?
18
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
• Er der enighed om, hvordan udførelsen af de enkelte aktiviteter skal ske – og er alle
tilfredse hermed?
Hvis det ikke er muligt at svare helt klart på ovenstående spørgsmål, så kan de næste trin på
”evalueringsvejen” tages med som hjælpende trin.
Tegn som trin på vejen:
Tegn er bundet til handlinger og er med til at vise, at man undervejs i processen er på vej i
den rigtige retning (Andersen 2000 og En lærerig vej til resultater 2009). Tegn skal være
konkrete og er forhold, omstændigheder, holdninger eller adfærd, der kan iagttages og vise, at
projektet går i den ønskede retning. Tegn er derfor også målepunkter, som kan fortælle, hvor
kan skal rette blikket hen, og hvad man skal iagttage, når man skal indsamle dokumentation
og undersøge om projektet forløber og udvikler sig som planlagt. Tegn er en slag genvej til
evalueringen – både i forhold til de tegn, man møder, og dem man ikke støder på.
Find tegnene i fællesskab ved at give et konkret bud på, hvornår et resultat kan iagttages.
Arbejdet med at opspore tegn kan bl.a. findes ved følgende fokusspørgsmål:
• Hvilke tegn skal der kigges efter for at finde ud af, om aktiviteterne lever op til formålet
og har den kvalitet som nødvendig, for at man kan nå frem til de ønskede resultater?
• Hvad skal man se efter for at finde ud af, om de forskellige trin på vejen nås?
• Hvilke tegn skal man se efter for at finde ud af, om resultaterne i sidste ende nås?
Succeskriterier:
Succeskriterier og tegn hænger tæt sammen, men der er også en klar forskel på de to. Hvor
tegn er neutrale ved udelukkende at fortælle, hvorhen og hvad man skal kigge efter, når der
skal evalueres, så er succeskriterier værdisættende fordi, de udtrykker, hvad der mere præcist
skal opnås for at være tilfreds med projektets forløb og resultater. Man er derfor nødt til at
formulere, hvad der skal til for, at man kan sige, at det har været et tilfredsstillende
udviklingsforløb. Man må gerne kunne opstille succeskriterier for flere led fx aktiviteterne, trin
på vejen og projektets resultater som de er formuleret i forandringsteorien. Succeskriterierne
kan opstilles ved at stille følgende spørgsmål:
• Hvornår er vi tilfredse med aktiviteterne?
• Hvornår er vi tilfredse med de trin, vi når på vejen?
• Hvornår er vi tilfredse med de resultater, som vi opnår indenfor projektperioden?
Et succeskriterium behøver ikke være knyttet til personer, men kan fx også være fysiske
omstændigheder, der skal ændres på en bestemt måde. Det er dog vigtig at tydeliggøre, dels
hvem succeskriterierne retter sig imod dels hvad indholdet er i succeskriterierne fx om
udvikling i målgruppens og/eller slutbrugernes kompetencer, holdninger og adfærd.
Succeskriterierne kan formuleres i enten kvantitativ form (antal og omfang) eller i kvalitativ
form – dvs. den indholdsmæssige forandring eller tilvækst, som projektet fører med sig. Et
succeskriterium behøver ikke være knyttet til personer, men kan fx også være fysiske
omstændigheder, der skal ændres på en bestemt måde.
Dokumentationsmetode
I resultatbaseret ledelse og styring er vigtigt at holde sig for øje, at der er tale om
dokumentation og dataindsamling i forhold til en praksis – og ikke forskning, der stiller helt
andre krav til dataindsamlingen. Dokumentationen i forhold til praksis foregår som en
systematisk indsamling af relevante data på baggrund af de opstillede målsætninger og
ønskede virkninger.
Vigtigt er det dog under alle omstændigheder, at datasikkerheden er i orden, og at
dokumentationen er pålidelig. Data kan indsamles på mange måder, men der må altid være
mulighed for at kunne tilføje forklarende viden til den mere statistiske afrapportering, som kan
19
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
forklare evt. afvigelser fx at sygefraværsprocenten er højere end normal, fordi en eller flere
medarbejdere er langtidssyge.
Data skal bruges til at give både medarbejderne og ledelsen et informeret grundlag til at
vurdere præstationer og resultater og på denne baggrund tage beslutninger om, hvorvidt
indsatsen skal korrigeres eller fortsætte. I samarbejdet mellem medarbejderne og ledelsen må
man drøfte, hvad grunden kan være til, at der fx ikke præsteres som forventet, og hvilke
handlinger, der på denne baggrund så skal iværksættes, eller hvad årsagen kan være til, at
man har opnået succes med indsatsen og så dele sin viden med andre.
Dokumentationsmaterialet skal først og fremmest anvende til et formativt formål – at forbedre
driften i henhold til den/de opstillede effektmål. I de enkelte organisationer må man i en dialog
mellem ledelse og medarbejdere fastsætte procedure for:
• Hvilke data der skal indsamles – og hvordan?
• Hvor ofte ser skal indsamles data?
• Hvem der skal have adgang til de indsamlede data?
• Hvordan skal dataresultaterne indgå i dialogen mellem ledelse og medarbejdere fx
m.h.p. at korrigere handleplaner?
• Evt. udvikling af incitamentsstruktur
Det kan overvejes, om der skal knyttes økonomiske eller andre incitamenter i forhold til at
opnå et givent resultat, som man fx kender det i forbindelse med kontraktstyring. Iflg. Nielsen
m.fl. (2005) så viser de Nordamerikanske erfaringer, at inden der evt. kobles en
incitamentsstruktur til resultatbaseret ledelse og styring, så skal man dels have sikkerhed for
at data til dokumentationen er pålidelige, og at den viden, man opnår på baggrund af
informationerne, indarbejdes i det daglige arbejde. Det vil dog under alle omstændigheder
være vigtig, at man i arbejdet med resultatbaseret ledelse og styring forholder sig til hhv.
over- og underpræstationer.
Der findes mange forskellige dokumentationsformer, og inden man vælger
dataindsamlingsformen, må man have forholdt sig til, om de pågældende data kan måle det
man faktisk ønsker. Der skal således være overensstemmelse mellem de effektmål man stiller
op, den dataindsamlingsmetode man vælger og den efterfølgende evaluering.
Man er derfor nødt til at vælge den eller de mest relevante kæder i forandringsteorien (særligt
hvis der er mange), som tydeligt vil kunne vise den eller de grundlæggende ideer med
projektet. Man skal kunne følge kæden på tværs dvs. fra aktiviteter og frem mod resultaterne.
Til at finde essensen af det man vil evaluere og dermed også det dokumentationsmateriale,
der skal ligge til grund, kan man stille følgende spørgsmål:
• Hvad ønsker vi konkret at opnå af viden i projektet?
• Hvilken kæde(r) i forandringsteorien er de(n) vigtigste?
Herefter bliver det muligt at tage stilling til hvilken dokumentation, der er behov for at
indsamle, og om det skal være kvantitative eller kvalitative data. Kvantitative data er
kendetegnet ved data, der kan tælles, vejes og måles, mens kvalitative data gør os i stand til
at skabe en dybere forståelse af de problemer, vi har sat fokus på, og som vi gerne vil blive
klogere på. Vigtigst er det, at de data, der indsamles, giver den relevante information, der
muliggør en evaluering, som kan vise de ønskede resultater er opnået. De opstillede
succeskriterier kan være med til at afgøre, om der er behov for kvantitative eller kvalitative
dokumentationsmetoder – eller måske begge dele.
20
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
Eksempler på dataindsamlingsformer:
Kvantitative data
(hårde data):
• Simpel optælling af fx antal af henvendelser,
fremmøde m.v.
• Spørgeskemaundersøgelser fx tilfredshedsmålinger
• Scorer i forbindelse med tests
• Div. statistiske beregninger
Kvalitative data
(blød data);
• M.v.
• Skriftlige kilder som fx journaler, mødereferater,
elevstile m.v.
• Mundtlige overleveringer og beretninger
• Observationer af begivenheder
• Foto, video, lydfiler
• M.v.
Når man vælger sin dataindsamlingsmetode, må man også forholde sig til, hvad
dokumentationen mere overordnet skal bruges til:
• At øge validiteten (gyldigheden – om man siger noget om det, man tror, man siger
noget om) og reliabiliteten (pålideligheden – om man kan genskabe de samme
resultater, hvis man gentager målingen) – (forskere)
• At skabe overblik over indsatsen - (ledelsen)
• At få flest mulige detaljer og nuancer med for at understøtte indsatsen i forhold til den
enkelte slutbruger - (praktikeren)
Der er naturligvis en sammenhæng mellem den position, man har (som forsker, leder eller
medarbejder) og den dokumentation og viden, som efterspørges.
Evaluering
Evaluering er en vurdering, der foretages på baggrund af dokumentationsmaterialet.
Evalueringen er kendetegnet ved at være en systematisk proces, hvor man indsamler data,
analysere og fortolker informationerne for at tage stilling til, i hvilken grad man har opnået de
opstillede effektmål. Evaluering kan derfor både være 1) bagudrettet (hvad gjorde vi før, og
hvilke resultater opnåede vi der) 2) give et øjeblikkeligt statusbillede af, hvordan resultatet af
vores indsats viser sig lige her og nu og 3) være fremadrettet mod nye mål, fx på baggrund af
en korrektion af de tiltag der er sat i værk. Evaluering er derfor en refleksiv proces, hvor man
både forholder sig retrospektivt og perspektiverende til resultaterne i forhold til de opstillede
mål.
Forandringsteorien bruges naturligvis løbende i projektet både som dialogreskab og som
styringsredskab ved den løbende evaluering – og naturligvis også ved den endelige evaluering
ved projektets afslutning. Når forandringsteorien bruges som evalueringsværktøj ved den
afsluttede evaluering er det forskellen mellem den forventede virkning, der er beskrevet i
forandringsteorien, og de faktisk opnåede resultater af de aktiviteter, der har været iværksat,
som man får viden om. Dvs. at evaluering ud fra forandringsteorien er med til at tydeliggøre i
hvilket omfang, at det lykkedes at opnå de ønskede effekter, samt hvor i projektet der skete
noget uventet, som evt. drejede projektet i en anden retning. Det kan gøres ved at spørge:
• Hvad er lykkedes i projektet, og hvad er evt. lykkedes mindre godt?
• For hvem gjorde aktiviteten i projektet en forskel og på hvilken måde?
• Hvilke forhold eller omstændigheder har virket hæmmende eller fremmende på den
opnåede effekt/resultat?
Når man skal i gang med at evaluere, så må man gøre sig klart, at evaluering kan have
forskellige formål af både intern og ekstern karakter – eksempelvis:
• Selv at lære af de erfaringer, man har gjort sig i et forløb
• At andre lære af de erfaringer, man har gjort sig
• At overbevise skeptikere om, at en indsats har vist sig god (eller dårlig)
21
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
• At synliggøre og dokumentere aktiviteter og ikke mindst effekten eller resultater af
disse
De spørgsmål, der skal afklares i forbindelse med evalueringsprocessen er:
• Hvorfor skal der evalueres?
• For hvem skal der evalueres?
• Hvad skal evalueres?
• Hvordan skal der evalueres?
• Hvordan skal der evalueres?
• Hvem skal evaluere?
Hvor indsamlingen af datamaterialet kan kaldes for vidensproduktionen, så kan den vurdering,
som finder sted i forbindelse med evalueringen kaldes vidensudviklingen eller læreprocessen.
Samlet set giver datamaterialet og evalueringen grundlaget for at bliver klogere på, om den
indsats, som har fundet sted, også har givet den effekt, som man håbede, da man opstillede
forandringsteorien. Hensigten i resultatbaseret ledelse og styring er i udgangspunktet ikke at
øge kontrollen, men netop mulighed for at øge viden om, hvad der virker og ikke virker i
praksis. Datamaterialet og evalueringen kan derfor samlet set sætte en lærerproces i gang hos
medarbejderne, som dermed kan blive klogere på, hvad der virker, og hvad der ikke virker, og
bruge denne viden i det fremtidige arbejde.
Nedenfor ses alle tre faser i virkningsevalueringen i et samlet skema.
22
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbasere
Faserne i opstilling af en virkningsevaluering
1. fase: Virkningsevalueringens problemstilling og rammer
Formuler problemet/
problemstillingen
Definer målgruppen
Formuler
effektmålene
Afklar rammebetingelserne
ressourceforbruget
(tid, sted, økonomi)
2. fase: Opstilling af en forandringsteori
Formuler hvad
effekten vil være på
lang sigt
Formuler hvad der
er projektets
umiddelbare
effekter/resultater
Undersøg hvilken
viden vi har/kan
finde om hvad der
virker
Vælg aktiviteter, der
forventes af give
resultater
3. fase: Dokumentation og evaluering
Opstil evalueringsspørgsmål
til
forandringsteorien
Find tegnene som
trin på vejen
Opstil
succeskriterier
Vælg
dokumentationsmetode
23

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
En praksismodel – (den lille model)
Det er et relativt omfattende arbejde at skulle alle faser igennem i ovenstående model om
virkningsevaluering. Derfor blev nedenstående model udviklet som en overskuelig lille model,
der kunne anvendes i praksis på skolerne, dels af skolernes ledelse og dels af lærerne i forhold
til udviklingen af fagene i fagudvalget og i forhold til den enkelte klasse/klassetrin.
Det er ikke specielt tidskrævende for lærerne at skulle arbejde struktureret med modellen for i
princippet, er det, som de efter deres eget udsagn, gør i forvejen – ikke nødvendigt skriftlig,
men det er de tanker og overvejelser, lærerne gør sig i forbindelse med planlægning og
gennemførelse af undervisningen. I princippet skal de så blot nedskrive det, som de tænker i
forhold til undervisningen, så skriftligheden i forhold til lærernes arbejde øges. Det gør
lærernes arbejde mere gennemskueligt for alle og øger den systematiske indsamling af
dokumentationsdata, der skal danne grundlag for den efterfølgende evaluering. Dermed bliver
det muligt at fremme praksisevidensen i forhold til de opstillede effektmål.
Den lille model vil også gøre det mere overskueligt for lærerne at videndele deres erfaringer
simpelthen, fordi de oplysninger, der indføres i skemaet, vil stå mere overskueligt uden at
effekmål og resultater tabes af syne.
24

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbasere
Mål for pædagogiske indsatsområder
Indsatsområde:
Målgruppe:
Formål: Hvad er det
overordnede formål med
indsatsen?
Effektmål: Hvilke effekt
vil vi opnå (SMART
mål)?
Tiltag: Hvilke
tiltag/indsats vil vi
iværksætte/hvordan vil
vi arbejde?
Ressourceforbrug:
Estimeret forbrug i
timer, undervisning mv.
Tidsplan for indsatsområdet: Hvornår skal div. tiltag, løbende evalueringer m.v. ske/deadlines?
25

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
Dialogbaseret ledelse i et fagprofessionelt miljø
Det er i dag en altafgørende kompetence hos ledere, at man kan indgå i en god og konstruktiv
dialog med medarbejderne. Ledernes Hovedorganisation offentliggjorde i 2004 en
undersøgelse om forskellige lederstile: Ledernes Hovedorganisation, ”Ledelsesstil. Hvad er
resultat af god ledelse?... Og af dårlig?” 8 . De to overordnede lederstile var hhv. kontrolbaseret
forstået som: regler og direktiver, ordrer, overvågning og opfølgning og dialogbaseret forstået
som: holdning og værdier, dialog og samarbejde, motivation og gensidig respekt.
Undersøgelsen viste at der er en klar sammenhæng mellem virksomhedens ledelsesstil og
relationen til medarbejderne på en række centrale punkter. Virksomheder (både privat og
nonprofit fx offentlige organisationer), hvor der blev udøvet dialogbaseret ledelse, var
kendetegnet ved høj medarbejdertilfreshed, lav medarbejdergennemstrøming, lavt
sygefravær, høj effektivitet på arbejdspladsen og med en større indtjening de seneste 3 år.
Hvis man derfor i de offentlige institutioner herunder også skoler vil opnå bedre resultater og
udvikling af de velfærdsydelser, der tilbydes borgerne, så viser al erfaring at den bedste vej
frem er, hvis lederen indgår i en værdsættende og anerkende dialog med medarbejderne i de
fagprofessionelle miljøer, og hvor der gives en positiv feedback. Arbejdsklimaet bliver
mærkbart bedre, og medarbejderne oplever de bliver set og hørt, og at de får bedre mulighed
for at bruge deres erfaringer og kompetencer.
Hvad kendetegner dialogbaseret ledelse?
Den gode lederdialog er iflg. Pjetursson (2005) kendetegnet ved at lederen:
• udviser tillid og respekt. Tillid til andre personer skabes iflg. Giddens (1990/1994) ved
at involvere ansigt-til-ansigts forpligtelser, dvs. i det personlige møde. Dvs. at man som
leder personligt må være tilstede blandt medarbejderne. Som medarbejder må man
kunne regne med og stole på sin leder. Som leder må man være autentisk,
nærværende og ikke forstille sig, men være til stede som den person man er. Desuden
må man i en ligeværdig dialog dels kunne finde den rette balance mellem hvad der er
privat og hvad der er offentligt og dels kunne respektere modpartens synspunkter,
faglighed og følelser – også selv om man ikke er enige. Hvis man fx ikke har mulighed
for at stille medarbejderne lige, må man som leder sagligt kunne begrunde sine
beslutninger. Det accepterer langt de fleste medarbejdere, også selv om det betyder, at
der gøres forskel.
• viser ægte interesse, en positiv indstilling og evne til at spørge ind til den anden. Som
leder må man aktivt arbejde positivt og ankerkende med relationerne til
medarbejderne. At arbejde anerkende som leder er et vigtigt element i dialogbaseret
ledelse både i forhold til at give rosende og positiv feedback på opgaverne, men også
ved at kunne anerkende den andens synspunkter uden at være enig. Som leder må
man af og til også kunne forstyrre modparten lidt, så vedkommende får øjnene op for,
at tingene også kan gøres på andre måder, og dermed kan erstatte de aktuelle vaner
og mønstre, som ikke længere rækker.
De fleste ledere er vant til at være den dominerende part i en dialog og er vant til at
være den, der træffer beslutninger og sidder inde med den nyeste viden. Hvis man vil
have medarbejdernes synspunkter og viden i spil, er man derfor nødt til at vende sin
kommunikation 180 grader, dvs. først forsøge at forstå og lytte til medarbejderne inden
man som leder kommunikere sin egne viden og erfaring ud og kommer med god råd til
ideer og handlinger.
Devisen er ”Søg først at forstå – og derefter at blive forstået”. Mange af vor tids
veluddannede medarbejdere besidder langt større viden på deres fagfelter end lederen,
hvorfor man som leder må udvise en vis ydmyghed og respekt overfor denne
speicialviden. Dog vil der fortsat være situationer, hvor lederen skal kunne skære
igennem og træffe de beslutninger, der er nødvendige for at kunne opnå de mål og
resultater, som organisationen er forpligtet på
8 http://www.lederne.dk/NR/rdonlyres/5AAD57E2-66C4-451D-A888-FE23AF8E9679/0/Ledelsesstil.pdf
26

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
• praktiserer indlevende og aktiv lytning. At lytte ordentligt kan nogen gange være meget
svært, fordi man alt for ofte i stedet for at lytte ordentligt i stedet sidder parat med et
hurtigt svar. Ofte sker det, at der opstår helt nye ideer som følge af en intens lytte
proces. Pjetursson (2005) giver følgende gode ideer til en aktiv lytning:
Vis, at du er opmærksom via din øjenkontakt, din kropsholdning og dit
ansigtsudtryk. Giv samtidig udtryk for, at du har tid til at lytte ordentligt.
Koncentrér dig om at lytte til det, der bliver sagt. Du skal løbende sikre dig, at
du har forstået tingene rigtigt. Lad være med at afbryde og tale så meget.
Vurdér, hvad du hørere, men uden at dømme, før du har lyttet ordentligt til
ende.
• indtager en udforskende holdning, så man opdager noget nyt sammen.
Læringsperspektivet, hvor man udfordrer og udforsker samtaleemner sammen, er et
centralt omdrejningspunkt i enhver god dialog. Det kan være utroligt lærerigt at få
bragt forskellige medarbejderes viden i spil og i det hele taget at være nysgerrig
overfor det, man endnu ikke ved.
• er opmærksom på sin sprogbrug. Sprog og bevidsthed hænger nøje sammen. Sproget
skaber vores virkelighed og binder os sammen. Det er derfor vigtigt, at være
opmærksom på hvilket sprog vi bruger, og hvordan vi bruger det, da det er med til at
påvirke og former vores følelser, tanker, adfærd og forventninger til hinanden. Det er
derfor vigtigt, at man som leder bevidst arbejder på at udvikle et sprog præget af
overskud og muligheder frem for at fokusere på fejl og skyld. Det er ok at begå fejl,
dem kan man lære noget af og derefter rette op problemet. Det sproglige fokus må i
stedet være på afprøvning af mulighederne.
• er opmærksom på nonverbal kommunikation. Vores nonverbale kropsudtryk – tonefald,
øjenkontakt, ansigtsudtryk og kropssprog – udgør 70-70% af vores kommunikation.
Ved at arbejde bevidst med sin nonverbale kommunikation kan man derfor forbedre og
øge effekten af sin kommunikation.
• er åben overfor de humoristiske sider i tilværelsen. Humor, latter og sprog er med til at
pege på en grundlæggende positiv holdning til tilværelsen. Som leder har man stor
indflydelse på, om der bliver skabt et godt og hurmørfyldt arbejdsklima præget af tillid
og overskud.
At bedrive dialogbaseret ledelse tilhører det, som Lerborg (2010) betegner som en blød styring
indenfor det humanistiske paradigme eller her hvor sprog, dialog, relationerne m.v. mellem
ledere og medarbejdere er i centrum som det relationelle paradigme. Dette paradigme er også
kendetegnet ved fokus på kompleksitet i de aktiviteter, der knytter sig til mellemmenneskelige
relationer i et systemisk og socialkonstruktivistisk perspektiv.
Hvad kendetegner et fagprofessionelt miljø
Iflg. Lerborg (2010) tilhører lærere og pædagoger gruppen af fagprofessionelle, dvs. faglige
specialister, der ikke er beskæftiget med administration, men med fx at undervise og passe
børn. De fagprofessionelle udgør så at sige velværdstatens fundament. Hos de
fagprofessionelle er faglighed i højsædet, og det er i den faglige udøvelse af arbejdet det
meste af deres engagement er bundet. Kodeordene er faglighed og autonomi, hvor udviklingen
af de professionelles kompetencer er i centrum.
Generet er de professionelles ambitioner at forbedre kvaliteten frem for at levere samme
kvalitet for færre penge. Ønsket om at øge fagligheden er for lærerområdets vedkommende
klart kommet til udtryk i de senere års debat om folkeskolen. Etableringen af
professionshøjskolerne har ligeledes sat fokus på lærernes kompetenceudvikling samt grundog
efteruddannelsen. Lerborg (2010) omtaler det professionelle område som et særligt
styringsparadigme, der er kendetegnet ved høj faglighed, stor dygtighed, stærke værdier og
ikke sjælden en vilje til opofrelse i forhold til arbejdet. De professionelles styringsparadigme
med fokus på fagligheden er ofte ”omringet” af andre styringsformer, som det også kommer til
udtryk i forhold til resultatbaseret styring i forhold til skolens resultater.
27

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
Det forhold, at de professionelles og herunder lærernes primære interesse er faglighed og
ønsket om at kunne levere det bedst mulige kvalitet i forhold til undervisningen, gør, at mange
lærere ikke nødvendigvis på forhånd er afvisende overfor et styringsredskab med fokus på
resultater, som ellers meget let vil kunne opfattes bureaukratisk og kontrollerende. Princippet
om ”central styring med lokalt råderum” gælder naturligvis også i forhold til lærernes arbejde i
forhold til metodefrihed til at opnå de ønskede resultater/effekt. Hvis det viser sig at den/de
valgte metoder ikke giver den ønskede effekt, må man naturligvis som skoleleder gøre brug af
den viden, som findes i forhold til at fremme elevers læring, når man indgår i en aktiv dialog
med lærerne om de resultater eleverne opnår og de metoder, der anvendes i undervisningen.
En sikker faglig ledelse hvor den pædagogiske ledelse er tæt på undervisningen og de
kollegiale miljøer (jf afsnittet om praksisevidens) parret med en dialogisk og anerkende tilgang
er væsentlige elementer, hvis man vil opnå resultater af effektmål rettet om elevernes læring.
Feedback
Det er ikke ligegyldigt, hvordan man som leder giver tilbagemeldinger til sine medarbejdere.
Det at modtage feedback er også noget, der for manges vedkommende skal læres. Iflg.
Grenness (1999) giver brugen feedback i arbejdslivet dog ikke altid de positive resultater, man
ellers kunne forvente. En af grundende er, at en tilbagemelding kan virke truende på den
ansattes selvagtelse og dermed udløse en defensiv reaktion. Individet vil ofte gå i en
forsvarsposition ved at forsvare sit selvbillede og normale funktionsdygtighed og dermed
forhindre selvindsigt og læring.
I skoleverden er der ikke særligt stor tradition for, at lederne giver feedback på lærernes
arbejde i forhold til elevernes resultater. Det er svært at give feedback, og feedback fungerer
ikke, hvis modtageren opfatter den som uønsket. Reaktionen på feedback afhænger derfor af
modtagerens kognitive, motivationelle, emotionelle og instrumentelle konstitution, evner og
færdigheder, budskabets indhold herunder timningen og afsenderens troværdighed og relation
til modtagerne. Ledere kan normalt ikke lide at give kritisk feedback til medarbejdere, de godt
kan lide af frygt for, at det udløser defensiv reaktion.
Kritisk feedback er ofte mere præcis end feedback til dem, der gør det godt. Når feedback
gives i forbindelse med den løbende evaluering af undervisningen og elevernes resultater, er
det vigtigt, at man som leder tydeliggør sin intension, idet intentionerne vil farve selve
feedbackprocessen. Man må derfor forberede feedbacken ved forinden at have gjort sig
følgende klart:
• Forbered feedbacksituationen
• Strukturer tilbagemeldingen ved at lave en plan
• Vær præcis i hensigten med samtalen
• Tilpas tilbagemeldingen til medarbejderens forudsætninger
• Fokuser på hovedansvaret og standarderne i præstationen
• Kom til enighed om standarderne for præstationen
• Undgå generelle overfladiske udsagn
• Lad medarbejderen identificere årsagerne til de dårlige præstationer
• Diskuter adfærden eller resultaterne ikke personen
• Specificer, hvad der skal gøres
• Benyt både positiv og negativ feedback
• Giv vejledning frem for bedømmelse
Styringskonceptet – mellem flere paradigmer
Når vi ser på resultatbaseret ledelse og styring i den offentlige sektor er der mindst tre
styringsparadigmer på spil – og der kan sikkert argumenteres for flere. Jeg vil her nøjes med
at forholde mig til de tre, jeg har nævnt ovenfor: NPM paradigmet, det professionelle
28

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
paradigme og det relationelle paradigme – alle tre inspireret af Lerborgs (2010)
paradigmemodel. Der er tale om idealtyper eller konstruktioner, der udgør en tankemæssig
standard, som gør det lettere at analysere virkelighedens styringsformer. Det, der
kendetegner paradigmer i socialvidenskaberne, er, at der er flere paradigmer på spil, som er
mere eller mindre samtidige. Det er altså en del af den virkelighed, man som leder skal
forholde sig til, at der er mange forskellige perspektiver på virkeligheden, og at man så og sige
må kunne træde ind og ud af de forskellige perspektiver, alt efter hvilken kontekst man
befinder sig i. Nogle gange kan situationen være så komplekst, at alle virkelighedsforståelser
er i spil samtidig. Fx når man som skoleleder befinder sig i en lærergruppe (af
fagprofessionelle) og i en dialogisk ledelsesform (det relationelle perspektiv) skal kunne
argumentere for, at man skal arbejde efter en styringsmodel, hvor der fokuseres på effektmål i
forhold til elevernes/slutbrugerne faglige resultater (NPM-paradigmet).
Det stiller store krav til skoleledelsen at kunne håndtere og agere i mange forskellige rationaler
samtidig uden at fare vild. Der er ingen tvivl om, at skoleledelse bevæger mere og mere i
retning af value for money. Man vil se resultater og tydelig effekt af undervisningen fra en af
verdens dyreste grundskoler. Hvis det skal opnås skal ske på en form, hvor man ikke
tilsidesætter moderne og anerkende ledelsesformer 9 . En række nye ord vil givet i de næste år
finde vej i kommunikationen og i den pædagogisk ledelses vokabularium i den ellers så
humanistisk orienterede skoler. Det bliver ord som fx: effektmål, effektivitet,
virkningsevaluering, strategisk mål, løbende monitorering alt sammen m.h.p. at skærpe
effekten af undervisningen.
Med Røviks (1998) ord så har mange organisationsopskrifter passeret igennem også den
offentlige sektor i hvert fald i de seneste 20 år. NPM og resultatbaseret styring er blot nogle af
dem. Langtidsholdbarheden af resultatbaseret ledelse og styring vil givet afhænge af flere ting.
Etablering af videndelingfora, hvor skolelederne kan foretage erfaringsudveksling, gør det ikke
alene, hvis modellen skal overleve. Der må givet også etableres overbevisende og tydelige
incitamentsstrukturer, der tilskynder både ledere og lærer til at holde et fast fokus på
elevernes faglige resultater fx i en eller anden form af kontraktstyring med aflønnings- og
karrieremuligheder. Resultaterne fra undervisningssystemer andre steder i verden kunne pege
i den retning fx Singapore, men det må vel at mærke gøres på en afbalanceret måde. Det er
trods alt fortsat vigtigt, at vi fortsat holder fast i vores demokratiske opdragelses- og
dannelses værdier, men begge dele må også kunne lade sig gøre: at sikre vores demokratiske
værdier i undervisningen og samtidig holde fokus på elevernes resultater af folkeskolens
undervisning.
Konklusion og perspektivering
Indledningsvis stillede jeg følgende to spørgsmål:
• Hvordan kan man i et kommunalt skolevæsen designe en styringsmodel, hvor der
sættes mål m.h.p at øge elevernes faglige resultater samtidig med at respekten for
lokale løsninger, der virker, og dialogbaseret ledelse respekteres?
• Hvordan kan skoleledere medvirke til at understøtte fagprofessionelle lærere, der har
tradition for autonomi og metodefrihed, til at sætte fokus på udviklingen af elevernes
faglige resultater, således at det styrker kvaliteten af skolens faglige undervisning
samtidig med at videndeling og læring bliver et centralt element for de
fagprofessionelle i den fortsatte praksisudvikling (didaktisk og metodisk)?
I det pågældende skolevæsen blev resultatbaseret styring kombineret med virkningsevaluering
valgt som styringsmodel i en kombineret form, fordi begge koncepter fokuserer på, hvordan
man kan opnå resultater af en given indsats. Desuden er en af grundideerne med
9 Se også ”Anerkendelse, dialog og feedback. Pædagogisk ledelse på uddannelsesinstitutioner”,
Undervisningsministeriets temahæfteserie nr. 7 – 2009
29

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
resultatbaseret styring, som modellen er præsenteret her, at der skal være en central styring
med et lokalt råderum. Fokus i styringen lægges på de effekter undervisningen har i forhold til
elevernes faglige resultater og i mindre grad på aktiviteter og processer. Ansvaret for, at
eleverne opnår resultaterne, placeres hos skoleledelsen, der til gengæld har et frit råderum
m.h.t. hvilken metode, der anvendes for at opnå resultaterne. Resultaterne skal ledes frem.
Forskning viser nemlig, at hvis der praktiseres pædagogisk ledelse og dialogbaseret ledelse, så
må det forventes, at det også muligt at opnå en øget effekt af undervisningen og de resultater
som elever kan opnå.
Når der arbejdes med effektmål i forhold til de faglige resultater, som eleverne opnår i skolen,
sættes der samtidig fokus på de faglige mål og det faglige indhold i undervisningen. Lærere er
som fagprofessionelle primært optaget at faglige spørgsmål og af at forbedre kvaliteten af
deres undervisning, så eleverne lærer mest muligt. Det er derfor vigtigt, at skolelederne
understøtte lærernes arbejde med at udvikle og styrke kvaliteten af skolens faglige
undervisning via en aktiv og kompetent pædagogisk ledelse, hvor læreren også har mulighed
for at videndele i lærende netværk både internt på den enkelte skole og eksterne mellem
faglærere på andre skoler
I dette paper har jeg primært beskæftiget mig med modeludvikling og argumentationer i
forhold til, hvordan man kan arbejde med resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen og
på den enkelte skole. Selve afprøvningen af modellen finder sted i skoleåret 2010/11. Det er
derfor ikke muligt endnu at sige noget om, hvordan modellen virker i praksis – om det er også
er muligt at opnå de forventede faglige resultater hos eleverne ved at anvende modellen.
Projektet evalueres sommeren 2011, og på baggrund af hhv. dokumentationen af elevernes
resultater de fire skolefag og skoleledelsens udsagn om arbejdet med effektmålene, vil det
være muligt med en realistisk vurdering af i hvilken udstrækning, det er muligt at øge
elevernes resultater via en resultatbaseret styringsmodel, som den der er beskrevet i dette
paper.
30

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse
Litteraturliste
• Andersen, F.B. (2000), Tegn er noget vi bestemmer, Danmarks Lærerhøjskolen i Århus.
• Anerkendelse, dialog og feedback. Pædagogisk ledelse på uddannelsesinstitutioner,
Undervisningsministeriets temahæfteserie nr. 7 – 2009
• Giddens, Anthony (1990/1994), Modernitetens konsekvenser, Hans Reitzels Forlag.
• Dahler-Larsen, Peter (1998): Den rituelle refleksion – om evaluering i organisationer.
Odense Universitetsforlag.
• Dahler-Larsen, P. (2003), Virkningsevaluering, in: Dahler-Larsen, P., Selvevalueringens
Hvide Sejl, Syddansk Universitetsforlag.
• Dahler-Larsen, P. (2005), Ti ofte stillede spørgsmål til virkningsevaluering, in:
Evalueringsnyt, nr. 7/juni 2005.
• Ejler, N. m.fl. (2008): Meningsfuld dokumentation for kolde og varme hænder, in: Ejler
N. m.fl. (red.), Når måling giver mening. Resultatbaseret styring og dansk
velfærdspolitik i forvandling, Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
• En lærerig vej til resultater. Håndbog i evaluering ved hjælp af indsatsteori (2009),
Danmarks Evalueringsinstitut, EVA.
• Eriksen, Tor m.fl. (2007): Ledelse og performance – hvad betaler sig?,
Nationaløkonomisk Institut, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet og Ledernes
Hovedorganisation.
• Grenness, Carl Erik (1999), Kommunikation i organisationer. Klim.
• Lerborg, Leon (2010), Styringsparadigmer i den offentlige sektor, Jurist- og
økonomforbundets Forlag.
• Meyer, Hilbert (2005), Hvad er god undervisning, Gyldendal.
• Nielsen, Steffen Bohni ml.f. (2005): Øje for effekterne – resultatbaseret styring kan
styrke offentlige indsatser, in: Nordisk Administrativt Tidsskift 4/2005, 86. årgang.
• Pjetursson, Leif (2005), Når ledelse er kommunikation, L&R Buisiness.
• Rosenberg, H.S. og Ludvigsen, F. (2008): Resultatbaseret styring som brobygger
mellem centralt og lokalt niveau, in: Ejler N. m.fl. (red.), Når måling giver mening.
Resultatbaseret styring og dansk velfærdspolitik i forvandling, Jurist- og
Økonomforbundets Forlag.
• Røvik, Kjell Arne (1998), Moderne organisasjoner, Fagbokforlaget, Bergen, Norge
• Strax, T.B. (2007): Effektmåling og dokumentation af socialt arbejde. Kompendium 1.
Dokumentation af socialt arbejde: muligheder og udviklingsperspektiver. IBC
Euroforum, København 2007.
• Vejledning til udarbejdelse af forandringsteori (2010), Afdelingen for erhversrettet
voksenuddannelse, sags nr. 122.05F.251, Undervisningsministeriet 25.3.2010
Web-links:
• http://www.educationcounts.govt.nz/publications/series/2515/60169/60170
http://www.dpu.dk/site.aspx?p=10586&newsid1=11271
• http://www.dpu.dk/site.aspx?p=10586&newsid1=10892
• http://www.lederne.dk/NR/rdonlyres/5AAD57E2-66C4-451D-A888-
FE23AF8E9679/0/Ledelsesstil.pdf
31

Meningsgivende ledelse
Frederik Hertel 1 & Michael Fast 2
Abstract Nærværende konferencebidrag har som hovedformål at
anskueliggøre vores forskningsområde, der indskriver sig i feltet
ledelsesfilosofi og som mere konkret fokuserer på undersøgelse om,
hvordan ledelse tager sig ud, når ledelse opfattes som et spørgsmål
om ”sense-giving” (Weick, 1995, p. 10). Sense-giving er først
interessant når fokus forskydes fra forsøget på at tilbyde, skabe,
dirigere, styre og kontrollere medarbejderes meningsdannelse til i
stedet at omhandle en dialogbaseret udvikling af meningsgivende
fællesskaber. Et sådan meningsfællesskab betyder selvsagt ikke, at
eksisterende dialektiske modsætninger mellem f.eks. leder og
medarbejder forsvinder, men at de bliver tydelige og at de netop som
følge af denne synlighed medvirker til at skabe udvikling i
organisationen. Formålet med at fokusere på sense-giving er at
diskutere et andet perspektiv på ledelse end det som traditionelle
ledelsestilgange tilbyder, hvor ledelse f.eks. betragtes som
adfærdsregulering, værdibaseret ledelse, magtbaseret ledelse,
systemteoriens kommunikationsapproach m.m. I stedet tilbydes et
perspektiv, hvor ledelse betragtes som forsøget på, gennem en
dialogbaseret (f.eks. Bloch-Poulsen, 2006) samhandlen, at skabe
grundlag for fælles meningsdannelse. En sådan fælles
meningsdannelse må nødvendigvis forholde sig til de forskellige
former for mening, der f.eks. omhandler mening som intentionalitet,
menings- eller betydningsdannelse, relationel mening samt
eksistentiel mening.
Keywords: Ledelse, meningsdannelse, kognitive processer i
organisationer.
Indledning
Det følgende anvendes til en yderligere afgrænsning af
organisations- og ledelsesforståelse. I den klassiske
ledelsesopfattelse er ledelse en forholdsvis rationel aktivitet, der i
bedste fald udføres af specieluddannede ledere, og som omhandler
at planlægge, organisere, kommandere, koordinere og kontrollere
(Fayol in Baka & Fivelsdal, 2002) virksomhedens aktiviteter. Siden
har bl.a. Mintzbergs observationer af ledere aflivet myten om den
rationelle leder og i stedet erstattet det med en opfattelse af, at
ledelse ikke er én men en lang række forskellige og sjældent
indbyrdes tæt forbundne aktiviteter. En bedre beskrivelse af ledelse
1 Frederik Hertel, Institut for kommunikation, Aalborg Universitet, Fibigerstræde 4, 9220 Aalborg Ø
fhl@business.aau.dk
2 Michael Fast, Institut for erhvervsstudier, Aalborg Universitet, Fibigerstræde 2, 9220 Aalborg ø,
fast@business.aau.dk
1

er dog sandsynligvis at foretage en perspektivforskydning fra
ledelsesaktiviteter til de kontekstbestemte roller (Mintzberg, 1989, p.
15) som ledere nødvendigvis må udfylde i hverdagslivets ledelse.
Vores anliggende er imidlertid hverken at betragte ledelse som en
særlig ledelsesrolle eller aktivitet, men at bevæge
abstraktionsniveauet et niveau op for derved at udforske samspillet
mellem ledelse og medarbejdere og mellemlederes menings- eller
betydningsdannelse. Når vi som beskrevet betragter
betydningsdannelsen som central for en organisation skyldes det, at
betydningsdannelsen både indvirker på og påvirkes af
organisationsmedlemmernes mentale skemaer. Hvilket hver forstås
som den enkeltes virkeligheds- og tolkningshorisont. Samspillet
mellem organisationsmedlemmernes betydningsdannelse og deres
mentale skemaer kan illustreres gennem Bartuneks (1984, p. 356)
skelnen mellem 1. og 2.ordens forandringer. Bartunek forstår
1.ordens som mindre ændringer i den måde, hvorpå virkeligheden
opfattes eller fortolkes og forstår 2. ordensforandringer som
dybereliggende og radikale forandringer af de mentale skemaer som
organisationsmedlemmerne anvender når de i deres organisatoriske
hverdagsliv producerer og udveksler betydning eller mening. Efter
vores opfattelse er samspillet mellem betydningsdannelsen og
organisationsmedlemmernes mentale skemaer imidlertid ikke kun
centralt for organisationsforandringer, men også essentiel når det
handler om hverdagslivets ledelse. Når vi her sætter fokus på
organisationsmedlemmernes tolkningsskemaer hænger det uløseligt
sammen med, at vi opfatter organisationer som sociale konstruktioner
(Berger & Luckmann, 1990). Men det hænger også sammen med, at
vi opfatter mennesket som et menings- og betydningsproducerende
væsen, der (jf. Geertz, 2000), som en edderkop, lever i det spind af
mening eller rettere betydning som det selv har spundet. Arbejder
man ud fra denne approach til ledelse er det centrale derfor at søge
en forståelse af den måde, hvorpå organisationsmedlemmerne internt
og i samspil med eksterne parter producerer og udveksler mening
eller betydning. Og netop fordi dette er udgangspunktet, er det vigtigt
her, at fastholde fokus på organisationsmedlemmernes mentale
skemaer. Men da udtrykket mentale skemaer er tæt koblet til
kognitionspsykologien vil vi fastslå, at udtrykket mentale skemaer
referer til det, der i den percianske semiotik betegnes som
interpretant (Peirce, 1998, p. 478). Interpretanter er de mentale
processer som organisationsmedlemmerne anvender i det
organisatoriske hverdagsliv til at skabe mening eller betydning. Disse
mentale processer kan illustreres gennem kode-metaforen, der ofte
anvendes til at anskueliggøre hvordan f.eks.
organisationsmedlemmerne producere menings- eller betydning i
deres interaktion med hinanden og med ting eller genstande. Når vi
ikke opfatter kode-metaforen som gangbar skyldes det, at den kan
lede til den misforståelse, at organisationsmedlemmer har identiske
koder, hvilket ikke er tilfældet da de i så tilfælde, (jf. Lotman 1990),
blot være forgreninger af den samme personlighed. Når
organisationsmedlemmer ikke konstant misforstår hinanden skyldes
det, at de anvender sammenlignelige koder, der i øvrigt er produkt af
sammenlignelige sekundære socialiseringsprocesser (Berger &
2

Luckmann, 1990). Men det skyldes naturligvis også, at de indgår i en
organisatorisk kontekst, der som følge af institutionaliseringen af
bestemte sociale handlinger (Mead, 2005) fremmer bestemte former
for betydningsproduktion og udveksling.
Organisationer udvikler sig når organisationsmedlemmernes
interpretanter, af den ene eller den anden grund, forandres. I denne
forandringsproces er organisationsmedlemmerne naturligvis ikke
passive subjekter, der blot afventer forandringer i deres
interpretanter, men tværtimod aktivt handlende subjekter, der øver
aktiv indflydelse på forandringerne af egne og andres intepretanter.
Når interpretanterne forandres skabes nye menings- og
betydningsdannelser, og dermed også en ny kommunikation, der kan
danne grundlag for udviklingen af nye eller i det mindste i en
omformering af allerede eksisterende sociale handlinger (Mead,
2005). Da menings- og betydningsdannelsen spiller sammen med de
sociale handlinger kan man empirisk ikke fastslå, hvorvidt
forandringer i sociale handlinger kommer før eller efter forandringer i
organisationsmedlemmernes intepretanter. Variationer i eksisterende
sociale handlinger kan altså ikke fortolkes som et indicium for at
organisationsmedlemmernes interpretanter er forandrede. Det eneste
rimelige at fastslå er, at der eksisterer gensidige påvirkninger mellem
organisationsmedlemmernes interpretanter og de eksisterende
sociale handlinger, samt at mere grundlæggende forandringer
forudsætter at subjekterne reflekterer både over deres sociale
handlinger og over deres interpretanter af de sociale handlinger.
Der findes ledere, der iscenesætter forandringsprocesser med
henblik på at ”ryste”, og derved justere, organisationens fasttømrede
magtpositioner. Dermed er det også klart, at forandringer ofte er et
resultat af dialektiske modsætninger, der eksisterer i organisationen
(Benson, 1977). Dermed afviser vi ikke, at der ligeledes eksisterer
interessesammenfald mellem organisationsmedlemmer, men mener
at det reelt er modsætninger, både mellem interessenter men også
mellem tolkninger og nye situationer, der skaber grundlaget for
forandringer. I de fleste situationer eksisterer der ikke et krystalklart a
priori formuleret mål eller mening med forandringer – det er reelt
noget, der produceres retrospektivt (jf Weick, 1995) i en form for
efterrationalisering. Dette hænger imidlertid ikke kun sammen med at
betydning eller mening, jf. Weick, tilskrives forandringsprocesserne
retrospektiv, men hænger også sammen med, at en del forandringer
igangsættes fordi et eller flere organisationsmedlemmer oplever det
chok (Schutz, 2005) det giver at opdage, at ens eksisterende
interpretanter ikke længere er i stand til at begribe den oplevede og
erfarede virkelighed. Chokket giver den eller de, der erfarer en
fornemmelse af, at noget bør ændres, men det giver kun sjældent en
dybere eller rationel erkendelse af forandringsbehovets omfang,
dybde og karakter. Det skyldes, at en sådan fornuftsbetonede
forklaring (jf. Weick, 2005) nødvendigvis må være et resultat af en
retrospektiv erkendelses- og konstruktionsproces. Efter denne
afgrænsning af organisations- og ledelsesopfattelse vil følgende
behandle de forskellige former for mening, der er centrale for en
approach til ledelse forstået som sense-giving. I det følgende vil fokus
3

være på intentionalitet, menings- eller betydningsdannelse, relationel
mening samt eksistentiel mening.
Intentionalitet
At menneskets bevidsthed ikke kun er rettet mod noget, men også er
rettet mod dette noget på en bestemt måde (Clark & Fast, 2008, p.
91) udtrykkes gennem det fænomenologiske begreb intentionalitet.
Intentionaliteten er både en del af og spiller ind på subjektets
menings- eller rettere betydningsdannelse. Merleau-Ponty
demonstrerer sit syn på intentionaliteten når han beskriver den
operative intentionalitet:
“…, or that which produces the natural and ante predicative unity of
the world and of our life, being apparent in our desires, our
evaluations and in the landscape we see, more clearly than in
objective knowledge, and furnishing the text which our knowledge
tries to translate into precise language. Our relationship to the world,
as it is untiringly enunciated within us, is not a thing which can be any
further clarified by analysis; philosophy can only place it once more
before our eyes and present it for our ratification.” (Merleau-Ponty
1994:xviii)
Forud for den bevidste tanke ligger der en “intention” om noget. Når
jeg f.eks. rækker hånden ud efter noget og når det sker det ikke som
en forestillet ting frembragt af tanken, men som en bestemt genstand
som jeg forbinder med en bestemt betydning eller mening. Det kan
f.eks. være den pensel vi skal bruge til at male et vindue. Vi behøver
på ingen måde at gøre denne genstand bevidst for at kunne række
ud efter den. Min handling er ”intentionel”. Vi behøver heller ikke
eksplicit at tænke, at dette er en pensel som nødvendigvis må renses
før vi bruge den til at male vinduet med. Intionalitetens dybde betyder
i virkeligheden, at bevidstheden ikke er en form for ”jeg tænker at…”,
men derimod en handling et ”jeg kan…”. Den bevidste refleksion eller
analyse bygger på en lang række af forudsatte uudtrykte intentioner.
Refleksionen er blot en refleksion over det noget, der gik forud for
selve refleksionen. Synet og bevægelsen er derfor særlige måder,
hvorpå vi kan indgå i relation med ting og genstande. Selv når der
gennem erfaringer skabes unikke relationer mellem syn, bevægelse
og ting/genstande så forbliver de udenfor det bevidste jegs
tankemæssige kontrol og bliver i stedet en tilstand af eksistentiel
momentum, hvor ting, genstande, syn og bevægelse forbindes med
hinanden i en intersensorisk enhedsoplevelse af ”verden”.
Bevægelser kan ikke forstås som tanker om bevægelser og derfor
kan kroppens bevægelse heller ikke opfattes som tanker om eller en
repræsentation af kroppens bevægelse i et rum. Enhver frivillig
bevægelse forekommer på baggrund af en situation, hvor
bevægelsen bestemmes af selve bevægelsen. Vi udfører vores
handlinger i et rum, der hverken er tomt eller ukendt for os: vores
handlinger eller bevægelser og baggrunden for dem er derfor dele af
en sammenhængende unik totalitet, der kun kunstigt kan adskilles.
Den bevægelse, der frembringes når hånden rækker ud efter en
genstand indeholder allerede en antagelse om den pågældende
genstanden – ikke som en repræsenteret genstand, men derimod
4

som en højest specifik genstand, der er placeret i umiddelbar nærhed
af os, som vi knytter bestemte forventninger til og som vi kan
projektere os selv imod. Bevidstheden er en væren-i-forhold-tiltingen,
der formidles gennem kroppen (Merleau-Ponty 1994, pp.
137). Intentionaliteten er vigtig fordi den handler om, hvordan
organisationsmedlemmernes bevidsthed dels er rettet mod hinanden,
hvilket uddybes under relationel mening, og dels er rettet mod de
aktiviteter, der foregår i organisationen. Dette betyder at vi i
hverdagen, i forståelse af tingen og i tolkningerne er uløseligt situeret
i vores måde at tænke tingen på, og derfor ikke kan handle udenfor
vores logik. Intentionaliteten viser sig bl.a. i hverdagen fordi enhver
samtale består af en række uudsagte elementer, kaldet
tommepladser (Eco, 1981), som samtalepartnerne selv må udfylde.
Selve udfyldningen af de tommepladser sker på et ikke-bevidst
niveau og som en direkte følge af subjektets intentionalitet. Det er
ofte åbenlyst for f.eks. en leder når en medarbejders intentionalitet
står i vejen for arbejdet eller samarbejdet i en organisation, men det
er vanskeligt at bearbejde fordi intentionaliteten ligger på et ikkebevidst
og dermed vanskeligt verbaliserbart niveau. Intentionalitet
viser, at såvel leder som organisationsmedlemmer har en
grundlæggende subjektiv tilgang til og opfattelse af verden.
Betydnings- og meningsdannelse
På trods af, at menneskers betydningsdannelse ikke har opnået
meget spalteplads i den traditionelle ledelseslitteratur, er
betydningsdannelse og ikke mindst forsøget på at indvirke, påvirke
eller kontrollere menneskers betydningsdannelse essentiel for
forståelsen af, hvad ledelse er og hvordan ledelse praktiseres i
hverdagen. Det er med andre ord vores opfattelse, at såvel
ledelsesteori som hverdagens ledelsesarbejde indeholder en
forståelse af, hvordan mennesker danner betydning og ikke mindst,
hvordan dette kan påvirkes f.eks. af lederens interaktioner med
medarbejdere. Men da den traditionelle ledelseslitteratur kun i
begrænset omfang diskuterer betydningsdannelse indgår det latent
og sjældent særligt bevidst. Betydningsdannelse er en kontinuerlig og
tæt sammenvævet proces, hvor den ene betydningsdannelse afløser
og influerer på den næste. Mennesket er grundlæggende et
betydningsproducerende væsen – endda i en sådan grad, at vi i
vores samspil med andre, med ting og genstande i vores omgivelser
ikke på noget tidspunkt kan undlade at producere betydning.
Bevidsthedens kontinuerlige betydningsdannelse kaldes semiosis
(Peirce, 1998, p. 411) og den beskriver, hvordan nye betydningseller
tegn-relationer kontinuerligt afløser de forudgående. Semiosis
eller betydningsdannelsen må nødvendigvis være startet af et
”noget”, der perciperes og efterfølgende indgår i en
betydningsdannelsesproces. Vi møder i vores handlen i verden
objekter, fænomener, den Anden. Disse har ikke en mening i sig selv,
hvilket Kant i sin erkendelsesteori diskutere som tingen-i-sig-selv (das
Ding an Sich) (Kant, 2003). Det er i betydningsdannelse vi forholder
os til tingen-som-den-fremstår-for-os (das-Ding-für-Uns). Vi kan ikke
erkende das Ding an Sich, og må nøjes med das Ding für Uns
(tingene-som-de-præsenterer-sig-for-os). "Ding an Sich" er som
begreb uden fejl eller mangler. Det er genstand for vor tanke, men
5

det er også alt, hvad vi kan sige om det. Vi kan ikke opleve noget
som helst anskueligt billede af das Ding an Sich. Anskuelsen
forvandler den 3 .
Kant mener derfor, at al erkendelse begynder med erfaringen, men
selv om den gør det, så stammer erkendelse alligevel ikke i sin
helhed fra erfaringen 4 . De betingelser som gør menneskets sansemæssige
og subjektive bevidsthed til bevidsthed om objektive
genstande, er de samme betingelser, som giver årsagsbegrebet
status af en lov for disse genstandes forhold til hinanden. Denne
kends- gerning begrænser gyldigheden af årsagsprincippet til den
sansemæssige erfaring. Dets nødvendighed er relativt i forhold til
mennesket. Dette betyder imidlertid ikke, at årsagsprincippet får
status af en empirisk sandhed. Dets relativitet ophæver ikke dets
nødvendighed 5 . Eller med andre ord, årsagsprincipper hører til
fornuften; det er en måde vi tænker på. Det betyder, at der ikke gives
noget uformidlet, uafhængigt eller a priori (sanse)erfaringen – vores
sanseapparat er altså på den ene side den eneste mulighed for
erkendelse og på den anden side også en hindring for at kunne opnå
en uafhængig, objektiv og entydig sand erkendelse af tingen-i-sigselv.
Det faktum, at vi ikke kan erkende tingen-i-sig-selv betyder
imidlertid ikke, at ting eller genstande ikke eksisterer uafhængigt af
mennesker. Nu er der selvfølgelig en lang række fænomener (f.eks.
enhjørninger, alfer, havfruer m.m.) som vores bevidsthed kan
producere, men som de fleste af os er enige om udelukkende
eksisterer som produkter af menneskers forestillingsevne. I mødet
med ”noget” skabes der en perceptionsproces, der efterfølgende
glider over i selve betydningsdannelsen. Perceptionsprocessen
forstår vi gennem begreberne grund (Eco 2000) og det dynamiske
objekt, hvorimod den efterfølgende betydningsdannelse starter med
det, som betegnes det umiddelbare objekt. Grund er en form for
selektionsanordning (Eco, 2000, p. 122), der henholdsvis fremhæver
og frasorterer sansedata, der produceres ved mødet med det
dynamiske objekt (tingen-i-sig-selv). De fremhævede sansedata
finder ”hvile” i det umiddelbare objekt. Hvile skal imidlertid ikke
opfattes bogstaveligt, idet det umiddelbare objekt indvarsler den
betydningsdannelse, der efterfølger perceptionsprocessen. Dermed
udgør det umiddelbare objekt selve primærtegnet for den
efterfølgende betydningsdannelsesproces.
Som et resultat af tidligere perceptionsprocesser skabes der en form
for perceptionsmønstre, der reaktiveres ved gensynet med velkendte
perceptionsfænomener. De etablerede perceptionsmønstre medfører,
at fremtidige perceptionsprocesser foregår hurtigere, men de
vanskeliggør (Eco, 2000) samtidig også perceptionen af nye og hidtil
ukendte fænomener. Det betyder imidlertid også, at der er en
afgørende forskel mellem perceptionen af ”noget” vel(er)kendt og
perceptionen af ”noget” hidtil u(er)kendt. I tilfælde, hvor der
3 Jf. Næss, 1991, p. 595. Næss påpeger, at Kant undertide antyder at Ding an Sich ikke er ”noget eksisterende
væsen”, men kun en ”ide” noget ”i erkendelsessubjektet selv, altså en form for ”Ding an Sich in mir” (se. P. 596.)
4 Kant, 1929, pp. 41.
5 Nerheim & Rossvær, 1990, p. 141.
6

perciperes noget nyt og hidtil u(er)kendt vil perceptionsprocessen
forløbe som en forsøgsvis kombination mellem hypotesefremsættelse
og hypoteseafprøvning, der kan beskrives gennem
abduktionsbegrebet (Peirce, 1998, p. 106). Er der derimod tale om
perceptionen af noget velkendt og derfor tidligere erfaret så vil
perceptionsprocessen blive styret af et perceptionsmønster, der har
karakter af udvælgelsesproces, hvor særlige kendetegn ved
perceptionsfænomenet eftersøges, og hvor andre egenskaber derfor
nedprioriteres/fravælges. En sådan perceptionsproces antager på
den ene side karakter af en deduktiv proces, hvor vores antagelse
om det umiddelbare objekt altså får os til at udvælge nogle af
fænomenets sansedata på bekostning af andre. Men samtidig vil en
vellykket perceptionsproces fungere som en implicit, og dermed
induktiv, bekræftelse på det anvendte perceptionsmønsters relevans.
Perceptionen af velkendte fænomener indeholder altså både
deduktive og induktive aspekter.
Som tidligere anført indvarsler etablering af det umiddelbare objekt
overgangen fra perceptionsprocessen til selve betydningsdannelsen.
Denne overgang fra perceptionsproces til betydningsdannelse er
vigtig fordi den samtidig indvarsler en overgang fra den private
perception, der foregår i individet til selve betydningsdannelsen, der
giver mulighed for eksternalisering, hvilket består i en intersubjektiv
udveksling og deling af betydninger. Eksternaliseringsprocessen kan
(jf. Berger & Luckman, 1990) forstås som en form for
forhandlingsproces (Eco, 2000), hvori subjektet i sit samspil med
andre forhandler, fastsætter og forskyder tegnbetydninger. Tegns
betydninger er altså ikke endegyldigt afgrænsede, men er derimod
noget som står til fortsat forhandling. Som resultat af
perceptionsprocessen skabes en kognitiv type (Eco, 2000) – dvs. et
tegn, der har tilknyttet en bestemt betydning (kerneindhold, jf. Eco,
2000). Er der, jf. det ovenstående, tale om et hidtil u(er)kendt
perceptionsfænomen så har vi endnu ikke dannet en kognitiv type
(dvs. et udtryk for det) og vi har følgelig heller ikke dannet en
betydning (kerneindhold). I sådanne situationer må
erkendelsesprocessen forløbe forsøgsvist og man kan derfor
forestille sig en periodisk vekslen mellem henholdsvis forsøget på at
danne en kognitiv type og forsøget på at danne et tilhørende
kerneindhold. Når der er dannet en kognitiv type og et kerneindhold
vil dette influere på de fremtidige perceptions- og
betydningsdannelsesprocesser. Skabelsen af et kerneindhold foregår
imidlertid, yderst sjældent, isoleret i et subjektet, men involverer
(oftest) et intersubjektivt samspil med andre. Dette intersubjektive
samspil skal forstås som en kulturdannende proces, der reelt betyder
at medlemmer af samme gruppe udvikler og internaliserer (Berger &
Luckman, 1990) fælles kerneindhold for de kognitive typer de
individuelt perciperer. Drivkraften i denne proces er vellykkede
henvisninger (Eco, 2000), dvs. at medlemmer gennem f.eks.
samtalen erkender, at de deler opfattelsen af koblingen mellem deres
individuelt dannede kognitive indhold og kerneindholdet. Vellykkede
henvisninger betegner altså de tilfælde, hvor to eller flere subjekter
opdager, at de med samme udtryk henviser til samme fænomen.
7

Den kognitive type produceres af subjektet på baggrund af det
ovennævnte umiddelbare objekt. Den kognitive type og det tilknyttede
kerneindhold kan tilsammen udgøre et overordnet udtryksniveau, der
har tilknyttet et nyt indhold kaldet molært indhold (Eco 2000). Vi har
dermed kognitive typer og kerneindhold som i en vis udstrækning
deles af medlemmerne af samme gruppe, men vi har samtidig også
det man kunne kalde for et overliggende vidensniveau, der betegnes:
molært indhold og som er en form for overbygning eller specialviden,
som udvikles og deles af organisationsmedlemmerne.
Vores diskussion af betydnings- og meningsdannelsen er et forsøg
på et opgør og en kritik af forestillingen om, at
organisationsmedlemmerne, herunder også leder, nødvendigvis har
det samme tegnmæssige udgangspunkt for hver deres semiotiske
betydningsdannelsesprocesser. Dette skyldes dels at
perceptionsprocesserne er subjektive, hvorimod den efterfølgende
betydningsdannelsesproces er intersubjektiv som følge af vellykkede
referencer. Men det skyldes også, at interpersonel kommunikation i
lighed med f.eks. medieformidlet kommunikation indeholder en række
tommepladser (jf. Eco, 1981, p. 180) som samtalepartnerne selv
udfylder. Dette er ikke et problem, hvis samtaleparterne, som det
f.eks. fremgår af Bloch-Poulsens (2006, p. 18) eksempel, oplever en
tvivl eller usikkerhed om, hvordan de skal forstå deres
samtalepartner. Problemet opstår i de tilfælde, hvor samtalepartnerne
ikke nærer tvivl og derfor rent intuitivt fejlagtigt udfylder samtalens
tommepladser. Når fokus rettes mod organisationsmedlemmernes
menings- og betydningsdannelse skabes der automatisk en
opfattelse af, at en organisation reelt er et betydnings- og
meningsdannende univers. Her er det imidlertid en epistemologisk og
ontologisk fejlslutning 6 at konkludere, at ledelse kan ske gennem
kontrol med den menings- og betydningsdannelse, der foregår i
organisationen. Muligheden består i stedet i at udforske den
meningsdannelse 7 , og de perceptionsmønstre, der anvendes af leder
og organisationsmedlemmer. Udforskningen af de anvendte
perceptionsmønstre er en vanskelig opgave fordi den forudsætter, at
leder og organisationsmedlemmer ikke blot taler det de ”ser” eller
rettere den betydning eller mening de danner (konnoterer), men også
taler om, hvad og hvordan de ”ser” eller opfatter. Det handler altså
om ikke bare at befinde sig på et konnotativt niveau, men at opsøge
det denotative niveau, der kan fremkomme gennem en
fænomenologisk analyse.
Relationel mening
De færreste er i tvivl om, at konteksten spiller en særdeles afgørende
rolle både for den betydnings- eller meningsdannelse, der har fundet
sted og for den menings- eller betydningsdannelse, som i fremtiden
vil finde sted kan finde i en given organisation. Men hvordan skal
konteksten reelt opfattes. Som det fremgår hos f.eks. Alrø &
Kristiansen (1997, p. 20) kan være nærliggende, at betragte
konteksten som det, der omgiver eller nærmest afgrænser en given
6 Se Hertel & Fast, 2009 for en uddybning.
7 Vi har tidligere omtalt dette som et ”sprog” eller kerneindhold og molært indhold (Hertel & Fast 2009).
8

menings- eller betydningsdannelse. Når konteksten betragtes på
denne måde reduceres kontekstbegrebet til de ydre fysiske rammer
eller rettere den fysiske kontekst, der omgiver
organisationsmedlemmerne. Konteksten er imidlertid ikke noget ydre,
men derimod en indre oplevelse som et givent organisationsmedlem
har og som vedkommende i større eller mindre grad deler med de
øvrige organisationsmedlemmer. I det omfang der er
overensstemmelse mellem organisationsmedlemmernes indre
opfattelse af konteksten er de i stand til at dele og forstå de gensidige
handlingsforventninger som internaliseres gennem den
organisatoriske socialiseringsproces. Selv dette udvidede
kontekstbegrebet er imidlertid ikke i stand til at begribe den kontekst
som organisationsmedlemmerne (gen)skaber og oplever i deres
organisatoriske hverdagsliv. Organisationsmedlemmernes samspil,
gensidige opfattelse, rolle- og handlingsforventninger udgør reelt
også centrale elementer i den enkeltes kontekstforståelse. Det er
reelt indholdet i Mead’s (1984) generaliserede anden.
Organisationsmedlemmerne, herunder også lederen, udgør altså
hinandens kontekst eller rettere opfattelsen af de andre er et helt
centralt element i den enkeltes organisatoriske kontekst. I denne
sammenhæng spiller relationen mellem leder og
organisationsmedlemmer naturligvis en helt særlig rolle.
Behandlingen af den relationelle mening, der skabes som følge af
relationen mellem leder og medarbejder, afhænger selvsagt af,
hvordan man grundlæggende betragter eller opfatter forholdet
mellem leder og medarbejder.
Hvis ledelse betragtes som noget, der (jf. Kirkebye, 2006, p.13)
udspringer af et ønske om præstige, at tjene penge, at handle og
tænke strategisk, at vinde etc. så må der nødvendigvis eksistere
nogle grundlæggende modsætninger mellem leder og medarbejdere
(jf. Alvesson, 1985, p. 125). Forudsætningen for at kunne arbejde
konstruktivt med modsætningerne mellem leder og medarbejdere er,
at der skabes en forståelses- og begrebsramme for organisationens
relationelle mening. Det er vores opfattelse, at relationen mellem
organisationsmedlemmet og leder i det organisatoriske hverdagsliv
kan forstås som en evig vekslen mellem en Jeg-Du og en Jeg-Det
relation (Bubber, 1997). Jeg-Du relationen opstår når leder og
organisationsmedlemmer taler med hinanden, hvorimod Jeg-Det
relationen f.eks. kan forstås som det de taler om. Dette er reelt denne
opstilling som Benedicte Madsen (in Alrø, 1997, p. 12) ønsker at
begribe med hendes såkaldte kommunikationstrekant. Men Jeg-Det
relationen opstår imidlertid også i det øjeblik, hvor den anden,
organisationsmedlemmet, bliver reduceret til et objekt eller et simpelt
redskab for f.eks. lederens eller organisationens målopfyldelse. Jeg-
Du relationen opstår når organisationsmedlemmer mødes om
etableringen af et dialogisk rum, hvor de opfatter, men også
behandler hinanden som subjekter, og hvor hele målet med samtalen
er (gen)etablering af en gensidig fællesforståelse.
Jeg-Det relationen kan imidlertid ikke entydigt opfattes som
problematisk – for denne strategiske handlen (Habermas, 1997) er
reelt en forudsætning for den målopfyldelse, som alle involverede har
9

en fællesinteresse i. Men en jævnlig (gen)etablering af en Jeg-Du
relation mellem leder og organisationsmedlem er forudsætningen for
at det enkelte subjekt kan udholde den Jeg-Det relation, der for os at
se er en grundlæggende forudsætning for organisationens
målopfyldelse. Omvendt bliver Jeg-Det relationen uudholdelig, hvis
det ene subjekt opdager, at det andet subjekt har forsøgt at
kamuflere en Jeg-Det relation som en Jeg-Du relation – det er vel
reelt det, som (jf. Habermas, 1997) kaldes en skjult strategisk
handlen.
I forhold til relationel mening er formålet, at vise at de andre spiller en
betydelig rolle i det enkelte subjekts organisatoriske kontekst og ikke
mindst kontekstforståelse. Derudover har det været intentionen at
vise den radikale forskel mellem henholdsvis Jeg-Du og Jeg-Det
samtaler. Hvor Jeg-Du mødet er et møde mellem 2 subjekter, er Jeg-
Det samtaler kendetegnet ved at være et subjekt-objekt forhold.
Organisationens Jeg-Det samtaler er uudholdelige, hvis de ikke
jævnligt afløses af et dialogisk rum for Jeg-Du samtaler. Når Jeg-Du
relationen har en særlig interesse skyldes det, at den er en
forudsætning for etableringen af et dialogisk rum, hvori parterne kan
udveksle og udforske hinandens meninger og peceptionsmønstre,
hvilket skaber grundlag for at fælles meningsdannelse kan opstå. Det
dialogiske rum er en forudsætning for organisationens løbende
udvikling, men det betyder selvsagt ikke, at involverede parters
interessemodsætninger (jf. Alvesson, 1985) forsvinder.
Eksistentiel mening
Når man taler om eksistentialisme i relation til ledelsesfeltet er det
nærliggende at erindre Sartres (2002) beskrivelse af at et menneske
foretager en række valg, der både er et individuelt valg og et valg, der
forpligter bredere end blot det pågældende menneske. Valgets
normativitet skyldes at ethvert valg ”skaber et billede af mennesket
sådan som vi mener, det bør være”. (Sartre, 2002, p. 49). Sartres
axiom er en påmindelse om, at ledere og organisationsmedlemmers
eksistentielle mening (Frankl, 2004), i lighed med intentionaliteten,
har en betydning for, hvordan de opfatter og ikke mindst handler i en
organisation. Der er naturligvis tale om en radikal anden form for
mening end den, der f.eks. jf. Kotter (1999) består i at fastlægge og
ikke mindst formidle organisationens retning eller vision til
organisationsmedlemmerne. Sidstnævnte ledelsesopfattelse
inkludere ofte en forestilling om, at en organisation er et
sammenhængende organisatorisk system, som består af en række
delsystemer, der gennem anvendelsen af de rette ledelses- og
styringsredskaber kan dirigeres i en bestemt ønsket retning. Når
denne ledelsesopfattelse spejles i Sartres axiom viser det en accept
af, at organisationsmedlemmer kan reduceres til objekter for andres
vilje. De potentielle etiske problemer er imidlertid ikke vores
anliggende her. Det er derimod opgøret med forestillingen om, at en
organisation kan betragtes som et system, der kan ændres gennem
en påvirkning af delsystemerne. En organisation er imidlertid hverken
mere eller mindre end de organisationsmedlemmer, der til hverdag
producere og reproducere organisationen. Og derfor er det vigtige
netop organisationsmedlemmerne og de interpretanter som de
10

anvender til at producere mening og betydning i deres
organisatoriske hverdagsliv. Organisationsmedlemmernes
interpretanter spiller på en og samme tid sammen med og er en del
af som her betegnes den eksistentielle mening. Som udgangspunkt
er forestillingen, at subjektet ikke blot har en interesse i eller en lyst til
en eksistentiel mening, men at subjektet har en ”vilje til mening”
(Frankl, 2004, p. 104). At inddrage subjektets eksistentielle mening i
ledelsesrummet bør naturligvis ikke føre til den fanatiske
misforståelse, at organisationen eller dens vision og mission kan eller
bør udgøre subjektets eksistentielle mening. Hvis værdibaseret
ledelse bliver et spørgsmål om, at subjektet skal lade sin
eksistentielle mening erstatte af organisationens værdier – så har
værdibaseret ledelse for alvor mistet sin legitimitet. Det er imidlertid
ikke ensbetydende med, at ledere skal undlade at skabe rum for en
diskussion af organisationsmedlemmernes eksistentielle mening. En
sådan diskussion kan dels gøre det enkelte subjekt mere bevidst om
sin egen eksistentielle mening og samtidig åbne for en forståelse af
andres eksistentielle mening og den betydning det har for
hverdagslivet i organisationen. Det er imidlertid vanskeligt, at skabe
et rum i organisationen, hvori subjektets eller rettere subjekternes
eksistentielle mening kan diskuteres. Det skyldes først og fremmest
at subjektets eksistentielle mening reelt er en del af det som er et
element i subjektets livsverden (Habermas, 1997, p. 283). Det
indbefatter det ekstremt vanskelige i at etablere en samtale, der har
fællestræk med den kommunikative handlen (Habermas, 1997) –
dvs. en samtale, hvor samtalens formål er at subjekterne opnår en
fælles gensidig forståelse, og hvor samtalen følger retningslinjer som
oprigtighed, vederhæftighed, sandfærdighed etc. Samtalen har altså
ikke som formål at overbevise den anden eller på anden måde
forsøge at få den anden til at overtage et standpunkt. En sådan
samtale fordrer en tiltro til at de andre behandler diskussionens
indhold med respekt og fortrolighed. Hele projektet bliver
sandsynligvis lettere, hvis vi fokuserer på indholdet i den
eksistentielle mening. Her er det vigtigt at understrege, at eksistentiel
mening ikke kun eller bare skal opfattes som en overordnet mening
med livet som sådan. Men at eksistentiel mening bedst forstås og
symboliseres gennem en film (Frankl, 2004), der består af sekvenser,
der har hver sin mening og som i samspillet med andre sekvenser
dels skaber ny mening og dels skaber en overordnet eksistentiel
mening. Det vil med andre ord også sige, at hverdagslivet i
organisationen kan betragtes som sekventielle bidrag til subjektets
overordnede eksistentielle mening. Den eksistentielle mening drejer
sig altså om, hvordan det organisatoriske hverdagsliv bidrager til at
skabe eller udvikle den enkeltes eksistentielle mening. Da
organisationsmedlemmerne, herunder også leder, har forskellige
udgangspunkter vil det organisatoriske hverdagsliv bidrage til
opbygningen af forskellige eksistentielle meninger. En udforskning af
såvel anvendelsen af det organisatoriske hverdagsliv som en
udforskning af de eksistentielle meninger kan skabe øget forståelse
og tolerance. Men det stiller naturligvis også krav til det dialogiske
rum, der søges etableret.
11

Ikke kun et dialogisk, men også et modsætningsfyldt rum
Formålet med dette bidrag har været at udforme et udkast til en
meningsgivende ledelse, hvilket vi her forstår som en dialogbaseret
udvikling af meningsgivende fællesskaber. Et brud med
hverdagslivets organisatoriske kontekst er en afgørende
forudsætning for etableringen af sådanne fællesskaber. Leder og
organisationsmedlemmer må nødvendigvis træde ind i et dialogisk
rum, hvor samtalen er kendetegnet ved en Jeg-Du relation. Jeg-Du
relationen synliggør de interne dialektiske modsætninger (jf. Benson,
1977) således, at de kan anvendes aktivt til udviklingen af et
meningsgivende fællesskab. Dette forudsætter selvsagt, at modvilje
mod konflikter og konfliktangst erstattes af en accept af
modsætninger samt af en reel interesse i at forstå den andens
perspektiv og mening – selv i de tilfælde, hvor det adskiller sig fra det,
den enkelte opfatter som rigtigt.
Ledelsesdilemmaet bliver for alvor tydelig i Jeg-Det relationen.
Dilemmaet består i, at Jeg-Det relationen, af lederen, opleves som
nødvendig for at sikre organisationens målopfyldelse, men
objektiveringen af den anden skaber samtidig en ledelsesmæssig
afstand til den anden og til den situation som organisationen befinder
sig i. Jeg-Det relationen skygger altså for lederens erkendelse af og
forståelse for det organisatoriske felt. Jeg-Du relationen skaber
derimod et grundlag for den nærhed til den anden, til fænomenet og
til situationen, som er en forudsætning for, at lederen får mulighed for
at bryde med det han/hun tager for givet og med hans/hendes kendte
eller foretrukne forståelsesmodeller og dermed skabe en ny
erkendelse og forståelse af det organisatoriske felt. Set i dette lys
drejer meningsgivende ledelse sig om tre dimensioner i det
organisatoriske ledelsesarbejde: a) et bevidsthedsudviklingsprojekt,
der drejer sig om, hvordan hverdagstænkningen kan forandres, b) et
projekt om opbygningen af et praksisfællesskab, der drejer sig om,
hvordan det dialogiske rum kan arbejdes ind i en organisatorisk
kontekst og som også drejer sig om, hvordan respekt, etik og moral
kan bygges ind i praksisfællesskabet samt om c) hvordan man kan
opbygge en praksis og håndtering af dialektiske modsætninger
således, at de kommer til at arbejde sammen med og ikke mod
praksisfællesskabet.
Litteratur
Alrø, Helle & Kristiansen, Marianne: Kan du se hvad jeg sagde?,
Forlaget Holistic, Farsø 1997.
Alrø, Helle (ed): Organisationsudvikling gennem dialog, Aalborg
Universitetsforlag, Aalborg 1997.
Alvesson, Mats: A critical framework or organizational analysis in
Organization studies, 1985 6/2, p. 117-138.
Bakka, Jørgen Frode & Fivelsdal, Egil (ed): Organisationsteoriens
klassikere, Handelshøjskolens forlag, Haslev 2002.
Bartunek, Jean M.: Changing interpretive schemes and
organizational restructuring in Administrative Science Quarterly, Vol.
29, No. 3, sep. 1984, pp. 355-372.
Benson, J. Kenneth: Organizations: a dialectic view in Administrative
Science Quarterly, Vol. 22, No. 1, Marts 1977.
12

Berger, Peter L. & Luckmann, Thomas: Den samfundsskabte
virkelighed, Lindhardt og Ringhof, Viborg 1990.
Bloch-Poulsen, Jørgen: Dialog – en udfordring, Aalborg
Universitetsforlag, Aalborg 2006.
Buber, Martin: Jeg og du, Hans Reitzels Forlag, Gylling 1997.
Geertz, Clifford: The interpretation of cultures, Basci Books, New
York 2000.
Clark, Woodrow W. & Fast, A. Michael: Qualitative Economics,
Coxmoor Publishing Company, Oxford 2008.
Eco, Umberto: Kant and the platypus, Vintage, London 2000.
Eco, Umberto: Læserens rolle in Olsen, Michael & Kelstrup, Gunver
(ed): Værk og læser, Borgen, Holstebro 1981.
Frankl, Viktor E.: Man’s search for meaning, Ridler, London 2004.
Habermas, Jürgen: Teorien om den kommunikative handlen, Aalborg
Universitetsforlag, Aalborg 1997.
Kant, Immannuel: Kritik af den rene fornuft, Det lille forlag, Hellerup
2003.
Hertel, Frederik & Fast, A. Michael: “Betydningsfuld ledelse,
Department of Business Studies, Aalborg Universitet, Working Paper
Series Department of Business Studies No. 11, 2009
Kant, I.: Critique of pure reason, Macmillan, Hong Kong 1929.
Kirkeby, Ole Fogh: Ledelsesfilosofi, Samfundslitteratur, Gylling 2006.
Kotter, John P.: I spidsen for forandringer, Peter Asschenfeldts nye
forlag, København 1999.
Lotman, Yuri M.: The universe of the mind, Indiana University Press,
Bloomington 2000.
Mead, George H.: Sindet, selvet og samfundet, Akademisk Forlag,
Århus 2005.
Mead, George H.: On social psychology, The university of Chicago
Press, London 1984.
Merleau-Ponty, M.: The phenomenology of perception, Routledge &
Kegan Paul, London 1994.
Mintzberg, Henry: Mintzberg on management, The Free Press, New
York 1989.
Nerheim, H. & Rossvær, V.: Filosofiens historie, Politikens Forlag,
Viborg, 1990
Næss, A.: Filosofiens historie, bd. 1& 2, Hans Reitzels Forlag, Viborg
1991.
Peirce, Charles S.: The essential Peirce, Vol. 2, Indiana University
Press, Bloomington 1989.
Sartre, Jean-Paul: Eksistentialisme er en humanisme, Hans Reitzels
forlag, Gylling 2007.
Schultz, Alfred: Hverdagslivets sociologi, Hans Reitzels Forlag,
Gylling 2005.
Weick, Karl E.: Sensemaking in Organizations, Sage Publications,
California 1995.
13

User Communities i Innovationsprocessen
Et eksplorativ studie af forskellige ledelsesformer og
deres betydning for resultaterne af
innovationsworkshops
Artikel til Det Danske Ledelsesakademis Konference
Aalborg Universitet den 6.-7. dec. 2010
Henning Sejer Jakobsen,
Teknologisk Partnerskab - Innovation
Teknologisk Institut
Kongsvang Alle 29
8000 Århus C
sejer@teknologisk.dk
Jacob Brix
ASB LEARNING STYLES LAB
Aarhus Universitet
Fuglesangs Allé 4
8210 Århus V
jabk@asb.dk
Inger Kirk Jordansen
Hjælpemiddelinstituttet
P.P. Ørumsgade 11, Bygning 3
8000 Århus C
ikj@hmi.dk
Erfaringsbaseret paper

User Communities i Innovationsprocessen
Et eksplorativ studie af forskellige ledelsesformer og deres
betydning for resultaterne af innovationsworkshops
Abstract
Når man arbejder med innovation i praksis og herunder skabelsen af innovation via
input fra forskellige brugere vil mange delelementer af den operationelle proces oftest
blive taget for givet af projektledelsen. I dette paper undersøger vi via fire forskellige
gennemførte innovationsworkshops, hvordan ledelsesform og den operationelle
metode påvirker resultaterne (produktet). Vi har benyttet to forskellige ledelsesmetoder
1) lederen som konsulterende og 2) lederen som facilitator, og sammen med
projektinteressenterne har vi gennemført to workshops med fysisk tilstedeværelse af
deltagerne samt to workshops uden fysisk tilstedeværelse af deltagerne med
internettet som kommunikationskanal (online user communities via Skype & blogs).
Empirien stammer fra BDI projektet Handivision 1 , hvor målgruppen og brugergruppen
primært har været personer med fysiske funktionsnedsættelser. Vores analyse
indikerer, at et strategisk valg af ledelsesform i forbindelse med en
innovationsworkshop kan hjælpe projektledelsen og dennes interessenter til at nå det
ønskede mål med processen. Analysen indikerer fem tydelige tendenser, som er
interessante for projektets målsætning:
1. En leder med rolle som facilitator har sin styrke, hvor gruppen er rimelig
homogen både videnmæssigt og forståelsesmæssigt, og hvor gruppen samtidig
har et vidensniveau, hvor selvledelse er mulig. Når diversiteten i blandt
deltagerne bliver stor, er lederens rolle som facilitator ikke den optimale
sammenlignet med den konsulterende rolle.
2. En leder som konsulterer, dvs. hvor lederen selv medvirker i processen som
deltager, leder, provokatør og dialogpartner, er velegnet, når diversiteten er stor
blandt deltagerne, og hvor flere i gruppen er passive, f.eks. grundet deres
generthed, funktionsnedsættelse og/eller deltagernes angst for at virke
uvidende sammenlignet med andre meddeltagere.
3. At mødes fysisk under en innovationsworkshop har betydning for måden hvorpå
deltagerne bliver inspireret af - og lærer af hinanden samt deres evnen til at
blive konkrete
4. Online user communities, som styres af en konsulterende leder, resulterer i stor
udstrækning i problemorienterede forslag og ideer, hvor dynamikken deltagerne
imellem er svær at opretholde
5. Online user communities, der ikke styres eller ledes i processen, resulterer i
større udstrækning end ved mere styrede forløb i problemerkendelse frem for
forslag og ideer til nytænkning.
1 For mere uddybning besøg www.handivision.dk

Introduktion
Flere erfaringsbaserede undersøgelser viser, at inddragelsen af kunder og brugere i
innovationsprocessen (brugerdreven innovation) skaber grundlag for ny viden, som kan
resultere i ny eller forbedret forretning (eksempelvis Antorini, 2007; Hippel, 1988;
Prahalad og Krishnan, 2008). Trods viden om disse undersøgelser er der stadig store
dele af dansk erhvervsliv som ikke udnytter potentialet af brugerinddragelsen (Drejer,
2008; INNOVATIONinside, 2010; Økonomi- og Erhvervsministeriet, 2008).
En udbredt metode til skabelsen af brugerdreven innovation i praksis er brugen af
workshops, hvortil man inviterer ens kunder/brugere for at samle inspiration, erfaringer,
indsigt og dermed ny brugbar viden (Billington et al., 2009; Jakobsen og Rebsdorf,
2003). Jo mere kompleks opgaven bliver, jo større bliver kravet til metoderne og
processerne i workshoppen. Paradoksalt nok viser vores praksiserfaring, at man
uanset deltagersammensætningen på forhånd tager den valgte ledelsesstil for givet
(Newell et al., 2009). En problemstilling som kan resultere i uhensigtsmæssige valg og
fravalg, når det handler om kvalitet og kvantitet af resultaterne i praksis.
Da virksomhedens kunder/brugere er en innovationskilde, der ikke bør nedprioriteres,
vil vi i dette paper (via fire casestudier) vise indikationer på, hvordan ledelsesform samt
den fysiske tilstedeværelse af deltagerne påvirker kvaliteten og kvantiteten af de ideer,
som kan resultere i fremtidig innovation.
Begrebsafklaring
Uanset hvilken ledelsesform, man benytter ved workshops, vil der altid være tale om
ledelse af en proces. Det er workshoplederens involvering, som skaber forskellen på
resultaterne. Ved ledelsesform i dette paper skelnes mellem to forskellige anskuelser
1) facilitering og 2) konsultering.
1: Facilitering. Facilitering omhandler stor set enhver aktivitet, som gør det lettere for
andre at arbejde sammen, hvor der skabes dynamik, ejerskab og fremdrift hos
deltagergruppen (Bens, 2008). Facilitatoren er ikke en ressource, der kan indgå i
løsningsmodeller, og rollen som facilitator har fokus på processen og ledelsen, hvor
deltagerne skal ledes mod selv at komme med ideer, forslag osv. (Eliasson og
Larsson, 2006). At facilitere er således ikke kun afgrænset til workshops, men bruges i
mange andre sammenhænge. Facilitatorens vigtigste rolle er kort sagt at støtte alle
deltagere i at gøre deres bedste.
2: Konsultering. Begrebet proceskonsultering kan ligne facilitering, da enhver
konsultering også indeholder elementer fra facilitering (Dahl og Juhl, 2009). Dog er der
er en væsentlig forskel i både form, involvering og krav til viden hos både deltageren
og den konsulterende leder. En konsulerende leder sikrer ikke kun retning af et forløb,
men indgår også aktivt som særlig kyndig og erfaren person i selve processen.

Empiri – near lead users
Målgruppen i casene var personer med funktionsnedsættelser, der har oparbejdet en
unik viden og indsigt gennem det at arbejde med de udfordringer som kroppens
manglende muligheder giver i form af praktiske problemer ved udførelse af
hverdagsaktiviteter (handicap) samt hjælpere og pårørende. Empirien i undersøgelsen
er fremkommet gennem BDI projektet Handivision, der er gennemført fra 2007 – 2010.
Handivision er et projekt, hvor der eksperimenteres med udvikling af brugerdrevne
innovationsmetoder inden for hjælpemiddelområdet. Brugerne (herefter deltagerne) i
projektet var personer med nedsat fysisk og/eller psykisk funktionsevne, hjælpere samt
pårørende. Handivision er bygget op omkring fire delprojekter, der inden for hvert sit
felt har arbejdet med brugere med forskellige typer og grader af funktionsnedsættelse
og de begrænsninger, de oplever i dagligdagen. Det ene delprojekt danner grundlaget
for denne undersøgelse og omhandlede brug af målgruppen, målgruppens hjælpere
samt pårørende i forskellige former for fysiske user communities samt online user
communities.
Deltagernes funktionsnedsættelser har været meget varierende fra personer med
talebesvær, personer med psykiske problemer, personer i kørestol, samt personer, der
var afhængige af personlig hjælper til alle dagens aktiviteter. Der indgår ligeledes
hjælpere i de skabte user communities såsom socialpædagoger, ergoterapeuter,
sygeplejersker, sosu assistenter og service assistenter. Brugerne er således
specialiserede brugere, da de i dagligdagen har opnået en unik viden grundet deres
funktionsnedsættelse eller arbejde med mennesker med funktionsnedsættelse – som
en slags superbrugere og/eller lead users (Hippel, 1988), selvom disse betegnelser
ikke rammer præcist. Ifølge Hippel (Hippel, 1988) er lead users brugere, som fungerer
som kilde til nye innovationer og ideer som værende særligt kompetente
”superbrugere”. Lead users kan defineres som brugere af et bestemt produkt eller en
bestemt service, der er særligt motiverede for at forbedre eller forny brugen af
produktet/eller servicen, da de selv forventer at opnå fordel af en forbedret eller ny
løsning, der opfylder deres behov. Lead users oplever desuden typisk et behov længe
før de fleste andre på markedet, hvorfor de fleste lead users typisk først erkendes
(opdages) længe efter en opfindelse er på markedet. Lead Users har fokus på
skabelsen, og der er både en interesse og en udfordringen i at finde disse
”superbrugere” tidligt i en proces, således deres erkendelser kan benyttes i
innovationsprocessen. Deltagerne i casene er således superbrugere, men endnu ikke
lead users da der endnu ikke er en opfindelsen eller opdagelse indenfor området, men
det antages qua deres viden og indsigt, at der forligger et endnu ikke fundet potentiale
tæt på for at kunne fremstår som lead users (vi kalder dette near lead users). I
modsætning til superbrugere i klassisk forstand skal near lead users komplimenteres
med en kompetence for at udvikle sig til en lead user (håndværkeren snakker med
ingeniøren, sygeplejersken med fysikeren osv.).
Disse erkendelser er søgt udforsket via projektet ved gennemførelse af workshops,
men der er ikke i regi af projektet arbejdet videre med de skabte erkendelser såsom
gennemførelse af decideret design og produktudvikling. Virksomhederne har i eget regi
valgt at arbejde videre med nogle af ideerne, hvilket indgår i analysen.

Videnskabelig metode
I projektet har det været vigtigt at deltagerne har kunnet påvise, at de til fulde har
forstået såvel kontekst som mening med den viden som de forsøgte selv at skabe,
baseret på de andre deltageres kommunikation af deres personlige viden (Burr, 2003;
Kastberg et al, 2007; Kjelgaard, 2009). Vi tager derfor udgangspunkt i en
socialkonstruktivistisk tankegang baseret på Burrs (2003) syn på essentialisme, hvilket
betyder at ethvert individ har sin egen personlige viden og at viden ikke kan eksistere
uden for individet. Derfor understreger vi, at kommunikation og videndeling ikke må
sidestilles i praksis, da viden i sig selv først skabes efter en individuel og personlig
evaluering samt stillingtagen (Kastberg et al., 2007; Kjelgaard, 2009; Lauridsen, 2010).
De forskellige cases gør brug af forskellige gruppestørrelser (Laughlin et al., 2006) i en
innovationsproces´ initiale fase hvor formålet er skabelse af nye ideer (Jakobsen og
Rebsdorf, 2003).
Operationel metode og analyseenhed
Baseret på fire forskellige casestudier vil vi via denne artikel vise indikationerne på dels
hvordan ledelsesstil påvirker proces og resultat, dels hvordan interaktionen deltagerne
imellem kan påvirke proces og resultat. Resultaterne i vores paper omhandler alene de
erkendelser, der er opnået gennem de afholdte 4 workshops
I projektet har vi operationelt taget udgangspunkt i figur 1 som vist nedenfor:
Figur 1: Undersøgelsen omfang - udarbejdet af forfatterne

Kvadrant A viser en workshop, hvor deltagerne mødes fysisk, og hvor
workshoplederen fungerer som facilitator. Kvadrant B viser en workshop, hvor
deltagerne mødes fysisk og hvor lederen af workshoppen er konsulterende. Kvadrant
C og D viser workshops, hvor deltagerne bruger en online kommunikationskanal. I
kvadrant C instruerer workshoplederen brugerne i adgang og brug af en blogfunktion
(www.innovationsportal.dk), hvor ideer kan indlægges med efterfølgende
kommentering af andre, hvor lederen agerer facilitator. I kvadrant D er lederen direkte i
dialog (konsulterende) med hver enkelt deltager via Skype.
Case A: Faciliteret workshop, hvor ledelsen ved facilitering sikrede interaktion mellem
deltagerne under workshoppen. Der blev dels arbejdet i plenum, i mindre grupper med
konkret opgave, samt små grupper bestående af 2 – 3 personer igen med en given
opgave. Deltagerne var primært personer med nedsat eller manglende gangfunktion,
bl.a. flere kørestolsbrugere, hjælpere samt pårørende (ægtefæller). Virksomhedscasen
var CURA Innovation, Herning, der udvikler, producerer og sælger handicapvenlige
toiletindretninger, og en stor del af brugergruppen var samtidig potentielle
kundesegmenter.
Der var 22 deltagere til workshoppen, en illustrator til at tegne det drøftede, en ingeniør
til at beskrive det drøftede, samt en facilitator. Til workshoppen deltog endvidere en
person fra Cura Innovation. Workshoppen startede kl. 9 og sluttede kl. 15.
Case B: Konsulteret workshop, hvor ledelsen deltog både med styring, dialog og viden.
Deltagerne var primært personer med nedsat bevægelse i arme og hænder, f.eks.
personer med muskelsvind og leddegigt samt disse personers hjælpere og pårørende.
Virksomhedscasen var Toppac A/S, Randers, der fremstiller engangsemballage i plast
til fødevareindustrien. Virksomhedens målgruppe er ikke primært personer med
funktionsnedsættelser, men denne gruppes erfaringer bidrager med trends og behov,
der har relevans for mange andre målgrupper.
Der var 12 deltagere til workshoppen, en illustrator til at tegne det drøftede, en ingeniør
til at beskrive det drøftede samt en konsulent. Til workshoppen deltog endvidere tre
personer fra Toppac. Workshoppen startede kl. 9 og sluttede kl. 15.
Case C: Faciliteret on-line user communities. Deltagerne er patienter på
Regionshospitalet Randers, hjælpere bestående af sygeplejersker, sosu assistenter,
servicemedarbejder, Fysio- og ergoterapeuter, samt pårørende. Deltagerne modtog på
hospitalet en instruktion i brug af en internetportal (folder med password), hvorpå
forslag, ideer og ønsker kunne indtastes i portalen, ligesom der kunne kommenteres på
andres forslag. På portalen var dels en række inspirationer i form af billeder og
videoklip, dels blev stillet en række spørgsmål. Omdeling af folder blev fulgt op af
personlig kontakt. Virksomhedscasen var KR Hospitalsudstyr, Hadsten, der fremstiller
hospitals- og plejesenge, og brugergruppen er daglig berørt af virksomhedens
produkter. Der blev omdelt 200 brochurer samt gennemført 70 personlige faciliteringer i
brug af portalen, hvor brugerne personligt blev instrueret i brug, baggrund og formål
med portalen. KR hospitalsudstyr var med ved definering af spørgsmål på portalen
samt opgavedefinering. Portalen var åben i 3 uger.

Case D: Konsulteret online workshop med 3 deltagere (i alt tre workshops med én
deltager af gangen). Deltagerne var personer med stærkt nedsat funktionsevne
(fremskredent muskelsvind) uden mulighed for bevægelse af andet end hånd og
hoved, og deltagerne var således permanent kørestolsbruger med behov for 100 %
assistance i form af personlige hjælpere. Deltagerne blev konsulteret via
internetkommunikationsmuligheden Skype for derigennem at få respons via dialog på
deres oplevelser. Virksomhedscasen var A/S Aabentoft, Skødstrup, der bl.a. udvikler,
fremstiller og sælger joystick til kørestole, og brugergruppen er brugere af
virksomhedens produkter.
Workshoppen foregik ved, at der ved den ene computer var deltageren samt
deltagerens hjælper, der bistod deltageren og ved den anden computer var
konsultanten, en ergoterapeut til at samle resultaterne, samt en deltager fra
virksomheden, der var tavs under workshoppen. Workshoppen blev gentaget med
næste deltager, men tredje workshop måtte stoppes da deltageren blev forhindret.
Hvert forløb varede 45 minutter.
Ved brug af målgruppen i user communities var hensigten i casene ikke alene at søge
inspiration og ideer hos brugerne, men også at arbejde med de udfordringer som
kroppens manglende muligheder giver i form af praktiske problemer ved udførelse af
hverdagsaktiviteter (handicap), som den enkelte bruger oplever grundet sine
funktionsnedsættelser. Der er i regi af projektet ikke arbejdet videre med de skabte
erkendelser såsom gennemførelse af decideret design og produktudvikling.
Virksomhederne har i eget regi valgt at arbejde videre med nogle af ideerne, hvilket
indgår i analysen.
Resultater
Resultaterne er samlet dels ved at gennemgå de skabte ideer, dels er der for case A
og B umiddelbart efter workshoppene lavet evalueringsrapport og endeligt er dels de
respektive virksomheder dels deltagere interviewet men henblik på:
1: Hvad er dit generelle indtryk af workshoppen?
2: Hvad fik du ud af workshoppen?
3: Hvad var godt/skidt?
Sammendrag af interviewene er samlet nedenstående hvor de kvantitative resultater
på skabte ideer er opstillet i forbindelse med hver case.
Case A – Cura Innovation
Virksomheden repræsenteret ved adm. direktør:
Fandt dagen spændende og fik rig mulighed for a få drøftet sin opfindelse med
brugere, men der var dog flere af deltagerne, som ikke var direkte brugere
(kundegruppe) grundet alder, deres handicap samt deres funktion (hjælper,
pårørende). Det faciliterede forløb indbefattede aktiviteter, hvor deltagerne i mindre
grupper skulle arbejde med konkrete problemstilliner og opgaver, men gruppearbejdet
havde tendens til at udvikle sig til diskussion af andre forhold såsom forskellige

modeller af kørestole, lovgivningsmæssige forhold og bevillingssituationen. Særdeles
relevante forhold for brugergruppen, men ikke specielt relevant i forhold til den opgave
der skulle løses.
Virksomheden arbejdede videre med tre af deltagerne, dog mest i relation til refleksion
på forbedringer samt i relation til potentielle kunder.
Deltagere:
1: Kørestolsbruger. Fandt dagen spændende specielt det at få vendt forskellige
situationer og muligheder med ligesindede. Der blev skabt mange ideer, som ikke var
kendt i forvejen, men som måske også ville være svære at få finansieret som bruger.
2: Kørestolsbruger. Fandt dagen spændende, og det at blive taget med i udviklingen af
nye produkter og høre om et nyt produkt. Der blev dog snakket mere om brug af det
eksisterende produkt end egentligt nye ideer og fremtidsmuligheder. Ligeledes var en
stor del af brugergruppen mere eller mindre ligesindede (kørestolsbrugere), hvorfor
mange af diskussionerne var gentagelser.
3: Kørestolsbruger. Fandt dagen spændende, specielt det at blive taget seriøs endda
meget tidligt i forløbet. Fandt det også interessant at hjælpere og pårørende deltog, da
de har andre aspekter på samme situation. De forskellige brugere med forskellig
baggrund havde stor glæde af at kunne drøfte både praktiske og lovgivningsmæssige
forhold, og i de mindre grupper faldt snakket tit på andet end selve produktet.
Opsamling:
Der blev i alt beskrevet og illustreret 81 forskellige ideer og forslag, heraf 38 illustrerede
og 43 beskrevne. Virksomheden har arbejdet videre med én ide, som lå i direkte
forlængelse af det, der allerede var gang i.
Case B: Toppac
Virksomheden repræsenteret ved administrerende direktør og to deltagere fra
udviklingsafdelingen. Person fra udviklingsafdelingen var ansvarlig for videreførelse:
Fandt dagen spændende, og der kom rigtig mange både problemer og forslag til
løsninger frem. Deltagerne var både engagerede og motiverede, og selve dagen kunne
ikke have forløbet bedre. Efterfølgende med viderebearbejdelse har det været
sværere, dels fordi der ikke har været dialog med brugergruppen, dels fordi mange af
forslagene for Toppac ville være omstændelige og kostbare at realisere.
Deltagerne:
1: Muskelsvind med stærk nedsat følelse i hænder. Fandt dagen relevant men havde
en blandet følelse. Var indkaldt som ekspert på baggrund af sit besvær med håndtering
af emballager og anså sig selv i den henseende som værende ekspert, men følte at
flere af deltagerne som pårørende og hjælpere ikke have samme ekspertviden at
bidrage med og derfor blot bidrog med forhold og ideer, som enhver anden bruger kan
præstere. Som værende ekspert i det at have svært ved at åbne emballage var

samspillet med andre med samme problem mere givtigt, selvom de aktuelle
problemstillinger ved forskellige handicaps ikke kan sammenlignes.
2: Gigt med nedsat følelse og bevægelse i fingre. Fandt dagen interessant og god, og
det at ens specialviden i form af nedsat funktionsevne kunne bruges er både tiltrængt
og vigtigt.
Alle i workshoppen deltog med stor entusiasme og det at høre om de andres
anskuelser var vigtig for ens egen opfattelse, og nye information kom helt klart frem.
Opsamling:
Det blev i alt beskrevet og illustreret 62 forskellige ideer og forslag, 33 beskrevne og 29
illustrerede. Virksomheden kiggede nærmere på tre af ideerne og har decideret
arbejdet videre med en ide, som er ved at blive implementeret i en løsning. Denne ide
lå i direkte forlængelse af virksomhedens eksisterende produkter
Case C: KR Hospitalsudstyr
Virksomheden repræsenteret ved salgschef:
En spændende proces med at få fat i en interessant målgruppe, og uden, at der endnu
er arbejdet videre med konkrete forslag og ideer, har selve det at spørge og arbejde
med user communities givet meget feedback i form af henvendelse og spørgen ind til
projektet, både fra sygehuset og blandt partnere. Målet var, at der kom mange nye
ideer, men de er ikke sådan bare lige kommet, men kommer lidt efter lidt.
Deltagere:
1: Sygeplejerske. Svært at gå ind og komme med konkrete ideer til, hvad der kunne
forbedres og ændres. Der er mange ting fra dagligdagen, men kan være svært at sætte
konkrete ord på. Vi har drøftet portalen mellem os sygeplejersker, og synes det er
spændende, men der er lidt svært at komme i gang. Ville være lettere at fortælle via
dialog
2: Service medarbejder. Meget svært at komme ind på portalen, selvom der ikke er
mange informationer der skal gives, men også svært at blive konkret på skrift om noget
man synes og oplever.
Opsamling:
Der blev lagt 15 indlæg ind på portalen. Hovedparten var kendetegnet ved ønsker og
behovserkendelser, flere ideer kendetegnet ved praktiske anordninger.
Case D: A/S Aabentoft
Virksomheden repræsenteret ved adm. direktør:
Det var spændende at se hvordan processen kørte, men der var ikke megen glæde af
at kunne se hinanden, da det blev meget statisk. Brugergruppen var stærkt ramte
muskelsvindspatienter med meget lidt mulighed for bevægelse, og det at kunne se
hinanden bidrog ikke med øget information. Ligeledes var der ikke nogen inspiration de

forskellige deltagere imellem, hvorfor den dynamik, som er afgørende, ikke kom til
udtryk.
Deltager:
1: Muskelsvindspatient, kørestolsbruger, samt dennes hjælper. Fandt det spændende
at være med – specielt at høre om muligheder indenfor andre teknologiområder og de
muligheder der ligger i at gøre ting anderledes.
Opsamling:
Der blev beskrevet 16 forskellige ideer. Virksomheden har ikke arbejdet videre med de
skabte ideer.
Tendenser og interessante indikationer
De valgte near lead users var grundet deres funktionsnedsættelser en værdifuld kilde i
innovationsprojekterne, da der blev skabt ny indsigt, som ikke tidligere var fundet via
antropologiske studier eller dialogformer. De forskellige ledelsesformer gav en række
karakteristika fundet ved analysen af de fire cases:
- Uanset ledelsesform finder deltagerne der interessant at mødes. Ledelsesform
har ikke betydning for, hvor interessant det opfattes at mødes, men det har stor
betydning for workshoppens resultater
- Facilitering har sin styrke, hvor gruppen er rimelig homogen både viden/erfaring
og forståelsesmæssigt, og som samtidig har et vidensniveau, hvor selvledelse
er mulig. Når diversiteten i brugergruppen bliver stor, er facilitering ikke
umiddelbart den bedste ledelsesform ligesom faciliterede forløb kan skabe
fokus omkring emner, som ikke umiddelbart er relevant i forhold til opgaven
- Konsultering ved placering af lederen centralt både som leder, provokatør og
dialogpartner er velegnet, når diversiteten er stor og flere i gruppen har tendens
til at gemme sig lidt, f. eks grundet deres personlighed, deres
funktionsnedsættelse eller deres viden. Konsultantens viden bliver dog en
kritisk faktor, og der stilles derfor større krav til forberedelsen
- Det fysiske nærvær har betydning for at blive inspireret og lære af hinanden,
hvilket kan være en kilde til nye ideer
- Specialiserede brugere (Near Lead Users) har en tendens til at komme med
ønsker eller mindre forbedringsforslag til deres dagligdag
- Online user communities, der ikke i processen styres eller ledes, resulterer i
større udstrækning end i mere styrede forløb i problemerkendelse og ønsker,
og i mindre udstrækning deciderede ideer.

- Brug af deltagere med fysiske handicap og/eller funktionsnedsættelse kan være
nyttige kilder i en innovationsproces, men det stiller også andre krav til den
praktiske arrangering, såsom adgangsforhold, placering af borde,
handicaptoilet, kommunikationsformer osv.
Vi har samlet ovenstående tendenser i figur 2 nedenfor som er en videreudbygning af
figur 1.
Figur 2: Undersøgelsens indikationer med styrker og ulemper i forhold
til user communities
Undersøgelsernes kvantitative opgørelse af skabte ideer viser en tendens til en
udvikling på antallet af de skabte ideer er påvirket både af ledelsesform, den
fysiske/ikke fysiske tilstedeværelse samt af den afsatte tid ved de afholdte workshops.
Figur 3 nedenfor samler nogle indikationer omkring idemænge illustreret som et
simplificeret billede af hvordan antallet af ideer udviklede sig over tid. Én faktor for
denne udvikling kan forklares ud fra hvordan tryghed deltagerne iblandt påvirkede
processen.

Figur 3: Antal ideer alt efter ledelseform og mødeform
Diskussion
Indikationerne fra nærværende projekt viser, at man som leder af en workshop til brug
for en innovationsproces nøje bør overveje gruppesammensætning og dennes
diversitet, størrelse, indsigt og viden inden man vælger ledelsesform. Brug af
specialiserede brugere har en tendens til fokusere på plausible løsninger indenfor en
erkendt problemerkendelse, og brugerne er både bedre udnyttet og føler sig bedre
kvalificeret på refleksion til det skabte frem for undersøgelse af nye ikke umiddelbart
plausible muligheder. Jo mere direkte og udforskende dialogformen er, jo mere radikal
bliver de fremkomne ideer.
I cases A, B og D var udviklingsaktiviteterne i de berørte projekter meget fremskredne,
og der var forslag og ideer, som ikke umiddelbart lå indenfor virksomhedens
forretnings- og kompetenceområde. Disse forslag og ideer blev aldrig forfulgt,
undersøgt eller betragtet, da målet var defineret.

Implikationer
Det bør undersøges via mere anvendt forskning, om de tendenser,som vi har fundet
via ovenstående cases, er generaliserbare, da de i så fald vil have stor betydning for
valg af ledelsesform og dermed de resultater, man ønsker sig af en
innovationsworkshop.

Kilder
Bens, I. M.,, Facilitation at a Glance! A Pocket Guide of Tools and Techniques for
Effective Meeting Facilitation , 2008
Billington et al., The effectiveness of workshops as managerial learning opportunities,
Education + Training, Vol. 51 No. 8/9, 2009
Burr, V., Social constructionism, Routledge, 2003
Dahl, K. og Juhl, A.G., Den professionelle proceskonsulent, Hans Reitzels Forlag, 2009
Drejer, A., Are you innovative enough?, International Journal of Innovation and
Learning, Vol. 5, No.1, 2008
Eliasson, M. og Larsson, P., Sätt fart på arbetsmötet, En handbook I facilitering, Koala
Corporate Publishing, 2006
Hippel, E.v., Sources of Innovation, Oxford University Press, 1988
INNOVATIONinside, The rise of the creative classes, February , 2010
Jakobsen, H.S. og Rebsdorf, S.O., Ideudvikling ved kreativ innovation, Gyldendal,
2003
Kastberg, P. et al., Personlig Knowledge Management, Forlaget Samfundslitteratur,
2007
Kjelgaard, J.B., Action Research as Clinical Inquiry at Strategy-Lab, Co-creating useful
changes in internal knowledge management processes, MA Theses at Aarhus School
of Business , 2009
Laughlin, P. et al., Groups Perform Better Than the Best Individuals on Letters-to-
Numbers Problems: Effects of Group Size, Journal of Personality and Social
Psychology, Vol. 90, No. 4., 2006
Newell, S. et al., Managing knowledge work and Innovation, Palgrave, 2009
Prahalad, C.K. og Krishnan, M.S. , The new age of Innovation, McGraw Hill , 2008
Økonomi- og Erhvervsministeriet,Innovation i Danmark, hvordan danske virksomheder
omsætter nytænkning til værdi, november, 2008

Bæredygtighed – en Organisatorisk Problemstilling
Peter M. Jensen, John Johansen & Brian V. Waehrens
Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet, Fibigerstræde 16, 9220 Aalborg,
pme@production.aau.dk, jj@production.aau.dk, bvw@production.aau.dk
Resumé: Denne artikel undersøger de udfordringer globale virksomheder møder i
deres bestræbelser på at forankre bæredygtighed, som et centralt
konkurrenceparameter for fremtiden. Artiklen er baseret på et case studie af én dansk
virksomhed med globale aktiviteter, og argumenterer at udfordringerne relateret til
forankring af bæredygtighed i den globale organisation, også bør anskues som en
organisatorisk problemstilling, frem for udelukkende en problemstilling relateret til
bæredygtighedsværktøjer og teknikker. Der foreslås endvidere et løsningsforslag, i
dette tilfælde en fælles forskningsretning, med det formål at gøre programledelse
anvendeligt i globale organisationer og tilpasse området til de problematikker der gør
sig gældende på bæredygtighedsområdet.
Nøgleord: Programledelse, globale produktionsnetværk, bæredygtighed
1 Introduktion
Et fænomen som har fået megen opmærksomhed de senere år, er accelerationen af
globaliseringen og hvordan denne har påvirket det industrielle landskab (Sinha & Van de Ven,
2005; Daniels et al, 2002). Virksomheder har i dag spredt deres værdikæde på tværs af
landegrænser, hvilket har givet fødsel til en ny dominerende organisationsform, også kaldet det
globale produktionsnetværk (Shi & Gregory, 1998; Rudberg & Olhager, 2003; Bartlett & Ghoshal,
1991). Set fra et ledelsesmæssigt synspunkt, er en af de mest umiddelbare konsekvenser af
denne nye organisatoriske form, en dramatisk stigning i den organisatoriske kompleksitet,
herunder differentieret kompetenceniveauer og modenhed, lokale kontekstuelle forhold (f.eks.
lovgivning), osv. (Shi & Gregory, 1998). Der er på nuværende tidspunkt, både i litteraturen og i
praksis, en ufuldstændig forståelse for hvilke ledelsesværktøjer og -metoder der skal tages i brug
for at orkestrere og tilpasse disse globale produktionsnetværk (Shi & Gregory, 1998; Rudberg &
Olhager, 2003), samt en mangelfuld viden omkring hvordan globale initiativer rent konkret kommer
til udtryk i de globale netværk (ibid). Dette medfører at mange virksomheder kæmper med
synkronisering og strømligning af de lokale aktiviteter der skal understøtte en forankring af nye
globale strategiske initiativer. Netop når virksomheders evne til at implementere strategiske
initiativer i deres globale organisation konstituerer en konkurrencemæssig fordel (Dicken, 2007),
skal dette ses som en akut problemstilling. På det globale marked oplever virksomheder en
stigende dynamik og en intensiveret konkurrence og de virksomheder som effektivt formår at
tilpasse deres globale organisation til efterspørgslen fra omgivelserne, vil servicere morgendagens
kunder (Ibid).
Et aktuelt eksempel på dette kan ses i det pres og den efterspørgsel virksomheder oplever for at
inkorporere bæredygtighed i deres globale produktionsnetværk. Samtidig med der gennem de
senere år har dannet sig konsensus at netop bæredygtighed konstituerer et vigtigt
konkurrenceparameter for fremtiden (Porter & Kramer, 2006), er der løbende blevet udviklet og
modnet adskillige bæredygtighedsbegreber, metoder og værktøjer, herunder life cycle assessment
(LCA) -analyse, design for disassembly, mm. Disse skal ses i samspil med mere intuitive værktøjer
som f.eks. energibesparende initiativer og miljøvenlige produkter, samt ledelsessystemer og
standarder som f.eks. ISO 14.001 og den nyudviklede guide ISO 26.000. På trods af de mange
værktøjer, er det dog de færreste virksomheder som formår at få sat disse i spil i deres globale
organisationer, på en måde der skaber nævneværdige resultater, hverken økonomisk,

samfundsmæssigt eller miljømæssigt (Bowen et al, 2001). Initiativerne foregår som sporadiske
projekter uden kobling til eksisterende ledelsessystemer eller andre agendaer, som f.eks.
produktivitet, kvalitet og innovation, og der eksisterer derfor et uopfyldt potentiale mellem de
realiserede resultater og de ambitiøse strategiske målsætninger (Andersen & Skjoett-Larsen,
2009)
For at undersøge ovenstående problemstilling, og forstå årsagerne til at virksomheder i dag
kæmper med at nå de bæredygtighedsrelaterede målsætninger, har vi foretaget en
gennemgående analyse af ét dansk multinationalt selskabs bæredygtighedsaktiviteter; fra
grundlæggelse af virksomheden til den aktuelle status i virksomheden i dag. Virksomheden er nøje
udvalgt, bl.a. med begrundelse i at der er udformet en bæredygtighedsstrategi inkl. konkrete
målsætninger og på nuværende tidspunkt forsøger virksomheden at omsætte disse til synlige
operationelle resultater. Vi undersøger hvad der har drevet virksomheden til at arbejde med
bæredygtighed, samt hvordan virksomheden har organiseret arbejdet og hvilke metoder og
teknikker der har været taget i brug. Som nævnt er formålet at få identificeret de barrierer
virksomheder møder på nuværende tidspunkt, for at opnå resultater der reelt gør en forskel både
økonomisk, samfundsmæssigt og miljømæssigt.
I det efterfølgende afsnit er den anvendte videnskabelige metode beskrevet (afsnit 2), efterfulgt af
en case beskrivelse af bæredygtighedsarbejdet i virksomheden (afsnit 3). Case beskrivelsen
danner grundlag for den efterfølgende diskussion (afsnit 4), hvor vi fremfører argumenter hvorfor vi
mener virksomheder oplever udfordringer med bæredygtighedsarbejdet. Herefter giver vores bud
på en mulig løsning, i dette tilfælde en forskningsretning (afsnit 5), således de udfordringer danske
virksomheder står overfor løses. Dette giver anledning til en sammenfattende konklusion (afsnit 6)
der kort opsummerer de identificerede årsager og fremfører den foreslåede forskningsretning.
2 Metode
Forskningen er gennemført som et eksplorativt case studie (Yin, 2002). Vi har valgt denne tilgang
da området på nuværende tidspunkt bedst kan beskrives som ”en sort boks”. Vi forsøger at kaste
lys på hvordan bæredygtighedsarbejdet har udviklet sig historisk og hvordan forskellige
målsætninger bliver omsat til konkrete tiltag og derved identificere mulige årsager til den
manglende effekt. Vi beskriver den indsats én dansk virksomhed gør for at opnå en
konkurrencemæssig fordel fra arbejde med bæredygtige globale operationer. Vi har valgt en af
frontløberne indenfor bæredygtig produktion i dansk industri, der formelt har arbejdet med
bæredygtighedsagendaen i mere end femten år og hvor ledelsens fokus på nuværende tidspunkt
er rettet imod bæredygtighed, som et helt centralt konkurrenceparameter for fremtiden og derfor
bestræber sig på at omstille sig således parameteret integreres i organisationen. Virksomheden er
en global organisation, med produktion og andre aktiviteter i mere end femogfyrre lande og
beskæftiger 10.000+ mennesker. Data er indsamlet gennem personlige interviews i perioden juni
2010 til august 2010, med medarbejdere i den globale organisation ved brug af en semistruktureret
interview-guide og en overordnet forskningsprotokol. De udvalgte interviewpersoner
har alle været involveret og/eller ansvarlig for bæredygtighedsindsatsen og kan klassificeres som
"nøgle-aktører". For at opnå en nuanceret billede, blev interviewpersonerne spredt ud vertikalt, fra
topledelsen til miljøkoordinatorer, og horisontalt, fra hovedkvarteret i DK til forretningsenheder i
Kina og USA og resultaterne er blevet trianguleret med bl.a. strategimateriale og andet nedskreven
dokumentation. I den efterfølgende behandling af data er der fundet klare sammenfald mht.
beskrivelsen af de udfordringer virksomheden står overfor. Dette har givet anledning til
identificering af fire problemområder hvori udfordringerne kan klassificeres. Resultaterne er blevet
præsenteret til interviewpersonerne igen og inkluderer evt. rettelser, for på den måde validere
resultaterne.
3 Case beskrivelse
En værdibaseret begyndelse: Grundlæggeren startede en virksomhed der ikke bare skulle lave
overskud, men lave overskud ”på en ordentlig måde” og derved også betale tilbage til det
lokalsamfund som virksomheden var og er en del af. Virksomheden blev baseret på værdier som

”ansvarsbevidsthed overfor medarbejdere og omverdenen” og ”effektiv udnyttelse af råvarer og
resurser”. På det tidspunkt, da virksomheden stadig var forholdsvis lille og samlet, var dette
arbejde stærkt baseret stifterens værdier, holdninger og ideer. Stifteren var en del af de daglige
aktiviteter og gjorde sit bedste for at præge medarbejderne således alle forstod at det ikke ”bare”
var en arbejdsplads, men en arbejdsplads hvor man kiggede efter de svage i samfundet og gjorde
tingene ”på den rigtige måde”. Et eksempel på hvordan agendaen kom til udtryk på dette tidspunkt,
var at grundlæggeren trak marginaliserede borgere fra lokalsamfundet ind i fabrikken og tilbød
dem en jobmulighed og derved opleve glæden og fællesskabet på en arbejdsplads. Et andet
eksempel er hvordan der i halvtredserne blev startet fleksible workshops, hvor folk med forskellige
handicaps blev tilgodeset og fik muligheden for at bidrage på lige fod med andre ansatte.
Branding og reklameværdi): I slutningen af firserne og starten af halvfemserne, opstod der en
stigende opmærksomhed fra omverdenen, på den skæve fordeling af resurser og rigdom i
verdenen. Der kom fokus på emner som udnyttelse af børnearbejde og korruption, men også de
mere miljørelaterede emner som f.eks. korrekt bortskaffelse af affald, energieffektivitet, mm. Da
virksomheden allerede havde arbejdet uformelt med lignende problematikker i flere årtier, øjnede
ledelsen en mulighed for at differentiere sig fra konkurrenterne ved imødekomme denne interesse,
ved at synliggøre og kommunikere aktiviteter og resultater relateret til bæredygtighedsarbejdet. I
1996 blev det danske produktionsselskab certificeret ift. miljøledelsesstandarden ISO 14.001, som
det første danske produktionsselskab og da virksomheden op gennem firserne og halvfemserne
havde påbegyndt en accelereret internationaliseringsproces, blev det besluttet at virksomhedens
andre selskaber løbende skulle certificeres. Dette gav virksomheden en mulighed for at brande sig
på koncernniveau, men samtidig også en mulighed for at formalisere og systematisere
bæredygtighedsarbejdet, da virksomheden var vokset eksponentielt igennem årene og som nævnt
spredt aktiviteter til adskillige lande.
Strategisk forankring: I løbet af nullerne, specielt pga. klimaforandringer og dertil relaterede
videnskabelige beviser, tog omverdenen en fornyet interesse i specielt de miljørelaterede emner af
bæredygtighedsproblematikken. Med baggrund i dette, men samtidig også den værdibaserede
holdning til at drive forretning, besluttede ledelsen at integrere bæredygtighedsparameteret som en
del af forretningsgrundlaget og en central driver for fremtidig konkurrencekraft, som set tidligere
med f.eks. kvalitet, innovation og kundetilpasning af produkter. Virksomheden begyndte at arbejde
systematisk med LCA-analyser og fokuserede i høj grad på at udvikle energieffektive produkter
samt produktkategoriseringer og derved skabe værdi for kunden, samtidig med der blev taget hånd
om miljøet. Derudover etablerede virksomheden en koncernfunktion med det formål at udforme en
koncern klimastrategi og muliggøre den strategiske ambition om at udvide forretnings-scopet
omkring bæredygtighed således fokus ikke udelukkende var på produktsiden, men ligeledes
produktionssiden. Det viste sig dog at det strategiske arbejde med bæredygtighedsarbejdet var en
langhåret øvelse. Uforudsete trade-off problematikker opstod, f.eks. produktbæredygtighed vs.
produktionsbæredygtighed, pris vs. miljørigtig løsning, manufacturing footprint vs. carbon footprint,
osv. Problematikkerne relaterede sig i høj grad til hvor langt virksomheden var villig til at strække
sig ift. bæredygtighedsarbejdet; et spørgsmål som hverken ledelsen eller omverdenen kunne give
klare svar på, da beviser, holdninger og meninger, specielt på de klimarelaterede emner, var
konstant foranderlige. Dette medførte at der i flere år blev diskuteret vilkår og forudsætninger frem
for løsninger. Dette indebar også at nævneværdige synlige resultater ift. inkorporering af
bæredygtighed i produktionsprocesserne udeblev. Virksomheden oplevede en periode der kan
beskrives som ”et skridt frem og to tilbage”.
Operationalisering: For nylig blev en tilgang der kan klassificeres som ”learning by doing” indledt.
Formålet var at opnå de synlige og operationelle resultater i stedet for at fokusere på
strategiudvikling og vilkår. En række KPI’er blev indført som direkte kontrolmekanismer til
overholdelse af målsætninger. Opgaverne blev decentraliseret for at skabe ejerskab og skabe den
nødvendige lokale forankring. Denne meget hurtige og operationelle tilgang indebar at relative
simple og enkle værktøjer blev anvendt og på en meget projektbaseret/isoleret måde. Hertil
kommer det at virksomheden møder adskillige barrierer i arbejdet. Da bæredygtighedsarbejdet

forgår på et meget operationelt niveau, og som udgangspunkt forankret i de enkelte selskaber,
blev der ikke skabt de nødvendige forudsætninger for markante forbedringer. Eksempler på dette
inkluderer allokering af resurser, investeringspuljer, inkorporering af bæredygtighed i
teknologiudviklingsprocesserne, manglende samarbejde på tværs af selskaber, manglende
mellemleder opbakning, udvikling af lokale kompetencer, osv. Derudover bliver resurser brugt på
at løse de samme eller lignende udfordringer adskillige steder i organisationen, frem for deling af
viden og derved opnåelse af yderligere resultater.
4 Diskussion
Casen beskriver hvordan virksomheden har arbejdet med bæredygtighedsagendaen i et historisk
perspektiv. Case beskrivelsen giver udtryk for, at det fundamentale formål med
bæredygtighedsagendaen ikke har ændret sig over tid, da der syntes kunne trækkes en rød tråd
fra grundlæggerens værdier og frem til de virksomhedsværdier der er til stede i dag. Det
interessante er, at på trods af et statisk formål, har måden hvorpå agendaen er kommet til udtryk
ændret sig over årene. Bæredygtighedsagendaen har ændret karakter fra at være en væremåde,
til at være et måleparameter i de forskellige aktiviteter, til nu også at være et
konkurrenceparameter og et fremtidigt forretningsområde. Dette er sket i takt med at virksomheden
er vokset eksponentielt og nu besidder globale aktiviteter. Denne udvikling danner rammen for
følgende diskussion.
Dataindsamlingen og den efterfølgende behandling, har givet anledning til fire ”problemområder”
hvor denne udvikling på nuværende tidspunkt skaber udfordringer for virksomheden ift. at opnå
resultater, der stemmer overens med de strategiske ambitioner. De fire kategorier diskuteres i det
følgende enkeltvis, hvor udviklingen kort opsummeres efterfulgt af en belysning af de aktuelle
udfordringer.
Indsats: Den første kategori der vil blive diskuteret er udviklingen i hvordan og hvor virksomheden
sætter ind for at imødekomme formålet med bæredygtighedsarbejdet. I de tidlige år var indsatsen
stort set ikke formaliseret og optrådte derfor som et kulturelt fænomen. Der var mere tale om en
væremåde og en opførsel frem for formelle politikker og retningslinjer. Denne væremåde blev stille,
men sikkert, en del af virksomhedskulturen og er stadig den dag i dag stærkt forankret i
hovedkvarteret. Senere, da der opstod der nogle forretningsmuligheder ved at synliggøre og
formalisere indsatsen via certificeringer, blev indsatsen mere omfattende og systematisk. Det er
dog interessant at erkende at arbejdet og indsatsen ikke længere kun hviler på et internt perspektiv
(det er grundlæggerens holdninger), men at der ligeledes er tilføjet et eksternt perspektiv. Dette
nye perspektiv medfører at indsatsen i denne periode kan karakteriseres som trendbaseret, da de
konkrete tiltag selvfølgelig stemte overens med virksomhedsværdierne, men også skelede til hvad
medierne og omverdenen fokuserede på, f.eks. arbejdsmiljø, affald, børnearbejde, mm.
Ligeså interessant er det, at indsatsen i lange perioder foregik på et operationelt niveau. Man
arbejdede udelukkende indenfor de eksisterende rammer og ændrede derved ikke på
forudsætningerne for at opnå bæredygtighedsresultater. Da bæredygtighed senere indfinder sig på
et strategisk niveau, med dertilhørende konkrete målsætninger, opstår der nogle problemstillinger.
Det bliver tydeligt, at for at opnå de ambitiøse målsætninger, kræver det netop at man ”sprænger
rammerne”. Et konkret eksempel på dette kunne være at man ændrer sit forsyningskæde set up,
således der udledes mindre CO2 pga. nedsat logistik. Et andet eksempel kunne være udskiftning
af produktionsteknologi eller frasortering af bestemt materiale i sit produktsortiment.
Bæredygtighedsparameteret kommer derfor ofte i konflikt med de eksisterende arbejdsgange,
processer og mål, og der opstår nogle dilemmaer og trade-off problematikker som skal håndteres.
Virksomheden kæmper altså med at få tilpasset bæredygtighedsindsatsen til resten af
organisationen og omvendt. F.eks. kræver det at produktudviklere besidder kompetencer indenfor
området, samtidig med topledelsen inkluderer miljømæssige, samfundsmæssige og sociale
aspekter, når beslutninger omkring placeringen af den fremtidige produktion træffes. Dette kræver
at bæredygtighed inkorporeres i beslutningsprocesserne på samme niveau som andre parametre
og derved opnår det nødvendige strategiske mandat.

Udfordringen består altså i at definere hvor man skal sætte ind, hvordan man skal sætte ind og i
hvilken grad. En ”under indsats” medfører at man ikke opfylder målsætninger. En ”over indsats”
kan medføre at man ligefrem skader sin konkurrencekraft ved f.eks. øgede omkostninger, nedsat
kvalitet eller forlængede leveringstid. Derudover forsøges der at skabes en balance mellem global
styring og lokal eksekvering samt ejerskab. Det er disse balancegange virksomheden kæmper
med.
Organisering: Et andet område hvor virksomheden oplever udfordringer er måden hvorpå
bæredygtighedsarbejdet er organiseret. I begyndelsen eksisterer der ingen formel organisering da
der mere er en væremåde. Da der påbegyndes arbejde med ISO certificeringer, placeres ansvaret
hos enkelte ”ildsjæle”, som har en personlig interesse i området. Dette er i form af
miljøkoordinatorer som formelt besidder andre stillinger, f.eks. kvalitetsingeniør eller lign. Denne
udvikling fortsætter i takt med at topledelsen beslutter at udvide arbejdet med ISO certificeringerne.
Det centrale at bide mærke i her er, at arbejdet foretages udelukkende af personer uden ledelses
eller strategisk mandat, hvilket stemmer overnes med det niveau (det operationelle) arbejdet
foregår på. Derudover kan arbejdet klassificeres som meget decentraliseret i denne periode
samtidig med der udelukkende arbejdes på lokal basis.
Dette ændres da der oprettes en koncernfunktion til at udvikle en bæredygtighedsstrategi. Her
bliver specielt udviklingsarbejdet centraliseret, mens der til dels stadig foregår ”drifts” aktiviteter
decentralt. Virksomheden møder en udfordring ift. at balancere mellem centralt strategiudvikling,
og decentral afvikling af aktiviteter. De strategiske målsætninger medfører at der skal gribes ind
adskillige steder i værdikæden. Det skaber nogle udfordringer da miljøkoordinatorerne ikke
besidder et ledelsesmæssigt mandat og det kræver godkendelse fra mellemledere og fabrikschefer
at få godkendt investeringer, mandetimer, osv. I denne kabale bliver bæredygtighedsarbejdet
oftest den mindste, da der i mange tilfælde er en ufuldstændig forståelse for hvad det kræver for at
opnå nævneværdige resultater. Et perspektiv der forklarer udfordringen er, at
bæredygtighedsagendaen har ændret karakter fra at være en operationel til en strategisk agenda,
men organiseringen af arbejdet lokalt har ikke fulgt denne udvikling. Der er en koncernfunktion på
plads i hovedkvarteret, men i og med at opgaverne skal eksekveres lokalt, mangler der strategisk
opbakning fra de lokale ledelser.
Kontrol: Den tredje kategori er kontrol og de metoder virksomheden sætter i spil for at opnå denne.
Til at begynde med, er der ingen formaliserede kontrolmekanismer på plads i organisationen. Dette
skyldes hovedsageligt den lille størrelse. Da virksomheden vokser sig større sker der ligeledes et
behov for øget kontrol og samtidig med at certificeringsprocessen bruges til branding, skal den
ligeledes ses som en kontrolmekanisme. Da bæredygtighed bliver integreret som et strategisk
parameter og målsætningerne er kommunikeret til eksterne stakeholdere, indsættes der yderligere
direkte kontrolmekanismer. Dette er i form af KPIer der som udgangspunkt er på koncernniveau og
senere de enkelte selskaber. Der sker altså en udvikling fra indirekte til direkte kontrol.
Virksomheden oplever dog et velkendt problemfænomen med denne form for kontrol: ”du får hvad
du måler”, hvilket også medfører ”du får ikke hvad du ikke måler”. Begrebet bæredygtighed
indeholder på nuværende tidspunkt et utal af målepunkter, f.eks. valg af materialer, anvendte
kemikalier under fremstilling og energi forbrug. Derudover kommer de sociale og
samfundsmæssige aspekter, der på nuværende tidspunkt er så diffuse at der ikke eksisterer
velkonsoliderede måleparametre. Derudover er kontrollen også dybt afhængig af opfølgning fra
hovedkvarterets side. Dette er en ressourcetung opgave og det virker tvivlsomt at bæredygtighed
kan kontrolleres udelukkende baseret på kvantitative måleparametre eller om alternative
kontrolmekanismer skal tages i brug som et forsøg på at styre den globale organisation.
Udviklingen mht. kontrol kan altså beskrives som gående fra indirekte til direkte kontrol, hvilket dog
skaber udfordringer pt. På den ene side er udfordringerne relateret til hvordan en global, spredt
organisation skal kontrolleres således de forskellige målsætninger overholdes. Samtidig møder
virksomheden en udfordring ift. at kontrollere et umodent, og dermed dynamisk, parameter som

æredygtighed. Der eksisterer ikke velkonsoliderede måleparametre på området, på samme måde
som der eksisterer velkonsoliderede måleparametre ift. produktivitet og kvalitet.
Koordination og integration: Ved nærmere undersøgelse af hvilke koordinations- og
integrationsmekanismer virksomheden sætter i spil, ses også en gradvis udvikling. I begyndelsen
og mens arbejdet primært foregår på et operationelt niveau, er der ikke det store behov og det lille
behov der er, håndteres ad hoc. Arbejdet er isoleret til nogle få områder, f.eks. energieffektivitet i
produktudviklingsprocessen og ISO certificeringer i produktionsselskaberne og man ser ikke den
store værdi i at arbejde på tværs i organisationen. Senere, da bæredygtighedsparameteret
indfinder sig som et strategisk parameter, opstår der nogle behov for at koordinere arbejdet på
tværs i organisationen. Man ønsker en bredere forståelse af bæredygtighed og ønsker det
inkluderet i flere og flere processer, herunder udvikling, logistik, produktion og salg. Dette kræver
integrering gennem værdikæden. Behovet for koordination og integration kan argumenteres at
stige samtidig med at virksomheden vokser i størrelse, internationaliserer sig og
bæredygtighedsparameteret får større strategisk betydning i organisationen. Også her oplever
virksomheden nu udfordringer ift. at opnå dette. Velkendte metoder som arbejdsgrupper,
projektarbejde, workshops, mm., er ikke direkte anvendelige på grund af de geografiske afstande.
Dertil kommer kulturel forskellighed, sprog barrierer, samt forskellige opfattelser af bæredygtighed.
Ovenstående diskussion fremhæver fire problemområder case virksomheden oplever i dens
arbejde med bæredygtighed. Det interessante i diskussionen er, at komme til den erkendelse at
når virksomheder forsøger at løfte bæredygtighed til et strategisk niveau og derefter omsætte
strategien til operationelle resultater, møder virksomheden en række udfordringer der ikke relaterer
sig direkte til bæredygtighed og de relaterede værktøjer, men udfordringer der bedst kan beskrives
som ledelses og organisatoriske udfordringer. De er relateret til håndtering af trade-off
problematikker, kontrol, koordinering, integrering, kompetenceudvikling, osv. Derudover skal de
metoder og teknikker der tages i brug for at løse udfordringerne tilpasses det globale
produktionsnetværk.
Dette problemfænomen er ikke helt ukendt. Dette er ligeledes tidligere set ift. virksomheders
bestræbelser på at implementere lean manufacturing, og drage konkurrencemæssige fordele af
dette. Mange forskellige typer af virksomheder, specielt i den vestlige verden, har kæmpet med at
få forankret lean parameteret i organisationen, og dette til trods for et gennemgående kendskab og
erfaring med lean værktøjer som f.eks. VSM, kanban, kaizen og 5S. Der er i litteraturen, f.eks.
(Spear and Bowen, 1999) og senest også i forskningsprojektet LeanUs (forskningsprojekt
gennemført af forskere fra Aalborg universitet, Syddansk universitet og Danmarks Tekniske
Universitet) en begyndende forståelse for at det er måden og den manglende tilpasning af
værktøjerne og metoderne der afholder mange danske virksomheder fra at effektivt forankre lean
parameteret i deres globale produktionsnetværk. Dette synes at stemme overens med resultaterne
af denne undersøgelse mht. opnåelse af operationelle resultater der stemmer overens med de
strategiske målsætninger, blot i et bæredygtighedsregi.
5 Programledelse som mulig løsning
Et nyt teoretisk felt, program ledelse eller programme managmemt (PM), fokuserer netop på at
sammenbinde strategiske målsætninger med operationelle projekter i globale organisationer
(Pellegrinelli, 1997). Dette opnås ved udvikling af et metodeapparat, eller program, der ensretter
de mange projekter i organisationen, således de stemmer overens med organisationens
overordnede strategi (Lycett et al, 2004). Programmet skal eksekvere og styre aktiviteterne korrekt
og udnytte den resulterende viden i resten af organisationen (Pellegrinelli, 1997). Kontra isolerede
projekter, opnås der via et program, en implementering der holder det globale perspektiv for øje og
tilstræber at få de tekniske projekter til at understøtte hinanden [ibid.]. Der skabes en platform,
hvorfra projekterne udspringer, og der etableres informationsløkker, eller feedback-loops, således
viden og resultater opsamles og udnyttes andre steder i organisationen (Thiry, 2003). Derudover er
et program (kontra et projekt) udtryk for en længerevarende og kontinuerlig indsats hvilket også
medfører et strategisk mandat der skal understøtte indsatsen i form af resurser, budgetter, mm.

PM, som beskrevet i litteraturen, kan dog argumenteres at være meget abstrakt og hvordan det
konkret skal komme til udtryk i de globale organisationer gives ingen direkte svar på (Lycett et al,
2004). Som det er tilfældet med mange andre aspekter af operations research, har praksis
overhalet teorien. Der synes at kunne findes eksempler på globale programmer i de fleste
virksomheder i form af kvalitets og lean agendaer. Det kræver dog at der skabes en forståelse for
hvordan disse er blevet implementeret og forankret i virksomhedens globale aktiviteter.
Der foreligger altså en opgave i at undersøge hvordan programledelse kan anvendes til
overkomme de udfordringer virksomheder står overfor ift. at implementere bæredygtighed, i den
globale organisation. Der skal fokuseres på hvordan koncepter og ideer som f.eks. styring, deling,
evaluering og koordinering rent operationelt skal konfigureres og anvendes i samspil med de
eksisterende bæredygtighedsværktøjer. Det er netop denne forskningsretning vi foreslår. Vi
baserer det bl.a. på at vi kan sammenligne med andre parametre som kvalitet og produktivitet,
hvor der også bliver samarbejdet på tværs i organisationen og projekterne koordineres således det
globale mål holdes for øje. Det kræver dog at vi forstår de bagvedliggende mekanismer og
”oversætter” dem til en bæredygtighedskontekst, hvilket synes at være en udfordring der skal løses
i fællesskab mellem virksomheder og forskere. Nogle af svarene synes at foreligge i
virksomhederne i allerede velkonsolidere parametre. Det kræver dog at årsager og mekanismer
bag identificeres og gøres brugbare set i konteksten af bæredygtighed og globale
produktionsnetværk
6 Konklusion
Case studiet antyder at de udfordringer virksomheder møder mht. forankring af bæredygtighed i de
globale produktionsnetværk, ikke kun er relateret til feltet bæredygtighed, men i høj grad også
udfordringer der relaterer sig til at orkestrere globale produktionsnetværk. Ud over at udvikle nye
bæredygtighedsværktøjer og teknologier, bør det ligeledes undersøges hvordan nye og
eksisterende værktøjer kan/skal tilpasses og sættes i spil i de globale organisationer. Området
programledelse er potentielt rettet mod at løse netop dette spørgsmål. PM giver løfte om at
forbinde de strategiske ambitioner med de operationelle projekter gennem f.eks læring og
kommunikationsplatforme, der leverer den nødvendige støtte, retning og tilpasning til håndtering af
strategiske spændinger og dermed opnåelse af synergi gennem lokal projektimplementering og
global synkronisering. Der er klare indikationer i casen, som også understøttes af eksisterende
litteratur, at virksomheder oplever problemer med at løfte deres bæredygtighedsresultater til et
niveau der stemmer overnes med de strategiske ambitioner. Vi foreslår, at forskning bør rettes
mod at udvikle PM teknikker til anvendelse i globale produktionsnetværk og tilpasset de
udfordringer der relaterer sig til bæredygtighedsområdet.
Referencer
Andersen, Mette; Skjoett-Larsen Tage (2009): “Corporate social responsibility in global supply
chains”; Supply Chain Management: An International Journal, vol. 14, issue 2
Bartlett, C.A., Ghoshal, S.: Global strategic management: Impact on the New Frontiers of Strategy
Research. Strat. Man. J. 5 (1991)
Bowen, F.E., Cousins, P.D., Lamming, R.C. Horses for Courses: Explaining the Gap between the
Theory and Practice of Green Supply. Greener Man. Int. 35, 41 (2001)
Daniels, J.D., Radebaugh, L.H., Sullivan, D. P.: Globalization and business, New Jersey (2002)
Lycett, Mark; Rassau, Andreas; Danson, John (2004): “Programme Management: a critical review”;
International Journal of Project Management, vol. 22, issue 4
Pellegrinelli, S.: Programme management: Organising project-based change. Int. J. Project Man.
15, 141--149 (1997)

Porter, M.E., Kramer, M.R.: Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and
Corporate Social Responsibility. HBR 84, 78--85 (2006)
Rudberg, M., Olhager, J.: Manufacturing networks and supply chains: an operations strategy
perspective. Omega 31, 29--39 (2003)
Shi, Y., Gregory, M.: International manufacturing networks – to develop global competitive
capabilities. J. Operations Man. 16, 195--214 (1998)
Sinha, K.K., Van de Ven, A.: Designing work within and between organizations. J. Org. Sci. 16,
389--408 (2005)
Spear, Steven; Bowen, H. Kent (1999): “Decoding the DNA of the Toyota Production System”;
Harvard Business Review; vol.77, íssue.5
Thiry, Michel (2004): “For DAD: a programme management life-cycle process”; International
Journal of Project Management, vol. 22, issue 3
Yin, R.: Case study research – design and methods (3 rd edition). California (2002)

Ledelse af trivsel – skaber
trivselsmålinger øget trivsel?
Hanne Dauer Keller, Palle Rasmussen og Nanna Friche
Både i private og offentlige organisationer gennemføres tilfredshedsmålinger og
evalueringer ofte med det eksplicitte formål at bidrage til udvikling og læring i
organisationen. Målinger af medarbejdernes tilfredshed skal producere viden, som
organisationer og aktører inden for det undersøgte praksisfelt kan lære af, kan
bruge til at reflektere over og forbedre deres indsats. Men hvordan foregår denne
proces i praksis? Med udgangspunkt i en case, hvor en kommunal pædagogisk
afdeling arbejder med at omsætte målingsresultater til handling, undersøges det
hvordan evalueringsprocesser kan tilrettelægges med henblik på at styrke
læringspotentialet. I artiklen argumenters der for, at det skaber udfordringer for
læringen at trivselsmålinger ofte er konstrueret indenfor et positivistisk
videnskabsideal og indebærer et et teknisk-rationelt perspektiv på organisatorisk
læring, mens de fænomener, der spørges til og sidenhen skal udvikles ofte bedst
kan forstås indenfor et socialt-kulturelt perspektiv.
1. Indledning
Alle kommuner og regioner skal pr. 2009 (jf. trepartsforhandlingerne) gennemføre
trivselsmålinger på alle arbejdspladser og det er derfor interessant at undersøge i hvilket
omfang gennemførelsen af trivselsmålinger påvirker medarbejdernes trivsel positiv. Det
er typisk HR-afdelingerne, der gennemfører selve undersøgelsen og udarbejder en
rapport med dens resultater, men derefter er det op til de lokale afdelingsledere at
gennemføre en proces, således at resultaterne fortolkes og omsættes til handleplaner, der
(forhåbentlig) skaber forbedrede forhold.
Det er klart, at det for den enkelte leder er muligt at forholde sig på meget forskellige
måder til trivselsrapporterne. Ikke blot skal resultaterne fortolkes, men lederen må
forholde sig til selve den intervention målingen udgør. Lederens arbejde med
rapporterne forudsætter et mere eller mindre bevidst valg af forståelsesramme og
metode til at løse opgaven. Med praksislæringsteoretikerne Donald Schöns begreber
(2001) tvinger målingen lederen til at reflektere-i-praksis. Skal trivselsmålingens
resultater f.eks. anskues som ledelsens årskarakter eller som en invitation til videre
læring og udvikling af afdelingen? Og hvis man som leder gerne vil skabe en lærende
proces, hvordan skal den så designes og gennemføres for at udbyttet bliver positivt for
ledere og medarbejdere?
1

I en nylig udkommet bog om problematikken med medarbejderundersøgelser hævdes
det at de fleste virksomheder gennemfører målinger på stort set samme måde, får stort
set ensartede resultater og kæmper med det samme problem ”for alvor at få resultaterne
til at ’at leve’ i organisationen, skabe reelle forandringer og får sat undersøgelsen ind i
en større sammenhæng” (Storch et al. 2010:23-24). Der er således ofte et uudnyttet
lærings- og udviklingspotentiale i trivselsmålingerne og man kan formode at hvis
organisationerne kunne blive bedre til at anvende data om trivsel som udgangspunkt for
udviklingstiltag, så ville de psykiske arbejdsmiljø og medarbejdernes trivsel løbende
blive udviklet og forbedret. Det kan derfor være interessant at undersøge hvordan og
med hvilken effekt organisationen håndterer resultaterne af trivselsundersøgelser.
Afdelingslederne er særlig centrale for analysen, da det ofte er dem, der skal designe og
implementere processer, der omsætter rapportens resultater til konkrete handleplaner i
afdelingen.
Den mest gængse måde at undersøge trivslen på er ved at anvende en
medarbejdertilfredshedsundersøgelse, der har karakter af medarbejderens evaluering af
deres arbejdsmiljø, herunder det kollegiale samarbejde og samarbejdet med nærmeste
leder. Det er derfor interessant at diskutere rationalet for denne type evalueringer og
sætte det i forhold til begreber om organisatorisk læring. Artiklen vil først fremhæve en
diskussion omkring evalueringers funktion som kontrol eller læring, dernæst beskrive to
velkendte former for organisatorisk læring, for siden at anvende de teoretiske begreber i
analysen af en konkret case.
2. Læring som rationale og proces
Inden for den samfundsvidenskabelige evalueringsforskning skelnes ofte mellem to
rationaler for evaluering. Det ene er evaluering med henblik på at kontrollere, om
fastlagte standarder for eller mål med bestemte aktivitet er opnået – for eksempel en
lovgivning, som skal bringe unges gennemførelse af erhvervsuddannelse op på et givent
niveau, eller en personaleudviklingsplan, som skal sænke sygefraværet i en organisation
til et givent niveau. Det andet rationale er evaluering med henblik på læring, altså med
henblik på hvordan indsatser og rammer for dem kan forbedres (Franke-Wikberg &
Lundgren 1980:16; Scriven 1967; Gardner 2006:2) – for eksempel hvordan mellemledere og
medarbejdere kan forebygge unødvendigt sygefravær.
Der er ikke en skarp grænse mellem de to rationaler, og konkrete evalueringsresultater
vil kunne bruges til begge formål. Men der vil oftest være en forskel på, hvem
evalueringerne skal stille viden til rådighed for, og hvilken karakter den viden skal have.
Kontrolorienteret evaluering skal først og fremmest stille viden til rådighed for de
centrale beslutningstagere som har fastlagt standarderne eller iværksat aktiviteterne, og
den producerede viden skal sætte beslutningstagerne i stand til at videreføre, korrigere
eller afskaffe standarder og aktiviteter. Det er altså beslutninger om de strukturer og
ressourcer, som lægger rammerne for de udførende aktørers arbejde med
implementering. Læringsorienteret evaluering sigter i højere grad på at stille viden til
rådighed for aktører på flere niveauer, herunder ikke mindst de udførende aktører. Det
stiller krav til den evalueringsbaserede viden om at kunne blive bragt i sammenhæng
med aktørernes forståelser og deres handlemuligheder (Krogstrup 2006:72).
2

Forholdet mellem kontrolorienteret og læringsorienteret evaluering kan også aflæses i
evalueringsforskningens historiske udvikling. I starten var evalueringsforskningen
stærkt præget af positivistiske paradigmer, idet man med eksperimentelle eller kvasieksperimentelle
designs søgte at tilvejebringe objektiv viden, som blev stillet til
rådighed for beslutningstagerne i forventning om, at de ville bruge den rationelt til at
forbedre politikkerne. Efterhånden viste det sig dog, at det var så som så både med
objektiviteten og med rationaliteten, og der blev udviklet en række tilgange, som søgte
at tage højde for de forskellige aktørers tolkninger, blandt andet via kvalitative metoder,
og som søgte at bidrage til dialog med og læring hos aktørerne.
Et afgørende kriterium for læringsorienteret evaluering må være, at den tilrettelægges
med henblik på resultater og viden, som kan indgå på konstruktiv vis i individuelle og
kollektive læreprocesser i de udførende aktørers organisationer. Evalueringstiltag, hvis
erklærede formål er at bidrage til læring, er imidlertid ofte langt fra at leve op til det
kriterium. For at gøre evalueringer mere reelt læringsorienterede er det vigtigt at have
en forståelse for, hvordan læreprocesser kan foregå i organisationer.
Perspektiver på organisatorisk læring
Organisatorisk læring sker, når individer og grupper i organisationer tilegner sig viden,
kompetencer og orienteringsmønstre inden for organisationernes rammer. Det kan ske
via spontane, uformelle læreprocesser, eller det kan ske via systematisk tilrettelagt
undervisning og oplæring. Men herudover indebærer organisatorisk læring også, at
organisationsmedlemmernes læring samordnes og koordineres ind i opretholdelsen og
udviklingen af den givne organisation. Denne dimension i organisatorisk læring er
forbundet med ledelse.
Organisatorisk læring kan antage mange forskellige former. Læringen kan være drastisk
eller tage form som løbende justeringer. Den kan forekomme som tilpasning til
hverdagens udfordringer eller som mere gennemgribende fornyelser. Den kan initieres
og styres fra organisationens top eller fremkomme gennem bottom-up initiativer.
Hvordan der i den enkelte organisation arbejdes med evaluering afgøres i vid
udstrækning af hvilket perspektiv centrale aktører i organisationen har på
organisatoriske udviklingsprocesser. Her kan man pege på to meget forskellige
perspektiver; et som ser organisationen som et teknisk-rationelt system og udvikling
som en rationelt styret proces, et andet som ser organisationen som en kompleks
sammenføjning af elementer og funktioner, hvor læring sker i sociale processer.
(Jørgensen og Rasmussen, 2005).
Den teknisk–rationelle organisationsforståelse ser læring som planlagt ændring.
Systemet, der skal ændre sig, opfattes som mekanisk, da det reagerer på bestemte,
forudsigelige måder på bestemte påvirkning (Juhl og Dahl, 2010:142). Igennem en
proces, hvor problemerne afsøges, årsagerne erkendes, løsninger findes og handlinger
implementeres, sker en udvikling af systemet. Læring anskues som en indsigtsbaseret
beslutnings- og implementeringsproces, hvor man kan analysere resultater, prioritere
handlinger og implementere disse. Det rationelle perspektiv ”.. rummer den antagelse, at
organisationer kan ændres af mennesker på et forholdsvis frit grundlag – at
3

organisationer kan vælge hvilken slags strategi, struktur og kultur de skal have, alt efter
hvad der bliver anset for det bedste for at nå målene” (Jacobsen og Thorsvik 2008:343).
Den teknisk-rationelle forståelse af organisatoriske læreprocesser anskuer
evalueringsundersøgelser indenfor en positivistisk videnskabstradition, hvor resultaterne
direkte afspejler virkeligheden, hvis undersøgelsen er gennemført korrekt. Skal man tale
om strategier for læring vil den rationelle beslutningsproces trække på en top-down
strategi for læring via evalueringer i organisationen. Resultaterne analyseres og
beslutninger tages om bestemte justeringer og ændringer, der så implementeres længere
nede i organisationen. Medarbejderne og teamene har ikke indflydelse på processen og
bidrager heller ikke med deres perspektiv på evalueringens resultater.
Som alternativ til denne strategi kan nævnes mere dialogorienterede og
medarbejderinvolverende strategier, hvor de berørte mere direkte deltager i udviklingen
af deres praksis. Sådanne strategier afspejler en mere social og kulturel
organisationsforståelse, hvor læring ses som dynamiske processer, som kan have
udgangspunkt mange steder i organisationen. Wenger (1998) kan nævnes som
repræsentant for dette synspunkt. I denne forståelse står læring langt mere centralt end i
den teknisk-rationelle. Mennesker agerer på det, der er meningsfuldt for dem i forhold
til krav og opgaver på arbejdspladsen. Læring er en integreret del af arbejdslivet og
forbundet med udvikling i organisationen. Læring er en del af medarbejderes deltagelse
i praksisfællesskaber på arbejdet og medarbejdernes viden en del af praksisfællesskabets
lokalt forhandlede fond af kompetencer. Udefra kommende påvirkninger, som f.eks.
resultater fra en evaluering, afstedkommer forhandlinger i fællesskabet, hvor
betydningen af resultaterne meningssættes i den sociale interaktion.
Forhandling af mening betegner det forhold, at mennesker ikke skaber mening
uafhængigt af omgivelsernes strukturer eller mønstre, men at det på den anden side
heller ikke er sådan, at verden simpelthen påtvinger folk en mening. Medarbejdere
forholder sig forhandlende til f.eks. evalueringsresultater, og de producerer mening, der
udvider, omdirigerer, bortskaffer, genfortolker, modificerer eller konfirmere disse. Der
sker en konstant genforhandling.
Det er kun gennem fællesskabets forhandling, at ressourcer, betingelser og krav præger
deres praksis. I et social-kulturelt perspektiv kan læring således ikke planlægges og
styres, kun faciliteres og støttes. For at læring kan ske må der således arbejdes på
rammerne for meningsforhandling i praksisfællesskaberne.
Evalueringer som grænseobjekter
Evalueringsresultater er artefakter med nogle særlige egenskaber. Evalueringerne er ofte
designet af et andet fællesskab (f.eks. HR-afdelingen eller et eksternt konsulentfirma)
end det, der skal forholde sig til resultaterne og eventuelt handle på dem (f.eks. en
lærergruppe) på opdrag fra et tredje fællesskab (f.eks. en del af ledelsen).
Opdragsgiverens perspektiv på evalueringen (som f.eks. kan have hovedvægt på kontrol
eller på læring) har implikationer for designet. Perspektiverne og logikkerne indlejres i
det konkrete design og på den måde rammesættes fortolkningsspillerummet for det
fællesskab, der skal fortolke og handle på resultaterne. Man kan sige at
4

evalueringsresultater fungerer som grænseobjekter mellem forskellige former for
organisatoriske eller faglige fællesskaber. Et grænseobjekt er en mekanisme, der
koordinerer mellem forskellige praksisfællesskaber (Wenger,1998:106).
Trivselsmålingen krydser f.eks. grænsen mellem HR-fællesskabet og afdelingens lokale
fællesskaber mens det eksterne konsulentfirma medierer grænseovergangen gennem
designet af evalueringer.
I en trivselsmåling vil såvel opdragsgiverens forventninger som forståelserne hos det
udførende fællesskab (det eksterne konsulenthus eller HR-afdelingen) af, hvordan man
måler, bidrage til at afgrænse aktørernes mulighedsrum. Det gælder på den ene side
medarbejdernes mulighed for at formidle, hvordan de rent faktisk oplever
arbejdsmiljøet. Disse erfaringer skal omsættes til point inden for skemaets udsagn. På
den anden side rammesætter designet også mulighederne for at fortolke resultaterne.
Hvad mon det betyder, når der er givet 68 point til udsagnet ’jeg får tilstrækkelig
information’? Er det godt eller skidt? Og hvilke konkrete handler vil forbedre
situationen?
Når evalueringerne krydser grænsen mellem forskellige fællesskaber fortolkes artefaktet
ud fra de enkelte fællesskabers logik, og dermed ofte på forskellige måder. Hvert
fællesskab har rettigheden over deres fortolkning af grænseobjektet, så selvom designet
rammesætter et fortolkningsspillerum, determinerer det ikke et fællesskabs fortolkning.
På den måde kan evalueringer være skabt med det formål at kontrollere, men fortolkes
ind i en udviklingsoptik af et andet fællesskab og vise versa.
Hvis evalueringerne skal have effekt, og især hvis den ønskede effekt er læring og
udvikling, er det afgørende at det (potentielt) lærende fællesskab forholder sig aktivt til
resultaterne. Grænseobjektet virker kun som sådan, hvis det rent faktisk er i stand til at
krydse grænser og betyde noget for forskellige praksisfællesskaber. Hvis evalueringen
afvises som ubetydelig, ligegyldig eller misvisende af fællesskabet fungerer resultaterne
ikke som en feedback og kan dermed ikke igangsætte læring.
Læring som tilpasning eller fornyelse
Organisatorisk læring har social-kulturel karakter og er forbundet med forhandling af
mening inden for og mellem forskellige fællesskaber i organisationen. Men
læreprocesserne er forskellige med hensyn til retning og dynamik. En enkel - men
alligevel nyttig - tilgang til disse forskelle er at skelne mellem tilpasningsorienterede
læreprocesser og fornyende læreprocesser.
Den tilpasningsorienterede læreproces er den almindelige form for læring vi udøver
med større eller mindre opmærksomhed hver eneste dag, når vi løbende tilpasser og
forandre vores praksis i det små for at justere handlinger og forståelser i forhold til
opgavernes krav. Den tilpasningsorientere læring foregår, når nye forståelser og
handlinger og kan formuleres og iværksættes indenfor rammerne af et allerede
eksisterende sæt af grundlæggende antagelser. Argyris og Schön (1996) har kaldt denne
slags læring for single-loop. Som medlem af en organisation, som enkelt person eller
team, oplever vi ofte uoverensstemmelse mellem intentioner og effekten af handlinger,
og når vi oplever dette, er der mulighed for, at vi overvejer situationen, justerer på
5

handlinger eller gør noget nyt. Hvis de nye handlinger eller forståelser ligger indenfor
vores almindelige handlerepertoire og de mere grundlæggende antagelser vi arbejder i
forhold til, så er der tale om en reaktiv og tilpassende form for læring. Piagets begreb
om assimilativ læring, hvor nye erfaringer tilpasses til eksisterende kognitive skemaer,
peger på den samme logik.
Kontrolorienterede evalueringer lægger ofte op til denne form for læring, når de
designes med udgangspunkt i de eksisterende grundlæggende antagelse og lægger op til
at individet, teamet eller organisationen benytter sig af sit allerede etablerede handle- og
forståelsesrepertoire for at tilpasse sig til en given udfordring. Man konstaterer en
uoverensstemmelse, hvorefter man diskuterer hvorledes der kan rettes op på
problemerne. Hvis elevtallet daler til en bestemt uddannelse, vil man i en tilpassende
form for læring forsøge at rette op på det ved iværksætte løsninger som f.eks. mere
reklame for uddannelserne, forbedring af uddannelsesprogrammet osv.
Udviklingsorienterede læreprocesser indebærer fornyelse og innovation af praksis.
Argyris og Schön (1996) betegner denne proces for double-loop læring; det dobbelte
loop hentyder til, at en konstateret uoverensstemmelse mellem intentioner og effekter
ikke blot fører til justeringer af handlinger og forståelser indenfor det givne sæt af
antagelser, men at disse antagelser selv bliver genstand for udforskning, analyse og
justering. Dette er beslægtet med Piagets begreb om akkommodativ læring, hvor
etablerede kognitive skemaer ændres for at tage højde for nye erfaringer. Radikale
forandringer i organisationens forståelse af sig selv og sin gerning er essensen af de
fornyende læreprocesser. Hvis den uddannelse, hvis elevtal daler, engagerer sig i en
udviklingsorienteret læreproces, vil organisationen arbejde med at reorientere sig, f.eks.
ved fundamentalt at gentænke skolens plads i uddannelsesbilledet og overveje, i hvilken
udstrækning de nye potentielle studerende har andre ønsker og krav, end de ønsker og
krav skolen gennem en årrække har opbygget beredskab til at håndtere.
Kontrolorienterede evalueringer er som nævnt ofte designet på måder, der naturligt fører
fortolkerne ind i en single-loop afsøgning af umiddelbare løsningsforslag. Men
resultaterne kan i princippet også godt føre til fornyende læreprocesser. Hvorvidt der
sker fornyelse afhænger blandt andet af, hvordan og hvor fortolkningen af
evalueringsresultater sker i organisationen. Hvis evalueringsresultaterne fremlægges i
en form, hvor evaluator ikke blot beskriver data, men også fortolker data og anviser
konkrete handlinger, er der risiko for at foregribe og kortslutte den kollektive
fortolknings- og analyseproces, der er forudsætning for fornyende læreprocesser.
Opsummering
Inden for evalueringsteori skelner man mellem evaluering med henblik på kontrol og
evaluering med henblik på læring. Men i mange situationer bygger læringsorienteret
evaluering på diffuse forståelser af, hvordan evalueringsresultater faktisk indgår i
læreprocesser i organisationer. Begreber og modeller for organisatorisk læring kan
inddrages til at kvalificere evalueringsteorien på dette område. Organisatorisk læring
sker, når individer og grupper i organisationer tilegner sig viden, kompetencer og
orienteringsmønstre inden for organisationernes rammer og når
6

organisationsmedlemmernes læring samordnes og koordineres ind i opretholdelsen og
udviklingen af den givne organisation.
Inden for organisationsteori findes forskellige forståelser af organisationers karakter. En
udbredt forståelse ser organisationen som et teknisk-rationelt system og udvikling som
en rationelt styret proces. Vi finder imidlertid en social-kulturel forståelse langt mere
dækkende for den måde, nutidige organisationer fungerer og udvikler sig på. Her ses
organisationen som en kompleks sammenføjning af elementer og funktioner, hvor
læring står centralt og har karakter af sociale processer og forhandling af mening. I
denne forståelse er læring ikke noget, der kan planlægges og styres, men det kan
faciliteres og støttes. For at indfange forskelle i læreprocessers retning og dynamik kan
man skelne mellem tilpasningsorienteret læring og fornyende læring.
Hvorvidt og hvordan evalueringer og evalueringsresultater bidrager til læring i
organisationer afhænger af mange forhold. Evalueringer kan blandt andet fungere som
grænseobjekter, der formidler fastholdt viden over grænserne mellem
praksisfællesskaber og dermed koordinerer mellem dem. De kan også danne
udgangspunkt for fornyende læring, hvor organisationens grundlæggende antagelser
tages op til revision. En væsentlig forudsætning er, at evalueringsresultaterne fastholdes
i en så åben form, at de kan gøres til genstand for kollektiv fortolkning og
meningsforhandling.
3. Trivselsmålinger
Betoningen af kvalitet og evaluering slår igennem på mange områder og medarbejderne
skal også tilkendegive deres tilfredshed med vilkårene for at udføre deres arbejde,
herunder det psyko-sociale arbejdsmiljø og arbejdspladsens ledelse. Fra og med 2009
skal kommuner og regioner gennemføre trivselsmålinger på alle arbejdspladser. I det
følgende fremlægges og diskuteres en case er fra en pædagogisk enhed i en kommune,
der har gennemført en sådan trivselsmåling. Det er personalets egen evaluering af deres
arbejdsmiljø, der er resultat af målingen og input til den (eventuelle) organisatoriske
læringsproces. Derudover er det en positiv case i den forstand, at medarbejdernes
praksisfællesskab åbner sig for muligheden af at lære, og evalueringsresultaterne
opfattes som en feedback, der kan sætte gang i en undersøgelses- og refleksionsproces.
Trivselsmålingen som grænseobjekt mellem forskellige praksisfællesskaber får derved
mulighed for at overskride grænsen til lærernes praksisfællesskab og blive et artefakt
hvorom lærerkollegiet forhandler mening og udvikler sig.
Trivselsmåling i en kommunal uddannelsesafdeling
Undersøgelsen er forankret i kommunens HR-afdeling, der har en række praktiske og
administrative hensyn at tage samt nogle forhåbninger om, at undersøgelsen kan bidrage
til udvikling af organisationen. De praktiske og administrative perspektiver handler om,
at HR har ansvar for at gennemføre, ikke bare denne, men også andre typer målinger, da
de er lovkrav eller forhandlingsaftalte. HR har derfor en overordnet udfordring, der
handler om, hvorledes disse organisationseksterne krav bliver opfyldt og samtidig omsat
i en form, som generelt set er meningsfyldt for organisationen. I den foreliggende case
anlægger HR en social udviklingsforståelse, hvor resultaterne af undersøgelsen skal
7

være input til en eller anden form for proces (nærmere konkretiseret af de enkelte
ledere), hvor resultaterne omsættes til forbedringer i de sociale systemer og praktikker
på arbejdspladsen. Konkret skal behandlingen af rapporten munde ud i handleplaner.
Målepunkterne er også i vidt omfang fokuseret på områder, der kan udvikles i en social
proces på arbejdspladsen, bl.a. ’nærmeste leder’, ’samarbejdet’, ’det daglige arbejde’ og
’faglig og personlig udvikling’.
HR entrerer med et konsulentfirma, der har en bestemt viden og metode til at foretage
denne slags målinger. Undersøgelsen gennemføres ud fra en model, der kaldes
”European Employee Index” og består af en række spørgsmål angående syv forskellige
temaer. Besvarelserne behandles statistisk og afrapporteres i form af en ca. 30 sider lang
rapport. Undersøgelsen benævnes en trivselsmåling og selve begrebet ’måling’ peger på
et naturvidenskabeligt inspireret syn på dataenes beskaffenhed. Der er indlejret en
forståelse af, at det er objektive data om den sociale verdens, som tilvejebringes gennem
dataindsamling og statistisk bearbejdning. Opbygningen af rapporten forstærker dette
indtryk. Resultaterne er opgjort i pointtal og søjlediagrammer, og der sammenlignes
med resultatet fra sidste måling, andre tilsvarende undervisningsinstitutioner samt hele
undervisningsområdet internt i kommunen. I rapporten anvendes et ’copy-and-paste’
sprog, hvor de udsagn, folk har svaret på (der er positivt formuleret), bliver direkte
kopieret over i konklusioner om udviklingsområder. Således bliver f.eks. udsagnet
”mine arbejdsopgaver giver mig passende udfordringer” til et prioriteringspunkt, hvor
meningen rettelig er, at opgaverne ikke giver personalet passende udfordringer, og at der
skal prioriteres en indsats, der kan forbedre denne tilstand.
Denne måde at bearbejde og fremstille data på afspejler det naturvidenskabelige
paradigme, hvor resultaterne forstås som afspejlende en objektiv virkelighed, og hvor
prioriteringspunkterne ses som resultater af videnskabelig – statistisk - analyse af
resultaterne. Den teknisk-rationelt understøttede organisatoriske læreproces har allerede
gennemgået flere faser i firmaets bearbejdning: resultaterne er analyseret og
handlingerne prioriteret – nu skal de bare implementeres.
Evalueringen som artefakt bærer således præg af både HRs opdrag til konsulentfirmaet
(undersøgelse af sociale processer i organisationen med ønske om læring og udvikling i
en overvejende social forståelse af udviklingsprocesser) og konsulentfirmaets forståelse
af vidensskabelse og perspektiv på organisatoriske læreprocesser (naturvidenskabeligt
vidensideal på hvilket grundlag det er muligt at iværksætte teknisk-rationelle
læreprocesser). Kombinationen kommer til syne i designet ved, at emner og spørgsmål
er rettet mod den sociale verden, mens måling og behandling af data er funderet i et
naturvidenskabeligt rationale.
Det er dette artefakt, der tilflyder arbejdspladsens fællesskab. Genstanden for den
analytiske interesse i det følgende er, hvorledes medarbejdere og ledelse meningssætter
målingsresultaterne. Forstår de målingen i en kontrol eller læringsoptik? Er der nogle
resultater, som udgrænses som meningsløse? Hvor nemt eller vanskeligt er det at
oversætte tal, grafer og ’copy-and-paste’ sprog til forståelse og mening? Hvilke
resultater oplever de som vigtige, og hvilke får ikke tillagt betydning? Hvordan omsætte
de point og rapportens prioriteringspunkter til konkret handling? Kort sagt: Hvordan
kan ledelsens og medarbejdernes læreproces beskrives?
8

Casen
Casen udspiller sig i en af kommunens pædagogiske enheder. Det er anden gang
enheden gennemfører en trivselsmåling og de har tradition for udstrakt grad af
medarbejderinvolvering i de organisatoriske processer. Forskeren var med som
observatør på et indledende møde i arbejdsmiljøgruppen og tre efterfølgende møder for
hele lærerkollegiet, hvor de arbejdede med trivselsmålingen.
Det første der sker i processen er, at rapporten drøftes i et samarbejde mellem lederen
og tillidsrepræsentanten og sikkerhedsrepræsentanten. Her gennemgås rapporten og det
vurderes, hvordan den skal fremlægges for det øvrige personale. Det følgende er uddrag
af observationsnotater fra dette møde:
”Gruppen gennemgår rapporten i en positiv og hyggelig atmosfære.
Omkring resultaterne for ’nærmeste leder’ (der er meget positive med et
gennemsnit på 90) bemærker lederen med et grin, at ”der er jo minusserne.
Det er mig, der skal stramme mig an”. Sikkerhedsrepræsentanten vurderer,
at ”der er jo ikke noget i det”. Seriøst bemærker lederen dog: ”Jeg ved jo
godt, at jeg kunne anerkende mere”.
Lederen falder over, at scoren for tilstrækkelig information er faldet 4 point
og funderer over, om det måske er fordi de nye medarbejdere har været ladt
lidt alene.
De taler fælles om, at ’det daglige arbejde’ er den del af undersøgelsen, der
er ”mest gods i” og det er den, de skal dykke ned i og arbejde videre med.
De går videre til ’løn og ansættelsesvilkår’ og griner lidt af, at resultatet
viser, at de bør prioritere højere løn til personalet. Lønnen er der dog ikke
nogle muligheder for at ændre på.”
I denne første behandling af rapporten sker en fokusering, hvor nogle elementer
vurderes som vigtige, andre som mindre vigtige. Der er en klar tendens til, at de
resultater arbejdspladsen lokalt ikke kan gøre noget ved (’overordnet ledelse’, løn og
ansættelsesvilkår’ og kommunens ’omdømme’) parkeres som mindre vigtige, og man
vælger at fokusere på de resultater, som medarbejdergruppen har en mulighed for at
handle på. Derudover forhandles der mening med resultaterne. Det giver ikke sig selv,
hvad et fald på 4 point med hensyn til tilstrækkelig information betyder. Det må
fortolkes og overvejes i gruppen.
Efter gennemgangen i den lille gruppe står det klart, at de vil følge rapportens
anbefaling om primært at arbejde med prioriteringspunkter indenfor området ’det
daglige arbejde’. Alligevel er det vigtigt for lederen at åbne processen op, så alle
medarbejderne kan bidrage med deres syn på, hvad der er vigtigst at tage fat på. Hun
foreslår, at man i behandlingen af rapporten på næstkommende medarbejdermøde først
skal gennemgå resultaterne og dernæst dele medarbejderstaben i grupper, der diskuterer
9

anbefalingerne ud fra spørgsmålet: ”Hvad er det vigtigt at gøre noget ved?”. Ud fra
gruppernes svar skal der så tages beslutning om det videre forløb.
Medarbejdermødet gennemføres som planlagt. Efter en gennemgang får hver
medarbejder lidt tid til at overveje sin indstilling og vælge det væsentligste
indsatsområde, hvorefter det kort skal begrundes i plenum. Det store flertal mener, at
’det daglige arbejde’ er det væsentlige. På den måde bliver samtlige medarbejdere
aktiveret i forhold til deres egen opfattelse af situationen og derudover forpligtet på
deres synspunkt i det sociale fællesskab.
Ved næste medarbejdermøde skal der arbejdes i grupper med at sætte ord på, hvordan
’det daglige arbejde’ kan forbedres. Lederen har lavet en plan for gruppernes arbejde.
Først skal hver enkelt sætter ’post it’ sedler på planchen ud fra egne overvejelser.
Dernæst fordeles de opsatte sedler gennem dialog i gruppen ud i forskellige temaer. Så
følger hovedopgaven, en idérunde i gruppen, hvor det formuleres, hvordan man skal
arbejde med de udvalgte temaer. Gruppen vælger et tema, som den vil tage ansvar for.
Som forberedelse får grupperne også de anbefalede prioriteringspunkter angående ’det
daglige arbejde’. Et af dem er som tidligere nævnt ’Mine arbejdsopgaver giver mig
passende udfordringer’, et andet ”Der er normalt en god balance mellem mit arbejdsliv
og mit privatliv’. De øvrige tre er ligeledes udsagn hentet fra undersøgelsens
svarkategorier.
Observatøren følger en af grupperne og dens proces med at omsætte ’det daglige
arbejde’ og prioriteringspunkterne til konkrete temaer, der skal arbejdes videre med
samt deres tilrettelægge af processen, hvor det samlede lærerkollegium skal arbejde
videre med deres temaer. Gruppens medlemmer starter med at overveje, hvad det
egentlig er, de skal i gang med: ”Det, der kan lette det daglige arbejde”. Hver person har
sin farve ’post it’, og de begynder at skrive og sætte sedler i en bunke midt på et stykke
hvidt papir.
Næste fase er, at de hver især redegør for deres udsagn. Den første læser op ”Respekt
om fælles beslutninger”, den næste: ”Procedure for hvornår vi gør hvad” og videre:
”ansvarsplacering, uddelegering af opgaver”, ”klar opgave og kompetencefordeling”,
”IT”, ”langtidsplanlægning”, ”dække hinanden som vikar”, ”klarhed over opgaver, der
ikke er undervisning”, ”uddelegering”, ”møder – hvor vi ikke har noget at sige” og
ønske om procedurer for ”højt fravær fra elevsiden”. De fleste udsagn er åbenbart
selvindlysende, for de får ikke mange forklarende ord med på vejen. Gruppen
opsummerer konkluderende, at det handler om klarere arbejdsdeling, klarere procedurer,
nøjagtige retningslinjer, kort sagt klarhed over, hvem der gør hvad.
Dernæst skal gruppen planlægge en proces, så alle i lærerkollegiet involveres og byder
ind med løsninger. Målet er beslutninger og handleplaner i forhold til temaet. Gruppen
overvejer forskellige muligheder, men lægger sig hurtigt fast på temaet: ”arbejdsdeling,
hvem gør hvad, faste procedurer”. De begynder at diskutere løsningsforslag, herunder
konstruktion af et årshjul, hvor alle opgaver er beskrevet, og de overvejer, hvordan de
elektroniske mapper bliver opdateret, og hvilken elektronisk platform der vil være
hensigtsmæssig.
10

Gruppen vender tilbage til plenum og lederen styrer gruppernes afrapportering. Gruppe
1 har valgt ”arbejdsområder” som tema, og de vil dele folk ind i grupper, der skal
arbejde med ”konkret problemer, som I kan tage stilling til og komme med forslag til og
så skal der følges op”. Gruppe 2 har valgt ”årshjul” og vil ”arbejde med det så
forskellige grupper tager sig af forskellige emner f.eks. prøver”. Gruppe 3 har valgt
”organisation – fra beslutning til handling”. I små grupper skal der tales om ”hvem
beslutter hvad, hvem er tovholder”.
Umiddelbar overlapper de tre gruppers temaer hinanden. De konkrete arbejdsområder er
en del af årshjulet, der skal skabe klarhed over hvem-gør-hvad-hvornår, som synes at
være en udvidet version af gruppe 3’s tema om hvem-der-beslutter-hvad. Temaerne
fokuserer på en omfattende og overordnet måde ’det daglige arbejde’, hvorimod
grupperne ikke syntes at have forholdt sig specifikt til rapportens fem
prioriteringspunkter under ’det daglige arbejde’. Medarbejderne har abstraheret fra disse
og har, måske i lighed med den observerede gruppe, fortolket deres opgave som at
tematisere ’det, der kan lette det daglige arbejde”. På den måde undgår de at binde sig til
de konkrete prioriteringspunkter som rapporten udstikker og formår at gøre det
meningsfyldt at arbejde med udvikling af deres arbejdsplads indenfor rammerne af det
overordnede emne. De sprænger rapportens teknisk-rationelle forståelsesform ved at
anvende det, de kan bruge af rapporten, til at igangsætte en læreproces funderet i
fællesskabets socialt forhandlede forståelse af deres arbejdslivs udfordringer.
Den form for læring som gruppernes forslag til temaer peger på må siges primært at
være single-loop processer, hvor der findes løsninger på problemer indenfor et allerede
etablerede repertoire. Når løsningen italesættes som at beskrive i detaljer hvem-gørhvad-hvornår,
er det et velkendt instrument til at forsøge at skabe styr på processer, der i
en periode har manglet denne styring. Det handler om at genetablere og eventuelt
opdatere en allerede én gang skabt situation. Læreprocessen er præget af at
sammentænke erfaringerne med løsningsforslag og får præg af en tilpassende proces,
hvor man forsøget at ændre på praksis så der rettes op på ’fejlen’, ved at bruge
velkendte metoder. Derudover bærer læreprocessen, i al fald hos den observerede
gruppe, præg af erfaringens hastige omdannelse til handling, mens
refleksionsprocesserne ikke er så observerbare. Gruppen arbejdede i udgangspunktet
med mange forskellige problematikker, som blev konkluderet i en omsummering, der
naturligt nok kun rummede dele af problematikkerne, hvorefter et løsningsforslag blev
formuleret. Løsningsforslaget ’årshjulet’ blev gruppens mere entydige ’svar’ på deres
kompleks og mangetydige arbejdslivsproblematikker.
På tredje medarbejdermøde skal der arbejdes i dybden med en enkelt gruppes tema.
Gruppe 1 har besluttet, at lærerkollegiets arbejde med temaet ”arbejdsområder” består i
en walk-and-talk, hvor 2-3 kolleger taler sammen om emnet. Da alle vender tilbage efter
gåturen åbnes der op for en runde i plenum. Det viser sig, at de enkelte smågrupper har
talt om meget forskelligt. Nogle har fundet på nye projekter, for eksempel et
internationalt projekt og et idrætsarrangement, andre har talt om hvordan projekterne
kan gennemføres bedre. Der peges på bedre planlægning, så alle har overblik over deres
projekter. Vigtigheden af klare pædagogiske mål med projekterne bliver også berørt, og
11

det fremføres, at bedre struktur på de faste ting skaber bedre mulighed for plads til det
spontane. Derudover stilles der spørgsmålstegn ved, om alle skal være på projekterne.
I denne proces åbnes der op for at løsningerne og handlemulighederne kan være
mangfoldige. Den samme udfordring ’arbejdsområder’ fortolkes på mange forskellige
måder og afføder derfor også mange forskellige løsningsforslag. Løsningsforslagenes
karakter synes alt overvejende at være præget af single-loop processer. Der er dog en
ansats til noget andet i den sidste ytring om, hvorvidt alle skal være på projekterne. Her
peges på en grundlæggende antagelse i organisationen, der har været vigtig for
projekternes kvalitet og sammenholdet på arbejdspladsen. Problemet er, at denne
grundlæggende antagelse om, hvordan man som medarbejder indgår i projekter, også
har nogle utilsigtede negative konsekvenser. Som en af medarbejderne forklarer:
”Problemet er, at projekterne er for store, at alle skal være med, for det
betyder, at kommunikationen vanskeliggøres. Planlægningen er et problem,
for der er for mange ideer, alle vil være med, og der er stor entusiasme.
Omvendt er der også problemer med, at nogle projekter ikke bliver til noget,
fordi ansvaret er kollektivt, og det betyder, at ingen føler sig ansvarlige for
gennemførelsen.” (lærer, kvinde)
I denne samtale fokuseres dialogen på refleksion over facetterne i problematikken.
Problemet udforskes og undersøges og det tydeliggøres, at der er flere årsager til
problemerne – også nogle paradoksale årsager som f.eks. at den store entusiasme gør at
(for) mange vil være med og så vanskeliggøres kommunikation og koordinering. I
denne type dialoger, er det således muligt at nærme sig grundsubstansen i double-loop
læringsprocesser, hvor de adfærdsstyrende værdier reflekteres og ny forståelse af den
problematiske situation muliggøres, hvorved det velkendte handlerepertoire har
mulighed for at udvikles.
I denne fase af processen øjnes således en mulighed for, at medarbejderne bruger
udviklingsrummet til at reflekter over hvilke fælles normer, der guider deres handlinger,
og hvilke positive og negative konsekvenser denne adfærd har.
Læring gennem åben fortolkning af evaluering
Opsummerende er den pædagogiske enheds læreproces karakteriseret ved følgende: For
det første er fællesskabet positivt indstillet overfor at bruge rapportens resultater som
anledning til at arbejde med forbedring af deres arbejdsmiljø. Lederen fortolker
rapportens resultater på måder, der giver mening for medarbejderne. De resultater, der
opfattes som mindre meningsfyldte nedtones, mens de, der omvendt opfattes som
vigtige understreges og tydeliggøres i gennemgangen. Det videre arbejde med rapporten
foregår i en deltagerinvolverende proces, hvor ikke blot indholdet bestemmes af
medarbejderne, men også bearbejdnings- og beslutningsprocessen tilrettelægges af
medarbejderne. Også i denne proces synes organisationens norm om, at ’alle skal være
med’ at guide adfærden. Processen skaber engagement og involvering og der er en
optagethed af at løse problemerne og få gjort noget ved ’det daglige arbejde’ og handlet
konkret på de problematikker medarbejderne oplever. Afdelingen synes at lave et
kunstgreb, hvor de løsriver sig fra rapportens konkrete resultater og anbefalede
12

prioriteringspunkter, det vil sige fra rapportens tekniske rationalitet, og i højere grad
bruger rapporten som en anledning til at få talt om de ting, som de oplever som
problematisk i deres arbejdshverdag, deres sociale proces.
Med hensyn til gruppens læreproces kan den i stor udstrækning beskrives som baseret
på problemløsning. De beskriver problemområder og finder løsninger. Sådanne
læreprocesser kan beskrives som instrumentelle eller single-loop processer og er
kendetegnet ved, at man arbejder med velkendte løsningsforslag i forsøget på at tilpasse
organisationen, så handlerepertoiret er tilpasset udfordringerne. I den sidste proces, hvor
deltagerne mere frit kunne tale om ’arbejdsområdet’ blev der åbnet op for en
undersøgelses- og refleksionsproces, der synliggjorde mere komplekse mønstre af
handling og konsekvens.
4. Fra evaluering til læring i organisationer
Iagttagelserne fra den kommunale uddannelsesafdeling peger på, at læring ikke lader sig
planlægge og styre sådan, som den teknisk-rationelle forståelse af organisatorisk læring
lader os forstå. Den social-kulturel forståelse åbner op for denne indsigt i kraft af sin
opmærksomhed på evaluering og læring som sociale processer, der er genstand for lokal
meningsforhandling og fortolkning. Når evaluering i forlængelse af en social-kulturel
forståelse af læring opfattes som et grænseobjekt, der kan medvirke til at skabe
sammenhæng mellem forskellige praksisfællesskaber i organisationen skabes desuden
et blik for, hvordan forskellige grupper af aktører skaber mening i og fortolker resultater
fra evaluering. Evaluering som grænseobjekt formår netop at facilitere og støtte en
fælles læreproces mellem ledere og medarbejdere i casen. Skal evaluering som
grænseobjekt således være i stand til at skabe sammenhæng mellem forskellige
praksisfællesskaber i organisationer peger casen på at ledelsen må lade medarbejderne
medvirke til at fortolke og skabe mening i evaluering.
Analysen peger endvidere på, at trivselsundersøgelser udgør en snæver
evalueringsteknologi. Den vurdering bygger dels på, at trivselsundersøgelser synes at
have en tendens til at indsamler og fremlægger evalueringsviden i lukkede,
naturvidenskabeligt inspirerede former. Med trivselsundersøgelsens snævre fokus på
standardiseret, kvantificerbar viden begrænses både kilderne til og formidlingen af
evalueringsviden. Den begrænsning øger kravet til lokale aktører om at være i stand til
at skabe mening med og fortolke evalueringsresultater på en måde, så de bliver
faciliterende for læring i organisationen. Der ligger et stort arbejde i at
meningsbearbejde resultaterne, der tillige kræver at man skelner mellem væsentlige og
uvæsentlige resultater samt udgrænser misvisende eller ligegyldige resultater. Der
udover bliver det nødvendigt for fællesskabet at lave det kunstgreb at frigøre sig fra
rapportens tekniske rationalitet, ved at undlade at handle direkte i forhold til rapportens
anbefalinger. I stedet skabes en proces, så medarbejderne mere frit kan forholde sig til
”det, der kan lette det daglige arbejde”. Samlet kan det sluttes, at casen giver et billede
af de sociale virkninger af evalueringer i organisationer, hvor selve processen for
anvendelse fremstår central for det endelige resultat af evaluering. Åbenheden overfor
lokale fortolkning og meningsskabelse med evaluering giver anledning til læring og
forbedring af praksis i organisationen. Virkningen af trivselsundersøgelsen er således i
udstrækning afhængig af hvilke processer for anvendelse af evalueringsresultater, der
13

arbejdes i, bl.a. om processen er en top-down styret eller bottom-up initieret proces. Det
synes væsentlig for udbyttet, hvordan evaluering og organisatorisk læring bliver knyttet
til forhold til som medindflydelse i offentlige organisationer samt lederens kompetence
til at iværksætte og gennemføre inddragende processer.
5. Referencer
Argyris og Schön (1996). Organizational learning II. Reading, MA:Addison-Wesley.
Franke-Wikberg, S. & Lundgren, U.P. (red.) (1980): Att värdera utbildung Del 1 – En
introduktion till pedagogisk utvärdering. ALMA-serien 103, Wahlström & Widstrand,
Stockholm.
Gardner, J. (Ed.) (2006): Assessment and Learning. London: Sage Publications.
Jacobsen, D. I. og Thorsvik, J. (2002): Hvordan organisationer fungerer: Indføring i
organisation og ledelse. København: Hans Reitzels Forlag.
Juhl og Dahl (2010). Den professionelle proceskonsulent. København: Hans Reitzels
Forlag.
Jørgensen og Rasmussen (2005). Organisatorisk læring som perspektiv på
organisatoriske forandringer i Jørgensen og Rasmussen (red.). Forandringsprojekter
som organisatorisk læring. Aalborg Universitetsforlag
Krogstrup, H. K. (2006): Evalueringsmodeller. 2. udgave. København: Academica.
Scriven, M. (1967): The Methodology of Evaluation. In Stake, R.E. (Ed.), AERA
Monograph Series on Curriculum Evaluation, No. 1, Chicago, Rand McNally.
Schön, D. (2001). Den reflekterende praktiker. Klim.
Storch, J. et al. (2010) Resultatorienterede medarbejderundersøgelser – fra gennemsnit
til unikhed og processerne der gør en forskel. L&R Business.
Wenger (1998). Communities of Practice - Learning, meaning and identity.Cambridge
University Press.
14

LEDELSE AF DEN STØRSTE VIDEN, DEN
BEDSTE BEHANDLING
- en undersøgelse af, hvordan ledelser ser, når det virker
på et hospital
Ulla Kirkedal Mads Storgaard Jensen Gitte Riis-Holm Majbrit Gottrup Lund
Organisationskonsulent Organisationskonsulent Organisationskonsulent Organisationskonsulent
ullakirk@rm.dk madjense@rm.dk gittholm@rm.dk majgot@rm.dk
HR-Udvikling & Arbejdsmiljø
Århus Universitetshospital Århus Sygehus
Nørre Boulevard 1, bygn. 31, st.
8000 Århus C.

Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund
Resumé
Hvordan ser ledelse ud når det virker? Det spørgsmål er blevet undersøgt på Århus Sygehus,
på 5 kliniske afdelinger, der alle opnår en høj grad af målopfyldelse. I den kvalitative
undersøgelse er medarbejdere og ledere interviewet og observeret i deres praktiske hverdag,
for at finde ud af hvordan ledelseshandlinger formes af ledere, opleves af medarbejdere,
og hvilke effekter de skaber.
Undersøgelsen viser, at når ledelse lykkes, tegner der sig et billede af afdelinger, hvor ledelsesarbejdet
tager sit udspring inden for tre domæner. En særlig sammenhængskraft kan
identificeres, når afdelingerne ikke bare arbejder løbende med de tre domæner, men også
hele tiden formår at bringe disse domæner sammen i hverdagen. Når der er sammenhængskraft
i en afdeling virker ledelse - og der er skabt grobund for bedre resultater og høj medarbejdertilfredshed.
Baggrund
I budgetforliget 2008 bad Regionsrådet i Region Midt Århus Universitetshospital Århus Sygehus
udføre en ledelsesgennemgang i afdelinger og mellem afdelinger. Den strategiske
ledelse (hospitalsledelsen og centerchefer) på Århus Sygehus valgte at sætte Århus Sygehus´
interne kursus- og konsulentafdeling, HR-Udvikling, i spidsen for denne ledelsesgennemgang
- Projekt God Ledelse var en realitet.
Formål og mål med undersøgelsen
Formålet med undersøgelsen har været;
• At udvikle konkrete anbefalinger i forhold til vilkår for ledelse og ledelseskompetencer,
der kan anvendes direkte i, eller inspirere, andre sygehusafdelinger
• At udvikle en scannings- og interventions-model, der gør det muligt at undersøge,
understøtte og udvikle en effektiv ledelsesstruktur- og kultur i en given afdeling
Som resultat af undersøgelsen er der udviklet en model, der beskriver, hvordan ledelse ser
ud, når det virker. Modellen kan anvendes som et udgangspunkt for at drøfte ledelse i egen
afdeling. Erfaringerne fra de, der har anvendt modellen er, at modellen kan anvendes som
dialogværktøj, erkendelsesredskab, overbliksredskab og som en hjælp til at præcisere, hvor
det er mest vigtigt at sætte ind i forhold til at komme videre i en given proces. Indbygget i
modellen kan der siges at være indirekte anbefalinger til ledelse og ledelseskompetencer.
Metode
Det har været en gennemgående præmis for undersøgelsen, at vi har bygget vejen mens vi
gik. Styregruppen definerede i begyndelsen af projektet God ledelse som at nå andres og
egne mål. Første fase i undersøgelsen bestod derfor i at foretage en kvantitativ undersøgelse
af alle afdelinger på Århus Universitetshospital Århus Sygehus ud fra de indikatorer de i
dag måles på.
patienttilfredshedsundersøgelser
arbejdsklimaundersøgelser (AKU)
tilstedeværelse (modsat sygefravær)
budgetoverholdelse
servicemål
produktivitetsudvikling
publikationer 1
1 . Det viste sig imidlertid at være for vanskeligt at undersøge de to sidstnævnte indikatorer, og disse blev derfor
tage ud af den kvantitative undersøgelse.
2

Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund
Ud fra den kvantitative undersøgelse valgte styregruppen 5 pilotafdelinger ud, som scorede
højt på indikatorerne og som styregruppen fandt det interessant at undersøge nærmere. Styregruppen
fandt det iøjnefaldende, at de 5 pilotafdelinger repræsenterede meget forskellige
ledelsesstile, og blev derfor nysgerrige på, om der alligevel kunne uddrages nogle fællestræk
i en ledelse som førte til høj målopfyldelse. Opdraget for projektgruppen blev derfor at gennemføre
en kvalitativ undersøgelse af, hvordan ledelse ser ud, når det virker på et hospital.
Metodisk tager den kvalitative undersøgelse sit udgangspunkt i en fænomenologisk grundforståelse,
idet interviewerne har forsøgt at beskrive, snarere end forklare og analysere,
hvordan ledelse ser ud, når det virker. Interviewerne har forsøgt at sætte deres forhåndsviden
om ledelse og organisation i parentes for at nå frem til en så fordomsfri beskrivelse som
muligt.
Samtidig har interviewerne været sig en hermeneutiske grundforståelse bevidst, ifølge
hvilken, det i praksis ikke er muligt at negligere interviewerens for-forståelser. Det har derfor
kun været muligt at tilstræbe den fænomenologiske grundforståelses præmis om at beskrive
snarere end at forklare og analysere.
Endelig har projektgruppen taget udgangspunkt i en socialkontruktionistisk tilgang, idet
vi i interviewene har lagt vægt på at beskrive episoder af, hvordan ledelse ser ud, når det
virker, med vægt på kontekst, relationer, kultur og life-script.
Interview og
observations-
Rammer og
råderum
DrivkræfAter
(INPUT)
- egenskaber
- intentioner
- motivation
- forståelse
- viden/uddannelse
Relation
Ledelses
Personligt
Episode
Kultur
Målopfyldelse
(OUTPUT)
Resultatopnåelse
- eller noget
andet? > Hvad?
Vilkår
Kontekst
I interviewene har fokus været på specifikke oplevelser med, hvordan ledelse ser ud, ”når det
virker” – dvs. når der er en oplevelse af, at ledelse bidrager til en situation eller handling på
en særlig effektfuld måde. Intervieweren har således spurgt ind til konkrete episoder (hvordan
ser ledelse ud, når det virker); hvordan så det ud? Hvad skete der? Hvad skete der så?
Hvem gjorde hvad? Hvilke værdier tror du, der lå bag at x, y og z gjorde sådan? Hvilken effekt
havde det på enkelte dele af systemet og hele systemet? Dette har betydet¸ at fokus har
været på ledelse – og ikke én leder eller øvrige enkeltpersoner – men samspillet i hele organisationen.
Udfordringen ved den kvantitative undersøgelse var dog, at den ikke indeholdt afdelingernes målopfyldelse i
forhold til egne mål .
3

Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund
I undersøgelsen er der gennemført 49 interviews (individuelle interviews og fokusgruppeinterviews)
med medarbejdere og ledere på alle niveauer 2 i 5 pilotafdelinger. Dertil er der foretaget
10 observationsstudier af hhv. medarbejdere og ledere i deres dagligdag i pilotafdelingerne.
Strukturering af interviews og observationsstudier
De mange interviews og observationerne resulterede i mangeartede udsagn og pointer om,
hvordan ledelse ser ud, når det virker. Tilmed udsagn og pointer fra både ledere og medarbejdere.
Udfordringen bestod i at udtrække essenserne af interviewene og observationerne og få det
struktureret på en sådan måde, at det samtidig levede op til kravet om at være et værktøj til
brug for en ledelsesgennemgang på hospitalets afdelinger. Denne proces resulterede i en
række præliminære modeller, der hver på sin måde indkredsede væsentlige aspekter af god
ledelse på Århus Sygehus.
Første forsøg på model hed ledelseshuset. Essensen i den
var, at det virkede, som om en række af de implicerede pilotafdelinger
havde fundamentet i orden sådan at forstå, at problemer
– fx selv besparelser – ikke rigtigt rystede fundamentet
i de pågældende afdelinger. Eksempelvis var klare rammer
og ansvarsfordeling stærke kandidater til at udgøre en
afdelings ledelsesfundament.
Som model havde ledelseshuset imidlertid den svaghed, at det vanskeligt ved at inkorporere
to andre væsentlige pointer, nemlig en klar vision eller retning, og at afdelingerne hele tiden
’var på hjul’, dvs. havde udvikling som et centralt fokus.
2 Afdelingsledere, funktionsledere og medarbejdere.
4

Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund
Anden model blev derfor et ledelsesskib, fordi den bedre
beskrev, at afdelinger med ledelse, der virker, havde en klart
defineret retning og sejlede under patientens flag (mission).
Afdelingsledelsen styrede fra broen, orienterede skibets kurs
efter fjerne horisonter og lokale forhold, dvs. vilkår. Samtidig
var forbindelse til mellemlederne på dækket og medarbejderne
i maskinrummet afgørende for gode resultater. Men
hvor var patienten, i lastrummet?
Metaforen om ledelsesskibet kunne også symbolisere, at ledelse bare handler om at forbinde
niveauer i organisationen, og inddrog dermed ikke et andet kardinalpunkt fra interviews og
observationer, nemlig at der var kort vej fra tanke til handling, fra ånden til hånden.
Tredje model, fra ånden til hånden, blev illustreret med
kredsløbet i en menneskekrop som metafor for sammenspillet
mellem hoved, hjerte og hånd, eller som kombinationen
af mission, vision og handling.
I forsøget på at indkredse grundlaget for ledelsesmæssig
handlekraft opstod køkkenrulleholderen, af den slags hvor
man af mangel på køkkenrulle har stablet to wc-ruller
ovenpå hinanden; eller i modellen tre wc-ruller.
Hver ”wc-rulle” repræsenterede ikke bare et ledelseslag,
men også et –domæne med sine særskilte opgaver og logik.
De tre domæner handlede om at skabe fremtidige pejlemærker
(visioner samstemt med opgave og vilkår), organisering
af ’hvem gør hvad?’ for at realisere visionen og så
følgelig udførelse af den opgave, der gør visionen til en realitet.
Domænerne blev holdt sammen af ledelsens værdier, som de udmøntede sig igennem ledelsens
praksis.
Køkkenrulleholderen gjorde det tydeligt, at det var i det koordinerende arbejde mellem de tre
domæner, at afdelingerne med høj målopfyldelse var særligt vellykkede. Men modellen kunne
ikke redegøre for to afgørende pointer, nemlig den øverste ledelses nærvær i forhold til
medarbejders situation, og denne ledelses evne til at koble visionen til den enkelte medarbejders
opgave og prioriteringer.
Hermed var model for sammenhængskraft en realitet. Modellen består af tre domæner;
visionering, organisering og operationalisering – samt tre mellemrum; strategi, mobilisering
og virkelighedsudforskning. Sammenspillet mellem domæner og mellemrum bestemmer graden
af handle- og sammenhængskraft
5

Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund
I modsætning til ledelseshuset, hvor fokus var på fundamentet, understreger model for sammenhængskraft,
at ledelsesarbejdet ikke starter ét bestemt sted – selv om man tit vil være
tilbøjelig til at tage udgangspunkt i visioneringsdomænet – men, at god ledelse bygger evnen
til at skabe sammenhæng mellem domænerne.
Model for sammenhængskraft
Bevægelse
Når vi spørger til, hvordan ledelse ser ud, når det virker, møder vi fortællinger om ledelse,
der hele tiden justerer ledelsesarbejdet i forhold til bevægelse i omverdenen og gør det hurtigt
(hurtig vej til handling). Justeringerne sker, så mål, strategier, organisering af opgaven og
mobilisering af medarbejderne hele tiden svarer til det, der er relevant lige nu.
Der arbejdes ikke ud fra gamle strukturer, hvor man bliver ved med at løse opgaven ud fra
plejer eller som svar på spørgsmål, der var relevante for 10 år siden. Der foregår en konstant
orientering imod omgivelserne i forhold til den opgave, der skal løses, de politiske vilkår der
sættes, den teknologiske udvikling og samfundsudviklingen i det hele taget. Med andre ord
er man som ledelse hele tiden opmærksom på, om det er den rigtige opgave, der løses, og
på den rigtige måde. Er der noget, der skal justeres? Og hvilken konsekvens har det for udførelsen
på af øvrige opgaver?
Gensidig påvirkning
I fortællingerne hører vi også, at domænerne er gensidig påvirker hinanden. Fx forholdet
mellem mission og vision. Afdelingerne har en mission, som er bestemt ude fra (Sundhedsstyrelsen,
hospitalsledelsen m.fl.). Visionen er afdelingens lokale fortolkning af missionen, og
indeholder – ud over andres mål – også egne mål.
I fortællingerne hører vi om tilfælde, hvor det er lykkedes afdelingerne at ændre på missionen
via egne visioner for, hvad afdelingen og specialet skal og kan. I overlappet mellem strategi
og visionering hører vi om, hvordan afdelingsledelsen og funktionsledergruppen har forhandlet
sig frem til, hvilke strategier der skal til for at afdelingen kan nå frem til de ønskede
6

Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund
visioner. Formuleringen af strategierne er bestemt af visionerne, men formuleringen kan også
føre til justering af visionerne.
Det samme sker i overlappet mellem mobilisering og organisering, hvor mobiliseringen af
den enkelte medarbejder kan gøre det tydeligt, at der måske er noget i organiseringen af
opgaven, der skal justeres. Og så videre. Så selv om der vil være en tendens til at håndtere
forandringer ’oppefra og ned’, dvs. fra visionering, gennem organiseringen og til operationaliseringen,
så bliver forandringsledelsen samtidig mødt med et pres den anden vej i forhold til
at realitetstjekke de strategiske og organisatoriske løsninger, der er udpeget.
Domænerne bliver holdt sammen af to faktorer; dels en forståelse af at arbejdet i ét domæne
ikke er færdiggjort, før de andre domæner også kommer i spil; dels er aktivitetsniveauet i
mellemrummene med til at trække domænerne sammen.
Undersøgelsen viser således, at domænerne ikke er stationære, men dynamiske, og at dynamikken
også indbefatter gensidig påvirkning af domænerne i ”jagten” på det, der giver
mest mening og det der giver den bedste opgaveløsning til gavn for patienten.
Domæner, mellemrum og sammenhængskraft
Visionering
Visionering handler at skabe visioner, men i lige så høj
grad om samspillet mellem mission, visioner og vilkår.
Mission
mission
vilkår
vision
Missionen skal forstås som de eksterne krav til afdelingen og specialet. Hvad er vores eksistensberettigelse?
Hvad er opgaven, her med særligt fokus på, hvad patientgruppen er, det
faglige speciale. Hvorfor har fx Sundhedsstyrelsen valgt, at vi skal have dette speciale på
vores sygehus? Hvad forventer de af os? Hvad er vores udefrakommende opdrag? Missionen
er udtryk for andres mål med afdelingen.
Vision
Vision skal forstås som de interne visioner og mål i afdelingen.
• Hvad ser vi, at patienterne inden for vores speciale har brug for? Hvad efterspørger
de? Hvad er tendenser i patientkrav og ønsker nu og i fremtiden?
• Hvad ser vi er fagligt og forskningsmæssigt muligt inden for vores speciale (i forhold
til at imødegå vores mission og patientbehov/ønsker)? Hvad kunne vi godt tænke os
var muligt? Faglige og forskningsmæssige visioner? Hvad ser vi i ”udkigsposten”?
• Hvilken kultur og værdier i afdelingen har vi behov for at stræbe efter for at kunne nå
vores patienter og imødekomme deres ønsker samt udnytte faglige og forskningsmæssige
muligheder?
Visionen er udtryk for afdelingens egne mål.
7

Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund
Vilkår
Vilkår skal forstås som de ydre vilkår afdelingen skal ledes inden for. Behandlingskrav, økonomi,
DRG-takster, kvalitetsstandarder (NIP, utilsigtede hændelser, DKKM m.m.), IT, fysiske
rammer, rekrutteringsmuligheder etc. I visioneringen forholder ledelsen sig til vilkårene og
formulerer, hvordan man udnytter rammerne optimalt for at nå så høje mål som muligt.
Visionering
Visionering handler om andet og mere end at formulere en vision for afdelingens og dens
speciale. Visioneringen handler om løbende at sammentænke andres og egne mål inden for
de vilkår, der er givet udefra – med henblik på at kunne skabe tydelige rammer for det spillerum
ledere og medarbejdere har for at arbejde hen imod afdelingens visioner og mål. Hvis vi
vil have den største viden og den bedste behandling – den overordnede vision for Århus Sygehus
– hvad er vi så nødt til at gøre lokalt i afdelingen for at realisere den vision?
Visioneringen er kompleks, fordi den både indeholder andres og egne mål og dette inden for
vilkår, som er udstukket af andre end afdelingen selv. Kompleksiteten forøges yderligere af,
at visioneringen er en dynamisk størrelse, der hele tiden skal justeres, fordi der politisk er
truffet beslutning om indførelse af ”Kræft-pakker”, Region Midtjylland har fået en ny besparelse,
færre unge søger ind på sygeplejestudiet, nye generationer af medarbejdere repræsenter
nye arbejdskulturer etc.
Strategi
Klart budskab og mening med visioneringen?
I strategien kvalitetstjekkes, at resultatet af visionaliseringen er tydelige og let forståelige –
og at alle i ledergruppen giver input til visioner og strategier for, hvordan visionerne nås, organiseres,
mobiliseres og operationaliseres. Det, der er utydeligt, gøres tydeligt, og på den
måde kan strategien være med til at justere på visioneringen (vejen venstre om i modellen).
Planlægning af vejen mod målet
Der udarbejdes en strategi for, hvordan visionerne gennemføres – hvordan skal vejen mod
målet se ud?
Eksempel: Hvis en del af vores visionering er, at vi tænker, at det vil være hensigtsmæssigt, at
vi også kan tilbyde knoglemarvstransplantationer i Vestdanmark – hvilken strategi skal vi så
lægge for at det kan lade sig gøre? Hvem skal vi have ”overbevist”? Hvordan skal vi gøre det?
Hvad skal strategien være for det?
Hvordan passer den nye behandling ind i forhold til de behandlinger, vi allerede tilbyder? Hvilken
betydning vil det have for vores nuværende organisering? Er der noget, der skal omorganiseres?
Nedprioriteres? (evt. justering af visioneringen).
Hvilke kompetencer blandt alle faggrupper skal vi have i afdelingen, for at det kan lade sig gøre?
Hvad skal strategien være for det?
Stiller knoglemarvstransplantationen nye krav til fysiske rammer og materiel? Hvad skal strategien
være for det?
8

Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund
Organisering
Organisation
I organiseringsdomænet skal strategierne
organiseres. Enhver afdeling
har naturligvis en eksisterende orga-
organisation
proces
kompetenceudvikling
nisation, men denne organisation skal til tider tilpasses, endda ændres i forhold til visionen.
Tydeligst ses det, når lederen fx er nødt til at være mere ’ude af huset’, så det bliver nødvendigt
at uddelegere dele af den daglige ledelse til fx en kliniske koordinator. Det er sjældent,
man laver om på organisationsstrukturen i en afdeling, men fordelingen af ansvarsområder
er konstant i spil og lægger til tider pres på organisationsstrukturen.
Kompetenceudvikling
Helt afgørende i organiseringens domæne er, at der bliver kigget på afdelingens kompetencer.
Hvilke færdigheder er der til stede i afdelingen? Hvem kan bedst løse opgaven? Hvis
nye opgaver lander på en persons skuldre, hvilke opgaver skal så flyttes til andres skuldre –
eller nedprioriteres?
Her viser afdelinger med gode resultater at være særligt skarpe til at vurdere kompetenceniveauet
og mobilisere den nødvendige kompetenceudvikling hos den rette medarbejder, så
kompetenceudviklingen bliver reel. Dvs. at de tilegnede kompetencer er efterspurgte, kommer
i spil med det samme og hjælper til at løfte den opgave, der understøtter målsætningen i
visionen.
I en afdeling har man eksempelvis arbejdet bevidst med kompetenceudvikling og ansvarsflytning
mellem faggrupper med henblik på at aflaste sygeplejegruppen, som svar på rekrutteringsvanskeligheder
inden for faggruppen.
Proces
En afgørende forudsætning for at skabe en levende organisering er afdelingens evne til at
”processe” ændringerne i organiseringen. En ny fordeling af ansvarsområder og en ny brug
af eksisterende kompetencer sker ikke på tegnebrættet alene, men i et levende samspil mellem
ansatte i den daglige løsning af opgaven. Hvordan sikrer ledelsen, at det reelt er muligt
at træne de nye færdigheder og bringe dem i spil.
Hvilken proces skal sættes i gang, hvis lederen fx ønsker at ændre kommunikationsstilen i
afdelingen? Hvordan kan afdelingens medarbejdere holde fokus på det, træne det? Skal der
skabes særligt rum for, at det kan lade sig gøre. Hvilke greb og i hvilken kontekst anvender
man grebene?
Eller være klar på, hvornår forandringer er prøvehandlinger og opbygge en kultur, hvor man
lærer, vurderer og eventuelt ændrer vedtagne procedurer.
Mobilisering
I mobiliseringsmellemrummet iværksættes opgaverne. Organiseringen af strategierne nedbrydes
til opgaveniveau for medarbejdergrupperne som helhed og den enkelte medarbejder
som individ. Lederen spotter, hvilken medarbejder, der vil være bedst til at løse den enkelte
opgave og hvilken kompetenceudvikling det evt. vil kræve.
9

Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund
Ledere og medarbejdere har dialog om de rum og rammer der er skabt for at medarbejdergruppen
såvel som den enkelte medarbejder kan udføre opgaven, så afdelingen følger strategierne
for visionerne? Skal medarbejderen løse nye opgaver? Løse opgaverne på en ny
måde? Hvorfor er denne forandring meningsfuld?
Operationalisering
Udførelse
Det er på operationaliseringens domæne,
at medarbejderne udfører
opgaverne. Det er her visionen ud-
udførelse
forbedringer
selvledelse
mønter sig i konkrete handlinger; henvisninger modtages, indkaldelser udsendes, patienter
undersøges og behandles, journaler skrives og journalsvar gives, etc.
Selvledelse
Medarbejderne bliver selvledende, når de kender og forstår visionerne og strategierne for afdelingen,
deres opgavefelt er organiseret, og de er mobiliseret ud fra nærmeste udviklingszone.
De kender rammer og mål for opgaveløsningen og ved, hvornår og hvem de kan spørge,
hvis de bliver i tvivl. De føler tryghed i erfaringen om, at der er hurtig hjælp at hente.
At blive anerkendt for sine kompetencer, få lov at bringe dem i spil og samtidig få en passende
udfordring oplever medarbejderne i interviewene som en meget væsentlig motivations-,
trygheds- og trivselsfaktor i arbejdet.
Forbedringer
Er rammer og mål klare, får medarbejderen også mulighed for at komme med forslag til effektivisering
og forbedringer af opgaveløsningen til gavn for patienten. Når der er sammenhæng
i opgaveløsningen, bliver det en væsentlig drivkraft og motivationsfaktor for medarbejderne,
at de til stadighed kan udvikle og forbedre deres kerneopgave.
Virkelighedsudforskning
I mellemrummet mellem visionering og operationalisering tjekkes det blandt andet, om visionen
kan observeres i operationaliseringen – og at der ikke er lige så mange visioner, som
der er medarbejdere.
Det er også i virkelighedsudforskningsfeltet, at visionen kan kommunikeres direkte til medarbejderne
og gøres meningsfuld for dem, og at disse kan give mere konkret respons på, hvor
megen realitet der er i visionen.
Sammenhængskraft
Sammenhængskraften viser sig, når domæner og mellemrum spiller sammen og alt går op i
en højere enhed. Opgaver og udfordringer føles lette, fordi der er så meget styr på tingene
og visioner, strategier, organisering, mobilisering og operationalisering er gennemtænkte,
gennemprøvede og løbende justeres så de er relevante lige nu.
Medarbejderne føler sig set og hørt, de er bevidste om deres kompetencer og muligheder for
at forbedre egen opgave til fordel for den fælles opgave. Der opstår en stolthed over at leve-
10

Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund
re god behandling, familiefølelsen i afdelingen er stærk, og man oplever en fælles kultur, der
er animerende for opgaveløsningen. Vigtigst af alt er der med sammenhængskraften skabt
grobund for, at afdelingen ikke bare når egne og andres mål, men når dem til UG.
Lederens individuelle kernekompetencer
- de personlige ledetråde
Ledelse udøves aldrig i et tomrum. Tværtimod. Ledelse giver kun mening i sammenhæng
med de rammer, den er underlagt, de medarbejdere, der er ansat på den pågældende afdeling,
den konkrete kontekst samt de omgivelser og interessenter, som afdelingen spiller
sammen med. Derfor har fokus i undersøgelsen været på den ledelse der udøves i afdelingen
bredt set – og dermed ikke på den enkelte leder.
Når dette perspektiv er valgt 3 , bliver ledernes individuelle lederkompetencer mindre vigtige,
fordi fokus flyttes over på relationelle og kontekstafhængige dynamikker – på samspil og
samarbejde, der lykkes, og hvor ledernes individuelle kompetencer ikke kan ses alene og
uafhængigt.
Grundlæggende: Lederen sætter kursen og er rollemodel!
”NN (lederen) er et eksempel man har lyst til at følge. Både som fagperson og
som leder”.
medarbejder
Betydningen af den enkelte leder kommer særligt til udtryk i bevægelserne i modellen, i hastigheden
og smidigheden, hvormed domænerne bevæger sig. Lederens adfærd og ageren
bliver særligt væsentlige i mellemrummene, hvor der sker konkrete handlinger hen imod målene.
Det er de personlige kernekompetencer i lederskabet, der får de forskellige aspekter af
lederrollen til at gøre en forskel i hverdagen og er afgørende for, hvor effektivt og hurtigt de
tiltænkte handlinger udkrystalliserer sig gennem medarbejderen. Medarbejderne lader sig
besmitte af lederens tilgang til tingene, fx om forandringer ses som en udfordring eller en
trussel.
Sammenfattende kan man udpege en række ledetråde. Det er dog vigtigt at sige, at ingen
leder kan alt, men kan dele af det og bliver suppleret af med-lederen eller ledergruppen i
afdelingen.
1. personlige ledetråd – visionær helhedstænkning på den lange bane - lederen som
ambassadør og politisk kommunikator
”Vi har været heldige med den politiske opbakning. Men vi har også vundet politisk
gehør ved at udvikle tilbud og tiltag, der passer ind i politikernes måde at
tænke på. Kort sagt, at spørge sig selv hvad er der brug for og så få det solgt.
Det er markedstænkning, men det har virket for dem”.
3 Projektgruppens fokus skal også ses i sammenhæng med, at tidligere undersøgelser i høj grad har taget udspring
i individuelle lederkompetencer. Efter projektgruppens opfattelse er det så at sige, allerede tilstrækkeligt
belyst, hvilket stof den gode leder er gjort af. Med det opdrag vi fik stillet og vores tætte placering til driften i vores
organisation, var det langt mere relevant at have fokus på organisation end på individ.
11

Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund
ledende overlæge
Når der er ”god ledelse”, har vi hørt, at ledelsen evner at synliggøre afdelingens mission,
vision og værdier for såvel medarbejdere som omverdenen. Ledelsen kommunikerer klart,
hvad afdelingen står for, og hvilken plads den udfylder på hospitalet – og i samfundet som
helhed!
Vi har i undersøgelsen set, at nogle afdelingsledelser i særlig grad evner at anlægge et sådan
helhedssyn, og har held med at få det ”solgt” både indadtil og udadtil. Som kamæleoner
kan de skifte ”farve” og målrette deres fokus og kommunikation til forskellige målgrupper.
Lederen er optaget af det lange perspektiv. Udadtil til politikerne. Indadtil i forhold til afdelingens
medarbejdere, så der skabes klare og veldefinerede mål.
2. personlige ledetråd – tough love
”Afdelingsledelsen udviser stor medmenneskelighed. Når jeg hører, at én er blevet
fyret, tænker jeg, at ledelsen virkelig har været nødt til det. Man får en fantastisk
opbakning – og der bliver taget hånd om én, hvis der er problemer”
medarbejder
Tough love 4 er en særlig konfronterende ledelsesstil, hvor lederen aldrig lader problemer
ligge i håbet om, ”at det går over af sig selv”. Lederen tager hurtigt fat i ubehagelige og kritiske
ting på en konstruktiv måde. Ikke aggressivt og ufølsomt – men med omsorg, empati og
respekt for den enkelte. Lederen, der bruger tough love som ledetråd, tør tage fat i nældens
rod og give tilbagemeldinger til medarbejdere på en måde, der konkret og præcis afspejler
indsigt i den enkeltes job og indsats. Lederen gør det med afsæt i personlige værdier, og det
sker på en fremadrettet måde, der opleves både klar og fair af de implicerede.
Medarbejderne oplever lederen som troværdig. De ved altid, hvor de har ham eller hende.
Fordi lederen aldrig skjuler eller gemmer på utilfredshed – eller tilfredshed for den sags
skyld. Tough love skaber tryghed og klarhed for den enkelte, og også en følelse af, at afdelingen
ledes med retfærdighed.
3. personlige ledetråd – lederen som lytteren
”Snakken i krogene bliver hurtigt opfanget, før de bliver konfliktfyldte. Simpelthen
fordi der er kortere afstand til ledelsen. Fx var der en episode for nylig, hvor det
var noget snak om fagpolitisk omkonvertering, der skabte lidt uro. Den kunne vi
hurtigt gribe og informere om, før der blev skabt sladder og misforståelser”.
Oversygeplejerske
I undersøgelsen har vi hørt, at det er ekstremt vigtigt, både for lederen selv og for medarbejderne,
at lederen kender sine medarbejdere. Det handler om de små ting, der rører sig i
hverdagen. Lederen prioriterer at bruge tid og energi på at sætte sig ind i hver enkelt persons
hverdagsoplevelser, familiesituation og behov.
4 Tough love kan også forklares med sin modsætning, som vi i undersøgelsen kalder hensynsløs hensynsfuldhed.
Det er en lidt konfliktsky facon, hvor lederen i en slags misforstået henyntagen ikke vil eller ønsker at konfrontere
medarbejdere med problemer. Det forsvinder problemerne midlertidig sjældent af, de vokser og bliver
endnu sværere at få talt om. Det der dermed startede som hensyntagen til den enkelte (undgå noget ubehageligt)
ender derfor med at se ud som hensynsløs hensynsfuld
12

Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund
Når medarbejdere taler om ”den reelt åbne dør”, handler det om, at lederen i hele sin væremåde
udstråler tilgængelighed - via sit sprog, sine attituder, holdninger og måden at indrette
sig på.
4. personlige ledetråd – lederen, der kan uddelegere og slippe ansvar
Det vi i undersøgelsen hører omtalt som den suverænt vigtigste motivationsfaktor for medarbejderne
er indholdet i jobbet, det faglige fundament, særligt i hvilket omfang medarbejderen
har selvstændig beslutningskompetence og ansvar. Det er elementer, som lederen i høj grad
har indflydelse på gennem sin evne til at uddelegere opgaver og ansvar til medarbejderne.
Vi har hørt, hvordan nogle ledere evner at give medarbejderne et jobindhold, der motiverer
lige netop dem. Det kræver, at ledelsen er lydhør overfor medarbejderne og en forståelse for,
at forskellige medarbejdere nødvendigvis må ledes forskelligt.
Lederen sørger også hele tiden for ikke at overtage ansvar og opgaver, der er overdraget til
medarbejdere eller omgivelser:
”Det er her, det er vanskeligt at være leder for funktionsledere, for jeg ved godt,
hvad jeg selv ville gøre i forhold til medarbejderne. Men det er ikke min opgave.
Min opgave er at få funktionslederne til at gribe bolden”
oversygeplejerske
Lederen følger op på, hvordan det går, og har også mod nok til at ændre ansvarsfordelingen,
hvis situationen eller opgaven ændrer karakter.
5. personlige ledetråd – vedholdenhed, også i stormvejr
Vedholdenhed er en kompetence der er givende i flere situationer. Vi har mødt den i kobling
med uddelegering, hvor kompetencen kan være vigtig eller ligefrem nødvendig. Uddelegering
skal nogle gange være insisterende og vedholdende for at lykkes, hvilket blandt andet
ses i arbejdet i det politiske felt og i overordnede og specifikke forandringsprocesser i afdelingen.
Vedholdenhed ser ud til at være en særlig styrke, når den er koblet op på lederens personlige
grundværdier, også når de er i modvind. Vi har hørt ledere sige ”jeg holdte fast, for jeg
ville bare ikke….jeg skulle vise dem at…det bliver over mit lig!”. Lederen kan i disse situationer
stå urokkelig fast, hvis ”ordentlighed” og andre grundlæggende værdier er truede, også
selv om det kræver at gå imod overordnede autoriteter og myndigheder, ja nogen ser ligefrem
ud til at ville sætte deres egen stilling på spil, hvis det gælder.
6. personlig ledetråd – at skabe systematik og forudsigelighed i det uforudsigelige
”I vores afdeling har vi ingen bunker.”
ledende lægesekretær
Det ser ud til i undersøgelsen, at en vis form for systematik i lederarbejdet kan være en særlig
ledetråd og kompetence.
Systematikken har vi set i den måde, nogle ledere planlægger deres organisationsarbejde
på, som et radiostyret årshjul, der med en helt særlig præcision sørger for, at visse organisatoriske
elementer er fast forankrede og tilbagevendende år for år. Det gælder fx MUSsamtaler,
der afholdes hvert år i samme måned, fast kadence for visionsmøder, personale-
13

Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund
møder, teammøder, julefrokost, sommerfest etc. Det gælder økonomien, hvor der er styr på
hver en krone, der bliver brugt.
”Teamstrukturen er med til at tydeliggøre, hvem der er superbruger på hvad, og
hvem der er generalist. På enhver maskine/analyse er der tydeliggjort, hvem der
er superbruger og har det primære ansvar for driften og udviklingen – ja, selv fryseren
er der en superbruger til”
funktionsleder
Disse ledere har simpelthen orden på skrivebordet. De er velforberedte til møder og har altid
baggrundsmaterialet i orden. De fremstår aldrig uforberedte og kan være kendt (og måske
frygtet) for at have dokumentationen i orden til mindste detalje.
I en ustabil verden, skabes der på denne måde stabilitet ved, at der faktisk er noget, der er
stabilt. Det ruster medarbejderne til at gå de mange forandringer i møde, når der er en vis
form for kontinuitet i det arbejde i afdelingen, der med garanti er tilbagevendende.
14

Det Danske Ledelsesakademi
Konference, december 2010
Et snit gennem dansk ledelse
Før og efter Strukturreformen.
Professionaliseres kommunal institutionsledelse?
Kurt Klaudi Klausen 1 , Johannes Michelsen 2 og Dan Michael Nielsen 3
Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet
Artikel præsenteret på Det Danske Ledelsesakademis konference, december 2010.
Foreløbigt udkast. Må ikke citeres uden tilladelse fra forfatterne.
1 Professor, Institut for Statskundskab, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense, kkk@sam.sdu.dk
2 Docent, Institut for Statskundskab, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense, jm@sam.sdu.dk
3 Ph.d.-studerende, Institut for Statskundskab, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense, dmn@sam.sdu.dk

Før og efter Strukturreformen. Professionaliseres kommunal
institutionsledelse?
Kurt Klaudi Klausen, Johannes Michelsen og Dan Michael Nielsen
Abstract
Dette paper undersøger de kommunale institutionslederes professionalisering i perioden
efter gennemførelsen af Strukturreformen. Den grundlæggende antagelse er, at
professionel ledelse er en forudsætning for, at den offentlige sektor evner at gennemføre
reformer og levere de bedste ydelser.
Undersøgelsen udbygger den traditionelle professionsdefinition og undersøger de
kommunale institutionslederes professionalisering på tre områder (dagtilbud, skole og
ældrepleje) i henholdsvis 2004 og 2010 ud fra fem professionaliseringsdimensioner.
På baggrund af undersøgelsen af disse fem professionaliseringsdimensioner
konkluderes det, at de kommunale institutionsledere som udgangspunkt er blevet mere
professionelle siden gennemførelsen af Strukturreformen. Hvorvidt denne
professionalisering medfører, at lederne er bedre rustet til at gennemføre og
implementere større reformer i den offentlige sektor, diskuteres afslutningsvist.
Indledning
I 2004 foretog vi en landsdækkende repræsentativ undersøgelse af kommunale
institutionsledere på dagtilbuds-, skole- og ældreområdet (Klausen og Michelsen 2004). Vi
har gentaget undersøgelsen i 2010, og er dermed i stand til at sige noget om udvikling over
tid, og det i en tid, hvor vi har set Strukturreformen blive til, og hvor den er suppleret med
Kvalitetsreformen.
Decentrale ledere i kommunerne er typisk blevet undersøgt gennem punktmålinger og
på udvalgte områder såsom på det sociale område (Kofoed 2004) og det pædagogiske
område (Møller 2009). Dermed kan disse undersøgelser ikke umiddelbart sammenlignes og
ej heller udsige noget om udvikling over tid. En undtagelse i forhold hertil er FTF’s
lederpejlinger (Hjalager og Larsen 2003) 1 , men de interesserer sig ikke for at forklare, hvad
udvikling over tid betyder.
Antagelsen om professionalisering som en nødvendig forudsætning
De kommunale institutionsledere er det yderste led i det offentlige ledelseshierarki. De er
ansvarlige for, at den offentlige serviceproduktion lever op til forventninger fra borgere,
brugere og politikere, fra deres eget ledelsessystem og fra dem selv. Ydelserne skal have
den kvalitet, politikerne har defineret, og de skal tilvejebringes både produktivt (dvs.
omkostningsbevidst) og effektivt (med henblik på målopfyldelse). Spørgsmålet er, i hvilken
1 FTF’s lederpejlinger foretages årligt blandt et repræsentativt udsnit af FTF’s medlemmer.
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 1

udstrækning institutionslederne er klædt på til at varetage deres ledelsesfunktion, så dette
finder sted på en professionel måde?
Der er således en antagelse om, at professionel ledelse er en forudsætning for, at den
offentlige sektor evner at gennemføre sine reformer og levere ydelserne bedst og billigst.
Denne antagelse formuleres af Christoffersen og Klausen som en forestilling om, at mens
1970’ernes kommunalreform medførte en professionalisering blandt medarbejderne, som
herefter skulle være fagprofessionelle, nemlig faguddannede lærere, pædagoger,
sygeplejersker m.m., så ligger der i Strukturreformen (Indenrigs- og Sundhedsministeriet
2004) og Kvalitetsreformen (Regeringen 2007) et ønske om en professionalisering af
lederne, ligesom reformernes implementering og håndteringen af andre presserende
udfordringer, så som velfærdsklemmen fordrer professionelle ledere (Christoffersen, Klausen
og Lundtorp 2003, 2005; Christoffersen og Klausen 2009; 2011). Velfærdsklemmen er
således den aktuelt største udfordring for den offentlige sektor, en klemme som er det
offentliges pendant til finanskrisen og knytter sig til stigende forventninger til den offentlige
serviceproduktion overfor begrænsede og vigende ressourcer til deres gennemførelse. På
den ene side er der et skatteloft over de kommunale indtægter og en stigende konkurrence
om medarbejdere, og på den anden side vokser krav og forventninger til den offentlige
serviceproduktion som følge af demografi (flere ældre og borgere med særlige problemer),
bedre diagnosticering, nye teknologiske muligheder samt det forhold at man ikke valgte
mindste fællesnævner ved nivellering af kvalitetsforskelle mellem kommunerne i forbindelse
med de kommunale fusioner i 2007.
Spørgsmålet er derfor, om det er muligt at sige noget om, hvorvidt de kommunale
ledere er professionelle, og om der er sket en professionalisering af dem op gennem
2000’erne. Man kan definere en profession således:
Professioner er erhvervsgrupper, hvis praksis forudsætter specialisering, systematisk
og videnskabelig træning. Adgang til professionen afhænger af, at man består bestemte
eksaminer, som giver ret til titler og diplomer og dermed sanktionerer professionernes
rolle i arbejdsdelingen.
(Sehested 1997: 110)
Elementerne af denne definition går igen flere steder (Jespersen 2005). For at der skal være
tale om professionel ledelse og professionalisering af ledelse skal der med andre ord være
tale om at lederne kan siges at tilhøre professionen ”ledelse” og om at de professionelle
ledelseskarakteristika vinder udbredelse. Vi vil knytte an til ovenstående definition på en
profession, men operere med at man også kan siges at tilhøre en profession hvis man
gennem praksis har erhvervet en erfaring, som sandsynliggør at man har lederkompetencer
som ikkeledere ikke besidder. Det er ganske vist en udvanding i forhold til et mere snævert
professionsbegreb, som typisk knytter sig til, at der er tale om eksklusivitet på baggrund af
beståede eksaminer. Men hvis vi benyttede en sådan definition ville hovedparten af de
offentlige ledere på decentralt niveau være ekskluderet fra at tilhøre ledelsesprofessionen.
Dertil kommer, at det kan være vanskeligt at bestemme hvilke uddannelser, der skulle give
anledning til at nogen tilhører ledelsesprofessionen. Skulle man eksempelvis have taget en
MPM eller en MBA ved et universitet for at tilhøre ledelsesprofessionen? Ville en
diplomlederuddannelse være tilstrækkeligt, ville en AC’er med flere års ledererfaring være at
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 2

etragte som en professionel mens en leder med en mellemlang videregående uddannelse
ikke havde adgang til en sådan betegnelse?
Vi ønsker i forbindelse med vores undersøgelser af de kommunale ledere at bestemme
professionel ledelse som en funktion af en række forhold:
1. Ledererfaring: hvor lang tid har lederne været formelle ledere (formodet erfaring og
læring i jobbet – denne kan naturligvis ikke tages for givet, men vi antager, at der er
en eller anden kumulativ erfaringsopsamling) koblet med antallet af lederjob den
enkelte har haft (som kan være en indikator på både karriereudvikling, og at der var
tale om forskellige erfaringer)
2. Lederuddannelse: hvilken lederuddannelse har de erhvervet sig (kurser i ledelse,
diplomlederuddannelser, masteruddannelser – hvor førstnævnte tæller mindst og
sidstnævnte tæller mest)
3. Lederroller: opfattelse af egen lederrolle (i hvilken udstrækning ønsker lederne at
påtage sig moderne lederroller – hvor faglig ledelse tæller mindst og administrativ og
strategisk ledelse tæller mest)
4. Ledelsesidentitet: i hvilken udstrækning identificerer lederne sig med ledelse (hvor en
ren ledelsesidentitet tæller mere end en blandet ledelsesidentitet)
5. Ledelsesforståelse: holdninger til ledelsessystemet (forståelse af ledelsessystemets
fælles ledelsesopgave, horisontal og vertikal identifikation og integration)
Der ligger heri nogle antagelser, som kan diskuteres. Eksempelvis er det ikke rimeligt at
antage en en-til-en sammenhæng imellem identifikation med et ideal om et integreret
ledelsessystem og professionalisering, men i og med det er et organisationsteoretisk ideal, at
der skal være tale om horisontal og vertikal integration og i og med at det er et fremtrædende
element i kommunernes virke og deres ledelsespolitik i dag, at de forventer samarbejde og
loyalitet overfor kommunen tillader vi os at benytte denne indikator. Omvendt er det klart, at
den måde en kommune fungerer på kan være med til at styrke eller ødelægge forestillingen
om det, som nogen kalder for det store fællesskab (Klausen 2001). Det kan eksempelvis
være en professionel reaktion at være kritisk over for sit eget hierarkiske system, når og hvis
den psykologiske kontrakt, som knytter sig til decentrale ledelsesrum brydes – det sætter i al
fald professionaliseringen på en prøve (jvf. Christoffersen og Klausens 2011 diskussion af
erfaringerne med virksomhedsmodellen). Men vi formoder altså, at der med rækken af
indikatorer samlet set vil være tale om endog ganske stærke indikationer på
professionaliseringsgraden.
Undersøgelsen af lederne af daginstitutioner, skoler og plejecentre
Der er tale om landsdækkende og repræsentative undersøgelser. I 2004 undersøgelsen var
der en svarprocent på 69,8 og i alt 1.149 respondenter fordelt på 652 ledere af
daginstitutioner, 319 skoleledere og 178 ledere af plejehjem/ældrecentre, og i 2010 en
svarprocent på 60,1 og 1.728 respondenter fordelt på 991 ledere af daginstitutioner, 549
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 3

ledere af skoler og 188 ledere af plejecentre. I 2010 undersøgelsen var det kun 22 ud af de
98 kommuner som valgte ikke at deltage, herunder København, Aalborg og Aarhus dvs. at
78 procent af kommunerne deltog. I de mindre kommuner spurgte vi alle ledere og i større
kommuner udvalgte vi repræsentative udsnit af lederpopulationen. Så vi kan alt i alt tillade os
at generalisere resultaterne af både 2004 og 2010 undersøgelserne, vi kan tillade os at
sammenligne lederkategorierne indbyrdes i hver af de to undersøgelser og vi kan tillade os
at sammenligne resultaterne over tid.
Vi sammenligner de samme ledelseskategorier, men der er sket noget i mellemtiden,
som gør at nogle af de ledere vi spurgte i 2004 ikke indgår i 2010 undersøgelsen. I denne
sammenhæng er det værd at hæfte sig ved at nogle kommuner har etableret områdeledelse
på henholdsvis dagtilbuds- og ældreområdet. I de kommuner har vi vurderet at de ledere der
ikke er områdeledere har fået omdefineret deres ledelsesopgave på en måde, så de ikke er
interessante for vores undersøgelse (de vil herunder typisk ikke have ansvar for økonomi og
ansættelser). Derfor har vi i vores undersøgelse også inddraget de nye ledelseskategorier
sammen med en række andre lederkategorier (herunder områdeledere, ledere af
borgerservice, jobcentre, familiecentre m.fl., som vi dog ikke skal analysere her). Det vi her
sammenligner, er med andre ord de populationer i 2004 og 2010 som sidder i samme
jobfunktion: de er decentrale institutionsledere.
Ledelseserfaring
Vi antager at ledelsesfaglig professionalisme blandt andet er en funktion af ledelseserfaring.
Dvs. ledelseserfaring i sig selv er med til at forme den enkelte som leder. Dette understøttes
bl.a. af at alle ledere i vores undersøgelse på et spørgsmål om, hvad der styrker dem i
udøvelsen af lederjobbet vægter kategorien ”ledelsesfaglig ekspertise” ganske højt. Så alle
vurderer altså at de har ledelsesfaglig ekspertise, og at den er af stor betydning. Ser vi på
den ledelseserfaring, lederne har, tegnes et karakteristisk billede af, at ganske mange at de
ledere, vi undersøger, har flere års ledererfaring. Det gælder i øvrigt både i 2004 og i 2010
jævnfør tabel 1.
Tabel 1. Antal år i formelt lederjob
Daginstitution
n=991 (n=646)
Skole
n=549 (n=314)
Plejecenter
n=188 (n=177)
0-2 år 9% (10%) 6% (5%) 6% (9%)
3-4 år 10% (10%) 7% (13%) 7% (9%)
5-9 år 17% (26%) 22% (26%) 26% (19%)
10 år eller mere 64% (54%) 65% (56%) 61% (64%)
100% (100%) 100% (100%) 100% (100%)
Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen
Vi kan heraf se at der fra 2004 til 2010 er en stigning i antallet af ledere med en ledererfaring
på mellem 5 og 9 år på ældreområdet og af ledere med mere end 10 års ledererfaring på de
øvrige områder. Det betyder, at lederne forbliver i deres stillinger til de går af, og at
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 4

populationen samlet set er blevet ældre (vi har også i undersøgelsen et spørgsmål om
hvorvidt lederne kan forestille sig at skifte stilling, og da vælger de ikke at pege på
muligheden for igen at blive ”menig” medarbejder). Alt i alt bliver der dermed tale om, at
lederne samlet set rummer flere års ledererfaring. Dette understøttes ligeledes af, at der
jævnfør tabel 2 er en svagt stigende tendens til at lederne samlet set har flere forskellige
joberfaringer.
Tabel 2. Antal lederjobs før det nuværende lederjob
Daginstitution
n=991 (n=648)
Skole
n=549 (n=314)
Plejecenter
n=188 (n=177)
Ingen 45% (54%) 18% (31%) 16% (24%)
1 30% (28%) 50% (49%) 29% (24%)
2-3 21% (16%) 28% (19%) 40% (41%)
4 eller flere 4% (2%) 4% (1%) 15% (11%)
100% (100%) 100% (100%) 100% (100%)
Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen
Samlet set tyder det på at der er sket en øgning af de decentrale lederes ledelseserfaring
med deraf følgende potentiel ledelsesprofessionalisering. Det må dog understreges, at det i
sig selv er en svag indikator, og at der kun er tale om en svag stigning.
Lederuddannelse
I 2010 undersøgelsen har vi en større differentiering i vores spørgsmål vedr.
lederuddannelse, end vi havde i 2004 undersøgelsen. Nedenstående tabel 3 angiver
svarene på ledernes formelle lederuddannelse.
Sammenligner vi disse tal med resultatet af 2004 undersøgelsen finder vi, at der stort
set er overensstemmelse mellem situationen i 2004 og 2010 hvad angår deltagelse i interne
og eksterne kurser. Der hvor der er sket en markant forandring er i forhold til master og
diplomuddannelser. Her havde vi i 2004 en samlekategori for både master og
diplomuddannelser, hvor der var 22 procent af daginstitutionslederne som havde taget
sådanne, mens de tilsvarende tal var 17 for skolelederne og 44 procent for lederne af
plejehjem.
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 5

Tabel 3. Institutionsledernes formelle lederuddannelse
Interne kurser i ledelse – korte forløb, der
overvejende er tilrettelagt af og afholdt hos
arbejdsgiveren
Eksterne kurser i ledelse – korte forløb, der
overvejende er tilrettelagt af og afholdt hos
andre end arbejdsgiveren
Eksterne lederuddannelsesforløb fra f.eks.
videregående uddannelsesinstitutioner eller
konsulentfirmaer
Den grundlæggende lederuddannelse –
Erhvervsskoler
Akademiuddannelsen i ledelse -
Erhvervsakademier
Diplom-uddannelse i ledelse – forløb over
mindst et år, der er tilrettelagt af
erhvervsakademier eller
professionshøjskoler*
Master-uddannelse i ledelse – forløb over
mindst et år, der er tilrettelagt af en
videregående uddannelsesinstitutioner*
Daginstitution
n=991 (n=652)
Skole
n=549 (n=319)
Plejecenter
n=188 (n=178)
71% (83%) 71% (78%) 67% (69%)
54% (63%) 71% (69%) 56% (67%)
42% (38%) 51% (80%) 37% (46%)
4% - 12% - 8% -
2% - 1% - 4% -
44% - 59% - 64% -
0% - 5% - 5% -
Ingen former for lederuddannelse 4% (4%) 1% (1%) 2% (1%)
Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen.
* De to kategorier ”Diplom-uddannelse i ledelse” og ”Masteruddannelse i ledelse” var samlet i én i 2004-
undersøgelsen. I 2004-undersøgelsen svarede henholdsvis 22, 17 og 44 procent af ledere i daginstitutioner,
skoler og plejecentre bekræftende på denne kategori.
Vi kan derfor nu konstatere at samlekategorien i 2004 højst sandsynligt primært dækkede
over diplomlederuddannelser, og vi kan konkludere, at der er sket en dramatisk stigning i
antallet af ledere, der har taget (eller er ved at tage) en diplomlederuddannelse mellem 2004
og 2010. Noget tyder med andre ord på at det element i Kvalitetsreformen som rummede en
ledelsesreform med 200 mio. kr. i støtte til diplomuddannelser (Regeringen 2007) allerede nu
ser ud til at have stimuleret efterspørgslen efter diplomlederuddannelser. Endvidere kan vi se
den første spæde differentiering mellem lederkategorierne, idet det kun er skoleledere og
ældreledere, som har taget en masteruddannelse i ledelse og at det kun er ganske få, nemlig
5 procent.
Samlet set er der her tale om en stærk indikation af en øget professionalisering af
kommunernes decentrale ledere.
Lederroller
Vi har i både 2004 og 2010 spurgt lederne om hvor lang tid lederne i praksis bruger på fire
forskellige ledelsesfunktioner eller om man vil lederroller, nemlig faglig ledelse,
personaleledelse, administrativ ledelse og strategisk ledelse. Vi spurgte endvidere til hvilke
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 6

forventninger de oplever der ligger til at de udfylder disse roller. Endvidere spurgte vi for det
tredje lederne om, hvordan de selv synes, at afvejningen burde være mellem disse roller.
Der tegner sig her et billede af at lederne i 2004 på tværs af sektorerne oplever, at det
forventes af dem, at de skal bruge mere tid på personaleledelse end på faglig ledelse og
strategisk ledelse og at administrativ ledelse skal fylde næstmest. Det er også
personaleledelse og administrativ ledelse de i 2004 alle bruger henholdsvis mest og
næstmest tid på i praksis. Det er imidlertid ikke nødvendigvis sådan de finder at fordelingen
burde være. Et markant fund i 2004 undersøgelsen er her at daginstitutionslederne adskiller
sig fra skoleledere og ældreledere ved selv at prioritere faglig ledelse højt hvilket ikke er
tilfældet for skole og ældreledere som omvendt gerne ville kunne prioritere strategisk ledelse
højere end det er tilfælde i deres daglige praksis. Sammenligner vi disse fund med
resultaterne af 2010 undersøgelsen tegner der sig et mindre entydigt billede. Vi har i tabel 4
givet et eksempel på, hvordan sammenligningen kan tage sig ud i forhold til, hvordan
skolelederne finder, at afvejningen mellem de fire lederroller bør være.
Tabel 4. Skolelederes vurdering af, hvordan afvejningen af ledelsesrollerne bør være
Faglig ledelse
n=549 (n=302)
Personaleledelse
n=549 (n=302)
Administrativ ledelse
n=549 (n=310)
Strategisk ledelse
n=549 (n=307)
1 2 3 4
15% (17%) 30% (25%) 42% (43%) 13% (16%) 100% (100%)
30% (32%) 45% (46%) 23% (22%) 2% (1%) 100% (100%)
3% (4%) 3% (5%) 15% (17%) 79% (73%) 100% (100%)
52% (49%) 22% (25%) 20% (19%) 6% (7%) 100% (100%)
Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen
Lederne har prioriteret de fire ledelsesroller, så værdien 1 indikerer, at denne rolle bør være den vigtigste for
lederen.
At personaleledelse generelt anses for at vigtigt stemmer fint overens med to spørgsmål vi
har om henholdsvis hvad der styrker lederne i deres ledelsesudøvelse og i hvilken grad de
benytter sig af bestemte måder at udøve ledelse på. Det er her helt entydigt blandt alle
lederne på tværs af sektorerne at det (ved siden af deres ledelsesfaglige ekspertise) er
relationer til andre mennesker, personlighed og engagement, der styrker udøvelsen af
lederjobbet samt dialog og samarbejde, holdninger og værdier samt motivation der ifølge
lederne selv karakteriserer deres ledelse. Dette er alle hvad man kan kalde humanistiske
værdier (og stemmer også godt overens med det man kan karakterisere som kvindelige
værdier – og hovedparten af disse ledere er jo også netop kvinder).
Heraf fremgår med stor tydelighed at skolelederne (i modsætning til hvad de selv
vurderer der forventes af dem og i modsætning til, hvordan de bruger deres tid i praksis) ikke
ønsker at prioritere administrativ ledelse særligt højt. Mens det forventes, at de bruger
omkring en tredjedel af deres tid på administrativt arbejde og det også ser ud til at være
tilfældet i praksis, ønsker de kun at bruge omkring tre procent af deres tid på dette. Omvendt
kunne skolelederne godt tænke sig at bruge væsentligt mere tid på strategisk ledelse end de
tilsyneladende har mulighed for i praksis, hvor dette arbejde kun omfatter knapt 10 procent af
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 7

deres arbejdstid. Noget tilsvarende gør sig gældende for lederne i pleje/ældresektoren dog
ikke med en så stor vægtlægning af strategisk ledelse (her er det personaleledelse, der er
topscoreren). Vi ser med andre ord også i 2010, at lederne på dagtilbudsområdet skiller sig
ud fra de andre. Det samlede billede er at lederne på skolerne samt lederne på pleje- og
ældreområdet mest markant ser ud til at kunne identificere sig med og prioriterer de moderne
lederroller mens dette ikke gør sig gældende for daginstitutionslederne. Dette kan tolkes
sådan at førstnævnte er tættere på at være professionelle ledere mens sidstnævnte er
længst væk fra at være professionelle ledere, sådan som det forventes af dem i dag i
kommunerne og i den officielle diskurs eller om man vil i den moderne management og
ledelsesretorik. Ingen af lederne finder dog at den megen tid de benytter til administrativ
ledelse er værdifuld. Det er specielt blandt skolelederne at der på denne dimension ser ud til
at være sket en yderligere professionalisering mellem 2004 og 2010, mens det ikke ser ud til
at være tilfældet blandt lederne af daginstitutioner og lederne i ældre og plejesektoren.
Dermed ser der ikke ud til at være den forventede effekt af at flere daginstitutionsledere har
taget diplomlederuddannelser ved professionshøjskolerne (det ser ikke ud til at have ændret
væsentligt på den måde hvorpå de ser deres lederjob og deres lederroller). Dette billede
bestyrkes af resultaterne på den næste dimension.
Lederidentitet
Vi antager, at der er en direkte sammenhæng mellem graden af lederuddannelse og den
opfattede lederidentitet, ligesom vi antager, at der er en sammenhæng imellem lederidentitet
og ønsket om at praktisere forskellige lederroller , lederne bliver så at sige nød til at kunne
identificere sig med det moderne professionelle ledelsesideal for at kunne svare i
overensstemmelse med det der ligger i dette professionsideal på de forskellige dimensioner
vi her har valgt at definere dette igennem. I tabel 5 er det igen muligt at se både forskellene
mellem sektorerne og at se på udviklingen fra 2004 til 2010.
Tabel 5. Institutionsledernes vurdering af deres egen identitetsopfattelse
Daginstitution
n=971 (n=650)
Skole
n=538 (n=318)
Plejecenter
n=182 (n=177)
Min faglige identitet er vigtigst 4% (5%) 1% (2%) 1% (1%)
Min identitet som leder er vigtigst 25% (16%) 51% (47%) 67% (62%)
Min identitet som leder og min
faglige identitet er lige vigtige
72% (79%) 48% (52%) 33% (37%)
100% (100%) 100% (100%) 100% (100%)
Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen
Her bekræftes det mønster, der er ved at tegne sig om at det specielt er skoleledere og
ledere af pleje- og ældrecentre der lever op til det moderne ledelsesideal mens lederne på
dagtilbudsområdet har vanskeligt ved at identificere sig med dette. Endvidere bekræftes den
svage tendens vi har set til at der sker en øget ledelsesmæssig professionalisering idet alle
ledere i gennemsnit lægge større vægt på den ledelsesfaglige identitet og i mindre grad på
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 8

en blanding af faglig og ledelsesfaglig identitet. Vi vurderer dette til at være en stærk
indikator.
Ledelsesforståelse
Samarbejde og loyalitet over for kommunen og ledelsessystemet er som nævnt
indledningsvis både et teoretisk ideal og et moderne ledelsesideal, der formuleres i praksis i
kommunerne. Vi råder over en række spørgsmål, som kan være med til at afdække, i hvilken
udstrækning dette ideal ser ud til at være en del af den ledelsesforståelse, som de
undersøgte ledere giver udtryk for. Nogle af disse er opregnet i tabel 6.
Tabel 6. Institutionsledernes vurdering af forholdet til andre dele af kommunen
Daginstitution Skole
n=974-980 n=538
(n=646-647) (n=317-319)
A. Der er stærk konkurrence på budgetter
mellem mig og de andre institutionsledere
inden for sektoren
B. Der er stærk konkurrence på andre
områder end budgetter mellem mig og de
andre institutionsledere inden for sektoren
C. Der er et godt samarbejde mellem mig og
de andre institutionsledere inden for sektoren
D. Der er et godt samarbejde mellem mig og
andre institutionsledere i kommunen på
tværs af sektorer
E. Sammen med sektorens ledelse har vi
institutionsledere et fælles ansvar for
udviklingen på vores område
F. Topledelsen i kommunen ytrer kun
sjældent forståelse for de problemer vi har i
institutionerne
G. Topledelsen forventer af mig, at jeg
varetager hensynet til hele kommunen i min
daglige ledelse
H. Jeg opfatter mig i højere grad som
repræsentant for kommunen end som
repræsentant for mine medarbejdere
I. Jeg opfatter mig i højere grad som
repræsentant for brugere/borgere end som
repræsentant for kommunen
Plejecenter
n=183
(n=171-175)
3,73 (3,93) 3,43 (3,66) 3,29 (3,60)
3,56 (3,61) 3,46 (3,49) 3,52 (3,60)
1,82 (1,96) 1,93 (1,99) 1,89 (2,06)
2,35 (2,37) 2,49 (2,31) 2,52 (2,52)
1,58 (1,64) 1,69 (1,64) 1,48 (1,64)
3,03 (2,89) 3,08 (3,19) 3,16 (3,32)
1,77 (1,85) 1,64 (1,77) 1,98 (2,14)
3,00 - 3,01 - 3,09 -
3,27 - 3,49 - 3,21 -
Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen
Tal er gennemsnitsværdier for besvarelser. Værdien 1 repræsenterer ”Helt enig”, værdien 3 repræsenterer
”Hverken enig eller uenig”, og værdien 5 repræsenterer ”Helt uenig”.
Vi antager, at hvis der eksisterer en stærk rivalisering og konkurrence så vil det alt andet lige
vanskeliggøre samarbejde. Ser vi på det horisontale samarbejde vurderer lederne
samstemmende, at der hverken er stærk konkurrence på budgetter eller på andre områder
end budgetter mellem dem selv og de andre institutionsledere inden for sektoren. De er
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 9

endvidere samstemmende af den opfattelse, at der er et godt samarbejde mellem dem selv
og de andre institutionsledere, og det både inden for egen sektor og på tværs af sektorerne.
Endelig har de en opfattelse af, at det forventes af dem at de i deres daglige ledelse
varetager hensynet til kommunen, lige som de har en opfattelse af at de har et fælles ansvar
for sammen med deres forvaltningschef at skabe udvikling på deres område. Denne
solidaritet med det ”store fællesskab” i kommunen går endog så vidt, at de i vid udstrækning
opfatter sig som kommunens repræsentant snarere end som medarbejdernes. Dette er
samlet set meget kraftige indikatorer på at der er en professionel forståelse af ledernes rolle i
forhold til kommunen og ledelsessystemet. Frem for at der er tale om ustyrlige kommuner
præget af suboptimering, rivalisering og vi-de holdninger mellem centralt og decentralt samt
på tværs i forvaltningerne, ser det ud til, at der er betingelser for at kunne få kommunernes
ledere til at trække i samme retning.
Hvis vi sammenfatter undersøgelsens resultater vedr. graden af professionalisering
blandt disse kommunale ledere må vi på den ene side konstatere, at der stadig er langt igen
før i al fald lederne på dagtilbudsområdet kan karakteriseres som professionelle ledere,
omvendt opfatter de sig i vid udstrækning er som professionelle ledere. Vi kan endvidere
generelt konkludere, at der er træk i retning af at der er sket en professionalisering mellem
2004 og 2010 om end denne ikke er markant omfattende. Dermed ser kommunerne ud til at
være relativt godt rustet til at kunne gennemføre de reformer som venter forude – de har i al
fald ledere som holdningsmæssigt opfatter sig selv som både professionelle og loyale.
Den konstaterede professionalisering af kommunens decentrale ledere kan på den
anden side diskuteres. For det første viser undersøgelsens resultater, at det med stor
sandsynlighed er de samme ledere der er ledere i 2010 som i 2004. Dette betyder, at det de
samme personer skal medvirke til at gennemføre gennemgribende reformer. For det andet
viser undersøgelsen af de decentrale ledere, at lederne foretrækker at benytte de blødere og
mere humanistiske ledelsesværktøjer, frem for mere hårde styringsværktøjer. Man kan derfor
diskutere hvorvidt institutionslederne vil være i stand til at gennemføre og implementere
større reformer af den offentlige sektor.
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 10

Referencer
Christoffersen, Henrik og Kurt Klaudi Klausen (2009): Den danske regionskonstruktion.
Spillet om Region Midtjyllands dannelse og konsolidering, Odense: Syddansk
Universitetsforlag.
Christoffersen, Henrik og Kurt Klaudi Klausen (2011): Den danske kommunekonstruktion.
Kommunedannelsen med og efter Strukturreformen, Odense: Syddansk Universitetsforlag.
Christoffersen, Henrik, Kurt Klaudi Klausen og Svend Lundtorp (2003): Central styring –
decentral ledelse. En undersøgelse af den administrative organisering i Bornholms
Regionskommune, København: AKF forlaget.
Christoffersen, Henrik, Kurt Klaudi Klausen og Svend Lundtorp (2005):
Kommunesammenlægning – Professionalisering af politik og administration, København:
AKF forlaget.
Hjalager, Anne Mette og Henrik Holt Larsen (2003): Leder Pejling 2003, København: FTF.
Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2004): Aftale om strukturreform, København: Indenrigsog
Sundhedsministeriet.
Jespersen, Peter Kragh (2005): Mellem profession og management. Ledelse i danske
sygehuse, København: Handelshøjskolens Forlag.
Klausen, Kurt Klaudi og Johannes Michelsen (2004): Institutionslederen – en undersøgelse
af vilkår for ledelse i kommunale institutioner, København: Lederne.
Klausen, Kurt Klaudi (2001): Skulle det være noget særligt. Organisation og ledelse i det
offentlige, København: Børsens Forlag.
Kofod, Klaus Kaper (2004): På sporet af ledelse – ledelse i spor, Ph.d.-afhandling,
København: Danmarks Pædagogiske Universitet.
Møller, Jørn Kjølseth (2009): Lederroller og lederidentitet i dagtilbud under forandring, Ph.d.-
afhandling ved Roskilde Universitetscenter, CBIT.
Regeringen (2007): Bedre velfærd og større arbejdsglæde – regeringens strategi for høj
kvalitet i den offentlige sektor, København: Schultz Information.
Sehested, Karina (1997): ”Professioner og strukturændringer”. I Ejersbo, Niels (red.) (1997):
Politikere, ledere & professionelle i kommunerne. Effekter ad strukturændringer, Odense:
Odense Universitetsforlag.
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 11

1
ABSTRACT
Hvordan involveres ledere aktivt i ledelsesforskning?
En relationel tilgang til studiet af strategisk ledelse
Mette Vinther Larsen 1
Jørgen Gulddahl Rasmussen 2
Institut for Erhvervsstudier
Aalborg Universitet
Strategisk ledelse er et fænomen, der for ledere foregår gennem daglige processer
og handlinger. Det har betydelige elementer af intuition i sig og bygger i høj grad
på erfaring og på tavs viden. Denne side af strategi kan ud fra et konstruktionistisk
og relationelt perspektiv kun udforskes gennem et tæt samspil med ledere. Det følgende
er derfor en præsentation og diskussion af metodikker i en igangværende
undersøgelse af strategisk ledelse i fire virksomheder. Den praktiske fremgangsmåde
præsenteres, og der gives casebaserede eksempler på konkrete strategiske
ledelsesprocesser. Metodikken bag fremkomsten af disse eksempler er et samarbejde
mellem fire virksomhedsledere og os som forskere gennem en række virksomhedsundersøgelser,
og efterfølgende diskussioner mellem ledere og forskere.
Inspirationen til metodikken er Action Research og socialkonstruktionisme og det
fordrer en aktiv medvirken i produktionen af viden fra de involverede ledere, hvor
de konkrete undersøgelser i virksomhederne gennem interview, observation og
dokumentlæsning giver stof til caseskrivning mellem ledere og forskere, som igen
fører til analyser og afklarende diskussioner mellem deltagerne. Dette føres videre
til en ny runde undersøgelser i virksomhederne. På den måde følger undersøgelsen
dynamiske strategiske processer i de fire virksomheder og har indtil nu været i
gang i mere end et år. Resultaterne vil blive en række fortællinger om strategisk
ledelse i hverdagen udarbejdet af lederne og forskerne i fællesskab.
INDLEDNING
Strategisk ledelse har gennem en række årtier været en del af kernen i teorier om virksomhedsstrategi
og er på den måde blevet belyst fra adskillige vinkler. Det har betydet, at der
gennem de seneste halvtreds år er blevet præsenteret en lang række teoretiske og empiriske
resultater (se f.eks.: de Witt & Meyer 2009; Johnson, Scholes & Whittington 2008; Lynch
2003). Mange af disse resultater er spændende og kan i det mindste for en periode opnå en
vis blivende værdi. Når vi i dette paper alligevel tager temaet omkring strategisk ledelse op,
så er det ud fra en anderledes metodisk angrebsvinkel end hovedstrømningerne i den eksi-
1 Mette Vinther Larsen, Aalborg Universitet, Institut for Erhvervsstudier, Fibigerstræde 4, 9220 Aalborg
Øst, tlf.: 99408253, mvl@business.aau.dk
2 Jørgen Gulddahl Rasmussen, Aalborg Universitet, Institut for Erhvervsstudier, Fibigerstræde 4, 9220
Aalborg Øst, tlf.: 99408246, jgr@business.aau.dk

2
sterende teoriverden (Balogun 2006; Jarzabkowski, Balogun & Seidl 2007; Johnson, Langly,
Melin & Whittington 2008). Dette hænger sammen med, at vi finder, at der er en række fænomener
i den måde strategisk ledelse praktiseres på, som er stærkt underbelyst (Chia &
Holt 2009; Chia & Holt 2008; Mintzberg1994). En mangel, som vi mener, hænger sammen
med den måde centrale aktører på feltet inddrages, eller måske traditionelt ikke-inddrages i
ledelsesforskningen (Marsick & O`Neal 1999; Revans 1992).
Dem, som vi inddrager i vores forskning, er efter vores opfattelse de centrale aktører i strategisk
ledelse, nemlig ledere på forskellige niveauer i virksomheder, her med hovedvægten på
ledere, som står i spidsen for små og mellemstore danske virksomheder. Måden vi inddrager
dem på, er som aktive medforskere. Grunden til, at vi gør dette, er, at det at handle strategisk;
”…is as much an instinctual, habitual and unthought response to experiences as it is a
deliberate, planned effort.” (Chia & Holt 2009,112). Med andre ord er centrale dele af strategisk
arbejde knyttet til praksis, til erfaring og til endnu ikke formuleret viden på måder, så
mere indgående forståelse af ledelsers hverdagshandlinger vil være en forudsætning for at
kunne generere viden om disse fænomener.
Efter flere forstudier i det såkaldte StraCon-projekt 3 (Gelsing m.fl. 2008), baserer dette paper
sig på to forskningsarbejder, som er en metodisk videreudvikling af dette projekt. Dels en
undersøgelse af arbejde med strategi i en større dansk servicevirksomhed (2007-11) (Larsen
2008) og dels en undersøgelse af strategisk ledelse i fire mindre og mellemstore danske
virksomheder under den finansielle krise (2009-). Det sidste projekt vil blive brugt som illustration
af den metodiske fremgangsmåde og dermed også til at illustrere, hvorledes ledere
og forskere kan samarbejde om udforskning af strategisk ledelse (Rasmussen 2010).
DEN PRAKTISKE FREMGANGSMÅDE
Projektet blev primo 2009 præsenteret for en kontakt, vi som forskere havde i en brancheorganisation,
og efter en række samtaler og tilpasninger af metodikken blev en invitation til at
deltage i projektet lagt på brancheorganisations hjemmeside. Da lederne af fem virksomheder
havde meldt sig, blev invitationen lukket og de fem ledere kontaktet. I forsommeren
samme år blev de nærmere detaljer aftalt med de fem ledere, og det første seminar blev afholdt
i eftersommeren. Desværre kun med fire ledere, idet den femte måtte trække sig, da
den virksomhed, hun var chef for, dagen før det første seminar var gået i betalingsstandsning.
4
Det første seminar, som blev afholdt i brancheorganisationens lokaler, blev brugt til, at forskerne
fortalte om deres intentioner med projektet, og de fire ledere hver for sig gav et overblik
over deres virksomheds øjeblikkelige strategiske situation, som de så den. Det blev endvidere
aftalt, at forskerne skulle komme på besøg på hver enkelt virksomhed for gennem
interviews og dokumentstudier at generere materiale til en case. I de følgende måneder be-
3 StraCon projektet forløb i perioden 2005-08, hvor en række forskere tilknyttet FIRM, Aalborg Universitet studerede,
om og hvordan ledere af små og mellemstore danske virksomheders brugte strategisk teori i deres ledelsesarbejde
samt hvordan de udviklede deres egne ”teorier” til at håndtere strategiske udfordringer.
4 De fire virksomheder er C:400 medarbejdere flere afdelinger spredt ud over landet, designer, udvikler, producerer
og markedsfører selv og med salg fortrinsvis i Europa og Mellemøsten. K: et dusin medarbejdere, ung, hurtigt
voksende, udvikler og designer og markedsfører, men produktionen er outsourcet og foregår i Østen. T: 100
medarbejdere, sælger globalt, udvikler, designer og markedsfører, men produktionen outsourcet. W: 200 medarbejdere
fordelt over en række europæiske lande. Virksomheden udvikler, designer og markedsfører, men produktionen
er outsourcet. Alle fire tilhører den samme branche, men er ikke konkurrenter.

3
søgte forskerne virksomhederne, interviewede, observerede og samlede materiale, skrev
kladden til en case pr. virksomhed, som blev uddybet og korrigeret af den enkelte leder.
Denne casebeskrivelse over aktuelle strategiske temaer i den enkelte virksomhed blev sendt
til alle. På det efterfølgende seminar præsenterede hver leder ”sin” case for de andre, og
efter hver præsentation blev de specifikke temaer diskuteret f.eks. med forslag til anderledes
forståelse af præsenterede strategiske temaer, forslag til løsning, uddybende spørgsmål, og i
øvrigt, hvad de tre andre ledere og forskerne fandt relevant for at komme omkring problemstillingen.
Disse diskussioner blev skrevet ned i et notat af forskerne og i forkortet form sendt
til lederne efter seminaret.
Fra eftersommeren 2009 og et år frem har projektet været gennem fire sådanne runder, hvor
ledere og ledende medarbejdere og specialister i de enkelte virksomheder er blevet interviewet
som enkeltindivider og grupper, yderligere materiale er blevet genereret, og møder er
blevet observeret af forskerne. Det betyder, at der på nuværende tidspunkt ud over de indledende
præsentationer er produceret 4 x 4 cases og tilhørende notater. Alle disse materialer
beskriver strategiske processer, ledernes og deres ledende medarbejderes overvejelser,
ændringer i de strategiske temaer, nye problemer og muligheder og nye forsøg på at udnytte
sådanne muligheder og løse problemer. Denne proces fortsætter i skrivende stund og vil
fortsætte så længe, det skønnes relevant af lederne og forskerne.
LEDERE MØDES OG SKABER MENING
Metodikken forsøger gennem et princip hentet fra Action Learning (Rewans 1992) at inspirere
lederne til at arbejde med cases for på den måde at få mere praktisk greb om strategiske
ledelsessituationer. Metodikken er udviklet ud fra den formodning, at ledere skaber mening
ud af oplevede og beskrevne fænomener gennem indbyrdes samtale, og at den mening, der
skabes under en sådan metodik, kan sige noget væsentligt om strategisk ledelse. Med andre
ord deltager vi som forskere sammen med de andre ledere i en proces, hvor der skabes mening
i den situation, som den enkelte leder står i. I den proces er det hensigten at komme tæt
på aktiviteter og handlinger, som på den ene side er ganske hverdagsagtige og på den anden
side sjældent tages op til en analyserende drøftelse, når fokus er på strategi. Det gælder
de overvejelser, som ledere gør sig for at forstå og håndtere strategiske situationer. Situationer
som ofte kun er meget dårligt belyst, og virker uklare og turbulente. Dette var i øvrigt i
meget høj grad gældende fra foråret 2009 og fremad pga. den finansielle krise.
Når metodikken ikke alene – og kun i ret ringe grad – baserer sig på traditionelle interviewrunder,
hænger det sammen med, at selv om vi erkender, at en virksomheds formelle og
officielle strategi som regel kan hentes på hjemmesiden og mere i detaljer forklares af den
administrerende direktør, så er det ikke det tema, vi er ude efter. Der er i enhver lærebog i
strategi et større eller mindre antal af velpudsede og polerede ”cases” omkring kendte virksomheders
fantastiske strategiske resultater. Det tjener sit formål, men vores intention er en
anden. Den er, at der ved siden af og med relationer til den formelle og nedskrevne strategi
sker en lang række ledelseshandlinger - og overvejelser, som dels skaber og omformer denne
nedskrevne strategi (se f.eks. Alvesson & Sveningsson 2008), og dels forsøger at realisere
denne i målrettede handlinger over alt i virksomheden. Det er sådanne aktiviteter og processer,
dette projekt forsøger at generere viden om.
For at kunne komme tæt på sådanne processer er det efter vores opfattelse væsentligt at
inddrage de praktiserende eksperter: lederne i form af administrerende direktører – og vel at
mærke en gruppe ledere, hvis virksomheder ikke er i konkurrence med hinanden og heller
ikke er tætte samarbejdspartnere. Det hænger sammen med, at netop andre ledere med

4
erfaring fra strategisk ledelse vil kunne bidrage med andre og friske vinkler på et billede af en
konkret strategisk problemstilling i en virksomhed og dermed berige den forståelse, der er
under udvikling. For at holde denne proces i gang benyttes de udviklede cases gennem deres
konkrete temaer som en art brændstof til udvikling af forståelse i diskussionsform af disse
processer ved, at casen i skriftlig form at stille skarpt på disse temaer, og den samlede
metodik fungerer som en styrings- og fremdriftsmekanisme i udviklingen af fortolkninger af
disse.
Besøgsrunderne i virksomhederne med interview, dokumentstudier og forskellige former for
observation skaber en række brudstykker af løbende strategiske processer. Disse brudstykker
hænger ikke nødvendigvis sammen, da de er fortalt af forskellige, hentet i forskellige dokumenter
og i det hele taget handler om nuet og fremtiden. Det, vi forsøger i skrivningen af
casene, er sammen med den enkelte direktør at skabe så meget sammenhæng, at temaer,
problemstillinger og strategiske satsninger bliver tilstrækkeligt tydelige, når casen læses af
de andre tre ledere. Det betyder, at en sådan case er en første version af en række illustrationer
af strategisk ledelsespraksis, som den fælles samtale mellem de fire ledere og os som
forskere bygger videre på. Casen er dermed en form for retrospektive meningsskabelse,
hvor forskere og ledere i samspil forsøger at samle fornemmelser, intuition, konkrete handlinger
og erfaringer på en måde, der er forståelig og meningsfuld (Weick, Sutcliffe & Obstfeld,
2005). Dele af sådanne meningsskabende processer vil blive præsenteret i det følgende
afsnit.
Den metodik, undersøgelsen arbejder efter kan illustreres på følgende vis:
Interview, observation,
dokumentstudier
Case
lederoplæg
Seminardiskussion
Notat

5
ILLUSTRATIONER AF STRATEGISK LEDELSESPRAKSIS
TILPASNING AF MEDARBJDERSTYRKEN
Stillet over for en drastisk og hurtig omsætningsnedgang, som virksomhed C registrerede i
første halvdel af 2009, var der for ledelsen ikke andet at gøre end at finde metoder til at
mindske omkostningerne. Den omkostning, der i det nødvendige omfang hurtigst kunne
skæres, var lønninger. Men samtidig fandt ledelsen, at arbejdet med at få hver ordre i hus
under krisen var blevet meget vanskeligt, og at kunderne var blevet mere krævende. Derfor
kunne der ikke spares væsentligt på salgs- og designomkostning. Den store besparelse lå
derfor i lønninger i produktionen. Her dukkede et andet problem op, som var, at ledelsen
nødigt ville afskedige produktionsmedarbejdere, hvis specialiserede kompetence, virksomheden
selv havde stået bag udviklingen af. Derfor valgte ledelsen en fremgangsmåde, der
for en periode gjorde det muligt for dem at fastholde de kompetente medarbejdere, for færre
lønomkostninger: arbejdsfordeling.
Denne løsning blev dog aldrig rigtig god, idet den havde indbygget nogle rigide regler for
arbejde og arbejdstider, der korresponderede dårligt med virksomhedens strategi om at levere
skræddersyede produkter i høj kvalitet med en meget kort leveringstid. Derfor besluttede
ledelsen efter en række overvejelser at afskaffe ordningen sent i efteråret 2009 - og noget
mod sine ønsker at afskedige erfarne produktionsmedarbejdere. Og da der hen på foråret
2010 viste sig en meget begrænset, marginal forbedring af afsætningen på visse markeder,
besluttede ledelsen til i forbindelse med afviklingen af sommerferien at ansætte et hold af de
tidligere medarbejdere i produktionen for dermed at lette ferieafviklingen. Ansættelsen af
disse medarbejdere blev fastholdt også efter ferien, selv om ledelsen allerede inden havde
kalkuleret, at det betød et overskud af arbejdskraft. Men da ledelsen så sig i stand til at producere
et nogenlunde overskud i 2010, blev overkapaciteten brugt på at genoplive nogle
ændringer i produktionssystemet, der under krisen var lagt i mølpose.
Denne proces viser dels hvordan et udefrakommende fænomen som krisen præger strategien,
og dels den betydning sammenstødet mellem flere strategisk intentioner har for virksomheden:
omkostningsreduktion på kort sigt over for kompetenceudvikling på længere sigt,
brugen af arbejdsmarkedsordninger over for virksomhedens tarv, og genoplivning af projekter
for at kunne fastholde og begrunde fastholdelsen af en for stor arbejdsstyrke. Processen
viser samtidig, at løsninger udvikles ud fra den forståelse af samspillet mellem virksomhed
og omgivelser, der eksisterer i det enkelte øjeblik. Hvorved en løsning, som virker naturlig og
meningsfuld på et tidspunkt, ikke nødvendigvis giver mening på et senere tidspunkt (Czarniawska
2004). Der er i sådanne situationer modsatrettede mål og interesser, som der ikke
findes en entydig løsning på eller mening med.
DIREKTØREN: JEG HAR FÅET EN RIGTIG GOD IDÉ
Situationen for den yngste og mindste af de fire virksomheder viste - efter et lille dyk i omsætningen
i første kvartal af 2009 - at det samlede årsresultat betød en omsætningsstigning i
forholdet til året før på mere end 33 %, og den samme omsætningsudvikling ser ud til at blive
resultatet i 2010. Så derfor kan det siges, at virksomheden har klaret sig rigtigt fint under
krisen, og samtidig har den udvidet sin medarbejderstab med adskillige personer til at håndtere
den øgede omsætninger og de nye kunder og markeder, der hele tiden kommer til fortrinsvist
i Europa.
På trods eller måske på grund af denne udvikling har direktøren - og meddirektøren med
ansvar for design og produktudvikling - den opfattelse, at med den succes, produkterne har

6
hos kunderne, sammenholdt med de vanskeligheder, der er med at finde de rigtige agenter
på flere europæiske markeder, må der være andre markeder, som er totalt uudnyttede, og
som der er volumen i. Den gode idé bliver derfor i 2010 at hægte sig på de aktiviteter, som
danske erhvervsorganisationer har i gang for at komme bedre ind på det kinesiske marked.
Det er i øvrigt sådan, at virksomhedens ledelse er kendt med visse sider af kinesisk erhvervsliv,
idet en del af virksomhedens produkter produceres i Kina.
Denne idé kommer i forsommeren 2010 ind som et ledende tema på det fjerde seminar via
arbejdet omkring virksomhed K. Ideen opfattes af ledelsen som en åbenbar strategisk mulighed
og præsenteres derfor for de tre andre ledere, der i forskellig grad har kendskab til det
kinesiske marked. Ideen diskuteres igennem mellem de fire, og de tre øvrige ledere er noget
betænkelige ved ideen, da de i det ser et projekt, der i omsætning og omkostninger er af
samme størrelse som virksomhedens nuværende aktiviteter. Og de er særdeles betænkelige
ved, at det kinesiske marked både i struktur og i procedurer er så forskelligt fra europæiske
markeder. På den en side er der et fremvoksende kundesegment i Kina med gode indkomster,
og at denne idé i øvrigt passer direkte ind i danske eksportfremstød. På den anden side
skal der ske en satsning af en størrelsesorden, som virksomheden ikke har prøvet før.
Konklusionen på sagen kommer først til syne ved det næstfølgende virksomhedsbesøg, hvor
det viser sig at ledelsen i den lille virksomhed har valgt at parkere projektet for en periode,
selv om repræsentanter for de danske eksportinteresser har været relativt insisterende for, at
virksomheden skulle gå videre med ideen. Det, som har fået ledelsen til at sige fra, er erkendelsen
af den store ressourcebinding en sådan satsning betyder og den risiko, der er forbundet
hermed. Dette kan ses som en fortælling, hvor én leder præsenterer en strategisk mulighed,
som afprøves over for de øvrige ledere og derefter lægges i mølpose.
Set i lyset af den oven for præsenterede metodik kan denne case analyseres på følgende
vis. Satsningen på Kina opstår i en ekstern inspireret diskussion internt i virksomheden og
bliver en central del af lederens præsentation af den fjerde case for den øvrige gruppe og
derfor et central del af diskussionen på seminaret. Som nævnt mødes ideen med en vis
skepsis fra de øvrige og alle medvirker i at endevende ideen. Processen efter seminaret kan
udover den notat der udformes ikke følges, før vi næste gang besøger virksomhed K. Men
det er tydeligt ved det besøg og samtalen med lederen og det bliver også afspejlet i den næste
case om virksomhed K.
Set metodisk er det væsentligt her at bemærke alle aktiviteter: besøg, interview, observation,
caseskrivning, oplæg, diskussion, notat og det der sker derimellem skal ses som ligeværdige
dele af den endevending af ledelsespraksis, som ideen om satsningen på Kina er et eksempel
på og at alle disse aktiviteter både indgår i ledelsespraksis og refleksion over de strategiske
mulighed på det marked for virksomhed K.
VISION OM SAMSPILLET I VÆRDIKÆDEN
En forestilling om virksomhedens strategiske samspil med kunder og leverandører var fra
starten i eftersommeren 2009 præsenteret af lederen af virksomhed T og er flere gange dukket
op som tema i de fælles analyser, der er sket på seminarerne for lederne og forskerne.
Visionen dækker, hvad det er virksomheden skal gøre for at medvirke til vækst i den samlede
værdikæde for derigennem selv at nå til et bedre resultat end ved at maksimere sit eget
udbytte gennem at stå alene.
I visionen ligger, at hvis virksomheden satser på at knytte yderligere ydelser til det fysiske
produkt, den leverer, specielt til store og betydende kunder, vil det kunne medføre, at kunden

7
øger sit salg, og at virksomheden på den måde både øger sin omsætning, men også indhenter
et positivt dækningsbidrag for den nye ydelse, og ikke mindst, at denne proces vil kunne
knytte kunden tættere til virksomheden. Den ekstra ydelse kan være en indsats for at indrette
”shop in shop” og i det hele taget medvirke i forretningsindretning, når kunderne er detailforretninger
(virksomhed K), eller ved at deltage i kundens produktudvikling gennem design og
gennem at afprøve virksomhedens produkter på nye måder i kundens produkter (virksomhed
C og T). Endelig kan det være medvirken i at skabe franchise-systemer, som linker virksomhed
og kunde meget tæt til hinanden (virksomhed W). Alle disse temaer har været berørt
over seminarerne.
Denne vision, som i praksis samtidig bliver diskuteret og gennemprøvet i forskellig form internt
i flere af virksomhederne, omfatter også, at virksomheden ikke kun kvalitetskontrollerer
de produkter, den får produceret via outsourcing, men også, at den lader integrationen fremad
i kæden få betydning bagud mod leverandøren for på den måde at få fremstillet de halvfabrikata
som netop denne kunde har brug for. Den af virksomhederne, som er gået længst
af denne vej – virksomhed T, producerer ikke længere selv, men er til gengæld gennem
denne strategi kommet ind som prioriteret medudvikler hos nogle af deres globalt største
kunder.
Som nævnt har dette været et tema, der har fået stadig større prioritet i diskussionerne på
seminarerne, og det har været således, at lederne i løbet af kriseperioden har vist stadig
større interesse for sådanne ideer. Begrundelsen, som lederne giver, er, at virksomheder,
der i dag kun satser på at sælge et fysiske produkt, ikke vil kunne overleve på det europæiske
marked eller globalt med udgangspunkt i Danmark. Det handler for lederne også om, at
virksomheden skal blive mere synlig for centrale kunder. Og for det tredje om, at en sådan
strategi vil kunne føre til en større omsætning og på den måde være et led i, at virksomheden
bevæger sig væk fra sin nuværende utilfredsstillende situation.
Denne problemstilling, som behandles mellem lederne af virksomhed T, W, K og C, viser sig
at åbne for et strategisk tema, som enten har ligget latent hos alle, eller som er skabt gennem
den samtale, lederne har ført med hinanden over flere seminarer. Hvorvidt ideen med at
knytte kunden tættere til virksomheden har ligget latent ved dem alle eller er blevet skabt
gennem samtalerne, er ikke til at sige. Det interessante er dog, hvordan ideen om det tættere
samarbejde ses som en vej til, hvordan lederne aktivt kan arbejde sig ud af krisen på en strategisk
måde. Ideen skaber ikke kun forståelse for den situation, virksomhederne står i, den
indeholder også konkrete handlingsinitiativer for, hvordan lederne aktivt og strategisk kan
arbejde sig ud af krisen (Weick, Sutcliffe & Obstfeld 2005).
Set ud fra den anvendte undersøgelsesmetodik er dette forløb et eksempel på, hvordan en
bestemt idé oprindeligt annonceret af lederen i virksomhed T spreder sig ud til de øvrige ledere.
Men der er ikke tale om, at ideen forekommer ny for de øvrige ledere, den har gennem
en tid og i forskellige versioner været en del af de muligheder, de har overvejet. Det, som
sker i løbet af flere casegennemløb, er, at ideen spredes, overvejes, samles, spredes igen
og som derfor giver aftryk i cases, præsentationer, notater og interviews. På den vis kan sådanne
strategiske ledelsesprocesser siges at omfatte både de interne aktiviteter i virksomhedernes
praksis, som de fælles refleksioner, som undersøgelsesprocessen indeholder.
LEDERE SOM DELTAGERE I STUDIET AF STRATEGISK LEDELSE
Disse tre illustrerende fortællinger, er kun nogle få af de, som indtil nu er blevet produceret i
den samlede proces. Det er en proces, som på eksempelplan skaber viden om strategisk
ledelse, og illustrerer dermed nogle af de temaer, der er i fokus for lederne. Disse fortællin-

8
ger begynder som brudstykker til en forståelse af handlinger og praksis, og de kan meget
ofte ikke skæres rene, men fortsætter som integrerede dele af andre fortællinger om krisen,
og hvorledes lederne søger at komme omkring denne ved strategiske, praktiske tiltag.
Det er tillige en løbende fortælling om samarbejde mellem fire virksomhedsledere – og to
forskere i en reflektionsproces, der aldrig når til et endeligt facit, men i sig selv er del af en
række sammenfiltrede erkendelsesforløb, som karakteriserer en del af det arbejdsliv, de fire
er kastet ind i, og derfor samtidig en del af det liv, de fire virksomheder gennemlever. Det er
hvad Ingold kalder Meshwork (Ingold 2009). Forskningsprocessen har til formål at skabe en
forståelse af sammenhænge mellem refleksionsprocesser og handlinger hos de fire ledere
indbyrdes, hos dem og deres ledende medarbejdere og hos ledere og forskere i fællesskab.
Det, som processen skaber erkendelse om, er en række handlinger og overvejelser, som
ellers ville være gemt i hverdagens praksis, og som lederne ville være en aktiv del af uden,
at det hos dem ville blive fulgt af en bevidst overvejelse af, hvad der er sket. Ledernes motiv
til at deltage i disse processer er i høj grad en nysgerrighed rettet mod forståelse af sådanne
strategiske handlinger og overvejelser i hverdagen.
Når dette projekt lægger stor vægt på relationers betydning (Gergen 2009; Gergen &. Thatchenkery
2004), indeholder det flere facetter. For det første handler det metodisk om, at det,
at ledere af forskellige virksomheder interagerer, skaber relationer, der gør det muligt ud fra
deres forskellige tolkninger at forstå igangværende processer ud fra flere perspektiver. Det er
tolkninger, der har udgangspunkt i den enkelte case og præsentationen af denne som input
til fælles diskussion. For det andet handler det om, at de handlinger, som her undersøges,
foregår mellem ledere og specialister i den enkelte virksomhed, og som følge af metodikken
er den leder, der står i centrum for disse processer: direktøren, udvalgt. Vedkommende udgør
et formelt og reelt samlingspunkt og skaber forbindelser mellem forskerne og resten af
virksomheden. For det tredje handler det om, at vi som forskere har det ontologiske udgangspunkt,
at vi aldrig kan stille os uden for relationer – vi befinder os altid i relationer (Gergen
2009).
At være bevist om altid at befinde sig i og udvikle sig gennem relationer, som er vort udgangspunkt,
er her en nødvendig forudsætning for at kunne foretage denne udforskning af
handlinger, som delvist baserer sig på vaner, på instinktive beslutninger og på eksperimenter.
Det, der driver ledernes handlinger, synes at være erfaringer om tidligere konkrete handlinger,
om ledernes virksomhedsnære ”teorier” udviklet på det grundlag og om ideer, der i
større eller mindre grad er knyttet til deres praksis. Disse erfaringer er skabt på grundlag af
praktisk samarbejde med de øvrige ledere i virksomheden, med kunder, leverandører og
f.eks. konsulenter og med de tre andre ledere i projektet. Dette relationelle miks, tillige inspireret
af forskernes og lederens arbejde med udformningen og cases, er det der gør det muligt
at producere de strategiske ledelsesfortællinger. Og det er det samlede sæt af processer
inden for dette miks, der både er handling i praksis og refleksion.
Dette ontologiske spor – og dermed vort paradigmatiske udgangspunkt – definerer vores
funktion som forskere i processen og dermed som lyttere til de mange stemmer, der både
høres og responderes på i processen mellem lederne og i den enkelte virksomhed (Czarniawska
2004). Vores funktion er at understøtte, at de forskellige stemmer får lyd og indgår i
den fælles og individuelle erkendelse. Hver case og hver præsentation repræsenterer en
række fragmenterede dele af en forståelse, der som nævnt indgår i de analyserende diskussioner,
og som fører til en række erkendelser, der derefter i notatform tilflyder lederne, og
dels til individuelle overvejelser, der på nogle punkter kommer til at påvirke den vej, som den
enkelte virksomhed kommer til at bevæge sig ad.
Casene omhandler, hvad lederne i de enkelte virksomheder anskuer som relevant, interessant
og udfordrende, og her er vores tilgang meget indirekte (Liddell-Hart 1967). Indirekte

9
fordi det ikke handler om at få ledere til at definere strategi, og slet ikke om at få dem til direkte
at svare på spørgsmål á la: Hvad er så jeres strategi? At den indirekte vej er en væsentlig
del af metodikken, hænger sammen med undersøgelsens formål med at dreje fokus i
en retning, der fører til noget andet end de teoretiske standardsvar, som veluddannede ledere
sagtens kunne give, men som ikke handler så meget om de daglige handlinger og overvejelser.
I stedet er formålet at udvikle et sprog som gennem nye fortællinger og metafortællinger
giver input til, hvorledes erfarne ledere forstår deres daglige strategiske ledelsespraksis.
Ved denne fremgangsmåde findes der ikke nogen sand og entydig fortælling (Kvale 2000).
Der kan konstrueres mange fortællinger, som af nogen objektiveres som sandhed, og enhver,
der står bag en fortælling, vil i mange tilfælde opfatte netop denne som sand og derigennem
generere handling. Brydninger mellem stumper af observationer, konversationer og
fortællinger skaber bro mellem samtalen om strategisk ledelse og den handling, som får strategisk
betydning. Det er vigtigt at være opmærksom på, at sådanne fortællinger netop er et
resultat af undersøgelse i virksomheden, fælles caseskrivning mellem leder og forskere og
diskussioner og overvejelser mellem de fire ledere og de to forskere. Det centrale er her ikke
at forsøge at skabe en afbildning af et begivenhedsforløb i en af virksomhederne, men det
væsentlige bliver i stedet til alle fire lederes overvejelser omkring et sådant begivenhedsforløb.
Hele den proces, der startede med, at ledere og forskere traf en aftale, videre til at undersøge
virksomhederne, caseskrivning, præsentation og diskussion casene og så gentage
processen i en række runder, er en lang erkendelses- og videnproduktionsproces, der undervejs
kaster sådanne fortællinger af sig.
Når samtalen i form af cases og diskussioner fører til handlinger, der igen tages op til fornyet
samtale, skaber dette en erkendelse, som ellers ville forblive uprøvet. En enkel måde at forstå
dette på, er at se hele processen som en serie eksperimenter, som af naturlige grunde
foregår i et ”laboratorium uden vægge” og dermed inden for en pulserende ledelsespraksis,
hvor fortællinger konstant brydes med andre hele og delvise fortællinger. Samtalerne, der
skabes i virksomhederne, er i deres forskellige facetter en central del i skabelsen af fortællinger
omkring strategisk ledelse, og det er væsentlig at være opmærksom på, at disse fortællinger
om strategiske temaer, problemstillinger og processer bliver specifikt knyttet til denne
gruppe - inklusiv os som forskere. Andre ledere og andre forskere ville skabe andre fortællinger,
også selv om alle søger at holde sig så tæt til oplevet sideløbende praksis, som de
kan. Fortællinger skabes, og læseren deltager også som medfortæller.
Dette hænger sammen med, at også fortællinger om strategisk ledelse sker ved anvendelse
af sprog, og sprog har en genererende funktion for praksis. Fortællinger er dermed ikke repræsentationer
af praksis, men genererer praksis (Orr 1996). Det at arbejde med sådanne
implicitte og erfaringsbaserede processer, som her er i centrum for strategisk ledelse, betyder,
at der gennem sproget skabes fortællinger, der aldrig er fortalt før, og at dialogen mellem
lederne – og med forskerne - skaber en række for os meningsfulde forståelser af, hvad
strategisk ledelse handler om. Det centrale er her, at disse fortællinger både skaber meningsfulde
forståelser om, hvad strategisk ledelse på tværs af den enkelte leders erfaringer
handler om, samtidig med at selvsamme forståelse munder ud i konkrete strategiske ledelsestiltag.
Hver enkelt case bliver på den måde en meningsfuld måde at forstå øjeblikke i strategisk
ledelse på, og gennem en lang række sådanne cases og deres fortolkning via ledernes indsats
opstår forståelsen af strategiske ledelsesprocesser i deres mange facetter og forgreninger.
En måde at beskrive det på er, at det, som produceres, først er brudstykker af fortællinger
gennem de analyser, forskerne foretager i virksomheden, og caseskrivningen, dernæst
opstår fortællinger i den form, som fremgår af de tre illustrationer, og endelig fører de fælles

10
diskussioner og overvejelser til en eller anden form for meningsfulde handlinger i den enkelte
virksomhed.
AFSLUTTENDE BEMÆRKNINGER
Et sammenfattende spørgsmål er, hvad det er for en erkendelse, der kommer ud af at arbejde
konstruktionistisk og relationelt? Metoden har til formål at dykke ned i den praksis, som
foregår i hverdagen, og som bygger på erfaringer, der er integreret af tidligere praksis, og af
nogle teorier og modeller, som ledere har tillært sig for længe siden eller har opsnappet gennem
konversationer med andre eller ved læsning af artikler og bøger. Den erfaring er tavs og
kan kun gøres delvist eksplicit gennem diskussioner mellem flere ledere og forskere ved, at
de udfordres af en række casebeskrivelser af strategiske temaer, muligheder og problemer.
Det konstruktionistiske og relationelle henviser på den måde til, at dette ikke drejer sig om at
beskrive nogle processer i detaljer eller om at sætte et elektronmikroskop på den enkelte
leder. Det handler i stedet om at skabe nogle fortællinger om, hvad strategisk ledelse måtte
indeholde udviklet gennem ledernes udveksling af billeder, synspunkter og betydninger baseret
på deres egen praksis, dels set gennem deres egne briller, dels set gennem de andre
lederes briller og dels set gennem forskernes briller. Når disse billeder sættes op over for
hinanden opstår der en erkendelse af den kompleksitet, den uklarhed og de eksperimenter,
der tilsammen danner strategisk ledelse.
REFERENCER
Alvesson M. & S. Sveningsson (2008): Changing Organizational Culture. Cultural change
work in progress. London: Routledge
Balogun, J. (2006): Managing Change: Steering a Course between Intended Strategies and
Unanticipated Outcomes. Long Range Planning, Vol. 30, pp. 26-49
Chia, R. & R. Holt (2009). Strategy without Design. The Silent Efficacy of Indirect Action.
Cambridge: Cambridge University Press
Chia, R. & R. Holt (2008). Strategy as wayfinding. Paper for The 24 th Egos Colloquium Amsterdam,
July 2008
Chia, R & H. Tsoukas (2002). Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change.
Organisation Science, 13: 567-582
Czarniawska, B. (2004): Narratives in Social Science Research. London: SAGE Publications
De Witt, B. & R. Meyer (2010). Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective,
Singapore: South-Western Cengage Learing, 4 th ed.
Gelsing, L., A.N. Gjerding, T. Nielsen, J.G. Rasmussen & A.L. Vinding (2008). Virksomheders
hverdagsstrategier. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur
Gergen, K. (2009): Relational Being Beyond Self and Community. New York: Oxford University
Press Inc
Gergen K. & T. Thatchenkery (2004): Organization Science as Social Construction. Postmodern
Potentials. The Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 40, no. 2, pp. 228-249

11
Ingold, T. (2000). Lines. A Brief Story. London: Routledge
Ingold, T. (2009) Stories against Classification. Transport, Wayfaring and the Integration of
Knowledge. I Baumford S. & J. Leach (red.) Kinship and Beyond. The Generalogical Model
Reconsidered
Jarzabkowski, P., J. Balogun & D. Seidl (2007). Strategizing: The challenges of a practice
perspective. Human Relations, 60: 5-27
Johnson, G., K. Scholes, R. Whittington (2008). Exploring Corporate Strategy. Harlow: Prentice
Hall, 7 th ed.
Johnson, G., A. Langly, L. Melin & R. Whittington (2008). Strategy as Practice. Cambridge:
Cambridge University Press
Kvale, S. (2000). InterView. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Gylling:
Hans Reitzels Forlag a/s
Larsen, M.V. (2008). Strategisk ledelseskommunikation set i et fortolkende perspektiv. Paper
for Det danske Ledelsesakademis konference i København, 8.-9. december 2008
Liddell-Hart, B. M. (1967) Strategy.The Indirect Approach. London: Faber & Faber
Lynch, R. (2003). Corporate Strategy. Harlow: FT Prentice Hall, 3 rd ed.
Marsick, V.J. & J. O`Neal (1999). The Many Faces of Action Learning. Management Learning,
Jun.1999, Vol. 30, No. 2:159-176
Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Harlow: FT Prentice Hall
Mintzberg, H. (1978). Patterns in Strategy Formation. Management Science, Vol. 24, No. 9,
934-948
Orr, J. E. (1996) Talking about Machines. An Ethnography of a Modern Job. Ithaca: Cornell
University Press
Rasmussen, J.G. (2010) Metodik til studiet af strategiske ledelsesprocesser i organisationer,
Journal of Qualitative Studies, 1 (2): 129-158
Revans, R.W. (1992). What is Action Learning? Journal of Management Development, Vol.1,
No. 3:64-75

12
Weick, K, K. Sutcliffe & D. Obstfeld (2005): “Organizing and the Process of Sensemaking”,
Oragnizations Science, Vol. 16, no. 4, pp. 409-421

Strategizing IPR and innovation under financing constraints
Jesper Lindgaard Christensen, Associate Professor
Aalborg University
Department of Business Studies,
Fibigerstræde 4, DK-9220 Aalborg Ø, Denmark
E-mail jlc@business.aau.dk
Tlf. 0045 99 40 82 61
Fax 0045 98 15 60 13
Abstract
This study explores how capital markets, exemplified by venture capital, and recent trends in
the market for technologies may influence innovation activity, R&D-management and the
financing of businesses. It is found that patents have become a strategic asset to an extent
that may de-link it from innovation activities. This provides incentives for directing
development activities towards patentable products. This may in turn impose costs on the
overall function of the innovation system. The paper points to new perspectives on strategy
and R&D important to both management of firms and investment funds.
Keywords: patents, venture capital, innovation, RD Management
JEL Classification: O31, O32, O34, G24
Ledelse af patenterings- og innovationsaktiviteter under finansmarkedernes høgeøjne.
Artiklen diskuterer om hensynet til eksterne finansieringskilder er med til at påvirke i hvilken
retning innovations- og patenteringsstrategier udvikler sig. Eftersom IPR er blevet en
handelsvare og fungerer som sikkerhed er der tendens til at patenterbare aktiviteter (over-)
prioriteres frem for andre innovationer. IPR har udviklet sig til at blive en strategidisciplin
som i stigende grad er løsrevet fra de underliggende innovationsaktiviteter. Finansielle
institutioners rolle i denne proces diskuteres, og der peges på mekanismer, som kan
medvirke til at forrykke incitamenter imod udvikling af patenterbare produkter.
Page 1 of 15

1. Introduction
It is widely recognized that there are costs as well as benefits from the patent system but
also costs (Mazzoleni and Nelson, 1998). Among these costs are transaction costs from the
anti-commons problem and the barriers to entry that patents create (Heller and Eisenberg,
1998).
Originally the IPR system was set up for granting temporary exclusive rights. Because
knowledge has an intangible and public good nature (Arrow, 1962) institutional mechanisms
must protect inventors from being copied and provide incentives for doing R&D. In return the
inventor has to publish information on new inventions. The issuance of patents and the
required disclosure of information through patents is societal useful in at least two ways. It
admits competitors to terminate or redirect R&D and/or it enables them to use the technical
information in the patent as inputs to their own inventions (Dam, 1994). Decisions on whether
to patent or not involves a balance between the temporary monopoly rent and the costs of
the patenting per se, and the information disclosure. Decisions on patenting are therefore, in
principle, closely related to business economics and management.
These basic features of the patent system and patenting activities are highly influenced by
the markets, the institutional set-up, regulations and other conditions. It is maintained in this
paper that strategy and trends at a macro economic level, particularly the functioning of the
capital markets, is nowadays of major importance for the patenting behaviour of firms. It is
also maintained that the IPR-system may render distortions of innovation activities facilitated
by these trends, although it is recognized that financial institutions may also have positive
effects on the patenting activity of firms. These distortions may impose costs on the overall
function of the innovation system, costs that are unequally distributed among firms. As
emphasized by Macdonald (2003, p.15)
“Whenever resources are diverted from one purpose to another to satisfy the requirements of
the patent system, and when the incentive to patent becomes distinct from the incentive to
innovate, there is likely to be a cost in terms of discouraged innovation.”
This general proposition is explored in this paper by investigating one source of distortion
that of the impact of capital markets on patenting activity. Recent events and turbulence in
financial markets have accentuated this. In times of increasingly tight credit conditions and
general financial constraints, suppliers of risk capital demand to a higher extent collateral or
at a minimum, the prospects of something tangible in otherwise knowledge-based firms.
Patents make up such assets and may therefore have gained increasing importance during
the financial crises.
A number of studies have mapped the importance of motives to patent. These include both
the traditional motive to patent whereby the IPR-system grants opportunities to exploit a
potential temporary, super-normal profit from new products or processes and what have
been denoted strategic motives to patent (Arundel and Patel, 2003, Arundel et al., 1995,
Cohen et al., 2002, OECD, 2003, Blind et al., 2006). Strategic motives include that firms seek
patents because they may improve access to capital markets, although this is rarely
investigated explicitly.
Although the empirical evidence is mixed, as elaborated below, many studies see access to
capital markets as a factor in the initial decision to patent or not (Kortum and Lerner, 2000,
Audretsch et al., 2009, Blind et al., 2006, Haeussler et al., 2009). This paper further argues
that the financier-patentee dyad may also be important in the management of the patenting
Page 2 of 15

process. Moreover, venture capital firms play a role in the valuation of the invention as the
decision to provide finance to firms may be influenced by possession of patents. The paper
also argues that patenting has increased in scale, scope and trade volume, which has further
spurred interest in this area in management and in strategy discussions. In particular,
patents have become a strategic asset to an extent that may partly de-link it from innovation
activities. The present functioning of capital markets may reinforce this.
The paper is structured as follows. A discussion of earlier studies and the research approach
follows this introduction. Theories on the role of financial institutions in the patenting process
are then reviewed, in particular consideration of the signalling effects. Fourth, trends in the
trade, use and value of patents and possible distortions of innovation activities are
highlighted. Section 5 then goes a step further in explaining how venture capital firms may
impact decisions to patent before a brief wrap up that takes a knowledge-based economy
perspective.
2. Earlier studies and research approach
In the patenting literature there is a general opinion that the strategic motives to patent have
gained importance and widened in scope (Arundel et al., 1995, Blind et al., 2006, Arundel
and Patel, 2003). Additionally, surveys ask about other motives to patent, which are closely
related to aspects of access to financing. This goes for motives such as ‘increase of
company value’, ‘reputation/image’, ‘negotiation position’, ‘asset for exchange’. It is argued
here that the way capital markets function and evaluate patents may indirectly influence the
motives to patent and eventually the way innovation processes are pursued and prioritised.
Rather than talking only about capital markets in general terms, this paper focus on the effect
of capital markets as displayed through the relationship between venture capital firms and
firms using IPR. Because financial institutions such as venture capital firms are embedded in
a larger web of institutions and markets in a financial system, venture capital firms may be
seen as a micro representation of the larger capital market. We also look into the possible
ways that such institutions may contribute positively to patenting and innovation. This
approach allows us to incorporate considerations of the impact of capital markets on small
firms, most of who are not listed and thus are not using market based financing. The existing
literature is almost solely focused on publicly listed firms.
The existing literature on how capital markets affect patenting decisions is limited and is
almost only based on studies of firms. The present research also covers the views of firms
but to that end is based on combining insights from previous studies. This review is
supplemented with a view from the financier side based on interviews with venture capital
firms. Interviews were done with four general managers (with hands-on experience with the
IPR-aspect of venture capital-deals) and four investment managers in five venture capital
firms. These venture capital firms were not intended to be randomly selected; rather they
were picked because they focus upon small, technology-based firms where the problem is
expected to be present (Yin, 1994). The interviews are not intended to be representative,
rather diversity was sought in the types of respondents and in the type of the venture capital
firms. The number of interviews was determined by the saturation of information from the
interviews (Eisenhardt, 1989). They were combined to cover different specializations on
regions, industries, and two countries, Denmark and the UK, and they covered insights from
both the formal venture capital market and business angels. The interviewees were selected
Page 3 of 15

through referral from a member of the board of a venture capital firm 1 . Interviews were semistructured
both testing out the ideas developed in this paper and asked openly about the role
of IPR in investment criteria and the interaction with firms around IPR-issues including the
potential aiding of management during the IPR-process 2 .
3. Financial institutions (venture capital firms) and the IPR process – intermediation
and signalling
In an uncertain environment where many investment opportunities are based upon
intangibles, in particular knowledge, investors are faced with challenges to their due diligence
processes. There may be an important signalling effect of patents in a knowledge-based
economy. Much of the debate on the signalling effect of patents is centred on the effect of
the patent system, rather than the micro-level, individual patent (Bessen, 2004). However,
there are also important signals from the single patent therefore this is also important in
relation to strategy. Patents may be used to signal to several types of recipients. The IPRliterature
(e.g. Arora, 2001, Arrow, 1962, Hsu and Ziedonis, 2008) generally holds that
patents signal niche expertise on a technological level and it signals the intangible sources of
competition within the firm. It is also a signal that the firm is an interesting partner for
collaboration. Moreover, it may signal to venture capital firms that assessment of
technologies may be done less costly, and more precise. In highly uncertain environments
such as those facing venture capital firms, patents signal prospects of future quality of the
venture (Stuart et al., 1999). Patents may be an efficient and cost effective way of signalling
these features because they are recognized, reliable sources of information, whereas other
types of announcements may be used more strategically involving the risk of false
information (Poltorak and Lerner, 2002).
Patents may also be efficient signals because they are accessible and distributed sources of
information (Long, 2002). It is therefore likely that in many cases the value of signals
exceeds the costs of information disclosure 3 . There is now debate on whether cumulative
innovation is better stimulated by inventors publishing the information rather than patenting
because publishing information is a signal that licensing fees of follow-on invention can be
avoided (Bar-Gill and Parchomovsky, 2004).
On the other hand it may be questioned if the information in the patent disclosure is really
useful to the broad spectrum of investors (Heeley et al., 2007). In addition to being sceptical
of the value of the technical descriptions in the patent disclosures Heeley et al., (2007) find
that the context matters in particular if the patent is granted to a firm operating in complex
product technologies. In these technologies there is less transparency concerning the link
between the patent and rents from the innovation, some of the reasons being that there is
often a number of different actors involved, or that the patenting is motivated by other,
strategic, reasons than direct protection of rents from copying. The granting of a patent may
1 The majority of respondents preferred to be anonymous and not to have the name of the venture
capital firm disclosed (probable as a consequence of statements on the behaviour of the board of the
venture capital firm).
2 A different research strategy on this part of the study would be to approach venture-backed firms
with these questions. However, some aspects would not be possible to account for by firms.
Moreover, by asking venture capital firms a broader coverage is reached as these have experience
from a large number of cases, whereas firms may only have experience with one of a few venture
capital firm.
3 In the debate on voluntary disclosure of information there has also been pointed to negative effects
such as distortions of the markets and competition (Bar-Gil and Parchomovsky, 2004).
Page 4 of 15

not reduce information asymmetries for investors substantially; there is still a need for a lot of
firm specific information concerning how the patent relates to generating value from the
innovation. Similarly, Kash and Kingston (2001) find that firms operating in complex
technologies take out patents extensively to position themselves in relation to possible crosslicensing
or trade rather than benefitting directly from the invention themselves. Finally,
investors may consider different strategies regarding when and which signals they value.
Information is disclosed when patent agents have completed the search report; when the
patent examiners from the patent office deliver their report; when the patent is granted and
when (if) the patent is opposed. Whereas the certainty regarding the value of the patent
increases over time, the costs of waiting may be that prices of shares (ownership) increase
or other investors enter.
The signalling effects described above are important in both the IPR strategizing of firms as
well as the ability to attract financial capital. Additionally, as discussed in the next section,
this strategy is particularly relevant when IPR is extensively traded.
4. Trade, value and strategic use of patents – distortions of innovation activity?
There is evidence of increased propensity to patent (Guellec and van Pottelsberghe, 2007,
Athreye and Cantwell, 2007). One of the explanations for this is that patent strategies have
become much more complex and increasingly unrelated to innovation activities, which in turn
has to do with the increase in strategic motives for patenting (Dosi et al., 2006) 4 and with
changes in the legal and institutional set-up. This development accentuates the fact that a
patent may in this sense act as collateral, as it may represent a value in its own right,
unrelated to the inventing firm. Today intellectual property is hence not only a legal asset it
may also represent a commercial value and may thus be a financial instrument (Kash and
Kingston, 2001).
Many patents are never used internally in the firm nor are they licensed out (Lemley and
Shapiro, 2005, Moore, 2005). For example, the US patent office issue 200,000 patents
yearly, however, there is only a commercial use for a minority of these 5 (Lemley and Shapiro,
2005) and the revenues are highly skewed (Scherer et al., 2000, Schankerman and Pakes,
1986, Cohen and Levin, 1989, Greenhalgh and Rogers, 2007). As many patentees do not
know which patents will be commercially valuable in the future an excess number of patents
are taken out despite knowing that this is like a lottery ticket – the majority of patents will be
worthless, but maybe one or two may give significant commercial value. As a result,
investors are faced with a difficult task when evaluating the IPR of firms.
Complicating this picture, these reasons relate to a perception of ‘value’ as commercial,
monetary value, the reasons for taking out patents also influences the valuations of patents.
For example, if firms take out patents to signal quality of R&D or to make the company more
attractive to venture capital, this may render a positive effect, but not necessarily a
4 Other, complementary explanations include that R&D is nowadays organised more efficiently, is
more specialised, and subject to division of labour between firms. It is moreover more oriented
towards applied research rather than basic research. A second type of explanations focus upon
changes in the legal framework and -practise, which is said to be more ‘patent friendly’.
5 An empirical study of maintenance fees of 100,000 patents (Moore, 2005) in the US finds that the
renewal rate is 46 percent. A number of other studies used renewal rates as indicator of the value of
patents. They generally find that patents that live longer provide larger commercial value (e.g. Harhoff
et al., 1997, Schankerman and Pakes, 1986).
Page 5 of 15

commercial one 6 . Defensive blocking of competition can also be strategically valuable, but
may not imply use of the patent. This leaves venture capital firms in a difficult position with
respect to evaluating the true value of patents. Quality signals such as opposition against the
patent (Harhoff and Reitzig, 2004) may help valuation, but may conflict with the highly valued
freedom-to-operate requirement often emphasized by venture capitalists. Even non-used
patents may be of value, as they may be seen from an option perspective. The owner has
the option to optimise the timing of commercialisation or eventually abandon it according to
how the business strategy and market develops (Bloom and van Reenen, 2002, Dempster,
2006). In a similar vein some firms file patent applications with many claims (which may also
be broad) but keep delaying the granting process until the timing is right and the most
promising part of the technology is identified. This is often denoted ‘submarine patents’.
Financiers may therefore see a pool of non-used patents as a valuable option rather than an
indication that the company is producing less valuable inventions.
The above indicates that patenting is now also a strategy discipline, rather than a purely
economically rational calculation, something also visible in the management literature and in
the number and content of IPR courses offered at management schools 7 . This is also
indicated by the increasing sophistication of the vocabulary connected to patenting
strategies, involving terms as patent stacking, pooling, blocking, clustering, flooding,
blanketing, consolidation, fencing and surrounding, braketing, harvesting and ramping up,
blitzkrieging etc. Strategies associated with these terms involve a host of measures to
position the firm in a patenting game where the patents are rather taken in response to the
competitive situation and as parts of negotiations on licensing than to enhance the innovation
activity in itself (Kash and Kingston, 2001). Indeed, this strategic game has led to many firms
filing applications that were never intended to be completed. One reason for this is to prevent
others from patenting in that field and another reason is to create uncertainty in a particular
technological field (Guellec and van Pottelsberghe, 2007). As emphasized by Hall (2009)
‘..as the importance of the IP system grows, clever strategists use it in ways not
contemplated by its designers’ (p.1)
In this setting the decisions of R&D managers on what to pursue in terms of research,
development and innovation is replaced by decisions by patent attorneys on what is
patentable (Macdonald, 2004, The Economist, 2005). There is a trend towards dismantling
the link between innovation and the assessment of economic potential. As mentioned by
Blind et al. (2006)
‘the decision to patent – despite the significance of the protection motive – in part is
uncoupled from the technological necessities to protect the own invention from imitation by
other market participants, or that the strategic behaviour of other market participants is taken
into account and that patents serve increasingly as new sources of income’ (p.656).
The growth in the market for knowledge in terms of trade in patents and licenses obviously
makes venture capital firms put even more emphasis on the value of formal IPR when
financing the firm. The patent may itself be a source of revenues even if the firm itself fails to
6 In the European PATVAL survey of inventors the perceived mean value of the patents correlate only
poorly with traditional indicators of the value of patents (Gambardella et al., 2008). This implies that
economic reasons for patenting are only part of the picture.
7 Grandstrand (1999) even ascribe some of the more aggressive and frequent patenting of Japanese
firms in the 1980s compared to US and European firms to the fact that management of intellectual
property rights was earlier a part of the enterprise culture in all levels of management in Japanese
firms.
Page 6 of 15

e as profitable as expected. By evaluating something tangible, a patent, the venture capital
firm reduces much of the uncertainty associated with investing in knowledge-based firms
(Long, 2002, Lemley, 2000, Harhoff and Reitzig, 2004). In this vein it may be argued that
patents may not only reduce asymmetries in information between investor and firm, the
uncertainties associated with assessing the management of a technology-based firm, such
as the risk of moral hazard, may be alleviated by the existence of a patent.
Venture capital firms value highly the reduction of uncertainty where knowledge-based firms
are concerned and they regard IPR as a tradable asset. Moreover the presence of IPR
legitimises investment decisions, as explained in further detail later. Venture capitalists and
other financiers may be more reluctant to finance companies only based on ‘soft’ intangibles
rather than a documented portfolio of IPR. Indeed the mere belief in patents as a valuable
asset may shift firm behaviour in a way that distorts incentives to produce innovation away
from fulfilling a market need with consumers towards incentives to make inventions that may
be patented, regardless of the market projections. As long as the patent represents a value
as a commodity in itself, this justifies decisions to pursue these types of inventions. In a way
the value attached to patents has become much the same as bank notes – they are worth
something because there is a convention that they represent value. As long as this belief is
upheld, trust and trade can occur.
Debate prevails on the economic costs of patenting for the individual firm. There is less
debate on the costs of the patent system on the overall effects on the innovation rate in
society. It is traditionally argued that the very purpose of the patent system is to stimulate
innovation. However, the ‘patent race’ and the strategic use of patenting indicates that the
system does in fact also impose severe distortions on the incentives to innovate. Moreover,
these distortions are unequally distributed among firms in different industries and of different
size, as emphasized by Macdonald (2003)
‘Indeed, innovation may well be discouraged as inimical to the effective use of patents in
strategy. Such games, originally devised in the pharmaceutical industry, have evolved a
depressing sophistication in other industries. They are games for big companies. The weak
are neither invited, nor able, to play. In their innocence, they still expect the patent to have
something to do with innovation.’ (p.14)
5. Venture capital firms and the IPR process
Generally, it may be the small firms in traditional industries, relying on incremental
innovations who are not benefiting from the patent system and the recent upsurge in IPR
trading. When innovations are based upon combinations of knowledge and/or cumulative
development, the patent system does not provide protection for such incremental innovation
(Bessen and Maskin, 2009).
The patent system, and the external valuations of innovation from venture capital combined
with the increase in trade with IPR thus rewards radical innovation at the possible expense of
incremental innovation. Whereas this may at first glance be a positive effect it may distort the
value of internal management of R&D and innovation and the role of incremental changes.
Moreover, events in the capital market, such as the burst of the IT bubble, have taught
investors that in some technologies and industries the investments in innovation efforts are
often very risky and cannot be recouped 8 . This implies that in many cases patents may
rationally be of decreasing value as collateral as the technology quickly becomes obsolete.
8 Investment criteria have been one of the most popular issues in venture capital studies, however, they
rarely incorporate temporal contextualisation (Mason, 2009).
Page 7 of 15

Therefore, other appropriation methods such as secrecy may become of increasing relative
importance.
Despite the counter-arguments mentioned above, overall there are incentives for venture
capital firms to be more willing to invest in firms with a patent or patentable invention. These
firms may be more attractive because they are technologically advanced and forward
thinking companies, and because an issued patent implies that a technology search has
already been undertaken, reducing the likelihood that another patent will block the
commercial exploitation of the technology. In particular for small firms, who need additional
capital for development, the holding of a patent may be very important (Mazzoleni and
Nelson, 1998). The patent also conveys information on the managerial competencies of the
firm (Mann and Sager, 2007). What it does not say, however, is how the rents from the
technology are to be appropriated (Heeley et al., 2007). The patent may be used internally in
the company, or it may act as an asset on the market, both of these cases can be a source
of super-normal profits and growth, which is a precondition for venture capital firms to enter.
In addition, a patent is important for exit from the investment. Some investors fear taking over
an empty shell when investing in knowledge based firms. Part of the due diligence of a firm is
to assess the threats of competitors and the risk of this is immensely reduced if the core
technology is protected. A patent is therefore an important core of a company otherwise
based on intangibles. When the firm is valued in the market place a core and broad patent
may be an advantage because it represents bargaining power vis-à-vis acquiring licensing
agreements or other IPR from other firms. Firms with a patent may thus be attractive also
because the patent in itself may represent a value, even if the firm fails to bring the
technology to a production or licensing agreement. Although it may be difficult to separate
the effects of the technology and the patent per se there are strong indications that these
factors are both related to the venture capital process. Mann and Sager (2007) find that the
factors that enable and motivate software firms to obtain patents correspond to factors that
allow firms to progress through the venture capital cycle 9 .
One may question, overall, if this means that innovation and/or R&D-activities are distorted
through valuation mechanisms. Mann and Sager (2007) refer to historical evidence (Moser,
2005) that suggests that IPR affects the directions of the individual firms’ innovation
activities. In Heller et al. (1998) and several other studies (e.g. Mazzoleni and Nelson, 1998,
Hall, 2009) it is found that IPR may impact the rate and direction of innovation at a macro
level. For example, Hall (2009) point to that it is not clear from economic studies that patents
generally encourage innovation, even if the patent system is clearly more used today. What
can be said is that the system redirects activities towards things that are patentable (ibid.).
By mediating external valuations venture capital firms may implicitly or explicitly influence the
innovation process in firms in multiple ways. In particular, this may be through the legal
status of the patent, the choice of appropriability methods and the business strategy.
The legal status of the patent includes what venture capital firms require as investment
documentation with respect to IPR. The most important aspect of such documentation is
probably that venture capital firms require documentation of ‘freedom to operate’. This
includes that patentability of not yet patented products must be investigated and that the firm
will be able to operate without risk of infringement claims from outsiders. By incorporating the
patent landscape already in the product development process, the firm may be able to
design around existing patents, or to license these other patents. Investors are thus not only
9 They do not, though, find strong evidence that patents directly facilitate financing, which is not
surprising, given that they study firms in the software industry, who only rarely get patents.
Page 8 of 15

interested in the IPR of the firm, but also in the rights of others. Venture capital firms strive to
minimize risks. The risk of a lawsuit against a SME may mean that the venture capital firm
will not invest as the costs and time of the case may close down the SME 10 . In order to
provide such documentation of no actual or potential litigation against the company, external
counselling is often called in to provide a non-infringement opinion and possibly also an
opinion of freedom to operate and the validity of patents. The choice of this external counsel
may be made to ensure independence and would ideally be done after consulting the
potential investor. Once this is in place, however, some investors see opposition to patents
by competitors as a positive signal because it is an indication of high value of the patent
(Hauessler et al., 2009).
A related aspect is considering whether the optimal measure of appropriation has been
selected. Patents are highly valued by the financial community as such, and by most of the
boards of venture capital firms. Venture capital firms therefore value patents highly in their
investment criteria. This is clearly communicated to potential portfolio firms in
application/negotiation phases. When Kortum and Lerner (2000) found that venture-backed
firms file patents three times as often as comparative firms it may reflect that venture capital
firms urge their portfolio firms to patent or that the high patenting rate of firms made venture
capital firms interested in these firms in the first place. Bertoni et al. (2010) control for this by
investigating a group of Italian firms backed by venture capital and a control group of firms
without such financing. Their study is longitudinal allowing them to find that the venture
capital backed firms did not exhibit higher propensity to patent prior to venture capital
financing. However, after venture capital investors enter the patenting is significantly higher
in these firms. They mention that this may be due to the fact that venture capital firms
support and coach firms in their patenting process and help them with networks and alliance
partners, however, it may also be that venture capital firms enforce discipline upon the
investee firm altering their R&D-strategy.
Although under-researched, other studies likewise seem to confirm that venture capital firms
exert an impact on the innovation and commercialisation strategy of firms. Hsu (2006) finds that
the monitoring of portfolio firms, e.g. through board participation, performs a disciplinary role on
entrepreneurs who otherwise tend to suffer from over-emphasis on controlling the
commercialisation of the technology, even at the expense of less profits. Venture capital firms
are able to re-direct entrepreneurs in the direction they see as the most profitable such as e.g.
choice between licensing out patented technologies or entertaining an acquisition bid.
The above-mentioned literature supports the underlying assumption in this study that venture
capital firms may directly or indirectly influence business decisions regarding the
commercialization and development of innovations within the portfolio firm. The influence may
be exerted in different ways. In interviews with venture capital managers, one aspect of this
was discussed. The investment managers form an opinion based on the screening of
investment opportunities, which afterwards is decided upon by the board. Following an
increased emphasis on patents the trend is that the presence of a patent is used as a
legitimisation of decisions vis-a-vis the board of the venture capital fund. The principal-agent
theory discusses how a principal (e.g. a provider of funds for a venture capital firm) can set up a
compensation system to motivate an agent (e.g. the management of a venture capital fund) to
act in the principal’s interests (Reid, 1999). It is presupposed that there are potential conflicts of
interests and that the principal cannot directly observe the actions of the agent. Venture capital
firms can be viewed in a double principal-agent role: they act as principals in relation to their
10 Silverman (1989) list that, even by his time of writing, 20 years ago, patent lawsuits in the US cost
about $ 500.000 per claim. This means that if the firm only has a weak patent, this may represent a
risk, which venture capital firms take into account in their decision process.
Page 9 of 15

portfolio companies, but they are also agents vis-à-vis their back-funding institutions, typically
banks and pension funds. This double-principal-agent role is felt strongly. Moreover, the patent
agents and attorneys are used because they take away some of the responsibilities of the
venture capital management if things go wrong.
A number of studies have emphasized that the venture capital firm may have an important
intermediary role between the firm and external resources (Shane and Cable, 2002,
Sorenson and Stuart, 2001). In interviews with venture capital managers, the role of venture
capital firms as networkers with respect to IPR was pointed out, especially in relation to
mediating firms and patent agents. The importance of a patent stands out in the decision
criteria and due diligence. If proper IPR is not in place the venture capital firms may help the
process, however, this is often done by calling in external counselling. IPR expertise was
said to be absent in venture capital firms, which make them rely extensively on external IPRexpertise.
One venture capital firm had a list of patent agents with a competence profile
related to each of these. Another venture capital firm always recommended the same patent
agents because they knew and trusted them.
These measures are taken because of immense credence problems in the selection of
external expertise (Day and Barksdale, 2003). Parts of this structure include the links venture
capital firms have to their own stakeholders, and even the links between the management
and the board of venture capital firms. We may therefore think of venture capital firms as part
of a wider (financial) environment in which restrictions and incentives are imposed on the
behaviour of the venture capital firms, and via venture capital firms to the innovating firm.
The integration of the IPR and business strategy is an often-overlooked aspect of IPR,
especially among small firms. It is also one where venture capital firms may contribute. The
development of the IPR of the firm needs to be done in accordance with both the internal
competences in technology development and with the external business context in which the
value of the IPR is to be tested. Development of science may not be attractive to investors
regardless of whether or not it is leading edge technology. The documentation and
description of the IPR must demonstrate the commercial potential of the technology rather
than only the scientific achievement.
It was indicated above that the type of firm regarding size and industry may have an impact
on the issues discussed here. Likewise, the type of financier may make a difference. Venture
capital firms are mainly treated as a uniform entity in this paper and even the broader capital
market is occasionally referred to. However, venture capital firms specialize and differ, not
only in their focus on types of firms and investment criteria; they also differ in the added
value they create and in both their pre- and post-investment assistance to patenting firms.
The range of possible equity financiers goes from technology transfer offices at universities
to (semi-public or private) innovation incubators, business angels, seed funds, technology
funds and private equity/Buy-out funds. The extent to which each of these may assist the
firms in the patenting process may generally increase the more the financier is focused upon
small, new firms 11 .
6. Conclusions
11 In fact, the case of Technology Transfer Offices at universities may be a particularly illustrative
case. In these offices, although they may also themselves differ, they often deal with inventors who
are completely unaware of the patenting process. They will consequently often take a lead role in the
process and also call in patent lawyers early in the process.
Page 10 of 15

This study has explored how capital markets and the recent trends in the patent system itself
may influence patenting and innovation activity through a discussion on the role of venture
capital in the patenting process. Specifically the paper has sought to evaluate if there are
costs and distortions of incentives related to how capital markets directly and indirectly
impact on patenting activity. From a review of the literature it was clear that trade with IPR
has increased and that IPR increasingly is seen as a financial asset.
Paradoxically the patent system was supposed to spur innovation, however, while this is
surely also one (positive) effect conversely, there are also distortions of incentives related to
innovation activities related to the role of patents today. Although the patent system
undoubtedly encourages innovation in some parts of the economic system (e.g.
pharmaceuticals, biotechnology, large firms) firms in other parts of the economic system are
not benefitting.
Even in firms who traditionally use the patent system extensively, because of the value
capital markets attach to patents and because patents increasingly have become an asset
valuable for strategic positioning of a firm, innovation processes may be directed towards
inventions that are patentable. Although the literature reviewed above showed that patents
spur financing innovative companies our knowledge so far is not able to determine to what
extent this is primarily related to the quality of the underlying invention or to the patent as
such (Hall, 2009). Moreover, these distortions are unequally distributed.
Trends in the knowledge-based economy mean that incentives for patenting may decrease.
On the other hand, there has been a huge increase in both patenting and trade of patents
(OECD, 2004). This may reflect another trend – that firms are increasingly based on
intangibles, therefore financiers value the ownership of a patent highly as it eliminates some
of the risks of investing in knowledge-based firms and they value patents as collateral and as
an asset in itself more highly when there is a vibrant market for knowledge assets. Patents
are likely to make firms more attractive for investors, not only because of the economic
reasons just mentioned, but also because it contributes to legitimising investment decisions
in relation to the board of the Fund. It may even be that the apparently strong trend to go for
patented technologies is a reflection of what early in venture capital research was denoted
‘capital market myopia’ (Sahlman, 1985).
In spite of this impact of capital markets it should be remembered that venture capital firms
contribute to the patenting process in a number of ways. They are especially important in
relation to securing the value of the patent and to put the IPR into a business context and
ensure ownership of the IPR as well as clear the road for commercial exploitation of the
patent, including making sure that the patent is not infringing other IPR. Another important
role is to function as an intermediary to technology, legal and IPR-specialists. The venture
capital firm is embedded in a financial system that values patents highly as does most
boards of venture capital firms. Therefore venture capital firms may have an incentive to pick
and redirect portfolio firms into patenting rather than other means of appropriation.
Whereas research extensively has treated patents as signals it may be the case that they are
also symbols. According to Zott and Huy (2007) a symbol is something that stands for or
suggests something else; it conveys socially constructed meanings beyond its intrinsic
content or obvious functional use. The same source sees symbolic action as a way for
entrepreneurs to create legitimacy that enables resource acquisition. Even if studies on the
value of patents show that the average value may be low, then it may be argued that they
fulfil much the same function as symbols, or even bank notes: the very belief in their value
constitutes their value. Because everyone is convinced they see something valuable, this
Page 11 of 15

value becomes real. The question is if this is a case of ‘The Emperor’s New Clothes’ and that
it only takes a change in an apparently myopic behaviour to erode this part of strategy
thinking.
Comments on an earlier draft of the paper is gratefully acknowledged, in particular from
Francis Chittenden, Manchester Business School, Lee Davis, Copenhagen Business School,
Odile Janne, Birkbeck, Esben Sloth Andersen, Aalborg University, Nicola Wall, Manchester
Business School and John Howells, Århus School of Business. Errors are solely my
responsibility.
7. References
Arora, A. A., 2001. Markets for technology: the economics of innovation and corporate strategy,
Cambridge, Mass. Mit press.
Arrow, K.J., 1962. Economic welfare and the allocation of resources for invention, in Nelson, R.
R. (Ed.) The rate and direction of inventive activity, Princeton University Press.
Arundel, A.; Patel, P., 2003. Strategic patenting, Background report for the Trend Chart Policy
Benchmarking Workshop New Trends in IPR Policy.
Arundel, A., van de Paal, G., Soete, L., 1995. Innovation strategies of Europe’s largest industrial
firms. Results of the PACE survey for information sources, public research, protection of
innovations and government programmes, European Commission, DG XIII.
Athreye, S. and Cantwell, J., 2007. Creating Competition? Globalisation and the emergence of
new technology producers, Research Policy, 36, 209-226.
Audretsch, D., Boente, W., Mahagaonkar, P., 2009. Financial Signalling by Innovative Nascent
Entrepreneurs, CEPR Discussion paper DP7165.
Bar-Gill, O. and Parchomovsky, G., 2004. The Value of Giving Away Secrets, Technological
Innovation and Intellectual Property 3.
Bertoni, F., Croce, A. and D’Adda, D., 2010. Venture capital investments and patenting activity
of high-tech start-ups: a micro-econometric firm-level analysis. Venture Capital, Vol.12, no.4,
oct. pp. 307-326.
Bessen, J., 2004. Hold-up and Patent Licensing of Cumulative Innovations with Private
Information, Economics Letters, 82.
Bessen, J. And Maskin, E., 2009. Sequentiel innovation, patents and imitation. The Rand
Journal of Economics, 40 (4), pp. 611-635.
Blind, K., Edler, J., Frietsch, R., Schmoch, U., 2006. Motives to patent: Empirical evidence from
Germany, Research Policy, 35, 655-672.
Bloom, N. and Van Reenen, J. M., 2002. Patents, Real Options and Firm Performance .
Economic Journal, Vol. 112, C97-C116.
Page 12 of 15

Cohen, W.M., and Levin, R.C., 1989. Empirical studies of Innovation and Market structure, in
Schmalensee, R and Willig, R. D., Handbook of Industrial Organization.
Cohen, W.M., Goto, A., Nagata, A., Nelson, R.R., Walsh, J.P., 2002. R&D spillovers, patents
and the incentives to innovate in Japan and the United States. Research Policy 31, 1349–1367.
Dam, K. W., 1994. The Economic underpinnings of patent law, The Journal of Legal Studies,
Vol. XXIII, 247-271.
Day, E. and Barksdale, H.C. 2003. Selecting a professional service provider from the short list,
Journal of Business & Industrial Marketing, 18, 564-579.
Dempster A.M., 2006. Valuing Announcement Options, European Management Journal, Vol.
24, No. 2-3, 117-127.
Dosi, G., Marengo, L. and Pasquali, C., 2006. How much should Society Fuel the Greed of
Innovators? On the Relations between Appropriability, Opportunities and Rates of Innovation.
Research Policy, 35 (8), pp. 1110-21.
The Economist: Survey: A market for Ideas, October, 2005.
Eisenhardt, K., 1989. Building Theories from Case Study Research, The Academy of
Management Review, Vol. 14, No. 4. 532-550.
Gambardella, A., Harhoff, D. and Verspagen, B., 2008. The Value of European Patents.
European Management Review, 5, pp. 69-84.
Grandstrand, O., 1999. The Economics and Management of Intellectual Property. Cheltenham,
UK, Edw.Elgar Publishing.
Greenhalgh, C.A. and Rogers, M., 2007. The value of intellectual property rights to firms and
society. Oxford Review of Economic Policy, Vol. 23, 4, pp. 541-567.
Guellec, D. and van Pottelsberghe, B., 2007. The Economics of the European Patent System.
IP policy for innovation and competition. Oxford University Press, Oxford.
Hall, B. H., 2009. The Use and Value of IP Rights. Report for the UK IP Ministerial Forum on the
Economic Value of IP, June.
Haeussler 2009
Harhoff et al 1999
Harhoff, D and Reitzig, M., 2004. Determinants of Opposition against EPO patent grants – the
case of biotechnology and pharmaceuticals, International Journal of industrial organization,
22:4, 443-480.
Heeley, M.B., Matusik, S.F. and Jain, N., 2007. Innovation, appropriability, and the underpricing
of initial public offerings. Academy of Management Journal, Vol.50, no. 1, 209-225.
Heller, M.A. and Eisenberg, R.S., 1998. Can patents deter innovation? The anticommons in
biomedical research. Science, 280, pp. 698-701.
Page 13 of 15

Hsu, D. and Ziedonis, R. H., 2008. Patents as quality signals for entrepreneurial ventures,
Academy of Management Best Paper Proceedings.
Hsu, D., 2006. Venture capitalists and cooperative start-up commercialization strategy,
Management Science, 52, 204-219.
Kash, D. E. and Kingston, W., 2001. Patents in a world of complex technologies. Science and
Public Policy, volume 28, number 1, February 2001, 11–22.
Kortum, S., Lerner, J., 2000. Assessing the contribution of venture capital to innovation, RAND
Journal of Economics, 31, 674-692.
Leland, H. E. and Pyle, D.H., 1977. Informational asymmetries, financial structure, and financial
intermediation, The Journal of Finance, 32, no.2, pp. 371-87.
Lemley, M. A. and Shapiro, C., 2005. Probabilistic Patents, Journal of Economic Perspectives,
Vol.19, no.2, spring, 75-98.
Lemley, M. A., 2000. Reconceiving patents in the age of venture capital, Journal of small and
emerging business law, 4, 137-148.
Long, C., 2002. Patent Signals, University of Chicago Law Review, 69, 625-679.
Macdonald, S., 2003. When means become ends: considering the impact of patent strategy on
innovation, Information Economics and Policy 16, 135-158.
Macdonald, S., 2004. Bearing the Burden: Small Firms and the Patent System, The Journal of
Information, Law and Technology JILT.
Mann, R. J. and Sager, T. W., 2007. Patents, venture capital, and software start-ups’, Research
Policy, 36, 193-208.
Mason, C.M., 2009. Editorial: Venture capital in crises?, Venture Capital an international
journal. Vol. 11, 4, oct. pp. 279-285.
Mazzoleni, R. and Nelson, R.R., 1998. The benefits and costs of strong patent protection: a
contribution to the current debate. Research Policy, 27, 273-284.
Moore, K., 2005. Worthless Patents, George Mason University School of Law Working paper
27.
Moser, P., 2005. How do patent laws influence innovation? Evidence from nineteenth-century
world fairs. American Economic Review 95, 1214-1236.
OECD – Committee for Scientific and Technological Policy (Ed.), 2003. Preliminary Results of
OECD/BIAC Survey on the Use and Perception of Patents in the Business Community –
Working Party on Innovation and Policy, 19–20 June 2003.
Poltorak, A., Lerner P., 2002. Essentials of the Intellectual Property, John Wiley & Sons.
Reid, G. C., 1999. The application of principal - agent method to investor - investee relations in
the UK venture capital industry, Venture Capital, Vol 1., No. 4, 285-302.
Page 14 of 15

Sahlman, 1985
Schankerman, M. and Pakes, A., 1986. Estimates of the Value of Patent Rights in European
Countries during the Post-1950 Period. The Economic Journal, 96 (384), pp. 1052-77.
Scherer, F.M., Harhoff, D., Kukies, J., 2000. Uncertainty and the size distribution of rewards
from technological innovation. Journal of Evolutionary Economics 10 (2), 175–200.
Shane, S. and Cable, D., 2002. Network Ties, Reputation, and the Financing of New Ventures,
Management Science, Vol.48, No.3, 364-381.
Silverman, B.S. and Baum, J.A.C., 2002. Alliance-based competitive dynamics in the Canadian
biotechnology industry. Academy of Management Journal, 45, 791-806.
Silverman, A. E., 1989. Intellectual Property Law and the Venture Capital Process, Stanford
International Center for Law and Technology and the John M. Olin Program in Law and
Economics.
Sorensen, O. and Stuart, T. E., 2001. Syndication Networks and the Spatial Distribution of
Venture Capital Investments, American Journal of Sociology, Vol. 106, No. 6, 1546-1588.
Stuart, T.E., Hoang, H., Hybels, R.C., 1999. Interorganizational endorsements and the
performance of entrepreneurial ventures. Adm. Sci. Q., 44, 315-349.
Zott, C. and Huy, Q.N., 2007. How entrepreneurs use symbolic management to acquire
resources. Administrative Science Quarterly, 52, 70-105.
Yin, 1994
Page 15 of 15

NÅR PROGRAMLEDELSE TAGER AFSMITNING FRA PROJEKTLEDELSE
Rikke Vestergaard Matthiesen og Astrid Heidemann Lassen
ABSTRAKT
Nærværende artikel belyser program versus projektledelsesdilemmaet. Programledelse er en nyere
løsning på udfordringer forbundet med at opnå strategiske fordele gennem projektarbejde. Imidlertid
har de hidtidige beskrivelser af dette paradigme ikke kunnet danne baggrund for en klar skelnen
mellem program og projekt og heller ikke kunnet redegøre for hvorfor dette er både vigtigt og
vanskeligt. Baseret på litteraturstudier foreslår artiklen en ny konceptualisering af programmet som
ikke alene tager udgangspunkt i dets forskellighed fra projekter. Baseret på et længerevarende
casestudie af et programs dynamiske udvikling belyses årsager til og konsekvenser af at
programmer transformerer til projekter.
Keywords: Programledelse, projektledelse, ledelsesroller
1. INTRODUKTION
Projekter er blevet en så udbredt måde at organisere forandringstiltag og adressere midlertidige
problemstillinger, at nogle organisationer etablerer mere permanente projektorganisationer der
varetager driften af én eller flere typer projekter. Denne type organisering betegnes
programmer, når de har til formål at skabe yderligere værdi udover hvad projekterne isoleret set
kan bidrage med (Pellegrinelli 1997). Litteratur om programledelse lægger vægt på at
programledelse er forskellig fra projektledelse på en række områder. Denne litteratur peger på at
projekter etableres med henblik på at afvikle en række arbejdspakker og projektledelse bør
fokusere på at skabe en sikker implementeringsproces (Pellegrinelli 1997). Programmer derimod
skal tilvejebringe strategiske fordele for organisationen, som ikke kan realiseres gennem
afvikling af et sæt arbejdspakker alene (Pellegrinelli 1997).
Definitioner af programmer varierer og er mere eller mindre nuancerende. Pellegrinelli (1997)
beskriver bl.a. programmer som ”en ramme for at gruppere eksisterende men også oprette nye
projekter og fokusere aktiviteter med henblik på at opnå ’major benefits’. Disse projekter ledes
på en koordineret måde for enten at opnå et fælles mål eller for at opnå fordele der ikke ville
være opnået hvis projekterne ikke blev ledt under samme ramme” (s142). En sådan definition
indkredser ikke i særlig høj grad programmets rolle i organisationen og det er uklart hvorfor
disse formål ikke kan adresseres gennem projekter og ledelse af grupper af projekter. Det

forbliver derfor uklart hvilke områder programledelse har til fælles med projektledelse og hvilke
der er vidt forskellige.
Programledelsesteoretikere kritiserer endvidere praktikerlitteraturen for at basere sig for meget
på projektledelsestankegangen hvilket resulterer i overdrevet fokus på planlægning, styring og
risiko håndtering (Thiry 2002), i videreførsel af en hierarkisk struktur, antagelser om foruddefinerede
aktiviteter og ideen om en lineær livscyklus (Lycett, Rassau, & Danson 2004).
Samme litteratur vakler dog også selv mellem at beskrive forskelle mellem projekt og
programledelse som en dikotomi eller som et kontinuum. Således beskriver både Lycett et al.
(2004) og Thiry (2002) programmer som to-delte; programmer må både beskæftige sig med
effektivitets- og forretningsmål (Lycett et al. 2004) og programmer må veksle mellem et
performance loop og et lærings loop (Thiry 2002). Effektivitets- og performance agendaen kan
således ses som en opgave programledelse har til fælles med projektledelse.
Der er imidlertid et fravær af empiriske processtudier der kan nuancere de konceptuelle
anbefalinger og anskueliggøre hvad denne dualisme betyder for programledelse i praksis. Inden
for programledelseslitteraturen er der således kun ganske få studier af hvorledes
programledelse formes og ændres i praksis.
Den både uklare teoretiske afklaring og fraværende empiriske forståelse skaber således en
mangelfuld forståelse af den rolle program- kontra projektledelsesdilemmaet spiller. For at
adressere denne problemstilling søger nærværende artikel at belyse følgende tre spørgsmål:
I. Hvori består program- kontra projektledelsesdilemmaet?
II.
III.
Hvilke forhold former dette dilemma i praksis?
Hvordan kan dette dilemma påvirke programmets bidrag til organisationen?
2. METODE
De tre undersøgelsesspørgsmål besvares gennem litteraturstudier og et dybdegående
casestudie i en større dansk industrivirksomhed. Litteraturstudiet søger at sammenstille
forskellige kilders bidrag til projekt- og programledelsestypologier i en teoretisk ramme. Denne
teoretiske ramme appliceres efterfølgende på casestudiet hvorved det illustreres at den valgte
case i høj grad også trækker på projektledelsesparadigmet i tillæg til dele af

programledelsesparadigmet. Gennem casen illustreres det således hvilke effekter program-
/projektledelsesdilemmaet kan få i praksis.
Forskellige udfordringer er i fokus i forskellige perioder og programmets karakteristika kan derfor
ikke aflæses gennem en tværsnitsanalyse. Ligeledes vil forskellige ledelseslogikker – program
versus projekt – fremstå klarest i serier af beslutninger frem for i den enkelte beslutning. Casestudiet
er derfor udført som deltagerobservation suppleret med interviews igennem en flerårig
periode. Den valgte case søger at etablere en ny produktionskultur kendetegnet ved lean og
løbende forbedringer. Disse mål betragtes i litteraturen ikke som produkter der kan leveres
gennem en serie uafhængige projekter alene. Case-programmet er etableret med omfattende
konsulentbistand fra et stort, internationalt anerkendt konsulenthus. Således er caseprogrammet
designet efter mange af de gængse anbefalinger. Deltagerobservationen er
foregået i programmets stabsfunktion og suppleret med interviews med ledelsesgruppen
undervejs.
3. PROGRAMMERS FORMÅL OG KARAKTERISTIKA
Pellegrinelli (2002) fokuserer på programmer som rammer for afvikling af projekter, der kan
etablere et link mellem projekter og organisationens strategiske mål. Dette kræver at
programledelsen kan forme, justere og integrere programmet i organisationens dynamiske
udvikling og samtidig skabe et miljø der sikrer konkret handling ved at beskytte programmets
projekter fra usikkerhed og politiske spændinger. Men hvilke organisatoriske enheder kan
benævnes programmer og hvilke er blot projekter? Og er det overhovedet relevant at kunne
påføre en organisatorisk enhed en præcis betegnelse? Winter & Szczepanek (2008) peger på at
i dag må både programmer og projekter i højere grad fokusere på at tilfredsstille kunder indenfor
et værdiskabelses paradigme. Disse budskaber skal ses i forlængelse af at projekter og
programmer anvendes stadigt oftere som en integreret del af organisationens arbejde og i
højere grad i organisationens kerneområder, og derfor i stadig højere grad bliver påvirket af
organisationens udvikling og samspil med en dynamisk kontekst (Pellegrinelli 2002). Aubry et al.
(2008) finder eksempelvis at organisering af og opgaver varetaget i en række
projektledelseskontorer ændrer sig gentagne gange gennem disse enheders flereårige liv
(Aubry, Hobbs, & Thuillier 2008; Hobbs, Aubry, & Thuillier 2008).
Anvendelsen af projektledelseskontorer, portefølje enheder og programmer illustrerer et fokus
på at maksimere udbyttet fra det omfattende volumen af projekter den enkelte organisation

håndterer. Program-organiseringen er altså blot et af flere redskaber der skal bidrage til større
værdiskabelse gennem projekter.
Blomquist & Müller (2006) søger at opridse skellet mellem programledelse og porteføljeledelse
af projekter ved at undersøge på hvilken måde hhv. porteføljeledelse og programledelse
anvendes. De finder at i både porteføljer og programmer inkluderer virksomheder følgende
ledelsesopgaver: Ccoaching og professionalisering af projektledelse samt prioritering,
koordinering og udfasning af projekter, hvilket jvf. Cooper et al. ( 1998) netop er kernen i
porteføljeledelse. De finder endvidere at virksomheder der anvender programorganiseringen ser
tids- og budgetoverholdelse og levering af aftalte produkter og ydelser som programmernes
vigtigste rolle. Og så er vi tilbage ved udgangspunktet; programmer opfattes af mange som
opskalerede projekter og projektledelsestankegangen overføres i vid udstrækning på
programmer.
Hobbs & Aubry (2008) afviser den type en-dimensionelle typologier der kategoriserer PMOer
som to, tre eller fire forskellige typer multi-projekt ledelsesorganer afhængig af deres omfang.
Herunder også det endimensionelle skel mellem projekt support kontor og
programledelseskontor. De finder at der er en meget stor variation i konfigurationen af PMOer,
herunder store forskelle i levetid, antal ansatte, beslutningsautoritet og opgaver. De finder i
stedet frem til 5 grupperinger af organisatoriske roller der varetages af PMOer og har en større /
mindre / slet ingen rolle i det enkelte PMO:
1. Monitorering og styring af projekt performance
2. Udvikling af projektledelses-kompetencer og -metoder
3. Koordinering af serier af projekter
4. Deltagelse i strategisk planlægning
5. Læring omkring egne aktiviteter.
I disse fem hovedområder er der dels opgaver som er relevante også for det store, komplekse
projekt, der består af flere under-projekter (koordinering), opgaver som er relevante for
organisationer der søger at professionalisere projektledelse (monitorering og styring samt
udvikling af projektledelseskompetencer og -metoder), et sæt af opgaver som især knytter sig til
porteføljeledelse (koordinering samt monitorering og styring) og dels opgaver som måske er
mere unikke for programledelse (deltagelse i strategisk planlægning). Mens det sidste element

(læring omkring egne aktiviteter) må betragtes som væsentligt for enhver organisation, der har
en tidshorisont der strækker sig ud over en enkelt omgang projektafvikling. Der er altså en
gruppe af opgaver som kan skaleres op og ned i den enkelte programorganisation som kan gøre
det mere eller mindre distinkt fra projektledelse, porteføljeledelse og multi-projektledelse.
Sikringen af fordele der rækker ud over det enkelte projekts resultater forekommer derfor ikke at
være en unik program-rolle da denne også må varetages af andre typer organisatoriske enheder
der varetager ledelse, koordinering og støtte af flere projekter.
For at skabe overblik over den gennemgåede programledelseslitteratur og de overlap med
forskellige typer multi-projekt organisationer der eksisterer, udpeger vi i det følgende de
aspekter, som vi mener i særlig grad kan indkredse programmets unikke karakter og dets
forskellighed fra projektet, og som rækker ud over aspekter forbundet med ledelse, koordinering
og støtte af flere projekter.
I tabel 1 listes først en række af de elementer, der tidligere er blevet foreslået i litteraturen som
særlige programkarakteristika men som også vurderes at kunne være relevante i andre typer
organisatoriske enheder der er beskæftiget med ledelse, koordinering og støtte af flere projekter.
Tabel 1Oversigt over programkarakteristika der ikke er unikke for programorganisationen men også kan
finde anvendelse i andre enheder beskæftiget med ledelse, støtte og koordinering af projekter
Programkarakteristika
Kan involvere ledelse af flere relaterede
leverancer (Pellegrinelli 1997), (Thiry
2007)
Faciliterer interaktionen mellem en række
ledere (Pellegrinelli 1997)
Komplekst fremfor veldefineret og
forudsigeligt (Thiry 2007)
Værdiskabelse og realisering af fordele
som succeskriterier frem for overholdelse
af budget og tidsplan (Thiry 2007)
Pace og interface projekter, etablering af
forretningsfordele
Finder også anvendelse i
Komplekse projekter, multipel
projektledelse
Porteføljeledelse, komplekse projekter
med flere interessenter, PMO
Større projekter der anvender / skal
udvikle uafprøvede metoder
Porteføljeledelse
Porteføljeledelse, multipel
projektledelse

Ved at undlade disse elementer i karakteristikken af forskelle mellem programmer og projekter,
kan forskellen mellem de to organiseringsformer tydeliggøres yderligere. I tabel 2 er de
elementer, der fremhæver forskelle mellem program og projekt og som vurderes at række ud
over multi-projekt ledelse, opsummeret. Denne karakteristik anskueliggør at programmer i
højere grad end projekter har en vigtig rolle i selv at skulle sikre at værdien af programmets
ydelser bidrager mest muligt til organisationens udvikling. Dette kræver at programmer er
fremadskuende og kan forstå organisationens vilkår. Og for at sikre at programmets bidrag
maksimeres må programmer kunne markedsføre egne kompetencer og kunne præge egen rolle
og ramme. Sammenlignet med traditionel projektledelse repræsenterer dette et andet
paradigme, en anden opfattelse af værdiskabelse.
Tabel 2 Oversigt over programkarakteristika der er mere unikke for programorganisationen og tydeliggør
dets forskellighed fra projektet
Program
En organiserende ramme
(Pellegrinelli 1997)
Kan have en uendelig tidshorisont
Projekt
En proces til levering af et bestemt
udbytte
Har et fastsat tidshorisont
(Pellegrinelli 1997)
Udvikles i takt med forretningens behov
(Pellegrinelli 1997)
Bredt råderum, fleksible grænser (Thiry
2007)
Udvikling af nye strategier (Thiry 2007) og
fokuseret på at møde mål der ligger uden
for projektets ramme (Pellegrinelli 1997)
Markedsføring af program (Thiry 2007)
Fremadrettet vurdering af projekternes
leverancer og ressourceforbrug ift
forventede fordele. (Thiry 2007)
Har fastsatte mål
Fastsat, begrænset råderum
Fokus på optimering indenfor rammer
Forhandle omfang, definere
arbejdspakker, minimere risici
Bagudrettet overvågning og styring ift
budgetramme.

I tabellen fremstår blandt andet ”markedsføring af program” som en særlig aktivitet der ikke i
ovenfor beskrevne survey af Hobbs & Aubry (2008) er blevet forbundet med projekt-ledelses
kontorets rolle. Sammen med ideen om ”bredt råderum, fleksible grænser” indikerer dette en
mulig strategisk rolle i organisationen. Pellegrinelli (2002) taler om at programmer må formgive
konteksten. Lycett et al (2004) beskriver elementer af denne opgave: Programledere skal skabe
en frugtbar kontekst for projektledere og facilitere stakeholder relationships der understøtter
dette. Programmet skal bidrage til bedre kommunikation og programledere skal sikre
programmets løbende tilpasningsevne. Thiry (2004) foreslår at programledere skal bidrage til
værdiansættelse (appraisal) af programmet og indgå i en løbende evaluering og sensemaking
omkring programmets mål og rolle.
En 6. rolle kan således tilføjes til Hobbs & Aubrys (2008) liste for bedre at kunne beskrive
nuancerne i forskelle imellem organisatoriske enheder der beskæftiger sig med ledelse,
koordinering eller støtte af mange projekter. Rollen består i at operere på værtsorganisationen –
ikke kun gennem projekter, men gennem programmets politiske aktiviteter – med henblik på at
styrke programmets position i organisationen og skabe bedre rammer for tilvejebringelse af
værdifulde forandringer gennem programmets aktiviteter. Samt påvirke sensemaking og
organisationens strategiske orientering ift. programmets kerneområder.
4. CASE: ET PROGRAMS DYNAMISKE UDVIKLING
Opfattelsen af programmer som én af flere måder at adressere udfordringen med at skabe nye
strategiske fordele for en organisation gennem blandt andet projekter muliggør således en mere
tydelig skelnen mellem programledelse og projektledelse der i det følgende vil blive overført på
et case studie.
I den konkrete case fik programmet ansvar for at realisere nogle mål det var afhængig af
linieledelsen for at opnå. Programmet skulle etablere lean og løbende forbedringer og sikre 25%
produktivitetsforbedringer i alle virksomhedens mere end 50 fabrikker. På det tidspunkt hvor
man i virksomheden indser at det er nødvendigt at udvikle driftsorganisationen, i højere grad
efterstræbe ”world class” præstationer og praksis samt skabe grobunden for en mere dynamisk
udviklingskultur, er vejen til og nuancerne i disse visioner ukendt. Programmet er altså det
Pellegrinelli (1997) betegner som mål orienteret program – sat i verden for at efterstræbe et
svagt formuleret strategisk mål.

I det følgende beskrives hvorledes case-programmet håndterede en række udfordringer det
mødte i de første 3 år af dets historie. Udfordringerne listes så vidt muligt i kronologisk
rækkefølge, men der er et tidsmæssigt overlap mellem håndteringen af flere udfordringer.
Sikring af leverancer fra konsulenthuset: Programmet etableres under vejledning af et eksternt
konsulentfirma der blandt andet er med til at udvikle undervisningsmateriale, uddanne
projektledere (forandringsagenter) og etablere en projekttemplate der skulle fungere dels som
oplæring af kommende projektledere, dels som implementeringsredskab der skulle anvendes i
en kaskademodel der gradvist ville involvere samtlige produktionsafsnit i programmets
aktiviteter. Der var et stort fokus på at konsulenthuset skulle bidrage med metoder der var
driftssikre og kunne sikre programmet succes. Mekaniske effekter var i fokus: ”der skal skabes
efterspørgsel efter programmets projekter i organisationen”, ”der skal etableres en
kommunikationspakke der kan sikre opbakning”, ”der skal laves systemer der opsamler det nye
materiale og viden der skabes så der dannes en komplet pakke”, ”der skal implementeres
systemer der sikrer at resultaterne vedligeholdes”. Essensen i konsulenthusets model var at
forandringer i produktionen skulle understøttes af overvågningssystemer hvis effekt skulle sikres
gennem efterspørgslen efter forbedringer hvilket skulle understøttes af bedre performance
rapportering og stort topledelsesfokus hvilket igen skulle bakkes op af øget ekspertise indenfor
produktionsudvikling. Denne model understreger at programmet har behov for meget brede
rammer for at kunne etablere de fornødne støtte-systemer.
Deling af roller og drift af kaskademodel: Efterhånden som arbejdsindholdet i programmet blev
mere tydeligt defineret, og konsulenthuset havde leveret designudkast til en række
støttesystemer, etableres der en paraplyorganisation i form af en programporteføljeledelse og
medfølgende PMO der skal varetage etableringen af diverse støttesystemer mens programmet
får status som eet af flere programmer i porteføljen. Programmets vigtigste rolle bliver at
overflødiggøre konsulenthusets rolle i forhold til afvikling af kaskademodellen og bidragyder til
effektiv projektafvikling og projektlederudvikling. Derfor promoveres to projektledere som
seniorrådgivere for den øvrige gruppe af projektledere, disse to seniorrådgivere varetager
desuden den daglige ledelse af programmet. Programmet får sit eget PMO der primært har til
opgave at facilitere projektledere. Imidlertid bevares en tæt interaktion mellem
programporteføljens PMO og programmets to seniorrådgivere.
Etablering af ekspertise og professionalisering: Projekttemplaten var meget krævende at
gennemføre med gode resultater. Den indebar at hele produktionsområder skulle

gennemanalyseres og restruktureres indenfor ganske kort tid. Projekterne var afhængige af et
stort fokus fra den lokale, modtagende organisation som ligeledes havde en stor indflydelse på
hvilken effekt disse omstruktureringer fik fremadrettet. Projektlederne var derfor blandt andet
meget optagede af at dele viden og redskaber med hinanden. I denne videndeling var der især
fokus på succesfuld projektafvikling og redskaber der kunne sikre at projektresultaterne blev
videreført også når projektlederne gav slip på projekterne. Det nye ledelsesteam så det som en
vigtig udfordring at sørge for at bibeholde den projekt-template programmet var startet med, da
den blev opfattet som et redskab der bidrog til at alle projekter blev afviklet med samme
intensitet, fokus og resultatskabelse. Der blev derfor udviklet en omfattende rapportering
omkring denne template således at programlederne fik en stor rolle som projektkontrollanter og
projektlederudviklere.
Sikring af gode projektvilkår og politisk fodarbejde: Projektledernes vilkår for afvikling af
projekterne kom dermed til at fylde en stor del af ledelsesteamets arbejde. Som modydelse for
de krav programledelsen stillede til projektlederne, arbejdede teamet aktivt for at sikre at
projekterne havde den rette opbakning fra de decentrale ledelseslag og den øvrige organisation.
På denne måde sættes der fokus på programmets rolle som projektvært.
Denne rolle kræver en meget stor påvirkning af den øvrige organisation. Programmet interagerer
aktivt med topledelsen for at sætte pres på linieledelsen og skabe det fornødne fokus på
programmets aktiviteter, det interagerer med øvrige stabsfunktioner herunder
kommunikationsafdeling og HR afdeling. Der dukker i programmets første leveår hele tiden nye
forhold op der engagerer programmet i politisk fodarbejde da programmet fokuserer på at
opbygge stor autoritet og legitimitet. Blandt andet sikrer programmet at kun dets egne
projektledere kan anvende en særlig projektledertitel og programmet afviser at gå i dialog
omkring alternative lean forståelser. Gennem professionalisering, øget rapportering, opfølgning
og videndeling imødegår programmet således de uformelle, kritiske røster der søger at stille
spørgsmålstegn ved nødvendigheden af programmet, værdien af investeringen i programmet og
diskussioner om projektledernes kompetencer og forandringernes levedygtighed.
Et særligt redskab får en vigtig rolle i denne magtkamp. Fra topledelsens side udtrykkes stadig
større interesse for at kunne følge med i programmets resultatskabelse. Programmet er
ligeledes interesseret i at kunne dokumentere dets indsats. Sammen med konsulenthuset
udvikler ledelsesteamet udrulningsplaner der baseres på grovanalyser af alle fabriks-enheder.
Grovanalyserne indeholder et estimeret forbedringspotentiale for hvert produktionsområde i hver

fabrik. Programmet giver dermed sit bud på hvor hurtigt det vil kunne afvikle projekter i hver af
disse produktionsområder og dermed får topledelsen dels mulighed for at følge med i
programmets aktiviteter og dels mulighed for at efterspørge disse resultater fra linieledelsen.
Vedligeholdelse af systemer og styrket opfølgning: I program-porteføljen og i case programmet i
særdeleshed iværksættes tiltag til at etablere et nyt rapporteringssystem der skal skabe fokus på
anvendelse af projekternes resultater som platform for løbende forbedringer. Den endelige
version fokuserede primært på måling af produktionsrelaterede kpi’er og ikke på ledelsens
handlingsplaner ift. udvikling af produktionen. Det viser sig at programmet er af den opfattelse at
hvis lokale enheder bredt skulle engageres i at lægge detaljerede handlingsplaner for lean
driftsudvikling ville det kræve et stort overlap i ekspertise med programmet hvilket i programmets
øjne ikke var realistisk. Systemet udformes således at programmet får en vigtig rolle i at
analysere enhedernes performance. Programmet understøtter denne rolle med auditering af
enhedernes praksisoverholdelse.
Videreførelse af programmets rolle: Programmet re-orienterer sig efter de første år mod ”efter
udrulningen” som begynder at kunne skimtes. En ide om et lean akademi oprindeligt
introduceret af konsulenthuset bringes frem i lyset. Det er planerne at akademiet skal drives af
programmet og at der skal etableres en skyggeorganisation af decentrale lean stabe som skal
understøttes af programmet. Disse lean stabe skal varetage den fortsatte implementering af lean
teknikker i de lokale enheder.
Igennem programmets virke ses et øget fokus på ekspertdrevne implementeringsprojekter som
både middel og mål. Visionen om en organisation kendetegnet ved lean og løbende forbedringer
operationaliseres således indenfor et snævert fokus på implementering af lean teknikker og
opbygning af et korps af eksperter indenfor implementering af lean teknikker.
Samtidig ses der gennem programmets virke en større og større kløft mellem forandring og drift,
mellem program og linie.
I tabel 3 illustreres det hvorledes programmets håndtering af de udfordringer det mødte bidrager
til at fastfryse den første operationalisering af visionen og til at stadfæste kløften mellem
program og linie. For at få indblik i effekterne af disse to bevægelser – en stadig mere fastlåst
operationalisering og en stadig mere tydelig kløft mellem programmets rolle og driftsrollen - er
det nødvendigt at se på de forandringer programmet etablerede i de decentrale
produktionsenheder.

Tabel 3 Organisationens håndtering af en række programudfordirnger bidrager til at fastfryse
operationaliseringen af visionen indenfor et implementeringsparadigme og til at etablere en kløft mellem
projektdrevet forandring og daglig drift
Program udfordring
Sikring af leverancer fra
konsulenthuse
Deling af roller og drift af
kaskademodel
Etablering af ekspertise
og professionalisering
Sikring af gode
projektvilkår og politisk
fodarbejde
Vedligeholdelse af
systemer og styrket
opfølgning
Videreførelse af
programmets rolle
Operationaliseringen
fastfryses
Fokus på sikre metoder og lag
på lag af opfølgningssystemer
Primær program rolle = drift
Rollen ift. videreudvikling af
vision, mål og midler fjernes
delvist
Analyse og implementering
fremstår som vigtigste
videnområde
Fastlagt mål, midler og
tidsramme minimerer søgning
efter alternative bidrag
Opfølgningssystem stiller krav
om vedligeholdelse af
implementerede systemer,
dermed ophøjes disse systemer
til at være (eneste) middel til
resultatskabelse
Programmets
kernekompetencer videreføres
som de centrale elementer i
næste fase
Kløften udvides
Billede af at systemer skal
”opdrage” organisationen og
overkomme inerti
Fokus på kaskademodel skaber
basis for at filtrere andre
udfordringer fra
Forandring kræver kompetente
projektledere og omfattende
ekspertise der tilsyneladende alene
kan opbygges gennem omfattende
sidemandsoplæring og socialisering
Reaktioner fra linien ses som
forstyrrelser der underminerer
projekternes vilkår
Fastlagte rammer skaber behov for
grænsedragning der konsoliderer
skellet ml. drift og forandring.
Ambitionsniveau: Krav til linien om
vedligeholdelse frem for
videreudvikling af praksis
Programmets eksperter som
auditører af liniens arbejde
Programmet bevarer autoriteten til
at kontrollere udøvelsen af og
oplæringen i leanimplementering

En række værkførere, produktionsmedarbejdere og lokale lean konsulenter mente at de
involverede produktionsafdelinger havde ”brug for ro” efter deltagelse i programmets
forandringsprojekter. Denne ro blev genetableret ved at de nye systemer blev tilpasset
(afslappet) til afdelingernes forståelse af god praksis og roen blev opretholdt ved ikke at udsætte
de berørte områder for yderligere forandringer der af medarbejderne kunne opleves som
produktivitetsforøgende. På denne måde kom de lokale enheder til at demonstrere stilstand frem
for at videreføre projekternes aktivitetsrate. Produktionsledere opfattede heller ikke de
analyseredskaber, planlægnings- og opfølgningsmetoder der blev anvendt i projekterne som
andet end projektredskaber – de blev ikke adopteret som nye ledelsesredskaber. I det hele taget
demonstrerer en række forhold omkring forholdet til projekternes metoder, resultater og effekter
at også i linien bliver projekterne opfattet som endestationen. De lokale enheder orienterer sig
primært mod udfordringer i forbindelse med at forberede organisationen samt udholde og
genoprette balance og ro efter oplevelsen af turbulente omvæltninger foretaget i projektregi. For
hele organisationen kommer projekterne således til at repræsentere essensen i
transformationen. I relation til den oprindelige vision repræsenterer projekterne imidlertid ikke et
bidrag der er af omfattende strategisk betydning. Pakken af implementerede systemer består
overvejende af gængse, basale lean teknikker. Ifølge Panizzolo (1998) er det først når
virksomheder engagerer sig i avancerede lean praksis, som samarbejde med kunder og
leverandører om forbedret levering og om produkt udvikling, at virksomheder opnår egentlige
strategiske fordele gennem lean metoderne.
I den specifikke virksomhed bestod programporteføljen af andre programmer der skulle
adressere hhv. produktudvikling, salg og indkøb. Det er således muligt at virksomheden gennem
den samlede programportefølje kan etablere strategiske fordele. Det vil imidlertid kræve at
praksis kan indføres i organisationen som diskrete enheder. Dette perspektiv er ikke særlig
fremtrædende i litteraturen.
En senere opfølgning på udviklingen i programmet viste at heller ikke i den etablerede
skyggeorganisation med decentrale lean stabe var der fokus på at etablere projekter på tværs af
programporteføljens funktionsorienterede del-programmer. Organisationen står derfor overfor en
betydelig udfordring i forhold til at opbygge kompetencer til at varetage løbende udvikling i
driftsorganisationen og i forhold til at udvide fokusområdet og kunne adressere områder der
ligger uden for den snævre operationalisering der fandt anvendelse i programmets tidlige liv.

5. DISKUSSION OG KONKLUSION
Casen illustrerer at programmets rolle og ledelsen af programmet opstår emergent frem for
gennem design. På denne måde får forskellige dynamikker i organisationen en formgivende
rolle.
Nærværende artikel præsenterer en case der ikke er beskrevet retrospektivt og
efterrationaliseret af organisationen selv men derimod fulgt gennem deltagerobservation. Casen
fremhæver netop at transformationen af organisationens håndtering af programmet og af
programledelsens fokus ikke fremkommer gennem større redesign af programstruktur men
gennem serier af beslutninger og handlinger der gradvist formgiver den fælles opfattelse af ikke
alene programmets rolle men også af operationaliseringen af den oprindelige vision.
På et tidspunkt i case-programmets liv har serier af beslutninger og handlinger således dannet
baggrund for en klar ansvarsdeling mellem program og linie og der bliver skabt et grundlag for at
topledelsen kan styre programmet som en resultat-skabende enhed med fastlagte mål, midler
og tidsramme. Således kan topledelsen minimere fornemmelsen af risiko forbundet med en stor
investering i programmet. Resultatet bliver en klar grænsedragning mellem linie og program der
muliggør at programmet kan eksternalisere diverse usikkerhedsfaktorer og fokusere på et klart
og veldefineret mål. Jf. Thiry (2007) er risikominimering netop kendetegnende for
projektledelsesparadigmet. I organisationen forekommer det således rationelt at håndtere
programmet som et projekt fordi operationaliseringen af visionen tilsyneladende er tilendebragt
og midlerne er definerede i en sådan grad at visionen kan implementeres gennem projekter.
På trods af at programmet håndteres indenfor et projektledelsesparadigme, mister programmet
imidlertid ikke sin autoritet og evne til at påvirke og operere på den omgivende organisation og
programmet formår at videreføre dets rolle udover projektafviklingsfasen. Imidlertid lykkes det
tilsyneladende ikke organisationen at genetablere et programledelsesparadigme hvor der er
plads til refleksion, evaluering, sensemaking og læring omkring programmets mål og midler. Den
udvikling der finder sted i programmet har karakter af single loop læring der primært resulterer i
nye tiltag til at støtte det der allerede er fastlagt som mål og midler.
Det forekommer at projektledelsesparadigmet har en stor tiltrækningskraft i casen og at de
forståelser, dette paradigme afføder, har en blivende effekt på organisationens opfattelse af
lean-visionens operationalisering.

På baggrund af litteraturgennemgang og case kan de indledende undersøgelsesspørgsmål
belyses:
I. Program- kontra projektledelsesdilemmaet består i at program-formen er én af flere løsninger
på udfordringen forbundet med at maksimere værdien af projektarbejde samtidig med at
programmet sammenlignet med øvrige multi-projekt-ledelsesformer har en unik rolle som
bidragyder til organisationens sense-making og strategiformulering. Dette indebærer at
programmet skal skabe rum til at det enkelte projekt ikke kun betragtes og håndteres som en
midlertidig foranstaltning men som een af mange projektafviklinger og til at projektet ikke ses
som løsningen hvorpå alt afhænger, men som et af mange bidrag til organisationens
fornyelse. Imidlertid opstår der et dilemma når programmet også betragtes som en temporær
foranstaltning på linie med projektet. I det tilfælde kan programmet ikke skabe rum til
aktiviteter der ikke er veldefinerede, herunder til løbende refleksion og udvikling af nye
forståelser af mål og midler og nye forståelser af programmets mulige strategiske bidrag til
organisationen.
II.
I praksis formes dette dilemma af den tiltrækningskraft projektledelsesparadigmet kan have
på en organisation. Denne tiltrækningskraft kan præges af forhold som:
a. Projektformen er kendt af alle i organisationen og viden og metoder knyttet til
dette paradigme kan derfor smitte af på forventningerne til og håndteringen af et
program
b. Politiske spændinger i organisationen kan skabe behov for grænsedragning og
opbygning af legitimitet gennem unikke kompetencer
c. Programledere rekrutteres fra projektlederpuljen jvf også Pellegrinelli et al (2009)
d. Projekter fylder en stor del af programmets agenda jvf også Lycett et al. (2004)
og projekternes behov for grænsedragning kan derfor smitte af på
programledelsen
e. Store investeringer i programmer kan gøre ledelsen mindre risiko-villig og lede til
at programmet håndteres indenfor et projektledelsesparadigme

f. Programmets projektrelaterede aktiviteter kan få en så fremtrædende rolle at de
af organisationen kommer til at udkrystallisere essensen af transformationen der
skulle igangsættes af programmet, jvf også (Pettersen 2009)
III.
Hvordan kan dette dilemma påvirke programmets bidrag til organisationen?
a. Projektledelsesparadigmet kan påvirke organisationens opfattelse af mål og
midler hvorved organisationen ikke får inddraget programmet i en løbende dialog
om realisering af strategiske fordele. I tilfælde hvor projektledelsesparadigmet er
adopteret som svar på politiske spændinger er det måske særlig vanskeligt at
kunne undslippe en een gang vedtaget forståelse af mål og midler. Jvf Bresnen et
al (2005) spiller risikoen forbundet med ændrede videns og magtbalancer i
organisationen nemlig en stor rolle ift. at fastfryse projektbaserede organisationer
i fastlåste rutiner.
b. Et ensidigt fokus på projektstyring af programmet og dets aktiviteter med henblik
på at minimere risikoen forbundet med en stor investering i programmet kan gøre
topledelsen blind overfor det potentiale for strategisk udvikling der samtidig tabes.
6. REFERENCER
Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. 2008, "Organisational project management: An historical
approach to the study of PMOs", International Journal of Project Management, vol. 26, pp. 38-
43.
Blomquist, T. & Müller, R. 2006, "Practices, Roles, and Responsibilities of Middle Managers in
Program and Portfolio Management", Project Management Journal, vol. 37, no. 1, pp. 52-66.
Bresnen, M., Goussevskaia, A., & Swan, J. 2005, "Organizational Routines, Situated Learning
and Processes of Change in Project-based Organizations", Project Management Journal, vol.
36, no. 3, pp. 27-41.
Cooper, G. R., Edgett, J. S., & Kleinschmidt, J. E. 1998, "Best practices for managing R&D
portfolios", Research-Technology Management, vol. 41, no. 4, pp. 20-34.
Hobbs, B. & Aubry, M. 2008, "An Empirically Grounded Search for a Typology of Project
Management Offices", Project Management Journal, vol. 39, no. Supplement, p. S69-S82.
Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. 2008, "The project management office as an organisational
innovation", International Journal of Project Management, vol. 26, pp. 547-555.

Lycett, M., Rassau, A., & Danson, J. 2004, "Programme management: a critical review",
International Journal of Project Management, vol. 22, pp. 289-299.
Panizzolo, R. 1998, "Applying the lessons learned from 27 lean manufacturers. The relevance of
relationships management", International Journal of Production Economics, vol. 55, pp. 223-240.
Pellegrinelli, S. 1997, "Programme management: organising project-based change",
International Journal of Project Management, vol. 15, no. 3, pp. 141-149.
Pellegrinelli, S. 2002, "Shaping context: the role and challenge for programmes", International
Journal of Project Management, vol. 20, pp. 229-233.
Pellegrinelli, S. & Garagna, L. 2009, "Towards a conceptualisation of PMO's as agents and
subjects of change and renewal", International Journal of Project Management, vol. 27, pp. 649-
656.
Pettersen, J. 2009, Translating Lean Production, From Managerial Discourse to Organizational
Practice, Linköping universitet, Department of Management and Engineering.
Thiry, M. 2002, "Combining value and project management into an effective programme
management model", International Journal of Project Management, vol. 20, pp. 221-227.
Thiry, M. 2007, "Managing Programmes of Projects," in Gower handbook of project
management, 4 edn, R. Turner, ed., Gower Publishing Limited, Hampshire, pp. 71-93.
Winter, M. & Szczepanek, T. 2008, "Projects and programmes as value creation processes: A
new perspective and some practical implications", International Journal of Project Management,
vol. 26, pp. 95-103.

Paper til Dansk Ledelsesakademis konference d. 6 - 7. december 2010
af ph.d. stipendiat v. Institut for læring, uddannelse og filosofi samt udviklingskonsulent ved HR -
Ledelse & kompetenceudvikling i Region Nordjylland, Anne Mølholm
Organisering på tværs
En refleksionsmodel til blinde pletter
Resume
Artiklen beskriver en refleksionsmodel, der er en kobling mellem fire bevidsthedsniveauer og fem
temaer, organisationer kan reflektere i, når de har ambitioner om innovation eller udvikling og
samarbejde på tværs af systemer. Systemer kan være tværsektorielle, tværinstitutionelle eller et
samarbejde mellem to afdelinger. Modellen er udviklet for at kunne undersøge blinde pletter, når
opgaveløsningen skal organiseres på tværs af systemer.
Introduktion
Vi sidder som ledere og konsulenter til et møde for at finde ud af at løse de problemer, vi står
overfor. Vi forhandler, strides og kæmper om, hvordan problemerne kan løses. Vi gik måske ind til
mødet med en vished om, at hvis de andre bare løste deres opgave på den og den måde, så ville
meget være hjulpet, men nej – de har ikke forstået. Vi gik måske ind til mødet med en parathed til
at forsvare vores afdelings måde at løse opgaven på. Vi sidder til mødet og kæmper om, hvorvidt
opgaven skal løses centralt eller decentralt. Vi kæmper om magten, status og positionering i
rummet, fordi vi ved, at det har betydning for vores mulighed for indflydelse på den næste
beslutning, eller hvorvidt ressourcerne tilfalder den ene eller den anden organisatoriske enhed.
Pludselig er der en, der længe har siddet tavs, der siger: ”Hvis vi nu tilsidesætter vores egen
afdelings behov for ressourcer og positionering og i stedet prøver at finde ud af, hvad der tjener
opgaveløsningen bedst, hvad tænker vi så? Hvad er det egentlig for en opgave, vi er samlet om at
løse? Skal vi prøve at undersøge, om den måde, vi hidtil har løst opgaven, gør, at vi sidder her i
dag og forsøger at løse en række problemer? Skal vi prøve at finde ud af, hvad opgaveløsningen
egentlig har brug for, vi gør, for at opgaven bliver håndteret på en mere bæredygtig måde? Vi I
være med til, at vi for en kort stund slipper vore egeninteresser og vores afdelings interesser i det
her, og vi sammen prøver at skabe noget, der virker på den lange bane?”.
Med krisen i baghovedet, de utallige mislykkede forsøg på at skabe holdbare løsninger, samt med
krav om innovation, er der noget, der tyder på, at flere og flere siger: ”Jamen, hvordan gør vi så
lige det? Vi har jo kun de redskaber, vi kender, og vi har prøvet alt…”. Denne artikel er et bidrag til
de praktikere, ledere og konsulenter, der er parate til at prøve noget andet, end det man plejer at
gøre, og som er parate til at stille spørgsmålstegn ved den grundlæggende måde, systemerne
hidtil har tænkt og handlet på.
Den tysk-amerikanske ledelsesteoretiker, Carl Otto Scharmer, beskriver vores samtid som "... en
tid, hvor vores samfundsskabte institutioner og strukturer totalt har udspillet deres evner og forfejlet
deres mål...Vores tids krise består i, at de gamle sociale strukturer og fortidens tænkemåde reelt er
uddøende..." (Scharmer, 2008, s. 9). Spørgsmålet, der rejses i dette paper, og som søges
besvaret med en refleksionsmodel, er:
1

• Hvordan kan organisationer strategisk set vælge en organisering, der understøtter
opgaveløsningen bedst muligt?
Teori og metode
Denne artikel er resultatet af et case-studie 1 af en organisatorisk sammenlægningsproces af flere
institutioner. Studiet fokuserer på organiseringen af Videncentre, der skal organisere viden på
tværs af fag, professioner og institutioner. Som resultat af undersøgelsen har jeg udviklet en
analyse-, refleksions- og dialogmodel. Modellen tager afsæt i Niklas Luhmanns systemteori og
kombineres med Carl Otto Scharmers Teori-U. Hensigten med modellen er at understøtte en
refleksion af blinde pletter, når organisatoriske enheder samarbejder, hvor udvikling er
ønskværdig. Modellen kan kvalificere den strategiske tænkning, når ledelse fastlægger
forventninger til, hvordan en opgave skal løses.
"...Blinde pletter findes i individer, grupper, institutioner, samfund og systemer, og de afslører sig i
vores teorier og ideer i form af dybe epistemologiske og ontologiske antagelser".(Scharmer, 2008).
Modellen er udviklet til at belyse, hvordan blinde pletter manifesterer sig i den måde, vi tænker
organisering af opgaver på tværs. Organisering skal ikke kun ses som organisationens strukturer,
men også den tænkning og den kommunikation, der fastlægger forventninger i bestemte mønstre.
Blinde pletter viser sig som præmisser for beslutninger, uden at deltagere er bevidste om det.
Modellen skal understøtte en bevidstgørelse af beslutningspræmisser. Artiklen præsenterer
grundtanken i modellen via fem mulige temaer. Temaerne er som sådan eksempler og ikke
fyldestgørende. Temaerne reflekteres i fire forskellige bevidsthedstilstande for at anskueliggøre
bevidsthedens forskellige fokusområder.
Organisatorisk læring
Ifølge Luhmanns systemteori produceres der hele tiden forskelle og enheder og dermed blinde
pletter, når psykiske såvel som sociale systemer iagttager. De blinde pletter, der er interessante for
refleksion, er, hvor iagttagelserne hæmmer den intention eller ambition, organisationen har for
opgaveløsningen. Hvis systemerne reflekterer de forudsætninger eller præmisser,
opgaveløsningen bliver iagttaget på, har nye iagttagelser mulighed for at emergere og
organisatorisk læring er mulig.
Ideen er, at beslutningstagere tager stilling til de præmisser, beslutninger skal træffes på. De
præmisser, der styrer vores beslutninger, kan være produceret som iagttagelser i en
endimensionel, en todimensionel, en tredimensionel eller en firedimensionel bevidsthedstilstand.
Disse bevidsthedstilstande er fremanalyseret i case-studiet, men svarer til Scharmers opdeling i
fire opmærksomhedstilstande i Teori U. De fire bevidsthedstilstande beskriver jeg som graden af
refleksion i relation til handling 2 . Scharmer beskriver det som opmærksomhedstilstande ”jeg’et” er
i:
1. Endimensionel bevidsthedstilstand beskriver en handling-uden-refleksion (jeg-i-mig)
2. Todimensionel bevidsthedstilstand beskriver en refleksion–over-handling (jeg-i-det)
3. Tredimensionel bevidsthedstilstand beskriver en refleksion-i-handling (jeg-i-dig/os)
4. Firedimensionel bevidsthedstilstand beskriver et bevidst nærvær på en potentiel handling
(jeg-i-nu)
Bevidsthedstilstanden eller systemtilstanden har betydning for de svar eller
problemløsningsstrategier, systemerne får på deres spørgsmål. Svarene afhænger af den
1 Case-studiet er en central del af min ph.d. afhandling, der i skrivende stund endnu ikke er afleveret.
2 Luhmann anvender ikke handling som objekt for analyse, men hændelser og systemers selvreference. Jeg vælger
alligevel at inddrage handlingsbegrebet, fordi praktikere ofte reflekterer i forhold til handling.
2

evidsthedstilstand, der iagttages ud fra i iagttagelsesøjeblikket. Her følger en beskrivelse af de
fire bevidsthedstilstande:
Handling uden refleksion (jeg-i-mig)
Handling uden refleksion er en endimensionel bevidsthedstilstand. Systemet er kun opmærksomt
på sig selv som system, og de behov egoet eller systemet forsøger at få opfyldt. Systemet oplever
sig ikke i relation med andre systemer, men handler med en slags sovende opmærksomhed på de
informationer, der produceres af egoet. En handling uden refleksion er det, vi traditionelt forstår
ved common sense. Der gør systemet, som det plejer, og handler ud fra de koder, systemet er
vant til at iagttage med. Handlinger sker med reference til den system- og selvreference, der er i
nuværende forventningsstrukturer. Systemet gør sig ikke læringsparat, fordi det ikke reflekterer
over, hvorvidt de eksisterende forventningsstrukturer er tidssvarende eller matcher de
problemkonstruktioner, der er gældende. Hvis systemet finder en anledning, kan det begynde at
reflektere over systemets selvreference. Det vil ofte være en refleksion-over-handling.
Refleksion-over-handling (jeg-i-det)
En todimensionel bevidsthedstilstand opfatter systemet i relation med en omverden. Luhmann
beskriver det som processuel refleksivitet over tid (før/efter) eller en refleksion over
system/omverdensforholdet. Refleksion-over-handling er en ’bøjen’ tilbage for at iagttage, det som
er hændt, dvs. bagudrettet. Når problemstillinger ikke løses tilfredsstillende, kalder det på en
refleksion for at kunne ændre handling. Refleksion-over-handling er hos psykiske systemer
kognitive og mentale operationer i bevidstheden, hvor systemet tænker og analyserer med
intellektet. I sociale systemer er det kommunikative, rationelle og fornuftsprægede analyser af
handling, der giver mening og får tilslutning. Når bevidstheden udvides til at anvende kroppen og
hjertet som indgangsdør, betegner jeg det for sanfleksion:
Sanfleksion – (jeg-i-dig/os)
Sanfleksion er mit bud på et begreb, der kan beskrive en forholden sig til kroppens sansninger,
tanker og intentioner i handlinger. Det er en sammentrækning af begrebet ’sansning’ og ’fleksion’.
Pointen i begrebet ’sanfleksion’ er en bøjning mod sanserne, hvor bevidstheden er knyttet til
kroppen, når den udfører en bevægelse i overensstemmelse med sin intention. Begrebet ligger tæt
op ad Donald Schöns begreb, ”refleksion-i-handling”, hvor praksisviden reflekteres i handlingen.
Når praksis gøres bevidst i handlingsøjeblikket, kan neurovidenskaben hjælpe med at forklare,
hvad det er, der sker.
Neurovidenskab som refleksionsteori
Inden for nyere hjerneforskning forskes der i ’spejlneuroner’. Professor Joachim Bauer (2006)
skriver i ”Hvorfor føler jeg det du føler?”:
”...Nerveceller i hjernen, der kan styre et bestemt forløb, f.eks. en handling eller en følelse,
men som også bliver aktive, når det samme forløb bare iagttages hos en anden person,
kaldes spejlnerveceller eller spejlneuroner. Deres resonans sætter spontant, uvilkårligt ind,
uden at der tænkes over det…”
Når to mennesker er sammen, kan den ene spejle sig i den andens bevægelser, følelser og
intentioner via spejlneuroner, og vi kan opleve en resonans, en genklang hos os selv.
Kommunikationen foregår på et ikke-sprogligt plan.
3

Det er en forståelsesform, hvor de implicerede ’ved af’ det, der sker, men hvor vi ikke tænker over,
at det sker, fordi det foregår i samspillet mellem kroppen og rummet, som får mening i måden, vi
bevæger os i det på 3 . Det er nerveceller i hjernen, som afkoder andres bevægelser og gør os i
stand til at afkode den andens intention og forstå andre mennesker i en dimension, der rækker ud
over tænkningen, idet det foregår hurtigere end tanker arbejder. 4
Spejlneuronerne gør, at det er muligt at være fælles om øjeblikket. I en åbning for her-og-nusansninger
kan vi opleve empatisk resonans (Hart, 2007), idet hjertets intelligens aktiveres. Når
det sker, betegner udviklingspsykologen Daniel Stern (2004) det for mødeøjeblikket. Et øjeblik,
hvor vi møder ’den anden’, ’sig selv’ eller verden. Konsekvensen af spejlneuronernes opdagelse
er, at vi som mennesker er forbundne, og at kroppen indgår som et væsentligt element, når vi skal
dele viden og lære.
Sensibilitetens læreproces
Filosoffen Serres (1991) fremhæver også kroppens betydning i læreprocesser. Den blinde plet
rummer en viden, der ikke udtrykkes eksplicit i iagttagelsesøjeblikket, men som alligevel er til stede
i iagttagelsen, som kilde eller forudsætning. Det er en viden, som enten er gemt væk fra
bevidstheden - hemmeligholdt - eller er udvidet i sjælen. Det er en viden, mange ikke er bekendt
med findes eller regner for noget eller finder mening med, men som alligevel kan læres.
Indgangsdøren er kroppen, men er ikke kroppen. Det er en viden, der ikke kan tilegnes gennem
teorier og tænkning. Indgangsdøren hedder åbenhed og sensitivitet over for potentialer, som kan
kontaktes med det, Scharmer kalder et åbent hjerte. Scharmer beskriver denne dimension som en
åbning af hjertet, der betyder: ”…at få adgang til og aktivere de dybere niveauer i vores
emotionelle opfattelser. At lytte med hjertet betyder i bogstaveligste forstand at bruge hjertet og
vores evne til forståelse og kærlighed som et redskab for opfattelse. Når vi når dertil, kan vi faktisk
se med hjertet…” (Scharmer, 2008, s.151). Et åbent hjerte er en bevidsthedstilstand, hvor der ikke
er forbehold over for andre eller en selv. Hvis det åbne hjerte kombineres med en åben vilje,
udvider vi ifølge Scharmer bevidsthedstilstanden med endnu en dimension:
Potentiel handling - Bevidst nærvær (jeg-i-nu)
Når bevidstheden tager den fjerde dimension i brug, er opmærksomheden skærpet på de forskelle
og enheder, som er ’på vej igennem’ det kollektive felt, systemet er en del af.
Systemet er bevidst nærværende på det, der har mulighed for at emergere. Bevidstheden er rettet
mod, hvordan systemerne selv er medskabere af det sociale system. Scharmer (2008) betegner
det for ’presencing’, der er en sammensmeltning af begreberne ’presence’ og ’sensing’: ”…Det
indbefatter at fornemme, rette bevidstheden mod og handle ud fra et nærvær i nuet og ens
optimale fremtidige mulighed…” (Scharmer, 2008, s.16). Handling sker ud fra det højeste
potentiale – det som iagttages som muligt, når systemet iagttager ud fra det højeste eller dybeste,
systemet ved af. Vi sætter ego’ets vilje på sidelinjen og åbner vores vilje for det, som gerne vil
igennem i feltet.
Nu, hvor jeg har præsenteret fire dimensioner af bevidstheden, vil jeg kombinere disse
dimensioner med temaer, der kan være relevante at forholde sig til i en beslutningsproces om en
organisering af innovation eller udvikling af en opgave, hvor flere systemer er involveret.
3 Jeg anvender her Merleau Pontys begreb som rummet som en funktionshelhed, der udspænder mulige handlinger og
ikke et rum som en beholder. Se Thøgersen, 2004, s. 131.
4 Rizzolatti, 1998. kilde www.skot.dk
4

Temaer
I processen med at fastlægge forventninger til et samarbejde og en opgaveløsning er ideen, at
deltagerne bevidst kan arbejde sig hen imod og vælge den organisering og de
beslutningspræmisser, der understøtter opgaveløsningen bedst muligt. De kan afstemme
forventninger til samarbejdet og opgaveløsningen og fastholde sig selv og hinanden inden for de
rammer, der er aftalt. Forventningsafstemningen fungerer da som et aftalegrundlag, der kan virke
som systemets måde at regulere sine præmisser for organisering på. Det første tema, der er
relevant at tematisere, handler om den fælles opgave og intentionen med opgaveløsningen:
Formuler intentionen med den fælles opgave
En intention markerer en retning, uden at bestille et færdigt resultat eller nå et bestemt mål. Når
mennesker/organisationer formulerer en retning og en fælles opgave, deltagerne har intentioner
om at håndtere, kan der udspille sig forskellige scenarier afhængig af, hvilken systemtilstand
iagttagelsen er iagttaget i. Når systemer formulerer en intention med opgaven, kobler deltagerne
sig til en ambition om, at noget bliver anderledes. Der formuleres en selvbestemt retning for en
organisatorisk læreproces.
De svar, der kommer af spørgsmålet: ”Hvad er intentionen med vores fælles opgave?”, afhænger
af, hvilken bevidsthedstilstand intentionen og den fælles opgave er blevet iagttaget i. Den
opmærksomhedstilstand, der opereres fra, sætter grænser for, hvad der kan iagttages, hvordan
det iagttages, og hvorfor det iagttages. Der værdisættes afhængig af den valgte optik, men i og
med opgaven gøres fælles muliggør det tre- og firedimensionele bevidsthedstilstande, men ofte
starter refleksionerne i en endimensionel eller todimensionel bevidsthedstilstand, fordi de fleste er
trænede til at bruge bevidstheden på denne måde.
Endimensionel bevidsthedstilstand
Hvis deltagerne formulerer en intention i en endimensionel systemtilstand, er de optaget af ego’ets
behov for anerkendelse og overlevelse. Systemets bevidsthedstilstand vil
• bevare det kendte og projicerer derfor sin model af verden ud i verden som den eneste gyldige
• dømme funktionalitet ud fra ego’ets selvopretholdelse og selvhævdelse
• søge at få behovet for anerkendelse af de kompetencer, vi besidder i forvejen, tilgodeset
• suboptimere den organisatoriske enhed, egoet ser sig som en del af
• forsøge at opfylde behovet for status, positionering, præstige og magt.
Læringstilgangen vil være præget af forventningsstrukturer, der fastholder det kendte – mere af det
samme, bare bedre. Vidensgrundlaget i en endimensionel systemtilstand vil være præget af en
objektivistisk ontologiserende tilgang til viden og vil derfor være optaget af en kvantitativ dataorienteret
tilgang til informationer, der skal danne vidensgrundlag for beslutninger. Evidens, tal,
statistikker og kvantitative analyser vil ofte danne vidensgrundlag for en beslutning. Magtgeometrien
tænkes ud fra hierarkiets logik. Intentionen og opgaven vil iagttages ud fra en jeg-imig-tilstand.
Todimensionel bevidsthedstilstand
Hvis deltagerne er optaget af en todimensionel bevidsthedstilstand, er deltagerne optaget af
omverdens behov, internt såvel som ekstern omverden. Det kan være markedets behov,
brugerens behov, medarbejderens behov etc. Behov opfattes som faktuelle behov; ’en ting’ – et
objekt, der kan tilfredsstilles ved at opfylde behovet. Vidensgrundlaget har en ontologiserende
tilgang til viden. Informationer opfattes som fakta. Erkendelsesgrundlaget vil typisk operere i en
5

induktiv forståelse af informationsbearbejdning, hvor systemet er orienteret mod at opfylde behov i
praksis. En organisations læreproces tilrettelægges i en lineær planlægningslogik og er
efterspørgselsdrevet. Magtgeometrien trækkes ud til et decentralt beslutningsniveau, som kæmper
mod den centrale instans i en tab/vind-logik. Intentionen med opgaven vil være præget af en
skaffermentalitet til det decentrale niveau uden at have øje for helheden. Bevidsthedstilstanden vil i
forhold til opgaveløsningen
• være optaget af det faktuelle og den objektive sandhed, som kan generaliseres
• dømme funktionalitet ud fra kundens behov
• have decentralisering/centralisering som en gennemgående forskel direkte eller indirekte
• forsøge at opfylde behovet for status, positionering, præstige og magt til det decentrale niveau.
Læringstilgangen vil være præget af at undersøge markedets og kundens behov og reagere på det
i en lineær planlægningslogik. Viden- og beslutningsgrundlaget vil være præget af en objektivistisk
ontologiserende tilgang til viden. Intentionen og opgaven vil iagttages ud fra en jeg-i-det-tilstand.
Tredimensionel bevidsthedstilstand
Hvis deltagerne går ind i en tredimensionel bevidsthedstilstand, vil de være opmærksomme på, at
opgaveløsningen indgår i en helhed, og elementerne er relateret i denne helhed. Derfor vil
deltagerne være optaget af, hvad der er godt for opgaveløsningen, organisationen og den helhed,
der udgør systemet, omverdenen og det fælles tredje (opgaven), samt hvordan relationerne er
relateret til hinanden. Intentionen vil indholdsmæssigt
• være optaget af de mennesker, opgaveløsningen berører, og sætte sig i ”den andens sted”
med en empatisk resonans
• dømme funktionalitet ud fra helhedens behov – hvad er godt for opgaveløsningen og for
organisationen som helhed?
Opgaveløsningen og den tilknyttede læringstilgangen vil operere i en cyklisk, systemisk tilgang til
verden, hvor deltagerne er optaget af, hvordan præmisserne for handling produceres i de tankeog
handlemønstre, vi er en del af. Deltagere vil være optaget af ’blinde pletter’ og innovative
muligheder i ko-kreative fællesskaber på tværs af systemer samt mulig viden imellem systemer.
Firedimensionel bevidsthedstilstand
Hvis deltagerne går ind i en firedimensionel bevidsthedstilstand, vil de være optaget af
bæredygtighed i det kollektive felt. Deltagere iagttager viden, som ER i det kollektive felt, og som
har mulighed for at emergere og tage form som mening, hvis deltagerne er åbne og lyttende over
for det. Opmærksomheden er på potentialer for fremtidige iagttagelser og derfor også på
innovation. Ud over en opmærksomhed på opgaven, helheden og organisationens behov er
deltagerne i stand til at tilsidesætte egoets behov og opererer i stedet i en plussumslogik, hvor den
kollektive bevidsthed er fremtrædende. Bevidsthedstilstanden vil
• være optaget af at lytte til, hvad den kollektive bevidsthed prøver at fortælle. Den feedback,
som forsøger at blive hørt, vil blive opfattet som mulige forskelle og enheder, der kan have
relevans, og som må undersøges
• dømme funktionalitet ud fra en bæredygtighedsfilosofi – hvad er godt for opgaveløsningen, for
organisationen og for den større helhed
• have en åbning for medfølelse og operere ud fra tillid
Læringstilgangen vil operere i en værenslogik, der opererer i nuet. Deltagerne er optaget af, hvilket
system vi er en del af, hvad systemets tanke- og handlemønstre gør mod systemet – og hvordan
det er muligt at ændre ved at kontakte en dybere mening med opgaveløsningen og koble sig på
6

det. Opgaven ses i en større sammenhæng. Derfor går deltagerne efter at udvikle opgaven på
opgavens betingelser og ikke på snævre organisatoriske eller personlige interesser.
Intentionen og den fælles opgaveløsning er nøglen til, hvordan det er hensigtsmæssigt at
organisere mere handlingsorienterede aspekter af opgaveløsningen. Et væsentligt aspekt er,
hvordan og hvorfor andre vil tilslutte sig intentionen og opgaveløsningen. Derfor er et tema for
kommunikationen opgaveløveløsningens tilkoblingsduelighed og tilslutningsværdi.
Tilslutningsværdi
Når en opgave bliver håndteret og løst, vil den i et funktionelt perspektiv have en værdi for nogen
eller for noget. Vi kan tale om en tilslutningsværdi, hvor spørgsmålet er, hvem der tillægger
opgaveløsningen værdi, hvordan den tillægges værdi, og hvorfor den tillægges værdi. En
undersøgelse af tilslutningsværdien er en undersøgelse af, ’hvorfor’ opgaven skal løses på den
tiltænkte måde, hvad systemerne vil gøre for at sikre sig denne tilslutningsadfærd, og hvorfor
systemerne vil gøre det. Er det, fordi systemet
• får noget (personligt eller organisatorisk) ud af at tilslutte sig, eksempelvis magt, anerkendelse,
status, positionering. Tilslutningsværdien vil være funderet i systemets egeninteresser, og magt
som dominans er en mulighed.
• kan se en værdi i at interessere sig for omverdenen, fordi systemet ser, at systemet er
afhængig af omverdenen for selv at overleve som system. Systemet orienterer sig mod
kunderne og markedet og konkurrerer mod andre systemer. Tilslutningsværdien vil ligge i en
noget-for-noget-logik (nulsumslogik).
• ser relationen med andre systemer/den anden for at kunne løse opgaven og er derfor
interesseret i at sætte sig ind i den andens verden, for at opgaven kan løses i en
helhedstænkning. Opmærksomheden kan være funderet i en plussumslogik og en
fællesskabsmentalitet, der har fokus på, hvad der er godt for opgaveløsningen og for
organisationen eller det sociale system som helhed. Tilslutningsværdien vil ligge i
ligeværdighed i relationen, hvorfor partnerskabsrelationer vil være mulige.
• er optaget af at sanse det mulige i det kollektivt felt, systemet er en del af. Systemet vil se sig
som et element i et større system og se, at det lille system kan tage ansvar for at påvirke det
store system. Systemet vil være optaget af, hvilke læringspotentialer der ligger i det kollektive
felt, og hvad der er ’på vej’ igennem til at kunne blive afprøvet i handling. Tilslutningsværdien
vil ligge i bæredygtige innovative øko-systemer.
Et andet tema, der kan belyse de blinde pletter, er måden, vi kommunikerer på og forholder os til
det sociale samspil.
Kommunikation og samspil
Når systemer skal udvikle sin systemtilstand – sin viden - er forstyrrelser fra andre systemer ifølge
Luhmann en forudsætning for læring. Kommunikation er nødvendig for at kunne forhandle mening
med andre systemer. Denne kommunikation kan have forskellige kendetegn, afhængig af hvilken
systemtilstand kommunikationen foregår i:
I en endimensionel systemtilstand kredser kommunikationen om systemets egne meninger.
Kommunikationen vil være præget af fraser og overtalelse. Lytteniveauet vil bære præg af, at vi
hører det, vi forventer at høre. Kommunikationen i den todimensionele systemtilstand vil være
præget af diskussion, hvor det er argumenterne, der tæller, og hvor det handler om at ’vinde
diskussionen’ og få ret. Kommunikationen i den tredimensionelle bevidsthedstilstand er præget af
7

dialog og resonans, hvor hvert system tilkendegiver, hvad systemet er optaget af og spørger
undersøgende til andre systemers iagttagelser. Sansning bliver en integreret del af
kommunikationen. Deltagerne vil værdisætte dialog, feedback og resonans for at undersøge de
forskelle, der måtte dukke op i kommunikationen. Kommunikationen i den firedimensionele
bevidsthedstilstand opererer i et bevidst nærvær, hvor væren i nuet og alt, hvad der måtte være i
dette nu og i det kollektivt felt, har mulighed for at indgå i en skabende ko-kreativ proces.
Kommunikationen er optaget af potentielle muligheder for opgaveløsningen til fælles bedste og vil
være præget af en intens, skabende lytning til mulige forskelle og enheder, der kan emergere i
kommunikationen.
Det fjerde tema, der ofte indeholder blinde pletter, når systemer vil organisere en opgaveløsning
på tværs, er, hvordan systemerne forventer at bearbejde information og udøve ledelse af, hvordan
viden skal tage form og udvikle sig i gennem informationsbearbejdningsprocesser i og mellem
systemerne.
Processer - informationsbearbejdning og ledelse
Modellen tager afsæt i, at systemer er autopoetiske. Når vi taler om organisationer, danner
organisationer sig selv igennem beslutninger. Hvorvidt en organisation kan lukke sig som system
og opretholde sin autopoesis, afhænger af organisationens kompetence til at omforme usikkerhed
- opløse usikkerheder og genskabe dem ved hjælp af beslutninger (Luhmann, 2000, s. 151).
Når organisationer vælger en måde at bearbejde informationer på, er det også en måde at vælge
en beslutningsproces på. Denne bearbejdningsproces kan forventes i forskellige
kommunikationsveje, tankeprocesser og handlemønstre, som mere eller mindre optimalt
understøtter den funktion, systemet forstår sig selv ud fra. Når systemer har til hensigt at udvikle
sig – udvikle organisationen og dets opgavehåndtering - er informationsbearbejdningen en
grundfigur, som kan hæmme eller fremme udviklingsprocessen. Hvis systemerne får belyst de
blinde pletter, der ligger i informationsbearbejdningsprocesserne, kan systemet tage stilling til, om
det er hensigtsmæssigt at skifte bearbejdningsproces. De fire bearbejdningsprocesser har et
erkendelsesideal, der optræder i følgende mønstre:
Endimensionel informationsbearbejdning har hierarkiet som grundfigur. Informationer bearbejdes i
en top-down proces, hvor princippet for informationsbearbejdning er deduktion. Det er en
forestilling om, at en instans formulerer, og en anden udfører eller implementerer i handling. Der er
en adskillelse mellem den formulerende og den handlende instans. Systemet oplever sig adskilt fra
andre systemer.
I en todimensionel informationsbearbejdningsproces orienterer systemet sig mod omverdenen som
et objekt. Informationer bearbejdes i en bottum-up proces, hvor princippet for informationsbearbejdning
er induktion. Formuleringen tager afsæt i eksemplet, i praksis, og danner en teori, en
formulering af denne praksis. Der er fortsat en adskillelse mellem den handlende og den
formulerende instans, men genstanden eller omverdenen er nu blevet centralt for iagttagelsen.
Systemet ser sin omverden, men i en adskillelse mellem system og omverden.
I tredimensionel informationsbearbejdningsproces bliver relationen mellem system og omverden et
fokusområde. Det er processerne mellem systemerne, der udgør den tredje dimension. Derfor er
der ikke mere en adskillelse, men en forbundenhed mellem systemerne.
Informationsbearbejdningen foregår i en vekselvirkning med abduktionen som princip for
informationsbearbejdningen. Informationerne hentes i det relationelle og i processerne.
I en firedimensionel informationsbearbejdningsproces inddrager systemet sig selv som system i
relation med andre systemer og ser systemet forbundet med et kollektivt felt af systemer.
8

Informationsbearbejdningen foregår som en transformationsproces med en kærlighedskraft eller
en bevidsthed, der arbejder i en højere frekvens af energi. Bevidstheden vil bearbejde
informationer i en abduktiv tilgang til informationer, hvor informationerne kan komme mange steder
fra.
Det femte tema, der kan være væsentlig for at organisere en opgaveløsning på tværs af systemer,
er, hvordan systemerne skal regulere adfærd og viden, så styringslogikken understøtter den
intention og den opgaveløsning, der er ønskværdig.
Styringslogik
Det, som opretholder en organisation, er strukturelle mønstre, dvs. generaliserede forventninger
(Luhmann, 2000, s. 405). Organisering skal i denne optik ses som strukturdannelser, der hele tiden
er til forhandling i kommunikationen, men hvor organisationen alligevel forsøger at fastlægge
forventninger i nogle mere varige forventningsstrukturer.
Når organisationer vil i en bestemt retning, giver det mest værdi, hvis organisationsmedlemmer,
interessenter og andre organisationer understøtter det i deres kommunikation, adfærd, holdninger,
iagttagelser etc. Organisationer vælger derfor en måde at styre dette på. Spørgsmålet er derfor,
hvorvidt den valgte styringslogik matcher den intention og den opgaveløsning, systemerne
forventer. Går vi videre med at operere i de fire dimensioner, vil der indenfor styringslogikker også
optræde forskellige grundfigurer. I en organisatorisk sammenhæng betegnes det ofte for
management (Peter Drucker, 1909-2005).
Endimensionel styringslogik
En endimensionel styringslogik er en centerdrevet styringslogik, hvor en central instans opererer
ud fra en forestilling om at have kontrol over helheden. Programmer, der kan kontrollere, bliver
vigtige styringsparametre. De programmer, der vælges til at styre ansattes adfærd, kan være
kvalitetsstandarder som kontrolredskaber, tidsstudier, tidsstyring og arbejdsdeling, hvor deltagerne
ikke kan se helheden. I managementlitteraturen er Taylor grundlægger af Scientific management,
hvor logistikken er styrende. Det handler om: ”Works smarter, not harder” ved at standardisere,
synkronisere og specialisere.
Kommunikationsvejene opfattes som kommandoveje – oppefra og ned, hvor personer forventes at
handle inden for den ramme, der er udpeget som deres arbejdsområde – og ikke bevæge sig uden
for arbejdsområdets og organisationens klare grænse. Styringslogikken kan eksempelvis hedde
”følg eller forklar”.
Todimensionel styringslogik
Den todimensionelle styringslogik er periferidrevet og decentralt organiseret. Her er det markedets
og kundes behov, der bestemmer ydelsen. I Lean-filosofien organiseres logistikken efter et trækprincip,
hvor det er efterspørgslen, der skal styre lageret, ansattes adfærd og produktionen.
Serviceydelser kan styres efter en ’bestil-og-udfør-model’, hvor forestillingen er, at
udførefunktionen ved, hvad ydelsen kan bestå af, når den er bestilt, fordi der tænkes i hyldevarer.
Når behov bliver en gennemgående styringsparamenter, er management optaget af menneskers
behov. I managementlitteraturen tales der om Human Ressource Management. De programmer,
der vælges er f.eks. medarbejderudviklingssamtaler, personlighedstests og tilfredshedsundersøgelser
for at kunne styre efter organisationsmedlemmernes behov og tilfredshed med
jobbet. Kommunikationsvejene i en organisation foregår i fora som MED-udvalg og
samarbejdsudvalg, hvor medarbejdere kan få medindflydelse på deres arbejdsliv. Dvs. at der er en
forestilling om en buttum-up-proces, hvor ansattes behov kan repræsenteres i et udvalg.
9

Tredimensionel styringslogik
Når styringslogikken bliver tredimensionel, styres der efter et fælles tredje, eksempelvis værdier
eller visioner. Værdibaseret ledelse kan styre organisationsmedlemmernes relation til
opgaveløsningen gennem en forholden sig til værdierne og de handlinger, der understøtter eller
afviger fra værdierne. Etik og moral bliver vigtige styringsparametre. Refleksiv dialog og
anerkendende kommunikation tages i brug for at få organisationsmedlemmer til at forstå, hvordan
værdierne kan føres ud i praksis. Netværk og partnerskaber ud fra et ligeværdighedsprincip er de
fremherskende organiseringsprincipper, hvor relationen og tilliden er centrale for at få et
konstruktivt samarbejde om opgaveløsningen.
Firedimensionel styringslogik
En firedimensionel styringslogik er præget af, at opgaven tjener et højere formål for helheden. Der
tales om bæredygtighed, Corporate Social Responsibility, energibesparende og miljørigtige
ydelser, der tjener et højere formål end økonomisk profit og vækst. Organisationer styrer med en
åben vilje for, hvad der bedst for helheden. Organisationsmedlemmer er i interaktion med
helheden, har medfølelse og styrer i selvorganiserende systemer ud fra en kontakt med en kilde
eller et højere formål. Organisationsmedlemmer er åbne over for det, der emergerer, og som
fremtidens opgaveløsning har brug for, hvis situationen viser sig anderledes.
Modellen
Formålet med disse temaer for analyse-, refleksion og dialog er som nævnt, at deltagerne har
mulighed for at gøre de blinde pletter bevidste og bevidst vælge, hvilken bevidsthedsdimension,
der skal danne præmis for de beslutninger, der bliver truffet. Modellen har som mål at øge
opmærksomheden på de præmisser, der ligger som jokere i beslutninger. Spiller beslutningstagere
joker-kortet og gør sine blinde pletter bevidste, kan spillet give værdi for opgaveløsningen, for
organisationerne og for helheden. Det er som sådan en model for strategisk refleksion. Sat på
model kan en dialogmodel for den strategiske tænkning se sådan ud:
10

Referencer:
Bauer, Joachim: Hvorfor føler jeg det du føler? 2006
Luhmann, Niklas: Sociale systemer, Hans Reitzels Forlag, 2000
Hart, Susan: Dansk Psykolognyt, nr. 11, 2007
Hart, Susan: Den følsomme hjerne, Hans Reitzels Forlag, 2009
Scharmer, Carl Otto, U-teori, lederskab der åbner fremtiden, mod en ny social teknologi –
presencing, Ankerhus Forlaget, 2008
Serre, Michael: The Troubadour of Knowledge, 1991
Stern, Daniel N: Det nuværende øjeblik i psykoterapi og hverdagsliv, Hans Reitzels Forlag, 2004
Thøgersen, Ulla: Krop og fænomenologi. En introduktion til Maurice Merleau Pontys filosofi,
Systime Adademic, 2004
11

Analyse- refleksions- og dialogmodel for strategisk tænkning
Hvilke blinde pletter styrer os i dag?
Hvilke præmisser eller principper skal styre os fremover?
Hvilken bevidsthedsdimension iagttager vi i og vil vi noget
andet? (jeg-i-mig, jeg-i-det, jeg-i-dig/os, jeg-i-nu)
Tema 2: Tilslutningsværdi
Hvem skal tilslutte sig, og hvorfor?
Hvordan skal de tilslutte sig?
Og hvad vil vi gøre for at sikre denne
tilslutningsadfærd?
Tema 3:
Kommunikation
Hvilken
kommunikationsstil
forventer vi
af hinanden?
Hvordan gør vi
det?
Tema 1:
Intention og fælles opgave
Hvad er vores fælles opgave?
Hvad er vores fælles
intention?
Hvilken retning vil vi?
Hvad skal vi holde op med at
gøre, hvis vi skal i den valgte
retning?
Tema 4: Processer
Hvilken
planlægningslogik og
informationsbearbejdningsproces
skal understøtte vores
intention og
opgaveløsning?
Tema 5:
Styringslogik
Hvilken styringslogik
arbejder vi indenfor?
Hvilken styringslogik
vil vi arbejde
indenfor?
Hvad vælger vi at handle på?
Hvilken strategi vælger vi for opgaveløsningen?
Hvad giver værdi og hvorfor?

Det Danske Ledelsesakademi, Ledelseskonference 2010
Designing Enterprise System: Design
Science Research on Enterprise
Engineering and Design
Charles Møller, Aalborg University
Abstract
This paper presents the work-in-progress and the first experiences from an experiment conducted
at Aalborg University on design thinking in an engineering program. The paper first discusses the
rationale for the new course and for re-thinking the learning approach. Then the paper presents the
context and the course design, and finally the preliminary results and the implications for further
research are discussed.
Introduction
The Peter B. Lewis Building at the Case Western Reserve University was inaugurated 8 Years
ago. The building was conceived by the great architect, Frank Gehry and is now the home of the
school of management at CWRU.
During the interaction between the architect and the faculty, a group of researchers set out to learn
from the approaches by which architects approach a problem. The proceedings were eventually
documented in an edited book (Boland et al., 2004). This book features prominent researchers
such as Karl Weick, Wanda Orlikowski, David Kolb, and of cause Frank Gehry.
The book frame a design attitude towards management: managing as designing. They build their
argument on Herbert Simons (Simon, 1996) critique of existing management approaches.
Management approaches since then has been hit by several waves such as decision focus; and
then strategizing. Because of the complexity of today’s business environment, they conclude that
the time is now ripe for reinstating Simons design thinking into management.
Other fields such as information systems have also seen the emergence of new design science
approaches to research (e.g. Vaishnavi & Kuechler, 2007). In 2001 in an issue of Information
Systems Research entitled “Desperately Seeking the ‘IT’ in IT Research–A Call to Theorizing the
IT Artifact,” Wanda Orlikowski and Suzanne Iacono (Orlikovski & Iacono, 2001) expressed
concerns about the lack of centrality of the information technology artifact in much of the
information systems research that has been conducted to date. To some extent, this is a call for a
conscious design approach in IS research, and it has been argued that design science hold the
potential to bridge the gap between practice and theory (Holmström et al., 2009).
1

Det Danske Ledelsesakademi, Ledelseskonference 2010
Enterprise Information Systems are one of those IT artifacts that are relevant to management but
have become increasingly complex to manage. The Enterprise Information System is in the
process of being re-conceptualized from a very concrete technological construct towards becoming
an abstract social construct (e.g. Gossain, 2004).
Developing Enterprise Systems has mainly been considered an engineering endeavor, but the
increasing complexity calls for new approaches and design thinking as promoted by Herbert Simon
could be a way forward.
The challenge undertaken in this paper is supplementary to the approach taken by the CWRU
researchers. The question is here: how can we work with Enterprise Systems Design in order to
inform manager’s and how can managers interact with the technical design process: “Designing for
Management”.
These questions are addressed through a live experiment using a cohort of Master of Science in
Engineering students to test and validate propositions and thus the approach is in itself a action
design. This is part of a wider course in Enterprise Engineering and Design and the experiment is
conducted in the fall semester of 2010, and this paper is the first report of the results.
Educational Context and challenges
Aalborg University was challenged by the need to save 20-30% on teaching. Because of the
reduction it was simply not enough to slice lectures of the existing courses which have been the
favored way to reductions over the years. Also, the previous courses on either 1 or 2 ECTS were
replaced by larger courses on 5 ECTS. So clearly and new paradigm was called for and needed.
A group of teachers from different areas and across faculties sharing the ambition to take
advantage of this new situation to improve the teaching approach at Aalborg University meet
before the semester started. The discussions were on how to explore more integrated approach to
teaching, research and practice. As a first result of these discussions a new course on the master’s
program on International Technology Management were designed and the ambition is to follow up
with on the results and consequently redesigning curricula’s in other fields.
Enterprise Engineering and Design
Enterprise Engineering and Design (EED) is a new course on Systems Engineering and Design
focused on industrial management systems. The field is quite complex and the course has been
designed as part of an initiative on developing the PBL model at Aalborg University further.
The course in Enterprise Engineering and Design, EED is based on a number (eight) of themes or
modules held during the first 10 weeks of the semester.
2

Det Danske Ledelsesakademi, Ledelseskonference 2010
Week 36: Overview and introduction
Week 36: Future Workshop
Week 37: Learning Journals
Week 38: Conceptualizing of Complex Problems
Week 39: Facilitating Creative Processes
Week 40: Mobile Design Lab
Week 41: Scenarios and Idealized Solution
Week 42: Vacation
Week 43: Designing for Management
Week 44: Company Development through Project Management
Week 45: Student Workshops
Week 46: Orchestrating Implementation
Week 47: Reflection and Evaluation
Week 51: Wiki and learning journal handed in
Week 1: Examinations
Each theme constitutes an independent learning unit with separate lecturer and distinct syllabus.
The themes are not equal in load. The course is connected through the students learning journal
and a wiki developed and shared by the students during the course.
The class wiki contains small articles with ideas and concepts induced by the lecturers but it is
developed, discussed and reviewed by the groups as a collective activity. The wiki thus is a shared
product of the course and it should be elaborated in the coming years.
For each of the themes the lectures outline: the central ideas or concepts, the important literature
qualified into required reading, recommended readings and suggested reading. Also a set of
reflection questions are presented and these are instrumental in the assessment of the course.
Throughout the course everybody is free to provide templates, triggers, ideas etc. that can be used
to stimulate learning and assist in writing the learning log.
The learning Journal or Learning log is an important tool in this course. The learning journal is a
diary where students record facts and observations, reflect and put the learning experiences into
perspective.
3

Det Danske Ledelsesakademi, Ledelseskonference 2010
Class activities include general discussion of learning objective, but the learning journal is the
student’s individual log, including group work and project work.
Designing for Managing
In Herbert Simons’s Science of the Artificial we find an exemplary engineering approach to
management. Taking the Information Systems field as a starting point, this unit will provide the
students with an understanding of designing conceptual artifacts framed by operations and
innovation as well as research and practice.
This unit is composed of 2 half day’s lecture activities followed by a full (or 1/2?) day workshop. It is
assumed that the students will study the foundation literature on their own before the workshop.
The workshop is organized and driven by the students.
The Central Concepts and Ideas of this module are:
• System Design Methodologies
o What EED methodologies exist and how are they related?
• Technology in Organizations
o How is technology perceived from an organizational point of view?
• Boundary Objects as Design Artifacts
o What is the role of models and other conceptual artifacts in the design process?
• Design Patterns and Cases
o How can we describe and learn from experience?
• Design Science Research
o How can we research through designing?
These concepts and ideas should be explored and a wiki article is to be developed and written.
You will be presented with a number of recommended readings and you should provide an
extensive list of suggested reading. The wiki paper should consider the following (see Wikipedia
guidelines):
• What are the fundamentals of the idea or concept?
• What is the relation to other ideas or concepts presented in this course?
• What are the key critics/adversaries to this concept?
• How can the idea or concept be used in the project work: specific or in general?
• References and suggested readings
In general, this theme or module addresses the issues of how to organize or orchestrate the design
of integrated solution in an enterprise. The following questions should be considered:
Student Driven Workshops
An important part of course is the student driven workshop. The students will be divided into
groups (not necessary same at projects) and the will be given an initial set of references to explore
a concept deeper. They will be encouraged to organize reading groups and prepare a draft wiki
article.
4

Det Danske Ledelsesakademi, Ledelseskonference 2010
At the workshop the students make a short 10-15 min. overview of the concept and the draft paper.
Another group act as reviewer and organize the critique of the work. Based on the discussions and
feedback the students then makes a final wiki article that will be shared amongst all students.
The amount of this work was limited to 3-4 articles and 1-2 books for each group.
Examination
The course is assessed though an individual oral examination based on a written assignment.
In this case the written assignment is the learning journal (individual) and the wiki (shared). The
learning journal should be handed in but is not assesses in itself. The student is evaluated in the
ability to work with the course learning objective, and the ability to relate the concepts to own
practice and project work.
Evaluation
The experimental and explorative nature of the course is presented open and the group behind the
design forms an advisory committee for the students and lecturers. There were two course
organizers who participated throughout the course. After the course the committee meets and
evaluates the experience.
Lessons learned and further work
The course is at the time of writing still running. However two smaller intermediary evaluations
have been made.
The experiences so far are positive but with a few quirks which is inevitable with a newly designed
course. The three main lessons learned so far are:
1) There need to be a closer relationship to the project and the project supervisors, and they should
be aligned up front. In this iteration all the supervisors have not been involved.
2) The requirements for course, wiki, learning journals and student workshops should be clarified and
emphasized much more.
3) The gap between problem-solving and design is difficult to bridge with the existing relations
between student and the company. This indicates that a new engagement model for students is
needed.
The entire course is a design experiment and it will be evaluated after the final examination with
input from the student and supervisors on the semester. These experiences will be used to refine
the course for the next semester and for designing a new inter-disciplinary semester between
engineering students and students from business administration.
References
Boland Jr, R. J., Collopy, F., Lyytinen, K., & Yoo, Y. (2004). Managing as designing: lessons for
organization leaders from the design practice of Frank O. Gehry. Design Issues, 24(1), 10-25.
Cummings RE: & Barton M. (editors) (2008) Wiki Writing: Collaborative Learning in the College
Classroom, The University of Michigan press and the University of Michigan Library, Ann Arbor.
5

Det Danske Ledelsesakademi, Ledelseskonference 2010
Gosain, S. (2004). Enterprise Information Systems as Objects and Carriers of Institutional Forces :
The New Iron Cage? Information Systems, 5(4), 151-182.
Holmström, J., Ketokivi, M., & Hameri, A. (2009). Bridging Practice and Theory: A Design Science
Approach. Decision Sciences, 40(1), 65-87. doi: 10.1111/j.1540-5915.2008.00221.x.
Moon, J. (2006) Learning Journals: A handbook for reflective practice and professional
development (Second edition), Routledge.
Orlikowski, W. J., & Iacono, C. S. (2001). Desperately seeking the 'IT' in IT research-a call to
theorizing the IT artifact. Information systems research, 12(2), 121-134.
Sein, M. K., Henfridsson, O., Purao, S., Rossi, M., & Lindgren, R. (Forthcoming). Action design
research. MIS Quarterly.
Simon, H. A. (1996). The sciences of the artificial. The MIT Press.
Vaishnavi, V. K., & Kuechler, W. (2007). Design science research methods and patterns:
innovating information and communication technology. Auerbach Pub.
West JA.& West, ML. (2009) Using Wikis for Online Collaboration: The Power of the Read-Write
Web, Jossey-Bass Guides to Online Teaching and Learning.
6

TRANSITIONS TO DISTRIBUTED DEVELOPMENT
Mohamed Niang, Dmitrij Slepniov, and Brian Vejrum Wæhrens
Centre for Industrial Production, University of Aalborg, Denmark
mohamedn@production.aau.dk
ABSTRACT
This paper explores structural and infrastructural arrangements that take
place in industrial firms as they globally disperse their development activities.
On the basis of three cases studies, the paper identifies drivers of offshore
maturity and challenges of distributed development. It also outlines a variety
of practices used by the companies in order to achieve control and
coordination of distributed development activities. These include hierarchies,
routines, cross functional teams, informal links, boundary spanners,
modularity and information systems. Furthermore, the paper discusses
strategic implications of the choice between the captive offshoring and
offshore outsourcing models, and the continual search for an optimal
organisational form to manage distributed development. Some firms have
turned their global operations into a formidable source of competitive
advantage, whereas others hindered their agility. This study highlights the
challenges of distributed development as well as how these challenges can be
dealt with.
Keywords: Distributed Development, Offshoring, Capability Maturity, Case
studies.
1. INTRODUCTION
Increasingly complex and knowledge intensive activities are being relocated to areas
that previously were only concerned with high volume production (Danish Statistics,
2008; Couto et al., 2006; Ernst, 2006). Foreign subsidiaries of MNEs are transitioning
from being satellites that solely exploit capabilities from the home base to capable
entities with growing competencies in basic research, applied research, product
development and design (Manning et al., 2008; Sun et al., 2007). Among the main
drivers of the globalization of R&D are: cost minimization, access to new human
resources and knowledge, and often required proximity to foreign production sites and
markets (e.g. Lewin & Peeters, 2006; Eppinger & Chitkara, 2006). This process has
been facilitated by an increased standardization of specifications and protocols.
Although offshoring of industrial activities is likely to present acute challenges for years
to come (Doh, 2005), it also carries numerous benefits for the home base in terms of
knowledge creation (Atkinson, 2007). Hence, the debate has progressed from whether
or not offshoring R&D is beneficial to which activities to offshore and how to
successfully complete tasks in a distributed setting. We attempt to contribute to this
debate by addressing how companies can organize this transition to dispersed R&D. As
global R&D presents opportunities to international firms, effectively managing the
global R&D network has become a precondition to being and staying competitive. The
effective management of such a network constitutes a challenge of continuously
improving coordination, control and new capabilities. While global distribution of
production tasks is well covered in the literature (Ferdows, 1997; Shi & Gregory, 2005),
R&D organization needs further research attention (Couto & Lewin, 2007). Therefore,

this paper addresses the research questions: How do transitions from domestic to
dispersed R&D take place and how do companies coordinate and control their
development network? The paper has four main parts. First, the conceptual background
section presents the constructs and theories employed in the study. It is followed by the
methodology and the empirical base of the paper. Next, the analysis compares the cases
to determine drivers of distributed development, control and coordination challenges, as
well as the practices used to coordinate and control the development network. Finally,
we discuss strategic implications of the choice between the captive offshoring and
offshore outsourcing models and the continual search for an optimal organisational form
for distributed development.
2. CONCEPTUAL BACKGROUND
2.1 DISTRIBUTED DEVELOPMENT
In the literature, R&D function is often treated as a black box containing a number of
rather homogeneous knowledge intensive tasks. However, we can distinguish between
two broad categories of tasks: research and development. Whereas basic research is the
exploration of the nature of materials and phenomena, applied research is the usage of
basic research to develop new technical knowledge. Development consists in
transforming that technical knowledge into useful products and services. In the
discussion of the R&D globalization, distinguishing between research and development
is very important because of the differences in the respective patterns of dispersion of
research and development tasks. While development follows production, technical
service, and sales, research follows know-how and development (Von Zedtwitz, 1999).
According to Boutelier et al. (2008), research tends to stay close to home based
activities, in research institutes and universities, while development has been more
widely internationalized. In the rest of the paper, we will focus on the development part
in R&D
Previous research has addressed various aspects of process and product development
conducted across organisational and geographical borders (Eppinger & Chitkara, 2006;
Sinha & Van de Ven, 2005). Distribution of development activities can take various
inter- and intra-organizational forms, including offshoring, outsourcing, and alliances.
Offshoring can be defined as the relocation of a business process or entire
manufacturing facility to a foreign country (Cavusgil et al., 2008). Increasingly, lowcosts
countries are the recipients of offshored activities (Gereffi, 2005). The relocation
of activities can take two primary forms: (1) captive offshoring and (2) offshore
outsourcing. Captive offshoring refers to the process of relocating company’s activities
overseas without giving up ownership and direct control (Kotabe & Murray, 2004).
Offshore outsourcing, on the other hand, can be viewed as a complete or partial
discontinuation of in-house domestic activities and, thus, refers to externally supplied
activities (Anderson et al., 2007). Captive offshoring and offshore outsourcing represent
two extreme scenarios which can be further detailed in terms of contractual
arrangements and involve joint-ventures, strategic partnerships and alliances (Kotabe &
Murray, 2004).
The dispersion of product development activities is not a one-off incident; it should
rather be seen as a process, which develops over time under the influence of numerous
internal and external factors. Among these factors offshore sites capabilities play a
significant role (Niang & Waehrens, 2010).

2.2 OFFSHORE CAPABILITY MATURITY
Drawing upon the maturity perspectives of Kuemmerle (1997) and Bessant et al. (2001),
Niang & Waehrens (2010) introduced a model tying maturity and offshore competence.
The Offshore Capability Maturity Model describes different stages in the relationship
between the home base and subsidiaries, from pre-globalization to global
reconfiguration of development related activities and beyond (Figure 1). Level 1 is “Pre
globalization” with no offshore capabilities. Level 2 is “Impulse toward dispersed
activities” with ad hoc capability building. Level 3 shows an “Umbrella of activities” or
defined capabilities. Level 4 starts with the “Global Reconfiguration” where mature
dispersed processes are actively managed. Finally, level 5 shows an ideal state where
new configurations are optimized and sustained.
Figure 1: Offshore Maturity and Network Configuration
Source: Niang & Waehrens (2010)
As shown in figure 1, foreign subsidiaries exploit competences from the home base
when R&D is predominantly home-based. As their own competences grow, they start to
give back to the home base, becoming home base augmenting sites. The final stage
shows a network of complementary center of expertise with mutual interdependence.
This phenomenon is accompanied by changes in configuration and requires inter-unit
coordination mechanisms. The configuration in this phase is similar to the idea of
integrated network (Boutelier et al., 2008). In the integrated R&D network, the
coordination authority for process and product development is based on individual
unit’s level of competence (Boutelier et al., 2008).
2.3 COORDINATION AND CONTROL
Coordination mechanisms are the glue of the organization, allowing for coordination of
work related processes and steering individual activities towards organisational aims
(Mintzberg, 1991). Several other authors insist in the important role of coordination
(Iansiti & Clark, 1994; Bartlett & Ghoshal, 1989). The coordination process enables
collaboration, cooperation and sharing of technical knowledge between all parties
involved in the development process (Anderson et al, 2007). Anderson & Joglekar
(2005) view coordination in product development as increased integration of activities.
The new product development process involves a higher degree of process, marketing,
creative, and technical uncertainty than typically found in other operations such as
production management. As activities are relocated to foreign locations, coordination

ecomes a key priority and challenge for the firm (Lewin et al., 2006). The informationprocessing
model in the organisational theory literature (Galbraith, 1973; Sinha & Van
de Ven, 2005), suggests that organisational coordination mechanisms are created to deal
with this challenge. Those mechanisms range from hierarchies, to contracts or incentive
structures, information systems, and modularization of tasks.
Finding the right level of control of the distributed activities is also important.
Traditionally, centralized R&D is touted as being favourable to radical innovation
generation whereas decentralized R&D, in which the decision-making process is
dispersed, allows for more incremental innovation (Gassman & Von Zedtwitz, 1999).
Commonly, technology driven firms adopt dynamic, hybrid approaches (Gassman &
Von Zedtwitz, 2003). Centralization is likely to dominate if the required knowledge to
carry development activities is tacit or difficult to externalize. It makes sense then to
keep activities in close proximity and with centralized decision making authority. In
contrast, a high degree of “codifiability” of the required technical knowledge would
ensure that information can flow between teams without ambiguity. In this case,
decentralized development activities become possible with sub-teams focused on
different modules and able to control their own resources.
3. RESEARCH METHODOLOGY AND CASE STUDIES
3.1 THE CASE METHOD
The empirical part of the research is based on three exploratory case studies. The case
method enables understanding of particular contemporary issues or concepts which have
not been deeply investigated (Eisenhardt, 1989; Voss et al. 2002). Moreover, case
studies are generally preferred for answering ‘how’ and ‘why’ questions about a
contemporary phenomenon over events in which the investigator has little or no control
over (Yin, 2009). Therefore, the case method is well suited for this investigation.
The three cases were selected on the basis of two key criteria: 1) a strong commitment
to global reconfiguration of R&D-related activities; 2) sufficient access to potential data
(including commitment of interviewees, availability of documents, etc. Interviews were
conducted throughout 2009. For each case, three to four two-hour interviews were
conducted with key actors directly engaged in the offshoring process, including R&D
managers, senior product development managers, and head of design. The first set of
interviews focused on developing a holistic view of the companies’ global operation
networks including their structure, infrastructure, and the interrelations between
different functions. Follow-up interviews were directed at the R&D-specific problems
and critical firm practices used in developing a global product development
organization. Additional data was collected through company publications and
secondary sources. To ensure the validity of the research, follow-up telephone
conversations with managers were carried out.
3.2 CASE A - INDUSTRIAL EQUIPMENT FIRM
Company A is a Danish equipment manufacturer holding a market leader position. With
production in twelve countries and a global sales presence, it is working from a strong
international base. Company A has been acquiring two to three companies every year
since 2000, signaling a change of mindset from an early ideology of making everything
in house to more joint venture and acquisitions. Some of the newly acquired firms still
control their own R&D agenda, while others are fully integrated. The pace of
acquisition has quickened recently in par with the restructuring of their main product’s

market characterized by increased concentration, and firms moving from component to
system suppliers, adding more competencies. When referring to Product Development
at Company A, an executive talks about a “Centrally driven, global approach- with a
local presence”. Denmark has the strategic vision and remains in firm control, but
business unit have their own budget and latitude to select projects, allocate resources.
A fundamental interaction occurs between Production, Product Development (PD) and
the Technology Centre (TC). Technology Centers being responsible for technology
development and establishment of production lines, a certain degree of coordination is
necessary to serve its two customers namely Production and Product Development (PD).
Production has already been offshored, and with PD moving out of Denmark, it makes
sense that TCs follow customers in their global expansion. Consequently, local TCs
have already opened in Hungary and China. Cooperation between foreign units is
limited to brief collaboration on assignments and sharing of patents. However, there is a
shared agenda at a higher level in relation to operations in different market segments.
Though R&D man power in China is growing fast, they have not launched any product
range on their own yet, solely supporting central development activities. It is expected
however that future responsibilities of developing specific products will be taken over
by China.
In time, each “Triangle” (TC/Production/PD) will grow increasingly independent and
specialized, replicating best practices, but developing own particularities, compatible
with local culture and markets. TC Denmark, which designs production equipment for
all factories including testers and tools, is to remain the lead factory for the next decades.
Employee at foreign TCs are white collars, which means that work is outsourced to
local suppliers on a need basis. The electrical parts of testers for instance are
manufactured in the Netherlands, the mechanical parts are purchased in Denmark, and
the assembly takes places in Denmark. TC Hungary provides more capacity and cost
reduction in the tester area supplying spare parts, IT support or any competencies
needed around the tester area. Similarly, TC China focuses on tools with 7-8 people
building documentation in the tool and automation equipment areas. The operations
started with a small base, but are expected to grow rapidly. The global organization is
nurtured through a positive iterative process by gradually increasing the level of
complexity of tasks. For example, both China and Hungary have cast iron mechanical
construction units that are routinely assigned tasks by the project manager in Denmark.
These parallel activities in Denmark and abroad will continue until it makes sense to
move key competencies abroad.
3.3 CASE B - FIRM IN THE FASHION INDUSTRY
Company B is Danish MNE working in the fashion industry. The founder was among
the first manufacturers to use robotics and computerized production lines, setting the
firm to become a leader in comfort technology. A key particularity of Company B
resides in its high level of vertical integration: the firm controls the value chain from
raw materials to R&D, production, and retail outlets. Today, Company B has offshored
most of its core processes across 11 business units. Development activities are
following production abroad partly because of the importance of speed and timing in the
industry. The focus is mainly on early concept development or what is supposed to go
to market a year from now. A constructive dialogue between Design, Product
Development and related channels is needed to ensure delivery of time sensitive fashion
items and. Similarly, a dialogue between Production, Engineering and Design enables
the teams to meet requirement of different projects. An important task in design is to

consider market needs, innovation, and limitations of production, but to challenge the
existing standards.
Presently, all new concepts and designs (tooling, design, and new material idea)
decision are made in Denmark. The remaining activities upstream and downstream are
shared with the foreign sites. High scale production has been offshored to Indonesia,
Thailand, China, and Slovakia. The original factory in Denmark is now limited to a
small montage unit for prototypes and samples, some tooling, as well as a workshop.
The site is in charge of development for kid’s apparel which is a low priority. Set up in
1984, the first foreign factory opened in Portugal, but its production has been
downscaled as the focus switched to development. Because of relative high production
costs compared to the Far East, the Portuguese site has a great sense of urgency “They
are on a burning platform and fighting hard to stay alive” says a manager. A local team
of engineers optimize production techniques as manual labor is more costly:
technologies such as laser roughing have been developed by the unit and later
distributed to the whole network.
Thailand has a development centre and a large production unit. Having a direct source
of information, the local team is able to deal swiftly with a range of technical issues. On
the development side, they are responsible for functional gear. China and Indonesia
focus solely on production; no development takes place apart from adjusting to specific
factory needs. Slovakia has a similar set up, but focuses on automated tasks as labor
intensive jobs go to lower cost areas. The previous sites account for the internal
production of the group which amounts to about 80% of the global about. The
remaining 20% comes from outsourced partners. All internal production is
accomplished using a proprietary injection process that guarantees superior quality and
comfort. Since 2004, in-house production not based on this method of production has
been discontinued and allocated to a Chinese outsourcing division that deals with
outsourced partners. Two routes to production mean two 2 streams of R&D and design.
One totally internal and the other that goes from the design team in HQ to China, where
a technical team redistributes assignments to partners in China, Indonesia, Thailand,
India, and Vietnam. Development occurs also in the tanneries which constitute another
business unit. The main centre is in Holland. Factories in Indonesia, Thailand, and
China produce leather for internal production. The high level of integration and control
of the value chain are strategic decisions made by home base. Again, all decisions are in
Denmark, but core competences are moving to foreign montage units.
3.4 CASE C – TELECOM EQUIPMENT FIRM
Company C is a leading manufacturer of equipment and systems for global mobile
communication. Since its creation in 1981, the company has been providing equipment
for maritime, land-based, and aeronautical use, from shipyards, to leisure boats, military
and humanitarian organizations. Company C has around 650 employees, of whom half
are in the Danish home base. The rest of the employees are at a second production site
in Denmark and sales offices in Norway, Sweden, USA, Singapore and China.
Currently, Danish production is shifting to a second home-based site and an external
partner in Thailand. Sourcing from low-cost locations is likely to gain traction due to
price pressures in a slow growing market. In the aeronautical sector, some production
takes place in the US because of special regulation, but US activities are limited to final
assembly and testing.
Over the years, the firm has developed new capabilities through its focus on innovation.
The company also gained new competences through mergers and acquisitions. In 2004,
a major supplier of equipment for maritime radio-communication was acquired in

Denmark. Along with the new R&D competencies, company C inherited a big
production unit which is currently evolving into the consolidated domestic in-house
production base. The firm had traditionally viewed itself as an R&D company, with a
large share of production outsourced domestic partners. In 2006, a Norwegian
competitor in the satellite segment was acquired. Although production in Norway was
gradually phased out, some development activities remain. In 2009, a Swedish satellite
antenna manufacturer joined the growing network. This new acquisition is expected to
strengthen competencies in antenna technology in a bid to increase the product portfolio
and gain new markets.
Despite the acquisitions, R&D activities remain centralized in Denmark. In future, the
trend towards dispersed development is likely to be more significant for two main
reasons. First, the high costs of investment required to stay a technological leader may
influence company’s make-or-buy decisions. The dramatic pace of technological
improvement in the satellite segment requires constant investment and update of
expertise. Second, the company is starting to see dispersed development as a necessity
to stay near production and improve quality, price, supply chain visibility, and
production learning. Although proximity to markets is not the factor determining
production and R&D location decision at the moment, the foreign product portfolio is
increasing as a number of next generation products will be made in Asia, which is also a
prime target for new sales. Despite the intensity of collaboration with the new Thai
supplier, Company C does not maintain a permanent base in Thailand, rather relying on
frequent visits. Internally, the New Product Introduction (NPI) Unit supports the
development projects and reorganization following new acquisitions and foreign
expansion. NPI may also be useful to enhance cooperation with external partners.
4. ANALYSIS
This section compares the cases to determine drivers of distributed development,
control and coordination challenges, as well as the practices used to coordinate and
control the development network.
4.1 DRIVERS OF OFFSHORE MATURITY AND CHALLENGES OF DISPERSING DEVELOPMENT
Within each of the case companies the number of unit increases, and offshore
development capabilities are increasingly defined, but policies and measures of control
are still essentially heterogeneous. Company A and B have considered mainly costs and
accessing talent from the onset of the R&D offshoring process. However, the shift from
exploitation towards offshore augmentation of competences creates a renewed focus on
asset utilization. A number of innovations have been developed by subsidiaries and
subsequently shared. Staying close to production is important for Company A and B.
For instance, the 3D design process within B raises the need to have production within
close proximity in order to maintain an updated knowledge of emerging problems and
solutions. This trend is growing, but for now, Danish designers have to travel more
often to manage the process. Evaluating the offshore capability maturity of the case
firms, we find that case A and B may be positioned in level 3-“umbrellas of activities”,
while case C is closer to level 2- “impulse towards dispersion”.
With internal and external factors driving dispersed development, firms face significant
challenges, the first of which is the make-or-buy dilemma. Academics and practitioners
alike lack frameworks guiding the R&D outsourcing and offshoring decisions. At
Company A, a manager admits: “we are building the bridge as we go”. Take the case of
Company C, where, the renewed commitment to outsourcing is not limited to old or

simple products. C does not place products into categories according to the likelihood to
be outsourced because clearly defining criteria for outsourcing has been an elusive goal.
On the one hand, a technologically simple product may require stringent quality
requirements that rule out outsourcing. On the other hand, a complex product may have
a relatively simple/codifiable production process that allows for outsourcing.
Furthermore, distinguishing between core and peripheral activities is proving
increasingly difficult. Ketokivi & Ali-Yrkkö (2009) found that unbundling R&D and
manufacturing is not always possible. Inter-linkages between tasks and
commoditization of previously high value added activities bring the need to question
current configurations and practices. Managing dispersed development activities results
in the creation or augmentation of coordination mechanisms which take time and
additional investments to develop. Case C illustrates the difficulty for firms to find
when dispersed development is worthwhile and implement it adequately.
During the implementation, organisational issues such as the degree of trust, the level of
communication and coordination dominate. Parker & Anderson (2002) showed the
importance of product integration in distributed development. Similarly, the capability
maturity model implies increased integration based on home base generated standards in
order to secure a global level of activities. However, the dispersion of development
activities complicates product integration (Anderson et al. 2007). With more actors
involved, organisational barriers multiply with the physical and psychic/cultural
distance of partners. For instance mismatches between the Danish and Chinese culture
made it hard for the A and B to convey the idea of strict quality requirements. Managers
reported the need to fight a lack of trust; a main obstacle to Global Product
Development. The home base often feels that the subsidiaries are not able to take on
complex work, which is not always the case.
Supply chain visibility is another problem for firms that have not integrated suppliers in
ERP system. They risk losing control over costs, and quality of /products and processes.
Other issues involve IPR, transferability of activities and knowledge, and the
sustainability of firms’ core competences. All these challenges resulting from DPD and
affecting DPD could undermine firms’ efforts to coordinate and control the
development process.
4.2 CONTROL AND COORDINATION CHALLENGES- CORRESPONDING PRACTICES
In light of existing challenges, how do these firms organize their dispersed development
activities? All the three companies kept their R&D activities centralized in a sense that
all major decisions are made by the Danish home base.
Boutelier et al. (2008) explained that rigid structures (functions and hierarchies) enable
routines tasks, but constitute barriers to global management. Overlaying structures
consisting in informal links and projects that enable cross functional interaction appear
to bridge gaps between teams or processes. For instance, Company B holds workshops
between Design, Branding and Product development in order to share a common
understanding of the dispersed development process and identify problems related to
product delivery performance and technical development, new materials, and tools. As
coordination mechanisms are affected by the dispersed environment, a key priority for
the firm becomes how to balance control and coordination of the network. At Company
A, integration is proving difficult due to the fact that some foreign sites are fully
controlled while others are independent. It becomes necessary to increase coordination
though new network level incentives and additional coordination mechanisms such as
boundary spanners, information systems, and modular design (Anderson et al, 2007).

Incentives and the selection process of suppliers should look to align the objectives of
all parties.
While modularization aims to self contain tasks, boundary spanners relate to buffers that
create links. For instance Company C has a New Product Introduction Unit (NPI)
dealing with a variety of issues that arise during the transfer of activities and
competences between sites. Similarly, Company A has technology centers that play a
similar role when they coordinate requirements of dispersed production and product
development units, while Company B has a special office in Dongguan China which
handles all issues related to outsourcing to foreign partners. Boundary spanners are
effective ways to coordinate, but Martin and Eisenhardt (2003) warn about
overinvestment in boundary spanning.
The roles of information systems range from problem solving (Joglekar & Whitney
1999), synchronization of Product Lifecycle Management (PLM) tools and exchange of
bills of materials (Bardhan et al. 2005), and virtual customer interfaces (Nambisan,
2002). As noted by Boutelier et al. (2008), IT systems seem to be underused to
coordinate dispersed operations. Company B for instance has upgraded ERP business
solutions to increase flexibility and handle the continuous adjustments necessary in the
supply chain, but lacks a viable PLM system.
Table 1 recaps drivers, challenges and practices to control and coordinate the distributed
development network.
Table 1: Distributed Development: Table of Drivers, Challenges, and Practices

5. DISCUSSION
5.1 CAPTIVE OFFSHORING AND OFFSHORE OUTSOURCING: IMPLICATIONS ON THE
PRACTICE OF DISTRIBUTED DEVELOPMENT
The captive offshoring model with its focus on vertical integration and the offshore
outsourcing model with its focus on specialization are two strategic choices that have
implications on firms’ practices. Figure 2 illustrates the two choices:
Figure 2: Control of the value chain
Source: Adapted from Mudambi (2008)
Arguably, the level of direct control determines the required level of coordination. For
instance, Company B that has chosen to be highly vertically integrated from raw
materials to retail outlets requires higher coordination between units in order to best
utilize all its assets; modularization is less important. According to Mudambi (2008),
cross functional interaction may yield more innovation in this case. In contrast, a
specialization model where the firm chooses to outsource peripheral activities like
production would require less inter unit coordination, but alternate control mechanisms.
For example, Company C, which elected not to own suppliers, monitors the turnover on
spare parts and organizes training and development courses.
Caves (2000) argues that direct control of the value chain benefits the firm that can
strongly link upstream and downstream activities. In contrast a focus on high value
added activities or specialization implies decoupling of activities from each other. In
such a case, Dhanaraj & Parkhe (2006) emphasize the crucial role of coordination
across the firm and orchestration of the network activities to ensure the success of
modularization.
The specialization strategy is based on the cost driven offshore outsourcing of
standardized activities. Doh (2005) notes that such a strategy is likely to create more
outsourcing as activities can be transferred to new partners. We may envision a parallel
with footloose production (Ferdows, 2008) with its potential pitfalls such as the
increased commoditization of products, low employee morale, and fostering future
competitors. Anderson et al (2007) insist on the temptation to shift focus away from a
marketing based revenue oriented paradigm to a more basic procuring based cost cutting
paradigm. In the case of dispersed development however, cost saving and revenue
search are reconciled. Bhardan (2007) argues that “R&D offshoring brings about a
change in emphasis from a static cost minimization focus to a more dynamic value
maximization approach”.

5.2 ORGANIZATIONAL FORMS TO MANAGE DISTRIBUTED DEVELOPMENT
Whichever way firms configure their development network, the key concern remains
getting full benefits. The exploitation of competences in the dispersed network is
unlikely to be optimal if it is limited to exchanges between a dominant center and
peripheral units (Boutelier et al., 2008). Figure 3 illustrates that case in “Path 1” where
control of Development (D) is centralized despite dispersed operations. “Path 2” leads
to more decentralization, while “Path 3” leads to an integrated development network.
Figure 3 suggests that in a context of dispersed operations, decentralizing control is the
way to achieve “integrated D”. Decentralization of development enhances offshore
capabilities and provides synergies at the network level.
During the transformation, the role of the home base remains essential (Vereecke and
De Meyer, 2009). Indeed, the home base must closely monitor the co evolution of units.
Even when the network reaches the ideal sate of interdependent sites, the role of the
subsidiary must remain clear. Ideally, the home base should establish standards and
facilitates sharing of best practices in the network. This translated into a focus on
decentralized execution supported by centralized coordination by the home base.
Decentralized control enables the firm to combine the advantages of centralization and
decentralization. Future research will further explore these paths to integrated
development activities.
Figure 3: Paths to Integration
6. CONCLUSIONS, LIMITATIONS, AND FURTHER RESEARCH
Firms have varying motives to initiate dispersed development. Nevertheless, they face
similar challenges, and aim to increase control and coordination through a range of
practices. The key problem related to the globalization of the value chain is the
integration of distributed activities. Regardless of the ownership of the value chain, the
quest for integration is a key requirement to globally reconfigure dispersed development
activities. As suggested in the Capability Maturity Model, the move to level 4 or the

increased maturity of global operations comes with this focus on integration and
interdependencies between activities. Failure to achieve sufficient control and
coordination of the dispersed network is likely to cause a backlash. Specifically, firm B
is tempted to rein in activities that it deems insufficiently aligned with its vision and
interests.
This paper fits within research project seeking to increase competitiveness of Danish
industry through more understanding and improved management of global operations.
Limitations are to be found in the time scale of the study, which doesn’t allow seeing
strategies unfold in practice. Moreover, possible generalizations beyond the limited
number of cases should be considered. Further research will more closely examine the
global functional integration challenge and interrelations between functions during the
development process.
7. REFERENCE LIST
Anderson, E.G. & Joglekar, N. (2005) A Hierarchical Modelling Framework for Product
Development Planning, Production and Operations Management, Vol.14 No.3, pp 344-361
Bartlett, C. A. & Ghoshal, S. (1989) Managing Across Borders – The Transnational Solution, Harvard
Business School Press
Bessant, J., Caffyn, S. & Gallagher, M. (2001) An evolutionary model of continuous improvement
behavior, Technovation, Vol.21 No.2, pp 67
Boutellier, R., Gassmann, O. & Von Zedtwitz, M. (2008), Managing Global Innovation, Berlin:
Springer
Caves, R. (2000) Creative Industries: Contracts between Art and Commerce, Cambridge: Harvard
University Press
Cavusgil, S.T., Knight, G., & Rosenberg, J.L. (2008), International Business: Strategy, Management,
and the New Realities, New Jersey: Prentice Hall
Couto, V. & Lewin, Y. (2006), Next generation Offshoring: the Globalisation of Innovation, Booz,
Allen, Hamilton, Duke University
Dhanaraj, C. & Parkhe, A. (2006) Orchestrating innovation networks, Academy of Management
Review, Vol.1 No.3, pp 659–669
Doh, J. (2005) Offshore Outsourcing: Implications for International Business and Strategic
Management Theory and Practice, Journal of Management Studies, Vol.42 No.3, pp 695-704
Anderson, E., Davis‐Blake A., Erzurumlu S., Joglekar N. & Parker G. (2007) The Effects of
Outsourcing, Offshoring, and Distributed Product Development Organisation on Coordinating the NPD
Process in Handbook on New Product Development, Eds. C. Loch, S. Kavadia
Eisenhardt, K.M. (1989) Building theories from case study research, Academy of Management
Review, Vol.14 No.4, pp 532-550
Eppinger, S.D. & Chitkara, A. R. (2006) The New Practice of Global Product Development, MIT
Sloan Management Review, Vol. 4, pp 22-30
Galbraith, J.R. (1973) Designing Complex Organizations, Addison-Wesley: Boston, MA
Gassmann, O., & Von Zedtwitz, M. (1999) New concepts and trends in international R&D
organisation, Research Policy, Vol.28 No. 2-3, pp 231-250
Gassmann, O., & Von Zedtwitz, M. (2003) Trends and determinants of managing virtual R&D teams,
R and D Management, Vol. 33 No.3, pp 243-262

Gereffi, G. (1999) International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain,
Journal of International Economics, Vol. 48 No.1, pp 37-70
Iansiti, M. & Clark, K.B. (1994) Integration and Dynamic Capability: Evidence from Product
Development in Automobiles and Mainframe Computers, Industrial and Corporate Change, Vol.3 No.3
pp 557–605
Joglekar, N. & Whitney D. (1999) Automation Usage Pattern during Complex Electro Mechanical
Product Development, CTPID Report, MIT
Ketokivi, M. & Ali-Yrkkö, J. (2009) Unbundling R&D and Manufacturing: Post-industrial Myth or
Economic Reality? Review of Policy Research, Vol.26 No.1-2, pp 35-54
Kotabe, M. & Murray, J.Y. (2004) Global Procurement of Service Activities by Service Firms,
International Marketing Review, Vol.21 No.6, pp 615-633
Kuemmerle, W. (1999) The drivers of foreign direct investment into research and development: An
empirical investigation, Journal of International Business Studies, Vol.30 No.1, pp 1-24
Lewin, A. & Peeters, C. (2006) The Top-Line Allure of Offshoring, Harvard Business Review, Vol.84
No.3, pp 22-23
Manning, S., Massini, S. & Lewin, A. (2008) A Dynamic Perspective on Next-Generation Offshoring:
The Global Sourcing of Science and Engineering Talent, Academy of Management Perspectives, Vol.22
No.3, pp 35-54
Martin, J. A. & Eisenhardt, K.M. (2003) Cross-business Synergy: Recombination, Modularity and the
Multibusiness Team, Academy of Management 2003 Best Paper Proceedings
Mudambi, R. (2008) Location, Control and innovation in Knowledge-intensive Industries, Journal of
Economic Geography, Vol.8 No.5, pp 699-725
Niang, M. & Waehrens, B.V. (2010) Structural and infrastructural underpinning of International R&D
Networks: A Capability Maturity Perspective, Proceedings of DIME Conference
Nambisan, S. (2002) Designing Virtual Customer Environments for New Product Development:
Toward a Theory, Academy of Management Review, Vol. 27 No.23, pp 392-413
Parker, G.G. & Anderson E.G. (2002) From Buyer to Integrator: The Transformation of the Supply
Chain Manager in the Vertically Disintegrating Firm. Production and Operations Management, Vol.11,
No.1, pp 75-91
Sinha, K.K. & Van de Ven A.H. (2005) Designing Work Within and Between Organisations,
Organisation Science, Vol.16 No.4, pp 389-408
Sun, Y., Von Zedtwitz & M., Simon, .D.F., (2007), Globalisation of R&D and China: An
Introduction, Asia Pacific Business Review, Vol. 13 No.3, pp 311- 319
Vereecke, A., De Meyer, A. (2009, The dynamic management of manufacturing networks, Vlerick
Leuven Gent Management School working paper
Voss, C., Tsikriktis N. & Frohlich, M. (2002) Case Research in Operations Management,
International Journal of Operations & Production Management, Vol.22 No. 2, pp 195-219
Yin, R. K. (2009) Case Study Research - Design and Methods, Thousand Oaks: Sage Publications

Paper til Det Danske Ledelsesakademis konference 6.-7. december 2010 i Aalborg
Virksomhed-universitets-samarbejde om radikal innovation:
Et casestudie om muligheder og udfordringer
Forskningsbaseret paper
René N. Nielsen
Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet
rnn@business.aau.dk
og
Frank Gertsen
Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
fgertsen@production.aau.dk
Abstract
Der har i den samfundsmæssige debat såvel som i den akademiske litteratur været et ræsonnement,
der går på at virksomheder kan få gavn at indgå samarbejde med universiteter –
specielt fordi et sådant samarbejde antages at kunne bidrage til nye, radikale innovationer.
Ræsonnementet er underbygget af kvantitative, statistiske undersøgelser, og der findes også
en del henvisninger til markante innovationer, som er baseret på et virksomheds-universitetssamarbejde.
Men innovationer er ikke ”manna fra himlen”. Innovation er ret beset en proces,
hvilket ikke rigtig indfanges i statistiske studier eller i henvisninger til slutresultater af succesrige
samarbejdsprocesser. Da vi hverken i samfundsdebatten eller i den akademiske litteratur
har kunnet identificere kvalitative casestudier med et dedikeret procesperspektiv på virksomheds-universitets-samarbejde
vil vi i dette paper bidrage til samfundsdebatten såvel som
den akademiske litteratur gennem et sådant eksplorativt casestudie. Casestudiet underbygger
at der er markant innovationspotentiale i virksomheds-universitets-samarbejde, men det
viser også at der undervejs i processen har været problemer og udfordringer, som partnerne
har måttet forholde sig til og håndtere bedst muligt.

Indledning
Som følge af den globale konkurrence og omfattende ændringer i forhold til markedsvilkår og
teknologiudvikling er innovation i dag blevet et strategisk vigtigt konkurrenceparameter i
mange danske virksomheder. Innovation er dog et flerdimensionelt begreb, der dækker over
forskellige former for innovation, såsom produktinnovation, procesinnovation og forretningsmodelinnovation,
ligesom det dækker over forskellige grader af innovation fra mindre tilpasninger
af noget allerede eksisterende til større, mere radikale innovationer (Fagerberg,
2005). Selvom der er generel enighed om, at de mindre – såkaldte inkrementelle – innovationer
er vigtige og langt de mest almindelige i dansk erhvervsliv (Lundvall, 1999, 2002), så
kan der være strategiske potentialer og gunstige konkurrenceeffekter i større, mere radikale
innovationer (se fx McDermott & O'Connor, 2002).
Set i dette lys er det interessant, at kvantitative, statistiske studier indikerer, at virksomhedsuniversitetssamarbejder
(VU-samarbejder) signifikant øger sandsynligheden for at virksomheder
formår at udvikle større, mere radikale innovationer (Kaufmann & Tödtling, 2001; samt
egne statistiske beregninger). Umiddelbart understøtter sådanne studier politiske rammebetingelser,
der søger at fremme VU-samarbejder, såvel som universitetsverdenens og nogle
virksomheders øgede fokus på denne form for samarbejde.
Kvantitative statistiske studier indfanger dog i bedste fald generelle sammenhænge i populationer
af virksomheder. Formålet med dette bidrag er se nærmere på konkrete aktørers vurdering
af et konkret VU-samarbejdes potentiale, problemer og udfordringer i forhold til at
frembringe radikal innovation. Sådanne bidrag vil supplere den eksisterende litteratur på området.
Data der indgår i dette bidrag er genereret gennem interview med universitetsforskere,
virksomhedsrepræsentanter såvel som personer, der er ansat til at fremme og understøtte
VU-samarbejde, ligesom vi har haft adgang til offentlige såvel som visse interne dokumenter.
I bidraget vil vi specielt fokusere på virksomhedsrepræsentanternes vurderinger og refleksioner.
Åben innovation, VU-samarbejde og radikal innovation
Begrebet ”radikal innovation” bruges til tider som synonym for en større og vigtig innovation
uden nærmere definitorisk afgrænsning. I andre, mere detaljerede sammenhænge specificeres
brugen af begrebet, hvilket resulterer i delvist forskellige definitioner. I dette bidrag tager
vi udgangspunkt i en definition, der afgrænser radikale innovationer til innovationer med: (1)
egenskaber der er nye for verden, eller (2) 5-10+ gange forbedringer af kendte egenskaber,
eller (3) 30-50+ % reduktion af omkostninger (Leifer et al., 2000; McDermott & O'Connor,
2002), eller (4) det er innovationer med stærk markedseffekt og skabelse af strategisk nye
vækstområder i virksomhederne (O’Connor & Ayers, 2005).
Ud fra ovenstående definitoriske krav til radikale innovationer er det indlysende, at sådanne
innovationer indeholder strategiske potentialer og kan være forbundet med særdeles gunstige
konkurrenceeffekter for virksomheder. Ligeså indlysende er det dog, at en radikal innovations
effekt og gennemslagskraft (”impact”) nærmest definitorisk kontrasterer med inkrementel
innovationsaktivitet, hvor der gradvist bygges videre på eksisterende viden, teknologi
og kompetencer i virksomheden. Radikal innovation er altså væsensforskellig fra inkrementel
innovation (Ettlie, Bridges, & O'Keefe, 1984; McDermott & O'Connor, 2002)
Ønskes en bevidst fremme af radikale innovationer må innovationsledelsen understøtte sådanne
innovationer gennem organisering og ved at supplere innovationsprocessen med ressourcer,
ny viden, teknologi og/eller kompetencer, der er så radikal anderledes i forhold til
2

det allerede eksisterende, at innovationshøjden kan hæves til et radikalt niveau. Det kunne
ske ved at ”åbne” virksomhedens innovationsproces og søge viden eksternt såvel som ved
at indgå i samarbejder med eksterne aktører (Chesbrough, 2003a, 2003b; Freeman, 1991;
Laursen & Salter, 2006). Et af de helt grundlæggende perspektiver inden for ”open innovation”
(Chesbrough, 2003a) er således, at eksterne videnkilder generelt bliver mere og mere
vigtige som input til innovationsprocessen, ligesom flere og flere virksomheder bør overveje
om de innovationsidéer/-projekter, der opstår internt i en virksomhed bedre kan kommercialiseres
eksternt gennem fx licenser eller en ”spin-off”-virksomhed.
Mere specifikt kunne en virksomhed åbne dens innovationsproces ved at indgå i et VUsamarbejde.
Som allerede angivet i indledningen til dette papir er der kvantitativ empirisk
belæg for at antage, at dele af universiteternes viden og kompetencer er så tilpas avancerede
og ”anderledes” i forhold til virksomhedernes allerede eksisterende viden, at de – gennem
VU-samarbejde – vil kunne bidrage til radikale innovationer med stor effekt og gennemslagskraft.
Dette er desuden i overensstemmelse med at se universiteter som vidensorganisationer,
der gennem forskning og uddannelse løbende udvikler deres ”pool of knowledge” til højest
mulige niveau og spreder viden ud i det omgivende samfund til gavn for andre aktører.
Og interviews med folk, der besidder et bredt kendskab til VU-samarbejder kan bekræfte de
statistiske undersøgelser, såvel som underbygge disse med adskillige konkrete cases og
eksempler på, at VU-samarbejder positivt har bidraget til radikale innovationer.
Ovenstående berettiger en interesse i at studere radikale innovationspotentialer i VUsamarbejde,
men set fra et virksomhedsperspektiv er der også behov for at den generelle
viden på området suppleres med en mere dyb, kvalitativ viden. Anskues innovation fx som
en proces med søgning, selektion, udvikling og kommercialisering som væsentlige delelementer
(Tidd & Bessant, 2009) vil det således være relevant at undersøge kvalitativt, hvor i
processen VU-samarbejder synes at kunne bidrage positivt og hvordan det forsøges organiseret
og håndteret blandt partnerne. Men også at undersøge hvilke problemer og udfordringer
der relaterer sig til VU-samarbejder. Det er blandt andet ikke oplagt, hvordan en eventuel
værdi fra kommercialisering fordeles mellem de deltagende parter i et VU-samarbejde. Med
henblik på at bidrage med en mere kvalitativ baseret viden vil resten af denne artikel rapportere
fra og analysere en case, hvor et igangværende VU-samarbejde med en høj grad af
sandsynlighed vil ende med en radikal innovation.
Case
Casen kan overordnet karakteriseres ved, at aktører der er tilknyttet et universitet har udviklet
et apparatur og besidder kompetencer, der – via netværksforbindelser og senere fælles
ejerskab – på relevant vis har kunnet kobles og integreres med en virksomheds kernekompetencer
på en sådan måde, at resultatet med en høj grad af sandsynlighed bliver et nyt diagnoseapparat
med en radikal innovationshøjde.
Casen er p.t. anonymiseret, men det kan oplyses, at data er baseret på eksplorative interviews
med folk der faciliterer VU-samarbejder, såvel som på mere dybdegående, semistrukturerede
interviews med to aktører (kaldet Esben og Lars) oprindeligt ansat i en større dansk
virksomhed kaldet V, og fire aktører (kaldet Gunnar, Ole, Oline og Allan) ansat ved universitet
U. Vi har endvidere haft adgang til offentlige såvel som visse interne dokumenter om den
konkrete innovationsproces (kaldet k-innovationen). I dette paper vil vi som tidligere angivet
fokusere på et proces- og virksomhedsperspektiv.
3

Strategisk fokus på (radikal) innovation og initiering af VU-samarbejdet
Fra et virksomhedsperspektiv tager den konkrete innovationsproces sit udgangspunkt i en
større dansk virksomheds ”corporate venture”-afdeling. En sådan afdelings eksistens afspejler
i sig selv en virksomheds strategiske fokus på og interesse i at afsætte ressourcer til at
understøtte innovationer, der ikke ”blot” er inkrementelle, og interview med virksomhedsaktører
bekræfter at ledelsen i virksomhed V i udgangssituationen bakkede op om ”corporate
venturing” og den hermed forbundne afsøgning af mere radikale innovationspotentialer.
I corporate venture-afdelingen var der generelt en åben tilgang til innovation. En væsentlig
del af arbejdet gik således på – bl.a. gennem netværkspleje – at afsøge omverdenen for innovationspotentialer
(især nye teknologier indenfor nogle fokusområder) for herefter eventuelt
at forfølge sådanne potentialer gennem projektsamarbejder med relevante eksterne partnere.
Som Esben forklarer: ”Det handlede ikke om at vi blot ville investere, men også have
teknologier ind, så vi kunne arbejde videre med dem som projektsamarbejde”. K-
innovationen skal ses i denne åbne innovationskontekst.
Esben og Lars og var på besøg på universitet U for at følge op på nogle igangværende projektsamarbejder
med partnere fra universitetet. Uafhængigt af disse opfølgende projektaktiviteter
benyttede de også besøget på universitetet til at holde et mindre frokostmøde med
Gunnar, som de kendte i forvejen fra fælles deltagelse i et nationalt udviklingskonsortium, og
som de derfor betegner som en netværksforbindelse på universitet U. Under frokostmødet
kommer Gunnar, Esben og Lars blandt andet til at tale om et nyere, delvist (u)udviklet diagnoseapparatur,
som nogle af Gunnars kolleger (primært Allan) har udtænkt og arbejder på.
Lars og Esben fornemmer umiddelbart at det delvist udviklede apparatur og de kompetencer,
der er på universitetet i tilknytning hertil på relevant måde vil kunne komplementeres med de
kompetencer der er i virksomhed V, og Gunnar synes enig. Lars: ”De kunne godt se det [opfindelsen]
var interessant på mange områder og kunne virkelig bidrage med noget nyt, men
der var også nogle forhindringer for dem i at komme videre med det. Men vi synes jo det lå
lige til højrebenet at kombinere med noget af det som [virksomhed V] kunne [Vs kernekompetence]”.
Vigtigt er det, at dette ikke forbliver en strøtanke, men at aktørerne vælger at starte
en samarbejdsproces med henblik på at transformere det delvist udviklede apparatur fra
en opfindelse til en innovation med et markant markedspotentiale.
Den videre innovationsproces
Innovationsprocessen startes altså på baggrund af en grundlæggende enighed om, at det på
universitetet U delvist udviklede apparatur og kompetencerne blandt de relaterede universitetsforskere
vil kunne komplementeres af virksomhed Vs kompetencer, herunder en af virksomhedens
kerne-teknologikompetencer samt virksomhedens kompetencer i forhold til at
videreudvikle prototyper, bringe dem gennem testfaser og føre dem til markedet. Dog skal
det nævnes, at man også erkender, at det bliver nødvendigt at inddrage yderligere komplementære
kompetencer fra en tredje- og fjerdepart, ligesom man vælger at søge ekstern offentlig
finansiering til innovationsprojektet, således at denne kan supplere virksomhed V og
universitets Us indsats af ressourcer i projektet.
Allerede tidligt i processen må V og U forhandle sig frem til en aftale om ressourceindsats i
og ejerskab af innovationsprojektets udkomme. Disse forhandlinger foregår primært mellem
V og en administrativ enhed, der på Us vegne forestår sådanne kontraktforhandlinger (den
administrative enhed har naturligvis internt kontakt med forskerne på U). Da det på forhandlingstidspunktet
er megen usikkerhed og kompleksitet knyttet til opgørelsen af værdien af de
input de forskellige partnere bringer ind i processen, såvel som stor usikkerhed knyttet til
innovationsprocessens eventuelle fremtidige teknologiske udvikling samt markedspotentiale
4

er sådanne forhandlinger bestemt ikke enkle, og de indeholder potentielt kimen til problemer
eller udfordringer i VU-samarbejder. Ikke desto mindre opnås kontraktmæssig enighed, og
parternes ressourceindsats i projektsamarbejdet suppleres med den eksternt søgte finansiering
der bevilliges, og angives af både U og V aktører som en væsentlig forudsætning for
projektets påbegyndelse. Spørger man efterfølgende om partnernes tilfredshed med forhandlingsprocessen
og -resultatet, så synes virksomhedsaktørerne at være ganske tilfredse,
også når de sammenligner i forhold til deres erfaringer fra lignende forhandlinger med andre
universitetsmiljøer i Danmark. Flere af universitetsaktørerne er derimod mere tvivlende i forhold
til, hvor gunstigt et forhandlingsresultat de har opnået. Tvivlen blandt universitetsaktørerne
stikker dog ikke dybere end at de generelt er glade for projektets start og senere udvikling.
På grundlag af forhandlingsresultatet og den bevilligede eksterne finansiering startes projektsamarbejdet
med virksomhed V i en koordinerende rolle. Innovationsprojektet opdeles i
”arbejdspakker”, som ledes og udvikles af den partner/aktørgruppe, der har den relevante
(kerne-) kompetenceprofil, og projektets ønskede fremdrift aftales i en tidsplan. Generelt synes
denne projektstruktur velvalgt til det konkrete projekt, idet de forskellige arbejdspakker
stort set udvikler sig som planlagt, og det samlede projekt forløber i datagenereringsperioden
nogenlunde i overensstemmelse med projektets tidsplan, bortset fra en forsinkelse på ca. 2
½ måned, som synes accepteret blandt alle de forskellige projektpartnere.
Alt går dog ikke som planlagt og ønsket. For det første kommer der ny topledelse i virksomhed
V, som ikke ønsker en corporate venture afdeling, og derfor lukker afdelingen ned. Lukningen
sker på en sådan måde at igangværende projekter enten stoppes eller udskilles i
separate virksomheder. For k-innovationsprocessens vedkommende så vurderes den stærk
nok til at blive udskilt i en separat virksomhed, hvilket den også bliver. Efter nye, delvist komplicerede,
forhandlinger bliver den nye virksomheds ejerskabsstruktur at den i udgangssituationen
ejes i fællesskab af virksomhed V og universitetet. Virksomheden afhænder dog
umiddelbart efter en ejerandel til Esben og Lars og mere symbolske ejerandele til nogle af de
universitetsansatte forskere (Gunnar og Allan), men har fortsat den største ejerandel. 1
Udover lukningen af virksomhed Vs corporate venture afdeling har innovationsprocessen
også været præget af andre udfordringer som partnerne har måttet håndtere undervejs. For
selv om partnernes komplementære forskellighed i kompetencer helt grundlæggende kan
siges at udgøre innovationspotentialet i det konkrete projekt, så har andre forskelligheder
mellem partnerne ikke været problemfri. Groft sagt kan vi spore en vis universitets vs. virksomheds
interesse i/tilgang til VU-samarbejdet. Universiteter og virksomheder er kendetegnet
ved forskellige institutionelle formål, normer og kulturer, hvilket blandt andet giver sig
udslag i, at Lars i interviewet giver udtryk for at der ”absolut har været kulturforskelle” i relation
til det konkrete samarbejde. Lars: ”Der er nogle forskellige ambitionsniveauer og krav til
hvordan universiteter de [deres ansatte] skal meriteres og til hvordan vi [virksomheden] skal
sælge. Vi kan godt bygge verdens dyreste apparat, vi sælger bare ikke et eneste … Der har
vi i hvert fald en interessekonflikt af betydning.” Universitetsaktørerne har således en tendens
til at fokusere på deres faglighed, det akademiske krav om at kunne leve op til ”peer
review” og ønsket om at kunne publicere ny viden i akademiske tidsskrifter, hvorimod virksomhedsaktørerne
er mere fokuserede på praktisk anvendelighed og tidsmæssig fremdrift i
projekt. Dette har givet anledning til problemer, misforståelser og udfordringer i samarbejdsprocessen.
1 På sin vis er det interessant, at virksomhed Vs nye topledelse vælger at lukke virksomhedens corporate
venture afdeling, men da beslutningen ikke på nogen måde synes at være direkte relateret til k-
innovationsprocessen, så vil vi ikke i dette casestudie komme nærmere ind på denne beslutning.
5

Et eksempel handler om præferencer for grundig teoretisk forarbejde versus præferencer for
frembringelse af synlige/håndgribelige prototyper. Der skete på et tidspunkt dét at virksomhedsaktørerne
undervurderede/misforstod status på fremdriften i en af de teknologiudviklingsopgaver,
der lå inden for en af universitetsaktørernes arbejdspakker og kernekompetencer,
og de gik derfor på eget initiativ i gang med selv at udvikle den ønskede teknologi. Det
endte dog med at virksomhedsaktørerne her måtte erkende at den på universitetet udviklede
teknologi var deres egen klart overlegen, og som Lars siger, så har de måttet lære at ”anerkende
at der er forskellige kompetencer … [og] respektere at der sidder nok nogle kompetencer
på begge sider af bordet.”
Oveni udfordringerne relateret til U- og V-sidens primære fokusområder, så vurderer virksomhedsaktørerne
også, at nogle universitetsaktører synes at mangle en forståelse for, hvor
meget innovationsarbejde, der ligger i forlængelse af en teknisk opfindelse. Lars: ”Det vil
sige, der er ikke den samme opfattelse af hvad der ligger efter man har gjort en opfindelse til
den bliver markedsført”. Alt i alt er der altså problematiske forskelle partnerne imellem og
disse har givet anledning til diskussioner i projektforløbet, hvorfor der har været behov for at
man har måttet ”slibe kanter” som udtrykt af Lars: ”Der er også nogle forventninger med [behov
for] noget afklaring og det har vi måske ikke altid været lige gode til her fra starten. Men
efterhånden som projektet er skredet frem og vi har haft to år til at slibe nogle kanter, så tror
jeg, der er stor forståelse for; jamen vi er i to forskellige verdener, og det som tilfredsstiller
den ene verden er ikke nødvendigvis tilfredsstillende for den anden. Men uden at det fungerer
og uden at der er noget at kunne bidrage med i begge verdener så fungerer det i hvert
fald ikke.”
Karakteristisk er det dog, at V- såvel som U-aktører i interviewene synes enige om at forskelligheden
først og fremmest har indeholdt kimen til innovationspotentialet, at man i projektet
grundlæggende har haft en fælles interesse, og at de opstående problemer har kunnet håndteres
som udfordringer. Endeligt er det i denne forbindelse værd at bemærke, at V- såvel
som U-aktører synes enige om, at det nok vil være for enkelt blot at tale om institutions-, kultur-
eller interesseforskelle i V henholdsvis U. I hvert fald modereres disse forskelle af at personerne
også er forskellige og har forskellig baggrund, hvilket blandt andet udmønter sig i, at
V-aktørerne vurderer, at visse U-aktører er mere ”entreprenante” og nærmere en virksomhedsforståelse
end andre.
Udfordringerne til trods har der været fremdrift i innovationsprocessen. Det delvist udviklede
apparatur der forelå i universitet U-regi før VU-samarbejdet er i processen – via de komplementære
bidrag fra projektpartnerne – blevet transformeret fra en opfindelse til noget, der
med en stor grad af sandsynlighed kan blive en radikal innovation. En af virksomhedsaktørernes
opgaver i innovationsprocessen har således været at foretage en markedsanalyse, og
den indikerer et markant markedspotentiale for diagnoseapparaturet. Esben og Lars mener
derfor, at selvom der på interviewtidspunktet stadig er mindre grader af usikkerhed i forhold
til patentbeskyttelse/-krænkelse og udfaldet af field-testanalyser, så vurderer de ikke at der
er væsentlig risiko for at innovationsprocessen ikke skulle ende med et diagnoseapparat
med markant markedspotentiale. Vigtigt for det videre forløb bliver det dog at potentielle investorer
– eventuelt en større opkøber – deler deres vurdering, da yderligere kapital og
eventuelt komplementære kompetencer i forhold til at producere og markedsføre apparatet i
stor skala vil være det, der endeligt synes at kunne muliggøre at denne innovationsproces
ender ud i en radikal innovation.
Diskussion
6

Vi har ikke i den eksisterende litteratur kunnet identificere kvalitative case-studier med et
dedikeret procesperspektiv, der forsøger at indkredse viden om, hvorledes universitetsvirksomhedssamarbejder
udvikler sig til radikale innovationsprocesser. Ses vores case i forhold
til den tidligere beskrevne akademiske litteratur kan casen siges at være i overensstemmelse
med den litteratur, der argumenterer for og kvantitativt har underbygget at der er
radikale innovationspotentialer i virksomhed-universitets-samarbejder. Men casen indikerer
samtidig den høje grad af kompleksitet såvel som de udfordringer, der også relaterer sig til
sådanne innovationer, når man nærmere, kvalitativt studerer de konkrete innovationsprocesser.
Vi mener, at flere af de aspekter vi har fundet i vores case-studie kan bidrage til en videreudvikling
af den akademiske litteratur.
For det første indikerer casen, at der ikke er tale om en simpel virksomhedsbeslutning om,
hvorvidt man ønsker VU-samarbejde med henblik på at fremme radikal innovationsaktivitet.
Men ønsker en eksisterende virksomhed at fremme radikal innovation, så understøtter casen
det åbne innovationsperspektiv, som går på at man med fordel kan overveje at prioritere en
søgeproces, der rækker udover virksomhedens interne kilder til innovation. Dette kan fx foregå
via netværkspleje, og ved at følge med i om den viden, der til stadighed udvikles blandt
universitetsforskere, komplementerer nogle af virksomhedens kernekompetencer. Hvis det er
tilfældet, og hvis konsensus kan dannes med relevante forskere, så kan den komplementære
forskellighed i kompetencer indeholde et radikalt innovationspotentiale.
Givet den generelle interesse i at få universitetsviden ud at virke i virksomheder og bidrage til
innovation har der blandt nogle praktikere såvel som forskere været en interesse i om man
ikke kan udtænke og implementere organisationsformer og -initiativer, der fremmer udnyttelsen
af innovationspotentialet. Paletten af mulige – og delvist afprøvede – tiltag er bred, inklusive
vidensparker, teknologioverførselskontorer på universiteterne og forsøg på at formalisere
netværksdannelse på tværs af universiteter og virksomheder. Ses dette i relation til den
konkrete case er det relevant at observere, at den ikke umiddelbart blev undfanget i regi af
den mere formelle videninfrastruktur, der nu etableres med henblik på at fremme og motivere
opstarten af VU-samarbejder. Selve undfangelsen af den idé, der senere skulle vise sig at
have et radikalt innovationspotentiale opstod således i forbindelse med et mere uformelt frokostmøde,
som Esben og Lars – i forlængelse af at de havde fået holdt nogle andre konkrete
projektmøder på universitet U – benyttede til at få socialiseret og netværket lidt med Gunnar
fra deres allerede etablerede netværk. Dette er i overensstemmelse med de dele af litteraturen,
der angiver at uformelle netværk er meget vigtige i forhold til innovation (se fx Freeman,
1991), ligesom det stemmer overens med at ”weak ties” ofte er vigtige i relation til videnspredning
og innovation (M. Granovetter, 1983; M. S. Granovetter, 1973). Fra et praksisperspektiv
giver det naturligvis også god mening, at virksomhedsaktører og forskere/undervisere
kan mødes på mere eller mindre formel vis, og at det er selve mødet og den
heraf følgende udvikling af den sociale relation, der er af væsentligst betydning – ikke om
mødet skete i et formaliseret program for at fremme VU-samarbejder. 2
Interessant er det dog, at Esben, Lars og Gunnar lærte hinanden at kende i forbindelse med
tidligere fælles deltagelse i et nationalt udviklingskonsortium, der blandt andet gik på at få U-
og V-aktører til at mødes og samarbejde. På den måde kan man sige, at nogle af VUinitiativerne
bærer frugt om end ikke nødvendigvis direkte, og at de aktørmæssige relationer
2 Kontakter og relationer mellem virksomhedsaktører og universitetsansatte kan således også skabes
og vedligeholdes gennem eksempelvis faglige interessenetværk (branchenetværk, erfa-grupper, virtuelle
netværk, VL grupper, ”klubber”, ”loger” osv.), gennem forskning (ph.d.-projekter, samfinansierede
forskningsprojekter) og gennem undervisning (samarbejdsprojekter, erhvervscensorer, efteruddannelsesprogrammer).
7

er indlejret i en kompleks historik. Endvidere er det også relevant at bemærke sig, at det er
universitetets til formålet skabte administrative enhed, der forestod kontraktforhandlinger
med virksomhed V. Dette indikerer også, at VU-initiativerne begynder at få indflydelse på
VU-samarbejder.
Angående kontraktforhandlingerne er det interessant i forhold til den akademiske litteratur, at
flere af universitetsaktørerne er tvivlende i forhold til, hvor gunstigt et forhandlingsresultat de
har opnået i forbindelse med VU-samarbejdet. Der er i den forbindelse fra U-siden blevet
udtrykt at dette nok hænger sammen med en ikke afbalanceret værdiopgørelse af de input
de forskellige partnere har bidraget med til projektsamarbejdet. Denne tvivl blandt flere af U-
aktørerne og problematikken der relaterer sig til hvorledes man på en afbalanceret måde kan
værdisætte de forskellige parters ressourceinput i innovationsprocessen, således at denne
kan danne grundlag for den dertilhørende forhandling omkring ejerskabet af outputtet af innovationsprocessen,
er særdeles relevant for litteraturen omkring VU-samarbejde, da den
potentielt indeholder kimen til problemer i og barrierer for VU-samarbejder. For hvis én part i
et VU-samarbejde føler, at dets input værdisættes for lavt med tilsvarende lavere ejerskab af
samarbejdsresultatet, så kan det antages at kunne blive en demotiverende barriere for eventuel
fremtidig deltagelse i VU-samarbejder.
Denne problematik gør det relevant at overveje om og eventuelt hvad der kan gøres med
henblik på at sikre en så fair og afbalanceret værdifastsættelse og -fordeling i forbindelse
med VU-samarbejder som mulig. Dette er ingenlunde en simpel problematik. I forbindelse
med samarbejdsstart er der sjældent – givet at innovation er forbundet med en ofte høj grad
af usikkerhed og kompleksitet – mulighed for at opgøre den samlede værdi af innovationen.
Og selv hvis en sådan samlet output-værdi kendes eller kan estimeres, så er det stadig problematisk
at opgøre relativ værdi af de forskellige parters input i innovationsprocessen. Disse
input integreres jo i en samlet innovationsproces, der så forhåbentlig leder til økonomisk
værdi, men hvor meget af den forventede økonomiske værdi, der herefter kan henføres til
den ene parts oprindelige idé og opfindelse henholdsvis denne parts senere teknologiske
videreudvikling, henholdsvis den anden parts teknologiske bidrag eller markedsindsigt, for
ikke at nævne de øvrige parter og så fremdeles er naturligvis en kompleks opgave (jf. bl.a.
den konkrete case). En opgave der givet usikkerheden og kompleksiteten nok aldrig vil kunne
håndteres i mere eksakte økonomiske værktøjer og modeller.
Da en time er et ret ”objektivt” mål, så kunne et ”neutralt” bud på en løsning være at relativ
ejerskab af potentiel, fremtidig værdi fordeles i henhold til, hvor mange timer de forskellige
parter investerer i projektsamarbejdet. Men dette bud viser sig også problemfyldt. For hvor
mange timer ligger der, for eksempel i det konkrete case-projekt, bag undfangelsen af den
oprindelige opfindelse henholdsvis teknologiudviklingen før samarbejdsstart? Hvor mange
timer har det taget at udvikle de kritiske kernekompetencer hver part bidrager med? Hvor
mange timer vil hver part på opgørelsestidspunktet fremadrettet forventes at skulle lægge i
projektet? Dette er alle eksempler på svære estimeringer uden eksakte svar, og så håndterer
de endda kun en del af den samlede problematik. For en time er nok ikke bare en time. Nogle
timer kan være mere kritisk vigtige end andre i relation til økonomisk værdiskabelse, hvorfor
timeindsatsen kan argumenteres at skulle prisfastsættes differentieret, men hvad skal så
danne grundlag for denne differentiering?
Det er illusorisk at tro at eksakte værktøjer til løsning af værdisætnings- og værdifordelingsproblematikken
skulle kunne findes og normativt kunne bidrage til løsningsprocessen. Vi
kommer altså tilbage til at værdisætning og fordeling i forhold til potentiel værdi af radikale
innovationsprocesser fundamentalt set er svær, hvilket må erkendes og herefter håndteres
via estimering og forhandling frem for at betragtes som et eksakt beregningsspørgsmål –
hvor uperfekt forhandlingstilgangen så end er, så er den en måde, hvorpå usikkerhed og
8

kompleksitet kan håndteres. Dette genfindes i den konkrete case, hvor ejerskabet af værdi
på centrale tidspunkter i processen har været genstand for forhandling, og som tidligere angivet
synes V-aktørerne altså mere tilfredse med forhandlingsresultatet end U-aktørerne.
Dette kunne umiddelbart opfattes som et problem og en mulig barriere for at U-aktørerne
skulle vurdere VU-samarbejdet positivt, men sådan forholder det sig faktisk ikke. Formålet
med dette papir var at supplere VU-litteraturen med en mere dyb, kvalitativ viden om en af
de innovationsprocesser som sådan et samarbejde har givet anledning til, og i denne henseende
taler vores case for nødvendigheden af at evaluere tingene i en større sammenhængende
kontekst, frem for i analytiske opdelte elementer. For hvor nogle U-aktører ikke synes
helt overbeviste om, hvor godt et forhandlingsresultat de har opnået, så synes alle enige om
at innovationsprocessen som helhed har været ganske succesfuld frem til interviewtidspunktet.
Dette kan udlægges som om at innovationsprocessen i praksis er lang og kompleks, og
at aktørerne må acceptere op- og nedture undervejs, som så må balanceres i en samlet vurdering
af processen. Set fra en litteratursynsvinkel taler det for, at vi skal være varsomme
med analytisk at tage delelementer – fx forhandlingsresultatet – ud af deres kontekst. Denne
case indikerer, at det vil kunne give anledning til om ikke fejlkonklusioner så i hvert fald mangelfulde
konklusioner.
Som ovenfor angivet relaterer problemerne omkring værdifastsættelse og -fordeling sig til
innovationslitteraturens grundlæggende anerkendelse af usikkerhed og kompleksitet. Leifer
m.fl. (2000) bygger på dette usikkerhedsfundament og argumenterer, at specielt radikale
innovationsprojekter er kendetegnet ved at være meget usikre og uforudsigelige, blandt andet
fordi de ofte er langvarige, ikke-lineære processer karakteriseret ved fremdrift, opbrud,
midlertidig stilstand, behov for at gå tilbage og justere, ”nøglespillere” kommer og går i de
tidlige projektfaser m.m. Denne markante form for usikkerhed og ikke-lineære proces har
generelt ikke været så tydelig i vores case. Usikkerheden har været knyttet til forhandlinger
og sonderinger hos andre partnere før det her omtalte projektmatch og – i projektperioden –
udskiftning af projektpartnere i forhold til det oprindelige projekt og opbrud/justering ifm. nedlægningen
af corporate venture afdelingen. Derimod har innovationsforløbet frem til datageneringen
haft en moderat længde og den tekniske del af dette innovationsprojekt har været
kendetegnet ved en fremdrift, der stort set har været i overensstemmelse med den oprindelige
projekt- og tidsplan og de heri aftalte milepæle. Så Leifer m.fl. (2000) vurdering, at specielt
radikale innovationsprojekter er kendetegnet ved at være meget usikre, ikke-lineære og
uforudsigelige, bør altså nuanceres set i forhold til det billede der hidtil tegner sig for denne
case. Endelige konklusioner må dog vente da billedet – selvom fremtiden ser lovende ud –
kan tænkes at ændre sig dramatisk som følge af skuffede forventninger til fortsat finansiering
og især markedslancering og modtagelse på markedet. Der er lavet en grundig men dog
antalsmæssigt begrænset markedsundersøgelse, som generelt blev vurderet som positiv.
Det sidste punkt vi vil diskutere i dette bidrag er, at universiteter og virksomheder i litteraturen
har været kendetegnet ved forskellige institutionelle formål, normer og kulturer (Dasgupta
& David, 1994). Dette genfinder vi i casen, hvor det udmønter sig i forskellige ønsker, ambitioner/meriteringskrav
og tilgange til samarbejdet. Universitetsaktørerne har som tidligere
nævnt en tendens til at fokusere på deres faglighed, det akademiske krav om at kunne leve
op til ”peer review” og ønsket om at kunne publicere ny viden i akademiske tidsskrifter, i
overensstemmelse med traditionelle akademiske dyder og med tiltagende eksplicitte kvantitative
mål og målinger af sådanne performancekrav. Virksomhedsaktørerne derimod er mere
fokuserede på den praktiske anvendelighed, forretningsmuligheden, den kommercielle værdi
og tidsmæssig fremdrift i projekt. Dette er grundlæggende i overensstemmelse med litteraturen.
9

Sådanne forskelle har i forbindelse med VU-samarbejdet været en central udfordring for
mange af de interviewede, givet anledning til diskussioner i projektforløbet, og der har været
behov for at man har måttet ”slibe kanter”. Karakteristisk er det dog, at V- såvel som U-
aktører i interviewene synes enige om at forskelligheden først og fremmest har indeholdt
kimen til innovationspotentialet, at man i projektet grundlæggende har haft en fælles interesse
og at de opstående problemer har kunnet håndteres som udfordringer. Endeligt er det i
denne forbindelse værd at bemærke, at V- såvel som U-aktører synes enige om, at det nok
vil være for simpelt og generaliserende blot at opfatte det som kulturforskelle i V henholdsvis
U, og dermed som en ”U vs. V”-problematik. Universitets- såvel som virksomhedsaktører er
selvsagt forskellige, og flere af de interviewede personer har en i hvert fald partiel tværinstitutionel,
”grænseoverskridende” forståelse for partnerens formål og kultur, og en pragmatisk
holdning til, at man må tale om og forhandle sig frem til løsninger, der kan tilgodese forskelligheden
med hensyn til formål og kultur.
Konklusion
Formålet med dette paper er gennem et eksplorativt casestudie at bidrage til en dybere forståelse
af de processer, der relaterer sig til et Virksomheds-Universitets-samarbejde. Dels
fordi sådanne studier mangles i den akademiske litteratur, og dels fordi en sådan forståelse
vil kunne supplere de logiske ræsonnementer og kvantitative, statistiske undersøgelser, der
findes om VU-samarbejder. Konklusionen er, at casestudiet underbygger, at der er markant
innovationspotentiale i virksomheds-universitets-samarbejder, men det viser også at der undervejs
i den konkrete innovationsproces har været problemer og udfordringer, som partnerne
har måttet forholde sig til og håndtere bedst muligt. Disse problemer og udfordringer relaterer
sig grundlæggende til værdisætning/-fordeling, kultur-/interesseforskelle og uforudsete
hændelser, der kan virke forstyrrende i processen.
Begrænsninger og fremtidig forskning
På grund af radikal innovations antageligvis enestående ”natur” vil en enkelt case kun indfange
en begrænset del af den variation, der kan forventes at findes i mange cases. En enkelt
case vil derfor begrænse tyngden, hvormed vi kan udfordre teorier og danne teser om
nye mønstre. Vi har desuden genereret data fra en fortløbende og ”uafsluttet” case. Denne
tidsmæssige nærhed til innovationsprocessen formindsker risikoen for efterrationalisering
blandt aktørerne, men vi kan ikke fortolke processen i lyset af de resultater den skaber, hvilket
giver nogle begrænsninger. Vi forventer derfor dels at følge den konkrete case og dels at
inddrage flere cases i den fremtidige forskning.
Hvorfor vælger virksomhed V at lukke sin corporate venture afdeling. Vi har ikke tilstrækkelig
data til at belyse dette empirisk, men spørgsmålet er interessant ift. diskussion om strategiske
fordele ved radikal innovation, herunder ressourcer vs. udbytte, samt rationalitet og
tidsperspektiv i ledelsens beslutninger om bevidst satsning på radikal innovation. Spørgsmålet
relaterer sig også til et (klassisk) dilemma i forbindelse med organisering af radikal innovation
i (større) virksomheder, nemlig i hvilket omfang og hvordan aktiviteten skal være henholdsvis
integreret eller afkoblet fra hovedorganisationen (Burgelman,1984; Christensen,
1997; Tushman og O’Reilly, 2004; Leifer et al, 2000).
Endelig har vi specielt i studiets indledende interview oplevet at aktørerne var optaget af
spørgsmålet om håndtering/organisering/deling af IPR, hvilket også sætter en spore til et
eventuelt fortsat forskningstema.
10

Referencer
Burgelman, R.A. (1984) Designs for Corporate Entrepreneurship in Established Firms, California
Management Review.
Chesbrough, H. (2003a). The Era of Open Innovation. MIT Sloan Management Review,
44(3), 35-41.
Chesbrough, H. (2003b). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting
from Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Christensen, Clayton (1997) The Innovators Dilemma, HBS Press.
Dasgupta, P., & David, P. A. (1994). Toward a new economics of science. Research Policy,
23(5), 487-521.
Ettlie, J. E., Bridges, W. P., & O'Keefe, R. D. (1984). Organization Strategy and Structural
Differences for Radical versus Incremental Innovation. Management Science, 30(6),
682-695.
Fagerberg, J. (2005). Innovation: A Guide to the Literature. In J. Fagerberg, D. C. Mowery &
R. R. Nelson (Eds.), The Oxford Handbook of Innovation (pp. 1-26). Oxford: Oxford
University Press.
Freeman, C. (1991). Networks of innovators: A synthesis of research issues. Research Policy,
20, 499-514.
Granovetter, M. (1983). The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited. Sociological
Theory, 1, 201-233.
Granovetter, M. S. (1973). The Strength of Weak Ties. The American Journal of Sociology,
78(6), 1360-1380.
Kaufmann, A., & Tödtling, F. (2001). Science-industry interaction in the process of innovation:
the importance of boundary-crossing between systems. Research Policy, 30,
791-804.
Laursen, K., & Salter, A. (2006). Open for innovation: The role of openness in explaining innovation
performance among U.K. manufacturing firms. Strategic Management Journal,
27, 131-150.
Leifer, R., McDermott, C. M., O'Connor, G. C., Peters, L. S., Rice, M. P., Rice, M., et al.
(2000). Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts. Boston,
Massachusetts: Harvard Business School Press.
Lundvall, B.-Å. (1999). Det danske innovationssystem - et forskningsbaseret debatoplæg om
innovationspolitiske udfordringer og handlemuligheder. København: Erhvervsudviklingsrådet.
Lundvall, B.-Å. (2002). Innovation, Growth and Social Cohesion. Cheltenham, UK: Edward
Elgar.
McDermott, C. M., & O'Connor, G. C. (2002). Managing radical innovation: an overview of
emergent strategy issues. The Journal of Product Innovation Management, 19, 424-
438.
O’Connor, G. C. and Ayers, A.D. (2005). Building a Radical Innovation Competency, Industrial
Research Institute, Inc, Journal of Research and Technology Management, Vol.48,
No. 1 pp. 309-334.
Tidd, J., & Bessant, J. (2009). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and
Organizational Change: John Wiley & Sons, Ltd.
Tushman, M.L. & O’Reilly, A, (2004): Ambidextrous Organisation. Harvard Business Review.
11

Det Danske Ledelsesakademis konference, Aalborg Universitet, 6.-
7. december, 2010
På vej mod arbejdsmiljøvenlig ledelse af projekter?
- hvordan IT-branchens ansatte opfatter arbejdsmiljøvenlig
projektledelse
Erfaringsbaseret paper af:
Tina Weller Nielsen, AC-TAP, DTU Management, twni@man.dtu.dk
Sara Grex, adjunkt, DTU Management, sarg@man.dtu.dk
Annette Jørgensen, projektmedarbejder, Ingeniørforeningen IDA, anj@ida.dk
1

Abstract:
Dette erfaringsbaserede paper undersøger hvordan erfarne projektmedarbejdere og – ledere
i IT-branchen ud fra et trivselsperspektiv oplever praksis i projektarbejde og hvordan en arbejdsmiljøvenlig
projektledelse kunne se ud. Fokus i paperet er data indsamlet fra et workshopforløb
med medarbejdere og projektledere i fire forskellige IT-virksomheder. Empirien
er indsamlet som en del af et udviklingsprojekt - det såkaldte projekt ArbejdsmiljøVenlig ProjektLedelse
1 (AVPL-projektet), hvor formålet er at udarbejde vejledende materiale til virksomheder
inden for IT-branchen om arbejdsmiljøvenlig projektledelse. Vejledningen giver
eksempler på eksisterende erfaringer og forslag til praktiske løsninger. Konkret er løsningerne:
forbedret og målrettet kommunikation på alle niveauer (form, timing og dosering er meget
væsentligt), mere realistisk estimerede projekter, professionaliseret projektledelse (som indebærer
en form for personaleledelse) samt relevante og nyttige projektadministrative systemer.
Det anbefales endvidere, at projektledere bliver bevidste om og kan skabe nogle
rammer, der giver balance i forhold til de dilemmaer, der er i IT projektarbejdet.
Keywords: arbejdsmiljø, trivsel, videnarbejde, historieværksted, fremtidsværksted, ITarbejde,
projektledelse
IT-projektarbejde og trivsel
IT-branchen har op gennem 1990’erne oplevet en voldsom opblomstring og er i dag, mere
end 15 år senere, stadig en af de typer videnarbejde, som kæmper med et ry om udbrændte
og stressede medarbejdere. Branchens udfordringer med det psykiske arbejdsmiljø er senest
dokumenteret i en ARIT- undersøgelsen fra 2003 (Caplen et al. 2003). Medarbejderne i
undersøgelsen rapporterer om en meget ringere oplevelse af vitalitet 2 og om et meget dårligere
mentalt helbred 3 generelt. Årsagen til dette negative resultat skal måske findes i de følgende
uhensigtsmæssige karakteristika ved IT-branchen, som vi kort vil berøre i det følgende.
Generelt rapporterer IT-medarbejderne i ARIT undersøgelsen fra 2003 om høje kvantitative
krav, hvilket resulterer i ophobning af arbejde. Årsagen skal ifølge mange af medarbejderne
findes i nogle urealistiske deadlines, de er oftest for korte og det opleves stærkt utilfredsstillende
(Ibid.: 34). De urealistiske deadlines fastsættes i et samarbejde mellem sælgere og
’produktionen’ ved tilbudsgivning, men det tolkes af medarbejderne som dårlig ledelseskvalitet
og IT-medarbejderne vurderer ledelseskvaliteten en del mere negativt sammenlignet med
danske lønmodtagere generelt. Samme holdning gør sig gældende ved ledelsens evne til at
løse konflikter (Ibid.: 98).
Forudsigeligheden i arbejdet vurderes som lav i IT-branchen og endda lavere end resten af
de danske lønmodtagere, hvilket begrundes med mangelfuld information om f.eks. projekters
status, fremdrift osv. (Ibid. 32). Lav forudsigelighed som vurderes i branchen kan formodentlig
også hænge sammen med, at mange medarbejdere i IT-branchen frygter at IT-branchens
store udviklingstempo betyder, at de pludselig står uden job.
1 ”Arbejdsmiljøvenlig Projektledelse” er støttet af Industriens Branchearbejdsmiljøråd, og som gennemføres af en arbejdsgruppe
bestående af Dansk Metal, DI, ITEK og IDA, som sammen har taget initiativet. IDAs projektenhed står for den praktiske gennemførelse
i et samarbejde med DTU Management. Formålet med AVPL-projektet er at udvikle en vejledning med værktøjer,
der kan styrke arbejdsmiljøet i projektarbejde i IKT-virksomheder og bidrage til større trivsel og medarbejdertilfredshed. Vejledningen
bliver i den sidste ende godkendt af Arbejdstilsynet.
2 Begrebet vitalitet dækkes nogenlunde af betydningen ”energi”; at man føler sig rimeligt veloplagt og energisk i det daglige (ibid.
2003: 56).
3 Mentalt helbred dækker betydningen at have det godt med sig selv. At man ikke er specielt nervøs eller ked af det, at man
føler sig nogenlunde rolig og afslappet og rimeligt glad og tilfreds i det daglige (ibid. 2003: 56).
2

Forudsigelighed kan dog være problematisk at anvende på IT-arbejde som en udelukkende
positiv faktor, idet der i IT-arbejdet, er tale om nyskabende produktudvikling, som per definition
er uforudsigeligt og komplekst, hvilket er kendetegnende ved både at begejstre og belaste
videnarbejdere generelt (Buch, Andersen, & Sørensen 2009). Der er nogle særlige karakteristika
forbundet med IT-projektarbejde: der er fokus på kvalitet, hurtig, konkurrencedygtig og
målrettet leverance. Der er både tale om højtuddannede, og selvlærte, som generelt arbejder
problemløsende.
I de mere teoretiske overvejelser over videnarbejde taler man om graden af kompleksitet i
arbejdet, men videnarbejde har også rutineprægede elementer som vi ligeledes ser i ITarbejdet.
Fx indebærer udviklingen af IT-produkter også rutineprægede elementer, idet der
er mange systematiske og gentagede kodningsprocesser, der skal gennemgås og som er
afhængige af formelle processer, metoder og standarder. Hvis man altså skelner mellem
proces og resultat får man et billede, hvor IT-projektarbejderen er mere eller mindre kreativ.
IT-projektarbejdet er samtidig afhængig af integration på tværs af funktionelle grænser, og er
kendetegnende ved både at være samarbejdende og selvstændigt arbejde.
Når IT-medarbejderne i ARIT-undersøgelsen fra 2003 skal bedømme den sociale støtte både
fra kollegaer og nærmeste leder ser det meget dårligt ud (Caplen et al, 2003: 67). Medarbejderne
vurderer herudover også at rolleklarhed ligger på et lavere niveau end på de øvrige
danske arbejdspladser (Ibid.71) hvilket kunne være årsagen til at rollekonflikter opleves af
ca. en femtedel, som mener at de møder modstridende krav i deres arbejde (Ibid., 99).
Til forskel fra videnarbejde som en overordnet og mere abstrakt kategori kan projektarbejde
betegnes som de konkrete processer i et projektforløb. Her er ledelse og organisering af arbejdet
væsentligt for trivslen. Trivsel indebærer blandt andet, at man oplever balance og følelsen
af at være i overskud både fysisk og mentalt. Trivsel er bl.a. forholdet mellem den enkeltes
forventninger til arbejdet og hvorvidt det bliver opfyldt, derfor har en arbejdsplads med
trivsel en række medarbejdere, der har positive forventninger til arbejdssituationen og opgaverne.
Trivsel handler derfor om at afklare roller og ansvar indbyrdes i en arbejdsgruppe, og
det handler om tilfredsstillende arbejdsorganisering, klar og tydelig kommunikation fra en
leder, og en sammenhæng mellem det der siges og det der gøres 4 .
Vi vil i dette paper beskæftige os med problemstillingen: hvordan drives arbejdsmiljøvenlig
projektledelse?
Moderne projektledelse
Projektledelse kan betragtes såvel som et værktøj, en metode eller en organisationsform og
er som ledelsesform en disciplin, der har udviklet sig sideløbende med den generelle udvikling
indenfor ledelses- og organisationsteorien/litteraturen. Projektledelse er primært opstået
som et planlægnings- og styringsværktøj, der blev brugt i efterkrigstidens industriorganisationer.
I takt med at behovet for fleksible og situationsbestemte organisationsformer blev større,
vandt projekter og projektledelse også større udbredelse. I gennem tiden har projektledelse
udviklet sig fra et planlægningsværktøj til også at omfatte en mere politisk forståelse af både
projekter og projektorganisationer ligesom også forståelse af kultur, motivation, teams og
gruppe dynamik har fået en fremtrædende rolle i projektledelseslitteraturen og i de senere år
er der også sat fokus på kommunikation og håndteringen af de forandringer projekter ofte
indebærer. Det er kommet til udtryk med udviklingen af værktøjer som bl.a. interessentanalysen,
sammensætning af projektgruppen og kommunikationsplanen.
4 Inspireret fra hjemmesiden http://frastresstiltrivsel.dk/HvadErStress/hvad-er-trivsel.aspx
3

Der har i de senere år været år været kritisk fokus på projekter og projektledelse, og der er
blevet stillet spørgsmålstegn ved om projektledelse som styrings- og organiseringsform passer
til udfordringerne i vidensamfundet og den komplekse ledelsesopgave, der er knyttet
hertil (Grex 2010;Jensen, Mønsted, & Olsen 2004). Det er især den lineære og rationelle
styringsform, der præger projektledelse, der er blevet kritiseret, men også at projektledelse
er bureaukratisk og tilskynder til inerti (Blomberg 2003;Christensen & Kreiner 1991) og et
studie konkluderer at projektledelse er hæmmende for innovation pga. stram styring og stor
vægt på planlægning og kontrol i projektledelsen (Keegan & Turner 2002).
Kritikken af projektledelse har i de seneste år været i mødekommet med udviklingen af nye
tilgange til projektledelse såsom Agile Projekt Management, SCRUM metoden etc., der både
på planlægningssiden og på ledelsessiden forsøger at tilbyde et alternativ, der kan løsrive
projektledelse fra sit rationelle, planlæggende og værktøjsorienterede udgangspunkt. Disse
iterative metoder har i mange tilfælde deres udgangspunkt i IT branchen og særligt indenfor
softwareudvikling, hvor der var brug for et hurtigere alternativ til den langsommere og mindre
fleksible traditionelle planlægning som kendes fra f.eks. ”vandfaldsmodellen”.
Metode
I dette paper har vi primært fokus på de kontekstnære fortællinger om, hvad der overordnet
set er de største udfordringer i IT-projektledelse og hvordan man kan håndtere den kompleksitet,
der ligger i projektarbejde med bedre arbejdsmiljø i projektledelse.
Til afdækning af disse fortællinger og for at undersøge IT-arbejdet nærmere, er historieværkstedsmetoden
(Hagedorn-Rasmussen & Mac 2007) og fremtidsværkstedsmetoden (Vidal &
Sørensen 1999) anvendt. Det er begge interaktionistiske workshopmetoder, der kombinerer
dataindsamling med en aktiv inddragelse af deltagernes oplevelser og erfaringer. Historieværkstedsmetoden
har generelt til formål at give indblik i en organisations historie, konflikter
og andre centrale elementer i en organisations udvikling, og er i denne sammenhæng brugt
til at fortælle en række projekters historie med fokus på de vanskeligheder og forhindringer,
som IT-medarbejdere oplever i deres daglige arbejde. Fremtidsværkstedsmetoden har generelt
til formål at skabe en ramme for at en gruppe med et fælles problem kan formulere en
fælles kritik af det eksisterende og med udgangspunkt heri udarbejde forslag til hvordan man
kunne ønske sig fremtiden kunne se ud. I nærværende projektet har formålet med fremtidsværkstederne
således været at IT-medarbejderne kunne formulere deres visioner og ønsker
for en mere arbejdsmiljøvenlig projektledelse.
Formålet med denne afdækning er udover at identificere en række af de vanskeligheder, der
ligger i arbejdet, også at kunne sige noget om de forhold, der værdsættes og er velfungerende,
for på baggrund heraf at kunne udvikle organiseringer, der dels kan afhjælpe vanskelighederne
i arbejdet og understøtte medarbejderne i deres praksis. Samlet set er den systematiske
refleksion over processen i form af historie- og fremtidsværkstederne en anledning til
at forbedre og udvikle organiseringen af projektarbejdet.
Der er i undersøgelsen gennemført fire historieværksteder og derefter fire fremtidsværksteder
i de fire deltagende virksomheder. Hvert værksted har haft en varighed af 3-5 timer og 3-
10 deltagere. Deltagerne har enten været projektledere eller projektdeltagere på de projekter
hvis historie har været i fokus, men generelt kan siges at alle de deltagende har projektledererfaring
i større eller mindre grad. I den nedenstående gennemgang omtales værkstedsdeltagerne
som enten projektledere, projektmedarbejdere eller IT medarbejdere.
4

De fire virksomheder som har deltaget på alle workshops dækker et bredt spekter af ITvirksomheder:
• Virksomhed A: 8 ansatte, der udvikler IT niche-produkter for store offentlige virksomheder.
• Virksomhed B: flere hundrede ansatte, bredt forretningsområde: salg af hardware,
software og supplies, It-integration, It-Service og Outsourcing, It-kommunikation og
uddannelse. En IT-virksomhed fusioneret af flere mindre IT-virksomheder som startede
i 90erne.
• Virksomhed C: godt 100 ansatte heraf mange kvinder. Forretningsområdet er ledelsesstøttesystemer
og optimering af interne arbejdsprocesser.
• Virksomhed D: konsulenthus med lidt over 100 ansatte, med primært lang erfaring indenfor
IT. Leverer blandt andet IT- projektledelse til offentlige og private virksomheder.
Workshopresultater
I behandlingen af de fire værksteder er der en række forhold der går igen på tværs af de
gennemførte værksteder. Nedenfor behandles tre temaer der står frem og som både dækker
over begejstrende og belastende elementer i IT projektarbejdet. Det er blandet andet forhold
der vedrører grænsefladen mellem projektorganisationen og linje/driftsorganisationen og
balancen mellem standardisering og kreative processer i projekterne, men også en række
konkrete forhold i projektarbejdet, der skaber hhv. begejstring og belastning. Paperet sluttes
af med en præsentation af de løsninger værkstedsdeltagerne selv har formuleret i løbet af
undersøgelsen.
Samspillet mellem projekt- og driftsorganisationen
Samspillet mellem projektorganisationen og driftsorganisationen i en virksomhed er i projektlitteraturen
ofte beskrevet som problematisk og konfliktfyldt med en konstant kamp om ressourcerne
og uklarhed om rollerne, som samspillets daglige udtryk. Denne konflikt påpeges
også af værkstedsdeltagerne, men de føjer på forskellig vis også en anden dimension til konflikten,
nemlig at der i driftsorganisationen mangler viden og indsigt i projekters natur og dynamik
og de særlige vilkår der gør sig gældende i denne arbejds– og organisationsform.
Det er særligt hos den øverste ledelse, at der efterspørges en større indsigt. I en af virksomhederne
fortælles at den øverste ledelse beredvilligt og gladelig stiller op og underholder til
projekternes kick-off seminarer, men at det er så som så med opbakningen når der ønskes
kompensation for arbejdsintensive perioder og overarbejde lige som at projektlederen skal
kæmpe hårdt for at holde på sine ressourcer og skærme af for dem, så de f.eks. kun bliver
allokeret til et projekt.
De nye arbejdsformer indenfor projektledelse (f.eks. agile og iterative metoder), der forsøger
at håndtere planlægning og ledelse af projektet samt kontakten med kunder på en ny måde
udfordrer virksomhedernes eksisterende praksis. I en af virksomhederne fortælles der begejstret
om behovet for disse metoder, men også at det er svært at kombinere med et set-up,
hvor kravspecifikationen og kontrakten med kunden er hele grundlaget for samarbejdet. Også
i den sammenhæng efterlyses der større indsigt hos ledelsen i hvordan det ændrer arbejdsformen
og vilkårene i projektet når nye projektledelseskoncepter tages i brug og en
forståelse af at de udfordrer eksisterende normer, performance- og belønningssystemer i
virksomhederne.
5

Mellem standarder og kreativitet
En del af de deltagende virksomheder er karakteriseret ved at de lige har gennemført eller er
i gang med en professionaliseringsproces af deres projektorganisation. Det har bl.a. været
igennem etableringen af et projektcenter. En organisatorisk enhed der organiserer projektlederne
og står for deres uddannelse og fortsatte kompetenceudvikling og kvalitetssikring og
som bl.a. også har udviklet en projektledelsesmodel der passer til de opgaver virksomheden
har. I en anden virksomhed er professionaliseringen sket gennem en klarere beskrivelse af
virksomhedens processer og roller. Samlet er det en professionalisering, der betyder en større
grad af formalisering og standardisering af arbejdet. Inden for projektforskningen er dette
en udvikling der ofte har været problematiseret i og med det betyde tab af den fleksibilitet og
fornyelseskraft som projekter ellers bidrager med til organisationen (Blomberg
2003;Christensen & Kreiner 1991;Engwall, Steinthórsson, & Söderholm 2003). Både projektledere
og projektmedarbejdere er dog meget positive overfor den professionalisering, der er
sket i deres organisationer, da det giver dem en oplevelse af, at der er ”styr på tingene”. Den
sikkerhed giver flere udtryk for er et positivt afsæt for at kunne agere kreativt og være i stand
til at handle i forhold til de mange forskellige situationer de møder i deres arbejde. Professionaliseringen
opleves altså at give projektlederne et beredskab, så de kan håndtere den uforudsigelighed
og kompleksitet, der er forbundet med projektarbejdet.
Der gives imidlertid også udtryk for at en øget professionalisering i form af standarder kan
være hindrende for den individuelle projektleders udfoldelse og for den kreativitet han eller
hun rummer i forhold til projektløsningen. Samtidig viser værkstederne også at der kan være
langt fra formalia til praksis, idet i de processer, der er beskrevet særligt i form af administrative
procedurer ikke benyttes: ” jamen vi har jo grønspætte bogen…….”, ”I prince 2, som vi jo
er certificerede i ….”. En af projektlederne forklarer, at der er nogle af de administrative procedurer
han undlader at gennemføre f.eks. i forbindelse med projektopstarten, da de primært
betyder ekstraarbejde og tager tid fra den forestående projektopgave. Så selvom procedurerne
er udviklet til at understøtte arbejdet opleves de i nogle tilfælde som forhindringer, men
det giver dog ikke anledning til opfølgning, når de administrative procedurer ikke gennemføres.
Det begejstrende og det belastende i IT-projektarbejdet
Vi dykker i dette afsnit ned i de fortællinger, der kendetegner de mest begejstrende og belastende
elementer i IT-projektarbejdet. Afsnittet vil derfor først berøre de vanskeligheder, der
ligger i arbejdet i IT-projektarbejdet, samt dernæst de forhold, der værdsættes og er velfungerende.
Eksterne relationer
Et gennemgående forhold som alle virksomheder nævnte som værende belastende for deres
arbejde var samarbejdet med eksterne interessenter i projektet. Dette gjaldt både samarbejdet
med leverandører, kunder og styregrupper (og projektejer). Ved samarbejde med leverandører
er det specielt ved manglende eller forsinkede leverancer, at medarbejderne føler
sig magtesløse. Det skyldes, ifølge deres fortælling, at de ikke har den tilstrækkelige magt og
nødvendige indflydelse overfor leverandørens medarbejdere til at ændre på scenariet. Det
bliver da i den sammenhæng også påpeget, at kommunikationen imellem parterne er afgørende
for hvor høj grad af magtesløshed medarbejderne i projektet føler. Flere projektledere
påpeger, at de ville udvise større forståelse ved en eventuel forsinkelse, hvis leverandøren
har kommunikeret ærligt og forudsigende om eventuelle problemer med leverancen. En virksomhed
oplevede som eksempel at en leverandør helt undlod at informere om en forsinkelse
6

og derfor ikke videregav afgørende informationer til projektleder og projektgruppe hvilket
naturligt begrænsede projektets handlemuligheder
Men også relationen til kunder bliver af alle fire virksomhederne nævnt som en at de største
udfordringer for projektet/det psykiske arbejdsmiljø. Kunderne betegnes som ”umodne” da
ikke forstår projektarbejdsformen, og dermed heller ikke har den nødvendige indsigt i de udfordringer
som projektleder og projektmedarbejder gennemgår. Samtidig kan kunderne i nogle
tilfælde også være svært tilgængelige, hvis projektgruppen ikke er placeret hos kunden.
Dette var dog kun udfordring hos en enkelt af virksomhederne, da resten af virksomhederne
alle havde været tilknyttet projekter, hvor de var samlet på samme lokation som kunden.
Det politiske spil
Flere projektledere fremhæver det politiske spil i forhold til de eksterne interessenter og anden
omverden som belastende. Særligt belastende er det når en projektleder er nødsaget til
at holde inde med information for at afskærme projektet og dets medarbejdere fordi projektet
ikke helt følger den planlagte tidsramme eller lignende uregelmæssigheder. En projektleder
kalder det ”forstillelse”. Her menes at der udadtil fortælles en ’pænere’ historie om at alt går
som planlagt, selvom projektet i virkeligheden er i vanskeligheder. Netop denne fortælling var
fremtrædende i de virksomheder, der havde projekter med mediebevågenhed grundet projektets
omfang og/eller anvendte teknologi.
Samarbejdet med styregruppen nævnes som belastende, fordi der skal navigeres i ofte skiftende
dagsordner eller hyppigt skiftende krav fra en styregruppe. Kravene, som projektlederen
præsenteres for, kan virke uklare, og de kan være modstridende, hvilket gør det svært
for projektlederen at navigere efter den ’rette’ dagsorden. Ikke mindst nævnes kravene ofte
at komme fra en umoden styregruppe, der hverken har den faglige kompetence til at vurdere
produktets udformning eller har indsigt i hvordan et projekt skal styres.
Vi ser altså at der i forholdet til kunder og andre eksterne interessenter stilles krav til projektlederen
om at kunne navigere i et politisk farvand. Dette samarbejde kan, som vi nævner et
andet sted, samtidig begejstrer hvis det kører godt, og kunden bliver så tilfreds med produktet,
at de køber flere løsninger, og projektet får positiv omtale i medierne. Flere deltagere
understreger derfor en grundig interessentanalyse som en forudsætning for god trivsel i projektarbejdet,
herunder en løbende dialog og forventningsafstemning med interessenterne.
Kampen om ressourcerne
Projektlederne fortæller om en kamp, der kan være om ressourcerne til et projekt, særligt i
opstarten og i afslutningen af et projekt. Det kan være ressourcer, der måske også er allokeret
til andre projekter. Projektlederen er i visse tilfælde heller ikke er informeret om dette. Den
begrænsede indflydelse over ressourceallokeringen er en stor udfordring for projektlederne.
De adresserer især problematikken om, at aftalen om ressourcerne allerede indgås inden
man har undersøgt hvad ydelsen skal gå ud op og inden kravspecifikationen er udarbejdet.
Dette spinkle grundlag, kan flere projektledere fortælle, har konsekvenser for projektet og det
endelige produkt.
Projektarbejdsformen er både begejstrende og belastende
Det er ikke kun entydige belastninger som deltagerne i historieværkstederne giver udtryk for.
Flere forhold betragtes af deltagerne både som fordrende og hæmmende for et godt arbejdsmiljø.
Disse dilemmaer udfoldes i nærværende afsnit.
7

Projektarbejdsformen skaber stor begejstring blandt de deltagende virksomheder. Når et
projekt startes er alt nyt, spændende og usikkert, og det giver variation i arbejdslivet. Derudover
finder flere medarbejdere stor glæde ved at skule løse uforudsete problemer og agere
’problemknuser’. Samtidig er denne arbejdsform dog også med til at skabe spidsbelastninger
i en i forvejen presset hverdag og præget af usikkerhed grundet de uforudsete hændelser. I
flere af virksomhederne var spidsbelastninger og overarbejde en selvfølgelighed i hverdagen.
Som nævnt i indledningen var den mindre virksomhed meget opmærksom på at den
gode balance mellem arbejde og fritid og man arbejde derfor aldrig mere end 37 timer i gennemsnit.
De mange administrative procedurer, som IT-medarbejderne skal igennem, betragtes også
som både en begejstring og en belastning i arbejdet. Belastende, fordi det tager tid fra det
egentlige projektarbejde og skaber afbrydelser i arbejdet. I en virksomhed var medarbejderne
eksempelvis nødt til at tjekke om deres indtastninger i systemet var registreret korrekt
flere timer efter første indtastning. Alle medarbejderne i denne virksomhed fremhævede dog,
at tidsregistreringssystemet gav en god fornemmelse af arbejdsopgaver og tidsforbrug. En
nyttig viden som de kunne benytte i tilrettelæggelse af deres arbejdsopgaver.
Som tidligere nævnt har nogle af virksomhederne oplevet, at de projekter, de var involveret i,
havde stor mediebevågenhed. Interessen skyldtes blandt andet den anvendte teknologi og
projektets omfang. Flere var enige i at denne interesse på den ene side virkede begejstrende
da de fik indsigt i en ny teknologi samt fornøjelsen ved at være med til at udvikle et nyt og
prestigefyldt tiltag. På den anden side var der pludselig også en risiko for at projektet ville
blive negativt omtalt, hvis ikke alt forløb planmæssigt og ”kunne risikere ende på forsiden af
Ekstra Bladet” som en projektleder udtrykte det. Dette scenarie ønskede hverken virksomhed
eller medarbejdere at opleve, og det var derfor en stor belastning for især for projektmedarbejdere
og projektledere i forhold til kommunikationen til eksterne relationer, som tidligere
nævnt.
Høj faglighed er begejstrende
Gennemgående gav alle medarbejderne fra de fire virksomheder udtryk for, at dygtige kollegaer,
udvikling af nye produkter, høj faglighed og anerkendelse af deres specialviden er motiverende
og skaber engagement i arbejdet. Specielt det ”at kunne gøre en forskel” blev
nævnt flere gange undervejs. Når medarbejderne føler, at den viden de bidrager med i de
forskellige projekter resulterer i en løsning, som på den ene eller anden måde gør en forskel
for slutbrugerne, opleves projektet som en succes.
Feedback og anerkendelse fra kunden og brugeren var et springende punkt for projektmedarbejdernes
begejstring, særligt når deres faglighed var velset og at de mærkede, at deres
viden var efterspurgt. Dette bidrog ydermere til et godt og positivt forhold mellem projektgruppe
og kunde. Dertil påpegede flere, at når et projekt lykkedes, og et godt produkt var
leveret, så var det naturligvis en god følelse at afslutte et projekt med. Et højt fagligt niveau
mente nogle projektmedarbejdere var med til at skabe et højt engagement blandt projektmedarbejdere.
Dette hørte vi især om i et projekt, hvor der var tale om et helt nyskabende
produkt, hvor man skulle bruge nogle folk med nogle helt specielle kompetencer.
Projektlederne tilføjede desuden, at en god måde at afslutte projektet på også var lige så
fordrende for arbejdsmiljøet som en god opstart. Flere af virksomhederne afholdt derfor kickoff
arrangementer samt afsluttende fejring af projektafslutning. Alle virksomhederne understreger,
at det fællesskab der skabes i begyndelsen af et projekt er afgørende for projektets
succes og det psykiske arbejdsmiljø. Både projektmedarbejdere og projektledere var enige
om, at projektteamet skal være en enhed, hvor der er tillid til hinandens faglighed. Nogle pro-
8

jektledere adresserede dog den problematik, at de ofte oplevede medarbejdere, der ikke var
fagligt kvalificeret og derfor, i deres optik, ikke bidrog positivt til projektteamet.
Det blev oplevet som særligt positivt, hvis der var afsat tid til sparring med en kollega om
f.eks. projektets forløb, sin egen rolle og det endelige produkt. En af virksomheder som eksempel
på dette en daglig feedback-session i plenum hvor medarbejdernes udfordringer blev
taget op og derigennem opnå faglig sparring med kollegerne. Samme virksomhed talte om at
organisere arbejdet således at udviklerne arbejder i par sammen for derved at styrke videndelingen
og den faglige feedback. Dette var i kontrast til de resterende virksomheder der ikke
har nogle processer der sikrer at de f.eks. er flere om projektlederrollen men medarbejderne
fra disse virksomheder synes dog at finde andre uformelle veje for at sparre med kollegaer.
En af de deltagende virksomheder var opmærksomme på at deres medarbejdere var stærkt
motiveret af deres specialviden og gav derfor også mulighed for at medarbejderne benyttede
arbejdstiden til at udforske nye teknologier. R&D–tiden (Research-and-Development-tid)
måtte fylde mellem 10-20 pct. af den ugentlige arbejdstid, hvilket alle de deltagende medarbejdere
enstemmigt var begejstret for. Begejstringen var dog knyttet til friheden i, at de havde
muligheden for at bruge arbejdstiden til at styrke deres faglighed da flere af medarbejderne
kunne berette om vanskeligheder ved at nå det i løbet af arbejdsugen.
Hvilke løsninger havde de selv i IT-branchen?
Som nævnt viser tidligere undersøgelser af IT-branchen at det især korte deadlines og
manglende faste regler for arbejdstiden, som er en af de helt store belastningsfaktorer i
branchen. Dette kommer sig ofte af underestimering af projekter, altså at et projekt bliver
undersolgt for at kunne konkurrere med andre udbydere på markedet. Salg af projekter fra
de større IT-virksomheder sker fra en separat salgsafdeling, hvis opgave alene er at byde ind
på projekter. Resultatet er desværre ofte at projektmedarbejdernes fakturerede tid viser sig
at være langt under den reelle arbejdstid, og som virksomheden ikke er særlig villig til at
kompensere for. Dette er en overordnet problematik, som en arbejdsmiljøvenlige ledelse i
projekter kan forsøge at håndtere, men som i bund og grund drejer sig om at skabe realistiske
finansielle rammer for projektarbejdet.
I en af vores cases – en mindre IT-virksomhed - havde man med ”en overordnet ambition
med virksomheden om at gøre op med ’the sweatshops’” gjort op med underestimerede projekter
og de hårde arbejdstider, som efter ejerens mening siden 1990erne stadig var gældende
for IT-branchens store og mellemstore virksomheder. Den mindre virksomhed havde
fra begyndelsen en ambition om, at alle ansatte kun skulle arbejde 37 timer om ugen, og en
medarbejder bevidner, at han kun har haft beregnet en enkelt overarbejdstime i de 4 år han
havde været ansat i virksomheden. Det var et mantra for virksomheden at der skulle være en
sund balance mellem arbejde og familieliv. To af de andre virksomheder havde situationsbestemte
regler for, hvordan man kunne kompensere for spidsbelastninger, idet fx en ITkonsulent
efter en projektafslutning holdt 3 måneders arbejdsfri. Behovet for restitution efter
hårde projektperioder blev i det hele taget oplevet som et must, men var faktisk ikke altid
realiserbart.
Trivsel i projektarbejde i IT-branchen er præget af mange dilemmaer i arbejdet som på én
gang begejstrer og belaster som vi så i det foregående afsnit. Trods dette var der konkrete
løsninger på nogle problematikker i projektarbejdet, som skulle fremhæves som særlig vigtige
for trivslen i projektarbejdet.
9

De emner som der blev lagt mest vægt på og som sås som mest realiserbare var:
• Kommunikation, internt og eksternt
• Professionalisering af projektledelsen, herunder mere personaleledelse
• Videndeling og læring
• Forbedring og tilpasning af administrative systemer
Kommunikation
Kommunikation var et af de emner som i alle de fire virksomheder blev vægtet som noget,
der havde en særlig indflydelse på den generelle trivsel i projektarbejdet. Det var også særligt
her, at deltagerne fandt rigtig mange realiserbare løsninger. Det vigtigste budskab var
prioritering af kommunikation, herefter var der en lang række forslag til kommunikationsniveau,
-form, timing og dosering dvs. kommunikationen skulle tilpasses modtagerne, mediet
skulle nøje udvælges, timingen sås som meget vigtigt og ikke mindst sås mængden af information
som særlig vigtig.
I det foregående afsnit beskrev vi hvordan interessenterne voldte store frustrationer hos projektmedarbejderne.
Det handler særligt om forventningsafstemningen med kunderne og forståelse
af hvad det er for et produkt, der skal leveres. Ofte er IT-produkter nye løsninger som
ændrer arbejdsgange hos kunden eller kundens interessenter, og dette betyder at produktet
både skal tilpasses kundens virksomheds formål, og det kan også betyde at kunden omvendt
er nødt til at være åben for nyskabelse og forbedringer. Med målet om at forbedre trivslen
blandt projektmedarbejderne i hele den udviklende fase - som fylder det meste af projektforløbet
– står den forudgående interessentanalyse højt på prioriteringslisten. Interessentanalysen
er et afgørende grundlag for udarbejdelsen af en kommunikationsplan (Attrup & Olsson
2008)(s. 271ff), som kan indbygges i projektplanen. Her handler det især om timing af information
og målgruppen. Mediet og hvordan budskaberne kommer videre er afgørende: her
kan der være overvejelser om hvorvidt slutbrugerne skal inviteres til workshops og anden
dialog, men dette afhænger nødvendigvis af omfanget af løsningen. Der skal være nøje
overvejelser om, hvordan man videregiver budskaberne til styregruppen, som ofte er sammensat
af mange forskellige interessenter med hver deres dagsorden og som ofte ikke har
faglig forstand på opgaven, eller som har indsigt i de forskellige aspekter, der skal tages højde
for.
Arbejdsmiljøvenlig ledelse af projekter handler derfor meget om at være en god kommunikatør
og politisk navigatør i forhold til styregruppe, eventuelle underleverandører, medierne, og
andre eksterne interessenter. Nogle projektledere talte om, at det handlede om at kunne
være ’spindoktor’. Kommunikationen handler også om form: skal der anvendes envejskommunikation,
feedback loops dvs. dialog eller netværkskommunikation, hvor man lader
information sive ud i netværket på forskellig vis via skriftligt materiale samtaler osv.
(Attrup & Olsson 2008).
Involvering af slutbrugerne af IT-systemerne skal foregå så tidligt som muligt. Dette gøres
allerede, når kunden har lavet sin første kravspecifikation. I AVPL-projektet blev udformningen
af kravspecifikationen flere gange diskuteret, idet den på den ene side ikke må være for
specifik, og på den anden side heller ikke må være for generel. En for generelt kravspecifikation
gør det svært at estimere tidsforbrug og kompetencerne i projektet, og en for specifik
kravspecifikation giver ikke frihed til at være innovative og kreative.
De bedste vilkår for projektarbejdet og udviklingen af systemet er, ifølge workshopdeltagerne,
at projektmedarbejderne for en periode flytter ud til kunden, eller kunden flytter for en
stund flytter til IT-virksomheden. Her kan der langt hurtigere skabes forståelse og – ikke
mindst - gensidig sympati. Forslagene med udviklingen af løsningen tager også afsæt i at
10

projektmedarbejderne har fuld adgang til kundernes systemer også kaldet Extreme Programming
(EP). EP er en såkaldt agil metode, der er karakteriseret ved at være åben for
tilpasninger løbende i udviklingsprocessen, og her sker der samtidig en godkendelse af, at
det udviklede faktisk var det, de havde brug for.
Ikke mindst er kommunikationen internt i projektet vigtigt. Dette bør tage udgangspunkt i en
fælles forståelse af målsætningen for projektet og - om muligt - etableringen af et fysisk projektrum,
hvor deltagerne bliver fuldt ud dedikeret til projektet, uden forstyrrende elementer.
Kan det ikke lade sig gøre, er det vigtigt at der er mulighed for hyppige og regelmæssige
møder mellem projektmedarbejderne.
Professionalisering af projektledelsen
Generelt mener workshopdeltagerne, at der manglede større indsigt i, hvad det betyder at
drive projekter, både fra kunder, men især fra topledelserne og dermed de ledelsesmæssige
rammer for projektarbejdet. Ofte er der mange ’mellemregninger’ i et projektforløb som linjeeller
topledelser slet ikke er bevidst om. Dette mener vi handler om at projektledelse oftest
tænkes helt løsrevet fra virksomhedens driftsorganisation fx ved at projektorganiseringen
næppe tænkes koblet til HR, sekretariater, personalepolitikker og arbejdsmiljø som sådan. Er
projektmedarbejdere koblet til flere projekter, oplever vi, at der i nogen IT-virksomheder ikke
findes noget overordnet system, som afskærmer medarbejderen fra at blive overbelastet
med opgaver og modstridende krav fra forskellige projekter. At sige fra over for arbejdsopgaver,
bliver derfor medarbejderens helt egen opgave.
Rollefordelingen i et projekt er særlig vigtig. Et projekt i en af vores casevirksomheder var
rollefordelingen meget tydelig for os, fordi det fremstod som meget frugtbart for samarbejdet i
projektet. De to projektmedarbejdere i projektet kaldte projektlederen ”wonderwoman”, fordi
hun dels udmærkede sig ved at have påtaget sig kontakten til styregruppen og at svare på
kommentarer og kritiske bemærkninger fra interessenter. Dels gjorde projektlederen det klart
for den øverste ledelse, at hendes projektmedarbejdere af hensyn til projektets omfang, ikke
kunne magte opgaver fra andre projekter samtidig. Dette skærmende lederskab (Hein 2009)
som projektlederen udøvede, skabte ’arbejdsro’ til projektmedarbejderne for at de til fulde
kunne koncentrere sig om det, der var deres kompetenceområder og opgaver. Skærmende
lederskab handler, ifølge Hein, også om at ledelsen tager sig af alle de opgaver som ikke
handler om faget som sådan, nemlig økonomi og management. Heri ligger også et lederskab,
der ikke tvinger medarbejderne til at gå på kompromis med deres faglighed, hvilket er
meget vigtigt for mange videnarbejdere (som vi så i tidligere afsnit).
De mere erfarne projektledere, fra vores workshops, lagde stor vægt på kombinationen af
projektdeltagernes faglige og sociale kompetencer. Disse erfarne projektledere sad ofte med
deltagere, som ikke var fra deres egen organisation, hvormed det kunne være svært at vurdere
deres faglige og sociale kompetencer. Den ideelle projektopstart, mente de, skulle derfor
indebære en gensidig – fra projektleder og projektmedarbejder - afklaring af forventninger
til projektarbejdet, rollen og ansvaret.
På flere af virksomhederne blev der også talt om, at det ville give bedre trivsel med flere projektledere
på de større projekter, fordi omfanget af opgaver for én projektleder ofte var for
stort. Eksempelvis kunne man fordele opgaverne mellem en projektleder for det faglige og én
for det mere personaleledelsesmæssige, og én for projektstyringen. Dette kunne også betyde,
at arbejdsopgaverne ikke blev for personafhængige. Ét sted var man så specialiseret, at
der ikke var andre der kunne tage over ved sygdom og andet fravær, hvilket kunne afhjælpes
ved at udøve mere videndeling.
11

Videndeling og læring
I relation til det ovenstående, efterspurgte man i alle de fire virksomheder mere videndeling.
Et sted blev der, ifølge nogle medarbejdere, ligefrem udøvet det modsatte af videndeling af
nogle projektmedarbejder, fordi de gerne ville gøre sig så uundværlige som mulig for på dem
måde at være selvskrevet til de mest interessante projekter. Den manglende videndeling kan
også formodes at være en konsekvens af, at virksomheden havde en skarp opdeling af linjeorganisationen
og projektorganisationen, og fordi projekterne havde højere status i virksomhedskulturen
end driften. Dette hænger på den anden side også sammen med ressourceallokering
til projekter i forhold til driftsopgaver.
Som nævnt var der på en af vores casevirksomheder afsat 10-20 % R&D–tid, hvor medarbejderne
understregede vigtigheden af den frihed, der lå i, at de havde muligheden for at
bruge arbejdstiden til at styrke deres faglighed. På samme virksomhed var man meget optaget
af at få kolleger til at ’reviewe’ ens arbejde, idet man hvis man kun var en enkelt person
på et projekt, godt kunne gå i stå og ikke se ’skoven for bare træer’. Samme virksomhed
havde også – inspireret af Scrum - en daglig feedback-session i plenum hvor medarbejdernes
udfordringer blev taget op og derigennem opnå faglig sparring med kollegerne. Samme
virksomhed taler om at organisere arbejdet således at udviklerne arbejder i par sammen for
derved at styrke videndelingen og den faglige feedback. Selv om der på alle fire virksomheder
var tale om innovativt projektarbejde, syntes der ofte at være for lidt fokus på udviklingen
af den enkelte medarbejders eller projektleders kompetenceudvikling. Det var derfor en generel
indstilling, at det på en eller anden måde skulle være noget man kunne afsætte arbejdstiden
til og måske sågar fakturere kunden for.
Alle casevirksomhederne efterspurgte mere videndeling og sparring på tværs af projekter. I
forlængelse af dette blev vigtigheden af evaluering af projekter ved afslutning fremhævet,
specielt for at forhindre, at man gang på gang ”skulle opfinde den dybe tallerken” med hensyn
til planlægning af projektforløb.
Administrationssystemer
De administrative systemer skal udføres på en måde så det understøtter projektarbejdet,
således at medarbejdernes trivsel forbedres. De administrative systemer er blandt andet
styring af de IT-processer, som skal gøre udviklingen af et IT-produkt nemmere og mere
overskueligt, det kan være tidsregistreringssystemer, som gør det nemt at estimere tids- og
ressourceforbrug på et projekt, og det være sig skemaer, der skal udfyldes for at dokumentere
projektets forløb.
En delvis bureaukratisering kan bidrage til en fælles arbejdspraksis, fordi det skaber fælles
standarder og rutiner, som kan håndtere arbejdets mangetydighed og skabe klarhed (Buch
et al 2009: 119). Men der skal være en passende vekselvirkning mellem bureaukratisering
og innovation/kreativitet, der gør det meningsfuldt for IT-videnarbejderen – de administrative
systemer skal ske i overensstemmelse med videnarbejderens kognitive og kulturelle kodeks
dvs. være relevant og retvisende i forhold til arbejdet. Eksempelvis skal det i et tidsregistreringssystem
være muligt at angive nøjagtigt det timeantal man har forbrugt, og man skal ikke
registrere det hver dag og hele tiden. For en IT-virksomhed var det ligeledes begejstrende for
medarbejderne, hvis de havde mulighed for at outsource nogle af de ”kedelige”, men nødvendige
projektadministrative opgaver.
Konklusion
Dette paper har haft til formål at beskrive hvordan man driver arbejdsmiljøvenlig ledelse af
projekter. Ifølge IT-ansatte handler arbejdsmiljøvenlig ledelse i projekter om hvordan hensynet
til den enkelte medarbejders og projektleders trivsel kan gennemstrømme både projektledelse
og – styring. Fokus på en god kommunikationsplan både internt og eksterne i projek-
12

ter er alfa og omega for trivslen. Dette kræver projektledere med gode kommunikative evner
og blik for at navigere i de politiske spil, og en projektledelse, der kan skærme medarbejderne
for omverdenens krav såsom administrative og ledelsesmæssige krav, der forstyrrer fordybelsen
i udviklingen af et IT-produkt. En projektgruppe skal samtidig være åben for at
samarbejde med slutbrugerne af produktet. Reviewing, fællesskab, delt ansvar og videndeling
i projektarbejdet både sikrer kvalitet i projektarbejdet og giver bedre trivsel generelt.
Vi mener at kunne vise med vores empiri at god projektledelse er arbejdsmiljøvenlig. Arbejdsmiljøvenlig
ledelse i projekter er at tage højde for de dilemmaer, der ligger i moderne
videnarbejde, som fx IT-arbejde, ved at kende og anerkende at dilemmaerne eksisterer på
flere tidspunkter og niveauer i projektarbejdet.
Referencer
Attrup, M. L. & Olsson, J. R. 2008, Power i projekter og portefølje, 2 edn, Jurist- og Økonomforbundets
Forlag, København.
Blomberg, J. 2003, Projektorganisationen - kritiske analyser av projektprat och praktik, 1 edn,
Liber Ekonomi, Malmø.
Buch, A., Andersen, V., & Sørensen, O. H. 2009, Videnarbejde og stress - mellem begejstring
og belastning, 1 edn, Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
Caplen, J., Netterstrøm, Borg, Arbejdsmiljøinstituttet, & Hillerød, S. 2003, ARIT - Arbejdsmiljøet
Indenfor IT-branchen Arbejdsmiljøinstituttet, Kbh.
Christensen, S. & Kreiner, K. 1991, Projektledelse i løstkoblede systemer, 1. udgave edn,
Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
Engwall, M., Steinthórsson, R. S., & Söderholm, A. 2003, "Temporary Organizing - a Viking
Approach to Project Management Research," in The Nothern Lights - Organization theory in
Scandinavia, B. Czarniawska & G. Sevón, eds., Copenhagen Business School Press, pp.
111-130.
Grex, S. 2010, Arbejde, Innovation og Projekter. Organisering og udvikling af innovative processer
i projektledede organisationer Phd afhandling. DTU Management (December 2010).
Hagedorn-Rasmussen, P. & Mac, A. 2007, "Historieværkstedets metode," in Teknikker i
samfundsvidenskaberne, L. Fuglsang, P. Hagedorn-Rasmussen, & P. B. Olsen, eds., Roskilde
Universitetsforlag, Frederiksberg, pp. 156-176.
Hein, H. H. 2009, Motivation - motivationsteori og praktisk anvendelse, 1. udgave, 1. oplag
edn, Hans Reitzel, Kbh.
Jensen, S. S., Mønsted, M., & Olsen, S. F. 2004, Viden, ledelse og kommunikation Samfundslitteratur,
Frederiksberg.
Keegan, A. & Turner, R. 2002, "The Management of Innovation in Project-Based Firms",
Long Range Planning, vol. 35, pp. 367-388.
Vidal & Sørensen 1999, "Strategi og planlægning som læreproces".
13

Danske Ledelsesakademi 2010.Lektor, Ph.d. Eva Parum, Mediehøjskolen i Danmark
Ep.@mediehojskolen.dk
December 2010.
Paper for Den Danske Ledelsesakademi, Aalborg, december 2010
Eva Parum:
Velfærdsudvikling gennem samspil mellem kultur- og erhvervsliv i
Danmark?
1

Velfærdsudvikling gennem samspil mellem kultur- og erhvervsliv i
Danmark?
I. Indledning.
Moderne nationalstater er afhængige af produktion for at kunne skabe den velstand, som
deres skatteindtægt hviler på. De vestlige samfunds konstante forsøg på at skabe vækst,
skubber økonomiske interesser frem i forreste række af den politik, som staterne fører på
den nationale og internationale arena. Men nationalstaters materielle engagementer
dirigeres imidlertid ikke udelukkende af økonomiske hensyn, men også af hensynet til at
fastholde eller skabe nationale kulturer (Giddens, 1990). Harry Hillmann Chartrand og
Claire McCaughey har kategoriseret nationale kulturmodeller i fire forskellige arketyper.
Med udgangspunkt i denne kategorisering indplacerer Duelund (2003) Danmark i
arkitektmodellen, hvor kulturpolitik betragtes som en del af den offentligt finansierede
velfærdspolitik.
I et regeringsoplæg fra 2003: Danmark i kultur- og oplevelsesøkonomien – 5 nye skridt på
vejen, beskriver Økonomi- og Erhvervsministeriet og Kulturministeriet i et fælles oplæg,
deres visioner for hvorledes et øget samspil mellem erhvervs- og kulturliv kan skabe øget
konkurrencedygtighed for danske serviceydelser og produkter:
I en tid med tiltagende global konkurrence og i en videnøkonomi som den danske, hvor der i
stigende grad konkurreres på innovation og kreativitet, er det vigtigt at differentiere sine
produkter fra konkurrenternes og skabe en unik værdi og oplevelse for forbrugerne. Afgørende
for virksomheders og branchers konkurrencedygtighed og dermed landes velfærd og velstand
er ikke længere alene evnen til at producere prisbillige produkter, der er teknologisk overlegne,
men også evnen til at skabe produkter eller serviceydelser, der rummer kvalitet, følelser,
værdier, mening, identitet og æstetik, som forbrugerne er villige til at betale en merpris for.
(Regeringsoplæg 2003, s. 3)
I regeringsoplægget beskrives 5 nye indsatsområder og ministeriernes intentioner om nye
retningslinjer for god ledelsesskik, spiller en fremtrædende rolle for visioner om nye
former for samarbejde mellem kultur- og erhvervsliv (side 8). I afsnit om samspil mellem
kulturinstitutioner og erhverv, fremhæves en række eksempler på samspil mellem det
2

private erhvervsliv og danske teatre: Det Kgl. Teaters samarbejde med lys producenten
Martin Professional og med Sony, der har brugt teatre som laboratorium for udvikling af
nye produkter samt Gladsaxe Teaters samarbejde med IT virksomheden Damgaard A/S
(side 13).
På baggrund af dette regeringsudspil, der fokuserer på velfærdsudvikling gennem samspil
mellem kultur og erhvervsliv, herunder samarbejde mellem teaterorganisationer og private
virksomheder, har jeg fundet det interessant at analysere følgende:
• Hvilke rammer eksisterer for samspil mellem teaterorganisationer og private
virksomheder?
• Hvorledes styrer regeringen innovationsindsatsen med henblik på at forstærke
samspillet mellem teaterorganisationer og det private erhvervsliv?
• Leder denne indsats til et tættere samspil mellem teaterorganisationer og private
virksomheder i Danmark?
Artiklen er organiseret således, at afsnit II etablerer det teoretiske udgangspunkt for
artiklen. I afsnit III beskrives afgrænsning, metode og datagrundlag og i afsnit IV beskrives
og analyseres ramme- og udviklingsbetingelser for den statsstøttede teatersektor i
Danmark, med henblik på at vurdere samspillet mellem teatre og det private erhvervsliv og
mulighederne for at skabe øget konkurrencedygtighed og velfærd. Københavns Teater
(KbhT) etableres som case, i afsnit IV, for at perspektivere denne indsats. I afsnit V
konkluderes på regeringens målsætning om et tættere samspil mellem teaterorganisationer
og private virksomheder i Danmark og dermed på danske statsstøttede teatres muligheder
for at opfylde den påtænkte rolle i regeringens kultur- og velfærdspolitik. Endelig afsluttes
artiklen med et afsnit VI, der perspektiverer udviklingsmuligheder for samspil mellem
erhvervsliv og kulturliv.
II.
Teoretisk udgangspunkt.
Med henblik på at analysere de rammebetingelser der eksisterer for samspil mellem
teaterorganisationer og private virksomheder, har jeg fundet det relevant at analysere en
række af de, delvis sammenhængende, dilemmaer som har betydning for teatrenes
3

muligheder for at spille en central rolle i regeringens kultur- og velfærdspolitik.
Udgangspunktet for den empiriske analyse som følger i afsnit IV, har både et politisk/
juridisk og et strategisk udgangspunkt. Som det vil fremgå af det følgende, hænger disse to
teoretiske perspektiver uløseligt sammen, når formålet er at analyserer konkrete
kulturinstitutioners, in casu, de statsstøttede teatres, mulighed for at udfylde den påtænkte
rolle i regeringens kultur- og velfærdspolitik.
New public management, corporate governance og culture governance.
De årlige rammebevillinger til statsstøttede teatre fastlægges i forbindelse med den årlige
finanslov eller gennem tilskudsmæssige rutiner, der er fastlagt ved lov. På det politiske
niveau udspiller der sig en række dilemmaer, som er affødt af at politiske partier og
stakeholdere, der har en række forskellige interesser, forhandler og træffer beslutninger
f.eks. gennem forlig og aftaler, der udmøntes i rammelovgivning (hard law) om formål,
arbejdsopgaver, ledelse, finansiering og visioner for dansk teater.
Den danske centraladministration er organiseret efter en koncerntankegang, hovedsagelig
etableret efter New Public Management (NPM) – principper, der anvender principal –
agent teori som styringsteknologi. I Danmark udgør Kulturministeriets departement og
Kunststyrelsen (herefter Kulturministeriet) det centrale administrative niveau og udøver
performancekontrol gennem måling af processer og output fra de underliggende
organisationer samt styrer fordelingen af de økonomiske ressourcer mellem disse.
Kulturministeriet har organiseret sin centrale administration af teatervirksomhed i en
kulturkoncern. Greve (2002) diskuterer rationalet bag New Public Management ud fra en
artikel af Hood fra 1991. Hood identificerede syv punkter, som karakteriserede NPM:
Synlig professionel ledelse, eksplicitte mål for performance, fokus på output,
disaggregering af den offentlige sektors organisation med henblik på at skabe selvstændige
enheder (organisationer), konkurrence og markedsgørelse, brug af ledelsespraksis fra den
private sektor samt effektiv ressourceudnyttelse. NPM som styringsteori, indebærer
indførelse af juridiske aftaler (resultatkontrakter) mellem de enkelte enheder i koncernen
og har fokus på optimering af intern styring.
De statsstøttede teatre har til formål at producere et alsidigt repertoire af høj kunstnerisk
kvalitet inden for en række nærmere definerede genrer med henblik på at opnå de politisk
4

fastlagte formål. Virksomheder i det private erhvervsliv er i regeringsoplæg fra 2003
defineret som strategiske stakeholdere for teaterorganisationer i Danmark, og det fremgår
af regeringsoplægget, at der skal laves resultatkontrakter med fokus på samspil med
erhvervslivet. Disse resultatkontrakter, dvs. juridisk bindende aftaler, udformes af
Kulturministeriets centrale administrative niveau. Den næste serie af dilemmaer udspiller
sig derfor på det centrale administrative niveau. Da teaterlovgivning ofte har form af
rammelovgivning, giver dette rum for administrative aktørers juridiske og strategiske
fortolkninger af de politiske velfærds- og kulturintentioner. Forvaltning af teaterpolitik i
Danmark varetages typisk af styrelser, selvejende institutioner, institutter eller kunstråd og
dette formelle ”armslængdeprincip” indebærer en adskillelse af den udøvende, dømmende
og lovgivende magt, så magtmisbrug kan kontrolleres. Kulturpolitisk skal princippet sikre
kunstens autonomi og forhindre, at kultur og kunst misbruges til økonomiske og politiske
formål (Duelund, side 554). Den sidste serie af dilemmaer udspiller sig på de lokale teater
scener og handler om ledende koalitioners interesser og deres tolkning af det politiske og
det centrale administrative niveaus beslutninger. Da teatre befinder sig i et krydsfelt
mellem offentlig og privat finansiering, vil både de ledende koalitioner i teaterlivet og i det
private erhvervsliv søge at påvirke beslutninger på det lokale niveau. Aktørers magt,
interesser og beslutninger på alle niveauer, og relationerne mellem disse, sætter rammer for
den faktiske implementering af politik i en kontekst (Pettigrew, 1992).
Videnintensive og kreative organisationer er imidlertid vanskelige at styre alene via
lovgivning og juridiske aftaler. I konsekvens heraf har nationalstater i den vestlige verden
gennem de seneste 10- 15 år i stigende grad tillige indført soft law kodeks med henblik på
at styre og skabe transparens om ledelse af private og offentlige organisationer.
Soft law kodeks: Corporate governance
Anbefalinger om god ledelse for børsnoterede virksomheder (Nørby Udvalget, Corporate
governance, 2001), som var inspireret af EU, OECD samt andre europæiske kodeks, skabte
stor interesse for at diskutere ledelse i Danmark. Den danske kodeks bygger på en række
forudsætninger, overordnede rationale samt nogle konkrete og operationelle anbefalinger
om ledelse. Det danske corporate governance kodeks har et kombineret shareholder og
stakeholder perspektiv (Freeman & McVea, 2001). Tankegangen er, at en betingelse for at
5

selskaber kan øge værdiskabelsen i samfundet og dermed varetage aktionærernes interesse
på lang sigt er, at selskaberne har gode relationer til sine stakeholdere, herunder
medarbejdere, kunder og andre, som har en ”stake” i selskabet.
Den stigende globale konkurrence mellem selskaber stiller øgede krav til selskabers
performance og konkurrencedygtighed. Det medfører et stigende pres fra aktionærer og
øvrige stakeholdere på bestyrelse og direktion om langsigtet værdiskabelse (Pedersen,
2004).
Bestyrelsen i hovedrollen
Bestyrelsen, eller flertallet i denne, udgør alene eller sammen med direktionen og/eller
selskabets aktionærer og stakeholdere, den ledende koalition i de enkelte selskaber.
Koalitionen har magten i selskabet, herunder magten til at lede og til at kommunikere med
interne og eksterne stakeholdere. Den samlede bestyrelse kan opfattes som repræsentanter
for enten den ledende koalitions interesser eller som et kompromis mellem flere
koalitioners forskellige interesser eller målsætninger.
I udgangspunktet giver strategiske beslutningssituationer mulighed for ”oversættelse” af
interne og eksterne hændelser, samt argumentation og beslutningstagning. Beslutninger i
bestyrelser må derfor forstås som resultatet heraf. En bestyrelse er derfor ikke en lukket
harmonisk beslutningsenhed, men en åben koalition af individer med modstridende
interesser: ”Drawing the boundaries of an organizational coalition once and for all is
impossible. Over a specified (relatively brief) period of time we can identify the major
coalition members. More generally, for at certain class of decisions over a relative long
period of time we can specify the major classes of coalition members. Any theory of
organizational goals must deal successfully with the obvious potential for internal goal
conflict inherent in a coalition of diverse individuals and groups” (Cyert & March, 1992,
side 36)
Bestyrelsesmedlemmernes oversættelseskompetence af indre og ydre selskabsforhold
hænger sammen med personernes uddannelse, erfaringer, motiver, relationer m.v. samt den
situation de befinder sig i, herunder relationen til den ledende koalition. Det er på den
baggrund, at det er relevant at sætte fokus på bestyrelsesmedlemmernes uafhængighed og
6

kompetencer, arbejdsopgaver i bestyrelsen og de arbejdsprocesser hvorigennem
bestyrelsen udfører deres opgaver i relation til selskabernes mission, vision og strategiske
og økonomiske mål.
Den ledende koalition i selskaber er nødt til kontinuerligt at være i stand til at tilpasse sig
ændringer i omgivelserne for at for at skabe grundlag for udvikling. I forlængelse heraf,
understreger det danske kodeks især behovet for at bestyrelsen arbejder med strategiske
opgaver, på behovet for styrkelse af bestyrelsens kvalifikationer og på behovet for at
bestyrelsen kan arbejde uafhængig af særinteresser. Det anbefales derfor, at flertallet af
bestyrelsesmedlemmerne er uafhængige og at der er transparens om bestyrelseskandidaters
kompetence og uafhængighed i forbindelse med rekruttering. Endelig understeges det, at
det er afgørende for langsigtet værdiskabelse, at den ledende koalition sikrer åbenhed og
gennemsigtighed om ledelse, idet stakeholderes interesse for og relation til et selskab
afhænger af informationsmængden og kvaliteten af den information, som selskaberne
offentliggør.
Soft law: Culture governance
Nørby Udvalgets anbefalinger om god selskabsledelse skabte, som allerede beskrevet, stor
interesse for at diskutere ledelse i Danmark og dannede udgangspunkt for etablering af
”Kodeks for god offentlig topledelse i Danmark”, der blev fremlagt i 2005. ”Anbefalinger
for god ledelse af større kulturprojekter” (Kulturministeriet, 2006), ligger i forlængelse af
de forudsætninger og konkrete anbefalinger, som fremgår af Nørby Udvalgets rapport fra
2001 og 2005.
Culture Governance tager også udgangspunkt i strategisk stakeholderledelse (Freeman &
McVea, 2001). Formålet med Culture Governance er, i lighed med Corporate Governance
(Kulturministeriet, 2006, side 8) at styre drift og strategisk ledelsesadfærd, via anbefalinger
om god ledelsespraksis. Det fremgår af Kulturministeriets anbefalinger for god ledelse af
større kulturprojekter, at de er rettet mod selvejende institutioner, foreninger,
projektorganisationer m.v. der står bag større kulturprojekter (side 7). Det anbefales, at der
fastlægges mission, vision, strategier samt evalueringsprincipper for kulturprojekter. Det
konstateres, at kompetent ledelse er afgørende for succes og at bestyrelsen derfor spiller en
helt central rolle. Kulturministeriet finder det derfor vigtigt, at bestyrelsen sammensættes
7

optimalt og at der ved rekruttering af bestyrelsesmedlemmer ikke alene vælges fra en
snæver kreds af personer, men at der i stedet søges bredt blandt personer der har en
relevant profil i forhold til den konkrete ledelsesopgave, og at disse
kvalifikationer(profiler) kommunikeres ud til stakeholdere (side 41). Endelig understreges
det, jf. også ovenfor i Nørby Udvalgets anbefalinger, at bestyrelsen for kulturprojekter skal
handle uafhængigt af særinteresser og at det er afgørende for langsigtet værdiskabelse, at
der er åbenhed og gennemsigtighed om udformning af kulturpolitik, idet stakeholderes
interesse for og relation til kulturinstitutioner afhænger af informationsmængden og
kvaliteten af den information, som offentliggøres.
To ledelsesteknologier
Det centrale administrative niveau (Kulturministeriet) søger at styre teaterpolitisk adfærd
gennem to typer af ledelsesteknologier: På den ene side koncernstyring via principper der
bygger på NPM / principal - agent teori. Og på den anden side en form for
stakeholderledelse (culture governance) som anbefaler inddragelse af flere strategiske
stakeholdere end agenten, in casu, kulturministeren, i ledelse og strategisk udvikling af
teatre og kulturprojekter med henblik på at opnå fastsatte politiske mål.
I det følgende vil det blive undersøgt hvad disse dilemmaer, rammer og
ledelsesteknologier betyder for udfoldelsen af de politisk, strategiske intentioner om øget
samarbejde mellem kultur- og erhvervsliv.
III. Metode og data.
Artiklen fokuserer på teaterorganisationer som finansieres af den danske stat, dvs.
landsdelsteatrene. Det Kongelige Teater, der har særlige forhold på grund af dets status
som Danmarks nationalscene, og teatre, som er finansieret af såvel stat som kommune,
inddrages ikke i artiklen.
Artiklen bygger på litteraturstudier samt årsregnskaber, beretninger og programskrifter fra
Kulturministeriet. De kulturpolitiske intentioner analyseres endvidere via lovgrundlag for
teatre, bekendtgørelser som knytter sig hertil, samt juridiske samarbejdsaftaler i form af
resultatkontrakter mellem Kulturministeriet og de enkelte landsdelsscener i Odense, Århus,
8

Aalborg og København (KbhT). Denne artikel fokuserer på politiske og strategiske rammer
for produktions- og udviklingsbetingelser for statsstøttede danske teatre ifølge Teaterloven
(Lovbekendtgørelse nr. 780 af 23.6.2009) samt en række bekendtgørelser og
resultatkontrakter mellem Kulturministeriet og de enkelte teatre. De enkelte teatres
rammeforhold fremgår således primært af lovgrundlag samt samarbejdsaftaler i form af
resultatkontrakter, der detaljeret regulerer de enkelte teatres adfærd og aktiviteter. Især
”Minimumsgrundlag for optag af teatre” (bilag 2) og ”Samspil mellem offentlig og privat
finansiering” (bilag 7), sætter rammer for samarbejdsmuligheder mellem kultur- og
erhvervsliv. Af Minimumsaftalens bilag 7 fremgår de nærmere regler for samspil mellem
privat og offentlig finansiering, der omhandlinger betingelser for privatkapitalindskud i
teatre. Sponsoraftaler og andre former for samarbejde mellem private og offentlige
organisationer og virksomheder er ikke omfattet af denne aftale. Artiklen anvender
endvidere data fra rapporten: Evaluering af Københavns Teater (Pluss Leadership, 2009).
Endelig har jeg inddraget avisartikler fra to landsdækkende dagblade, Politiken og
Berlingske Tidende fra 2007- 2008, og i afsnit VI, Perspektivering, har jeg inddraget data
fra dagbladene Politiken, Berlingske Tidende og Information, fra 2010, med henblik på at
inddrage vurderinger fra kulturverdenen, dvs. fra både interne og eksterne stakeholdere
som f.eks. teaterdirektører, kultureksperter og teateranmeldere vedrørende rame- og
udviklingsmuligheder.
IV. Teaterpolitik i Danmark
I 2007/2008 blev dansk teatervirksomhed støttet med ca. 1.1 mia. kr. Af Kulturministeriets
redegørelse (Kulturministeriet, 2009, s. 41) fremgår det, at offentlige tilskud er fordelt med
statslige tilskud, der udgør ca. 830 mio. kr. og kommunale tilskud, der udgør ca. 50 mio.
kr. Det oplyses endvidere, at der er usikkerhed om forholdet mellem statslige og
kommunale tilskud til egns - og små storbyteatre, der tilsammen modtager statslige og
kommunale tilskud på ca. 210 mio. kr. Landsdelsteatrene, der har til formål at drive
teatervirksomhed i ”landsdelene” og er repræsenteret ved scenerne i Århus, Aalborg og
Odense samt KbhT, der dækker hovedstadsområdet, drives som selvejende institutioner
med selvstændige bestyrelser og direktioner. Scenerne modtog i 2007/2008 statstilskud på
9

ca. 250 mio. kr., som blev administreret gennem Kulturministeriet og de enkelte teatre. Det
Kongelige Teater modtog i alt ca. 465 mio. kr. ud af det samlede tilskud på 1.1. mia. kr.
Virksomheder i det private erhvervsliv er i regeringsoplæg fra 2003 defineret som
strategiske stakeholdere for kulturorganisationer i Danmark. Tilskud fra private
virksomheder og fonde samt sponsorindtægter til Det Kongelige Teater, de turnerende
teatre, landsdelsscenerne og KbhT, udgjorde i 2006/2007 i alt ca. 40 mio. kr. I 2007/08
udgjorde tilskud/ sponsorindtægter ca. 32 mio. kr. Ud af dette beløb fik Det Kongelige
Teater langt hovedparten af de private tilskud: I 2006/2007 således ca. 31.5 mio. kr. og i
den efterfølgende sæson ca. 23.5 mio. kr. (Kulturministeriet, 2009). Den finansielt
vigtigste stakeholder for alle større teatre er, siden strukturreformen i 2007, den danske
stat.
I det følgende afsnit vil jeg analysere hvorledes Kulturministeriet, som strategisk
stakeholder, søger at implementere den teaterpolitik, som der på det politiske niveau er
opnået enighed om.
Ramme- og udviklingsbetingelser for statsstøttede teatre i Danmark.
Af årsrapporter fra Kulturministeriet fremgår det, at ministeriet har en mission og en
vision. Missionen er følgende: “Vi hjælper ministeren med at udvikle og formulere
kulturpolitik og fører politikken ud i livet på bedst mulig måde.” Visionen er følgende: ”Vi
omsætter med kreativitet og præcision ministerens kulturpolitiske visioner til resultater i
samspil med kulturlivet. Vi har fokus på internationaliseringen af kulturen. Vi vil opleves
som kompetente og konsistente” (Kulturministeriet, 2006 ).
I strategisk litteratur (Johnson et al, 2008, Parum, 2006) arbejder man med mission,
strategier og visioner/mål. En mission beskriver, hvilke behov en given organisation vil
tilfredsstille hos sine stakeholdere. Strategier beskriver, hvilke aktiviteter og med hvilken
adfærd organisationens stakeholdere vil arbejde for at nå bestemte mål og tilnærme sig
visionen. Af Kulturministeriets kommunikation fremgår det, at missionen er behovs- tom.
Den refererer til den øverste politiske og administrative chefs behov for hjælp til
formulering og udvikling, hvilket placerer ministeren som den eneste kulturpolitiske
stakeholder. Dette understreger, at Kulturministeriet arbejder med en koncerntankegang,
etableret efter NPM principper der anvender principal – agent teori som styringsteknologi,
10

jf. afsnit II. Kulturministeriet beskriver i årsrapporter sig selv som en driftsorganisation,
der har til formål at virkeliggøre de kulturpolitiske visioner, som kulturministeren – som
person og som medlem af regeringen – måtte have. Indholdet i disse visioner fremgår
imidlertid ikke.
I henhold til teaterlovgivning skal landsdelsteatrene i Århus, Aalborg og Odense bidrage til
at:
Dække teaterbehovet i landsdelene ved opførelse af et alsidigt repertoire bestående af såvel ældre som nyere
dramatiske værker med særlig hensyntagen til værker af danske dramatikere. Landsdelsscenerne skal
medvirke til at udvikle teaterkunsten gennem eksperimenterende virksomhed og særlige initiativer.
Landsdelsteatrene indgår løbende 4-årige resultataftaler med staten (Kulturministeriet).
Landsdelsteatrene i Århus, Aalborg og Odense modtog i 2007/2008 ca. 163 mio. kr. i
statsligt tilskud og er de teatre som procentvis får højest tilskud fra staten. Af
resultataftalerne fremgår det, at aftalerne ikke er en kontrakt i almindelig juridisk forstand.
Det præciseres ikke, hvad konsekvenserne af denne særlige juridiske situation er. Af
resultataftalerne fremgår det videre, at det enkelte teater skal konkretisere en
handlingsplan, der skal følge en fælles rapporteringsramme, som Kulturministeriet har
defineret. Rapporterne skal således indeholde beskrivelse af formålet med teatres
virksomhed samt analyser af deres omverden, strategi og finansielle forhold. Aftalerne og
krav til rapportering relativt summariske, hvilket kan hænge sammen med aftalernes uklare
juridiske status, men det fremgår at tilskud er betinget af, at ledelsesforhold organiseres
efter bekendtgørelsen om landsdelsteatre. Aftalerne er indgået med de enkelte teatres
bestyrelser, som ifølge bekendtgørelsen skal bestå af 8 medlemmer, der tilsammen skal
repræsentere juridisk, ledelsesmæssig, økonomisk, markedsføringsmæssig og teaterfaglig
indsigt. Kulturministeren udpeger 3 medlemmer af bestyrelsen, herunder formanden
(Bekendtgørelse om landsdelsscenerne i Århus, Odense og Aalborg, 2007). Det fremgår
yderligere, at de øvrige medlemmer udpeges af hjemstedskommunens kommunalbestyrelse
(1 person), af Kunstrådet (2 personer) og af teatres medarbejdere (2 personer). Kun en
empirisk analyse kan afgøre i hvilket omfang de enkelte landsdels sceners bestyrelser kan
karakteriseres som uafhængige.
11

Bestyrelsen ansætter teaterlederen, og med henvisning til teaterlovens § 31, stk. 2 fremgår
det, at der ikke uden kulturministeriets godkendelse, må gøres indskrænkninger i
teaterlederens ret til frit og uafhængigt at træffe bestemmelser om repertoire, engagement
og øvrige kunstneriske spørgsmål.
Ledelse på det lokale administrative niveau er sammensat efter stakeholder relationer,
hvilket også afspejler sig i teatrenes rapportering. Alle landsdelsteatrene arbejder med en
mission og en vision og er optaget af at opbygge lokale brands. Aalborg Teater ser
imidlertid grænser for samarbejdet mellem teatre i Danmark: ” Et vist element af
konkurrence mellem scenerne er afgørende for at sikre udviklingen i repertoire, øvrige
aktiviteter og de tilknyttede uddannelser” (Årsberetning, 2007).
Case: Københavns Teater (KbhT) 2006 - 2008
I 2006 blev Det Storkøbenhavnske Teaterfællesskab (DST) afløst af Københavns Teater
(KbhT). Det betød samtidigt, at organisationen ændrede struktur fra at være et løst koblet
system til at indgå i Kulturministeriets koncern. Den nye teaterstruktur i KbhT bygger på
en koncerntankegang. KbhT udgør således en koncern i en koncern, idet den leder driften
af et antal teatre i København – aktuelt Betty Nansen Teatret, Folketeatret.dk, Republique,
Gasværket og Nørrebro Teater. Tilsammen skal disse teatre sikre, at teaterlovens
bestemmelse om ”et alsidigt og kvalitetspræget repertoire” sikres (Lovbekendtgørelse
nr.780 af 23/6 2009).
KbhT ledes af en bestyrelse og direktion, som er udpeget af kulturministeren. For
2007/2008 havde koncernen KbhT indtægter på i alt 139,5 mio. kr. Heraf var 102 mio. kr.
driftstilskud fra Kulturministeriet. Ca. 95 mio. kr. blev fordelt som direkte tilskud til de
tilknyttede teatre. I henhold til bekendtgørelsen om KbhT, skal bestyrelse og direktion
udarbejde strategiske udviklingsplaner og man offentliggjorde i 2006 en vision og strategi,
for årene 2006 – 2011. Hovedpunkterne i visionen var følgende seks strategiske
indsatsområder:
Samfundsmæssigt – at udvikle landets kulturelle identitet og styrke Danmarks kreative
konkurrencekraft.
Kunstnerisk – at forny scenekunsten og opkvalificere centrale faglige kompetencer.
12

Publikumsmæssigt – at oparbejde et større og bredere sammensat publikumsunderlag..
Økonomisk – at øge kapacitetsudnyttelsen af teatrene, styrke teatrenes økonomi samt udvikle
dem, som moderne virksomheder med respekt for kunstnerisk virke.
Bygningsmæssigt – forbedre teatrenes fysiske rammer.
Styringsmæssigt – at effektivisere teaterdriften og udnytte synergien i koncernen.
Bestyrelsens og direktionens strategiplan bygger på forandring af tre parametre på samme
tid: ledelse, produkter og marked, og er baseret på økonomisk støtte (sponsorering) fra det
private erhvervsliv. Vurderet ud fra strategisk litteratur (vækstmodeller) er sådan en
strategi særdeles risikofyldt (Ansoff, 1985).
Bestyrelse og direktion (koncernledelsen) bestemmer hvilke teatre, der skal optages i
ordningen, ansætter ledelsen på de enkelte teatre og udpeger flertallet af de enkelte teatres
bestyrelsesmedlemmer. De lokale bestyrelser defineres som øverste lokale myndighed,
men har hverken indflydelse på økonomi, markedsføring eller ansættelse af den direktion,
de skal samarbejde med henblik på at leve op til de af koncernledelsen opstillede vækstmål
på 25 % (Københavns Teater, 2006). Rekruttering og ansvar for de lokale teaterbestyrelser
er således ikke i overensstemmelse med Kulturministeriets anbefalinger for god kultur
ledelse (2006).
Strategien er baseret på resultataftaler mellem KbhT og de fem produktionsstøttede teatre i
form af et minimumsgrundlag og består af ekstremt detaljerede aftaler om adfærd, samlet i
15 bilag. Minimumsgrundlag indeholder krav til de enkelte teatre i henseende til
repertoireprofil/produktprofil (kunstneriske forhold), ledelse, økonomi, aktivitetsmål,
succeskriterier samt kvalitetsmåling af produktionerne og direktørkontrakter.
Strategiplanen er baseret på en konsulentrapport (Norstat, 2005). Konsulentfirmaet
understreger i forordet, at undersøgelse ikke er repræsentativ. Alligevel synes det at være
denne undersøgelse, som ligger til grund for KbhTs valg af repertoireprofiler og dermed
teaterudbud i København.
I konstruktionen af KbhT ligger en ambition om at få mere teater for de offentlige
støttekroner via stordriftsfordele og effektiviseringsgevinster. Disse intentioner er blevet
udmøntet i økonomiske performancemål for teatrene i form af krav om, at
publikumsunderlaget skulle øges markant, dvs. med 25 % “flere publikummer” i
13

2010/2011, og i mangfoldighedskrav til, at både eksisterende og nye målgrupper skulle
styrkes (KbhT strategi 2006 – 2011). Disse intentioner skulle gennemføres ved strategiske
initiativer, så som at styrke markedsføringen generelt, etablere et brand for KbhT, etablere
et nyt billetformidlingssystem, åbne teaterbygningernes fysisk for eksterne arrangementer
og ved at samarbejde med andre kultur- og fritidstilbud.
Evaluering af et innovationsinitiativ: KbhT: Er der en fremtid?
Store dele af den danske dagspresse valgte i 2006 at kalde omstruktureringen af (en del af)
den københavnske teaterscene for en ”teaterfarce”. Der var stor opmærksomhed om
personspørgsmål og ansættelsesprocedurer for teaterdirektører i medierne. Samtidig blev
det påpeget fra flere teaterdirektører, at (teater) kunst ikke kunne styres gennem
ledelsesmodeller, hentet fra det private erhvervsliv. Den virkelig interessante historie drejer
sig imidlertid ikke om personspørgsmål, men om indholdet i de strukturelle ændringer og
den strategiske tænkning, som danner grundlaget for omstruktureringen af den (mere
etablerede del) af det københavnske teaterliv, samlet under paraplyen: Københavns Teater
(KbhT).
I 2008 besluttede Kulturministeriet at fremskynde en teaterlovrevision, og KbhT blev
evalueret efter 3 år, i stedet for efter 5 år . Indledningsvist fastslår konsulentrapporten, at
KbhT er en organisation med mange interessenter (stakeholdere). Alligevel vælger
konsulentfirmaet, Pluss Leadership, uden nærmere argumentation, en evalueringsmetode
der kun inddrager en del af KbhT’s stakeholdere: Den daglige ledelse, dele af bestyrelsen
for KbhT, en række unavngivne teaterdirektører og bestyrelsesformænd samt
repræsentanter for udvalgte organisationer.
Evalueringen tager først fat på et af de hovedproblemer, der har været rejst i kritikken af
KbhT, nemlig forholdet mellem den overordnede organisation og de enkelte teatre. Af
konsulentrapporten fremgår det (s. 24), at sammensætningen og udpegningen af bestyrelse
og direktion for KbhT i nogen grad er sket, uden at der er sikret det fornødne
teaterpolitiske og -faglige overblik:
I vores interview med teaterdirektørerne og i teatermiljøet generelt beskrives hovedparten af disse
udpegninger som ”politisk kammerateri” – og altså ikke udtryk for udmøntning af ministeriets egne
14

anbefalinger til den gode bestyrelsessammensætning (Kulturministeriet: Anbefalinger om god ledelse, 2006).
Teaterdirektørerne oplever endvidere, at strukturen og beføjelserne i KbhT er uklare, og at
bestyrelsessammensætningen har en skævvridning med et uhensigtsmæssigt overtal af
bestyrelsesmedlemmer, som er for managementfokuserede, snarere end med en viden, der matcher teatrenes
og teaterverdenens behov. ”Man kan ikke lede et teater som en pølsefabrik”, lyder retorikken omkring den
problemstilling.
Konsulentfirmaet konstaterer endvidere, at markedsføringen af KbhT indtil nu har været
ganske kostbar. Samtidig oplyses det, at der ikke været gennemført nogen effektmåling af
indsatsen, på trods af den erklærede udfordring for KbhT om at få nye og flere borgerne i
teatret, jf. strategiplan for KbhT, 2006 - 2011. Både teaterdirektører og teaterjournalister
stiller sig endvidere ganske kritiske overfor intentionerne om at etablere et brand for KbhT.
De mener, jf. her vurderingerne fra Aalborg Teater, at teatrene netop bør adskille sig fra
hinanden. Intentionen med KbhT som et brand, opfattes derfor som en forkert strategi.
Teaterdirektørerne ønsker i forlængelse heraf gennemsigtighed i forhold til de økonomiske
ressourcer, som anvendes til udviklingsprojekter og markedsføring, og finder, at
markedsføringen i højere grad skal målrettes til de prioriterede målgrupper.
Det fremgår videre, at billet- og rabatsystem endnu ikke er på plads. Fremdriften i de
fysiske ændringer af teaterbygningerne, som skulle trække flere og nye borgere i teatret, er
uklar. Vedr. kravet om kunstnerisk fornyelse, peger kritik fra teaterjournalister på, at det er
småt med ny dansk dramatik. Man må konkludere, skriver konsulenterne (Pluss
Leadership, 2009), at målene omkring internationalisering og tværæstetiske aktiviteter ikke
i særlig høj grad er foldet ud, jf. intentioner i strategiplan 2006 – 2011 fra KbhT. Også det
kunstneriske niveau er blevet kritiseret, som her af en af de førende danske teateranmeldere
Jakob Steen-Olsen (Berlingske Tidende den 28. april 2008):
Lad os bare sige det som det er: Med enkelte undtagelser er Københavns Teater –
sammenslutningen af de store teatre i København – kommet tvivlsomt fra start efter år nul,
hvor nye direktører satte sig i spidsen for de redefinerede teatre i hovedstaden.
Publikumstallene kender vi ikke endnu, men rent kunstnerisk har der ikke været meget at råbe
hurra for.
Vedr. økonomisk performance konkluderer konsulentrapporten, at teatrenes mål i forhold
til økonomisk overskud samlet set ikke har kunnet indfries i den første hele sæson under
15

KbhT (2007/2008). Målt på en række økonomiske nøgletal, som fremgår af
resultataftalerne mellem KbhT og de enkelte teatre, dvs. antal produktioner, forestillinger,
værdibelægning og solgte billetter, er det samlede billede, at teatrene ikke har kunnet levet
op til de ”ikke ambitiøse ” mål, som det udtrykkes (Pluss Leadership, 2009, s. 35).
På trods af beskrivelsen af strategiske udfordringer vedr. behovet for nye
publikumsgrupper, har bestyrelse og direktion i KbhT ikke fulgt op på eller lavet
kvantitative målinger på dette forhold. Målene for publikums- og markedsudvikling er ikke
nået, og konsulenter anfører, at der synes at være behov for en ny type indsats, hvis KbhT
teatrenes markedsandel skal øges væsentligt. Det samfundsmæssige perspektiv i KbhTs
vision: At udvikle landets kulturelle identitet og styrke Danmarks konkurrenceevne, jf.
strategiplan for KbhT, behandles slet ikke i evalueringen. Konsulentrapporten konkluderer,
at KbhT alt i alt kommer ud med et stort legitimeringsunderskud, og at historikken
omkring etableringen af organisationen er tyngende.
KbhT fremstår både centralistisk og ugennemsigtig. Der er hverken transparens om
struktur, stakeholderprocesser eller bestyrelse og direktion, og dermed lever
Kulturministeriet ikke op til egne krav om Anbefalinger for god ledelse af større
kulturprojekter (Kulturministeriet, 2006). Uklarheden i KbhT konstruktionen lægger op til
ansvarsforflygtigelse. Den strategiplan, som hele forandringsprojektet bygger på, må
karakteriseres som højst risikobetonet. Bestyrelsen bygger tilsyneladende deres strategiske
profil ide, på en ikke-repræsentativ undersøgelse af teateradfærd fra 2005. Planen mangler
konkurrent- og risikoanalyser og er ikke baseret på kommunikation med de stakeholdere,
som skal gennemføre de strategiske planer i praksis.
Velfærdsudvikling gennem samspil mellem KbhT og det private erhvervsliv
Sponsormidler og tilskud fra fonde udgør 2,8 mio. kr. i 2007/2008 (Kulturministeriet,
2009, s. 22). Dette beløb synes overraskende lavt, jf. regeringens stærke interesse i at
tiltrække private investorer. To forhold gør sig gældende her. For det første har
centraladministrationen, via udformning af juridiske resultataftaler (bilag 2,
Minimumsgrundlag) bundet de enkelte teaterdirektører meget tæt op på såvel den
kunstneriske som den styringsmæssige side (repertoire/kunder/marked), hvilket levner
16

meget lidt plads for anden form for indflydelse. Og indflydelse er et krav fra private
virksomheder ved sponsorering.
For det andet, er der også i aftalen med de enkelte teatre lagt snævre rammer for det
økonomiske samarbejde med private virksomheder. Rammerne for økonomiske
samarbejdsmuligheder, udover sponsorvirksomhed, fremgår af KbhTs aftalegrundlag, bilag
5 og 7. Tilbageførsels - ordningen (bilag 5), omhandler teatrenes kapitalforhold vedr. evt.
tilbageførsel af overskud. Af bilag 7 fremgår de nærmere regler for samspil mellem
offentlig og privat finansiering, herunder kapitalindskud i teatre. Aftaler om afkast af
kapitalindskud i en enkelt forestilling eller i teatres samlede drift og produktion, kan kun
ske når det enkelte teaters egenkapital overstiger 4 mio. kr., og teatret samtidig har
nettooverskud. Alle aftaler om kapitalindskud og andre produktionssamarbejder skal
godkendes af KbhT. Disse bestemmelser i aftalegrundlaget udelukker de facto et
økonomisk forpligtende samarbejde mellem teatre og virksomheder fra det private
erhvervsliv.
Et konkurrencepræget teatermarked
Der mangler sammenhængende undersøgelser af det samlede teatermarked i Danmark.
Den officielle kulturstatistik tegner imidlertid et billede af et meget konkurrencepræget
marked, som har været for nedadgående en årrække. Der sælges stadig færre teaterbilletter
i de statsstøttede teatre, og på landsplan er søgningen til disse i 2007/2008 faldet til 75 % af
1981-niveauet og for KbhT til en tredjedel af niveauet for 1981/1982. KbhTs
markedsandel i 2007/2008 er på 13 % mod en markedsandel i 1981/1982 på over 30 %. Til
sammenligning satte Det Kgl. Teater, med det nye skuespilhus, publikumsrekord i samme
sæson. Ser man på tilskuertal hos de ikke statsstøttede teatre, ser billedet ligeledes positivt
ud, idet der her er registreret en udvikling fra ca. 600.000 til ca. 900.000 i løbet af de
seneste fem år. De tre landsdelsscener kan samlet notere en mindre tilbagegang, mens
egnsteatrene og de små storbyteatre gennemsnitligt holder niveau. Konsulentrapporten
(Pluss Leadership, 2009) konkluderer på den baggrund, at der ikke samlet set synes at være
tale om et vigende marked, men snarere en omfordeling af teaterinteressen, som det
formuleres.
17

V. Konklusion.
På baggrund af regeringsudspillet: Danmark i kultur og oplevelsesøkonomien (2003), der
fokuserer på velfærdsudvikling gennem samspil mellem kultur og erhvervsliv, herunder
samarbejde mellem teaterorganisationer og private virksomheder, fandt jeg det interessant
at analysere følgende:
• Hvilke rammer eksisterer for samspil mellem teaterorganisationer og private
virksomheder?
• Hvorledes styres regeringens innovationsindsats med henblik på at forstærke
samspillet mellem teaterorganisationer og det private erhvervsliv?
• Leder denne indsats til et tættere samspil mellem teaterorganisationer og private
virksomheder i Danmark?
Af analyser i afsnit IV fremgår det at rammebetingelser for teatervirksomhed for det første
reguleres gennem hard law, i form af et lovgrundlag som er forhandlet på det politiske
niveau mellem en række politiske partier og andre interessenter. Ramme betingelser for
drift og udvikling af teatre og samspil med private virksomheder med henblik på at indgå i
en velfærdskontekst, udmøntes endvidere gennem Kulturministeriets implementering af
New Public Management principper i form af juridisk bindende resultataftaler med de
enkelte landsdelsteatre og den københavnske teaterkoncern (KbhT). Endelig har det
centrale administrative niveau udgivet en række anbefalinger om God ledelse af større
kulturprojekter, der har status af soft law anbefalinger.
Rammebetingelserne for teatre er delvis modstridende. På den ene side er de rammer der er
udformet efter NPM, styret af en principal-agent teoretisk forståelse med fokus på intern
kontrol og med fokus på én interessents interesser: principalen i form af kulturministeren.
På den anden side er der soft law anbefalingerne, som har fokus på ledelse og
interessevaretagelse for en række interne og eksterne stakeholdere med henblik på at nå
fastsatte mål for teatervirksomhed. Når der ikke er sammenfald mellem principalens og
stakeholdernes interesser, vil magtrelationer ofte præge indholdet af bestyrelsens
beslutninger ( Pettigrew, 1992).
18

Det fremgår af konsulentevalueringen (2009), at bestyrelsen for KbhT ikke har reflekteret
over forbindelsen mellem teater produktion og det politiske krav om øget samarbejde med
danske erhvervsliv med henblik på at sikre øget velfærd i Danmark. Der foreligger ikke
data om dette forhold for de øvrige landsdelsteatre.
Rammebetingelserne for teatre samlet under KbhT giver ringe muligheder for at udvikle
det professionelle samspil mellem offentlige og private aktører, som Regeringen i 2003
fremhævede som væsentlig for udviklingen af velfærd i Danmark. Der kan især peges på to
forhold som gør samarbejdet vanskeligt. For det første har internationalt orienterede
danske virksomheder i stigende grad fokus på identitet og image med henblik på at
tiltrække de bedste stakeholdere for at styrke deres konkurrencesituation. Det beherskede
omfanget af sponsorvirksomhed, ca. 3 millioner kroner, kunne tyde på, at der eksisterer en
vis form for diskrepans mellem Kulturministeriets interesse i at styre de københavnske
teatres indhold og udbud via centralt fastsatte kunstneriske profiler og de private
virksomheders interesse i imageopbygning. De øvrige landsdelsscener synes, på det
foreliggende, begrænsede datagrundlag at være langt mindre detailstyrede, men der
foreligger ikke data om omfanget af den samlede sponsorvirksomhed.
Den anden form for samarbejde, et økonomisk forpligtigende samarbejde mellem teatre og
private virksomheder, umuliggøres de facto af et juridiske aftalekompleks i form af
resultataftaler, der er udformet efter NPM principper. Som det fremgår af analysen i afsnit
IV, åbner aftalegrundlaget (bestemmelserne i bilag 5 og 7) ikke mulighed for at foretage
kapitalindskud med henblik på at opnå en fortjeneste.
Kulturministeriets Anbefalinger for god ledelse af større kulturprojekter må kategoriseres
som en skueværdi (Schein, 1994), der har til formål at signalere ledelsesintentioner som
”passer til” værdierne i Kulturministeriets omverden, dvs. at få teatrene til at fremstå med
et ’armslængdeprincip’, via de lokale bestyrelser. Der foreligger ikke ekstern
kommunikation fra landsdelsteatre om anbefalinger i Retningslinjer for god ledelse af
større kulturprojekter. Det kan imidlertid konstateres, at bestyrelserne for de enkelte teatre,
samlet under KbhT, ikke har kompetence til at træffe beslutninger om hverken kunstnerisk
profil eller andre relevante strategiske beslutninger. Teaterdirektørerne under KbhT finder
19

ikke, at der eksisterer et ”de facto” armslængde princip, jf. analyserne i afsnit IV.
Konsekvensen er bl.a., at der mangler tillid mellem teateraktører og Kulturministeriet, og
at bestyrelse og direktion i KbhT synes at have et voldsomt legitimeringsunderskud.
Analyserne viser videre, at den konkrete implementering af teaterpolitik i KbhT, synes at
bygge på mistillid mellem aktører, organiseret i Kulturministeriets koncern og de lokale
teatre. Som det fremgår af samarbejdsaftalerne mellem Kulturministeriet og
landsdelsteatrene, men især af casen om KbhT, søger Kulturministeriet både gennem
direkte og indirekte overvågning at styre teatre gennem ikke-transparente og delvis
modstridende ledelsesprincipper. Det har medvirket til, at teaterdirektørerne i interviews
giver udtryk for manglende interesse i at leve op til Kulturministeriets intentioner (Pluss
Leadership, 2009).
Sammenfattende kan det konkluderes, at teatre styres gennem NPM principper og
rammeaftaler, som de facto forhindrer samarbejde med private virksomheder, som ønsker
at opnå en fortjeneste ved investering i en produktion eller et teater. Der synes imidlertid at
være behov for at foretage en række nye undersøgelser af hvorledes der kan etableres bedre
samarbejdsforhold, hvilket kræver at der skabes transparens om interesser og relationer
mellem Kulturministeriet, danske teatre og deres stakeholdere. Dette må antages at være en
forudsætning for at skabe rum for en vurdering af om, og under hvilke betingelser, det vil
være muligt at udvikle et tættere samspil mellem teaterorganisationer og private
virksomheder i Danmark, med henblik på at opfylde regeringens velfærdsmålsætning
VI. Perspektivering.
Evalueringen af Københavns Teater efter tre år i stedet for de fem år, som var forudsat ved
etableringen i 2006, førte tilsyneladende ikke til afklaring hos minister eller
centraladministration vedr. muligheder for at udvikle de statsstøttede teatre, idet
kulturministeren besluttede at nedsætte en ny arbejdsgruppe, et teaterudvalg ,bestående af
to kunstnere og en teateranmelder, med det formål: ”at danne sig et overblik over dansk
teater i bred forstand, for at kunne identificere hvilke udfordringer scenekunsten
herhjemme står overfor, og for at udpege udviklingsmuligheder”. Udvalget fremlagde i
20

2010 Veje til udvikling, som efter en høringsrunde, hurtigt delte teaterverdenen i mindst to
lejre. Som en af forfatterne til rapporten, anmelder Monna Dithmer skrev i dagbladet
Politiken den 16. oktober 2010:” Det blev ikke til noget med den længe ventede teaterlov. I
denne omgang i alt fald…. De mange høringssvar demonstrerede klart, at dansk teatermiljø
er splittet op i adskillige lejre mellem ikke mindst de små og store teatre.” I forlængelse af
dette forløb er der nedsat yderligere kulegravning af fire prekære områder: billetstøtte,
internationalisering, turné og Københavns Teater. Og Dithmer konkluderer i artiklen: ”Det
er en rigtig møgsituation for teaterlivet, der i den grad trænger til at komme fri af et
utidssvarende, fastlåsende og hierarkisk støttesystem”. Jørn Langsted, professor på Aarhus
Universitet, er enig i, at der i 2010 eksisterer en kæmpe splittelse mellem de små og de
store teatre (Dagbladet Politiken 16. oktober 2010). Han finder derudover: ”at de
etablerede teatre lukker sig om sig selv, også internationalt… På en eller anden måde er de
etablerede teatre herhjemme ret provinsielle. Sagen er, at scenekunsten ikke har den
betydning i samfundet, som den har haft engang, og som den kunne have igen. Det er i
stedet blevet et produktionsmaskineri. I 60’erne og 70’erne var teatret med til at sætte
dagsordenen for, hvad der blev diskuteret i offentligheden. Teatre dengang var
provokerende, og der var forestillinger, der gik ind i aktuelle temaer på en overraskende
måde. Nu er der ikke mange der gør det… Teatret skal finde sin rolle i det store
samfundskor af meninger og ytringer og oplevelser og synspunkter”.
Hele forsiden af Dagbladet Informations weekendudgave for et par uger siden (30. – 31.
oktober 2010) var dækket af en dødsannonce med følgende tekst:
Vor kære Brians kulturpolitik
* 20. november 2001
+ 28. oktober 2010
Er stille og roligt sovet ind.
Kulturpolitiske eksperter og iagttagere.
21

Intentionen om øget samarbejde mellem teaterorganisationer og det private erhvervsliv, var
en del af den siddende regerings kulturpolitik. Som det fremgår at denne artikel er disse
intentioner ikke lykkedes. Måske fordi visionen blev grebet forkert an? Eller måske fordi
der ikke var styr på styringsteknologierne som spændte ben for hinanden, og dermed for
den politisk definerede vision om samarbejde?
Måske blev spørgsmålet om samarbejde også defineret forkert? Af regeringsoplægget fra
2003: Danmark i kultur- og oplevelsesøkonomien – 5 nye skridt på vejen, beskrev
Økonomi- og Erhvervsministeriet og Kulturministeriet i et fælles oplæg, deres vision for
hvorledes et øget samspil mellem erhvervs- og kulturliv kan skabe øget
konkurrencedygtighed for danske serviceydelser og produkter:
I en tid med tiltagende global konkurrence og i en videnøkonomi som den danske, hvor der i
stigende grad konkurreres på innovation og kreativitet, er det vigtigt at differentiere sine
produkter fra konkurrenternes og skabe en unik værdi og oplevelse for forbrugerne. Afgørende
for virksomheders og branchers konkurrencedygtighed og dermed landes velfærd og velstand
er ikke længere alene evnen til at producere prisbillige produkter, der er teknologisk overlegne,
men også evnen til at skabe produkter eller serviceydelser, der rummer kvalitet, følelser,
værdier, mening, identitet og æstetik, som forbrugerne er villige til at betale en merpris for.
(Regeringsoplæg 2003, s. 3)
Af citatet fra 2003 fremgår det, at det er kulturlivet, in casu teaterorganisationer, som skal
tilføre danske industriprodukter værdi og dermed bidrage til den danske velfærdsudvikling
Men måske er det omvendt: At vi skal undersøge hvorledes dansk kultur kan
internationaliseres og dermed medvirke til at synliggøre Danmark og danske produkter?
Hvis det er tilfældet, skal der tænkes langt mere ud af teater- boxen end det har været
tilfældet de sidste 10 år. Erfaringer fra andre områder i kulturverdenen, som f.eks. film og
design, kan med fordel inddrages.
Litteratur.
Cyert, R.M. og March, J.G.: A Behavioural Theory of the Firm, Oxford: Oxford University
Press (1963/1992).
22

Duelund, P.: The Nordic Cultural Model, Copenhagen 2003.
Freeman, E. og McVea, J.: “A Stakeholder Approach to Strategic Management”. In: M.A.
Hitt, R.E. Freeman, and J.S. Harrison (eds.): The Blackwell Handbook of Strategic
Management, Oxford: Blackwell Publishers, 2001.
Giddens, A.: The Consequences of Modernity, Cambridge: Polity Press 1990.
Greve, C. New Public Management – En kort oversigt over begrebets anvendelse og
udvikling, Nordisk Administrativt Tidsskrift 1/2002, 83. årgang.
Johnson, G. et al: Exploring Corporate Strategy, London: Prentice Hall 2006.
Københavns Teater: Strategi 2006/07 – 2010/11. “Minimumsgrundlag”, inkl.15 bilag
København 2006.
Kulturministeriet: Anbefalinger for god ledelse af større kulturprojekter, København 2006.
Kulturministeriet: Årsrapporter 2006 og 2007.
Kulturministeriet: Veje til udvikling, 2010
Kulturministeriet: Faktuel redegørelse om teatersituationen i Danmark 2004/2005 –
2007/08, 2009.
Nordisk Administrativt Tidskrift, nr. 3, 2005. (Temanummer om public governance).
Norstat: Teateranalyse 2005, København: Det Storkøbenhavnske Teaterfællesskab 2005.
Nørby-udvalget: Nørby-udvalgets rapport om coporate governance i Danmark:Anbefalinger
for god selskabsledelse i Danmark, København 2005.
Parum, E.: “Corporate Governance and Corporate Identity”, in: Corporate Governance, Vol.
14, No 6, 2006, Blackwell Publishing, UK.
Parum, E.: Strategisk kommunikation om ledelse, København: Handelshøjskolens forlag,
2006.
Parum, E.: Ledelse af kreative kulturorganisationer, Peripeti nr. 12 – Tidsskrift for
dramaturgiske studier, Århus Universitet, 2009.
23

Parum, E: Kultur og velfærd: Rammebetingelser og udviklingsmuligheder for samspil
mellem teaterorganisationer og private virksomheder i Danmark, Gøteborg Universitet, GRI
Rapport 3, 2009
Pedersen, T: Dansk erhvervslivs placering i globaliseringen, Magtudredningen, Århus:
Århus Universitetsforlag, 2004.
Pettigrew, A.: On Studying Management Elites, Strategic Management Journal, 1992
Pluss Leadership: Evaluering af Københavns Teater, 2009.
Regeringen: Danmarks kreative potentiale, København 2000.
Regeringen: Danmark i kultur- og oplevelsesøkonomien – 5 nye skridt på vejen, København
2003.
Schein, E.: Organisationskultur og ledelse, Valmuen 1994.
Dagbladene Politiken, Berlingske Tidende samt Information.
Om forfatteren:
Eva Parum, BA i litteraturvidenskab og psykologi, Københavns Universitet, cand.scient.
pol. Aarhus Universitet og Ph.d. i strategisk ledelse og kommunikation fra Copenhagen
Business School, er lektor på Danmarks Medie- og Journalisthøjskole. Hun har endvidere
gennem en årrække arbejdet som direktør og bestyrelsesmedlem i udviklings- og
ventureselskaber samt kreative virksomheder. Eva Parum har skrevet en række artikler og
bøger om ledelse, kommunikation og bestyrelsesarbejde, senest bogen Strategisk
kommunikation om ledelse, Handelshøjskolens Forlag 2006.
24

Det Danske Ledelsesakademi den 6.-7. december 2010
Drivkræfter og barrierer for strategiimplementering: Er det kun
for ledelsen i store virksomheder?
Forskningsbaseret artikel
Søren Graungaard Pedersen*
Syddansk Universitet, Kolding
Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse
Engstien 1, 6000 Kolding
+45 2870 6837
sgp@sam.sdu.dk
Jan Stentoft Arlbjørn
Syddansk Universitet, Kolding
Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse
Engstien 1, 6000 Kolding
+45 6550 1370
jar@sam.sdu.dk
* Korresponderende forfatter

Resumé
Denne artikel behandler emnet strategiimplementering med særlig fokus på drivkræfter og
barrierer. Dette sker gennem et review af 72 internationale peer-reviewede tidsskrifter samt
ét dansk tidsskrift, hvor drivkræfter og barrierer for strategiimplementering identificeres. Der
eksisterer en generel konsensus om vigtigheden af implementering af strategi, men alligevel
kan der helt frem til i dag spores referencer, der peger på manglende forskning inden for
området. En nærmere granskning af bidrag, der handler om implementering af strategi viser,
at der primært fokuseres på store virksomheder med empiri indsamlet primært fra
ledelsesniveauerne i disse virksomheder.
Drivkræfter og barrierer for implementering af strategi er identificeret i den reviewede
litteratur. Disse er inddelt i tre tidsmæssige faser henholdsvis tidligt i
implementeringsforløbet, under implementering og sent i implementeringsforløbet. Artiklen
viser, at der er et forskningsmæssigt gab omkring implementering af strategi i små og
mellemstore virksomheder. Dertil saves mere tilbundsgående empiriske studier af
strategiimplementering med inddragelse af medarbejderne uden ledelsesansvar.
1

1. Introduktion
En vigtig ledelsesopgave er virksomhedens strategiske udvikling. Det er denne, der skal
sikre virksomhedens konkurrenceevne på lang sigt. Den strategiske udvikling er tæt
forbundet med implementering af virksomhedens strategi. Strategiimplementering drejer sig
om, at føre strategiske beslutninger ud i livet og opnå eller overgå de forventede
forretningsresultater, som kan være både kvantitative eller kvalitative. Implementering kan
opfattes som det at realisere en på forhånd formuleret plan (Heide et al, 2002; Aaltonen &
Ikävalko, 2002), men hvis implementering kræver en på forhånd formuleret strategi, vil det
udelukke muligheden for implementering af en stor del virksomheders strategier jf.
diskussionen omkring strategis flertydighed. Implementering kan således sammenfattende
beskrives som det at føre strategi ud i livet af både formuleret og ikke-formuleret karakter, og
succesen af strategiimplementering kan måles både finansielt og non-finansielt. Uden en god
implementering er selv gode strategier ikke meget værd (Finnie, 1997). I praksis viser det sig
dog, at virksomheder ofte har svært ved at opnå det, som de deres strategier har sat sig for
at opnå. Kaplan og Norton (2008) indikerer, at 60-80 % af de virksomheder, de har
undersøgt, ikke er lykkedes med at opnå den succes, som deres strategier har som mål.
Ifølge Mankins & Steele (2005) leverer 63 % virksomhederne ikke den performance, som
deres strategier lover. Der er således noget, der tyder på, at strategiimplementering ikke er
en nem opgave for virksomheder. Strategi er dog et begreb, der bruges og udlægges på
mange måder. Et udsnit af de forskellige udlægninger af strategi i virksomhedsregi viser, at
strategi bruges om både tankegange, handlingsformer, udviklingsretninger, fagområder,
personlig udvikling, beslutninger og ledelse (Poulfeldt, 2002). Andre tilgange til strategi er
samlet under forskellige perspektiver og skoler (Mintzberg et al., 1998) og strategiske
tensions (De Wit & Meyer, 2004). Strategi i sig selv er dermed en vigtig ledelsesmæssig
opgave, der synes, at kunne gribes an på mange måder og fra mange vinkler. Poulfeldt
(2002) fremhæver, at ledelse er en nøglefaktor for strategi. Spørgsmålet er så, hvordan
ledelsen af strategi skal gribes an, når der er så mange forskellige betragtninger omkring det.
Der synes tilmed at finde en ubalance sted i strategilitteraturen (Alexander, 1985; Hahn &
Powers, 2010). På trods af vigtigheden og sværhedsgraden i strategiimplementering fokuser
hovedparten af strategiforskningen på strategiformuleringsprocesser eller indhold af
strategier frem for implementering. Med afsæt i det ovenstående har denne artikel til formål
at undersøge:
Hvilke drivkræfter og barrierer er der for strategiimplementering?
Artiklen er videre struktureret i fire hovedafsnit. I det følgende afsnit præsenteres en teoretisk
referenceramme for artiklens fokus. Derefter beskrives den anvendte metode for
gennemførsel af et litteratur review. Dette følges om med et afsnit med specifikke analyser i
relation til artiklens forskningsspørgsmål. Artiklen rundes af med et konkluderende afsnit.
2. Teoretisk referenceramme
I dette afsnit beskrives den teoretiske referenceramme for artiklen. Først vil begrebet strategi
blive gennemgået. Derefter vil implementering blive behandlet. Til sidste diskuteres små og
mellemstore virksomheders særkender..
2.1 Strategi
Strategibegrebet er ikke noget entydigt og klart begreb. Mintzberg et al. (1998) præsenterer
fem forskellige perspektiver på strategi og ti forskellige videnskabelige skoler inden for
strategi med særlig fokus på strategisk ledelse. De anvender bl.a. en analogi med en elefant
2

og seks blinde mænd, der prøver at beskrive elefanten. Ingen af de seks blinde mænd har
set elefanten, men ved at berøre forskellige dele af elefanten får de forskellige, og
ukomplette antagelser om, hvordan en elefant ser ud. De er ukomplette i den forstand, at de
kun berører en lille del af elefanten. Mintzberg et al. (1998) argumenterer for, at tilfældet er
det samme med strategi. De forskellige perspektiver på strategi og de forskellige skoler
inden for strategi, er udtryk for, at dele af strategibegrebet bliver beskrevet, uden at nogen af
perspektiverne eller skolerne beskriver hele begrebet. De forskellige perspektiver og skoler
beskriver derimod dele af det samlede billede af strategi. Poulfeldt (2002) fremhæver også
strategibegrebets flertydighed, omend han bruger formuleringen mangefacetteret. Det
teoretiske strategilandskab synes at være upræcis, og har i praksis ofte ikke den substans,
som der lægges op til. De Wit & Meyer (2004) beskriver ligeledes strategi som et flertydigt
begreb. De præsenterer strategi som en række af tensions, som eksisterende
strategiforskning struktureres omkring.
2.2. Implementering
Alexander (1985) har fremhævet, at langt størstedelen af strategilitteraturen har fokus på
strategiformuleringsprocesser frem for på strategiimplementering. Dette kan opfattes som
værende problematisk, idet mere end halvdelen af strategier ikke når en reel implementering
(Kaplan & Norton, 2008; Mankins & Steele, 2005). Der synes således at være en ubalance
mellem strategiformulering og strategiimplementering (Hahn & Powers, 2010; Noble, 1999).
Begrebet ”implementering” blev i 1985 operationaliseret af Alexander, hvor der skete en
måling af succesen med strategiimplementering ud fra om virksomhederne opnåede de
fastsatte mål med de planlagte ressourcer. Noble (1999) peger på, at implementering er
essentielt for virksomheder, hvis de skal opnå succes. Effektiv implementering opfattes som
en kilde til konkurrencemæssige fordele. Man kan tale om strategisk effektivitet. Dette sikres
gennem en strategi, der giver mening, commitment til strategien og den nødvendige
handlekraft i virksomheden. Disse tre elementer vil resultere i strategisk målopfyldelse,
hvilket leder til forretningsresultater. Det er dog vigtigt at pointere, at det ikke blot er en
opgave for topledelsen men også for mellemlederne og medarbejderne i virksomheden, da
strategisk effektivitet er en fælles opgave for virksomheden (Holst-Mikkelsen & Poulfelt,
2008). Strategiimplementering drejer sig således om, at det at føre strategiske beslutninger
ud i livet.
2.3 Små og mellemstore virksomheder
Der findes ikke nogen entydig definition af små og mellemstore virksomheder (SMV) (Storey,
1994). Denne artikel læner sig op af Europakommissions definition, der definerer SMV som
virksomheder med færre end 250 ansatte og højst 50 millioner EURO i omsætning eller en
balance på højst 43 millioner EURO. SMV har en række særkender i forhold til store
virksomheder (Pollard & Hayne, 1998; Forsman, 2008; Andersson & Tell, 2009; Arlbjørn
et al., 2009). Særlige karakteristika ved SMV er:
• SMV har lavere grad af formelle systemer
• Informationen i SMV er ofte uformel og ad hoc
• SMV har typisk større ressourceknaphed
• Lederne i SMV skal typisk udfylde flere roller
• SMV har typisk en ejer, der er involveret i driften af virksomheden
• SMV mangler typisk uddannet personale
3

SMV har ofte også en lavere grad af formelle systemer (Churchill & Lewis, 1983) og gør brug
af uformelle informationsstrømme, hvilket kan gøre det vanskeligt, når virksomheder vokser
(Pollard & Hayne, 1998). Clark (2000) argumenter for, at virksomheders størrelse har en
vigtig betydning for designet af strategiprocessen. Store virksomheder har flere ressourcer til
at gennemføre implementering af strategi, men det tager til gengæld også længere tid at
opnå konsensus og commitment til en strategi. Kompleksiteten og antallet af feedback loops
i processen bliver også større, når antallet af medarbejdere stiger. Mindre virksomheder har
dog mindre tid til at deltage i sådanne processer, idet de typisk skal bruge størstedelen af
deres arbejdsdag på driftsopgaver. Til gengæld er mindre virksomheder ofte mere fleksible
og har hurtigere omstillingsparathed end større qua deres mindre størrelse.
3. Undersøgelsesmetode
Et litteraturstudie af internationale artikler er gennemført med henblik på at afdække,
hvorledes implementering af strategi er behandlet. Hart (1998) peger på, at forskere bør
bruge litteraturreviewet til at vise en forståelse af den eksisterende litteratur. Derudover har
litteraturreviewet også til formål at undersøge, om der er relevante problemstillinger, som den
eksisterende litteratur endnu ikke har afdækket. Således er litteraturreviewet både en
analyserende beskrivelse af den eksisterende litteratur samt et eksplorativt studie, der
identificerer forskningsmæssige gab.
Transfield et al. (2003) peger på, at traditionelle narrative litteraturreviews mangler
grundighed og stringens og kan være behæftet med bias af forskeren. Dette er problematisk
for såvel praktikere som forskere. For praktikere bliver det sværere, at benytte sig af den
viden, som forskerne publicerer, når det ikke er struktureret. For forskere viser problemet sig
bl.a. i processer omkring forsøg på publicering i international peer-reviewede tidsskrifter.
Transfield et al. (2003) henviser i stedet til en metode, der er kendt fra medicinsk forskning.
Den medicinske forskning benytter sig af strukturerede litteraturreviews, hvilket både er med
til at tydeliggøre eksisterende viden samt informere praktikere. Det er en tilgang, som den
generelle ledelsesforskning med fordel kunne lære af (Transfield et al., 2003).
Et skema er til brug for review af de videnskabelige artikler er blevet udarbejdet (se
appendiks 1). Skemaet fungerede som et værktøj til at koordinere forfatternes fælles indsats
og samarbejde. Identificering af relevante videnskabelige forskningsbidrag i internationale
peer-reviewede tidsskrifter er sket via søgninger i EBSCO host Research Databases med
forskellige søgeord relateret til implementering af strategi i full text, abstracts og title. Denne
eksplorative tilgang førte frem, at nøgleord i den videre søgeproces var ”strategy” og
”implementation”. Derudover afslørede forstudiet også en række andre punkter, som var
brugbare til litteraturstudiet:
• Termerne ”strategy” og ”implementation” kan tage forskellige former som eksempelvis
”strategies”, ”strategic” og ”implementing”
• De forskellige former af termerne ”strategy” og ”implementation” bliver brugt i
forskellige forskningsdiscipliner
• De forskellige former af termerne ”strategy” og ”implementation” fremgår af artiklens
titel, hvis den omhandler strategiimplementering
• De forskellige former af termerne ”strategy” og ”implementation” bliver også brugt om
forskellige fænomener, som ikke har noget med strategiimplementering at gøre
Med udgangspunkt i forstudiet blev det besluttet, at søgeordene skulle være ”strateg*” og
”implement*” med trunkeringerne i endelserne for at inkludere forskellige former af termerne.
Dernæst skulle der foretages en frasortering, idet termerne også finder anvendelse i
forskningsdiscipliner, som ikke er relevante for dette studie (eksempelvis forskning inden for
medicin og computer videnskab). Denne frasortering blev gennemført ved kun at søge i
4

akademiske tidsskrifter med relevant indhold for studiet. Udvælgelsen af internationale
tidsskrifter er sket på baggrund af den danske autoritetsliste for tidsskrifter 2008/2009 (afsnit
25 – erhvervsøkonomi), der er tilgængelig på Forsknings- og Innovationsstyrelsens website.
Tidsskrifter med potentiel fokus på henholdsvis management, strategi og små og
mellemstore virksomheder blev udvalgt til en bruttoliste. Denne liste blev suppleret med et
enkelt dansk tidsskrift (Ledelse & Erhvervsøkonomi). I alt er 72 tidsskrifter blevet reviewet
(appendiks 2).
Udvælgelsesprocessen af artikler er sket i tre trin (se Tabel 1). Første trin bestod af en
søgning i de udvalgte tidsskrifter. Andet trin bestod af en screening af de artikler, som
søgningen fandt. Det tredje trin bestod af et detaljeret review af disse artikler.
Tabel 1: Trin i litteraturreviewet
Trin
Antal artikler
Trin 1: Søgning = 160
Trin 2: Screening = 59
Trin 3: Detaljeret review = 42
Søgningen i tidsskrifterne skete i artiklernes titel uden tidsbegrænsning, idet forstudiet viste,
at søgetermerne vil fremgå af titlerne, hvis artiklerne omhandler emnet. Ligeledes vil ældre
artikler og have relevans for dette studie. Søgningen i de 72 tidsskrifter blev foretaget via
EBSCO Business Source Complete, Emerald, Inderscience, Highbeam, EBSCO Academic
Search Premier, Wiley eller på tidsskriftets eget website.
En søgning med termerne strateg* og implement* i de udvalgte tidsskrifter resulterede i 160
søgehits (jf. Tabel 1). Ikke alle 160 artikler viste sig relevante for studiet. Derfor blev der
foretaget en indledende screening af artiklerne. Artikler blev blandt andet frasorteret, fordi de
omhandlede strategier for implementering eller implementering af fagspecifikke strategier
som f.eks. Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM)
og miljøstrategier. Denne screeningsproces reducerede de 160 artikler til 59. De 59 artikler
blev gennemgået via et detaljeret review, og denne gennemgang efterlod 42 artikler, som
indgår i det endelige litteraturreview (se appendiks 3). I det detaljerede review blev artiklerne
undersøgt for, om artiklerne kunne bidrage til det samlede review af litteratur om
implementering af strategi.
Artiklerne er undergået to hovedanalyser. Første del handler om en karakteristik af
litteraturen, der beskæftiger sig med implementering af strategi. Den anden del fokuserer på
drivkræfter og barrierer for strategiimplementering.
I karakteristikken af litteratur om implementering af strategi blev følgende forhold undersøgt:
• Empirisk orientering
• Forskningsmetode
• Fokus på virksomhedsstørrelse
• Datakilder
Analysen af drivkræfter og barrierer for implementering af strategi er drevet af følgende:
• Hvordan implementering af strategi er behandlet
• Hvilke drivkræfter og/eller barrierer der er lagt vægt på
Med denne inddeling i to hovedanalyser er det muligt at give en karakteristik med fokus på
den metodemæssige del af artiklerne samt at udlede såvel drivkræfter som barrierer i de
gennemgåede artikler.
5

4. Analyse
I dette afsnit foretages en analyse af litteraturen omkring strategiimplementering. Først vil
den eksisterende forskning blive gransket med henblik på at klarlægge, hvad grundlaget er
for de konklusioner, der kan drages af forskningsresultaterne. Dernæst vil det bliver set på,
hvilke drivkræfter og barrierer den eksisterende forskning peger på.
4.1 Karakteristik af litteratur om implementering af strategi
Dette afsnit har til formål at skabe en overordnet karakteristik af litteratur omhandlende
implementering af strategi. Som beskrevet i metodeafsnittet er 42 artikler identificeret og
reviewet. I gennemgangen af artiklerne er 28 ud af de 42 artikler identificeret til at indeholde
konkret empiri omkring implementering af strategi (se Tabel 2). De resterende 14 artikler var
af mere konceptuel karakter.
Tabel 2: Artiklernes indhold af empiri
Antal Andel i %
Ja 28 66,7
Nej 14 33,3
Det empiriske indhold i artiklerne er baseret på såvel kvalitativ som kvantitativ metode (jf.
Tabel 3). Der er en tilnærmelsesvis ligelig fordeling mellem kvantitative, kvalitative og
teoretisk/konceptuelle tilgange, hvorimod der kun i mindre grad metodetrianguleres med
både kvantitativ og kvalitativ tilgang. 14 af artiklerne er baseret kvantitativ forskningsmetode,
12 er baseret på kvalitativ forskningsmetode og 2 er baseret på både kvantitativ og kvalitativ
forskningsmetode. De resterende 14 artikler uden empiri er teoretiske/konceptuelle
diskussioner.
Tabel 3: Empiriske vs. teoretiske/konceptuelle artikler
Frekvens Andel i %
Empirisk, kvantitativ 14 33,3
Empirisk, kvalitativ 12 28,6
Empirisk, kvantitativ og kvalitativ 2 4,8
Teoretisk/konceptuel 14 33,3
Ud af de 42 identificerede artikler er der 1 artikel, der specifikt fokuserer på SMV (jf. tabel 4).
Tabel 4: Artiklernes fokus på virksomhedsstørrelse
Frekvens Andel i %
SMV 1 2,4
Store virksomheder 26 61,9
SMV og store virksomheder 4 9,5
Ikke angivet 11 26,2
6

Den ene artikel, der har fokus på SMV, handler strategiimplementering i små banker (Kargar
& Blumental, 1994). Derudover er der 4 artikler, der både har SMV og store virksomheder
med i deres undersøgelser. I den resterende del af artiklerne er der enten fokus mod store
virksomheder (26 artikler) eller ingen bestemt fokus på virksomhedsstørrelse (11 artikler).
I analysen af artiklerne er der foretaget en gruppering af artiklerne efter deres metodiske
orientering mod topledelse, mellemledelse og almindelige medarbejdere. Der er i denne
gruppering set på datakilderne i artiklerne. Størstedelen af artiklerne (16 ud af 42) er
orienteret mod topledelsen (se tabel 5Tabel 5). 5 artikler er orienteret mod mellemledelsen,
mens 2 vedrører strategiimplementering med en orientering mod almindelige medarbejdere.
Derudover er en enkelt artikel orienteret mod både top- og mellemledelsen. En enkelt artikel
er orienteret mod mellemledelsen og almindelige medarbejdere. I de resterende 17 artikler er
der ingen bestemt angivelse af, hvilken medarbejderkategori artiklen er orienteret mod.
Tabel 5: Datakilder
Frekvens Andel i %
Topledelse 16 38,1
Mellemledelse 5 11,9
Almindelige medarbejdere 2 4,8
Top- og mellemledelse 1 2,4
Mellemledelse og almindelige medarbejdere 1 2,3
Ikke angivet 17 40,5
Det samlede billede af den reviewede litteratur om strategiimplementering viser et begrænset
fokus på implementering af strategi på trods af, at Alexander tilbage i 1985 gjorde
opmærksom på et behov for mere forskning omkring dette. Karakterstikken af litteraturen om
implementering af strategi viser, at to tredjedele af litteraturen er baseret på empiri, og den
resterende tredjedel er konceptuel. Empirien består af både kvantitative og kvalitative
undersøgelser. Når der ses på virksomhedsstørrelsen, viser det sig, at størstedelen af
litteraturen fokuserer på store virksomheder, og empirien indsamles i overvejende grad på
ledelsesniveau i virksomhederne. Der er begrænset fokus på implementering af strategi i et
SMV perspektiv i de tidsskrifter, der er blevet reviewet.
4.2 Drivkræfter og barrierer for implementering af strategi
I analysen af, hvordan artiklerne behandler implementering af strategi, ses der på i hvilken
tidsmæssige fase af implementeringsforløbet artiklernes bidrag kan placeres. En indledende
gennemgang af artiklerne har vist, at det kan være relevant at lave en opdeling i følgende
faser i implementeringsforløbet tidligt, under og sent (Brenes et al., 2008; Clark, 2000; Daft &
Macintosh, 1984; Okumus, 2003). Nogle drivkræfter og barrierer er mere udbredte tidligt i
implementeringsforløbet, idet de er forløbere for andre drivkræfter. Planlægning er her et
eksempel. Der er ikke meget værdi i at foretage planlægning, når alle aktiver er gennemført.
Planlægning sker bl.a. for strukturere det senere implementeringsforløb. Andre drivkræfter
og barrierer er mest fremtrædende under selve implementeringsforløbet. Ledelse af
uforudsete hændelser sker når hændelserne indtræffer. Sidst findes der drivkræfter og
barrierer, der specielt er i fokus sent i implementeringsprocessen. Et eksempel på dette er
opfølgning. Der skal være noget at følge op, inden det giver mening at følge op. Der kan ikke
foretages en præcis opdeling af overgangene mellem faserne og den tidsmæssige
præcisering af, hvornår overgangen fra den ene fase til anden fase finder sted. Drivkræfter
7

og og barrierer kan således overlappe faserne. Faseopdelingen er lavet med henblik på at
fremme en bedre analytisk forståelse af implementeringsforløbets drivkræfter og barrierer.
Drivkræfter og barrierer behandles samlet, idet der ofte vil være vil overlap. Et eksempel er
kommunikation, hvor ”klar” kommunikation anses som en drivkræft (Rapert et al., 2002),
hvorimod ”uklar” kommunikation anses som en barriere (Heide et al., 2002).
Tabel 6 viser drivkræfter og barrierer for implementering af strategi fordelt på de tre faser
tidligt, under og sent.
Tabel 6: Oversigt over drivkræfter og barrierer for implementering af strategi
Tidligt Under Sent
Planlægning
Kommunikation
Ressourcer
Strategi
Kommunikation
Ledelse
Ressourcer
Arbejdsgange
Måling
Feedback
Belønning
Tidligt i forløbet med implementering af strategi er der identificeret fire drivkræfter og
barrierer (jf. tabel 6). Disse er planlægning, kommunikation, ressourcer og strategi. Under
forløbet for implementering af strategi er der ligeledes identificeret fire drivkræfter og
barrierer, hvilke er kommunikation, ledelse, ressourcer og arbejdsgange. Sent i forløbet er
der identificeret tre drivkræfter og barrierer. Disse er måling, feedback og belønning. De
identificerede drivkræfter og barrierer behandles mere indgående i det følgende delafsnit i
artiklen.
Tabel 7 viser, hvor i implementeringsforløbet de reviewede artiklers fokus ligger.
Tabel 7: Artiklernes fasemæssige fokus i forløbet med implementering af strategi
Frekvens Andel i %
Tidligt i implementeringsforløbet 13 30,9
Under implementeringsforløbet 3 7,1
Sent i implementeringsforløbet 0 0,0
Tidligt og under implementeringsforløbet 13 30,9
Tidligt og sent i implementeringsforløbet 0 0,0
Under og sent i implementeringsforløbet 0 0,0
Fokus på alle tre faser 12 28,6
Udenfor kategori 1 2,4
Det fremgår af tabel 7, at 13 ud af 42 reviewede artikler alene beskæftiger sig med
drivkræfter og barrierer relateret til en tidlig fase i implementeringsprocessen. 3 af artiklerne
behandler drivkræfter og barrierer under forløbet. Ingen artikler behandler drivkræfter og
barrierer relateret til sent i implementeringsforløbet. Sidst er der identificeret 12 artikler, der
behandler alle tre faser.
4.2.1 Drivkræfter og barrierer tidligt i implementeringsforløbet af strategi
For at opnå succes med strategiimplementering er det vigtigt, at der tidligt i forløbet er en
god planlægning. Aldehayyat & Anchor (2010) identificerede en klar sammenhæng mellem
8

effektiv strategisk planlægning og virksomheders performance. Deres studie peger på, at
virksomheder, der oplever større problemer med implementering af strategisk planlægning,
opnår en lavere performance. Derudover indeholder planlægning også, at der gøres klart,
hvad der skal opnås med strategien. Der skal opstilles nogle klare veldefinerede mål af både
finansiel og non-finansiel karakter, hvilket eksempelvis kan gøres ved hjælp af kendte
modeller som balanced scorecard (Atkinson, 2006). Balanced scorecard er styret af en vision
og strategi, som binder de fire perspektiver finansielt, kunder, internt i virksomheden og
læring og vækst sammen. Derudover lægger balanced scorecard også vægt på, at de
strategiske mål bliver brudt ned til operationelle mål, så det gøres klart, hvad der forventes af
medarbejderne i virksomheden. Klare mål er noget, der er vigtigt både for at medarbejderne
ved, hvad der skal prioriteres i hverdagen, men også for at bibeholde og motivere dygtige
medarbejdere (Michlitsch, 2000). Målene er således med til at lede medarbejdernes adfærd.
Noget andet, der også er med til at lede medarbejdernes adfærd, er virksomhedens
belønningssystem. Det hører også planlægningen af implementering at designe et
hensigtsmæssigt belønningssystem. Stonich (1981) argumenterer for at uhensigtsmæssigt
designede belønningssystemer ligefrem er med til at hæmme strategiimplementering.
Således er det vigtigt i planlægningen, at der opstilles en klar visioner og strategi for
virksomheden, og dette bør følges op af opstillingen af målsætninger med operationelle mål,
der linkes sammen med visionen og strategien. Disse mål bør indarbejdes i designet af
virksomhedens belønningssystem, således der er en sammenhæng fra vision og strategi til
målsætninger og belønning. Alexander (1985) peger dog på, at over halvdelen af
virksomhederne (56 %) i hans studie oplevede manglende definering og beskrivelse af
nøgleopgaver som et problem, og 17 % af virksomhederne oplevede det som et stort
problem. Derfor vil det for mange virksomheder også være en vigtig opgave at få defineret
og beskrevet nøgleopgaverne, som implementering af strategien medfører, ligesom det også
er vigtigt at få beskrevet, hvilke forandringer der vil ske i nøglemedarbejderes rolle i
virksomheden. Alexander (1985) foreslår, at disse opgaver opstilles i en
implementeringsplan, der fortæller hvem, der skal hvad, og hvornår det skal gøres. Dette
giver et godt overblik over processen, men det er vigtigt, at planen hverken er for vag eller for
detaljeret Alexander (1985). Hvis den er for vag, vil den ikke kunne bruges i praksis, og hvis
den er for detaljeret, kan den resultere i en stringent gennemførelse, selvom det er klart, at
den bør ændres.
Kommunikation er tæt forbundet med planlægning. Jo bedre planlægningen har været, desto
mere tydelig kan der kommunikeres ud, hvad der forventes af virksomhedens medarbejdere.
Man kan også i planlægningsprocessen arbejde på, at forbedre kommunikationen af
strategien. Konsensus om strategien er fremhævet som et vigtigt element for at
implementere strategi (Alexander, 1985; Dooley et al, 2000; Rapert et al, 2002). For opnå
konsensus er kommunikation helt centralt. Kommunikationen skal bidrage til en øget
forståelse af strategien samt de strategiske prioriteringer i virksomheden. Rapert et al (2002)
peger på, at hyppig kommunikation mellem ledelse og medarbejdere er med til at fremme
strategiimplementeringen og dermed virksomhedens forretningsmæssige resultater. En
tilgang til kommunikationen kan være gennem fortællinger om, hvordan virksomheden i løbet
af implementeringen af strategien skal forandre sig, og hvordan disse forandringer fastholdes
(Sonenshein, 2010). Kommunikation er således et vigtigt element allerede tidligt i
implementeringsforløbet. Det kan skabe forståelse og konsensus om virksomhedens
strategi.
En tredje vigtig drivkræft og barriere for strategimplementering tidligt i processen er
ressourcer. Virksomheder er afhængige af sine ressourcer for at få en strategi
implementeret. Ressourcer indebærer kapital, medarbejdere, ekspertise, tid og viden
(Alexander, 1985; Okumus, 2003). Nøgleordene i forbindelse med ressourcer er:
• Allokering
9

• Udvikling
• Tiltrækning
Implementering af en strategi afleder et ressourcebehov. Der tages typisk udgangspunkt i
virksomhedens eksisterende ressourcer for at få afdækket dette ressourcebehov. En vigtig
opgave er at allokere tilstrækkelige ressourcer og de rigtige ressourcer til de opgaver, der
skal løses (Alexander, 1985; Okumus, 2003). Det er især vigtigt, at få allokeret de rigtige
ledere til de rigtige opgaver (Govindarajan, 1989). Uden en hensigtsmæssig allokering af
ressourcer vil der opstå problemer senere i implementeringsforløbet. Det kan dog være
tilfældet, at de eksisterende ressourcer ikke er tilstrækkelige til at implementere
virksomhedens strategi. I disse tilfælde kan det være nødvendigt at udvikle den eksisterende
ressourcebase. Det er især træning af medarbejdere, der fremhæves i litteraturen. Alexander
(1985) konkluderer, at 62 % af virksomhederne i hans studie oplevede problemer med
mangelfuld træning til medarbejdere. 12 % af virksomhederne så det som et stort problem.
Andre artikler fokuserer mere på mellemledernes rolle i strategiimplementering, hvor Hussey
(1985, 1996) ser ledelsestræning som en vigtig forudsætning for implementering af
virksomhedens strategi. Det er vigtigt, at især mellemlederne er motiverede og kompetente til
at være med til at drive processen for implementering, idet de i mange virksomheder har
ansvaret for at lede den praktiske implementering af strategien (Guth & Macmillan, 1986).
Det er dog ikke altid sikkert, at den eksisterende ressourcebase kan udvikles i til det
nødvendige niveau. I disse tilfælde vil strategien kræve, at der skal tiltrækkes nye
ressourcer. Implementering af strategi kan således afhængige af ansættelse af nye
medarbejdere (Okumus, 2003).
En sidste drivkræft og barriere tidligt i implementeringsforløbet er strategi. Implementering er
påvirket af hvilken strategi, der følges, og det er vigtigt, at strategien baseres på et koncept
eller en god idé (Alexander, 1985). Covin et al. (1994) fandt en sammenhæng mellem den
strategi, der blev fulgt og virksomhedens succes. Selve strategiformuleringsprocessen
(Brenes et al., 2000), og en forudgående analyse (Finnie, 1997; Clark, 2000) er i denne
sammenhæng også vigtig for strategiimplementeringen. Finnie (1997) beskriver udviklingen
af strategi i en cyklisk model, der starter med en analyse af forskellige interne og eksterne
forhold for virksomheden.
4.2.2 Drivkræfter og barrierer under implementeringsforløbet af strategi
Under implementeringsprocessen er det vigtigt med kommunikation. Det er vigtigt, at
ledelsen kommunikerer ud, hvad strategien er, og hvad formålet med den er. Det er ligeledes
vigtigt med kommunikation mellem medarbejderne og ledelsen initieret af medarbejderne
under implementeringsforløbet. Alexander’s studie (Alexander, 1985) viste, at 56 % af
virksomhederne, oplevede manglende informationssystemer som et problem, og 10 % af
virksomhederne oplevede det som et stort problem. Hans studie identificerede også
problemer, som kræver topledelsens involvering med kommunikation, idet det har en
signifikant betydning for virksomhedens succes. Okumus (2003) peger på vigtigheden af at
forstå kommunikation i bred forstand. Det drejer sig både formel og uformel kommunikation,
som kan tage form af planer, træningsprogrammer, belønning. Derudover er der flere vigtige
kommunikationsveje, hvor der skal kommunikeres oppefra og ned, nedefra og op, sidelæns,
internt, eksternt, enkeltgange og vedvarende. Heide et al. (2002) fandt i deres studie frem til,
at mangelfuld kommunikation var den største barriere for strategiimplementering.
Den anden drivkræft og barriere under implementeringsprocessen er ledelse. Ligesom det er
vigtigt, at der allokeres dygtige ledere til processen, og de trænes og uddannes tidligt i
forløbet, er det også vigtigt, at det gode lederskab fastholdes under processen. Under
implementeringsprocessen har mellemlederne en central rolle (Atkinson, 2006), hvor det er
vigtigt, at de besidder motivation og kompetencer til at lede processen. Topledelsen har også
10

en vigtig rolle (Brenes et al., 2008; Okumus, 2003). Topledelsen har først og fremmest
allokeret ressourcer og truffet beslutninger tidligt i forløbet, men under forløbet skal de stadig
levere support til mellemlederne og følge processens fremskridt og eventuelle tilbageskridt.
De bør under processen udvise et lederskab, der smitter af på mellemlederne og
medarbejderne på en positiv måde (Brenes et al., 2008). Derudover er det vigtigt, at der er
en konsistens og sammenhæng mellem forskellige lederes lederskab (O’Reilly et al., 2010).
Godt lederskab har en positiv indvirkning på virksomhedens succes. Godt lederskab kan
anses som den samlede ledelsesindsats på tværs af vertikale niveauer i virksomheden. Med
til godt lederskab hører også at kunne holde fokus på det, der er vigtigt for strategien. Man
skal undgå at drukne i hastesager (Clark, 2000). Det kræver prioritering mellem ofte
konkurrerende aktiviteter i virksomheden (Alexander, 1985). Det er en udfordring at man ikke
kan forudse udfordringer i løbet af planlægningen af strategien. Når uforudsete hændelser
indtræffer, kræver der et godt lederskab at kunne træffe de ”rigtige” beslutninger og prioritere
rigtigt. 76 % af virksomhederne i Alexander’s studie oplevede det som et problem, at
implementeringen tog længere tid end forventet. 28 % af disse oplevede det som et stort
problem.
Den tredje drivkræft og barriere under implementeringsprocessen er ressourcer. Ligesom
ressourcer er vigtigt tidligt i forløbet, hvor de skal allokeres, udvikles og tiltrækkes, er de også
vigtige under implementeringsprocessen. 63 % af virksomhederne i Alexanders (1985) studie
oplevede manglende kompetencer som et problem, og 20 % af virksomhederne oplevede
det som et stort problem. Selvom det tidligt i implementeringsforløbet bør sikres, at de
nødvendige kompetencer er til stede, er praksis ofte noget andet. Det kan være vanskeligt
tidligt i et forløb at identificere, hvilke kompetencer, der er nødvendige. Der kan ske læring
undervejs, og det er måske lige frem nødvendigt for at kunne implementere strategien
(Lorange, 1998). Dertil kommer, at de allokerede ressourcer til implementering af strategien
måske ikke står til rådighed i hele forløbet. Alexander (1985) fandt en signifikant negativ
sammenhæng mellem implementeringens succes og nøglepersoners tilstedeværelse under
processen. Det anses derfor som en vigtig opgave for virksomheden ikke blot at allokere,
udvikle og tiltrække de nødvendige ressourcer, men også at bibeholde dem i processen.
Den sidste drivkræft og barriere under implementeringsprocessen er arbejdsgange. Heide et
al. (2002) fandt frem til, at manglende rutiner og uklar ansvarsfordeling er en stor barriere for
strategiimplementering. Dette indikerer, at det er vigtigt at få undersøgt om arbejdsgangene i
virksomheden matcher strategien. Det kan vise sig, at de forandringer, der sker i
virksomheden, fører til et behov for ændrede arbejdsgange og ansvarsfordeling.
4.2.3 Drivkræfter og barrierer sent i implementeringsforløbet af strategi
Den første drivkræft og barriere i den sene fase af implementeringsforløbet af strategi er
måling. Tidligt i strategiimplementeringen planlægges det, hvordan implementeringens
resultater skal måles. Der sættes målsætninger op. For at kunne levere feedback om
implementeringens resultater, må disse evalueres. Der skal ske beslutning om, hvor der skal
måles og der skal ske måling af om målene er opnået, og hvis ikke, hvad er årsagen til dette
er (Okumus, 2003). Evaluering er således en forudsætning for at kunne levere feedback.
Målinger kan både være finansielle og non-finansielle (Atkinson, 2006; Okumus, 2003;
Stonich, 1981).
I naturlig forlængelse af måling kommer feedback (Okumus, 2003). Feedback er vigtigt for at
virksomheden kan korrigere indsatsen i løbet af implementeringsforløbet. Feedback er også
vigtig ud fra et læringsperspektiv (Lorange, 1998).
Den tredje drivkræft og barriere sent i implementeringsforløbet af strategi er belønning.
Stonich (1981) argumenterer for at belønningssystemet er vigtigt for strategiimplementering.
11

Belønningssystemet bør dog designes tidligt i forløbet, men for at belønningssystemet skal
bibeholde legitimitet, skal det naturligvis efterleves. Belønning er et vigtigt element for at
fastholde nøglemedarbejdere (Michlitsch, 2000).
Samlet set viser analysen af drivkræfter og barrierer, at det samlede implementeringsforløb
kan deles op i faserne ”tidligt”, ”under” og ”sent”. Der skal gøres opmærksom på, at nogle af
de nævnte drivkræfter og barrierer kan være divergerende syn på strategiimplementering.
De opstillede drivkræfter og barrierer skal derfor ikke forstås som en model, der fortæller om,
hvordan strategiimplementering bør foregå. Det skal derimod forstås som et billede, der
viser, hvad forskningslitteraturen fortæller om implementering af strategi.
5. Konklusion
Strategiimplementering er centralt i virksomheders strategiske udvikling. Dette er en vigtig
ledelsesopgave, som er adresseret i denne artikel. Det ses i praksis, at for mange
virksomheder ikke lykkes med strategiimplementering, og det går ud over konkurrenceevnen.
Formålet med artiklen har været at beskrive at analysere eksisterende litteratur omkring
strategiimplementering med fokus på drivkræfter og barrierer. Dette er blevet undersøgt via
et review af litteraturen inden for strategiimplementering. Det er fastslået, at der kun
eksisterer en begrænset mængde litteratur om strategiimplementering. Der blev i
litteraturreviewet identificeret 42 artikler i 72 tidsskrifter inden for strategi, ledelse og SMV.
Ses der på mængden af litteratur omkring strategiimplementering, må det konkluderes, at
den er begrænset og i overvejende grad beskæftiger sig med store virksomheder. SMV
synes i denne sammenhæng at være overset. Der er dog en stigende tendens i antallet af
publikationer inden for emnet. Artiklerne synes dog til stadighed at være baseret på empiri
med topledere og mellemledere som kilder. Medarbejdere uden ledelsesansvar leverer
således kun en begrænset mængde af empirien. Det må derfor konkluderes, at den
eksisterende forskning primært siger noget om strategiimplementering i store virksomheder
set fra et ledelsesperspektiv. For store virksomheder peger forskningen på en række
drivkræfter og barrierer. De er i artiklen blevet inddelt i faserne tidligt, under og sent. Tidligt i
forløbet er drivkræfter og barrierer: planlægning, kommunikation, ressourcer og strategi.
Under forløbet er drivkræfter og barrierer: kommunikation, ledelse, ressourcer og
arbejdsgange. Sent i forløbet er drivkræfter og barrierer: måling, feedback og belønning. Det
er for virksomheder dermed vigtigt at tænke disse drivkræfter og barrierer ind i deres
strategiimplementering. Dette vil kunne være med til at sikre en bedre strategiimplementering
hos virksomhederne, hvilket vil styrke konkurrenceevnen.
Et interessant spørgsmål i forlængelse heraf er dog, om strategiimplementering ikke også er
relevant for SMV, og om medarbejdere uden ledelsesansvar ikke kan bidrage med ny empiri
viden til forskningen. SMV adskiller sig fra store virksomheder på en række punkter, som bør
adresseres i forskningen, og med et ensidigt fokus på topledere og mellemledere i
dataindsamlingen, risikerer forskningen at overse medarbejderperspektivet. Dette har af
konsekvenser, at der i SMV risikeres at være en mængde uudnyttet potentialer, som resultat
af, at de er for dårlige til at implementere strategi. For forskningen betyder det, der ligeledes
er en mængde uudnyttet potentiale og uberørte områder. Det foreslås derfor, at der bidrages
til den begrænsede mængde af publiceret forskning inden for strategiimplementering, og
relevante bidrag kan være med fokus på SMV og dataindsamling på tværs
medarbejderniveauer, hvor medarbejdere uden ledelsesansvar også inkluderes i
undersøgelserne.
12

Referencer
Aaltonen, P. & Ikävalko, H. (2002), “Implementing strategies successfully”, Integrated
Manufacturing Systems, Vol. 13, No. 6, pp.415-418.
Aldehayyat, J.S. & Anchor, J.R. (2010), “Strategic planning implementation and creation of
value in the firm, Strategic Change, Vol. 19, No. 3-4, pp. 163-176.
Alexander, L.D. (1985), “Successfully implementing strategic decisions”, Long Range
Planning, Vol. 18, No. 3, pp. 91-97.
Al-Ghamdi, S.M. (1998), “Obstacles to successful implementation of strategic decisions: the
British experience”, European Business Review, Vol. 98, No. 6, pp. 322-327.
Andersson, S. & Tell, J. (2009), “The relationship between the manager and growth in small
firms, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 16, No. 4, pp. 586-598.
Arlbjørn, J.S., Damgaard, T. & Haug, A. (2009), “Key success factors for ICT-system
implementation in SME’s”, I: Vervest, P.H.M., van Liere, D.W. & Zheng, L. (eds.): The
Network Experience: New Value from Smart Business Networks, Springer-Verlag,
Heidelberg, pp. 249-266.
Atkinson, H. (2006), “Strategy implementation: a role for balanced scorecard?”, Management
Decision, Vol. 44, No. 10, pp. 1441-1460.
Brenes, E.R., Mena, M. & Molina, G.E. (2008), “Key success factors for strategy
implementation in Latin America”, Journal of Business Research, Vol. 61, No. 6, pp. 590-598.
Carayannis, E.G., Popescu, D., Sipp, C. & Stewart, M (2006), “Technological learning for
entrepreneurial development (TL4ED) in the knowledge economy (KE): case studies and
lessons learned, Technovation, Vol. 26, No. 4, pp. 419-443.
Churchill, N. & Lewis, V. (1983), “The five stages of small business growth”, Harvard
Business Review, Vol. 61, No. 3, pp. 30-50.
Clark, D.N. (2000), “Implementation issues in core competence strategy making”, Strategic
Change, Vol. 9, No. 2, pp. 115-127.
Covin, J.G., Slevin, D.P., & Schultz, R.L. (1994), “Implementing strategic missions: effective
strategic, structural and tactical choices”, Journal of Management Studies, Vol. 31, No. 4, pp.
481-505.
Daft, R.L. & Macintosh, N.B. (1984), “The nature and use of formal control systems for
management control and strategy implementation, Journal of Management, Vol. 10, No. 1,
pp. 43-66.
De Wit, B. & Meyer, R. (2004) Strategy – Process, Content, Context – An International
Perspective, Thomson Learning, London.
Dooley, R.S., Fryxell, G.E. & Judge, W.Q. (2000), “Belaboring the not-so-obvious:
consensus, commitment, and strategy implementation speed and success”, Journal of
Management, Vol. 26, No. 6, pp. 1237-1257.
Finnie, W.C. (1997), “A four-cycle approach to strategy development and implementation”,
Strategy & Leadership, Vol. 25, No. 1, pp. 24-29.
Forsman, H. (2008), “Business development success in SMEs: a case study approach”,
Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 15, No. 3, pp. 606-662.
Govindarajan, V. (1989), “Implementing competitive strategies at the business unit level:
implications of matching managers to strategies, Strategic Management Journal, Vol. 10, No.
3, pp. 251-269.
13

Guth, W.D. & Macmillan, I.C. (1986), “Strategy implementation versus middle management
self-interest”, Strategic Management Journal, Vol. 7, No. 4, pp. 313-327.
Hahn, W. & Powers, T.L. (2010), “Strategic plan quality, implementation capability, and firm
performance”, Academy of Strategic Management Journal, Vol. 9, No. 1, pp. 63-81.
Hart, C. (1998) Doing a Literature Review, Sage Publications, London.
Heide, M., Grønhaug, K. & Johannesen, S. (2002), “Exploring barriers to successful
implementation of a formulated strategy”, Scandinavian Journal of Management, Vol. 18, No.
2, pp. 217-231.
Holst-Mikkelsen, M. & Poulfeldt, F. (2008) Strategi med mening – Hvordan sikrer
virksomheder strategisk effektivitet, Børsens Forlag, København K.
Hussey, D.E. (1985), “Implementing corporate strategy: using management education and
training, Long Range Planning, Vol. 18, No. 5, pp. 28-37.
Hussey, D.E. (1996), “Management training: a key tool for strategy implementation”,
Strategic Change, Vol. 5, No. 5, pp. 263-274.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2008), “Mastering the management system”, Harvard Business
Review, Vol. 86, No. 1, pp. 62-77.
Kargar, J. & Blumenthal, R.A. (1994), “Successful implementation of strategic decisions in
small community banks”, Journal of Small Business Management, Vol. 32, No. 2, pp. 10-22.
Lorange, P. (1998), “Strategy implementation: the new realities”, Long Range Planning, Vol.
33, No. 1, pp. 18-29.
Mankins M.C. & Steele, R. (2005), “Turning great strategy into great performance”, Harvard
Business Review, Vol. 83, No. 4, pp. 64-72,
Michlitsch, J.F. (2000), “High-performing, loyal employees: the real way to implement
strategy”, Strategy & Leadership, Vol. 28, No. 6, pp. 28-33.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1998) Strategy Safari – A guided Tour through the
Wilds of Strategic Management, Prentice Hall, London.
Noble, C.H. (1999), “The eclectic roots of strategy implementation research”, Journal of
Business Research, Vol. 45, No. 2, pp. 119-134.
O’Reilly, C.A., Caldwell, D.F., Chatman, J.A., Lapiz, M. & Self, W. (2010), “How leadership
matters: the effects of leaders’ alignment on strategy implementation”, The Leadership
Quarterly, Vol. 21, No. 1, pp. 104-113.
Okumus, F. (2003), “A framework to implement strategies in organizations”, Management
Decision, Vol. 41, No. 9, pp. 871-882.
Pollard, C.E. & Hayne, S.C. (1998), “The changing face of information system issues in
small firms”, International Small Business Journal, Vol. 16, No. 3, pp. 70-87.
Poulfeldt, F. (2002), ”Når ledelse bli’r strategisk!”, Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 66,
No. 1, pp. 5-13.
Rapert, M.I., Velliquette, A. & Garretson, J.A. (2002), “The strategic implementation
process evoking strategic consensus through communication”, Journal of Business
Research, Vol. 55, No. 4, pp. 301-310.
Reed, R. & Buckley, M.R. (1988), “Strategy in action – techniques for implementing
strategy, Longe Range Planning, Vol. 21, No. 3, pp. 67-74.
14

Sonenschein, S. (2010), “We’re changing – or are we? untangling the role of progressive,
regressive, and stability narratives during strategic change implementation”, Academy of
Management Journal, Vol. 53, No. 3, pp. 477-512.
Stonich, P.J. (1981), “Using rewards in implementing strategy”, Strategic Management
Journal, Vol. 2, No. 4, pp. 345-352.
Storey, D.J. (1994) Understanding the Small Business Sector, International Thomson
Business Press, London.
Transfield, D., Denyer, D. & Smart, P. (2003), “Towards a methodology for developing
evidence-informed management knowledge by means of systematic review”, British
Journal of Management, Vol. 14, No. 3, pp. 207-222.
15

Appendiks 1: Review skema
Forfatter(e) Årstal Empiri
(ja/nej)
Virksomhedsstørrelse
(SMV/stor)
Metode
(kvantitativ/
kvalitativ)
Datakilder
… … … … … … …
Fokus
(drivkræfter
og barrierer)
Appendiks 2: Oversigt over udvalgte journals
Strategi og ledelse
Tidsskrift
Niveau 2 på autoritetslisten
European Business Forum
Academy of Management Journal
Academy of Management Review
Administrative Science Quarterly
British Journal of Management
California Management Review
Decision Sciences
European Journal of Industrial Relations
European Management Review
Harvard Business Review
International Business Review
International Journal of Management Reviews
Journal of International Business Studies
Journal of Management
Journal of Management Studies
Journal of Organizational Behavior
Leadership Quarterly
Long Range Planning
Management Science
Omega - International Journal of Management Science
Strategic Management Journal
Journal of Business Research
Journal of Economics & Management Strategy
Journal of International Management
Journal of Management
Journal of Management Studies
Strategic Organization
Niveau 1 på autoritetslisten
Business Process Management Journal
European Business Review (Bingley)
European Journal of International Management
European Management Journal
International Journal of Management Practice
International Journal of Management and Decision Making
International Journal of Management and Enterprise
Development
International Studies of Management & Organisation
Journal of Applied Business Research
Journal of Applied Management Studies
Journal of Business and Management
Journal of General Management
Database
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
Emerald
Inderscience
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
Inderscience
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
16

Tidsskrift
Journal of International Management
Journal of Management Research
MIT Sloan Management Review
Management & Organization Review
Management Decision
Scandinavian Journal of Management
Strategic Change
Strategic Management Review
Strategy & Leadership
Academy of Management Perspectives
Academy of Strategic Management Journal
Advances in Strategic Management
Business Strategy Review
Journal of Business Strategies
International Journal of Business Performance
Management
International Journal of Business Science & Applied
Management
International Studies of Management & Organization
Journal of Business Strategies
Journal of Leadership Studies
Journal of Management Development
Leadership
Derudover
Ledelse og Erhvervsøkonomi
Database
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
Website
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
Emerald
EBSCO Business Source Complete
Highbeam
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Academic Search Premier
Website
Små og mellemstore virksomheder
Journals
Niveau 2 på autoritetslisten
Journal of Business Venturing
Small Business Economics
Strategic entrepreneurship
Niveau 1 på autoritetslisten
International Entrepreneurship and Management Journal
International Journal of Entrepreneurship and Small
Business
Journal of Small Business Management
Journal of Small Business & Entrepreneurship
Journal of Small Business and Enterprise Development
International Small Business Journal
Small Enterprise Research: The Journal of SEAANZ
Database
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
Wiley
Springer
Inderscience
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
Emerald
EBSCO Business Source Complete
EBSCO Business Source Complete
17

Appendiks 3: De 42 reviewede artikler
1. Aldehayyat, J.S. & Anchor, J.R. (2010), “Strategic planning implementation and creation of value
in the firm, Strategic Change, Vol. 19, No.3-4, pp. 163-176.
2. Alexander, L.D. (1985), “Successfully implementing strategic decisions”, Long Range Planning,
Vol. 18, No. 3, pp. 91-97.
3. Atkinson, H. (2006), “Strategy implementation: a role for balanced scorecard?”, Management
Decision, Vol. 44, No. 10, pp. 1441-1460.
4. Bertodo, R. (1990), “Implementing a strategic vision”, Long Range Planning, Vol. 23, No. 5, pp.
22-30.
5. Bourgeois, L.J. & Brodwin, D.R. (1984), “Strategic implementation: five approaches to an elusive
phenomenon”, Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 3, pp. 241-264.
6. Brenes, E.R., Mena, M. & Molina, G.E. (2008), “Key success factors for strategy implementation
in Latin America”, Journal of Business Research, Vol. 61, No. 6, pp. 590-598.
7. Clark, D.N. (2000), “Implementation issues in core competence strategy making”, Strategic
Change, Vol. 9, No. 2, pp. 115-127.
8. Covin, J.G., Slevin, D.P., & Schultz, R.L. (1994), “Implementing strategic missions: effective
strategic, structural and tactical choices”, Journal of Management Studies, Vol. 31, No. 4, pp.
481-505.
9. Daft, R.L. & Macintosh, N.B. (1984), “The nature and use of formal control systems for
management control and strategy implementation, Journal of Management, Vol. 10, No. 1, pp.
43-66.
10. Dooley, R.S., Fryxell, G.E. & Judge, W.Q. (2000), “Belaboring the not-so-obvious: consensus,
commitment, and strategy implementation speed and success”, Journal of Management, Vol. 26,
No. 6, pp. 1237-1257.
11. Feurer, R., Charharbaghi, K. & Wargin, J. (1995), “Analysis of strategy formulation and
implementation at Hewlett-Packard”, Management Decision, Vol. 33, No. 10, pp. 4-16.
12. Finnie, W.C. (1997), “A four-cycle approach to strategy development and implementation”,
Strategy & Leadership, Vol. 25, No. 1, pp. 24-29.
13. Getz, G., Jones, C. & Loewe, P. (2009), “Migration management: an approach for improving
strategy implementation”, Strategy & Leadership, Vol. 37, No. 6, pp. 18-24.
14. Govindarajan, V. (1989), “Implementing competitive strategies at the business unit level:
implications of matching managers to strategies, Strategic Management Journal, Vol. 10, No. 3,
pp. 251-269.
15. Govindarajan, V. (1986), “A contingency approach to strategy implementation at the businessunit
level: integrating administrative mechanisms with strategy”, Academy of Management
Journal, Vol. 31, No. 4, pp. 828-853.
16. Guth, W.D. & Macmillan, I.C. (1986), “Strategy implementation versus middle management selfinterest”,
Strategic Management Journal, Vol. 7, No. 4, pp. 313-327.
17. Hahn, W. & Powers, T.L. (2010), “Strategic plan quality, implementation capability, and firm
performance”, Academy of Strategic Management Journal, Vol. 9, No. 1, pp. 63-81.
18. Heide, M., Grønhaug, K. & Johannesen, S. (2002), “Exploring barriers to successful
implementation of a formulated strategy”, Scandinavian Journal of Management, Vol. 18, No. 2,
pp. 217-233.
19. Hickson, D.J., Miller, S.J. & Wilson, D.C. (2003), ”Planned or prioritized? two options in
managing
20. the implementation of strategic decisions”, Journal of Management Studies, Vol. 40, No. 7, pp.
1803-1836.
21. Hussey, D.E. (1985), “Implementing corporate strategy: using management education and
training, Longe Range Planning, Vol. 18, No. 5, pp. 28-37.
22. Hussey, D.E. (1996), “Management training: a key tool for strategy implementation”, Strategic
Change, Vol. 5, No. 5, pp. 263-274.
23. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2006), “How to Implement a new strategy without disrupting your
organization”, Harvard Business Review, Vol. 84, No. 3, pp. 100-109.
24. Kargar, J. & Blumenthal, R.A. (1994), “Successful implementation of strategic decisions in small
community banks”, Journal of Small Business Management, Vol. 32, No. 2, pp. 10-22.
25. Kazmi, A. (2008), “A proposed framework for strategy implementation in the Indian context”,
Management Decision, Vol. 46, No. 10, pp. 1564-1581.
18

26. Lorange, P. (1998), “Strategy implementation: the new realities”, Long Range Planning, Vol. 33,
No. 1, pp. 18-29.
27. Meldrum, M. & Atkinson, S. (1998), “Meta-abilities and the implementation of strategy: knowing
what to do is simply not enough”, Journal of Management Development, Vol. 17, No. 8, pp. 564-
575.
28. Michlitsch, J.F. (2000), “High-performing, loyal employees: the real way to implement strategy”,
Strategy & Leadership, Vol. 28, No. 6, pp. 28-33.
29. Noble, C.H. (1999), “The eclectic roots of strategy implementation research”, Journal of
Business Research, Vol. 45, No. 2, pp. 119-134.
30. Nutt, P.C. (1989), “Selecting tactics to implementing strategic plans”, Strategic Management
Journal, Vol. 10, No. 2, pp. 145-161.
31. Okumus, F. (2003), “A framework to implement strategies in organizations”, Management
Decision, Vol. 41, No. 9, pp. 871-882.
32. O’Reilly, C.A., Caldwell, D.F., Chatman, J.A., Lapiz, M. & Self, W. (2010), “How leadership
matters: the effects of leaders’ alignment on strategy implementation”, The Leadership Quarterly,
Vol. 21, No. 1, pp. 104-113.
33. Pan (2006), “Escalate BSC power by AHP: innovative approach for strategy implementation”,
International Journal of Management and Decision Making, Vol. 7, Nos. 2/3, pp. 337-351.
34. Pellegrinelli, S. & Bowman, C. (1994), “Implementing strategy through projects”, Long Range
Planning, Vol. 27, No. 4, pp. 125-132.
35. Piercy, N. (1989), “Diagnosing and solving implementation problems in strategic planning”,
Journal of General Management, Vol. 15, No. 1, pp. 19-38.
36. Rapert, M.I., Velliquette, A. & Garretson, J.A. (2002), “The strategic implementation process
evoking strategic consensus through communication”, Journal of Business Research, Vol. 55,
No. 4, pp. 301-310.
37. Reed, R. & Buckley, M.R. (1988), “Strategy in action – techniques for implementing strategy,
Long Range Planning, Vol. 21, No. 3, pp. 67-74.
38. Ritson, N. & O’Neill,
M. (2006), “Strategic implementation: a comparison of three methodologies”, Strategic Change,
Vol. 15, No. 4, pp. 187-196.
39. Schilit, W.K. (1987),
“An examination of the influence of middle level managers in formulating and implementing
strategic decisions”, Journal of Management Studies, Vol. 24, No. 3, pp. 271-293.
40. Skivington, J.E. &
Daft, R.L. (1991), “A study of organizational ‘framework’ and ‘process’ modalities for the
implementation of business-level strategic decisions”, Journal of Management Studies, Vol. 28,
No. 1, pp. 45-68.
41. Sonenschein, S.
(2010), “We’re changing – or are we? untangling the role of progressive, regressive, and stability
narratives during strategic change implementation”, Academy of Management Journal, Vol. 53,
No. 3, pp. 477-512.
42. Stonich, P.J. (1981),
“Using rewards in implementing strategy”, Strategic Management Journal, Vol. 2, No. 4, pp. 345-
352.
19

FOCUS AND DOMAIN OF SUSTAINABILITY VALUES:
THE CASE OF THE WORLD'S TOP MANUFACTURER OF RENEWABLE
ENERGY EQUIPMENT
Morten Rask
Ena Alvarado Madsen
Jakob Lauring
Aarhus School of Business, Aarhus University
Department of Management
Haslegaardsvej 10-12, Office HG 509,DK-8210 Aarhus V, Denmark
mr@morten-rask.dk
Abstract
The increasing trend of globalization and environmental challenges make the understanding of
sustainability issues in international business a growing challenge throughout the world. This study
illustrates the challenge of an organization as it becomes larger and more diverse to keep the core
values alive. We focused a multinational with more than 30 years experience with sustainability. It
is one of the worlds’ top manufacturers of renewable energy equipment. We found an extreme
diversity in understanding sustainability. This exploratory study is based on a very broad sample
within one company and it created new empirical insights enhancing the understanding of the
sustainability theme in international business by creating a framework for describing patterns of
sustainability understandings among international business units. This framework is useable by
management to describe, explore and trigger new ways of thinking and to facilitate corporate
culture change through coordination and configuration of the system of values and beliefs regarding
sustainability among employees in the company.
Introduction
In recent years climate changes, carbon emission and the financial crisis has made sustainability a
much debated concept in society as well as in the business community. Sustainability, however, is a
very broad term including social, economical and environmental dimensions (Nguyen & Slater,
1

2010). This has led to numerous definitions and understandings in research as well as in the
practitioner community. In particular the global character of themes currently related to
sustainability has led to further travels and translations of the already diverse understanding of the
concept. More than anywhere else, this is experienced within multinational corporations that are, to
an increasing extend, using resources to define and disperse values and practices related to
sustainability. Often diverse values in multinational companies work as driver for ensuring
competitive advantages (Schueffel & Istria, 2005). However, even when sustainability is defined by
top managers in the headquarters, there are no guarantees that this definition is agreed upon or even
usable in the corporation’s foreign subsidiaries. In line with this, Bartlett and Ghoshal (1989) argue
that the great challenge of any organization as it becomes larger and more diverse is to keep the
core values alive. This is a major challenge for international management when dealing with the
most globalized firms, which are exposed to an increased global awareness and interdependence
(Guillen, 2001). For many years these firms have been in the globalization phase, in which focus is
on synergy between the different parts of the organization (Douglas & Craig, 1989). They try to
follow a pure global strategy (Yip, 1989) with fully standardized offerings and uniform marketing
worldwide, and the competitive moves are integrated across countries (Rugman, 2000).
This study attempts to map and describe the understanding of sustainability by employees in a
multinational corporation that is one of the worlds’ top manufacturers of renewable energy
equipment – and where sustainability values are a central part of their business model. This is done
through 34 structured interviews in 9 countries, and 16 departments with employees on all different
levels. This study is important for several reasons. Firstly, as a relatively undeveloped research field
with few empirical studies, the exploratory study will produce new empirical insights enhancing the
understanding of the sustainability theme in international business. Secondly, as opposed to the
most qualitative investigations that have so far been undertaken in the field, this study is based on a
very broad sample within one company. Last, but not least, the increasing trend of globalization and
environmental challenges make the understanding of sustainability issues in international business a
growing challenge throughout the world. Therefore, it is the purpose of this article to explore the
relationships between global integration and local responsiveness in relation to sustainability in
international business.
2

The remainder of this paper will first deal with a literature review of the conceptual parts of this
investigation; global integration and local responsiveness. This theoretical underpinning is
succeeded by the methodology section delineating the target group, the sample, data collection tools
and analytical approach applied. Results are displayed and subsequently discussed in terms of main
findings, limitations and implications. Finally, the conclusions of this study are drawn.
Theory
Bartlett and Ghoshal (1989) argue that multinational corporations face competing forces of global
integration and local responsiveness. Global integration concerns the coordination of activities in an
attempt to build efficient operations networks in order to take maximum advantage of proven
successful procedures across national boundaries (Brock & Siscovick, 2007). Local responsiveness,
on the other hand, concerns the attempt to respond to specific circumstances within a variety of
different locations. The need for local responsiveness usually arises from differences in market
conditions and political environments in which multinational corporations operate (Yu,
Subramaniam & Cannella, 2009). Cultural distance is also mentioned as an important factor that
could increase the difficulty of headquarters’ management and control initiatives (Teece, 1985). A
corporation’s foreign subsidiaries, in other words, must be differentiated enough to successfully
confront local markets, cultures and business practices that contrast with those of the home country.
This flexibility, however, must be accommodated within a structure that facilitates the best
contribution to corporate performance (Roth, Schweiger & Morrison, 1991).
Most multinational corporations aim to transfer the well proven values and practices that originally
enabled the corporation to expand out of it domestic markets to its foreign subsidiaries (Birkinshaw
& Hood, 1998; Luo, 2001). However, although successful in the headquarters, these practices may
not always suit subsidiaries due cultural and societal differences effecting the management situation
(Hannon, 1995). If one considers carefully what to copy and what not to copy there could be
advantages in using proven global templates (Winter & Szulanski, 2001). The goal is to replicate
only those attributes of the business model that are replicable and add value, ignoring traits that,
though replicable, fail to add value in the new context.
3

As the figure below illustrate, there are four strategic orientations in the realm of global integration
and local responsiveness: An increase in the importance and feasibility of activity coordination, the
company will strive for a higher degree of integration. Additionally, when concentrations of
activities are no longer possible and/or necessary, the degree of local receptiveness will increase.
Figure 1: Four Strategic Orientations in Four Dimensions
High
Low
n
tio
r
a
g
te
I
n
l
a
b
lo
G
Concentrated
Simple global
strategy
Global
Centralized HQ
transmitted values
Core values centralized, other
values decentralized
International
Export-based with decentralized
marketing
Low
a
Configuration of Activities
Local Responsiveness
Dispersed
High FDI & coordination
among subsidiaries
Transnational
Dispersed,
interdependent and
specialized value
configuration
Decentralized and nationally
self-sufficient value setting
Multinational
Country-centred MNC or
home based firms
Source: Authors creation based upon work by Bartlett & Ghoshal (1989) and Porter (1986).
High
High
C
o
r
d
in
a
tio
n
o
f
A
c
tiv
itie
s
Low
International strategic orientation will often rely on an export based configuration where the core
values are created and sustained from the domestic premises others are decentralized through its
international marketing activities. When the global integration and coordination increases, the firm
will follow a more simple global strategy, where the values are created centrally in headquarters and
are transmitted to the local subsidiaries. This global strategy creates great challenges to keep the
core values alive when the organization becomes larger and more diverse. Coordination becomes
central in creating a sustaining dispersed, interdependent and specialized value configuration.
Global integration of sustainability policies and practices could be crucial in maintaining an overall
positive image of the corporation (Peng & Lin, 2008). However, if there is a lack of coordination of
these values, it may in some cases lead to what have been termed a faux-replication strategy
(Winter & Szulanski, 2001). Such strategies involve the pursuit of the reputational advantages of
4

true global integration of specific procedures but without involving the internal processes of the
subsidiary. Concurrently, multinational corporations face a delicate balancing act when formulating
sustainability policies (Laurent, 1986). They need to strive for consistency in the way they manage
their subsidiary employees, and at the same time adapt to the business practices and traditions of
each local region in which they operate (Martinez & Jarillo, 1991). While the argument of reaching
at a rewarding balance between global integration and local responsiveness seems clear, recent
studies have found a general disconnect between what headquarters might want and how
subsidiaries actually act (Yu et al., 2009).
Method
Since 1979 the case company has been involved in producing, installing and servicing cleantech
equipment related to renewable energy. From the start of the 1990ies the firms has been global,
where the last decade has shown a substantial growth from about 4000 domestic employees around
the millennium to a present level around 25000 employees worldwide. In other words, the company
has experienced a growth pattern where they started with an International strategic orientation that
evolved into a Global strategic orientation. The firm is on its way to create a more Transnational
situation where coordination among subsidiaries understanding of sustainability is in focus.
Data from structured interviews with 34 employees are used. The questions centred on discovering
how the concept of sustainability was perceived by different employees throughout the corporation.
The researchers avoided directly leading participants to explanations that were relevant. Instead
examples or details were asked for when interviewees brought up a related issue. To increase the
accuracy of their responses each interviewee was assured anonymity (cf. Siegel, Waldman & Link,
2003).
Physically the interviews took place in the offices of the interviewees or in available meeting rooms
at the workplace. To minimize the effects of the setting, elite bias was sought avoided by
interviewing individuals from all different level. Employees from Danish, Norwegian, Swedish,
German, Dutch, Indian, Singaporean, and Chinese subsidiaries were interviewed formally. All
interviews were conducted in English. Employees were selected on basis on their position, location
and function. The aim was to arrive at as broad a picture as possible.
5

The actual interviews lasted approximately one hour. All interviews were taped and transcribed.
Furthermore, detailed interview notes and notes on the researcher’s overall impression were
developed the same day as the interview (cf. Eisenhardt, 1989).
In addition, the researcher reviewed 32 relevant newspaper/magazine articles and web pages about
the corporation and its subsidiaries along with some internal documents such as the vision and
mission, and corporate culture statements of corporation. This data were used along with interview
transcripts. In total the data sources yielded a database of several hundred pages.
Analytical approach
Analysis of the data was guided by the notion that it is the connection with empirical reality that
permits the development of a relevant and valid theory (Van Maanen, 1988). Hence, the aim was to
tell a story based on the analysis of central themes (cf. Dutton & Dukerich, 1991).
The theme analysis followed the steps described by Spradley (1980) and involved detailed close
reading and coding of interview transcripts and documents, which led to the development of a broad
picture of sustainability perceptions in the corporation. These descriptions helped to identify a
number of key themes. An assistant coder, who was not directly involved in the study, was trained
to do a second coding of the material. Afterwards we discussed the few discrepancies in the two sets
of codings and decided on where to finally place these last text pieces. By use of the qualitative
analysis program Nvivo the data was sorted according to the central themes linking to the purpose
of the study. Three main field codes were divided into between 6 and 20 sub codes (cf. Miles &
Huberman, 1994; Spradley, 1980). For example the code ‘Environment’ included the sub codes: 1)
Nurturing the environment, 2) Considering pollution, 3) Substituting oil and gas, 4) Green energy &
CO2 neutrality (see appendix 1). The coded data provide examples of how sustainability ideals can
vary between different local contexts. In the next section the findings of the study is reported.
Results
Based on the coding of all interview transcripts the central themes have been structured in two main
field focus codes, including ‘Areas of sustainability concerns’ and ‘Impacts of sustainability
6

initiatives’, where each of the two focus areas have been dived into two domains as illustrated in the
table below:
Table 1: Field Code Matches
Focus: Sustainability Concerns Impacts of Sustainability initiatives
Domain: Corporation Environment Current Activities Future Orientation
Codes: C1 C2 C3 C4 C5 C6 E1 E2 E3 E4 A1 A2 A3 O1 O2 O3 O4
Denmark X X X X X X X X X X X X X
Norway X X X X X
Sweden X X
Germany X X X X X
Netherlands X X
India X X X X X X
China X X X
Singapore X X X X X X X X
Source: Authors creation based upon 34 structured interviews in 9 countries, and 16 departments
with employees on all different levels
Based upon an open question regarding the understanding of sustainability in a company that have
been working with sustainability for more than 30 years and today is the world leader in its industry
close related to renewal energy, the many field codes in the table illustrates an extreme diversity in
understanding sustainability. Actually not all employees were convinced that sustainability were
present in the corporation. Some utterances indicate the absence of a clear resolution of the concept
of sustainability within the corporation. As argued: “I don’t think we really are aware of what we
are talking about when it comes to sustainability. And secondly I don’t think we mean it seriously
when we talk about it” (Employee, Denmark). A Danish manager had a similar observation, and
formulated her statement this way: “It has been signalled that this is a green company, with a green
profile, but at the same time we don’t take the last step, it is not embedded deeply. In principle our
production should be based on renewable energy” (Manager, Denmark).
However, some common ground in understanding sustainability can be found.
7

Areas of sustainability concerns
A great variation of answers on the perception of sustainability, sketch a picture of global as well as
local perspectives. This picture encompasses the ‘Corporation’, and the ‘Environment’.
Corporation
The code ‘Corporation’ composes the core element in a number of statements in the majority of
localities and is directly linked to the corporation that is in focus in this study and furthermore it
refers to the aspects regarding the relation between the production of energy and the environment,
as expressed: “Sustainability is a holistic concept, but for me it means feeling safe in what we are
all doing. This includes people’s behaviour, but is also to a great deal used on technology and tools
as well as equipment performance and CO2 footprint. Sustainability for this company is the reason
why we exist and of paramount importance” (Senior Manager, Denmark).
As pointed out in the above quote, the corporate perspective is associated with the production of
sustainable energy and health and safety. Moreover this statement is in accordance with the
corporation’s management standards for environmental and occupational health and safety, as it is
described in the corporation’s principles for sustainability.
Additionally, several ramifications are present beneath this code linking various aspects regarding
sustainability in the corporation. Firstly, the connection between sustainability, environment and
production is mentioned by an awareness of the fact that production of green energy is not
completely clean, but actually emits a significant amount of CO2. While some employees group
management and leadership with sustainability, referring to the responsibility of the managers to
check and secure that the production runs safely and correctly, others mention themselves when
defining sustainability. In this sense sustainability is associated in respect to their own performance
in the corporation by putting into words that performance is essential to get a benefit, as it was
articulated: “Sustainability means keep growing with the performance. If it’s closely linked to me, I
will get the benefit from it” (Employee, China).
8

Finally, an economic oriented perspective on the connection between sustainability and the
production is as well present by referring to the optimizing of production and the economic profit of
the corporation.
Environment
Environment in the different statements relates to the natural surroundings on a large scale and
more specifically the statements articulate the influence of a number of tangible aspects concerning
the production and human actions on the environment. The variation of expressions involves a
range of features exemplified by nurturing the environment and considering pollution while other
statements refer to a broader context. In this sense, sustainability is explained by the substitution of
oil and gas with renewable energy.
In that connection, it is essential to draw attention to corporation’s image. In spite of the
corporation’s attempt not only to profile itself as an environment friendly corporation providing
green energy in the public domain, but which also devises strategies for a common understanding of
the corporation among the employees around the globe, some of the employees in the production
department express that reality is different. As it was formulated: “It is not fair to say that our
products are only green. The process of producing them let of a lot of CO2 and it is not a 100%
clean” (Manager, Norway).
This shows a discrepancy in the corporation’s wish to establish a common realm of understandings
and the way the employees actually see the production of energy. Even though energy production is
not completely CO2 neutral, it does not mean that the employees do not have the corporation’s
main objective in mind and that to some degree it has an influence in every day performances. As a
Singaporean employee reports: “I am keeping in mind that this company is producing
environmental friendly products, so I try and act accordantly, by doing all the small things I can do
to help in the fight against global warming” (Employee, Singapore).
Impacts of sustainability initiatives
The voices expressed under this main field, describes some activities, which have an influence on
the corporation and the environment both currently and in the long run.
9

Among the statements there is an attention to the tangible initiatives individuals can do at the micro
scale to increase environmental awareness and action: As a Danish manager states: “I am conscious
about ecology and materials that can be recycled, the part of it I can control myself” (Manager,
Denmark).
This remark articulates the consideration of actions, which is reinforced by other expressed efforts
to benefit the environment, explicated by the reduction of unnecessary energy consumption.
Another branch of statements is associated to an attention of the individual’s actions and the
corporate decision-making having an impact on the future, as expressed in the following quote:
“Sustainability means that you take the future into consideration and not just here and now. We
must take care of the planet for our children” (Employee, Netherlands).
Some statements are directed to a concern of the conditions of the planet for the next generation,
additionally, other statements take the future into account by voicing: “To me sustainability means
to take decisions that are likely to be the right ones in the long run“ (Employee, Germany).
Yet other descriptions have a more pragmatic character; indicating persistent improvements,
meaning that the things you create, improve and change should last. In continuation, a permanent
relationship to the customer is also correlated to a sustainable way of dealing with the stakeholders.
The various voices listed above, give an account of the employees perception when asked about
what sustainability means to them. In other words, there is a presence of sustainability in the way
they grasp the concept and in the way they act according to their understanding.
Discussion
We find that the case-company is reaching a transnational orientation where the relationships
between global integration and local responsiveness in relation to sustainability in international
business give a dispersed, interdependent and specialized value configuration.
10

While some perspectives on sustainability are related to a specific local context, others prove to be
more general including various localities. As an example numerous statements from employees in
Denmark, Singapore, Norway, and China refer to ‘health and safety’, which appear to be one of the
corporation’s catchphrases in regard to the understanding of sustainability inside the company and
which moreover are linked to human resource strategies. The employees are described as the main
resource in the corporation, why it is of central importance to protect their health and safety. In
other words, within framework of the empirical generated field codes, the understanding of
sustainability is very diverse among the different national subsidiaries and this means that the value
configuration is characterized by a high degree of local responsiveness and low degree of global
integration.
However, if we use a general definition of sustainability, we will see that all subsidiaries have an
understanding that relates to a common understanding of sustainability. According to The
Brundtland report ‘Our Common Future’ from 1987 (WCED, 1987), sustainability is to “[…] meets
the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own
needs”. In other words, sustainability regards the present and the future in the creation of a balance
between own and others domains as well as the balance between concerns and action, that are
general themes in the Brundtland report. As table 1 illustrates, all subsidiaries corresponded to these
issues so we can see tendencies to global integration but the value configuration has different
patterns in the different subsidiaries. Based upon the empirical generated codes in table 1, we have
developed a conceptual framework regarding the outcomes of coding in relation to the different
subsidiaries.
11

Figure 2: Framework for describing Patterns of Sustainability Understandings among
Subsidiaries
Domain
Own
Others
Concerns Corporation Environment
Norway
Focus
China
Denmark
India
Singapore
Germany
Netherlands Sweden
Actions Current activities Future Orientation
Source: Authors creation based upon 72 codes in four groups of 34 structured interviews in 9
countries, and 16 departments with employees on all different levels
The above figure illustrates that sustainability implies new ways of thinking and that the set of
related values have come through in different ways in the different subsidiaries. Singapore, India
and in Denmark, where the head quarter is situated, all four aspects of sustainability understanding
is present. The German subsidiary also shows a comprehensive understanding of sustainability but
is not concerning the corporation and aspects related to the relation between energy production and
environment as a part of sustainability. The other subsidiaries express more partial sustainability
understandings. The Chinese subsidiary understands sustainability in relation to current selfinitiated
activities. The Norwegian subsidiary understands sustainability as concerns about both the
corporation and environment but not in relation to actions. Opposed this understanding, The Dutch
subsidiary understands sustainability as current and future actions but not in relation to concerns.
The Swedish subsidiary has the narrowest understanding in of sustainability as a future orientation
regarding sustainable actions.
12

These findings are in line with other research, where “an environmentally sustainable enterprise is
much more than just implementing sustainability principles; it is a new way of thinking, a
significant corporate culture change, a change of the system of values and beliefs among the
company, from top management to all employees…” (Nguyen & Slater, 2010), and the above figure
illustrate that the different subsidiaries have been through different set of change of values and
beliefs.
Conclusion
This study illustrates the challenge of an organization as it becomes larger and more diverse to keep
the core values alive. The increasing trend of globalization and environmental challenges make the
understanding of sustainability issues in international business a growing challenge throughout the
world.
In the exploration of the relationships between global integration and local responsiveness of
values, we focused on how the understanding of sustainability by employees in a multinational
corporation that is one of the world’s top manufacturers of renewable energy equipment, where
sustainability values are a central of their business model. Even though the company has had
experience with sustainability for more than 30 years, we found an extreme diversity in
understanding sustainability.
This exploratory study is based on a very broad sample within one company and it created new
empirical insights enhancing the understanding of the sustainability theme in international business
by creating a framework for describing patterns of sustainability understandings among
subsidiaries. We see this framework as useable by management to describe, explore and trigger new
way of thinking and to facilitate corporate culture change through coordination and configuration of
the system of values and beliefs regarding sustainability in the company.
However, an implication for further research will be to confirm this framework on a more general
level through surveys. Also, some additional issues need to be raised. It is relevant to ask if this part
of a particular management program in this specific corporation or do other companies in a similar
way connect human resource strategies with a broader definition of sustainability? Moreover, in our
13

esearch, some of the statements depict a concern of the influence of both the individual and the
corporation’s actions and decision-making on the future. In this perspective, it is questionable to
which extent those statements reflect a common understanding of sustainability internal in the
corporation or if they describe people’s independent perceptions, which they may have obtained
elsewhere. Last but not least, we do not know if sustainability is just a branding issue: Does the
corporation try to incorporate the broader definition on sustainability in their internal management
strategies or just as the image of the corporation they try to establish to world outside?
References
Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders: The transnational solution.
London: Hutchinson Business Books
Birkinshaw, J., & Hood, N. (1998). Multinational subsidiary evolution: Capability and charter
change in foreign-owned subsidiary companies. Academy of Management Review, 23(4), 773-795
Brock, D. M., & Siscovick, I. C. (2007). Global integration and local responsiveness in
multinational subsidiaries: Some strategy, structure, and human resource contingencies. Asia
Pacific Journal of Human Resources, 45(3), 353-373
Douglas, S. P., & Craig, C. S. (1989). Evolution of Global Marketing Strategy: Scale, Scope and
Synergy. Columbia Journal of World Business, 24(3), 47-59.
http://search.epnet.com/login.aspx?direct=true&AuthType=cookie,ip,url,uid&db=buh&an=5548317
Dutton, J. E., & Dukerich, J. M. (1991). Keeping an eye on the mirror: Image and identity in
organizatinal adaptation. Academy of Management Journal, 34(3), 517-555
Eisenhardt, K. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management
Review, 14, 532-550
Guillen, M. F. (2001). Is Globalization Civilizing, Destructive or Feeble? A Critique of Five Key
Debates in the Social Science Literature. Annual Review of Sociology, 27, 235-260
Hannon, J. M. (1995). International human resource strategy and its determinants: The case of
subsidiaries in Taiwan. Journal of International Business Studies, 26(3), 531-555
Laurent, A. (1986). The cross-cultural puzzle of international human resource management. Human
Resource Management, 25(1), 91-102
Luo, Y. (2001). Determinants of local responsiveness: perspectives from foreign subsidiaries in an
emerging market. Journal of Management, 27(4), 451-478
Martinez, J. I., & Jarillo, J. C. (1991). Coordination demands of international strategies. Journal of
International Business Studies, 429-444(22), 3
14

Miles, M., & Huberman, M. (1994). Qualitative data analysis. London: Sage
Nguyen, D. K., & Slater, S. F. (2010). Hitting the sustainability sweet spot: having it all. Journal of
Business Strategy, 31(3), 5-11
Peng, Y.-S., & Lin, S.-S. (2008). Local responsiveness pressure, subsidiary resources, green
management adoption and subsidiary's performance: Evidence from Taiwanese manufactures.
Journal of Business Ethics, 79(1-2), 199-212
Porter, M. (1986). Competition in Global Industries: A Conceptual Framework. In M. E. Porter
(Ed.), Competition in global industries. Boston: Harvard Business School Publishing
Roth, K., Schweiger, D., & Morrison, A. J. (1991). Global strategy implementation at the business
unit level: Operational capabilities and administrative mechanisms. Journal of International
Business Studies, 22(3), 369-402
Rugman, A. M. (2000). The Myth of Global Strategy. European Retail Digest(28), 4-10
Schueffel, P., & Istria, C. (2005). Winning through diversity. European Business Forum,
2005/6(23), 41-44
Siegel, D. S., Waldman, D., & Link, A. (2003). Assessing the impact of organizational practices on
the relative productivity of university technology transfer offices: An exploratory study Research
Policy, 32(1), 27-48
Spradley, J. P. (1980). Participant observation. New York: Holt Rinehart and Winston
Teece, D. J. (1985). Transaction cost economics and the multinational enterprise: An assessment.
Journal of Economic Behavior and Organizations, 7, 21-45
Van Maanen, J. (1988). Tales of the field: On writing ethnography. Chicago: University of Chicago
Press
WCED. (1987). Our Common Future. United Nations: The World Commission on Environment
and Development. http://www.un-documents.net/wced-ocf.htm
Winter, S. G., & Szulanski, G. (2001). Replication as strategy. Organization Science, 12(6), 730-
743
Yip, G. S. (1989). Global Strategy...In a World of Nations? Sloan Management Review, 31(1), 29-
42. http://search.epnet.com/login.aspx?direct=true&AuthType=cookie,ip,url,uid&db=buh&an=4014658
Yu, T., Subramaniam, M., & Cannella, A. A. (2009). Rivalry deterrence in international markets:
Contingencies governing the mutual forbearance hypothesis. Academy of Management Journal,
52(1), 127-148
15

Appendix 1
1. AREAS OF SUSTAINABILITY CONCERN: corporation - environment
1.1 CORPORATION - direct reference to the corporation and aspects regarding the relation between the production of
energy and the environment.
C1 Production of sustainable energy - the production of green energy.
C2 The emission of CO2 - the way we produce green energy is not 100% clean.
C3 Health and safety - feeling safe in all what we do.
C4 Management/leadership - checking that everything runs safely and correctly.
C5 Performance - Performing to get personal benefit.
C6 Cost saving & Profit - the optimizing of production and the economic profit of the corporation.
1.2 ENVIRONMENT - is related to the impacts of the human actions and production of wind energy on the natural
surroundings on a large scale.
E1 Nurturing the environment - taking care of the natural surroundings.
E2 Considering pollution - trying not to pollute.
E3 Substituting oil and gas - substituting oil and gas with wind energy.
E4 Green energy & CO2 neutrality - wind energy is green energy.
2. IMPACTS OF SUSTAINABILITY INITIATIVES - current activity and future orientation
2.1 CURRENT ACTIVITY- attention to the tangible initiatives individuals can do at the micro scale to increase
environmental awareness and action.
A1 Active contribution - acting environmental correct is the responsibility of everybody.
A2 Recycling - considering you actions and making an effort to benefit the environment.
A3 Daily energy saving - reducing unnecessary energy consumption.
2.2 FUTURE ORIENTATION - is related to the impact of the individual and corporate present day decision-making
on the future.
O1 Having the future in mind - taking care of the planet and leaving it in good shape for our children.
O2 Long-lasting decisions - taking the right decisions in the long run.
O3 Persistent improvements - the things you create, improve and change should last.
O4 Permanent relationship to the customer - the delivery of results and a long-term relationship to
the customer.
16

POLYFON LEDELSE
BETINA W. RENNISON, PH.D., CAND.SCIENT.ADM.
EKSTERN LEKTOR CBS, LEDELSE, POLITIK & FILOSOFI
LEDELSESFORSKER, FORFATTER & FOREDRAGSHOLDER
RENNISONRESEARCH@GMAIL.COM – MOBIL 2970-6060
En af de afgørende udfordringer for ledelse i dag er at mestre samtidigheden af mange forskelligartede
og umiddelbart uforenelige krav og forventninger. Ledelse handler om at koordinere hensyn,
der trækker i forskellige retninger, afbalancere interesser, som ikke rigtig kan afbalanceres, og
koble værdier, der ofte strider mod hinanden. Ledelse er at befinde sig i spændingsfeltet mellem
konkurrerende ’stemmer’. Det er leve med flertydigheden som fast makker. Al den kompleksitet
kan lederen frustreres over eller gøre sig til offer for. Lederen kan henvise til sit ’krydspres’ og passivt
lade sig fastlåste i en klemme af disse modstridende ’ydre’ vilkår. Lederen kan også lære at
acceptere og håndtere det. Polyfoni-metaforen er i modsætning til krydspres-metaforen optimistisk
– den tror på oprøret fra neden – på den enkelte leders evne til aktivt at håndtere og orkestrere de
mange stemmer. Dét er grundpointen i artiklen. 1
LEDELSENS MUSIKALITET
Utallige er de gange hvor der henvises til lederes placering i urimelige og handlingslammende
’krydspres’ mellem uforenelige interesser og værdier. Ligeså utallige er de gange, hvor løsningen
udråbes til at være øget dialog, større gensidig forståelse samt etablering af sympatiske ’balancer’.
Og stor er skuffelsen og nederlaget når enigheden til trods for velmenende indsatser alligevel ikke
nås.
Måske vi skulle gå anderledes til værks. En alternativ tilgang vil være at anerkende forskelligheden
frem for at bekæmpe den, at tage den uundgåelige kompleksitet på sig frem for at forsøge at reducere
den, at lade enigheden begrænse sig til en enighed om at være uenige – og at se de altid
tilstedeværende paradokser som produktive frem for paralyserende. Verden hænger sammen
gennem forskelle. Kunsten er at håndtere og lede dem. Dét er den polyfone ledelses gebet.
Fra musikkens verden ved vi, at polyfonien har et ganske særligt kendetegn; polyfoni er ikke monofoni
(enstemmighed), ej heller homofoni (én førende stemme styrer de andre ’ledsagende’
stemmer) eller harmoni (alle stemmer stemmes overens eller smelter sammen). Polyfoni er netop
flerstemmighed – en musik bestående af ligeberettigede stemmer, der fungerer som selvstændige
melodier med egen rytme. Og som kun sekundært harmonerer med hinanden. Den polyfone orkestrering
består således i kunsten i at komponere flere selvstændige stemmer og på den vis føje en
eller flere modstemmer (kontrapunkter) til en melodi. Sådan kunne vi vælge at begrebsbestemme
ledelse. Ledelse er at bedrive en polyfonisk musikalitet. At høre alle stemmerne (alle positionerne),
1 Artiklen har karakter af en synops til en påtænkt bog om Polyfon ledelse (et begreb jeg gentagne gange har
beskæftiget mig med i forskellige sammenhænge, men aldrig udfoldet i en særskilt publikation). Bogprojektet
er i sin spæde begyndelse så alle kommentarer og gode ideer af enhver art er mere end velkomne.
1

lovsynge hver og en (træne gehøret for ’den anden stemme’, for ’oppositionen’) og orkestrere dem
i en for situationen passende komposition. 2
STEMMERNE
Hvilke forskelligartede stemmer er det så, der typisk omgiver ledelsen? Lad os tage et ridt henover
nogle af dem.
- Rettens stemme (legalitetsoptik); en af de klassiske og stadig meget højrøstede stemmer
(særligt i offentlige organisationer) er reglerne – uanset hvilket område man befinder sig indenfor
er det i større eller mindre grad lovreguleret. Lederne må kende lovens bogstav og alle de
nye regler og regulativer, der hele tiden dukker op. Hertil kommer mængden af koncepter,
værktøjer og procedurer, hvorigennem ledelsen kan/skal formalisere, standardisere og dokumentere
processer, produkter og personale. En leder må kunne tale juraens og bureaukratiets
sprog.
- Politikkens stemme (magt-optik); hvad enten der er tale om en virksomhedsbestyrelse eller en
kommunalbestyrelse er ledelse altid underlagt et ’politisk’ mandat i en eller anden form. Ledere
forventes at agere i relation til hvad politikerne/bestyrelsen formaner eller pludselig alligevel ikke
formaner. Og lederne skal også selv agere ’mikro-politikere’ i hverdagen; dvs. udtænke strategier,
kæmpe for deres sag, tage definitionsmagten og forhandle sig til en magtfuld position i
ledelsesrummet.
- Økonomiens stemme (penge-optik); om end ’the business of business er meget mere end
business’, er økonomi selv sagt også i spil. Afvejningen af pengene er ikke mindst i disse krisetider
et yderst pressende hensyn. Ledere forventes at agere budgetbisser, der har styr på pengene.
Ud fra diverse rentabilitetsbetragtninger og cost-benefit analyser forventes lederne kompetent
og ansvarsfuldt at disponere med de altid knappe ressourcer. Og til stadighed tilstræbe
sorte tal på bundlinjen.
- Mediernes stemme (nyhedsoptik) er ligeledes præsent for mange ledere – der skal kommunikeres
til pressen, den skal fodres og håndteres. Nyhedsværdien er ofte stor og dramaerne
mange når medierne konstruerer sine helte, skurke, ofre og vindere. Det kan blive ganske prekært,
når lederen kommer i kløerne på en informationshungrende journalist, der primært går efter
det som har karakter af en god og opsigtsvækkende nyhed.
- Videnskabens stemme (videns-optik) er ganske afgørende i videnintensive organisationer,
hvor man må kende til de nye forskningsresultater og nye teknologier for at holde trit med udviklingen
inden for ens område. Tænk bare på robot-teknologien indenfor plejeområdet, der
rummer alt fra dementes robot-sæler til intelligente toiletter, der klarer alt omkring besørgelsen.
En moderne leder forventes at kende til videnskabens nye, smarte og ikke mindst ressourcebesparende
opfindelser. Den videnskabelige logik ses ligeledes i brugen af evidensbaserede
metoder, i den fortsatte analysering, registrering og evaluering af ens ’produktion’ og organisation.
2 Polyfonibegrebet stammer oprindelig fra musikken, men har over tid spredt sig til andre sfærer. Fra
1920’erne flytter begrebet således ind i malerkunsten samt i litteratur- og sprogforskningen. Litterær polyfoniteori
(f.eks. Mikhail Bakhtin) forstår polyfoni som et spil mellem jævnbyrdige stemmer, og det er denne forståelse,
der senere tages op af samfundsvidenskaben, herunder organisationsteorien med dens begreber
om ’multivoiced organisations’ og ’polyfonic organisations’ (f.eks. B. Czarniawska, M. Hazen; M. Kornberger,
S. Clegg og C. Carter; N. Åkerstrøm Andersen). Begrebets historik udfoldes i bogen. Samt i øvrigt dets ligheder
og forskelle ift. lignende begreber; f.eks. domæneteorien.
2

- Pædagogikkens stemme (uddannelsesoptik) lader sig høre i relation til den aldrig færdiguddannede
leder såvel som medarbejder. Læring er et livslangt forehavende. Vi skal lære, aflære
og lære at lære. Vi skal være ’forandringsparate’ ikke ’erfaringsramte’. Vi skal altid bevæge os,
videre, fremad. At skabe denne bevægelse er alles ansvar – vi har som bekendt ’ansvar for
egen læring’, men det er lederens ansvar at facilitere og supervisere undervejs. Lederen kan
ikke lade (ud)dannelsens stemme overhørig.
- Omsorgens stemme (hjælpe-optik) er med koncepter som ’Det rummelige arbejdsmarked’, og
’Corporate Social Responsibility’ blevet en del af ledelsens repertoire. Vi forventes at medtænke,
vise omsorg og tage ansvar for såvel den nære som den fjerne omverden. At yde hjælp eller
hjælp-til-selvhjælp. At være lydhøre over for den andens behov. Ledelse er omsorgsledelse
i bred forstand. Ledelse handler ikke om at tænke for andre, men at tænke på andre.
- Kærlighedens stemme (intim optik). Med de senere års fokusering på ’det hele menneske’,
hvor alt privat gøres arbejdspladsrelevant, kommer lederen tættere og tættere på den enkelte
medarbejder. Lederen betjener sig af flere og flere intimteknologier (MUS, coaching, anerkendende
ledelse), der går tæt ind på livet af medarbejderne for at kunne påvirke deres engagement
(’passion’) og loyalitet (’troskab’). I en sådan optik må lederen anerkende medarbejderen
som han/hun er, give ’partneren’ frihed og følge kærlighedens budskab om ’at give den anden
mulighed for at give’ – i den dobbelte betydning af at give noget af sig selv (sit hele selv) – af
sig selv; dvs. uden at lederen har bedt om det. Ordrer lægger kærligheden død – foregribelse
derimod giver den liv. Ledelse handler her om at ’forføre’ medarbejderen til at blive medleder –
til at lade sig forene som i ægteskabet.
- Sundhedens stemme (krops-optik) lader sig også høre. Sundhed er ikke længere en privatsag,
det er blevet et statsanliggende og et ledelsesanliggende. ’Sundhedsledelse’ er en ny ledelsesdisciplin.
Der foretages diverse sundhedsfremmende foranstaltninger; ’motion-på-jobbet’
programmer, ’sund livsstil’ og ’sund mad’ projekter etc. Sundhed er noget der ledes på. ’Biopolitik’
kalder den franske filosof Michel Foucault det. Ledelsens genstand er ikke blot medarbejderens
arbejdsudøvelse og mentale forestillinger (’hand, head and heart’), men også deres
fysiske formåen og evne til at regulere og omprogrammere egen krop.
- Miljøets stemme (økologi-optik); ledelse handler ikke bare om at skabe ’en sund sjæl i et sundt
legeme’, også et sundt miljø er et ledelsesansvar. Der skal tages miljøhensyn – ikke alene fysiske
og psykiske arbejdsmiljøhensyn, men også hensyn til vores fælles natur, til genopretningen
af vores øko-system. Som klima-kommissionen for nylig har proklameret er vi alle medansvarlige
for vores klodes tilstand. Såvel offentlige som private ledere må tage et forpligtende ansvar
og gå foran som rollemodel.
- Kunstens stemme (æstetisk optik) er også kommet indenfor i ledelsesuniverset – og det ikke
bare i form af kunstforeninger og skiftende kunstudstillinger i kantinen, men også i form af alle
mulige æstetiske og grafiske virkemidler; farver, lyde, pjecer og pod-casts til at ’frame’ budskaber
og forbedre formidlingen. Og i mere abstrakt forstand i forhold til kravet om kreativitet i ledelse
– med midler som fantasi, intuition og improvisation. Målet er, at lederen, som ’kreativ
kunstner’ forvandler og former et givent materiale; en organisation, en opgave, et personale,
ved at fjerne alt det overflødige, der forhindrer os i at se ’skulpturen’ inde bagved; ’kernen’ i opgaven,
organisationen og personen.
- Psykologiens stemme (autencitetsoptik) ’Bliv den leder du er’, lyder denne stemme. For at
kunne lede andre må man først og fremmest kunne lede sig selv. Det er grundantagelsen i ’det
personlige lederskab’, der efterhånden har gjort sig gældende en årrække på ledelsesfeltet.
Den enkelte leder må finde ind til sin egen ’indre kerne’ af talenter, værdier og visioner. Og lede
sig selv og andre via denne selvindsigt og selverkendelse. Det giver troværdighed og
helstøbthed, at en leder er i kontakt med sig selv og tør bringe sig selv i spil. Vi må aldrig gå
imod os selv. Vi skal være tro mod den vi er, det vi føler og mener. At lede er ikke at spille en
3

olle (ydre-styret, fremmedrefererende), men at træde i karakter som person (indre-styret, selvreferende).
At udvikle og udvise lederskab forudsætter en autentisk person, der står ved hele
sin personlighed og er bevidst om egne styrker og svagheder. Og som kontinuerligt drager omsorg
for en fortsat personlig udvikling, hele tiden flytter sig og prøver grænser af for at finde sig
selv på ny. Dét er klangen i denne psykologiens stemme.
- Spiritualitetens stemme (åndelig optik) er de senere år trængt ind i ledelsen. ’Spirituel ledelse’
er blevet en ledelsesdisciplin med egne bøger, konferencer og sites (f.eks. spirituelledelse.dk)
samt åndelige metoder som; mindfullness, meditation, yoga, visualiseringsrejser, zenmanagement,
U-teori. Alt sammen for at skabe spirituel vækst; individuelt som organisatorisk. En
vækst, hvor vi indser, at der er noget, der er større end os selv. Der er en kraft, som ’transcenderer
vores snævre selv’. Der er en dyb, indre søgen; en ’longing og belonging’, efter en fyldigere
personlig sammenhæng. Via denne åndelige livsanskuelse og troen på en iboende guddommelighed
(hvad enten den tager form af ’indre stemmer’ eller ydre religiøs tro) er ledelsesfordringen
at tænke og handle på baggrund af en klar bevidsthed og en ren samvittighed. Med
det mål at nå den højere mening til fælles bedste.
Som det ses er alle disse stemmer i ledelsens polyfoni af vidt forskellig karakter, de gør noget forskelligt
til genstand, har differentierede mål og midler. Og med varierende vægt trænger de sig alle
på og påberåber sig, at netop deres stemme har krav på at blive hørt. Ingen må overhøres, overdøve
andre, bringes til tavshed eller tvinges ind i en umulig form for samharmoni. Sådan er betingelserne
i et hyperkomplekst samfund, i en moderne ’multi-voiced’ organisation og ikke mindst i
idealet om professionel ledelse, hvor en leder forventes at besidde flere fagligheder og kunne reflektere
og agere ud fra flere ’saglige’ positioner.
TEORIEN
Som læseren måske har noteret sig, er jeg inspireret af den tyske systemteoretiker Niklas Luhmann
og tesen om det funktionelt differentierede samfund, der iagttager og konstruerer sig selv ud
fra flere forskellige refleksionscentre eller autopoietiske funktionssystemer, der er lukket om egen
funktion og systemoptik (læs: ’symbolsk generaliserede medie’ og ’binære kode’). Funktionssystemerne
og deres ’medier’ (eller optikker) ordner og dirigerer kommunikationen i samfundet, i organisationer
og interaktioner (Luhmanns trilogi af sociale systemer) og influerer på hvordan vi som
mennesker (læs: psykiske systemer) tildeler verden og dermed os selv mening. Lad os for nærmere
at kunne begribe den polyfone ledelse dvæle lidt ved konsekvenserne af denne medierede
kommunikation. Den har fire konsekvenser:
1. Medierne hjælper os til at se verden på en bestemt måde
Medierne tilbyder hver for sig et allerede fikseret blik, hvorigennem verden iagttages. Vi får udstukket
en særlig meningshorisont, et fast repertoire af meninger, mål og midler, en ganske bestemt
orienterings- og referenceramme og et fortroligt beslutningsgrundlag, vi kan knytte an til. Det indsnævrer
valgmuligheder, reducerer kompleksitet, øger operationsdueligheden, muliggør forventningsberegning
og giver tempo-fordel i konkrete kommunikationer.
2. Medierne blænder os i forhold til at se verden på en anden måde
Ud fra et bestemt mediets optik findes noget relevant andet irrelevant, noget vælges til, andet fra,
noget tematiseres og konstrueres på én bestemt og ingen andre måder. Der sættes klare grænser
for, hvad der anses som normalt og afvigende, acceptabelt og kritisabelt. Når vi iagttager verden
gennem et bestemt medie bliver vi således blinde for andre måder at se tingene på. Ganske enkelt.
Det kan ikke være anderledes. Al iagttagelse sker ud fra en blind plet. Blindhed er uundgåelig
en betingelse for at se. Hvert system konstruerer sin egen virkelighed i en stærkt forenklet form.
Det orienterer sig via en bekvem blindhed.
4

3. Medierne umuliggør en fælles forståelse på tværs
Det er ikke konsensus, end ikke kompromis, men ofte kontrovers (eller ignorans), der er resultatet.
De mange medier strides alle om at få lov til at besætte kommunikationen (organisationen, ledelsen).
Det er en kodernes kamp, hvor de slås om territoriet og kappes om hvor grænserne for det
ene kommunikationsregime ender og det andet begynder. Her kan der aldrig opnås konsensus,
fælles forståelser eller lydhøre dialoger. Det vi får er ’kreative misforståelser’ i eget favør, diverse
afkodnings- og hackingsforsøg for at aflure og få kontrol over modparten samt løse og midlertidige
koblinger mellem på én gang selvstændige og afhængige stemmer [jeg opererer med tre koblingsformer;
singulær, parasitær og komplementær kobling – udelades her, men udfoldes i bogen].
4. Medierne muliggør perspektivrigdom
Funktionssystemerne har hver deres gesjæft, men tillader sig også at give deres besyv med næsten
uanset hvad der debatteres. Det giver forvirring og irritation, nuvel. Men det giver også en
perspektivrigdom. Mit studie af lønledelse viser f.eks. at løn er ganske mere flertydigt end umiddelbart
antaget; løn tematiseres både som en rettighed, en økonomisk belønning, en pædagogisk
udmærkelse, en kærlighedserklæring og en moralsk dom – hvilket øger lønnens funktionsrum og
ledelsens handlerum (Rennison 2003, 2007). Og mit studie af mangfoldighedsledelse viser, at
mangfoldighed ikke blot som det internationale litteratur hævder defineres på tre faconer, men tillægges
faktisk hele otte forskellige betydninger alt efter om det betydningslades efter rationalerne;
ret, socialt ansvar, økonomi, uddannelse, innovation, moral, etik eller frihed – der er flere veje at gå
i mangfoldighedsarbejdet – mangfoldigheden er mangfoldig (Rennison 2009).
Pointe 1: Der er ikke blot én forståelse og tilgang til begreber, fænomener, personer, ting. Der er
mange. Vi behøver ikke se entydigt på tingene hele tiden. Principielt er der ingen fast rangordning,
intet første system eller sidste reference. Der er altid en flerhed af medier til rådighed i tematiseringsarbejdet.
Det er ikke hierarki, men heterarki, der er på spil – dvs. et ’objekt’ har ikke en entydig
reference, men kan gives en mængde betydninger alt efter hvilket systemperspektiv og medie, der
anlægges (som bekendt konstruktivismens/poststrukturalismens grundpointe).
Pointe 2: Valget af medie er selv sagt ikke uskyldigt. Det gør f.eks. en verden til forskel om vi koder
lønbeslutningen i lyset af et rettighedsargument eller et kærlighedsargument, eller om vi søger at
øge mangfoldigheden ved at henvise til diskriminationsregler, økonomisk ressourceudnyttelse,
rummelighedsargumenter, kompetence- og innovationsforbedringer eller multikulturelle gevinster.
Den polyfone ledelse henviser til, at en hvilken som helst kommunikation om hvad som helst kan
formes efter forskellige medier og således antage vidt forskellig karakter med vidt forskellige konsekvenser.
Det stiller den polyfone ledelse overfor en stor udfordring: Der skal konstant træffes
afgørelser om valg af medie – om hvilke præmisser, der skal ligge til grund i en given beslutningsog
kommunikationssituation. Ledelse handler altså ikke bare om at træffe beslutninger, men også
om at sætte præmisserne for beslutningerne; den polyfone ledelse er en beslutningstagning af
anden orden. Og i denne beslutningstagen er der ingen præmishorisont til at regulere om valget er
’godt nok’. Der vil jo altid være andre sagligheder, der gør alt for at oplyse lederen om hans/hendes
blinde plet – om alt det, der med det valgte blik, så ikke er blik for. Ledelse er en udsat position, der
hele tiden mindes om, at positionen er til forhandling – at alting altid kan være anderledes. Kontingensen;
’intet er nødvendigt, intet er umuligt’, er grundbetingelsen i en kompleks polyfoni.
Pointe 3: Præmissætningen former ikke alene kommunikationen og det den tematiserer, men også
ledelsen. Ledelse bliver nemlig også selv til noget forskelligt afhængigt af, hvilket rationale der
trækkes på. Økonomi gør eksempelvis ledelse til et spørgsmål om kalkuleret transaktion og intet
andet, i et pædagogisk blik reserveres ledelse til supervision af læringsduelighed, i en moralsk
kommunikation reduceres ledelse til domfældelse over agtede/misagtede, i en kærlig kommunikation
udfoldes ledelse som forførelse af ’committede’ partnere, mens en retlig kodificering definerer
ledelse ud fra en klassisk legal autoritetsbetragtning. Det er således ikke givet, hvad ledelse handler
om – ledelse er et flersidigt fænomen. Det kan ikke andet end at være kontekstbestemt. Den
polyfone ledelse skaber derved sin egen polyfone ledelse. Den gør en dobbelt forskel.
5

STRATEGIEN
Hvordan håndteres så denne polyfone ledelse? Eller lad mig begynde med at spørge på en anden
måde: Hvilke strategier benyttes typisk når ledere skal håndtere flere forskellige og ofte uforenelige
hensyn? På listeform kunne de se sådan ud; [udfoldes i bogen 3 ]
§ Ignoransstrategi - vi hører ikke polyfoniens
mange stemmer (’tonedøv’)
§ Fundamentalistisk strategi - vi vælger side, ’enten-eller’
(monofoni/homofoni)
§ Balanceringsstrategi - vi mixer i ’både-og’ hybrider
§ Dekoblingsstrategi - vi udskyder (tid), vi prioriterer
(sag), vi arbejdsdeler (social)
§ Hykleristrategi - vi lader som om vi hører alle stemmer
(skinmanøvre)
Disse strategier får karakter af overlevelsesstrategier, de reproducerer krydspresretorikken og gør
alt for at omgå og fravælge de paradokser og dilemmaer som samtidigheden af forskelligartede
hensyn og værdier skaber. En polyfon ledelse fordrer omvendt et tilvalg af paradokserne. Den lader
sig hverken lamme af (eller bliver ekstatisk af paradokser), men er optaget af de spændinger,
som paradokserne hele tiden skaber, og de mulighedsbetingelser, som dette medfører. To polyfone
strategier byder sig til;
§ Refleksionsstrategi - vi hæver os op over situationen
så vi får et udsyn over
stemmerne og de indlejrede dilemmaer (baggrund, indhold,
konsekvens) og der ud fra træffes et mere reflekteret (analytisk)
valg/fravalg. Fra første til anden ordens position.
§ Profleksionsstrategi: - vi ’gør’ noget i nuet, vi ’er’ i dilemmaet,
leger kreativt og
innovativt med dets grænser og muligheder i et eksplorativt
laboratorium, hvor det på godt og ondt må vise sig hvad der
virker i den konkrete praksis.
Uanset om det er refleksions- eller profleksionsstrategien; den analyserende tankes eller den eksperimenterende
handlings vej, der vælges, kræver den polyfone ledelse fire operationer:
1. Orientering: Først og fremmest må den polyfone ledelse være åben for og bevidst om, at der
faktisk kan kommunikeres med udgangspunkt i forskellige referencerammer.
2. Hacking: Dernæst må ledelsen hacke sig ind på de mange ’koder’ for at kende deres ræsonnement,
mønstre og konsekvenser.
3. Oscillering: For så at vekselvirke og jonglere mellem rationalerne og afveje de respektive koders
indflydelse i en given situation.
4. Eksekvering: Og til slut træffe et valg om, hvilke koder der skal gøres gældende hvornår.
3 Strategierne fremgår desuden af min bog ’Ledelsens Genealogi’ (udkommer medio januar 2010)
under betegnelsen ’af-paradokseringsstrategier’ (se kapitel 7). Inspirationen er hentet fra Brunsson
2002; Czarniawska 2005; Gumbrecht 1991; Luhmann 2000: 419-432, 2003; Majgaard 2008; Røvik
1998.
6

Polyfon ledelse er en paradoksal operation mellem konsekvent og kontingent ledelse: På én gang
skal der reduceres kompleksitet ved at lægge et bestemt rationale som præmis for beslutningen og
ledelsen – og samtidig skal der produceres kompleksitet ved at opretholde valget mellem forskellige
alternativer og derved sikre et bredt beslutningsgrundlag og en mangfoldig ledelsespalet.
Den polyfone ledelse er ikke uden udfordringer; afslutningsvis et par af slagsen:
§ Hvordan formår ledelsen at repræsentere den organisatoriske helhed og skabe sammenhæng,
når helheden er en flerhed og når ingen værdier principielt har primat over andre?
§ Hvordan håndterer den tilsyneladende umulighed, der ligger i, at det, man vil lede, og det,
man vil påvirke, ofte orienterer sig efter andre koder end de(n), man selv leder fra?
§ Hvordan kan man kommunikere og lede, når man ikke er herre over om ens kommunikation
videreføres som en retlig kommunikation, en økonomisk, en pædagogisk, en moralsk eller
noget helt femte?
§ Hvordan sikres troværdighed, når der altid kan indtages et andet standpunkt? Eller er det
netop troværdigt og imødekommende, at alle stemmer høres?
§ Hvordan skabe ’den rette’ polyfone komposition i den konkrete situation? Hvilke hensyn
skal betones? Hvilke skal nedtones? Og hvornår?
§ Hvordan overhovedet koordinere hensyn, der trækker i forskellig retning? Hvordan sammenligne
værdier, der knap nok lader sig sammenligne? Hvordan koble koder som vanskeligt
lader sig sammenkoble? Hvordan er det med andre ord muligt at komponere en polyfoni
ud af noget, der snarere kan minde om en kakofoni?
Lad mig afslutte med dette citat af sociologen Zygmunt Bauman, der selv om det er sagt i anden
sammenhæng ganske godt fortætter budskabet:
”Jo, der er en kakofoni af stemmer, og næppe en eneste melodi vil blive sunget i kor, men
bare rolig: ingen melodi er nødvendigvis bedre end en hvilken som helst anden melodi, og
hvis den endelig var, ville man ikke kunne vide det – så det står jer frit for at synge (om muligt
komponere) jeres egen melodi.” (Zygmunt Bauman 2002: 124).
Tonen er hermed slået an.
7

Litteraturliste
Andersen, N.Å. (2001): ”Beslutningens ubesluttelighed”, Nordiske Organisasjonsstudier, nr. 2/01, årg. 3, s.
39-62.
Andersen, N.Å. & Born A. (2001): Kærlighed og omstilling, Italesættelse af den offentligt ansatte, København:
Nyt fra samfundsvidenskaberne.
Andersen, N.Å (2003): Polyphonic organisations. I T. Bakken, T. Hernes (eds.), Autopoietic organization
theory, drawing on Niklas Luhmann’s social system perspective. Norway: Abstrakt, Sweden: Liber, Herndon,
Oxfordshire: Copenhagen Business School Press.
Hazen, M. (1993): Towards polyphonic organization. Journal of Organizational Change Management, 6(5),
15–26.
Højlund, H. & Knudsen, M. (red.) (2003): Organiseret kommunikation – systemteoretiske analyser, Frederiksberg:
Samfundslitteratur.
Kornberger, M., Clegg, S. R., & Carter, C. (2006): Rethinking the polyphonic organization: Managing as discursive
practice. Scandinavian Journal of Management, 22(2006), 3–30.
Luhmann, N. (1977): ”Differentiation of society”, The Canadian Journal of Sociology, vol.2, nr.1/77.
Luhmann, N. (1982): “Interaktion, Organization and Society” in Luhmann: The differentiation of Society,
Comlumbia University Press, New York.
Luhmann, N. (1989): Ecological communication, Chicago: The University of Chicago Press.
Luhmann, N. (2000): Sociale systemer, København: Hans Reitzels Forlag.
Majgaard, K. (2008): ”Slip paradokserne løs! - Laboratorier for ny offentlig styring”, i Økonomistyring og Informatik,
24.årgang 2008/09, nr. 3, s. 261-302.
Qvortrup, L. (1998): Det hyperkomplekse samfund, København: Gyldendal.
Rennison, B.W. (2003): Offentlig ledelse i tekst, tal & tale – en konstitutionskamp i tid og rum. Ph.d. afhandling.
Copenhagen Business School, Frederiksberg: Samfundslitteratur.
Rennison, B.W. (2007): “Cash, Codes and Complexity - New Adventures in the Public Management of Pay
Scales”, Scandinavian Journal of Management, vol. 23, no. 2, 2007: Elsevier.
Rennison, B.W. (2009): Kampen om integrationen – Diskurser om etnisk mangfoldighedsledelse, 2009, København:
Hans Reitzels Forlag.
Rennison, B.W. (2011): Ledelsens Genealogi – Offentlig ledelse fra tabu til trend, Frederiksberg: Samfundslitteratur.
Salamon, K.L.G. (2000): “No borders in business: the managerial discourse of organizational holism”, i
Bewes, T. & Gilbert, J. (eds.): Cultural capitalism, London: Lawrence & Wishart.
Steyaert , C. (1997): Organizing in a multi-voiced world, Paper collection from a conference in Leuven, Belgium,
June 4-6.
Thomson, C. (1990): Mikhail Bakhtin and the Epistomology of discourse, Crititical Studies, vol 2, Amsterdam:
Rodopi.
Thyssen, O. (1991): Penge, magt og kærlighed. Teorien om symbolsk generaliserede medier hos Parsons,
Luhmann og Habermas, København: Rosinante.
Thyssen, O. (1997): Værdiledelse om organisationer og etik, København: Gyldendal.
Thyssen, O. (2000): Iagttagelse og blindhed, København: Handelshøjskolens Forlag.
8

SERVITIZATION IN DANISH MANUFACTURING FIRMS: A STRATEGY FOR
SURVIVAL?
Dmitrij Slepniov*
Brian Vejrum Waehrens
John Johansen
Center for Industrial Production
Aalborg University
Fibigerstraede 16
9220 Aalborg
Denmark
* Corresponding Author, E-mail: ds@production.aau.dk
Abstract
This paper focuses on servitization, i.e. re-focusing of firms from running fabrication and
assembly processes to developing integrated product solutions with a large service
component. The phenomenon has been recognised in the literature (e.g. Neely, 2008; Baines
et al., 2009; Schmenner, 2009) and by many traditional manufacturers is perceived as a
strategy for survival. On the basis of multiple cases of Danish companies, this paper discusses
the main reasons and strategic implications of servitization. Furthermore, it outlines the
strategies of how traditional manufacturers can recoup the desired level of return from the
developments associated with servitization.
Key words: Servitization, Global operations networks, Manufacturing firms, Case studies
Introduction
Manufacturing companies from the traditional industrial ‘triad’ of North America, Western
Europe and Japan are increasingly participating in highly elaborate cross-border and interorganisational
arrangements. In other words, they organise their operations in global
operations networks replacing traditional vertically-integrated value chain. This shift
represents one of the most identifiable trends in the manufacturing industry (Shi & Gregory,
2005; Hayes et al., 2005). There is evidence to suggest that with this trend, production
activities are transferred to low-cost locations and manufacturing capabilities are gradually
degrading in focal companies from developed economies (Kotabe et al., 2008; Slepniov et al.,
2010). As a result of that, these companies are forced to search for new activities and ways to
re-assert themselves.
To replace the degrading production competencies many manufacturing companies in the
developed economies choose to re-focus their attention from running fabrication and
assembly processes to developing integrated product solutions with a large service
component. The extent of the phenomenon varies; while some traditional manufacturers still
cling to production, others redefine their business in such a way that the physical products
simply become the vehicle for the revenues generating service provision. In academic
literature, this trend blurring the boundaries between traditional manufacturing and service is
broadly defined as servitization (Vandermerwe & Rada, 1988; Neely, 2008; Baines et al.,
2009; Schmenner, 2009).
1

It goes without saying, the idea of combining product and service is not new. According to
Davies et al. (2006), the introduction of ‘systems selling’ strategies can be traced back to the
1960s. What makes the current wave of servitization rather unique is its magnitude and that in
the current climate of intensifying global competition it is perceived by many traditional
manufacturers as a strategy for survival. For example, Peter Loscher, CEO of Siemens, argues
that ‘Europe’s future edge will depend on industrial companies pushing into services’
(Financial Times, 2010). Accepting this premise means that in today’s business environment,
traditional manufacturers in addition to being producers have to become innovators, supply
chain managers and service providers or, in other words, they have to become global servimanufacturers.
Although management literature is almost unanimous in recognising the importance of
servitization for product manufacturers (e.g. Oliva&Kallenberg, 2003; Neely, 2008; Baines et
al., 2009), it offers little or no answers as to what are the drivers and strategic implications of
servitization at the firm level? Therefore, this paper aims to explore these drivers and
implications and derive propositions relating servitization and the longer term business
sustainability of the firm.
The paper is based on multiple cases of Danish manufacturing companies. It may be argued
that reasons for servitization as well as it s implications at the firm level may depend on the
respective company’s product, manufacturing strategy, industry, to mention just a few factors.
Therefore in order to get a more consolidated view of servitization practices used by
manufacturing companies in developed economies, for this study we choose five cases
representing four different industries. The cases are investigated from the perspective of focal
companies in Denmark. All five face a dilemma of how to find a strategically viable balance
between in-house production and in-house service activities.
The paper has three parts. The following section introduces the theoretical background of the
study. We then proceed with the methods and the case studies used in the paper. The third
section presents the analysis and discussion before we conclude with major findings and
limitations of the study.
Theoretical background
In defining servitization, we adopt the definition by Baines et al. (2009) taking the view on
servitization as ‘the innovation of an organisations capabilities and processes to shift from
selling products to selling integrated products and services that deliver value in use’. This
definition shares basic principles with the work on product-service systems (PSS) (e.g. Pawar
et al., 2008) and is broadly in agreement with how the term was first used by Vandermerwe &
Rada (1988).
Drawing on a broad array of examples, Pawar et al. (2009) find that actual manufacturing
operations now account for a smaller share of profits in many traditional manufacturing firms.
The provision of services is increasingly taking over fabrication processes. In discussing
origins and rationale for servitization, the literature commonly puts forward three sets of
factors: financial/economic (services provide new stable source of revenues), competitive
advantage (services are more difficult to imitate, thus providing a strategic source of
competitive advantage), and marketing/demand (customers are demanding more services)
(e.g. Oliva & Kallenberg, 2003; Gebauer & Friedli, 2005; Baines et al., 2009; Schmenner,
2009).
However, the phenomenon of servitization has recently got a new impetus. Currently, many
manufacturing companies from developed economies are actively pursuing the transition from
offering products to offering combined product-service offering not necessarily driven only
2

y one of the factors mentioned above. Rather they actively pursue transition from products to
services in the attempt to develop new higher-value activities that would substitute their
manufacturing operations, which are increasingly being offshored or outsourced. To the best
of our knowledge, this ‘supply’ driven servitization is largely overlooked in the existing
literature and thus constitutes the main focus point of the current paper.
In the face of increased competition, manufacturers from developed economies are turning
their attention to high-value added activities (Davis, 2004; Mudambi, 2008). Discussing the
global disaggregation of the value chain, Mudambi (2008) positions the three functional areas,
i.e. R&D (input), manufacturing (processing), and marketing (output), along the curved value
chain as illustrated in Figure 1. The curved shape of the chain is determined by differences in
the value-added potential of various functional areas. According to Mudambi (2008),
processing is the least value added, while the input and output ends of the chain are intensive
in their application of knowledge and creativity and thus offer a higher potential of value
added. Increasing fragmentation in the value chain allows the focal company to amplify its
focus on activities associated with the highest value added, while outsourcing or offshoring
the processing part.
Figure 1 – Globalisation and disaggregation of the value chain
In the context of global manufacturing, a very broad spectrum of dynamic and quite distinct
offshoring and outsourcing strategies can be divided into two broad categories: 1) captive
offshoring and 2) offshore outsourcing (e.g., McIvor, 2005; Aron & Singh, 2005; Hayes et al.,
2005; Mudambi, 2008). The category of captive offshoring refers to the process of relocating
a company’s activities overseas without giving up ownership and direct control. In other
words, captive offshoring occurs on an in-house or ‘intra-firm’ basis. Offshore outsourcing,
on the other hand, can be viewed as a complete or partial discontinuation of in-house
domestic or in-house international activities and, thus, refers to externally supplied or
‘outsourced’ activities. However, regardless of which of the two basic offshoring strategies is
chosen, the implications for the focal lead firm are likely to be similar and include focal
companies move downstream in the supply chain (Slepniov et al., 2010). The implications of
this transition are illustrated in Figure 2.
3

Figure 2 – Transition from traditional manufacturer to servi-manufacturer
This transition should not be seen as a linear straightforward process. Davis (2004) argues
that it is important not to confuse this move downstream with simply moving into services.
Rather the transition involves developing and provision of innovative combinations of
products and services based on combined manufacturing, sourcing and service capabilities
that allow global servi-manufacturers to occupy a new base centred on ‘systems integration’.
As Figure 2 illustrates, the transition from traditional manufacturer to servi-manufacturer
leads to changing relationships and occurrence of new actors. Due to the use of internal and
external sources of supply by servi-manufacturer, the transactions which previously involved
two parties, i.e. customer and manufacturer, now also involve sourcing partners. According to
Baines et al. (2009), one of key features of servitization is a strong customer centricity;
therefore the role and involvement of customer is also changing and the links with them
intensify.
The transition process presented in Figure 2 is an abstraction based on the literature study and
observations from practice. However, it is important to stress that it by no means represents
the full complexity and practical challenges of managing servitization. The existing literature
on the subject comes short in developing a more refined understanding of position servimanufacturers
find themselves in and what enables them to remain competitive in their new
role.
Another important aspect of servitization is its degree. The literature measures it along the socalled
‘product-service continuum’ (Oliva & Kallenberg, 2003). The continuum is illustrated
in Figure 3.
Service as
’add-on’
Relative
importance of
tangible goods
Relative importance of
services
Tangible good
as ’add-on’
Figure 3 - The product-service continuum
Baines et al. (2009) envision the continuum to be a dynamic area, ‘with companies redefining
their position over time and moving towards increasing service dominance’. However, how
far should companies go and why remains unanswered.
Drawing on multiple cases of Danish international companies, in the rest of the paper we
address the questions outlined in the previous sections.
4

Methodology and case studies
The empirical part of the study is based on five case studies of Danish industrial companies
from four industries including maritime, telecommunication, textile and furniture. They are
currently engaged in a number of initiatives, which stretch their operations on a global scale.
To remain competitive, the companies are also forced to reconsider their product offerings,
which increasingly are based on the integration of products and services.
The multiple-case study strategy, one of several strategies of qualitative enquiry, has been
chosen for this investigation for several reasons. First, case studies can describe, enlighten and
explain real-life phenomena that are too complex for other approaches requiring tightly
structured designs or pre-specified data sets (Voss, 2009; Yin, 2009). Second, the case study
strategy is well equipped instrumentally for furthering understanding of particular issues or
concepts which have not been deeply investigated so far (Eisenhardt 1989; Yin, 2009). Third,
the choice of the case study strategy is based on the fit between case research and operations
management (OM) (Voss, 2009), which is acknowledged but underexplored in the literature.
Last but not least, multiple cases were used in order to avoid vulnerability of single-case
designs to misjudging the representativeness of a single event. In addition to enhancing
external validity, the analytic benefits of having multiple cases are significant (Voss, 2009).
Despite having many advantages, case study research also has several pitfalls and poses
significant challenges (e.g. Meredith, 1998). First, there is the problem of the observer’s
perceptual and cognitive limitation. Second, a high probability of overlooking some key
events also constitutes a threat to the quality of case studies research. Third, case studies are
exposed to the challenge of generalizability. Fourth, the accuracy of some inferences can be
undermined by the reliance on intuition and subjective interpretation of an investigator.
To address these challenges and formulate a research design of high validity and reliability,
we followed practical guidelines and steps discussed in qualitative methodology literature
(e.g. Yin, 2009; Voss, 2009). The current research relied on extensive use of triangulation and
research protocol. Multiple sources of evidence (semi-structured interviews, documents and
on-site observations) as well as triangulation of multiple data-points within each source of
evidence (e.g. multiple respondents at the top and middle management levels) were used.
These data combined with secondary material (annual reports, media material, presentation
material to customers and stakeholders) were used to build the cases database presented
below in Table 1. All the cases were followed intensely by the authors in December 2009 –
May 2010. Some events relevant to the study also were captured in retrospect.
The number of cases deemed sufficient for the study was decided through a discretionary
judgmental process. According to Yin (2009), because sampling logic is irrelevant to the
multiple-case study design, the typical criteria regarding sample size do not apply either.
Instead, this matter was approached as a reflection of the number of case replications that
satisfy the desired level of theoretical saturation of the study. Achieving a higher degree of
certainty about the propositions of the study also played a role in deciding the number of
cases. The cases overview is provided in Table 1.
5

Table 1 – Overview of case companies used in the study
Company Boilers Engines Satellite Proftex Chairs
-Industry Maritime Maritime Telecom. Textile Furniture
Core product
Marine boilers
Development and
licensing of diesel
engines production
Equipment for
mobile
communication
Furniture fabrics and
related textile
products
Designer furniture
Ownership Private Equity Fund Group Owned Public company Public company Holding owned
Established 1987 1980 1981 1850 (1986) 1872
Employees 2763 8000 700 117 279
Turnover (EUR m) 450 2500 167 37 88
Oper. profit (EUR m) 64 387 26 3 14
Operations set-up
attributes
Risks, Threats and
Challenges related to
operations set-up
75% of operations
offshored to key
markets
• Risks of highly
vertically
integrated firm
• ‘Too many eggs in
the Chinese
basket'
95% of operations at
external licensees
abroad
• IPR protection in
the licensing
model
• Knowledge
sharing with
licensees
60% of operations
outsourced
domestically and
overseas
• Brand
vulnerability in the
outsourced
network
• Avoiding overstandardization
of
products and
processes
• Search of new
strategic partners
100% offshore
outsourcing
Minority stake in
offshore production
sites
• Maintaining
knowledge about
production
• Management of
multiple dynamic
relationships
• Org. identity split
between service
and manufacturing
65% of operations
outsourced overseas
• Brand
vulnerability
• High
fragmentation
• High requirements
for commun.,
coordination,
information flows
Main role of lead site
R&D, sourcing, R&D, licensees
operations network support, operations
coordination network coordination
R&D and operations
network coordination
Operations network
coordination, R&D
and innovation
Operations network
coordination, design
and distribution
development
Service element in
product offering
Product related
services,
collaborative
development and
after sales support
Collaborative
development projects
and service network
After sales support
and product related
services
Collaborative
development, matchaking
services for
m
main customers
After sale support,
collaborative
d evelopment and
innovation
Discussion and implications
There are several servitization-related drivers we can distill from the cases presented above.
First of all, as the price competition increased companies faced the challenge of how to re-
and competencies base to higher value adding activities.
orient domestic in-house resource
Some re-orientation happened as a result of offshoring and offshore outsourcing of
manufacturing operations activities. The resources that could be utilized for high-value
activities were freed up. Referring to the smiley of the value chain introduced in Figure 1,
these higher value activities are likely to be found in the input and output parts of the chain,
where service element of the business is also more likely to occur. Therefore, the
manufacturing offshoring and outsourcing trend encapsulates one important servitization
driver we observed in all the cases. Its origins are illustrated in Figure 4, where thickness of
the line and dark areas represent focus areas of focal organisations in the cases and how they
change over time.
6

Figure 4 – Offshoring and offshore outsourcing trend in the cases
Although there is also some evidence to suggest that the offshoring and outsourcing trend
affected higher value added activities, the propensity to offshore these activities remained
lower than the propensity to offshore manufacturing activities.
One significant challenge faced by the case companies was related to the manufacturing
operations, which remained at the home base. These activities left in-house domestically were
commonly related to the core business processes; nevertheless, they over time were
increasingly marginalized and, therefore, received less management attention, fewer
investment and less development effort. This marginalization was partly driven by the loss of
operations-based significance within the internal manufacturing network, and partly by the
loss of significance vis-a-vis emerging strategic agendas within the company. In this situation,
the companies found themselves in a position where they became more oriented towards
context knowledge (facilitating processes, identifying and managing sourcing partners) and
less oriented towards production content knowledge (knowledge about what actually goes on
in production). The above was particularly prominent in organizations where the fitness of the
operations function has traditionally been placed in the hands of corporate functions (e.g. the
Satellite case) or where top management represents a non-technical perspective on the
business (e.g. the Chairs case), both of which had little regard for the strategic impact of
manufacturing operations.
The cross-case analysis also showed that servi-manufacturers can have very different
approaches to developing and managing service component of their business. All case
companies find themselves on a journey from the pure manufacturing oriented company to
the company: 1) with services to support the product (service as a cost centre); 2) with
services to extend the product (service as a strategic focus area), and 3) with the full service
operations where service outweighs the product and the product role is reduced to its order
qualifying properties (Figure 5).
Producer
Producer
supported by
service
Service as a
strategic focus
area
Service
orientation
Figure 5 – Servi-manufacturers profile continuum
Although the case companies can be positioned at different points along this continuum, there
is strong support to suggest that all of the cases have gravitated towards the service
orientation. The finding supports Olivia & Kallenberg (2003) findings that moving along the
product–process continuum is a dynamic process, ‘with companies redefining their position
over time and moving towards increasing service dominance’. Our study also shows that the
7

companies, which have retained a strong manufacturing base in-house, or which seek
competitive advantages through operations and, thus, maintain strong operations capabilities,
generally found it more difficult to integrate products and services beyond seeing services as
an extension to the product. The role of management profile and mindset also was found as a
strong factor determining the position of the company as well as the development trajectory.
Management resources are scarce in most organizations and the engagement with a running
operations system consumes attention and focuses it to the efficiency of the existing
apparatus. On this basis, we find strong support for the argument that the effective
management of servi-manufacturers, demands attention to the interlinked issues of mindset
and organisational identity (Pratt & Foreman, 2000; Voss et al., 2006; van Rekom et al.,
2008). The profiles of global servi-manufacturing cases seemed to include multiple
organisational identities, which were associated with both the mindset of a traditional
manufacturer as well as the mindset of a service organisation. But while the service mindset
was continuously strengthened at the home base, the manufacturing mindset along with
manufacturing capabilities was pushed offshore, generating a number of conceptual as well as
operational conflicts between these different foci.
For companies, which had retracted themselves from upholding a strong manufacturing
capability in-house (e.g. the Proftex and Engines cases), the service provision and ‘systems
selling’ strategy became a natural choice. In other words, servitization for them emerged as
the new strategic agenda and with this the management attention more naturally drifted
towards seeing the product as one of many components in the total offering. Providing
additional services to accompany the sale of products was increasingly central to the
strategies of the companies, and this was reflected in a growth of services importance and the
general trend away from a ‘pure product’ orientation towards an integrated offering.
According to Schmenner (2009), the bundling of manufactured goods to downstreamavailable
services is led by companies with relatively new products, but with no great
manufacturing capabilities,. Servitization provides them with an opportunity to develop
unique offerings without committing to an extensive in-house operations base; while
companies with significant manufacturing capabilities are quite slow and defensive and
struggle to achieve a complete integration of manufacturing and service. Our studies show
that this compensation strategy is also at work within companies with a strong manufacturing
base, which due to competitive pressures have relocated manufacturing activities to offshore
destinations. This happens as managerial resources and attention are freed-up and can be
reasserted into new activities. Here it is obvious that companies turn to marketing the
capability that their products bring. So, for example, the engine manufacturer markets a stable
and reliable supply of power to denote its ability to sell propulsion capability rather than an
engine itself. However, this transformation requires a capability set not that distant from the
historical manufacturing capabilities. Slack et al. (2004) argue that “the ability to do this
requires the co-ordination of manufacturing systems, maintenance systems, spare parts supply
systems, logistics systems, and so on. These individual operations processes need to be
integrated in the same way as the physical systems that make up its products have been
integrated. Again, the underlying technical knowledge on which products themselves have
been developed over the years has become significantly relevant in the development of the
operations processes that enable them to be delivered into the market. But, this depends on the
application of these ideas into a practical business context”. Now the companies were just left
with the challenge of sourcing these capabilities and knowledge from a network of globally
dispersed activities, some of which remains in-house while others have been externalized.
This adds another relational layer to traditional supply chain thinking, which has evolved
around the flow of goods and services.
8

In spite of clear strategic intents supporting this transition, the approach to this transition
tends to be incremental and companies are to a large extent building the operational bridge as
they walk on it. While a whole series of incremental decisions, taken individually, may make
economic sense, they may collectively also represent the surrender of the company’s
capability to compete in new markets as they largely compete based on historical operations
based capabilities. This can, for example, be observed in the case companies through their
capability to contract and mange relationships with suppliers to meet order qualifying
standards, but also in their capability to meet specific order winning market demands. In spite
of the emerging service orientations it remains a fact that all case companies relied on the
companies’ capability to supply world class product solutions as a condition for the service
provision itself as well as a source of strategic legitimacy in the market.
The position of the company on the continuum in Figure 4 can also be linked with the nature
of services being offered. In the cases where services just support the product, we could see
trends to offer products accompanied with a one-off service (e.g. design and configuring
products to customer demands), while in the cases seeing services as a strategic focus area or
having a strong service orientation service ‘through-life’ was offered (e.g. in some contracts
in maritime boilers and engines).
To illustrate, in the Boilers case the company developed a strong service orientation in the
boiler segment. Being able to service their customers in any major harbour around the world
is an order winner for Boilers, which has been difficult to match by competitors:
‘We have concentrated a lot of our resources on developing our after-sales business – we are
very pleased with this today, since we all know that the demand for new boilers will decrease
and the demand for after-sale service will go up. We have a strong position on the after-sale
business’.
In the pursuit for growth, Boilers has increasingly focused its resources to the after-sale
service division. This is not only due to the market conditions, where very few orders are
received from shipping operators, but also to inflict more direct control over the end-
a strong position. Or at least historically it has
customers. As a manager at Boilers noted:
‘We base our delivery of new boilers on a good service package. We can do this on a large
proportion of our deliveries, but there are parts of the service, e.g. exchange of a boiler tube,
that are not unique enough for us to withhold
not been that way. We need to earn money on both things and look at them independently. But
of course we try to sell a service contract with each of our deliveries, and with that a sparepart
package and things like that’.
For Sattelite services was also a predominant factor on the demand side of the company’s
business:
‘If the sufficient service is not provided, sales tumble. This element is build into the product
and the way they are produced. The service department monitors and supports all service
partners to ensure quality of services to customers’.
This example also demonstrates that in addition to the perspective on servitization as ‘new
manufacturing’, the cases also tended to use services for differentiation purposes in
competitive marketplaces and as a potential lead to additional demand for products.
The Engines case operated primarily in two interrelated business areas: 1) sale of licenses,
and 2) services, including sales of repair parts and technical services. The firm has turned its
focus from production of engines to servicing the customers:
9

‘Due to shifting conditions in the ship market, we are producing fewer engines, and therefore
expect that the service part will become more influential and that this business will count for
50% of total income’.
One of the reasons for Engine’s high market share was its large service network. The
competitors had difficulties in offering the ship owners the same global service agreement.
The company had around 70 engineers travelling the world and following up on new
constructions, a capacity which competitors could not match. Furthermore, they provided the
engineers in Denmark and the licensees with feedback on the issues at hand, thereby enabling
optimization of the product. This case illustrates the importance of new emerging
relationships in the service-based environment, where in addition to traditional manufacturer
and customer the system also included licensees.
Conclusions
The purpose of this paper has been to provide empirical insights into the trend of servitization
and to discuss the drivers and strategic implications of servitization at the firm level. Based on
multiple cases of Danish international companies exposed to servitization, the paper addresses
the issue related to conceptual move from product-driven operations to service-driven
operation, which has so far received limited attention in the operations management literature.
We specifically focus on the ‘supply’ driven servitization, the type of servitization that is
largely overlooked in the existing literature. This type of servitization is concerned with
traditional manufacturing companies from developed economies actively pursuing transition
from products to services in the attempt to develop new higher-value activities that would
substitute their manufacturing operations, which are increasingly being offshored or
outsourced.
The paper provides conceptual and practical insights into how servitization is used by
manufacturing firms and what are the main drivers and impediments of this practice. It also
demonstrates how managerial attention to servitization can help to resolve some of the
pressing challenges and dilemmas of contemporary manufacturing firms; namely how focus
on the integrated product-service solutions helps the global servi-manufacturers to remain in
tune with fabrication processes even though these processes may be outside the boundaries of
the company. The study also shows that the profile of a global servi-manufacturing firm is
associated with multiple organisational identities. They include both the mindset of a
traditional manufacturer as well as the mindset of a service organisation. Such complexity and
dynamism of the organisational identity of global servi-manufacturers have to be recognised
and effectively managed if the potential synergies of this type of firms are to be realised.
The study covers the broad contours of the role of servitization as well as its strategic
implicatons. While the results are highly suggestive, the significant limitations of the analysis
should be noted. First, there are several methodological imperfections in this study. It is
exposed to the usual limitations associated with the use of one method, rather than a multimethod
approach. Second obvious limitation of the study is in geographic delineations made
in it. Because Denmark was chosen as the main empirical base of the investigation, not all
results may be transferable to other countries. Despite some generalisable parallels may exist,
the best way to find out which findings are country specific is to replicate the study
elsewhere. The same limitation applies to the industrial base of this study. Although the cases
were drawn from several industries (i.e. maritime, textile, telecommunication, furniture)
future research should include studies from other industrial sectors.
Acknowledgements
10

The paper takes its outset in a research program studying the operationalization and effects of
global operations networks (GONE). The program has been initiated in Denmark, and funded
by the Danish Strategic Research Council, and is carried out in collaboration between the
three partners Aalborg University, University of Southern Denmark, and Copenhagen
Business School with parallel benchmark studies in Sweden (Chalmers University of
Technology) and Finland (Helsinki University of Technology). It has commenced in 2009 and
is scheduled to end in 2012.
References
Aron, R. and Singh, J.V. (2005). Getting Offshoring Right, Harvard Business Review, 83/12,
135-143.
Baines, T.S, Lightfoot, H.W., Benedettini, O. and Kay, J.M. (2009). The Servitization of
Manufacturing: A Review of Literature and Reflection of Future Challenges, Journal of
Maufacturing Technology Management, 20/5, 547-567.
Davies, S. (2004). Moving Base into High-value Integrated solutions: A Value Stream
Approach. Industrial and Corporate Change, 13/5, 727-756.
Davies, A., Brady, T. And Hobday, M. (2006). Charting a Path towards Integrated Solutions.
MIT Sloan Management Review, 43/7, 39-48.
Eisenhardt, K.M. (1989). Building Theories from Case Study Research, Academy of
Management Review, 14/4, 532-550.
Ferdows, K. (2008). Managing the Evolving Global Production Network. In R.Galavan,
J.Murray and C. Markides (eds.), Strategy, Innovation, and Change: Challenges for
Management, Oxford: Oxford University Press, 149-162
Fin ancial Times (2010). Siemens Seeks to Stay ahead of Asian Competition. March 25 th , p. 17.
Financial Times (2010). Relocated Labels. September 1 st , p. 7.
Gebauer, H. and Friedli, T. (2005). Behavioural Implications of the Transition Process from
Products to Services, Journal of Business and Industrial Marketing, 20/2, 70-80.
Hayes, R., Pisano, G., Upton, D. and Wheelwright, S. (2005). Operations, Strategy and
Technology: Pursuing the Competitive Edge. Danvers: Wiley.
Jahns, C., Hartmann, E. and Bals, L. (2006). Offshoring: Dimensions and Diffusion of a New
Business Concept, Journal of Purchasing & Supply Management, 12/4, 218-231.
Kotabe, M., Mol, M.J. and Ketkar, S. (2008). An Evolutionary Stage Model of Outsourcing
and Competence Destruction: A Triad Comparison of the Consumer Electronics Industry,
Management International Review, 48/ 1, 65-93.
Meredith, J. (1998). Building Operations Management Theory through Case and Field
Research, Journal of Operation Management, 16/4, 441-454.
Mudambi, R. (2008). Location, Control and Innovation in Knowledge-Intensive Industries,
Journal of Economic Geography, 8/2, 699-725.
Neely, A. (2008). Exploring the Financial Consequences of the Servitization of
Manufacturing, Operations Management Research, 1/2, 103-118.
Oliva, R. And Kallenberg, R. (2003). Managing the Transition from Products to Services,
International Journal of Service Industry Management, 14/2, 160-172.
Pawar, K.S., Beltagui, A. and Riedel, C.K.H. (2009). The PSO Triangle: Designing Product,
Service and Organisation to Create Value, 29/5, 468-493.
Schmenner, R.W. (2009). Manufacturing, Service, and their Integration: Some History and
Theory, International Journal of Operations & Production Management, 29/5, 431-443.
Shi, Y. and Gregory, M. (2005). Emergence of Global Manufacturing Virtual Networks and
Establishment of New Manufacturing Infrastructure for Faster Innovation and Firm
Growth, Production Planning & Control, 16/6, 621-631.
11

Slack, N., Lewis, M. and Bates, H. (2004). The Two Worlds of Operations Management
Research and Practice: Can They Meet, Should They Meet? International Journal of
Operations & Production Management, 24/3-4, 372-387.
Slepniov, D., Waehrens, B.V. and Jørgensen, C. (2010). Global Operations Networks in
Motion: Managing Configurations and Capabilities, Operations Management Research, (In
press, DOI 10.1007/s12063-010-0032-4).
Vandermerwe, S. and Rada, J. (1988). Servitization of Business: Adding Value by Adding
Service, European Management Journal, 6/4, 314-324.
W arburton, D.H.R. and Stratton, R. (2002). Questioning the Relentless Shift to Offshore
Manufacturing. Supply Chain Management: An International Journal, 7/2, 101-108.
Yin, R. K. (2009), Case Study Research - Design and Methods.
Thousand Oaks: Sage.
12

Innovation uptake: the embryo of service-encounter based innovation
Flemming Sørensen, Associate professor
Tlf: 20785071
flemmiso@ruc.dk
Jan Mattsson, Professor
mattsson@ruc.dk
Jon Sundbo, Professor
sundbo@ruc.dk
Roskilde University
Department of Communication, Business and Information Technologies
Abstract: This paper discusses the role of service-encounters for user- and employee-driven
innovation. In particular the paper focuses on the first crucial part of the innovation process in which
ideas or new practices are developed by front-line employees and are absorbed by the service
organisation. To develop an understanding of this process the paper develops the concept of
innovation uptake capacity and investigates the conditions of such a capacity in detail. The analysis is
based on a multiple comparative case study of 9 Scandinavian service organisations. The analysis
shows how service organisations' innovation uptake capacities vary because of a number of
organisational conditions. The analysis furthermore indicates how these variations influence serviceencounter
based innovation in the case organisations. Thus, the analysis suggests why some service
organisations derive innovative benefits from the service-encounter while others do not.
1. Introduction
1.1. The service-encounter and innovation
Recently users have been emphasised as important for innovation (Morrison et al. 2004,
Baldwin et al 2006, Alam 2002, Kristensson et al 2008) and the concept of user-driven
innovation has become central to the innovation discourse (e.g. von Hippel 2005, Shah et al.
2006, Heiskanen and Repo 2007). In a service perspective user-driven innovation seems
particularly relevant because the production and delivery of services often is based on
service-encounters between service organisations' employees and their users/customers
(Gallouj & Weinstein 1997). This, it has been argued, results in important potentials for userdriven
innovation in service organisations (Edvardsson et al. 2000) where innovation is often
linked with the actual service delivery process (Toivonen & Tuominen 2009). However,
whereas the service-encounter has been in focus in service marketing (Danaher and
Mattsson 1994; De Ruyter et al 1997) and innovation often has been stated to be based on
customer relations, it remains to be studied in depth how service-encounter based innovation
actually occurs and how service-encounters and front-line employees become efficiently
involved in service innovation processes (Alam 2006).
While the importance of service-encounters for user-driven innovation seems an intuitively
logical consequence of how services are typically produced, delivered and consumed (Eiglier
and Langeard 1986), in case studies of service organisations we have observed how it is not
a rule of thumb that service-encounters support user-driven innovation. On the contrary,
these studies indicate how unsuccessful cases in this respect are as easy to identify as
1

successful ones. However, the cases also illustrate how service-encounters do possess
potential to induce various types of innovation processes that lead to different service
innovations. Nevertheless, many service organisations are not capable of utilising this
potential; they do not, we argue in this paper, possess the capacity to 'ignite' serviceencounter
based innovation processes.
This capacity we term innovation uptake capacity. The concept emphasizes service
organisations' capacity of developing ideas or new practices based on service-encounters
(i.e. in other parts of organisations than management, marketing or R&D departments where
new ideas and practices are normally perceived to be fostered) and of absorbing these ideas
or practices so that they may later be turned into innovations. It is variations in this innovation
uptake capacity, we argue, that facilitate service-encounter based innovation in some
organisations and not in others. The actual development of innovations follows the process
related to innovation uptake capacity. In the development process other issues concerning
the successful development of innovations are relevant. In this paper we focus solely on the
role of innovation uptake capacity which proceeds and makes possible consequent
development processes.
1.2 Aim of the paper
The paper will discuss the character and role of innovation uptake capacity in relation to
different service-encounter based innovation processes and organisational realities. Thus the
research questions of the paper are: 1) how does innovation uptake capacity facilitate or
hinder different service-encounter based innovation processes and 2) how does
organisational characteristics influence this capacity. The aim of answering these questions
is to understand and provide indications of how service organisations' innovation uptake
capacities may be enhanced. Thus we investigate the following chain of causes and effects:
2
Organisational characteristics => Innovation uptake capacity => Service encounter based innovation processes
Empirically the research questions were investigated as part of a long term and large scale
research project. The main method used for the analysis presented in this paper consisted of
a cross case synthesis of a multiple comparative case study (Yin 2003) of service-encounter
based innovation in 9 Scandinavian service organisations.
1.3. Structure of the paper
To reach an understanding of the nature and importance of the concept of innovation uptake
capacity the following theoretical part of the paper will first discuss the character of different
service-encounter based innovation processes. These processes are then related to the
concept of innovation uptake capacity which is further developed and defined. Consequently,
in the final section of the theoretical part it is discussed which organisational features
facilitate such a capacity. The theoretical discussions lead to a general model of innovation
uptake capacity. After discussing the methodological issues concerning the empirical study
the model is further developed and detailed in the case study. Finally, in the
discussion/conclusion the implications of the study are discussed.
While focus in the paper is on service-encounter based innovation processes we
acknowledge the role of users in the processes. However, throughout the paper we will put
emphasis on how front-line employees transform inputs coming from users in serviceencounters
into new ideas or practices, and how these ideas or practices are absorbed in
service organisations. Thus we focus on employees as the link between users and service
organisations.

2. Theoretical framework
2.1. A dichotomy of service-encounter based innovation processes
Various types of innovation processes have been observed in service organisations. These
involve different actors, have different trajectories (Sundbo 2010) and lead to different types
of innovations (Orfila-Sintes and Mattsson 2009). Thus, several categorisations of service
innovations have also been suggested (e.g. Sundbo 1997, Gadrey & Gallouj 1998, Toivonen
& Tuominen 2009, Fuglsang & Sørensen 2011). Some of these have - implicitly or explicitly –
dealt with innovation in relation to service-encounters, including for example ad hoc
innovation (e.g. Gadrey & Gallouj 1998). They have typically concerned innovation in
knowledge intensive services such as consultancy or financial services. However, a
comprehensive understanding of different types of service-encounter based innovation
processes - including also those of the less investigated more 'manual' services – has not
been established.
For that purpose we propose a simple categorisation of service-encounter based innovation
processes. We base the categorisation on two different broad theoretical approaches to
innovation in services: On the one hand, an approach that finds service innovation similar to
innovation in other sectors and, on the other hand, an approach that emphasises more
peculiar aspects of service innovation which do not necessarily fit conventional perceptions
and definitions of innovation.
The first category of service-encounter based innovation, we term directed innovation. This
can be seen as a planned and well structured top-down innovation process like it is
perceived to occur in more traditional industrial sectors. It bears connotation with the
structured processes of Stage Gate Models (Cooper and Edget 1999) and NSD processes
(New Service Development, Edvardsson et al. 2006). They correspond to intentional
innovations (c.f. Toivonen & Tuominen 2009) which involve processes that are initiated and
developed by organisations' management, marketing and/or R&D departments and normally
based on strategic concerns. Directed innovation is not in its basic nature different from other
service innovation processes not based on the service-encounter. However, in directed
innovation new ideas for innovations arise as a consequence of user-employee encounters,
for example because users ask for new or improved services and/or employees detect a new
demand or identify a new potential for a service. However, the innovation process is termed
directed because the responsibility for deciding whether or not to transform - and of actually
transforming - the idea into an innovation is left to managers in the back-offices of the
organisation. It is management that has to make decision about every single innovative idea.
Often the firm strategy sets the criteria for that decision. The process and its results fit well
with established definitional requirements of innovation, i.e. it involves intentional and
significant changes of a service, that can be repeated and have an economic impact.
However, it has been found that innovation in services is not as well structured as in other
sectors. Thus a number of studies have emphasised the particularities of innovations,
innovation processes and of the organisation of innovation in services (Gallouj & Weinstein
1997, Sundbo 1997, Gadrey & Gallouj 1998, Drejer 2004, Mattsson, 2010, Toivonen &
Tuominen 2009). Innovations in services have been observed often to be derived in a
bottom-up process where employees act as corporate entrepreneurs (Sundbo 1997). The
resulting somewhat unstructured nature of innovation in services has also been emphasised
3

in relation to the service-encounter which role for innovation has been deemed 'fuzzy' (Alam
2006). Changes in service production and delivery arising from service-encounters have
been observed not necessarily to be strategically planned. Rather the encounter may
generate many specific solutions to particular customers' problems which in turn may lead to
'small scattered changes instead of concrete innovations' (Sundbo 1997). However, a recent
line of service innovation research has emphasised how also smaller, unintentional daily
changes, or unrepeated adjustments, of a service to users' needs can count as a particular
type of innovation – or small steps of innovation ( Fuglsang & Sørensen 2011, Toivonen et al.
2007).
Such practice based change processes include for example Tinkering (Timmermans & Berg
1997) and Bricolage (Fuglsang & Sørensen 2011). Bricolage, has been illustrated as a ‘do it
yourself’ problem solving activity that creates structures out of events (Fuglsang 2010).
Services can change in the moment of production because service production and delivery is
often a human performance in which both users and employees may act in unforeseen ways
(Sundbo 2010). Service encounters are dynamic and creative meetings in which many
unforeseen events can occur that must creatively be understood and responded to by frontline
employees. This requires continuous reformulation of the protocol, i.e. the prescribed
ways of doing things. Such practice based innovation leads to a number of small changes.
Over time, however, such small changes can accumulate and result in learning, knowledge
creation, and in changed services and ways of providing them (Fuglsang & Sørensen 2011).
As opposed to directed innovation, practice based changes arise out of non-intentional, nonsystematised
processes. Such changes are at the organisational level often only recognised
in the 'back mirror' as a posteriori recognitions of innovation (c.f. Toivonen & Tuominen 2009).
Whereas the changes induced by directed innovation fits well with established and accepted
categories of innovations, small daily practice based adjustments of services do not.
Innovation by traditional definitions occurs only if such scattered small changes are
deliberately raised to a higher level of abstraction in order to be repeated to many
users/customers and be implemented as economically more significant changes. Practice
based changes have, perhaps as a result of these traditional perceptions of innovation, been
ignored as an innovative potential in innovation research as well as by most service
organisations. This indicates the existence of a hidden potential of service-encounter based
innovation.
[Figure 1 here]
Thus service-encounter based innovation processes span from a) disorganised (understood
as non-intentional, or emergent), practice based change dependent on front-line employees'
creative problem solving, changes which are recognised retrospectively to b) intentionally
directed and replicable actions based on ideas creatively developed in the service-encounter,
actions which are organised, anticipated and controlled by organisations' back-offices, e.g.
management, marketing and development departments. Thus, this span also includes a
transfer of responsibilities from front-line employees (in practice based innovation) to backoffices
'inside' the organisation (in directed innovation). The innovative organisation can be
dual (cf. Sundbo 2001), i.e. include both top-down directed and bottom-up practice-based
innovation processes. However, in both cases innovation depends on the creativity of frontline
employees. In terms of outcomes (innovations) the span covers the small but frequent
practice based adjustments of services, which in the long run gradually lead to more
important changes (in the 'back mirror'), as well as intentional and anticipated changes of a
4

more abrupt but more rare character. The span is illustrated in Figure 1.
Rather than a dichotomy of innovation processes the span can be understood as a
continuum along which other intermediary service-encounter based innovation processes
can be identified, for example architechtural innovations which is defined as a solution to a
particular problem posed by a given client (Gallouj & Weinstein 1997, Gadrey & Gallouj 1994,
1998). We will not discuss these intermediary innovations in detail but will retain focus on the
dichotomy to keep the following theoretical discussions and analysis brief and clear.
2.2. The nature(s) of innovation uptake capacity
As service-encounter based innovation processes span between directed and practice based
innovation so will the role and nature of innovation uptake capacity vary. As indicated in the
above service-encounter based innovation depends on 'what goes on' in the serviceencounter
between employees and users but management decisions and other
organisational factors are also of importance. Therefore, innovation uptake capacity can be
perceived to be an organisational resource. It is affiliated with the resource based view of the
firm (Grant 1991, Teece and Pisano 1994) and it is similar to the concept of absorptive
capacity (Cohen and Levinthal 1990). However it is also different. Absorptive capacity is the
process of integrating abstract knowledge into the innovation processes of the organisation.
An important determinant for absorptive capacity is that employees grasp external knowledge
and can put it into their professional framework. Innovation uptake capacity, on the other
hand, puts focus on the front-line employees capability of creating new ideas based on
knowledge derived from practice and from experience of interacting with users, and it
concerns service organisations' capacity to absorb these ideas.
However, as indicated in the above discussions of service-encounter based innovation the
needed capabilities are varied. In the case of directed innovation ideas from the front-line
employees are needed for developing new or changed services. These innovations are not
developed in the service-encounter but the service-encounter provides the creative input for
the innovation, which is then only later developed. In the case of practice based innovation,
recognition and acceptance of an idea by the organisation as such, occurs only after a new
practice has been creatively developed by some front-line employees in some part of the
organisation.
Thus, in the case of directed innovation, innovation uptake capacity concerns organisations'
capacity to facilitate idea creation by front-line employees based on the service-encounter,
ideas which can and will be delivered to, and absorbed by, the organisation and those
responsible for later developing the ideas into innovations. In the case of practice based
innovation, innovation uptake capacity concerns service organisations' capacity to facilitate
creative problem solving in the service-encounters and the organisations' capacity of
observing, recognising and accepting changed practices which can then potentially be
distributed and reproduced. Only when the new practice is reproduced, it may be considered
an innovation (Sundbo 1997).
Thus, facilitation of the two service-encounter based innovation processes requires slightly
different types of innovation uptake capacities. Nevertheless at a general level of abstraction,
the innovation uptake capacity includes three general elements of an integrated process: a)
facilitation by the organisation of b) creativity among front-line employees based on the
service-encounter, and c) absorption of the results by the organisation (see also Figure 2).
5

As indicated initially, not all service organisations possess such capacities to utilise serviceencounters
in innovation processes. Thus, an understanding of determinants of innovation
uptake capacity is required. The capacity can be argued to depend on several organisational
features. These are discussed in the following.
2.3. Organisational determinants of innovation uptake capacity
Innovative service firms have been argued to possess a dual structure and to consist of 1) an
informal social system producing ideas and 2) a management system that inspires
employees and selects ideas to be developed (Sundbo 1997, Toivonen & Tuominen 2009).
Here we will follow a similar approach. Based on the above discussions which have indicated
the importance for innovation uptake capacity of an interplay between creative processes in
the service-encounter and organisational capacities we suggest that a model explaining
service organisations' innovation uptake capacities must include the main general
organisational features of: 1) an organisational support system and 2) a front-office
innovation climate.
First, concerning the front-office innovation climate, several studies have demonstrated how
the 'climate' in general of an organisation influences its innovation capabilities. Organisational
climate or culture (e.g. Schein 1985), i.e. the perceptions of organisational members of their
work environment, have for example been demonstrated to affect job satisfaction (James et
al 2007) and as a result innovativeness (Nsenduluka & Shee 2009). Similarly Group climate
for innovation is affected by task design, self-management, autonomy and participation in
decisions as well as management support and trust (Ekvall 1996, Nsenduluka & Shee 2009).
In the case of front-office innovation climate of service organisations this can also be argued
to include customers who are 'part time members' of service organisations (Madjar & Ortiz-
Walters 2008). Due to the importance of, on the one hand, idea generation among front-line
workers in directed innovation and, one the other hand, creative problem solving in practice
based innovation, such a front-office innovation climate can be argued to be of central
importance for innovation in services. In the service-encounter perspective, the front-office is
where change or ideas for innovations are developed. Thus, building the appropriate frontoffice
innovation climate sustains that ideas and changes are creatively developed by frontline
employees on the basis of service-encounters. Therefore, service-encounter based
innovation implies that the innovation climate of service organisations' front-offices is taken
into account in addition to that of the organisations' back-offices (where 'traditional'
innovation rules).
However, for service-encounter based innovation back-offices remain important but they
require new capabilities. Such capabilities we here consider attributes of the organisational
support system. This organisational support system has an important role for facilitating
creativity as well for absorbing the results of creativity. The organisation can act according to
these roles in different ways. For example, it has been argued how an organisational focus
on employees' efforts on managing and building relationships with customers can solicit more
input for creativity (Madjar & Ortiz-Walters 2008). Conversely it has been shown how
bureaucratic centralisation of decision-making routines relates negatively to information
generation about users' needs and limits responsiveness to these needs (Narver et al 2004).
Instead innovation must involve different departments (Tidd et al. 2001) and eventually take
into consideration the ideas, competencies and knowledge of all employees in 'high
involvement innovation' (c.f. Bessant 2003) where the lines of responsibility for innovation
blur and move away from specialists towards higher levels of participation by others (Bessant
2003). In services in particular, this includes involving also front-line employees (Alam 2006).
6

A competitive advantage can be achieved by integrating front-line employees' work-related
knowledge in knowledge-sharing routines (Shaw and Williams 2009). Conversely, sharp
divisions of front-line employees from development tasks can be a barrier to serviceencounter
based innovation. Such internal organisational barriers may also be of a cultural,
social and/or psychological character which results in cultural 'divisions' between front- and
back-office work-groups meaning that different work-groups across occupational borders
have little understanding of each other in hybrid organisations (Hayes & Fitzgerald 2009).
Furthermore, research has demonstrated that managers often decide on whether an idea
should be developed further (Sundbo 2001, Tidd et al. 2001, Cooper and Edgett 1999). An
organisational capacity of absorbing the results of creativity in front-offices therefore may
depend on managers’ capacity to get information about new ideas in order to make the right
decisions. This capacity is a personal competence, but it may also be more or less sustained
by the organisation. Sometimes an idea is taken on board without any clear management
decision because of its wider acceptance within the organisation. Thus, certain organisational
factors favours recognition of - and selection among - ideas, either directly as communication
mechanism and social norms or indirectly by influencing managers’ decision ability.
Successful innovation uptake capacity therefore not only concerns the ability to get
information of any idea and to develop it further, but also the ability to select among the
proposed ideas.
Thus, at a general level the organisational support system can act as facilitator of a creative
front-office innovation climate and sustain communication between and integration of frontand
back-offices. In this way it is facilitated that ideas are transferred from front-line
employees to the back-offices of the organisation or that practice-based changes among
front-line employees are communicated, observed, recognised and accepted by the backoffices
of the organisation. Consequently these ideas or practices can be integrated in the
organisation's development portfolio. Conversely, an improper support system may hinder
these processes.
[Figure 2 here]
Thus, we suggest the model illustrated in Figure 2 which at a general level of abstraction
indicates how innovation uptake capacity as defined is influenced by front-office innovation
climates, by organisational support systems and by the interplay between these elements.
This innovation uptake determines service organisations' possibilities of developing serviceencounter
based innovation either in the shape of practice based innovation, directed
innovation or both.
In the remaining part of the paper we will empirically develop, discuss and detail the
elements of the model and their interdependencies. In particular, we will seek to identify the
most central and important organisational determinants of innovation uptake capacity in order
to understand and provide indications of how service organisations' innovation uptake
capacities may be enhanced.
3. Method
This paper draws on case data from a large and long-term research project (www.iceproject.dk)
that investigates service-encounter based innovation and develops tools to
7

sustain such innovation. The methodological approach of the project consists of a
combination of a multiple case study design and experimental research.
[Table 1 here]
The multiple comparative case study included 9, both small and large, private and public
service organisations from different sectors. Thus the variety of cases was maximised with
the intention of creating a more general model with applicability in services broadly. We
attempt to develop a grounded model (c.f. Glaser & Strauss 1967), but not a model that has
general statistical validity. Generalisations based on the model should instead be analytical,
i.e. theoretical and not statistical (Yin 2003). The development of the theory/model can be
characterised as an iterative and reflexive process, in which inductive and deductive
approaches where combined. Such an approach is beneficial when focus is on processes
involving complex causal links (Langley 1999).
Data collection consisted mainly of semi- and unstructured qualitative interviews with a
duration between 1 and 1 ½ hours. The number of interviews in each case organisation
varied between 4 (in the small organisations) and 14 (in the larger ones). All in all, more than
60 interviews were made by 14 researchers. Interviewees consisted mainly of owners,
managers, development and front-line employees. Several themes were covered in the
interviews. These included the organisations' general innovation strategy and their
organisation of innovation processes, their innovation sources, and not least the role in
innovation processes of front-line employees, users, and service-encounters. This included
as a central aspect discussions of forces as well as barriers for service-encounter based
innovation. Additionally other data collection techniques (and data collected by the
companies) were used in some cases, e.g. surveys and (participant) observations.
The analysis was based on a cross-case synthesis (c.f. Yin 2003). In this process the vast
amount of data was organised and analysed in several steps: 1. Based on recordings and
transcriptions interviews were analysed in depth. 2. For each case a pilot-report was written
which emphasised the analytical findings concerning the different themes of the interviews. 3.
These pilot reports were presented to the cases who commented them. 4. A shorter and
more structured analysis of the cases were made in shape of a 'data-base' in which details of
the organisations, and the main conclusions and developed hypotheses concerning the
individual cases were stored. 5. In this condensation of data we focused on identifying
facilitators and barriers for service-encounter based innovation process. This search for
negative and positive factors was partly inspired by the critical incident technique (Flanagan
1954) and led to the identification and further development of the innovation uptake capacity
concept.
We do not in this paper describe or analyse the individual cases in detail. In the following
analysis we will present only data derived from the cases which is relevant in order to
understand the organisational determinants for and the role of innovation uptake capacity.
Furthermore to structure and reduce the presentation of the analysis, we will base the
presentation on a few exemplary cases which will be supported by a more general summary
of the remaining cases. Table 2 provides a summary of the case analysis.
4. Analysis of innovation uptake capacities
8

In the following analysis we first describe service-encounter based innovation processes
observed in the case organisations. We then analyse the character and role of innovation
uptake capacities in relation to these innovation processes. In doing so we seek to identify
core conditions of the organisational features of Figure 2 that influence innovation uptake
capacities.
4.1. Identified service-encounter based innovation processes
Practice based innovation was observed in several cases in different degrees. An example is
case A, a public organisation providing home help for the elderly. In this case interviews with
front-line employees (home carers) demonstrated that practice based small step innovation
was crucial for the services provided. For example, front-line employees change the
organisationally planned schedules to get work done in an appropriate manner. The service
is partly pieced together during delivery after a do-it-yourself principle: “Often we try to solve
the problem before asking someone”. In doing so the front-line employees sidestep rules (the
'protocol'): “You can not create a standard package and say that this can be used in any
home ... You have to fiddle a little here and there”. According to the front-line employees
these practice based adjustments have slowly led to ‘new ways of doing things’ different from
how things are done in other home-care districts. The service has become adapted to the
local old people’s special needs. Thus in the long term the result is a kind of innovation that is
based on practice in service-encounters and on users' needs.
In another cases, case C, a municipal tourist organisation servicing tourists in information
bureaus, practice based change was not only an opportunity to improve services but a
necessity to provide a satisfactory service. In this organisation front-line employees are
constantly faced with new demands for information not previously known by the employees.
The requested information cannot all be foreseen and therefore it must be searched for and
developed on spot and delivered to tourists. This constantly leads to new knowledge among
the front-line employees and hence an improved service in the long run.
Most such practice based change and knowledge-development occurs to varying degrees in
the case companies. However, in some cases it is not as evident as in others. Furthermore,
even in the two above emphasised 'exemplary' cases, the potential is not fully utilised. In the
following subsection we discuss the reasons for this. In other cases the distinction between
practice based and directed innovation is difficult to establish. This is in particular the case in
more project oriented services, e.g. in the case of case G, an engineering consultancy
agency, where development of new services occurs in a project oriented type of cooperation
with users (other businesses), or in case E (an IT software developing company) in which the
development of a new IT based service is based on professional IT experts' contacts with so
called beta-users.
Whereas practice based innovation (in different degrees) was observed in the majority of the
cases directed innovation was not always as evident in the cases. However, in case H, an
invoice management IT service company, this type of service-encounter based innovation
was important. This company estimates that about 80% of its innovations stem from inputs
from its customers in service-encounters. These encounters include both face-to-face and
ICT encounters (e.g. e-mail and help-desk). In this case relations to customers are often long
lasting and encounters repetitive. During the relation with customers many new customer
requirements are discovered by the employees and often customers directly provide inputs
for improved services because they have a wish for the best and most appropriate service.
This is, according to interviewees, a result of that services provided by the company relates
9

closely to the customers internal business procedures. The case has established different
procedures so that ideas are collected and distributed to the developers of the organisation
and the organisation continue to work to develop new ways to collect information from users
in new types of service-encounters, e.g. a web-forum. Most ideas and innovations are of an
incremental nature but also these in the long run lead to significantly improved services,
which gives the organisation a lead within its particular sector.
Additionally, in case A (where also practice based change was observed as earlier described)
directed innovation was evident. However in this example of directed innovation it was other
front-line employees - employees in charge of ordering services for the elderly rather than
home helpers - that provided inputs to the process. In this case of directed innovation
problems are observed by front-line employees and the construction of solutions are
formalised in project groups (involving the front-line employees) where perceived problems
and ideas for their solutions are discussed. In this case the resulting innovations are
sometimes of a more radical character. One of several examples of this type of directed
innovation concerns the development of a new waiting-list system for people who have been
promised a place in a residential home.
Such types of directed innovation was also observed in other cases. However, in some of
these it was not as easy to identify as practice based innovation or such innovation was very
rare (e.g. case B, D). In at least one case directed innovation was not observed (e.g. in case
C). We discuss in the following why this is the case. Furthermore, as already indicated, often
practice based and directed innovation seem to flow together into an intermediary process of
innovation and often directed innovation possessed also practice based aspects. Thus many
service-encounter based innovation processes do not crystallise into either directed or
practice based innovation but are often of a composite nature.
Consequently, the cases illustrate variations in the degree to which practice based and
directed innovation occur in the organisations. In some cases they are both absent, in some
one of them can be observed, while in others both can be observed (see table 2). Hence the
cases can also be assumed to have varying innovation uptake capacities. The following
discusses these differences in innovation uptake capacity and the reasons behind them as
they can be deducted from the cases and related to the model in Figure 2
4.2 Determinants for efficient innovation uptake
In the theoretical section of the paper it has been suggested that the core dimensions of
innovation uptake capacity (facilitation, creativity and absorption) are influenced by the frontoffice
innovation climate and by the organisational support system. The cases illustrate the
aspects of those dimensions and influences, which are particularly relevant in order to
understand why some firms draw innovative benefits from service-encounters and why
others do not.
4.2.1. Front-office innovation climate
In particular three (interrelated) aspects of the front-office innovation climate influence the
innovation uptake capacity. The nature of the service-encounter is itself one condition of
service organisations potential to derive innovative benefits from these encounters. For
example short non-repeated standardised encounters may bring other potentials than longer,
individualised and repeated encounters. We will not deal with this as a separate element of
the front-office innovation climate. Nevertheless its importance for the relevance of the three
conditions emphasised below is evident.
10

First, what can be understood as front-line employees' entrepreneurial working values is of
central importance, especially (but not only) for practice based innovation. These values are
an expression of the front-line employees' drive, for example moral, social or technological,
for changing the service, a drive which is based on the values they connect to the service
they deliver. For example in case A, these entrepreneurial working values consist of making
the old people as independent as possible, make their everyday life good, thus it is of a
social nature: “What drives us in the work is to see citizens become better and fresher ... so
that they become more self-supporting ... Make them healthy and agile ... Make everyday
life good. This is the most important” (home carer, case A). These working values drives the
employees in constantly finding new solutions suited the individual users (citizens). Often, as
in case F, the values are concerned with providing the best solution for the specific customer
whereas for example in case E the drive is of a more technological nature ('making
technology work'). Thus entrepreneurial working values takes on many different forms but
can under any circumstances be considered a significant driver of the creativity needed in the
front-office innovation climate.
Second, related to the above, the cases illustrate how, what can be termed social
intelligence, influences the employees' capability of understanding, observing and taking
seriously the needs of users. Understanding what a user needs by being able to put oneself
in his/hers place is an important element in being able to get ideas or to create new practices
based on the service-encounter. Whereas marketing devices such as user surveys can be
applied by back-office development employees and managers, the social intelligence is the
primary 'marketing tool' of the front-line employees. This is again evident in case A, but also
in other cases, e.g. case C, where employees must read and understand the tourists needs
according to the segments to which they belong. Such a social intelligence is of particular
importance in service-encounters where users do not explicitly express their needs and/or
(dis-)satisfaction with a service. Social intelligence requires, more importantly than traditional
communicative skills, a type of anthropological expertise of the front-line employees that
makes them capable of 'reading' and understanding users' needs and satisfaction with
different elements of a service by interpreting their behaviours during service-encounters.
The importance of entrepreneurial working values and social intelligence for the creativity
needed to support innovation uptake capacity can be illustrated by the consequences of a
lack of such elements. In some cases this leads to the elimination of the innovation uptake
capacity. This is for example observed in case I, a fashionable café, in which front-line
employees and users live in and are not capable of (or interested) in, transgressing each
others’ social circles. Thus, even if the employees are 'socially intelligent' this is not applied in
the working situation and therefore only a very superficial understanding of the users' needs
exist. This is combined with a 'hyper-professional' attitude among the front-line employee
(Sundbo, forthcoming) where focus is on sticking to professional conventions rather than on
breaking standardised procedures. The result is a lack of entrepreneurial working values,
which are substituted for more professional ones. We observe a similar lack of
entrepreneurial working values and social intelligence in other cases, e.g. in some types of
service-encounters in case F. However, in this case this is also partly related to a limitation in
resources and clearly structured working routines, that do not allow for such qualities to
flourish.
Third, recognition incentives are observed to be important in the cases. We do not perceive
such incentives to be related to traditional reward systems. Instead what can be observed in
11

the cases is that front-line employees may lack the feeling that their contributions are taken
seriously when their inputs to the organisation are not transformed into new or improved
services, or when they do not receive feedback about the destiny of their inputs. Thus they
lack a purpose for continuing to develop and deliver new ideas. Such a lack of recognition
incentives is for example observed in case B, or among the home-helpers in case A, who do
not feel that they are being heard or that their ideas are taken seriously. In other cases, like in
case G and H such incentives are more evident, which results in a more innovative climate
among the front-line employee. Thus it is crucial that front-line employees feel that their
innovative efforts are being taken seriously by the organisation. These recognition incentives
are closely related to 'management confidence' described below, which forms part of the
organisational support system, but the incentives manifest themselves in the front-office
innovation climate.
Thus, we argue on the basis of the cases that three conditions of the front-office innovation
climate are crucial for the innovation uptake capacity: entrepreneurial working values, social
intelligence and recognition incentives. They are not equally important for directed and
practice based innovation though. While entrepreneurial working values seem crucial for
practice based innovation they may have only a more supporting value for directed
innovation. Recognition incentives are probably more important for directed innovation than
for practice based innovation. A lack of such incentives may even be supportive of more
practice based changes as front-line employees take development on their own shoulders,
but still this may result in that such change are not communicated to the organisation but are
'kept secret' and, thus, not turned into innovations. In both practice based and directed
innovation social intelligence is an important element of the front-office innovation climate
because such a social intelligence is needed in order to understand users' 'true needs'.
4.2.2. The organisational support system
The above emphasised conditions of the front-office innovation climate are influenced by the
organisational support system. Concerning this organisational support system the analysis of
the cases also suggest three conditions that sustain (or limit) the case organisations'
innovation uptake capacity (as indicated in figure 2).
First, organisational confidence in the creative potential of the front-office employees (and to
some degree of the users) can be considered the organisational counterpart of recognition
incentives. Organisational confidence is related to managements' and development
departments' trust in the capabilities of front-line employees. Such confidence is evident in
the organisations where directed service-encounter based innovation thrives, e.g. case A, G
and H. However, in other cases it is evident how such a lack of organisational confidence
eliminates the innovation uptake capacity for directed innovation. In case C, for example, the
management’s perspective is that: “The front-office workers are not a source for innovation
because they do not have the capabilities or educational background for thinking in terms of
innovation” (Manager, case C). Instead: “Innovation initiatives and ideas come almost
exclusively from me [the manager]” (case C). From the font line employees point of view:
“We are not involved in the development work. They could do that a lot more. I think we have
a lot to offer” (front line employee, case X). In other cases a slightly different version of this
lack of confidence was observed. In case F for example, back-office innovation personnel
consider front-line employees to provide only small and very incremental ideas. Conversely
back-office development employees and managers have higher expectations of the
innovative efforts of the organisation (i.e. radical innovation). This leads them to not listen
seriously to inputs coming from front-line employees. In this way front- and back-offices really
12

have incompatible innovation climates. Similarly users were in several cases not considered
to be able to think 'out of the box': “The users they come with minor suggestions, not trivial,
they can be legitimate, but they are not high flyers” (manager, case B). However, it is known
that radical innovations are rare and that incremental changes over time lead to important
changes (Rosenberg 1985). This has already been exemplified by case H (c.f. above). Thus
the cases illustrate that organisational support structures characterised by a lack of
organisational confidence result in a suboptimal innovation uptake capacity. It limits not only
the element of absorption of the innovation uptake capacity, but also the facilitation as lack of
confidence will affect the recognition incentives of the front-office innovation climate
negatively.
The above is related to the second condition of the organisational support system. The lack
of organisational confidence is in several cases seen to be combined with inefficient
correspondence capabilities (about innovation) between front- and back-offices, as well as
between internal parts of the organisation. These correspondence capabilities are related to
structures of communication channels. However, they are also related to issues of, for
example, cultural barriers between front- and back-offices. In some cases a lack of
correspondence capabilities exist because innovation is considered, not a front-line
employee task, but a task of the management and of back-office development employees
who develop innovations in 'safe distance' from the service-encounter. Even in a small
organisation like case C this is evident. As a result in this case no efficient innovation
communication channels between front- and back-offices exist through which
correspondence of new ideas and knowledge can take place. In other cases this also
concerns other internal links for correspondence. In case B an internal bureaucratic
hierarchical organisation involving several layers and decision mechanisms, and a lack of
feed-back mechanisms result in sluggish communication between the organisation and frontline
employees about innovative inputs and their destiny. The result is that ideas, if
developed, take a long time to be developed and the results are not recognised by the frontline
employees as results of their ideas. This can be seen as a contrast to the directed
innovation in case A where (some groups of) front-line employees participate in group based
development routines in which their ideas are discussed and further developed. Also case E,
F and H have similar group based processes. This also results in a commonly recognised
innovation culture which makes innovation correspondence between front- and back-offices
more facile compared with cases where divisions of work tasks in relation to innovation are
more split and where different innovation climates may flourish (e.g. case B, C, D and F).
Thus, like organisational confidence, a well developed correspondence capability between
front- and back-offices both has a facilitating and an absorbing function in relation to the
innovation uptake capacity.
Finally, organisational decision capacity influences the innovation uptake capacity. Such a
decision capacity helps choose among innovation ideas. Thus, it can be argued to be
important also in all other innovation processes. However concerning service-encounter
based innovation, in the cases it is observed to become a central issue because ideas are
not developed on the basis of R&D or marketing measures, but on inputs and ideas coming
from other parts of the organisation (front-offices) than those normally responsible for
innovation. Thus, efficient mechanisms for choosing among the potentially many ideas is
relevant. This mechanism may take on different organisational shapes. Some of the cases
for example have separate innovation departments almost like it is seen in industrial
organisations. They make a first decision about whether to continue with an idea. Such
departments are in cases F and G not bureaucratic decision machines, but rather creative
13

communication departments. They signal openness to employees and try to convince other
parts of the organisation about the relevance of good ideas.
In other cases the decision capacity depends on top managers, especially in smaller
organisations. When this person is innovation oriented (s)he can generate a very efficient
uptake, e.g. in case I. Conversely, the decision capacity was in other cases very weak. For
example in case D for a long period of time nobody in the organisation were responsible for -
or took care of - innovation. Interviewees explain that this led to many ideas not being
developed. Also case B has a deficient decision capacity in the form of the bureaucratic
organisation involving a group of several middle managers. Decision responsibility is not
always clear and there is a lack of initiative or leadership in the group. Furthermore, in this
case front-line employees feel that decision routines are centralised and distanced from them
thus having an impact on recognition incentives. This is in contrast to those cases where
such decisions are often taken in project oriented work groups involving front-line employees.
Thus, in particular three conditions of the organisational support system have been identified
to affect the elements of absorption and facilitation of the innovation uptake capacity:
organisational confidence, correspondence capability and organisational decision capacity.
These elements are interdependent and relate to the front-office innovation climate, which
they affect. They are all important for both practice based and directed innovation. However,
the cases show that practice based change is possible even without involving the
organisation. However in order to become reproduced and a recognised part of the
organisation's innovation portfolio the identified elements of the organisational support
system are also important for practice based innovation. The main results of the analysis are
summarised in table 2.
[Table 2 here]
5. Discussion and conclusions
The analysis indicates how organisations' potential for service-encounter based innovation is
influenced by the organisations' innovation uptake capacities. This capacity concerns the
facilitation of creativity among front-line employees based on the service-encounter and
absorption of the results of this creativity by the organisation. This capacity is determined by
the front-office innovation climate and the organisational support system. In each these, three
conditions have been detected to be of particular importance for the innovation uptake
capacity. For the organisational support system these conditions are a) Organisational
confidence, b) correspondence capability and c) organisational decision capacity. For the
front-office innovation climate they are: a) entrepreneurial working values, b) social
intelligence and c) recognition incentives. These conditions are to some degree
interdependent and they influence each other, thus the organisational support system and
the front-office innovation climate are also interrelated.
Table 2 illustrates how a limited uptake capacity leads to limited service encounter based
innovation and vice versa in the cases. The table depicts how entrepreneurial working values
and social intelligence are necessary conditions of the front-office innovation climate in order
for any service-encounter based innovation to occur in the first place. These conditions alone
can induce practice based changes. However these conditions must be complemented with
the other conditions of the front-office innovation climate and the organisational support
14

system if practice based or directed innovation is to take place. That the latter is a possibility
is illustrated by several of the cases. On the other hand, none of the cases seem to succeed
in transforming practice based change to innovation. However, an experiment carried out in
case A described elsewhere (Fuglsang & Sørensen 2011) shows how this is possible if
practice based change based on entrepreneurial working values and social intelligence is
supported by the other identified conditions. This does not mean that practice based changes
alone are not important, only that their full potential does not seem to be exploited if they are
not transformed into innovations. Another finding is that the most efficient innovation uptake
capacities, i.e. those having the most significant outcomes in terms of innovation, are those
found in cases where practice based and directed innovation seem to flow together, i.e.
where intermediary types of innovation flourish. This is observed in the cases E, G and H in
which all - or most - of the conditions of innovation uptake capacity are present.
All in all, the analysis shows how both the front-office and the organisation must be prepared
and motivated for service-encounter based innovation. The front-line employees are crucial
for such innovation but without a proper support system behind them they cannot be blamed
when service-encounter based innovation fail. On the other hand, this does not mean that
there is only one way to enhance the innovation uptake capacity. For example, the optimal
organisational decision capacity may vary with the type of organisation. In small
organisations an entrepreneurial top manager may efficiently be in charge of this capacity,
whereas in other organisations this may be left to innovation departments while in others
group-based decision routines involving front-line employees may be a more optimal
solution. Thus, the innovation uptake capacity concept and the analysis presented in this
paper indicate the benefits of the identified conditions, but they may be construed in different
ways.
Thus, the model developed in this paper and the results of the analysis do not suggest
specific ways to develop and sustain the different identified conditions. In the innovation
literature such prescriptive examples of how firms should organise employee-based
innovation can be found (e.g. Drucker, Kanter, Pinchot). In the literature are found different
'tools' or functions which - depending on particular organisational realities - may help sustain
also the identified conditions for innovation uptake capacity. These include for example
'boundary crossers', 'translators' (Hayes & Fitzgerald 2009), cross functional teams (Tidd et
al. 2001) or promotors (Hauschildt & Kirchmann 2001) who break down cultural, structural
and psychological barriers towards innovation. Additionally whereas customers are often
unable to articulate desirable product attributes (Leonard-Barton 1995) different methods are
available to read customers' needs, e.g. anthropological and other observational methods
(Mattsson 2010, Nicolaisen et al. 2010).
However, the above mentioned innovation literature is often dominated by the assumption
that free corporate entrepreneurship will ensure innovation. Bessant (2003), for example, has
launched a model of progressive steps in employee-based innovation where pure corporate
entrepreneurship is developed via managerial, strategic direction towards a self-governing
organisation where even the innovation uptake is ensured by organisational processes that
do not need any direct management intervention. The main organisational condition of these
prescriptive theories is corporate culture (cf. Schein 1985). On the basis of our analysis we
can suggest that these prescriptive theories under-estimate the management and more
formal organisational factors that are important for the innovation uptake capacity. In the
analysis in this paper it has been observed that management needs employees and users to
create ideas and develop these as the first step. However, without a management system in
15

place to facilitate idea creation, to absorb, sort out and decide on certain ideas the innovation
uptake capacity will not be efficient.
On the other hand 'hard' service design management is probably not the solution in the case
of service-encounter based innovation. Instead a middle way which takes into consideration
the uncontrollable unexpected aspects of practice based change and idea generation and
absorbs these in the organisation in more efficient ways seems appropriate. Our analysis
suggests, like Alam (2006), that service-encounters lack a proper tool for innovation
management. However, this management of the service-encounter should not aim at strictly
controlling and standardising procedures. Our conclusion then is to emphasize management
and formal organisational factors when we look for organisational characteristics that may
improve innovation uptake capacity. However, whether we deal with directed or practicebased
innovation, the nature of service-encounter based innovation requires a management
that is more “soft”, which means that it must allow the employees to be corporate
entrepreneurs and strive for their ideas in open communication.
The present study has, due to its nature, some inherent limitations. One is the limited number
of cases vis-à-vis the stated objective of constructing a generally applicable model.
Furthermore, the analysis presented in this paper has been of an exploratory nature, thus the
results need to be better substantiated through more research. Additionally, the analysis has,
as indicated above, not dealt with particular tools or procedures which can sustain the
conditions of the innovation uptake capacity. Consequently, the results of the paper are
prescriptive at an abstract level, rather than at a practical level. While this has been a
favourable starting point for the analysis there is also a need for developing more practiceoriented
tools. Furthermore, the paper has not dealt in detail with the importance of the
nature of the service-encounter itself, which may clearly be a relevant issue when
considering innovation uptake capacity. Finally this paper only had the purpose of dealing
with the key concept: innovation uptake capacity, Therefore, it has not dealt with the following
process in which ideas or practices derived from the service-encounter are actually
developed into innovations. This development process, which is of course also a crucial
process, has other characteristics and poses other problems for service-encounter based
innovation than those illuminated in this paper.
Consequently, though the analysis presented in this paper has provided new and important
knowledge about service-encounter based innovation and its conditions, more research on
the topic is clearly warranted.
References
Alam, I. (2002). An exploratory investigation of user involvement in new service development.
Journal of the Academy of Marketing Science 30(3), pp. 250-261.
Alam, I. (2006). Removing the fuzziness from the fuzzy front-end of service innovations
through customer ineractions. Industrial Marketing Management 35(4), pp. 468-480.
Baldwin, C., Hiernerth, C. & von Hippel, E. (2006). How user innovations become
commercial products: A theoretical investigation and case study. Research Policy 35(), pp.
1291-1313.
Bessant, J. (2003). High-Involvement Innovation (Wiley: West Sussex).
16

Brownell, J. (2008). Exploring the Strategic Ground for Listening and Organizatioal
Effectiveness. Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism 8(3), pp. 211-229.
Cohen, W. and Levinthal, D. (1990), Absorptive capacity – a new perspective on learning and
innovation, Administrative Science Quarterly vol. 35 no. 1 pp. 128-52
Cooper, R.G. and Edget, S.J. (1999), Product Development for the Service Sector,
Massachusetts (Perseus Books)
Danaher, P. and Mattsson, J. Cumulative Encounter Satisfaction in the Hotel Conference
Process, International Journal of Service Industry Management, vol. 5, no. 4, pp. 72-84, 1994.
De Ruyter, K.. Wetzels, M., Lemmink, J. and Mattsson, J. The Dynamics of the Service Delivery
Process: A Value-based Approach, International Journal of Research in Marketing, vol. 14, no. 3,
July, pp. 231-243, 1997.
Denzin, N. (1970). Sociological Methods – A Sourcebook (Butterwoth & Co Ltd: London).
Drejer, I. (2004). Identifying innovation in surveys of services: a Schumpeterian perspective.
Research Policy 33(), pp. 551-562.
Edvardsson, B., Gustafsson, B., Johnson, M. & Sandén, B. (2000). New Service
Development and Innovation in the New Economy (Studentlitteratur: Lund).
Edvardsson, B., Gustafsson, A., Kristensson, P., Magnusson, P. and Matthing, J. (eds.)
(2006), Involving Customers in New Service Development, London (Imperial College Press)
Eiglier, P. and Langeard, E. (1988), Servuction, Paris (McGraw-Hill)
Ekvall, L. (1996), “Organizational climate for creativity and innovation,” European
Journal of Work and Organizational Psychology, 5 (1), 105–23
Flanagan, J. (1954). The Critical Incident Technique. Psychological Bulletin 51(4), pp. 327-
358.
Fuglsang, L. & Sørensen, F. (2011). The balance between bricolage and innovation:
Management dilemmas in sustainable public innovation. Service Industries Journal 31(4),
Gadrey, J. & Gallouj, F. (1998). The Provider-Customer Interface in Business and
Professional Services. The Service Industries Journal 18(2), pp. 1-15.
Gallouj, F. & Weinstein, O. (1997). Innovation in Services. Research Policy 27(4-5), pp. 537-
556.
Gallouj. F. and Savona, M. (2010), Towards a theory of innovation in services: a state of the
art, in Gallouj, F. and Djellal, F. (eds.), The Handbook of Innovation and Services,
Cheltenham (Elgar)
17

Glaser, B. & Strauss, A. (1967). The discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative
Research (Aldine de Gruyter: Hawthorne).
Grant, R. (1991), The resource-based theory of competitive advantage: implications for
strategy formulation, California Management Review Spring pp. 114-35
Hauschildt, J. & Kirchmann, E. (2001). Teamwork for innovation - the 'troika' of promotors.
R&D Management 31(1), pp. 41-49.
Hayes, K. & Fitzgerald, J. (2009). Managing occupational boundaries to improve innovation
outcomes in industry-research organisations. Journal of Management and Organization
15(4), pp. 423-437.
Heiskanen, E & Repo, P (2007) User Involvement and Entrepreneurial Action. Human
Technology 3 (2), 167–187
James, L., Choi, C., Ko, C., McNeil, P., Minton, M., Wright, M. & Kim, K. (2007).
Organizational and psycholoigcal climate: A review of theory and research. European Journal
of Work and Organizational Psychology 17(1), pp. 5-32.
Kristensson, P., Matthing, J. & Johansson, N. (2008). Key strategies in co-creation of new
services. International Journal of Service Industry Management 19(4), pp. .
Langley, A. (1999). Strategies for Theorising From Process Data. Academy of Management
Review 24(4), pp. 691-710.
Leonard-Barton, D. (1995). Wellsprings of Knowledge - Building and Sustaining the Sources
of Innovation (Harward Business School Press: ).
Madjar, N. & Ortiz-Walter, R. (2008). Customers as contributors and reliable evaluators in the
service industry. Journal oF Organizational Behviour 20(), pp. 946-966.
Mattsson, J. (2010) Developing a Strategic Abstraction Tool for Service innovation, Journal of
Strategic Marketing 18 (2), 133-144.
Merton, R. (1967). On Theoretical Sociology: Five Essays, Old and New (Free Press: New
York).
Morrison, P., Roberts, J. & Midgley, D. (2004). The Nature of Lead Users and Measurement
of Leading Edge Status. Research Policy 33(), pp. 351-362.
Narver, J., Stanley, F. & Douglas, L. (2004). Responsive and Proactive Market Orientation
and New-Product Success. Journal of Product Innovation Management 21(3), pp. 334-347.
Nicolaisen H.W., Scupola A., & Sørensen F. (2010) Open innovation using blog. In Selected
Papers of the Information Systems Research Seminar in Scandinavia, Nr. 1 : IRIS 33
Engaged Scandinavian Research. Tapir. In press.
Nsenduluka, E. & Shee, H. (2009). Organisational and group antecedents of work group
service innovativeness. Journal of Management & Organization 15(4), pp. 438-451.
18

Orfila-Sintes, F. and Mattsson, J. Innovation Behaviour in the Hotel Industry, Omega, vol. 37, no.
2, pp. 380-394, 2009.
Schein, E. (1985), Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View, San Francisco
(Jossey-Bass)
Schumpeter, J. (1969 [1934]). The Theory of Economic Development. An Inquiry Into Profits,
Capital, Credit, Interest and the Business Cycle (Oxford University Press: Oxford).
Shah, Denish., Roland T. Rust, A. Parasuraman, Richard Staelin, R., and George S. Day
(2006), The Path to Customer Centricity. Journal of Service research 2006; 9 (2), 113-124.
Shaw, G. & Williams, A. (2009). Knowledge transfer and management in tourism
organisations - An emerging research agenda. Tourism Management 30(3), pp. 325-335.
Sundbo, J. (1997). Management of Innovation in Services. Service Industries Journal 17(3),
pp. 432-455.
Sundbo, J. (2001), The Strategic Management of Innovation, Cheltenham (Edward Elgar)
Sundbo, J. (2010). The toilsome path of service innovation. In F. Gallouj & F. Djellal (Eds.),
The Handbook of Innovation and Services, (Edward Elgar: Cheltenham).
Sundbo D. (forthcoming) Othering in Service-encounters.
Teece, D. and Pisano, G. (1994), The Dynamic Capability of Firms: An Introduction, Industrial
and Corporate Change vol. 3 no. 3 pp. 537-55
Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K. (2001). Managing Innovation - Integrating Technological,
Market and Organizational Change (Wiley: New York).
Toivonen, M. & Tuominen, T. (2009). Emergence of innovations in services. The Service
Industries Journal 29(7), pp. 887-902.
Verganti, R. & Buganza, T. (2005). Design Inertia: Designing for Lyfe-Cycle Flexibility in
Internet-Based Services. Journal of Product Innovation Management 22(), pp. 223-237.
von Hippel, E. (2005): Democratizing Innovation. Cambridge, MA: MIT Press.
Yin, R. (2003). Case Study Research – Design and Methods (Sage Publications: London).
19

Practice based Directed
Bottom-up entrepreneurial
Top-down managerial
Process
Disorganised
Non-intentional
Realised retrospectively/a posteriori
Change by front-line employees
Initiated by problem solving
Organised
Intentional
Anticipated
Change by internal departments
Initiated by idea generation
Innovation
Instant problem based changes
Frequent idea generation
Solves specific problems
Strategic based changes
Rare idea generation
Solves general problems
Figure 1: Dichotomy of service encounter based innovation

Figure 2: General model of innovation uptake capacity, its determinants and service-encounter based innovation

Table 1: Case organisations
Case
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Type of service organisation
Public home help provider
Public university library
Semi-public municipal tourist organisation
Travel agency intermediary
IT software development company
Insurance company
Engineering consultancy service
Real Estate company
Provider of temporary manual service
Invoice-management service provider
'Up-town' café

Table 2: Summary of innovation uptake capacities in the cases. '+': the condition is present, '-': the condition is not
present, '/': the condition is partly present, '+/-': the condition is present in some parts of the organisation but not in
others.
Front office innovation
climate
Organisational
support system
Case
Entrepreneurial
working values
Social intelligence
Recognition
incentives
Organisational
confidence
Correspondence
capabilities
Organisational
decision capacity
Service encounter based Innovation
A + + +/- +/- +/- + Practice based change (but not raised to innovations)
Directed innovation
B / / - - - - Limited service-encounter based innovation
Some practice based changes (but not raised to
innovation)
C + + - - - + Practice based change (but not raised to innovations)
No directed innovation
D - - Limited service-encounter based innovation
E + / + + + ? Practice based and directed innovation in the same
process
F +/- +/- +/- +/- / + Limited practice based and directed innovation
G + + + + + + Practice based and directed innovation in the same
process
H + + + + + + Practice based and directed innovation in the same
process
I - - + + + + Limited service-encounter based innovation

Jon Sundbo, Department of Communication, Business and Information Technologies, Roskilde
University, Roskilde University, sundbo@ruc.dk
The service laboratory as an organisational innovation
Abstract
This paper presents a case study of an organisational innovation, namely the service laboratory,
and develops a theoretical explanation of its existence. The study was carried out in an insurance
company where the service laboratory was established as a top management decision connected to
introduction of a new strategy. The answers to three research questions were sought namely Why
did the insurance company introduced the service laboratory? How can the function of the service
laboratory be understood? What unintended dysfunctions does the laboratory create? This case
demonstrates that a service laboratory can contribute to systematising service firms’ innovation
work by creating a structure for innovation activities, improving the user-base and involving
employees and other external actors. The service laboratory also creates some dysfunctions, for
example creating confusion for the employees because the laboratory involves them in loosely
coupled networks while it at the same time is part of a hierarchy.
The paper suggests a theoretical model composed of five factors to explain the existence of the
laboratory. These factors are: 1. A structure-network perspective, 2. Roles, 3. Innovation
instruments, 4. Material factors, 5. Organizational processes. The selection of these factors is
inspired by Actor-Network-Theory, Strategic Innovation theory and New Service Development
theory.
1. Aim of the paper
This paper presents a study of an organisational innovation within service firms’ innovation
activities, namely the service laboratory, and develops a theoretical explanation of its existence.
The study is exploratory and the analysis presented here is based on one case, a Danish insurance
company, TrygVesta, which has established a new kind of service laboratory. The laboratory puts
on events and carries out experiments in which customers, non-customers and employees are
invited to participate. These events and experiments are inspired by natural science laboratories, the
service dominant logic (Vargo and Lusch 2006) and experience production (Pine and Gilmore
1999), and are combined with methods of observing actual and potential customers (such as
ethnographic studies). At the same time, the laboratory is designed to train employee innovators.
Innovation processes in service firms have often been characterised as unsystematic and not
based on science, which is seen as a disadvantage (Andersen et al. 2000, Sundbo and Gallouj 2000,
Aa and Elfring 2002). Manufacturing innovation has traditionally been based on the natural and
technical sciences of which the laboratory is the ultimate ideal (which we see, for example, in the
pharmaceutical industry and electronics). The service laboratory is a new suggestion for achieving a
more systematic and research-based way of organising service innovation activities so as to
improve service firms’ innovation activities which can become more efficient, for example in terms
of creating successful products or developing more radical innovations. These qualities make
service laboratories particularly interesting for both service firms and service innovation
researchers.
The service laboratory brings the development of organising innovation activities back to the old
laboratory, however, it does so in a new form because service innovation is not about the invention
1

and application of new technology, but about human actions, and reactions (for example those of
customers). The service laboratory is not a technical laboratory, but a sociological and
psychological one.
2. Research questions
In addition to describing TrygVesta’s service laboratory, the paper discusses why it was introduced
by the company. Furthermore, it examines the advantages and disadvantages of the service
laboratory, whether or not it improves the company’s innovation activities and whether or not there
are unintended negative effects. The analysis will seek to answer the following research questions:
• Why did the insurance company introduce the service laboratory, i.e. which business drivers
were behind this innovation?
• How can the functioning of the service laboratory be understood, i.e. which social parties and
material factors are involved and how are they organised?
• What dysfunctionalities does the service laboratory create, e.g. does it create turbulence in the
organisation, does it create mistrust among the users, or are there innovation tasks that the
laboratory cannot solve?
To answer these questions it is important for service innovation researchers to get a better
understanding of the conditions necessary for and processes of organising innovation activities in
service firms. Since the service laboratory is a new phenomenon, answering these questions
produces new scientific knowledge. Thus a theoretical framework for understanding and explaining
these issues will be put forward. The framework will primarily be based on Actor Network Theory
(Law and Hassard 1999, Latour 2005) and selected aspects of service innovation theory, Strategic
Innovation Theory (Mintzberg 1989, Sundbo 1997, Tidd, Bessant and Pavitt 2001, Gallouj 2002,
Sundbo and Fuglsang 2002, Bessant 2003,) and New Service Development theory (Fitzsimmons
and Fitzsimmons 2000, Edvardsson et al. 2006). The emphasis in the theoretical analysis will
primarily be on the users’ role and on the roles of and effects on the internal organisational structure
and employees.
The paper is structured as follows: First, the concept of “the service laboratory” will be defined.
Then a theoretical framework will be developed. Next the case study’s method and TrygVesta’s
service laboratory will be described. Finally, to answer the research questions, the laboratory will be
analysed in terms of the theoretical framework. The final section concludes and discusses further
research.
3. The service laboratory
Based on the notion of the old natural science laboratory, one can formally define a service
laboratory as an organisational unit that a service firm establishes to undertake experiments aimed
at making innovations for which there will be market demand. In service laboratories one
experiments with developing new forms of behaviour as a service can be defined as an act, often
combined with technology as an auxiliary tool. The innovation activities are more research based
than in traditional service innovation processes. Research based means that the approach is that of
empirical science, which can be expressed in the following way:
Research = Systematisation (method) + based on knowledge (earlier research results)
Based on this exploratory case study, the service laboratory can, following Chesbrough (2006),
be said to be open, however it is not restricted to the development of technical innovations. The
service laboratory is a physical unit, it has rooms, equipment etc. in which the innovation activities
2

are undertaken. These can be, for example, role playing service situations either as theatre with real
actors or as video projections on walls (for example to create a hotel lobby scene). The laboratory
enables TryVesta to see how users react to potential innovations and by doing so stimulate ideas for
innovations that can meet users’ wants and fit into their lives (if they are individual users) or
functions (if they are business firm users). However, the activities of the service laboratory are not
restricted to the physical unit. The laboratory can undertake field work such as sociological or
anthropological investigations, or experiments in society at large or at customer locations (for
example in business customers’ organisation). The activities are something in between the
controlled laboratory experiment and the natural field experiment (Lee 1989, Willer 2007, Dunning
2008, Sørensen, Mattsson and Sundbo 2010).
The main goal of the service laboratory’s work (as we observed in TrygVesta) is to establish
what customers want. The service laboratory is different from a traditional technical laboratory in
which different technical possibilities are tested in controlled in-house environments. The service
laboratory can expand the physical border of the laboratory and do field experiments and make
investigations concerning market possibilities and establish whether a new service can be sold or
not. Sellability has been a condition for innovation from the beginning, which is rarely the case in a
technical laboratory. Whereas the technical laboratory is normally purely science based, the service
laboratory is both market and science based. The service laboratory can carry out experiments that
test ideas coming from science, both the technical sciences (new IT software for example) and
social sciences (for example a new theory of a firm’s organisational function, citizens’ lives, or a
psychological theory of peoples’ reactions to external stimuli such as a service experience). Thus,
the service laboratory is different from a technical laboratory in that it is based on the behavioural
sciences, and not on the natural sciences.
In contrast to the technical laboratory, the service laboratory involves ordinary users and
employees. The users play a leading role in the service laboratory because it is they who will,
hopefully, buy the innovation and thus their needs and reactions are focussed upon. Users are both
the objects of the laboratory experiments and actors in the experimental plays. The service firm is
the author and director of the play (even though users may be involved as co-authors as is the case
in TrygVesta’s laboratory). The role of the users is not usually that of being lead users (cf. von
Hippel 2005) but rather that of ordinary users. The idea of the service laboratory is not to learn from
lead users, but to learn from ordinary users thus the experiments will show which innovations can
really be accepted by the market. To study and involve lead users might also be a useful approach to
service innovation, but it would require other methods that are not laboratory-based (von Hippel
2001). Employees can be involved as actors in the plays, as active developers in the experiments
and development activities or as observers. They have an active role as they are to take the
innovation further, either as agents for the laboratory engaging other employees in the innovation
process, or by implementing the innovation, selling the new service and therefore carrying out the
final part of the innovation activities. The service laboratory is an open system, which may also
have the task of introducing innovations into the organisation and training employees and managers
to become corporate entrepreneurs. As the service laboratory is a new phenomenon, little research
has been done into it (however, see Thomke 2003, Spath et al. 2008).
TrygVesta’s original intention with the service laboratory was to establish an organisational unit
that could execute innovation management, i.e. ensure that there are systematic innovation
activities, and bring creativity to the organisation. The unit has also been aimed at training
employees in becoming innovators and being a change agent in the organisation. When the
organisational unit was established, the manager and the employees of the unit decided to develop a
physical room for some of the activities. The service laboratory is now considered primarily an
organisational unit that aims at developing all innovations through the first idea phase, and training
3

the personnel in other departments in innovation activities. However, the physical room is an
important symbol of the laboratory, i.e. it marks the laboratory’s function and gives the employees
in the laboratory an identity; further, it has a function in the creative idea phase of innovation
processes.
The service laboratory can directly test peoples’ reactions to service offers provided by personnel
or via IT (e.g. Internet or mobile phone). It can also involve users in acting a service situation (e.g.
designed via blueprinting, cf. Shostack and Kingsmann-Bundage 1991) in reality or let users and
employees construct a service delivery (for example a train trip) by using a game. The laboratory
can present ideas for new services, even radical innovations, and can reveal potential customers’
enthusiasm for and willingness to buy the service. This function of the service laboratory is
scientific in the sense that it uses systematic methods. Howeever, the laboratory is only to a small
degree based on scientific knowledge. Further, the service laboratory in TrygVesta is not
completely based on systematically utilising existing knowledge, but more on intuitive creativity.
The latter could be combined with a more systematic use of existing knowledge making it more like
a manufacturing (or natural science) laboratory. The service laboratory could also have a learning
function within the organisation (cf. the theory of the learning organisation, Senge 1990); it
accumulates experiences from earlier innovation experiments. The service laboratory could be
expressed in the following way:
Service laboratory = Systematic (method) + based on knowledge (earlier research results)
+ creative methods + user and employee involvement + organisational learning
4. Theoretical framework
Existing service and manufacturing innovation theory
Investigations into service innovation have revealed that service innovation processes are very often
different from manufacturing ones (van den Aa and Elfring 2002, Gallouj 2002, Drejer 2004,
Gallouj and Djellal 2010). Innovation in services is often an unsystematic process, based on quick
ideas coming from practice, in many cases from the personnel’s encounter with customers – in
some cases a creative solution to a specific customer’s problem. This can be considered an
advantage because the innovations are close to practice and the users, which means that there is a
strong possibility that the market will accept the innovation. The innovations are often incremental
and very practice-oriented, which means that they are easy to develop and implement because they
do not require radically new competencies or research and can mostly be carried out within the
existing organisation of production and delivery. Theory suggest that service innovation must be
understood as being very market and pull-oriented (based on demand), bottom-up processes based
on employees acting as corporate entrepreneurs (Sundbo 1997, Edvardsson et al. 2006). Service
innovation activities can, for example, not be measured in the same way as manufacturing
innovation activities (e.g. as investment in R&D or man-hours used on R&D) (Djellal and Gallouj
2001, Drejer 2004).
However, this situation can also be seen as a disadvantage. Many innovation possibilities are lost
because the attempts to innovate are not systematic. Innovative solutions designed to meet one
customer’s needs are not communicated throughout the organisation, and thus other parts of the
service firms do not benefit. The service firm is dependent on clients with particular problems who
express these problems, innovation takes place when employees invent a solution. The firm does
not investigate possibilities that technology, new service or management theory and research could
provide. If the service firms were more push-oriented towards scientific and technology determined
innovation possibilities, they could find innovation possibilities that the practice-oriented pull
approach would never reveal. The innovations would probably be more radical, however, this could
4

also imply that investments in innovation activities could be more expensive. These factors
together could increase risk as potential demand is less well known. Since service innovation
activities are only rarely research and push-based, they have received little theoretical attention.
There has been some discussion suggesting that services and goods can be seen as parts of the same
continuum or as being more or less integrated implying that there is no need for new theory
(Gallouj 2002). Most of the work that has been done has concentrated on prescriptive models for
linear innovation processes copied from manufacturing (Cooper and Edget 1999) or ITdevelopment
models (e.g. Prandelli et al. 2008). There is no specific theory about the service
laboratory or the scientific basis for service innovation. Although the new attempts to formulate a
service science (or service engineering) (Hefley and Murphy 2008, Stauss et al. 2008) and even the
attempt to develop more engineering-prescriptive models under the name of New Service Design
(Shostack and Kingmann-Brundage 1991, Voss et al. 1992, Fitzsimmons and Fitzsimmons 2000,
Edvardsson et al. 2006) have introduced some elements of more systematic and science based
service innovation processes, the concept of a service laboratory has not been included within these
attempts (one exception is a short description of a service laboratory in Spath et al. 2008).
Consequently, theoretical explanations of service laboratories have little to build on.
It is possible that innovation theory relating to manufacturing might provide some ideas that can
be used to explain scientifically based innovation processes (e.g. Freeman and Soete 1997, Dosi et
al. 1988), which include laboratories based on R&D providing knowledge about innovation.
Traditionally, innovation has been seen as a very closed internal process in manufacturing, but
recently a view of the innovation process as more open, and involving external partners has been
introduced (Chesbrough 2006). However, Chesbrough’s open innovation theory is still limited to
explaining the development of technology. Services primarily concern behaviour (even though
more technology, particularly IT, plays a role). Manufacturing innovation theory, even in the open
version, does not quite fit the explanation of the service laboratory as the latter involves users and
employees to a greater extent, and is more oriented towards developing new behaviour.
Five factors for understanding the functioning of the service laboratory
Considering the above necessitates a search for other elements of a theory which can explain both
the laboratory (research) and the open social process. As stated, the service laboratory is an open
laboratory which is not limited to a specific room within the enterprise (such as a chemical or
physics laboratory). Chesbrough’s (2006) theory of open innovation can go some way to providing
the required theory, however it remains focused on explaining technological innovation and is a
variation of the manufacturing R&D model. Moreover, it cannot explain innovation in social
behaviour.
Here we suggest five factors that can explain the emergence and function of the service
laboratory. We draw on three theoretical traditions. One is Actor Network Theory (ANT), which
has emphasized change processes as social processes that also may include innovation (Law and
Hassard 1999, Latour 2005). Several actors participate in such processes which are carried out in
networks that may be fairly structured, or at least be a social community with its own norms,
behavioural patterns etc. The other two theoretical traditions are taken from particular parts of
service innovation theory, namely Strategic Reflexivity theory (Tid, Bessant and Pavitt 2001,
Sundbo and Fuglsang 2002, Sundbo 2003, Bessant 2003) and the New Service Development (NSD)
approach (Fitzsimmons and Fitzsimmons 2000, Edvardsson et al. 2006). Here, elements from these
three traditions will be combined to create a framework for understanding the service laboratory.
As stated, the service laboratory is an open laboratory and external parties (for example
customers, suppliers and experts) participate in the interaction processes that take place in the
laboratory. ANT (e.g. Law and Hassard 1999, Latour 2005) is well suited to explain such processes.
5

The theoretical tradition was started by Latour’s study of scientific laboratories (Latour and
Woolgar 1979). It is not the term “laboratory” which makes ANT suitable rather it is because ANT
primarily is a sociological theory that includes different social parties who interact in networks.
While ANT is not only about innovation processes, the theory has been used to explain wider social
processes (Law and Hassard 1999), ANT has mostly been used to explain science, research
processes and innovation (Latour and Woolgar 1979, Callon 1986). Furthermore, the approach also
emphasises material aspects such as technological development that are also determinate factors in
the social processes, for example in innovation processes (Latour 1987, 1992).This is important in
explaining service innovations since technology plays an increasing role in these. The outcome of
the process may be a new form of social behaviour or a materiality (such as a good) or, most likely,
a combination of both.
ANT’s contribution to the explanation of the service laboratory includes:
• An organisational perspective concerning external relations: Structure-network
ANT sees – as the notion suggests – networks as basic for understanding the organisational forms
of innovative organisations. A network is a more loosely coupled social system than is a social
group or an organisation. The members of the network are not subordinated to a hierarchical system
and are free to leave the network. They only stay in the network as long as they can benefit from it
(cf. Pyka and Küppers 2002).
Social relations are important for the functioning of TrygVesta’s BusinessLab. The laboratory
can be considered as a combination of a structure and social processes. The structure is the formal
organisational unit with its hierarchy, positions, tasks and measurement of results. This is like an
organisational machine. The social processes take place in both loosely coupled networks and more
formalised relationships that are connected to the laboratory. The networks are both inside and
outside the firm. Outside-actors can include customers, non-customers, suppliers, competitors,
researchers and other experts. Inside-actors are employees and managers. Members of the networks
are involved in the laboratory on an ad hoc basis. The more formalised relationships concern the
laboratory’s co-operation with the different departments of the firm and the training that employees
from different departments must go through. Thus, the organisation around the laboratory is a
combination of a structured relationship with departments within the firm and loosely coupled –
often ad hoc – networks in and outside the firm. The people in this formal relationship and ad hoc
networks can be called actors because they are active partners who provide their own ideas, behave
in their own ways and have their own interests, but they also play the laboratory game (e.g. provide
knowledge, accept to be trained as innovators, participate in experiments and so forth).
This combination of formal relationships and ad hoc network relations fits in with ANT. Latour
(2005) writes that the network metaphor does not really cover the organisational structure that ANT
theory emphasizes. The organisational structure is often what ANT calls temporary associations.
This is a valid description of the daily work of TrygVesta’s BusinessLab, but we must add that the
BusinessLab also has formal relations to other departments because the BusinessLab must decide
and develop every idea about an innovation. We can therefore call the organisation around the
service laboratory a structure-network to indicate that it is a combination of a hierarchical structure
and a loosely coupled network.
• Material factors
ANT emphasizes material factors as being important determinants of science and innovation
processes. It thereby differentiates itself from more sociologistical traditions such as the SCT
(Social Construction of Technology, see Bijker et al.1987), which see technology as purely socially
constructed. The ANT perspective is important when explaining service laboratories because
material elements – even though a service primarily is an act – play a role in many services. IT is
6

involved in most service production and delivery. New hardware, software and IT-systems provide
new possibilities for innovating services, both product and process innovation. The same do other
technologies such as physical and chemical cleaning technologies, transport technologies, store and
shop technologies etc. Sometimes IT or other technologies enter in at the later phases of a service
innovation process because they are necessary for developing the new service or process.
Material factors are not restricted to technology. The way of thinking in material structures also
plays a role in service innovations. This can, for example, be in expressing aspects of services in a
physical form such as physical design (as do architects and industrial designers) or having artists to
express service elements in painting or music. This can add a certain intellectual and creative
perspective to the service function that can make the innovation more radical and even more userfriendly
(which for example designers and architects often claim they do). TrygVesta has, for
example, employed a technical designer in its service laboratory.
• Power relations (or organisational processes)
The ANT tradition has emphasized power as part of the network, or organisational processes
(Latour 2005). Thus this tradition differentiates itself from the economic and business-oriented
R&D tradition that considers innovation a rational process and sees difficulties in the innovation
process as only determined by inefficient methods. ANT understands innovation processes in terms
of social processes in which actors have their own interests, and engage in secondary (or maybe
even irrelevant) social interaction that is not related to the innovation process. Scientists thus may
have their own political intellectual and economic interests that influence their interpretation and
practice-orientation of laboratory experiments or other investigations (e.g. Callon 1986). Struggles
for power that exist within firms do not necessarily promote innovation in a way that would be most
beneficial to the company (as March and Simon observed in 1958, organisations are not rational
machines).
The advantage of this aspect of ANT in explaining the service laboratory is not only that the
service laboratory is subordinated to the law of organisational power struggles, but also that other
relations between different organisational departments, informal groups, managers and employees
play a role in the direction and outcome of innovation processes. Service innovation processes, even
in laboratories, are social processes, not rational natural scientific processes. We should bare this in
mind when we discuss the service laboratory.
Having said this, ANT does not contribute much to understanding the following issues which are
also important if we shall explain the function of the service laboratory:
• Roles
ANT is a general theory that does not specify the roles that different actors have and how these
roles interact with each other. In particular the roles of employees, users and the managers are
relevant in relation to the service laboratory.
• How, innovations are instrumentally developed in the laboratory
ANT does not specify concrete design processes, instruments or methods that are used to develop
innovations. Even though the service laboratory has been described above as a social system with
different actor interests, it is also a fairly rational system that includes systematic methods and tools
for developing innovations.
The factors that explain these two aspects of the service laboratory must be found in other
theories. Here I draw on two taken from the service theory tradition.
7

The first is the theory of strategic innovation (Sundbo 1997, 2001, 2003, Sundbo and Fuglsang
2002). This theory can explain the roles. Strategic innovation theory looks at innovation processes
as being based on market possibilities. These can not be discovered by just observing current
customers or asking them. This will rarely produce innovative solutions because customers, unless
they are lead users (cf. von Hippel 2005), which very few users are, rarely have any idea about new
solutions to their problems that could be the basis for service innovations. Further, since it takes
some time to develop a service innovation, innovations are about future needs. The firm has to rely
on analyses and strategies relating to the future. Innovation can emerge as ideas from below, i.e.
primarily from employees and less so customers, suppliers or others, or be initiated from above by
the management.
The employees play a central role because they can get many ideas (for example from customer
encounters); this makes them corporate entrepreneurs (Drucker 1985). The mangers’ role is that of
creating the innovation framework (creating the strategy and an innovation culture), controlling the
innovation process (that the innovations are within the framework of the strategy and deciding for
every idea whether it should be developed or not), and corporate entrepreneurs (they can also get
ideas for innovations and fight to realise them). Users (or customers) are given a more indirect role.
Sometimes they can be equally active partners in innovation processes as employees or managers
are (Alam 2002), however this is rare. Mostly they are objects of user or market studies or they are
involved as players in innovation processes with a specific task (for example to create ideas within a
given framework, e.g. a play about a new type of insurance, or to assess service-prototypes). The
power of the users (to use ANT language) is not so great as the employee’s and particularly the
managers’, or one may say that it is more indirect. The users have the ultimate power because they
are the ones who decide whether to buy the new services or not, but during the innovation process
they play a less influential or more staged role (cf. Pine and Gilmore 1999). Other actors such as
researchers, suppliers, consultants and administrators can play a more central role depending on
which service is developed and the situation of the service firm. These other actors are often
actively engaged in the service laboratory activities because they are assumed to possess valuable
knowledge that can be a direct input into the innovation.
New Service Development (NSD) is a particular branch of service innovation theory (George
and Marshall 1984, Scheuing and Johnson 1989, Congram and Epelman 1995, Cooper and Edget
1999, Fitzsimmons and Fitzsimmons 2000, Edvardsson et al. 2006) is, in line with Service Science,
(Hefley and Murphy 2008, Stauss et al. 2008) occupied by developing systematic, engineering-like
methods and instruments for service innovation processes. NSD is prescriptive. This tradition is the
other movement within the service innovation tradition that will be included here so as to
understand the service laboratory. NSD can contribute ideas that help to explain the instrumental
character of the service laboratory’s activities. NSD is not particularly oriented towards developing
methods for laboratories, but towards developing systematic methods and tools for service
innovation in general. However, NSD has developed instruments such as blueprinting (Shostack
and Kingman-Brundage 1991), which can define the behavioural function of a service delivery
process. Johnson et al. (2000) summarise models and instruments developed within NSD. These
models emphasize three main aspects: market screening, idea generation and the desk design of the
service process by using instruments such as blueprinting. The models follow the principles of
systematically working with the theoretical design of services that is also the logic of a service
laboratory. The most laboratory-like theory is probably the linear stage gate model that R. Cooper
has developed in relation to manufacturing innovation processes and applied to service innovation
(Cooper and Edgett 1999). This model states how service firms can work systematically with
development; it does not specify how to get ideas and tools to encourage creativity. The stage gate
model for services argues that innovations should be developed by systematically assessing their
8

market possibilities and whether the firm has or can procure the necessary technology and
competencies. Management are to make decisions at each stage. The development process is carried
out in project groups where employees may participate, but the groups have a clearly defined task
and a structure with managerial responsibility. Even though the service laboratory is an open
process, it is also dominated by these characteristics. Further, in the stage gate model the innovation
process is guided by strict resource allocation and steering, which also is the case in the service
laboratory.
Another aspect of NSD is its emphasis on customer involvement in the innovation process
(Fitzsimmons and Fitzsimmons 2000, Alam 2002, Edvardsson et al. 2006, Prandelli et al. 2008).
Different techniques for involving customers have been developed. They include ethnographic
studies, innovation co-development (involving customers in the innovation groups), market and
latent need studies (e.g. surveys, analysis of market statistics etc.), the observation of users’ use of
services in normal routines to reveal latent needs (Deszca et al. 1999), focus groups, lead user
studies (Thomke and von Hippel 2002), IT communication platforms (Prandelli et al. 2008) and
brainstorming (for an overview, see Sandén, Gustafsson and Witell 2006).
NSD can contribute to the understanding of service laboratories because it emphasises
developing toolkits for innovation processes, particularly user-based innovation. Further, the role of
material factors such as IT platforms is specified (Davenport 1993, Prandelli et al. 2008), which is
also relevant to service laboratories since technology is both an element of many services and a tool
in the innovation process (for example in employee and customer interaction).
The theories that have been discussed above provide input into the conceptualisation of the five
factors that will be used in explaining all aspects of the function of the service laboratory. These
five factors are:
1. The structure-network perspective
Here we draw on ANT. This aspect includes users as parties in networks.
Service laboratories are both a well-structured system “within walls” and a social network with all
the aspects of social life represented.
2. The roles
Different actors play different roles in a service laboratory. Here we turn to strategic innovation
theory which includes the roles of users, employees and managers, but also other external actors.
3. Instrumental development of innovations
A service laboratory is an attempt to use instruments and more engineering systematically in service
innovation processes. NSD has provided an understanding of this and several tools and models.
4. The influence of material factors
ANT states that material factors have a role in determining innovation processes, which is relevant
to service innovation too. The particular material factors that might be relevant to service
laboratories are, for example, IT as a carrier of services and as an instrument in the laboratory work,
other technologies that can be part of the service (e.g. cleaning and transport technology, health care
technology and environmental measurement technology) and physical design (e.g. architecture and
technical design).
5. Organisational processes
The service laboratory is part of the firm’s organisation and thus organisational processes. These
can be conflicting or co-operational – power relations as ANT theory calls them. Even if they are
not real power relations, the work of the service laboratory is mixed into the organisational game.
This may both provide resources and support to the service laboratory and be impediments to the
laboratory’s work.
9

The following sections describe the method of the case study and service laboratory in
TrygVesta. We then turn to analysing the laboratory’s function and answering the research question
by employing the five features outlined above.
5. Data and method
The researchers collected data about TryVesta’s service laboratory and its activities by using a case
study approach (Yin 2003). Data were collected in 2009 using qualitative methods: interviews,
meetings (including group interviews) and documentary material. Furthermore, the researchers
participated in some laboratory activities as participant observers.
All the employees and managers of the laboratory were interviewed (a total of six). The two
managers were interviewed three times (2 hours each time), and four employees were interviewed
once (two were interviewed for one and a half hours and two for half an hour each). Documentary
material was also collected. Ten employees and managers in TrygVesta “outside” the laboratory
were also interviewed about their involvement in and assessment of the laboratory; each interview
lasted between one and two hours. These interviewees were selected to represent different
departments and functions in the insurance company. Four researchers from the ICE project were
involved in this study. Two of them made participant observations. They made notes about their
experiences.
The interviews have been transcribed and analysed qualitatively. The interview extracts, the
documentary material, and the observation notes taken at the meetings and the participant
observations provide the basis for this analysis. The qualitative data was structured into three
categories relating to the three research questions. The method was, thus, abductive: First we posed
the research questions, which defined the factors that should be empirically observed. These
observations have been the inductive basis for structuring the understanding of the service
laboratory.. The next step was a search for theory which might help to explain the service laboratory
and place it in a broader framework. This provided the foundation for reconsidering the initial
empirically based understanding of the innovation process and making it more generalisable. The
results are presented below.
6. The service laboratory in TrygVesta
TrygVesta is an insurance company based in Denmark having activities in all Nordic countries. The
company has about 4000 employees and a broad insurance product portfolio. It has a very dynamic
and innovation oriented managing director. The top management established a special service
laboratory called the BusinessLab in 2007. In 2009, TrygVesta introduced a new strategy. The
company wanted to expand its product portfolio and not just be an insurance company:
“We don’t only want to be in the insurance branch, we want to be in the safety and welfare branch”
(quote from an interview).
A new organisational structure was also introduced. Three departments covering different areas
of insurance were established, each of them having three sub-departments: Development, sales and
marketing. The development sub-departments must co-operate with the BusinessLab in their
innovation activities.
The top management, and particularly the managing director, wanted, and wants, the company to
develop into new market fields because there is not much growth potential in the traditional
insurance field. Top management therefore defined a new strategy with a new vision of
development and an emphasis on innovation because they know that that is the precondition for
realising the strategy. The new strategy has been communicated extensively internally in the
10

organisation to engage all employees in innovation and development so as to realise the strategic
goal (just as Carlzon (1987) did in the airline company SAS in the 1980s). The top management
also want more innovation within the traditional insurance field, but the BusinessLab’s mandate is
broader.
The BusinessLab has a manager, a vice-manager and has four employees. This is not many in
comparison with manufacturing laboratories, but even for a large service company the number is
large, particularly as the BusinessLab’s innovative function is far away from the production and
delivery functions of the rest of the firm. The managers and employees of the BusinessLab can
develop their own experiments, but they are supposed to interact with the line departments about
ideas that might be developed further. A board with representatives from the management and
including the managing director has been established.
As stated earlier, the BusinessLab has established a physical laboratory, which is an
untraditionally decorated room with small sections where meetings can be organised, “theatre”
plays enacted, discussions arranged and other activities organised. They work via different and
often untraditional means to engage customers and employees in innovation processes. The
BusinessLab has employed people that are not normally found in insurance companies such as an
industrial designer, a set designer and an anthropologist.
The laboratory utilizes different methods. We have observed the following – but others may be
introduced in the future:
• Laboratory experiments in which IT is used as a means of creating real situations, for example to
project physical environments on the walls or the participants are to develop an attitude to
Internet services that are presented.
• Laboratory experiments where professional actors play a service process; an audience corrects
the players and suggests other courses. Members of the audience can include members of the
general public, firm representatives, external experts, employees or others.
• Laboratory experiments in which groups play out and develop a service situation (for example a
train journey) in the form of a game.
• Brainstorming and interactive focus group interviews.
• Expert future scenario developing in the laboratory.
• Anthropological field studies where users are observed and interviewed.
• Physical design as a means to present service ideas.
They involve many customers in the activities, but also many people that are not actual
customers. The latter can, for example, be ordinary citizens, lead users, researchers and experts,
administrators from the public administration.
The BusinessLab also has the task to create entrepreneurship and innovation throughout the
entire organisation. It organises training sessions for employees and innovation-awareness
campaigns in the organisation. They try to create corporate entrepreneurs called “innovateurs” and
rely on the “innovateurs” to teach other employees in their departments to be innovative by
imitating the “innovateurs”. The BusinessLab must also follow and assess the innovation activities
of all departments and eventually suggest actions to be taken by the management. All innovation
must go via the BusinessLab thus the members have to approve the innovative idea, which they do
in interaction with the top management.
The BusinessLab has its own budget and can carry out experimental activities within that budget.
The further development of an innovative idea requires that a specific project is established and the
top management is asked to approve the project and set up a budget for it. The BusinessLab initiates
the first idea phase of each innovation project, but as the project moves into the later development
phases, the line departments become increasingly involved and take over the project completely as
11

the project nears implementation. The BusinessLab’s effort is measured. The unit must present the
top management with calculations of the benefit of all its activities for the company. This means
that abstract innovative ideas that lie far away from the company’s actual activities are
economically restricted unless a line manager accepts the idea and establishes a development
project based on it.
7. Analysis
We now turn to the three research questions that were posed in the introduction. The analysis
throws light on the first question concerning why TrygVesta has introduced the BusinessLab.
Answering this concrete question contributes to a theoretical understanding of the function of the
business laboratory. However, particular attention is paid to questions two and three concerning the
function and dysfunction of the service laboratory. The analysis is structured around the five
explanatory factors presented in the theory section.
Why did TrygVesta introduce the service laboratory?
The decision to introduce the service laboratory was taken by the top management. The top
management, and the managing director in particular, wanted to introduce a new strategy which
implied a new business model for the company. The overall aim was to introduce a broader service
product portfolio which entailed that the company should be more innovative. Such an
organisational innovation is radical for a service firm, and the innovation was contingent upon a
radically new strategy or business model. However, this does not have to be the case. One should be
careful to generalise this observation based on one case study because service firms might introduce
service laboratories without changing their strategy or model.
However, this finding is in accordance with earlier findings about service innovation (van den
Aa and Elfring 2002, Toivonen 2010), namely that service firms are very resistant? to introducing
permanent innovation structures, particularly those that are research-based. The underlying
explanation of why the company introduced the service laboratory is the managing director’s desire
for a new strategy. There is no further rational explanation.
The idea was, however, only the beginning of an innovation process. If the BusinessLab had not
functioned well or could not be established because of organisational or other problems, a service
laboratory would not have been developed. Thus, its initial implementation was crucial and is
discussed in the next section.
The function and dysfunction of the service laboratory
In this section we analyse, based on the five explanatory factors, how the BusinessLab works and
explore both its positive and negative sides – its functions and dysfunctions. The use of the words
“function” and “dysfunction” may produce associations with functionalistic sociology (e.g. Moore
1967, Merton 1968), however, this is not the intention. Rather the purpose is to discuss both the
intended, rational functions and the un-intended, and perhaps, sometimes, unwanted implications.
The laboratory’s function is seen in relation to the firm’s internal organisation: How does the
service laboratory affect the formal organisational structure, power and other social relations
between individuals and departments within the organisation? The laboratory’s function is also seen
in relation to customers (or users): Does the service laboratory create better innovations in the form
of being need or market based? How do the involved users relate themselves to such an activity?
The five factors can throw some light on the function and dysfunction of the service laboratory
and give a general understanding of the phenomenon, which will be done in the following.
12

1. The structure-network perspective
The BusinessLab is not a network in the word’s usual meaning: a loosely coupled social relation,
often dedicated to solving a specific task (such as developing an innovation) (Hakonsson and
Snehota 1989, Pyka and Küppers 2002, Kilduff and Tsai 2003). It is relatively independent of any
organisational top management’s decision. The BusinessLab is, like technical manufacturing
laboratories, a formal organisational unit which has a well-defined place in the hierarchy. It has a
budget and has to perform according to this and its performance is controlled. Thus, the top
management has much more control of the service laboratory than it has of a network as defined
above.
Nevertheless, the BusinessLab is more like a network than are normal organisational units. The
BusinessLab has to interact with employees and managers all over the organisation, also
independently of the formal hierarchy – except that it is subordinated to the power of the top
management. The BusinessLab is a change agent within the organisation (a kind of innovative
“guerrilla” function). This promotes the firm’s innovation function, but it creates some confusion in
the organisation about the role and place of the service laboratory. Some employees, who express
this in interviews, are negatively disposed to the laboratory (which may be a normal psychological
reaction). In terms of creating a general innovative culture in the company, this is dysfunctional.
The BusinessLab also has network relations to external actors – customers, experts, suppliers etc.
These external actors are involved in single experiments, but many of them become involved in
several and get a longer lasting informal relationship to the service laboratory. The service
laboratory, its organisational status, its employees’ competence profiles and behaviour are seen as
rather strange and independent of the insurance company. Observations of the experiments show
that both the external actors and the company employees who participate in them experience them
as games which are relatively independent of insurance issues and the insurance company. This
helps to overcome possible reservations that external actors may have in being involved with
TrygVesta (for example because TrygVesta is a competitor or a commercial firm). The relatively
independent network character of the service laboratory helps it to involve external actors. But an
even greater help with this function is the atypical competence profile and behaviour of the
laboratory employees.
2. The roles
Different actors have different roles in the service laboratory’s activities.
The employees have a double role. They are participants in the laboratory experiments and they
are trained to be innovation agents in the organisation. Employees from the company and
representatives from the BusinessLab state in the interviews that the employees generally find
participation in the experiments very interesting and stimulating. The employees also take on the
role of innovation agents. However, when they go back to their jobs, this role very often fades
away. As they, their colleagues and managers explain in the interviews, they become occupied by
their daily work and it is difficult to act as an entrepreneur if the rest of the department is not
innovation minded. Some employees become successful corporate entrepreneurs, but many do not.
Teaching employees to become innovative – and thus the role of change agents – is mostly taken
care of by the middle managers in the firm’s organisation, who mostly take the role because they
see this as a part of their management task (which is supported be earlier results, Sundbo 1997). The
managers are rarely participants in the laboratory experiments, and the less so, the higher they are in
the hierarchy. The departmental managers and the top management mostly play the role of general
strategic leaders of the laboratory activities (sitting in the management board of the laboratory) and
make decisions about concrete innovations. The BusinessLab has for the managers functioned as a
driver for becoming innovative, just because the laboratory is there and influences the functions and
13

culture of the company. However, the formal and independent status of the BusinessLab in some
cases seems to have impeded managers from becoming innovation oriented (according to some
interviews). Since the laboratory is there, these managers can just repeat the general attitude that the
company is innovative and the BusinessLab takes care of it, they do not need to act.
Users and other external actors are instruments in the experiments (they carry out the experiment
activities). Users are also objects for the laboratory’s work because they represent the potential
buyers of the new service products. As far as observations and interviews with employees from
TrygVesta show, the users are satisfied with these roles because they have an interesting experience
by participating in the laboratory experiments (thus, they are attracted by the experience economy,
cf. Pine and Gilmore 1999). Those users who participate in the laboratory choose to do so and are
thus disposed to be positive towards it. Those who are not positively inclined, do not participate.
The results presented here do not say anything about why users are motivated to participate in
service laboratory activities, only how they react when they participate. Other external actors such
as researchers, suppliers and experts seem to participate primarily because they will benefit from it
(research results, sale or honorarium). In addition, they seem, according to the BusinessLab
personnel, to find it fun.
3. The instrumental development of innovations
The BusinessLab has introduced and developed instruments for service innovation (as described
above). It has developed new service concepts that are additions to insurance and it has contributed
to the development of new insurance products and procedures. The new concepts, products and
procedures that have been realised, have been further developed in the other departments’
development sub-departments. Both the BusinessLab and the other departments have applied a
strategic reflexive approach to the innovations (cf. Sundbo and Fuglsang 2002). The service
laboratory has improved the company’s innovation capability; this is widely agreed by the
interviewees.
However, the instrumental capability of the laboratory is not as high as it could be. The
personnel in the BusinessLab are unaware of the instruments that service operations theory and
service science have presented (e.g. Cooper and Edget 1999, Johnson et al. 2000, Sandén et al.
2006, Hefley and Murphy 2008). This is due to the fact that they are not experts in service science
as no service engineer or person trained in service science is employed in the laboratory. This is
partly because there is no formal education within this field in Denmark and partly because the
personnel of the BusinessLab – as other professionals do – have a tendency to look for new
colleagues within their own field. It has been a dysfunction of the BusinessLab that it has been
manned with industrial designers, set designers and insurance professionals.
The interviewees maintain that the service laboratory’s activities are different from other
attempts to create innovations. Interviewees disagree as to whether or not the innovations coming
from the laboratory are more likely to be accepted by the market. If market success is the measure
of innovation success, then more research and other methods are required to assess the laboratory’s
accomplishments.
4. The influence of material factors
Material factors have not been very important for the function of the BusinessLab, which was a
social construction focussing on the development of behaviour.
For example, IT has not been central as no-one with IT expertise has been employed in the
laboratory, but the BusinessLab can procure IT help (for example to establish Internetcommunicative
user experiments). This need not necessarily be the case, other service laboratories
may make IT central and many of the innovations that the laboratory has started are IT-based.
14

Material factors thus mean something to the function of the service laboratory and are determinants
of innovations (cf. the discussion of Latour and Woolgar 1979).
Another example is the physical laboratory. The room helps promote innovations in that it is a
physical framework for the idea phase of the innovation projects and helps in creating a creative
climate. It also has a symbolic importance for the managers and employees of the service laboratory
and gives them an identity. It demonstrates that they are there and are important, and it can be used
to demonstrate to managers and employees what a service laboratory is.
5. Organisational processes
The whole innovation set up has created new organisational structures in which the BusinessLab is
one element. The development sub-departments of the line departments are also part of this new
organisational structure. The service laboratory is thus a catalyst of organisational re-structuring
aimed at creating systematic innovation processes. This organisational function also implies that the
service laboratory is subordinated to the normal organisational steering and control mechanisms
such as budgets, contractual goal measurement and so forth. The service laboratory is not an
anarchistic, isolated unit although it has more freedom in choosing its activities than normal
departments. The employees and managers of the BusinssLab claim in the interviews that they can
be creative in their work, but have to justify their activities to the management.
The BusinessLab has contributed to creating a more innovative culture in the organisation, but
has also created resistance and latent conflicts. Although we have not discovered any open conflicts
with the BusinessLab in the interviews, it is indirectly said that some managers and other
employees, as mentioned, have a slightly negative attitude to the personnel of the laboratory. The
interviews with employees and managers suggest that
“The personnel are interesting, but somewhat strange people” and “we do not really feel any effect
of the laboratory in our daily life” (quotations from interviews with employees).
As with all new organisational units, a service laboratory introduces latent conflicts with existing
units that may feel their power and position threatened by this new unit. The possible latent
conflicts were expressed very carefully in the interviews because of the managing director’s
obvious support for the BusinessLab. The latent conflicts are not expressed as conflicts, but in more
professional terms such as objective assessments of there being no effect of the laboratory and
intimating that the laboratory personnel are deviants in the insurance company’s social system (cf.
Callon’s (1986) observation of ethnographic scientists’ interpretation of development of scallop
fishing). On their side, the people from the BusinessLab often in the interviews indirectly express a
distance to the rest of the organisation, not in terms of conflict, but as a kind of missionary
statement. The other parts of the organisation are those to win over to the innovation business.
Many employees and managers, we interviewed, were very positive about the BusinessLab’s
activities, both those carried out in the laboratory and the BusinessLab’s role as decision-makers
and entrepreneurship-initiators. However, the managers in particular, but also some of the
employees, express a distance to the BusinessLab. They emphasized the BusinessLab’s role as
controller of the innovation processes, and if they mentioned the laboratory activities, it was at a
distance such as
“Entertaining creative exercises” (quotations from interviews with employee).
15

Furthermore, departments have different interests and the BusinessLab becomes a pawn in that
game. Interviewees’ answers about their impression of the BusinessLab reflect, to some degree,
their department’s interest in the organisation’s political game.
Users, and other external partners, are involved in the open laboratory innovation processes (cf.
Chesbrough 2006), but they do not become part of the firm’s organisation. They remain outsiders
that are momentary partners of the networks that the laboratory creates for specific purposes. No
user communities such as those known from Internet communities around IT software products
(e.g. Prandelli et al. 2008) have developed. The top-down establishment and formalisation of the
service laboratory can be an impediment to the establishment of user communities since user
communities normally establish themselves and it is difficult for a firm to establish them. At least it
is difficult via a service laboratory as this case study suggests.
8. Conclusion and theoretical discussion
This study is based on one case and has therefore generalisation is difficult, but it does provide us
with the basis for further research and theory development. We now turn to the conclusions that can
be derived from the case study and suggest directions for future research.
Conclusions
Three research questions were posed at the start of this paper. We now come back to these.
Business drivers behind the introduction of the service laboratory
(Why did the insurance company introduced the service laboratory?)
In this case the most important driver was the company’s managing director. Her impetus was
combined with a general change of strategy and the business model and organisational change.
The function of the service laboratory
(How can the function of the service laboratory be understood?)
The function and dysfunctions were analysed by using five explanatory factors. The functions and
dysfunctions will be understood within each of these five factors.
We may conclude that this case shows that a service laboratory can contribute to systematising
service firms’ innovation work. The service laboratory can:
• create a structure and a budget for innovation activities
• improve the user-base; involving users in innovation activities is more systematic (scientific)
yet still based on realistic situations
• involve external actors (e.g. researchers, experts) cheaply (this is important since only a few
service firms can afford to engage researchers on a permanent basis)
The conclusions concerning the five factors are the following:
1. The network perspective
• The BusinessLab combines innovation push and pull by being based on scientific principles but
involving customers, even in their day to day situations.
• It unites a fixed hierarchical position with more anarchic networking.
• Because it has a network perspective, the service laboratory can release the employees from their
hierarchical positions and thereby create a more creative climate.
2. The roles
• Employees and managers become innovation agents in the firm’s organisation.
• External actors such as users, researchers, suppliers and experts can more easily be involved in a
service laboratory because of its scientific and independent character.
16

3. Instrumental development of innovations
• New instruments for innovation activities are developed.
• These instrument are supposed to be better and lead to more user and market acceptable
innovations; we can not in this case study conclude whether this is true or not.
4. The influence of material factors
• IT and other technology has some influence on the innovation activities and many innovations
are based on IT functions; however, the main aim of the BusinessLab is to develop new
behaviour (as the service products are supposed to be mainly based on human acts).
• The physical laboratory (the room) is important as a framework for creating a creative climate
and for the laboratory personnel’s identity.
5. Organisation
• The BusinessLab is an integrated part of the firm organisation.
• It is a catalyst for organisational change (in TrygVesta it was part of a strategic and
organisational change).
• The BusinessLab has contributed to creating an innovative culture in the firm.
The dysfunction of the service laboratory
(What unintended dysfunctions does the laboratory create?)
1. The network perspective
• The service laboratory can create confusion for the employees because of its character of both
having a place in the hierarchy and being an independent network.
2. The roles
• Employees’ roles as innovation change agents often fade when they get back to their
departments.
• Managers use the BusinessLab as an excuse for not acting innovatively themselves.
3. Instrumental development of innovations
• The BusinessLab misses opportunities by not being based on service science.
4. The influence of material factors
• IT is not as central to the innovations (at least in the BusinessLab) as it perhaps should be; the
lack of IT competencies in the laboratory staff is a main explanation for this.
5. Organisation
• The service laboratory has a latent possibility for conflict with other departments in the
organisation.
• The BusinessLab has not created user communities.
Discussion of further research
These conclusions suggest some generalizations which can be the basis for future research
regarding service laboratories.
Studies of service laboratories can be seen as a contribution to the development of a service
science (e.g. Hefley and Murphy 2008, Stauss et al. 2008), both because such studies can lead to
theory and methodological development within a service science framework and because a service
laboratory is a practical implementation of service science.
The theoretical understanding of the service laboratory presented here has been based on three
theoretical traditions: Actor Network Theory (e.g. Latour 1987, 2005, Law and Hassard 1999),
Stragic Reflexive innovation theory (e.g. Sundbo 2001, Sundbo and Fuglsang 2002, Bessant 2003)
and the New Service Development tradition (e.g. Cooper and Edget 1999, Fitzsimmons and
17

Fitzsimmons 2000, Edvardsson et al. 2006). This theoretical framework has worked well in
structuring an understanding of the function of the service laboratory.
The case study and the theoretical considerations that it has given rise to lead to further research
should be carried out to test the generality of the results of this study.
18

References
Alam, I. (2002), An exploratory investigation of user involvement in new service development,
Journal of the Academy of Marketing Science vol. 30 no. 3 pp. 250-61
Andersen, B., Howells, J., Hull, R., Miles, I. and Roberts, J. (eds.) (2000), Knowledge and
Innovation in the Service Economy, Cheltenham (Elgar)
Bessant, J. (2003), High-Involvement Innovation, Chichester (Wiley)
Bessant, J. and Maher, L. (2009), Developing Radical Service innovations in Healthcare – The Role
of Design Methods, International Journal of Innovation Management vol. 13 no. 4 pp. 555-68
Bijker, V., Hughes, T. and Pinch, T. (eds.) (1987), The social construction of technological systems:
new directions in the sociology and history of technology, Cambridge Mass. (MIT Press)
Callon, M. (1986), Some elements of a sociology of translation: domestication of the scallops and
the fishermen of St Brieuc Bay, in Law. J. (ed.), Power, Action and Belief: A New Sociology of
Knowledge?, London (Routledge)
Carlzon, J. (1987), Moments of Truth, New York (Harper Collins)
Chesbrough, H. (2006), Open Innovation, Boston (Harvard Business School Press)
Congram, C. and Epelman, M. (1995), How to describe your service: An invitation to the
structured analysis and design technique, International Journal of Service Industry Management
vol. 6 no. 2 pp. 6-23
Cooper, R.G. and Edget, S.J. (1999), Product Development for the Service Sector, Massachusetts
(Perseus Books)
Davenport, T. (1993), Proces Innovation. Reengineering Work through Information Technology,
Boston (Harvard Business Press)
Deszca, G., Munro, H. and Noori, H. (1999), Developing Breakthrough Products: Challenged and
Options for Market Assessment, Journal of Operations Management vol. 17 no. 6 pp. 613-30
Djellal, F. and Gallouj, F. (2001), Innovation in Services, Patterns of Innovation Organisation in
Service Firms: Postal Survey Results and Theoretical Models, Science and Public Policy, vol.
28 no. 1 pp. 57-67
Dosi, G., Freeman, CV., Nelson, R., Silverberg and Soete, L. (1988), Technical Change and
Economic Theory, London (Pinter)
Drejer, I. (2004): Identifying innovation in survey of services: A Schumpeterian perspective,
Research Policy, vol. 33 no. 3 pp. 551-62
Drucker, P. (1985), Innovation and Entrepreneurship, New York (Harper & Row)
Dunning, T. (2008), Improving causal inference: strengths and limitations of natural
Experiments, Political Research Quarterly vol. 61 no. 2 pp. 282–293
Edvardsson, B., Gustafsson, A., Kristensson, P., Magnusson, P. and Matthing, J. (eds.) (2006),
Involving Customers in New Service Development, London (Imperial College Press)
Freman, C. and Soete, L. (1997), The Economics of Industrial Innovation, London (Pinter)
Fitzsimmons, J. and Fitzsimmons, M. (2000), New Service Development, Thousand Oaks (Sage)
Gallouj, F. (2002), Innovation in the Service Economy, Cheltenham (Elgar)
Gallouj, F. and Djellal, F. (eds.) (2010), The Handbook of Innovation and Services,
Cheltenham (Elgar)
George, W. and Marshall, C. (eds.) (1984), Developing New Services, Chicago (American
Marketing Association)
Hakonsson, H. and Snehota, I. (1989), No Business is an Island: The Network Concept of Business
Strategy, Scandinavian Journal of Management vol. 5 no. 5 pp. 187-200
Hefley, B. and Murphy, W. (eds.) (2008), Service science, management and engineering, Berlin
(Springer)
19

Johnson, S., Menor, L., Roth, A. and Chase, R. (2000), A Critical Evaluation of the New Service
Development Process, in Fitzsimmons, J. and Fitzsimmons, M. (2000), New Service
Development, Thousand Oaks (Sage)
Kilduff, M. and Tsai, W. (2003), Social Networks and Organizations, London (Sage)
Latour, B. (1987), Science in Action: How to follow scientists and engineers through society,
Cambridge MA (Harvard University Press)
Latour, B. (1992), Technology is society made durable, in Law, J. (ed.), A Sociology of Monsters:
Essays on Power, Technology and Domination, London (Routledge)
Latour, B. (2005), Reassembling the Social, Oxford (Oxford University Press)
Latour, B. and Woolgar, S. (1979), Laboratory Life: the Social Construction of Scientific facts,
London (Sage)
Law, J. and Hassard, J. (eds.) (1999), Actor Network Theory and after, Oxford (Blackwell)
Lee, A. (1989), Case studies as natural experiments, Human Relations vol. 42 no. 2 pp. 117–137
March, J. and Simon, H. (1958), Organizations, New York (Wiley)
Merton, R. (1968), Social Theory and Social Structure, New York (Free Press)
Mintzberg, H. (1989), Mintzberg on Management, New York (Free Press)
Moore, W. (1967), Order and Change, New York (Wiley)
Pine, B.J. and Gilmore, J.H. (1999), The Experience Economy, Boston (Harvard Business School
Press)
Prandelli, E., Sawhney, M. and Verona G. (2008), Collaborating with Customers to Innovate,
Cheltenham (Edwards Elgar)
Pyka, A., Küppers, G. (2002) (eds.), Innovation Networks - Theory and Practice, Edward
Elgar,Cheltenham, UK.
Sanden, B., Gustafsson, A. and Witell, L. (2006), The Role of the Customer in the Development
Process, in Edvardsson, B., Gustafsson, A., Kristensson, P., Magnusson, P. and Matthing, J.
(eds.) (2006), Involving Customers in New Service Development, London (Imperial College
Press)
Scheuing, E. and Johnson, E. (1989), A Proposed Model for New Service Development, Journal of
Services Marketing vol. 3 no. 2 pp. 25-39
Senge, P. (1990), The Fifth Discipline, London (Century Business)
Shostack, G. and Kingsmann-Brundage, J. (1991), How to Design a Service. In Congram, C. and
Friedman (eds.), The AMA handbook of Marketing for the Service Industries, New York
(Amacom)
Spath, D., Ganz, W., Meiren, T. And Bienzeisler, B. (2008), Service Engineering – A
Transdisciplinary Approach in Service Research, in Stauss, B., Engelmann, K., Kremer, A. and
Luhn, A. (eds.) (2008), Service Science, Berlin (Springer)
Stauss, B., Engelmann, K., Kremer, A. and Luhn, A. (eds.) (2008), Service Science, Berlin
(Springer)
Sundbo, J. (1997) Management of Innovation in Services, The Service Industries Journal, 1997,
vol. 17, no. 3, pp. 432-55
Sundbo, J. (2001), The Strategic management of Innovation, Cheltenham (Edwards Elgar)
Sundbo, J. (2003), Innovation and strategic reflexivity. An evolutionary approach applied to
services, in L. Shavina (ed.): Handbook of innovation, Boston (Pergamon)
Sundbo, J. and Fuglsang, L. (eds.) (2002), Innovation as Strategic Reflexivity, London (Routledge)
Sundbo, J. and Gallouj, F. (2000), Innovation as a loosely coupled system in services. International
Journal of Service Technologies and Management vol. 1 no. 1, p. 15-36
Sørensen, F., Mattsson, J. and Sundbo, J. (2010), Experimental Methods in Innovation Research,
Research Policy forthcoming
20

Tidd, J., Bessant, J. and Pavitt, K. (2001), Managing Innovation, Chichester (Wiley)
Thomke, S.(2003), R&D comes to services: Bank of America’s pathbreaking experiments, Harvard
Business Review vol. 81 no. 2 pp. 71-79
Thomke, S. and von Hippel, E. (2002), Customers as Innovators: A New Way to Create Value,
Harvard Business Review vol. 80 April pp. 74-81
Toivonen, M. (2010), Different types of innovation processes in services and their organisational
implications, in Gallouj, F. and Djellal, F. (eds.) (2010), The Handbook of Innovation and
Services, Cheltenham (Elgar)
van den Aa, J. and Elfring, T. (2002), Realizing innovation in services, Scandinavian Journal of
Management, vol. 18, no. 2, pp. 155-71
Vargo, R. and Lusch, S. (2006), The Service-Dominant Logic of Marketing, New York (Sharpe)
von Hippel, E. (2001), User Toolkits for Innovation, The Journal of Product Innovation
Management vol. 18 no. 3 pp. 247-57
von Hippel, E. (2005), Democratizing Innovation, Cambridge Mass. (MIT Press)
Voss, C., Johnston, R., Silvestro, R., Fitzgerald, L. and Brignall, T. (1992), Measurement of
innovation and Design Perfomance in Services, Design Management Journal Winter pp. 40-46
Willer, D. and Harry, A. (2007), Building Experiments - Testing Social Theory, Stanford (Stanford
University Press)
Yin, R. (2003), Case Study Research, Thousand Oaks (Sage)
21

Det Danske Ledelsesakademi – konference - 2010
Ledelse og succes i den hjemlige andedam?
Værdier, karisma og usikkerhed i en stor dansk
virksomhed.
Et arbejdspapir.
Torben Tambo
Aarhus Universitet, Handels- og Ingeniørhøjskolen Herning
Aarhus University
Denmark, 7400 Herning
torbento@hih.au.dk
Abstract: Ledelse er ofte et spørgsmål om stadig professionalisering af arbejdet med
udvikling, motivation og positionering på de indre og ydre linjer af en virksomhed. I dette
arbejdspapir kigges på virksomheden Bestseller, som Danmarks største grossist og detailist
indenfor handel med tøj, og som er én at de mest succesrige danske virksomheder på den
internationale scene. Bestseller vurderes i en teoretisk optik omfattende selvforståelse,
karisma, værdiledelse og ejerledelse. En dagsorden for fortsatte studier skitseres omfattende
ledelsesskik, internationalisering, organisatoriske karisma og attraktion.
Nøgleord: Ejerleder, globalisering, ledelse, karisma, ledelsespsykologi
1. INTRODUKTION
Ledelse, som begreb, har gennem årene i stigende grad har udviklet sig til at definere
forskellige begreber for korrekt og rigtig ledelse, som en samling af planlagte og
koordinerende aktiviteter, som skal sikre korrekt styring af virksomheder – ofte udtrykt som
governance (Komiteen for god selskabsledelse, 2010), forstået som regeloverholdelse og
moralsk og praktisk regelrethed, og måske lederskab, når det gælder særlige kvaliteter i
arbejdet. Ledelse forventes udført topprofessionelt, hvor ledelse betragtes som en funktion
på linje med mange andre funktioner – som kan hyres og fyres af ejerkredsen gennem en
bestyrelse.
Hvad nu, hvis ledelse består i at afvise formelle strategier, udvise inkonsistens, gøre en dyd
af ideosynkrasier? Og hvad, hvis ledelse går på tværs af etablerede governance modeller
mht til mindst mulig information til omverdenen, ugennemskuelig og sparsom rapportering,
sindrige net af krydsejerskaber, anvendelse af samme personkreds på alle poster, fuld
sammenblanding af ejerkreds, bestyrelse og daglig ledelse? En sådan virksomhed ville
formodentlig blive mødt af kritik, hvis den var børsnoteret. Mange governance-orienterede
ledelseseksperter ville formodentlig også pege på svaghederne og stille spørgsmålstegn ved
levedygtigheden.
Bestseller-koncernen har i 35 år udviklet sig fra nogle få butikker i Vestjylland til en global
spiller med et ledelsesmæssigt tankesæt, hvor de fleste traditionelle governance
Der findes en sådan virksomhed: Bestseller A/S. Den var i 2009 placeret som nr 38 på
(Berlingske Nyhedsmagasin), men ville ligge omkring 19 efter omsætning, hvis omsætningen
blev opgjort efter mere traditionelle principper. Efter indtjening ville placeringen være en 12.

Det Danske Ledelsesakademi – konference - 2010
plads. Samtidig er det Danmarks største ejerledede virksomhed, hvis der ses bort fra det
mere distante fondsejerskaber, som det praktiseres i bl.a. Lego, Danfoss, Grundfos samt
VKR Koncernen.
I en søgen efter alternative – og måske mere vinderorienterede - ledelsesmodeller er
Bestseller et oplagt sted at dykke ned og lade sig inspirere. Måske mere end at afvise med
undtagelsen, der bekræfter regelen. Det rejser naturligvis spørgsmålet om eneren kan være
inspirator, eller om flerheden givet det bedste billede, men det ændrer ikke på en erkendelse
af ikonernes rolle i ledelsesstudier, som f.eks. i Kets de Vries (1998), hvor Richard Branson
og Percy Barnevik drages frem.
Dette arbejdspapir er første udkast vedrørende ledelse i en række af papirer/artikler om fra et
længevarende studie af Bestseller. Der er tidligere lavet en række artikler om supply chain
management, forretningsarkitektur, IT i detailhandel og offshoring.
2. TEORI
Da Bestseller både rummer elementer af både den mest enkle form for ledelse –
enkeltmands virksomheden – og et komplekst, særligt internationalt netværk, vil et teoretisk
fundament for en forståelse af virksomheden også skulle inkludere mange facetter.
I de følgende gennemgås en række ledelsesmæssige retninger, som anses at kunne udføre
en god basis for det analytiske arbejde.
2.1 Virksomhedens selvforståelse – og medarbejdernes
Forståelse af en virksomhed kan rumme et arbejde med at identificere virksomhedens
forståelse af sig selv. Hvilke interne signaler styrer processerne i virksomheden? Er der styr
på tingene eller er det ”tingene”, der styrer begivenhederne; en kaos betragtning (Burgelman
& Grove, 2007). Ser virksomheden sig som en vindervirksomhed eller er et
forsigtighedsprincip mere værdsat? Morgan (1997) giver meget af det brede billede, fra den
mekanistiske, den organiske, den tænkende til den politiske organisation – organisationen
som det psykiske fængsel giver modvægt til den attraktive organisation – og endelig
organisationer som instrumenter for magt og dominans.
Dirks et al. (1996), Pierce et al. (2001) og Avey et al. (2009) taler om psykologiske
ejerskaber i organisationer, som naturligvis strider mod formelle ejerskaber, men matcher det
moderne krav om at tage ejerskab. Jo stærkere opfattelse af helhed og fællesskab, jo
stærkere virksomhed.
Dittmar et al. (1992) bidrager til den social-psykologiske forståelse af at eje eller drømme om
at eje. Her må også forstås mekanismerne om at være tæt på ejerskab og formue, og om at
der er nemmere vedligeholde en ejerskabsdrøm i en vindervirksomhed.
Wagner et al. (2003) bidrager ligeledes til billedet af medarbejdere, som tænker og handler
som om de var ejere. De diskuterer effekten af ”ejerskab” i relation til medarbejdernes
opfattelse af egne muligheder og adfærd
Billedet af virksomhedens som et mekanisk system forudsætter parallelle mekanismer, som
igangsætter og tilskynder medarbejderne til at handle og handle korrekt. Gagné & Deci
(2005) diskuterer selvbestemmelse – reel eller opfattet autonomi – i relation til motivation i
arbejdet. Mere ikonisk er naturligvis søgningen efter motivationsfaktorer, når alle andre
umiddelbare behov er opfyldt (Maslow 1954).

Det Danske Ledelsesakademi – konference - 2010
Ospina & Foldy (2010) trækker særlige elementer ud af den ledelse, der sker i NGO, som
arbejder med særligt udsatte grupper: Her skabes forbindelser og bygges ”broer” mellem
emner, aktører og institutioner uden at der nødvendigvis kigges på helheder.
2.2 Værdibaseret ledelse og lederskab
Værdibaseret ledelse findes ofte i flere versioner:
1. Virksomheden, som gennem et grundlæggende værdisæt, sætter medarbejdere i
stand til at udføre deres opgaver uden synderlig yderligere instruktion eller ledelse.
Måske svarende til det gamle udtryk kald.
2. Virksomheder, som udvikler et værdisæt, som videreudvikles til vision, mission og en
mere eller mindre detaljeret strategiske og taktisk implementering, som guider
medarbejdere i detaljen.
Andre værdi-forståelser eksisterer også. Det aktuelle litteraturstudie er stødt på talrige kilder,
hvor værdier i højere grad er orienteret mod marketing, PR eller investor relations. Det kan
derfor være relevant at anvende både en ekstern og intern anskuelse af værdier lige så vel
som helhedsbetragtninger kan komme på tale.
Kuczmarski (1995) viser, hvorledes den værdibaserede ledelse opbygges ud fra bevidst valg
af almene værdier – normalt positivt ladede, men viser også, at værdibaseret ledelse
krakelerer i samme nu, at der ikke er overensstemmelse mellem værdi og handling.
2.3 Karisma
Karisma er gennem de sidste 15 – 20 år ofte brugt i overvejende positiv betydning om en
leders ”udstråling” og evne til at skabe god vilje og blive respekteret blandt medarbejdere og
virksomhedens eksterne netværk. I virksomheder præget af en enkeltperson i ledelsen kan
det give mening af forstå om en særlig karisma er det, som skaber en vinderkultur. Ovenfor
er nævnt Kets de Vries (1998) i relation til karismatiske europæiske virksomhedsledere.
Karisma kan anvendes i et forsøg på at forstå eneren og de begivenheder, der ligger forud
for at forme denne ener – Bligh & Kohles (2009) beskriver Obamas sejr i præsidentvalget
2008 i lyset af karisma. Bono & Ilies (2006) beskriver karisma gennem nogle af de
påvirkninger og positive ”strøg” som den karismatiske person deler ud til omgivende
personer.
Tosi et al. (2004) undersøger administrerende direktører for om karisma skaber forskellige
forretningsmæssige resultater. Undersøgelsen er amerikansk, men viser at løn og karisma
hænger godt sammen, med i forhold til virksomhedernes resultater er der ingen
sammenhæng.
Kjøller (2008) ser på den karismatiske leder på den fine balance mellem vinder og svindler,
hvor omgivelserne kan lade sig forføre.
Yammarino et al. (2001) diskuterer lederskabet med udgangspunktet i lederen begavet med
særlige egenskaber, som uvilkårlig kan fremme resultater ved at arbejde med almindelige
menneskelige relationer og udvikle disse både gennem kerneprocesser i et lederskab og
processer, som substituerer formelt lederskab, f.eks. uformelle netværk.
Weiterer (1997) fortæller om forholdet mellem den karismatiske leder og hans følge –
medarbejderne – ud fra en model, som ser karismatiske relationer som socialiserende,
personlige og smittende. Pointen er i det store hele, at følgets adfærd i relation til lederen
skal fastholdes som en slags rutine.

Det Danske Ledelsesakademi – konference - 2010
Levay (2010) peger på, at karisma både kan præge et lederskab, som skaber forandringer,
men også et lederskab, som modsætter sig forandringer. I kontekst af virksomhedsledelse
kan dette f.eks. være interessant, når det gælder fastholdelse af en kerneforretning kontra
udvidelse til nye markeder eller forretningsområder. Ligeledes kan fastholdes af værdier
tillægges den ledelse, hvor forandring ikke værdsættes. Det kan derfor i en undersøgelse
være relevant at se på, hvilke distinkte værdier, som den karismatiske leder søger fremmet –
som er mulige objekter i forandring – og hvilke værdier, der fremstår som statiske.
2.4 Ejerlederens særlig rolle
Hovedparten af de danske modevirksomheder har traditionelt været ejerledede. Der er andre
spillerregler på mange punkter i ejerledede virksomheder end i virksomheder med
profesionel ledelse. Første og fremmest den direkte linje mellem ejers personlige økonomi
og virksomheden. Det er også nærliggende at tænke på ejerlederens specielle veneration for
virksomheden – ikke at være til salg, virksomheden som en del af ens identitet og agtelse i
omgivelserne.
Specielle varianter af ejerledelse er bl.a. succession, hvor næste generation skal spille en
rolle. Arboe-Rasmussen (2007) ser på ejerledede virksomheder i forhold til generationsskifter
og nogle af de roller, som næste generation kan indtage positivt og negativt.
Gomard et al. (2002) søger at besvare nogle af de spørgsmål, der er omkring ejerlederens
rolle og position i forhold til ansvaret for virksomheden, distinktionen fra det traditionelle
ansættelsesforhold, og håndtering af ejerlederen og hans nærmeste overfor de øvrige
medarbejdere.
2.5 Opsummering af anvendt ledelsestænkning.
Som en teoretisk sammenfatning ses virksomhedens evne til at inddrage og engagere
medarbejderne i et parallelt spor til en nærhed af ejerskab og ledelse. Dette er naturligvis i
modsætning til manglende ejerskab og fravær af nærhed og engagement i ledelse.
Ydermere indgår en teoretisk byggesten omkring karisma og værdier. Hvad er det som
skaber en atmosfære, hvor tillid, respekt og viljen til at følge cementeres?
3. METODE
Dette arbejdspapir præsenterer et studie, som er kvalitativt og fortolkende (interpretivistisk).
Virksomheden betragtes ud fra et socialkonstruktivistisk blik.
Metodisk er anvendt en autoetnografisk tilgang (Cunningham & Jones, 2005) med
longitudinale, interne studier over en periode på ca. 7 år; metoden balancerer mellem rollen
af intern aktør og observatør (Bryman & Bell, 2007). Den interne aktørs dilemma håndteres
ved en forskydning i tid mellem observation og refleksion, men er ikke som sådan værdifri
eller kritikløs. Der ønskes belyst de forhold, der skaber virksomheden og dens resultater
gennem vekselvirkning med mennesker uden som sådan at anlægge en kontroversiel eller
konfronterende indgangsvinkel.
Væsentligt i beskrivelse af ledelsesprocesserne er forholdet mellem individ og gruppe; om
gruppen kan etablere et identifikationsrum, når topledelsen kun i begrænset omfang er synlig
og ikke i direkte linje skaber egentlige virksomhedsmæssige identifikationsmekanismer.
Herunder står mellemledere i en særlig position som repræsentanter for topledelsen med
samme begrænsede indsigt, som medarbejdere, men fulde muligheder for at skabe den
lokale motivation.

Det Danske Ledelsesakademi – konference - 2010
Dette arbejdspapir affattes som noget ganske usædvanligt på dansk. Metodisk giver det rum
for mere sproglig dybde. Omvendt betyder engelsk som altdominerende forskningssprog, at
såvel egen-produktion som hovedparten af teoriapparatet ikke forefindes i dansk
versionering og må oversættes på bedste vis.
4. CASE
En beskrivelse af Bestseller kan starte mange steder og føre vidt omkring. Nedenfor er
udvalgte facetter af virksomheden med vægt på historien, organisationen, mode og ledelse.
4.1 Historie
Bestseller er startet, som en detailhandelsvirksomhed med nogle få butikker i Vestjylland,
indenfor salg af tøj i 1975 af THP (Business.dk, 2010). Det er en historie, som gentages i
intern story-telling konstruktion om virksomhedens ånd ved introduktion af nyt personale og
præsentation af virksomheden ud ad til. THP havde som sådan ingen særlig faglig eller
økonomisk baggrund, hvilket der sidenhen ofte er koketteret med. Faderen var embedsmand
i Århus Kommune, og THP havde ikke succes i skolen. Kimen blev lagt af en onkels
restlager og gennem den hårde skole i detailhandelen med princippet om at købe billigt og
sælge med god avance. THP er sidenhen f.eks. citeret for ”find nogle mennesker, du har
tiltro til, og find derefter ud af, hvad I vil tjene penge på” og ”jeg bryder mig ikke om
tøjbranchen, de er så fisefornemme”. Der sættes en dagsorden med et gran af trods og et
blik på penge mere end varen.
Omkring 1982 skete en forandring, hvor engroshandel startes og udvikler sig til en stadig
mere betydende aktivitet. I virksomhedens historie eksisterer på mange måder et historisk
gab fra 1980 – 1987, hvor historien hverken er tydelig eller som sådan indgår i
genfortællingen. Omkring 1985 begynder Bestseller at skille sig ud fra branchen i form af
direkte indkøb fra leverandører i Asien, orientering med vækst og den høje indtjening, som
har været kendetegnende siden.
Nettoomsætning
Resultat
EBIT
Årets
resultat Vækst
MDKK MDKK MDKK %
2008/09 12025 1083 418 11
2007/08 10860 1539 1168 7
2006/07 10182 1738 1352 17
2005/06 8672 1369 1040 25
2004/05 6914 1252 930 30
2003/04 5336 875 597 8
2002/03 4924 997 685 17
2001/02 4225 857 594 23
2000/01 3434 460 308 19
1999/00 2875 440 296 23
1998/99 2332 383 286 32
1997/98 1767 226 147 57
1996/97 1122 158 155 26
1995/96 889 132 142
Tabel 1. Bestseller. Regnskabstal. Kilde: Respektive årsregnskaber fra cvr.dk

Det Danske Ledelsesakademi – konference - 2010
Allerede omkring 1989 engageres den ældste søn AHP i virksomheden. I 1993 foretages
virksomhedens eneste akkvisition Vila A/S – al anden vækst har været organisk. Efter flere
strategiskift overtager AHP ledelsen af Vila i 1997. Også Vila bliver i denne fase etableret
omkring vækst. I 2001 overtager AHP halvdelen af aktierne i Bestseller og rykker fra Vila
over som daglig koncernleder. I 2008 overtager AHP de resterende aktier og fungerer som
eneaktionær og ejerleder. AHP har været den gennemgående figur i den periode, hvor
Bestseller er skiftet fra at være en stærk national aktør til den stærke globale spiller. Allerede
omkring 2003 blev hovedkonkurrenter ikke længere udpeget som de større danske
tøjhandelsvirksomheder som BTX Group og IC Companys, men især svenske H&M og
spanske Inditex.
I flere omgange, har AHP talt for en mere formel og standardiseret organisation og
kommunikation og mindre personligt præg. Ofte er det dog blevet ved tankerne, og der
eksisterer i meget begrænset omfang annoncerede strategier og retningslinjer for
forretningens udvikling. En relativt simpel tilgang til værdibaseret ledelse har været en
hovedhjørnesten i virksomhedens udvikling af ledelsestænkning og er ofte blevet afgrænset
som en selvstændig, kritisk succesfaktor.
I studiet konstateres, at Bestseller normalt ikke har arbejdet ud fra en formuleret strategi, kun
et overordnet værdisæt og vagt formulerede dagsordener. AHP’s opfattelse har ofte været,
at der ikke skal udarbejdes strategier, da manglende opfyldelse vil skabe frustration. I
perioden har europæisk detailhandel været præget af mange hurtige skift, som i selv også vil
have gjort det vanskeligt at have en mere langsigtet strategi. Den manglende strategiske
fundering er til tider sket på bekostning af leverandørleddet, som ofte har haft vanskeligt ved
at tilpasse lige netop Bestsellers behov.
Internationaliseringen af Bestseller er sket med et meget høj span-of-control, hvor til tider op
mod 80 personer har haft direkte reference til AHP. Normalt betyder en flad organisation, at
medarbejdere kan se 1 – 2 lag op i organisationshierarkiet og rette henvendelser hertil. I
Bestseller har den flade organisation ofte betydet, at topledere traditionelt har ret til at
intervenere på alle niveauer. Medarbejdere har ofte haft adskillige ledere at referere til.
Ydermere er internationaliseringen bygget op om store mange-dimensionelle netværk af
relativt løs karakter med begrænset uddannelse og træning.
4.2 Organisation
Bestseller er organiseret som flere matricer. Centralt i ledelsesstrukturen ligger ”campussen”
i Brande med de fleste brands samt de operationelle strukturer. Økonomi og stabsfunktioner
sorterer under CFO’en LKL. IT og logistik sorterer under COO’en, en relativt ny konstruktion,
som siden 01.02.10 har været LRS. Ansvaret for brands er delt mellem THP, AHP og den
mangeårige direktør LHH. Hvert brand er organiseret omkring produktudvikling, salg, indkøb
og markedsføring. På salgssiden findes der lokale organisationer i hvert land, hvor brandet
er repræsenteret, som personalemæssigt sorterer under de lokale landeledelser, som
kommercielt refererer til brandets centrale ledelse. Tilsvarende er der en indkøbsorganisation
mere eller mindre pr brand i hvert af indkøbskontorerne i Istanbul, Delhi, Dakha, Shanghai,
Hong Kong og Beijing.
Landeledelserne er traditionelt stærke og har udpræget autonomi. Landeledelserne er stort
set alle organiseret forskelligt ud fra lokale forhold og traditioner. F.eks. sidder landechefen
LP for Tyskland, Østrig og Schweiz i Brande, mens alle andre landeledelser er lokale. I de
fleste lande er der tilsvarende en lille lokal ledergruppe typisk bestående af landechefen,
økonomichefen og en eller flere salgschefer.

Det Danske Ledelsesakademi – konference - 2010
I Tyrkiet og Libanon er landeledelsen særlig stærk og bemærkelsesværdig. De to chefer har
mere end 20 år i koncernen. Landedirektøren for Tyrkiet er også leverandør og deltager i
udviklingen af retailing. Landedirektøren i Libanon er medejer af dele af koncernen. I foråret
2008 blev dele af koncernen spaltet fra med udgangspunkt i selskabet i Libanon, som
herefter forestår salget i området fra Indien til Egypten.
Retail organisationen er pr brand organiseret omkring en retail manager, som dog oftest har
en begrænset rolle. De stærkeste aktører er de uafhængige ejere af butiksdriftsselskaberne
kaldet partnere. Dog er lederne af de egen-ejede driftsselskaber normalt også stærke
profiler. Det er ikke usædvanligt, at partnere intervenerer direkte i brands-organisationerne
eller andre operationelle enheder. Ofte i en barsk tone.
En gennemgang af 10 års årsregnskaber viser en meget statisk organisation med meget få
udskiftninger på ledende poster – familien – og tilsvarende, hvad angår den formelle
organisation med selskabsstrukturer. Adskillige landedirektører og retail partnere kan fejre
både 15, 20 og 25 jubilæum.
4.2 Regler og normer
I alle ansættelseskontrakter er denne passus: ”Arbejdsgiveren er ikke medlem af nogen
arbejdsgiverorganisation og har ikke tiltrådt overenskomster, som regulerer nærværende
ansættelsesforhold.” Bestseller er ikke medlem af nogen af branchens
arbejdsgiverorganisationer. Man er medlem af Dansk Erhverv oprindeligt med begrundelse i
dennes ret til udstedelse af oprindelsescertifikater til eksport. I den tidligere fase af
virksomhedens udvikling blev man anset for det dårlige selskab. I den mellemste fase
ønskede man ikke at ”stå i gæld” til nogen gennem medlemskaber, samarbejde eller
alliancer. I den senere fase er man blevet attraktiv og kan vælge og vrage mellem tilbud,
men fremstår i dag så kraftigt distanceret fra branchen, at det ikke giver mening, at engagere
sig nationalt.
De sidste 15 – 20 år er de eksplicitte ledelsesmæssige direktiver formuleret med
udgangspunkt i flg 10 værdi-sætninger:
• Vi er ærlige
• Vi er flittige
• Vi er loyale
• Vi er samarbejdsvillige
• Vi er købmænd
• Vi vil se resultater
• Vi ønsker enkle løsninger
• Vi tager intet for givet
• Vi holder hvad vi lover
• Vi vil være de bedste
I en længere årrække afholdt topledelsen introduktionskursus for nye medarbejdere i Brande.
Et sådant kursus kunne ofte tage udgangspunkt i de 10 værdier med en fortælling knyttet til
hver.
Som andre virksomheder eksisterer sæt af normer ved siden af reglerne. En chefsekretær er
hørt ringe rundt til nyere mellemledere: ”Har du husket at orientere dit personale om de
uskrevne regler.” En chefsekretær dristede sig sågar til at forsøge at nedskrive de uskrevne
regler. Dette blev dog hurtigt lagt i skuffen.
Reglerne har dog ofte ikke været gældende for en snæver kreds omkring velmeriterede
ledere og familien. I mange år har personalet været indprentet mådehold og

Det Danske Ledelsesakademi – konference - 2010
sparsommelighed, mens familien investerede massivt i herregårde og gode biler. Senere er
det også blevet til både fly og helikoptere. Ved ledermøder har det tidligere været skik at
THP gennemgik andre lederes meritter omkring bordelbesøg, utroskab og tilsvarende
eskapader.
4.3 Mode, vækst og brand
Modebranchen har en særlig tiltrækningskraft gennem glamour, prestige og kendis-effekter.
Bestseller går som aktør på det brede marked i nogen grad fri heraf. I mange år holdt man
sig på afstand af de traditionelle københavnske modemesser. Sidenhen har mindre brands
kunnet optræde i beskeden form på modemesserne, mens man selv har haft parallelle
arrangementer samtidigt med de brede messer.
Som den dominerende virksomhed i modebranchen med omkring 35% af omsætningen er
Bestseller dog uomgængeligt en væsentlig jobmulighed. Branchepersoner med ønske om et
større internationalt udsyn opfattes Bestseller ofte som den væsentligste mulighed for evt en
egentlig international karriere. Uagtet at de færrest når dertil.
Hovedparten af de ansatte er ansat i brands-organisationen. Det gælder i salg, indkøb,
marketing både nationalt og internationalt. Bestseller som brand har kun været anvendt i
begrænset omfang og med begrænset held. Der er således ikke en marketing af dette brand.
Som med andre stærkt brand-orienterede virksomheder, som f.eks. Proctor & Gamble,
Unilever, VF Group, Inditex, opleves alene behov for at profilere de markedsførte brands.
Mange handelspartnere og forbrugere kender derfor alene brands. For en stor del af
personalet sker kommunikationen ligeledes alene op mod brands og ikke mod Bestseller.
Følgelig er der ikke langt til, at der for mange medarbejdere er en stærkere identifikation og
selv-forståelse i relation til brand end til virksomheden.
4.4 Personaleledelse og menneskeledelse
Bestseller er ikke præget af en stringent og ensartet lederstil. Hovedparten af ledere har ikke
modtaget en formel ledertræning og flere tilløb til at etablere et ’Bestseller Academy’
fokuseret på ledertræning blev afviklet primo 2009. Personaleledelsen er måske netop derfor
præget af den ad hoc tilgang, der løbende præger en ung organisation og med
detailhandelens kendetegn med et ungt personale, der accepterer ubekvemme arbejdstider,
ringe uddannelsesmæssig baggrund, fokus på varen og ikke på processen. I det aktuelle
studie indgår et materiale i ledertræning fra firma Comentor fra 2003, som ikke har været
gentaget siden. I perioder har den gennemsnitlige anciennitet ligger mellem 18 og 24
måneder med en gennemsnitsalder omkring 30.
Overholdelse af love og regler ligger virksomheden meget på sinde, man ønsker således
ikke at komme i pressen med en dårlig sag og bruger ofte energi på at sikre den generelle
arbejdsmarkedsmæssige regeloverholdelse, f.eks. mht ferielov, opsigelsesvarsler. Visse
detailselskaber er medlem af arbejdsgiverorganisationer, og her holdes tæt kontakt med de
faglige organisationer for at sikre sig mod dårlige sager. I udlandet kommer denne tilgang til
gode, da hovedparten af de lande, der opereres i, har et lovreguleret arbejdsmarked.
Bestseller har ofte gået forrest i implementering af Corporate Social Responsibilites (CSR),
som i princippet både er indadvendt og udadvendt. På trods af at CSR afdelingen tæller
omkring 7 ansatte, så er den udpræget dialog-orienteret og kommer til kort, hvis valget står
mellem hensyn til CSR og de forretningsmæssige hensyn. På de indre linjer har CSR så at
sige ingen rolle og der stilles derfor ofte krav til leverandører, som man ikke selv ville kunne
honorere.

Det Danske Ledelsesakademi – konference - 2010
En række værktøjer er dog udarbejdet over årene. Ikke værktøjer, som udpræget slår
igennem i dagligdagen, men som dog skaber nogle rammer. Der anvendes MUS-samtaleark,
der er regler for gaver ved mærkedage og fratrædelser, der er rammer for fester og events.
Topledelsen viser sig. Ofte tilfældigt, ofte kort. Der skiftes mellem den gavmilde og den
strenge rolle. En gavmild rolle kan være ved en tale til et julearrangement eller en fest, hvor
der proklameres fri bar. Den modsatte rolle kan være ”i må gøre det bedre”, ”vi venter på,
hvornår i kommer i gang”, ”i skuffer både jer selv og jeres omgivelse”, ”i er bare ikke
ambitiøse nok”. Mellemledere kan blive spontant irettesat på baggrund af personalets fejltrin.
Enighed er ikke et krav og synlige konflikter kan forløbe i årevis. Mod belønnes i langt højere
grad en skepsis. Historierne omkring igangsættelse af markeder som Frankrig, Italien,
Spanien og Mellemøsten er i høj et spørgsmål om, at man har afventet det rette ildsjæle,
som har sat salg højere på dagsordenen end f.eks. logistik og administration.
4.5 Sammenfatning på casen
En virksomhed, som udvikler sig fra en enkelt ansat til 30 – 40 tusinder i mere end 40 lande,
får mange facetter.
5. DISKUSSION
I teoriafsnittet blev et teoriapparat identificeret til at forstå ledelse og organisation i Bestseller.
Selvforståelse, karisma, værdier og ejerledelse er grundlaget herfor.
5.1. Analyse
I Bestseller er der en stadig balance mellem de gode forretningsmæssige resultater og
kravet til ydmyghed. Med typisk 6 – 8 nylanceringer af produkter årligt og konstante skift i
kundernes smag gælder vendingen ”at vi er aldrig bedre end sidste kollektion”.
Vinderkulturen består af en fremhævning af ”det jordbundne”, en vis stolthed ved ikke at
være udsprunget af et metropol, men af handelslivet i gammel Ringkøbing Amt.
Den karisma, der ligger i skabelse af en virksomhed som Bestseller, præger i begrænset
omfang dagligdagen. Der er ingen persondyrkelse. Følget er ofte mere på organisationen
eller brandet. Der er en relativ stærk kultur i mange afdelinger med et socialt sammenhold.
Måske endda en social konstruktion, hvor den enkelte mødes af ret skarpe krav i
dagligdagen. Typisk forventes uhonoreret tilstedeværelse om aftenen i forbindelse med
kollektionsafslutninger, møder, kundebesøg. Ikke fordi ledelsen forlanger det, men ofte fordi
arbejdsfællesskabet anser det for god pli. Karisma fungerer fordi den skaber balancen
mellem de statiske og de dynamiske værdier, og skaber en skabning, som den enkelte gerne
vil følge uden et klart ansigt.
I spøg er det ofte fremhævet, at Bestseller opfandt værdibaseret ledelse. De grundlæggende
værdier kan føres tilbage til omkring 1980. De anvendes ved særlige lejligheder til at rose
afdelinger og personale, som har skabt særlige resultater. De anvendes i relationen til
kunder og leverandør: Købe billig og sælge med god fortjeneste – god købmandskab
hævdholdes dog ofte ved en stor tålmodighed overfor kundekrav med flittige kulancer,
varebytte, etc. Værdierne fungerer godt som instrument rettet både indenad og udad
organisationen. Bagsiden af medaljen forekommer, når værdierne anvendes repressivt og i
ad hoc fortolkninger. ”Hvorfor accepterede du at leverandøren gav 50% rabat, hvis du havde
taget dig sammen kunne du sagtens have fået 60% rabat?” Værdier skal derfor ses i denne
dobbelte rolle som fremme og begrænser at adfærd.

Det Danske Ledelsesakademi – konference - 2010
Bestseller har en meget smal ledelse virksomhedens størrelse taget i betragtning, men
naturligt i form af ejerlederen AHP’s altafgørende rolle. Professionalisering af ledelsen er
styrket svagt det sidste 1,5 år med ansættelse af udefrakommende CFO og COO. Der
udøves ledelse på alle niveauer i dagligdagen, men af ”ledelsespraktikere” rekrutteret oftest
blandt ligemænd. Der anvendes meget sjældent ekstern rekruttering af mellemledere.
Landechefer fremstår som ubestridte og der har ikke været afskedigelser i årevis. Måske
findes Bestsellers evne til at administrere internationalisering i de stærke landeledelser, som
er personer med dyb indsigt i de enkelte lande, og som nøje kobler sig på de administrative
og kommercielle praksisser, som er gældende lokalt. Dette udfordrer løbende personalet i
hovedkontoret, men fremhæves som kritisk for selv små markeder.
5.2. Skitse til undersøgelsesdesign
Ovenfor er gennemgået baggrund, teori, empiri og diskussion af principperne for ledelse og
organisation i Bestseller. Som nævnt, så er dette bidrag et arbejdspapir, som skal lægge
grunden for et videre studie af Bestseller.
Det ville være enkelt at skippe den videnskabelige tilgang og overgå til klassisk
erhvervshistorisk fortælleform. Det er ikke meningen. Dertil rummer empirien for god.
Alt andet lige forventes yderligere studier at tage udgangspunkt i mere enkeltstående
fænomener, som formodentlig kan dække hver deres undersøgelsesvinkel:
- Karisma er interessant i en dansk sammenhæng, hvor enere normalt ikke forbliver
uantastede i en længere periode. Et sådant studie kan muligvis inddrage om organisationen,
brandet eller myten kan substituere den fysiske, karismatiske person.
- Fraværet af traditionelle strategiske virkemidler har aldrig været en hæmsko for Bestseller.
Andre virksomheder foretager sig intet uden dokumenteret strategisk forankring. Et videre
studie kan rumme en tilgang til styrken og tydeligheden af strategien i daglig praksis.
Teoriapparatet omkring praksisdrevet strategi (Strategy as practice) (Jarzabkowski, 2005)
kan formodentlig bidrage hertil.
- Danske virksomheder er normalt gode til at internationalisere – til et vist punkt. Ofte støder
internationalisering på dårlige oplevelser, dårlige resultater, opbrugt tålmodighed og kulturel
misforståelse. Storgaard (2010) giver et glimrende blik i, hvordan danske virksomheder ikke
kan finde balancen mellem kontrol og frihed i landeselskaber. Dette giver dårlig stemning og
dårlige resultater. Sådan er det ikke i Bestseller. Der bliver rystet på hovedet af lokale
lederes dispositioner, men de står godt og stærkt. I forlængelse af Storgaards studie, som
hovedsageligt er i produktionssektoren, kunne et dybere studie af Bestsellers performance i
handelssektoren være interessant at fortsætte med.
- God ledelsesskik (corporate governance) er som nævnt i indledningen ikke det samme i
Bestseller, som i de fleste andre danske virksomheder. Den formelle ”ordentlighed” er afløst
af nogle relativt enkle, hovedsageligt økonomiske styringsmekanismer. Dette gør den
ejerledede virksomhed stærk i handling, men må nødvendigvis forandre sig før eller siden,
når ejerlederen ikke er mere. Ledelsesskik er under langsom introduktion i Bestseller og
bliver formodentlig i stigende grad et krav fra myndigheder og nøglekunder. Det er
nærliggende af tro, at god ledelsesskik stadig til afgive mellem ejerledede virksomheder og
professionelt ledede virksomheder.
- Bestseller formår at tiltrække 5. – 10.000 nye medarbejdere hvert år. Mange er
deltidsansatte unge i detailselskaber, andre arbejder i kontor og supply chain. Fastholdelse
af medarbejdere er ikke Bestsellers stærke side. Alligevel fungerer organisationen med en

Det Danske Ledelsesakademi – konference - 2010
hæderlig konsistens. Tiltrækning, personaleomsætning og fastholdelse af forretningsmæssig
integritet er interessant og kan bl.a. suppleres af (Huang et al., 2010), (Miller & Monge,
1986), (Quinn, 1985) og (Sosik & Dinger, 2007).
Der er således gode muligheder for at fortsætte det aktuelle studie.
6. KONKLUSION
Moderne retail skaber en magi, som fanger både personale og marked gennem drømme om
at være lidt bedre og at finde noget bedre ”på den anden side”. I spillet mellem de kollektive
mål og individet skaber drømmen et rum, hvor individet aldrig lades i tvivl om at man selv
skal bidrage maksimalt til de overordnede mål.
Bestseller som ledelsescase har i høj grad kunnet udvikle sig gennem at have distanceret sig
som de eneste reelle, store, internationalt orienterede platform for tøj og mode. Indenfor
branchen udgør Bestseller en høj procentdel af beskæftigelse, omsætninger og indtjening.
Dette arbejdspapir sigter mod at planlægge et studie, der kommer rundt om Bestseller som
en læring i ledelse og kommunikation, hvor der med simple midler er skabt et dansk-baseret
kraftværk på den internationale scene.
REFERENCELISTE
1. Arboe-Rasmussen, C. (2007). Født til ledelse eller lidelse?
Handelshøjskolen Forlag.
2. Avey, J. B.; Avolio, B. J.; Crossley, C. D. and Luthans, F. (2009)
Psychological ownership: Theoretical extensions, Measurement and relation to work
outcomes. Journal of Organizational Behavior vol 30: 173 – 191
3. Bryman , A., & Bell, E. (2007) Business Research Methods. 2 nd
edition. Oxford University Press.
4. Business.dk (2010) Bestsellers bedste og værste. Berlingske
Business.dk 15.10.2010.
5. Burgelman, R.A. and Grove, A. (2007) Let chaos reign, then
rein in chaos – repeatedly: Managing strategic dynamics for corporate longevity.
Strategic Management Journal, 28: 965-979
6. Bligh, M.C., Kohles, J.C. (2009) The enduring allure of charisma: How Barack Obama
won the historic 2008 presidential election The Leadership Quarterly 20, 483–492
7. Bono, J.E., Ilies, R., (2006) Charisma, positive emotions and
mood contagion The Leadership Quarterly 17 (2006) 317–334
8. Cunningham, SJ and M Jones (2005). Autoethnography: a tool
for practice and education. In CHINZ; Vol. 94 Proceedings of the 6th ACM SIGCHI
New Zealand chapter's international conference on Computer-human interaction:
making CHI natural.
9. Currie, G. and Procter, S.J. (2005) The antecedents of middle
managers’ strategic contribution: The case of a professional bureaucracy. Journal of
Management Studies, 42:1325 – 1356
10. Dirks, K.T. , Cummings, L.L. and Pierce, J.L. (1996)
Psychological ownership in organizations: Conditions under which individuals
promote and resist change. In R.W. Woodman and W.A. Pasmore (eds) Research in
organizational change and development (Vol. 9, pp 1 – 23). Greenwich, CT: JAI
Press
11. Dittmar, H. (1992) The social psychology of material
possessions: To have is to be. New York: St. Martin’s Press
12. Gagné, M. and Deci, E.L. (2005) Self-determination theory and
work motivation. Journal of Organizational Behavior. Vol 26: 331 – 362

Det Danske Ledelsesakademi – konference - 2010
13. Gomard, B., Kjær, P. J., Kofoed, O., Müller, C., (2002) Ejer –
Leder – Ejerleder – Ejerledede virksomheder – en rapport. Handelshøjskolen Forlag.
14. Huang, X., Iun, J., Liu, A. and Gong, Y. (2010) Does
participative leadership enhance work performance by inducing empowerment or
trust? The different effects on managerial and non-managerial subordinates. Journal
of Organizational Behavior. 31:122-143
15. Jarzabkowski, P. (2005) Strategy as Practice: An activity-Based
Approach. Sage, London, UK
16. Kets de Vries,M. F. R., (1998) Charisma in Action: The
Transformational abilities of Virgin’s Richard Branson And ABB’s Percy Barnevik.
Organizational Dynamics, Winter 1998.
17. Kjøller, K. (2008) Den karismatiske leder. Kronik. Berlingske
Tidende 29.12.2008.
18. Komiteen for god selskabsledelse. (2010) Anbefalinger for god
selskabsledelse.
http://www.corporategovernance.dk/graphics/Corporategovernance/anbefalinger2010.pdf
19. Kuczmarski, S. (1995) Value Based Leadership – building
employee commitment. Prentice Hall.
20. Maslow, A.H. (1954) Motivation and personality. New York:
Harper and Row
21. Morgan, G. (1997) Images of organization. 2 nd Edition. Sage
Publications.
22. Miller, K.I. and Monge, P.R. (1986) Participation, satisfaction
and productivity: a meta-analytical review. The Academy of Management Journal,
29(4): 727 – 753
23. Ospina, S., Foldy, E. (2010) Building bridges from the margins: The work of
leadership in
24. social change organizations. The Leadership Quarterly 21
(2010) 292–307
25. Pierce, J. L.; Kostova, T. and Dirks, K. T. (2001) Toward a
theory of psychological ownership in organizations. Academy of Management
Review. Vol 26(2): 298 – 310
26. Quinn, J.B. (1985) Managing Innovation: controlled Chaos.
Harvard Business Review, 63(3): 73 – 84
27. Sosik, J. J. & Dinger, S. L. (2007) Relationships between
leadership style and vision content: The moderating role of need for social approval,
self-monitoring, and need for social power. The Leadership Quarterly 18 (2007) 134–
153
28. Wagner, S. H.; Parker, C. P. and Christiansen, N. D. (2003)
Employees that think and act like owners: Effects of ownership beliefs and behaviors
on organizational effectiveness. Personal Psychology Vol 56: 847 – 871
29. Tosia, H.L., Misangyic,V.F., Fanellid, A. Waldmane, D.A., Yammarino, F.J. (2004)
CEO charisma, compensation, and firm performance The Leadership Quarterly 15,
405–420
30. Slocum, J.W. (2000) Leadership and the Decision-Making Process – Victor H. Vroom
Organizational Dynamics, Vol. 28, No. 4, pp. 82-94, 2000
31. Storgaard, M. (2010) Lokale syn på globale horisonter: Et kritisk perspektiv på HQ´s
rolle i den globaliserende MNC. PhD Afhandling, ASB.
32. Weiterer, S. (1997) Who wants to play “follow the leader?” – a theory of charismatic
relationships based on routinized charisma and follower characteristics. Leadership
Quarterly 8(2), 171 – 193.

Det Danske Ledelsesakademi – konference - 2010
2.
33. Yammarino, F. J., Dansereau, F., Kennedy, C. J. (2001) A Multiple-Level
Multidimensional Approach to Leadership: Viewing Leadership through an Elephant’s
Eye. Organizational Dynamics, Vol. 29, No. 3, pp. 149–163, 2001

Førstelinjeledere i den kommunale sektor
- En karakteristik af hybridlederen
Søren Voxted
Lektor, Syddansk Universitet
Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi
voxted@sdu.dk
Dette paper omhandler hybridledelse, og indeholder en argumentation for at begrebet udgør en
ramme til at forstå og beskrive den form for ledelse, der finder sted blandt førstelinjeledere i den
kommunale (offentlige) sektor. Med ’hybridledelse’ henvises der i paperet til et lederideal, der
kombinerer den professionelle leder og ledelse som fag, med en traditionel førstelinjeleder der
med en faglig baggrund tilsvarende sine ansatte varetager (arbejds)lederrollen gennem faglig
ledelse og driftsledelse (se fx Bendix m.fl., 2008; Jespersen, 2005a; Sehested, 2003; Voxted,
2004, 2007). Dette også nævnt fordi ’hybridleder’ er et meget vidtfavnende begreb.
Et første formål med paperet er at argumentere for tesen om at kommunale førstelinje ledere er
hybridledere. Hybridlederbegrebet har været genstand for diskussioner både for og imod.
Tilhængere af begrebet peger på, at det giver mening overfor den ledelsesmæssig udfordring især
ledere i de offentlige professionsorganisationer står overfor. Ligesom begrebet fremstår som
genkendeligt blandt ledere og ansatte i de offentlige organisationer der producerer
serviceydelserne. Argumenterne imod er, at hybridledelse står i vejen for det nødvendige i at
ansætte professionelle ledere, for der igennem at kunne imødegå de udfordringer, den offentlige
sektor står overfor aktuelt (fx Hood, 1991; Ferlie m.fl., 1996; Klausen, 2001). De traditionelle
arbejdsledere vil ikke kunne løfte de forandringer de enkelte offentlige institutioner står overfor, idet
ledere med samme faglige baggrund som deres ansatte ikke vil være tilstrækkeligt kvalificeret, og i
øvrigt vil de nemt komme i loyalitetskonflikter med egne ansatte og deres professionsinteresser.
De traditionelle førstelinjeledere vil ofte tager parti for egne ansatte i spørgsmål, hvor forandringer
og faglighed/drift er på koalitionskurs. Dette argument er klassisk i organisationsteorien (se bl.a.
Lawrence & Lorsch, 1967), og ses også i krydspresproblematikken i den moderne offentlige sektor
1

(fx Bentsen m.fl., 1999; Christensen m.fl., 2004; Klausen, 2006). Et andet argument imod er
pragmatisk; det forekommer umuligt, at en og samme person har tid i hverdagen og tilstrækkelig
indsigt til at rumme begge lederroller på samme tid.
Det er til denne kritik af hybridledelse paperets andet formål på et empirisk grundlag at udfolde,
hvad der karakteriserer hybridlederrollen i praksis. På dette punkt bidrager materialet med ny
viden, idet de empiriske konklusioner baserer sig på kvantitative data, herunder viden om hvordan
lederfunktionen varetages gennem observationsstudier. De hidtidige forskningsbaserede bidrag
har først og fremmest haft til formål at argumentere for hybridlederbegrebet overfor det
professionelle lederideal (fx Jespersen, 2005a Johansen m.fl., 2010; Noordegraaf, 2006), og er
fortrinsvist empirisk baseret på kvalitative interviews (fx Jespersen, 2005b; Llewellyn, 2001; Mo,
2008).
De empiriske data der præsenteres i paperet er fra et projekt i regi af Væksthus for Ledelse:
Ledelse i første række. 1 2 Projektet har til formål at afdække praksis og selvopfattelse af lederrollen
blandt førstelinjeledere for ansatte indenfor LO gruppen. Første del af projektet er afsluttet i
efteråret 2010, mens anden del af projektet forventes færdiggjort og afrapporteret medio 2011.
Projektet gennemføres af Kommunernes Landsforening fra arbejdsgiverside og på
lønmodtagersiden er aktør Organisationen af Offentlig Ansatte (OAO), der igen har udliciteret
arbejdet med at gennemføre projektet til konsulentfirmaet Perspektivgruppen. SDU, Institut for
Ledelse og Virksomhedsstrategi, deltager i projektet som forskningsenhed. De konkrete datakilder
fra dette projekt er en survey undersøgelse, og et struktureret observationsstudie der er afviklet
som et pilotprojekt forud for et større (og nu igangværende) observationsstudie.
Der argumenteres som nævnt i formålet for, at den rolle som førstelinjeleder der udfolder sig er en
hybridlederrolle. Paperets analyse oplister ud fra det empiriske materiale en række argumenter for
og karakteristika ved hybridlederrollen i den kommunale sektor. I denne argumentation fremføres
det, at hybridledelse er mere end en kombination af den professionelle leder med en traditionel
mellemleder. Hybridledelse som det udfolder sig i data fra ’Ledelse i første række’ udgør en
1 http://www.lederweb.dk/Projekter/Se-alle-igangvarende-projekter/Ledelse-i-forste-rakke/
2 Tak for samarbejdet i projektet ’Ledelse i første række’ til Frank Iversen fra Perspektivgruppen, journalist Lars Friis,
Karen Lund fra Kommunernes landsforening (KL) og Maria Ramskov Balch ligeledes fra KL
2

syntese mellem de to lederroller, hvilket fører til elementer og karakteristika forskellig fra begge
roller. Denne syntese er især knyttet til den måde der udøves ledelse; altså den processuelle
tilgang til ledelse.
Det skal til paperets konklusioner understreges, at en række af resultaterne er midlertidige, idet der
fortsat pågår dataindsamling i projektet.
Litteraturstudie
Det skal indledningsvist anføres, at hybridlederbegrebet ikke er klart defineret; tvært imod.
Begrebet har et meget bredt anvendelsesperspektiv, der også rækker ud over ledelse i offentlige
organisationer. Hybridledelse udspringer af teorierne om hybride organisationer (Engelstad &
Steen-Johnsen, 2010; Johansen m.fl., 2010; Powel, 1987; Williamson, 1991). Med en hybrid
organisation henvises der til:
”Hybridisering kan beskrives som en prosess der adskilte organisasjonstyper eller
organisasjonsprinsipper blander eller ”smelter” sammen til en ny organisasjonstype, en
hybrid (Johansen m.fl., 2010:10)
Hybride organisationer er dermed en betegnelse og en metafor der som flere andre
organisatoriske begreber er hentet fra biologien. En hybrid organisation er en sammenblanding
eller syntese mellem to eller flere forskellige organisationer; fx mellem en privat virksomhed og en
offentlig institution.
På samme måde med hybridlederbegrebet, der også er en kombination eller en sammensmeltning
mellem flere lederroller eller forskellige kontekster for at udøve ledelse. Der kan på en ikke
udtømmende liste af eksempler på hybridledelse henvises til, at begrebet betegner de ledere, der
på samme tid og i samme funktion kombinerer ledelse på forskellige niveauer (typisk strategisk
ledelse med driftsledelse) (Rasmussen, 2008; Rouleau, 2005). Hybridledelse anvendes også som
en betegnelse for de ledere, der i multinationale firmaer trækker på ledelsestraditioner, der
afspejler forskellige nationale kulturer (Zhu m.fl., 2007). Et tredje eksempel er ledere i kreative fag,
hvor opgaven er at skabe menig og helhed imellem kunstneriske og kommercielle interesser
(Skogheim, 2010). Der kan også, som en art kuriosum, nævnes, at kredse i USA omtaler ledere
3

der har deltaget i ’blended learning’ som hybridledere (Mullerweiss, 2008). Dermed udgør
hybridlederbegrebet en pragmatisk betegnelse for, at to eller flere lederroller eller former for
ledelsespraksis forskellige fra hinanden kombineres.
I både forskningsmæssig og praksisrettet henseende er begrebet ’hybridledelse’ dog først og
fremmest knyttet til den offentlige sektor, og til rollen som førstelinjeleder i især
velfærdsorganisationer (Bendix m.fl., 2008; Berg m.fl., 2010; Jespersen, 2005a & 2005b;
Llewellyn, 2001; Voxted, 2008). Især indenfor sygehus og sundhedssektoren har begrebet været
genstand for en del forskningsbaserede bidrag, jf. ovennævnte referencer (se Berg m.fl., 2010 for
en oplistning af internationale forskningsbidrag).
I denne forskningslitteratur tegner der sig to retninger. Den første form for hybridledelse er når en
traditionel faglig leder påtager sig opgaver af overvejende administrativ karakter, herunder fx når
en overlæge påtager sig et økonomisk (med)ansvar (fx Doolin, 2001; Kurunmäki, 2004). Mens den
anden udlægning er når hybridledelse udgør en kombination eller en syntese mellem den
traditionelle og fagligt forankrede lederrolle med det professionelle ledelsesideal (se fx Jespersen,
2005b; Llewellyn, 2001; Mo, 2008; Torjesen, 2008; Voxted, 2008). I denne diskussion er det
væsentligt at skelne mellem ’kombination’ og ’syntese’. I en kombination varetager ledere på
samme tid både opgaver der knytter sig til professionel ledelse (personaleledelse,
forandringsledelse og strategisk ledelse) og udøver faglig ledelse og driftsledelse. Lederen
kombinerer elementer fra de to roller i sin praksis. Overfor er der et synteseperspektiv, hvor
elementer fra de to lederroller kombineres til nye løsninger. Dette gælder med hensyn til hvilke
opgaver lederen udfører og især den måde ledelse udøves på. De ovenstående referencer
relaterer sig overvejende til kombinationsperspektivet, mens der kun i beskedent omfang i de
hidtidige forskningsmæssige bidrag på området diskuteres en ny praksis for hybridledelse baseret
på syntese.
Den forståelse af hybridleder der anvendes i dette paper, er hybridledelse som en lederrolle der
spænder over både det professionelle ledelsesideal og den traditionelle lederrolle. Hvilket
efterlader et behov for at definere hhv. det professionelle lederideal og den traditionelle lederrolle.
4

Et gennemgående argument i forskning og diskussionerne om den offentlige sektor de seneste tre
årtier har været, at offentlig ledelse, også på lavere niveau, bevæger sig i retning af en
professionalisering. Især med New Public Management er det anført som et ideal både
internationalt og i Danmark, at ledere på alle niveauer bør være professionelle ledere med en
faglighed forskellig fra deres ansatte (Andersen, 2000; Ferlie m.fl., 1996; Greve (red.), 2007;
Hansen, 1999; Hood, 1991; Klausen, 2001). Når der er opstået et behov for professionel ledelse er
det i konsekvens af den samfundsmæssige udvikling i almindelighed, og det pres den offentlige
sektor er underlagt både økonomisk og som følge af krav fra borgere og politikere i særdeleshed
(se bl.a. Andersen, 2000; Digmann, 2004; Greve & Ejersbo (red.), 2005; Klausen, 2001; Pedersen
(red.), 2004; Pedersen, Greve & Højlund (red.), 2008; Madsen & Tetzschner, (red.), 2003;
Søderberg, 2008; Sørensen, 2008). Denne udvikling påvirker også førstelinje lederne ved at stille
nye, anderledes og skærpede krav. Dette ledelseslag skal fremover først og fremmest være
personaleledere. Udviklingen i store dele af den offentlige sektor har ført til, at den enkelte
førstelinjeleder ikke modsat tidligere har den fulde viden, indsigt i og overblik over egen
organisation. Det er alene de ansatte der har den nødvendige viden. Ligesom de ansattes
selvstændige forståelse, loyalitet og aktive indsats er en forudsætning for, at offentlige
organisationer når deres ambitiøse mål (Lind & Voxted, 2010; Voxted, 2010). Dette gør at
lederrollen i større omfang sigter imod at motivere ansatte til brug af deres viden og appellere til
deres commitment, frem for at planlægge, tilrettelægge og kontrollere det daglige arbejde.
Førstelinjelederen er også den, der skal stå i spidsen for forandringer, og håndtere den modstand
der ofte opstår blandt organisationens ansatte. Lederen er den person, der får topledelsens planer
implementeret i driftsorganisationen. Hvilket stiller krav til viden om forandringsprocesser og brug
af ledelsesteknologier 3 (fx Digmann, 2004; Digmann & Dall (red.), 2003; Hildebrandt m.fl. (red.),
2003; Klausen, 2001; Voxted, 2007). Endelig knytter der sig et element af strategisk ledelse eller
som minimum strategisk tænkning til den professionelle førstelinjeleder i den offentlige
organisation (Klausen, 2005).
Med den traditionelle (arbejds)leder henvises der til en rolle, hvor lederen med en faglighed
tilsvarende sine ansatte udøver faglig ledelse og driftsledelse. Det er en mellemlederrolle der
udspringer af professionsorganisationer og håndværket som idealtyper, og har som opgave at
3 Med ledelsesteknologier henvises der til systemer eller værktøjer som selvstyrende grupper, værdibaseret ledelse,
LEAN osv
5

sikre, at den udøvende organisation er driftssikker (Voxted, 2007). Ledelsesidealer er at den
fremmeligste blandt ligemænd sikre at dagligdagen på arbejdspladsen fungerer gennem fagligt
opsyn og ledelse, ved at være ansvarlig for at tilrettelægge, planlægge og kontrollere arbejdet og
ved at motivere, disciplinere og supervisere de ansatte. Hvad angår de mere strategiske sider af
både organisationsudvikling og personaleanvendelse, er disse opgaver placeret på et højere
niveau i organisationen.
I en skematisk form kan forskellen mellem de to ledelsesidealer listes op på følgende måde:
Figur 1:
Traditional foreman
Older
Waged
Ambivalent about allegiances
Ambivalent about allegiances and function
Poorly trained
Poorly selected
Easily diverted into progress-chasing
Incomfortable with IT and statistical data
Follows orders/transmits orders
Look to precedents
Union members
Career blocked
Kilde: Storey, 1992:220
First line manager
Younger
Salaried
Part of the management
Clear and confident about capabilities and
function
Extensively trained
Carefully selected
Priorities well mapped
Adept at handling data in various forms
Plans ahead, seek continuous improvement
Forward looking
Non-union
Expects promotion
Hybridlederrollen som en mellemform af den traditionelle leder og den professionelle leder er i
nogen grad udvikling i opposition til New Public Management teoriernes professionelle lederideal.
Det bærende argument i denne kritik er, at ledere i første række fortsat har behov for faglig indsigt
til at forstå arbejdsprocesserne, og at der fortsat efterspørges faglig ledelse og driftsledelse både
fra de ansattes side, men også fra den øvrige organisation (fx Jespersen, 2005a; Voxted, 2008).
Denne kritik er altså ikke en afvisning af de elementer der forbindes med professionel ledelse
blandt førstelinje ledere, men at der fortsat er behov for formelle ledere der varetager driftsledelse
og faglig ledelse.
6

Ledelse omhandler imidlertid også den måde ledelsesopgaven varetages på og kommunikeres til
de ansatte, og ikke kun hvilke opgaver lederen pålægges og påtager sig. Ledelse er også det
sprog og den processuelle tilgang til opgaven, ansatte og overordnede. På dette felt indeholder
den professionelle lederrolle egne metoder og begreber, der udspringer af forsknings- og
konsulentverdens tilgang til ledelse (fx Kelly & Allison, 1998; Jones m.fl., 2001; Larsen, 2005; Yukl,
2010).
Også på dette felt udgør den professionelle lederrolle en forskel fra den traditionelle lederrolle. Den
traditionelle lederrolle baserer sig på metoder og sprog, der udspringer af
professionen/håndværket og i øvrigt hverdagslivets tilgang til opgaven (se fx Ekman, 2001; Lennie,
1991; Stein & Anderson, 2001; Tranbjerg, 2008; Voxted, 2004).
Metode
De data der indgår i paperet er fra et projekt i regi af Væksthus for Ledelse: ”Ledelse i første
række’. Formålet med projektet er at skabe viden om førstelinjeledere i den kommunale sektor.
Den målgruppe projektet omfatter, er ledere for ansatte i LO gruppen, hvilket først og fremmest er
faglærte og ufaglærte. Det socialpædagogiske område indgår også i undersøgelsen, idet den
forhandlingsberettigede organisation, Socialpædagogernes Landsforbund (SL), er et LO forbund.
Undersøgelsen baserer sig som det første sæt af data på et struktureret observationsstudie af
ledere, hvor det registreres hvad de foretager sig og hvor meget tid de anvender på de forskellige
opgaver. Et struktureret observationsstudie er et kvantitativt undersøgelsesdesign, hvor der foregår
en registrering af standardiserede observationer hos de respondenter der indgår i undersøgelsen
(se Bryman & Bell, 2008). Der blev i foråret 2010 gennemført et pilotstudie som et struktureret
observationsstudie. Observationsstudiet blev gennemført med ni ledere i hver seks timer.
Observationerne fandt sted ved at ledernes tidsforbrug blev målt og opdelt i otte kategoriser af
aktiviteter 4 . Som en opfølgning på observationsstudiet blev der etableret et gruppeinterview, hvor
tre af deltagerne fra observationsstudiet deltog. Formålet med dette design var at supplere med
kvalitative data der kunne udfolde resultaterne af observationsstudiet.
4 Observationsguiden for hovedprojektet er vedlagt som bilag (Bilag A). Denne observationsguide følger den samme
metode som pilotprojektet
7

I denne pilotundersøgelse fremkom der en række resultater, som har ført til etablering et større
hovedprojekt ligeledes gennemført som strukturerede observationer. Det skal understreges, at de
resultater der listes op her fra pilotstudiet udgør teser, idet grundlaget selvsagt er beskedent i kraft
af de kun ni observationer på hver seks timer (i alt 54 timer). Men med den tilføjelse at resultaterne
på tværs af enkeltobservationerne er relativ ensartet, hvilket underbygger en indikation af, at
resultater bygger på mere end tilfældige observationer.
Hovedstudiet vil blive gennemført fra november 2010 og ca. tre måneder frem ligeledes som et
struktureret observationsstudie med 50 respondenter. Studiet følger den samme
observationsguide som blev afprøvet i pilotforløbet. Der vil som yderligere datakilde af kvalitativ
karakter blive foranstaltet interviews og gruppeinterviews der inkluderer både ledere og os der har
gennemført observationerne, med henblik på at den vej at opnå data som supplement til de
kvantitative data fra observationerne (se Arbnor & Bjerke, 2009; Steyeart & Bouwen, 2004 for
metode til denne del af dataindsamling).
Det andet sæt af data er fra et survey indsamlet i foråret 2010. Spørgeskemaet er IT baseret, og er
udsendt til ledere der er medlem af de faglige organisationer FOA, SL, Halinspektørforeningen og
3F. Respondenterne er udpeget fra en grundpopulation på ca. 6.000 ledere registreret i den
fælleskommunale lønstatistik.
I surveyet indgår der 716 respondenter, fordelt med:
8

Figur 2:
Organisation
FOA
SL
Antal Beskrivelse
380 Ledere på det tekniske serviceområde (skoler, rådhuse og lign.), i ældreplejen og
dagtilbud (primært dagplejen)
173 Ledere på socialpædagogiske arbejdspladser, hvor der arbejdes med bl.a. udsatte
børn og unge, børn og voksne med fysisk eller psykisk handicap,
psykisk syge, misbrugere og hjemløse.
HI
3F
116 Halinspektører, anlægsinspektører, idrætsinspektører og andre ledere med ansvar
inden for idræts-, kultur- og fritidssektoren.
47 Tekniske serviceledere på skoler m.m.
I alt 716
Kilde: Friis, 2010:2
Som udgangspunkt for undersøgelsen er der to forudsætninger, og derfor gælder to karakteristika
for alle de svar, der er medtaget:
• Svarpersonerne er ledere for mindst én medarbejder
• Svarpersonerne er ikke ledere for andre ledere
Svarprocenterne er for de tre førstnævnte organisationer på mellem 32 og 38 pct. Spørgeskemaet
til ledermedlemmerne af 3F er distribueret som såkaldte selvoprettelseslinks via medarbejdere i
3F’s afdelinger, og det er derfor vanskeligt at afgøre, hvor mange 3F-medlemmer der har haft
mulighed for at svare.
Der er ikke foretaget en bortfaldsanalyse, hvor en række parametre ved rundspørgedeltagerne er
sammenlignet med samme karakteristika i hele populationen, men meget tyder på, at bortfaldet i
stor udstrækning skyldes udgåede e-mail-adresser og andre forældede data som overgang til
efterløn osv. Erfaringsmæssigt vurderes bortfaldet derfor at være vilkårligt og ikke at have påvirket
undersøgelsesresultatet i nævneværdigt omfang, men en grundigere undersøgelse af disse
lederes vilkår og holdninger bør indebære en egentlig bortfaldsanalyse suppleret med et større
antal kvalitative interviews og observationsstudier. Dette nævnt som en usikkerhed ved de tal der
præsenteres i materialet.
9

Undersøgelsens resultater
Paperets formål er jf. indledningen at argumentere for og udfolde tesen om at kommunal ledelse
blandt førstelinjeledere følger et ideal i overensstemmelse med hybridledelse. Herunder i
forlængelse at udlede af datamaterialet hvad der kendetegner rollen som førstelinjeledere.
Der er som et første resultat flere data, der viser, at de undersøgte ledere fortsat er en del af
driftsorganisationen. De har som altoverskyggende hovedregel en faglighed tilsvarende deres
ansatte, hvilket er et resultat, der også udspringer af den måde lederne er identificeret. Både
surveyet og forberedelserne af observationsstudiet viser imidlertid, at der ansættes ledere på det
niveau undersøgelsen afdækker tilsvarende de ansattes faglighed. Både surveyet og
observationsstudiet viser, at de respektive ledere er direkte involveret i driftsopgaver, omend i et
mere beskedent omfang end måske forventet. Faktisk anvender de arbejdstiden på at være ledere,
hvilket er et tema jeg vender tilbage til. Surveyet viser, at lederne selv angiver at en betydelig del af
deres arbejdstid går med faglig ledelse: 17 pct. Endelig fremgår det af observationsstudiet, at de
respektive ledere forholder sig til hverdagsproblemer i driften i deres relationer til de ansatte. I de
samtaler vi har haft efterfølgende blandt dem der foretog observationsstudierne, går det igen, at
lederne anvendte faglige termer og hverdagssprog i den måde de udøvede ledelse i praksis. Den
professionalisering af førstelinjeleder rollen som jeg også argumenterer for i dette paper, foregår
samtidig med at lederne fastholder den traditionelle lederrolles sprogbrug, tilgang til, og omgang
med, egne ansatte.
Samtidig findes der i undersøgelsen elementer af professionel ledelse. I surveyet spørges der ind
til en række arbejdsfunktioner, der knytter sig til især personaleledelse, hvoraf det fremgår, at:
• 80 pct. har ansvar for ansættelser.
• 58 pct. gennemfører afskedigelser.
• 81 pct. gennemfører medarbejderudviklingssamtaler.
• 62 pct. bevilger efteruddannelse til egne ansatte.
• 43 pct. har ansvar for at fordele løntillæg.
10

Disse tal indikerer at en stor andel af førstelinje lederne har afgørende indflydelse på
personaleudvikling og personalesammensætning. Hvilket klart indikerer en professionalisering af
dette ledelseslag.
Hvad angår ’forandringsledelse’, angiver lederne selv gennem surveyet, at de kun anvender en
begrænset del af deres tid på denne aktivitet: 8 pct. Mens strategisk ledelse slet ikke er nævnt i
undersøgelsen. Dette stemmer overens med observationsstudiet, hvor en af de kategorier vi målte
tidsanvendelse på var ”strategiarbejde”, der inkluderer forandringsledelse. Dette er den af de otte
kategorier, hvor der anvendes mindst tid og er noteret færrest observationer. Det at
forandringsledelse ikke fremstår særskilt tydeligt i undersøgelsen, kan dog ikke automatisk føre til
den konklusion, at det er fraværende i ledernes praksis. Forandringsledelse kan indgå som en
integreret del af ledelsespraksis i hverdagen. At håndtere forandringer er en aktivitet, der er
indlejret i driftsledelse og faglig ledelse, og dermed udgør et eksempel på syntese. Dette udgør for
nuværende en tese, som vil blive forfulgt i den kvalitative del af det videre studie.
Endelig viser surveyet, at en stor andel af de ledere der har besvaret skemaet, har deltaget i
efteruddannelse indenfor ledelse: 58 pct. 62 pct. ønsker yderligere lederuddannelse, mens bare 16
pct. afviser et sådant tilbud.
Resultaterne giver dermed det overordnede billede, at de undersøgte ledere lever op til det
traditionelle ledelsesideal ved at være faglige ledere og driftsledere, samt at de besidder en
faglighed tilsvarende deres ansatte. Men der ses også træk fra det professionelle ledelsesideal; de
har uddannet sig til lederrollen og de påtager sig i stort omfang personaleledelse, der rækker ud
over at motivere egne ansatte i dagligdagen.
Et spørgsmål i forlængelse er, i hvilket omfang lederne opfatter sig selv som ledere, og bliver
opfattet af omgivelserne som ledere. Det bærende datamateriale til at belyse denne vinkel er
igen resultaterne fra survey.
11

Det første spørgsmål er i hvilket omfang lederne selv opfatter sig som ledere, eller de i højere grad
ser sig selv som kollegaer eller i en koordinatorfunktion. I surveyet spørges der direkte ind til de tre
betegnelser, hvor resultaterne viser at størstedelen af respondenterne opfatter sig selv som ledere.
Men som det fremgår af nedenstående tabel, varierer svarene fagområderne imellem:
Figur 3: Hvilken af disse titler passer efter din opfattelse bedst på dig?
Kilde: Friis, 2010:8
Det er et mindretal af lederne fra 3F der opfatter sig selv som ledere, mens for SL lederne, der er
mellemuddannede og dermed uddannelsesmæssigt identisk med nogle af de største grupper af
ansatte i den kommunale sektor (fx pædagoger i daginstitutioner, sygeplejersker og skolelærer), er
tallet næsten 90 pct. Det samlede tal viser, at 63 pct. angiver sig selv som ledere, mens det er 18
pct. der betegner sig selv som kollegaer.
I forlængelse viser nedenstående tal fra surveyet, at lederne føler sig respekteret som ledere af
alle parter; altså både egne ansatte, overordnede ledere og kollegaer på samme niveau. Det
anføres ind imellem i den offentlige debat, at det lag af ledere der undersøges her ofte føler sig
miskrediteret af både ansatte og især af ledere på højere niveau. Det er imidlertid ikke en følelse
der kommer til udtryk i nærværende survey. Lederne finder selv at de i høj grad bliver anerkendt
som ledere. Eller den rolle de har (fx koordinator), for fortsat gælder det jf. foregående tal, at
mange i gruppen ikke betegner sig selv som ledere trods det lederansvar de har og påtager sig.
12

Figur 4: Føler du din rolle bliver respekteret af...
Kilde: Friis, 2010:4
Fra et sidste resultat fra surveyet der omhandler ledernes selvopfattelse, er det ganske
tankevækkende, at lederne føler de får udlevet deres lederambitioner på nuværende niveau.
Direkte adspurgt er det kun godt 10 pct. der har ambitioner om en lederstilling på højere niveau,
mens 56 pct. helt afviser tanken om avancement eller finder det ’ikke sandsynligt’ at de vil videre i
en lederstilling på et højere niveau. 34 pct. svarer ’måske’.
Et resultat der understøtter lederne i deres egen opfattelse som ledere, er, at førstelinje lederne i
undersøgelsen er fuldtidsledere. Dette udgør et noget overraskende resultat, som det vil være
interessant og relevant at forfølge i det videre projekt. Det er en generel tese og opfattelse, at
lederne i første linje i den offentlige sektor er en del af driftsorganisationen, hvor de anvender en
større del af deres tid på operatøropgaver end på ledelse (se fx Borum, 2002; Klausen, 2001 &
2006). Her viser to af resultaterne, at dette ikke er tilfældet.
I survey undersøgelsen angiver lederne selv, at de ’kun’ anvender 24 pct. af deres tid på
deltagelse i driftsopgaver:
13

Figur 5: Ledernes egne angivelser af tidsforbrug:
Kilde: Friis, 2010:16
Et problem ved denne type af opgørelser er naturligvis, at de udtrykker ledernes egen opfattelse af
arbejdsopgaver. Hvilket kan være anderledes end hvad der rent faktisk foregår på arbejdspladsen.
Dette imødegår vi i projektet med observationsstudiet, der mere direkte og med vores bevidste og
ensartede tilgang måler ledernes deltagelse i operatørarbejdet. Her efterlader pilotstudiet et
sammenligneligt resultat, idet otte af ni ledere bruger en større andel af deres tid på
ledelsesopgaver end på driftsarbejde. Der er forskelle arbejdsområderne imellem. Lederne i
14

forvaltningen 5 , institutionslederen og især lederne på ældreområdet er i størstedelen af deres
arbejdstid beskæftigede med ledelse. De anvender mindre end 20 pct. af deres tid på
driftsopgaver. Mens det forholder sig anderledes for de ledere der er inden for det tekniske område
(rådhuspedel og det grønne område) og på idrætsanlægget, hvor der er en mere lige fordeling af
deres tid mellem driftsopgaver og ledelse.
Der tegner sig med disse resultater det billede af hybridlederne, at de er ledere på fuld tid, og kun i
mindre omfang indgår i daglige driftsopgaver. Dette fører mig frem til den antagelse, at førstelinje
lederne udøver ledelse af men er ikke i drift. Lederne lever i forlængelse af det første punkt op
til de traditionelle forestillinger derhen, at de overvejende er ’arbejdsledere’. De opgaver de
varetager på fuld tid, er i stort omfang faglig ledelse og driftsledelse i en tæt dialog med deres
ansatte. Det strukturerede observationsstudie giver ikke mulighed for at angive noget systematisk
om denne dialog, men vi var i opsamlingen enige om, at ledelse foregik i et hverdagssprog.
Væsentligste bidrag er lederens tilstedeværelse i driften, og af observationerne fremgår det, at
relationen mellem lederen og deres ansatte er baseret på mundtlig dialog. Men de tager ikke i
større omfang del i driften. De er ledere derhen at de udøver ledelse gennem dialog med deres
ansatte i arbejdssituationen og om arbejdsprocessen, men uden selv at tage direkte andel i
arbejdet. Disse diskussioner har faglighed og de driftsmæssige udfordringer som locus.
En sidste diskussion jeg vil berører i paperet, er, i hvilket omfang ledere på dette niveau mest af
alt er administrative ansatte. Ikke sjælden fremføres det som en art kritik fra ansattes side, at de
finder deres nærmeste leder anvender for meget tid på ’kontorarbejde’ (fx Voxted, 2004). Ligesom
der aktuelt rettes den kritik mod offentlige organisationer, at de anvender alt for meget tid og
ressourcer på afrapporteringer, standardisering af arbejdsopgaver, kontrol og administrative
procedurer (se fx Andersen, Hjort & Schmidt, 2008; Bjørnholt m.fl. (red.), 2008; Ejler m.fl. (red.),
2008; Madsen m.fl., 2009; Knudsen m.fl., 2009; Pade m.fl., 2008). Denne udvikling har som
konsekvens at førstelinjelederne udøver mere administration end ledelse.
Netop ved dette tema er der en diskrepans mellem surveyet og observationsstudiet. Surveyet viser
at ledere i første række anvender meget af deres tid på administrative funktioner. Tallene viser af
14 pct. af tiden anvendes til økonomi og administration (budget, regnskab, administrative
5 Det skal bemærkes, at denne leder var HKer og falder som sådan uden for målgruppen
15

indberetninger osv.), 16 pct. af tiden anvendes til planlægning og 8 pct. på kontrol (fx af udførte
opgaver). Dette giver i alt 38 pct. Et forbehold og usikkerhedsmoment er, at opgaver med kontrol
og planlægning kan udgør egentlig ledelse frem for administration. Det er problematisk at betegne
de 38 pct. som administration uden en vurdering af hvordan opgaverne varetages. Men
administrative funktioner udfylder under alle omstændigheder meget af lederens tid når lederne
selv svarer.
Omvendt viser observationsstudiet at lederne bruger begrænset tid på administrative opgaver. Det
er sammenlagt i de ni observationer under 20 pct. af tiden der går med administrative opgaver.
Altså et markant lavere tal end ledernes egne angivelser i surveyet. I observationsstudiet var der
ligeledes eksempler på, at lederne på dette niveau uddelegerer administrative opgaver med
planlægning, regnskab, indberetninger af forskellig art osv. til egne ansatte. Det ses i et eksempel
fra et af observationsstudiet indenfor ældreområdet, at en række administrative opgaver blev
delegeret fra lederen til en ansat. I denne observation fik førstelinje lederen frigjort tid til at udøve
ledelse, samtidig med at en ansat fandt at de administrative opgaver udgjorde en jobberigelse.
En årsag til det store fokus på at lederne anvender deres tid på administration, kan skyldes, at
disse opgaver fylder meget mentalt. I et efterfølgende gruppeinterview med deltagere fra
observationsstudiet blev det argumenteret, at der altid foreligger administrative opgaver, der skulle
have været udført. At det er en type opgaver, der genererer permanent dårlig samvittighed. Under
alle omstændigheder er diskussionen om mængden af administrativt arbejde et af de spørgsmål,
som vi forventer bedre belyst med det igangværende observationsstudie.
Konklusion
At resultaterne fra projektet viser, at ledere på førstelinjeleder niveau er hybridledere, er ikke
særskilt overraskende. Det er et resultat der næsten på forhånd var givet med det design, der er
anvendt i projektet bag de data der præsenteres. For det første er hybridleder en meget bred
definition selv med den afgrænsning der anlægges i paperet. For det andet ligger det i selve
udvælgelsen af projektets målgruppe af ledere, at de varetager deres lederrolle med afsæt i en
faglig baggrund identisk med deres ansatte. Derfor vil enhver udvikling i studiet i retning af
professionel ledelse kunne udlægges som et bidrag til hybridledelse i konsekvens af den anvendte
definition.
16

Langt mere interessant er det derfor at samle op på to øvrige spørgsmål: 1) peger udviklingen frem
mod en professionel lederrolle i fremtiden, 2) hvad karakteriserer den hybridlederrolle
undersøgelsens ledere besidder, og på hvad måde adskiller denne rolle sig fra både det
professionelle ledelsesideal og (især) den traditionelle lederrolle.
Resultaterne fra projektet viser elementer af en lederrolle, hvor:
• De har en faglig baggrund tilsvarende deres ansatte.
• De er overvejende fuldtidsledere.
• De opfatter sig selv som ledere.
• De deltager i lederuddannelse.
• De er fortsat og i stort omfang faglige ledere og driftsledere.
• De varetager personaleledelse der rækker ud over at motivere de ansatte for det daglige
arbejde. Altså personaleledelse i overensstemmelse med det professionelle ledelsesideal.
• De er i stand til at opnå anerkendelse af deres rolle både opad i organisationen og overfor
egne ansatte.
Der tegner sig endvidere den konklusion, omend den er teseagtig, at dette lag af førstelinje ledere
evner deres lederjob ved at møde egne ansatte gennem brug af metoder og med et sprog, der
matcher den faglighed og de forventninger de selv og deres ansatte befinder sig i.
Denne variant udgør en hybridlederrolle, hvor tilnærmelsesvis fuldtidsledere evner at kombinere
den traditionelle lederrolle med de krav, opgaver og forventninger der stilles til professionelle
ledere. De uddanner sig til opgaven. De påtager sig og har fået overdraget et betydeligt
personaleansvar. De syntes også at kunne håndtere den udfordring, der ligger i det
forandringspres kommunale organisationer er underlagt, omend data på dette område er
mangelfulde. Men de varetager omvendt opgaven indenfor rammer og med en anvendelse af et
sprog og en tilgang, som er i forlængelse af det fagområde de er ledere indenfor, samt med en
common-sense tilgang. Det er dermed en hybridlederrolle, hvor en professionel lederrolle
varetages på en anden måde, end de metoder, teorier og redskaber der almindeligvis forbindes
17

med professionel ledelse. Ligesom det som nævnt er en lederrolle, hvor driftsledelse og faglig
ledelse fortsat er væsentlige ansvarsområder.
Denne rolle syntes i forlængelse af paperets teoretiske diskussioner at gøre det ud for ambitionen
om professionelle ledere. Der tegner sig i praksis en hybridlederrolle med de ovennævnte
karakteristika, der udgør et funktionelt ideal for første linje ledelse der matcher de udfordringer den
offentlige sektor står overfor.
Spørgsmålet i forlængelse er derfor, hvorfor tidligere bidrag både om hybridledelse og i det hele
taget om lederrollen i den offentlige sektor, ikke er fremkommet med en tilsvarende karakteristik af
en førstelinjeleder rolle.
Et første svar er, at der har været så meget fokus på idealet om professionelle ledere, både for og
imod, at der i begrænset omfang har været blik for syntese mellem den traditionelle måde at udøve
ledelse overfor det professionelle ledelsesideal. Sådanne synteser må jf. begrebsdannelsen være
hybrider!
Mere sandsynligt er det dog, at de senere års udvikling af offentlige (kommunale) organisationer
og fokus på lederrollen har ført frem til den førstelinjeleder rolle, der skitseret i paperet. Det jeg
beskriver her er ikke en hidtil overset lederrolle, men at der med projektet ’Ledelse i første række’
måske for første gang beskrives en ny lederrolle, der er opstået i konsekvens af de senere års
udvikling og praksis ved ledelse i den kommunale (offentlige) sektor. De mange planlagte
forandringer, fokus på ledelse og organisationsudvikling og den massive satsning på
efteruddannelse har, ikke overraskende, sat sine spor også i den måde førstelinje lederne fungerer
på og opfatter sig selv. Men på en lidt anden måde end tilsigtet og forventet, hvilket er det resultat
vores undersøgelse udfolder.
18

Referencer
Andensen, Helle S., (2000); Kommunal ledelse –en svær gangart?, Ph.D. afhandling nr. 18/2000,
Institut for samfundsvidenskab og Erhvervsøkonomi, Roskilde Universitetscenter, Roskilde
Andersen, Peter Ø., Hjort, Katrin & Schmidt, Lene S. K. (2008); Dokumentation og evaluering
mellem forvaltning og pædagogik, Afdeling for Pædagogik, Institut for Medier, Erkendelse og
Formidling, Det humanistiske Fakultet, Københavns Universitet, København
Arbnor, Ingeman and Björn Bjerre (2009); Methodology for creating business knowledge, Sage,
Los Angeles
Bendix, Henrik W. m.fl. (2008); Hospitalsledelse – Organisatorisk fænomen og faglig disciplin,
Børsen Offentlig, København
Bentsen, Eva Zeutner m.fl. (red.); Når styringsambitioner møder praksis, Handelsh’øjskolen Forlag
& Munksgaard, Frederiksberg
Berg, Laila N., Haldor Byrkjeflot og Gro Kvåle (2010); Hybridledelse i sykehus – en gjennomgang
av litteraturen, i Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 30-49
Borum, Finn (2002); Ledelse blandt læger, i Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 66, No. 1, pp. 15-27
Bjørnholt, Bente, Andersen, Jørgen G. & Lolle, Hednrik (red.), (2008); Bag kulissen i
konstruktionen af kvalitet, Syddansk Universitetsforlag, 2008
19

Bryman, Allan and Emma Bell (2008); Business Research Methods, Oxford University Press,
Oxford
Christensen, Tom m.fl. (2004); Organisasjonsteori for offentlig sektor, Universitetsforlaget, Oslo
Digmann, Anne-Mette, (2004); Ledelse med vilje, Børsens Forlag, København
Digmann, Anne-Mette og Mads O. Dall (2003); Offentlig ledelse i udvikling, Børsens Forlag,
København
Doolin, Bill, (2010); Docters as Managers. New Public Management in a New Zealand Hospital, in
Public Management review, Vol. 3, No. 2, pp. 231-254
Ejler, Nicolaj m.fl. (red.), (2008); Når måling giver mening, Jurist- og Økonomforbundets Forlag,
København
Ekman, Gunnar (2001); Constructing leadership in small talk, in Sjöstrand, Sven-Erik, Sandberg,
Jörgen & Tyrstrup, Mats (ed.); Invisible management –The Social Construction of Leadership,
Thomson Learning, London
Engelstad, Fredrik og Kari Steen-Johnsen (2010); Hva er det med hybride organisasjoner?, in
Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 3-7
Ferlie, Ewan m.fl. (1996); the New Public Management in Action, Oxford University Press, Oxford
20

Friis, Lars (2010); Om ledere i første række, notat, Ledelse i første række, Væksthus for Ledelse,
Kommunernes Landsforening, Århus & København
Greve, Carsten (red.), (2007); Offentlig ledelse og styring, Jurist- og Økonomforbundets Forlag,
København
Greve, Carsten & Ejersbo, Niels (red.), (2005); Modernisering af den offentlige sektor, Børsens
Forlag, København
Hansen, Karin, (1999); New Public Management på det kommunale niveau: en dansk NPM-model,
Arbejdspapirer fra Institut for Økonomi, Politik og Forvaltning, 1999:9, Aalborg Universitet, Aalborg
Hildebrandt, Steen, Kurt K. Klausen og Steen F. Nielsen (red.), (2003); Sygehusledelse,
Munksgaard Danmark, Århus
Hood, Christopher (1991); A Public Management for all seasons, in Public Administration, Vol. 69,
issue 1, pp. 3-19
Jespersen, Peter Kragh (2005a); ”Den tredje vej?” – Generalister, fagprofessionelle eller
hybridledere som fremtidens ledere i sygehuse?, paper, the 18th Scandinavian Academy of
Management (NFF) meeting at Aarhus School of Business in Denmark on 18th – 20th August
2005
Jespersen, Peter Kragh (2005b); Mellem profession og management, Handelshøjskolen Forlag,
Frederiksberg
21

Johansen, Svein Tvedt m.fl. (2010); Ledelsesutfordringer i hybride organisasjoner: forslag til et
teoretisk rammeverk, in Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 8-29
Jones, Gareth R., Jennifer George & Charles W. L. Hill (2001); Contemporary Management,
McGraw-Hill Higher Education, Boston
Kelly, Susanne & Allison, Mary Ann (1999); The Complexity Advantage, McGraw-Hill, New York
Klausen, Kurt K. (2001); Skulle det være noget særligt? –organisation og ledelse i det offentlige,
Børsens Forlag, København
Klausen, Kurt K. (2005); Strategisk Ledelse. De mange arenaer, Syddansk Universitets Forlag,
Odense
Klausen, Kurt K. (2006); Institutionsledelse: Ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige,
Børsens Forlag, København
Knudsen, Herman, Busch, Ole & Lind, Jens (2009); Medarbejderdeltagelsens betydning for
arbejdsmiljøets kvalitet, Skriftsserien, Institut for Samfundsudvikling og Planlægning, no. 2009-9,
Aalborg Universitet, Aalborg
Kurunmäki, Liisa (2004); A hybrud profession – the acquistion of management accounting
expertise by medical professionals, in Accounting, Organizations and Society, 29 (2004), pp. 327-
347
Larsen, Henrik H. (2005); Human Resource Management. Licence to work, Forlaget Valmuen,
Holte
22

Lawrence, Paul & Jay Lorsch (1967); Organization and environment: managing differentiation and
integration, Harvard University, Boston
Lennie, Ian (1999); Beyond Management, Sage Publications, London, Thousand Oaks & New
Delhi
Lind, Jens & Søren Voxted (2010); New principles of management in modern organizations, paper,
IIRA European Congress, Copenhagen, July 2010
Llewellyn, Sue (2001); ’Two-way Windows’: Clinicians as Medical Managers, in Organization
Studies, 2001, 22/4, pp. 593-623
Madsen, Mona, Jørn Nielsen & Ninna Meier (2009); New public middle-management: Ledelse
under umulige forhold?, Paper, konference, Det Danske Ledelsesakademi, Syddansk Universitet,
Odense, 7. & 8. december
Madsen, Sven O. og Helge Tetzschner (red.), (2003); Fra organisation til organisering –offentlig
ledelse i smeltediglen, Børsens Forlag, København
Mo, Tone Opdahl (2008); Doctors as managers: moving towards general management?, in Journal
of Health Organization and Management, Vol. 22, No. 4, pp. 400-415
Muellerweiss, Alice (2008); Leadership makes a difference: Growing federal civilian leaders, U. S.
Army War College, Carlisle Barracks, PA
23

Noordegraaf, Mirko (2007); From ‘pure’ to ‘hybrid’ Professionalism: Present-Day Professionalism in
Ambiguous Public Domains, in Administration & Society, Vol. 39, no.6, pp. 761-785
Pade, Susanne m.fl., (2008); Registrering og dokumentation i hjemmeplejen – indtryk fra syv
kommuner, Fag og Arbejde (FOA), København
Pedersen, Dorthe (red.), (2004); Offentlig ledelse i managementstaten, Samfundslitteratur,
Frederiksberg
Pedersen, Dorthe, Greve, Karsten & Højlund, Holger (red.), (2008); Genopfindelsen af den
offentlige sektor, Børsen Offentligt, København
Powell, Walther (1987); Hybrid Organizational Arrangements: New form or Transitional
Development?, in California Management Review, Vol. 30, pp. 67-87
Rasmussen, Jørgen G. (2008); Ledelse – brudflader og paradokser i ledelsesudfordringen, paper,
Det Danske Ledelsesakademi, 8. -9. december, København
Rouleau, Linda (2005); Micro-Practices of Strategic Sensemaking and Sencegiving: How Middle
Managers Interpret and Sell Change Every Day, in Journal of Management Studies 42:7,
November 2005, pp. 1413-1441
Sehested, Karina, (2003); Kommende ledere mellem profession og management, i Jæger, Birgit &
Sørensen, Eva (red.); Roller der rykker: politikere og administratorer mellem hierarki og netværk,
Jurist & Økonomforbundets Forlag, København
24

Skogheim, Ragnhild (2010); Arkitektfirmaer som hybride organisasjoner: spenningen mellom
kunsten og markedet, i Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 73-89
Stein & Andersson, (2001); The rhetorical dimension, in Sjöstrand, Sven-Erik, Sandberg, Jörgen &
Tyrstrup, Mats (ed.); Invisible management –The Social Construction of Leadership, Thomson
Learning, London
Steyert, Chris and René Bouwen (2004); Group Methods of Organizational Analysis, in Cassell,
Catherine & Symon, Gillian, Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research,
Sage Publications, London
Storey, John (1992); Developments in the Management of Human Resources, Blackwell, Malden,
Massachusetts
Søderberg, Anne-Marie (2008); Kommunal fusionsledelse – strategisk ledelse og kommunikation i
spændingsfeltet mellem det private og det offentlige, i Pedersen, Dorthe, Greve, Karsten &
Højlund, Holger (red.); Genopfindelsen af den offentlige sektor, Børsen Offentligt, København
Sørensen, Eva (2008); Institutionsledere mellem politik og administration, i Torfing, Jacob (red.);
Ledelse efter kommunalreformen, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København
Torjesen, Dag O. (2008); Foretak, management og medikrati –En sektorstudie av
helseforetaksreform og ledelse i den norske spesialisthelsetjenesten, afhandling, Universitetet i
Bergen, ATM Skriftserie, no. 26/2008
Tranborg, Inge (2006); Hverdagsledelse i en sygehusafdeling, i Digmann, Anne-Mette og Tom
Mårup (red.); Ledelse med udsigt, Jurist- og økonomforbundets Forlag, København
25

Yukl, Gary (2002); Leadership in Organizations, Prentice-Hall, Upper Saddle River
Voxted, Søren (2009); Leder uden ansigt, Paper, konference, Det Danske Ledelsesakademi,
Syddansk Universitet, Odense, 7. & 8. december
Voxted, Søren (2008); Mellemlederrollen mellem profession og driftsledelse, i Sløk, Camilla &
Villadsen, Kasper (red.); Velfærdsledelse – I den selvstyrende velfærdsstat, Hans Reitzels Forlag,
København
Voxted, Søren (2007); Den nye mellemleder, Hans Reitzels Forlag, København
Voxted, Søren (2004); Arbejdslederrollen under forandring, LEO, Aalborg Universitet & KLEO, UC
København, Aalborg & København
Williamson, Oliver (1991); Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete
Structural Alternatives, in Administrative Science Quarterly, Vol. 36, pp. 269-296
Zhu, Ying, Malcolm Warner and Chris Rowley (2007); Human resource management with ‘Asian’
characteristics: a hybrid people-management system in East Asia, in International Journal of
Human Resource Management, 18:5, May 2007, pp. 745-768
26

Trade-offs: En brugbar tankegang?
Resumé
Begrebet ”trade-offs” er et ofte anvendt begreb i erhvervsøkonomien. Specielt indenfor områder
som logistik er denne måde at ræsonnere på dominerende. I mange logistiske problemstillinger
findes der således tilsyneladende klart definerede trade-offs, hvor valget mellem bestemte
fordele og ulemper omhyggeligt skal afvejes og balanceres. Det er dog ikke altid
hensigtsmæssigt at tænke og træffe beslutninger ud fra sådanne trade-offs. Med udgangspunkt i
en kritik af rationalet i trade-off tænkningen illustrerer denne artikel en fremgangsmåde, som kan
identificere og efterfølgende udfordre de underliggende forudsætninger for et givent trade-off.
Artiklen giver herefter tre konkrete eksempler på trade-offs, der kan elimineres via benyttelsen af
fremgangsmåden. Det første eksempel vedrører et klassisk logistikproblem, mens de sidste to
eksempler er hentet fra økonomistyringsområdet for at illustrere fremgangsmådens brugbarhed
og anvendelse i andre sammenhænge end det rent logistiske.
Indledning
Logistik og det tæt tilknyttede område, Supply Chain Management (SCM), er felter indenfor
erhvervsøkonomien, som igennem tiden har udviklet mange gængse teorier, som har haft
afgørende indflydelse på praksis. At lede en supply chain og logistikken omkring denne kan
således være en kompleks opgave og omkostninger til dette kan være betydeligt høje
(Christopher, 1992, s. 9).
Som en del af logistikfeltet er en bestemt måde at ræsonnere på, nemlig den såkaldte trade-off
tankegang, en ofte benyttet metode til at imødekomme denne udfordring, så virksomheder kan
træffe de økonomisk set mest optimale beslutninger. Eksempelvis har det indenfor
logistikdisciplinen altid været et tilsyneladende uundgåeligt og tilbagevendende problem, at
transport af varer fra et punkt til et andet altid er indbefattet af et bestemt logistisk trade-off
problem. Transporterer man sine råvarer, komponenter eller færdigproducerede produkter med
mindre lastbiler kan det være en fordel, da disse lastbiler kan levere hurtigt og fleksibelt. Til
gengæld kan de være dyre drift, da bilparken kan blive ganske overvældende. På den anden
side kan få men store lastbiler være en fordel, da disse kan levere billigt på grund af deres lave
omkostninger i form af stordriftsfordele. Disse har dog den ulempe, at der ikke kan opnås
samme fleksibilitet i leverancerne (Jackson et al., 1994).
Ovenstående trade-off beslutning er således et klassisk eksempel på trade-off tankegangens
grundlæggende budskab, nemlig at beslutningstagere i virksomheder uundværligt vil befinde sig
i situationer, hvor man er nødsaget til at træffe et valg, som udelukker et andet. Med andre ord
medfører et tilvalg af noget automatisk et fravalg af noget andet. Trade-off beslutninger beror
derfor på den antagelse, at en virksomhed står overfor to modsatrettede valg, som
tilsyneladende er uforenelige. Sådan en problemstilling anses af trade-off tankegangen som
afgørende i en virksomheds drift, da man nødvendigvis må træffe en beslutning, som er
økonomisk optimal ved at vælge det rette alternativ. Beslutningsproceduren består derfor ofte
typisk af en opremsning af de fordele og ulemper, som vil indvirke på virksomheden, såfremt
den vælger det ene eller det andet alternativ.
Denne artikel konfronterer og udfordrer denne gængse måde at træffe beslutninger på ved at
analysere rationalet i tilgangen og identificere denne som beroende på to grundlæggende måder
at ræsonnere på, nemlig via brugen af facts og logik. Ved at benytte en beslutningsteori hentet
1

fra den seneste økonomistyringsforskning (Nørreklit et al., 2006) fastslås det, at trade-off
tankegangen ved at bygge sine ræsonneringer på kun disse to dimensioner udelukker to andre i
forbindelse med beslutningstagning, nemlig de værdi- og kommunikationsmæssige aspekter. Ud
fra denne analyse konkluderes det, at trade-off beslutninger ofte beror på forudsætninger, som
kan antastes, hvorved det givne trade-off ikke eksisterer ved nærmere granskning. Foretager
man beslutningstagning udelukkende fra en trade-off tankegang risikerer man derfor at
begrænse sin beslutningstagning til få, indbyrdes uforenelige valgmuligheder, som ikke
nødvendigvis er gyldige eller de eneste.
For at illustrere dette vil den grundlæggende tankegang i trade-off beslutninger blive beskrevet i
næste afsnit. Herefter vil den omtalte beslutningsteori fra den seneste økonomistyringsforskning
blive præsenteret. Dette leder frem til en identifikation af trade-off beslutninger som værende
begrænset til kun to dimensioner, som ifølge beslutningsteorien er uhensigtsmæssig med
henblik på at træffe optimale beslutninger. Dette munder ud i tre eksemplificeringer af, hvorledes
tilsyneladende ubrydelige trade-off’s rent faktisk kan udfordres og derved elimineres, og at dette
lader sig gøre ved at inddrage de værdi- og kommunikationsmæssige aspekter i
beslutningstagningsprocessen. Det første eksempel omhandler det klassiske trade-off mellem
transport af varer med store eller små lastbiler. Herefter gives to eksempler fra
økonomistyringsområdet for at påvise gyldigheden af tankegangen i en anden disciplin. Artiklen
runder af med at konkludere.
Grundlæggende tankegang i trade-off beslutninger
Som kort nævnt i indledningen kan trade-off tankegangen identificeres i mange hjørner af
logistik- og økonomistyringsområderne. I forbindelse med denne artikel blev et litteratur review
gennemført. De ti højest rangeret tidsskrifter (udvalgt efter Menachof et al., 2009) indenfor
logistisk og Supply Chain Management disciplinerne blev gennemsøgt ved at søge efter
nøgleordene ”trade-offs” og ”trade offs” (den sidste uden bindestreg). Denne søgning førte til
identifikation af en nettoliste på 17 relevante artikler vedrørende trade-offs ud af en bruttoliste på
67 artikler. Størstedelen af artiklerne blev ikke fundet relevante for denne artikel, da de kun i
ringe grad omhandlede problemstillinger indeholdende et trade-off. Da denne artikel desuden
kun må have en vis længde, vil alle 17 artikler ikke blive listet her.
Fælles for alle 17 artikler på nær en er, at den grundlæggende antagelse i trade-off
tankegangen er, at valget af et alternativ udelukker et andet. Nogle eksempler på dette er
Blumenfeld et al. (1984), som fokuserede på trade-off’et mellem fragtomkostninger og
omkostninger til bufferlagre, mens Braglia og Petroni (2000) undersøgte trade-offs i
leverandørudvælgelse. Andre eksempler er Croxton og Zinn (2005), som undersøgte trade-offs i
forbindelse med lageromkostninger i netværk og Tyagi og Das (1997), som undersøgte trade-off
mellem service og omkostninger i grossistvirksomheder. Andre er Fugate et al. (2010),
Prendergast og Pitt (1996), Ruben et al. (2007), Trautrims et al. (2009) og Tyworth (1992). På
denne måde er trade-offs et udtryk for en situation, hvor valget af en del af noget automatisk
betyder et fravalg af noget andet (Mason and Mitroff, 1982). Eksempler på sådanne trade-offs
fremgår af nedenstående tabel 1:
Tabel 1: Eksempler på klassiske trade-offs
2

Trade-offset
fokus
Transport af
råvarer/
komponenter/
færdigproducerede
varer via lastbiler
Setup af maskiner
Præcision vs.
omkostninger i
omkostningsmålingssystemer
(findes f.eks. i
ABC)
Fordele ved det ene valg
Mindre lastbiler giver forbedret
fleksibilitet og leveringsevne til tiden.
Kunden sparer her ikke
omkostninger ved bestilling af store
leverancer, men opnår en forkortet
og stabil leveringstid. Desuden er
lageromkostninger typisk lavere.
Lang setup tid medfører en stor
serie med kun en enkelt komponent.
Der kan produceres store mængder
af den samme komponent, men
fleksibiliteten i produktionen er
lavere.
En høj præcision i
omkostningsmåling medfører et
forbedret beslutningsgrundlag.
F.eks. kan en mindre nøjagtig
fordeling af omkostninger til
produkter medføre, at et produkt
fejlagtigt bliver beregnet som
værende uprofitabelt og derfor evt.
bortskaffes.
Fordele ved det andet valg
Større lastbiler giver billigere
leverancer på grund af
stordriftsfordele. Kunder sparer
omkostninger ved bestilling af store
leverancer. Lageromkostninger er
her højere.
Kort setup tid medfører små serier
men med mange forskellige
komponenter. Der kan ikke opnås
stor produktion af denne samme
komponent, men fleksibiliteten i
produktionen er til gengæld højere
En mindre nøjagtig måling af
omkostninger i en virksomhed giver
automatisk også færre
omkostninger ved at drive selve
omkostningsmålingssystemet.
Det sidstnævnte eksempel, nemlig præcision vs. omkostninger i omkostningsmålings-systemer
som Activity-based Costing, er yderligere illustreret i nedenstående figur 1 for at uddybe
problemstillingen i et trade-off.
Figur 1: Oversigt over rentabiliten i benyttelsen af et ABC-system
Kilde: Kaplan og Cooper (1998), s. 104
- Indsæt figur 1 -
Som det fremgår af ovenstående figur skal virksomheder foretage en cost-benefit analyse, når
de vælger at starte et ABC-system op. Såfremt virksomheden vælger at fortsætte med dets
traditionelle omkostningsregistreringssystem, vil virksomheden befinde sig til venstre på kurven;
her har virksomheden ikke mulighed for at opfange de ofte mange og forskelligartede
omkostninger, som medgår til produktion af produkter eller serviceringer af kunder og tager som
konsekvens heraf en række fejlagtige beslutninger – til gengæld koster systemet kun et
minimum af ressourcer at vedligeholde. I den anden ende af kurverne (til højre i figuren) har
virksomheden implementeret et vidtfavnende og dyrt ABC-system: her kan virksomheden i
mindste detalje måle omkostninger associeret med kunder eller produkter og kan derfor træffe
så hensigtsmæssige beslutninger som muligt – til gengæld er systemet dyrt at vedligeholde. I
midten af figuren findes det optimale punkt.
Fire dimensioner i en beslutningsproces
3

I dette afsnit diskuteres de fire dimensioner, der alle bør indgå i en beslutningsproces. De fire
dimensioner er taget fra Nørreklit et al. (2006). Andre kommunikationsmodeller såsom Pfeffer og
Sutton (1999) eller kunne også have været gennemgået og blevet benyttet, men denne artikel
benytter Nørreklit et al. (2006)’s beslutningsprocesmodel, da denne model kan illustrere,
hvorledes trade-off tankegangen kan være uhensigtsmæssig, og hvorledes dette kan undgås.
Modellen påstår, at virkeligheden grundlæggende består af fire dimensioner: Facts, logik,
værdier og kommunikation. De fire dimensioner skal ses som en integreret enhed. Nørreklit et
al. (2006) hævder, at forskning, som ikke inkorporerer alle fire dimensioner, vil give et urigtigt
billede af virkeligheden, som ikke formår at beskrive og forklare, hvordan tingene hænger
sammen. På samme måde vil beslutningstagning i en virksomhed være mangelfuld, såfremt en
beslutning er taget ud fra kun en, to eller tre af dimensionerne. De fire illustreres figurativt i
nedenstående figur:
Figur 2: Fire dimensioner i en beslutningsproces
Kilde: Tilpasning fra Nørreklit et al. (2006), s. 58
- Indsæt figur 2 her -
Facts er de objekter i vores hverdag, som vi tager for givet, fordi de via en videnskabelig,
objektiv tilgang er blevet opdaget som universelle sandheder. I denne dimension er der fokus på
empiriske beviser, som er blevet frembragt via stringente, videnskabelige, metodiske
procedurer. Der er her tale om en berømt og veletableret videnskabelig tilgang benævnt
empiricismen.
I modsætning til de andre dimensioner har facts den egenskab, at man ikke kan se dem fra flere
forskellige vinkler eller forstå dem på forskellige måder. Eksempler på facts i den fysiske verden
er f.eks. tyngdeloven eller at en slags kop er større end en anden. I logistikdisciplinen er det
åbenlyst, at man kan gå ud i ens bilpark og tælle hvor mange lastbiler man har. Resultatet af en
sådan optælling er et fact. I forhold til økonomistyring er det f.eks. et fact, at man kan måle sig
frem til, at en virksomhed har et signifikant større implementeret ABC system end en anden.
Ligeledes er det et fact, at nogle virksomheder har et formaliseret Balanced Scorecard, mens
andre ikke har implementeret et sådant.
Benytter man kun facts som et beslutningsgrundlag i virksomheder, løber man dog desværre
hurtigt ind i problemer. Facts er kun én del af virkeligheden, og denne er ikke stor nok til at
kunne træffe fornuftige beslutninger ud fra. Såfremt en virksomhed kun forlader sig på facts
dimensionen, vil denne udelukkende basere beslutninger på statistik uden kommunikation
mellem mennesker og uden noget endeligt eller egentligt mål med dens handlinger. At forestille
sig en virksomhed, der udelukkende beror sig på facts dimensionen, er en kunstig øvelse, da
denne naturligt vil inkorporere en eller flere af dimensionerne i sit beslutningsgrundlag. En af
disse dimensioner er logik.
Logik er den måde, hvorpå vi ræsonnerer. Denne dimension kunne også have været betegnet
som muligheder. Hvis facts var den eneste dimension i beslutningstagning, ville verdenen,
mennesker og virksomheder være statiske og ude af stand til at bevæge sig eller foretage
beslutninger. Det er kun, når mennesker har mulighed for at vælge mellem forskellige
alternativer, at de kan planlægge deres fremtid og bevæge sig fremad. Logik beskæftiger sig
ikke med empiriske beviser, som facts dimensionen gør. Den logiske tilgang til
4

eslutningstagning er modstander af den faktuelle tilgang. F.eks. kan en kirke se ud, som om
den har en anden farve ved solnedgang i forhold til midt om dagen. Logik dimensionen og dens
tilhørende tilgang, rationalismen, er derfor kendetegnet ved dens fokus på vores evner til at
forestille os forskellige alternativer.
I logistisk er denne rene logiske tilgang hyppigt benyttet til at løse problemstillinger. Dette er
tydeligt i f.eks. avancerede matematiske modeller, som skal kunne balancere lagerniveauer.
Disse er udelukkende bygget op omkring logiske slutninger. I samarbejde med facts
dimensionen er økonomistyringen også præget af denne logiske tilgang. F.eks. indeholder en
beslutning omkring en investering i en maskine til produktion af virksomhedens produktion ofte
en opremsning af forskellige parametre, som afgør, om investeringen er profitabel eller ej.
Logik og facts dimensionerne er dog per definition objektive dimensioner i den forstand, at de
ikke indeholder nogen styrende elementer. Den næste dimension, værdier, tager sig af dette
aspekt.
Facts og logik dimensionerne er ikke tilstrækkelige i en beslutningssituation, da de udelukkende
beror sig på observationer og opstillingen af logiske handlingsalternativer. Mennesker i en
virksomhed vil på denne baggrund ikke have nogen specifik grund til at vælge nogen af
alternativerne, da sådanne beslutninger i sidste ende altid beror på værdier. Det er kun værdier,
som tillader os at vælge et specifikt alternativ. To forskellige virksomheder kan komme frem til to
forskellige beslutninger på baggrund af de samme typer af information opnået i facts og logik
dimensionen. Værdier er af subjektiv art, og de varierer derfor stærkt fra medarbejder til
medarbejder og dermed også fra facts og logik dimensionerne.
I økonomistyringen bliver medarbejdernes forskellige værdier ofte betegnet med en samlet
betegnelse, nemlig begrebet strategi. Som sådan forsøger f.eks. Balanced Scorecard at
opsamle de forskellige værdier i en logisk årsags-virkningssammenhæng. Facts og logik
dimensionerne har derfor ingen betydning i sig selv, med mindre de er sammenkoblet med
værdier. Et handlingsalternativ i forbindelse med en f.eks. investeringskalkule ses derfor altid i
en større sammenhæng. En investering i en maskine kan derfor være en profitabel forretning for
en virksomhed, men stadig blive afvist, såfremt den ikke passer ind i virksomhedens i forvejen
definerede strategirammer og tilhørende værdier, mission og vision. Ligeledes træffes logistiske
valg ofte kun på baggrund af overordnede strategier og i forvejen definerede målsætninger.
Værdier er derfor en central dimension i forhold til beslutningstagning, men er i sig selv ikke
tilstrækkelig. Selvom værdier sammenkobles med givne facts og logisk ræsonnement, er dette
heller ikke tilstrækkelig. En sidste, vigtig dimension mangler nemlig i
beslutningstagningsprocessen: Kommunikationen mellem mennesker (Nørreklit et al., 2006).
Kommunikation er en altafgørende faktor i beslutningstagningen, da denne bliver nødt til at være
stede, for at medarbejdere i en virksomhed overhovedet kan nå frem til en fælles beslutning.
Som sådan kan mennesker i en given virksomhed kun agere, hvis deres værdier kombineres
med beslutningsalternativer baseret på veletablerede facts. Disse to kan dog ikke integreres
uden kommunikation. Kommunikation er en vital del af ledelse, da mennesker ikke kan eksistere
i isolation. Såfremt kommunikation var den eneste del af en beslutningstagning, ville der blive
taget en beslutning, men uden retning, mål eller ræsonnement. Det er derfor kunstigt at forestille
sig en sådan beslutning i en virksomhed i virkeligheden.
5

Det er derimod ikke kunstigt at forestille sig de fire dimensioner i sammenhæng med en
beslutning omkring f.eks. et logistik eller økonomistyrings-problem. De fire dimensioner udgør
således tilsammen en virksomheds beslutningsgrundlag.
Logik og facts ræsonnementet i trade-off beslutninger
Efter at have præsenteret de fire dimensioner af en virksomheds beslutningsgrundlag, kan
trade-off ræsonnementet nu fortolkes ind i denne ramme.
Trade-off tankegangen er primært baseret på logik dimensionen med facts dimensionen som
samspilspartner. Som sådan er en generel betragtning af f.eks. rentabiliteten i et ABC-system i
en trade-off sammenhæng et resultat af at have afledt to forskellige logiske,
handlingsalternativer (logik dimensionen) på basis af etablerede facts i virksomheden (facts
dimensionen). På den ene side er det omkostningskrævende at skulle implementere et
omfattende ABC-system med dertilhørende høje driftsomkostninger, mens det på anden side er
omkostningsbesparende at beregne de præcise omkostninger ved produktion af produkt A, da
disse kan benyttes til rentabilitetsanalyser og prisfastsættelse.
På dette punkt er trade-off tankegangen en mangelfuld måde at ræsonnere på, da den
udelukker værdi- og kommunikations-dimensionerne. Grunden til dette skal ses i det faktum, at
opstillingen af et trade-off er en opstilling af en statisk model. Det statiske element ligger som
beskrevet i ovenstående teoriafsnit omkring den introducerede model i, at der ingen
hensyntagen er til de specifikke ønsker og strategier, som virksomheden måtte have i
forbindelse med benyttelsen af f.eks. et ABC-system. Da to virksomheder sjældent har præcist
de samme ønsker og værdier for virksomhedsdrift grundet forskellige bagvedliggende
forudsætninger som f.eks. branchetype og størrelse er trade-off’et ikke i stand til at inddrage de
forskellige, unikke situationsbestemte faktorer, som enhver virksomhed står overfor, når en
beslutning skal træffes. I trade-off tankegangen ligger der en klar forudsætning om, at alle
virksomheder uundværligt vil støde ind i den samme problemstilling på et eller andet tidspunkt i
deres beslutningstagningsproces, uanset virksomhed og medfølgende faktorer og
forudsætninger.
Generelle betragtninger ud fra trade-off modeller efterlader derfor værdi- og kommunikationsdimensionerne
på et sidespor. Med hensyn til f.eks. rentabiliteten i et ABC-system er der ikke
nogen specifik udpensling af, hvorledes en given virksomhed ønsker at implementere ABC
(værdidimensionen). Der kan således være en lang række bagvedliggende forudsætninger i
virksomheder, som ikke nødvendigvis harmonerer med trade-off betragtningen. På samme
måde er kommunikations-dimensionen udeladt i trade-off opstillingen. Modellen er i sig selv ikke
til diskussion. Betragter man derfor i en virksomhed en sådan trade-off betragtning som
eviggyldig og derved arbejder ud fra at skulle optimere og balancere dette trade-off uden en
kritisk diskussion omkring trade-off’ets bagvedliggende forudsætninger risikerer man at styre
økonomistyringsrelaterede beslutninger i den forkerte retning, da trade-off’et opfattes som
eviggyldigt.
Dette vil der i det næste afsnit blive givet tre konkrete eksempler på for at illustrere
brugbarheden i at inddrage alle fire dimensioner, når man konfronteres med et tilsyneladende
gyldigt trade-off.
Eksempler på benyttelsen af fremgangsmåden
6

De tre givne eksempler, hvorpå man kan benytte den forudgående beskrivelse af modellens fire
dimensioner, er 1) beslutningen omkring transport af varer via små eller store lastbiler, 2) lange
eller korte setup-tider af produktionsmaskiner, 3) præcision vs. omkostninger i
omkostningsmålings-systemer (ABC). Alle tre eksempler er hentet fra denne artikels tabel 1.
Tradeoffs i logistik
Eksemplet på trade-off’et mellem små og store lastbiler er en klassiker indenfor
logistikforskningen, idet det vedrører en stor del af virksomheders samlede beslutninger. Det er
tidligere påpeget i logistikforskning, at et sådant trade-off dog ikke altid er gyldigt (Jackson et al.,
1994). Der findes en række underliggende forudsætninger, som med god grund kan antastes.
Jackson et al. (1994) opstiller en række kausale sammenhænge for dette specifikke trade-off,
som efterfølgende angribes. Det nævnes f.eks., at nogle virksomheder producerer produkter,
som har korte tidshorisonter eller har en høj dækningsgrad. I disse tilfælde kan virksomheder i
nogle tilfælde ikke have andet valg end at levere så hurtigt som muligt, hvor omkostningen ved
levering derfor er af mindre betydning. Desuden er det en antagelse, at mindre
lageromkostninger i samspil med mindre transportomkostninger skulle give en forbedret
bundlinje. En ensidig fokusering på at få bragt de samlede omkostninger ned kan være til skade
for virksomhedens toplinje, idet potentiel indtjening kan blive tilsidesat for at få bragt de samlede
omkostninger ned. Herudover nævner Jackson et al. (1994), at benyttelsen af store lastbiler ikke
nødvendigvis giver store lageromkostninger. En virksomhed, der flytter komponenter til
produktion mellem to fabrikker, kan pludseligt have brug for et stort parti, som ikke vil ligge
længe på lager.
Måden, hvorpå Jackson et al. (1994) foreslår, at man kan identificere og angribe disse
antagelser, er igennem en teknik benævnt ”evaporating clouds”. Tænker man lang nok tid over
et trade-off, vil det fordufte som en sky (evaporate). Forfatterne påstår derfor, at det er muligt at
bryde trade-off tankegangen. Der argumenteres for, at dette kun kan gøres, fordi alle
virksomheder har unikke problemstillinger. Der er altså med andre ord ikke nogen virksomheder,
der har præcist den samme problemstilling. Det følger heraf, at det ikke er muligt at sætte en
generisk referenceramme op for, hvordan man behandler en problemstilling i en virksomhed.
Det er dog netop dette, som trade-off tankegangen forsøger at gøre. Jackson et al. (1994)
beskriver ikke direkte, hvordan man så kommer frem til de underliggende antagelser i trade-off
tankegangen, men skriver i stedet, at:
”The first step was to assemble a team to conduct the EC analysis. [...] A diverse team
representing all major areas of the firm, especially logistics, was assembled. [...] After some
discussion, it was determined that the objective [...] was to improve long-term profits and that at
times in the past, the objective was to increase short-term quarterly sales only. [...] The ability to
cause the problem to cease to exist depends largely on the imagination of the analyst or
preferably a group of analysts representing multiple functions and viewpoints of the problem.”
(Jackson et al., 1994, s. 8-9)
I ovenstående citat er der indirekte fokus på, at kommunikation (”after some discussion”) og flere
forskellige vinkler på den samme problemstillinger i form af forskellige værdier (”analysts
representing multiple functions”) medvirker til en opløsning af paradokset. Igennem dette kan
man bryde trade-off tankegangen, som tidligere nævnt er lokaliseret i facts og logik
dimensionerne, ved at inddrage alle fire dimensioner. Hvad Jackson et al. (1994) derfor i
virkeligheden implicit refererer til er inddragelsen af værdi- og kommunikationsdimensionerne for
at løsne op for den ensidige benyttelse af facts og logikdimensionerne. I dette tilfælde vil
7

kommunikation med medarbejdere fra en fabrik, hvortil nogle komponenter skal transporteres,
f.eks. afsløre, at produktionsfolkene i denne fabrik har brug for komponenterne hurtigt pga. en
hasteordre, hvorved transportomkostninger bliver af mindre betydning. Der bliver således her
kommunikeret en anden værdi igennem kommunikation mellem partnerne involveret i
problemstillingen, som det traditionelle trade-off ikke inddrager i dets ellers tilsyneladende
logiske ræsonnement. At trade-off problemstillinger således kan brydes igennem inddragelse af
de værdi- og kommunikationsmæssige aspekter, vil blive yderligere eksemplificeret igennem de
næste to eksempler, som omhandler trade-offs i økonomistyringsdisciplinen.
Korte versus lange setup tider
Det andet illustrative trade-off gennemgået i denne artikel omhandler et specifikt ræsonnement
indenfor økonomistyringsområdet, nemlig trade-off’et mellem korte og lange setup tider. Tradeoff
problemstillingen er her, at en lavere setup tid giver mulighed for at lave flere forskelligartede
komponenter, hvorimod en højere setup tid giver mulighed for at lave færre, men
volumenmæssigt flere komponenter. Ud fra denne tankegang er det logisk set umuligt at
producere mange forskelligartede komponenter i et stort antal på den samme maskine.
Dette trade-off er baseret på en umiddelbar matematisk logik, som synes fornuftig og rimelig.
Ved nærmere granskning af dette trade-off viser det dog sig, at denne logik i nogle situationer
kan være mangelfuld. Som Jackson et al. (1994) beskriver, har Toyota således erfaret, at
forbedringer omkring deres setup proces har nedbragt setup tiden ved hjælp af forbedrede
omstillingsteknikker. Heraf kan man udlede, at dette trade-off kan fjernes ved at optimere
teknikken omkring setup tiderne. Dette kunne Toyota kun gøre ved at nedsætte et hold
specialister, som kommunikerede indbyrdes omkring de strategiske mål, som virksomheden
skulle have i forbindelse med setup tiderne. Der opstår med andre ord en fare for, at en løsning,
som kan opløse paradokset, ikke bliver introduceret, såfremt man ensidigt fokuserer på det
opstillede trade-off.
ABC vs. TDABC
Det tredje eksempel på et opløseligt trade-off, nemlig præcision vs. omkostninger i
omkostningsmålings-systemer som f.eks. ABC, kan antastes via dens mere opdaterede version,
nemlig Time-Driven Activity Based Costing (TDABC). Dette trade-off er illustreret tidligere i figur
1. Der ligger i dette klassiske ABC trade-off en underliggende forudsætning om, at jo flere og
mere sofistikerede cost drivere man har i et ABC system, jo flere omkostninger vil der
automatisk påløbe. Det nævnes endda, at:
“As ABC system designers expand the activity dictionary to reflect more granularity and detail
about activities performed, the demands on the computer model used to store and process the
data escalate nonlinearly.” (Kaplan og Anderson, 2007, s. 6)
Derfor går kurven, der repræsenterer omkostninger ved at måle, skarpt op i højre del af figuren.
Denne kurve hviler på en bestemt forudsætning, nemlig at der benyttes omfattende tid på at
vedligeholde cost driverne. Dette sker, da op til flere medarbejdere skal fodre systemet med
data input som f.eks. antal gange maskine B bliver sat op. En sådan indhentning af data kan
hurtigt blive ganske omfattende, såfremt ABC systemet ønskes komplekst og vidtrækkende.
ABC beror på logik dimensionen, da det er en matematisk model, som foreskriver, at når en
bestemt type data (facts) bliver benyttet som input i systemet, kommer der et ganske bestemt
output ud. Systemet er derfor i sin funktion i virksomheden primært beroende på facts og logik
dimensionerne.
8

I TDABC vælger man i stedet, at målinger af ressourceforbrug ikke nødvendigvis bør foretages
direkte men i stedet blot estimeres igennem opstillingen af en række dominerende faktorer, som
influerer ressourceforbruget kraftigst (Kaplan and Anderson, 2007). Disse udregninger beror på
tidsestimater, som er opsamlet igennem dialog med medarbejderne. F.eks. kan en sælgers tid
opdeles i en række aktiviteter, som sælgeren benytter sin tid på i løbet af en dag. Typiske
aktiviteter kan her være f.eks. transport til kunde A eller telefonopkald til kunde C. I TDABC
benytter man disse estimater til at fordele faste omkostninger som i ABC. Forskellen er her, at
de personer, som vedligeholder TDABC systemet, er tvunget til at kommunikere med forskellige
medarbejdere omkring deres syn på deres indretning af deres arbejdsdag og de aktiviteter, som
de benytter tid på hver dag. Til forskel fra ABC tager TDABC derfor udgangspunkt i alle fire
dimensioner. Kommunikationen mellem medarbejdere og operatørerne af TDABC systemet
medvirker således til, at de forskellige synspunkter i virksomheden bliver sat i spil. Dette påvirker
omkostningerne for TDABC systemet, idet det ikke tager nær så mange omkostninger at
vedligeholde systemet, da der ingen krav er til, at medarbejderne giver input til systemet mere
end en gang. Idet TDABC derfor tager udgangspunkt i alle fire dimensioner fra starten modsat
det traditionelle ABC-system, som primært beror på logik og facts dimensionerne, opløses tradeoff’et,
idet kurven benævnt ”omkostninger ved måling” i figur 1 flader næsten helt ud horisontalt.
Selvom trade-off’et i princippet stadigvæk eksisterer, er det dog nu så åbenlyst, at når yderligere
målinger ikke giver nævneværdige flere omkostninger, giver trade-off’et ikke længere meget
mening at arbejde ud fra. Det før omtalte trade-off ved i forbindelse med ABC forsvinder derfor
ved brugen af TDABC. Havde man som beslutningstræffer i en virksomhed opfattet det
klassiske trade-off i ABC tankegangen som givet og forudsat, at denne antagelse ikke kunne
brydes, ville ens evne til at forestille sig alternativer til dette trade-off være begrænset.
Accepterer man derfor disse underliggende forudsætninger uden kritisk stillingtagen i form af
værdi- og kommunikationsdimensionen til, hvorfor disse forudsætninger eksisterer til at starte
med, vil man uundværligt fokusere på det givne trade-off og træffe en beslutning ud fra denne.
Som et resultat af dette er det derfor altafgørende at være kritisk overfor trade-off tankegangen
og inddrage alle fire dimensioner (facts, logik, værdier og kommunikation) i virksomhedens
beslutningsproces.
Konklusion
Denne artikel har omhandlet trade-off tankegangen og dens måde at ræsonnere på i et logistikog
økonomistyringsperspektiv. Trade-off tankegangen er kendetegnet ved dens ensidige fokus
på etablerede facts og dens opstilling af to forskellige handlingsalternativer, som er indbyrdes
uforenelige. Artiklen fremlagde et bud på, hvordan man kan overkomme denne ensidighed ved
at introducere et beslutningsgrundlag hentet fra den seneste erhvervsøkonomiske forskning.
Beslutningsgrundlaget består her af to yderligere dimensioner, nemlig en værdi og
kommunikationsdimension. En stillingtagen til, om eksempelvis et ABC system skal være
detaljeret med dertilhørende præcise beslutningsgrundlag eller om selv samme skal opbygges
med et minimum af ressourcer med dertilhørende mindre nøjagtige beslutningsgrundlag, blev
udfordret igennem en kritisk stillingtagen om dette trade-off kan opløses via benyttelsen af
TDABC, som inddrager alle fire dimensioner i dens beslutningsgrundlag. Igennem disse
eksemplificeringer blev det således klart, at en virksomhed hver gang den står overfor en tradeoff
beslutning, nøje bør opgøre med sig selv, om denne fremgangsmåde til beslutningstagning
vitterligt er det mest hensigtsmæssige, eller om der eksisterer underliggende forudsætninger for
trade-off’et, som ikke er gyldig i alle situationer.
9

Referencer
Blumenfeld, Dennis E., Hall, Randolph W. og Jordan, William C.: Trade-off between freight
expediting and safety stock inventory costs, Vol. 6, No. 1, s. 79-100, Journal of Business
Logistics 1984.
Braglia, Marcello og Petroni, Alberto: A quality assurance-oriented methodology for handling
trade-offs in supplier selection, Vol. 30, No. 2, s. 96-111, International Journal of Physical
Distribution and Logistics Management 2000.
Christopher, Martin: Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and
Improving Services, Pitman Publishing, London 1992.
Croxton, Keely L. og Zinn, Walter: Inventory considerations in network design, Vol. 26, No. 1, s.
149-168, Journal of Business Logistics 2005.
Fugate, Brian S., Mentzer, John T. og Stank, Theodore P.: Logistics performance: Efficiency,
effectiveness, and differentiation, Vol. 31, No. 1, s. 43-62, Journal of Business Logistics
2010.
Jackson, George C., Stoltman, Jeffrey J. og Taylor, Audrey: Moving beyond trade-offs, Vol. 24,
No. 1, s. 4-10, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management
1994.
Kaplan, Robert S. og Cooper, Robin: Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive
Profitability and Performance, Harvard Business School Press, Boston 1998.
Kaplan, Robert S. og Anderson, Steven R.: Time-driven Activity-based Costing: A Simpler and
more Powerful Path to Higher Profits, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts 2007.
Mason, Richard O. og Mitroff, Ian: Creating a Dialectical Social Science: Concepts, Methods,
and Models, John Wiley, New York 1982.
Menachof, David A., Gibson, Brian J., Hanna, Joe B. og Whiteing, Anthony E.: An analysis of the
value of Supply Chain Management periodicals, Vol. 39, No. 2, s. 145-165, International
Journal of Physical Distribution and Logistics Management 2009.
Nørreklit, Hanne, Nørreklit, Lennart og Israelsen, Poul: Validity of management control topoi -
towards constructivist pragmatism, Vol. 17, No. 1, s. 42-71, Management Accounting
Research 2006.
Pfeffer, Jeffrey og Sutton, Robert I.: Knowing “what” to do is not enough: Turning knowledge into
action, Vol. 42, No. 1, s. 83-108, California Management Review 1999.
Prendergast, Gerard og Pitt, Leyland: Packaging, marketing, logistics and the environment: Are
there trade-offs?, Vol. 26, No. 6, s. 60-72, International Journal of Physical Distribution
and Logistics Management 1996.
Ruben, Ruerd, Boselie, Dave og Lu, Hualiang: Vegetables procurement by Asian supermarkets:
A transaction cost approach, Vol. 12, No. 1, s. 60-68, Supply Chain Management: An
International Journal 2007.
Trautrims, Alexander, Grant, David B. og Fernie, John: Optimising on-shelf availability for
customer service and profit, Vol. 30, No. 2, s. 231-247, Journal of Business Logistics
2009.
Tyagi, Rajesh og Das, Chandrasekar: A methodology for cost versus service trade-offs in
wholesale location-distribution using mathematical programming and analytical hierarchy
process, Vol. 18, No. 2, s. 77-99, Journal of Business Logistics 1997.
Tyworth, John E.: Modeling transportation-inventory trade-offs in a stochastic setting, Vol. 13,
No. 2, s. 97-124, Journal of Business Logistics 1992.
10

WORKING PAPER
IDEA MANAGEMENT
IN FACILITATION OF PHARMACEUTICAL FRONT END INNOVATION
Annabeth Aagaard
Institute of Leadership and Strategy, University of Southern Denmark
Abstract
The pharmaceutical industry faces continuing pressures from rising R&D costs and depreciating
value of patents, as patent lives is eroded by testing procedures and pressures from public
authorities to cut health care costs. These challenges have increased the focus on shortening
development times, which again put pressure on the efficiency of front end innovation (FEI). In the
attempt to overcome these various challenges pharmaceutical companies are looking for new
models to support FEI. This paper explores in what way idea management can be applied as a tool
in facilitation of front end innovation in practice. First I show through a literature study, how idea
management and front end innovation are related and may support each other. Hereafter I apply an
exploratory case study of front end innovation in eight medium to large pharmaceutical companies
in examination of how idea management is applied in facilitation of front end innovation in
practice. In order for a pharmaceutical company to support FEI, I present propositions of effective
facilitation of pharmaceutical FEI and idea management..
Keywords: Front End Innovation, Idea management, Radical innovation, Innovation Management,
Pharmaceutical innovation
1. INTRODUCTION
Pharmaceutical companies are experiencing an increasing pressure to innovate and to be costeffective
at the same time. As drug development becomes more risky and costly, (Schmid & Smith,
2005; Herson, 2005) the front end of innovation (FEI) represented by Research in pharmaceutical
companies are increasingly being compelled to provide strong drug candidates for efficient drug
development and quick market launches. This challenges the organization and structures of
pharmaceutical FEI and emphasizes the need to support FEI activities in a targeted manner. One of
the critical dilemmas of pharmaceutical innovation relates to the balance between 1) exploration of
new territories with high investments and the potential for developing radical innovations versus 2)
exploiting existing knowledge, generating incremental innovations and stretching the patents of
existing innovations (IBM, 2004; Cortade & Fraser, 2005).
Critics of the pharmaceutical industry argues that incremental innovation results in “me-too” drugs,
which do not meet the criteria of being new, unique and inventive, or of having industrial
applicability, which would make them eligible for the full range of intellectual property rights. In
essence, the critics argue that the rewards, which can be translated, as price and intellectual property
protection, being sought for incremental innovation are not commensurate with the risks taken
(IBM, 2004; PWC, 2007). Even where such medicines show additional therapeutic value to the
patient, such as decreased toxicity or side effects, or savings to the health system, society has grown
increasingly unhappy about accepting novelty that is based on incremental therapeutic outcome
(PWC, 2007). This is evidenced by arguments that incremental innovations should be priced at
1

lower rates than those paid for breakthrough innovations (Coombs & Metcalfe, 2002). It could
though be argued that FDA and the policy makers within the pharmaceutical industry
unintentionally diminish the level of radical innovation through the structural frames of patenting,
which award incremental innovation the same patenting rights as radical innovation.
A company’s ability to stimulate innovation is highly dependent on the stock of potential ideas,
which are available to feed the new product development (NPD) process (Brennan & Dooley,
2005). This emphasizes the importance of the process of generating and developing ideas and the
surrounding factors supporting the early creative phases of the innovation process. According to
several authors, e.g. Reinertsen (1999), Dahl & Moreau (2002), Steven & Burly (2003), Boeddrich
(2004), Williams et al. (2007) and Vernorn et al., 2008 an organization benefits substantially by
optimizing and improving FEI actively and may thereby enhance the chances of developing
innovations. In a longitudinal study of eight radical innovation projects, Rice et al. (2001) pointed
out the front end as one of the most challenging parts of the lifecycle. Various authors also address
the FEI as the key to innovation success. E.g. Cooper and Kleinschmidt (1994, p. 26) found that
“the greatest differences between winners and losers were found in the quality of pre-development
activities”. Reid and Brentani (2004, p. 170) even call FEI, “the root of success” for firms involved
with discontinuous product innovation. Factors like quality and costs are mostly determined in the
FEI and it is also in the front end of innovation, that the projects to be executed are determined.
Hence, the effects of the FEI and the decisions made in the front end have high impact on the whole
innovation process (Verganti, 1999).
Pharmaceutical innovation is unique, as it opposed to most other industries is generally sciencedriven,
not customer-driven. In addition, the pharmaceutical FEI or research & discovery process
lasts up to five years, where the entire R&D process often reaches 10-12 years. Furthermore,
pharmaceutical R&D is highly controlled and regulated by external authorities, such as The
American Food and Drug Administration (FDA), which require comprehensive documentation,
testing and screening of all drugs being developed, if the drug should potentially be launched on the
American market. A newly discovered therapeutic agent with blockbuster potential still faces more
than a 90% risk of failure during the development phase (Duyck, 2003), where the fully loaded cost
for development of the agent amount up to about $1,7 billion (Herson, 2005). As drug development
becomes more risky and costly (Schmid & Smith, 2002, 2005; Herson, 2005) pharmaceutical FEI is
compelled to efficiently provide stronger drug candidates for drug development and quicker market
launches. Hence an enhancement of the discovery process and FEI ought to be an immediate
priority area for pharmaceutical companies (Duyck, 2003).
The aim of this paper is to explicitly address idea management as a facilitator of pharmaceutical
front end innovation through a conceptual discussion of FEI and idea management. Based on this
understanding, empirical research through exploratory and inductive case studies is analyzed. As
such the research question of the paper is: “In what way can idea management facilitate front end
innovation within pharmaceutical companies?”
The paper starts with a literature review and conceptual discussions of idea management, FEI and
within the pharmaceutical industry. This is followed by a description of the methodology of the
empirical research. Based on the theoretical understanding, findings from the empirical research
through explorative case studies are analyzed and propositions are developed in answer to the
proposed research question, where limitations of the study and avenues for further research are
presented in conclusion of the study.
2

2. THEORETICAL BACKGROUND
In this section a theoretical understanding of the concepts of front end innovation and idea
management is presented. Based on that, an initial framework is created, through which a suggested
and theoretical model for idea management support in FEI is presented.
2.1 IDEAS AND IDEA MANAGEMENT
Front end innovation is the process of handling ideas, which is explicitly stated in the innovation
definition by Van de Ven & Angle (1989): “Innovation is about “a process of developing and
implementing a new idea” (p. 12) … “innovation refers to the process of bringing any problem
solving idea into use … it is the generation, acceptance, and implementation of new ideas,
processes, products or services” (p. 20). Ettlie (2000) describes a creative idea as the foundation for
innovations. This view is supported by Brazeal and Herbert (1999, p. 36), who define innovation as
“the successful implementation of creative ideas”.
Ideas can develop as a reaction to a certain situation, that compels the organization into action or
they can originate as a proactive action to exploit a new opportunity (Sadler, 1995). Van de Ven et
al. (1989, 1999) suggest that ideas for innovations can originate from a recombination of old ideas,
a schema that challenges the present order, or a formula or unique approach that is perceived as new
by the individuals involved. Hence, an innovative idea can originate from a broad spectrum of
sources. The ability of an organization to grow is therefore dependent upon its ability to generate
new ideas and to exploit them effectively for their long-term benefit of the organization.
Over the past years, much attention has been focused on managing the process of exploiting and
developing ideas into product innovations (Dooley & O’Sullivan, 2000) and more focus is needed
to support ideation in the ‘fuzzy’ front-end of innovation process (Cooper 2001). In many cases, the
co-worker in the frontline is the only one, who has the knowledge to solve a certain problem (Getz
& Robinson, 2003), but their ideas are often not gathering in a structured manner and therefore
remain as thoughts and unused knowledge. A possible solution to this issue has emerged from the
innovation management research, where the concept of ‘Idea management’ has developed
addressing the management of ideas and the structuring of the idea process (Coghlan & Johnson,
2008). The growing interest in idea management has generated a number of articles and books in
this field of study. Generally speaking the front end resembles the idea management process,
including activities of managing idea generation, idea screening, idea selection, idea maturation and
concept development (Bakker et al., 2006).
Vandenbosch et al. (2006, p. 260) propose idea management as a way to support the front end of
innovation. According to Leavy (2005) turning ideas into commercial reality requires persistence
and discipline, and overall effectiveness ultimately depends on top management being able to find
the right balance between corporate creativity and efficiency. Idea management includes both the
focus on efficiency and creativity providing the right frames and tools for generating and maturing
ideas and is therefore relevant to include in the study of ways to support front end innovation.
According to Flynn et al., 2003 (p. 426) the effective generation and management of ideas and
problem solutions comprises of four distinct phases: 1) Strategic Direction, 2) Environmental
Scanning, 3) Opportunity Identification and 4) Idea Generation. These activities have been applied
in the development of the balanced FEI process model as presented later in the article. Nevertheless,
it should be noted that there is currently no generally accepted definition of idea management in
3

innovation management literature (Brim & Voigt, 2007), which is why the following definition has
been developed and will be applied in the article to explain the phenomenon of idea management.
Definition of idea management:
Idea management is the process of managing the idea development process from definition of
strategic frame, environmental scanning, idea generation and gathering, and the evaluation,
selection and maturation of the idea into concepts and/or projects.
Inspired by Koen (2001, p. 47) and Flynn et al. (2003, p. 426)
2.2 FRONT END INNOVATION AND THE FEI PROCESS
Front end innovation is a central issue, that is often regarded as a weak link, and a firm can benefit
substantially by optimizing and improving the front end of the innovation process, as stated by
various authors (Reinertsen & Smith, 1991; Urban & Hauser, 1993; Kuczmarski et. al., 1994;
Cooper & Kleinschmidt, 1995; Khurana & Rosenthal, 1998; Reinertsen, 1999; Dahl & Moreau,
2002; Boeddrich, 2004; Williams et. al., 2007; Backman, 2007). The early stages of the Front End
of innovation constitute the foundation on which the overall new product development project is
built. As Stevens and Burly (2003, p. 17) state: “…the first few plays of the game determine the
outcome”.
Brennan & Dooley (2005) emphasize the ‘fuzzy’ front end of innovation as a key development area
for innovation. The ‘fuzzy’ front end is originally a term made popular by Smith and Reinertsen
(1991) and addresses the ‘fuzziness’ of the front end activities in the innovation process. No
innovation is possible without the creative processes, which mark the front end of the process and
include the identification of important problems and opportunities, information gathering,
generation of new ideas and exploration of the validity of those ideas (Amabile et al., 1996; Dyck &
Allen, 2006). Although there seems to be a common pattern in the various definitions of the fact
that the front end activities precede the formal NPD process, there is less agreement on which
activities are included in the FEI. In explanation of FEI the following definition is applied: “Front
end innovation is the period between when an opportunity is first considered and when an idea is
judged ready for development” (Kim & Wilemon, 2002, p. 269).
Most of the definitions of FEI roughly describe the front end of innovation as the activities that take
place prior to the formal, well-structured new product development or Stage-Gate process (Koen,
2001) or range from the generation of an idea to either its approval for development or its
termination (Murphy & Kumar, 1997). Cooper (1988) originally distinguished four phases of the
front end innovation: the generation of an idea, initial screening, preliminary evaluation, and
concept evaluation. He particularly stressed the importance of both market-related and technical
activities. According to Khurana and Rosenthal (1998), the front end includes product strategy
formulation and communication, opportunity identification and assessment, idea generation,
product definition, project planning, and executive reviews.
Tatikonda and Rosenthal (2000, p. 402) on the other hand divide NPD in project planning and
project execution, referring to the front end of innovation as project planning, which includes the
selection of projects/ideas to work on, setting up product and project targets and putting in place the
key resources and mechanisms to carry out the development effort. The rest of NPD is described as
project execution. Hence, a preliminary observation at this point, which, is that the terminology of
FEI and the FEI process varies among researchers (Zhang & Doll, 2001; Nobelius & Trygg, 2002).
4

The FEI process is addressed by a number of researchers as a critical element in successful NPD
(e.g. Khurana & Rosenthal, 1997; Stevens, 1999; Cooper, 1997a, 2001; Koen et al., 2001; Nobelius
& Trygg, 2002; Perttula, 2004; Boeddrich, 2004; Gertsen et al., 2007; Christensen, 2008). The
balance between structure and flexibility in handling the FEI process is an important issue to
address, when trying to influence FEI. Making FEI and the innovation process manageable yet
creative is a challenge to many companies, as highlighted by Stevens et al. (1999). Creativity on its
own, will lead to a variety of unexploited ideas, with little certainty to the possible outcomes of
these sparks of innovation. Therefore, innovation should be intentional and supported by the
processes or expedient culture of an organization (Perttula, 2004).
An argument against formality and structuring of FEI is that too much time can be spent preparing
for the reviews (Cooper & Kleinschmidt, 1990). An even more problematic concern is that
excessive formality can reduce the flexibility required to conduct projects (Rosenthal, 1992;
Verganti, 1999). Nobelius and Trygg (2002) on the other hand argue that there is no one front end
process, which is suitable for all situations, rather the type of project and the overall company
situation must have an influence.
In the article, “Innovation killers”, Christensen et al. (2008) point to several critical issues related to
the application of stage-gate process models in FEI. One issue is that the key decision criteria at
each gate are the size of projected revenues and profits form the products and the associated risks.
Revenues from products that incrementally improve upon those the company is currently selling
can be credibly quantified. Proposals to create growth by exploiting potentially disruptive
technologies, products or business models on the other hand cannot be bolstered by hard numbers.
Thus, when these projects are competing against incremental sustaining innovations in the battle for
funding, the incremental projects win while the seemingly riskier ones get delayed or die.
In the discussion of incremental versus radical innovation I apply the following definitions:
Incremental innovation is defined as:
“The planned, organized and systematic process of ongoing, incremental and companywide
change of existing practices aimed at improving company performance”.
(Boer, Berger, Chapmann & Gertsen, 2000, p. 1)
Radical innovation is defined as:
“Highly revolutionary or discontinuous, and represents a new paradigm that can generate
new wealth whilst transforming or displacing some parts or all of an established market”.
(Christensen, 1997 in Lassen et al. 2006, p. 260).
2.3 IDEA MANAGEMENT IN FRONT END INNOVATION
A theoretical and practical issue related to enhancement of FEI constitutes the development of a FEI
process, which both supports efficiency (structure) and exploration (innovation). Idea management
is proposed as a possible solution to this paradox (Pervaiz, 1998; Johannesson et al., 1999; Garcia &
Prado, 2003; Markic, 2006; Fatur, 2007). In creating an understanding of how idea management can
facilitate FEI, I have developed the FEI & idea management models by Koen (2001) and Flynn et
al. (2003) further. The result is a generic FEI model including an overview of the idea handling
activities, which need support in active facilitation in the organization. The activities of FEI seldom
follow a linear process, which is why I have depicted the model as a funnel. In addition, FEI both
5

influences and is influenced by the internal and external environment, factors and knowledge, and
the FEI process is therefore depicted as interactive with the internal and the external environment.
The FEI flow model includes seven main activities:
(A) Strategic frame and business focus
(B) Opportunity identification
(C) Environmental scanning and knowledge search
(D) Idea generation and idea gathering
(E) Idea evaluation 1 and idea selection
(F) Idea maturation
(G) Product concepts
Model 1: The FEI flow model
Strategic frame and business focus
Opportunity identification
Internal
environment,
factors
& knowledge
Environmental scanning
Idea generation
Idea evaluation
Idea maturation
External
environment,
factors
& knowledge
Product concepts
Source: Inspired by Koen (2001, p. 47) and Flynn et al. (2003, p. 426)
(A) Strategic frame and business focus
The first starting point of this front end of innovation process model is the strategic frame and
business focus of the company. Smith, Herbein and Morris (1999) stress the need to map and align
with the strategic frame of the corporation. Leifer et al. (2000) refer to the strategic intent of the
organization as the starting point and guideline for innovation. The strategic frame and business
focus also targets and narrows the knowledge search and the focus of idea generation, which further
affects the level of exploration and whether incremental or radical innovation is emphasised.
As discontinuous or radical innovation often breaks with the strategic focus of the company, too
narrow a strategic frame or business focus may influence the level of discontinuous and radical
innovation in the organization. The general characteristics of the models’ first phase are to design
and discuss the strategic and business related platform for generating and integrating ideas of the
1 Also referred to as idea screening
6

company. Dooley and O’Sullivan (2000) focus on organizational goals and vision providing an
overall direction-giving framework for the organization’s innovation and ideation process. Smith,
Herbein and Morris (1999) underline the following elements in defining the strategic frame:
q
q
q
q
q
q
Identification of transitions in key markets and technologies
Knowledge of relevant external scientific breakthroughs
Competitors’ patent activities and long-term business strategies
New business intelligence for evolving market gaps
Technology and business core strengths and weaknesses
Understanding how cross-business opportunities and technical staff, coupled with articulated
market and patent strategies, is the cornerstone upon which FEI is constructed
The strategic focus may equally be influenced by the vision of the company and the applied product
strategy or product platform strategy (Lynn & Akgun, 2001; Grossler et al., 2008).
(B) Opportunity identification
Opportunity identification is influenced by the strategic frame, business focus and the
organization’s goals as defined in step (A), but should also be adaptive enough to be inspired by
‘serendipity’. It is during this stage that aspects of the creative process such as synthesis and
incubation occur (Kao, 1989). The FEI is initiated “when the idea for the product first surfaces”
(Griffin, 1997, p. 28) and companies “first recognise, in a semi-formal way, an opportunity”
(Khurana & Rosenthal, 1997, p. 106). Lead-users can play a central role in the identification of key
opportunities (Lettl, 2008).
Creating an organizational setting and individual abilities capable of recognising potential ideas to
explore is underlined as key factors in supporting innovation by O’Connor and Rice (2001, p.
103):“Opportunity recognition for innovation is highly dependent on individual initiative and
capacity, rather than routine practices and procedures of the firm”. Issues such as organizational
culture, employee competences, capabilities and motivation can exert a significant influence on the
operation of this phase in the process. The technical and market uncertainty associated with radical
innovations often makes it difficult to recognise and identify opportunities. In 10 out of 12 cases of
the study of Leifer et al. (2001) the individuals, who generated the ideas did not recognise the
opportunities.
During the activities of opportunity identification employees explore potential stimuli, follow
hunches, experiment and sometimes take ‘leaps of faith’, while evaluating potential stimuli for
organizational opportunity. The use of certain facilitation tools such as mind mapping, data-mining
and cross-functional teams can act as enablers of this activity. The output of these activities is
represented by a portfolio of potential opportunities, which can be matured and analysed further and
later developed into concrete ideas. Drucker (1996) asserts that the source of innovative opportunity
arises from the following sources: (1) unexpected occurrences, (2) incongruities, (3) process needs,
(4) market changes, (5) demographics change, (6) perception change and (7) new knowledge. In the
study by O’Connor and Rice (2001) activities and factors supporting opportunity recognition and
breakthrough innovation in established firms have been examined and are presented in table 1.
7

Table 1: Factors supporting opportunity recognition
Factors supporting opportunity recognition
1. Articulating a call to action – communicate a need for breakthrough ideas
2. Investing in organizational enablers for opportunity recognition
3. Sustaining attention: the need for a project overview board
4. Promoting and nurturing informal networks and knowledge sharing
5. Developing organizational structure mechanisms supporting breakthrough innovation
Inspired by on O’Connor & Rice (2001)
(C) Environmental scanning and knowledge search
After a number of opportunities have been discovered, a targeted environment scanning and
knowledge search sets in. In practice the phases (B) and (C) often happen interchangeably as the
knowledge search also inspire the identification of opportunities. Generating ideas is influenced
significantly by how companies search, scan, generate idea or obtain information for ideas. Ideas
spring from knowledge and experiences, which are held by the employees, including new insights
and new knowledge, acquired internally and externally to challenge the preconceived conditions of
innovation. The critical success factors of these activities therefore relate to the organizations’
ability to strengthen their communication networks, both internally and externally, in order to
facilitate and promote effective environmental scanning. Important issues to address in the
environmental scanning and knowledge search relate to depth and scope, where depth refers to
familiar knowledge being searched, and scope implies the proportion of new knowledge being
scanned.
Laursen and Slater (2006) found that external search depth is associated with radical innovation.
They underline that in the early stages of the product life cycle, characterised by the state of
technology in flux, innovative companies should draw deeply from a small number of key sources
of knowledge and innovation, such as: lead users, component suppliers, or universities. In the early
stages only a few actors may have the necessary knowledge of the key technologies underlying the
development of a radical product. The two authors also stress the issue of ‘over-search’, due to e.g.
search costs.
The study of Deverell and Lassen (2006) indicate the need for a wide scanning to detect sources for
deep draw investigation. This is necessary as knowledge required for the creation of radical
innovation is often characterised by being research intensive. Muller and Valikangas (2002) suggest
that mature firms engage in alliances and multiple search parties to explore undetected areas,
referred to as ‘white spots’, and different locations of the landscape of knowledge. The required
information for environmental scanning can be classified into the following categories: customer
information, competition information, industry and sectoral information, technology and processes,
general economic considerations, specific economic climate, regulatory factors and socio-cultural
factors e.g. demographic changes (Auster & Choo, 1993; Ahituv, 1998; Albright, 2004).
Various authors underline the differences in search need and search strategies in relation to
continuous and incremental innovation versus discontinuous and radical innovation (Christensen,
1997; Boer & Gertsen, 2003; Laursen & Slater, 2006; Bessant & von Stamm, 2007). Christensen
(1997) highlight, that the default response to discontinuous conditions is often to do more of what
has worked in the past, which may in fact be the worst strategy to adopt. Firms in the sectors, that
8

Christensen studied, redoubled their efforts to listen to and work closely with their customers. The
trouble was that these customers were precisely the wrong set of customers to paid attention to
(Christensen 1997). Bessant and von Stamm (2007) identified twelve search strategies suitable for
companies influenced by discontinuous conditions.
Table 2: Search strategies
Search strategies
Sending out scouts
Exploring multiple futures
Using the web
Working with active users
Deep diving
Probe and learn
Mobilise the mainstream
Corporate venturing
Stimulate intrapreneurship
Use brokers and bridges
Deliberate diversity
Idea generators
Mode of operation
Dispatch idea hunters to track down new innovation triggers.
Use futures techniques to explore alternative possible futures
Harness the power of the web, through online communities, and
virtual worlds, for example, to detect new trends.
Team up with product and service users to see the ways in which
they change and develop existing offerings.
Study what people actually do, rather than what they say they do.
Use prototyping as mechanism to explore emergent phenomena
Bring mainstream actors into the product and service
development process.
Create and deploy venture units
Stimulate the entrepreneurial talent inside the organization.
Cast the ideas net far and wide and connect with other industries.
Create diverse teams and a diverse workforce.
Use creativity tools
Source: Bessant and von Stamm (2007)
(D) Idea generation and idea gathering
The knowledge search and environmental scanning provide knowledge and inspiration for ideas,
but how do ideas develop? This is a question, which has been explored by numerous scientists,
philosophers, psychologists, biologists etc. Edward de Bono is one of them, who in his research
discovered that an idea can never stand alone, it always constitute several ideas and thoughts
comprised into one major idea. Therefore, idea generation should focus on developing several ideas,
which together form what the company is looking for. De Bono (1990) named this lateral thinking,
and Howard Gardner (1983) refers to it as ‘frames of mind’.
David N. Perkins, the American mathematician and scientist, has defined and mapped the process
from idea to realisation, and in the process it became clear that is was never about a single step, but
a range of ideas following each other (Jakobsen, 2003). Dasgupta (1996) posits that the generation
of ideas is a special instance of a general model of knowledge level processes. Inventions arise from
solving problems and problems arise from dissatisfaction with inventions (Dasgupta, 1996). In fact,
ideas and problems are closely intertwined, and, in many cases, are not separable. Similarly, ideas
and opportunities are intertwined. The recognition or creation of an opportunity is an occasion for
idea generation or idea testing. In addition, an idea may lead to an opportunity and it may require an
idea to capitalise on an opportunity (Perttula & Silipä, 2007).
9

Numerous procedures can be utilised to generate new ideas, some of which are listed below:
q Brainstorming techniques
q Problem analysis
q Perceptual map analysis
q Customer focus groups
q Competitor product mapping
q Product improvements
q Technological developments
q Research and trade information
Idea generation is the active process of generating ideas, whereas idea gathering includes the
process of gathering already existing ideas and suggestions from inside and outside the
organization. In some organizations this is resembled by a ‘suggestion box’, where employees place
and store their ideas, in other companies more formal instruments or idea management systems are
integrated to continuously gather and identify ideas in the company. Another aspect of idea
generation and idea gathering is customer interaction and customer involvement, which has a strong
theoretical support as the driver of successful and innovative new products (e.g. von Hippel, 1988,
2005; Griffin & Hauser, 1993; Lukas & Ferrell, 2000; Zahay et al., 2004; Tellis et al., 2006).
(E) Idea evaluation and idea selection
Idea evaluation and selection are essential activities in FEI as stated by Koen et al. (2001, p. 51):
“the critical activity is to choose which ideas to pursue in order to achieve the most business
value”. The more a risk or uncertainty can be reduced during idea evaluation in the front end of the
innovation process, the lower the deviations from the specifications of the subsequent project
execution phases, and hence the greater the success in product development. This informationprocessing
or uncertainty reduction approach has been discussed by several researchers (e.g.
Sherman et al. 2005, p. 401; Song et al. 2005, p. 432 and Salomo et al., 2007, p. 288).
Evaluation and selection of ideas are performed as a way to reduce risk and target resources. Thus,
where the idea generation phase is creative the concept evaluation is analytic. The challenges of
idea and opportunity recognition and evaluation are addressed in the literature. According to Cooper
(1997, p. 22): “Ideas are screened against a set of largely qualitative criteria to assess the
appropriateness of the idea”. Alternative screening methods and checklists, as presented by e.g.
Rice et al. (2001, p. 410), “calculating the probability the project will meet the firm’s profitability
objectives, predicting market size and growth rate and assessing the risks of alternative scenarios”.
The application of specific evaluation grids to filter out the strongest concepts is also presented as a
method of idea selection (Cooper, 2001). Given the company’s overall business and product
strategy, goals, objectives and internal and external constraints, only a very small number of ideas
can and deserve to be turned into marketable products (Büyüközkan & Feyzioglu, 2004). The issue
is usually not getting enough ideas, but selecting the right ideas for further development, hence
concept and project selection is pivotal to effective risk reduction in new product development
(Cooper, 1983). Büyüközkan and Feyzioglu (2004) present a model for new product idea evaluation
incorporating the balance of risk and benefit.
10

Model 2: New product idea evaluation
New product idea evaluation
Benefit
Risk
Tangible
Intangible
Systematic
Unsystematic
Profitability
Strategic value
Financial
Managerial
Efficiency
Business Impact
Technical
Personnel
Source: Büyüközkan & Feyzioglu (2004, p. 32.)
The model presents how the new product idea evaluation weigh the proposed new product ideas by
taking into account the apparent benefits (tangible and intangible) and risks (systematic and
unsystematic). This evaluation activity includes subjective judgments of the ideas in relation to the
eight criteria presented at the bottom of the model. The individual opinions are pooled to arrive at a
final decision on which ideas to develop further. Metrics are critical in idea evaluation and idea
improvement in the FEI. Montoya-Weiss and O’Driscoll (2000) propose the following criteria.
Table 3: Idea evaluation criteria
Idea evaluation criteria
1. Marketing criteria: assessment of user needs, market trends and market potential,
competition, concept definition
2. Technology criteria: technical feasibility, skill set/resource availability, synergy with
development strategy, concept novelty
3. Business criteria: assessment of size of the opportunity, time to market, customer alignment,
strategic alignment
4. Human factor criteria: human factors resource requirements, usability assessment,
productivity enhancements, and interface competitive analysis.
Source: Montoya-Weiss & O’Driscoll (2000)
In comparison, Smith, Herbein and Morris (1999) propose the following metrics:
Patent metrics: to guide the inventors to early consideration of intellectual property issues
Quality Index metric: is a list of 30-40 selected component details that need to be addressed
to turn an early idea into a viable concept and an option for commercial development
Dynamic cycle time: to guide inventors of the development in cycle time
Pipeline revenue projection: to guide the inventors of the development in projections of
pipeline revenue.
11

(F) Idea maturation
The selected ideas continue in the FEI process and during the process they get constrained and
aligned with factors such as organizational goals, models of change, teams and resource etc. The
further the idea travels in the FEI process the more developed and precise it becomes (Alves, 2005).
The most suitable ideas are approved for implementation, while others are reworked, rejected or
merged to re-enter the process again (Cagan & Vogel, 2001). During the idea development phase,
or referred to as the ‘concept development’ by Koen (2001), uncertainties are reduced and the
concept is refined and developed for final evaluation. The purpose of the idea maturation process is
to be able to present “a business case based on estimates of business potential, customer needs,
investment requirements, competitor assessments, technology unknowns and overall project risk”
(Koen et al., 2001, p. 51).
(G) Product concepts
The final result of the idea maturation and the FEI process is a “well-defined product concept (clear
and aligned with customer needs), a product definition (explicit and stable) and a project plan
(priorities, resource plans and project schedules)”, as stated by Khurana and Rosenthal (1997, p.
106). The result of the product concept phase is a clarification and a detailed specification of the
selected product concept ready to enter the NPD process (Koen, 2001). A product concept defines:
the core benefits and the major supporting benefits of a new product and describes how these
benefits are provided. It can be a verbal or written description, a model or another suitable
presentation format that depicts the idea (Oden, 1997). On the other hand, an idea does not have to
be nearly as complete or as specific as a concept. An idea is usually represented as, “a descriptive
statement, written or spoken” (Oden 1997, p.121).
In practice, ideas and concepts are often intermingled in the creative process. The value in
separating them is that ideas can remain relatively free in form to stimulate maximum idea
generation, while concepts must be specific and described in detail to enable management,
production, marketing, customers and the rest of the organization to understand the content of the
concept, the implications of the concept, and the evaluation of the one concept against another.
Once a clear-cut concept emerges from the FEI and enters the NPD phase, it is usually subjected to
stricter development methodologies e.g. the traditional stage-gate process. The FEI process is
considered to end with the creation of a business plan including product specification, financial
analysis and project management plans (Kahn, 2004).
The idea management process as explained in this section and in model 1 is carried through the
application of it-based idea management systems in some organizations (Fatur, 2007). These
systems are database content management systems, where ideas can be posted and evaluated by all
employees and monitored and facilitated from initial thoughts to selected ideas ready for further
development and project management (Gamlin, 2007). Van Dijk and van den Ende (2002) stress
how suggestion systems can transfer employee creativity into practicable ideas. Idea management is
not uncommon in the industry of biotechnology, where example Bayer collects ideas through a
web-based idea management system, which is a tool that enables Bayer to promote aggressive
strategies toward harvesting innovation (Kersting, 2005).
2.4 PHARMACEUTICAL FRONT END INNOVATION
Pharmaceutical R&D is a lengthy and costly process lasting between 10–12 years and with
expenses climbing to over US$ 100 million for each drug candidate reaching the market (DiMasi et
12

al., 2003). Despite increased investments, research is not generating the desired results and today
the decreasing level of drugs launched is a critical problem facing the pharmaceutical industry. The
likelihood of the development process finding viable drugs is dependent on the input supplied by
the front end processes alias the pharmaceutical research and discovery processes, which are under
pressure to support and foster innovation in a more efficient way (Seget, 2002). In discovery, the
focus is to identify as many potential drug candidates as possible to treat the targeted disease and
then choosing the ones with the best attributes and the greatest potential using portfolio
management and real option theory.
As a result, the pharmaceutical FEI and discovery process has become increasingly project-oriented,
using stage gate models (Cooper, 1997a; Schmid & Smith, 2002) to deliver drug candidates that
meet several parallel requirements, similar to prototypes with well-defined properties. Requirements
for drug candidates include that they should be synthesisable, enjoy a good intellectual property
situation (be far removed from previous patents), indicate what materials to use (potential suppliers
identified, ideas for raw materials), enjoy good economic projections (based on cost and market
estimates), align with safety, health and environmental issues, poses good chemical properties (solid
state characterisation), and also show promise as regards the scalability and technical engineering
aspects (process design) (Federsel, 2000). Yet some authors stress that structuring innovation and
the FEI process too much may hamper exploration and radical innovation (Powell, 1995; Ittner &
Larchker, 1997; Sutcliffe et al., 2000; Gertsen et al. 2007). Benner and Tushman (2003) argue that
while process management activities are beneficial for organizations in stable contexts, they are
fundamentally inconsistent with all but incremental innovation and change.
The pharmaceutical industry is highly dependent on approval for patents to harvest the profitable
sales revenues of marketed products hence an effective and structured R&D process is requested.
Firms that expect to introduce drugs in United States must demonstrate both safety and efficacy to
the Food and Drug Administration, FDA by providing data gathered from extensive clinical trials.
These tests are very costly and take a long time to complete (Cockburn & Henderson, 2001). The
requirements of FDA combined with the need for efficiency puts emphasis on the structure of
pharmaceutical innovation and the actual content of the pharmaceutical FEI process is therefore
fixed to a large extend.
Pharmaceutical FEI is unique compared to other industries in relations to complexity, duration,
expense level and external control. The empirical study by Bröring, Cloutier and Leker (2006)
explains that the front end of technology-intense pharmaceutical R&D projects is science-driven as
most ideas emerge from science, whereas the front end of consumer-focused companies is often
purely market driven. This finding reveals one key difference of pharmaceutical FEI in comparison
with other industry’s FEI. It may also indicate that customer involvement is of less importance in
facilitation of pharmaceutical FEI, although large scale statistics influence the general focus of
pharmaceutical R&D.
Despite heterogeneous scientific backgrounds, e.g. chemistry, pharmacology, microbiology and
biochemistry (Drews, 2000), the organization of pharmaceutical R&D has converged over the last
century into a somewhat generic process consisting of two distinct phases: the discovery process
(resembling FEI) and the development process. During discovery, the main objective is to identify
drug candidates with a great potential for both treating targeted diseases and comprising important
market prospects. In development, drug candidates are tested according to a rational stage gate
process that validates both their efficacy and safety in accordance with regulatory patterns and
13

proceedings (IBM, 2004). Elmquist and Segrestin (2007, p.117) completed a in-depth empirical
study of two exploratory projects at a European pharmaceutical company and concluded that the
FEI process is far from random and unpredictable, rather it is an iterative learning process, where
concept attributes do not pre-exist but are designed on the basis of the generation of new knowledge
illustrated by a design reasoning framework. The main managerial focus of the pharmaceutical FEI
is on reducing uncertainties and obtaining a high probability of success at minimal cost. The
analysis of the two projects illustrated that clear ideas in relation to drug candidates or target cells
do not constitute the starting point of drug discovery, rather it is the result of a broader design
processes. Managing the pharmaceutical front end as a ‘discovery and selection’ process thus
appears restrictive. It is not only the recognition and evaluation of candidates that needs to be
managed, but also the design process itself.
Each step is thoroughly controlled and documented, which is a requirement in order to receive the
necessary authorisation from the regulatory authorities to continue the development process. Each
drug candidate under investigation must be validated on several animal models (usually at least two
species) before an authorisation for trials on humans can be issued. These pre-clinical studies test
both the efficacy and the toxicological aspects, identifying any unwanted side effects. If good
results are generated, clinical trials on healthy volunteers will follow including tests to prove the
efficacy and exclude any toxic effects, which are followed by clinical trials on volunteers from the
targeted disease group. Finally, larger quantitative studies are performed on numerous patients,
allowing statistical analysis of the drug’s efficacy (Elmquist & Segrestin, 2007, p. 110).
In an industry where a newly discovered therapeutic agent with blockbuster potential still faces
more than a 90% change of failure during the development phase (Duyck, 2003) and knowing that
the fully loaded cost for the development of the agent amount to about one billion dollars (Pacl et
al., 2004) it becomes clear that enhancing the ‘predictability’ of the discovery process/FEI ought to
be an immediate priority area of investment (Duyck, 2003). The model below presents the generic
pharmaceutical FEI/research process model
Model 3: The FEI process model of the pharmaceutical research
Idea
generation
Targets
Exploratory
project
Target
validation
Early lead
generation
Early
discovery
project
Target
optimisation
Drug
Discovery
Hit finding
and hit
validation
Pre
clinical
trial
To
devel
-op
ment
3. METHOD
The explorative case study design was selected in order to explore the research question of this
paper “In what way can idea management facilitate front end innovation within pharmaceutical
companies?” in a real-life pharmaceutical context (Yin, 2003). Eight explorative case studies were
carried out among European and American pharmaceutical companies (Company B-H) in an
attempt to reduce the disadvantages of the single case study design and to increase the level of
internal and external validity. The data was collected through eight qualitative and semi-structured
14

interviews with research directors/managers from medium to large European and American
pharmaceutical companies. The purposive sample of firms for the explorative case studies was
selected to provide information-rich interviews, and the criteria for selection of the eight informant
companies and informants were based on the following criteria:
• The firms were located within the Pharmaceutical and biotechnical industry
• The firms and informants were experienced in carrying out and managing pharmaceutical
research/FEI
• The firms and informants had engaged in science-based innovation.
• The firms were of different size, nationality and age (year of establishment)
• The informants were responsible for FEI and the research process of the company and
knowledgeable of the specific process in practice
An overview of the informant companies is presented below in Table 4.
Table 4: Overview of companies
Company Characteristics of the company Innovation focus areas
A Established in 1915, with headquarters in
Valby, Denmark. Orations in 58 countries
and over 5.500 employees.
CNS Central Nervous System, depresssion,
schizophrenia, anxiety disorders,
Parkinson’s and Alzheimer’s disease
B
C
D
E
F
G
H
Established in 1928, with headquarters in
Brussels, Belgium. Operations in over 70
countries and over 10.000 employees.
Established in 1926, with headquarters in
Madison, New Jersey, US. Operations in
over 100 countries and 47,500 employees.
Established in 1923 with headquarters in
Bagsværd, Denmark. Operations in 80
countries and over 26,300 employees.
Established in 1874, with headquarters in
Zurich, Switzerland and Denmark.
Operations in over 50 countries and with
over 12.000 employees.
Established in 1980, with headquarters in
Thousand Oaks, California, USA.
Operations in over 35 countries and over
17.500 employees.
Established in 1891, with headquarters in
New Jersey, US. Operations in over 54
countries and more than 59.800 employees.
Established in 1969, with headquarters in
Dublin, Ireland. Operations in over 10
countries and more than 1700 employees.
CNS Central Nervous System,
inflammation and oncology
Women’s health care, neuroscience,
musculoskeletal disorders, vaccines,
infectious disease, hemophilia, and
oncology
Diabetes care, Haemostasis
management, Growth hormone therapy
and Hormone replacement therapy
(HRT).
Neurology, Respiratory, Tissue
management, Osteoporosis, Insomnia,
Cardiology, Pain management and
Gastroenterology
Cancer care, anemia, rheumatoid
arthritis and other autoimmune diseases
(psoriatic arthritis and ankylosing
spondylitis)
Hypertension, cervical cancer, diabetes,
asthma, allergic rhinitis and exerciseinduced
bronchoconstriction,
cholesterol-absorption.
Sclerosis, Alzheimer’s and Parkinson’s
disease
15

The main reason for the criteria of mixed sizes, age and nationalities in selection of the informant
organizations, was to examine whether these factors were of potential influence of the way idea
management and FEI were handled in practice. The interview studies were conducted with the use
of an interview guide in order to examine the how front innovation was carried out and what role
idea management played in the pharmaceutical FEI process. All the interview sessions were
conducted following the same interview guide in order to ensure the validity and reliability of the
results (Yin, 1994). Each informant was asked to explain how ideas were gathered, evaluated,
matured, handled and managed in the research/FEI process of the company. Conversations were
recorded and subsequently transcribed and approved by the interviewees, before synthesizing into
the frame of a case. The analysis of the interviews was carried out applying the contemporary data
processing and data analysis method of ”meaning categorization”, which implies that the statements
of the interviews are coded into categories (Kvale & Brinkmann, 2008).
The meaning categories as presented next in Table 5 are derived from of the explorative case
studies of Company A-H through interview sessions with senior research management
representatives from the eight pharmaceutical companies. Relevant documentation was additionally
provided by the informants both prior to and after the interviews. This included strategic
documentation, product and process overviews and organizational data. This data has been used to
cross reference findings from the interviews and to provide added historical background on the case
studies. Quotations appearing in this research are in three of the cases translated from Danish to
English.
4. FINDINGS
The obtained findings from the explorative case study of Company A-H included meaning
categories of related statements and explanations of how (product and project) ideas where handled
and managed in active facilitation and support of pharmaceutical FEI in practice. The ten most
addressed meaning categories of key statements on idea management of FEI are depicted below in
Table 5. Each of the meaning categories have been given representative titles, which summarizes
the key elements of the statements made by the informants during the interviews. The unique
statements and the similarities and differences between the informant companies’ idea management
and FEI approaches are explained later in this section and discussed in section 5.
The ten meaning categories are combinations of related statements and explanations on how ideas
are handled in research/FEI of the eight informant organizations, and are depicted as a continuum of
the idea management progress from idea generation to idea maturation into concepts/discovery. An
example of how these meaning categories were developed include the following combination of
related statements made from the informants on idea generation: “We generate ideas for discovery
projects is teams, but sometimes an idea is presented by one of our champions (i.e. scientists)”,
“Ideas are developed by individual and teams, who are inspired by new knowledge gained from
conferences they have attended or articles they have read”, “Ideas for new discovery projects
generally emerge from unmet needs, conference papers and scientific journals and potential
improvements of products – our own or existing products on the market, where one of our project
teams or senior scientists are the master minds behind the initial thoughts”.
16

Table 5: Meaning categories of idea management in facilitation of FEI
Title of meaning categories
1. The strategic frame and business focus of the company set the overall frame for the search of
opportunities and idea generation. Ideas for discovery projects outside of this frame are not
pursued or if found by ‘mistake’ sold out the company.
2. Opportunity identification spurge from ‘holes’ in the market place, health care interests,
improvements and elimination of side effects in existing products on the market
3. Search strategies include: Sending out scouts, stimulating intrapreneurship and ventures and
external partnerships, where the latter are considered a key source to new technologies and
projects, but engaged into with caution
4. Environmental scanning includes conference attendance and knowledge search through
scientific articles and market scanning
5. Idea generation for discovery projects is carried out in teams, but may be initiated by a
‘champion’ or senior scientist, typically with inspiration from conference papers, scientific
journals, unmet needs, potential improvements of the company’s own products or products on
market.
6. End-users are not included in the idea generation process, although data on results, toxicity,
side effects etc. are sought through the customers (hospitals, general practitioners, psychiatrists)
7. Ideas for discovery projects are discussed, evaluated and selected in teams with representatives
of the relevant competences (Chemistry, Biology, Toxicology etc.) and by the management group
8. Project ideas are evaluated and selected in relations to almost identical criteria (unmet needs,
feasibility, window of opportunity, competition, opportunity size, healthcare interest, patenting
opportunities, potential earnings) continuously during the FEI/discovery process.
9. Accepted ideas are developed and matured into discovery projects and are assigned a project
manager, who is viewed as the ‘champion’ and the key person responsible for the success and
progress of the discovery project.
10. The maturation process is ad hoc and unique from project to project, but follows objectives
and decision points set by management, where the necessary tests, developments and knowledge
search are carried out in meeting these decision points. After maturation the discovery projects
are integrated into stage gate systems for development
These ten meaning categories of statements were later presented to and evaluated by the informants
of the eight explorative case studies of Company A-H to ensure validity of the results. All ten
meaning categories on idea management facilitation of FEI were agreed upon by the informants.
Yet specific diversities and unique approaches were stressed by informants as explained and
presented in Section 5. Based on the findings from the explorative case studies a number of
observations were made:
Similarities:
q The idea management process and activities in FEI as explained by the eight informants
were strikingly alike and followed the theoretical model
q It-based idea management of any sort were not applied in handling the initial ideas for
discovery projects
q Idea management was not applied in as structured a manner within skunk work and with
more creative or radical FEI and research projects.
q Market and customer analysis were only carried out sparsely and in an ad hoc manner and
not utilized explicitly
17

q
q
q
End-users were not applied or integrated in idea generation or any other phase in the idea
management process
Evaluation of ideas for discovery projects is carried out using almost identical evaluation
criteria, and once accepted the discovery project move into guided and monitored processes
with fixed reviews, evaluations, objectives and activities for the continuous development
Stage-gate-like discovery & development project systems were utilized by all eight
informant companies
Differences:
q The specific wording of the idea management stages and activities varied from the
theoretical model and between the informant companies, yet the content was very similar
q The role of the project managers and focus on ‘champions’ in idea management and FEI
process differed among European and American based companies
q The time ‘reserved’ for skunk work beyond project work.
q The level of autonomy in the idea management/FEI process varied between the informant
companies
q The usage of external partners and licensed ideas from external partners varied between the
informant companies
q The way FEI and the idea management process was monitored and supervised by
management varied between the information companies
5. DISCUSSIONS
In the literature study it was identified that pharmaceutical firms use formal, explicit processes and
rely on clear, well-defined procedures in their FEI (Cooper, 1998a; Schmid & Smith, 2002).
Typically lots of poor drug candidates get killed to late in the pharmaceutical R&D process, and it is
therefore of great interest to try to improve the detection of failure as early as possible, as
emphasized by Dyck and Allen (2006) in the literature study. Speed and progress are constantly in
focus in pharmaceutical R&D and process management in shape of stage-gate-like process models
is therefore applied and integrated in most pharmaceutical companies, as also concluded in 2.4.
During the interview session it became evident, that some of the generic idea management tools,
such as brainstorming techniques, some of the typical search strategies (Stamm & Bessant, 2007a),
environmental scanning such as customer surveys and it-based idea management systems were not
utilized in the pharmaceutical front end process and hence varies from theory. Possible explanations
for the differences between the presented theoretical models and activities of idea management and
the empirical findings may originate from the central fact that pharmaceutical R&D is sciencebased
and not customer driven as majority of industries (Bröring, Cloutier and Leker, 2006).
The idea management activities carried out by the informant companies shared several similarities
and in comparison with the theoretical model 1, although different wording was applied. In addition
stage-gate project systems were common tools among all eight companies, and the informants
stated almost identical criteria for evaluation of ideas for discovery projects. Hence the findings
reveal strikingly alike idea management processes and activities in support of FEI among the eight
representative companies of Pharma. It could be argued that thinking too much alike and using the
same structured processes would potentially hamper diversity, creativity and competitive
advantages of the pharmaceutical companies.
18

I presented the observations made and received the following explanation from one of the
informants: “We pretty much all use the same discovery process model, as we have to answer to the
same regulations (i.e. FDA) and live up to the same requirements”. Another informant addressed
the same issue and stated: “You have to remember, that we (i.e. the pharmaceutical scientists) all go
to the same conferences, are more or less educated in the same places and are moving to and
between the same companies, so we share a number of similarities and probably think very much
alike when it comes to innovation and how to develop a new drug”.
Other explanations for the structural framing of innovation can be presented. As noted earlier,
pharmaceutical FEI lasts up to five years and the subsequent development process up to ten years.
This stresses the need for structure yet latitude to ensure progress and scientific discovery at the
same time. Furthermore the high level of regulations puts pressure on the pharmaceutical
companies’ monitoring and documentation of every move in their discovery and development
process, which may explain why idea management processes and stage-gate project systems are
central elements in idea management in pharmaceutical FEI and in all the informant companies. It
could therefore be suggested that structural frames are necessary in guiding the complex and
lengthy discovery and development process of pharmaceutical innovation.
It-based idea management systems were not applied by any of the informant companies. This is an
interesting finding as the results revealed that similar step were taken in the idea management
processes going from initial idea to a discovery project as presented in model 1 and also covered by
most it-based idea management system. This observation was presented to the informants and the
following answer was provided by one of the informants: “You have to remember that
pharmaceutical discovery is knowledge-intensive, complex science, and no system can handle,
combine or interpret the kind of knowledge that goes into developing a new drug in a feasible way.
The human brains can perform innovation, machines cannot”. Hence the unique characteristics of
this industry’s innovation represent the main reason why facilitation of FEI through the usage of itbased
systems for idea management is not feasible.
Although the idea management processes and activities were alike, it became evident that the way
FEI and the idea management process were managed and carried out in practice and when/how
management was involved in the process varied between the informant companies. . In addition the
usage of external collaborations in idea generation equally differed between the informant
companies. Hence the specific differences in the creative, collaborative and scientific activity of
FEI may leave room for diversity and competitive advantage among the pharmaceutical companies.
Particularly the way skunk work or radical discovery projects are handled differed in comparison to
the management of more incremental discovery projects in the informant companies. Theoretically
several authors stress that structuring FEI and the innovation process too much may hamper
exploration and radical innovation (Powell, 1995; Ittner & Larchker, 1997; Sutcliffe et al., 2000;
Gertsen et al. 2007). These observations were presented during the interviews and one informant
provided the following answer: “Skunk work typically evolves around areas, where we have limited
knowledge. We therefore have to leave room for exploration and a more iterative process, when
venturing outside ‘known territory, so the scientist(s) are not restricted by models and systems, but
can explore freely”. The observations and this comment may indicate that idea management is not
an adequate tool for the more creative and radical discovery projects, as the FEI process is more
explorative and iterative compared to the FEI process of incremental projects.
19

Furthermore, the informant companies prioritized skunk work differently, as three out of eight of
the informant companies had reserved time and resources for skunk work or what one informant
company referred to as “blue sky research”. This observation was addressed by an informant from
one of the five companies, which did not apply the above mentioned innovation strategy. The
informant explained his company’s approach in the following manner: “We expect our employees
to do skunk work all the time and within the projects, so reserving time for it beyond the projects,
would indicate that skunk work can only happen outside our research projects, which should not be
the case – actually quite the opposite”. This argument is of course valid, although innovation within
the structured processes and stage-gate systems, do not allow a lot of latitude, as objectives have to
be met. By allowing scientists to potter around science pet projects, without the evaluation and
measurement, different results may be produced.
In questioning the informants as to whether their companies were performing incremental or radical
innovation did not leave a clear answer. All informants admitted to the fact that some of their
discovery and development projects addressed already met needs in the market, but better than the
existing products. One informant put it this way: “We (i.e. the pharmaceutical companies) all talk
about making radical innovations, but ‘true’ radical innovation only happens every decade and the
industry is still waiting for the next big blockbuster to emerge”. Another informant answered the
question in the following manner: “We are not rewarded for the much higher risks and costs
involved in pursuing highly radical pharmaceutical innovation, which leaves most companies
stranding with incremental or semi-radical discoveries”.
The pharmaceutical R&D process going from FEI/discovery projects to development and final
launch is structured by stage-gate systems and monitored extensively by FDA, whereas the
discovery process is not regulated by FDA. It could therefore be argued that the pharmaceutical
industry should use this potential to be explorative in their FEI process and allow for a more
flexible and open approach in the initial idea phases of pharmaceutical FEI/research, as the rest of
pharmaceutical R&D is regulated and structured to an extend, that may not present the ‘free space’
for skunk work activities.
Based on these findings and the research questions I propose the following proposition for effective
usage of idea management in facilitation of FEI in pharmaceutical companies and as avenues for
further research.
1. Idea management of discovery projects ideas is a key tool in minimizing uncertainties and
ensuring efficiency and progress in pharmaceutical FEI, but may not be adequate for the
more creative skunk work and radical FEI/research projects.
2. The similar environmental scanning activities, idea management activities and stage-gate
project systems in pharmaceutical discovery & development may reduce diversity and
competitive advantage.
3. Idea management it-systems are not adequate tools for facilitation of FEI in highly
knowledge-intensive and science-based pharmaceutical innovation, as the systems cannot
manage the complexity of knowledge necessary to perform pharmaceutical discovery.
20

4. Inclusion of customers in the idea generation process does not facilitate pharmaceutical FEI
at the moment, but end user needs and customer knowledge 2 could potentially be integrated
more effectively to ensure better market fit and more successful market launches.
5. National cultural differences may affect the way FEI is performed and managed in Pharma.
6. A patenting structure providing longer patenting rights for radical innovations compared to
incremental innovation may promote and increase the level radical innovation in the
pharmaceutical industry.
The conclusions based on the research question and the findings of the study indicate that idea
management is a well integrated and effective process tool in facilitation of pharmaceutical FEI
today, particularly for incremental projects. Yet, idea management is not useful in facilitation of
radical FEI and skunk work. Similar idea management process steps were taken by all informant
companies, but the way the actual activities were carried out and managed differed from company
to company. Hence structural frames such as idea management and stage-gate systems appear to
facilitate and support pharmaceutical FEI, due to the need for guidance of a lengthy and complex
innovation process and in relations to the documentation requirements of FDA and other authorities.
Although latitude for exploration and skunk work inside and outside the process and project
structures should be included within these frames.
The findings also question the effects of the policy makers and regulative institutions on the level of
pharmaceutical innovation, as incremental and radical innovation are granted the same patenting
rights. This automatically drives pharmaceutical companies towards low risk and low cost
incremental innovation as compared to the high risk and high cost radical projects. Therefore
speculations on a more effective patenting structure could be made in pursuit of increased radical
pharmaceutical innovation.
This study presents certain limitations. For one the narrow case study does not present the necessary
foundation for valid conclusion on the specific differences in pharmaceutical idea management and
FEI. Hence, a larger study would be necessary for such conclusions. In addition, a cross-industry
study would provide knowledge of the uniqueness of idea management within the pharmaceutical
industry in comparison to other industries. Furthermore the level of secrecy and duration of
pharmaceutical innovation projects did not allow for an in-depth examination of the effects of idea
management on the level of efficiency, exploration and innovation. The limitations of this study
also present opportunities and avenues for future research. Interesting questions raised in this article
and to be examined and answered in a larger study include:
1) In what ways can radical innovation be supported and achieved within the pharmaceutical
industry?
2) To what extend does national culture and management style affect the way FEI is carried out
and managed in different companies and countries?
3) How can customers and end-users be applied and integrated in a more optimal fashion in the
idea management process in facilitation of FEI in pharmaceutical companies?
2 Customers of pharmaceutical products are related to hospitals, general practitioners and psychiatrists. Whereas endusers
are regarded as patients and users of the medical drugs developed and manufactured by the pharmaceutical
companies.
21

REFERENCES
Ahituv, N. et al. (1998). Environmental scanning and information systems in relation to success in
introducing new products. Information & management 33 (4), 201-212.
Albright, K. (2004). Environmental scanning: radar for success. Information Management Journal,
38(3), 38-45.
Alves, J; Marques, M. J.; Saur, I.; Marques, P. (2005). Building creative ideas for successful new
product development, ECCI 9 – The 9th European Conference on Creativity and Innovation:
‘Transformations’, Lodz, Poland.
Amabile, T. M.; Conti, R.; Coon, H.; Lazenby, J. & Herron, M. (1996). Assessing the work
environment for creativity. Academy of Management Journal, 39 (5), 1154-1185.
Auster, E. & Choo, C. (1993). Environmental scanning by Chief Executive Officers in two
Canadian industries. Journal of the American Society for Information Science, 44(4), 194–203.
Bakker, H., Boersma, K. & Oreel, S. (2006). Creativity (Ideas) Management in Industrial R&D
Organisations: A Crea-Political Process Model and an empirical Illustration of Corus RD&T.
Creativity and Innovation Management, 15(3), 296-309.
Backman, M.; Börjesson, S. & Setterberg, S. (2007), Working with concepts in the fuzzy front end:
exploring the context for innovation for different types of concepts at Volvo Cars, R&D
Management 37 (1), 17-28.
Benner, M. J., Tushman, M. L. (2003). Exploitation, exploration and process management: the
productivity dilemma revisited. Academy of Management Review 28 (2), 238–256.
Bessant, J. & von Stamm, B. (2007). Is discontinuous innovation on your corporate radar? Twelve
search strategies that could save your organisation, AIM Executive Briefing Note.
Boeddrich, H. J. (2004) Ideas in the Workplace: A New Approach Towards Organizing the Fuzzy
Front End of the Innovation Process. Creativity and Innovation Management, 13(4), 274–285.
Boer, H.; Berger, A.; Chapman, R. & Gertsen, F. (2000). CI changes: from suggestion box to
organisational learning. Aldershot, England.
Boer, H. & Gertsen, F. (2003). From continuous improvement to continuous innovation: a
(retro)(per)spective. International Journal of Technology Management, 26(8), 805-827.
Brazeal D. V. & Herbert, T. T. (1999). The genesis of entrepreneurship. Entrepreneurship theory
and practice, 23(3), 29-45.
Brennan, A. & Dooley, L. (2005). Networked creativity: a structured management framework for
stimulating innovation. Technovation, 25, 1388-1399.
22

Bröring, S; Cloutier, L. M. & Leker, J. (2006). The front end of innovation in an era of industry
convergence: evidence from nutraceuticals and functional foods. R&D Management, 36(5), 487-
498.
Büyüközkan, G. & Feyzioglu, O. (2004). A fuzzy-logic-based decision-making approach for new
product development. International journal of production economics, 90, 27-45.
Cagan, J. & Vogel, C. M. (2001). Creating Breakthrough Products: Innovation from Product
Planning to Program Approval. Financial Times Prentice Hall.
Christensen, C. M. (1997). The Innovators Dilemma: When new technologies cause great firms to
fail, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Christensen, C. M., Kaufman, S. P. & Shih, W. C. (2008). Innovation Killers – how financial tools
destroy your capacity to do new things. Harvard Business Review, January, 98-105.
Cockburn, I. M. & Henderson, R. M. (2001). Scale and scope in drug development: unpacking the
advantages of size in pharmaceutical research. Journal of Health Economics, 20, 1033–1057.
Cooper, R. G. (1983). New products do succeed. Research management, 26, 20–25.
Cooper, R. G. (1988). Predevelopment activities determine new product success. Industrial
Marketing Management, 17, 3, 237–247.
Cooper, R. G. (1990). Stage-Gate Systems: A New Too for Managing New Products. Business
Horizons, 33 (3), 44-54.
Cooper, R. G. (1997). Fixing the Fuzzy Front End of new product process. CMA Magazine, 71(8),
21-24.
Cooper, R. G. (1997a). Taking the Fuzziness out of the Fuzzy Front End. Research Technology
Management, 42, 25-31.
Coughlan, T. & Johnson, P. (2008). Idea management in creative lives. Extended Abstracts of CHI
2008, ACM Press.
Cortada, J. W. & Fraser, H. E. (2005). Mapping the future in science-intensive industries: Lessons
from the pharmaceutical industry. IBM Systems Journal, 44(1), 163-184.
Coombs, R. & Metcalfe, S. (2002). Innovation in Pharmaceuticals: Perspectives on the Coordination,
Combination and Creation of Capabilities. Technology Analysis & Strategic
Management, 14(3), 261-271.
Cooper, R. G. (2001). Winning at new products: accelerating the process from idea to launch.
Perseus Publishing. Cambridge.
Cooper, R. G. & Kleinschmidt, E. J. (1994). Screening new products for potential winners. IEEE
Transactions on Engineering Management, 22(4), 24–30.
23

Cooper R. G. & Kleinschmidt, E. J. (1995). Benchmarking the Firms’ Critical Success Factors in
New Product Development. Journal of Product Innovation Management, 12(5), 374-391.
Dahl, D. W. & Moreau, P. (2002). The influence and value of analogical thinking during new
product ideation. Journal of Marketing Research, 39(February), 47-60.
Dasgupta, S. (1996). Theory of Technological Creativity. New York: Oxford University Press.
De Bono, E. (1990). Lateral Thinking. Penguin, England.
Deverell, A. & Lassen, A. H. (2006). The challenge of managing knowledge in innovative
organisations: internal vs. external knowledge acquisition. The Transfer and diffusion of
information technology for organisational resilience, 206, 157-178.
DiMasi, J. A.; Hansen, R. W. & Gravowski, H. G. (2003). The Price of Innovation: New Estimates
of Drug Development Costs. Journal of Health Economics, 22, 151-185.
Dooley, L. & O’Sullivan, D. (2000). Systems innovation manager. International Journal of
Production, Planning and Control, 11(2), 369–379.
Drews, J. (2000). Drug Discovery: A Historical Perspective. Science, 17, 287(5460), 1960 - 1964.
Drucker, P. (1996). Innovation and Entrepreneurship: practice and principles. Butterworth-
Heinemann.
Duyck, J. (2003). Attrition and translation. Science, 302 (October 24), 603-605.
Dyck W. V. & Allen, P. M. (2006). Pharmaceutical discovery as a complex system of decisions: the
case of front-loaded experimentation. E:CO, 8(3), 40-56.
Elmquist, M. & Segrestin, B. (2007). Towards a New Logic for Front End Management: From
Drug Discovery to Drug Design in Pharmaceutical R&D. Creativity & Innovation Management,
16(2), 106-120.
Ettlie, J. E. (2000). Managing Technological Innovation. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Fatur, Peter (2007) Conference paper: Measuring performance of idea management in
manufacturing organizations. Seventh International Conference on “Enterprise in Transition”.
Federsel, H. J. (2000). Building Bridges from Process R&D: From a Customer-Supplier
Relationship to Full Partnership. Pharmaceutical Science Technology Today, 3, 264-272.
Flynn, M.; Dooley, L.; O’Sullivan, D. & Cormican, K. (2003). Idea Management for organisation
innovation. International Journal of Innovation Management, 7 (4), 417-442.
Gardner, H. (1983). Frames of mind – the theory of multiple intelligences. NY, Basic Books.
24

Garcia-Lorenzo, A., Prado, C. J., (2003): Employee Participation Systems in Spain. Past,
Present and Future. Total Quality Management, 14, 15 - 24.
Gertsen, F.; Hansen, P. K. & Boer, H. (2006). Innovationsledelse. Center for Industriel Produktion,
Aalborg Universitet.
Getz, I. & Robinson, A. G. (2003). Innovate or die: Is that a fact?. Creativity and Innovation
Management, 12(3), 130 - 136.
Griffin, A. (1997). PDMA Research on New Product Development Practices: Updating Trends and
Benchmarking Best Practices. Journal of Product Innovation Management, 14(6), 429-458.
Griffin, A. & Hauser, J. (1993). The voice of the customer. Marketing Science, 12(1), 1 – 27.
Herson, J. (2005). Innovation in Pharmaceuticals: Speeding Up the Development of New Cures.
The Futurist, Jan-Feb.
IBM Business Consulting Services (2004). Pharma 2010: The value-creating supply chain, 1-21.
Ittner, C. D. & Larcker, D. (1997). The performance effects of process management techniques.
Management Science, 43, 522-534.
Jakobsen, H. & Rebsdorf, S. (2003). Idéudvikling ved kreativ innovation. Gyldendal.
Johannessen, J. A., Olaisen, J., Olsen, B., (1999). Managing and Organizing Innovation in
the knowledge Economy. European Journal of Innovation Management, 2: 116-128.
Kahn, K. B.; Franzak, F. & Griffin, A. (2003). Editorial: identification and consideration of
emerging research questions. Journal of Product Innovation Management, 20(3), 193–201.
Kao, J. (1989). Entrepreneurship, Creativity and Organisation. New Jersey: Prentice Hall.
Kersting, J. (2005). Big Bayer where Innovation brings new remedies. Pittsburgh Technology
Entrepreneurship Quarterly 11(1).
Khurana, A. & Rosenthal, S. R. (1997). Integrating the Fuzzy Front End of New Product
Development. Sloan Management Review, Winter, 38(2), 103-120.
Khurana, A. & Rosenthal, S. R. (1998). Towards Holistic ‘Front Ends’ in New Product
Development. Journal of Product Innovation Management, 15, 57-74.
Kim, J. & Wilemon, D. (2002). Focusing the Fuzzy Front End in New Product Development, R&D
Management, 32(4), 269–279.
Koen, P. A.; Ajamian, G.; Burkart, R.; Clamen, A.; Davidson, J.; D'Amore, R.; Elkins, C.; Herald,
K.; Incorvia, M.; Johnson, A.; Karol, R.; Seibert, R.; Slavejkov, A. & Wagner, K. (2001). Providing
Clarity and a common language to the Fuzzy Front End. Research Technology Management, 44,
46-55.
25

Kuczmarski (1994). Winning New Product and Service Practices for the 1990s. Chicago, IL,
Kuczmarski & associates.
Kvale, S. & Brinkmann, S. (2008). InterViews – Learning the Craft of Qualitative Research
Interviewing. 2nd Edition. SAGE Publications.
Laursen, K. & Slater, A. (2006). Open for innovation: the role of openness in explaining innovation
performance among U.K. manufacturing firms. Strategic Management Journal, 27, 131-150.
Leavy, B. (2005). A leader’s guide to creating an innovation culture. Strategy & Leadership, 33(4),
38-45.
Leifer R.; McDermott C.; O’Connor G.; Peters L.; Rice M. & Veryzer R. (2000). Radical
innovation: how mature companies can outsmart upstarts. Boston: Harvard Business School Press.
Lukas, B. A. & Ferrell, O. C. (2000). The effect of market orientation on product innovation.
Journal of the Academy of Marketing Science, 28(2), 239– 247.
Markič, M., (2006): Process Innovation: A Precondition for Business Excellence. I. J. of
Innovation and Learning, 3: 455 - 467.
Montoya-Weiss, M. M. & O’Driscoll, T. M. (2000). From Experience: Applying Performance
Support Technology in the Fuzzy Front End. Journal of Product Innovation Management, 17, 143-
161.
Muller, A. & Valikangas, L. (2002). Extending the boundary of corporate innovation. Strategy &
Leadership, 30(3), 4-9.
Murphy, S. A. & Kumar, V. (1997). The front end of new product development: a Canadian survey.
R&D Management, 27(1), 5–16.
Nobelius, D. & Trygg, L. (2002). Stop Chasing the Front End Process – Management of the Early
Phases in Product Development Projects. International Journal of Project Management, 20, 331–40.
O’Connor, C. G. & Rice, M. P. (2001). Opportunity Recognition and breakthrough Innovation in
Large Established Firms. California Management Review, 43(2), 95-116.
Oden, W. H. (1997). Managing Corporate Culture, Innovation, and Intrapreneurship, Quorum
Books, London.
Perttula, M. K. (2004). Implications on cultural and formal processes of the front-end of new
product development. Proceedings of 2nd World Conference on Production and Operations
Management, Cancun, Mexico, April 30th – May 3rd .
Perttula, M. K. & Sipilä, P. (2007). The idea exposure paradigm in design idea generation. Journal
of Engineering Design, 18(1), 93-102.
26

Pervaiz, A. K. (1998). Benchmarking Innovation Best Practice. Benchmarking for Quality
Management & Technology, 5, 45 - 58.
Powell, T. C. (1995). Total quality management as competitive advantage: A review and empirical
study. Strategic Management Journal, 16, 15-37.
Price Waterhouse Coopers (2007). Pharma Futures – Prescription for Long-Term Value, 1-40.
Rice, M. P.; Kelley D.; Peters, L. & O’Connor G. C. (2001). Radical innovation: triggering
initiation of opportunity recognition and evaluation. R&D management 31(4), 409-420.
Reid, S. E. & Brentani, U. (2004). The Fuzzy Front End of New Product Development for
Discontinuous Innovations: A Theoretical Model. Journal of Product Innovation Management, 21,
170-184.
Reinertsen, D. G. (1999). Taking the Fuzziness Out of the Fuzzy Front End. Research-Technology
Management, 42, 25-31.
Reinertsen, D. G. & Smith, P. G. (1991). The Strategist’s Role in Shortening Product Development.
The Journal of Business Strategy, July/August, 18–22.
Rosenthal, S. R. (1992). Effective Product Design and Development. Irwin, Homewood, IL.
Sadler, P. (1995). Managing change. Sunday Times Business Skills. London: Kogan Page.
Salomo, S.; Weise, J. & Gemünden, H. G. (2007). NPD planning activities and innovation
performance: the mediating role of process management and the moderating effect of product
innovativeness. Journal of Product Innovation Management, 24(4), 285–302.
Seget, S. (2002). Pharmaceutical Innovation: An Analysis of Leading Companies and Strategies,
Datamonitor, PLC.
Smith, G. R.; Herbein, W. C. & Morris R. C. (1999). Front-end Innovation at AlliedSignal and
Alcoa. Research-Technology Management, 42(6), 15-24.
Schmid, E. F. & Smith, D. A. (2005). Managing innovation in the pharmaceutical industry. Journal
of commercial biotechnology, 12(1), 50-57.
Sherman, J. D.; Berkowitz, D. & Souder, W. E. (2005). New product development performance and
the interaction of cross-functional integration and knowledge management. Journal of Product
Innovation Management, 22(5), 399–411.
Song, X. M.; van der Bij, H. & Weggeman, M. (2005). Determinants of level of knowledge
application: a knowledge-based and information-processing perspective. Journal of Product
Innovation Management, 22(5), 430–444.
Stevens, G. A.; Burley, J. & Divine, R. (1999). Creativity + Business Discipline = Higher Profits
Faster from New Product Development. Journal of Product Innovation Management, 16, 455-468.
27

Stevens, G. A. & Burly, J. (2003). Piloting the rocket of radical innovation. Research Technology
Management, 46(2), 16– 25.
Sutcliffe, K.; Sitkin, S. & Browning, L. (2000). Tailoring process management to situational
requirements. In R. Cole & W. Scott (Eds.). The quality movement and organisation theory.
London: Sage, 315-330.
Tatikonda, M. V & Rosenthal, S. R. (2000). Successful execution of product development projects:
Balancing firmness and flexibility in the innovation process. Journal of Operations Management,
18, 401-425.
Tellis, G. J.; Griffin, G. J. & Hauser, A. (2006). Research on Innovation: A Review and Agenda for
Marketing Science. Marketing Science, 25(6), 687-717.
Urban, G. L. & Hauser J. R. (1993). Design and Marketing of New products. 2nd. Ed. Englewood,
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Van Dijk, C. & Van den Ende, J. (2002). Suggestion Systems: Transferring Employee Creativity
into Practicable Ideas. R&D Management, 32(5), 387–395.
Van de Ven, A. H.; Angle, H. L. & Poole, M. S. (1989). Research on the management of
innovation: The Minnesota studies. New York: Harper & Row, 3-30.
Vandenbosch, B.; Saatcioglu, A. & Fay, S. (2006). Idea Management: A systematic view. Journal
of Management Studies, 43(2), 259-288.
Verganti, R. (1999). Planned Flexibility: Linking Anticipation and Reaction in Product
Development Projects. Journal of Product Innovation Management, 16, 363-376.
Verworn, B.; Herstatt, C. & Nagahira, A. (2008). The fuzzy front end of Japanese new product
development projects: impact on success and differences between incremental and radical projects.
R&D Management, 38(1), 1-19.
Von Hippel, E. (2005). Democratizing innovation. MIT Press.
Williams, M. A.; Kochbar, A. K. & Tennant, C. (2007). An object-oriented reference model of the
fuzzy front end of the new product introduction process. The International Journal of Advanced
Manufacturing Technology, 34(7-8). Springer London.
Yin, R. K. (2003). Case study research: Design and methods. 3rd edition. Thousand Oaks, CA:
Sage Publishing.
Zahay, D.; Griffin, A. & Fredricks, E. (2004). Sources, uses, and forms of data in the new product
development process. Industrial Marketing Management, 33(7), 657– 666.
Zhang, Q. & Doll, W. J. (2001). The fuzzy front end and success of new product development: a
causal model. European Journal of Innovation Management, 4, 2, 95–112.
28

Knowledge transfer
Dispatching capacity and the role of motivation
Aalborg University - International Technology Management - November 2010
Elisabeth Kjær Aarup - Terese Otte Andersen - Kirsten Bjerregaard Bertelsen - Johan Damgaard
Hansen - Søren Kær - Vivi Thuy Nguyen - Søren Block Olsen
ABSTRACT: This article defines dispatching capacity as the ability of the firm to identify essential
knowledge, prepare it for transfer and ensure through training that it is transferred in its entirety.
Through a case study of a Danish MNC, this article seeks to explain how employee motivation is associated
with the term dispatching capacity and how it is linked with a successful knowledge transfer.
Through a study of multiple transfers conducted by the case company, it is found that a high level of
motivation of the employees in the dispatching unit can facilitate the transfer of knowledge. It is also
found that motivation to transfer knowledge is associated with intrinsic motivation factors such as
opportunities for personal development and increased employee influence and responsibility, as well
as with open and clear communication from management regarding the transfer and the degree of
trust in the organizational culture. The ability aspect of dispatching capacity and its relative importance
compared to motivation remains unknown. Further research is needed to confirm this study’s
findings and address the ability aspect of dispatching capacity.
Keywords: Offshoring. Knowledge transfer. Dispatching capacity. Motivation.
Introduction
The last decade’s development in information and
communication technology has made it easier for
companies to manage a globally dispersed manufacturing
network. Falling barriers to trade and investment
also represent important drivers of the globalization
of production (Wild et al., 2010).
Danish companies, which must contend with high
domestic salaries and operating expenses, have begun
to take advantage of the opportunities of globalization
in increasing numbers. Research shows a continuous
growth in international trade and direct investments
in foreign subsidiaries involving Danish companies
(Statistics Denmark, 2010). More and more Danish
companies are thus becoming transnational organizations.
The competitive advantage of such transnational organizations
depends on their ability to identify and
transfer knowledge between geographically dispersed
units (Bartlett and Ghoshal, 1999). This is also the
case when moving production activities to a subsidiary
unit. The movement of equipment and technology
seems to be the least challenging part of the process,
while the question of how to handle knowledge is
widely acknowledged as one of the most important
aspects in the transfer of production (Madsen et al.,
2009). Successful offshoring of production depends
on the organization’s ability to transfer essential
knowledge from one unit to another.
1

The challenge for many Danish MNCs planning to
offshore production is that production capabilities are
embedded in their Danish facilities. The dispatching
unit in a knowledge transfer therefore becomes crucial
if the competitive advantage described above is to
be realized. Production units must be able to identify
the knowledge needed to carry out the production and
transfer it effectively to other units around the world.
Knowledge transfer can be regarded as “a process
that covers several stages starting from identifying
the knowledge over the actual process of transferring
the knowledge to its final utilization by the receiving
unit” (Minbaeva et al., 2003). This article concerns
itself with knowledge transfer in connection with offshoring
of production.
A knowledge transfer involves both a sender and
a receiver of the knowledge, as well as a channel
through which the knowledge passes from one to the
other. Figure 1 illustrates the widely accepted view
of a knowledge transfer in its basic form (Easterby-
Smith et al., 2008; Cummings and Teng, 2003; Szulanski,
1994; Kohlbacher and Krähe, 2007).
Figure 1:
Absorptive and dispatching capacity
Research in knowledge transfer literature has focused
primarily on the characteristics of the receiver
of knowledge. Several studies have found that these
characteristics are important factors in determining
the success of a knowledge transfer (Szulanski,
1996; Gupta and Govindarajan, 2000; Minbaeva et
al., 2003).
The construct absorptive capacity, introduced by
Cohen and Levinthal (1990), is widely used to dscribe
the receiver in a knowledge transfer. Cohen and Levinthal
(1990, p. 129) define absorptive capacity as
“the ability of a firm to recognize the value of new,
external information, assimilate it, and apply it to
commercial ends.”
The research on the sender’s influence on a knowledge
transfer has been somewhat limited compared to
the research on the receiver. The limited research on
the sender’s influence on the transfer has until recently
focused on single characteristics of the sender and
not the sender’s overall capability to transfer knowledge
(Gupta and Govindarajan, 2000; Grant and Gregory
1997). The research on the sender lacks a general
term to describe the organization’s capability to
carry out a successful knowledge transfer.
In order to remedy this, Waehrens et al. (2009) presented
the construct dispatching capacity as a counterpart
to the widely accepted term absorptive capacity
to describe the characteristics of the sending
unit. Waehrens et al. described dispatching capacity
as consisting of five elements: identification, codification
and reconfiguration of knowledge, motivation,
and pedagogical capacity of the sender. The construct
of dispatching capacity is fairly recent and no working
definition has been presented in the literature so
far. Building on the elements presented by Waehrens
et al. (2009) and the form of Cohen and Levinthal’s
(1990) definition of absorptive capacity, we define
dispatching capacity as:
“The ability of the firm to identify essential knowledge,
prepare it for transfer and ensure that it is
transferred in its entirety.”
“Essential knowledge” can be regarded as the
knowledge that must be located and transferred if the
process is to perform at the required level. Preparing
knowledge for transfer encapsulates the codification
and reconfiguration elements presented by Waehrens
et al (2009). Only the knowledge essential for the
functioning of the process must be transferred in its
entirety. Large amounts of knowledge can be associated
with a process, but the key to high dispatching
capacity is identifying and transferring what is vital
and necessary.
The importance of motivation
Minbaeva et al. (2003) found that absorptive capacity
could be seen as consisting of the motivation
and ability of the recipient, and that the interaction
between motivation and ability was associated with
increased absorptive capacity. It seems useful to apply
this division to the aspects of dispatching capacity
presented by Waehrens et al (2009), as shown in
Figure 2.
Motivation
Ability
Identification of knowledge
Codification of knowledge
Reconfiguration of knowledge
Pedagogical capacity
Figure 2:
2

Motivation is defined by Buelens et al. (2006) as
“a psychological process that arouses and directs goal
directed behavior.” The motivation of two employees
may differ in direction, intensity and persistence
(Buelens et al., 2006), meaning that what motivates
employees is individually determined. It is accepted
that motivated employees wish to contribute to organizational
effectiveness (Minbaeva et al., 2003), meaning
that employee motivation is an important factor
in achieving organizational goals. Huselid (1995, p.
637) is in agreement and states that “the effectiveness
of even highly skilled employees will be limited
if they are not motivated to perform.” It is therefore
vital for the organization to develop incentives that
elicit the desired employee behaviors, in general and
during knowledge transfers.
The importance of both the motivation and ability
of the receiver has been discussed several times in the
knowledge transfer literature (Szulanski, 1996; Gupta
and Govindarajan, 2000; Burgess, 2005). However,
studies of how motivation affects the dispatching unit
and thereby the success of the knowledge transfer appear
to be sparse. Szulanski (1996) found that a lack
of motivation in the sending unit was a barrier to successful
knowledge transfer, albeit not the most significant
one. From the literature reviewed, it is clear
that motivation and ability in the receiver should both
be present to achieve a successful knowledge transfer
and that this might also be the case for the sending
unit.
Therefore, we present the following propositions:
Proposition 1a: Increased motivation is associated
with increased dispatching capacity.
Proposition 1b: High dispatching capacity is associated
with successful knowledge transfer.
Burgess (2005, p. 324) investigated what motivated
employees to transfer knowledge outside their work
unit and found that barriers to motivation were: “lack
of extrinsic rewards, interdivisional competition and
greater loyalty and identification with the division
relative to the larger firm.” Extrinsic rewards can be
in the form of economic bonuses or other tangible
benefits.
Burgess’ findings contradict those of Gupta and
Govindarajan (2000), whose research did not confirm
that extrinsic rewards increase motivation to transfer
knowledge. This could indicate differences between
cultures and how individuals value the same reward,
as Burgess’ sample survey consisted of respondents
from USA while the respondents in Gupta and
Govindarajan’s survey were more diverse, originating
from the U.S., Europe and Japan.
Herzberg’s two factor theory of motivation (1987)
posits that there are two different and separate sets
of motivating factors: Motivating factors and hygiene
factors. Hygiene factors are things such as pay, bonuses,
job security and others related to work conditions;
that is, extrinsic factors. Herzberg found that
these could reduce dissatisfaction of employees, but
not increase satisfaction or actually motivate. Actual
motivating factors include job content, influence, responsibility
and opportunities for personal development.
Based on the two factor theory of motivation,
the following propositions are developed in order to
test the findings of Burgess and Gupta and Govindarajan:
Proposition 2a: The presence of intrinsic motivation
factors is positively associated with the motivation
to transfer knowledge.
Proposition 2b: The absence of extrinsic motivation
factors is associated with a lack of motivation to
transfer knowledge.
Kalling (2003) found that employees were less
likely to be motivated to support and contribute to
a transfer if they did not understand its purpose and
contents. Based on this, proposition 3 is presented:
Proposition 3: Openess and clear communication
regarding the transfer is positively associated with
the motivation of employees to transfer knowledge.
Furthermore, Ruppel and Harrington (2000) investigated
the relationship between leadership style and
the level of trust in the organization and found that
these are associated with a higher level of commitment
and innovation. The leadership style researched
is so-called “moral management”, which focuses on
open communication, general interest in the individual
employee, and benevolence in the work climate.
The goal of Ruppel and Harrington’s research
is to find ways to increase innovation. However, as
Cohen and Levinthal (p. 128, 1990) point out, innovation
is dependent on knowledge transferred from
sources outside the innovating unit. This indicates
that the conclusions of Ruppel and Harrington (2000)
3

could also be applied to knowledge transfer. The importance
of trust is also confirmed by Dhanaraj et al.
(2004), who investigated the importance of relational
embeddedness in knowledge transfers in international
joint ventures. It showed that relational embeddedness
between the dispatching and receiving unit leads
to motivation in the organization and positively influenced
the transfer of tacit knowledge. Trust was also
found to be essential for the transfer of tacit knowledge.
Szulanski’s (1996) research supports the importance
of mutual trust, as he found that an arduous
relationship between the source and the recipient is
one of the main barriers to a successful transfer. The
research reviewed above leads to the development of
proposition 4:
Proposition 4: A high degree of mutual trust and
confidence in the organizational culture is positively
associated with the motivation of employees to transfer
knowledge.
Objective
The previous has shown that research in the area of
knowledge transfer has focused primarily on the absorptive
capacity of the receiving organization, while
the dispatching capacity of the sending unit has only
recently become the target of more focused investigation.
It is clear that more research on dispatching
capacity is needed.
The purpose of this paper is thus to explore how
MNCs can improve their production units’ capacity
to transfer knowledge through increasing the motivation
of non-management employees. This will be
done through case studies of a series of knowledge
transfers in a Danish MNC. The goal is to determine
which organizational mechanisms and incentives may
affect the motivation of employees to act as senders in
a knowledge transfer.
Case description
The empirical studies that form the foundation of
this research were conducted in cooperation with a
Danish MNC over an eight month period from February
2010 to September 2010. Due to confidentiality
issues, the company will be referred to as “Tornado”
in this article. Tornado was selected as the case company
for this research because it represented an opportunity
to study a number of transfers within the
same company context.
Tornado operates in the water supply industry and
supplies both business and private sector customers.
The company employs between 15,000 and 25,000
people worldwide and its manufacturing activities are
distributed among subsidiaries in Europe, Asia and
the Americas.
Within the last five years, Tornado has conducted
several offshoring projects, transferring manufacturing
units to low cost countries in Eastern Europe
and Latin America. The reason for these transfers
was to gain access to new markets, achieve structural
rationalizations, improve operational performance
and increase global production capacity. Tornado’s
manufacturing strategy is to offshore production of
mature products to low cost countries while working
to develop new products and production processes in
Denmark.
Five cases within the context of Tornado were investigated.
The characteristics of these cases are shown
in Table 1. The company evaluated all of these five
transfers as successful, as they lived up to the Key
Performance Indicators of transfer completion within
the chosen time frame, compliance with budget, no
disturbances to the customer due to the transfer and
placement of all employees of the dispatching unit
into new jobs within Tornado. In all the transfers, employees
from the dispatching unit were stationed as
trainers at the receiving unit for up to six weeks during
the transfer period.
Data collection and analysis
The data collected is mainly qualitative in nature.
Transfer # Time period Number of employees in dispatching
Sending and receiving region
unit (blue collar/white collar)
1 2005-2006 80/1 Denmark to Eastern Europe
2 2006 60/1 Denmark to Eastern Europe
3 2006-2007 130/17 Denmark to Eastern Europe
4 2007 45/1 Denmark to Eastern Europe
5 2007 60/35 Denmark to Latin America
Table 1:
4

As the propositions imply, the unit of analysis is shop
floor and white collar employees directly involved in
the transfer process in the dispatching unit. Building
on the theory of knowledge transfer and motivation
of employees in transfer units, the empirical results
from this study will be used to make analytic generalizations
in order to expand the existing theory on
dispatching units (Yin, 2009).
The primary data collection took place using semistructured
interviews and observations. Interviews
were carried out with the manager (Interviewee A)
who managed all five dispatching units during the period
in which the transfers were carried out as well as
with two other managers involved in advisory roles in
transfer 5 . Furthermore, two white collar employees
(Interviewees B and C) who were involved in all five
transfers were interviewed. Prior to being promoted,
Interviewee C worked in a blue-collar job in the dispatching
units of transfers 1 and 2, with an active role
training the receiving unit during transfer 2. These
interviewees were selected because they represented
both the management, white collar and blue collar
perspectives on as many transfers as possible. The interview
guides were prepared with open questions in
order to encourage the interviewees to speak freely of
their experiences and opinions.
Secondary data in the form of company evaluation
reports, presentations made to employees, plans,
budgets and other documentation from the five transfers
was also collected. The evaluation reports were
written by the transfer project management after the
completion of each transfer, based on their experiences
during the transfer.
Comparing Tornado’s experience from different
transfers makes it possible to search for literal replications,
i.e. similar learning points from each transfer.
This is possible due to the similar characteristics
of the various dispatching units within Tornado (Yin,
2009).
A separate data collection in the company was carried
out in connection with the authors’ bachelor
project. The data collected for that project was used
as secondary data for the research in this article, as it
provided a basic understanding of the case company
and its experience with knowledge transfer.
Through pattern matching the empirical results from
Tornado’s transfers will be linked to the developed
theoretical propositions. Based on whether the results
support or contradict the propositions, it is possible to
expand the existing theory on motivation of employees
in dispatching units (Yin, 2009).
Case findings and discussion
Proposition 1
Case findings: In a survey carried out in the dispatching
unit in 2007, while transfer 1, 2, 4 and 5
were ongoing, employees gave a rating of 75 out of
100 points when asked “How motivated do you feel
in your job?” and “Do you look forward to going to
work?” This indicates that the employees in the dispatching
unit felt motivated in their work, which included
transferring knowledge to the receiving unit.
As previously mentioned, the case company assessed
all the five case transfers as successful, as they fulfilled
the KPIs set up prior to their initiation. The fact
that the transfers did not require additional resources
or time indicates the receiving unit quickly achieved
the same performance as the dispatching unit, meaning
that the necessary knowledge had been successfully
transferred. Thus, the cases studied here seem to
support the proposition that high motivation is associated
with high dispatching capacity, which in turn is
associated with successful knowledge transfer.
Discussion: The existing research on motivation of
employees during a transfer has focused on the receiving
unit and has concluded that motivation is an
important aspect of absorptive capacity. The findings
in this case study show that motivation is a component
of dispatching capacity, albeit not how important
or dominant a component.
Proposition 2a
Case findings: In evaluation reports, the employees
that participated in the transfers stated that they faced
new challenges that prompted both personal development
and an increase in their skills. The qualitative
interviews showed that employees were motivated to
participate in the transfers because they represented
an opportunity for personal development. Interviewee
C expressed satisfaction with the fact that “[i]t was
a chance to move on and get changes in my ‘ordinary’
tasks and daily work”, while interviewee B said:
“It was a good experience to be allowed to be on the
other side of the desk and make use of personal interests
[…] meet new people and cultures and thereby
explore oneself.”
Interviewee A, a manager, has realized the importance
of giving the employees a clear and interesting
task that attracts all their attention. During transfer 1,
5

employees were stationed at the receiving unit for a
fixed period of time. He experienced that employees
stationed at the receiving unit became less motivated
once they had completed the tasks they had been assigned.
Boredom and dissatisfaction became common
during the waiting period between the completion of
the task and the fixed date of their return home. This
was taken into consideration in the subsequent transfers,
where dispatching employees were free to return
once their tasks at the receiving unit were completed.
Discussion: The case findings support Herzberg
(1987). The opportunity for personal development,
an intrinsic motivation factor, was mentioned often
by employees as a source of satisfaction and desire
to participate actively in a transfer. Enrichment of
job content was also mentioned by employees as a
motivating factor. However, none of the employees
mentioned increased influence and responsibility as
a source of satisfaction and motivation. This could be
because these factors did not motivate them, or because
the Tornado transfers did not offer this type of
intrinsic rewards.
As one of the main drivers of motivation appears to
be personal development, it is important that employees
continue to see transfers as representing a challenge
and an opportunity to evolve.
Proposition 2b
Case findings: As part of transfers 1, 2, 4 and 5, Tornado
interviewed a number of employees in the dispatching
unit, asking them: “How did you react when
you first found out that the factory was closing?” From
the answers it is clear that one of the main fears of the
employees prior to the transfer was the risk of losing
their jobs. This fear was significant when transfer 1
was announced but has since decreased as employees
have experienced a number of transfers that only led
to a very small number of layoffs. Tornado has used
employees’ desire for job security explicitly to motivate
them to perform better in transfers. In transfer
1, the employees involved in the transfer were guaranteed
a job for six months after the completion of
the transfer. In recent transfers, the employees are no
longer guaranteed a job, but must meet requirements
from the company in order to secure future employment.
The evaluation reports showed that employees stationed
at the receiving unit felt that a relaxed stay and
comfortable accommodation contributed to a positive
experience of the transfer process. The reports also indicated
that the relationship between the participants
in the transfer was important. Social events involving
the dispatching and receiving employees were recognized
as very important. Both Interviewees B and C
stated that the opportunity to form new social relations
was a major motivation factor.
The employees from the dispatching unit who were
stationed abroad received salary at least as high as the
one they received for their usual job and were also
financially reimbursed through free plane tickets for
visits home and increased overtime pay. Interviewee
A was of the opinion that the employees appreciated
these extrinsic rewards but that they were not the
main reason for their participation in the transfer. Financial
bonuses equal a month’s pay were awarded
to dispatching employees whose contribution was extraordinary.
However, no employees mentioned these
bonuses in the qualitative interviews or the secondary
data. The bonus does not appear to have been considered
important enough to merit mention from the
employees, indicating that it was not a major motivation
factor.
Discussion: According to Herzberg (1987), extrinsic
rewards can reduce dissatisfaction of employees
but not increase satisfaction. Job security, good social
relations between the employees and comfortable
physical conditions were present to a high degree during
the transfers and were all mentioned by employees
as a positive aspect of participating in a transfer.
Employees stressed the importance of social relations
with the other transfer participants to such a high degree
that it seems probable that this can actually be a
motivating factor during transfers.
The case findings appear to contradict Burgess’
(2005) findings that financial rewards improved motivation
to transfer knowledge. This may be because
Tornado motivates its employees to transfer knowledge
through intrinsic rewards and social relations,
thus negating the need for financial bonuses.
Proposition 3
Case findings: Case company Tornado puts lots of
effort in informing their employees on the shop floor
about the decisions made concerning their jobs. During
the transfers, unit management carried out three
personal interviews with each employee. The main
purpose of these interviews was to communicate
management’s individual goals and expectations for
the employees and to clarify their future job opportu-
6

nities within Tornado.
According to Interviewee A, the announcement of
transfer 1 spread some uncertainty and uneasiness
among the involved employees. However, Tornado
experienced that the employees’ interest in participating
in transfer projects increased during transfer
2. Interviewee C explained that after the successful
completion of the first transfer the participating employees
informally shared positive transfer experiences
with their colleagues. Management also contributed
to an increased familiarity with transfer projects by
arranging meetings, events and publishing brochures
and other materials for the employees. As a result employees
volunteered to act as trainers in transfer 2 and
when transfer 4 started, employees were put on waiting
lists as the interest grew beyond the number of
employees actually needed. Thus the organization’s
attitude towards transfer projects evolved from being
distant and suspicious to being interested and favorably
disposed towards transfer projects.
Discussion: The case findings support Kalling’s
conclusions (2003), as he found that people involved
or affected by a knowledge transfer who do not understand
the project’s purpose are likely to be less motivated
to support and contribute to the project. The
employees in Tornado became more and more motivated
to contribute to transfers as information about
knowledge transfer spread through the organization.
Thus the case findings and the research suggest that it
is important to communicate the purpose and implications
of the transfer to the employees.
Proposition 4
Case findings: In the previously mentioned 2007
motivation survey, 82 percent of employees in the
dispatching unit agreed with the statement “I feel secure
in my employment at Tornado.” This indicates
a high degree of trust in the organizational culture.
As described previously, employees were concerned
that they might be laid off after the production transfer,
but it appears that these concerns were reduced
by their trust in Tornado. As an employee is quoted
as saying in an internal information brochure: “In
the beginning I was skeptical […] At that point I had
worked for Tornado for 20 years, so I was quite sure
that there would be a job for me somewhere else [in
the organization]”.
In general Tornado seems to have built an organizational
culture that promotes the idea of participating
in a transfer. Interviewee A expressed that: “Earlier
there was a taboo concerning production transfers.
We wanted to break with this negative attitude and
instead make it attractive to participate in the transfers.”
Communication, through employee interviews
with management, meetings and written information,
was an important part of this effort. Management used
metaphors such as “getting on the new, high-speed
train to an exciting future” to frame transfer in a positive
way. Furthermore, as employees accumulated experience
with transfers in the organization, they came
to expect that layoffs would not occur to any great
extent. Tornado’s management of the five transfers
can thus be regarded as “moral management” (Ruppel
and Harrington, 2000).
Discussion: Dhanaraj et al. (2004) clearly confirm
the importance of relational embeddedness, trust and
ultimately motivation in a knowledge transfer. Although
the findings of Dhanaraj et al. (2004) regard
inter-firm relations, it appears reasonable to assume
on the basis of the Tornado case study that trust is
important on an intra-firm level as well. In fact, it appears
that job motivation as a hygiene factor can to
some degree be replaced by a high level of trust in
the organizational culture. Tornado employees were
highly confident that they would find new jobs within
the organization even though no guarantees or formal
contracts were issued.
The case study indicates that “moral management”
leads to employee motivation to transfer knowledge.
This finding may mean that the positive relation between
an organizational culture based on trust and
successful transfer found by Ruppel and Harrington
(2000) is caused in part by such a culture’s positive
ef¬fect on the motivation of dispatching employees.
Conclusion
The case study confirmed propositions 1a and 1b,
as it indicated that motivation of the employees in the
dispatching unit to transfer knowledge was associated
with increased dispatching capacity and successful
knowledge transfer. It is widely acknowledged that
motivated employees cannot excel if they lack the
skills necessary for the task (Buelens et al., p.174).
Future studies should aim to clarify the relationship
between the motivation and ability aspects of dispatching
capacity.
Proposition 2a was also confirmed. Especially per-
7

sonal development and enrichment of job content
through new and different tasks were found to motivate
employees to transfer knowledge. Theory indicates
that the motivation caused by these factors was
contingent on the presence of hygiene factors. However,
the case study failed to indicate how severely a
lack of hygiene factors affects employee motivation
to transfer knowledge, as hygiene factors were present
to a high degree in all five transfer cases. This should
be addressed in future studies. The hygiene factors
regarded as most important by employees were job
security and good social relations with colleagues in
the dispatching and receiving units. The study found
no evidence to support lack of monetary rewards such
as pay raises and bonuses having a negative effect on
motivation. The data in the case study was insufficient
to confirm or deny proposition 2b.
Propositions 3 and 4 were both confirmed. However,
it may be difficult for other organizations to achieve
the culture of trust that Tornado has. Organizations
that are unable to avoid layoffs in the dispatching unit
as part of a transfer cannot offer the same level of
job security that Tornado has. If dispatching employees
are uncertain and fear to lose their jobs due to the
transfer, it seems likely that it will be difficult to build
a culture of mutual trust and confidence. The case
study did not indicate how robust Tornado’s culture
of trust is. If the company is forced to lay off employees
in a future transfer, the culture may be damaged.
Based on this case study, we can arrive at the following
framework of areas to address in order to improve
the motivation aspect of dispatching capacity:
- Acknowledge the importance of motivating dispatching
employees.
- Offer dispatching employees opportunities for
personal development and enriched job content, for
example through placements at the receiving unit or
new tasks, such as codifying production knowledge.
- Attempt to ensure good social relations internally
in the dispatching unit and between the dispatching
and receiving units, for example through free time
social activities like parties, dinners and sightseeing.
Provide job security by offering dispatching employees
alternative positions in the organization after their
unit has been offshored.
- Communicate the purpose of the transfer clearly,
making use of both informal and formal communication
channels. For example through management
interviews with employees throughout the transfer
period and informal sharing of experiences from previous
transfers. Personal interviews with managers
allow employees to express their individual motivation
factors.
- Seek to develop a culture of mutual trust. This is
highly dependent on open communication and job security.
References:
Bartlett, C. and Ghoshal, S. (1999) Transnational
management: Text, cases, and readings in cross border
management, New York: McGraw-Hill.
Buelens, M., Broeck, H.M.D., Vanderheyden, K.,
Kreitner, R. and Kinicki, A. (2006) Organisational
Behaviour, New York: McGraw Hill
Burgess, D. (2005) What motivates employees to
transfer knowledge outside their work unit? Journal
of Business Communication, vol. 42, pp. 324-348
Cohen, W.M., and Levinthal, D.A. (1990) Absorptive
Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation,
Administrative Science Quarterly, vol. 35,
no. 1, pp. 128-152
Cummings, J.L. and Teng, B.S. (2003) Transferring
R&D knowledge: the key factors af¬fecting knowledge
transfer success, Journal of Engineering and
Technology Management, vol. 20, pp. 39-68
Dhanaraj, C., Lyles, A., Steensma, K.H. and Tihanyi,
L. (2004) Managing explicit and tacit knowledge
transfer in IJVs: the role of relational embeddedness
and the impact on performance, Journal of
International Business Studies, vol. 35, pp. 428-442
Easterby-Smith, M., Lyles, M.A. and Tsang, E.W.K.
(2008) Inter-organizational Knowl¬edge transfer:
Current Themes and Future Prospects, Journal of
Management Studies, vol. 45, no. 4
Grant, E.B and Gregory, M.J. (1997) Adapting manufacturing
processes for international transfer, International
Journal of Operations and Production Management,
vol. 17, no. 10, pp. 994-1005
Gupta, A.K. and Govindarajan, V. (2000) Knowledge
Flows within Multinational Corporations, Strategic
Management Journal, vol. 21, pp. 473-496
8

Herzberg, F. (1987) One more time: How do you
motivate employees? Harvard Business Review Classics
Huselid, M. (1995) The Impact of human resource
management practices on turnover, productivity, and
corporate financial performance, Academy of Management
Journal, 10 vol. 38, pp. 635-672
Kalling, T. (2003) Organization-internal Transfer of
Knowledge and the Role of Motivation: A Qualitative
Case Study, Knowledge and Process Management,
vol. 10, no. 2, pp. 115-126
Waehrens, B.V., Madsen, E.S., Riis, J.O. and
Slepniov, D. (2009) Building fitness for transfer –
transferring manufacturing knowledge across borders,
Conference paper, Center for Industrial Production,
Aalborg University
Wild, J.J., Wild, K. L. and Han, J.C.Y. (2010) International
Business – The challenges of globalization,
New Jersey: Pearson
Kohlbacher, F. and Krähe, M.O.B. (2007) Knowledge
Creation and Transfer in a Cross- Cultural Context
– Empirical Evidence from Tyco Flow Control,
Knowledge and Process Management, vol. 14, no. 3,
pp. 169-181
Madsen, E. S., Cheng, Y. and Liangsiri, J. (2009)
Means for transferring knowledge in the relocation
of manufacturing units, The Proceedings of the 16th
International Annual Euroma Conference: Implementation
- Real¬izing Operations Management Knowledge
Maritan, C.A. and Brush, T.H. (2003) Het¬erogeneity
and transferring practices: Implementing flow manufacturing
in multiple plants, Strategic Management
Journal, 24, pp. 945-959
Minbaeva, D., Pedersen, T, Björkman, I, Fey, C.F.
and Park, H.J. (2003) MNC knowledge transfer, subsidiary
absorptive capacity, and HRM, Journal of International
Business Studies, vol. 34, pp. 586-599
Ruppel, C.P. and Harrington, S.J. (2000) The relationship
of communication, ethical work climate, and
trust to commitment and innovation, Journal of Business
Ethics, 25, pp. 313- 328
Statistics Denmark (2010) Grænseoverskridende
virksomheder – danske datterselskaber i udlandet
2008
Szulanski, G. (1996) Exploring Internal Stickiness:
Impediments to the transfer of best practice within the
firm, Strategic Management Journal, vol. 17
Szulanski, G. (1994) Intra-Firm Transfer of Best
Practices Project, American Productivity and Quality
Center
9