Del 3.pdf - Det Danske Ledelsesakademi
Del 3.pdf - Det Danske Ledelsesakademi
Del 3.pdf - Det Danske Ledelsesakademi
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Forskningsbaseret paper til konference d. 6. – 7. dec. 2010 i Ålborg,<br />
arrangeret af <strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong><br />
Tema: Ledelse af innovation og innovationsprocesser<br />
Innovationslaboratoriet<br />
- dets forandringskraft og dynamik<br />
”A Camel can go without drinking for a long time. It is a passion of the camel. We define<br />
things by what they can do, it opens up forms of experimentation. It is a whole<br />
exploration of things, it doesn’t have anything to do with essence. It is necessary to<br />
see people as small packets of power” ( 21/12/1980:4 <strong>Del</strong>euze forelæsninger over<br />
Spinoza. Webdeluze.com)<br />
Christian Fredsø Jensen, Innovation & Forskning, Region Midtjylland,<br />
Skottenborg 26, 8800 Viborg. Tlf. 2072 9472.<br />
Mail: Christian.Fredsoe@ru.rm.dk
<strong>Det</strong>te paper vil indkredse den dynamik og de perspektiver, der bliver udfoldet i arbejdet med<br />
innovation, med afsæt i den laboratorietænkning og de innovationslaboratorier som Region<br />
Midtjylland/midtlab gennemfører for at sætte innovation kraftigere på landkortet. Paperet er<br />
en undersøgelse af min egen forståelse af opgaven i arbejdet med innovation og kan derfor<br />
ikke nødvendigvis tages som et utryk for Region Midtjyllands og Midtlabs holdning til laboratoriearbejdet.<br />
Som et konkret eksempel på et gennemført innovationsforløb, se Annemette<br />
Digmanns paper på dette års DDLA konference med titlen Danmarks mest innovative kommune<br />
– er en kommune der gennemfører radikal innovation på velfærdsområderne.<br />
I dette paper lægger jeg sporerne tilrette for en innovationsdidaktik i forsøget på at forstå de<br />
kræfter, der i al tilblivelse arbejder med at frigøre det fangede blik, der begrænser vores evne<br />
til at forstå det sociale praksis’ væsen og dermed vores handlemuligheder. Mit ærinde i paperet<br />
er begrebsanalytisk, udredende og opbyggende, så laboratorieholdere og ledere får en ’diskussionspartner’<br />
i deres overvejelser og handlinger i forandringsarbejdet. Min diskussionspartner<br />
og assistent er filosoffen Gilles <strong>Del</strong>euzes, hvis genialitet består i at han giver os en<br />
tankemetode om det levede liv. Jeg prøver at ryste den antagelse, at bliven-innovativ ikke må<br />
tilskrives en praksis, som vi kobler til politiske og markedsmæssige fordringer, men må vendes<br />
til en etisk-æstetisk livsform, så vi i stedet taler om innovativ-tilbliven, hvilket giver os væsentlige<br />
flere udveje på de problematiseringer, vi står med. Som sådan sker der et skifte fra at<br />
tænke i laboratorieaktivitet til at tænke i laboratorieautensitet. Som sådan forsøges innovation<br />
at blive til noget andet end innovation.<br />
Jeg sætter først scenen ved at se på de konstituerende kræfter, der er med til at give os de opfattelser<br />
af verden, som vi har. Centrale begreber er repræsentationen og essentialisme samt<br />
mikropolitikken i form af innovationsfordringen og dens søgen efter innovationens DNA.<br />
Dernæst byder jeg ind med 5 didaktiske bidrag, der hver især kaster en vinkel på innovationsfordringen,<br />
krydser over, blander sig i hinanden, og trækker sig selv mod den samme smeltedigel.<br />
Bidragene kan læses separat, men må trækkes videre af den enkelte læser og de forsøger<br />
kun i enkelte tilfælde at angive fremgangsmåder. I det didaktiske bidrag 5 træder besindelsen<br />
frem. Man kan stå på, stå af, opgive, skyde den skide skriver eller drible videre.<br />
Disposition<br />
• Kamelen som trækdyr<br />
• Innovationsfordringen og mikropolitikken<br />
• Den ny-positivistiske forsknings søgen efter innovation og laboratoriets DNA<br />
• Imod repræsentationen og essentialisme – som man råber i skoven får man svar<br />
• En undersøgelse af repræsentationen<br />
• En undersøgelse af essentialisme<br />
• Didaktisk bidrag 1 – Ideen som ide og dens formatering af hukommelse<br />
• Didaktisk bidrag 2 – Laboratoriet som ide<br />
• Didaktisk bidrag 3 – Ideen at tænke og at lære<br />
• Didaktisk bidrag 4 – Innovativ tilblivelse<br />
• Didaktisk bidrag 5 – Besindelse for en kontekstuel master of speed and slowness<br />
• Ekskurs – Irrationalistens manifesto/permutations<br />
• Litteratur<br />
2
”A Camel can go without drinking for a long time. It is a passion of the camel.<br />
We define things by what they can do, it opens up forms of experimentation. It<br />
is a whole exploration of things, it doesn’t have anything to do with essence. It<br />
is necessary to see people as small packets of power” ( 21/12/1980:4<br />
<strong>Del</strong>euze forelæsninger over Spinoza. Webdeluze.com)<br />
Kamelen som trækdyr<br />
Kan en lignelse 1 med et etisk spor hjælpe os til at analysere, kritisere og fabulere over<br />
innovation og innovationslaboratorier i det offentlige? <strong>Det</strong> er det, jeg vil forsøge i denne<br />
artikel. Jeg lader Gilles <strong>Del</strong>euzes og hans tilblivelsesfilosofi være min assistent for at sige<br />
noget om konceptet, holdninger til innovation og laboratorier, som måske kan være med<br />
til at transformere - ’al den snak om innovation og laboratorier’ - ind i nye versioner,<br />
former og forestillinger. Min konstatering er, at innovation er gjort til nutidens helt og<br />
blevet et trækdyr og svar på transformationen af samfund, institutioner og mennesker!<br />
Der findes ikke et ophøjet punkt hvorfra innovationsfordringen kan kritiseres og få ny<br />
energi og kritikken må derfor formes ’midt i det hele’, i innovation og laboratorier som<br />
idé og praksis. I artiklen vil jeg udforske og udfordre innovationslaboratorietænkningen,<br />
pragmatisk ud fra egne erfaringer med gennemførte laboratorier i regi af midtlab.dk og<br />
analysere og perspektivere det i relation til dets kapacitet til at skabe noget nyt. Kan laboratorierne<br />
faktisk lære os noget? Og hvordan kommer vi videre? Mit primære mål er<br />
at lave porøse didaktiske 2 spor for laboratorier og innovation på baggrund af vores erfaringer<br />
med gennemførte laboratorier.<br />
I <strong>Del</strong>euzes forelæsninger over Spinoza og i rækken af hans bøger fokuserer han bl.a. på<br />
passion og kraftfuldhed, og søger hvordan den ’rene’ ide, kan åbne for en mangfoldighed<br />
af nye veje, flugtlinjer, eller livgivende veje. At rette opmærksomhed mod passion og<br />
kraft, i forståelsen: ”hvad er denne ting eller du i stand til, og hvor langt vil du gå”, rejser<br />
både spørgsmål til måden vi fungerer på som organisationer, samfund og som mennesker.<br />
Opmærksomheden på passion og kraftfuldhed skriver sig dermed direkte ind i innovationsdiskursen,<br />
via diskursens tilsyneladende fokusering på ’det tilblivende’.<br />
Ved at bruge <strong>Del</strong>euzes lignelse kan jeg komme til at tænke over især de affirmative kræfter<br />
i det billede, som en innovativ tilblivelse kan fremkalde og gennem min fabuleren<br />
over innovationens væsen, sigter jeg mod at skabe et mindretalssprog eller et fremmed<br />
sprog i innovationssproget, for at kunne få øje på noget andet. Jeg påtænker at lave et<br />
skifte fra at tænke i bliven-innovativ til en innovativ-tilblivelse, der ikke kun rummer en<br />
afgrænset markedsmæssig innovation, men også arbejder med at forny, hvordan mennesker<br />
må påvirke ud over dette perspektiv i det levede praktiske liv. Eller sagt anderledes:<br />
har vi sagt ja til at ville åbne fremdrift i samfundet via innovation, så har vi også sagt<br />
ja til, at det ikke kan begrænses til små isolerede hjørner af vores virke. Innovation vil<br />
forvandle sig, hvis det er innovation!<br />
1 Lignelsen forsøger at give svaret på et vanskeligt spørgsmål ved hjælp af en historie, der er nem at forstå og nem at huske. Samtidig<br />
er det kendetegnende for lignelserne, at de ikke leverer firkantede svar, men vil have os til selv at arbejde videre med svaret.<br />
Vi tvinges til at se os selv i nogle af de personer, der optræder i lignelsen. På den måde vil lignelsen overbevise os og ændre vores<br />
indstilling og vores handlinger.<br />
2 Didaktik er overvejelser over mål, indhold og dannelse. I dette paper lægges sporene tilrette for en etisk-æstetisk<br />
dannelsesproces og antyder kun svagt mål og indhold via de undersøgelsesspor, der udlægges.
Jeg vil tro, at jeg gennem disse tegnede billeder ikke kun får skabt en bestemt betydning<br />
af innovation og innovationslaboratorier, men lidt naivt og optimistisk også kan være<br />
med til at ændre en ramme for, hvordan vi kan tænke om og arbejde med disse ting.<br />
Innovationsfordringen og mikropolitikken 3<br />
Innovation udråbes både i den offentlige og private sektor i stor grad som løsningen på<br />
samfundets udfordringer. Gennem politiske diskurser er der skabt en mobilisering og en<br />
problematisering, der baner vejen for en uomgængelig nødvendighed for at arbejde med<br />
innovation 4 . Foretagsomhed og innovativ tanke og handling er skabt som en social<br />
norm, som på sin vis styrer, hvordan vi skal forholde os til alle former for problemer,<br />
hvad enten det er børnepasning, ældrepleje eller vækst og erhvervsudvikling (Weiskopf<br />
2008). Folket og nationen forsøges samlet som et folk af innovatører, hvilket netop bliver<br />
muligt fordi begrebet innovation er en flydende betegner, svær definer- og målbar.<br />
Et betydningssættende regime er skabt. En hvid væg, et baggrundstæppe, en standardmening,<br />
hvor vi kan indskrive alt fra OECD og regeringsrapporter, dårlige produktivitetstal,<br />
til ældrebyrder og de studerendes cafeliv på SU. Og der hersker næppe tvivl om,<br />
at samfund, der ikke løbende forholder sig til sin tid og omstændigheder for at finde livgivende<br />
udveje, går til grunde. <strong>Det</strong>te opråb er taget op af en lang række offentlige organisationer,<br />
kommuner, regioner og centrale udviklingsenheder, som alle arbejder for at<br />
sætte nye dagsordner (Se Digmann 2010, DDLA). Der sker en gentagelse af problematiseringen<br />
og dens løsninger via subjektiv og organisatorisk resonans.. Fordringen siver<br />
ud i alle porer, og fungerer som brændstof for mikrofluktationer (Busk 1999). <strong>Det</strong>te åbner<br />
både for en omsluttende orden og styring, men også en reel mulighed for at transformere<br />
virksomheder og samfund over i nye livgivende modus. Sidst i dette paper – i<br />
didaktisk bidrag 5 - giver jeg en mulig forklaring på, hvorfor fordringen aldrig kan få tag<br />
i alt og alle.<br />
Set i et overordnet governmentality perspektiv er innovationsfordringen ikke væsentlig<br />
anderledes end så mange af de andre styringsteknologier, som en biomagt anvender.<br />
(Foucault 1990; Fuglsang 2010). <strong>Det</strong> handler om at styre massen ved at etablere diskurser<br />
lige i midten af det sociale, hvorigennem de enkelte individer selv tager opgaven om<br />
styring på sig. Som f.eks. når ’al den snak om offentlig innovation’ måske reelt er et<br />
spørgsmål om at effektuere en regerings civilsamfundsstrategi.<br />
”The state does not give power (pouvoir) to the intellectuals or conceptual innovators; on the<br />
contrary, it makes them a strictly dependent organ with an autonomy that is only imagined yet<br />
is sufficient to dives those whose job it becomes simply to reproduce or implement of all of<br />
their power (puissance)” TP368<br />
3 Mikropolitik er et begreb, der dækker undersøgelse og bekræftelse af orden, konsistens, begreber, organiseringer,<br />
møder og passager, og udgør de ægte elementer i <strong>Del</strong>euzes mikropolitiske filosofi. De er knyttet til muligheder<br />
for nyskabelse, ’flugt’ og intensivering (fra Busk 1999:159). Vi skal altså både formå at analysere vores<br />
systemer, kritisere dem og komme med bud på veje frem, der ikke blot reproducerer det bestående.<br />
4 Jeg har ikke et klart brugbart begreb, selvom Innovation i dens mange forskellige definitioner ofte påkalder sig,<br />
at det er en nyskabelse med merværdi. Som begreb blafrer det og fremstår på overfladen som noget tilblivende,<br />
men kradser kun rundt i det etablerede systems funktionsmåder og koder. Hvis vi endelig skal tale om merværdi,<br />
må det bestå i at innovation er det singulære punkt, du ikke kan finde igen. Innovation opstår da kun som det<br />
øjeblik, hvor du ændrer specifikke punkt(er), så noget nyt kan sætte sig igennem. Se bl.a. didaktisk bidrag 4.<br />
4
Men innovationsfordringen rummer måske en lille revolutionær maskine, hvis vi vil og<br />
tør! Ideen om innovation åbner sig i flere retninger. De didaktiske bidrag åbner dette<br />
felt.<br />
Siden Schumpeter (1934) har megen forskning lagt vægt på foretagsomhed og innovation<br />
som den centrale økonomiske faktor, hvilket nødvendigvis kræver personer til at<br />
gøre det. Entrepreneuren som heroisk figur er med til skabe forventninger om, at den<br />
ansatte i organisationerne optræder som om, at de er ejere af den virksomhed, de arbejder<br />
for. Weiskopf (2008) skriver, at vi får en underlig hybrid mellem ”employee” og ”entrepeneur”<br />
– en ”entreployee”. ”Vi har brug for folk, der tænker innovativt” er opråbet.<br />
Vi har brug for folk med denne ’målrettede’ passion.<br />
Organisatoriske innovationslaboratorier kan ses som et svar på dette opråb. Laboratorierne<br />
skaber en mytisk kraft, en ny fortælling og opererer med et dobbelttydig signal. 1)<br />
De signalerer overgang og udveksling mellem en forældet organiseringstænkning og en<br />
ny gennem bestræbelsen efter bliven-innovativ 2) De udgør konkrete øvebaner for udvalgte<br />
personer med mulighed for konkrete resultater, hvormed entreployeen får sin<br />
begyndende mytiske kraft i det organisatoriske billede. Forestillingen om laboratorier<br />
og deres praksis er med til at ’formatere’ medarbejdere og ledere, men hvorfor går vi<br />
ikke hele vejen og søger en innovativ tilbliven, som mere er en livspraksis end den bliven-innovativ<br />
model, der hersker i markeds- og statstransformationen?<br />
Den ny-positivistiske forsknings søgen efter Innovationens og Laboratoriets DNA<br />
Innovationslaboratorier er som ledelsesmæssig respons på vidt forskellige udfordringer<br />
ikke ny, ej heller det offentliges laboratorier. Laboratorierne er ikke altid sat i verden ud<br />
fra klare rationelle og entydige mål, men generelt kan vi sige, at de er til for at opmuntre<br />
til organisatorisk kommunikation og læring med grænseoverskridende karakter i et<br />
forsøg på at bryde koden, der kan åbne ’innovationsånden’ i os alle. (Lewis 2005:74; Stii<br />
2009).<br />
Når laboratorierne er sat i verden for at vi skal blive klogere, så er det ikke en instrumentel<br />
klogskab, der fokuseres på, men principielt og ønskeligt en ’double-loop learning’<br />
(Agyris & Schön1978). <strong>Det</strong> betyder, at læringen forudsætter, at deltagerne formår<br />
og faktisk får mulighed for at udfordre grundlæggende antagelser om virksomheden,<br />
deres egen eller samfundets aktuelle common sense. Som sådan er både innovation og<br />
laboratorier en måde til at sikre, at vi forbliver på farten – i hurtighed eller i langsommelighed.<br />
Og det kræver både reel og analytisk åbenhed, hvilket Stii (2009) påpeger er en<br />
mangelvare. Spørgsmålet er vel også, hvad der reelt kan være åbenhed og forhandling<br />
om.<br />
Den ny-positivistiske forskning fokuserer på strukturelle og infrastrukturelle faktorer<br />
for at afæske innovationsforetagsomheden dens hemmelighed. Den gør det ud fra en<br />
forestilling om, at der næppe kun er en måde at gøre ting på, men dog en eller anden<br />
essens, vi kan afsløre, hvis blot vi er systematiske nok og ser ordentlig efter.<br />
Min egen beskrivelse af innovation og laboratorier ligger på den ene side i slipstrømmen<br />
af denne tendens, men forsøger dog at lægge andre snit ind i iagttagelserne og beskrivel-<br />
5
serne. I skrivebordsskuffen har alle – hvad enten man kalder sig innovatør, facilitator,<br />
laboratorieleder, filosof eller konsulent – optegnelser liggende over Blue Ocean kartografi,<br />
stumper af U-teori, Johari-vinduet, lege m.m. – alle med målet om at forløse. Og vi<br />
kan fra nu af og til evigheden da drøfte gradueringer, sammensætninger , smag og præferencer.<br />
Jeg forsøger at finde the the territory in the free margin i innovationskoderne,<br />
det som undslipper den gængse beskrivelse, det som innovationens øje ikke har sit<br />
skarpe fokus på, men som kan give en forklarings- og handlekraft.<br />
Lewis and Moultrie (2005) beskriver det organisatoriske innovationslaboratorium i en<br />
opsamlende artikel, hvor der på tværs af den offentlige og private sektor fokuserer på,<br />
hvad innovationslaboratorier er; dets strukturer og indre organiseringer, deres bidrag,<br />
fordele og ulemper. På baggrund af tre cases fremgår det, at der ikke bliver lagt specielt<br />
vægt på laboratorierummets beskaffenhed, selvom farver og indretning tages med i betragtning<br />
for at skabe det optimale kreative og fortrolige arbejdsrum. De pointerer, at<br />
specialindrettede rum også har det med at blive hurtigt utidssvarende. Opmærksomheden<br />
i laboratorierne har generelt været rettet mod at opmuntre til innovation gennem<br />
’udstyret’, højteknologisk såvel som mere lavpraktisk i form af tavler, buede vægge,<br />
skrivevægge m.m. Processtyring fremhæves som det mest betydningsfulde for at få laboratoriet<br />
til at arbejde effektivt, uden at det helt står klart hvilke træk, der bestemmer<br />
god og dårlig praksis i forskellige settings. <strong>Det</strong> viser sig - ikke overraskende - at læring i<br />
laboratorierne først og fremmest bliver til læring for deltagerne og man lægger mere<br />
mærke til processen end på det konkrete outcome. Lewis and Moultrie påpeger, at der i<br />
megen lille grad bliver reflekteret over laboratoriets ulemper, også i forhold til de erklærede<br />
udviklingshensigter for innovation og læring. Evaluering var således ikke bygget<br />
systematisk ind i arbejdet. Der var en tendens til, at man søgte positive outcome i<br />
form af ’feel good’, selvom det som sådan ikke synligt rykkede de respektive organisationer,<br />
og ikke forårsagede den ønskede double-loop learning. Ligeledes havde man svært<br />
ved at beskrive et typisk forløb, og argumenterede med, at det var ’oplevelse og personlig<br />
erfaring’ og at den overordnede form for forløbet hang sammen med bestillerens<br />
mål, hvor det samtidig fremgik at de eksplicitte mål var anderledes end de implicitte<br />
mål. Stii (2009) har lignende pointer i forhold til laboratorier i Danmark.<br />
Imod repræsentationen og essentialisme – som man råber i skoven får man svar<br />
De opmærksomheder, der adresseres i Lewis og Moultries beskrivelse, er genkendelige<br />
for alle der arbejder med forandringsprocesser. Vi søger hele tiden at finde den vej og de<br />
handlinger, der kan gøre processer og forløb mere robuste, så de fremkalder det, vi vil<br />
have. Men netop det vi vil have er også med til at fremkalde en bestemt virkelighed og et<br />
bestemt perspektiv – og dermed er der vel også sat en bestemt båndbredde for innovationen,<br />
eller ..?<br />
Jeg vurderer, at Lewis og Moultrie grundlæggende ikke forholder sig til deres egen<br />
forskningstraditions fokuserende perspektiv – at afæske hemmeligheder om den rette<br />
innovation, det rette laboratorium, og får dermed ikke øje på det, der ligger lige foran og<br />
som der kan spørges til: ideen innovation, ideen laboratorium, ideen læring, og dermed<br />
forandringens problem lige midt i det praktiske og levede liv.<br />
6
Vi må sikre os, at vi aldrig ender i en diskussion om, hvorvidt vi er for eller imod innovation.<br />
Denne afpresning skal vi fralægge os. Og vi må heller ikke ende I en situation, hvor<br />
vi indføjer dialektiske nuancer for at afgøre det gode og det dårlige i innovation. Men vi<br />
må spørge anderledes for at få en bredere metodologi at arbejde med.<br />
Vi skal rundt om spørgsmålet: ”Hvad holder ting sammen?”. <strong>Det</strong> klareste og mest lette<br />
svar peger i retning af de formaliserede, lineære og hierarkiske og centraliserede trælignende<br />
modeller, vi strukturer vores verden igennem (TP327). Og to af de centrale figurer<br />
er her repræsentationen og essentialisme, som vi må forholde os til, ligegyldig hvor<br />
glade vi er for de resultater, vi opnår i arbejdet med innovationslaboratorier. I en laboratoriedidaktik<br />
må disse to figurer tænkes ind, som styrende for laboratoriets dynamik.<br />
En undersøgelse af repræsentationen<br />
Repræsentationens mest generelle princip er, ”Jeg tænker”. Denne du og jeg, der tænker,<br />
tager sig af og bekræfter et formsprog, hvor et begreb eller en kvalitet kan være: 1) identisk<br />
2) ligne 3)være tilsvarende/analogier 4) i modsætning til et andet begreb eller kvalitet.<br />
Disse fire elementer indgår i et koncepts virkemåde, og er populært sagt med til, at<br />
vi ikke behøver at downloade alt, hver morgen vi slår øjnene op. Repræsentationen pakker<br />
tingene sammen. Kaffekanden fremstår stadig som kaffekande, selvom den også er<br />
noget andet! At være i verden på denne måde, trækker på en lang række af subjektive<br />
forudantagelser, der har formen ”enhver ved, enhver ved hvad det vil sige at tænke og<br />
at være … men lige netop den slags former: ”alle ved, det kan ikke forfægtes”, der har<br />
karakter af common sense, er formen for repræsentationen og diskursen for det repræsentative(DR165;166).<br />
Repræsentationen ansporer os dermed til at tro, at trækkene ved<br />
det succesfulde laboratorium og den sublime innovationsproces kan identificeres, så<br />
snart vi har udviklet de rigtige metoder og vi forstår at anvende dem korrekt (Weiskoph<br />
2008:10). I denne søgen glemmer vi netop repræsentationens generelle bekræftelse af<br />
et formsprog, der sender alt igennem den fireøjede tests nåleøje.<br />
Repræsentationen har identitet som dets element og lighed som dets måleenhed<br />
(DR83), og må derfor skabe kategorier, fokusere og lukke tolkningsrummet. Med innovation<br />
ønsker vi at åbne tolkningsrummet, og det må som sin måleenhed have afvigelse,<br />
det uforenelige og bevægelse, hvilket <strong>Del</strong>euze kalder ’pure pre-sence’. Sagt med andre<br />
ord, så kan vi have en tendens til at se os selv som en enhed, der består af evnerne: jeg<br />
begriber, jeg vurderer, jeg forestiller, jeg husker og jeg forstår. Men det er lige præcis er<br />
gennem denne manøvre, at vi ofrer det, vi tilsyneladende ønsker at få, når vi vil skabe<br />
nyt – nemlig at fange forskel (DR174), som værende noget i sig selv, og netop det reservoir,<br />
der kan plukkes fra - før vi danner den ene eller den anden manifestation eller konstruktion<br />
af os selv, vores organisationer, vores procedurer(DR 97). Vores repræsentationer<br />
manifesterer vores søgen; jeg ser dette som politiker, som embedsmand, som leder,<br />
som fagperson. Kun en ’svækkelse’ af rollernes ærgerrighed kan skabe bevægelse<br />
(se Digmanns paper , DDLA 2010 om bl.a. politikkerrollen).<br />
Forskel bliver forvrænget, når vi prøver at få den til at overholde repræsentationens begrænsninger.<br />
Forskel/det nye kan således ikke præsenteres bekræftende, men kun som<br />
negation og ikke noget i sig selv, hvilket er med til at folk ’står af’, når det radikale er på<br />
7
vej. Stærke visioner, passion og benhårdt arbejde med at forstå ideen, som ide, kan bypasse<br />
repræsentationen, og ’vaske tavlen ren’. (se didaktisk bidrag 1, side 9)<br />
En undersøgelse af essens<br />
Lad os vende tilbage til lignelsen og dens blik på essens. Undersøgelsen går ud på at lægge<br />
ideen om essens i graven. Tanken om essens i dens mest ´barberede form refererer til<br />
en forestilling om at mennesker og fænomener har en underliggende og uforanderlig<br />
kerne, nogle karakteristiske egenskaber, der gælder for os alle eller for ting, der tilhører<br />
en defineret gruppe. For mennesket er denne kerne, at vi er et fornuftigt dyr. Men ’a<br />
man can go for a long time without thinking’ kunne vi tilføje.<br />
”The whole classical conception of man consists in inviting him to agree with his essence, because<br />
this essence is like a potentiality which is not necessarily realised, and morality is the<br />
realization of the human essence” (<strong>Del</strong>euze 21/12/80:2, Spinozaforelæsninger)<br />
At opføre sig fornuftigt er at tage moralen på sig. Hvad vil det så sige i dette aktuelle innovations-<br />
og laboratoriefokus, og kan det faktisk fremme fornyelse? Er moralen, som<br />
jeg tidligere skrev, at vi har potentialet til at bryde op, til en vedvarende og nomadisk<br />
bliven-innovativ, bare vi insisterer nok og indretter vores innovationsforløb og laboratorier<br />
ordentligt?<br />
Med kamel lignelsen indføres en fundamental vending – fra at tænke i moral – altså forskrift<br />
om hvad noget er og skal gøre og hvor moralværdierne handler om at forløse essens<br />
- til at tænke etisk, i passion og i handling. I Spinozas udlægning af etikken finder vi<br />
et landskab, hvor det ikke handler om at realisere essens. Set fra et Spinoza synspunkt er<br />
vi forskellige afarter af det værende; hver af os er defineret gennem det, vi er i stand til<br />
at gøre. Vi er ikke defineret ved vores essens (faglig medarbejder, politiker, leder, mand,<br />
kvinde, de unge, de gamle?), eller snarere vores essens er identisk med det vi kan gøre,<br />
hvilket vil sige, at vi, ting og ideer er grader på en styrkeskala (derfor er civilsamfundsstrategien<br />
som ide, ikke uinteressant, ”De gamle kan noget”, se Digmann 2010, DDLA).<br />
Etik er et spørgsmål om kraftfuldhed, ikke om pligt. Essens skifter nu karakter og bliver<br />
til en særegen/singular bestemmelse. Ideen om den innovative medarbejder er dermed<br />
en forvirrende ide. En etik opererer ikke med en generel ide. Der er dig, denne ene, den<br />
anden, der er singulariteter. Vi magter noget forskelligt!<br />
”The point of view of an ethics is: of what are you capable, what can you do? (<strong>Del</strong>euze<br />
21/12/1980:3)<br />
Eksistens bliver altså kvantificeret i forhold til styrke, i forhold til grader af magt. Du og<br />
jeg er altså en ”kvantitet”, en samling af magt eller styrke. Din væren handler om, hvad<br />
du gør og ikke om, hvad du er. <strong>Det</strong> handler om påvirkning. <strong>Det</strong> er påvirkningsgraden, der<br />
adskiller en eksisterende ting fra en anden. Og påvirkningen rummes af forskellige grader<br />
af handlinger og passion:<br />
”The ethical discourse will not cease to speak to us, not of essences, it doesn’t believe in<br />
essences, it speaks to us only of power (puissance), that is, the actions and passions of<br />
which something is capable. Not what the thing is, but what it is capable of supporting<br />
and capable of doing” (<strong>Del</strong>euze 21/12/1980:4)<br />
8
Vi skal ikke spørge: ”er det sandt?”, men om hvilke nye tanker det bliver muligt at tænke<br />
og hvilke nye følelser det bliver muligt at føle, og hvordan det kan virke. Denne vending<br />
får stor betydning for, hvad der kan/bør arbejdes med i laboratorier og i innovationsforløb.<br />
Et centralt spørgsmål må blive: ”Hvor langt vil du gå?”<br />
Fra denne runde vil jeg som didaktiske principper i innovationslaboratorier spille ideen<br />
med dens kraft , modet med dets handlinger og passionen med dens uopsættelighed på<br />
banen, som mulige didaktiske principper i arbejdet med innovationslaboratorier.<br />
Didaktisk bidrag (1) - Ideen som ide, og dens formatering af hukommelse<br />
”The Idea is not yet the concept of an object which submits the world to the requirements<br />
of representation” … The Idea has therefore not yet chosen to relate difference to the identity<br />
of a concept in general: it has not given up hope finding a pure concept of difference in<br />
it self” (DR 71)<br />
At arbejde med ideen er at formatere hukommelse. Når vi vil formatere hukommelse,<br />
skal vi have skrællet ’funktion’ og ’relation’ af, i det vi taler om. Med relationens og funktionens<br />
fjernelse, står alt åbent. Derfor er den absolutte mest markante udfordring i innovationsarbejdet<br />
opgøret med repræsentationstænkningens fire dimensioner: identitet;<br />
lighed, analogi, modsætning, som værner for grundantagelser mere bastant, end<br />
godt er.<br />
To af jordens største sygdomme, er vores trang til, at alt skal have betydning og vores<br />
trang til at tolke - en menneskelig neurose, der får et udtryk i vores hang til at lave koncepter<br />
(DR114). Innovation som koncept kommer til let til at handle om, hvad vi kan gore<br />
inden for eksisterende magtstrukturer, styret af faglighed, personer, ledelsesdomæner<br />
og interesser og får dermed karakter af ritualiseret handling, på trods af, at der fostres<br />
mange spændende ideer om fremtiden. De store gennembrud lader måske netop derfor<br />
vente på sig.<br />
Når jeg vil tale om ideen, så er det fordi, jeg mener at dette arbejde skal kraftigt opprioriteres<br />
i laboratoriearbejdet, uden at jeg indtil nu har konkret erfaring med denne måde at<br />
nærme sig ideen på. Metoden til det, giver jeg ved et eksempel. Ideen adskiller sig fra<br />
konceptet ved at have en indre differentiering, en flerhed og vil i sig selv derfor have<br />
karakter af tilblivelse. Ideen er det, der rummer alle afvigelserne (DR217). Ideen rummer<br />
eller snarere er forskel. <strong>Det</strong> er et plan, hvor løsninger ikke er låst fast, hvorimod<br />
konceptet kun har en identitet med nogle få muligheder bestemt af repræsentationen<br />
dimensioner. Konceptet er så at sige revet ud af sværmen af uendelige løsninger. Ideen<br />
er på en gang særlig og stædig uklar og minder os om, at forskel er bag alt, og derfor må<br />
ideen indgå som en central didaktisk overvejelse i arbejdet med innovation og laboratorier.<br />
“The nature of an Idea is to be distinct and obscure. In other words, the Idea is precisely real<br />
without being actual, differentiated (de uendelige mange dele) without being differenciated<br />
(det, der reelt aktualiseres), and complete without being entire” (DR 266)<br />
9
Ideen er altså et sæt af differentielle elementer, der skaber hinanden i mødet og differentielle<br />
relationer og singulariteter 5 . En patient bliver patient i mødet med lægen, og hospitalet<br />
hospital, og den ældre i mødet med ’plejepersonalet’ plejekrævende. Med Ideen<br />
som afsæt har vi en fleksibel støbeform, en matrix. Ideer strukturerer de processer, som<br />
er ophav til måden som systemer opfører sig på, og de markerer de overgange, hvor systemet<br />
ændrer dets måde at fungere på (se fodboldeksemplet senere).<br />
Vi skal lære at se det, der holder tingene sammen. Vi skal se efter de relationer og singulariteter,<br />
der holder det nuværendes system oppe. Fjern bundproppen og se hvad der<br />
sker! Indtil videre har vi i innovationsarbejdet bl.a. gjort dette i form af ’benspænd’, hvor<br />
en restriktion i forhold til gældende praksis, kan føre tanken på nye veje, eller ved at<br />
arbejde med sætningerne ”hvad skal forstørres for at vi kan få øje på … hvad skal fjernes<br />
for at vi kan se?” Der findes nogle træk ved ideen, som vi kan bruge til at fange den:<br />
“Ideas, therefore, present three moments: 1) undetermined with regard to their object, 2) determinable<br />
with regard to objects of experience, and 3) bearing the ideal of an infinite determination<br />
with regard to concepts of the understanding … […] It must be said that Ideas swarm in<br />
the fracture, constantly emerging on its edges, ceaselessly coming out and going back, being<br />
composed in a thousand different manners”. DR 216<br />
Lad os prøve det af. Hvordan ser en ide ud? Lad mig give et eksempel fra boldspillets<br />
verden (efter Protevi Classnotes 2007). Ideen om fodboldspil. Hvad er ideen, der betingede<br />
skabelsen af fodbold? <strong>Det</strong> er helt sikkert en flerhed af differentielle elementer, differentielle<br />
relationer og singulariteter. De differentielle elementer er spillerne, banen og<br />
bolden. En rund svinelæderkugle bliver kun til en fodbold i relation til spillerne, som<br />
kun bliver til spillere, når de udfylder bestemte relationer til hinanden og til bolden og<br />
til banen. De differentielle relationer er det som spillerne kan gøre ved hinanden og bolden<br />
på en bane. De er differentielle ved at de kan forandre relationerne i forhold til,<br />
hvordan de bevæger sig, angriber og trækker sig tilbage. Og disse relationer er rundet af<br />
singulariteter eller følsomme punkter: når bolden løber ud over sidelinjen, er der indkast<br />
… eller målspark eller offside. Men fodbold er kun en aktualisering af ideen. Der er i<br />
fodbold også noget, der ikke er aktualiseret, som ikke er fodbold, og som fodbold ikke<br />
erkender. En lille ændring i elementerne, relationerne og singulariteterne ændrer totalt<br />
spillet. Ændrer du på banen, målets form, størrelse, dets højde, antallet af spillere, et par<br />
regler og du har amerikansk fodbold, håndbold eller basket. Hvad skete der? <strong>Det</strong> er vigtigt,<br />
at vi har for øje, at vi ikke fastsatte et endeligt sæt af påkrævede og fyldestgørende<br />
betingelser for at kunne høre til denne bestemte klasse - fodbold ved f.eks. at spørge:<br />
Hvad er kravene, hvis vi skal identificere og beskrive fodboldspil? Vi kan gøre det samme<br />
med ’organisation’, ’kommune’ etc.<br />
<strong>Det</strong>, vi gør, er at gå fra en aktualisering (fodbold) – en praksis – til dets forudsætning for<br />
at kunne opstå i en multiplicitet, og eksperimenterede så med ideens singulariteter (de<br />
afgørende punkter): når vi rumsterede lidt med dem, fik vi et andet fodboldspil, eller et<br />
andet boldspil. ”The problem of thought is not tied to essence but to the evaluation of<br />
what is important and what is not, to the distribution of singular and regular, distinctive<br />
and ordinary points” (DR238). Denne manøvre med at gennemtravle og beskrive en<br />
5 Singularitet udgør afgørende punkter i et system (DR 203), hvor ’fyldet’ om man vil udgør ordinære punkter.<br />
F.eks. er der tre punkter, der er altafgørende for en trekant, og hvis der var fire har vi en anden figur. De ordinære<br />
punkter er alle de uendelige små punkter, der eksisterer mellem de singulære.<br />
10
multiplicitet, ideen, kan vi kalde ”Vice-diction” (DR238). En form for terningekast, der<br />
etablerer ideen med alle dens chancer for udfald. Og et godt innovationsspørgsmåls<br />
funktion er at ramme ind i de singulære punkter, fordi stødet lader os hvileløst tilbage<br />
(DR251). <strong>Det</strong> ryster vores hængsler.<br />
Skal en skole have elever, skal elever have en skole? Hvad er ideen, der betingede skabelsen<br />
af skole? Hvilket singulært punkt eller punkter skal rykkes for at skole, elever,<br />
lærere ligeså godt kunne være noget andet?<br />
” … in other words, the distinctness of Ideas – consists precisely in the distribution of the ordinary<br />
and the distinctive, the singular and the regular, and in the extension of the singular<br />
across regular points into vicinity of another singularity” … it is the singularity itself which is<br />
“pre-individual” ( DR223).<br />
<strong>Det</strong> handler om at kunne dramatisere ideen. Og det handler om at flytte den uden for dig<br />
og mig, i det felt vi kan kalde ’det før-individuelle’ for at demontere grundantagelser.<br />
Måske er det logik for perlehøns, at vi skal arbejde med ideen – men det vigtige er, at<br />
ideen får lov til at afprøve de differentielle elementer, de differentielle relationer og singulariteterne.<br />
Nemt? Næppe! Men det står på min liste over, hvad der må afprøves.<br />
Didaktisk bidrag (2) - Laboratoriet som ide<br />
”At tro på verden, det er også at fremkalde begivenheder – selv små begivenheder – der undslipper<br />
kontrollen, eller får nye former for rum-tid til at opstå, selv på overfladen eller i begrænset<br />
omfang” kritik (<strong>Del</strong>euze 1997: 136)<br />
Laboratoriet er aldrig en ramme for en konsulents virke. Laboratoriet som ide er dette<br />
og intet andet, et opråb: ”find ideen – find dens forskelle, mærk dens forskelle, skub til<br />
de singulære punkter” (jf. didaktisk bidrag 1). Laboratoriet er dermed det, der gør det<br />
muligt for ledelse at finde motiv og passion for enten at sige ’ja’ eller måske til at ville<br />
sætte en ny dagsorden, der beriger enten borger, brugere, patienter, ansatte eller politikere.<br />
Laboratoriet er dermed en maskine, et værktøj og ikke givet i en endelig form.<br />
Laboratoriet har i sin egenskab som laboratorium – en tilblivelsestanke og eksperimentet<br />
i sig. Som sådan etablerer laboratoriet metafortællingen om, at det kan være anderledes,<br />
og vil selv være underkastet de samme betingelser. Laboratoriet er begivenheden<br />
og troen på, at vi kan demontere og skabe brud i de betydningskæder, vi holder os selv<br />
eller vores konstruktioner på benene med i ønsket om at skabe andre handlinger. Disse<br />
brud kan ske ved at skabe mødet mellem mennesker, partikler, stoffer, materie, intensiteter<br />
(jf. ”tingenes kraft” under afsnittet ”Undersøgelse af essens”).<br />
Laboratoriet er ikke et fysisk rum med aktører og ledelsesteknologier, men en virtuel<br />
passage eller et knudepunkt, der konstituerer en række netværk og hiver strømme og<br />
bevægelser med sig via deltagerne, facilitatorer, oplægsholdere. Som sådan er det længe<br />
i gang både før og vil være det efter den konkrete samling af mennesker. <strong>Det</strong> er kun det,<br />
der bliver i dets funktion – som det, der forsøger at arbejde med forskel, som er den bold<br />
laboratoriet spiller med. Et laboratorium vil som ide, producere forskel. Laboratoriet er<br />
da en færd mellem ”aflivning i en social kategori og genoplivning i en anden – på en gang<br />
metamorfose og overflytning” (DR 239; Jensen, 1995:34). Hvis laboratoriet reproduce-<br />
11
er det givne, som blot endnu en styret HR aktivitet, er skinoperationen måske lykkes,<br />
men patienten er død. Lad os se nærmere på det.<br />
I dagligdagssproget har vi udtrykket, ”at viske tavlen ren’, i betydningen at begynde på<br />
en frisk. Udtrykket er ganske abstrakt, for hvad vil det sige, at ’starte på en frisk’? Og<br />
hvilken tavle er det nu lige vi skriver på, og hvor frisk er frisk?<br />
Laboratoriet arbejder på den ene side med oprindelsen, den faste grund vi står på i vores<br />
forståelse og forsøger på den anden side at rive disse forståelser og vores målestokke<br />
fra hinanden, en slags deterritorialisering i en konstant pågående ”bliven-mindre”,<br />
idet vi søger, det vi ikke har set før. Laboratoriet kan derfor – ideelt set – betragtes som<br />
et snit i tid og rum, der netop snitter i vores tids- og rumopfattelse, for at kunne lade nye<br />
perceptioner komme til syne. Som når medarbejdere på tværs af tre kommuner, foreslår<br />
at afdelingerne skal arbejde tættere sammen for at realisere ideen i Børn & Unge arbejdet,<br />
eller når de laver et skifte fra at se forældre som forældre og ophav til ’ulykkerne’ til<br />
at se dem, som eksperter på egne børn. Små skift i det singulære (en organisations<br />
grænse, opgavens kvalitet) og ordinære punkter (børn, forældre, medarbejdere) med<br />
stor praktisk betydning.<br />
Laboratoriet som ide er et sammenstød, et møde og ser ud til have smeltediglens karakteristika,<br />
hvorfor det er en sisyfos opgave at beskrive laboratoriet som en fast entitet,<br />
som noget konkret. Dog kan det aktualiserede specifikke laboratorium altid beskrives i<br />
uendelige små detaljer ud fra en repræsentationslogik (mere eller mindre af dit og dat!).<br />
Men som Ide, er laboratoriet en lille abstrakt maskine, der i den grad vil kunne intensivere<br />
innovation og det begær om skabelse, som gennemstrømmer alt liv. En maskine er<br />
altid singulære nøgler, som åbner eller lukker en samling, et territorium, en bestemt<br />
måde at holde ting sammen på, og kan have formen: ”hva’ nu hvis der ikke var<br />
…politikere eller kommunegrænser”.<br />
”Den skematiske eller abstrakte maskine fungerer ikke for at repræsentere noget virkeligt, men<br />
snarere for at konstruere en virkelighed, der endnu ikke har vist sig, en ny type virkelighed. Derfor<br />
når den indsætter skabelsespunkter eller potentialer står den ikke uden for historien, men er<br />
i stedet altid ”prior til” historien. Alt undslipper, alt skabes – aldrig i sig selv, men gennem en abstrakt<br />
maskine som skaber et intensitetskontinium, influerer på dettorialiseringsforbindelser,<br />
og udtrækker udtryk og indhold.” <strong>Del</strong>euze & Guattari 1988:142<br />
Er det mon det, vi mener, når vi taler om ”at viske tavlen ren”? Dermed bliver laboratoriet<br />
som fysisk og virtuel enhed en ide om det vi formår at få til at løbe på ny, og løbe<br />
sammen, når vi anstrenger os for at finde ideen. Laboratoriet er som ide dette og intet<br />
andet: ”find ideen – find dens forskelle, mærk dens forskelle, skub til de singulære punkter”<br />
. Eller sagt anderledes; Et laboratorium vil forholde sig til de styrende variable for at<br />
kunne åbne for andre vinkler og inkludere det endnu ikke kendte og trække det tilbage<br />
til kontekst”. Lykkes det at ændre vores refræn(der rummer ro, regelmæssighed, gentagelser<br />
og som understøtter den etablerede kode), og deterritorialisere det givne, har vi<br />
skabt en abstrakt maskine for mutation. Abstrakt fordi den ikke har en bestemt form og<br />
vi ikke helt ved, hvor den vil slå til og hvordan.<br />
Denne tænkning er ideelt set indlejret i, eller kræver en livspraksis, der kan betegnes<br />
rhizomatisk eller nomadologisk – altid på vej. Fluen i suppen er dog – hvor meget vi får<br />
til ”at løbe”. Lad os overføre ’fodboldeksemplet’ fra før.<br />
12
En test<br />
Ideen om laboratorier. Hvad er ideen, der betingede skabelsen af laboratorier? Eller lad<br />
os sige innovationslaboratorier.<br />
De differentielle elementer er deltagerne, forskel…, og repræsentationen og dens fire<br />
dimensioner (forstået som måden realitet fremstår og kommunikeres på). <strong>Det</strong> er repræsentationen<br />
vi ’spiller’ med for at lave mål med forskel.<br />
De fire dimensioner i repræsentationen bliver kun til repræsentation i det øjeblik, vi<br />
udstiller dens funktionsmåde i mødet med praksis ved at forstørre eller fjerne elementer;<br />
fag, personer, rutiner, procedurer, organisationsgrænser, ord, begreber. Først da<br />
kan suset af ’noget’ andet vise sig. 6 De differentielle relationer er det, som medarbejdere,<br />
ledere, facilitatorer, indlægsholdere m.m. kan gøre ved hinanden. De er differentielle<br />
ved, at de kan forandre relationer i forhold til hvad de siger, gør, ikke siger, ikke gør, undersøger<br />
og ikke undersøger. Og disse relationer er rundet af singulariteter, følsomme<br />
punkter; opgaveforståelse, fagforståelse, de satte betingelser og nødvendigheder, ledelses-<br />
og beslutningsret, magt og kraft, facilitatorenes formåen. Eller hvad vurderer du<br />
som singulære og ordinære punkter? Hvad kan røres, ikke røres, og hvor langt vil du<br />
selv gå?<br />
Et laboratorium som ide og praksis, kan derfor gå flere veje. <strong>Det</strong> kan blive til en organisatorisk<br />
ritualiseret handling, når de singulære punkter ikke kan røres, eller kun gøres<br />
det let. Et laboratorium kan blive til en intens innovationsmaskine, når de singulære<br />
punkter kan forskydes eller nye dukker frem gennem deltagernes passion og mod til at<br />
se og handle. Et laboratorium kan blive en lille dødsmaskine og give efterfølgende organisatoriske<br />
regressive handlinger, når gejst og ’findings’ bliver indkapslet og ekskluderet.<br />
Når Stii (2009) skriver, at barrierne i laboratoriearbejdet synes at være mangel på<br />
’åbenhed’ og mangel på en egentlig vilje til forandring, er beskrivelsen til at forstå og<br />
genkende. Min påstand er dog, at vi ikke godt nok får udnyttet laboratoriets råb om at<br />
dets funktion er at tage kvælertag på repræsentationens fire dimensioner. Måske fordi vi<br />
ikke ved, hvordan vi som Foucault har pointeret, skal ”refuse who we are” og skabe den<br />
nødvendige afstand til den etablerede måde at se og gøre ting på. Og afstand skal der til!<br />
At arbejde med denne mutationsmaskine som laboratoriet er, kræver både passion og<br />
kraft og skaber selv samme.<br />
Didaktisk bidrag (3) – Ideen at tænke og at lære<br />
”To think is to create – there is no other creation – but to create it first of all to engender<br />
(skabe) ”thinking” in thought” (DR185)<br />
Vi siger ofte til hinanden, at vi skal ”tænke ud af boksen”. Men hvad taler vi om? I hvert<br />
fald at tænke og at der er noget, der holder vores tænkning fast, inde i en boks. Men fore-<br />
6 For at vi ikke bliver indlæggelsesklare, skal vi bevare realitet i form af en stærk vision, som altid i praksis og på<br />
forhånd vil meningsgøre og udpege de nye elementer vi plukker fra det åbne katalog.<br />
13
stillingen om denne boks, giver i sig selv en måde at tænke på – både om hvad det vil<br />
sige at tænke og tænke ud af boksen og hvad der er boks! Og skal vi skrue os helt op,<br />
handler det vel om at give plads til - det at tænke - som om det bare er noget vi ved,<br />
hvad er!<br />
Lad os dog slå fast, at den primære grund til at beskæftige sig med innovationslaboratorier<br />
og ledelse, må være at forskyde og decentrere det blik, der holder os fast og låser os<br />
i at se og tænke om den sociale praksis på andre måder, end vi altid har gjort. Innovationslaboratoriet<br />
rejser med sin bestræbelse om at tænke og at lære altså spørgsmålet:<br />
Hvordan bliver jeg fremmed for mig selv og fremmed i mit eget sprog (<strong>Del</strong>euze 2007:4),<br />
eller sagt anderledes, hvordan slipper vi af med mest muligt af repræsentationens ønske<br />
om at sætte tingene i orden. Måske er det en banal konstatering, men vi tænker først,<br />
når vi ikke længere helt kan genkende tingene. <strong>Det</strong> er dette møde, vi må efterstræbe i<br />
innovationsarbejdet.<br />
“Do not count upon thought to ensure the relative necessity of what it thinks. Rather, count upon the<br />
contingency (tilfældighed) of an encounter with that which forces thought to raise up and educate<br />
the absolute necessity of an act of thought or a passion to think.” (DR176)<br />
Hvordan kommer vi så til det? Her er tre karakteristika, der får os til at tænke, og sekundært<br />
handle (DR176ff; <strong>Del</strong>euze 2007:6):<br />
1) The fundamental encounter, er et møde, som ikke handler om genkendelse, men hvor<br />
dets eneste træk er, at det kun kan fornemmes. Vi skal søge det vi ikke kender, hvilket er<br />
det, som vi alle kender som en ’anelse’, en sitren, uden at vi kan sætte ord eller klart udtryk<br />
på, hvad vi står overfor. ”An encounter is perhaps the same thing as a becoming<br />
…[…]To encounter is to find, to capture, to steal, but there is no method for finding other<br />
than a long preparation” (<strong>Del</strong>euze 2007:6/7). <strong>Det</strong> handler om at stjæle koder fra andre<br />
områder, være optaget af ’et eller andet’ og trække det videre, gøre det ekstremt stort<br />
eller småt. Udfordringen er ”preparation”, altså spørgsmålet om, hvordan gør vi os klar?<br />
Min erfaring er, at denne del af innovations- og laboratoriearbejdet skal stå meget skarpere,<br />
hvor de centrale og kværnende spørgsmål er: ”hvor langt vil du gå? Hvad er din<br />
kraftfuldhed?”, som dermed bliver en brik i ledere og medarbejderes arbejde med mod.<br />
2) Vi skal bringes i vildrede, så vi bliver nødt til at formulere et problem. <strong>Det</strong> som kun<br />
kan anes, fornemmes, bevæger sjælen, bringer den i vildrede, forvirrer – eller med andre<br />
ord, tvinger den til at fremstille et problem. Formuleringen af et spørgsmål sætter vores<br />
søgen i gang, men vel at mærke et spørgsmål, der piller ved vores grundantagelser,<br />
common sense opfattelser og værdisystemer.<br />
3) Vi skal få vores sanser til at skændes, ryge af deres hængsler og ikke afstemme ordrebøgerne<br />
i harmoni, men gå deres egne veje og til det yderste. Lyd, farver, kropsbevægelse,<br />
dans, sproglige paradokser. ”Each faculty is unhinged but what are the<br />
hinges (hængsler) if not the form of a common sense which causes all the faculties to<br />
function and converge? Each one, in its own order and on its own account, has broken<br />
the form of common sense which kept it with empirical element in doxa(det vedtagendes<br />
logik og orden), in order to attain both its ”nth” power and the paradoxial element within<br />
transcendental exercise” (DR177/178). Med denne åbner vi for smårevolutionær aktivitet<br />
i det små, hvor både magt (som biomagt), ledelse og fagkonstruktioner må ’kværnes’<br />
14
for på ny at kunne finde en form. Hvis vi lader dele tilbage, reparerer systemer sig i deres<br />
gamle form.<br />
Denne tilgang ligger op til en læringsforståelse, hvor det handler om at gøre sig følsom<br />
overfor det umærkbare, alle de ikke genkendelige indtryk vi har i os og som konstant<br />
skabes i vores samvær, i vores levede liv, men som skubbes væk. <strong>Det</strong> handler om tingenes,<br />
tankens, ideens intensitet, hvor intensiteten viser sig i indikationer eller fornemmelse,<br />
f.eks. som lignelsen i indledningen til denne artikel. Noget bliver spændt op, men<br />
hvad er det, der bliver spændt op? <strong>Det</strong> er altså intensitet, og den friktion, eller afstand<br />
/nærhed og manglende homogenitet noget afstedkommer – og ikke aktivitet, der har<br />
betydning for om vi kan komme til at sætte en ny dagsorden. Som f.eks. når spørgsmålet<br />
om at hvordan vi undgår at øget mobilitet ødelægger klimaet, bliver vendt til, hvordan<br />
øget mobilitet kan forbedre miljøet.<br />
“ The intensive or difference in intensity is at once both the object of the encounter and the object to<br />
which the encounter raises sensibility …. “ (DR182) (DR243)<br />
Læring må være eksperimentel – uden videnmål og færdigheder! Eller mere præcist, det<br />
eneste og mest kraftfulde mål, der kan stilles er – “find ideen – find dens forskelle, mærk<br />
dens forskelle”.<br />
“Learning is the appropriate name for the subjective acts carried out when one is confronted<br />
with the objectivity of a problem (Idea), whereas knowledge designates only the generality of<br />
concepts or the calm possession of a rule enabling solutions … […]. To learn is to enter into the<br />
universal of the relations which constitute the Idea, and into their corresponding singularities<br />
” (DR204)<br />
Så det at lære, er at reagere kreativt på tegn, symboler, indikationer og problemer, som<br />
noget der nødvendigvis må gå langt længere end til, hvad der er kendt eller kan gøres I<br />
en bestemt situation. Vi skal ud over at sætte problemer eller udfordringer op, som allerede<br />
har koblet sig til en løsning: ” A solution always has the thruth it deserves according<br />
to the problem to which it is a respons, and the problem always has the solution it<br />
deserves in proportion to its own thruth or falsity – in other words, in proportion to its<br />
sense” (DR198). Og derfor<br />
“That is why learning may be defined in two complementary ways, both of which are opposes<br />
to representation in knowledge: learning is either a matter of penetrating the Idea, its varieties<br />
and distinctive points, or a matter of raising a faculty to its disjoint transcendent exercise,<br />
raising it to that encounter and that violence which are communicated to the others …<br />
[…]. (DR243)<br />
Vi skal tage fat i det oplevede problem, men sikre at vi reelt arbejder med ”the objectivity<br />
of a problem (Idea)”, der er af en hel anden kaliber. Derfor er arbejdet med tegning,<br />
ler, bevægelse, dans en mulighed, I det det ikke kan udtrykkes i en endelig udtrykkelig<br />
form og fortolkning, med lader en free margin i genstanden bestå, som kan kodes med<br />
hvad som helst. Derfor vil en kunstnerisk kommentar 7 , eller dans, eller det at skulle ud-<br />
7 En kunstnerisk kommentar skal tages bogstaveligt. En kunstner er med i forløbet og skaber på egen vis et værk<br />
på baggrund af laboratoriets tegn, der på den måde bliver en del af de indtryk deltagerne mødes med undervejs,<br />
15
trykke sig på et andet sprog, åbne en fri margin for indtryk, der ikke øjeblikkelig bliver<br />
fanget af repræsentationen og de fire øjne. Derfor vil arbejdet med ord, vendinger, skabelse<br />
af paradokser, op og nedskalering/fjernelse af ting i vores praksis og innovationsspørgsmål<br />
være afgørende for at nærme sig The Idea og dermed den differentiering, der<br />
åbner et virtuelt felt. Et virtuelt felt er reelt, men ikke aktualiseret. I dette åbne landskab<br />
kan vi på ny lægge et spor og aktualisere det levedygtige i en prototype med det mål at<br />
andre kan koble sig på og kritisere, lægge til, fjerne.<br />
Didaktisk bidrag (4) – innovativ tilblivelse<br />
”Den geniale er en, som ved hvordan man kan gøre enhver/hele verden til en stor tilblivelse”<br />
(TP 1988:200)<br />
Vi eller tingene er alle små kraftcentre, siger kamellignelsen. Men hvordan sætter vi al<br />
den kraftfuldhed, vi alle besidder i spil, så samfundet transformeres over i andre modus?<br />
Skal vi tro lignelsen, har vi at gøre med en ganske stor livskraft. Vi skal ganske enkelt<br />
have mere ud af den innovative dagsorden og vi skal finde den trojanske hest i spillet og<br />
spille på den. Innovation er som begreb er økonomisk og markedsmæssigt forankret,<br />
men det er ikke klart, hvad vi vil med ’al den innovation’. Hvordan får vi en bekræftende<br />
tilgang ind i arbejdet? Og hvordan får vi brugt uklarheden til at tilvejebringe en ny version<br />
af ’hvad er innovation i stand til at gøre i og for samfundet?”<br />
Innovation forbindes ofte med evnen til og passionen for at forbinde ting, som ikke før<br />
var forbundet for at få det til at virke på en ny og bedre måde. Dermed trækker innovation<br />
på det ’at skabe eller afskære forbindelser’, forbindelser der allerede er i den historiske<br />
og sociale kontekst, vi lever i. Intet kan stå udenfor.<br />
Men innovation er også en reaktion på kontekst specifikke begrænsninger, som vel ikke<br />
kun kan afsondres til at handle om markedet. Vi bliver nødt til at se på, hvad der kan<br />
bringe en forvandling ind. Forvandlingen må kræve, at vi skifter fokus og ser innovation<br />
ikke kun som et markedsmæssigt begreb, men som et samfundsmæssigt og opfatter innovation<br />
som en proces af vedvarende sammenpakning og udpakning af materiale (DR).<br />
<strong>Det</strong> får den konsekvens, at innovation er en kraft, der vedvarende søger brud, også i sig<br />
selv ved at holde skarpt øje med åbninger, og koder der ikke er besatte. Dermed kan innovation<br />
slet og ret ses som en proces, der omformer kulturelt materiale eller praksisser<br />
og forbinder, afskærer og genforbinder det. Vores opgave må være at se innovation som<br />
en vedvarende tilblivelse, en søgen efter ideen, hvor de singulære punkter konstant er i<br />
bevægelse og dermed forlade en bastant værenstænkning for en tilblivelse ontologi. Vi<br />
må se efter hvor innovation så at sige er svag i koderne.<br />
” […] becoming is to extract particles between which one establishes the relations of<br />
movement and rest, speed and slowness that are closest to what one is becoming, and<br />
through which one becomes. This is the sense in which becoming is the process of desire.<br />
(TP 272)<br />
formet I et andet sprog. Den kunstneriske kommentar åbner en fri margin, et virtuelt felt, hvor en ide måske kan<br />
skimtes, hvilket kan være med til at ryste sanserne på deres hængsler.<br />
16
Fokus skal ikke være på, hvordan vi alle bliver innovatører eller ledere af disse i den bestemte<br />
og ritualiserede form, men mere på hvordan der kan skabes en innovativ tilblivelse,<br />
hvilket åbner for en mere autentisk kritik, for passion, vrede, glæde, vildskab – også<br />
af det bestående, idet de historiske, faglige, politiske og organisatoriske givne grænser<br />
også sættes under lup. På den store klinge taler jeg om en genskabelse af en ’kritisk borger’,<br />
der nu står midt i det hele og ikke længere råber fra sidelinjen, og ikke længere råber<br />
om gamle dage, men fungerer som trojansk hest, der formår at bryde belejringen.<br />
Trojanske heste fortæller os om vores svagheder, så lær at elske dem først som sidst!<br />
Fra Foucault (Foucault i Rabinow 1997, I:XIX) har vi, at etikken er del af friheden og<br />
længslen, der problematiserer, hvordan vi som individer forvalter os selv og bruger vores<br />
kreativitet til at være en anden eller noget andet, end det vi eller tingene er. Og kombinerer<br />
vi det med kamellignelsen centrale spørgsmål: ”Hvilken kraftfuldhed rummer<br />
ideen, tingene, du selv?” Og ”Hvor langt er du villig til at gå?”, har vi en etisk æstetisk<br />
tilgang til vores virke i arbejdet med innovation. Vi får en innovativ tilblivelse, der rummer<br />
uforudsigelighed, men med mulighed for nyskabelse. Didaktisk set har vi har skabt<br />
det, jeg vil kalde ”A Master of Speed and Slowness”, som ikke handler om bekræfte det,<br />
der er, men om at sætte fri, det som fungerer og giver liv, hvilket kan ske via ’production<br />
of speeds and slowness between particles” (TP269). Vi er dem eller det vi samler op ved<br />
at skabe relationer mellem singulære punkter via hastighed; fart eller langsommelighed,<br />
hvor selv tramp på stedet kan have stor fart - og mange handlinger på kort tid kan være<br />
dræbende langsomme. Fart og langsommelighed er et spørgsmål om i hvilket omfang<br />
singulære punkter kobles på nye måder. Og både fart og langsommelighed er i stand til<br />
det. Så lad os ikke skændes om Meditation eller riverrafting, hvor riverrafting kan gå<br />
langsomt og meditation hurtigt og vice versa – det er snarere et spørgsmål om, hvad du<br />
samler op, eller smider fra dig, hvad du lader komme i forbindelse eller opløser. ”Hun<br />
var ude af sig selv”. Ja, heldigvis kan vi sige.<br />
”the beautiful soul is in effect the one who sees differences everywhere and appeals to<br />
them only as respectable, reconcilable or federative differences, while history continues<br />
to be made through bloody contradictions” (DR64)<br />
<strong>Det</strong> betyder, at vi ikke opererer med programmer eller udstikker bestemte metodikker<br />
eller konkrete regler, der skal følges, højest didaktiske spor, der selvfølgelig kan omsættes<br />
i konkrete forløb med anvendelse af bestemte metoder. I det innovative tilblivelsesperspektiv<br />
findes intet andet end fordringen: ”find ideen, find dens forskelle, brug din<br />
passion og drag omsorg for selv i forhold til, hvor langt du vil gå”.<br />
Didaktisk bidrag 5 – Besindelsen for en kontekstuel master of speed and slowness<br />
”<strong>Det</strong> etiske spørgsmål i forhold til en tilblivelses politik er dette: Hvilken slags lidelse er det værd at<br />
være lydhør overfor i en bestemt historisk øjeblik; det som det tilblivendes politik pålægger det værendes<br />
stabilitet, eller det som skaber identitets bedrag mod forskelsbevægelser for at kunne beskytte deres<br />
egen stabilitet?” (Connolly 1999:57)<br />
Selvom en etisk æstetisk livspraksis er besnærende at gå i pagt med i for at drive innovationsfordringen<br />
ind i nye og mere livgivende baner, vil jeg dryppe lidt malurt i bægeret.<br />
Den innovative tiblivelse vil altid støde sig voldsomt på verden og vi bliver i arbej-<br />
17
det med innovation nødt til at have blik for, at mennesker vil søge tilflugt på forskellige<br />
måder, når trykket om bevægelse eller stilstand indfinder sig. Jeg har lavet en model, der<br />
forsøger at give forståelse af det spændingsfelt, som de to kæmpende figurer i innovationsarbejdet<br />
– væren overfor tilblivelse – udspænder og som river i os alle. Som sådan<br />
viser modellen det skisma Connolly i det indledende citat stiller. Modellen kan bruges på<br />
flere måder, og bl.a. til at tænke videre med hvorfor innovationsprocesser lykkes eller<br />
mislykkes. Hvorfor folk er med eller står af. Aktivitet står overfor autensitet, som kan<br />
være nok så skræmmende.<br />
D ekodnin g<br />
F asthed<br />
so m m u lig h ed<br />
O versk rid else<br />
som m u lig h ed<br />
V æ ren<br />
T ilb livelse<br />
F asth ed<br />
so m krav<br />
O versk rid else<br />
so m k rav<br />
O verkodnin g<br />
Figuren 8 (efter Jensen 2004) viser, at vi altid vil være spændt ud i en række paradokser i<br />
forhold til forandringers retning og radikalitet. Aksen væren-tilblivelse udgør et idéplan<br />
for overhovedet at forstå den respons, vi som mennesker kan trække på i vores forsøg<br />
på at blive ved sans og samling i mødet med verden. Væren skal her forstås som en idealisering<br />
af det bevidste valg, det fornuftige menneske, det faste og heroiske og moralsk<br />
ansvarlige subjekt, det handler på et organiserende plan med sammenhæng som sit<br />
kendetegn. Væren er med til, at der ud af kaos skabes ’orden’, hvilket betyder noget for<br />
hvor overskridende vi kan være i vores innovationstænkning. Repræsentationen vil her<br />
have sin gang og rumme eksempelvis iværksætteren og foretagsomheden som model/skabelon.<br />
En moralsk rigtig figur.<br />
Tilblivelse peger her på en idealisering af, hvordan vi kan opfinde og skabe nye og uendelige<br />
livsmuligheder og måder at gribe ting an på, som en etisk-æstetisk livspraksis. Vi<br />
kan søge læ ved at bekræfte identitet eller vi kan søge bevægelse ved at bekræfte nye<br />
skabelser af identiteter og sammenhænge. Kravet om vedvarende overskridelse i form<br />
af en ikke endelig innovativ-tilblivelse eller et vedvarende krav om væren-den/detsamme<br />
er lige vanvittigt.<br />
8 modellen blev til som en kontekstuel autonomimodel for at vise, hvordan alle regimer, værenstænkning eller tilblivelsestænkning<br />
altid indeholder både regressive og livgivende kræfter og at det er den aktuelle kontekst, der afgør,<br />
hvor vi som individer kan forsøge at undslippe for et for voldsomt pres og være skabende.<br />
18
Etik – er overvejelser over hvad du kan, gør og kan stå inde for – og udfoldes i spændingsfeltet<br />
mellem mulighed og krav givet i konkrete kontekster. Besindelsen kalder, når<br />
mulighed bliver vendt til krav i en institutionel eller organisatorisk praksis.<br />
Kernen i en politisk innovativ dannelse er, at det kan være anderledes. <strong>Det</strong> fordrer, at vi<br />
må se på de socialintegrative normer, der masserer vores tankegange. Er der mulighed<br />
for at gøre noget anderledes? Derfor må vi have fokus på, hvad man gør i feltet og spørge;<br />
hvad kan man tale om på hvilken måde? Kontekstopmærksomhed er central. Fokus<br />
må derfor være på, hvordan magt, viden og de forståelser vi skaber hinanden med, løber<br />
sammen, så det er svært for os at se hvad, der må betragtes som overkodning og dekodning.<br />
Disse to dimensioner udgør den anden akse i modellen.<br />
At kode, er at sætte tingene i en orden ved en periodisk repetition, i en organisation, i et<br />
menneske, i samfundet; ritualer, procedurer, koncepter, refræn m.m. TP313<br />
At overkode (se TP 222) er ikke et udtryk for en stærkere kode, blot en anden procedure,<br />
hvor flere centre svinger sammen og sætter dagsorden; film, interviews, showcases,<br />
rapporter, institutioners ekko, hvor alt peger i samme retning; f.eks. innover eller dø. En<br />
overkodning vil altid forsøge at stoppe ’de vilde’ ekspanderende tanker og handlinger og<br />
henvise til common sense, det naturlige, det fornuftige, det nødvendige og traditionen.<br />
En overkodning vil altid forsøge at ’få folk på bedre tanker’, hive dem tilbage i folden.<br />
Men som sådan vil overkodningen forårsage ’vaklende, ustabile koder’, som når stemmen<br />
bliver skinger. Eller sagt anderledes, så bliver det svært at holde styr på samlingen.<br />
Styring og kontrol bryder sammen i dens iver for at have styr på det hele. Eller snarere;<br />
ingenting sker, selvom der sker meget.<br />
At dekode er at udfordre og rive ud af sammenhænge, undersøge relationer, måder at<br />
stille ideer i relation på og dermed åbne for kilden til overskridelse ved at bedømme og<br />
bestemme de punkter i den sociale orden, der endnu ikke er besat med et givent meningsindhold.<br />
(jf. didaktisk bidrag 4; Fuglsang 2010). En dekodning vil dermed arbejde<br />
på at ændre det refræn, vi bruger. En dekodning starter en maskine, der vil forstærke de<br />
bevægelser, der allerede er ved at vise sig. At dekode er også at deterritorialisere, hvilket<br />
vil sige at vi fjerner de tråde, vi har skabt mellem ting og hændelser ud fra tanken om<br />
commom sense, politisk korrethed og eksperters vidensproduktion – f.eks. om ledelse,<br />
fagområde, organisation, forretningsmodeller, samarbejdsformer. Dekodningen er dermed<br />
innovationslaboratoriet i dets mest sublime funktion, idet der arbejdes med ideen<br />
og relationen mellem de singulære punkter, som kan fanges via speed eller slowness.<br />
<strong>Det</strong> centrale er, at arbejdet på aksen dekodning - overkodning, kan give os adgang til de<br />
begrænsninger vi lægger på os selv og måden vi arbejder og organiserer os på. Men arbejdet<br />
er ganske krævende. Vi skal kende tidens strømninger, kulturens kodificeringer<br />
og de måder, vi bliver segmenteret på. Først da har vi materie at arbejde med, der for<br />
alvor kan sætte en ny dagsorden og rykke i de singulære punkter. Og opgaven er ganske<br />
pragmatisk: eksperimenter, afprøv, åbn for nye forbindelser, skær forbindelser over og<br />
følg dit begær. Men det kræver, at vi reelt giver os i kast med at undersøge de singulære<br />
19
punkter, gennem ’pure pre-sence’ (se s.7), hvor nærvær og sansning er en intellektuel<br />
passioneret praksis. Hvem vil stå i ledelse af dette passionens oplysningsprojekt?<br />
”At tilslutte sig det tilblivendes politik er at dæmpe balancen mellem væren og tilblivelse<br />
uden at forsøge at det umulige, selv-forsvarende opgave at opløse dannelser fuldstændigt<br />
(Connolly 1995:57)<br />
Ekskurs - Irrationalistens manifesto/ permutations<br />
Landede alle de didaktiske bidrag på det samme plan, i det samme punkt, i den samme<br />
smeltedigel? Ens på overfladen, ens i dybden? Forskellig på overfladen, ens i dybden?<br />
Trak de hver især separate spor og fremkaldte singulære punkter, der krydsede over og<br />
forbandt sig med hinanden? Fandt de og bedømte frie og heterogene punkter i den innovative<br />
orden, som stod uafgjorte og blot søgte passion og kraftfuldhed for at få betydningsindhold?<br />
Kan vi tænke videre og kan vi arbejde med forskel og ideen, som det mest<br />
dyrebare i en fornyende praksis? Hvor langt vil vi gå? Hvilken kraftfuldhed besidder vi?<br />
Everything is true. Everything is permitted. Everything can mutate.<br />
Everything is true. Everything is permitted. Nothing can mutate.<br />
Everything is true. Nothing is permitted. Everything can mutate.<br />
Everything is true. Nothing is permitted. Nothing can mutate.<br />
Nothing is true. Everything is permitted. Everything can mutate.<br />
Nothing is true. Everything is permitted. Nothing can mutate.<br />
Nothing is true. Nothing is permitted. Everything can mutate.<br />
Nothing is true. Nothing is permitted. Nothing can mutate.<br />
J. Lehmus, July 1995<br />
Litteratur<br />
DR i teksten henviser til <strong>Del</strong>euze 2004, Difference & Repetition<br />
TP I teksten henviser til <strong>Del</strong>euze & Guattari 1987 – A Thousand Plateaus.<br />
Argyris, C. og Schön, D.A. 1978. Organizational Learning: A theory of Action Perspective.<br />
Mass. Addison-Wesley.<br />
Busk, M. 1999. Mikropolitik. Politisk filosofi hos Gilles <strong>Del</strong>euze. I: Den ene, den anden,<br />
det trejde. Politisk identitet, andethed og fællesskab i moderne fransk tænkning. Red.<br />
Laustsen og Berg-Sørensen. Forlaget Politisk Revy.<br />
Carnea, A. & Meier, B. 2005. Skal krisen negeres eller fordobles? To ulovlige kombattanter<br />
svarer Stjernefelt og Thomsen. Turbulens.net<br />
20
Conolly, W. E. 1999. Why I am not a Securalist. University of Minnesota Press. London<br />
<strong>Del</strong>euze, G. 2004. Difference and Repetition. Continuum International Publishing Group<br />
Ltd.<br />
<strong>Del</strong>euze, G. 1997. Kontrol og tilbliven. Samtale med Toni Negri. I: Slagmark nr. 26. 1997<br />
<strong>Del</strong>euze, G. & Guattari, F. 1987. A Thousand Plateaus. Capitalism and schizophrenia. University<br />
of Minnesota Press. London.<br />
<strong>Del</strong>euze, G. 1980. Spinoza. 09/12/1980. Power & Classical Natural Right.<br />
www.webdeleuze.com. Forelæsninger over Spinoza.<br />
<strong>Del</strong>euze, G. 1980. Spinoza. 21/12/1980. Ontology – Ethics. www.webdeleuze.com. Forelæsninger<br />
over Spinoza.<br />
<strong>Del</strong>euze, G 1981. Spinoza. 10/03/1981. The Actual infinite-eternal, the logic of relations.<br />
www.webdeleuze.com. Forelæsninger over Spinoza.<br />
<strong>Del</strong>euze, G. & Claire Parnet. 2007. Dialogues II. European Perspectives. Revised Edition.<br />
Columbia Classics in Philosophy. Colmbia University Press. New York<br />
Digmann, A. 2010. Danmarks mest innovative kommune – er en kommune der gennemfører<br />
radikal innovation på velfærdsområderne. Forskningsbaseret paper, <strong>Det</strong> <strong>Danske</strong><br />
<strong>Ledelsesakademi</strong>s konference d. 6.-7. Dec. 2010<br />
Digmann, A. & Fredsø, C. 2010. Laboratorier til ledelsesinnovation – om at få næse for<br />
sin egen og de fælles muligheder. I: Økonomistyring & Informatik. 25. Årg. 2009/2010<br />
nr. 5. P. 391-412<br />
Foucault, M. 1997. For an ethic of discomfort. In: Rabinow, P. (Series ed.) 1997. Michel<br />
Foucault. Power. Essential works of Foucault 1954-1984. Volume Three. Editor Faubian, J.<br />
The New Press. New York.<br />
Foucault, M. 1990. The History of Sexuality. Volume I. London. Penguine Books<br />
Foucault, M. 1988. Selvomsorgens etik som frihedspraksis - en samtale om magt, frihed,<br />
etik og subjektivitet. I: Nyt nordisk Forum. nr. 22. 1988. Oversat og forkortet af Jens Erik<br />
Kristensen.<br />
Fuglsang, Martin & Sørensen, Bent M (ed.). 2006. <strong>Del</strong>euze and the Social. Edinburgh University<br />
Press.<br />
Fuglsang, Martin. 2010. Om kritik i den kognitive kapitalismes cirkulation. Turbulens.net<br />
Jensen, C. Fredsø m. fl. 2008. Topledelse og innovation – forståelser, intentioner og<br />
handlinger, brudflader og paradokser. Forskningsbaseret paper til konference d. 8. – 9.<br />
dec. 2008 i København. DDLA<br />
21
Jensen, C. Fredsø. 2008. Historien om hunden, der jagter sin egen hale. Filosofisk tænketank<br />
1. p. 95-108. I: Jensen, K. m.fl 2008. Principper for offentlig innovation – fra best<br />
practice til next practice. Børsen Offentlig.<br />
Jensen, Christian S.F. 2004. Autonomiens og pædagogikkens insisteren – en begrebsanalyse<br />
af autonomi mellem væren og tilblivelse. DPU, Specialeafhandling.<br />
Jensen, Ole Michael. 1995. Vægge – kundskabens projection/ Walls – projections of<br />
Knowledge. Scandinavian University Press.<br />
Lewis, M & Moultrie, J. 2005. The Organizational Innovation Laboratory. In Creativity<br />
and Innovation Management, vol. 14, no. 1 (March 2005), pp. 73-83.<br />
Protevi, J. 2007. Class notes. Fifth Day Lecture: 26 February 2007. Chapter 4 of DR.<br />
http://www.protevi.com/john/DG/DR4.pdf<br />
Schön, D. 2001. Den reflekterende praktiker – hvordan professionelle tænker, når de<br />
arbejder. Klim – pædagogiske linjer. Århus.<br />
Schumpeter, J. 1934. The Theory of Economic Development. Oxford: Oxford University<br />
Press.<br />
Stii, A. 2009. Faktiske perspektiver på laboratoriet. Bilag fra FORUM 28.05.2009.<br />
http://www.cbs.dk/forskning/institutter_centre/institutter/cvl/menu/forskningsprojekter/forskningsprojekter/forum_for_fremtid<br />
ens_offentlige_styring_og_ledelse/forum<br />
Weiskoph, R. &Steyaert. 2005. Metamorphoses in Entrepeneurship studies: Towards an<br />
affirmative politics of entrepreneuring. In print: Hjorth, D/Steyaert, C. 2008 (Eds.) Politics<br />
and Aesthetics of Entrepreneurship. Cheltenham, Northampton: Edward Elgar.<br />
22
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>s 2010 konference<br />
Aalborg Universitet<br />
6.-7. december 2010<br />
Paper<br />
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i<br />
spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
En præsentation af overvejelser i forbindelse med valg af styringsredskab<br />
m.h.p. at øge elevernes faglige resultater<br />
Af Mai-Britt Herløv Petersen, cand.pæd. MPA
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
Indholdsfortegnelse<br />
side<br />
Indledning og motivation til projekt med resultatbaseret<br />
ledelse og styring i et skolevæsen 3<br />
Problemfeltet – formål og mål med projektet 3<br />
Projektets metode 4<br />
• Beskrivelse af den valgte styringsmodel 4<br />
• Styringsskift 5<br />
• Skolevæsenets implementeringsmodel 6<br />
Beskrivelse af en sammenhængende styringsmodel<br />
– fra ministerium til klasserum 7<br />
Praksisevidens 9<br />
• Hvad ved vi om undervisning der virker? 11<br />
Præsentation af styringsredskaberne 12<br />
• Virkningsevalueringsmodellen (den store model) 12<br />
1. fase: Virkningsevalueringens problemstilling og rammer 13<br />
Formuler problemet/problemstillingen 13<br />
Definer målgruppen 13<br />
Formuler effektmålene 14<br />
Afklar ressourceforbruget 14<br />
2. fase: Opstilling af en forandringsteori 15<br />
Hvordan arbejder man med forandringsteori? 15<br />
Effekten på lang sigt 15<br />
De umiddelbare resultater 16<br />
Find viden 16<br />
Vælg aktiviteterne 16<br />
Opstil en forandringsteori med virkningskæder 16<br />
Forandringsteoriens indhold 17<br />
En god forandringsteori er kendetegnet ved 17<br />
3. fase: Dokumentation og evaluering 17<br />
Evalueringsspørgsmål til forandringsteorien 18<br />
Tegn som trin på vejen 19<br />
Succeskriterier 19<br />
Dokumentationsmetode 19<br />
Eksempler på dataindsamlingsformer 21<br />
Evaluering 21<br />
• En praksismodel (den lille model) 24<br />
Dialogbaseret ledelse i et fagprofessionelt miljø 26<br />
• Hvad kendetegner dialogbaseret ledelse? 26<br />
• Hvad kendetegner et fagprofessionelt miljø? 27<br />
• Feedback 28<br />
Styringskonceptet – mellem flere paradigmer 28<br />
Konklusion og perspektivering 29<br />
Litteratur 31<br />
2<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
Indledning og motivation til projekt med resultatbaseret ledelse og styring i<br />
et skolevæsen<br />
I forbindelse med det 360 graders eftersyn som Folkeskolens Rejsehold fortog af skolen i<br />
foråret 2010 blev det konstateret, at der mangler fokus på folkeskolens mål og resultater. <strong>Det</strong><br />
skyldes iflg. Rejseholdet bl.a., at der ikke er tilstrækkelige tydelige krav om bedre resultater<br />
hverken i forhold til det faglige niveau eller elevernes udvikling og trivsel. Udarbejdelsen af<br />
den årlige obligatoriske kvalitetsrapport for skolerne synes ikke at være tilstrækkelig til at<br />
styrke kommunernes ambitioner bl.a. p.g.a. af det manglende resultatfokus.<br />
<strong>Det</strong> blev nævnt, at de kommunale forvaltninger heller ikke i fyldestgørende grad har hjulpet<br />
skolerne med at skærpe opmærksomheden på at sætte mål og skabe resultater. Desuden er<br />
der ikke i Danmark tradition for at have særlig opmærksomhed på elevernes faglige resultater,<br />
og/eller at skolen viser disse frem. Folkeskolens Rejsehold anbefaler derfor, at der fremover<br />
sættes fokus på skolens mål og resultater, og at der skabes offentlige fora, hvor skolerne har<br />
mulighed for videndeling og lære af hinanden. Desuden skal der skabes incitamentsstrukturer<br />
for skoleledere og skolechefer, der fremmer karrieremuligheder og aflønning i forhold til de<br />
resultater, som skolerne opnår.<br />
Erfaringer med at arbejde med mål og resultater i folkeskolen er ikke store. <strong>Det</strong>te paper tager<br />
sit udgangspunkt dels i ovennævnte problemstilling og dels i forhold til planlægning og<br />
tilrettelæggelsen af et projekt med resultatbaseret ledelse i et skolevæsen i en sjællandsk<br />
kommune i skoleåret 2010-11. Fokus vil været rettet mod overvejelser i forbindelse med<br />
valget af den styrings- og implementeringsmodel, der danner grundlag for projektet. Desuden<br />
vil paperet indeholde en konkret beskrivelse af det styringsredskab, der ligger til grund for<br />
projektet, hvor fokus på effekten af undervisningen og højnelse af elevernes faglige niveau er<br />
det centrale omdrejningspunkt.<br />
<strong>Det</strong> konkrete projekt gennemføres i skoleåret 2010/11, så analysen af skoleledernes<br />
ledelsesmæssige erfaringer med implementering af styringsmodellen på skoleniveau vil kun<br />
antage foreløbig karakter.<br />
Centrale begreber som effektmål, slutbruger, praksisevidens, virkningsevaluering,<br />
forandringsteori, dialogbaseret ledelse, videndeling og læring præsenteres i forhold til<br />
resultatbaseret styring i en skolepraksis, hvor de fagprofessionelle ikke har tradition for så<br />
direkte styring af de resultater, som eleverne skal opnå, og hvor forventningen til den<br />
pædagogiske og faglige ledelse er, at den skal antage en ny og mere direkte dialogbaseret<br />
form.<br />
Problemfeltet – formål og mål med projektet<br />
Som beskrevet ovenfor er udgangspunktet for projektet et fravær af tydelige krav til elevernes<br />
resultater og et manglende ledelsesmæssigt fokus på denne problemstilling. Formålet har<br />
været at udarbejde en styringsmodel og ledelsesform, der vil kunne tilpasses en dansk<br />
kontekst i folkeskolen. Målet med projektet er at beskrive en konkret styringsmodel og<br />
ledelsesform rettet mod resultatkrav, der kan anvendes i et skolevæsen. Efterfølgende vil<br />
styringskonceptet blive diskuteret mellem forskellige styringsparadigmer.<br />
Med udgangspunkt i ovenstående rejser det følgende spørgsmål:<br />
1. Hvordan kan man i et kommunalt skolevæsen designe en styringsmodel, hvor der<br />
sættes mål m.h.p at øge elevernes faglige resultater samtidig med at respekten for<br />
lokale løsninger, der virker, og dialogbaseret ledelse respekteres?<br />
2. Hvordan kan skoleledere medvirke til at understøtte fagprofessionelle lærere, der har<br />
tradition for autonomi og metodefrihed, til at sætte fokus på udviklingen af elevernes<br />
3<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
faglige resultater, således at det styrker kvaliteten af skolens faglige undervisning<br />
samtidig med at videndeling og læring bliver et centralt element for de<br />
fagprofessionelle i den fortsatte praksisudvikling (didaktisk og metodisk)?<br />
Projektets metode<br />
Beskrivelse af den valgte styringsmodel<br />
Resultatbaseret ledelse og styring er en styringstilgang, som har vundet stor udbredelse i USA,<br />
hvor myndighederne fokusere på at kunne operationalisere og dokumentere effekten af en<br />
given indsats. Styringstilgangen benævnes i Nordamerika som ”result-based management”<br />
eller ”performance management” (Nielsen m.fl., 2005).<br />
Resultatbaseret styring er primært tænkt som er et styringsredskab, der kan hjælpe med at<br />
sikre en effektiv ressourceudnyttelse af de velfærdsydelser, som produceres i den offentlige<br />
sektor med henblik på at skabe størst mulig effekt for borgerne eller slutbrugerne. Redskabet<br />
kan imidlertid også bruges som styringsværktøj i forhold til indsatser rettet mod<br />
medarbejdere, fx en indsats rettet mod nedbringelse af sygefraværet blandt personalet eller at<br />
sikre effekten af medarbejdernes kompetenceudvikling i forbindelse med efteruddannelses<br />
aktiviteter. Slutbrugeren behøver derfor ikke nødvendigvis at være en borger, men kan også<br />
være en medarbejder eller en kollega. Man kan således operere med primære og sekundære<br />
slutbrugere, hvor den primære slutbruger er en medarbejder, der fx skal oplæres af en HRafdeling<br />
til arbejde på en bestemt måde for derigennem at opnås bedre resultater og større<br />
værdi for den sekundære slutbruger (borgeren).<br />
Omdrejningspunktet er at ansvarliggøre leverandøren (typisk ledelsen) af velfærdsydelserne,<br />
der så samtidig tildeles større handlerum og mere frihed til at lede indsatsen med de<br />
professionelle metoder, som lederen og/eller institutionen ønsker, mod at institutionslederen<br />
eller chefen for enheden i højere grad at bliver holdet ansvarlig for resultaterne.<br />
Den styringsmodel, der præsenteres her, er tilpasset en dansk kontekst generelt – og specifikt<br />
en dansk skolekontekst. De grundlæggende elementer i resultatbaseret ledelse og styring kan<br />
overordnet beskrives som:<br />
1. Formulering af klare strategiske mål, som er styrende for indsatsen, formuleret som<br />
effektmål.<br />
2. Præcisering af de forventede effekter via en beskrivelse af indsatsen herunder, hvordan<br />
indsatsen organiseres.<br />
3. Løbende monitorering (dvs. dokumentation og evaluering) og vurdering af<br />
præstationerne.<br />
4. At øge viden og læring om indsatsen hos medarbejderne/organisationen m.h.p. at<br />
styrke kvaliteten af velfærdsydelserne/undervisningen.<br />
5. Styrke ansvarliggørelsen hos leverandørerne af serviceydelserne, det vil bl.a. sige<br />
lederne af de offentlige institutioner, mod at øge friheden til hvilke metoder, der<br />
anvendes i forbindelse med levering de pågældende ydelser.<br />
6. Fokus på virkning, resultater og effekter frem for aktiviteter og processer.<br />
Der er altså tale om en styringstilgang, hvor det centrale fokus er på resultaterne og<br />
virkningen af bestræbelserne på baggrund af nogle strategiske mål. Samtidig er der et ønske<br />
om at forbinde målsætning, vidensproduktion og ansvarliggørelse, hvor der hele tiden er fokus<br />
på effekten af indsatsen i forhold til en eller flere slutbrugere. Omdrejningspunktet er altså at<br />
effektivisere den offentlige sektor, dvs. få størst mulig effekt ud af arbejdet med<br />
velfærdsydelserne. <strong>Det</strong> skal ske samtidig med, at man kan dokumentere effekten, og at der<br />
via evalueringerne også kan ske en vidensproduktion på baggrund af det indsamlede<br />
datamateriale m.h.p. både at kvalitetssikre og kvalitetsudvikle den offentlige<br />
serviceproduktion. <strong>Det</strong> er dog centralt i styringsmodellen, at den øgede effekt skal ledes frem i<br />
dialog med de professionelle medarbejdere.<br />
4<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
Styringsskift<br />
Målet med resultatbaseret ledelse og styring er at kunne tydeliggøre hvilken samfundsmæssig<br />
værdi (resultater og virkninger) de offentlige serviceydelser kan levere, dvs. hvilken værdi, der<br />
reelt skabes for slutbrugeren. Dermed adskiller resultatbaseret styring fra tidligere<br />
administrativ styringsfilosofi, hvor man i højere grad fokusere på at sikre, at ressourcerne<br />
bliver anvendt korrekt, på processerne og aktiviteterne.<br />
Resultatbaseret ledelse og styring er altså en styringstilgang, hvor det centrale fokus er flyttet<br />
fra hvilke og hvor mange aktiviteter, de offentlige organisationer udfører – til opnåelsen af<br />
resultater og virkninger, der er angivet med baggrund i organisationens strategiske mål. I<br />
Danmark befinder vi os i den paradoksale situation, at vi på trods af, at vi har en meget stor<br />
offentlig sektor med et stort forbrug af velværdsydelser, så har vi meget sparsom viden om,<br />
hvilke typer af indsatser, som skaber den effekt, vi ønsker. Der er således meget sparsom<br />
dokumentation for, hvad der reelt virker i forhold til de forandringer, som vi ønsker. <strong>Det</strong>te<br />
gælder også for skoleområdet.<br />
Nielsen m.fl. (2005) og Ejler, N. m.fl. (2008) påpeger at på trods af, at der i de offentlige<br />
organisationer både er udformet strategiske mål, resultatkontrakter, direktørkontrakter,<br />
virksomhedsplaner m.v., så er der sjælden sammenhæng mellem disse dokumenter. Der er<br />
således ikke sammenhæng i dokumentationsbehovene fra organisationernes top til bund, og<br />
detaljeringsgraden af de indsamlede data er i mange tilfælde også væsensforskellige. I de<br />
traditionelle rammestyringsmodeller fik man almindeligvis kun svar på hvilke økonomiske<br />
ramme, der var til rådighed (ressourcer) og hvilke metoder og redskaber, der blev anvendt<br />
(aktiviteterne). Der var sjældent svar på resultater og virkninger, på forholdet mellem<br />
omkostningerne og den effekt der ønskedes og prioriteringerne i forhold til de opgaver, som<br />
organisationen i øvrigt skulle løse.<br />
De eksisterende mål og resultatstyringsmodeller har for uklar en præcisering af hvilken værdi,<br />
en given ydelse har for borgeren eller slutbrugeren og dermed en manglende præcisering af<br />
hvilke resultater, der skal nås og herunder hvilken dokumentation, der skal ligge til grund for<br />
evalueringen. I bedste tilfælde sker der blot en optimering af den eksisterende viden, dvs.<br />
viden som skolen og den offentlige organisation allerede kender. I værste tilfælde har<br />
indsatsen ingen virkning eller negativ virkning, uden at man ved hvorfor, eller hvordan man så<br />
skal gøre, for at der kan opnås et positivt resultat. Resultatbaseret ledelse og styring kan<br />
styrke det uudnyttede styringspotentiale ved at tilføje evalueringsviden via en løbende<br />
feedback om, hvordan organisationen præsterer i forhold til effektmålene. Denne viden er<br />
værdifuld for alle organisationens aktører – dels for frontpersonalet her lærerne, der får<br />
kvalificeret viden, som de kan forhold sig til i det videre arbejde og dels for<br />
beslutningstagerne, der tilsvarende får en evalueringsviden, som de kan agere på i forhold til<br />
den løbende styring af den givne indsats.<br />
Figur 1: Fra traditionel styringsmodel til resultatbaseret ledelse og styring<br />
Traditionel styringsmodel Resultatbaseret ledelse og styring<br />
Fokus på:<br />
• Aktiviteter og processer<br />
• Metode og redskaber<br />
• Dokumentere og evaluere<br />
korrekt anvendelse af<br />
ressourcer/økonomisk ramme,<br />
aktiviteterne og processerne<br />
Fokus på:<br />
• Resultater og virkning af en<br />
given indsats/ydelse via<br />
effektmål<br />
• Dokumentation af resultater og<br />
virkninger<br />
• Evalueringsviden i forhold til<br />
effektmålene for slutbrugeren<br />
5<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
Fokus skal altså flyttes fra sikring af den korrekte anvendelse af ressourcerne og de<br />
gennemførte aktiviteter til dokumentation af de resultater og virkninger, der er opnået. Mange<br />
af de aktiviteter og processer, som medarbejderne bruger ressourcer på at dokumentere,<br />
bruges fx ikke af ledelsen til andet end styring og dermed ikke til fx skabe forståelse,<br />
refleksion og læring af resultaterne i forhold til brugerne eller borgerne. Indsamling af<br />
dokumentation og en evt. efterfølgende evaluering får dermed ofte en rituelt karakter (Dahler-<br />
Larsen 1998) og kommer uundgåeligt til at skabe konflikter mellem top-down og bottum-up<br />
initieret evalueringssystemer i stedet for at fokusere på data, som alle i hele<br />
organisationssystemet fra top til bund kan bruge på en konstruktiv måde til at lære om<br />
effekten af det arbejde, der gøres.<br />
<strong>Det</strong> er ledelsens ansvar at skabe tydelighed i forhold til hvilke positive forandringer, som<br />
politikerne og topledelsen ønsker og dermed hvilke eksplicitte mål og effekter, der ønskes af<br />
en given indsats. <strong>Det</strong> gøres gennem:<br />
1. Ansvarliggørelse af ledere og organisationer, der leverer offentlige ydelser (mod lokal<br />
metodefrihed), hvor man belønner de dygtigste og iværksætter tiltag overfor dem, der<br />
præsterer dårligst.<br />
2. Transparens, hvor der skabes gennemsigtighed i de leverede resultater, og man<br />
dermed kan sikre, at borgerne får værdi for skattekronerne.<br />
3. Læring, hvor organisationerne med udgangspunkt i den løbende feedback om<br />
effekterne og resultaterne af de leverende ydelser sætter fokus på, hvordan den nye<br />
viden kan bruges i den organisatoriske og faglige udvikling.<br />
4. Dialogbaseret ledelse. Resultaterne skal ledes frem via en ledelsesstil med fokus på<br />
kommunikation og vidensdeling.<br />
Hvis der skal opnås resultater, der kan dokumenter, at der sker en positiv forskel for bruger<br />
eller borgere, så er dialogen mellem ledelse og medarbejdere afgørende. Tor Eriksen m.fl.<br />
(2007)’s undersøgelse viser, at også for offentlige ledere er den dialogbaserede ledelsesstil<br />
nødvendig, hvis organisationerne skal kunne bidrage til en god performance. Undersøgelsen<br />
viser bl.a., at en dialogbaseret ledelsesstil, hvor medarbejderne også har kendskab til<br />
arbejdspladsens mål og strategi, har en klar positiv virkning på både effektivitet og<br />
medarbejdertilfredshed.<br />
Skolevæsenets implementeringsmodel<br />
Årsagen til, at man i det sjællandske skolevæsenet ønskede at opstille resultatkrav til<br />
skolernes faglige ydelser var, at elevernes karakterer ved afgangsprøverne i fire udvalgte fag –<br />
dansk, natur/teknik, engelsk og fysik – lå væsentlig under landsgennemsnittet. <strong>Det</strong>te blev<br />
konstateret i forbindelse med udarbejdelsen af kvalitetsrapporten for skoleåret 2009-10. Der<br />
var ingen grund til at antage, at kommunes elever skulle være specielt dårlige begavede end<br />
andre kommuners elever. Ej heller var der grund til at tro, at lærerne skulle være specielt<br />
dårligere til at underviser end andre lærere. <strong>Det</strong> blev derfor i forvaltningen besluttet at sætte<br />
særligt fokus på forbedringen af elevernes resultater i de fire ovennævnte skolefag dels<br />
gennem opstilling af effekmål for de fire fag med efterfølgende dokumentation og evaluering<br />
og dels gennem en særlig ledelsesmæssig bevågenhed i forhold til planlægning,<br />
tilrettelæggelse og undervisning i de fire skolefag med særlig henblik på den faglige læsning og<br />
progression i fagene.<br />
Den faglige læsning blev valgt for dels at afgrænse i forhold ellers ret store fagområder og dels<br />
for at skærpe fokus i forhold til læsning, som med tidligere undervisningsminister Berthel<br />
Haarders ord er blevet kaldt ”alle fags moder”. Dvs. at læsning og forståelse af faglige<br />
begreber kan betragtes som kimen til at kunne forstå det centrale i et fagområde. Skolerne i<br />
det pågældende skolevæsen er organiseret i en faseopdelt skole (indskoling, mellemtrin,<br />
udskoling), og der var en mistanke om, at der kun er et sporadisk samarbejdet på langs af<br />
skolens klasser (fra 0. til 10. klasse). Der var fx ikke tilstrækkelig viden om, hvad eleverne<br />
havde lært i de enkelte faser, hvorfor nogle af lærerne i de/den efterfølgende fase oplevede, at<br />
6<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
de skulle starte forfra med at lære eleverne fagenes centrale begreber. Fx oplevede nogle<br />
fysiklærere i overbygningen at fagområdet naturfag/fysik ikke blev tilstrækkeligt tilgodeset i<br />
undervisningen i fag natur/teknik i de lavere klasser. Eleverne kunne derfor ikke læse og forstå<br />
elementære fysiske begreber, når fysikundervisningen påbegyndtes i 8. klasse. Mange lærere,<br />
der underviste i natur/teknik, havde fx heller ikke tilstrækkelig viden om, hvad der forventedes<br />
af eleverne i overbygningsfagene og til afgangsprøverne.<br />
For at forberede lærere og skoleledere på det målrettede arbejde med de fire fag, blev<br />
følgende tiltag tilbudt med henblik på at støtte processen:<br />
• Skolelederkonference ved skoleårets begyndelse, hvor hver skole præsenterede<br />
arbejdet med effektmålene m.h.p. at videndele i forhold til den fortsatte proces.<br />
• Alle skolevæsenet lærere der underviste i de fire fag fik tilbudt et kort inspirationsforløb<br />
om faglig læsning i fagene og fagenes progression (gennemført inden efterårsferien).<br />
• Fagudvalgsformændene på samtlige skoler fik tilbudt et lidt længere kursusforløb om,<br />
hvordan man i samarbejde med skolernes pædagogiske ledelser kunne målsætte og<br />
lede den faglige udvikling i et fag (gennemført inden efterårsferien).<br />
• Desuden skulle der arbejdes aktivt med at danne faglige netværk for<br />
fagudvalgsformændene på tværs af skolerne med henblik på at videndele erfaringerne<br />
fra arbejdet med udviklingen af de fire fagområder.<br />
• De pædagogiske afdelingsledere på skolerne fik tilbudt et særligt forløb i pædagogisk<br />
ledelse og kvalitetsudvikling af fagområder ligeledes med henblik på at videndele i<br />
forhold til arbejdet med effektmålene.<br />
• Der afholdes to lokale konferencedage for centrale aktører i skolevæsenet:<br />
o En konference for at sætte fokus på moderne undervisningsformer, vi ved der<br />
virker med det formål at imødegå en reaktion hos lærerne, som kunne være<br />
”sort skole”-undervisning i forsøget på at leve op til effektmålene.<br />
o En konference for at sætter fokus på evalueringsresultaterne, og hvad der så<br />
kan læres af det.<br />
Alle skoler opstiller lokale effektmål for, hvordan de vil arbejde med at højne det faglige niveau<br />
i skolen specifikt i forhold til de fire fag: dansk, engelsk, natur/teknik og fysik.<br />
Der er ikke kontraktstyring (resultatkontrakter) mellem skolerne og det politiske<br />
niveau/forvaltningen. En gang om året udarbejder skolerne en virksomhedsplan og en<br />
kvalitetsrapport.<br />
Hensigten har været at placere ansvaret for effektmålene, og de resultater som alle elever<br />
opnår hos skolelederne. Fokus er altså på resultaterne, dvs. hvorvidt eleverne scorer bedre i<br />
forhold til hhv. ved afgangsprøverne og i de nationale test i fagene, som led i den løbende<br />
monitorering. For at fremme videndelingen og netværksdannelsen på tværs af skolerne<br />
etableredes dels forskellige typer konferencer og dels særlige netværk for<br />
fagudvalgsformændene, hvor formålet skulle være erfaringsudveksling i forhold til at afprøve<br />
forskellige typer undervisning, som virker i relation til effektmålene, således at alle kan lære af<br />
hinanden.<br />
Beskrivelse af en sammenhængende styringsmodel – fra ministerium til<br />
klasserum<br />
Som styringsmodel kan resultatbaseret ledelse og styring bruges både i forhold til det politiske<br />
system og som et forvaltningsmæssigt styringsredskab. Iflg. Rosenberg og Ludvigsen (2008)<br />
kan styringsmodellen være med til at bygge bro mellem staten/ministerierne og det lokale<br />
kommunale niveau og videre til de kommunale institutioner. <strong>Det</strong> vil således være muligt både<br />
at gennemføre dokumentation af effekten og samtidig sikre en lokal frihed til at tilrettelægge<br />
arbejdet med opgaverne efter de lokale forhold og den konkrete kontekst. Dermed kunne<br />
sikres en central styring med lokalt råderum.<br />
7<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
<strong>Det</strong> vil dog kræve, at man både på det centrale og lokale niveau indgår i et dialogbaseret<br />
samarbejde om, hvad der skal være den fælles definition af effekten af den offentlige service.<br />
<strong>Det</strong> kan fx ske gennem en definition af et fælles strategisk mål for hele indsatsen, der skal<br />
være retningsgivende for prioriteterne i det daglige arbejde uansat, om man sidder i et<br />
ministerium eller arbejder i en kommunal institution.<br />
<strong>Det</strong> kræver, at der formuleres klare strategisk mål, som angiver retningen, der styres imod.<br />
Målene skal defineres, så det klart angives, hvilken effekt man ønsker af en given indsats, dvs.<br />
den merværdi der skabes for borgeren/slutbrugeren. De strategiske målsætninger skal<br />
efterfølgende kunne omsættes til konkrete styringsparameter på alle niveauer.<br />
Hvor det er muligt, må der formuleres en fælles forandringsteori, der gør det muligt at opstille<br />
indikatorer for, hvordan man vil måle effekten af indsatsen, og hvor de aktiviteter, som sættes<br />
i gang, rent faktisk leder frem til de ønskede mål og effekter.<br />
Nedenfor vises en model for, hvordan man kan forestille sig en sammenhægende<br />
styringsmodel, der kan bygge bro mellem et ministerium, en kommune og en lokal skole.<br />
Figur 2: Sammenhæng mellem styringsniveauerne – implementeringsmodel<br />
Staten/ministerierne (Undervisningsministeriet)<br />
(udformningen af en strategisk målformulering fx elevernes læseniveau i løbet af<br />
skoleforløbet)<br />
Kommunalbestyrelsen<br />
(beslutning i.f.t. det lokale serviceniveau fx elevernes læseniveau i forhold til<br />
landsgennemsnittet)<br />
Den kommunale fagforvaltning<br />
(formulering af effektmålene i.f.t. dels den strategiske målsætning og dels det<br />
lokale serviceniveau fx den faglige læsning i udvalgte fag)<br />
De kommunale institutioner (skolelederen)<br />
(ansvar for at effektmålene nås, men frihed til hvilke metoder, der anvendes for<br />
at nå målene)<br />
Medarbejderne/frontpersonale på de kommunale institutioner/skoler<br />
(udarbejder handleplaner, dokumentere og evaluere effektdata i forhold til<br />
arbejdet med den faglige læsning i de udvalgte fag)<br />
Til trods for at man styre efter det samme strategiske mål, så vil der være stor forskel på<br />
hvilket vidensbehov og dermed hvilke data og informationer, de forskellige niveauer har brug<br />
for (Rosenberg og Ludvigsen, 2008 og Nielsen m.fl., 2005).<br />
De kommunale institutionsledere og frontpersonalet har behov for relativt detaljeret,<br />
omfattende og hyppige data på individniveau, som kan informere om, hvordan arbejdet med<br />
8<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
konkrete slutbrugere forløber i forhold til de opstillede effektmål og den handleplan, som er<br />
udarbejdet. Der vil være tale om indsamling af data, der er opgaverelateret, og som<br />
produceres i forbindelse med den daglige drift.<br />
De kommunale forvaltninger har brug for færre og mere aggregede informationer fra de<br />
kommunale institutioner til at sikre en effektiv styring og fastsættelse af serviceniveauet.<br />
Staten/ministerierne har derimod kun brug for centrale data på en række nøgleindikatorer,<br />
som fx kan bruges i forhold til at evaluere lovgivningens effekter.<br />
<strong>Det</strong> er derfor vigtigt, at der kan designes et data- og informationsflow, der lige netop dækker<br />
det enkelte niveaus informationsniveau, og som betyder, at det er effekten, der måles. Der må<br />
således ikke opstille unødvendige mange indikatorer, ligesom at man på alle niveauer må<br />
fravælger data om processer og aktiviteter for at fremme bevægelsen mod mindre bureaukrati<br />
og procesregulering. Alle overflødige data skal skæres væk, og prioriteringen skal rettes mod<br />
centrale effektdata/indikatorer med fokus på effekt.<br />
Når effektmålene formuleres er det vigtigt at forholde sig til hvilket niveau, de formuleres på.<br />
Der vil således være forskel for de overordnede effektmål, der fx er gældende på<br />
forvaltningsniveau og skoleniveau og de konkrete effektmål, der er gældende for den enkelte<br />
klasse og/eller elevgruppe.<br />
Praksisevidens<br />
Vi har som tidligere beskrevet relativ lidt viden om, hvad der virker i.f.t. den offentlige sektors<br />
velfærdsydelser, dvs. at vi på en række områder mangler evidens for, at det, vi laver, faktisk<br />
virker. Evidens kan oversættes med bevisførelse, og forskningsmæssigt vil man sige, at<br />
evidens = videnskabeligt bevis for effekt. Når evidensbegrebet anvendes indenfor<br />
professionsområderne i praksis, vil man sige, at evidens betyder vished, klarhed, tydelighed.<br />
Evidens bruges altså også på de sociale områder og indenfor undervisning, hvor man forstår<br />
evidens som: ”den aktuelt bedste viden, man har om et givent forhold”. <strong>Det</strong> forudsætter<br />
naturligvis, at man har gjort sig umage for at finde den bedste viden fx via systematiske<br />
observationer, interviews, litteraturstudier m.v. og ikke blot stiller sig tilfreds med den lettes<br />
tilgængelige eller mest bekvemme viden, man kan få øje på.<br />
Egne eller kollegaers erfaringer eller måske blot forventninger og fornemmelser for, hvad de<br />
mener virker, er derfor ikke tilstrækkelig viden til, at man kan tale om praksis evidens, og vil<br />
derfor kun hører til på de to første trin af evidenstrappen nedenfor.<br />
9<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
Figur 3: Evidenstrappen<br />
Bevist effekt<br />
Dokumenteret<br />
effekt<br />
Forskningsbaseret<br />
dokumentation<br />
Ingen viden<br />
om effekt<br />
Tilsyneladende<br />
effekt<br />
Solstråle<br />
historie<br />
Systematisk<br />
dokumentation<br />
Ingen<br />
dokumentation<br />
Kilde: Strax, T.B., 2007, s. 12<br />
På evidenstrappens første (og nederste) trin findes der ingen dokumentation på effekten. Hvis<br />
der er dokumentation på dette trin, vil det først og fremmest være på aktiviteten, dvs. en<br />
optælling af hvor hyppigt en aktivitet er afholdt og med hvor mange deltagere, men ikke om<br />
aktiviteten har haft effekt for slutbrugeren. Der er altså ikke fokus på effekten af aktiviteten.<br />
Evidenstrappens andet trin er baseret på vurderinger af fortællinger af, hvad der gik godt og<br />
skidt i forhold til en given indsats og derfor alene baseret på den enkeltes umiddelbare<br />
erfaringer – at man fx synes, at det gik godt.<br />
På evidenstrappens tredje trin finder vi systematisk indsamlet materiale til dokumentation. Her<br />
indsamles der løbende informationer om de forskellige dele af indsatsen. Der kan gøres som<br />
både kvantitative og kvalitative data/informationer, der indsamles rutinemæssige som led i det<br />
daglige arbejde, og som er med til at dokumentere effekten af indsatsen (virkninger eller<br />
resultater). Man skal være opmærksom på evidens på dette trin kan være meget lokalt<br />
bestemt. Hvad der virker i en organisation/institution behøver ikke have samme effekt i en<br />
anden tilsvarende organisation/institution. Aktørernes uddannelsesniveau, ledelsens<br />
bevågenhed og den sociale og faglige kultur er bl.a. elementer der kan have betydning for den<br />
lokale praksisevidens.<br />
<strong>Det</strong> sidste og fjerde trin på evidenstrappen er egentlig evidens i forskningsmæssig forstand.<br />
Dvs. at effektbegrebet knyttes sammen med metoder, der indenfor en række<br />
forskningsparadigmer tillægges særlig troværdighed, dvs. egentlig forskningsmæssigt belæg<br />
for at en konkret indsats virker på en konkret måde overfor en given målgruppe.<br />
I forhold til arbejdet med resultatbaseret ledelse og styring er der i dette paper fokus på<br />
redskaber, der kan understøtte konkrete indsatser i den lokale organisatoriske praksis (jf<br />
evidenstrappens tredje trin). <strong>Det</strong> betyder, at dokumentation og evaluering bevæger sig<br />
10<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
indenfor den enkelte organisations, professions og/eller indsats egen logik. Strax, (2007, s.<br />
16) benævner det – at skabe sammenhænge mellem:<br />
• <strong>Det</strong> man gerne vil<br />
• Dem man gerne vil gøre noget for<br />
• <strong>Det</strong> man gør samtidig med, at man er opmærksom på:<br />
• Hvordan man kan følge med i indsatser og resultater<br />
• Hvordan man løbende kan optimere, justere og udvikle sin indsats.<br />
Hvad ved vi om undervisning der virker?<br />
Ved vi så noget om, hvad der fremmer elevernes indlæring? Dvs. viden som der er<br />
forskningsmæssig dokumentation for – evidensstigens 4. trin. Der findes rent faktisk nogle nye<br />
internationale undersøgelser, hvor danske forskere også har deltaget, og som siger noget om,<br />
hvad der fremmer skoleelevers læring. Både den pædagogiske ledelse og lærernes viden og<br />
kompetencer om fag, didaktisk og pædagogiske viden, har en afgørende betydning for<br />
elevernes resultater.<br />
I et systematisk review fra New Zealand 1 slås det fast, at jo flere kompetencer indenfor for<br />
undervisning og læring den pædagogiske leder besidder, des mere lærer eleverne. <strong>Det</strong> er<br />
desuden også væsentligt at ledelsen har et indgående kendskab til betydningen af et effektivt<br />
skole-hjem-samarbejde, og hvordan man fremmer dette arbejde på trods af forskellige<br />
opfattelser af det pædagogiske klima i skolen og i hjemmet. Undersøgelsen peger bl.a. på, at<br />
det er vigtigt at skolelederen kan sætte klare mål og forventninger herunder at kunne<br />
tydeliggøre vigtigheden af at nå målene og få medarbejderne til at committe sig til de opsatte<br />
mål. En skoleleder skal kunne planlægge, koordinere og evaluere undervisningen ved at<br />
fremme kollegiale diskussioner i forhold til testresultaterne og give feedback om<br />
undervisningen, og hvordan det påvirker elevernes præstationer. Lederen skal deltage aktivt i<br />
lærernes læring og udvikling ved at sikre et intensivt fokus på læringsindholdet i<br />
undervisningen. Desuden skal skolelederen kunne opbygge tillidsrelationer, have respekt for<br />
lærernes arbejde, vise hensyn og have integritet og være troværdig.<br />
En anden international undersøgelse med deltagelse af Dansk Clearingshouse på DPU 2 peger<br />
ligeledes på nogle af de samme forhold til i.f.t. den pædagogiske ledelses kompetencer. HR i<br />
skoleledelsen, pædagogiske ledelse og etablering af gode relationer er centrale<br />
omdrejningspunkter. Desuden nævnes lærerens evne til at organisere undervisningen,<br />
elevernes opleves af tryghed i læringsmiljøet, orientering mod elevernes faglige præstationer,<br />
de sociale normer og værdier samt skole-hjemsamarbejdet er nogle at de forhold, der nævnes,<br />
og som har betydning for elevernes læring og udbytte af undervisningen. Særligt tre<br />
kompetencer synes at være betydningsfulde: klasseledelse, lærerens evne til at skabe gode<br />
relationer og udvise engagement i faget samt didaktiske kompetencer 3 .<br />
<strong>Det</strong> er således viden om principperne om resultatbaseret styring i den offentlige sektor og<br />
viden om undervisnings, der virker, som har været styrende for valget den<br />
implementeringsmodel som skolevæsenet valgte for projektet om at sætte fokus på elevernes<br />
resultatet og højnelse af det faglige niveau i skolen.<br />
1 http://www.educationcounts.govt.nz/publications/series/2515/60169/60170 + Mette Thornvals resume af<br />
undersøgelsen om ”Pædagogisk skoleledelse fremmer elevernes læring” på<br />
http://www.dpu.dk/site.aspx?p=10586&newsid1=11271<br />
2 http://www.dpu.dk/site.aspx?p=10586&newsid1=10892 om 11 forhold der fremmer skolelevers læring.<br />
3 Hilbert Meyer (2005), Hvad er god undervisning, Gyldendal.<br />
11<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
Præsentation af styringsredskaberne<br />
Virkningsevalueringsmodellen (den store model)<br />
Når jeg har valgt at inddrage virkningsevaluering 4 i.f.t. resultatbaseret styring er det fordi, det<br />
er to modeller, der hænger godt sammen. Begge koncepter fokuser på, hvordan man opnår de<br />
ønskede resultater af en given indsats. Her er de to koncepter arbejdet sammen til én model,<br />
der kan anvendes direkte i skolens praksis. Der er tale om en model, hvor man meget grundigt<br />
arbejder med hver enkel led i en virkningskæde. <strong>Det</strong> betyder også at modellen er mere<br />
tidskrævende at arbejde med i forhold til den lille model (se nedenfor). De begreber, der<br />
anvendes i den lille model beskrives i forbindelse med gennemgangen af de enkelte faser i<br />
virkningsevalueringsmodellen (den store model).<br />
Virkningsevalueringsmodellen vil blive beskrevet, og redskaber til, hvordan man i praksis kan<br />
arbejde med modellen, vil blive præsenteret. Til trods for at evaluering først er noget det<br />
finder sted ved et projekts afslutning og muligvis med nogle delevalueringer undervejs i et<br />
projekt, så er en af hovedpointerne, at man allerede ved projektets begyndelse eller nærmere<br />
ved planlægningen af projektet må forholde sig, dels til hvilke effektmål man vil opstille, og<br />
dels til hvordan man forestiller sig, at man kan evaluere effekten af indsatsen.<br />
Virkningsevaluering er en evalueringsmodel, hvor det på baggrund af et fokuseret overblik er<br />
muligt at få viden om, hvad der virker i et givet projekt. Dvs. at få viden om sammenhængen<br />
mellem de aktiviteter og indsatser man igangsætter, og de resulter man opnår. Der er altså<br />
tale om en evalueringsmodel, hvor man undersøger, hvordan og hvorfor en indsats virker eller<br />
evt. ikke virker. Går projektet i den rigtige retning, eller skal kursen justeres? Hvad kom der<br />
ud af projektet? Skete der det, som vi forventede, og hvad var årsagen eller forklaringen på<br />
dette? Hvilke delelementer og/eller aktiviteter i projektet har bidraget til resultaterne, og hvad<br />
kan vi så lære af det?<br />
Dahler-Larsen (2005) opfatter kausaliteten – årsag-virkningsforholdet – i relationen mellem<br />
indsats og effekt som konstruktivistisk i sit udgangspunkt. Han mener, at regulariteten i dette<br />
kausalitetsforhold er menneskeskabt og bestemt af den sociale orden, som findes i verden i en<br />
given kultur. <strong>Det</strong> vil i stor udstrækning afhænge af menneskers motivation, fortolkninger og<br />
handlinger i forhold til de samfundsmæssige betingelser. Som eksempler bruger han<br />
sammenhængen mellem kalorieindtag og fedme, fx at børns tilgængelighed til sodavand, slik<br />
og sparsom motion, dvs. den livsstil som de præsenteres for har betydning for deres<br />
sundhedstilstand. Virkningsevaluering og herunder opstilling af effektmål og en<br />
forandringsteori er altså ikke entydig naturvidenskabelig, men i høj grad bestemt af den<br />
synsvinkel og kontekst det indgår, i og de metoder man opstiller for at kunne måle effekten.<br />
Virkningsevaluering kan også betragtes som et styringsredskab, der kan anvendes både i et<br />
New Publice Management (NPM) styringsparadigme og i det relationelle styringsparadigme (se<br />
også afsnittet om Styringskoncepter mellem flere paradigmer). I et NPM styringsparadigme er<br />
virkningsevaluering et redskab, der kan bruges i kvalitetsudviklingen af velfærdsydelserne i<br />
den offentlige sektor. Virkningsevaluering indgår som en del af det relationelle<br />
styringsparadigme, fordi modellen iflg. Dahler-Larsen ovenfor ser modellen indgår som et led i<br />
den menneskeskabte konstruerede sociale orden. <strong>Det</strong> afhænger altså af hvilket perspektiv,<br />
man vælger at se styringsredskabet i.<br />
Evalueringsmodellen giver altså mulighed for at betragte en indsats baseret på antagelser om,<br />
hvorfor denne indsats føre til nogle bestemte resultater, dvs. hvilken effekt man kan forvente<br />
føre til nogle ønskede resultater. Tankegangen i virkningsevaluering er princippet så almen, at<br />
modellen kan bruges i forhold til mange forskelligartede indsatsområder (Dahler-Larsen 2003).<br />
Som overordnet evalueringsmodel vil virkningsevaluering derfor være en rigtig god at benytte,<br />
4 Grundmodellen til virkningsevaluering i dette paper bygger på professoren og evalueringsforskeren Peter Dahler-<br />
Larsens beskrivelse af virkningsevaluering i Dahler-Larsen, P., 2003, ss. 99-127.<br />
12<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
når man arbejder med resultatbaseret ledelse og styring i forhold til de velfærdsydelser, som<br />
leveres i den offentlige sektor fx i skoler, daginstitutioner og ældreomsorg m.v.<br />
Arbejdet med virkningsevalueringen beskrives med tre faser:<br />
1. fase: Virkningsevalueringens problemstillinger og rammer<br />
2. fase: Opstilling af en forandringsteori<br />
3. fase: Dokumentation og evaluering<br />
<strong>Det</strong> er vigtigt at påpege, at virkningsevaluering ikke er ensbetydende med evidens af en given<br />
indsats i videnskabelig betydning. Der er snarere tale om det, der i afsnittet om<br />
evidenstrappen omtales som dokumenteret effekt, dvs. en systematisk indsamling af<br />
dokumentationsmateriale fra den daglige praksis, som er med til at dokumentere en effekt af<br />
en indsats. Virkningsevaluering vil derfor typisk være kontekstbestemt. <strong>Det</strong> som virker og<br />
skaber resultater i den ene organisation eller skole behøver ikke nødvendigvis at have den<br />
samme effekt i en anden. Der er mange parameter, der spiller ind: forskellige aktør- og<br />
medarbejdergrupper, forskellig kultur, forskellige faglige forudsætninger osv. osv.<br />
1. fase: Virkningsevalueringens problemstilling og rammer<br />
I den første fase af virkningsevalueringen formuleres den problemstilling, som man vil løse, og<br />
hvor man at gøre en forskel.<br />
1. fase: Virkningsevalueringens problemstilling og rammer<br />
Formuler problemet/<br />
problemstillingen<br />
Definer målgruppen<br />
Formuler<br />
effektmålene<br />
Afklar rammebetingelserne<br />
ressourceforbruget<br />
(tid, sted, økonomi)<br />
Formuler problemet/problemstillingen<br />
Man begynder med at afklare, hvad det er for en problemstilling, man vil løse. Når man skal<br />
beskrive det problem, man ønsker at løse, og hvor man vil opnå en bedre effekt for en gruppe<br />
elever eller slutbrugere, kan det give mening at arbejde med følgende spørgsmål (Vejledning<br />
til udarbejdelse af forandringsteori, 2010):<br />
• Hvad er problemet?<br />
• Hvorfor er det opstået – hvad er baggrunden for problemet?<br />
• Hvordan er det blevet et problem?<br />
• Hvornår er det et problem?<br />
• Hvad er årsagen til problemet?<br />
Definer målgruppen<br />
Derefter er det nødvendig at definere målgruppen, da man i en fokuseret indsats ikke kan løse<br />
alles problemer. Derfor er man nødt til at afgrænse målgruppen eller de elever/slutbrugere,<br />
som en given indsats skal rettes imod.<br />
Der bør være en tæt sammenhæng mellem de målsætninger, der opstilles og den målgruppe,<br />
som indsatsen, skal omfatte. Der må prioriteres, for man kan ikke redde hele verden. Man er<br />
nødt til at fokusere på nogle udvalgte grupper af elever, fag eller klassetrin og afgrænse med<br />
udgangspunkt i de mål, der er opsat.<br />
Typisk vil et effektmål være formuleret med henblik på at opnå en effekt for en<br />
slutbruger/borger. Som tidligere beskrevet så kan en slutbruger også være en medarbejder<br />
eller medarbejdergruppe, som man vil gøre en særlig indsat i forhold til. <strong>Det</strong> kan være at<br />
sygefraværet i organisationen er for højt og skal reduceres, eller at man gerne vil se en effekt<br />
af efteruddannelses- eller kompetenceudviklingsforløb i forhold til medarbejderne. Selvfølgelig<br />
vil der i sidste instans være en borger som er slutbruger, idet den indsats som iværksætte i<br />
13<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
forhold til medarbejderen også gerne skal komme borgeren til gode. <strong>Det</strong> vil dog typisk først<br />
være i næste led af slutbruger-kæden. <strong>Det</strong> vil derfor kunne give god mening at operere med<br />
primære og sekundære slutbrugere.<br />
Som medarbejder skal man typisk forhold sig til effekten af indsatsen på individniveau. Ikke<br />
alle borgere eller slutbrugere skal måske have den samme intensive behandling, undervisning<br />
eller opmærksomhed for at opfylde effektmålene. Så når der skal udarbejdes handleplaner for<br />
indsatsen, er det vigtigt at få defineret og afgrænset, hvem den præcise målgruppe er og<br />
dermed den enkelte slutbrugere/borger. <strong>Det</strong> giver mulighed for at rette indsatsen,<br />
dataindsamlingen og evalueringen meget præcist mod den målgruppe af elever og de<br />
slutbrugere, som indsatsen er tiltænkt.<br />
Formuler effektmålene<br />
Til at binde de strategiske målsætninger sammen med de konkrete handlinger i forhold til en<br />
given indsats, må der formuleres præcise mål. <strong>Det</strong> kan gøre ved at formulere tydelige og<br />
SMART 5 -sikrede effektmål.<br />
Målene må være få, konkrete og klart defineret – hvilken effekt/virkning ønskes af indsatsen,<br />
og under målformuleringen må man samtidig overveje, hvordan vil man måle, at de ønskede<br />
resultater er nået? Man må sikre sig, at der er en indre sammenhæng mellem målene, dataog<br />
dokumentationsmetoderne samt evalueringsformen. SMART-sikrede mål er kende tegnet<br />
ved:<br />
Figur 4: SMART-mål<br />
Specifikke mål<br />
Målbare mål<br />
Attraktive mål<br />
Realistiske mål<br />
Tidsafgrænsede mål<br />
er handlingsorienterede og udtrykker klart det forventede resultat,<br />
således at alle ved, hvad der refereres til, og hvad målet vedrører.<br />
skal formuleres i målbare termer, så der let kan følges op på, om<br />
målet er nået. Man kan ligeledes løbende måle indsatsens resultater<br />
og holde det op imod målsætningen.<br />
målene skal være vigtige, interessante og relevante for alle aktører.<br />
skal kunne opnås med de ressourcer, der er tilrådighed.<br />
der skal være en tidsfrist for, hvornår målet skal nås.<br />
Desuden skal målene være evaluerbare, dvs. at det skal være klart hvornår og hvordan, man<br />
ønsker at følge op på sine mål. Ved at anvende SMART-mål sikre man at målbeskrivelsen<br />
bliver operationel, og at der bliver dannet en ramme om selve målbeskrivelsen, som sikrer<br />
præcision og tydelighed.<br />
Afklar ressourceforbruget<br />
Til den indledende fase af en virkningsevaluering hører også, at man får afklaret hvilke<br />
ressourcer, man har til rådighed i forhold til den samlede evaluering, der skal gennemføres.<br />
Nogle dokumentationsmetoder er mere krævende end andre både hvad angår tid og økonomi.<br />
Fx kan det tidsmæssigt være meget krævende at skulle gennemføre mange kvalitative<br />
interviews, og det kan være dyrt at få udarbejdet særlige dataprogrammer til indsamling af<br />
materiale til kvantitative data.<br />
5 SMART-mål: Specifikt. Measureable. Achiveable. Resultorientet. Timerelatede<br />
14<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
2. fase: Opstilling af en forandringsteori<br />
En forandringsteori 6 er en beskrivelse af, hvordan og med hvilke midler man vil opnå en<br />
ønsket forandring for den målgruppe af elever eller de slutbrugere, som indsatsen retter sig<br />
mod. Når man beslutter et indsatsområde og stiller nogle effektmål op, er det vigtigt at gøre<br />
sig klart hvilke implicitte og eksplicitte antagelser, der ligger bag indsatsen herunder de<br />
kausale sammenhænge (årsag-virkning), der er mellem den givne indsats og den ønskede<br />
virkning både på kort og langt sigt.<br />
Forandringsteorien er således et redskab til at blive klar over hvilken sammenhæng, man<br />
antager der er, mellem de konkrete indsatser, man ønsker at benytte sig af, og de virkninger<br />
man vil opnå. Med formuleringen af forandringsteorien sandsynliggør man, at de aktiviteter<br />
man vil gennemføre, fører til de ønskede effekter. Forandringsteorien er således med til at<br />
kvalificere de tanker og forestillinger, man gør sig om projektets muligheder og<br />
begrænsninger, inden det sættes i gang.<br />
Hvordan arbejder man med forandringsteori?<br />
Opstilling af en forandringsteori 7 er en proces, hvor man må nå frem til en fælles forståelse af,<br />
hvad det er man vil opnå med projektet, og hvad man skal gøre for at kommer dertil.<br />
Indledningsvis må man gøre sig klart, hvad man vil opnå med projektet og derefter fokusere<br />
på, hvad der skal til for, at det kan lade sig gøre. Desuden må man også vurdere hvilke<br />
aktiviteter, der er relevante for at nå de ønskede resultater. For at nå frem til at kunne opstille<br />
den endelige forandringsteori kan det anbefales, at begynde bagfra ved hele tiden at spørge<br />
om årsag og virkning. På denne måde bevæger man sig fra de effekter, man ønsker at opnå til<br />
de aktiviteter og indsatser, der skal til for at opnå effekterne.<br />
2. fase: Opstilling af en forandringsteori<br />
Formuler hvad<br />
effekten vil være på<br />
lang sigt<br />
Formuler hvad der<br />
er projektets<br />
umiddelbare<br />
effekter/resultater<br />
Undersøg hvilken<br />
viden vi har/kan<br />
finde om hvad der<br />
virker<br />
Vælg aktiviteter, der<br />
forventes af give<br />
resultater<br />
Opstil den endelige<br />
forandringsteori<br />
med formål<br />
Effekten på lang sigt<br />
<strong>Det</strong> en god idé at begynde med at gøre sig tanker om, hvad og for hvem projektet i sidste<br />
enden skal gøre godt for. Hvad vil man gerne forandre og for hvem set i et længere<br />
perspektiv, der også ligger udover projektperioden. Følgende fokusspørgsmål kan bruges til at<br />
formulere de virkninger, som projektet skal have på lang sigt:<br />
• Hvad skal projektet i sidste ende føre til?<br />
• Hvem er den endelige målgruppe, som projektet skal være til gavn for?<br />
• Hvilke forandringer skal de opleve i deres liv?<br />
• Hvilke positive konsekvenser skal projektet have for målgruppen og de relationer og<br />
sammenhænge, som de indgår i?<br />
6 De antagelser eller virkningsforestillinger man gør sig, benævnes af Dahler-Larsen (2003) som en ”programteori”. I<br />
dette paper bruges i stedet begrebet forandringsteori, da dette udtryk giver et klarere billede af, at det man ønsker sig<br />
typisk vil være en forandring, der fører til en ønsket effekt hos slutbrugeren.<br />
7 Den praktiske model med forandringsteorien er inspireret af EVA’s håndbog i evaluering ved hjælp af indsatsteori, ”En<br />
lærerig vej til resultater”, Danmarks Evalueringsinstitut 2009.<br />
15<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
De umiddelbare resultater<br />
Når man har skabt sig et billede af de virkninger, som projektet vil få på den lange bane, skal<br />
man til at fokusere på, hvilke konkrete resultater der skal opnås under og i umiddelbar<br />
forlængelse af projektet. De ønskede resultater skal være realistiske af nå indenfor den<br />
periode, som er afsat og samtidig så ambitiøse, at de motiverer alle, der deltager i projektet til<br />
at gøre en indsats for at opnå resultaterne jf. afsnittet om SMART-mål ovenfor. <strong>Det</strong> skal altså<br />
være sandsynligt, at de ønskede resultater, der formuleres, med tiden kan føre til de<br />
langsigtede virkninger, der tidligere er formuleret i forhold til indsatsen.<br />
Find viden<br />
Forandringsteorien tager udgangspunkt i begrundet forestilling om, hvorfor en given indsats<br />
tænkes at virke, dvs. hvorfor den indsats, vi ønsker at sætte i værk også føre til de resultater,<br />
vi gerne vil opnå. Til at opbygge forandringsteorien må vi derfor bruge forskellige kilder. <strong>Det</strong><br />
kan fx være:<br />
1. Officielle dokumenter<br />
2. Faglig teori<br />
3. Evalueringer, undersøgelser og rapporter<br />
4. Observationer fra praksis<br />
5. De forskellige aktørers udsagn og forestillinger om, hvad de mener virker.<br />
Vælg aktiviteterne<br />
Som et led i at vælge aktiviteterne skal man også se på hvilke forudsætninger, der skal<br />
opfyldes eller være opfyldt, for at man kan opnå de ønskede resultater indenfor<br />
projektperioden. Dvs. at man skal have afklaret, hvad der konkret skal til for at projektet kan<br />
skride i den retning, som man ønsker i en afgrænset tidsperiode. <strong>Det</strong> kan fx være spørgsmål,<br />
om personalet har de kompetencer, som er nødvendige. Skal personalet på kursus for at<br />
tilegne sig den nødvendige viden? Er det nødvendigt at udvikle nye rutiner og strukturer i det<br />
daglige arbejde? Skal der ske en ændring af det fysiske miljø? Skal der udvikles nye<br />
arbejdsmetoder? <strong>Det</strong> kan også være hensigtmæssigt at få fastsat, hvornår evt.<br />
midtvejsevalueringer skal finde sted.<br />
Når dette er afklaret, kan man begynde at finde ud af hvilke aktiviteter, der skal indgå i<br />
projektet. Hvad skal sættes i gang, for at man kan nå de ønskede resultater? Der skal laves en<br />
kort beskrivelse af indhold og form på de enkelte aktiviteter, som kan danne udgangspunkt for<br />
den mere detaljerede planlægning, der efterfølgende skal finde sted.<br />
Opstil en forandringsteori med virkningskæder<br />
Materialet fra de foregående fire trin i fase 2 betyder, at det nu skulle være muligt at opstille<br />
en forandringsteori 1 for projektet. Den færdige forandringsteori skal nu kunne vise, hvordan<br />
man forventer, at de enkelte aktiviteter ”step by step” kan føre til de resultater, man ønsker at<br />
nå indenfor projektperioden.<br />
Gode spørgsmål undervejs, når man arbejder med opstillingen af en forandringsteori, kunne<br />
være:<br />
• Hvad er det egentlig, vi vil gøre?<br />
• Hvordan tror vi, at det virker?<br />
• Hvad føre det til i næste led?<br />
• Hvorfor tror vi, det sker?<br />
• Hvad er betingelserne for, at dette sker?<br />
• Er aktiviteterne og resultaterne klart forbundne?<br />
Man kan opstille og tydeliggøre forandringsteorien ved at tegne pile eller virkningskæder<br />
mellem aktiviteterne og de resultater, man gerne vil opnå. Pilene mellem de enkelte dele i<br />
16<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
skemaet kan føres på mange forskellige måder alt efter, hvad der giver mening i forhold til det<br />
konkrete projekt. Pilene skal dog kun gå fra venstre mod højre og nu i den ”rigtig” retning<br />
Forandringsteoriens indhold:<br />
Formål<br />
med<br />
projektet<br />
Aktiviteter<br />
i<br />
projektet<br />
Trin på<br />
vejen<br />
Resultater<br />
i<br />
projektperioden<br />
Virkning<br />
på<br />
længere<br />
sigt<br />
Forandringsteorien er projektets styrings- og evalueringsredskab og skal derfor formuleres i et<br />
klart og præcist sprog, så man ikke er i tvivl om, hvad projektet går ud på, hvad man vil med<br />
projektet, og hvornår man har opnået de resultater, man forventer.<br />
I praksis undersøges, om forandringsteorien holder, hvad den lover. Virkningskæden<br />
gennemgås led for led. Først ser man på de led, der er tættest på indsatsen, dernæst går man<br />
videre til de næste led i kæden, og til sidst kan man se på, om det udfald, man ønskede at<br />
opnå med indsatsen, er opnået.<br />
Hvis det konstateres, at de enkelte led i virkningskæden følger efter hinanden, kan det<br />
fastslås, at indsatsen er virkningsfuld. Man skal dog være opmærksom på, at effekterne af en<br />
indsats vil være stærkt kontekstafhængige, dvs. at lokale forhold kan spiller ind som fx<br />
elevernes/slutbrugerens alder, sociale og uddannelsesmæssige baggrund, geografi (land/by)<br />
m.v.<br />
I en forandringsteori kan der være mange trin på vejen frem mod et resultat, og i princippet<br />
kan man indsætte uendeligt mange trin ind mellem aktiviteter og resultater. <strong>Det</strong> skal dog<br />
anbefales at bevare enkeltheden i forandringsteorien, da det skaber det bedst mulige overblik<br />
over projektet og giver struktur i evalueringen.<br />
En god forandringsteori er kendetegnet ved:<br />
• På en enkelt og overskuelig måde at beskrive den grundlæggende idé med projektet<br />
• En udpindet beskrivelse af de aktiviteter/indsatser man vil iværksætte (hvad er det, vi<br />
helt konkret vil gøre?)<br />
• En beskrivelse af de betingelser, der er afgørende for, at hvert led i kæden føre til det<br />
næste led.<br />
• En beskrivelse af hvordan projektets aktiviteter i sidste ende fører til de ønskede<br />
resultater.<br />
• At være forståelig for en person, som ikke har deltaget i at opstille forandringsteorien.<br />
Brug forandringsteorien aktivt som dialog og planlægningsværktøj og som redskab i<br />
forbindelse med udvælgelse af dokumentationsmetoder, dataindsamling og den endelige<br />
evaluering.<br />
3. fase: Dokumentation og evaluering<br />
For at kunne styre efter de effekter, man har opstillet, er man nødt til løbende at indsamle<br />
data som dokumentation til at understøtte styringen. Der må derfor etableres et<br />
moniteringssystem, der kan sikre den løbende dataindsamling, og som kan bruges som<br />
grundlag for en overvågning af fremdriften. Den løbende indsamling af data udgør det<br />
moniterings- og evalueringssystem, der kan informere ledelse og medarbejdere i deres arbejde<br />
med at opnå effektmålene. <strong>Det</strong> er også disse informationer fra datamaterialet, der skal danne<br />
baggrund for den løbende vurdering og evaluering af, hvordan projektet skider frem.<br />
17<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
Nielsen m.fl. (2008) gør opmærksom på, at der er tre elementer, som er centrale i forbindelse<br />
med den løbende indsamling af data:<br />
For det første skal de forskellige brugere definere med hvilken hyppighed, de har brug for<br />
informationer. <strong>Det</strong>te er særligt vigtigt i forhold til, at de indsamlede data kan bruges i de<br />
driftsmæssige beslutninger.<br />
For det andet skal der i forbindelse med dataindsamlingen tages højde for hvilket vidensbehov,<br />
de forskellige aktører har – hvilke data og på hvilket niveau, de giver mening. Som ovenfor<br />
beskrevet har medarbejdere brug for detaljeret og dyb viden på individniveau, ledelsen har<br />
brug for aggregerede data i forhold til de forskellige indikatorer, og politikerne har<br />
almindeligvis kun brug for data i forhold til en række nøgleindikatorer.<br />
For det tredje så skal produktionen af data i størst mulig omfang være opgaverelateret, dvs.,<br />
at de skal produceres som en del af den daglige drift.<br />
Moniteringssystemet skal opsamle data om de indikatorer, der er blevet udvalgt.<br />
Monitoreringsdata eller dokumentationsmaterialet er løbende præstationsmålinger, dvs. de<br />
styringsdata, som skal informere ledelse og medarbejder løbende i deres arbejde. Evaluering<br />
er derimod en dyberegående, fortolkende viden af styringsdata. <strong>Det</strong> er dog vigtigt, at man<br />
opstiller rutiner for, hvordan man bruger de informationer, som indsamles. <strong>Det</strong> giver ikke<br />
mening blot at indsamle data for data skyld. Ideen med de løbende målinger er naturligvis, at<br />
man på baggrund af oplysningerne, kan juster handleplanerne i forbindelse med den indsats,<br />
der er iværksat også i relation til ressourceanvendelsen og omkostningsniveauet.<br />
Beskrivelserne i de to første faser har været med til at give et grundigt overblik over projektet<br />
og vist hvad og hvordan, hver aktivitet i projektet skal bidrage til de ønskede resultater. Der<br />
skulle nu foreligge en meningsfuld og fokuseret projektidé, som også giver et klart billede af,<br />
hvad der skal gøres for at projektet kan gennemføres og gøre en forskel. I tredje fase skal<br />
forandringsteorien gøres klar til evaluering. Overvejelser om dokumentations- og<br />
evalueringsformer skal ligeledes gøres før projektet sættes i gang, så man ved hvilken<br />
dokumentation, der løbende skal indsamles for at kunne følge projektets udvikling og<br />
resultater.<br />
3. fase: Dokumentation og evaluering<br />
Opstil evalueringsspørgsmål<br />
til<br />
forandringsteorien<br />
Find tegnene som<br />
trin på vejen<br />
Opstil<br />
succeskriterier<br />
Vælg<br />
dokumentationsmetode<br />
Gennemfør<br />
evalueringen v.h.a.<br />
forandringsteorien<br />
Evalueringsspørgsmål til forandringsteorien:<br />
Inden man beslutter sig for hvilke data, der indsamles, og hvilken metode der skal evalueres<br />
efter, må man arbejde med at gøre forandringsteorien klar til evaluering. Nogle gange viser<br />
det sig, at problemstillingen og/eller effektmålene er meget kompliceret at evaluere, eller<br />
måske endda slet ikke kan evalueres. Man kan derfor være nødt til at tage de kritiske<br />
evalueringsbriller på og stille nogle grundlæggende spørgsmål til projektet:<br />
• Er de ønskede resultater indenfor projektperioden så præcist formuleret, at der er et<br />
godt grundlag for at vurdere, om resultaterne kan opnås?<br />
• Er hvert enkelt trin på vejen formuleret så præcist, at det er muligt at vurdere, om det<br />
også er nået?<br />
18<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
• Er der enighed om, hvordan udførelsen af de enkelte aktiviteter skal ske – og er alle<br />
tilfredse hermed?<br />
Hvis det ikke er muligt at svare helt klart på ovenstående spørgsmål, så kan de næste trin på<br />
”evalueringsvejen” tages med som hjælpende trin.<br />
Tegn som trin på vejen:<br />
Tegn er bundet til handlinger og er med til at vise, at man undervejs i processen er på vej i<br />
den rigtige retning (Andersen 2000 og En lærerig vej til resultater 2009). Tegn skal være<br />
konkrete og er forhold, omstændigheder, holdninger eller adfærd, der kan iagttages og vise, at<br />
projektet går i den ønskede retning. Tegn er derfor også målepunkter, som kan fortælle, hvor<br />
kan skal rette blikket hen, og hvad man skal iagttage, når man skal indsamle dokumentation<br />
og undersøge om projektet forløber og udvikler sig som planlagt. Tegn er en slag genvej til<br />
evalueringen – både i forhold til de tegn, man møder, og dem man ikke støder på.<br />
Find tegnene i fællesskab ved at give et konkret bud på, hvornår et resultat kan iagttages.<br />
Arbejdet med at opspore tegn kan bl.a. findes ved følgende fokusspørgsmål:<br />
• Hvilke tegn skal der kigges efter for at finde ud af, om aktiviteterne lever op til formålet<br />
og har den kvalitet som nødvendig, for at man kan nå frem til de ønskede resultater?<br />
• Hvad skal man se efter for at finde ud af, om de forskellige trin på vejen nås?<br />
• Hvilke tegn skal man se efter for at finde ud af, om resultaterne i sidste ende nås?<br />
Succeskriterier:<br />
Succeskriterier og tegn hænger tæt sammen, men der er også en klar forskel på de to. Hvor<br />
tegn er neutrale ved udelukkende at fortælle, hvorhen og hvad man skal kigge efter, når der<br />
skal evalueres, så er succeskriterier værdisættende fordi, de udtrykker, hvad der mere præcist<br />
skal opnås for at være tilfreds med projektets forløb og resultater. Man er derfor nødt til at<br />
formulere, hvad der skal til for, at man kan sige, at det har været et tilfredsstillende<br />
udviklingsforløb. Man må gerne kunne opstille succeskriterier for flere led fx aktiviteterne, trin<br />
på vejen og projektets resultater som de er formuleret i forandringsteorien. Succeskriterierne<br />
kan opstilles ved at stille følgende spørgsmål:<br />
• Hvornår er vi tilfredse med aktiviteterne?<br />
• Hvornår er vi tilfredse med de trin, vi når på vejen?<br />
• Hvornår er vi tilfredse med de resultater, som vi opnår indenfor projektperioden?<br />
Et succeskriterium behøver ikke være knyttet til personer, men kan fx også være fysiske<br />
omstændigheder, der skal ændres på en bestemt måde. <strong>Det</strong> er dog vigtig at tydeliggøre, dels<br />
hvem succeskriterierne retter sig imod dels hvad indholdet er i succeskriterierne fx om<br />
udvikling i målgruppens og/eller slutbrugernes kompetencer, holdninger og adfærd.<br />
Succeskriterierne kan formuleres i enten kvantitativ form (antal og omfang) eller i kvalitativ<br />
form – dvs. den indholdsmæssige forandring eller tilvækst, som projektet fører med sig. Et<br />
succeskriterium behøver ikke være knyttet til personer, men kan fx også være fysiske<br />
omstændigheder, der skal ændres på en bestemt måde.<br />
Dokumentationsmetode<br />
I resultatbaseret ledelse og styring er vigtigt at holde sig for øje, at der er tale om<br />
dokumentation og dataindsamling i forhold til en praksis – og ikke forskning, der stiller helt<br />
andre krav til dataindsamlingen. Dokumentationen i forhold til praksis foregår som en<br />
systematisk indsamling af relevante data på baggrund af de opstillede målsætninger og<br />
ønskede virkninger.<br />
Vigtigt er det dog under alle omstændigheder, at datasikkerheden er i orden, og at<br />
dokumentationen er pålidelig. Data kan indsamles på mange måder, men der må altid være<br />
mulighed for at kunne tilføje forklarende viden til den mere statistiske afrapportering, som kan<br />
19<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
forklare evt. afvigelser fx at sygefraværsprocenten er højere end normal, fordi en eller flere<br />
medarbejdere er langtidssyge.<br />
Data skal bruges til at give både medarbejderne og ledelsen et informeret grundlag til at<br />
vurdere præstationer og resultater og på denne baggrund tage beslutninger om, hvorvidt<br />
indsatsen skal korrigeres eller fortsætte. I samarbejdet mellem medarbejderne og ledelsen må<br />
man drøfte, hvad grunden kan være til, at der fx ikke præsteres som forventet, og hvilke<br />
handlinger, der på denne baggrund så skal iværksættes, eller hvad årsagen kan være til, at<br />
man har opnået succes med indsatsen og så dele sin viden med andre.<br />
Dokumentationsmaterialet skal først og fremmest anvende til et formativt formål – at forbedre<br />
driften i henhold til den/de opstillede effektmål. I de enkelte organisationer må man i en dialog<br />
mellem ledelse og medarbejdere fastsætte procedure for:<br />
• Hvilke data der skal indsamles – og hvordan?<br />
• Hvor ofte ser skal indsamles data?<br />
• Hvem der skal have adgang til de indsamlede data?<br />
• Hvordan skal dataresultaterne indgå i dialogen mellem ledelse og medarbejdere fx<br />
m.h.p. at korrigere handleplaner?<br />
• Evt. udvikling af incitamentsstruktur<br />
<strong>Det</strong> kan overvejes, om der skal knyttes økonomiske eller andre incitamenter i forhold til at<br />
opnå et givent resultat, som man fx kender det i forbindelse med kontraktstyring. Iflg. Nielsen<br />
m.fl. (2005) så viser de Nordamerikanske erfaringer, at inden der evt. kobles en<br />
incitamentsstruktur til resultatbaseret ledelse og styring, så skal man dels have sikkerhed for<br />
at data til dokumentationen er pålidelige, og at den viden, man opnår på baggrund af<br />
informationerne, indarbejdes i det daglige arbejde. <strong>Det</strong> vil dog under alle omstændigheder<br />
være vigtig, at man i arbejdet med resultatbaseret ledelse og styring forholder sig til hhv.<br />
over- og underpræstationer.<br />
Der findes mange forskellige dokumentationsformer, og inden man vælger<br />
dataindsamlingsformen, må man have forholdt sig til, om de pågældende data kan måle det<br />
man faktisk ønsker. Der skal således være overensstemmelse mellem de effektmål man stiller<br />
op, den dataindsamlingsmetode man vælger og den efterfølgende evaluering.<br />
Man er derfor nødt til at vælge den eller de mest relevante kæder i forandringsteorien (særligt<br />
hvis der er mange), som tydeligt vil kunne vise den eller de grundlæggende ideer med<br />
projektet. Man skal kunne følge kæden på tværs dvs. fra aktiviteter og frem mod resultaterne.<br />
Til at finde essensen af det man vil evaluere og dermed også det dokumentationsmateriale,<br />
der skal ligge til grund, kan man stille følgende spørgsmål:<br />
• Hvad ønsker vi konkret at opnå af viden i projektet?<br />
• Hvilken kæde(r) i forandringsteorien er de(n) vigtigste?<br />
Herefter bliver det muligt at tage stilling til hvilken dokumentation, der er behov for at<br />
indsamle, og om det skal være kvantitative eller kvalitative data. Kvantitative data er<br />
kendetegnet ved data, der kan tælles, vejes og måles, mens kvalitative data gør os i stand til<br />
at skabe en dybere forståelse af de problemer, vi har sat fokus på, og som vi gerne vil blive<br />
klogere på. Vigtigst er det, at de data, der indsamles, giver den relevante information, der<br />
muliggør en evaluering, som kan vise de ønskede resultater er opnået. De opstillede<br />
succeskriterier kan være med til at afgøre, om der er behov for kvantitative eller kvalitative<br />
dokumentationsmetoder – eller måske begge dele.<br />
20<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
Eksempler på dataindsamlingsformer:<br />
Kvantitative data<br />
(hårde data):<br />
• Simpel optælling af fx antal af henvendelser,<br />
fremmøde m.v.<br />
• Spørgeskemaundersøgelser fx tilfredshedsmålinger<br />
• Scorer i forbindelse med tests<br />
• Div. statistiske beregninger<br />
Kvalitative data<br />
(blød data);<br />
• M.v.<br />
• Skriftlige kilder som fx journaler, mødereferater,<br />
elevstile m.v.<br />
• Mundtlige overleveringer og beretninger<br />
• Observationer af begivenheder<br />
• Foto, video, lydfiler<br />
• M.v.<br />
Når man vælger sin dataindsamlingsmetode, må man også forholde sig til, hvad<br />
dokumentationen mere overordnet skal bruges til:<br />
• At øge validiteten (gyldigheden – om man siger noget om det, man tror, man siger<br />
noget om) og reliabiliteten (pålideligheden – om man kan genskabe de samme<br />
resultater, hvis man gentager målingen) – (forskere)<br />
• At skabe overblik over indsatsen - (ledelsen)<br />
• At få flest mulige detaljer og nuancer med for at understøtte indsatsen i forhold til den<br />
enkelte slutbruger - (praktikeren)<br />
Der er naturligvis en sammenhæng mellem den position, man har (som forsker, leder eller<br />
medarbejder) og den dokumentation og viden, som efterspørges.<br />
Evaluering<br />
Evaluering er en vurdering, der foretages på baggrund af dokumentationsmaterialet.<br />
Evalueringen er kendetegnet ved at være en systematisk proces, hvor man indsamler data,<br />
analysere og fortolker informationerne for at tage stilling til, i hvilken grad man har opnået de<br />
opstillede effektmål. Evaluering kan derfor både være 1) bagudrettet (hvad gjorde vi før, og<br />
hvilke resultater opnåede vi der) 2) give et øjeblikkeligt statusbillede af, hvordan resultatet af<br />
vores indsats viser sig lige her og nu og 3) være fremadrettet mod nye mål, fx på baggrund af<br />
en korrektion af de tiltag der er sat i værk. Evaluering er derfor en refleksiv proces, hvor man<br />
både forholder sig retrospektivt og perspektiverende til resultaterne i forhold til de opstillede<br />
mål.<br />
Forandringsteorien bruges naturligvis løbende i projektet både som dialogreskab og som<br />
styringsredskab ved den løbende evaluering – og naturligvis også ved den endelige evaluering<br />
ved projektets afslutning. Når forandringsteorien bruges som evalueringsværktøj ved den<br />
afsluttede evaluering er det forskellen mellem den forventede virkning, der er beskrevet i<br />
forandringsteorien, og de faktisk opnåede resultater af de aktiviteter, der har været iværksat,<br />
som man får viden om. Dvs. at evaluering ud fra forandringsteorien er med til at tydeliggøre i<br />
hvilket omfang, at det lykkedes at opnå de ønskede effekter, samt hvor i projektet der skete<br />
noget uventet, som evt. drejede projektet i en anden retning. <strong>Det</strong> kan gøres ved at spørge:<br />
• Hvad er lykkedes i projektet, og hvad er evt. lykkedes mindre godt?<br />
• For hvem gjorde aktiviteten i projektet en forskel og på hvilken måde?<br />
• Hvilke forhold eller omstændigheder har virket hæmmende eller fremmende på den<br />
opnåede effekt/resultat?<br />
Når man skal i gang med at evaluere, så må man gøre sig klart, at evaluering kan have<br />
forskellige formål af både intern og ekstern karakter – eksempelvis:<br />
• Selv at lære af de erfaringer, man har gjort sig i et forløb<br />
• At andre lære af de erfaringer, man har gjort sig<br />
• At overbevise skeptikere om, at en indsats har vist sig god (eller dårlig)<br />
21<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
• At synliggøre og dokumentere aktiviteter og ikke mindst effekten eller resultater af<br />
disse<br />
De spørgsmål, der skal afklares i forbindelse med evalueringsprocessen er:<br />
• Hvorfor skal der evalueres?<br />
• For hvem skal der evalueres?<br />
• Hvad skal evalueres?<br />
• Hvordan skal der evalueres?<br />
• Hvordan skal der evalueres?<br />
• Hvem skal evaluere?<br />
Hvor indsamlingen af datamaterialet kan kaldes for vidensproduktionen, så kan den vurdering,<br />
som finder sted i forbindelse med evalueringen kaldes vidensudviklingen eller læreprocessen.<br />
Samlet set giver datamaterialet og evalueringen grundlaget for at bliver klogere på, om den<br />
indsats, som har fundet sted, også har givet den effekt, som man håbede, da man opstillede<br />
forandringsteorien. Hensigten i resultatbaseret ledelse og styring er i udgangspunktet ikke at<br />
øge kontrollen, men netop mulighed for at øge viden om, hvad der virker og ikke virker i<br />
praksis. Datamaterialet og evalueringen kan derfor samlet set sætte en lærerproces i gang hos<br />
medarbejderne, som dermed kan blive klogere på, hvad der virker, og hvad der ikke virker, og<br />
bruge denne viden i det fremtidige arbejde.<br />
Nedenfor ses alle tre faser i virkningsevalueringen i et samlet skema.<br />
22<br />
Mai-Britt Herøv Petersen, 2010
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbasere<br />
Faserne i opstilling af en virkningsevaluering<br />
1. fase: Virkningsevalueringens problemstilling og rammer<br />
Formuler problemet/<br />
problemstillingen<br />
Definer målgruppen<br />
Formuler<br />
effektmålene<br />
Afklar rammebetingelserne<br />
ressourceforbruget<br />
(tid, sted, økonomi)<br />
2. fase: Opstilling af en forandringsteori<br />
Formuler hvad<br />
effekten vil være på<br />
lang sigt<br />
Formuler hvad der<br />
er projektets<br />
umiddelbare<br />
effekter/resultater<br />
Undersøg hvilken<br />
viden vi har/kan<br />
finde om hvad der<br />
virker<br />
Vælg aktiviteter, der<br />
forventes af give<br />
resultater<br />
3. fase: Dokumentation og evaluering<br />
Opstil evalueringsspørgsmål<br />
til<br />
forandringsteorien<br />
Find tegnene som<br />
trin på vejen<br />
Opstil<br />
succeskriterier<br />
Vælg<br />
dokumentationsmetode<br />
23
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
En praksismodel – (den lille model)<br />
<strong>Det</strong> er et relativt omfattende arbejde at skulle alle faser igennem i ovenstående model om<br />
virkningsevaluering. Derfor blev nedenstående model udviklet som en overskuelig lille model,<br />
der kunne anvendes i praksis på skolerne, dels af skolernes ledelse og dels af lærerne i forhold<br />
til udviklingen af fagene i fagudvalget og i forhold til den enkelte klasse/klassetrin.<br />
<strong>Det</strong> er ikke specielt tidskrævende for lærerne at skulle arbejde struktureret med modellen for i<br />
princippet, er det, som de efter deres eget udsagn, gør i forvejen – ikke nødvendigt skriftlig,<br />
men det er de tanker og overvejelser, lærerne gør sig i forbindelse med planlægning og<br />
gennemførelse af undervisningen. I princippet skal de så blot nedskrive det, som de tænker i<br />
forhold til undervisningen, så skriftligheden i forhold til lærernes arbejde øges. <strong>Det</strong> gør<br />
lærernes arbejde mere gennemskueligt for alle og øger den systematiske indsamling af<br />
dokumentationsdata, der skal danne grundlag for den efterfølgende evaluering. Dermed bliver<br />
det muligt at fremme praksisevidensen i forhold til de opstillede effektmål.<br />
Den lille model vil også gøre det mere overskueligt for lærerne at videndele deres erfaringer<br />
simpelthen, fordi de oplysninger, der indføres i skemaet, vil stå mere overskueligt uden at<br />
effekmål og resultater tabes af syne.<br />
24
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbasere<br />
Mål for pædagogiske indsatsområder<br />
Indsatsområde:<br />
Målgruppe:<br />
Formål: Hvad er det<br />
overordnede formål med<br />
indsatsen?<br />
Effektmål: Hvilke effekt<br />
vil vi opnå (SMART<br />
mål)?<br />
Tiltag: Hvilke<br />
tiltag/indsats vil vi<br />
iværksætte/hvordan vil<br />
vi arbejde?<br />
Ressourceforbrug:<br />
Estimeret forbrug i<br />
timer, undervisning mv.<br />
Tidsplan for indsatsområdet: Hvornår skal div. tiltag, løbende evalueringer m.v. ske/deadlines?<br />
25
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
Dialogbaseret ledelse i et fagprofessionelt miljø<br />
<strong>Det</strong> er i dag en altafgørende kompetence hos ledere, at man kan indgå i en god og konstruktiv<br />
dialog med medarbejderne. Ledernes Hovedorganisation offentliggjorde i 2004 en<br />
undersøgelse om forskellige lederstile: Ledernes Hovedorganisation, ”Ledelsesstil. Hvad er<br />
resultat af god ledelse?... Og af dårlig?” 8 . De to overordnede lederstile var hhv. kontrolbaseret<br />
forstået som: regler og direktiver, ordrer, overvågning og opfølgning og dialogbaseret forstået<br />
som: holdning og værdier, dialog og samarbejde, motivation og gensidig respekt.<br />
Undersøgelsen viste at der er en klar sammenhæng mellem virksomhedens ledelsesstil og<br />
relationen til medarbejderne på en række centrale punkter. Virksomheder (både privat og<br />
nonprofit fx offentlige organisationer), hvor der blev udøvet dialogbaseret ledelse, var<br />
kendetegnet ved høj medarbejdertilfreshed, lav medarbejdergennemstrøming, lavt<br />
sygefravær, høj effektivitet på arbejdspladsen og med en større indtjening de seneste 3 år.<br />
Hvis man derfor i de offentlige institutioner herunder også skoler vil opnå bedre resultater og<br />
udvikling af de velfærdsydelser, der tilbydes borgerne, så viser al erfaring at den bedste vej<br />
frem er, hvis lederen indgår i en værdsættende og anerkende dialog med medarbejderne i de<br />
fagprofessionelle miljøer, og hvor der gives en positiv feedback. Arbejdsklimaet bliver<br />
mærkbart bedre, og medarbejderne oplever de bliver set og hørt, og at de får bedre mulighed<br />
for at bruge deres erfaringer og kompetencer.<br />
Hvad kendetegner dialogbaseret ledelse?<br />
Den gode lederdialog er iflg. Pjetursson (2005) kendetegnet ved at lederen:<br />
• udviser tillid og respekt. Tillid til andre personer skabes iflg. Giddens (1990/1994) ved<br />
at involvere ansigt-til-ansigts forpligtelser, dvs. i det personlige møde. Dvs. at man som<br />
leder personligt må være tilstede blandt medarbejderne. Som medarbejder må man<br />
kunne regne med og stole på sin leder. Som leder må man være autentisk,<br />
nærværende og ikke forstille sig, men være til stede som den person man er. Desuden<br />
må man i en ligeværdig dialog dels kunne finde den rette balance mellem hvad der er<br />
privat og hvad der er offentligt og dels kunne respektere modpartens synspunkter,<br />
faglighed og følelser – også selv om man ikke er enige. Hvis man fx ikke har mulighed<br />
for at stille medarbejderne lige, må man som leder sagligt kunne begrunde sine<br />
beslutninger. <strong>Det</strong> accepterer langt de fleste medarbejdere, også selv om det betyder, at<br />
der gøres forskel.<br />
• viser ægte interesse, en positiv indstilling og evne til at spørge ind til den anden. Som<br />
leder må man aktivt arbejde positivt og ankerkende med relationerne til<br />
medarbejderne. At arbejde anerkende som leder er et vigtigt element i dialogbaseret<br />
ledelse både i forhold til at give rosende og positiv feedback på opgaverne, men også<br />
ved at kunne anerkende den andens synspunkter uden at være enig. Som leder må<br />
man af og til også kunne forstyrre modparten lidt, så vedkommende får øjnene op for,<br />
at tingene også kan gøres på andre måder, og dermed kan erstatte de aktuelle vaner<br />
og mønstre, som ikke længere rækker.<br />
De fleste ledere er vant til at være den dominerende part i en dialog og er vant til at<br />
være den, der træffer beslutninger og sidder inde med den nyeste viden. Hvis man vil<br />
have medarbejdernes synspunkter og viden i spil, er man derfor nødt til at vende sin<br />
kommunikation 180 grader, dvs. først forsøge at forstå og lytte til medarbejderne inden<br />
man som leder kommunikere sin egne viden og erfaring ud og kommer med god råd til<br />
ideer og handlinger.<br />
Devisen er ”Søg først at forstå – og derefter at blive forstået”. Mange af vor tids<br />
veluddannede medarbejdere besidder langt større viden på deres fagfelter end lederen,<br />
hvorfor man som leder må udvise en vis ydmyghed og respekt overfor denne<br />
speicialviden. Dog vil der fortsat være situationer, hvor lederen skal kunne skære<br />
igennem og træffe de beslutninger, der er nødvendige for at kunne opnå de mål og<br />
resultater, som organisationen er forpligtet på<br />
8 http://www.lederne.dk/NR/rdonlyres/5AAD57E2-66C4-451D-A888-FE23AF8E9679/0/Ledelsesstil.pdf<br />
26
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
• praktiserer indlevende og aktiv lytning. At lytte ordentligt kan nogen gange være meget<br />
svært, fordi man alt for ofte i stedet for at lytte ordentligt i stedet sidder parat med et<br />
hurtigt svar. Ofte sker det, at der opstår helt nye ideer som følge af en intens lytte<br />
proces. Pjetursson (2005) giver følgende gode ideer til en aktiv lytning:<br />
Vis, at du er opmærksom via din øjenkontakt, din kropsholdning og dit<br />
ansigtsudtryk. Giv samtidig udtryk for, at du har tid til at lytte ordentligt.<br />
Koncentrér dig om at lytte til det, der bliver sagt. Du skal løbende sikre dig, at<br />
du har forstået tingene rigtigt. Lad være med at afbryde og tale så meget.<br />
Vurdér, hvad du hørere, men uden at dømme, før du har lyttet ordentligt til<br />
ende.<br />
• indtager en udforskende holdning, så man opdager noget nyt sammen.<br />
Læringsperspektivet, hvor man udfordrer og udforsker samtaleemner sammen, er et<br />
centralt omdrejningspunkt i enhver god dialog. <strong>Det</strong> kan være utroligt lærerigt at få<br />
bragt forskellige medarbejderes viden i spil og i det hele taget at være nysgerrig<br />
overfor det, man endnu ikke ved.<br />
• er opmærksom på sin sprogbrug. Sprog og bevidsthed hænger nøje sammen. Sproget<br />
skaber vores virkelighed og binder os sammen. <strong>Det</strong> er derfor vigtigt, at være<br />
opmærksom på hvilket sprog vi bruger, og hvordan vi bruger det, da det er med til at<br />
påvirke og former vores følelser, tanker, adfærd og forventninger til hinanden. <strong>Det</strong> er<br />
derfor vigtigt, at man som leder bevidst arbejder på at udvikle et sprog præget af<br />
overskud og muligheder frem for at fokusere på fejl og skyld. <strong>Det</strong> er ok at begå fejl,<br />
dem kan man lære noget af og derefter rette op problemet. <strong>Det</strong> sproglige fokus må i<br />
stedet være på afprøvning af mulighederne.<br />
• er opmærksom på nonverbal kommunikation. Vores nonverbale kropsudtryk – tonefald,<br />
øjenkontakt, ansigtsudtryk og kropssprog – udgør 70-70% af vores kommunikation.<br />
Ved at arbejde bevidst med sin nonverbale kommunikation kan man derfor forbedre og<br />
øge effekten af sin kommunikation.<br />
• er åben overfor de humoristiske sider i tilværelsen. Humor, latter og sprog er med til at<br />
pege på en grundlæggende positiv holdning til tilværelsen. Som leder har man stor<br />
indflydelse på, om der bliver skabt et godt og hurmørfyldt arbejdsklima præget af tillid<br />
og overskud.<br />
At bedrive dialogbaseret ledelse tilhører det, som Lerborg (2010) betegner som en blød styring<br />
indenfor det humanistiske paradigme eller her hvor sprog, dialog, relationerne m.v. mellem<br />
ledere og medarbejdere er i centrum som det relationelle paradigme. <strong>Det</strong>te paradigme er også<br />
kendetegnet ved fokus på kompleksitet i de aktiviteter, der knytter sig til mellemmenneskelige<br />
relationer i et systemisk og socialkonstruktivistisk perspektiv.<br />
Hvad kendetegner et fagprofessionelt miljø<br />
Iflg. Lerborg (2010) tilhører lærere og pædagoger gruppen af fagprofessionelle, dvs. faglige<br />
specialister, der ikke er beskæftiget med administration, men med fx at undervise og passe<br />
børn. De fagprofessionelle udgør så at sige velværdstatens fundament. Hos de<br />
fagprofessionelle er faglighed i højsædet, og det er i den faglige udøvelse af arbejdet det<br />
meste af deres engagement er bundet. Kodeordene er faglighed og autonomi, hvor udviklingen<br />
af de professionelles kompetencer er i centrum.<br />
Generet er de professionelles ambitioner at forbedre kvaliteten frem for at levere samme<br />
kvalitet for færre penge. Ønsket om at øge fagligheden er for lærerområdets vedkommende<br />
klart kommet til udtryk i de senere års debat om folkeskolen. Etableringen af<br />
professionshøjskolerne har ligeledes sat fokus på lærernes kompetenceudvikling samt grundog<br />
efteruddannelsen. Lerborg (2010) omtaler det professionelle område som et særligt<br />
styringsparadigme, der er kendetegnet ved høj faglighed, stor dygtighed, stærke værdier og<br />
ikke sjælden en vilje til opofrelse i forhold til arbejdet. De professionelles styringsparadigme<br />
med fokus på fagligheden er ofte ”omringet” af andre styringsformer, som det også kommer til<br />
udtryk i forhold til resultatbaseret styring i forhold til skolens resultater.<br />
27
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
<strong>Det</strong> forhold, at de professionelles og herunder lærernes primære interesse er faglighed og<br />
ønsket om at kunne levere det bedst mulige kvalitet i forhold til undervisningen, gør, at mange<br />
lærere ikke nødvendigvis på forhånd er afvisende overfor et styringsredskab med fokus på<br />
resultater, som ellers meget let vil kunne opfattes bureaukratisk og kontrollerende. Princippet<br />
om ”central styring med lokalt råderum” gælder naturligvis også i forhold til lærernes arbejde i<br />
forhold til metodefrihed til at opnå de ønskede resultater/effekt. Hvis det viser sig at den/de<br />
valgte metoder ikke giver den ønskede effekt, må man naturligvis som skoleleder gøre brug af<br />
den viden, som findes i forhold til at fremme elevers læring, når man indgår i en aktiv dialog<br />
med lærerne om de resultater eleverne opnår og de metoder, der anvendes i undervisningen.<br />
En sikker faglig ledelse hvor den pædagogiske ledelse er tæt på undervisningen og de<br />
kollegiale miljøer (jf afsnittet om praksisevidens) parret med en dialogisk og anerkende tilgang<br />
er væsentlige elementer, hvis man vil opnå resultater af effektmål rettet om elevernes læring.<br />
Feedback<br />
<strong>Det</strong> er ikke ligegyldigt, hvordan man som leder giver tilbagemeldinger til sine medarbejdere.<br />
<strong>Det</strong> at modtage feedback er også noget, der for manges vedkommende skal læres. Iflg.<br />
Grenness (1999) giver brugen feedback i arbejdslivet dog ikke altid de positive resultater, man<br />
ellers kunne forvente. En af grundende er, at en tilbagemelding kan virke truende på den<br />
ansattes selvagtelse og dermed udløse en defensiv reaktion. Individet vil ofte gå i en<br />
forsvarsposition ved at forsvare sit selvbillede og normale funktionsdygtighed og dermed<br />
forhindre selvindsigt og læring.<br />
I skoleverden er der ikke særligt stor tradition for, at lederne giver feedback på lærernes<br />
arbejde i forhold til elevernes resultater. <strong>Det</strong> er svært at give feedback, og feedback fungerer<br />
ikke, hvis modtageren opfatter den som uønsket. Reaktionen på feedback afhænger derfor af<br />
modtagerens kognitive, motivationelle, emotionelle og instrumentelle konstitution, evner og<br />
færdigheder, budskabets indhold herunder timningen og afsenderens troværdighed og relation<br />
til modtagerne. Ledere kan normalt ikke lide at give kritisk feedback til medarbejdere, de godt<br />
kan lide af frygt for, at det udløser defensiv reaktion.<br />
Kritisk feedback er ofte mere præcis end feedback til dem, der gør det godt. Når feedback<br />
gives i forbindelse med den løbende evaluering af undervisningen og elevernes resultater, er<br />
det vigtigt, at man som leder tydeliggør sin intension, idet intentionerne vil farve selve<br />
feedbackprocessen. Man må derfor forberede feedbacken ved forinden at have gjort sig<br />
følgende klart:<br />
• Forbered feedbacksituationen<br />
• Strukturer tilbagemeldingen ved at lave en plan<br />
• Vær præcis i hensigten med samtalen<br />
• Tilpas tilbagemeldingen til medarbejderens forudsætninger<br />
• Fokuser på hovedansvaret og standarderne i præstationen<br />
• Kom til enighed om standarderne for præstationen<br />
• Undgå generelle overfladiske udsagn<br />
• Lad medarbejderen identificere årsagerne til de dårlige præstationer<br />
• Diskuter adfærden eller resultaterne ikke personen<br />
• Specificer, hvad der skal gøres<br />
• Benyt både positiv og negativ feedback<br />
• Giv vejledning frem for bedømmelse<br />
Styringskonceptet – mellem flere paradigmer<br />
Når vi ser på resultatbaseret ledelse og styring i den offentlige sektor er der mindst tre<br />
styringsparadigmer på spil – og der kan sikkert argumenteres for flere. Jeg vil her nøjes med<br />
at forholde mig til de tre, jeg har nævnt ovenfor: NPM paradigmet, det professionelle<br />
28
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
paradigme og det relationelle paradigme – alle tre inspireret af Lerborgs (2010)<br />
paradigmemodel. Der er tale om idealtyper eller konstruktioner, der udgør en tankemæssig<br />
standard, som gør det lettere at analysere virkelighedens styringsformer. <strong>Det</strong>, der<br />
kendetegner paradigmer i socialvidenskaberne, er, at der er flere paradigmer på spil, som er<br />
mere eller mindre samtidige. <strong>Det</strong> er altså en del af den virkelighed, man som leder skal<br />
forholde sig til, at der er mange forskellige perspektiver på virkeligheden, og at man så og sige<br />
må kunne træde ind og ud af de forskellige perspektiver, alt efter hvilken kontekst man<br />
befinder sig i. Nogle gange kan situationen være så komplekst, at alle virkelighedsforståelser<br />
er i spil samtidig. Fx når man som skoleleder befinder sig i en lærergruppe (af<br />
fagprofessionelle) og i en dialogisk ledelsesform (det relationelle perspektiv) skal kunne<br />
argumentere for, at man skal arbejde efter en styringsmodel, hvor der fokuseres på effektmål i<br />
forhold til elevernes/slutbrugerne faglige resultater (NPM-paradigmet).<br />
<strong>Det</strong> stiller store krav til skoleledelsen at kunne håndtere og agere i mange forskellige rationaler<br />
samtidig uden at fare vild. Der er ingen tvivl om, at skoleledelse bevæger mere og mere i<br />
retning af value for money. Man vil se resultater og tydelig effekt af undervisningen fra en af<br />
verdens dyreste grundskoler. Hvis det skal opnås skal ske på en form, hvor man ikke<br />
tilsidesætter moderne og anerkende ledelsesformer 9 . En række nye ord vil givet i de næste år<br />
finde vej i kommunikationen og i den pædagogisk ledelses vokabularium i den ellers så<br />
humanistisk orienterede skoler. <strong>Det</strong> bliver ord som fx: effektmål, effektivitet,<br />
virkningsevaluering, strategisk mål, løbende monitorering alt sammen m.h.p. at skærpe<br />
effekten af undervisningen.<br />
Med Røviks (1998) ord så har mange organisationsopskrifter passeret igennem også den<br />
offentlige sektor i hvert fald i de seneste 20 år. NPM og resultatbaseret styring er blot nogle af<br />
dem. Langtidsholdbarheden af resultatbaseret ledelse og styring vil givet afhænge af flere ting.<br />
Etablering af videndelingfora, hvor skolelederne kan foretage erfaringsudveksling, gør det ikke<br />
alene, hvis modellen skal overleve. Der må givet også etableres overbevisende og tydelige<br />
incitamentsstrukturer, der tilskynder både ledere og lærer til at holde et fast fokus på<br />
elevernes faglige resultater fx i en eller anden form af kontraktstyring med aflønnings- og<br />
karrieremuligheder. Resultaterne fra undervisningssystemer andre steder i verden kunne pege<br />
i den retning fx Singapore, men det må vel at mærke gøres på en afbalanceret måde. <strong>Det</strong> er<br />
trods alt fortsat vigtigt, at vi fortsat holder fast i vores demokratiske opdragelses- og<br />
dannelses værdier, men begge dele må også kunne lade sig gøre: at sikre vores demokratiske<br />
værdier i undervisningen og samtidig holde fokus på elevernes resultater af folkeskolens<br />
undervisning.<br />
Konklusion og perspektivering<br />
Indledningsvis stillede jeg følgende to spørgsmål:<br />
• Hvordan kan man i et kommunalt skolevæsen designe en styringsmodel, hvor der<br />
sættes mål m.h.p at øge elevernes faglige resultater samtidig med at respekten for<br />
lokale løsninger, der virker, og dialogbaseret ledelse respekteres?<br />
• Hvordan kan skoleledere medvirke til at understøtte fagprofessionelle lærere, der har<br />
tradition for autonomi og metodefrihed, til at sætte fokus på udviklingen af elevernes<br />
faglige resultater, således at det styrker kvaliteten af skolens faglige undervisning<br />
samtidig med at videndeling og læring bliver et centralt element for de<br />
fagprofessionelle i den fortsatte praksisudvikling (didaktisk og metodisk)?<br />
I det pågældende skolevæsen blev resultatbaseret styring kombineret med virkningsevaluering<br />
valgt som styringsmodel i en kombineret form, fordi begge koncepter fokuserer på, hvordan<br />
man kan opnå resultater af en given indsats. Desuden er en af grundideerne med<br />
9 Se også ”Anerkendelse, dialog og feedback. Pædagogisk ledelse på uddannelsesinstitutioner”,<br />
Undervisningsministeriets temahæfteserie nr. 7 – 2009<br />
29
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
resultatbaseret styring, som modellen er præsenteret her, at der skal være en central styring<br />
med et lokalt råderum. Fokus i styringen lægges på de effekter undervisningen har i forhold til<br />
elevernes faglige resultater og i mindre grad på aktiviteter og processer. Ansvaret for, at<br />
eleverne opnår resultaterne, placeres hos skoleledelsen, der til gengæld har et frit råderum<br />
m.h.t. hvilken metode, der anvendes for at opnå resultaterne. Resultaterne skal ledes frem.<br />
Forskning viser nemlig, at hvis der praktiseres pædagogisk ledelse og dialogbaseret ledelse, så<br />
må det forventes, at det også muligt at opnå en øget effekt af undervisningen og de resultater<br />
som elever kan opnå.<br />
Når der arbejdes med effektmål i forhold til de faglige resultater, som eleverne opnår i skolen,<br />
sættes der samtidig fokus på de faglige mål og det faglige indhold i undervisningen. Lærere er<br />
som fagprofessionelle primært optaget at faglige spørgsmål og af at forbedre kvaliteten af<br />
deres undervisning, så eleverne lærer mest muligt. <strong>Det</strong> er derfor vigtigt, at skolelederne<br />
understøtte lærernes arbejde med at udvikle og styrke kvaliteten af skolens faglige<br />
undervisning via en aktiv og kompetent pædagogisk ledelse, hvor læreren også har mulighed<br />
for at videndele i lærende netværk både internt på den enkelte skole og eksterne mellem<br />
faglærere på andre skoler<br />
I dette paper har jeg primært beskæftiget mig med modeludvikling og argumentationer i<br />
forhold til, hvordan man kan arbejde med resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen og<br />
på den enkelte skole. Selve afprøvningen af modellen finder sted i skoleåret 2010/11. <strong>Det</strong> er<br />
derfor ikke muligt endnu at sige noget om, hvordan modellen virker i praksis – om det er også<br />
er muligt at opnå de forventede faglige resultater hos eleverne ved at anvende modellen.<br />
Projektet evalueres sommeren 2011, og på baggrund af hhv. dokumentationen af elevernes<br />
resultater de fire skolefag og skoleledelsens udsagn om arbejdet med effektmålene, vil det<br />
være muligt med en realistisk vurdering af i hvilken udstrækning, det er muligt at øge<br />
elevernes resultater via en resultatbaseret styringsmodel, som den der er beskrevet i dette<br />
paper.<br />
30
Hvor bevæger skoleledelse sig hen?<br />
Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse<br />
Litteraturliste<br />
• Andersen, F.B. (2000), Tegn er noget vi bestemmer, Danmarks Lærerhøjskolen i Århus.<br />
• Anerkendelse, dialog og feedback. Pædagogisk ledelse på uddannelsesinstitutioner,<br />
Undervisningsministeriets temahæfteserie nr. 7 – 2009<br />
• Giddens, Anthony (1990/1994), Modernitetens konsekvenser, Hans Reitzels Forlag.<br />
• Dahler-Larsen, Peter (1998): Den rituelle refleksion – om evaluering i organisationer.<br />
Odense Universitetsforlag.<br />
• Dahler-Larsen, P. (2003), Virkningsevaluering, in: Dahler-Larsen, P., Selvevalueringens<br />
Hvide Sejl, Syddansk Universitetsforlag.<br />
• Dahler-Larsen, P. (2005), Ti ofte stillede spørgsmål til virkningsevaluering, in:<br />
Evalueringsnyt, nr. 7/juni 2005.<br />
• Ejler, N. m.fl. (2008): Meningsfuld dokumentation for kolde og varme hænder, in: Ejler<br />
N. m.fl. (red.), Når måling giver mening. Resultatbaseret styring og dansk<br />
velfærdspolitik i forvandling, Jurist- og Økonomforbundets Forlag.<br />
• En lærerig vej til resultater. Håndbog i evaluering ved hjælp af indsatsteori (2009),<br />
Danmarks Evalueringsinstitut, EVA.<br />
• Eriksen, Tor m.fl. (2007): Ledelse og performance – hvad betaler sig?,<br />
Nationaløkonomisk Institut, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet og Ledernes<br />
Hovedorganisation.<br />
• Grenness, Carl Erik (1999), Kommunikation i organisationer. Klim.<br />
• Lerborg, Leon (2010), Styringsparadigmer i den offentlige sektor, Jurist- og<br />
økonomforbundets Forlag.<br />
• Meyer, Hilbert (2005), Hvad er god undervisning, Gyldendal.<br />
• Nielsen, Steffen Bohni ml.f. (2005): Øje for effekterne – resultatbaseret styring kan<br />
styrke offentlige indsatser, in: Nordisk Administrativt Tidsskift 4/2005, 86. årgang.<br />
• Pjetursson, Leif (2005), Når ledelse er kommunikation, L&R Buisiness.<br />
• Rosenberg, H.S. og Ludvigsen, F. (2008): Resultatbaseret styring som brobygger<br />
mellem centralt og lokalt niveau, in: Ejler N. m.fl. (red.), Når måling giver mening.<br />
Resultatbaseret styring og dansk velfærdspolitik i forvandling, Jurist- og<br />
Økonomforbundets Forlag.<br />
• Røvik, Kjell Arne (1998), Moderne organisasjoner, Fagbokforlaget, Bergen, Norge<br />
• Strax, T.B. (2007): Effektmåling og dokumentation af socialt arbejde. Kompendium 1.<br />
Dokumentation af socialt arbejde: muligheder og udviklingsperspektiver. IBC<br />
Euroforum, København 2007.<br />
• Vejledning til udarbejdelse af forandringsteori (2010), Afdelingen for erhversrettet<br />
voksenuddannelse, sags nr. 122.05F.251, Undervisningsministeriet 25.3.2010<br />
Web-links:<br />
• http://www.educationcounts.govt.nz/publications/series/2515/60169/60170<br />
http://www.dpu.dk/site.aspx?p=10586&newsid1=11271<br />
• http://www.dpu.dk/site.aspx?p=10586&newsid1=10892<br />
• http://www.lederne.dk/NR/rdonlyres/5AAD57E2-66C4-451D-A888-<br />
FE23AF8E9679/0/Ledelsesstil.pdf<br />
31
Meningsgivende ledelse<br />
Frederik Hertel 1 & Michael Fast 2<br />
Abstract Nærværende konferencebidrag har som hovedformål at<br />
anskueliggøre vores forskningsområde, der indskriver sig i feltet<br />
ledelsesfilosofi og som mere konkret fokuserer på undersøgelse om,<br />
hvordan ledelse tager sig ud, når ledelse opfattes som et spørgsmål<br />
om ”sense-giving” (Weick, 1995, p. 10). Sense-giving er først<br />
interessant når fokus forskydes fra forsøget på at tilbyde, skabe,<br />
dirigere, styre og kontrollere medarbejderes meningsdannelse til i<br />
stedet at omhandle en dialogbaseret udvikling af meningsgivende<br />
fællesskaber. Et sådan meningsfællesskab betyder selvsagt ikke, at<br />
eksisterende dialektiske modsætninger mellem f.eks. leder og<br />
medarbejder forsvinder, men at de bliver tydelige og at de netop som<br />
følge af denne synlighed medvirker til at skabe udvikling i<br />
organisationen. Formålet med at fokusere på sense-giving er at<br />
diskutere et andet perspektiv på ledelse end det som traditionelle<br />
ledelsestilgange tilbyder, hvor ledelse f.eks. betragtes som<br />
adfærdsregulering, værdibaseret ledelse, magtbaseret ledelse,<br />
systemteoriens kommunikationsapproach m.m. I stedet tilbydes et<br />
perspektiv, hvor ledelse betragtes som forsøget på, gennem en<br />
dialogbaseret (f.eks. Bloch-Poulsen, 2006) samhandlen, at skabe<br />
grundlag for fælles meningsdannelse. En sådan fælles<br />
meningsdannelse må nødvendigvis forholde sig til de forskellige<br />
former for mening, der f.eks. omhandler mening som intentionalitet,<br />
menings- eller betydningsdannelse, relationel mening samt<br />
eksistentiel mening.<br />
Keywords: Ledelse, meningsdannelse, kognitive processer i<br />
organisationer.<br />
Indledning<br />
<strong>Det</strong> følgende anvendes til en yderligere afgrænsning af<br />
organisations- og ledelsesforståelse. I den klassiske<br />
ledelsesopfattelse er ledelse en forholdsvis rationel aktivitet, der i<br />
bedste fald udføres af specieluddannede ledere, og som omhandler<br />
at planlægge, organisere, kommandere, koordinere og kontrollere<br />
(Fayol in Baka & Fivelsdal, 2002) virksomhedens aktiviteter. Siden<br />
har bl.a. Mintzbergs observationer af ledere aflivet myten om den<br />
rationelle leder og i stedet erstattet det med en opfattelse af, at<br />
ledelse ikke er én men en lang række forskellige og sjældent<br />
indbyrdes tæt forbundne aktiviteter. En bedre beskrivelse af ledelse<br />
1 Frederik Hertel, Institut for kommunikation, Aalborg Universitet, Fibigerstræde 4, 9220 Aalborg Ø<br />
fhl@business.aau.dk<br />
2 Michael Fast, Institut for erhvervsstudier, Aalborg Universitet, Fibigerstræde 2, 9220 Aalborg ø,<br />
fast@business.aau.dk<br />
1
er dog sandsynligvis at foretage en perspektivforskydning fra<br />
ledelsesaktiviteter til de kontekstbestemte roller (Mintzberg, 1989, p.<br />
15) som ledere nødvendigvis må udfylde i hverdagslivets ledelse.<br />
Vores anliggende er imidlertid hverken at betragte ledelse som en<br />
særlig ledelsesrolle eller aktivitet, men at bevæge<br />
abstraktionsniveauet et niveau op for derved at udforske samspillet<br />
mellem ledelse og medarbejdere og mellemlederes menings- eller<br />
betydningsdannelse. Når vi som beskrevet betragter<br />
betydningsdannelsen som central for en organisation skyldes det, at<br />
betydningsdannelsen både indvirker på og påvirkes af<br />
organisationsmedlemmernes mentale skemaer. Hvilket hver forstås<br />
som den enkeltes virkeligheds- og tolkningshorisont. Samspillet<br />
mellem organisationsmedlemmernes betydningsdannelse og deres<br />
mentale skemaer kan illustreres gennem Bartuneks (1984, p. 356)<br />
skelnen mellem 1. og 2.ordens forandringer. Bartunek forstår<br />
1.ordens som mindre ændringer i den måde, hvorpå virkeligheden<br />
opfattes eller fortolkes og forstår 2. ordensforandringer som<br />
dybereliggende og radikale forandringer af de mentale skemaer som<br />
organisationsmedlemmerne anvender når de i deres organisatoriske<br />
hverdagsliv producerer og udveksler betydning eller mening. Efter<br />
vores opfattelse er samspillet mellem betydningsdannelsen og<br />
organisationsmedlemmernes mentale skemaer imidlertid ikke kun<br />
centralt for organisationsforandringer, men også essentiel når det<br />
handler om hverdagslivets ledelse. Når vi her sætter fokus på<br />
organisationsmedlemmernes tolkningsskemaer hænger det uløseligt<br />
sammen med, at vi opfatter organisationer som sociale konstruktioner<br />
(Berger & Luckmann, 1990). Men det hænger også sammen med, at<br />
vi opfatter mennesket som et menings- og betydningsproducerende<br />
væsen, der (jf. Geertz, 2000), som en edderkop, lever i det spind af<br />
mening eller rettere betydning som det selv har spundet. Arbejder<br />
man ud fra denne approach til ledelse er det centrale derfor at søge<br />
en forståelse af den måde, hvorpå organisationsmedlemmerne internt<br />
og i samspil med eksterne parter producerer og udveksler mening<br />
eller betydning. Og netop fordi dette er udgangspunktet, er det vigtigt<br />
her, at fastholde fokus på organisationsmedlemmernes mentale<br />
skemaer. Men da udtrykket mentale skemaer er tæt koblet til<br />
kognitionspsykologien vil vi fastslå, at udtrykket mentale skemaer<br />
referer til det, der i den percianske semiotik betegnes som<br />
interpretant (Peirce, 1998, p. 478). Interpretanter er de mentale<br />
processer som organisationsmedlemmerne anvender i det<br />
organisatoriske hverdagsliv til at skabe mening eller betydning. Disse<br />
mentale processer kan illustreres gennem kode-metaforen, der ofte<br />
anvendes til at anskueliggøre hvordan f.eks.<br />
organisationsmedlemmerne producere menings- eller betydning i<br />
deres interaktion med hinanden og med ting eller genstande. Når vi<br />
ikke opfatter kode-metaforen som gangbar skyldes det, at den kan<br />
lede til den misforståelse, at organisationsmedlemmer har identiske<br />
koder, hvilket ikke er tilfældet da de i så tilfælde, (jf. Lotman 1990),<br />
blot være forgreninger af den samme personlighed. Når<br />
organisationsmedlemmer ikke konstant misforstår hinanden skyldes<br />
det, at de anvender sammenlignelige koder, der i øvrigt er produkt af<br />
sammenlignelige sekundære socialiseringsprocesser (Berger &<br />
2
Luckmann, 1990). Men det skyldes naturligvis også, at de indgår i en<br />
organisatorisk kontekst, der som følge af institutionaliseringen af<br />
bestemte sociale handlinger (Mead, 2005) fremmer bestemte former<br />
for betydningsproduktion og udveksling.<br />
Organisationer udvikler sig når organisationsmedlemmernes<br />
interpretanter, af den ene eller den anden grund, forandres. I denne<br />
forandringsproces er organisationsmedlemmerne naturligvis ikke<br />
passive subjekter, der blot afventer forandringer i deres<br />
interpretanter, men tværtimod aktivt handlende subjekter, der øver<br />
aktiv indflydelse på forandringerne af egne og andres intepretanter.<br />
Når interpretanterne forandres skabes nye menings- og<br />
betydningsdannelser, og dermed også en ny kommunikation, der kan<br />
danne grundlag for udviklingen af nye eller i det mindste i en<br />
omformering af allerede eksisterende sociale handlinger (Mead,<br />
2005). Da menings- og betydningsdannelsen spiller sammen med de<br />
sociale handlinger kan man empirisk ikke fastslå, hvorvidt<br />
forandringer i sociale handlinger kommer før eller efter forandringer i<br />
organisationsmedlemmernes intepretanter. Variationer i eksisterende<br />
sociale handlinger kan altså ikke fortolkes som et indicium for at<br />
organisationsmedlemmernes interpretanter er forandrede. <strong>Det</strong> eneste<br />
rimelige at fastslå er, at der eksisterer gensidige påvirkninger mellem<br />
organisationsmedlemmernes interpretanter og de eksisterende<br />
sociale handlinger, samt at mere grundlæggende forandringer<br />
forudsætter at subjekterne reflekterer både over deres sociale<br />
handlinger og over deres interpretanter af de sociale handlinger.<br />
Der findes ledere, der iscenesætter forandringsprocesser med<br />
henblik på at ”ryste”, og derved justere, organisationens fasttømrede<br />
magtpositioner. Dermed er det også klart, at forandringer ofte er et<br />
resultat af dialektiske modsætninger, der eksisterer i organisationen<br />
(Benson, 1977). Dermed afviser vi ikke, at der ligeledes eksisterer<br />
interessesammenfald mellem organisationsmedlemmer, men mener<br />
at det reelt er modsætninger, både mellem interessenter men også<br />
mellem tolkninger og nye situationer, der skaber grundlaget for<br />
forandringer. I de fleste situationer eksisterer der ikke et krystalklart a<br />
priori formuleret mål eller mening med forandringer – det er reelt<br />
noget, der produceres retrospektivt (jf Weick, 1995) i en form for<br />
efterrationalisering. <strong>Det</strong>te hænger imidlertid ikke kun sammen med at<br />
betydning eller mening, jf. Weick, tilskrives forandringsprocesserne<br />
retrospektiv, men hænger også sammen med, at en del forandringer<br />
igangsættes fordi et eller flere organisationsmedlemmer oplever det<br />
chok (Schutz, 2005) det giver at opdage, at ens eksisterende<br />
interpretanter ikke længere er i stand til at begribe den oplevede og<br />
erfarede virkelighed. Chokket giver den eller de, der erfarer en<br />
fornemmelse af, at noget bør ændres, men det giver kun sjældent en<br />
dybere eller rationel erkendelse af forandringsbehovets omfang,<br />
dybde og karakter. <strong>Det</strong> skyldes, at en sådan fornuftsbetonede<br />
forklaring (jf. Weick, 2005) nødvendigvis må være et resultat af en<br />
retrospektiv erkendelses- og konstruktionsproces. Efter denne<br />
afgrænsning af organisations- og ledelsesopfattelse vil følgende<br />
behandle de forskellige former for mening, der er centrale for en<br />
approach til ledelse forstået som sense-giving. I det følgende vil fokus<br />
3
være på intentionalitet, menings- eller betydningsdannelse, relationel<br />
mening samt eksistentiel mening.<br />
Intentionalitet<br />
At menneskets bevidsthed ikke kun er rettet mod noget, men også er<br />
rettet mod dette noget på en bestemt måde (Clark & Fast, 2008, p.<br />
91) udtrykkes gennem det fænomenologiske begreb intentionalitet.<br />
Intentionaliteten er både en del af og spiller ind på subjektets<br />
menings- eller rettere betydningsdannelse. Merleau-Ponty<br />
demonstrerer sit syn på intentionaliteten når han beskriver den<br />
operative intentionalitet:<br />
“…, or that which produces the natural and ante predicative unity of<br />
the world and of our life, being apparent in our desires, our<br />
evaluations and in the landscape we see, more clearly than in<br />
objective knowledge, and furnishing the text which our knowledge<br />
tries to translate into precise language. Our relationship to the world,<br />
as it is untiringly enunciated within us, is not a thing which can be any<br />
further clarified by analysis; philosophy can only place it once more<br />
before our eyes and present it for our ratification.” (Merleau-Ponty<br />
1994:xviii)<br />
Forud for den bevidste tanke ligger der en “intention” om noget. Når<br />
jeg f.eks. rækker hånden ud efter noget og når det sker det ikke som<br />
en forestillet ting frembragt af tanken, men som en bestemt genstand<br />
som jeg forbinder med en bestemt betydning eller mening. <strong>Det</strong> kan<br />
f.eks. være den pensel vi skal bruge til at male et vindue. Vi behøver<br />
på ingen måde at gøre denne genstand bevidst for at kunne række<br />
ud efter den. Min handling er ”intentionel”. Vi behøver heller ikke<br />
eksplicit at tænke, at dette er en pensel som nødvendigvis må renses<br />
før vi bruge den til at male vinduet med. Intionalitetens dybde betyder<br />
i virkeligheden, at bevidstheden ikke er en form for ”jeg tænker at…”,<br />
men derimod en handling et ”jeg kan…”. Den bevidste refleksion eller<br />
analyse bygger på en lang række af forudsatte uudtrykte intentioner.<br />
Refleksionen er blot en refleksion over det noget, der gik forud for<br />
selve refleksionen. Synet og bevægelsen er derfor særlige måder,<br />
hvorpå vi kan indgå i relation med ting og genstande. Selv når der<br />
gennem erfaringer skabes unikke relationer mellem syn, bevægelse<br />
og ting/genstande så forbliver de udenfor det bevidste jegs<br />
tankemæssige kontrol og bliver i stedet en tilstand af eksistentiel<br />
momentum, hvor ting, genstande, syn og bevægelse forbindes med<br />
hinanden i en intersensorisk enhedsoplevelse af ”verden”.<br />
Bevægelser kan ikke forstås som tanker om bevægelser og derfor<br />
kan kroppens bevægelse heller ikke opfattes som tanker om eller en<br />
repræsentation af kroppens bevægelse i et rum. Enhver frivillig<br />
bevægelse forekommer på baggrund af en situation, hvor<br />
bevægelsen bestemmes af selve bevægelsen. Vi udfører vores<br />
handlinger i et rum, der hverken er tomt eller ukendt for os: vores<br />
handlinger eller bevægelser og baggrunden for dem er derfor dele af<br />
en sammenhængende unik totalitet, der kun kunstigt kan adskilles.<br />
Den bevægelse, der frembringes når hånden rækker ud efter en<br />
genstand indeholder allerede en antagelse om den pågældende<br />
genstanden – ikke som en repræsenteret genstand, men derimod<br />
4
som en højest specifik genstand, der er placeret i umiddelbar nærhed<br />
af os, som vi knytter bestemte forventninger til og som vi kan<br />
projektere os selv imod. Bevidstheden er en væren-i-forhold-tiltingen,<br />
der formidles gennem kroppen (Merleau-Ponty 1994, pp.<br />
137). Intentionaliteten er vigtig fordi den handler om, hvordan<br />
organisationsmedlemmernes bevidsthed dels er rettet mod hinanden,<br />
hvilket uddybes under relationel mening, og dels er rettet mod de<br />
aktiviteter, der foregår i organisationen. <strong>Det</strong>te betyder at vi i<br />
hverdagen, i forståelse af tingen og i tolkningerne er uløseligt situeret<br />
i vores måde at tænke tingen på, og derfor ikke kan handle udenfor<br />
vores logik. Intentionaliteten viser sig bl.a. i hverdagen fordi enhver<br />
samtale består af en række uudsagte elementer, kaldet<br />
tommepladser (Eco, 1981), som samtalepartnerne selv må udfylde.<br />
Selve udfyldningen af de tommepladser sker på et ikke-bevidst<br />
niveau og som en direkte følge af subjektets intentionalitet. <strong>Det</strong> er<br />
ofte åbenlyst for f.eks. en leder når en medarbejders intentionalitet<br />
står i vejen for arbejdet eller samarbejdet i en organisation, men det<br />
er vanskeligt at bearbejde fordi intentionaliteten ligger på et ikkebevidst<br />
og dermed vanskeligt verbaliserbart niveau. Intentionalitet<br />
viser, at såvel leder som organisationsmedlemmer har en<br />
grundlæggende subjektiv tilgang til og opfattelse af verden.<br />
Betydnings- og meningsdannelse<br />
På trods af, at menneskers betydningsdannelse ikke har opnået<br />
meget spalteplads i den traditionelle ledelseslitteratur, er<br />
betydningsdannelse og ikke mindst forsøget på at indvirke, påvirke<br />
eller kontrollere menneskers betydningsdannelse essentiel for<br />
forståelsen af, hvad ledelse er og hvordan ledelse praktiseres i<br />
hverdagen. <strong>Det</strong> er med andre ord vores opfattelse, at såvel<br />
ledelsesteori som hverdagens ledelsesarbejde indeholder en<br />
forståelse af, hvordan mennesker danner betydning og ikke mindst,<br />
hvordan dette kan påvirkes f.eks. af lederens interaktioner med<br />
medarbejdere. Men da den traditionelle ledelseslitteratur kun i<br />
begrænset omfang diskuterer betydningsdannelse indgår det latent<br />
og sjældent særligt bevidst. Betydningsdannelse er en kontinuerlig og<br />
tæt sammenvævet proces, hvor den ene betydningsdannelse afløser<br />
og influerer på den næste. Mennesket er grundlæggende et<br />
betydningsproducerende væsen – endda i en sådan grad, at vi i<br />
vores samspil med andre, med ting og genstande i vores omgivelser<br />
ikke på noget tidspunkt kan undlade at producere betydning.<br />
Bevidsthedens kontinuerlige betydningsdannelse kaldes semiosis<br />
(Peirce, 1998, p. 411) og den beskriver, hvordan nye betydningseller<br />
tegn-relationer kontinuerligt afløser de forudgående. Semiosis<br />
eller betydningsdannelsen må nødvendigvis være startet af et<br />
”noget”, der perciperes og efterfølgende indgår i en<br />
betydningsdannelsesproces. Vi møder i vores handlen i verden<br />
objekter, fænomener, den Anden. Disse har ikke en mening i sig selv,<br />
hvilket Kant i sin erkendelsesteori diskutere som tingen-i-sig-selv (das<br />
Ding an Sich) (Kant, 2003). <strong>Det</strong> er i betydningsdannelse vi forholder<br />
os til tingen-som-den-fremstår-for-os (das-Ding-für-Uns). Vi kan ikke<br />
erkende das Ding an Sich, og må nøjes med das Ding für Uns<br />
(tingene-som-de-præsenterer-sig-for-os). "Ding an Sich" er som<br />
begreb uden fejl eller mangler. <strong>Det</strong> er genstand for vor tanke, men<br />
5
det er også alt, hvad vi kan sige om det. Vi kan ikke opleve noget<br />
som helst anskueligt billede af das Ding an Sich. Anskuelsen<br />
forvandler den 3 .<br />
Kant mener derfor, at al erkendelse begynder med erfaringen, men<br />
selv om den gør det, så stammer erkendelse alligevel ikke i sin<br />
helhed fra erfaringen 4 . De betingelser som gør menneskets sansemæssige<br />
og subjektive bevidsthed til bevidsthed om objektive<br />
genstande, er de samme betingelser, som giver årsagsbegrebet<br />
status af en lov for disse genstandes forhold til hinanden. Denne<br />
kends- gerning begrænser gyldigheden af årsagsprincippet til den<br />
sansemæssige erfaring. <strong>Det</strong>s nødvendighed er relativt i forhold til<br />
mennesket. <strong>Det</strong>te betyder imidlertid ikke, at årsagsprincippet får<br />
status af en empirisk sandhed. <strong>Det</strong>s relativitet ophæver ikke dets<br />
nødvendighed 5 . Eller med andre ord, årsagsprincipper hører til<br />
fornuften; det er en måde vi tænker på. <strong>Det</strong> betyder, at der ikke gives<br />
noget uformidlet, uafhængigt eller a priori (sanse)erfaringen – vores<br />
sanseapparat er altså på den ene side den eneste mulighed for<br />
erkendelse og på den anden side også en hindring for at kunne opnå<br />
en uafhængig, objektiv og entydig sand erkendelse af tingen-i-sigselv.<br />
<strong>Det</strong> faktum, at vi ikke kan erkende tingen-i-sig-selv betyder<br />
imidlertid ikke, at ting eller genstande ikke eksisterer uafhængigt af<br />
mennesker. Nu er der selvfølgelig en lang række fænomener (f.eks.<br />
enhjørninger, alfer, havfruer m.m.) som vores bevidsthed kan<br />
producere, men som de fleste af os er enige om udelukkende<br />
eksisterer som produkter af menneskers forestillingsevne. I mødet<br />
med ”noget” skabes der en perceptionsproces, der efterfølgende<br />
glider over i selve betydningsdannelsen. Perceptionsprocessen<br />
forstår vi gennem begreberne grund (Eco 2000) og det dynamiske<br />
objekt, hvorimod den efterfølgende betydningsdannelse starter med<br />
det, som betegnes det umiddelbare objekt. Grund er en form for<br />
selektionsanordning (Eco, 2000, p. 122), der henholdsvis fremhæver<br />
og frasorterer sansedata, der produceres ved mødet med det<br />
dynamiske objekt (tingen-i-sig-selv). De fremhævede sansedata<br />
finder ”hvile” i det umiddelbare objekt. Hvile skal imidlertid ikke<br />
opfattes bogstaveligt, idet det umiddelbare objekt indvarsler den<br />
betydningsdannelse, der efterfølger perceptionsprocessen. Dermed<br />
udgør det umiddelbare objekt selve primærtegnet for den<br />
efterfølgende betydningsdannelsesproces.<br />
Som et resultat af tidligere perceptionsprocesser skabes der en form<br />
for perceptionsmønstre, der reaktiveres ved gensynet med velkendte<br />
perceptionsfænomener. De etablerede perceptionsmønstre medfører,<br />
at fremtidige perceptionsprocesser foregår hurtigere, men de<br />
vanskeliggør (Eco, 2000) samtidig også perceptionen af nye og hidtil<br />
ukendte fænomener. <strong>Det</strong> betyder imidlertid også, at der er en<br />
afgørende forskel mellem perceptionen af ”noget” vel(er)kendt og<br />
perceptionen af ”noget” hidtil u(er)kendt. I tilfælde, hvor der<br />
3 Jf. Næss, 1991, p. 595. Næss påpeger, at Kant undertide antyder at Ding an Sich ikke er ”noget eksisterende<br />
væsen”, men kun en ”ide” noget ”i erkendelsessubjektet selv, altså en form for ”Ding an Sich in mir” (se. P. 596.)<br />
4 Kant, 1929, pp. 41.<br />
5 Nerheim & Rossvær, 1990, p. 141.<br />
6
perciperes noget nyt og hidtil u(er)kendt vil perceptionsprocessen<br />
forløbe som en forsøgsvis kombination mellem hypotesefremsættelse<br />
og hypoteseafprøvning, der kan beskrives gennem<br />
abduktionsbegrebet (Peirce, 1998, p. 106). Er der derimod tale om<br />
perceptionen af noget velkendt og derfor tidligere erfaret så vil<br />
perceptionsprocessen blive styret af et perceptionsmønster, der har<br />
karakter af udvælgelsesproces, hvor særlige kendetegn ved<br />
perceptionsfænomenet eftersøges, og hvor andre egenskaber derfor<br />
nedprioriteres/fravælges. En sådan perceptionsproces antager på<br />
den ene side karakter af en deduktiv proces, hvor vores antagelse<br />
om det umiddelbare objekt altså får os til at udvælge nogle af<br />
fænomenets sansedata på bekostning af andre. Men samtidig vil en<br />
vellykket perceptionsproces fungere som en implicit, og dermed<br />
induktiv, bekræftelse på det anvendte perceptionsmønsters relevans.<br />
Perceptionen af velkendte fænomener indeholder altså både<br />
deduktive og induktive aspekter.<br />
Som tidligere anført indvarsler etablering af det umiddelbare objekt<br />
overgangen fra perceptionsprocessen til selve betydningsdannelsen.<br />
Denne overgang fra perceptionsproces til betydningsdannelse er<br />
vigtig fordi den samtidig indvarsler en overgang fra den private<br />
perception, der foregår i individet til selve betydningsdannelsen, der<br />
giver mulighed for eksternalisering, hvilket består i en intersubjektiv<br />
udveksling og deling af betydninger. Eksternaliseringsprocessen kan<br />
(jf. Berger & Luckman, 1990) forstås som en form for<br />
forhandlingsproces (Eco, 2000), hvori subjektet i sit samspil med<br />
andre forhandler, fastsætter og forskyder tegnbetydninger. Tegns<br />
betydninger er altså ikke endegyldigt afgrænsede, men er derimod<br />
noget som står til fortsat forhandling. Som resultat af<br />
perceptionsprocessen skabes en kognitiv type (Eco, 2000) – dvs. et<br />
tegn, der har tilknyttet en bestemt betydning (kerneindhold, jf. Eco,<br />
2000). Er der, jf. det ovenstående, tale om et hidtil u(er)kendt<br />
perceptionsfænomen så har vi endnu ikke dannet en kognitiv type<br />
(dvs. et udtryk for det) og vi har følgelig heller ikke dannet en<br />
betydning (kerneindhold). I sådanne situationer må<br />
erkendelsesprocessen forløbe forsøgsvist og man kan derfor<br />
forestille sig en periodisk vekslen mellem henholdsvis forsøget på at<br />
danne en kognitiv type og forsøget på at danne et tilhørende<br />
kerneindhold. Når der er dannet en kognitiv type og et kerneindhold<br />
vil dette influere på de fremtidige perceptions- og<br />
betydningsdannelsesprocesser. Skabelsen af et kerneindhold foregår<br />
imidlertid, yderst sjældent, isoleret i et subjektet, men involverer<br />
(oftest) et intersubjektivt samspil med andre. <strong>Det</strong>te intersubjektive<br />
samspil skal forstås som en kulturdannende proces, der reelt betyder<br />
at medlemmer af samme gruppe udvikler og internaliserer (Berger &<br />
Luckman, 1990) fælles kerneindhold for de kognitive typer de<br />
individuelt perciperer. Drivkraften i denne proces er vellykkede<br />
henvisninger (Eco, 2000), dvs. at medlemmer gennem f.eks.<br />
samtalen erkender, at de deler opfattelsen af koblingen mellem deres<br />
individuelt dannede kognitive indhold og kerneindholdet. Vellykkede<br />
henvisninger betegner altså de tilfælde, hvor to eller flere subjekter<br />
opdager, at de med samme udtryk henviser til samme fænomen.<br />
7
Den kognitive type produceres af subjektet på baggrund af det<br />
ovennævnte umiddelbare objekt. Den kognitive type og det tilknyttede<br />
kerneindhold kan tilsammen udgøre et overordnet udtryksniveau, der<br />
har tilknyttet et nyt indhold kaldet molært indhold (Eco 2000). Vi har<br />
dermed kognitive typer og kerneindhold som i en vis udstrækning<br />
deles af medlemmerne af samme gruppe, men vi har samtidig også<br />
det man kunne kalde for et overliggende vidensniveau, der betegnes:<br />
molært indhold og som er en form for overbygning eller specialviden,<br />
som udvikles og deles af organisationsmedlemmerne.<br />
Vores diskussion af betydnings- og meningsdannelsen er et forsøg<br />
på et opgør og en kritik af forestillingen om, at<br />
organisationsmedlemmerne, herunder også leder, nødvendigvis har<br />
det samme tegnmæssige udgangspunkt for hver deres semiotiske<br />
betydningsdannelsesprocesser. <strong>Det</strong>te skyldes dels at<br />
perceptionsprocesserne er subjektive, hvorimod den efterfølgende<br />
betydningsdannelsesproces er intersubjektiv som følge af vellykkede<br />
referencer. Men det skyldes også, at interpersonel kommunikation i<br />
lighed med f.eks. medieformidlet kommunikation indeholder en række<br />
tommepladser (jf. Eco, 1981, p. 180) som samtalepartnerne selv<br />
udfylder. <strong>Det</strong>te er ikke et problem, hvis samtaleparterne, som det<br />
f.eks. fremgår af Bloch-Poulsens (2006, p. 18) eksempel, oplever en<br />
tvivl eller usikkerhed om, hvordan de skal forstå deres<br />
samtalepartner. Problemet opstår i de tilfælde, hvor samtalepartnerne<br />
ikke nærer tvivl og derfor rent intuitivt fejlagtigt udfylder samtalens<br />
tommepladser. Når fokus rettes mod organisationsmedlemmernes<br />
menings- og betydningsdannelse skabes der automatisk en<br />
opfattelse af, at en organisation reelt er et betydnings- og<br />
meningsdannende univers. Her er det imidlertid en epistemologisk og<br />
ontologisk fejlslutning 6 at konkludere, at ledelse kan ske gennem<br />
kontrol med den menings- og betydningsdannelse, der foregår i<br />
organisationen. Muligheden består i stedet i at udforske den<br />
meningsdannelse 7 , og de perceptionsmønstre, der anvendes af leder<br />
og organisationsmedlemmer. Udforskningen af de anvendte<br />
perceptionsmønstre er en vanskelig opgave fordi den forudsætter, at<br />
leder og organisationsmedlemmer ikke blot taler det de ”ser” eller<br />
rettere den betydning eller mening de danner (konnoterer), men også<br />
taler om, hvad og hvordan de ”ser” eller opfatter. <strong>Det</strong> handler altså<br />
om ikke bare at befinde sig på et konnotativt niveau, men at opsøge<br />
det denotative niveau, der kan fremkomme gennem en<br />
fænomenologisk analyse.<br />
Relationel mening<br />
De færreste er i tvivl om, at konteksten spiller en særdeles afgørende<br />
rolle både for den betydnings- eller meningsdannelse, der har fundet<br />
sted og for den menings- eller betydningsdannelse, som i fremtiden<br />
vil finde sted kan finde i en given organisation. Men hvordan skal<br />
konteksten reelt opfattes. Som det fremgår hos f.eks. Alrø &<br />
Kristiansen (1997, p. 20) kan være nærliggende, at betragte<br />
konteksten som det, der omgiver eller nærmest afgrænser en given<br />
6 Se Hertel & Fast, 2009 for en uddybning.<br />
7 Vi har tidligere omtalt dette som et ”sprog” eller kerneindhold og molært indhold (Hertel & Fast 2009).<br />
8
menings- eller betydningsdannelse. Når konteksten betragtes på<br />
denne måde reduceres kontekstbegrebet til de ydre fysiske rammer<br />
eller rettere den fysiske kontekst, der omgiver<br />
organisationsmedlemmerne. Konteksten er imidlertid ikke noget ydre,<br />
men derimod en indre oplevelse som et givent organisationsmedlem<br />
har og som vedkommende i større eller mindre grad deler med de<br />
øvrige organisationsmedlemmer. I det omfang der er<br />
overensstemmelse mellem organisationsmedlemmernes indre<br />
opfattelse af konteksten er de i stand til at dele og forstå de gensidige<br />
handlingsforventninger som internaliseres gennem den<br />
organisatoriske socialiseringsproces. Selv dette udvidede<br />
kontekstbegrebet er imidlertid ikke i stand til at begribe den kontekst<br />
som organisationsmedlemmerne (gen)skaber og oplever i deres<br />
organisatoriske hverdagsliv. Organisationsmedlemmernes samspil,<br />
gensidige opfattelse, rolle- og handlingsforventninger udgør reelt<br />
også centrale elementer i den enkeltes kontekstforståelse. <strong>Det</strong> er<br />
reelt indholdet i Mead’s (1984) generaliserede anden.<br />
Organisationsmedlemmerne, herunder også lederen, udgør altså<br />
hinandens kontekst eller rettere opfattelsen af de andre er et helt<br />
centralt element i den enkeltes organisatoriske kontekst. I denne<br />
sammenhæng spiller relationen mellem leder og<br />
organisationsmedlemmer naturligvis en helt særlig rolle.<br />
Behandlingen af den relationelle mening, der skabes som følge af<br />
relationen mellem leder og medarbejder, afhænger selvsagt af,<br />
hvordan man grundlæggende betragter eller opfatter forholdet<br />
mellem leder og medarbejder.<br />
Hvis ledelse betragtes som noget, der (jf. Kirkebye, 2006, p.13)<br />
udspringer af et ønske om præstige, at tjene penge, at handle og<br />
tænke strategisk, at vinde etc. så må der nødvendigvis eksistere<br />
nogle grundlæggende modsætninger mellem leder og medarbejdere<br />
(jf. Alvesson, 1985, p. 125). Forudsætningen for at kunne arbejde<br />
konstruktivt med modsætningerne mellem leder og medarbejdere er,<br />
at der skabes en forståelses- og begrebsramme for organisationens<br />
relationelle mening. <strong>Det</strong> er vores opfattelse, at relationen mellem<br />
organisationsmedlemmet og leder i det organisatoriske hverdagsliv<br />
kan forstås som en evig vekslen mellem en Jeg-Du og en Jeg-<strong>Det</strong><br />
relation (Bubber, 1997). Jeg-Du relationen opstår når leder og<br />
organisationsmedlemmer taler med hinanden, hvorimod Jeg-<strong>Det</strong><br />
relationen f.eks. kan forstås som det de taler om. <strong>Det</strong>te er reelt denne<br />
opstilling som Benedicte Madsen (in Alrø, 1997, p. 12) ønsker at<br />
begribe med hendes såkaldte kommunikationstrekant. Men Jeg-<strong>Det</strong><br />
relationen opstår imidlertid også i det øjeblik, hvor den anden,<br />
organisationsmedlemmet, bliver reduceret til et objekt eller et simpelt<br />
redskab for f.eks. lederens eller organisationens målopfyldelse. Jeg-<br />
Du relationen opstår når organisationsmedlemmer mødes om<br />
etableringen af et dialogisk rum, hvor de opfatter, men også<br />
behandler hinanden som subjekter, og hvor hele målet med samtalen<br />
er (gen)etablering af en gensidig fællesforståelse.<br />
Jeg-<strong>Det</strong> relationen kan imidlertid ikke entydigt opfattes som<br />
problematisk – for denne strategiske handlen (Habermas, 1997) er<br />
reelt en forudsætning for den målopfyldelse, som alle involverede har<br />
9
en fællesinteresse i. Men en jævnlig (gen)etablering af en Jeg-Du<br />
relation mellem leder og organisationsmedlem er forudsætningen for<br />
at det enkelte subjekt kan udholde den Jeg-<strong>Det</strong> relation, der for os at<br />
se er en grundlæggende forudsætning for organisationens<br />
målopfyldelse. Omvendt bliver Jeg-<strong>Det</strong> relationen uudholdelig, hvis<br />
det ene subjekt opdager, at det andet subjekt har forsøgt at<br />
kamuflere en Jeg-<strong>Det</strong> relation som en Jeg-Du relation – det er vel<br />
reelt det, som (jf. Habermas, 1997) kaldes en skjult strategisk<br />
handlen.<br />
I forhold til relationel mening er formålet, at vise at de andre spiller en<br />
betydelig rolle i det enkelte subjekts organisatoriske kontekst og ikke<br />
mindst kontekstforståelse. Derudover har det været intentionen at<br />
vise den radikale forskel mellem henholdsvis Jeg-Du og Jeg-<strong>Det</strong><br />
samtaler. Hvor Jeg-Du mødet er et møde mellem 2 subjekter, er Jeg-<br />
<strong>Det</strong> samtaler kendetegnet ved at være et subjekt-objekt forhold.<br />
Organisationens Jeg-<strong>Det</strong> samtaler er uudholdelige, hvis de ikke<br />
jævnligt afløses af et dialogisk rum for Jeg-Du samtaler. Når Jeg-Du<br />
relationen har en særlig interesse skyldes det, at den er en<br />
forudsætning for etableringen af et dialogisk rum, hvori parterne kan<br />
udveksle og udforske hinandens meninger og peceptionsmønstre,<br />
hvilket skaber grundlag for at fælles meningsdannelse kan opstå. <strong>Det</strong><br />
dialogiske rum er en forudsætning for organisationens løbende<br />
udvikling, men det betyder selvsagt ikke, at involverede parters<br />
interessemodsætninger (jf. Alvesson, 1985) forsvinder.<br />
Eksistentiel mening<br />
Når man taler om eksistentialisme i relation til ledelsesfeltet er det<br />
nærliggende at erindre Sartres (2002) beskrivelse af at et menneske<br />
foretager en række valg, der både er et individuelt valg og et valg, der<br />
forpligter bredere end blot det pågældende menneske. Valgets<br />
normativitet skyldes at ethvert valg ”skaber et billede af mennesket<br />
sådan som vi mener, det bør være”. (Sartre, 2002, p. 49). Sartres<br />
axiom er en påmindelse om, at ledere og organisationsmedlemmers<br />
eksistentielle mening (Frankl, 2004), i lighed med intentionaliteten,<br />
har en betydning for, hvordan de opfatter og ikke mindst handler i en<br />
organisation. Der er naturligvis tale om en radikal anden form for<br />
mening end den, der f.eks. jf. Kotter (1999) består i at fastlægge og<br />
ikke mindst formidle organisationens retning eller vision til<br />
organisationsmedlemmerne. Sidstnævnte ledelsesopfattelse<br />
inkludere ofte en forestilling om, at en organisation er et<br />
sammenhængende organisatorisk system, som består af en række<br />
delsystemer, der gennem anvendelsen af de rette ledelses- og<br />
styringsredskaber kan dirigeres i en bestemt ønsket retning. Når<br />
denne ledelsesopfattelse spejles i Sartres axiom viser det en accept<br />
af, at organisationsmedlemmer kan reduceres til objekter for andres<br />
vilje. De potentielle etiske problemer er imidlertid ikke vores<br />
anliggende her. <strong>Det</strong> er derimod opgøret med forestillingen om, at en<br />
organisation kan betragtes som et system, der kan ændres gennem<br />
en påvirkning af delsystemerne. En organisation er imidlertid hverken<br />
mere eller mindre end de organisationsmedlemmer, der til hverdag<br />
producere og reproducere organisationen. Og derfor er det vigtige<br />
netop organisationsmedlemmerne og de interpretanter som de<br />
10
anvender til at producere mening og betydning i deres<br />
organisatoriske hverdagsliv. Organisationsmedlemmernes<br />
interpretanter spiller på en og samme tid sammen med og er en del<br />
af som her betegnes den eksistentielle mening. Som udgangspunkt<br />
er forestillingen, at subjektet ikke blot har en interesse i eller en lyst til<br />
en eksistentiel mening, men at subjektet har en ”vilje til mening”<br />
(Frankl, 2004, p. 104). At inddrage subjektets eksistentielle mening i<br />
ledelsesrummet bør naturligvis ikke føre til den fanatiske<br />
misforståelse, at organisationen eller dens vision og mission kan eller<br />
bør udgøre subjektets eksistentielle mening. Hvis værdibaseret<br />
ledelse bliver et spørgsmål om, at subjektet skal lade sin<br />
eksistentielle mening erstatte af organisationens værdier – så har<br />
værdibaseret ledelse for alvor mistet sin legitimitet. <strong>Det</strong> er imidlertid<br />
ikke ensbetydende med, at ledere skal undlade at skabe rum for en<br />
diskussion af organisationsmedlemmernes eksistentielle mening. En<br />
sådan diskussion kan dels gøre det enkelte subjekt mere bevidst om<br />
sin egen eksistentielle mening og samtidig åbne for en forståelse af<br />
andres eksistentielle mening og den betydning det har for<br />
hverdagslivet i organisationen. <strong>Det</strong> er imidlertid vanskeligt, at skabe<br />
et rum i organisationen, hvori subjektets eller rettere subjekternes<br />
eksistentielle mening kan diskuteres. <strong>Det</strong> skyldes først og fremmest<br />
at subjektets eksistentielle mening reelt er en del af det som er et<br />
element i subjektets livsverden (Habermas, 1997, p. 283). <strong>Det</strong><br />
indbefatter det ekstremt vanskelige i at etablere en samtale, der har<br />
fællestræk med den kommunikative handlen (Habermas, 1997) –<br />
dvs. en samtale, hvor samtalens formål er at subjekterne opnår en<br />
fælles gensidig forståelse, og hvor samtalen følger retningslinjer som<br />
oprigtighed, vederhæftighed, sandfærdighed etc. Samtalen har altså<br />
ikke som formål at overbevise den anden eller på anden måde<br />
forsøge at få den anden til at overtage et standpunkt. En sådan<br />
samtale fordrer en tiltro til at de andre behandler diskussionens<br />
indhold med respekt og fortrolighed. Hele projektet bliver<br />
sandsynligvis lettere, hvis vi fokuserer på indholdet i den<br />
eksistentielle mening. Her er det vigtigt at understrege, at eksistentiel<br />
mening ikke kun eller bare skal opfattes som en overordnet mening<br />
med livet som sådan. Men at eksistentiel mening bedst forstås og<br />
symboliseres gennem en film (Frankl, 2004), der består af sekvenser,<br />
der har hver sin mening og som i samspillet med andre sekvenser<br />
dels skaber ny mening og dels skaber en overordnet eksistentiel<br />
mening. <strong>Det</strong> vil med andre ord også sige, at hverdagslivet i<br />
organisationen kan betragtes som sekventielle bidrag til subjektets<br />
overordnede eksistentielle mening. Den eksistentielle mening drejer<br />
sig altså om, hvordan det organisatoriske hverdagsliv bidrager til at<br />
skabe eller udvikle den enkeltes eksistentielle mening. Da<br />
organisationsmedlemmerne, herunder også leder, har forskellige<br />
udgangspunkter vil det organisatoriske hverdagsliv bidrage til<br />
opbygningen af forskellige eksistentielle meninger. En udforskning af<br />
såvel anvendelsen af det organisatoriske hverdagsliv som en<br />
udforskning af de eksistentielle meninger kan skabe øget forståelse<br />
og tolerance. Men det stiller naturligvis også krav til det dialogiske<br />
rum, der søges etableret.<br />
11
Ikke kun et dialogisk, men også et modsætningsfyldt rum<br />
Formålet med dette bidrag har været at udforme et udkast til en<br />
meningsgivende ledelse, hvilket vi her forstår som en dialogbaseret<br />
udvikling af meningsgivende fællesskaber. Et brud med<br />
hverdagslivets organisatoriske kontekst er en afgørende<br />
forudsætning for etableringen af sådanne fællesskaber. Leder og<br />
organisationsmedlemmer må nødvendigvis træde ind i et dialogisk<br />
rum, hvor samtalen er kendetegnet ved en Jeg-Du relation. Jeg-Du<br />
relationen synliggør de interne dialektiske modsætninger (jf. Benson,<br />
1977) således, at de kan anvendes aktivt til udviklingen af et<br />
meningsgivende fællesskab. <strong>Det</strong>te forudsætter selvsagt, at modvilje<br />
mod konflikter og konfliktangst erstattes af en accept af<br />
modsætninger samt af en reel interesse i at forstå den andens<br />
perspektiv og mening – selv i de tilfælde, hvor det adskiller sig fra det,<br />
den enkelte opfatter som rigtigt.<br />
Ledelsesdilemmaet bliver for alvor tydelig i Jeg-<strong>Det</strong> relationen.<br />
Dilemmaet består i, at Jeg-<strong>Det</strong> relationen, af lederen, opleves som<br />
nødvendig for at sikre organisationens målopfyldelse, men<br />
objektiveringen af den anden skaber samtidig en ledelsesmæssig<br />
afstand til den anden og til den situation som organisationen befinder<br />
sig i. Jeg-<strong>Det</strong> relationen skygger altså for lederens erkendelse af og<br />
forståelse for det organisatoriske felt. Jeg-Du relationen skaber<br />
derimod et grundlag for den nærhed til den anden, til fænomenet og<br />
til situationen, som er en forudsætning for, at lederen får mulighed for<br />
at bryde med det han/hun tager for givet og med hans/hendes kendte<br />
eller foretrukne forståelsesmodeller og dermed skabe en ny<br />
erkendelse og forståelse af det organisatoriske felt. Set i dette lys<br />
drejer meningsgivende ledelse sig om tre dimensioner i det<br />
organisatoriske ledelsesarbejde: a) et bevidsthedsudviklingsprojekt,<br />
der drejer sig om, hvordan hverdagstænkningen kan forandres, b) et<br />
projekt om opbygningen af et praksisfællesskab, der drejer sig om,<br />
hvordan det dialogiske rum kan arbejdes ind i en organisatorisk<br />
kontekst og som også drejer sig om, hvordan respekt, etik og moral<br />
kan bygges ind i praksisfællesskabet samt om c) hvordan man kan<br />
opbygge en praksis og håndtering af dialektiske modsætninger<br />
således, at de kommer til at arbejde sammen med og ikke mod<br />
praksisfællesskabet.<br />
Litteratur<br />
Alrø, Helle & Kristiansen, Marianne: Kan du se hvad jeg sagde?,<br />
Forlaget Holistic, Farsø 1997.<br />
Alrø, Helle (ed): Organisationsudvikling gennem dialog, Aalborg<br />
Universitetsforlag, Aalborg 1997.<br />
Alvesson, Mats: A critical framework or organizational analysis in<br />
Organization studies, 1985 6/2, p. 117-138.<br />
Bakka, Jørgen Frode & Fivelsdal, Egil (ed): Organisationsteoriens<br />
klassikere, Handelshøjskolens forlag, Haslev 2002.<br />
Bartunek, Jean M.: Changing interpretive schemes and<br />
organizational restructuring in Administrative Science Quarterly, Vol.<br />
29, No. 3, sep. 1984, pp. 355-372.<br />
Benson, J. Kenneth: Organizations: a dialectic view in Administrative<br />
Science Quarterly, Vol. 22, No. 1, Marts 1977.<br />
12
Berger, Peter L. & Luckmann, Thomas: Den samfundsskabte<br />
virkelighed, Lindhardt og Ringhof, Viborg 1990.<br />
Bloch-Poulsen, Jørgen: Dialog – en udfordring, Aalborg<br />
Universitetsforlag, Aalborg 2006.<br />
Buber, Martin: Jeg og du, Hans Reitzels Forlag, Gylling 1997.<br />
Geertz, Clifford: The interpretation of cultures, Basci Books, New<br />
York 2000.<br />
Clark, Woodrow W. & Fast, A. Michael: Qualitative Economics,<br />
Coxmoor Publishing Company, Oxford 2008.<br />
Eco, Umberto: Kant and the platypus, Vintage, London 2000.<br />
Eco, Umberto: Læserens rolle in Olsen, Michael & Kelstrup, Gunver<br />
(ed): Værk og læser, Borgen, Holstebro 1981.<br />
Frankl, Viktor E.: Man’s search for meaning, Ridler, London 2004.<br />
Habermas, Jürgen: Teorien om den kommunikative handlen, Aalborg<br />
Universitetsforlag, Aalborg 1997.<br />
Kant, Immannuel: Kritik af den rene fornuft, <strong>Det</strong> lille forlag, Hellerup<br />
2003.<br />
Hertel, Frederik & Fast, A. Michael: “Betydningsfuld ledelse,<br />
Department of Business Studies, Aalborg Universitet, Working Paper<br />
Series Department of Business Studies No. 11, 2009<br />
Kant, I.: Critique of pure reason, Macmillan, Hong Kong 1929.<br />
Kirkeby, Ole Fogh: Ledelsesfilosofi, Samfundslitteratur, Gylling 2006.<br />
Kotter, John P.: I spidsen for forandringer, Peter Asschenfeldts nye<br />
forlag, København 1999.<br />
Lotman, Yuri M.: The universe of the mind, Indiana University Press,<br />
Bloomington 2000.<br />
Mead, George H.: Sindet, selvet og samfundet, Akademisk Forlag,<br />
Århus 2005.<br />
Mead, George H.: On social psychology, The university of Chicago<br />
Press, London 1984.<br />
Merleau-Ponty, M.: The phenomenology of perception, Routledge &<br />
Kegan Paul, London 1994.<br />
Mintzberg, Henry: Mintzberg on management, The Free Press, New<br />
York 1989.<br />
Nerheim, H. & Rossvær, V.: Filosofiens historie, Politikens Forlag,<br />
Viborg, 1990<br />
Næss, A.: Filosofiens historie, bd. 1& 2, Hans Reitzels Forlag, Viborg<br />
1991.<br />
Peirce, Charles S.: The essential Peirce, Vol. 2, Indiana University<br />
Press, Bloomington 1989.<br />
Sartre, Jean-Paul: Eksistentialisme er en humanisme, Hans Reitzels<br />
forlag, Gylling 2007.<br />
Schultz, Alfred: Hverdagslivets sociologi, Hans Reitzels Forlag,<br />
Gylling 2005.<br />
Weick, Karl E.: Sensemaking in Organizations, Sage Publications,<br />
California 1995.<br />
13
User Communities i Innovationsprocessen<br />
Et eksplorativ studie af forskellige ledelsesformer og<br />
deres betydning for resultaterne af<br />
innovationsworkshops<br />
Artikel til <strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>s Konference<br />
Aalborg Universitet den 6.-7. dec. 2010<br />
Henning Sejer Jakobsen,<br />
Teknologisk Partnerskab - Innovation<br />
Teknologisk Institut<br />
Kongsvang Alle 29<br />
8000 Århus C<br />
sejer@teknologisk.dk<br />
Jacob Brix<br />
ASB LEARNING STYLES LAB<br />
Aarhus Universitet<br />
Fuglesangs Allé 4<br />
8210 Århus V<br />
jabk@asb.dk<br />
Inger Kirk Jordansen<br />
Hjælpemiddelinstituttet<br />
P.P. Ørumsgade 11, Bygning 3<br />
8000 Århus C<br />
ikj@hmi.dk<br />
Erfaringsbaseret paper
User Communities i Innovationsprocessen<br />
Et eksplorativ studie af forskellige ledelsesformer og deres<br />
betydning for resultaterne af innovationsworkshops<br />
Abstract<br />
Når man arbejder med innovation i praksis og herunder skabelsen af innovation via<br />
input fra forskellige brugere vil mange delelementer af den operationelle proces oftest<br />
blive taget for givet af projektledelsen. I dette paper undersøger vi via fire forskellige<br />
gennemførte innovationsworkshops, hvordan ledelsesform og den operationelle<br />
metode påvirker resultaterne (produktet). Vi har benyttet to forskellige ledelsesmetoder<br />
1) lederen som konsulterende og 2) lederen som facilitator, og sammen med<br />
projektinteressenterne har vi gennemført to workshops med fysisk tilstedeværelse af<br />
deltagerne samt to workshops uden fysisk tilstedeværelse af deltagerne med<br />
internettet som kommunikationskanal (online user communities via Skype & blogs).<br />
Empirien stammer fra BDI projektet Handivision 1 , hvor målgruppen og brugergruppen<br />
primært har været personer med fysiske funktionsnedsættelser. Vores analyse<br />
indikerer, at et strategisk valg af ledelsesform i forbindelse med en<br />
innovationsworkshop kan hjælpe projektledelsen og dennes interessenter til at nå det<br />
ønskede mål med processen. Analysen indikerer fem tydelige tendenser, som er<br />
interessante for projektets målsætning:<br />
1. En leder med rolle som facilitator har sin styrke, hvor gruppen er rimelig<br />
homogen både videnmæssigt og forståelsesmæssigt, og hvor gruppen samtidig<br />
har et vidensniveau, hvor selvledelse er mulig. Når diversiteten i blandt<br />
deltagerne bliver stor, er lederens rolle som facilitator ikke den optimale<br />
sammenlignet med den konsulterende rolle.<br />
2. En leder som konsulterer, dvs. hvor lederen selv medvirker i processen som<br />
deltager, leder, provokatør og dialogpartner, er velegnet, når diversiteten er stor<br />
blandt deltagerne, og hvor flere i gruppen er passive, f.eks. grundet deres<br />
generthed, funktionsnedsættelse og/eller deltagernes angst for at virke<br />
uvidende sammenlignet med andre meddeltagere.<br />
3. At mødes fysisk under en innovationsworkshop har betydning for måden hvorpå<br />
deltagerne bliver inspireret af - og lærer af hinanden samt deres evnen til at<br />
blive konkrete<br />
4. Online user communities, som styres af en konsulterende leder, resulterer i stor<br />
udstrækning i problemorienterede forslag og ideer, hvor dynamikken deltagerne<br />
imellem er svær at opretholde<br />
5. Online user communities, der ikke styres eller ledes i processen, resulterer i<br />
større udstrækning end ved mere styrede forløb i problemerkendelse frem for<br />
forslag og ideer til nytænkning.<br />
1 For mere uddybning besøg www.handivision.dk
Introduktion<br />
Flere erfaringsbaserede undersøgelser viser, at inddragelsen af kunder og brugere i<br />
innovationsprocessen (brugerdreven innovation) skaber grundlag for ny viden, som kan<br />
resultere i ny eller forbedret forretning (eksempelvis Antorini, 2007; Hippel, 1988;<br />
Prahalad og Krishnan, 2008). Trods viden om disse undersøgelser er der stadig store<br />
dele af dansk erhvervsliv som ikke udnytter potentialet af brugerinddragelsen (Drejer,<br />
2008; INNOVATIONinside, 2010; Økonomi- og Erhvervsministeriet, 2008).<br />
En udbredt metode til skabelsen af brugerdreven innovation i praksis er brugen af<br />
workshops, hvortil man inviterer ens kunder/brugere for at samle inspiration, erfaringer,<br />
indsigt og dermed ny brugbar viden (Billington et al., 2009; Jakobsen og Rebsdorf,<br />
2003). Jo mere kompleks opgaven bliver, jo større bliver kravet til metoderne og<br />
processerne i workshoppen. Paradoksalt nok viser vores praksiserfaring, at man<br />
uanset deltagersammensætningen på forhånd tager den valgte ledelsesstil for givet<br />
(Newell et al., 2009). En problemstilling som kan resultere i uhensigtsmæssige valg og<br />
fravalg, når det handler om kvalitet og kvantitet af resultaterne i praksis.<br />
Da virksomhedens kunder/brugere er en innovationskilde, der ikke bør nedprioriteres,<br />
vil vi i dette paper (via fire casestudier) vise indikationer på, hvordan ledelsesform samt<br />
den fysiske tilstedeværelse af deltagerne påvirker kvaliteten og kvantiteten af de ideer,<br />
som kan resultere i fremtidig innovation.<br />
Begrebsafklaring<br />
Uanset hvilken ledelsesform, man benytter ved workshops, vil der altid være tale om<br />
ledelse af en proces. <strong>Det</strong> er workshoplederens involvering, som skaber forskellen på<br />
resultaterne. Ved ledelsesform i dette paper skelnes mellem to forskellige anskuelser<br />
1) facilitering og 2) konsultering.<br />
1: Facilitering. Facilitering omhandler stor set enhver aktivitet, som gør det lettere for<br />
andre at arbejde sammen, hvor der skabes dynamik, ejerskab og fremdrift hos<br />
deltagergruppen (Bens, 2008). Facilitatoren er ikke en ressource, der kan indgå i<br />
løsningsmodeller, og rollen som facilitator har fokus på processen og ledelsen, hvor<br />
deltagerne skal ledes mod selv at komme med ideer, forslag osv. (Eliasson og<br />
Larsson, 2006). At facilitere er således ikke kun afgrænset til workshops, men bruges i<br />
mange andre sammenhænge. Facilitatorens vigtigste rolle er kort sagt at støtte alle<br />
deltagere i at gøre deres bedste.<br />
2: Konsultering. Begrebet proceskonsultering kan ligne facilitering, da enhver<br />
konsultering også indeholder elementer fra facilitering (Dahl og Juhl, 2009). Dog er der<br />
er en væsentlig forskel i både form, involvering og krav til viden hos både deltageren<br />
og den konsulterende leder. En konsulerende leder sikrer ikke kun retning af et forløb,<br />
men indgår også aktivt som særlig kyndig og erfaren person i selve processen.
Empiri – near lead users<br />
Målgruppen i casene var personer med funktionsnedsættelser, der har oparbejdet en<br />
unik viden og indsigt gennem det at arbejde med de udfordringer som kroppens<br />
manglende muligheder giver i form af praktiske problemer ved udførelse af<br />
hverdagsaktiviteter (handicap) samt hjælpere og pårørende. Empirien i undersøgelsen<br />
er fremkommet gennem BDI projektet Handivision, der er gennemført fra 2007 – 2010.<br />
Handivision er et projekt, hvor der eksperimenteres med udvikling af brugerdrevne<br />
innovationsmetoder inden for hjælpemiddelområdet. Brugerne (herefter deltagerne) i<br />
projektet var personer med nedsat fysisk og/eller psykisk funktionsevne, hjælpere samt<br />
pårørende. Handivision er bygget op omkring fire delprojekter, der inden for hvert sit<br />
felt har arbejdet med brugere med forskellige typer og grader af funktionsnedsættelse<br />
og de begrænsninger, de oplever i dagligdagen. <strong>Det</strong> ene delprojekt danner grundlaget<br />
for denne undersøgelse og omhandlede brug af målgruppen, målgruppens hjælpere<br />
samt pårørende i forskellige former for fysiske user communities samt online user<br />
communities.<br />
<strong>Del</strong>tagernes funktionsnedsættelser har været meget varierende fra personer med<br />
talebesvær, personer med psykiske problemer, personer i kørestol, samt personer, der<br />
var afhængige af personlig hjælper til alle dagens aktiviteter. Der indgår ligeledes<br />
hjælpere i de skabte user communities såsom socialpædagoger, ergoterapeuter,<br />
sygeplejersker, sosu assistenter og service assistenter. Brugerne er således<br />
specialiserede brugere, da de i dagligdagen har opnået en unik viden grundet deres<br />
funktionsnedsættelse eller arbejde med mennesker med funktionsnedsættelse – som<br />
en slags superbrugere og/eller lead users (Hippel, 1988), selvom disse betegnelser<br />
ikke rammer præcist. Ifølge Hippel (Hippel, 1988) er lead users brugere, som fungerer<br />
som kilde til nye innovationer og ideer som værende særligt kompetente<br />
”superbrugere”. Lead users kan defineres som brugere af et bestemt produkt eller en<br />
bestemt service, der er særligt motiverede for at forbedre eller forny brugen af<br />
produktet/eller servicen, da de selv forventer at opnå fordel af en forbedret eller ny<br />
løsning, der opfylder deres behov. Lead users oplever desuden typisk et behov længe<br />
før de fleste andre på markedet, hvorfor de fleste lead users typisk først erkendes<br />
(opdages) længe efter en opfindelse er på markedet. Lead Users har fokus på<br />
skabelsen, og der er både en interesse og en udfordringen i at finde disse<br />
”superbrugere” tidligt i en proces, således deres erkendelser kan benyttes i<br />
innovationsprocessen. <strong>Del</strong>tagerne i casene er således superbrugere, men endnu ikke<br />
lead users da der endnu ikke er en opfindelsen eller opdagelse indenfor området, men<br />
det antages qua deres viden og indsigt, at der forligger et endnu ikke fundet potentiale<br />
tæt på for at kunne fremstår som lead users (vi kalder dette near lead users). I<br />
modsætning til superbrugere i klassisk forstand skal near lead users komplimenteres<br />
med en kompetence for at udvikle sig til en lead user (håndværkeren snakker med<br />
ingeniøren, sygeplejersken med fysikeren osv.).<br />
Disse erkendelser er søgt udforsket via projektet ved gennemførelse af workshops,<br />
men der er ikke i regi af projektet arbejdet videre med de skabte erkendelser såsom<br />
gennemførelse af decideret design og produktudvikling. Virksomhederne har i eget regi<br />
valgt at arbejde videre med nogle af ideerne, hvilket indgår i analysen.
Videnskabelig metode<br />
I projektet har det været vigtigt at deltagerne har kunnet påvise, at de til fulde har<br />
forstået såvel kontekst som mening med den viden som de forsøgte selv at skabe,<br />
baseret på de andre deltageres kommunikation af deres personlige viden (Burr, 2003;<br />
Kastberg et al, 2007; Kjelgaard, 2009). Vi tager derfor udgangspunkt i en<br />
socialkonstruktivistisk tankegang baseret på Burrs (2003) syn på essentialisme, hvilket<br />
betyder at ethvert individ har sin egen personlige viden og at viden ikke kan eksistere<br />
uden for individet. Derfor understreger vi, at kommunikation og videndeling ikke må<br />
sidestilles i praksis, da viden i sig selv først skabes efter en individuel og personlig<br />
evaluering samt stillingtagen (Kastberg et al., 2007; Kjelgaard, 2009; Lauridsen, 2010).<br />
De forskellige cases gør brug af forskellige gruppestørrelser (Laughlin et al., 2006) i en<br />
innovationsproces´ initiale fase hvor formålet er skabelse af nye ideer (Jakobsen og<br />
Rebsdorf, 2003).<br />
Operationel metode og analyseenhed<br />
Baseret på fire forskellige casestudier vil vi via denne artikel vise indikationerne på dels<br />
hvordan ledelsesstil påvirker proces og resultat, dels hvordan interaktionen deltagerne<br />
imellem kan påvirke proces og resultat. Resultaterne i vores paper omhandler alene de<br />
erkendelser, der er opnået gennem de afholdte 4 workshops<br />
I projektet har vi operationelt taget udgangspunkt i figur 1 som vist nedenfor:<br />
Figur 1: Undersøgelsen omfang - udarbejdet af forfatterne
Kvadrant A viser en workshop, hvor deltagerne mødes fysisk, og hvor<br />
workshoplederen fungerer som facilitator. Kvadrant B viser en workshop, hvor<br />
deltagerne mødes fysisk og hvor lederen af workshoppen er konsulterende. Kvadrant<br />
C og D viser workshops, hvor deltagerne bruger en online kommunikationskanal. I<br />
kvadrant C instruerer workshoplederen brugerne i adgang og brug af en blogfunktion<br />
(www.innovationsportal.dk), hvor ideer kan indlægges med efterfølgende<br />
kommentering af andre, hvor lederen agerer facilitator. I kvadrant D er lederen direkte i<br />
dialog (konsulterende) med hver enkelt deltager via Skype.<br />
Case A: Faciliteret workshop, hvor ledelsen ved facilitering sikrede interaktion mellem<br />
deltagerne under workshoppen. Der blev dels arbejdet i plenum, i mindre grupper med<br />
konkret opgave, samt små grupper bestående af 2 – 3 personer igen med en given<br />
opgave. <strong>Del</strong>tagerne var primært personer med nedsat eller manglende gangfunktion,<br />
bl.a. flere kørestolsbrugere, hjælpere samt pårørende (ægtefæller). Virksomhedscasen<br />
var CURA Innovation, Herning, der udvikler, producerer og sælger handicapvenlige<br />
toiletindretninger, og en stor del af brugergruppen var samtidig potentielle<br />
kundesegmenter.<br />
Der var 22 deltagere til workshoppen, en illustrator til at tegne det drøftede, en ingeniør<br />
til at beskrive det drøftede, samt en facilitator. Til workshoppen deltog endvidere en<br />
person fra Cura Innovation. Workshoppen startede kl. 9 og sluttede kl. 15.<br />
Case B: Konsulteret workshop, hvor ledelsen deltog både med styring, dialog og viden.<br />
<strong>Del</strong>tagerne var primært personer med nedsat bevægelse i arme og hænder, f.eks.<br />
personer med muskelsvind og leddegigt samt disse personers hjælpere og pårørende.<br />
Virksomhedscasen var Toppac A/S, Randers, der fremstiller engangsemballage i plast<br />
til fødevareindustrien. Virksomhedens målgruppe er ikke primært personer med<br />
funktionsnedsættelser, men denne gruppes erfaringer bidrager med trends og behov,<br />
der har relevans for mange andre målgrupper.<br />
Der var 12 deltagere til workshoppen, en illustrator til at tegne det drøftede, en ingeniør<br />
til at beskrive det drøftede samt en konsulent. Til workshoppen deltog endvidere tre<br />
personer fra Toppac. Workshoppen startede kl. 9 og sluttede kl. 15.<br />
Case C: Faciliteret on-line user communities. <strong>Del</strong>tagerne er patienter på<br />
Regionshospitalet Randers, hjælpere bestående af sygeplejersker, sosu assistenter,<br />
servicemedarbejder, Fysio- og ergoterapeuter, samt pårørende. <strong>Del</strong>tagerne modtog på<br />
hospitalet en instruktion i brug af en internetportal (folder med password), hvorpå<br />
forslag, ideer og ønsker kunne indtastes i portalen, ligesom der kunne kommenteres på<br />
andres forslag. På portalen var dels en række inspirationer i form af billeder og<br />
videoklip, dels blev stillet en række spørgsmål. Omdeling af folder blev fulgt op af<br />
personlig kontakt. Virksomhedscasen var KR Hospitalsudstyr, Hadsten, der fremstiller<br />
hospitals- og plejesenge, og brugergruppen er daglig berørt af virksomhedens<br />
produkter. Der blev omdelt 200 brochurer samt gennemført 70 personlige faciliteringer i<br />
brug af portalen, hvor brugerne personligt blev instrueret i brug, baggrund og formål<br />
med portalen. KR hospitalsudstyr var med ved definering af spørgsmål på portalen<br />
samt opgavedefinering. Portalen var åben i 3 uger.
Case D: Konsulteret online workshop med 3 deltagere (i alt tre workshops med én<br />
deltager af gangen). <strong>Del</strong>tagerne var personer med stærkt nedsat funktionsevne<br />
(fremskredent muskelsvind) uden mulighed for bevægelse af andet end hånd og<br />
hoved, og deltagerne var således permanent kørestolsbruger med behov for 100 %<br />
assistance i form af personlige hjælpere. <strong>Del</strong>tagerne blev konsulteret via<br />
internetkommunikationsmuligheden Skype for derigennem at få respons via dialog på<br />
deres oplevelser. Virksomhedscasen var A/S Aabentoft, Skødstrup, der bl.a. udvikler,<br />
fremstiller og sælger joystick til kørestole, og brugergruppen er brugere af<br />
virksomhedens produkter.<br />
Workshoppen foregik ved, at der ved den ene computer var deltageren samt<br />
deltagerens hjælper, der bistod deltageren og ved den anden computer var<br />
konsultanten, en ergoterapeut til at samle resultaterne, samt en deltager fra<br />
virksomheden, der var tavs under workshoppen. Workshoppen blev gentaget med<br />
næste deltager, men tredje workshop måtte stoppes da deltageren blev forhindret.<br />
Hvert forløb varede 45 minutter.<br />
Ved brug af målgruppen i user communities var hensigten i casene ikke alene at søge<br />
inspiration og ideer hos brugerne, men også at arbejde med de udfordringer som<br />
kroppens manglende muligheder giver i form af praktiske problemer ved udførelse af<br />
hverdagsaktiviteter (handicap), som den enkelte bruger oplever grundet sine<br />
funktionsnedsættelser. Der er i regi af projektet ikke arbejdet videre med de skabte<br />
erkendelser såsom gennemførelse af decideret design og produktudvikling.<br />
Virksomhederne har i eget regi valgt at arbejde videre med nogle af ideerne, hvilket<br />
indgår i analysen.<br />
Resultater<br />
Resultaterne er samlet dels ved at gennemgå de skabte ideer, dels er der for case A<br />
og B umiddelbart efter workshoppene lavet evalueringsrapport og endeligt er dels de<br />
respektive virksomheder dels deltagere interviewet men henblik på:<br />
1: Hvad er dit generelle indtryk af workshoppen?<br />
2: Hvad fik du ud af workshoppen?<br />
3: Hvad var godt/skidt?<br />
Sammendrag af interviewene er samlet nedenstående hvor de kvantitative resultater<br />
på skabte ideer er opstillet i forbindelse med hver case.<br />
Case A – Cura Innovation<br />
Virksomheden repræsenteret ved adm. direktør:<br />
Fandt dagen spændende og fik rig mulighed for a få drøftet sin opfindelse med<br />
brugere, men der var dog flere af deltagerne, som ikke var direkte brugere<br />
(kundegruppe) grundet alder, deres handicap samt deres funktion (hjælper,<br />
pårørende). <strong>Det</strong> faciliterede forløb indbefattede aktiviteter, hvor deltagerne i mindre<br />
grupper skulle arbejde med konkrete problemstilliner og opgaver, men gruppearbejdet<br />
havde tendens til at udvikle sig til diskussion af andre forhold såsom forskellige
modeller af kørestole, lovgivningsmæssige forhold og bevillingssituationen. Særdeles<br />
relevante forhold for brugergruppen, men ikke specielt relevant i forhold til den opgave<br />
der skulle løses.<br />
Virksomheden arbejdede videre med tre af deltagerne, dog mest i relation til refleksion<br />
på forbedringer samt i relation til potentielle kunder.<br />
<strong>Del</strong>tagere:<br />
1: Kørestolsbruger. Fandt dagen spændende specielt det at få vendt forskellige<br />
situationer og muligheder med ligesindede. Der blev skabt mange ideer, som ikke var<br />
kendt i forvejen, men som måske også ville være svære at få finansieret som bruger.<br />
2: Kørestolsbruger. Fandt dagen spændende, og det at blive taget med i udviklingen af<br />
nye produkter og høre om et nyt produkt. Der blev dog snakket mere om brug af det<br />
eksisterende produkt end egentligt nye ideer og fremtidsmuligheder. Ligeledes var en<br />
stor del af brugergruppen mere eller mindre ligesindede (kørestolsbrugere), hvorfor<br />
mange af diskussionerne var gentagelser.<br />
3: Kørestolsbruger. Fandt dagen spændende, specielt det at blive taget seriøs endda<br />
meget tidligt i forløbet. Fandt det også interessant at hjælpere og pårørende deltog, da<br />
de har andre aspekter på samme situation. De forskellige brugere med forskellig<br />
baggrund havde stor glæde af at kunne drøfte både praktiske og lovgivningsmæssige<br />
forhold, og i de mindre grupper faldt snakket tit på andet end selve produktet.<br />
Opsamling:<br />
Der blev i alt beskrevet og illustreret 81 forskellige ideer og forslag, heraf 38 illustrerede<br />
og 43 beskrevne. Virksomheden har arbejdet videre med én ide, som lå i direkte<br />
forlængelse af det, der allerede var gang i.<br />
Case B: Toppac<br />
Virksomheden repræsenteret ved administrerende direktør og to deltagere fra<br />
udviklingsafdelingen. Person fra udviklingsafdelingen var ansvarlig for videreførelse:<br />
Fandt dagen spændende, og der kom rigtig mange både problemer og forslag til<br />
løsninger frem. <strong>Del</strong>tagerne var både engagerede og motiverede, og selve dagen kunne<br />
ikke have forløbet bedre. Efterfølgende med viderebearbejdelse har det været<br />
sværere, dels fordi der ikke har været dialog med brugergruppen, dels fordi mange af<br />
forslagene for Toppac ville være omstændelige og kostbare at realisere.<br />
<strong>Del</strong>tagerne:<br />
1: Muskelsvind med stærk nedsat følelse i hænder. Fandt dagen relevant men havde<br />
en blandet følelse. Var indkaldt som ekspert på baggrund af sit besvær med håndtering<br />
af emballager og anså sig selv i den henseende som værende ekspert, men følte at<br />
flere af deltagerne som pårørende og hjælpere ikke have samme ekspertviden at<br />
bidrage med og derfor blot bidrog med forhold og ideer, som enhver anden bruger kan<br />
præstere. Som værende ekspert i det at have svært ved at åbne emballage var
samspillet med andre med samme problem mere givtigt, selvom de aktuelle<br />
problemstillinger ved forskellige handicaps ikke kan sammenlignes.<br />
2: Gigt med nedsat følelse og bevægelse i fingre. Fandt dagen interessant og god, og<br />
det at ens specialviden i form af nedsat funktionsevne kunne bruges er både tiltrængt<br />
og vigtigt.<br />
Alle i workshoppen deltog med stor entusiasme og det at høre om de andres<br />
anskuelser var vigtig for ens egen opfattelse, og nye information kom helt klart frem.<br />
Opsamling:<br />
<strong>Det</strong> blev i alt beskrevet og illustreret 62 forskellige ideer og forslag, 33 beskrevne og 29<br />
illustrerede. Virksomheden kiggede nærmere på tre af ideerne og har decideret<br />
arbejdet videre med en ide, som er ved at blive implementeret i en løsning. Denne ide<br />
lå i direkte forlængelse af virksomhedens eksisterende produkter<br />
Case C: KR Hospitalsudstyr<br />
Virksomheden repræsenteret ved salgschef:<br />
En spændende proces med at få fat i en interessant målgruppe, og uden, at der endnu<br />
er arbejdet videre med konkrete forslag og ideer, har selve det at spørge og arbejde<br />
med user communities givet meget feedback i form af henvendelse og spørgen ind til<br />
projektet, både fra sygehuset og blandt partnere. Målet var, at der kom mange nye<br />
ideer, men de er ikke sådan bare lige kommet, men kommer lidt efter lidt.<br />
<strong>Del</strong>tagere:<br />
1: Sygeplejerske. Svært at gå ind og komme med konkrete ideer til, hvad der kunne<br />
forbedres og ændres. Der er mange ting fra dagligdagen, men kan være svært at sætte<br />
konkrete ord på. Vi har drøftet portalen mellem os sygeplejersker, og synes det er<br />
spændende, men der er lidt svært at komme i gang. Ville være lettere at fortælle via<br />
dialog<br />
2: Service medarbejder. Meget svært at komme ind på portalen, selvom der ikke er<br />
mange informationer der skal gives, men også svært at blive konkret på skrift om noget<br />
man synes og oplever.<br />
Opsamling:<br />
Der blev lagt 15 indlæg ind på portalen. Hovedparten var kendetegnet ved ønsker og<br />
behovserkendelser, flere ideer kendetegnet ved praktiske anordninger.<br />
Case D: A/S Aabentoft<br />
Virksomheden repræsenteret ved adm. direktør:<br />
<strong>Det</strong> var spændende at se hvordan processen kørte, men der var ikke megen glæde af<br />
at kunne se hinanden, da det blev meget statisk. Brugergruppen var stærkt ramte<br />
muskelsvindspatienter med meget lidt mulighed for bevægelse, og det at kunne se<br />
hinanden bidrog ikke med øget information. Ligeledes var der ikke nogen inspiration de
forskellige deltagere imellem, hvorfor den dynamik, som er afgørende, ikke kom til<br />
udtryk.<br />
<strong>Del</strong>tager:<br />
1: Muskelsvindspatient, kørestolsbruger, samt dennes hjælper. Fandt det spændende<br />
at være med – specielt at høre om muligheder indenfor andre teknologiområder og de<br />
muligheder der ligger i at gøre ting anderledes.<br />
Opsamling:<br />
Der blev beskrevet 16 forskellige ideer. Virksomheden har ikke arbejdet videre med de<br />
skabte ideer.<br />
Tendenser og interessante indikationer<br />
De valgte near lead users var grundet deres funktionsnedsættelser en værdifuld kilde i<br />
innovationsprojekterne, da der blev skabt ny indsigt, som ikke tidligere var fundet via<br />
antropologiske studier eller dialogformer. De forskellige ledelsesformer gav en række<br />
karakteristika fundet ved analysen af de fire cases:<br />
- Uanset ledelsesform finder deltagerne der interessant at mødes. Ledelsesform<br />
har ikke betydning for, hvor interessant det opfattes at mødes, men det har stor<br />
betydning for workshoppens resultater<br />
- Facilitering har sin styrke, hvor gruppen er rimelig homogen både viden/erfaring<br />
og forståelsesmæssigt, og som samtidig har et vidensniveau, hvor selvledelse<br />
er mulig. Når diversiteten i brugergruppen bliver stor, er facilitering ikke<br />
umiddelbart den bedste ledelsesform ligesom faciliterede forløb kan skabe<br />
fokus omkring emner, som ikke umiddelbart er relevant i forhold til opgaven<br />
- Konsultering ved placering af lederen centralt både som leder, provokatør og<br />
dialogpartner er velegnet, når diversiteten er stor og flere i gruppen har tendens<br />
til at gemme sig lidt, f. eks grundet deres personlighed, deres<br />
funktionsnedsættelse eller deres viden. Konsultantens viden bliver dog en<br />
kritisk faktor, og der stilles derfor større krav til forberedelsen<br />
- <strong>Det</strong> fysiske nærvær har betydning for at blive inspireret og lære af hinanden,<br />
hvilket kan være en kilde til nye ideer<br />
- Specialiserede brugere (Near Lead Users) har en tendens til at komme med<br />
ønsker eller mindre forbedringsforslag til deres dagligdag<br />
- Online user communities, der ikke i processen styres eller ledes, resulterer i<br />
større udstrækning end i mere styrede forløb i problemerkendelse og ønsker,<br />
og i mindre udstrækning deciderede ideer.
- Brug af deltagere med fysiske handicap og/eller funktionsnedsættelse kan være<br />
nyttige kilder i en innovationsproces, men det stiller også andre krav til den<br />
praktiske arrangering, såsom adgangsforhold, placering af borde,<br />
handicaptoilet, kommunikationsformer osv.<br />
Vi har samlet ovenstående tendenser i figur 2 nedenfor som er en videreudbygning af<br />
figur 1.<br />
Figur 2: Undersøgelsens indikationer med styrker og ulemper i forhold<br />
til user communities<br />
Undersøgelsernes kvantitative opgørelse af skabte ideer viser en tendens til en<br />
udvikling på antallet af de skabte ideer er påvirket både af ledelsesform, den<br />
fysiske/ikke fysiske tilstedeværelse samt af den afsatte tid ved de afholdte workshops.<br />
Figur 3 nedenfor samler nogle indikationer omkring idemænge illustreret som et<br />
simplificeret billede af hvordan antallet af ideer udviklede sig over tid. Én faktor for<br />
denne udvikling kan forklares ud fra hvordan tryghed deltagerne iblandt påvirkede<br />
processen.
Figur 3: Antal ideer alt efter ledelseform og mødeform<br />
Diskussion<br />
Indikationerne fra nærværende projekt viser, at man som leder af en workshop til brug<br />
for en innovationsproces nøje bør overveje gruppesammensætning og dennes<br />
diversitet, størrelse, indsigt og viden inden man vælger ledelsesform. Brug af<br />
specialiserede brugere har en tendens til fokusere på plausible løsninger indenfor en<br />
erkendt problemerkendelse, og brugerne er både bedre udnyttet og føler sig bedre<br />
kvalificeret på refleksion til det skabte frem for undersøgelse af nye ikke umiddelbart<br />
plausible muligheder. Jo mere direkte og udforskende dialogformen er, jo mere radikal<br />
bliver de fremkomne ideer.<br />
I cases A, B og D var udviklingsaktiviteterne i de berørte projekter meget fremskredne,<br />
og der var forslag og ideer, som ikke umiddelbart lå indenfor virksomhedens<br />
forretnings- og kompetenceområde. Disse forslag og ideer blev aldrig forfulgt,<br />
undersøgt eller betragtet, da målet var defineret.
Implikationer<br />
<strong>Det</strong> bør undersøges via mere anvendt forskning, om de tendenser,som vi har fundet<br />
via ovenstående cases, er generaliserbare, da de i så fald vil have stor betydning for<br />
valg af ledelsesform og dermed de resultater, man ønsker sig af en<br />
innovationsworkshop.
Kilder<br />
Bens, I. M.,, Facilitation at a Glance! A Pocket Guide of Tools and Techniques for<br />
Effective Meeting Facilitation , 2008<br />
Billington et al., The effectiveness of workshops as managerial learning opportunities,<br />
Education + Training, Vol. 51 No. 8/9, 2009<br />
Burr, V., Social constructionism, Routledge, 2003<br />
Dahl, K. og Juhl, A.G., Den professionelle proceskonsulent, Hans Reitzels Forlag, 2009<br />
Drejer, A., Are you innovative enough?, International Journal of Innovation and<br />
Learning, Vol. 5, No.1, 2008<br />
Eliasson, M. og Larsson, P., Sätt fart på arbetsmötet, En handbook I facilitering, Koala<br />
Corporate Publishing, 2006<br />
Hippel, E.v., Sources of Innovation, Oxford University Press, 1988<br />
INNOVATIONinside, The rise of the creative classes, February , 2010<br />
Jakobsen, H.S. og Rebsdorf, S.O., Ideudvikling ved kreativ innovation, Gyldendal,<br />
2003<br />
Kastberg, P. et al., Personlig Knowledge Management, Forlaget Samfundslitteratur,<br />
2007<br />
Kjelgaard, J.B., Action Research as Clinical Inquiry at Strategy-Lab, Co-creating useful<br />
changes in internal knowledge management processes, MA Theses at Aarhus School<br />
of Business , 2009<br />
Laughlin, P. et al., Groups Perform Better Than the Best Individuals on Letters-to-<br />
Numbers Problems: Effects of Group Size, Journal of Personality and Social<br />
Psychology, Vol. 90, No. 4., 2006<br />
Newell, S. et al., Managing knowledge work and Innovation, Palgrave, 2009<br />
Prahalad, C.K. og Krishnan, M.S. , The new age of Innovation, McGraw Hill , 2008<br />
Økonomi- og Erhvervsministeriet,Innovation i Danmark, hvordan danske virksomheder<br />
omsætter nytænkning til værdi, november, 2008
Bæredygtighed – en Organisatorisk Problemstilling<br />
Peter M. Jensen, John Johansen & Brian V. Waehrens<br />
Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet, Fibigerstræde 16, 9220 Aalborg,<br />
pme@production.aau.dk, jj@production.aau.dk, bvw@production.aau.dk<br />
Resumé: Denne artikel undersøger de udfordringer globale virksomheder møder i<br />
deres bestræbelser på at forankre bæredygtighed, som et centralt<br />
konkurrenceparameter for fremtiden. Artiklen er baseret på et case studie af én dansk<br />
virksomhed med globale aktiviteter, og argumenterer at udfordringerne relateret til<br />
forankring af bæredygtighed i den globale organisation, også bør anskues som en<br />
organisatorisk problemstilling, frem for udelukkende en problemstilling relateret til<br />
bæredygtighedsværktøjer og teknikker. Der foreslås endvidere et løsningsforslag, i<br />
dette tilfælde en fælles forskningsretning, med det formål at gøre programledelse<br />
anvendeligt i globale organisationer og tilpasse området til de problematikker der gør<br />
sig gældende på bæredygtighedsområdet.<br />
Nøgleord: Programledelse, globale produktionsnetværk, bæredygtighed<br />
1 Introduktion<br />
Et fænomen som har fået megen opmærksomhed de senere år, er accelerationen af<br />
globaliseringen og hvordan denne har påvirket det industrielle landskab (Sinha & Van de Ven,<br />
2005; Daniels et al, 2002). Virksomheder har i dag spredt deres værdikæde på tværs af<br />
landegrænser, hvilket har givet fødsel til en ny dominerende organisationsform, også kaldet det<br />
globale produktionsnetværk (Shi & Gregory, 1998; Rudberg & Olhager, 2003; Bartlett & Ghoshal,<br />
1991). Set fra et ledelsesmæssigt synspunkt, er en af de mest umiddelbare konsekvenser af<br />
denne nye organisatoriske form, en dramatisk stigning i den organisatoriske kompleksitet,<br />
herunder differentieret kompetenceniveauer og modenhed, lokale kontekstuelle forhold (f.eks.<br />
lovgivning), osv. (Shi & Gregory, 1998). Der er på nuværende tidspunkt, både i litteraturen og i<br />
praksis, en ufuldstændig forståelse for hvilke ledelsesværktøjer og -metoder der skal tages i brug<br />
for at orkestrere og tilpasse disse globale produktionsnetværk (Shi & Gregory, 1998; Rudberg &<br />
Olhager, 2003), samt en mangelfuld viden omkring hvordan globale initiativer rent konkret kommer<br />
til udtryk i de globale netværk (ibid). <strong>Det</strong>te medfører at mange virksomheder kæmper med<br />
synkronisering og strømligning af de lokale aktiviteter der skal understøtte en forankring af nye<br />
globale strategiske initiativer. Netop når virksomheders evne til at implementere strategiske<br />
initiativer i deres globale organisation konstituerer en konkurrencemæssig fordel (Dicken, 2007),<br />
skal dette ses som en akut problemstilling. På det globale marked oplever virksomheder en<br />
stigende dynamik og en intensiveret konkurrence og de virksomheder som effektivt formår at<br />
tilpasse deres globale organisation til efterspørgslen fra omgivelserne, vil servicere morgendagens<br />
kunder (Ibid).<br />
Et aktuelt eksempel på dette kan ses i det pres og den efterspørgsel virksomheder oplever for at<br />
inkorporere bæredygtighed i deres globale produktionsnetværk. Samtidig med der gennem de<br />
senere år har dannet sig konsensus at netop bæredygtighed konstituerer et vigtigt<br />
konkurrenceparameter for fremtiden (Porter & Kramer, 2006), er der løbende blevet udviklet og<br />
modnet adskillige bæredygtighedsbegreber, metoder og værktøjer, herunder life cycle assessment<br />
(LCA) -analyse, design for disassembly, mm. Disse skal ses i samspil med mere intuitive værktøjer<br />
som f.eks. energibesparende initiativer og miljøvenlige produkter, samt ledelsessystemer og<br />
standarder som f.eks. ISO 14.001 og den nyudviklede guide ISO 26.000. På trods af de mange<br />
værktøjer, er det dog de færreste virksomheder som formår at få sat disse i spil i deres globale<br />
organisationer, på en måde der skaber nævneværdige resultater, hverken økonomisk,
samfundsmæssigt eller miljømæssigt (Bowen et al, 2001). Initiativerne foregår som sporadiske<br />
projekter uden kobling til eksisterende ledelsessystemer eller andre agendaer, som f.eks.<br />
produktivitet, kvalitet og innovation, og der eksisterer derfor et uopfyldt potentiale mellem de<br />
realiserede resultater og de ambitiøse strategiske målsætninger (Andersen & Skjoett-Larsen,<br />
2009)<br />
For at undersøge ovenstående problemstilling, og forstå årsagerne til at virksomheder i dag<br />
kæmper med at nå de bæredygtighedsrelaterede målsætninger, har vi foretaget en<br />
gennemgående analyse af ét dansk multinationalt selskabs bæredygtighedsaktiviteter; fra<br />
grundlæggelse af virksomheden til den aktuelle status i virksomheden i dag. Virksomheden er nøje<br />
udvalgt, bl.a. med begrundelse i at der er udformet en bæredygtighedsstrategi inkl. konkrete<br />
målsætninger og på nuværende tidspunkt forsøger virksomheden at omsætte disse til synlige<br />
operationelle resultater. Vi undersøger hvad der har drevet virksomheden til at arbejde med<br />
bæredygtighed, samt hvordan virksomheden har organiseret arbejdet og hvilke metoder og<br />
teknikker der har været taget i brug. Som nævnt er formålet at få identificeret de barrierer<br />
virksomheder møder på nuværende tidspunkt, for at opnå resultater der reelt gør en forskel både<br />
økonomisk, samfundsmæssigt og miljømæssigt.<br />
I det efterfølgende afsnit er den anvendte videnskabelige metode beskrevet (afsnit 2), efterfulgt af<br />
en case beskrivelse af bæredygtighedsarbejdet i virksomheden (afsnit 3). Case beskrivelsen<br />
danner grundlag for den efterfølgende diskussion (afsnit 4), hvor vi fremfører argumenter hvorfor vi<br />
mener virksomheder oplever udfordringer med bæredygtighedsarbejdet. Herefter giver vores bud<br />
på en mulig løsning, i dette tilfælde en forskningsretning (afsnit 5), således de udfordringer danske<br />
virksomheder står overfor løses. <strong>Det</strong>te giver anledning til en sammenfattende konklusion (afsnit 6)<br />
der kort opsummerer de identificerede årsager og fremfører den foreslåede forskningsretning.<br />
2 Metode<br />
Forskningen er gennemført som et eksplorativt case studie (Yin, 2002). Vi har valgt denne tilgang<br />
da området på nuværende tidspunkt bedst kan beskrives som ”en sort boks”. Vi forsøger at kaste<br />
lys på hvordan bæredygtighedsarbejdet har udviklet sig historisk og hvordan forskellige<br />
målsætninger bliver omsat til konkrete tiltag og derved identificere mulige årsager til den<br />
manglende effekt. Vi beskriver den indsats én dansk virksomhed gør for at opnå en<br />
konkurrencemæssig fordel fra arbejde med bæredygtige globale operationer. Vi har valgt en af<br />
frontløberne indenfor bæredygtig produktion i dansk industri, der formelt har arbejdet med<br />
bæredygtighedsagendaen i mere end femten år og hvor ledelsens fokus på nuværende tidspunkt<br />
er rettet imod bæredygtighed, som et helt centralt konkurrenceparameter for fremtiden og derfor<br />
bestræber sig på at omstille sig således parameteret integreres i organisationen. Virksomheden er<br />
en global organisation, med produktion og andre aktiviteter i mere end femogfyrre lande og<br />
beskæftiger 10.000+ mennesker. Data er indsamlet gennem personlige interviews i perioden juni<br />
2010 til august 2010, med medarbejdere i den globale organisation ved brug af en semistruktureret<br />
interview-guide og en overordnet forskningsprotokol. De udvalgte interviewpersoner<br />
har alle været involveret og/eller ansvarlig for bæredygtighedsindsatsen og kan klassificeres som<br />
"nøgle-aktører". For at opnå en nuanceret billede, blev interviewpersonerne spredt ud vertikalt, fra<br />
topledelsen til miljøkoordinatorer, og horisontalt, fra hovedkvarteret i DK til forretningsenheder i<br />
Kina og USA og resultaterne er blevet trianguleret med bl.a. strategimateriale og andet nedskreven<br />
dokumentation. I den efterfølgende behandling af data er der fundet klare sammenfald mht.<br />
beskrivelsen af de udfordringer virksomheden står overfor. <strong>Det</strong>te har givet anledning til<br />
identificering af fire problemområder hvori udfordringerne kan klassificeres. Resultaterne er blevet<br />
præsenteret til interviewpersonerne igen og inkluderer evt. rettelser, for på den måde validere<br />
resultaterne.<br />
3 Case beskrivelse<br />
En værdibaseret begyndelse: Grundlæggeren startede en virksomhed der ikke bare skulle lave<br />
overskud, men lave overskud ”på en ordentlig måde” og derved også betale tilbage til det<br />
lokalsamfund som virksomheden var og er en del af. Virksomheden blev baseret på værdier som
”ansvarsbevidsthed overfor medarbejdere og omverdenen” og ”effektiv udnyttelse af råvarer og<br />
resurser”. På det tidspunkt, da virksomheden stadig var forholdsvis lille og samlet, var dette<br />
arbejde stærkt baseret stifterens værdier, holdninger og ideer. Stifteren var en del af de daglige<br />
aktiviteter og gjorde sit bedste for at præge medarbejderne således alle forstod at det ikke ”bare”<br />
var en arbejdsplads, men en arbejdsplads hvor man kiggede efter de svage i samfundet og gjorde<br />
tingene ”på den rigtige måde”. Et eksempel på hvordan agendaen kom til udtryk på dette tidspunkt,<br />
var at grundlæggeren trak marginaliserede borgere fra lokalsamfundet ind i fabrikken og tilbød<br />
dem en jobmulighed og derved opleve glæden og fællesskabet på en arbejdsplads. Et andet<br />
eksempel er hvordan der i halvtredserne blev startet fleksible workshops, hvor folk med forskellige<br />
handicaps blev tilgodeset og fik muligheden for at bidrage på lige fod med andre ansatte.<br />
Branding og reklameværdi): I slutningen af firserne og starten af halvfemserne, opstod der en<br />
stigende opmærksomhed fra omverdenen, på den skæve fordeling af resurser og rigdom i<br />
verdenen. Der kom fokus på emner som udnyttelse af børnearbejde og korruption, men også de<br />
mere miljørelaterede emner som f.eks. korrekt bortskaffelse af affald, energieffektivitet, mm. Da<br />
virksomheden allerede havde arbejdet uformelt med lignende problematikker i flere årtier, øjnede<br />
ledelsen en mulighed for at differentiere sig fra konkurrenterne ved imødekomme denne interesse,<br />
ved at synliggøre og kommunikere aktiviteter og resultater relateret til bæredygtighedsarbejdet. I<br />
1996 blev det danske produktionsselskab certificeret ift. miljøledelsesstandarden ISO 14.001, som<br />
det første danske produktionsselskab og da virksomheden op gennem firserne og halvfemserne<br />
havde påbegyndt en accelereret internationaliseringsproces, blev det besluttet at virksomhedens<br />
andre selskaber løbende skulle certificeres. <strong>Det</strong>te gav virksomheden en mulighed for at brande sig<br />
på koncernniveau, men samtidig også en mulighed for at formalisere og systematisere<br />
bæredygtighedsarbejdet, da virksomheden var vokset eksponentielt igennem årene og som nævnt<br />
spredt aktiviteter til adskillige lande.<br />
Strategisk forankring: I løbet af nullerne, specielt pga. klimaforandringer og dertil relaterede<br />
videnskabelige beviser, tog omverdenen en fornyet interesse i specielt de miljørelaterede emner af<br />
bæredygtighedsproblematikken. Med baggrund i dette, men samtidig også den værdibaserede<br />
holdning til at drive forretning, besluttede ledelsen at integrere bæredygtighedsparameteret som en<br />
del af forretningsgrundlaget og en central driver for fremtidig konkurrencekraft, som set tidligere<br />
med f.eks. kvalitet, innovation og kundetilpasning af produkter. Virksomheden begyndte at arbejde<br />
systematisk med LCA-analyser og fokuserede i høj grad på at udvikle energieffektive produkter<br />
samt produktkategoriseringer og derved skabe værdi for kunden, samtidig med der blev taget hånd<br />
om miljøet. Derudover etablerede virksomheden en koncernfunktion med det formål at udforme en<br />
koncern klimastrategi og muliggøre den strategiske ambition om at udvide forretnings-scopet<br />
omkring bæredygtighed således fokus ikke udelukkende var på produktsiden, men ligeledes<br />
produktionssiden. <strong>Det</strong> viste sig dog at det strategiske arbejde med bæredygtighedsarbejdet var en<br />
langhåret øvelse. Uforudsete trade-off problematikker opstod, f.eks. produktbæredygtighed vs.<br />
produktionsbæredygtighed, pris vs. miljørigtig løsning, manufacturing footprint vs. carbon footprint,<br />
osv. Problematikkerne relaterede sig i høj grad til hvor langt virksomheden var villig til at strække<br />
sig ift. bæredygtighedsarbejdet; et spørgsmål som hverken ledelsen eller omverdenen kunne give<br />
klare svar på, da beviser, holdninger og meninger, specielt på de klimarelaterede emner, var<br />
konstant foranderlige. <strong>Det</strong>te medførte at der i flere år blev diskuteret vilkår og forudsætninger frem<br />
for løsninger. <strong>Det</strong>te indebar også at nævneværdige synlige resultater ift. inkorporering af<br />
bæredygtighed i produktionsprocesserne udeblev. Virksomheden oplevede en periode der kan<br />
beskrives som ”et skridt frem og to tilbage”.<br />
Operationalisering: For nylig blev en tilgang der kan klassificeres som ”learning by doing” indledt.<br />
Formålet var at opnå de synlige og operationelle resultater i stedet for at fokusere på<br />
strategiudvikling og vilkår. En række KPI’er blev indført som direkte kontrolmekanismer til<br />
overholdelse af målsætninger. Opgaverne blev decentraliseret for at skabe ejerskab og skabe den<br />
nødvendige lokale forankring. Denne meget hurtige og operationelle tilgang indebar at relative<br />
simple og enkle værktøjer blev anvendt og på en meget projektbaseret/isoleret måde. Hertil<br />
kommer det at virksomheden møder adskillige barrierer i arbejdet. Da bæredygtighedsarbejdet
forgår på et meget operationelt niveau, og som udgangspunkt forankret i de enkelte selskaber,<br />
blev der ikke skabt de nødvendige forudsætninger for markante forbedringer. Eksempler på dette<br />
inkluderer allokering af resurser, investeringspuljer, inkorporering af bæredygtighed i<br />
teknologiudviklingsprocesserne, manglende samarbejde på tværs af selskaber, manglende<br />
mellemleder opbakning, udvikling af lokale kompetencer, osv. Derudover bliver resurser brugt på<br />
at løse de samme eller lignende udfordringer adskillige steder i organisationen, frem for deling af<br />
viden og derved opnåelse af yderligere resultater.<br />
4 Diskussion<br />
Casen beskriver hvordan virksomheden har arbejdet med bæredygtighedsagendaen i et historisk<br />
perspektiv. Case beskrivelsen giver udtryk for, at det fundamentale formål med<br />
bæredygtighedsagendaen ikke har ændret sig over tid, da der syntes kunne trækkes en rød tråd<br />
fra grundlæggerens værdier og frem til de virksomhedsværdier der er til stede i dag. <strong>Det</strong><br />
interessante er, at på trods af et statisk formål, har måden hvorpå agendaen er kommet til udtryk<br />
ændret sig over årene. Bæredygtighedsagendaen har ændret karakter fra at være en væremåde,<br />
til at være et måleparameter i de forskellige aktiviteter, til nu også at være et<br />
konkurrenceparameter og et fremtidigt forretningsområde. <strong>Det</strong>te er sket i takt med at virksomheden<br />
er vokset eksponentielt og nu besidder globale aktiviteter. Denne udvikling danner rammen for<br />
følgende diskussion.<br />
Dataindsamlingen og den efterfølgende behandling, har givet anledning til fire ”problemområder”<br />
hvor denne udvikling på nuværende tidspunkt skaber udfordringer for virksomheden ift. at opnå<br />
resultater, der stemmer overens med de strategiske ambitioner. De fire kategorier diskuteres i det<br />
følgende enkeltvis, hvor udviklingen kort opsummeres efterfulgt af en belysning af de aktuelle<br />
udfordringer.<br />
Indsats: Den første kategori der vil blive diskuteret er udviklingen i hvordan og hvor virksomheden<br />
sætter ind for at imødekomme formålet med bæredygtighedsarbejdet. I de tidlige år var indsatsen<br />
stort set ikke formaliseret og optrådte derfor som et kulturelt fænomen. Der var mere tale om en<br />
væremåde og en opførsel frem for formelle politikker og retningslinjer. Denne væremåde blev stille,<br />
men sikkert, en del af virksomhedskulturen og er stadig den dag i dag stærkt forankret i<br />
hovedkvarteret. Senere, da der opstod der nogle forretningsmuligheder ved at synliggøre og<br />
formalisere indsatsen via certificeringer, blev indsatsen mere omfattende og systematisk. <strong>Det</strong> er<br />
dog interessant at erkende at arbejdet og indsatsen ikke længere kun hviler på et internt perspektiv<br />
(det er grundlæggerens holdninger), men at der ligeledes er tilføjet et eksternt perspektiv. <strong>Det</strong>te<br />
nye perspektiv medfører at indsatsen i denne periode kan karakteriseres som trendbaseret, da de<br />
konkrete tiltag selvfølgelig stemte overens med virksomhedsværdierne, men også skelede til hvad<br />
medierne og omverdenen fokuserede på, f.eks. arbejdsmiljø, affald, børnearbejde, mm.<br />
Ligeså interessant er det, at indsatsen i lange perioder foregik på et operationelt niveau. Man<br />
arbejdede udelukkende indenfor de eksisterende rammer og ændrede derved ikke på<br />
forudsætningerne for at opnå bæredygtighedsresultater. Da bæredygtighed senere indfinder sig på<br />
et strategisk niveau, med dertilhørende konkrete målsætninger, opstår der nogle problemstillinger.<br />
<strong>Det</strong> bliver tydeligt, at for at opnå de ambitiøse målsætninger, kræver det netop at man ”sprænger<br />
rammerne”. Et konkret eksempel på dette kunne være at man ændrer sit forsyningskæde set up,<br />
således der udledes mindre CO2 pga. nedsat logistik. Et andet eksempel kunne være udskiftning<br />
af produktionsteknologi eller frasortering af bestemt materiale i sit produktsortiment.<br />
Bæredygtighedsparameteret kommer derfor ofte i konflikt med de eksisterende arbejdsgange,<br />
processer og mål, og der opstår nogle dilemmaer og trade-off problematikker som skal håndteres.<br />
Virksomheden kæmper altså med at få tilpasset bæredygtighedsindsatsen til resten af<br />
organisationen og omvendt. F.eks. kræver det at produktudviklere besidder kompetencer indenfor<br />
området, samtidig med topledelsen inkluderer miljømæssige, samfundsmæssige og sociale<br />
aspekter, når beslutninger omkring placeringen af den fremtidige produktion træffes. <strong>Det</strong>te kræver<br />
at bæredygtighed inkorporeres i beslutningsprocesserne på samme niveau som andre parametre<br />
og derved opnår det nødvendige strategiske mandat.
Udfordringen består altså i at definere hvor man skal sætte ind, hvordan man skal sætte ind og i<br />
hvilken grad. En ”under indsats” medfører at man ikke opfylder målsætninger. En ”over indsats”<br />
kan medføre at man ligefrem skader sin konkurrencekraft ved f.eks. øgede omkostninger, nedsat<br />
kvalitet eller forlængede leveringstid. Derudover forsøges der at skabes en balance mellem global<br />
styring og lokal eksekvering samt ejerskab. <strong>Det</strong> er disse balancegange virksomheden kæmper<br />
med.<br />
Organisering: Et andet område hvor virksomheden oplever udfordringer er måden hvorpå<br />
bæredygtighedsarbejdet er organiseret. I begyndelsen eksisterer der ingen formel organisering da<br />
der mere er en væremåde. Da der påbegyndes arbejde med ISO certificeringer, placeres ansvaret<br />
hos enkelte ”ildsjæle”, som har en personlig interesse i området. <strong>Det</strong>te er i form af<br />
miljøkoordinatorer som formelt besidder andre stillinger, f.eks. kvalitetsingeniør eller lign. Denne<br />
udvikling fortsætter i takt med at topledelsen beslutter at udvide arbejdet med ISO certificeringerne.<br />
<strong>Det</strong> centrale at bide mærke i her er, at arbejdet foretages udelukkende af personer uden ledelses<br />
eller strategisk mandat, hvilket stemmer overnes med det niveau (det operationelle) arbejdet<br />
foregår på. Derudover kan arbejdet klassificeres som meget decentraliseret i denne periode<br />
samtidig med der udelukkende arbejdes på lokal basis.<br />
<strong>Det</strong>te ændres da der oprettes en koncernfunktion til at udvikle en bæredygtighedsstrategi. Her<br />
bliver specielt udviklingsarbejdet centraliseret, mens der til dels stadig foregår ”drifts” aktiviteter<br />
decentralt. Virksomheden møder en udfordring ift. at balancere mellem centralt strategiudvikling,<br />
og decentral afvikling af aktiviteter. De strategiske målsætninger medfører at der skal gribes ind<br />
adskillige steder i værdikæden. <strong>Det</strong> skaber nogle udfordringer da miljøkoordinatorerne ikke<br />
besidder et ledelsesmæssigt mandat og det kræver godkendelse fra mellemledere og fabrikschefer<br />
at få godkendt investeringer, mandetimer, osv. I denne kabale bliver bæredygtighedsarbejdet<br />
oftest den mindste, da der i mange tilfælde er en ufuldstændig forståelse for hvad det kræver for at<br />
opnå nævneværdige resultater. Et perspektiv der forklarer udfordringen er, at<br />
bæredygtighedsagendaen har ændret karakter fra at være en operationel til en strategisk agenda,<br />
men organiseringen af arbejdet lokalt har ikke fulgt denne udvikling. Der er en koncernfunktion på<br />
plads i hovedkvarteret, men i og med at opgaverne skal eksekveres lokalt, mangler der strategisk<br />
opbakning fra de lokale ledelser.<br />
Kontrol: Den tredje kategori er kontrol og de metoder virksomheden sætter i spil for at opnå denne.<br />
Til at begynde med, er der ingen formaliserede kontrolmekanismer på plads i organisationen. <strong>Det</strong>te<br />
skyldes hovedsageligt den lille størrelse. Da virksomheden vokser sig større sker der ligeledes et<br />
behov for øget kontrol og samtidig med at certificeringsprocessen bruges til branding, skal den<br />
ligeledes ses som en kontrolmekanisme. Da bæredygtighed bliver integreret som et strategisk<br />
parameter og målsætningerne er kommunikeret til eksterne stakeholdere, indsættes der yderligere<br />
direkte kontrolmekanismer. <strong>Det</strong>te er i form af KPIer der som udgangspunkt er på koncernniveau og<br />
senere de enkelte selskaber. Der sker altså en udvikling fra indirekte til direkte kontrol.<br />
Virksomheden oplever dog et velkendt problemfænomen med denne form for kontrol: ”du får hvad<br />
du måler”, hvilket også medfører ”du får ikke hvad du ikke måler”. Begrebet bæredygtighed<br />
indeholder på nuværende tidspunkt et utal af målepunkter, f.eks. valg af materialer, anvendte<br />
kemikalier under fremstilling og energi forbrug. Derudover kommer de sociale og<br />
samfundsmæssige aspekter, der på nuværende tidspunkt er så diffuse at der ikke eksisterer<br />
velkonsoliderede måleparametre. Derudover er kontrollen også dybt afhængig af opfølgning fra<br />
hovedkvarterets side. <strong>Det</strong>te er en ressourcetung opgave og det virker tvivlsomt at bæredygtighed<br />
kan kontrolleres udelukkende baseret på kvantitative måleparametre eller om alternative<br />
kontrolmekanismer skal tages i brug som et forsøg på at styre den globale organisation.<br />
Udviklingen mht. kontrol kan altså beskrives som gående fra indirekte til direkte kontrol, hvilket dog<br />
skaber udfordringer pt. På den ene side er udfordringerne relateret til hvordan en global, spredt<br />
organisation skal kontrolleres således de forskellige målsætninger overholdes. Samtidig møder<br />
virksomheden en udfordring ift. at kontrollere et umodent, og dermed dynamisk, parameter som
æredygtighed. Der eksisterer ikke velkonsoliderede måleparametre på området, på samme måde<br />
som der eksisterer velkonsoliderede måleparametre ift. produktivitet og kvalitet.<br />
Koordination og integration: Ved nærmere undersøgelse af hvilke koordinations- og<br />
integrationsmekanismer virksomheden sætter i spil, ses også en gradvis udvikling. I begyndelsen<br />
og mens arbejdet primært foregår på et operationelt niveau, er der ikke det store behov og det lille<br />
behov der er, håndteres ad hoc. Arbejdet er isoleret til nogle få områder, f.eks. energieffektivitet i<br />
produktudviklingsprocessen og ISO certificeringer i produktionsselskaberne og man ser ikke den<br />
store værdi i at arbejde på tværs i organisationen. Senere, da bæredygtighedsparameteret<br />
indfinder sig som et strategisk parameter, opstår der nogle behov for at koordinere arbejdet på<br />
tværs i organisationen. Man ønsker en bredere forståelse af bæredygtighed og ønsker det<br />
inkluderet i flere og flere processer, herunder udvikling, logistik, produktion og salg. <strong>Det</strong>te kræver<br />
integrering gennem værdikæden. Behovet for koordination og integration kan argumenteres at<br />
stige samtidig med at virksomheden vokser i størrelse, internationaliserer sig og<br />
bæredygtighedsparameteret får større strategisk betydning i organisationen. Også her oplever<br />
virksomheden nu udfordringer ift. at opnå dette. Velkendte metoder som arbejdsgrupper,<br />
projektarbejde, workshops, mm., er ikke direkte anvendelige på grund af de geografiske afstande.<br />
Dertil kommer kulturel forskellighed, sprog barrierer, samt forskellige opfattelser af bæredygtighed.<br />
Ovenstående diskussion fremhæver fire problemområder case virksomheden oplever i dens<br />
arbejde med bæredygtighed. <strong>Det</strong> interessante i diskussionen er, at komme til den erkendelse at<br />
når virksomheder forsøger at løfte bæredygtighed til et strategisk niveau og derefter omsætte<br />
strategien til operationelle resultater, møder virksomheden en række udfordringer der ikke relaterer<br />
sig direkte til bæredygtighed og de relaterede værktøjer, men udfordringer der bedst kan beskrives<br />
som ledelses og organisatoriske udfordringer. De er relateret til håndtering af trade-off<br />
problematikker, kontrol, koordinering, integrering, kompetenceudvikling, osv. Derudover skal de<br />
metoder og teknikker der tages i brug for at løse udfordringerne tilpasses det globale<br />
produktionsnetværk.<br />
<strong>Det</strong>te problemfænomen er ikke helt ukendt. <strong>Det</strong>te er ligeledes tidligere set ift. virksomheders<br />
bestræbelser på at implementere lean manufacturing, og drage konkurrencemæssige fordele af<br />
dette. Mange forskellige typer af virksomheder, specielt i den vestlige verden, har kæmpet med at<br />
få forankret lean parameteret i organisationen, og dette til trods for et gennemgående kendskab og<br />
erfaring med lean værktøjer som f.eks. VSM, kanban, kaizen og 5S. Der er i litteraturen, f.eks.<br />
(Spear and Bowen, 1999) og senest også i forskningsprojektet LeanUs (forskningsprojekt<br />
gennemført af forskere fra Aalborg universitet, Syddansk universitet og Danmarks Tekniske<br />
Universitet) en begyndende forståelse for at det er måden og den manglende tilpasning af<br />
værktøjerne og metoderne der afholder mange danske virksomheder fra at effektivt forankre lean<br />
parameteret i deres globale produktionsnetværk. <strong>Det</strong>te synes at stemme overens med resultaterne<br />
af denne undersøgelse mht. opnåelse af operationelle resultater der stemmer overens med de<br />
strategiske målsætninger, blot i et bæredygtighedsregi.<br />
5 Programledelse som mulig løsning<br />
Et nyt teoretisk felt, program ledelse eller programme managmemt (PM), fokuserer netop på at<br />
sammenbinde strategiske målsætninger med operationelle projekter i globale organisationer<br />
(Pellegrinelli, 1997). <strong>Det</strong>te opnås ved udvikling af et metodeapparat, eller program, der ensretter<br />
de mange projekter i organisationen, således de stemmer overens med organisationens<br />
overordnede strategi (Lycett et al, 2004). Programmet skal eksekvere og styre aktiviteterne korrekt<br />
og udnytte den resulterende viden i resten af organisationen (Pellegrinelli, 1997). Kontra isolerede<br />
projekter, opnås der via et program, en implementering der holder det globale perspektiv for øje og<br />
tilstræber at få de tekniske projekter til at understøtte hinanden [ibid.]. Der skabes en platform,<br />
hvorfra projekterne udspringer, og der etableres informationsløkker, eller feedback-loops, således<br />
viden og resultater opsamles og udnyttes andre steder i organisationen (Thiry, 2003). Derudover er<br />
et program (kontra et projekt) udtryk for en længerevarende og kontinuerlig indsats hvilket også<br />
medfører et strategisk mandat der skal understøtte indsatsen i form af resurser, budgetter, mm.
PM, som beskrevet i litteraturen, kan dog argumenteres at være meget abstrakt og hvordan det<br />
konkret skal komme til udtryk i de globale organisationer gives ingen direkte svar på (Lycett et al,<br />
2004). Som det er tilfældet med mange andre aspekter af operations research, har praksis<br />
overhalet teorien. Der synes at kunne findes eksempler på globale programmer i de fleste<br />
virksomheder i form af kvalitets og lean agendaer. <strong>Det</strong> kræver dog at der skabes en forståelse for<br />
hvordan disse er blevet implementeret og forankret i virksomhedens globale aktiviteter.<br />
Der foreligger altså en opgave i at undersøge hvordan programledelse kan anvendes til<br />
overkomme de udfordringer virksomheder står overfor ift. at implementere bæredygtighed, i den<br />
globale organisation. Der skal fokuseres på hvordan koncepter og ideer som f.eks. styring, deling,<br />
evaluering og koordinering rent operationelt skal konfigureres og anvendes i samspil med de<br />
eksisterende bæredygtighedsværktøjer. <strong>Det</strong> er netop denne forskningsretning vi foreslår. Vi<br />
baserer det bl.a. på at vi kan sammenligne med andre parametre som kvalitet og produktivitet,<br />
hvor der også bliver samarbejdet på tværs i organisationen og projekterne koordineres således det<br />
globale mål holdes for øje. <strong>Det</strong> kræver dog at vi forstår de bagvedliggende mekanismer og<br />
”oversætter” dem til en bæredygtighedskontekst, hvilket synes at være en udfordring der skal løses<br />
i fællesskab mellem virksomheder og forskere. Nogle af svarene synes at foreligge i<br />
virksomhederne i allerede velkonsolidere parametre. <strong>Det</strong> kræver dog at årsager og mekanismer<br />
bag identificeres og gøres brugbare set i konteksten af bæredygtighed og globale<br />
produktionsnetværk<br />
6 Konklusion<br />
Case studiet antyder at de udfordringer virksomheder møder mht. forankring af bæredygtighed i de<br />
globale produktionsnetværk, ikke kun er relateret til feltet bæredygtighed, men i høj grad også<br />
udfordringer der relaterer sig til at orkestrere globale produktionsnetværk. Ud over at udvikle nye<br />
bæredygtighedsværktøjer og teknologier, bør det ligeledes undersøges hvordan nye og<br />
eksisterende værktøjer kan/skal tilpasses og sættes i spil i de globale organisationer. Området<br />
programledelse er potentielt rettet mod at løse netop dette spørgsmål. PM giver løfte om at<br />
forbinde de strategiske ambitioner med de operationelle projekter gennem f.eks læring og<br />
kommunikationsplatforme, der leverer den nødvendige støtte, retning og tilpasning til håndtering af<br />
strategiske spændinger og dermed opnåelse af synergi gennem lokal projektimplementering og<br />
global synkronisering. Der er klare indikationer i casen, som også understøttes af eksisterende<br />
litteratur, at virksomheder oplever problemer med at løfte deres bæredygtighedsresultater til et<br />
niveau der stemmer overnes med de strategiske ambitioner. Vi foreslår, at forskning bør rettes<br />
mod at udvikle PM teknikker til anvendelse i globale produktionsnetværk og tilpasset de<br />
udfordringer der relaterer sig til bæredygtighedsområdet.<br />
Referencer<br />
Andersen, Mette; Skjoett-Larsen Tage (2009): “Corporate social responsibility in global supply<br />
chains”; Supply Chain Management: An International Journal, vol. 14, issue 2<br />
Bartlett, C.A., Ghoshal, S.: Global strategic management: Impact on the New Frontiers of Strategy<br />
Research. Strat. Man. J. 5 (1991)<br />
Bowen, F.E., Cousins, P.D., Lamming, R.C. Horses for Courses: Explaining the Gap between the<br />
Theory and Practice of Green Supply. Greener Man. Int. 35, 41 (2001)<br />
Daniels, J.D., Radebaugh, L.H., Sullivan, D. P.: Globalization and business, New Jersey (2002)<br />
Lycett, Mark; Rassau, Andreas; Danson, John (2004): “Programme Management: a critical review”;<br />
International Journal of Project Management, vol. 22, issue 4<br />
Pellegrinelli, S.: Programme management: Organising project-based change. Int. J. Project Man.<br />
15, 141--149 (1997)
Porter, M.E., Kramer, M.R.: Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and<br />
Corporate Social Responsibility. HBR 84, 78--85 (2006)<br />
Rudberg, M., Olhager, J.: Manufacturing networks and supply chains: an operations strategy<br />
perspective. Omega 31, 29--39 (2003)<br />
Shi, Y., Gregory, M.: International manufacturing networks – to develop global competitive<br />
capabilities. J. Operations Man. 16, 195--214 (1998)<br />
Sinha, K.K., Van de Ven, A.: Designing work within and between organizations. J. Org. Sci. 16,<br />
389--408 (2005)<br />
Spear, Steven; Bowen, H. Kent (1999): “Decoding the DNA of the Toyota Production System”;<br />
Harvard Business Review; vol.77, íssue.5<br />
Thiry, Michel (2004): “For DAD: a programme management life-cycle process”; International<br />
Journal of Project Management, vol. 22, issue 3<br />
Yin, R.: Case study research – design and methods (3 rd edition). California (2002)
Ledelse af trivsel – skaber<br />
trivselsmålinger øget trivsel?<br />
Hanne Dauer Keller, Palle Rasmussen og Nanna Friche<br />
Både i private og offentlige organisationer gennemføres tilfredshedsmålinger og<br />
evalueringer ofte med det eksplicitte formål at bidrage til udvikling og læring i<br />
organisationen. Målinger af medarbejdernes tilfredshed skal producere viden, som<br />
organisationer og aktører inden for det undersøgte praksisfelt kan lære af, kan<br />
bruge til at reflektere over og forbedre deres indsats. Men hvordan foregår denne<br />
proces i praksis? Med udgangspunkt i en case, hvor en kommunal pædagogisk<br />
afdeling arbejder med at omsætte målingsresultater til handling, undersøges det<br />
hvordan evalueringsprocesser kan tilrettelægges med henblik på at styrke<br />
læringspotentialet. I artiklen argumenters der for, at det skaber udfordringer for<br />
læringen at trivselsmålinger ofte er konstrueret indenfor et positivistisk<br />
videnskabsideal og indebærer et et teknisk-rationelt perspektiv på organisatorisk<br />
læring, mens de fænomener, der spørges til og sidenhen skal udvikles ofte bedst<br />
kan forstås indenfor et socialt-kulturelt perspektiv.<br />
1. Indledning<br />
Alle kommuner og regioner skal pr. 2009 (jf. trepartsforhandlingerne) gennemføre<br />
trivselsmålinger på alle arbejdspladser og det er derfor interessant at undersøge i hvilket<br />
omfang gennemførelsen af trivselsmålinger påvirker medarbejdernes trivsel positiv. <strong>Det</strong><br />
er typisk HR-afdelingerne, der gennemfører selve undersøgelsen og udarbejder en<br />
rapport med dens resultater, men derefter er det op til de lokale afdelingsledere at<br />
gennemføre en proces, således at resultaterne fortolkes og omsættes til handleplaner, der<br />
(forhåbentlig) skaber forbedrede forhold.<br />
<strong>Det</strong> er klart, at det for den enkelte leder er muligt at forholde sig på meget forskellige<br />
måder til trivselsrapporterne. Ikke blot skal resultaterne fortolkes, men lederen må<br />
forholde sig til selve den intervention målingen udgør. Lederens arbejde med<br />
rapporterne forudsætter et mere eller mindre bevidst valg af forståelsesramme og<br />
metode til at løse opgaven. Med praksislæringsteoretikerne Donald Schöns begreber<br />
(2001) tvinger målingen lederen til at reflektere-i-praksis. Skal trivselsmålingens<br />
resultater f.eks. anskues som ledelsens årskarakter eller som en invitation til videre<br />
læring og udvikling af afdelingen? Og hvis man som leder gerne vil skabe en lærende<br />
proces, hvordan skal den så designes og gennemføres for at udbyttet bliver positivt for<br />
ledere og medarbejdere?<br />
1
I en nylig udkommet bog om problematikken med medarbejderundersøgelser hævdes<br />
det at de fleste virksomheder gennemfører målinger på stort set samme måde, får stort<br />
set ensartede resultater og kæmper med det samme problem ”for alvor at få resultaterne<br />
til at ’at leve’ i organisationen, skabe reelle forandringer og får sat undersøgelsen ind i<br />
en større sammenhæng” (Storch et al. 2010:23-24). Der er således ofte et uudnyttet<br />
lærings- og udviklingspotentiale i trivselsmålingerne og man kan formode at hvis<br />
organisationerne kunne blive bedre til at anvende data om trivsel som udgangspunkt for<br />
udviklingstiltag, så ville de psykiske arbejdsmiljø og medarbejdernes trivsel løbende<br />
blive udviklet og forbedret. <strong>Det</strong> kan derfor være interessant at undersøge hvordan og<br />
med hvilken effekt organisationen håndterer resultaterne af trivselsundersøgelser.<br />
Afdelingslederne er særlig centrale for analysen, da det ofte er dem, der skal designe og<br />
implementere processer, der omsætter rapportens resultater til konkrete handleplaner i<br />
afdelingen.<br />
Den mest gængse måde at undersøge trivslen på er ved at anvende en<br />
medarbejdertilfredshedsundersøgelse, der har karakter af medarbejderens evaluering af<br />
deres arbejdsmiljø, herunder det kollegiale samarbejde og samarbejdet med nærmeste<br />
leder. <strong>Det</strong> er derfor interessant at diskutere rationalet for denne type evalueringer og<br />
sætte det i forhold til begreber om organisatorisk læring. Artiklen vil først fremhæve en<br />
diskussion omkring evalueringers funktion som kontrol eller læring, dernæst beskrive to<br />
velkendte former for organisatorisk læring, for siden at anvende de teoretiske begreber i<br />
analysen af en konkret case.<br />
2. Læring som rationale og proces<br />
Inden for den samfundsvidenskabelige evalueringsforskning skelnes ofte mellem to<br />
rationaler for evaluering. <strong>Det</strong> ene er evaluering med henblik på at kontrollere, om<br />
fastlagte standarder for eller mål med bestemte aktivitet er opnået – for eksempel en<br />
lovgivning, som skal bringe unges gennemførelse af erhvervsuddannelse op på et givent<br />
niveau, eller en personaleudviklingsplan, som skal sænke sygefraværet i en organisation<br />
til et givent niveau. <strong>Det</strong> andet rationale er evaluering med henblik på læring, altså med<br />
henblik på hvordan indsatser og rammer for dem kan forbedres (Franke-Wikberg &<br />
Lundgren 1980:16; Scriven 1967; Gardner 2006:2) – for eksempel hvordan mellemledere og<br />
medarbejdere kan forebygge unødvendigt sygefravær.<br />
Der er ikke en skarp grænse mellem de to rationaler, og konkrete evalueringsresultater<br />
vil kunne bruges til begge formål. Men der vil oftest være en forskel på, hvem<br />
evalueringerne skal stille viden til rådighed for, og hvilken karakter den viden skal have.<br />
Kontrolorienteret evaluering skal først og fremmest stille viden til rådighed for de<br />
centrale beslutningstagere som har fastlagt standarderne eller iværksat aktiviteterne, og<br />
den producerede viden skal sætte beslutningstagerne i stand til at videreføre, korrigere<br />
eller afskaffe standarder og aktiviteter. <strong>Det</strong> er altså beslutninger om de strukturer og<br />
ressourcer, som lægger rammerne for de udførende aktørers arbejde med<br />
implementering. Læringsorienteret evaluering sigter i højere grad på at stille viden til<br />
rådighed for aktører på flere niveauer, herunder ikke mindst de udførende aktører. <strong>Det</strong><br />
stiller krav til den evalueringsbaserede viden om at kunne blive bragt i sammenhæng<br />
med aktørernes forståelser og deres handlemuligheder (Krogstrup 2006:72).<br />
2
Forholdet mellem kontrolorienteret og læringsorienteret evaluering kan også aflæses i<br />
evalueringsforskningens historiske udvikling. I starten var evalueringsforskningen<br />
stærkt præget af positivistiske paradigmer, idet man med eksperimentelle eller kvasieksperimentelle<br />
designs søgte at tilvejebringe objektiv viden, som blev stillet til<br />
rådighed for beslutningstagerne i forventning om, at de ville bruge den rationelt til at<br />
forbedre politikkerne. Efterhånden viste det sig dog, at det var så som så både med<br />
objektiviteten og med rationaliteten, og der blev udviklet en række tilgange, som søgte<br />
at tage højde for de forskellige aktørers tolkninger, blandt andet via kvalitative metoder,<br />
og som søgte at bidrage til dialog med og læring hos aktørerne.<br />
Et afgørende kriterium for læringsorienteret evaluering må være, at den tilrettelægges<br />
med henblik på resultater og viden, som kan indgå på konstruktiv vis i individuelle og<br />
kollektive læreprocesser i de udførende aktørers organisationer. Evalueringstiltag, hvis<br />
erklærede formål er at bidrage til læring, er imidlertid ofte langt fra at leve op til det<br />
kriterium. For at gøre evalueringer mere reelt læringsorienterede er det vigtigt at have<br />
en forståelse for, hvordan læreprocesser kan foregå i organisationer.<br />
Perspektiver på organisatorisk læring<br />
Organisatorisk læring sker, når individer og grupper i organisationer tilegner sig viden,<br />
kompetencer og orienteringsmønstre inden for organisationernes rammer. <strong>Det</strong> kan ske<br />
via spontane, uformelle læreprocesser, eller det kan ske via systematisk tilrettelagt<br />
undervisning og oplæring. Men herudover indebærer organisatorisk læring også, at<br />
organisationsmedlemmernes læring samordnes og koordineres ind i opretholdelsen og<br />
udviklingen af den givne organisation. Denne dimension i organisatorisk læring er<br />
forbundet med ledelse.<br />
Organisatorisk læring kan antage mange forskellige former. Læringen kan være drastisk<br />
eller tage form som løbende justeringer. Den kan forekomme som tilpasning til<br />
hverdagens udfordringer eller som mere gennemgribende fornyelser. Den kan initieres<br />
og styres fra organisationens top eller fremkomme gennem bottom-up initiativer.<br />
Hvordan der i den enkelte organisation arbejdes med evaluering afgøres i vid<br />
udstrækning af hvilket perspektiv centrale aktører i organisationen har på<br />
organisatoriske udviklingsprocesser. Her kan man pege på to meget forskellige<br />
perspektiver; et som ser organisationen som et teknisk-rationelt system og udvikling<br />
som en rationelt styret proces, et andet som ser organisationen som en kompleks<br />
sammenføjning af elementer og funktioner, hvor læring sker i sociale processer.<br />
(Jørgensen og Rasmussen, 2005).<br />
Den teknisk–rationelle organisationsforståelse ser læring som planlagt ændring.<br />
Systemet, der skal ændre sig, opfattes som mekanisk, da det reagerer på bestemte,<br />
forudsigelige måder på bestemte påvirkning (Juhl og Dahl, 2010:142). Igennem en<br />
proces, hvor problemerne afsøges, årsagerne erkendes, løsninger findes og handlinger<br />
implementeres, sker en udvikling af systemet. Læring anskues som en indsigtsbaseret<br />
beslutnings- og implementeringsproces, hvor man kan analysere resultater, prioritere<br />
handlinger og implementere disse. <strong>Det</strong> rationelle perspektiv ”.. rummer den antagelse, at<br />
organisationer kan ændres af mennesker på et forholdsvis frit grundlag – at<br />
3
organisationer kan vælge hvilken slags strategi, struktur og kultur de skal have, alt efter<br />
hvad der bliver anset for det bedste for at nå målene” (Jacobsen og Thorsvik 2008:343).<br />
Den teknisk-rationelle forståelse af organisatoriske læreprocesser anskuer<br />
evalueringsundersøgelser indenfor en positivistisk videnskabstradition, hvor resultaterne<br />
direkte afspejler virkeligheden, hvis undersøgelsen er gennemført korrekt. Skal man tale<br />
om strategier for læring vil den rationelle beslutningsproces trække på en top-down<br />
strategi for læring via evalueringer i organisationen. Resultaterne analyseres og<br />
beslutninger tages om bestemte justeringer og ændringer, der så implementeres længere<br />
nede i organisationen. Medarbejderne og teamene har ikke indflydelse på processen og<br />
bidrager heller ikke med deres perspektiv på evalueringens resultater.<br />
Som alternativ til denne strategi kan nævnes mere dialogorienterede og<br />
medarbejderinvolverende strategier, hvor de berørte mere direkte deltager i udviklingen<br />
af deres praksis. Sådanne strategier afspejler en mere social og kulturel<br />
organisationsforståelse, hvor læring ses som dynamiske processer, som kan have<br />
udgangspunkt mange steder i organisationen. Wenger (1998) kan nævnes som<br />
repræsentant for dette synspunkt. I denne forståelse står læring langt mere centralt end i<br />
den teknisk-rationelle. Mennesker agerer på det, der er meningsfuldt for dem i forhold<br />
til krav og opgaver på arbejdspladsen. Læring er en integreret del af arbejdslivet og<br />
forbundet med udvikling i organisationen. Læring er en del af medarbejderes deltagelse<br />
i praksisfællesskaber på arbejdet og medarbejdernes viden en del af praksisfællesskabets<br />
lokalt forhandlede fond af kompetencer. Udefra kommende påvirkninger, som f.eks.<br />
resultater fra en evaluering, afstedkommer forhandlinger i fællesskabet, hvor<br />
betydningen af resultaterne meningssættes i den sociale interaktion.<br />
Forhandling af mening betegner det forhold, at mennesker ikke skaber mening<br />
uafhængigt af omgivelsernes strukturer eller mønstre, men at det på den anden side<br />
heller ikke er sådan, at verden simpelthen påtvinger folk en mening. Medarbejdere<br />
forholder sig forhandlende til f.eks. evalueringsresultater, og de producerer mening, der<br />
udvider, omdirigerer, bortskaffer, genfortolker, modificerer eller konfirmere disse. Der<br />
sker en konstant genforhandling.<br />
<strong>Det</strong> er kun gennem fællesskabets forhandling, at ressourcer, betingelser og krav præger<br />
deres praksis. I et social-kulturelt perspektiv kan læring således ikke planlægges og<br />
styres, kun faciliteres og støttes. For at læring kan ske må der således arbejdes på<br />
rammerne for meningsforhandling i praksisfællesskaberne.<br />
Evalueringer som grænseobjekter<br />
Evalueringsresultater er artefakter med nogle særlige egenskaber. Evalueringerne er ofte<br />
designet af et andet fællesskab (f.eks. HR-afdelingen eller et eksternt konsulentfirma)<br />
end det, der skal forholde sig til resultaterne og eventuelt handle på dem (f.eks. en<br />
lærergruppe) på opdrag fra et tredje fællesskab (f.eks. en del af ledelsen).<br />
Opdragsgiverens perspektiv på evalueringen (som f.eks. kan have hovedvægt på kontrol<br />
eller på læring) har implikationer for designet. Perspektiverne og logikkerne indlejres i<br />
det konkrete design og på den måde rammesættes fortolkningsspillerummet for det<br />
fællesskab, der skal fortolke og handle på resultaterne. Man kan sige at<br />
4
evalueringsresultater fungerer som grænseobjekter mellem forskellige former for<br />
organisatoriske eller faglige fællesskaber. Et grænseobjekt er en mekanisme, der<br />
koordinerer mellem forskellige praksisfællesskaber (Wenger,1998:106).<br />
Trivselsmålingen krydser f.eks. grænsen mellem HR-fællesskabet og afdelingens lokale<br />
fællesskaber mens det eksterne konsulentfirma medierer grænseovergangen gennem<br />
designet af evalueringer.<br />
I en trivselsmåling vil såvel opdragsgiverens forventninger som forståelserne hos det<br />
udførende fællesskab (det eksterne konsulenthus eller HR-afdelingen) af, hvordan man<br />
måler, bidrage til at afgrænse aktørernes mulighedsrum. <strong>Det</strong> gælder på den ene side<br />
medarbejdernes mulighed for at formidle, hvordan de rent faktisk oplever<br />
arbejdsmiljøet. Disse erfaringer skal omsættes til point inden for skemaets udsagn. På<br />
den anden side rammesætter designet også mulighederne for at fortolke resultaterne.<br />
Hvad mon det betyder, når der er givet 68 point til udsagnet ’jeg får tilstrækkelig<br />
information’? Er det godt eller skidt? Og hvilke konkrete handler vil forbedre<br />
situationen?<br />
Når evalueringerne krydser grænsen mellem forskellige fællesskaber fortolkes artefaktet<br />
ud fra de enkelte fællesskabers logik, og dermed ofte på forskellige måder. Hvert<br />
fællesskab har rettigheden over deres fortolkning af grænseobjektet, så selvom designet<br />
rammesætter et fortolkningsspillerum, determinerer det ikke et fællesskabs fortolkning.<br />
På den måde kan evalueringer være skabt med det formål at kontrollere, men fortolkes<br />
ind i en udviklingsoptik af et andet fællesskab og vise versa.<br />
Hvis evalueringerne skal have effekt, og især hvis den ønskede effekt er læring og<br />
udvikling, er det afgørende at det (potentielt) lærende fællesskab forholder sig aktivt til<br />
resultaterne. Grænseobjektet virker kun som sådan, hvis det rent faktisk er i stand til at<br />
krydse grænser og betyde noget for forskellige praksisfællesskaber. Hvis evalueringen<br />
afvises som ubetydelig, ligegyldig eller misvisende af fællesskabet fungerer resultaterne<br />
ikke som en feedback og kan dermed ikke igangsætte læring.<br />
Læring som tilpasning eller fornyelse<br />
Organisatorisk læring har social-kulturel karakter og er forbundet med forhandling af<br />
mening inden for og mellem forskellige fællesskaber i organisationen. Men<br />
læreprocesserne er forskellige med hensyn til retning og dynamik. En enkel - men<br />
alligevel nyttig - tilgang til disse forskelle er at skelne mellem tilpasningsorienterede<br />
læreprocesser og fornyende læreprocesser.<br />
Den tilpasningsorienterede læreproces er den almindelige form for læring vi udøver<br />
med større eller mindre opmærksomhed hver eneste dag, når vi løbende tilpasser og<br />
forandre vores praksis i det små for at justere handlinger og forståelser i forhold til<br />
opgavernes krav. Den tilpasningsorientere læring foregår, når nye forståelser og<br />
handlinger og kan formuleres og iværksættes indenfor rammerne af et allerede<br />
eksisterende sæt af grundlæggende antagelser. Argyris og Schön (1996) har kaldt denne<br />
slags læring for single-loop. Som medlem af en organisation, som enkelt person eller<br />
team, oplever vi ofte uoverensstemmelse mellem intentioner og effekten af handlinger,<br />
og når vi oplever dette, er der mulighed for, at vi overvejer situationen, justerer på<br />
5
handlinger eller gør noget nyt. Hvis de nye handlinger eller forståelser ligger indenfor<br />
vores almindelige handlerepertoire og de mere grundlæggende antagelser vi arbejder i<br />
forhold til, så er der tale om en reaktiv og tilpassende form for læring. Piagets begreb<br />
om assimilativ læring, hvor nye erfaringer tilpasses til eksisterende kognitive skemaer,<br />
peger på den samme logik.<br />
Kontrolorienterede evalueringer lægger ofte op til denne form for læring, når de<br />
designes med udgangspunkt i de eksisterende grundlæggende antagelse og lægger op til<br />
at individet, teamet eller organisationen benytter sig af sit allerede etablerede handle- og<br />
forståelsesrepertoire for at tilpasse sig til en given udfordring. Man konstaterer en<br />
uoverensstemmelse, hvorefter man diskuterer hvorledes der kan rettes op på<br />
problemerne. Hvis elevtallet daler til en bestemt uddannelse, vil man i en tilpassende<br />
form for læring forsøge at rette op på det ved iværksætte løsninger som f.eks. mere<br />
reklame for uddannelserne, forbedring af uddannelsesprogrammet osv.<br />
Udviklingsorienterede læreprocesser indebærer fornyelse og innovation af praksis.<br />
Argyris og Schön (1996) betegner denne proces for double-loop læring; det dobbelte<br />
loop hentyder til, at en konstateret uoverensstemmelse mellem intentioner og effekter<br />
ikke blot fører til justeringer af handlinger og forståelser indenfor det givne sæt af<br />
antagelser, men at disse antagelser selv bliver genstand for udforskning, analyse og<br />
justering. <strong>Det</strong>te er beslægtet med Piagets begreb om akkommodativ læring, hvor<br />
etablerede kognitive skemaer ændres for at tage højde for nye erfaringer. Radikale<br />
forandringer i organisationens forståelse af sig selv og sin gerning er essensen af de<br />
fornyende læreprocesser. Hvis den uddannelse, hvis elevtal daler, engagerer sig i en<br />
udviklingsorienteret læreproces, vil organisationen arbejde med at reorientere sig, f.eks.<br />
ved fundamentalt at gentænke skolens plads i uddannelsesbilledet og overveje, i hvilken<br />
udstrækning de nye potentielle studerende har andre ønsker og krav, end de ønsker og<br />
krav skolen gennem en årrække har opbygget beredskab til at håndtere.<br />
Kontrolorienterede evalueringer er som nævnt ofte designet på måder, der naturligt fører<br />
fortolkerne ind i en single-loop afsøgning af umiddelbare løsningsforslag. Men<br />
resultaterne kan i princippet også godt føre til fornyende læreprocesser. Hvorvidt der<br />
sker fornyelse afhænger blandt andet af, hvordan og hvor fortolkningen af<br />
evalueringsresultater sker i organisationen. Hvis evalueringsresultaterne fremlægges i<br />
en form, hvor evaluator ikke blot beskriver data, men også fortolker data og anviser<br />
konkrete handlinger, er der risiko for at foregribe og kortslutte den kollektive<br />
fortolknings- og analyseproces, der er forudsætning for fornyende læreprocesser.<br />
Opsummering<br />
Inden for evalueringsteori skelner man mellem evaluering med henblik på kontrol og<br />
evaluering med henblik på læring. Men i mange situationer bygger læringsorienteret<br />
evaluering på diffuse forståelser af, hvordan evalueringsresultater faktisk indgår i<br />
læreprocesser i organisationer. Begreber og modeller for organisatorisk læring kan<br />
inddrages til at kvalificere evalueringsteorien på dette område. Organisatorisk læring<br />
sker, når individer og grupper i organisationer tilegner sig viden, kompetencer og<br />
orienteringsmønstre inden for organisationernes rammer og når<br />
6
organisationsmedlemmernes læring samordnes og koordineres ind i opretholdelsen og<br />
udviklingen af den givne organisation.<br />
Inden for organisationsteori findes forskellige forståelser af organisationers karakter. En<br />
udbredt forståelse ser organisationen som et teknisk-rationelt system og udvikling som<br />
en rationelt styret proces. Vi finder imidlertid en social-kulturel forståelse langt mere<br />
dækkende for den måde, nutidige organisationer fungerer og udvikler sig på. Her ses<br />
organisationen som en kompleks sammenføjning af elementer og funktioner, hvor<br />
læring står centralt og har karakter af sociale processer og forhandling af mening. I<br />
denne forståelse er læring ikke noget, der kan planlægges og styres, men det kan<br />
faciliteres og støttes. For at indfange forskelle i læreprocessers retning og dynamik kan<br />
man skelne mellem tilpasningsorienteret læring og fornyende læring.<br />
Hvorvidt og hvordan evalueringer og evalueringsresultater bidrager til læring i<br />
organisationer afhænger af mange forhold. Evalueringer kan blandt andet fungere som<br />
grænseobjekter, der formidler fastholdt viden over grænserne mellem<br />
praksisfællesskaber og dermed koordinerer mellem dem. De kan også danne<br />
udgangspunkt for fornyende læring, hvor organisationens grundlæggende antagelser<br />
tages op til revision. En væsentlig forudsætning er, at evalueringsresultaterne fastholdes<br />
i en så åben form, at de kan gøres til genstand for kollektiv fortolkning og<br />
meningsforhandling.<br />
3. Trivselsmålinger<br />
Betoningen af kvalitet og evaluering slår igennem på mange områder og medarbejderne<br />
skal også tilkendegive deres tilfredshed med vilkårene for at udføre deres arbejde,<br />
herunder det psyko-sociale arbejdsmiljø og arbejdspladsens ledelse. Fra og med 2009<br />
skal kommuner og regioner gennemføre trivselsmålinger på alle arbejdspladser. I det<br />
følgende fremlægges og diskuteres en case er fra en pædagogisk enhed i en kommune,<br />
der har gennemført en sådan trivselsmåling. <strong>Det</strong> er personalets egen evaluering af deres<br />
arbejdsmiljø, der er resultat af målingen og input til den (eventuelle) organisatoriske<br />
læringsproces. Derudover er det en positiv case i den forstand, at medarbejdernes<br />
praksisfællesskab åbner sig for muligheden af at lære, og evalueringsresultaterne<br />
opfattes som en feedback, der kan sætte gang i en undersøgelses- og refleksionsproces.<br />
Trivselsmålingen som grænseobjekt mellem forskellige praksisfællesskaber får derved<br />
mulighed for at overskride grænsen til lærernes praksisfællesskab og blive et artefakt<br />
hvorom lærerkollegiet forhandler mening og udvikler sig.<br />
Trivselsmåling i en kommunal uddannelsesafdeling<br />
Undersøgelsen er forankret i kommunens HR-afdeling, der har en række praktiske og<br />
administrative hensyn at tage samt nogle forhåbninger om, at undersøgelsen kan bidrage<br />
til udvikling af organisationen. De praktiske og administrative perspektiver handler om,<br />
at HR har ansvar for at gennemføre, ikke bare denne, men også andre typer målinger, da<br />
de er lovkrav eller forhandlingsaftalte. HR har derfor en overordnet udfordring, der<br />
handler om, hvorledes disse organisationseksterne krav bliver opfyldt og samtidig omsat<br />
i en form, som generelt set er meningsfyldt for organisationen. I den foreliggende case<br />
anlægger HR en social udviklingsforståelse, hvor resultaterne af undersøgelsen skal<br />
7
være input til en eller anden form for proces (nærmere konkretiseret af de enkelte<br />
ledere), hvor resultaterne omsættes til forbedringer i de sociale systemer og praktikker<br />
på arbejdspladsen. Konkret skal behandlingen af rapporten munde ud i handleplaner.<br />
Målepunkterne er også i vidt omfang fokuseret på områder, der kan udvikles i en social<br />
proces på arbejdspladsen, bl.a. ’nærmeste leder’, ’samarbejdet’, ’det daglige arbejde’ og<br />
’faglig og personlig udvikling’.<br />
HR entrerer med et konsulentfirma, der har en bestemt viden og metode til at foretage<br />
denne slags målinger. Undersøgelsen gennemføres ud fra en model, der kaldes<br />
”European Employee Index” og består af en række spørgsmål angående syv forskellige<br />
temaer. Besvarelserne behandles statistisk og afrapporteres i form af en ca. 30 sider lang<br />
rapport. Undersøgelsen benævnes en trivselsmåling og selve begrebet ’måling’ peger på<br />
et naturvidenskabeligt inspireret syn på dataenes beskaffenhed. Der er indlejret en<br />
forståelse af, at det er objektive data om den sociale verdens, som tilvejebringes gennem<br />
dataindsamling og statistisk bearbejdning. Opbygningen af rapporten forstærker dette<br />
indtryk. Resultaterne er opgjort i pointtal og søjlediagrammer, og der sammenlignes<br />
med resultatet fra sidste måling, andre tilsvarende undervisningsinstitutioner samt hele<br />
undervisningsområdet internt i kommunen. I rapporten anvendes et ’copy-and-paste’<br />
sprog, hvor de udsagn, folk har svaret på (der er positivt formuleret), bliver direkte<br />
kopieret over i konklusioner om udviklingsområder. Således bliver f.eks. udsagnet<br />
”mine arbejdsopgaver giver mig passende udfordringer” til et prioriteringspunkt, hvor<br />
meningen rettelig er, at opgaverne ikke giver personalet passende udfordringer, og at der<br />
skal prioriteres en indsats, der kan forbedre denne tilstand.<br />
Denne måde at bearbejde og fremstille data på afspejler det naturvidenskabelige<br />
paradigme, hvor resultaterne forstås som afspejlende en objektiv virkelighed, og hvor<br />
prioriteringspunkterne ses som resultater af videnskabelig – statistisk - analyse af<br />
resultaterne. Den teknisk-rationelt understøttede organisatoriske læreproces har allerede<br />
gennemgået flere faser i firmaets bearbejdning: resultaterne er analyseret og<br />
handlingerne prioriteret – nu skal de bare implementeres.<br />
Evalueringen som artefakt bærer således præg af både HRs opdrag til konsulentfirmaet<br />
(undersøgelse af sociale processer i organisationen med ønske om læring og udvikling i<br />
en overvejende social forståelse af udviklingsprocesser) og konsulentfirmaets forståelse<br />
af vidensskabelse og perspektiv på organisatoriske læreprocesser (naturvidenskabeligt<br />
vidensideal på hvilket grundlag det er muligt at iværksætte teknisk-rationelle<br />
læreprocesser). Kombinationen kommer til syne i designet ved, at emner og spørgsmål<br />
er rettet mod den sociale verden, mens måling og behandling af data er funderet i et<br />
naturvidenskabeligt rationale.<br />
<strong>Det</strong> er dette artefakt, der tilflyder arbejdspladsens fællesskab. Genstanden for den<br />
analytiske interesse i det følgende er, hvorledes medarbejdere og ledelse meningssætter<br />
målingsresultaterne. Forstår de målingen i en kontrol eller læringsoptik? Er der nogle<br />
resultater, som udgrænses som meningsløse? Hvor nemt eller vanskeligt er det at<br />
oversætte tal, grafer og ’copy-and-paste’ sprog til forståelse og mening? Hvilke<br />
resultater oplever de som vigtige, og hvilke får ikke tillagt betydning? Hvordan omsætte<br />
de point og rapportens prioriteringspunkter til konkret handling? Kort sagt: Hvordan<br />
kan ledelsens og medarbejdernes læreproces beskrives?<br />
8
Casen<br />
Casen udspiller sig i en af kommunens pædagogiske enheder. <strong>Det</strong> er anden gang<br />
enheden gennemfører en trivselsmåling og de har tradition for udstrakt grad af<br />
medarbejderinvolvering i de organisatoriske processer. Forskeren var med som<br />
observatør på et indledende møde i arbejdsmiljøgruppen og tre efterfølgende møder for<br />
hele lærerkollegiet, hvor de arbejdede med trivselsmålingen.<br />
<strong>Det</strong> første der sker i processen er, at rapporten drøftes i et samarbejde mellem lederen<br />
og tillidsrepræsentanten og sikkerhedsrepræsentanten. Her gennemgås rapporten og det<br />
vurderes, hvordan den skal fremlægges for det øvrige personale. <strong>Det</strong> følgende er uddrag<br />
af observationsnotater fra dette møde:<br />
”Gruppen gennemgår rapporten i en positiv og hyggelig atmosfære.<br />
Omkring resultaterne for ’nærmeste leder’ (der er meget positive med et<br />
gennemsnit på 90) bemærker lederen med et grin, at ”der er jo minusserne.<br />
<strong>Det</strong> er mig, der skal stramme mig an”. Sikkerhedsrepræsentanten vurderer,<br />
at ”der er jo ikke noget i det”. Seriøst bemærker lederen dog: ”Jeg ved jo<br />
godt, at jeg kunne anerkende mere”.<br />
Lederen falder over, at scoren for tilstrækkelig information er faldet 4 point<br />
og funderer over, om det måske er fordi de nye medarbejdere har været ladt<br />
lidt alene.<br />
De taler fælles om, at ’det daglige arbejde’ er den del af undersøgelsen, der<br />
er ”mest gods i” og det er den, de skal dykke ned i og arbejde videre med.<br />
De går videre til ’løn og ansættelsesvilkår’ og griner lidt af, at resultatet<br />
viser, at de bør prioritere højere løn til personalet. Lønnen er der dog ikke<br />
nogle muligheder for at ændre på.”<br />
I denne første behandling af rapporten sker en fokusering, hvor nogle elementer<br />
vurderes som vigtige, andre som mindre vigtige. Der er en klar tendens til, at de<br />
resultater arbejdspladsen lokalt ikke kan gøre noget ved (’overordnet ledelse’, løn og<br />
ansættelsesvilkår’ og kommunens ’omdømme’) parkeres som mindre vigtige, og man<br />
vælger at fokusere på de resultater, som medarbejdergruppen har en mulighed for at<br />
handle på. Derudover forhandles der mening med resultaterne. <strong>Det</strong> giver ikke sig selv,<br />
hvad et fald på 4 point med hensyn til tilstrækkelig information betyder. <strong>Det</strong> må<br />
fortolkes og overvejes i gruppen.<br />
Efter gennemgangen i den lille gruppe står det klart, at de vil følge rapportens<br />
anbefaling om primært at arbejde med prioriteringspunkter indenfor området ’det<br />
daglige arbejde’. Alligevel er det vigtigt for lederen at åbne processen op, så alle<br />
medarbejderne kan bidrage med deres syn på, hvad der er vigtigst at tage fat på. Hun<br />
foreslår, at man i behandlingen af rapporten på næstkommende medarbejdermøde først<br />
skal gennemgå resultaterne og dernæst dele medarbejderstaben i grupper, der diskuterer<br />
9
anbefalingerne ud fra spørgsmålet: ”Hvad er det vigtigt at gøre noget ved?”. Ud fra<br />
gruppernes svar skal der så tages beslutning om det videre forløb.<br />
Medarbejdermødet gennemføres som planlagt. Efter en gennemgang får hver<br />
medarbejder lidt tid til at overveje sin indstilling og vælge det væsentligste<br />
indsatsområde, hvorefter det kort skal begrundes i plenum. <strong>Det</strong> store flertal mener, at<br />
’det daglige arbejde’ er det væsentlige. På den måde bliver samtlige medarbejdere<br />
aktiveret i forhold til deres egen opfattelse af situationen og derudover forpligtet på<br />
deres synspunkt i det sociale fællesskab.<br />
Ved næste medarbejdermøde skal der arbejdes i grupper med at sætte ord på, hvordan<br />
’det daglige arbejde’ kan forbedres. Lederen har lavet en plan for gruppernes arbejde.<br />
Først skal hver enkelt sætter ’post it’ sedler på planchen ud fra egne overvejelser.<br />
Dernæst fordeles de opsatte sedler gennem dialog i gruppen ud i forskellige temaer. Så<br />
følger hovedopgaven, en idérunde i gruppen, hvor det formuleres, hvordan man skal<br />
arbejde med de udvalgte temaer. Gruppen vælger et tema, som den vil tage ansvar for.<br />
Som forberedelse får grupperne også de anbefalede prioriteringspunkter angående ’det<br />
daglige arbejde’. Et af dem er som tidligere nævnt ’Mine arbejdsopgaver giver mig<br />
passende udfordringer’, et andet ”Der er normalt en god balance mellem mit arbejdsliv<br />
og mit privatliv’. De øvrige tre er ligeledes udsagn hentet fra undersøgelsens<br />
svarkategorier.<br />
Observatøren følger en af grupperne og dens proces med at omsætte ’det daglige<br />
arbejde’ og prioriteringspunkterne til konkrete temaer, der skal arbejdes videre med<br />
samt deres tilrettelægge af processen, hvor det samlede lærerkollegium skal arbejde<br />
videre med deres temaer. Gruppens medlemmer starter med at overveje, hvad det<br />
egentlig er, de skal i gang med: ”<strong>Det</strong>, der kan lette det daglige arbejde”. Hver person har<br />
sin farve ’post it’, og de begynder at skrive og sætte sedler i en bunke midt på et stykke<br />
hvidt papir.<br />
Næste fase er, at de hver især redegør for deres udsagn. Den første læser op ”Respekt<br />
om fælles beslutninger”, den næste: ”Procedure for hvornår vi gør hvad” og videre:<br />
”ansvarsplacering, uddelegering af opgaver”, ”klar opgave og kompetencefordeling”,<br />
”IT”, ”langtidsplanlægning”, ”dække hinanden som vikar”, ”klarhed over opgaver, der<br />
ikke er undervisning”, ”uddelegering”, ”møder – hvor vi ikke har noget at sige” og<br />
ønske om procedurer for ”højt fravær fra elevsiden”. De fleste udsagn er åbenbart<br />
selvindlysende, for de får ikke mange forklarende ord med på vejen. Gruppen<br />
opsummerer konkluderende, at det handler om klarere arbejdsdeling, klarere procedurer,<br />
nøjagtige retningslinjer, kort sagt klarhed over, hvem der gør hvad.<br />
Dernæst skal gruppen planlægge en proces, så alle i lærerkollegiet involveres og byder<br />
ind med løsninger. Målet er beslutninger og handleplaner i forhold til temaet. Gruppen<br />
overvejer forskellige muligheder, men lægger sig hurtigt fast på temaet: ”arbejdsdeling,<br />
hvem gør hvad, faste procedurer”. De begynder at diskutere løsningsforslag, herunder<br />
konstruktion af et årshjul, hvor alle opgaver er beskrevet, og de overvejer, hvordan de<br />
elektroniske mapper bliver opdateret, og hvilken elektronisk platform der vil være<br />
hensigtsmæssig.<br />
10
Gruppen vender tilbage til plenum og lederen styrer gruppernes afrapportering. Gruppe<br />
1 har valgt ”arbejdsområder” som tema, og de vil dele folk ind i grupper, der skal<br />
arbejde med ”konkret problemer, som I kan tage stilling til og komme med forslag til og<br />
så skal der følges op”. Gruppe 2 har valgt ”årshjul” og vil ”arbejde med det så<br />
forskellige grupper tager sig af forskellige emner f.eks. prøver”. Gruppe 3 har valgt<br />
”organisation – fra beslutning til handling”. I små grupper skal der tales om ”hvem<br />
beslutter hvad, hvem er tovholder”.<br />
Umiddelbar overlapper de tre gruppers temaer hinanden. De konkrete arbejdsområder er<br />
en del af årshjulet, der skal skabe klarhed over hvem-gør-hvad-hvornår, som synes at<br />
være en udvidet version af gruppe 3’s tema om hvem-der-beslutter-hvad. Temaerne<br />
fokuserer på en omfattende og overordnet måde ’det daglige arbejde’, hvorimod<br />
grupperne ikke syntes at have forholdt sig specifikt til rapportens fem<br />
prioriteringspunkter under ’det daglige arbejde’. Medarbejderne har abstraheret fra disse<br />
og har, måske i lighed med den observerede gruppe, fortolket deres opgave som at<br />
tematisere ’det, der kan lette det daglige arbejde”. På den måde undgår de at binde sig til<br />
de konkrete prioriteringspunkter som rapporten udstikker og formår at gøre det<br />
meningsfyldt at arbejde med udvikling af deres arbejdsplads indenfor rammerne af det<br />
overordnede emne. De sprænger rapportens teknisk-rationelle forståelsesform ved at<br />
anvende det, de kan bruge af rapporten, til at igangsætte en læreproces funderet i<br />
fællesskabets socialt forhandlede forståelse af deres arbejdslivs udfordringer.<br />
Den form for læring som gruppernes forslag til temaer peger på må siges primært at<br />
være single-loop processer, hvor der findes løsninger på problemer indenfor et allerede<br />
etablerede repertoire. Når løsningen italesættes som at beskrive i detaljer hvem-gørhvad-hvornår,<br />
er det et velkendt instrument til at forsøge at skabe styr på processer, der i<br />
en periode har manglet denne styring. <strong>Det</strong> handler om at genetablere og eventuelt<br />
opdatere en allerede én gang skabt situation. Læreprocessen er præget af at<br />
sammentænke erfaringerne med løsningsforslag og får præg af en tilpassende proces,<br />
hvor man forsøget at ændre på praksis så der rettes op på ’fejlen’, ved at bruge<br />
velkendte metoder. Derudover bærer læreprocessen, i al fald hos den observerede<br />
gruppe, præg af erfaringens hastige omdannelse til handling, mens<br />
refleksionsprocesserne ikke er så observerbare. Gruppen arbejdede i udgangspunktet<br />
med mange forskellige problematikker, som blev konkluderet i en omsummering, der<br />
naturligt nok kun rummede dele af problematikkerne, hvorefter et løsningsforslag blev<br />
formuleret. Løsningsforslaget ’årshjulet’ blev gruppens mere entydige ’svar’ på deres<br />
kompleks og mangetydige arbejdslivsproblematikker.<br />
På tredje medarbejdermøde skal der arbejdes i dybden med en enkelt gruppes tema.<br />
Gruppe 1 har besluttet, at lærerkollegiets arbejde med temaet ”arbejdsområder” består i<br />
en walk-and-talk, hvor 2-3 kolleger taler sammen om emnet. Da alle vender tilbage efter<br />
gåturen åbnes der op for en runde i plenum. <strong>Det</strong> viser sig, at de enkelte smågrupper har<br />
talt om meget forskelligt. Nogle har fundet på nye projekter, for eksempel et<br />
internationalt projekt og et idrætsarrangement, andre har talt om hvordan projekterne<br />
kan gennemføres bedre. Der peges på bedre planlægning, så alle har overblik over deres<br />
projekter. Vigtigheden af klare pædagogiske mål med projekterne bliver også berørt, og<br />
11
det fremføres, at bedre struktur på de faste ting skaber bedre mulighed for plads til det<br />
spontane. Derudover stilles der spørgsmålstegn ved, om alle skal være på projekterne.<br />
I denne proces åbnes der op for at løsningerne og handlemulighederne kan være<br />
mangfoldige. Den samme udfordring ’arbejdsområder’ fortolkes på mange forskellige<br />
måder og afføder derfor også mange forskellige løsningsforslag. Løsningsforslagenes<br />
karakter synes alt overvejende at være præget af single-loop processer. Der er dog en<br />
ansats til noget andet i den sidste ytring om, hvorvidt alle skal være på projekterne. Her<br />
peges på en grundlæggende antagelse i organisationen, der har været vigtig for<br />
projekternes kvalitet og sammenholdet på arbejdspladsen. Problemet er, at denne<br />
grundlæggende antagelse om, hvordan man som medarbejder indgår i projekter, også<br />
har nogle utilsigtede negative konsekvenser. Som en af medarbejderne forklarer:<br />
”Problemet er, at projekterne er for store, at alle skal være med, for det<br />
betyder, at kommunikationen vanskeliggøres. Planlægningen er et problem,<br />
for der er for mange ideer, alle vil være med, og der er stor entusiasme.<br />
Omvendt er der også problemer med, at nogle projekter ikke bliver til noget,<br />
fordi ansvaret er kollektivt, og det betyder, at ingen føler sig ansvarlige for<br />
gennemførelsen.” (lærer, kvinde)<br />
I denne samtale fokuseres dialogen på refleksion over facetterne i problematikken.<br />
Problemet udforskes og undersøges og det tydeliggøres, at der er flere årsager til<br />
problemerne – også nogle paradoksale årsager som f.eks. at den store entusiasme gør at<br />
(for) mange vil være med og så vanskeliggøres kommunikation og koordinering. I<br />
denne type dialoger, er det således muligt at nærme sig grundsubstansen i double-loop<br />
læringsprocesser, hvor de adfærdsstyrende værdier reflekteres og ny forståelse af den<br />
problematiske situation muliggøres, hvorved det velkendte handlerepertoire har<br />
mulighed for at udvikles.<br />
I denne fase af processen øjnes således en mulighed for, at medarbejderne bruger<br />
udviklingsrummet til at reflekter over hvilke fælles normer, der guider deres handlinger,<br />
og hvilke positive og negative konsekvenser denne adfærd har.<br />
Læring gennem åben fortolkning af evaluering<br />
Opsummerende er den pædagogiske enheds læreproces karakteriseret ved følgende: For<br />
det første er fællesskabet positivt indstillet overfor at bruge rapportens resultater som<br />
anledning til at arbejde med forbedring af deres arbejdsmiljø. Lederen fortolker<br />
rapportens resultater på måder, der giver mening for medarbejderne. De resultater, der<br />
opfattes som mindre meningsfyldte nedtones, mens de, der omvendt opfattes som<br />
vigtige understreges og tydeliggøres i gennemgangen. <strong>Det</strong> videre arbejde med rapporten<br />
foregår i en deltagerinvolverende proces, hvor ikke blot indholdet bestemmes af<br />
medarbejderne, men også bearbejdnings- og beslutningsprocessen tilrettelægges af<br />
medarbejderne. Også i denne proces synes organisationens norm om, at ’alle skal være<br />
med’ at guide adfærden. Processen skaber engagement og involvering og der er en<br />
optagethed af at løse problemerne og få gjort noget ved ’det daglige arbejde’ og handlet<br />
konkret på de problematikker medarbejderne oplever. Afdelingen synes at lave et<br />
kunstgreb, hvor de løsriver sig fra rapportens konkrete resultater og anbefalede<br />
12
prioriteringspunkter, det vil sige fra rapportens tekniske rationalitet, og i højere grad<br />
bruger rapporten som en anledning til at få talt om de ting, som de oplever som<br />
problematisk i deres arbejdshverdag, deres sociale proces.<br />
Med hensyn til gruppens læreproces kan den i stor udstrækning beskrives som baseret<br />
på problemløsning. De beskriver problemområder og finder løsninger. Sådanne<br />
læreprocesser kan beskrives som instrumentelle eller single-loop processer og er<br />
kendetegnet ved, at man arbejder med velkendte løsningsforslag i forsøget på at tilpasse<br />
organisationen, så handlerepertoiret er tilpasset udfordringerne. I den sidste proces, hvor<br />
deltagerne mere frit kunne tale om ’arbejdsområdet’ blev der åbnet op for en<br />
undersøgelses- og refleksionsproces, der synliggjorde mere komplekse mønstre af<br />
handling og konsekvens.<br />
4. Fra evaluering til læring i organisationer<br />
Iagttagelserne fra den kommunale uddannelsesafdeling peger på, at læring ikke lader sig<br />
planlægge og styre sådan, som den teknisk-rationelle forståelse af organisatorisk læring<br />
lader os forstå. Den social-kulturel forståelse åbner op for denne indsigt i kraft af sin<br />
opmærksomhed på evaluering og læring som sociale processer, der er genstand for lokal<br />
meningsforhandling og fortolkning. Når evaluering i forlængelse af en social-kulturel<br />
forståelse af læring opfattes som et grænseobjekt, der kan medvirke til at skabe<br />
sammenhæng mellem forskellige praksisfællesskaber i organisationen skabes desuden<br />
et blik for, hvordan forskellige grupper af aktører skaber mening i og fortolker resultater<br />
fra evaluering. Evaluering som grænseobjekt formår netop at facilitere og støtte en<br />
fælles læreproces mellem ledere og medarbejdere i casen. Skal evaluering som<br />
grænseobjekt således være i stand til at skabe sammenhæng mellem forskellige<br />
praksisfællesskaber i organisationer peger casen på at ledelsen må lade medarbejderne<br />
medvirke til at fortolke og skabe mening i evaluering.<br />
Analysen peger endvidere på, at trivselsundersøgelser udgør en snæver<br />
evalueringsteknologi. Den vurdering bygger dels på, at trivselsundersøgelser synes at<br />
have en tendens til at indsamler og fremlægger evalueringsviden i lukkede,<br />
naturvidenskabeligt inspirerede former. Med trivselsundersøgelsens snævre fokus på<br />
standardiseret, kvantificerbar viden begrænses både kilderne til og formidlingen af<br />
evalueringsviden. Den begrænsning øger kravet til lokale aktører om at være i stand til<br />
at skabe mening med og fortolke evalueringsresultater på en måde, så de bliver<br />
faciliterende for læring i organisationen. Der ligger et stort arbejde i at<br />
meningsbearbejde resultaterne, der tillige kræver at man skelner mellem væsentlige og<br />
uvæsentlige resultater samt udgrænser misvisende eller ligegyldige resultater. Der<br />
udover bliver det nødvendigt for fællesskabet at lave det kunstgreb at frigøre sig fra<br />
rapportens tekniske rationalitet, ved at undlade at handle direkte i forhold til rapportens<br />
anbefalinger. I stedet skabes en proces, så medarbejderne mere frit kan forholde sig til<br />
”det, der kan lette det daglige arbejde”. Samlet kan det sluttes, at casen giver et billede<br />
af de sociale virkninger af evalueringer i organisationer, hvor selve processen for<br />
anvendelse fremstår central for det endelige resultat af evaluering. Åbenheden overfor<br />
lokale fortolkning og meningsskabelse med evaluering giver anledning til læring og<br />
forbedring af praksis i organisationen. Virkningen af trivselsundersøgelsen er således i<br />
udstrækning afhængig af hvilke processer for anvendelse af evalueringsresultater, der<br />
13
arbejdes i, bl.a. om processen er en top-down styret eller bottom-up initieret proces. <strong>Det</strong><br />
synes væsentlig for udbyttet, hvordan evaluering og organisatorisk læring bliver knyttet<br />
til forhold til som medindflydelse i offentlige organisationer samt lederens kompetence<br />
til at iværksætte og gennemføre inddragende processer.<br />
5. Referencer<br />
Argyris og Schön (1996). Organizational learning II. Reading, MA:Addison-Wesley.<br />
Franke-Wikberg, S. & Lundgren, U.P. (red.) (1980): Att värdera utbildung <strong>Del</strong> 1 – En<br />
introduktion till pedagogisk utvärdering. ALMA-serien 103, Wahlström & Widstrand,<br />
Stockholm.<br />
Gardner, J. (Ed.) (2006): Assessment and Learning. London: Sage Publications.<br />
Jacobsen, D. I. og Thorsvik, J. (2002): Hvordan organisationer fungerer: Indføring i<br />
organisation og ledelse. København: Hans Reitzels Forlag.<br />
Juhl og Dahl (2010). Den professionelle proceskonsulent. København: Hans Reitzels<br />
Forlag.<br />
Jørgensen og Rasmussen (2005). Organisatorisk læring som perspektiv på<br />
organisatoriske forandringer i Jørgensen og Rasmussen (red.). Forandringsprojekter<br />
som organisatorisk læring. Aalborg Universitetsforlag<br />
Krogstrup, H. K. (2006): Evalueringsmodeller. 2. udgave. København: Academica.<br />
Scriven, M. (1967): The Methodology of Evaluation. In Stake, R.E. (Ed.), AERA<br />
Monograph Series on Curriculum Evaluation, No. 1, Chicago, Rand McNally.<br />
Schön, D. (2001). Den reflekterende praktiker. Klim.<br />
Storch, J. et al. (2010) Resultatorienterede medarbejderundersøgelser – fra gennemsnit<br />
til unikhed og processerne der gør en forskel. L&R Business.<br />
Wenger (1998). Communities of Practice - Learning, meaning and identity.Cambridge<br />
University Press.<br />
14
LEDELSE AF DEN STØRSTE VIDEN, DEN<br />
BEDSTE BEHANDLING<br />
- en undersøgelse af, hvordan ledelser ser, når det virker<br />
på et hospital<br />
Ulla Kirkedal Mads Storgaard Jensen Gitte Riis-Holm Majbrit Gottrup Lund<br />
Organisationskonsulent Organisationskonsulent Organisationskonsulent Organisationskonsulent<br />
ullakirk@rm.dk madjense@rm.dk gittholm@rm.dk majgot@rm.dk<br />
HR-Udvikling & Arbejdsmiljø<br />
Århus Universitetshospital Århus Sygehus<br />
Nørre Boulevard 1, bygn. 31, st.<br />
8000 Århus C.
Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund<br />
Resumé<br />
Hvordan ser ledelse ud når det virker? <strong>Det</strong> spørgsmål er blevet undersøgt på Århus Sygehus,<br />
på 5 kliniske afdelinger, der alle opnår en høj grad af målopfyldelse. I den kvalitative<br />
undersøgelse er medarbejdere og ledere interviewet og observeret i deres praktiske hverdag,<br />
for at finde ud af hvordan ledelseshandlinger formes af ledere, opleves af medarbejdere,<br />
og hvilke effekter de skaber.<br />
Undersøgelsen viser, at når ledelse lykkes, tegner der sig et billede af afdelinger, hvor ledelsesarbejdet<br />
tager sit udspring inden for tre domæner. En særlig sammenhængskraft kan<br />
identificeres, når afdelingerne ikke bare arbejder løbende med de tre domæner, men også<br />
hele tiden formår at bringe disse domæner sammen i hverdagen. Når der er sammenhængskraft<br />
i en afdeling virker ledelse - og der er skabt grobund for bedre resultater og høj medarbejdertilfredshed.<br />
Baggrund<br />
I budgetforliget 2008 bad Regionsrådet i Region Midt Århus Universitetshospital Århus Sygehus<br />
udføre en ledelsesgennemgang i afdelinger og mellem afdelinger. Den strategiske<br />
ledelse (hospitalsledelsen og centerchefer) på Århus Sygehus valgte at sætte Århus Sygehus´<br />
interne kursus- og konsulentafdeling, HR-Udvikling, i spidsen for denne ledelsesgennemgang<br />
- Projekt God Ledelse var en realitet.<br />
Formål og mål med undersøgelsen<br />
Formålet med undersøgelsen har været;<br />
• At udvikle konkrete anbefalinger i forhold til vilkår for ledelse og ledelseskompetencer,<br />
der kan anvendes direkte i, eller inspirere, andre sygehusafdelinger<br />
• At udvikle en scannings- og interventions-model, der gør det muligt at undersøge,<br />
understøtte og udvikle en effektiv ledelsesstruktur- og kultur i en given afdeling<br />
Som resultat af undersøgelsen er der udviklet en model, der beskriver, hvordan ledelse ser<br />
ud, når det virker. Modellen kan anvendes som et udgangspunkt for at drøfte ledelse i egen<br />
afdeling. Erfaringerne fra de, der har anvendt modellen er, at modellen kan anvendes som<br />
dialogværktøj, erkendelsesredskab, overbliksredskab og som en hjælp til at præcisere, hvor<br />
det er mest vigtigt at sætte ind i forhold til at komme videre i en given proces. Indbygget i<br />
modellen kan der siges at være indirekte anbefalinger til ledelse og ledelseskompetencer.<br />
Metode<br />
<strong>Det</strong> har været en gennemgående præmis for undersøgelsen, at vi har bygget vejen mens vi<br />
gik. Styregruppen definerede i begyndelsen af projektet God ledelse som at nå andres og<br />
egne mål. Første fase i undersøgelsen bestod derfor i at foretage en kvantitativ undersøgelse<br />
af alle afdelinger på Århus Universitetshospital Århus Sygehus ud fra de indikatorer de i<br />
dag måles på.<br />
patienttilfredshedsundersøgelser<br />
arbejdsklimaundersøgelser (AKU)<br />
tilstedeværelse (modsat sygefravær)<br />
budgetoverholdelse<br />
servicemål<br />
produktivitetsudvikling<br />
publikationer 1<br />
1 . <strong>Det</strong> viste sig imidlertid at være for vanskeligt at undersøge de to sidstnævnte indikatorer, og disse blev derfor<br />
tage ud af den kvantitative undersøgelse.<br />
2
Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund<br />
Ud fra den kvantitative undersøgelse valgte styregruppen 5 pilotafdelinger ud, som scorede<br />
højt på indikatorerne og som styregruppen fandt det interessant at undersøge nærmere. Styregruppen<br />
fandt det iøjnefaldende, at de 5 pilotafdelinger repræsenterede meget forskellige<br />
ledelsesstile, og blev derfor nysgerrige på, om der alligevel kunne uddrages nogle fællestræk<br />
i en ledelse som førte til høj målopfyldelse. Opdraget for projektgruppen blev derfor at gennemføre<br />
en kvalitativ undersøgelse af, hvordan ledelse ser ud, når det virker på et hospital.<br />
Metodisk tager den kvalitative undersøgelse sit udgangspunkt i en fænomenologisk grundforståelse,<br />
idet interviewerne har forsøgt at beskrive, snarere end forklare og analysere,<br />
hvordan ledelse ser ud, når det virker. Interviewerne har forsøgt at sætte deres forhåndsviden<br />
om ledelse og organisation i parentes for at nå frem til en så fordomsfri beskrivelse som<br />
muligt.<br />
Samtidig har interviewerne været sig en hermeneutiske grundforståelse bevidst, ifølge<br />
hvilken, det i praksis ikke er muligt at negligere interviewerens for-forståelser. <strong>Det</strong> har derfor<br />
kun været muligt at tilstræbe den fænomenologiske grundforståelses præmis om at beskrive<br />
snarere end at forklare og analysere.<br />
Endelig har projektgruppen taget udgangspunkt i en socialkontruktionistisk tilgang, idet<br />
vi i interviewene har lagt vægt på at beskrive episoder af, hvordan ledelse ser ud, når det<br />
virker, med vægt på kontekst, relationer, kultur og life-script.<br />
Interview og<br />
observations-<br />
Rammer og<br />
råderum<br />
DrivkræfAter<br />
(INPUT)<br />
- egenskaber<br />
- intentioner<br />
- motivation<br />
- forståelse<br />
- viden/uddannelse<br />
Relation<br />
Ledelses<br />
Personligt<br />
Episode<br />
Kultur<br />
Målopfyldelse<br />
(OUTPUT)<br />
Resultatopnåelse<br />
- eller noget<br />
andet? > Hvad?<br />
Vilkår<br />
Kontekst<br />
I interviewene har fokus været på specifikke oplevelser med, hvordan ledelse ser ud, ”når det<br />
virker” – dvs. når der er en oplevelse af, at ledelse bidrager til en situation eller handling på<br />
en særlig effektfuld måde. Intervieweren har således spurgt ind til konkrete episoder (hvordan<br />
ser ledelse ud, når det virker); hvordan så det ud? Hvad skete der? Hvad skete der så?<br />
Hvem gjorde hvad? Hvilke værdier tror du, der lå bag at x, y og z gjorde sådan? Hvilken effekt<br />
havde det på enkelte dele af systemet og hele systemet? <strong>Det</strong>te har betydet¸ at fokus har<br />
været på ledelse – og ikke én leder eller øvrige enkeltpersoner – men samspillet i hele organisationen.<br />
Udfordringen ved den kvantitative undersøgelse var dog, at den ikke indeholdt afdelingernes målopfyldelse i<br />
forhold til egne mål .<br />
3
Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund<br />
I undersøgelsen er der gennemført 49 interviews (individuelle interviews og fokusgruppeinterviews)<br />
med medarbejdere og ledere på alle niveauer 2 i 5 pilotafdelinger. Dertil er der foretaget<br />
10 observationsstudier af hhv. medarbejdere og ledere i deres dagligdag i pilotafdelingerne.<br />
Strukturering af interviews og observationsstudier<br />
De mange interviews og observationerne resulterede i mangeartede udsagn og pointer om,<br />
hvordan ledelse ser ud, når det virker. Tilmed udsagn og pointer fra både ledere og medarbejdere.<br />
Udfordringen bestod i at udtrække essenserne af interviewene og observationerne og få det<br />
struktureret på en sådan måde, at det samtidig levede op til kravet om at være et værktøj til<br />
brug for en ledelsesgennemgang på hospitalets afdelinger. Denne proces resulterede i en<br />
række præliminære modeller, der hver på sin måde indkredsede væsentlige aspekter af god<br />
ledelse på Århus Sygehus.<br />
Første forsøg på model hed ledelseshuset. Essensen i den<br />
var, at det virkede, som om en række af de implicerede pilotafdelinger<br />
havde fundamentet i orden sådan at forstå, at problemer<br />
– fx selv besparelser – ikke rigtigt rystede fundamentet<br />
i de pågældende afdelinger. Eksempelvis var klare rammer<br />
og ansvarsfordeling stærke kandidater til at udgøre en<br />
afdelings ledelsesfundament.<br />
Som model havde ledelseshuset imidlertid den svaghed, at det vanskeligt ved at inkorporere<br />
to andre væsentlige pointer, nemlig en klar vision eller retning, og at afdelingerne hele tiden<br />
’var på hjul’, dvs. havde udvikling som et centralt fokus.<br />
2 Afdelingsledere, funktionsledere og medarbejdere.<br />
4
Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund<br />
Anden model blev derfor et ledelsesskib, fordi den bedre<br />
beskrev, at afdelinger med ledelse, der virker, havde en klart<br />
defineret retning og sejlede under patientens flag (mission).<br />
Afdelingsledelsen styrede fra broen, orienterede skibets kurs<br />
efter fjerne horisonter og lokale forhold, dvs. vilkår. Samtidig<br />
var forbindelse til mellemlederne på dækket og medarbejderne<br />
i maskinrummet afgørende for gode resultater. Men<br />
hvor var patienten, i lastrummet?<br />
Metaforen om ledelsesskibet kunne også symbolisere, at ledelse bare handler om at forbinde<br />
niveauer i organisationen, og inddrog dermed ikke et andet kardinalpunkt fra interviews og<br />
observationer, nemlig at der var kort vej fra tanke til handling, fra ånden til hånden.<br />
Tredje model, fra ånden til hånden, blev illustreret med<br />
kredsløbet i en menneskekrop som metafor for sammenspillet<br />
mellem hoved, hjerte og hånd, eller som kombinationen<br />
af mission, vision og handling.<br />
I forsøget på at indkredse grundlaget for ledelsesmæssig<br />
handlekraft opstod køkkenrulleholderen, af den slags hvor<br />
man af mangel på køkkenrulle har stablet to wc-ruller<br />
ovenpå hinanden; eller i modellen tre wc-ruller.<br />
Hver ”wc-rulle” repræsenterede ikke bare et ledelseslag,<br />
men også et –domæne med sine særskilte opgaver og logik.<br />
De tre domæner handlede om at skabe fremtidige pejlemærker<br />
(visioner samstemt med opgave og vilkår), organisering<br />
af ’hvem gør hvad?’ for at realisere visionen og så<br />
følgelig udførelse af den opgave, der gør visionen til en realitet.<br />
Domænerne blev holdt sammen af ledelsens værdier, som de udmøntede sig igennem ledelsens<br />
praksis.<br />
Køkkenrulleholderen gjorde det tydeligt, at det var i det koordinerende arbejde mellem de tre<br />
domæner, at afdelingerne med høj målopfyldelse var særligt vellykkede. Men modellen kunne<br />
ikke redegøre for to afgørende pointer, nemlig den øverste ledelses nærvær i forhold til<br />
medarbejders situation, og denne ledelses evne til at koble visionen til den enkelte medarbejders<br />
opgave og prioriteringer.<br />
Hermed var model for sammenhængskraft en realitet. Modellen består af tre domæner;<br />
visionering, organisering og operationalisering – samt tre mellemrum; strategi, mobilisering<br />
og virkelighedsudforskning. Sammenspillet mellem domæner og mellemrum bestemmer graden<br />
af handle- og sammenhængskraft<br />
5
Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund<br />
I modsætning til ledelseshuset, hvor fokus var på fundamentet, understreger model for sammenhængskraft,<br />
at ledelsesarbejdet ikke starter ét bestemt sted – selv om man tit vil være<br />
tilbøjelig til at tage udgangspunkt i visioneringsdomænet – men, at god ledelse bygger evnen<br />
til at skabe sammenhæng mellem domænerne.<br />
Model for sammenhængskraft<br />
Bevægelse<br />
Når vi spørger til, hvordan ledelse ser ud, når det virker, møder vi fortællinger om ledelse,<br />
der hele tiden justerer ledelsesarbejdet i forhold til bevægelse i omverdenen og gør det hurtigt<br />
(hurtig vej til handling). Justeringerne sker, så mål, strategier, organisering af opgaven og<br />
mobilisering af medarbejderne hele tiden svarer til det, der er relevant lige nu.<br />
Der arbejdes ikke ud fra gamle strukturer, hvor man bliver ved med at løse opgaven ud fra<br />
plejer eller som svar på spørgsmål, der var relevante for 10 år siden. Der foregår en konstant<br />
orientering imod omgivelserne i forhold til den opgave, der skal løses, de politiske vilkår der<br />
sættes, den teknologiske udvikling og samfundsudviklingen i det hele taget. Med andre ord<br />
er man som ledelse hele tiden opmærksom på, om det er den rigtige opgave, der løses, og<br />
på den rigtige måde. Er der noget, der skal justeres? Og hvilken konsekvens har det for udførelsen<br />
på af øvrige opgaver?<br />
Gensidig påvirkning<br />
I fortællingerne hører vi også, at domænerne er gensidig påvirker hinanden. Fx forholdet<br />
mellem mission og vision. Afdelingerne har en mission, som er bestemt ude fra (Sundhedsstyrelsen,<br />
hospitalsledelsen m.fl.). Visionen er afdelingens lokale fortolkning af missionen, og<br />
indeholder – ud over andres mål – også egne mål.<br />
I fortællingerne hører vi om tilfælde, hvor det er lykkedes afdelingerne at ændre på missionen<br />
via egne visioner for, hvad afdelingen og specialet skal og kan. I overlappet mellem strategi<br />
og visionering hører vi om, hvordan afdelingsledelsen og funktionsledergruppen har forhandlet<br />
sig frem til, hvilke strategier der skal til for at afdelingen kan nå frem til de ønskede<br />
6
Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund<br />
visioner. Formuleringen af strategierne er bestemt af visionerne, men formuleringen kan også<br />
føre til justering af visionerne.<br />
<strong>Det</strong> samme sker i overlappet mellem mobilisering og organisering, hvor mobiliseringen af<br />
den enkelte medarbejder kan gøre det tydeligt, at der måske er noget i organiseringen af<br />
opgaven, der skal justeres. Og så videre. Så selv om der vil være en tendens til at håndtere<br />
forandringer ’oppefra og ned’, dvs. fra visionering, gennem organiseringen og til operationaliseringen,<br />
så bliver forandringsledelsen samtidig mødt med et pres den anden vej i forhold til<br />
at realitetstjekke de strategiske og organisatoriske løsninger, der er udpeget.<br />
Domænerne bliver holdt sammen af to faktorer; dels en forståelse af at arbejdet i ét domæne<br />
ikke er færdiggjort, før de andre domæner også kommer i spil; dels er aktivitetsniveauet i<br />
mellemrummene med til at trække domænerne sammen.<br />
Undersøgelsen viser således, at domænerne ikke er stationære, men dynamiske, og at dynamikken<br />
også indbefatter gensidig påvirkning af domænerne i ”jagten” på det, der giver<br />
mest mening og det der giver den bedste opgaveløsning til gavn for patienten.<br />
Domæner, mellemrum og sammenhængskraft<br />
Visionering<br />
Visionering handler at skabe visioner, men i lige så høj<br />
grad om samspillet mellem mission, visioner og vilkår.<br />
Mission<br />
mission<br />
vilkår<br />
vision<br />
Missionen skal forstås som de eksterne krav til afdelingen og specialet. Hvad er vores eksistensberettigelse?<br />
Hvad er opgaven, her med særligt fokus på, hvad patientgruppen er, det<br />
faglige speciale. Hvorfor har fx Sundhedsstyrelsen valgt, at vi skal have dette speciale på<br />
vores sygehus? Hvad forventer de af os? Hvad er vores udefrakommende opdrag? Missionen<br />
er udtryk for andres mål med afdelingen.<br />
Vision<br />
Vision skal forstås som de interne visioner og mål i afdelingen.<br />
• Hvad ser vi, at patienterne inden for vores speciale har brug for? Hvad efterspørger<br />
de? Hvad er tendenser i patientkrav og ønsker nu og i fremtiden?<br />
• Hvad ser vi er fagligt og forskningsmæssigt muligt inden for vores speciale (i forhold<br />
til at imødegå vores mission og patientbehov/ønsker)? Hvad kunne vi godt tænke os<br />
var muligt? Faglige og forskningsmæssige visioner? Hvad ser vi i ”udkigsposten”?<br />
• Hvilken kultur og værdier i afdelingen har vi behov for at stræbe efter for at kunne nå<br />
vores patienter og imødekomme deres ønsker samt udnytte faglige og forskningsmæssige<br />
muligheder?<br />
Visionen er udtryk for afdelingens egne mål.<br />
7
Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund<br />
Vilkår<br />
Vilkår skal forstås som de ydre vilkår afdelingen skal ledes inden for. Behandlingskrav, økonomi,<br />
DRG-takster, kvalitetsstandarder (NIP, utilsigtede hændelser, DKKM m.m.), IT, fysiske<br />
rammer, rekrutteringsmuligheder etc. I visioneringen forholder ledelsen sig til vilkårene og<br />
formulerer, hvordan man udnytter rammerne optimalt for at nå så høje mål som muligt.<br />
Visionering<br />
Visionering handler om andet og mere end at formulere en vision for afdelingens og dens<br />
speciale. Visioneringen handler om løbende at sammentænke andres og egne mål inden for<br />
de vilkår, der er givet udefra – med henblik på at kunne skabe tydelige rammer for det spillerum<br />
ledere og medarbejdere har for at arbejde hen imod afdelingens visioner og mål. Hvis vi<br />
vil have den største viden og den bedste behandling – den overordnede vision for Århus Sygehus<br />
– hvad er vi så nødt til at gøre lokalt i afdelingen for at realisere den vision?<br />
Visioneringen er kompleks, fordi den både indeholder andres og egne mål og dette inden for<br />
vilkår, som er udstukket af andre end afdelingen selv. Kompleksiteten forøges yderligere af,<br />
at visioneringen er en dynamisk størrelse, der hele tiden skal justeres, fordi der politisk er<br />
truffet beslutning om indførelse af ”Kræft-pakker”, Region Midtjylland har fået en ny besparelse,<br />
færre unge søger ind på sygeplejestudiet, nye generationer af medarbejdere repræsenter<br />
nye arbejdskulturer etc.<br />
Strategi<br />
Klart budskab og mening med visioneringen?<br />
I strategien kvalitetstjekkes, at resultatet af visionaliseringen er tydelige og let forståelige –<br />
og at alle i ledergruppen giver input til visioner og strategier for, hvordan visionerne nås, organiseres,<br />
mobiliseres og operationaliseres. <strong>Det</strong>, der er utydeligt, gøres tydeligt, og på den<br />
måde kan strategien være med til at justere på visioneringen (vejen venstre om i modellen).<br />
Planlægning af vejen mod målet<br />
Der udarbejdes en strategi for, hvordan visionerne gennemføres – hvordan skal vejen mod<br />
målet se ud?<br />
Eksempel: Hvis en del af vores visionering er, at vi tænker, at det vil være hensigtsmæssigt, at<br />
vi også kan tilbyde knoglemarvstransplantationer i Vestdanmark – hvilken strategi skal vi så<br />
lægge for at det kan lade sig gøre? Hvem skal vi have ”overbevist”? Hvordan skal vi gøre det?<br />
Hvad skal strategien være for det?<br />
Hvordan passer den nye behandling ind i forhold til de behandlinger, vi allerede tilbyder? Hvilken<br />
betydning vil det have for vores nuværende organisering? Er der noget, der skal omorganiseres?<br />
Nedprioriteres? (evt. justering af visioneringen).<br />
Hvilke kompetencer blandt alle faggrupper skal vi have i afdelingen, for at det kan lade sig gøre?<br />
Hvad skal strategien være for det?<br />
Stiller knoglemarvstransplantationen nye krav til fysiske rammer og materiel? Hvad skal strategien<br />
være for det?<br />
8
Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund<br />
Organisering<br />
Organisation<br />
I organiseringsdomænet skal strategierne<br />
organiseres. Enhver afdeling<br />
har naturligvis en eksisterende orga-<br />
organisation<br />
proces<br />
kompetenceudvikling<br />
nisation, men denne organisation skal til tider tilpasses, endda ændres i forhold til visionen.<br />
Tydeligst ses det, når lederen fx er nødt til at være mere ’ude af huset’, så det bliver nødvendigt<br />
at uddelegere dele af den daglige ledelse til fx en kliniske koordinator. <strong>Det</strong> er sjældent,<br />
man laver om på organisationsstrukturen i en afdeling, men fordelingen af ansvarsområder<br />
er konstant i spil og lægger til tider pres på organisationsstrukturen.<br />
Kompetenceudvikling<br />
Helt afgørende i organiseringens domæne er, at der bliver kigget på afdelingens kompetencer.<br />
Hvilke færdigheder er der til stede i afdelingen? Hvem kan bedst løse opgaven? Hvis<br />
nye opgaver lander på en persons skuldre, hvilke opgaver skal så flyttes til andres skuldre –<br />
eller nedprioriteres?<br />
Her viser afdelinger med gode resultater at være særligt skarpe til at vurdere kompetenceniveauet<br />
og mobilisere den nødvendige kompetenceudvikling hos den rette medarbejder, så<br />
kompetenceudviklingen bliver reel. Dvs. at de tilegnede kompetencer er efterspurgte, kommer<br />
i spil med det samme og hjælper til at løfte den opgave, der understøtter målsætningen i<br />
visionen.<br />
I en afdeling har man eksempelvis arbejdet bevidst med kompetenceudvikling og ansvarsflytning<br />
mellem faggrupper med henblik på at aflaste sygeplejegruppen, som svar på rekrutteringsvanskeligheder<br />
inden for faggruppen.<br />
Proces<br />
En afgørende forudsætning for at skabe en levende organisering er afdelingens evne til at<br />
”processe” ændringerne i organiseringen. En ny fordeling af ansvarsområder og en ny brug<br />
af eksisterende kompetencer sker ikke på tegnebrættet alene, men i et levende samspil mellem<br />
ansatte i den daglige løsning af opgaven. Hvordan sikrer ledelsen, at det reelt er muligt<br />
at træne de nye færdigheder og bringe dem i spil.<br />
Hvilken proces skal sættes i gang, hvis lederen fx ønsker at ændre kommunikationsstilen i<br />
afdelingen? Hvordan kan afdelingens medarbejdere holde fokus på det, træne det? Skal der<br />
skabes særligt rum for, at det kan lade sig gøre. Hvilke greb og i hvilken kontekst anvender<br />
man grebene?<br />
Eller være klar på, hvornår forandringer er prøvehandlinger og opbygge en kultur, hvor man<br />
lærer, vurderer og eventuelt ændrer vedtagne procedurer.<br />
Mobilisering<br />
I mobiliseringsmellemrummet iværksættes opgaverne. Organiseringen af strategierne nedbrydes<br />
til opgaveniveau for medarbejdergrupperne som helhed og den enkelte medarbejder<br />
som individ. Lederen spotter, hvilken medarbejder, der vil være bedst til at løse den enkelte<br />
opgave og hvilken kompetenceudvikling det evt. vil kræve.<br />
9
Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund<br />
Ledere og medarbejdere har dialog om de rum og rammer der er skabt for at medarbejdergruppen<br />
såvel som den enkelte medarbejder kan udføre opgaven, så afdelingen følger strategierne<br />
for visionerne? Skal medarbejderen løse nye opgaver? Løse opgaverne på en ny<br />
måde? Hvorfor er denne forandring meningsfuld?<br />
Operationalisering<br />
Udførelse<br />
<strong>Det</strong> er på operationaliseringens domæne,<br />
at medarbejderne udfører<br />
opgaverne. <strong>Det</strong> er her visionen ud-<br />
udførelse<br />
forbedringer<br />
selvledelse<br />
mønter sig i konkrete handlinger; henvisninger modtages, indkaldelser udsendes, patienter<br />
undersøges og behandles, journaler skrives og journalsvar gives, etc.<br />
Selvledelse<br />
Medarbejderne bliver selvledende, når de kender og forstår visionerne og strategierne for afdelingen,<br />
deres opgavefelt er organiseret, og de er mobiliseret ud fra nærmeste udviklingszone.<br />
De kender rammer og mål for opgaveløsningen og ved, hvornår og hvem de kan spørge,<br />
hvis de bliver i tvivl. De føler tryghed i erfaringen om, at der er hurtig hjælp at hente.<br />
At blive anerkendt for sine kompetencer, få lov at bringe dem i spil og samtidig få en passende<br />
udfordring oplever medarbejderne i interviewene som en meget væsentlig motivations-,<br />
trygheds- og trivselsfaktor i arbejdet.<br />
Forbedringer<br />
Er rammer og mål klare, får medarbejderen også mulighed for at komme med forslag til effektivisering<br />
og forbedringer af opgaveløsningen til gavn for patienten. Når der er sammenhæng<br />
i opgaveløsningen, bliver det en væsentlig drivkraft og motivationsfaktor for medarbejderne,<br />
at de til stadighed kan udvikle og forbedre deres kerneopgave.<br />
Virkelighedsudforskning<br />
I mellemrummet mellem visionering og operationalisering tjekkes det blandt andet, om visionen<br />
kan observeres i operationaliseringen – og at der ikke er lige så mange visioner, som<br />
der er medarbejdere.<br />
<strong>Det</strong> er også i virkelighedsudforskningsfeltet, at visionen kan kommunikeres direkte til medarbejderne<br />
og gøres meningsfuld for dem, og at disse kan give mere konkret respons på, hvor<br />
megen realitet der er i visionen.<br />
Sammenhængskraft<br />
Sammenhængskraften viser sig, når domæner og mellemrum spiller sammen og alt går op i<br />
en højere enhed. Opgaver og udfordringer føles lette, fordi der er så meget styr på tingene<br />
og visioner, strategier, organisering, mobilisering og operationalisering er gennemtænkte,<br />
gennemprøvede og løbende justeres så de er relevante lige nu.<br />
Medarbejderne føler sig set og hørt, de er bevidste om deres kompetencer og muligheder for<br />
at forbedre egen opgave til fordel for den fælles opgave. Der opstår en stolthed over at leve-<br />
10
Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund<br />
re god behandling, familiefølelsen i afdelingen er stærk, og man oplever en fælles kultur, der<br />
er animerende for opgaveløsningen. Vigtigst af alt er der med sammenhængskraften skabt<br />
grobund for, at afdelingen ikke bare når egne og andres mål, men når dem til UG.<br />
Lederens individuelle kernekompetencer<br />
- de personlige ledetråde<br />
Ledelse udøves aldrig i et tomrum. Tværtimod. Ledelse giver kun mening i sammenhæng<br />
med de rammer, den er underlagt, de medarbejdere, der er ansat på den pågældende afdeling,<br />
den konkrete kontekst samt de omgivelser og interessenter, som afdelingen spiller<br />
sammen med. Derfor har fokus i undersøgelsen været på den ledelse der udøves i afdelingen<br />
bredt set – og dermed ikke på den enkelte leder.<br />
Når dette perspektiv er valgt 3 , bliver ledernes individuelle lederkompetencer mindre vigtige,<br />
fordi fokus flyttes over på relationelle og kontekstafhængige dynamikker – på samspil og<br />
samarbejde, der lykkes, og hvor ledernes individuelle kompetencer ikke kan ses alene og<br />
uafhængigt.<br />
Grundlæggende: Lederen sætter kursen og er rollemodel!<br />
”NN (lederen) er et eksempel man har lyst til at følge. Både som fagperson og<br />
som leder”.<br />
medarbejder<br />
Betydningen af den enkelte leder kommer særligt til udtryk i bevægelserne i modellen, i hastigheden<br />
og smidigheden, hvormed domænerne bevæger sig. Lederens adfærd og ageren<br />
bliver særligt væsentlige i mellemrummene, hvor der sker konkrete handlinger hen imod målene.<br />
<strong>Det</strong> er de personlige kernekompetencer i lederskabet, der får de forskellige aspekter af<br />
lederrollen til at gøre en forskel i hverdagen og er afgørende for, hvor effektivt og hurtigt de<br />
tiltænkte handlinger udkrystalliserer sig gennem medarbejderen. Medarbejderne lader sig<br />
besmitte af lederens tilgang til tingene, fx om forandringer ses som en udfordring eller en<br />
trussel.<br />
Sammenfattende kan man udpege en række ledetråde. <strong>Det</strong> er dog vigtigt at sige, at ingen<br />
leder kan alt, men kan dele af det og bliver suppleret af med-lederen eller ledergruppen i<br />
afdelingen.<br />
1. personlige ledetråd – visionær helhedstænkning på den lange bane - lederen som<br />
ambassadør og politisk kommunikator<br />
”Vi har været heldige med den politiske opbakning. Men vi har også vundet politisk<br />
gehør ved at udvikle tilbud og tiltag, der passer ind i politikernes måde at<br />
tænke på. Kort sagt, at spørge sig selv hvad er der brug for og så få det solgt.<br />
<strong>Det</strong> er markedstænkning, men det har virket for dem”.<br />
3 Projektgruppens fokus skal også ses i sammenhæng med, at tidligere undersøgelser i høj grad har taget udspring<br />
i individuelle lederkompetencer. Efter projektgruppens opfattelse er det så at sige, allerede tilstrækkeligt<br />
belyst, hvilket stof den gode leder er gjort af. Med det opdrag vi fik stillet og vores tætte placering til driften i vores<br />
organisation, var det langt mere relevant at have fokus på organisation end på individ.<br />
11
Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund<br />
ledende overlæge<br />
Når der er ”god ledelse”, har vi hørt, at ledelsen evner at synliggøre afdelingens mission,<br />
vision og værdier for såvel medarbejdere som omverdenen. Ledelsen kommunikerer klart,<br />
hvad afdelingen står for, og hvilken plads den udfylder på hospitalet – og i samfundet som<br />
helhed!<br />
Vi har i undersøgelsen set, at nogle afdelingsledelser i særlig grad evner at anlægge et sådan<br />
helhedssyn, og har held med at få det ”solgt” både indadtil og udadtil. Som kamæleoner<br />
kan de skifte ”farve” og målrette deres fokus og kommunikation til forskellige målgrupper.<br />
Lederen er optaget af det lange perspektiv. Udadtil til politikerne. Indadtil i forhold til afdelingens<br />
medarbejdere, så der skabes klare og veldefinerede mål.<br />
2. personlige ledetråd – tough love<br />
”Afdelingsledelsen udviser stor medmenneskelighed. Når jeg hører, at én er blevet<br />
fyret, tænker jeg, at ledelsen virkelig har været nødt til det. Man får en fantastisk<br />
opbakning – og der bliver taget hånd om én, hvis der er problemer”<br />
medarbejder<br />
Tough love 4 er en særlig konfronterende ledelsesstil, hvor lederen aldrig lader problemer<br />
ligge i håbet om, ”at det går over af sig selv”. Lederen tager hurtigt fat i ubehagelige og kritiske<br />
ting på en konstruktiv måde. Ikke aggressivt og ufølsomt – men med omsorg, empati og<br />
respekt for den enkelte. Lederen, der bruger tough love som ledetråd, tør tage fat i nældens<br />
rod og give tilbagemeldinger til medarbejdere på en måde, der konkret og præcis afspejler<br />
indsigt i den enkeltes job og indsats. Lederen gør det med afsæt i personlige værdier, og det<br />
sker på en fremadrettet måde, der opleves både klar og fair af de implicerede.<br />
Medarbejderne oplever lederen som troværdig. De ved altid, hvor de har ham eller hende.<br />
Fordi lederen aldrig skjuler eller gemmer på utilfredshed – eller tilfredshed for den sags<br />
skyld. Tough love skaber tryghed og klarhed for den enkelte, og også en følelse af, at afdelingen<br />
ledes med retfærdighed.<br />
3. personlige ledetråd – lederen som lytteren<br />
”Snakken i krogene bliver hurtigt opfanget, før de bliver konfliktfyldte. Simpelthen<br />
fordi der er kortere afstand til ledelsen. Fx var der en episode for nylig, hvor det<br />
var noget snak om fagpolitisk omkonvertering, der skabte lidt uro. Den kunne vi<br />
hurtigt gribe og informere om, før der blev skabt sladder og misforståelser”.<br />
Oversygeplejerske<br />
I undersøgelsen har vi hørt, at det er ekstremt vigtigt, både for lederen selv og for medarbejderne,<br />
at lederen kender sine medarbejdere. <strong>Det</strong> handler om de små ting, der rører sig i<br />
hverdagen. Lederen prioriterer at bruge tid og energi på at sætte sig ind i hver enkelt persons<br />
hverdagsoplevelser, familiesituation og behov.<br />
4 Tough love kan også forklares med sin modsætning, som vi i undersøgelsen kalder hensynsløs hensynsfuldhed.<br />
<strong>Det</strong> er en lidt konfliktsky facon, hvor lederen i en slags misforstået henyntagen ikke vil eller ønsker at konfrontere<br />
medarbejdere med problemer. <strong>Det</strong> forsvinder problemerne midlertidig sjældent af, de vokser og bliver<br />
endnu sværere at få talt om. <strong>Det</strong> der dermed startede som hensyntagen til den enkelte (undgå noget ubehageligt)<br />
ender derfor med at se ud som hensynsløs hensynsfuld<br />
12
Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund<br />
Når medarbejdere taler om ”den reelt åbne dør”, handler det om, at lederen i hele sin væremåde<br />
udstråler tilgængelighed - via sit sprog, sine attituder, holdninger og måden at indrette<br />
sig på.<br />
4. personlige ledetråd – lederen, der kan uddelegere og slippe ansvar<br />
<strong>Det</strong> vi i undersøgelsen hører omtalt som den suverænt vigtigste motivationsfaktor for medarbejderne<br />
er indholdet i jobbet, det faglige fundament, særligt i hvilket omfang medarbejderen<br />
har selvstændig beslutningskompetence og ansvar. <strong>Det</strong> er elementer, som lederen i høj grad<br />
har indflydelse på gennem sin evne til at uddelegere opgaver og ansvar til medarbejderne.<br />
Vi har hørt, hvordan nogle ledere evner at give medarbejderne et jobindhold, der motiverer<br />
lige netop dem. <strong>Det</strong> kræver, at ledelsen er lydhør overfor medarbejderne og en forståelse for,<br />
at forskellige medarbejdere nødvendigvis må ledes forskelligt.<br />
Lederen sørger også hele tiden for ikke at overtage ansvar og opgaver, der er overdraget til<br />
medarbejdere eller omgivelser:<br />
”<strong>Det</strong> er her, det er vanskeligt at være leder for funktionsledere, for jeg ved godt,<br />
hvad jeg selv ville gøre i forhold til medarbejderne. Men det er ikke min opgave.<br />
Min opgave er at få funktionslederne til at gribe bolden”<br />
oversygeplejerske<br />
Lederen følger op på, hvordan det går, og har også mod nok til at ændre ansvarsfordelingen,<br />
hvis situationen eller opgaven ændrer karakter.<br />
5. personlige ledetråd – vedholdenhed, også i stormvejr<br />
Vedholdenhed er en kompetence der er givende i flere situationer. Vi har mødt den i kobling<br />
med uddelegering, hvor kompetencen kan være vigtig eller ligefrem nødvendig. Uddelegering<br />
skal nogle gange være insisterende og vedholdende for at lykkes, hvilket blandt andet<br />
ses i arbejdet i det politiske felt og i overordnede og specifikke forandringsprocesser i afdelingen.<br />
Vedholdenhed ser ud til at være en særlig styrke, når den er koblet op på lederens personlige<br />
grundværdier, også når de er i modvind. Vi har hørt ledere sige ”jeg holdte fast, for jeg<br />
ville bare ikke….jeg skulle vise dem at…det bliver over mit lig!”. Lederen kan i disse situationer<br />
stå urokkelig fast, hvis ”ordentlighed” og andre grundlæggende værdier er truede, også<br />
selv om det kræver at gå imod overordnede autoriteter og myndigheder, ja nogen ser ligefrem<br />
ud til at ville sætte deres egen stilling på spil, hvis det gælder.<br />
6. personlig ledetråd – at skabe systematik og forudsigelighed i det uforudsigelige<br />
”I vores afdeling har vi ingen bunker.”<br />
ledende lægesekretær<br />
<strong>Det</strong> ser ud til i undersøgelsen, at en vis form for systematik i lederarbejdet kan være en særlig<br />
ledetråd og kompetence.<br />
Systematikken har vi set i den måde, nogle ledere planlægger deres organisationsarbejde<br />
på, som et radiostyret årshjul, der med en helt særlig præcision sørger for, at visse organisatoriske<br />
elementer er fast forankrede og tilbagevendende år for år. <strong>Det</strong> gælder fx MUSsamtaler,<br />
der afholdes hvert år i samme måned, fast kadence for visionsmøder, personale-<br />
13
Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund<br />
møder, teammøder, julefrokost, sommerfest etc. <strong>Det</strong> gælder økonomien, hvor der er styr på<br />
hver en krone, der bliver brugt.<br />
”Teamstrukturen er med til at tydeliggøre, hvem der er superbruger på hvad, og<br />
hvem der er generalist. På enhver maskine/analyse er der tydeliggjort, hvem der<br />
er superbruger og har det primære ansvar for driften og udviklingen – ja, selv fryseren<br />
er der en superbruger til”<br />
funktionsleder<br />
Disse ledere har simpelthen orden på skrivebordet. De er velforberedte til møder og har altid<br />
baggrundsmaterialet i orden. De fremstår aldrig uforberedte og kan være kendt (og måske<br />
frygtet) for at have dokumentationen i orden til mindste detalje.<br />
I en ustabil verden, skabes der på denne måde stabilitet ved, at der faktisk er noget, der er<br />
stabilt. <strong>Det</strong> ruster medarbejderne til at gå de mange forandringer i møde, når der er en vis<br />
form for kontinuitet i det arbejde i afdelingen, der med garanti er tilbagevendende.<br />
14
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong><br />
Konference, december 2010<br />
Et snit gennem dansk ledelse<br />
Før og efter Strukturreformen.<br />
Professionaliseres kommunal institutionsledelse?<br />
Kurt Klaudi Klausen 1 , Johannes Michelsen 2 og Dan Michael Nielsen 3<br />
Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet<br />
Artikel præsenteret på <strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>s konference, december 2010.<br />
Foreløbigt udkast. Må ikke citeres uden tilladelse fra forfatterne.<br />
1 Professor, Institut for Statskundskab, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense, kkk@sam.sdu.dk<br />
2 Docent, Institut for Statskundskab, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense, jm@sam.sdu.dk<br />
3 Ph.d.-studerende, Institut for Statskundskab, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense, dmn@sam.sdu.dk
Før og efter Strukturreformen. Professionaliseres kommunal<br />
institutionsledelse?<br />
Kurt Klaudi Klausen, Johannes Michelsen og Dan Michael Nielsen<br />
Abstract<br />
<strong>Det</strong>te paper undersøger de kommunale institutionslederes professionalisering i perioden<br />
efter gennemførelsen af Strukturreformen. Den grundlæggende antagelse er, at<br />
professionel ledelse er en forudsætning for, at den offentlige sektor evner at gennemføre<br />
reformer og levere de bedste ydelser.<br />
Undersøgelsen udbygger den traditionelle professionsdefinition og undersøger de<br />
kommunale institutionslederes professionalisering på tre områder (dagtilbud, skole og<br />
ældrepleje) i henholdsvis 2004 og 2010 ud fra fem professionaliseringsdimensioner.<br />
På baggrund af undersøgelsen af disse fem professionaliseringsdimensioner<br />
konkluderes det, at de kommunale institutionsledere som udgangspunkt er blevet mere<br />
professionelle siden gennemførelsen af Strukturreformen. Hvorvidt denne<br />
professionalisering medfører, at lederne er bedre rustet til at gennemføre og<br />
implementere større reformer i den offentlige sektor, diskuteres afslutningsvist.<br />
Indledning<br />
I 2004 foretog vi en landsdækkende repræsentativ undersøgelse af kommunale<br />
institutionsledere på dagtilbuds-, skole- og ældreområdet (Klausen og Michelsen 2004). Vi<br />
har gentaget undersøgelsen i 2010, og er dermed i stand til at sige noget om udvikling over<br />
tid, og det i en tid, hvor vi har set Strukturreformen blive til, og hvor den er suppleret med<br />
Kvalitetsreformen.<br />
Decentrale ledere i kommunerne er typisk blevet undersøgt gennem punktmålinger og<br />
på udvalgte områder såsom på det sociale område (Kofoed 2004) og det pædagogiske<br />
område (Møller 2009). Dermed kan disse undersøgelser ikke umiddelbart sammenlignes og<br />
ej heller udsige noget om udvikling over tid. En undtagelse i forhold hertil er FTF’s<br />
lederpejlinger (Hjalager og Larsen 2003) 1 , men de interesserer sig ikke for at forklare, hvad<br />
udvikling over tid betyder.<br />
Antagelsen om professionalisering som en nødvendig forudsætning<br />
De kommunale institutionsledere er det yderste led i det offentlige ledelseshierarki. De er<br />
ansvarlige for, at den offentlige serviceproduktion lever op til forventninger fra borgere,<br />
brugere og politikere, fra deres eget ledelsessystem og fra dem selv. Ydelserne skal have<br />
den kvalitet, politikerne har defineret, og de skal tilvejebringes både produktivt (dvs.<br />
omkostningsbevidst) og effektivt (med henblik på målopfyldelse). Spørgsmålet er, i hvilken<br />
1 FTF’s lederpejlinger foretages årligt blandt et repræsentativt udsnit af FTF’s medlemmer.<br />
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 1
udstrækning institutionslederne er klædt på til at varetage deres ledelsesfunktion, så dette<br />
finder sted på en professionel måde?<br />
Der er således en antagelse om, at professionel ledelse er en forudsætning for, at den<br />
offentlige sektor evner at gennemføre sine reformer og levere ydelserne bedst og billigst.<br />
Denne antagelse formuleres af Christoffersen og Klausen som en forestilling om, at mens<br />
1970’ernes kommunalreform medførte en professionalisering blandt medarbejderne, som<br />
herefter skulle være fagprofessionelle, nemlig faguddannede lærere, pædagoger,<br />
sygeplejersker m.m., så ligger der i Strukturreformen (Indenrigs- og Sundhedsministeriet<br />
2004) og Kvalitetsreformen (Regeringen 2007) et ønske om en professionalisering af<br />
lederne, ligesom reformernes implementering og håndteringen af andre presserende<br />
udfordringer, så som velfærdsklemmen fordrer professionelle ledere (Christoffersen, Klausen<br />
og Lundtorp 2003, 2005; Christoffersen og Klausen 2009; 2011). Velfærdsklemmen er<br />
således den aktuelt største udfordring for den offentlige sektor, en klemme som er det<br />
offentliges pendant til finanskrisen og knytter sig til stigende forventninger til den offentlige<br />
serviceproduktion overfor begrænsede og vigende ressourcer til deres gennemførelse. På<br />
den ene side er der et skatteloft over de kommunale indtægter og en stigende konkurrence<br />
om medarbejdere, og på den anden side vokser krav og forventninger til den offentlige<br />
serviceproduktion som følge af demografi (flere ældre og borgere med særlige problemer),<br />
bedre diagnosticering, nye teknologiske muligheder samt det forhold at man ikke valgte<br />
mindste fællesnævner ved nivellering af kvalitetsforskelle mellem kommunerne i forbindelse<br />
med de kommunale fusioner i 2007.<br />
Spørgsmålet er derfor, om det er muligt at sige noget om, hvorvidt de kommunale<br />
ledere er professionelle, og om der er sket en professionalisering af dem op gennem<br />
2000’erne. Man kan definere en profession således:<br />
Professioner er erhvervsgrupper, hvis praksis forudsætter specialisering, systematisk<br />
og videnskabelig træning. Adgang til professionen afhænger af, at man består bestemte<br />
eksaminer, som giver ret til titler og diplomer og dermed sanktionerer professionernes<br />
rolle i arbejdsdelingen.<br />
(Sehested 1997: 110)<br />
Elementerne af denne definition går igen flere steder (Jespersen 2005). For at der skal være<br />
tale om professionel ledelse og professionalisering af ledelse skal der med andre ord være<br />
tale om at lederne kan siges at tilhøre professionen ”ledelse” og om at de professionelle<br />
ledelseskarakteristika vinder udbredelse. Vi vil knytte an til ovenstående definition på en<br />
profession, men operere med at man også kan siges at tilhøre en profession hvis man<br />
gennem praksis har erhvervet en erfaring, som sandsynliggør at man har lederkompetencer<br />
som ikkeledere ikke besidder. <strong>Det</strong> er ganske vist en udvanding i forhold til et mere snævert<br />
professionsbegreb, som typisk knytter sig til, at der er tale om eksklusivitet på baggrund af<br />
beståede eksaminer. Men hvis vi benyttede en sådan definition ville hovedparten af de<br />
offentlige ledere på decentralt niveau være ekskluderet fra at tilhøre ledelsesprofessionen.<br />
Dertil kommer, at det kan være vanskeligt at bestemme hvilke uddannelser, der skulle give<br />
anledning til at nogen tilhører ledelsesprofessionen. Skulle man eksempelvis have taget en<br />
MPM eller en MBA ved et universitet for at tilhøre ledelsesprofessionen? Ville en<br />
diplomlederuddannelse være tilstrækkeligt, ville en AC’er med flere års ledererfaring være at<br />
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 2
etragte som en professionel mens en leder med en mellemlang videregående uddannelse<br />
ikke havde adgang til en sådan betegnelse?<br />
Vi ønsker i forbindelse med vores undersøgelser af de kommunale ledere at bestemme<br />
professionel ledelse som en funktion af en række forhold:<br />
1. Ledererfaring: hvor lang tid har lederne været formelle ledere (formodet erfaring og<br />
læring i jobbet – denne kan naturligvis ikke tages for givet, men vi antager, at der er<br />
en eller anden kumulativ erfaringsopsamling) koblet med antallet af lederjob den<br />
enkelte har haft (som kan være en indikator på både karriereudvikling, og at der var<br />
tale om forskellige erfaringer)<br />
2. Lederuddannelse: hvilken lederuddannelse har de erhvervet sig (kurser i ledelse,<br />
diplomlederuddannelser, masteruddannelser – hvor førstnævnte tæller mindst og<br />
sidstnævnte tæller mest)<br />
3. Lederroller: opfattelse af egen lederrolle (i hvilken udstrækning ønsker lederne at<br />
påtage sig moderne lederroller – hvor faglig ledelse tæller mindst og administrativ og<br />
strategisk ledelse tæller mest)<br />
4. Ledelsesidentitet: i hvilken udstrækning identificerer lederne sig med ledelse (hvor en<br />
ren ledelsesidentitet tæller mere end en blandet ledelsesidentitet)<br />
5. Ledelsesforståelse: holdninger til ledelsessystemet (forståelse af ledelsessystemets<br />
fælles ledelsesopgave, horisontal og vertikal identifikation og integration)<br />
Der ligger heri nogle antagelser, som kan diskuteres. Eksempelvis er det ikke rimeligt at<br />
antage en en-til-en sammenhæng imellem identifikation med et ideal om et integreret<br />
ledelsessystem og professionalisering, men i og med det er et organisationsteoretisk ideal, at<br />
der skal være tale om horisontal og vertikal integration og i og med at det er et fremtrædende<br />
element i kommunernes virke og deres ledelsespolitik i dag, at de forventer samarbejde og<br />
loyalitet overfor kommunen tillader vi os at benytte denne indikator. Omvendt er det klart, at<br />
den måde en kommune fungerer på kan være med til at styrke eller ødelægge forestillingen<br />
om det, som nogen kalder for det store fællesskab (Klausen 2001). <strong>Det</strong> kan eksempelvis<br />
være en professionel reaktion at være kritisk over for sit eget hierarkiske system, når og hvis<br />
den psykologiske kontrakt, som knytter sig til decentrale ledelsesrum brydes – det sætter i al<br />
fald professionaliseringen på en prøve (jvf. Christoffersen og Klausens 2011 diskussion af<br />
erfaringerne med virksomhedsmodellen). Men vi formoder altså, at der med rækken af<br />
indikatorer samlet set vil være tale om endog ganske stærke indikationer på<br />
professionaliseringsgraden.<br />
Undersøgelsen af lederne af daginstitutioner, skoler og plejecentre<br />
Der er tale om landsdækkende og repræsentative undersøgelser. I 2004 undersøgelsen var<br />
der en svarprocent på 69,8 og i alt 1.149 respondenter fordelt på 652 ledere af<br />
daginstitutioner, 319 skoleledere og 178 ledere af plejehjem/ældrecentre, og i 2010 en<br />
svarprocent på 60,1 og 1.728 respondenter fordelt på 991 ledere af daginstitutioner, 549<br />
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 3
ledere af skoler og 188 ledere af plejecentre. I 2010 undersøgelsen var det kun 22 ud af de<br />
98 kommuner som valgte ikke at deltage, herunder København, Aalborg og Aarhus dvs. at<br />
78 procent af kommunerne deltog. I de mindre kommuner spurgte vi alle ledere og i større<br />
kommuner udvalgte vi repræsentative udsnit af lederpopulationen. Så vi kan alt i alt tillade os<br />
at generalisere resultaterne af både 2004 og 2010 undersøgelserne, vi kan tillade os at<br />
sammenligne lederkategorierne indbyrdes i hver af de to undersøgelser og vi kan tillade os<br />
at sammenligne resultaterne over tid.<br />
Vi sammenligner de samme ledelseskategorier, men der er sket noget i mellemtiden,<br />
som gør at nogle af de ledere vi spurgte i 2004 ikke indgår i 2010 undersøgelsen. I denne<br />
sammenhæng er det værd at hæfte sig ved at nogle kommuner har etableret områdeledelse<br />
på henholdsvis dagtilbuds- og ældreområdet. I de kommuner har vi vurderet at de ledere der<br />
ikke er områdeledere har fået omdefineret deres ledelsesopgave på en måde, så de ikke er<br />
interessante for vores undersøgelse (de vil herunder typisk ikke have ansvar for økonomi og<br />
ansættelser). Derfor har vi i vores undersøgelse også inddraget de nye ledelseskategorier<br />
sammen med en række andre lederkategorier (herunder områdeledere, ledere af<br />
borgerservice, jobcentre, familiecentre m.fl., som vi dog ikke skal analysere her). <strong>Det</strong> vi her<br />
sammenligner, er med andre ord de populationer i 2004 og 2010 som sidder i samme<br />
jobfunktion: de er decentrale institutionsledere.<br />
Ledelseserfaring<br />
Vi antager at ledelsesfaglig professionalisme blandt andet er en funktion af ledelseserfaring.<br />
Dvs. ledelseserfaring i sig selv er med til at forme den enkelte som leder. <strong>Det</strong>te understøttes<br />
bl.a. af at alle ledere i vores undersøgelse på et spørgsmål om, hvad der styrker dem i<br />
udøvelsen af lederjobbet vægter kategorien ”ledelsesfaglig ekspertise” ganske højt. Så alle<br />
vurderer altså at de har ledelsesfaglig ekspertise, og at den er af stor betydning. Ser vi på<br />
den ledelseserfaring, lederne har, tegnes et karakteristisk billede af, at ganske mange at de<br />
ledere, vi undersøger, har flere års ledererfaring. <strong>Det</strong> gælder i øvrigt både i 2004 og i 2010<br />
jævnfør tabel 1.<br />
Tabel 1. Antal år i formelt lederjob<br />
Daginstitution<br />
n=991 (n=646)<br />
Skole<br />
n=549 (n=314)<br />
Plejecenter<br />
n=188 (n=177)<br />
0-2 år 9% (10%) 6% (5%) 6% (9%)<br />
3-4 år 10% (10%) 7% (13%) 7% (9%)<br />
5-9 år 17% (26%) 22% (26%) 26% (19%)<br />
10 år eller mere 64% (54%) 65% (56%) 61% (64%)<br />
100% (100%) 100% (100%) 100% (100%)<br />
Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen<br />
Vi kan heraf se at der fra 2004 til 2010 er en stigning i antallet af ledere med en ledererfaring<br />
på mellem 5 og 9 år på ældreområdet og af ledere med mere end 10 års ledererfaring på de<br />
øvrige områder. <strong>Det</strong> betyder, at lederne forbliver i deres stillinger til de går af, og at<br />
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 4
populationen samlet set er blevet ældre (vi har også i undersøgelsen et spørgsmål om<br />
hvorvidt lederne kan forestille sig at skifte stilling, og da vælger de ikke at pege på<br />
muligheden for igen at blive ”menig” medarbejder). Alt i alt bliver der dermed tale om, at<br />
lederne samlet set rummer flere års ledererfaring. <strong>Det</strong>te understøttes ligeledes af, at der<br />
jævnfør tabel 2 er en svagt stigende tendens til at lederne samlet set har flere forskellige<br />
joberfaringer.<br />
Tabel 2. Antal lederjobs før det nuværende lederjob<br />
Daginstitution<br />
n=991 (n=648)<br />
Skole<br />
n=549 (n=314)<br />
Plejecenter<br />
n=188 (n=177)<br />
Ingen 45% (54%) 18% (31%) 16% (24%)<br />
1 30% (28%) 50% (49%) 29% (24%)<br />
2-3 21% (16%) 28% (19%) 40% (41%)<br />
4 eller flere 4% (2%) 4% (1%) 15% (11%)<br />
100% (100%) 100% (100%) 100% (100%)<br />
Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen<br />
Samlet set tyder det på at der er sket en øgning af de decentrale lederes ledelseserfaring<br />
med deraf følgende potentiel ledelsesprofessionalisering. <strong>Det</strong> må dog understreges, at det i<br />
sig selv er en svag indikator, og at der kun er tale om en svag stigning.<br />
Lederuddannelse<br />
I 2010 undersøgelsen har vi en større differentiering i vores spørgsmål vedr.<br />
lederuddannelse, end vi havde i 2004 undersøgelsen. Nedenstående tabel 3 angiver<br />
svarene på ledernes formelle lederuddannelse.<br />
Sammenligner vi disse tal med resultatet af 2004 undersøgelsen finder vi, at der stort<br />
set er overensstemmelse mellem situationen i 2004 og 2010 hvad angår deltagelse i interne<br />
og eksterne kurser. Der hvor der er sket en markant forandring er i forhold til master og<br />
diplomuddannelser. Her havde vi i 2004 en samlekategori for både master og<br />
diplomuddannelser, hvor der var 22 procent af daginstitutionslederne som havde taget<br />
sådanne, mens de tilsvarende tal var 17 for skolelederne og 44 procent for lederne af<br />
plejehjem.<br />
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 5
Tabel 3. Institutionsledernes formelle lederuddannelse<br />
Interne kurser i ledelse – korte forløb, der<br />
overvejende er tilrettelagt af og afholdt hos<br />
arbejdsgiveren<br />
Eksterne kurser i ledelse – korte forløb, der<br />
overvejende er tilrettelagt af og afholdt hos<br />
andre end arbejdsgiveren<br />
Eksterne lederuddannelsesforløb fra f.eks.<br />
videregående uddannelsesinstitutioner eller<br />
konsulentfirmaer<br />
Den grundlæggende lederuddannelse –<br />
Erhvervsskoler<br />
Akademiuddannelsen i ledelse -<br />
Erhvervsakademier<br />
Diplom-uddannelse i ledelse – forløb over<br />
mindst et år, der er tilrettelagt af<br />
erhvervsakademier eller<br />
professionshøjskoler*<br />
Master-uddannelse i ledelse – forløb over<br />
mindst et år, der er tilrettelagt af en<br />
videregående uddannelsesinstitutioner*<br />
Daginstitution<br />
n=991 (n=652)<br />
Skole<br />
n=549 (n=319)<br />
Plejecenter<br />
n=188 (n=178)<br />
71% (83%) 71% (78%) 67% (69%)<br />
54% (63%) 71% (69%) 56% (67%)<br />
42% (38%) 51% (80%) 37% (46%)<br />
4% - 12% - 8% -<br />
2% - 1% - 4% -<br />
44% - 59% - 64% -<br />
0% - 5% - 5% -<br />
Ingen former for lederuddannelse 4% (4%) 1% (1%) 2% (1%)<br />
Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen.<br />
* De to kategorier ”Diplom-uddannelse i ledelse” og ”Masteruddannelse i ledelse” var samlet i én i 2004-<br />
undersøgelsen. I 2004-undersøgelsen svarede henholdsvis 22, 17 og 44 procent af ledere i daginstitutioner,<br />
skoler og plejecentre bekræftende på denne kategori.<br />
Vi kan derfor nu konstatere at samlekategorien i 2004 højst sandsynligt primært dækkede<br />
over diplomlederuddannelser, og vi kan konkludere, at der er sket en dramatisk stigning i<br />
antallet af ledere, der har taget (eller er ved at tage) en diplomlederuddannelse mellem 2004<br />
og 2010. Noget tyder med andre ord på at det element i Kvalitetsreformen som rummede en<br />
ledelsesreform med 200 mio. kr. i støtte til diplomuddannelser (Regeringen 2007) allerede nu<br />
ser ud til at have stimuleret efterspørgslen efter diplomlederuddannelser. Endvidere kan vi se<br />
den første spæde differentiering mellem lederkategorierne, idet det kun er skoleledere og<br />
ældreledere, som har taget en masteruddannelse i ledelse og at det kun er ganske få, nemlig<br />
5 procent.<br />
Samlet set er der her tale om en stærk indikation af en øget professionalisering af<br />
kommunernes decentrale ledere.<br />
Lederroller<br />
Vi har i både 2004 og 2010 spurgt lederne om hvor lang tid lederne i praksis bruger på fire<br />
forskellige ledelsesfunktioner eller om man vil lederroller, nemlig faglig ledelse,<br />
personaleledelse, administrativ ledelse og strategisk ledelse. Vi spurgte endvidere til hvilke<br />
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 6
forventninger de oplever der ligger til at de udfylder disse roller. Endvidere spurgte vi for det<br />
tredje lederne om, hvordan de selv synes, at afvejningen burde være mellem disse roller.<br />
Der tegner sig her et billede af at lederne i 2004 på tværs af sektorerne oplever, at det<br />
forventes af dem, at de skal bruge mere tid på personaleledelse end på faglig ledelse og<br />
strategisk ledelse og at administrativ ledelse skal fylde næstmest. <strong>Det</strong> er også<br />
personaleledelse og administrativ ledelse de i 2004 alle bruger henholdsvis mest og<br />
næstmest tid på i praksis. <strong>Det</strong> er imidlertid ikke nødvendigvis sådan de finder at fordelingen<br />
burde være. Et markant fund i 2004 undersøgelsen er her at daginstitutionslederne adskiller<br />
sig fra skoleledere og ældreledere ved selv at prioritere faglig ledelse højt hvilket ikke er<br />
tilfældet for skole og ældreledere som omvendt gerne ville kunne prioritere strategisk ledelse<br />
højere end det er tilfælde i deres daglige praksis. Sammenligner vi disse fund med<br />
resultaterne af 2010 undersøgelsen tegner der sig et mindre entydigt billede. Vi har i tabel 4<br />
givet et eksempel på, hvordan sammenligningen kan tage sig ud i forhold til, hvordan<br />
skolelederne finder, at afvejningen mellem de fire lederroller bør være.<br />
Tabel 4. Skolelederes vurdering af, hvordan afvejningen af ledelsesrollerne bør være<br />
Faglig ledelse<br />
n=549 (n=302)<br />
Personaleledelse<br />
n=549 (n=302)<br />
Administrativ ledelse<br />
n=549 (n=310)<br />
Strategisk ledelse<br />
n=549 (n=307)<br />
1 2 3 4<br />
15% (17%) 30% (25%) 42% (43%) 13% (16%) 100% (100%)<br />
30% (32%) 45% (46%) 23% (22%) 2% (1%) 100% (100%)<br />
3% (4%) 3% (5%) 15% (17%) 79% (73%) 100% (100%)<br />
52% (49%) 22% (25%) 20% (19%) 6% (7%) 100% (100%)<br />
Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen<br />
Lederne har prioriteret de fire ledelsesroller, så værdien 1 indikerer, at denne rolle bør være den vigtigste for<br />
lederen.<br />
At personaleledelse generelt anses for at vigtigt stemmer fint overens med to spørgsmål vi<br />
har om henholdsvis hvad der styrker lederne i deres ledelsesudøvelse og i hvilken grad de<br />
benytter sig af bestemte måder at udøve ledelse på. <strong>Det</strong> er her helt entydigt blandt alle<br />
lederne på tværs af sektorerne at det (ved siden af deres ledelsesfaglige ekspertise) er<br />
relationer til andre mennesker, personlighed og engagement, der styrker udøvelsen af<br />
lederjobbet samt dialog og samarbejde, holdninger og værdier samt motivation der ifølge<br />
lederne selv karakteriserer deres ledelse. <strong>Det</strong>te er alle hvad man kan kalde humanistiske<br />
værdier (og stemmer også godt overens med det man kan karakterisere som kvindelige<br />
værdier – og hovedparten af disse ledere er jo også netop kvinder).<br />
Heraf fremgår med stor tydelighed at skolelederne (i modsætning til hvad de selv<br />
vurderer der forventes af dem og i modsætning til, hvordan de bruger deres tid i praksis) ikke<br />
ønsker at prioritere administrativ ledelse særligt højt. Mens det forventes, at de bruger<br />
omkring en tredjedel af deres tid på administrativt arbejde og det også ser ud til at være<br />
tilfældet i praksis, ønsker de kun at bruge omkring tre procent af deres tid på dette. Omvendt<br />
kunne skolelederne godt tænke sig at bruge væsentligt mere tid på strategisk ledelse end de<br />
tilsyneladende har mulighed for i praksis, hvor dette arbejde kun omfatter knapt 10 procent af<br />
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 7
deres arbejdstid. Noget tilsvarende gør sig gældende for lederne i pleje/ældresektoren dog<br />
ikke med en så stor vægtlægning af strategisk ledelse (her er det personaleledelse, der er<br />
topscoreren). Vi ser med andre ord også i 2010, at lederne på dagtilbudsområdet skiller sig<br />
ud fra de andre. <strong>Det</strong> samlede billede er at lederne på skolerne samt lederne på pleje- og<br />
ældreområdet mest markant ser ud til at kunne identificere sig med og prioriterer de moderne<br />
lederroller mens dette ikke gør sig gældende for daginstitutionslederne. <strong>Det</strong>te kan tolkes<br />
sådan at førstnævnte er tættere på at være professionelle ledere mens sidstnævnte er<br />
længst væk fra at være professionelle ledere, sådan som det forventes af dem i dag i<br />
kommunerne og i den officielle diskurs eller om man vil i den moderne management og<br />
ledelsesretorik. Ingen af lederne finder dog at den megen tid de benytter til administrativ<br />
ledelse er værdifuld. <strong>Det</strong> er specielt blandt skolelederne at der på denne dimension ser ud til<br />
at være sket en yderligere professionalisering mellem 2004 og 2010, mens det ikke ser ud til<br />
at være tilfældet blandt lederne af daginstitutioner og lederne i ældre og plejesektoren.<br />
Dermed ser der ikke ud til at være den forventede effekt af at flere daginstitutionsledere har<br />
taget diplomlederuddannelser ved professionshøjskolerne (det ser ikke ud til at have ændret<br />
væsentligt på den måde hvorpå de ser deres lederjob og deres lederroller). <strong>Det</strong>te billede<br />
bestyrkes af resultaterne på den næste dimension.<br />
Lederidentitet<br />
Vi antager, at der er en direkte sammenhæng mellem graden af lederuddannelse og den<br />
opfattede lederidentitet, ligesom vi antager, at der er en sammenhæng imellem lederidentitet<br />
og ønsket om at praktisere forskellige lederroller , lederne bliver så at sige nød til at kunne<br />
identificere sig med det moderne professionelle ledelsesideal for at kunne svare i<br />
overensstemmelse med det der ligger i dette professionsideal på de forskellige dimensioner<br />
vi her har valgt at definere dette igennem. I tabel 5 er det igen muligt at se både forskellene<br />
mellem sektorerne og at se på udviklingen fra 2004 til 2010.<br />
Tabel 5. Institutionsledernes vurdering af deres egen identitetsopfattelse<br />
Daginstitution<br />
n=971 (n=650)<br />
Skole<br />
n=538 (n=318)<br />
Plejecenter<br />
n=182 (n=177)<br />
Min faglige identitet er vigtigst 4% (5%) 1% (2%) 1% (1%)<br />
Min identitet som leder er vigtigst 25% (16%) 51% (47%) 67% (62%)<br />
Min identitet som leder og min<br />
faglige identitet er lige vigtige<br />
72% (79%) 48% (52%) 33% (37%)<br />
100% (100%) 100% (100%) 100% (100%)<br />
Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen<br />
Her bekræftes det mønster, der er ved at tegne sig om at det specielt er skoleledere og<br />
ledere af pleje- og ældrecentre der lever op til det moderne ledelsesideal mens lederne på<br />
dagtilbudsområdet har vanskeligt ved at identificere sig med dette. Endvidere bekræftes den<br />
svage tendens vi har set til at der sker en øget ledelsesmæssig professionalisering idet alle<br />
ledere i gennemsnit lægge større vægt på den ledelsesfaglige identitet og i mindre grad på<br />
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 8
en blanding af faglig og ledelsesfaglig identitet. Vi vurderer dette til at være en stærk<br />
indikator.<br />
Ledelsesforståelse<br />
Samarbejde og loyalitet over for kommunen og ledelsessystemet er som nævnt<br />
indledningsvis både et teoretisk ideal og et moderne ledelsesideal, der formuleres i praksis i<br />
kommunerne. Vi råder over en række spørgsmål, som kan være med til at afdække, i hvilken<br />
udstrækning dette ideal ser ud til at være en del af den ledelsesforståelse, som de<br />
undersøgte ledere giver udtryk for. Nogle af disse er opregnet i tabel 6.<br />
Tabel 6. Institutionsledernes vurdering af forholdet til andre dele af kommunen<br />
Daginstitution Skole<br />
n=974-980 n=538<br />
(n=646-647) (n=317-319)<br />
A. Der er stærk konkurrence på budgetter<br />
mellem mig og de andre institutionsledere<br />
inden for sektoren<br />
B. Der er stærk konkurrence på andre<br />
områder end budgetter mellem mig og de<br />
andre institutionsledere inden for sektoren<br />
C. Der er et godt samarbejde mellem mig og<br />
de andre institutionsledere inden for sektoren<br />
D. Der er et godt samarbejde mellem mig og<br />
andre institutionsledere i kommunen på<br />
tværs af sektorer<br />
E. Sammen med sektorens ledelse har vi<br />
institutionsledere et fælles ansvar for<br />
udviklingen på vores område<br />
F. Topledelsen i kommunen ytrer kun<br />
sjældent forståelse for de problemer vi har i<br />
institutionerne<br />
G. Topledelsen forventer af mig, at jeg<br />
varetager hensynet til hele kommunen i min<br />
daglige ledelse<br />
H. Jeg opfatter mig i højere grad som<br />
repræsentant for kommunen end som<br />
repræsentant for mine medarbejdere<br />
I. Jeg opfatter mig i højere grad som<br />
repræsentant for brugere/borgere end som<br />
repræsentant for kommunen<br />
Plejecenter<br />
n=183<br />
(n=171-175)<br />
3,73 (3,93) 3,43 (3,66) 3,29 (3,60)<br />
3,56 (3,61) 3,46 (3,49) 3,52 (3,60)<br />
1,82 (1,96) 1,93 (1,99) 1,89 (2,06)<br />
2,35 (2,37) 2,49 (2,31) 2,52 (2,52)<br />
1,58 (1,64) 1,69 (1,64) 1,48 (1,64)<br />
3,03 (2,89) 3,08 (3,19) 3,16 (3,32)<br />
1,77 (1,85) 1,64 (1,77) 1,98 (2,14)<br />
3,00 - 3,01 - 3,09 -<br />
3,27 - 3,49 - 3,21 -<br />
Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen<br />
Tal er gennemsnitsværdier for besvarelser. Værdien 1 repræsenterer ”Helt enig”, værdien 3 repræsenterer<br />
”Hverken enig eller uenig”, og værdien 5 repræsenterer ”Helt uenig”.<br />
Vi antager, at hvis der eksisterer en stærk rivalisering og konkurrence så vil det alt andet lige<br />
vanskeliggøre samarbejde. Ser vi på det horisontale samarbejde vurderer lederne<br />
samstemmende, at der hverken er stærk konkurrence på budgetter eller på andre områder<br />
end budgetter mellem dem selv og de andre institutionsledere inden for sektoren. De er<br />
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 9
endvidere samstemmende af den opfattelse, at der er et godt samarbejde mellem dem selv<br />
og de andre institutionsledere, og det både inden for egen sektor og på tværs af sektorerne.<br />
Endelig har de en opfattelse af, at det forventes af dem at de i deres daglige ledelse<br />
varetager hensynet til kommunen, lige som de har en opfattelse af at de har et fælles ansvar<br />
for sammen med deres forvaltningschef at skabe udvikling på deres område. Denne<br />
solidaritet med det ”store fællesskab” i kommunen går endog så vidt, at de i vid udstrækning<br />
opfatter sig som kommunens repræsentant snarere end som medarbejdernes. <strong>Det</strong>te er<br />
samlet set meget kraftige indikatorer på at der er en professionel forståelse af ledernes rolle i<br />
forhold til kommunen og ledelsessystemet. Frem for at der er tale om ustyrlige kommuner<br />
præget af suboptimering, rivalisering og vi-de holdninger mellem centralt og decentralt samt<br />
på tværs i forvaltningerne, ser det ud til, at der er betingelser for at kunne få kommunernes<br />
ledere til at trække i samme retning.<br />
Hvis vi sammenfatter undersøgelsens resultater vedr. graden af professionalisering<br />
blandt disse kommunale ledere må vi på den ene side konstatere, at der stadig er langt igen<br />
før i al fald lederne på dagtilbudsområdet kan karakteriseres som professionelle ledere,<br />
omvendt opfatter de sig i vid udstrækning er som professionelle ledere. Vi kan endvidere<br />
generelt konkludere, at der er træk i retning af at der er sket en professionalisering mellem<br />
2004 og 2010 om end denne ikke er markant omfattende. Dermed ser kommunerne ud til at<br />
være relativt godt rustet til at kunne gennemføre de reformer som venter forude – de har i al<br />
fald ledere som holdningsmæssigt opfatter sig selv som både professionelle og loyale.<br />
Den konstaterede professionalisering af kommunens decentrale ledere kan på den<br />
anden side diskuteres. For det første viser undersøgelsens resultater, at det med stor<br />
sandsynlighed er de samme ledere der er ledere i 2010 som i 2004. <strong>Det</strong>te betyder, at det de<br />
samme personer skal medvirke til at gennemføre gennemgribende reformer. For det andet<br />
viser undersøgelsen af de decentrale ledere, at lederne foretrækker at benytte de blødere og<br />
mere humanistiske ledelsesværktøjer, frem for mere hårde styringsværktøjer. Man kan derfor<br />
diskutere hvorvidt institutionslederne vil være i stand til at gennemføre og implementere<br />
større reformer af den offentlige sektor.<br />
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 10
Referencer<br />
Christoffersen, Henrik og Kurt Klaudi Klausen (2009): Den danske regionskonstruktion.<br />
Spillet om Region Midtjyllands dannelse og konsolidering, Odense: Syddansk<br />
Universitetsforlag.<br />
Christoffersen, Henrik og Kurt Klaudi Klausen (2011): Den danske kommunekonstruktion.<br />
Kommunedannelsen med og efter Strukturreformen, Odense: Syddansk Universitetsforlag.<br />
Christoffersen, Henrik, Kurt Klaudi Klausen og Svend Lundtorp (2003): Central styring –<br />
decentral ledelse. En undersøgelse af den administrative organisering i Bornholms<br />
Regionskommune, København: AKF forlaget.<br />
Christoffersen, Henrik, Kurt Klaudi Klausen og Svend Lundtorp (2005):<br />
Kommunesammenlægning – Professionalisering af politik og administration, København:<br />
AKF forlaget.<br />
Hjalager, Anne Mette og Henrik Holt Larsen (2003): Leder Pejling 2003, København: FTF.<br />
Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2004): Aftale om strukturreform, København: Indenrigsog<br />
Sundhedsministeriet.<br />
Jespersen, Peter Kragh (2005): Mellem profession og management. Ledelse i danske<br />
sygehuse, København: Handelshøjskolens Forlag.<br />
Klausen, Kurt Klaudi og Johannes Michelsen (2004): Institutionslederen – en undersøgelse<br />
af vilkår for ledelse i kommunale institutioner, København: Lederne.<br />
Klausen, Kurt Klaudi (2001): Skulle det være noget særligt. Organisation og ledelse i det<br />
offentlige, København: Børsens Forlag.<br />
Kofod, Klaus Kaper (2004): På sporet af ledelse – ledelse i spor, Ph.d.-afhandling,<br />
København: Danmarks Pædagogiske Universitet.<br />
Møller, Jørn Kjølseth (2009): Lederroller og lederidentitet i dagtilbud under forandring, Ph.d.-<br />
afhandling ved Roskilde Universitetscenter, CBIT.<br />
Regeringen (2007): Bedre velfærd og større arbejdsglæde – regeringens strategi for høj<br />
kvalitet i den offentlige sektor, København: Schultz Information.<br />
Sehested, Karina (1997): ”Professioner og strukturændringer”. I Ejersbo, Niels (red.) (1997):<br />
Politikere, ledere & professionelle i kommunerne. Effekter ad strukturændringer, Odense:<br />
Odense Universitetsforlag.<br />
Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 11
1<br />
ABSTRACT<br />
Hvordan involveres ledere aktivt i ledelsesforskning?<br />
En relationel tilgang til studiet af strategisk ledelse<br />
Mette Vinther Larsen 1<br />
Jørgen Gulddahl Rasmussen 2<br />
Institut for Erhvervsstudier<br />
Aalborg Universitet<br />
Strategisk ledelse er et fænomen, der for ledere foregår gennem daglige processer<br />
og handlinger. <strong>Det</strong> har betydelige elementer af intuition i sig og bygger i høj grad<br />
på erfaring og på tavs viden. Denne side af strategi kan ud fra et konstruktionistisk<br />
og relationelt perspektiv kun udforskes gennem et tæt samspil med ledere. <strong>Det</strong> følgende<br />
er derfor en præsentation og diskussion af metodikker i en igangværende<br />
undersøgelse af strategisk ledelse i fire virksomheder. Den praktiske fremgangsmåde<br />
præsenteres, og der gives casebaserede eksempler på konkrete strategiske<br />
ledelsesprocesser. Metodikken bag fremkomsten af disse eksempler er et samarbejde<br />
mellem fire virksomhedsledere og os som forskere gennem en række virksomhedsundersøgelser,<br />
og efterfølgende diskussioner mellem ledere og forskere.<br />
Inspirationen til metodikken er Action Research og socialkonstruktionisme og det<br />
fordrer en aktiv medvirken i produktionen af viden fra de involverede ledere, hvor<br />
de konkrete undersøgelser i virksomhederne gennem interview, observation og<br />
dokumentlæsning giver stof til caseskrivning mellem ledere og forskere, som igen<br />
fører til analyser og afklarende diskussioner mellem deltagerne. <strong>Det</strong>te føres videre<br />
til en ny runde undersøgelser i virksomhederne. På den måde følger undersøgelsen<br />
dynamiske strategiske processer i de fire virksomheder og har indtil nu været i<br />
gang i mere end et år. Resultaterne vil blive en række fortællinger om strategisk<br />
ledelse i hverdagen udarbejdet af lederne og forskerne i fællesskab.<br />
INDLEDNING<br />
Strategisk ledelse har gennem en række årtier været en del af kernen i teorier om virksomhedsstrategi<br />
og er på den måde blevet belyst fra adskillige vinkler. <strong>Det</strong> har betydet, at der<br />
gennem de seneste halvtreds år er blevet præsenteret en lang række teoretiske og empiriske<br />
resultater (se f.eks.: de Witt & Meyer 2009; Johnson, Scholes & Whittington 2008; Lynch<br />
2003). Mange af disse resultater er spændende og kan i det mindste for en periode opnå en<br />
vis blivende værdi. Når vi i dette paper alligevel tager temaet omkring strategisk ledelse op,<br />
så er det ud fra en anderledes metodisk angrebsvinkel end hovedstrømningerne i den eksi-<br />
1 Mette Vinther Larsen, Aalborg Universitet, Institut for Erhvervsstudier, Fibigerstræde 4, 9220 Aalborg<br />
Øst, tlf.: 99408253, mvl@business.aau.dk<br />
2 Jørgen Gulddahl Rasmussen, Aalborg Universitet, Institut for Erhvervsstudier, Fibigerstræde 4, 9220<br />
Aalborg Øst, tlf.: 99408246, jgr@business.aau.dk
2<br />
sterende teoriverden (Balogun 2006; Jarzabkowski, Balogun & Seidl 2007; Johnson, Langly,<br />
Melin & Whittington 2008). <strong>Det</strong>te hænger sammen med, at vi finder, at der er en række fænomener<br />
i den måde strategisk ledelse praktiseres på, som er stærkt underbelyst (Chia &<br />
Holt 2009; Chia & Holt 2008; Mintzberg1994). En mangel, som vi mener, hænger sammen<br />
med den måde centrale aktører på feltet inddrages, eller måske traditionelt ikke-inddrages i<br />
ledelsesforskningen (Marsick & O`Neal 1999; Revans 1992).<br />
Dem, som vi inddrager i vores forskning, er efter vores opfattelse de centrale aktører i strategisk<br />
ledelse, nemlig ledere på forskellige niveauer i virksomheder, her med hovedvægten på<br />
ledere, som står i spidsen for små og mellemstore danske virksomheder. Måden vi inddrager<br />
dem på, er som aktive medforskere. Grunden til, at vi gør dette, er, at det at handle strategisk;<br />
”…is as much an instinctual, habitual and unthought response to experiences as it is a<br />
deliberate, planned effort.” (Chia & Holt 2009,112). Med andre ord er centrale dele af strategisk<br />
arbejde knyttet til praksis, til erfaring og til endnu ikke formuleret viden på måder, så<br />
mere indgående forståelse af ledelsers hverdagshandlinger vil være en forudsætning for at<br />
kunne generere viden om disse fænomener.<br />
Efter flere forstudier i det såkaldte StraCon-projekt 3 (Gelsing m.fl. 2008), baserer dette paper<br />
sig på to forskningsarbejder, som er en metodisk videreudvikling af dette projekt. <strong>Del</strong>s en<br />
undersøgelse af arbejde med strategi i en større dansk servicevirksomhed (2007-11) (Larsen<br />
2008) og dels en undersøgelse af strategisk ledelse i fire mindre og mellemstore danske<br />
virksomheder under den finansielle krise (2009-). <strong>Det</strong> sidste projekt vil blive brugt som illustration<br />
af den metodiske fremgangsmåde og dermed også til at illustrere, hvorledes ledere<br />
og forskere kan samarbejde om udforskning af strategisk ledelse (Rasmussen 2010).<br />
DEN PRAKTISKE FREMGANGSMÅDE<br />
Projektet blev primo 2009 præsenteret for en kontakt, vi som forskere havde i en brancheorganisation,<br />
og efter en række samtaler og tilpasninger af metodikken blev en invitation til at<br />
deltage i projektet lagt på brancheorganisations hjemmeside. Da lederne af fem virksomheder<br />
havde meldt sig, blev invitationen lukket og de fem ledere kontaktet. I forsommeren<br />
samme år blev de nærmere detaljer aftalt med de fem ledere, og det første seminar blev afholdt<br />
i eftersommeren. Desværre kun med fire ledere, idet den femte måtte trække sig, da<br />
den virksomhed, hun var chef for, dagen før det første seminar var gået i betalingsstandsning.<br />
4<br />
<strong>Det</strong> første seminar, som blev afholdt i brancheorganisationens lokaler, blev brugt til, at forskerne<br />
fortalte om deres intentioner med projektet, og de fire ledere hver for sig gav et overblik<br />
over deres virksomheds øjeblikkelige strategiske situation, som de så den. <strong>Det</strong> blev endvidere<br />
aftalt, at forskerne skulle komme på besøg på hver enkelt virksomhed for gennem<br />
interviews og dokumentstudier at generere materiale til en case. I de følgende måneder be-<br />
3 StraCon projektet forløb i perioden 2005-08, hvor en række forskere tilknyttet FIRM, Aalborg Universitet studerede,<br />
om og hvordan ledere af små og mellemstore danske virksomheders brugte strategisk teori i deres ledelsesarbejde<br />
samt hvordan de udviklede deres egne ”teorier” til at håndtere strategiske udfordringer.<br />
4 De fire virksomheder er C:400 medarbejdere flere afdelinger spredt ud over landet, designer, udvikler, producerer<br />
og markedsfører selv og med salg fortrinsvis i Europa og Mellemøsten. K: et dusin medarbejdere, ung, hurtigt<br />
voksende, udvikler og designer og markedsfører, men produktionen er outsourcet og foregår i Østen. T: 100<br />
medarbejdere, sælger globalt, udvikler, designer og markedsfører, men produktionen outsourcet. W: 200 medarbejdere<br />
fordelt over en række europæiske lande. Virksomheden udvikler, designer og markedsfører, men produktionen<br />
er outsourcet. Alle fire tilhører den samme branche, men er ikke konkurrenter.
3<br />
søgte forskerne virksomhederne, interviewede, observerede og samlede materiale, skrev<br />
kladden til en case pr. virksomhed, som blev uddybet og korrigeret af den enkelte leder.<br />
Denne casebeskrivelse over aktuelle strategiske temaer i den enkelte virksomhed blev sendt<br />
til alle. På det efterfølgende seminar præsenterede hver leder ”sin” case for de andre, og<br />
efter hver præsentation blev de specifikke temaer diskuteret f.eks. med forslag til anderledes<br />
forståelse af præsenterede strategiske temaer, forslag til løsning, uddybende spørgsmål, og i<br />
øvrigt, hvad de tre andre ledere og forskerne fandt relevant for at komme omkring problemstillingen.<br />
Disse diskussioner blev skrevet ned i et notat af forskerne og i forkortet form sendt<br />
til lederne efter seminaret.<br />
Fra eftersommeren 2009 og et år frem har projektet været gennem fire sådanne runder, hvor<br />
ledere og ledende medarbejdere og specialister i de enkelte virksomheder er blevet interviewet<br />
som enkeltindivider og grupper, yderligere materiale er blevet genereret, og møder er<br />
blevet observeret af forskerne. <strong>Det</strong> betyder, at der på nuværende tidspunkt ud over de indledende<br />
præsentationer er produceret 4 x 4 cases og tilhørende notater. Alle disse materialer<br />
beskriver strategiske processer, ledernes og deres ledende medarbejderes overvejelser,<br />
ændringer i de strategiske temaer, nye problemer og muligheder og nye forsøg på at udnytte<br />
sådanne muligheder og løse problemer. Denne proces fortsætter i skrivende stund og vil<br />
fortsætte så længe, det skønnes relevant af lederne og forskerne.<br />
LEDERE MØDES OG SKABER MENING<br />
Metodikken forsøger gennem et princip hentet fra Action Learning (Rewans 1992) at inspirere<br />
lederne til at arbejde med cases for på den måde at få mere praktisk greb om strategiske<br />
ledelsessituationer. Metodikken er udviklet ud fra den formodning, at ledere skaber mening<br />
ud af oplevede og beskrevne fænomener gennem indbyrdes samtale, og at den mening, der<br />
skabes under en sådan metodik, kan sige noget væsentligt om strategisk ledelse. Med andre<br />
ord deltager vi som forskere sammen med de andre ledere i en proces, hvor der skabes mening<br />
i den situation, som den enkelte leder står i. I den proces er det hensigten at komme tæt<br />
på aktiviteter og handlinger, som på den ene side er ganske hverdagsagtige og på den anden<br />
side sjældent tages op til en analyserende drøftelse, når fokus er på strategi. <strong>Det</strong> gælder<br />
de overvejelser, som ledere gør sig for at forstå og håndtere strategiske situationer. Situationer<br />
som ofte kun er meget dårligt belyst, og virker uklare og turbulente. <strong>Det</strong>te var i øvrigt i<br />
meget høj grad gældende fra foråret 2009 og fremad pga. den finansielle krise.<br />
Når metodikken ikke alene – og kun i ret ringe grad – baserer sig på traditionelle interviewrunder,<br />
hænger det sammen med, at selv om vi erkender, at en virksomheds formelle og<br />
officielle strategi som regel kan hentes på hjemmesiden og mere i detaljer forklares af den<br />
administrerende direktør, så er det ikke det tema, vi er ude efter. Der er i enhver lærebog i<br />
strategi et større eller mindre antal af velpudsede og polerede ”cases” omkring kendte virksomheders<br />
fantastiske strategiske resultater. <strong>Det</strong> tjener sit formål, men vores intention er en<br />
anden. Den er, at der ved siden af og med relationer til den formelle og nedskrevne strategi<br />
sker en lang række ledelseshandlinger - og overvejelser, som dels skaber og omformer denne<br />
nedskrevne strategi (se f.eks. Alvesson & Sveningsson 2008), og dels forsøger at realisere<br />
denne i målrettede handlinger over alt i virksomheden. <strong>Det</strong> er sådanne aktiviteter og processer,<br />
dette projekt forsøger at generere viden om.<br />
For at kunne komme tæt på sådanne processer er det efter vores opfattelse væsentligt at<br />
inddrage de praktiserende eksperter: lederne i form af administrerende direktører – og vel at<br />
mærke en gruppe ledere, hvis virksomheder ikke er i konkurrence med hinanden og heller<br />
ikke er tætte samarbejdspartnere. <strong>Det</strong> hænger sammen med, at netop andre ledere med
4<br />
erfaring fra strategisk ledelse vil kunne bidrage med andre og friske vinkler på et billede af en<br />
konkret strategisk problemstilling i en virksomhed og dermed berige den forståelse, der er<br />
under udvikling. For at holde denne proces i gang benyttes de udviklede cases gennem deres<br />
konkrete temaer som en art brændstof til udvikling af forståelse i diskussionsform af disse<br />
processer ved, at casen i skriftlig form at stille skarpt på disse temaer, og den samlede<br />
metodik fungerer som en styrings- og fremdriftsmekanisme i udviklingen af fortolkninger af<br />
disse.<br />
Besøgsrunderne i virksomhederne med interview, dokumentstudier og forskellige former for<br />
observation skaber en række brudstykker af løbende strategiske processer. Disse brudstykker<br />
hænger ikke nødvendigvis sammen, da de er fortalt af forskellige, hentet i forskellige dokumenter<br />
og i det hele taget handler om nuet og fremtiden. <strong>Det</strong>, vi forsøger i skrivningen af<br />
casene, er sammen med den enkelte direktør at skabe så meget sammenhæng, at temaer,<br />
problemstillinger og strategiske satsninger bliver tilstrækkeligt tydelige, når casen læses af<br />
de andre tre ledere. <strong>Det</strong> betyder, at en sådan case er en første version af en række illustrationer<br />
af strategisk ledelsespraksis, som den fælles samtale mellem de fire ledere og os som<br />
forskere bygger videre på. Casen er dermed en form for retrospektive meningsskabelse,<br />
hvor forskere og ledere i samspil forsøger at samle fornemmelser, intuition, konkrete handlinger<br />
og erfaringer på en måde, der er forståelig og meningsfuld (Weick, Sutcliffe & Obstfeld,<br />
2005). <strong>Del</strong>e af sådanne meningsskabende processer vil blive præsenteret i det følgende<br />
afsnit.<br />
Den metodik, undersøgelsen arbejder efter kan illustreres på følgende vis:<br />
Interview, observation,<br />
dokumentstudier<br />
Case<br />
lederoplæg<br />
Seminardiskussion<br />
Notat
5<br />
ILLUSTRATIONER AF STRATEGISK LEDELSESPRAKSIS<br />
TILPASNING AF MEDARBJDERSTYRKEN<br />
Stillet over for en drastisk og hurtig omsætningsnedgang, som virksomhed C registrerede i<br />
første halvdel af 2009, var der for ledelsen ikke andet at gøre end at finde metoder til at<br />
mindske omkostningerne. Den omkostning, der i det nødvendige omfang hurtigst kunne<br />
skæres, var lønninger. Men samtidig fandt ledelsen, at arbejdet med at få hver ordre i hus<br />
under krisen var blevet meget vanskeligt, og at kunderne var blevet mere krævende. Derfor<br />
kunne der ikke spares væsentligt på salgs- og designomkostning. Den store besparelse lå<br />
derfor i lønninger i produktionen. Her dukkede et andet problem op, som var, at ledelsen<br />
nødigt ville afskedige produktionsmedarbejdere, hvis specialiserede kompetence, virksomheden<br />
selv havde stået bag udviklingen af. Derfor valgte ledelsen en fremgangsmåde, der<br />
for en periode gjorde det muligt for dem at fastholde de kompetente medarbejdere, for færre<br />
lønomkostninger: arbejdsfordeling.<br />
Denne løsning blev dog aldrig rigtig god, idet den havde indbygget nogle rigide regler for<br />
arbejde og arbejdstider, der korresponderede dårligt med virksomhedens strategi om at levere<br />
skræddersyede produkter i høj kvalitet med en meget kort leveringstid. Derfor besluttede<br />
ledelsen efter en række overvejelser at afskaffe ordningen sent i efteråret 2009 - og noget<br />
mod sine ønsker at afskedige erfarne produktionsmedarbejdere. Og da der hen på foråret<br />
2010 viste sig en meget begrænset, marginal forbedring af afsætningen på visse markeder,<br />
besluttede ledelsen til i forbindelse med afviklingen af sommerferien at ansætte et hold af de<br />
tidligere medarbejdere i produktionen for dermed at lette ferieafviklingen. Ansættelsen af<br />
disse medarbejdere blev fastholdt også efter ferien, selv om ledelsen allerede inden havde<br />
kalkuleret, at det betød et overskud af arbejdskraft. Men da ledelsen så sig i stand til at producere<br />
et nogenlunde overskud i 2010, blev overkapaciteten brugt på at genoplive nogle<br />
ændringer i produktionssystemet, der under krisen var lagt i mølpose.<br />
Denne proces viser dels hvordan et udefrakommende fænomen som krisen præger strategien,<br />
og dels den betydning sammenstødet mellem flere strategisk intentioner har for virksomheden:<br />
omkostningsreduktion på kort sigt over for kompetenceudvikling på længere sigt,<br />
brugen af arbejdsmarkedsordninger over for virksomhedens tarv, og genoplivning af projekter<br />
for at kunne fastholde og begrunde fastholdelsen af en for stor arbejdsstyrke. Processen<br />
viser samtidig, at løsninger udvikles ud fra den forståelse af samspillet mellem virksomhed<br />
og omgivelser, der eksisterer i det enkelte øjeblik. Hvorved en løsning, som virker naturlig og<br />
meningsfuld på et tidspunkt, ikke nødvendigvis giver mening på et senere tidspunkt (Czarniawska<br />
2004). Der er i sådanne situationer modsatrettede mål og interesser, som der ikke<br />
findes en entydig løsning på eller mening med.<br />
DIREKTØREN: JEG HAR FÅET EN RIGTIG GOD IDÉ<br />
Situationen for den yngste og mindste af de fire virksomheder viste - efter et lille dyk i omsætningen<br />
i første kvartal af 2009 - at det samlede årsresultat betød en omsætningsstigning i<br />
forholdet til året før på mere end 33 %, og den samme omsætningsudvikling ser ud til at blive<br />
resultatet i 2010. Så derfor kan det siges, at virksomheden har klaret sig rigtigt fint under<br />
krisen, og samtidig har den udvidet sin medarbejderstab med adskillige personer til at håndtere<br />
den øgede omsætninger og de nye kunder og markeder, der hele tiden kommer til fortrinsvist<br />
i Europa.<br />
På trods eller måske på grund af denne udvikling har direktøren - og meddirektøren med<br />
ansvar for design og produktudvikling - den opfattelse, at med den succes, produkterne har
6<br />
hos kunderne, sammenholdt med de vanskeligheder, der er med at finde de rigtige agenter<br />
på flere europæiske markeder, må der være andre markeder, som er totalt uudnyttede, og<br />
som der er volumen i. Den gode idé bliver derfor i 2010 at hægte sig på de aktiviteter, som<br />
danske erhvervsorganisationer har i gang for at komme bedre ind på det kinesiske marked.<br />
<strong>Det</strong> er i øvrigt sådan, at virksomhedens ledelse er kendt med visse sider af kinesisk erhvervsliv,<br />
idet en del af virksomhedens produkter produceres i Kina.<br />
Denne idé kommer i forsommeren 2010 ind som et ledende tema på det fjerde seminar via<br />
arbejdet omkring virksomhed K. Ideen opfattes af ledelsen som en åbenbar strategisk mulighed<br />
og præsenteres derfor for de tre andre ledere, der i forskellig grad har kendskab til det<br />
kinesiske marked. Ideen diskuteres igennem mellem de fire, og de tre øvrige ledere er noget<br />
betænkelige ved ideen, da de i det ser et projekt, der i omsætning og omkostninger er af<br />
samme størrelse som virksomhedens nuværende aktiviteter. Og de er særdeles betænkelige<br />
ved, at det kinesiske marked både i struktur og i procedurer er så forskelligt fra europæiske<br />
markeder. På den en side er der et fremvoksende kundesegment i Kina med gode indkomster,<br />
og at denne idé i øvrigt passer direkte ind i danske eksportfremstød. På den anden side<br />
skal der ske en satsning af en størrelsesorden, som virksomheden ikke har prøvet før.<br />
Konklusionen på sagen kommer først til syne ved det næstfølgende virksomhedsbesøg, hvor<br />
det viser sig at ledelsen i den lille virksomhed har valgt at parkere projektet for en periode,<br />
selv om repræsentanter for de danske eksportinteresser har været relativt insisterende for, at<br />
virksomheden skulle gå videre med ideen. <strong>Det</strong>, som har fået ledelsen til at sige fra, er erkendelsen<br />
af den store ressourcebinding en sådan satsning betyder og den risiko, der er forbundet<br />
hermed. <strong>Det</strong>te kan ses som en fortælling, hvor én leder præsenterer en strategisk mulighed,<br />
som afprøves over for de øvrige ledere og derefter lægges i mølpose.<br />
Set i lyset af den oven for præsenterede metodik kan denne case analyseres på følgende<br />
vis. Satsningen på Kina opstår i en ekstern inspireret diskussion internt i virksomheden og<br />
bliver en central del af lederens præsentation af den fjerde case for den øvrige gruppe og<br />
derfor et central del af diskussionen på seminaret. Som nævnt mødes ideen med en vis<br />
skepsis fra de øvrige og alle medvirker i at endevende ideen. Processen efter seminaret kan<br />
udover den notat der udformes ikke følges, før vi næste gang besøger virksomhed K. Men<br />
det er tydeligt ved det besøg og samtalen med lederen og det bliver også afspejlet i den næste<br />
case om virksomhed K.<br />
Set metodisk er det væsentligt her at bemærke alle aktiviteter: besøg, interview, observation,<br />
caseskrivning, oplæg, diskussion, notat og det der sker derimellem skal ses som ligeværdige<br />
dele af den endevending af ledelsespraksis, som ideen om satsningen på Kina er et eksempel<br />
på og at alle disse aktiviteter både indgår i ledelsespraksis og refleksion over de strategiske<br />
mulighed på det marked for virksomhed K.<br />
VISION OM SAMSPILLET I VÆRDIKÆDEN<br />
En forestilling om virksomhedens strategiske samspil med kunder og leverandører var fra<br />
starten i eftersommeren 2009 præsenteret af lederen af virksomhed T og er flere gange dukket<br />
op som tema i de fælles analyser, der er sket på seminarerne for lederne og forskerne.<br />
Visionen dækker, hvad det er virksomheden skal gøre for at medvirke til vækst i den samlede<br />
værdikæde for derigennem selv at nå til et bedre resultat end ved at maksimere sit eget<br />
udbytte gennem at stå alene.<br />
I visionen ligger, at hvis virksomheden satser på at knytte yderligere ydelser til det fysiske<br />
produkt, den leverer, specielt til store og betydende kunder, vil det kunne medføre, at kunden
7<br />
øger sit salg, og at virksomheden på den måde både øger sin omsætning, men også indhenter<br />
et positivt dækningsbidrag for den nye ydelse, og ikke mindst, at denne proces vil kunne<br />
knytte kunden tættere til virksomheden. Den ekstra ydelse kan være en indsats for at indrette<br />
”shop in shop” og i det hele taget medvirke i forretningsindretning, når kunderne er detailforretninger<br />
(virksomhed K), eller ved at deltage i kundens produktudvikling gennem design og<br />
gennem at afprøve virksomhedens produkter på nye måder i kundens produkter (virksomhed<br />
C og T). Endelig kan det være medvirken i at skabe franchise-systemer, som linker virksomhed<br />
og kunde meget tæt til hinanden (virksomhed W). Alle disse temaer har været berørt<br />
over seminarerne.<br />
Denne vision, som i praksis samtidig bliver diskuteret og gennemprøvet i forskellig form internt<br />
i flere af virksomhederne, omfatter også, at virksomheden ikke kun kvalitetskontrollerer<br />
de produkter, den får produceret via outsourcing, men også, at den lader integrationen fremad<br />
i kæden få betydning bagud mod leverandøren for på den måde at få fremstillet de halvfabrikata<br />
som netop denne kunde har brug for. Den af virksomhederne, som er gået længst<br />
af denne vej – virksomhed T, producerer ikke længere selv, men er til gengæld gennem<br />
denne strategi kommet ind som prioriteret medudvikler hos nogle af deres globalt største<br />
kunder.<br />
Som nævnt har dette været et tema, der har fået stadig større prioritet i diskussionerne på<br />
seminarerne, og det har været således, at lederne i løbet af kriseperioden har vist stadig<br />
større interesse for sådanne ideer. Begrundelsen, som lederne giver, er, at virksomheder,<br />
der i dag kun satser på at sælge et fysiske produkt, ikke vil kunne overleve på det europæiske<br />
marked eller globalt med udgangspunkt i Danmark. <strong>Det</strong> handler for lederne også om, at<br />
virksomheden skal blive mere synlig for centrale kunder. Og for det tredje om, at en sådan<br />
strategi vil kunne føre til en større omsætning og på den måde være et led i, at virksomheden<br />
bevæger sig væk fra sin nuværende utilfredsstillende situation.<br />
Denne problemstilling, som behandles mellem lederne af virksomhed T, W, K og C, viser sig<br />
at åbne for et strategisk tema, som enten har ligget latent hos alle, eller som er skabt gennem<br />
den samtale, lederne har ført med hinanden over flere seminarer. Hvorvidt ideen med at<br />
knytte kunden tættere til virksomheden har ligget latent ved dem alle eller er blevet skabt<br />
gennem samtalerne, er ikke til at sige. <strong>Det</strong> interessante er dog, hvordan ideen om det tættere<br />
samarbejde ses som en vej til, hvordan lederne aktivt kan arbejde sig ud af krisen på en strategisk<br />
måde. Ideen skaber ikke kun forståelse for den situation, virksomhederne står i, den<br />
indeholder også konkrete handlingsinitiativer for, hvordan lederne aktivt og strategisk kan<br />
arbejde sig ud af krisen (Weick, Sutcliffe & Obstfeld 2005).<br />
Set ud fra den anvendte undersøgelsesmetodik er dette forløb et eksempel på, hvordan en<br />
bestemt idé oprindeligt annonceret af lederen i virksomhed T spreder sig ud til de øvrige ledere.<br />
Men der er ikke tale om, at ideen forekommer ny for de øvrige ledere, den har gennem<br />
en tid og i forskellige versioner været en del af de muligheder, de har overvejet. <strong>Det</strong>, som<br />
sker i løbet af flere casegennemløb, er, at ideen spredes, overvejes, samles, spredes igen<br />
og som derfor giver aftryk i cases, præsentationer, notater og interviews. På den vis kan sådanne<br />
strategiske ledelsesprocesser siges at omfatte både de interne aktiviteter i virksomhedernes<br />
praksis, som de fælles refleksioner, som undersøgelsesprocessen indeholder.<br />
LEDERE SOM DELTAGERE I STUDIET AF STRATEGISK LEDELSE<br />
Disse tre illustrerende fortællinger, er kun nogle få af de, som indtil nu er blevet produceret i<br />
den samlede proces. <strong>Det</strong> er en proces, som på eksempelplan skaber viden om strategisk<br />
ledelse, og illustrerer dermed nogle af de temaer, der er i fokus for lederne. Disse fortællin-
8<br />
ger begynder som brudstykker til en forståelse af handlinger og praksis, og de kan meget<br />
ofte ikke skæres rene, men fortsætter som integrerede dele af andre fortællinger om krisen,<br />
og hvorledes lederne søger at komme omkring denne ved strategiske, praktiske tiltag.<br />
<strong>Det</strong> er tillige en løbende fortælling om samarbejde mellem fire virksomhedsledere – og to<br />
forskere i en reflektionsproces, der aldrig når til et endeligt facit, men i sig selv er del af en<br />
række sammenfiltrede erkendelsesforløb, som karakteriserer en del af det arbejdsliv, de fire<br />
er kastet ind i, og derfor samtidig en del af det liv, de fire virksomheder gennemlever. <strong>Det</strong> er<br />
hvad Ingold kalder Meshwork (Ingold 2009). Forskningsprocessen har til formål at skabe en<br />
forståelse af sammenhænge mellem refleksionsprocesser og handlinger hos de fire ledere<br />
indbyrdes, hos dem og deres ledende medarbejdere og hos ledere og forskere i fællesskab.<br />
<strong>Det</strong>, som processen skaber erkendelse om, er en række handlinger og overvejelser, som<br />
ellers ville være gemt i hverdagens praksis, og som lederne ville være en aktiv del af uden,<br />
at det hos dem ville blive fulgt af en bevidst overvejelse af, hvad der er sket. Ledernes motiv<br />
til at deltage i disse processer er i høj grad en nysgerrighed rettet mod forståelse af sådanne<br />
strategiske handlinger og overvejelser i hverdagen.<br />
Når dette projekt lægger stor vægt på relationers betydning (Gergen 2009; Gergen &. Thatchenkery<br />
2004), indeholder det flere facetter. For det første handler det metodisk om, at det,<br />
at ledere af forskellige virksomheder interagerer, skaber relationer, der gør det muligt ud fra<br />
deres forskellige tolkninger at forstå igangværende processer ud fra flere perspektiver. <strong>Det</strong> er<br />
tolkninger, der har udgangspunkt i den enkelte case og præsentationen af denne som input<br />
til fælles diskussion. For det andet handler det om, at de handlinger, som her undersøges,<br />
foregår mellem ledere og specialister i den enkelte virksomhed, og som følge af metodikken<br />
er den leder, der står i centrum for disse processer: direktøren, udvalgt. Vedkommende udgør<br />
et formelt og reelt samlingspunkt og skaber forbindelser mellem forskerne og resten af<br />
virksomheden. For det tredje handler det om, at vi som forskere har det ontologiske udgangspunkt,<br />
at vi aldrig kan stille os uden for relationer – vi befinder os altid i relationer (Gergen<br />
2009).<br />
At være bevist om altid at befinde sig i og udvikle sig gennem relationer, som er vort udgangspunkt,<br />
er her en nødvendig forudsætning for at kunne foretage denne udforskning af<br />
handlinger, som delvist baserer sig på vaner, på instinktive beslutninger og på eksperimenter.<br />
<strong>Det</strong>, der driver ledernes handlinger, synes at være erfaringer om tidligere konkrete handlinger,<br />
om ledernes virksomhedsnære ”teorier” udviklet på det grundlag og om ideer, der i<br />
større eller mindre grad er knyttet til deres praksis. Disse erfaringer er skabt på grundlag af<br />
praktisk samarbejde med de øvrige ledere i virksomheden, med kunder, leverandører og<br />
f.eks. konsulenter og med de tre andre ledere i projektet. <strong>Det</strong>te relationelle miks, tillige inspireret<br />
af forskernes og lederens arbejde med udformningen og cases, er det der gør det muligt<br />
at producere de strategiske ledelsesfortællinger. Og det er det samlede sæt af processer<br />
inden for dette miks, der både er handling i praksis og refleksion.<br />
<strong>Det</strong>te ontologiske spor – og dermed vort paradigmatiske udgangspunkt – definerer vores<br />
funktion som forskere i processen og dermed som lyttere til de mange stemmer, der både<br />
høres og responderes på i processen mellem lederne og i den enkelte virksomhed (Czarniawska<br />
2004). Vores funktion er at understøtte, at de forskellige stemmer får lyd og indgår i<br />
den fælles og individuelle erkendelse. Hver case og hver præsentation repræsenterer en<br />
række fragmenterede dele af en forståelse, der som nævnt indgår i de analyserende diskussioner,<br />
og som fører til en række erkendelser, der derefter i notatform tilflyder lederne, og<br />
dels til individuelle overvejelser, der på nogle punkter kommer til at påvirke den vej, som den<br />
enkelte virksomhed kommer til at bevæge sig ad.<br />
Casene omhandler, hvad lederne i de enkelte virksomheder anskuer som relevant, interessant<br />
og udfordrende, og her er vores tilgang meget indirekte (Liddell-Hart 1967). Indirekte
9<br />
fordi det ikke handler om at få ledere til at definere strategi, og slet ikke om at få dem til direkte<br />
at svare på spørgsmål á la: Hvad er så jeres strategi? At den indirekte vej er en væsentlig<br />
del af metodikken, hænger sammen med undersøgelsens formål med at dreje fokus i<br />
en retning, der fører til noget andet end de teoretiske standardsvar, som veluddannede ledere<br />
sagtens kunne give, men som ikke handler så meget om de daglige handlinger og overvejelser.<br />
I stedet er formålet at udvikle et sprog som gennem nye fortællinger og metafortællinger<br />
giver input til, hvorledes erfarne ledere forstår deres daglige strategiske ledelsespraksis.<br />
Ved denne fremgangsmåde findes der ikke nogen sand og entydig fortælling (Kvale 2000).<br />
Der kan konstrueres mange fortællinger, som af nogen objektiveres som sandhed, og enhver,<br />
der står bag en fortælling, vil i mange tilfælde opfatte netop denne som sand og derigennem<br />
generere handling. Brydninger mellem stumper af observationer, konversationer og<br />
fortællinger skaber bro mellem samtalen om strategisk ledelse og den handling, som får strategisk<br />
betydning. <strong>Det</strong> er vigtigt at være opmærksom på, at sådanne fortællinger netop er et<br />
resultat af undersøgelse i virksomheden, fælles caseskrivning mellem leder og forskere og<br />
diskussioner og overvejelser mellem de fire ledere og de to forskere. <strong>Det</strong> centrale er her ikke<br />
at forsøge at skabe en afbildning af et begivenhedsforløb i en af virksomhederne, men det<br />
væsentlige bliver i stedet til alle fire lederes overvejelser omkring et sådant begivenhedsforløb.<br />
Hele den proces, der startede med, at ledere og forskere traf en aftale, videre til at undersøge<br />
virksomhederne, caseskrivning, præsentation og diskussion casene og så gentage<br />
processen i en række runder, er en lang erkendelses- og videnproduktionsproces, der undervejs<br />
kaster sådanne fortællinger af sig.<br />
Når samtalen i form af cases og diskussioner fører til handlinger, der igen tages op til fornyet<br />
samtale, skaber dette en erkendelse, som ellers ville forblive uprøvet. En enkel måde at forstå<br />
dette på, er at se hele processen som en serie eksperimenter, som af naturlige grunde<br />
foregår i et ”laboratorium uden vægge” og dermed inden for en pulserende ledelsespraksis,<br />
hvor fortællinger konstant brydes med andre hele og delvise fortællinger. Samtalerne, der<br />
skabes i virksomhederne, er i deres forskellige facetter en central del i skabelsen af fortællinger<br />
omkring strategisk ledelse, og det er væsentlig at være opmærksom på, at disse fortællinger<br />
om strategiske temaer, problemstillinger og processer bliver specifikt knyttet til denne<br />
gruppe - inklusiv os som forskere. Andre ledere og andre forskere ville skabe andre fortællinger,<br />
også selv om alle søger at holde sig så tæt til oplevet sideløbende praksis, som de<br />
kan. Fortællinger skabes, og læseren deltager også som medfortæller.<br />
<strong>Det</strong>te hænger sammen med, at også fortællinger om strategisk ledelse sker ved anvendelse<br />
af sprog, og sprog har en genererende funktion for praksis. Fortællinger er dermed ikke repræsentationer<br />
af praksis, men genererer praksis (Orr 1996). <strong>Det</strong> at arbejde med sådanne<br />
implicitte og erfaringsbaserede processer, som her er i centrum for strategisk ledelse, betyder,<br />
at der gennem sproget skabes fortællinger, der aldrig er fortalt før, og at dialogen mellem<br />
lederne – og med forskerne - skaber en række for os meningsfulde forståelser af, hvad<br />
strategisk ledelse handler om. <strong>Det</strong> centrale er her, at disse fortællinger både skaber meningsfulde<br />
forståelser om, hvad strategisk ledelse på tværs af den enkelte leders erfaringer<br />
handler om, samtidig med at selvsamme forståelse munder ud i konkrete strategiske ledelsestiltag.<br />
Hver enkelt case bliver på den måde en meningsfuld måde at forstå øjeblikke i strategisk<br />
ledelse på, og gennem en lang række sådanne cases og deres fortolkning via ledernes indsats<br />
opstår forståelsen af strategiske ledelsesprocesser i deres mange facetter og forgreninger.<br />
En måde at beskrive det på er, at det, som produceres, først er brudstykker af fortællinger<br />
gennem de analyser, forskerne foretager i virksomheden, og caseskrivningen, dernæst<br />
opstår fortællinger i den form, som fremgår af de tre illustrationer, og endelig fører de fælles
10<br />
diskussioner og overvejelser til en eller anden form for meningsfulde handlinger i den enkelte<br />
virksomhed.<br />
AFSLUTTENDE BEMÆRKNINGER<br />
Et sammenfattende spørgsmål er, hvad det er for en erkendelse, der kommer ud af at arbejde<br />
konstruktionistisk og relationelt? Metoden har til formål at dykke ned i den praksis, som<br />
foregår i hverdagen, og som bygger på erfaringer, der er integreret af tidligere praksis, og af<br />
nogle teorier og modeller, som ledere har tillært sig for længe siden eller har opsnappet gennem<br />
konversationer med andre eller ved læsning af artikler og bøger. Den erfaring er tavs og<br />
kan kun gøres delvist eksplicit gennem diskussioner mellem flere ledere og forskere ved, at<br />
de udfordres af en række casebeskrivelser af strategiske temaer, muligheder og problemer.<br />
<strong>Det</strong> konstruktionistiske og relationelle henviser på den måde til, at dette ikke drejer sig om at<br />
beskrive nogle processer i detaljer eller om at sætte et elektronmikroskop på den enkelte<br />
leder. <strong>Det</strong> handler i stedet om at skabe nogle fortællinger om, hvad strategisk ledelse måtte<br />
indeholde udviklet gennem ledernes udveksling af billeder, synspunkter og betydninger baseret<br />
på deres egen praksis, dels set gennem deres egne briller, dels set gennem de andre<br />
lederes briller og dels set gennem forskernes briller. Når disse billeder sættes op over for<br />
hinanden opstår der en erkendelse af den kompleksitet, den uklarhed og de eksperimenter,<br />
der tilsammen danner strategisk ledelse.<br />
REFERENCER<br />
Alvesson M. & S. Sveningsson (2008): Changing Organizational Culture. Cultural change<br />
work in progress. London: Routledge<br />
Balogun, J. (2006): Managing Change: Steering a Course between Intended Strategies and<br />
Unanticipated Outcomes. Long Range Planning, Vol. 30, pp. 26-49<br />
Chia, R. & R. Holt (2009). Strategy without Design. The Silent Efficacy of Indirect Action.<br />
Cambridge: Cambridge University Press<br />
Chia, R. & R. Holt (2008). Strategy as wayfinding. Paper for The 24 th Egos Colloquium Amsterdam,<br />
July 2008<br />
Chia, R & H. Tsoukas (2002). Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change.<br />
Organisation Science, 13: 567-582<br />
Czarniawska, B. (2004): Narratives in Social Science Research. London: SAGE Publications<br />
De Witt, B. & R. Meyer (2010). Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective,<br />
Singapore: South-Western Cengage Learing, 4 th ed.<br />
Gelsing, L., A.N. Gjerding, T. Nielsen, J.G. Rasmussen & A.L. Vinding (2008). Virksomheders<br />
hverdagsstrategier. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur<br />
Gergen, K. (2009): Relational Being Beyond Self and Community. New York: Oxford University<br />
Press Inc<br />
Gergen K. & T. Thatchenkery (2004): Organization Science as Social Construction. Postmodern<br />
Potentials. The Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 40, no. 2, pp. 228-249
11<br />
Ingold, T. (2000). Lines. A Brief Story. London: Routledge<br />
Ingold, T. (2009) Stories against Classification. Transport, Wayfaring and the Integration of<br />
Knowledge. I Baumford S. & J. Leach (red.) Kinship and Beyond. The Generalogical Model<br />
Reconsidered<br />
Jarzabkowski, P., J. Balogun & D. Seidl (2007). Strategizing: The challenges of a practice<br />
perspective. Human Relations, 60: 5-27<br />
Johnson, G., K. Scholes, R. Whittington (2008). Exploring Corporate Strategy. Harlow: Prentice<br />
Hall, 7 th ed.<br />
Johnson, G., A. Langly, L. Melin & R. Whittington (2008). Strategy as Practice. Cambridge:<br />
Cambridge University Press<br />
Kvale, S. (2000). InterView. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Gylling:<br />
Hans Reitzels Forlag a/s<br />
Larsen, M.V. (2008). Strategisk ledelseskommunikation set i et fortolkende perspektiv. Paper<br />
for <strong>Det</strong> danske <strong>Ledelsesakademi</strong>s konference i København, 8.-9. december 2008<br />
Liddell-Hart, B. M. (1967) Strategy.The Indirect Approach. London: Faber & Faber<br />
Lynch, R. (2003). Corporate Strategy. Harlow: FT Prentice Hall, 3 rd ed.<br />
Marsick, V.J. & J. O`Neal (1999). The Many Faces of Action Learning. Management Learning,<br />
Jun.1999, Vol. 30, No. 2:159-176<br />
Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Harlow: FT Prentice Hall<br />
Mintzberg, H. (1978). Patterns in Strategy Formation. Management Science, Vol. 24, No. 9,<br />
934-948<br />
Orr, J. E. (1996) Talking about Machines. An Ethnography of a Modern Job. Ithaca: Cornell<br />
University Press<br />
Rasmussen, J.G. (2010) Metodik til studiet af strategiske ledelsesprocesser i organisationer,<br />
Journal of Qualitative Studies, 1 (2): 129-158<br />
Revans, R.W. (1992). What is Action Learning? Journal of Management Development, Vol.1,<br />
No. 3:64-75
12<br />
Weick, K, K. Sutcliffe & D. Obstfeld (2005): “Organizing and the Process of Sensemaking”,<br />
Oragnizations Science, Vol. 16, no. 4, pp. 409-421
Strategizing IPR and innovation under financing constraints<br />
Jesper Lindgaard Christensen, Associate Professor<br />
Aalborg University<br />
Department of Business Studies,<br />
Fibigerstræde 4, DK-9220 Aalborg Ø, Denmark<br />
E-mail jlc@business.aau.dk<br />
Tlf. 0045 99 40 82 61<br />
Fax 0045 98 15 60 13<br />
Abstract<br />
This study explores how capital markets, exemplified by venture capital, and recent trends in<br />
the market for technologies may influence innovation activity, R&D-management and the<br />
financing of businesses. It is found that patents have become a strategic asset to an extent<br />
that may de-link it from innovation activities. This provides incentives for directing<br />
development activities towards patentable products. This may in turn impose costs on the<br />
overall function of the innovation system. The paper points to new perspectives on strategy<br />
and R&D important to both management of firms and investment funds.<br />
Keywords: patents, venture capital, innovation, RD Management<br />
JEL Classification: O31, O32, O34, G24<br />
Ledelse af patenterings- og innovationsaktiviteter under finansmarkedernes høgeøjne.<br />
Artiklen diskuterer om hensynet til eksterne finansieringskilder er med til at påvirke i hvilken<br />
retning innovations- og patenteringsstrategier udvikler sig. Eftersom IPR er blevet en<br />
handelsvare og fungerer som sikkerhed er der tendens til at patenterbare aktiviteter (over-)<br />
prioriteres frem for andre innovationer. IPR har udviklet sig til at blive en strategidisciplin<br />
som i stigende grad er løsrevet fra de underliggende innovationsaktiviteter. Finansielle<br />
institutioners rolle i denne proces diskuteres, og der peges på mekanismer, som kan<br />
medvirke til at forrykke incitamenter imod udvikling af patenterbare produkter.<br />
Page 1 of 15
1. Introduction<br />
It is widely recognized that there are costs as well as benefits from the patent system but<br />
also costs (Mazzoleni and Nelson, 1998). Among these costs are transaction costs from the<br />
anti-commons problem and the barriers to entry that patents create (Heller and Eisenberg,<br />
1998).<br />
Originally the IPR system was set up for granting temporary exclusive rights. Because<br />
knowledge has an intangible and public good nature (Arrow, 1962) institutional mechanisms<br />
must protect inventors from being copied and provide incentives for doing R&D. In return the<br />
inventor has to publish information on new inventions. The issuance of patents and the<br />
required disclosure of information through patents is societal useful in at least two ways. It<br />
admits competitors to terminate or redirect R&D and/or it enables them to use the technical<br />
information in the patent as inputs to their own inventions (Dam, 1994). Decisions on whether<br />
to patent or not involves a balance between the temporary monopoly rent and the costs of<br />
the patenting per se, and the information disclosure. Decisions on patenting are therefore, in<br />
principle, closely related to business economics and management.<br />
These basic features of the patent system and patenting activities are highly influenced by<br />
the markets, the institutional set-up, regulations and other conditions. It is maintained in this<br />
paper that strategy and trends at a macro economic level, particularly the functioning of the<br />
capital markets, is nowadays of major importance for the patenting behaviour of firms. It is<br />
also maintained that the IPR-system may render distortions of innovation activities facilitated<br />
by these trends, although it is recognized that financial institutions may also have positive<br />
effects on the patenting activity of firms. These distortions may impose costs on the overall<br />
function of the innovation system, costs that are unequally distributed among firms. As<br />
emphasized by Macdonald (2003, p.15)<br />
“Whenever resources are diverted from one purpose to another to satisfy the requirements of<br />
the patent system, and when the incentive to patent becomes distinct from the incentive to<br />
innovate, there is likely to be a cost in terms of discouraged innovation.”<br />
This general proposition is explored in this paper by investigating one source of distortion<br />
that of the impact of capital markets on patenting activity. Recent events and turbulence in<br />
financial markets have accentuated this. In times of increasingly tight credit conditions and<br />
general financial constraints, suppliers of risk capital demand to a higher extent collateral or<br />
at a minimum, the prospects of something tangible in otherwise knowledge-based firms.<br />
Patents make up such assets and may therefore have gained increasing importance during<br />
the financial crises.<br />
A number of studies have mapped the importance of motives to patent. These include both<br />
the traditional motive to patent whereby the IPR-system grants opportunities to exploit a<br />
potential temporary, super-normal profit from new products or processes and what have<br />
been denoted strategic motives to patent (Arundel and Patel, 2003, Arundel et al., 1995,<br />
Cohen et al., 2002, OECD, 2003, Blind et al., 2006). Strategic motives include that firms seek<br />
patents because they may improve access to capital markets, although this is rarely<br />
investigated explicitly.<br />
Although the empirical evidence is mixed, as elaborated below, many studies see access to<br />
capital markets as a factor in the initial decision to patent or not (Kortum and Lerner, 2000,<br />
Audretsch et al., 2009, Blind et al., 2006, Haeussler et al., 2009). This paper further argues<br />
that the financier-patentee dyad may also be important in the management of the patenting<br />
Page 2 of 15
process. Moreover, venture capital firms play a role in the valuation of the invention as the<br />
decision to provide finance to firms may be influenced by possession of patents. The paper<br />
also argues that patenting has increased in scale, scope and trade volume, which has further<br />
spurred interest in this area in management and in strategy discussions. In particular,<br />
patents have become a strategic asset to an extent that may partly de-link it from innovation<br />
activities. The present functioning of capital markets may reinforce this.<br />
The paper is structured as follows. A discussion of earlier studies and the research approach<br />
follows this introduction. Theories on the role of financial institutions in the patenting process<br />
are then reviewed, in particular consideration of the signalling effects. Fourth, trends in the<br />
trade, use and value of patents and possible distortions of innovation activities are<br />
highlighted. Section 5 then goes a step further in explaining how venture capital firms may<br />
impact decisions to patent before a brief wrap up that takes a knowledge-based economy<br />
perspective.<br />
2. Earlier studies and research approach<br />
In the patenting literature there is a general opinion that the strategic motives to patent have<br />
gained importance and widened in scope (Arundel et al., 1995, Blind et al., 2006, Arundel<br />
and Patel, 2003). Additionally, surveys ask about other motives to patent, which are closely<br />
related to aspects of access to financing. This goes for motives such as ‘increase of<br />
company value’, ‘reputation/image’, ‘negotiation position’, ‘asset for exchange’. It is argued<br />
here that the way capital markets function and evaluate patents may indirectly influence the<br />
motives to patent and eventually the way innovation processes are pursued and prioritised.<br />
Rather than talking only about capital markets in general terms, this paper focus on the effect<br />
of capital markets as displayed through the relationship between venture capital firms and<br />
firms using IPR. Because financial institutions such as venture capital firms are embedded in<br />
a larger web of institutions and markets in a financial system, venture capital firms may be<br />
seen as a micro representation of the larger capital market. We also look into the possible<br />
ways that such institutions may contribute positively to patenting and innovation. This<br />
approach allows us to incorporate considerations of the impact of capital markets on small<br />
firms, most of who are not listed and thus are not using market based financing. The existing<br />
literature is almost solely focused on publicly listed firms.<br />
The existing literature on how capital markets affect patenting decisions is limited and is<br />
almost only based on studies of firms. The present research also covers the views of firms<br />
but to that end is based on combining insights from previous studies. This review is<br />
supplemented with a view from the financier side based on interviews with venture capital<br />
firms. Interviews were done with four general managers (with hands-on experience with the<br />
IPR-aspect of venture capital-deals) and four investment managers in five venture capital<br />
firms. These venture capital firms were not intended to be randomly selected; rather they<br />
were picked because they focus upon small, technology-based firms where the problem is<br />
expected to be present (Yin, 1994). The interviews are not intended to be representative,<br />
rather diversity was sought in the types of respondents and in the type of the venture capital<br />
firms. The number of interviews was determined by the saturation of information from the<br />
interviews (Eisenhardt, 1989). They were combined to cover different specializations on<br />
regions, industries, and two countries, Denmark and the UK, and they covered insights from<br />
both the formal venture capital market and business angels. The interviewees were selected<br />
Page 3 of 15
through referral from a member of the board of a venture capital firm 1 . Interviews were semistructured<br />
both testing out the ideas developed in this paper and asked openly about the role<br />
of IPR in investment criteria and the interaction with firms around IPR-issues including the<br />
potential aiding of management during the IPR-process 2 .<br />
3. Financial institutions (venture capital firms) and the IPR process – intermediation<br />
and signalling<br />
In an uncertain environment where many investment opportunities are based upon<br />
intangibles, in particular knowledge, investors are faced with challenges to their due diligence<br />
processes. There may be an important signalling effect of patents in a knowledge-based<br />
economy. Much of the debate on the signalling effect of patents is centred on the effect of<br />
the patent system, rather than the micro-level, individual patent (Bessen, 2004). However,<br />
there are also important signals from the single patent therefore this is also important in<br />
relation to strategy. Patents may be used to signal to several types of recipients. The IPRliterature<br />
(e.g. Arora, 2001, Arrow, 1962, Hsu and Ziedonis, 2008) generally holds that<br />
patents signal niche expertise on a technological level and it signals the intangible sources of<br />
competition within the firm. It is also a signal that the firm is an interesting partner for<br />
collaboration. Moreover, it may signal to venture capital firms that assessment of<br />
technologies may be done less costly, and more precise. In highly uncertain environments<br />
such as those facing venture capital firms, patents signal prospects of future quality of the<br />
venture (Stuart et al., 1999). Patents may be an efficient and cost effective way of signalling<br />
these features because they are recognized, reliable sources of information, whereas other<br />
types of announcements may be used more strategically involving the risk of false<br />
information (Poltorak and Lerner, 2002).<br />
Patents may also be efficient signals because they are accessible and distributed sources of<br />
information (Long, 2002). It is therefore likely that in many cases the value of signals<br />
exceeds the costs of information disclosure 3 . There is now debate on whether cumulative<br />
innovation is better stimulated by inventors publishing the information rather than patenting<br />
because publishing information is a signal that licensing fees of follow-on invention can be<br />
avoided (Bar-Gill and Parchomovsky, 2004).<br />
On the other hand it may be questioned if the information in the patent disclosure is really<br />
useful to the broad spectrum of investors (Heeley et al., 2007). In addition to being sceptical<br />
of the value of the technical descriptions in the patent disclosures Heeley et al., (2007) find<br />
that the context matters in particular if the patent is granted to a firm operating in complex<br />
product technologies. In these technologies there is less transparency concerning the link<br />
between the patent and rents from the innovation, some of the reasons being that there is<br />
often a number of different actors involved, or that the patenting is motivated by other,<br />
strategic, reasons than direct protection of rents from copying. The granting of a patent may<br />
1 The majority of respondents preferred to be anonymous and not to have the name of the venture<br />
capital firm disclosed (probable as a consequence of statements on the behaviour of the board of the<br />
venture capital firm).<br />
2 A different research strategy on this part of the study would be to approach venture-backed firms<br />
with these questions. However, some aspects would not be possible to account for by firms.<br />
Moreover, by asking venture capital firms a broader coverage is reached as these have experience<br />
from a large number of cases, whereas firms may only have experience with one of a few venture<br />
capital firm.<br />
3 In the debate on voluntary disclosure of information there has also been pointed to negative effects<br />
such as distortions of the markets and competition (Bar-Gil and Parchomovsky, 2004).<br />
Page 4 of 15
not reduce information asymmetries for investors substantially; there is still a need for a lot of<br />
firm specific information concerning how the patent relates to generating value from the<br />
innovation. Similarly, Kash and Kingston (2001) find that firms operating in complex<br />
technologies take out patents extensively to position themselves in relation to possible crosslicensing<br />
or trade rather than benefitting directly from the invention themselves. Finally,<br />
investors may consider different strategies regarding when and which signals they value.<br />
Information is disclosed when patent agents have completed the search report; when the<br />
patent examiners from the patent office deliver their report; when the patent is granted and<br />
when (if) the patent is opposed. Whereas the certainty regarding the value of the patent<br />
increases over time, the costs of waiting may be that prices of shares (ownership) increase<br />
or other investors enter.<br />
The signalling effects described above are important in both the IPR strategizing of firms as<br />
well as the ability to attract financial capital. Additionally, as discussed in the next section,<br />
this strategy is particularly relevant when IPR is extensively traded.<br />
4. Trade, value and strategic use of patents – distortions of innovation activity?<br />
There is evidence of increased propensity to patent (Guellec and van Pottelsberghe, 2007,<br />
Athreye and Cantwell, 2007). One of the explanations for this is that patent strategies have<br />
become much more complex and increasingly unrelated to innovation activities, which in turn<br />
has to do with the increase in strategic motives for patenting (Dosi et al., 2006) 4 and with<br />
changes in the legal and institutional set-up. This development accentuates the fact that a<br />
patent may in this sense act as collateral, as it may represent a value in its own right,<br />
unrelated to the inventing firm. Today intellectual property is hence not only a legal asset it<br />
may also represent a commercial value and may thus be a financial instrument (Kash and<br />
Kingston, 2001).<br />
Many patents are never used internally in the firm nor are they licensed out (Lemley and<br />
Shapiro, 2005, Moore, 2005). For example, the US patent office issue 200,000 patents<br />
yearly, however, there is only a commercial use for a minority of these 5 (Lemley and Shapiro,<br />
2005) and the revenues are highly skewed (Scherer et al., 2000, Schankerman and Pakes,<br />
1986, Cohen and Levin, 1989, Greenhalgh and Rogers, 2007). As many patentees do not<br />
know which patents will be commercially valuable in the future an excess number of patents<br />
are taken out despite knowing that this is like a lottery ticket – the majority of patents will be<br />
worthless, but maybe one or two may give significant commercial value. As a result,<br />
investors are faced with a difficult task when evaluating the IPR of firms.<br />
Complicating this picture, these reasons relate to a perception of ‘value’ as commercial,<br />
monetary value, the reasons for taking out patents also influences the valuations of patents.<br />
For example, if firms take out patents to signal quality of R&D or to make the company more<br />
attractive to venture capital, this may render a positive effect, but not necessarily a<br />
4 Other, complementary explanations include that R&D is nowadays organised more efficiently, is<br />
more specialised, and subject to division of labour between firms. It is moreover more oriented<br />
towards applied research rather than basic research. A second type of explanations focus upon<br />
changes in the legal framework and -practise, which is said to be more ‘patent friendly’.<br />
5 An empirical study of maintenance fees of 100,000 patents (Moore, 2005) in the US finds that the<br />
renewal rate is 46 percent. A number of other studies used renewal rates as indicator of the value of<br />
patents. They generally find that patents that live longer provide larger commercial value (e.g. Harhoff<br />
et al., 1997, Schankerman and Pakes, 1986).<br />
Page 5 of 15
commercial one 6 . Defensive blocking of competition can also be strategically valuable, but<br />
may not imply use of the patent. This leaves venture capital firms in a difficult position with<br />
respect to evaluating the true value of patents. Quality signals such as opposition against the<br />
patent (Harhoff and Reitzig, 2004) may help valuation, but may conflict with the highly valued<br />
freedom-to-operate requirement often emphasized by venture capitalists. Even non-used<br />
patents may be of value, as they may be seen from an option perspective. The owner has<br />
the option to optimise the timing of commercialisation or eventually abandon it according to<br />
how the business strategy and market develops (Bloom and van Reenen, 2002, Dempster,<br />
2006). In a similar vein some firms file patent applications with many claims (which may also<br />
be broad) but keep delaying the granting process until the timing is right and the most<br />
promising part of the technology is identified. This is often denoted ‘submarine patents’.<br />
Financiers may therefore see a pool of non-used patents as a valuable option rather than an<br />
indication that the company is producing less valuable inventions.<br />
The above indicates that patenting is now also a strategy discipline, rather than a purely<br />
economically rational calculation, something also visible in the management literature and in<br />
the number and content of IPR courses offered at management schools 7 . This is also<br />
indicated by the increasing sophistication of the vocabulary connected to patenting<br />
strategies, involving terms as patent stacking, pooling, blocking, clustering, flooding,<br />
blanketing, consolidation, fencing and surrounding, braketing, harvesting and ramping up,<br />
blitzkrieging etc. Strategies associated with these terms involve a host of measures to<br />
position the firm in a patenting game where the patents are rather taken in response to the<br />
competitive situation and as parts of negotiations on licensing than to enhance the innovation<br />
activity in itself (Kash and Kingston, 2001). Indeed, this strategic game has led to many firms<br />
filing applications that were never intended to be completed. One reason for this is to prevent<br />
others from patenting in that field and another reason is to create uncertainty in a particular<br />
technological field (Guellec and van Pottelsberghe, 2007). As emphasized by Hall (2009)<br />
‘..as the importance of the IP system grows, clever strategists use it in ways not<br />
contemplated by its designers’ (p.1)<br />
In this setting the decisions of R&D managers on what to pursue in terms of research,<br />
development and innovation is replaced by decisions by patent attorneys on what is<br />
patentable (Macdonald, 2004, The Economist, 2005). There is a trend towards dismantling<br />
the link between innovation and the assessment of economic potential. As mentioned by<br />
Blind et al. (2006)<br />
‘the decision to patent – despite the significance of the protection motive – in part is<br />
uncoupled from the technological necessities to protect the own invention from imitation by<br />
other market participants, or that the strategic behaviour of other market participants is taken<br />
into account and that patents serve increasingly as new sources of income’ (p.656).<br />
The growth in the market for knowledge in terms of trade in patents and licenses obviously<br />
makes venture capital firms put even more emphasis on the value of formal IPR when<br />
financing the firm. The patent may itself be a source of revenues even if the firm itself fails to<br />
6 In the European PATVAL survey of inventors the perceived mean value of the patents correlate only<br />
poorly with traditional indicators of the value of patents (Gambardella et al., 2008). This implies that<br />
economic reasons for patenting are only part of the picture.<br />
7 Grandstrand (1999) even ascribe some of the more aggressive and frequent patenting of Japanese<br />
firms in the 1980s compared to US and European firms to the fact that management of intellectual<br />
property rights was earlier a part of the enterprise culture in all levels of management in Japanese<br />
firms.<br />
Page 6 of 15
e as profitable as expected. By evaluating something tangible, a patent, the venture capital<br />
firm reduces much of the uncertainty associated with investing in knowledge-based firms<br />
(Long, 2002, Lemley, 2000, Harhoff and Reitzig, 2004). In this vein it may be argued that<br />
patents may not only reduce asymmetries in information between investor and firm, the<br />
uncertainties associated with assessing the management of a technology-based firm, such<br />
as the risk of moral hazard, may be alleviated by the existence of a patent.<br />
Venture capital firms value highly the reduction of uncertainty where knowledge-based firms<br />
are concerned and they regard IPR as a tradable asset. Moreover the presence of IPR<br />
legitimises investment decisions, as explained in further detail later. Venture capitalists and<br />
other financiers may be more reluctant to finance companies only based on ‘soft’ intangibles<br />
rather than a documented portfolio of IPR. Indeed the mere belief in patents as a valuable<br />
asset may shift firm behaviour in a way that distorts incentives to produce innovation away<br />
from fulfilling a market need with consumers towards incentives to make inventions that may<br />
be patented, regardless of the market projections. As long as the patent represents a value<br />
as a commodity in itself, this justifies decisions to pursue these types of inventions. In a way<br />
the value attached to patents has become much the same as bank notes – they are worth<br />
something because there is a convention that they represent value. As long as this belief is<br />
upheld, trust and trade can occur.<br />
Debate prevails on the economic costs of patenting for the individual firm. There is less<br />
debate on the costs of the patent system on the overall effects on the innovation rate in<br />
society. It is traditionally argued that the very purpose of the patent system is to stimulate<br />
innovation. However, the ‘patent race’ and the strategic use of patenting indicates that the<br />
system does in fact also impose severe distortions on the incentives to innovate. Moreover,<br />
these distortions are unequally distributed among firms in different industries and of different<br />
size, as emphasized by Macdonald (2003)<br />
‘Indeed, innovation may well be discouraged as inimical to the effective use of patents in<br />
strategy. Such games, originally devised in the pharmaceutical industry, have evolved a<br />
depressing sophistication in other industries. They are games for big companies. The weak<br />
are neither invited, nor able, to play. In their innocence, they still expect the patent to have<br />
something to do with innovation.’ (p.14)<br />
5. Venture capital firms and the IPR process<br />
Generally, it may be the small firms in traditional industries, relying on incremental<br />
innovations who are not benefiting from the patent system and the recent upsurge in IPR<br />
trading. When innovations are based upon combinations of knowledge and/or cumulative<br />
development, the patent system does not provide protection for such incremental innovation<br />
(Bessen and Maskin, 2009).<br />
The patent system, and the external valuations of innovation from venture capital combined<br />
with the increase in trade with IPR thus rewards radical innovation at the possible expense of<br />
incremental innovation. Whereas this may at first glance be a positive effect it may distort the<br />
value of internal management of R&D and innovation and the role of incremental changes.<br />
Moreover, events in the capital market, such as the burst of the IT bubble, have taught<br />
investors that in some technologies and industries the investments in innovation efforts are<br />
often very risky and cannot be recouped 8 . This implies that in many cases patents may<br />
rationally be of decreasing value as collateral as the technology quickly becomes obsolete.<br />
8 Investment criteria have been one of the most popular issues in venture capital studies, however, they<br />
rarely incorporate temporal contextualisation (Mason, 2009).<br />
Page 7 of 15
Therefore, other appropriation methods such as secrecy may become of increasing relative<br />
importance.<br />
Despite the counter-arguments mentioned above, overall there are incentives for venture<br />
capital firms to be more willing to invest in firms with a patent or patentable invention. These<br />
firms may be more attractive because they are technologically advanced and forward<br />
thinking companies, and because an issued patent implies that a technology search has<br />
already been undertaken, reducing the likelihood that another patent will block the<br />
commercial exploitation of the technology. In particular for small firms, who need additional<br />
capital for development, the holding of a patent may be very important (Mazzoleni and<br />
Nelson, 1998). The patent also conveys information on the managerial competencies of the<br />
firm (Mann and Sager, 2007). What it does not say, however, is how the rents from the<br />
technology are to be appropriated (Heeley et al., 2007). The patent may be used internally in<br />
the company, or it may act as an asset on the market, both of these cases can be a source<br />
of super-normal profits and growth, which is a precondition for venture capital firms to enter.<br />
In addition, a patent is important for exit from the investment. Some investors fear taking over<br />
an empty shell when investing in knowledge based firms. Part of the due diligence of a firm is<br />
to assess the threats of competitors and the risk of this is immensely reduced if the core<br />
technology is protected. A patent is therefore an important core of a company otherwise<br />
based on intangibles. When the firm is valued in the market place a core and broad patent<br />
may be an advantage because it represents bargaining power vis-à-vis acquiring licensing<br />
agreements or other IPR from other firms. Firms with a patent may thus be attractive also<br />
because the patent in itself may represent a value, even if the firm fails to bring the<br />
technology to a production or licensing agreement. Although it may be difficult to separate<br />
the effects of the technology and the patent per se there are strong indications that these<br />
factors are both related to the venture capital process. Mann and Sager (2007) find that the<br />
factors that enable and motivate software firms to obtain patents correspond to factors that<br />
allow firms to progress through the venture capital cycle 9 .<br />
One may question, overall, if this means that innovation and/or R&D-activities are distorted<br />
through valuation mechanisms. Mann and Sager (2007) refer to historical evidence (Moser,<br />
2005) that suggests that IPR affects the directions of the individual firms’ innovation<br />
activities. In Heller et al. (1998) and several other studies (e.g. Mazzoleni and Nelson, 1998,<br />
Hall, 2009) it is found that IPR may impact the rate and direction of innovation at a macro<br />
level. For example, Hall (2009) point to that it is not clear from economic studies that patents<br />
generally encourage innovation, even if the patent system is clearly more used today. What<br />
can be said is that the system redirects activities towards things that are patentable (ibid.).<br />
By mediating external valuations venture capital firms may implicitly or explicitly influence the<br />
innovation process in firms in multiple ways. In particular, this may be through the legal<br />
status of the patent, the choice of appropriability methods and the business strategy.<br />
The legal status of the patent includes what venture capital firms require as investment<br />
documentation with respect to IPR. The most important aspect of such documentation is<br />
probably that venture capital firms require documentation of ‘freedom to operate’. This<br />
includes that patentability of not yet patented products must be investigated and that the firm<br />
will be able to operate without risk of infringement claims from outsiders. By incorporating the<br />
patent landscape already in the product development process, the firm may be able to<br />
design around existing patents, or to license these other patents. Investors are thus not only<br />
9 They do not, though, find strong evidence that patents directly facilitate financing, which is not<br />
surprising, given that they study firms in the software industry, who only rarely get patents.<br />
Page 8 of 15
interested in the IPR of the firm, but also in the rights of others. Venture capital firms strive to<br />
minimize risks. The risk of a lawsuit against a SME may mean that the venture capital firm<br />
will not invest as the costs and time of the case may close down the SME 10 . In order to<br />
provide such documentation of no actual or potential litigation against the company, external<br />
counselling is often called in to provide a non-infringement opinion and possibly also an<br />
opinion of freedom to operate and the validity of patents. The choice of this external counsel<br />
may be made to ensure independence and would ideally be done after consulting the<br />
potential investor. Once this is in place, however, some investors see opposition to patents<br />
by competitors as a positive signal because it is an indication of high value of the patent<br />
(Hauessler et al., 2009).<br />
A related aspect is considering whether the optimal measure of appropriation has been<br />
selected. Patents are highly valued by the financial community as such, and by most of the<br />
boards of venture capital firms. Venture capital firms therefore value patents highly in their<br />
investment criteria. This is clearly communicated to potential portfolio firms in<br />
application/negotiation phases. When Kortum and Lerner (2000) found that venture-backed<br />
firms file patents three times as often as comparative firms it may reflect that venture capital<br />
firms urge their portfolio firms to patent or that the high patenting rate of firms made venture<br />
capital firms interested in these firms in the first place. Bertoni et al. (2010) control for this by<br />
investigating a group of Italian firms backed by venture capital and a control group of firms<br />
without such financing. Their study is longitudinal allowing them to find that the venture<br />
capital backed firms did not exhibit higher propensity to patent prior to venture capital<br />
financing. However, after venture capital investors enter the patenting is significantly higher<br />
in these firms. They mention that this may be due to the fact that venture capital firms<br />
support and coach firms in their patenting process and help them with networks and alliance<br />
partners, however, it may also be that venture capital firms enforce discipline upon the<br />
investee firm altering their R&D-strategy.<br />
Although under-researched, other studies likewise seem to confirm that venture capital firms<br />
exert an impact on the innovation and commercialisation strategy of firms. Hsu (2006) finds that<br />
the monitoring of portfolio firms, e.g. through board participation, performs a disciplinary role on<br />
entrepreneurs who otherwise tend to suffer from over-emphasis on controlling the<br />
commercialisation of the technology, even at the expense of less profits. Venture capital firms<br />
are able to re-direct entrepreneurs in the direction they see as the most profitable such as e.g.<br />
choice between licensing out patented technologies or entertaining an acquisition bid.<br />
The above-mentioned literature supports the underlying assumption in this study that venture<br />
capital firms may directly or indirectly influence business decisions regarding the<br />
commercialization and development of innovations within the portfolio firm. The influence may<br />
be exerted in different ways. In interviews with venture capital managers, one aspect of this<br />
was discussed. The investment managers form an opinion based on the screening of<br />
investment opportunities, which afterwards is decided upon by the board. Following an<br />
increased emphasis on patents the trend is that the presence of a patent is used as a<br />
legitimisation of decisions vis-a-vis the board of the venture capital fund. The principal-agent<br />
theory discusses how a principal (e.g. a provider of funds for a venture capital firm) can set up a<br />
compensation system to motivate an agent (e.g. the management of a venture capital fund) to<br />
act in the principal’s interests (Reid, 1999). It is presupposed that there are potential conflicts of<br />
interests and that the principal cannot directly observe the actions of the agent. Venture capital<br />
firms can be viewed in a double principal-agent role: they act as principals in relation to their<br />
10 Silverman (1989) list that, even by his time of writing, 20 years ago, patent lawsuits in the US cost<br />
about $ 500.000 per claim. This means that if the firm only has a weak patent, this may represent a<br />
risk, which venture capital firms take into account in their decision process.<br />
Page 9 of 15
portfolio companies, but they are also agents vis-à-vis their back-funding institutions, typically<br />
banks and pension funds. This double-principal-agent role is felt strongly. Moreover, the patent<br />
agents and attorneys are used because they take away some of the responsibilities of the<br />
venture capital management if things go wrong.<br />
A number of studies have emphasized that the venture capital firm may have an important<br />
intermediary role between the firm and external resources (Shane and Cable, 2002,<br />
Sorenson and Stuart, 2001). In interviews with venture capital managers, the role of venture<br />
capital firms as networkers with respect to IPR was pointed out, especially in relation to<br />
mediating firms and patent agents. The importance of a patent stands out in the decision<br />
criteria and due diligence. If proper IPR is not in place the venture capital firms may help the<br />
process, however, this is often done by calling in external counselling. IPR expertise was<br />
said to be absent in venture capital firms, which make them rely extensively on external IPRexpertise.<br />
One venture capital firm had a list of patent agents with a competence profile<br />
related to each of these. Another venture capital firm always recommended the same patent<br />
agents because they knew and trusted them.<br />
These measures are taken because of immense credence problems in the selection of<br />
external expertise (Day and Barksdale, 2003). Parts of this structure include the links venture<br />
capital firms have to their own stakeholders, and even the links between the management<br />
and the board of venture capital firms. We may therefore think of venture capital firms as part<br />
of a wider (financial) environment in which restrictions and incentives are imposed on the<br />
behaviour of the venture capital firms, and via venture capital firms to the innovating firm.<br />
The integration of the IPR and business strategy is an often-overlooked aspect of IPR,<br />
especially among small firms. It is also one where venture capital firms may contribute. The<br />
development of the IPR of the firm needs to be done in accordance with both the internal<br />
competences in technology development and with the external business context in which the<br />
value of the IPR is to be tested. Development of science may not be attractive to investors<br />
regardless of whether or not it is leading edge technology. The documentation and<br />
description of the IPR must demonstrate the commercial potential of the technology rather<br />
than only the scientific achievement.<br />
It was indicated above that the type of firm regarding size and industry may have an impact<br />
on the issues discussed here. Likewise, the type of financier may make a difference. Venture<br />
capital firms are mainly treated as a uniform entity in this paper and even the broader capital<br />
market is occasionally referred to. However, venture capital firms specialize and differ, not<br />
only in their focus on types of firms and investment criteria; they also differ in the added<br />
value they create and in both their pre- and post-investment assistance to patenting firms.<br />
The range of possible equity financiers goes from technology transfer offices at universities<br />
to (semi-public or private) innovation incubators, business angels, seed funds, technology<br />
funds and private equity/Buy-out funds. The extent to which each of these may assist the<br />
firms in the patenting process may generally increase the more the financier is focused upon<br />
small, new firms 11 .<br />
6. Conclusions<br />
11 In fact, the case of Technology Transfer Offices at universities may be a particularly illustrative<br />
case. In these offices, although they may also themselves differ, they often deal with inventors who<br />
are completely unaware of the patenting process. They will consequently often take a lead role in the<br />
process and also call in patent lawyers early in the process.<br />
Page 10 of 15
This study has explored how capital markets and the recent trends in the patent system itself<br />
may influence patenting and innovation activity through a discussion on the role of venture<br />
capital in the patenting process. Specifically the paper has sought to evaluate if there are<br />
costs and distortions of incentives related to how capital markets directly and indirectly<br />
impact on patenting activity. From a review of the literature it was clear that trade with IPR<br />
has increased and that IPR increasingly is seen as a financial asset.<br />
Paradoxically the patent system was supposed to spur innovation, however, while this is<br />
surely also one (positive) effect conversely, there are also distortions of incentives related to<br />
innovation activities related to the role of patents today. Although the patent system<br />
undoubtedly encourages innovation in some parts of the economic system (e.g.<br />
pharmaceuticals, biotechnology, large firms) firms in other parts of the economic system are<br />
not benefitting.<br />
Even in firms who traditionally use the patent system extensively, because of the value<br />
capital markets attach to patents and because patents increasingly have become an asset<br />
valuable for strategic positioning of a firm, innovation processes may be directed towards<br />
inventions that are patentable. Although the literature reviewed above showed that patents<br />
spur financing innovative companies our knowledge so far is not able to determine to what<br />
extent this is primarily related to the quality of the underlying invention or to the patent as<br />
such (Hall, 2009). Moreover, these distortions are unequally distributed.<br />
Trends in the knowledge-based economy mean that incentives for patenting may decrease.<br />
On the other hand, there has been a huge increase in both patenting and trade of patents<br />
(OECD, 2004). This may reflect another trend – that firms are increasingly based on<br />
intangibles, therefore financiers value the ownership of a patent highly as it eliminates some<br />
of the risks of investing in knowledge-based firms and they value patents as collateral and as<br />
an asset in itself more highly when there is a vibrant market for knowledge assets. Patents<br />
are likely to make firms more attractive for investors, not only because of the economic<br />
reasons just mentioned, but also because it contributes to legitimising investment decisions<br />
in relation to the board of the Fund. It may even be that the apparently strong trend to go for<br />
patented technologies is a reflection of what early in venture capital research was denoted<br />
‘capital market myopia’ (Sahlman, 1985).<br />
In spite of this impact of capital markets it should be remembered that venture capital firms<br />
contribute to the patenting process in a number of ways. They are especially important in<br />
relation to securing the value of the patent and to put the IPR into a business context and<br />
ensure ownership of the IPR as well as clear the road for commercial exploitation of the<br />
patent, including making sure that the patent is not infringing other IPR. Another important<br />
role is to function as an intermediary to technology, legal and IPR-specialists. The venture<br />
capital firm is embedded in a financial system that values patents highly as does most<br />
boards of venture capital firms. Therefore venture capital firms may have an incentive to pick<br />
and redirect portfolio firms into patenting rather than other means of appropriation.<br />
Whereas research extensively has treated patents as signals it may be the case that they are<br />
also symbols. According to Zott and Huy (2007) a symbol is something that stands for or<br />
suggests something else; it conveys socially constructed meanings beyond its intrinsic<br />
content or obvious functional use. The same source sees symbolic action as a way for<br />
entrepreneurs to create legitimacy that enables resource acquisition. Even if studies on the<br />
value of patents show that the average value may be low, then it may be argued that they<br />
fulfil much the same function as symbols, or even bank notes: the very belief in their value<br />
constitutes their value. Because everyone is convinced they see something valuable, this<br />
Page 11 of 15
value becomes real. The question is if this is a case of ‘The Emperor’s New Clothes’ and that<br />
it only takes a change in an apparently myopic behaviour to erode this part of strategy<br />
thinking.<br />
Comments on an earlier draft of the paper is gratefully acknowledged, in particular from<br />
Francis Chittenden, Manchester Business School, Lee Davis, Copenhagen Business School,<br />
Odile Janne, Birkbeck, Esben Sloth Andersen, Aalborg University, Nicola Wall, Manchester<br />
Business School and John Howells, Århus School of Business. Errors are solely my<br />
responsibility.<br />
7. References<br />
Arora, A. A., 2001. Markets for technology: the economics of innovation and corporate strategy,<br />
Cambridge, Mass. Mit press.<br />
Arrow, K.J., 1962. Economic welfare and the allocation of resources for invention, in Nelson, R.<br />
R. (Ed.) The rate and direction of inventive activity, Princeton University Press.<br />
Arundel, A.; Patel, P., 2003. Strategic patenting, Background report for the Trend Chart Policy<br />
Benchmarking Workshop New Trends in IPR Policy.<br />
Arundel, A., van de Paal, G., Soete, L., 1995. Innovation strategies of Europe’s largest industrial<br />
firms. Results of the PACE survey for information sources, public research, protection of<br />
innovations and government programmes, European Commission, DG XIII.<br />
Athreye, S. and Cantwell, J., 2007. Creating Competition? Globalisation and the emergence of<br />
new technology producers, Research Policy, 36, 209-226.<br />
Audretsch, D., Boente, W., Mahagaonkar, P., 2009. Financial Signalling by Innovative Nascent<br />
Entrepreneurs, CEPR Discussion paper DP7165.<br />
Bar-Gill, O. and Parchomovsky, G., 2004. The Value of Giving Away Secrets, Technological<br />
Innovation and Intellectual Property 3.<br />
Bertoni, F., Croce, A. and D’Adda, D., 2010. Venture capital investments and patenting activity<br />
of high-tech start-ups: a micro-econometric firm-level analysis. Venture Capital, Vol.12, no.4,<br />
oct. pp. 307-326.<br />
Bessen, J., 2004. Hold-up and Patent Licensing of Cumulative Innovations with Private<br />
Information, Economics Letters, 82.<br />
Bessen, J. And Maskin, E., 2009. Sequentiel innovation, patents and imitation. The Rand<br />
Journal of Economics, 40 (4), pp. 611-635.<br />
Blind, K., Edler, J., Frietsch, R., Schmoch, U., 2006. Motives to patent: Empirical evidence from<br />
Germany, Research Policy, 35, 655-672.<br />
Bloom, N. and Van Reenen, J. M., 2002. Patents, Real Options and Firm Performance .<br />
Economic Journal, Vol. 112, C97-C116.<br />
Page 12 of 15
Cohen, W.M., and Levin, R.C., 1989. Empirical studies of Innovation and Market structure, in<br />
Schmalensee, R and Willig, R. D., Handbook of Industrial Organization.<br />
Cohen, W.M., Goto, A., Nagata, A., Nelson, R.R., Walsh, J.P., 2002. R&D spillovers, patents<br />
and the incentives to innovate in Japan and the United States. Research Policy 31, 1349–1367.<br />
Dam, K. W., 1994. The Economic underpinnings of patent law, The Journal of Legal Studies,<br />
Vol. XXIII, 247-271.<br />
Day, E. and Barksdale, H.C. 2003. Selecting a professional service provider from the short list,<br />
Journal of Business & Industrial Marketing, 18, 564-579.<br />
Dempster A.M., 2006. Valuing Announcement Options, European Management Journal, Vol.<br />
24, No. 2-3, 117-127.<br />
Dosi, G., Marengo, L. and Pasquali, C., 2006. How much should Society Fuel the Greed of<br />
Innovators? On the Relations between Appropriability, Opportunities and Rates of Innovation.<br />
Research Policy, 35 (8), pp. 1110-21.<br />
The Economist: Survey: A market for Ideas, October, 2005.<br />
Eisenhardt, K., 1989. Building Theories from Case Study Research, The Academy of<br />
Management Review, Vol. 14, No. 4. 532-550.<br />
Gambardella, A., Harhoff, D. and Verspagen, B., 2008. The Value of European Patents.<br />
European Management Review, 5, pp. 69-84.<br />
Grandstrand, O., 1999. The Economics and Management of Intellectual Property. Cheltenham,<br />
UK, Edw.Elgar Publishing.<br />
Greenhalgh, C.A. and Rogers, M., 2007. The value of intellectual property rights to firms and<br />
society. Oxford Review of Economic Policy, Vol. 23, 4, pp. 541-567.<br />
Guellec, D. and van Pottelsberghe, B., 2007. The Economics of the European Patent System.<br />
IP policy for innovation and competition. Oxford University Press, Oxford.<br />
Hall, B. H., 2009. The Use and Value of IP Rights. Report for the UK IP Ministerial Forum on the<br />
Economic Value of IP, June.<br />
Haeussler 2009<br />
Harhoff et al 1999<br />
Harhoff, D and Reitzig, M., 2004. <strong>Det</strong>erminants of Opposition against EPO patent grants – the<br />
case of biotechnology and pharmaceuticals, International Journal of industrial organization,<br />
22:4, 443-480.<br />
Heeley, M.B., Matusik, S.F. and Jain, N., 2007. Innovation, appropriability, and the underpricing<br />
of initial public offerings. Academy of Management Journal, Vol.50, no. 1, 209-225.<br />
Heller, M.A. and Eisenberg, R.S., 1998. Can patents deter innovation? The anticommons in<br />
biomedical research. Science, 280, pp. 698-701.<br />
Page 13 of 15
Hsu, D. and Ziedonis, R. H., 2008. Patents as quality signals for entrepreneurial ventures,<br />
Academy of Management Best Paper Proceedings.<br />
Hsu, D., 2006. Venture capitalists and cooperative start-up commercialization strategy,<br />
Management Science, 52, 204-219.<br />
Kash, D. E. and Kingston, W., 2001. Patents in a world of complex technologies. Science and<br />
Public Policy, volume 28, number 1, February 2001, 11–22.<br />
Kortum, S., Lerner, J., 2000. Assessing the contribution of venture capital to innovation, RAND<br />
Journal of Economics, 31, 674-692.<br />
Leland, H. E. and Pyle, D.H., 1977. Informational asymmetries, financial structure, and financial<br />
intermediation, The Journal of Finance, 32, no.2, pp. 371-87.<br />
Lemley, M. A. and Shapiro, C., 2005. Probabilistic Patents, Journal of Economic Perspectives,<br />
Vol.19, no.2, spring, 75-98.<br />
Lemley, M. A., 2000. Reconceiving patents in the age of venture capital, Journal of small and<br />
emerging business law, 4, 137-148.<br />
Long, C., 2002. Patent Signals, University of Chicago Law Review, 69, 625-679.<br />
Macdonald, S., 2003. When means become ends: considering the impact of patent strategy on<br />
innovation, Information Economics and Policy 16, 135-158.<br />
Macdonald, S., 2004. Bearing the Burden: Small Firms and the Patent System, The Journal of<br />
Information, Law and Technology JILT.<br />
Mann, R. J. and Sager, T. W., 2007. Patents, venture capital, and software start-ups’, Research<br />
Policy, 36, 193-208.<br />
Mason, C.M., 2009. Editorial: Venture capital in crises?, Venture Capital an international<br />
journal. Vol. 11, 4, oct. pp. 279-285.<br />
Mazzoleni, R. and Nelson, R.R., 1998. The benefits and costs of strong patent protection: a<br />
contribution to the current debate. Research Policy, 27, 273-284.<br />
Moore, K., 2005. Worthless Patents, George Mason University School of Law Working paper<br />
27.<br />
Moser, P., 2005. How do patent laws influence innovation? Evidence from nineteenth-century<br />
world fairs. American Economic Review 95, 1214-1236.<br />
OECD – Committee for Scientific and Technological Policy (Ed.), 2003. Preliminary Results of<br />
OECD/BIAC Survey on the Use and Perception of Patents in the Business Community –<br />
Working Party on Innovation and Policy, 19–20 June 2003.<br />
Poltorak, A., Lerner P., 2002. Essentials of the Intellectual Property, John Wiley & Sons.<br />
Reid, G. C., 1999. The application of principal - agent method to investor - investee relations in<br />
the UK venture capital industry, Venture Capital, Vol 1., No. 4, 285-302.<br />
Page 14 of 15
Sahlman, 1985<br />
Schankerman, M. and Pakes, A., 1986. Estimates of the Value of Patent Rights in European<br />
Countries during the Post-1950 Period. The Economic Journal, 96 (384), pp. 1052-77.<br />
Scherer, F.M., Harhoff, D., Kukies, J., 2000. Uncertainty and the size distribution of rewards<br />
from technological innovation. Journal of Evolutionary Economics 10 (2), 175–200.<br />
Shane, S. and Cable, D., 2002. Network Ties, Reputation, and the Financing of New Ventures,<br />
Management Science, Vol.48, No.3, 364-381.<br />
Silverman, B.S. and Baum, J.A.C., 2002. Alliance-based competitive dynamics in the Canadian<br />
biotechnology industry. Academy of Management Journal, 45, 791-806.<br />
Silverman, A. E., 1989. Intellectual Property Law and the Venture Capital Process, Stanford<br />
International Center for Law and Technology and the John M. Olin Program in Law and<br />
Economics.<br />
Sorensen, O. and Stuart, T. E., 2001. Syndication Networks and the Spatial Distribution of<br />
Venture Capital Investments, American Journal of Sociology, Vol. 106, No. 6, 1546-1588.<br />
Stuart, T.E., Hoang, H., Hybels, R.C., 1999. Interorganizational endorsements and the<br />
performance of entrepreneurial ventures. Adm. Sci. Q., 44, 315-349.<br />
Zott, C. and Huy, Q.N., 2007. How entrepreneurs use symbolic management to acquire<br />
resources. Administrative Science Quarterly, 52, 70-105.<br />
Yin, 1994<br />
Page 15 of 15
NÅR PROGRAMLEDELSE TAGER AFSMITNING FRA PROJEKTLEDELSE<br />
Rikke Vestergaard Matthiesen og Astrid Heidemann Lassen<br />
ABSTRAKT<br />
Nærværende artikel belyser program versus projektledelsesdilemmaet. Programledelse er en nyere<br />
løsning på udfordringer forbundet med at opnå strategiske fordele gennem projektarbejde. Imidlertid<br />
har de hidtidige beskrivelser af dette paradigme ikke kunnet danne baggrund for en klar skelnen<br />
mellem program og projekt og heller ikke kunnet redegøre for hvorfor dette er både vigtigt og<br />
vanskeligt. Baseret på litteraturstudier foreslår artiklen en ny konceptualisering af programmet som<br />
ikke alene tager udgangspunkt i dets forskellighed fra projekter. Baseret på et længerevarende<br />
casestudie af et programs dynamiske udvikling belyses årsager til og konsekvenser af at<br />
programmer transformerer til projekter.<br />
Keywords: Programledelse, projektledelse, ledelsesroller<br />
1. INTRODUKTION<br />
Projekter er blevet en så udbredt måde at organisere forandringstiltag og adressere midlertidige<br />
problemstillinger, at nogle organisationer etablerer mere permanente projektorganisationer der<br />
varetager driften af én eller flere typer projekter. Denne type organisering betegnes<br />
programmer, når de har til formål at skabe yderligere værdi udover hvad projekterne isoleret set<br />
kan bidrage med (Pellegrinelli 1997). Litteratur om programledelse lægger vægt på at<br />
programledelse er forskellig fra projektledelse på en række områder. Denne litteratur peger på at<br />
projekter etableres med henblik på at afvikle en række arbejdspakker og projektledelse bør<br />
fokusere på at skabe en sikker implementeringsproces (Pellegrinelli 1997). Programmer derimod<br />
skal tilvejebringe strategiske fordele for organisationen, som ikke kan realiseres gennem<br />
afvikling af et sæt arbejdspakker alene (Pellegrinelli 1997).<br />
Definitioner af programmer varierer og er mere eller mindre nuancerende. Pellegrinelli (1997)<br />
beskriver bl.a. programmer som ”en ramme for at gruppere eksisterende men også oprette nye<br />
projekter og fokusere aktiviteter med henblik på at opnå ’major benefits’. Disse projekter ledes<br />
på en koordineret måde for enten at opnå et fælles mål eller for at opnå fordele der ikke ville<br />
være opnået hvis projekterne ikke blev ledt under samme ramme” (s142). En sådan definition<br />
indkredser ikke i særlig høj grad programmets rolle i organisationen og det er uklart hvorfor<br />
disse formål ikke kan adresseres gennem projekter og ledelse af grupper af projekter. <strong>Det</strong>
forbliver derfor uklart hvilke områder programledelse har til fælles med projektledelse og hvilke<br />
der er vidt forskellige.<br />
Programledelsesteoretikere kritiserer endvidere praktikerlitteraturen for at basere sig for meget<br />
på projektledelsestankegangen hvilket resulterer i overdrevet fokus på planlægning, styring og<br />
risiko håndtering (Thiry 2002), i videreførsel af en hierarkisk struktur, antagelser om foruddefinerede<br />
aktiviteter og ideen om en lineær livscyklus (Lycett, Rassau, & Danson 2004).<br />
Samme litteratur vakler dog også selv mellem at beskrive forskelle mellem projekt og<br />
programledelse som en dikotomi eller som et kontinuum. Således beskriver både Lycett et al.<br />
(2004) og Thiry (2002) programmer som to-delte; programmer må både beskæftige sig med<br />
effektivitets- og forretningsmål (Lycett et al. 2004) og programmer må veksle mellem et<br />
performance loop og et lærings loop (Thiry 2002). Effektivitets- og performance agendaen kan<br />
således ses som en opgave programledelse har til fælles med projektledelse.<br />
Der er imidlertid et fravær af empiriske processtudier der kan nuancere de konceptuelle<br />
anbefalinger og anskueliggøre hvad denne dualisme betyder for programledelse i praksis. Inden<br />
for programledelseslitteraturen er der således kun ganske få studier af hvorledes<br />
programledelse formes og ændres i praksis.<br />
Den både uklare teoretiske afklaring og fraværende empiriske forståelse skaber således en<br />
mangelfuld forståelse af den rolle program- kontra projektledelsesdilemmaet spiller. For at<br />
adressere denne problemstilling søger nærværende artikel at belyse følgende tre spørgsmål:<br />
I. Hvori består program- kontra projektledelsesdilemmaet?<br />
II.<br />
III.<br />
Hvilke forhold former dette dilemma i praksis?<br />
Hvordan kan dette dilemma påvirke programmets bidrag til organisationen?<br />
2. METODE<br />
De tre undersøgelsesspørgsmål besvares gennem litteraturstudier og et dybdegående<br />
casestudie i en større dansk industrivirksomhed. Litteraturstudiet søger at sammenstille<br />
forskellige kilders bidrag til projekt- og programledelsestypologier i en teoretisk ramme. Denne<br />
teoretiske ramme appliceres efterfølgende på casestudiet hvorved det illustreres at den valgte<br />
case i høj grad også trækker på projektledelsesparadigmet i tillæg til dele af
programledelsesparadigmet. Gennem casen illustreres det således hvilke effekter program-<br />
/projektledelsesdilemmaet kan få i praksis.<br />
Forskellige udfordringer er i fokus i forskellige perioder og programmets karakteristika kan derfor<br />
ikke aflæses gennem en tværsnitsanalyse. Ligeledes vil forskellige ledelseslogikker – program<br />
versus projekt – fremstå klarest i serier af beslutninger frem for i den enkelte beslutning. Casestudiet<br />
er derfor udført som deltagerobservation suppleret med interviews igennem en flerårig<br />
periode. Den valgte case søger at etablere en ny produktionskultur kendetegnet ved lean og<br />
løbende forbedringer. Disse mål betragtes i litteraturen ikke som produkter der kan leveres<br />
gennem en serie uafhængige projekter alene. Case-programmet er etableret med omfattende<br />
konsulentbistand fra et stort, internationalt anerkendt konsulenthus. Således er caseprogrammet<br />
designet efter mange af de gængse anbefalinger. <strong>Del</strong>tagerobservationen er<br />
foregået i programmets stabsfunktion og suppleret med interviews med ledelsesgruppen<br />
undervejs.<br />
3. PROGRAMMERS FORMÅL OG KARAKTERISTIKA<br />
Pellegrinelli (2002) fokuserer på programmer som rammer for afvikling af projekter, der kan<br />
etablere et link mellem projekter og organisationens strategiske mål. <strong>Det</strong>te kræver at<br />
programledelsen kan forme, justere og integrere programmet i organisationens dynamiske<br />
udvikling og samtidig skabe et miljø der sikrer konkret handling ved at beskytte programmets<br />
projekter fra usikkerhed og politiske spændinger. Men hvilke organisatoriske enheder kan<br />
benævnes programmer og hvilke er blot projekter? Og er det overhovedet relevant at kunne<br />
påføre en organisatorisk enhed en præcis betegnelse? Winter & Szczepanek (2008) peger på at<br />
i dag må både programmer og projekter i højere grad fokusere på at tilfredsstille kunder indenfor<br />
et værdiskabelses paradigme. Disse budskaber skal ses i forlængelse af at projekter og<br />
programmer anvendes stadigt oftere som en integreret del af organisationens arbejde og i<br />
højere grad i organisationens kerneområder, og derfor i stadig højere grad bliver påvirket af<br />
organisationens udvikling og samspil med en dynamisk kontekst (Pellegrinelli 2002). Aubry et al.<br />
(2008) finder eksempelvis at organisering af og opgaver varetaget i en række<br />
projektledelseskontorer ændrer sig gentagne gange gennem disse enheders flereårige liv<br />
(Aubry, Hobbs, & Thuillier 2008; Hobbs, Aubry, & Thuillier 2008).<br />
Anvendelsen af projektledelseskontorer, portefølje enheder og programmer illustrerer et fokus<br />
på at maksimere udbyttet fra det omfattende volumen af projekter den enkelte organisation
håndterer. Program-organiseringen er altså blot et af flere redskaber der skal bidrage til større<br />
værdiskabelse gennem projekter.<br />
Blomquist & Müller (2006) søger at opridse skellet mellem programledelse og porteføljeledelse<br />
af projekter ved at undersøge på hvilken måde hhv. porteføljeledelse og programledelse<br />
anvendes. De finder at i både porteføljer og programmer inkluderer virksomheder følgende<br />
ledelsesopgaver: Ccoaching og professionalisering af projektledelse samt prioritering,<br />
koordinering og udfasning af projekter, hvilket jvf. Cooper et al. ( 1998) netop er kernen i<br />
porteføljeledelse. De finder endvidere at virksomheder der anvender programorganiseringen ser<br />
tids- og budgetoverholdelse og levering af aftalte produkter og ydelser som programmernes<br />
vigtigste rolle. Og så er vi tilbage ved udgangspunktet; programmer opfattes af mange som<br />
opskalerede projekter og projektledelsestankegangen overføres i vid udstrækning på<br />
programmer.<br />
Hobbs & Aubry (2008) afviser den type en-dimensionelle typologier der kategoriserer PMOer<br />
som to, tre eller fire forskellige typer multi-projekt ledelsesorganer afhængig af deres omfang.<br />
Herunder også det endimensionelle skel mellem projekt support kontor og<br />
programledelseskontor. De finder at der er en meget stor variation i konfigurationen af PMOer,<br />
herunder store forskelle i levetid, antal ansatte, beslutningsautoritet og opgaver. De finder i<br />
stedet frem til 5 grupperinger af organisatoriske roller der varetages af PMOer og har en større /<br />
mindre / slet ingen rolle i det enkelte PMO:<br />
1. Monitorering og styring af projekt performance<br />
2. Udvikling af projektledelses-kompetencer og -metoder<br />
3. Koordinering af serier af projekter<br />
4. <strong>Del</strong>tagelse i strategisk planlægning<br />
5. Læring omkring egne aktiviteter.<br />
I disse fem hovedområder er der dels opgaver som er relevante også for det store, komplekse<br />
projekt, der består af flere under-projekter (koordinering), opgaver som er relevante for<br />
organisationer der søger at professionalisere projektledelse (monitorering og styring samt<br />
udvikling af projektledelseskompetencer og -metoder), et sæt af opgaver som især knytter sig til<br />
porteføljeledelse (koordinering samt monitorering og styring) og dels opgaver som måske er<br />
mere unikke for programledelse (deltagelse i strategisk planlægning). Mens det sidste element
(læring omkring egne aktiviteter) må betragtes som væsentligt for enhver organisation, der har<br />
en tidshorisont der strækker sig ud over en enkelt omgang projektafvikling. Der er altså en<br />
gruppe af opgaver som kan skaleres op og ned i den enkelte programorganisation som kan gøre<br />
det mere eller mindre distinkt fra projektledelse, porteføljeledelse og multi-projektledelse.<br />
Sikringen af fordele der rækker ud over det enkelte projekts resultater forekommer derfor ikke at<br />
være en unik program-rolle da denne også må varetages af andre typer organisatoriske enheder<br />
der varetager ledelse, koordinering og støtte af flere projekter.<br />
For at skabe overblik over den gennemgåede programledelseslitteratur og de overlap med<br />
forskellige typer multi-projekt organisationer der eksisterer, udpeger vi i det følgende de<br />
aspekter, som vi mener i særlig grad kan indkredse programmets unikke karakter og dets<br />
forskellighed fra projektet, og som rækker ud over aspekter forbundet med ledelse, koordinering<br />
og støtte af flere projekter.<br />
I tabel 1 listes først en række af de elementer, der tidligere er blevet foreslået i litteraturen som<br />
særlige programkarakteristika men som også vurderes at kunne være relevante i andre typer<br />
organisatoriske enheder der er beskæftiget med ledelse, koordinering og støtte af flere projekter.<br />
Tabel 1Oversigt over programkarakteristika der ikke er unikke for programorganisationen men også kan<br />
finde anvendelse i andre enheder beskæftiget med ledelse, støtte og koordinering af projekter<br />
Programkarakteristika<br />
Kan involvere ledelse af flere relaterede<br />
leverancer (Pellegrinelli 1997), (Thiry<br />
2007)<br />
Faciliterer interaktionen mellem en række<br />
ledere (Pellegrinelli 1997)<br />
Komplekst fremfor veldefineret og<br />
forudsigeligt (Thiry 2007)<br />
Værdiskabelse og realisering af fordele<br />
som succeskriterier frem for overholdelse<br />
af budget og tidsplan (Thiry 2007)<br />
Pace og interface projekter, etablering af<br />
forretningsfordele<br />
Finder også anvendelse i<br />
Komplekse projekter, multipel<br />
projektledelse<br />
Porteføljeledelse, komplekse projekter<br />
med flere interessenter, PMO<br />
Større projekter der anvender / skal<br />
udvikle uafprøvede metoder<br />
Porteføljeledelse<br />
Porteføljeledelse, multipel<br />
projektledelse
Ved at undlade disse elementer i karakteristikken af forskelle mellem programmer og projekter,<br />
kan forskellen mellem de to organiseringsformer tydeliggøres yderligere. I tabel 2 er de<br />
elementer, der fremhæver forskelle mellem program og projekt og som vurderes at række ud<br />
over multi-projekt ledelse, opsummeret. Denne karakteristik anskueliggør at programmer i<br />
højere grad end projekter har en vigtig rolle i selv at skulle sikre at værdien af programmets<br />
ydelser bidrager mest muligt til organisationens udvikling. <strong>Det</strong>te kræver at programmer er<br />
fremadskuende og kan forstå organisationens vilkår. Og for at sikre at programmets bidrag<br />
maksimeres må programmer kunne markedsføre egne kompetencer og kunne præge egen rolle<br />
og ramme. Sammenlignet med traditionel projektledelse repræsenterer dette et andet<br />
paradigme, en anden opfattelse af værdiskabelse.<br />
Tabel 2 Oversigt over programkarakteristika der er mere unikke for programorganisationen og tydeliggør<br />
dets forskellighed fra projektet<br />
Program<br />
En organiserende ramme<br />
(Pellegrinelli 1997)<br />
Kan have en uendelig tidshorisont<br />
Projekt<br />
En proces til levering af et bestemt<br />
udbytte<br />
Har et fastsat tidshorisont<br />
(Pellegrinelli 1997)<br />
Udvikles i takt med forretningens behov<br />
(Pellegrinelli 1997)<br />
Bredt råderum, fleksible grænser (Thiry<br />
2007)<br />
Udvikling af nye strategier (Thiry 2007) og<br />
fokuseret på at møde mål der ligger uden<br />
for projektets ramme (Pellegrinelli 1997)<br />
Markedsføring af program (Thiry 2007)<br />
Fremadrettet vurdering af projekternes<br />
leverancer og ressourceforbrug ift<br />
forventede fordele. (Thiry 2007)<br />
Har fastsatte mål<br />
Fastsat, begrænset råderum<br />
Fokus på optimering indenfor rammer<br />
Forhandle omfang, definere<br />
arbejdspakker, minimere risici<br />
Bagudrettet overvågning og styring ift<br />
budgetramme.
I tabellen fremstår blandt andet ”markedsføring af program” som en særlig aktivitet der ikke i<br />
ovenfor beskrevne survey af Hobbs & Aubry (2008) er blevet forbundet med projekt-ledelses<br />
kontorets rolle. Sammen med ideen om ”bredt råderum, fleksible grænser” indikerer dette en<br />
mulig strategisk rolle i organisationen. Pellegrinelli (2002) taler om at programmer må formgive<br />
konteksten. Lycett et al (2004) beskriver elementer af denne opgave: Programledere skal skabe<br />
en frugtbar kontekst for projektledere og facilitere stakeholder relationships der understøtter<br />
dette. Programmet skal bidrage til bedre kommunikation og programledere skal sikre<br />
programmets løbende tilpasningsevne. Thiry (2004) foreslår at programledere skal bidrage til<br />
værdiansættelse (appraisal) af programmet og indgå i en løbende evaluering og sensemaking<br />
omkring programmets mål og rolle.<br />
En 6. rolle kan således tilføjes til Hobbs & Aubrys (2008) liste for bedre at kunne beskrive<br />
nuancerne i forskelle imellem organisatoriske enheder der beskæftiger sig med ledelse,<br />
koordinering eller støtte af mange projekter. Rollen består i at operere på værtsorganisationen –<br />
ikke kun gennem projekter, men gennem programmets politiske aktiviteter – med henblik på at<br />
styrke programmets position i organisationen og skabe bedre rammer for tilvejebringelse af<br />
værdifulde forandringer gennem programmets aktiviteter. Samt påvirke sensemaking og<br />
organisationens strategiske orientering ift. programmets kerneområder.<br />
4. CASE: ET PROGRAMS DYNAMISKE UDVIKLING<br />
Opfattelsen af programmer som én af flere måder at adressere udfordringen med at skabe nye<br />
strategiske fordele for en organisation gennem blandt andet projekter muliggør således en mere<br />
tydelig skelnen mellem programledelse og projektledelse der i det følgende vil blive overført på<br />
et case studie.<br />
I den konkrete case fik programmet ansvar for at realisere nogle mål det var afhængig af<br />
linieledelsen for at opnå. Programmet skulle etablere lean og løbende forbedringer og sikre 25%<br />
produktivitetsforbedringer i alle virksomhedens mere end 50 fabrikker. På det tidspunkt hvor<br />
man i virksomheden indser at det er nødvendigt at udvikle driftsorganisationen, i højere grad<br />
efterstræbe ”world class” præstationer og praksis samt skabe grobunden for en mere dynamisk<br />
udviklingskultur, er vejen til og nuancerne i disse visioner ukendt. Programmet er altså det<br />
Pellegrinelli (1997) betegner som mål orienteret program – sat i verden for at efterstræbe et<br />
svagt formuleret strategisk mål.
I det følgende beskrives hvorledes case-programmet håndterede en række udfordringer det<br />
mødte i de første 3 år af dets historie. Udfordringerne listes så vidt muligt i kronologisk<br />
rækkefølge, men der er et tidsmæssigt overlap mellem håndteringen af flere udfordringer.<br />
Sikring af leverancer fra konsulenthuset: Programmet etableres under vejledning af et eksternt<br />
konsulentfirma der blandt andet er med til at udvikle undervisningsmateriale, uddanne<br />
projektledere (forandringsagenter) og etablere en projekttemplate der skulle fungere dels som<br />
oplæring af kommende projektledere, dels som implementeringsredskab der skulle anvendes i<br />
en kaskademodel der gradvist ville involvere samtlige produktionsafsnit i programmets<br />
aktiviteter. Der var et stort fokus på at konsulenthuset skulle bidrage med metoder der var<br />
driftssikre og kunne sikre programmet succes. Mekaniske effekter var i fokus: ”der skal skabes<br />
efterspørgsel efter programmets projekter i organisationen”, ”der skal etableres en<br />
kommunikationspakke der kan sikre opbakning”, ”der skal laves systemer der opsamler det nye<br />
materiale og viden der skabes så der dannes en komplet pakke”, ”der skal implementeres<br />
systemer der sikrer at resultaterne vedligeholdes”. Essensen i konsulenthusets model var at<br />
forandringer i produktionen skulle understøttes af overvågningssystemer hvis effekt skulle sikres<br />
gennem efterspørgslen efter forbedringer hvilket skulle understøttes af bedre performance<br />
rapportering og stort topledelsesfokus hvilket igen skulle bakkes op af øget ekspertise indenfor<br />
produktionsudvikling. Denne model understreger at programmet har behov for meget brede<br />
rammer for at kunne etablere de fornødne støtte-systemer.<br />
<strong>Del</strong>ing af roller og drift af kaskademodel: Efterhånden som arbejdsindholdet i programmet blev<br />
mere tydeligt defineret, og konsulenthuset havde leveret designudkast til en række<br />
støttesystemer, etableres der en paraplyorganisation i form af en programporteføljeledelse og<br />
medfølgende PMO der skal varetage etableringen af diverse støttesystemer mens programmet<br />
får status som eet af flere programmer i porteføljen. Programmets vigtigste rolle bliver at<br />
overflødiggøre konsulenthusets rolle i forhold til afvikling af kaskademodellen og bidragyder til<br />
effektiv projektafvikling og projektlederudvikling. Derfor promoveres to projektledere som<br />
seniorrådgivere for den øvrige gruppe af projektledere, disse to seniorrådgivere varetager<br />
desuden den daglige ledelse af programmet. Programmet får sit eget PMO der primært har til<br />
opgave at facilitere projektledere. Imidlertid bevares en tæt interaktion mellem<br />
programporteføljens PMO og programmets to seniorrådgivere.<br />
Etablering af ekspertise og professionalisering: Projekttemplaten var meget krævende at<br />
gennemføre med gode resultater. Den indebar at hele produktionsområder skulle
gennemanalyseres og restruktureres indenfor ganske kort tid. Projekterne var afhængige af et<br />
stort fokus fra den lokale, modtagende organisation som ligeledes havde en stor indflydelse på<br />
hvilken effekt disse omstruktureringer fik fremadrettet. Projektlederne var derfor blandt andet<br />
meget optagede af at dele viden og redskaber med hinanden. I denne videndeling var der især<br />
fokus på succesfuld projektafvikling og redskaber der kunne sikre at projektresultaterne blev<br />
videreført også når projektlederne gav slip på projekterne. <strong>Det</strong> nye ledelsesteam så det som en<br />
vigtig udfordring at sørge for at bibeholde den projekt-template programmet var startet med, da<br />
den blev opfattet som et redskab der bidrog til at alle projekter blev afviklet med samme<br />
intensitet, fokus og resultatskabelse. Der blev derfor udviklet en omfattende rapportering<br />
omkring denne template således at programlederne fik en stor rolle som projektkontrollanter og<br />
projektlederudviklere.<br />
Sikring af gode projektvilkår og politisk fodarbejde: Projektledernes vilkår for afvikling af<br />
projekterne kom dermed til at fylde en stor del af ledelsesteamets arbejde. Som modydelse for<br />
de krav programledelsen stillede til projektlederne, arbejdede teamet aktivt for at sikre at<br />
projekterne havde den rette opbakning fra de decentrale ledelseslag og den øvrige organisation.<br />
På denne måde sættes der fokus på programmets rolle som projektvært.<br />
Denne rolle kræver en meget stor påvirkning af den øvrige organisation. Programmet interagerer<br />
aktivt med topledelsen for at sætte pres på linieledelsen og skabe det fornødne fokus på<br />
programmets aktiviteter, det interagerer med øvrige stabsfunktioner herunder<br />
kommunikationsafdeling og HR afdeling. Der dukker i programmets første leveår hele tiden nye<br />
forhold op der engagerer programmet i politisk fodarbejde da programmet fokuserer på at<br />
opbygge stor autoritet og legitimitet. Blandt andet sikrer programmet at kun dets egne<br />
projektledere kan anvende en særlig projektledertitel og programmet afviser at gå i dialog<br />
omkring alternative lean forståelser. Gennem professionalisering, øget rapportering, opfølgning<br />
og videndeling imødegår programmet således de uformelle, kritiske røster der søger at stille<br />
spørgsmålstegn ved nødvendigheden af programmet, værdien af investeringen i programmet og<br />
diskussioner om projektledernes kompetencer og forandringernes levedygtighed.<br />
Et særligt redskab får en vigtig rolle i denne magtkamp. Fra topledelsens side udtrykkes stadig<br />
større interesse for at kunne følge med i programmets resultatskabelse. Programmet er<br />
ligeledes interesseret i at kunne dokumentere dets indsats. Sammen med konsulenthuset<br />
udvikler ledelsesteamet udrulningsplaner der baseres på grovanalyser af alle fabriks-enheder.<br />
Grovanalyserne indeholder et estimeret forbedringspotentiale for hvert produktionsområde i hver
fabrik. Programmet giver dermed sit bud på hvor hurtigt det vil kunne afvikle projekter i hver af<br />
disse produktionsområder og dermed får topledelsen dels mulighed for at følge med i<br />
programmets aktiviteter og dels mulighed for at efterspørge disse resultater fra linieledelsen.<br />
Vedligeholdelse af systemer og styrket opfølgning: I program-porteføljen og i case programmet i<br />
særdeleshed iværksættes tiltag til at etablere et nyt rapporteringssystem der skal skabe fokus på<br />
anvendelse af projekternes resultater som platform for løbende forbedringer. Den endelige<br />
version fokuserede primært på måling af produktionsrelaterede kpi’er og ikke på ledelsens<br />
handlingsplaner ift. udvikling af produktionen. <strong>Det</strong> viser sig at programmet er af den opfattelse at<br />
hvis lokale enheder bredt skulle engageres i at lægge detaljerede handlingsplaner for lean<br />
driftsudvikling ville det kræve et stort overlap i ekspertise med programmet hvilket i programmets<br />
øjne ikke var realistisk. Systemet udformes således at programmet får en vigtig rolle i at<br />
analysere enhedernes performance. Programmet understøtter denne rolle med auditering af<br />
enhedernes praksisoverholdelse.<br />
Videreførelse af programmets rolle: Programmet re-orienterer sig efter de første år mod ”efter<br />
udrulningen” som begynder at kunne skimtes. En ide om et lean akademi oprindeligt<br />
introduceret af konsulenthuset bringes frem i lyset. <strong>Det</strong> er planerne at akademiet skal drives af<br />
programmet og at der skal etableres en skyggeorganisation af decentrale lean stabe som skal<br />
understøttes af programmet. Disse lean stabe skal varetage den fortsatte implementering af lean<br />
teknikker i de lokale enheder.<br />
Igennem programmets virke ses et øget fokus på ekspertdrevne implementeringsprojekter som<br />
både middel og mål. Visionen om en organisation kendetegnet ved lean og løbende forbedringer<br />
operationaliseres således indenfor et snævert fokus på implementering af lean teknikker og<br />
opbygning af et korps af eksperter indenfor implementering af lean teknikker.<br />
Samtidig ses der gennem programmets virke en større og større kløft mellem forandring og drift,<br />
mellem program og linie.<br />
I tabel 3 illustreres det hvorledes programmets håndtering af de udfordringer det mødte bidrager<br />
til at fastfryse den første operationalisering af visionen og til at stadfæste kløften mellem<br />
program og linie. For at få indblik i effekterne af disse to bevægelser – en stadig mere fastlåst<br />
operationalisering og en stadig mere tydelig kløft mellem programmets rolle og driftsrollen - er<br />
det nødvendigt at se på de forandringer programmet etablerede i de decentrale<br />
produktionsenheder.
Tabel 3 Organisationens håndtering af en række programudfordirnger bidrager til at fastfryse<br />
operationaliseringen af visionen indenfor et implementeringsparadigme og til at etablere en kløft mellem<br />
projektdrevet forandring og daglig drift<br />
Program udfordring<br />
Sikring af leverancer fra<br />
konsulenthuse<br />
<strong>Del</strong>ing af roller og drift af<br />
kaskademodel<br />
Etablering af ekspertise<br />
og professionalisering<br />
Sikring af gode<br />
projektvilkår og politisk<br />
fodarbejde<br />
Vedligeholdelse af<br />
systemer og styrket<br />
opfølgning<br />
Videreførelse af<br />
programmets rolle<br />
Operationaliseringen<br />
fastfryses<br />
Fokus på sikre metoder og lag<br />
på lag af opfølgningssystemer<br />
Primær program rolle = drift<br />
Rollen ift. videreudvikling af<br />
vision, mål og midler fjernes<br />
delvist<br />
Analyse og implementering<br />
fremstår som vigtigste<br />
videnområde<br />
Fastlagt mål, midler og<br />
tidsramme minimerer søgning<br />
efter alternative bidrag<br />
Opfølgningssystem stiller krav<br />
om vedligeholdelse af<br />
implementerede systemer,<br />
dermed ophøjes disse systemer<br />
til at være (eneste) middel til<br />
resultatskabelse<br />
Programmets<br />
kernekompetencer videreføres<br />
som de centrale elementer i<br />
næste fase<br />
Kløften udvides<br />
Billede af at systemer skal<br />
”opdrage” organisationen og<br />
overkomme inerti<br />
Fokus på kaskademodel skaber<br />
basis for at filtrere andre<br />
udfordringer fra<br />
Forandring kræver kompetente<br />
projektledere og omfattende<br />
ekspertise der tilsyneladende alene<br />
kan opbygges gennem omfattende<br />
sidemandsoplæring og socialisering<br />
Reaktioner fra linien ses som<br />
forstyrrelser der underminerer<br />
projekternes vilkår<br />
Fastlagte rammer skaber behov for<br />
grænsedragning der konsoliderer<br />
skellet ml. drift og forandring.<br />
Ambitionsniveau: Krav til linien om<br />
vedligeholdelse frem for<br />
videreudvikling af praksis<br />
Programmets eksperter som<br />
auditører af liniens arbejde<br />
Programmet bevarer autoriteten til<br />
at kontrollere udøvelsen af og<br />
oplæringen i leanimplementering
En række værkførere, produktionsmedarbejdere og lokale lean konsulenter mente at de<br />
involverede produktionsafdelinger havde ”brug for ro” efter deltagelse i programmets<br />
forandringsprojekter. Denne ro blev genetableret ved at de nye systemer blev tilpasset<br />
(afslappet) til afdelingernes forståelse af god praksis og roen blev opretholdt ved ikke at udsætte<br />
de berørte områder for yderligere forandringer der af medarbejderne kunne opleves som<br />
produktivitetsforøgende. På denne måde kom de lokale enheder til at demonstrere stilstand frem<br />
for at videreføre projekternes aktivitetsrate. Produktionsledere opfattede heller ikke de<br />
analyseredskaber, planlægnings- og opfølgningsmetoder der blev anvendt i projekterne som<br />
andet end projektredskaber – de blev ikke adopteret som nye ledelsesredskaber. I det hele taget<br />
demonstrerer en række forhold omkring forholdet til projekternes metoder, resultater og effekter<br />
at også i linien bliver projekterne opfattet som endestationen. De lokale enheder orienterer sig<br />
primært mod udfordringer i forbindelse med at forberede organisationen samt udholde og<br />
genoprette balance og ro efter oplevelsen af turbulente omvæltninger foretaget i projektregi. For<br />
hele organisationen kommer projekterne således til at repræsentere essensen i<br />
transformationen. I relation til den oprindelige vision repræsenterer projekterne imidlertid ikke et<br />
bidrag der er af omfattende strategisk betydning. Pakken af implementerede systemer består<br />
overvejende af gængse, basale lean teknikker. Ifølge Panizzolo (1998) er det først når<br />
virksomheder engagerer sig i avancerede lean praksis, som samarbejde med kunder og<br />
leverandører om forbedret levering og om produkt udvikling, at virksomheder opnår egentlige<br />
strategiske fordele gennem lean metoderne.<br />
I den specifikke virksomhed bestod programporteføljen af andre programmer der skulle<br />
adressere hhv. produktudvikling, salg og indkøb. <strong>Det</strong> er således muligt at virksomheden gennem<br />
den samlede programportefølje kan etablere strategiske fordele. <strong>Det</strong> vil imidlertid kræve at<br />
praksis kan indføres i organisationen som diskrete enheder. <strong>Det</strong>te perspektiv er ikke særlig<br />
fremtrædende i litteraturen.<br />
En senere opfølgning på udviklingen i programmet viste at heller ikke i den etablerede<br />
skyggeorganisation med decentrale lean stabe var der fokus på at etablere projekter på tværs af<br />
programporteføljens funktionsorienterede del-programmer. Organisationen står derfor overfor en<br />
betydelig udfordring i forhold til at opbygge kompetencer til at varetage løbende udvikling i<br />
driftsorganisationen og i forhold til at udvide fokusområdet og kunne adressere områder der<br />
ligger uden for den snævre operationalisering der fandt anvendelse i programmets tidlige liv.
5. DISKUSSION OG KONKLUSION<br />
Casen illustrerer at programmets rolle og ledelsen af programmet opstår emergent frem for<br />
gennem design. På denne måde får forskellige dynamikker i organisationen en formgivende<br />
rolle.<br />
Nærværende artikel præsenterer en case der ikke er beskrevet retrospektivt og<br />
efterrationaliseret af organisationen selv men derimod fulgt gennem deltagerobservation. Casen<br />
fremhæver netop at transformationen af organisationens håndtering af programmet og af<br />
programledelsens fokus ikke fremkommer gennem større redesign af programstruktur men<br />
gennem serier af beslutninger og handlinger der gradvist formgiver den fælles opfattelse af ikke<br />
alene programmets rolle men også af operationaliseringen af den oprindelige vision.<br />
På et tidspunkt i case-programmets liv har serier af beslutninger og handlinger således dannet<br />
baggrund for en klar ansvarsdeling mellem program og linie og der bliver skabt et grundlag for at<br />
topledelsen kan styre programmet som en resultat-skabende enhed med fastlagte mål, midler<br />
og tidsramme. Således kan topledelsen minimere fornemmelsen af risiko forbundet med en stor<br />
investering i programmet. Resultatet bliver en klar grænsedragning mellem linie og program der<br />
muliggør at programmet kan eksternalisere diverse usikkerhedsfaktorer og fokusere på et klart<br />
og veldefineret mål. Jf. Thiry (2007) er risikominimering netop kendetegnende for<br />
projektledelsesparadigmet. I organisationen forekommer det således rationelt at håndtere<br />
programmet som et projekt fordi operationaliseringen af visionen tilsyneladende er tilendebragt<br />
og midlerne er definerede i en sådan grad at visionen kan implementeres gennem projekter.<br />
På trods af at programmet håndteres indenfor et projektledelsesparadigme, mister programmet<br />
imidlertid ikke sin autoritet og evne til at påvirke og operere på den omgivende organisation og<br />
programmet formår at videreføre dets rolle udover projektafviklingsfasen. Imidlertid lykkes det<br />
tilsyneladende ikke organisationen at genetablere et programledelsesparadigme hvor der er<br />
plads til refleksion, evaluering, sensemaking og læring omkring programmets mål og midler. Den<br />
udvikling der finder sted i programmet har karakter af single loop læring der primært resulterer i<br />
nye tiltag til at støtte det der allerede er fastlagt som mål og midler.<br />
<strong>Det</strong> forekommer at projektledelsesparadigmet har en stor tiltrækningskraft i casen og at de<br />
forståelser, dette paradigme afføder, har en blivende effekt på organisationens opfattelse af<br />
lean-visionens operationalisering.
På baggrund af litteraturgennemgang og case kan de indledende undersøgelsesspørgsmål<br />
belyses:<br />
I. Program- kontra projektledelsesdilemmaet består i at program-formen er én af flere løsninger<br />
på udfordringen forbundet med at maksimere værdien af projektarbejde samtidig med at<br />
programmet sammenlignet med øvrige multi-projekt-ledelsesformer har en unik rolle som<br />
bidragyder til organisationens sense-making og strategiformulering. <strong>Det</strong>te indebærer at<br />
programmet skal skabe rum til at det enkelte projekt ikke kun betragtes og håndteres som en<br />
midlertidig foranstaltning men som een af mange projektafviklinger og til at projektet ikke ses<br />
som løsningen hvorpå alt afhænger, men som et af mange bidrag til organisationens<br />
fornyelse. Imidlertid opstår der et dilemma når programmet også betragtes som en temporær<br />
foranstaltning på linie med projektet. I det tilfælde kan programmet ikke skabe rum til<br />
aktiviteter der ikke er veldefinerede, herunder til løbende refleksion og udvikling af nye<br />
forståelser af mål og midler og nye forståelser af programmets mulige strategiske bidrag til<br />
organisationen.<br />
II.<br />
I praksis formes dette dilemma af den tiltrækningskraft projektledelsesparadigmet kan have<br />
på en organisation. Denne tiltrækningskraft kan præges af forhold som:<br />
a. Projektformen er kendt af alle i organisationen og viden og metoder knyttet til<br />
dette paradigme kan derfor smitte af på forventningerne til og håndteringen af et<br />
program<br />
b. Politiske spændinger i organisationen kan skabe behov for grænsedragning og<br />
opbygning af legitimitet gennem unikke kompetencer<br />
c. Programledere rekrutteres fra projektlederpuljen jvf også Pellegrinelli et al (2009)<br />
d. Projekter fylder en stor del af programmets agenda jvf også Lycett et al. (2004)<br />
og projekternes behov for grænsedragning kan derfor smitte af på<br />
programledelsen<br />
e. Store investeringer i programmer kan gøre ledelsen mindre risiko-villig og lede til<br />
at programmet håndteres indenfor et projektledelsesparadigme
f. Programmets projektrelaterede aktiviteter kan få en så fremtrædende rolle at de<br />
af organisationen kommer til at udkrystallisere essensen af transformationen der<br />
skulle igangsættes af programmet, jvf også (Pettersen 2009)<br />
III.<br />
Hvordan kan dette dilemma påvirke programmets bidrag til organisationen?<br />
a. Projektledelsesparadigmet kan påvirke organisationens opfattelse af mål og<br />
midler hvorved organisationen ikke får inddraget programmet i en løbende dialog<br />
om realisering af strategiske fordele. I tilfælde hvor projektledelsesparadigmet er<br />
adopteret som svar på politiske spændinger er det måske særlig vanskeligt at<br />
kunne undslippe en een gang vedtaget forståelse af mål og midler. Jvf Bresnen et<br />
al (2005) spiller risikoen forbundet med ændrede videns og magtbalancer i<br />
organisationen nemlig en stor rolle ift. at fastfryse projektbaserede organisationer<br />
i fastlåste rutiner.<br />
b. Et ensidigt fokus på projektstyring af programmet og dets aktiviteter med henblik<br />
på at minimere risikoen forbundet med en stor investering i programmet kan gøre<br />
topledelsen blind overfor det potentiale for strategisk udvikling der samtidig tabes.<br />
6. REFERENCER<br />
Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. 2008, "Organisational project management: An historical<br />
approach to the study of PMOs", International Journal of Project Management, vol. 26, pp. 38-<br />
43.<br />
Blomquist, T. & Müller, R. 2006, "Practices, Roles, and Responsibilities of Middle Managers in<br />
Program and Portfolio Management", Project Management Journal, vol. 37, no. 1, pp. 52-66.<br />
Bresnen, M., Goussevskaia, A., & Swan, J. 2005, "Organizational Routines, Situated Learning<br />
and Processes of Change in Project-based Organizations", Project Management Journal, vol.<br />
36, no. 3, pp. 27-41.<br />
Cooper, G. R., Edgett, J. S., & Kleinschmidt, J. E. 1998, "Best practices for managing R&D<br />
portfolios", Research-Technology Management, vol. 41, no. 4, pp. 20-34.<br />
Hobbs, B. & Aubry, M. 2008, "An Empirically Grounded Search for a Typology of Project<br />
Management Offices", Project Management Journal, vol. 39, no. Supplement, p. S69-S82.<br />
Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. 2008, "The project management office as an organisational<br />
innovation", International Journal of Project Management, vol. 26, pp. 547-555.
Lycett, M., Rassau, A., & Danson, J. 2004, "Programme management: a critical review",<br />
International Journal of Project Management, vol. 22, pp. 289-299.<br />
Panizzolo, R. 1998, "Applying the lessons learned from 27 lean manufacturers. The relevance of<br />
relationships management", International Journal of Production Economics, vol. 55, pp. 223-240.<br />
Pellegrinelli, S. 1997, "Programme management: organising project-based change",<br />
International Journal of Project Management, vol. 15, no. 3, pp. 141-149.<br />
Pellegrinelli, S. 2002, "Shaping context: the role and challenge for programmes", International<br />
Journal of Project Management, vol. 20, pp. 229-233.<br />
Pellegrinelli, S. & Garagna, L. 2009, "Towards a conceptualisation of PMO's as agents and<br />
subjects of change and renewal", International Journal of Project Management, vol. 27, pp. 649-<br />
656.<br />
Pettersen, J. 2009, Translating Lean Production, From Managerial Discourse to Organizational<br />
Practice, Linköping universitet, Department of Management and Engineering.<br />
Thiry, M. 2002, "Combining value and project management into an effective programme<br />
management model", International Journal of Project Management, vol. 20, pp. 221-227.<br />
Thiry, M. 2007, "Managing Programmes of Projects," in Gower handbook of project<br />
management, 4 edn, R. Turner, ed., Gower Publishing Limited, Hampshire, pp. 71-93.<br />
Winter, M. & Szczepanek, T. 2008, "Projects and programmes as value creation processes: A<br />
new perspective and some practical implications", International Journal of Project Management,<br />
vol. 26, pp. 95-103.
Paper til Dansk <strong>Ledelsesakademi</strong>s konference d. 6 - 7. december 2010<br />
af ph.d. stipendiat v. Institut for læring, uddannelse og filosofi samt udviklingskonsulent ved HR -<br />
Ledelse & kompetenceudvikling i Region Nordjylland, Anne Mølholm<br />
Organisering på tværs<br />
En refleksionsmodel til blinde pletter<br />
Resume<br />
Artiklen beskriver en refleksionsmodel, der er en kobling mellem fire bevidsthedsniveauer og fem<br />
temaer, organisationer kan reflektere i, når de har ambitioner om innovation eller udvikling og<br />
samarbejde på tværs af systemer. Systemer kan være tværsektorielle, tværinstitutionelle eller et<br />
samarbejde mellem to afdelinger. Modellen er udviklet for at kunne undersøge blinde pletter, når<br />
opgaveløsningen skal organiseres på tværs af systemer.<br />
Introduktion<br />
Vi sidder som ledere og konsulenter til et møde for at finde ud af at løse de problemer, vi står<br />
overfor. Vi forhandler, strides og kæmper om, hvordan problemerne kan løses. Vi gik måske ind til<br />
mødet med en vished om, at hvis de andre bare løste deres opgave på den og den måde, så ville<br />
meget være hjulpet, men nej – de har ikke forstået. Vi gik måske ind til mødet med en parathed til<br />
at forsvare vores afdelings måde at løse opgaven på. Vi sidder til mødet og kæmper om, hvorvidt<br />
opgaven skal løses centralt eller decentralt. Vi kæmper om magten, status og positionering i<br />
rummet, fordi vi ved, at det har betydning for vores mulighed for indflydelse på den næste<br />
beslutning, eller hvorvidt ressourcerne tilfalder den ene eller den anden organisatoriske enhed.<br />
Pludselig er der en, der længe har siddet tavs, der siger: ”Hvis vi nu tilsidesætter vores egen<br />
afdelings behov for ressourcer og positionering og i stedet prøver at finde ud af, hvad der tjener<br />
opgaveløsningen bedst, hvad tænker vi så? Hvad er det egentlig for en opgave, vi er samlet om at<br />
løse? Skal vi prøve at undersøge, om den måde, vi hidtil har løst opgaven, gør, at vi sidder her i<br />
dag og forsøger at løse en række problemer? Skal vi prøve at finde ud af, hvad opgaveløsningen<br />
egentlig har brug for, vi gør, for at opgaven bliver håndteret på en mere bæredygtig måde? Vi I<br />
være med til, at vi for en kort stund slipper vore egeninteresser og vores afdelings interesser i det<br />
her, og vi sammen prøver at skabe noget, der virker på den lange bane?”.<br />
Med krisen i baghovedet, de utallige mislykkede forsøg på at skabe holdbare løsninger, samt med<br />
krav om innovation, er der noget, der tyder på, at flere og flere siger: ”Jamen, hvordan gør vi så<br />
lige det? Vi har jo kun de redskaber, vi kender, og vi har prøvet alt…”. Denne artikel er et bidrag til<br />
de praktikere, ledere og konsulenter, der er parate til at prøve noget andet, end det man plejer at<br />
gøre, og som er parate til at stille spørgsmålstegn ved den grundlæggende måde, systemerne<br />
hidtil har tænkt og handlet på.<br />
Den tysk-amerikanske ledelsesteoretiker, Carl Otto Scharmer, beskriver vores samtid som "... en<br />
tid, hvor vores samfundsskabte institutioner og strukturer totalt har udspillet deres evner og forfejlet<br />
deres mål...Vores tids krise består i, at de gamle sociale strukturer og fortidens tænkemåde reelt er<br />
uddøende..." (Scharmer, 2008, s. 9). Spørgsmålet, der rejses i dette paper, og som søges<br />
besvaret med en refleksionsmodel, er:<br />
1
• Hvordan kan organisationer strategisk set vælge en organisering, der understøtter<br />
opgaveløsningen bedst muligt?<br />
Teori og metode<br />
Denne artikel er resultatet af et case-studie 1 af en organisatorisk sammenlægningsproces af flere<br />
institutioner. Studiet fokuserer på organiseringen af Videncentre, der skal organisere viden på<br />
tværs af fag, professioner og institutioner. Som resultat af undersøgelsen har jeg udviklet en<br />
analyse-, refleksions- og dialogmodel. Modellen tager afsæt i Niklas Luhmanns systemteori og<br />
kombineres med Carl Otto Scharmers Teori-U. Hensigten med modellen er at understøtte en<br />
refleksion af blinde pletter, når organisatoriske enheder samarbejder, hvor udvikling er<br />
ønskværdig. Modellen kan kvalificere den strategiske tænkning, når ledelse fastlægger<br />
forventninger til, hvordan en opgave skal løses.<br />
"...Blinde pletter findes i individer, grupper, institutioner, samfund og systemer, og de afslører sig i<br />
vores teorier og ideer i form af dybe epistemologiske og ontologiske antagelser".(Scharmer, 2008).<br />
Modellen er udviklet til at belyse, hvordan blinde pletter manifesterer sig i den måde, vi tænker<br />
organisering af opgaver på tværs. Organisering skal ikke kun ses som organisationens strukturer,<br />
men også den tænkning og den kommunikation, der fastlægger forventninger i bestemte mønstre.<br />
Blinde pletter viser sig som præmisser for beslutninger, uden at deltagere er bevidste om det.<br />
Modellen skal understøtte en bevidstgørelse af beslutningspræmisser. Artiklen præsenterer<br />
grundtanken i modellen via fem mulige temaer. Temaerne er som sådan eksempler og ikke<br />
fyldestgørende. Temaerne reflekteres i fire forskellige bevidsthedstilstande for at anskueliggøre<br />
bevidsthedens forskellige fokusområder.<br />
Organisatorisk læring<br />
Ifølge Luhmanns systemteori produceres der hele tiden forskelle og enheder og dermed blinde<br />
pletter, når psykiske såvel som sociale systemer iagttager. De blinde pletter, der er interessante for<br />
refleksion, er, hvor iagttagelserne hæmmer den intention eller ambition, organisationen har for<br />
opgaveløsningen. Hvis systemerne reflekterer de forudsætninger eller præmisser,<br />
opgaveløsningen bliver iagttaget på, har nye iagttagelser mulighed for at emergere og<br />
organisatorisk læring er mulig.<br />
Ideen er, at beslutningstagere tager stilling til de præmisser, beslutninger skal træffes på. De<br />
præmisser, der styrer vores beslutninger, kan være produceret som iagttagelser i en<br />
endimensionel, en todimensionel, en tredimensionel eller en firedimensionel bevidsthedstilstand.<br />
Disse bevidsthedstilstande er fremanalyseret i case-studiet, men svarer til Scharmers opdeling i<br />
fire opmærksomhedstilstande i Teori U. De fire bevidsthedstilstande beskriver jeg som graden af<br />
refleksion i relation til handling 2 . Scharmer beskriver det som opmærksomhedstilstande ”jeg’et” er<br />
i:<br />
1. Endimensionel bevidsthedstilstand beskriver en handling-uden-refleksion (jeg-i-mig)<br />
2. Todimensionel bevidsthedstilstand beskriver en refleksion–over-handling (jeg-i-det)<br />
3. Tredimensionel bevidsthedstilstand beskriver en refleksion-i-handling (jeg-i-dig/os)<br />
4. Firedimensionel bevidsthedstilstand beskriver et bevidst nærvær på en potentiel handling<br />
(jeg-i-nu)<br />
Bevidsthedstilstanden eller systemtilstanden har betydning for de svar eller<br />
problemløsningsstrategier, systemerne får på deres spørgsmål. Svarene afhænger af den<br />
1 Case-studiet er en central del af min ph.d. afhandling, der i skrivende stund endnu ikke er afleveret.<br />
2 Luhmann anvender ikke handling som objekt for analyse, men hændelser og systemers selvreference. Jeg vælger<br />
alligevel at inddrage handlingsbegrebet, fordi praktikere ofte reflekterer i forhold til handling.<br />
2
evidsthedstilstand, der iagttages ud fra i iagttagelsesøjeblikket. Her følger en beskrivelse af de<br />
fire bevidsthedstilstande:<br />
Handling uden refleksion (jeg-i-mig)<br />
Handling uden refleksion er en endimensionel bevidsthedstilstand. Systemet er kun opmærksomt<br />
på sig selv som system, og de behov egoet eller systemet forsøger at få opfyldt. Systemet oplever<br />
sig ikke i relation med andre systemer, men handler med en slags sovende opmærksomhed på de<br />
informationer, der produceres af egoet. En handling uden refleksion er det, vi traditionelt forstår<br />
ved common sense. Der gør systemet, som det plejer, og handler ud fra de koder, systemet er<br />
vant til at iagttage med. Handlinger sker med reference til den system- og selvreference, der er i<br />
nuværende forventningsstrukturer. Systemet gør sig ikke læringsparat, fordi det ikke reflekterer<br />
over, hvorvidt de eksisterende forventningsstrukturer er tidssvarende eller matcher de<br />
problemkonstruktioner, der er gældende. Hvis systemet finder en anledning, kan det begynde at<br />
reflektere over systemets selvreference. <strong>Det</strong> vil ofte være en refleksion-over-handling.<br />
Refleksion-over-handling (jeg-i-det)<br />
En todimensionel bevidsthedstilstand opfatter systemet i relation med en omverden. Luhmann<br />
beskriver det som processuel refleksivitet over tid (før/efter) eller en refleksion over<br />
system/omverdensforholdet. Refleksion-over-handling er en ’bøjen’ tilbage for at iagttage, det som<br />
er hændt, dvs. bagudrettet. Når problemstillinger ikke løses tilfredsstillende, kalder det på en<br />
refleksion for at kunne ændre handling. Refleksion-over-handling er hos psykiske systemer<br />
kognitive og mentale operationer i bevidstheden, hvor systemet tænker og analyserer med<br />
intellektet. I sociale systemer er det kommunikative, rationelle og fornuftsprægede analyser af<br />
handling, der giver mening og får tilslutning. Når bevidstheden udvides til at anvende kroppen og<br />
hjertet som indgangsdør, betegner jeg det for sanfleksion:<br />
Sanfleksion – (jeg-i-dig/os)<br />
Sanfleksion er mit bud på et begreb, der kan beskrive en forholden sig til kroppens sansninger,<br />
tanker og intentioner i handlinger. <strong>Det</strong> er en sammentrækning af begrebet ’sansning’ og ’fleksion’.<br />
Pointen i begrebet ’sanfleksion’ er en bøjning mod sanserne, hvor bevidstheden er knyttet til<br />
kroppen, når den udfører en bevægelse i overensstemmelse med sin intention. Begrebet ligger tæt<br />
op ad Donald Schöns begreb, ”refleksion-i-handling”, hvor praksisviden reflekteres i handlingen.<br />
Når praksis gøres bevidst i handlingsøjeblikket, kan neurovidenskaben hjælpe med at forklare,<br />
hvad det er, der sker.<br />
Neurovidenskab som refleksionsteori<br />
Inden for nyere hjerneforskning forskes der i ’spejlneuroner’. Professor Joachim Bauer (2006)<br />
skriver i ”Hvorfor føler jeg det du føler?”:<br />
”...Nerveceller i hjernen, der kan styre et bestemt forløb, f.eks. en handling eller en følelse,<br />
men som også bliver aktive, når det samme forløb bare iagttages hos en anden person,<br />
kaldes spejlnerveceller eller spejlneuroner. Deres resonans sætter spontant, uvilkårligt ind,<br />
uden at der tænkes over det…”<br />
Når to mennesker er sammen, kan den ene spejle sig i den andens bevægelser, følelser og<br />
intentioner via spejlneuroner, og vi kan opleve en resonans, en genklang hos os selv.<br />
Kommunikationen foregår på et ikke-sprogligt plan.<br />
3
<strong>Det</strong> er en forståelsesform, hvor de implicerede ’ved af’ det, der sker, men hvor vi ikke tænker over,<br />
at det sker, fordi det foregår i samspillet mellem kroppen og rummet, som får mening i måden, vi<br />
bevæger os i det på 3 . <strong>Det</strong> er nerveceller i hjernen, som afkoder andres bevægelser og gør os i<br />
stand til at afkode den andens intention og forstå andre mennesker i en dimension, der rækker ud<br />
over tænkningen, idet det foregår hurtigere end tanker arbejder. 4<br />
Spejlneuronerne gør, at det er muligt at være fælles om øjeblikket. I en åbning for her-og-nusansninger<br />
kan vi opleve empatisk resonans (Hart, 2007), idet hjertets intelligens aktiveres. Når<br />
det sker, betegner udviklingspsykologen Daniel Stern (2004) det for mødeøjeblikket. Et øjeblik,<br />
hvor vi møder ’den anden’, ’sig selv’ eller verden. Konsekvensen af spejlneuronernes opdagelse<br />
er, at vi som mennesker er forbundne, og at kroppen indgår som et væsentligt element, når vi skal<br />
dele viden og lære.<br />
Sensibilitetens læreproces<br />
Filosoffen Serres (1991) fremhæver også kroppens betydning i læreprocesser. Den blinde plet<br />
rummer en viden, der ikke udtrykkes eksplicit i iagttagelsesøjeblikket, men som alligevel er til stede<br />
i iagttagelsen, som kilde eller forudsætning. <strong>Det</strong> er en viden, som enten er gemt væk fra<br />
bevidstheden - hemmeligholdt - eller er udvidet i sjælen. <strong>Det</strong> er en viden, mange ikke er bekendt<br />
med findes eller regner for noget eller finder mening med, men som alligevel kan læres.<br />
Indgangsdøren er kroppen, men er ikke kroppen. <strong>Det</strong> er en viden, der ikke kan tilegnes gennem<br />
teorier og tænkning. Indgangsdøren hedder åbenhed og sensitivitet over for potentialer, som kan<br />
kontaktes med det, Scharmer kalder et åbent hjerte. Scharmer beskriver denne dimension som en<br />
åbning af hjertet, der betyder: ”…at få adgang til og aktivere de dybere niveauer i vores<br />
emotionelle opfattelser. At lytte med hjertet betyder i bogstaveligste forstand at bruge hjertet og<br />
vores evne til forståelse og kærlighed som et redskab for opfattelse. Når vi når dertil, kan vi faktisk<br />
se med hjertet…” (Scharmer, 2008, s.151). Et åbent hjerte er en bevidsthedstilstand, hvor der ikke<br />
er forbehold over for andre eller en selv. Hvis det åbne hjerte kombineres med en åben vilje,<br />
udvider vi ifølge Scharmer bevidsthedstilstanden med endnu en dimension:<br />
Potentiel handling - Bevidst nærvær (jeg-i-nu)<br />
Når bevidstheden tager den fjerde dimension i brug, er opmærksomheden skærpet på de forskelle<br />
og enheder, som er ’på vej igennem’ det kollektive felt, systemet er en del af.<br />
Systemet er bevidst nærværende på det, der har mulighed for at emergere. Bevidstheden er rettet<br />
mod, hvordan systemerne selv er medskabere af det sociale system. Scharmer (2008) betegner<br />
det for ’presencing’, der er en sammensmeltning af begreberne ’presence’ og ’sensing’: ”…<strong>Det</strong><br />
indbefatter at fornemme, rette bevidstheden mod og handle ud fra et nærvær i nuet og ens<br />
optimale fremtidige mulighed…” (Scharmer, 2008, s.16). Handling sker ud fra det højeste<br />
potentiale – det som iagttages som muligt, når systemet iagttager ud fra det højeste eller dybeste,<br />
systemet ved af. Vi sætter ego’ets vilje på sidelinjen og åbner vores vilje for det, som gerne vil<br />
igennem i feltet.<br />
Nu, hvor jeg har præsenteret fire dimensioner af bevidstheden, vil jeg kombinere disse<br />
dimensioner med temaer, der kan være relevante at forholde sig til i en beslutningsproces om en<br />
organisering af innovation eller udvikling af en opgave, hvor flere systemer er involveret.<br />
3 Jeg anvender her Merleau Pontys begreb som rummet som en funktionshelhed, der udspænder mulige handlinger og<br />
ikke et rum som en beholder. Se Thøgersen, 2004, s. 131.<br />
4 Rizzolatti, 1998. kilde www.skot.dk<br />
4
Temaer<br />
I processen med at fastlægge forventninger til et samarbejde og en opgaveløsning er ideen, at<br />
deltagerne bevidst kan arbejde sig hen imod og vælge den organisering og de<br />
beslutningspræmisser, der understøtter opgaveløsningen bedst muligt. De kan afstemme<br />
forventninger til samarbejdet og opgaveløsningen og fastholde sig selv og hinanden inden for de<br />
rammer, der er aftalt. Forventningsafstemningen fungerer da som et aftalegrundlag, der kan virke<br />
som systemets måde at regulere sine præmisser for organisering på. <strong>Det</strong> første tema, der er<br />
relevant at tematisere, handler om den fælles opgave og intentionen med opgaveløsningen:<br />
Formuler intentionen med den fælles opgave<br />
En intention markerer en retning, uden at bestille et færdigt resultat eller nå et bestemt mål. Når<br />
mennesker/organisationer formulerer en retning og en fælles opgave, deltagerne har intentioner<br />
om at håndtere, kan der udspille sig forskellige scenarier afhængig af, hvilken systemtilstand<br />
iagttagelsen er iagttaget i. Når systemer formulerer en intention med opgaven, kobler deltagerne<br />
sig til en ambition om, at noget bliver anderledes. Der formuleres en selvbestemt retning for en<br />
organisatorisk læreproces.<br />
De svar, der kommer af spørgsmålet: ”Hvad er intentionen med vores fælles opgave?”, afhænger<br />
af, hvilken bevidsthedstilstand intentionen og den fælles opgave er blevet iagttaget i. Den<br />
opmærksomhedstilstand, der opereres fra, sætter grænser for, hvad der kan iagttages, hvordan<br />
det iagttages, og hvorfor det iagttages. Der værdisættes afhængig af den valgte optik, men i og<br />
med opgaven gøres fælles muliggør det tre- og firedimensionele bevidsthedstilstande, men ofte<br />
starter refleksionerne i en endimensionel eller todimensionel bevidsthedstilstand, fordi de fleste er<br />
trænede til at bruge bevidstheden på denne måde.<br />
Endimensionel bevidsthedstilstand<br />
Hvis deltagerne formulerer en intention i en endimensionel systemtilstand, er de optaget af ego’ets<br />
behov for anerkendelse og overlevelse. Systemets bevidsthedstilstand vil<br />
• bevare det kendte og projicerer derfor sin model af verden ud i verden som den eneste gyldige<br />
• dømme funktionalitet ud fra ego’ets selvopretholdelse og selvhævdelse<br />
• søge at få behovet for anerkendelse af de kompetencer, vi besidder i forvejen, tilgodeset<br />
• suboptimere den organisatoriske enhed, egoet ser sig som en del af<br />
• forsøge at opfylde behovet for status, positionering, præstige og magt.<br />
Læringstilgangen vil være præget af forventningsstrukturer, der fastholder det kendte – mere af det<br />
samme, bare bedre. Vidensgrundlaget i en endimensionel systemtilstand vil være præget af en<br />
objektivistisk ontologiserende tilgang til viden og vil derfor være optaget af en kvantitativ dataorienteret<br />
tilgang til informationer, der skal danne vidensgrundlag for beslutninger. Evidens, tal,<br />
statistikker og kvantitative analyser vil ofte danne vidensgrundlag for en beslutning. Magtgeometrien<br />
tænkes ud fra hierarkiets logik. Intentionen og opgaven vil iagttages ud fra en jeg-imig-tilstand.<br />
Todimensionel bevidsthedstilstand<br />
Hvis deltagerne er optaget af en todimensionel bevidsthedstilstand, er deltagerne optaget af<br />
omverdens behov, internt såvel som ekstern omverden. <strong>Det</strong> kan være markedets behov,<br />
brugerens behov, medarbejderens behov etc. Behov opfattes som faktuelle behov; ’en ting’ – et<br />
objekt, der kan tilfredsstilles ved at opfylde behovet. Vidensgrundlaget har en ontologiserende<br />
tilgang til viden. Informationer opfattes som fakta. Erkendelsesgrundlaget vil typisk operere i en<br />
5
induktiv forståelse af informationsbearbejdning, hvor systemet er orienteret mod at opfylde behov i<br />
praksis. En organisations læreproces tilrettelægges i en lineær planlægningslogik og er<br />
efterspørgselsdrevet. Magtgeometrien trækkes ud til et decentralt beslutningsniveau, som kæmper<br />
mod den centrale instans i en tab/vind-logik. Intentionen med opgaven vil være præget af en<br />
skaffermentalitet til det decentrale niveau uden at have øje for helheden. Bevidsthedstilstanden vil i<br />
forhold til opgaveløsningen<br />
• være optaget af det faktuelle og den objektive sandhed, som kan generaliseres<br />
• dømme funktionalitet ud fra kundens behov<br />
• have decentralisering/centralisering som en gennemgående forskel direkte eller indirekte<br />
• forsøge at opfylde behovet for status, positionering, præstige og magt til det decentrale niveau.<br />
Læringstilgangen vil være præget af at undersøge markedets og kundens behov og reagere på det<br />
i en lineær planlægningslogik. Viden- og beslutningsgrundlaget vil være præget af en objektivistisk<br />
ontologiserende tilgang til viden. Intentionen og opgaven vil iagttages ud fra en jeg-i-det-tilstand.<br />
Tredimensionel bevidsthedstilstand<br />
Hvis deltagerne går ind i en tredimensionel bevidsthedstilstand, vil de være opmærksomme på, at<br />
opgaveløsningen indgår i en helhed, og elementerne er relateret i denne helhed. Derfor vil<br />
deltagerne være optaget af, hvad der er godt for opgaveløsningen, organisationen og den helhed,<br />
der udgør systemet, omverdenen og det fælles tredje (opgaven), samt hvordan relationerne er<br />
relateret til hinanden. Intentionen vil indholdsmæssigt<br />
• være optaget af de mennesker, opgaveløsningen berører, og sætte sig i ”den andens sted”<br />
med en empatisk resonans<br />
• dømme funktionalitet ud fra helhedens behov – hvad er godt for opgaveløsningen og for<br />
organisationen som helhed?<br />
Opgaveløsningen og den tilknyttede læringstilgangen vil operere i en cyklisk, systemisk tilgang til<br />
verden, hvor deltagerne er optaget af, hvordan præmisserne for handling produceres i de tankeog<br />
handlemønstre, vi er en del af. <strong>Del</strong>tagere vil være optaget af ’blinde pletter’ og innovative<br />
muligheder i ko-kreative fællesskaber på tværs af systemer samt mulig viden imellem systemer.<br />
Firedimensionel bevidsthedstilstand<br />
Hvis deltagerne går ind i en firedimensionel bevidsthedstilstand, vil de være optaget af<br />
bæredygtighed i det kollektive felt. <strong>Del</strong>tagere iagttager viden, som ER i det kollektive felt, og som<br />
har mulighed for at emergere og tage form som mening, hvis deltagerne er åbne og lyttende over<br />
for det. Opmærksomheden er på potentialer for fremtidige iagttagelser og derfor også på<br />
innovation. Ud over en opmærksomhed på opgaven, helheden og organisationens behov er<br />
deltagerne i stand til at tilsidesætte egoets behov og opererer i stedet i en plussumslogik, hvor den<br />
kollektive bevidsthed er fremtrædende. Bevidsthedstilstanden vil<br />
• være optaget af at lytte til, hvad den kollektive bevidsthed prøver at fortælle. Den feedback,<br />
som forsøger at blive hørt, vil blive opfattet som mulige forskelle og enheder, der kan have<br />
relevans, og som må undersøges<br />
• dømme funktionalitet ud fra en bæredygtighedsfilosofi – hvad er godt for opgaveløsningen, for<br />
organisationen og for den større helhed<br />
• have en åbning for medfølelse og operere ud fra tillid<br />
Læringstilgangen vil operere i en værenslogik, der opererer i nuet. <strong>Del</strong>tagerne er optaget af, hvilket<br />
system vi er en del af, hvad systemets tanke- og handlemønstre gør mod systemet – og hvordan<br />
det er muligt at ændre ved at kontakte en dybere mening med opgaveløsningen og koble sig på<br />
6
det. Opgaven ses i en større sammenhæng. Derfor går deltagerne efter at udvikle opgaven på<br />
opgavens betingelser og ikke på snævre organisatoriske eller personlige interesser.<br />
Intentionen og den fælles opgaveløsning er nøglen til, hvordan det er hensigtsmæssigt at<br />
organisere mere handlingsorienterede aspekter af opgaveløsningen. Et væsentligt aspekt er,<br />
hvordan og hvorfor andre vil tilslutte sig intentionen og opgaveløsningen. Derfor er et tema for<br />
kommunikationen opgaveløveløsningens tilkoblingsduelighed og tilslutningsværdi.<br />
Tilslutningsværdi<br />
Når en opgave bliver håndteret og løst, vil den i et funktionelt perspektiv have en værdi for nogen<br />
eller for noget. Vi kan tale om en tilslutningsværdi, hvor spørgsmålet er, hvem der tillægger<br />
opgaveløsningen værdi, hvordan den tillægges værdi, og hvorfor den tillægges værdi. En<br />
undersøgelse af tilslutningsværdien er en undersøgelse af, ’hvorfor’ opgaven skal løses på den<br />
tiltænkte måde, hvad systemerne vil gøre for at sikre sig denne tilslutningsadfærd, og hvorfor<br />
systemerne vil gøre det. Er det, fordi systemet<br />
• får noget (personligt eller organisatorisk) ud af at tilslutte sig, eksempelvis magt, anerkendelse,<br />
status, positionering. Tilslutningsværdien vil være funderet i systemets egeninteresser, og magt<br />
som dominans er en mulighed.<br />
• kan se en værdi i at interessere sig for omverdenen, fordi systemet ser, at systemet er<br />
afhængig af omverdenen for selv at overleve som system. Systemet orienterer sig mod<br />
kunderne og markedet og konkurrerer mod andre systemer. Tilslutningsværdien vil ligge i en<br />
noget-for-noget-logik (nulsumslogik).<br />
• ser relationen med andre systemer/den anden for at kunne løse opgaven og er derfor<br />
interesseret i at sætte sig ind i den andens verden, for at opgaven kan løses i en<br />
helhedstænkning. Opmærksomheden kan være funderet i en plussumslogik og en<br />
fællesskabsmentalitet, der har fokus på, hvad der er godt for opgaveløsningen og for<br />
organisationen eller det sociale system som helhed. Tilslutningsværdien vil ligge i<br />
ligeværdighed i relationen, hvorfor partnerskabsrelationer vil være mulige.<br />
• er optaget af at sanse det mulige i det kollektivt felt, systemet er en del af. Systemet vil se sig<br />
som et element i et større system og se, at det lille system kan tage ansvar for at påvirke det<br />
store system. Systemet vil være optaget af, hvilke læringspotentialer der ligger i det kollektive<br />
felt, og hvad der er ’på vej’ igennem til at kunne blive afprøvet i handling. Tilslutningsværdien<br />
vil ligge i bæredygtige innovative øko-systemer.<br />
Et andet tema, der kan belyse de blinde pletter, er måden, vi kommunikerer på og forholder os til<br />
det sociale samspil.<br />
Kommunikation og samspil<br />
Når systemer skal udvikle sin systemtilstand – sin viden - er forstyrrelser fra andre systemer ifølge<br />
Luhmann en forudsætning for læring. Kommunikation er nødvendig for at kunne forhandle mening<br />
med andre systemer. Denne kommunikation kan have forskellige kendetegn, afhængig af hvilken<br />
systemtilstand kommunikationen foregår i:<br />
I en endimensionel systemtilstand kredser kommunikationen om systemets egne meninger.<br />
Kommunikationen vil være præget af fraser og overtalelse. Lytteniveauet vil bære præg af, at vi<br />
hører det, vi forventer at høre. Kommunikationen i den todimensionele systemtilstand vil være<br />
præget af diskussion, hvor det er argumenterne, der tæller, og hvor det handler om at ’vinde<br />
diskussionen’ og få ret. Kommunikationen i den tredimensionelle bevidsthedstilstand er præget af<br />
7
dialog og resonans, hvor hvert system tilkendegiver, hvad systemet er optaget af og spørger<br />
undersøgende til andre systemers iagttagelser. Sansning bliver en integreret del af<br />
kommunikationen. <strong>Del</strong>tagerne vil værdisætte dialog, feedback og resonans for at undersøge de<br />
forskelle, der måtte dukke op i kommunikationen. Kommunikationen i den firedimensionele<br />
bevidsthedstilstand opererer i et bevidst nærvær, hvor væren i nuet og alt, hvad der måtte være i<br />
dette nu og i det kollektivt felt, har mulighed for at indgå i en skabende ko-kreativ proces.<br />
Kommunikationen er optaget af potentielle muligheder for opgaveløsningen til fælles bedste og vil<br />
være præget af en intens, skabende lytning til mulige forskelle og enheder, der kan emergere i<br />
kommunikationen.<br />
<strong>Det</strong> fjerde tema, der ofte indeholder blinde pletter, når systemer vil organisere en opgaveløsning<br />
på tværs, er, hvordan systemerne forventer at bearbejde information og udøve ledelse af, hvordan<br />
viden skal tage form og udvikle sig i gennem informationsbearbejdningsprocesser i og mellem<br />
systemerne.<br />
Processer - informationsbearbejdning og ledelse<br />
Modellen tager afsæt i, at systemer er autopoetiske. Når vi taler om organisationer, danner<br />
organisationer sig selv igennem beslutninger. Hvorvidt en organisation kan lukke sig som system<br />
og opretholde sin autopoesis, afhænger af organisationens kompetence til at omforme usikkerhed<br />
- opløse usikkerheder og genskabe dem ved hjælp af beslutninger (Luhmann, 2000, s. 151).<br />
Når organisationer vælger en måde at bearbejde informationer på, er det også en måde at vælge<br />
en beslutningsproces på. Denne bearbejdningsproces kan forventes i forskellige<br />
kommunikationsveje, tankeprocesser og handlemønstre, som mere eller mindre optimalt<br />
understøtter den funktion, systemet forstår sig selv ud fra. Når systemer har til hensigt at udvikle<br />
sig – udvikle organisationen og dets opgavehåndtering - er informationsbearbejdningen en<br />
grundfigur, som kan hæmme eller fremme udviklingsprocessen. Hvis systemerne får belyst de<br />
blinde pletter, der ligger i informationsbearbejdningsprocesserne, kan systemet tage stilling til, om<br />
det er hensigtsmæssigt at skifte bearbejdningsproces. De fire bearbejdningsprocesser har et<br />
erkendelsesideal, der optræder i følgende mønstre:<br />
Endimensionel informationsbearbejdning har hierarkiet som grundfigur. Informationer bearbejdes i<br />
en top-down proces, hvor princippet for informationsbearbejdning er deduktion. <strong>Det</strong> er en<br />
forestilling om, at en instans formulerer, og en anden udfører eller implementerer i handling. Der er<br />
en adskillelse mellem den formulerende og den handlende instans. Systemet oplever sig adskilt fra<br />
andre systemer.<br />
I en todimensionel informationsbearbejdningsproces orienterer systemet sig mod omverdenen som<br />
et objekt. Informationer bearbejdes i en bottum-up proces, hvor princippet for informationsbearbejdning<br />
er induktion. Formuleringen tager afsæt i eksemplet, i praksis, og danner en teori, en<br />
formulering af denne praksis. Der er fortsat en adskillelse mellem den handlende og den<br />
formulerende instans, men genstanden eller omverdenen er nu blevet centralt for iagttagelsen.<br />
Systemet ser sin omverden, men i en adskillelse mellem system og omverden.<br />
I tredimensionel informationsbearbejdningsproces bliver relationen mellem system og omverden et<br />
fokusområde. <strong>Det</strong> er processerne mellem systemerne, der udgør den tredje dimension. Derfor er<br />
der ikke mere en adskillelse, men en forbundenhed mellem systemerne.<br />
Informationsbearbejdningen foregår i en vekselvirkning med abduktionen som princip for<br />
informationsbearbejdningen. Informationerne hentes i det relationelle og i processerne.<br />
I en firedimensionel informationsbearbejdningsproces inddrager systemet sig selv som system i<br />
relation med andre systemer og ser systemet forbundet med et kollektivt felt af systemer.<br />
8
Informationsbearbejdningen foregår som en transformationsproces med en kærlighedskraft eller<br />
en bevidsthed, der arbejder i en højere frekvens af energi. Bevidstheden vil bearbejde<br />
informationer i en abduktiv tilgang til informationer, hvor informationerne kan komme mange steder<br />
fra.<br />
<strong>Det</strong> femte tema, der kan være væsentlig for at organisere en opgaveløsning på tværs af systemer,<br />
er, hvordan systemerne skal regulere adfærd og viden, så styringslogikken understøtter den<br />
intention og den opgaveløsning, der er ønskværdig.<br />
Styringslogik<br />
<strong>Det</strong>, som opretholder en organisation, er strukturelle mønstre, dvs. generaliserede forventninger<br />
(Luhmann, 2000, s. 405). Organisering skal i denne optik ses som strukturdannelser, der hele tiden<br />
er til forhandling i kommunikationen, men hvor organisationen alligevel forsøger at fastlægge<br />
forventninger i nogle mere varige forventningsstrukturer.<br />
Når organisationer vil i en bestemt retning, giver det mest værdi, hvis organisationsmedlemmer,<br />
interessenter og andre organisationer understøtter det i deres kommunikation, adfærd, holdninger,<br />
iagttagelser etc. Organisationer vælger derfor en måde at styre dette på. Spørgsmålet er derfor,<br />
hvorvidt den valgte styringslogik matcher den intention og den opgaveløsning, systemerne<br />
forventer. Går vi videre med at operere i de fire dimensioner, vil der indenfor styringslogikker også<br />
optræde forskellige grundfigurer. I en organisatorisk sammenhæng betegnes det ofte for<br />
management (Peter Drucker, 1909-2005).<br />
Endimensionel styringslogik<br />
En endimensionel styringslogik er en centerdrevet styringslogik, hvor en central instans opererer<br />
ud fra en forestilling om at have kontrol over helheden. Programmer, der kan kontrollere, bliver<br />
vigtige styringsparametre. De programmer, der vælges til at styre ansattes adfærd, kan være<br />
kvalitetsstandarder som kontrolredskaber, tidsstudier, tidsstyring og arbejdsdeling, hvor deltagerne<br />
ikke kan se helheden. I managementlitteraturen er Taylor grundlægger af Scientific management,<br />
hvor logistikken er styrende. <strong>Det</strong> handler om: ”Works smarter, not harder” ved at standardisere,<br />
synkronisere og specialisere.<br />
Kommunikationsvejene opfattes som kommandoveje – oppefra og ned, hvor personer forventes at<br />
handle inden for den ramme, der er udpeget som deres arbejdsområde – og ikke bevæge sig uden<br />
for arbejdsområdets og organisationens klare grænse. Styringslogikken kan eksempelvis hedde<br />
”følg eller forklar”.<br />
Todimensionel styringslogik<br />
Den todimensionelle styringslogik er periferidrevet og decentralt organiseret. Her er det markedets<br />
og kundes behov, der bestemmer ydelsen. I Lean-filosofien organiseres logistikken efter et trækprincip,<br />
hvor det er efterspørgslen, der skal styre lageret, ansattes adfærd og produktionen.<br />
Serviceydelser kan styres efter en ’bestil-og-udfør-model’, hvor forestillingen er, at<br />
udførefunktionen ved, hvad ydelsen kan bestå af, når den er bestilt, fordi der tænkes i hyldevarer.<br />
Når behov bliver en gennemgående styringsparamenter, er management optaget af menneskers<br />
behov. I managementlitteraturen tales der om Human Ressource Management. De programmer,<br />
der vælges er f.eks. medarbejderudviklingssamtaler, personlighedstests og tilfredshedsundersøgelser<br />
for at kunne styre efter organisationsmedlemmernes behov og tilfredshed med<br />
jobbet. Kommunikationsvejene i en organisation foregår i fora som MED-udvalg og<br />
samarbejdsudvalg, hvor medarbejdere kan få medindflydelse på deres arbejdsliv. Dvs. at der er en<br />
forestilling om en buttum-up-proces, hvor ansattes behov kan repræsenteres i et udvalg.<br />
9
Tredimensionel styringslogik<br />
Når styringslogikken bliver tredimensionel, styres der efter et fælles tredje, eksempelvis værdier<br />
eller visioner. Værdibaseret ledelse kan styre organisationsmedlemmernes relation til<br />
opgaveløsningen gennem en forholden sig til værdierne og de handlinger, der understøtter eller<br />
afviger fra værdierne. Etik og moral bliver vigtige styringsparametre. Refleksiv dialog og<br />
anerkendende kommunikation tages i brug for at få organisationsmedlemmer til at forstå, hvordan<br />
værdierne kan føres ud i praksis. Netværk og partnerskaber ud fra et ligeværdighedsprincip er de<br />
fremherskende organiseringsprincipper, hvor relationen og tilliden er centrale for at få et<br />
konstruktivt samarbejde om opgaveløsningen.<br />
Firedimensionel styringslogik<br />
En firedimensionel styringslogik er præget af, at opgaven tjener et højere formål for helheden. Der<br />
tales om bæredygtighed, Corporate Social Responsibility, energibesparende og miljørigtige<br />
ydelser, der tjener et højere formål end økonomisk profit og vækst. Organisationer styrer med en<br />
åben vilje for, hvad der bedst for helheden. Organisationsmedlemmer er i interaktion med<br />
helheden, har medfølelse og styrer i selvorganiserende systemer ud fra en kontakt med en kilde<br />
eller et højere formål. Organisationsmedlemmer er åbne over for det, der emergerer, og som<br />
fremtidens opgaveløsning har brug for, hvis situationen viser sig anderledes.<br />
Modellen<br />
Formålet med disse temaer for analyse-, refleksion og dialog er som nævnt, at deltagerne har<br />
mulighed for at gøre de blinde pletter bevidste og bevidst vælge, hvilken bevidsthedsdimension,<br />
der skal danne præmis for de beslutninger, der bliver truffet. Modellen har som mål at øge<br />
opmærksomheden på de præmisser, der ligger som jokere i beslutninger. Spiller beslutningstagere<br />
joker-kortet og gør sine blinde pletter bevidste, kan spillet give værdi for opgaveløsningen, for<br />
organisationerne og for helheden. <strong>Det</strong> er som sådan en model for strategisk refleksion. Sat på<br />
model kan en dialogmodel for den strategiske tænkning se sådan ud:<br />
10
Referencer:<br />
Bauer, Joachim: Hvorfor føler jeg det du føler? 2006<br />
Luhmann, Niklas: Sociale systemer, Hans Reitzels Forlag, 2000<br />
Hart, Susan: Dansk Psykolognyt, nr. 11, 2007<br />
Hart, Susan: Den følsomme hjerne, Hans Reitzels Forlag, 2009<br />
Scharmer, Carl Otto, U-teori, lederskab der åbner fremtiden, mod en ny social teknologi –<br />
presencing, Ankerhus Forlaget, 2008<br />
Serre, Michael: The Troubadour of Knowledge, 1991<br />
Stern, Daniel N: <strong>Det</strong> nuværende øjeblik i psykoterapi og hverdagsliv, Hans Reitzels Forlag, 2004<br />
Thøgersen, Ulla: Krop og fænomenologi. En introduktion til Maurice Merleau Pontys filosofi,<br />
Systime Adademic, 2004<br />
11
Analyse- refleksions- og dialogmodel for strategisk tænkning<br />
Hvilke blinde pletter styrer os i dag?<br />
Hvilke præmisser eller principper skal styre os fremover?<br />
Hvilken bevidsthedsdimension iagttager vi i og vil vi noget<br />
andet? (jeg-i-mig, jeg-i-det, jeg-i-dig/os, jeg-i-nu)<br />
Tema 2: Tilslutningsværdi<br />
Hvem skal tilslutte sig, og hvorfor?<br />
Hvordan skal de tilslutte sig?<br />
Og hvad vil vi gøre for at sikre denne<br />
tilslutningsadfærd?<br />
Tema 3:<br />
Kommunikation<br />
Hvilken<br />
kommunikationsstil<br />
forventer vi<br />
af hinanden?<br />
Hvordan gør vi<br />
det?<br />
Tema 1:<br />
Intention og fælles opgave<br />
Hvad er vores fælles opgave?<br />
Hvad er vores fælles<br />
intention?<br />
Hvilken retning vil vi?<br />
Hvad skal vi holde op med at<br />
gøre, hvis vi skal i den valgte<br />
retning?<br />
Tema 4: Processer<br />
Hvilken<br />
planlægningslogik og<br />
informationsbearbejdningsproces<br />
skal understøtte vores<br />
intention og<br />
opgaveløsning?<br />
Tema 5:<br />
Styringslogik<br />
Hvilken styringslogik<br />
arbejder vi indenfor?<br />
Hvilken styringslogik<br />
vil vi arbejde<br />
indenfor?<br />
Hvad vælger vi at handle på?<br />
Hvilken strategi vælger vi for opgaveløsningen?<br />
Hvad giver værdi og hvorfor?
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>, Ledelseskonference 2010<br />
Designing Enterprise System: Design<br />
Science Research on Enterprise<br />
Engineering and Design<br />
Charles Møller, Aalborg University<br />
Abstract<br />
This paper presents the work-in-progress and the first experiences from an experiment conducted<br />
at Aalborg University on design thinking in an engineering program. The paper first discusses the<br />
rationale for the new course and for re-thinking the learning approach. Then the paper presents the<br />
context and the course design, and finally the preliminary results and the implications for further<br />
research are discussed.<br />
Introduction<br />
The Peter B. Lewis Building at the Case Western Reserve University was inaugurated 8 Years<br />
ago. The building was conceived by the great architect, Frank Gehry and is now the home of the<br />
school of management at CWRU.<br />
During the interaction between the architect and the faculty, a group of researchers set out to learn<br />
from the approaches by which architects approach a problem. The proceedings were eventually<br />
documented in an edited book (Boland et al., 2004). This book features prominent researchers<br />
such as Karl Weick, Wanda Orlikowski, David Kolb, and of cause Frank Gehry.<br />
The book frame a design attitude towards management: managing as designing. They build their<br />
argument on Herbert Simons (Simon, 1996) critique of existing management approaches.<br />
Management approaches since then has been hit by several waves such as decision focus; and<br />
then strategizing. Because of the complexity of today’s business environment, they conclude that<br />
the time is now ripe for reinstating Simons design thinking into management.<br />
Other fields such as information systems have also seen the emergence of new design science<br />
approaches to research (e.g. Vaishnavi & Kuechler, 2007). In 2001 in an issue of Information<br />
Systems Research entitled “Desperately Seeking the ‘IT’ in IT Research–A Call to Theorizing the<br />
IT Artifact,” Wanda Orlikowski and Suzanne Iacono (Orlikovski & Iacono, 2001) expressed<br />
concerns about the lack of centrality of the information technology artifact in much of the<br />
information systems research that has been conducted to date. To some extent, this is a call for a<br />
conscious design approach in IS research, and it has been argued that design science hold the<br />
potential to bridge the gap between practice and theory (Holmström et al., 2009).<br />
1
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>, Ledelseskonference 2010<br />
Enterprise Information Systems are one of those IT artifacts that are relevant to management but<br />
have become increasingly complex to manage. The Enterprise Information System is in the<br />
process of being re-conceptualized from a very concrete technological construct towards becoming<br />
an abstract social construct (e.g. Gossain, 2004).<br />
Developing Enterprise Systems has mainly been considered an engineering endeavor, but the<br />
increasing complexity calls for new approaches and design thinking as promoted by Herbert Simon<br />
could be a way forward.<br />
The challenge undertaken in this paper is supplementary to the approach taken by the CWRU<br />
researchers. The question is here: how can we work with Enterprise Systems Design in order to<br />
inform manager’s and how can managers interact with the technical design process: “Designing for<br />
Management”.<br />
These questions are addressed through a live experiment using a cohort of Master of Science in<br />
Engineering students to test and validate propositions and thus the approach is in itself a action<br />
design. This is part of a wider course in Enterprise Engineering and Design and the experiment is<br />
conducted in the fall semester of 2010, and this paper is the first report of the results.<br />
Educational Context and challenges<br />
Aalborg University was challenged by the need to save 20-30% on teaching. Because of the<br />
reduction it was simply not enough to slice lectures of the existing courses which have been the<br />
favored way to reductions over the years. Also, the previous courses on either 1 or 2 ECTS were<br />
replaced by larger courses on 5 ECTS. So clearly and new paradigm was called for and needed.<br />
A group of teachers from different areas and across faculties sharing the ambition to take<br />
advantage of this new situation to improve the teaching approach at Aalborg University meet<br />
before the semester started. The discussions were on how to explore more integrated approach to<br />
teaching, research and practice. As a first result of these discussions a new course on the master’s<br />
program on International Technology Management were designed and the ambition is to follow up<br />
with on the results and consequently redesigning curricula’s in other fields.<br />
Enterprise Engineering and Design<br />
Enterprise Engineering and Design (EED) is a new course on Systems Engineering and Design<br />
focused on industrial management systems. The field is quite complex and the course has been<br />
designed as part of an initiative on developing the PBL model at Aalborg University further.<br />
The course in Enterprise Engineering and Design, EED is based on a number (eight) of themes or<br />
modules held during the first 10 weeks of the semester.<br />
2
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>, Ledelseskonference 2010<br />
Week 36: Overview and introduction<br />
Week 36: Future Workshop<br />
Week 37: Learning Journals<br />
Week 38: Conceptualizing of Complex Problems<br />
Week 39: Facilitating Creative Processes<br />
Week 40: Mobile Design Lab<br />
Week 41: Scenarios and Idealized Solution<br />
Week 42: Vacation<br />
Week 43: Designing for Management<br />
Week 44: Company Development through Project Management<br />
Week 45: Student Workshops<br />
Week 46: Orchestrating Implementation<br />
Week 47: Reflection and Evaluation<br />
Week 51: Wiki and learning journal handed in<br />
Week 1: Examinations<br />
Each theme constitutes an independent learning unit with separate lecturer and distinct syllabus.<br />
The themes are not equal in load. The course is connected through the students learning journal<br />
and a wiki developed and shared by the students during the course.<br />
The class wiki contains small articles with ideas and concepts induced by the lecturers but it is<br />
developed, discussed and reviewed by the groups as a collective activity. The wiki thus is a shared<br />
product of the course and it should be elaborated in the coming years.<br />
For each of the themes the lectures outline: the central ideas or concepts, the important literature<br />
qualified into required reading, recommended readings and suggested reading. Also a set of<br />
reflection questions are presented and these are instrumental in the assessment of the course.<br />
Throughout the course everybody is free to provide templates, triggers, ideas etc. that can be used<br />
to stimulate learning and assist in writing the learning log.<br />
The learning Journal or Learning log is an important tool in this course. The learning journal is a<br />
diary where students record facts and observations, reflect and put the learning experiences into<br />
perspective.<br />
3
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>, Ledelseskonference 2010<br />
Class activities include general discussion of learning objective, but the learning journal is the<br />
student’s individual log, including group work and project work.<br />
Designing for Managing<br />
In Herbert Simons’s Science of the Artificial we find an exemplary engineering approach to<br />
management. Taking the Information Systems field as a starting point, this unit will provide the<br />
students with an understanding of designing conceptual artifacts framed by operations and<br />
innovation as well as research and practice.<br />
This unit is composed of 2 half day’s lecture activities followed by a full (or 1/2?) day workshop. It is<br />
assumed that the students will study the foundation literature on their own before the workshop.<br />
The workshop is organized and driven by the students.<br />
The Central Concepts and Ideas of this module are:<br />
• System Design Methodologies<br />
o What EED methodologies exist and how are they related?<br />
• Technology in Organizations<br />
o How is technology perceived from an organizational point of view?<br />
• Boundary Objects as Design Artifacts<br />
o What is the role of models and other conceptual artifacts in the design process?<br />
• Design Patterns and Cases<br />
o How can we describe and learn from experience?<br />
• Design Science Research<br />
o How can we research through designing?<br />
These concepts and ideas should be explored and a wiki article is to be developed and written.<br />
You will be presented with a number of recommended readings and you should provide an<br />
extensive list of suggested reading. The wiki paper should consider the following (see Wikipedia<br />
guidelines):<br />
• What are the fundamentals of the idea or concept?<br />
• What is the relation to other ideas or concepts presented in this course?<br />
• What are the key critics/adversaries to this concept?<br />
• How can the idea or concept be used in the project work: specific or in general?<br />
• References and suggested readings<br />
In general, this theme or module addresses the issues of how to organize or orchestrate the design<br />
of integrated solution in an enterprise. The following questions should be considered:<br />
Student Driven Workshops<br />
An important part of course is the student driven workshop. The students will be divided into<br />
groups (not necessary same at projects) and the will be given an initial set of references to explore<br />
a concept deeper. They will be encouraged to organize reading groups and prepare a draft wiki<br />
article.<br />
4
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>, Ledelseskonference 2010<br />
At the workshop the students make a short 10-15 min. overview of the concept and the draft paper.<br />
Another group act as reviewer and organize the critique of the work. Based on the discussions and<br />
feedback the students then makes a final wiki article that will be shared amongst all students.<br />
The amount of this work was limited to 3-4 articles and 1-2 books for each group.<br />
Examination<br />
The course is assessed though an individual oral examination based on a written assignment.<br />
In this case the written assignment is the learning journal (individual) and the wiki (shared). The<br />
learning journal should be handed in but is not assesses in itself. The student is evaluated in the<br />
ability to work with the course learning objective, and the ability to relate the concepts to own<br />
practice and project work.<br />
Evaluation<br />
The experimental and explorative nature of the course is presented open and the group behind the<br />
design forms an advisory committee for the students and lecturers. There were two course<br />
organizers who participated throughout the course. After the course the committee meets and<br />
evaluates the experience.<br />
Lessons learned and further work<br />
The course is at the time of writing still running. However two smaller intermediary evaluations<br />
have been made.<br />
The experiences so far are positive but with a few quirks which is inevitable with a newly designed<br />
course. The three main lessons learned so far are:<br />
1) There need to be a closer relationship to the project and the project supervisors, and they should<br />
be aligned up front. In this iteration all the supervisors have not been involved.<br />
2) The requirements for course, wiki, learning journals and student workshops should be clarified and<br />
emphasized much more.<br />
3) The gap between problem-solving and design is difficult to bridge with the existing relations<br />
between student and the company. This indicates that a new engagement model for students is<br />
needed.<br />
The entire course is a design experiment and it will be evaluated after the final examination with<br />
input from the student and supervisors on the semester. These experiences will be used to refine<br />
the course for the next semester and for designing a new inter-disciplinary semester between<br />
engineering students and students from business administration.<br />
References<br />
Boland Jr, R. J., Collopy, F., Lyytinen, K., & Yoo, Y. (2004). Managing as designing: lessons for<br />
organization leaders from the design practice of Frank O. Gehry. Design Issues, 24(1), 10-25.<br />
Cummings RE: & Barton M. (editors) (2008) Wiki Writing: Collaborative Learning in the College<br />
Classroom, The University of Michigan press and the University of Michigan Library, Ann Arbor.<br />
5
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>, Ledelseskonference 2010<br />
Gosain, S. (2004). Enterprise Information Systems as Objects and Carriers of Institutional Forces :<br />
The New Iron Cage? Information Systems, 5(4), 151-182.<br />
Holmström, J., Ketokivi, M., & Hameri, A. (2009). Bridging Practice and Theory: A Design Science<br />
Approach. Decision Sciences, 40(1), 65-87. doi: 10.1111/j.1540-5915.2008.00221.x.<br />
Moon, J. (2006) Learning Journals: A handbook for reflective practice and professional<br />
development (Second edition), Routledge.<br />
Orlikowski, W. J., & Iacono, C. S. (2001). Desperately seeking the 'IT' in IT research-a call to<br />
theorizing the IT artifact. Information systems research, 12(2), 121-134.<br />
Sein, M. K., Henfridsson, O., Purao, S., Rossi, M., & Lindgren, R. (Forthcoming). Action design<br />
research. MIS Quarterly.<br />
Simon, H. A. (1996). The sciences of the artificial. The MIT Press.<br />
Vaishnavi, V. K., & Kuechler, W. (2007). Design science research methods and patterns:<br />
innovating information and communication technology. Auerbach Pub.<br />
West JA.& West, ML. (2009) Using Wikis for Online Collaboration: The Power of the Read-Write<br />
Web, Jossey-Bass Guides to Online Teaching and Learning.<br />
6
TRANSITIONS TO DISTRIBUTED DEVELOPMENT<br />
Mohamed Niang, Dmitrij Slepniov, and Brian Vejrum Wæhrens<br />
Centre for Industrial Production, University of Aalborg, Denmark<br />
mohamedn@production.aau.dk<br />
ABSTRACT<br />
This paper explores structural and infrastructural arrangements that take<br />
place in industrial firms as they globally disperse their development activities.<br />
On the basis of three cases studies, the paper identifies drivers of offshore<br />
maturity and challenges of distributed development. It also outlines a variety<br />
of practices used by the companies in order to achieve control and<br />
coordination of distributed development activities. These include hierarchies,<br />
routines, cross functional teams, informal links, boundary spanners,<br />
modularity and information systems. Furthermore, the paper discusses<br />
strategic implications of the choice between the captive offshoring and<br />
offshore outsourcing models, and the continual search for an optimal<br />
organisational form to manage distributed development. Some firms have<br />
turned their global operations into a formidable source of competitive<br />
advantage, whereas others hindered their agility. This study highlights the<br />
challenges of distributed development as well as how these challenges can be<br />
dealt with.<br />
Keywords: Distributed Development, Offshoring, Capability Maturity, Case<br />
studies.<br />
1. INTRODUCTION<br />
Increasingly complex and knowledge intensive activities are being relocated to areas<br />
that previously were only concerned with high volume production (Danish Statistics,<br />
2008; Couto et al., 2006; Ernst, 2006). Foreign subsidiaries of MNEs are transitioning<br />
from being satellites that solely exploit capabilities from the home base to capable<br />
entities with growing competencies in basic research, applied research, product<br />
development and design (Manning et al., 2008; Sun et al., 2007). Among the main<br />
drivers of the globalization of R&D are: cost minimization, access to new human<br />
resources and knowledge, and often required proximity to foreign production sites and<br />
markets (e.g. Lewin & Peeters, 2006; Eppinger & Chitkara, 2006). This process has<br />
been facilitated by an increased standardization of specifications and protocols.<br />
Although offshoring of industrial activities is likely to present acute challenges for years<br />
to come (Doh, 2005), it also carries numerous benefits for the home base in terms of<br />
knowledge creation (Atkinson, 2007). Hence, the debate has progressed from whether<br />
or not offshoring R&D is beneficial to which activities to offshore and how to<br />
successfully complete tasks in a distributed setting. We attempt to contribute to this<br />
debate by addressing how companies can organize this transition to dispersed R&D. As<br />
global R&D presents opportunities to international firms, effectively managing the<br />
global R&D network has become a precondition to being and staying competitive. The<br />
effective management of such a network constitutes a challenge of continuously<br />
improving coordination, control and new capabilities. While global distribution of<br />
production tasks is well covered in the literature (Ferdows, 1997; Shi & Gregory, 2005),<br />
R&D organization needs further research attention (Couto & Lewin, 2007). Therefore,
this paper addresses the research questions: How do transitions from domestic to<br />
dispersed R&D take place and how do companies coordinate and control their<br />
development network? The paper has four main parts. First, the conceptual background<br />
section presents the constructs and theories employed in the study. It is followed by the<br />
methodology and the empirical base of the paper. Next, the analysis compares the cases<br />
to determine drivers of distributed development, control and coordination challenges, as<br />
well as the practices used to coordinate and control the development network. Finally,<br />
we discuss strategic implications of the choice between the captive offshoring and<br />
offshore outsourcing models and the continual search for an optimal organisational form<br />
for distributed development.<br />
2. CONCEPTUAL BACKGROUND<br />
2.1 DISTRIBUTED DEVELOPMENT<br />
In the literature, R&D function is often treated as a black box containing a number of<br />
rather homogeneous knowledge intensive tasks. However, we can distinguish between<br />
two broad categories of tasks: research and development. Whereas basic research is the<br />
exploration of the nature of materials and phenomena, applied research is the usage of<br />
basic research to develop new technical knowledge. Development consists in<br />
transforming that technical knowledge into useful products and services. In the<br />
discussion of the R&D globalization, distinguishing between research and development<br />
is very important because of the differences in the respective patterns of dispersion of<br />
research and development tasks. While development follows production, technical<br />
service, and sales, research follows know-how and development (Von Zedtwitz, 1999).<br />
According to Boutelier et al. (2008), research tends to stay close to home based<br />
activities, in research institutes and universities, while development has been more<br />
widely internationalized. In the rest of the paper, we will focus on the development part<br />
in R&D<br />
Previous research has addressed various aspects of process and product development<br />
conducted across organisational and geographical borders (Eppinger & Chitkara, 2006;<br />
Sinha & Van de Ven, 2005). Distribution of development activities can take various<br />
inter- and intra-organizational forms, including offshoring, outsourcing, and alliances.<br />
Offshoring can be defined as the relocation of a business process or entire<br />
manufacturing facility to a foreign country (Cavusgil et al., 2008). Increasingly, lowcosts<br />
countries are the recipients of offshored activities (Gereffi, 2005). The relocation<br />
of activities can take two primary forms: (1) captive offshoring and (2) offshore<br />
outsourcing. Captive offshoring refers to the process of relocating company’s activities<br />
overseas without giving up ownership and direct control (Kotabe & Murray, 2004).<br />
Offshore outsourcing, on the other hand, can be viewed as a complete or partial<br />
discontinuation of in-house domestic activities and, thus, refers to externally supplied<br />
activities (Anderson et al., 2007). Captive offshoring and offshore outsourcing represent<br />
two extreme scenarios which can be further detailed in terms of contractual<br />
arrangements and involve joint-ventures, strategic partnerships and alliances (Kotabe &<br />
Murray, 2004).<br />
The dispersion of product development activities is not a one-off incident; it should<br />
rather be seen as a process, which develops over time under the influence of numerous<br />
internal and external factors. Among these factors offshore sites capabilities play a<br />
significant role (Niang & Waehrens, 2010).
2.2 OFFSHORE CAPABILITY MATURITY<br />
Drawing upon the maturity perspectives of Kuemmerle (1997) and Bessant et al. (2001),<br />
Niang & Waehrens (2010) introduced a model tying maturity and offshore competence.<br />
The Offshore Capability Maturity Model describes different stages in the relationship<br />
between the home base and subsidiaries, from pre-globalization to global<br />
reconfiguration of development related activities and beyond (Figure 1). Level 1 is “Pre<br />
globalization” with no offshore capabilities. Level 2 is “Impulse toward dispersed<br />
activities” with ad hoc capability building. Level 3 shows an “Umbrella of activities” or<br />
defined capabilities. Level 4 starts with the “Global Reconfiguration” where mature<br />
dispersed processes are actively managed. Finally, level 5 shows an ideal state where<br />
new configurations are optimized and sustained.<br />
Figure 1: Offshore Maturity and Network Configuration<br />
Source: Niang & Waehrens (2010)<br />
As shown in figure 1, foreign subsidiaries exploit competences from the home base<br />
when R&D is predominantly home-based. As their own competences grow, they start to<br />
give back to the home base, becoming home base augmenting sites. The final stage<br />
shows a network of complementary center of expertise with mutual interdependence.<br />
This phenomenon is accompanied by changes in configuration and requires inter-unit<br />
coordination mechanisms. The configuration in this phase is similar to the idea of<br />
integrated network (Boutelier et al., 2008). In the integrated R&D network, the<br />
coordination authority for process and product development is based on individual<br />
unit’s level of competence (Boutelier et al., 2008).<br />
2.3 COORDINATION AND CONTROL<br />
Coordination mechanisms are the glue of the organization, allowing for coordination of<br />
work related processes and steering individual activities towards organisational aims<br />
(Mintzberg, 1991). Several other authors insist in the important role of coordination<br />
(Iansiti & Clark, 1994; Bartlett & Ghoshal, 1989). The coordination process enables<br />
collaboration, cooperation and sharing of technical knowledge between all parties<br />
involved in the development process (Anderson et al, 2007). Anderson & Joglekar<br />
(2005) view coordination in product development as increased integration of activities.<br />
The new product development process involves a higher degree of process, marketing,<br />
creative, and technical uncertainty than typically found in other operations such as<br />
production management. As activities are relocated to foreign locations, coordination
ecomes a key priority and challenge for the firm (Lewin et al., 2006). The informationprocessing<br />
model in the organisational theory literature (Galbraith, 1973; Sinha & Van<br />
de Ven, 2005), suggests that organisational coordination mechanisms are created to deal<br />
with this challenge. Those mechanisms range from hierarchies, to contracts or incentive<br />
structures, information systems, and modularization of tasks.<br />
Finding the right level of control of the distributed activities is also important.<br />
Traditionally, centralized R&D is touted as being favourable to radical innovation<br />
generation whereas decentralized R&D, in which the decision-making process is<br />
dispersed, allows for more incremental innovation (Gassman & Von Zedtwitz, 1999).<br />
Commonly, technology driven firms adopt dynamic, hybrid approaches (Gassman &<br />
Von Zedtwitz, 2003). Centralization is likely to dominate if the required knowledge to<br />
carry development activities is tacit or difficult to externalize. It makes sense then to<br />
keep activities in close proximity and with centralized decision making authority. In<br />
contrast, a high degree of “codifiability” of the required technical knowledge would<br />
ensure that information can flow between teams without ambiguity. In this case,<br />
decentralized development activities become possible with sub-teams focused on<br />
different modules and able to control their own resources.<br />
3. RESEARCH METHODOLOGY AND CASE STUDIES<br />
3.1 THE CASE METHOD<br />
The empirical part of the research is based on three exploratory case studies. The case<br />
method enables understanding of particular contemporary issues or concepts which have<br />
not been deeply investigated (Eisenhardt, 1989; Voss et al. 2002). Moreover, case<br />
studies are generally preferred for answering ‘how’ and ‘why’ questions about a<br />
contemporary phenomenon over events in which the investigator has little or no control<br />
over (Yin, 2009). Therefore, the case method is well suited for this investigation.<br />
The three cases were selected on the basis of two key criteria: 1) a strong commitment<br />
to global reconfiguration of R&D-related activities; 2) sufficient access to potential data<br />
(including commitment of interviewees, availability of documents, etc. Interviews were<br />
conducted throughout 2009. For each case, three to four two-hour interviews were<br />
conducted with key actors directly engaged in the offshoring process, including R&D<br />
managers, senior product development managers, and head of design. The first set of<br />
interviews focused on developing a holistic view of the companies’ global operation<br />
networks including their structure, infrastructure, and the interrelations between<br />
different functions. Follow-up interviews were directed at the R&D-specific problems<br />
and critical firm practices used in developing a global product development<br />
organization. Additional data was collected through company publications and<br />
secondary sources. To ensure the validity of the research, follow-up telephone<br />
conversations with managers were carried out.<br />
3.2 CASE A - INDUSTRIAL EQUIPMENT FIRM<br />
Company A is a Danish equipment manufacturer holding a market leader position. With<br />
production in twelve countries and a global sales presence, it is working from a strong<br />
international base. Company A has been acquiring two to three companies every year<br />
since 2000, signaling a change of mindset from an early ideology of making everything<br />
in house to more joint venture and acquisitions. Some of the newly acquired firms still<br />
control their own R&D agenda, while others are fully integrated. The pace of<br />
acquisition has quickened recently in par with the restructuring of their main product’s
market characterized by increased concentration, and firms moving from component to<br />
system suppliers, adding more competencies. When referring to Product Development<br />
at Company A, an executive talks about a “Centrally driven, global approach- with a<br />
local presence”. Denmark has the strategic vision and remains in firm control, but<br />
business unit have their own budget and latitude to select projects, allocate resources.<br />
A fundamental interaction occurs between Production, Product Development (PD) and<br />
the Technology Centre (TC). Technology Centers being responsible for technology<br />
development and establishment of production lines, a certain degree of coordination is<br />
necessary to serve its two customers namely Production and Product Development (PD).<br />
Production has already been offshored, and with PD moving out of Denmark, it makes<br />
sense that TCs follow customers in their global expansion. Consequently, local TCs<br />
have already opened in Hungary and China. Cooperation between foreign units is<br />
limited to brief collaboration on assignments and sharing of patents. However, there is a<br />
shared agenda at a higher level in relation to operations in different market segments.<br />
Though R&D man power in China is growing fast, they have not launched any product<br />
range on their own yet, solely supporting central development activities. It is expected<br />
however that future responsibilities of developing specific products will be taken over<br />
by China.<br />
In time, each “Triangle” (TC/Production/PD) will grow increasingly independent and<br />
specialized, replicating best practices, but developing own particularities, compatible<br />
with local culture and markets. TC Denmark, which designs production equipment for<br />
all factories including testers and tools, is to remain the lead factory for the next decades.<br />
Employee at foreign TCs are white collars, which means that work is outsourced to<br />
local suppliers on a need basis. The electrical parts of testers for instance are<br />
manufactured in the Netherlands, the mechanical parts are purchased in Denmark, and<br />
the assembly takes places in Denmark. TC Hungary provides more capacity and cost<br />
reduction in the tester area supplying spare parts, IT support or any competencies<br />
needed around the tester area. Similarly, TC China focuses on tools with 7-8 people<br />
building documentation in the tool and automation equipment areas. The operations<br />
started with a small base, but are expected to grow rapidly. The global organization is<br />
nurtured through a positive iterative process by gradually increasing the level of<br />
complexity of tasks. For example, both China and Hungary have cast iron mechanical<br />
construction units that are routinely assigned tasks by the project manager in Denmark.<br />
These parallel activities in Denmark and abroad will continue until it makes sense to<br />
move key competencies abroad.<br />
3.3 CASE B - FIRM IN THE FASHION INDUSTRY<br />
Company B is Danish MNE working in the fashion industry. The founder was among<br />
the first manufacturers to use robotics and computerized production lines, setting the<br />
firm to become a leader in comfort technology. A key particularity of Company B<br />
resides in its high level of vertical integration: the firm controls the value chain from<br />
raw materials to R&D, production, and retail outlets. Today, Company B has offshored<br />
most of its core processes across 11 business units. Development activities are<br />
following production abroad partly because of the importance of speed and timing in the<br />
industry. The focus is mainly on early concept development or what is supposed to go<br />
to market a year from now. A constructive dialogue between Design, Product<br />
Development and related channels is needed to ensure delivery of time sensitive fashion<br />
items and. Similarly, a dialogue between Production, Engineering and Design enables<br />
the teams to meet requirement of different projects. An important task in design is to
consider market needs, innovation, and limitations of production, but to challenge the<br />
existing standards.<br />
Presently, all new concepts and designs (tooling, design, and new material idea)<br />
decision are made in Denmark. The remaining activities upstream and downstream are<br />
shared with the foreign sites. High scale production has been offshored to Indonesia,<br />
Thailand, China, and Slovakia. The original factory in Denmark is now limited to a<br />
small montage unit for prototypes and samples, some tooling, as well as a workshop.<br />
The site is in charge of development for kid’s apparel which is a low priority. Set up in<br />
1984, the first foreign factory opened in Portugal, but its production has been<br />
downscaled as the focus switched to development. Because of relative high production<br />
costs compared to the Far East, the Portuguese site has a great sense of urgency “They<br />
are on a burning platform and fighting hard to stay alive” says a manager. A local team<br />
of engineers optimize production techniques as manual labor is more costly:<br />
technologies such as laser roughing have been developed by the unit and later<br />
distributed to the whole network.<br />
Thailand has a development centre and a large production unit. Having a direct source<br />
of information, the local team is able to deal swiftly with a range of technical issues. On<br />
the development side, they are responsible for functional gear. China and Indonesia<br />
focus solely on production; no development takes place apart from adjusting to specific<br />
factory needs. Slovakia has a similar set up, but focuses on automated tasks as labor<br />
intensive jobs go to lower cost areas. The previous sites account for the internal<br />
production of the group which amounts to about 80% of the global about. The<br />
remaining 20% comes from outsourced partners. All internal production is<br />
accomplished using a proprietary injection process that guarantees superior quality and<br />
comfort. Since 2004, in-house production not based on this method of production has<br />
been discontinued and allocated to a Chinese outsourcing division that deals with<br />
outsourced partners. Two routes to production mean two 2 streams of R&D and design.<br />
One totally internal and the other that goes from the design team in HQ to China, where<br />
a technical team redistributes assignments to partners in China, Indonesia, Thailand,<br />
India, and Vietnam. Development occurs also in the tanneries which constitute another<br />
business unit. The main centre is in Holland. Factories in Indonesia, Thailand, and<br />
China produce leather for internal production. The high level of integration and control<br />
of the value chain are strategic decisions made by home base. Again, all decisions are in<br />
Denmark, but core competences are moving to foreign montage units.<br />
3.4 CASE C – TELECOM EQUIPMENT FIRM<br />
Company C is a leading manufacturer of equipment and systems for global mobile<br />
communication. Since its creation in 1981, the company has been providing equipment<br />
for maritime, land-based, and aeronautical use, from shipyards, to leisure boats, military<br />
and humanitarian organizations. Company C has around 650 employees, of whom half<br />
are in the Danish home base. The rest of the employees are at a second production site<br />
in Denmark and sales offices in Norway, Sweden, USA, Singapore and China.<br />
Currently, Danish production is shifting to a second home-based site and an external<br />
partner in Thailand. Sourcing from low-cost locations is likely to gain traction due to<br />
price pressures in a slow growing market. In the aeronautical sector, some production<br />
takes place in the US because of special regulation, but US activities are limited to final<br />
assembly and testing.<br />
Over the years, the firm has developed new capabilities through its focus on innovation.<br />
The company also gained new competences through mergers and acquisitions. In 2004,<br />
a major supplier of equipment for maritime radio-communication was acquired in
Denmark. Along with the new R&D competencies, company C inherited a big<br />
production unit which is currently evolving into the consolidated domestic in-house<br />
production base. The firm had traditionally viewed itself as an R&D company, with a<br />
large share of production outsourced domestic partners. In 2006, a Norwegian<br />
competitor in the satellite segment was acquired. Although production in Norway was<br />
gradually phased out, some development activities remain. In 2009, a Swedish satellite<br />
antenna manufacturer joined the growing network. This new acquisition is expected to<br />
strengthen competencies in antenna technology in a bid to increase the product portfolio<br />
and gain new markets.<br />
Despite the acquisitions, R&D activities remain centralized in Denmark. In future, the<br />
trend towards dispersed development is likely to be more significant for two main<br />
reasons. First, the high costs of investment required to stay a technological leader may<br />
influence company’s make-or-buy decisions. The dramatic pace of technological<br />
improvement in the satellite segment requires constant investment and update of<br />
expertise. Second, the company is starting to see dispersed development as a necessity<br />
to stay near production and improve quality, price, supply chain visibility, and<br />
production learning. Although proximity to markets is not the factor determining<br />
production and R&D location decision at the moment, the foreign product portfolio is<br />
increasing as a number of next generation products will be made in Asia, which is also a<br />
prime target for new sales. Despite the intensity of collaboration with the new Thai<br />
supplier, Company C does not maintain a permanent base in Thailand, rather relying on<br />
frequent visits. Internally, the New Product Introduction (NPI) Unit supports the<br />
development projects and reorganization following new acquisitions and foreign<br />
expansion. NPI may also be useful to enhance cooperation with external partners.<br />
4. ANALYSIS<br />
This section compares the cases to determine drivers of distributed development,<br />
control and coordination challenges, as well as the practices used to coordinate and<br />
control the development network.<br />
4.1 DRIVERS OF OFFSHORE MATURITY AND CHALLENGES OF DISPERSING DEVELOPMENT<br />
Within each of the case companies the number of unit increases, and offshore<br />
development capabilities are increasingly defined, but policies and measures of control<br />
are still essentially heterogeneous. Company A and B have considered mainly costs and<br />
accessing talent from the onset of the R&D offshoring process. However, the shift from<br />
exploitation towards offshore augmentation of competences creates a renewed focus on<br />
asset utilization. A number of innovations have been developed by subsidiaries and<br />
subsequently shared. Staying close to production is important for Company A and B.<br />
For instance, the 3D design process within B raises the need to have production within<br />
close proximity in order to maintain an updated knowledge of emerging problems and<br />
solutions. This trend is growing, but for now, Danish designers have to travel more<br />
often to manage the process. Evaluating the offshore capability maturity of the case<br />
firms, we find that case A and B may be positioned in level 3-“umbrellas of activities”,<br />
while case C is closer to level 2- “impulse towards dispersion”.<br />
With internal and external factors driving dispersed development, firms face significant<br />
challenges, the first of which is the make-or-buy dilemma. Academics and practitioners<br />
alike lack frameworks guiding the R&D outsourcing and offshoring decisions. At<br />
Company A, a manager admits: “we are building the bridge as we go”. Take the case of<br />
Company C, where, the renewed commitment to outsourcing is not limited to old or
simple products. C does not place products into categories according to the likelihood to<br />
be outsourced because clearly defining criteria for outsourcing has been an elusive goal.<br />
On the one hand, a technologically simple product may require stringent quality<br />
requirements that rule out outsourcing. On the other hand, a complex product may have<br />
a relatively simple/codifiable production process that allows for outsourcing.<br />
Furthermore, distinguishing between core and peripheral activities is proving<br />
increasingly difficult. Ketokivi & Ali-Yrkkö (2009) found that unbundling R&D and<br />
manufacturing is not always possible. Inter-linkages between tasks and<br />
commoditization of previously high value added activities bring the need to question<br />
current configurations and practices. Managing dispersed development activities results<br />
in the creation or augmentation of coordination mechanisms which take time and<br />
additional investments to develop. Case C illustrates the difficulty for firms to find<br />
when dispersed development is worthwhile and implement it adequately.<br />
During the implementation, organisational issues such as the degree of trust, the level of<br />
communication and coordination dominate. Parker & Anderson (2002) showed the<br />
importance of product integration in distributed development. Similarly, the capability<br />
maturity model implies increased integration based on home base generated standards in<br />
order to secure a global level of activities. However, the dispersion of development<br />
activities complicates product integration (Anderson et al. 2007). With more actors<br />
involved, organisational barriers multiply with the physical and psychic/cultural<br />
distance of partners. For instance mismatches between the Danish and Chinese culture<br />
made it hard for the A and B to convey the idea of strict quality requirements. Managers<br />
reported the need to fight a lack of trust; a main obstacle to Global Product<br />
Development. The home base often feels that the subsidiaries are not able to take on<br />
complex work, which is not always the case.<br />
Supply chain visibility is another problem for firms that have not integrated suppliers in<br />
ERP system. They risk losing control over costs, and quality of /products and processes.<br />
Other issues involve IPR, transferability of activities and knowledge, and the<br />
sustainability of firms’ core competences. All these challenges resulting from DPD and<br />
affecting DPD could undermine firms’ efforts to coordinate and control the<br />
development process.<br />
4.2 CONTROL AND COORDINATION CHALLENGES- CORRESPONDING PRACTICES<br />
In light of existing challenges, how do these firms organize their dispersed development<br />
activities? All the three companies kept their R&D activities centralized in a sense that<br />
all major decisions are made by the Danish home base.<br />
Boutelier et al. (2008) explained that rigid structures (functions and hierarchies) enable<br />
routines tasks, but constitute barriers to global management. Overlaying structures<br />
consisting in informal links and projects that enable cross functional interaction appear<br />
to bridge gaps between teams or processes. For instance, Company B holds workshops<br />
between Design, Branding and Product development in order to share a common<br />
understanding of the dispersed development process and identify problems related to<br />
product delivery performance and technical development, new materials, and tools. As<br />
coordination mechanisms are affected by the dispersed environment, a key priority for<br />
the firm becomes how to balance control and coordination of the network. At Company<br />
A, integration is proving difficult due to the fact that some foreign sites are fully<br />
controlled while others are independent. It becomes necessary to increase coordination<br />
though new network level incentives and additional coordination mechanisms such as<br />
boundary spanners, information systems, and modular design (Anderson et al, 2007).
Incentives and the selection process of suppliers should look to align the objectives of<br />
all parties.<br />
While modularization aims to self contain tasks, boundary spanners relate to buffers that<br />
create links. For instance Company C has a New Product Introduction Unit (NPI)<br />
dealing with a variety of issues that arise during the transfer of activities and<br />
competences between sites. Similarly, Company A has technology centers that play a<br />
similar role when they coordinate requirements of dispersed production and product<br />
development units, while Company B has a special office in Dongguan China which<br />
handles all issues related to outsourcing to foreign partners. Boundary spanners are<br />
effective ways to coordinate, but Martin and Eisenhardt (2003) warn about<br />
overinvestment in boundary spanning.<br />
The roles of information systems range from problem solving (Joglekar & Whitney<br />
1999), synchronization of Product Lifecycle Management (PLM) tools and exchange of<br />
bills of materials (Bardhan et al. 2005), and virtual customer interfaces (Nambisan,<br />
2002). As noted by Boutelier et al. (2008), IT systems seem to be underused to<br />
coordinate dispersed operations. Company B for instance has upgraded ERP business<br />
solutions to increase flexibility and handle the continuous adjustments necessary in the<br />
supply chain, but lacks a viable PLM system.<br />
Table 1 recaps drivers, challenges and practices to control and coordinate the distributed<br />
development network.<br />
Table 1: Distributed Development: Table of Drivers, Challenges, and Practices
5. DISCUSSION<br />
5.1 CAPTIVE OFFSHORING AND OFFSHORE OUTSOURCING: IMPLICATIONS ON THE<br />
PRACTICE OF DISTRIBUTED DEVELOPMENT<br />
The captive offshoring model with its focus on vertical integration and the offshore<br />
outsourcing model with its focus on specialization are two strategic choices that have<br />
implications on firms’ practices. Figure 2 illustrates the two choices:<br />
Figure 2: Control of the value chain<br />
Source: Adapted from Mudambi (2008)<br />
Arguably, the level of direct control determines the required level of coordination. For<br />
instance, Company B that has chosen to be highly vertically integrated from raw<br />
materials to retail outlets requires higher coordination between units in order to best<br />
utilize all its assets; modularization is less important. According to Mudambi (2008),<br />
cross functional interaction may yield more innovation in this case. In contrast, a<br />
specialization model where the firm chooses to outsource peripheral activities like<br />
production would require less inter unit coordination, but alternate control mechanisms.<br />
For example, Company C, which elected not to own suppliers, monitors the turnover on<br />
spare parts and organizes training and development courses.<br />
Caves (2000) argues that direct control of the value chain benefits the firm that can<br />
strongly link upstream and downstream activities. In contrast a focus on high value<br />
added activities or specialization implies decoupling of activities from each other. In<br />
such a case, Dhanaraj & Parkhe (2006) emphasize the crucial role of coordination<br />
across the firm and orchestration of the network activities to ensure the success of<br />
modularization.<br />
The specialization strategy is based on the cost driven offshore outsourcing of<br />
standardized activities. Doh (2005) notes that such a strategy is likely to create more<br />
outsourcing as activities can be transferred to new partners. We may envision a parallel<br />
with footloose production (Ferdows, 2008) with its potential pitfalls such as the<br />
increased commoditization of products, low employee morale, and fostering future<br />
competitors. Anderson et al (2007) insist on the temptation to shift focus away from a<br />
marketing based revenue oriented paradigm to a more basic procuring based cost cutting<br />
paradigm. In the case of dispersed development however, cost saving and revenue<br />
search are reconciled. Bhardan (2007) argues that “R&D offshoring brings about a<br />
change in emphasis from a static cost minimization focus to a more dynamic value<br />
maximization approach”.
5.2 ORGANIZATIONAL FORMS TO MANAGE DISTRIBUTED DEVELOPMENT<br />
Whichever way firms configure their development network, the key concern remains<br />
getting full benefits. The exploitation of competences in the dispersed network is<br />
unlikely to be optimal if it is limited to exchanges between a dominant center and<br />
peripheral units (Boutelier et al., 2008). Figure 3 illustrates that case in “Path 1” where<br />
control of Development (D) is centralized despite dispersed operations. “Path 2” leads<br />
to more decentralization, while “Path 3” leads to an integrated development network.<br />
Figure 3 suggests that in a context of dispersed operations, decentralizing control is the<br />
way to achieve “integrated D”. Decentralization of development enhances offshore<br />
capabilities and provides synergies at the network level.<br />
During the transformation, the role of the home base remains essential (Vereecke and<br />
De Meyer, 2009). Indeed, the home base must closely monitor the co evolution of units.<br />
Even when the network reaches the ideal sate of interdependent sites, the role of the<br />
subsidiary must remain clear. Ideally, the home base should establish standards and<br />
facilitates sharing of best practices in the network. This translated into a focus on<br />
decentralized execution supported by centralized coordination by the home base.<br />
Decentralized control enables the firm to combine the advantages of centralization and<br />
decentralization. Future research will further explore these paths to integrated<br />
development activities.<br />
Figure 3: Paths to Integration<br />
6. CONCLUSIONS, LIMITATIONS, AND FURTHER RESEARCH<br />
Firms have varying motives to initiate dispersed development. Nevertheless, they face<br />
similar challenges, and aim to increase control and coordination through a range of<br />
practices. The key problem related to the globalization of the value chain is the<br />
integration of distributed activities. Regardless of the ownership of the value chain, the<br />
quest for integration is a key requirement to globally reconfigure dispersed development<br />
activities. As suggested in the Capability Maturity Model, the move to level 4 or the
increased maturity of global operations comes with this focus on integration and<br />
interdependencies between activities. Failure to achieve sufficient control and<br />
coordination of the dispersed network is likely to cause a backlash. Specifically, firm B<br />
is tempted to rein in activities that it deems insufficiently aligned with its vision and<br />
interests.<br />
This paper fits within research project seeking to increase competitiveness of Danish<br />
industry through more understanding and improved management of global operations.<br />
Limitations are to be found in the time scale of the study, which doesn’t allow seeing<br />
strategies unfold in practice. Moreover, possible generalizations beyond the limited<br />
number of cases should be considered. Further research will more closely examine the<br />
global functional integration challenge and interrelations between functions during the<br />
development process.<br />
7. REFERENCE LIST<br />
Anderson, E.G. & Joglekar, N. (2005) A Hierarchical Modelling Framework for Product<br />
Development Planning, Production and Operations Management, Vol.14 No.3, pp 344-361<br />
Bartlett, C. A. & Ghoshal, S. (1989) Managing Across Borders – The Transnational Solution, Harvard<br />
Business School Press<br />
Bessant, J., Caffyn, S. & Gallagher, M. (2001) An evolutionary model of continuous improvement<br />
behavior, Technovation, Vol.21 No.2, pp 67<br />
Boutellier, R., Gassmann, O. & Von Zedtwitz, M. (2008), Managing Global Innovation, Berlin:<br />
Springer<br />
Caves, R. (2000) Creative Industries: Contracts between Art and Commerce, Cambridge: Harvard<br />
University Press<br />
Cavusgil, S.T., Knight, G., & Rosenberg, J.L. (2008), International Business: Strategy, Management,<br />
and the New Realities, New Jersey: Prentice Hall<br />
Couto, V. & Lewin, Y. (2006), Next generation Offshoring: the Globalisation of Innovation, Booz,<br />
Allen, Hamilton, Duke University<br />
Dhanaraj, C. & Parkhe, A. (2006) Orchestrating innovation networks, Academy of Management<br />
Review, Vol.1 No.3, pp 659–669<br />
Doh, J. (2005) Offshore Outsourcing: Implications for International Business and Strategic<br />
Management Theory and Practice, Journal of Management Studies, Vol.42 No.3, pp 695-704<br />
Anderson, E., Davis‐Blake A., Erzurumlu S., Joglekar N. & Parker G. (2007) The Effects of<br />
Outsourcing, Offshoring, and Distributed Product Development Organisation on Coordinating the NPD<br />
Process in Handbook on New Product Development, Eds. C. Loch, S. Kavadia<br />
Eisenhardt, K.M. (1989) Building theories from case study research, Academy of Management<br />
Review, Vol.14 No.4, pp 532-550<br />
Eppinger, S.D. & Chitkara, A. R. (2006) The New Practice of Global Product Development, MIT<br />
Sloan Management Review, Vol. 4, pp 22-30<br />
Galbraith, J.R. (1973) Designing Complex Organizations, Addison-Wesley: Boston, MA<br />
Gassmann, O., & Von Zedtwitz, M. (1999) New concepts and trends in international R&D<br />
organisation, Research Policy, Vol.28 No. 2-3, pp 231-250<br />
Gassmann, O., & Von Zedtwitz, M. (2003) Trends and determinants of managing virtual R&D teams,<br />
R and D Management, Vol. 33 No.3, pp 243-262
Gereffi, G. (1999) International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain,<br />
Journal of International Economics, Vol. 48 No.1, pp 37-70<br />
Iansiti, M. & Clark, K.B. (1994) Integration and Dynamic Capability: Evidence from Product<br />
Development in Automobiles and Mainframe Computers, Industrial and Corporate Change, Vol.3 No.3<br />
pp 557–605<br />
Joglekar, N. & Whitney D. (1999) Automation Usage Pattern during Complex Electro Mechanical<br />
Product Development, CTPID Report, MIT<br />
Ketokivi, M. & Ali-Yrkkö, J. (2009) Unbundling R&D and Manufacturing: Post-industrial Myth or<br />
Economic Reality? Review of Policy Research, Vol.26 No.1-2, pp 35-54<br />
Kotabe, M. & Murray, J.Y. (2004) Global Procurement of Service Activities by Service Firms,<br />
International Marketing Review, Vol.21 No.6, pp 615-633<br />
Kuemmerle, W. (1999) The drivers of foreign direct investment into research and development: An<br />
empirical investigation, Journal of International Business Studies, Vol.30 No.1, pp 1-24<br />
Lewin, A. & Peeters, C. (2006) The Top-Line Allure of Offshoring, Harvard Business Review, Vol.84<br />
No.3, pp 22-23<br />
Manning, S., Massini, S. & Lewin, A. (2008) A Dynamic Perspective on Next-Generation Offshoring:<br />
The Global Sourcing of Science and Engineering Talent, Academy of Management Perspectives, Vol.22<br />
No.3, pp 35-54<br />
Martin, J. A. & Eisenhardt, K.M. (2003) Cross-business Synergy: Recombination, Modularity and the<br />
Multibusiness Team, Academy of Management 2003 Best Paper Proceedings<br />
Mudambi, R. (2008) Location, Control and innovation in Knowledge-intensive Industries, Journal of<br />
Economic Geography, Vol.8 No.5, pp 699-725<br />
Niang, M. & Waehrens, B.V. (2010) Structural and infrastructural underpinning of International R&D<br />
Networks: A Capability Maturity Perspective, Proceedings of DIME Conference<br />
Nambisan, S. (2002) Designing Virtual Customer Environments for New Product Development:<br />
Toward a Theory, Academy of Management Review, Vol. 27 No.23, pp 392-413<br />
Parker, G.G. & Anderson E.G. (2002) From Buyer to Integrator: The Transformation of the Supply<br />
Chain Manager in the Vertically Disintegrating Firm. Production and Operations Management, Vol.11,<br />
No.1, pp 75-91<br />
Sinha, K.K. & Van de Ven A.H. (2005) Designing Work Within and Between Organisations,<br />
Organisation Science, Vol.16 No.4, pp 389-408<br />
Sun, Y., Von Zedtwitz & M., Simon, .D.F., (2007), Globalisation of R&D and China: An<br />
Introduction, Asia Pacific Business Review, Vol. 13 No.3, pp 311- 319<br />
Vereecke, A., De Meyer, A. (2009, The dynamic management of manufacturing networks, Vlerick<br />
Leuven Gent Management School working paper<br />
Voss, C., Tsikriktis N. & Frohlich, M. (2002) Case Research in Operations Management,<br />
International Journal of Operations & Production Management, Vol.22 No. 2, pp 195-219<br />
Yin, R. K. (2009) Case Study Research - Design and Methods, Thousand Oaks: Sage Publications
Paper til <strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>s konference 6.-7. december 2010 i Aalborg<br />
Virksomhed-universitets-samarbejde om radikal innovation:<br />
Et casestudie om muligheder og udfordringer<br />
Forskningsbaseret paper<br />
René N. Nielsen<br />
Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet<br />
rnn@business.aau.dk<br />
og<br />
Frank Gertsen<br />
Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet<br />
fgertsen@production.aau.dk<br />
Abstract<br />
Der har i den samfundsmæssige debat såvel som i den akademiske litteratur været et ræsonnement,<br />
der går på at virksomheder kan få gavn at indgå samarbejde med universiteter –<br />
specielt fordi et sådant samarbejde antages at kunne bidrage til nye, radikale innovationer.<br />
Ræsonnementet er underbygget af kvantitative, statistiske undersøgelser, og der findes også<br />
en del henvisninger til markante innovationer, som er baseret på et virksomheds-universitetssamarbejde.<br />
Men innovationer er ikke ”manna fra himlen”. Innovation er ret beset en proces,<br />
hvilket ikke rigtig indfanges i statistiske studier eller i henvisninger til slutresultater af succesrige<br />
samarbejdsprocesser. Da vi hverken i samfundsdebatten eller i den akademiske litteratur<br />
har kunnet identificere kvalitative casestudier med et dedikeret procesperspektiv på virksomheds-universitets-samarbejde<br />
vil vi i dette paper bidrage til samfundsdebatten såvel som<br />
den akademiske litteratur gennem et sådant eksplorativt casestudie. Casestudiet underbygger<br />
at der er markant innovationspotentiale i virksomheds-universitets-samarbejde, men det<br />
viser også at der undervejs i processen har været problemer og udfordringer, som partnerne<br />
har måttet forholde sig til og håndtere bedst muligt.
Indledning<br />
Som følge af den globale konkurrence og omfattende ændringer i forhold til markedsvilkår og<br />
teknologiudvikling er innovation i dag blevet et strategisk vigtigt konkurrenceparameter i<br />
mange danske virksomheder. Innovation er dog et flerdimensionelt begreb, der dækker over<br />
forskellige former for innovation, såsom produktinnovation, procesinnovation og forretningsmodelinnovation,<br />
ligesom det dækker over forskellige grader af innovation fra mindre tilpasninger<br />
af noget allerede eksisterende til større, mere radikale innovationer (Fagerberg,<br />
2005). Selvom der er generel enighed om, at de mindre – såkaldte inkrementelle – innovationer<br />
er vigtige og langt de mest almindelige i dansk erhvervsliv (Lundvall, 1999, 2002), så<br />
kan der være strategiske potentialer og gunstige konkurrenceeffekter i større, mere radikale<br />
innovationer (se fx McDermott & O'Connor, 2002).<br />
Set i dette lys er det interessant, at kvantitative, statistiske studier indikerer, at virksomhedsuniversitetssamarbejder<br />
(VU-samarbejder) signifikant øger sandsynligheden for at virksomheder<br />
formår at udvikle større, mere radikale innovationer (Kaufmann & Tödtling, 2001; samt<br />
egne statistiske beregninger). Umiddelbart understøtter sådanne studier politiske rammebetingelser,<br />
der søger at fremme VU-samarbejder, såvel som universitetsverdenens og nogle<br />
virksomheders øgede fokus på denne form for samarbejde.<br />
Kvantitative statistiske studier indfanger dog i bedste fald generelle sammenhænge i populationer<br />
af virksomheder. Formålet med dette bidrag er se nærmere på konkrete aktørers vurdering<br />
af et konkret VU-samarbejdes potentiale, problemer og udfordringer i forhold til at<br />
frembringe radikal innovation. Sådanne bidrag vil supplere den eksisterende litteratur på området.<br />
Data der indgår i dette bidrag er genereret gennem interview med universitetsforskere,<br />
virksomhedsrepræsentanter såvel som personer, der er ansat til at fremme og understøtte<br />
VU-samarbejde, ligesom vi har haft adgang til offentlige såvel som visse interne dokumenter.<br />
I bidraget vil vi specielt fokusere på virksomhedsrepræsentanternes vurderinger og refleksioner.<br />
Åben innovation, VU-samarbejde og radikal innovation<br />
Begrebet ”radikal innovation” bruges til tider som synonym for en større og vigtig innovation<br />
uden nærmere definitorisk afgrænsning. I andre, mere detaljerede sammenhænge specificeres<br />
brugen af begrebet, hvilket resulterer i delvist forskellige definitioner. I dette bidrag tager<br />
vi udgangspunkt i en definition, der afgrænser radikale innovationer til innovationer med: (1)<br />
egenskaber der er nye for verden, eller (2) 5-10+ gange forbedringer af kendte egenskaber,<br />
eller (3) 30-50+ % reduktion af omkostninger (Leifer et al., 2000; McDermott & O'Connor,<br />
2002), eller (4) det er innovationer med stærk markedseffekt og skabelse af strategisk nye<br />
vækstområder i virksomhederne (O’Connor & Ayers, 2005).<br />
Ud fra ovenstående definitoriske krav til radikale innovationer er det indlysende, at sådanne<br />
innovationer indeholder strategiske potentialer og kan være forbundet med særdeles gunstige<br />
konkurrenceeffekter for virksomheder. Ligeså indlysende er det dog, at en radikal innovations<br />
effekt og gennemslagskraft (”impact”) nærmest definitorisk kontrasterer med inkrementel<br />
innovationsaktivitet, hvor der gradvist bygges videre på eksisterende viden, teknologi<br />
og kompetencer i virksomheden. Radikal innovation er altså væsensforskellig fra inkrementel<br />
innovation (Ettlie, Bridges, & O'Keefe, 1984; McDermott & O'Connor, 2002)<br />
Ønskes en bevidst fremme af radikale innovationer må innovationsledelsen understøtte sådanne<br />
innovationer gennem organisering og ved at supplere innovationsprocessen med ressourcer,<br />
ny viden, teknologi og/eller kompetencer, der er så radikal anderledes i forhold til<br />
2
det allerede eksisterende, at innovationshøjden kan hæves til et radikalt niveau. <strong>Det</strong> kunne<br />
ske ved at ”åbne” virksomhedens innovationsproces og søge viden eksternt såvel som ved<br />
at indgå i samarbejder med eksterne aktører (Chesbrough, 2003a, 2003b; Freeman, 1991;<br />
Laursen & Salter, 2006). Et af de helt grundlæggende perspektiver inden for ”open innovation”<br />
(Chesbrough, 2003a) er således, at eksterne videnkilder generelt bliver mere og mere<br />
vigtige som input til innovationsprocessen, ligesom flere og flere virksomheder bør overveje<br />
om de innovationsidéer/-projekter, der opstår internt i en virksomhed bedre kan kommercialiseres<br />
eksternt gennem fx licenser eller en ”spin-off”-virksomhed.<br />
Mere specifikt kunne en virksomhed åbne dens innovationsproces ved at indgå i et VUsamarbejde.<br />
Som allerede angivet i indledningen til dette papir er der kvantitativ empirisk<br />
belæg for at antage, at dele af universiteternes viden og kompetencer er så tilpas avancerede<br />
og ”anderledes” i forhold til virksomhedernes allerede eksisterende viden, at de – gennem<br />
VU-samarbejde – vil kunne bidrage til radikale innovationer med stor effekt og gennemslagskraft.<br />
<strong>Det</strong>te er desuden i overensstemmelse med at se universiteter som vidensorganisationer,<br />
der gennem forskning og uddannelse løbende udvikler deres ”pool of knowledge” til højest<br />
mulige niveau og spreder viden ud i det omgivende samfund til gavn for andre aktører.<br />
Og interviews med folk, der besidder et bredt kendskab til VU-samarbejder kan bekræfte de<br />
statistiske undersøgelser, såvel som underbygge disse med adskillige konkrete cases og<br />
eksempler på, at VU-samarbejder positivt har bidraget til radikale innovationer.<br />
Ovenstående berettiger en interesse i at studere radikale innovationspotentialer i VUsamarbejde,<br />
men set fra et virksomhedsperspektiv er der også behov for at den generelle<br />
viden på området suppleres med en mere dyb, kvalitativ viden. Anskues innovation fx som<br />
en proces med søgning, selektion, udvikling og kommercialisering som væsentlige delelementer<br />
(Tidd & Bessant, 2009) vil det således være relevant at undersøge kvalitativt, hvor i<br />
processen VU-samarbejder synes at kunne bidrage positivt og hvordan det forsøges organiseret<br />
og håndteret blandt partnerne. Men også at undersøge hvilke problemer og udfordringer<br />
der relaterer sig til VU-samarbejder. <strong>Det</strong> er blandt andet ikke oplagt, hvordan en eventuel<br />
værdi fra kommercialisering fordeles mellem de deltagende parter i et VU-samarbejde. Med<br />
henblik på at bidrage med en mere kvalitativ baseret viden vil resten af denne artikel rapportere<br />
fra og analysere en case, hvor et igangværende VU-samarbejde med en høj grad af<br />
sandsynlighed vil ende med en radikal innovation.<br />
Case<br />
Casen kan overordnet karakteriseres ved, at aktører der er tilknyttet et universitet har udviklet<br />
et apparatur og besidder kompetencer, der – via netværksforbindelser og senere fælles<br />
ejerskab – på relevant vis har kunnet kobles og integreres med en virksomheds kernekompetencer<br />
på en sådan måde, at resultatet med en høj grad af sandsynlighed bliver et nyt diagnoseapparat<br />
med en radikal innovationshøjde.<br />
Casen er p.t. anonymiseret, men det kan oplyses, at data er baseret på eksplorative interviews<br />
med folk der faciliterer VU-samarbejder, såvel som på mere dybdegående, semistrukturerede<br />
interviews med to aktører (kaldet Esben og Lars) oprindeligt ansat i en større dansk<br />
virksomhed kaldet V, og fire aktører (kaldet Gunnar, Ole, Oline og Allan) ansat ved universitet<br />
U. Vi har endvidere haft adgang til offentlige såvel som visse interne dokumenter om den<br />
konkrete innovationsproces (kaldet k-innovationen). I dette paper vil vi som tidligere angivet<br />
fokusere på et proces- og virksomhedsperspektiv.<br />
3
Strategisk fokus på (radikal) innovation og initiering af VU-samarbejdet<br />
Fra et virksomhedsperspektiv tager den konkrete innovationsproces sit udgangspunkt i en<br />
større dansk virksomheds ”corporate venture”-afdeling. En sådan afdelings eksistens afspejler<br />
i sig selv en virksomheds strategiske fokus på og interesse i at afsætte ressourcer til at<br />
understøtte innovationer, der ikke ”blot” er inkrementelle, og interview med virksomhedsaktører<br />
bekræfter at ledelsen i virksomhed V i udgangssituationen bakkede op om ”corporate<br />
venturing” og den hermed forbundne afsøgning af mere radikale innovationspotentialer.<br />
I corporate venture-afdelingen var der generelt en åben tilgang til innovation. En væsentlig<br />
del af arbejdet gik således på – bl.a. gennem netværkspleje – at afsøge omverdenen for innovationspotentialer<br />
(især nye teknologier indenfor nogle fokusområder) for herefter eventuelt<br />
at forfølge sådanne potentialer gennem projektsamarbejder med relevante eksterne partnere.<br />
Som Esben forklarer: ”<strong>Det</strong> handlede ikke om at vi blot ville investere, men også have<br />
teknologier ind, så vi kunne arbejde videre med dem som projektsamarbejde”. K-<br />
innovationen skal ses i denne åbne innovationskontekst.<br />
Esben og Lars og var på besøg på universitet U for at følge op på nogle igangværende projektsamarbejder<br />
med partnere fra universitetet. Uafhængigt af disse opfølgende projektaktiviteter<br />
benyttede de også besøget på universitetet til at holde et mindre frokostmøde med<br />
Gunnar, som de kendte i forvejen fra fælles deltagelse i et nationalt udviklingskonsortium, og<br />
som de derfor betegner som en netværksforbindelse på universitet U. Under frokostmødet<br />
kommer Gunnar, Esben og Lars blandt andet til at tale om et nyere, delvist (u)udviklet diagnoseapparatur,<br />
som nogle af Gunnars kolleger (primært Allan) har udtænkt og arbejder på.<br />
Lars og Esben fornemmer umiddelbart at det delvist udviklede apparatur og de kompetencer,<br />
der er på universitetet i tilknytning hertil på relevant måde vil kunne komplementeres med de<br />
kompetencer der er i virksomhed V, og Gunnar synes enig. Lars: ”De kunne godt se det [opfindelsen]<br />
var interessant på mange områder og kunne virkelig bidrage med noget nyt, men<br />
der var også nogle forhindringer for dem i at komme videre med det. Men vi synes jo det lå<br />
lige til højrebenet at kombinere med noget af det som [virksomhed V] kunne [Vs kernekompetence]”.<br />
Vigtigt er det, at dette ikke forbliver en strøtanke, men at aktørerne vælger at starte<br />
en samarbejdsproces med henblik på at transformere det delvist udviklede apparatur fra<br />
en opfindelse til en innovation med et markant markedspotentiale.<br />
Den videre innovationsproces<br />
Innovationsprocessen startes altså på baggrund af en grundlæggende enighed om, at det på<br />
universitetet U delvist udviklede apparatur og kompetencerne blandt de relaterede universitetsforskere<br />
vil kunne komplementeres af virksomhed Vs kompetencer, herunder en af virksomhedens<br />
kerne-teknologikompetencer samt virksomhedens kompetencer i forhold til at<br />
videreudvikle prototyper, bringe dem gennem testfaser og føre dem til markedet. Dog skal<br />
det nævnes, at man også erkender, at det bliver nødvendigt at inddrage yderligere komplementære<br />
kompetencer fra en tredje- og fjerdepart, ligesom man vælger at søge ekstern offentlig<br />
finansiering til innovationsprojektet, således at denne kan supplere virksomhed V og<br />
universitets Us indsats af ressourcer i projektet.<br />
Allerede tidligt i processen må V og U forhandle sig frem til en aftale om ressourceindsats i<br />
og ejerskab af innovationsprojektets udkomme. Disse forhandlinger foregår primært mellem<br />
V og en administrativ enhed, der på Us vegne forestår sådanne kontraktforhandlinger (den<br />
administrative enhed har naturligvis internt kontakt med forskerne på U). Da det på forhandlingstidspunktet<br />
er megen usikkerhed og kompleksitet knyttet til opgørelsen af værdien af de<br />
input de forskellige partnere bringer ind i processen, såvel som stor usikkerhed knyttet til<br />
innovationsprocessens eventuelle fremtidige teknologiske udvikling samt markedspotentiale<br />
4
er sådanne forhandlinger bestemt ikke enkle, og de indeholder potentielt kimen til problemer<br />
eller udfordringer i VU-samarbejder. Ikke desto mindre opnås kontraktmæssig enighed, og<br />
parternes ressourceindsats i projektsamarbejdet suppleres med den eksternt søgte finansiering<br />
der bevilliges, og angives af både U og V aktører som en væsentlig forudsætning for<br />
projektets påbegyndelse. Spørger man efterfølgende om partnernes tilfredshed med forhandlingsprocessen<br />
og -resultatet, så synes virksomhedsaktørerne at være ganske tilfredse,<br />
også når de sammenligner i forhold til deres erfaringer fra lignende forhandlinger med andre<br />
universitetsmiljøer i Danmark. Flere af universitetsaktørerne er derimod mere tvivlende i forhold<br />
til, hvor gunstigt et forhandlingsresultat de har opnået. Tvivlen blandt universitetsaktørerne<br />
stikker dog ikke dybere end at de generelt er glade for projektets start og senere udvikling.<br />
På grundlag af forhandlingsresultatet og den bevilligede eksterne finansiering startes projektsamarbejdet<br />
med virksomhed V i en koordinerende rolle. Innovationsprojektet opdeles i<br />
”arbejdspakker”, som ledes og udvikles af den partner/aktørgruppe, der har den relevante<br />
(kerne-) kompetenceprofil, og projektets ønskede fremdrift aftales i en tidsplan. Generelt synes<br />
denne projektstruktur velvalgt til det konkrete projekt, idet de forskellige arbejdspakker<br />
stort set udvikler sig som planlagt, og det samlede projekt forløber i datagenereringsperioden<br />
nogenlunde i overensstemmelse med projektets tidsplan, bortset fra en forsinkelse på ca. 2<br />
½ måned, som synes accepteret blandt alle de forskellige projektpartnere.<br />
Alt går dog ikke som planlagt og ønsket. For det første kommer der ny topledelse i virksomhed<br />
V, som ikke ønsker en corporate venture afdeling, og derfor lukker afdelingen ned. Lukningen<br />
sker på en sådan måde at igangværende projekter enten stoppes eller udskilles i<br />
separate virksomheder. For k-innovationsprocessens vedkommende så vurderes den stærk<br />
nok til at blive udskilt i en separat virksomhed, hvilket den også bliver. Efter nye, delvist komplicerede,<br />
forhandlinger bliver den nye virksomheds ejerskabsstruktur at den i udgangssituationen<br />
ejes i fællesskab af virksomhed V og universitetet. Virksomheden afhænder dog<br />
umiddelbart efter en ejerandel til Esben og Lars og mere symbolske ejerandele til nogle af de<br />
universitetsansatte forskere (Gunnar og Allan), men har fortsat den største ejerandel. 1<br />
Udover lukningen af virksomhed Vs corporate venture afdeling har innovationsprocessen<br />
også været præget af andre udfordringer som partnerne har måttet håndtere undervejs. For<br />
selv om partnernes komplementære forskellighed i kompetencer helt grundlæggende kan<br />
siges at udgøre innovationspotentialet i det konkrete projekt, så har andre forskelligheder<br />
mellem partnerne ikke været problemfri. Groft sagt kan vi spore en vis universitets vs. virksomheds<br />
interesse i/tilgang til VU-samarbejdet. Universiteter og virksomheder er kendetegnet<br />
ved forskellige institutionelle formål, normer og kulturer, hvilket blandt andet giver sig<br />
udslag i, at Lars i interviewet giver udtryk for at der ”absolut har været kulturforskelle” i relation<br />
til det konkrete samarbejde. Lars: ”Der er nogle forskellige ambitionsniveauer og krav til<br />
hvordan universiteter de [deres ansatte] skal meriteres og til hvordan vi [virksomheden] skal<br />
sælge. Vi kan godt bygge verdens dyreste apparat, vi sælger bare ikke et eneste … Der har<br />
vi i hvert fald en interessekonflikt af betydning.” Universitetsaktørerne har således en tendens<br />
til at fokusere på deres faglighed, det akademiske krav om at kunne leve op til ”peer<br />
review” og ønsket om at kunne publicere ny viden i akademiske tidsskrifter, hvorimod virksomhedsaktørerne<br />
er mere fokuserede på praktisk anvendelighed og tidsmæssig fremdrift i<br />
projekt. <strong>Det</strong>te har givet anledning til problemer, misforståelser og udfordringer i samarbejdsprocessen.<br />
1 På sin vis er det interessant, at virksomhed Vs nye topledelse vælger at lukke virksomhedens corporate<br />
venture afdeling, men da beslutningen ikke på nogen måde synes at være direkte relateret til k-<br />
innovationsprocessen, så vil vi ikke i dette casestudie komme nærmere ind på denne beslutning.<br />
5
Et eksempel handler om præferencer for grundig teoretisk forarbejde versus præferencer for<br />
frembringelse af synlige/håndgribelige prototyper. Der skete på et tidspunkt dét at virksomhedsaktørerne<br />
undervurderede/misforstod status på fremdriften i en af de teknologiudviklingsopgaver,<br />
der lå inden for en af universitetsaktørernes arbejdspakker og kernekompetencer,<br />
og de gik derfor på eget initiativ i gang med selv at udvikle den ønskede teknologi. <strong>Det</strong><br />
endte dog med at virksomhedsaktørerne her måtte erkende at den på universitetet udviklede<br />
teknologi var deres egen klart overlegen, og som Lars siger, så har de måttet lære at ”anerkende<br />
at der er forskellige kompetencer … [og] respektere at der sidder nok nogle kompetencer<br />
på begge sider af bordet.”<br />
Oveni udfordringerne relateret til U- og V-sidens primære fokusområder, så vurderer virksomhedsaktørerne<br />
også, at nogle universitetsaktører synes at mangle en forståelse for, hvor<br />
meget innovationsarbejde, der ligger i forlængelse af en teknisk opfindelse. Lars: ”<strong>Det</strong> vil<br />
sige, der er ikke den samme opfattelse af hvad der ligger efter man har gjort en opfindelse til<br />
den bliver markedsført”. Alt i alt er der altså problematiske forskelle partnerne imellem og<br />
disse har givet anledning til diskussioner i projektforløbet, hvorfor der har været behov for at<br />
man har måttet ”slibe kanter” som udtrykt af Lars: ”Der er også nogle forventninger med [behov<br />
for] noget afklaring og det har vi måske ikke altid været lige gode til her fra starten. Men<br />
efterhånden som projektet er skredet frem og vi har haft to år til at slibe nogle kanter, så tror<br />
jeg, der er stor forståelse for; jamen vi er i to forskellige verdener, og det som tilfredsstiller<br />
den ene verden er ikke nødvendigvis tilfredsstillende for den anden. Men uden at det fungerer<br />
og uden at der er noget at kunne bidrage med i begge verdener så fungerer det i hvert<br />
fald ikke.”<br />
Karakteristisk er det dog, at V- såvel som U-aktører i interviewene synes enige om at forskelligheden<br />
først og fremmest har indeholdt kimen til innovationspotentialet, at man i projektet<br />
grundlæggende har haft en fælles interesse, og at de opstående problemer har kunnet håndteres<br />
som udfordringer. Endeligt er det i denne forbindelse værd at bemærke, at V- såvel<br />
som U-aktører synes enige om, at det nok vil være for enkelt blot at tale om institutions-, kultur-<br />
eller interesseforskelle i V henholdsvis U. I hvert fald modereres disse forskelle af at personerne<br />
også er forskellige og har forskellig baggrund, hvilket blandt andet udmønter sig i, at<br />
V-aktørerne vurderer, at visse U-aktører er mere ”entreprenante” og nærmere en virksomhedsforståelse<br />
end andre.<br />
Udfordringerne til trods har der været fremdrift i innovationsprocessen. <strong>Det</strong> delvist udviklede<br />
apparatur der forelå i universitet U-regi før VU-samarbejdet er i processen – via de komplementære<br />
bidrag fra projektpartnerne – blevet transformeret fra en opfindelse til noget, der<br />
med en stor grad af sandsynlighed kan blive en radikal innovation. En af virksomhedsaktørernes<br />
opgaver i innovationsprocessen har således været at foretage en markedsanalyse, og<br />
den indikerer et markant markedspotentiale for diagnoseapparaturet. Esben og Lars mener<br />
derfor, at selvom der på interviewtidspunktet stadig er mindre grader af usikkerhed i forhold<br />
til patentbeskyttelse/-krænkelse og udfaldet af field-testanalyser, så vurderer de ikke at der<br />
er væsentlig risiko for at innovationsprocessen ikke skulle ende med et diagnoseapparat<br />
med markant markedspotentiale. Vigtigt for det videre forløb bliver det dog at potentielle investorer<br />
– eventuelt en større opkøber – deler deres vurdering, da yderligere kapital og<br />
eventuelt komplementære kompetencer i forhold til at producere og markedsføre apparatet i<br />
stor skala vil være det, der endeligt synes at kunne muliggøre at denne innovationsproces<br />
ender ud i en radikal innovation.<br />
Diskussion<br />
6
Vi har ikke i den eksisterende litteratur kunnet identificere kvalitative case-studier med et<br />
dedikeret procesperspektiv, der forsøger at indkredse viden om, hvorledes universitetsvirksomhedssamarbejder<br />
udvikler sig til radikale innovationsprocesser. Ses vores case i forhold<br />
til den tidligere beskrevne akademiske litteratur kan casen siges at være i overensstemmelse<br />
med den litteratur, der argumenterer for og kvantitativt har underbygget at der er<br />
radikale innovationspotentialer i virksomhed-universitets-samarbejder. Men casen indikerer<br />
samtidig den høje grad af kompleksitet såvel som de udfordringer, der også relaterer sig til<br />
sådanne innovationer, når man nærmere, kvalitativt studerer de konkrete innovationsprocesser.<br />
Vi mener, at flere af de aspekter vi har fundet i vores case-studie kan bidrage til en videreudvikling<br />
af den akademiske litteratur.<br />
For det første indikerer casen, at der ikke er tale om en simpel virksomhedsbeslutning om,<br />
hvorvidt man ønsker VU-samarbejde med henblik på at fremme radikal innovationsaktivitet.<br />
Men ønsker en eksisterende virksomhed at fremme radikal innovation, så understøtter casen<br />
det åbne innovationsperspektiv, som går på at man med fordel kan overveje at prioritere en<br />
søgeproces, der rækker udover virksomhedens interne kilder til innovation. <strong>Det</strong>te kan fx foregå<br />
via netværkspleje, og ved at følge med i om den viden, der til stadighed udvikles blandt<br />
universitetsforskere, komplementerer nogle af virksomhedens kernekompetencer. Hvis det er<br />
tilfældet, og hvis konsensus kan dannes med relevante forskere, så kan den komplementære<br />
forskellighed i kompetencer indeholde et radikalt innovationspotentiale.<br />
Givet den generelle interesse i at få universitetsviden ud at virke i virksomheder og bidrage til<br />
innovation har der blandt nogle praktikere såvel som forskere været en interesse i om man<br />
ikke kan udtænke og implementere organisationsformer og -initiativer, der fremmer udnyttelsen<br />
af innovationspotentialet. Paletten af mulige – og delvist afprøvede – tiltag er bred, inklusive<br />
vidensparker, teknologioverførselskontorer på universiteterne og forsøg på at formalisere<br />
netværksdannelse på tværs af universiteter og virksomheder. Ses dette i relation til den<br />
konkrete case er det relevant at observere, at den ikke umiddelbart blev undfanget i regi af<br />
den mere formelle videninfrastruktur, der nu etableres med henblik på at fremme og motivere<br />
opstarten af VU-samarbejder. Selve undfangelsen af den idé, der senere skulle vise sig at<br />
have et radikalt innovationspotentiale opstod således i forbindelse med et mere uformelt frokostmøde,<br />
som Esben og Lars – i forlængelse af at de havde fået holdt nogle andre konkrete<br />
projektmøder på universitet U – benyttede til at få socialiseret og netværket lidt med Gunnar<br />
fra deres allerede etablerede netværk. <strong>Det</strong>te er i overensstemmelse med de dele af litteraturen,<br />
der angiver at uformelle netværk er meget vigtige i forhold til innovation (se fx Freeman,<br />
1991), ligesom det stemmer overens med at ”weak ties” ofte er vigtige i relation til videnspredning<br />
og innovation (M. Granovetter, 1983; M. S. Granovetter, 1973). Fra et praksisperspektiv<br />
giver det naturligvis også god mening, at virksomhedsaktører og forskere/undervisere<br />
kan mødes på mere eller mindre formel vis, og at det er selve mødet og den<br />
heraf følgende udvikling af den sociale relation, der er af væsentligst betydning – ikke om<br />
mødet skete i et formaliseret program for at fremme VU-samarbejder. 2<br />
Interessant er det dog, at Esben, Lars og Gunnar lærte hinanden at kende i forbindelse med<br />
tidligere fælles deltagelse i et nationalt udviklingskonsortium, der blandt andet gik på at få U-<br />
og V-aktører til at mødes og samarbejde. På den måde kan man sige, at nogle af VUinitiativerne<br />
bærer frugt om end ikke nødvendigvis direkte, og at de aktørmæssige relationer<br />
2 Kontakter og relationer mellem virksomhedsaktører og universitetsansatte kan således også skabes<br />
og vedligeholdes gennem eksempelvis faglige interessenetværk (branchenetværk, erfa-grupper, virtuelle<br />
netværk, VL grupper, ”klubber”, ”loger” osv.), gennem forskning (ph.d.-projekter, samfinansierede<br />
forskningsprojekter) og gennem undervisning (samarbejdsprojekter, erhvervscensorer, efteruddannelsesprogrammer).<br />
7
er indlejret i en kompleks historik. Endvidere er det også relevant at bemærke sig, at det er<br />
universitetets til formålet skabte administrative enhed, der forestod kontraktforhandlinger<br />
med virksomhed V. <strong>Det</strong>te indikerer også, at VU-initiativerne begynder at få indflydelse på<br />
VU-samarbejder.<br />
Angående kontraktforhandlingerne er det interessant i forhold til den akademiske litteratur, at<br />
flere af universitetsaktørerne er tvivlende i forhold til, hvor gunstigt et forhandlingsresultat de<br />
har opnået i forbindelse med VU-samarbejdet. Der er i den forbindelse fra U-siden blevet<br />
udtrykt at dette nok hænger sammen med en ikke afbalanceret værdiopgørelse af de input<br />
de forskellige partnere har bidraget med til projektsamarbejdet. Denne tvivl blandt flere af U-<br />
aktørerne og problematikken der relaterer sig til hvorledes man på en afbalanceret måde kan<br />
værdisætte de forskellige parters ressourceinput i innovationsprocessen, således at denne<br />
kan danne grundlag for den dertilhørende forhandling omkring ejerskabet af outputtet af innovationsprocessen,<br />
er særdeles relevant for litteraturen omkring VU-samarbejde, da den<br />
potentielt indeholder kimen til problemer i og barrierer for VU-samarbejder. For hvis én part i<br />
et VU-samarbejde føler, at dets input værdisættes for lavt med tilsvarende lavere ejerskab af<br />
samarbejdsresultatet, så kan det antages at kunne blive en demotiverende barriere for eventuel<br />
fremtidig deltagelse i VU-samarbejder.<br />
Denne problematik gør det relevant at overveje om og eventuelt hvad der kan gøres med<br />
henblik på at sikre en så fair og afbalanceret værdifastsættelse og -fordeling i forbindelse<br />
med VU-samarbejder som mulig. <strong>Det</strong>te er ingenlunde en simpel problematik. I forbindelse<br />
med samarbejdsstart er der sjældent – givet at innovation er forbundet med en ofte høj grad<br />
af usikkerhed og kompleksitet – mulighed for at opgøre den samlede værdi af innovationen.<br />
Og selv hvis en sådan samlet output-værdi kendes eller kan estimeres, så er det stadig problematisk<br />
at opgøre relativ værdi af de forskellige parters input i innovationsprocessen. Disse<br />
input integreres jo i en samlet innovationsproces, der så forhåbentlig leder til økonomisk<br />
værdi, men hvor meget af den forventede økonomiske værdi, der herefter kan henføres til<br />
den ene parts oprindelige idé og opfindelse henholdsvis denne parts senere teknologiske<br />
videreudvikling, henholdsvis den anden parts teknologiske bidrag eller markedsindsigt, for<br />
ikke at nævne de øvrige parter og så fremdeles er naturligvis en kompleks opgave (jf. bl.a.<br />
den konkrete case). En opgave der givet usikkerheden og kompleksiteten nok aldrig vil kunne<br />
håndteres i mere eksakte økonomiske værktøjer og modeller.<br />
Da en time er et ret ”objektivt” mål, så kunne et ”neutralt” bud på en løsning være at relativ<br />
ejerskab af potentiel, fremtidig værdi fordeles i henhold til, hvor mange timer de forskellige<br />
parter investerer i projektsamarbejdet. Men dette bud viser sig også problemfyldt. For hvor<br />
mange timer ligger der, for eksempel i det konkrete case-projekt, bag undfangelsen af den<br />
oprindelige opfindelse henholdsvis teknologiudviklingen før samarbejdsstart? Hvor mange<br />
timer har det taget at udvikle de kritiske kernekompetencer hver part bidrager med? Hvor<br />
mange timer vil hver part på opgørelsestidspunktet fremadrettet forventes at skulle lægge i<br />
projektet? <strong>Det</strong>te er alle eksempler på svære estimeringer uden eksakte svar, og så håndterer<br />
de endda kun en del af den samlede problematik. For en time er nok ikke bare en time. Nogle<br />
timer kan være mere kritisk vigtige end andre i relation til økonomisk værdiskabelse, hvorfor<br />
timeindsatsen kan argumenteres at skulle prisfastsættes differentieret, men hvad skal så<br />
danne grundlag for denne differentiering?<br />
<strong>Det</strong> er illusorisk at tro at eksakte værktøjer til løsning af værdisætnings- og værdifordelingsproblematikken<br />
skulle kunne findes og normativt kunne bidrage til løsningsprocessen. Vi<br />
kommer altså tilbage til at værdisætning og fordeling i forhold til potentiel værdi af radikale<br />
innovationsprocesser fundamentalt set er svær, hvilket må erkendes og herefter håndteres<br />
via estimering og forhandling frem for at betragtes som et eksakt beregningsspørgsmål –<br />
hvor uperfekt forhandlingstilgangen så end er, så er den en måde, hvorpå usikkerhed og<br />
8
kompleksitet kan håndteres. <strong>Det</strong>te genfindes i den konkrete case, hvor ejerskabet af værdi<br />
på centrale tidspunkter i processen har været genstand for forhandling, og som tidligere angivet<br />
synes V-aktørerne altså mere tilfredse med forhandlingsresultatet end U-aktørerne.<br />
<strong>Det</strong>te kunne umiddelbart opfattes som et problem og en mulig barriere for at U-aktørerne<br />
skulle vurdere VU-samarbejdet positivt, men sådan forholder det sig faktisk ikke. Formålet<br />
med dette papir var at supplere VU-litteraturen med en mere dyb, kvalitativ viden om en af<br />
de innovationsprocesser som sådan et samarbejde har givet anledning til, og i denne henseende<br />
taler vores case for nødvendigheden af at evaluere tingene i en større sammenhængende<br />
kontekst, frem for i analytiske opdelte elementer. For hvor nogle U-aktører ikke synes<br />
helt overbeviste om, hvor godt et forhandlingsresultat de har opnået, så synes alle enige om<br />
at innovationsprocessen som helhed har været ganske succesfuld frem til interviewtidspunktet.<br />
<strong>Det</strong>te kan udlægges som om at innovationsprocessen i praksis er lang og kompleks, og<br />
at aktørerne må acceptere op- og nedture undervejs, som så må balanceres i en samlet vurdering<br />
af processen. Set fra en litteratursynsvinkel taler det for, at vi skal være varsomme<br />
med analytisk at tage delelementer – fx forhandlingsresultatet – ud af deres kontekst. Denne<br />
case indikerer, at det vil kunne give anledning til om ikke fejlkonklusioner så i hvert fald mangelfulde<br />
konklusioner.<br />
Som ovenfor angivet relaterer problemerne omkring værdifastsættelse og -fordeling sig til<br />
innovationslitteraturens grundlæggende anerkendelse af usikkerhed og kompleksitet. Leifer<br />
m.fl. (2000) bygger på dette usikkerhedsfundament og argumenterer, at specielt radikale<br />
innovationsprojekter er kendetegnet ved at være meget usikre og uforudsigelige, blandt andet<br />
fordi de ofte er langvarige, ikke-lineære processer karakteriseret ved fremdrift, opbrud,<br />
midlertidig stilstand, behov for at gå tilbage og justere, ”nøglespillere” kommer og går i de<br />
tidlige projektfaser m.m. Denne markante form for usikkerhed og ikke-lineære proces har<br />
generelt ikke været så tydelig i vores case. Usikkerheden har været knyttet til forhandlinger<br />
og sonderinger hos andre partnere før det her omtalte projektmatch og – i projektperioden –<br />
udskiftning af projektpartnere i forhold til det oprindelige projekt og opbrud/justering ifm. nedlægningen<br />
af corporate venture afdelingen. Derimod har innovationsforløbet frem til datageneringen<br />
haft en moderat længde og den tekniske del af dette innovationsprojekt har været<br />
kendetegnet ved en fremdrift, der stort set har været i overensstemmelse med den oprindelige<br />
projekt- og tidsplan og de heri aftalte milepæle. Så Leifer m.fl. (2000) vurdering, at specielt<br />
radikale innovationsprojekter er kendetegnet ved at være meget usikre, ikke-lineære og<br />
uforudsigelige, bør altså nuanceres set i forhold til det billede der hidtil tegner sig for denne<br />
case. Endelige konklusioner må dog vente da billedet – selvom fremtiden ser lovende ud –<br />
kan tænkes at ændre sig dramatisk som følge af skuffede forventninger til fortsat finansiering<br />
og især markedslancering og modtagelse på markedet. Der er lavet en grundig men dog<br />
antalsmæssigt begrænset markedsundersøgelse, som generelt blev vurderet som positiv.<br />
<strong>Det</strong> sidste punkt vi vil diskutere i dette bidrag er, at universiteter og virksomheder i litteraturen<br />
har været kendetegnet ved forskellige institutionelle formål, normer og kulturer (Dasgupta<br />
& David, 1994). <strong>Det</strong>te genfinder vi i casen, hvor det udmønter sig i forskellige ønsker, ambitioner/meriteringskrav<br />
og tilgange til samarbejdet. Universitetsaktørerne har som tidligere<br />
nævnt en tendens til at fokusere på deres faglighed, det akademiske krav om at kunne leve<br />
op til ”peer review” og ønsket om at kunne publicere ny viden i akademiske tidsskrifter, i<br />
overensstemmelse med traditionelle akademiske dyder og med tiltagende eksplicitte kvantitative<br />
mål og målinger af sådanne performancekrav. Virksomhedsaktørerne derimod er mere<br />
fokuserede på den praktiske anvendelighed, forretningsmuligheden, den kommercielle værdi<br />
og tidsmæssig fremdrift i projekt. <strong>Det</strong>te er grundlæggende i overensstemmelse med litteraturen.<br />
9
Sådanne forskelle har i forbindelse med VU-samarbejdet været en central udfordring for<br />
mange af de interviewede, givet anledning til diskussioner i projektforløbet, og der har været<br />
behov for at man har måttet ”slibe kanter”. Karakteristisk er det dog, at V- såvel som U-<br />
aktører i interviewene synes enige om at forskelligheden først og fremmest har indeholdt<br />
kimen til innovationspotentialet, at man i projektet grundlæggende har haft en fælles interesse<br />
og at de opstående problemer har kunnet håndteres som udfordringer. Endeligt er det i<br />
denne forbindelse værd at bemærke, at V- såvel som U-aktører synes enige om, at det nok<br />
vil være for simpelt og generaliserende blot at opfatte det som kulturforskelle i V henholdsvis<br />
U, og dermed som en ”U vs. V”-problematik. Universitets- såvel som virksomhedsaktører er<br />
selvsagt forskellige, og flere af de interviewede personer har en i hvert fald partiel tværinstitutionel,<br />
”grænseoverskridende” forståelse for partnerens formål og kultur, og en pragmatisk<br />
holdning til, at man må tale om og forhandle sig frem til løsninger, der kan tilgodese forskelligheden<br />
med hensyn til formål og kultur.<br />
Konklusion<br />
Formålet med dette paper er gennem et eksplorativt casestudie at bidrage til en dybere forståelse<br />
af de processer, der relaterer sig til et Virksomheds-Universitets-samarbejde. <strong>Del</strong>s<br />
fordi sådanne studier mangles i den akademiske litteratur, og dels fordi en sådan forståelse<br />
vil kunne supplere de logiske ræsonnementer og kvantitative, statistiske undersøgelser, der<br />
findes om VU-samarbejder. Konklusionen er, at casestudiet underbygger, at der er markant<br />
innovationspotentiale i virksomheds-universitets-samarbejder, men det viser også at der undervejs<br />
i den konkrete innovationsproces har været problemer og udfordringer, som partnerne<br />
har måttet forholde sig til og håndtere bedst muligt. Disse problemer og udfordringer relaterer<br />
sig grundlæggende til værdisætning/-fordeling, kultur-/interesseforskelle og uforudsete<br />
hændelser, der kan virke forstyrrende i processen.<br />
Begrænsninger og fremtidig forskning<br />
På grund af radikal innovations antageligvis enestående ”natur” vil en enkelt case kun indfange<br />
en begrænset del af den variation, der kan forventes at findes i mange cases. En enkelt<br />
case vil derfor begrænse tyngden, hvormed vi kan udfordre teorier og danne teser om<br />
nye mønstre. Vi har desuden genereret data fra en fortløbende og ”uafsluttet” case. Denne<br />
tidsmæssige nærhed til innovationsprocessen formindsker risikoen for efterrationalisering<br />
blandt aktørerne, men vi kan ikke fortolke processen i lyset af de resultater den skaber, hvilket<br />
giver nogle begrænsninger. Vi forventer derfor dels at følge den konkrete case og dels at<br />
inddrage flere cases i den fremtidige forskning.<br />
Hvorfor vælger virksomhed V at lukke sin corporate venture afdeling. Vi har ikke tilstrækkelig<br />
data til at belyse dette empirisk, men spørgsmålet er interessant ift. diskussion om strategiske<br />
fordele ved radikal innovation, herunder ressourcer vs. udbytte, samt rationalitet og<br />
tidsperspektiv i ledelsens beslutninger om bevidst satsning på radikal innovation. Spørgsmålet<br />
relaterer sig også til et (klassisk) dilemma i forbindelse med organisering af radikal innovation<br />
i (større) virksomheder, nemlig i hvilket omfang og hvordan aktiviteten skal være henholdsvis<br />
integreret eller afkoblet fra hovedorganisationen (Burgelman,1984; Christensen,<br />
1997; Tushman og O’Reilly, 2004; Leifer et al, 2000).<br />
Endelig har vi specielt i studiets indledende interview oplevet at aktørerne var optaget af<br />
spørgsmålet om håndtering/organisering/deling af IPR, hvilket også sætter en spore til et<br />
eventuelt fortsat forskningstema.<br />
10
Referencer<br />
Burgelman, R.A. (1984) Designs for Corporate Entrepreneurship in Established Firms, California<br />
Management Review.<br />
Chesbrough, H. (2003a). The Era of Open Innovation. MIT Sloan Management Review,<br />
44(3), 35-41.<br />
Chesbrough, H. (2003b). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting<br />
from Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press.<br />
Christensen, Clayton (1997) The Innovators Dilemma, HBS Press.<br />
Dasgupta, P., & David, P. A. (1994). Toward a new economics of science. Research Policy,<br />
23(5), 487-521.<br />
Ettlie, J. E., Bridges, W. P., & O'Keefe, R. D. (1984). Organization Strategy and Structural<br />
Differences for Radical versus Incremental Innovation. Management Science, 30(6),<br />
682-695.<br />
Fagerberg, J. (2005). Innovation: A Guide to the Literature. In J. Fagerberg, D. C. Mowery &<br />
R. R. Nelson (Eds.), The Oxford Handbook of Innovation (pp. 1-26). Oxford: Oxford<br />
University Press.<br />
Freeman, C. (1991). Networks of innovators: A synthesis of research issues. Research Policy,<br />
20, 499-514.<br />
Granovetter, M. (1983). The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited. Sociological<br />
Theory, 1, 201-233.<br />
Granovetter, M. S. (1973). The Strength of Weak Ties. The American Journal of Sociology,<br />
78(6), 1360-1380.<br />
Kaufmann, A., & Tödtling, F. (2001). Science-industry interaction in the process of innovation:<br />
the importance of boundary-crossing between systems. Research Policy, 30,<br />
791-804.<br />
Laursen, K., & Salter, A. (2006). Open for innovation: The role of openness in explaining innovation<br />
performance among U.K. manufacturing firms. Strategic Management Journal,<br />
27, 131-150.<br />
Leifer, R., McDermott, C. M., O'Connor, G. C., Peters, L. S., Rice, M. P., Rice, M., et al.<br />
(2000). Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts. Boston,<br />
Massachusetts: Harvard Business School Press.<br />
Lundvall, B.-Å. (1999). <strong>Det</strong> danske innovationssystem - et forskningsbaseret debatoplæg om<br />
innovationspolitiske udfordringer og handlemuligheder. København: Erhvervsudviklingsrådet.<br />
Lundvall, B.-Å. (2002). Innovation, Growth and Social Cohesion. Cheltenham, UK: Edward<br />
Elgar.<br />
McDermott, C. M., & O'Connor, G. C. (2002). Managing radical innovation: an overview of<br />
emergent strategy issues. The Journal of Product Innovation Management, 19, 424-<br />
438.<br />
O’Connor, G. C. and Ayers, A.D. (2005). Building a Radical Innovation Competency, Industrial<br />
Research Institute, Inc, Journal of Research and Technology Management, Vol.48,<br />
No. 1 pp. 309-334.<br />
Tidd, J., & Bessant, J. (2009). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and<br />
Organizational Change: John Wiley & Sons, Ltd.<br />
Tushman, M.L. & O’Reilly, A, (2004): Ambidextrous Organisation. Harvard Business Review.<br />
11
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>s konference, Aalborg Universitet, 6.-<br />
7. december, 2010<br />
På vej mod arbejdsmiljøvenlig ledelse af projekter?<br />
- hvordan IT-branchens ansatte opfatter arbejdsmiljøvenlig<br />
projektledelse<br />
Erfaringsbaseret paper af:<br />
Tina Weller Nielsen, AC-TAP, DTU Management, twni@man.dtu.dk<br />
Sara Grex, adjunkt, DTU Management, sarg@man.dtu.dk<br />
Annette Jørgensen, projektmedarbejder, Ingeniørforeningen IDA, anj@ida.dk<br />
1
Abstract:<br />
<strong>Det</strong>te erfaringsbaserede paper undersøger hvordan erfarne projektmedarbejdere og – ledere<br />
i IT-branchen ud fra et trivselsperspektiv oplever praksis i projektarbejde og hvordan en arbejdsmiljøvenlig<br />
projektledelse kunne se ud. Fokus i paperet er data indsamlet fra et workshopforløb<br />
med medarbejdere og projektledere i fire forskellige IT-virksomheder. Empirien<br />
er indsamlet som en del af et udviklingsprojekt - det såkaldte projekt ArbejdsmiljøVenlig ProjektLedelse<br />
1 (AVPL-projektet), hvor formålet er at udarbejde vejledende materiale til virksomheder<br />
inden for IT-branchen om arbejdsmiljøvenlig projektledelse. Vejledningen giver<br />
eksempler på eksisterende erfaringer og forslag til praktiske løsninger. Konkret er løsningerne:<br />
forbedret og målrettet kommunikation på alle niveauer (form, timing og dosering er meget<br />
væsentligt), mere realistisk estimerede projekter, professionaliseret projektledelse (som indebærer<br />
en form for personaleledelse) samt relevante og nyttige projektadministrative systemer.<br />
<strong>Det</strong> anbefales endvidere, at projektledere bliver bevidste om og kan skabe nogle<br />
rammer, der giver balance i forhold til de dilemmaer, der er i IT projektarbejdet.<br />
Keywords: arbejdsmiljø, trivsel, videnarbejde, historieværksted, fremtidsværksted, ITarbejde,<br />
projektledelse<br />
IT-projektarbejde og trivsel<br />
IT-branchen har op gennem 1990’erne oplevet en voldsom opblomstring og er i dag, mere<br />
end 15 år senere, stadig en af de typer videnarbejde, som kæmper med et ry om udbrændte<br />
og stressede medarbejdere. Branchens udfordringer med det psykiske arbejdsmiljø er senest<br />
dokumenteret i en ARIT- undersøgelsen fra 2003 (Caplen et al. 2003). Medarbejderne i<br />
undersøgelsen rapporterer om en meget ringere oplevelse af vitalitet 2 og om et meget dårligere<br />
mentalt helbred 3 generelt. Årsagen til dette negative resultat skal måske findes i de følgende<br />
uhensigtsmæssige karakteristika ved IT-branchen, som vi kort vil berøre i det følgende.<br />
Generelt rapporterer IT-medarbejderne i ARIT undersøgelsen fra 2003 om høje kvantitative<br />
krav, hvilket resulterer i ophobning af arbejde. Årsagen skal ifølge mange af medarbejderne<br />
findes i nogle urealistiske deadlines, de er oftest for korte og det opleves stærkt utilfredsstillende<br />
(Ibid.: 34). De urealistiske deadlines fastsættes i et samarbejde mellem sælgere og<br />
’produktionen’ ved tilbudsgivning, men det tolkes af medarbejderne som dårlig ledelseskvalitet<br />
og IT-medarbejderne vurderer ledelseskvaliteten en del mere negativt sammenlignet med<br />
danske lønmodtagere generelt. Samme holdning gør sig gældende ved ledelsens evne til at<br />
løse konflikter (Ibid.: 98).<br />
Forudsigeligheden i arbejdet vurderes som lav i IT-branchen og endda lavere end resten af<br />
de danske lønmodtagere, hvilket begrundes med mangelfuld information om f.eks. projekters<br />
status, fremdrift osv. (Ibid. 32). Lav forudsigelighed som vurderes i branchen kan formodentlig<br />
også hænge sammen med, at mange medarbejdere i IT-branchen frygter at IT-branchens<br />
store udviklingstempo betyder, at de pludselig står uden job.<br />
1 ”Arbejdsmiljøvenlig Projektledelse” er støttet af Industriens Branchearbejdsmiljøråd, og som gennemføres af en arbejdsgruppe<br />
bestående af Dansk Metal, DI, ITEK og IDA, som sammen har taget initiativet. IDAs projektenhed står for den praktiske gennemførelse<br />
i et samarbejde med DTU Management. Formålet med AVPL-projektet er at udvikle en vejledning med værktøjer,<br />
der kan styrke arbejdsmiljøet i projektarbejde i IKT-virksomheder og bidrage til større trivsel og medarbejdertilfredshed. Vejledningen<br />
bliver i den sidste ende godkendt af Arbejdstilsynet.<br />
2 Begrebet vitalitet dækkes nogenlunde af betydningen ”energi”; at man føler sig rimeligt veloplagt og energisk i det daglige (ibid.<br />
2003: 56).<br />
3 Mentalt helbred dækker betydningen at have det godt med sig selv. At man ikke er specielt nervøs eller ked af det, at man<br />
føler sig nogenlunde rolig og afslappet og rimeligt glad og tilfreds i det daglige (ibid. 2003: 56).<br />
2
Forudsigelighed kan dog være problematisk at anvende på IT-arbejde som en udelukkende<br />
positiv faktor, idet der i IT-arbejdet, er tale om nyskabende produktudvikling, som per definition<br />
er uforudsigeligt og komplekst, hvilket er kendetegnende ved både at begejstre og belaste<br />
videnarbejdere generelt (Buch, Andersen, & Sørensen 2009). Der er nogle særlige karakteristika<br />
forbundet med IT-projektarbejde: der er fokus på kvalitet, hurtig, konkurrencedygtig og<br />
målrettet leverance. Der er både tale om højtuddannede, og selvlærte, som generelt arbejder<br />
problemløsende.<br />
I de mere teoretiske overvejelser over videnarbejde taler man om graden af kompleksitet i<br />
arbejdet, men videnarbejde har også rutineprægede elementer som vi ligeledes ser i ITarbejdet.<br />
Fx indebærer udviklingen af IT-produkter også rutineprægede elementer, idet der<br />
er mange systematiske og gentagede kodningsprocesser, der skal gennemgås og som er<br />
afhængige af formelle processer, metoder og standarder. Hvis man altså skelner mellem<br />
proces og resultat får man et billede, hvor IT-projektarbejderen er mere eller mindre kreativ.<br />
IT-projektarbejdet er samtidig afhængig af integration på tværs af funktionelle grænser, og er<br />
kendetegnende ved både at være samarbejdende og selvstændigt arbejde.<br />
Når IT-medarbejderne i ARIT-undersøgelsen fra 2003 skal bedømme den sociale støtte både<br />
fra kollegaer og nærmeste leder ser det meget dårligt ud (Caplen et al, 2003: 67). Medarbejderne<br />
vurderer herudover også at rolleklarhed ligger på et lavere niveau end på de øvrige<br />
danske arbejdspladser (Ibid.71) hvilket kunne være årsagen til at rollekonflikter opleves af<br />
ca. en femtedel, som mener at de møder modstridende krav i deres arbejde (Ibid., 99).<br />
Til forskel fra videnarbejde som en overordnet og mere abstrakt kategori kan projektarbejde<br />
betegnes som de konkrete processer i et projektforløb. Her er ledelse og organisering af arbejdet<br />
væsentligt for trivslen. Trivsel indebærer blandt andet, at man oplever balance og følelsen<br />
af at være i overskud både fysisk og mentalt. Trivsel er bl.a. forholdet mellem den enkeltes<br />
forventninger til arbejdet og hvorvidt det bliver opfyldt, derfor har en arbejdsplads med<br />
trivsel en række medarbejdere, der har positive forventninger til arbejdssituationen og opgaverne.<br />
Trivsel handler derfor om at afklare roller og ansvar indbyrdes i en arbejdsgruppe, og<br />
det handler om tilfredsstillende arbejdsorganisering, klar og tydelig kommunikation fra en<br />
leder, og en sammenhæng mellem det der siges og det der gøres 4 .<br />
Vi vil i dette paper beskæftige os med problemstillingen: hvordan drives arbejdsmiljøvenlig<br />
projektledelse?<br />
Moderne projektledelse<br />
Projektledelse kan betragtes såvel som et værktøj, en metode eller en organisationsform og<br />
er som ledelsesform en disciplin, der har udviklet sig sideløbende med den generelle udvikling<br />
indenfor ledelses- og organisationsteorien/litteraturen. Projektledelse er primært opstået<br />
som et planlægnings- og styringsværktøj, der blev brugt i efterkrigstidens industriorganisationer.<br />
I takt med at behovet for fleksible og situationsbestemte organisationsformer blev større,<br />
vandt projekter og projektledelse også større udbredelse. I gennem tiden har projektledelse<br />
udviklet sig fra et planlægningsværktøj til også at omfatte en mere politisk forståelse af både<br />
projekter og projektorganisationer ligesom også forståelse af kultur, motivation, teams og<br />
gruppe dynamik har fået en fremtrædende rolle i projektledelseslitteraturen og i de senere år<br />
er der også sat fokus på kommunikation og håndteringen af de forandringer projekter ofte<br />
indebærer. <strong>Det</strong> er kommet til udtryk med udviklingen af værktøjer som bl.a. interessentanalysen,<br />
sammensætning af projektgruppen og kommunikationsplanen.<br />
4 Inspireret fra hjemmesiden http://frastresstiltrivsel.dk/HvadErStress/hvad-er-trivsel.aspx<br />
3
Der har i de senere år været år været kritisk fokus på projekter og projektledelse, og der er<br />
blevet stillet spørgsmålstegn ved om projektledelse som styrings- og organiseringsform passer<br />
til udfordringerne i vidensamfundet og den komplekse ledelsesopgave, der er knyttet<br />
hertil (Grex 2010;Jensen, Mønsted, & Olsen 2004). <strong>Det</strong> er især den lineære og rationelle<br />
styringsform, der præger projektledelse, der er blevet kritiseret, men også at projektledelse<br />
er bureaukratisk og tilskynder til inerti (Blomberg 2003;Christensen & Kreiner 1991) og et<br />
studie konkluderer at projektledelse er hæmmende for innovation pga. stram styring og stor<br />
vægt på planlægning og kontrol i projektledelsen (Keegan & Turner 2002).<br />
Kritikken af projektledelse har i de seneste år været i mødekommet med udviklingen af nye<br />
tilgange til projektledelse såsom Agile Projekt Management, SCRUM metoden etc., der både<br />
på planlægningssiden og på ledelsessiden forsøger at tilbyde et alternativ, der kan løsrive<br />
projektledelse fra sit rationelle, planlæggende og værktøjsorienterede udgangspunkt. Disse<br />
iterative metoder har i mange tilfælde deres udgangspunkt i IT branchen og særligt indenfor<br />
softwareudvikling, hvor der var brug for et hurtigere alternativ til den langsommere og mindre<br />
fleksible traditionelle planlægning som kendes fra f.eks. ”vandfaldsmodellen”.<br />
Metode<br />
I dette paper har vi primært fokus på de kontekstnære fortællinger om, hvad der overordnet<br />
set er de største udfordringer i IT-projektledelse og hvordan man kan håndtere den kompleksitet,<br />
der ligger i projektarbejde med bedre arbejdsmiljø i projektledelse.<br />
Til afdækning af disse fortællinger og for at undersøge IT-arbejdet nærmere, er historieværkstedsmetoden<br />
(Hagedorn-Rasmussen & Mac 2007) og fremtidsværkstedsmetoden (Vidal &<br />
Sørensen 1999) anvendt. <strong>Det</strong> er begge interaktionistiske workshopmetoder, der kombinerer<br />
dataindsamling med en aktiv inddragelse af deltagernes oplevelser og erfaringer. Historieværkstedsmetoden<br />
har generelt til formål at give indblik i en organisations historie, konflikter<br />
og andre centrale elementer i en organisations udvikling, og er i denne sammenhæng brugt<br />
til at fortælle en række projekters historie med fokus på de vanskeligheder og forhindringer,<br />
som IT-medarbejdere oplever i deres daglige arbejde. Fremtidsværkstedsmetoden har generelt<br />
til formål at skabe en ramme for at en gruppe med et fælles problem kan formulere en<br />
fælles kritik af det eksisterende og med udgangspunkt heri udarbejde forslag til hvordan man<br />
kunne ønske sig fremtiden kunne se ud. I nærværende projektet har formålet med fremtidsværkstederne<br />
således været at IT-medarbejderne kunne formulere deres visioner og ønsker<br />
for en mere arbejdsmiljøvenlig projektledelse.<br />
Formålet med denne afdækning er udover at identificere en række af de vanskeligheder, der<br />
ligger i arbejdet, også at kunne sige noget om de forhold, der værdsættes og er velfungerende,<br />
for på baggrund heraf at kunne udvikle organiseringer, der dels kan afhjælpe vanskelighederne<br />
i arbejdet og understøtte medarbejderne i deres praksis. Samlet set er den systematiske<br />
refleksion over processen i form af historie- og fremtidsværkstederne en anledning til<br />
at forbedre og udvikle organiseringen af projektarbejdet.<br />
Der er i undersøgelsen gennemført fire historieværksteder og derefter fire fremtidsværksteder<br />
i de fire deltagende virksomheder. Hvert værksted har haft en varighed af 3-5 timer og 3-<br />
10 deltagere. <strong>Del</strong>tagerne har enten været projektledere eller projektdeltagere på de projekter<br />
hvis historie har været i fokus, men generelt kan siges at alle de deltagende har projektledererfaring<br />
i større eller mindre grad. I den nedenstående gennemgang omtales værkstedsdeltagerne<br />
som enten projektledere, projektmedarbejdere eller IT medarbejdere.<br />
4
De fire virksomheder som har deltaget på alle workshops dækker et bredt spekter af ITvirksomheder:<br />
• Virksomhed A: 8 ansatte, der udvikler IT niche-produkter for store offentlige virksomheder.<br />
• Virksomhed B: flere hundrede ansatte, bredt forretningsområde: salg af hardware,<br />
software og supplies, It-integration, It-Service og Outsourcing, It-kommunikation og<br />
uddannelse. En IT-virksomhed fusioneret af flere mindre IT-virksomheder som startede<br />
i 90erne.<br />
• Virksomhed C: godt 100 ansatte heraf mange kvinder. Forretningsområdet er ledelsesstøttesystemer<br />
og optimering af interne arbejdsprocesser.<br />
• Virksomhed D: konsulenthus med lidt over 100 ansatte, med primært lang erfaring indenfor<br />
IT. Leverer blandt andet IT- projektledelse til offentlige og private virksomheder.<br />
Workshopresultater<br />
I behandlingen af de fire værksteder er der en række forhold der går igen på tværs af de<br />
gennemførte værksteder. Nedenfor behandles tre temaer der står frem og som både dækker<br />
over begejstrende og belastende elementer i IT projektarbejdet. <strong>Det</strong> er blandet andet forhold<br />
der vedrører grænsefladen mellem projektorganisationen og linje/driftsorganisationen og<br />
balancen mellem standardisering og kreative processer i projekterne, men også en række<br />
konkrete forhold i projektarbejdet, der skaber hhv. begejstring og belastning. Paperet sluttes<br />
af med en præsentation af de løsninger værkstedsdeltagerne selv har formuleret i løbet af<br />
undersøgelsen.<br />
Samspillet mellem projekt- og driftsorganisationen<br />
Samspillet mellem projektorganisationen og driftsorganisationen i en virksomhed er i projektlitteraturen<br />
ofte beskrevet som problematisk og konfliktfyldt med en konstant kamp om ressourcerne<br />
og uklarhed om rollerne, som samspillets daglige udtryk. Denne konflikt påpeges<br />
også af værkstedsdeltagerne, men de føjer på forskellig vis også en anden dimension til konflikten,<br />
nemlig at der i driftsorganisationen mangler viden og indsigt i projekters natur og dynamik<br />
og de særlige vilkår der gør sig gældende i denne arbejds– og organisationsform.<br />
<strong>Det</strong> er særligt hos den øverste ledelse, at der efterspørges en større indsigt. I en af virksomhederne<br />
fortælles at den øverste ledelse beredvilligt og gladelig stiller op og underholder til<br />
projekternes kick-off seminarer, men at det er så som så med opbakningen når der ønskes<br />
kompensation for arbejdsintensive perioder og overarbejde lige som at projektlederen skal<br />
kæmpe hårdt for at holde på sine ressourcer og skærme af for dem, så de f.eks. kun bliver<br />
allokeret til et projekt.<br />
De nye arbejdsformer indenfor projektledelse (f.eks. agile og iterative metoder), der forsøger<br />
at håndtere planlægning og ledelse af projektet samt kontakten med kunder på en ny måde<br />
udfordrer virksomhedernes eksisterende praksis. I en af virksomhederne fortælles der begejstret<br />
om behovet for disse metoder, men også at det er svært at kombinere med et set-up,<br />
hvor kravspecifikationen og kontrakten med kunden er hele grundlaget for samarbejdet. Også<br />
i den sammenhæng efterlyses der større indsigt hos ledelsen i hvordan det ændrer arbejdsformen<br />
og vilkårene i projektet når nye projektledelseskoncepter tages i brug og en<br />
forståelse af at de udfordrer eksisterende normer, performance- og belønningssystemer i<br />
virksomhederne.<br />
5
Mellem standarder og kreativitet<br />
En del af de deltagende virksomheder er karakteriseret ved at de lige har gennemført eller er<br />
i gang med en professionaliseringsproces af deres projektorganisation. <strong>Det</strong> har bl.a. været<br />
igennem etableringen af et projektcenter. En organisatorisk enhed der organiserer projektlederne<br />
og står for deres uddannelse og fortsatte kompetenceudvikling og kvalitetssikring og<br />
som bl.a. også har udviklet en projektledelsesmodel der passer til de opgaver virksomheden<br />
har. I en anden virksomhed er professionaliseringen sket gennem en klarere beskrivelse af<br />
virksomhedens processer og roller. Samlet er det en professionalisering, der betyder en større<br />
grad af formalisering og standardisering af arbejdet. Inden for projektforskningen er dette<br />
en udvikling der ofte har været problematiseret i og med det betyde tab af den fleksibilitet og<br />
fornyelseskraft som projekter ellers bidrager med til organisationen (Blomberg<br />
2003;Christensen & Kreiner 1991;Engwall, Steinthórsson, & Söderholm 2003). Både projektledere<br />
og projektmedarbejdere er dog meget positive overfor den professionalisering, der er<br />
sket i deres organisationer, da det giver dem en oplevelse af, at der er ”styr på tingene”. Den<br />
sikkerhed giver flere udtryk for er et positivt afsæt for at kunne agere kreativt og være i stand<br />
til at handle i forhold til de mange forskellige situationer de møder i deres arbejde. Professionaliseringen<br />
opleves altså at give projektlederne et beredskab, så de kan håndtere den uforudsigelighed<br />
og kompleksitet, der er forbundet med projektarbejdet.<br />
Der gives imidlertid også udtryk for at en øget professionalisering i form af standarder kan<br />
være hindrende for den individuelle projektleders udfoldelse og for den kreativitet han eller<br />
hun rummer i forhold til projektløsningen. Samtidig viser værkstederne også at der kan være<br />
langt fra formalia til praksis, idet i de processer, der er beskrevet særligt i form af administrative<br />
procedurer ikke benyttes: ” jamen vi har jo grønspætte bogen…….”, ”I prince 2, som vi jo<br />
er certificerede i ….”. En af projektlederne forklarer, at der er nogle af de administrative procedurer<br />
han undlader at gennemføre f.eks. i forbindelse med projektopstarten, da de primært<br />
betyder ekstraarbejde og tager tid fra den forestående projektopgave. Så selvom procedurerne<br />
er udviklet til at understøtte arbejdet opleves de i nogle tilfælde som forhindringer, men<br />
det giver dog ikke anledning til opfølgning, når de administrative procedurer ikke gennemføres.<br />
<strong>Det</strong> begejstrende og det belastende i IT-projektarbejdet<br />
Vi dykker i dette afsnit ned i de fortællinger, der kendetegner de mest begejstrende og belastende<br />
elementer i IT-projektarbejdet. Afsnittet vil derfor først berøre de vanskeligheder, der<br />
ligger i arbejdet i IT-projektarbejdet, samt dernæst de forhold, der værdsættes og er velfungerende.<br />
Eksterne relationer<br />
Et gennemgående forhold som alle virksomheder nævnte som værende belastende for deres<br />
arbejde var samarbejdet med eksterne interessenter i projektet. <strong>Det</strong>te gjaldt både samarbejdet<br />
med leverandører, kunder og styregrupper (og projektejer). Ved samarbejde med leverandører<br />
er det specielt ved manglende eller forsinkede leverancer, at medarbejderne føler<br />
sig magtesløse. <strong>Det</strong> skyldes, ifølge deres fortælling, at de ikke har den tilstrækkelige magt og<br />
nødvendige indflydelse overfor leverandørens medarbejdere til at ændre på scenariet. <strong>Det</strong><br />
bliver da i den sammenhæng også påpeget, at kommunikationen imellem parterne er afgørende<br />
for hvor høj grad af magtesløshed medarbejderne i projektet føler. Flere projektledere<br />
påpeger, at de ville udvise større forståelse ved en eventuel forsinkelse, hvis leverandøren<br />
har kommunikeret ærligt og forudsigende om eventuelle problemer med leverancen. En virksomhed<br />
oplevede som eksempel at en leverandør helt undlod at informere om en forsinkelse<br />
6
og derfor ikke videregav afgørende informationer til projektleder og projektgruppe hvilket<br />
naturligt begrænsede projektets handlemuligheder<br />
Men også relationen til kunder bliver af alle fire virksomhederne nævnt som en at de største<br />
udfordringer for projektet/det psykiske arbejdsmiljø. Kunderne betegnes som ”umodne” da<br />
ikke forstår projektarbejdsformen, og dermed heller ikke har den nødvendige indsigt i de udfordringer<br />
som projektleder og projektmedarbejder gennemgår. Samtidig kan kunderne i nogle<br />
tilfælde også være svært tilgængelige, hvis projektgruppen ikke er placeret hos kunden.<br />
<strong>Det</strong>te var dog kun udfordring hos en enkelt af virksomhederne, da resten af virksomhederne<br />
alle havde været tilknyttet projekter, hvor de var samlet på samme lokation som kunden.<br />
<strong>Det</strong> politiske spil<br />
Flere projektledere fremhæver det politiske spil i forhold til de eksterne interessenter og anden<br />
omverden som belastende. Særligt belastende er det når en projektleder er nødsaget til<br />
at holde inde med information for at afskærme projektet og dets medarbejdere fordi projektet<br />
ikke helt følger den planlagte tidsramme eller lignende uregelmæssigheder. En projektleder<br />
kalder det ”forstillelse”. Her menes at der udadtil fortælles en ’pænere’ historie om at alt går<br />
som planlagt, selvom projektet i virkeligheden er i vanskeligheder. Netop denne fortælling var<br />
fremtrædende i de virksomheder, der havde projekter med mediebevågenhed grundet projektets<br />
omfang og/eller anvendte teknologi.<br />
Samarbejdet med styregruppen nævnes som belastende, fordi der skal navigeres i ofte skiftende<br />
dagsordner eller hyppigt skiftende krav fra en styregruppe. Kravene, som projektlederen<br />
præsenteres for, kan virke uklare, og de kan være modstridende, hvilket gør det svært<br />
for projektlederen at navigere efter den ’rette’ dagsorden. Ikke mindst nævnes kravene ofte<br />
at komme fra en umoden styregruppe, der hverken har den faglige kompetence til at vurdere<br />
produktets udformning eller har indsigt i hvordan et projekt skal styres.<br />
Vi ser altså at der i forholdet til kunder og andre eksterne interessenter stilles krav til projektlederen<br />
om at kunne navigere i et politisk farvand. <strong>Det</strong>te samarbejde kan, som vi nævner et<br />
andet sted, samtidig begejstrer hvis det kører godt, og kunden bliver så tilfreds med produktet,<br />
at de køber flere løsninger, og projektet får positiv omtale i medierne. Flere deltagere<br />
understreger derfor en grundig interessentanalyse som en forudsætning for god trivsel i projektarbejdet,<br />
herunder en løbende dialog og forventningsafstemning med interessenterne.<br />
Kampen om ressourcerne<br />
Projektlederne fortæller om en kamp, der kan være om ressourcerne til et projekt, særligt i<br />
opstarten og i afslutningen af et projekt. <strong>Det</strong> kan være ressourcer, der måske også er allokeret<br />
til andre projekter. Projektlederen er i visse tilfælde heller ikke er informeret om dette. Den<br />
begrænsede indflydelse over ressourceallokeringen er en stor udfordring for projektlederne.<br />
De adresserer især problematikken om, at aftalen om ressourcerne allerede indgås inden<br />
man har undersøgt hvad ydelsen skal gå ud op og inden kravspecifikationen er udarbejdet.<br />
<strong>Det</strong>te spinkle grundlag, kan flere projektledere fortælle, har konsekvenser for projektet og det<br />
endelige produkt.<br />
Projektarbejdsformen er både begejstrende og belastende<br />
<strong>Det</strong> er ikke kun entydige belastninger som deltagerne i historieværkstederne giver udtryk for.<br />
Flere forhold betragtes af deltagerne både som fordrende og hæmmende for et godt arbejdsmiljø.<br />
Disse dilemmaer udfoldes i nærværende afsnit.<br />
7
Projektarbejdsformen skaber stor begejstring blandt de deltagende virksomheder. Når et<br />
projekt startes er alt nyt, spændende og usikkert, og det giver variation i arbejdslivet. Derudover<br />
finder flere medarbejdere stor glæde ved at skule løse uforudsete problemer og agere<br />
’problemknuser’. Samtidig er denne arbejdsform dog også med til at skabe spidsbelastninger<br />
i en i forvejen presset hverdag og præget af usikkerhed grundet de uforudsete hændelser. I<br />
flere af virksomhederne var spidsbelastninger og overarbejde en selvfølgelighed i hverdagen.<br />
Som nævnt i indledningen var den mindre virksomhed meget opmærksom på at den<br />
gode balance mellem arbejde og fritid og man arbejde derfor aldrig mere end 37 timer i gennemsnit.<br />
De mange administrative procedurer, som IT-medarbejderne skal igennem, betragtes også<br />
som både en begejstring og en belastning i arbejdet. Belastende, fordi det tager tid fra det<br />
egentlige projektarbejde og skaber afbrydelser i arbejdet. I en virksomhed var medarbejderne<br />
eksempelvis nødt til at tjekke om deres indtastninger i systemet var registreret korrekt<br />
flere timer efter første indtastning. Alle medarbejderne i denne virksomhed fremhævede dog,<br />
at tidsregistreringssystemet gav en god fornemmelse af arbejdsopgaver og tidsforbrug. En<br />
nyttig viden som de kunne benytte i tilrettelæggelse af deres arbejdsopgaver.<br />
Som tidligere nævnt har nogle af virksomhederne oplevet, at de projekter, de var involveret i,<br />
havde stor mediebevågenhed. Interessen skyldtes blandt andet den anvendte teknologi og<br />
projektets omfang. Flere var enige i at denne interesse på den ene side virkede begejstrende<br />
da de fik indsigt i en ny teknologi samt fornøjelsen ved at være med til at udvikle et nyt og<br />
prestigefyldt tiltag. På den anden side var der pludselig også en risiko for at projektet ville<br />
blive negativt omtalt, hvis ikke alt forløb planmæssigt og ”kunne risikere ende på forsiden af<br />
Ekstra Bladet” som en projektleder udtrykte det. <strong>Det</strong>te scenarie ønskede hverken virksomhed<br />
eller medarbejdere at opleve, og det var derfor en stor belastning for især for projektmedarbejdere<br />
og projektledere i forhold til kommunikationen til eksterne relationer, som tidligere<br />
nævnt.<br />
Høj faglighed er begejstrende<br />
Gennemgående gav alle medarbejderne fra de fire virksomheder udtryk for, at dygtige kollegaer,<br />
udvikling af nye produkter, høj faglighed og anerkendelse af deres specialviden er motiverende<br />
og skaber engagement i arbejdet. Specielt det ”at kunne gøre en forskel” blev<br />
nævnt flere gange undervejs. Når medarbejderne føler, at den viden de bidrager med i de<br />
forskellige projekter resulterer i en løsning, som på den ene eller anden måde gør en forskel<br />
for slutbrugerne, opleves projektet som en succes.<br />
Feedback og anerkendelse fra kunden og brugeren var et springende punkt for projektmedarbejdernes<br />
begejstring, særligt når deres faglighed var velset og at de mærkede, at deres<br />
viden var efterspurgt. <strong>Det</strong>te bidrog ydermere til et godt og positivt forhold mellem projektgruppe<br />
og kunde. Dertil påpegede flere, at når et projekt lykkedes, og et godt produkt var<br />
leveret, så var det naturligvis en god følelse at afslutte et projekt med. Et højt fagligt niveau<br />
mente nogle projektmedarbejdere var med til at skabe et højt engagement blandt projektmedarbejdere.<br />
<strong>Det</strong>te hørte vi især om i et projekt, hvor der var tale om et helt nyskabende<br />
produkt, hvor man skulle bruge nogle folk med nogle helt specielle kompetencer.<br />
Projektlederne tilføjede desuden, at en god måde at afslutte projektet på også var lige så<br />
fordrende for arbejdsmiljøet som en god opstart. Flere af virksomhederne afholdt derfor kickoff<br />
arrangementer samt afsluttende fejring af projektafslutning. Alle virksomhederne understreger,<br />
at det fællesskab der skabes i begyndelsen af et projekt er afgørende for projektets<br />
succes og det psykiske arbejdsmiljø. Både projektmedarbejdere og projektledere var enige<br />
om, at projektteamet skal være en enhed, hvor der er tillid til hinandens faglighed. Nogle pro-<br />
8
jektledere adresserede dog den problematik, at de ofte oplevede medarbejdere, der ikke var<br />
fagligt kvalificeret og derfor, i deres optik, ikke bidrog positivt til projektteamet.<br />
<strong>Det</strong> blev oplevet som særligt positivt, hvis der var afsat tid til sparring med en kollega om<br />
f.eks. projektets forløb, sin egen rolle og det endelige produkt. En af virksomheder som eksempel<br />
på dette en daglig feedback-session i plenum hvor medarbejdernes udfordringer blev<br />
taget op og derigennem opnå faglig sparring med kollegerne. Samme virksomhed talte om at<br />
organisere arbejdet således at udviklerne arbejder i par sammen for derved at styrke videndelingen<br />
og den faglige feedback. <strong>Det</strong>te var i kontrast til de resterende virksomheder der ikke<br />
har nogle processer der sikrer at de f.eks. er flere om projektlederrollen men medarbejderne<br />
fra disse virksomheder synes dog at finde andre uformelle veje for at sparre med kollegaer.<br />
En af de deltagende virksomheder var opmærksomme på at deres medarbejdere var stærkt<br />
motiveret af deres specialviden og gav derfor også mulighed for at medarbejderne benyttede<br />
arbejdstiden til at udforske nye teknologier. R&D–tiden (Research-and-Development-tid)<br />
måtte fylde mellem 10-20 pct. af den ugentlige arbejdstid, hvilket alle de deltagende medarbejdere<br />
enstemmigt var begejstret for. Begejstringen var dog knyttet til friheden i, at de havde<br />
muligheden for at bruge arbejdstiden til at styrke deres faglighed da flere af medarbejderne<br />
kunne berette om vanskeligheder ved at nå det i løbet af arbejdsugen.<br />
Hvilke løsninger havde de selv i IT-branchen?<br />
Som nævnt viser tidligere undersøgelser af IT-branchen at det især korte deadlines og<br />
manglende faste regler for arbejdstiden, som er en af de helt store belastningsfaktorer i<br />
branchen. <strong>Det</strong>te kommer sig ofte af underestimering af projekter, altså at et projekt bliver<br />
undersolgt for at kunne konkurrere med andre udbydere på markedet. Salg af projekter fra<br />
de større IT-virksomheder sker fra en separat salgsafdeling, hvis opgave alene er at byde ind<br />
på projekter. Resultatet er desværre ofte at projektmedarbejdernes fakturerede tid viser sig<br />
at være langt under den reelle arbejdstid, og som virksomheden ikke er særlig villig til at<br />
kompensere for. <strong>Det</strong>te er en overordnet problematik, som en arbejdsmiljøvenlige ledelse i<br />
projekter kan forsøge at håndtere, men som i bund og grund drejer sig om at skabe realistiske<br />
finansielle rammer for projektarbejdet.<br />
I en af vores cases – en mindre IT-virksomhed - havde man med ”en overordnet ambition<br />
med virksomheden om at gøre op med ’the sweatshops’” gjort op med underestimerede projekter<br />
og de hårde arbejdstider, som efter ejerens mening siden 1990erne stadig var gældende<br />
for IT-branchens store og mellemstore virksomheder. Den mindre virksomhed havde<br />
fra begyndelsen en ambition om, at alle ansatte kun skulle arbejde 37 timer om ugen, og en<br />
medarbejder bevidner, at han kun har haft beregnet en enkelt overarbejdstime i de 4 år han<br />
havde været ansat i virksomheden. <strong>Det</strong> var et mantra for virksomheden at der skulle være en<br />
sund balance mellem arbejde og familieliv. To af de andre virksomheder havde situationsbestemte<br />
regler for, hvordan man kunne kompensere for spidsbelastninger, idet fx en ITkonsulent<br />
efter en projektafslutning holdt 3 måneders arbejdsfri. Behovet for restitution efter<br />
hårde projektperioder blev i det hele taget oplevet som et must, men var faktisk ikke altid<br />
realiserbart.<br />
Trivsel i projektarbejde i IT-branchen er præget af mange dilemmaer i arbejdet som på én<br />
gang begejstrer og belaster som vi så i det foregående afsnit. Trods dette var der konkrete<br />
løsninger på nogle problematikker i projektarbejdet, som skulle fremhæves som særlig vigtige<br />
for trivslen i projektarbejdet.<br />
9
De emner som der blev lagt mest vægt på og som sås som mest realiserbare var:<br />
• Kommunikation, internt og eksternt<br />
• Professionalisering af projektledelsen, herunder mere personaleledelse<br />
• Videndeling og læring<br />
• Forbedring og tilpasning af administrative systemer<br />
Kommunikation<br />
Kommunikation var et af de emner som i alle de fire virksomheder blev vægtet som noget,<br />
der havde en særlig indflydelse på den generelle trivsel i projektarbejdet. <strong>Det</strong> var også særligt<br />
her, at deltagerne fandt rigtig mange realiserbare løsninger. <strong>Det</strong> vigtigste budskab var<br />
prioritering af kommunikation, herefter var der en lang række forslag til kommunikationsniveau,<br />
-form, timing og dosering dvs. kommunikationen skulle tilpasses modtagerne, mediet<br />
skulle nøje udvælges, timingen sås som meget vigtigt og ikke mindst sås mængden af information<br />
som særlig vigtig.<br />
I det foregående afsnit beskrev vi hvordan interessenterne voldte store frustrationer hos projektmedarbejderne.<br />
<strong>Det</strong> handler særligt om forventningsafstemningen med kunderne og forståelse<br />
af hvad det er for et produkt, der skal leveres. Ofte er IT-produkter nye løsninger som<br />
ændrer arbejdsgange hos kunden eller kundens interessenter, og dette betyder at produktet<br />
både skal tilpasses kundens virksomheds formål, og det kan også betyde at kunden omvendt<br />
er nødt til at være åben for nyskabelse og forbedringer. Med målet om at forbedre trivslen<br />
blandt projektmedarbejderne i hele den udviklende fase - som fylder det meste af projektforløbet<br />
– står den forudgående interessentanalyse højt på prioriteringslisten. Interessentanalysen<br />
er et afgørende grundlag for udarbejdelsen af en kommunikationsplan (Attrup & Olsson<br />
2008)(s. 271ff), som kan indbygges i projektplanen. Her handler det især om timing af information<br />
og målgruppen. Mediet og hvordan budskaberne kommer videre er afgørende: her<br />
kan der være overvejelser om hvorvidt slutbrugerne skal inviteres til workshops og anden<br />
dialog, men dette afhænger nødvendigvis af omfanget af løsningen. Der skal være nøje<br />
overvejelser om, hvordan man videregiver budskaberne til styregruppen, som ofte er sammensat<br />
af mange forskellige interessenter med hver deres dagsorden og som ofte ikke har<br />
faglig forstand på opgaven, eller som har indsigt i de forskellige aspekter, der skal tages højde<br />
for.<br />
Arbejdsmiljøvenlig ledelse af projekter handler derfor meget om at være en god kommunikatør<br />
og politisk navigatør i forhold til styregruppe, eventuelle underleverandører, medierne, og<br />
andre eksterne interessenter. Nogle projektledere talte om, at det handlede om at kunne<br />
være ’spindoktor’. Kommunikationen handler også om form: skal der anvendes envejskommunikation,<br />
feedback loops dvs. dialog eller netværkskommunikation, hvor man lader<br />
information sive ud i netværket på forskellig vis via skriftligt materiale samtaler osv.<br />
(Attrup & Olsson 2008).<br />
Involvering af slutbrugerne af IT-systemerne skal foregå så tidligt som muligt. <strong>Det</strong>te gøres<br />
allerede, når kunden har lavet sin første kravspecifikation. I AVPL-projektet blev udformningen<br />
af kravspecifikationen flere gange diskuteret, idet den på den ene side ikke må være for<br />
specifik, og på den anden side heller ikke må være for generel. En for generelt kravspecifikation<br />
gør det svært at estimere tidsforbrug og kompetencerne i projektet, og en for specifik<br />
kravspecifikation giver ikke frihed til at være innovative og kreative.<br />
De bedste vilkår for projektarbejdet og udviklingen af systemet er, ifølge workshopdeltagerne,<br />
at projektmedarbejderne for en periode flytter ud til kunden, eller kunden flytter for en<br />
stund flytter til IT-virksomheden. Her kan der langt hurtigere skabes forståelse og – ikke<br />
mindst - gensidig sympati. Forslagene med udviklingen af løsningen tager også afsæt i at<br />
10
projektmedarbejderne har fuld adgang til kundernes systemer også kaldet Extreme Programming<br />
(EP). EP er en såkaldt agil metode, der er karakteriseret ved at være åben for<br />
tilpasninger løbende i udviklingsprocessen, og her sker der samtidig en godkendelse af, at<br />
det udviklede faktisk var det, de havde brug for.<br />
Ikke mindst er kommunikationen internt i projektet vigtigt. <strong>Det</strong>te bør tage udgangspunkt i en<br />
fælles forståelse af målsætningen for projektet og - om muligt - etableringen af et fysisk projektrum,<br />
hvor deltagerne bliver fuldt ud dedikeret til projektet, uden forstyrrende elementer.<br />
Kan det ikke lade sig gøre, er det vigtigt at der er mulighed for hyppige og regelmæssige<br />
møder mellem projektmedarbejderne.<br />
Professionalisering af projektledelsen<br />
Generelt mener workshopdeltagerne, at der manglede større indsigt i, hvad det betyder at<br />
drive projekter, både fra kunder, men især fra topledelserne og dermed de ledelsesmæssige<br />
rammer for projektarbejdet. Ofte er der mange ’mellemregninger’ i et projektforløb som linjeeller<br />
topledelser slet ikke er bevidst om. <strong>Det</strong>te mener vi handler om at projektledelse oftest<br />
tænkes helt løsrevet fra virksomhedens driftsorganisation fx ved at projektorganiseringen<br />
næppe tænkes koblet til HR, sekretariater, personalepolitikker og arbejdsmiljø som sådan. Er<br />
projektmedarbejdere koblet til flere projekter, oplever vi, at der i nogen IT-virksomheder ikke<br />
findes noget overordnet system, som afskærmer medarbejderen fra at blive overbelastet<br />
med opgaver og modstridende krav fra forskellige projekter. At sige fra over for arbejdsopgaver,<br />
bliver derfor medarbejderens helt egen opgave.<br />
Rollefordelingen i et projekt er særlig vigtig. Et projekt i en af vores casevirksomheder var<br />
rollefordelingen meget tydelig for os, fordi det fremstod som meget frugtbart for samarbejdet i<br />
projektet. De to projektmedarbejdere i projektet kaldte projektlederen ”wonderwoman”, fordi<br />
hun dels udmærkede sig ved at have påtaget sig kontakten til styregruppen og at svare på<br />
kommentarer og kritiske bemærkninger fra interessenter. <strong>Del</strong>s gjorde projektlederen det klart<br />
for den øverste ledelse, at hendes projektmedarbejdere af hensyn til projektets omfang, ikke<br />
kunne magte opgaver fra andre projekter samtidig. <strong>Det</strong>te skærmende lederskab (Hein 2009)<br />
som projektlederen udøvede, skabte ’arbejdsro’ til projektmedarbejderne for at de til fulde<br />
kunne koncentrere sig om det, der var deres kompetenceområder og opgaver. Skærmende<br />
lederskab handler, ifølge Hein, også om at ledelsen tager sig af alle de opgaver som ikke<br />
handler om faget som sådan, nemlig økonomi og management. Heri ligger også et lederskab,<br />
der ikke tvinger medarbejderne til at gå på kompromis med deres faglighed, hvilket er<br />
meget vigtigt for mange videnarbejdere (som vi så i tidligere afsnit).<br />
De mere erfarne projektledere, fra vores workshops, lagde stor vægt på kombinationen af<br />
projektdeltagernes faglige og sociale kompetencer. Disse erfarne projektledere sad ofte med<br />
deltagere, som ikke var fra deres egen organisation, hvormed det kunne være svært at vurdere<br />
deres faglige og sociale kompetencer. Den ideelle projektopstart, mente de, skulle derfor<br />
indebære en gensidig – fra projektleder og projektmedarbejder - afklaring af forventninger<br />
til projektarbejdet, rollen og ansvaret.<br />
På flere af virksomhederne blev der også talt om, at det ville give bedre trivsel med flere projektledere<br />
på de større projekter, fordi omfanget af opgaver for én projektleder ofte var for<br />
stort. Eksempelvis kunne man fordele opgaverne mellem en projektleder for det faglige og én<br />
for det mere personaleledelsesmæssige, og én for projektstyringen. <strong>Det</strong>te kunne også betyde,<br />
at arbejdsopgaverne ikke blev for personafhængige. Ét sted var man så specialiseret, at<br />
der ikke var andre der kunne tage over ved sygdom og andet fravær, hvilket kunne afhjælpes<br />
ved at udøve mere videndeling.<br />
11
Videndeling og læring<br />
I relation til det ovenstående, efterspurgte man i alle de fire virksomheder mere videndeling.<br />
Et sted blev der, ifølge nogle medarbejdere, ligefrem udøvet det modsatte af videndeling af<br />
nogle projektmedarbejder, fordi de gerne ville gøre sig så uundværlige som mulig for på dem<br />
måde at være selvskrevet til de mest interessante projekter. Den manglende videndeling kan<br />
også formodes at være en konsekvens af, at virksomheden havde en skarp opdeling af linjeorganisationen<br />
og projektorganisationen, og fordi projekterne havde højere status i virksomhedskulturen<br />
end driften. <strong>Det</strong>te hænger på den anden side også sammen med ressourceallokering<br />
til projekter i forhold til driftsopgaver.<br />
Som nævnt var der på en af vores casevirksomheder afsat 10-20 % R&D–tid, hvor medarbejderne<br />
understregede vigtigheden af den frihed, der lå i, at de havde muligheden for at<br />
bruge arbejdstiden til at styrke deres faglighed. På samme virksomhed var man meget optaget<br />
af at få kolleger til at ’reviewe’ ens arbejde, idet man hvis man kun var en enkelt person<br />
på et projekt, godt kunne gå i stå og ikke se ’skoven for bare træer’. Samme virksomhed<br />
havde også – inspireret af Scrum - en daglig feedback-session i plenum hvor medarbejdernes<br />
udfordringer blev taget op og derigennem opnå faglig sparring med kollegerne. Samme<br />
virksomhed taler om at organisere arbejdet således at udviklerne arbejder i par sammen for<br />
derved at styrke videndelingen og den faglige feedback. Selv om der på alle fire virksomheder<br />
var tale om innovativt projektarbejde, syntes der ofte at være for lidt fokus på udviklingen<br />
af den enkelte medarbejders eller projektleders kompetenceudvikling. <strong>Det</strong> var derfor en generel<br />
indstilling, at det på en eller anden måde skulle være noget man kunne afsætte arbejdstiden<br />
til og måske sågar fakturere kunden for.<br />
Alle casevirksomhederne efterspurgte mere videndeling og sparring på tværs af projekter. I<br />
forlængelse af dette blev vigtigheden af evaluering af projekter ved afslutning fremhævet,<br />
specielt for at forhindre, at man gang på gang ”skulle opfinde den dybe tallerken” med hensyn<br />
til planlægning af projektforløb.<br />
Administrationssystemer<br />
De administrative systemer skal udføres på en måde så det understøtter projektarbejdet,<br />
således at medarbejdernes trivsel forbedres. De administrative systemer er blandt andet<br />
styring af de IT-processer, som skal gøre udviklingen af et IT-produkt nemmere og mere<br />
overskueligt, det kan være tidsregistreringssystemer, som gør det nemt at estimere tids- og<br />
ressourceforbrug på et projekt, og det være sig skemaer, der skal udfyldes for at dokumentere<br />
projektets forløb.<br />
En delvis bureaukratisering kan bidrage til en fælles arbejdspraksis, fordi det skaber fælles<br />
standarder og rutiner, som kan håndtere arbejdets mangetydighed og skabe klarhed (Buch<br />
et al 2009: 119). Men der skal være en passende vekselvirkning mellem bureaukratisering<br />
og innovation/kreativitet, der gør det meningsfuldt for IT-videnarbejderen – de administrative<br />
systemer skal ske i overensstemmelse med videnarbejderens kognitive og kulturelle kodeks<br />
dvs. være relevant og retvisende i forhold til arbejdet. Eksempelvis skal det i et tidsregistreringssystem<br />
være muligt at angive nøjagtigt det timeantal man har forbrugt, og man skal ikke<br />
registrere det hver dag og hele tiden. For en IT-virksomhed var det ligeledes begejstrende for<br />
medarbejderne, hvis de havde mulighed for at outsource nogle af de ”kedelige”, men nødvendige<br />
projektadministrative opgaver.<br />
Konklusion<br />
<strong>Det</strong>te paper har haft til formål at beskrive hvordan man driver arbejdsmiljøvenlig ledelse af<br />
projekter. Ifølge IT-ansatte handler arbejdsmiljøvenlig ledelse i projekter om hvordan hensynet<br />
til den enkelte medarbejders og projektleders trivsel kan gennemstrømme både projektledelse<br />
og – styring. Fokus på en god kommunikationsplan både internt og eksterne i projek-<br />
12
ter er alfa og omega for trivslen. <strong>Det</strong>te kræver projektledere med gode kommunikative evner<br />
og blik for at navigere i de politiske spil, og en projektledelse, der kan skærme medarbejderne<br />
for omverdenens krav såsom administrative og ledelsesmæssige krav, der forstyrrer fordybelsen<br />
i udviklingen af et IT-produkt. En projektgruppe skal samtidig være åben for at<br />
samarbejde med slutbrugerne af produktet. Reviewing, fællesskab, delt ansvar og videndeling<br />
i projektarbejdet både sikrer kvalitet i projektarbejdet og giver bedre trivsel generelt.<br />
Vi mener at kunne vise med vores empiri at god projektledelse er arbejdsmiljøvenlig. Arbejdsmiljøvenlig<br />
ledelse i projekter er at tage højde for de dilemmaer, der ligger i moderne<br />
videnarbejde, som fx IT-arbejde, ved at kende og anerkende at dilemmaerne eksisterer på<br />
flere tidspunkter og niveauer i projektarbejdet.<br />
Referencer<br />
Attrup, M. L. & Olsson, J. R. 2008, Power i projekter og portefølje, 2 edn, Jurist- og Økonomforbundets<br />
Forlag, København.<br />
Blomberg, J. 2003, Projektorganisationen - kritiske analyser av projektprat och praktik, 1 edn,<br />
Liber Ekonomi, Malmø.<br />
Buch, A., Andersen, V., & Sørensen, O. H. 2009, Videnarbejde og stress - mellem begejstring<br />
og belastning, 1 edn, Jurist- og Økonomforbundets Forlag.<br />
Caplen, J., Netterstrøm, Borg, Arbejdsmiljøinstituttet, & Hillerød, S. 2003, ARIT - Arbejdsmiljøet<br />
Indenfor IT-branchen Arbejdsmiljøinstituttet, Kbh.<br />
Christensen, S. & Kreiner, K. 1991, Projektledelse i løstkoblede systemer, 1. udgave edn,<br />
Jurist- og Økonomforbundets Forlag.<br />
Engwall, M., Steinthórsson, R. S., & Söderholm, A. 2003, "Temporary Organizing - a Viking<br />
Approach to Project Management Research," in The Nothern Lights - Organization theory in<br />
Scandinavia, B. Czarniawska & G. Sevón, eds., Copenhagen Business School Press, pp.<br />
111-130.<br />
Grex, S. 2010, Arbejde, Innovation og Projekter. Organisering og udvikling af innovative processer<br />
i projektledede organisationer Phd afhandling. DTU Management (December 2010).<br />
Hagedorn-Rasmussen, P. & Mac, A. 2007, "Historieværkstedets metode," in Teknikker i<br />
samfundsvidenskaberne, L. Fuglsang, P. Hagedorn-Rasmussen, & P. B. Olsen, eds., Roskilde<br />
Universitetsforlag, Frederiksberg, pp. 156-176.<br />
Hein, H. H. 2009, Motivation - motivationsteori og praktisk anvendelse, 1. udgave, 1. oplag<br />
edn, Hans Reitzel, Kbh.<br />
Jensen, S. S., Mønsted, M., & Olsen, S. F. 2004, Viden, ledelse og kommunikation Samfundslitteratur,<br />
Frederiksberg.<br />
Keegan, A. & Turner, R. 2002, "The Management of Innovation in Project-Based Firms",<br />
Long Range Planning, vol. 35, pp. 367-388.<br />
Vidal & Sørensen 1999, "Strategi og planlægning som læreproces".<br />
13
<strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> 2010.Lektor, Ph.d. Eva Parum, Mediehøjskolen i Danmark<br />
Ep.@mediehojskolen.dk<br />
December 2010.<br />
Paper for Den <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>, Aalborg, december 2010<br />
Eva Parum:<br />
Velfærdsudvikling gennem samspil mellem kultur- og erhvervsliv i<br />
Danmark?<br />
1
Velfærdsudvikling gennem samspil mellem kultur- og erhvervsliv i<br />
Danmark?<br />
I. Indledning.<br />
Moderne nationalstater er afhængige af produktion for at kunne skabe den velstand, som<br />
deres skatteindtægt hviler på. De vestlige samfunds konstante forsøg på at skabe vækst,<br />
skubber økonomiske interesser frem i forreste række af den politik, som staterne fører på<br />
den nationale og internationale arena. Men nationalstaters materielle engagementer<br />
dirigeres imidlertid ikke udelukkende af økonomiske hensyn, men også af hensynet til at<br />
fastholde eller skabe nationale kulturer (Giddens, 1990). Harry Hillmann Chartrand og<br />
Claire McCaughey har kategoriseret nationale kulturmodeller i fire forskellige arketyper.<br />
Med udgangspunkt i denne kategorisering indplacerer Duelund (2003) Danmark i<br />
arkitektmodellen, hvor kulturpolitik betragtes som en del af den offentligt finansierede<br />
velfærdspolitik.<br />
I et regeringsoplæg fra 2003: Danmark i kultur- og oplevelsesøkonomien – 5 nye skridt på<br />
vejen, beskriver Økonomi- og Erhvervsministeriet og Kulturministeriet i et fælles oplæg,<br />
deres visioner for hvorledes et øget samspil mellem erhvervs- og kulturliv kan skabe øget<br />
konkurrencedygtighed for danske serviceydelser og produkter:<br />
I en tid med tiltagende global konkurrence og i en videnøkonomi som den danske, hvor der i<br />
stigende grad konkurreres på innovation og kreativitet, er det vigtigt at differentiere sine<br />
produkter fra konkurrenternes og skabe en unik værdi og oplevelse for forbrugerne. Afgørende<br />
for virksomheders og branchers konkurrencedygtighed og dermed landes velfærd og velstand<br />
er ikke længere alene evnen til at producere prisbillige produkter, der er teknologisk overlegne,<br />
men også evnen til at skabe produkter eller serviceydelser, der rummer kvalitet, følelser,<br />
værdier, mening, identitet og æstetik, som forbrugerne er villige til at betale en merpris for.<br />
(Regeringsoplæg 2003, s. 3)<br />
I regeringsoplægget beskrives 5 nye indsatsområder og ministeriernes intentioner om nye<br />
retningslinjer for god ledelsesskik, spiller en fremtrædende rolle for visioner om nye<br />
former for samarbejde mellem kultur- og erhvervsliv (side 8). I afsnit om samspil mellem<br />
kulturinstitutioner og erhverv, fremhæves en række eksempler på samspil mellem det<br />
2
private erhvervsliv og danske teatre: <strong>Det</strong> Kgl. Teaters samarbejde med lys producenten<br />
Martin Professional og med Sony, der har brugt teatre som laboratorium for udvikling af<br />
nye produkter samt Gladsaxe Teaters samarbejde med IT virksomheden Damgaard A/S<br />
(side 13).<br />
På baggrund af dette regeringsudspil, der fokuserer på velfærdsudvikling gennem samspil<br />
mellem kultur og erhvervsliv, herunder samarbejde mellem teaterorganisationer og private<br />
virksomheder, har jeg fundet det interessant at analysere følgende:<br />
• Hvilke rammer eksisterer for samspil mellem teaterorganisationer og private<br />
virksomheder?<br />
• Hvorledes styrer regeringen innovationsindsatsen med henblik på at forstærke<br />
samspillet mellem teaterorganisationer og det private erhvervsliv?<br />
• Leder denne indsats til et tættere samspil mellem teaterorganisationer og private<br />
virksomheder i Danmark?<br />
Artiklen er organiseret således, at afsnit II etablerer det teoretiske udgangspunkt for<br />
artiklen. I afsnit III beskrives afgrænsning, metode og datagrundlag og i afsnit IV beskrives<br />
og analyseres ramme- og udviklingsbetingelser for den statsstøttede teatersektor i<br />
Danmark, med henblik på at vurdere samspillet mellem teatre og det private erhvervsliv og<br />
mulighederne for at skabe øget konkurrencedygtighed og velfærd. Københavns Teater<br />
(KbhT) etableres som case, i afsnit IV, for at perspektivere denne indsats. I afsnit V<br />
konkluderes på regeringens målsætning om et tættere samspil mellem teaterorganisationer<br />
og private virksomheder i Danmark og dermed på danske statsstøttede teatres muligheder<br />
for at opfylde den påtænkte rolle i regeringens kultur- og velfærdspolitik. Endelig afsluttes<br />
artiklen med et afsnit VI, der perspektiverer udviklingsmuligheder for samspil mellem<br />
erhvervsliv og kulturliv.<br />
II.<br />
Teoretisk udgangspunkt.<br />
Med henblik på at analysere de rammebetingelser der eksisterer for samspil mellem<br />
teaterorganisationer og private virksomheder, har jeg fundet det relevant at analysere en<br />
række af de, delvis sammenhængende, dilemmaer som har betydning for teatrenes<br />
3
muligheder for at spille en central rolle i regeringens kultur- og velfærdspolitik.<br />
Udgangspunktet for den empiriske analyse som følger i afsnit IV, har både et politisk/<br />
juridisk og et strategisk udgangspunkt. Som det vil fremgå af det følgende, hænger disse to<br />
teoretiske perspektiver uløseligt sammen, når formålet er at analyserer konkrete<br />
kulturinstitutioners, in casu, de statsstøttede teatres, mulighed for at udfylde den påtænkte<br />
rolle i regeringens kultur- og velfærdspolitik.<br />
New public management, corporate governance og culture governance.<br />
De årlige rammebevillinger til statsstøttede teatre fastlægges i forbindelse med den årlige<br />
finanslov eller gennem tilskudsmæssige rutiner, der er fastlagt ved lov. På det politiske<br />
niveau udspiller der sig en række dilemmaer, som er affødt af at politiske partier og<br />
stakeholdere, der har en række forskellige interesser, forhandler og træffer beslutninger<br />
f.eks. gennem forlig og aftaler, der udmøntes i rammelovgivning (hard law) om formål,<br />
arbejdsopgaver, ledelse, finansiering og visioner for dansk teater.<br />
Den danske centraladministration er organiseret efter en koncerntankegang, hovedsagelig<br />
etableret efter New Public Management (NPM) – principper, der anvender principal –<br />
agent teori som styringsteknologi. I Danmark udgør Kulturministeriets departement og<br />
Kunststyrelsen (herefter Kulturministeriet) det centrale administrative niveau og udøver<br />
performancekontrol gennem måling af processer og output fra de underliggende<br />
organisationer samt styrer fordelingen af de økonomiske ressourcer mellem disse.<br />
Kulturministeriet har organiseret sin centrale administration af teatervirksomhed i en<br />
kulturkoncern. Greve (2002) diskuterer rationalet bag New Public Management ud fra en<br />
artikel af Hood fra 1991. Hood identificerede syv punkter, som karakteriserede NPM:<br />
Synlig professionel ledelse, eksplicitte mål for performance, fokus på output,<br />
disaggregering af den offentlige sektors organisation med henblik på at skabe selvstændige<br />
enheder (organisationer), konkurrence og markedsgørelse, brug af ledelsespraksis fra den<br />
private sektor samt effektiv ressourceudnyttelse. NPM som styringsteori, indebærer<br />
indførelse af juridiske aftaler (resultatkontrakter) mellem de enkelte enheder i koncernen<br />
og har fokus på optimering af intern styring.<br />
De statsstøttede teatre har til formål at producere et alsidigt repertoire af høj kunstnerisk<br />
kvalitet inden for en række nærmere definerede genrer med henblik på at opnå de politisk<br />
4
fastlagte formål. Virksomheder i det private erhvervsliv er i regeringsoplæg fra 2003<br />
defineret som strategiske stakeholdere for teaterorganisationer i Danmark, og det fremgår<br />
af regeringsoplægget, at der skal laves resultatkontrakter med fokus på samspil med<br />
erhvervslivet. Disse resultatkontrakter, dvs. juridisk bindende aftaler, udformes af<br />
Kulturministeriets centrale administrative niveau. Den næste serie af dilemmaer udspiller<br />
sig derfor på det centrale administrative niveau. Da teaterlovgivning ofte har form af<br />
rammelovgivning, giver dette rum for administrative aktørers juridiske og strategiske<br />
fortolkninger af de politiske velfærds- og kulturintentioner. Forvaltning af teaterpolitik i<br />
Danmark varetages typisk af styrelser, selvejende institutioner, institutter eller kunstråd og<br />
dette formelle ”armslængdeprincip” indebærer en adskillelse af den udøvende, dømmende<br />
og lovgivende magt, så magtmisbrug kan kontrolleres. Kulturpolitisk skal princippet sikre<br />
kunstens autonomi og forhindre, at kultur og kunst misbruges til økonomiske og politiske<br />
formål (Duelund, side 554). Den sidste serie af dilemmaer udspiller sig på de lokale teater<br />
scener og handler om ledende koalitioners interesser og deres tolkning af det politiske og<br />
det centrale administrative niveaus beslutninger. Da teatre befinder sig i et krydsfelt<br />
mellem offentlig og privat finansiering, vil både de ledende koalitioner i teaterlivet og i det<br />
private erhvervsliv søge at påvirke beslutninger på det lokale niveau. Aktørers magt,<br />
interesser og beslutninger på alle niveauer, og relationerne mellem disse, sætter rammer for<br />
den faktiske implementering af politik i en kontekst (Pettigrew, 1992).<br />
Videnintensive og kreative organisationer er imidlertid vanskelige at styre alene via<br />
lovgivning og juridiske aftaler. I konsekvens heraf har nationalstater i den vestlige verden<br />
gennem de seneste 10- 15 år i stigende grad tillige indført soft law kodeks med henblik på<br />
at styre og skabe transparens om ledelse af private og offentlige organisationer.<br />
Soft law kodeks: Corporate governance<br />
Anbefalinger om god ledelse for børsnoterede virksomheder (Nørby Udvalget, Corporate<br />
governance, 2001), som var inspireret af EU, OECD samt andre europæiske kodeks, skabte<br />
stor interesse for at diskutere ledelse i Danmark. Den danske kodeks bygger på en række<br />
forudsætninger, overordnede rationale samt nogle konkrete og operationelle anbefalinger<br />
om ledelse. <strong>Det</strong> danske corporate governance kodeks har et kombineret shareholder og<br />
stakeholder perspektiv (Freeman & McVea, 2001). Tankegangen er, at en betingelse for at<br />
5
selskaber kan øge værdiskabelsen i samfundet og dermed varetage aktionærernes interesse<br />
på lang sigt er, at selskaberne har gode relationer til sine stakeholdere, herunder<br />
medarbejdere, kunder og andre, som har en ”stake” i selskabet.<br />
Den stigende globale konkurrence mellem selskaber stiller øgede krav til selskabers<br />
performance og konkurrencedygtighed. <strong>Det</strong> medfører et stigende pres fra aktionærer og<br />
øvrige stakeholdere på bestyrelse og direktion om langsigtet værdiskabelse (Pedersen,<br />
2004).<br />
Bestyrelsen i hovedrollen<br />
Bestyrelsen, eller flertallet i denne, udgør alene eller sammen med direktionen og/eller<br />
selskabets aktionærer og stakeholdere, den ledende koalition i de enkelte selskaber.<br />
Koalitionen har magten i selskabet, herunder magten til at lede og til at kommunikere med<br />
interne og eksterne stakeholdere. Den samlede bestyrelse kan opfattes som repræsentanter<br />
for enten den ledende koalitions interesser eller som et kompromis mellem flere<br />
koalitioners forskellige interesser eller målsætninger.<br />
I udgangspunktet giver strategiske beslutningssituationer mulighed for ”oversættelse” af<br />
interne og eksterne hændelser, samt argumentation og beslutningstagning. Beslutninger i<br />
bestyrelser må derfor forstås som resultatet heraf. En bestyrelse er derfor ikke en lukket<br />
harmonisk beslutningsenhed, men en åben koalition af individer med modstridende<br />
interesser: ”Drawing the boundaries of an organizational coalition once and for all is<br />
impossible. Over a specified (relatively brief) period of time we can identify the major<br />
coalition members. More generally, for at certain class of decisions over a relative long<br />
period of time we can specify the major classes of coalition members. Any theory of<br />
organizational goals must deal successfully with the obvious potential for internal goal<br />
conflict inherent in a coalition of diverse individuals and groups” (Cyert & March, 1992,<br />
side 36)<br />
Bestyrelsesmedlemmernes oversættelseskompetence af indre og ydre selskabsforhold<br />
hænger sammen med personernes uddannelse, erfaringer, motiver, relationer m.v. samt den<br />
situation de befinder sig i, herunder relationen til den ledende koalition. <strong>Det</strong> er på den<br />
baggrund, at det er relevant at sætte fokus på bestyrelsesmedlemmernes uafhængighed og<br />
6
kompetencer, arbejdsopgaver i bestyrelsen og de arbejdsprocesser hvorigennem<br />
bestyrelsen udfører deres opgaver i relation til selskabernes mission, vision og strategiske<br />
og økonomiske mål.<br />
Den ledende koalition i selskaber er nødt til kontinuerligt at være i stand til at tilpasse sig<br />
ændringer i omgivelserne for at for at skabe grundlag for udvikling. I forlængelse heraf,<br />
understreger det danske kodeks især behovet for at bestyrelsen arbejder med strategiske<br />
opgaver, på behovet for styrkelse af bestyrelsens kvalifikationer og på behovet for at<br />
bestyrelsen kan arbejde uafhængig af særinteresser. <strong>Det</strong> anbefales derfor, at flertallet af<br />
bestyrelsesmedlemmerne er uafhængige og at der er transparens om bestyrelseskandidaters<br />
kompetence og uafhængighed i forbindelse med rekruttering. Endelig understeges det, at<br />
det er afgørende for langsigtet værdiskabelse, at den ledende koalition sikrer åbenhed og<br />
gennemsigtighed om ledelse, idet stakeholderes interesse for og relation til et selskab<br />
afhænger af informationsmængden og kvaliteten af den information, som selskaberne<br />
offentliggør.<br />
Soft law: Culture governance<br />
Nørby Udvalgets anbefalinger om god selskabsledelse skabte, som allerede beskrevet, stor<br />
interesse for at diskutere ledelse i Danmark og dannede udgangspunkt for etablering af<br />
”Kodeks for god offentlig topledelse i Danmark”, der blev fremlagt i 2005. ”Anbefalinger<br />
for god ledelse af større kulturprojekter” (Kulturministeriet, 2006), ligger i forlængelse af<br />
de forudsætninger og konkrete anbefalinger, som fremgår af Nørby Udvalgets rapport fra<br />
2001 og 2005.<br />
Culture Governance tager også udgangspunkt i strategisk stakeholderledelse (Freeman &<br />
McVea, 2001). Formålet med Culture Governance er, i lighed med Corporate Governance<br />
(Kulturministeriet, 2006, side 8) at styre drift og strategisk ledelsesadfærd, via anbefalinger<br />
om god ledelsespraksis. <strong>Det</strong> fremgår af Kulturministeriets anbefalinger for god ledelse af<br />
større kulturprojekter, at de er rettet mod selvejende institutioner, foreninger,<br />
projektorganisationer m.v. der står bag større kulturprojekter (side 7). <strong>Det</strong> anbefales, at der<br />
fastlægges mission, vision, strategier samt evalueringsprincipper for kulturprojekter. <strong>Det</strong><br />
konstateres, at kompetent ledelse er afgørende for succes og at bestyrelsen derfor spiller en<br />
helt central rolle. Kulturministeriet finder det derfor vigtigt, at bestyrelsen sammensættes<br />
7
optimalt og at der ved rekruttering af bestyrelsesmedlemmer ikke alene vælges fra en<br />
snæver kreds af personer, men at der i stedet søges bredt blandt personer der har en<br />
relevant profil i forhold til den konkrete ledelsesopgave, og at disse<br />
kvalifikationer(profiler) kommunikeres ud til stakeholdere (side 41). Endelig understreges<br />
det, jf. også ovenfor i Nørby Udvalgets anbefalinger, at bestyrelsen for kulturprojekter skal<br />
handle uafhængigt af særinteresser og at det er afgørende for langsigtet værdiskabelse, at<br />
der er åbenhed og gennemsigtighed om udformning af kulturpolitik, idet stakeholderes<br />
interesse for og relation til kulturinstitutioner afhænger af informationsmængden og<br />
kvaliteten af den information, som offentliggøres.<br />
To ledelsesteknologier<br />
<strong>Det</strong> centrale administrative niveau (Kulturministeriet) søger at styre teaterpolitisk adfærd<br />
gennem to typer af ledelsesteknologier: På den ene side koncernstyring via principper der<br />
bygger på NPM / principal - agent teori. Og på den anden side en form for<br />
stakeholderledelse (culture governance) som anbefaler inddragelse af flere strategiske<br />
stakeholdere end agenten, in casu, kulturministeren, i ledelse og strategisk udvikling af<br />
teatre og kulturprojekter med henblik på at opnå fastsatte politiske mål.<br />
I det følgende vil det blive undersøgt hvad disse dilemmaer, rammer og<br />
ledelsesteknologier betyder for udfoldelsen af de politisk, strategiske intentioner om øget<br />
samarbejde mellem kultur- og erhvervsliv.<br />
III. Metode og data.<br />
Artiklen fokuserer på teaterorganisationer som finansieres af den danske stat, dvs.<br />
landsdelsteatrene. <strong>Det</strong> Kongelige Teater, der har særlige forhold på grund af dets status<br />
som Danmarks nationalscene, og teatre, som er finansieret af såvel stat som kommune,<br />
inddrages ikke i artiklen.<br />
Artiklen bygger på litteraturstudier samt årsregnskaber, beretninger og programskrifter fra<br />
Kulturministeriet. De kulturpolitiske intentioner analyseres endvidere via lovgrundlag for<br />
teatre, bekendtgørelser som knytter sig hertil, samt juridiske samarbejdsaftaler i form af<br />
resultatkontrakter mellem Kulturministeriet og de enkelte landsdelsscener i Odense, Århus,<br />
8
Aalborg og København (KbhT). Denne artikel fokuserer på politiske og strategiske rammer<br />
for produktions- og udviklingsbetingelser for statsstøttede danske teatre ifølge Teaterloven<br />
(Lovbekendtgørelse nr. 780 af 23.6.2009) samt en række bekendtgørelser og<br />
resultatkontrakter mellem Kulturministeriet og de enkelte teatre. De enkelte teatres<br />
rammeforhold fremgår således primært af lovgrundlag samt samarbejdsaftaler i form af<br />
resultatkontrakter, der detaljeret regulerer de enkelte teatres adfærd og aktiviteter. Især<br />
”Minimumsgrundlag for optag af teatre” (bilag 2) og ”Samspil mellem offentlig og privat<br />
finansiering” (bilag 7), sætter rammer for samarbejdsmuligheder mellem kultur- og<br />
erhvervsliv. Af Minimumsaftalens bilag 7 fremgår de nærmere regler for samspil mellem<br />
privat og offentlig finansiering, der omhandlinger betingelser for privatkapitalindskud i<br />
teatre. Sponsoraftaler og andre former for samarbejde mellem private og offentlige<br />
organisationer og virksomheder er ikke omfattet af denne aftale. Artiklen anvender<br />
endvidere data fra rapporten: Evaluering af Københavns Teater (Pluss Leadership, 2009).<br />
Endelig har jeg inddraget avisartikler fra to landsdækkende dagblade, Politiken og<br />
Berlingske Tidende fra 2007- 2008, og i afsnit VI, Perspektivering, har jeg inddraget data<br />
fra dagbladene Politiken, Berlingske Tidende og Information, fra 2010, med henblik på at<br />
inddrage vurderinger fra kulturverdenen, dvs. fra både interne og eksterne stakeholdere<br />
som f.eks. teaterdirektører, kultureksperter og teateranmeldere vedrørende rame- og<br />
udviklingsmuligheder.<br />
IV. Teaterpolitik i Danmark<br />
I 2007/2008 blev dansk teatervirksomhed støttet med ca. 1.1 mia. kr. Af Kulturministeriets<br />
redegørelse (Kulturministeriet, 2009, s. 41) fremgår det, at offentlige tilskud er fordelt med<br />
statslige tilskud, der udgør ca. 830 mio. kr. og kommunale tilskud, der udgør ca. 50 mio.<br />
kr. <strong>Det</strong> oplyses endvidere, at der er usikkerhed om forholdet mellem statslige og<br />
kommunale tilskud til egns - og små storbyteatre, der tilsammen modtager statslige og<br />
kommunale tilskud på ca. 210 mio. kr. Landsdelsteatrene, der har til formål at drive<br />
teatervirksomhed i ”landsdelene” og er repræsenteret ved scenerne i Århus, Aalborg og<br />
Odense samt KbhT, der dækker hovedstadsområdet, drives som selvejende institutioner<br />
med selvstændige bestyrelser og direktioner. Scenerne modtog i 2007/2008 statstilskud på<br />
9
ca. 250 mio. kr., som blev administreret gennem Kulturministeriet og de enkelte teatre. <strong>Det</strong><br />
Kongelige Teater modtog i alt ca. 465 mio. kr. ud af det samlede tilskud på 1.1. mia. kr.<br />
Virksomheder i det private erhvervsliv er i regeringsoplæg fra 2003 defineret som<br />
strategiske stakeholdere for kulturorganisationer i Danmark. Tilskud fra private<br />
virksomheder og fonde samt sponsorindtægter til <strong>Det</strong> Kongelige Teater, de turnerende<br />
teatre, landsdelsscenerne og KbhT, udgjorde i 2006/2007 i alt ca. 40 mio. kr. I 2007/08<br />
udgjorde tilskud/ sponsorindtægter ca. 32 mio. kr. Ud af dette beløb fik <strong>Det</strong> Kongelige<br />
Teater langt hovedparten af de private tilskud: I 2006/2007 således ca. 31.5 mio. kr. og i<br />
den efterfølgende sæson ca. 23.5 mio. kr. (Kulturministeriet, 2009). Den finansielt<br />
vigtigste stakeholder for alle større teatre er, siden strukturreformen i 2007, den danske<br />
stat.<br />
I det følgende afsnit vil jeg analysere hvorledes Kulturministeriet, som strategisk<br />
stakeholder, søger at implementere den teaterpolitik, som der på det politiske niveau er<br />
opnået enighed om.<br />
Ramme- og udviklingsbetingelser for statsstøttede teatre i Danmark.<br />
Af årsrapporter fra Kulturministeriet fremgår det, at ministeriet har en mission og en<br />
vision. Missionen er følgende: “Vi hjælper ministeren med at udvikle og formulere<br />
kulturpolitik og fører politikken ud i livet på bedst mulig måde.” Visionen er følgende: ”Vi<br />
omsætter med kreativitet og præcision ministerens kulturpolitiske visioner til resultater i<br />
samspil med kulturlivet. Vi har fokus på internationaliseringen af kulturen. Vi vil opleves<br />
som kompetente og konsistente” (Kulturministeriet, 2006 ).<br />
I strategisk litteratur (Johnson et al, 2008, Parum, 2006) arbejder man med mission,<br />
strategier og visioner/mål. En mission beskriver, hvilke behov en given organisation vil<br />
tilfredsstille hos sine stakeholdere. Strategier beskriver, hvilke aktiviteter og med hvilken<br />
adfærd organisationens stakeholdere vil arbejde for at nå bestemte mål og tilnærme sig<br />
visionen. Af Kulturministeriets kommunikation fremgår det, at missionen er behovs- tom.<br />
Den refererer til den øverste politiske og administrative chefs behov for hjælp til<br />
formulering og udvikling, hvilket placerer ministeren som den eneste kulturpolitiske<br />
stakeholder. <strong>Det</strong>te understreger, at Kulturministeriet arbejder med en koncerntankegang,<br />
etableret efter NPM principper der anvender principal – agent teori som styringsteknologi,<br />
10
jf. afsnit II. Kulturministeriet beskriver i årsrapporter sig selv som en driftsorganisation,<br />
der har til formål at virkeliggøre de kulturpolitiske visioner, som kulturministeren – som<br />
person og som medlem af regeringen – måtte have. Indholdet i disse visioner fremgår<br />
imidlertid ikke.<br />
I henhold til teaterlovgivning skal landsdelsteatrene i Århus, Aalborg og Odense bidrage til<br />
at:<br />
Dække teaterbehovet i landsdelene ved opførelse af et alsidigt repertoire bestående af såvel ældre som nyere<br />
dramatiske værker med særlig hensyntagen til værker af danske dramatikere. Landsdelsscenerne skal<br />
medvirke til at udvikle teaterkunsten gennem eksperimenterende virksomhed og særlige initiativer.<br />
Landsdelsteatrene indgår løbende 4-årige resultataftaler med staten (Kulturministeriet).<br />
Landsdelsteatrene i Århus, Aalborg og Odense modtog i 2007/2008 ca. 163 mio. kr. i<br />
statsligt tilskud og er de teatre som procentvis får højest tilskud fra staten. Af<br />
resultataftalerne fremgår det, at aftalerne ikke er en kontrakt i almindelig juridisk forstand.<br />
<strong>Det</strong> præciseres ikke, hvad konsekvenserne af denne særlige juridiske situation er. Af<br />
resultataftalerne fremgår det videre, at det enkelte teater skal konkretisere en<br />
handlingsplan, der skal følge en fælles rapporteringsramme, som Kulturministeriet har<br />
defineret. Rapporterne skal således indeholde beskrivelse af formålet med teatres<br />
virksomhed samt analyser af deres omverden, strategi og finansielle forhold. Aftalerne og<br />
krav til rapportering relativt summariske, hvilket kan hænge sammen med aftalernes uklare<br />
juridiske status, men det fremgår at tilskud er betinget af, at ledelsesforhold organiseres<br />
efter bekendtgørelsen om landsdelsteatre. Aftalerne er indgået med de enkelte teatres<br />
bestyrelser, som ifølge bekendtgørelsen skal bestå af 8 medlemmer, der tilsammen skal<br />
repræsentere juridisk, ledelsesmæssig, økonomisk, markedsføringsmæssig og teaterfaglig<br />
indsigt. Kulturministeren udpeger 3 medlemmer af bestyrelsen, herunder formanden<br />
(Bekendtgørelse om landsdelsscenerne i Århus, Odense og Aalborg, 2007). <strong>Det</strong> fremgår<br />
yderligere, at de øvrige medlemmer udpeges af hjemstedskommunens kommunalbestyrelse<br />
(1 person), af Kunstrådet (2 personer) og af teatres medarbejdere (2 personer). Kun en<br />
empirisk analyse kan afgøre i hvilket omfang de enkelte landsdels sceners bestyrelser kan<br />
karakteriseres som uafhængige.<br />
11
Bestyrelsen ansætter teaterlederen, og med henvisning til teaterlovens § 31, stk. 2 fremgår<br />
det, at der ikke uden kulturministeriets godkendelse, må gøres indskrænkninger i<br />
teaterlederens ret til frit og uafhængigt at træffe bestemmelser om repertoire, engagement<br />
og øvrige kunstneriske spørgsmål.<br />
Ledelse på det lokale administrative niveau er sammensat efter stakeholder relationer,<br />
hvilket også afspejler sig i teatrenes rapportering. Alle landsdelsteatrene arbejder med en<br />
mission og en vision og er optaget af at opbygge lokale brands. Aalborg Teater ser<br />
imidlertid grænser for samarbejdet mellem teatre i Danmark: ” Et vist element af<br />
konkurrence mellem scenerne er afgørende for at sikre udviklingen i repertoire, øvrige<br />
aktiviteter og de tilknyttede uddannelser” (Årsberetning, 2007).<br />
Case: Københavns Teater (KbhT) 2006 - 2008<br />
I 2006 blev <strong>Det</strong> Storkøbenhavnske Teaterfællesskab (DST) afløst af Københavns Teater<br />
(KbhT). <strong>Det</strong> betød samtidigt, at organisationen ændrede struktur fra at være et løst koblet<br />
system til at indgå i Kulturministeriets koncern. Den nye teaterstruktur i KbhT bygger på<br />
en koncerntankegang. KbhT udgør således en koncern i en koncern, idet den leder driften<br />
af et antal teatre i København – aktuelt Betty Nansen Teatret, Folketeatret.dk, Republique,<br />
Gasværket og Nørrebro Teater. Tilsammen skal disse teatre sikre, at teaterlovens<br />
bestemmelse om ”et alsidigt og kvalitetspræget repertoire” sikres (Lovbekendtgørelse<br />
nr.780 af 23/6 2009).<br />
KbhT ledes af en bestyrelse og direktion, som er udpeget af kulturministeren. For<br />
2007/2008 havde koncernen KbhT indtægter på i alt 139,5 mio. kr. Heraf var 102 mio. kr.<br />
driftstilskud fra Kulturministeriet. Ca. 95 mio. kr. blev fordelt som direkte tilskud til de<br />
tilknyttede teatre. I henhold til bekendtgørelsen om KbhT, skal bestyrelse og direktion<br />
udarbejde strategiske udviklingsplaner og man offentliggjorde i 2006 en vision og strategi,<br />
for årene 2006 – 2011. Hovedpunkterne i visionen var følgende seks strategiske<br />
indsatsområder:<br />
Samfundsmæssigt – at udvikle landets kulturelle identitet og styrke Danmarks kreative<br />
konkurrencekraft.<br />
Kunstnerisk – at forny scenekunsten og opkvalificere centrale faglige kompetencer.<br />
12
Publikumsmæssigt – at oparbejde et større og bredere sammensat publikumsunderlag..<br />
Økonomisk – at øge kapacitetsudnyttelsen af teatrene, styrke teatrenes økonomi samt udvikle<br />
dem, som moderne virksomheder med respekt for kunstnerisk virke.<br />
Bygningsmæssigt – forbedre teatrenes fysiske rammer.<br />
Styringsmæssigt – at effektivisere teaterdriften og udnytte synergien i koncernen.<br />
Bestyrelsens og direktionens strategiplan bygger på forandring af tre parametre på samme<br />
tid: ledelse, produkter og marked, og er baseret på økonomisk støtte (sponsorering) fra det<br />
private erhvervsliv. Vurderet ud fra strategisk litteratur (vækstmodeller) er sådan en<br />
strategi særdeles risikofyldt (Ansoff, 1985).<br />
Bestyrelse og direktion (koncernledelsen) bestemmer hvilke teatre, der skal optages i<br />
ordningen, ansætter ledelsen på de enkelte teatre og udpeger flertallet af de enkelte teatres<br />
bestyrelsesmedlemmer. De lokale bestyrelser defineres som øverste lokale myndighed,<br />
men har hverken indflydelse på økonomi, markedsføring eller ansættelse af den direktion,<br />
de skal samarbejde med henblik på at leve op til de af koncernledelsen opstillede vækstmål<br />
på 25 % (Københavns Teater, 2006). Rekruttering og ansvar for de lokale teaterbestyrelser<br />
er således ikke i overensstemmelse med Kulturministeriets anbefalinger for god kultur<br />
ledelse (2006).<br />
Strategien er baseret på resultataftaler mellem KbhT og de fem produktionsstøttede teatre i<br />
form af et minimumsgrundlag og består af ekstremt detaljerede aftaler om adfærd, samlet i<br />
15 bilag. Minimumsgrundlag indeholder krav til de enkelte teatre i henseende til<br />
repertoireprofil/produktprofil (kunstneriske forhold), ledelse, økonomi, aktivitetsmål,<br />
succeskriterier samt kvalitetsmåling af produktionerne og direktørkontrakter.<br />
Strategiplanen er baseret på en konsulentrapport (Norstat, 2005). Konsulentfirmaet<br />
understreger i forordet, at undersøgelse ikke er repræsentativ. Alligevel synes det at være<br />
denne undersøgelse, som ligger til grund for KbhTs valg af repertoireprofiler og dermed<br />
teaterudbud i København.<br />
I konstruktionen af KbhT ligger en ambition om at få mere teater for de offentlige<br />
støttekroner via stordriftsfordele og effektiviseringsgevinster. Disse intentioner er blevet<br />
udmøntet i økonomiske performancemål for teatrene i form af krav om, at<br />
publikumsunderlaget skulle øges markant, dvs. med 25 % “flere publikummer” i<br />
13
2010/2011, og i mangfoldighedskrav til, at både eksisterende og nye målgrupper skulle<br />
styrkes (KbhT strategi 2006 – 2011). Disse intentioner skulle gennemføres ved strategiske<br />
initiativer, så som at styrke markedsføringen generelt, etablere et brand for KbhT, etablere<br />
et nyt billetformidlingssystem, åbne teaterbygningernes fysisk for eksterne arrangementer<br />
og ved at samarbejde med andre kultur- og fritidstilbud.<br />
Evaluering af et innovationsinitiativ: KbhT: Er der en fremtid?<br />
Store dele af den danske dagspresse valgte i 2006 at kalde omstruktureringen af (en del af)<br />
den københavnske teaterscene for en ”teaterfarce”. Der var stor opmærksomhed om<br />
personspørgsmål og ansættelsesprocedurer for teaterdirektører i medierne. Samtidig blev<br />
det påpeget fra flere teaterdirektører, at (teater) kunst ikke kunne styres gennem<br />
ledelsesmodeller, hentet fra det private erhvervsliv. Den virkelig interessante historie drejer<br />
sig imidlertid ikke om personspørgsmål, men om indholdet i de strukturelle ændringer og<br />
den strategiske tænkning, som danner grundlaget for omstruktureringen af den (mere<br />
etablerede del) af det københavnske teaterliv, samlet under paraplyen: Københavns Teater<br />
(KbhT).<br />
I 2008 besluttede Kulturministeriet at fremskynde en teaterlovrevision, og KbhT blev<br />
evalueret efter 3 år, i stedet for efter 5 år . Indledningsvist fastslår konsulentrapporten, at<br />
KbhT er en organisation med mange interessenter (stakeholdere). Alligevel vælger<br />
konsulentfirmaet, Pluss Leadership, uden nærmere argumentation, en evalueringsmetode<br />
der kun inddrager en del af KbhT’s stakeholdere: Den daglige ledelse, dele af bestyrelsen<br />
for KbhT, en række unavngivne teaterdirektører og bestyrelsesformænd samt<br />
repræsentanter for udvalgte organisationer.<br />
Evalueringen tager først fat på et af de hovedproblemer, der har været rejst i kritikken af<br />
KbhT, nemlig forholdet mellem den overordnede organisation og de enkelte teatre. Af<br />
konsulentrapporten fremgår det (s. 24), at sammensætningen og udpegningen af bestyrelse<br />
og direktion for KbhT i nogen grad er sket, uden at der er sikret det fornødne<br />
teaterpolitiske og -faglige overblik:<br />
I vores interview med teaterdirektørerne og i teatermiljøet generelt beskrives hovedparten af disse<br />
udpegninger som ”politisk kammerateri” – og altså ikke udtryk for udmøntning af ministeriets egne<br />
14
anbefalinger til den gode bestyrelsessammensætning (Kulturministeriet: Anbefalinger om god ledelse, 2006).<br />
Teaterdirektørerne oplever endvidere, at strukturen og beføjelserne i KbhT er uklare, og at<br />
bestyrelsessammensætningen har en skævvridning med et uhensigtsmæssigt overtal af<br />
bestyrelsesmedlemmer, som er for managementfokuserede, snarere end med en viden, der matcher teatrenes<br />
og teaterverdenens behov. ”Man kan ikke lede et teater som en pølsefabrik”, lyder retorikken omkring den<br />
problemstilling.<br />
Konsulentfirmaet konstaterer endvidere, at markedsføringen af KbhT indtil nu har været<br />
ganske kostbar. Samtidig oplyses det, at der ikke været gennemført nogen effektmåling af<br />
indsatsen, på trods af den erklærede udfordring for KbhT om at få nye og flere borgerne i<br />
teatret, jf. strategiplan for KbhT, 2006 - 2011. Både teaterdirektører og teaterjournalister<br />
stiller sig endvidere ganske kritiske overfor intentionerne om at etablere et brand for KbhT.<br />
De mener, jf. her vurderingerne fra Aalborg Teater, at teatrene netop bør adskille sig fra<br />
hinanden. Intentionen med KbhT som et brand, opfattes derfor som en forkert strategi.<br />
Teaterdirektørerne ønsker i forlængelse heraf gennemsigtighed i forhold til de økonomiske<br />
ressourcer, som anvendes til udviklingsprojekter og markedsføring, og finder, at<br />
markedsføringen i højere grad skal målrettes til de prioriterede målgrupper.<br />
<strong>Det</strong> fremgår videre, at billet- og rabatsystem endnu ikke er på plads. Fremdriften i de<br />
fysiske ændringer af teaterbygningerne, som skulle trække flere og nye borgere i teatret, er<br />
uklar. Vedr. kravet om kunstnerisk fornyelse, peger kritik fra teaterjournalister på, at det er<br />
småt med ny dansk dramatik. Man må konkludere, skriver konsulenterne (Pluss<br />
Leadership, 2009), at målene omkring internationalisering og tværæstetiske aktiviteter ikke<br />
i særlig høj grad er foldet ud, jf. intentioner i strategiplan 2006 – 2011 fra KbhT. Også det<br />
kunstneriske niveau er blevet kritiseret, som her af en af de førende danske teateranmeldere<br />
Jakob Steen-Olsen (Berlingske Tidende den 28. april 2008):<br />
Lad os bare sige det som det er: Med enkelte undtagelser er Københavns Teater –<br />
sammenslutningen af de store teatre i København – kommet tvivlsomt fra start efter år nul,<br />
hvor nye direktører satte sig i spidsen for de redefinerede teatre i hovedstaden.<br />
Publikumstallene kender vi ikke endnu, men rent kunstnerisk har der ikke været meget at råbe<br />
hurra for.<br />
Vedr. økonomisk performance konkluderer konsulentrapporten, at teatrenes mål i forhold<br />
til økonomisk overskud samlet set ikke har kunnet indfries i den første hele sæson under<br />
15
KbhT (2007/2008). Målt på en række økonomiske nøgletal, som fremgår af<br />
resultataftalerne mellem KbhT og de enkelte teatre, dvs. antal produktioner, forestillinger,<br />
værdibelægning og solgte billetter, er det samlede billede, at teatrene ikke har kunnet levet<br />
op til de ”ikke ambitiøse ” mål, som det udtrykkes (Pluss Leadership, 2009, s. 35).<br />
På trods af beskrivelsen af strategiske udfordringer vedr. behovet for nye<br />
publikumsgrupper, har bestyrelse og direktion i KbhT ikke fulgt op på eller lavet<br />
kvantitative målinger på dette forhold. Målene for publikums- og markedsudvikling er ikke<br />
nået, og konsulenter anfører, at der synes at være behov for en ny type indsats, hvis KbhT<br />
teatrenes markedsandel skal øges væsentligt. <strong>Det</strong> samfundsmæssige perspektiv i KbhTs<br />
vision: At udvikle landets kulturelle identitet og styrke Danmarks konkurrenceevne, jf.<br />
strategiplan for KbhT, behandles slet ikke i evalueringen. Konsulentrapporten konkluderer,<br />
at KbhT alt i alt kommer ud med et stort legitimeringsunderskud, og at historikken<br />
omkring etableringen af organisationen er tyngende.<br />
KbhT fremstår både centralistisk og ugennemsigtig. Der er hverken transparens om<br />
struktur, stakeholderprocesser eller bestyrelse og direktion, og dermed lever<br />
Kulturministeriet ikke op til egne krav om Anbefalinger for god ledelse af større<br />
kulturprojekter (Kulturministeriet, 2006). Uklarheden i KbhT konstruktionen lægger op til<br />
ansvarsforflygtigelse. Den strategiplan, som hele forandringsprojektet bygger på, må<br />
karakteriseres som højst risikobetonet. Bestyrelsen bygger tilsyneladende deres strategiske<br />
profil ide, på en ikke-repræsentativ undersøgelse af teateradfærd fra 2005. Planen mangler<br />
konkurrent- og risikoanalyser og er ikke baseret på kommunikation med de stakeholdere,<br />
som skal gennemføre de strategiske planer i praksis.<br />
Velfærdsudvikling gennem samspil mellem KbhT og det private erhvervsliv<br />
Sponsormidler og tilskud fra fonde udgør 2,8 mio. kr. i 2007/2008 (Kulturministeriet,<br />
2009, s. 22). <strong>Det</strong>te beløb synes overraskende lavt, jf. regeringens stærke interesse i at<br />
tiltrække private investorer. To forhold gør sig gældende her. For det første har<br />
centraladministrationen, via udformning af juridiske resultataftaler (bilag 2,<br />
Minimumsgrundlag) bundet de enkelte teaterdirektører meget tæt op på såvel den<br />
kunstneriske som den styringsmæssige side (repertoire/kunder/marked), hvilket levner<br />
16
meget lidt plads for anden form for indflydelse. Og indflydelse er et krav fra private<br />
virksomheder ved sponsorering.<br />
For det andet, er der også i aftalen med de enkelte teatre lagt snævre rammer for det<br />
økonomiske samarbejde med private virksomheder. Rammerne for økonomiske<br />
samarbejdsmuligheder, udover sponsorvirksomhed, fremgår af KbhTs aftalegrundlag, bilag<br />
5 og 7. Tilbageførsels - ordningen (bilag 5), omhandler teatrenes kapitalforhold vedr. evt.<br />
tilbageførsel af overskud. Af bilag 7 fremgår de nærmere regler for samspil mellem<br />
offentlig og privat finansiering, herunder kapitalindskud i teatre. Aftaler om afkast af<br />
kapitalindskud i en enkelt forestilling eller i teatres samlede drift og produktion, kan kun<br />
ske når det enkelte teaters egenkapital overstiger 4 mio. kr., og teatret samtidig har<br />
nettooverskud. Alle aftaler om kapitalindskud og andre produktionssamarbejder skal<br />
godkendes af KbhT. Disse bestemmelser i aftalegrundlaget udelukker de facto et<br />
økonomisk forpligtende samarbejde mellem teatre og virksomheder fra det private<br />
erhvervsliv.<br />
Et konkurrencepræget teatermarked<br />
Der mangler sammenhængende undersøgelser af det samlede teatermarked i Danmark.<br />
Den officielle kulturstatistik tegner imidlertid et billede af et meget konkurrencepræget<br />
marked, som har været for nedadgående en årrække. Der sælges stadig færre teaterbilletter<br />
i de statsstøttede teatre, og på landsplan er søgningen til disse i 2007/2008 faldet til 75 % af<br />
1981-niveauet og for KbhT til en tredjedel af niveauet for 1981/1982. KbhTs<br />
markedsandel i 2007/2008 er på 13 % mod en markedsandel i 1981/1982 på over 30 %. Til<br />
sammenligning satte <strong>Det</strong> Kgl. Teater, med det nye skuespilhus, publikumsrekord i samme<br />
sæson. Ser man på tilskuertal hos de ikke statsstøttede teatre, ser billedet ligeledes positivt<br />
ud, idet der her er registreret en udvikling fra ca. 600.000 til ca. 900.000 i løbet af de<br />
seneste fem år. De tre landsdelsscener kan samlet notere en mindre tilbagegang, mens<br />
egnsteatrene og de små storbyteatre gennemsnitligt holder niveau. Konsulentrapporten<br />
(Pluss Leadership, 2009) konkluderer på den baggrund, at der ikke samlet set synes at være<br />
tale om et vigende marked, men snarere en omfordeling af teaterinteressen, som det<br />
formuleres.<br />
17
V. Konklusion.<br />
På baggrund af regeringsudspillet: Danmark i kultur og oplevelsesøkonomien (2003), der<br />
fokuserer på velfærdsudvikling gennem samspil mellem kultur og erhvervsliv, herunder<br />
samarbejde mellem teaterorganisationer og private virksomheder, fandt jeg det interessant<br />
at analysere følgende:<br />
• Hvilke rammer eksisterer for samspil mellem teaterorganisationer og private<br />
virksomheder?<br />
• Hvorledes styres regeringens innovationsindsats med henblik på at forstærke<br />
samspillet mellem teaterorganisationer og det private erhvervsliv?<br />
• Leder denne indsats til et tættere samspil mellem teaterorganisationer og private<br />
virksomheder i Danmark?<br />
Af analyser i afsnit IV fremgår det at rammebetingelser for teatervirksomhed for det første<br />
reguleres gennem hard law, i form af et lovgrundlag som er forhandlet på det politiske<br />
niveau mellem en række politiske partier og andre interessenter. Ramme betingelser for<br />
drift og udvikling af teatre og samspil med private virksomheder med henblik på at indgå i<br />
en velfærdskontekst, udmøntes endvidere gennem Kulturministeriets implementering af<br />
New Public Management principper i form af juridisk bindende resultataftaler med de<br />
enkelte landsdelsteatre og den københavnske teaterkoncern (KbhT). Endelig har det<br />
centrale administrative niveau udgivet en række anbefalinger om God ledelse af større<br />
kulturprojekter, der har status af soft law anbefalinger.<br />
Rammebetingelserne for teatre er delvis modstridende. På den ene side er de rammer der er<br />
udformet efter NPM, styret af en principal-agent teoretisk forståelse med fokus på intern<br />
kontrol og med fokus på én interessents interesser: principalen i form af kulturministeren.<br />
På den anden side er der soft law anbefalingerne, som har fokus på ledelse og<br />
interessevaretagelse for en række interne og eksterne stakeholdere med henblik på at nå<br />
fastsatte mål for teatervirksomhed. Når der ikke er sammenfald mellem principalens og<br />
stakeholdernes interesser, vil magtrelationer ofte præge indholdet af bestyrelsens<br />
beslutninger ( Pettigrew, 1992).<br />
18
<strong>Det</strong> fremgår af konsulentevalueringen (2009), at bestyrelsen for KbhT ikke har reflekteret<br />
over forbindelsen mellem teater produktion og det politiske krav om øget samarbejde med<br />
danske erhvervsliv med henblik på at sikre øget velfærd i Danmark. Der foreligger ikke<br />
data om dette forhold for de øvrige landsdelsteatre.<br />
Rammebetingelserne for teatre samlet under KbhT giver ringe muligheder for at udvikle<br />
det professionelle samspil mellem offentlige og private aktører, som Regeringen i 2003<br />
fremhævede som væsentlig for udviklingen af velfærd i Danmark. Der kan især peges på to<br />
forhold som gør samarbejdet vanskeligt. For det første har internationalt orienterede<br />
danske virksomheder i stigende grad fokus på identitet og image med henblik på at<br />
tiltrække de bedste stakeholdere for at styrke deres konkurrencesituation. <strong>Det</strong> beherskede<br />
omfanget af sponsorvirksomhed, ca. 3 millioner kroner, kunne tyde på, at der eksisterer en<br />
vis form for diskrepans mellem Kulturministeriets interesse i at styre de københavnske<br />
teatres indhold og udbud via centralt fastsatte kunstneriske profiler og de private<br />
virksomheders interesse i imageopbygning. De øvrige landsdelsscener synes, på det<br />
foreliggende, begrænsede datagrundlag at være langt mindre detailstyrede, men der<br />
foreligger ikke data om omfanget af den samlede sponsorvirksomhed.<br />
Den anden form for samarbejde, et økonomisk forpligtigende samarbejde mellem teatre og<br />
private virksomheder, umuliggøres de facto af et juridiske aftalekompleks i form af<br />
resultataftaler, der er udformet efter NPM principper. Som det fremgår af analysen i afsnit<br />
IV, åbner aftalegrundlaget (bestemmelserne i bilag 5 og 7) ikke mulighed for at foretage<br />
kapitalindskud med henblik på at opnå en fortjeneste.<br />
Kulturministeriets Anbefalinger for god ledelse af større kulturprojekter må kategoriseres<br />
som en skueværdi (Schein, 1994), der har til formål at signalere ledelsesintentioner som<br />
”passer til” værdierne i Kulturministeriets omverden, dvs. at få teatrene til at fremstå med<br />
et ’armslængdeprincip’, via de lokale bestyrelser. Der foreligger ikke ekstern<br />
kommunikation fra landsdelsteatre om anbefalinger i Retningslinjer for god ledelse af<br />
større kulturprojekter. <strong>Det</strong> kan imidlertid konstateres, at bestyrelserne for de enkelte teatre,<br />
samlet under KbhT, ikke har kompetence til at træffe beslutninger om hverken kunstnerisk<br />
profil eller andre relevante strategiske beslutninger. Teaterdirektørerne under KbhT finder<br />
19
ikke, at der eksisterer et ”de facto” armslængde princip, jf. analyserne i afsnit IV.<br />
Konsekvensen er bl.a., at der mangler tillid mellem teateraktører og Kulturministeriet, og<br />
at bestyrelse og direktion i KbhT synes at have et voldsomt legitimeringsunderskud.<br />
Analyserne viser videre, at den konkrete implementering af teaterpolitik i KbhT, synes at<br />
bygge på mistillid mellem aktører, organiseret i Kulturministeriets koncern og de lokale<br />
teatre. Som det fremgår af samarbejdsaftalerne mellem Kulturministeriet og<br />
landsdelsteatrene, men især af casen om KbhT, søger Kulturministeriet både gennem<br />
direkte og indirekte overvågning at styre teatre gennem ikke-transparente og delvis<br />
modstridende ledelsesprincipper. <strong>Det</strong> har medvirket til, at teaterdirektørerne i interviews<br />
giver udtryk for manglende interesse i at leve op til Kulturministeriets intentioner (Pluss<br />
Leadership, 2009).<br />
Sammenfattende kan det konkluderes, at teatre styres gennem NPM principper og<br />
rammeaftaler, som de facto forhindrer samarbejde med private virksomheder, som ønsker<br />
at opnå en fortjeneste ved investering i en produktion eller et teater. Der synes imidlertid at<br />
være behov for at foretage en række nye undersøgelser af hvorledes der kan etableres bedre<br />
samarbejdsforhold, hvilket kræver at der skabes transparens om interesser og relationer<br />
mellem Kulturministeriet, danske teatre og deres stakeholdere. <strong>Det</strong>te må antages at være en<br />
forudsætning for at skabe rum for en vurdering af om, og under hvilke betingelser, det vil<br />
være muligt at udvikle et tættere samspil mellem teaterorganisationer og private<br />
virksomheder i Danmark, med henblik på at opfylde regeringens velfærdsmålsætning<br />
VI. Perspektivering.<br />
Evalueringen af Københavns Teater efter tre år i stedet for de fem år, som var forudsat ved<br />
etableringen i 2006, førte tilsyneladende ikke til afklaring hos minister eller<br />
centraladministration vedr. muligheder for at udvikle de statsstøttede teatre, idet<br />
kulturministeren besluttede at nedsætte en ny arbejdsgruppe, et teaterudvalg ,bestående af<br />
to kunstnere og en teateranmelder, med det formål: ”at danne sig et overblik over dansk<br />
teater i bred forstand, for at kunne identificere hvilke udfordringer scenekunsten<br />
herhjemme står overfor, og for at udpege udviklingsmuligheder”. Udvalget fremlagde i<br />
20
2010 Veje til udvikling, som efter en høringsrunde, hurtigt delte teaterverdenen i mindst to<br />
lejre. Som en af forfatterne til rapporten, anmelder Monna Dithmer skrev i dagbladet<br />
Politiken den 16. oktober 2010:” <strong>Det</strong> blev ikke til noget med den længe ventede teaterlov. I<br />
denne omgang i alt fald…. De mange høringssvar demonstrerede klart, at dansk teatermiljø<br />
er splittet op i adskillige lejre mellem ikke mindst de små og store teatre.” I forlængelse af<br />
dette forløb er der nedsat yderligere kulegravning af fire prekære områder: billetstøtte,<br />
internationalisering, turné og Københavns Teater. Og Dithmer konkluderer i artiklen: ”<strong>Det</strong><br />
er en rigtig møgsituation for teaterlivet, der i den grad trænger til at komme fri af et<br />
utidssvarende, fastlåsende og hierarkisk støttesystem”. Jørn Langsted, professor på Aarhus<br />
Universitet, er enig i, at der i 2010 eksisterer en kæmpe splittelse mellem de små og de<br />
store teatre (Dagbladet Politiken 16. oktober 2010). Han finder derudover: ”at de<br />
etablerede teatre lukker sig om sig selv, også internationalt… På en eller anden måde er de<br />
etablerede teatre herhjemme ret provinsielle. Sagen er, at scenekunsten ikke har den<br />
betydning i samfundet, som den har haft engang, og som den kunne have igen. <strong>Det</strong> er i<br />
stedet blevet et produktionsmaskineri. I 60’erne og 70’erne var teatret med til at sætte<br />
dagsordenen for, hvad der blev diskuteret i offentligheden. Teatre dengang var<br />
provokerende, og der var forestillinger, der gik ind i aktuelle temaer på en overraskende<br />
måde. Nu er der ikke mange der gør det… Teatret skal finde sin rolle i det store<br />
samfundskor af meninger og ytringer og oplevelser og synspunkter”.<br />
Hele forsiden af Dagbladet Informations weekendudgave for et par uger siden (30. – 31.<br />
oktober 2010) var dækket af en dødsannonce med følgende tekst:<br />
Vor kære Brians kulturpolitik<br />
* 20. november 2001<br />
+ 28. oktober 2010<br />
Er stille og roligt sovet ind.<br />
Kulturpolitiske eksperter og iagttagere.<br />
21
Intentionen om øget samarbejde mellem teaterorganisationer og det private erhvervsliv, var<br />
en del af den siddende regerings kulturpolitik. Som det fremgår at denne artikel er disse<br />
intentioner ikke lykkedes. Måske fordi visionen blev grebet forkert an? Eller måske fordi<br />
der ikke var styr på styringsteknologierne som spændte ben for hinanden, og dermed for<br />
den politisk definerede vision om samarbejde?<br />
Måske blev spørgsmålet om samarbejde også defineret forkert? Af regeringsoplægget fra<br />
2003: Danmark i kultur- og oplevelsesøkonomien – 5 nye skridt på vejen, beskrev<br />
Økonomi- og Erhvervsministeriet og Kulturministeriet i et fælles oplæg, deres vision for<br />
hvorledes et øget samspil mellem erhvervs- og kulturliv kan skabe øget<br />
konkurrencedygtighed for danske serviceydelser og produkter:<br />
I en tid med tiltagende global konkurrence og i en videnøkonomi som den danske, hvor der i<br />
stigende grad konkurreres på innovation og kreativitet, er det vigtigt at differentiere sine<br />
produkter fra konkurrenternes og skabe en unik værdi og oplevelse for forbrugerne. Afgørende<br />
for virksomheders og branchers konkurrencedygtighed og dermed landes velfærd og velstand<br />
er ikke længere alene evnen til at producere prisbillige produkter, der er teknologisk overlegne,<br />
men også evnen til at skabe produkter eller serviceydelser, der rummer kvalitet, følelser,<br />
værdier, mening, identitet og æstetik, som forbrugerne er villige til at betale en merpris for.<br />
(Regeringsoplæg 2003, s. 3)<br />
Af citatet fra 2003 fremgår det, at det er kulturlivet, in casu teaterorganisationer, som skal<br />
tilføre danske industriprodukter værdi og dermed bidrage til den danske velfærdsudvikling<br />
Men måske er det omvendt: At vi skal undersøge hvorledes dansk kultur kan<br />
internationaliseres og dermed medvirke til at synliggøre Danmark og danske produkter?<br />
Hvis det er tilfældet, skal der tænkes langt mere ud af teater- boxen end det har været<br />
tilfældet de sidste 10 år. Erfaringer fra andre områder i kulturverdenen, som f.eks. film og<br />
design, kan med fordel inddrages.<br />
Litteratur.<br />
Cyert, R.M. og March, J.G.: A Behavioural Theory of the Firm, Oxford: Oxford University<br />
Press (1963/1992).<br />
22
Duelund, P.: The Nordic Cultural Model, Copenhagen 2003.<br />
Freeman, E. og McVea, J.: “A Stakeholder Approach to Strategic Management”. In: M.A.<br />
Hitt, R.E. Freeman, and J.S. Harrison (eds.): The Blackwell Handbook of Strategic<br />
Management, Oxford: Blackwell Publishers, 2001.<br />
Giddens, A.: The Consequences of Modernity, Cambridge: Polity Press 1990.<br />
Greve, C. New Public Management – En kort oversigt over begrebets anvendelse og<br />
udvikling, Nordisk Administrativt Tidsskrift 1/2002, 83. årgang.<br />
Johnson, G. et al: Exploring Corporate Strategy, London: Prentice Hall 2006.<br />
Københavns Teater: Strategi 2006/07 – 2010/11. “Minimumsgrundlag”, inkl.15 bilag<br />
København 2006.<br />
Kulturministeriet: Anbefalinger for god ledelse af større kulturprojekter, København 2006.<br />
Kulturministeriet: Årsrapporter 2006 og 2007.<br />
Kulturministeriet: Veje til udvikling, 2010<br />
Kulturministeriet: Faktuel redegørelse om teatersituationen i Danmark 2004/2005 –<br />
2007/08, 2009.<br />
Nordisk Administrativt Tidskrift, nr. 3, 2005. (Temanummer om public governance).<br />
Norstat: Teateranalyse 2005, København: <strong>Det</strong> Storkøbenhavnske Teaterfællesskab 2005.<br />
Nørby-udvalget: Nørby-udvalgets rapport om coporate governance i Danmark:Anbefalinger<br />
for god selskabsledelse i Danmark, København 2005.<br />
Parum, E.: “Corporate Governance and Corporate Identity”, in: Corporate Governance, Vol.<br />
14, No 6, 2006, Blackwell Publishing, UK.<br />
Parum, E.: Strategisk kommunikation om ledelse, København: Handelshøjskolens forlag,<br />
2006.<br />
Parum, E.: Ledelse af kreative kulturorganisationer, Peripeti nr. 12 – Tidsskrift for<br />
dramaturgiske studier, Århus Universitet, 2009.<br />
23
Parum, E: Kultur og velfærd: Rammebetingelser og udviklingsmuligheder for samspil<br />
mellem teaterorganisationer og private virksomheder i Danmark, Gøteborg Universitet, GRI<br />
Rapport 3, 2009<br />
Pedersen, T: Dansk erhvervslivs placering i globaliseringen, Magtudredningen, Århus:<br />
Århus Universitetsforlag, 2004.<br />
Pettigrew, A.: On Studying Management Elites, Strategic Management Journal, 1992<br />
Pluss Leadership: Evaluering af Københavns Teater, 2009.<br />
Regeringen: Danmarks kreative potentiale, København 2000.<br />
Regeringen: Danmark i kultur- og oplevelsesøkonomien – 5 nye skridt på vejen, København<br />
2003.<br />
Schein, E.: Organisationskultur og ledelse, Valmuen 1994.<br />
Dagbladene Politiken, Berlingske Tidende samt Information.<br />
Om forfatteren:<br />
Eva Parum, BA i litteraturvidenskab og psykologi, Københavns Universitet, cand.scient.<br />
pol. Aarhus Universitet og Ph.d. i strategisk ledelse og kommunikation fra Copenhagen<br />
Business School, er lektor på Danmarks Medie- og Journalisthøjskole. Hun har endvidere<br />
gennem en årrække arbejdet som direktør og bestyrelsesmedlem i udviklings- og<br />
ventureselskaber samt kreative virksomheder. Eva Parum har skrevet en række artikler og<br />
bøger om ledelse, kommunikation og bestyrelsesarbejde, senest bogen Strategisk<br />
kommunikation om ledelse, Handelshøjskolens Forlag 2006.<br />
24
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> den 6.-7. december 2010<br />
Drivkræfter og barrierer for strategiimplementering: Er det kun<br />
for ledelsen i store virksomheder?<br />
Forskningsbaseret artikel<br />
Søren Graungaard Pedersen*<br />
Syddansk Universitet, Kolding<br />
Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse<br />
Engstien 1, 6000 Kolding<br />
+45 2870 6837<br />
sgp@sam.sdu.dk<br />
Jan Stentoft Arlbjørn<br />
Syddansk Universitet, Kolding<br />
Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse<br />
Engstien 1, 6000 Kolding<br />
+45 6550 1370<br />
jar@sam.sdu.dk<br />
* Korresponderende forfatter
Resumé<br />
Denne artikel behandler emnet strategiimplementering med særlig fokus på drivkræfter og<br />
barrierer. <strong>Det</strong>te sker gennem et review af 72 internationale peer-reviewede tidsskrifter samt<br />
ét dansk tidsskrift, hvor drivkræfter og barrierer for strategiimplementering identificeres. Der<br />
eksisterer en generel konsensus om vigtigheden af implementering af strategi, men alligevel<br />
kan der helt frem til i dag spores referencer, der peger på manglende forskning inden for<br />
området. En nærmere granskning af bidrag, der handler om implementering af strategi viser,<br />
at der primært fokuseres på store virksomheder med empiri indsamlet primært fra<br />
ledelsesniveauerne i disse virksomheder.<br />
Drivkræfter og barrierer for implementering af strategi er identificeret i den reviewede<br />
litteratur. Disse er inddelt i tre tidsmæssige faser henholdsvis tidligt i<br />
implementeringsforløbet, under implementering og sent i implementeringsforløbet. Artiklen<br />
viser, at der er et forskningsmæssigt gab omkring implementering af strategi i små og<br />
mellemstore virksomheder. Dertil saves mere tilbundsgående empiriske studier af<br />
strategiimplementering med inddragelse af medarbejderne uden ledelsesansvar.<br />
1
1. Introduktion<br />
En vigtig ledelsesopgave er virksomhedens strategiske udvikling. <strong>Det</strong> er denne, der skal<br />
sikre virksomhedens konkurrenceevne på lang sigt. Den strategiske udvikling er tæt<br />
forbundet med implementering af virksomhedens strategi. Strategiimplementering drejer sig<br />
om, at føre strategiske beslutninger ud i livet og opnå eller overgå de forventede<br />
forretningsresultater, som kan være både kvantitative eller kvalitative. Implementering kan<br />
opfattes som det at realisere en på forhånd formuleret plan (Heide et al, 2002; Aaltonen &<br />
Ikävalko, 2002), men hvis implementering kræver en på forhånd formuleret strategi, vil det<br />
udelukke muligheden for implementering af en stor del virksomheders strategier jf.<br />
diskussionen omkring strategis flertydighed. Implementering kan således sammenfattende<br />
beskrives som det at føre strategi ud i livet af både formuleret og ikke-formuleret karakter, og<br />
succesen af strategiimplementering kan måles både finansielt og non-finansielt. Uden en god<br />
implementering er selv gode strategier ikke meget værd (Finnie, 1997). I praksis viser det sig<br />
dog, at virksomheder ofte har svært ved at opnå det, som de deres strategier har sat sig for<br />
at opnå. Kaplan og Norton (2008) indikerer, at 60-80 % af de virksomheder, de har<br />
undersøgt, ikke er lykkedes med at opnå den succes, som deres strategier har som mål.<br />
Ifølge Mankins & Steele (2005) leverer 63 % virksomhederne ikke den performance, som<br />
deres strategier lover. Der er således noget, der tyder på, at strategiimplementering ikke er<br />
en nem opgave for virksomheder. Strategi er dog et begreb, der bruges og udlægges på<br />
mange måder. Et udsnit af de forskellige udlægninger af strategi i virksomhedsregi viser, at<br />
strategi bruges om både tankegange, handlingsformer, udviklingsretninger, fagområder,<br />
personlig udvikling, beslutninger og ledelse (Poulfeldt, 2002). Andre tilgange til strategi er<br />
samlet under forskellige perspektiver og skoler (Mintzberg et al., 1998) og strategiske<br />
tensions (De Wit & Meyer, 2004). Strategi i sig selv er dermed en vigtig ledelsesmæssig<br />
opgave, der synes, at kunne gribes an på mange måder og fra mange vinkler. Poulfeldt<br />
(2002) fremhæver, at ledelse er en nøglefaktor for strategi. Spørgsmålet er så, hvordan<br />
ledelsen af strategi skal gribes an, når der er så mange forskellige betragtninger omkring det.<br />
Der synes tilmed at finde en ubalance sted i strategilitteraturen (Alexander, 1985; Hahn &<br />
Powers, 2010). På trods af vigtigheden og sværhedsgraden i strategiimplementering fokuser<br />
hovedparten af strategiforskningen på strategiformuleringsprocesser eller indhold af<br />
strategier frem for implementering. Med afsæt i det ovenstående har denne artikel til formål<br />
at undersøge:<br />
Hvilke drivkræfter og barrierer er der for strategiimplementering?<br />
Artiklen er videre struktureret i fire hovedafsnit. I det følgende afsnit præsenteres en teoretisk<br />
referenceramme for artiklens fokus. Derefter beskrives den anvendte metode for<br />
gennemførsel af et litteratur review. <strong>Det</strong>te følges om med et afsnit med specifikke analyser i<br />
relation til artiklens forskningsspørgsmål. Artiklen rundes af med et konkluderende afsnit.<br />
2. Teoretisk referenceramme<br />
I dette afsnit beskrives den teoretiske referenceramme for artiklen. Først vil begrebet strategi<br />
blive gennemgået. Derefter vil implementering blive behandlet. Til sidste diskuteres små og<br />
mellemstore virksomheders særkender..<br />
2.1 Strategi<br />
Strategibegrebet er ikke noget entydigt og klart begreb. Mintzberg et al. (1998) præsenterer<br />
fem forskellige perspektiver på strategi og ti forskellige videnskabelige skoler inden for<br />
strategi med særlig fokus på strategisk ledelse. De anvender bl.a. en analogi med en elefant<br />
2
og seks blinde mænd, der prøver at beskrive elefanten. Ingen af de seks blinde mænd har<br />
set elefanten, men ved at berøre forskellige dele af elefanten får de forskellige, og<br />
ukomplette antagelser om, hvordan en elefant ser ud. De er ukomplette i den forstand, at de<br />
kun berører en lille del af elefanten. Mintzberg et al. (1998) argumenterer for, at tilfældet er<br />
det samme med strategi. De forskellige perspektiver på strategi og de forskellige skoler<br />
inden for strategi, er udtryk for, at dele af strategibegrebet bliver beskrevet, uden at nogen af<br />
perspektiverne eller skolerne beskriver hele begrebet. De forskellige perspektiver og skoler<br />
beskriver derimod dele af det samlede billede af strategi. Poulfeldt (2002) fremhæver også<br />
strategibegrebets flertydighed, omend han bruger formuleringen mangefacetteret. <strong>Det</strong><br />
teoretiske strategilandskab synes at være upræcis, og har i praksis ofte ikke den substans,<br />
som der lægges op til. De Wit & Meyer (2004) beskriver ligeledes strategi som et flertydigt<br />
begreb. De præsenterer strategi som en række af tensions, som eksisterende<br />
strategiforskning struktureres omkring.<br />
2.2. Implementering<br />
Alexander (1985) har fremhævet, at langt størstedelen af strategilitteraturen har fokus på<br />
strategiformuleringsprocesser frem for på strategiimplementering. <strong>Det</strong>te kan opfattes som<br />
værende problematisk, idet mere end halvdelen af strategier ikke når en reel implementering<br />
(Kaplan & Norton, 2008; Mankins & Steele, 2005). Der synes således at være en ubalance<br />
mellem strategiformulering og strategiimplementering (Hahn & Powers, 2010; Noble, 1999).<br />
Begrebet ”implementering” blev i 1985 operationaliseret af Alexander, hvor der skete en<br />
måling af succesen med strategiimplementering ud fra om virksomhederne opnåede de<br />
fastsatte mål med de planlagte ressourcer. Noble (1999) peger på, at implementering er<br />
essentielt for virksomheder, hvis de skal opnå succes. Effektiv implementering opfattes som<br />
en kilde til konkurrencemæssige fordele. Man kan tale om strategisk effektivitet. <strong>Det</strong>te sikres<br />
gennem en strategi, der giver mening, commitment til strategien og den nødvendige<br />
handlekraft i virksomheden. Disse tre elementer vil resultere i strategisk målopfyldelse,<br />
hvilket leder til forretningsresultater. <strong>Det</strong> er dog vigtigt at pointere, at det ikke blot er en<br />
opgave for topledelsen men også for mellemlederne og medarbejderne i virksomheden, da<br />
strategisk effektivitet er en fælles opgave for virksomheden (Holst-Mikkelsen & Poulfelt,<br />
2008). Strategiimplementering drejer sig således om, at det at føre strategiske beslutninger<br />
ud i livet.<br />
2.3 Små og mellemstore virksomheder<br />
Der findes ikke nogen entydig definition af små og mellemstore virksomheder (SMV) (Storey,<br />
1994). Denne artikel læner sig op af Europakommissions definition, der definerer SMV som<br />
virksomheder med færre end 250 ansatte og højst 50 millioner EURO i omsætning eller en<br />
balance på højst 43 millioner EURO. SMV har en række særkender i forhold til store<br />
virksomheder (Pollard & Hayne, 1998; Forsman, 2008; Andersson & Tell, 2009; Arlbjørn<br />
et al., 2009). Særlige karakteristika ved SMV er:<br />
• SMV har lavere grad af formelle systemer<br />
• Informationen i SMV er ofte uformel og ad hoc<br />
• SMV har typisk større ressourceknaphed<br />
• Lederne i SMV skal typisk udfylde flere roller<br />
• SMV har typisk en ejer, der er involveret i driften af virksomheden<br />
• SMV mangler typisk uddannet personale<br />
3
SMV har ofte også en lavere grad af formelle systemer (Churchill & Lewis, 1983) og gør brug<br />
af uformelle informationsstrømme, hvilket kan gøre det vanskeligt, når virksomheder vokser<br />
(Pollard & Hayne, 1998). Clark (2000) argumenter for, at virksomheders størrelse har en<br />
vigtig betydning for designet af strategiprocessen. Store virksomheder har flere ressourcer til<br />
at gennemføre implementering af strategi, men det tager til gengæld også længere tid at<br />
opnå konsensus og commitment til en strategi. Kompleksiteten og antallet af feedback loops<br />
i processen bliver også større, når antallet af medarbejdere stiger. Mindre virksomheder har<br />
dog mindre tid til at deltage i sådanne processer, idet de typisk skal bruge størstedelen af<br />
deres arbejdsdag på driftsopgaver. Til gengæld er mindre virksomheder ofte mere fleksible<br />
og har hurtigere omstillingsparathed end større qua deres mindre størrelse.<br />
3. Undersøgelsesmetode<br />
Et litteraturstudie af internationale artikler er gennemført med henblik på at afdække,<br />
hvorledes implementering af strategi er behandlet. Hart (1998) peger på, at forskere bør<br />
bruge litteraturreviewet til at vise en forståelse af den eksisterende litteratur. Derudover har<br />
litteraturreviewet også til formål at undersøge, om der er relevante problemstillinger, som den<br />
eksisterende litteratur endnu ikke har afdækket. Således er litteraturreviewet både en<br />
analyserende beskrivelse af den eksisterende litteratur samt et eksplorativt studie, der<br />
identificerer forskningsmæssige gab.<br />
Transfield et al. (2003) peger på, at traditionelle narrative litteraturreviews mangler<br />
grundighed og stringens og kan være behæftet med bias af forskeren. <strong>Det</strong>te er problematisk<br />
for såvel praktikere som forskere. For praktikere bliver det sværere, at benytte sig af den<br />
viden, som forskerne publicerer, når det ikke er struktureret. For forskere viser problemet sig<br />
bl.a. i processer omkring forsøg på publicering i international peer-reviewede tidsskrifter.<br />
Transfield et al. (2003) henviser i stedet til en metode, der er kendt fra medicinsk forskning.<br />
Den medicinske forskning benytter sig af strukturerede litteraturreviews, hvilket både er med<br />
til at tydeliggøre eksisterende viden samt informere praktikere. <strong>Det</strong> er en tilgang, som den<br />
generelle ledelsesforskning med fordel kunne lære af (Transfield et al., 2003).<br />
Et skema er til brug for review af de videnskabelige artikler er blevet udarbejdet (se<br />
appendiks 1). Skemaet fungerede som et værktøj til at koordinere forfatternes fælles indsats<br />
og samarbejde. Identificering af relevante videnskabelige forskningsbidrag i internationale<br />
peer-reviewede tidsskrifter er sket via søgninger i EBSCO host Research Databases med<br />
forskellige søgeord relateret til implementering af strategi i full text, abstracts og title. Denne<br />
eksplorative tilgang førte frem, at nøgleord i den videre søgeproces var ”strategy” og<br />
”implementation”. Derudover afslørede forstudiet også en række andre punkter, som var<br />
brugbare til litteraturstudiet:<br />
• Termerne ”strategy” og ”implementation” kan tage forskellige former som eksempelvis<br />
”strategies”, ”strategic” og ”implementing”<br />
• De forskellige former af termerne ”strategy” og ”implementation” bliver brugt i<br />
forskellige forskningsdiscipliner<br />
• De forskellige former af termerne ”strategy” og ”implementation” fremgår af artiklens<br />
titel, hvis den omhandler strategiimplementering<br />
• De forskellige former af termerne ”strategy” og ”implementation” bliver også brugt om<br />
forskellige fænomener, som ikke har noget med strategiimplementering at gøre<br />
Med udgangspunkt i forstudiet blev det besluttet, at søgeordene skulle være ”strateg*” og<br />
”implement*” med trunkeringerne i endelserne for at inkludere forskellige former af termerne.<br />
Dernæst skulle der foretages en frasortering, idet termerne også finder anvendelse i<br />
forskningsdiscipliner, som ikke er relevante for dette studie (eksempelvis forskning inden for<br />
medicin og computer videnskab). Denne frasortering blev gennemført ved kun at søge i<br />
4
akademiske tidsskrifter med relevant indhold for studiet. Udvælgelsen af internationale<br />
tidsskrifter er sket på baggrund af den danske autoritetsliste for tidsskrifter 2008/2009 (afsnit<br />
25 – erhvervsøkonomi), der er tilgængelig på Forsknings- og Innovationsstyrelsens website.<br />
Tidsskrifter med potentiel fokus på henholdsvis management, strategi og små og<br />
mellemstore virksomheder blev udvalgt til en bruttoliste. Denne liste blev suppleret med et<br />
enkelt dansk tidsskrift (Ledelse & Erhvervsøkonomi). I alt er 72 tidsskrifter blevet reviewet<br />
(appendiks 2).<br />
Udvælgelsesprocessen af artikler er sket i tre trin (se Tabel 1). Første trin bestod af en<br />
søgning i de udvalgte tidsskrifter. Andet trin bestod af en screening af de artikler, som<br />
søgningen fandt. <strong>Det</strong> tredje trin bestod af et detaljeret review af disse artikler.<br />
Tabel 1: Trin i litteraturreviewet<br />
Trin<br />
Antal artikler<br />
Trin 1: Søgning = 160<br />
Trin 2: Screening = 59<br />
Trin 3: <strong>Det</strong>aljeret review = 42<br />
Søgningen i tidsskrifterne skete i artiklernes titel uden tidsbegrænsning, idet forstudiet viste,<br />
at søgetermerne vil fremgå af titlerne, hvis artiklerne omhandler emnet. Ligeledes vil ældre<br />
artikler og have relevans for dette studie. Søgningen i de 72 tidsskrifter blev foretaget via<br />
EBSCO Business Source Complete, Emerald, Inderscience, Highbeam, EBSCO Academic<br />
Search Premier, Wiley eller på tidsskriftets eget website.<br />
En søgning med termerne strateg* og implement* i de udvalgte tidsskrifter resulterede i 160<br />
søgehits (jf. Tabel 1). Ikke alle 160 artikler viste sig relevante for studiet. Derfor blev der<br />
foretaget en indledende screening af artiklerne. Artikler blev blandt andet frasorteret, fordi de<br />
omhandlede strategier for implementering eller implementering af fagspecifikke strategier<br />
som f.eks. Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM)<br />
og miljøstrategier. Denne screeningsproces reducerede de 160 artikler til 59. De 59 artikler<br />
blev gennemgået via et detaljeret review, og denne gennemgang efterlod 42 artikler, som<br />
indgår i det endelige litteraturreview (se appendiks 3). I det detaljerede review blev artiklerne<br />
undersøgt for, om artiklerne kunne bidrage til det samlede review af litteratur om<br />
implementering af strategi.<br />
Artiklerne er undergået to hovedanalyser. Første del handler om en karakteristik af<br />
litteraturen, der beskæftiger sig med implementering af strategi. Den anden del fokuserer på<br />
drivkræfter og barrierer for strategiimplementering.<br />
I karakteristikken af litteratur om implementering af strategi blev følgende forhold undersøgt:<br />
• Empirisk orientering<br />
• Forskningsmetode<br />
• Fokus på virksomhedsstørrelse<br />
• Datakilder<br />
Analysen af drivkræfter og barrierer for implementering af strategi er drevet af følgende:<br />
• Hvordan implementering af strategi er behandlet<br />
• Hvilke drivkræfter og/eller barrierer der er lagt vægt på<br />
Med denne inddeling i to hovedanalyser er det muligt at give en karakteristik med fokus på<br />
den metodemæssige del af artiklerne samt at udlede såvel drivkræfter som barrierer i de<br />
gennemgåede artikler.<br />
5
4. Analyse<br />
I dette afsnit foretages en analyse af litteraturen omkring strategiimplementering. Først vil<br />
den eksisterende forskning blive gransket med henblik på at klarlægge, hvad grundlaget er<br />
for de konklusioner, der kan drages af forskningsresultaterne. Dernæst vil det bliver set på,<br />
hvilke drivkræfter og barrierer den eksisterende forskning peger på.<br />
4.1 Karakteristik af litteratur om implementering af strategi<br />
<strong>Det</strong>te afsnit har til formål at skabe en overordnet karakteristik af litteratur omhandlende<br />
implementering af strategi. Som beskrevet i metodeafsnittet er 42 artikler identificeret og<br />
reviewet. I gennemgangen af artiklerne er 28 ud af de 42 artikler identificeret til at indeholde<br />
konkret empiri omkring implementering af strategi (se Tabel 2). De resterende 14 artikler var<br />
af mere konceptuel karakter.<br />
Tabel 2: Artiklernes indhold af empiri<br />
Antal Andel i %<br />
Ja 28 66,7<br />
Nej 14 33,3<br />
<strong>Det</strong> empiriske indhold i artiklerne er baseret på såvel kvalitativ som kvantitativ metode (jf.<br />
Tabel 3). Der er en tilnærmelsesvis ligelig fordeling mellem kvantitative, kvalitative og<br />
teoretisk/konceptuelle tilgange, hvorimod der kun i mindre grad metodetrianguleres med<br />
både kvantitativ og kvalitativ tilgang. 14 af artiklerne er baseret kvantitativ forskningsmetode,<br />
12 er baseret på kvalitativ forskningsmetode og 2 er baseret på både kvantitativ og kvalitativ<br />
forskningsmetode. De resterende 14 artikler uden empiri er teoretiske/konceptuelle<br />
diskussioner.<br />
Tabel 3: Empiriske vs. teoretiske/konceptuelle artikler<br />
Frekvens Andel i %<br />
Empirisk, kvantitativ 14 33,3<br />
Empirisk, kvalitativ 12 28,6<br />
Empirisk, kvantitativ og kvalitativ 2 4,8<br />
Teoretisk/konceptuel 14 33,3<br />
Ud af de 42 identificerede artikler er der 1 artikel, der specifikt fokuserer på SMV (jf. tabel 4).<br />
Tabel 4: Artiklernes fokus på virksomhedsstørrelse<br />
Frekvens Andel i %<br />
SMV 1 2,4<br />
Store virksomheder 26 61,9<br />
SMV og store virksomheder 4 9,5<br />
Ikke angivet 11 26,2<br />
6
Den ene artikel, der har fokus på SMV, handler strategiimplementering i små banker (Kargar<br />
& Blumental, 1994). Derudover er der 4 artikler, der både har SMV og store virksomheder<br />
med i deres undersøgelser. I den resterende del af artiklerne er der enten fokus mod store<br />
virksomheder (26 artikler) eller ingen bestemt fokus på virksomhedsstørrelse (11 artikler).<br />
I analysen af artiklerne er der foretaget en gruppering af artiklerne efter deres metodiske<br />
orientering mod topledelse, mellemledelse og almindelige medarbejdere. Der er i denne<br />
gruppering set på datakilderne i artiklerne. Størstedelen af artiklerne (16 ud af 42) er<br />
orienteret mod topledelsen (se tabel 5Tabel 5). 5 artikler er orienteret mod mellemledelsen,<br />
mens 2 vedrører strategiimplementering med en orientering mod almindelige medarbejdere.<br />
Derudover er en enkelt artikel orienteret mod både top- og mellemledelsen. En enkelt artikel<br />
er orienteret mod mellemledelsen og almindelige medarbejdere. I de resterende 17 artikler er<br />
der ingen bestemt angivelse af, hvilken medarbejderkategori artiklen er orienteret mod.<br />
Tabel 5: Datakilder<br />
Frekvens Andel i %<br />
Topledelse 16 38,1<br />
Mellemledelse 5 11,9<br />
Almindelige medarbejdere 2 4,8<br />
Top- og mellemledelse 1 2,4<br />
Mellemledelse og almindelige medarbejdere 1 2,3<br />
Ikke angivet 17 40,5<br />
<strong>Det</strong> samlede billede af den reviewede litteratur om strategiimplementering viser et begrænset<br />
fokus på implementering af strategi på trods af, at Alexander tilbage i 1985 gjorde<br />
opmærksom på et behov for mere forskning omkring dette. Karakterstikken af litteraturen om<br />
implementering af strategi viser, at to tredjedele af litteraturen er baseret på empiri, og den<br />
resterende tredjedel er konceptuel. Empirien består af både kvantitative og kvalitative<br />
undersøgelser. Når der ses på virksomhedsstørrelsen, viser det sig, at størstedelen af<br />
litteraturen fokuserer på store virksomheder, og empirien indsamles i overvejende grad på<br />
ledelsesniveau i virksomhederne. Der er begrænset fokus på implementering af strategi i et<br />
SMV perspektiv i de tidsskrifter, der er blevet reviewet.<br />
4.2 Drivkræfter og barrierer for implementering af strategi<br />
I analysen af, hvordan artiklerne behandler implementering af strategi, ses der på i hvilken<br />
tidsmæssige fase af implementeringsforløbet artiklernes bidrag kan placeres. En indledende<br />
gennemgang af artiklerne har vist, at det kan være relevant at lave en opdeling i følgende<br />
faser i implementeringsforløbet tidligt, under og sent (Brenes et al., 2008; Clark, 2000; Daft &<br />
Macintosh, 1984; Okumus, 2003). Nogle drivkræfter og barrierer er mere udbredte tidligt i<br />
implementeringsforløbet, idet de er forløbere for andre drivkræfter. Planlægning er her et<br />
eksempel. Der er ikke meget værdi i at foretage planlægning, når alle aktiver er gennemført.<br />
Planlægning sker bl.a. for strukturere det senere implementeringsforløb. Andre drivkræfter<br />
og barrierer er mest fremtrædende under selve implementeringsforløbet. Ledelse af<br />
uforudsete hændelser sker når hændelserne indtræffer. Sidst findes der drivkræfter og<br />
barrierer, der specielt er i fokus sent i implementeringsprocessen. Et eksempel på dette er<br />
opfølgning. Der skal være noget at følge op, inden det giver mening at følge op. Der kan ikke<br />
foretages en præcis opdeling af overgangene mellem faserne og den tidsmæssige<br />
præcisering af, hvornår overgangen fra den ene fase til anden fase finder sted. Drivkræfter<br />
7
og og barrierer kan således overlappe faserne. Faseopdelingen er lavet med henblik på at<br />
fremme en bedre analytisk forståelse af implementeringsforløbets drivkræfter og barrierer.<br />
Drivkræfter og barrierer behandles samlet, idet der ofte vil være vil overlap. Et eksempel er<br />
kommunikation, hvor ”klar” kommunikation anses som en drivkræft (Rapert et al., 2002),<br />
hvorimod ”uklar” kommunikation anses som en barriere (Heide et al., 2002).<br />
Tabel 6 viser drivkræfter og barrierer for implementering af strategi fordelt på de tre faser<br />
tidligt, under og sent.<br />
Tabel 6: Oversigt over drivkræfter og barrierer for implementering af strategi<br />
Tidligt Under Sent<br />
Planlægning<br />
Kommunikation<br />
Ressourcer<br />
Strategi<br />
Kommunikation<br />
Ledelse<br />
Ressourcer<br />
Arbejdsgange<br />
Måling<br />
Feedback<br />
Belønning<br />
Tidligt i forløbet med implementering af strategi er der identificeret fire drivkræfter og<br />
barrierer (jf. tabel 6). Disse er planlægning, kommunikation, ressourcer og strategi. Under<br />
forløbet for implementering af strategi er der ligeledes identificeret fire drivkræfter og<br />
barrierer, hvilke er kommunikation, ledelse, ressourcer og arbejdsgange. Sent i forløbet er<br />
der identificeret tre drivkræfter og barrierer. Disse er måling, feedback og belønning. De<br />
identificerede drivkræfter og barrierer behandles mere indgående i det følgende delafsnit i<br />
artiklen.<br />
Tabel 7 viser, hvor i implementeringsforløbet de reviewede artiklers fokus ligger.<br />
Tabel 7: Artiklernes fasemæssige fokus i forløbet med implementering af strategi<br />
Frekvens Andel i %<br />
Tidligt i implementeringsforløbet 13 30,9<br />
Under implementeringsforløbet 3 7,1<br />
Sent i implementeringsforløbet 0 0,0<br />
Tidligt og under implementeringsforløbet 13 30,9<br />
Tidligt og sent i implementeringsforløbet 0 0,0<br />
Under og sent i implementeringsforløbet 0 0,0<br />
Fokus på alle tre faser 12 28,6<br />
Udenfor kategori 1 2,4<br />
<strong>Det</strong> fremgår af tabel 7, at 13 ud af 42 reviewede artikler alene beskæftiger sig med<br />
drivkræfter og barrierer relateret til en tidlig fase i implementeringsprocessen. 3 af artiklerne<br />
behandler drivkræfter og barrierer under forløbet. Ingen artikler behandler drivkræfter og<br />
barrierer relateret til sent i implementeringsforløbet. Sidst er der identificeret 12 artikler, der<br />
behandler alle tre faser.<br />
4.2.1 Drivkræfter og barrierer tidligt i implementeringsforløbet af strategi<br />
For at opnå succes med strategiimplementering er det vigtigt, at der tidligt i forløbet er en<br />
god planlægning. Aldehayyat & Anchor (2010) identificerede en klar sammenhæng mellem<br />
8
effektiv strategisk planlægning og virksomheders performance. Deres studie peger på, at<br />
virksomheder, der oplever større problemer med implementering af strategisk planlægning,<br />
opnår en lavere performance. Derudover indeholder planlægning også, at der gøres klart,<br />
hvad der skal opnås med strategien. Der skal opstilles nogle klare veldefinerede mål af både<br />
finansiel og non-finansiel karakter, hvilket eksempelvis kan gøres ved hjælp af kendte<br />
modeller som balanced scorecard (Atkinson, 2006). Balanced scorecard er styret af en vision<br />
og strategi, som binder de fire perspektiver finansielt, kunder, internt i virksomheden og<br />
læring og vækst sammen. Derudover lægger balanced scorecard også vægt på, at de<br />
strategiske mål bliver brudt ned til operationelle mål, så det gøres klart, hvad der forventes af<br />
medarbejderne i virksomheden. Klare mål er noget, der er vigtigt både for at medarbejderne<br />
ved, hvad der skal prioriteres i hverdagen, men også for at bibeholde og motivere dygtige<br />
medarbejdere (Michlitsch, 2000). Målene er således med til at lede medarbejdernes adfærd.<br />
Noget andet, der også er med til at lede medarbejdernes adfærd, er virksomhedens<br />
belønningssystem. <strong>Det</strong> hører også planlægningen af implementering at designe et<br />
hensigtsmæssigt belønningssystem. Stonich (1981) argumenterer for at uhensigtsmæssigt<br />
designede belønningssystemer ligefrem er med til at hæmme strategiimplementering.<br />
Således er det vigtigt i planlægningen, at der opstilles en klar visioner og strategi for<br />
virksomheden, og dette bør følges op af opstillingen af målsætninger med operationelle mål,<br />
der linkes sammen med visionen og strategien. Disse mål bør indarbejdes i designet af<br />
virksomhedens belønningssystem, således der er en sammenhæng fra vision og strategi til<br />
målsætninger og belønning. Alexander (1985) peger dog på, at over halvdelen af<br />
virksomhederne (56 %) i hans studie oplevede manglende definering og beskrivelse af<br />
nøgleopgaver som et problem, og 17 % af virksomhederne oplevede det som et stort<br />
problem. Derfor vil det for mange virksomheder også være en vigtig opgave at få defineret<br />
og beskrevet nøgleopgaverne, som implementering af strategien medfører, ligesom det også<br />
er vigtigt at få beskrevet, hvilke forandringer der vil ske i nøglemedarbejderes rolle i<br />
virksomheden. Alexander (1985) foreslår, at disse opgaver opstilles i en<br />
implementeringsplan, der fortæller hvem, der skal hvad, og hvornår det skal gøres. <strong>Det</strong>te<br />
giver et godt overblik over processen, men det er vigtigt, at planen hverken er for vag eller for<br />
detaljeret Alexander (1985). Hvis den er for vag, vil den ikke kunne bruges i praksis, og hvis<br />
den er for detaljeret, kan den resultere i en stringent gennemførelse, selvom det er klart, at<br />
den bør ændres.<br />
Kommunikation er tæt forbundet med planlægning. Jo bedre planlægningen har været, desto<br />
mere tydelig kan der kommunikeres ud, hvad der forventes af virksomhedens medarbejdere.<br />
Man kan også i planlægningsprocessen arbejde på, at forbedre kommunikationen af<br />
strategien. Konsensus om strategien er fremhævet som et vigtigt element for at<br />
implementere strategi (Alexander, 1985; Dooley et al, 2000; Rapert et al, 2002). For opnå<br />
konsensus er kommunikation helt centralt. Kommunikationen skal bidrage til en øget<br />
forståelse af strategien samt de strategiske prioriteringer i virksomheden. Rapert et al (2002)<br />
peger på, at hyppig kommunikation mellem ledelse og medarbejdere er med til at fremme<br />
strategiimplementeringen og dermed virksomhedens forretningsmæssige resultater. En<br />
tilgang til kommunikationen kan være gennem fortællinger om, hvordan virksomheden i løbet<br />
af implementeringen af strategien skal forandre sig, og hvordan disse forandringer fastholdes<br />
(Sonenshein, 2010). Kommunikation er således et vigtigt element allerede tidligt i<br />
implementeringsforløbet. <strong>Det</strong> kan skabe forståelse og konsensus om virksomhedens<br />
strategi.<br />
En tredje vigtig drivkræft og barriere for strategimplementering tidligt i processen er<br />
ressourcer. Virksomheder er afhængige af sine ressourcer for at få en strategi<br />
implementeret. Ressourcer indebærer kapital, medarbejdere, ekspertise, tid og viden<br />
(Alexander, 1985; Okumus, 2003). Nøgleordene i forbindelse med ressourcer er:<br />
• Allokering<br />
9
• Udvikling<br />
• Tiltrækning<br />
Implementering af en strategi afleder et ressourcebehov. Der tages typisk udgangspunkt i<br />
virksomhedens eksisterende ressourcer for at få afdækket dette ressourcebehov. En vigtig<br />
opgave er at allokere tilstrækkelige ressourcer og de rigtige ressourcer til de opgaver, der<br />
skal løses (Alexander, 1985; Okumus, 2003). <strong>Det</strong> er især vigtigt, at få allokeret de rigtige<br />
ledere til de rigtige opgaver (Govindarajan, 1989). Uden en hensigtsmæssig allokering af<br />
ressourcer vil der opstå problemer senere i implementeringsforløbet. <strong>Det</strong> kan dog være<br />
tilfældet, at de eksisterende ressourcer ikke er tilstrækkelige til at implementere<br />
virksomhedens strategi. I disse tilfælde kan det være nødvendigt at udvikle den eksisterende<br />
ressourcebase. <strong>Det</strong> er især træning af medarbejdere, der fremhæves i litteraturen. Alexander<br />
(1985) konkluderer, at 62 % af virksomhederne i hans studie oplevede problemer med<br />
mangelfuld træning til medarbejdere. 12 % af virksomhederne så det som et stort problem.<br />
Andre artikler fokuserer mere på mellemledernes rolle i strategiimplementering, hvor Hussey<br />
(1985, 1996) ser ledelsestræning som en vigtig forudsætning for implementering af<br />
virksomhedens strategi. <strong>Det</strong> er vigtigt, at især mellemlederne er motiverede og kompetente til<br />
at være med til at drive processen for implementering, idet de i mange virksomheder har<br />
ansvaret for at lede den praktiske implementering af strategien (Guth & Macmillan, 1986).<br />
<strong>Det</strong> er dog ikke altid sikkert, at den eksisterende ressourcebase kan udvikles i til det<br />
nødvendige niveau. I disse tilfælde vil strategien kræve, at der skal tiltrækkes nye<br />
ressourcer. Implementering af strategi kan således afhængige af ansættelse af nye<br />
medarbejdere (Okumus, 2003).<br />
En sidste drivkræft og barriere tidligt i implementeringsforløbet er strategi. Implementering er<br />
påvirket af hvilken strategi, der følges, og det er vigtigt, at strategien baseres på et koncept<br />
eller en god idé (Alexander, 1985). Covin et al. (1994) fandt en sammenhæng mellem den<br />
strategi, der blev fulgt og virksomhedens succes. Selve strategiformuleringsprocessen<br />
(Brenes et al., 2000), og en forudgående analyse (Finnie, 1997; Clark, 2000) er i denne<br />
sammenhæng også vigtig for strategiimplementeringen. Finnie (1997) beskriver udviklingen<br />
af strategi i en cyklisk model, der starter med en analyse af forskellige interne og eksterne<br />
forhold for virksomheden.<br />
4.2.2 Drivkræfter og barrierer under implementeringsforløbet af strategi<br />
Under implementeringsprocessen er det vigtigt med kommunikation. <strong>Det</strong> er vigtigt, at<br />
ledelsen kommunikerer ud, hvad strategien er, og hvad formålet med den er. <strong>Det</strong> er ligeledes<br />
vigtigt med kommunikation mellem medarbejderne og ledelsen initieret af medarbejderne<br />
under implementeringsforløbet. Alexander’s studie (Alexander, 1985) viste, at 56 % af<br />
virksomhederne, oplevede manglende informationssystemer som et problem, og 10 % af<br />
virksomhederne oplevede det som et stort problem. Hans studie identificerede også<br />
problemer, som kræver topledelsens involvering med kommunikation, idet det har en<br />
signifikant betydning for virksomhedens succes. Okumus (2003) peger på vigtigheden af at<br />
forstå kommunikation i bred forstand. <strong>Det</strong> drejer sig både formel og uformel kommunikation,<br />
som kan tage form af planer, træningsprogrammer, belønning. Derudover er der flere vigtige<br />
kommunikationsveje, hvor der skal kommunikeres oppefra og ned, nedefra og op, sidelæns,<br />
internt, eksternt, enkeltgange og vedvarende. Heide et al. (2002) fandt i deres studie frem til,<br />
at mangelfuld kommunikation var den største barriere for strategiimplementering.<br />
Den anden drivkræft og barriere under implementeringsprocessen er ledelse. Ligesom det er<br />
vigtigt, at der allokeres dygtige ledere til processen, og de trænes og uddannes tidligt i<br />
forløbet, er det også vigtigt, at det gode lederskab fastholdes under processen. Under<br />
implementeringsprocessen har mellemlederne en central rolle (Atkinson, 2006), hvor det er<br />
vigtigt, at de besidder motivation og kompetencer til at lede processen. Topledelsen har også<br />
10
en vigtig rolle (Brenes et al., 2008; Okumus, 2003). Topledelsen har først og fremmest<br />
allokeret ressourcer og truffet beslutninger tidligt i forløbet, men under forløbet skal de stadig<br />
levere support til mellemlederne og følge processens fremskridt og eventuelle tilbageskridt.<br />
De bør under processen udvise et lederskab, der smitter af på mellemlederne og<br />
medarbejderne på en positiv måde (Brenes et al., 2008). Derudover er det vigtigt, at der er<br />
en konsistens og sammenhæng mellem forskellige lederes lederskab (O’Reilly et al., 2010).<br />
Godt lederskab har en positiv indvirkning på virksomhedens succes. Godt lederskab kan<br />
anses som den samlede ledelsesindsats på tværs af vertikale niveauer i virksomheden. Med<br />
til godt lederskab hører også at kunne holde fokus på det, der er vigtigt for strategien. Man<br />
skal undgå at drukne i hastesager (Clark, 2000). <strong>Det</strong> kræver prioritering mellem ofte<br />
konkurrerende aktiviteter i virksomheden (Alexander, 1985). <strong>Det</strong> er en udfordring at man ikke<br />
kan forudse udfordringer i løbet af planlægningen af strategien. Når uforudsete hændelser<br />
indtræffer, kræver der et godt lederskab at kunne træffe de ”rigtige” beslutninger og prioritere<br />
rigtigt. 76 % af virksomhederne i Alexander’s studie oplevede det som et problem, at<br />
implementeringen tog længere tid end forventet. 28 % af disse oplevede det som et stort<br />
problem.<br />
Den tredje drivkræft og barriere under implementeringsprocessen er ressourcer. Ligesom<br />
ressourcer er vigtigt tidligt i forløbet, hvor de skal allokeres, udvikles og tiltrækkes, er de også<br />
vigtige under implementeringsprocessen. 63 % af virksomhederne i Alexanders (1985) studie<br />
oplevede manglende kompetencer som et problem, og 20 % af virksomhederne oplevede<br />
det som et stort problem. Selvom det tidligt i implementeringsforløbet bør sikres, at de<br />
nødvendige kompetencer er til stede, er praksis ofte noget andet. <strong>Det</strong> kan være vanskeligt<br />
tidligt i et forløb at identificere, hvilke kompetencer, der er nødvendige. Der kan ske læring<br />
undervejs, og det er måske lige frem nødvendigt for at kunne implementere strategien<br />
(Lorange, 1998). Dertil kommer, at de allokerede ressourcer til implementering af strategien<br />
måske ikke står til rådighed i hele forløbet. Alexander (1985) fandt en signifikant negativ<br />
sammenhæng mellem implementeringens succes og nøglepersoners tilstedeværelse under<br />
processen. <strong>Det</strong> anses derfor som en vigtig opgave for virksomheden ikke blot at allokere,<br />
udvikle og tiltrække de nødvendige ressourcer, men også at bibeholde dem i processen.<br />
Den sidste drivkræft og barriere under implementeringsprocessen er arbejdsgange. Heide et<br />
al. (2002) fandt frem til, at manglende rutiner og uklar ansvarsfordeling er en stor barriere for<br />
strategiimplementering. <strong>Det</strong>te indikerer, at det er vigtigt at få undersøgt om arbejdsgangene i<br />
virksomheden matcher strategien. <strong>Det</strong> kan vise sig, at de forandringer, der sker i<br />
virksomheden, fører til et behov for ændrede arbejdsgange og ansvarsfordeling.<br />
4.2.3 Drivkræfter og barrierer sent i implementeringsforløbet af strategi<br />
Den første drivkræft og barriere i den sene fase af implementeringsforløbet af strategi er<br />
måling. Tidligt i strategiimplementeringen planlægges det, hvordan implementeringens<br />
resultater skal måles. Der sættes målsætninger op. For at kunne levere feedback om<br />
implementeringens resultater, må disse evalueres. Der skal ske beslutning om, hvor der skal<br />
måles og der skal ske måling af om målene er opnået, og hvis ikke, hvad er årsagen til dette<br />
er (Okumus, 2003). Evaluering er således en forudsætning for at kunne levere feedback.<br />
Målinger kan både være finansielle og non-finansielle (Atkinson, 2006; Okumus, 2003;<br />
Stonich, 1981).<br />
I naturlig forlængelse af måling kommer feedback (Okumus, 2003). Feedback er vigtigt for at<br />
virksomheden kan korrigere indsatsen i løbet af implementeringsforløbet. Feedback er også<br />
vigtig ud fra et læringsperspektiv (Lorange, 1998).<br />
Den tredje drivkræft og barriere sent i implementeringsforløbet af strategi er belønning.<br />
Stonich (1981) argumenterer for at belønningssystemet er vigtigt for strategiimplementering.<br />
11
Belønningssystemet bør dog designes tidligt i forløbet, men for at belønningssystemet skal<br />
bibeholde legitimitet, skal det naturligvis efterleves. Belønning er et vigtigt element for at<br />
fastholde nøglemedarbejdere (Michlitsch, 2000).<br />
Samlet set viser analysen af drivkræfter og barrierer, at det samlede implementeringsforløb<br />
kan deles op i faserne ”tidligt”, ”under” og ”sent”. Der skal gøres opmærksom på, at nogle af<br />
de nævnte drivkræfter og barrierer kan være divergerende syn på strategiimplementering.<br />
De opstillede drivkræfter og barrierer skal derfor ikke forstås som en model, der fortæller om,<br />
hvordan strategiimplementering bør foregå. <strong>Det</strong> skal derimod forstås som et billede, der<br />
viser, hvad forskningslitteraturen fortæller om implementering af strategi.<br />
5. Konklusion<br />
Strategiimplementering er centralt i virksomheders strategiske udvikling. <strong>Det</strong>te er en vigtig<br />
ledelsesopgave, som er adresseret i denne artikel. <strong>Det</strong> ses i praksis, at for mange<br />
virksomheder ikke lykkes med strategiimplementering, og det går ud over konkurrenceevnen.<br />
Formålet med artiklen har været at beskrive at analysere eksisterende litteratur omkring<br />
strategiimplementering med fokus på drivkræfter og barrierer. <strong>Det</strong>te er blevet undersøgt via<br />
et review af litteraturen inden for strategiimplementering. <strong>Det</strong> er fastslået, at der kun<br />
eksisterer en begrænset mængde litteratur om strategiimplementering. Der blev i<br />
litteraturreviewet identificeret 42 artikler i 72 tidsskrifter inden for strategi, ledelse og SMV.<br />
Ses der på mængden af litteratur omkring strategiimplementering, må det konkluderes, at<br />
den er begrænset og i overvejende grad beskæftiger sig med store virksomheder. SMV<br />
synes i denne sammenhæng at være overset. Der er dog en stigende tendens i antallet af<br />
publikationer inden for emnet. Artiklerne synes dog til stadighed at være baseret på empiri<br />
med topledere og mellemledere som kilder. Medarbejdere uden ledelsesansvar leverer<br />
således kun en begrænset mængde af empirien. <strong>Det</strong> må derfor konkluderes, at den<br />
eksisterende forskning primært siger noget om strategiimplementering i store virksomheder<br />
set fra et ledelsesperspektiv. For store virksomheder peger forskningen på en række<br />
drivkræfter og barrierer. De er i artiklen blevet inddelt i faserne tidligt, under og sent. Tidligt i<br />
forløbet er drivkræfter og barrierer: planlægning, kommunikation, ressourcer og strategi.<br />
Under forløbet er drivkræfter og barrierer: kommunikation, ledelse, ressourcer og<br />
arbejdsgange. Sent i forløbet er drivkræfter og barrierer: måling, feedback og belønning. <strong>Det</strong><br />
er for virksomheder dermed vigtigt at tænke disse drivkræfter og barrierer ind i deres<br />
strategiimplementering. <strong>Det</strong>te vil kunne være med til at sikre en bedre strategiimplementering<br />
hos virksomhederne, hvilket vil styrke konkurrenceevnen.<br />
Et interessant spørgsmål i forlængelse heraf er dog, om strategiimplementering ikke også er<br />
relevant for SMV, og om medarbejdere uden ledelsesansvar ikke kan bidrage med ny empiri<br />
viden til forskningen. SMV adskiller sig fra store virksomheder på en række punkter, som bør<br />
adresseres i forskningen, og med et ensidigt fokus på topledere og mellemledere i<br />
dataindsamlingen, risikerer forskningen at overse medarbejderperspektivet. <strong>Det</strong>te har af<br />
konsekvenser, at der i SMV risikeres at være en mængde uudnyttet potentialer, som resultat<br />
af, at de er for dårlige til at implementere strategi. For forskningen betyder det, der ligeledes<br />
er en mængde uudnyttet potentiale og uberørte områder. <strong>Det</strong> foreslås derfor, at der bidrages<br />
til den begrænsede mængde af publiceret forskning inden for strategiimplementering, og<br />
relevante bidrag kan være med fokus på SMV og dataindsamling på tværs<br />
medarbejderniveauer, hvor medarbejdere uden ledelsesansvar også inkluderes i<br />
undersøgelserne.<br />
12
Referencer<br />
Aaltonen, P. & Ikävalko, H. (2002), “Implementing strategies successfully”, Integrated<br />
Manufacturing Systems, Vol. 13, No. 6, pp.415-418.<br />
Aldehayyat, J.S. & Anchor, J.R. (2010), “Strategic planning implementation and creation of<br />
value in the firm, Strategic Change, Vol. 19, No. 3-4, pp. 163-176.<br />
Alexander, L.D. (1985), “Successfully implementing strategic decisions”, Long Range<br />
Planning, Vol. 18, No. 3, pp. 91-97.<br />
Al-Ghamdi, S.M. (1998), “Obstacles to successful implementation of strategic decisions: the<br />
British experience”, European Business Review, Vol. 98, No. 6, pp. 322-327.<br />
Andersson, S. & Tell, J. (2009), “The relationship between the manager and growth in small<br />
firms, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 16, No. 4, pp. 586-598.<br />
Arlbjørn, J.S., Damgaard, T. & Haug, A. (2009), “Key success factors for ICT-system<br />
implementation in SME’s”, I: Vervest, P.H.M., van Liere, D.W. & Zheng, L. (eds.): The<br />
Network Experience: New Value from Smart Business Networks, Springer-Verlag,<br />
Heidelberg, pp. 249-266.<br />
Atkinson, H. (2006), “Strategy implementation: a role for balanced scorecard?”, Management<br />
Decision, Vol. 44, No. 10, pp. 1441-1460.<br />
Brenes, E.R., Mena, M. & Molina, G.E. (2008), “Key success factors for strategy<br />
implementation in Latin America”, Journal of Business Research, Vol. 61, No. 6, pp. 590-598.<br />
Carayannis, E.G., Popescu, D., Sipp, C. & Stewart, M (2006), “Technological learning for<br />
entrepreneurial development (TL4ED) in the knowledge economy (KE): case studies and<br />
lessons learned, Technovation, Vol. 26, No. 4, pp. 419-443.<br />
Churchill, N. & Lewis, V. (1983), “The five stages of small business growth”, Harvard<br />
Business Review, Vol. 61, No. 3, pp. 30-50.<br />
Clark, D.N. (2000), “Implementation issues in core competence strategy making”, Strategic<br />
Change, Vol. 9, No. 2, pp. 115-127.<br />
Covin, J.G., Slevin, D.P., & Schultz, R.L. (1994), “Implementing strategic missions: effective<br />
strategic, structural and tactical choices”, Journal of Management Studies, Vol. 31, No. 4, pp.<br />
481-505.<br />
Daft, R.L. & Macintosh, N.B. (1984), “The nature and use of formal control systems for<br />
management control and strategy implementation, Journal of Management, Vol. 10, No. 1,<br />
pp. 43-66.<br />
De Wit, B. & Meyer, R. (2004) Strategy – Process, Content, Context – An International<br />
Perspective, Thomson Learning, London.<br />
Dooley, R.S., Fryxell, G.E. & Judge, W.Q. (2000), “Belaboring the not-so-obvious:<br />
consensus, commitment, and strategy implementation speed and success”, Journal of<br />
Management, Vol. 26, No. 6, pp. 1237-1257.<br />
Finnie, W.C. (1997), “A four-cycle approach to strategy development and implementation”,<br />
Strategy & Leadership, Vol. 25, No. 1, pp. 24-29.<br />
Forsman, H. (2008), “Business development success in SMEs: a case study approach”,<br />
Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 15, No. 3, pp. 606-662.<br />
Govindarajan, V. (1989), “Implementing competitive strategies at the business unit level:<br />
implications of matching managers to strategies, Strategic Management Journal, Vol. 10, No.<br />
3, pp. 251-269.<br />
13
Guth, W.D. & Macmillan, I.C. (1986), “Strategy implementation versus middle management<br />
self-interest”, Strategic Management Journal, Vol. 7, No. 4, pp. 313-327.<br />
Hahn, W. & Powers, T.L. (2010), “Strategic plan quality, implementation capability, and firm<br />
performance”, Academy of Strategic Management Journal, Vol. 9, No. 1, pp. 63-81.<br />
Hart, C. (1998) Doing a Literature Review, Sage Publications, London.<br />
Heide, M., Grønhaug, K. & Johannesen, S. (2002), “Exploring barriers to successful<br />
implementation of a formulated strategy”, Scandinavian Journal of Management, Vol. 18, No.<br />
2, pp. 217-231.<br />
Holst-Mikkelsen, M. & Poulfeldt, F. (2008) Strategi med mening – Hvordan sikrer<br />
virksomheder strategisk effektivitet, Børsens Forlag, København K.<br />
Hussey, D.E. (1985), “Implementing corporate strategy: using management education and<br />
training, Long Range Planning, Vol. 18, No. 5, pp. 28-37.<br />
Hussey, D.E. (1996), “Management training: a key tool for strategy implementation”,<br />
Strategic Change, Vol. 5, No. 5, pp. 263-274.<br />
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2008), “Mastering the management system”, Harvard Business<br />
Review, Vol. 86, No. 1, pp. 62-77.<br />
Kargar, J. & Blumenthal, R.A. (1994), “Successful implementation of strategic decisions in<br />
small community banks”, Journal of Small Business Management, Vol. 32, No. 2, pp. 10-22.<br />
Lorange, P. (1998), “Strategy implementation: the new realities”, Long Range Planning, Vol.<br />
33, No. 1, pp. 18-29.<br />
Mankins M.C. & Steele, R. (2005), “Turning great strategy into great performance”, Harvard<br />
Business Review, Vol. 83, No. 4, pp. 64-72,<br />
Michlitsch, J.F. (2000), “High-performing, loyal employees: the real way to implement<br />
strategy”, Strategy & Leadership, Vol. 28, No. 6, pp. 28-33.<br />
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1998) Strategy Safari – A guided Tour through the<br />
Wilds of Strategic Management, Prentice Hall, London.<br />
Noble, C.H. (1999), “The eclectic roots of strategy implementation research”, Journal of<br />
Business Research, Vol. 45, No. 2, pp. 119-134.<br />
O’Reilly, C.A., Caldwell, D.F., Chatman, J.A., Lapiz, M. & Self, W. (2010), “How leadership<br />
matters: the effects of leaders’ alignment on strategy implementation”, The Leadership<br />
Quarterly, Vol. 21, No. 1, pp. 104-113.<br />
Okumus, F. (2003), “A framework to implement strategies in organizations”, Management<br />
Decision, Vol. 41, No. 9, pp. 871-882.<br />
Pollard, C.E. & Hayne, S.C. (1998), “The changing face of information system issues in<br />
small firms”, International Small Business Journal, Vol. 16, No. 3, pp. 70-87.<br />
Poulfeldt, F. (2002), ”Når ledelse bli’r strategisk!”, Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 66,<br />
No. 1, pp. 5-13.<br />
Rapert, M.I., Velliquette, A. & Garretson, J.A. (2002), “The strategic implementation<br />
process evoking strategic consensus through communication”, Journal of Business<br />
Research, Vol. 55, No. 4, pp. 301-310.<br />
Reed, R. & Buckley, M.R. (1988), “Strategy in action – techniques for implementing<br />
strategy, Longe Range Planning, Vol. 21, No. 3, pp. 67-74.<br />
14
Sonenschein, S. (2010), “We’re changing – or are we? untangling the role of progressive,<br />
regressive, and stability narratives during strategic change implementation”, Academy of<br />
Management Journal, Vol. 53, No. 3, pp. 477-512.<br />
Stonich, P.J. (1981), “Using rewards in implementing strategy”, Strategic Management<br />
Journal, Vol. 2, No. 4, pp. 345-352.<br />
Storey, D.J. (1994) Understanding the Small Business Sector, International Thomson<br />
Business Press, London.<br />
Transfield, D., Denyer, D. & Smart, P. (2003), “Towards a methodology for developing<br />
evidence-informed management knowledge by means of systematic review”, British<br />
Journal of Management, Vol. 14, No. 3, pp. 207-222.<br />
15
Appendiks 1: Review skema<br />
Forfatter(e) Årstal Empiri<br />
(ja/nej)<br />
Virksomhedsstørrelse<br />
(SMV/stor)<br />
Metode<br />
(kvantitativ/<br />
kvalitativ)<br />
Datakilder<br />
… … … … … … …<br />
Fokus<br />
(drivkræfter<br />
og barrierer)<br />
Appendiks 2: Oversigt over udvalgte journals<br />
Strategi og ledelse<br />
Tidsskrift<br />
Niveau 2 på autoritetslisten<br />
European Business Forum<br />
Academy of Management Journal<br />
Academy of Management Review<br />
Administrative Science Quarterly<br />
British Journal of Management<br />
California Management Review<br />
Decision Sciences<br />
European Journal of Industrial Relations<br />
European Management Review<br />
Harvard Business Review<br />
International Business Review<br />
International Journal of Management Reviews<br />
Journal of International Business Studies<br />
Journal of Management<br />
Journal of Management Studies<br />
Journal of Organizational Behavior<br />
Leadership Quarterly<br />
Long Range Planning<br />
Management Science<br />
Omega - International Journal of Management Science<br />
Strategic Management Journal<br />
Journal of Business Research<br />
Journal of Economics & Management Strategy<br />
Journal of International Management<br />
Journal of Management<br />
Journal of Management Studies<br />
Strategic Organization<br />
Niveau 1 på autoritetslisten<br />
Business Process Management Journal<br />
European Business Review (Bingley)<br />
European Journal of International Management<br />
European Management Journal<br />
International Journal of Management Practice<br />
International Journal of Management and Decision Making<br />
International Journal of Management and Enterprise<br />
Development<br />
International Studies of Management & Organisation<br />
Journal of Applied Business Research<br />
Journal of Applied Management Studies<br />
Journal of Business and Management<br />
Journal of General Management<br />
Database<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
Emerald<br />
Inderscience<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
Inderscience<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
16
Tidsskrift<br />
Journal of International Management<br />
Journal of Management Research<br />
MIT Sloan Management Review<br />
Management & Organization Review<br />
Management Decision<br />
Scandinavian Journal of Management<br />
Strategic Change<br />
Strategic Management Review<br />
Strategy & Leadership<br />
Academy of Management Perspectives<br />
Academy of Strategic Management Journal<br />
Advances in Strategic Management<br />
Business Strategy Review<br />
Journal of Business Strategies<br />
International Journal of Business Performance<br />
Management<br />
International Journal of Business Science & Applied<br />
Management<br />
International Studies of Management & Organization<br />
Journal of Business Strategies<br />
Journal of Leadership Studies<br />
Journal of Management Development<br />
Leadership<br />
Derudover<br />
Ledelse og Erhvervsøkonomi<br />
Database<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
Website<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
Emerald<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
Highbeam<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Academic Search Premier<br />
Website<br />
Små og mellemstore virksomheder<br />
Journals<br />
Niveau 2 på autoritetslisten<br />
Journal of Business Venturing<br />
Small Business Economics<br />
Strategic entrepreneurship<br />
Niveau 1 på autoritetslisten<br />
International Entrepreneurship and Management Journal<br />
International Journal of Entrepreneurship and Small<br />
Business<br />
Journal of Small Business Management<br />
Journal of Small Business & Entrepreneurship<br />
Journal of Small Business and Enterprise Development<br />
International Small Business Journal<br />
Small Enterprise Research: The Journal of SEAANZ<br />
Database<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
Wiley<br />
Springer<br />
Inderscience<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
Emerald<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
EBSCO Business Source Complete<br />
17
Appendiks 3: De 42 reviewede artikler<br />
1. Aldehayyat, J.S. & Anchor, J.R. (2010), “Strategic planning implementation and creation of value<br />
in the firm, Strategic Change, Vol. 19, No.3-4, pp. 163-176.<br />
2. Alexander, L.D. (1985), “Successfully implementing strategic decisions”, Long Range Planning,<br />
Vol. 18, No. 3, pp. 91-97.<br />
3. Atkinson, H. (2006), “Strategy implementation: a role for balanced scorecard?”, Management<br />
Decision, Vol. 44, No. 10, pp. 1441-1460.<br />
4. Bertodo, R. (1990), “Implementing a strategic vision”, Long Range Planning, Vol. 23, No. 5, pp.<br />
22-30.<br />
5. Bourgeois, L.J. & Brodwin, D.R. (1984), “Strategic implementation: five approaches to an elusive<br />
phenomenon”, Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 3, pp. 241-264.<br />
6. Brenes, E.R., Mena, M. & Molina, G.E. (2008), “Key success factors for strategy implementation<br />
in Latin America”, Journal of Business Research, Vol. 61, No. 6, pp. 590-598.<br />
7. Clark, D.N. (2000), “Implementation issues in core competence strategy making”, Strategic<br />
Change, Vol. 9, No. 2, pp. 115-127.<br />
8. Covin, J.G., Slevin, D.P., & Schultz, R.L. (1994), “Implementing strategic missions: effective<br />
strategic, structural and tactical choices”, Journal of Management Studies, Vol. 31, No. 4, pp.<br />
481-505.<br />
9. Daft, R.L. & Macintosh, N.B. (1984), “The nature and use of formal control systems for<br />
management control and strategy implementation, Journal of Management, Vol. 10, No. 1, pp.<br />
43-66.<br />
10. Dooley, R.S., Fryxell, G.E. & Judge, W.Q. (2000), “Belaboring the not-so-obvious: consensus,<br />
commitment, and strategy implementation speed and success”, Journal of Management, Vol. 26,<br />
No. 6, pp. 1237-1257.<br />
11. Feurer, R., Charharbaghi, K. & Wargin, J. (1995), “Analysis of strategy formulation and<br />
implementation at Hewlett-Packard”, Management Decision, Vol. 33, No. 10, pp. 4-16.<br />
12. Finnie, W.C. (1997), “A four-cycle approach to strategy development and implementation”,<br />
Strategy & Leadership, Vol. 25, No. 1, pp. 24-29.<br />
13. Getz, G., Jones, C. & Loewe, P. (2009), “Migration management: an approach for improving<br />
strategy implementation”, Strategy & Leadership, Vol. 37, No. 6, pp. 18-24.<br />
14. Govindarajan, V. (1989), “Implementing competitive strategies at the business unit level:<br />
implications of matching managers to strategies, Strategic Management Journal, Vol. 10, No. 3,<br />
pp. 251-269.<br />
15. Govindarajan, V. (1986), “A contingency approach to strategy implementation at the businessunit<br />
level: integrating administrative mechanisms with strategy”, Academy of Management<br />
Journal, Vol. 31, No. 4, pp. 828-853.<br />
16. Guth, W.D. & Macmillan, I.C. (1986), “Strategy implementation versus middle management selfinterest”,<br />
Strategic Management Journal, Vol. 7, No. 4, pp. 313-327.<br />
17. Hahn, W. & Powers, T.L. (2010), “Strategic plan quality, implementation capability, and firm<br />
performance”, Academy of Strategic Management Journal, Vol. 9, No. 1, pp. 63-81.<br />
18. Heide, M., Grønhaug, K. & Johannesen, S. (2002), “Exploring barriers to successful<br />
implementation of a formulated strategy”, Scandinavian Journal of Management, Vol. 18, No. 2,<br />
pp. 217-233.<br />
19. Hickson, D.J., Miller, S.J. & Wilson, D.C. (2003), ”Planned or prioritized? two options in<br />
managing<br />
20. the implementation of strategic decisions”, Journal of Management Studies, Vol. 40, No. 7, pp.<br />
1803-1836.<br />
21. Hussey, D.E. (1985), “Implementing corporate strategy: using management education and<br />
training, Longe Range Planning, Vol. 18, No. 5, pp. 28-37.<br />
22. Hussey, D.E. (1996), “Management training: a key tool for strategy implementation”, Strategic<br />
Change, Vol. 5, No. 5, pp. 263-274.<br />
23. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2006), “How to Implement a new strategy without disrupting your<br />
organization”, Harvard Business Review, Vol. 84, No. 3, pp. 100-109.<br />
24. Kargar, J. & Blumenthal, R.A. (1994), “Successful implementation of strategic decisions in small<br />
community banks”, Journal of Small Business Management, Vol. 32, No. 2, pp. 10-22.<br />
25. Kazmi, A. (2008), “A proposed framework for strategy implementation in the Indian context”,<br />
Management Decision, Vol. 46, No. 10, pp. 1564-1581.<br />
18
26. Lorange, P. (1998), “Strategy implementation: the new realities”, Long Range Planning, Vol. 33,<br />
No. 1, pp. 18-29.<br />
27. Meldrum, M. & Atkinson, S. (1998), “Meta-abilities and the implementation of strategy: knowing<br />
what to do is simply not enough”, Journal of Management Development, Vol. 17, No. 8, pp. 564-<br />
575.<br />
28. Michlitsch, J.F. (2000), “High-performing, loyal employees: the real way to implement strategy”,<br />
Strategy & Leadership, Vol. 28, No. 6, pp. 28-33.<br />
29. Noble, C.H. (1999), “The eclectic roots of strategy implementation research”, Journal of<br />
Business Research, Vol. 45, No. 2, pp. 119-134.<br />
30. Nutt, P.C. (1989), “Selecting tactics to implementing strategic plans”, Strategic Management<br />
Journal, Vol. 10, No. 2, pp. 145-161.<br />
31. Okumus, F. (2003), “A framework to implement strategies in organizations”, Management<br />
Decision, Vol. 41, No. 9, pp. 871-882.<br />
32. O’Reilly, C.A., Caldwell, D.F., Chatman, J.A., Lapiz, M. & Self, W. (2010), “How leadership<br />
matters: the effects of leaders’ alignment on strategy implementation”, The Leadership Quarterly,<br />
Vol. 21, No. 1, pp. 104-113.<br />
33. Pan (2006), “Escalate BSC power by AHP: innovative approach for strategy implementation”,<br />
International Journal of Management and Decision Making, Vol. 7, Nos. 2/3, pp. 337-351.<br />
34. Pellegrinelli, S. & Bowman, C. (1994), “Implementing strategy through projects”, Long Range<br />
Planning, Vol. 27, No. 4, pp. 125-132.<br />
35. Piercy, N. (1989), “Diagnosing and solving implementation problems in strategic planning”,<br />
Journal of General Management, Vol. 15, No. 1, pp. 19-38.<br />
36. Rapert, M.I., Velliquette, A. & Garretson, J.A. (2002), “The strategic implementation process<br />
evoking strategic consensus through communication”, Journal of Business Research, Vol. 55,<br />
No. 4, pp. 301-310.<br />
37. Reed, R. & Buckley, M.R. (1988), “Strategy in action – techniques for implementing strategy,<br />
Long Range Planning, Vol. 21, No. 3, pp. 67-74.<br />
38. Ritson, N. & O’Neill,<br />
M. (2006), “Strategic implementation: a comparison of three methodologies”, Strategic Change,<br />
Vol. 15, No. 4, pp. 187-196.<br />
39. Schilit, W.K. (1987),<br />
“An examination of the influence of middle level managers in formulating and implementing<br />
strategic decisions”, Journal of Management Studies, Vol. 24, No. 3, pp. 271-293.<br />
40. Skivington, J.E. &<br />
Daft, R.L. (1991), “A study of organizational ‘framework’ and ‘process’ modalities for the<br />
implementation of business-level strategic decisions”, Journal of Management Studies, Vol. 28,<br />
No. 1, pp. 45-68.<br />
41. Sonenschein, S.<br />
(2010), “We’re changing – or are we? untangling the role of progressive, regressive, and stability<br />
narratives during strategic change implementation”, Academy of Management Journal, Vol. 53,<br />
No. 3, pp. 477-512.<br />
42. Stonich, P.J. (1981),<br />
“Using rewards in implementing strategy”, Strategic Management Journal, Vol. 2, No. 4, pp. 345-<br />
352.<br />
19
FOCUS AND DOMAIN OF SUSTAINABILITY VALUES:<br />
THE CASE OF THE WORLD'S TOP MANUFACTURER OF RENEWABLE<br />
ENERGY EQUIPMENT<br />
Morten Rask<br />
Ena Alvarado Madsen<br />
Jakob Lauring<br />
Aarhus School of Business, Aarhus University<br />
Department of Management<br />
Haslegaardsvej 10-12, Office HG 509,DK-8210 Aarhus V, Denmark<br />
mr@morten-rask.dk<br />
Abstract<br />
The increasing trend of globalization and environmental challenges make the understanding of<br />
sustainability issues in international business a growing challenge throughout the world. This study<br />
illustrates the challenge of an organization as it becomes larger and more diverse to keep the core<br />
values alive. We focused a multinational with more than 30 years experience with sustainability. It<br />
is one of the worlds’ top manufacturers of renewable energy equipment. We found an extreme<br />
diversity in understanding sustainability. This exploratory study is based on a very broad sample<br />
within one company and it created new empirical insights enhancing the understanding of the<br />
sustainability theme in international business by creating a framework for describing patterns of<br />
sustainability understandings among international business units. This framework is useable by<br />
management to describe, explore and trigger new ways of thinking and to facilitate corporate<br />
culture change through coordination and configuration of the system of values and beliefs regarding<br />
sustainability among employees in the company.<br />
Introduction<br />
In recent years climate changes, carbon emission and the financial crisis has made sustainability a<br />
much debated concept in society as well as in the business community. Sustainability, however, is a<br />
very broad term including social, economical and environmental dimensions (Nguyen & Slater,<br />
1
2010). This has led to numerous definitions and understandings in research as well as in the<br />
practitioner community. In particular the global character of themes currently related to<br />
sustainability has led to further travels and translations of the already diverse understanding of the<br />
concept. More than anywhere else, this is experienced within multinational corporations that are, to<br />
an increasing extend, using resources to define and disperse values and practices related to<br />
sustainability. Often diverse values in multinational companies work as driver for ensuring<br />
competitive advantages (Schueffel & Istria, 2005). However, even when sustainability is defined by<br />
top managers in the headquarters, there are no guarantees that this definition is agreed upon or even<br />
usable in the corporation’s foreign subsidiaries. In line with this, Bartlett and Ghoshal (1989) argue<br />
that the great challenge of any organization as it becomes larger and more diverse is to keep the<br />
core values alive. This is a major challenge for international management when dealing with the<br />
most globalized firms, which are exposed to an increased global awareness and interdependence<br />
(Guillen, 2001). For many years these firms have been in the globalization phase, in which focus is<br />
on synergy between the different parts of the organization (Douglas & Craig, 1989). They try to<br />
follow a pure global strategy (Yip, 1989) with fully standardized offerings and uniform marketing<br />
worldwide, and the competitive moves are integrated across countries (Rugman, 2000).<br />
This study attempts to map and describe the understanding of sustainability by employees in a<br />
multinational corporation that is one of the worlds’ top manufacturers of renewable energy<br />
equipment – and where sustainability values are a central part of their business model. This is done<br />
through 34 structured interviews in 9 countries, and 16 departments with employees on all different<br />
levels. This study is important for several reasons. Firstly, as a relatively undeveloped research field<br />
with few empirical studies, the exploratory study will produce new empirical insights enhancing the<br />
understanding of the sustainability theme in international business. Secondly, as opposed to the<br />
most qualitative investigations that have so far been undertaken in the field, this study is based on a<br />
very broad sample within one company. Last, but not least, the increasing trend of globalization and<br />
environmental challenges make the understanding of sustainability issues in international business a<br />
growing challenge throughout the world. Therefore, it is the purpose of this article to explore the<br />
relationships between global integration and local responsiveness in relation to sustainability in<br />
international business.<br />
2
The remainder of this paper will first deal with a literature review of the conceptual parts of this<br />
investigation; global integration and local responsiveness. This theoretical underpinning is<br />
succeeded by the methodology section delineating the target group, the sample, data collection tools<br />
and analytical approach applied. Results are displayed and subsequently discussed in terms of main<br />
findings, limitations and implications. Finally, the conclusions of this study are drawn.<br />
Theory<br />
Bartlett and Ghoshal (1989) argue that multinational corporations face competing forces of global<br />
integration and local responsiveness. Global integration concerns the coordination of activities in an<br />
attempt to build efficient operations networks in order to take maximum advantage of proven<br />
successful procedures across national boundaries (Brock & Siscovick, 2007). Local responsiveness,<br />
on the other hand, concerns the attempt to respond to specific circumstances within a variety of<br />
different locations. The need for local responsiveness usually arises from differences in market<br />
conditions and political environments in which multinational corporations operate (Yu,<br />
Subramaniam & Cannella, 2009). Cultural distance is also mentioned as an important factor that<br />
could increase the difficulty of headquarters’ management and control initiatives (Teece, 1985). A<br />
corporation’s foreign subsidiaries, in other words, must be differentiated enough to successfully<br />
confront local markets, cultures and business practices that contrast with those of the home country.<br />
This flexibility, however, must be accommodated within a structure that facilitates the best<br />
contribution to corporate performance (Roth, Schweiger & Morrison, 1991).<br />
Most multinational corporations aim to transfer the well proven values and practices that originally<br />
enabled the corporation to expand out of it domestic markets to its foreign subsidiaries (Birkinshaw<br />
& Hood, 1998; Luo, 2001). However, although successful in the headquarters, these practices may<br />
not always suit subsidiaries due cultural and societal differences effecting the management situation<br />
(Hannon, 1995). If one considers carefully what to copy and what not to copy there could be<br />
advantages in using proven global templates (Winter & Szulanski, 2001). The goal is to replicate<br />
only those attributes of the business model that are replicable and add value, ignoring traits that,<br />
though replicable, fail to add value in the new context.<br />
3
As the figure below illustrate, there are four strategic orientations in the realm of global integration<br />
and local responsiveness: An increase in the importance and feasibility of activity coordination, the<br />
company will strive for a higher degree of integration. Additionally, when concentrations of<br />
activities are no longer possible and/or necessary, the degree of local receptiveness will increase.<br />
Figure 1: Four Strategic Orientations in Four Dimensions<br />
High<br />
Low<br />
n<br />
tio<br />
r<br />
a<br />
g<br />
te<br />
I<br />
n<br />
l<br />
a<br />
b<br />
lo<br />
G<br />
Concentrated<br />
Simple global<br />
strategy<br />
Global<br />
Centralized HQ<br />
transmitted values<br />
Core values centralized, other<br />
values decentralized<br />
International<br />
Export-based with decentralized<br />
marketing<br />
Low<br />
a<br />
Configuration of Activities<br />
Local Responsiveness<br />
Dispersed<br />
High FDI & coordination<br />
among subsidiaries<br />
Transnational<br />
Dispersed,<br />
interdependent and<br />
specialized value<br />
configuration<br />
Decentralized and nationally<br />
self-sufficient value setting<br />
Multinational<br />
Country-centred MNC or<br />
home based firms<br />
Source: Authors creation based upon work by Bartlett & Ghoshal (1989) and Porter (1986).<br />
High<br />
High<br />
C<br />
o<br />
r<br />
d<br />
in<br />
a<br />
tio<br />
n<br />
o<br />
f<br />
A<br />
c<br />
tiv<br />
itie<br />
s<br />
Low<br />
International strategic orientation will often rely on an export based configuration where the core<br />
values are created and sustained from the domestic premises others are decentralized through its<br />
international marketing activities. When the global integration and coordination increases, the firm<br />
will follow a more simple global strategy, where the values are created centrally in headquarters and<br />
are transmitted to the local subsidiaries. This global strategy creates great challenges to keep the<br />
core values alive when the organization becomes larger and more diverse. Coordination becomes<br />
central in creating a sustaining dispersed, interdependent and specialized value configuration.<br />
Global integration of sustainability policies and practices could be crucial in maintaining an overall<br />
positive image of the corporation (Peng & Lin, 2008). However, if there is a lack of coordination of<br />
these values, it may in some cases lead to what have been termed a faux-replication strategy<br />
(Winter & Szulanski, 2001). Such strategies involve the pursuit of the reputational advantages of<br />
4
true global integration of specific procedures but without involving the internal processes of the<br />
subsidiary. Concurrently, multinational corporations face a delicate balancing act when formulating<br />
sustainability policies (Laurent, 1986). They need to strive for consistency in the way they manage<br />
their subsidiary employees, and at the same time adapt to the business practices and traditions of<br />
each local region in which they operate (Martinez & Jarillo, 1991). While the argument of reaching<br />
at a rewarding balance between global integration and local responsiveness seems clear, recent<br />
studies have found a general disconnect between what headquarters might want and how<br />
subsidiaries actually act (Yu et al., 2009).<br />
Method<br />
Since 1979 the case company has been involved in producing, installing and servicing cleantech<br />
equipment related to renewable energy. From the start of the 1990ies the firms has been global,<br />
where the last decade has shown a substantial growth from about 4000 domestic employees around<br />
the millennium to a present level around 25000 employees worldwide. In other words, the company<br />
has experienced a growth pattern where they started with an International strategic orientation that<br />
evolved into a Global strategic orientation. The firm is on its way to create a more Transnational<br />
situation where coordination among subsidiaries understanding of sustainability is in focus.<br />
Data from structured interviews with 34 employees are used. The questions centred on discovering<br />
how the concept of sustainability was perceived by different employees throughout the corporation.<br />
The researchers avoided directly leading participants to explanations that were relevant. Instead<br />
examples or details were asked for when interviewees brought up a related issue. To increase the<br />
accuracy of their responses each interviewee was assured anonymity (cf. Siegel, Waldman & Link,<br />
2003).<br />
Physically the interviews took place in the offices of the interviewees or in available meeting rooms<br />
at the workplace. To minimize the effects of the setting, elite bias was sought avoided by<br />
interviewing individuals from all different level. Employees from Danish, Norwegian, Swedish,<br />
German, Dutch, Indian, Singaporean, and Chinese subsidiaries were interviewed formally. All<br />
interviews were conducted in English. Employees were selected on basis on their position, location<br />
and function. The aim was to arrive at as broad a picture as possible.<br />
5
The actual interviews lasted approximately one hour. All interviews were taped and transcribed.<br />
Furthermore, detailed interview notes and notes on the researcher’s overall impression were<br />
developed the same day as the interview (cf. Eisenhardt, 1989).<br />
In addition, the researcher reviewed 32 relevant newspaper/magazine articles and web pages about<br />
the corporation and its subsidiaries along with some internal documents such as the vision and<br />
mission, and corporate culture statements of corporation. This data were used along with interview<br />
transcripts. In total the data sources yielded a database of several hundred pages.<br />
Analytical approach<br />
Analysis of the data was guided by the notion that it is the connection with empirical reality that<br />
permits the development of a relevant and valid theory (Van Maanen, 1988). Hence, the aim was to<br />
tell a story based on the analysis of central themes (cf. Dutton & Dukerich, 1991).<br />
The theme analysis followed the steps described by Spradley (1980) and involved detailed close<br />
reading and coding of interview transcripts and documents, which led to the development of a broad<br />
picture of sustainability perceptions in the corporation. These descriptions helped to identify a<br />
number of key themes. An assistant coder, who was not directly involved in the study, was trained<br />
to do a second coding of the material. Afterwards we discussed the few discrepancies in the two sets<br />
of codings and decided on where to finally place these last text pieces. By use of the qualitative<br />
analysis program Nvivo the data was sorted according to the central themes linking to the purpose<br />
of the study. Three main field codes were divided into between 6 and 20 sub codes (cf. Miles &<br />
Huberman, 1994; Spradley, 1980). For example the code ‘Environment’ included the sub codes: 1)<br />
Nurturing the environment, 2) Considering pollution, 3) Substituting oil and gas, 4) Green energy &<br />
CO2 neutrality (see appendix 1). The coded data provide examples of how sustainability ideals can<br />
vary between different local contexts. In the next section the findings of the study is reported.<br />
Results<br />
Based on the coding of all interview transcripts the central themes have been structured in two main<br />
field focus codes, including ‘Areas of sustainability concerns’ and ‘Impacts of sustainability<br />
6
initiatives’, where each of the two focus areas have been dived into two domains as illustrated in the<br />
table below:<br />
Table 1: Field Code Matches<br />
Focus: Sustainability Concerns Impacts of Sustainability initiatives<br />
Domain: Corporation Environment Current Activities Future Orientation<br />
Codes: C1 C2 C3 C4 C5 C6 E1 E2 E3 E4 A1 A2 A3 O1 O2 O3 O4<br />
Denmark X X X X X X X X X X X X X<br />
Norway X X X X X<br />
Sweden X X<br />
Germany X X X X X<br />
Netherlands X X<br />
India X X X X X X<br />
China X X X<br />
Singapore X X X X X X X X<br />
Source: Authors creation based upon 34 structured interviews in 9 countries, and 16 departments<br />
with employees on all different levels<br />
Based upon an open question regarding the understanding of sustainability in a company that have<br />
been working with sustainability for more than 30 years and today is the world leader in its industry<br />
close related to renewal energy, the many field codes in the table illustrates an extreme diversity in<br />
understanding sustainability. Actually not all employees were convinced that sustainability were<br />
present in the corporation. Some utterances indicate the absence of a clear resolution of the concept<br />
of sustainability within the corporation. As argued: “I don’t think we really are aware of what we<br />
are talking about when it comes to sustainability. And secondly I don’t think we mean it seriously<br />
when we talk about it” (Employee, Denmark). A Danish manager had a similar observation, and<br />
formulated her statement this way: “It has been signalled that this is a green company, with a green<br />
profile, but at the same time we don’t take the last step, it is not embedded deeply. In principle our<br />
production should be based on renewable energy” (Manager, Denmark).<br />
However, some common ground in understanding sustainability can be found.<br />
7
Areas of sustainability concerns<br />
A great variation of answers on the perception of sustainability, sketch a picture of global as well as<br />
local perspectives. This picture encompasses the ‘Corporation’, and the ‘Environment’.<br />
Corporation<br />
The code ‘Corporation’ composes the core element in a number of statements in the majority of<br />
localities and is directly linked to the corporation that is in focus in this study and furthermore it<br />
refers to the aspects regarding the relation between the production of energy and the environment,<br />
as expressed: “Sustainability is a holistic concept, but for me it means feeling safe in what we are<br />
all doing. This includes people’s behaviour, but is also to a great deal used on technology and tools<br />
as well as equipment performance and CO2 footprint. Sustainability for this company is the reason<br />
why we exist and of paramount importance” (Senior Manager, Denmark).<br />
As pointed out in the above quote, the corporate perspective is associated with the production of<br />
sustainable energy and health and safety. Moreover this statement is in accordance with the<br />
corporation’s management standards for environmental and occupational health and safety, as it is<br />
described in the corporation’s principles for sustainability.<br />
Additionally, several ramifications are present beneath this code linking various aspects regarding<br />
sustainability in the corporation. Firstly, the connection between sustainability, environment and<br />
production is mentioned by an awareness of the fact that production of green energy is not<br />
completely clean, but actually emits a significant amount of CO2. While some employees group<br />
management and leadership with sustainability, referring to the responsibility of the managers to<br />
check and secure that the production runs safely and correctly, others mention themselves when<br />
defining sustainability. In this sense sustainability is associated in respect to their own performance<br />
in the corporation by putting into words that performance is essential to get a benefit, as it was<br />
articulated: “Sustainability means keep growing with the performance. If it’s closely linked to me, I<br />
will get the benefit from it” (Employee, China).<br />
8
Finally, an economic oriented perspective on the connection between sustainability and the<br />
production is as well present by referring to the optimizing of production and the economic profit of<br />
the corporation.<br />
Environment<br />
Environment in the different statements relates to the natural surroundings on a large scale and<br />
more specifically the statements articulate the influence of a number of tangible aspects concerning<br />
the production and human actions on the environment. The variation of expressions involves a<br />
range of features exemplified by nurturing the environment and considering pollution while other<br />
statements refer to a broader context. In this sense, sustainability is explained by the substitution of<br />
oil and gas with renewable energy.<br />
In that connection, it is essential to draw attention to corporation’s image. In spite of the<br />
corporation’s attempt not only to profile itself as an environment friendly corporation providing<br />
green energy in the public domain, but which also devises strategies for a common understanding of<br />
the corporation among the employees around the globe, some of the employees in the production<br />
department express that reality is different. As it was formulated: “It is not fair to say that our<br />
products are only green. The process of producing them let of a lot of CO2 and it is not a 100%<br />
clean” (Manager, Norway).<br />
This shows a discrepancy in the corporation’s wish to establish a common realm of understandings<br />
and the way the employees actually see the production of energy. Even though energy production is<br />
not completely CO2 neutral, it does not mean that the employees do not have the corporation’s<br />
main objective in mind and that to some degree it has an influence in every day performances. As a<br />
Singaporean employee reports: “I am keeping in mind that this company is producing<br />
environmental friendly products, so I try and act accordantly, by doing all the small things I can do<br />
to help in the fight against global warming” (Employee, Singapore).<br />
Impacts of sustainability initiatives<br />
The voices expressed under this main field, describes some activities, which have an influence on<br />
the corporation and the environment both currently and in the long run.<br />
9
Among the statements there is an attention to the tangible initiatives individuals can do at the micro<br />
scale to increase environmental awareness and action: As a Danish manager states: “I am conscious<br />
about ecology and materials that can be recycled, the part of it I can control myself” (Manager,<br />
Denmark).<br />
This remark articulates the consideration of actions, which is reinforced by other expressed efforts<br />
to benefit the environment, explicated by the reduction of unnecessary energy consumption.<br />
Another branch of statements is associated to an attention of the individual’s actions and the<br />
corporate decision-making having an impact on the future, as expressed in the following quote:<br />
“Sustainability means that you take the future into consideration and not just here and now. We<br />
must take care of the planet for our children” (Employee, Netherlands).<br />
Some statements are directed to a concern of the conditions of the planet for the next generation,<br />
additionally, other statements take the future into account by voicing: “To me sustainability means<br />
to take decisions that are likely to be the right ones in the long run“ (Employee, Germany).<br />
Yet other descriptions have a more pragmatic character; indicating persistent improvements,<br />
meaning that the things you create, improve and change should last. In continuation, a permanent<br />
relationship to the customer is also correlated to a sustainable way of dealing with the stakeholders.<br />
The various voices listed above, give an account of the employees perception when asked about<br />
what sustainability means to them. In other words, there is a presence of sustainability in the way<br />
they grasp the concept and in the way they act according to their understanding.<br />
Discussion<br />
We find that the case-company is reaching a transnational orientation where the relationships<br />
between global integration and local responsiveness in relation to sustainability in international<br />
business give a dispersed, interdependent and specialized value configuration.<br />
10
While some perspectives on sustainability are related to a specific local context, others prove to be<br />
more general including various localities. As an example numerous statements from employees in<br />
Denmark, Singapore, Norway, and China refer to ‘health and safety’, which appear to be one of the<br />
corporation’s catchphrases in regard to the understanding of sustainability inside the company and<br />
which moreover are linked to human resource strategies. The employees are described as the main<br />
resource in the corporation, why it is of central importance to protect their health and safety. In<br />
other words, within framework of the empirical generated field codes, the understanding of<br />
sustainability is very diverse among the different national subsidiaries and this means that the value<br />
configuration is characterized by a high degree of local responsiveness and low degree of global<br />
integration.<br />
However, if we use a general definition of sustainability, we will see that all subsidiaries have an<br />
understanding that relates to a common understanding of sustainability. According to The<br />
Brundtland report ‘Our Common Future’ from 1987 (WCED, 1987), sustainability is to “[…] meets<br />
the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own<br />
needs”. In other words, sustainability regards the present and the future in the creation of a balance<br />
between own and others domains as well as the balance between concerns and action, that are<br />
general themes in the Brundtland report. As table 1 illustrates, all subsidiaries corresponded to these<br />
issues so we can see tendencies to global integration but the value configuration has different<br />
patterns in the different subsidiaries. Based upon the empirical generated codes in table 1, we have<br />
developed a conceptual framework regarding the outcomes of coding in relation to the different<br />
subsidiaries.<br />
11
Figure 2: Framework for describing Patterns of Sustainability Understandings among<br />
Subsidiaries<br />
Domain<br />
Own<br />
Others<br />
Concerns Corporation Environment<br />
Norway<br />
Focus<br />
China<br />
Denmark<br />
India<br />
Singapore<br />
Germany<br />
Netherlands Sweden<br />
Actions Current activities Future Orientation<br />
Source: Authors creation based upon 72 codes in four groups of 34 structured interviews in 9<br />
countries, and 16 departments with employees on all different levels<br />
The above figure illustrates that sustainability implies new ways of thinking and that the set of<br />
related values have come through in different ways in the different subsidiaries. Singapore, India<br />
and in Denmark, where the head quarter is situated, all four aspects of sustainability understanding<br />
is present. The German subsidiary also shows a comprehensive understanding of sustainability but<br />
is not concerning the corporation and aspects related to the relation between energy production and<br />
environment as a part of sustainability. The other subsidiaries express more partial sustainability<br />
understandings. The Chinese subsidiary understands sustainability in relation to current selfinitiated<br />
activities. The Norwegian subsidiary understands sustainability as concerns about both the<br />
corporation and environment but not in relation to actions. Opposed this understanding, The Dutch<br />
subsidiary understands sustainability as current and future actions but not in relation to concerns.<br />
The Swedish subsidiary has the narrowest understanding in of sustainability as a future orientation<br />
regarding sustainable actions.<br />
12
These findings are in line with other research, where “an environmentally sustainable enterprise is<br />
much more than just implementing sustainability principles; it is a new way of thinking, a<br />
significant corporate culture change, a change of the system of values and beliefs among the<br />
company, from top management to all employees…” (Nguyen & Slater, 2010), and the above figure<br />
illustrate that the different subsidiaries have been through different set of change of values and<br />
beliefs.<br />
Conclusion<br />
This study illustrates the challenge of an organization as it becomes larger and more diverse to keep<br />
the core values alive. The increasing trend of globalization and environmental challenges make the<br />
understanding of sustainability issues in international business a growing challenge throughout the<br />
world.<br />
In the exploration of the relationships between global integration and local responsiveness of<br />
values, we focused on how the understanding of sustainability by employees in a multinational<br />
corporation that is one of the world’s top manufacturers of renewable energy equipment, where<br />
sustainability values are a central of their business model. Even though the company has had<br />
experience with sustainability for more than 30 years, we found an extreme diversity in<br />
understanding sustainability.<br />
This exploratory study is based on a very broad sample within one company and it created new<br />
empirical insights enhancing the understanding of the sustainability theme in international business<br />
by creating a framework for describing patterns of sustainability understandings among<br />
subsidiaries. We see this framework as useable by management to describe, explore and trigger new<br />
way of thinking and to facilitate corporate culture change through coordination and configuration of<br />
the system of values and beliefs regarding sustainability in the company.<br />
However, an implication for further research will be to confirm this framework on a more general<br />
level through surveys. Also, some additional issues need to be raised. It is relevant to ask if this part<br />
of a particular management program in this specific corporation or do other companies in a similar<br />
way connect human resource strategies with a broader definition of sustainability? Moreover, in our<br />
13
esearch, some of the statements depict a concern of the influence of both the individual and the<br />
corporation’s actions and decision-making on the future. In this perspective, it is questionable to<br />
which extent those statements reflect a common understanding of sustainability internal in the<br />
corporation or if they describe people’s independent perceptions, which they may have obtained<br />
elsewhere. Last but not least, we do not know if sustainability is just a branding issue: Does the<br />
corporation try to incorporate the broader definition on sustainability in their internal management<br />
strategies or just as the image of the corporation they try to establish to world outside?<br />
References<br />
Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders: The transnational solution.<br />
London: Hutchinson Business Books<br />
Birkinshaw, J., & Hood, N. (1998). Multinational subsidiary evolution: Capability and charter<br />
change in foreign-owned subsidiary companies. Academy of Management Review, 23(4), 773-795<br />
Brock, D. M., & Siscovick, I. C. (2007). Global integration and local responsiveness in<br />
multinational subsidiaries: Some strategy, structure, and human resource contingencies. Asia<br />
Pacific Journal of Human Resources, 45(3), 353-373<br />
Douglas, S. P., & Craig, C. S. (1989). Evolution of Global Marketing Strategy: Scale, Scope and<br />
Synergy. Columbia Journal of World Business, 24(3), 47-59.<br />
http://search.epnet.com/login.aspx?direct=true&AuthType=cookie,ip,url,uid&db=buh&an=5548317<br />
Dutton, J. E., & Dukerich, J. M. (1991). Keeping an eye on the mirror: Image and identity in<br />
organizatinal adaptation. Academy of Management Journal, 34(3), 517-555<br />
Eisenhardt, K. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management<br />
Review, 14, 532-550<br />
Guillen, M. F. (2001). Is Globalization Civilizing, Destructive or Feeble? A Critique of Five Key<br />
Debates in the Social Science Literature. Annual Review of Sociology, 27, 235-260<br />
Hannon, J. M. (1995). International human resource strategy and its determinants: The case of<br />
subsidiaries in Taiwan. Journal of International Business Studies, 26(3), 531-555<br />
Laurent, A. (1986). The cross-cultural puzzle of international human resource management. Human<br />
Resource Management, 25(1), 91-102<br />
Luo, Y. (2001). <strong>Det</strong>erminants of local responsiveness: perspectives from foreign subsidiaries in an<br />
emerging market. Journal of Management, 27(4), 451-478<br />
Martinez, J. I., & Jarillo, J. C. (1991). Coordination demands of international strategies. Journal of<br />
International Business Studies, 429-444(22), 3<br />
14
Miles, M., & Huberman, M. (1994). Qualitative data analysis. London: Sage<br />
Nguyen, D. K., & Slater, S. F. (2010). Hitting the sustainability sweet spot: having it all. Journal of<br />
Business Strategy, 31(3), 5-11<br />
Peng, Y.-S., & Lin, S.-S. (2008). Local responsiveness pressure, subsidiary resources, green<br />
management adoption and subsidiary's performance: Evidence from Taiwanese manufactures.<br />
Journal of Business Ethics, 79(1-2), 199-212<br />
Porter, M. (1986). Competition in Global Industries: A Conceptual Framework. In M. E. Porter<br />
(Ed.), Competition in global industries. Boston: Harvard Business School Publishing<br />
Roth, K., Schweiger, D., & Morrison, A. J. (1991). Global strategy implementation at the business<br />
unit level: Operational capabilities and administrative mechanisms. Journal of International<br />
Business Studies, 22(3), 369-402<br />
Rugman, A. M. (2000). The Myth of Global Strategy. European Retail Digest(28), 4-10<br />
Schueffel, P., & Istria, C. (2005). Winning through diversity. European Business Forum,<br />
2005/6(23), 41-44<br />
Siegel, D. S., Waldman, D., & Link, A. (2003). Assessing the impact of organizational practices on<br />
the relative productivity of university technology transfer offices: An exploratory study Research<br />
Policy, 32(1), 27-48<br />
Spradley, J. P. (1980). Participant observation. New York: Holt Rinehart and Winston<br />
Teece, D. J. (1985). Transaction cost economics and the multinational enterprise: An assessment.<br />
Journal of Economic Behavior and Organizations, 7, 21-45<br />
Van Maanen, J. (1988). Tales of the field: On writing ethnography. Chicago: University of Chicago<br />
Press<br />
WCED. (1987). Our Common Future. United Nations: The World Commission on Environment<br />
and Development. http://www.un-documents.net/wced-ocf.htm<br />
Winter, S. G., & Szulanski, G. (2001). Replication as strategy. Organization Science, 12(6), 730-<br />
743<br />
Yip, G. S. (1989). Global Strategy...In a World of Nations? Sloan Management Review, 31(1), 29-<br />
42. http://search.epnet.com/login.aspx?direct=true&AuthType=cookie,ip,url,uid&db=buh&an=4014658<br />
Yu, T., Subramaniam, M., & Cannella, A. A. (2009). Rivalry deterrence in international markets:<br />
Contingencies governing the mutual forbearance hypothesis. Academy of Management Journal,<br />
52(1), 127-148<br />
15
Appendix 1<br />
1. AREAS OF SUSTAINABILITY CONCERN: corporation - environment<br />
1.1 CORPORATION - direct reference to the corporation and aspects regarding the relation between the production of<br />
energy and the environment.<br />
C1 Production of sustainable energy - the production of green energy.<br />
C2 The emission of CO2 - the way we produce green energy is not 100% clean.<br />
C3 Health and safety - feeling safe in all what we do.<br />
C4 Management/leadership - checking that everything runs safely and correctly.<br />
C5 Performance - Performing to get personal benefit.<br />
C6 Cost saving & Profit - the optimizing of production and the economic profit of the corporation.<br />
1.2 ENVIRONMENT - is related to the impacts of the human actions and production of wind energy on the natural<br />
surroundings on a large scale.<br />
E1 Nurturing the environment - taking care of the natural surroundings.<br />
E2 Considering pollution - trying not to pollute.<br />
E3 Substituting oil and gas - substituting oil and gas with wind energy.<br />
E4 Green energy & CO2 neutrality - wind energy is green energy.<br />
2. IMPACTS OF SUSTAINABILITY INITIATIVES - current activity and future orientation<br />
2.1 CURRENT ACTIVITY- attention to the tangible initiatives individuals can do at the micro scale to increase<br />
environmental awareness and action.<br />
A1 Active contribution - acting environmental correct is the responsibility of everybody.<br />
A2 Recycling - considering you actions and making an effort to benefit the environment.<br />
A3 Daily energy saving - reducing unnecessary energy consumption.<br />
2.2 FUTURE ORIENTATION - is related to the impact of the individual and corporate present day decision-making<br />
on the future.<br />
O1 Having the future in mind - taking care of the planet and leaving it in good shape for our children.<br />
O2 Long-lasting decisions - taking the right decisions in the long run.<br />
O3 Persistent improvements - the things you create, improve and change should last.<br />
O4 Permanent relationship to the customer - the delivery of results and a long-term relationship to<br />
the customer.<br />
16
POLYFON LEDELSE<br />
BETINA W. RENNISON, PH.D., CAND.SCIENT.ADM.<br />
EKSTERN LEKTOR CBS, LEDELSE, POLITIK & FILOSOFI<br />
LEDELSESFORSKER, FORFATTER & FOREDRAGSHOLDER<br />
RENNISONRESEARCH@GMAIL.COM – MOBIL 2970-6060<br />
En af de afgørende udfordringer for ledelse i dag er at mestre samtidigheden af mange forskelligartede<br />
og umiddelbart uforenelige krav og forventninger. Ledelse handler om at koordinere hensyn,<br />
der trækker i forskellige retninger, afbalancere interesser, som ikke rigtig kan afbalanceres, og<br />
koble værdier, der ofte strider mod hinanden. Ledelse er at befinde sig i spændingsfeltet mellem<br />
konkurrerende ’stemmer’. <strong>Det</strong> er leve med flertydigheden som fast makker. Al den kompleksitet<br />
kan lederen frustreres over eller gøre sig til offer for. Lederen kan henvise til sit ’krydspres’ og passivt<br />
lade sig fastlåste i en klemme af disse modstridende ’ydre’ vilkår. Lederen kan også lære at<br />
acceptere og håndtere det. Polyfoni-metaforen er i modsætning til krydspres-metaforen optimistisk<br />
– den tror på oprøret fra neden – på den enkelte leders evne til aktivt at håndtere og orkestrere de<br />
mange stemmer. Dét er grundpointen i artiklen. 1<br />
LEDELSENS MUSIKALITET<br />
Utallige er de gange hvor der henvises til lederes placering i urimelige og handlingslammende<br />
’krydspres’ mellem uforenelige interesser og værdier. Ligeså utallige er de gange, hvor løsningen<br />
udråbes til at være øget dialog, større gensidig forståelse samt etablering af sympatiske ’balancer’.<br />
Og stor er skuffelsen og nederlaget når enigheden til trods for velmenende indsatser alligevel ikke<br />
nås.<br />
Måske vi skulle gå anderledes til værks. En alternativ tilgang vil være at anerkende forskelligheden<br />
frem for at bekæmpe den, at tage den uundgåelige kompleksitet på sig frem for at forsøge at reducere<br />
den, at lade enigheden begrænse sig til en enighed om at være uenige – og at se de altid<br />
tilstedeværende paradokser som produktive frem for paralyserende. Verden hænger sammen<br />
gennem forskelle. Kunsten er at håndtere og lede dem. Dét er den polyfone ledelses gebet.<br />
Fra musikkens verden ved vi, at polyfonien har et ganske særligt kendetegn; polyfoni er ikke monofoni<br />
(enstemmighed), ej heller homofoni (én førende stemme styrer de andre ’ledsagende’<br />
stemmer) eller harmoni (alle stemmer stemmes overens eller smelter sammen). Polyfoni er netop<br />
flerstemmighed – en musik bestående af ligeberettigede stemmer, der fungerer som selvstændige<br />
melodier med egen rytme. Og som kun sekundært harmonerer med hinanden. Den polyfone orkestrering<br />
består således i kunsten i at komponere flere selvstændige stemmer og på den vis føje en<br />
eller flere modstemmer (kontrapunkter) til en melodi. Sådan kunne vi vælge at begrebsbestemme<br />
ledelse. Ledelse er at bedrive en polyfonisk musikalitet. At høre alle stemmerne (alle positionerne),<br />
1 Artiklen har karakter af en synops til en påtænkt bog om Polyfon ledelse (et begreb jeg gentagne gange har<br />
beskæftiget mig med i forskellige sammenhænge, men aldrig udfoldet i en særskilt publikation). Bogprojektet<br />
er i sin spæde begyndelse så alle kommentarer og gode ideer af enhver art er mere end velkomne.<br />
1
lovsynge hver og en (træne gehøret for ’den anden stemme’, for ’oppositionen’) og orkestrere dem<br />
i en for situationen passende komposition. 2<br />
STEMMERNE<br />
Hvilke forskelligartede stemmer er det så, der typisk omgiver ledelsen? Lad os tage et ridt henover<br />
nogle af dem.<br />
- Rettens stemme (legalitetsoptik); en af de klassiske og stadig meget højrøstede stemmer<br />
(særligt i offentlige organisationer) er reglerne – uanset hvilket område man befinder sig indenfor<br />
er det i større eller mindre grad lovreguleret. Lederne må kende lovens bogstav og alle de<br />
nye regler og regulativer, der hele tiden dukker op. Hertil kommer mængden af koncepter,<br />
værktøjer og procedurer, hvorigennem ledelsen kan/skal formalisere, standardisere og dokumentere<br />
processer, produkter og personale. En leder må kunne tale juraens og bureaukratiets<br />
sprog.<br />
- Politikkens stemme (magt-optik); hvad enten der er tale om en virksomhedsbestyrelse eller en<br />
kommunalbestyrelse er ledelse altid underlagt et ’politisk’ mandat i en eller anden form. Ledere<br />
forventes at agere i relation til hvad politikerne/bestyrelsen formaner eller pludselig alligevel ikke<br />
formaner. Og lederne skal også selv agere ’mikro-politikere’ i hverdagen; dvs. udtænke strategier,<br />
kæmpe for deres sag, tage definitionsmagten og forhandle sig til en magtfuld position i<br />
ledelsesrummet.<br />
- Økonomiens stemme (penge-optik); om end ’the business of business er meget mere end<br />
business’, er økonomi selv sagt også i spil. Afvejningen af pengene er ikke mindst i disse krisetider<br />
et yderst pressende hensyn. Ledere forventes at agere budgetbisser, der har styr på pengene.<br />
Ud fra diverse rentabilitetsbetragtninger og cost-benefit analyser forventes lederne kompetent<br />
og ansvarsfuldt at disponere med de altid knappe ressourcer. Og til stadighed tilstræbe<br />
sorte tal på bundlinjen.<br />
- Mediernes stemme (nyhedsoptik) er ligeledes præsent for mange ledere – der skal kommunikeres<br />
til pressen, den skal fodres og håndteres. Nyhedsværdien er ofte stor og dramaerne<br />
mange når medierne konstruerer sine helte, skurke, ofre og vindere. <strong>Det</strong> kan blive ganske prekært,<br />
når lederen kommer i kløerne på en informationshungrende journalist, der primært går efter<br />
det som har karakter af en god og opsigtsvækkende nyhed.<br />
- Videnskabens stemme (videns-optik) er ganske afgørende i videnintensive organisationer,<br />
hvor man må kende til de nye forskningsresultater og nye teknologier for at holde trit med udviklingen<br />
inden for ens område. Tænk bare på robot-teknologien indenfor plejeområdet, der<br />
rummer alt fra dementes robot-sæler til intelligente toiletter, der klarer alt omkring besørgelsen.<br />
En moderne leder forventes at kende til videnskabens nye, smarte og ikke mindst ressourcebesparende<br />
opfindelser. Den videnskabelige logik ses ligeledes i brugen af evidensbaserede<br />
metoder, i den fortsatte analysering, registrering og evaluering af ens ’produktion’ og organisation.<br />
2 Polyfonibegrebet stammer oprindelig fra musikken, men har over tid spredt sig til andre sfærer. Fra<br />
1920’erne flytter begrebet således ind i malerkunsten samt i litteratur- og sprogforskningen. Litterær polyfoniteori<br />
(f.eks. Mikhail Bakhtin) forstår polyfoni som et spil mellem jævnbyrdige stemmer, og det er denne forståelse,<br />
der senere tages op af samfundsvidenskaben, herunder organisationsteorien med dens begreber<br />
om ’multivoiced organisations’ og ’polyfonic organisations’ (f.eks. B. Czarniawska, M. Hazen; M. Kornberger,<br />
S. Clegg og C. Carter; N. Åkerstrøm Andersen). Begrebets historik udfoldes i bogen. Samt i øvrigt dets ligheder<br />
og forskelle ift. lignende begreber; f.eks. domæneteorien.<br />
2
- Pædagogikkens stemme (uddannelsesoptik) lader sig høre i relation til den aldrig færdiguddannede<br />
leder såvel som medarbejder. Læring er et livslangt forehavende. Vi skal lære, aflære<br />
og lære at lære. Vi skal være ’forandringsparate’ ikke ’erfaringsramte’. Vi skal altid bevæge os,<br />
videre, fremad. At skabe denne bevægelse er alles ansvar – vi har som bekendt ’ansvar for<br />
egen læring’, men det er lederens ansvar at facilitere og supervisere undervejs. Lederen kan<br />
ikke lade (ud)dannelsens stemme overhørig.<br />
- Omsorgens stemme (hjælpe-optik) er med koncepter som ’<strong>Det</strong> rummelige arbejdsmarked’, og<br />
’Corporate Social Responsibility’ blevet en del af ledelsens repertoire. Vi forventes at medtænke,<br />
vise omsorg og tage ansvar for såvel den nære som den fjerne omverden. At yde hjælp eller<br />
hjælp-til-selvhjælp. At være lydhøre over for den andens behov. Ledelse er omsorgsledelse<br />
i bred forstand. Ledelse handler ikke om at tænke for andre, men at tænke på andre.<br />
- Kærlighedens stemme (intim optik). Med de senere års fokusering på ’det hele menneske’,<br />
hvor alt privat gøres arbejdspladsrelevant, kommer lederen tættere og tættere på den enkelte<br />
medarbejder. Lederen betjener sig af flere og flere intimteknologier (MUS, coaching, anerkendende<br />
ledelse), der går tæt ind på livet af medarbejderne for at kunne påvirke deres engagement<br />
(’passion’) og loyalitet (’troskab’). I en sådan optik må lederen anerkende medarbejderen<br />
som han/hun er, give ’partneren’ frihed og følge kærlighedens budskab om ’at give den anden<br />
mulighed for at give’ – i den dobbelte betydning af at give noget af sig selv (sit hele selv) – af<br />
sig selv; dvs. uden at lederen har bedt om det. Ordrer lægger kærligheden død – foregribelse<br />
derimod giver den liv. Ledelse handler her om at ’forføre’ medarbejderen til at blive medleder –<br />
til at lade sig forene som i ægteskabet.<br />
- Sundhedens stemme (krops-optik) lader sig også høre. Sundhed er ikke længere en privatsag,<br />
det er blevet et statsanliggende og et ledelsesanliggende. ’Sundhedsledelse’ er en ny ledelsesdisciplin.<br />
Der foretages diverse sundhedsfremmende foranstaltninger; ’motion-på-jobbet’<br />
programmer, ’sund livsstil’ og ’sund mad’ projekter etc. Sundhed er noget der ledes på. ’Biopolitik’<br />
kalder den franske filosof Michel Foucault det. Ledelsens genstand er ikke blot medarbejderens<br />
arbejdsudøvelse og mentale forestillinger (’hand, head and heart’), men også deres<br />
fysiske formåen og evne til at regulere og omprogrammere egen krop.<br />
- Miljøets stemme (økologi-optik); ledelse handler ikke bare om at skabe ’en sund sjæl i et sundt<br />
legeme’, også et sundt miljø er et ledelsesansvar. Der skal tages miljøhensyn – ikke alene fysiske<br />
og psykiske arbejdsmiljøhensyn, men også hensyn til vores fælles natur, til genopretningen<br />
af vores øko-system. Som klima-kommissionen for nylig har proklameret er vi alle medansvarlige<br />
for vores klodes tilstand. Såvel offentlige som private ledere må tage et forpligtende ansvar<br />
og gå foran som rollemodel.<br />
- Kunstens stemme (æstetisk optik) er også kommet indenfor i ledelsesuniverset – og det ikke<br />
bare i form af kunstforeninger og skiftende kunstudstillinger i kantinen, men også i form af alle<br />
mulige æstetiske og grafiske virkemidler; farver, lyde, pjecer og pod-casts til at ’frame’ budskaber<br />
og forbedre formidlingen. Og i mere abstrakt forstand i forhold til kravet om kreativitet i ledelse<br />
– med midler som fantasi, intuition og improvisation. Målet er, at lederen, som ’kreativ<br />
kunstner’ forvandler og former et givent materiale; en organisation, en opgave, et personale,<br />
ved at fjerne alt det overflødige, der forhindrer os i at se ’skulpturen’ inde bagved; ’kernen’ i opgaven,<br />
organisationen og personen.<br />
- Psykologiens stemme (autencitetsoptik) ’Bliv den leder du er’, lyder denne stemme. For at<br />
kunne lede andre må man først og fremmest kunne lede sig selv. <strong>Det</strong> er grundantagelsen i ’det<br />
personlige lederskab’, der efterhånden har gjort sig gældende en årrække på ledelsesfeltet.<br />
Den enkelte leder må finde ind til sin egen ’indre kerne’ af talenter, værdier og visioner. Og lede<br />
sig selv og andre via denne selvindsigt og selverkendelse. <strong>Det</strong> giver troværdighed og<br />
helstøbthed, at en leder er i kontakt med sig selv og tør bringe sig selv i spil. Vi må aldrig gå<br />
imod os selv. Vi skal være tro mod den vi er, det vi føler og mener. At lede er ikke at spille en<br />
3
olle (ydre-styret, fremmedrefererende), men at træde i karakter som person (indre-styret, selvreferende).<br />
At udvikle og udvise lederskab forudsætter en autentisk person, der står ved hele<br />
sin personlighed og er bevidst om egne styrker og svagheder. Og som kontinuerligt drager omsorg<br />
for en fortsat personlig udvikling, hele tiden flytter sig og prøver grænser af for at finde sig<br />
selv på ny. Dét er klangen i denne psykologiens stemme.<br />
- Spiritualitetens stemme (åndelig optik) er de senere år trængt ind i ledelsen. ’Spirituel ledelse’<br />
er blevet en ledelsesdisciplin med egne bøger, konferencer og sites (f.eks. spirituelledelse.dk)<br />
samt åndelige metoder som; mindfullness, meditation, yoga, visualiseringsrejser, zenmanagement,<br />
U-teori. Alt sammen for at skabe spirituel vækst; individuelt som organisatorisk. En<br />
vækst, hvor vi indser, at der er noget, der er større end os selv. Der er en kraft, som ’transcenderer<br />
vores snævre selv’. Der er en dyb, indre søgen; en ’longing og belonging’, efter en fyldigere<br />
personlig sammenhæng. Via denne åndelige livsanskuelse og troen på en iboende guddommelighed<br />
(hvad enten den tager form af ’indre stemmer’ eller ydre religiøs tro) er ledelsesfordringen<br />
at tænke og handle på baggrund af en klar bevidsthed og en ren samvittighed. Med<br />
det mål at nå den højere mening til fælles bedste.<br />
Som det ses er alle disse stemmer i ledelsens polyfoni af vidt forskellig karakter, de gør noget forskelligt<br />
til genstand, har differentierede mål og midler. Og med varierende vægt trænger de sig alle<br />
på og påberåber sig, at netop deres stemme har krav på at blive hørt. Ingen må overhøres, overdøve<br />
andre, bringes til tavshed eller tvinges ind i en umulig form for samharmoni. Sådan er betingelserne<br />
i et hyperkomplekst samfund, i en moderne ’multi-voiced’ organisation og ikke mindst i<br />
idealet om professionel ledelse, hvor en leder forventes at besidde flere fagligheder og kunne reflektere<br />
og agere ud fra flere ’saglige’ positioner.<br />
TEORIEN<br />
Som læseren måske har noteret sig, er jeg inspireret af den tyske systemteoretiker Niklas Luhmann<br />
og tesen om det funktionelt differentierede samfund, der iagttager og konstruerer sig selv ud<br />
fra flere forskellige refleksionscentre eller autopoietiske funktionssystemer, der er lukket om egen<br />
funktion og systemoptik (læs: ’symbolsk generaliserede medie’ og ’binære kode’). Funktionssystemerne<br />
og deres ’medier’ (eller optikker) ordner og dirigerer kommunikationen i samfundet, i organisationer<br />
og interaktioner (Luhmanns trilogi af sociale systemer) og influerer på hvordan vi som<br />
mennesker (læs: psykiske systemer) tildeler verden og dermed os selv mening. Lad os for nærmere<br />
at kunne begribe den polyfone ledelse dvæle lidt ved konsekvenserne af denne medierede<br />
kommunikation. Den har fire konsekvenser:<br />
1. Medierne hjælper os til at se verden på en bestemt måde<br />
Medierne tilbyder hver for sig et allerede fikseret blik, hvorigennem verden iagttages. Vi får udstukket<br />
en særlig meningshorisont, et fast repertoire af meninger, mål og midler, en ganske bestemt<br />
orienterings- og referenceramme og et fortroligt beslutningsgrundlag, vi kan knytte an til. <strong>Det</strong> indsnævrer<br />
valgmuligheder, reducerer kompleksitet, øger operationsdueligheden, muliggør forventningsberegning<br />
og giver tempo-fordel i konkrete kommunikationer.<br />
2. Medierne blænder os i forhold til at se verden på en anden måde<br />
Ud fra et bestemt mediets optik findes noget relevant andet irrelevant, noget vælges til, andet fra,<br />
noget tematiseres og konstrueres på én bestemt og ingen andre måder. Der sættes klare grænser<br />
for, hvad der anses som normalt og afvigende, acceptabelt og kritisabelt. Når vi iagttager verden<br />
gennem et bestemt medie bliver vi således blinde for andre måder at se tingene på. Ganske enkelt.<br />
<strong>Det</strong> kan ikke være anderledes. Al iagttagelse sker ud fra en blind plet. Blindhed er uundgåelig<br />
en betingelse for at se. Hvert system konstruerer sin egen virkelighed i en stærkt forenklet form.<br />
<strong>Det</strong> orienterer sig via en bekvem blindhed.<br />
4
3. Medierne umuliggør en fælles forståelse på tværs<br />
<strong>Det</strong> er ikke konsensus, end ikke kompromis, men ofte kontrovers (eller ignorans), der er resultatet.<br />
De mange medier strides alle om at få lov til at besætte kommunikationen (organisationen, ledelsen).<br />
<strong>Det</strong> er en kodernes kamp, hvor de slås om territoriet og kappes om hvor grænserne for det<br />
ene kommunikationsregime ender og det andet begynder. Her kan der aldrig opnås konsensus,<br />
fælles forståelser eller lydhøre dialoger. <strong>Det</strong> vi får er ’kreative misforståelser’ i eget favør, diverse<br />
afkodnings- og hackingsforsøg for at aflure og få kontrol over modparten samt løse og midlertidige<br />
koblinger mellem på én gang selvstændige og afhængige stemmer [jeg opererer med tre koblingsformer;<br />
singulær, parasitær og komplementær kobling – udelades her, men udfoldes i bogen].<br />
4. Medierne muliggør perspektivrigdom<br />
Funktionssystemerne har hver deres gesjæft, men tillader sig også at give deres besyv med næsten<br />
uanset hvad der debatteres. <strong>Det</strong> giver forvirring og irritation, nuvel. Men det giver også en<br />
perspektivrigdom. Mit studie af lønledelse viser f.eks. at løn er ganske mere flertydigt end umiddelbart<br />
antaget; løn tematiseres både som en rettighed, en økonomisk belønning, en pædagogisk<br />
udmærkelse, en kærlighedserklæring og en moralsk dom – hvilket øger lønnens funktionsrum og<br />
ledelsens handlerum (Rennison 2003, 2007). Og mit studie af mangfoldighedsledelse viser, at<br />
mangfoldighed ikke blot som det internationale litteratur hævder defineres på tre faconer, men tillægges<br />
faktisk hele otte forskellige betydninger alt efter om det betydningslades efter rationalerne;<br />
ret, socialt ansvar, økonomi, uddannelse, innovation, moral, etik eller frihed – der er flere veje at gå<br />
i mangfoldighedsarbejdet – mangfoldigheden er mangfoldig (Rennison 2009).<br />
Pointe 1: Der er ikke blot én forståelse og tilgang til begreber, fænomener, personer, ting. Der er<br />
mange. Vi behøver ikke se entydigt på tingene hele tiden. Principielt er der ingen fast rangordning,<br />
intet første system eller sidste reference. Der er altid en flerhed af medier til rådighed i tematiseringsarbejdet.<br />
<strong>Det</strong> er ikke hierarki, men heterarki, der er på spil – dvs. et ’objekt’ har ikke en entydig<br />
reference, men kan gives en mængde betydninger alt efter hvilket systemperspektiv og medie, der<br />
anlægges (som bekendt konstruktivismens/poststrukturalismens grundpointe).<br />
Pointe 2: Valget af medie er selv sagt ikke uskyldigt. <strong>Det</strong> gør f.eks. en verden til forskel om vi koder<br />
lønbeslutningen i lyset af et rettighedsargument eller et kærlighedsargument, eller om vi søger at<br />
øge mangfoldigheden ved at henvise til diskriminationsregler, økonomisk ressourceudnyttelse,<br />
rummelighedsargumenter, kompetence- og innovationsforbedringer eller multikulturelle gevinster.<br />
Den polyfone ledelse henviser til, at en hvilken som helst kommunikation om hvad som helst kan<br />
formes efter forskellige medier og således antage vidt forskellig karakter med vidt forskellige konsekvenser.<br />
<strong>Det</strong> stiller den polyfone ledelse overfor en stor udfordring: Der skal konstant træffes<br />
afgørelser om valg af medie – om hvilke præmisser, der skal ligge til grund i en given beslutningsog<br />
kommunikationssituation. Ledelse handler altså ikke bare om at træffe beslutninger, men også<br />
om at sætte præmisserne for beslutningerne; den polyfone ledelse er en beslutningstagning af<br />
anden orden. Og i denne beslutningstagen er der ingen præmishorisont til at regulere om valget er<br />
’godt nok’. Der vil jo altid være andre sagligheder, der gør alt for at oplyse lederen om hans/hendes<br />
blinde plet – om alt det, der med det valgte blik, så ikke er blik for. Ledelse er en udsat position, der<br />
hele tiden mindes om, at positionen er til forhandling – at alting altid kan være anderledes. Kontingensen;<br />
’intet er nødvendigt, intet er umuligt’, er grundbetingelsen i en kompleks polyfoni.<br />
Pointe 3: Præmissætningen former ikke alene kommunikationen og det den tematiserer, men også<br />
ledelsen. Ledelse bliver nemlig også selv til noget forskelligt afhængigt af, hvilket rationale der<br />
trækkes på. Økonomi gør eksempelvis ledelse til et spørgsmål om kalkuleret transaktion og intet<br />
andet, i et pædagogisk blik reserveres ledelse til supervision af læringsduelighed, i en moralsk<br />
kommunikation reduceres ledelse til domfældelse over agtede/misagtede, i en kærlig kommunikation<br />
udfoldes ledelse som forførelse af ’committede’ partnere, mens en retlig kodificering definerer<br />
ledelse ud fra en klassisk legal autoritetsbetragtning. <strong>Det</strong> er således ikke givet, hvad ledelse handler<br />
om – ledelse er et flersidigt fænomen. <strong>Det</strong> kan ikke andet end at være kontekstbestemt. Den<br />
polyfone ledelse skaber derved sin egen polyfone ledelse. Den gør en dobbelt forskel.<br />
5
STRATEGIEN<br />
Hvordan håndteres så denne polyfone ledelse? Eller lad mig begynde med at spørge på en anden<br />
måde: Hvilke strategier benyttes typisk når ledere skal håndtere flere forskellige og ofte uforenelige<br />
hensyn? På listeform kunne de se sådan ud; [udfoldes i bogen 3 ]<br />
§ Ignoransstrategi - vi hører ikke polyfoniens<br />
mange stemmer (’tonedøv’)<br />
§ Fundamentalistisk strategi - vi vælger side, ’enten-eller’<br />
(monofoni/homofoni)<br />
§ Balanceringsstrategi - vi mixer i ’både-og’ hybrider<br />
§ Dekoblingsstrategi - vi udskyder (tid), vi prioriterer<br />
(sag), vi arbejdsdeler (social)<br />
§ Hykleristrategi - vi lader som om vi hører alle stemmer<br />
(skinmanøvre)<br />
Disse strategier får karakter af overlevelsesstrategier, de reproducerer krydspresretorikken og gør<br />
alt for at omgå og fravælge de paradokser og dilemmaer som samtidigheden af forskelligartede<br />
hensyn og værdier skaber. En polyfon ledelse fordrer omvendt et tilvalg af paradokserne. Den lader<br />
sig hverken lamme af (eller bliver ekstatisk af paradokser), men er optaget af de spændinger,<br />
som paradokserne hele tiden skaber, og de mulighedsbetingelser, som dette medfører. To polyfone<br />
strategier byder sig til;<br />
§ Refleksionsstrategi - vi hæver os op over situationen<br />
så vi får et udsyn over<br />
stemmerne og de indlejrede dilemmaer (baggrund, indhold,<br />
konsekvens) og der ud fra træffes et mere reflekteret (analytisk)<br />
valg/fravalg. Fra første til anden ordens position.<br />
§ Profleksionsstrategi: - vi ’gør’ noget i nuet, vi ’er’ i dilemmaet,<br />
leger kreativt og<br />
innovativt med dets grænser og muligheder i et eksplorativt<br />
laboratorium, hvor det på godt og ondt må vise sig hvad der<br />
virker i den konkrete praksis.<br />
Uanset om det er refleksions- eller profleksionsstrategien; den analyserende tankes eller den eksperimenterende<br />
handlings vej, der vælges, kræver den polyfone ledelse fire operationer:<br />
1. Orientering: Først og fremmest må den polyfone ledelse være åben for og bevidst om, at der<br />
faktisk kan kommunikeres med udgangspunkt i forskellige referencerammer.<br />
2. Hacking: Dernæst må ledelsen hacke sig ind på de mange ’koder’ for at kende deres ræsonnement,<br />
mønstre og konsekvenser.<br />
3. Oscillering: For så at vekselvirke og jonglere mellem rationalerne og afveje de respektive koders<br />
indflydelse i en given situation.<br />
4. Eksekvering: Og til slut træffe et valg om, hvilke koder der skal gøres gældende hvornår.<br />
3 Strategierne fremgår desuden af min bog ’Ledelsens Genealogi’ (udkommer medio januar 2010)<br />
under betegnelsen ’af-paradokseringsstrategier’ (se kapitel 7). Inspirationen er hentet fra Brunsson<br />
2002; Czarniawska 2005; Gumbrecht 1991; Luhmann 2000: 419-432, 2003; Majgaard 2008; Røvik<br />
1998.<br />
6
Polyfon ledelse er en paradoksal operation mellem konsekvent og kontingent ledelse: På én gang<br />
skal der reduceres kompleksitet ved at lægge et bestemt rationale som præmis for beslutningen og<br />
ledelsen – og samtidig skal der produceres kompleksitet ved at opretholde valget mellem forskellige<br />
alternativer og derved sikre et bredt beslutningsgrundlag og en mangfoldig ledelsespalet.<br />
Den polyfone ledelse er ikke uden udfordringer; afslutningsvis et par af slagsen:<br />
§ Hvordan formår ledelsen at repræsentere den organisatoriske helhed og skabe sammenhæng,<br />
når helheden er en flerhed og når ingen værdier principielt har primat over andre?<br />
§ Hvordan håndterer den tilsyneladende umulighed, der ligger i, at det, man vil lede, og det,<br />
man vil påvirke, ofte orienterer sig efter andre koder end de(n), man selv leder fra?<br />
§ Hvordan kan man kommunikere og lede, når man ikke er herre over om ens kommunikation<br />
videreføres som en retlig kommunikation, en økonomisk, en pædagogisk, en moralsk eller<br />
noget helt femte?<br />
§ Hvordan sikres troværdighed, når der altid kan indtages et andet standpunkt? Eller er det<br />
netop troværdigt og imødekommende, at alle stemmer høres?<br />
§ Hvordan skabe ’den rette’ polyfone komposition i den konkrete situation? Hvilke hensyn<br />
skal betones? Hvilke skal nedtones? Og hvornår?<br />
§ Hvordan overhovedet koordinere hensyn, der trækker i forskellig retning? Hvordan sammenligne<br />
værdier, der knap nok lader sig sammenligne? Hvordan koble koder som vanskeligt<br />
lader sig sammenkoble? Hvordan er det med andre ord muligt at komponere en polyfoni<br />
ud af noget, der snarere kan minde om en kakofoni?<br />
Lad mig afslutte med dette citat af sociologen Zygmunt Bauman, der selv om det er sagt i anden<br />
sammenhæng ganske godt fortætter budskabet:<br />
”Jo, der er en kakofoni af stemmer, og næppe en eneste melodi vil blive sunget i kor, men<br />
bare rolig: ingen melodi er nødvendigvis bedre end en hvilken som helst anden melodi, og<br />
hvis den endelig var, ville man ikke kunne vide det – så det står jer frit for at synge (om muligt<br />
komponere) jeres egen melodi.” (Zygmunt Bauman 2002: 124).<br />
Tonen er hermed slået an.<br />
7
Litteraturliste<br />
Andersen, N.Å. (2001): ”Beslutningens ubesluttelighed”, Nordiske Organisasjonsstudier, nr. 2/01, årg. 3, s.<br />
39-62.<br />
Andersen, N.Å. & Born A. (2001): Kærlighed og omstilling, Italesættelse af den offentligt ansatte, København:<br />
Nyt fra samfundsvidenskaberne.<br />
Andersen, N.Å (2003): Polyphonic organisations. I T. Bakken, T. Hernes (eds.), Autopoietic organization<br />
theory, drawing on Niklas Luhmann’s social system perspective. Norway: Abstrakt, Sweden: Liber, Herndon,<br />
Oxfordshire: Copenhagen Business School Press.<br />
Hazen, M. (1993): Towards polyphonic organization. Journal of Organizational Change Management, 6(5),<br />
15–26.<br />
Højlund, H. & Knudsen, M. (red.) (2003): Organiseret kommunikation – systemteoretiske analyser, Frederiksberg:<br />
Samfundslitteratur.<br />
Kornberger, M., Clegg, S. R., & Carter, C. (2006): Rethinking the polyphonic organization: Managing as discursive<br />
practice. Scandinavian Journal of Management, 22(2006), 3–30.<br />
Luhmann, N. (1977): ”Differentiation of society”, The Canadian Journal of Sociology, vol.2, nr.1/77.<br />
Luhmann, N. (1982): “Interaktion, Organization and Society” in Luhmann: The differentiation of Society,<br />
Comlumbia University Press, New York.<br />
Luhmann, N. (1989): Ecological communication, Chicago: The University of Chicago Press.<br />
Luhmann, N. (2000): Sociale systemer, København: Hans Reitzels Forlag.<br />
Majgaard, K. (2008): ”Slip paradokserne løs! - Laboratorier for ny offentlig styring”, i Økonomistyring og Informatik,<br />
24.årgang 2008/09, nr. 3, s. 261-302.<br />
Qvortrup, L. (1998): <strong>Det</strong> hyperkomplekse samfund, København: Gyldendal.<br />
Rennison, B.W. (2003): Offentlig ledelse i tekst, tal & tale – en konstitutionskamp i tid og rum. Ph.d. afhandling.<br />
Copenhagen Business School, Frederiksberg: Samfundslitteratur.<br />
Rennison, B.W. (2007): “Cash, Codes and Complexity - New Adventures in the Public Management of Pay<br />
Scales”, Scandinavian Journal of Management, vol. 23, no. 2, 2007: Elsevier.<br />
Rennison, B.W. (2009): Kampen om integrationen – Diskurser om etnisk mangfoldighedsledelse, 2009, København:<br />
Hans Reitzels Forlag.<br />
Rennison, B.W. (2011): Ledelsens Genealogi – Offentlig ledelse fra tabu til trend, Frederiksberg: Samfundslitteratur.<br />
Salamon, K.L.G. (2000): “No borders in business: the managerial discourse of organizational holism”, i<br />
Bewes, T. & Gilbert, J. (eds.): Cultural capitalism, London: Lawrence & Wishart.<br />
Steyaert , C. (1997): Organizing in a multi-voiced world, Paper collection from a conference in Leuven, Belgium,<br />
June 4-6.<br />
Thomson, C. (1990): Mikhail Bakhtin and the Epistomology of discourse, Crititical Studies, vol 2, Amsterdam:<br />
Rodopi.<br />
Thyssen, O. (1991): Penge, magt og kærlighed. Teorien om symbolsk generaliserede medier hos Parsons,<br />
Luhmann og Habermas, København: Rosinante.<br />
Thyssen, O. (1997): Værdiledelse om organisationer og etik, København: Gyldendal.<br />
Thyssen, O. (2000): Iagttagelse og blindhed, København: Handelshøjskolens Forlag.<br />
8
SERVITIZATION IN DANISH MANUFACTURING FIRMS: A STRATEGY FOR<br />
SURVIVAL?<br />
Dmitrij Slepniov*<br />
Brian Vejrum Waehrens<br />
John Johansen<br />
Center for Industrial Production<br />
Aalborg University<br />
Fibigerstraede 16<br />
9220 Aalborg<br />
Denmark<br />
* Corresponding Author, E-mail: ds@production.aau.dk<br />
Abstract<br />
This paper focuses on servitization, i.e. re-focusing of firms from running fabrication and<br />
assembly processes to developing integrated product solutions with a large service<br />
component. The phenomenon has been recognised in the literature (e.g. Neely, 2008; Baines<br />
et al., 2009; Schmenner, 2009) and by many traditional manufacturers is perceived as a<br />
strategy for survival. On the basis of multiple cases of Danish companies, this paper discusses<br />
the main reasons and strategic implications of servitization. Furthermore, it outlines the<br />
strategies of how traditional manufacturers can recoup the desired level of return from the<br />
developments associated with servitization.<br />
Key words: Servitization, Global operations networks, Manufacturing firms, Case studies<br />
Introduction<br />
Manufacturing companies from the traditional industrial ‘triad’ of North America, Western<br />
Europe and Japan are increasingly participating in highly elaborate cross-border and interorganisational<br />
arrangements. In other words, they organise their operations in global<br />
operations networks replacing traditional vertically-integrated value chain. This shift<br />
represents one of the most identifiable trends in the manufacturing industry (Shi & Gregory,<br />
2005; Hayes et al., 2005). There is evidence to suggest that with this trend, production<br />
activities are transferred to low-cost locations and manufacturing capabilities are gradually<br />
degrading in focal companies from developed economies (Kotabe et al., 2008; Slepniov et al.,<br />
2010). As a result of that, these companies are forced to search for new activities and ways to<br />
re-assert themselves.<br />
To replace the degrading production competencies many manufacturing companies in the<br />
developed economies choose to re-focus their attention from running fabrication and<br />
assembly processes to developing integrated product solutions with a large service<br />
component. The extent of the phenomenon varies; while some traditional manufacturers still<br />
cling to production, others redefine their business in such a way that the physical products<br />
simply become the vehicle for the revenues generating service provision. In academic<br />
literature, this trend blurring the boundaries between traditional manufacturing and service is<br />
broadly defined as servitization (Vandermerwe & Rada, 1988; Neely, 2008; Baines et al.,<br />
2009; Schmenner, 2009).<br />
1
It goes without saying, the idea of combining product and service is not new. According to<br />
Davies et al. (2006), the introduction of ‘systems selling’ strategies can be traced back to the<br />
1960s. What makes the current wave of servitization rather unique is its magnitude and that in<br />
the current climate of intensifying global competition it is perceived by many traditional<br />
manufacturers as a strategy for survival. For example, Peter Loscher, CEO of Siemens, argues<br />
that ‘Europe’s future edge will depend on industrial companies pushing into services’<br />
(Financial Times, 2010). Accepting this premise means that in today’s business environment,<br />
traditional manufacturers in addition to being producers have to become innovators, supply<br />
chain managers and service providers or, in other words, they have to become global servimanufacturers.<br />
Although management literature is almost unanimous in recognising the importance of<br />
servitization for product manufacturers (e.g. Oliva&Kallenberg, 2003; Neely, 2008; Baines et<br />
al., 2009), it offers little or no answers as to what are the drivers and strategic implications of<br />
servitization at the firm level? Therefore, this paper aims to explore these drivers and<br />
implications and derive propositions relating servitization and the longer term business<br />
sustainability of the firm.<br />
The paper is based on multiple cases of Danish manufacturing companies. It may be argued<br />
that reasons for servitization as well as it s implications at the firm level may depend on the<br />
respective company’s product, manufacturing strategy, industry, to mention just a few factors.<br />
Therefore in order to get a more consolidated view of servitization practices used by<br />
manufacturing companies in developed economies, for this study we choose five cases<br />
representing four different industries. The cases are investigated from the perspective of focal<br />
companies in Denmark. All five face a dilemma of how to find a strategically viable balance<br />
between in-house production and in-house service activities.<br />
The paper has three parts. The following section introduces the theoretical background of the<br />
study. We then proceed with the methods and the case studies used in the paper. The third<br />
section presents the analysis and discussion before we conclude with major findings and<br />
limitations of the study.<br />
Theoretical background<br />
In defining servitization, we adopt the definition by Baines et al. (2009) taking the view on<br />
servitization as ‘the innovation of an organisations capabilities and processes to shift from<br />
selling products to selling integrated products and services that deliver value in use’. This<br />
definition shares basic principles with the work on product-service systems (PSS) (e.g. Pawar<br />
et al., 2008) and is broadly in agreement with how the term was first used by Vandermerwe &<br />
Rada (1988).<br />
Drawing on a broad array of examples, Pawar et al. (2009) find that actual manufacturing<br />
operations now account for a smaller share of profits in many traditional manufacturing firms.<br />
The provision of services is increasingly taking over fabrication processes. In discussing<br />
origins and rationale for servitization, the literature commonly puts forward three sets of<br />
factors: financial/economic (services provide new stable source of revenues), competitive<br />
advantage (services are more difficult to imitate, thus providing a strategic source of<br />
competitive advantage), and marketing/demand (customers are demanding more services)<br />
(e.g. Oliva & Kallenberg, 2003; Gebauer & Friedli, 2005; Baines et al., 2009; Schmenner,<br />
2009).<br />
However, the phenomenon of servitization has recently got a new impetus. Currently, many<br />
manufacturing companies from developed economies are actively pursuing the transition from<br />
offering products to offering combined product-service offering not necessarily driven only<br />
2
y one of the factors mentioned above. Rather they actively pursue transition from products to<br />
services in the attempt to develop new higher-value activities that would substitute their<br />
manufacturing operations, which are increasingly being offshored or outsourced. To the best<br />
of our knowledge, this ‘supply’ driven servitization is largely overlooked in the existing<br />
literature and thus constitutes the main focus point of the current paper.<br />
In the face of increased competition, manufacturers from developed economies are turning<br />
their attention to high-value added activities (Davis, 2004; Mudambi, 2008). Discussing the<br />
global disaggregation of the value chain, Mudambi (2008) positions the three functional areas,<br />
i.e. R&D (input), manufacturing (processing), and marketing (output), along the curved value<br />
chain as illustrated in Figure 1. The curved shape of the chain is determined by differences in<br />
the value-added potential of various functional areas. According to Mudambi (2008),<br />
processing is the least value added, while the input and output ends of the chain are intensive<br />
in their application of knowledge and creativity and thus offer a higher potential of value<br />
added. Increasing fragmentation in the value chain allows the focal company to amplify its<br />
focus on activities associated with the highest value added, while outsourcing or offshoring<br />
the processing part.<br />
Figure 1 – Globalisation and disaggregation of the value chain<br />
In the context of global manufacturing, a very broad spectrum of dynamic and quite distinct<br />
offshoring and outsourcing strategies can be divided into two broad categories: 1) captive<br />
offshoring and 2) offshore outsourcing (e.g., McIvor, 2005; Aron & Singh, 2005; Hayes et al.,<br />
2005; Mudambi, 2008). The category of captive offshoring refers to the process of relocating<br />
a company’s activities overseas without giving up ownership and direct control. In other<br />
words, captive offshoring occurs on an in-house or ‘intra-firm’ basis. Offshore outsourcing,<br />
on the other hand, can be viewed as a complete or partial discontinuation of in-house<br />
domestic or in-house international activities and, thus, refers to externally supplied or<br />
‘outsourced’ activities. However, regardless of which of the two basic offshoring strategies is<br />
chosen, the implications for the focal lead firm are likely to be similar and include focal<br />
companies move downstream in the supply chain (Slepniov et al., 2010). The implications of<br />
this transition are illustrated in Figure 2.<br />
3
Figure 2 – Transition from traditional manufacturer to servi-manufacturer<br />
This transition should not be seen as a linear straightforward process. Davis (2004) argues<br />
that it is important not to confuse this move downstream with simply moving into services.<br />
Rather the transition involves developing and provision of innovative combinations of<br />
products and services based on combined manufacturing, sourcing and service capabilities<br />
that allow global servi-manufacturers to occupy a new base centred on ‘systems integration’.<br />
As Figure 2 illustrates, the transition from traditional manufacturer to servi-manufacturer<br />
leads to changing relationships and occurrence of new actors. Due to the use of internal and<br />
external sources of supply by servi-manufacturer, the transactions which previously involved<br />
two parties, i.e. customer and manufacturer, now also involve sourcing partners. According to<br />
Baines et al. (2009), one of key features of servitization is a strong customer centricity;<br />
therefore the role and involvement of customer is also changing and the links with them<br />
intensify.<br />
The transition process presented in Figure 2 is an abstraction based on the literature study and<br />
observations from practice. However, it is important to stress that it by no means represents<br />
the full complexity and practical challenges of managing servitization. The existing literature<br />
on the subject comes short in developing a more refined understanding of position servimanufacturers<br />
find themselves in and what enables them to remain competitive in their new<br />
role.<br />
Another important aspect of servitization is its degree. The literature measures it along the socalled<br />
‘product-service continuum’ (Oliva & Kallenberg, 2003). The continuum is illustrated<br />
in Figure 3.<br />
Service as<br />
’add-on’<br />
Relative<br />
importance of<br />
tangible goods<br />
Relative importance of<br />
services<br />
Tangible good<br />
as ’add-on’<br />
Figure 3 - The product-service continuum<br />
Baines et al. (2009) envision the continuum to be a dynamic area, ‘with companies redefining<br />
their position over time and moving towards increasing service dominance’. However, how<br />
far should companies go and why remains unanswered.<br />
Drawing on multiple cases of Danish international companies, in the rest of the paper we<br />
address the questions outlined in the previous sections.<br />
4
Methodology and case studies<br />
The empirical part of the study is based on five case studies of Danish industrial companies<br />
from four industries including maritime, telecommunication, textile and furniture. They are<br />
currently engaged in a number of initiatives, which stretch their operations on a global scale.<br />
To remain competitive, the companies are also forced to reconsider their product offerings,<br />
which increasingly are based on the integration of products and services.<br />
The multiple-case study strategy, one of several strategies of qualitative enquiry, has been<br />
chosen for this investigation for several reasons. First, case studies can describe, enlighten and<br />
explain real-life phenomena that are too complex for other approaches requiring tightly<br />
structured designs or pre-specified data sets (Voss, 2009; Yin, 2009). Second, the case study<br />
strategy is well equipped instrumentally for furthering understanding of particular issues or<br />
concepts which have not been deeply investigated so far (Eisenhardt 1989; Yin, 2009). Third,<br />
the choice of the case study strategy is based on the fit between case research and operations<br />
management (OM) (Voss, 2009), which is acknowledged but underexplored in the literature.<br />
Last but not least, multiple cases were used in order to avoid vulnerability of single-case<br />
designs to misjudging the representativeness of a single event. In addition to enhancing<br />
external validity, the analytic benefits of having multiple cases are significant (Voss, 2009).<br />
Despite having many advantages, case study research also has several pitfalls and poses<br />
significant challenges (e.g. Meredith, 1998). First, there is the problem of the observer’s<br />
perceptual and cognitive limitation. Second, a high probability of overlooking some key<br />
events also constitutes a threat to the quality of case studies research. Third, case studies are<br />
exposed to the challenge of generalizability. Fourth, the accuracy of some inferences can be<br />
undermined by the reliance on intuition and subjective interpretation of an investigator.<br />
To address these challenges and formulate a research design of high validity and reliability,<br />
we followed practical guidelines and steps discussed in qualitative methodology literature<br />
(e.g. Yin, 2009; Voss, 2009). The current research relied on extensive use of triangulation and<br />
research protocol. Multiple sources of evidence (semi-structured interviews, documents and<br />
on-site observations) as well as triangulation of multiple data-points within each source of<br />
evidence (e.g. multiple respondents at the top and middle management levels) were used.<br />
These data combined with secondary material (annual reports, media material, presentation<br />
material to customers and stakeholders) were used to build the cases database presented<br />
below in Table 1. All the cases were followed intensely by the authors in December 2009 –<br />
May 2010. Some events relevant to the study also were captured in retrospect.<br />
The number of cases deemed sufficient for the study was decided through a discretionary<br />
judgmental process. According to Yin (2009), because sampling logic is irrelevant to the<br />
multiple-case study design, the typical criteria regarding sample size do not apply either.<br />
Instead, this matter was approached as a reflection of the number of case replications that<br />
satisfy the desired level of theoretical saturation of the study. Achieving a higher degree of<br />
certainty about the propositions of the study also played a role in deciding the number of<br />
cases. The cases overview is provided in Table 1.<br />
5
Table 1 – Overview of case companies used in the study<br />
Company Boilers Engines Satellite Proftex Chairs<br />
-Industry Maritime Maritime Telecom. Textile Furniture<br />
Core product<br />
Marine boilers<br />
Development and<br />
licensing of diesel<br />
engines production<br />
Equipment for<br />
mobile<br />
communication<br />
Furniture fabrics and<br />
related textile<br />
products<br />
Designer furniture<br />
Ownership Private Equity Fund Group Owned Public company Public company Holding owned<br />
Established 1987 1980 1981 1850 (1986) 1872<br />
Employees 2763 8000 700 117 279<br />
Turnover (EUR m) 450 2500 167 37 88<br />
Oper. profit (EUR m) 64 387 26 3 14<br />
Operations set-up<br />
attributes<br />
Risks, Threats and<br />
Challenges related to<br />
operations set-up<br />
75% of operations<br />
offshored to key<br />
markets<br />
• Risks of highly<br />
vertically<br />
integrated firm<br />
• ‘Too many eggs in<br />
the Chinese<br />
basket'<br />
95% of operations at<br />
external licensees<br />
abroad<br />
• IPR protection in<br />
the licensing<br />
model<br />
• Knowledge<br />
sharing with<br />
licensees<br />
60% of operations<br />
outsourced<br />
domestically and<br />
overseas<br />
• Brand<br />
vulnerability in the<br />
outsourced<br />
network<br />
• Avoiding overstandardization<br />
of<br />
products and<br />
processes<br />
• Search of new<br />
strategic partners<br />
100% offshore<br />
outsourcing<br />
Minority stake in<br />
offshore production<br />
sites<br />
• Maintaining<br />
knowledge about<br />
production<br />
• Management of<br />
multiple dynamic<br />
relationships<br />
• Org. identity split<br />
between service<br />
and manufacturing<br />
65% of operations<br />
outsourced overseas<br />
• Brand<br />
vulnerability<br />
• High<br />
fragmentation<br />
• High requirements<br />
for commun.,<br />
coordination,<br />
information flows<br />
Main role of lead site<br />
R&D, sourcing, R&D, licensees<br />
operations network support, operations<br />
coordination network coordination<br />
R&D and operations<br />
network coordination<br />
Operations network<br />
coordination, R&D<br />
and innovation<br />
Operations network<br />
coordination, design<br />
and distribution<br />
development<br />
Service element in<br />
product offering<br />
Product related<br />
services,<br />
collaborative<br />
development and<br />
after sales support<br />
Collaborative<br />
development projects<br />
and service network<br />
After sales support<br />
and product related<br />
services<br />
Collaborative<br />
development, matchaking<br />
services for<br />
m<br />
main customers<br />
After sale support,<br />
collaborative<br />
d evelopment and<br />
innovation<br />
Discussion and implications<br />
There are several servitization-related drivers we can distill from the cases presented above.<br />
First of all, as the price competition increased companies faced the challenge of how to re-<br />
and competencies base to higher value adding activities.<br />
orient domestic in-house resource<br />
Some re-orientation happened as a result of offshoring and offshore outsourcing of<br />
manufacturing operations activities. The resources that could be utilized for high-value<br />
activities were freed up. Referring to the smiley of the value chain introduced in Figure 1,<br />
these higher value activities are likely to be found in the input and output parts of the chain,<br />
where service element of the business is also more likely to occur. Therefore, the<br />
manufacturing offshoring and outsourcing trend encapsulates one important servitization<br />
driver we observed in all the cases. Its origins are illustrated in Figure 4, where thickness of<br />
the line and dark areas represent focus areas of focal organisations in the cases and how they<br />
change over time.<br />
6
Figure 4 – Offshoring and offshore outsourcing trend in the cases<br />
Although there is also some evidence to suggest that the offshoring and outsourcing trend<br />
affected higher value added activities, the propensity to offshore these activities remained<br />
lower than the propensity to offshore manufacturing activities.<br />
One significant challenge faced by the case companies was related to the manufacturing<br />
operations, which remained at the home base. These activities left in-house domestically were<br />
commonly related to the core business processes; nevertheless, they over time were<br />
increasingly marginalized and, therefore, received less management attention, fewer<br />
investment and less development effort. This marginalization was partly driven by the loss of<br />
operations-based significance within the internal manufacturing network, and partly by the<br />
loss of significance vis-a-vis emerging strategic agendas within the company. In this situation,<br />
the companies found themselves in a position where they became more oriented towards<br />
context knowledge (facilitating processes, identifying and managing sourcing partners) and<br />
less oriented towards production content knowledge (knowledge about what actually goes on<br />
in production). The above was particularly prominent in organizations where the fitness of the<br />
operations function has traditionally been placed in the hands of corporate functions (e.g. the<br />
Satellite case) or where top management represents a non-technical perspective on the<br />
business (e.g. the Chairs case), both of which had little regard for the strategic impact of<br />
manufacturing operations.<br />
The cross-case analysis also showed that servi-manufacturers can have very different<br />
approaches to developing and managing service component of their business. All case<br />
companies find themselves on a journey from the pure manufacturing oriented company to<br />
the company: 1) with services to support the product (service as a cost centre); 2) with<br />
services to extend the product (service as a strategic focus area), and 3) with the full service<br />
operations where service outweighs the product and the product role is reduced to its order<br />
qualifying properties (Figure 5).<br />
Producer<br />
Producer<br />
supported by<br />
service<br />
Service as a<br />
strategic focus<br />
area<br />
Service<br />
orientation<br />
Figure 5 – Servi-manufacturers profile continuum<br />
Although the case companies can be positioned at different points along this continuum, there<br />
is strong support to suggest that all of the cases have gravitated towards the service<br />
orientation. The finding supports Olivia & Kallenberg (2003) findings that moving along the<br />
product–process continuum is a dynamic process, ‘with companies redefining their position<br />
over time and moving towards increasing service dominance’. Our study also shows that the<br />
7
companies, which have retained a strong manufacturing base in-house, or which seek<br />
competitive advantages through operations and, thus, maintain strong operations capabilities,<br />
generally found it more difficult to integrate products and services beyond seeing services as<br />
an extension to the product. The role of management profile and mindset also was found as a<br />
strong factor determining the position of the company as well as the development trajectory.<br />
Management resources are scarce in most organizations and the engagement with a running<br />
operations system consumes attention and focuses it to the efficiency of the existing<br />
apparatus. On this basis, we find strong support for the argument that the effective<br />
management of servi-manufacturers, demands attention to the interlinked issues of mindset<br />
and organisational identity (Pratt & Foreman, 2000; Voss et al., 2006; van Rekom et al.,<br />
2008). The profiles of global servi-manufacturing cases seemed to include multiple<br />
organisational identities, which were associated with both the mindset of a traditional<br />
manufacturer as well as the mindset of a service organisation. But while the service mindset<br />
was continuously strengthened at the home base, the manufacturing mindset along with<br />
manufacturing capabilities was pushed offshore, generating a number of conceptual as well as<br />
operational conflicts between these different foci.<br />
For companies, which had retracted themselves from upholding a strong manufacturing<br />
capability in-house (e.g. the Proftex and Engines cases), the service provision and ‘systems<br />
selling’ strategy became a natural choice. In other words, servitization for them emerged as<br />
the new strategic agenda and with this the management attention more naturally drifted<br />
towards seeing the product as one of many components in the total offering. Providing<br />
additional services to accompany the sale of products was increasingly central to the<br />
strategies of the companies, and this was reflected in a growth of services importance and the<br />
general trend away from a ‘pure product’ orientation towards an integrated offering.<br />
According to Schmenner (2009), the bundling of manufactured goods to downstreamavailable<br />
services is led by companies with relatively new products, but with no great<br />
manufacturing capabilities,. Servitization provides them with an opportunity to develop<br />
unique offerings without committing to an extensive in-house operations base; while<br />
companies with significant manufacturing capabilities are quite slow and defensive and<br />
struggle to achieve a complete integration of manufacturing and service. Our studies show<br />
that this compensation strategy is also at work within companies with a strong manufacturing<br />
base, which due to competitive pressures have relocated manufacturing activities to offshore<br />
destinations. This happens as managerial resources and attention are freed-up and can be<br />
reasserted into new activities. Here it is obvious that companies turn to marketing the<br />
capability that their products bring. So, for example, the engine manufacturer markets a stable<br />
and reliable supply of power to denote its ability to sell propulsion capability rather than an<br />
engine itself. However, this transformation requires a capability set not that distant from the<br />
historical manufacturing capabilities. Slack et al. (2004) argue that “the ability to do this<br />
requires the co-ordination of manufacturing systems, maintenance systems, spare parts supply<br />
systems, logistics systems, and so on. These individual operations processes need to be<br />
integrated in the same way as the physical systems that make up its products have been<br />
integrated. Again, the underlying technical knowledge on which products themselves have<br />
been developed over the years has become significantly relevant in the development of the<br />
operations processes that enable them to be delivered into the market. But, this depends on the<br />
application of these ideas into a practical business context”. Now the companies were just left<br />
with the challenge of sourcing these capabilities and knowledge from a network of globally<br />
dispersed activities, some of which remains in-house while others have been externalized.<br />
This adds another relational layer to traditional supply chain thinking, which has evolved<br />
around the flow of goods and services.<br />
8
In spite of clear strategic intents supporting this transition, the approach to this transition<br />
tends to be incremental and companies are to a large extent building the operational bridge as<br />
they walk on it. While a whole series of incremental decisions, taken individually, may make<br />
economic sense, they may collectively also represent the surrender of the company’s<br />
capability to compete in new markets as they largely compete based on historical operations<br />
based capabilities. This can, for example, be observed in the case companies through their<br />
capability to contract and mange relationships with suppliers to meet order qualifying<br />
standards, but also in their capability to meet specific order winning market demands. In spite<br />
of the emerging service orientations it remains a fact that all case companies relied on the<br />
companies’ capability to supply world class product solutions as a condition for the service<br />
provision itself as well as a source of strategic legitimacy in the market.<br />
The position of the company on the continuum in Figure 4 can also be linked with the nature<br />
of services being offered. In the cases where services just support the product, we could see<br />
trends to offer products accompanied with a one-off service (e.g. design and configuring<br />
products to customer demands), while in the cases seeing services as a strategic focus area or<br />
having a strong service orientation service ‘through-life’ was offered (e.g. in some contracts<br />
in maritime boilers and engines).<br />
To illustrate, in the Boilers case the company developed a strong service orientation in the<br />
boiler segment. Being able to service their customers in any major harbour around the world<br />
is an order winner for Boilers, which has been difficult to match by competitors:<br />
‘We have concentrated a lot of our resources on developing our after-sales business – we are<br />
very pleased with this today, since we all know that the demand for new boilers will decrease<br />
and the demand for after-sale service will go up. We have a strong position on the after-sale<br />
business’.<br />
In the pursuit for growth, Boilers has increasingly focused its resources to the after-sale<br />
service division. This is not only due to the market conditions, where very few orders are<br />
received from shipping operators, but also to inflict more direct control over the end-<br />
a strong position. Or at least historically it has<br />
customers. As a manager at Boilers noted:<br />
‘We base our delivery of new boilers on a good service package. We can do this on a large<br />
proportion of our deliveries, but there are parts of the service, e.g. exchange of a boiler tube,<br />
that are not unique enough for us to withhold<br />
not been that way. We need to earn money on both things and look at them independently. But<br />
of course we try to sell a service contract with each of our deliveries, and with that a sparepart<br />
package and things like that’.<br />
For Sattelite services was also a predominant factor on the demand side of the company’s<br />
business:<br />
‘If the sufficient service is not provided, sales tumble. This element is build into the product<br />
and the way they are produced. The service department monitors and supports all service<br />
partners to ensure quality of services to customers’.<br />
This example also demonstrates that in addition to the perspective on servitization as ‘new<br />
manufacturing’, the cases also tended to use services for differentiation purposes in<br />
competitive marketplaces and as a potential lead to additional demand for products.<br />
The Engines case operated primarily in two interrelated business areas: 1) sale of licenses,<br />
and 2) services, including sales of repair parts and technical services. The firm has turned its<br />
focus from production of engines to servicing the customers:<br />
9
‘Due to shifting conditions in the ship market, we are producing fewer engines, and therefore<br />
expect that the service part will become more influential and that this business will count for<br />
50% of total income’.<br />
One of the reasons for Engine’s high market share was its large service network. The<br />
competitors had difficulties in offering the ship owners the same global service agreement.<br />
The company had around 70 engineers travelling the world and following up on new<br />
constructions, a capacity which competitors could not match. Furthermore, they provided the<br />
engineers in Denmark and the licensees with feedback on the issues at hand, thereby enabling<br />
optimization of the product. This case illustrates the importance of new emerging<br />
relationships in the service-based environment, where in addition to traditional manufacturer<br />
and customer the system also included licensees.<br />
Conclusions<br />
The purpose of this paper has been to provide empirical insights into the trend of servitization<br />
and to discuss the drivers and strategic implications of servitization at the firm level. Based on<br />
multiple cases of Danish international companies exposed to servitization, the paper addresses<br />
the issue related to conceptual move from product-driven operations to service-driven<br />
operation, which has so far received limited attention in the operations management literature.<br />
We specifically focus on the ‘supply’ driven servitization, the type of servitization that is<br />
largely overlooked in the existing literature. This type of servitization is concerned with<br />
traditional manufacturing companies from developed economies actively pursuing transition<br />
from products to services in the attempt to develop new higher-value activities that would<br />
substitute their manufacturing operations, which are increasingly being offshored or<br />
outsourced.<br />
The paper provides conceptual and practical insights into how servitization is used by<br />
manufacturing firms and what are the main drivers and impediments of this practice. It also<br />
demonstrates how managerial attention to servitization can help to resolve some of the<br />
pressing challenges and dilemmas of contemporary manufacturing firms; namely how focus<br />
on the integrated product-service solutions helps the global servi-manufacturers to remain in<br />
tune with fabrication processes even though these processes may be outside the boundaries of<br />
the company. The study also shows that the profile of a global servi-manufacturing firm is<br />
associated with multiple organisational identities. They include both the mindset of a<br />
traditional manufacturer as well as the mindset of a service organisation. Such complexity and<br />
dynamism of the organisational identity of global servi-manufacturers have to be recognised<br />
and effectively managed if the potential synergies of this type of firms are to be realised.<br />
The study covers the broad contours of the role of servitization as well as its strategic<br />
implicatons. While the results are highly suggestive, the significant limitations of the analysis<br />
should be noted. First, there are several methodological imperfections in this study. It is<br />
exposed to the usual limitations associated with the use of one method, rather than a multimethod<br />
approach. Second obvious limitation of the study is in geographic delineations made<br />
in it. Because Denmark was chosen as the main empirical base of the investigation, not all<br />
results may be transferable to other countries. Despite some generalisable parallels may exist,<br />
the best way to find out which findings are country specific is to replicate the study<br />
elsewhere. The same limitation applies to the industrial base of this study. Although the cases<br />
were drawn from several industries (i.e. maritime, textile, telecommunication, furniture)<br />
future research should include studies from other industrial sectors.<br />
Acknowledgements<br />
10
The paper takes its outset in a research program studying the operationalization and effects of<br />
global operations networks (GONE). The program has been initiated in Denmark, and funded<br />
by the Danish Strategic Research Council, and is carried out in collaboration between the<br />
three partners Aalborg University, University of Southern Denmark, and Copenhagen<br />
Business School with parallel benchmark studies in Sweden (Chalmers University of<br />
Technology) and Finland (Helsinki University of Technology). It has commenced in 2009 and<br />
is scheduled to end in 2012.<br />
References<br />
Aron, R. and Singh, J.V. (2005). Getting Offshoring Right, Harvard Business Review, 83/12,<br />
135-143.<br />
Baines, T.S, Lightfoot, H.W., Benedettini, O. and Kay, J.M. (2009). The Servitization of<br />
Manufacturing: A Review of Literature and Reflection of Future Challenges, Journal of<br />
Maufacturing Technology Management, 20/5, 547-567.<br />
Davies, S. (2004). Moving Base into High-value Integrated solutions: A Value Stream<br />
Approach. Industrial and Corporate Change, 13/5, 727-756.<br />
Davies, A., Brady, T. And Hobday, M. (2006). Charting a Path towards Integrated Solutions.<br />
MIT Sloan Management Review, 43/7, 39-48.<br />
Eisenhardt, K.M. (1989). Building Theories from Case Study Research, Academy of<br />
Management Review, 14/4, 532-550.<br />
Ferdows, K. (2008). Managing the Evolving Global Production Network. In R.Galavan,<br />
J.Murray and C. Markides (eds.), Strategy, Innovation, and Change: Challenges for<br />
Management, Oxford: Oxford University Press, 149-162<br />
Fin ancial Times (2010). Siemens Seeks to Stay ahead of Asian Competition. March 25 th , p. 17.<br />
Financial Times (2010). Relocated Labels. September 1 st , p. 7.<br />
Gebauer, H. and Friedli, T. (2005). Behavioural Implications of the Transition Process from<br />
Products to Services, Journal of Business and Industrial Marketing, 20/2, 70-80.<br />
Hayes, R., Pisano, G., Upton, D. and Wheelwright, S. (2005). Operations, Strategy and<br />
Technology: Pursuing the Competitive Edge. Danvers: Wiley.<br />
Jahns, C., Hartmann, E. and Bals, L. (2006). Offshoring: Dimensions and Diffusion of a New<br />
Business Concept, Journal of Purchasing & Supply Management, 12/4, 218-231.<br />
Kotabe, M., Mol, M.J. and Ketkar, S. (2008). An Evolutionary Stage Model of Outsourcing<br />
and Competence Destruction: A Triad Comparison of the Consumer Electronics Industry,<br />
Management International Review, 48/ 1, 65-93.<br />
Meredith, J. (1998). Building Operations Management Theory through Case and Field<br />
Research, Journal of Operation Management, 16/4, 441-454.<br />
Mudambi, R. (2008). Location, Control and Innovation in Knowledge-Intensive Industries,<br />
Journal of Economic Geography, 8/2, 699-725.<br />
Neely, A. (2008). Exploring the Financial Consequences of the Servitization of<br />
Manufacturing, Operations Management Research, 1/2, 103-118.<br />
Oliva, R. And Kallenberg, R. (2003). Managing the Transition from Products to Services,<br />
International Journal of Service Industry Management, 14/2, 160-172.<br />
Pawar, K.S., Beltagui, A. and Riedel, C.K.H. (2009). The PSO Triangle: Designing Product,<br />
Service and Organisation to Create Value, 29/5, 468-493.<br />
Schmenner, R.W. (2009). Manufacturing, Service, and their Integration: Some History and<br />
Theory, International Journal of Operations & Production Management, 29/5, 431-443.<br />
Shi, Y. and Gregory, M. (2005). Emergence of Global Manufacturing Virtual Networks and<br />
Establishment of New Manufacturing Infrastructure for Faster Innovation and Firm<br />
Growth, Production Planning & Control, 16/6, 621-631.<br />
11
Slack, N., Lewis, M. and Bates, H. (2004). The Two Worlds of Operations Management<br />
Research and Practice: Can They Meet, Should They Meet? International Journal of<br />
Operations & Production Management, 24/3-4, 372-387.<br />
Slepniov, D., Waehrens, B.V. and Jørgensen, C. (2010). Global Operations Networks in<br />
Motion: Managing Configurations and Capabilities, Operations Management Research, (In<br />
press, DOI 10.1007/s12063-010-0032-4).<br />
Vandermerwe, S. and Rada, J. (1988). Servitization of Business: Adding Value by Adding<br />
Service, European Management Journal, 6/4, 314-324.<br />
W arburton, D.H.R. and Stratton, R. (2002). Questioning the Relentless Shift to Offshore<br />
Manufacturing. Supply Chain Management: An International Journal, 7/2, 101-108.<br />
Yin, R. K. (2009), Case Study Research - Design and Methods.<br />
Thousand Oaks: Sage.<br />
12
Innovation uptake: the embryo of service-encounter based innovation<br />
Flemming Sørensen, Associate professor<br />
Tlf: 20785071<br />
flemmiso@ruc.dk<br />
Jan Mattsson, Professor<br />
mattsson@ruc.dk<br />
Jon Sundbo, Professor<br />
sundbo@ruc.dk<br />
Roskilde University<br />
Department of Communication, Business and Information Technologies<br />
Abstract: This paper discusses the role of service-encounters for user- and employee-driven<br />
innovation. In particular the paper focuses on the first crucial part of the innovation process in which<br />
ideas or new practices are developed by front-line employees and are absorbed by the service<br />
organisation. To develop an understanding of this process the paper develops the concept of<br />
innovation uptake capacity and investigates the conditions of such a capacity in detail. The analysis is<br />
based on a multiple comparative case study of 9 Scandinavian service organisations. The analysis<br />
shows how service organisations' innovation uptake capacities vary because of a number of<br />
organisational conditions. The analysis furthermore indicates how these variations influence serviceencounter<br />
based innovation in the case organisations. Thus, the analysis suggests why some service<br />
organisations derive innovative benefits from the service-encounter while others do not.<br />
1. Introduction<br />
1.1. The service-encounter and innovation<br />
Recently users have been emphasised as important for innovation (Morrison et al. 2004,<br />
Baldwin et al 2006, Alam 2002, Kristensson et al 2008) and the concept of user-driven<br />
innovation has become central to the innovation discourse (e.g. von Hippel 2005, Shah et al.<br />
2006, Heiskanen and Repo 2007). In a service perspective user-driven innovation seems<br />
particularly relevant because the production and delivery of services often is based on<br />
service-encounters between service organisations' employees and their users/customers<br />
(Gallouj & Weinstein 1997). This, it has been argued, results in important potentials for userdriven<br />
innovation in service organisations (Edvardsson et al. 2000) where innovation is often<br />
linked with the actual service delivery process (Toivonen & Tuominen 2009). However,<br />
whereas the service-encounter has been in focus in service marketing (Danaher and<br />
Mattsson 1994; De Ruyter et al 1997) and innovation often has been stated to be based on<br />
customer relations, it remains to be studied in depth how service-encounter based innovation<br />
actually occurs and how service-encounters and front-line employees become efficiently<br />
involved in service innovation processes (Alam 2006).<br />
While the importance of service-encounters for user-driven innovation seems an intuitively<br />
logical consequence of how services are typically produced, delivered and consumed (Eiglier<br />
and Langeard 1986), in case studies of service organisations we have observed how it is not<br />
a rule of thumb that service-encounters support user-driven innovation. On the contrary,<br />
these studies indicate how unsuccessful cases in this respect are as easy to identify as<br />
1
successful ones. However, the cases also illustrate how service-encounters do possess<br />
potential to induce various types of innovation processes that lead to different service<br />
innovations. Nevertheless, many service organisations are not capable of utilising this<br />
potential; they do not, we argue in this paper, possess the capacity to 'ignite' serviceencounter<br />
based innovation processes.<br />
This capacity we term innovation uptake capacity. The concept emphasizes service<br />
organisations' capacity of developing ideas or new practices based on service-encounters<br />
(i.e. in other parts of organisations than management, marketing or R&D departments where<br />
new ideas and practices are normally perceived to be fostered) and of absorbing these ideas<br />
or practices so that they may later be turned into innovations. It is variations in this innovation<br />
uptake capacity, we argue, that facilitate service-encounter based innovation in some<br />
organisations and not in others. The actual development of innovations follows the process<br />
related to innovation uptake capacity. In the development process other issues concerning<br />
the successful development of innovations are relevant. In this paper we focus solely on the<br />
role of innovation uptake capacity which proceeds and makes possible consequent<br />
development processes.<br />
1.2 Aim of the paper<br />
The paper will discuss the character and role of innovation uptake capacity in relation to<br />
different service-encounter based innovation processes and organisational realities. Thus the<br />
research questions of the paper are: 1) how does innovation uptake capacity facilitate or<br />
hinder different service-encounter based innovation processes and 2) how does<br />
organisational characteristics influence this capacity. The aim of answering these questions<br />
is to understand and provide indications of how service organisations' innovation uptake<br />
capacities may be enhanced. Thus we investigate the following chain of causes and effects:<br />
2<br />
Organisational characteristics => Innovation uptake capacity => Service encounter based innovation processes<br />
Empirically the research questions were investigated as part of a long term and large scale<br />
research project. The main method used for the analysis presented in this paper consisted of<br />
a cross case synthesis of a multiple comparative case study (Yin 2003) of service-encounter<br />
based innovation in 9 Scandinavian service organisations.<br />
1.3. Structure of the paper<br />
To reach an understanding of the nature and importance of the concept of innovation uptake<br />
capacity the following theoretical part of the paper will first discuss the character of different<br />
service-encounter based innovation processes. These processes are then related to the<br />
concept of innovation uptake capacity which is further developed and defined. Consequently,<br />
in the final section of the theoretical part it is discussed which organisational features<br />
facilitate such a capacity. The theoretical discussions lead to a general model of innovation<br />
uptake capacity. After discussing the methodological issues concerning the empirical study<br />
the model is further developed and detailed in the case study. Finally, in the<br />
discussion/conclusion the implications of the study are discussed.<br />
While focus in the paper is on service-encounter based innovation processes we<br />
acknowledge the role of users in the processes. However, throughout the paper we will put<br />
emphasis on how front-line employees transform inputs coming from users in serviceencounters<br />
into new ideas or practices, and how these ideas or practices are absorbed in<br />
service organisations. Thus we focus on employees as the link between users and service<br />
organisations.
2. Theoretical framework<br />
2.1. A dichotomy of service-encounter based innovation processes<br />
Various types of innovation processes have been observed in service organisations. These<br />
involve different actors, have different trajectories (Sundbo 2010) and lead to different types<br />
of innovations (Orfila-Sintes and Mattsson 2009). Thus, several categorisations of service<br />
innovations have also been suggested (e.g. Sundbo 1997, Gadrey & Gallouj 1998, Toivonen<br />
& Tuominen 2009, Fuglsang & Sørensen 2011). Some of these have - implicitly or explicitly –<br />
dealt with innovation in relation to service-encounters, including for example ad hoc<br />
innovation (e.g. Gadrey & Gallouj 1998). They have typically concerned innovation in<br />
knowledge intensive services such as consultancy or financial services. However, a<br />
comprehensive understanding of different types of service-encounter based innovation<br />
processes - including also those of the less investigated more 'manual' services – has not<br />
been established.<br />
For that purpose we propose a simple categorisation of service-encounter based innovation<br />
processes. We base the categorisation on two different broad theoretical approaches to<br />
innovation in services: On the one hand, an approach that finds service innovation similar to<br />
innovation in other sectors and, on the other hand, an approach that emphasises more<br />
peculiar aspects of service innovation which do not necessarily fit conventional perceptions<br />
and definitions of innovation.<br />
The first category of service-encounter based innovation, we term directed innovation. This<br />
can be seen as a planned and well structured top-down innovation process like it is<br />
perceived to occur in more traditional industrial sectors. It bears connotation with the<br />
structured processes of Stage Gate Models (Cooper and Edget 1999) and NSD processes<br />
(New Service Development, Edvardsson et al. 2006). They correspond to intentional<br />
innovations (c.f. Toivonen & Tuominen 2009) which involve processes that are initiated and<br />
developed by organisations' management, marketing and/or R&D departments and normally<br />
based on strategic concerns. Directed innovation is not in its basic nature different from other<br />
service innovation processes not based on the service-encounter. However, in directed<br />
innovation new ideas for innovations arise as a consequence of user-employee encounters,<br />
for example because users ask for new or improved services and/or employees detect a new<br />
demand or identify a new potential for a service. However, the innovation process is termed<br />
directed because the responsibility for deciding whether or not to transform - and of actually<br />
transforming - the idea into an innovation is left to managers in the back-offices of the<br />
organisation. It is management that has to make decision about every single innovative idea.<br />
Often the firm strategy sets the criteria for that decision. The process and its results fit well<br />
with established definitional requirements of innovation, i.e. it involves intentional and<br />
significant changes of a service, that can be repeated and have an economic impact.<br />
However, it has been found that innovation in services is not as well structured as in other<br />
sectors. Thus a number of studies have emphasised the particularities of innovations,<br />
innovation processes and of the organisation of innovation in services (Gallouj & Weinstein<br />
1997, Sundbo 1997, Gadrey & Gallouj 1998, Drejer 2004, Mattsson, 2010, Toivonen &<br />
Tuominen 2009). Innovations in services have been observed often to be derived in a<br />
bottom-up process where employees act as corporate entrepreneurs (Sundbo 1997). The<br />
resulting somewhat unstructured nature of innovation in services has also been emphasised<br />
3
in relation to the service-encounter which role for innovation has been deemed 'fuzzy' (Alam<br />
2006). Changes in service production and delivery arising from service-encounters have<br />
been observed not necessarily to be strategically planned. Rather the encounter may<br />
generate many specific solutions to particular customers' problems which in turn may lead to<br />
'small scattered changes instead of concrete innovations' (Sundbo 1997). However, a recent<br />
line of service innovation research has emphasised how also smaller, unintentional daily<br />
changes, or unrepeated adjustments, of a service to users' needs can count as a particular<br />
type of innovation – or small steps of innovation ( Fuglsang & Sørensen 2011, Toivonen et al.<br />
2007).<br />
Such practice based change processes include for example Tinkering (Timmermans & Berg<br />
1997) and Bricolage (Fuglsang & Sørensen 2011). Bricolage, has been illustrated as a ‘do it<br />
yourself’ problem solving activity that creates structures out of events (Fuglsang 2010).<br />
Services can change in the moment of production because service production and delivery is<br />
often a human performance in which both users and employees may act in unforeseen ways<br />
(Sundbo 2010). Service encounters are dynamic and creative meetings in which many<br />
unforeseen events can occur that must creatively be understood and responded to by frontline<br />
employees. This requires continuous reformulation of the protocol, i.e. the prescribed<br />
ways of doing things. Such practice based innovation leads to a number of small changes.<br />
Over time, however, such small changes can accumulate and result in learning, knowledge<br />
creation, and in changed services and ways of providing them (Fuglsang & Sørensen 2011).<br />
As opposed to directed innovation, practice based changes arise out of non-intentional, nonsystematised<br />
processes. Such changes are at the organisational level often only recognised<br />
in the 'back mirror' as a posteriori recognitions of innovation (c.f. Toivonen & Tuominen 2009).<br />
Whereas the changes induced by directed innovation fits well with established and accepted<br />
categories of innovations, small daily practice based adjustments of services do not.<br />
Innovation by traditional definitions occurs only if such scattered small changes are<br />
deliberately raised to a higher level of abstraction in order to be repeated to many<br />
users/customers and be implemented as economically more significant changes. Practice<br />
based changes have, perhaps as a result of these traditional perceptions of innovation, been<br />
ignored as an innovative potential in innovation research as well as by most service<br />
organisations. This indicates the existence of a hidden potential of service-encounter based<br />
innovation.<br />
[Figure 1 here]<br />
Thus service-encounter based innovation processes span from a) disorganised (understood<br />
as non-intentional, or emergent), practice based change dependent on front-line employees'<br />
creative problem solving, changes which are recognised retrospectively to b) intentionally<br />
directed and replicable actions based on ideas creatively developed in the service-encounter,<br />
actions which are organised, anticipated and controlled by organisations' back-offices, e.g.<br />
management, marketing and development departments. Thus, this span also includes a<br />
transfer of responsibilities from front-line employees (in practice based innovation) to backoffices<br />
'inside' the organisation (in directed innovation). The innovative organisation can be<br />
dual (cf. Sundbo 2001), i.e. include both top-down directed and bottom-up practice-based<br />
innovation processes. However, in both cases innovation depends on the creativity of frontline<br />
employees. In terms of outcomes (innovations) the span covers the small but frequent<br />
practice based adjustments of services, which in the long run gradually lead to more<br />
important changes (in the 'back mirror'), as well as intentional and anticipated changes of a<br />
4
more abrupt but more rare character. The span is illustrated in Figure 1.<br />
Rather than a dichotomy of innovation processes the span can be understood as a<br />
continuum along which other intermediary service-encounter based innovation processes<br />
can be identified, for example architechtural innovations which is defined as a solution to a<br />
particular problem posed by a given client (Gallouj & Weinstein 1997, Gadrey & Gallouj 1994,<br />
1998). We will not discuss these intermediary innovations in detail but will retain focus on the<br />
dichotomy to keep the following theoretical discussions and analysis brief and clear.<br />
2.2. The nature(s) of innovation uptake capacity<br />
As service-encounter based innovation processes span between directed and practice based<br />
innovation so will the role and nature of innovation uptake capacity vary. As indicated in the<br />
above service-encounter based innovation depends on 'what goes on' in the serviceencounter<br />
between employees and users but management decisions and other<br />
organisational factors are also of importance. Therefore, innovation uptake capacity can be<br />
perceived to be an organisational resource. It is affiliated with the resource based view of the<br />
firm (Grant 1991, Teece and Pisano 1994) and it is similar to the concept of absorptive<br />
capacity (Cohen and Levinthal 1990). However it is also different. Absorptive capacity is the<br />
process of integrating abstract knowledge into the innovation processes of the organisation.<br />
An important determinant for absorptive capacity is that employees grasp external knowledge<br />
and can put it into their professional framework. Innovation uptake capacity, on the other<br />
hand, puts focus on the front-line employees capability of creating new ideas based on<br />
knowledge derived from practice and from experience of interacting with users, and it<br />
concerns service organisations' capacity to absorb these ideas.<br />
However, as indicated in the above discussions of service-encounter based innovation the<br />
needed capabilities are varied. In the case of directed innovation ideas from the front-line<br />
employees are needed for developing new or changed services. These innovations are not<br />
developed in the service-encounter but the service-encounter provides the creative input for<br />
the innovation, which is then only later developed. In the case of practice based innovation,<br />
recognition and acceptance of an idea by the organisation as such, occurs only after a new<br />
practice has been creatively developed by some front-line employees in some part of the<br />
organisation.<br />
Thus, in the case of directed innovation, innovation uptake capacity concerns organisations'<br />
capacity to facilitate idea creation by front-line employees based on the service-encounter,<br />
ideas which can and will be delivered to, and absorbed by, the organisation and those<br />
responsible for later developing the ideas into innovations. In the case of practice based<br />
innovation, innovation uptake capacity concerns service organisations' capacity to facilitate<br />
creative problem solving in the service-encounters and the organisations' capacity of<br />
observing, recognising and accepting changed practices which can then potentially be<br />
distributed and reproduced. Only when the new practice is reproduced, it may be considered<br />
an innovation (Sundbo 1997).<br />
Thus, facilitation of the two service-encounter based innovation processes requires slightly<br />
different types of innovation uptake capacities. Nevertheless at a general level of abstraction,<br />
the innovation uptake capacity includes three general elements of an integrated process: a)<br />
facilitation by the organisation of b) creativity among front-line employees based on the<br />
service-encounter, and c) absorption of the results by the organisation (see also Figure 2).<br />
5
As indicated initially, not all service organisations possess such capacities to utilise serviceencounters<br />
in innovation processes. Thus, an understanding of determinants of innovation<br />
uptake capacity is required. The capacity can be argued to depend on several organisational<br />
features. These are discussed in the following.<br />
2.3. Organisational determinants of innovation uptake capacity<br />
Innovative service firms have been argued to possess a dual structure and to consist of 1) an<br />
informal social system producing ideas and 2) a management system that inspires<br />
employees and selects ideas to be developed (Sundbo 1997, Toivonen & Tuominen 2009).<br />
Here we will follow a similar approach. Based on the above discussions which have indicated<br />
the importance for innovation uptake capacity of an interplay between creative processes in<br />
the service-encounter and organisational capacities we suggest that a model explaining<br />
service organisations' innovation uptake capacities must include the main general<br />
organisational features of: 1) an organisational support system and 2) a front-office<br />
innovation climate.<br />
First, concerning the front-office innovation climate, several studies have demonstrated how<br />
the 'climate' in general of an organisation influences its innovation capabilities. Organisational<br />
climate or culture (e.g. Schein 1985), i.e. the perceptions of organisational members of their<br />
work environment, have for example been demonstrated to affect job satisfaction (James et<br />
al 2007) and as a result innovativeness (Nsenduluka & Shee 2009). Similarly Group climate<br />
for innovation is affected by task design, self-management, autonomy and participation in<br />
decisions as well as management support and trust (Ekvall 1996, Nsenduluka & Shee 2009).<br />
In the case of front-office innovation climate of service organisations this can also be argued<br />
to include customers who are 'part time members' of service organisations (Madjar & Ortiz-<br />
Walters 2008). Due to the importance of, on the one hand, idea generation among front-line<br />
workers in directed innovation and, one the other hand, creative problem solving in practice<br />
based innovation, such a front-office innovation climate can be argued to be of central<br />
importance for innovation in services. In the service-encounter perspective, the front-office is<br />
where change or ideas for innovations are developed. Thus, building the appropriate frontoffice<br />
innovation climate sustains that ideas and changes are creatively developed by frontline<br />
employees on the basis of service-encounters. Therefore, service-encounter based<br />
innovation implies that the innovation climate of service organisations' front-offices is taken<br />
into account in addition to that of the organisations' back-offices (where 'traditional'<br />
innovation rules).<br />
However, for service-encounter based innovation back-offices remain important but they<br />
require new capabilities. Such capabilities we here consider attributes of the organisational<br />
support system. This organisational support system has an important role for facilitating<br />
creativity as well for absorbing the results of creativity. The organisation can act according to<br />
these roles in different ways. For example, it has been argued how an organisational focus<br />
on employees' efforts on managing and building relationships with customers can solicit more<br />
input for creativity (Madjar & Ortiz-Walters 2008). Conversely it has been shown how<br />
bureaucratic centralisation of decision-making routines relates negatively to information<br />
generation about users' needs and limits responsiveness to these needs (Narver et al 2004).<br />
Instead innovation must involve different departments (Tidd et al. 2001) and eventually take<br />
into consideration the ideas, competencies and knowledge of all employees in 'high<br />
involvement innovation' (c.f. Bessant 2003) where the lines of responsibility for innovation<br />
blur and move away from specialists towards higher levels of participation by others (Bessant<br />
2003). In services in particular, this includes involving also front-line employees (Alam 2006).<br />
6
A competitive advantage can be achieved by integrating front-line employees' work-related<br />
knowledge in knowledge-sharing routines (Shaw and Williams 2009). Conversely, sharp<br />
divisions of front-line employees from development tasks can be a barrier to serviceencounter<br />
based innovation. Such internal organisational barriers may also be of a cultural,<br />
social and/or psychological character which results in cultural 'divisions' between front- and<br />
back-office work-groups meaning that different work-groups across occupational borders<br />
have little understanding of each other in hybrid organisations (Hayes & Fitzgerald 2009).<br />
Furthermore, research has demonstrated that managers often decide on whether an idea<br />
should be developed further (Sundbo 2001, Tidd et al. 2001, Cooper and Edgett 1999). An<br />
organisational capacity of absorbing the results of creativity in front-offices therefore may<br />
depend on managers’ capacity to get information about new ideas in order to make the right<br />
decisions. This capacity is a personal competence, but it may also be more or less sustained<br />
by the organisation. Sometimes an idea is taken on board without any clear management<br />
decision because of its wider acceptance within the organisation. Thus, certain organisational<br />
factors favours recognition of - and selection among - ideas, either directly as communication<br />
mechanism and social norms or indirectly by influencing managers’ decision ability.<br />
Successful innovation uptake capacity therefore not only concerns the ability to get<br />
information of any idea and to develop it further, but also the ability to select among the<br />
proposed ideas.<br />
Thus, at a general level the organisational support system can act as facilitator of a creative<br />
front-office innovation climate and sustain communication between and integration of frontand<br />
back-offices. In this way it is facilitated that ideas are transferred from front-line<br />
employees to the back-offices of the organisation or that practice-based changes among<br />
front-line employees are communicated, observed, recognised and accepted by the backoffices<br />
of the organisation. Consequently these ideas or practices can be integrated in the<br />
organisation's development portfolio. Conversely, an improper support system may hinder<br />
these processes.<br />
[Figure 2 here]<br />
Thus, we suggest the model illustrated in Figure 2 which at a general level of abstraction<br />
indicates how innovation uptake capacity as defined is influenced by front-office innovation<br />
climates, by organisational support systems and by the interplay between these elements.<br />
This innovation uptake determines service organisations' possibilities of developing serviceencounter<br />
based innovation either in the shape of practice based innovation, directed<br />
innovation or both.<br />
In the remaining part of the paper we will empirically develop, discuss and detail the<br />
elements of the model and their interdependencies. In particular, we will seek to identify the<br />
most central and important organisational determinants of innovation uptake capacity in order<br />
to understand and provide indications of how service organisations' innovation uptake<br />
capacities may be enhanced.<br />
3. Method<br />
This paper draws on case data from a large and long-term research project (www.iceproject.dk)<br />
that investigates service-encounter based innovation and develops tools to<br />
7
sustain such innovation. The methodological approach of the project consists of a<br />
combination of a multiple case study design and experimental research.<br />
[Table 1 here]<br />
The multiple comparative case study included 9, both small and large, private and public<br />
service organisations from different sectors. Thus the variety of cases was maximised with<br />
the intention of creating a more general model with applicability in services broadly. We<br />
attempt to develop a grounded model (c.f. Glaser & Strauss 1967), but not a model that has<br />
general statistical validity. Generalisations based on the model should instead be analytical,<br />
i.e. theoretical and not statistical (Yin 2003). The development of the theory/model can be<br />
characterised as an iterative and reflexive process, in which inductive and deductive<br />
approaches where combined. Such an approach is beneficial when focus is on processes<br />
involving complex causal links (Langley 1999).<br />
Data collection consisted mainly of semi- and unstructured qualitative interviews with a<br />
duration between 1 and 1 ½ hours. The number of interviews in each case organisation<br />
varied between 4 (in the small organisations) and 14 (in the larger ones). All in all, more than<br />
60 interviews were made by 14 researchers. Interviewees consisted mainly of owners,<br />
managers, development and front-line employees. Several themes were covered in the<br />
interviews. These included the organisations' general innovation strategy and their<br />
organisation of innovation processes, their innovation sources, and not least the role in<br />
innovation processes of front-line employees, users, and service-encounters. This included<br />
as a central aspect discussions of forces as well as barriers for service-encounter based<br />
innovation. Additionally other data collection techniques (and data collected by the<br />
companies) were used in some cases, e.g. surveys and (participant) observations.<br />
The analysis was based on a cross-case synthesis (c.f. Yin 2003). In this process the vast<br />
amount of data was organised and analysed in several steps: 1. Based on recordings and<br />
transcriptions interviews were analysed in depth. 2. For each case a pilot-report was written<br />
which emphasised the analytical findings concerning the different themes of the interviews. 3.<br />
These pilot reports were presented to the cases who commented them. 4. A shorter and<br />
more structured analysis of the cases were made in shape of a 'data-base' in which details of<br />
the organisations, and the main conclusions and developed hypotheses concerning the<br />
individual cases were stored. 5. In this condensation of data we focused on identifying<br />
facilitators and barriers for service-encounter based innovation process. This search for<br />
negative and positive factors was partly inspired by the critical incident technique (Flanagan<br />
1954) and led to the identification and further development of the innovation uptake capacity<br />
concept.<br />
We do not in this paper describe or analyse the individual cases in detail. In the following<br />
analysis we will present only data derived from the cases which is relevant in order to<br />
understand the organisational determinants for and the role of innovation uptake capacity.<br />
Furthermore to structure and reduce the presentation of the analysis, we will base the<br />
presentation on a few exemplary cases which will be supported by a more general summary<br />
of the remaining cases. Table 2 provides a summary of the case analysis.<br />
4. Analysis of innovation uptake capacities<br />
8
In the following analysis we first describe service-encounter based innovation processes<br />
observed in the case organisations. We then analyse the character and role of innovation<br />
uptake capacities in relation to these innovation processes. In doing so we seek to identify<br />
core conditions of the organisational features of Figure 2 that influence innovation uptake<br />
capacities.<br />
4.1. Identified service-encounter based innovation processes<br />
Practice based innovation was observed in several cases in different degrees. An example is<br />
case A, a public organisation providing home help for the elderly. In this case interviews with<br />
front-line employees (home carers) demonstrated that practice based small step innovation<br />
was crucial for the services provided. For example, front-line employees change the<br />
organisationally planned schedules to get work done in an appropriate manner. The service<br />
is partly pieced together during delivery after a do-it-yourself principle: “Often we try to solve<br />
the problem before asking someone”. In doing so the front-line employees sidestep rules (the<br />
'protocol'): “You can not create a standard package and say that this can be used in any<br />
home ... You have to fiddle a little here and there”. According to the front-line employees<br />
these practice based adjustments have slowly led to ‘new ways of doing things’ different from<br />
how things are done in other home-care districts. The service has become adapted to the<br />
local old people’s special needs. Thus in the long term the result is a kind of innovation that is<br />
based on practice in service-encounters and on users' needs.<br />
In another cases, case C, a municipal tourist organisation servicing tourists in information<br />
bureaus, practice based change was not only an opportunity to improve services but a<br />
necessity to provide a satisfactory service. In this organisation front-line employees are<br />
constantly faced with new demands for information not previously known by the employees.<br />
The requested information cannot all be foreseen and therefore it must be searched for and<br />
developed on spot and delivered to tourists. This constantly leads to new knowledge among<br />
the front-line employees and hence an improved service in the long run.<br />
Most such practice based change and knowledge-development occurs to varying degrees in<br />
the case companies. However, in some cases it is not as evident as in others. Furthermore,<br />
even in the two above emphasised 'exemplary' cases, the potential is not fully utilised. In the<br />
following subsection we discuss the reasons for this. In other cases the distinction between<br />
practice based and directed innovation is difficult to establish. This is in particular the case in<br />
more project oriented services, e.g. in the case of case G, an engineering consultancy<br />
agency, where development of new services occurs in a project oriented type of cooperation<br />
with users (other businesses), or in case E (an IT software developing company) in which the<br />
development of a new IT based service is based on professional IT experts' contacts with so<br />
called beta-users.<br />
Whereas practice based innovation (in different degrees) was observed in the majority of the<br />
cases directed innovation was not always as evident in the cases. However, in case H, an<br />
invoice management IT service company, this type of service-encounter based innovation<br />
was important. This company estimates that about 80% of its innovations stem from inputs<br />
from its customers in service-encounters. These encounters include both face-to-face and<br />
ICT encounters (e.g. e-mail and help-desk). In this case relations to customers are often long<br />
lasting and encounters repetitive. During the relation with customers many new customer<br />
requirements are discovered by the employees and often customers directly provide inputs<br />
for improved services because they have a wish for the best and most appropriate service.<br />
This is, according to interviewees, a result of that services provided by the company relates<br />
9
closely to the customers internal business procedures. The case has established different<br />
procedures so that ideas are collected and distributed to the developers of the organisation<br />
and the organisation continue to work to develop new ways to collect information from users<br />
in new types of service-encounters, e.g. a web-forum. Most ideas and innovations are of an<br />
incremental nature but also these in the long run lead to significantly improved services,<br />
which gives the organisation a lead within its particular sector.<br />
Additionally, in case A (where also practice based change was observed as earlier described)<br />
directed innovation was evident. However in this example of directed innovation it was other<br />
front-line employees - employees in charge of ordering services for the elderly rather than<br />
home helpers - that provided inputs to the process. In this case of directed innovation<br />
problems are observed by front-line employees and the construction of solutions are<br />
formalised in project groups (involving the front-line employees) where perceived problems<br />
and ideas for their solutions are discussed. In this case the resulting innovations are<br />
sometimes of a more radical character. One of several examples of this type of directed<br />
innovation concerns the development of a new waiting-list system for people who have been<br />
promised a place in a residential home.<br />
Such types of directed innovation was also observed in other cases. However, in some of<br />
these it was not as easy to identify as practice based innovation or such innovation was very<br />
rare (e.g. case B, D). In at least one case directed innovation was not observed (e.g. in case<br />
C). We discuss in the following why this is the case. Furthermore, as already indicated, often<br />
practice based and directed innovation seem to flow together into an intermediary process of<br />
innovation and often directed innovation possessed also practice based aspects. Thus many<br />
service-encounter based innovation processes do not crystallise into either directed or<br />
practice based innovation but are often of a composite nature.<br />
Consequently, the cases illustrate variations in the degree to which practice based and<br />
directed innovation occur in the organisations. In some cases they are both absent, in some<br />
one of them can be observed, while in others both can be observed (see table 2). Hence the<br />
cases can also be assumed to have varying innovation uptake capacities. The following<br />
discusses these differences in innovation uptake capacity and the reasons behind them as<br />
they can be deducted from the cases and related to the model in Figure 2<br />
4.2 <strong>Det</strong>erminants for efficient innovation uptake<br />
In the theoretical section of the paper it has been suggested that the core dimensions of<br />
innovation uptake capacity (facilitation, creativity and absorption) are influenced by the frontoffice<br />
innovation climate and by the organisational support system. The cases illustrate the<br />
aspects of those dimensions and influences, which are particularly relevant in order to<br />
understand why some firms draw innovative benefits from service-encounters and why<br />
others do not.<br />
4.2.1. Front-office innovation climate<br />
In particular three (interrelated) aspects of the front-office innovation climate influence the<br />
innovation uptake capacity. The nature of the service-encounter is itself one condition of<br />
service organisations potential to derive innovative benefits from these encounters. For<br />
example short non-repeated standardised encounters may bring other potentials than longer,<br />
individualised and repeated encounters. We will not deal with this as a separate element of<br />
the front-office innovation climate. Nevertheless its importance for the relevance of the three<br />
conditions emphasised below is evident.<br />
10
First, what can be understood as front-line employees' entrepreneurial working values is of<br />
central importance, especially (but not only) for practice based innovation. These values are<br />
an expression of the front-line employees' drive, for example moral, social or technological,<br />
for changing the service, a drive which is based on the values they connect to the service<br />
they deliver. For example in case A, these entrepreneurial working values consist of making<br />
the old people as independent as possible, make their everyday life good, thus it is of a<br />
social nature: “What drives us in the work is to see citizens become better and fresher ... so<br />
that they become more self-supporting ... Make them healthy and agile ... Make everyday<br />
life good. This is the most important” (home carer, case A). These working values drives the<br />
employees in constantly finding new solutions suited the individual users (citizens). Often, as<br />
in case F, the values are concerned with providing the best solution for the specific customer<br />
whereas for example in case E the drive is of a more technological nature ('making<br />
technology work'). Thus entrepreneurial working values takes on many different forms but<br />
can under any circumstances be considered a significant driver of the creativity needed in the<br />
front-office innovation climate.<br />
Second, related to the above, the cases illustrate how, what can be termed social<br />
intelligence, influences the employees' capability of understanding, observing and taking<br />
seriously the needs of users. Understanding what a user needs by being able to put oneself<br />
in his/hers place is an important element in being able to get ideas or to create new practices<br />
based on the service-encounter. Whereas marketing devices such as user surveys can be<br />
applied by back-office development employees and managers, the social intelligence is the<br />
primary 'marketing tool' of the front-line employees. This is again evident in case A, but also<br />
in other cases, e.g. case C, where employees must read and understand the tourists needs<br />
according to the segments to which they belong. Such a social intelligence is of particular<br />
importance in service-encounters where users do not explicitly express their needs and/or<br />
(dis-)satisfaction with a service. Social intelligence requires, more importantly than traditional<br />
communicative skills, a type of anthropological expertise of the front-line employees that<br />
makes them capable of 'reading' and understanding users' needs and satisfaction with<br />
different elements of a service by interpreting their behaviours during service-encounters.<br />
The importance of entrepreneurial working values and social intelligence for the creativity<br />
needed to support innovation uptake capacity can be illustrated by the consequences of a<br />
lack of such elements. In some cases this leads to the elimination of the innovation uptake<br />
capacity. This is for example observed in case I, a fashionable café, in which front-line<br />
employees and users live in and are not capable of (or interested) in, transgressing each<br />
others’ social circles. Thus, even if the employees are 'socially intelligent' this is not applied in<br />
the working situation and therefore only a very superficial understanding of the users' needs<br />
exist. This is combined with a 'hyper-professional' attitude among the front-line employee<br />
(Sundbo, forthcoming) where focus is on sticking to professional conventions rather than on<br />
breaking standardised procedures. The result is a lack of entrepreneurial working values,<br />
which are substituted for more professional ones. We observe a similar lack of<br />
entrepreneurial working values and social intelligence in other cases, e.g. in some types of<br />
service-encounters in case F. However, in this case this is also partly related to a limitation in<br />
resources and clearly structured working routines, that do not allow for such qualities to<br />
flourish.<br />
Third, recognition incentives are observed to be important in the cases. We do not perceive<br />
such incentives to be related to traditional reward systems. Instead what can be observed in<br />
11
the cases is that front-line employees may lack the feeling that their contributions are taken<br />
seriously when their inputs to the organisation are not transformed into new or improved<br />
services, or when they do not receive feedback about the destiny of their inputs. Thus they<br />
lack a purpose for continuing to develop and deliver new ideas. Such a lack of recognition<br />
incentives is for example observed in case B, or among the home-helpers in case A, who do<br />
not feel that they are being heard or that their ideas are taken seriously. In other cases, like in<br />
case G and H such incentives are more evident, which results in a more innovative climate<br />
among the front-line employee. Thus it is crucial that front-line employees feel that their<br />
innovative efforts are being taken seriously by the organisation. These recognition incentives<br />
are closely related to 'management confidence' described below, which forms part of the<br />
organisational support system, but the incentives manifest themselves in the front-office<br />
innovation climate.<br />
Thus, we argue on the basis of the cases that three conditions of the front-office innovation<br />
climate are crucial for the innovation uptake capacity: entrepreneurial working values, social<br />
intelligence and recognition incentives. They are not equally important for directed and<br />
practice based innovation though. While entrepreneurial working values seem crucial for<br />
practice based innovation they may have only a more supporting value for directed<br />
innovation. Recognition incentives are probably more important for directed innovation than<br />
for practice based innovation. A lack of such incentives may even be supportive of more<br />
practice based changes as front-line employees take development on their own shoulders,<br />
but still this may result in that such change are not communicated to the organisation but are<br />
'kept secret' and, thus, not turned into innovations. In both practice based and directed<br />
innovation social intelligence is an important element of the front-office innovation climate<br />
because such a social intelligence is needed in order to understand users' 'true needs'.<br />
4.2.2. The organisational support system<br />
The above emphasised conditions of the front-office innovation climate are influenced by the<br />
organisational support system. Concerning this organisational support system the analysis of<br />
the cases also suggest three conditions that sustain (or limit) the case organisations'<br />
innovation uptake capacity (as indicated in figure 2).<br />
First, organisational confidence in the creative potential of the front-office employees (and to<br />
some degree of the users) can be considered the organisational counterpart of recognition<br />
incentives. Organisational confidence is related to managements' and development<br />
departments' trust in the capabilities of front-line employees. Such confidence is evident in<br />
the organisations where directed service-encounter based innovation thrives, e.g. case A, G<br />
and H. However, in other cases it is evident how such a lack of organisational confidence<br />
eliminates the innovation uptake capacity for directed innovation. In case C, for example, the<br />
management’s perspective is that: “The front-office workers are not a source for innovation<br />
because they do not have the capabilities or educational background for thinking in terms of<br />
innovation” (Manager, case C). Instead: “Innovation initiatives and ideas come almost<br />
exclusively from me [the manager]” (case C). From the font line employees point of view:<br />
“We are not involved in the development work. They could do that a lot more. I think we have<br />
a lot to offer” (front line employee, case X). In other cases a slightly different version of this<br />
lack of confidence was observed. In case F for example, back-office innovation personnel<br />
consider front-line employees to provide only small and very incremental ideas. Conversely<br />
back-office development employees and managers have higher expectations of the<br />
innovative efforts of the organisation (i.e. radical innovation). This leads them to not listen<br />
seriously to inputs coming from front-line employees. In this way front- and back-offices really<br />
12
have incompatible innovation climates. Similarly users were in several cases not considered<br />
to be able to think 'out of the box': “The users they come with minor suggestions, not trivial,<br />
they can be legitimate, but they are not high flyers” (manager, case B). However, it is known<br />
that radical innovations are rare and that incremental changes over time lead to important<br />
changes (Rosenberg 1985). This has already been exemplified by case H (c.f. above). Thus<br />
the cases illustrate that organisational support structures characterised by a lack of<br />
organisational confidence result in a suboptimal innovation uptake capacity. It limits not only<br />
the element of absorption of the innovation uptake capacity, but also the facilitation as lack of<br />
confidence will affect the recognition incentives of the front-office innovation climate<br />
negatively.<br />
The above is related to the second condition of the organisational support system. The lack<br />
of organisational confidence is in several cases seen to be combined with inefficient<br />
correspondence capabilities (about innovation) between front- and back-offices, as well as<br />
between internal parts of the organisation. These correspondence capabilities are related to<br />
structures of communication channels. However, they are also related to issues of, for<br />
example, cultural barriers between front- and back-offices. In some cases a lack of<br />
correspondence capabilities exist because innovation is considered, not a front-line<br />
employee task, but a task of the management and of back-office development employees<br />
who develop innovations in 'safe distance' from the service-encounter. Even in a small<br />
organisation like case C this is evident. As a result in this case no efficient innovation<br />
communication channels between front- and back-offices exist through which<br />
correspondence of new ideas and knowledge can take place. In other cases this also<br />
concerns other internal links for correspondence. In case B an internal bureaucratic<br />
hierarchical organisation involving several layers and decision mechanisms, and a lack of<br />
feed-back mechanisms result in sluggish communication between the organisation and frontline<br />
employees about innovative inputs and their destiny. The result is that ideas, if<br />
developed, take a long time to be developed and the results are not recognised by the frontline<br />
employees as results of their ideas. This can be seen as a contrast to the directed<br />
innovation in case A where (some groups of) front-line employees participate in group based<br />
development routines in which their ideas are discussed and further developed. Also case E,<br />
F and H have similar group based processes. This also results in a commonly recognised<br />
innovation culture which makes innovation correspondence between front- and back-offices<br />
more facile compared with cases where divisions of work tasks in relation to innovation are<br />
more split and where different innovation climates may flourish (e.g. case B, C, D and F).<br />
Thus, like organisational confidence, a well developed correspondence capability between<br />
front- and back-offices both has a facilitating and an absorbing function in relation to the<br />
innovation uptake capacity.<br />
Finally, organisational decision capacity influences the innovation uptake capacity. Such a<br />
decision capacity helps choose among innovation ideas. Thus, it can be argued to be<br />
important also in all other innovation processes. However concerning service-encounter<br />
based innovation, in the cases it is observed to become a central issue because ideas are<br />
not developed on the basis of R&D or marketing measures, but on inputs and ideas coming<br />
from other parts of the organisation (front-offices) than those normally responsible for<br />
innovation. Thus, efficient mechanisms for choosing among the potentially many ideas is<br />
relevant. This mechanism may take on different organisational shapes. Some of the cases<br />
for example have separate innovation departments almost like it is seen in industrial<br />
organisations. They make a first decision about whether to continue with an idea. Such<br />
departments are in cases F and G not bureaucratic decision machines, but rather creative<br />
13
communication departments. They signal openness to employees and try to convince other<br />
parts of the organisation about the relevance of good ideas.<br />
In other cases the decision capacity depends on top managers, especially in smaller<br />
organisations. When this person is innovation oriented (s)he can generate a very efficient<br />
uptake, e.g. in case I. Conversely, the decision capacity was in other cases very weak. For<br />
example in case D for a long period of time nobody in the organisation were responsible for -<br />
or took care of - innovation. Interviewees explain that this led to many ideas not being<br />
developed. Also case B has a deficient decision capacity in the form of the bureaucratic<br />
organisation involving a group of several middle managers. Decision responsibility is not<br />
always clear and there is a lack of initiative or leadership in the group. Furthermore, in this<br />
case front-line employees feel that decision routines are centralised and distanced from them<br />
thus having an impact on recognition incentives. This is in contrast to those cases where<br />
such decisions are often taken in project oriented work groups involving front-line employees.<br />
Thus, in particular three conditions of the organisational support system have been identified<br />
to affect the elements of absorption and facilitation of the innovation uptake capacity:<br />
organisational confidence, correspondence capability and organisational decision capacity.<br />
These elements are interdependent and relate to the front-office innovation climate, which<br />
they affect. They are all important for both practice based and directed innovation. However,<br />
the cases show that practice based change is possible even without involving the<br />
organisation. However in order to become reproduced and a recognised part of the<br />
organisation's innovation portfolio the identified elements of the organisational support<br />
system are also important for practice based innovation. The main results of the analysis are<br />
summarised in table 2.<br />
[Table 2 here]<br />
5. Discussion and conclusions<br />
The analysis indicates how organisations' potential for service-encounter based innovation is<br />
influenced by the organisations' innovation uptake capacities. This capacity concerns the<br />
facilitation of creativity among front-line employees based on the service-encounter and<br />
absorption of the results of this creativity by the organisation. This capacity is determined by<br />
the front-office innovation climate and the organisational support system. In each these, three<br />
conditions have been detected to be of particular importance for the innovation uptake<br />
capacity. For the organisational support system these conditions are a) Organisational<br />
confidence, b) correspondence capability and c) organisational decision capacity. For the<br />
front-office innovation climate they are: a) entrepreneurial working values, b) social<br />
intelligence and c) recognition incentives. These conditions are to some degree<br />
interdependent and they influence each other, thus the organisational support system and<br />
the front-office innovation climate are also interrelated.<br />
Table 2 illustrates how a limited uptake capacity leads to limited service encounter based<br />
innovation and vice versa in the cases. The table depicts how entrepreneurial working values<br />
and social intelligence are necessary conditions of the front-office innovation climate in order<br />
for any service-encounter based innovation to occur in the first place. These conditions alone<br />
can induce practice based changes. However these conditions must be complemented with<br />
the other conditions of the front-office innovation climate and the organisational support<br />
14
system if practice based or directed innovation is to take place. That the latter is a possibility<br />
is illustrated by several of the cases. On the other hand, none of the cases seem to succeed<br />
in transforming practice based change to innovation. However, an experiment carried out in<br />
case A described elsewhere (Fuglsang & Sørensen 2011) shows how this is possible if<br />
practice based change based on entrepreneurial working values and social intelligence is<br />
supported by the other identified conditions. This does not mean that practice based changes<br />
alone are not important, only that their full potential does not seem to be exploited if they are<br />
not transformed into innovations. Another finding is that the most efficient innovation uptake<br />
capacities, i.e. those having the most significant outcomes in terms of innovation, are those<br />
found in cases where practice based and directed innovation seem to flow together, i.e.<br />
where intermediary types of innovation flourish. This is observed in the cases E, G and H in<br />
which all - or most - of the conditions of innovation uptake capacity are present.<br />
All in all, the analysis shows how both the front-office and the organisation must be prepared<br />
and motivated for service-encounter based innovation. The front-line employees are crucial<br />
for such innovation but without a proper support system behind them they cannot be blamed<br />
when service-encounter based innovation fail. On the other hand, this does not mean that<br />
there is only one way to enhance the innovation uptake capacity. For example, the optimal<br />
organisational decision capacity may vary with the type of organisation. In small<br />
organisations an entrepreneurial top manager may efficiently be in charge of this capacity,<br />
whereas in other organisations this may be left to innovation departments while in others<br />
group-based decision routines involving front-line employees may be a more optimal<br />
solution. Thus, the innovation uptake capacity concept and the analysis presented in this<br />
paper indicate the benefits of the identified conditions, but they may be construed in different<br />
ways.<br />
Thus, the model developed in this paper and the results of the analysis do not suggest<br />
specific ways to develop and sustain the different identified conditions. In the innovation<br />
literature such prescriptive examples of how firms should organise employee-based<br />
innovation can be found (e.g. Drucker, Kanter, Pinchot). In the literature are found different<br />
'tools' or functions which - depending on particular organisational realities - may help sustain<br />
also the identified conditions for innovation uptake capacity. These include for example<br />
'boundary crossers', 'translators' (Hayes & Fitzgerald 2009), cross functional teams (Tidd et<br />
al. 2001) or promotors (Hauschildt & Kirchmann 2001) who break down cultural, structural<br />
and psychological barriers towards innovation. Additionally whereas customers are often<br />
unable to articulate desirable product attributes (Leonard-Barton 1995) different methods are<br />
available to read customers' needs, e.g. anthropological and other observational methods<br />
(Mattsson 2010, Nicolaisen et al. 2010).<br />
However, the above mentioned innovation literature is often dominated by the assumption<br />
that free corporate entrepreneurship will ensure innovation. Bessant (2003), for example, has<br />
launched a model of progressive steps in employee-based innovation where pure corporate<br />
entrepreneurship is developed via managerial, strategic direction towards a self-governing<br />
organisation where even the innovation uptake is ensured by organisational processes that<br />
do not need any direct management intervention. The main organisational condition of these<br />
prescriptive theories is corporate culture (cf. Schein 1985). On the basis of our analysis we<br />
can suggest that these prescriptive theories under-estimate the management and more<br />
formal organisational factors that are important for the innovation uptake capacity. In the<br />
analysis in this paper it has been observed that management needs employees and users to<br />
create ideas and develop these as the first step. However, without a management system in<br />
15
place to facilitate idea creation, to absorb, sort out and decide on certain ideas the innovation<br />
uptake capacity will not be efficient.<br />
On the other hand 'hard' service design management is probably not the solution in the case<br />
of service-encounter based innovation. Instead a middle way which takes into consideration<br />
the uncontrollable unexpected aspects of practice based change and idea generation and<br />
absorbs these in the organisation in more efficient ways seems appropriate. Our analysis<br />
suggests, like Alam (2006), that service-encounters lack a proper tool for innovation<br />
management. However, this management of the service-encounter should not aim at strictly<br />
controlling and standardising procedures. Our conclusion then is to emphasize management<br />
and formal organisational factors when we look for organisational characteristics that may<br />
improve innovation uptake capacity. However, whether we deal with directed or practicebased<br />
innovation, the nature of service-encounter based innovation requires a management<br />
that is more “soft”, which means that it must allow the employees to be corporate<br />
entrepreneurs and strive for their ideas in open communication.<br />
The present study has, due to its nature, some inherent limitations. One is the limited number<br />
of cases vis-à-vis the stated objective of constructing a generally applicable model.<br />
Furthermore, the analysis presented in this paper has been of an exploratory nature, thus the<br />
results need to be better substantiated through more research. Additionally, the analysis has,<br />
as indicated above, not dealt with particular tools or procedures which can sustain the<br />
conditions of the innovation uptake capacity. Consequently, the results of the paper are<br />
prescriptive at an abstract level, rather than at a practical level. While this has been a<br />
favourable starting point for the analysis there is also a need for developing more practiceoriented<br />
tools. Furthermore, the paper has not dealt in detail with the importance of the<br />
nature of the service-encounter itself, which may clearly be a relevant issue when<br />
considering innovation uptake capacity. Finally this paper only had the purpose of dealing<br />
with the key concept: innovation uptake capacity, Therefore, it has not dealt with the following<br />
process in which ideas or practices derived from the service-encounter are actually<br />
developed into innovations. This development process, which is of course also a crucial<br />
process, has other characteristics and poses other problems for service-encounter based<br />
innovation than those illuminated in this paper.<br />
Consequently, though the analysis presented in this paper has provided new and important<br />
knowledge about service-encounter based innovation and its conditions, more research on<br />
the topic is clearly warranted.<br />
References<br />
Alam, I. (2002). An exploratory investigation of user involvement in new service development.<br />
Journal of the Academy of Marketing Science 30(3), pp. 250-261.<br />
Alam, I. (2006). Removing the fuzziness from the fuzzy front-end of service innovations<br />
through customer ineractions. Industrial Marketing Management 35(4), pp. 468-480.<br />
Baldwin, C., Hiernerth, C. & von Hippel, E. (2006). How user innovations become<br />
commercial products: A theoretical investigation and case study. Research Policy 35(), pp.<br />
1291-1313.<br />
Bessant, J. (2003). High-Involvement Innovation (Wiley: West Sussex).<br />
16
Brownell, J. (2008). Exploring the Strategic Ground for Listening and Organizatioal<br />
Effectiveness. Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism 8(3), pp. 211-229.<br />
Cohen, W. and Levinthal, D. (1990), Absorptive capacity – a new perspective on learning and<br />
innovation, Administrative Science Quarterly vol. 35 no. 1 pp. 128-52<br />
Cooper, R.G. and Edget, S.J. (1999), Product Development for the Service Sector,<br />
Massachusetts (Perseus Books)<br />
Danaher, P. and Mattsson, J. Cumulative Encounter Satisfaction in the Hotel Conference<br />
Process, International Journal of Service Industry Management, vol. 5, no. 4, pp. 72-84, 1994.<br />
De Ruyter, K.. Wetzels, M., Lemmink, J. and Mattsson, J. The Dynamics of the Service <strong>Del</strong>ivery<br />
Process: A Value-based Approach, International Journal of Research in Marketing, vol. 14, no. 3,<br />
July, pp. 231-243, 1997.<br />
Denzin, N. (1970). Sociological Methods – A Sourcebook (Butterwoth & Co Ltd: London).<br />
Drejer, I. (2004). Identifying innovation in surveys of services: a Schumpeterian perspective.<br />
Research Policy 33(), pp. 551-562.<br />
Edvardsson, B., Gustafsson, B., Johnson, M. & Sandén, B. (2000). New Service<br />
Development and Innovation in the New Economy (Studentlitteratur: Lund).<br />
Edvardsson, B., Gustafsson, A., Kristensson, P., Magnusson, P. and Matthing, J. (eds.)<br />
(2006), Involving Customers in New Service Development, London (Imperial College Press)<br />
Eiglier, P. and Langeard, E. (1988), Servuction, Paris (McGraw-Hill)<br />
Ekvall, L. (1996), “Organizational climate for creativity and innovation,” European<br />
Journal of Work and Organizational Psychology, 5 (1), 105–23<br />
Flanagan, J. (1954). The Critical Incident Technique. Psychological Bulletin 51(4), pp. 327-<br />
358.<br />
Fuglsang, L. & Sørensen, F. (2011). The balance between bricolage and innovation:<br />
Management dilemmas in sustainable public innovation. Service Industries Journal 31(4),<br />
Gadrey, J. & Gallouj, F. (1998). The Provider-Customer Interface in Business and<br />
Professional Services. The Service Industries Journal 18(2), pp. 1-15.<br />
Gallouj, F. & Weinstein, O. (1997). Innovation in Services. Research Policy 27(4-5), pp. 537-<br />
556.<br />
Gallouj. F. and Savona, M. (2010), Towards a theory of innovation in services: a state of the<br />
art, in Gallouj, F. and Djellal, F. (eds.), The Handbook of Innovation and Services,<br />
Cheltenham (Elgar)<br />
17
Glaser, B. & Strauss, A. (1967). The discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative<br />
Research (Aldine de Gruyter: Hawthorne).<br />
Grant, R. (1991), The resource-based theory of competitive advantage: implications for<br />
strategy formulation, California Management Review Spring pp. 114-35<br />
Hauschildt, J. & Kirchmann, E. (2001). Teamwork for innovation - the 'troika' of promotors.<br />
R&D Management 31(1), pp. 41-49.<br />
Hayes, K. & Fitzgerald, J. (2009). Managing occupational boundaries to improve innovation<br />
outcomes in industry-research organisations. Journal of Management and Organization<br />
15(4), pp. 423-437.<br />
Heiskanen, E & Repo, P (2007) User Involvement and Entrepreneurial Action. Human<br />
Technology 3 (2), 167–187<br />
James, L., Choi, C., Ko, C., McNeil, P., Minton, M., Wright, M. & Kim, K. (2007).<br />
Organizational and psycholoigcal climate: A review of theory and research. European Journal<br />
of Work and Organizational Psychology 17(1), pp. 5-32.<br />
Kristensson, P., Matthing, J. & Johansson, N. (2008). Key strategies in co-creation of new<br />
services. International Journal of Service Industry Management 19(4), pp. .<br />
Langley, A. (1999). Strategies for Theorising From Process Data. Academy of Management<br />
Review 24(4), pp. 691-710.<br />
Leonard-Barton, D. (1995). Wellsprings of Knowledge - Building and Sustaining the Sources<br />
of Innovation (Harward Business School Press: ).<br />
Madjar, N. & Ortiz-Walter, R. (2008). Customers as contributors and reliable evaluators in the<br />
service industry. Journal oF Organizational Behviour 20(), pp. 946-966.<br />
Mattsson, J. (2010) Developing a Strategic Abstraction Tool for Service innovation, Journal of<br />
Strategic Marketing 18 (2), 133-144.<br />
Merton, R. (1967). On Theoretical Sociology: Five Essays, Old and New (Free Press: New<br />
York).<br />
Morrison, P., Roberts, J. & Midgley, D. (2004). The Nature of Lead Users and Measurement<br />
of Leading Edge Status. Research Policy 33(), pp. 351-362.<br />
Narver, J., Stanley, F. & Douglas, L. (2004). Responsive and Proactive Market Orientation<br />
and New-Product Success. Journal of Product Innovation Management 21(3), pp. 334-347.<br />
Nicolaisen H.W., Scupola A., & Sørensen F. (2010) Open innovation using blog. In Selected<br />
Papers of the Information Systems Research Seminar in Scandinavia, Nr. 1 : IRIS 33<br />
Engaged Scandinavian Research. Tapir. In press.<br />
Nsenduluka, E. & Shee, H. (2009). Organisational and group antecedents of work group<br />
service innovativeness. Journal of Management & Organization 15(4), pp. 438-451.<br />
18
Orfila-Sintes, F. and Mattsson, J. Innovation Behaviour in the Hotel Industry, Omega, vol. 37, no.<br />
2, pp. 380-394, 2009.<br />
Schein, E. (1985), Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View, San Francisco<br />
(Jossey-Bass)<br />
Schumpeter, J. (1969 [1934]). The Theory of Economic Development. An Inquiry Into Profits,<br />
Capital, Credit, Interest and the Business Cycle (Oxford University Press: Oxford).<br />
Shah, Denish., Roland T. Rust, A. Parasuraman, Richard Staelin, R., and George S. Day<br />
(2006), The Path to Customer Centricity. Journal of Service research 2006; 9 (2), 113-124.<br />
Shaw, G. & Williams, A. (2009). Knowledge transfer and management in tourism<br />
organisations - An emerging research agenda. Tourism Management 30(3), pp. 325-335.<br />
Sundbo, J. (1997). Management of Innovation in Services. Service Industries Journal 17(3),<br />
pp. 432-455.<br />
Sundbo, J. (2001), The Strategic Management of Innovation, Cheltenham (Edward Elgar)<br />
Sundbo, J. (2010). The toilsome path of service innovation. In F. Gallouj & F. Djellal (Eds.),<br />
The Handbook of Innovation and Services, (Edward Elgar: Cheltenham).<br />
Sundbo D. (forthcoming) Othering in Service-encounters.<br />
Teece, D. and Pisano, G. (1994), The Dynamic Capability of Firms: An Introduction, Industrial<br />
and Corporate Change vol. 3 no. 3 pp. 537-55<br />
Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K. (2001). Managing Innovation - Integrating Technological,<br />
Market and Organizational Change (Wiley: New York).<br />
Toivonen, M. & Tuominen, T. (2009). Emergence of innovations in services. The Service<br />
Industries Journal 29(7), pp. 887-902.<br />
Verganti, R. & Buganza, T. (2005). Design Inertia: Designing for Lyfe-Cycle Flexibility in<br />
Internet-Based Services. Journal of Product Innovation Management 22(), pp. 223-237.<br />
von Hippel, E. (2005): Democratizing Innovation. Cambridge, MA: MIT Press.<br />
Yin, R. (2003). Case Study Research – Design and Methods (Sage Publications: London).<br />
19
Practice based Directed<br />
Bottom-up entrepreneurial<br />
Top-down managerial<br />
Process<br />
Disorganised<br />
Non-intentional<br />
Realised retrospectively/a posteriori<br />
Change by front-line employees<br />
Initiated by problem solving<br />
Organised<br />
Intentional<br />
Anticipated<br />
Change by internal departments<br />
Initiated by idea generation<br />
Innovation<br />
Instant problem based changes<br />
Frequent idea generation<br />
Solves specific problems<br />
Strategic based changes<br />
Rare idea generation<br />
Solves general problems<br />
Figure 1: Dichotomy of service encounter based innovation
Figure 2: General model of innovation uptake capacity, its determinants and service-encounter based innovation
Table 1: Case organisations<br />
Case<br />
A<br />
B<br />
C<br />
D<br />
E<br />
F<br />
G<br />
H<br />
I<br />
J<br />
K<br />
Type of service organisation<br />
Public home help provider<br />
Public university library<br />
Semi-public municipal tourist organisation<br />
Travel agency intermediary<br />
IT software development company<br />
Insurance company<br />
Engineering consultancy service<br />
Real Estate company<br />
Provider of temporary manual service<br />
Invoice-management service provider<br />
'Up-town' café
Table 2: Summary of innovation uptake capacities in the cases. '+': the condition is present, '-': the condition is not<br />
present, '/': the condition is partly present, '+/-': the condition is present in some parts of the organisation but not in<br />
others.<br />
Front office innovation<br />
climate<br />
Organisational<br />
support system<br />
Case<br />
Entrepreneurial<br />
working values<br />
Social intelligence<br />
Recognition<br />
incentives<br />
Organisational<br />
confidence<br />
Correspondence<br />
capabilities<br />
Organisational<br />
decision capacity<br />
Service encounter based Innovation<br />
A + + +/- +/- +/- + Practice based change (but not raised to innovations)<br />
Directed innovation<br />
B / / - - - - Limited service-encounter based innovation<br />
Some practice based changes (but not raised to<br />
innovation)<br />
C + + - - - + Practice based change (but not raised to innovations)<br />
No directed innovation<br />
D - - Limited service-encounter based innovation<br />
E + / + + + ? Practice based and directed innovation in the same<br />
process<br />
F +/- +/- +/- +/- / + Limited practice based and directed innovation<br />
G + + + + + + Practice based and directed innovation in the same<br />
process<br />
H + + + + + + Practice based and directed innovation in the same<br />
process<br />
I - - + + + + Limited service-encounter based innovation
Jon Sundbo, Department of Communication, Business and Information Technologies, Roskilde<br />
University, Roskilde University, sundbo@ruc.dk<br />
The service laboratory as an organisational innovation<br />
Abstract<br />
This paper presents a case study of an organisational innovation, namely the service laboratory,<br />
and develops a theoretical explanation of its existence. The study was carried out in an insurance<br />
company where the service laboratory was established as a top management decision connected to<br />
introduction of a new strategy. The answers to three research questions were sought namely Why<br />
did the insurance company introduced the service laboratory? How can the function of the service<br />
laboratory be understood? What unintended dysfunctions does the laboratory create? This case<br />
demonstrates that a service laboratory can contribute to systematising service firms’ innovation<br />
work by creating a structure for innovation activities, improving the user-base and involving<br />
employees and other external actors. The service laboratory also creates some dysfunctions, for<br />
example creating confusion for the employees because the laboratory involves them in loosely<br />
coupled networks while it at the same time is part of a hierarchy.<br />
The paper suggests a theoretical model composed of five factors to explain the existence of the<br />
laboratory. These factors are: 1. A structure-network perspective, 2. Roles, 3. Innovation<br />
instruments, 4. Material factors, 5. Organizational processes. The selection of these factors is<br />
inspired by Actor-Network-Theory, Strategic Innovation theory and New Service Development<br />
theory.<br />
1. Aim of the paper<br />
This paper presents a study of an organisational innovation within service firms’ innovation<br />
activities, namely the service laboratory, and develops a theoretical explanation of its existence.<br />
The study is exploratory and the analysis presented here is based on one case, a Danish insurance<br />
company, TrygVesta, which has established a new kind of service laboratory. The laboratory puts<br />
on events and carries out experiments in which customers, non-customers and employees are<br />
invited to participate. These events and experiments are inspired by natural science laboratories, the<br />
service dominant logic (Vargo and Lusch 2006) and experience production (Pine and Gilmore<br />
1999), and are combined with methods of observing actual and potential customers (such as<br />
ethnographic studies). At the same time, the laboratory is designed to train employee innovators.<br />
Innovation processes in service firms have often been characterised as unsystematic and not<br />
based on science, which is seen as a disadvantage (Andersen et al. 2000, Sundbo and Gallouj 2000,<br />
Aa and Elfring 2002). Manufacturing innovation has traditionally been based on the natural and<br />
technical sciences of which the laboratory is the ultimate ideal (which we see, for example, in the<br />
pharmaceutical industry and electronics). The service laboratory is a new suggestion for achieving a<br />
more systematic and research-based way of organising service innovation activities so as to<br />
improve service firms’ innovation activities which can become more efficient, for example in terms<br />
of creating successful products or developing more radical innovations. These qualities make<br />
service laboratories particularly interesting for both service firms and service innovation<br />
researchers.<br />
The service laboratory brings the development of organising innovation activities back to the old<br />
laboratory, however, it does so in a new form because service innovation is not about the invention<br />
1
and application of new technology, but about human actions, and reactions (for example those of<br />
customers). The service laboratory is not a technical laboratory, but a sociological and<br />
psychological one.<br />
2. Research questions<br />
In addition to describing TrygVesta’s service laboratory, the paper discusses why it was introduced<br />
by the company. Furthermore, it examines the advantages and disadvantages of the service<br />
laboratory, whether or not it improves the company’s innovation activities and whether or not there<br />
are unintended negative effects. The analysis will seek to answer the following research questions:<br />
• Why did the insurance company introduce the service laboratory, i.e. which business drivers<br />
were behind this innovation?<br />
• How can the functioning of the service laboratory be understood, i.e. which social parties and<br />
material factors are involved and how are they organised?<br />
• What dysfunctionalities does the service laboratory create, e.g. does it create turbulence in the<br />
organisation, does it create mistrust among the users, or are there innovation tasks that the<br />
laboratory cannot solve?<br />
To answer these questions it is important for service innovation researchers to get a better<br />
understanding of the conditions necessary for and processes of organising innovation activities in<br />
service firms. Since the service laboratory is a new phenomenon, answering these questions<br />
produces new scientific knowledge. Thus a theoretical framework for understanding and explaining<br />
these issues will be put forward. The framework will primarily be based on Actor Network Theory<br />
(Law and Hassard 1999, Latour 2005) and selected aspects of service innovation theory, Strategic<br />
Innovation Theory (Mintzberg 1989, Sundbo 1997, Tidd, Bessant and Pavitt 2001, Gallouj 2002,<br />
Sundbo and Fuglsang 2002, Bessant 2003,) and New Service Development theory (Fitzsimmons<br />
and Fitzsimmons 2000, Edvardsson et al. 2006). The emphasis in the theoretical analysis will<br />
primarily be on the users’ role and on the roles of and effects on the internal organisational structure<br />
and employees.<br />
The paper is structured as follows: First, the concept of “the service laboratory” will be defined.<br />
Then a theoretical framework will be developed. Next the case study’s method and TrygVesta’s<br />
service laboratory will be described. Finally, to answer the research questions, the laboratory will be<br />
analysed in terms of the theoretical framework. The final section concludes and discusses further<br />
research.<br />
3. The service laboratory<br />
Based on the notion of the old natural science laboratory, one can formally define a service<br />
laboratory as an organisational unit that a service firm establishes to undertake experiments aimed<br />
at making innovations for which there will be market demand. In service laboratories one<br />
experiments with developing new forms of behaviour as a service can be defined as an act, often<br />
combined with technology as an auxiliary tool. The innovation activities are more research based<br />
than in traditional service innovation processes. Research based means that the approach is that of<br />
empirical science, which can be expressed in the following way:<br />
Research = Systematisation (method) + based on knowledge (earlier research results)<br />
Based on this exploratory case study, the service laboratory can, following Chesbrough (2006),<br />
be said to be open, however it is not restricted to the development of technical innovations. The<br />
service laboratory is a physical unit, it has rooms, equipment etc. in which the innovation activities<br />
2
are undertaken. These can be, for example, role playing service situations either as theatre with real<br />
actors or as video projections on walls (for example to create a hotel lobby scene). The laboratory<br />
enables TryVesta to see how users react to potential innovations and by doing so stimulate ideas for<br />
innovations that can meet users’ wants and fit into their lives (if they are individual users) or<br />
functions (if they are business firm users). However, the activities of the service laboratory are not<br />
restricted to the physical unit. The laboratory can undertake field work such as sociological or<br />
anthropological investigations, or experiments in society at large or at customer locations (for<br />
example in business customers’ organisation). The activities are something in between the<br />
controlled laboratory experiment and the natural field experiment (Lee 1989, Willer 2007, Dunning<br />
2008, Sørensen, Mattsson and Sundbo 2010).<br />
The main goal of the service laboratory’s work (as we observed in TrygVesta) is to establish<br />
what customers want. The service laboratory is different from a traditional technical laboratory in<br />
which different technical possibilities are tested in controlled in-house environments. The service<br />
laboratory can expand the physical border of the laboratory and do field experiments and make<br />
investigations concerning market possibilities and establish whether a new service can be sold or<br />
not. Sellability has been a condition for innovation from the beginning, which is rarely the case in a<br />
technical laboratory. Whereas the technical laboratory is normally purely science based, the service<br />
laboratory is both market and science based. The service laboratory can carry out experiments that<br />
test ideas coming from science, both the technical sciences (new IT software for example) and<br />
social sciences (for example a new theory of a firm’s organisational function, citizens’ lives, or a<br />
psychological theory of peoples’ reactions to external stimuli such as a service experience). Thus,<br />
the service laboratory is different from a technical laboratory in that it is based on the behavioural<br />
sciences, and not on the natural sciences.<br />
In contrast to the technical laboratory, the service laboratory involves ordinary users and<br />
employees. The users play a leading role in the service laboratory because it is they who will,<br />
hopefully, buy the innovation and thus their needs and reactions are focussed upon. Users are both<br />
the objects of the laboratory experiments and actors in the experimental plays. The service firm is<br />
the author and director of the play (even though users may be involved as co-authors as is the case<br />
in TrygVesta’s laboratory). The role of the users is not usually that of being lead users (cf. von<br />
Hippel 2005) but rather that of ordinary users. The idea of the service laboratory is not to learn from<br />
lead users, but to learn from ordinary users thus the experiments will show which innovations can<br />
really be accepted by the market. To study and involve lead users might also be a useful approach to<br />
service innovation, but it would require other methods that are not laboratory-based (von Hippel<br />
2001). Employees can be involved as actors in the plays, as active developers in the experiments<br />
and development activities or as observers. They have an active role as they are to take the<br />
innovation further, either as agents for the laboratory engaging other employees in the innovation<br />
process, or by implementing the innovation, selling the new service and therefore carrying out the<br />
final part of the innovation activities. The service laboratory is an open system, which may also<br />
have the task of introducing innovations into the organisation and training employees and managers<br />
to become corporate entrepreneurs. As the service laboratory is a new phenomenon, little research<br />
has been done into it (however, see Thomke 2003, Spath et al. 2008).<br />
TrygVesta’s original intention with the service laboratory was to establish an organisational unit<br />
that could execute innovation management, i.e. ensure that there are systematic innovation<br />
activities, and bring creativity to the organisation. The unit has also been aimed at training<br />
employees in becoming innovators and being a change agent in the organisation. When the<br />
organisational unit was established, the manager and the employees of the unit decided to develop a<br />
physical room for some of the activities. The service laboratory is now considered primarily an<br />
organisational unit that aims at developing all innovations through the first idea phase, and training<br />
3
the personnel in other departments in innovation activities. However, the physical room is an<br />
important symbol of the laboratory, i.e. it marks the laboratory’s function and gives the employees<br />
in the laboratory an identity; further, it has a function in the creative idea phase of innovation<br />
processes.<br />
The service laboratory can directly test peoples’ reactions to service offers provided by personnel<br />
or via IT (e.g. Internet or mobile phone). It can also involve users in acting a service situation (e.g.<br />
designed via blueprinting, cf. Shostack and Kingsmann-Bundage 1991) in reality or let users and<br />
employees construct a service delivery (for example a train trip) by using a game. The laboratory<br />
can present ideas for new services, even radical innovations, and can reveal potential customers’<br />
enthusiasm for and willingness to buy the service. This function of the service laboratory is<br />
scientific in the sense that it uses systematic methods. Howeever, the laboratory is only to a small<br />
degree based on scientific knowledge. Further, the service laboratory in TrygVesta is not<br />
completely based on systematically utilising existing knowledge, but more on intuitive creativity.<br />
The latter could be combined with a more systematic use of existing knowledge making it more like<br />
a manufacturing (or natural science) laboratory. The service laboratory could also have a learning<br />
function within the organisation (cf. the theory of the learning organisation, Senge 1990); it<br />
accumulates experiences from earlier innovation experiments. The service laboratory could be<br />
expressed in the following way:<br />
Service laboratory = Systematic (method) + based on knowledge (earlier research results)<br />
+ creative methods + user and employee involvement + organisational learning<br />
4. Theoretical framework<br />
Existing service and manufacturing innovation theory<br />
Investigations into service innovation have revealed that service innovation processes are very often<br />
different from manufacturing ones (van den Aa and Elfring 2002, Gallouj 2002, Drejer 2004,<br />
Gallouj and Djellal 2010). Innovation in services is often an unsystematic process, based on quick<br />
ideas coming from practice, in many cases from the personnel’s encounter with customers – in<br />
some cases a creative solution to a specific customer’s problem. This can be considered an<br />
advantage because the innovations are close to practice and the users, which means that there is a<br />
strong possibility that the market will accept the innovation. The innovations are often incremental<br />
and very practice-oriented, which means that they are easy to develop and implement because they<br />
do not require radically new competencies or research and can mostly be carried out within the<br />
existing organisation of production and delivery. Theory suggest that service innovation must be<br />
understood as being very market and pull-oriented (based on demand), bottom-up processes based<br />
on employees acting as corporate entrepreneurs (Sundbo 1997, Edvardsson et al. 2006). Service<br />
innovation activities can, for example, not be measured in the same way as manufacturing<br />
innovation activities (e.g. as investment in R&D or man-hours used on R&D) (Djellal and Gallouj<br />
2001, Drejer 2004).<br />
However, this situation can also be seen as a disadvantage. Many innovation possibilities are lost<br />
because the attempts to innovate are not systematic. Innovative solutions designed to meet one<br />
customer’s needs are not communicated throughout the organisation, and thus other parts of the<br />
service firms do not benefit. The service firm is dependent on clients with particular problems who<br />
express these problems, innovation takes place when employees invent a solution. The firm does<br />
not investigate possibilities that technology, new service or management theory and research could<br />
provide. If the service firms were more push-oriented towards scientific and technology determined<br />
innovation possibilities, they could find innovation possibilities that the practice-oriented pull<br />
approach would never reveal. The innovations would probably be more radical, however, this could<br />
4
also imply that investments in innovation activities could be more expensive. These factors<br />
together could increase risk as potential demand is less well known. Since service innovation<br />
activities are only rarely research and push-based, they have received little theoretical attention.<br />
There has been some discussion suggesting that services and goods can be seen as parts of the same<br />
continuum or as being more or less integrated implying that there is no need for new theory<br />
(Gallouj 2002). Most of the work that has been done has concentrated on prescriptive models for<br />
linear innovation processes copied from manufacturing (Cooper and Edget 1999) or ITdevelopment<br />
models (e.g. Prandelli et al. 2008). There is no specific theory about the service<br />
laboratory or the scientific basis for service innovation. Although the new attempts to formulate a<br />
service science (or service engineering) (Hefley and Murphy 2008, Stauss et al. 2008) and even the<br />
attempt to develop more engineering-prescriptive models under the name of New Service Design<br />
(Shostack and Kingmann-Brundage 1991, Voss et al. 1992, Fitzsimmons and Fitzsimmons 2000,<br />
Edvardsson et al. 2006) have introduced some elements of more systematic and science based<br />
service innovation processes, the concept of a service laboratory has not been included within these<br />
attempts (one exception is a short description of a service laboratory in Spath et al. 2008).<br />
Consequently, theoretical explanations of service laboratories have little to build on.<br />
It is possible that innovation theory relating to manufacturing might provide some ideas that can<br />
be used to explain scientifically based innovation processes (e.g. Freeman and Soete 1997, Dosi et<br />
al. 1988), which include laboratories based on R&D providing knowledge about innovation.<br />
Traditionally, innovation has been seen as a very closed internal process in manufacturing, but<br />
recently a view of the innovation process as more open, and involving external partners has been<br />
introduced (Chesbrough 2006). However, Chesbrough’s open innovation theory is still limited to<br />
explaining the development of technology. Services primarily concern behaviour (even though<br />
more technology, particularly IT, plays a role). Manufacturing innovation theory, even in the open<br />
version, does not quite fit the explanation of the service laboratory as the latter involves users and<br />
employees to a greater extent, and is more oriented towards developing new behaviour.<br />
Five factors for understanding the functioning of the service laboratory<br />
Considering the above necessitates a search for other elements of a theory which can explain both<br />
the laboratory (research) and the open social process. As stated, the service laboratory is an open<br />
laboratory which is not limited to a specific room within the enterprise (such as a chemical or<br />
physics laboratory). Chesbrough’s (2006) theory of open innovation can go some way to providing<br />
the required theory, however it remains focused on explaining technological innovation and is a<br />
variation of the manufacturing R&D model. Moreover, it cannot explain innovation in social<br />
behaviour.<br />
Here we suggest five factors that can explain the emergence and function of the service<br />
laboratory. We draw on three theoretical traditions. One is Actor Network Theory (ANT), which<br />
has emphasized change processes as social processes that also may include innovation (Law and<br />
Hassard 1999, Latour 2005). Several actors participate in such processes which are carried out in<br />
networks that may be fairly structured, or at least be a social community with its own norms,<br />
behavioural patterns etc. The other two theoretical traditions are taken from particular parts of<br />
service innovation theory, namely Strategic Reflexivity theory (Tid, Bessant and Pavitt 2001,<br />
Sundbo and Fuglsang 2002, Sundbo 2003, Bessant 2003) and the New Service Development (NSD)<br />
approach (Fitzsimmons and Fitzsimmons 2000, Edvardsson et al. 2006). Here, elements from these<br />
three traditions will be combined to create a framework for understanding the service laboratory.<br />
As stated, the service laboratory is an open laboratory and external parties (for example<br />
customers, suppliers and experts) participate in the interaction processes that take place in the<br />
laboratory. ANT (e.g. Law and Hassard 1999, Latour 2005) is well suited to explain such processes.<br />
5
The theoretical tradition was started by Latour’s study of scientific laboratories (Latour and<br />
Woolgar 1979). It is not the term “laboratory” which makes ANT suitable rather it is because ANT<br />
primarily is a sociological theory that includes different social parties who interact in networks.<br />
While ANT is not only about innovation processes, the theory has been used to explain wider social<br />
processes (Law and Hassard 1999), ANT has mostly been used to explain science, research<br />
processes and innovation (Latour and Woolgar 1979, Callon 1986). Furthermore, the approach also<br />
emphasises material aspects such as technological development that are also determinate factors in<br />
the social processes, for example in innovation processes (Latour 1987, 1992).This is important in<br />
explaining service innovations since technology plays an increasing role in these. The outcome of<br />
the process may be a new form of social behaviour or a materiality (such as a good) or, most likely,<br />
a combination of both.<br />
ANT’s contribution to the explanation of the service laboratory includes:<br />
• An organisational perspective concerning external relations: Structure-network<br />
ANT sees – as the notion suggests – networks as basic for understanding the organisational forms<br />
of innovative organisations. A network is a more loosely coupled social system than is a social<br />
group or an organisation. The members of the network are not subordinated to a hierarchical system<br />
and are free to leave the network. They only stay in the network as long as they can benefit from it<br />
(cf. Pyka and Küppers 2002).<br />
Social relations are important for the functioning of TrygVesta’s BusinessLab. The laboratory<br />
can be considered as a combination of a structure and social processes. The structure is the formal<br />
organisational unit with its hierarchy, positions, tasks and measurement of results. This is like an<br />
organisational machine. The social processes take place in both loosely coupled networks and more<br />
formalised relationships that are connected to the laboratory. The networks are both inside and<br />
outside the firm. Outside-actors can include customers, non-customers, suppliers, competitors,<br />
researchers and other experts. Inside-actors are employees and managers. Members of the networks<br />
are involved in the laboratory on an ad hoc basis. The more formalised relationships concern the<br />
laboratory’s co-operation with the different departments of the firm and the training that employees<br />
from different departments must go through. Thus, the organisation around the laboratory is a<br />
combination of a structured relationship with departments within the firm and loosely coupled –<br />
often ad hoc – networks in and outside the firm. The people in this formal relationship and ad hoc<br />
networks can be called actors because they are active partners who provide their own ideas, behave<br />
in their own ways and have their own interests, but they also play the laboratory game (e.g. provide<br />
knowledge, accept to be trained as innovators, participate in experiments and so forth).<br />
This combination of formal relationships and ad hoc network relations fits in with ANT. Latour<br />
(2005) writes that the network metaphor does not really cover the organisational structure that ANT<br />
theory emphasizes. The organisational structure is often what ANT calls temporary associations.<br />
This is a valid description of the daily work of TrygVesta’s BusinessLab, but we must add that the<br />
BusinessLab also has formal relations to other departments because the BusinessLab must decide<br />
and develop every idea about an innovation. We can therefore call the organisation around the<br />
service laboratory a structure-network to indicate that it is a combination of a hierarchical structure<br />
and a loosely coupled network.<br />
• Material factors<br />
ANT emphasizes material factors as being important determinants of science and innovation<br />
processes. It thereby differentiates itself from more sociologistical traditions such as the SCT<br />
(Social Construction of Technology, see Bijker et al.1987), which see technology as purely socially<br />
constructed. The ANT perspective is important when explaining service laboratories because<br />
material elements – even though a service primarily is an act – play a role in many services. IT is<br />
6
involved in most service production and delivery. New hardware, software and IT-systems provide<br />
new possibilities for innovating services, both product and process innovation. The same do other<br />
technologies such as physical and chemical cleaning technologies, transport technologies, store and<br />
shop technologies etc. Sometimes IT or other technologies enter in at the later phases of a service<br />
innovation process because they are necessary for developing the new service or process.<br />
Material factors are not restricted to technology. The way of thinking in material structures also<br />
plays a role in service innovations. This can, for example, be in expressing aspects of services in a<br />
physical form such as physical design (as do architects and industrial designers) or having artists to<br />
express service elements in painting or music. This can add a certain intellectual and creative<br />
perspective to the service function that can make the innovation more radical and even more userfriendly<br />
(which for example designers and architects often claim they do). TrygVesta has, for<br />
example, employed a technical designer in its service laboratory.<br />
• Power relations (or organisational processes)<br />
The ANT tradition has emphasized power as part of the network, or organisational processes<br />
(Latour 2005). Thus this tradition differentiates itself from the economic and business-oriented<br />
R&D tradition that considers innovation a rational process and sees difficulties in the innovation<br />
process as only determined by inefficient methods. ANT understands innovation processes in terms<br />
of social processes in which actors have their own interests, and engage in secondary (or maybe<br />
even irrelevant) social interaction that is not related to the innovation process. Scientists thus may<br />
have their own political intellectual and economic interests that influence their interpretation and<br />
practice-orientation of laboratory experiments or other investigations (e.g. Callon 1986). Struggles<br />
for power that exist within firms do not necessarily promote innovation in a way that would be most<br />
beneficial to the company (as March and Simon observed in 1958, organisations are not rational<br />
machines).<br />
The advantage of this aspect of ANT in explaining the service laboratory is not only that the<br />
service laboratory is subordinated to the law of organisational power struggles, but also that other<br />
relations between different organisational departments, informal groups, managers and employees<br />
play a role in the direction and outcome of innovation processes. Service innovation processes, even<br />
in laboratories, are social processes, not rational natural scientific processes. We should bare this in<br />
mind when we discuss the service laboratory.<br />
Having said this, ANT does not contribute much to understanding the following issues which are<br />
also important if we shall explain the function of the service laboratory:<br />
• Roles<br />
ANT is a general theory that does not specify the roles that different actors have and how these<br />
roles interact with each other. In particular the roles of employees, users and the managers are<br />
relevant in relation to the service laboratory.<br />
• How, innovations are instrumentally developed in the laboratory<br />
ANT does not specify concrete design processes, instruments or methods that are used to develop<br />
innovations. Even though the service laboratory has been described above as a social system with<br />
different actor interests, it is also a fairly rational system that includes systematic methods and tools<br />
for developing innovations.<br />
The factors that explain these two aspects of the service laboratory must be found in other<br />
theories. Here I draw on two taken from the service theory tradition.<br />
7
The first is the theory of strategic innovation (Sundbo 1997, 2001, 2003, Sundbo and Fuglsang<br />
2002). This theory can explain the roles. Strategic innovation theory looks at innovation processes<br />
as being based on market possibilities. These can not be discovered by just observing current<br />
customers or asking them. This will rarely produce innovative solutions because customers, unless<br />
they are lead users (cf. von Hippel 2005), which very few users are, rarely have any idea about new<br />
solutions to their problems that could be the basis for service innovations. Further, since it takes<br />
some time to develop a service innovation, innovations are about future needs. The firm has to rely<br />
on analyses and strategies relating to the future. Innovation can emerge as ideas from below, i.e.<br />
primarily from employees and less so customers, suppliers or others, or be initiated from above by<br />
the management.<br />
The employees play a central role because they can get many ideas (for example from customer<br />
encounters); this makes them corporate entrepreneurs (Drucker 1985). The mangers’ role is that of<br />
creating the innovation framework (creating the strategy and an innovation culture), controlling the<br />
innovation process (that the innovations are within the framework of the strategy and deciding for<br />
every idea whether it should be developed or not), and corporate entrepreneurs (they can also get<br />
ideas for innovations and fight to realise them). Users (or customers) are given a more indirect role.<br />
Sometimes they can be equally active partners in innovation processes as employees or managers<br />
are (Alam 2002), however this is rare. Mostly they are objects of user or market studies or they are<br />
involved as players in innovation processes with a specific task (for example to create ideas within a<br />
given framework, e.g. a play about a new type of insurance, or to assess service-prototypes). The<br />
power of the users (to use ANT language) is not so great as the employee’s and particularly the<br />
managers’, or one may say that it is more indirect. The users have the ultimate power because they<br />
are the ones who decide whether to buy the new services or not, but during the innovation process<br />
they play a less influential or more staged role (cf. Pine and Gilmore 1999). Other actors such as<br />
researchers, suppliers, consultants and administrators can play a more central role depending on<br />
which service is developed and the situation of the service firm. These other actors are often<br />
actively engaged in the service laboratory activities because they are assumed to possess valuable<br />
knowledge that can be a direct input into the innovation.<br />
New Service Development (NSD) is a particular branch of service innovation theory (George<br />
and Marshall 1984, Scheuing and Johnson 1989, Congram and Epelman 1995, Cooper and Edget<br />
1999, Fitzsimmons and Fitzsimmons 2000, Edvardsson et al. 2006) is, in line with Service Science,<br />
(Hefley and Murphy 2008, Stauss et al. 2008) occupied by developing systematic, engineering-like<br />
methods and instruments for service innovation processes. NSD is prescriptive. This tradition is the<br />
other movement within the service innovation tradition that will be included here so as to<br />
understand the service laboratory. NSD can contribute ideas that help to explain the instrumental<br />
character of the service laboratory’s activities. NSD is not particularly oriented towards developing<br />
methods for laboratories, but towards developing systematic methods and tools for service<br />
innovation in general. However, NSD has developed instruments such as blueprinting (Shostack<br />
and Kingman-Brundage 1991), which can define the behavioural function of a service delivery<br />
process. Johnson et al. (2000) summarise models and instruments developed within NSD. These<br />
models emphasize three main aspects: market screening, idea generation and the desk design of the<br />
service process by using instruments such as blueprinting. The models follow the principles of<br />
systematically working with the theoretical design of services that is also the logic of a service<br />
laboratory. The most laboratory-like theory is probably the linear stage gate model that R. Cooper<br />
has developed in relation to manufacturing innovation processes and applied to service innovation<br />
(Cooper and Edgett 1999). This model states how service firms can work systematically with<br />
development; it does not specify how to get ideas and tools to encourage creativity. The stage gate<br />
model for services argues that innovations should be developed by systematically assessing their<br />
8
market possibilities and whether the firm has or can procure the necessary technology and<br />
competencies. Management are to make decisions at each stage. The development process is carried<br />
out in project groups where employees may participate, but the groups have a clearly defined task<br />
and a structure with managerial responsibility. Even though the service laboratory is an open<br />
process, it is also dominated by these characteristics. Further, in the stage gate model the innovation<br />
process is guided by strict resource allocation and steering, which also is the case in the service<br />
laboratory.<br />
Another aspect of NSD is its emphasis on customer involvement in the innovation process<br />
(Fitzsimmons and Fitzsimmons 2000, Alam 2002, Edvardsson et al. 2006, Prandelli et al. 2008).<br />
Different techniques for involving customers have been developed. They include ethnographic<br />
studies, innovation co-development (involving customers in the innovation groups), market and<br />
latent need studies (e.g. surveys, analysis of market statistics etc.), the observation of users’ use of<br />
services in normal routines to reveal latent needs (Deszca et al. 1999), focus groups, lead user<br />
studies (Thomke and von Hippel 2002), IT communication platforms (Prandelli et al. 2008) and<br />
brainstorming (for an overview, see Sandén, Gustafsson and Witell 2006).<br />
NSD can contribute to the understanding of service laboratories because it emphasises<br />
developing toolkits for innovation processes, particularly user-based innovation. Further, the role of<br />
material factors such as IT platforms is specified (Davenport 1993, Prandelli et al. 2008), which is<br />
also relevant to service laboratories since technology is both an element of many services and a tool<br />
in the innovation process (for example in employee and customer interaction).<br />
The theories that have been discussed above provide input into the conceptualisation of the five<br />
factors that will be used in explaining all aspects of the function of the service laboratory. These<br />
five factors are:<br />
1. The structure-network perspective<br />
Here we draw on ANT. This aspect includes users as parties in networks.<br />
Service laboratories are both a well-structured system “within walls” and a social network with all<br />
the aspects of social life represented.<br />
2. The roles<br />
Different actors play different roles in a service laboratory. Here we turn to strategic innovation<br />
theory which includes the roles of users, employees and managers, but also other external actors.<br />
3. Instrumental development of innovations<br />
A service laboratory is an attempt to use instruments and more engineering systematically in service<br />
innovation processes. NSD has provided an understanding of this and several tools and models.<br />
4. The influence of material factors<br />
ANT states that material factors have a role in determining innovation processes, which is relevant<br />
to service innovation too. The particular material factors that might be relevant to service<br />
laboratories are, for example, IT as a carrier of services and as an instrument in the laboratory work,<br />
other technologies that can be part of the service (e.g. cleaning and transport technology, health care<br />
technology and environmental measurement technology) and physical design (e.g. architecture and<br />
technical design).<br />
5. Organisational processes<br />
The service laboratory is part of the firm’s organisation and thus organisational processes. These<br />
can be conflicting or co-operational – power relations as ANT theory calls them. Even if they are<br />
not real power relations, the work of the service laboratory is mixed into the organisational game.<br />
This may both provide resources and support to the service laboratory and be impediments to the<br />
laboratory’s work.<br />
9
The following sections describe the method of the case study and service laboratory in<br />
TrygVesta. We then turn to analysing the laboratory’s function and answering the research question<br />
by employing the five features outlined above.<br />
5. Data and method<br />
The researchers collected data about TryVesta’s service laboratory and its activities by using a case<br />
study approach (Yin 2003). Data were collected in 2009 using qualitative methods: interviews,<br />
meetings (including group interviews) and documentary material. Furthermore, the researchers<br />
participated in some laboratory activities as participant observers.<br />
All the employees and managers of the laboratory were interviewed (a total of six). The two<br />
managers were interviewed three times (2 hours each time), and four employees were interviewed<br />
once (two were interviewed for one and a half hours and two for half an hour each). Documentary<br />
material was also collected. Ten employees and managers in TrygVesta “outside” the laboratory<br />
were also interviewed about their involvement in and assessment of the laboratory; each interview<br />
lasted between one and two hours. These interviewees were selected to represent different<br />
departments and functions in the insurance company. Four researchers from the ICE project were<br />
involved in this study. Two of them made participant observations. They made notes about their<br />
experiences.<br />
The interviews have been transcribed and analysed qualitatively. The interview extracts, the<br />
documentary material, and the observation notes taken at the meetings and the participant<br />
observations provide the basis for this analysis. The qualitative data was structured into three<br />
categories relating to the three research questions. The method was, thus, abductive: First we posed<br />
the research questions, which defined the factors that should be empirically observed. These<br />
observations have been the inductive basis for structuring the understanding of the service<br />
laboratory.. The next step was a search for theory which might help to explain the service laboratory<br />
and place it in a broader framework. This provided the foundation for reconsidering the initial<br />
empirically based understanding of the innovation process and making it more generalisable. The<br />
results are presented below.<br />
6. The service laboratory in TrygVesta<br />
TrygVesta is an insurance company based in Denmark having activities in all Nordic countries. The<br />
company has about 4000 employees and a broad insurance product portfolio. It has a very dynamic<br />
and innovation oriented managing director. The top management established a special service<br />
laboratory called the BusinessLab in 2007. In 2009, TrygVesta introduced a new strategy. The<br />
company wanted to expand its product portfolio and not just be an insurance company:<br />
“We don’t only want to be in the insurance branch, we want to be in the safety and welfare branch”<br />
(quote from an interview).<br />
A new organisational structure was also introduced. Three departments covering different areas<br />
of insurance were established, each of them having three sub-departments: Development, sales and<br />
marketing. The development sub-departments must co-operate with the BusinessLab in their<br />
innovation activities.<br />
The top management, and particularly the managing director, wanted, and wants, the company to<br />
develop into new market fields because there is not much growth potential in the traditional<br />
insurance field. Top management therefore defined a new strategy with a new vision of<br />
development and an emphasis on innovation because they know that that is the precondition for<br />
realising the strategy. The new strategy has been communicated extensively internally in the<br />
10
organisation to engage all employees in innovation and development so as to realise the strategic<br />
goal (just as Carlzon (1987) did in the airline company SAS in the 1980s). The top management<br />
also want more innovation within the traditional insurance field, but the BusinessLab’s mandate is<br />
broader.<br />
The BusinessLab has a manager, a vice-manager and has four employees. This is not many in<br />
comparison with manufacturing laboratories, but even for a large service company the number is<br />
large, particularly as the BusinessLab’s innovative function is far away from the production and<br />
delivery functions of the rest of the firm. The managers and employees of the BusinessLab can<br />
develop their own experiments, but they are supposed to interact with the line departments about<br />
ideas that might be developed further. A board with representatives from the management and<br />
including the managing director has been established.<br />
As stated earlier, the BusinessLab has established a physical laboratory, which is an<br />
untraditionally decorated room with small sections where meetings can be organised, “theatre”<br />
plays enacted, discussions arranged and other activities organised. They work via different and<br />
often untraditional means to engage customers and employees in innovation processes. The<br />
BusinessLab has employed people that are not normally found in insurance companies such as an<br />
industrial designer, a set designer and an anthropologist.<br />
The laboratory utilizes different methods. We have observed the following – but others may be<br />
introduced in the future:<br />
• Laboratory experiments in which IT is used as a means of creating real situations, for example to<br />
project physical environments on the walls or the participants are to develop an attitude to<br />
Internet services that are presented.<br />
• Laboratory experiments where professional actors play a service process; an audience corrects<br />
the players and suggests other courses. Members of the audience can include members of the<br />
general public, firm representatives, external experts, employees or others.<br />
• Laboratory experiments in which groups play out and develop a service situation (for example a<br />
train journey) in the form of a game.<br />
• Brainstorming and interactive focus group interviews.<br />
• Expert future scenario developing in the laboratory.<br />
• Anthropological field studies where users are observed and interviewed.<br />
• Physical design as a means to present service ideas.<br />
They involve many customers in the activities, but also many people that are not actual<br />
customers. The latter can, for example, be ordinary citizens, lead users, researchers and experts,<br />
administrators from the public administration.<br />
The BusinessLab also has the task to create entrepreneurship and innovation throughout the<br />
entire organisation. It organises training sessions for employees and innovation-awareness<br />
campaigns in the organisation. They try to create corporate entrepreneurs called “innovateurs” and<br />
rely on the “innovateurs” to teach other employees in their departments to be innovative by<br />
imitating the “innovateurs”. The BusinessLab must also follow and assess the innovation activities<br />
of all departments and eventually suggest actions to be taken by the management. All innovation<br />
must go via the BusinessLab thus the members have to approve the innovative idea, which they do<br />
in interaction with the top management.<br />
The BusinessLab has its own budget and can carry out experimental activities within that budget.<br />
The further development of an innovative idea requires that a specific project is established and the<br />
top management is asked to approve the project and set up a budget for it. The BusinessLab initiates<br />
the first idea phase of each innovation project, but as the project moves into the later development<br />
phases, the line departments become increasingly involved and take over the project completely as<br />
11
the project nears implementation. The BusinessLab’s effort is measured. The unit must present the<br />
top management with calculations of the benefit of all its activities for the company. This means<br />
that abstract innovative ideas that lie far away from the company’s actual activities are<br />
economically restricted unless a line manager accepts the idea and establishes a development<br />
project based on it.<br />
7. Analysis<br />
We now turn to the three research questions that were posed in the introduction. The analysis<br />
throws light on the first question concerning why TrygVesta has introduced the BusinessLab.<br />
Answering this concrete question contributes to a theoretical understanding of the function of the<br />
business laboratory. However, particular attention is paid to questions two and three concerning the<br />
function and dysfunction of the service laboratory. The analysis is structured around the five<br />
explanatory factors presented in the theory section.<br />
Why did TrygVesta introduce the service laboratory?<br />
The decision to introduce the service laboratory was taken by the top management. The top<br />
management, and the managing director in particular, wanted to introduce a new strategy which<br />
implied a new business model for the company. The overall aim was to introduce a broader service<br />
product portfolio which entailed that the company should be more innovative. Such an<br />
organisational innovation is radical for a service firm, and the innovation was contingent upon a<br />
radically new strategy or business model. However, this does not have to be the case. One should be<br />
careful to generalise this observation based on one case study because service firms might introduce<br />
service laboratories without changing their strategy or model.<br />
However, this finding is in accordance with earlier findings about service innovation (van den<br />
Aa and Elfring 2002, Toivonen 2010), namely that service firms are very resistant? to introducing<br />
permanent innovation structures, particularly those that are research-based. The underlying<br />
explanation of why the company introduced the service laboratory is the managing director’s desire<br />
for a new strategy. There is no further rational explanation.<br />
The idea was, however, only the beginning of an innovation process. If the BusinessLab had not<br />
functioned well or could not be established because of organisational or other problems, a service<br />
laboratory would not have been developed. Thus, its initial implementation was crucial and is<br />
discussed in the next section.<br />
The function and dysfunction of the service laboratory<br />
In this section we analyse, based on the five explanatory factors, how the BusinessLab works and<br />
explore both its positive and negative sides – its functions and dysfunctions. The use of the words<br />
“function” and “dysfunction” may produce associations with functionalistic sociology (e.g. Moore<br />
1967, Merton 1968), however, this is not the intention. Rather the purpose is to discuss both the<br />
intended, rational functions and the un-intended, and perhaps, sometimes, unwanted implications.<br />
The laboratory’s function is seen in relation to the firm’s internal organisation: How does the<br />
service laboratory affect the formal organisational structure, power and other social relations<br />
between individuals and departments within the organisation? The laboratory’s function is also seen<br />
in relation to customers (or users): Does the service laboratory create better innovations in the form<br />
of being need or market based? How do the involved users relate themselves to such an activity?<br />
The five factors can throw some light on the function and dysfunction of the service laboratory<br />
and give a general understanding of the phenomenon, which will be done in the following.<br />
12
1. The structure-network perspective<br />
The BusinessLab is not a network in the word’s usual meaning: a loosely coupled social relation,<br />
often dedicated to solving a specific task (such as developing an innovation) (Hakonsson and<br />
Snehota 1989, Pyka and Küppers 2002, Kilduff and Tsai 2003). It is relatively independent of any<br />
organisational top management’s decision. The BusinessLab is, like technical manufacturing<br />
laboratories, a formal organisational unit which has a well-defined place in the hierarchy. It has a<br />
budget and has to perform according to this and its performance is controlled. Thus, the top<br />
management has much more control of the service laboratory than it has of a network as defined<br />
above.<br />
Nevertheless, the BusinessLab is more like a network than are normal organisational units. The<br />
BusinessLab has to interact with employees and managers all over the organisation, also<br />
independently of the formal hierarchy – except that it is subordinated to the power of the top<br />
management. The BusinessLab is a change agent within the organisation (a kind of innovative<br />
“guerrilla” function). This promotes the firm’s innovation function, but it creates some confusion in<br />
the organisation about the role and place of the service laboratory. Some employees, who express<br />
this in interviews, are negatively disposed to the laboratory (which may be a normal psychological<br />
reaction). In terms of creating a general innovative culture in the company, this is dysfunctional.<br />
The BusinessLab also has network relations to external actors – customers, experts, suppliers etc.<br />
These external actors are involved in single experiments, but many of them become involved in<br />
several and get a longer lasting informal relationship to the service laboratory. The service<br />
laboratory, its organisational status, its employees’ competence profiles and behaviour are seen as<br />
rather strange and independent of the insurance company. Observations of the experiments show<br />
that both the external actors and the company employees who participate in them experience them<br />
as games which are relatively independent of insurance issues and the insurance company. This<br />
helps to overcome possible reservations that external actors may have in being involved with<br />
TrygVesta (for example because TrygVesta is a competitor or a commercial firm). The relatively<br />
independent network character of the service laboratory helps it to involve external actors. But an<br />
even greater help with this function is the atypical competence profile and behaviour of the<br />
laboratory employees.<br />
2. The roles<br />
Different actors have different roles in the service laboratory’s activities.<br />
The employees have a double role. They are participants in the laboratory experiments and they<br />
are trained to be innovation agents in the organisation. Employees from the company and<br />
representatives from the BusinessLab state in the interviews that the employees generally find<br />
participation in the experiments very interesting and stimulating. The employees also take on the<br />
role of innovation agents. However, when they go back to their jobs, this role very often fades<br />
away. As they, their colleagues and managers explain in the interviews, they become occupied by<br />
their daily work and it is difficult to act as an entrepreneur if the rest of the department is not<br />
innovation minded. Some employees become successful corporate entrepreneurs, but many do not.<br />
Teaching employees to become innovative – and thus the role of change agents – is mostly taken<br />
care of by the middle managers in the firm’s organisation, who mostly take the role because they<br />
see this as a part of their management task (which is supported be earlier results, Sundbo 1997). The<br />
managers are rarely participants in the laboratory experiments, and the less so, the higher they are in<br />
the hierarchy. The departmental managers and the top management mostly play the role of general<br />
strategic leaders of the laboratory activities (sitting in the management board of the laboratory) and<br />
make decisions about concrete innovations. The BusinessLab has for the managers functioned as a<br />
driver for becoming innovative, just because the laboratory is there and influences the functions and<br />
13
culture of the company. However, the formal and independent status of the BusinessLab in some<br />
cases seems to have impeded managers from becoming innovation oriented (according to some<br />
interviews). Since the laboratory is there, these managers can just repeat the general attitude that the<br />
company is innovative and the BusinessLab takes care of it, they do not need to act.<br />
Users and other external actors are instruments in the experiments (they carry out the experiment<br />
activities). Users are also objects for the laboratory’s work because they represent the potential<br />
buyers of the new service products. As far as observations and interviews with employees from<br />
TrygVesta show, the users are satisfied with these roles because they have an interesting experience<br />
by participating in the laboratory experiments (thus, they are attracted by the experience economy,<br />
cf. Pine and Gilmore 1999). Those users who participate in the laboratory choose to do so and are<br />
thus disposed to be positive towards it. Those who are not positively inclined, do not participate.<br />
The results presented here do not say anything about why users are motivated to participate in<br />
service laboratory activities, only how they react when they participate. Other external actors such<br />
as researchers, suppliers and experts seem to participate primarily because they will benefit from it<br />
(research results, sale or honorarium). In addition, they seem, according to the BusinessLab<br />
personnel, to find it fun.<br />
3. The instrumental development of innovations<br />
The BusinessLab has introduced and developed instruments for service innovation (as described<br />
above). It has developed new service concepts that are additions to insurance and it has contributed<br />
to the development of new insurance products and procedures. The new concepts, products and<br />
procedures that have been realised, have been further developed in the other departments’<br />
development sub-departments. Both the BusinessLab and the other departments have applied a<br />
strategic reflexive approach to the innovations (cf. Sundbo and Fuglsang 2002). The service<br />
laboratory has improved the company’s innovation capability; this is widely agreed by the<br />
interviewees.<br />
However, the instrumental capability of the laboratory is not as high as it could be. The<br />
personnel in the BusinessLab are unaware of the instruments that service operations theory and<br />
service science have presented (e.g. Cooper and Edget 1999, Johnson et al. 2000, Sandén et al.<br />
2006, Hefley and Murphy 2008). This is due to the fact that they are not experts in service science<br />
as no service engineer or person trained in service science is employed in the laboratory. This is<br />
partly because there is no formal education within this field in Denmark and partly because the<br />
personnel of the BusinessLab – as other professionals do – have a tendency to look for new<br />
colleagues within their own field. It has been a dysfunction of the BusinessLab that it has been<br />
manned with industrial designers, set designers and insurance professionals.<br />
The interviewees maintain that the service laboratory’s activities are different from other<br />
attempts to create innovations. Interviewees disagree as to whether or not the innovations coming<br />
from the laboratory are more likely to be accepted by the market. If market success is the measure<br />
of innovation success, then more research and other methods are required to assess the laboratory’s<br />
accomplishments.<br />
4. The influence of material factors<br />
Material factors have not been very important for the function of the BusinessLab, which was a<br />
social construction focussing on the development of behaviour.<br />
For example, IT has not been central as no-one with IT expertise has been employed in the<br />
laboratory, but the BusinessLab can procure IT help (for example to establish Internetcommunicative<br />
user experiments). This need not necessarily be the case, other service laboratories<br />
may make IT central and many of the innovations that the laboratory has started are IT-based.<br />
14
Material factors thus mean something to the function of the service laboratory and are determinants<br />
of innovations (cf. the discussion of Latour and Woolgar 1979).<br />
Another example is the physical laboratory. The room helps promote innovations in that it is a<br />
physical framework for the idea phase of the innovation projects and helps in creating a creative<br />
climate. It also has a symbolic importance for the managers and employees of the service laboratory<br />
and gives them an identity. It demonstrates that they are there and are important, and it can be used<br />
to demonstrate to managers and employees what a service laboratory is.<br />
5. Organisational processes<br />
The whole innovation set up has created new organisational structures in which the BusinessLab is<br />
one element. The development sub-departments of the line departments are also part of this new<br />
organisational structure. The service laboratory is thus a catalyst of organisational re-structuring<br />
aimed at creating systematic innovation processes. This organisational function also implies that the<br />
service laboratory is subordinated to the normal organisational steering and control mechanisms<br />
such as budgets, contractual goal measurement and so forth. The service laboratory is not an<br />
anarchistic, isolated unit although it has more freedom in choosing its activities than normal<br />
departments. The employees and managers of the BusinssLab claim in the interviews that they can<br />
be creative in their work, but have to justify their activities to the management.<br />
The BusinessLab has contributed to creating a more innovative culture in the organisation, but<br />
has also created resistance and latent conflicts. Although we have not discovered any open conflicts<br />
with the BusinessLab in the interviews, it is indirectly said that some managers and other<br />
employees, as mentioned, have a slightly negative attitude to the personnel of the laboratory. The<br />
interviews with employees and managers suggest that<br />
“The personnel are interesting, but somewhat strange people” and “we do not really feel any effect<br />
of the laboratory in our daily life” (quotations from interviews with employees).<br />
As with all new organisational units, a service laboratory introduces latent conflicts with existing<br />
units that may feel their power and position threatened by this new unit. The possible latent<br />
conflicts were expressed very carefully in the interviews because of the managing director’s<br />
obvious support for the BusinessLab. The latent conflicts are not expressed as conflicts, but in more<br />
professional terms such as objective assessments of there being no effect of the laboratory and<br />
intimating that the laboratory personnel are deviants in the insurance company’s social system (cf.<br />
Callon’s (1986) observation of ethnographic scientists’ interpretation of development of scallop<br />
fishing). On their side, the people from the BusinessLab often in the interviews indirectly express a<br />
distance to the rest of the organisation, not in terms of conflict, but as a kind of missionary<br />
statement. The other parts of the organisation are those to win over to the innovation business.<br />
Many employees and managers, we interviewed, were very positive about the BusinessLab’s<br />
activities, both those carried out in the laboratory and the BusinessLab’s role as decision-makers<br />
and entrepreneurship-initiators. However, the managers in particular, but also some of the<br />
employees, express a distance to the BusinessLab. They emphasized the BusinessLab’s role as<br />
controller of the innovation processes, and if they mentioned the laboratory activities, it was at a<br />
distance such as<br />
“Entertaining creative exercises” (quotations from interviews with employee).<br />
15
Furthermore, departments have different interests and the BusinessLab becomes a pawn in that<br />
game. Interviewees’ answers about their impression of the BusinessLab reflect, to some degree,<br />
their department’s interest in the organisation’s political game.<br />
Users, and other external partners, are involved in the open laboratory innovation processes (cf.<br />
Chesbrough 2006), but they do not become part of the firm’s organisation. They remain outsiders<br />
that are momentary partners of the networks that the laboratory creates for specific purposes. No<br />
user communities such as those known from Internet communities around IT software products<br />
(e.g. Prandelli et al. 2008) have developed. The top-down establishment and formalisation of the<br />
service laboratory can be an impediment to the establishment of user communities since user<br />
communities normally establish themselves and it is difficult for a firm to establish them. At least it<br />
is difficult via a service laboratory as this case study suggests.<br />
8. Conclusion and theoretical discussion<br />
This study is based on one case and has therefore generalisation is difficult, but it does provide us<br />
with the basis for further research and theory development. We now turn to the conclusions that can<br />
be derived from the case study and suggest directions for future research.<br />
Conclusions<br />
Three research questions were posed at the start of this paper. We now come back to these.<br />
Business drivers behind the introduction of the service laboratory<br />
(Why did the insurance company introduced the service laboratory?)<br />
In this case the most important driver was the company’s managing director. Her impetus was<br />
combined with a general change of strategy and the business model and organisational change.<br />
The function of the service laboratory<br />
(How can the function of the service laboratory be understood?)<br />
The function and dysfunctions were analysed by using five explanatory factors. The functions and<br />
dysfunctions will be understood within each of these five factors.<br />
We may conclude that this case shows that a service laboratory can contribute to systematising<br />
service firms’ innovation work. The service laboratory can:<br />
• create a structure and a budget for innovation activities<br />
• improve the user-base; involving users in innovation activities is more systematic (scientific)<br />
yet still based on realistic situations<br />
• involve external actors (e.g. researchers, experts) cheaply (this is important since only a few<br />
service firms can afford to engage researchers on a permanent basis)<br />
The conclusions concerning the five factors are the following:<br />
1. The network perspective<br />
• The BusinessLab combines innovation push and pull by being based on scientific principles but<br />
involving customers, even in their day to day situations.<br />
• It unites a fixed hierarchical position with more anarchic networking.<br />
• Because it has a network perspective, the service laboratory can release the employees from their<br />
hierarchical positions and thereby create a more creative climate.<br />
2. The roles<br />
• Employees and managers become innovation agents in the firm’s organisation.<br />
• External actors such as users, researchers, suppliers and experts can more easily be involved in a<br />
service laboratory because of its scientific and independent character.<br />
16
3. Instrumental development of innovations<br />
• New instruments for innovation activities are developed.<br />
• These instrument are supposed to be better and lead to more user and market acceptable<br />
innovations; we can not in this case study conclude whether this is true or not.<br />
4. The influence of material factors<br />
• IT and other technology has some influence on the innovation activities and many innovations<br />
are based on IT functions; however, the main aim of the BusinessLab is to develop new<br />
behaviour (as the service products are supposed to be mainly based on human acts).<br />
• The physical laboratory (the room) is important as a framework for creating a creative climate<br />
and for the laboratory personnel’s identity.<br />
5. Organisation<br />
• The BusinessLab is an integrated part of the firm organisation.<br />
• It is a catalyst for organisational change (in TrygVesta it was part of a strategic and<br />
organisational change).<br />
• The BusinessLab has contributed to creating an innovative culture in the firm.<br />
The dysfunction of the service laboratory<br />
(What unintended dysfunctions does the laboratory create?)<br />
1. The network perspective<br />
• The service laboratory can create confusion for the employees because of its character of both<br />
having a place in the hierarchy and being an independent network.<br />
2. The roles<br />
• Employees’ roles as innovation change agents often fade when they get back to their<br />
departments.<br />
• Managers use the BusinessLab as an excuse for not acting innovatively themselves.<br />
3. Instrumental development of innovations<br />
• The BusinessLab misses opportunities by not being based on service science.<br />
4. The influence of material factors<br />
• IT is not as central to the innovations (at least in the BusinessLab) as it perhaps should be; the<br />
lack of IT competencies in the laboratory staff is a main explanation for this.<br />
5. Organisation<br />
• The service laboratory has a latent possibility for conflict with other departments in the<br />
organisation.<br />
• The BusinessLab has not created user communities.<br />
Discussion of further research<br />
These conclusions suggest some generalizations which can be the basis for future research<br />
regarding service laboratories.<br />
Studies of service laboratories can be seen as a contribution to the development of a service<br />
science (e.g. Hefley and Murphy 2008, Stauss et al. 2008), both because such studies can lead to<br />
theory and methodological development within a service science framework and because a service<br />
laboratory is a practical implementation of service science.<br />
The theoretical understanding of the service laboratory presented here has been based on three<br />
theoretical traditions: Actor Network Theory (e.g. Latour 1987, 2005, Law and Hassard 1999),<br />
Stragic Reflexive innovation theory (e.g. Sundbo 2001, Sundbo and Fuglsang 2002, Bessant 2003)<br />
and the New Service Development tradition (e.g. Cooper and Edget 1999, Fitzsimmons and<br />
17
Fitzsimmons 2000, Edvardsson et al. 2006). This theoretical framework has worked well in<br />
structuring an understanding of the function of the service laboratory.<br />
The case study and the theoretical considerations that it has given rise to lead to further research<br />
should be carried out to test the generality of the results of this study.<br />
18
References<br />
Alam, I. (2002), An exploratory investigation of user involvement in new service development,<br />
Journal of the Academy of Marketing Science vol. 30 no. 3 pp. 250-61<br />
Andersen, B., Howells, J., Hull, R., Miles, I. and Roberts, J. (eds.) (2000), Knowledge and<br />
Innovation in the Service Economy, Cheltenham (Elgar)<br />
Bessant, J. (2003), High-Involvement Innovation, Chichester (Wiley)<br />
Bessant, J. and Maher, L. (2009), Developing Radical Service innovations in Healthcare – The Role<br />
of Design Methods, International Journal of Innovation Management vol. 13 no. 4 pp. 555-68<br />
Bijker, V., Hughes, T. and Pinch, T. (eds.) (1987), The social construction of technological systems:<br />
new directions in the sociology and history of technology, Cambridge Mass. (MIT Press)<br />
Callon, M. (1986), Some elements of a sociology of translation: domestication of the scallops and<br />
the fishermen of St Brieuc Bay, in Law. J. (ed.), Power, Action and Belief: A New Sociology of<br />
Knowledge?, London (Routledge)<br />
Carlzon, J. (1987), Moments of Truth, New York (Harper Collins)<br />
Chesbrough, H. (2006), Open Innovation, Boston (Harvard Business School Press)<br />
Congram, C. and Epelman, M. (1995), How to describe your service: An invitation to the<br />
structured analysis and design technique, International Journal of Service Industry Management<br />
vol. 6 no. 2 pp. 6-23<br />
Cooper, R.G. and Edget, S.J. (1999), Product Development for the Service Sector, Massachusetts<br />
(Perseus Books)<br />
Davenport, T. (1993), Proces Innovation. Reengineering Work through Information Technology,<br />
Boston (Harvard Business Press)<br />
Deszca, G., Munro, H. and Noori, H. (1999), Developing Breakthrough Products: Challenged and<br />
Options for Market Assessment, Journal of Operations Management vol. 17 no. 6 pp. 613-30<br />
Djellal, F. and Gallouj, F. (2001), Innovation in Services, Patterns of Innovation Organisation in<br />
Service Firms: Postal Survey Results and Theoretical Models, Science and Public Policy, vol.<br />
28 no. 1 pp. 57-67<br />
Dosi, G., Freeman, CV., Nelson, R., Silverberg and Soete, L. (1988), Technical Change and<br />
Economic Theory, London (Pinter)<br />
Drejer, I. (2004): Identifying innovation in survey of services: A Schumpeterian perspective,<br />
Research Policy, vol. 33 no. 3 pp. 551-62<br />
Drucker, P. (1985), Innovation and Entrepreneurship, New York (Harper & Row)<br />
Dunning, T. (2008), Improving causal inference: strengths and limitations of natural<br />
Experiments, Political Research Quarterly vol. 61 no. 2 pp. 282–293<br />
Edvardsson, B., Gustafsson, A., Kristensson, P., Magnusson, P. and Matthing, J. (eds.) (2006),<br />
Involving Customers in New Service Development, London (Imperial College Press)<br />
Freman, C. and Soete, L. (1997), The Economics of Industrial Innovation, London (Pinter)<br />
Fitzsimmons, J. and Fitzsimmons, M. (2000), New Service Development, Thousand Oaks (Sage)<br />
Gallouj, F. (2002), Innovation in the Service Economy, Cheltenham (Elgar)<br />
Gallouj, F. and Djellal, F. (eds.) (2010), The Handbook of Innovation and Services,<br />
Cheltenham (Elgar)<br />
George, W. and Marshall, C. (eds.) (1984), Developing New Services, Chicago (American<br />
Marketing Association)<br />
Hakonsson, H. and Snehota, I. (1989), No Business is an Island: The Network Concept of Business<br />
Strategy, Scandinavian Journal of Management vol. 5 no. 5 pp. 187-200<br />
Hefley, B. and Murphy, W. (eds.) (2008), Service science, management and engineering, Berlin<br />
(Springer)<br />
19
Johnson, S., Menor, L., Roth, A. and Chase, R. (2000), A Critical Evaluation of the New Service<br />
Development Process, in Fitzsimmons, J. and Fitzsimmons, M. (2000), New Service<br />
Development, Thousand Oaks (Sage)<br />
Kilduff, M. and Tsai, W. (2003), Social Networks and Organizations, London (Sage)<br />
Latour, B. (1987), Science in Action: How to follow scientists and engineers through society,<br />
Cambridge MA (Harvard University Press)<br />
Latour, B. (1992), Technology is society made durable, in Law, J. (ed.), A Sociology of Monsters:<br />
Essays on Power, Technology and Domination, London (Routledge)<br />
Latour, B. (2005), Reassembling the Social, Oxford (Oxford University Press)<br />
Latour, B. and Woolgar, S. (1979), Laboratory Life: the Social Construction of Scientific facts,<br />
London (Sage)<br />
Law, J. and Hassard, J. (eds.) (1999), Actor Network Theory and after, Oxford (Blackwell)<br />
Lee, A. (1989), Case studies as natural experiments, Human Relations vol. 42 no. 2 pp. 117–137<br />
March, J. and Simon, H. (1958), Organizations, New York (Wiley)<br />
Merton, R. (1968), Social Theory and Social Structure, New York (Free Press)<br />
Mintzberg, H. (1989), Mintzberg on Management, New York (Free Press)<br />
Moore, W. (1967), Order and Change, New York (Wiley)<br />
Pine, B.J. and Gilmore, J.H. (1999), The Experience Economy, Boston (Harvard Business School<br />
Press)<br />
Prandelli, E., Sawhney, M. and Verona G. (2008), Collaborating with Customers to Innovate,<br />
Cheltenham (Edwards Elgar)<br />
Pyka, A., Küppers, G. (2002) (eds.), Innovation Networks - Theory and Practice, Edward<br />
Elgar,Cheltenham, UK.<br />
Sanden, B., Gustafsson, A. and Witell, L. (2006), The Role of the Customer in the Development<br />
Process, in Edvardsson, B., Gustafsson, A., Kristensson, P., Magnusson, P. and Matthing, J.<br />
(eds.) (2006), Involving Customers in New Service Development, London (Imperial College<br />
Press)<br />
Scheuing, E. and Johnson, E. (1989), A Proposed Model for New Service Development, Journal of<br />
Services Marketing vol. 3 no. 2 pp. 25-39<br />
Senge, P. (1990), The Fifth Discipline, London (Century Business)<br />
Shostack, G. and Kingsmann-Brundage, J. (1991), How to Design a Service. In Congram, C. and<br />
Friedman (eds.), The AMA handbook of Marketing for the Service Industries, New York<br />
(Amacom)<br />
Spath, D., Ganz, W., Meiren, T. And Bienzeisler, B. (2008), Service Engineering – A<br />
Transdisciplinary Approach in Service Research, in Stauss, B., Engelmann, K., Kremer, A. and<br />
Luhn, A. (eds.) (2008), Service Science, Berlin (Springer)<br />
Stauss, B., Engelmann, K., Kremer, A. and Luhn, A. (eds.) (2008), Service Science, Berlin<br />
(Springer)<br />
Sundbo, J. (1997) Management of Innovation in Services, The Service Industries Journal, 1997,<br />
vol. 17, no. 3, pp. 432-55<br />
Sundbo, J. (2001), The Strategic management of Innovation, Cheltenham (Edwards Elgar)<br />
Sundbo, J. (2003), Innovation and strategic reflexivity. An evolutionary approach applied to<br />
services, in L. Shavina (ed.): Handbook of innovation, Boston (Pergamon)<br />
Sundbo, J. and Fuglsang, L. (eds.) (2002), Innovation as Strategic Reflexivity, London (Routledge)<br />
Sundbo, J. and Gallouj, F. (2000), Innovation as a loosely coupled system in services. International<br />
Journal of Service Technologies and Management vol. 1 no. 1, p. 15-36<br />
Sørensen, F., Mattsson, J. and Sundbo, J. (2010), Experimental Methods in Innovation Research,<br />
Research Policy forthcoming<br />
20
Tidd, J., Bessant, J. and Pavitt, K. (2001), Managing Innovation, Chichester (Wiley)<br />
Thomke, S.(2003), R&D comes to services: Bank of America’s pathbreaking experiments, Harvard<br />
Business Review vol. 81 no. 2 pp. 71-79<br />
Thomke, S. and von Hippel, E. (2002), Customers as Innovators: A New Way to Create Value,<br />
Harvard Business Review vol. 80 April pp. 74-81<br />
Toivonen, M. (2010), Different types of innovation processes in services and their organisational<br />
implications, in Gallouj, F. and Djellal, F. (eds.) (2010), The Handbook of Innovation and<br />
Services, Cheltenham (Elgar)<br />
van den Aa, J. and Elfring, T. (2002), Realizing innovation in services, Scandinavian Journal of<br />
Management, vol. 18, no. 2, pp. 155-71<br />
Vargo, R. and Lusch, S. (2006), The Service-Dominant Logic of Marketing, New York (Sharpe)<br />
von Hippel, E. (2001), User Toolkits for Innovation, The Journal of Product Innovation<br />
Management vol. 18 no. 3 pp. 247-57<br />
von Hippel, E. (2005), Democratizing Innovation, Cambridge Mass. (MIT Press)<br />
Voss, C., Johnston, R., Silvestro, R., Fitzgerald, L. and Brignall, T. (1992), Measurement of<br />
innovation and Design Perfomance in Services, Design Management Journal Winter pp. 40-46<br />
Willer, D. and Harry, A. (2007), Building Experiments - Testing Social Theory, Stanford (Stanford<br />
University Press)<br />
Yin, R. (2003), Case Study Research, Thousand Oaks (Sage)<br />
21
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> – konference - 2010<br />
Ledelse og succes i den hjemlige andedam?<br />
Værdier, karisma og usikkerhed i en stor dansk<br />
virksomhed.<br />
Et arbejdspapir.<br />
Torben Tambo<br />
Aarhus Universitet, Handels- og Ingeniørhøjskolen Herning<br />
Aarhus University<br />
Denmark, 7400 Herning<br />
torbento@hih.au.dk<br />
Abstract: Ledelse er ofte et spørgsmål om stadig professionalisering af arbejdet med<br />
udvikling, motivation og positionering på de indre og ydre linjer af en virksomhed. I dette<br />
arbejdspapir kigges på virksomheden Bestseller, som Danmarks største grossist og detailist<br />
indenfor handel med tøj, og som er én at de mest succesrige danske virksomheder på den<br />
internationale scene. Bestseller vurderes i en teoretisk optik omfattende selvforståelse,<br />
karisma, værdiledelse og ejerledelse. En dagsorden for fortsatte studier skitseres omfattende<br />
ledelsesskik, internationalisering, organisatoriske karisma og attraktion.<br />
Nøgleord: Ejerleder, globalisering, ledelse, karisma, ledelsespsykologi<br />
1. INTRODUKTION<br />
Ledelse, som begreb, har gennem årene i stigende grad har udviklet sig til at definere<br />
forskellige begreber for korrekt og rigtig ledelse, som en samling af planlagte og<br />
koordinerende aktiviteter, som skal sikre korrekt styring af virksomheder – ofte udtrykt som<br />
governance (Komiteen for god selskabsledelse, 2010), forstået som regeloverholdelse og<br />
moralsk og praktisk regelrethed, og måske lederskab, når det gælder særlige kvaliteter i<br />
arbejdet. Ledelse forventes udført topprofessionelt, hvor ledelse betragtes som en funktion<br />
på linje med mange andre funktioner – som kan hyres og fyres af ejerkredsen gennem en<br />
bestyrelse.<br />
Hvad nu, hvis ledelse består i at afvise formelle strategier, udvise inkonsistens, gøre en dyd<br />
af ideosynkrasier? Og hvad, hvis ledelse går på tværs af etablerede governance modeller<br />
mht til mindst mulig information til omverdenen, ugennemskuelig og sparsom rapportering,<br />
sindrige net af krydsejerskaber, anvendelse af samme personkreds på alle poster, fuld<br />
sammenblanding af ejerkreds, bestyrelse og daglig ledelse? En sådan virksomhed ville<br />
formodentlig blive mødt af kritik, hvis den var børsnoteret. Mange governance-orienterede<br />
ledelseseksperter ville formodentlig også pege på svaghederne og stille spørgsmålstegn ved<br />
levedygtigheden.<br />
Bestseller-koncernen har i 35 år udviklet sig fra nogle få butikker i Vestjylland til en global<br />
spiller med et ledelsesmæssigt tankesæt, hvor de fleste traditionelle governance<br />
Der findes en sådan virksomhed: Bestseller A/S. Den var i 2009 placeret som nr 38 på<br />
(Berlingske Nyhedsmagasin), men ville ligge omkring 19 efter omsætning, hvis omsætningen<br />
blev opgjort efter mere traditionelle principper. Efter indtjening ville placeringen være en 12.
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> – konference - 2010<br />
plads. Samtidig er det Danmarks største ejerledede virksomhed, hvis der ses bort fra det<br />
mere distante fondsejerskaber, som det praktiseres i bl.a. Lego, Danfoss, Grundfos samt<br />
VKR Koncernen.<br />
I en søgen efter alternative – og måske mere vinderorienterede - ledelsesmodeller er<br />
Bestseller et oplagt sted at dykke ned og lade sig inspirere. Måske mere end at afvise med<br />
undtagelsen, der bekræfter regelen. <strong>Det</strong> rejser naturligvis spørgsmålet om eneren kan være<br />
inspirator, eller om flerheden givet det bedste billede, men det ændrer ikke på en erkendelse<br />
af ikonernes rolle i ledelsesstudier, som f.eks. i Kets de Vries (1998), hvor Richard Branson<br />
og Percy Barnevik drages frem.<br />
<strong>Det</strong>te arbejdspapir er første udkast vedrørende ledelse i en række af papirer/artikler om fra et<br />
længevarende studie af Bestseller. Der er tidligere lavet en række artikler om supply chain<br />
management, forretningsarkitektur, IT i detailhandel og offshoring.<br />
2. TEORI<br />
Da Bestseller både rummer elementer af både den mest enkle form for ledelse –<br />
enkeltmands virksomheden – og et komplekst, særligt internationalt netværk, vil et teoretisk<br />
fundament for en forståelse af virksomheden også skulle inkludere mange facetter.<br />
I de følgende gennemgås en række ledelsesmæssige retninger, som anses at kunne udføre<br />
en god basis for det analytiske arbejde.<br />
2.1 Virksomhedens selvforståelse – og medarbejdernes<br />
Forståelse af en virksomhed kan rumme et arbejde med at identificere virksomhedens<br />
forståelse af sig selv. Hvilke interne signaler styrer processerne i virksomheden? Er der styr<br />
på tingene eller er det ”tingene”, der styrer begivenhederne; en kaos betragtning (Burgelman<br />
& Grove, 2007). Ser virksomheden sig som en vindervirksomhed eller er et<br />
forsigtighedsprincip mere værdsat? Morgan (1997) giver meget af det brede billede, fra den<br />
mekanistiske, den organiske, den tænkende til den politiske organisation – organisationen<br />
som det psykiske fængsel giver modvægt til den attraktive organisation – og endelig<br />
organisationer som instrumenter for magt og dominans.<br />
Dirks et al. (1996), Pierce et al. (2001) og Avey et al. (2009) taler om psykologiske<br />
ejerskaber i organisationer, som naturligvis strider mod formelle ejerskaber, men matcher det<br />
moderne krav om at tage ejerskab. Jo stærkere opfattelse af helhed og fællesskab, jo<br />
stærkere virksomhed.<br />
Dittmar et al. (1992) bidrager til den social-psykologiske forståelse af at eje eller drømme om<br />
at eje. Her må også forstås mekanismerne om at være tæt på ejerskab og formue, og om at<br />
der er nemmere vedligeholde en ejerskabsdrøm i en vindervirksomhed.<br />
Wagner et al. (2003) bidrager ligeledes til billedet af medarbejdere, som tænker og handler<br />
som om de var ejere. De diskuterer effekten af ”ejerskab” i relation til medarbejdernes<br />
opfattelse af egne muligheder og adfærd<br />
Billedet af virksomhedens som et mekanisk system forudsætter parallelle mekanismer, som<br />
igangsætter og tilskynder medarbejderne til at handle og handle korrekt. Gagné & Deci<br />
(2005) diskuterer selvbestemmelse – reel eller opfattet autonomi – i relation til motivation i<br />
arbejdet. Mere ikonisk er naturligvis søgningen efter motivationsfaktorer, når alle andre<br />
umiddelbare behov er opfyldt (Maslow 1954).
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> – konference - 2010<br />
Ospina & Foldy (2010) trækker særlige elementer ud af den ledelse, der sker i NGO, som<br />
arbejder med særligt udsatte grupper: Her skabes forbindelser og bygges ”broer” mellem<br />
emner, aktører og institutioner uden at der nødvendigvis kigges på helheder.<br />
2.2 Værdibaseret ledelse og lederskab<br />
Værdibaseret ledelse findes ofte i flere versioner:<br />
1. Virksomheden, som gennem et grundlæggende værdisæt, sætter medarbejdere i<br />
stand til at udføre deres opgaver uden synderlig yderligere instruktion eller ledelse.<br />
Måske svarende til det gamle udtryk kald.<br />
2. Virksomheder, som udvikler et værdisæt, som videreudvikles til vision, mission og en<br />
mere eller mindre detaljeret strategiske og taktisk implementering, som guider<br />
medarbejdere i detaljen.<br />
Andre værdi-forståelser eksisterer også. <strong>Det</strong> aktuelle litteraturstudie er stødt på talrige kilder,<br />
hvor værdier i højere grad er orienteret mod marketing, PR eller investor relations. <strong>Det</strong> kan<br />
derfor være relevant at anvende både en ekstern og intern anskuelse af værdier lige så vel<br />
som helhedsbetragtninger kan komme på tale.<br />
Kuczmarski (1995) viser, hvorledes den værdibaserede ledelse opbygges ud fra bevidst valg<br />
af almene værdier – normalt positivt ladede, men viser også, at værdibaseret ledelse<br />
krakelerer i samme nu, at der ikke er overensstemmelse mellem værdi og handling.<br />
2.3 Karisma<br />
Karisma er gennem de sidste 15 – 20 år ofte brugt i overvejende positiv betydning om en<br />
leders ”udstråling” og evne til at skabe god vilje og blive respekteret blandt medarbejdere og<br />
virksomhedens eksterne netværk. I virksomheder præget af en enkeltperson i ledelsen kan<br />
det give mening af forstå om en særlig karisma er det, som skaber en vinderkultur. Ovenfor<br />
er nævnt Kets de Vries (1998) i relation til karismatiske europæiske virksomhedsledere.<br />
Karisma kan anvendes i et forsøg på at forstå eneren og de begivenheder, der ligger forud<br />
for at forme denne ener – Bligh & Kohles (2009) beskriver Obamas sejr i præsidentvalget<br />
2008 i lyset af karisma. Bono & Ilies (2006) beskriver karisma gennem nogle af de<br />
påvirkninger og positive ”strøg” som den karismatiske person deler ud til omgivende<br />
personer.<br />
Tosi et al. (2004) undersøger administrerende direktører for om karisma skaber forskellige<br />
forretningsmæssige resultater. Undersøgelsen er amerikansk, men viser at løn og karisma<br />
hænger godt sammen, med i forhold til virksomhedernes resultater er der ingen<br />
sammenhæng.<br />
Kjøller (2008) ser på den karismatiske leder på den fine balance mellem vinder og svindler,<br />
hvor omgivelserne kan lade sig forføre.<br />
Yammarino et al. (2001) diskuterer lederskabet med udgangspunktet i lederen begavet med<br />
særlige egenskaber, som uvilkårlig kan fremme resultater ved at arbejde med almindelige<br />
menneskelige relationer og udvikle disse både gennem kerneprocesser i et lederskab og<br />
processer, som substituerer formelt lederskab, f.eks. uformelle netværk.<br />
Weiterer (1997) fortæller om forholdet mellem den karismatiske leder og hans følge –<br />
medarbejderne – ud fra en model, som ser karismatiske relationer som socialiserende,<br />
personlige og smittende. Pointen er i det store hele, at følgets adfærd i relation til lederen<br />
skal fastholdes som en slags rutine.
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> – konference - 2010<br />
Levay (2010) peger på, at karisma både kan præge et lederskab, som skaber forandringer,<br />
men også et lederskab, som modsætter sig forandringer. I kontekst af virksomhedsledelse<br />
kan dette f.eks. være interessant, når det gælder fastholdelse af en kerneforretning kontra<br />
udvidelse til nye markeder eller forretningsområder. Ligeledes kan fastholdes af værdier<br />
tillægges den ledelse, hvor forandring ikke værdsættes. <strong>Det</strong> kan derfor i en undersøgelse<br />
være relevant at se på, hvilke distinkte værdier, som den karismatiske leder søger fremmet –<br />
som er mulige objekter i forandring – og hvilke værdier, der fremstår som statiske.<br />
2.4 Ejerlederens særlig rolle<br />
Hovedparten af de danske modevirksomheder har traditionelt været ejerledede. Der er andre<br />
spillerregler på mange punkter i ejerledede virksomheder end i virksomheder med<br />
profesionel ledelse. Første og fremmest den direkte linje mellem ejers personlige økonomi<br />
og virksomheden. <strong>Det</strong> er også nærliggende at tænke på ejerlederens specielle veneration for<br />
virksomheden – ikke at være til salg, virksomheden som en del af ens identitet og agtelse i<br />
omgivelserne.<br />
Specielle varianter af ejerledelse er bl.a. succession, hvor næste generation skal spille en<br />
rolle. Arboe-Rasmussen (2007) ser på ejerledede virksomheder i forhold til generationsskifter<br />
og nogle af de roller, som næste generation kan indtage positivt og negativt.<br />
Gomard et al. (2002) søger at besvare nogle af de spørgsmål, der er omkring ejerlederens<br />
rolle og position i forhold til ansvaret for virksomheden, distinktionen fra det traditionelle<br />
ansættelsesforhold, og håndtering af ejerlederen og hans nærmeste overfor de øvrige<br />
medarbejdere.<br />
2.5 Opsummering af anvendt ledelsestænkning.<br />
Som en teoretisk sammenfatning ses virksomhedens evne til at inddrage og engagere<br />
medarbejderne i et parallelt spor til en nærhed af ejerskab og ledelse. <strong>Det</strong>te er naturligvis i<br />
modsætning til manglende ejerskab og fravær af nærhed og engagement i ledelse.<br />
Ydermere indgår en teoretisk byggesten omkring karisma og værdier. Hvad er det som<br />
skaber en atmosfære, hvor tillid, respekt og viljen til at følge cementeres?<br />
3. METODE<br />
<strong>Det</strong>te arbejdspapir præsenterer et studie, som er kvalitativt og fortolkende (interpretivistisk).<br />
Virksomheden betragtes ud fra et socialkonstruktivistisk blik.<br />
Metodisk er anvendt en autoetnografisk tilgang (Cunningham & Jones, 2005) med<br />
longitudinale, interne studier over en periode på ca. 7 år; metoden balancerer mellem rollen<br />
af intern aktør og observatør (Bryman & Bell, 2007). Den interne aktørs dilemma håndteres<br />
ved en forskydning i tid mellem observation og refleksion, men er ikke som sådan værdifri<br />
eller kritikløs. Der ønskes belyst de forhold, der skaber virksomheden og dens resultater<br />
gennem vekselvirkning med mennesker uden som sådan at anlægge en kontroversiel eller<br />
konfronterende indgangsvinkel.<br />
Væsentligt i beskrivelse af ledelsesprocesserne er forholdet mellem individ og gruppe; om<br />
gruppen kan etablere et identifikationsrum, når topledelsen kun i begrænset omfang er synlig<br />
og ikke i direkte linje skaber egentlige virksomhedsmæssige identifikationsmekanismer.<br />
Herunder står mellemledere i en særlig position som repræsentanter for topledelsen med<br />
samme begrænsede indsigt, som medarbejdere, men fulde muligheder for at skabe den<br />
lokale motivation.
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> – konference - 2010<br />
<strong>Det</strong>te arbejdspapir affattes som noget ganske usædvanligt på dansk. Metodisk giver det rum<br />
for mere sproglig dybde. Omvendt betyder engelsk som altdominerende forskningssprog, at<br />
såvel egen-produktion som hovedparten af teoriapparatet ikke forefindes i dansk<br />
versionering og må oversættes på bedste vis.<br />
4. CASE<br />
En beskrivelse af Bestseller kan starte mange steder og føre vidt omkring. Nedenfor er<br />
udvalgte facetter af virksomheden med vægt på historien, organisationen, mode og ledelse.<br />
4.1 Historie<br />
Bestseller er startet, som en detailhandelsvirksomhed med nogle få butikker i Vestjylland,<br />
indenfor salg af tøj i 1975 af THP (Business.dk, 2010). <strong>Det</strong> er en historie, som gentages i<br />
intern story-telling konstruktion om virksomhedens ånd ved introduktion af nyt personale og<br />
præsentation af virksomheden ud ad til. THP havde som sådan ingen særlig faglig eller<br />
økonomisk baggrund, hvilket der sidenhen ofte er koketteret med. Faderen var embedsmand<br />
i Århus Kommune, og THP havde ikke succes i skolen. Kimen blev lagt af en onkels<br />
restlager og gennem den hårde skole i detailhandelen med princippet om at købe billigt og<br />
sælge med god avance. THP er sidenhen f.eks. citeret for ”find nogle mennesker, du har<br />
tiltro til, og find derefter ud af, hvad I vil tjene penge på” og ”jeg bryder mig ikke om<br />
tøjbranchen, de er så fisefornemme”. Der sættes en dagsorden med et gran af trods og et<br />
blik på penge mere end varen.<br />
Omkring 1982 skete en forandring, hvor engroshandel startes og udvikler sig til en stadig<br />
mere betydende aktivitet. I virksomhedens historie eksisterer på mange måder et historisk<br />
gab fra 1980 – 1987, hvor historien hverken er tydelig eller som sådan indgår i<br />
genfortællingen. Omkring 1985 begynder Bestseller at skille sig ud fra branchen i form af<br />
direkte indkøb fra leverandører i Asien, orientering med vækst og den høje indtjening, som<br />
har været kendetegnende siden.<br />
Nettoomsætning<br />
Resultat<br />
EBIT<br />
Årets<br />
resultat Vækst<br />
MDKK MDKK MDKK %<br />
2008/09 12025 1083 418 11<br />
2007/08 10860 1539 1168 7<br />
2006/07 10182 1738 1352 17<br />
2005/06 8672 1369 1040 25<br />
2004/05 6914 1252 930 30<br />
2003/04 5336 875 597 8<br />
2002/03 4924 997 685 17<br />
2001/02 4225 857 594 23<br />
2000/01 3434 460 308 19<br />
1999/00 2875 440 296 23<br />
1998/99 2332 383 286 32<br />
1997/98 1767 226 147 57<br />
1996/97 1122 158 155 26<br />
1995/96 889 132 142<br />
Tabel 1. Bestseller. Regnskabstal. Kilde: Respektive årsregnskaber fra cvr.dk
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> – konference - 2010<br />
Allerede omkring 1989 engageres den ældste søn AHP i virksomheden. I 1993 foretages<br />
virksomhedens eneste akkvisition Vila A/S – al anden vækst har været organisk. Efter flere<br />
strategiskift overtager AHP ledelsen af Vila i 1997. Også Vila bliver i denne fase etableret<br />
omkring vækst. I 2001 overtager AHP halvdelen af aktierne i Bestseller og rykker fra Vila<br />
over som daglig koncernleder. I 2008 overtager AHP de resterende aktier og fungerer som<br />
eneaktionær og ejerleder. AHP har været den gennemgående figur i den periode, hvor<br />
Bestseller er skiftet fra at være en stærk national aktør til den stærke globale spiller. Allerede<br />
omkring 2003 blev hovedkonkurrenter ikke længere udpeget som de større danske<br />
tøjhandelsvirksomheder som BTX Group og IC Companys, men især svenske H&M og<br />
spanske Inditex.<br />
I flere omgange, har AHP talt for en mere formel og standardiseret organisation og<br />
kommunikation og mindre personligt præg. Ofte er det dog blevet ved tankerne, og der<br />
eksisterer i meget begrænset omfang annoncerede strategier og retningslinjer for<br />
forretningens udvikling. En relativt simpel tilgang til værdibaseret ledelse har været en<br />
hovedhjørnesten i virksomhedens udvikling af ledelsestænkning og er ofte blevet afgrænset<br />
som en selvstændig, kritisk succesfaktor.<br />
I studiet konstateres, at Bestseller normalt ikke har arbejdet ud fra en formuleret strategi, kun<br />
et overordnet værdisæt og vagt formulerede dagsordener. AHP’s opfattelse har ofte været,<br />
at der ikke skal udarbejdes strategier, da manglende opfyldelse vil skabe frustration. I<br />
perioden har europæisk detailhandel været præget af mange hurtige skift, som i selv også vil<br />
have gjort det vanskeligt at have en mere langsigtet strategi. Den manglende strategiske<br />
fundering er til tider sket på bekostning af leverandørleddet, som ofte har haft vanskeligt ved<br />
at tilpasse lige netop Bestsellers behov.<br />
Internationaliseringen af Bestseller er sket med et meget høj span-of-control, hvor til tider op<br />
mod 80 personer har haft direkte reference til AHP. Normalt betyder en flad organisation, at<br />
medarbejdere kan se 1 – 2 lag op i organisationshierarkiet og rette henvendelser hertil. I<br />
Bestseller har den flade organisation ofte betydet, at topledere traditionelt har ret til at<br />
intervenere på alle niveauer. Medarbejdere har ofte haft adskillige ledere at referere til.<br />
Ydermere er internationaliseringen bygget op om store mange-dimensionelle netværk af<br />
relativt løs karakter med begrænset uddannelse og træning.<br />
4.2 Organisation<br />
Bestseller er organiseret som flere matricer. Centralt i ledelsesstrukturen ligger ”campussen”<br />
i Brande med de fleste brands samt de operationelle strukturer. Økonomi og stabsfunktioner<br />
sorterer under CFO’en LKL. IT og logistik sorterer under COO’en, en relativt ny konstruktion,<br />
som siden 01.02.10 har været LRS. Ansvaret for brands er delt mellem THP, AHP og den<br />
mangeårige direktør LHH. Hvert brand er organiseret omkring produktudvikling, salg, indkøb<br />
og markedsføring. På salgssiden findes der lokale organisationer i hvert land, hvor brandet<br />
er repræsenteret, som personalemæssigt sorterer under de lokale landeledelser, som<br />
kommercielt refererer til brandets centrale ledelse. Tilsvarende er der en indkøbsorganisation<br />
mere eller mindre pr brand i hvert af indkøbskontorerne i Istanbul, <strong>Del</strong>hi, Dakha, Shanghai,<br />
Hong Kong og Beijing.<br />
Landeledelserne er traditionelt stærke og har udpræget autonomi. Landeledelserne er stort<br />
set alle organiseret forskelligt ud fra lokale forhold og traditioner. F.eks. sidder landechefen<br />
LP for Tyskland, Østrig og Schweiz i Brande, mens alle andre landeledelser er lokale. I de<br />
fleste lande er der tilsvarende en lille lokal ledergruppe typisk bestående af landechefen,<br />
økonomichefen og en eller flere salgschefer.
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> – konference - 2010<br />
I Tyrkiet og Libanon er landeledelsen særlig stærk og bemærkelsesværdig. De to chefer har<br />
mere end 20 år i koncernen. Landedirektøren for Tyrkiet er også leverandør og deltager i<br />
udviklingen af retailing. Landedirektøren i Libanon er medejer af dele af koncernen. I foråret<br />
2008 blev dele af koncernen spaltet fra med udgangspunkt i selskabet i Libanon, som<br />
herefter forestår salget i området fra Indien til Egypten.<br />
Retail organisationen er pr brand organiseret omkring en retail manager, som dog oftest har<br />
en begrænset rolle. De stærkeste aktører er de uafhængige ejere af butiksdriftsselskaberne<br />
kaldet partnere. Dog er lederne af de egen-ejede driftsselskaber normalt også stærke<br />
profiler. <strong>Det</strong> er ikke usædvanligt, at partnere intervenerer direkte i brands-organisationerne<br />
eller andre operationelle enheder. Ofte i en barsk tone.<br />
En gennemgang af 10 års årsregnskaber viser en meget statisk organisation med meget få<br />
udskiftninger på ledende poster – familien – og tilsvarende, hvad angår den formelle<br />
organisation med selskabsstrukturer. Adskillige landedirektører og retail partnere kan fejre<br />
både 15, 20 og 25 jubilæum.<br />
4.2 Regler og normer<br />
I alle ansættelseskontrakter er denne passus: ”Arbejdsgiveren er ikke medlem af nogen<br />
arbejdsgiverorganisation og har ikke tiltrådt overenskomster, som regulerer nærværende<br />
ansættelsesforhold.” Bestseller er ikke medlem af nogen af branchens<br />
arbejdsgiverorganisationer. Man er medlem af Dansk Erhverv oprindeligt med begrundelse i<br />
dennes ret til udstedelse af oprindelsescertifikater til eksport. I den tidligere fase af<br />
virksomhedens udvikling blev man anset for det dårlige selskab. I den mellemste fase<br />
ønskede man ikke at ”stå i gæld” til nogen gennem medlemskaber, samarbejde eller<br />
alliancer. I den senere fase er man blevet attraktiv og kan vælge og vrage mellem tilbud,<br />
men fremstår i dag så kraftigt distanceret fra branchen, at det ikke giver mening, at engagere<br />
sig nationalt.<br />
De sidste 15 – 20 år er de eksplicitte ledelsesmæssige direktiver formuleret med<br />
udgangspunkt i flg 10 værdi-sætninger:<br />
• Vi er ærlige<br />
• Vi er flittige<br />
• Vi er loyale<br />
• Vi er samarbejdsvillige<br />
• Vi er købmænd<br />
• Vi vil se resultater<br />
• Vi ønsker enkle løsninger<br />
• Vi tager intet for givet<br />
• Vi holder hvad vi lover<br />
• Vi vil være de bedste<br />
I en længere årrække afholdt topledelsen introduktionskursus for nye medarbejdere i Brande.<br />
Et sådant kursus kunne ofte tage udgangspunkt i de 10 værdier med en fortælling knyttet til<br />
hver.<br />
Som andre virksomheder eksisterer sæt af normer ved siden af reglerne. En chefsekretær er<br />
hørt ringe rundt til nyere mellemledere: ”Har du husket at orientere dit personale om de<br />
uskrevne regler.” En chefsekretær dristede sig sågar til at forsøge at nedskrive de uskrevne<br />
regler. <strong>Det</strong>te blev dog hurtigt lagt i skuffen.<br />
Reglerne har dog ofte ikke været gældende for en snæver kreds omkring velmeriterede<br />
ledere og familien. I mange år har personalet været indprentet mådehold og
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> – konference - 2010<br />
sparsommelighed, mens familien investerede massivt i herregårde og gode biler. Senere er<br />
det også blevet til både fly og helikoptere. Ved ledermøder har det tidligere været skik at<br />
THP gennemgik andre lederes meritter omkring bordelbesøg, utroskab og tilsvarende<br />
eskapader.<br />
4.3 Mode, vækst og brand<br />
Modebranchen har en særlig tiltrækningskraft gennem glamour, prestige og kendis-effekter.<br />
Bestseller går som aktør på det brede marked i nogen grad fri heraf. I mange år holdt man<br />
sig på afstand af de traditionelle københavnske modemesser. Sidenhen har mindre brands<br />
kunnet optræde i beskeden form på modemesserne, mens man selv har haft parallelle<br />
arrangementer samtidigt med de brede messer.<br />
Som den dominerende virksomhed i modebranchen med omkring 35% af omsætningen er<br />
Bestseller dog uomgængeligt en væsentlig jobmulighed. Branchepersoner med ønske om et<br />
større internationalt udsyn opfattes Bestseller ofte som den væsentligste mulighed for evt en<br />
egentlig international karriere. Uagtet at de færrest når dertil.<br />
Hovedparten af de ansatte er ansat i brands-organisationen. <strong>Det</strong> gælder i salg, indkøb,<br />
marketing både nationalt og internationalt. Bestseller som brand har kun været anvendt i<br />
begrænset omfang og med begrænset held. Der er således ikke en marketing af dette brand.<br />
Som med andre stærkt brand-orienterede virksomheder, som f.eks. Proctor & Gamble,<br />
Unilever, VF Group, Inditex, opleves alene behov for at profilere de markedsførte brands.<br />
Mange handelspartnere og forbrugere kender derfor alene brands. For en stor del af<br />
personalet sker kommunikationen ligeledes alene op mod brands og ikke mod Bestseller.<br />
Følgelig er der ikke langt til, at der for mange medarbejdere er en stærkere identifikation og<br />
selv-forståelse i relation til brand end til virksomheden.<br />
4.4 Personaleledelse og menneskeledelse<br />
Bestseller er ikke præget af en stringent og ensartet lederstil. Hovedparten af ledere har ikke<br />
modtaget en formel ledertræning og flere tilløb til at etablere et ’Bestseller Academy’<br />
fokuseret på ledertræning blev afviklet primo 2009. Personaleledelsen er måske netop derfor<br />
præget af den ad hoc tilgang, der løbende præger en ung organisation og med<br />
detailhandelens kendetegn med et ungt personale, der accepterer ubekvemme arbejdstider,<br />
ringe uddannelsesmæssig baggrund, fokus på varen og ikke på processen. I det aktuelle<br />
studie indgår et materiale i ledertræning fra firma Comentor fra 2003, som ikke har været<br />
gentaget siden. I perioder har den gennemsnitlige anciennitet ligger mellem 18 og 24<br />
måneder med en gennemsnitsalder omkring 30.<br />
Overholdelse af love og regler ligger virksomheden meget på sinde, man ønsker således<br />
ikke at komme i pressen med en dårlig sag og bruger ofte energi på at sikre den generelle<br />
arbejdsmarkedsmæssige regeloverholdelse, f.eks. mht ferielov, opsigelsesvarsler. Visse<br />
detailselskaber er medlem af arbejdsgiverorganisationer, og her holdes tæt kontakt med de<br />
faglige organisationer for at sikre sig mod dårlige sager. I udlandet kommer denne tilgang til<br />
gode, da hovedparten af de lande, der opereres i, har et lovreguleret arbejdsmarked.<br />
Bestseller har ofte gået forrest i implementering af Corporate Social Responsibilites (CSR),<br />
som i princippet både er indadvendt og udadvendt. På trods af at CSR afdelingen tæller<br />
omkring 7 ansatte, så er den udpræget dialog-orienteret og kommer til kort, hvis valget står<br />
mellem hensyn til CSR og de forretningsmæssige hensyn. På de indre linjer har CSR så at<br />
sige ingen rolle og der stilles derfor ofte krav til leverandører, som man ikke selv ville kunne<br />
honorere.
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> – konference - 2010<br />
En række værktøjer er dog udarbejdet over årene. Ikke værktøjer, som udpræget slår<br />
igennem i dagligdagen, men som dog skaber nogle rammer. Der anvendes MUS-samtaleark,<br />
der er regler for gaver ved mærkedage og fratrædelser, der er rammer for fester og events.<br />
Topledelsen viser sig. Ofte tilfældigt, ofte kort. Der skiftes mellem den gavmilde og den<br />
strenge rolle. En gavmild rolle kan være ved en tale til et julearrangement eller en fest, hvor<br />
der proklameres fri bar. Den modsatte rolle kan være ”i må gøre det bedre”, ”vi venter på,<br />
hvornår i kommer i gang”, ”i skuffer både jer selv og jeres omgivelse”, ”i er bare ikke<br />
ambitiøse nok”. Mellemledere kan blive spontant irettesat på baggrund af personalets fejltrin.<br />
Enighed er ikke et krav og synlige konflikter kan forløbe i årevis. Mod belønnes i langt højere<br />
grad en skepsis. Historierne omkring igangsættelse af markeder som Frankrig, Italien,<br />
Spanien og Mellemøsten er i høj et spørgsmål om, at man har afventet det rette ildsjæle,<br />
som har sat salg højere på dagsordenen end f.eks. logistik og administration.<br />
4.5 Sammenfatning på casen<br />
En virksomhed, som udvikler sig fra en enkelt ansat til 30 – 40 tusinder i mere end 40 lande,<br />
får mange facetter.<br />
5. DISKUSSION<br />
I teoriafsnittet blev et teoriapparat identificeret til at forstå ledelse og organisation i Bestseller.<br />
Selvforståelse, karisma, værdier og ejerledelse er grundlaget herfor.<br />
5.1. Analyse<br />
I Bestseller er der en stadig balance mellem de gode forretningsmæssige resultater og<br />
kravet til ydmyghed. Med typisk 6 – 8 nylanceringer af produkter årligt og konstante skift i<br />
kundernes smag gælder vendingen ”at vi er aldrig bedre end sidste kollektion”.<br />
Vinderkulturen består af en fremhævning af ”det jordbundne”, en vis stolthed ved ikke at<br />
være udsprunget af et metropol, men af handelslivet i gammel Ringkøbing Amt.<br />
Den karisma, der ligger i skabelse af en virksomhed som Bestseller, præger i begrænset<br />
omfang dagligdagen. Der er ingen persondyrkelse. Følget er ofte mere på organisationen<br />
eller brandet. Der er en relativ stærk kultur i mange afdelinger med et socialt sammenhold.<br />
Måske endda en social konstruktion, hvor den enkelte mødes af ret skarpe krav i<br />
dagligdagen. Typisk forventes uhonoreret tilstedeværelse om aftenen i forbindelse med<br />
kollektionsafslutninger, møder, kundebesøg. Ikke fordi ledelsen forlanger det, men ofte fordi<br />
arbejdsfællesskabet anser det for god pli. Karisma fungerer fordi den skaber balancen<br />
mellem de statiske og de dynamiske værdier, og skaber en skabning, som den enkelte gerne<br />
vil følge uden et klart ansigt.<br />
I spøg er det ofte fremhævet, at Bestseller opfandt værdibaseret ledelse. De grundlæggende<br />
værdier kan føres tilbage til omkring 1980. De anvendes ved særlige lejligheder til at rose<br />
afdelinger og personale, som har skabt særlige resultater. De anvendes i relationen til<br />
kunder og leverandør: Købe billig og sælge med god fortjeneste – god købmandskab<br />
hævdholdes dog ofte ved en stor tålmodighed overfor kundekrav med flittige kulancer,<br />
varebytte, etc. Værdierne fungerer godt som instrument rettet både indenad og udad<br />
organisationen. Bagsiden af medaljen forekommer, når værdierne anvendes repressivt og i<br />
ad hoc fortolkninger. ”Hvorfor accepterede du at leverandøren gav 50% rabat, hvis du havde<br />
taget dig sammen kunne du sagtens have fået 60% rabat?” Værdier skal derfor ses i denne<br />
dobbelte rolle som fremme og begrænser at adfærd.
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> – konference - 2010<br />
Bestseller har en meget smal ledelse virksomhedens størrelse taget i betragtning, men<br />
naturligt i form af ejerlederen AHP’s altafgørende rolle. Professionalisering af ledelsen er<br />
styrket svagt det sidste 1,5 år med ansættelse af udefrakommende CFO og COO. Der<br />
udøves ledelse på alle niveauer i dagligdagen, men af ”ledelsespraktikere” rekrutteret oftest<br />
blandt ligemænd. Der anvendes meget sjældent ekstern rekruttering af mellemledere.<br />
Landechefer fremstår som ubestridte og der har ikke været afskedigelser i årevis. Måske<br />
findes Bestsellers evne til at administrere internationalisering i de stærke landeledelser, som<br />
er personer med dyb indsigt i de enkelte lande, og som nøje kobler sig på de administrative<br />
og kommercielle praksisser, som er gældende lokalt. <strong>Det</strong>te udfordrer løbende personalet i<br />
hovedkontoret, men fremhæves som kritisk for selv små markeder.<br />
5.2. Skitse til undersøgelsesdesign<br />
Ovenfor er gennemgået baggrund, teori, empiri og diskussion af principperne for ledelse og<br />
organisation i Bestseller. Som nævnt, så er dette bidrag et arbejdspapir, som skal lægge<br />
grunden for et videre studie af Bestseller.<br />
<strong>Det</strong> ville være enkelt at skippe den videnskabelige tilgang og overgå til klassisk<br />
erhvervshistorisk fortælleform. <strong>Det</strong> er ikke meningen. Dertil rummer empirien for god.<br />
Alt andet lige forventes yderligere studier at tage udgangspunkt i mere enkeltstående<br />
fænomener, som formodentlig kan dække hver deres undersøgelsesvinkel:<br />
- Karisma er interessant i en dansk sammenhæng, hvor enere normalt ikke forbliver<br />
uantastede i en længere periode. Et sådant studie kan muligvis inddrage om organisationen,<br />
brandet eller myten kan substituere den fysiske, karismatiske person.<br />
- Fraværet af traditionelle strategiske virkemidler har aldrig været en hæmsko for Bestseller.<br />
Andre virksomheder foretager sig intet uden dokumenteret strategisk forankring. Et videre<br />
studie kan rumme en tilgang til styrken og tydeligheden af strategien i daglig praksis.<br />
Teoriapparatet omkring praksisdrevet strategi (Strategy as practice) (Jarzabkowski, 2005)<br />
kan formodentlig bidrage hertil.<br />
- <strong>Danske</strong> virksomheder er normalt gode til at internationalisere – til et vist punkt. Ofte støder<br />
internationalisering på dårlige oplevelser, dårlige resultater, opbrugt tålmodighed og kulturel<br />
misforståelse. Storgaard (2010) giver et glimrende blik i, hvordan danske virksomheder ikke<br />
kan finde balancen mellem kontrol og frihed i landeselskaber. <strong>Det</strong>te giver dårlig stemning og<br />
dårlige resultater. Sådan er det ikke i Bestseller. Der bliver rystet på hovedet af lokale<br />
lederes dispositioner, men de står godt og stærkt. I forlængelse af Storgaards studie, som<br />
hovedsageligt er i produktionssektoren, kunne et dybere studie af Bestsellers performance i<br />
handelssektoren være interessant at fortsætte med.<br />
- God ledelsesskik (corporate governance) er som nævnt i indledningen ikke det samme i<br />
Bestseller, som i de fleste andre danske virksomheder. Den formelle ”ordentlighed” er afløst<br />
af nogle relativt enkle, hovedsageligt økonomiske styringsmekanismer. <strong>Det</strong>te gør den<br />
ejerledede virksomhed stærk i handling, men må nødvendigvis forandre sig før eller siden,<br />
når ejerlederen ikke er mere. Ledelsesskik er under langsom introduktion i Bestseller og<br />
bliver formodentlig i stigende grad et krav fra myndigheder og nøglekunder. <strong>Det</strong> er<br />
nærliggende af tro, at god ledelsesskik stadig til afgive mellem ejerledede virksomheder og<br />
professionelt ledede virksomheder.<br />
- Bestseller formår at tiltrække 5. – 10.000 nye medarbejdere hvert år. Mange er<br />
deltidsansatte unge i detailselskaber, andre arbejder i kontor og supply chain. Fastholdelse<br />
af medarbejdere er ikke Bestsellers stærke side. Alligevel fungerer organisationen med en
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> – konference - 2010<br />
hæderlig konsistens. Tiltrækning, personaleomsætning og fastholdelse af forretningsmæssig<br />
integritet er interessant og kan bl.a. suppleres af (Huang et al., 2010), (Miller & Monge,<br />
1986), (Quinn, 1985) og (Sosik & Dinger, 2007).<br />
Der er således gode muligheder for at fortsætte det aktuelle studie.<br />
6. KONKLUSION<br />
Moderne retail skaber en magi, som fanger både personale og marked gennem drømme om<br />
at være lidt bedre og at finde noget bedre ”på den anden side”. I spillet mellem de kollektive<br />
mål og individet skaber drømmen et rum, hvor individet aldrig lades i tvivl om at man selv<br />
skal bidrage maksimalt til de overordnede mål.<br />
Bestseller som ledelsescase har i høj grad kunnet udvikle sig gennem at have distanceret sig<br />
som de eneste reelle, store, internationalt orienterede platform for tøj og mode. Indenfor<br />
branchen udgør Bestseller en høj procentdel af beskæftigelse, omsætninger og indtjening.<br />
<strong>Det</strong>te arbejdspapir sigter mod at planlægge et studie, der kommer rundt om Bestseller som<br />
en læring i ledelse og kommunikation, hvor der med simple midler er skabt et dansk-baseret<br />
kraftværk på den internationale scene.<br />
REFERENCELISTE<br />
1. Arboe-Rasmussen, C. (2007). Født til ledelse eller lidelse?<br />
Handelshøjskolen Forlag.<br />
2. Avey, J. B.; Avolio, B. J.; Crossley, C. D. and Luthans, F. (2009)<br />
Psychological ownership: Theoretical extensions, Measurement and relation to work<br />
outcomes. Journal of Organizational Behavior vol 30: 173 – 191<br />
3. Bryman , A., & Bell, E. (2007) Business Research Methods. 2 nd<br />
edition. Oxford University Press.<br />
4. Business.dk (2010) Bestsellers bedste og værste. Berlingske<br />
Business.dk 15.10.2010.<br />
5. Burgelman, R.A. and Grove, A. (2007) Let chaos reign, then<br />
rein in chaos – repeatedly: Managing strategic dynamics for corporate longevity.<br />
Strategic Management Journal, 28: 965-979<br />
6. Bligh, M.C., Kohles, J.C. (2009) The enduring allure of charisma: How Barack Obama<br />
won the historic 2008 presidential election The Leadership Quarterly 20, 483–492<br />
7. Bono, J.E., Ilies, R., (2006) Charisma, positive emotions and<br />
mood contagion The Leadership Quarterly 17 (2006) 317–334<br />
8. Cunningham, SJ and M Jones (2005). Autoethnography: a tool<br />
for practice and education. In CHINZ; Vol. 94 Proceedings of the 6th ACM SIGCHI<br />
New Zealand chapter's international conference on Computer-human interaction:<br />
making CHI natural.<br />
9. Currie, G. and Procter, S.J. (2005) The antecedents of middle<br />
managers’ strategic contribution: The case of a professional bureaucracy. Journal of<br />
Management Studies, 42:1325 – 1356<br />
10. Dirks, K.T. , Cummings, L.L. and Pierce, J.L. (1996)<br />
Psychological ownership in organizations: Conditions under which individuals<br />
promote and resist change. In R.W. Woodman and W.A. Pasmore (eds) Research in<br />
organizational change and development (Vol. 9, pp 1 – 23). Greenwich, CT: JAI<br />
Press<br />
11. Dittmar, H. (1992) The social psychology of material<br />
possessions: To have is to be. New York: St. Martin’s Press<br />
12. Gagné, M. and Deci, E.L. (2005) Self-determination theory and<br />
work motivation. Journal of Organizational Behavior. Vol 26: 331 – 362
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> – konference - 2010<br />
13. Gomard, B., Kjær, P. J., Kofoed, O., Müller, C., (2002) Ejer –<br />
Leder – Ejerleder – Ejerledede virksomheder – en rapport. Handelshøjskolen Forlag.<br />
14. Huang, X., Iun, J., Liu, A. and Gong, Y. (2010) Does<br />
participative leadership enhance work performance by inducing empowerment or<br />
trust? The different effects on managerial and non-managerial subordinates. Journal<br />
of Organizational Behavior. 31:122-143<br />
15. Jarzabkowski, P. (2005) Strategy as Practice: An activity-Based<br />
Approach. Sage, London, UK<br />
16. Kets de Vries,M. F. R., (1998) Charisma in Action: The<br />
Transformational abilities of Virgin’s Richard Branson And ABB’s Percy Barnevik.<br />
Organizational Dynamics, Winter 1998.<br />
17. Kjøller, K. (2008) Den karismatiske leder. Kronik. Berlingske<br />
Tidende 29.12.2008.<br />
18. Komiteen for god selskabsledelse. (2010) Anbefalinger for god<br />
selskabsledelse.<br />
http://www.corporategovernance.dk/graphics/Corporategovernance/anbefalinger2010.pdf<br />
19. Kuczmarski, S. (1995) Value Based Leadership – building<br />
employee commitment. Prentice Hall.<br />
20. Maslow, A.H. (1954) Motivation and personality. New York:<br />
Harper and Row<br />
21. Morgan, G. (1997) Images of organization. 2 nd Edition. Sage<br />
Publications.<br />
22. Miller, K.I. and Monge, P.R. (1986) Participation, satisfaction<br />
and productivity: a meta-analytical review. The Academy of Management Journal,<br />
29(4): 727 – 753<br />
23. Ospina, S., Foldy, E. (2010) Building bridges from the margins: The work of<br />
leadership in<br />
24. social change organizations. The Leadership Quarterly 21<br />
(2010) 292–307<br />
25. Pierce, J. L.; Kostova, T. and Dirks, K. T. (2001) Toward a<br />
theory of psychological ownership in organizations. Academy of Management<br />
Review. Vol 26(2): 298 – 310<br />
26. Quinn, J.B. (1985) Managing Innovation: controlled Chaos.<br />
Harvard Business Review, 63(3): 73 – 84<br />
27. Sosik, J. J. & Dinger, S. L. (2007) Relationships between<br />
leadership style and vision content: The moderating role of need for social approval,<br />
self-monitoring, and need for social power. The Leadership Quarterly 18 (2007) 134–<br />
153<br />
28. Wagner, S. H.; Parker, C. P. and Christiansen, N. D. (2003)<br />
Employees that think and act like owners: Effects of ownership beliefs and behaviors<br />
on organizational effectiveness. Personal Psychology Vol 56: 847 – 871<br />
29. Tosia, H.L., Misangyic,V.F., Fanellid, A. Waldmane, D.A., Yammarino, F.J. (2004)<br />
CEO charisma, compensation, and firm performance The Leadership Quarterly 15,<br />
405–420<br />
30. Slocum, J.W. (2000) Leadership and the Decision-Making Process – Victor H. Vroom<br />
Organizational Dynamics, Vol. 28, No. 4, pp. 82-94, 2000<br />
31. Storgaard, M. (2010) Lokale syn på globale horisonter: Et kritisk perspektiv på HQ´s<br />
rolle i den globaliserende MNC. PhD Afhandling, ASB.<br />
32. Weiterer, S. (1997) Who wants to play “follow the leader?” – a theory of charismatic<br />
relationships based on routinized charisma and follower characteristics. Leadership<br />
Quarterly 8(2), 171 – 193.
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong> – konference - 2010<br />
2.<br />
33. Yammarino, F. J., Dansereau, F., Kennedy, C. J. (2001) A Multiple-Level<br />
Multidimensional Approach to Leadership: Viewing Leadership through an Elephant’s<br />
Eye. Organizational Dynamics, Vol. 29, No. 3, pp. 149–163, 2001
Førstelinjeledere i den kommunale sektor<br />
- En karakteristik af hybridlederen<br />
Søren Voxted<br />
Lektor, Syddansk Universitet<br />
Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi<br />
voxted@sdu.dk<br />
<strong>Det</strong>te paper omhandler hybridledelse, og indeholder en argumentation for at begrebet udgør en<br />
ramme til at forstå og beskrive den form for ledelse, der finder sted blandt førstelinjeledere i den<br />
kommunale (offentlige) sektor. Med ’hybridledelse’ henvises der i paperet til et lederideal, der<br />
kombinerer den professionelle leder og ledelse som fag, med en traditionel førstelinjeleder der<br />
med en faglig baggrund tilsvarende sine ansatte varetager (arbejds)lederrollen gennem faglig<br />
ledelse og driftsledelse (se fx Bendix m.fl., 2008; Jespersen, 2005a; Sehested, 2003; Voxted,<br />
2004, 2007). <strong>Det</strong>te også nævnt fordi ’hybridleder’ er et meget vidtfavnende begreb.<br />
Et første formål med paperet er at argumentere for tesen om at kommunale førstelinje ledere er<br />
hybridledere. Hybridlederbegrebet har været genstand for diskussioner både for og imod.<br />
Tilhængere af begrebet peger på, at det giver mening overfor den ledelsesmæssig udfordring især<br />
ledere i de offentlige professionsorganisationer står overfor. Ligesom begrebet fremstår som<br />
genkendeligt blandt ledere og ansatte i de offentlige organisationer der producerer<br />
serviceydelserne. Argumenterne imod er, at hybridledelse står i vejen for det nødvendige i at<br />
ansætte professionelle ledere, for der igennem at kunne imødegå de udfordringer, den offentlige<br />
sektor står overfor aktuelt (fx Hood, 1991; Ferlie m.fl., 1996; Klausen, 2001). De traditionelle<br />
arbejdsledere vil ikke kunne løfte de forandringer de enkelte offentlige institutioner står overfor, idet<br />
ledere med samme faglige baggrund som deres ansatte ikke vil være tilstrækkeligt kvalificeret, og i<br />
øvrigt vil de nemt komme i loyalitetskonflikter med egne ansatte og deres professionsinteresser.<br />
De traditionelle førstelinjeledere vil ofte tager parti for egne ansatte i spørgsmål, hvor forandringer<br />
og faglighed/drift er på koalitionskurs. <strong>Det</strong>te argument er klassisk i organisationsteorien (se bl.a.<br />
Lawrence & Lorsch, 1967), og ses også i krydspresproblematikken i den moderne offentlige sektor<br />
1
(fx Bentsen m.fl., 1999; Christensen m.fl., 2004; Klausen, 2006). Et andet argument imod er<br />
pragmatisk; det forekommer umuligt, at en og samme person har tid i hverdagen og tilstrækkelig<br />
indsigt til at rumme begge lederroller på samme tid.<br />
<strong>Det</strong> er til denne kritik af hybridledelse paperets andet formål på et empirisk grundlag at udfolde,<br />
hvad der karakteriserer hybridlederrollen i praksis. På dette punkt bidrager materialet med ny<br />
viden, idet de empiriske konklusioner baserer sig på kvantitative data, herunder viden om hvordan<br />
lederfunktionen varetages gennem observationsstudier. De hidtidige forskningsbaserede bidrag<br />
har først og fremmest haft til formål at argumentere for hybridlederbegrebet overfor det<br />
professionelle lederideal (fx Jespersen, 2005a Johansen m.fl., 2010; Noordegraaf, 2006), og er<br />
fortrinsvist empirisk baseret på kvalitative interviews (fx Jespersen, 2005b; Llewellyn, 2001; Mo,<br />
2008).<br />
De empiriske data der præsenteres i paperet er fra et projekt i regi af Væksthus for Ledelse:<br />
Ledelse i første række. 1 2 Projektet har til formål at afdække praksis og selvopfattelse af lederrollen<br />
blandt førstelinjeledere for ansatte indenfor LO gruppen. Første del af projektet er afsluttet i<br />
efteråret 2010, mens anden del af projektet forventes færdiggjort og afrapporteret medio 2011.<br />
Projektet gennemføres af Kommunernes Landsforening fra arbejdsgiverside og på<br />
lønmodtagersiden er aktør Organisationen af Offentlig Ansatte (OAO), der igen har udliciteret<br />
arbejdet med at gennemføre projektet til konsulentfirmaet Perspektivgruppen. SDU, Institut for<br />
Ledelse og Virksomhedsstrategi, deltager i projektet som forskningsenhed. De konkrete datakilder<br />
fra dette projekt er en survey undersøgelse, og et struktureret observationsstudie der er afviklet<br />
som et pilotprojekt forud for et større (og nu igangværende) observationsstudie.<br />
Der argumenteres som nævnt i formålet for, at den rolle som førstelinjeleder der udfolder sig er en<br />
hybridlederrolle. Paperets analyse oplister ud fra det empiriske materiale en række argumenter for<br />
og karakteristika ved hybridlederrollen i den kommunale sektor. I denne argumentation fremføres<br />
det, at hybridledelse er mere end en kombination af den professionelle leder med en traditionel<br />
mellemleder. Hybridledelse som det udfolder sig i data fra ’Ledelse i første række’ udgør en<br />
1 http://www.lederweb.dk/Projekter/Se-alle-igangvarende-projekter/Ledelse-i-forste-rakke/<br />
2 Tak for samarbejdet i projektet ’Ledelse i første række’ til Frank Iversen fra Perspektivgruppen, journalist Lars Friis,<br />
Karen Lund fra Kommunernes landsforening (KL) og Maria Ramskov Balch ligeledes fra KL<br />
2
syntese mellem de to lederroller, hvilket fører til elementer og karakteristika forskellig fra begge<br />
roller. Denne syntese er især knyttet til den måde der udøves ledelse; altså den processuelle<br />
tilgang til ledelse.<br />
<strong>Det</strong> skal til paperets konklusioner understreges, at en række af resultaterne er midlertidige, idet der<br />
fortsat pågår dataindsamling i projektet.<br />
Litteraturstudie<br />
<strong>Det</strong> skal indledningsvist anføres, at hybridlederbegrebet ikke er klart defineret; tvært imod.<br />
Begrebet har et meget bredt anvendelsesperspektiv, der også rækker ud over ledelse i offentlige<br />
organisationer. Hybridledelse udspringer af teorierne om hybride organisationer (Engelstad &<br />
Steen-Johnsen, 2010; Johansen m.fl., 2010; Powel, 1987; Williamson, 1991). Med en hybrid<br />
organisation henvises der til:<br />
”Hybridisering kan beskrives som en prosess der adskilte organisasjonstyper eller<br />
organisasjonsprinsipper blander eller ”smelter” sammen til en ny organisasjonstype, en<br />
hybrid (Johansen m.fl., 2010:10)<br />
Hybride organisationer er dermed en betegnelse og en metafor der som flere andre<br />
organisatoriske begreber er hentet fra biologien. En hybrid organisation er en sammenblanding<br />
eller syntese mellem to eller flere forskellige organisationer; fx mellem en privat virksomhed og en<br />
offentlig institution.<br />
På samme måde med hybridlederbegrebet, der også er en kombination eller en sammensmeltning<br />
mellem flere lederroller eller forskellige kontekster for at udøve ledelse. Der kan på en ikke<br />
udtømmende liste af eksempler på hybridledelse henvises til, at begrebet betegner de ledere, der<br />
på samme tid og i samme funktion kombinerer ledelse på forskellige niveauer (typisk strategisk<br />
ledelse med driftsledelse) (Rasmussen, 2008; Rouleau, 2005). Hybridledelse anvendes også som<br />
en betegnelse for de ledere, der i multinationale firmaer trækker på ledelsestraditioner, der<br />
afspejler forskellige nationale kulturer (Zhu m.fl., 2007). Et tredje eksempel er ledere i kreative fag,<br />
hvor opgaven er at skabe menig og helhed imellem kunstneriske og kommercielle interesser<br />
(Skogheim, 2010). Der kan også, som en art kuriosum, nævnes, at kredse i USA omtaler ledere<br />
3
der har deltaget i ’blended learning’ som hybridledere (Mullerweiss, 2008). Dermed udgør<br />
hybridlederbegrebet en pragmatisk betegnelse for, at to eller flere lederroller eller former for<br />
ledelsespraksis forskellige fra hinanden kombineres.<br />
I både forskningsmæssig og praksisrettet henseende er begrebet ’hybridledelse’ dog først og<br />
fremmest knyttet til den offentlige sektor, og til rollen som førstelinjeleder i især<br />
velfærdsorganisationer (Bendix m.fl., 2008; Berg m.fl., 2010; Jespersen, 2005a & 2005b;<br />
Llewellyn, 2001; Voxted, 2008). Især indenfor sygehus og sundhedssektoren har begrebet været<br />
genstand for en del forskningsbaserede bidrag, jf. ovennævnte referencer (se Berg m.fl., 2010 for<br />
en oplistning af internationale forskningsbidrag).<br />
I denne forskningslitteratur tegner der sig to retninger. Den første form for hybridledelse er når en<br />
traditionel faglig leder påtager sig opgaver af overvejende administrativ karakter, herunder fx når<br />
en overlæge påtager sig et økonomisk (med)ansvar (fx Doolin, 2001; Kurunmäki, 2004). Mens den<br />
anden udlægning er når hybridledelse udgør en kombination eller en syntese mellem den<br />
traditionelle og fagligt forankrede lederrolle med det professionelle ledelsesideal (se fx Jespersen,<br />
2005b; Llewellyn, 2001; Mo, 2008; Torjesen, 2008; Voxted, 2008). I denne diskussion er det<br />
væsentligt at skelne mellem ’kombination’ og ’syntese’. I en kombination varetager ledere på<br />
samme tid både opgaver der knytter sig til professionel ledelse (personaleledelse,<br />
forandringsledelse og strategisk ledelse) og udøver faglig ledelse og driftsledelse. Lederen<br />
kombinerer elementer fra de to roller i sin praksis. Overfor er der et synteseperspektiv, hvor<br />
elementer fra de to lederroller kombineres til nye løsninger. <strong>Det</strong>te gælder med hensyn til hvilke<br />
opgaver lederen udfører og især den måde ledelse udøves på. De ovenstående referencer<br />
relaterer sig overvejende til kombinationsperspektivet, mens der kun i beskedent omfang i de<br />
hidtidige forskningsmæssige bidrag på området diskuteres en ny praksis for hybridledelse baseret<br />
på syntese.<br />
Den forståelse af hybridleder der anvendes i dette paper, er hybridledelse som en lederrolle der<br />
spænder over både det professionelle ledelsesideal og den traditionelle lederrolle. Hvilket<br />
efterlader et behov for at definere hhv. det professionelle lederideal og den traditionelle lederrolle.<br />
4
Et gennemgående argument i forskning og diskussionerne om den offentlige sektor de seneste tre<br />
årtier har været, at offentlig ledelse, også på lavere niveau, bevæger sig i retning af en<br />
professionalisering. Især med New Public Management er det anført som et ideal både<br />
internationalt og i Danmark, at ledere på alle niveauer bør være professionelle ledere med en<br />
faglighed forskellig fra deres ansatte (Andersen, 2000; Ferlie m.fl., 1996; Greve (red.), 2007;<br />
Hansen, 1999; Hood, 1991; Klausen, 2001). Når der er opstået et behov for professionel ledelse er<br />
det i konsekvens af den samfundsmæssige udvikling i almindelighed, og det pres den offentlige<br />
sektor er underlagt både økonomisk og som følge af krav fra borgere og politikere i særdeleshed<br />
(se bl.a. Andersen, 2000; Digmann, 2004; Greve & Ejersbo (red.), 2005; Klausen, 2001; Pedersen<br />
(red.), 2004; Pedersen, Greve & Højlund (red.), 2008; Madsen & Tetzschner, (red.), 2003;<br />
Søderberg, 2008; Sørensen, 2008). Denne udvikling påvirker også førstelinje lederne ved at stille<br />
nye, anderledes og skærpede krav. <strong>Det</strong>te ledelseslag skal fremover først og fremmest være<br />
personaleledere. Udviklingen i store dele af den offentlige sektor har ført til, at den enkelte<br />
førstelinjeleder ikke modsat tidligere har den fulde viden, indsigt i og overblik over egen<br />
organisation. <strong>Det</strong> er alene de ansatte der har den nødvendige viden. Ligesom de ansattes<br />
selvstændige forståelse, loyalitet og aktive indsats er en forudsætning for, at offentlige<br />
organisationer når deres ambitiøse mål (Lind & Voxted, 2010; Voxted, 2010). <strong>Det</strong>te gør at<br />
lederrollen i større omfang sigter imod at motivere ansatte til brug af deres viden og appellere til<br />
deres commitment, frem for at planlægge, tilrettelægge og kontrollere det daglige arbejde.<br />
Førstelinjelederen er også den, der skal stå i spidsen for forandringer, og håndtere den modstand<br />
der ofte opstår blandt organisationens ansatte. Lederen er den person, der får topledelsens planer<br />
implementeret i driftsorganisationen. Hvilket stiller krav til viden om forandringsprocesser og brug<br />
af ledelsesteknologier 3 (fx Digmann, 2004; Digmann & Dall (red.), 2003; Hildebrandt m.fl. (red.),<br />
2003; Klausen, 2001; Voxted, 2007). Endelig knytter der sig et element af strategisk ledelse eller<br />
som minimum strategisk tænkning til den professionelle førstelinjeleder i den offentlige<br />
organisation (Klausen, 2005).<br />
Med den traditionelle (arbejds)leder henvises der til en rolle, hvor lederen med en faglighed<br />
tilsvarende sine ansatte udøver faglig ledelse og driftsledelse. <strong>Det</strong> er en mellemlederrolle der<br />
udspringer af professionsorganisationer og håndværket som idealtyper, og har som opgave at<br />
3 Med ledelsesteknologier henvises der til systemer eller værktøjer som selvstyrende grupper, værdibaseret ledelse,<br />
LEAN osv<br />
5
sikre, at den udøvende organisation er driftssikker (Voxted, 2007). Ledelsesidealer er at den<br />
fremmeligste blandt ligemænd sikre at dagligdagen på arbejdspladsen fungerer gennem fagligt<br />
opsyn og ledelse, ved at være ansvarlig for at tilrettelægge, planlægge og kontrollere arbejdet og<br />
ved at motivere, disciplinere og supervisere de ansatte. Hvad angår de mere strategiske sider af<br />
både organisationsudvikling og personaleanvendelse, er disse opgaver placeret på et højere<br />
niveau i organisationen.<br />
I en skematisk form kan forskellen mellem de to ledelsesidealer listes op på følgende måde:<br />
Figur 1:<br />
Traditional foreman<br />
Older<br />
Waged<br />
Ambivalent about allegiances<br />
Ambivalent about allegiances and function<br />
Poorly trained<br />
Poorly selected<br />
Easily diverted into progress-chasing<br />
Incomfortable with IT and statistical data<br />
Follows orders/transmits orders<br />
Look to precedents<br />
Union members<br />
Career blocked<br />
Kilde: Storey, 1992:220<br />
First line manager<br />
Younger<br />
Salaried<br />
Part of the management<br />
Clear and confident about capabilities and<br />
function<br />
Extensively trained<br />
Carefully selected<br />
Priorities well mapped<br />
Adept at handling data in various forms<br />
Plans ahead, seek continuous improvement<br />
Forward looking<br />
Non-union<br />
Expects promotion<br />
Hybridlederrollen som en mellemform af den traditionelle leder og den professionelle leder er i<br />
nogen grad udvikling i opposition til New Public Management teoriernes professionelle lederideal.<br />
<strong>Det</strong> bærende argument i denne kritik er, at ledere i første række fortsat har behov for faglig indsigt<br />
til at forstå arbejdsprocesserne, og at der fortsat efterspørges faglig ledelse og driftsledelse både<br />
fra de ansattes side, men også fra den øvrige organisation (fx Jespersen, 2005a; Voxted, 2008).<br />
Denne kritik er altså ikke en afvisning af de elementer der forbindes med professionel ledelse<br />
blandt førstelinje ledere, men at der fortsat er behov for formelle ledere der varetager driftsledelse<br />
og faglig ledelse.<br />
6
Ledelse omhandler imidlertid også den måde ledelsesopgaven varetages på og kommunikeres til<br />
de ansatte, og ikke kun hvilke opgaver lederen pålægges og påtager sig. Ledelse er også det<br />
sprog og den processuelle tilgang til opgaven, ansatte og overordnede. På dette felt indeholder<br />
den professionelle lederrolle egne metoder og begreber, der udspringer af forsknings- og<br />
konsulentverdens tilgang til ledelse (fx Kelly & Allison, 1998; Jones m.fl., 2001; Larsen, 2005; Yukl,<br />
2010).<br />
Også på dette felt udgør den professionelle lederrolle en forskel fra den traditionelle lederrolle. Den<br />
traditionelle lederrolle baserer sig på metoder og sprog, der udspringer af<br />
professionen/håndværket og i øvrigt hverdagslivets tilgang til opgaven (se fx Ekman, 2001; Lennie,<br />
1991; Stein & Anderson, 2001; Tranbjerg, 2008; Voxted, 2004).<br />
Metode<br />
De data der indgår i paperet er fra et projekt i regi af Væksthus for Ledelse: ”Ledelse i første<br />
række’. Formålet med projektet er at skabe viden om førstelinjeledere i den kommunale sektor.<br />
Den målgruppe projektet omfatter, er ledere for ansatte i LO gruppen, hvilket først og fremmest er<br />
faglærte og ufaglærte. <strong>Det</strong> socialpædagogiske område indgår også i undersøgelsen, idet den<br />
forhandlingsberettigede organisation, Socialpædagogernes Landsforbund (SL), er et LO forbund.<br />
Undersøgelsen baserer sig som det første sæt af data på et struktureret observationsstudie af<br />
ledere, hvor det registreres hvad de foretager sig og hvor meget tid de anvender på de forskellige<br />
opgaver. Et struktureret observationsstudie er et kvantitativt undersøgelsesdesign, hvor der foregår<br />
en registrering af standardiserede observationer hos de respondenter der indgår i undersøgelsen<br />
(se Bryman & Bell, 2008). Der blev i foråret 2010 gennemført et pilotstudie som et struktureret<br />
observationsstudie. Observationsstudiet blev gennemført med ni ledere i hver seks timer.<br />
Observationerne fandt sted ved at ledernes tidsforbrug blev målt og opdelt i otte kategoriser af<br />
aktiviteter 4 . Som en opfølgning på observationsstudiet blev der etableret et gruppeinterview, hvor<br />
tre af deltagerne fra observationsstudiet deltog. Formålet med dette design var at supplere med<br />
kvalitative data der kunne udfolde resultaterne af observationsstudiet.<br />
4 Observationsguiden for hovedprojektet er vedlagt som bilag (Bilag A). Denne observationsguide følger den samme<br />
metode som pilotprojektet<br />
7
I denne pilotundersøgelse fremkom der en række resultater, som har ført til etablering et større<br />
hovedprojekt ligeledes gennemført som strukturerede observationer. <strong>Det</strong> skal understreges, at de<br />
resultater der listes op her fra pilotstudiet udgør teser, idet grundlaget selvsagt er beskedent i kraft<br />
af de kun ni observationer på hver seks timer (i alt 54 timer). Men med den tilføjelse at resultaterne<br />
på tværs af enkeltobservationerne er relativ ensartet, hvilket underbygger en indikation af, at<br />
resultater bygger på mere end tilfældige observationer.<br />
Hovedstudiet vil blive gennemført fra november 2010 og ca. tre måneder frem ligeledes som et<br />
struktureret observationsstudie med 50 respondenter. Studiet følger den samme<br />
observationsguide som blev afprøvet i pilotforløbet. Der vil som yderligere datakilde af kvalitativ<br />
karakter blive foranstaltet interviews og gruppeinterviews der inkluderer både ledere og os der har<br />
gennemført observationerne, med henblik på at den vej at opnå data som supplement til de<br />
kvantitative data fra observationerne (se Arbnor & Bjerke, 2009; Steyeart & Bouwen, 2004 for<br />
metode til denne del af dataindsamling).<br />
<strong>Det</strong> andet sæt af data er fra et survey indsamlet i foråret 2010. Spørgeskemaet er IT baseret, og er<br />
udsendt til ledere der er medlem af de faglige organisationer FOA, SL, Halinspektørforeningen og<br />
3F. Respondenterne er udpeget fra en grundpopulation på ca. 6.000 ledere registreret i den<br />
fælleskommunale lønstatistik.<br />
I surveyet indgår der 716 respondenter, fordelt med:<br />
8
Figur 2:<br />
Organisation<br />
FOA<br />
SL<br />
Antal Beskrivelse<br />
380 Ledere på det tekniske serviceområde (skoler, rådhuse og lign.), i ældreplejen og<br />
dagtilbud (primært dagplejen)<br />
173 Ledere på socialpædagogiske arbejdspladser, hvor der arbejdes med bl.a. udsatte<br />
børn og unge, børn og voksne med fysisk eller psykisk handicap,<br />
psykisk syge, misbrugere og hjemløse.<br />
HI<br />
3F<br />
116 Halinspektører, anlægsinspektører, idrætsinspektører og andre ledere med ansvar<br />
inden for idræts-, kultur- og fritidssektoren.<br />
47 Tekniske serviceledere på skoler m.m.<br />
I alt 716<br />
Kilde: Friis, 2010:2<br />
Som udgangspunkt for undersøgelsen er der to forudsætninger, og derfor gælder to karakteristika<br />
for alle de svar, der er medtaget:<br />
• Svarpersonerne er ledere for mindst én medarbejder<br />
• Svarpersonerne er ikke ledere for andre ledere<br />
Svarprocenterne er for de tre førstnævnte organisationer på mellem 32 og 38 pct. Spørgeskemaet<br />
til ledermedlemmerne af 3F er distribueret som såkaldte selvoprettelseslinks via medarbejdere i<br />
3F’s afdelinger, og det er derfor vanskeligt at afgøre, hvor mange 3F-medlemmer der har haft<br />
mulighed for at svare.<br />
Der er ikke foretaget en bortfaldsanalyse, hvor en række parametre ved rundspørgedeltagerne er<br />
sammenlignet med samme karakteristika i hele populationen, men meget tyder på, at bortfaldet i<br />
stor udstrækning skyldes udgåede e-mail-adresser og andre forældede data som overgang til<br />
efterløn osv. Erfaringsmæssigt vurderes bortfaldet derfor at være vilkårligt og ikke at have påvirket<br />
undersøgelsesresultatet i nævneværdigt omfang, men en grundigere undersøgelse af disse<br />
lederes vilkår og holdninger bør indebære en egentlig bortfaldsanalyse suppleret med et større<br />
antal kvalitative interviews og observationsstudier. <strong>Det</strong>te nævnt som en usikkerhed ved de tal der<br />
præsenteres i materialet.<br />
9
Undersøgelsens resultater<br />
Paperets formål er jf. indledningen at argumentere for og udfolde tesen om at kommunal ledelse<br />
blandt førstelinjeledere følger et ideal i overensstemmelse med hybridledelse. Herunder i<br />
forlængelse at udlede af datamaterialet hvad der kendetegner rollen som førstelinjeledere.<br />
Der er som et første resultat flere data, der viser, at de undersøgte ledere fortsat er en del af<br />
driftsorganisationen. De har som altoverskyggende hovedregel en faglighed tilsvarende deres<br />
ansatte, hvilket er et resultat, der også udspringer af den måde lederne er identificeret. Både<br />
surveyet og forberedelserne af observationsstudiet viser imidlertid, at der ansættes ledere på det<br />
niveau undersøgelsen afdækker tilsvarende de ansattes faglighed. Både surveyet og<br />
observationsstudiet viser, at de respektive ledere er direkte involveret i driftsopgaver, omend i et<br />
mere beskedent omfang end måske forventet. Faktisk anvender de arbejdstiden på at være ledere,<br />
hvilket er et tema jeg vender tilbage til. Surveyet viser, at lederne selv angiver at en betydelig del af<br />
deres arbejdstid går med faglig ledelse: 17 pct. Endelig fremgår det af observationsstudiet, at de<br />
respektive ledere forholder sig til hverdagsproblemer i driften i deres relationer til de ansatte. I de<br />
samtaler vi har haft efterfølgende blandt dem der foretog observationsstudierne, går det igen, at<br />
lederne anvendte faglige termer og hverdagssprog i den måde de udøvede ledelse i praksis. Den<br />
professionalisering af førstelinjeleder rollen som jeg også argumenterer for i dette paper, foregår<br />
samtidig med at lederne fastholder den traditionelle lederrolles sprogbrug, tilgang til, og omgang<br />
med, egne ansatte.<br />
Samtidig findes der i undersøgelsen elementer af professionel ledelse. I surveyet spørges der ind<br />
til en række arbejdsfunktioner, der knytter sig til især personaleledelse, hvoraf det fremgår, at:<br />
• 80 pct. har ansvar for ansættelser.<br />
• 58 pct. gennemfører afskedigelser.<br />
• 81 pct. gennemfører medarbejderudviklingssamtaler.<br />
• 62 pct. bevilger efteruddannelse til egne ansatte.<br />
• 43 pct. har ansvar for at fordele løntillæg.<br />
10
Disse tal indikerer at en stor andel af førstelinje lederne har afgørende indflydelse på<br />
personaleudvikling og personalesammensætning. Hvilket klart indikerer en professionalisering af<br />
dette ledelseslag.<br />
Hvad angår ’forandringsledelse’, angiver lederne selv gennem surveyet, at de kun anvender en<br />
begrænset del af deres tid på denne aktivitet: 8 pct. Mens strategisk ledelse slet ikke er nævnt i<br />
undersøgelsen. <strong>Det</strong>te stemmer overens med observationsstudiet, hvor en af de kategorier vi målte<br />
tidsanvendelse på var ”strategiarbejde”, der inkluderer forandringsledelse. <strong>Det</strong>te er den af de otte<br />
kategorier, hvor der anvendes mindst tid og er noteret færrest observationer. <strong>Det</strong> at<br />
forandringsledelse ikke fremstår særskilt tydeligt i undersøgelsen, kan dog ikke automatisk føre til<br />
den konklusion, at det er fraværende i ledernes praksis. Forandringsledelse kan indgå som en<br />
integreret del af ledelsespraksis i hverdagen. At håndtere forandringer er en aktivitet, der er<br />
indlejret i driftsledelse og faglig ledelse, og dermed udgør et eksempel på syntese. <strong>Det</strong>te udgør for<br />
nuværende en tese, som vil blive forfulgt i den kvalitative del af det videre studie.<br />
Endelig viser surveyet, at en stor andel af de ledere der har besvaret skemaet, har deltaget i<br />
efteruddannelse indenfor ledelse: 58 pct. 62 pct. ønsker yderligere lederuddannelse, mens bare 16<br />
pct. afviser et sådant tilbud.<br />
Resultaterne giver dermed det overordnede billede, at de undersøgte ledere lever op til det<br />
traditionelle ledelsesideal ved at være faglige ledere og driftsledere, samt at de besidder en<br />
faglighed tilsvarende deres ansatte. Men der ses også træk fra det professionelle ledelsesideal; de<br />
har uddannet sig til lederrollen og de påtager sig i stort omfang personaleledelse, der rækker ud<br />
over at motivere egne ansatte i dagligdagen.<br />
Et spørgsmål i forlængelse er, i hvilket omfang lederne opfatter sig selv som ledere, og bliver<br />
opfattet af omgivelserne som ledere. <strong>Det</strong> bærende datamateriale til at belyse denne vinkel er<br />
igen resultaterne fra survey.<br />
11
<strong>Det</strong> første spørgsmål er i hvilket omfang lederne selv opfatter sig som ledere, eller de i højere grad<br />
ser sig selv som kollegaer eller i en koordinatorfunktion. I surveyet spørges der direkte ind til de tre<br />
betegnelser, hvor resultaterne viser at størstedelen af respondenterne opfatter sig selv som ledere.<br />
Men som det fremgår af nedenstående tabel, varierer svarene fagområderne imellem:<br />
Figur 3: Hvilken af disse titler passer efter din opfattelse bedst på dig?<br />
Kilde: Friis, 2010:8<br />
<strong>Det</strong> er et mindretal af lederne fra 3F der opfatter sig selv som ledere, mens for SL lederne, der er<br />
mellemuddannede og dermed uddannelsesmæssigt identisk med nogle af de største grupper af<br />
ansatte i den kommunale sektor (fx pædagoger i daginstitutioner, sygeplejersker og skolelærer), er<br />
tallet næsten 90 pct. <strong>Det</strong> samlede tal viser, at 63 pct. angiver sig selv som ledere, mens det er 18<br />
pct. der betegner sig selv som kollegaer.<br />
I forlængelse viser nedenstående tal fra surveyet, at lederne føler sig respekteret som ledere af<br />
alle parter; altså både egne ansatte, overordnede ledere og kollegaer på samme niveau. <strong>Det</strong><br />
anføres ind imellem i den offentlige debat, at det lag af ledere der undersøges her ofte føler sig<br />
miskrediteret af både ansatte og især af ledere på højere niveau. <strong>Det</strong> er imidlertid ikke en følelse<br />
der kommer til udtryk i nærværende survey. Lederne finder selv at de i høj grad bliver anerkendt<br />
som ledere. Eller den rolle de har (fx koordinator), for fortsat gælder det jf. foregående tal, at<br />
mange i gruppen ikke betegner sig selv som ledere trods det lederansvar de har og påtager sig.<br />
12
Figur 4: Føler du din rolle bliver respekteret af...<br />
Kilde: Friis, 2010:4<br />
Fra et sidste resultat fra surveyet der omhandler ledernes selvopfattelse, er det ganske<br />
tankevækkende, at lederne føler de får udlevet deres lederambitioner på nuværende niveau.<br />
Direkte adspurgt er det kun godt 10 pct. der har ambitioner om en lederstilling på højere niveau,<br />
mens 56 pct. helt afviser tanken om avancement eller finder det ’ikke sandsynligt’ at de vil videre i<br />
en lederstilling på et højere niveau. 34 pct. svarer ’måske’.<br />
Et resultat der understøtter lederne i deres egen opfattelse som ledere, er, at førstelinje lederne i<br />
undersøgelsen er fuldtidsledere. <strong>Det</strong>te udgør et noget overraskende resultat, som det vil være<br />
interessant og relevant at forfølge i det videre projekt. <strong>Det</strong> er en generel tese og opfattelse, at<br />
lederne i første linje i den offentlige sektor er en del af driftsorganisationen, hvor de anvender en<br />
større del af deres tid på operatøropgaver end på ledelse (se fx Borum, 2002; Klausen, 2001 &<br />
2006). Her viser to af resultaterne, at dette ikke er tilfældet.<br />
I survey undersøgelsen angiver lederne selv, at de ’kun’ anvender 24 pct. af deres tid på<br />
deltagelse i driftsopgaver:<br />
13
Figur 5: Ledernes egne angivelser af tidsforbrug:<br />
Kilde: Friis, 2010:16<br />
Et problem ved denne type af opgørelser er naturligvis, at de udtrykker ledernes egen opfattelse af<br />
arbejdsopgaver. Hvilket kan være anderledes end hvad der rent faktisk foregår på arbejdspladsen.<br />
<strong>Det</strong>te imødegår vi i projektet med observationsstudiet, der mere direkte og med vores bevidste og<br />
ensartede tilgang måler ledernes deltagelse i operatørarbejdet. Her efterlader pilotstudiet et<br />
sammenligneligt resultat, idet otte af ni ledere bruger en større andel af deres tid på<br />
ledelsesopgaver end på driftsarbejde. Der er forskelle arbejdsområderne imellem. Lederne i<br />
14
forvaltningen 5 , institutionslederen og især lederne på ældreområdet er i størstedelen af deres<br />
arbejdstid beskæftigede med ledelse. De anvender mindre end 20 pct. af deres tid på<br />
driftsopgaver. Mens det forholder sig anderledes for de ledere der er inden for det tekniske område<br />
(rådhuspedel og det grønne område) og på idrætsanlægget, hvor der er en mere lige fordeling af<br />
deres tid mellem driftsopgaver og ledelse.<br />
Der tegner sig med disse resultater det billede af hybridlederne, at de er ledere på fuld tid, og kun i<br />
mindre omfang indgår i daglige driftsopgaver. <strong>Det</strong>te fører mig frem til den antagelse, at førstelinje<br />
lederne udøver ledelse af men er ikke i drift. Lederne lever i forlængelse af det første punkt op<br />
til de traditionelle forestillinger derhen, at de overvejende er ’arbejdsledere’. De opgaver de<br />
varetager på fuld tid, er i stort omfang faglig ledelse og driftsledelse i en tæt dialog med deres<br />
ansatte. <strong>Det</strong> strukturerede observationsstudie giver ikke mulighed for at angive noget systematisk<br />
om denne dialog, men vi var i opsamlingen enige om, at ledelse foregik i et hverdagssprog.<br />
Væsentligste bidrag er lederens tilstedeværelse i driften, og af observationerne fremgår det, at<br />
relationen mellem lederen og deres ansatte er baseret på mundtlig dialog. Men de tager ikke i<br />
større omfang del i driften. De er ledere derhen at de udøver ledelse gennem dialog med deres<br />
ansatte i arbejdssituationen og om arbejdsprocessen, men uden selv at tage direkte andel i<br />
arbejdet. Disse diskussioner har faglighed og de driftsmæssige udfordringer som locus.<br />
En sidste diskussion jeg vil berører i paperet, er, i hvilket omfang ledere på dette niveau mest af<br />
alt er administrative ansatte. Ikke sjælden fremføres det som en art kritik fra ansattes side, at de<br />
finder deres nærmeste leder anvender for meget tid på ’kontorarbejde’ (fx Voxted, 2004). Ligesom<br />
der aktuelt rettes den kritik mod offentlige organisationer, at de anvender alt for meget tid og<br />
ressourcer på afrapporteringer, standardisering af arbejdsopgaver, kontrol og administrative<br />
procedurer (se fx Andersen, Hjort & Schmidt, 2008; Bjørnholt m.fl. (red.), 2008; Ejler m.fl. (red.),<br />
2008; Madsen m.fl., 2009; Knudsen m.fl., 2009; Pade m.fl., 2008). Denne udvikling har som<br />
konsekvens at førstelinjelederne udøver mere administration end ledelse.<br />
Netop ved dette tema er der en diskrepans mellem surveyet og observationsstudiet. Surveyet viser<br />
at ledere i første række anvender meget af deres tid på administrative funktioner. Tallene viser af<br />
14 pct. af tiden anvendes til økonomi og administration (budget, regnskab, administrative<br />
5 <strong>Det</strong> skal bemærkes, at denne leder var HKer og falder som sådan uden for målgruppen<br />
15
indberetninger osv.), 16 pct. af tiden anvendes til planlægning og 8 pct. på kontrol (fx af udførte<br />
opgaver). <strong>Det</strong>te giver i alt 38 pct. Et forbehold og usikkerhedsmoment er, at opgaver med kontrol<br />
og planlægning kan udgør egentlig ledelse frem for administration. <strong>Det</strong> er problematisk at betegne<br />
de 38 pct. som administration uden en vurdering af hvordan opgaverne varetages. Men<br />
administrative funktioner udfylder under alle omstændigheder meget af lederens tid når lederne<br />
selv svarer.<br />
Omvendt viser observationsstudiet at lederne bruger begrænset tid på administrative opgaver. <strong>Det</strong><br />
er sammenlagt i de ni observationer under 20 pct. af tiden der går med administrative opgaver.<br />
Altså et markant lavere tal end ledernes egne angivelser i surveyet. I observationsstudiet var der<br />
ligeledes eksempler på, at lederne på dette niveau uddelegerer administrative opgaver med<br />
planlægning, regnskab, indberetninger af forskellig art osv. til egne ansatte. <strong>Det</strong> ses i et eksempel<br />
fra et af observationsstudiet indenfor ældreområdet, at en række administrative opgaver blev<br />
delegeret fra lederen til en ansat. I denne observation fik førstelinje lederen frigjort tid til at udøve<br />
ledelse, samtidig med at en ansat fandt at de administrative opgaver udgjorde en jobberigelse.<br />
En årsag til det store fokus på at lederne anvender deres tid på administration, kan skyldes, at<br />
disse opgaver fylder meget mentalt. I et efterfølgende gruppeinterview med deltagere fra<br />
observationsstudiet blev det argumenteret, at der altid foreligger administrative opgaver, der skulle<br />
have været udført. At det er en type opgaver, der genererer permanent dårlig samvittighed. Under<br />
alle omstændigheder er diskussionen om mængden af administrativt arbejde et af de spørgsmål,<br />
som vi forventer bedre belyst med det igangværende observationsstudie.<br />
Konklusion<br />
At resultaterne fra projektet viser, at ledere på førstelinjeleder niveau er hybridledere, er ikke<br />
særskilt overraskende. <strong>Det</strong> er et resultat der næsten på forhånd var givet med det design, der er<br />
anvendt i projektet bag de data der præsenteres. For det første er hybridleder en meget bred<br />
definition selv med den afgrænsning der anlægges i paperet. For det andet ligger det i selve<br />
udvælgelsen af projektets målgruppe af ledere, at de varetager deres lederrolle med afsæt i en<br />
faglig baggrund identisk med deres ansatte. Derfor vil enhver udvikling i studiet i retning af<br />
professionel ledelse kunne udlægges som et bidrag til hybridledelse i konsekvens af den anvendte<br />
definition.<br />
16
Langt mere interessant er det derfor at samle op på to øvrige spørgsmål: 1) peger udviklingen frem<br />
mod en professionel lederrolle i fremtiden, 2) hvad karakteriserer den hybridlederrolle<br />
undersøgelsens ledere besidder, og på hvad måde adskiller denne rolle sig fra både det<br />
professionelle ledelsesideal og (især) den traditionelle lederrolle.<br />
Resultaterne fra projektet viser elementer af en lederrolle, hvor:<br />
• De har en faglig baggrund tilsvarende deres ansatte.<br />
• De er overvejende fuldtidsledere.<br />
• De opfatter sig selv som ledere.<br />
• De deltager i lederuddannelse.<br />
• De er fortsat og i stort omfang faglige ledere og driftsledere.<br />
• De varetager personaleledelse der rækker ud over at motivere de ansatte for det daglige<br />
arbejde. Altså personaleledelse i overensstemmelse med det professionelle ledelsesideal.<br />
• De er i stand til at opnå anerkendelse af deres rolle både opad i organisationen og overfor<br />
egne ansatte.<br />
Der tegner sig endvidere den konklusion, omend den er teseagtig, at dette lag af førstelinje ledere<br />
evner deres lederjob ved at møde egne ansatte gennem brug af metoder og med et sprog, der<br />
matcher den faglighed og de forventninger de selv og deres ansatte befinder sig i.<br />
Denne variant udgør en hybridlederrolle, hvor tilnærmelsesvis fuldtidsledere evner at kombinere<br />
den traditionelle lederrolle med de krav, opgaver og forventninger der stilles til professionelle<br />
ledere. De uddanner sig til opgaven. De påtager sig og har fået overdraget et betydeligt<br />
personaleansvar. De syntes også at kunne håndtere den udfordring, der ligger i det<br />
forandringspres kommunale organisationer er underlagt, omend data på dette område er<br />
mangelfulde. Men de varetager omvendt opgaven indenfor rammer og med en anvendelse af et<br />
sprog og en tilgang, som er i forlængelse af det fagområde de er ledere indenfor, samt med en<br />
common-sense tilgang. <strong>Det</strong> er dermed en hybridlederrolle, hvor en professionel lederrolle<br />
varetages på en anden måde, end de metoder, teorier og redskaber der almindeligvis forbindes<br />
17
med professionel ledelse. Ligesom det som nævnt er en lederrolle, hvor driftsledelse og faglig<br />
ledelse fortsat er væsentlige ansvarsområder.<br />
Denne rolle syntes i forlængelse af paperets teoretiske diskussioner at gøre det ud for ambitionen<br />
om professionelle ledere. Der tegner sig i praksis en hybridlederrolle med de ovennævnte<br />
karakteristika, der udgør et funktionelt ideal for første linje ledelse der matcher de udfordringer den<br />
offentlige sektor står overfor.<br />
Spørgsmålet i forlængelse er derfor, hvorfor tidligere bidrag både om hybridledelse og i det hele<br />
taget om lederrollen i den offentlige sektor, ikke er fremkommet med en tilsvarende karakteristik af<br />
en førstelinjeleder rolle.<br />
Et første svar er, at der har været så meget fokus på idealet om professionelle ledere, både for og<br />
imod, at der i begrænset omfang har været blik for syntese mellem den traditionelle måde at udøve<br />
ledelse overfor det professionelle ledelsesideal. Sådanne synteser må jf. begrebsdannelsen være<br />
hybrider!<br />
Mere sandsynligt er det dog, at de senere års udvikling af offentlige (kommunale) organisationer<br />
og fokus på lederrollen har ført frem til den førstelinjeleder rolle, der skitseret i paperet. <strong>Det</strong> jeg<br />
beskriver her er ikke en hidtil overset lederrolle, men at der med projektet ’Ledelse i første række’<br />
måske for første gang beskrives en ny lederrolle, der er opstået i konsekvens af de senere års<br />
udvikling og praksis ved ledelse i den kommunale (offentlige) sektor. De mange planlagte<br />
forandringer, fokus på ledelse og organisationsudvikling og den massive satsning på<br />
efteruddannelse har, ikke overraskende, sat sine spor også i den måde førstelinje lederne fungerer<br />
på og opfatter sig selv. Men på en lidt anden måde end tilsigtet og forventet, hvilket er det resultat<br />
vores undersøgelse udfolder.<br />
18
Referencer<br />
Andensen, Helle S., (2000); Kommunal ledelse –en svær gangart?, Ph.D. afhandling nr. 18/2000,<br />
Institut for samfundsvidenskab og Erhvervsøkonomi, Roskilde Universitetscenter, Roskilde<br />
Andersen, Peter Ø., Hjort, Katrin & Schmidt, Lene S. K. (2008); Dokumentation og evaluering<br />
mellem forvaltning og pædagogik, Afdeling for Pædagogik, Institut for Medier, Erkendelse og<br />
Formidling, <strong>Det</strong> humanistiske Fakultet, Københavns Universitet, København<br />
Arbnor, Ingeman and Björn Bjerre (2009); Methodology for creating business knowledge, Sage,<br />
Los Angeles<br />
Bendix, Henrik W. m.fl. (2008); Hospitalsledelse – Organisatorisk fænomen og faglig disciplin,<br />
Børsen Offentlig, København<br />
Bentsen, Eva Zeutner m.fl. (red.); Når styringsambitioner møder praksis, Handelsh’øjskolen Forlag<br />
& Munksgaard, Frederiksberg<br />
Berg, Laila N., Haldor Byrkjeflot og Gro Kvåle (2010); Hybridledelse i sykehus – en gjennomgang<br />
av litteraturen, i Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 30-49<br />
Borum, Finn (2002); Ledelse blandt læger, i Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 66, No. 1, pp. 15-27<br />
Bjørnholt, Bente, Andersen, Jørgen G. & Lolle, Hednrik (red.), (2008); Bag kulissen i<br />
konstruktionen af kvalitet, Syddansk Universitetsforlag, 2008<br />
19
Bryman, Allan and Emma Bell (2008); Business Research Methods, Oxford University Press,<br />
Oxford<br />
Christensen, Tom m.fl. (2004); Organisasjonsteori for offentlig sektor, Universitetsforlaget, Oslo<br />
Digmann, Anne-Mette, (2004); Ledelse med vilje, Børsens Forlag, København<br />
Digmann, Anne-Mette og Mads O. Dall (2003); Offentlig ledelse i udvikling, Børsens Forlag,<br />
København<br />
Doolin, Bill, (2010); Docters as Managers. New Public Management in a New Zealand Hospital, in<br />
Public Management review, Vol. 3, No. 2, pp. 231-254<br />
Ejler, Nicolaj m.fl. (red.), (2008); Når måling giver mening, Jurist- og Økonomforbundets Forlag,<br />
København<br />
Ekman, Gunnar (2001); Constructing leadership in small talk, in Sjöstrand, Sven-Erik, Sandberg,<br />
Jörgen & Tyrstrup, Mats (ed.); Invisible management –The Social Construction of Leadership,<br />
Thomson Learning, London<br />
Engelstad, Fredrik og Kari Steen-Johnsen (2010); Hva er det med hybride organisasjoner?, in<br />
Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 3-7<br />
Ferlie, Ewan m.fl. (1996); the New Public Management in Action, Oxford University Press, Oxford<br />
20
Friis, Lars (2010); Om ledere i første række, notat, Ledelse i første række, Væksthus for Ledelse,<br />
Kommunernes Landsforening, Århus & København<br />
Greve, Carsten (red.), (2007); Offentlig ledelse og styring, Jurist- og Økonomforbundets Forlag,<br />
København<br />
Greve, Carsten & Ejersbo, Niels (red.), (2005); Modernisering af den offentlige sektor, Børsens<br />
Forlag, København<br />
Hansen, Karin, (1999); New Public Management på det kommunale niveau: en dansk NPM-model,<br />
Arbejdspapirer fra Institut for Økonomi, Politik og Forvaltning, 1999:9, Aalborg Universitet, Aalborg<br />
Hildebrandt, Steen, Kurt K. Klausen og Steen F. Nielsen (red.), (2003); Sygehusledelse,<br />
Munksgaard Danmark, Århus<br />
Hood, Christopher (1991); A Public Management for all seasons, in Public Administration, Vol. 69,<br />
issue 1, pp. 3-19<br />
Jespersen, Peter Kragh (2005a); ”Den tredje vej?” – Generalister, fagprofessionelle eller<br />
hybridledere som fremtidens ledere i sygehuse?, paper, the 18th Scandinavian Academy of<br />
Management (NFF) meeting at Aarhus School of Business in Denmark on 18th – 20th August<br />
2005<br />
Jespersen, Peter Kragh (2005b); Mellem profession og management, Handelshøjskolen Forlag,<br />
Frederiksberg<br />
21
Johansen, Svein Tvedt m.fl. (2010); Ledelsesutfordringer i hybride organisasjoner: forslag til et<br />
teoretisk rammeverk, in Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 8-29<br />
Jones, Gareth R., Jennifer George & Charles W. L. Hill (2001); Contemporary Management,<br />
McGraw-Hill Higher Education, Boston<br />
Kelly, Susanne & Allison, Mary Ann (1999); The Complexity Advantage, McGraw-Hill, New York<br />
Klausen, Kurt K. (2001); Skulle det være noget særligt? –organisation og ledelse i det offentlige,<br />
Børsens Forlag, København<br />
Klausen, Kurt K. (2005); Strategisk Ledelse. De mange arenaer, Syddansk Universitets Forlag,<br />
Odense<br />
Klausen, Kurt K. (2006); Institutionsledelse: Ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige,<br />
Børsens Forlag, København<br />
Knudsen, Herman, Busch, Ole & Lind, Jens (2009); Medarbejderdeltagelsens betydning for<br />
arbejdsmiljøets kvalitet, Skriftsserien, Institut for Samfundsudvikling og Planlægning, no. 2009-9,<br />
Aalborg Universitet, Aalborg<br />
Kurunmäki, Liisa (2004); A hybrud profession – the acquistion of management accounting<br />
expertise by medical professionals, in Accounting, Organizations and Society, 29 (2004), pp. 327-<br />
347<br />
Larsen, Henrik H. (2005); Human Resource Management. Licence to work, Forlaget Valmuen,<br />
Holte<br />
22
Lawrence, Paul & Jay Lorsch (1967); Organization and environment: managing differentiation and<br />
integration, Harvard University, Boston<br />
Lennie, Ian (1999); Beyond Management, Sage Publications, London, Thousand Oaks & New<br />
<strong>Del</strong>hi<br />
Lind, Jens & Søren Voxted (2010); New principles of management in modern organizations, paper,<br />
IIRA European Congress, Copenhagen, July 2010<br />
Llewellyn, Sue (2001); ’Two-way Windows’: Clinicians as Medical Managers, in Organization<br />
Studies, 2001, 22/4, pp. 593-623<br />
Madsen, Mona, Jørn Nielsen & Ninna Meier (2009); New public middle-management: Ledelse<br />
under umulige forhold?, Paper, konference, <strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>, Syddansk Universitet,<br />
Odense, 7. & 8. december<br />
Madsen, Sven O. og Helge Tetzschner (red.), (2003); Fra organisation til organisering –offentlig<br />
ledelse i smeltediglen, Børsens Forlag, København<br />
Mo, Tone Opdahl (2008); Doctors as managers: moving towards general management?, in Journal<br />
of Health Organization and Management, Vol. 22, No. 4, pp. 400-415<br />
Muellerweiss, Alice (2008); Leadership makes a difference: Growing federal civilian leaders, U. S.<br />
Army War College, Carlisle Barracks, PA<br />
23
Noordegraaf, Mirko (2007); From ‘pure’ to ‘hybrid’ Professionalism: Present-Day Professionalism in<br />
Ambiguous Public Domains, in Administration & Society, Vol. 39, no.6, pp. 761-785<br />
Pade, Susanne m.fl., (2008); Registrering og dokumentation i hjemmeplejen – indtryk fra syv<br />
kommuner, Fag og Arbejde (FOA), København<br />
Pedersen, Dorthe (red.), (2004); Offentlig ledelse i managementstaten, Samfundslitteratur,<br />
Frederiksberg<br />
Pedersen, Dorthe, Greve, Karsten & Højlund, Holger (red.), (2008); Genopfindelsen af den<br />
offentlige sektor, Børsen Offentligt, København<br />
Powell, Walther (1987); Hybrid Organizational Arrangements: New form or Transitional<br />
Development?, in California Management Review, Vol. 30, pp. 67-87<br />
Rasmussen, Jørgen G. (2008); Ledelse – brudflader og paradokser i ledelsesudfordringen, paper,<br />
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>, 8. -9. december, København<br />
Rouleau, Linda (2005); Micro-Practices of Strategic Sensemaking and Sencegiving: How Middle<br />
Managers Interpret and Sell Change Every Day, in Journal of Management Studies 42:7,<br />
November 2005, pp. 1413-1441<br />
Sehested, Karina, (2003); Kommende ledere mellem profession og management, i Jæger, Birgit &<br />
Sørensen, Eva (red.); Roller der rykker: politikere og administratorer mellem hierarki og netværk,<br />
Jurist & Økonomforbundets Forlag, København<br />
24
Skogheim, Ragnhild (2010); Arkitektfirmaer som hybride organisasjoner: spenningen mellom<br />
kunsten og markedet, i Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 73-89<br />
Stein & Andersson, (2001); The rhetorical dimension, in Sjöstrand, Sven-Erik, Sandberg, Jörgen &<br />
Tyrstrup, Mats (ed.); Invisible management –The Social Construction of Leadership, Thomson<br />
Learning, London<br />
Steyert, Chris and René Bouwen (2004); Group Methods of Organizational Analysis, in Cassell,<br />
Catherine & Symon, Gillian, Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research,<br />
Sage Publications, London<br />
Storey, John (1992); Developments in the Management of Human Resources, Blackwell, Malden,<br />
Massachusetts<br />
Søderberg, Anne-Marie (2008); Kommunal fusionsledelse – strategisk ledelse og kommunikation i<br />
spændingsfeltet mellem det private og det offentlige, i Pedersen, Dorthe, Greve, Karsten &<br />
Højlund, Holger (red.); Genopfindelsen af den offentlige sektor, Børsen Offentligt, København<br />
Sørensen, Eva (2008); Institutionsledere mellem politik og administration, i Torfing, Jacob (red.);<br />
Ledelse efter kommunalreformen, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København<br />
Torjesen, Dag O. (2008); Foretak, management og medikrati –En sektorstudie av<br />
helseforetaksreform og ledelse i den norske spesialisthelsetjenesten, afhandling, Universitetet i<br />
Bergen, ATM Skriftserie, no. 26/2008<br />
Tranborg, Inge (2006); Hverdagsledelse i en sygehusafdeling, i Digmann, Anne-Mette og Tom<br />
Mårup (red.); Ledelse med udsigt, Jurist- og økonomforbundets Forlag, København<br />
25
Yukl, Gary (2002); Leadership in Organizations, Prentice-Hall, Upper Saddle River<br />
Voxted, Søren (2009); Leder uden ansigt, Paper, konference, <strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> <strong>Ledelsesakademi</strong>,<br />
Syddansk Universitet, Odense, 7. & 8. december<br />
Voxted, Søren (2008); Mellemlederrollen mellem profession og driftsledelse, i Sløk, Camilla &<br />
Villadsen, Kasper (red.); Velfærdsledelse – I den selvstyrende velfærdsstat, Hans Reitzels Forlag,<br />
København<br />
Voxted, Søren (2007); Den nye mellemleder, Hans Reitzels Forlag, København<br />
Voxted, Søren (2004); Arbejdslederrollen under forandring, LEO, Aalborg Universitet & KLEO, UC<br />
København, Aalborg & København<br />
Williamson, Oliver (1991); Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete<br />
Structural Alternatives, in Administrative Science Quarterly, Vol. 36, pp. 269-296<br />
Zhu, Ying, Malcolm Warner and Chris Rowley (2007); Human resource management with ‘Asian’<br />
characteristics: a hybrid people-management system in East Asia, in International Journal of<br />
Human Resource Management, 18:5, May 2007, pp. 745-768<br />
26
Trade-offs: En brugbar tankegang?<br />
Resumé<br />
Begrebet ”trade-offs” er et ofte anvendt begreb i erhvervsøkonomien. Specielt indenfor områder<br />
som logistik er denne måde at ræsonnere på dominerende. I mange logistiske problemstillinger<br />
findes der således tilsyneladende klart definerede trade-offs, hvor valget mellem bestemte<br />
fordele og ulemper omhyggeligt skal afvejes og balanceres. <strong>Det</strong> er dog ikke altid<br />
hensigtsmæssigt at tænke og træffe beslutninger ud fra sådanne trade-offs. Med udgangspunkt i<br />
en kritik af rationalet i trade-off tænkningen illustrerer denne artikel en fremgangsmåde, som kan<br />
identificere og efterfølgende udfordre de underliggende forudsætninger for et givent trade-off.<br />
Artiklen giver herefter tre konkrete eksempler på trade-offs, der kan elimineres via benyttelsen af<br />
fremgangsmåden. <strong>Det</strong> første eksempel vedrører et klassisk logistikproblem, mens de sidste to<br />
eksempler er hentet fra økonomistyringsområdet for at illustrere fremgangsmådens brugbarhed<br />
og anvendelse i andre sammenhænge end det rent logistiske.<br />
Indledning<br />
Logistik og det tæt tilknyttede område, Supply Chain Management (SCM), er felter indenfor<br />
erhvervsøkonomien, som igennem tiden har udviklet mange gængse teorier, som har haft<br />
afgørende indflydelse på praksis. At lede en supply chain og logistikken omkring denne kan<br />
således være en kompleks opgave og omkostninger til dette kan være betydeligt høje<br />
(Christopher, 1992, s. 9).<br />
Som en del af logistikfeltet er en bestemt måde at ræsonnere på, nemlig den såkaldte trade-off<br />
tankegang, en ofte benyttet metode til at imødekomme denne udfordring, så virksomheder kan<br />
træffe de økonomisk set mest optimale beslutninger. Eksempelvis har det indenfor<br />
logistikdisciplinen altid været et tilsyneladende uundgåeligt og tilbagevendende problem, at<br />
transport af varer fra et punkt til et andet altid er indbefattet af et bestemt logistisk trade-off<br />
problem. Transporterer man sine råvarer, komponenter eller færdigproducerede produkter med<br />
mindre lastbiler kan det være en fordel, da disse lastbiler kan levere hurtigt og fleksibelt. Til<br />
gengæld kan de være dyre drift, da bilparken kan blive ganske overvældende. På den anden<br />
side kan få men store lastbiler være en fordel, da disse kan levere billigt på grund af deres lave<br />
omkostninger i form af stordriftsfordele. Disse har dog den ulempe, at der ikke kan opnås<br />
samme fleksibilitet i leverancerne (Jackson et al., 1994).<br />
Ovenstående trade-off beslutning er således et klassisk eksempel på trade-off tankegangens<br />
grundlæggende budskab, nemlig at beslutningstagere i virksomheder uundværligt vil befinde sig<br />
i situationer, hvor man er nødsaget til at træffe et valg, som udelukker et andet. Med andre ord<br />
medfører et tilvalg af noget automatisk et fravalg af noget andet. Trade-off beslutninger beror<br />
derfor på den antagelse, at en virksomhed står overfor to modsatrettede valg, som<br />
tilsyneladende er uforenelige. Sådan en problemstilling anses af trade-off tankegangen som<br />
afgørende i en virksomheds drift, da man nødvendigvis må træffe en beslutning, som er<br />
økonomisk optimal ved at vælge det rette alternativ. Beslutningsproceduren består derfor ofte<br />
typisk af en opremsning af de fordele og ulemper, som vil indvirke på virksomheden, såfremt<br />
den vælger det ene eller det andet alternativ.<br />
Denne artikel konfronterer og udfordrer denne gængse måde at træffe beslutninger på ved at<br />
analysere rationalet i tilgangen og identificere denne som beroende på to grundlæggende måder<br />
at ræsonnere på, nemlig via brugen af facts og logik. Ved at benytte en beslutningsteori hentet<br />
1
fra den seneste økonomistyringsforskning (Nørreklit et al., 2006) fastslås det, at trade-off<br />
tankegangen ved at bygge sine ræsonneringer på kun disse to dimensioner udelukker to andre i<br />
forbindelse med beslutningstagning, nemlig de værdi- og kommunikationsmæssige aspekter. Ud<br />
fra denne analyse konkluderes det, at trade-off beslutninger ofte beror på forudsætninger, som<br />
kan antastes, hvorved det givne trade-off ikke eksisterer ved nærmere granskning. Foretager<br />
man beslutningstagning udelukkende fra en trade-off tankegang risikerer man derfor at<br />
begrænse sin beslutningstagning til få, indbyrdes uforenelige valgmuligheder, som ikke<br />
nødvendigvis er gyldige eller de eneste.<br />
For at illustrere dette vil den grundlæggende tankegang i trade-off beslutninger blive beskrevet i<br />
næste afsnit. Herefter vil den omtalte beslutningsteori fra den seneste økonomistyringsforskning<br />
blive præsenteret. <strong>Det</strong>te leder frem til en identifikation af trade-off beslutninger som værende<br />
begrænset til kun to dimensioner, som ifølge beslutningsteorien er uhensigtsmæssig med<br />
henblik på at træffe optimale beslutninger. <strong>Det</strong>te munder ud i tre eksemplificeringer af, hvorledes<br />
tilsyneladende ubrydelige trade-off’s rent faktisk kan udfordres og derved elimineres, og at dette<br />
lader sig gøre ved at inddrage de værdi- og kommunikationsmæssige aspekter i<br />
beslutningstagningsprocessen. <strong>Det</strong> første eksempel omhandler det klassiske trade-off mellem<br />
transport af varer med store eller små lastbiler. Herefter gives to eksempler fra<br />
økonomistyringsområdet for at påvise gyldigheden af tankegangen i en anden disciplin. Artiklen<br />
runder af med at konkludere.<br />
Grundlæggende tankegang i trade-off beslutninger<br />
Som kort nævnt i indledningen kan trade-off tankegangen identificeres i mange hjørner af<br />
logistik- og økonomistyringsområderne. I forbindelse med denne artikel blev et litteratur review<br />
gennemført. De ti højest rangeret tidsskrifter (udvalgt efter Menachof et al., 2009) indenfor<br />
logistisk og Supply Chain Management disciplinerne blev gennemsøgt ved at søge efter<br />
nøgleordene ”trade-offs” og ”trade offs” (den sidste uden bindestreg). Denne søgning førte til<br />
identifikation af en nettoliste på 17 relevante artikler vedrørende trade-offs ud af en bruttoliste på<br />
67 artikler. Størstedelen af artiklerne blev ikke fundet relevante for denne artikel, da de kun i<br />
ringe grad omhandlede problemstillinger indeholdende et trade-off. Da denne artikel desuden<br />
kun må have en vis længde, vil alle 17 artikler ikke blive listet her.<br />
Fælles for alle 17 artikler på nær en er, at den grundlæggende antagelse i trade-off<br />
tankegangen er, at valget af et alternativ udelukker et andet. Nogle eksempler på dette er<br />
Blumenfeld et al. (1984), som fokuserede på trade-off’et mellem fragtomkostninger og<br />
omkostninger til bufferlagre, mens Braglia og Petroni (2000) undersøgte trade-offs i<br />
leverandørudvælgelse. Andre eksempler er Croxton og Zinn (2005), som undersøgte trade-offs i<br />
forbindelse med lageromkostninger i netværk og Tyagi og Das (1997), som undersøgte trade-off<br />
mellem service og omkostninger i grossistvirksomheder. Andre er Fugate et al. (2010),<br />
Prendergast og Pitt (1996), Ruben et al. (2007), Trautrims et al. (2009) og Tyworth (1992). På<br />
denne måde er trade-offs et udtryk for en situation, hvor valget af en del af noget automatisk<br />
betyder et fravalg af noget andet (Mason and Mitroff, 1982). Eksempler på sådanne trade-offs<br />
fremgår af nedenstående tabel 1:<br />
Tabel 1: Eksempler på klassiske trade-offs<br />
2
Trade-offset<br />
fokus<br />
Transport af<br />
råvarer/<br />
komponenter/<br />
færdigproducerede<br />
varer via lastbiler<br />
Setup af maskiner<br />
Præcision vs.<br />
omkostninger i<br />
omkostningsmålingssystemer<br />
(findes f.eks. i<br />
ABC)<br />
Fordele ved det ene valg<br />
Mindre lastbiler giver forbedret<br />
fleksibilitet og leveringsevne til tiden.<br />
Kunden sparer her ikke<br />
omkostninger ved bestilling af store<br />
leverancer, men opnår en forkortet<br />
og stabil leveringstid. Desuden er<br />
lageromkostninger typisk lavere.<br />
Lang setup tid medfører en stor<br />
serie med kun en enkelt komponent.<br />
Der kan produceres store mængder<br />
af den samme komponent, men<br />
fleksibiliteten i produktionen er<br />
lavere.<br />
En høj præcision i<br />
omkostningsmåling medfører et<br />
forbedret beslutningsgrundlag.<br />
F.eks. kan en mindre nøjagtig<br />
fordeling af omkostninger til<br />
produkter medføre, at et produkt<br />
fejlagtigt bliver beregnet som<br />
værende uprofitabelt og derfor evt.<br />
bortskaffes.<br />
Fordele ved det andet valg<br />
Større lastbiler giver billigere<br />
leverancer på grund af<br />
stordriftsfordele. Kunder sparer<br />
omkostninger ved bestilling af store<br />
leverancer. Lageromkostninger er<br />
her højere.<br />
Kort setup tid medfører små serier<br />
men med mange forskellige<br />
komponenter. Der kan ikke opnås<br />
stor produktion af denne samme<br />
komponent, men fleksibiliteten i<br />
produktionen er til gengæld højere<br />
En mindre nøjagtig måling af<br />
omkostninger i en virksomhed giver<br />
automatisk også færre<br />
omkostninger ved at drive selve<br />
omkostningsmålingssystemet.<br />
<strong>Det</strong> sidstnævnte eksempel, nemlig præcision vs. omkostninger i omkostningsmålings-systemer<br />
som Activity-based Costing, er yderligere illustreret i nedenstående figur 1 for at uddybe<br />
problemstillingen i et trade-off.<br />
Figur 1: Oversigt over rentabiliten i benyttelsen af et ABC-system<br />
Kilde: Kaplan og Cooper (1998), s. 104<br />
- Indsæt figur 1 -<br />
Som det fremgår af ovenstående figur skal virksomheder foretage en cost-benefit analyse, når<br />
de vælger at starte et ABC-system op. Såfremt virksomheden vælger at fortsætte med dets<br />
traditionelle omkostningsregistreringssystem, vil virksomheden befinde sig til venstre på kurven;<br />
her har virksomheden ikke mulighed for at opfange de ofte mange og forskelligartede<br />
omkostninger, som medgår til produktion af produkter eller serviceringer af kunder og tager som<br />
konsekvens heraf en række fejlagtige beslutninger – til gengæld koster systemet kun et<br />
minimum af ressourcer at vedligeholde. I den anden ende af kurverne (til højre i figuren) har<br />
virksomheden implementeret et vidtfavnende og dyrt ABC-system: her kan virksomheden i<br />
mindste detalje måle omkostninger associeret med kunder eller produkter og kan derfor træffe<br />
så hensigtsmæssige beslutninger som muligt – til gengæld er systemet dyrt at vedligeholde. I<br />
midten af figuren findes det optimale punkt.<br />
Fire dimensioner i en beslutningsproces<br />
3
I dette afsnit diskuteres de fire dimensioner, der alle bør indgå i en beslutningsproces. De fire<br />
dimensioner er taget fra Nørreklit et al. (2006). Andre kommunikationsmodeller såsom Pfeffer og<br />
Sutton (1999) eller kunne også have været gennemgået og blevet benyttet, men denne artikel<br />
benytter Nørreklit et al. (2006)’s beslutningsprocesmodel, da denne model kan illustrere,<br />
hvorledes trade-off tankegangen kan være uhensigtsmæssig, og hvorledes dette kan undgås.<br />
Modellen påstår, at virkeligheden grundlæggende består af fire dimensioner: Facts, logik,<br />
værdier og kommunikation. De fire dimensioner skal ses som en integreret enhed. Nørreklit et<br />
al. (2006) hævder, at forskning, som ikke inkorporerer alle fire dimensioner, vil give et urigtigt<br />
billede af virkeligheden, som ikke formår at beskrive og forklare, hvordan tingene hænger<br />
sammen. På samme måde vil beslutningstagning i en virksomhed være mangelfuld, såfremt en<br />
beslutning er taget ud fra kun en, to eller tre af dimensionerne. De fire illustreres figurativt i<br />
nedenstående figur:<br />
Figur 2: Fire dimensioner i en beslutningsproces<br />
Kilde: Tilpasning fra Nørreklit et al. (2006), s. 58<br />
- Indsæt figur 2 her -<br />
Facts er de objekter i vores hverdag, som vi tager for givet, fordi de via en videnskabelig,<br />
objektiv tilgang er blevet opdaget som universelle sandheder. I denne dimension er der fokus på<br />
empiriske beviser, som er blevet frembragt via stringente, videnskabelige, metodiske<br />
procedurer. Der er her tale om en berømt og veletableret videnskabelig tilgang benævnt<br />
empiricismen.<br />
I modsætning til de andre dimensioner har facts den egenskab, at man ikke kan se dem fra flere<br />
forskellige vinkler eller forstå dem på forskellige måder. Eksempler på facts i den fysiske verden<br />
er f.eks. tyngdeloven eller at en slags kop er større end en anden. I logistikdisciplinen er det<br />
åbenlyst, at man kan gå ud i ens bilpark og tælle hvor mange lastbiler man har. Resultatet af en<br />
sådan optælling er et fact. I forhold til økonomistyring er det f.eks. et fact, at man kan måle sig<br />
frem til, at en virksomhed har et signifikant større implementeret ABC system end en anden.<br />
Ligeledes er det et fact, at nogle virksomheder har et formaliseret Balanced Scorecard, mens<br />
andre ikke har implementeret et sådant.<br />
Benytter man kun facts som et beslutningsgrundlag i virksomheder, løber man dog desværre<br />
hurtigt ind i problemer. Facts er kun én del af virkeligheden, og denne er ikke stor nok til at<br />
kunne træffe fornuftige beslutninger ud fra. Såfremt en virksomhed kun forlader sig på facts<br />
dimensionen, vil denne udelukkende basere beslutninger på statistik uden kommunikation<br />
mellem mennesker og uden noget endeligt eller egentligt mål med dens handlinger. At forestille<br />
sig en virksomhed, der udelukkende beror sig på facts dimensionen, er en kunstig øvelse, da<br />
denne naturligt vil inkorporere en eller flere af dimensionerne i sit beslutningsgrundlag. En af<br />
disse dimensioner er logik.<br />
Logik er den måde, hvorpå vi ræsonnerer. Denne dimension kunne også have været betegnet<br />
som muligheder. Hvis facts var den eneste dimension i beslutningstagning, ville verdenen,<br />
mennesker og virksomheder være statiske og ude af stand til at bevæge sig eller foretage<br />
beslutninger. <strong>Det</strong> er kun, når mennesker har mulighed for at vælge mellem forskellige<br />
alternativer, at de kan planlægge deres fremtid og bevæge sig fremad. Logik beskæftiger sig<br />
ikke med empiriske beviser, som facts dimensionen gør. Den logiske tilgang til<br />
4
eslutningstagning er modstander af den faktuelle tilgang. F.eks. kan en kirke se ud, som om<br />
den har en anden farve ved solnedgang i forhold til midt om dagen. Logik dimensionen og dens<br />
tilhørende tilgang, rationalismen, er derfor kendetegnet ved dens fokus på vores evner til at<br />
forestille os forskellige alternativer.<br />
I logistisk er denne rene logiske tilgang hyppigt benyttet til at løse problemstillinger. <strong>Det</strong>te er<br />
tydeligt i f.eks. avancerede matematiske modeller, som skal kunne balancere lagerniveauer.<br />
Disse er udelukkende bygget op omkring logiske slutninger. I samarbejde med facts<br />
dimensionen er økonomistyringen også præget af denne logiske tilgang. F.eks. indeholder en<br />
beslutning omkring en investering i en maskine til produktion af virksomhedens produktion ofte<br />
en opremsning af forskellige parametre, som afgør, om investeringen er profitabel eller ej.<br />
Logik og facts dimensionerne er dog per definition objektive dimensioner i den forstand, at de<br />
ikke indeholder nogen styrende elementer. Den næste dimension, værdier, tager sig af dette<br />
aspekt.<br />
Facts og logik dimensionerne er ikke tilstrækkelige i en beslutningssituation, da de udelukkende<br />
beror sig på observationer og opstillingen af logiske handlingsalternativer. Mennesker i en<br />
virksomhed vil på denne baggrund ikke have nogen specifik grund til at vælge nogen af<br />
alternativerne, da sådanne beslutninger i sidste ende altid beror på værdier. <strong>Det</strong> er kun værdier,<br />
som tillader os at vælge et specifikt alternativ. To forskellige virksomheder kan komme frem til to<br />
forskellige beslutninger på baggrund af de samme typer af information opnået i facts og logik<br />
dimensionen. Værdier er af subjektiv art, og de varierer derfor stærkt fra medarbejder til<br />
medarbejder og dermed også fra facts og logik dimensionerne.<br />
I økonomistyringen bliver medarbejdernes forskellige værdier ofte betegnet med en samlet<br />
betegnelse, nemlig begrebet strategi. Som sådan forsøger f.eks. Balanced Scorecard at<br />
opsamle de forskellige værdier i en logisk årsags-virkningssammenhæng. Facts og logik<br />
dimensionerne har derfor ingen betydning i sig selv, med mindre de er sammenkoblet med<br />
værdier. Et handlingsalternativ i forbindelse med en f.eks. investeringskalkule ses derfor altid i<br />
en større sammenhæng. En investering i en maskine kan derfor være en profitabel forretning for<br />
en virksomhed, men stadig blive afvist, såfremt den ikke passer ind i virksomhedens i forvejen<br />
definerede strategirammer og tilhørende værdier, mission og vision. Ligeledes træffes logistiske<br />
valg ofte kun på baggrund af overordnede strategier og i forvejen definerede målsætninger.<br />
Værdier er derfor en central dimension i forhold til beslutningstagning, men er i sig selv ikke<br />
tilstrækkelig. Selvom værdier sammenkobles med givne facts og logisk ræsonnement, er dette<br />
heller ikke tilstrækkelig. En sidste, vigtig dimension mangler nemlig i<br />
beslutningstagningsprocessen: Kommunikationen mellem mennesker (Nørreklit et al., 2006).<br />
Kommunikation er en altafgørende faktor i beslutningstagningen, da denne bliver nødt til at være<br />
stede, for at medarbejdere i en virksomhed overhovedet kan nå frem til en fælles beslutning.<br />
Som sådan kan mennesker i en given virksomhed kun agere, hvis deres værdier kombineres<br />
med beslutningsalternativer baseret på veletablerede facts. Disse to kan dog ikke integreres<br />
uden kommunikation. Kommunikation er en vital del af ledelse, da mennesker ikke kan eksistere<br />
i isolation. Såfremt kommunikation var den eneste del af en beslutningstagning, ville der blive<br />
taget en beslutning, men uden retning, mål eller ræsonnement. <strong>Det</strong> er derfor kunstigt at forestille<br />
sig en sådan beslutning i en virksomhed i virkeligheden.<br />
5
<strong>Det</strong> er derimod ikke kunstigt at forestille sig de fire dimensioner i sammenhæng med en<br />
beslutning omkring f.eks. et logistik eller økonomistyrings-problem. De fire dimensioner udgør<br />
således tilsammen en virksomheds beslutningsgrundlag.<br />
Logik og facts ræsonnementet i trade-off beslutninger<br />
Efter at have præsenteret de fire dimensioner af en virksomheds beslutningsgrundlag, kan<br />
trade-off ræsonnementet nu fortolkes ind i denne ramme.<br />
Trade-off tankegangen er primært baseret på logik dimensionen med facts dimensionen som<br />
samspilspartner. Som sådan er en generel betragtning af f.eks. rentabiliteten i et ABC-system i<br />
en trade-off sammenhæng et resultat af at have afledt to forskellige logiske,<br />
handlingsalternativer (logik dimensionen) på basis af etablerede facts i virksomheden (facts<br />
dimensionen). På den ene side er det omkostningskrævende at skulle implementere et<br />
omfattende ABC-system med dertilhørende høje driftsomkostninger, mens det på anden side er<br />
omkostningsbesparende at beregne de præcise omkostninger ved produktion af produkt A, da<br />
disse kan benyttes til rentabilitetsanalyser og prisfastsættelse.<br />
På dette punkt er trade-off tankegangen en mangelfuld måde at ræsonnere på, da den<br />
udelukker værdi- og kommunikations-dimensionerne. Grunden til dette skal ses i det faktum, at<br />
opstillingen af et trade-off er en opstilling af en statisk model. <strong>Det</strong> statiske element ligger som<br />
beskrevet i ovenstående teoriafsnit omkring den introducerede model i, at der ingen<br />
hensyntagen er til de specifikke ønsker og strategier, som virksomheden måtte have i<br />
forbindelse med benyttelsen af f.eks. et ABC-system. Da to virksomheder sjældent har præcist<br />
de samme ønsker og værdier for virksomhedsdrift grundet forskellige bagvedliggende<br />
forudsætninger som f.eks. branchetype og størrelse er trade-off’et ikke i stand til at inddrage de<br />
forskellige, unikke situationsbestemte faktorer, som enhver virksomhed står overfor, når en<br />
beslutning skal træffes. I trade-off tankegangen ligger der en klar forudsætning om, at alle<br />
virksomheder uundværligt vil støde ind i den samme problemstilling på et eller andet tidspunkt i<br />
deres beslutningstagningsproces, uanset virksomhed og medfølgende faktorer og<br />
forudsætninger.<br />
Generelle betragtninger ud fra trade-off modeller efterlader derfor værdi- og kommunikationsdimensionerne<br />
på et sidespor. Med hensyn til f.eks. rentabiliteten i et ABC-system er der ikke<br />
nogen specifik udpensling af, hvorledes en given virksomhed ønsker at implementere ABC<br />
(værdidimensionen). Der kan således være en lang række bagvedliggende forudsætninger i<br />
virksomheder, som ikke nødvendigvis harmonerer med trade-off betragtningen. På samme<br />
måde er kommunikations-dimensionen udeladt i trade-off opstillingen. Modellen er i sig selv ikke<br />
til diskussion. Betragter man derfor i en virksomhed en sådan trade-off betragtning som<br />
eviggyldig og derved arbejder ud fra at skulle optimere og balancere dette trade-off uden en<br />
kritisk diskussion omkring trade-off’ets bagvedliggende forudsætninger risikerer man at styre<br />
økonomistyringsrelaterede beslutninger i den forkerte retning, da trade-off’et opfattes som<br />
eviggyldigt.<br />
<strong>Det</strong>te vil der i det næste afsnit blive givet tre konkrete eksempler på for at illustrere<br />
brugbarheden i at inddrage alle fire dimensioner, når man konfronteres med et tilsyneladende<br />
gyldigt trade-off.<br />
Eksempler på benyttelsen af fremgangsmåden<br />
6
De tre givne eksempler, hvorpå man kan benytte den forudgående beskrivelse af modellens fire<br />
dimensioner, er 1) beslutningen omkring transport af varer via små eller store lastbiler, 2) lange<br />
eller korte setup-tider af produktionsmaskiner, 3) præcision vs. omkostninger i<br />
omkostningsmålings-systemer (ABC). Alle tre eksempler er hentet fra denne artikels tabel 1.<br />
Tradeoffs i logistik<br />
Eksemplet på trade-off’et mellem små og store lastbiler er en klassiker indenfor<br />
logistikforskningen, idet det vedrører en stor del af virksomheders samlede beslutninger. <strong>Det</strong> er<br />
tidligere påpeget i logistikforskning, at et sådant trade-off dog ikke altid er gyldigt (Jackson et al.,<br />
1994). Der findes en række underliggende forudsætninger, som med god grund kan antastes.<br />
Jackson et al. (1994) opstiller en række kausale sammenhænge for dette specifikke trade-off,<br />
som efterfølgende angribes. <strong>Det</strong> nævnes f.eks., at nogle virksomheder producerer produkter,<br />
som har korte tidshorisonter eller har en høj dækningsgrad. I disse tilfælde kan virksomheder i<br />
nogle tilfælde ikke have andet valg end at levere så hurtigt som muligt, hvor omkostningen ved<br />
levering derfor er af mindre betydning. Desuden er det en antagelse, at mindre<br />
lageromkostninger i samspil med mindre transportomkostninger skulle give en forbedret<br />
bundlinje. En ensidig fokusering på at få bragt de samlede omkostninger ned kan være til skade<br />
for virksomhedens toplinje, idet potentiel indtjening kan blive tilsidesat for at få bragt de samlede<br />
omkostninger ned. Herudover nævner Jackson et al. (1994), at benyttelsen af store lastbiler ikke<br />
nødvendigvis giver store lageromkostninger. En virksomhed, der flytter komponenter til<br />
produktion mellem to fabrikker, kan pludseligt have brug for et stort parti, som ikke vil ligge<br />
længe på lager.<br />
Måden, hvorpå Jackson et al. (1994) foreslår, at man kan identificere og angribe disse<br />
antagelser, er igennem en teknik benævnt ”evaporating clouds”. Tænker man lang nok tid over<br />
et trade-off, vil det fordufte som en sky (evaporate). Forfatterne påstår derfor, at det er muligt at<br />
bryde trade-off tankegangen. Der argumenteres for, at dette kun kan gøres, fordi alle<br />
virksomheder har unikke problemstillinger. Der er altså med andre ord ikke nogen virksomheder,<br />
der har præcist den samme problemstilling. <strong>Det</strong> følger heraf, at det ikke er muligt at sætte en<br />
generisk referenceramme op for, hvordan man behandler en problemstilling i en virksomhed.<br />
<strong>Det</strong> er dog netop dette, som trade-off tankegangen forsøger at gøre. Jackson et al. (1994)<br />
beskriver ikke direkte, hvordan man så kommer frem til de underliggende antagelser i trade-off<br />
tankegangen, men skriver i stedet, at:<br />
”The first step was to assemble a team to conduct the EC analysis. [...] A diverse team<br />
representing all major areas of the firm, especially logistics, was assembled. [...] After some<br />
discussion, it was determined that the objective [...] was to improve long-term profits and that at<br />
times in the past, the objective was to increase short-term quarterly sales only. [...] The ability to<br />
cause the problem to cease to exist depends largely on the imagination of the analyst or<br />
preferably a group of analysts representing multiple functions and viewpoints of the problem.”<br />
(Jackson et al., 1994, s. 8-9)<br />
I ovenstående citat er der indirekte fokus på, at kommunikation (”after some discussion”) og flere<br />
forskellige vinkler på den samme problemstillinger i form af forskellige værdier (”analysts<br />
representing multiple functions”) medvirker til en opløsning af paradokset. Igennem dette kan<br />
man bryde trade-off tankegangen, som tidligere nævnt er lokaliseret i facts og logik<br />
dimensionerne, ved at inddrage alle fire dimensioner. Hvad Jackson et al. (1994) derfor i<br />
virkeligheden implicit refererer til er inddragelsen af værdi- og kommunikationsdimensionerne for<br />
at løsne op for den ensidige benyttelse af facts og logikdimensionerne. I dette tilfælde vil<br />
7
kommunikation med medarbejdere fra en fabrik, hvortil nogle komponenter skal transporteres,<br />
f.eks. afsløre, at produktionsfolkene i denne fabrik har brug for komponenterne hurtigt pga. en<br />
hasteordre, hvorved transportomkostninger bliver af mindre betydning. Der bliver således her<br />
kommunikeret en anden værdi igennem kommunikation mellem partnerne involveret i<br />
problemstillingen, som det traditionelle trade-off ikke inddrager i dets ellers tilsyneladende<br />
logiske ræsonnement. At trade-off problemstillinger således kan brydes igennem inddragelse af<br />
de værdi- og kommunikationsmæssige aspekter, vil blive yderligere eksemplificeret igennem de<br />
næste to eksempler, som omhandler trade-offs i økonomistyringsdisciplinen.<br />
Korte versus lange setup tider<br />
<strong>Det</strong> andet illustrative trade-off gennemgået i denne artikel omhandler et specifikt ræsonnement<br />
indenfor økonomistyringsområdet, nemlig trade-off’et mellem korte og lange setup tider. Tradeoff<br />
problemstillingen er her, at en lavere setup tid giver mulighed for at lave flere forskelligartede<br />
komponenter, hvorimod en højere setup tid giver mulighed for at lave færre, men<br />
volumenmæssigt flere komponenter. Ud fra denne tankegang er det logisk set umuligt at<br />
producere mange forskelligartede komponenter i et stort antal på den samme maskine.<br />
<strong>Det</strong>te trade-off er baseret på en umiddelbar matematisk logik, som synes fornuftig og rimelig.<br />
Ved nærmere granskning af dette trade-off viser det dog sig, at denne logik i nogle situationer<br />
kan være mangelfuld. Som Jackson et al. (1994) beskriver, har Toyota således erfaret, at<br />
forbedringer omkring deres setup proces har nedbragt setup tiden ved hjælp af forbedrede<br />
omstillingsteknikker. Heraf kan man udlede, at dette trade-off kan fjernes ved at optimere<br />
teknikken omkring setup tiderne. <strong>Det</strong>te kunne Toyota kun gøre ved at nedsætte et hold<br />
specialister, som kommunikerede indbyrdes omkring de strategiske mål, som virksomheden<br />
skulle have i forbindelse med setup tiderne. Der opstår med andre ord en fare for, at en løsning,<br />
som kan opløse paradokset, ikke bliver introduceret, såfremt man ensidigt fokuserer på det<br />
opstillede trade-off.<br />
ABC vs. TDABC<br />
<strong>Det</strong> tredje eksempel på et opløseligt trade-off, nemlig præcision vs. omkostninger i<br />
omkostningsmålings-systemer som f.eks. ABC, kan antastes via dens mere opdaterede version,<br />
nemlig Time-Driven Activity Based Costing (TDABC). <strong>Det</strong>te trade-off er illustreret tidligere i figur<br />
1. Der ligger i dette klassiske ABC trade-off en underliggende forudsætning om, at jo flere og<br />
mere sofistikerede cost drivere man har i et ABC system, jo flere omkostninger vil der<br />
automatisk påløbe. <strong>Det</strong> nævnes endda, at:<br />
“As ABC system designers expand the activity dictionary to reflect more granularity and detail<br />
about activities performed, the demands on the computer model used to store and process the<br />
data escalate nonlinearly.” (Kaplan og Anderson, 2007, s. 6)<br />
Derfor går kurven, der repræsenterer omkostninger ved at måle, skarpt op i højre del af figuren.<br />
Denne kurve hviler på en bestemt forudsætning, nemlig at der benyttes omfattende tid på at<br />
vedligeholde cost driverne. <strong>Det</strong>te sker, da op til flere medarbejdere skal fodre systemet med<br />
data input som f.eks. antal gange maskine B bliver sat op. En sådan indhentning af data kan<br />
hurtigt blive ganske omfattende, såfremt ABC systemet ønskes komplekst og vidtrækkende.<br />
ABC beror på logik dimensionen, da det er en matematisk model, som foreskriver, at når en<br />
bestemt type data (facts) bliver benyttet som input i systemet, kommer der et ganske bestemt<br />
output ud. Systemet er derfor i sin funktion i virksomheden primært beroende på facts og logik<br />
dimensionerne.<br />
8
I TDABC vælger man i stedet, at målinger af ressourceforbrug ikke nødvendigvis bør foretages<br />
direkte men i stedet blot estimeres igennem opstillingen af en række dominerende faktorer, som<br />
influerer ressourceforbruget kraftigst (Kaplan and Anderson, 2007). Disse udregninger beror på<br />
tidsestimater, som er opsamlet igennem dialog med medarbejderne. F.eks. kan en sælgers tid<br />
opdeles i en række aktiviteter, som sælgeren benytter sin tid på i løbet af en dag. Typiske<br />
aktiviteter kan her være f.eks. transport til kunde A eller telefonopkald til kunde C. I TDABC<br />
benytter man disse estimater til at fordele faste omkostninger som i ABC. Forskellen er her, at<br />
de personer, som vedligeholder TDABC systemet, er tvunget til at kommunikere med forskellige<br />
medarbejdere omkring deres syn på deres indretning af deres arbejdsdag og de aktiviteter, som<br />
de benytter tid på hver dag. Til forskel fra ABC tager TDABC derfor udgangspunkt i alle fire<br />
dimensioner. Kommunikationen mellem medarbejdere og operatørerne af TDABC systemet<br />
medvirker således til, at de forskellige synspunkter i virksomheden bliver sat i spil. <strong>Det</strong>te påvirker<br />
omkostningerne for TDABC systemet, idet det ikke tager nær så mange omkostninger at<br />
vedligeholde systemet, da der ingen krav er til, at medarbejderne giver input til systemet mere<br />
end en gang. Idet TDABC derfor tager udgangspunkt i alle fire dimensioner fra starten modsat<br />
det traditionelle ABC-system, som primært beror på logik og facts dimensionerne, opløses tradeoff’et,<br />
idet kurven benævnt ”omkostninger ved måling” i figur 1 flader næsten helt ud horisontalt.<br />
Selvom trade-off’et i princippet stadigvæk eksisterer, er det dog nu så åbenlyst, at når yderligere<br />
målinger ikke giver nævneværdige flere omkostninger, giver trade-off’et ikke længere meget<br />
mening at arbejde ud fra. <strong>Det</strong> før omtalte trade-off ved i forbindelse med ABC forsvinder derfor<br />
ved brugen af TDABC. Havde man som beslutningstræffer i en virksomhed opfattet det<br />
klassiske trade-off i ABC tankegangen som givet og forudsat, at denne antagelse ikke kunne<br />
brydes, ville ens evne til at forestille sig alternativer til dette trade-off være begrænset.<br />
Accepterer man derfor disse underliggende forudsætninger uden kritisk stillingtagen i form af<br />
værdi- og kommunikationsdimensionen til, hvorfor disse forudsætninger eksisterer til at starte<br />
med, vil man uundværligt fokusere på det givne trade-off og træffe en beslutning ud fra denne.<br />
Som et resultat af dette er det derfor altafgørende at være kritisk overfor trade-off tankegangen<br />
og inddrage alle fire dimensioner (facts, logik, værdier og kommunikation) i virksomhedens<br />
beslutningsproces.<br />
Konklusion<br />
Denne artikel har omhandlet trade-off tankegangen og dens måde at ræsonnere på i et logistikog<br />
økonomistyringsperspektiv. Trade-off tankegangen er kendetegnet ved dens ensidige fokus<br />
på etablerede facts og dens opstilling af to forskellige handlingsalternativer, som er indbyrdes<br />
uforenelige. Artiklen fremlagde et bud på, hvordan man kan overkomme denne ensidighed ved<br />
at introducere et beslutningsgrundlag hentet fra den seneste erhvervsøkonomiske forskning.<br />
Beslutningsgrundlaget består her af to yderligere dimensioner, nemlig en værdi og<br />
kommunikationsdimension. En stillingtagen til, om eksempelvis et ABC system skal være<br />
detaljeret med dertilhørende præcise beslutningsgrundlag eller om selv samme skal opbygges<br />
med et minimum af ressourcer med dertilhørende mindre nøjagtige beslutningsgrundlag, blev<br />
udfordret igennem en kritisk stillingtagen om dette trade-off kan opløses via benyttelsen af<br />
TDABC, som inddrager alle fire dimensioner i dens beslutningsgrundlag. Igennem disse<br />
eksemplificeringer blev det således klart, at en virksomhed hver gang den står overfor en tradeoff<br />
beslutning, nøje bør opgøre med sig selv, om denne fremgangsmåde til beslutningstagning<br />
vitterligt er det mest hensigtsmæssige, eller om der eksisterer underliggende forudsætninger for<br />
trade-off’et, som ikke er gyldig i alle situationer.<br />
9
Referencer<br />
Blumenfeld, Dennis E., Hall, Randolph W. og Jordan, William C.: Trade-off between freight<br />
expediting and safety stock inventory costs, Vol. 6, No. 1, s. 79-100, Journal of Business<br />
Logistics 1984.<br />
Braglia, Marcello og Petroni, Alberto: A quality assurance-oriented methodology for handling<br />
trade-offs in supplier selection, Vol. 30, No. 2, s. 96-111, International Journal of Physical<br />
Distribution and Logistics Management 2000.<br />
Christopher, Martin: Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and<br />
Improving Services, Pitman Publishing, London 1992.<br />
Croxton, Keely L. og Zinn, Walter: Inventory considerations in network design, Vol. 26, No. 1, s.<br />
149-168, Journal of Business Logistics 2005.<br />
Fugate, Brian S., Mentzer, John T. og Stank, Theodore P.: Logistics performance: Efficiency,<br />
effectiveness, and differentiation, Vol. 31, No. 1, s. 43-62, Journal of Business Logistics<br />
2010.<br />
Jackson, George C., Stoltman, Jeffrey J. og Taylor, Audrey: Moving beyond trade-offs, Vol. 24,<br />
No. 1, s. 4-10, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management<br />
1994.<br />
Kaplan, Robert S. og Cooper, Robin: Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive<br />
Profitability and Performance, Harvard Business School Press, Boston 1998.<br />
Kaplan, Robert S. og Anderson, Steven R.: Time-driven Activity-based Costing: A Simpler and<br />
more Powerful Path to Higher Profits, Harvard Business School Press, Boston,<br />
Massachusetts 2007.<br />
Mason, Richard O. og Mitroff, Ian: Creating a Dialectical Social Science: Concepts, Methods,<br />
and Models, John Wiley, New York 1982.<br />
Menachof, David A., Gibson, Brian J., Hanna, Joe B. og Whiteing, Anthony E.: An analysis of the<br />
value of Supply Chain Management periodicals, Vol. 39, No. 2, s. 145-165, International<br />
Journal of Physical Distribution and Logistics Management 2009.<br />
Nørreklit, Hanne, Nørreklit, Lennart og Israelsen, Poul: Validity of management control topoi -<br />
towards constructivist pragmatism, Vol. 17, No. 1, s. 42-71, Management Accounting<br />
Research 2006.<br />
Pfeffer, Jeffrey og Sutton, Robert I.: Knowing “what” to do is not enough: Turning knowledge into<br />
action, Vol. 42, No. 1, s. 83-108, California Management Review 1999.<br />
Prendergast, Gerard og Pitt, Leyland: Packaging, marketing, logistics and the environment: Are<br />
there trade-offs?, Vol. 26, No. 6, s. 60-72, International Journal of Physical Distribution<br />
and Logistics Management 1996.<br />
Ruben, Ruerd, Boselie, Dave og Lu, Hualiang: Vegetables procurement by Asian supermarkets:<br />
A transaction cost approach, Vol. 12, No. 1, s. 60-68, Supply Chain Management: An<br />
International Journal 2007.<br />
Trautrims, Alexander, Grant, David B. og Fernie, John: Optimising on-shelf availability for<br />
customer service and profit, Vol. 30, No. 2, s. 231-247, Journal of Business Logistics<br />
2009.<br />
Tyagi, Rajesh og Das, Chandrasekar: A methodology for cost versus service trade-offs in<br />
wholesale location-distribution using mathematical programming and analytical hierarchy<br />
process, Vol. 18, No. 2, s. 77-99, Journal of Business Logistics 1997.<br />
Tyworth, John E.: Modeling transportation-inventory trade-offs in a stochastic setting, Vol. 13,<br />
No. 2, s. 97-124, Journal of Business Logistics 1992.<br />
10
WORKING PAPER<br />
IDEA MANAGEMENT<br />
IN FACILITATION OF PHARMACEUTICAL FRONT END INNOVATION<br />
Annabeth Aagaard<br />
Institute of Leadership and Strategy, University of Southern Denmark<br />
Abstract<br />
The pharmaceutical industry faces continuing pressures from rising R&D costs and depreciating<br />
value of patents, as patent lives is eroded by testing procedures and pressures from public<br />
authorities to cut health care costs. These challenges have increased the focus on shortening<br />
development times, which again put pressure on the efficiency of front end innovation (FEI). In the<br />
attempt to overcome these various challenges pharmaceutical companies are looking for new<br />
models to support FEI. This paper explores in what way idea management can be applied as a tool<br />
in facilitation of front end innovation in practice. First I show through a literature study, how idea<br />
management and front end innovation are related and may support each other. Hereafter I apply an<br />
exploratory case study of front end innovation in eight medium to large pharmaceutical companies<br />
in examination of how idea management is applied in facilitation of front end innovation in<br />
practice. In order for a pharmaceutical company to support FEI, I present propositions of effective<br />
facilitation of pharmaceutical FEI and idea management..<br />
Keywords: Front End Innovation, Idea management, Radical innovation, Innovation Management,<br />
Pharmaceutical innovation<br />
1. INTRODUCTION<br />
Pharmaceutical companies are experiencing an increasing pressure to innovate and to be costeffective<br />
at the same time. As drug development becomes more risky and costly, (Schmid & Smith,<br />
2005; Herson, 2005) the front end of innovation (FEI) represented by Research in pharmaceutical<br />
companies are increasingly being compelled to provide strong drug candidates for efficient drug<br />
development and quick market launches. This challenges the organization and structures of<br />
pharmaceutical FEI and emphasizes the need to support FEI activities in a targeted manner. One of<br />
the critical dilemmas of pharmaceutical innovation relates to the balance between 1) exploration of<br />
new territories with high investments and the potential for developing radical innovations versus 2)<br />
exploiting existing knowledge, generating incremental innovations and stretching the patents of<br />
existing innovations (IBM, 2004; Cortade & Fraser, 2005).<br />
Critics of the pharmaceutical industry argues that incremental innovation results in “me-too” drugs,<br />
which do not meet the criteria of being new, unique and inventive, or of having industrial<br />
applicability, which would make them eligible for the full range of intellectual property rights. In<br />
essence, the critics argue that the rewards, which can be translated, as price and intellectual property<br />
protection, being sought for incremental innovation are not commensurate with the risks taken<br />
(IBM, 2004; PWC, 2007). Even where such medicines show additional therapeutic value to the<br />
patient, such as decreased toxicity or side effects, or savings to the health system, society has grown<br />
increasingly unhappy about accepting novelty that is based on incremental therapeutic outcome<br />
(PWC, 2007). This is evidenced by arguments that incremental innovations should be priced at<br />
1
lower rates than those paid for breakthrough innovations (Coombs & Metcalfe, 2002). It could<br />
though be argued that FDA and the policy makers within the pharmaceutical industry<br />
unintentionally diminish the level of radical innovation through the structural frames of patenting,<br />
which award incremental innovation the same patenting rights as radical innovation.<br />
A company’s ability to stimulate innovation is highly dependent on the stock of potential ideas,<br />
which are available to feed the new product development (NPD) process (Brennan & Dooley,<br />
2005). This emphasizes the importance of the process of generating and developing ideas and the<br />
surrounding factors supporting the early creative phases of the innovation process. According to<br />
several authors, e.g. Reinertsen (1999), Dahl & Moreau (2002), Steven & Burly (2003), Boeddrich<br />
(2004), Williams et al. (2007) and Vernorn et al., 2008 an organization benefits substantially by<br />
optimizing and improving FEI actively and may thereby enhance the chances of developing<br />
innovations. In a longitudinal study of eight radical innovation projects, Rice et al. (2001) pointed<br />
out the front end as one of the most challenging parts of the lifecycle. Various authors also address<br />
the FEI as the key to innovation success. E.g. Cooper and Kleinschmidt (1994, p. 26) found that<br />
“the greatest differences between winners and losers were found in the quality of pre-development<br />
activities”. Reid and Brentani (2004, p. 170) even call FEI, “the root of success” for firms involved<br />
with discontinuous product innovation. Factors like quality and costs are mostly determined in the<br />
FEI and it is also in the front end of innovation, that the projects to be executed are determined.<br />
Hence, the effects of the FEI and the decisions made in the front end have high impact on the whole<br />
innovation process (Verganti, 1999).<br />
Pharmaceutical innovation is unique, as it opposed to most other industries is generally sciencedriven,<br />
not customer-driven. In addition, the pharmaceutical FEI or research & discovery process<br />
lasts up to five years, where the entire R&D process often reaches 10-12 years. Furthermore,<br />
pharmaceutical R&D is highly controlled and regulated by external authorities, such as The<br />
American Food and Drug Administration (FDA), which require comprehensive documentation,<br />
testing and screening of all drugs being developed, if the drug should potentially be launched on the<br />
American market. A newly discovered therapeutic agent with blockbuster potential still faces more<br />
than a 90% risk of failure during the development phase (Duyck, 2003), where the fully loaded cost<br />
for development of the agent amount up to about $1,7 billion (Herson, 2005). As drug development<br />
becomes more risky and costly (Schmid & Smith, 2002, 2005; Herson, 2005) pharmaceutical FEI is<br />
compelled to efficiently provide stronger drug candidates for drug development and quicker market<br />
launches. Hence an enhancement of the discovery process and FEI ought to be an immediate<br />
priority area for pharmaceutical companies (Duyck, 2003).<br />
The aim of this paper is to explicitly address idea management as a facilitator of pharmaceutical<br />
front end innovation through a conceptual discussion of FEI and idea management. Based on this<br />
understanding, empirical research through exploratory and inductive case studies is analyzed. As<br />
such the research question of the paper is: “In what way can idea management facilitate front end<br />
innovation within pharmaceutical companies?”<br />
The paper starts with a literature review and conceptual discussions of idea management, FEI and<br />
within the pharmaceutical industry. This is followed by a description of the methodology of the<br />
empirical research. Based on the theoretical understanding, findings from the empirical research<br />
through explorative case studies are analyzed and propositions are developed in answer to the<br />
proposed research question, where limitations of the study and avenues for further research are<br />
presented in conclusion of the study.<br />
2
2. THEORETICAL BACKGROUND<br />
In this section a theoretical understanding of the concepts of front end innovation and idea<br />
management is presented. Based on that, an initial framework is created, through which a suggested<br />
and theoretical model for idea management support in FEI is presented.<br />
2.1 IDEAS AND IDEA MANAGEMENT<br />
Front end innovation is the process of handling ideas, which is explicitly stated in the innovation<br />
definition by Van de Ven & Angle (1989): “Innovation is about “a process of developing and<br />
implementing a new idea” (p. 12) … “innovation refers to the process of bringing any problem<br />
solving idea into use … it is the generation, acceptance, and implementation of new ideas,<br />
processes, products or services” (p. 20). Ettlie (2000) describes a creative idea as the foundation for<br />
innovations. This view is supported by Brazeal and Herbert (1999, p. 36), who define innovation as<br />
“the successful implementation of creative ideas”.<br />
Ideas can develop as a reaction to a certain situation, that compels the organization into action or<br />
they can originate as a proactive action to exploit a new opportunity (Sadler, 1995). Van de Ven et<br />
al. (1989, 1999) suggest that ideas for innovations can originate from a recombination of old ideas,<br />
a schema that challenges the present order, or a formula or unique approach that is perceived as new<br />
by the individuals involved. Hence, an innovative idea can originate from a broad spectrum of<br />
sources. The ability of an organization to grow is therefore dependent upon its ability to generate<br />
new ideas and to exploit them effectively for their long-term benefit of the organization.<br />
Over the past years, much attention has been focused on managing the process of exploiting and<br />
developing ideas into product innovations (Dooley & O’Sullivan, 2000) and more focus is needed<br />
to support ideation in the ‘fuzzy’ front-end of innovation process (Cooper 2001). In many cases, the<br />
co-worker in the frontline is the only one, who has the knowledge to solve a certain problem (Getz<br />
& Robinson, 2003), but their ideas are often not gathering in a structured manner and therefore<br />
remain as thoughts and unused knowledge. A possible solution to this issue has emerged from the<br />
innovation management research, where the concept of ‘Idea management’ has developed<br />
addressing the management of ideas and the structuring of the idea process (Coghlan & Johnson,<br />
2008). The growing interest in idea management has generated a number of articles and books in<br />
this field of study. Generally speaking the front end resembles the idea management process,<br />
including activities of managing idea generation, idea screening, idea selection, idea maturation and<br />
concept development (Bakker et al., 2006).<br />
Vandenbosch et al. (2006, p. 260) propose idea management as a way to support the front end of<br />
innovation. According to Leavy (2005) turning ideas into commercial reality requires persistence<br />
and discipline, and overall effectiveness ultimately depends on top management being able to find<br />
the right balance between corporate creativity and efficiency. Idea management includes both the<br />
focus on efficiency and creativity providing the right frames and tools for generating and maturing<br />
ideas and is therefore relevant to include in the study of ways to support front end innovation.<br />
According to Flynn et al., 2003 (p. 426) the effective generation and management of ideas and<br />
problem solutions comprises of four distinct phases: 1) Strategic Direction, 2) Environmental<br />
Scanning, 3) Opportunity Identification and 4) Idea Generation. These activities have been applied<br />
in the development of the balanced FEI process model as presented later in the article. Nevertheless,<br />
it should be noted that there is currently no generally accepted definition of idea management in<br />
3
innovation management literature (Brim & Voigt, 2007), which is why the following definition has<br />
been developed and will be applied in the article to explain the phenomenon of idea management.<br />
Definition of idea management:<br />
Idea management is the process of managing the idea development process from definition of<br />
strategic frame, environmental scanning, idea generation and gathering, and the evaluation,<br />
selection and maturation of the idea into concepts and/or projects.<br />
Inspired by Koen (2001, p. 47) and Flynn et al. (2003, p. 426)<br />
2.2 FRONT END INNOVATION AND THE FEI PROCESS<br />
Front end innovation is a central issue, that is often regarded as a weak link, and a firm can benefit<br />
substantially by optimizing and improving the front end of the innovation process, as stated by<br />
various authors (Reinertsen & Smith, 1991; Urban & Hauser, 1993; Kuczmarski et. al., 1994;<br />
Cooper & Kleinschmidt, 1995; Khurana & Rosenthal, 1998; Reinertsen, 1999; Dahl & Moreau,<br />
2002; Boeddrich, 2004; Williams et. al., 2007; Backman, 2007). The early stages of the Front End<br />
of innovation constitute the foundation on which the overall new product development project is<br />
built. As Stevens and Burly (2003, p. 17) state: “…the first few plays of the game determine the<br />
outcome”.<br />
Brennan & Dooley (2005) emphasize the ‘fuzzy’ front end of innovation as a key development area<br />
for innovation. The ‘fuzzy’ front end is originally a term made popular by Smith and Reinertsen<br />
(1991) and addresses the ‘fuzziness’ of the front end activities in the innovation process. No<br />
innovation is possible without the creative processes, which mark the front end of the process and<br />
include the identification of important problems and opportunities, information gathering,<br />
generation of new ideas and exploration of the validity of those ideas (Amabile et al., 1996; Dyck &<br />
Allen, 2006). Although there seems to be a common pattern in the various definitions of the fact<br />
that the front end activities precede the formal NPD process, there is less agreement on which<br />
activities are included in the FEI. In explanation of FEI the following definition is applied: “Front<br />
end innovation is the period between when an opportunity is first considered and when an idea is<br />
judged ready for development” (Kim & Wilemon, 2002, p. 269).<br />
Most of the definitions of FEI roughly describe the front end of innovation as the activities that take<br />
place prior to the formal, well-structured new product development or Stage-Gate process (Koen,<br />
2001) or range from the generation of an idea to either its approval for development or its<br />
termination (Murphy & Kumar, 1997). Cooper (1988) originally distinguished four phases of the<br />
front end innovation: the generation of an idea, initial screening, preliminary evaluation, and<br />
concept evaluation. He particularly stressed the importance of both market-related and technical<br />
activities. According to Khurana and Rosenthal (1998), the front end includes product strategy<br />
formulation and communication, opportunity identification and assessment, idea generation,<br />
product definition, project planning, and executive reviews.<br />
Tatikonda and Rosenthal (2000, p. 402) on the other hand divide NPD in project planning and<br />
project execution, referring to the front end of innovation as project planning, which includes the<br />
selection of projects/ideas to work on, setting up product and project targets and putting in place the<br />
key resources and mechanisms to carry out the development effort. The rest of NPD is described as<br />
project execution. Hence, a preliminary observation at this point, which, is that the terminology of<br />
FEI and the FEI process varies among researchers (Zhang & Doll, 2001; Nobelius & Trygg, 2002).<br />
4
The FEI process is addressed by a number of researchers as a critical element in successful NPD<br />
(e.g. Khurana & Rosenthal, 1997; Stevens, 1999; Cooper, 1997a, 2001; Koen et al., 2001; Nobelius<br />
& Trygg, 2002; Perttula, 2004; Boeddrich, 2004; Gertsen et al., 2007; Christensen, 2008). The<br />
balance between structure and flexibility in handling the FEI process is an important issue to<br />
address, when trying to influence FEI. Making FEI and the innovation process manageable yet<br />
creative is a challenge to many companies, as highlighted by Stevens et al. (1999). Creativity on its<br />
own, will lead to a variety of unexploited ideas, with little certainty to the possible outcomes of<br />
these sparks of innovation. Therefore, innovation should be intentional and supported by the<br />
processes or expedient culture of an organization (Perttula, 2004).<br />
An argument against formality and structuring of FEI is that too much time can be spent preparing<br />
for the reviews (Cooper & Kleinschmidt, 1990). An even more problematic concern is that<br />
excessive formality can reduce the flexibility required to conduct projects (Rosenthal, 1992;<br />
Verganti, 1999). Nobelius and Trygg (2002) on the other hand argue that there is no one front end<br />
process, which is suitable for all situations, rather the type of project and the overall company<br />
situation must have an influence.<br />
In the article, “Innovation killers”, Christensen et al. (2008) point to several critical issues related to<br />
the application of stage-gate process models in FEI. One issue is that the key decision criteria at<br />
each gate are the size of projected revenues and profits form the products and the associated risks.<br />
Revenues from products that incrementally improve upon those the company is currently selling<br />
can be credibly quantified. Proposals to create growth by exploiting potentially disruptive<br />
technologies, products or business models on the other hand cannot be bolstered by hard numbers.<br />
Thus, when these projects are competing against incremental sustaining innovations in the battle for<br />
funding, the incremental projects win while the seemingly riskier ones get delayed or die.<br />
In the discussion of incremental versus radical innovation I apply the following definitions:<br />
Incremental innovation is defined as:<br />
“The planned, organized and systematic process of ongoing, incremental and companywide<br />
change of existing practices aimed at improving company performance”.<br />
(Boer, Berger, Chapmann & Gertsen, 2000, p. 1)<br />
Radical innovation is defined as:<br />
“Highly revolutionary or discontinuous, and represents a new paradigm that can generate<br />
new wealth whilst transforming or displacing some parts or all of an established market”.<br />
(Christensen, 1997 in Lassen et al. 2006, p. 260).<br />
2.3 IDEA MANAGEMENT IN FRONT END INNOVATION<br />
A theoretical and practical issue related to enhancement of FEI constitutes the development of a FEI<br />
process, which both supports efficiency (structure) and exploration (innovation). Idea management<br />
is proposed as a possible solution to this paradox (Pervaiz, 1998; Johannesson et al., 1999; Garcia &<br />
Prado, 2003; Markic, 2006; Fatur, 2007). In creating an understanding of how idea management can<br />
facilitate FEI, I have developed the FEI & idea management models by Koen (2001) and Flynn et<br />
al. (2003) further. The result is a generic FEI model including an overview of the idea handling<br />
activities, which need support in active facilitation in the organization. The activities of FEI seldom<br />
follow a linear process, which is why I have depicted the model as a funnel. In addition, FEI both<br />
5
influences and is influenced by the internal and external environment, factors and knowledge, and<br />
the FEI process is therefore depicted as interactive with the internal and the external environment.<br />
The FEI flow model includes seven main activities:<br />
(A) Strategic frame and business focus<br />
(B) Opportunity identification<br />
(C) Environmental scanning and knowledge search<br />
(D) Idea generation and idea gathering<br />
(E) Idea evaluation 1 and idea selection<br />
(F) Idea maturation<br />
(G) Product concepts<br />
Model 1: The FEI flow model<br />
Strategic frame and business focus<br />
Opportunity identification<br />
Internal<br />
environment,<br />
factors<br />
& knowledge<br />
Environmental scanning<br />
Idea generation<br />
Idea evaluation<br />
Idea maturation<br />
External<br />
environment,<br />
factors<br />
& knowledge<br />
Product concepts<br />
Source: Inspired by Koen (2001, p. 47) and Flynn et al. (2003, p. 426)<br />
(A) Strategic frame and business focus<br />
The first starting point of this front end of innovation process model is the strategic frame and<br />
business focus of the company. Smith, Herbein and Morris (1999) stress the need to map and align<br />
with the strategic frame of the corporation. Leifer et al. (2000) refer to the strategic intent of the<br />
organization as the starting point and guideline for innovation. The strategic frame and business<br />
focus also targets and narrows the knowledge search and the focus of idea generation, which further<br />
affects the level of exploration and whether incremental or radical innovation is emphasised.<br />
As discontinuous or radical innovation often breaks with the strategic focus of the company, too<br />
narrow a strategic frame or business focus may influence the level of discontinuous and radical<br />
innovation in the organization. The general characteristics of the models’ first phase are to design<br />
and discuss the strategic and business related platform for generating and integrating ideas of the<br />
1 Also referred to as idea screening<br />
6
company. Dooley and O’Sullivan (2000) focus on organizational goals and vision providing an<br />
overall direction-giving framework for the organization’s innovation and ideation process. Smith,<br />
Herbein and Morris (1999) underline the following elements in defining the strategic frame:<br />
q<br />
q<br />
q<br />
q<br />
q<br />
q<br />
Identification of transitions in key markets and technologies<br />
Knowledge of relevant external scientific breakthroughs<br />
Competitors’ patent activities and long-term business strategies<br />
New business intelligence for evolving market gaps<br />
Technology and business core strengths and weaknesses<br />
Understanding how cross-business opportunities and technical staff, coupled with articulated<br />
market and patent strategies, is the cornerstone upon which FEI is constructed<br />
The strategic focus may equally be influenced by the vision of the company and the applied product<br />
strategy or product platform strategy (Lynn & Akgun, 2001; Grossler et al., 2008).<br />
(B) Opportunity identification<br />
Opportunity identification is influenced by the strategic frame, business focus and the<br />
organization’s goals as defined in step (A), but should also be adaptive enough to be inspired by<br />
‘serendipity’. It is during this stage that aspects of the creative process such as synthesis and<br />
incubation occur (Kao, 1989). The FEI is initiated “when the idea for the product first surfaces”<br />
(Griffin, 1997, p. 28) and companies “first recognise, in a semi-formal way, an opportunity”<br />
(Khurana & Rosenthal, 1997, p. 106). Lead-users can play a central role in the identification of key<br />
opportunities (Lettl, 2008).<br />
Creating an organizational setting and individual abilities capable of recognising potential ideas to<br />
explore is underlined as key factors in supporting innovation by O’Connor and Rice (2001, p.<br />
103):“Opportunity recognition for innovation is highly dependent on individual initiative and<br />
capacity, rather than routine practices and procedures of the firm”. Issues such as organizational<br />
culture, employee competences, capabilities and motivation can exert a significant influence on the<br />
operation of this phase in the process. The technical and market uncertainty associated with radical<br />
innovations often makes it difficult to recognise and identify opportunities. In 10 out of 12 cases of<br />
the study of Leifer et al. (2001) the individuals, who generated the ideas did not recognise the<br />
opportunities.<br />
During the activities of opportunity identification employees explore potential stimuli, follow<br />
hunches, experiment and sometimes take ‘leaps of faith’, while evaluating potential stimuli for<br />
organizational opportunity. The use of certain facilitation tools such as mind mapping, data-mining<br />
and cross-functional teams can act as enablers of this activity. The output of these activities is<br />
represented by a portfolio of potential opportunities, which can be matured and analysed further and<br />
later developed into concrete ideas. Drucker (1996) asserts that the source of innovative opportunity<br />
arises from the following sources: (1) unexpected occurrences, (2) incongruities, (3) process needs,<br />
(4) market changes, (5) demographics change, (6) perception change and (7) new knowledge. In the<br />
study by O’Connor and Rice (2001) activities and factors supporting opportunity recognition and<br />
breakthrough innovation in established firms have been examined and are presented in table 1.<br />
7
Table 1: Factors supporting opportunity recognition<br />
Factors supporting opportunity recognition<br />
1. Articulating a call to action – communicate a need for breakthrough ideas<br />
2. Investing in organizational enablers for opportunity recognition<br />
3. Sustaining attention: the need for a project overview board<br />
4. Promoting and nurturing informal networks and knowledge sharing<br />
5. Developing organizational structure mechanisms supporting breakthrough innovation<br />
Inspired by on O’Connor & Rice (2001)<br />
(C) Environmental scanning and knowledge search<br />
After a number of opportunities have been discovered, a targeted environment scanning and<br />
knowledge search sets in. In practice the phases (B) and (C) often happen interchangeably as the<br />
knowledge search also inspire the identification of opportunities. Generating ideas is influenced<br />
significantly by how companies search, scan, generate idea or obtain information for ideas. Ideas<br />
spring from knowledge and experiences, which are held by the employees, including new insights<br />
and new knowledge, acquired internally and externally to challenge the preconceived conditions of<br />
innovation. The critical success factors of these activities therefore relate to the organizations’<br />
ability to strengthen their communication networks, both internally and externally, in order to<br />
facilitate and promote effective environmental scanning. Important issues to address in the<br />
environmental scanning and knowledge search relate to depth and scope, where depth refers to<br />
familiar knowledge being searched, and scope implies the proportion of new knowledge being<br />
scanned.<br />
Laursen and Slater (2006) found that external search depth is associated with radical innovation.<br />
They underline that in the early stages of the product life cycle, characterised by the state of<br />
technology in flux, innovative companies should draw deeply from a small number of key sources<br />
of knowledge and innovation, such as: lead users, component suppliers, or universities. In the early<br />
stages only a few actors may have the necessary knowledge of the key technologies underlying the<br />
development of a radical product. The two authors also stress the issue of ‘over-search’, due to e.g.<br />
search costs.<br />
The study of Deverell and Lassen (2006) indicate the need for a wide scanning to detect sources for<br />
deep draw investigation. This is necessary as knowledge required for the creation of radical<br />
innovation is often characterised by being research intensive. Muller and Valikangas (2002) suggest<br />
that mature firms engage in alliances and multiple search parties to explore undetected areas,<br />
referred to as ‘white spots’, and different locations of the landscape of knowledge. The required<br />
information for environmental scanning can be classified into the following categories: customer<br />
information, competition information, industry and sectoral information, technology and processes,<br />
general economic considerations, specific economic climate, regulatory factors and socio-cultural<br />
factors e.g. demographic changes (Auster & Choo, 1993; Ahituv, 1998; Albright, 2004).<br />
Various authors underline the differences in search need and search strategies in relation to<br />
continuous and incremental innovation versus discontinuous and radical innovation (Christensen,<br />
1997; Boer & Gertsen, 2003; Laursen & Slater, 2006; Bessant & von Stamm, 2007). Christensen<br />
(1997) highlight, that the default response to discontinuous conditions is often to do more of what<br />
has worked in the past, which may in fact be the worst strategy to adopt. Firms in the sectors, that<br />
8
Christensen studied, redoubled their efforts to listen to and work closely with their customers. The<br />
trouble was that these customers were precisely the wrong set of customers to paid attention to<br />
(Christensen 1997). Bessant and von Stamm (2007) identified twelve search strategies suitable for<br />
companies influenced by discontinuous conditions.<br />
Table 2: Search strategies<br />
Search strategies<br />
Sending out scouts<br />
Exploring multiple futures<br />
Using the web<br />
Working with active users<br />
Deep diving<br />
Probe and learn<br />
Mobilise the mainstream<br />
Corporate venturing<br />
Stimulate intrapreneurship<br />
Use brokers and bridges<br />
<strong>Del</strong>iberate diversity<br />
Idea generators<br />
Mode of operation<br />
Dispatch idea hunters to track down new innovation triggers.<br />
Use futures techniques to explore alternative possible futures<br />
Harness the power of the web, through online communities, and<br />
virtual worlds, for example, to detect new trends.<br />
Team up with product and service users to see the ways in which<br />
they change and develop existing offerings.<br />
Study what people actually do, rather than what they say they do.<br />
Use prototyping as mechanism to explore emergent phenomena<br />
Bring mainstream actors into the product and service<br />
development process.<br />
Create and deploy venture units<br />
Stimulate the entrepreneurial talent inside the organization.<br />
Cast the ideas net far and wide and connect with other industries.<br />
Create diverse teams and a diverse workforce.<br />
Use creativity tools<br />
Source: Bessant and von Stamm (2007)<br />
(D) Idea generation and idea gathering<br />
The knowledge search and environmental scanning provide knowledge and inspiration for ideas,<br />
but how do ideas develop? This is a question, which has been explored by numerous scientists,<br />
philosophers, psychologists, biologists etc. Edward de Bono is one of them, who in his research<br />
discovered that an idea can never stand alone, it always constitute several ideas and thoughts<br />
comprised into one major idea. Therefore, idea generation should focus on developing several ideas,<br />
which together form what the company is looking for. De Bono (1990) named this lateral thinking,<br />
and Howard Gardner (1983) refers to it as ‘frames of mind’.<br />
David N. Perkins, the American mathematician and scientist, has defined and mapped the process<br />
from idea to realisation, and in the process it became clear that is was never about a single step, but<br />
a range of ideas following each other (Jakobsen, 2003). Dasgupta (1996) posits that the generation<br />
of ideas is a special instance of a general model of knowledge level processes. Inventions arise from<br />
solving problems and problems arise from dissatisfaction with inventions (Dasgupta, 1996). In fact,<br />
ideas and problems are closely intertwined, and, in many cases, are not separable. Similarly, ideas<br />
and opportunities are intertwined. The recognition or creation of an opportunity is an occasion for<br />
idea generation or idea testing. In addition, an idea may lead to an opportunity and it may require an<br />
idea to capitalise on an opportunity (Perttula & Silipä, 2007).<br />
9
Numerous procedures can be utilised to generate new ideas, some of which are listed below:<br />
q Brainstorming techniques<br />
q Problem analysis<br />
q Perceptual map analysis<br />
q Customer focus groups<br />
q Competitor product mapping<br />
q Product improvements<br />
q Technological developments<br />
q Research and trade information<br />
Idea generation is the active process of generating ideas, whereas idea gathering includes the<br />
process of gathering already existing ideas and suggestions from inside and outside the<br />
organization. In some organizations this is resembled by a ‘suggestion box’, where employees place<br />
and store their ideas, in other companies more formal instruments or idea management systems are<br />
integrated to continuously gather and identify ideas in the company. Another aspect of idea<br />
generation and idea gathering is customer interaction and customer involvement, which has a strong<br />
theoretical support as the driver of successful and innovative new products (e.g. von Hippel, 1988,<br />
2005; Griffin & Hauser, 1993; Lukas & Ferrell, 2000; Zahay et al., 2004; Tellis et al., 2006).<br />
(E) Idea evaluation and idea selection<br />
Idea evaluation and selection are essential activities in FEI as stated by Koen et al. (2001, p. 51):<br />
“the critical activity is to choose which ideas to pursue in order to achieve the most business<br />
value”. The more a risk or uncertainty can be reduced during idea evaluation in the front end of the<br />
innovation process, the lower the deviations from the specifications of the subsequent project<br />
execution phases, and hence the greater the success in product development. This informationprocessing<br />
or uncertainty reduction approach has been discussed by several researchers (e.g.<br />
Sherman et al. 2005, p. 401; Song et al. 2005, p. 432 and Salomo et al., 2007, p. 288).<br />
Evaluation and selection of ideas are performed as a way to reduce risk and target resources. Thus,<br />
where the idea generation phase is creative the concept evaluation is analytic. The challenges of<br />
idea and opportunity recognition and evaluation are addressed in the literature. According to Cooper<br />
(1997, p. 22): “Ideas are screened against a set of largely qualitative criteria to assess the<br />
appropriateness of the idea”. Alternative screening methods and checklists, as presented by e.g.<br />
Rice et al. (2001, p. 410), “calculating the probability the project will meet the firm’s profitability<br />
objectives, predicting market size and growth rate and assessing the risks of alternative scenarios”.<br />
The application of specific evaluation grids to filter out the strongest concepts is also presented as a<br />
method of idea selection (Cooper, 2001). Given the company’s overall business and product<br />
strategy, goals, objectives and internal and external constraints, only a very small number of ideas<br />
can and deserve to be turned into marketable products (Büyüközkan & Feyzioglu, 2004). The issue<br />
is usually not getting enough ideas, but selecting the right ideas for further development, hence<br />
concept and project selection is pivotal to effective risk reduction in new product development<br />
(Cooper, 1983). Büyüközkan and Feyzioglu (2004) present a model for new product idea evaluation<br />
incorporating the balance of risk and benefit.<br />
10
Model 2: New product idea evaluation<br />
New product idea evaluation<br />
Benefit<br />
Risk<br />
Tangible<br />
Intangible<br />
Systematic<br />
Unsystematic<br />
Profitability<br />
Strategic value<br />
Financial<br />
Managerial<br />
Efficiency<br />
Business Impact<br />
Technical<br />
Personnel<br />
Source: Büyüközkan & Feyzioglu (2004, p. 32.)<br />
The model presents how the new product idea evaluation weigh the proposed new product ideas by<br />
taking into account the apparent benefits (tangible and intangible) and risks (systematic and<br />
unsystematic). This evaluation activity includes subjective judgments of the ideas in relation to the<br />
eight criteria presented at the bottom of the model. The individual opinions are pooled to arrive at a<br />
final decision on which ideas to develop further. Metrics are critical in idea evaluation and idea<br />
improvement in the FEI. Montoya-Weiss and O’Driscoll (2000) propose the following criteria.<br />
Table 3: Idea evaluation criteria<br />
Idea evaluation criteria<br />
1. Marketing criteria: assessment of user needs, market trends and market potential,<br />
competition, concept definition<br />
2. Technology criteria: technical feasibility, skill set/resource availability, synergy with<br />
development strategy, concept novelty<br />
3. Business criteria: assessment of size of the opportunity, time to market, customer alignment,<br />
strategic alignment<br />
4. Human factor criteria: human factors resource requirements, usability assessment,<br />
productivity enhancements, and interface competitive analysis.<br />
Source: Montoya-Weiss & O’Driscoll (2000)<br />
In comparison, Smith, Herbein and Morris (1999) propose the following metrics:<br />
Patent metrics: to guide the inventors to early consideration of intellectual property issues<br />
Quality Index metric: is a list of 30-40 selected component details that need to be addressed<br />
to turn an early idea into a viable concept and an option for commercial development<br />
Dynamic cycle time: to guide inventors of the development in cycle time<br />
Pipeline revenue projection: to guide the inventors of the development in projections of<br />
pipeline revenue.<br />
11
(F) Idea maturation<br />
The selected ideas continue in the FEI process and during the process they get constrained and<br />
aligned with factors such as organizational goals, models of change, teams and resource etc. The<br />
further the idea travels in the FEI process the more developed and precise it becomes (Alves, 2005).<br />
The most suitable ideas are approved for implementation, while others are reworked, rejected or<br />
merged to re-enter the process again (Cagan & Vogel, 2001). During the idea development phase,<br />
or referred to as the ‘concept development’ by Koen (2001), uncertainties are reduced and the<br />
concept is refined and developed for final evaluation. The purpose of the idea maturation process is<br />
to be able to present “a business case based on estimates of business potential, customer needs,<br />
investment requirements, competitor assessments, technology unknowns and overall project risk”<br />
(Koen et al., 2001, p. 51).<br />
(G) Product concepts<br />
The final result of the idea maturation and the FEI process is a “well-defined product concept (clear<br />
and aligned with customer needs), a product definition (explicit and stable) and a project plan<br />
(priorities, resource plans and project schedules)”, as stated by Khurana and Rosenthal (1997, p.<br />
106). The result of the product concept phase is a clarification and a detailed specification of the<br />
selected product concept ready to enter the NPD process (Koen, 2001). A product concept defines:<br />
the core benefits and the major supporting benefits of a new product and describes how these<br />
benefits are provided. It can be a verbal or written description, a model or another suitable<br />
presentation format that depicts the idea (Oden, 1997). On the other hand, an idea does not have to<br />
be nearly as complete or as specific as a concept. An idea is usually represented as, “a descriptive<br />
statement, written or spoken” (Oden 1997, p.121).<br />
In practice, ideas and concepts are often intermingled in the creative process. The value in<br />
separating them is that ideas can remain relatively free in form to stimulate maximum idea<br />
generation, while concepts must be specific and described in detail to enable management,<br />
production, marketing, customers and the rest of the organization to understand the content of the<br />
concept, the implications of the concept, and the evaluation of the one concept against another.<br />
Once a clear-cut concept emerges from the FEI and enters the NPD phase, it is usually subjected to<br />
stricter development methodologies e.g. the traditional stage-gate process. The FEI process is<br />
considered to end with the creation of a business plan including product specification, financial<br />
analysis and project management plans (Kahn, 2004).<br />
The idea management process as explained in this section and in model 1 is carried through the<br />
application of it-based idea management systems in some organizations (Fatur, 2007). These<br />
systems are database content management systems, where ideas can be posted and evaluated by all<br />
employees and monitored and facilitated from initial thoughts to selected ideas ready for further<br />
development and project management (Gamlin, 2007). Van Dijk and van den Ende (2002) stress<br />
how suggestion systems can transfer employee creativity into practicable ideas. Idea management is<br />
not uncommon in the industry of biotechnology, where example Bayer collects ideas through a<br />
web-based idea management system, which is a tool that enables Bayer to promote aggressive<br />
strategies toward harvesting innovation (Kersting, 2005).<br />
2.4 PHARMACEUTICAL FRONT END INNOVATION<br />
Pharmaceutical R&D is a lengthy and costly process lasting between 10–12 years and with<br />
expenses climbing to over US$ 100 million for each drug candidate reaching the market (DiMasi et<br />
12
al., 2003). Despite increased investments, research is not generating the desired results and today<br />
the decreasing level of drugs launched is a critical problem facing the pharmaceutical industry. The<br />
likelihood of the development process finding viable drugs is dependent on the input supplied by<br />
the front end processes alias the pharmaceutical research and discovery processes, which are under<br />
pressure to support and foster innovation in a more efficient way (Seget, 2002). In discovery, the<br />
focus is to identify as many potential drug candidates as possible to treat the targeted disease and<br />
then choosing the ones with the best attributes and the greatest potential using portfolio<br />
management and real option theory.<br />
As a result, the pharmaceutical FEI and discovery process has become increasingly project-oriented,<br />
using stage gate models (Cooper, 1997a; Schmid & Smith, 2002) to deliver drug candidates that<br />
meet several parallel requirements, similar to prototypes with well-defined properties. Requirements<br />
for drug candidates include that they should be synthesisable, enjoy a good intellectual property<br />
situation (be far removed from previous patents), indicate what materials to use (potential suppliers<br />
identified, ideas for raw materials), enjoy good economic projections (based on cost and market<br />
estimates), align with safety, health and environmental issues, poses good chemical properties (solid<br />
state characterisation), and also show promise as regards the scalability and technical engineering<br />
aspects (process design) (Federsel, 2000). Yet some authors stress that structuring innovation and<br />
the FEI process too much may hamper exploration and radical innovation (Powell, 1995; Ittner &<br />
Larchker, 1997; Sutcliffe et al., 2000; Gertsen et al. 2007). Benner and Tushman (2003) argue that<br />
while process management activities are beneficial for organizations in stable contexts, they are<br />
fundamentally inconsistent with all but incremental innovation and change.<br />
The pharmaceutical industry is highly dependent on approval for patents to harvest the profitable<br />
sales revenues of marketed products hence an effective and structured R&D process is requested.<br />
Firms that expect to introduce drugs in United States must demonstrate both safety and efficacy to<br />
the Food and Drug Administration, FDA by providing data gathered from extensive clinical trials.<br />
These tests are very costly and take a long time to complete (Cockburn & Henderson, 2001). The<br />
requirements of FDA combined with the need for efficiency puts emphasis on the structure of<br />
pharmaceutical innovation and the actual content of the pharmaceutical FEI process is therefore<br />
fixed to a large extend.<br />
Pharmaceutical FEI is unique compared to other industries in relations to complexity, duration,<br />
expense level and external control. The empirical study by Bröring, Cloutier and Leker (2006)<br />
explains that the front end of technology-intense pharmaceutical R&D projects is science-driven as<br />
most ideas emerge from science, whereas the front end of consumer-focused companies is often<br />
purely market driven. This finding reveals one key difference of pharmaceutical FEI in comparison<br />
with other industry’s FEI. It may also indicate that customer involvement is of less importance in<br />
facilitation of pharmaceutical FEI, although large scale statistics influence the general focus of<br />
pharmaceutical R&D.<br />
Despite heterogeneous scientific backgrounds, e.g. chemistry, pharmacology, microbiology and<br />
biochemistry (Drews, 2000), the organization of pharmaceutical R&D has converged over the last<br />
century into a somewhat generic process consisting of two distinct phases: the discovery process<br />
(resembling FEI) and the development process. During discovery, the main objective is to identify<br />
drug candidates with a great potential for both treating targeted diseases and comprising important<br />
market prospects. In development, drug candidates are tested according to a rational stage gate<br />
process that validates both their efficacy and safety in accordance with regulatory patterns and<br />
13
proceedings (IBM, 2004). Elmquist and Segrestin (2007, p.117) completed a in-depth empirical<br />
study of two exploratory projects at a European pharmaceutical company and concluded that the<br />
FEI process is far from random and unpredictable, rather it is an iterative learning process, where<br />
concept attributes do not pre-exist but are designed on the basis of the generation of new knowledge<br />
illustrated by a design reasoning framework. The main managerial focus of the pharmaceutical FEI<br />
is on reducing uncertainties and obtaining a high probability of success at minimal cost. The<br />
analysis of the two projects illustrated that clear ideas in relation to drug candidates or target cells<br />
do not constitute the starting point of drug discovery, rather it is the result of a broader design<br />
processes. Managing the pharmaceutical front end as a ‘discovery and selection’ process thus<br />
appears restrictive. It is not only the recognition and evaluation of candidates that needs to be<br />
managed, but also the design process itself.<br />
Each step is thoroughly controlled and documented, which is a requirement in order to receive the<br />
necessary authorisation from the regulatory authorities to continue the development process. Each<br />
drug candidate under investigation must be validated on several animal models (usually at least two<br />
species) before an authorisation for trials on humans can be issued. These pre-clinical studies test<br />
both the efficacy and the toxicological aspects, identifying any unwanted side effects. If good<br />
results are generated, clinical trials on healthy volunteers will follow including tests to prove the<br />
efficacy and exclude any toxic effects, which are followed by clinical trials on volunteers from the<br />
targeted disease group. Finally, larger quantitative studies are performed on numerous patients,<br />
allowing statistical analysis of the drug’s efficacy (Elmquist & Segrestin, 2007, p. 110).<br />
In an industry where a newly discovered therapeutic agent with blockbuster potential still faces<br />
more than a 90% change of failure during the development phase (Duyck, 2003) and knowing that<br />
the fully loaded cost for the development of the agent amount to about one billion dollars (Pacl et<br />
al., 2004) it becomes clear that enhancing the ‘predictability’ of the discovery process/FEI ought to<br />
be an immediate priority area of investment (Duyck, 2003). The model below presents the generic<br />
pharmaceutical FEI/research process model<br />
Model 3: The FEI process model of the pharmaceutical research<br />
Idea<br />
generation<br />
Targets<br />
Exploratory<br />
project<br />
Target<br />
validation<br />
Early lead<br />
generation<br />
Early<br />
discovery<br />
project<br />
Target<br />
optimisation<br />
Drug<br />
Discovery<br />
Hit finding<br />
and hit<br />
validation<br />
Pre<br />
clinical<br />
trial<br />
To<br />
devel<br />
-op<br />
ment<br />
3. METHOD<br />
The explorative case study design was selected in order to explore the research question of this<br />
paper “In what way can idea management facilitate front end innovation within pharmaceutical<br />
companies?” in a real-life pharmaceutical context (Yin, 2003). Eight explorative case studies were<br />
carried out among European and American pharmaceutical companies (Company B-H) in an<br />
attempt to reduce the disadvantages of the single case study design and to increase the level of<br />
internal and external validity. The data was collected through eight qualitative and semi-structured<br />
14
interviews with research directors/managers from medium to large European and American<br />
pharmaceutical companies. The purposive sample of firms for the explorative case studies was<br />
selected to provide information-rich interviews, and the criteria for selection of the eight informant<br />
companies and informants were based on the following criteria:<br />
• The firms were located within the Pharmaceutical and biotechnical industry<br />
• The firms and informants were experienced in carrying out and managing pharmaceutical<br />
research/FEI<br />
• The firms and informants had engaged in science-based innovation.<br />
• The firms were of different size, nationality and age (year of establishment)<br />
• The informants were responsible for FEI and the research process of the company and<br />
knowledgeable of the specific process in practice<br />
An overview of the informant companies is presented below in Table 4.<br />
Table 4: Overview of companies<br />
Company Characteristics of the company Innovation focus areas<br />
A Established in 1915, with headquarters in<br />
Valby, Denmark. Orations in 58 countries<br />
and over 5.500 employees.<br />
CNS Central Nervous System, depresssion,<br />
schizophrenia, anxiety disorders,<br />
Parkinson’s and Alzheimer’s disease<br />
B<br />
C<br />
D<br />
E<br />
F<br />
G<br />
H<br />
Established in 1928, with headquarters in<br />
Brussels, Belgium. Operations in over 70<br />
countries and over 10.000 employees.<br />
Established in 1926, with headquarters in<br />
Madison, New Jersey, US. Operations in<br />
over 100 countries and 47,500 employees.<br />
Established in 1923 with headquarters in<br />
Bagsværd, Denmark. Operations in 80<br />
countries and over 26,300 employees.<br />
Established in 1874, with headquarters in<br />
Zurich, Switzerland and Denmark.<br />
Operations in over 50 countries and with<br />
over 12.000 employees.<br />
Established in 1980, with headquarters in<br />
Thousand Oaks, California, USA.<br />
Operations in over 35 countries and over<br />
17.500 employees.<br />
Established in 1891, with headquarters in<br />
New Jersey, US. Operations in over 54<br />
countries and more than 59.800 employees.<br />
Established in 1969, with headquarters in<br />
Dublin, Ireland. Operations in over 10<br />
countries and more than 1700 employees.<br />
CNS Central Nervous System,<br />
inflammation and oncology<br />
Women’s health care, neuroscience,<br />
musculoskeletal disorders, vaccines,<br />
infectious disease, hemophilia, and<br />
oncology<br />
Diabetes care, Haemostasis<br />
management, Growth hormone therapy<br />
and Hormone replacement therapy<br />
(HRT).<br />
Neurology, Respiratory, Tissue<br />
management, Osteoporosis, Insomnia,<br />
Cardiology, Pain management and<br />
Gastroenterology<br />
Cancer care, anemia, rheumatoid<br />
arthritis and other autoimmune diseases<br />
(psoriatic arthritis and ankylosing<br />
spondylitis)<br />
Hypertension, cervical cancer, diabetes,<br />
asthma, allergic rhinitis and exerciseinduced<br />
bronchoconstriction,<br />
cholesterol-absorption.<br />
Sclerosis, Alzheimer’s and Parkinson’s<br />
disease<br />
15
The main reason for the criteria of mixed sizes, age and nationalities in selection of the informant<br />
organizations, was to examine whether these factors were of potential influence of the way idea<br />
management and FEI were handled in practice. The interview studies were conducted with the use<br />
of an interview guide in order to examine the how front innovation was carried out and what role<br />
idea management played in the pharmaceutical FEI process. All the interview sessions were<br />
conducted following the same interview guide in order to ensure the validity and reliability of the<br />
results (Yin, 1994). Each informant was asked to explain how ideas were gathered, evaluated,<br />
matured, handled and managed in the research/FEI process of the company. Conversations were<br />
recorded and subsequently transcribed and approved by the interviewees, before synthesizing into<br />
the frame of a case. The analysis of the interviews was carried out applying the contemporary data<br />
processing and data analysis method of ”meaning categorization”, which implies that the statements<br />
of the interviews are coded into categories (Kvale & Brinkmann, 2008).<br />
The meaning categories as presented next in Table 5 are derived from of the explorative case<br />
studies of Company A-H through interview sessions with senior research management<br />
representatives from the eight pharmaceutical companies. Relevant documentation was additionally<br />
provided by the informants both prior to and after the interviews. This included strategic<br />
documentation, product and process overviews and organizational data. This data has been used to<br />
cross reference findings from the interviews and to provide added historical background on the case<br />
studies. Quotations appearing in this research are in three of the cases translated from Danish to<br />
English.<br />
4. FINDINGS<br />
The obtained findings from the explorative case study of Company A-H included meaning<br />
categories of related statements and explanations of how (product and project) ideas where handled<br />
and managed in active facilitation and support of pharmaceutical FEI in practice. The ten most<br />
addressed meaning categories of key statements on idea management of FEI are depicted below in<br />
Table 5. Each of the meaning categories have been given representative titles, which summarizes<br />
the key elements of the statements made by the informants during the interviews. The unique<br />
statements and the similarities and differences between the informant companies’ idea management<br />
and FEI approaches are explained later in this section and discussed in section 5.<br />
The ten meaning categories are combinations of related statements and explanations on how ideas<br />
are handled in research/FEI of the eight informant organizations, and are depicted as a continuum of<br />
the idea management progress from idea generation to idea maturation into concepts/discovery. An<br />
example of how these meaning categories were developed include the following combination of<br />
related statements made from the informants on idea generation: “We generate ideas for discovery<br />
projects is teams, but sometimes an idea is presented by one of our champions (i.e. scientists)”,<br />
“Ideas are developed by individual and teams, who are inspired by new knowledge gained from<br />
conferences they have attended or articles they have read”, “Ideas for new discovery projects<br />
generally emerge from unmet needs, conference papers and scientific journals and potential<br />
improvements of products – our own or existing products on the market, where one of our project<br />
teams or senior scientists are the master minds behind the initial thoughts”.<br />
16
Table 5: Meaning categories of idea management in facilitation of FEI<br />
Title of meaning categories<br />
1. The strategic frame and business focus of the company set the overall frame for the search of<br />
opportunities and idea generation. Ideas for discovery projects outside of this frame are not<br />
pursued or if found by ‘mistake’ sold out the company.<br />
2. Opportunity identification spurge from ‘holes’ in the market place, health care interests,<br />
improvements and elimination of side effects in existing products on the market<br />
3. Search strategies include: Sending out scouts, stimulating intrapreneurship and ventures and<br />
external partnerships, where the latter are considered a key source to new technologies and<br />
projects, but engaged into with caution<br />
4. Environmental scanning includes conference attendance and knowledge search through<br />
scientific articles and market scanning<br />
5. Idea generation for discovery projects is carried out in teams, but may be initiated by a<br />
‘champion’ or senior scientist, typically with inspiration from conference papers, scientific<br />
journals, unmet needs, potential improvements of the company’s own products or products on<br />
market.<br />
6. End-users are not included in the idea generation process, although data on results, toxicity,<br />
side effects etc. are sought through the customers (hospitals, general practitioners, psychiatrists)<br />
7. Ideas for discovery projects are discussed, evaluated and selected in teams with representatives<br />
of the relevant competences (Chemistry, Biology, Toxicology etc.) and by the management group<br />
8. Project ideas are evaluated and selected in relations to almost identical criteria (unmet needs,<br />
feasibility, window of opportunity, competition, opportunity size, healthcare interest, patenting<br />
opportunities, potential earnings) continuously during the FEI/discovery process.<br />
9. Accepted ideas are developed and matured into discovery projects and are assigned a project<br />
manager, who is viewed as the ‘champion’ and the key person responsible for the success and<br />
progress of the discovery project.<br />
10. The maturation process is ad hoc and unique from project to project, but follows objectives<br />
and decision points set by management, where the necessary tests, developments and knowledge<br />
search are carried out in meeting these decision points. After maturation the discovery projects<br />
are integrated into stage gate systems for development<br />
These ten meaning categories of statements were later presented to and evaluated by the informants<br />
of the eight explorative case studies of Company A-H to ensure validity of the results. All ten<br />
meaning categories on idea management facilitation of FEI were agreed upon by the informants.<br />
Yet specific diversities and unique approaches were stressed by informants as explained and<br />
presented in Section 5. Based on the findings from the explorative case studies a number of<br />
observations were made:<br />
Similarities:<br />
q The idea management process and activities in FEI as explained by the eight informants<br />
were strikingly alike and followed the theoretical model<br />
q It-based idea management of any sort were not applied in handling the initial ideas for<br />
discovery projects<br />
q Idea management was not applied in as structured a manner within skunk work and with<br />
more creative or radical FEI and research projects.<br />
q Market and customer analysis were only carried out sparsely and in an ad hoc manner and<br />
not utilized explicitly<br />
17
q<br />
q<br />
q<br />
End-users were not applied or integrated in idea generation or any other phase in the idea<br />
management process<br />
Evaluation of ideas for discovery projects is carried out using almost identical evaluation<br />
criteria, and once accepted the discovery project move into guided and monitored processes<br />
with fixed reviews, evaluations, objectives and activities for the continuous development<br />
Stage-gate-like discovery & development project systems were utilized by all eight<br />
informant companies<br />
Differences:<br />
q The specific wording of the idea management stages and activities varied from the<br />
theoretical model and between the informant companies, yet the content was very similar<br />
q The role of the project managers and focus on ‘champions’ in idea management and FEI<br />
process differed among European and American based companies<br />
q The time ‘reserved’ for skunk work beyond project work.<br />
q The level of autonomy in the idea management/FEI process varied between the informant<br />
companies<br />
q The usage of external partners and licensed ideas from external partners varied between the<br />
informant companies<br />
q The way FEI and the idea management process was monitored and supervised by<br />
management varied between the information companies<br />
5. DISCUSSIONS<br />
In the literature study it was identified that pharmaceutical firms use formal, explicit processes and<br />
rely on clear, well-defined procedures in their FEI (Cooper, 1998a; Schmid & Smith, 2002).<br />
Typically lots of poor drug candidates get killed to late in the pharmaceutical R&D process, and it is<br />
therefore of great interest to try to improve the detection of failure as early as possible, as<br />
emphasized by Dyck and Allen (2006) in the literature study. Speed and progress are constantly in<br />
focus in pharmaceutical R&D and process management in shape of stage-gate-like process models<br />
is therefore applied and integrated in most pharmaceutical companies, as also concluded in 2.4.<br />
During the interview session it became evident, that some of the generic idea management tools,<br />
such as brainstorming techniques, some of the typical search strategies (Stamm & Bessant, 2007a),<br />
environmental scanning such as customer surveys and it-based idea management systems were not<br />
utilized in the pharmaceutical front end process and hence varies from theory. Possible explanations<br />
for the differences between the presented theoretical models and activities of idea management and<br />
the empirical findings may originate from the central fact that pharmaceutical R&D is sciencebased<br />
and not customer driven as majority of industries (Bröring, Cloutier and Leker, 2006).<br />
The idea management activities carried out by the informant companies shared several similarities<br />
and in comparison with the theoretical model 1, although different wording was applied. In addition<br />
stage-gate project systems were common tools among all eight companies, and the informants<br />
stated almost identical criteria for evaluation of ideas for discovery projects. Hence the findings<br />
reveal strikingly alike idea management processes and activities in support of FEI among the eight<br />
representative companies of Pharma. It could be argued that thinking too much alike and using the<br />
same structured processes would potentially hamper diversity, creativity and competitive<br />
advantages of the pharmaceutical companies.<br />
18
I presented the observations made and received the following explanation from one of the<br />
informants: “We pretty much all use the same discovery process model, as we have to answer to the<br />
same regulations (i.e. FDA) and live up to the same requirements”. Another informant addressed<br />
the same issue and stated: “You have to remember, that we (i.e. the pharmaceutical scientists) all go<br />
to the same conferences, are more or less educated in the same places and are moving to and<br />
between the same companies, so we share a number of similarities and probably think very much<br />
alike when it comes to innovation and how to develop a new drug”.<br />
Other explanations for the structural framing of innovation can be presented. As noted earlier,<br />
pharmaceutical FEI lasts up to five years and the subsequent development process up to ten years.<br />
This stresses the need for structure yet latitude to ensure progress and scientific discovery at the<br />
same time. Furthermore the high level of regulations puts pressure on the pharmaceutical<br />
companies’ monitoring and documentation of every move in their discovery and development<br />
process, which may explain why idea management processes and stage-gate project systems are<br />
central elements in idea management in pharmaceutical FEI and in all the informant companies. It<br />
could therefore be suggested that structural frames are necessary in guiding the complex and<br />
lengthy discovery and development process of pharmaceutical innovation.<br />
It-based idea management systems were not applied by any of the informant companies. This is an<br />
interesting finding as the results revealed that similar step were taken in the idea management<br />
processes going from initial idea to a discovery project as presented in model 1 and also covered by<br />
most it-based idea management system. This observation was presented to the informants and the<br />
following answer was provided by one of the informants: “You have to remember that<br />
pharmaceutical discovery is knowledge-intensive, complex science, and no system can handle,<br />
combine or interpret the kind of knowledge that goes into developing a new drug in a feasible way.<br />
The human brains can perform innovation, machines cannot”. Hence the unique characteristics of<br />
this industry’s innovation represent the main reason why facilitation of FEI through the usage of itbased<br />
systems for idea management is not feasible.<br />
Although the idea management processes and activities were alike, it became evident that the way<br />
FEI and the idea management process were managed and carried out in practice and when/how<br />
management was involved in the process varied between the informant companies. . In addition the<br />
usage of external collaborations in idea generation equally differed between the informant<br />
companies. Hence the specific differences in the creative, collaborative and scientific activity of<br />
FEI may leave room for diversity and competitive advantage among the pharmaceutical companies.<br />
Particularly the way skunk work or radical discovery projects are handled differed in comparison to<br />
the management of more incremental discovery projects in the informant companies. Theoretically<br />
several authors stress that structuring FEI and the innovation process too much may hamper<br />
exploration and radical innovation (Powell, 1995; Ittner & Larchker, 1997; Sutcliffe et al., 2000;<br />
Gertsen et al. 2007). These observations were presented during the interviews and one informant<br />
provided the following answer: “Skunk work typically evolves around areas, where we have limited<br />
knowledge. We therefore have to leave room for exploration and a more iterative process, when<br />
venturing outside ‘known territory, so the scientist(s) are not restricted by models and systems, but<br />
can explore freely”. The observations and this comment may indicate that idea management is not<br />
an adequate tool for the more creative and radical discovery projects, as the FEI process is more<br />
explorative and iterative compared to the FEI process of incremental projects.<br />
19
Furthermore, the informant companies prioritized skunk work differently, as three out of eight of<br />
the informant companies had reserved time and resources for skunk work or what one informant<br />
company referred to as “blue sky research”. This observation was addressed by an informant from<br />
one of the five companies, which did not apply the above mentioned innovation strategy. The<br />
informant explained his company’s approach in the following manner: “We expect our employees<br />
to do skunk work all the time and within the projects, so reserving time for it beyond the projects,<br />
would indicate that skunk work can only happen outside our research projects, which should not be<br />
the case – actually quite the opposite”. This argument is of course valid, although innovation within<br />
the structured processes and stage-gate systems, do not allow a lot of latitude, as objectives have to<br />
be met. By allowing scientists to potter around science pet projects, without the evaluation and<br />
measurement, different results may be produced.<br />
In questioning the informants as to whether their companies were performing incremental or radical<br />
innovation did not leave a clear answer. All informants admitted to the fact that some of their<br />
discovery and development projects addressed already met needs in the market, but better than the<br />
existing products. One informant put it this way: “We (i.e. the pharmaceutical companies) all talk<br />
about making radical innovations, but ‘true’ radical innovation only happens every decade and the<br />
industry is still waiting for the next big blockbuster to emerge”. Another informant answered the<br />
question in the following manner: “We are not rewarded for the much higher risks and costs<br />
involved in pursuing highly radical pharmaceutical innovation, which leaves most companies<br />
stranding with incremental or semi-radical discoveries”.<br />
The pharmaceutical R&D process going from FEI/discovery projects to development and final<br />
launch is structured by stage-gate systems and monitored extensively by FDA, whereas the<br />
discovery process is not regulated by FDA. It could therefore be argued that the pharmaceutical<br />
industry should use this potential to be explorative in their FEI process and allow for a more<br />
flexible and open approach in the initial idea phases of pharmaceutical FEI/research, as the rest of<br />
pharmaceutical R&D is regulated and structured to an extend, that may not present the ‘free space’<br />
for skunk work activities.<br />
Based on these findings and the research questions I propose the following proposition for effective<br />
usage of idea management in facilitation of FEI in pharmaceutical companies and as avenues for<br />
further research.<br />
1. Idea management of discovery projects ideas is a key tool in minimizing uncertainties and<br />
ensuring efficiency and progress in pharmaceutical FEI, but may not be adequate for the<br />
more creative skunk work and radical FEI/research projects.<br />
2. The similar environmental scanning activities, idea management activities and stage-gate<br />
project systems in pharmaceutical discovery & development may reduce diversity and<br />
competitive advantage.<br />
3. Idea management it-systems are not adequate tools for facilitation of FEI in highly<br />
knowledge-intensive and science-based pharmaceutical innovation, as the systems cannot<br />
manage the complexity of knowledge necessary to perform pharmaceutical discovery.<br />
20
4. Inclusion of customers in the idea generation process does not facilitate pharmaceutical FEI<br />
at the moment, but end user needs and customer knowledge 2 could potentially be integrated<br />
more effectively to ensure better market fit and more successful market launches.<br />
5. National cultural differences may affect the way FEI is performed and managed in Pharma.<br />
6. A patenting structure providing longer patenting rights for radical innovations compared to<br />
incremental innovation may promote and increase the level radical innovation in the<br />
pharmaceutical industry.<br />
The conclusions based on the research question and the findings of the study indicate that idea<br />
management is a well integrated and effective process tool in facilitation of pharmaceutical FEI<br />
today, particularly for incremental projects. Yet, idea management is not useful in facilitation of<br />
radical FEI and skunk work. Similar idea management process steps were taken by all informant<br />
companies, but the way the actual activities were carried out and managed differed from company<br />
to company. Hence structural frames such as idea management and stage-gate systems appear to<br />
facilitate and support pharmaceutical FEI, due to the need for guidance of a lengthy and complex<br />
innovation process and in relations to the documentation requirements of FDA and other authorities.<br />
Although latitude for exploration and skunk work inside and outside the process and project<br />
structures should be included within these frames.<br />
The findings also question the effects of the policy makers and regulative institutions on the level of<br />
pharmaceutical innovation, as incremental and radical innovation are granted the same patenting<br />
rights. This automatically drives pharmaceutical companies towards low risk and low cost<br />
incremental innovation as compared to the high risk and high cost radical projects. Therefore<br />
speculations on a more effective patenting structure could be made in pursuit of increased radical<br />
pharmaceutical innovation.<br />
This study presents certain limitations. For one the narrow case study does not present the necessary<br />
foundation for valid conclusion on the specific differences in pharmaceutical idea management and<br />
FEI. Hence, a larger study would be necessary for such conclusions. In addition, a cross-industry<br />
study would provide knowledge of the uniqueness of idea management within the pharmaceutical<br />
industry in comparison to other industries. Furthermore the level of secrecy and duration of<br />
pharmaceutical innovation projects did not allow for an in-depth examination of the effects of idea<br />
management on the level of efficiency, exploration and innovation. The limitations of this study<br />
also present opportunities and avenues for future research. Interesting questions raised in this article<br />
and to be examined and answered in a larger study include:<br />
1) In what ways can radical innovation be supported and achieved within the pharmaceutical<br />
industry?<br />
2) To what extend does national culture and management style affect the way FEI is carried out<br />
and managed in different companies and countries?<br />
3) How can customers and end-users be applied and integrated in a more optimal fashion in the<br />
idea management process in facilitation of FEI in pharmaceutical companies?<br />
2 Customers of pharmaceutical products are related to hospitals, general practitioners and psychiatrists. Whereas endusers<br />
are regarded as patients and users of the medical drugs developed and manufactured by the pharmaceutical<br />
companies.<br />
21
REFERENCES<br />
Ahituv, N. et al. (1998). Environmental scanning and information systems in relation to success in<br />
introducing new products. Information & management 33 (4), 201-212.<br />
Albright, K. (2004). Environmental scanning: radar for success. Information Management Journal,<br />
38(3), 38-45.<br />
Alves, J; Marques, M. J.; Saur, I.; Marques, P. (2005). Building creative ideas for successful new<br />
product development, ECCI 9 – The 9th European Conference on Creativity and Innovation:<br />
‘Transformations’, Lodz, Poland.<br />
Amabile, T. M.; Conti, R.; Coon, H.; Lazenby, J. & Herron, M. (1996). Assessing the work<br />
environment for creativity. Academy of Management Journal, 39 (5), 1154-1185.<br />
Auster, E. & Choo, C. (1993). Environmental scanning by Chief Executive Officers in two<br />
Canadian industries. Journal of the American Society for Information Science, 44(4), 194–203.<br />
Bakker, H., Boersma, K. & Oreel, S. (2006). Creativity (Ideas) Management in Industrial R&D<br />
Organisations: A Crea-Political Process Model and an empirical Illustration of Corus RD&T.<br />
Creativity and Innovation Management, 15(3), 296-309.<br />
Backman, M.; Börjesson, S. & Setterberg, S. (2007), Working with concepts in the fuzzy front end:<br />
exploring the context for innovation for different types of concepts at Volvo Cars, R&D<br />
Management 37 (1), 17-28.<br />
Benner, M. J., Tushman, M. L. (2003). Exploitation, exploration and process management: the<br />
productivity dilemma revisited. Academy of Management Review 28 (2), 238–256.<br />
Bessant, J. & von Stamm, B. (2007). Is discontinuous innovation on your corporate radar? Twelve<br />
search strategies that could save your organisation, AIM Executive Briefing Note.<br />
Boeddrich, H. J. (2004) Ideas in the Workplace: A New Approach Towards Organizing the Fuzzy<br />
Front End of the Innovation Process. Creativity and Innovation Management, 13(4), 274–285.<br />
Boer, H.; Berger, A.; Chapman, R. & Gertsen, F. (2000). CI changes: from suggestion box to<br />
organisational learning. Aldershot, England.<br />
Boer, H. & Gertsen, F. (2003). From continuous improvement to continuous innovation: a<br />
(retro)(per)spective. International Journal of Technology Management, 26(8), 805-827.<br />
Brazeal D. V. & Herbert, T. T. (1999). The genesis of entrepreneurship. Entrepreneurship theory<br />
and practice, 23(3), 29-45.<br />
Brennan, A. & Dooley, L. (2005). Networked creativity: a structured management framework for<br />
stimulating innovation. Technovation, 25, 1388-1399.<br />
22
Bröring, S; Cloutier, L. M. & Leker, J. (2006). The front end of innovation in an era of industry<br />
convergence: evidence from nutraceuticals and functional foods. R&D Management, 36(5), 487-<br />
498.<br />
Büyüközkan, G. & Feyzioglu, O. (2004). A fuzzy-logic-based decision-making approach for new<br />
product development. International journal of production economics, 90, 27-45.<br />
Cagan, J. & Vogel, C. M. (2001). Creating Breakthrough Products: Innovation from Product<br />
Planning to Program Approval. Financial Times Prentice Hall.<br />
Christensen, C. M. (1997). The Innovators Dilemma: When new technologies cause great firms to<br />
fail, Harvard Business School Press, Boston, MA.<br />
Christensen, C. M., Kaufman, S. P. & Shih, W. C. (2008). Innovation Killers – how financial tools<br />
destroy your capacity to do new things. Harvard Business Review, January, 98-105.<br />
Cockburn, I. M. & Henderson, R. M. (2001). Scale and scope in drug development: unpacking the<br />
advantages of size in pharmaceutical research. Journal of Health Economics, 20, 1033–1057.<br />
Cooper, R. G. (1983). New products do succeed. Research management, 26, 20–25.<br />
Cooper, R. G. (1988). Predevelopment activities determine new product success. Industrial<br />
Marketing Management, 17, 3, 237–247.<br />
Cooper, R. G. (1990). Stage-Gate Systems: A New Too for Managing New Products. Business<br />
Horizons, 33 (3), 44-54.<br />
Cooper, R. G. (1997). Fixing the Fuzzy Front End of new product process. CMA Magazine, 71(8),<br />
21-24.<br />
Cooper, R. G. (1997a). Taking the Fuzziness out of the Fuzzy Front End. Research Technology<br />
Management, 42, 25-31.<br />
Coughlan, T. & Johnson, P. (2008). Idea management in creative lives. Extended Abstracts of CHI<br />
2008, ACM Press.<br />
Cortada, J. W. & Fraser, H. E. (2005). Mapping the future in science-intensive industries: Lessons<br />
from the pharmaceutical industry. IBM Systems Journal, 44(1), 163-184.<br />
Coombs, R. & Metcalfe, S. (2002). Innovation in Pharmaceuticals: Perspectives on the Coordination,<br />
Combination and Creation of Capabilities. Technology Analysis & Strategic<br />
Management, 14(3), 261-271.<br />
Cooper, R. G. (2001). Winning at new products: accelerating the process from idea to launch.<br />
Perseus Publishing. Cambridge.<br />
Cooper, R. G. & Kleinschmidt, E. J. (1994). Screening new products for potential winners. IEEE<br />
Transactions on Engineering Management, 22(4), 24–30.<br />
23
Cooper R. G. & Kleinschmidt, E. J. (1995). Benchmarking the Firms’ Critical Success Factors in<br />
New Product Development. Journal of Product Innovation Management, 12(5), 374-391.<br />
Dahl, D. W. & Moreau, P. (2002). The influence and value of analogical thinking during new<br />
product ideation. Journal of Marketing Research, 39(February), 47-60.<br />
Dasgupta, S. (1996). Theory of Technological Creativity. New York: Oxford University Press.<br />
De Bono, E. (1990). Lateral Thinking. Penguin, England.<br />
Deverell, A. & Lassen, A. H. (2006). The challenge of managing knowledge in innovative<br />
organisations: internal vs. external knowledge acquisition. The Transfer and diffusion of<br />
information technology for organisational resilience, 206, 157-178.<br />
DiMasi, J. A.; Hansen, R. W. & Gravowski, H. G. (2003). The Price of Innovation: New Estimates<br />
of Drug Development Costs. Journal of Health Economics, 22, 151-185.<br />
Dooley, L. & O’Sullivan, D. (2000). Systems innovation manager. International Journal of<br />
Production, Planning and Control, 11(2), 369–379.<br />
Drews, J. (2000). Drug Discovery: A Historical Perspective. Science, 17, 287(5460), 1960 - 1964.<br />
Drucker, P. (1996). Innovation and Entrepreneurship: practice and principles. Butterworth-<br />
Heinemann.<br />
Duyck, J. (2003). Attrition and translation. Science, 302 (October 24), 603-605.<br />
Dyck W. V. & Allen, P. M. (2006). Pharmaceutical discovery as a complex system of decisions: the<br />
case of front-loaded experimentation. E:CO, 8(3), 40-56.<br />
Elmquist, M. & Segrestin, B. (2007). Towards a New Logic for Front End Management: From<br />
Drug Discovery to Drug Design in Pharmaceutical R&D. Creativity & Innovation Management,<br />
16(2), 106-120.<br />
Ettlie, J. E. (2000). Managing Technological Innovation. New York: John Wiley & Sons, Inc.<br />
Fatur, Peter (2007) Conference paper: Measuring performance of idea management in<br />
manufacturing organizations. Seventh International Conference on “Enterprise in Transition”.<br />
Federsel, H. J. (2000). Building Bridges from Process R&D: From a Customer-Supplier<br />
Relationship to Full Partnership. Pharmaceutical Science Technology Today, 3, 264-272.<br />
Flynn, M.; Dooley, L.; O’Sullivan, D. & Cormican, K. (2003). Idea Management for organisation<br />
innovation. International Journal of Innovation Management, 7 (4), 417-442.<br />
Gardner, H. (1983). Frames of mind – the theory of multiple intelligences. NY, Basic Books.<br />
24
Garcia-Lorenzo, A., Prado, C. J., (2003): Employee Participation Systems in Spain. Past,<br />
Present and Future. Total Quality Management, 14, 15 - 24.<br />
Gertsen, F.; Hansen, P. K. & Boer, H. (2006). Innovationsledelse. Center for Industriel Produktion,<br />
Aalborg Universitet.<br />
Getz, I. & Robinson, A. G. (2003). Innovate or die: Is that a fact?. Creativity and Innovation<br />
Management, 12(3), 130 - 136.<br />
Griffin, A. (1997). PDMA Research on New Product Development Practices: Updating Trends and<br />
Benchmarking Best Practices. Journal of Product Innovation Management, 14(6), 429-458.<br />
Griffin, A. & Hauser, J. (1993). The voice of the customer. Marketing Science, 12(1), 1 – 27.<br />
Herson, J. (2005). Innovation in Pharmaceuticals: Speeding Up the Development of New Cures.<br />
The Futurist, Jan-Feb.<br />
IBM Business Consulting Services (2004). Pharma 2010: The value-creating supply chain, 1-21.<br />
Ittner, C. D. & Larcker, D. (1997). The performance effects of process management techniques.<br />
Management Science, 43, 522-534.<br />
Jakobsen, H. & Rebsdorf, S. (2003). Idéudvikling ved kreativ innovation. Gyldendal.<br />
Johannessen, J. A., Olaisen, J., Olsen, B., (1999). Managing and Organizing Innovation in<br />
the knowledge Economy. European Journal of Innovation Management, 2: 116-128.<br />
Kahn, K. B.; Franzak, F. & Griffin, A. (2003). Editorial: identification and consideration of<br />
emerging research questions. Journal of Product Innovation Management, 20(3), 193–201.<br />
Kao, J. (1989). Entrepreneurship, Creativity and Organisation. New Jersey: Prentice Hall.<br />
Kersting, J. (2005). Big Bayer where Innovation brings new remedies. Pittsburgh Technology<br />
Entrepreneurship Quarterly 11(1).<br />
Khurana, A. & Rosenthal, S. R. (1997). Integrating the Fuzzy Front End of New Product<br />
Development. Sloan Management Review, Winter, 38(2), 103-120.<br />
Khurana, A. & Rosenthal, S. R. (1998). Towards Holistic ‘Front Ends’ in New Product<br />
Development. Journal of Product Innovation Management, 15, 57-74.<br />
Kim, J. & Wilemon, D. (2002). Focusing the Fuzzy Front End in New Product Development, R&D<br />
Management, 32(4), 269–279.<br />
Koen, P. A.; Ajamian, G.; Burkart, R.; Clamen, A.; Davidson, J.; D'Amore, R.; Elkins, C.; Herald,<br />
K.; Incorvia, M.; Johnson, A.; Karol, R.; Seibert, R.; Slavejkov, A. & Wagner, K. (2001). Providing<br />
Clarity and a common language to the Fuzzy Front End. Research Technology Management, 44,<br />
46-55.<br />
25
Kuczmarski (1994). Winning New Product and Service Practices for the 1990s. Chicago, IL,<br />
Kuczmarski & associates.<br />
Kvale, S. & Brinkmann, S. (2008). InterViews – Learning the Craft of Qualitative Research<br />
Interviewing. 2nd Edition. SAGE Publications.<br />
Laursen, K. & Slater, A. (2006). Open for innovation: the role of openness in explaining innovation<br />
performance among U.K. manufacturing firms. Strategic Management Journal, 27, 131-150.<br />
Leavy, B. (2005). A leader’s guide to creating an innovation culture. Strategy & Leadership, 33(4),<br />
38-45.<br />
Leifer R.; McDermott C.; O’Connor G.; Peters L.; Rice M. & Veryzer R. (2000). Radical<br />
innovation: how mature companies can outsmart upstarts. Boston: Harvard Business School Press.<br />
Lukas, B. A. & Ferrell, O. C. (2000). The effect of market orientation on product innovation.<br />
Journal of the Academy of Marketing Science, 28(2), 239– 247.<br />
Markič, M., (2006): Process Innovation: A Precondition for Business Excellence. I. J. of<br />
Innovation and Learning, 3: 455 - 467.<br />
Montoya-Weiss, M. M. & O’Driscoll, T. M. (2000). From Experience: Applying Performance<br />
Support Technology in the Fuzzy Front End. Journal of Product Innovation Management, 17, 143-<br />
161.<br />
Muller, A. & Valikangas, L. (2002). Extending the boundary of corporate innovation. Strategy &<br />
Leadership, 30(3), 4-9.<br />
Murphy, S. A. & Kumar, V. (1997). The front end of new product development: a Canadian survey.<br />
R&D Management, 27(1), 5–16.<br />
Nobelius, D. & Trygg, L. (2002). Stop Chasing the Front End Process – Management of the Early<br />
Phases in Product Development Projects. International Journal of Project Management, 20, 331–40.<br />
O’Connor, C. G. & Rice, M. P. (2001). Opportunity Recognition and breakthrough Innovation in<br />
Large Established Firms. California Management Review, 43(2), 95-116.<br />
Oden, W. H. (1997). Managing Corporate Culture, Innovation, and Intrapreneurship, Quorum<br />
Books, London.<br />
Perttula, M. K. (2004). Implications on cultural and formal processes of the front-end of new<br />
product development. Proceedings of 2nd World Conference on Production and Operations<br />
Management, Cancun, Mexico, April 30th – May 3rd .<br />
Perttula, M. K. & Sipilä, P. (2007). The idea exposure paradigm in design idea generation. Journal<br />
of Engineering Design, 18(1), 93-102.<br />
26
Pervaiz, A. K. (1998). Benchmarking Innovation Best Practice. Benchmarking for Quality<br />
Management & Technology, 5, 45 - 58.<br />
Powell, T. C. (1995). Total quality management as competitive advantage: A review and empirical<br />
study. Strategic Management Journal, 16, 15-37.<br />
Price Waterhouse Coopers (2007). Pharma Futures – Prescription for Long-Term Value, 1-40.<br />
Rice, M. P.; Kelley D.; Peters, L. & O’Connor G. C. (2001). Radical innovation: triggering<br />
initiation of opportunity recognition and evaluation. R&D management 31(4), 409-420.<br />
Reid, S. E. & Brentani, U. (2004). The Fuzzy Front End of New Product Development for<br />
Discontinuous Innovations: A Theoretical Model. Journal of Product Innovation Management, 21,<br />
170-184.<br />
Reinertsen, D. G. (1999). Taking the Fuzziness Out of the Fuzzy Front End. Research-Technology<br />
Management, 42, 25-31.<br />
Reinertsen, D. G. & Smith, P. G. (1991). The Strategist’s Role in Shortening Product Development.<br />
The Journal of Business Strategy, July/August, 18–22.<br />
Rosenthal, S. R. (1992). Effective Product Design and Development. Irwin, Homewood, IL.<br />
Sadler, P. (1995). Managing change. Sunday Times Business Skills. London: Kogan Page.<br />
Salomo, S.; Weise, J. & Gemünden, H. G. (2007). NPD planning activities and innovation<br />
performance: the mediating role of process management and the moderating effect of product<br />
innovativeness. Journal of Product Innovation Management, 24(4), 285–302.<br />
Seget, S. (2002). Pharmaceutical Innovation: An Analysis of Leading Companies and Strategies,<br />
Datamonitor, PLC.<br />
Smith, G. R.; Herbein, W. C. & Morris R. C. (1999). Front-end Innovation at AlliedSignal and<br />
Alcoa. Research-Technology Management, 42(6), 15-24.<br />
Schmid, E. F. & Smith, D. A. (2005). Managing innovation in the pharmaceutical industry. Journal<br />
of commercial biotechnology, 12(1), 50-57.<br />
Sherman, J. D.; Berkowitz, D. & Souder, W. E. (2005). New product development performance and<br />
the interaction of cross-functional integration and knowledge management. Journal of Product<br />
Innovation Management, 22(5), 399–411.<br />
Song, X. M.; van der Bij, H. & Weggeman, M. (2005). <strong>Det</strong>erminants of level of knowledge<br />
application: a knowledge-based and information-processing perspective. Journal of Product<br />
Innovation Management, 22(5), 430–444.<br />
Stevens, G. A.; Burley, J. & Divine, R. (1999). Creativity + Business Discipline = Higher Profits<br />
Faster from New Product Development. Journal of Product Innovation Management, 16, 455-468.<br />
27
Stevens, G. A. & Burly, J. (2003). Piloting the rocket of radical innovation. Research Technology<br />
Management, 46(2), 16– 25.<br />
Sutcliffe, K.; Sitkin, S. & Browning, L. (2000). Tailoring process management to situational<br />
requirements. In R. Cole & W. Scott (Eds.). The quality movement and organisation theory.<br />
London: Sage, 315-330.<br />
Tatikonda, M. V & Rosenthal, S. R. (2000). Successful execution of product development projects:<br />
Balancing firmness and flexibility in the innovation process. Journal of Operations Management,<br />
18, 401-425.<br />
Tellis, G. J.; Griffin, G. J. & Hauser, A. (2006). Research on Innovation: A Review and Agenda for<br />
Marketing Science. Marketing Science, 25(6), 687-717.<br />
Urban, G. L. & Hauser J. R. (1993). Design and Marketing of New products. 2nd. Ed. Englewood,<br />
Cliffs, NJ: Prentice Hall.<br />
Van Dijk, C. & Van den Ende, J. (2002). Suggestion Systems: Transferring Employee Creativity<br />
into Practicable Ideas. R&D Management, 32(5), 387–395.<br />
Van de Ven, A. H.; Angle, H. L. & Poole, M. S. (1989). Research on the management of<br />
innovation: The Minnesota studies. New York: Harper & Row, 3-30.<br />
Vandenbosch, B.; Saatcioglu, A. & Fay, S. (2006). Idea Management: A systematic view. Journal<br />
of Management Studies, 43(2), 259-288.<br />
Verganti, R. (1999). Planned Flexibility: Linking Anticipation and Reaction in Product<br />
Development Projects. Journal of Product Innovation Management, 16, 363-376.<br />
Verworn, B.; Herstatt, C. & Nagahira, A. (2008). The fuzzy front end of Japanese new product<br />
development projects: impact on success and differences between incremental and radical projects.<br />
R&D Management, 38(1), 1-19.<br />
Von Hippel, E. (2005). Democratizing innovation. MIT Press.<br />
Williams, M. A.; Kochbar, A. K. & Tennant, C. (2007). An object-oriented reference model of the<br />
fuzzy front end of the new product introduction process. The International Journal of Advanced<br />
Manufacturing Technology, 34(7-8). Springer London.<br />
Yin, R. K. (2003). Case study research: Design and methods. 3rd edition. Thousand Oaks, CA:<br />
Sage Publishing.<br />
Zahay, D.; Griffin, A. & Fredricks, E. (2004). Sources, uses, and forms of data in the new product<br />
development process. Industrial Marketing Management, 33(7), 657– 666.<br />
Zhang, Q. & Doll, W. J. (2001). The fuzzy front end and success of new product development: a<br />
causal model. European Journal of Innovation Management, 4, 2, 95–112.<br />
28
Knowledge transfer<br />
Dispatching capacity and the role of motivation<br />
Aalborg University - International Technology Management - November 2010<br />
Elisabeth Kjær Aarup - Terese Otte Andersen - Kirsten Bjerregaard Bertelsen - Johan Damgaard<br />
Hansen - Søren Kær - Vivi Thuy Nguyen - Søren Block Olsen<br />
ABSTRACT: This article defines dispatching capacity as the ability of the firm to identify essential<br />
knowledge, prepare it for transfer and ensure through training that it is transferred in its entirety.<br />
Through a case study of a Danish MNC, this article seeks to explain how employee motivation is associated<br />
with the term dispatching capacity and how it is linked with a successful knowledge transfer.<br />
Through a study of multiple transfers conducted by the case company, it is found that a high level of<br />
motivation of the employees in the dispatching unit can facilitate the transfer of knowledge. It is also<br />
found that motivation to transfer knowledge is associated with intrinsic motivation factors such as<br />
opportunities for personal development and increased employee influence and responsibility, as well<br />
as with open and clear communication from management regarding the transfer and the degree of<br />
trust in the organizational culture. The ability aspect of dispatching capacity and its relative importance<br />
compared to motivation remains unknown. Further research is needed to confirm this study’s<br />
findings and address the ability aspect of dispatching capacity.<br />
Keywords: Offshoring. Knowledge transfer. Dispatching capacity. Motivation.<br />
Introduction<br />
The last decade’s development in information and<br />
communication technology has made it easier for<br />
companies to manage a globally dispersed manufacturing<br />
network. Falling barriers to trade and investment<br />
also represent important drivers of the globalization<br />
of production (Wild et al., 2010).<br />
Danish companies, which must contend with high<br />
domestic salaries and operating expenses, have begun<br />
to take advantage of the opportunities of globalization<br />
in increasing numbers. Research shows a continuous<br />
growth in international trade and direct investments<br />
in foreign subsidiaries involving Danish companies<br />
(Statistics Denmark, 2010). More and more Danish<br />
companies are thus becoming transnational organizations.<br />
The competitive advantage of such transnational organizations<br />
depends on their ability to identify and<br />
transfer knowledge between geographically dispersed<br />
units (Bartlett and Ghoshal, 1999). This is also the<br />
case when moving production activities to a subsidiary<br />
unit. The movement of equipment and technology<br />
seems to be the least challenging part of the process,<br />
while the question of how to handle knowledge is<br />
widely acknowledged as one of the most important<br />
aspects in the transfer of production (Madsen et al.,<br />
2009). Successful offshoring of production depends<br />
on the organization’s ability to transfer essential<br />
knowledge from one unit to another.<br />
1
The challenge for many Danish MNCs planning to<br />
offshore production is that production capabilities are<br />
embedded in their Danish facilities. The dispatching<br />
unit in a knowledge transfer therefore becomes crucial<br />
if the competitive advantage described above is to<br />
be realized. Production units must be able to identify<br />
the knowledge needed to carry out the production and<br />
transfer it effectively to other units around the world.<br />
Knowledge transfer can be regarded as “a process<br />
that covers several stages starting from identifying<br />
the knowledge over the actual process of transferring<br />
the knowledge to its final utilization by the receiving<br />
unit” (Minbaeva et al., 2003). This article concerns<br />
itself with knowledge transfer in connection with offshoring<br />
of production.<br />
A knowledge transfer involves both a sender and<br />
a receiver of the knowledge, as well as a channel<br />
through which the knowledge passes from one to the<br />
other. Figure 1 illustrates the widely accepted view<br />
of a knowledge transfer in its basic form (Easterby-<br />
Smith et al., 2008; Cummings and Teng, 2003; Szulanski,<br />
1994; Kohlbacher and Krähe, 2007).<br />
Figure 1:<br />
Absorptive and dispatching capacity<br />
Research in knowledge transfer literature has focused<br />
primarily on the characteristics of the receiver<br />
of knowledge. Several studies have found that these<br />
characteristics are important factors in determining<br />
the success of a knowledge transfer (Szulanski,<br />
1996; Gupta and Govindarajan, 2000; Minbaeva et<br />
al., 2003).<br />
The construct absorptive capacity, introduced by<br />
Cohen and Levinthal (1990), is widely used to dscribe<br />
the receiver in a knowledge transfer. Cohen and Levinthal<br />
(1990, p. 129) define absorptive capacity as<br />
“the ability of a firm to recognize the value of new,<br />
external information, assimilate it, and apply it to<br />
commercial ends.”<br />
The research on the sender’s influence on a knowledge<br />
transfer has been somewhat limited compared to<br />
the research on the receiver. The limited research on<br />
the sender’s influence on the transfer has until recently<br />
focused on single characteristics of the sender and<br />
not the sender’s overall capability to transfer knowledge<br />
(Gupta and Govindarajan, 2000; Grant and Gregory<br />
1997). The research on the sender lacks a general<br />
term to describe the organization’s capability to<br />
carry out a successful knowledge transfer.<br />
In order to remedy this, Waehrens et al. (2009) presented<br />
the construct dispatching capacity as a counterpart<br />
to the widely accepted term absorptive capacity<br />
to describe the characteristics of the sending<br />
unit. Waehrens et al. described dispatching capacity<br />
as consisting of five elements: identification, codification<br />
and reconfiguration of knowledge, motivation,<br />
and pedagogical capacity of the sender. The construct<br />
of dispatching capacity is fairly recent and no working<br />
definition has been presented in the literature so<br />
far. Building on the elements presented by Waehrens<br />
et al. (2009) and the form of Cohen and Levinthal’s<br />
(1990) definition of absorptive capacity, we define<br />
dispatching capacity as:<br />
“The ability of the firm to identify essential knowledge,<br />
prepare it for transfer and ensure that it is<br />
transferred in its entirety.”<br />
“Essential knowledge” can be regarded as the<br />
knowledge that must be located and transferred if the<br />
process is to perform at the required level. Preparing<br />
knowledge for transfer encapsulates the codification<br />
and reconfiguration elements presented by Waehrens<br />
et al (2009). Only the knowledge essential for the<br />
functioning of the process must be transferred in its<br />
entirety. Large amounts of knowledge can be associated<br />
with a process, but the key to high dispatching<br />
capacity is identifying and transferring what is vital<br />
and necessary.<br />
The importance of motivation<br />
Minbaeva et al. (2003) found that absorptive capacity<br />
could be seen as consisting of the motivation<br />
and ability of the recipient, and that the interaction<br />
between motivation and ability was associated with<br />
increased absorptive capacity. It seems useful to apply<br />
this division to the aspects of dispatching capacity<br />
presented by Waehrens et al (2009), as shown in<br />
Figure 2.<br />
Motivation<br />
Ability<br />
Identification of knowledge<br />
Codification of knowledge<br />
Reconfiguration of knowledge<br />
Pedagogical capacity<br />
Figure 2:<br />
2
Motivation is defined by Buelens et al. (2006) as<br />
“a psychological process that arouses and directs goal<br />
directed behavior.” The motivation of two employees<br />
may differ in direction, intensity and persistence<br />
(Buelens et al., 2006), meaning that what motivates<br />
employees is individually determined. It is accepted<br />
that motivated employees wish to contribute to organizational<br />
effectiveness (Minbaeva et al., 2003), meaning<br />
that employee motivation is an important factor<br />
in achieving organizational goals. Huselid (1995, p.<br />
637) is in agreement and states that “the effectiveness<br />
of even highly skilled employees will be limited<br />
if they are not motivated to perform.” It is therefore<br />
vital for the organization to develop incentives that<br />
elicit the desired employee behaviors, in general and<br />
during knowledge transfers.<br />
The importance of both the motivation and ability<br />
of the receiver has been discussed several times in the<br />
knowledge transfer literature (Szulanski, 1996; Gupta<br />
and Govindarajan, 2000; Burgess, 2005). However,<br />
studies of how motivation affects the dispatching unit<br />
and thereby the success of the knowledge transfer appear<br />
to be sparse. Szulanski (1996) found that a lack<br />
of motivation in the sending unit was a barrier to successful<br />
knowledge transfer, albeit not the most significant<br />
one. From the literature reviewed, it is clear<br />
that motivation and ability in the receiver should both<br />
be present to achieve a successful knowledge transfer<br />
and that this might also be the case for the sending<br />
unit.<br />
Therefore, we present the following propositions:<br />
Proposition 1a: Increased motivation is associated<br />
with increased dispatching capacity.<br />
Proposition 1b: High dispatching capacity is associated<br />
with successful knowledge transfer.<br />
Burgess (2005, p. 324) investigated what motivated<br />
employees to transfer knowledge outside their work<br />
unit and found that barriers to motivation were: “lack<br />
of extrinsic rewards, interdivisional competition and<br />
greater loyalty and identification with the division<br />
relative to the larger firm.” Extrinsic rewards can be<br />
in the form of economic bonuses or other tangible<br />
benefits.<br />
Burgess’ findings contradict those of Gupta and<br />
Govindarajan (2000), whose research did not confirm<br />
that extrinsic rewards increase motivation to transfer<br />
knowledge. This could indicate differences between<br />
cultures and how individuals value the same reward,<br />
as Burgess’ sample survey consisted of respondents<br />
from USA while the respondents in Gupta and<br />
Govindarajan’s survey were more diverse, originating<br />
from the U.S., Europe and Japan.<br />
Herzberg’s two factor theory of motivation (1987)<br />
posits that there are two different and separate sets<br />
of motivating factors: Motivating factors and hygiene<br />
factors. Hygiene factors are things such as pay, bonuses,<br />
job security and others related to work conditions;<br />
that is, extrinsic factors. Herzberg found that<br />
these could reduce dissatisfaction of employees, but<br />
not increase satisfaction or actually motivate. Actual<br />
motivating factors include job content, influence, responsibility<br />
and opportunities for personal development.<br />
Based on the two factor theory of motivation,<br />
the following propositions are developed in order to<br />
test the findings of Burgess and Gupta and Govindarajan:<br />
Proposition 2a: The presence of intrinsic motivation<br />
factors is positively associated with the motivation<br />
to transfer knowledge.<br />
Proposition 2b: The absence of extrinsic motivation<br />
factors is associated with a lack of motivation to<br />
transfer knowledge.<br />
Kalling (2003) found that employees were less<br />
likely to be motivated to support and contribute to<br />
a transfer if they did not understand its purpose and<br />
contents. Based on this, proposition 3 is presented:<br />
Proposition 3: Openess and clear communication<br />
regarding the transfer is positively associated with<br />
the motivation of employees to transfer knowledge.<br />
Furthermore, Ruppel and Harrington (2000) investigated<br />
the relationship between leadership style and<br />
the level of trust in the organization and found that<br />
these are associated with a higher level of commitment<br />
and innovation. The leadership style researched<br />
is so-called “moral management”, which focuses on<br />
open communication, general interest in the individual<br />
employee, and benevolence in the work climate.<br />
The goal of Ruppel and Harrington’s research<br />
is to find ways to increase innovation. However, as<br />
Cohen and Levinthal (p. 128, 1990) point out, innovation<br />
is dependent on knowledge transferred from<br />
sources outside the innovating unit. This indicates<br />
that the conclusions of Ruppel and Harrington (2000)<br />
3
could also be applied to knowledge transfer. The importance<br />
of trust is also confirmed by Dhanaraj et al.<br />
(2004), who investigated the importance of relational<br />
embeddedness in knowledge transfers in international<br />
joint ventures. It showed that relational embeddedness<br />
between the dispatching and receiving unit leads<br />
to motivation in the organization and positively influenced<br />
the transfer of tacit knowledge. Trust was also<br />
found to be essential for the transfer of tacit knowledge.<br />
Szulanski’s (1996) research supports the importance<br />
of mutual trust, as he found that an arduous<br />
relationship between the source and the recipient is<br />
one of the main barriers to a successful transfer. The<br />
research reviewed above leads to the development of<br />
proposition 4:<br />
Proposition 4: A high degree of mutual trust and<br />
confidence in the organizational culture is positively<br />
associated with the motivation of employees to transfer<br />
knowledge.<br />
Objective<br />
The previous has shown that research in the area of<br />
knowledge transfer has focused primarily on the absorptive<br />
capacity of the receiving organization, while<br />
the dispatching capacity of the sending unit has only<br />
recently become the target of more focused investigation.<br />
It is clear that more research on dispatching<br />
capacity is needed.<br />
The purpose of this paper is thus to explore how<br />
MNCs can improve their production units’ capacity<br />
to transfer knowledge through increasing the motivation<br />
of non-management employees. This will be<br />
done through case studies of a series of knowledge<br />
transfers in a Danish MNC. The goal is to determine<br />
which organizational mechanisms and incentives may<br />
affect the motivation of employees to act as senders in<br />
a knowledge transfer.<br />
Case description<br />
The empirical studies that form the foundation of<br />
this research were conducted in cooperation with a<br />
Danish MNC over an eight month period from February<br />
2010 to September 2010. Due to confidentiality<br />
issues, the company will be referred to as “Tornado”<br />
in this article. Tornado was selected as the case company<br />
for this research because it represented an opportunity<br />
to study a number of transfers within the<br />
same company context.<br />
Tornado operates in the water supply industry and<br />
supplies both business and private sector customers.<br />
The company employs between 15,000 and 25,000<br />
people worldwide and its manufacturing activities are<br />
distributed among subsidiaries in Europe, Asia and<br />
the Americas.<br />
Within the last five years, Tornado has conducted<br />
several offshoring projects, transferring manufacturing<br />
units to low cost countries in Eastern Europe<br />
and Latin America. The reason for these transfers<br />
was to gain access to new markets, achieve structural<br />
rationalizations, improve operational performance<br />
and increase global production capacity. Tornado’s<br />
manufacturing strategy is to offshore production of<br />
mature products to low cost countries while working<br />
to develop new products and production processes in<br />
Denmark.<br />
Five cases within the context of Tornado were investigated.<br />
The characteristics of these cases are shown<br />
in Table 1. The company evaluated all of these five<br />
transfers as successful, as they lived up to the Key<br />
Performance Indicators of transfer completion within<br />
the chosen time frame, compliance with budget, no<br />
disturbances to the customer due to the transfer and<br />
placement of all employees of the dispatching unit<br />
into new jobs within Tornado. In all the transfers, employees<br />
from the dispatching unit were stationed as<br />
trainers at the receiving unit for up to six weeks during<br />
the transfer period.<br />
Data collection and analysis<br />
The data collected is mainly qualitative in nature.<br />
Transfer # Time period Number of employees in dispatching<br />
Sending and receiving region<br />
unit (blue collar/white collar)<br />
1 2005-2006 80/1 Denmark to Eastern Europe<br />
2 2006 60/1 Denmark to Eastern Europe<br />
3 2006-2007 130/17 Denmark to Eastern Europe<br />
4 2007 45/1 Denmark to Eastern Europe<br />
5 2007 60/35 Denmark to Latin America<br />
Table 1:<br />
4
As the propositions imply, the unit of analysis is shop<br />
floor and white collar employees directly involved in<br />
the transfer process in the dispatching unit. Building<br />
on the theory of knowledge transfer and motivation<br />
of employees in transfer units, the empirical results<br />
from this study will be used to make analytic generalizations<br />
in order to expand the existing theory on<br />
dispatching units (Yin, 2009).<br />
The primary data collection took place using semistructured<br />
interviews and observations. Interviews<br />
were carried out with the manager (Interviewee A)<br />
who managed all five dispatching units during the period<br />
in which the transfers were carried out as well as<br />
with two other managers involved in advisory roles in<br />
transfer 5 . Furthermore, two white collar employees<br />
(Interviewees B and C) who were involved in all five<br />
transfers were interviewed. Prior to being promoted,<br />
Interviewee C worked in a blue-collar job in the dispatching<br />
units of transfers 1 and 2, with an active role<br />
training the receiving unit during transfer 2. These<br />
interviewees were selected because they represented<br />
both the management, white collar and blue collar<br />
perspectives on as many transfers as possible. The interview<br />
guides were prepared with open questions in<br />
order to encourage the interviewees to speak freely of<br />
their experiences and opinions.<br />
Secondary data in the form of company evaluation<br />
reports, presentations made to employees, plans,<br />
budgets and other documentation from the five transfers<br />
was also collected. The evaluation reports were<br />
written by the transfer project management after the<br />
completion of each transfer, based on their experiences<br />
during the transfer.<br />
Comparing Tornado’s experience from different<br />
transfers makes it possible to search for literal replications,<br />
i.e. similar learning points from each transfer.<br />
This is possible due to the similar characteristics<br />
of the various dispatching units within Tornado (Yin,<br />
2009).<br />
A separate data collection in the company was carried<br />
out in connection with the authors’ bachelor<br />
project. The data collected for that project was used<br />
as secondary data for the research in this article, as it<br />
provided a basic understanding of the case company<br />
and its experience with knowledge transfer.<br />
Through pattern matching the empirical results from<br />
Tornado’s transfers will be linked to the developed<br />
theoretical propositions. Based on whether the results<br />
support or contradict the propositions, it is possible to<br />
expand the existing theory on motivation of employees<br />
in dispatching units (Yin, 2009).<br />
Case findings and discussion<br />
Proposition 1<br />
Case findings: In a survey carried out in the dispatching<br />
unit in 2007, while transfer 1, 2, 4 and 5<br />
were ongoing, employees gave a rating of 75 out of<br />
100 points when asked “How motivated do you feel<br />
in your job?” and “Do you look forward to going to<br />
work?” This indicates that the employees in the dispatching<br />
unit felt motivated in their work, which included<br />
transferring knowledge to the receiving unit.<br />
As previously mentioned, the case company assessed<br />
all the five case transfers as successful, as they fulfilled<br />
the KPIs set up prior to their initiation. The fact<br />
that the transfers did not require additional resources<br />
or time indicates the receiving unit quickly achieved<br />
the same performance as the dispatching unit, meaning<br />
that the necessary knowledge had been successfully<br />
transferred. Thus, the cases studied here seem to<br />
support the proposition that high motivation is associated<br />
with high dispatching capacity, which in turn is<br />
associated with successful knowledge transfer.<br />
Discussion: The existing research on motivation of<br />
employees during a transfer has focused on the receiving<br />
unit and has concluded that motivation is an<br />
important aspect of absorptive capacity. The findings<br />
in this case study show that motivation is a component<br />
of dispatching capacity, albeit not how important<br />
or dominant a component.<br />
Proposition 2a<br />
Case findings: In evaluation reports, the employees<br />
that participated in the transfers stated that they faced<br />
new challenges that prompted both personal development<br />
and an increase in their skills. The qualitative<br />
interviews showed that employees were motivated to<br />
participate in the transfers because they represented<br />
an opportunity for personal development. Interviewee<br />
C expressed satisfaction with the fact that “[i]t was<br />
a chance to move on and get changes in my ‘ordinary’<br />
tasks and daily work”, while interviewee B said:<br />
“It was a good experience to be allowed to be on the<br />
other side of the desk and make use of personal interests<br />
[…] meet new people and cultures and thereby<br />
explore oneself.”<br />
Interviewee A, a manager, has realized the importance<br />
of giving the employees a clear and interesting<br />
task that attracts all their attention. During transfer 1,<br />
5
employees were stationed at the receiving unit for a<br />
fixed period of time. He experienced that employees<br />
stationed at the receiving unit became less motivated<br />
once they had completed the tasks they had been assigned.<br />
Boredom and dissatisfaction became common<br />
during the waiting period between the completion of<br />
the task and the fixed date of their return home. This<br />
was taken into consideration in the subsequent transfers,<br />
where dispatching employees were free to return<br />
once their tasks at the receiving unit were completed.<br />
Discussion: The case findings support Herzberg<br />
(1987). The opportunity for personal development,<br />
an intrinsic motivation factor, was mentioned often<br />
by employees as a source of satisfaction and desire<br />
to participate actively in a transfer. Enrichment of<br />
job content was also mentioned by employees as a<br />
motivating factor. However, none of the employees<br />
mentioned increased influence and responsibility as<br />
a source of satisfaction and motivation. This could be<br />
because these factors did not motivate them, or because<br />
the Tornado transfers did not offer this type of<br />
intrinsic rewards.<br />
As one of the main drivers of motivation appears to<br />
be personal development, it is important that employees<br />
continue to see transfers as representing a challenge<br />
and an opportunity to evolve.<br />
Proposition 2b<br />
Case findings: As part of transfers 1, 2, 4 and 5, Tornado<br />
interviewed a number of employees in the dispatching<br />
unit, asking them: “How did you react when<br />
you first found out that the factory was closing?” From<br />
the answers it is clear that one of the main fears of the<br />
employees prior to the transfer was the risk of losing<br />
their jobs. This fear was significant when transfer 1<br />
was announced but has since decreased as employees<br />
have experienced a number of transfers that only led<br />
to a very small number of layoffs. Tornado has used<br />
employees’ desire for job security explicitly to motivate<br />
them to perform better in transfers. In transfer<br />
1, the employees involved in the transfer were guaranteed<br />
a job for six months after the completion of<br />
the transfer. In recent transfers, the employees are no<br />
longer guaranteed a job, but must meet requirements<br />
from the company in order to secure future employment.<br />
The evaluation reports showed that employees stationed<br />
at the receiving unit felt that a relaxed stay and<br />
comfortable accommodation contributed to a positive<br />
experience of the transfer process. The reports also indicated<br />
that the relationship between the participants<br />
in the transfer was important. Social events involving<br />
the dispatching and receiving employees were recognized<br />
as very important. Both Interviewees B and C<br />
stated that the opportunity to form new social relations<br />
was a major motivation factor.<br />
The employees from the dispatching unit who were<br />
stationed abroad received salary at least as high as the<br />
one they received for their usual job and were also<br />
financially reimbursed through free plane tickets for<br />
visits home and increased overtime pay. Interviewee<br />
A was of the opinion that the employees appreciated<br />
these extrinsic rewards but that they were not the<br />
main reason for their participation in the transfer. Financial<br />
bonuses equal a month’s pay were awarded<br />
to dispatching employees whose contribution was extraordinary.<br />
However, no employees mentioned these<br />
bonuses in the qualitative interviews or the secondary<br />
data. The bonus does not appear to have been considered<br />
important enough to merit mention from the<br />
employees, indicating that it was not a major motivation<br />
factor.<br />
Discussion: According to Herzberg (1987), extrinsic<br />
rewards can reduce dissatisfaction of employees<br />
but not increase satisfaction. Job security, good social<br />
relations between the employees and comfortable<br />
physical conditions were present to a high degree during<br />
the transfers and were all mentioned by employees<br />
as a positive aspect of participating in a transfer.<br />
Employees stressed the importance of social relations<br />
with the other transfer participants to such a high degree<br />
that it seems probable that this can actually be a<br />
motivating factor during transfers.<br />
The case findings appear to contradict Burgess’<br />
(2005) findings that financial rewards improved motivation<br />
to transfer knowledge. This may be because<br />
Tornado motivates its employees to transfer knowledge<br />
through intrinsic rewards and social relations,<br />
thus negating the need for financial bonuses.<br />
Proposition 3<br />
Case findings: Case company Tornado puts lots of<br />
effort in informing their employees on the shop floor<br />
about the decisions made concerning their jobs. During<br />
the transfers, unit management carried out three<br />
personal interviews with each employee. The main<br />
purpose of these interviews was to communicate<br />
management’s individual goals and expectations for<br />
the employees and to clarify their future job opportu-<br />
6
nities within Tornado.<br />
According to Interviewee A, the announcement of<br />
transfer 1 spread some uncertainty and uneasiness<br />
among the involved employees. However, Tornado<br />
experienced that the employees’ interest in participating<br />
in transfer projects increased during transfer<br />
2. Interviewee C explained that after the successful<br />
completion of the first transfer the participating employees<br />
informally shared positive transfer experiences<br />
with their colleagues. Management also contributed<br />
to an increased familiarity with transfer projects by<br />
arranging meetings, events and publishing brochures<br />
and other materials for the employees. As a result employees<br />
volunteered to act as trainers in transfer 2 and<br />
when transfer 4 started, employees were put on waiting<br />
lists as the interest grew beyond the number of<br />
employees actually needed. Thus the organization’s<br />
attitude towards transfer projects evolved from being<br />
distant and suspicious to being interested and favorably<br />
disposed towards transfer projects.<br />
Discussion: The case findings support Kalling’s<br />
conclusions (2003), as he found that people involved<br />
or affected by a knowledge transfer who do not understand<br />
the project’s purpose are likely to be less motivated<br />
to support and contribute to the project. The<br />
employees in Tornado became more and more motivated<br />
to contribute to transfers as information about<br />
knowledge transfer spread through the organization.<br />
Thus the case findings and the research suggest that it<br />
is important to communicate the purpose and implications<br />
of the transfer to the employees.<br />
Proposition 4<br />
Case findings: In the previously mentioned 2007<br />
motivation survey, 82 percent of employees in the<br />
dispatching unit agreed with the statement “I feel secure<br />
in my employment at Tornado.” This indicates<br />
a high degree of trust in the organizational culture.<br />
As described previously, employees were concerned<br />
that they might be laid off after the production transfer,<br />
but it appears that these concerns were reduced<br />
by their trust in Tornado. As an employee is quoted<br />
as saying in an internal information brochure: “In<br />
the beginning I was skeptical […] At that point I had<br />
worked for Tornado for 20 years, so I was quite sure<br />
that there would be a job for me somewhere else [in<br />
the organization]”.<br />
In general Tornado seems to have built an organizational<br />
culture that promotes the idea of participating<br />
in a transfer. Interviewee A expressed that: “Earlier<br />
there was a taboo concerning production transfers.<br />
We wanted to break with this negative attitude and<br />
instead make it attractive to participate in the transfers.”<br />
Communication, through employee interviews<br />
with management, meetings and written information,<br />
was an important part of this effort. Management used<br />
metaphors such as “getting on the new, high-speed<br />
train to an exciting future” to frame transfer in a positive<br />
way. Furthermore, as employees accumulated experience<br />
with transfers in the organization, they came<br />
to expect that layoffs would not occur to any great<br />
extent. Tornado’s management of the five transfers<br />
can thus be regarded as “moral management” (Ruppel<br />
and Harrington, 2000).<br />
Discussion: Dhanaraj et al. (2004) clearly confirm<br />
the importance of relational embeddedness, trust and<br />
ultimately motivation in a knowledge transfer. Although<br />
the findings of Dhanaraj et al. (2004) regard<br />
inter-firm relations, it appears reasonable to assume<br />
on the basis of the Tornado case study that trust is<br />
important on an intra-firm level as well. In fact, it appears<br />
that job motivation as a hygiene factor can to<br />
some degree be replaced by a high level of trust in<br />
the organizational culture. Tornado employees were<br />
highly confident that they would find new jobs within<br />
the organization even though no guarantees or formal<br />
contracts were issued.<br />
The case study indicates that “moral management”<br />
leads to employee motivation to transfer knowledge.<br />
This finding may mean that the positive relation between<br />
an organizational culture based on trust and<br />
successful transfer found by Ruppel and Harrington<br />
(2000) is caused in part by such a culture’s positive<br />
ef¬fect on the motivation of dispatching employees.<br />
Conclusion<br />
The case study confirmed propositions 1a and 1b,<br />
as it indicated that motivation of the employees in the<br />
dispatching unit to transfer knowledge was associated<br />
with increased dispatching capacity and successful<br />
knowledge transfer. It is widely acknowledged that<br />
motivated employees cannot excel if they lack the<br />
skills necessary for the task (Buelens et al., p.174).<br />
Future studies should aim to clarify the relationship<br />
between the motivation and ability aspects of dispatching<br />
capacity.<br />
Proposition 2a was also confirmed. Especially per-<br />
7
sonal development and enrichment of job content<br />
through new and different tasks were found to motivate<br />
employees to transfer knowledge. Theory indicates<br />
that the motivation caused by these factors was<br />
contingent on the presence of hygiene factors. However,<br />
the case study failed to indicate how severely a<br />
lack of hygiene factors affects employee motivation<br />
to transfer knowledge, as hygiene factors were present<br />
to a high degree in all five transfer cases. This should<br />
be addressed in future studies. The hygiene factors<br />
regarded as most important by employees were job<br />
security and good social relations with colleagues in<br />
the dispatching and receiving units. The study found<br />
no evidence to support lack of monetary rewards such<br />
as pay raises and bonuses having a negative effect on<br />
motivation. The data in the case study was insufficient<br />
to confirm or deny proposition 2b.<br />
Propositions 3 and 4 were both confirmed. However,<br />
it may be difficult for other organizations to achieve<br />
the culture of trust that Tornado has. Organizations<br />
that are unable to avoid layoffs in the dispatching unit<br />
as part of a transfer cannot offer the same level of<br />
job security that Tornado has. If dispatching employees<br />
are uncertain and fear to lose their jobs due to the<br />
transfer, it seems likely that it will be difficult to build<br />
a culture of mutual trust and confidence. The case<br />
study did not indicate how robust Tornado’s culture<br />
of trust is. If the company is forced to lay off employees<br />
in a future transfer, the culture may be damaged.<br />
Based on this case study, we can arrive at the following<br />
framework of areas to address in order to improve<br />
the motivation aspect of dispatching capacity:<br />
- Acknowledge the importance of motivating dispatching<br />
employees.<br />
- Offer dispatching employees opportunities for<br />
personal development and enriched job content, for<br />
example through placements at the receiving unit or<br />
new tasks, such as codifying production knowledge.<br />
- Attempt to ensure good social relations internally<br />
in the dispatching unit and between the dispatching<br />
and receiving units, for example through free time<br />
social activities like parties, dinners and sightseeing.<br />
Provide job security by offering dispatching employees<br />
alternative positions in the organization after their<br />
unit has been offshored.<br />
- Communicate the purpose of the transfer clearly,<br />
making use of both informal and formal communication<br />
channels. For example through management<br />
interviews with employees throughout the transfer<br />
period and informal sharing of experiences from previous<br />
transfers. Personal interviews with managers<br />
allow employees to express their individual motivation<br />
factors.<br />
- Seek to develop a culture of mutual trust. This is<br />
highly dependent on open communication and job security.<br />
References:<br />
Bartlett, C. and Ghoshal, S. (1999) Transnational<br />
management: Text, cases, and readings in cross border<br />
management, New York: McGraw-Hill.<br />
Buelens, M., Broeck, H.M.D., Vanderheyden, K.,<br />
Kreitner, R. and Kinicki, A. (2006) Organisational<br />
Behaviour, New York: McGraw Hill<br />
Burgess, D. (2005) What motivates employees to<br />
transfer knowledge outside their work unit? Journal<br />
of Business Communication, vol. 42, pp. 324-348<br />
Cohen, W.M., and Levinthal, D.A. (1990) Absorptive<br />
Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation,<br />
Administrative Science Quarterly, vol. 35,<br />
no. 1, pp. 128-152<br />
Cummings, J.L. and Teng, B.S. (2003) Transferring<br />
R&D knowledge: the key factors af¬fecting knowledge<br />
transfer success, Journal of Engineering and<br />
Technology Management, vol. 20, pp. 39-68<br />
Dhanaraj, C., Lyles, A., Steensma, K.H. and Tihanyi,<br />
L. (2004) Managing explicit and tacit knowledge<br />
transfer in IJVs: the role of relational embeddedness<br />
and the impact on performance, Journal of<br />
International Business Studies, vol. 35, pp. 428-442<br />
Easterby-Smith, M., Lyles, M.A. and Tsang, E.W.K.<br />
(2008) Inter-organizational Knowl¬edge transfer:<br />
Current Themes and Future Prospects, Journal of<br />
Management Studies, vol. 45, no. 4<br />
Grant, E.B and Gregory, M.J. (1997) Adapting manufacturing<br />
processes for international transfer, International<br />
Journal of Operations and Production Management,<br />
vol. 17, no. 10, pp. 994-1005<br />
Gupta, A.K. and Govindarajan, V. (2000) Knowledge<br />
Flows within Multinational Corporations, Strategic<br />
Management Journal, vol. 21, pp. 473-496<br />
8
Herzberg, F. (1987) One more time: How do you<br />
motivate employees? Harvard Business Review Classics<br />
Huselid, M. (1995) The Impact of human resource<br />
management practices on turnover, productivity, and<br />
corporate financial performance, Academy of Management<br />
Journal, 10 vol. 38, pp. 635-672<br />
Kalling, T. (2003) Organization-internal Transfer of<br />
Knowledge and the Role of Motivation: A Qualitative<br />
Case Study, Knowledge and Process Management,<br />
vol. 10, no. 2, pp. 115-126<br />
Waehrens, B.V., Madsen, E.S., Riis, J.O. and<br />
Slepniov, D. (2009) Building fitness for transfer –<br />
transferring manufacturing knowledge across borders,<br />
Conference paper, Center for Industrial Production,<br />
Aalborg University<br />
Wild, J.J., Wild, K. L. and Han, J.C.Y. (2010) International<br />
Business – The challenges of globalization,<br />
New Jersey: Pearson<br />
Kohlbacher, F. and Krähe, M.O.B. (2007) Knowledge<br />
Creation and Transfer in a Cross- Cultural Context<br />
– Empirical Evidence from Tyco Flow Control,<br />
Knowledge and Process Management, vol. 14, no. 3,<br />
pp. 169-181<br />
Madsen, E. S., Cheng, Y. and Liangsiri, J. (2009)<br />
Means for transferring knowledge in the relocation<br />
of manufacturing units, The Proceedings of the 16th<br />
International Annual Euroma Conference: Implementation<br />
- Real¬izing Operations Management Knowledge<br />
Maritan, C.A. and Brush, T.H. (2003) Het¬erogeneity<br />
and transferring practices: Implementing flow manufacturing<br />
in multiple plants, Strategic Management<br />
Journal, 24, pp. 945-959<br />
Minbaeva, D., Pedersen, T, Björkman, I, Fey, C.F.<br />
and Park, H.J. (2003) MNC knowledge transfer, subsidiary<br />
absorptive capacity, and HRM, Journal of International<br />
Business Studies, vol. 34, pp. 586-599<br />
Ruppel, C.P. and Harrington, S.J. (2000) The relationship<br />
of communication, ethical work climate, and<br />
trust to commitment and innovation, Journal of Business<br />
Ethics, 25, pp. 313- 328<br />
Statistics Denmark (2010) Grænseoverskridende<br />
virksomheder – danske datterselskaber i udlandet<br />
2008<br />
Szulanski, G. (1996) Exploring Internal Stickiness:<br />
Impediments to the transfer of best practice within the<br />
firm, Strategic Management Journal, vol. 17<br />
Szulanski, G. (1994) Intra-Firm Transfer of Best<br />
Practices Project, American Productivity and Quality<br />
Center<br />
9