Førstelinjeledere i den kommunale sektor - Det Danske ...
Førstelinjeledere i den kommunale sektor - Det Danske ...
Førstelinjeledere i den kommunale sektor - Det Danske ...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Førstelinjeledere i <strong>den</strong> <strong>kommunale</strong> <strong>sektor</strong><br />
- En karakteristik af hybridlederen<br />
Søren Voxted<br />
Lektor, Syddansk Universitet<br />
Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi<br />
voxted@sdu.dk<br />
<strong>Det</strong>te paper omhandler hybridledelse, og indeholder en argumentation for at begrebet udgør en<br />
ramme til at forstå og beskrive <strong>den</strong> form for ledelse, der finder sted blandt førstelinjeledere i <strong>den</strong><br />
<strong>kommunale</strong> (offentlige) <strong>sektor</strong>. Med ’hybridledelse’ henvises der i paperet til et lederideal, der<br />
kombinerer <strong>den</strong> professionelle leder og ledelse som fag, med en traditionel førstelinjeleder der<br />
med en faglig baggrund tilsvarende sine ansatte varetager (arbejds)lederrollen gennem faglig<br />
ledelse og driftsledelse (se fx Bendix m.fl., 2008; Jespersen, 2005a; Sehested, 2003; Voxted,<br />
2004, 2007). <strong>Det</strong>te også nævnt fordi ’hybridleder’ er et meget vidtfavnende begreb.<br />
Et første formål med paperet er at argumentere for tesen om at <strong>kommunale</strong> førstelinje ledere er<br />
hybridledere. Hybridlederbegrebet har været genstand for diskussioner både for og imod.<br />
Tilhængere af begrebet peger på, at det giver mening overfor <strong>den</strong> ledelsesmæssig udfordring især<br />
ledere i de offentlige professionsorganisationer står overfor. Ligesom begrebet fremstår som<br />
genkendeligt blandt ledere og ansatte i de offentlige organisationer der producerer<br />
serviceydelserne. Argumenterne imod er, at hybridledelse står i vejen for det nødvendige i at<br />
ansætte professionelle ledere, for der igennem at kunne imødegå de udfordringer, <strong>den</strong> offentlige<br />
<strong>sektor</strong> står overfor aktuelt (fx Hood, 1991; Ferlie m.fl., 1996; Klausen, 2001). De traditionelle<br />
arbejdsledere vil ikke kunne løfte de forandringer de enkelte offentlige institutioner står overfor, idet<br />
ledere med samme faglige baggrund som deres ansatte ikke vil være tilstrækkeligt kvalificeret, og i<br />
øvrigt vil de nemt komme i loyalitetskonflikter med egne ansatte og deres professionsinteresser.<br />
De traditionelle førstelinjeledere vil ofte tager parti for egne ansatte i spørgsmål, hvor forandringer<br />
og faglighed/drift er på koalitionskurs. <strong>Det</strong>te argument er klassisk i organisationsteorien (se bl.a.<br />
Lawrence & Lorsch, 1967), og ses også i krydspresproblematikken i <strong>den</strong> moderne offentlige <strong>sektor</strong><br />
1
(fx Bentsen m.fl., 1999; Christensen m.fl., 2004; Klausen, 2006). Et andet argument imod er<br />
pragmatisk; det forekommer umuligt, at en og samme person har tid i hverdagen og tilstrækkelig<br />
indsigt til at rumme begge lederroller på samme tid.<br />
<strong>Det</strong> er til <strong>den</strong>ne kritik af hybridledelse paperets andet formål på et empirisk grundlag at udfolde,<br />
hvad der karakteriserer hybridlederrollen i praksis. På dette punkt bidrager materialet med ny<br />
vi<strong>den</strong>, idet de empiriske konklusioner baserer sig på kvantitative data, herunder vi<strong>den</strong> om hvordan<br />
lederfunktionen varetages gennem observationsstudier. De hidtidige forskningsbaserede bidrag<br />
har først og fremmest haft til formål at argumentere for hybridlederbegrebet overfor det<br />
professionelle lederideal (fx Jespersen, 2005a Johansen m.fl., 2010; Noordegraaf, 2006), og er<br />
fortrinsvist empirisk baseret på kvalitative interviews (fx Jespersen, 2005b; Llewellyn, 2001; Mo,<br />
2008).<br />
De empiriske data der præsenteres i paperet er fra et projekt i regi af Væksthus for Ledelse:<br />
Ledelse i første række. 1 2 Projektet har til formål at afdække praksis og selvopfattelse af lederrollen<br />
blandt førstelinjeledere for ansatte in<strong>den</strong>for LO gruppen. Første del af projektet er afsluttet i<br />
efteråret 2010, mens an<strong>den</strong> del af projektet forventes færdiggjort og afrapporteret medio 2011.<br />
Projektet gennemføres af Kommunernes Landsforening fra arbejdsgiverside og på<br />
lønmodtagersi<strong>den</strong> er aktør Organisationen af Offentlig Ansatte (OAO), der igen har udliciteret<br />
arbejdet med at gennemføre projektet til konsulentfirmaet Perspektivgruppen. SDU, Institut for<br />
Ledelse og Virksomhedsstrategi, deltager i projektet som forskningsenhed. De konkrete datakilder<br />
fra dette projekt er en survey undersøgelse, og et struktureret observationsstudie der er afviklet<br />
som et pilotprojekt forud for et større (og nu igangværende) observationsstudie.<br />
Der argumenteres som nævnt i formålet for, at <strong>den</strong> rolle som førstelinjeleder der udfolder sig er en<br />
hybridlederrolle. Paperets analyse oplister ud fra det empiriske materiale en række argumenter for<br />
og karakteristika ved hybridlederrollen i <strong>den</strong> <strong>kommunale</strong> <strong>sektor</strong>. I <strong>den</strong>ne argumentation fremføres<br />
det, at hybridledelse er mere end en kombination af <strong>den</strong> professionelle leder med en traditionel<br />
mellemleder. Hybridledelse som det udfolder sig i data fra ’Ledelse i første række’ udgør en<br />
1 http://www.lederweb.dk/Projekter/Se-alle-igangvarende-projekter/Ledelse-i-forste-rakke/<br />
2 Tak for samarbejdet i projektet ’Ledelse i første række’ til Frank Iversen fra Perspektivgruppen, journalist Lars Friis,<br />
Karen Lund fra Kommunernes landsforening (KL) og Maria Ramskov Balch ligeledes fra KL<br />
2
syntese mellem de to lederroller, hvilket fører til elementer og karakteristika forskellig fra begge<br />
roller. Denne syntese er især knyttet til <strong>den</strong> måde der udøves ledelse; altså <strong>den</strong> processuelle<br />
tilgang til ledelse.<br />
<strong>Det</strong> skal til paperets konklusioner understreges, at en række af resultaterne er midlertidige, idet der<br />
fortsat pågår dataindsamling i projektet.<br />
Litteraturstudie<br />
<strong>Det</strong> skal indledningsvist anføres, at hybridlederbegrebet ikke er klart defineret; tvært imod.<br />
Begrebet har et meget bredt anvendelsesperspektiv, der også rækker ud over ledelse i offentlige<br />
organisationer. Hybridledelse udspringer af teorierne om hybride organisationer (Engelstad &<br />
Steen-Johnsen, 2010; Johansen m.fl., 2010; Powel, 1987; Williamson, 1991). Med en hybrid<br />
organisation henvises der til:<br />
”Hybridisering kan beskrives som en prosess der adskilte organisasjonstyper eller<br />
organisasjonsprinsipper blander eller ”smelter” sammen til en ny organisasjonstype, en<br />
hybrid (Johansen m.fl., 2010:10)<br />
Hybride organisationer er dermed en betegnelse og en metafor der som flere andre<br />
organisatoriske begreber er hentet fra biologien. En hybrid organisation er en sammenblanding<br />
eller syntese mellem to eller flere forskellige organisationer; fx mellem en privat virksomhed og en<br />
offentlig institution.<br />
På samme måde med hybridlederbegrebet, der også er en kombination eller en sammensmeltning<br />
mellem flere lederroller eller forskellige kontekster for at udøve ledelse. Der kan på en ikke<br />
udtømmende liste af eksempler på hybridledelse henvises til, at begrebet betegner de ledere, der<br />
på samme tid og i samme funktion kombinerer ledelse på forskellige niveauer (typisk strategisk<br />
ledelse med driftsledelse) (Rasmussen, 2008; Rouleau, 2005). Hybridledelse anvendes også som<br />
en betegnelse for de ledere, der i multinationale firmaer trækker på ledelsestraditioner, der<br />
afspejler forskellige nationale kulturer (Zhu m.fl., 2007). Et tredje eksempel er ledere i kreative fag,<br />
hvor opgaven er at skabe menig og helhed imellem kunstneriske og kommercielle interesser<br />
(Skogheim, 2010). Der kan også, som en art kuriosum, nævnes, at kredse i USA omtaler ledere<br />
3
der har deltaget i ’blended learning’ som hybridledere (Mullerweiss, 2008). Dermed udgør<br />
hybridlederbegrebet en pragmatisk betegnelse for, at to eller flere lederroller eller former for<br />
ledelsespraksis forskellige fra hinan<strong>den</strong> kombineres.<br />
I både forskningsmæssig og praksisrettet henseende er begrebet ’hybridledelse’ dog først og<br />
fremmest knyttet til <strong>den</strong> offentlige <strong>sektor</strong>, og til rollen som førstelinjeleder i især<br />
velfærdsorganisationer (Bendix m.fl., 2008; Berg m.fl., 2010; Jespersen, 2005a & 2005b;<br />
Llewellyn, 2001; Voxted, 2008). Især in<strong>den</strong>for sygehus og sundheds<strong>sektor</strong>en har begrebet været<br />
genstand for en del forskningsbaserede bidrag, jf. ovennævnte referencer (se Berg m.fl., 2010 for<br />
en oplistning af internationale forskningsbidrag).<br />
I <strong>den</strong>ne forskningslitteratur tegner der sig to retninger. Den første form for hybridledelse er når en<br />
traditionel faglig leder påtager sig opgaver af overvejende administrativ karakter, herunder fx når<br />
en overlæge påtager sig et økonomisk (med)ansvar (fx Doolin, 2001; Kurunmäki, 2004). Mens <strong>den</strong><br />
an<strong>den</strong> udlægning er når hybridledelse udgør en kombination eller en syntese mellem <strong>den</strong><br />
traditionelle og fagligt forankrede lederrolle med det professionelle ledelsesideal (se fx Jespersen,<br />
2005b; Llewellyn, 2001; Mo, 2008; Torjesen, 2008; Voxted, 2008). I <strong>den</strong>ne diskussion er det<br />
væsentligt at skelne mellem ’kombination’ og ’syntese’. I en kombination varetager ledere på<br />
samme tid både opgaver der knytter sig til professionel ledelse (personaleledelse,<br />
forandringsledelse og strategisk ledelse) og udøver faglig ledelse og driftsledelse. Lederen<br />
kombinerer elementer fra de to roller i sin praksis. Overfor er der et synteseperspektiv, hvor<br />
elementer fra de to lederroller kombineres til nye løsninger. <strong>Det</strong>te gælder med hensyn til hvilke<br />
opgaver lederen udfører og især <strong>den</strong> måde ledelse udøves på. De ovenstående referencer<br />
relaterer sig overvejende til kombinationsperspektivet, mens der kun i beske<strong>den</strong>t omfang i de<br />
hidtidige forskningsmæssige bidrag på området diskuteres en ny praksis for hybridledelse baseret<br />
på syntese.<br />
Den forståelse af hybridleder der anvendes i dette paper, er hybridledelse som en lederrolle der<br />
spænder over både det professionelle ledelsesideal og <strong>den</strong> traditionelle lederrolle. Hvilket<br />
efterlader et behov for at definere hhv. det professionelle lederideal og <strong>den</strong> traditionelle lederrolle.<br />
4
Et gennemgående argument i forskning og diskussionerne om <strong>den</strong> offentlige <strong>sektor</strong> de seneste tre<br />
årtier har været, at offentlig ledelse, også på lavere niveau, bevæger sig i retning af en<br />
professionalisering. Især med New Public Management er det anført som et ideal både<br />
internationalt og i Danmark, at ledere på alle niveauer bør være professionelle ledere med en<br />
faglighed forskellig fra deres ansatte (Andersen, 2000; Ferlie m.fl., 1996; Greve (red.), 2007;<br />
Hansen, 1999; Hood, 1991; Klausen, 2001). Når der er opstået et behov for professionel ledelse er<br />
det i konsekvens af <strong>den</strong> samfundsmæssige udvikling i almindelighed, og det pres <strong>den</strong> offentlige<br />
<strong>sektor</strong> er underlagt både økonomisk og som følge af krav fra borgere og politikere i særdeleshed<br />
(se bl.a. Andersen, 2000; Digmann, 2004; Greve & Ejersbo (red.), 2005; Klausen, 2001; Pedersen<br />
(red.), 2004; Pedersen, Greve & Højlund (red.), 2008; Madsen & Tetzschner, (red.), 2003;<br />
Søderberg, 2008; Sørensen, 2008). Denne udvikling påvirker også førstelinje lederne ved at stille<br />
nye, anderledes og skærpede krav. <strong>Det</strong>te ledelseslag skal fremover først og fremmest være<br />
personaleledere. Udviklingen i store dele af <strong>den</strong> offentlige <strong>sektor</strong> har ført til, at <strong>den</strong> enkelte<br />
førstelinjeleder ikke modsat tidligere har <strong>den</strong> fulde vi<strong>den</strong>, indsigt i og overblik over egen<br />
organisation. <strong>Det</strong> er alene de ansatte der har <strong>den</strong> nødvendige vi<strong>den</strong>. Ligesom de ansattes<br />
selvstændige forståelse, loyalitet og aktive indsats er en forudsætning for, at offentlige<br />
organisationer når deres ambitiøse mål (Lind & Voxted, 2010; Voxted, 2010). <strong>Det</strong>te gør at<br />
lederrollen i større omfang sigter imod at motivere ansatte til brug af deres vi<strong>den</strong> og appellere til<br />
deres commitment, frem for at planlægge, tilrettelægge og kontrollere det daglige arbejde.<br />
Førstelinjelederen er også <strong>den</strong>, der skal stå i spidsen for forandringer, og håndtere <strong>den</strong> modstand<br />
der ofte opstår blandt organisationens ansatte. Lederen er <strong>den</strong> person, der får topledelsens planer<br />
implementeret i driftsorganisationen. Hvilket stiller krav til vi<strong>den</strong> om forandringsprocesser og brug<br />
af ledelsesteknologier 3 (fx Digmann, 2004; Digmann & Dall (red.), 2003; Hildebrandt m.fl. (red.),<br />
2003; Klausen, 2001; Voxted, 2007). Endelig knytter der sig et element af strategisk ledelse eller<br />
som minimum strategisk tænkning til <strong>den</strong> professionelle førstelinjeleder i <strong>den</strong> offentlige<br />
organisation (Klausen, 2005).<br />
Med <strong>den</strong> traditionelle (arbejds)leder henvises der til en rolle, hvor lederen med en faglighed<br />
tilsvarende sine ansatte udøver faglig ledelse og driftsledelse. <strong>Det</strong> er en mellemlederrolle der<br />
udspringer af professionsorganisationer og håndværket som idealtyper, og har som opgave at<br />
3 Med ledelsesteknologier henvises der til systemer eller værktøjer som selvstyrende grupper, værdibaseret ledelse,<br />
LEAN osv<br />
5
sikre, at <strong>den</strong> udøvende organisation er driftssikker (Voxted, 2007). Ledelsesidealer er at <strong>den</strong><br />
fremmeligste blandt ligemænd sikre at dagligdagen på arbejdspladsen fungerer gennem fagligt<br />
opsyn og ledelse, ved at være ansvarlig for at tilrettelægge, planlægge og kontrollere arbejdet og<br />
ved at motivere, disciplinere og supervisere de ansatte. Hvad angår de mere strategiske sider af<br />
både organisationsudvikling og personaleanvendelse, er disse opgaver placeret på et højere<br />
niveau i organisationen.<br />
I en skematisk form kan forskellen mellem de to ledelsesidealer listes op på følgende måde:<br />
Figur 1:<br />
Traditional foreman<br />
Older<br />
Waged<br />
Ambivalent about allegiances<br />
Ambivalent about allegiances and function<br />
Poorly trained<br />
Poorly selected<br />
Easily diverted into progress-chasing<br />
Incomfortable with IT and statistical data<br />
Follows orders/transmits orders<br />
Look to prece<strong>den</strong>ts<br />
Union members<br />
Career blocked<br />
Kilde: Storey, 1992:220<br />
First line manager<br />
Younger<br />
Salaried<br />
Part of the management<br />
Clear and confi<strong>den</strong>t about capabilities and<br />
function<br />
Extensively trained<br />
Carefully selected<br />
Priorities well mapped<br />
Adept at handling data in various forms<br />
Plans ahead, seek continuous improvement<br />
Forward looking<br />
Non-union<br />
Expects promotion<br />
Hybridlederrollen som en mellemform af <strong>den</strong> traditionelle leder og <strong>den</strong> professionelle leder er i<br />
nogen grad udvikling i opposition til New Public Management teoriernes professionelle lederideal.<br />
<strong>Det</strong> bærende argument i <strong>den</strong>ne kritik er, at ledere i første række fortsat har behov for faglig indsigt<br />
til at forstå arbejdsprocesserne, og at der fortsat efterspørges faglig ledelse og driftsledelse både<br />
fra de ansattes side, men også fra <strong>den</strong> øvrige organisation (fx Jespersen, 2005a; Voxted, 2008).<br />
Denne kritik er altså ikke en afvisning af de elementer der forbindes med professionel ledelse<br />
blandt førstelinje ledere, men at der fortsat er behov for formelle ledere der varetager driftsledelse<br />
og faglig ledelse.<br />
6
Ledelse omhandler imidlertid også <strong>den</strong> måde ledelsesopgaven varetages på og kommunikeres til<br />
de ansatte, og ikke kun hvilke opgaver lederen pålægges og påtager sig. Ledelse er også det<br />
sprog og <strong>den</strong> processuelle tilgang til opgaven, ansatte og overordnede. På dette felt indeholder<br />
<strong>den</strong> professionelle lederrolle egne metoder og begreber, der udspringer af forsknings- og<br />
konsulentver<strong>den</strong>s tilgang til ledelse (fx Kelly & Allison, 1998; Jones m.fl., 2001; Larsen, 2005; Yukl,<br />
2010).<br />
Også på dette felt udgør <strong>den</strong> professionelle lederrolle en forskel fra <strong>den</strong> traditionelle lederrolle. Den<br />
traditionelle lederrolle baserer sig på metoder og sprog, der udspringer af<br />
professionen/håndværket og i øvrigt hverdagslivets tilgang til opgaven (se fx Ekman, 2001; Lennie,<br />
1991; Stein & Anderson, 2001; Tranbjerg, 2008; Voxted, 2004).<br />
Metode<br />
De data der indgår i paperet er fra et projekt i regi af Væksthus for Ledelse: ”Ledelse i første<br />
række’. Formålet med projektet er at skabe vi<strong>den</strong> om førstelinjeledere i <strong>den</strong> <strong>kommunale</strong> <strong>sektor</strong>.<br />
Den målgruppe projektet omfatter, er ledere for ansatte i LO gruppen, hvilket først og fremmest er<br />
faglærte og ufaglærte. <strong>Det</strong> socialpædagogiske område indgår også i undersøgelsen, idet <strong>den</strong><br />
forhandlingsberettigede organisation, Socialpædagogernes Landsforbund (SL), er et LO forbund.<br />
Undersøgelsen baserer sig som det første sæt af data på et struktureret observationsstudie af<br />
ledere, hvor det registreres hvad de foretager sig og hvor meget tid de anvender på de forskellige<br />
opgaver. Et struktureret observationsstudie er et kvantitativt undersøgelsesdesign, hvor der foregår<br />
en registrering af standardiserede observationer hos de respon<strong>den</strong>ter der indgår i undersøgelsen<br />
(se Bryman & Bell, 2008). Der blev i foråret 2010 gennemført et pilotstudie som et struktureret<br />
observationsstudie. Observationsstudiet blev gennemført med ni ledere i hver seks timer.<br />
Observationerne fandt sted ved at ledernes tidsforbrug blev målt og opdelt i otte kategoriser af<br />
aktiviteter 4 . Som en opfølgning på observationsstudiet blev der etableret et gruppeinterview, hvor<br />
tre af deltagerne fra observationsstudiet deltog. Formålet med dette design var at supplere med<br />
kvalitative data der kunne udfolde resultaterne af observationsstudiet.<br />
4 Observationsgui<strong>den</strong> for hovedprojektet er vedlagt som bilag (Bilag A). Denne observationsguide følger <strong>den</strong> samme<br />
metode som pilotprojektet<br />
7
I <strong>den</strong>ne pilotundersøgelse fremkom der en række resultater, som har ført til etablering et større<br />
hovedprojekt ligeledes gennemført som strukturerede observationer. <strong>Det</strong> skal understreges, at de<br />
resultater der listes op her fra pilotstudiet udgør teser, idet grundlaget selvsagt er beske<strong>den</strong>t i kraft<br />
af de kun ni observationer på hver seks timer (i alt 54 timer). Men med <strong>den</strong> tilføjelse at resultaterne<br />
på tværs af enkeltobservationerne er relativ ensartet, hvilket underbygger en indikation af, at<br />
resultater bygger på mere end tilfældige observationer.<br />
Hovedstudiet vil blive gennemført fra november 2010 og ca. tre måneder frem ligeledes som et<br />
struktureret observationsstudie med 50 respon<strong>den</strong>ter. Studiet følger <strong>den</strong> samme<br />
observationsguide som blev afprøvet i pilotforløbet. Der vil som yderligere datakilde af kvalitativ<br />
karakter blive foranstaltet interviews og gruppeinterviews der inkluderer både ledere og os der har<br />
gennemført observationerne, med henblik på at <strong>den</strong> vej at opnå data som supplement til de<br />
kvantitative data fra observationerne (se Arbnor & Bjerke, 2009; Steyeart & Bouwen, 2004 for<br />
metode til <strong>den</strong>ne del af dataindsamling).<br />
<strong>Det</strong> andet sæt af data er fra et survey indsamlet i foråret 2010. Spørgeskemaet er IT baseret, og er<br />
udsendt til ledere der er medlem af de faglige organisationer FOA, SL, Halinspektørforeningen og<br />
3F. Respon<strong>den</strong>terne er udpeget fra en grundpopulation på ca. 6.000 ledere registreret i <strong>den</strong><br />
fælles<strong>kommunale</strong> lønstatistik.<br />
I surveyet indgår der 716 respon<strong>den</strong>ter, fordelt med:<br />
8
Figur 2:<br />
Organisation<br />
FOA<br />
SL<br />
Antal Beskrivelse<br />
380 Ledere på det tekniske serviceområde (skoler, rådhuse og lign.), i ældreplejen og<br />
dagtilbud (primært dagplejen)<br />
173 Ledere på socialpædagogiske arbejdspladser, hvor der arbejdes med bl.a. udsatte<br />
børn og unge, børn og voksne med fysisk eller psykisk handicap,<br />
psykisk syge, misbrugere og hjemløse.<br />
HI<br />
3F<br />
116 Halinspektører, anlægsinspektører, idrætsinspektører og andre ledere med ansvar<br />
in<strong>den</strong> for idræts-, kultur- og fritids<strong>sektor</strong>en.<br />
47 Tekniske serviceledere på skoler m.m.<br />
I alt 716<br />
Kilde: Friis, 2010:2<br />
Som udgangspunkt for undersøgelsen er der to forudsætninger, og derfor gælder to karakteristika<br />
for alle de svar, der er medtaget:<br />
• Svarpersonerne er ledere for mindst én medarbejder<br />
• Svarpersonerne er ikke ledere for andre ledere<br />
Svarprocenterne er for de tre førstnævnte organisationer på mellem 32 og 38 pct. Spørgeskemaet<br />
til ledermedlemmerne af 3F er distribueret som såkaldte selvoprettelseslinks via medarbejdere i<br />
3F’s afdelinger, og det er derfor vanskeligt at afgøre, hvor mange 3F-medlemmer der har haft<br />
mulighed for at svare.<br />
Der er ikke foretaget en bortfaldsanalyse, hvor en række parametre ved rundspørgedeltagerne er<br />
sammenlignet med samme karakteristika i hele populationen, men meget tyder på, at bortfaldet i<br />
stor udstrækning skyldes udgåede e-mail-adresser og andre forældede data som overgang til<br />
efterløn osv. Erfaringsmæssigt vurderes bortfaldet derfor at være vilkårligt og ikke at have påvirket<br />
undersøgelsesresultatet i nævneværdigt omfang, men en grundigere undersøgelse af disse<br />
lederes vilkår og holdninger bør indebære en egentlig bortfaldsanalyse suppleret med et større<br />
antal kvalitative interviews og observationsstudier. <strong>Det</strong>te nævnt som en usikkerhed ved de tal der<br />
præsenteres i materialet.<br />
9
Undersøgelsens resultater<br />
Paperets formål er jf. indledningen at argumentere for og udfolde tesen om at kommunal ledelse<br />
blandt førstelinjeledere følger et ideal i overensstemmelse med hybridledelse. Herunder i<br />
forlængelse at udlede af datamaterialet hvad der kendetegner rollen som førstelinjeledere.<br />
Der er som et første resultat flere data, der viser, at de undersøgte ledere fortsat er en del af<br />
driftsorganisationen. De har som altoverskyggende hovedregel en faglighed tilsvarende deres<br />
ansatte, hvilket er et resultat, der også udspringer af <strong>den</strong> måde lederne er i<strong>den</strong>tificeret. Både<br />
surveyet og forberedelserne af observationsstudiet viser imidlertid, at der ansættes ledere på det<br />
niveau undersøgelsen afdækker tilsvarende de ansattes faglighed. Både surveyet og<br />
observationsstudiet viser, at de respektive ledere er direkte involveret i driftsopgaver, omend i et<br />
mere beske<strong>den</strong>t omfang end måske forventet. Faktisk anvender de arbejdsti<strong>den</strong> på at være ledere,<br />
hvilket er et tema jeg vender tilbage til. Surveyet viser, at lederne selv angiver at en betydelig del af<br />
deres arbejdstid går med faglig ledelse: 17 pct. Endelig fremgår det af observationsstudiet, at de<br />
respektive ledere forholder sig til hverdagsproblemer i driften i deres relationer til de ansatte. I de<br />
samtaler vi har haft efterfølgende blandt dem der foretog observationsstudierne, går det igen, at<br />
lederne anvendte faglige termer og hverdagssprog i <strong>den</strong> måde de udøvede ledelse i praksis. Den<br />
professionalisering af førstelinjeleder rollen som jeg også argumenterer for i dette paper, foregår<br />
samtidig med at lederne fastholder <strong>den</strong> traditionelle lederrolles sprogbrug, tilgang til, og omgang<br />
med, egne ansatte.<br />
Samtidig findes der i undersøgelsen elementer af professionel ledelse. I surveyet spørges der ind<br />
til en række arbejdsfunktioner, der knytter sig til især personaleledelse, hvoraf det fremgår, at:<br />
• 80 pct. har ansvar for ansættelser.<br />
• 58 pct. gennemfører afskedigelser.<br />
• 81 pct. gennemfører medarbejderudviklingssamtaler.<br />
• 62 pct. bevilger efteruddannelse til egne ansatte.<br />
• 43 pct. har ansvar for at fordele løntillæg.<br />
10
Disse tal indikerer at en stor andel af førstelinje lederne har afgørende indflydelse på<br />
personaleudvikling og personalesammensætning. Hvilket klart indikerer en professionalisering af<br />
dette ledelseslag.<br />
Hvad angår ’forandringsledelse’, angiver lederne selv gennem surveyet, at de kun anvender en<br />
begrænset del af deres tid på <strong>den</strong>ne aktivitet: 8 pct. Mens strategisk ledelse slet ikke er nævnt i<br />
undersøgelsen. <strong>Det</strong>te stemmer overens med observationsstudiet, hvor en af de kategorier vi målte<br />
tidsanvendelse på var ”strategiarbejde”, der inkluderer forandringsledelse. <strong>Det</strong>te er <strong>den</strong> af de otte<br />
kategorier, hvor der anvendes mindst tid og er noteret færrest observationer. <strong>Det</strong> at<br />
forandringsledelse ikke fremstår særskilt tydeligt i undersøgelsen, kan dog ikke automatisk føre til<br />
<strong>den</strong> konklusion, at det er fraværende i ledernes praksis. Forandringsledelse kan indgå som en<br />
integreret del af ledelsespraksis i hverdagen. At håndtere forandringer er en aktivitet, der er<br />
indlejret i driftsledelse og faglig ledelse, og dermed udgør et eksempel på syntese. <strong>Det</strong>te udgør for<br />
nuværende en tese, som vil blive forfulgt i <strong>den</strong> kvalitative del af det videre studie.<br />
Endelig viser surveyet, at en stor andel af de ledere der har besvaret skemaet, har deltaget i<br />
efteruddannelse in<strong>den</strong>for ledelse: 58 pct. 62 pct. ønsker yderligere lederuddannelse, mens bare 16<br />
pct. afviser et sådant tilbud.<br />
Resultaterne giver dermed det overordnede billede, at de undersøgte ledere lever op til det<br />
traditionelle ledelsesideal ved at være faglige ledere og driftsledere, samt at de besidder en<br />
faglighed tilsvarende deres ansatte. Men der ses også træk fra det professionelle ledelsesideal; de<br />
har uddannet sig til lederrollen og de påtager sig i stort omfang personaleledelse, der rækker ud<br />
over at motivere egne ansatte i dagligdagen.<br />
Et spørgsmål i forlængelse er, i hvilket omfang lederne opfatter sig selv som ledere, og bliver<br />
opfattet af omgivelserne som ledere. <strong>Det</strong> bærende datamateriale til at belyse <strong>den</strong>ne vinkel er<br />
igen resultaterne fra survey.<br />
11
<strong>Det</strong> første spørgsmål er i hvilket omfang lederne selv opfatter sig som ledere, eller de i højere grad<br />
ser sig selv som kollegaer eller i en koordinatorfunktion. I surveyet spørges der direkte ind til de tre<br />
betegnelser, hvor resultaterne viser at størstedelen af respon<strong>den</strong>terne opfatter sig selv som ledere.<br />
Men som det fremgår af ne<strong>den</strong>stående tabel, varierer svarene fagområderne imellem:<br />
Figur 3: Hvilken af disse titler passer efter din opfattelse bedst på dig?<br />
Kilde: Friis, 2010:8<br />
<strong>Det</strong> er et mindretal af lederne fra 3F der opfatter sig selv som ledere, mens for SL lederne, der er<br />
mellemuddannede og dermed uddannelsesmæssigt i<strong>den</strong>tisk med nogle af de største grupper af<br />
ansatte i <strong>den</strong> <strong>kommunale</strong> <strong>sektor</strong> (fx pædagoger i daginstitutioner, sygeplejersker og skolelærer), er<br />
tallet næsten 90 pct. <strong>Det</strong> samlede tal viser, at 63 pct. angiver sig selv som ledere, mens det er 18<br />
pct. der betegner sig selv som kollegaer.<br />
I forlængelse viser ne<strong>den</strong>stående tal fra surveyet, at lederne føler sig respekteret som ledere af<br />
alle parter; altså både egne ansatte, overordnede ledere og kollegaer på samme niveau. <strong>Det</strong><br />
anføres ind imellem i <strong>den</strong> offentlige debat, at det lag af ledere der undersøges her ofte føler sig<br />
miskrediteret af både ansatte og især af ledere på højere niveau. <strong>Det</strong> er imidlertid ikke en følelse<br />
der kommer til udtryk i nærværende survey. Lederne finder selv at de i høj grad bliver anerkendt<br />
som ledere. Eller <strong>den</strong> rolle de har (fx koordinator), for fortsat gælder det jf. foregående tal, at<br />
mange i gruppen ikke betegner sig selv som ledere trods det lederansvar de har og påtager sig.<br />
12
Figur 4: Føler du din rolle bliver respekteret af...<br />
Kilde: Friis, 2010:4<br />
Fra et sidste resultat fra surveyet der omhandler ledernes selvopfattelse, er det ganske<br />
tankevækkende, at lederne føler de får udlevet deres lederambitioner på nuværende niveau.<br />
Direkte adspurgt er det kun godt 10 pct. der har ambitioner om en lederstilling på højere niveau,<br />
mens 56 pct. helt afviser tanken om avancement eller finder det ’ikke sandsynligt’ at de vil videre i<br />
en lederstilling på et højere niveau. 34 pct. svarer ’måske’.<br />
Et resultat der understøtter lederne i deres egen opfattelse som ledere, er, at førstelinje lederne i<br />
undersøgelsen er fuldtidsledere. <strong>Det</strong>te udgør et noget overraskende resultat, som det vil være<br />
interessant og relevant at forfølge i det videre projekt. <strong>Det</strong> er en generel tese og opfattelse, at<br />
lederne i første linje i <strong>den</strong> offentlige <strong>sektor</strong> er en del af driftsorganisationen, hvor de anvender en<br />
større del af deres tid på operatøropgaver end på ledelse (se fx Borum, 2002; Klausen, 2001 &<br />
2006). Her viser to af resultaterne, at dette ikke er tilfældet.<br />
I survey undersøgelsen angiver lederne selv, at de ’kun’ anvender 24 pct. af deres tid på<br />
deltagelse i driftsopgaver:<br />
13
Figur 5: Ledernes egne angivelser af tidsforbrug:<br />
Kilde: Friis, 2010:16<br />
Et problem ved <strong>den</strong>ne type af opgørelser er naturligvis, at de udtrykker ledernes egen opfattelse af<br />
arbejdsopgaver. Hvilket kan være anderledes end hvad der rent faktisk foregår på arbejdspladsen.<br />
<strong>Det</strong>te imødegår vi i projektet med observationsstudiet, der mere direkte og med vores bevidste og<br />
ensartede tilgang måler ledernes deltagelse i operatørarbejdet. Her efterlader pilotstudiet et<br />
sammenligneligt resultat, idet otte af ni ledere bruger en større andel af deres tid på<br />
ledelsesopgaver end på driftsarbejde. Der er forskelle arbejdsområderne imellem. Lederne i<br />
14
forvaltningen 5 , institutionslederen og især lederne på ældreområdet er i størstedelen af deres<br />
arbejdstid beskæftigede med ledelse. De anvender mindre end 20 pct. af deres tid på<br />
driftsopgaver. Mens det forholder sig anderledes for de ledere der er in<strong>den</strong> for det tekniske område<br />
(rådhuspedel og det grønne område) og på idrætsanlægget, hvor der er en mere lige fordeling af<br />
deres tid mellem driftsopgaver og ledelse.<br />
Der tegner sig med disse resultater det billede af hybridlederne, at de er ledere på fuld tid, og kun i<br />
mindre omfang indgår i daglige driftsopgaver. <strong>Det</strong>te fører mig frem til <strong>den</strong> antagelse, at førstelinje<br />
lederne udøver ledelse af men er ikke i drift. Lederne lever i forlængelse af det første punkt op<br />
til de traditionelle forestillinger derhen, at de overvejende er ’arbejdsledere’. De opgaver de<br />
varetager på fuld tid, er i stort omfang faglig ledelse og driftsledelse i en tæt dialog med deres<br />
ansatte. <strong>Det</strong> strukturerede observationsstudie giver ikke mulighed for at angive noget systematisk<br />
om <strong>den</strong>ne dialog, men vi var i opsamlingen enige om, at ledelse foregik i et hverdagssprog.<br />
Væsentligste bidrag er lederens tilstedeværelse i driften, og af observationerne fremgår det, at<br />
relationen mellem lederen og deres ansatte er baseret på mundtlig dialog. Men de tager ikke i<br />
større omfang del i driften. De er ledere derhen at de udøver ledelse gennem dialog med deres<br />
ansatte i arbejdssituationen og om arbejdsprocessen, men u<strong>den</strong> selv at tage direkte andel i<br />
arbejdet. Disse diskussioner har faglighed og de driftsmæssige udfordringer som locus.<br />
En sidste diskussion jeg vil berører i paperet, er, i hvilket omfang ledere på dette niveau mest af<br />
alt er administrative ansatte. Ikke sjæl<strong>den</strong> fremføres det som en art kritik fra ansattes side, at de<br />
finder deres nærmeste leder anvender for meget tid på ’kontorarbejde’ (fx Voxted, 2004). Ligesom<br />
der aktuelt rettes <strong>den</strong> kritik mod offentlige organisationer, at de anvender alt for meget tid og<br />
ressourcer på afrapporteringer, standardisering af arbejdsopgaver, kontrol og administrative<br />
procedurer (se fx Andersen, Hjort & Schmidt, 2008; Bjørnholt m.fl. (red.), 2008; Ejler m.fl. (red.),<br />
2008; Madsen m.fl., 2009; Knudsen m.fl., 2009; Pade m.fl., 2008). Denne udvikling har som<br />
konsekvens at førstelinjelederne udøver mere administration end ledelse.<br />
Netop ved dette tema er der en diskrepans mellem surveyet og observationsstudiet. Surveyet viser<br />
at ledere i første række anvender meget af deres tid på administrative funktioner. Tallene viser af<br />
14 pct. af ti<strong>den</strong> anvendes til økonomi og administration (budget, regnskab, administrative<br />
5 <strong>Det</strong> skal bemærkes, at <strong>den</strong>ne leder var HKer og falder som sådan u<strong>den</strong> for målgruppen<br />
15
indberetninger osv.), 16 pct. af ti<strong>den</strong> anvendes til planlægning og 8 pct. på kontrol (fx af udførte<br />
opgaver). <strong>Det</strong>te giver i alt 38 pct. Et forbehold og usikkerhedsmoment er, at opgaver med kontrol<br />
og planlægning kan udgør egentlig ledelse frem for administration. <strong>Det</strong> er problematisk at betegne<br />
de 38 pct. som administration u<strong>den</strong> en vurdering af hvordan opgaverne varetages. Men<br />
administrative funktioner udfylder under alle omstændigheder meget af lederens tid når lederne<br />
selv svarer.<br />
Omvendt viser observationsstudiet at lederne bruger begrænset tid på administrative opgaver. <strong>Det</strong><br />
er sammenlagt i de ni observationer under 20 pct. af ti<strong>den</strong> der går med administrative opgaver.<br />
Altså et markant lavere tal end ledernes egne angivelser i surveyet. I observationsstudiet var der<br />
ligeledes eksempler på, at lederne på dette niveau uddelegerer administrative opgaver med<br />
planlægning, regnskab, indberetninger af forskellig art osv. til egne ansatte. <strong>Det</strong> ses i et eksempel<br />
fra et af observationsstudiet in<strong>den</strong>for ældreområdet, at en række administrative opgaver blev<br />
delegeret fra lederen til en ansat. I <strong>den</strong>ne observation fik førstelinje lederen frigjort tid til at udøve<br />
ledelse, samtidig med at en ansat fandt at de administrative opgaver udgjorde en jobberigelse.<br />
En årsag til det store fokus på at lederne anvender deres tid på administration, kan skyldes, at<br />
disse opgaver fylder meget mentalt. I et efterfølgende gruppeinterview med deltagere fra<br />
observationsstudiet blev det argumenteret, at der altid foreligger administrative opgaver, der skulle<br />
have været udført. At det er en type opgaver, der genererer permanent dårlig samvittighed. Under<br />
alle omstændigheder er diskussionen om mæng<strong>den</strong> af administrativt arbejde et af de spørgsmål,<br />
som vi forventer bedre belyst med det igangværende observationsstudie.<br />
Konklusion<br />
At resultaterne fra projektet viser, at ledere på førstelinjeleder niveau er hybridledere, er ikke<br />
særskilt overraskende. <strong>Det</strong> er et resultat der næsten på forhånd var givet med det design, der er<br />
anvendt i projektet bag de data der præsenteres. For det første er hybridleder en meget bred<br />
definition selv med <strong>den</strong> afgrænsning der anlægges i paperet. For det andet ligger det i selve<br />
udvælgelsen af projektets målgruppe af ledere, at de varetager deres lederrolle med afsæt i en<br />
faglig baggrund i<strong>den</strong>tisk med deres ansatte. Derfor vil enhver udvikling i studiet i retning af<br />
professionel ledelse kunne udlægges som et bidrag til hybridledelse i konsekvens af <strong>den</strong> anvendte<br />
definition.<br />
16
Langt mere interessant er det derfor at samle op på to øvrige spørgsmål: 1) peger udviklingen frem<br />
mod en professionel lederrolle i fremti<strong>den</strong>, 2) hvad karakteriserer <strong>den</strong> hybridlederrolle<br />
undersøgelsens ledere besidder, og på hvad måde adskiller <strong>den</strong>ne rolle sig fra både det<br />
professionelle ledelsesideal og (især) <strong>den</strong> traditionelle lederrolle.<br />
Resultaterne fra projektet viser elementer af en lederrolle, hvor:<br />
• De har en faglig baggrund tilsvarende deres ansatte.<br />
• De er overvejende fuldtidsledere.<br />
• De opfatter sig selv som ledere.<br />
• De deltager i lederuddannelse.<br />
• De er fortsat og i stort omfang faglige ledere og driftsledere.<br />
• De varetager personaleledelse der rækker ud over at motivere de ansatte for det daglige<br />
arbejde. Altså personaleledelse i overensstemmelse med det professionelle ledelsesideal.<br />
• De er i stand til at opnå anerkendelse af deres rolle både opad i organisationen og overfor<br />
egne ansatte.<br />
Der tegner sig endvidere <strong>den</strong> konklusion, omend <strong>den</strong> er teseagtig, at dette lag af førstelinje ledere<br />
evner deres lederjob ved at møde egne ansatte gennem brug af metoder og med et sprog, der<br />
matcher <strong>den</strong> faglighed og de forventninger de selv og deres ansatte befinder sig i.<br />
Denne variant udgør en hybridlederrolle, hvor tilnærmelsesvis fuldtidsledere evner at kombinere<br />
<strong>den</strong> traditionelle lederrolle med de krav, opgaver og forventninger der stilles til professionelle<br />
ledere. De uddanner sig til opgaven. De påtager sig og har fået overdraget et betydeligt<br />
personaleansvar. De syntes også at kunne håndtere <strong>den</strong> udfordring, der ligger i det<br />
forandringspres <strong>kommunale</strong> organisationer er underlagt, omend data på dette område er<br />
mangelfulde. Men de varetager omvendt opgaven in<strong>den</strong>for rammer og med en anvendelse af et<br />
sprog og en tilgang, som er i forlængelse af det fagområde de er ledere in<strong>den</strong>for, samt med en<br />
common-sense tilgang. <strong>Det</strong> er dermed en hybridlederrolle, hvor en professionel lederrolle<br />
varetages på en an<strong>den</strong> måde, end de metoder, teorier og redskaber der almindeligvis forbindes<br />
17
med professionel ledelse. Ligesom det som nævnt er en lederrolle, hvor driftsledelse og faglig<br />
ledelse fortsat er væsentlige ansvarsområder.<br />
Denne rolle syntes i forlængelse af paperets teoretiske diskussioner at gøre det ud for ambitionen<br />
om professionelle ledere. Der tegner sig i praksis en hybridlederrolle med de ovennævnte<br />
karakteristika, der udgør et funktionelt ideal for første linje ledelse der matcher de udfordringer <strong>den</strong><br />
offentlige <strong>sektor</strong> står overfor.<br />
Spørgsmålet i forlængelse er derfor, hvorfor tidligere bidrag både om hybridledelse og i det hele<br />
taget om lederrollen i <strong>den</strong> offentlige <strong>sektor</strong>, ikke er fremkommet med en tilsvarende karakteristik af<br />
en førstelinjeleder rolle.<br />
Et første svar er, at der har været så meget fokus på idealet om professionelle ledere, både for og<br />
imod, at der i begrænset omfang har været blik for syntese mellem <strong>den</strong> traditionelle måde at udøve<br />
ledelse overfor det professionelle ledelsesideal. Sådanne synteser må jf. begrebsdannelsen være<br />
hybrider!<br />
Mere sandsynligt er det dog, at de senere års udvikling af offentlige (<strong>kommunale</strong>) organisationer<br />
og fokus på lederrollen har ført frem til <strong>den</strong> førstelinjeleder rolle, der skitseret i paperet. <strong>Det</strong> jeg<br />
beskriver her er ikke en hidtil overset lederrolle, men at der med projektet ’Ledelse i første række’<br />
måske for første gang beskrives en ny lederrolle, der er opstået i konsekvens af de senere års<br />
udvikling og praksis ved ledelse i <strong>den</strong> <strong>kommunale</strong> (offentlige) <strong>sektor</strong>. De mange planlagte<br />
forandringer, fokus på ledelse og organisationsudvikling og <strong>den</strong> massive satsning på<br />
efteruddannelse har, ikke overraskende, sat sine spor også i <strong>den</strong> måde førstelinje lederne fungerer<br />
på og opfatter sig selv. Men på en lidt an<strong>den</strong> måde end tilsigtet og forventet, hvilket er det resultat<br />
vores undersøgelse udfolder.<br />
18
Referencer<br />
An<strong>den</strong>sen, Helle S., (2000); Kommunal ledelse –en svær gangart?, Ph.D. afhandling nr. 18/2000,<br />
Institut for samfundsvi<strong>den</strong>skab og Erhvervsøkonomi, Roskilde Universitetscenter, Roskilde<br />
Andersen, Peter Ø., Hjort, Katrin & Schmidt, Lene S. K. (2008); Dokumentation og evaluering<br />
mellem forvaltning og pædagogik, Afdeling for Pædagogik, Institut for Medier, Erkendelse og<br />
Formidling, <strong>Det</strong> humanistiske Fakultet, Københavns Universitet, København<br />
Arbnor, Ingeman and Björn Bjerre (2009); Methodology for creating business knowledge, Sage,<br />
Los Angeles<br />
Bendix, Henrik W. m.fl. (2008); Hospitalsledelse – Organisatorisk fænomen og faglig disciplin,<br />
Børsen Offentlig, København<br />
Bentsen, Eva Zeutner m.fl. (red.); Når styringsambitioner møder praksis, Handelsh’øjskolen Forlag<br />
& Munksgaard, Frederiksberg<br />
Berg, Laila N., Haldor Byrkjeflot og Gro Kvåle (2010); Hybridledelse i sykehus – en gjennomgang<br />
av litteraturen, i Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 30-49<br />
Borum, Finn (2002); Ledelse blandt læger, i Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 66, No. 1, pp. 15-27<br />
Bjørnholt, Bente, Andersen, Jørgen G. & Lolle, Hednrik (red.), (2008); Bag kulissen i<br />
konstruktionen af kvalitet, Syddansk Universitetsforlag, 2008<br />
19
Bryman, Allan and Emma Bell (2008); Business Research Methods, Oxford University Press,<br />
Oxford<br />
Christensen, Tom m.fl. (2004); Organisasjonsteori for offentlig <strong>sektor</strong>, Universitetsforlaget, Oslo<br />
Digmann, Anne-Mette, (2004); Ledelse med vilje, Børsens Forlag, København<br />
Digmann, Anne-Mette og Mads O. Dall (2003); Offentlig ledelse i udvikling, Børsens Forlag,<br />
København<br />
Doolin, Bill, (2010); Docters as Managers. New Public Management in a New Zealand Hospital, in<br />
Public Management review, Vol. 3, No. 2, pp. 231-254<br />
Ejler, Nicolaj m.fl. (red.), (2008); Når måling giver mening, Jurist- og Økonomforbundets Forlag,<br />
København<br />
Ekman, Gunnar (2001); Constructing leadership in small talk, in Sjöstrand, Sven-Erik, Sandberg,<br />
Jörgen & Tyrstrup, Mats (ed.); Invisible management –The Social Construction of Leadership,<br />
Thomson Learning, London<br />
Engelstad, Fredrik og Kari Steen-Johnsen (2010); Hva er det med hybride organisasjoner?, in<br />
Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 3-7<br />
Ferlie, Ewan m.fl. (1996); the New Public Management in Action, Oxford University Press, Oxford<br />
20
Friis, Lars (2010); Om ledere i første række, notat, Ledelse i første række, Væksthus for Ledelse,<br />
Kommunernes Landsforening, Århus & København<br />
Greve, Carsten (red.), (2007); Offentlig ledelse og styring, Jurist- og Økonomforbundets Forlag,<br />
København<br />
Greve, Carsten & Ejersbo, Niels (red.), (2005); Modernisering af <strong>den</strong> offentlige <strong>sektor</strong>, Børsens<br />
Forlag, København<br />
Hansen, Karin, (1999); New Public Management på det <strong>kommunale</strong> niveau: en dansk NPM-model,<br />
Arbejdspapirer fra Institut for Økonomi, Politik og Forvaltning, 1999:9, Aalborg Universitet, Aalborg<br />
Hildebrandt, Steen, Kurt K. Klausen og Steen F. Nielsen (red.), (2003); Sygehusledelse,<br />
Munksgaard Danmark, Århus<br />
Hood, Christopher (1991); A Public Management for all seasons, in Public Administration, Vol. 69,<br />
issue 1, pp. 3-19<br />
Jespersen, Peter Kragh (2005a); ”Den tredje vej?” – Generalister, fagprofessionelle eller<br />
hybridledere som fremti<strong>den</strong>s ledere i sygehuse?, paper, the 18th Scandinavian Academy of<br />
Management (NFF) meeting at Aarhus School of Business in Denmark on 18th – 20th August<br />
2005<br />
Jespersen, Peter Kragh (2005b); Mellem profession og management, Handelshøjskolen Forlag,<br />
Frederiksberg<br />
21
Johansen, Svein Tvedt m.fl. (2010); Ledelsesutfordringer i hybride organisasjoner: forslag til et<br />
teoretisk rammeverk, in Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 8-29<br />
Jones, Gareth R., Jennifer George & Charles W. L. Hill (2001); Contemporary Management,<br />
McGraw-Hill Higher Education, Boston<br />
Kelly, Susanne & Allison, Mary Ann (1999); The Complexity Advantage, McGraw-Hill, New York<br />
Klausen, Kurt K. (2001); Skulle det være noget særligt? –organisation og ledelse i det offentlige,<br />
Børsens Forlag, København<br />
Klausen, Kurt K. (2005); Strategisk Ledelse. De mange arenaer, Syddansk Universitets Forlag,<br />
O<strong>den</strong>se<br />
Klausen, Kurt K. (2006); Institutionsledelse: Ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige,<br />
Børsens Forlag, København<br />
Knudsen, Herman, Busch, Ole & Lind, Jens (2009); Medarbejderdeltagelsens betydning for<br />
arbejdsmiljøets kvalitet, Skriftsserien, Institut for Samfundsudvikling og Planlægning, no. 2009-9,<br />
Aalborg Universitet, Aalborg<br />
Kurunmäki, Liisa (2004); A hybrud profession – the acquistion of management accounting<br />
expertise by medical professionals, in Accounting, Organizations and Society, 29 (2004), pp. 327-<br />
347<br />
Larsen, Henrik H. (2005); Human Resource Management. Licence to work, Forlaget Valmuen,<br />
Holte<br />
22
Lawrence, Paul & Jay Lorsch (1967); Organization and environment: managing differentiation and<br />
integration, Harvard University, Boston<br />
Lennie, Ian (1999); Beyond Management, Sage Publications, London, Thousand Oaks & New<br />
Delhi<br />
Lind, Jens & Søren Voxted (2010); New principles of management in modern organizations, paper,<br />
IIRA European Congress, Copenhagen, July 2010<br />
Llewellyn, Sue (2001); ’Two-way Windows’: Clinicians as Medical Managers, in Organization<br />
Studies, 2001, 22/4, pp. 593-623<br />
Madsen, Mona, Jørn Nielsen & Ninna Meier (2009); New public middle-management: Ledelse<br />
under umulige forhold?, Paper, konference, <strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> Ledelsesakademi, Syddansk Universitet,<br />
O<strong>den</strong>se, 7. & 8. december<br />
Madsen, Sven O. og Helge Tetzschner (red.), (2003); Fra organisation til organisering –offentlig<br />
ledelse i smeltediglen, Børsens Forlag, København<br />
Mo, Tone Opdahl (2008); Doctors as managers: moving towards general management?, in Journal<br />
of Health Organization and Management, Vol. 22, No. 4, pp. 400-415<br />
Muellerweiss, Alice (2008); Leadership makes a difference: Growing federal civilian leaders, U. S.<br />
Army War College, Carlisle Barracks, PA<br />
23
Noordegraaf, Mirko (2007); From ‘pure’ to ‘hybrid’ Professionalism: Present-Day Professionalism in<br />
Ambiguous Public Domains, in Administration & Society, Vol. 39, no.6, pp. 761-785<br />
Pade, Susanne m.fl., (2008); Registrering og dokumentation i hjemmeplejen – indtryk fra syv<br />
kommuner, Fag og Arbejde (FOA), København<br />
Pedersen, Dorthe (red.), (2004); Offentlig ledelse i managementstaten, Samfundslitteratur,<br />
Frederiksberg<br />
Pedersen, Dorthe, Greve, Karsten & Højlund, Holger (red.), (2008); Genopfindelsen af <strong>den</strong><br />
offentlige <strong>sektor</strong>, Børsen Offentligt, København<br />
Powell, Walther (1987); Hybrid Organizational Arrangements: New form or Transitional<br />
Development?, in California Management Review, Vol. 30, pp. 67-87<br />
Rasmussen, Jørgen G. (2008); Ledelse – brudflader og paradokser i ledelsesudfordringen, paper,<br />
<strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> Ledelsesakademi, 8. -9. december, København<br />
Rouleau, Linda (2005); Micro-Practices of Strategic Sensemaking and Sencegiving: How Middle<br />
Managers Interpret and Sell Change Every Day, in Journal of Management Studies 42:7,<br />
November 2005, pp. 1413-1441<br />
Sehested, Karina, (2003); Kommende ledere mellem profession og management, i Jæger, Birgit &<br />
Sørensen, Eva (red.); Roller der rykker: politikere og administratorer mellem hierarki og netværk,<br />
Jurist & Økonomforbundets Forlag, København<br />
24
Skogheim, Ragnhild (2010); Arkitektfirmaer som hybride organisasjoner: spenningen mellom<br />
kunsten og markedet, i Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 73-89<br />
Stein & Andersson, (2001); The rhetorical dimension, in Sjöstrand, Sven-Erik, Sandberg, Jörgen &<br />
Tyrstrup, Mats (ed.); Invisible management –The Social Construction of Leadership, Thomson<br />
Learning, London<br />
Steyert, Chris and René Bouwen (2004); Group Methods of Organizational Analysis, in Cassell,<br />
Catherine & Symon, Gillian, Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research,<br />
Sage Publications, London<br />
Storey, John (1992); Developments in the Management of Human Resources, Blackwell, Mal<strong>den</strong>,<br />
Massachusetts<br />
Søderberg, Anne-Marie (2008); Kommunal fusionsledelse – strategisk ledelse og kommunikation i<br />
spændingsfeltet mellem det private og det offentlige, i Pedersen, Dorthe, Greve, Karsten &<br />
Højlund, Holger (red.); Genopfindelsen af <strong>den</strong> offentlige <strong>sektor</strong>, Børsen Offentligt, København<br />
Sørensen, Eva (2008); Institutionsledere mellem politik og administration, i Torfing, Jacob (red.);<br />
Ledelse efter kommunalreformen, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København<br />
Torjesen, Dag O. (2008); Foretak, management og medikrati –En <strong>sektor</strong>studie av<br />
helseforetaksreform og ledelse i <strong>den</strong> norske spesialisthelsetjenesten, afhandling, Universitetet i<br />
Bergen, ATM Skriftserie, no. 26/2008<br />
Tranborg, Inge (2006); Hverdagsledelse i en sygehusafdeling, i Digmann, Anne-Mette og Tom<br />
Mårup (red.); Ledelse med udsigt, Jurist- og økonomforbundets Forlag, København<br />
25
Yukl, Gary (2002); Leadership in Organizations, Prentice-Hall, Upper Saddle River<br />
Voxted, Søren (2009); Leder u<strong>den</strong> ansigt, Paper, konference, <strong>Det</strong> <strong>Danske</strong> Ledelsesakademi,<br />
Syddansk Universitet, O<strong>den</strong>se, 7. & 8. december<br />
Voxted, Søren (2008); Mellemlederrollen mellem profession og driftsledelse, i Sløk, Camilla &<br />
Villadsen, Kasper (red.); Velfærdsledelse – I <strong>den</strong> selvstyrende velfærdsstat, Hans Reitzels Forlag,<br />
København<br />
Voxted, Søren (2007); Den nye mellemleder, Hans Reitzels Forlag, København<br />
Voxted, Søren (2004); Arbejdslederrollen under forandring, LEO, Aalborg Universitet & KLEO, UC<br />
København, Aalborg & København<br />
Williamson, Oliver (1991); Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete<br />
Structural Alternatives, in Administrative Science Quarterly, Vol. 36, pp. 269-296<br />
Zhu, Ying, Malcolm Warner and Chris Rowley (2007); Human resource management with ‘Asian’<br />
characteristics: a hybrid people-management system in East Asia, in International Journal of<br />
Human Resource Management, 18:5, May 2007, pp. 745-768<br />
26