Positionering eller effektivisering via lean i den kommunale sektor ...

1. Introduktion
Produktivitetstiltag i såvel privat som offentligt regi har altid været genstand for stor
opmærksomhed. Det centrale analyseobjekt har været, hvordan man kan maksimere output af
en given mængde input-ressourcer i form af kapital og intellektuel og fysisk arbejdskraft? I en
industriel produktionsmæssig kontekst har man siden industrialiseringen og med Taylors
(1911) pionerarbejde haft en lang tradition for kontinuerligt at fokusere på
produktivitetsfremmende aktiviteter. Gennem tiden er der udviklet en række forskellige
ledelsesparadigmer – eller ledelsesfilosofier. Det er eksempelvis Total Quality Management
(TQM) (Deming, 1982), værdikædeanalyse (Porter, 1985), Time-Based Management (TBM)
(Stalk, 1988), World Class Manufacturing (Schonberger, 1986), , Just-In-Time (JIT) (Shingo,
1992), Business Process Re-engineering (BPR) (Hammer og Champy, 1993), Demand Flow
Technology (DFT) (Costanza, 1996), Quick Response Manufacturing (QRM) (Suri, 1998) og
Agile Manufacturing (Gunasekaran, 2001). I en industriel kontekst har man således over en
lang årrække haft tradition for at fokusere på produktivitet. Dette er gennem den seneste
årrække også kommet på dagsordenen for den offentlige sektor, der bl.a. kommer til udtryk
gennem New Public Management (Pollitt og Bouckaert, 2000 med afsæt i Hood, 1991). I
Danmark er der sket en liberalisering af DSB, Post Danmark og dele af sygehusvæsenet. Der
er gennemført en markant øget måling af medarbejderes produktivitet i den offentlige sektor.
Der tænkes f.eks. på tidsregistrering af social- og sundhedshjælpers pleje og omsorg af ældre,
sygeplejerskers arbejde og store dele af arbejdet inden for undervisningssektoren. Den
offentlige sektor har således været under en produktivitetskur, hvor benchmarket øjensynligt
har været den private sektor. Spørgsmålet er imidlertid, om dette benchmark til den private
sektor er meningsfyldt? Den stigende praksis med måling inden for den offentlige sektor gør
det muligt at opbygge sammenligningsgrundlag for produktivitet mellem den private og
offentlige sektor. Det er nye såkaldte benchmarks, som skærper opmærksomheden på
forvaltningen af offentlige midler. Får vi nok ud af de penge, der betales i skat og afgifter?
Men kan der uden videre foretages en sammenligning af den private og offentlige sektor?
Arbejdes der efter de samme mål? Er ledelsesstrukturen ens? Senest har lean-begrebet fået en
renæssance, idet det lean første gang blev introduceret i en management-kontekst i 1988
(Krafcik, 1988). Lean handler om at fokusere på og eliminere spild i såvel fysiske som
administrative processer.
Der udvikles til stadighed et antal nye eller modificerede bud på, hvordan forskellige
ledelsesopgaver kan og bør tackles. Lean er ingen undtagelse. Det er et af de ”nyeste” skud på
stammen af produktivitetskoncepter, som har set dagens lys inden for de seneste årtier. Ind
imellem er spørgsmålet om den reelle nyhedsgrad af en given teori eller koncept blevet stillet!
Det er blevet hævdet, at nye teorier og koncepter synes af komme frem i dagens lys, når den
kommercielle værdi af en teori eller et koncept er ved at klinge ud. Det er da heller ingen
hemmelighed, at en del ledelsesteori og -koncepter især lever i kraft af deres evne til at blive
solgt som konsulentydelser. Konsulenter har således en forståelig interesse i til stadighed at
lancere nye services, som kan sælges! Men hvad er det, som gør, at virksomhederne køber de
nye konsulentkoncepter? Såvel private som offentlige virksomheder lever i dynamiske
omgivelser, hvor der til stadighed stilles nye krav og udvikles nye løsninger. Dette gør bl.a., at
de løsninger, som virksomheden kan tilbyde, og den måde, som virksomheden har valgt at
organisere sig på, ikke til stadighed vil være hensigtsmæssige. I takt med at det ydre pres
ændrer sig, og der åbner sig nye markedsmuligheder, vil der blive søgt nye ydelser, der kan
tilbydes markedet, og efter nye effektive måder at organisere sig på.
2