Download PDF - Det Danske Ledelsesakademi

Et snit gennem dansk ledelse
Det Danske Ledelsesakademis
2010 konference
ISBN nr.: 978-87-994113-0-6 og
EAN nr.: 9788799411306
Aalborg Universitet den 6. og 7. december 2010

Frihed som regel
I det moderne arbejdsliv er det ikke længere lederens opgave at opstille regler for sine
medarbejderes udførelse af de forskellige arbejdsopgaver. Ansvaret for arbejdets udførelse
hviler derimod på medarbejderens egne skuldre, og gennem de såkaldte
medarbejderudviklingssamtaler motiveres medarbejderen til selvledelse. Men er regler
nødvendigvis et onde, eller kan de virke befordrende for vores produktivitet? Paperet
tager afsæt i Jørgen Leth og Lars von Triers De fem benspænd og demonstrerer, hvordan
filmen gør brug af regler til at fremme kreative og sublime potentialer. Det giver
anledning til en refleksion over, hvorvidt og hvordan denne regelbrug kan overføres til det
moderne arbejdsliv?
Ole Bjerg og Sverre Raffnsøe
Institut for Ledelse, Politik og Filosofi
Copenhagen Business School
1

Den moderne med-arbejder
Vi har alle sammen fået at vide, at i videnssamfundets og den immaterielle
økonomis tidsalder er det medarbejderen, der er virksomhedens vigtigste
ressource. Vi ved også, at medarbejderens produktivitet ikke udgøres af fysisk
styrke, udholdenhed og lydighed, men derimod af kreativitet, spontanitet og
engagement. Den moderne medarbejders produktive potentiale kan ikke
udnyttes gennem ordrer og tvang. Han er lystdreven, og hans produktive
potentiale har derfor en egen iboende fremdrift. Det er så at sige et
selvforløsende potentiale, og den moderne leders rolle er blot at være nænsom
fødselshjælper i denne proces.
Lederen skal sørge for de rette omstændigheder til at vække medarbejderens
lyst til produktivitet, hvorefter den lystdrevne medarbejder er nærmest
selvkørende. Lederens to første replikker i en MU-samtale med medarbejderen
kan således ofte være: ”Hvordan synes du selv, det går?, og: ”Hvad har du lyst til
at lave?” Den gode medarbejder vil så naturligt pege på et produkt inden for
rammerne af virksomhedens forretningsområde, som han har lyst til at
producere.
Den aktuelle mod-arbejdelse
Hvis idealet for moderne human ressource management i almindelighed og
den såkaldte medarbejderudviklingssamtale (MUS) i særdeleshed kan beskrives
med ord som dialog, demokrati, samarbejde, anti-autoritær, lyst, produktivitet,
så udgør udvekslingen mellem Lars von Trier og Jørgen Leth i filmen De fem
benspænd fra 2003 umiddelbart en diametral modsætning til de idealer, vi her
får forevist. Von Trier optræder som en autoritær og antidemokratisk
opdragsgiver, der i første omgang påfører sin undergivne ulyst, idet han
bestræber sig på at lægge begrænsninger på hans frie udfoldelse og
produktivitet. Der er således i første omgang tale om modarbejdelse, om at gøre
lederen og den ledte til hinandens mod-arbejdere, ikke om samarbejde.
De fem benspænd er et film-eksperiment, hvis tilblivelse, vi følger undervejs. I
hvad der på én og samme tid er dokumentar, fiktion og fremstilling af en
tilblivelse (af et fiktivt værk), ser vi, hvordan Leth gennem samtaler med von
Trier får til opgave at producere fem nye versioner af sin egen film Det perfekte
menneske fra 1967 efter Lars von Triers specifikke anvisninger, der har til opgave
at spænde ben for Leth, så han kommer til at genskabe den oprindelige film
under kreativt pres. Samtidig følger vi Leths vanskelige skabelsesproces, hvori
2

han søger at overvinde von Triers udfordringer. Og endelig får vi forevist de fem
resultater, den vanskelige skabelsesproces fører til. I løbet af filmen reflekterer
både von Trier og Leth over den udveksling, som eksperimentet udgør og
beskriver den hver især på forskellig vis. Von Trier kan til tider beskrive sit
anliggende som terapeutisk, for så vidt som det for ham drejer sig om at frisætte
et hidtil uindløst potentiale i sin opponent; ligesom von Trier kan beskrive Det
perfekte menneske som ”en perle, vi skal have ødelagt,” så det kan blive muligt
at ”banalisere” Leth og gå fra det perfekte til mennesket, for også på den måde at
kommet tættere på Leth. Leth kan på sin side blandt andet beskrive udvekslingen
som en tenniskamp, hvori kombattanterne gensidigt udfordrer og søger at presse
og overgå hinanden med stadigt mere djævelske server og returneringer.
Den selvledende medarbejder som udfordring og ressource
På trods af den umiddelbare diskrepans mellem de åbenlyse retningslinier, der
ifølge moderne managementlitteratur bør gælde for MU-samtalen og de
retningslinier, udvekslingen mellem von Trier og Leth følger, er der imidlertid
tale om en overensstemmelse på et dybere plan, nemlig hvad angår de
grundlæggende udfordringer, det forekommer nødvendigt at tage op og
forholde sig til, og som afkræver os svar.
I såvel det moderne arbejdslivs managementteknologier som i De fem
benspænd er det nemlig udfordringen at forholde sig til, virke ind på og lede den
moderne selvstændige og selvledende medarbejder. Og har man først fået øje for
det, bliver det nærliggende at forfølge denne parallel yderligere. Det bliver
oplagt også at se De fem benspænd som en udforskning af et sådant moderne
arbejdsliv, dets betingelser, udfordringer og muligheder samt af de relationer,
der her etableres mellem leder og medarbejder. I en sådan optik forekommer De
fem benspænd organiseret gennem fem indledende MU-samtaler, hvori der
etableres en gensidig overenskomst vedrørende retningslinierne for det
efterfølgende arbejdes udførelse. Derefter følges den selvledende medarbejders
udførelse af arbejdet, hvis arbejdsproces og resultat efterfølgende evalueres. Med
baggrund heri etableres en ny overenskomst angående betingelserne og målene
for det fremtidige arbejde, og så fremdeles.
Regler som benspænd
Idet De fem benspænd i sin struktur for en nøjere betragtning viser sig at
genspejle centrale forhold i det moderne arbejdsliv, bliver filmen imidlertid også
interessant som en refleksion over den rolle, som regler kan spille i situationer
3

som de nævnte, hvor det centrale anliggende er produktivitet, skabelse eller
frembringelse af noget værdifuldt, der ikke tidligere var til stede. Filmen er
interessant som en refleksion over netop regler som benspænd.
Det er von Triers konsekvente og umiddelbare afvigelse fra denne form for
ledelse, som gør De fem benspænd interessant. Mens moderne ledelse er projektog
produktorienteret, er von Trier tilsyneladende kun fokuseret på de regler, der
skal gælde for selve produktionen af Leths film. Disse regler er ydermere ikke
begrundet i overordnede produktivitetshensyn. Deres umiddelbare intention er
snarere præcis at gøre Leth uproduktiv, at forstyrre hans produktivitet.
Hvad mere er, så er reglerne heller ikke resultat af en dialogisk forhandling
mellem von Trier og Leth; leder og medarbejder. Reglerne for Leths
filmproduktion er autoritært fastsatte af von Trier og ikke til forhandling. Von
Trier forsøger end ikke at få reglerne til at fremstå legitime ved at begrunde dem.
Tværtimod viser han nærmest demonstrativt, at reglerne er arbitrære, fx i
forbindelse med det første bespænd, hvor det, at Leth tænder en cigar, fører til
reglen om, at den første film skal foregå på Cuba. Von Trier lægger ikke skjul på,
at hans ærinde er at tvinge Leth ud på et skråplan. Få ham til at lave noget, han
ikke har lyst til. Få ham til at lave noget lort.
Benspænd som frisættelse
Hvis von Triers eksperiment var lykkedes, hvis det var lykkedes at få Leth til at
lave noget lort, så havde filmen sikkert været meget mindre interessant. Men nu
kom der faktisk en række små filmperler ud af projektet, og heri består netop det
paradoks, som bør give anledning til refleksion. Hvordan kan en ledelsesstil, der
gør sig umage for at være det diametralt modsatte af, hvad enhver lærebog i
ledelse foreskriver, ikke desto mindre føre frem til et så fremragende produkt?
Filosofisk set handler De fem benspænd om forholdet mellem regel og frihed.
Som regel ser vi regel og frihed som hinandens modsætninger. Reglen hæmmer
individets udfoldelsesmuligheder, den er omklamrende, og intet individ bør
derfor underkastes regler, som det ikke selv kan se meningen med og
begrundelsen for. En pointe i De fem benspænd synes imidlertid at være, at
regler også kan være frigørende og frisættende. Reglerne for Leths produktion af
de små film, og særligt det forhold, at Leth ikke er blevet inddraget i
fastlæggelsen af reglerne, medfører en redistribution af ansvaret for det endelige
produkt. Denne redistribution frisætter netop Leth. Han har ikke forpligtet sig på
noget særligt produkt, og han har end ikke forpligtet sig til at have lyst til at lave
4

film efter von Triers forskrifter. Således søger von Trier netop at frisætte Leth til
at fejle, til at lave noget lort.
Men samtidig søger han at frisætte Leth fra sig selv. Von Trier mislykkes måske
nok terapeutisk, for så vidt som Leth som person igennem filmen synes at
forblive og bekræfte sig selv, i en sådan grad at han til slut fremstår tydeligere
end før. Men samtidig lykkes von Trier æstetisk i den forstand, at De fem
benspænd følger tilblivelsen af fem vellykkede, ikke tidligere eksisterende
produkter. Som det tredje benspænd idømmes Leth en straf, fordi han i den
anden film har overtrådt von Triers regler ved at anvende en skærm i madscenen
optaget i et indisk slumkvarter. Von Trier understreger sin pointe om
sammenhængen mellem regel og frihed ved at lade straffen bestå i, at Leth skal
producere den tredje film helt uden nogen regler. Fraværet af regler er altså en
straf. Pointen demonstreres yderligere, idet denne tredje film – Leths fristil –
synes at være den mest kedelige af alle filmene. Leths caster sit eget ideal af en
skuespiller, Patrick Bauchau, til at spille hovedrollen i et lille lydefrit drama om
forførelse i en kosmopolitisk setting. Filmen er forudsigeligt Leth’sk og ikke
særligt interessant. Det totale fravær af regler forløser tilsyneladende den
mindste mængde kreativitet.
Fra det skønne til det sublime
Ud fra en filosofisk betragtning kan von Triers installering af De fem benspænd
siges at skabe en forskydning i Leths kreative proces fra produktionen af det
skønne til produktionen af det sublime.
Oplevelsen af det skønne er en oplevelse af en umiddelbar overensstemmelse
mellem vores umiddelbare sanselige verden og en højere væren, mellem vores
regler og det, vi prøver at begribe vha. reglerne. Denne fornemmelse af en
umiddelbar overensstemmelse eller sammenhæng er imidlertid væk i forbindelse
med vores erfaring af det sublime, eller af det, der er ”højt hævet” (underforstået
over os). Her oplever vi derimod en uoverensstemmelse. Der er et misforhold
mellem vores erkendeevner og regler på den ene side og det, vi prøver at nå eller
gribe vha. reglerne. Det sidste er på en eller anden måde hele tiden for meget.
Det er for stort, for ubegrænset, for dynamisk til at det lader sig fastholde inden
for reglerne. Forskellen mellem det skønne og det sublime udfoldes bl.a. i Kants
redegørelse for det matematisk og dynamisk ophøjede i hans ’æstetik’ Kritikken
af dømmekraften fra 1790. Når et menneske fx træder ind i Peterskirken eller
betragter de ægyptiske pyramider på nært hold, erfarer det således ifølge Kant,
at dets erkendeevner ikke er i stand til at rumme, hvad det ser, og føler derfor et
5

umiddelbart ubehag. Situationen kan imidlertid føre til, at dets erkendeevner og
reglerne for disse sprænges, således at det bliver i stand til at danne sig en
forestilling om det uendelige. Og i den overskridelse af sig selv kan det samtidig
med ubehaget føle en glæde, både i form af en frigørelse fra os selv og en
aflastning.
Det bevirker ikke, at regler bliver ligegyldige, tværtimod, for vi kan jo ikke
undvære dem. Men de får en anden status.
De bliver den uomgængelige adgang til andet og mere end det blot
regelmæssige. De strenge regler virker her frisættende. Det er den uomgængelige
vej til at komme ud af vores lille lukkede subjektivitet. De er den uomgængelige
adgang, et overskud i forhold til subjektiviteten, som denne ikke umiddelbart
kan rumme. Reglerne bliver dermed også adgangen til en metafysik, en højere
verden, eller i hvert fald til en verden med højere til loftet, ligesom de bliver
vejen til en større verden, hvor det flygtige og forbigående kan dukke op og
træde frem på en sådan måde, at det bliver bemærket som noget særligt. Hos den
franske digter Charles Baudelaire er det også igennem reglerne, at det lykkes at
heroisere nuet, at man i øjeblikket kan tilbageerobre noget evigt, der ikke er
lokaliseret bagved eller hinsides dette øjeblik, men netop i det forbigående. For at
alt dette kan blive muligt, må vi akkurat i denne æstetiske tradition forpligte os
strengt på strenge regler.
En central arena for oplevelsen af det sublime i dag er sportens verden, en
verden, der jo netop er reguleret af tilsyneladende arbitrære regler. Tænk fx på
Ronaldos sejrsmål mod Tyrkiet i VM-semifinalen i 2002. Ronaldo er i løb med
bolden i udkanten af straffesparksfeltet, da han sender bolden forbi den tyrkiske
keeper med et fladt skud ind i målet ved den fjerneste stolpe. Det
bemærkelsesværdige ved målet er ikke dets elegance eller fuldenthed, men
måske snarere det modsatte. Ronaldos løb med bolden foregår i en bestemt
rytme, men han formår at skyde til bolden nærmest mellem to slag i løberytmen,
og ved at ramme den på off-beatet fanger han fuldstændig målmanden på det
forkerte
ben.
Desuden skyder Ronaldo ikke med hverken vristen, indersiden eller sågar
ydersiden. Hans skud er en gedigen ’tåhyler,’ et skud som enhver fodboldspiller
lige siden sin tid som miniput har fået at vide, at man netop ikke må lave.
Målet, som formiddagsbladene kun var få timer om at døbe ’den gyldne
tåhyler’, kan næppe siges at være skønt. Det lever ikke op til de æstetiske regler
for, hvordan et godt mål skal udføres. Det kan derimod snarere karakteriseres
som sublimt. Det sublime ved Ronaldos tåhyler opstår netop i et flertydigt
6

samspil med fodboldspillets regler. For det første er selve spillet jo kun muligt på
baggrund af et sæt af simple, men absolutte regler: ’man må ikke røre bolden
med hænderne’, ’man får et point for at skyde bolden ind mellem stolperne,’
’man må ikke spænde ben,’ osv.
Disse regler, som indrammer selve præstationen, underkaster Ronaldo sig
fuldstændigt. For det andet findes der i fodbold også nogle æstetiske og
funktionelle regler for, hvordan man bør spille fodbold: ’skyd altid med vristen,
indersiden eller ydersiden af foden,’ ’vær i balance, når du skyder til bolden,’
osv. Det er netop Ronaldos frie og legende forhold til disse regler, som gør hans
mål til noget sublimt.
Tango og sorteper
Moderne ledelse og moderne arbejdsliv er præget af en vis regelforskrækkelse.
Moderne ledelsesformer er bl.a. formet af 1960’ernes og 1970’ernes kritik af
autoritær magtudøvelse. Ledelse handler i dag ikke om at styre medarbejderen
og opstille regler for hans eller hendes produktivitet, men derimod om at
facilitere medarbejderens egen selvledelse. At udstikke regler er at være
autoritær, og at være autoritær er at være gammeldags. Og hvis der er en ting,
den moderne leder for alt i verden ikke vil være, så er det gammeldags. På sin
side forsøger medarbejderen også at undgå reglernes snærende bånd.
Medarbejderen ser sig selv som selvstyrende projektarbejder og ikke som
ydrestyret bureaukrat, og det er i sig selv et ideal for medarbejderens indretning
af sit arbejdsliv, at han eller hun har størst muligt råderum til at planlægge og
kontrollere sin egen produktivitet.
Når den moderne leder og den moderne medarbejder sætter sig sammen i MUsamtalen,
former deres møde sig som en hybrid af tango og sorteper. På den ene
side handler MU-samtalen om at fastlægge nogle regler for medarbejderens
aktivitet, som er forenelige med virksomhedens overordnede målsætninger om
produktivitet og profit. Efterfølgende evaluerer man så, om medarbejderen har
levet op til disse krav. På den anden side må denne regelsætning ikke fremstå
som påtvunget ovenfra. Reglerne for medarbejderens aktivitet skal ideelt set
udspringe af hans eller hendes egen frie lyst til produktivitet og i øvrigt være
forenelige med medarbejderens selv-udvikling og -realisering. Lederen er som
manden i tango, der skal styre sin partner, men samtidig skal lederen sørge for,
at det i sidste ende er medarbejderen, der sidder tilbage med sorteper i form af
ansvaret og accepten af de regler, der er blevet fastlagt.
7

Det humane arbejdsliv kan dermed forekomme at være præget af en dobbelt
regelforskrækkelse. Vi er så bange for regler, at vi ikke respekterer dem. Vi
undgår helst at formulere dem åbenlyst; og hvis vi alligevel gør det, skal de helst
ikke som forpligtende regler, men som noget vi alligevel ville have sagt ja til.
Samtidig er vi så bange for regler, at vi respekterer dem for meget, idet vi gør
dem til absolutter. Vi bilder os ind, at vi er tvungne til efterfølgende at handle i
overensstemmelse med dem. Dermed risikerer vi at overse, at der er andre og
højere måder at respektere strenge regler strengt på end fuldstændigt at
identificere sig med dem. I det moderne humane arbejdsliv over- og
undervurderer vi således på én og samme tid regler.
På baggrund af De fem benspænds udforskning af forholdet mellem regler og
frihed kan man spørge, om denne regelforskrækkelse i det moderne arbejdsliv
kan komme til at stå i vejen for udførelsen af det sublime i vores produktive
virke. Ved at fjerne de ydre regler for medarbejderens virke og forskyde dem til
domænet for selvledelse, fratager man måske medarbejderen det grundlag af
fordring, udfordring, tvang og begrænsning, som er mulighedsbetingelsen for
den type af overskridelse, som udgør det sublime. Således skal måske hverken
lederen eller medarbejderen være så bange for reglerne.
Regler kan være forbundet med lyst, for så vidt som de peger frem mod en
forjættende verden, vi gerne vil realisere sammen. Hinsides den idylliserende
selvbeskrivelse er forholdet til de strenge regler imidlertid også forbundet med
ulyst, for så vidt som de udgør en hæmning, en til tider næsten ubærlig
belastning og udfordring. Samtidig gør der sig også i forholdet til de strenge
regler den underlige tvetydige glæde gældende, som er forbundet med at
overskride disse regler, med at bevæge sig hinsides den umiddelbare hæmning
og begrænsning, som vi først mærker, når vi konfronteres med disse regler, idet
vi etablerer et mere frit og suverænt forhold til disse regler, hvor de ’blot’ bliver
en mulighedsbetingelse for det, som vi gør. I udførelsen af det sublime fungerer
reglerne som strengt forpligtende retningslinier, vi imidlertid i sidste instans er
forpligtede på at overskride eller transcendere og etablere et ’frit’ forhold til. De
bliver retningslinier, der skal tillade medarbejderen at overskride sig selv og
etablere en distance til sig selv, en refleksivitet og en produktivitet, der ellers ikke
ville have været mulig.
Det perfekte og det menneskelige
Ved at tage udgangspunkt i Leths oprindelige film om Det perfekte menneske
udgør De fem benspænd også en undersøgelse af forholdet mellem det perfekte
8

og det menneskelige. Også denne refleksion er relevant i forhold til moderne
ledelse og arbejdsliv. Forholdet mellem det perfekte og det menneskelige er tæt
forbundet med forholdet mellem frihed og regel. Leths egen film Det perfekte
menneske er produceret uden andre regler end dem, som instruktøren Leth selv
har sat op. Som sådan er den ene og alene forpligtet på sine egne kriterier for,
hvad en god film er. Umiddelbart forekommer det som om, Leth har sat sig for at
skabe et gennemført æstetisk og fuldkomment værk. Vi synes at være på vej mod
en tilstand af perfektion, hvor intet falder udenfor, og alt går op i en højere
enhed. For så vidt som dette i vid udstrækning synes at lykkes, er Det perfekte
menneske en, i filosofisk betydning, skøn film.
I udkanten af denne overordnede sammenhæng finder der imidlertid løbende
en række mindre, tilsyneladende ret ligegyldige, hændelser sted, der forstyrrer
den umiddelbare harmoni og ubesværethed. Skuespilleren Claus Nissen fumler
for eksempel, når han på formfuldendt vis søger at afkorke den guddommelige
Chablis. Filmen er æstetisk perfektion; men den er også dokumentar; og den
dokumenterer, hvordan det perfekte menneske løbende spænder ben for sig selv.
Undervejs mod den tilstand af perfektion, filmen dokumenterer, snubler det
perfekte menneske i det små, hvorved det pludseligt bliver også alt for
menneskeligt og måske netop også i kraft deraf først for alvor et interessant og
vedkommende dyr.
I De fem benspænd sættes denne alt for menneskelige snublen i centrum for
dokumentationen som en urkraft for skabelsen. Der er ganske vist tale om en god
film, men den kan næppe kaldes hverken perfekt eller skøn. Som sådan minder
den mere om Ronaldos tåhyler. Netop ved at pålægge Leth de arbitrære regler
for produktionen, som Leth hverken selv har været med til at formulere endsige
har accepteret legitimiteten af, fritager von Trier Leth for forpligtelsen til at
producere det perfekte. Von Trier siger sågar, at han præcis vil have Leth til at
lave det uperfekte. Det interessante er imidlertid, at netop i fritagelsen fra kravet
om perfektion, frigøres det menneskelige. For så vidt som dette synes at lykkes,
kan filmen siges at være på en og samme tid sublim og human i al sin
inhumanitet.
Hvis man ikke opstiller regler for en given produktiv aktivitet, beder man
implicit om det perfekte. Hvis man derimod netop opstiller regler, så beder man
blot om det menneskelige fra producenten. I relation til moderne ledelse og
arbejdsliv kan man således spørge, om man ved at gøre ledelse til
medarbejderens selvledelse forløser medarbejderens menneskelighed og bringer
den ind i produktionen, sådan som det er idealet for human ressource
9

management, eller om man snarere netop implicit beder medarbejdere om at
præstere det perfekte og dermed blokerer for inklusionen af det menneskelige?
10

Resume
Nærværende artikel tager udgangspunkt i at opridse indholdet af et speciale, samt en artikel der er
udgivet i Børsens Ledelseshåndbøger, som er lavet på baggrund af specialet. Specialet behandler
forandringsledelse i praksis i mindre produktionsvirksomheder i Danmark, og baserer sig på
kvalitative dataindsamlingsmetoder. Som redskab til at analysere og vurdere de kvalitative data,
blev der i specialet foretaget en gennemgang af eksisterende teoretiske bidrag inden for modeller
til forandringsledelse. Resultatet af dette arbejde blev en generisk forandringsmodel, der på
baggrund af empirien blev justeret. Denne artikel beskriver, hvordan implikationerne af specialets
kvalitative undersøgelse bliver udvidet og nuanceret gennem en kvantitativ undersøgelse, hvis
ultimative sigte er at etablere datagrundlag for skabelsen af en model til effektiv forandringsledelse
til brug under de nævnte parametre.
Følgende artikel skal ses som en markant reduceret udgave af det endelige produkt. Dette er
særligt tydeligt i forhold til manglen på referencer i den nærværende tekst. Dette skyldes, at de
tekstelementer som er prioriteret i det følgende ikke indeholder de referencer, som den teoretiske
del af artiklen bygger på. Disse referencer vil naturligvis fremgå af det endelige produkt.
1

Ledelse af forandringsprocesser
‐ i mindre produktionsvirksomheder i Danmark
Introduktion
Følgende artikel søger at udvikle en praktisk anvendelig forandringsmodel, som skal hjælpe
lederne af mindre danske produktionsvirksomheder succesfuldt igennem forandringsprocesser.
Artiklen tager udgangspunkt i en specialeafhandling, der omhandlede forandringsledelse i mindre
danske produktionsvirksomheder (60-200 medarbejdere). Specialet fokuserede på at afdække,
hvilke områder inden for skabelsen af forandringer, som danske virksomhedsledere lagde særligt
vægt på. For at afdække ovennævnte tog undersøgelsen afsæt i eksisterende teori på området for
forandringsledelse. Hensigten var at skabe en generisk referencemodel, der skulle danne basis for
at vurdere de ledelsesmæssige valg, som de danske ledere foretog. Specialet kom således til at
stå over for den udfordring, at konstatere forskelle og ligheder mellem dansk praksis og
amerikansk/international teori. Målet var at belyse om de størrelsesmæssige, økonomiske og
kulturelle parametre mv. i relation til forholdene i danske virksomheder harmonerede med at
teorierne kunne anvendes i en dansk kontekst.
Gennem semi-strukturerede interviews, indikerede den øverste ledelse i de virksomheder der
medvirkede, at der var overensstemmelse mellem international teori og praksis i virksomhederne
fra den udvalgte målgruppe. De områder som virksomhederne havde mindre fokus på eller succes
med blev hovedemnet i en artikel i Børsens Ledelseshåndbøger (Johnsted & Bjørnholt, 2010). Der
var særligt tale om områder, som knyttede sig til ledernes adfærd samt håndtering af
visionsbegrebet og endvidere de kulturelle aspekter, som kunne relateres til
forandringsprocessernes afslutning og forankring. Det er hensigten med nærværende artikel, at
udvide rammerne for ovennævnte speciale og artikel med en kvantitativ undersøgelse med henblik
på at validere/understøtte specialets fund. Hvor Nordjylland udgjorde basis for specialets
kvalitative undersøgelse, har denne artikels kvantitative undersøgelse inddraget hele Danmark.
Grundlag for modelkonstruktionen
For at skabe en model til brug under danske forhold, blev der foretaget en omfattende
selektionsproces, hvor en bred vifte af teoretiske bidrag inden for forandringsmodeller blev
vurderet i forhold deres udbredelse og anvendelse. Resultatet af denne proces blev en komparativ
model, hvor de udvalgte teoretiske bidrag indgik, og hvor deres indhold blev sammenholdt gennem
kildelitteraturens beskrivelser af de enkelte forandringstrin. I praksis var denne komparative model
en ”mellemregning”, der skulle føre til en generisk forandringsmodel, der ultimativt kunne
operationaliseres til brug i dansk erhvervsliv.
Konstruktion af en komparativ model
Denne modelkonstruktion har til formål at synliggøre koblinger i mellem teorierne, og dermed
skabe basis for at der efterfølgende kan konstrueres en generisk model. Fokus er indledningsvist
rettet mod diskussion af rammerne for modellen samt argumentation for de valg, der er truffet i
forbindelse med inddeling af teorierne.
2

Rammerne for modellen
Det teoretiske udgangspunkt er primært koncentreret omkring fasemodeller med forskellige antal
trin, og en form for faseinddelt model virker derfor som et naturligt valg i forhold til at synliggøre
koblinger imellem teorierne. Lewins tredeling af forandringsprocessen synes at være et
hensigtsmæssigt udgangspunkt da Lewins model er repræsenteret ved relativt brede faser, som
giver mulighed for, at de resterende, mere detaljerede modeller, kan indpasses i Lewins simple
struktur. Omvendt vil det være vanskeligt at indpasse Lewin, og for den sags skyld Schein, i en
mere opdelt struktur, som bl.a. Kotter anvender.
Det kan diskuteres om Lewins ”Group Dynamics” og ”Action Research” skal opfattes som en del af
optøningsfasen, altså begyndelsen af forandringsprocessen, eller om der er tale om processer,
hvis forløb tilhører en form for ”præbegyndelse.” Sidstnævnte synes at have fællestræk med
Pettigrews iagttagelse om, at der meget vel kan eksistere en ”problemsansningsfase”, som går
forud for ”udviklingen af nødvendighed”, og dermed forandringsprocessens initiering. I forhold til
konstruktionen af den komparative model har denne præbegyndelsesfase således været inde i
overvejelserne, denne fases berettigelse revurderes i forbindelse med behandlingen af det
empiriske datamateriale.
Definition af forandringsfaser
Rammerne for den komparative model er, som nævnt, ansporet af Lewin, men i forhold til
indholdet i de tre faser, må vi nødvendigvis udarbejde egne definitioner for at kunne inddele de fem
hovedteorier i modellen. Det er dog afgørende at påpege, at definitionerne af de enkelte faser dels
må være relativt brede i formuleringer for at kunne rumme den forskelligartethed, som
hovedteorierne repræsenterer, og dels må definitionerne tillade at der i forbindelse med
anvendelsen af den komparative model til konstruktion af den generiske model drages enkelte
paralleller på tværs af faserne. Sidstnævnte er nødvendigt, da teorierne til dels behandler
enslydende aspekter på forskellige tidspunkter i forandringsprocessen. Ved en stringent opdeling i
afgrænsede faser, vil disse tværgående paralleller gå tabt, og udgangspunktet vil således være
svækket i forhold til konstruktionen af den generiske model. Nedenstående definitioner skal
således ses som rettesnore i forhold til inddelingen af de forskellige elementer fra hovedteorierne,
og er altså ikke endegyldige afgrænsninger.
Begyndelsesfasen:
• Der erkendes et behov for forandring, og i relation hertil træffes der strategiske beslutninger
i forhold til muligheder, potentielle løsninger og problemstillinger. Der påbegyndes
planlægning af forandringsprocessen.
Bevægelsesfasen:
• Planlægningen afsluttes og processen drejer fokus mod implementering.
Konsolideringsfasen:
• Implementeringen afsluttes, nye arbejdsmønstre adapteres og organisationen tilpasses.
Placering af hovedteorierne
I forlængelse af ovenstående vil der nu blive argumenteret for den konkrete placering af de enkelte
elementer fra hovedteorierne i den komparative model. Afsnittet udmunder i en grafisk fremstilling
af modellen, som endvidere danner rammen for efterfølgende konstruktion af den generiske
model.
Da modellen er inspireret af Lewins struktur, er der til dels en naturlig overensstemmelse mellem
tre-trinsmodellen og faserne i den komparative model. Lewins ”optøning” behandler igennem
Action Research ”kortlægning af handlemuligheder og planlægning af handling”, hvilket er i tråd
3

med ovennævnte definition på begyndelsesfasen, som dels har et strategisk fokus og dels
omhandler planlægning af forandring. I Lewins ”bevægelse” tages der fat på afprøvning af de
opstillede handlemuligheder via en ”trial and error tilgang”, og der introduceres en gradvis
forandringsskabelse. Dette harmonerer med definitionen af bevægelsesfasen i kraft af overgangen
fra planlægning til implementering. Lewins sidste fase, ”genfrysning”, fokuserer på ”stabilisering af
gennemførte forandringer” og ”tilpasning af organisatoriske systemer”, og lægger sig dermed tæt
op af definitionen på konsolideringsfasen, som netop omhandler adaption af nye arbejdsmønstre
og tilpasning af organisationen.
Scheins forståelse for forandringsprocessen er stærkt forbundet med Lewin, og dermed følger
meget af den samme argumentation i forhold til inddelingen af Schein i den komparative model.
Scheins ”optøning” kan således sidestilles med Lewins første fase, og dermed ligeledes første fase
i den komparative model. Schein fokuserer på tilvejebringelse af ”afkræftende information” som
skal synliggøre behovet for forandring og sammenholdt med inddragelsen af ”psykologiske
tryghed”, som omhandler forståelse for mål og midler, giver det god mening at foretage en
sammenkobling til begyndelsesfasen (jf. definitionen af denne). Scheins ”restrukturering”
koncentrerer sig, som sagt, om ændring af og etablering af nye grundlæggende antagelser, hvilket
jf. Scheins kulturmodel fordrer ændring og tilpasning af organisationens værdier og artefakter.
”Restrukturering” dækker således over en forandringsproces, der er godt i gang, og dermed giver
det mening at placere denne fase under den komparative models bevægelsesfase. Endelig taler
Schein om ”genfrysning”, som ligeledes kan sidestilles med Lewins sidste fase. ”Skabelse af
bekræftende information” og ”stabilisering af organisatoriske forandringer” udgør de centrale
aspekter i denne fase og harmonerer dermed fint med konsolideringsfasens fokus på afslutning,
adaption og tilpasning.
Pettigrews model retter i høj grad fokus imod den indledende del af forandringsprocessen, og de to
første trin i dennes model, som angår ”udvikling af nødvendighed” og ”erkendelse af problem”, kan
således også med rimelighed påstås at falde inden for definitionen af begyndelsesfasen.
Pettigrews tredje fase er navngivet ”planlægning og implementering” og associeres derfor naturligt
med bevægelsesfasen, der netop indeholder elementer af både planlægning og implementering.
Det fjerde trin i Pettigrews model omhandler ”stabilisering af forandringen”, og er derfor i tråd med
den tilpasning af organisationen og afslutningen af implementeringen, som definitionen af
konsolideringsfasen dækker over.
Kotters trin 1-3 omhandler ”etablering af nødvendighed”, ”oprettelse af den styrende koalition” samt
”udvikling af vision og strategi”, hvilket i forhold til den komparative model falder udmærket inden
for definitionen af begyndelsesfasen. I forhold til trin 4 synes der imidlertid at kunne fremføres
argumenter for et tilhørsforhold til begyndelsesfasen såvel som bevægelsesfasen. Trin 4’s fokus
på den fortløbende kommunikation kan dog siges at være et element, som ikke er tilendebragt i
forandringsprocessens begyndelsesfase, men derimod initieret. Dermed kan der argumenteres for,
at trin 4 hører hjemme enten i begyndelsesfasens sidste del eller i den første del af
bevægelsesfasen. Den styrende koalitions ageren som forbillede støtter dog til dels
argumentationen for, at processen er mere fremskreden, og dermed at trin 4’s primære
tilhørsforhold er under bevægelsesfasen. Trin 5 og 6 omhandler henholdsvis ”ændring af systemer
eller strukturer” og ”virkeliggørelse af delmål”, hvilket associeres med bevægelsesfasens
implementeringsfokus. Endelig tilknyttes trin 7 og 8 konsolideringsfasen, da disse trin henholdsvis
behandler ”konsolidering af resultater” og ”forankring i kulturen”, hvilket er i tråd med
konsolideringsfasens fokus på afslutning af implementering og tilpasning af organisationen.
Senges retningslinjer omkring ”etablering af partnerskaber” og ”begynd småt og voks gradvist” kan
begge i høj grad relateres til den komparative models begyndelsesfase. Et stærkt partnerskab
udgør fundamentet for en succesfuld initiering af forandringsprocessen og tilgangen omkring
”begynd småt” associeres ligeledes naturligt med begyndelsesfasen. Under ”begynd småt og voks
gradvist” fremhæver Senge endvidere at ”ledelsen skal gå forrest”, hvilket synes at have en mere
bred karakter i forhold til forandringsprocessen, og vil derfor være repræsenteret i alle tre faser.
4

Senges tredje retningslinje omkring ”fokusering på resultater og brugbare værktøjer” understreger
bl.a. vigtigheden af at ”eksperimentere” og ”reflektere”. Disse elementer synes at knytte sig til den
komparative models bevægelsesfase, da begge aspekter forholder sig til de ubekendte variable,
som opstår i forbindelse med en forandringsproces. Samme retningslinje lægger vægt på
”synliggørelse af behov”, men da dette element har fokus på at skabe forståelse og opbakning
blandt organisationens medarbejdere i forhold til at indgå i forandringen, synes der primært at
være en kobling til begyndelsesfasen.
Essensen af Senges fjerde retningslinje omhandlende ”brugen af opståede kriser til forhindring af
nye” er at ”lære af fejl”. Den læring som, ifølge Senge, bør finde sted i forbindelse med
forandringsprocessen må nødvendigvis kræve, at der er gjort nogle erfaringer, og dermed at
processen er i gang, hvilket er et argument for, at ”lær af fejl” skal tilknyttes modellens
bevægelsesfase og konsolideringsfase. Det kan imidlertid påpeges, at der kan være tale om
læring, som baserer sig på tidligere forandringsprocesser, men i forhold til denne
modelkonstruktion vil en sådan dimension ikke blive inddraget. Den femte og sidste retningslinje
lægger vægt på ”deltagende ledelse” og ”erkendelse af problemstillinger”, som begge er punkter,
der umiddelbart har et bredere fokus, end hvad der kan relateres til én enkelt fase. Deltagende
ledelse er møntet på ledelsens selvinvolvering, og synes ligesom ”ledelsen skal gå forrest” at spille
en central rolle i alle forandringsprocessens faser. Med ”erkendelse af problemstillinger” er det
Senges budskab, at ledelsen skal trække kendsgerningerne frem i lyset – både over for sig selv,
men også over for medarbejderne, således at alle er bevidste omkring den situation, der skal
ageres ud fra. Dette element i retningslinjen synes primært at have sin berettigelse i
begyndelsesfasen og bevægelsesfasen, da det er her der skal ageres i forhold til
problemstillingerne. Når processen er nået til konsolideringsfasen, skal ændringerne udmunde i
tilpasning af organisationen, og på det tidspunkt vil problemstillingerne nødvendigvis være erkendt
af ledelsen.
Komparativ model
Nedenfor ses en grafisk fremstilling af den komparative model. De fem forandringsmodeller er
placeret i forhold til de tre overordnede niveauer: Begyndelsesfasen, bevægelsesfasen og
konsolideringsfasen.
Model 1: Komparativ model
Generisk model
De tre faser fra den komparative model analyseres enkeltvist i forhold til at synliggøre fællestræk
og paralleller imellem de fem hovedteorier. Der opstilles nye overskrifter, som repræsenterer en
større helhed end de enkelte punkter fra den komparative model, og baggrunden for
sammenkoblingen af de konkrete punkter fremgår under hver af overskrifterne.
Model 2: Generisk model
Justeret generisk model
Observationer i den kvalitativt indsamlede empiri bidrog til en række revurdering af den generiske
model, og i forhold til nedenstående model er der således foretaget følgende justeringer: Der er
oprettet en præbegyndelsesfase, som indeholder forståelse af forandringsobjektets dynamik (A),
punkterne ”afgrænset initiering af processen” (F) og ”eksperimentel adfærd” (L) er fjernet, mens
”tilpasning af de formelle systemer” (O) er sammenkoblet med ”ændring af systemer og strukturer”
(K).
Model 3: Justeret generisk model
5

Metode i forbindelse med spørgeskemaundersøgelse
I forhold til at omsætte den viden, der blev produceret i specialet, som har dannet basis for
indeværende undersøgelse, har udfordringen været at omsætte den generiske forandringsmodel til
spørgeskemaform.
For at dække fyldestgørende over de mange aspekter der er indeholdt i modellen, blev hvert enkelt
forandringspunkt omsat til enkeltheder i form af afgrænsede spørgsmål der var omsat til udsagn,
som respondenten kunne forholde sig til, ved at tilslutte sig udsagnet i større eller mindre grad på
en fempunktskala. Således blev modellens 14 punkter splittet op i 29 udsagn, der skulle besvares
enkeltvis, for derefter ved databehandlingen at blive sammenholdt igen inden for de enkelte
punkter. Således var eksempelvis punkt A (Forståelse af forandringsobjektets dynamik) splittet op i
to spørgsmål, for at kunne rumme to dimensioner der går på, om respondenten dels forholdte sig
til sociale relationer i forbindelse med forandringsprocesser, og samtidigt om dette billede blev
inkorporeret i forandringsprocessen.
I tilgift til de spørgsmål der opstod på baggrund af selve forandringsmodellen, blev der i
spørgeskemaet også indføjet to spørgsmål vedrørende respondentens rolle i processen. Det skulle
afdækkes om vedkommende var direkte eller indirekte involveret i processen, og hvorvidt der var
tale om ”større forandringsproces” jf. definitionen:
Definition på "større forandringer":
I nærværende undersøgelse betegnes større forandringer som forandringer, der påvirker
medarbejderne i virksomheden bredt og i markant omfang:
Eksempler på dette:
- Indførelsen af en ny strategi
- En massefyring
- En afdelingssammenlægning.
I forbindelse med selektionen af undersøgelsesdeltagere, blev der taget udgangspunkt i de samme
parametre, som dannede basis for specialet. Dvs. produktionsvirksomheder med 60-200
medarbejdere.
Ud fra disse parametre, blev 721 virksomheder identificeret som relevante respondenter. I alt blev
der sendt mails ud til 150 virksomheder, hvor en person i topledelsen blev kontaktet. Typisk var der
tale om den administrerende direktør. Antallet af kontaktede virksomheder er baseret på
tilgængeligheden af kontaktoplysninger. I skrivende stund er der 45 virksomheder, som har valgt at
svare. Dette er lig en svarprocent på akkurat 30 %.
Analyse af datamateriale
Analysen er rettet mod de elementer af forandringsprocessen, som virksomhederne enten
prioriterer ”i høj grad” eller ”i meget høj grad” (de lyse- og mørkegrønne felter i model 4) samt de
områder som virksomhederne nedprioriterer, og dermed har svaret ”i lav grad” eller ”slet ikke” (de
røde og mørkerøde felter i model 4). Det anses for essentielt netop at fokusere på disse
yderpunkter i forhold til identifikationen af mønstre og ydermere i relation til at revurdere den
generiske model. De områder som erhvervslederne kun tillægger begrænset værdi (hvor der er
svaret ”i nogen grad” repræsenteret ved de gule felter i model 4), kan til dels opfattes som en
understøttelse af det teoretiske udgangspunkt i og med, at områderne bliver anvendt i praksis. Dog
synes det ikke at være centralt at diskutere sådanne punkter yderligere, da artiklens sigte er
koncentreret omkring erhvervsledernes fokus, og dermed ikke de områder, som kun perifert
inddrages i forbindelse med forandringsprocesser.
Model 4: Samlet besvarelse på de 29 udsagn fordel på svarkategorier
6

Det umiddelbare billede som fremgår af model 4 er, at erhvervslederne i høj grad har fokus på
elementer, som knytter sig til forandringsprocessens bevægelsesfase (G1-M2). Der er således kun
6 %, som har svaret ”slet ikke” eller ”i lav grad”, mens tallet for begyndelsesfasen (A1-E3) er 11 %
og for konsolideringsfasen (N1-Q1) 14 %. Endvidere skiller konsolideringsfasen sig ud ved, at
relativt få har svaret ”i meget høj grad” til udsagnene (8 %), mens tallet for begyndelsesfasen såvel
som for bevægelsesfasen er 18 %. Sammenhængen er ydermere fremstillet grafisk i figur 5 på
næste side.
Der bør pointeres, at det udsagn som ligger til grund for N2 er modsatrettet N1 og de resterende
udsagn. Der er spurgt til hvorvidt lederne er fokuserede på at fastholde de nye arbejdsrutiner, som
er afledet af forandringen (N1), og ligeledes om medarbejderne efter endt forandring hurtigt bliver
præsenteret for nye forandringsinitiativer (N2). Det modsatrettet billede som ses af N1 og N2 er
således et udtryk for, at lederne rent faktisk er fokuseret på at nye arbejdsrutiner gerne skal
rodfæstes inden medarbejderne præsenteres for nye initiativer.
Model 5: Fordeling af besvarelserne på de tre faser i forandringsprocessen
Set i forhold til gennemsnittet over hele besvarelsen skiller konsolideringsfasen sig særligt ud. Der
er væsentligt flere som har svaret ”i lav grad” (det røde område) og ”i nogen grad” (det gule
område), mens der er væsentligt færre som har svaret ”i meget høj grad” (det mørkegrønne
område). Mens der i gennemsnit er svaret ”i lav grad” til 8 % af udsagnene, gælder det for de
udsagn som knytter sig til konsolideringsfasen, at 12 % har svaret ”i lav grad”. Anderledes ser det
til gengæld ud med hensyn til besvarelsen ”i meget høj grad”, som kun 8 % har valgt vedrørende
udsagnene knyttet til konsolideringsfasen, mens gennemsnittet er 17 % for de andre faser.
Endvidere har 36 % svaret ”i nogen grad” til udsagnene som er relateret til forandringsprocessens
sidste fase, mens gennemsnittet for hele besvarelsen er 31 %.
I det følgende vil de enkelte punkter i empirien blive gennemgået. Hvert punkt er markeret med det
bogstav som der refereres til i model 4.
A1-A3:Lederne har kendskab til de sociale relationer imellem medarbejderne, men anvender
ofte ikke informationen i forbindelse med forandringsprocessen. 60 % af virksomhedslederne
har ”i høj grad” eller ”i meget høj grad” kendskab til de sociale relationer, som eksisterer imellem
virksomhedens medarbejdere. Det interessante er, at antallet af ledere som påpeger, at de har
denne viden er noget større end antallet af ledere, som forholder sig til medarbejdernes holdninger
forud for udformningen og igangsættelsen af en forandringsproces. Der er således henholdsvis 42
% og 47 % som ”i høj grad” eller ”i meget høj grad” forholder sig til medarbejderens holdninger.
Dette tyder således på, at lederne vælger at tilsidesætte medarbejdernes holdninger – særligt i
forbindelse med forandringsprocessens udformning, hvor hele 20 % kun ”i lav grad” forholder sig til
medarbejdernes holdninger. En anden forklaring kan naturligvis være, at lederne (måske fejlagtigt)
antager, at de har et særdeles godt kendskab til deres medarbejderes holdninger – uden at de
nødvendigvis har det.
B1-B2:Lederne er meget opmærksomme på at skabe klarhed over udgangssituationen
forud for en forandringsproces. I forhold til at skabe overblik over den situation virksomheden
befinder sig i, og dermed skabe klarhed omkring, hvilke udfordringer der skal tages højde for, er
virksomhedslederne særligt orienteret imod de eksterne forhold. Fælles for de interne og eksterne
forhold er, at der blot er 4 % af lederne som kun ”i lav grad” anvender ressourcer på at klarlægge,
hvilke udfordringer virksomheden står overfor.
C1:Fokus på at skabe en opfattelse af nødvendighed for forandring. Lederne har
tilsyneladende meget fokus på, at få virksomhedens medarbejdere til at forstå, hvorfor der er
behov for forandring. Der er ingen ledere, som angiver at de ”slet ikke” eller ”i lav grad” anvender
ressourcer på dette aspekt, og samtidig er der 71 % som svarer, at de ”i høj grad” eller ”i meget høj
grad” afsætter ressourcer hertil. Dette er et af de elementer i forandringsprocessen, som lederne
alle er mest fokuseret på.
7

D1-D4:Visionen som værktøj nedprioriteres, men til trods for det er lederne meget
opmærksomme på at synliggøre mål og midler. Billedet af erhvervsledernes anvendelse af
visionen som værktøj er todelt. Empirien viser, at lederne på den ene side er gode til at synliggøre
over for medarbejderne, hvilke mål der skal nås i forandringsprocessen, og endvidere skabe
forståelse for, hvilke midler der skal anvendes. 76 % af lederne svarer således at de ”i høj grad”
eller ”i meget høj grad” synliggør mål, mens tallet for synliggørelse af midler er 71 %. På den
anden side er der langt mindre fokus på at anvende nedskrevne visioner for forandringsprocesser,
og ligeledes at holde de enkelte dele af processen op imod den overordnede forandringsvision.
Tallene er her i forhold til besvarelser på ”i høj grad” og ”i meget høj grad” henholdsvis 42 % og 51
%. Det er tankevækkende, at der er flere ledere som sammenholder enkeltdele af
forandringsprocessen med den overordnede forandringsvision end der er ledere, som rent faktisk
formulerer en vision. Intentionen med at holde de enkelte dele af forandringsprocessen op imod
forandringsvisionen er netop at skabe forståelse blandt de implicerede parter for, hvorfor et givent
aspekt er vigtigt. Det er centralt, at delene i processen kan sættes i perspektiv, så de handlinger
den enkelte medarbejder skal udføre, giver mening. Der kan derfor stilles spørgsmålstegn ved, om
det er muligt for lederne at skabe denne forståelse blandt medarbejderne, når visionen i mange
tilfælde end ikke er formuleret.
E1-E3:De ansvarlige for processen synliggøres og enkeltindivider tager ansvar, men kun i
begrænset omfang via styregrupper på tværs af afdelinger. Lederne er meget opmærksomme
på at signalere, hvem i virksomheden der er ansvarlig for en given forandringsproces (76 % svarer
således ”i høj grad” eller ”i meget høj grad”), og samtidig bruges der for manges vedkommende
energi på at få enkeltindivider i virksomheden til at tage ansvar for processen (69 % svarer ”i høj
grad” eller ”i meget høj grad”). I kontrast hertil står ledelsens manglende anvendelse af
styregrupper på tværs af afdelinger. Dette er det værktøj i forandringsprocessen, som lederne i
laveste grad vælger at benytte, og endvidere er der en relativt stor andel som ”slet ikke” benytter
sig heraf. Hele 40 % af lederne svarer, at de ”slet ikke” eller ”i lav grad” opretter styregrupper på
tværs af afdelinger, mens kun 9 % gør det ”i meget høj grad”. Forandringens størrelse og type er
med til at afgøre, om brugen af styregrupper på tværs af afdelinger er nødvendig. 96 % af lederne
har svaret, at deres virksomhed har gennemført større forandringer inden for de sidste to år, og
heraf var 95 % af lederne direkte involveret i forandringsprocessen. Virksomhedernes størrelse er
relevant at tage i betragtning i relation hertil. Det kan diskuteres om virksomheder med 60 til 200
ansatte reelt har samme behov for at etablere styregrupper på tværs af afdelinger som større
virksomheder.
G1: Ofte etablerer lederne ikke handlemuligheder, der kan vælges imellem. 13 % af lederne
svarer, at de ”slet ikke” eller kun ”i lav grad” opstiller alternativer, der vælges imellem forud for
initieringen af en forandringsproces. Dette står på sin vis i kontrast til ledernes fokus på at skabe
klarhed over virksomhedens aktuelle situation (B1-B2). Der bliver således anvendt ressourcer på
at klarlægge, hvilke udfordringer virksomheden står over for internt og eksternt, men i mange
tilfælde udmøntes dette ikke i etablering af handlemuligheder.
H1-H2:Lederne er fokuseret på at forankre nye arbejdsrutiner, og er i særdeleshed
opmærksomme på medarbejdere, som modsætter sig forandringen. Lederne synes at bruge
meget energi på at sikre, at medarbejdere tager nye handlemåder til sig løbende i
forandringsprocessen (64 % svarer ”i høj grad” eller ”i meget høj grad”), og griber endvidere i høj
grad ind overfor medarbejdere, som ikke adopterer de nye handlemåder. 78 % af lederne svarer
således ”i høj grad” eller ”i meget høj grad” på dette udsagn, og samtidig er der ingen af lederne
som ”slet ikke” eller blot ”i lav grad” griber ind over for medarbejderne.
I1-I2:Lederne er fanebærere for forandringsprocessen. Ledelsens direkte involvering i
forandringsprocessen samt eksemplificering af ønsket adfærd via egen handling er i særdeleshed
noget af det, som lederne anvender ressourcer på i forandringsprocessen. 91 % af lederne svarer
at de enten ”i høj grad” eller ”i meget høj grad” er direkte involveret i hele forandringsprocessen.
Virksomhedernes størrelse kan også her være relevant at tage i betragtning. Den øverste ledelse
8

har gode muligheder for at være i direkte berøring med de interne processer, da magtdistancen
traditionelt er lille og da de fysiske rammer endvidere ofte muliggøre direkte kommunikation mv..
87 % giver udtryk for, at de ved egen handling viser den adfærd, som ønskes af medarbejderne.
J1-J2:Forandringsbehovet understreges kontinuerligt i processen. Empirien viser tydeligt, at
lederne er opsatte på kontinuerligt at holde medarbejderne op på, at forandringerne er vigtige at få
gennemført. 76 % gør det ”i høj grad” eller ”i meget høj grad” mens der kun er 2 % som kun gør
det ”i lav grad” og ingen som slet ikke gør det. Ydermere er der tilsyneladende i væsentligt omfang
en dialog imellem ledergruppen og de øvrige medarbejdere under forandringsprocesser.
K1-K2:Der holdes igen med strukturændringer. Lederne er umiddelbart mere tilbøjelige til at
ændre den daglige forretningsgang, end de er tilbøjelige til at ændre på virksomhedens struktur. 58
% svarer således, at større forandringsprocesser ”i høj grad” eller ”i meget høj grad” resulterer i
ændringer i den daglige forretningsgang, mens det tilsvarende tal for strukturændringer er 49 %.
Samtidig er der 11 % som kun ”i lav grad” ændrer på strukturen som følge af større forandringer,
mens tallet for ændringer i den daglige forretningsgang blot er 2 %. Det er naturligvis ikke alle
større forandringer, som kræver strukturændringer, men det er ikke desto mindre centralt, at
organisationen er villig til at vurdere forandringernes effekt på de eksisterende strukturer. Modviljen
i forhold til at ændre på de eksisterende strukturelle rammer kan have en negativ effekt dels på
forandringens gennemførsel og dels på mulighederne for succesfuld rodfæstelse i virksomheden.
M1-M2:Begrænset revurdering af forandringsprocessen efter initiering. Hvorvidt en
forandringsproces byder på uforudsete forhindringer er dels betinget af ledelsens evne til at danne
overblik over udgangssituationen forud for forandringsprocessens initiering og dels af ledelsens
vilje til ikke at ignorere emergente problemstillinger. De fleste ledere (62 %) svarer, at de ”i nogen
grad” oplever uforudsete problemstillinger, men det interessante er reelt, hvorledes disse
problemstillinger håndteres. Kun 4 % af lederne svarer imidlertid, at de ”i meget høj grad” bruger
tid på at evaluere deres fremgangsmåde under større forandringsprocesser mens 16 % kun ”i lav
grad” evaluere fremgangsmåden. Der vil således være relativt mange tilfælde, hvor lederne ikke
fraviger fra den plan, der er udstukket for forandringsprocessen. Der kan stilles spørgsmålstegn
ved om den kompleksitet, som ofte kendetegner større forandringer overhovedet kan overskues til
fuldkommenhed fra processens start. Manglende tilpasning af processen baseret på uforudsete
forhindringer kan dermed resultere i, at den gennemførte forandring er forældet inden processen
når til konsolideringsfasen.
N1-N2:Lederne giver virksomheden tid til at lade forandringerne rodfæste. Lederne retter stor
opmærksomhed mod at fastholde de nye arbejdsrutiner, som er afledt af forandringerne. 69 % gør
det ”i høj grad” eller ”i meget høj grad”. Samtidig er der en vis tilbageholdenhed i forhold til hurtigt
at præsentere medarbejderne for nye forandringsinitiativer. Behovet for at gennemføre
forandringer hurtigt efter hinanden skal nøje afvejes i forhold til de mulige ulemper i tid og rum. Det
kan være problematisk hurtigt at præsentere medarbejderne for nye forandringsinitiativer, som de
skal forholde sig til. Der kan således argumenteres for hensigtsmæssigheden i, at begrænse
antallet af nye forandringer for at give virksomheden mulighed for at ”komme sig”. Det er naturligvis
værd at pointere, at parallelle forandringsprocesser kan være komplementære, og ligeledes at
hurtig gennemførsel kan være afgørende for virksomhedens konkurrenceevne.
P1-P2:Medarbejdernes adfærd er i fokus men ikke ledernes. Ledelsen forholder sig i høj grad
til, hvad der er hensigtsmæssig adfærd blandt virksomhedens medarbejdere som følge af
forandringerne, men der er knap så meget fokus på at vurdere, hvorvidt ledelsens egen rolle i
forhold til medarbejdere har ændret sig. Der er således 65 % af lederne som ”i høj grad” eller ”i
meget høj grad” forholder sig til adfærden hos medarbejderne mens kun 29 % ”i høj grad” eller ”i
meget høj grad” forholder sig til egen adfærd. Endvidere er der 25 % som enten ”slet ikke” eller
kun ”i lav grad” vurderer, om ledelsens rolle har ændret sig efter en given forandringsproces.
Q1: Forandringerne påvirker kulturen. Samtlige ledere vurderer, at der sker ændringer i
virksomhedens kultur på et eller andet plan som følge af større forandringer. Det er i og for sig
9

emærkelsesværdigt, at ingen ledere har valgt svarmuligheden ”ved ikke” i forhold til dette
element. Det er særdeles vanskeligt at vurdere ændringer i kulturen – særligt hvis vi først betragter
det som reelle kulturændringer, når de bevidste handlemønstre overgår til det ubevidste plan, og
dermed øver indflydelse på virksomhedens grundlæggende antagelser.
Implikationer og anbefalinger for praksis
I det følgende afsluttes artiklen med implikationer af det aktuelle studie, hvilket leder frem til en
række konkrete anbefalinger til praksis. Disse tager udgangspunkt i et forslag til en model for
forandringsprocesser. Modellen viser i hvilken rækkefølge de forskellige forandringsaktiviteter bør
igangsættes. Kompleksiteten stiger i takt med at forandringsprocessen skrider frem - der bliver
flere aktiviteter at holde styr på.
Model 6: Organisationsforandringsmodel
A: Begynd processen med at forstå dine medarbejdere
Et centralt værktøj til at mindske modstanden mod forandring og dermed sikre mere gnidningsløs
gennemførsel og implementering af forandringer er at skabe forståelse for forandringsobjektets
dynamik. Empirien viser, at lederne har et relativt godt kendskab til de sociale relationer, som
eksisterer imellem virksomhedens medarbejdere, men til trods for dette medtages informationerne
ikke i udpræget grad eksplicit i forandringsprocessen. At skulle forhold sig til medarbejdernes
holdninger til en given forandring, kan opfattes som et omfattende diplomatisk arbejde, som
sænker processen og hindrer forandring – dette er ikke nødvendigvis tilfældet. Det er væsentligt at
sondre imellem, hvad der kan opfattes som en høringsrunde blandt medarbejderne, og det vi kan
kalde ledelsesmæssigt lobbyarbejde. At skabe forståelse for, hvordan virksomhedens
medarbejdere vil reagere på forskellige forandringsinitiativer er ikke et udtryk for en mere
demokratisk ledelsesform, men derimod en platform til at initiere forandringer på den bedst mulige
måde baseret på den aktuelle situation i virksomheden.
B: Skab klarhed over virksomhedens aktuelle situation
Det er afgørende, at lederne kender de udfordringer, som virksomheden står over for både internt
og eksternt før en forandringsproces udformes og initieres. Empirien viser, at lederne i al
væsentlighed er ret opmærksomme på dette. Mest fokus er der på de eksterne forhold, hvilket kan
tolkes som, at lederne er markedsorienteret, hvilket er hensigtsmæssigt, men samtidig kan
besvarelsen ses som et udtryk for, at de interne forhold kan være sværere at identificere, særligt i
forhold til problemstillinger af kulturel karakter.
C: Synliggør forandringsbehovet overfor medarbejderne
Når der er skabt klarhed over, hvilke udfordringer virksomheden står overfor, er det muligt for
ledelsen at argumentere for, hvorfor den nuværende situation ikke længere er holdbar. Dette er
lederne tilsyneladende meget fokuseret på, men det er endvidere afgørende i forhold til ledernes
troværdighed overfor medarbejderne, at det ligeledes bliver gjort klart, at overgangen til de nye og
bedre tilstande ligeledes kommer til at byde på udfordringer og problemstillinger. Synliggørelse af
forandringsbehovet er ikke nogen enkeltstående aktivitet, men derimod noget ledelsen skal
inddrage løbende i forandringsprocessens begyndelsesfase.
D: Manifester forandringsbehovet i en vision
De væsentligste årsager til at anvende en forandringsvision er dels at synliggøre mål og midler og
dels at få forandringerne til at give mening for dem, som skal udføre dem. Førstnævnte tildeler
lederne umiddelbart meget opmærksomhed, mens der i mere begrænset omfang arbejdes med en
form for synlig vision. En nedskreven vision hjælper i sig selv ikke processen på vej med mindre,
der bliver gjort en indsats for at holde enkeltelementer i forandringsprocessen op imod visionen.
Formår ledelsen dette, kan visionen være et centralt pejlemærke for hele virksomheden.
E: Synliggør hvem der styrer processen, og sørg for at engagere enkeltindivider
10

Det vigtigste er, at lederne viser vejen i processen, men succesfuld forandring kræver allierede.
Desto flere individer i virksomheden, der arbejder proaktivt i forhold til forandringen desto nemmere
er den at gennemføre. Empirien viser, at dette er et aspekt af forandringsprocessen, som lederne i
forvejen er meget opmærksomme på. Det essentielle er så, at fortsætte dette handlemønster til
forandringsprocessen er fuldført.
G: Evaluer og operationaliser handlemuligheder inden implementering
Grundlaget for at vælge imellem relevante alternativer skal allerede være etableret i
begyndelsesfasen (via punkt B). Hvis ikke alternativer bliver genstand for debat i ledelsen, kan
resultatet blive, at den valgte fremgangsmåde skal justeres uhensigtsmæssigt meget løbende i
processen. Empirien antyder, at ikke alle ledere vælger at prioritere dette til trods for, at der i vid
udstrækning er skabt det fornødne overblik i begyndelsesfasen, som er afgørende for at etablere
alternative handlemuligheder.
J: Bliv ved med at kommunikere forandringsbehovet
Det er vigtigt, at forandringsbehovet bliver understreget kontinuerligt i processen, hvilket lederne
tilsyneladende også har fokus på. På baggrund af den omtalte anvendelse af visionen som værktøj
kan det dog være vanskeligt at synliggøre, at udviklingen er i tråd med forandringsvisionen. Denne
synliggørelse er et væsentligt element i forhold til fastholdelse af engagement blandt
medarbejderne – også i forandringsprocessens konsolideringsfase.
I: Vær er et forbillede for dine medarbejdere
Den mest effektive måde at få ledelsens adfærd til at påvirke medarbejderne er, at lederne
involverer sig selv direkte i forandringsprocessen. Dette lader til at være et element, som i høj grad
allerede er integreret i ledernes måde at arbejde på, jf. I1. Det er essentielt at lederne formår at
signalere kontinuitet imellem egen adfærd og det overordnede forandringsbudskab - ellers
undermineres budskabet, og der kan opstå mistillid til ledelsen.
M: Reflekter løbende over processen og erkend når behovet for korrektion opstår
Det er urealistisk ikke at lave fejl – det afgørende er, at ledelsen lærer af fejlene, og undgår
gentagelse. Det er derfor tankevækkende at lederne kun i begrænset omfang synes at revurdere
forandringsprocessen efter igangsættelse. Ved større forandringsprocesser er det rimeligt at
antage, at der vil være interne eller eksterne forhold, som ændrer sig undervejs i processen –
forhold som ledelsen måske ikke på forhånd har kunnet tage højde for. For at sikre at de
forandringer, som gennemføres, reelt er gavnlige for virksomheden, må ledelsen nødvendigvis
tage højde for nye opståede situationer.
H: Ændring af adfærd tager tid, og kræver ofre
Det kan være en vanskelig proces at ændre de grundlæggende opfattelser hos medarbejderne,
men det er ikke desto mindre afgørende at ændre den adfærd, som har været udgangspunktet for
forandringsprocessen, hvis forandringerne skal kunne rodfæstes i virksomheden. Et vigtigt element
i denne proces er selvsagt at gribe ind over for de medarbejdere, som bevidst eller ubevidst
modarbejder adfærdsændringerne. Lederne tilkendegiver, at de i høj grad er klar over denne
problemstilling, og agerer derefter, men det kan imidlertid ligeledes være en svær proces at
identificere de medarbejdere, som modsætter sig forandringen.
K: Tilpas virksomhedens systemer og strukturer så de harmonerer med forandringerne
Det er vigtigt, at lederne undervejs og efter endt forandringsproces er opmærksomme på, at
virksomhedens eksisterende systemer og strukturer kan virke hæmmende for forandringens
gennemførsel og rodfæstelse. Det kan være problematisk, hvis ledelsen ikke er villig til at foretage
strukturændringer for at sikre succesfuld implementering, hvilket en del ledere tilsyneladende kun
er villige til i et begrænset omfang.
P: Bliv bevidst om hvad der er accepteret adfærd – vis det overfor medarbejderne
11

Efter en større forandringsproces befinder virksomhedens sig i en ny tilstand, som ligeledes yder
indflydelse på det kulturelle plan. Det er nødvendigt, at ledelsen bliver klar over, hvilken adfærd der
ønskes af virksomhedens medarbejdere, og mindst lige så nødvendigt, at ledelsen selv agerer i
henhold til den ønskede adfærd i alle interaktioner med resten af virksomheden. Empirien viser, at
lederne i langt højere grad er fokuseret på medarbejdernes adfærd frem for deres egen, og noget
kunne således tyde på, at der er en tendens til at negligere behovet for adfærdsændring hos
ledelsen.
N: Lad medarbejderne ”få pusten” inden de præsenteres for nye forandringer
Det er afgørende, at de gennemførte forandringer bliver en del af medarbejdernes hverdag, og at
den nye tilstand således bliver integreret i virksomheden. Så længe handlemønstre er ”nye”,
eksisterer der en stor risiko for tilbagefald, og det kan derfor være kritisk at præsentere
medarbejderne for endnu en større forandringsproces. Lederne er umiddelbart meget
opmærksomme på dels at fastholde nye arbejdsrutiner og dels at være afholdende med at
præsentere medarbejderne for nye forandringsinitiativer.
Q1: Forandringerne påvirker kulturen
Hvis der kun ”i lav grad” er sket ændringer i virksomhedens kultur som følge af en større
forandringsproces, kan det ses som et udtryk for, at forandringerne ikke er tilstrækkelig godt
integreret i virksomheden. Det kan imidlertid også være udtryk for, at ændringerne i nogen grad
har været i tråd med den eksisterende kultur. Hvilket kan have rod i de tidlige faser, hvor ledelsen
har mulighed for at vælge en tilgang til forandringen, der bedst tilgodeser den eksisterende kultur –
hvis man bevidst eller underbevidst ønsker at fastholde denne.
12

Litteraturliste
Bøger
Cameron, Esther og Green, Mike
”Making Sense of Change Management” – A Complete Guide to the Models, Tools & Techniques
of Organizational Change
1. udgave 2004, 5. oplag, udgivet af Kogan Page Limited
Kotter, John P.
”I spidsen for forandringer”
1. udgave 1999, udgivet af Peter Asschenfeldts nye Forlag A/S
Lewin, Kurt (redigeret af Gertrud Weiss Lewin)
“Resolving social conflicts” – Selected papers on group dynamics
Udgave ukendt, 1948, udgivet af Harper & Row
Pettigrew, Andrew M.
”The Awakening Giant” - Continuity and Change in ICI
1. udgave 1985, udgivet af Basil Blackwell Ldt.
Schein, Edgar H.
“Organisationskultur og ledelse”
2. udgave 1994, udgivet af Valmuen
Schein, Edgar H.
“Organizational Culture and Leadership”
3. udgave 2004, udgivet af Jossey-Bass
Senge, Peter et al.
“The Dance of Change” – The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations
A Fifth Discipline Resource
1. udgave 1999, udgivet af Nicholas Brealey Publishing
Videnskabelige artikler
Barrett, Deborah J.
”Change Communication: Using Strategic employee communication to facilitate major change”
Corporate Communications: An International Journal, 2002, vol. 7, nr. 4
Johnsted, Claus Siim og Nielsen, Christian Bjørnholt
”Forandringsledelse – Ledelsesadfærden skal afspejle den ønskede kultur”
Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger, Human Resource Management, 2. juni 2010
Kemp, M. J. og Low, G. C.
”ERP Innovation Implementation Model Incorporating Change Management”
Business Process Management Journal, 2008, vol. 14, nr. 2
Nadler, David A., og Tushman, Michael L.
13

”Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation”
The Academy of Management Executive, 1989, vol. 3, nr. 3
Sathe, Vijay
” Implications of Corporate Culture: A Manager’s Guide to Action”
Organizational Dynamics, efterår 1983
American Management Associations
West, Michael A. et al.
”Twelve steps to heaven: Successfully managing change through developing innovative teams”
European Journal of Work and Organizational Psychology, 2004
14

Model 1: Komparativ model - Indsættes under afsnittet ”Komparativ model” s. 4
BEGYNDELSE
LEWIN SCHEIN PETTIGREW KOTTER SENGE
Optøning
(Group Dynamics)
Forstå gruppens dynamik
(Action research) Kortlægning af
handlemuligheder og planlægning
af handling
Påvirkning af gruppeadfærd:
”Mentalt skub til handling”
Optøning
Afkræftende info
Angst og skyldfølelse
Psykologisk tryghed (forståelse for mål
og midler)- primært gennem
kommunikation af visionen
Udvikling af nødvendighed
Skabt erkendelse af
utilstrækkeligheden af eksisterende
strukturer og processer
(hos gruppe eller individ)
Uddannelse af organisationen pga.
den skabte erkendelse
Erkendelse af problem
Bredere erkendelse af
forandringsbehovet
Problemorienteret dialog
Alternative handlemuligheder (og
konsekvenser af disse)
Opstilling af udvælgelseskriterier
Oplevelse af nødvendighed
Skabelse af overblik
Styrende koalition
Gruppe der er udpeget af ledelsen
Vision og strategi
Skabelse af bindemidlet i
forandringsprocessen
Partnerskab
Begynd småt
(udvid gradvist)
Lederne går forrest
Fokuser på resultater
Synliggørelse af behov
Begrænsninger
Deltagende ledelse
Erkendelse af problemstillinger
BEVÆGELSE
Bevægelse
Trial and Error med baggrund i
opstillede handlemuligheder
Gradvis forandringsskabelse
(ændring af gruppens adfærd)
Restrukturering
Ændring af grundlæggende værdier
Etablering af nye grundlæggende
antagelser (forståelse for ændring af
grundlæggende antagelse via Scheins
kulturmodel)
Psykologisk ID
(efterligning af rollemodeller)
Planlægning og implementering
Operationalisering af alternativer
- Definition af nuværende situation
i forhold til omgivelserne
- Synliggørelse af ønsket fremtidig
tilstand
- Etablering af engagement
- Udpegelse af ledere
Konsistens mellem erkendelse af
behov udførelse/implementering.
Formidling af vision
Kontinuerlig kommunikation. Den
styrende koalition som forbillede.
Handling på bred basis
Fjernelse af forhindringer
Ændringer af systemer og strukturer
Risikovillighed og utraditionelle ideer
Kortsigtede gevinster
Etablering af målepunkter for
processen – og fastholdelse af
motivationen
Lederne går forrest
Fokuser på resultater
Refleksion
Eksperimentér
Forhindr nye kriser
Lær af fejl
Begrænsninger
Deltagende ledelse
Erkendelse af problemstillinger
KONSOLIDERING
Genfrysning
Stabilisering af gennemførte
forandringer
Tilpasning af organisatoriske
systemer (kultur politik m.v.)
Genfrysning
Skabelse af bekræftende information
Mindskelse af utryghed
Løsning af problemstilling via nye
grundlæggende antagelser
Stabilisering af organisatoriske
forandringer
Stabilisering af forandring
Tilpasning af belønnings og
magtsystemer (understøttelse af
forandring)
Forhindring af tilbagefald til tidligere
handlemønster
Konsolidering af resultaterne og
produktion af mere forandring
Yderligere forandring af systemer,
strukturer og politiker der ikke
harmonerer med forandringsvisionen
Forankring i kulturen
Fokus på eksterne interessenter
Fokus på ledelse og lederskab
Fremhævelse af afledt succes ift.
forandringerne
Lederne går forrest
Forhindr nye kriser
Lær af fejl
Begrænsninger
Deltagende ledelse

Model 2: Generisk model - indsættes under afsnittet ”Generisk model”, s. 4
BEGYNDELSE
BEVÆGELSE
KONSOLIDERING
A. Forståelse af forandringsobjektets dynamik (LEWIN, PETTIGREW)
Hermed menes, at virksomhedens medarbejdere er vigtige at forstå. Hvordan arbejder de enkelte komponenter
(ledere/afdelinger) af virksomheden sammen?
B. Skabelse af overblik over (udgangs)situationen (LEWIN, PETTIGREW, KOTTER)
Her er der tale om at afdække de konkrete problemer, som virksomheden står overfor, både i eksternt og internt
perspektiv - hvilket danner basis for etablering af handlemuligheder.
C. Skabe synliggørelse og accept af forandringsbehovet (LEWIN, SCHEIN, PETTIGREW, KOTTER, SENGE)
Her skal der gøres op med den hidtidige praksis. Problemerne/udfordringerne med at skabe en ny tilstand skal
bringes på banen - der skal skabes bevidsthed om, at der er brug for handling.
D. Skabelse af forandringsvisionen (SCHEIN, PETTIGREW, KOTTER)
Der skal skabes en formel hensigtserklæring for forandringsprocessen, hvor mål og midler bliver synliggjort,
således at processen giver mening, for dem der skal udføre den.
E. Oprettelse af styrende organ og brugen af forandringspersoner (PETTIGREW, KOTTER, SENGE)
Lederne skal vise vejen for forandring, hvilket kan inkludere oprettelse af særlige arbejdsgrupper, som former og
formidler forandringsbudskabet - der skal tages ejerskab for opgaven.
F. Afgrænset initiering af processen (SENGE)
Forandringsprocessen skal indledningsvist rodfæstes i en afgrænset del/afdeling af organisationen. Herfra skal
forandringen efterfølgende brede sig til at omfatte de øvrige dele af organisationen.
G. Vurdering af alternative handlemuligheder (LEWIN, PETTIGREW)
De handlemuligheder, som er identificeret i begyndelsesfasen, skal evalueres og operationaliseres med henblik på
implementering.
H. Adfærdsændring (LEWIN, SCHEIN)
Den adfærd, som har været udgangspunktet for forandringsprocessen, skal ændres gradvist. De grundlæggende
opfattelser, som eksisterer hos medarbejderne, skal påvirkes.
I. Ledelsen som rollemodeller (SCHEIN, KOTTER, SENGE)
Ledelsens ageren skal afspejle den adfærd, som ønskes af medarbejderne. Dette gøres bedst ved, at lederne
involverer sig selv i forandringsprocessen.
J. Fortløbende kommunikation og fastholdelse af engagement (PETTIGREW, KOTTER, SENGE)
Virksomheden/organisationen skal kontinuerligt holdes op på nødvendigheden af, at skabe forandringen og at
udviklingen er i tråd med forandringsvisionen.
K. Ændring af systemer og strukturer (KOTTER)
De formelle strukturer og systemer, som står i vejen for forandringsprocessen, skal ændres/tilpasses for at sikre
bedst mulig implementering.
L. Eksperimentel adfærd (KOTTER, SENGE)
Der skal skabes mulighed for handlinger og aktiviteter, som ligger uden for de vante rutiner. Der skal gives plads til
alternative ideer.
M. Refleksion og korrektion (KOTTER, SENGE)
Processen skal kontinuerligt revurderes, og der skal tages højde for nye opståede situationer. Det er vigtigt, at
organisationen har fokus på at lære af fejl.
N. Genskabelse af organisatorisk ligevægt (LEWIN, SCHEIN, PETTIGREW, SENGE)
Organisationen skal ”falde til ro” i den nye tilstand, der er opstået pga. forandringerne. Bevægelsen fra gammelt til
nyt skal synke ind i dagligdagen for medarbejderne, så tilbagefald til den tidligere adfærd forhindres.
O. Tilpasning af de formelle systemer (LEWIN, PETTIGREW, KOTTER)
De formelle organisatoriske systemer kan gennemgå en justering ift. belønningssystemer, virksomhedens struktur
og politikker, så de harmonerer med de gennemførte forandringer.
P. Kulturel tilpasning (LEWIN, SCHEIN)
Med en ny tilstand følger også en forandret kultur. Denne skal ledere være bevidste om i deres interaktion med
resten af organisationen – dvs. antagelser om hvad der er accepteret adfærd.
Q. Forankring i kulturen (KOTTER)
Et fokus på vedvarende organisatoriske engagement til de gennemførte forandringer afledt af kundefokus,
ledelsesmæssigt engagement og, ideelt set, succes på baggrund af forandringerne.

Model 3: Justeret generisk model - indsættes under afsnittet ”Justeret generisk model”, s. 5
PRÆBEGYNDELSEFASE
A
Forståelse af forandringsobjektets dynamik
BEGYNDELSESFASE
B
Skabelse af overblik over (udgangs)situationen
C
D
E
Skabe synliggørelse og accept af forandringsbehovet
Skabelse af forandringsvisionen
Oprettelse af styrende organ og brugen af forandringspersoner
BEVÆGELSESFASE
G
Vurdering af alternative handlemuligheder
H
I
J
K
M
Adfærdsændring
Ledelsen som rollemodeller
Fortløbende kommunikation og fastholdelse af engagement
Ændring af systemer og strukturer
Refleksion og korrektion
KONSOLIDERINGSFASE
N
Genskabelse af organisatorisk ligevægt
P
Q
Kulturel tilpasning
Forankring i kulturen

Model 4: Samlet besvarelse på de 29 udsagn fordel på svarkategorier
- Indsættes under afsnittet ”Analyse af datamateriale” s. 6
Slet ikke I lav grad I nogen grad I høj grad I meget høj grad Ved ikke
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
A1 A2 A3 B1 B2 C1 D1 D2 D3 D4 E1 E2 E3 G1 H1 H2 I1 I2 J1 J2 K1 K2 M1M2 N1 N2 P1 P2 Q1

Model 5: Fordeling af besvarelserne på de tre faser i forandringsprocessen
- Indsættes under afsnittet ”Analyse af datamaterialet” s. 6
BEGYNDELSESFASEN BEVÆGELSESFASEN KONSOLIDERINGSFASEN
Note: N2 er ikke medregnet i denne oversigt

Model 6: Organisationsforandringsmodel
- indsættes under afsnittet ”Implikationer og anbefaling for praksis”, s. 9
A B C D E G J I M H K P N Q Aktiviteter
Præbegyndelsesfase GO! 1
Begyndelsesfase GO! 1
GO! 1
GO! 2
GO! 2
Bevægelsesfase GO! GO! 3
GO! GO! 4
GO! 5
5
GO! 6
6
Konsolidering GO! 7
GO! 8
GO! 9

Paper DDLA
Ledelseskonference Ålborg
6.-7. december 2010
Medarbejderinspireret ledelsesudvikling
Af Timo Klindt Bohni, Frank Iversen og Mads Ole Dall, Perspektivgruppen.
Afsnit 1
Antydninger, sigtepunkter og hvad der venter.
Det, du skal læse om her, tog sin begyndelse ved en tilfældighed eller bedre: En række tilfældige hændelser,
som uforvarende ledte os på sporet af noget stort – måske rigtig stort. Nemlig kimen til en radikal
nytænkning af forbindelsen mellem ledere og medarbejdere i vores senmoderne organisationer – offentlige
som private. Konsekvenserne er dramatiske og rækkevidden uoverskuelig. Det drejer sig i al enkelhed om et
livtag med roller og selvforståelse som medarbejdere og ledere i vores arbejdsliv og i særdeleshed en nytænkning
af – og ikke mindst et opgør med - hvordan det læres og udvikles.
Noget ganske nyt er skabt, og herom handler den følgende fortælling:
I afsnit 1 først lidt om de tilfældige hændelser, der bragte os på sporet, dernæst i afsnit 2 en mere præcis
beretning om, hvad vi gjorde, og hvordan det virkede. Så følger afsnit 3 med nogle refleksioner over, hvordan
det er muligt at tænke og begribe vores erfaringer, og til sidst i afsnit 4 trækker vi nogle spor ud i fremtiden
og stiller vigtige spørgsmål, som stadig kalder på svar.
En gråtonet vinterdag ringer en leder af en stor specialskole til os 1 og beder om et hurtigt møde. Det
sætter vi i scene og får stillet opgaven nogenlunde således af forstanderen:
Vi har akut brug for at tilføre mere kraft til vores afdelingsledelse, dvs. skubbe noget ledelseskraft ud i driften,
og formålet er dobbelt: 1) Vores kerneydelse skal mere i fokus for alt, hvad vi foretager os – dvs. kvalificeres,
og 2) trivslen blandt medarbejderne skal øges markant – de kan ikke holde til at arbejde som de gør
1 www.perspektivgruppen.dk er en konsulentvirksomhed, som arbejder med ledelses- og organisationsudvikling i
offentlige og private virksomheder.
1

i dag, og vi har brug for, at tilliden mellem ledelse og medarbejdere genvindes og vitaliseres. Og …
forbedringerne kan ikke ske hurtigt nok!
Vi beder om lidt tid til at tænke videre, og midt i den proces, men blot nogle få dage senere, ringer en
anden institutionschef, beder om et møde og stiller os følgende opgave:
Mine mellemledere brænder deres lys i begge ender og slider for hårdt på sig selv. Det betyder i næste
række dårligere og mere uskarp personaleledelse. Konsekvensen heraf er dårlig trivsel og for stor udskiftning
af personalet og i sidste ende ringere løsning af vores kerneydelse. Det skal ændres – og det skal være
nu. Kan I hjælpe os?
Pludselig stod vi med to opgaver, som nok var forskellige, men dog påfaldende ens i deres behov for en
fornyelsesproces – især for lederne – som hurtigt gav resultat.
Hvordan ændres ledelsespraksis hurtigt? Er det overhovedet muligt? Og hvad er hurtigt?
Automatsvarene væltede over hinanden á la: ”Vi må udvikle et intensivt modulopbygget undervisningsprogram,
som træner nye ledelseskompetencer og ny adfærd hos lederne”, eller ”... hvad med at kigge på
organisationen og trimme den?” eller ”… måske skal ledergruppen teambuildes, så den udnytter sine
potentialer bedre …”. Men næppe havde vi tænkt tanken, før 20 års erfaring bankede på blot for at fortælle
os, at den slags træning og processer hverken er hurtige eller giver garanti for kraftfuld effekt.
Så dér stod vi med en opgave, der på den ene side var både spændende og vigtig (fordi mange organisationer
står i en tilsvarende situation), men som vi på den anden side ikke var i stand til at levere et
kompetent svar på.
Måske skyldtes vores utilstrækkelige svar, at vi ikke havde stillet de rigtige spørgsmål? Denne enkle tanke
førte os på sporet af følgende – ved første øjekast ret uskyldige - spørgsmål:
Hvorfor er medarbejdere ikke mere aktivt og offensivt med til at inspirere lederskab og ledelse, når
det er deres præstationer, opgaveløsning og trivsel, (drift)ledelse handler om?
Hvordan kan medarbejdere kvalificere og gøre ledelse mulig?
Hvorfor foregår kompetenceudvikling af ledere altid i afsondrede rum, hvor der ikke er én eneste
medarbejder i sigte?
Hvordan lærer ledere at lede – og hvordan lærer medarbejdere det?
Hvad sker der i en organisation, og hvad kræves der af den, når medarbejdere får et mere
nuanceret billede af og bliver delagtiggjort i ledelse?
Hvordan overvinder vi det ”oversættelsesproblem”, der ofte eksisterer mellem formel teoretiskmetodisk
viden og indsigt (som vi typisk underviser i på uddannelser) og den virkelighed, lederne
møder i dagligdagen?
Flere at disse spørgsmål havde vi aldrig selv været i nærheden af at stille – bl.a. fordi de er kætterske
derved, at de rummer en række paradigmebrud eller på dansk: ”opgør med fordomme, interesser,
vanetænkning og selvfølgeligheder”. Svarene havde vi naturligvis heller ikke. Men nu var ilden i os tændt,
så vi gik på jagt efter mulige idéer til, hvordan vi kunne undersøge og måske finde brugbare svar på
spørgsmålene.
2

I (næsten) blind tillid til at vi var på rette vej, udviklede vi – sammen med ledelserne i de to organisationer –
over nogle uger et træningsprogram over et år, som eksperimenterede med og byggede på nogle af spørgsmålene
ovenfor i ønsket om at løse den overordnede opgave, vi var blevet stillet, nemlig at intervenere i
ledelsespraksis så den fokuserede på kerneydelsen, blev mere kraftfuld og sund eller trivselspræget for alle
parter – ledere som medarbejdere.
Resultat af vores drøftelser blev et ” intervenerende udviklings-/træningsprogram” bygget op over følgende
principper og antagelser:
Medarbejdere har noget vitalt at tilføre ledelsesopgaven: Nemlig kobling mellem løsningen af
kerneopgaven og den rammesætning, styring og facilitering af kerneopgaven, som lederen har
ansvar for.
Der er store gevinster at høste ved at bringe ledere og medarbejdere i mental øjenhøjde:
o Det reducerer spændingsfeltet mellem leder og medarbejder
o Det stimulerer tillid
o Det nærer innovationskapaciteten
Når medarbejderne bringes i en mere aktiv inspirerende og involveret position i forhold til ledelse –
stimulerer – næsten kalder det på mere kraftfuld og tydelig ledelse.
Ledelse skabes også i relationen mellem leder og medarbejder. Derfor er det oplagt at bringe
medarbejderne i spil, når lederskab skal kvalificeres, udvikles og styrkes.
Ledelse læres mest effektfuldt i en reflekteret praksis: Gør noget – reflektér over, hvordan det
virker – og brug din indsigt næste gang!
Omdrejningspunktet for al ledelse er løsningen af hovedopgaven/kerneydelsen.
Alle systemer (ledere) er indlejret i større supersystemer. Derfor er det ikke tilstrækkeligt alene at
fokusere på den enkelte leder, når lederskab skal udvikles.
I afsnit 3 vender vi tilbage til at undersøge nogle af disse antagelser.
Interventionen var ikke uden risiko for nogen af parterne – snarere ”high risk”, fordi så mange ubekendte
var i spil:
Ledelserne i de to organisationer skulle være villige til at slippe en proces løs i hele deres
organisation, som hvilede på en række om ikke tvivlsomme så dog stadig noget luftige antagelser.
Og medarbejderne skulle så at sige stille sig til rådighed for og bringe sig aktivt ind i et
ledelseseksperiment, som man nok kendte intentionerne bag, men ikke konsekvenserne af.
Som konsulenter skulle vi turde tage ansvaret for et udviklingsprogram, vi endnu ikke kendte, og
som løbende skulle udvikles og justeres med ekstremt høje krav til at få øje på det vigtige og
dernæst evne at gøre det rigtige.
Men alle tog risikoen på sig – og så gik vi i gang.
I det følgende afsnit beskriver vi udviklings- træningsprogrammet, som det kom til at tage sig ud i
virkeligheden, med fokus på læringstænkning, metoder og processer.
3

Afsnit 2
Sådan gjorde vi i praksis
Som vi beskriver ovenfor, havde vi altså i samarbejde med de to organisationer stillet os selv den udfordring
at skabe et intervenerende udviklings- og træningsprogram, der i et vist omfang gør radikalt op med nogle
af de etablerede sandheder inden for organisationsudvikling og ledelsestræning. Om end inciterende og
fagligt stimulerende også en på mange måder angstprovokerende opgave, fordi vi havde spændt os selv og
de to organisationer for den vogn at betræde uudforsket land, at tænke, udvikle og afprøve nye metoder og
etablere uvante læringsrum, der i den grad ville kunne – det var i hvert fald vores antagelse – accelerere,
men dermed også på godt og ondt eksponere ledelse i organisationerne. Dette afsnit skal handle om, hvad
vi så faktisk gjorde i praksis – om hvordan vi mødte denne udfordring, om karakteren af de konkrete svar, vi
gav på de spørgsmål, vi havde stillet os selv, samt lidt om nogle af de dilemmaer og refleksioner, vi gjorde
os undervejs.
Som beskrevet havde vi det privilegium at afprøve disse metoder i to organisationer i - om ikke ens, så
alligevel parallelle og beslægtede forløb. I enkelthedens navn vil vi i præsentationen af dette lade metoderne
træde i forgrunden og organisationerne i baggrunden, dvs. frem for at beskrive de to udviklingsforløb
adskilt og kronologisk, lade det styrende princip være fremstillingen af de læringsrum og processer, som vi
undervejs og i vidt omfang begge steder udviklede og afprøvede. For at skabe en fornemmelse af den
”scene”, hvorpå disse processer blev udfoldet, vil vi dog indlede med en ganske kort beskrivelse af de to
organisationer.
Den første organisation er en specialskole, der rummer et helhedstilbud til børn og unge. Skolen drives i
henhold til folkeskoleloven. Skolen har ca. 160 medarbejdere, primært lærere, pædagoger og medhjælpere,
og sekundært psykologer og specialuddannede pædagogiske rådgivere. Skolen er organiseret i seks
afdelinger, som hver rummer tre teams. Derudover er der en teknisk-administrativ afdeling, samt en
udviklingsafdeling. Skolens ledelse består af en skoleleder, viceskoleleder, en administrativ leder, samt seks
afdelingsledere.
Den anden organisation er en døgn- og aflastningsinstitution også for børn og unge. Institutionen har ca.
80 medarbejdere, primært pædagoger og medhjælpere, og sekundært pædagogisk-psykologiske rådgivere,
samt administrativt personale. Institutionen er organiseret i tre afdelinger, som hver har tilknyttet en
afdelingsleder. Derudover er der et konsulentteam samt en teknisk-administrativ afdeling. Institutionens
ledelse består af forstander, souschef, tre afdelingsledere, lederen af konsulentteamet samt den tekniskadministrative
leder.
Det gik hurtigt op for os, at et udviklingsforløb af den karakter, vi havde i tankerne, krævede, at vi etablerede
en række forskellige lærings- og udviklingsrum, som på hver deres måde kunne bidrage til at vitalisere
ledelseskraften i organisationerne. Til trods for vores idé om at involvere medarbejderne meget mere
aktivt end normalt, følte vi os alligevel overbeviste om, at det tillige var klogt og nødvendigt at skabe nogle
lukkede arenaer, hvor kun ledelsen var til stede og havde lejlighed til enkeltvis i samspil med en konsulent
eller som samlet ledelse at reflektere, øve, være sårbar, teoretisk nysgerrig osv. I det følgende vil vi præsentere
de læringsrum, vi arbejdede i, og gøre rede for nogle af de læringsteoretisk refleksioner, vi gjorde
os før, under og efter.
4

Læringsrum #1 - praksistræning
Beskrivelse og rationale
Læringsrum #1 er kort fortalt den situation, hvor en leder med en konsulent på sidelinjen inviterer sine
medarbejdere ind i et dialogisk rum 2 , hvor de i fællesskab og fra deres respektive positioner arbejder med
konkrete problemstillinger af relevans for afdelingens opgaveløsning og/eller trivsel. Det lyder måske
ganske uskyldigt, men i vores erfaring er det faktisk det mest radikale og sandsynligvis også det mest
potente af de læringsrum, vi undervejs arbejdede i. Det radikale og potente består i, at lederen – kun med
den sikkerhed, at der står en konsulent på sidelinjen – træder ind i et rum, hvor han/hun er i mental – om
end ikke kompetencemæssig – øjenhøjde med sine medarbejdere og ansvarliggør og autoriserer dem til at
løse en konkret problemstilling og samtidig med jævne mellemrum inviterer dem til at reflektere over det
faktiske her og nu-samspil – vertikalt såvel som horisontalt. Lederen åbner således op for en proces, hvor
medarbejderne kan og skal mene noget om deres hverdag, deres opgaveløsning, samarbejde og ikke
mindst om den ledelse, de modtager og selv er med til at muliggøre. Erfaringerne viste, at dette rum både
for lederne og for medarbejderne på én gang var uvant og krævende, men tilsyneladende samtidig skabte
nogle betingelser, under hvilke lederen og hans/hendes medarbejdere kunne genskabe og i nogle tilfælde
helt redefinere koblingen mellem ledelse, medarbejdernes medspil og løsningen af hovedopgaven.
Der er tale om et læringsrum, som på én gang fungerer som en konkret træningsbane for lederens kompetence
til at iscenesætte og skabe dialogiske processer og samtidig en her og nu-udvikling af den virkelighed,
som lederen dagligt fungerer i. Dette læringsrum har således en række særlige karakteristika:
For det første er læringsrummet specielt derved, at ledelsestræningen er flyttet fra kursuslokalets
beskyttede værksted og ud i virkeligheden. Lederen træner altså for åben scene og er faktisk ”på
arbejde” samtidig med, at han/hun trænes. Dette kalder selvfølgelig på en overvejelse om, hvorvidt
dette faktisk er træning eller ”real life”, da det jo netop ikke har den ”som om-karakter”, der normalt
kendetegner træning i den forstand, at vi jo netop ikke arbejder i en simuleret virkelighed,
men i den faktiske virkelighed. Når vi alligevel har valgt at fastholde brugen af træningsbegrebet, er
det dels fordi læringsrummet blev defineret og oplevet(!) som anderledes, eksperimenterende og
reflekterende og dermed med en iboende dobbelttydighed (er det leg eller virkelighed?), som
måske var just det, der muliggjorde, at låste positioner kunne blødes op og undersøges, og dels
fordi læringsrummet samtidig med at være designet til at skabe gunstige betingelser for at
løse/drøfte/reflektere over konkrete problemstillinger havde til hensigt at træne både lederens og
afdelingens kompetence til at koble sig i et samspil, hvor man ikke bare fik drøftet problemet
(single loop læring), men også i mange tilfælde de antagelser og mønstre, der fastholdt afdelingen i
disse problemer (double loop læring) 3 .
2 Begrebet om det dialogiske rum er udviklet af Benedicte Madsen (1996) og kan defineres som ”en samtale
gennemsyret af bestræbelsen på at nå frem til gensidig forståelse” (p. 10) og videre: ”… øjeblikke, hvor … [to parter]
koncentrerer sig om at reflektere og forstå” (p. 11) [og agerer] ”… nysgerrigt udforskende og på en måde, som skaber
refleksiv distance og samtidig virker gensidigt bekræftende og forbindende” (p. 33). Vores tilføjelser.
3 Begreberne om single- og double loop learning er udviklet af Argyris og Schön (1978)
5

Læringsrummets andet særlige karakteristikum er, at det frem for kun at påvirke én komponent i
arbejdssystemet, nemlig lederen, faktisk involverer hele systemet. Der er således tale om, at der
etableres en samtidighed i lederens og hans/hendes medarbejderes udvikling ud fra den hypotese,
at den systeminerti, som meget ofte forsinker, dæmper eller helt udvisker effekten af traditionel
ledelsestræning, kan reduceres ganske voldsomt ved samtidig at påvirke og intervenere i det miljø,
i hvilket lederen leverer sin ledelse. Det kan måske synes banalt, men faktisk står det i kontrast til
den almindelige – om end i erfaringens lys ofte tvivlsomme - antagelse om, at medarbejderne
ændrer og udvikler sig som en følge af, at lederen gør det. Til støtte for effekten af vores hypotese
om effekten af samtidighed kan nævnes, at viceskolelederen på et tidspunkt bemærkede, at det var
som om, frugten af den lederuddannelse, to af hans afdelingsledere ca. to år forinden havde
gennemført, pludselig blev synlig.
For det tredje har læringsrummet den særlige kvalitet, at det tilsyneladende rummer et paradoks.
Paradokset består deri, at lederen for at opnå og udvirke ledelseskraft – hvilket jo ofte forbindes
med højere grad af kontrol og top-down styring – faktisk bliver bedt om at gøre det modsatte af,
hvad intuition og megen traditionel visdom tilsiger, nemlig at udvise styrke og kraft ved holde
stramt fast i tøjlen, og i stedet invitere sine medarbejdere ind i et rum, hvor de er i mental øjenhøjde.
Sagt med andre ord bad vi faktisk lederen om at besinde sig på at være ”in charge, but not in
control” 4 , dvs. give sig hen til det paradoksale forhold, at kraftfuld ledelse i senmoderne organisationer
med komplekse kerneydelser kræver medarbejdernes aktive medansvar for at opnå det
nødvendige bundtræk og dermed ikke kan tvinges igennem med rå magt og/eller kontrol. Det er
vores hypotese, at den fælles opmærksomhed på dette paradoks – nemlig at ledelse og medarbejdere
ikke er dekoblede størrelser, men derimod intimt sammenvævede og gensidigt afhængige
– var med til at skabe en atmosfære, hvor nysgerrighed og bevægelse var mulig. Videre er det
således vores opfattelse, at bevægelsen af vante roller, positioner og dermed af de dertil knyttede
identiteter som leder henholdsvis medarbejder især fandt sted i de situationer, hvor lederen og
medarbejderne gennem en dialogisk udforskning af deres forbindelse fik øje på, at deres forestillinger
og fortællinger om ledelse og medarbejde var sociale konstruktioner, som i mange
tilfælde skabte afstand og dekobling og som måske – i lyset af den faktiske gensidige afhængighed
– med fordel kunne omdigtes, så man i stedet talte om ledelse og medledelse 5 .
I en læringsteoretisk optik synes praksistræning nært beslægtet med – ja, kan måske forstås som en variant
af – aktionslæring. Madsen (2010) definerer aktionslæring som reflekterende læreprocesser, der foregår
med udgangspunkt i aktioner i ”real-life-real-time”, og derved med deltagere, som lærer ved i fællesskab at
reflektere over deres faktiske praksis. Der synes da også at være samklang mellem aktionslæringens grundantagelser
og de principper, vi fulgte i de gennemførte udviklingsprocesser:
”En af de grundantagelser, der indgår i Action Learning, går ud på, at vi lærer bedst, når vi har forpligtet os
til at gennemføre en eller anden praktisk handling. En anden går ud på, at uden praktisk handlen har vi ikke
for alvor noget grundlag for at konstatere læring” (Weinstein, 2008:248, iflg. Madsen, 2010).
4 Udtrykket er titlen på en konference fra 1999 om paradokser i kreativ ledelse afholdt af Ralph Stacey og Patricia
Shaw, Centre for Complexity and Management, Devon, England
5 Begrebet om medledelse udfoldes i afsnit 3.
6

Det konkrete set-up
Den enkelte afdelingsleder (og afdeling) blev koblet sammen med en konsulent. Lederen og konsulenten
mødtes derpå en-to gange og drøftede de aktuelle udfordringer, lederen stod over for i sin afdeling,
herunder undersøgelse af de forskellige teams kapacitet til at løse deres hovedopgave effektivt og med høj
faglig kvalitet, modenheden af teamenes samarbejdsrelationer, afdelingens generelle trivsel og selvfølgelig
lederens oplevelse af det ledelsesmæssige med- og modspil, han/hun fik fra sin afdeling. Derudover
rummede drøftelserne også et fokus på lederens ledelsespersonlige/rollebetingede udviklingsområder, fx
evnen til at tage ledelsesmæssig autoritet på sig og træffe rigtige, men upopulære beslutninger, eller evnen
til at uddelegere opgaver og dermed udfordre eget kontrolbehov.
Efter at have gennemført disse indledende drøftelser fik afdelingslederen til opgave at skrive en lille
synopsis på en udviklingsproces, der ville være energi og mening i at gennemføre i hans/hendes afdeling.
Konkrete eksempler på temaer, der blev sat på dagsordenen, er:
Opgaveplanlægning, arbejdsdeling og tværfaglighed
Kvalitetssikring af den pædagogiske kerneydelse
Trivslen i afdelingen
Indkøring af nye medarbejdere og fastholdelse af de erfarne
Teamorganisering
Kollegial sparring og feedback
Med udgangspunkt i synopsen mødtes leder og konsulenten igen for i fællesskab at procesdesigne et
afdelingsmøde typisk á 3-4 timers varighed, hvor lederens dagsorden kunne udfoldes. I denne fase blev
afdelingsledernes kompetence til at tænke i processer, dvs. evnen til at skabe forløb med energi, stille
præcise opgaver, redegøre for sine forventninger til deltagelse og output, involvere og afrunde osv. sat
voldsomt på prøve, fordi dette aspekt af ledelsesopgaven ganske enkelt var uvant for langt størstedelen af
lederne.
Nogle af de centrale spørgsmål, som konsulenten og lederen drøftede i denne forberedelsesfase var:
Egner opgaven sig til at involvere alle medarbejdere?
Hvordan skal processen ramme- og resultatsættes?
Hvordan skal selve arbejdsprocessen designes – hvilke metoder skal bruges for at skabe både
energi, kvalitet og resultater?
Hvordan skal medarbejderne inddrages i at forholde sig til ledelse i selve situationen – hvilken
feedbackform skal bruges, og hvad kan medarbejderne forvente at få af kvittering fra lederen?
Hvad gør lederen hvis hans/hendes autoritet bliver sat under pres?
Hvad kan konsulenten bruges til i selve situationen?
Det var en forudsætning, at afdelingslederen selv skulle fungere som procesfacilitator på afdelingsmødet.
Konsulentens rolle blev derimod at observere de samspilsdynamikker, der udspillede undervejs i processen
med henblik på at kunne give både lederen og afdelingen feedback. Derudover blev det i de fleste tilfælde
en aftale, at konsulenten kunne kaldes ind til åbent samråd med lederen, hvis der opstod tvivl. Endvidere
valgte lederen i nogle tilfælde at tildele medarbejderne samme ret, dvs. muligheden for at kalde konsulenten
ind for at undersøge, hvad der foregik.
7

Afdelingsmøderne var typisk tilrettelagt således, at der undervejs var indlagt proces-stop med mulighed for
fælles refleksioner over den måde samspillet mellem leder og medarbejdere og medarbejderne imellem
udfoldede sig, samt hvilken effekt det havde at blive inviteret ind i dialogiske processer. Endelig valgte
lederne ofte en afslutningsmodel, hvor konsulenten blev kaldt på banen med den opgave at interviewe
både medarbejderne og lederen om deres oplevelse og udbytte af mødet, deres tanker om det mod- og
medspil medarbejderne havde givet til ledelse samt om den ledelse de havde modtaget/leveret.
Efter afdelingsmøderne mødtes lederen og konsulenten for at debriefe og i fællesskab reflektere over den
gennemførte proces. I dette rum blev både lederens afdeling og de dynamikker, der syntes at udspille sig
her, og lederens ledelsespersonlig udfordringer, herunder hvad der virkede særlig kraftfuldt, hvad der
kunne gøre anderledes, hvilke særlige træningsopgaver, der lå lige for, og hvordan der kunne arbejdes med
dem, drøftet.
Det blev erfaringsmæssigt nogle meget intense og kraftfulde refleksionsrum, fordi rummet – i modsætning
til den præmis som almindeligvis gælder for coaching og supervision – ikke kun rummede lederens egen
oplevelse af og fortælling om sin situation, men tillige var krydret med konsulentens observationer og
fortolkninger. Det er vores hypotese, at disse rum blandt andet virkede læringsaccelererende, fordi lederen
i lyset af konsulentens medviden om processerne blev fastholdt i at forholde sig til også de mere bøvlede
sider af hans/hendes ledelse og lederskab. Når en sådan insisteren fra konsulentens side på, at lederen skal
reflektere over og tage handling på også de mindre heldige aspekter af hans/hendes ledelsespræstationer,
blandt andet baseres på konsulentens observationer fra praksistræningen, kræver det særlig opmærksomhed
på, at konsulentens tilstedeværelse kan virke forstærkende og i princippet også potentielt direkte
forårsage, at en bestemt adfærd og usikkerhed kommer til syne eller udspiller sig. Man kan med andre ord
ikke observere et system uden at påvirke det. Når det så er sagt, var den faktiske erfaring, at lederne i
almindelighed genkendte sig i konsulenternes spejlinger og drog nytte af at forholde sig reflekterende og
handlingsorienteret til også de mere bøvlede sider.
I hver afdeling blev der gennemført tre afdelingsmøder. Skematisk opstillet ser forløbet sådan ud:
Drøftelse af
lederens
ledelsesudfordringer
1. Afdelingsmøde
designes
Debriefing og
refleksion
over1.
afdelingsmøde
2. Afdelingsmøde
designes
Debriefing og
refleksion
over2.
afdelingsmøde
3. Afdelingsmøde
designes
Debriefing og
refleksion
over3.
afdelingsmøde
Lederen skriver
synopsis
1. Afdelingsmøde
gennemføres
Drøftelse af
tema for 2.
møde
2. Afdelingsmøde
gennemføres
Drøftelse af
tema for 3.
møde
3. Afdelingsmøde
gennemføres
Figur 1: Skematisk fremstilling af forløbet af praksistræningen
8

Afdelingslederen og medarbejderne
undersøger, afprøver og reflekterer i
fællesskab over ledelse og samspil i
dagligdagen. Lederen er selv
procesfacilitator.
Konsulenten har til opgave at observere
samspilsdynamikker mellem leder og
medarbejdere. Konsulenten kan inviteres
ind i systemet for at undersøge her-og-nu
processer.
L = Leder
M = Medarbejder
K = Konsulent
Figur 2: Systemmodel af praksistræning
Læringsrummets potentiale
Som flere gange nævnt fandt vi, at dette læringsrum var det mest radikale, men samtidig også det mest
potente af de læringsrum, vi skabte. Ovenfor har vi forsøgt at opstille et par hypoteser om, hvad det er, der
gør dette læringsrum så tilsyneladende virkningsfuldt – både som et rum til at accelerere udviklingen i
ledelseskraft og som et rum til at skabe samtidig bevægelse i en afdeling. Som flere gange nævnt er dette
også for os et eksperimenterende og nyskabende rum med den naturlige konsekvens, at metoder og
rækkevidde endnu ikke er tænkt til ende endsige fintunet. På baggrund af de tilbagemeldinger, vi har
modtaget, synes der dog at være god grund til arbejde videre med at udforske potentialerne.
Konkrete tilbagemeldinger fra afdelingsledere og medarbejdere har været:
At det har været stærkt inspirerende – med en konsulent på sidelinjen som garant – at opleve, hvad
veltilrettelagte ledelsesprocesser og solid forberedelse kan føre med sig af energi og opdrift hos
medarbejderne, og ikke mindst, hvad det frisætter af ledelsestid og -overskud at lede grupper og
team frem for den én til én-ledelse, som mange ofte tyer til.
At den præcise kobling til den konkrete ledelsespraksis har været værdifuld og ikke til at smutte
udenom, selvom det til tider har været stærkt personligt udfordrende og provokerende for den
enkelte leder.
At det som medarbejder opleves meget anerkendende at blive involveret i at udvikle ledelse og
medarbejde i afdelingen
At det både for ledere og medarbejdere tog lidt tid at finde sig tilrette med, hvad det gik ud på.
Som beskrevet ovenfor lyder træningsprogram og tænkningen bag det ganske enkelt og besnærende for de
fleste. Men at gennemføre træning i lederskab så tæt på praksis og på medarbejderne rummer en række
9

dilemmaer. Nogle af dem har vi nogle bud på at komme over – mens andre endnu kalder på mere erfaring,
som tiden må skaffe os.
De mest tankevækkende dilemmaer og spørgsmål, vi er stødt på, lyder således:
Hvordan bruge medarbejdere til at inspirere ledelsesudvikling – uden at afmontere lederskabet og
ledelsesretten?
MIL sætter ikke ledelsesretten på spil. MIL handler først og fremmest om at forbinde og udnytte den
viden og de tanker og følelser, som medarbejderne ligger inde med, og udnytte dem til at berige og
kvalificere ledelsesopgaven og dermed kerneydelsen. En vigtig sidegevinst er, at dette samtidig
leverer ny energi og ansvarlighed ind i organisationen, fordi medarbejderne bliver set og hørt –
uden nødvendigvis at få ret. Det bliver en slags ”rådgivere” i mental, men ikke beslutningsmæssig
øjenhøjde med lederen.
Og det er der energi i.
Kan man bruge medarbejdere til at inspirere ledere på alle niveauer og med alle slags erfaringer - nye som
erfarne ledere?
Ja – men det er oplagt, at det i første omgang er ledere med direkte personale- og driftsansvar, der
kan lade sig inspirere. Ligesom træningsformen kan bruges af både nye og erfarne ledere. Afhængig
af processens karakter kan denne lærings-tænkning også levere tankevækkende inspiration til
chefer og topledere.
Er det alle medarbejdere, både med hensyn til uddannelse og erfaring, som kan bidrage med inspiration til
lederens ledelse?
Et af de rigtig vigtige spørgsmål at besvare er, hvad medarbejderne skal involveres i og hvordan. Og
netop dét afhænger naturligvis af både faglig baggrund og erfaring. Men når spørgsmålet først er
besvaret, så er det vores vurdering, at alle kan bidrage med væsentlig inspiration til at kvalificere
ledelsesopgaven og bringe sig i en medledelsesposition.
Er det alle sider af lederskabet/ledelse, som kan inspireres af medarbejderne?
Der er vi faktisk noget usikre på. For mens mange facetter af lederskabet meningsfuldt kan bringes i
spil som kommunikation, autoritet, metoder, ledelsesstil, delegering og processer, så vil der også
være sider af ledelsesopgaven, som ikke kan deles, fx personvurderinger, nogle overordnede
strategiske beslutninger, personalereduktioner osv.
Læringsrum #2: Praksiskoblet undervisning
Beskrivelse og rationale
Kraft- og energifulde ledere udøver ikke ledelse ud i den blå luft. Ledere har brug for – på afstand – dels at
forstå, hvad de har med at gøre, altså en teoretisk eller overordnet indsigt i deres funktion (hvad ledelse er
og skal), og dels en række metoder og redskaber, som de kan bruge til at løse deres ledelsesopgave. Sagt
med andre ord har lederne brug for redskaber til at praktisere ledelse og til at fylde ledelsesrummet ud,
inden det bliver erobret at andre ”aktører”.
10

Derfor opbyggede vi et egentligt undervisningsrum, hvor der i beskyttede omgivelser kunne trænes i
metoder, som lige nu var relevante for de ledelsesopgaver, lederne stod midt i eller over for. Træningen var
tæt knyttet til den enkelte leders praksis og behov – og derfor stærkt lystfyldt og motiverende. Det, der
adskiller den praksiskoblede undervisning fra traditionel modulbaseret ledertræning, er ikke så meget indholdet,
for her kan der være store overlap, men derimod det forhold, at pensum ikke på forhånd var givet,
men blev defineret af de aktuelle problemstillinger, lederne stod over for. Pædagogisk har denne tilgang
den klare fordel, at lederne ikke bare modtager inspiration og læring til hovedet, men qua den konkrete
udfordring, de står i, tvinges til at omsætte teori til praksis inden for en ganske kort tidshorisont. Derudover
erfarede vi, at mens mange ”almindelige kursister” forholdsvis let lader sig overbevise om rigtigheden af
den ene eller den anden ledelsesteori, fordi de forsømmer at oversætte den ind i deres egen praktiske
virkelighed og blot forholder sig teoretisk til teorien, så er ledere, der står med et konkret problem anderledes
skarpe på og kritiske over for teoriens anvendelighed og holdbarhed i den virkelige verden. De forholder
sig altså snarere praktisk til teorien. Det er vores hypotese, at dette er stærkt medvirkende til at
overvinde det ”oversættelsesproblem”, som ledere, der tager traditionelle lederuddannelser, ofte oplever
som en væsentlig barriere for at høste frugterne af de mange timer på skolebænken.
Ud over at gennemføre undervisning for lederne eksperimenterede vi ligeledes med at lave kortere oplæg
om ledelse for medarbejderne. Baggrunden for dette var, at vi hurtigt i forløbet erfarede, at medarbejdernes
viden om ledelse var stærkt klichépræget, hvilket betød, at både deres forståelse af deres egen
meddelagtighed i den ledelseskvalitet, der kunne leveres, og deres forestillinger om og krav til ledelse var
noget dekoblet fra realiteterne. Antagelser såsom, at ”vi er bare passive ofre for ledelse” eller ”ledelse er at
give medarbejderne anerkendelse” syntes således udbredte i begge organisationer. Vi etablerede derfor
rum (herunder selvfølgelig også de ovenfor omtalte processer), hvor medarbejderne fik lejlighed til at få
forventningsafstemt deres antagelser om ledelse via et fælles sprog om ledelse.
Det konkrete set-up
Undervisningen af lederne blev gennemført efter behov over en-to-dages sessioner typisk som fælles
undervisning og ofte i lokaler langt væk fra den travle hverdag med henblik på at skabe ro og optimale
betingelser for fordybelse. Tidsmæssigt var det en mindre – men indholdsmæssigt vægtig – del af træningsprogrammet.
Undervisningen tog næsten altid sit udgangspunkt i spørgsmål og tvivl, som dukkede op i
vores samtaler med lederne og ledelsesgrupperne: ”Hvordan kan jeg forstå situationen? Hvad vil være godt
at gøre her? Hvad gør jeg, når det og det sker? Jeg har lige haft den og den situation og kunne godt bruge
nogle metoder?” osv. Denne type spørgsmål dukkede op adskillige gange under forløbet og kaldte selvfølgelig
på svar. Så med udgangspunkt i disse designede undervisningsdage og introducerede relevante
teorier og redskaber. Eksempler på undervisningsindhold er:
Redskaber til vurdering af medarbejdere
Vanskelige samtaler
Forandringsledelse og design af forandringsprocesser
Håndtering af modstand mod forandring
Teamudvikling og -ledelse
Medarbejderudviklingssamtaler
Strategiprocesser
11

Over det år, træningsprogrammerne kørte, gennemførte vi undervisningssessioner i samlet seks dage.
Derudover blev der i forskellige anledninger etableret mere individuelle undervisningsseancer, fx i forbindelse
med drøftelsen af en konkret problemstilling, hvor konsulenten henviste til litteratur eller viste
lederen en konkret model/et konkret ledelsesværktøj.
Praksiskoblet undervisning
Skematisk opstillet ser læringsrummene således ud:
Konsulenterne underviser og træner
ledergruppen eller enkeltledere i
konkrete metoder og redskaber koblet
til praksis og grundforståelserne i MIL
Konsulenterne underviser medarbejdergrupper/team
i og undersøger hvad
ledelse er for en størrelse - i dagligdagen.
Figur 3: Systemmodel af praksiskoblet undervisning
Læringsrummets potentiale
Dette læringsrum er nok det mest traditionelle og har som ”stand alone” ikke nogen banebrydende karakter.
For os var det imidlertid øjenåbnende at erfare, hvilken motivation og energi, der blev udløst ved at
tilbyde undervisning baseret på og styret af et aktuelt behov frem for en allerede på forhånd givet modulog
pensumstruktur. Endelig vil vi - igen med reference til aktionslæring – påpege, at betydningen af det at
lære sammen – at forholde sig praktisk og teoretisk/metodisk til hinandens problemstillinger og dermed
gensidigt facilitere læring og erfaringsdannelse – tilsyneladende er af central betydning for udbyttet af
ledelsesudvikling:
”It is a thesis central to action learning that managers most readily improve themselves as managers merely
by continuing to act as managers, provided that they learn with and from each other in exchanges about
their responsible tasks” (Revans,1982:595, iflg. Madsen, 2010).
Det er endvidere vores hypotese, at denne effekt er særlig udpræget, når lederne endda kommer fra
samme institution og dermed kan udnytte den kontekstspecifikke viden, som eksisterer i systemet.
12

Konkrete tilbagemeldinger har i tråd med vores hypoteser været:
At det har givet anledning til adskillelige aha-oplevelser at få teori og praksis koblet så nært
sammen
At motivationen til at lære mangedobles, når man står i en aktuel problemstilling
At enkelthed og anvendelighed er nøglen til at omsætte til praksis
At et fælles sprog om ledelse muliggør sparring – også når konsulenterne ikke er i huset
Potentialerne i forhold til at undervise og delagtiggøre medarbejderne i ledelsesteori og -tænkning står
imidlertid stadig uudfoldede hen, al den stund dette kun i meget begrænset omfang blev afprøvet. Hvorvidt
en sådan intervention giver anledning til forvirring og usikkerhed, øget ledelsesresistens (ud fra devisen, at
nu kender medarbejderne ledernes hemmeligheder) eller snarere omvendt øger klarheden på rammer og
roller, bidrager til øget forventningsafstemning og styrker tillidsforholdet som følge af en øget anerkendelse
af den gensidige afhængighed, står stadig uudforsket hen. Vi har dog en hypotese, at denne del med fordel
kan forstørres, hvis medarbejdernes medledelsespotentiale skal udfoldes maksimalt.
Læringsrum #3: Ledelsesorganisationen på arbejde
Beskrivelse og rationale
Ledelse udspiller sig ikke i et tomrum. Ikke blot spiller den nærmeste/øverste leder en væsentlig betydning
for, hvordan og hvilken form for ledelse der praktiseres i hverdagen på afdelings- og driftsniveauet. Også
hele ledelsesmiljøet og de rammer, opmærksomheder og energi, der udspiller sig her, har afgørende indflydelse
på kvaliteten af den enkelte leders præstationer og orientering. Populært udtrykt bliver ledere
sjældent bedre end det ledelsesmiljø, der omgiver dem. Derfor opbyggede vi træningsprocesser for ledergrupperne,
som rettede sig mod undersøgelse og tydeliggørelse af hovedopgaver (for ledergruppen),
relationerne, organiseringen og rammesætningen af den fælles ledelsesopgave. Også her var træningen
rettet mod praksis: Vi gjorde noget, undersøgte, hvad der skete, og prøvede nyt, hvis nødvendigt.
Den centrale hypotese, som drev dette læringsrum, var, at det ganske enkelt ikke er tilstrækkeligt at udvikle
afdelingslederne som enkeltpersoner og deres relationer til deres respektive afdelinger, men at der måtte
foregå en samtidig udvikling af det miljø, som skaber de strategiske rammer for og linjer i afdelingslederne
arbejde. Derudover var netop dette læringsrum det eneste, hvor både afdelingslederne og øverste ledelse
var samlet, og dermed at betragte som et slags centralnervesystem for hele processen, fordi den overordnede
udvikling og koordinering skulle udspringe fra dette rum.
13

Det konkrete set-up
Konkret mødtes vi henover det år, forløbene kørte, ca. fem hele dage, hvor vi arbejdede med at intervenere
i, udfordre og kvalificere arbejdet og miljøet i ledelsesorganisationen. Lige som undervisningen tilstræbte vi
at flytte disse seancer ud af huset, således at tid og ro til fordybelse kunne etableres. Først og fremmest har
arbejdet bestået i at undersøge og tydeliggøre:
Ledergruppernes opgave - altså det, de er sammen om
Organiseringen - altså arbejdsformer, arbejdsdeling, roller osv.
Relationer – hvordan har vi med hinanden at gøre på en måde, så vi løser vores ledelsesopgave og
samtidig trives med det.
Skematisk fremstillet ser læringsrummet sådan ud:
Konsulenterne arbejder med hele den
involverede ledergruppe med henblik
på at vitalisere og kvalificere
ledelsesmiljøet. Fokus er her på
dynamikken og samarbejdet i
ledergruppen som et hele.
L = Leder
TL = Topledelse
K = Konsulent
Figur 3: Ledelsesorganisationen på arbejde
Selv om det her er illustreret som ét læringsrum, så er der i realiteten tale om flere samtidigt fungerende
træningsbaner:
Hele ledergruppen med et strategisk koordinerende fokus (som vist)
Afdelingsledergruppen med fokus på drift og hverdagsledelse
Topledelsen med deres særlige strategiske og rammesættende resultatperspektiv
Alle tre grupper har været stærkt involveret i og bidraget til skabelsen af et nyt kraftfuldt lederskab/ledelse
i organisationen.
Også i ledelsesmiljøet har træningsbanerne være koblet tæt til praksis og de konkrete behov for ledelse i
organisationerne. Fra personlige feedback-processer, over gruppesupervision på ledelsesproblemstillinger,
14

til tilrettelæggelse af en større forandringsproces med omlægning af opgaver, ny afdelingsstruktur og
flytning af medarbejdere og afvikling af seminar for hele personalet.
Læringsrummets potentiale
Dette læringsrum er heller ikke i sig selv et usædvanligt eller banebrydende læringsrum. Vi er således i en
række andre opgaver blevet inviteret til at hjælpe ledelsessystemer til at arbejde konstruktivt med nogenlunde
de samme problemstillinger, som vi her beskriver. Set i sammenhæng med de øvrige tiltag i organisationerne
synes potentialet i læringsrummet imidlertid at komme til sin ret som accelerator i forhold til de
øvrige interventioner, fordi oplevelsen af, at der skabes sammenhæng i tingene, og at her arbejder vi som
en sammenhængende ledergruppe mod et fælles mål, i den grad bidrog til at sikre opdriften i de ting, der
skete ude i afdelingerne, samt ikke mindst i ledergruppernes samlede tillid til, at de var på rette vej.
Vi fik blandt andre denne tilbagemelding fra en mellemleder i en af organisationerne:
”Vi (ledergruppen) oplever nu langt større klarhed om, hvad vi er og skal være sammen om, og er
langt bedre i stand til at udnytte potentialet i ledergruppen. Og ikke mindst har vi fået et ledelsessprog,
vi kan udtrykke os i, og det har været meget værdifuldt”.
15

Afsnit 3
Vores organisationsforståelse
Vi finder det anvendeligt at tænke om og forstå organisationer som åbne sociale systemer, dvs. som samordnet
menneskelig aktivitet, sat i verden med et bestemt formål – og en deraf affødt hovedopgave eller
kerneydelse, som systemet må løse for at opretholde sin eksistens(berettigelse). I denne foretrukne forståelse
er organisationer koblet til deres omgivelser i et udvekslingsforhold, der med Miller & Rice (1975)
kan beskrives som en import-forarbejdning-eksport-proces, hvor kommunikation og ressourcer indoptages
over systemets grænse, forarbejdes eller forbruges for til sidst igen at krydse systemets grænse i en
afstødningsproces.
Denne kobling er systemets livsnerve, og kan et tilpas balanceret udvekslingsforhold ikke udvikles eller
opretholdes, vil der ultimativt ske systemnedbrud. Fx vil en ordreproducerende virksomhed, der ikke
længere kan få nye ordrer i hus og dermed generere omsætning, i sidste ende være nødt til at lukke, fordi
den ikke kan betale sine regninger, ligesom den samme skæbne vil overgå en landsbyskole, der mister sine
elever, fordi der kun fødes ganske få børn i skolens distrikt. Selvom organisationer på denne vis altid er
formålsbestemt koblet til deres omgivelser, er det ikke desto mindre en almindelig tendens, at organisationer
opløfter egen overlevelse i nuværende form, dvs. bevarelsen af stabilitet, til at være øverste præmis
for organisationens virke. Organisationer kan altså blive selvreferentielle (autopoietiske) og derved dekoble
sig fra sin hovedopgave (Goldstein, 1988). Eksempelvis har grundskitsen i det offentlige børnepasningstilbud
ikke ændret sig grundlæggende, siden det blev etableret i 1950’erne, mens vilkårene for de danske
familier og dermed pasningsbehovet har ændret sig markant. Stærk systeminerti kan således være karakteristisk
for organisationer – især hvis feedback-processerne af forskellige årsager er svage, eller monopollignende
tilstande hersker og dermed skaber grobund for, at systemet kan tilpasse sine omgivelser til sig
frem for omvendt.
Det er en grundlæggende antagelse i denne tænkning, at systemer er holoner, dvs. at de på én gang er
bygget af mindre systemer – såkaldte subsystemer – og selv indgår som subsystemer i større enheder –
såkaldte supersystemer (Koestler, 1976). Det afhænger således i høj grad af det perspektiv, der anlægges,
hvorvidt man fx betragter en skole som en samling af faglærere eller lærerteam (hvilket nogle gange er
lærernes eget perspektiv: ”vi her i indskolingen”), som et system i sig selv (hvilket tit vil være skolelederens
perspektiv: ”vi her på Østerholm Skole”) eller som en del af det samlede skoletilbud i en kommune (hvilket
vil være politikerens eller embedsmandens perspektiv: ”Vi her i Skoleforvaltningen”).
Som åbent system betragtet er organisationer et i tid og/eller rum afgrænset sæt af formålsbestemte
processer, der har til hensigt at strukturere menneskelige relationer og handlinger for at løse en bestemt
hovedopgave. Til dette formål har systemet importeret en række forskellige ressourcer, fx ledere, medarbejdere,
kompetencer, bygninger, teknologier – herunder både metoder og tekniske hjælpemidler,
penge, viden, lovgivningsmæssige rammeaftaler osv. Derudover er organisationer i almindelighed kendetegnet
ved – ja – organisering, herunder at der eksisterer hierarkiske lag, roller med bestemte pligter og
beføjelser, forskellige møde- og beslutningsfora, forretningsgange, politikker, jobbeskrivelser, kvalitetssikringsprocedurer,
driftsrutiner osv. Endelig er organisationer befolket af mennesker og dermed
uvægerligt karakteriseret ved at rumme menneskelige relationer, herunder følelser, stemninger, idiosynkrasier,
løse og tætte forbindelser/kontaktflader samt ikke mindst masser af fortællinger, antagelser og
16

forestillinger afledt af hovedopgaven, de mennesker, der løser den, og de ressourcer og den organisering,
der er til rådighed for at løse den.
Selvom organisationer således består af en til omgivelserne koblet hovedopgave, materielle ressourcer og
mere eller mindre reificerede organiseringsformer og kollektiviserede vaner, hvilket kan få dem til at fremstå
statiske, ubevægelige – ja, i nogle tilfælde nærmest naturgivne 6 – så er de samtidig fyldt af liv, relationer,
fortællinger og mikroskopiske forbindelser, der konstant udfoldes mellem organisationernes
indbyggere. Dermed er organisationer til trods for deres nogle gange statiske fremtræden samtidig også i
konstant bevægelse, fordi organisationens liv leves af levende mennesker, der i her og nu-samspil hele
tiden bekræfter, men også genopfinder og gendigter organisationen. Dette betyder også, at nye fortællinger,
koblinger, følelser og stemninger og dermed social rekonstruktion af organisationerne er en til
enhver tid stående mulighed.
Ledelse, ledelseskraft og medledelse.
Enhver organisation skal – for at løse sin hovedopgave – være udstyret med en ressource, som har autoritet
til at organisere, koordinere, udvikle og beslutte rammer, retning og præmisser for organisationens løsning
af hovedopgaven. Denne ressource definerer vi som ledelse, som altså er en funktion i organisationen, som
så mange andre funktioner – blot med en særlig opgave. Denne funktion varetages traditionelt af en person
(leder) eller en gruppe af personer (ledergruppen), og den er vital i enhver organisation, hvad der er to
grunde til: Den første er at klarhed om rammer og præmisser for opgaveløsningen er afgørende for, hvor
ubesværet, effektivt, kvalitetspræget og energifyldt den løses af medarbejderen(erne). Jo mindre tolkningsrum,
jo bedre således forstået, at ”krudtet” bliver brugt på det rigtige. Den anden er, at stigende grad af
kompleksitet i vores organisationer og livsverdener efterspørger – næsten paradoksalt – forstærket kapacitet
til at tolke, definere og ”vælge” virkelighed. Evnen til at løfte og kommunikere disse to funktioner
tydelig og præcist er, hvad vi forstår som ledelseskraft.
Nærliggende er det at sætte en stærk m/k i spidsen for organisationen, som med autoritet kan definere
virkeligheden for medarbejderne. Den mulighed er ikke længere hverken brugbar eller tilgængelig. Og
afløseren herfor har været kendt længe i vores nuværende organisationer, nemlig at koble flere af slagsen
sammen i sindrige ledelses- og beslutningssystemer – en egentlig ledelsesorganisation, hvor kompetencer
og opgaver kan delegeres og dermed rumme større kompleksitet. Men stadig med en markant defineret
adskillelse mellem ledere og medarbejdere, mellem dem, der leder, og dem, der ledes, mellem dem, der er
over, og dem, der er under i hierarkiet. Det er stort set den måde, ledelse forstås og organiseres på i dag.
Vores påstand – eller rettere det, vi mener at have fået øje på med MIL – er nu, at det i vores senmoderne
samfund og organisationer ikke længere giver mening at opretholde denne adskillelse mellem ledere og de
ledede. Ja, ligefrem at det er blokerende for at løse de udfordringer, som både offentlige og private
6 Berger & Luckmann (1979) beskriver i deres klassiske værk ’Den samfundsskabte virkelighed’ hvordan sociale
praksisser, når de overlejres fra en generation til en anden, reificeres og dermed antager karakter af uforanderlige
selvfølgeligheder.
17

virksomheder står over for, hvor innovationsevne, trivsel, kvalitet og effektivitet er kardinalfaktorer. Den
situation kalder på nybrud og vi tror tiden er moden til det.
Nybruddet består i at bringe medarbejderne meget mere direkte i spil for at løfte ledelsesfunktionen
kraftfuldt. Vi bruger i oplægget her begrebet ”medledelse” 7 som indramning af medarbejdernes nye
funktion og i høj grad som et signal om, at medarbejdere fremover involveres offensivt i at koordinere og
udvikle rammer, retning og præmisser for organisationens løsning af hovedopgaven. Medledelse
iscenesætter samtidig en helt ny selvforståelse og identitet blandt både ledere og medarbejdere.
Begrebet ”medledelse” bruger vi i fremstillingen her, men tilstår at være i tvivl om hvorvidt det er det
”rigtige”. Nogen kunne således sidde med den tanke at begrebet ”selvledelse” er både mere kendt, beskrevet
og måske præcist. Men heri er vi ikke enige. Selvledelse peger i en ganske anden retning end den vi
argumenterer for i oplægget her, hvor ledelseskraft netop er noget der genereres i en ny forbindelse
mellem ledelse og medarbejdere. Men om ”medledelse” er det rigtige begreb herfor må bero på undersøgelser
og drøftelser som ligger foran os.
Vigtigt er det imidlertid at vi ikke med ”medledelse” rører ved ledelsesretten – vi er ikke ude i ligemageri –
men nok så radikalt ved måden, den tænkes og udøves på, og ikke mindst, hvordan autoritetsrelationen
mellem ledelse og medarbejdere udleves i praksis.
Hvad der kommer ud som en sådan ny praksis – nybruddet som vi tænker det og har set det - forsøger vi at
skitsere i komprimeret for i det følgende.
Kvalificering af kerneydelsen
En af vores antagelser er, at MIL frisætter en organisations evne til at sætte fokus på sin kerneydelse. Uden
at have tænkt tankerne helt til ende teoretisk er det vores hypotese, at denne udviklingsmulighed opstår i
den dobbeltbevægelse, som især praksistræningen tilsyneladende kan fremkalde, nemlig en bevægelse,
hvor lederne og medarbejderne i det dialogiske møde formår at bringe sig i fornyet kontakt med henholdsvis
den kerneydelse, som medarbejderne leverer, og den styrings- og ledelsesopgave, som lederen løser.
Sagt med andre ord: Når fastlåste positioner og perspektiver i dialogen gøres til genstand for undersøgelse,
og spændingstilstanden mellem dem reduceres, bliver det tilsyneladende muligt at få øje på den iboende
gensidige afhængighed og forpligtelse på en kerneydelse, som er organisationens øverste præmis frem for
stædigt at fastholde en snæver fortolkning af de forskellige rollers pligter og beføjelser. Konkret betyder
det, at ledere får lettere ved at forstå, at ledelse ikke er et mål i sig selv, men et middel til og dermed en
tjener for organisationens hovedopgave. Altså en slags ”tjener” for det arbejde, medarbejderne udfører. Og
at medarbejderne på deres side begynder aktivt at udøve medledelse, dvs. påtager sig ansvar for, at de
med deres adfærd er med til at gøre ledelse mulig, og at de i (endnu) højere grad tilvænner sig indrestyring
frem for ledelsesstyring i forhold til at levere høj kvalitet og effektivitet i kerneydelsen. Hertil kommer, at
denne frisættelse af en samlet energi og fokus på at løse kerneydelsen tilsyneladende er stærkt motive-
7 Inspireret af Danelund og Sanderhage ”Medledelse med muligheder” Metropol 2009, som leverer en omfattende
teoretisk udredning og undersøgelse af begrebet ”Medledelse”.
18

ende for medarbejderne, fordi det taler til deres fagpersonlige drivkraft 8 , som i høj grad tilfredsstilles i
denne proces.
Der er dog en slange i paradis, nemlig det forhold, at en sådan spændingsreduktion og opløsning af fastlåste
perspektiver også kalder på, at både medarbejdere og ledere forlader de vante holdnings- og
adfærdsmæssige skyttegrave, som de ofte forskanser sig i, når de dilemmaer, som hærger alle organisationer,
bliver for besværlige at have med at gøre. Det at forlade sin vante position og se på problemet fra
en anden vinkel, fordrer at man må tåle den usikkerhed og tvivl, der opstår, når automatsvar og insisterende
perspektivfundamentalisme afløses af en fælles anerkendelse af et dilemmas eksistens og en reel –
ikke kun en tilsyneladende – undersøgelse og nysgerrighed på handlemuligheder. Erfaringsmæssigt er
tolerancetærsklen for og kapaciteten til at opholde sig i sådanne usikre rum meget forskellig og for en dels
vedkommende (og her taler vi både om ledere og medarbejdere) stærkt tilvænningskrævende.
Innovationsevne
Hvordan påvirker en ny positionering af medarbejderne i givet fald en organisations innovationsevne?
Det spørgsmål har i virkeligheden tre spor at bevæge sig i. Det første er at undersøge, hvordan evnen til at
nytænke rammer for og løsning af hovedopgaven på driftsniveauet påvirkes? Det andet er – på organisationsniveau
– at undersøge, hvordan hele systemets evne til både at tilpasse og nytænke sig selv
påvirkes? Nu er det sådan, at innovationsevne ikke alene – som nogen ofte misforstår – handler om
talentet til at få nye og banebrydende idéer. Lige så meget handler innovation om evnen til at realisere
radikale forslag til fornyelse (Darsø, 2001). Organisationen skal med andre ord besidde stor handlekraft –
social, psykologisk og strukturel mobilitet - for at være innovativ, og det tredje spørgsmål handler derfor
om, hvordan denne kraft påvirkes at nye positioneringer?
Til det første: Når medarbejdere inviteres ind i et åbent rum, i mental øjenhøjde med lederen og forventning
om at kunne og skulle bidrage værdifuldt til den opgave, der arbejdes med, så skaber denne nye rolle,
funktion og position tilsyneladende adgang til spørgsmål og nysgerrighed, som hidtil har været uberørt
land. Som om der skabes nye forbindelser mellem leder og medarbejder og mellem medarbejdere, hvor
nye fortællinger om liv, relationer, opgaver, færdigheder, behov, kunder, organisering osv. bliver mulig. Og
således synes døren til fornyelse åbnet.
Til det andet: Når ledelse mister kontakt til og fornemmelse for kerneydelsen, og medarbejdere parallelt
hermed fjerner sig fra ledelsesfunktionen, så åbnes der et split i organisationen, som gør det overordentlig
vanskeligt at integrere og forbinde sig konstruktivt nysgerrigt til nye ideer indefra såvel som påvirkninger
udefra. Hvad vi imidlertid får øje på i MIL-processen er, at evnen og lysten til at udfordre egen selvforståelse
og turde forbinde sig til andre – ikke gruppeegoistiske perspektiver – synes at stige proportionelt
med opbygning at nye forbindelser mellem ledere og medarbejdere. Den bevægelse skaber efter vores
opfattelse muligheden for at tænke radikalt nyt både horisontalt og vertikalt i organisationen.
8 Inspireret af Jesper Juul beskrivelse af den fagpersonlige udvikling i bogen ”Pædagogisk relationskompentence”
(2002)
19

Til det tredje: En nærliggende følge af spor to er, at lysten til at realisere og afprøve nye tanker – om alt fra
mødeformer, driftsprocesser over nye organisationsformer til nytænkning af udviklingsretning – stiger i takt
med udviklingen af forbindelsen mellem hoved og krop, mellem strategi og kerneydelse, mellem leder og
medarbejder. Strategisk innovationskraft kunne vi kalde det, og facetter heraf er beskrevet tænkningen om
”Fair proces” 9 .
Trivsel
Det er vores antagelse, at flere vigtige trivselsfaktorer påvirkes positivt i MIL-processen. En effekt, som vi
begrunder gennem flere forskellige hypoteser og observationer. Det er – som vi beskriver ovenfor -
erfaringen, at det skaber trivsel og motivation, når der frigøres energi til og skabes fornyet fokus på kerneydelsen,
fordi medarbejderne i denne proces oplever, at deres indre fagpersonlige drivkraft stimuleres. Sagt
med andre ord opleves det stærkt trivselsfremmende at kunne gøre et godt/endnu bedre stykke arbejde.
Denne pointe står i nogen grad i modsætning til den mere traditionelle opfattelse, nemlig at trivsel først og
fremmest handler om relationer, anerkendelse og kommunikationsteknikker. Ikke dermed sagt, at det ikke
er vigtigt at tale ordentligt til hinanden på en arbejdsplads, men tilsyneladende er der et noget undervurderet
trivselspotentiale i at understøtte og frisætte medarbejderne til at løse deres kernekerneopgave
kompetent.
Visholm (2010) påpeger, at mange medarbejdere oplever, at den måde, deres arbejde er organiseret på,
frem for at understøtte og styrke gør det stik modsatte, nemlig blokerer og undergraver kerneydelsen. Som
konsulenter møder vi ikke så sjældent denne holdning og oplevelse formuleret som et ønske ”om bare at få
lov at lave sit arbejde uden at blive forstyrret”. Selvom MIL selvfølgelig ikke med et snuptag fjerner bureaukrati,
dokumentationskrav og unødig administration, er det ikke desto mindre vores erfaring, at det kan
skabe en platform for større gensidig forståelse, dvs. at medarbejderne på deres side får øjnene op for, at
der nogle gange er gode grunde og intentioner bag det, de opfatter som meningsløse blokeringer, og at
lederne på deres side forstår, hvad selv små ændringer på skrivebordet nogle gange afføder af vanskeligheder
i yderste led. Det er vigtigt at pointere, at det ikke handler om, at medarbejderne bare får ret, men
snarere, at de oplever sig set, hørt og taget alvorligt i dialogen med deres leder frem for blot at få besked
på at rette ind til højre og gøre, som de har fået besked på.
Endelig ser det ud til, at når medarbejderne inviteres til at mene noget om ledelse og organiseringen af
deres arbejde, så stimulerer det tilliden til ledelsen og oplevelsen af at blive anerkendt af denne. Med
reference til Honneth (2006) kan man måske sige, at invitationen generelt opfattes som et signal om, at
ledelsen anerkender medarbejdernes tanker som værdifulde og medarbejderne som kognitivt og moralsk
tilregnelige og dermed berettiget til at mene noget om det fælles praksisfelt. Det er vores antagelse, at
denne oplevelse af anerkendelse og det tillidsbånd som det skaber, er med til at understøtte og udvirke en
forandring i forbindelsen mellem ledere og medarbejdere, som muliggør, at de – frem for at tænke og
positionere sig som ofre for hinandens oplevede mangelfulde medspil – træder et skridt frem i banen og
tager ansvar for at undersøge eget bidrag til samspillet. Sagt med andre ord, synes det som om, at noget af
den energi, som bruges destruktivt, når der er et oplevet spændingsfelt mellem ledere og medarbejdere, i
9 ”Strategi med bundlinjeeffekt”, Paper af Bo Vestergård til DDLA-konferencen 2009.
20

stedet kan kanaliseres ind i hovedopgaven. Og lige præcis det er – som vi nævner ovenfor – vitaliserende og
trivselsfremmende.
21

Afsnit 4
Afledte effekter og andet uforudsigeligt
I det foregående afsnit flyttede vi os uden for processen for i arms længde at undersøge og reflektere over,
hvordan de processer, vi havde gennemført og oplevet, kunne forstås, og hvordan de måske var forbundet.
I dette 4. og sidste afsnit trækker vi os så ud i endnu længere afstand for at undersøge og drøfte, hvilke
implikationer og makrospor vores erfaringer giver anledning til at fantasere om, og hvilke nye spørgsmål og
opgaver de efterlader sig.
Det begyndte som nævnt via et par tilfældige hændelser og sluttede – helt uforudset – med at blive en
slags prototyping ver. 0.8 i scharmersk forstand: Stil jer en opgave, overvej og afprøv usædvanlige – ikke
downloadede – måder at løse den på. Tænk dernæst over, hvad der skete, og hvordan hændelserne var
forbundne, og brug så erfaringerne til at skabe og afprøve nye prototyper ver. 0.9. Det er ifølge Scharmer
måden at skabe fremtiden på – uden at vi i øvrigt på forhånd har tænkt specielt meget U-teori ind i udviklingsprocessen.
Men det er altså nogenlunde sådan, vores oplevelser tager sig ud, her på et halvt års
distance.
Nedenfor komprimerer vi så vores erfaringer og tanker som vigtige input til ver. 0.9. Ikke specifikt i forhold
til det, vi har gjort – det er jo beskrevet og tænk i afsnit 2 – men mere hvad vores erfaringer viser i retning
af, hvis vi vover at tænke helt ud til kanten: Hvilke afgrunde viser sig, og hvordan tager de broer sig ud, som
formår at række over dem og forbinde os med fremtiden?
Perspektiver for læring og udvikling af kraftfuld ledelse
Hvis vores erfaringer, iagttagelser og refleksioner i det foregående er blot delvist valide, især i forhold til
læringseffekt og -hastighed i praksistræning, så rejser der sig en serie af helt vitale spørgsmål, som peger
direkte ind i hjertet af de måder, vi som samfund i dag tænker og praktiserer læring og uddannelse på. Det
gælder i forhold til ledelse, men formentlig også i forhold til læring af en lang række andre kompetencer.
Alle – fra den grønneste nyansatte medarbejder til den mest garvede politiker – er enige om behovet for at
styrke og udvikle vores ledelseskapacitet på alle niveauer, fra teamleder til topchef, som en afgørende
forudsætning for nationens evne til at løfte de udfordringer, vi står over for, både i den offentlige op
private sektor. Og hvilke svar har vi så på det behov? Ja, først og fremmest ét, som blev født for længe
siden, men først med kvalitetsreformen (i den offentlige sektor) er slået igennem som oraklet: Læring til
hovedet, med krav om, at ledere skal uddannes teoretisk og metodisk, at det sker i afsondrede undervisningslokaler
og tildeles merit i form af ects-point, så man kan se på papiret, hvor god en leder man er
(blevet). Altså et helt og aldeles konventionelt svar på en ellers noget krævende udfordring. Og resultatet
er heller ikke udeblevet: Diplom- og masteruddannelse i alle varianter er væltet ind på ledelsesscenen, og
lederne valfarter til dem – nødtvunget såvel som lystbetonet. Og der sidder de så, alle vores ledere, og
bliver klogere og klogere. Spørgsmålet er imidlertid, om de bliver bedre ledere og formår at tage livtag med
de ledelsesudfordringer, hverdagen byder sig til med?
Som en lærelysten diplomstuderende udtrykker det:
”Jeg har lært fantastisk meget om ledelse – men hvordan gør man egentlig?”
22

Eller sat på spidsen: Glem alt om at udvikle kraftfuld ledelse, hvis vi fortsætter med at træne ledere som
hidtil.
Nu kunne det måske lyde, som om diplom- og masteruddannelser i ledelse med et snuptag bliver kastet på
møddingen som uduelige og meningsløse. Intet ligger os imidlertid mere fjernt. De tilfører helt afgørende
indsigt og refleksionskapacitet til vores ledere og bidrager til at udvikle evnen til forstå den komplekse
virkelighed, de dagligt skal navigere i. Men det er bare ikke tilstrækkeligt.
Dét, vi derimod påstår, er, at denne form for uddannelse og træning for at komme til sin ret, skal tilføres og
suppleres med en praksislæring. Som alenestående er den simpelthen ikke god nok. Det er dét, vi har fået
øje på, det, som er vores pointe, og det, som vi i al beskedenhed anser for at være ”stort” og krævende at
gøre noget ved. Her et par af de spørgsmål, der kalder på svar:
Hvad skal der til for, at vores store uddannelses- og forskningsinstitutioner som især universiteter
og professionshøjskoler bliver i stand til at udvikle og tilbyde ”praksislæring” som illustreret ovenfor
i kombination med deres klassiske uddannelser?
Er det muligt at tænke integrativt og udvikle helt nye træningsprocesser for ledere i regi af vores
uddannelsesinstitutioner, eller skal også de ud af deres vante rammer?
Hvordan får vi udviklet de specifikke kompetencer, som praksislæring forudsætter, hos de
undervisere og konsulenter, som i givet fald skal varetage denne træningsopgave fremover?
Hvordan får vi udviklet og nuanceret de færdigheder og metoder, som er særligt virksomme i
praksislæring, og som vi jo kun lige har slået grundtonen an til, i den proces som er beskrevet
ovenfor.
Perspektiver for supersystemernes styring og ledelse.
Når man ønsker at ændre praksis – især ledelsespraksis – så har det været god latin at begynde oppefra:
Sørg altid for at tage topledelsen i ed og ansvarliggør den. Den har nemlig nøglen til succes eller fiasko, er
antagelsen. Ja, det er næsten en vedtaget sandhed, at alt andet vil kuldsejle. Den sandhed har nu – i vores
tilfælde – fået en ridse i lakken al den stund, at topledelsen formentlig slet ikke har været vidende om, hvad
der foregik af lokal ledelsesudvikling på de to institutioner, og da slet ikke om de metoder, der blev taget i
brug.
Vi fristes næsten til at tænke, at det omvendte forhold måske var det, som gjorde processen mulig. Netop
fordi det var lokalt – altså skabt i tæt forbindelse mellem ledere og medarbejdere i en slags inddæmmet
oase, en form for drivhus, hvor der kunne eksperimenteres helt uafhængigt af det store system. Dét er
tankevækkende og er – helt utilsigtet - med til at understøtte de idéer og antagelser, som forløbet har
fostret.
Det er et kendt fænomen, at organisationer ofte har større beslutningskraft end handlekapacitet. Bureaukratiets
grundlæggende behov for nul-fejl, ansvarsplacering og orden kalder på et hierarki, som har et
særligt beslutnings- og myndighedsfokus. En organisationstænkning og –logik, som stadig præger mange
organisationer, og som markant stækker systemets strategiske handlekraft. Dekobling mellem hoved og
krop, mellem topledelse og drift, er som bekendt livsfarlig.
23

Noget peger imidlertid på at medarbejderinspireret ledelsesudvikling understøtter handlekraften betydeligt.
Og det er næppe uinteressant at få fingrene i for moderne organisationer og virksomheder, som står
over for permanente tilpasnings- og fornyelsesprocesser.
Men naturligvis kan og skal den slags overskridende lokale processer ikke foregå afsondret fra det system,
det selv er en forpligtet del af.
For det første er institutionen eller afdelingen underlagt en bestemt styringslogik og –teknologi, som –
således som den mange steder er designet i dag – rækker sine arme langt ned i driften, dagligdagen og
medarbejdere og lederes praksis på den enkelte arbejdsplads. En styring, som er både er økonomisk,
kulturel og fagligt reguleret, og som ofte har sit udspring og rationale langt væk fra dagligdagen (den
enkelte leder og medarbejder). Disse styringsteknologier sætter deres til tider snævre grænser for, hvor
meget der kan medarbejderinspireres og medledes. En problematik, som gennem de sidste år har trukket
store overskrifter i pressen i spændingsfeltet mellem kontrol og tillid: Det er kort og godt meningsløst på
samme tid at proklamere stor autonomi og frisætte handlerum decentralt og i samme åndedrag fastholde
styringsteknologier, som forhindrer denne frisættelse. Paradokset mellem styring og selvstyring er på spil,
og måske kan det, vi har gjort forstås som en form for luhmannsk ”afparadoksering”: Interventionen i og
nytænkningen af forbindelsen mellem leder og medarbejder – den nye kobling mellem dem, som MIL
repræsenterer, rummer tilsyneladende nøglen til at reducere og måske helt ophæve styrings-/selvstyringsparadokset.
Hvis dét har noget på sig, så har vi – i al beskedenhed – også her fat i noget stort.
Skal de potentialer, vi har fået øje på i form af trivsel, innovation, kvalitet og effektivitet, udnyttes, så
kræver det en parathed og et mod til at udvikle og afprøve nye styringslogikker og teknologier, som formår
at forene eller sammentænke behovet for kontrol med tillidens nødvendighed. Først da slippes kræfterne i
driften løs!
Første skridt er hermed taget, og vi kaster os lystfyldt ud i det næste. For ét er styringsteknologier, noget
andet er den ledelsesorganisation og det ledelsesmiljø, som på samme tid skal tøjle dem og give dem liv.
For det andet er den lokale ledelse (institutionsledere og driftsledere) således også en del af en større
ledelsesorganisation, hvor det ofte gælder, at ledere – ligesom medarbejdere – sjældent bliver bedre, mere
kreative, vovede eller kompetente end deres nærmeste foresatte. Det er med andre ord vanskeligt at
forestille sig, at de potentialer, vi har åbnet for i artiklen her, kan folde sig ud, med mindre selve ledelsesorganisationen
eksperimenterer med at udvikle samme forbundethed mellem ledelseslagene, som driftsledere
og medarbejdere har formået i MIL- processen, som er beskrevet her. Vi kunne kalde det behov for
fornyelse af ”Ledelse af ledelsesprocessen”. Det vil sige opbygning og vitalisering af ledelsesmiljøet i hele
organisationen, som udvikler nye tillidsfulde måder at forbinde sig på og som samtidig dermed kvalificerer
de strategiske feed-backprocesser, som en hver organisation er dybt afhængig af.
Overvejelserne her fører frem til påstanden om, at medledelse og højere grad af autonomi i driften kræver
helt ny tænkning og ledelse af forbindelsen mellem de ledende og de ledede i alle lag og dele af organisationen.
At lege og eksperimentere med, hvordan det kan ske, forekommer at være et klogt næste skridt
at tage. Mindst lige så afgørende som at forny styringstænkningen. Ja, måske er de to aspekter næsten
organisk forbundne kar?
24

Perspektiverne i medledelse: Ny ledelsesforståelse i støbeskeen
I en vis forstand er det, vi har skrevet om her, overhovedet ikke nyt. Men også kun i en vis overfladisk
forstand.
Gennem de sidste 15 år har det ikke skortet på idéer til og også forsøg med at udvikle og forene effektivitet,
kvalitet, fornyelse og trivsel gennem øget involvering og ansvarliggørelse af medarbejdere i forhold til
rammesætning, udvikling og løsning af hovedopgaven/kerneydelsen.
Fænomenet har antaget mange forklædninger og er blevet tildelt mange navne som selvledelse, medledelse,
selvstyring, medstyring, involvering, ledelse i fællesskab, inddragelse, deltagelse, medbestemmelse,
delegering, empowerment, medejerskab, flad struktur og senest har hele anerkendelsesbølgen lagt
sig til rækken af initiativer med dette ædle formål. Alle sammen er de nemlig forsøg på at give et
kvalificeret svar på at overvinde de barrierer for trivsel, tillid, effektivitet og fornyelse – altså spændingsfelter
- som hobede sig op for en klassisk ledelsestænkning og -praksis, repræsenteret ved forestillingen og
antagelsen om det fornuftige i at fastholde skellet mellem de styrende og de styrede, de magtfulde og de
magtesløse, de vidende og de uvidende, de ansvarlige og de uansvarlige, lederne og medarbejderne.
Vores påstand er imidlertid, at alle disse velmente og ofte hårdt tilkæmpede forsøg - som enkeltfænomener
betragtet – har været og fortsat er nærmest jomfruelige. Altså stadig kun repræsenterende et
mikroskopisk uberørt terræn i vores ledelsespraksis og forståelse, og dog samtidig ombejlet og omgærdet
med samme mystik, tiltrækningskraft og uopnåelighed - som det jomfruelige. Vi har med andre ord slet ikke
set eller mærket de potentialer, som en radikal overskridelse og nytænkning af adskillelsen med ledere og
medarbejdere – mellem de styrende og de styrede – rummer.
På den anden side så har de også i al deres jomfruelighed jo netop banet vejen for det gennembrud, som vi
mener vores erfaringer bærer kimen til. Vi kunne med andre ord ikke gøre, hvad vi har gjort, uden alle disse
parcellerede forsøg på at slå hul i skottet mellem ledere og medarbejdere. Vi er blot medskabende - så
respektfuldt tak for det!
De nye ledelses- og organisationslandskaber, som vil tage form, efterhånden som tågerne letter, tror vi er
mere frugtsommelige, mere parate til at turde sammenkæde og forbinde de sidste 15 års ”med- og selvledelse”
til udviklingen af en helt ny ledelsesforståelse og -praksis. Som at ligne med mange bifloder, der
med hver deres kilde og retning finder sammen i en stor moderflod, som kraftfuldt forbinder og skaber
radikalt nye betingelser for liv og ledelse. Og det nu med en kraft og energi, som ikke lader sig bremse
sådan lige. En flod, som giver næring og inspiration til hidtil usete former for innovations- og effektive
produktionsprocesser båret frem af trivsel, tillid og understøttet og rammesat af et nyt lederskab.
Det er det andet hovedbudskab i artiklen her. Og vores forsigtige påstand er, at både samfundet, vores
organisationer, medarbejderne, ledere og familier er parat til det. Vejen er med andre ord banet. Og hvis
det er blot tilnærmelsesvist rigtigt, så er der noget stort i vente – meget stort. Hvad der så gemmer sig
under ”stort”, må vi vente med at afsløre en tid på endnu, indtil nogen tager næste skridt til at folde den
nye ledelse, dens former, farver, toner, stemninger, strukturer osv. mere ud, så endnu flere kan få øje på,
glædes over og længes efter det nye.
25

Litteratur
Argyris, C. & D. Schon (1978): Organizational Learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley:
Reading, Massachusetts
Berger, PL & Luckman, T (1979): Den samfundsskabte virkelighed. Viborg: Lindhardt & Ringhof
Dall, MO & Bakdal, K (2004): Når faglighed, politik og ledelse skal gå hånd i hånd. Forum for offentlig
topledelse. Prisopgave 2004
Danelund, J & Sanderhage, T (2009): Medledelse med muligheder. København: Forlaget Metropol
Darsø, L (2001): Innovation in the Making". København: Samfundslitteratur
Fjeldgaard, C & Dall, MO (2006): Heart & hard” – fremtidens styreformer i den offentlige sektor.
Debatoplæg til FTF, Region Midtjylland og HK/Kommunal.
Goldstein, J (1988): A far-from-Equilibrium systems approach to Resistance to Change. Organizational
Dynamics, vol. 17, 2, pp. 16-26.
Honneth, A (2006): Kampen om anerkendelse – sociale konflikters moralske grammatik. København: Hans
Reitzel
Koestler, A (1967): The Ghost in the Machine. London: Hutchinson. 1990 reprint edition, Penguin Group
Madsen, B. (2010): Aktionslæringens DNA. Aarhus: Systime
Madsen, B. (1996): Organisationens dialogiske rum. I: H. Alrø (red.): Organisationsudvikling gennem dialog,
kap. 1, pp. 9-42. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag
Miller EJ & Rice AK (1975): Selections from: Systems of Organizations, Ch. 5: pp. 43-68. In: A.D. Colman & H.
Bexton (eds.): Group Relations Reader, An A.K. Rice Institute Series
Visholm, S (2010): Handouts i forbindelse med oplæg på lederkonferencen: Lederen på arbejde under
overfladen, Århus 13. oktober, 2010.
Vestergaard, B: Strategi med bundlinjeeffekt. Paper præsenteret på DDLA-konferencen 2009.
26

Hvad kan ledere lære af eksperimentel økonomi og ’behavioural economics’ -
vedrørende performancerelaterede lønsystemer i den offentlige sektor
Kirsten Bregn
Institut for Samfund og Globalisering
Roskilde Universitet
bregn@ruc.dk
Paper til
Det Danske Ledelsesakademis 2010 konference
Et snit gennem dansk ledelse
Aalborg Universitet 6.- 7. december, 2010

Hvad kan ledere lære af eksperimentel økonomi og ’behavioural economics’ -
vedrørende performancerelaterede lønsystemer i den offentlige sektor
Kirsten Bregn
Abstract
Der har været betydelig interesse for performancerelaterede lønsystemer i den offentlige
sektor. Målene er en større effektivitet som følge af at de ansatte er motiveret af
sammenhængen mellem performance og aflønning, samt forbedrede muligheder for at
rekruttere og fastholde kvalificerede medarbejdere når aflønningen er variabel og
individualiseret. Argumenterne for performance-relateret aflønning baserer sig ofte - eksplicit
eller implicit - på ret simple økonomiske ræsonnementer. Ifølge simpel økonomisk teori er
der konsistens mellem mål og midlet, og målene er ikke i konflikt. Resultater fra
eksperimentel økonomi og ’behavioural economics’ viser imidlertid at dette ikke nødvendigvis
er tilfældet. Tværtimod er der nogle betingelser som skal være opfyldt for at performancerelateret
løn fremmer målene og målene ikke kommer i konflikt; betingelser som negligeres i
analyser baseret på standard økonomisk teori. Disse betingelser kan være særligt
vanskelige at opfylde i den offentlige sektor. Performance-relateret løn stiller derfor offentlige
ledere over for vanskelige afvejninger som konkretiseres i en række dilemmaer.
Mulighederne for at foretage passende afvejninger bliver afgørende for om performancerelateret
løn er hensigtsmæssig i den konkrete sammenhæng.
Indledning
Performancerelaterede lønsystemer bliver ofte set som et middel til at øge performance i den
offentlige sektor. I Danmark indebærer de nye lønformer at der kan ydes tillæg til
grundlønnen i form af funktionstillæg, kvalifikationstillæg og eventuelt resultatløn.
Kvalifikationstillæg kan udmøntes på grundlag af objektive kvalifikationer som uddannelse,
kurser mv. Men de kan også udmøntes på grundlag af subjektive vurderinger af hvordan den
enkeltes kvalifikationer omsætter sig i den enkeltes præstationer eller resultater. Det
betegnes som performance-relateret løn når kvalifikationstillæg udmøntes på denne måde,
ligesom resultatløn betegnes som performance-relateret løn.
Målene med performance-relatering af lønnen er en større effektivitet som følge af at de
ansatte er motiveret af sammenhængen mellem performance og aflønning, samt forbedrede
muligheder for at rekruttere og fastholde kvalificerede medarbejdere når aflønningen er
variabel og individualiseret. Ifølge standard økonomisk teori er der, som det vises i dette
paper, overensstemmelse mellem mål og middel, og der er ikke konflikt mellem målene.
Standard økonomisk teori anvendes her som betegnelse for økonomisk teori der er baseret
på standardforudsætningerne om at økonomiske agenter er rationelle, og motiveret at af at
maksimere deres forventede nytte som alene afhænger af deres eget økonomiske udbytte.
Disse forudsætninger udfordres imidlertid af indsigter fra eksperimentel økonomi og
’behavioural economics’. Eksperimentel økonomi belyser faktisk økonomisk adfærd under
laboratorieforhold hvor man kan observere adfærd under kontrollerbare betingelser
(Samuelson 2005). ’Behavioural economics’ inddrager indsigter fra økonomiens
grænsevidenskaber, og især psykologi, i økonomisk teori med henblik på at etablere et mere
realistisk grundlag for økonomisk teori (Kahneman and Tversky 2000, Camerer and
Loewenstein 2004, DellaVigna 2009). Eksperimenter hvor forsøgspersoner skal forholde sig
til hypotetiske valg er en vigtig del af grundlaget for teoriudviklingen. ’Behavioural economics’
er på dansk blevet betegnet som adfærdsøkonomi eller psykologisk økonomi.

2
Der redegøres i paperet for nogle resultater fra eksperimentel økonomi og ’behavioural
economics’ og for deres implikationer for performance-relateret løn. Det vises at når disse
resultater inddrages i analysen, er der ikke nødvendigvis konsistens mellem målene med
performance-relateret løn og midlet performance-relateret løn, ligesom der kan opstå
konflikter mellem de enkelte mål. Resultaterne afdækker nogle vigtige betingelser der skal
være opfyldt for at performancerelaterede aflønningssystemer er effektive; betingelser som
negligeres i analyser baseret på standard økonomisk teori. Der redegøres for hvorfor disse
betingelser kan være særligt vanskelige at opfylde i den offentlige sektor. Performancerelateret
løn stiller offentlige ledere over for en række dilemmaer som der afslutningsvis
redegøres for. Der konkluderes endvidere vedrørende anvendelsesområdet for
hensigtsmæssig anvendelse af performance-relateret løn.
Performance-relateret aflønning ifølge standard økonomisk teori
Argumenterne for performance-relateret løn baserer sig ofte - eksplicit eller implicit - på
økonomiske ræsonnementer baseret på standard økonomisk teori. Grundlæggende
antagelser inden for standard økonomisk teori er at den enkelte er rationel,
nyttemaksimerende og alene motiveret af at optimere sit eget økonomiske udbytte.
Rationalitet indebærer at den enkelte antages at kunne kalkulere det forventede udbytte af at
yde en marginalt større indsats på grundlag af rationelle forventninger vedrørende
sammenhængen mellem indsats og performance-relateret løn.
Argumentet for performance-relateret aflønning kan illustreres inden for en simpel principalagent
model (Prendergast 1999, Bregn 2007). Den enkelte ansattes performance antages at
afhænge af indsatsen. Omkostninger ved at yde en ekstra indsats er forbundet med en
negativ nytte, der antages at kunne opgøres som et økonomisk beløb. Når der indføres en
performance-relateret aflønning vil der kunne opnås et økonomisk udbytte ved at øge
indsatsen. Så længe den forventede større indtjening, der opnås ved at yde en marginalt
større arbejdsindsats, overstiger de omkostninger som er forbundet med at yde denne
indsats, vil agenten øge indsatsen. En performance-relateret aflønning er derfor i
overensstemmelse med et mål om at øge performance.
Varige tillæg kan gives til allerede ansatte, men kan også anvendes til at tiltrække ansatte. Et
mål om at tiltrække ansatte er ikke i konflikt med et mål om at motivere allerede ansatte, fordi
de ansatte jo alene er motiveret af deres eget økonomiske udbytte. Der kan således gives
tillæg til nyansatte uden at det påvirker performance for allerede ansatte. Tilsvarende er der
ingen konflikt mellem målet om at tiltrække ansatte og at fastholde allerede ansatte, fordi de
allerede ansattes nytte alene afhænger af størrelsen af deres eget økonomiske udbytte.
Eksperimentelle spil
Antagelsen om at den enkelte er nyttemaksimerende og alene motiveret af at optimere sit
eget økonomiske udbytte udfordres af en række eksperimenter af forskellig type (Fehr and
Schmidt 2003). Mest enkelt illustreres det af et klassisk eksperiment, ultimatumspillet (Güth
et al. 1982). I spillet indgår to personer. Den ene spiller, forslagsstilleren, skal foreslå en
deling af et beløb mellem de to spillere. Den anden spiller, respondenten, kan acceptere eller
afslå fordelingen. Hvis respondenten accepterer den tilbudte andel, bliver fordelingen mellem
respondenten og forslagsstilleren som det er foreslået. Hvis respondenten derimod afviser
det tilbud der gives, får hverken respondenten eller forslagsstilleren noget. Begge spillere
kender disse betingelser.
Ifølge standard økonomisk teori skulle respondenten acceptere et hvilket som helst beløb
fordi respondenten herved ville være bedre stillet end ved at afslå tilbuddet, og slet ikke få
noget. Det viser sig imidlertid at respondenter typisk ikke reagerer som en ’homo
oeconomicus’ der kun er interesseret i sit eget økonomiske udbytte. Hvis tilbuddet er på

3
under 20%, afslås det ca. halvdelen af de gange hvor eksperimentet gennemføres (Camerer
2003). Hellere end at få et beløb der anses for unfair, vælges det ikke at få noget, for derved
at opnå at den anden heller ikke får noget.
Det er bemærkelsesværdigt at det ikke kun er fordelingen af det økonomiske beløb der er
afgørende for reaktionen. Forslagsstillerens indflydelse på fordelingen er også af afgørende
betydning (Falk et al. 2008, Bolton and Ockenfels 2005). Hvis respondenten bliver fortalt at
forslagsstillerens tilbud er bestemt af en tilfældighedsmekanisme, accepterer respondenten i
højere grad en ulige fordeling (Blount 1995).
Det er også bemærkelsesværdigt at forslagsstilleren typisk har foregrebet respondentens
adfærd. Typiske tilbud er på 40-50% og meget ofte tilbydes en 50:50-fordeling (Camerer
2003).
Respondentens adfærd kan ikke forklares ved at den er i overensstemmelse med standard
økonomis antagelse om at maksimere størrelsen af det økonomiske udbytte på længere sigt,
ved at påvirke forslagsstilleren således at denne i fremtiden tilbyder en mere fair fordeling.
Forslagsstiller og respondent møder jo i spillet kun hinanden en enkelt gang. Respondentens
adfærd er betegnet ved negativ reciprocitet, det vel sige en tilbøjelighed til at reagere
fjendtligt på en handling, der opfattes som fjendtlig, selv om der er omkostninger forbundet
med at gøre det, og selv om det ikke er forbundet med nogen fremtidig gevinst at gøre det
(Fehr and Gächter 2000).
Man har også gennemført eksperimenter hvor forsøgspersoner er blevet hjernescannet,
mens de har medvirket i ultimatumspillet, og fundet støtte for negativ reciprocitet
(DeQuervain et al. 2004). Når en respondent får tilbudt en lille del (10-20%), aktiveres
områder i hjernen der forbindes med vrede og afsky. Og jo kraftigere aktiviteten er, jo mere
tilbøjelig er respondenterne til at afvise de tilbud de får (Sanfey et al. 2003).
I eksperimenter der ikke bare vedrører en enkelt periode, men gentages, bliver
tilbøjeligheden til at handle på en måde der svarer til reciprocitet intensiveret (Fehr et al.
2009). Empiri der indikerer belæg for reciprocitet i arbejdssammenhænge diskuteres i Bregn
i (2010b).
Implikationen af resultaterne er at fairness er afgørende for vurderingen af en fordeling, og at
konsekvensen af en fordeling, der anses for unfair, kan være negative reciprokke reaktioner,
som rammer den der er ansvarlig for fordelingen. Implikationen er at performance-relateret
løn ikke nødvendigvis øger performance, men tværtimod kan føre til negative reaktioner fra
ansatte som ikke anser den performance-relaterede løn for at være fair. Også f. eks.
lønforskelle relateret til anciennitet kan anses for ikke at vær fair. Disse er imidlertid en følge
af selve lønsystemet, og ikke resultatet af et konkret bevidst valg, der kan tolkes som en
uvenlig handling, som udløser negative reciprokke reaktioner.
Referencepunkters betydning for vurderinger
At sammenligninger med andre er afgørende ved vurderingen af en situation er
dokumenteret i en betydelig empirisk litteratur (Clark et al., 2008; Solnick og Hemenway,
1998). Løn vurderes ikke kun på grundlag af den absolutte størrelse som det antages i
standard økonomisk teori, men også i forhold til referencepersoner. En nærliggende
referencegruppe er sammenlignelige ansatte på samme arbejdsplads. I et eksperiment skal
deltagerne vurdere hvem af to ansatte der er mest lykkelig (Shafir et al. 1997). De er begge
nyuddannede med samme uddannelse. Den ene er ansat i en virksomhed, hvor hun tjener
$36,000, mens den gennemsnitlige startløn er $40,000. Den anden tjener $34,000 i en
virksomhed, hvor den gennemsnitlige startløn er $30,000. 80 % mente at det var hende, der
havde den mindste løn, men dog en relativt højere løn end kollegerne. En anden gruppe blev

4
spurgt hvem af de to der var mest tilbøjelig til at skifte job, og 66 % mente det var hende der
tjente mindre end kollegerne til trods for at lønnen absolut set var højest.
Implikationen af at lønnen vurderes i forhold til andre på samme arbejdsplads, er at lønnen
kan blive anset for unfair lille, selv i det tilfælde hvor lønnen er større end hvad der alternativt
kunne opnås på andre arbejdspladser. En implikation er også at når den enkelte vurderer sin
løn i forhold til andres løn, vil tillæg til nyansatte betyde at de allerede ansatte opfatter deres
løn som uretfærdig med mulige negative reaktioner til følge, såfremt de ikke også får samme
tillæg som de nyansatte de sammenligner sig med. Målet om at tiltrække nye ansatte kan
derfor være i konflikt med målet om at fastholde ansatte og mål om at motivere de allerede
ansatte, mens der ifølge standard økonomisk teori ikke er sådanne modsætninger, fordi den
enkeltes vurdering af lønnen jo alene afhænger af størrelsen af den enkeltes egen løn. En
implikation er videre at mulighederne for at tiltrække og fastholde ansatte ikke kun afhænger
af størrelsen af lønnen, som det antages i standard økonomi, men også af at lønnen
vurderes som fair.
Betydningen af referencepunkter illustreres også af et eksperiment hvor halvdelen af
forsøgspersonerne (udtaget tilfældigt) fik et krus (Kahneman, Knetch and Thaler 1990).
Herefter blev der etableret et marked således at de forsøgspersoner der ikke havde noget
krus, kunne byde ind med en købspris. Det viste sig at den pris køberne var villige til at give
for kruset, var mindre end den pris sælgerne var parat til at sælge krusene for (Kahneman,
Knetch and Thaler 1990; 1991). Værdien af godet (af type der ikke erhverves med videresalg
for øje) afhænger altså af referencepunktet: Om man har godet eller om man ikke har.
Forskellen i værdien kan fortolkes som udtryk for en ”endowment effekt” (Thaler 1980), der
indebærer at værdien af et gode stiger når det bliver en del af en persons beholdning.
Konsekvensen er at det at give afkald på et gode derfor er forbundet med et større tab, end
den gevinst der opnås ved at erhverve godet, mens der jo i følge standard økonomisk teori
er symmetri, da vurderingen af tab og gevinster alene afhænger af absolutte størrelser.
Fænomenet beskrives ved tabsaversion der mere generelt er en asymmetrisk vurdering af
tab og gevinster, således at en ændring der fortolkes som et tab, vejer tungere end en
ændring af den samme størrelse der fortolkes som en gevinst (Kahneman and Tversky 1979,
Kahneman and Tversky 1984, Kahneman, Knetch and Thaler 1990, Tversky and Kahneman
1991). Tabsaversion illustreres også af et eksperiment der viste, at det beløb deltagerne
forlangte for at pådrage sig en risiko for en dødelig sygdom med en sandsynlighed på en
promille, var meget større end det beløb deltagerne var parat til at betale for en vaccine som
kunne fjerne risikoen med samme sandsynlighed (Thaler 1980).
I forbindelse med vurdering af ændringer over tid er forventninger et referencepunkt
(Kahneman and Tversky 1979). Om en ændring er et tab eller en gevinst beror da på hvad
der var forventet. En tolkning er at knytte dette til ’endowment effekten’ ovenfor. Når der er
en forventning om en lønstigning bliver den psykologisk knyttet til ens beholdning, og såfremt
den rent faktisk ikke opnås, fortolkes det som et tab. Mens en stigning i den performancerelaterede
aflønning fra W 1 til W 2 i følge standard økonomisk teori er en gevinst på W 2 -W 1, er
implikationen af forventninger som referencepunkt at lønstigningen fra W 1 til W 2 endog kan
blive opfattet som et tab, hvis en større stigning var forventet.
Implikationen af tabsaversion er at et løntab af en vis størrelse, i strid med standard
økonomisk teori, mindsker nytten mere end nytten stiger ved en gevinst af samme størrelse.
Mens standard økonomisk teori forudsætter rationelle vurderinger og forventninger, viser en
række undersøgelser at systematiske kognitive bias gør sig gældende. Mange
undersøgelser viser at individer vurderer sig selv så positivt at det strider mod logik og
statistik. Det betegnes også som ”over gennemsnittet-effekten”. Bilister mener f. eks. typisk
de kører bedre end gennemsnittet (Babcock and Loewenstein 1997). I en undersøgelse hvor
amerikanske skoleledere skulle vurdere sig selv i forhold til andre skoleledere, mente alle at

5
de hørte til den bedste halvdel af skolelederne, og 74% at de hørte til i top-10 (Richards and
Height 1988).
En anden bias er en tendens til at være overoptimistisk. Chancen for positive hændelser
vedrørende f.eks. helbred og job vurderes at være mere positive end for gennemsnittet
(Armor and Taylor 2002). Mere end 70% af nystartede virksomheder i USA lukker inden for
deres første tiår (Lovallo and Kahneman 2003). Eksperimenter viser f. eks. også en
tilbøjelighed til at forvente et bedre afkast på investeringer end der faktisk viser sig (Moore et
al. 1999). Tilbøjeligheden til vurderinger i egen favør kan bidrage til at lønforskelle anses for
unfair uanset om de rent faktisk er det, ligesom optimistiske forventninger kan gøre det
vanskeligt at opfylde forventninger, den enkelte opfatter som berettigede.
Performance-relateret løn i den offentlige sektor
Implikationen af resultaterne fra eksperimentel økonomi og ’behavioural economics’ er at
oplevet fairness er afgørende for at undgå negative reaktioner. Selv om forskellene mellem
den private og offentlige sektor ikke skal overvurderes, er der nogle forhold i den offentlige
sektor som kan gøre det særligt vanskeligt at opnå at ansatte opfatter performance-relateret
løn som fair (Bregn 2010a).
Helt grundlæggende er der ikke et marked der kan værdisætte produktionen, og dermed
danne grundlag for vurdering af resultater. Opgaverne er ofte komplekse og resultatet
vanskeligt at opgøre på individniveau. Tilmed frembringes offentlige ydelser ofte i team-work
hvad der yderligere gør det vanskeligt at opgøre den enkeltes performance. Disse forhold
begrænser brugen af objektive indikatorer som gør det muligt at kontrollere opgørelsen af
performance. I stedet anvendes subjektive kriterier for vurdering af performance. Subjektive
kriterier kan føre til favoriseringer og misbrug, men alene det forhold at de let kan blive
uklare, betyder at der lagt op til opfattelsen af at fordelingen af performance-relateret løn ikke
er fair. Enhver vil kunne have sin egen opfattelse af kriterierne, og knytte forventning til tillæg
i forhold til disse kriterier som imidlertid kan fortolkes anderledes af ledere og andre. Selv om
den ansatte i høj grad performer i forhold til sin fortolkning af kriterierne, vil det ikke
nødvendigvis føre til tillæg fordi fortolkningen af kriterierne ikke er i overensstemmelse med
dem, der faktisk anvendes. Tendensen til at foretage vurderinger i egen favør kan bidrage til
at vurderinger anses for ikke at være retfærdige.
I den offentlige sektor er de midler der afsættes til løntillæg typisk af begrænset størrelse.
Det kan gøre det vanskeligt at imødekomme berettigede forventninger. Tendensen til
optimistiske vurderinger kan yderligere bidrage til at forventninger ikke opfyldes.
I den offentlige sektor er det som hovedregel tillidsrepræsentanten der forhandler tillæg. Det
kan på den ene side medvirke til en fordeling der opfattes som retfærdig, men samtidig kan
det også bidrage til at sammenhængen mellem performance og løntillæg bliver
ugennemskuelig, og derved medvirke til opfattelsen af at løntillæg fordeles på en måde der
ikke er fair. Ifølge en undersøgelse fra Personalestyrelsen (2006a) var der også kun 2 % af
de statsligt ansatte der er ’helt enig’, og kun 12 % der er ’enig’ i at forhandlinger om løn
foregår i en åben proces, svarende til samlet kun 14 % (Personalestyrelsen, 2006b:8).
Heroverfor er 22 % i den private sektor ’helt enig’ eller ’enig’ i at forhandlinger om løn foregår
i en åben proces (Personalestyrelsen, 2006b:6). Dette til trods for at løn i den private sektor
traditionelt bliver anset for et fortroligt anliggende .
Den offentlige sektor er underlagt regler om offentlig indsigt som betyder, at det ikke er
muligt at indskrænke mulighederne for sammenligning af lønnen, som det kan ske i den
private sektor. På grund af den betydning som relative lønforskelle tillægges (Carlsson et al.
2007; Clark et al. 2008), kan åbenhed om lønforskelle, der ikke anses for at være fair, føre til
kraftigere negative reaktioner end hvis der ikke er åbenhed.

6
Det forhold at performance-relateret aflønning ikke har været normen i den offentlige sektor,
kan også betyde at der er en mindre tolerance over for lønforskelle, som ikke anses for fair.
Såvel danske som internationale undersøgelser viser at oplevet fairness er vanskelig at opnå
i forbindelse med performance-relaterede lønsystemer (Milkovich et al. 1991; Kellough and
Nigro 2002; Marsden and French 1998; OECD 2005). I Danmark var det ifølge den ovenfor
omtalte undersøgelse fra Personalestyrelsen (2006a) kun 1,5 % af de statsligt ansatte der
var ’helt enig’ i at den fordeling af tillæg der foregår i medfør af de nye lønsystemer i den
offentlige sektor er fair, og kun 11 % er ’enig’ (Personalestyrelsen, 2006b:8). At kun 13 % af
de statsligt ansatte er helt enige eller enige i at fordelingen er fair, er yderligere
bemærkelsesværdigt i betragtning af at den tilsvarende andel af de privat ansatte er på 40 %
(Personalestyrelsen, 2006b:6).
Nogle ledelsesmæssige dilemmaer
Betydningen af fairness og reciprocitet indikerer at en afgørende udfordring i forbindelse med
performance-relateret løn er at søge at opnå at udmøntningen af performance-relateret løn
opfattes som fair. En ledelse kan søge at fremme oplevet fairness ved at bidrage til at
fordelingen af tillæg rent faktisk fordeles på en fair måde og således at berettigede
forventninger opfyldes, samt ved at bidrage til at de ansatte oplever at fordelingen er fair og
at berettigede forventninger opfyldes. Bestræbelser med henblik herpå kan imidlertid komme
i modstrid med andre hensyn, sådan at ledelsen kommer til at stå over for en række
dilemmaer.
Ambition om retfærdighed kan føre til forvridning af arbejdsindsatsen….
Vigtigheden af at undgå at den performance-relaterede løn opleves som værende
uretfærdig kan pege i retning af tillæg efter objektive kriterier. Men i forhold til en lang
række jobs vil objektive kriterier give tilskyndelse til en forvridning af arbejdsindsatsen der
reducerer performance, fordi ikke alle aspekter ved arbejdet er objektivt målelige. Såfremt
de objektive kriterier anses for ikke at afspejle performance på en meningsfuld måde, vil
det også kunne virke demoraliserende på de ansatte og derved reducere performance.
Også subjektive kriterier kan søges konkretiseret og ’objektiveret’, men konsekvensen kan
blive de skævvridninger der kendes fra objektive kriterier.
Ambition om forudsigelighed kan gå ud over fleksibiliteten….
Forudsigelighed med hensyn til den adfærd der belønnes, er et vigtigt middel til at bidrage
til at berettigede forventninger opfyldes. Men præcise beskrivelser af kriterier vil samtidig
kunne komme i konflikt med muligheden for at belønne i forhold til organisationens
aktuelle behov og omskiftelige betingelser.
Argumenter for at performance-relateret aflønning er retfærdig kan skærpe forventningerne
til fairness i udmøntningen… og forstærke reaktioner på lønforskelle der anses for ikke at
være retfærdige….
For at imødegå negative reaktioner på et performance-relateret lønsystem, herunder som
følge af lighedsnormer, kan ledelsen argumentere for at lønsystemet er mest retfærdigt,
fordi den enkelte får løn i forhold til sin performance. Men argumentet om retfærdighed vil
samtidig skærpe forventningen til at løntillæg udmøntes på en retfærdig måde, og
reaktionen på lønforskelle der anses for ikke at være retfærdige, kan blive større når
forskellene hævdes at være retfærdige.
Retfærdighed er ressourcekrævende….
Omhyggelighed med vurderinger af de enkelte, og udmøntning af performance-relateret
løn i nøje overensstemmelse med performance, kan bidrage til at begrænse opfattelsen af
at der sker uretfærdigheder. Men den indsats det kræver, kan være i konflikt med den

7
indsats og den tid som ledere er parat til at investere i at udmønte løntillæg på en måde,
så det kan leve op til krav om minutiøs retfærdighed.
Større midler kan øge muligheden for at imødekomme berettigede forventninger, men
samtidig forstærke negative reaktioner på oplevede uretfærdigheder….
Større midler til performance-relateret løn kan øge mulighederne for at imødekomme
berettigede forventninger til lønstigninger. Men samtidig vil det kunne forstærke negative
reaktioner, hvis de større midler fordeles på en måde der anses for uretfærdig.
Ledelsens bidrag til realistiske vurderinger kan svække motivation….
Tilbøjeligheden til at foretage vurderinger i egen favør kan tale for at ledelsen søger at
give de ansatte overbevisende forklaringer på at deres indsats og kvalifikationer ikke
rækker til fremtidige løntillæg, eller til de samme tillæg som andre de sammenligner sig
med. Det kan dæmpe forventninger til løntillæg, og derved forebygge oplevelsen af tab
som følge af at forventninger ikke opfyldes, men kan samtidig svække den enkeltes
motivation og engagement.
Åbenhed kan øge tillid til retfærdighed, men skærpe negative reaktioner på oplevede
uretfærdigheder….
Offentlighed om løntillæg kan bidrage til at skabe tillid og bevirke et pres for retfærdighed.
Det kan også illustrere den adfærd der findes belønningsværdig. Men offentlighed om
lønforskelle, der findes uretfærdige, kan samtidigt forstærke de reaktioner som er
forbundet med oplevet uretfærdighed.
Mens der ifølge standard økonomisk teori ikke er modsætning mellem at tiltrække nyansatte,
og at motivere allerede ansatte samt fastholde dem, er dette ikke tilfældet når de indsigter
der er redegjort for ovenfor inddrages, og også her kan ledere stå over for et dilemma:
Løntillæg til nyansatte kan tiltrække ansatte, men samtidig svække motivation og
fastholdelse….
Løntillæg kan tiltrække nyansatte, men opleves som uretfærdige af allerede ansatte, og
dermed give anledning til negative reaktioner og til at vanskeliggøre fastholdelse af
ansatte, såfremt de allerede ansatte ikke får lønstigninger, der svarer til de nyansatte de
sammenligner sig med. Tendensen til vurderinger i egen favør kan betyde forventninger
om lønstigninger der svarer til mere end hvad performance tilsiger, og dermed gøre det
vanskeligt at opfylde forventningerne.
Konklusion
Man skal naturligvis være varsom med at konkludere på grundlag af resultater fra
eksperimenter, og også resultater som dem, der er omtalt ovenfor. Ligeledes skal man
imidlertid være varsom med at konkludere på grundlag af simpel økonomisk teori. Med
udgangspunkt i simple økonomiske ræsonnementer fremstår performance-relateret løn som
et indlysende middel til at øge performance. I forbindelse med udformning og administration
af lønsystemer er betydningen af oplevet fairness og reciprocitet, samt bias i vurderinger
såvel interpersonelt som med hensyn til fremtiden imidlertid relevante at overveje. Når disse
forhold indtænkes, peger de i retning af at især offentlige ledere på grund af de særlige
forhold i den offentlige sektor, står over for en række dilemmaer, når de skal anvende
resultatrelateret løn. Mulighederne for at håndtere disse dilemmaer er væsentlige at overveje
når det skal vurderes, om resultatrelateret løn overhovedet er hensigtsmæssig i en konkret
sammenhæng.

8
Litteratur
Armor, David A. and Shelley E. Taylor (2002), When Predictions Fail: The Dilemma of
Unrealistic Optimism. In T. Gilovich, D.W. Griffin, & D. Kahneman (Eds.), Heuristics and
biases: The psychology of intuitive judgment, (pp. 334–347). New York: Cambridge
University Press.
Babcock, Linda and George Loewenstein (1997), Explaining Bargaining Impasse: The Role
of Self-serving Biases. Journal of Economic Perspectives, 11(1), 109-26.
Blount, Sally (1995), When Social Outcomes Aren’t fair: The Effect of Causal Attributions on
Preferences. Organisational Behavior and Human Decision Processes, 63(2), 131-44.
Bolton, Gary E. and Axel Ockenfels (2005), A Stress Test of Fairness Measures of Social
Utility. Economic Theory, 25(4), 957–982.
Bregn, Kirsten (2007), Principal-agent teori i: Anders Chr. Hansen (red.) Uden for
hovedstrømmen, Samfundslitteratur, 111-44
Bregn, Kirsten (2010a), The Logic of the New Pay Systems Revisited - in the Light of
Experimental and Behavioral Economics. International Journal of Public Administration,
33(4), 161-68.
Bregn, Kirsten (2010b), Performance-forringende effekter af performance-relateret
aflønning? Tidsskrift for Arbejdsliv, nr. 4, 61-77.
Camerer, Colin F. (2003), Behavioral Game Theory. Princeton: Princeton University Press.
Camerer, Colin F. and George Loewenstein (2004), Behavoral Economics: Past, Present,
Future. In Colin F. Camerer, George Loewenstein and Matthew Rabin (Eds.), Advances in
Behavioral Economics, (pp. 3-51). New York: Princeton University Press.
Carlsson, F., O. Johansson-Stenman and Peter Martinsson (2007), Do You Enjoy Having
more than Others? Survey Evidence of Positional Goods. Economica, 74(296), 586-598.
Clark, Andrew E. and Paul Frijters, and Michael A. Shields (2008), Relative Income,
Happiness, and Utility: An Explanation for the Easterlin Paradox and Other Puzzles.
Journal of Economic Literature, 46(1), 95–144.
DeQuervain, Dominique, Urs Fischbacher, Valerie Treyer, Melanie Schellhammer, Ulrich
Schnyder, Alfred Buck,and Ernst Fehr, (2004), The Neural Basis of Altruistic Punishment.
Science, 305(5688), 1254–58.
DellaVigna, Stefano (2009), Psychology and Economics: Evidence from the Field. Journal of
Economic Literature, 47(2), 315-72,
Falk, Armin, Ernst Fehr and Urs Fischbacher (2008), Testing theories of fairness—Intentions
matter. Games and Economic Behavior, 62(1), 287–303.
Fehr, Ernst and Simon Gächter (2000), Fairness and Retaliation: The Economics of
Reciprocity. Journal of Economic Perspectives, 14(3), 159-81.
Fehr, Ernst and K.M. Schmidt (2003), “Theories of Fairness and Reciprocity - Evidence and
Economic Applications” in Dewatripoint, M. et al. (eds.), “Advances in Economics and
Econometrics”, vol. 1, (pp. 208-57). New York: Cambridge University Press.
Güth, Werner, Rolf Schmittberger and Bernd Schwarze (1982), An Experimental Analysis of
Ultimatum Bargaining. Journal of Economic Behavior and Organization, 3(4), 367-88.
Kahneman, Daniel, Jack L. Knetch and Richard H. Thaler (1990), Experimental Tests of the
Endowment Effect and the Coase Theorem. Journal of Political Economy, 98(6), 1325-48.
Kahneman, Daniel, Jack L. Knetch and Richard H. Thaler (1991), The Endowment Effect,
Loss Aversion, and Status Quo Bias. Journal of Economic Perspectives, 5(1), 193-206.
Kahneman, Daniel and Amos Tversky (1979), Prospect Theory: An Analysis of Decision
under Risk. Econometrica, 47(2), 263-91.
Kahneman, Daniel and Amos Tversky (1984), Choices, Values, and Frames, American
Psychologist 39(4), 341-50. Reprinted in Kahneman, Daniel and Amos Tversky (2000)
(Eds.), Choices, Values and Frames. New York: Cambridge University Press.
Kahneman, Daniel and Amos Tversky (2000) (Eds.), Choices, Values and Frames. New
York: Cambridge University Press.

9
Kellough, J. Edward and Lloyd G. Nigro (2002), Pay for Performance in Georgia State
Government. Employee Perspectives on GeorgiaGain After 5 Years. Review of Public
Personnel Administration, 22(2), 146-66.
Lovallo, Dan and Daniel Kahneman (2003), Delusions of Success, Harvard Business
Review, July, 56-63.
Marsden, David and Stephen French (1998), What a Performance. Performance Related
Pay in the Public Services. Centre for Economic Performance, London School of
Economics and Political Science.
Milkovich, George T. and Alexandra K. Wigdor with Renae F.Broderick and Anne S. Mavor
(Eds.) (1991), Pay for performance: Evaluating performance appraisal and merit pay.
Committee on Performance Appraisal for Merit Pay. Commission on Behavioral and
Social Sciences and Education, National Research Council Washington, D.C.
Moore, Don A., Terri R. Kurtzberg, Craig R. Fox, and Max H. Bazerman (1999), Positive
Illusions and Forecasting Errors in Mutual Fund Investment Decisions. Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 79(2), 95–114.
OECD (2005), Performance-related Pay Policies for Government Employees.
Personalestyrelsen (2006a), Motivationsundersøgelsen 2006.
Personalestyrelsen (2006b), Undersøgelse blandt statsansatte, frekvenstabeller.
Prendergast, C. (1999), The Provision of Incentives in Firms. Journal of Economic Literature
37(1), 7-64.
Samuelson, Larry (2005), Economic Theory and Experimental Economics. Journal of
Economic Literature, 43(1), 65-107.
Sanfey, Alan G., James K. Rilling, Jessica A. Aaronson, Leigh E. Nystrom and Jonathan D.
Cohen (2003), The Neural Basis of Economic Decision-Making in the Ultimatum Game.
Science, 300, 1755-58.
Shafir, Eldar, Peter Diamond and Amos Tversky (1997), Money Illusion. Quarterly Journal of
Economics 112(2), 341-74.
Solnick, Sara J. and David Hemenway (1998), Is More Always Better? A Survey on
Positional Concerns. Journal of Economic Behavior & Organization 37(3), 373-383.
Thaler, Richard (1980) Toward a positive Theory of Consumer Choice. Journal of Economic
Behavior and Organization, 1(1), 39-60.
Tversky, Amos and Daniel Kahneman (1991), Loss Aversion in Riskless Choice. Quarterly
Journal of Economics, 106(4), 1039-61.

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Ledelse af innovation og innovationsprocesser.
Hvordan kan utraditionelle innovationsforløb anvendes?
Kategori: 1) Forskningsbaseret paper
Tove Brink’s tilhørs forhold:
Ph.d.-stipendiat,
Center for Forskning og Udvikling i Landdistrikter – CLF,
Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi – IME,
Syddansk Universitet
Kontaktdetaljer:
Tlf. 6550 4226
Email tbr@sam.sdu.dk
Web http://www.sdu.dk/iful
Adr. Niels Bohrs Vej 9, 6700 Esbjerg
0

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Resumé:
Ledelse af innovation og innovationsprocesser.
Hvordan kan utraditionelle innovationsforløb anvendes?
Gennem primært kvalitativ analyse af 8 case virksomheder i fødevare industrien, afdækkes i
denne artikel, hvordan ledelse af innovation og innovationsprocesser kan anvende
utraditionelle innovationsforløb i egen virksomhed. Innovationsforløbet, som forskningen
omfatter, er etableret i 2009 og benævnes Food Architect®. Forskningen omfatter
studerende og mentor fra de virksomheder, der var parate til at indgå i et parallelt
aktionsforskningsforløb.
Bidraget i artiklen er både af teoretisk og af praktisk ledelsesmæssig karakter. Teoretisk
præsenteres en model, der tager udgangspunkt i Weicks(1995) begreb omkring ’organizing’,
samt tilføjer Hernes(2004) forståelse af de underliggende sammensatte grænsers
indflydelse. Forskningsresultaterne viser en gavnlig indflydelse ved at øge usikkerheden i
forbindelse med relations- og vidensopbygning.
Ledelsesmæssigt imødegår bidraget således den fremherskende forståelse af ledelse, som
værende reduktion af usikkerhed i organisationen. Det indebærer, at ledelse af innovation
kræver facilitering af usikkerhed samt aktiv relations- og videns anvendelse. Her udgør
utraditionelle uddannelsesforløb en gavnlig platform for træning og integration.
1

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Indledning
Ledelse kræver i stadig højere grad fokus på innovation og innovationsprocesser. I den nyligt
publicerede rapport fra OECD (2010: s. 10) pointeres, at finanskrisen kun har øget behovet
for innovation. Finanskrisen har medført et intensiveret behov for nye løsninger og nye
forretningsmodeller i forhold til de tilgængelige begrænsede ressourcer. De funktionelle
tilgange i mange virksomheder er typisk effektiviseret, således at de sidst anvendte
ressourcer i funktionen har en stadig aftagende nytteværdi - i økonomisk teori kaldet
’diminishing returns’. Innovation kræver imidlertid en helhedsorienteret tilgang, hvor
funktionerne i virksomheden integreres på en ny måde, så nye produkter og services kan
fremstilles med betydelig nytteværdiforøgelse. Dertil kommer, som OECD nævner, at
kompleksiteten i markedet er øget gennem nye spillere, nye samarbejder med kunder,
producenter og leverandører på kryds og tværs i hele værdikæden. Det medfører et
intensiveret behov for helhedsorienteret tilgang i hele værdikæden.
Amabile et al. (1996) definerer innovation som værende ’.. den succesfulde implementering
af kreative ideer i en organisation. Det betyder, at individuel- og teamkreativitet er et
nødvendigt udgangspunkt for innovation. Men kreativitet alene er ikke nok til at skabe
innovation. En række andre elementer hører med til ’den succesfulde implementering’’
(Amabile et al.,1996:1154-1155). I ledelsessammenhæng betyder denne definition, at
transformering af den kreative idé kræver aktivering af en række komplementære
kompetencer, på de tværfaglige- og tværorganisatoriske niveauer samt mellem niveauerne i
organisationen. Det komplicerer ledelse af innovation og innovationsprocesser betydeligt.
Dagsordenen for innovation handler således om både at kunne præstere individuel/ team
kreativitet og kunne præstere overførsel af denne kreativitet til hele organisationen/
værdikæden/ netværket for implementering. Det medfører et behov for understøttende
aktiviteter, hvor medarbejdernes kompetencer indenfor innovation styrkes. Tanken er, at
medarbejdere gennem et uddannelsesforløb gennemgår en læring, som de vil være i stand
til at anvende til innovation i egen virksomhed. Det interessante er om innovationslæringen
også kan anvendes aktivt af ledelsen direkte i virksomhedens innovationsprocesser.
Forskningsspørgsmålet i denne artikel er derfor følgende: Hvordan kan ledelse af innovation
og innovationsprocesser anvende utraditionelle uddannelsesforløb til at opfylde
innovationsformål i virksomheden? Der anvendes en eksplorativ og ’Grounded Theory’
tilgang, hvor dette overordnede forskningsspørgsmål afdækkes gennem fokus på hvilke
innovationsudfordringer virksomhederne har og hvilke nødvendige handlinger, der kræves,
samt hvorvidt og hvordan uddannelsesforløbet bidrager til løsning heraf.
Forskningen er baseret på et nyt uddannelsesforløb introduceret i 2009 indenfor
fødevaresektoren kaldet ’Food Architect’®. De studerende indgår i et innovationsforløb
bestående af 5 moduler gennem ca. et halvt år. Varigheden af selve modulerne er to dage,
dog tager man i andet modul til Istanbul for at ’komme ud af comfort zone’, hvilket medfører,
at dette modul varer 4 dage. De fleste deltagere kommer fra SMV virksomheder. Dog har der
været deltagelse af større virksomheder, navnlig efter, at man er startet med
’værdikædehold’ i forbindelse med 2. gennemløb af uddannelsen i 2010. Konceptet for
uddannelsen er oprindeligt udviklet for nogle år siden i et samarbejde mellem store danske
virksomheder udenfor fødevarebranchen, som havde et behov for innovation f.eks. Danfoss,
Lego, B&O, Novo m.v.. De ønskede ’at vende innovationen på hovedet’ – ’180-grader’,
hvilket i innovationsteoretisk sammenhæng svarer til diskontinuerlig innovation. Oprindelig er
denne innovationsform afdækket af Schumpeter(1934) med hans ide om ’creative
destruction’ af eksisterende produkter, processer, markeder, ressourcer og organisation for
at opnå større og mere banebrydende innovation. I 2009 overdrog de involverede større
danske virksomheder uddannelsen og konceptudviklingen til IBC Kolding.
2

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Uafhængigt af ’180-graders konceptet’ mødtes i 2008 en række virksomheder indenfor
fødevareområdet med behov for diskontinuerlig innovation. Deres behov og muligheder blev
drøftet på en række møder. Det blev besluttet at indgå i et samarbejde med 180-graders
konceptet. Forløbet fik herefter også en fødevareindustri-drejning og døbt ’Food Architect’ og
startede første forløb i august 2009 med støtte fra socialfonden. De deltagende
virksomheder fik tilbudt et parallelt aktionsforskningsforløb. Datagrundlaget for artiklen er vist
i tabel 1.
Tabel 1 Oversigt over datagrundlag:
Deltagere Spørgeskema inden starten Aktionsforskningsforløb
Interesserede
studerende i Food
Architect® forløb +
vedkommendes
mentor fra
virksomheden
Med spørgsmål på grundoplysninger
om virksomheden. Svarene på disse
spørgsmål indgår i den efterfølgende
aktionsforskning, som
basisoplysninger om virksomheden.
3 møder afholdt af ca. 3
timers varighed med kort
resumé af udfordringer og
nødvendige handlinger samt
digital optagelse af sidste
møde.
Fem virksomheder tog imod tilbuddet på første forløb. På andet forløb i 2010 har en enkelt
virksomhed taget imod tilbuddet samt et ’værdikædehold’ bestående af fem studerende fra to
store virksomheder indenfor fødevarebranchen. Det vil sige, at 8 case virksomheder indgår.
Denne artikel vil først klarlægge aktionsforskningsmetoden. Dernæst vil de 8 case
virksomheder blive præsenteret og beskrevet. Det sker i forhold til den innovation, som de
har oplevet i perioden. Teorien på området uddybes i forhold til de deltagendes egen i
talesættelse. Resultaterne af forskningen opsamles i oversigter på tværs af cases. Bidrag til
teori og praktisk ledelse af innovation og innovationsprocesser afdækkes og der afsluttes
med en konklusion.
Metode
De 8 case virksomheder i forskningen har meget varierende størrelse - fra den helt lille
virksomhed med meget få ansatte over de mellemstore virksomheder til de meget store
virksomheder med flere tusinde ansatte. De studerende og deres virksomheder er generelt
meget motiverede for innovation, hvilket giver en meget åben tilgang i aktionsforskningen.
I aktionsforskningen anvendes en ’mixed methods’ tilgang, der benytter sig af et
spørgeskema med 40 semikonstruerede spørgsmål om økonomi, organisation,
samarbejdspartnere, værdikæde, kultur, præferencer, læring, innovation og netværk, der
giver en række grundoplysninger på disse områder om virksomheden. Disse oplysninger
danner basis for forskeren til at spørge ind og udfordre de deltagende til handling i den
senere aktionsforskning. Selve aktionsforskningen bygger på en proces tankegang ved at
gøre brug af en ’omvendt klassisk Lewin’. Det betyder, at man på møderne analyseres en
’freeze’ ved at drøfte virksomhedernes handlingsmønstre i forbindelse med deres
udfordringer og de innovative handlinger disse udfordringer kræver. Et kort notat skrives på
en enkelt slide til at fastholde tankerne og understøtte en eventuel ’rebalance’, som
deltagerne eventuelt vil beslutte sig for at gennemføre selv. ’Unfreeze’ sker igen, når den
studerende og mentoren går i proces i det daglige arbejde. Denne tilgang er inspireret af
Weick og Quinn(1999) og deres idé om indvirkningen af at anvende en ’omvendt klassisk
Lewin’ i et miljø, hvor der er under konstant forandring. Desuden er det inspireret af Argyris
(1990), der gør opmærksom på følgende: ‘to freeze continuous change is to make a
sequence visible and to show patterns in what is happening’. Det er udgangspunktet for
aktionsforskningen i denne artikel. Af hensyn til en åben dialog optages de første møder
3

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
ikke. Sidste møde optages digitalt. Denne tilgang giver mulighed for procestriangulering af
forskningsdata gennem forskningsprocessen.
Materialet analyseres i Nvivo programmet, så mønstre i data kan afdækkes (Yin 2009). Det
betyder, at teksten kodes gennem ’free nodes’ på de deltagendes oplevelse af innovation i
perioden og det de i talesætter i den forbindelse (Charmaz 2006). Herefter abstraheres i ’tree
nodes’, hvor sammenhænge mellem koderne afdækkes og samles i en model for ledelse af
innovation og innovationsprocesser. Forskningstilgangen er eksplorativ og bygger på en
’Grounded Theory’ tilgang. Det betyder at fokus i artiklen holdes direkte på at uddybe
forskningsspørgsmålet gennem afdækning af hvilke udfordringer virksomhederne har, hvilke
nødvendige handlinger det medfører og hvad de har opnået på hvilken måde i perioden.
Empiri - Virksomheds cases
De 8 case virksomheder vil i dette afsnit blive gennemgået ved en kort beskrivelse af hver
enkelt virksomhed sammen med væsentlige data opsamlet gennem processen. Det sker
med virksomhedsnavn navn og identitet for de syv virksomheder, der har ønsket det. Den
sidste virksomhed er i materialet anonymiseret.
Casene bliver i væsentlig omfang beskrevet med de deltagendes eget sprogbrug fra
hjemmeside, eget skriftlige materiale og/eller ud fra deres egne mundtlige formuleringer. Det
betyder, at de udforskedes egne tolkninger træder direkte frem, som data sammen med den
supplerende beskrivelse af case virksomhederne udfærdiget af forskeren. Denne tilgang
giver mulighed for at høre de deltagendes stemme direkte gennem materialet.
I analysen af uddannelsesforløbets indvirkninger på innovation dukker forskellige innovations
typer frem gennem kodning og analysen af disse kodninger. Efterfølgende
litteraturgennemgang viser, at de afdækkede innovationstyper er i stor overensstemmelse
med Schumpeter’s oprindelige idé fra (1934) omkring diskontinuerlig innovation. Det er
nærliggende, at litteratur omkring diskontinuerlig innovation, kan beskrive
innovationsindvirkningen, da de deltagende netop tilstræber innovation indenfor dette
område. Overensstemmelsen bevirker, at Schumpeter’s 5 kreative destruktions typologier
på: produkt, proces, marked, ressourcer og organisation anvendes i det følgende til at
beskrive virksomhederne i perioden. Dette angives med understregning og fed tekst.
Da de deltagende i innovationsforløbet har brugt tid, ressourcer og energi på at deltage, må
det antages, at de vil være overvejende positive overfor forløbet. Derfor spørges i
forskningen konkret til, hvordan de har handlet i virksomheden i perioden og hvorfor dette
anses for positivt for innovationen. Der er også svaret konkret fra virksomhedernes side. Det
kan ikke alt sammen af pladsmæssige årsager komme med i denne artikel. En del
oplysninger er desuden af fortrolig karakter. Det vurderes derfor fra forskerens side, at de
positive tilkendegivelser er godt forankret i konkrete og virkelige aktiviteter. Indvirkning kan
imidlertid ikke direkte kvantificeres, da andre faktorer også påvirker virksomhedernes
innovation. De deltagende kritiserer ind imellem elementer af uddannelsesforløbet, så de
demonstrerer evne til at kunne tage negativ afstand til elementer, som de ikke synes er
positive for dem eller deres virksomhed. Endvidere er det sidste interview foretaget 2-3
måneder efter, at uddannelsen er afsluttet for at få en mere normaliseret reaktion frem, efter
at de deltagende er ude af forløbet og tilbage i almindelig hverdag.
I beskrivelsen understreges de ord, som senere bruges til at give samlede oversigter til
analyse og til besvarelse af forskningsspørgsmålet. På denne måde henledes
opmærksomheden på data i beskrivelsen, der er centrale elementer i den senere
modelopbygning og bidrag til innovations teori og ledelsesudvikling.
4

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Easyfood A/S
Virksomheden beskriver sig selv via sammenskrevet hjemmeside link – www.easyfood.as :
’Easyfood er ikke bare en virksomhed. Det er et princip. Et princip som hylder utraditionelle
samarbejds- og forretningsformer. Et princip som har fokus på produktudvikling – og som har
et klart forretningsmæssigt sigte om at være markedsledende. Easyfood blev etableret i
december 2000 og gik ind på markedet i august 2001. Målet var og er klart: Vi skal skabe og
markedsføre de bedste produkter på convenience food markedet. Det gør vi kun ved at skille
os ud. Derfor opfatter vi det at være anderledes som en styrke. Vi går gerne andre veje for at
sælge nemme og velsmagende måltidsløsninger til folk, som har travlt og sætter pris på god
kvalitet. Og det gør vi i en organisation, der er både flad, uformel og effektiv. Måltidsløsninger
tilbydes indenfor produktgrupperne – Easy on the Go, Easy for You og Easy Take Away.’
Virksomheden har ca. 100 ansatte. Kirsten, som er Innovation Manager deltog på
uddannelsen og direktøren Flemming var hendes mentor i forløbet.
Besvarelse af spørgsmål
Hvad har uddannelsen medført?
Produktmæssigt er der skåret ned på prototyper. Hvor man før kunne sætte 400 i gang og
kun 70 blev til noget, så er udviklingen nu meget mere systematisk. Der er indført kriterier og
værktøjer, der bliver anvendt af de involverede i mellemledergruppen. Der lægges stor
betydning i fælles sprog og værktøjer, der er blevet spredt ved, at flere fra organisationen har
deltaget i Food Architect uddannelsen. Det betyder, at arbejdsprocesser og opgaver er
blevet ændret for en del ansatte i organisationen. Som Flemming udtrykker det:
’ Man skal selv gøre det, for at det virker´
Markedsmæssigt har det affødt en dyb erkendelse at arbejde med den antropologiske
indgangsvinkel gennem ’personas’, hvor situationer og de dybereliggende behov afdækkes.
Som Kirsten udtrykker det:
’ Man får den ægte situation og behov med - via bearbejdning af personas’
Og Flemming uddyber:
’ Her i huset har vi sagt, at smag er det vigtigste. Men det er jo ikke smag, der får kunderne til
at købe produktet første gang’
Kontakten udadtil med andre studerende, hvor udgangspunkt og kompetencer er meget
forskellige vurderes som meget gavnlig for ressource og videnstilgang. Yderligere er der
gennemført ændring af samarbejde på tværs i organisationen bl.a. er salgsområdet
organiseret, så der er mere direkte relationer til kunderne og kvalitets området er blevet
integreret i messestands arbejde. Her indhentes oplysninger fra kunder i forhold til kvalitet.
Flemming siger:
’ Det er helt vildt, når du skriver ned, hvor meget vi egentligt har nået’.
’Uddannelsen har kunnet formidle visionen for virksomheden - det er ikke lykkedes før. Det
gør det nu. Det er tankevækkende, men det er rigtigt’
Hvilke grænser for innovationen er krydset gennem uddannelsen?
Her er det navnlig sædvaner , tillærte arbejdsgange samt organisatoriske grænser , der har
været en begrænsende faktor og som Kirsten har haft gavnlig effekt af at krydse, som
Kirsten selv udtrykker det:
’Jeg
kom ud af komfortzone. I det ene øjeblik fuldstændig kontrol og i det næste sekund ikke
kontrol på noget. Men hver gang man er ude af comfortzone, så får man noget med hjem.
Man skal ikke kigge efter produkter, men derimod situationer og behov. Der kom hele tiden
noget på, fordi man bevægede sig i de to zoner. Det kom frem undervejs i forløbet’
5

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Fødevare virksomhed A/S – har ønsket at være anonym
Virksomheden beskriver ikke sig selv på en hjemmeside. Følgende fremgår af fremsendt og
sammenskrevet forretningsplan:
’Fødevare virksomhed A/S blev stiftet i 2008, af to hovedaktionærer og en mindretals
aktionærer. ’Fødevare virksomhed A/S udvikler, producerer og sælger fresh convenience
produkter til detail-, catering- og industrimarkedet i Danmark, i eget navn eller som private
label. Til detailmarkedet er det blandt andet udviklet et koncept, som sælges i Føtex og Bilka.
På cateringmarkedet er der også udviklet et koncept, der behandler kødprodukter til
bespisning indenfor ældresektoren. Desuden ejes udviklingen af tredje koncept, samt
udvikling af over 100 opskrifte i den sammenhæng. Vores vision: at være den foretrukne
samarbejdspartner af convenience food, som lever op til forbrugernes krav om frisk mad af
høj kvalitet, som er sundt og smager af noget. Vores mission: at producere, markedsføre og
sælge convenience produkter til detail-, catering- og industrikunderne i Danmark med
eksport til udvalgte nærmarkeder i eget navn eller som private label.’
Virksomheden har ca. 10 ansatte. Helle, som er produktudvikler og medejer deltog på
uddannelsen og direktøren Peter var hendes mentor i forløbet.
Besvarelse af spørgsmål
Hvad har uddannelsen medført?
Produktmæssigt er der ikke sket så meget i forhold til Food Architect uddannelsen.
Virksomheden er relativt nystartet, så derfor er der en del omkring produktionen og
ansættelse af medarbejdere, kapital og egnede lokaler, der er i en nærmere afklaringsfase.
Der sker en del procesmæssigt, men heller ikke specifikt relateret til Food Architect.
Årsagen er de samme som nævnt før. Som Peter udtrykker det:
’ Helle har fået meget ud af Food Architect , men det har endnu ikke haft afsmitning i resten
af organisationen p.gr.a. begrænset tilstedeværelse i organisationen og resten af
organisationen har meget travlt med egne opgaver.’ & ’Manglende tid og mærkelige
svinkeærinder koster’ & ’Innovation er ikke noget problem her i virksomheden - det har vi
masser af, men der kræves noget på den systematiske opfølgning’ & ’Læringen er, at det er
svært at starte en produktionsvirksomhed i et område, hvor man ikke selv har erfaring. Det
kræver 2-3 gange den kapital, som man regner med og en masse tid og hårdt arbejde for at
få alting til at fungere.’
Markedsmæssigt og kontakten med de andre på Food Architect uddannelsen har Helle en
klar forventning om kan bruges til relationsopbygning og ressource opbygning, men der har
ikke været tid til det. Peter samstemmer. Helle udtrykker det således:
’ Det er jo altså noget der er 'lidt heavy' - man kan jo komme ind på afsindigt mange ting.’
Organiseringsmæssigt spores en mærkbar ændring af Helles tilgang, hvor hun før deltog
mere i den almindelige snak om de daglige udfordringer, er hun nu mere strategisk
tænkende og foreslår f.eks. et af områderne, som virksomhedens omdrejningspunkt, da rigtig
mange behov hos forbrugeren kan dækkes gennem dette koncept. Hun siger f.eks.
’Vi kan blive ved med at lede efter løsninger, det kommer der jo ikke i sig selv nogle
handlinger ud af. Det kunne se ud til at XY konceptet er interessant for os’
Hvilke grænser for innovationen er krydset gennem uddannelsen?
Hele har været igennem en proces, hvor hun krydser gennem argumenter om tid og selv er
startet på at prioritere strategisk jf. citat ovenfor. Hun forsøger også at i talesætte det i
organisationen. Den nødvendige læring, som en så ung organisation skal igennem, kan
medføre at strategisk prioritering i denne fase naturligt er meget svær jf. Peters tidligere
udsagn.
6

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Københavns Madhus/ Region Sjælland – Det sunde køkken
De første to interview forgik i Region Sjælland hvor Anette var driftschef for alle
sygehuskøkkener i regionen. Hun skiftede arbejde til Københavns Madhus mellem anden og
tredje møde i aktionsforskningen. Her bruger hun uddannelsen nu. Derfor koncentrerer
virksomhedsbeskrivelsen sig om Københavns Madhus jf. sammenskrivning fra hjemmesiden,
link – www.kbhmadhus.dk :
’Københavns Madhus har fire hovedopgaver: 1. Videnscenter, 2. Kvalitetsudvikling, 3.
Ratingsystem, 4.. Samarbejde med leverandører. Formålet med arbejdet i Københavns
Madhus er at skabe en sund og livsglad spisekultur i det offentlige rum. Københavns Madhus
skal være med til at sikre, at alle københavnere, der får mad fra kommunen, får et sundt og
velsmagende måltid af høj kulinarisk kvalitet - hver gang. De ca. 60.000 måltider, som
Københavns kommune hver dag serverer, skal smage så godt, at maden bliver spist med
glæde. Det er måltider, der bliver serveret og spist i vuggestuer, børnehaver, på skoler,
børnehjem, plejehjem, i sportshaller, døgninstitutioner, på væresteder, i medborgerhuse og i
kommunens offentlige kantiner.’
Virksomheden har ca. 35 ansatte, men relaterer sig til mange flere jf. ovenfor. Anette, som
nu er udviklingskoordinator og tidligere driftschef deltog på uddannelsen og HR chefen
Morten var hendes mentor i forløbet. Han deltog ikke i det sidste møde.
Besvarelse af spørgsmål
Hvad har uddannelsen medført?
Anette er en udpræget idé-udvikler og har i det nye job ikke noget ledelsesansvar. Det gør
hende helt fri til at arbejde innovativt. Det synes hun er herligt. Hendes jobskifte er dog ikke
en følge af uddannelsen, men er en følge af at have arbejdet i samme område i 35 år samt
tid og behov for luftforandring.
Produkt- og procesmæssigt bruger Anette både sprog og modeller fra uddannelsen meget
i sit arbejde. Hun udtrykker det således:
’Det spændende er at få igangsat og fuldført de helt skøre ideer. Det er ofte dem, der er mest
givende og succesfulde – fordi det er noget helt usædvanligt’
Hun har god gavn af at få de andre til at se ’et nyt marked’ gennem anvendelse af læringen
fra Food Architect, som hun giver videre i tilpasset form i køkkenproduktions regi.
Det næste hun lægger meget vægt på, er alle de interessante relationer og resourcer, som
hun har fået til fødevareproducenter. Det er et område, som hun kun havde begrænset
kendskab til før Food Architect. Hun udtrykker det således:
’Jeg har lært meget om hvordan producentleddet tænker og hvordan deres vilkår er. Det har
været godt. Mange flere fra køkkeninstitutionsområdet kunne have gavn af at deltage på
Food Architect eller et lignende kursus for at få den viden’
Organiseringen for Anette bliver hele tiden gennembrudt og hun har fået nogle gode
redskaber i Food Architect regi til at gøre det. Hun siger:
’Der farer jo en djævel i mig, når jeg ser et skørt projekt. Det er udfordrende at få det til at
hænge sammen. Det er en kombination af det kedelig stive og det skøre.
Hvilke grænser for innovationen er krydset gennem uddannelsen?
Anette accepterer personligt meget få grænser, hvis det er gavnligt at krydse dem for at få
sund og velsmagende mad. Det nye for hende er, at hun har fået bedre sprog og redskaber
til at nedbryde disse for hende at se uhensigtsmæssige grænser jf. citater ovenfor.
7

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Naturmælk Am.b.a.
Virksomheden beskriver sig selv via samskrivning fra hjemmesiden - link www.naturmaelk.dk
’I 1987 begyndte flere landmænd at omlægge deres produktion til økologi. De drømte derfor
om at stifte NATURMÆLK, et lille selvstændigt økologisk andelsmejeri, hvis arbejdsfilosofi
bygger på følgende indianske læresætning: ” Vi har ikke arvet jorden efter vore fædre, men
lånt den af vore børn.” Med udgangspunkt i den oprindelige andelstanke ønskede
landmændene medindflydelse, nærhed og økologi. Den økologiske mælk behandles, fra ko
til karton, så skånsomt som overhovedet muligt. Mælken afhentes i tankvogne med
langsomme indvejningspumper, og under forarbejdning på mejeriet fastholdes den
skånsomme og langsomme behandling. Når den økologiske mælk behandles skånsomt, så
bevares den naturlige fedtstruktur. NATURMÆLKs fokus på udelukkende at producere
kvalitetsprodukter bar blandt andet i efteråret 2007 frugt, da NATURMÆLK vandt
Mejeribrugets Gourmetpris for hø-ost. Naturmælk er et lille ambitiøst mejeri. De har givet sig
selv en stor opgave, som de beskriver i deres fremtidsvision: ’At levere markedets sundeste
mælk, med store smagsoplevelser’.
Virksomheden har ca. 60 ansatte. Nelly, som er salg og marketingschef deltog på
uddannelsen og direktøren Leif var hendes mentor i forløbet.
Besvarelse af spørgsmål
Hvad har uddannelsen medført? Produktmæssigt, procesmæssigt og markedsmæssigt
har det været en stor hjælp, at få sat nogle mere præcise ord og bedre metoder og
argumentation på, som Nelly og Leif i fællesskab udtrykker det:
’Egne tanker kan præciseres i et fælles sprog for resten af organisationen og der køres
cases med kunder og nøglearbejdere omkring produktinnovationer. Det giver ’et træk af
produkter’ fra kunderne inden de er på markedet. Det giver en praktisk indsigt i
organisationen, når de rent faktisk anvender værktøjerne’. Nelly tilføjer: ’De bruges også til at
frasortere ideer ved at sende dem på ’parkeringsplads’’ Nelly fortsætter: ’Det er svært at
forklare de andre det, hvis de ikke selv har prøvet det. På samarbejdsniveau er det godt, at vi
er flere Food Architecter i vores lille virksomhed. Vi har ikke nogen ren PU afdeling og det
betyder, at vi er flere, der skal indgå i PU beslutninger’
Leif fortsætter: ’Vi skal finde ud af hvad kunden har brug for. Hvor er der et hul? Det er
måske noget som de ikke selv ser i dag. Vi har gået fumlende frem uden at fortælle
kunderne det - og så får man ikke penge for merværdien. Og det er noget forfærdelig noget.
Vi har i Danmark slet ikke udnyttet potentialet hos forbrugerne. Vi har nogle af de mest
købedygtige forbrugere, der bruger under 10 % af indkomsten på fødevarer.’
Kontakten til de andre på holdet vurderes som værdifulde ressourcer i fremtiden, som Leif
udtrykker det: ’Der er kontakter på den lange bane, som kan blive værdifulde. Man kan ikke
lave kæmpestore produktudviklinger i løbet af et halvt år sammen med fremmede’
Organiseringen og samarbejdet i virksomheden er styrket jf. Nellys kommentar ovenfor.
Desuden ser Leif meget organisering som et stort værditilførselssystem, som han siger:
På et tidspunkt sagde jeg til vores leverandører, at de skulle lade være med at bruge så
meget kraftfoder. Det blev de sure over. Jeg skulle bare blive på mejeriet. Jeg skulle
overhovedet ikke begynde at tænke på landbrug. Men hvis vi reducerer kraftfoder, så vil det
sikkert hjælpe, fordi vi kører lige på grænsen, hvor ekstra kraftfoder ikke giver nogen
merværdi.
Hvilke grænser for innovationen er krydset gennem uddannelsen? Som det fremgår af
ovennævnte, så arbejder Naturmælk på at bryde grænser ned på det håndværksmæssige,
kulturelle og organisatoriske område. Det har de så fået bedre værktøjer til nu.
8

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Vadehavsbageriet ApS
Virksomheden beskrives via sammenskrivning af hjemmesiden - link
www.vadehavsbageriet.dk :
Bagerforretningen Vadehavs Bageriet er en gammel bagerforretning, der har været i familie
eje i ca. 100 år. De nuværende ejere - Jytte og Leif Kruse - købte bageriet i 1990 og drev
den videre som almindelig bagerforretning indtil 1994 hvor Jacobsens bageri Ribe blev købt.
Forretningen blev samtidig autoriseret. Det er dog stadig et lille foretagende med blot 10
ansatte. 1995 blev et skelsættende år for bageriet. Da begyndte bageriet at producere bake
off specialprodukter. Vi laver bake-off brød af høj kvalitet. Skorpen er sprød, krummen er
luftig. Det er det tætteste vi kommer på bagerbrød når vi taler bake-off. Et resultat af at vi
alle, personale og indehavere, går helhjertet ind i alle de ting, vi laver. Grundighed fra råvare
til det færdige arbejde er godt. Forretningens koncept har i alle årene været meget vigtig, for
såvel indehavere som ansatte: fleksibilitet, kvalitet, kreativitet, præcision, enkelthed.
Virksomheden har ca. 10 ansatte. Jytte er indehaver og bager og deltog på uddannelsen og
indehaver Leif var hendes mentor. Han kunne ikke deltage i sidste møde. Han er ikke
bagerfaglig uddannet.
Besvarelse af spørgsmål
Hvad har uddannelsen medført?
Produkt- og procesmæssigt er der sket rigtig mange ting, som Jytte selv udtrykker det:
’Jeg har rigtig mange gange været bremseklods. Det er jeg stadigvæk i hans 'tosseprojekter'.
Men der er kommet et bedre samarbejde på nye projekter og det er også mig selv, der i langt
højere grad kommer med nye ideer og produkter nu.’ Der er etableret et fælles sprog og
forståelse
Markedsmæssigt er der arbejdet meget med markedsføring. Hvad er budskabet omkring
Vadehavsbageriet? Hvordan skal logo se ud? Kan vi arbejde med mavebælte på vores
brød? Kan vi indbygge historier på mavebæltet/ hjemmesiden? Kan vi finde en bedre og
billigere logistikløsning til vore ’små kunder’ i sommerhusområderne? Alle disse spørgsmål
er analyseret gennem værktøjer og beslutninger gennemføres nu. Omsætningen for 2009
blev nået i uge 33 i 2010, så bageriet udvides så der er kapacitet nok til fremtidig salg.
Kontakten med de andre på holdet vurderes meget højt – både i faglig ressource- og i social
sammenhæng. Det har også givet mange andre gode kontakter, så man ikke skal opfinde
det hele selv. Som Jytte udtrykker det: ’Før kunne jeg sidde i timevis og forsøge at løse
noget selv. Nu ringer jeg langt hurtigere til nogen og hører, hvordan jeg kan gøre. Det er en
stolthed, der er blevet nedbrudt – sikkert en lukkethed jeg har lært helt fra barndommen’
Samarbejdet og organisering er blevet bedre i virksomheden. Som Jytte udtrykker det:
’Det kan ind imellem være et rivegilde fra hver vores ende af papiret. Penge, håndværk og
kundegruppe behov bliver diskuteret. Hvem er så stærkest? Så finder vi så kompromisset, så
vi begge kan overleve og alle kan være tilfredse med resultatet.
Hvilke grænser for innovationen er krydset gennem uddannelsen?
Hos Jytte er det navnlig de håndværksmæssige grænser, der har fyldt for meget, men også
de organisatoriske spiller ind. Hun giver udtryk for, at selve uddannelsen har været meget
grænseoverskridende, men også, at det pludselig ’torsdag eftermiddag kl. 15.00 begyndte at
give mening’ Hun siger: ’Det er sjovt at trække noget op af hatten - det er selve sporten i det.
Det er det, der tricker mig lidt. Jo mere umulige opgaver jo sjovere bliver det at se om det
kan lade sig gøre.’
9

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Hr. Skov ApS
Virksomheden beskrives via sammenskrivning fra hjemmesiden – link www.hrskov.dk :
’Lige midt i Blåvand – blot få hundrede meter fra Vesterhavets brusende bølger og hvide
klitlandskab – ligger Hr. Skov. Et Gourmetunivers for alle med god smag: Gå på opdagelse i
gourmetbutikken, nyd en anretning i cafeen og smag på vinbarens mange forskellige druer.
Vi garanterer en himmelsk oplevelse! Har du lyst til at blive natten over, er du mere end
velkommen. Hr. Skovs univers byder på tre skønne dobbeltværelser samt et enkeltværelsealle
indrettede i en personlig og autentisk stil af fru Dahl. Hr. Skovs gourmetbutik er et
overflødighedshorn af specialiteter og delikatesser af ypperste kvalitet. Et besøg i butikken
kan nemt gå hen og blive lidt af en oplevelse. På hylderne finder du alt fra skønne
chokolader og marmelader til økologiske drikke, spændende vine, is, oste og pølser – og ja:
et væld af andre specialiteter. Lige til at tage med hjem og nyde eller pakke i feriekufferten
som souvenir.
Virksomheden har ca. 5 ansatte. Henny er indehaver og revisor uddannet og deltog på
uddannelsen og medejer Claus var hendes mentor i forløbet.
Besvarelse af spørgsmål
Hvad har uddannelsen medført?
Produktmæssigt bliver Hennys lyngsnaps nu markedsført meget mere intenst.
Produktionen er blevet firedoblet og der er to distributører, der har den i deres varesortiment
fra efteråret 2010. De gode anmeldelser i Børsen og andre steder er et godt fundament for at
brede produktet ud. Desuden deltages i messer for at blive mere synlig på egne produkter og
services omkring f.eks. medarbejderjulegaver. Henny og Claus er meget bevidst om
kvaliteten ned i mindste detalje og omkring sanseoplevelserne i forbindelse med deres
produkter. Begge deltager. Henny udtrykker det i forbindelse med messer:
’Messe - det skal være professionelt, men nede på jorden Vi skal bruge lyng - det kan fryses
ned. Det er bare flot og det dufter fantastisk. Man skal kunne lugte det.’
Procesmæssigt har virksomheden altid været opmærksom på de gode råvarer og den gode
forarbejdning af dem. Det har Food Architect blot været med til at skærpe opmærksomheden
yderligere omkring. Der tilbydes værktøjer til at analysere og beslutte, som bruges efter
relevans for deres forretning.
Markedstilgangen diskuteres og der brainstormes omkring muligheder til fælles forståelse
indtræffer. Pludselig siger Henny: ’Hold da op, hvor er jeg for meget bogholder. Hvor jeg
ligger mange forhindringer i vejen. Hvad risikerer vi? Det tager ikke ret mange minutter på
mødet at regne det ud, fordi tallene er til stede i Henny’s jævnlige økonomiopfølgning.
Ressourcemæssigt har virksomheden mange kontakter. Der er rigtig gode relationer til
stamkunder, der også sender nye kunder til Hr. Skov. Gave muligheden i ’smart box’
systemet med et ’gourmetophold hos Hr. Skov’ giver interessante muligheder for kontakt til
kunder ’langvejsfra’. Kontakterne til de andre på holdet vurderes også til at give gode
muligheder for ide udveksling og samarbejder.
Organiseringen og forretningskonceptet har været klart helt fra start, men hvad gøres nu
hvor en del valg og beslutninger skal træffes? Muligheder overvejes fortsat.
Hvilke grænser for innovationen er krydset gennem uddannelsen?
Virksomheden har ikke så mange begrænsninger ud over den ’håndværksmæssige’ affødt af
revisorbaggrunden, der jo også gav et godt udgangspunkt for at finde en løsning.
10

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Værdikædehold – Lantmännen Unibake & Danisco.
Virksomhederne beskriver sig selv således via sammenskrivning fra hjemmesiden
Link - www.lantmannenunibake.com.da :
’Lantmännen Unibake er en førende international bagerikoncern med ekspertise inden for
frosne og friske bageriprodukter til foodservice- og detailmarkedet. Vi løser bageribranchens
fremtidige udfordringer og sætter nye standarder for brødets muligheder. Og bag det hele
ligger et ønske om at bage glæde til alle. Vores produkter er friskbagte, når kunden har brug
for det. Med et bredt sortiment af brødprodukter, fastfood, wienerbrød og croissanter har vi
noget at byde på til ethvert måltid og enhver lejlighed. Det er vores mål at gøre brød til en
lønsom forretning for vores kunder ved at tilbyde produkter af høj kvalitet og gennemtænkte
løsninger, der altid bygger på en bæredygtig tankegang og opfylder de højeste standarder
for fødevaresikkerhed. Vi har en årlig omsætning på 727 mio. euro og beskæftiger 4.000
medarbejdere fordelt på 19 lande. Lantmännen Unibake ejes af svenske landmænd via
Lantmännen-koncernen.
Link – www.danisco.com
‘Danisco is a world leader in food ingredients, enzymes and bio-based solutions. Using
nature’s own materials, science and the knowledge of our people, we design and deliver biobased
ingredients for healthier and safer products. Danisco in brief : Founded in 1989,
Employees: around 6,800 (June 2010), Revenue: DKK 13.7 billion (2009/10), International
presence, Headquarters: Copenhagen, Denmark. The Danisco Group comprises two
business segments: Food Ingredients and Industrial Biotech. Danisco is organised into four
divisions - Enablers, Sweeteners, Cultures and Genencor - and BioActives. BioActives is
comprised of the Cultures and Sweeteners divisions as well as our Health & Nutrition
platform. Danisco ingredients are used in about every second ice cream and cheese, every
third box of detergent and every fourth loaf of bread produced globally. Food ingredients and
Genencor cover more aspects of consumers’ everyday lives than they could probably ever
imagine.
Virksomhederne er begge meget store. Det er kun brødområdet, der deltager i
aktionsforskningen. Louise og Morten deltager fra Unibake og Malene og Jan deltager fra
Danisco. De er med i et værdikædeforløb sammen, hvor opgaven i Food Architect forløbet er
at lave en produktudvikling/ konceptudvikling sammen, der kan implementeres bagefter.
Besvarelse af spørgsmål
Hvad har uddannelsen medført?
Produktmæssigt er et interessant koncept udviklet, der også ville betyde procesmæssige
ændringer i begge organisationer. Konceptet er ikke sat i søen endnu, fordi timingen ikke er
helt rigtig i forhold til de organisatoriske ændringer som Unibake er i gang med i øjeblikket. I
forhold til de strategiske hensigter hos begge organisationer ser det udviklede koncept ud til
at passe fint. Som Louise og Morten udtrykker det: ’Konceptet indeholder mange af de ting,
som de nye chefer står for, så på den ene eller anden måde kommer en implementering.
Hertil kommenterer Malene og Jan. ’Ja, vi er klar til at hjælpe, når det bliver aktuelt. Vi har
fået viden om kundeprocesser og netværkskontakter og forbindelse til andre opgaver, som
måske kan give mulighed for samarbejde i fremtiden’
Hvilke grænser for innovationen er krydset gennem uddannelsen?
En nærmere debat af begrænsninger for konceptet og værktøjerne afdækker kultur og
hierarkiske organisatoriske grænser som mest vigtige.
11

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Teoretisk underbygning af forskningsresultaterne.
Schumpeters(1934) fem typologier af diskontinuerlig innovation viser sig at være tilstede i de
8 virksomheds cases på forskellig måde. De nævnes og beskrives som havende positiv
indvirkning på egen virksomhed. Langt de fleste case virksomhederne har en positiv
indvirkning fra alle 5 typologier.
Yderligere kan man i de deltagendes sprogbrug spore, at de i høj grad nævner nogle
bestemte emner, som værende positive for innovationen. De i talesætter i høj grad, at det er
godt at opnå ’et fælles sprog’/ ’fælles forståelse’ og at værktøjer/ metoder og modeller har
hjulpet meget, samt at deltagelse fra flere i virksomheden d.v.s. spredningen af viden fra
uddannelsesforløbet har været positiv for innovationen. Denne i talesættelse falder i høj grad
sammen med Boisots (1999) model for udnyttelse af informationsrummet. I hans model
arbejdes med tre dimensioner i informationsrummet; kodificering, der medfører
kategorisering af hændelser i et fælles sprog og forståelse, abstraktion af denne kodificering
til forenklede værktøjer/ metoder og modeller samt spredning af information til andre
personer/ virksomheder. De tre dimensioner har i Boisots tankegang en skala, der strækker
sig fra det ukodede til det kodede og fra det konkrete til det abstrakte samt fra den uspredte
til den spredte information. Herigennem opstår et tredimensionalt informations rum. Ifølge
hans teori vil bevægelse fra det ukodede til det kodede og fra det konkrete til det abstrakte
samt fra den uspredte til den spredte information betyde en forøgelse af produktion og
nyttefunktionen i virksomheden. Bevægelser på disse skalaer forøger indvirkningen af nytten
af innovation i virksomheden – og det er disse elementer som case virksomhederne i høj
grad selv i talesætter, som værende meget positive for deres konkrete innovation jf.
understregninger i beskrivelsen af casene tidligere.
Endvidere ser det ud til at organiseringen af spændvidden imellem på den ene side de nye
ideer på individ/team niveau og på den anden side læring og kontrol på det organisatoriske
niveau spiller en rolle for indvirkningen af innovation i organisationen. Weicks begreb (1995)
omkring organisering mellem og på de forskellige niveauer ser ud til at kunne skabe en
sammenhængskraft, som f.eks. gør at direktørens vision omkring innovation kan effektueres
af organisationen efter at flere medarbejdere har været på et Food Architect forløb. Denne
spændkraft i virksomheden ser, ved nærmere analyse af hvad de studerende og mentorerne
siger, ud til at være sammenfaldende med deltagernes egen evne til at i talesætte og rent
faktisk nedbryde deres egne opfattede grænser for innovation. Hernes (2005) har påpeget
nødvendigheden af en bevidst opmærksomhed på egne opfattede grænser og at disse
grænser typisk er meget sammensatte og underliggende. Det understreger kravet om
bevidst opmærksomhed på grænserne og vilje til at arbejde med dem, for at de kan
nedbrydes.
Resultaterne og model for ledelse af innovation og innovationsprocesser.
Case beskrivelserne viser, at alle case virksomheder bliver påvirket af tre eller flere af
Schumpeters innovationstypologier. I tabel 2 vises en oversigt over kombinationen mellem
deres innovationstypologier og case deltagernes udtalelser i linje med Boisots tre
dimensioner på videns anvendelse. Hver enkelt case virksomhedsbeskrivelse er
gennemgået med underliggende koder for at kunne rubricere på denne måde. Den foretagne
understregning i forhold hertil kan følges i denne artikels case beskrivelser. Skemaet er ikke
skalainddelt på kodificering, abstraktion og spredning. Det ville kræve en langt dyberegående
analyse i hver enkelt virksomhed. De skraverede felter indikerer blot, at den studerende og
mentor i virksomheden har arbejdet med området, og at det i talesættes af dem som noget
godt og værdifuldt for innovationen. I det følgende vil der ikke længere blive refereret til de
enkelte case virksomheder, men blot blive trukket nogle repræsentative udtalelser frem fra
beskrivelserne, der kan illustrere de overordnede resultater i analysen.
12

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Tabel 2 Oversigt: Innovationskategorier og videns anvendelses dimensioner.
Proces Kodificering Abstraktion Spredning
Hændelser i
forløb
Gruppere og definere data og
hændelser i kategorier – ’sprog’./
´forståelse´’.
Anvende modeller og
værktøjer – forenkle
problemstilling.
Andre i organisationen også
bruger kategorier/ ’sprog’ og
forenklinger.
Nyt Produkt
Udvikle nyt produkt/
koncept eller skære ned
på eksisterende – ny
produkt-portefølge
Ny proces
Selv udføre daglige
arbejdsopgaver på en ny
og anderledes måde
Nyt marked Ny markedstilgang –
’personas’ – situationer
og behov hos slutbruger
Nye
ressourcer
Kontakt med andre for
at få ny tilgang til ideer,
viden og nye relationer.
Nyt netværk
Ny
organisering
Ny måde at gå på tværs i
organisationen på eller
nye ledelses-relationer
Tabel 2 viser i hvor høj grad case virksomhederne i talesætter og anvender de forskellige
innovationstyper og videns anvendelser. I forbindelse med hver typologi og hver videns
anvendelse er typisk indhold af deres i talesætning beskrevet. Alle case virksomheder har
positiv indvirkning fra innovationstyper. Men indvirkningen fra videns anvendelsen viser sig at
være langt mere differentieret. De fleste anvender kodificering og forståelse. Færre
virksomheder kommer til at anvende abstraktion og endnu færre får spredt viden samt
kodning og abstraktion i virksomheden. De, der har bevæget sig på alle tre videns
anvendelses dimensioner oplever indvirkningen på innovationen, som ’vildt meget’. Når en
nærmere analyse af virksomheder, der er skraveret hele vejen på tværs foretages, så viser
det sig, at mange af dem i talesætter forskellige grænser, som skal nedbrydes for at
innovation kan forekomme. Et eksempel fremgår af følgende: ’På et tidspunkt sagde jeg til
vores leverandører, at de skulle lade være med at bruge så meget kraftfoder. Det blev de
sure over. Jeg skulle bare blive på mejeriet. Jeg skulle overhovedet ikke begynde at tænke
på landbrug.’ Det er et eksempel på hvordan de organisatoriske grænser kan nedbrydes
med den hensigt at skabe en bedre innovation for hele værdikæde-systemet.
En dybere analyse af de studerendes/ mentorernes grænseoplevelser viser, at der er tale om
ret mange forskelligartede grænser, der nedbrydes. En oversigt fremgår af tabel 3., hvor de
skraverede felter viser grænser som de deltagende har arbejdet med at nedbryde.
Tabel 3. Oversigt: Nedbrudte grænser til fremme af innovation
Kulturelle Ledelsesmæssige Håndværksmæssige Strategiske Organisatoriske
’Det plejer vi ikke at
gøre i vores
organisation’
eller
’Det ville de andre
ikke synes om’
’Det er forbudt jf.
ordre/retningslinjer
fra ledelsen’
eller
’Det har vi ikke
planlagt nu’
’ Det er ikke sådan, vi
har lært det’
eller
’Det er ikke fagligt
forsvarligt’
’Det har vi ikke
prioriteret’
eller
’Det har vi ikke tid til’
’Vi skal ikke blande
os i hvad de andre
laver’
eller
’De andre kunne
stjæle fra os’
13

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Tabel 3 viser, at alle deltagere arbejder med at nedbryde relevante grænser. De arbejder
typisk med de grænser som de støder på og som opleves hæmmende for innovation. Nogle
af deltagerne forsøger konsekvent at ’komme ud over kanten’ fordi det er ’kanonsjovt’, som
en af dem udtrykker det. Flere beskriver disse handlinger som ’vildt frustrerende’, men også
’interessant’ og ’sjovt’ med denne bevægelse på kanten af det kendte og ukendte.
Villigheden til at nedbryde grænser beskrives af deltagerne som afhængig af generel
interesse for emnet, selve udfordringen og legen med løsninger og det motiverende i at finde
en helt utraditionel løsning, der kan forbedre et område voldsomt. Denne bevægelse på
kanten af det kendte og ukendte kan hos deltagerne foregå alene og/eller i team. Der er
således både et intellektuelt- og sociaIt element indeholdt i denne ’bevægelse-ud-overkanten’.
Samtlige interviewede angav kontakterne og de opnåede relationer til mange vidt forskellige
mennesker, som en stor fordel. De forholder sig aktivt til, at nogle kontakter er mere oplagte
samarbejdspartnere end andre. De deltagende anså både dem, der var forskellige og dem,
der havde fællestræk med dem selv, som mulige værdifulde samarbejdspartnere på sigt.
De foretagne analyser viser, at flere meget forskellige innovationsformer kan opnås direkte i
virksomheden gennem aktiv deltagelse i utraditionelle uddannelsesforløb. Det giver mening
for deltagerne i innovationssammenhæng at arbejde med de tre informationsdimensioner
kodificering, abstraktion og spredning. Det vil i virksomhedssammenhæng være interessant
at understøtte yderligere. Endvidere giver det også mening for deltagerne at arbejde med
mange forskellige kontakter og relationer, hvilket igen i virksomhedssammenhæng kunne
være interessant at understøtte yderligere. Endvidere ser det ud til at bevægelse ’ud over
kanten’ med usikkerhed til følge er et centralt udgangspunkt for innovative tiltag for de
deltagende og deres virksomheder.
Teoretisk tages hermed afstand fra de trygheds-skabende ledelses tankegange. En
tilnærmelse foretages til ledelse i kaos, hvor kompleksiteten er høj jf. Stacey(1995).
Følgende elementer har forskningsresultaterne i denne artikel afdækket for ledelse af
innovation og innovationsprocesser:
Skabe et øget usikkerhedsniveau i virksomheden.
Facilitere nedbrydning af grænser gennem ’bevægelse ud over kanten’.
Facilitere kontakt og relationer til mange forskellige personer og virksomheder.
Facilitere opbygning af videns anvendelse - kodificering, abstraktion og spredning af
information.
Facilitere søsætningen af innovative tiltag på mange fronter med refleksion, øget
usikkerhed og nedbrydning af grænser - i en kontinuerlig proces.
Dette vises grafisk i figur 1.
14

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Figur 1 Model for Innovationsledelse og innovationsprocesser
Usikkerheds niveau øges
Grænser
nedbrydes
Kontakter I
og relationer:
Sjov, motivation,
engagement
Videns anvendelse:
Kodificering, abstraktion,
spredning
Søsætning af
Innovation:
Produkter, proceser,
marked, ressourcer
og organisation
Ledelsesmæssig innovationsproces.
Facilitering og organisering.
Integration i
Innovationsuddannelsesforløb.
Figur 1 viser en innovationsledelsesmodel, der direkte adresserer behovet for at øge
usikkerhed og samtidig gør udpræget brug af facilitering på et niveau, der er dybere end det
at kunne gennemføre en forretningsplan. Her vil det være nødvendigt at forholde sig til
behovet for meget forskellige innovations typer – og få dem til at spille sammen på gavnlig
facon. Endvidere vil det være nødvendigt at dyrke kontakter og relationer med henblik på
videns anvendelse på kryds og tværs af selvopfattede grænser. Samtidig også at øge
usikkerhedsniveauet gennem træning og facilitering. Her kan utraditionelle
uddannelsesforløb udgøre en god mulighed for træning og integration i denne facilitering.
Dermed kan utraditionelle uddannelsesforløb understøtte ledelse af innovation og
innovationsprocesser.
Ledelsesmæssige konsekvenser
Ledelsesrollen i modellen forandres væsentlig set i forhold til de fremherskende teorier om
reduktion af organisatorisk usikkerhed. Fokus i innovationsledelsen skabes her ved at danne
rum og rummelighed for usikkerhed og nye aspekter, så de kan bringes i spil, skabe kaos,
nye relationer, ny viden samt nye løsninger. Her er ikke stærke organisatoriske regelbundne,
normative og/eller kulturelle rammer, som kan forankre innovationen. Forankringen af
innovationen skabes af innovationssamspil og processen i modellen. Her kan de deltagende
drøfte usikkerheden og dens betydning for innovationen ved at anerkende et positivt formål
med at være usikker. En vigtig ledelseskompetence vil således være høj integritet og evne til
at håndtere usikkerhed såvel personlig som virksomhedsmæssigt.
Konklusion
Denne artikel belyser, hvordan ledelse af innovation og innovationsprocesser kan anvende
utraditionelle uddannelsesforløb til at opnå innovation i organisationen. Forskningen foregår i
8 case virksomheder af meget varierende størrelse indenfor fødevareindustrien. De har alle
en strategisk hensigt om at opnå innovation. Spørgeskema undersøgelse og tre interview er
gennemført med hver virksomhed og forskningsmaterialet er analyseret i Nvivo for at
afdække systematiske mønstre og sammenhænge.
15

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
CLF – IME - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Forskningsresultaterne viser, at et innovativt uddannelsesforløb kan have meget forskellig
indvirkning. Nogle virksomheder opnår ’vildt meget’ i virksomheden, mens andre må nøjes
med opkvalificering af enkelte medarbejdere. Case virksomhederne opfatter det værdifuldt at
opnå fælles sprog, at kunne anvende værktøjer og metoder i organisationen og at flere fra
virksomheden deltager på det innovative innovationsforløb. Karakteristisk for de
virksomheder, der får størst udbytte er, at de er parat til at overskride opfattede grænser for
innovationen i den praktiske hverdag.
Bidraget fra denne artikel til innovations teorien er at udvikle en innovationsmodel, der søger
at øge usikkerheden i organisationen. I modellen etableres ’et rum’, hvor man kan nedbryde
opfattede grænser i organisationen i samspil med mange forskellige kontakter og med fokus
på videns anvendelse i virksomheden. Mange innovationstyper optræder i samspil.
Utraditionelle innovationsforløb kan med gavnlig indvirkning integreres og danne trænings
rum for den nødvendige facilitering.
Den praktiske innovationsledelse vil således skulle gå imod de fremherskende ledelses
tanker, der typisk forsøger at reducere usikkerhed i organisationen. Ledelse ved hjælp af
positiv usikkerhed og evnen til at få sjov, motiverende og engagerende videns opbygning ud
af denne facilitering vil være væsentlig for de mangesidede aspekter af innovation, som vil
dukke op i samspil i organisationen. Organisationen i sig selv bliver et praksis-trænings rum.
Yderligere forskning i ledelse af innovation og innovationsprocesser vil være nødvendige for
at afdække robustheden af disse resultater.
Litteraturliste:
Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M.: Assessing the Work
Environment for Creativity. Academy of Management Journal. Vol. 39, no. 5, pp. 1154-1184.
1996.
Argyris C. : Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning.
Boston. Allyn & Bacon. 1990.
Boisot M.: Knowledge Assets. Securing Competitive Advantage in the Information Economy.
Oxford University Press 1998.
Charmaz K.:Constructing Grounded Theory. A Practical Guide Through Qualitative Analysis.
Sage. 2006.
Fødevare arkitekt - hjemmeside link: www.180academy.com/food_architect
Hernes T. Studying Composite Boundaries: A framework of analysis. Human Relations. Vol
57(1): 9-29. 2004.
Lewin K. :Field Theory in Social Science. New York. Harper & Row. 1951.
OECD 2010. The OECD Innovation Strategy: Getting a Head Start of Tomorrow. 2010.
Schumpeter J.A.: The Theory of Economic Development. Transaction Publishers. 1983 and
1934.
Stacey R.D.:The Science of Complexity: An Alternative Perspective for Strategic Change
Processes. Strategic Management Journal, vil. 16, 477-495. 1995.
Weick K.E.: Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage Publication Series. 1995.
Weick K.E. and Quinn R.E.: Organizational Change and Development. Annu. Rev. Psychol.
50: 365-386. 1999.
Yin R.K.: Case study Research. Design and Methods. Sage. Applied Social Research
Methods and series. Volume 5. 2009.
16