MR's casesamling 2011 (pdf) - DI

MR’s casesamling 

2011

2 

Strategi- og 

virksomhedsudvikling

A-2 A/S 

Kunde: BekTra 

3

A-2 A/S 

Indstillende kunde 

BeKTra 

Kategori 

Strategi og virksomhedsudvikling 

Projektets varighed (antal uger) 

12 uger 

Antal involverede konsulenter 

Fire konsulenter på opgaven 

Udfordring 

BeKTra-samarbejdet blev etableret i 2002 med det formål at understøtte de større 

danske trafikselskaber (TS) i forbindelse med deres udbud af behovsstyret kollektiv 

trafik (flextrafik). Samarbejdet udgøres af Nordjyllands Trafikselskab (NT), Movia, 

Midttrafik, Sydtrafik og Region Midtjylland. Den primære opgave for BeKTra 

i den forløbne periode har været at IT understøtte TS på en sådan måde, at disse 

effektivt har kunnet betjene kommuner og regioner samt at kunne tilbyde fælles 

Call Center kundebetjening udenfor trafikselskabernes åbningstider. 

BeKTra har med stor succes understøttet TS i at vokse på dette område, men var 

kommet ind i en periode, hvor det var blevet var vanskeligt at betjene TS på en 

professionel vis. Analysen har haft to fokusområder. For det første at gennemgå 

den nuværende opgavefordeling mellem trafikselskaberne og BeKTra It/BeKTra 

Call Center (herefter BeKTra og BCC). For det andet at belyse områder, hvor den 

nuværende præstation kunne forbedres for at øge effekten og tilfredsheden med 

BeKTra-samarbejdet. For begge dele har målet været at anbefale konkrete veje i 

den videre udvikling af samarbejdet. 

Løsning 

Endvidere blev BeKTras egne ideer og mål vurderet, herunder en modenhedsvurdering 

af BeKTras processer og professionalisme, baseret på en best practice 

procesmodel (ITIL), som beskriver en IT-virksomheds idealprocesser. 

Med afsæt i ovenstående blev der formuleret fremtidsscenarier for udviklingen af 

samarbejdet og ændrede snitflader mellem partnerne. 

Analysearbejdet tager udgangspunkt i ønsket om at fremtidssikre BeKTra-samarbejdet. 

4

Bilag: 

Proces for BeKTra-projektet 

Afsnit i analyserapporten: 

Deadline: 

Primo april 

Deadline: 

Primo maj 

Afsnit 1-6 Afsnit 7-8 Afsnit 8-9 

Deadline: 

Ultimo maj 

Nuværende situation og 

målsætninger 

Fremtidsscenarier 

og analyser 

Konklusion og 

anbefalinger 

Arbejdsmøde 

om nuværende 

situation og 

målsætninger med 

hvert TS og BeKTra 

Dokumentation 

af nuværende 

situation og 

målsætninger (A-2) 

Delanalyserne 

Evt. involvering af 

direktørgruppe i 

prioritering af 

analysescenarier 

Slutrapportering 

Møde med 

direktør- og 

arbejdsgruppe om 

slutrapport 

Workshop med arbejdsgruppen 

om justering af dokumentation, 

strategisk opsamling og prioritering 

af analysescenarier 

Workshop med 

arbejdsgruppen 

om analyseresultater 

40% 40% 20% 

© 2010, A-2 A/S 5 

A-2 har igennem dialog med trafikselskaberne fastlagt ovenstående forløb. Målet 

med involveringen har været at opnå en grundig belysning af problemstillingerne, 

prioritere de vigtigste delanalyser og sikre indsigt i anbefalingerne hos trafikselskaberne. 

Selve forløbet er afviklet i tre faser: 

Fase 1. Dokumentation af nuværende situation og målsætninger 

Fase 2. Fremtidsscenarier og analyser 

Fase 3. Konklusion og anbefalinger 

Hovedaktiviteten i fase 1 har været: 

> Workshops hos hvert enkelt trafikselskab og BeKTra. Her har vi fokuseret på 

velfungerende og mindre velfungerende dele af BeKTra-samarbejdet. Idéer til 

løsninger af problemområderne – herunder andre måder at organisere samarbejdet 

på – var også en del af diskussionen. 

> Kortlægning af nuværende situation og målsætninger, som blev gennemført 

med en høj grad af involvering af samarbejdspartnerne. Det nuværende samarbejde 

blev evalueret, først gennem brug af et procesværktøj til beskrivelse af 

organisatoriske snitflader, og i forlængelse hermed en tilbundsgående workshopbaseret 

diskussion af trafikselskabernes oplevede uhensigtsmæssigheder i 

den nuværende organisering. 

5

Sideløbende med ovenstående blev der gennemført en kunde- og ejertilfredshedsundersøgelse 

blandt trafikselskaberne samt en it-modenheds- og forretningsdrifts 

evaluering af BeKTras It-organisation. Alt sammen med det mål at 

nuancere forståelsen af det nuværende samarbejdes form (godt og dårligt). 

> Ud fra informationerne indsamlet i fase 1 blev der etableret en bruttoliste af 

relevante scenarier og analyseområder. Fase 2 startede med en workshop med 

styregruppen, hvor bruttolistens indhold blev konkretiseret og prioriteret til de 

analyser, som indgår i denne rapport. 

> Efter gennemførselen af de udvalgte analyser har A-2 udarbejdet inspiration og 

anbefalinger til at fremtidssikre BeKTra-samarbejdet (fase 3). Anbefalinger om 

evt. omorganisering baserer sig på økonomiske beregninger og driftsmæssige 

fordele og ulemper. Anbefalinger til forbedringer af udvalgte områder baserer 

sig på anerkendte principper for området. 

Resultat 

Nedenfor præsenteres resultaterne for de områder, som styregruppen udvalgte til 

yderligere analyse i projektet: 

> Mulig gevinst ved sammenlægning af call centre. Tilsyneladende uden at skulle 

gå på kompromis med kvaliteten, viser analysen et muligt årligt besparelsespotentiale 

på knap 5 mio. DKK. Derfor anbefales en konkret analyse af sammenlægning 

af call centrene i hele åbningstiden (og ikke kun aftener og weekend, 

som det kendes i dag). Sammenligning af nøgletal indikerer også, at ledelsesfokus 

på professionalisering sammen med stort kaldvolumen er nøglen til effektiv 

drift. 

> Dybdeanalyse af muligheden for fælles vognstyring. Analysen viser et årligt besparelsespotentiale 

på ca. 3 mio. DKK ved en fælles vognstyring i hele driftsdøgnet. 

Dette potentiale skal ses i forhold til evt. tab af nærhed i styring og udvikling 

af vognmændene. En dybdeanalyse skulle afdække mulighederne for at 

skabe en tilstrækkelig stærk sammenhæng mellem det driftsnære samarbejde 

med chauffører/vogne/bestillingscentraler i et fælles driftscenter og kontraktopfølgningen 

i trafikselskaberne. Hvis man vælger at opgradere samarbejdet 

både mht. bestillinger og vognstyring findes et yderligt synergipotentiale ud 

over de 5 + 3 mio. DKK per år. 

> Fastholdelse af It-drift in-house hos BeKTra, indtil migreringen er overstået. 

En ældre systemplatform, et teknisk kompliceret set-up og en trinvis migrering 

gør, at outsourcing på nuværende tidspunkt ikke er konkurrencedygtigt. Derfor 

anbefales det at afvente afslutningen af migreringen og derefter foretage en ny 

sammenligning med outsourcing. 

6

Bevaring af ledelsen af It-udviklingsprojekter hos BeKTra. Trafikselskaberne 

oplever i dag, at projektledelsen af It-udvikling ikke fungerer optimalt. Årsagerne 

skal findes både hos BeKTra, PlanIT (systemleverandøren) og trafikselskaberne 

selv. Desuagtet vurderer A-2, at trafikselskaberne selvstændigt har 

dårligere forudsætninger for at skabe en tilfredsstillende projektledelse, hvis 

opgaven hjemtages. Udfordringen handler dels om vedligeholdelse af kompetencer 

(økonomi og kvalitet), dels om svagheden ved at blive en mindre kunde 

hos PlanIT, hvor man i dag er toneangivende ved at stå samlet. 

> Mere samarbejde om vidensopsamling, effektivisering og forretningsudvikling. 

Analysen har kortlagt en længere liste af vigtige udviklingsområder, hvor trafikselskaberne 

efterspørger hinandens ekspertise. A-2 anbefaler, at trafikselskaberne 

udarbejder overordnede business cases på fremtidige projektidéer 

og herfra beslutter, om man vil satse mere på fælles forretningsudvikling. Hvis 

man beslutter at investere i området, anbefaler A-2, at ansvaret lægges hos 

styregruppen, og projektledelsen delegeres til et dedikeret team i BeKTra. Denne 

model vil sikre en mere ensartet gennemførelse og implementering end ved 

placering hos ét specifikt trafikselskab. 

> Ledelse af BeKTra-samarbejdet. Tilfredshedsundersøgelsen, workshops og 

diskussioner i analysens arbejdsgruppe har afdækket, at styregruppen i dag 

har et meget detaljeret fokus også på daglige ledelsesforhold. A-2 anbefaler 

derfor en refokusering af styregruppe, formødegruppe og erfagrupper. Styregruppen 

skal fokusere på strategi, økonomi, porteføljestyring og politikken. 

Formødegruppen forbereder direktørerne, prioriterer udviklingsopgaver inden 

for de afstukne rammer og følger op på igangsatte initiativer og projekter. Erfagrupperne 

fokuserer på erfaringsudveksling, ændringsønsker og kommende 

releases. For at iscenesætte denne arbejdsdeling anbefaler A-2 en strategiproces 

for BeKTra/BCC, som bør køre i efteråret 2010. 

> Styrket ledelse og organisering i BeKTra og BCC. Ud fra trafikselskabernes 

feedback og en gennemgang af styring i BeKTra anbefaler A-2, at ledelsesarbejdet 

i BeKTra/BCC forstærkes på en række områder. Forretningsledelse 

(og ikke kun It eller call centerledelse) skal styrkes. Tilsvarende bør der opbygges 

et minimum af key account management således, at trafikselskabernes 

individuelle behov og problemstillinger håndteres. Rapportering og kommunikation 

til trafikselskaberne fremstår også som et område, der bør opprioriteres 

i fremtiden. Diskussionen om hvorvidt BCC og BeKTra bør samles under én 

ledelse er også vigtig for fremtiden og afhænger i høj grad af trafikselskabernes 

fremtidsplaner for BCC. 

> Projektledelsesmodel. It-udviklingsprojekterne er det område, hvor trafikselskaberne 

helst ser forbedringer inden for BeKTra-samarbejdet. A-2 anbefaler 

valg af en projektledelsesmodel, som i særdeleshed imødekommer ønsket om 

en stærkere kommunikation mellem BeKTra og trafikselskaberne. A-2 anbe- 

7

faler også, at trafikselskaberne går aktivt ind i spørgsmålet og insisterer på, at 

PlanIT er med i dialogen om den fremtidige ledelse af projekter. 

> Professionalisering af udvalgte It-områder. For i højere grad at kunne imødekomme 

trafikselskabernes krav om styring og gennemsigtighed samt brugernes 

oplevelse af et højt serviceniveau anbefales en række It-discipliner, som 

bør styrkes i fremtiden. Forstærket fejl- og ændringshåndtering skal styrke brugernes 

oplevelse af respons fra BeKTra. Forbedret dokumentation skal styrke 

systemernes tilgængelighed for brugerne, lette adgangen for nye medarbejdere 

og på sigt muliggøre outsourcingen af It-driften. Releasestyring i dag er 

ikke god nok og kommunikeres kun i beskeden grad til brugerne. Den bør forstærkes 

markant. Dette område kan ikke forbedres uden involvering af systemleverandøren, 

PlanIT. Vidensdeling – som i højere grad muliggøres vha. bedre 

dokumentation – kan styrkes både internt i BeKTra, men også i erfagrupperne. 

I tillæg hertil har vi anbefalet, at de endnu ikke gennemførte projekter sættes på 

hold, indtil den forretningsmæssige og It-mæssige professionalisering har fundet 

sted (1½-2 år). 

Migreringsarbejdet, som er vigtigt for en række fremtidige forbedringer, bør så 

vidt muligt fastholdes. 

8

Scorecard for 

kommunikation 

Advice A/S 

Kunde: Coloplast A/S 

9

Advice A/S 

Ralf Lodberg 


Coloplast A/S 

Kategori 


Titel 

Scorecard for kommunikation i Coloplast 

Kort beskrivelse af casen 

Advice A/S rådgav Coloplast i udviklingen af et scorecard for virksomhedens kommunikation. 

Projektet har givet Coloplast indsigt i, hvilke indsatser der skaber resultater 

og kan bidrage til prioritering af virksomhedens kommunikationsopgaver. 


Seks uger 


To 

Udfordring 

Kommunikation spiller en stor rolle i en succesfuld, global virksomhed som Coloplast. 

Det gælder både internt til virksomhedens ansatte og eksternt til kunder, 

investorer og interessenter. Som andre ambitiøse virksomheder måler Coloplast 

på kommunikationens resultater, men få virksomheder har formået at se på tværs 

og demonstrere kommunikationens bidrag til virksomhedens samlede resultater. 

Dette satte Coloplast sig for at gøre. Coloplast har adgang til et bredt spektrum af 

målinger, der belyser forskellige resultater af kommunikationen fx medarbejdertilfredshed, 

PR-score, investor relations og online trafik. Men der manglede en rød 

tråd og mulighed for at sammenligne resultaterne på tværs af forskellige målinger 

samt ikke mindst en klar kobling til strategien. Samtidig ønskede Coloplast et 

redskab til at vise værdien af arbejdet med kommunikation, som kunne bruges til 

prioritering af kommunikationsinitiativerne, motivering af medarbejdere gennem 

klare mål og en tydelig demonstration af resultat- og kundefokus i organisationen. 

Løsning 

Gennem et scorecard for kommunikation har Coloplast opnået overblik over og 

sammenlignelighed mellem kommunikationsinitiativerne og deres bidrag til virksomhedens 

resultater: Coloplast og Advice gennemgik alle eksisterende datakilder 

og analyser, der belyser kommunikationen og sammenholdt dette med gældende 

strategier. Efter en omfattende vægtnings- og indekseringsproces kunne 

10

et “Coloplast Communication Scorecard” opstilles med relevante parametre for 

kommunikationens værdiskabelse. Arbejdet med scorecardet muliggør vurdering 

af effekter og omkostninger af afdelingens kommunikationsinitiativer ved at foretage 

“eksperimenter” med forskellige typer af kommunikation. Hermed bliver det 

tydeligt, hvordan varierende kommunikationsformer, kanaler og timing påvirker 

resultatet målt i mængden af engagerede ansatte og graden af deres forståelse for 

Coloplasts strategi. På sigt er det planen at udvide scorecardet med mere overordnede 

resultater som investor relations, kundetilfredshed og aktiekurs. Scorecardet 

kan tages mere aktivt i anvendelse til også at kommunikere til investorer og 

kunder, hvorved Coloplast viser, at de tager kommunikation og forretningsforståelse 

alvorligt. 

Resultat 

Scorecardet er implementeret som værktøj i Coloplast og bidrager dels til prioriteringer 

på kommunikationsområdet, og dels ift. virksomhedens andre forretningsområder, 

hvor scorecardet er grundlaget for drøftelser i den øverste ledelsesgruppe. 

Endelig medvirker scorecardet til at skabe klare mål for medarbejderne i 

kommunikationsafdelingen. Scorecardet har givet Coloplast en række tommelfingerregler 

til at planlægge kommunikationsarbejdet og prioritere mellem kanaler 

som topledelseskommunikation, lederkommunikation, afdelingsmøder, intranet 

og e-mails. Konkret har arbejdet med scorecardet givet Coloplast indsigt i behovet 

for at prioritere de enkelte ledere som kommunikationskanal, når virksomhedens 

strategier skal kommunikeres med henblik på at skabe motiverede og velorienterede 

medarbejdere. På dette felt var resultaterne lavere end for eksempelvis 

topledelsens kommunikation. Efter en målrettet indsats med ledernes kommunikation 

kan scorecardet dokumentere, at andelen af ledere der kommunikerer om 

strategien er steget med 6 % -point, ledernes opbakning til strategien er steget 

med 19 % -point, mens medarbejdernes tilfredshed med kommunikationen er 

steget med 6 % -point. 

11

Bilag # 1: 

 

12

Bilag # 2: 

> 

Bilag # 3: 

13

Implementering 

af DSB’s strategi 

Brandculture A/S 

Kunde: DSB 

14


Joakim Eriksson 


DSB 

Kategori 


Titel 

Servicekultur i DSB 


Implementering af DSB’s strategi på serviceområdet gennem aktiv medarbejderinvolvering 

gennem hele processen 


Fortløbende 


Seks 

Udfordring 

Som en konsekvens af en stadig stigende liberalisering på transportområdet har 

DSB i de senere år oplevet øget konkurrence, og virksomheden har måttet forholde 

sig til en situation, hvor man ikke længere er selvskreven som leverandør 

af togdrift i Danmark. I DSB har man tidligt i denne proces erkendt, at det ikke er 

muligt at løfte denne udfordring inden for den nuværende selvforståelse i organisationen. 

Som en konsekvens heraf er en central del af DSB’s samlede strategipakke 

at sikre en grundlæggende kulturforandring, som transformerer organisationen 

fra at opfatte sig som en transportleverandør til i stedet at agere som en 

servicevirksomhed. Projekt Servicekultur, som denne del af strategien Sporskifte 

2010 er blevet døbt, har fokuseret på at forbedre kundernes oplevelse i kontakten 

med DSB’s medarbejdere. Brandculture blev tidligt involveret i arbejdet med Projekt 

Servicekultur, og vores konsulenter har i nært samarbejde med projektgruppen 

hos DSB forestået såvel udviklingen af den servicerelaterede strategi som 

implementeringen heraf på alle niveauer i organisationen. 

15

Løsning 

God service kan være mange ting, og Brandculture begyndte processen med at 

samle udvalgte medarbejder fra alle DSB-funktioner med direkte kundekontakt 

og bede dem definere, hvad de forstår ved god service. Med udgangspunkt i egne 

gode oplevelser, DSB’s strategiske målsætninger og eksempler fra andre servicevirksomheder 

fik medarbejderne formuleret en servicevision: “We Move You”. 

Processen med at formulere servicevisionen havde videre til formål at få medarbejderne 

til at tænke service i et større perspektiv. Grundlæggende for processen 

var således tanken om, at “i DSB har vi kunder, men vi behandler dem som 

gæster”. Parallelt hermed analyserede Brandculture sammen med projektteamet 

i DSB en mængde kundehenvendelser, ligesom vi gennemførte interview med en 

større gruppe rejsende. Resultat blev kogt ned til fire adfærdstræk, som kunderne 

mener karakteriser god service hos DSB. Disse fire “service drivers” kom i den videre 

proces til at fungere som fyrtårn for, hvad der skal ses som god service i DSB. 

I tillæg til at definere en servicevision og drivers udviklede Brandculture sammen 

med projektteamet en konkret metodik for, hvordan alle servicevendte medarbejdere 

overfor den enkelte kunde kan agere inden for de definerede “service drivers”. 

I stedet for at udforme nye manualer og sende dem ud i organisationen blev 

de nye tanker implementeret gennem en involverende proces. Førstelinjeledere 

i DSB har været på træning i “We Move You” og har dermed fået ansvaret for at 

omsætte principperne heri til deres egen specifikke arbejdssituation. Brandculture 

har planlagt og gennemført træningen af førstelinjeledere i en række udvalgte 

dele af organisationen. 

Resultat 

”We Move You” er lykkedes med at sætte service på agendaen i DSB og fået organisationen 

til i langt højere grad at se dette som et strategisk vigtigt område. Det 

øgede fokus har samtidig skabt stolthed hos alle de medarbejdere, der til daglig 

møder DSB’s kunder. Projektet har skabt ejerskab for god service i hele organisationen 

ved at definere mål og rammer uden samtidig at søge at diktere den 

enkelte medarbejders handlinger i form af manualer. Hver dag rapporteres om 

nye tiltag, hvor kreative medarbejdere har taget initiativ til at yde en bedre service. 

Dette skaber en høj grad af indre stolthed og oplevelse af, at den enkelte kan gøre 

en forskel i DSB, ligesom det sikrer den fortsatte læring. Konkret kan effekten 

efter et år måles i forbedrede resultater i såvel imagemålinger som RepTrak og 

kundetilfredshedsanalyser. 

16

Arbejde med servicekultur i 

DSB 

SERVICE VISION 

Forståelse for rollen 

som servicegivere 

ATTITUDE 

KUNDE- 

OPLEVELSE 

SERVICE KONCEPT 

Praktiske guidelines 

& rutiner 

KONKRET 

ADFÆRD 

Service vision i DSB 

17

Strategi i 

Jobcenter Hvidovre 

Conmoto A/S 

Kunde: Jobcenter Hvidovre 

18

Conmoto A/S 

Morten Tamstorf 


Jobcenter Hvidovre, Hvidovre Kommune, Jobcenterchef Casper Christensen 

Kategori 


Titel 

Strategi i Jobcenter Hvidovre 


Strategiafklaring i ledelsesgruppen, involvering af medarbejdere og implementering 

af strategi 2011 i Jobcenter Hvidovre. 


16 


En gennemgående + To til facilitering af workshop 

Udfordring 

Et jobcenter er en kompleks organisation med mange interessenter. Mål og indsatser 

er styret af love, lokale og regionale beskæftigelsesråd, aftaler og planer 

samt f.eks. regeringens særlige politiske opmærksomhedsområder. Resultaterne 

er i høj grad konjukturafhængige og valget af indsatser har ofte været baseret på 

tro frem for egentlig viden om effekter. Jobcenter Hvidovre ønskede: – at beskæftigelsesplan 

2011 (de politisk vedtagne målsætninger) er en fælles og realistisk 

plan for arbejdet i 2011. – at alle medarbejdere bidrager aktivt til Jobcentrets 

udvikling og tager ansvar for deres egne og deres afdelings mål. – at alle medarbejdere 

har større forståelse af jobcentrets samlede opgave og sammenhænge på 

tværs. – at ledelsen har et fælles grundlag for fælles ledelse, strategi implementering 

og opfølgning. 

Løsning 

I samarbejde med Conmoto valgte Jobcenter Hvidovre at gennemføre en strategiproces, 

med fokus på fælles ledelse og involvering af medarbejdere suppleret 

af implementering af nye enkle styrings- og kommunikationsværktøjer i form af 

strategikort og tilhørende scorecard. Processen bestod af følgende elementer: 1. 

Forberedelse (det strategiske grundlag) 2. Ledelsesseminar med fastlæggelse af 

strategiske indsatser og udarbejdelse af strategikort 3. Beskrivelse af strategiske 

indsatsområder og rammer for involvering. 4. Strategiworkshop med 150 medarbejdere, 

der foreslog indsatser og handlinger relateret til strategien – i egen 

19

afdeling og på tværs af jobcentret. 5. Beskrivelse af indsatser og handlinger og 

etablering af enkelt scorecard framework 6. Ledelsesworkshops med beslutning 

om indsatser og fastlæggelse af mål 7. Teammøder i alle enheder omkring egne 

og fælles indsatser i 2011 8. Kvartalsvis fælles opfølgningsmøder. Conmotos rolle 

har været tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde med jobcenterchefen og 

jobcentrets udviklingskonsulenter, facilitering af workshops, undervisning i strategiværktøjer, 

etablering af strategisk framework og review af jobcentrets beskrivelser 

og dokumentation. 

Resultat 

Jobcenter Hvidovre har gennem processen opnået et stærkt fælles ledelsesgrundlag 

og større fælles indsigt i Jobcentrets strategiske prioriteringer i 2011. 

Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen og har efterfølgende vist 

både mål og indsatser og samarbejdet på tværs langt større interesse end tidligere. 

Der er etableret et enkelt system for måneds- og kvartalsvis opfølgning og 

muliggjort en langt tydeligere overvågning af sammenhængen mellem indsatser 

og resultater – gør vi de rigtige ting og får vi de forventede resultater? Der er skabt 

et strategisk årshjul og en styringsplatform, der kan anvendes i de kommende års 

strategiprocesser. 

> 

Bilag # 1: 

Hvidovre og 

samfundet 

Jobcenter Hvidovres strategi 2011 

Borgere og 

interessenter 

Interne 

processer 

Medarbejdere 

og udvikling 

Fire perspektiver: 

To der viser hvilke resultater, der er særlige vigtige 

og to der viser hvilke indsatser, der er særligt vigtige 

for at vi når vores mål. 

Tre sammenhængende strategier 

for beskæftigelsesindsatsen, for større viden og for 

øget effektivitet. 

Et strategikort, 

der viser sammenhængen mellem indsatser og 

resultater. 

 

20

Bilag # 2: 

Hvidovre og 

samfundet 

Flere i arbejde hurtigt 

Flere i uddannelse 

Borgere og 

interessenter 

Aktiv, meningsfuld og 

rettidig indsats 

Jobcentret er 

effektivt, kompetent 

og troværdigt 

Flere i 

virksomhedsrettetaktivering 

Fastholdelse af 

sygemeldte i arbejde 

Flere unge i 

uddannelse 

Jobcentret er lokalt 

videnscenter 

Interne 

processer 

Styrket 

virksomhedsindsats 

Synliggøre job- og 

praktikåbninger 

Rette tilbud på rette 

tidspunkt 

Systematisk 

evaluering af indsatser 

Vi følger fælles 

arbejdsgange 

Medarbejdere 

og udvikling 

Introforløb for nye 

medarbejdere 

Strategisk 

kompetenceudvikling 

Fælles jobcenterkultur 

Større fælles viden og 

kontinuitet 

En attraktiv arbejdsplads 

Beskæftigelsesindsatsen Større viden Øget effektivitet 

21

Strategirevidering og 

implementering i Scanenergi 

Conmoto A/S 

Kunde: Scanenergi A/S 

22

Conmoto A/S 

Heine Kaasgaard Bang 


Scanenergi A/S 

Kategori 


Titel 

Strategirevidering og -implementering i Scanenergi 


Fortsat udvikling af en succesfuld virksomheds forretningsmæssige resultater 

gennem strategirevidering, implementering af udvidet value proposition og integration 

af tilkøbte aktiviteter. 


ca. 12 sammenhængende uger over 24 måneder 


Tre 

Udfordring 

Scanenergi har gennem flere år leveret stærke væksttal på såvel toplinje som 

bundlinje gennem enkelhed, et stærkt produktudbud og fokus på realisering af 

virksomhedens vision. I starten af 2009 havde Scanenergi etableret en ny chefgruppe, 

der skulle sikre Scanenergis fortsatte succes og løfte virksomheden til nye 

højder. Samtidig havde Scanenergi tilkøbt kompetencer inden for energirådgivning 

og energistyringssoftware med købet af Enervice og delvis ejerskab af Omega 

SoftTec (100 % ejet pr. 1. april 2011) for at skabe grobund for en udvidelse og 

styrkelse af virksomhedens value proposition. Scanenergi udvidede deres value 

proposition til at levere samlede energipakkeløsninger med elementer som 

energistyring, energirådgivning, prissikring, implementering og finansiering for at 

opnå en samlet styrket konkurrencekraft. Den nye chefgruppe stod over for at 

skulle revidere organisationens strategi i overensstemmelse med deres nye vision 

og samtidig sikre, at virksomhedens udvidede value proposition blev omsat til forretningsmæssige 

resultater. Scanenergi ønskede: – At revidere den overordnede 

strategi – At implementere ny value proposition med nye ydelser både i markedet 

og internt i organisationen – At øge den strategiske forståelse og værktøjskasse 

til strategi-implementering i chefgruppen – At den overordnede strategi blev nedbrudt 

til afdelingsspecifikke delstrategier – At træne lederne i strategisk forståelse 

og sikre en strategi-implementeringsproces, der understøttede, at medarbejdere 

blev bekendt med, forstod og var i stand til at koble den udviklede strategi sam- 

23

men med eget job og foretage strategiske prioriteringer i hverdagen – At styrke 

chefgruppens samlede strategiske kommunikation for at sikre, at strategien blev 

implementeret, og at medarbejderne udviste den rette adfærd i henhold til afdelingsspecifikke 

delstrategier og handleplaner. 

Løsning 

I samarbejde med Conmoto valgte Scanenergi at gennemføre en strategi- og organisationsudviklingsproces 

med fokus på fælles og enkel ledelse med bred involvering 

af medarbejdere i identificering af afdelingsvise bidrag til realisering af 

strategien. Samtidig blev der implementeret nye enkle kommunikations- og styringsværktøjer 

i form af strategikort, strategisk dashboard og tilhørende kommunikationsartefakter 

som salgsbarometer, KPI-skærme, strategilogodøre etc. Processen 

bestod af følgende elementer: 1. Uddannelse af chefgruppe i strategisk 

forståelse og strategiske værktøjer 2. Revidering af strategien for Scanenergi 3. 

Kaskadering af overordnet strategi til afdelingsspecifikke strategier, strategikort 

og handleplaner 4. Udvikling og formulering af centrale KPIer, der monitorerer, at 

den aftalte strategi eksekveres i den rette hastighed 5. Udvikling af kommunikationsplan 

og artefakter, der understøtter implementering af strategien 6. Udvikling 

af sælgerorganisation – fra produktsalg til konceptsalg 7. Styrkelse af samarbejde 

mellem energirådgivere og sælgere 8. Opstart og udvikling af teamorganisering 

9. Videreudvikling af en performance-orienteret kultur. Conmotos rolle har været 

tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde med Scanenergis direktion, facilitering 

af workshops, etablering af strategisk framework og opfølgningsværktøjer, 

sparring af chefgruppe og undervisning i strategiforståelse og strategiske værktøjer 

samt gennemførelse af teamudviklingsseancer. 

Resultat 

Der er skabt et fælles strategisk framework og ledelsesgrundlag, der har muliggjort 

fælles indsigt i organisationens strategiske prioriteringer i de kommende år. 

Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen og har efterfølgende vist 

både mål, strategi og indsatser større interesse end tidligere. Dette afspejles tydeligt 

i Scanenergi medarbejdertilfredshedsundersøgelse for 2010 og 2011, hvor 

spørgsmålene til strategiforståelsen ligger på et særdeles højt niveau. Den nye value 

proposition med tilhørende ydelser er lanceret succesfuldt i markedet, og der 

er opnået et tilfredsstillende salg af “energipakker”. Der er etableret øget samarbejde 

på tværs af afdelinger og skabt fælles ejerskab til virksomhedens strategiske 

mål og virksomhedens nye værditilbud i markedet. Der er skabt et strategisk 

metodegrundlag, sprog og opfølgningsværktøj, der kan anvendes i de kommende 

års strategiprocesser. Endvidere er der etableret en fast opfølgningsstruktur, hvor 

alle afdelingschefer mødes en gang i kvartalet til opfølgningsmøder. 

24

Fusion og strategiudvikling 

for Viking Genetics 

Conmoto A/S 

Kunde: Viking Genetics 

25

Conmoto A/S 

Heine Kaasgaard Bang, Direktør 


Viking Genetics 

Kategori 


Titel 

Fusion og strategiudvikling for Viking Genetics 


Den 1. januar 2010 fusionerede finske FABA Service Coop (FABA) med Viking 

Genetics. Forløbet koncentrerede sig om en at skabe en succesfuld fusion og udvikle 

virksomhedens fremtidige strategi. 


10 uger over en periode på 24 måneder 


To 

Udfordring 

Den 1. januar 2010 fusionerede finske FABA Service Coop (FABA) med Viking 

Genetics. Viking Genetics blev etableret gennem en fusion af svenske “Svensk 

Avel” og danske “Dansire” pr. 1. januar 2008. Ved fusionen med finske FABA pr. 

1. januar 2010 var de to oprindeligt fusionerede selskaber Svensk Avel og Dansire 

ikke endeligt integreret som et samlet selskab, idet man stadig kørte med 2 parallelle 

organisationer, økonomistyring, it-systemer etc. Bestyrelsen for Viking Genetics 

ønskede: – At lave en succesfuld integration af FABA ind i Viking Genetics – At 

udvikle en ny strategi for Viking Genetics, der skulle udstikke de kommende års 

retning for såvel ledelse som organisation i Viking Genetics Herunder: – At skabe 

en “Én international virksomhed” med Én strategi, Én organisation og Én kultur 

– Udvikle en strategi der “should be a plan for developing a sustainable economic 

growth for the company as well as realization of the Vision for Viking Genetics” – 

At strategien blev implementeret og omsat til medarbejderadfærd, der understøttede 

strategien. 

26

Løsning 

I samarbejde med Conmoto valgte Viking Genetics at gennemføre en strategiudviklingsproces, 

der involverede både bestyrelse, ledelse og medarbejdere i Viking 

Genetics. Processen bestod af følgende elementer 1. Interview af alle bestyrelsesmedlemmer 

i Sverige, Danmark og Finland samt virksomhedens ledelse for 

at identificere strategiske udfordringer og sikre indflydelse for alle landes bestyrelsesmedlemmer. 

2. Udvikling af en overordnet strategisk retning og ramme i 

form af overordnede ledestjerner og “Must Win Battles”. Udarbejdet af Viking 

Genetics bestyrelse. 3. Udvikling af strategikort for Viking Genetics der viser de 

veje, som ledelsen mener, er farbare hen i mod realiseringen af organisationens 

overordnede målsætninger under hensyntagen til en balanceret tilgang til virksomheden 

og dens udvikling. Udarbejdet af virksomhedens samlede ledelse. 

4. Udvikling af Balanced Scorecard der monitorerer, at den aftalte strategi eksekveres 

i den rette hastighed. Udarbejdet af Viking Genetics topledelse. 5. Udvikling 

af strategiske handleplaner der skal sikre eksekveringen af Viking Genetics 

strategi. Udarbejdet gennem involvering af organisationens medarbejdere. 6. Optimering 

af organisationen gennem tilpasninger i såvel driftsorganisationen som 

den “politiske organisationen” bestående af bestyrelse, repræsentantskab og avl 

komiteer. Conmotos rolle har været tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde 

med Viking Genetics bestyrelse og direktion, facilitering af workshops, etablering 

af strategisk framework og opfølgningsværktøjer, og sparring af bestyrelse og 

direktion. 

Resultat 

Viking Genetics har gennem processen opnået enighed i bestyrelsen omkring 

virksomhedens fremtidige udvikling. Der er skabt et fælles strategisk framework 

og ledelsesgrundlag, der har muliggjort fælles indsigt i organisationens strategiske 

prioriteringer i de kommende år. Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen 

og har efterfølgende vist både mål, strategi og indsatser større interesse 

end tidligere. Der er etableret øget samarbejde på tværs af landegrænser og 

sammenhæng mellem bestyrelsens, ledelsens og medarbejdernes prioriteringer. 

Der er skabt en væsentlig større bevidsthed om, at man er én virksomhed og nødvendigheden 

af at agere som sådan. Der er skabt et strategisk metodegrundlag, 

sprog og opfølgningsværktøj, der kan anvendes i de kommende års strategiprocesser. 

27

Bilag # 1: 

Viking Genetics Strategic Gameplan 2012 

High performing organisaton 

ONE internatonal company 

EBITDA 10% 

p.a. 

Defend homemarkets 

Marketshare: 

-Keep MS in 

homemarkets 

-At least 90% 

MS pr. breed 

Genetc 

Progress 

3 NTM pr. 

Year 

Be an 

Atractve 

workplace 

Generatonal Change 

Grow Export signifcantly 

Clear and 

Simpler 

organizaton 

> 

Bilag # 2: 

Owners 

Be an 

Atractve 

workplace 

Keep & Grow 

marketshare 

Strategy Map Viking Genetcs - 2012 

EBITDA 10% 

p.a. 

Genetc Progress 

3 NTM 

pr. Y 

Clear and 

Simpler 

organization 

EBITDA 10% p.a 

Finance 

Grow revenue by 4% p.a 

Increase productvity 3% p.a. 

Cost reducton - 1,5 mill Euros 

Customer 

Grow export 

Existng customers 

New markets 

Mantain and grow 

marketshare in 

homemarkets 

Increase Customer 

Satsfacton 

VALUE PROPOSITION: 

The proftable choice – 

best value for money by 

high quality semen of superior 

sustainable genetcs 

Processes 

Develop a 

separate 

Export strategy 

Contnously breeding 

improvement 

Increase market 

Awareness of VG 

(Joint forces with 

Distributors) 

Develop joint ventures 

For R&D actvites 

Align breeding, 

producton & control 

processes 

Leverage an 

Excellent 

integraton 

Streamline 

producton assets 

(Bull statons, Bulls) 

Identfy costsynergies 

Investgate 

outsourcing 

(Non-core 

Actvites) 

Learning & 

Growth 

Implement uniform 

& structured 

breeding planning 

Common ITplatorms 

Clear and simple 

organizaton 

Uniform & 

Transparent 

Financial reportng 

Foundaton: ONE internatonal company – An atractve work place – generatonal change 

28

Ny strategi for politi 

og anklagemyndighed 

Core-team A/S 

Kunde: Politi og anklagemyndighed 

v/Rigspolitiet 

29

Core-team A/S 

Anker Nielsen, Managing Partner 


Politi og anklagemyndighed v/Rigspolitiet 

Kategori 


Titel 

Ny strategi for politi og anklagemyndighed 


Koncernstrategi for politi og anklagemyndighed for såvel myndigheds- som serviceopgaver. 

Strategiudviklingen skete i et involverende forløb med 200 ledere, 

personaleorganisationer samt ca. 20 eksterne interessentgrupper i en proces. 


22 uger netto, 38 uger kalendertid inkl. indledende planlægning, sommerferie og 

ventetid under politiske forhandlinger. 


3 gennemgående samt yderligere 6 if. strategiworkshops. 

Udfordring 

Politiet og anklagemyndigheden besluttede i 2010 for første gang at udvikle en 

fælles koncernstrategi, der skal sætte retning for politiet og anklagemyndighedens 

udvikling frem mod 2015, og som skulle danne grundlag for oplæg til de 

politiske forhandlinger om en ny finanslovsaftale i efteråret 2010. Hidtil havde 

forskellige dele og niveauer af politiets og anklagemyndighedens organisationer 

arbejdet med egne strategier, mens der ikke var fastlagt en fælles, overordnet 

strategi for den samlede koncern. Herudover var erfaringer og kompetencer med 

udvikling og implementering af strategier meget forskellige. Strategisk arbejde i 

politi og anklagemyndighed har hidtil traditionelt taget afsæt i organisationens 

egen forståelse af opgaver, udfordringer og behov. Samspil med samarbejdspartnere 

og nøgleinteressenter i omverdenen om strategiske spørgsmål har været 

begrænset. Disse udfordringer betød, at der blev opstillet syv hovedkrav, som arbejdet 

med den nye fælles strategi skulle leve op til: – Strategien skulle forankres 

effektivt gennem en bred involvering af ledere i hele organisationen. – Strategien 

skulle være en fælles ramme for udformning af decentrale mål og handlingsplaner 

i hele organisationen. – Der skulle udvikles en enkel strategimodel som grundlag 

for at udvikle et fælles “strategisprog”. – Samarbejdspartnere skulle inddrages i 

en direkte dialog om trends, forventninger og muligheder for styrket samspil. – De 

faglige organisationer skulle inddrages i processen. – Udformningen og fastlæg- 

30

gelsen af strategien skulle ske på et analytisk velfunderet grundlag, og der skulle 

tages højde for anbefalinger i gennemførte analyser af politireformen samt resultaterne 

af den i 2010 igangværende budgetanalyse. – Den samlede proces – fra 

analyse til endelig formulering af koncernstrategi – skulle gennemføres på netto 

5 arbejdsmåneder, så resultatet kunne indgå som grundlag for de politiske forhandlinger 

Løsning 

Omkring 200 ledere og 20 forskellige eksterne interessentgrupper og samarbejdspartnere 

blev involveret i forløbet. For at styre og sikre en effektiv proces med reel 

involvering af alle deltagere samt fuld dokumentation af resultaterne anvendtes 

et elektronisk dialogkoncept, Clever Collaboration. Her arbejder deltagerne parallelt 

med et eller flere temaer i en åben men styret proces, hvor alle effektivt 

kan udveksle viden, erfaringer og synspunkter og gensidigt kommentere og supplere 

inputs fra dialogen. Projektet blev forankret i Koncernledelsen, der udgøres 

af rigspolitichefen og rigsadvokaten samt de 12 politidirektører. Personaleorganisationerne 

deltog i arbejdet, både i en følgegruppe og som deltagere i forløbets 

workshops. Der blev oprettet en særlig strategiside på intranettet, hvor relevant 

dokumentation og resultater fra aktiviteterne blev lagt – dels som en videnpakke 

med bl.a. analyser og rapporter, dels som løbende resultater fra workshops, drøftelser, 

delkonklusioner, notater mm. Arbejdet med koncernstrategien blev gennemført 

i følgende faser: 0. Planlægning, herunder organisering, kommunikation 

og udformning af strategimodel. 1. Analyse omfattende Sammenfatning og syntese 

på eksisterende analyser af såvel interne forhold og resultatskabelse som af 

borgerforventninger mm. Kvalitativ analyse gennemført af omkring 200 ledere i 

form af først et webbaseret survey og dernæst en heldags analyseworkshop, hvor 

der blev arbejdet med såvel interne som eksterne perspektiver. Kvalitativ analyse 

gennemført med 20 eksterne interessentgrupper i form af surveys, fokusgruppemøder 

og interviews koncentreret om interessenternes oplevelse af mødet med 

politi og anklagemyndighed, behov, forventninger og muligheder for et effektivt 

samspil, samt væsentlige trends af betydning for strategien. Alle diskussioner og 

analyseresultater blev dokumenteret via det elektroniske mødesystem og blev 

af projektgruppen sammenfattet i 60 strategiske emner til videre bearbejdning. 

2. Strategiformulering Analysens 60 emner blev kondenseret til 15 strategiske udfordringer 

og dilemmaer, som strategien skulle forholde sig til. Strategiformuleringen 

skete i en lederworkshop, der foregik i en vekselvirkning mellem præsentation 

af analyseresultater, dialog i grupper om ønsker til nøgleelementer i koncernstrategiens 

vision, mål og fokusområder, samt opsamlende drøftelser og prioritering 

af de væsentligste mål og fokusområder. Baseret på workshopresultaterne formulerede 

projektgruppen udkast til koncernstrategien, som i flere gennemløb blev 

drøftet og prioriteret i koncernledelsen med indspil også fra personaleorganisationerne. 

3. Handlingsplanlægning Inden for hvert af de prioriterede strategiske 

fokusområder blev konkrete indsatser i strategiperioden identificeret og beskrevet. 

Indsatskataloget blev udformet i en workshop med 125 ledere. Her blev også 

31

de største udfordringer og barrierer for implementering af strategien identificeret. 

4. Implementering For at sikre en fælles ramme for den lokale implementering i 

politikredse og øvrige enheder, udformede projektledelsen et ‘strategisk årshjul’ 

og rammer for den lokale strategiimplementering, koblet sammen med politiets 

og anklagemyndighedens styringsmodel. Dette udgør rammen for den lokale strategiformulering 

og handlingsplanlægning, der aktuelt (forår 2011) pågår i kredse 

og enheder. Strategiforløbet blev gennemført i et meget tæt samspil mellem 

kunde og ekstern konsulent, hvor grundideen var, at politi og anklagemyndighed 

selv skulle gøre mest muligt af arbejdet, men at konsulenten samtidig skulle yde 

et væsentligt bidrag til projektdesign, udformning af strategimodel og metode, 

samt facilitering af workshops, fokusgrupper og projektmøder. Konsulenten har 

endvidere medvirket i syntese af analyser, formulering af koncernstrategi og indsatskatalog 

samt udformning af rammer for lokal implementering. 

Resultat 

De opstillede krav til strategiforløbet blev alle indfriet, og de konkrete resultater af 

forløbet er: Den første koncernstrategi for politi og anklagemyndighed, der omfatter 

mission, vision, overordnede mål samt fokusområder foreligger og udgør en 

langsigtet udviklingsramme for de kommende år. Desuden foreligger et indsatskatalog 

for alle fokusområder, som vil indgå i de kommende års prioritering af 

strategiske indsatser. Koncernstrategien er dels udmøntet i en National operativ 

strategiplan for 2011 der adresserer de højest prioriterede politifaglige indsatsområder, 

dels i en delstrategi for anklagemyndigheden. Den overordnede strategi 

udmøntes gennem lokale strategier og handlingsplaner samt en række øvrige delstrategier 

på funktionsområder, der aktuelt (forår 2011) er under udarbejdelse. 

Den involverende arbejdsform førte til et højt engagement og et “strategisk “fællesskab” 

blandt lederne, som giver udtryk for, at strategien sætter en klar retning 

for politi og anklagemyndighed. Koncern-strategien bruges aktivt som ramme for 

arbejdet med lokale strategier og handlingsplaner. Koncernstrategien sætter nyt 

fokus på en række områder, bl.a. partnerskaber og samarbejder med omverdenen, 

øget fokus på forebyggende indsatser, helhedstænkning i sammenhængende 

procesforløb (f.eks. i straffesagskæden), innovation samt udvikling af servicekultur, 

hvilket allerede sætter sig spor i de lokale prioriteringer. Der er etableret 

en fælles ramme for strategisk dialog i politi og anklagemyndighed i form af en 

strategimodel, der blev indarbejdet i hele processen, og grundlaget for dialog med 

eksterne nøgleinteressenter og de bevilligende myndigheder har fået et klarere 

strategisk sigte. Der er skabt en direkte sammenhæng mellem koncernstrategi, 

lokale mål og strategier samt øvrige styringsinstrumenter. Med udgangspunkt i 

koncernstrategien er der fastlagt en række key performance indicators, der danner 

udgangspunkt for målopstillingen i rigspolitichefens direktørkontrakt og politidirektørernes 

resultatlønskontrakter for 2011. Herved er der sket en operationalisering 

af målene i koncernstrategien til konkrete resultatkrav. 

 

32

Politiet og Anklagemyndigheden 

strategiforløb 2010 

0. Planlægning 

Projektplan, organisering, 

kommunikation, 

strategimodel, 

videnpakke m.m. 

Kvantitativ 

Eksist. analyser 

Intern statistik 

mm. 

1. Analyse 

Internt og eksternt perspektiv 

Interne 

ledere 

Survey 

Analyseworkshop 

Eksterne 

interessenter 

Surveys 

Fokusgrupper 

Interviews 

Syntese 

A. 60 strategiske emner 

B. 15 udfordringer og dilemmaer 

2. Strategiformulering 3. Handlingsplanlægning 

Strategiworkshop 

Analyseresultater 

Formulere og prioritere 

visionselementer, overordnede 

mål og fokusområder 

Udkast til koncernstrategi 

Projektgruppe 

Dialog 

Følgegruppe 

fagl. organ. 

Bearbejdning 

og beslutning 

Koncernledelsen 

Handlingsplan 

workshop 

Identifikation og 

beskrivelse af 

indsatser på 

fokusområder 

Indsatskatalog 

Projektgruppe og 

projektledelse 

4. Implementering 

Barrierer og 

udfordringer 

Årshjul og 

rammer 

Nationale 

delstrategier 

Operativ, politi 

Anklagemyndighed 

Funktionsstrategier 

Lokal implem. 

Komm. af strategi 

Lokale mål,strategi, 

handlingsplan 

Projektstyring & Kommunikation 

Politi og Anklagemyndighed strategiproces 2010 

© core-team a/s 2011 

Side 1 

33

Fårup Sommerland 

– service i værtensklasse 

Meng & Company A/S 

Kunde: Fårup Sommerland 

34

Meng & Company a/s 

Henrik Meng, adm. Direktør 


Fårup Sommerland 

Kategori 


Titel 

Fårup Sommerland – Service i værtensklasse 


Få Fårup Sommerland til næste niveau, når det drejer sig om mersalg, øget kundetilfredshed 

og stort medarbejderengagement. 


Fire uger 


Tre 

Udfordring 

Godt 100 dage til at tjene penge, 30 helårsansatte medarbejdere der kender godt 

til virksomhedens værdier og ønsker for fremtiden samt 430 sæsonmedarbejdere, 

der i sæsonen er de vigtigste ambassadører for at skabe gode oplevelser og salg. 

Sådan er virkeligheden i Fårup Sommerland a/s. Det er en udfordring som mange 

danske attraktioner kan nikke genkendende til. Fårup åbnede dørene første gang 

den 21. juni 1975 som et udspring af nytænkning af Anders Kragelund, hvis familie 

i mange år havde drevet handelsvirksomhed fra Jomfru Ane Gade i Aalborg. 

Handelsvirksomheden var på retur og Kragelund fik med hjælp fra den Amerikanske 

Ambassade inspiration til at lave noget helt nyt i Danmark: En sommerlandsforretning, 

hvor gæsten skulle betale entre – hvorefter resten af forlystelserne ville 

være gratis. Fårup Sommerland kom til at danne skole for en hel industri: I løbet af 

få år var der 11 – og senere igen 15 sommerland i Danmark, hvoraf de fleste dog 

er bukket under igen. I år 2002 lavede Fårup i et samarbejde mellem bestyrelse og 

ledelse en hvidbog, der skulle vise sig at blive et vigtigt strategisk fundament for 

videreudvikling af forretningen. Hvidbogen er siden blevet udbygget og opdateret 

årligt, og væsentlige omdrejningspunkter heri handler om udvikling af Personale 

& Salg. Tanken var den enkle, at man, for at kunne skille sig ud fra mængden, ikke 

bare måtte have spændende aktiviteter og forlystelser men også levere på den 

personlige side af de oplevelser gæsterne skulle have, allerede fra billetsalget og 

under resten af besøget. Men hvordan griber man sådan noget an i en forretning, 

med så mange medarbejdere der kommer og går som sæsonansatte? 

35

Løsning 

Meng & Company blev kontaktet tidligt i 2006, og man gik i gang med at udforme 

et koncept, med respekt for Fårup Sommerlands forretningsstrategi. Målet 

blev fra starten defineret som en styrkelse af Værtskabet og forretningen i 

Fårup ud fra følgende fire parametre: Medarbejderengagement, Gæstetilfredshed, 

Salg og Indtjening samt loyalitet blandt både gæster og medarbejdere. 

Leverancen, der har været vejen til målet, bygger på følgende grundelementer: – 

Årlig ledersamling, med fokus på evaluering af sidste sæson, og forberedelse til 

kommende sæson – Alle nyansatte gennemgår koncepter Værtens bedste service 

vers. 1. – Alle genansatte gennemgår et udvidet koncept af Værtens bedste service 

– Der er fokus på salg og service overfor alle ansatte, fra ledelse til rengøring 

– Træning i praksis, ud fra devisen “øvelse gør mester” Konceptet udbygges og 

opdateres årligt, og bruges nu som et kontinuerligt og vigtigt redskab i sikringen 

af gode gæsteoplevelser, øget salg, og stærkt engagerede medarbejdere. 

Resultat 

– Generelt har Fårup opnået følgende markante resultater: Medarbejderengagementet 

er steget til det højeste nogensinde. Således fik Fårup flere gen-ansøgninger 

fra sæson til sæson, og kunne næsten genansatte 100 % af medarbejderne fra 

sidste sæson. 

36

Implementering af resultatbaseret 

styring i Mødrehjælpen 

Rambøll Management 

Consulting A/S 

Kunde: Mødrehjælpen 

37

Rambøll Management Consulting 

Steffen Bohni 


Mødrehjælpen 

Kategori 


Titel 

Implementering af resultatbaseret styring i Mødrehjælpen 


Mødrehjælpen har fået implementeret resultatbaseret styring. Resultatet er markante 

resultater for voldsramte kvinder og deres børn. 


120 


Fire 

Udfordring 

Ingen organisationer på det sociale område har løbende målt effekterne af deres 

indsats. Ej heller Mødrehjælpen. Organisationen kan således ikke dokumentere 

værdien af sin indsats. – Endsige styre efter at skabe disse resultater for klienterne. 

Organisationen har ikke teknologi, organisering, processer, kultur ledelsesmæssig 

erfaring for og til at styre efter resultaterne. Der er behov for et omfattende 

forandringsprojekt hvor strategi, ledelse, forretningsgange, teknologi og metoder 

bliver redefineret for at skabe de ønskede resultater. De involverede professioner 

(pædagoger, socialrådgivere og (til dels) psykologer) har yderst begrænset erfaring 

med at arbejde med styring efter og måling efter resultaterne. Samtidig er det 

et stigende krav fra omverdenen at kunne dokumentere effekterne af indsatsen 

for at sikre finansiering. Der er således en udfordring på alle organisatoriske parametre 

for at transformere organisationen til at arbejde og styre efter resultaterne. 

Via et program målrettet voldsramte kvinder og deres børn skal ledelsens ambitioner 

om at ændre organisationens strategi og forretningsgange implementeres. 

Løsning 

Efter en indledende parathedsanalyse designes en omfattende implementeringsplan, 

der berører selve metoden til at behandle voldsramte kvinder og børn, HR, 

IT, måling og evaluering, styringsmodel, lederskab og kultur. Herefter følger et omfattende 

arbejde med at designe og dokumentere den socialfaglige metode, der 

mest effektivt hjælper voldsramte kvinder og børn. Igennem omfattende involve- 

38

ing af medarbejdere og ledelse udvikles en model, der dokumenterer indsatsen 

og dens effekter. Modellen er IT-understøttet. Den relevante IT-løsning anskaffes. 

Medarbejderne uddannes i projektledelse og selve metoden. Herefter implementeres 

it-løsningen og rutiner for læring og anvendelse af data udarbejdes. 

Resultat 

Organisationen er transformeret. Ledelse og medarbejdere beretter om en ændret, 

mere resultatorienteret, kultur, en velbeskrevet og veldokumenteret metode, 

styrket aligment i hele organisationen, samt at arbejdsgange er blevet effektiviseret 

vha. IT. Ikke mindst er effekten målgruppen tydelig. Effektmålingerne viser, at 

de psykiske følgevirkninger af volden reduceres for 74 % af børnene målt en klinisk 

skala. 78 % af kvinderne oplever faldende symptomer på angst og depression målt 

med kliniske skaler. Mødrehjælpen fremstår nu som pionér på det sociale område 

og ‘industry leader’ blandt leverandør-organisationer på det sociale område. 

39

Design and Implementation 

of Global Solution 

Thomsen Consulting 

Kunde: Schenker AG 

40

Thomsen Consulting 

Stefan Thomsen 


Schenker AG 

Kategori 

Strategi- og forretningsudvikling 

Titel 

Design and Implementation of Global Solution Competence Centers 


40 uger 


1 

Udfordring 

DB Schenker Contract Logistics strategy has revealed several challenges which 

Contract Logistics and IT are facing. 

Contract Logistics are facing: 

> Increased volume of global sales activities & global project tenders and implementation 

> Increasing complexity of global customer requirements within Supply Chain 

Management (SCM) solutions 

> Issues with implementation of complex SCM solutions internally and externally 

IT are facing: 

> Implementation of SCM solutions are lacking transparency on IT resources and 

IT budgets due to IT responsibilities are spread across the global organization 

> Low level of standardization and harmonization in global SCM solutions 

> Synergies cannot be exploited due to non-mature regional and global collaboration 

> No learning organization, because the diverse technological platforms do not 

incentivize sharing of knowledge 

The questions to be answered where: 

> How do DB Schenker ensure a fast and reliable tender process for global solutions? 

> How do DB Schenker set up business and IT support and services in the solution 

competence center within the solution management? Enabling: 

> Effective customer solution implementation 

41

Good service at a low price 

> Outsourcing to low cost countries 

> To develop best practice of business and IT solutions and services 

> How do DB Schenker establish an integrated, smooth process work flow across 

regions and countries, going back and forth between global and local partnerships 

in connection with implementation and solution services? 

> How do DB Schenker manage quality issues and escalations effectively? 

> How do DB Schenker maintain and improve the IT solutions quality over the 

contract’s duration? 

Løsning 

> The IT and Business Managers, Senior Managers and central and regional subject 

matter experts have been involved to develop an understanding of what a 

Solution Competence Center is. 

> A Core Team were established in August 2010 and regular meetings and incorporation 

of feedback from workshops and seminars ensured a collaborative 

approach. 

> Phases lead to results shared with regional representatives and the Core Management 

Team 

The solution 

> A design of a Solution Competence Centre that manages the implementation 

and operations around an IT Global Solution including: 

> IT-Governance framework with rules, principles and management & steering 

boards aligned with COBIT 

> Service management framework and defined roles and responsibilities aligned 

with ITIL 

> Project management framework for Logistic Solution implementations aligned 

with DB Schenker’sown project framework, Contract Logistic Delivery Method 

and PRINCE2 

Resultat 

A management and coordination entity (called SCC) supporting business with 

global solutions ensuring effective solution implementation and operation 

> Setting up and manage IT services for a solution on a global level using internal 

as well as external suppliers 

> IT functions based on ITIL Best Practices, while business and administrative / 

cross functional roles have been added 

The set-up will: 

> Eliminate organizational slag around SCM global solution development and 

implementation by: 

> Single Point Of Contact for the business 

> Faster and more reliable tender / cost estimates 

42

43 

> Clear competencies and responsibilities 

> Generate effective customer solution implementation by: 

> Strong customer focus with one face to the customer 

> Cross region implementations 

> Higher level of quality within the business & IT implementation of global solutions 

and medium sized and large customer projects 

> Enable good service and lower IT costs by: 

> Lower the IT costs per implementation 

> Lower the IT operation costs

Strategi- og organisationsudviklingsprojekt 

Wisemind ApS 

Kunde: Plus Bolig 

44

Wisemind ApS 

Adm. Direktør Mogens Sparre 


Plus Bolig 

Kategori 

Strategi- og forretningsudvikling 

Titel 

Strategi- og udviklingsprojekt i Plus Bolig 


En involverende emergent strategiproces med anvendelse af personprofilanalyser 

og trivselanalyser. 


100 uger 


1 

Udfordring 

En stigende utilfredshed blandt personalet og i særdeleshed i ledelsen resulterede 

i en kontakt til Wise Mind konsulent Mogens Sparre. Ledelsen havde ikke et 

ledelsesgrundlag, og organisationen var præget af splid, sladder og mangelfuld 

ledelse. 

Løsning 

For at bekræfte situationen blev der i efteråret 2008 gennemført en trivselsanalyse, 

som viste en generel tilfredshed på 64 %. Alle fik udarbejdet en personprofilanalyse, 

og alle fik en samtale med konsulenten. På baggrund af samtalerne og de 

gennemførte analyser besluttede man at gennemfører et udviklingsprojekt, som 

skulle være involverende og radikal i sin fremgangsmåde. 

Bestyrelsen blev inviteret på strategi weekend. Der blev produceret en rigtig fin 

strategi. Da den var færdig pakkede konsulenten strategien væk, og sagde at den 

skulle man så ikke bruge. 

Efterfølgende igangsatte vi et strategiprojekt nedefra og op. Alle medarbejderne 

gennemgik på 5 workshops nogle processer hvor man skabte såvel et nyt værdigrundlag 

som en vision og en mission. Der blev fremstillet indsatsområder på 

de fire perspektiver som kunderne, de interne processer, økonomi og medarbejderne. 

45

Medarbejdernes forslag til en strategi blev præsenteret for ledergruppen og bestyrelsen. 

Man sammenlignede nu sit eget oplæg med medarbejdernes. Man valgte 

medarbejdernes oplæg, idet de var næsten identiske. 

Resultat 

En nylig afviklet trivselsanalyse viser en generel fremgang i tilfredsheden på hele 

38 %. Flere af indsatsområderne viser ændringer på over 100 %. 

Der er sket udskiftning i såvel leder som medarbejderstaben. 

Der er skabt en ny ledelseskultur i såvel ledergruppe som bestyrelse. 

Organisationen er i dag ledet igennem teamledelse og der er skabt en strategigruppe, 

som selv sikre at processen holdes i live. 

46

47 

Driftsledelse 

og effektivisering

Alken & Partners Aps 

Kunde: Vejen Kommune Ældreområde 

48

Alken & Partners Aps 

Adm. dir. Thomas Tange Rasmussen 


Vejen Kommune Ældreområde 

Kategori 

Driftsledelse og effektivisering 


Med udgangspunkt i Ældreområdets faktiske nu-situation og udfordringer, er 

Alken & Partners’ koncept Værdibaseret Lean made in Denmark © skræddersyet 

til Ældreområdets samlede organisation og i forhold til hvert enkelt plejecenter og 

derefter implementeret. Bemærk at vi har haft kontrakt med ældreområdet ved 

ældrechef Kirsten Dyrholm Hansen og med hvert enkelt plejecenter, fordi dele er 

betalt af deres lokale økonomi og pga. det faktum at hvert plejecenter er kontraktholder 

overfor kommunen. Casen omfatter den samlede Ældreorganisation med 

godt 900 ansatte medarbejdere og ledere, såvel i hjemmeplejen som på plejecentrene, 

der alle aktivt har været involveret i casen. 

Projektets varighed 

Hovedsageligt fra juni 2009 til december 2010 i alt ca. 76 uger (ingen aktiviteter 

i juli) 


Fem gennemførende konsulenter 

Udfordring 

“Ældreområdet var en organisation i krise med et massivt merforbrug og et højt 

stressniveau” Citat af Ældrechef Kirsten Dyrholm Hansen (folderens forside) 

Dvs. udfordringen kan sammenfattes i de følgende 3, alle fremherskende og gribende 

ind i hinanden: 

> Massivt merforbrug – løbende ubalance i driften og et højt stressniveau 

> En presset hverdag med begrænset overskud til udvikling og initiativer 

> Alle kæmpede individuelt for sammenhæng i hverdag og budgetoverholdelse 

For ældreområdet som helhed, og hvert enkelt plejecenter som selvstændig kontraktholder, 

var der behov for at skabe følgende tilstand / mål: 

> Balance i økonomien – for området som helhed 

> Fald i sygefraværet – for området som helhed 

> Decentralisering og værdibaseret ledelse ud fra Alken & Partners model – for 

helheden 

49

Koblet med lokale behov (lige fra brændende platform nogle steder, til stabil 

drift, som blot kunne optimeres andre steder, samt forskellige optimale tidspunkter 

for implementering). 

Løsning 

I kort form følgende: 

> Skræddersyet implementeringsproces og indhold ud fra organisationens faktiske 

nu-situation, udfordringer, “krav der skal indfries” herunder tidsplaner 

> Reel involvering af lederne og medarbejderne samt målrettet i forhold til ansvarsområder 

og roller 

> Fokus på at skabe attraktive arbejdspladser, samtidig med løsning af nuværende 

problemer 

> Fokus på adfærd og spilleregler, når udfordringer løses og i den daglige drift 

> Lederne er rollemodeller og skal skabe meningen med indsatsen – gøres ved at 

udøve Værdibaseret Lean Ledelse og baseret på EQ (social intelligens) – transformeret 

til konkret handling 

> Udvikling af nyt økonomisk styresystem målrettet og tilpasset det enkelte team 

> Den gode økonomiopfølgning forudsætter gode styrings- og kommunikationssystemer 

og medarbejdernes aktive deltagelse 

> Fælles aktiviteter kombineret med konkret implementering under den enkelte 

Områdeledelse 

> Ekstern konsulentbistand fra Alken og Partners som eneleverandør 

> Lederudvikling og coaching – både personligt og som samlet ledergruppe 

> Decentralisering gennem etablering og understøttelse af selvforvaltende grupper 

> Visitering, uddannelse og sparring af talsmænd for grupperne 

> Visitering, uddannelse og sparring af interne proces- og leankonsulenter 

> “Grundlov” etableret og anvendt i Værdibarometer suppleret af andre værktøjer 

> Aktive konsulenter på alle niveauer og startende med praktik 

Resultat 

Følgende er citeret direkte fra ældrechef Kirsten Dyrholm Hansen (se folderens 

forside) eller skriftligt bekræftet af kunden) 

> “Processen er gået hurtigere end jeg havde forventet” 

> “Vi har nået de mål vi havde sat” 

> “Balance i økonomien på ældreområdet totalt set” (enkelte centre stadig merforbrug) 

> 5,1 mio. kr. sparet på den løbende drift i det samlede ældreområde over 12 

mdr. 

> “Større engagement og arbejdsglæde hos personalet” 

> “Sygefraværet er faldet” 

> Kvaliteten af leverede ydelser er fastholdt 

50

Også kæmpe effekt i ledelsen – både personligt og som samlet ledergruppe 

– “vi arbejder i dag som en ledergruppe, der deler viden, og byder ind på fremtidens 

udfordringer i fællesskab” 

> Ældreområdet er i dag mere tiltrækkende som arbejdsplads 

> “Det havde ikke muligt uden hjælp fra Alken & Partners” 

> 

Bilag # 1: 

Værdibaseret LEAN – made in Denmark © 

Værdibaseret LEAN – made in Denmark © er ikke et projekt, men 

en transformation fra en organisationsform til en anden, understøttet 

af en række værktøjer. Samarbejdet og den totale ydelse er 

implementering af Værdibaseret Lean, i hele ældreområdet, tilpasset 

og skræddersyet til de enkelte plejecentres situation og behov. 

Resultatet er implementeringen af en moderne organisation, der 

er selvudviklende i forhold til borgernes behov, og baseret på decentrale 

beslutningskompetencer i selvforvaltende enheder/ 

grupper. 

■ Praktisk kobling af værdier, LEAN-værktøjer og selvledelse 

■ Visitering og uddannelse af interne proces- og LEAN-konsulenter 

■ Udvikling og træning af ledere i LEAN-ledelse 

• Værdigrundlag etableres 

• Forretningsplan 

• Mapping af nu - situationen 

• Styringsværktøjer 

• Udvikling af sociale færdigheder 

• Grupperne trænes i selvforvaltning 

• Brug af relevante LEAN- værktøjer 

• Ledelsen udvikles 

• Transformationen understøttes 

• Optimering af kvalitet 

• Optimering af ressourcer 

1. Trimning af de faglige ressourcer 

2. Trimning af sociale/faglige 

kompetencer 

Alken & Partners case til MR og DI—bilag 1 

Alken & Partners . Kullinggade 29, 1.sal . DK-5700 Svendborg . Tlf. 62 800 700 

post@alken-partners.dk . www. alken-partners.dk 

51

Effektivisering af kerneprocesser 

og implementering 

af BMP 

Capacent Management 

Consulting A/S 

Kunde: AP Pension 

52

Capacent Management Consulting A/S 

Jesper Lind, Senior Manager 


AP Pension 

Kategori 


Titel 

Effektivisering af kerneprocesser og implementering af Business Process Management 

(BPM) hos AP Pension 


AP Pension ønskede at identificere og effektivisere kerneprocesserne med henblik 

på at få fokus på de direkte kundevendte arbejdsopgaver, hvor potentialet for 

merværdien er størst. 


75 


Tre-fire 

Udfordring 

Over de sidste år har AP Pension realiseret en kraftig vækst, hvilket har medført 

et behov for at kunne håndtere flere pensionsordninger, mere kundeservicering 

og samtidig håndtering af flere forsikringsprodukter. I begyndelsen af 2010 var 

udfordringen for AP Pension at forberede organisationen på yderligere vækst og 

samtidig reducere omkostningerne pr. forsikringspolice. Således ønskede AP Pension 

at få overblik over de enkelte kundeforløb fra indgåelse af aftale, over tegning 

af police til første indbetaling og senere nedlukning (udbetaling af pension osv.). 

Dette overblik skulle åbne op for løbende effektivisering af processer og arbejdsgange 

for at reducere spildtiden i processerne, og for at sikre at medarbejderne 

arbejder mere effektivt, hurtigere og mere målrettet. 

Løsning 

Capacent og direktionen besluttede at igangsætte optimering af kerneprocesser 

for at understøtte denne ambitiøse vækststrategi. Der var særligt fokus på de kundevendte 

kerneprocesser, og der var også fokus på at opnå hurtige resultater. Ved 

at optimere kerneprocesserne og efterfølgende implementere metoden (BPMN) i 

organisationen har AP Pension opnået en sammenhæng mellem strategiske mål 

og forretning, der er i tråd med AP Pensions strategi. Via optimerede processer 

kan AP Pension opnå en markedsfordel i årene fremover. Capacent gennemførte 

53

sammen med 40-50 medarbejdere en kortlægning af processerne. Herefter udpegede 

medarbejderne sammen med Capacent forbedringsområder som så efterfølgende 

blev prioriteret af ledelsen til gennemførelse og eksekvering. 

Desuden har AP Pension oprettet en funktion med særligt fokus på procesledelse, 

hvor alle medarbejdere er uddannede i BPM metode og forandringsledelse. 

Ligeledes er alle ledere og medarbejdere uddannet på forskellige niveauer i BPM 

værktøjer, procesledelse og beslutningskompetencer, herunder forandringsledelse. 

En blandt flere undervisningsplatforme har været e-learning, hvori der også 

indgik digitale tests. De væsentligste forandringer var følgende: 

> Der kom øget fokus på indbetalinger fra kunder via aftaler med firmaer om 

forventninger til indbetaling, for at denne fremadrettet håndteres i AP pension 

til gavn for kundens opsparing 

> Kundeservice kom til at arbejde mere ensartet med klare regler og beslutningskompetencer 

for håndteringen af indbetalinger. Derved frigjorde man tid til 

kundepleje 

> Der blev indført mere målrettet rapportering og bedre redskaber til identifikation 

af uhensigtsmæssigheder til gavn for både medarbejdere og ledere – 

Meget større gennemsigtighed i beslutninger og data 

> Ved at optimere arbejdsgange og ensrette disse er flere større processer helt 

eller delvist automatiseret 

> AP Pension har i dag større fokus på værdien af it systemer – Der er skabt sammenhæng 

mellem reelt behov for teknologiunderstøttelse og forventningen til 

hvad der er muligt og i overensstemmelse med visionen for processen 

> Derudover blev en mængde lavt hængende frugter, som medarbejderne også 

havde foreslået, høstet. Eksempelvis klar fordeling af ansvaret for indbetalinger, 

effektivisering af it-løsninger til brug for rapportering og tidsplanlægning af 

tværgående aktiviteter. Isoleret set ikke store ændringer, men ændringer som 

alt i alt skabte et langt mere glidende procesforløb. 

Resultat 

Resultatet er markant hurtigere procestid og flere automatiske løsninger. Styringsredskaberne 

for ledelsen er forbedret, og der er skabt bedre gennemsigtighed 

i processer, der skal sikre, at forandringer kan implementeres væsentligt hurtigere 

og med minimal effekt på kvaliteten af arbejdet, hvorved AP pensions høje 

kundetilfredshed fastholdes. Derfor har AP Pension oprettet en funktion, der skal 

have ansvaret for processer og styring af disse via metoden BPM, som Capacent 

uddanner funktionen i. 

> Tværgående organisatorisk forståelse af processerne har medført en bedre 

processtyring, og mere fokus på anvendelsen af manuelle ressourcer, hvilket 

igen har medført at flere ressourcer er frigivet til kerneopgaver 

> Direkte implementering af indsatser, der understøtter en ambitiøs vækststrategi 

54

Implementering af ledelsesredskaber til styring og forankring af blivende procesoptimering 

“Capacent har hjulpet AP Pension med at tænke i processer og ikke kun i funktioner. 

Vi har fået et meget bedre overblik over, hvordan vi skal tilrettelægge arbejdet, 

og samtidig ved vi nu i langt højere grad, hvordan vi skal understøtte forretningen 

med de rette beslutningsprocesser. Samtidig har vi opnået en række markante 

gevinster både på kort og på lang sigt” – Kundeservicechef, Christina F. Bustrup. 

55

Effektivisering 

af strukturen 

COWI A/S 

Kunde: DanPilot 

56

COWI A/S 

Mikkel Kromann 


DanPilot 

Kategori 


Titel 

Effektivisering af strukturen i DanPilot 


Beregning af effektiviseringspotentiale og anvisninger til geografisk struktur for at 

opnå besparelser 


52 


4 

Udfordring 

Omlægningerne i det danske lodsvæsen gennem de seneste 20 år har givet store 

udfordringer for logistik og struktur. Det Statslige Lodsvæsen DanPilot står over 

for et krav om effektivisering og omkostningsreduktion, som blandt andet kan 

gennemføres via en omlægning af virksomhedens geografiske struktur. I driften af 

DanPilot er der mange samspilseffekter, fordi lodserne har certifikater til at lodse 

i forskellige farvande, og fordi deres arbejdstid er begrænset af en række hviletidsregler. 

Endelig er planlægningshorisonten meget kort, fordi DanPilot er forpligtet 

til stille med en kvalificeret lods senest 18 timer efter skibenes bestilling. Hvis 

lodserne placeres hensigtsmæssigt i forhold til gennemsejlingslodsning mellem 

Østersøen og Nordsøen og lodsninger ind og ud af havne, kan DanPilot opnå store 

økonomiske fordele. Denne balance er dog meget vanskelig at opnå, på grund af 

de mange usikkerheder og samspilseffekter. 

Løsning 

COWI har udviklet en model for DanPilots logistik, som viser, hvordan DanPilot 

mest omkostningseffektivt placerer sine lodser rundt omkring i Danmark. Udviklingen 

af logistikmodellen til DanPilot tog udgangspunkt i luftfart, hvor såkaldte 

‘crew scheduling’-modeller planlægger de ansattes transport, hviletider og arbejde 

på fly i forhold til de fastsatte afgange. I modsætning til luftfart er både efterspørgsel 

såvel som afgangs- og ankomsttider behæftet med stor usikkerhed, og 

modellen måtte udvikles og tilpasses til dette forhold. Oven på denne model byg- 

57

gede COWI en model for optimering af bemandingen. Hermed kunne DanPilot se, 

hvor i Danmark de har mest brug for lodser. Det betyder, at de kan igangsætte en 

effektiv omstrukturering af virksomheden baseret på en objektiv og omkostningsbaseret 

analyse. 

Resultat 

Med COWIs logistikmodel er det blevet muligt at opveje styrker og svagheder ved 

forskellige geografiske placeringer mod hinanden i kroner og øre. På baggrund 

af analyserne anbefalede COWI ændringer i DanPilots placering af lodser, som 

udviste et betydeligt besparelsespotentiale i forhold til de krævede målsætninger. 

Modellen kan ligeledes bruges til yderligere effektiviseringer og udvikling af best 

practices i den daglige drift. 

> 

Bilag: 

58

Driftsoptimering af Wuppi A/S 

Dragsted Development A/S 

Kunde: Wuppi A/S 

59

Dragsted Development A/S 

Åge Dragsted, managing partner 


Wuppi A/S 

Kategori 


Titel 

Driftsoptimering af Wuppi A/S 


Wuppi A/S er et non-profit selskab, der løser samfundsopgaven at indsamle og 

genbruge hårdt plast (PVC). Selskabet drives i fællesskab af 5 store, indbyrdes 

konkurrerende, danske producenter af byggematerialer i hård plast, indenfor en 

rammeaftale med Miljøstyrelsen 


12 


To 

Udfordring 

Selskabet Wuppi A/S er et genbrugsselskab, som blev stiftet i 1997 med det formål 

at etablere en landsdækkende indsamlings- og genanvendelsesordning for 

byggeaffald af hård PVC i Danmark. Stifterne var plastproducenterne Nordisk 

Wawin A/S, Uponor A/S, Plastmo A/S (i dag ACO Nordic A/S), Primo Danmark 

A/S og Icopal A/S, hvis forbogstaver tilsammen danner selskabets navn. Wuppi 

er landsdækkende og står til rådighed for private erhvervsdrivende, kommuner 

og affaldsselskaber. Selskabet er et non-profit selskab, der løser en samfundsopgave. 

Wuppis stiftelse var resultatet af en forhandling med Miljøstyrelsen om 

løsning af samfundsopgaven bortskaffelse af PVC holdigt hårdt plast. Eksistensgrundlaget 

blev bekræftet i 2003, da ejerkredsen forhandlede en afskaffelse af 

den hidtidige PVC afgift, mod at forpligte sig til fortsat at varetage bortskaffelsen 

af hård PVC affald. 

Forretningsmodellen Wuppis indsamling af hårdt PVC affald sker ad to kanaler: 

Private afleverer affaldet på de kommunale genbrugspladser, hvor det opsamles i 

særlige containere. For entreprenører og lignende indsamles og afhentes affaldet 

direkte på f.eks. byggepladsen. Affaldet transporteres i containere til en af de syv 

modtagepladser, hvoraf 4 ligger i Jylland og 3 på Sjælland. Fra modtagepladserne 

bliver det indsamlede plastaffald afhentet og kørt til det centrale sorteringsanlæg 

60

hos en kontaktpartner i Viborg. Her bliver PVC holdigt plast sorteret fra andre 

komponenter. Det PVC holdige plast bliver transporteret til et oparbejdningsfirmaet 

i Tyskland, hvor det via en række procesanlæg finsorteres, renses og findeles 

til granulat, der videresælges til råvare producenterne. Den genanvendte 

plast bruges til fremstilling af nye produkter af hård PVC, især kloakrør. WUPPIordningen 

omfatter over 1000 brugere. Hovedparten af brugerne er private håndværkere, 

entreprenører o. lign, men også 80 % af alle landets kommuner og/eller 

disses affaldsselskaber er med i ordningen. Ni firmaer, hovedsagelig importører af 

byggematerialer i hårdt plast, er knyttet til ordningen som associerede selskaber 

og deltager gennem afgifter i finansieringen af ordningen. Forretningsgrundlaget 

hviler på et sæt aftaler med Miljøstyrelsen, de associerede selskaber, med entreprenørpartneren 

i Viborg, med oparbejdningsselskabet i Tyskland samt med de 

deltagende kommuner. 

Kontrakten med selskabets direktørens udløb med udgangen af 2010. I forbindelse 

med bestyrelsens overvejelser af, om man skal ansætte en ny direktør, 

ønskedes gennemført en analyse af, om selskabets forretningsmodel fortsat er 

hensigtsmæssigt i forhold til selskabets formål og h.h.v. samfundets og ejernes 

interesser. I denne forbindelse ønskes vurderet, hvilke fordele og ulemper der 

umiddelbart kan ses at være forbundet med at outsource hele selskabet drift 

til entreprenørpartneren i Viborg eller til anden entreprenør. Denne indledende 

analyse blev gennemført i november-december 2010 og blev konkluderet med 

en konstatering af, at • Der vil formentlig være væsentlige fordele forbundet med 

at outsource hele driften • En optimering af driften vil væsentligt kunne forbedre 

selskabet økonomi 2.2 Fase 2 Herefter blev det aftalt, at der i fase 2 skulle gennemføres 

en analyse af, hvorledes driften kan optimeres mest muligt. Det opstilles 

som en forudsætning, at driftsunderskuddet skal minimeres og at selskabet 

som minimum skal kunne indtjene et positiv dækningsbidrag. Der skal være et 

positivt incitament til at indsamle størst mulige mængder hårdt PVC, og der skal 

være intet eller mindst muligt investeringsbehov. Dette skal i givet fald kunne forrentes 

og afdrages af driften. Som resultat af analysen skal fremkomme konkrete 

anbefalinger af, hvad der yderligere kan outsources, og hvorledes selskabets drift 

herefter bør organiseres. Driftsoptimeringsanalysen blev gennemført i februarmarts 

2011. 

Løsning 

Supply Chain for indsamlingssystemet var beskrevet i foranalysen. Supply Chain 

blev nu analyseret for værditilvækst led for led. Denne analyse konkluderede, at 

der reelt kun er tre funktioner i Supply Chain: – Transport, der ikke skaber værdi 

– Opbevaring, der heller ikke skaber værdi – Sortering, der skaber værdi gennem 

højere pris i den sidste ende Reelt bliver optimeringsopgaven derfor at – Begrænse 

transport – Begrænse omladning – Optimere sortering Da der er udelukkende 

skabes værditilvækst i ét led, sorteringen, giver det egentlig ikke mening at tale 

om en værdikæde. 

61

Dernæst gennemførtes en segment analyse af indsamlingssystemet, hvor opgaven 

deles på tværs modsat kædeanalysens på langs. Der blev udviklet en regnearksmodel, 

der kan analysere indtjening og omkostninger i hvert trin i indsamlingskæden 

og fordele dem på de tre segmenter, Jylland, Sjælland og Wavin/Uponor indsamlingerne. 

Modellens beregningsresultater viser, at der er væsentlige forskelle 

på resultatet pr. 1.000 t indsamlet og bearbejdet PVC i de tre segmenter, samt 

at en væsentlig del af denne forskel kan henføres til forskelle i transportomkostninger. 

Endvidere at der i det ene segment er meget høje omkostninger til drift af 

modtagepladserne. Forskellen i transportomkostninger blev herefter analyseret 

et led dybere ved at specificere antallet af modtagne containere i hvert segment 

og antallet af gennemførte transporter fra hvert segment/ modtageplads til sorteringspladsen 

i Viborg. 3.3 Beregning af forskellige løsningsscenarier. På baggrund 

af resultaterne af 3.1 og 3.2 opstilledes herefter en række forskellige løsningsscenarier, 

jævnf. figuren (figur 1): Den i afsnit 3.2 udviklede regnearksmodel blev 

anvendt til at konsekvensberegne de viste scenarier bortset fra scenarie 3, som 

der grundet en begrænsning i opdraget ikke var indhentet de nødvendige data 

til. Ændringen i den forslåede løsning fremgår af forskellen på nu-situationen 

(figur 2) og løsningsforslaget (figur 3): 

Resultat 

4. Resultat 4.1 Effektiviseringsgevinster og konsekvenser Optimering af den fysiske 

indsamling viste, at scenarie 2c, der er det mest omfattende bortset fra 

outsourcing, ville forbedre resultatet med godt 3 mio. kr. Det vil opfylde forudsætningen 

om, at der skal indtjenes et positivt dækningsbidrag og vil reducerer 

underskuddet før tilskud til et beløb, der er mindre end de modtagne driftstilskud. 

Dog vil gennemførsel af scenarie 2c kræve et antal forhandlinger: – Der vil blive 

større kørselsomkostninger for nogle af affaldsselskaberne – en forøgelse, der 

muligvis vil kræve et tilskud til kørslen. – Plastvirksomhedernes egne modtagepladser 

skal nedlægges, hvilket er en beslutning uden problemer – Der skal oprettes 

en procesafdeling på Sjælland, hvilket kræver investering og mængden på 

hver af de nu 2 procesafdelinger vil blive ca. halvdelen af den samlede mængde. 

En dårligere forrentning af den investerede kapital kan imødeses, med mindre 

der kan tilføres andre aktiviteter. Aftalen med entreprenørpartneren i Viborg skal 

genforhandles. – Aftalerne med modtagepladserne skal opsiges. Dette kan gøres 

med 1-6 måneders varsel Resultatet vil kunne forbedres yderligere gennem 

– Genforhandling med den tyske aftager, – En forbedring af sorteringseffektiviteten 

på 10-15 % er inden for det mulige. Der vil desuden fortsat kunne findes 

resultatforbedringer i: – Rationalisering af administrationen – Redefinering af 

‘direktør’-rollen 4.2 Gennemførsel Rapportens anbefalinger afventer i skrivende 

stund behandling i Wuppis bestyrelse. Næste skridt bliver herefter gennemførsel 

af den foreslåede outsourcing. 

62

Figur 1: 

Figur 1. Løsningsscenarier ‐ oversigt 

Scenarie 1 

Scenarie 2 a 

Scenarie 2 b 

Scenarie 2 c 

Scenarie 3 

• Afregningsprisen hæves med 10% til 1.375 kr./t 

• Salgspriser for salg via tyske partner sættes op med 10% 

• Frasortering i Danmark reducers med 5% 

• Wavin/Uponor indsamlingerne outsources til partner i Viborg 

• Modtagepladserne i Hammel og Hadsund nedlæges 

• Ekspeditionsgebyret nedsættes til 30 kr. 

• Ny sorteringsplads svarende til Viborg etableres på Sjælland 

• Kørslerne fra Sjælland til Viborg bortfalder 

• Har konsekvenser for aftalen med partneren i Viborg 

• De jyske modtagepladser nedlægges. Aflevering sker i Viborg 

• Udg. til og transporterne fra modtagepladserne bortfalder 

• Indebærer en større transportudgift for affaldsselskaberne 

• Fuldstændig outsourcing af drift og driftsadministration 

• Adm. udgifter vil formentlig kunne halveres (ikke analyseret) 

• Konsekvensberegninger kræver nærmere analyse og forhandl. 

30. april 2011 1 

> 

Figur 2: 

Figur 2. Nuværende indsamlingsproces 

PVC affald 

Kommunale 

genbrugspladser 

Entreprenører/ 

byggepladser 

PVC bygge affald 

Modtage 

pladser 

Vodskov Viborg Horsens Fredericia 

Munke 

Bjergby 

Vestforb. 

Rødovre 

PVC producenter 

Danmark 

PVC produktions 

affald 

Central sorteringsplads 

Viborg 

Aftagerplads 

Tyskland 1 

Aftagerplads 

Tyskland 2 

Sortering: PVC, PP, PE 

Harpning 

Finsortering 

Granulering 


Europa 

Oparbejdning af 

regranulat 


63

Figur 3: 

 

Figur 3. Optimeret indsamlings‐ og bearbejdningsproces 

PVC affald 

1 2 

Kommunale 

genbrugspladser 

Entreprenører/ 

byggepladser 

PVC bygge affald 

 

 

4 

Sorteringsplads Viborg 

Jylland og Fyn 

Ny sorteringsplads 

Sjælland 

3 

Sortering: 

PVC, PP, PE 

Harpning 

5 

Eventuelt 

direkte 

salg 

Aftagerplads 

Tyskland 1 

Aftagerplads 

Tyskland 2 

Finsortering 

Granulering 

Findeling 

6 

7 


Europa 

Oparbejdning af 

regranulat 


64

Nye holdninger og 

vaner skaber værdi 

LMI Danmark 

Kunde: Slagelse Kommune 

65

LMI Danmark 

Evabeth Mønster 


Slagelse Kommune 

Kategori 


Titel 

Nye holdninger og vaner skaber værdi 


Tværgående udviklingsforløb for koordinatorer 


44 uger 


En 

Udfordring 

Slagelse var en af mange kommuner, der i 2010 gennemførte store besparelser. 

Byrådets beslutning skulle omsættes i praksis og skabe målbare økonomiske 

resultater, og fokus var rettet mod de operative mellemledere og nøglepersoner, 

der får den daglige drift til at fungere optimalt. Derfor blev bl.a. koordinatorerne 

i Sygeplejen, Frit Valg og på plejecentrene i Slagelse kommune mødt med et krav 

om at effektivisere planlægningen og den daglige drift. Kommunen valgte LMI 

Danmark til at støtte 16 koordinatorer i processen med at udvikle og forbedre 

produktiviteten. Det skete gennem viden, værktøjer og en personlig sparring i perioden 

fra februar til december 2010. Udfordringen var at udvikle nye holdninger 

og vaner samt en adfærd, som kunne øge såvel den enkelte koordinators planlægning 

og produktivitet som hele plejegruppens produktivitet. 

Løsning 

Processen med at forbedre produktiviteten blev gennemført som et forløb i to parallelle 

spor. Det ene var en vertikal udviklingsproces, hvor den enkelte koordinator 

arbejdede med udvikling af eget ansvarsområde. Den anden var en horisontalt 

proces med det formål at styrke koordinatorerne på tværs og dermed øge organisationens 

produktivitet. Udgangspunktet var den enkelte koordinators udfordringer, 

og i samarbejde med den nærmeste leder blev de konkrete mål for produktiviteten 

fastlagt. Gennem udviklingsprogrammet Effektiv Personlig Produktivitet 

blev ønsker og mål omsat til handling. Hovedvægten blev lagt på de holdninger 

og vaner, der skaber nye resultater og forankring. Konsulenten fungerede som 

66

konstruktiv medspiller i hele processen til at støtte, evaluere og gennemføre individuel 

opfølgning hver tredje uge. Konsulenten sikrede samtidig, at tværgående 

aftaler blev integreret i de individuelle forløb. Desuden var konsulenten garant for 

i et tæt samarbejde med de nærmeste ledere, at viden og værktøjer blev lagret i 

kommunen for at skabe værdi både på kort og lang sigt. 

Resultat 

Koordinatorerne udtaler bl.a. Besparelser – Krav om at spare 1 mio. på plejecenter, 

har vi kun nået ved at arbejde målrettet, ændret vaner og arbejdsgange og 

brugt det vi har lært – Sygeplejen Syd har sparet ca. 1,5 mio. ved at arbejde med 

mål, ændret holdninger og arbejdsvaner. Vi har hele tiden haft fokus på: “kan 

dette gøres anderledes”, via forbedret kommunikation, refleksion og uddelegering 

af ansvar. F. eks en ændret indstilling og arbejdsgang ved øjendrypning efter 

operation, der har vi sparet ca. 42 timer pr. uge Forbedring af produktivitet – Omlægning 

af uhensigtsmæssige arbejdsgange og dobbeltarbejde har skabt rum og 

tid til udvikling/afvikling – Akutte opgaver, der fyldte dagen, er ændret til planlagte 

opgaver. Det giver ro, meget bedre kvalitet og effektivitet – Færre konflikter, 

mere dialog, fokus på at forandringer er et vilkår – Flyttet holdninger – mere 

ansvar hos medarbejdere Personligt udbytte – Personlig gennemslagskraft, jeg 

skiller det følelsesmæssige fra det professionelle – Større selvtillid og respekt om 

min funktion. Jeg står fast på mine beslutninger på trods af negativ respons – jeg 

tænker “det er en forretning, der skal drives” – Intet arbejde med hjem ej heller i 

weekenden – Der er kommet en “rød tråd” i mit arbejde – det giver mening – jeg 

er stolt over at være koordinator 

67

Bilag # 1: 

LMIs udviklingsmetode 

Mål 

Målsætning sammen med 

nærmeste leder og 

sparringspartner. Udarbejde 

GPS -handlingsplan med 

målemetode, deadlines 

og visualisering. 

Viden og erfaringer 

Transformere og 

implementere ny viden 

og værktøj i egen hverdag. 

Refleksion og læring af 

egne erfaringer og træning. 

Træning 

Sparring 

Opfølgning 

Proces 

Handling og 

resultater 

Udøve handlekraft og forankre 

ny viden og metoder i 

organisationen til en blivende 

værdi. Dokumentation. 

Succes og vækst 

– klar til næste step. 

Holdninger, vaner og 

attitude 

Skabe bevidsthed om 

begrænsende mønstre. 

Implementere motivationsstrategi, 

emotionel forankring 

og attitude motivation. 

68

Bilag # 2: 

Struktur: 

Udviklingsforløbet gennemføres på 2 parallelle spor 

Et vertikalt udviklingsforløb hvor den enkelte koordinator 

arbejder med udvikling af egen funktion, så den daglige tilrettelæggelse 

og udførelse af arbejdet i plejegruppen 

bliver så effektivt som muligt. 

Et horisontalt udviklingsforløb, hvor alle 16 deltagere arbejder sammen 

om at styrke koordinatorerne på tværs i Slagelse kommune, samt 

gennemføre tværgående forpligtende 

aftaler, som skaber værdi. 

 

69

Forbedrings- og 

flytteprojekt /Plan 20 

ManTec A/S 

Kunde: TT Woodcare A/S 

70

ManTec ApS 


TT Woodcare A/S 

Kategori 


Titel 

Forbedrings- og flytteprojekt / Plan 20 


Omkostningsfokuseret forbedringsprojekt indeholdende flytning og sammenlægning 

af administrative og supportfunktioner. 


20 uger 


En-to 

Udfordring 

Efter mange år med en god og stabil indtjening løb virksomheden Trip Trap Woodcare 

ind i problemer i 2008/2009. Virksomheden havde købt en produktionsvirksomhed 

og havde generelt høje omkostninger. Da finanskrisen samtidigt satte ind 

med vigende omsætning som konsekvens, besluttede bestyrelsen at der skulle 

gennemføres nogle drastiske forandringer. 

Bestyrelsesformanden kontaktede derfor primo 2009 ManTec for at få hjælp til at 

skabe de nødvendige forandringer virksomheden på en hurtig og effektiv måde. 

Samtidigt havde man i bestyrelsen beslutte at man ville starte processen med at 

finde en ny administrerende direktør. 

Løsning 

ManTec gennemførte en analyse der viste et betydeligt potentiale, både rent økonomisk, 

men også organisatorisk og ledelsesmæssigt. 

Dette udmøntede sig en lang række delprojekter der skulle gennemføres på forholdsvis 

kort sigte. 

ManTec havde projektledelsen med gennemførelse af forandringerne og for at 

sikre beslutsomhed og højt tempo i forandringerne, blev der holdt et ugentligt 

møde mellem ManTec, virksomhedens ledelse samt bestyrelsesformanden, hvor 

beslutninger blev taget samt nødvendige action igangsat. 

71

Nogle af overskrifterne i projektet var bl.a.: 

> Flytning af virksomhedens domicil og indretning af hovedkontor i forbindelse 

med produktionsenheden 

> Optimering af hele logistikken/forsyningskæden, herunder skift af lagerhotel 

> Optimering af arbejdsrutiner/processer i produktion og administration 

> Gennemgang af indkøbsporteføljen og re-forhandling af indkøbsaftaler 

> Ny organisation 

> Træning af leder og medarbejdere 

> Opbygning og implementering af et operationelt ledelsessystem. 

Dertil kom at midt under projektet tiltrådte en ny direktør. ManTec fik fra starten 

et godt og tæt samarbejde med den nye direktør. Dette betød at vedkommende 

hurtigt kunne sætte sig ind i virksomheden, samt at den nye direktør og ManTec 

kunne fortsætte det høje forandringstempo og beslutningsdygtighed. 

Resultat 

Samlet set gav projektet en ROI på 400 % og forbedringerne beløb sig til 10 % af 

virksomheden samlede omsætning. I praksis betød det at virksomheden gik fra et 

stort underskud til et pænt overskud. 

Den nye og mere effektive organisation var på funktionærsiden reduceret med 

25 % og produktiviteten steg med 40 %. 

Udover at virksomheden fik reduceret sit basis omkostningsniveau, så har de nye 

styringsværktøjer, med bl.a. daglig KPI opfølgning, målstyringstavler i forbindelse 

med den mere effektive organisation, efterfølgende betydet at virksomheden efterfølgende 

har kunnet udvide sit aktivitetsniveau uden en tilsvarende stigning i 

omkostningerne. 

72

73 

Organisationsog 

lederudvikling

Organisationsudvikling 

i Apollo Rejser 


Kunde: Apollo Rejser/Kuoni 

74


Joakim Eriksson 


Apollo Rejser/Kuoni 

Kategori 

Organisations- og lederudvikling 

Titel 

Organisationsudvikling i Apollo Rejser 


Organisationsudvikling i spændingsfeltet mellem bedre service, fastholdelse af 

brandet og omkostningsreduktioner 


60 


Fire 

Udfordring 

Apollo Rejser har i kølvandet på finanskrisen befundet sig i et trængt marked, hvor 

konkurrencen om kunderne er benhård og muligheden for at differentiere sig i 

forhold til konkurrenterne er begrænsede. Samtidigt har man måttet konfrontere 

en strategisk udfordring i form af stigende omkostninger på service og drift på 

rejsemålene kombineret med en kundetilfredshed, der ikke var i niveau med ambitionerne. 

I dag køber majoriteten af Apollos kunder deres rejse over internettet 

og har dermed sjældent personlig kontakt med rejseselskabet før selve rejsen. 

Mødet med Apollo på destinationen er således den eneste direkte kontaktflade 

med kunderne. Det er derfor afgørende, at den oplevelse, Apollo formidler på rejsemålet, 

er i overensstemmelse med det kommunikerede brandløfte og dermed 

understøtter Apollos strategiske målsætninger. Udfordringen kommer dermed til 

at lyde på at få Apollos brandplatform manifesteret i hele udlandsorganisationen 

med øget kundetilfredshed til følge samtidig med, at omkostningsniveauet gennem 

en målrettet omstillingsproces reduceres. 

Løsning 

Med afsæt i den brandplatform, som Apollo på forhånd havde udviklet, har Brandculture 

faciliteret en proces, der omfatter tre hovedfaser. 

> Skabe et tydeligt fælles målbillede: En gruppe af Apollo-medarbejdere har arbejdet 

med at “oversætte” brandplatformen, så det er tydeligt, hvad den konkret 

skal betyde for gæsternes oplevelse på rejsemålet. 

75

Kortlægning af touch points: Analyse af, hvilke kontaktflader Apollo har med 

gæsten på rejsemålet. I denne sammenhæng blev hvert enkelt touch point vurderet 

ud fra dets betydning for brandet og nye, mere relevante touch points 

blev identificeret. 

> Idéer, actions og guidelines: Kreative workshops, hvor medarbejdere har arbejdet 

med idéer til fremtidens rejsemålsservice. Processen har resulteret i forslag 

til forandringer, som den skandinaviske ledelse efterfølgende har godkendt. 

Som udtryk for, at det er medarbejderne, der er afgørende for Apollos brand, har 

involvering af deltagere fra alle dele af organisationen stået centralt i processen. 

Dette har resulteret i realistiske målbilleder og idéer, men også i en høj grad i 

ejerskab for de fremtidige forandringer. Frem for at udarbejde detaljerede instruktioner 

til Apollos rejsemål har man i den videre implementeringsfase valgt at 

kommunikere de strategiske beslutninger ud i form af overordnede guidelines og 

inspirationsværktøjer. Den enkelte destinationschef har herefter haft ansvaret for 

at manifestere Apollos brand på hendes eller hans destination. Denne frihed har 

øget engagementet for de nye tiltag og åbnet op for, at de enkelte destinationsmedarbejdere 

har kunnet forstå processen og tage initiativer, der er på linje med 

brandløftet. 

Resultat 

Processen har givet et skarpt internt fokus på, hvilken kundeoplevelse Apollo skal 

give på rejsemålene. Med et tydeligt målbillede har Apollo kunnet forandre og 

forenkle mange interne processer såvel som store dele af sit serviceudbud. En 

række processer har kunnet afskaffes, hvilket har resulteret i besparelser, der er 

investeret i nye tiltag, som har større værdi og skaber mere glæde for gæsterne. 

Et øget fokus og forståelse for brandet har resulteret i større motivation for at udvikle 

servicen på rejsemålene. Denne holdningsændring har, hér godt et år efter 

at processen er påbegyndt, bidraget til at højne kundetilfredsheden parallelt med, 

at salg af aktiviteter på rejsemålene øget, og omkostningerne er blevet reduceret. 

Apollo har dermed på samme tid højnet den oplevede service og opnået de ønskede 

omkostningsreduktioner. 

76

Medarbejdere 

Sandhedens 

øjeblik 

Kundernes 

forventninger 

Vurdering af kontaktpunkter 

Stor påvirkning 

Off brand 

On brand 

Lille påvirkning 

77

Værdiarbejde på 

Kommunekemi A/S 

Kubix Aps 

Kunde: Kommunekemi A/S 

78

Kubix ApS 

Bruno Clematide, Direktør. 


Kommunekemi A/S, Hanne Engelbrecht Terndrup, HR-chef 

Kategori 


Titel 

Værdiarbejde på Kommunekemi A/S 


Casen handler om 3½ års værdiarbejde og rundbordssamtaler på Kommunekemi. 

Kubix har især bidraget med dialogskabende processer og med at designe 

seminarer for ambassadørerne, som havde en særlig rolle i værdiarbejdet. 


200 


Tre 

Udfordring 

Arbejdet med værdier har været en integreret del af et markant skifte i de overordnede 

strategiske mål i Kommunekemi. Fra at være en virksomhed, hvis hovedformål 

har været at destruere og deponere farligt affald, har det nye hovedformål 

været at blive en virksomhed, som skaber så meget værdi ud af affaldet som 

overhovedet muligt. Arbejdet med nye værdier betragtes som helt centralt for at 

kunne realisere den nye vision. 

Løsning 

De vigtigste elementer i processen: – Forankring i SU – Rundbordsgrupper: Alle 

medarbejdere blev ud fra et tilfældighedsprincip inddelt i 12 rundbordsgrupper. 

Rundbordsgrupperne var omdrejningspunkt for definitionen af værdierne, generering 

af små og store forslag til en idébank, samt for strukturerede afdelingsbesøg. 

– Ambassadører: I hver rundbordsgruppe var der to ambassadører – ildsjæle, 

der havde lyst til at præge formuleringen og implementeringen af værdierne på 

KK. Ambassadørerne var sammensat af alle faggrupper, og der var både ledere 

og medarbejdere med. – Topledelsen var synlig og aktivt engageret i hele processen. 

– Man turde justere fremgangsmåden undervejs. Kubix har især bidraget 

med at fremme dialogskabende processer og med at designe seminarer for ambassadørerne, 

hvor der blev reflekteret over processen, og hvor ambassadørerne 

blev klædt på til at varetage den uvante rolle. 

79

Resultat 

Værdiarbejdet har bidraget til en langt større indsigt i helheden, i hvad andre afdelinger 

laver og hvorfor de nogle gange måske laver noget, som fra ens egen stol 

kan virke håbløst. Denne helhedsforståelse sammen med de mange helt konkrete 

kontakter på tværs af afdelingerne har skabt en grobund for langt bedre samarbejde 

på tværs af Kommunekemi. Det usædvanlige engagement fra ambassadører 

og fra værtsafdelingernes ledelser og medarbejdere, og troen på at det faktisk 

er velset, og at det nytter noget at komme frem med ideer, bidrager tydeligt til det 

strategiske skift, som var udgangspunktet for værdiarbejdet. Når der bliver søsat 

nye tiltag, sker dette med respekt for det værdisæt, som værdihjulet illustrerer. 

Det gælder for eksempel MUS og ikke mindst arbejdet med Lean, som blev søsat 

i direkte forlængelse af værdiarbejdet. 

> 

Bilag # 1: 

SU-seminar 

Kantinemøde 

Ambassadørseminar 

1. runde rundbord 





MUS med værdihjulet 


4-5. runde rundbord 

6-7. runde rundbord 

Ledelsesseminar 

Inspirationskatalog 

Lean og handleværdier 


80

Bilag # 2: 

Handlingsværdier 

Værdihjulet 

Resultatværdier 

Samarbejde 

Selvstændighed 

Variation 

Medarbejderomsorg 

Mening 

Dialog 

Partnerskab 

Kunde 

Pålidelighed 

Medarbejder 

Glæde 

Økonomi 

& 

Udvikling 

Samfund 

Nytte 

81

Ledelse fik bilbranchen 

tilbage på vejen 

LMI Danmark 

Kunde: Bilbranchen – en del af DI 

82

LMI Danmark 

Evabeth Mønster 


Bilbranchen – en del af DI, Hanne Baunkjær 

Kategori 


Titel 

Ledelse fik bilbranchen tilbage på vejen 


Individuel lederudvikling på jobbet 


35 


1 

Udfordring 

I perioden fra 2008 til 2009 faldt aktiviteterne i autobranchen med 30 procent. 

Det efterlod mange bilhuse i dyb økonomisk krise, og lederne sad tilbage med en 

stor udfordring i at manøvrere i de svære tider. På grund af nedskæringer overtog 

mange indehavere og direktører selv ansvaret for den daglige drift i stedet for 

at fokusere på strategisk planlægning og udvikling. Derfor var udfordringen at få 

bilbranchens ledere tilbage på det strategiske ledelsesspor. Der var behov for at 

udvikle og tilpasse deres forretninger, medarbejdere og egne lederroller til markedets 

nye virkelighed. Det var nødvendigt at opnå synlige og målbare resultater 

på kort og længere sigt samt skabe en ny ledelseskultur. Bilbranchen valgte LMI 

Danmark, fordi udviklingsforløbene foregik på arbejdspladserne med det formål 

at skabe bedre sammenhæng mellem teori og praksis. Resultaterne skulle opnås 

gennem mål, sparring og handling. 

Løsning 

Udvikling af ledere i et kombineret forløb af ny viden, værktøjer til at udnytte arbejdstiden 

optimalt og fokusere på de områder, der gav mest udbytte, og individuel 

sparring i de enkelte virksomheder over en periode på otte måneder. Processen 

bestod bl.a. af en såkaldt vind-vind-aftale indeholdende en analyse af den nuværende 

situation, problemstillingerne og de organisatoriske mål i en detaljeret 

handlingsplan. Planen var koncentreret om fire områder: – Den interne situation i 

det enkelte bilhus – Kunder og marked, salg og økonomi – Teamet, ledergruppen 

og samarbejdet internt – Ledernes egen situation, lederrollen og de personlige 

83

udfordringer Aktiviteter med størst udbytte (HUA) blev dokumenteret og anvendt 

som styreredskab sammen med coaching, viden og værktøjer til at opnå de fastsatte 

mål. Konsulenten besøgte bilhusene hver tredje uge for at spare og sikre, 

at lederen fik træning, støtte og hjælp til at holde fast i de nye holdninger, vaner 

og adfærd. Konsulenten sikrede samtidig, at den nye viden og værktøjerne blev 

forankret med det formål at skabe en vedvarende effekt. 

Resultat 

Forløbet skabte afgørende resultater for både lederne og de enkelte bilhuse. Lederne 

øgede sammenlagt deres egen ledelsesmæssige værdi med ca. 800.000 kr. 

ved at ændre adfærd, bruge tiden rigtigt og koncentrere sig om de opgaver, der 

gav størst udbytte for virksomheden. Derudover har bilhusene opnået individuelle 

resultater som en tredobling af overskuddet i forhold til året før, en kåring som 

årets værksted i 2009 og 2010 samt en forbedring af kundernes tilfredshed på 22 

procent. Endelig har en afdeling øget sit bidrag til virksomhedens samlede resultat 

med 65 procent. På det personlige plan har de enkelte ledere fået væsentlig 

færre opgaver i driften og har i stedet kunnet bruge tiden på de aktiviteter, der 

skaber størst værdi, samt ledelse og udvikling. De har fået en “sjovere” hverdag, 

et større overblik og overskud til at inddrage medarbejderne. De bruger ledelsesgruppen 

mere aktivt og fremhæver oprydning såvel fysisk som i gamle vaner som 

afgørende for fremgangen. 

84

Bilag # 1: 

> 

Bilag # 2: 

85

Vækst i små og mellemstore 

virksomheder via 

professionelle bestyrelser 

Pluss Leadership A/S 

Kunde: Erhvervs- og Byggestyrelsen 

/ Udvikling Odense 

86

Pluss Leadership A/S 

Jørgen Ulrik Jensen, administrerende direktør 


Erhvervs- og Byggestyrelsen / Udvikling Odense 

Kategori 


Titel 

Vækst i små og mellemstore virksomheder via professionelle bestyrelser 


Kompetenceudvikling af professionelle bestyrelseskandidater målrettet mindre 

virksomheder med vækstpotentiale og samtidig udvikling af virksomhedsejeres 

forståelse for værdien af at professionalisere deres bestyrelser 


Ca. 20 uger 


Tre konsulenter 

Udfordring 

Globaliseringen betyder, at de succesfulde, største virksomheder i Danmark vokser, 

men sjældent ved at skabe flere arbejdspladser i Danmark. De anskuer muligheder 

i et globalt perspektiv og placerer aktiviteterne der, hvor det bedst kan betale 

sig. Væksten af danske arbejdspladser knytter sig derfor primært til en styrkelse 

af de mindre og mellemstore virksomheders (SMV’er) vækst og konkurrenceevne. 

Manglende ledelseskompetence er af OECD udpeget som en af hovedudfordringerne 

for SMV’ers succes og dermed vækst. Samtidig viser erfaringer, at SMV’er 

ikke tilknytter eksterne kompetencer i form af professionelle bestyrelsesmedlemmer. 

Denne udfordring leder til indsatser på to fronter: Dels at sikre, at der findes 

tilstrækkelige, højtkvalificerede bestyrelseskandidater, som kan gå ind i SMV’ers 

bestyrelser og bidrage til vækst. Dels at skabe erkendelse og parathed hos lederne 

af SMV’erne til at supplere deres kompetencer og ledelseskraft via eksterne bestyrelsesmedlemmer. 

Løsning 

Pluss Leadership har arbejdet både med kompetenceudvikling af professionelle 

bestyrelseskandidater målrettet mindre virksomheder og med udvikling af virksomhedsejernes 

forståelse for værdien af at professionalisere deres bestyrelser. 

Kompetenceudvikling af bestyrelseskandidater Erhvervs- og Byggestyrelsen indgik 

i 2010 et bestyrelsespartnerskab med nogle af de største virksomheder i Dan- 

87

mark (eksempelvis Novo Nordisk, Codan, NKT, Novozymes, DR m.fl.) om bl.a. at 

stille ledere til rådighed for bestyrelser af mindre virksomheder med vækstpotentialer. 

Pluss Leadership fik til opgave at udvikle et kompetenceudviklingskoncept 

for disse og at gennemføre uddannelsen af de første 40 bestyrelseskandidater rekrutteret 

fra de store virksomheders to øverste ledelseslag. I efteråret 2011 gennemføres 

en uddannelse af yderligere et hold rekrutteret fra de største vestdanske 

virksomheder. Kompetenceudvikling af virksomhedsejere Sideløbende har Pluss 

Leadership for Udvikling Odense, kommunens erhvervsudviklingsenhed, i 2011 

udviklet et koncept for uddannelse af ejerledere i små og mellemstore virksomheder 

i at kunne tiltrække og samarbejde med professionelle bestyrelser eller advisory 

boards. “Bedre Bestyrelse på 3 dage – Tre trin til vækst og udvikling via 

professionel bestyrelse” er initiativet blevet navngivet. 50 ejerledere har gennemført 

uddannelsen, som Pluss Leadership også har afviklet. Pluss Leadership har 

både i forbindelse med udvikling af koncepterne og efterfølgende gennemførelse 

af uddannelserne samarbejdet tæt med henholdsvis Erhvervs- og Byggestyrelse 

og Udvikling Odense om de respektive initiativer. Dette er sket via planlægningsog 

koordineringsmøder, og kundernes samarbejdspartnere blandt rådgivere over 

for SMV’er (revisorer, banker og advokater) er blevet inddraget i kvalificering af 

uddannelseskonceptet. Pluss Leadership har desuden bidraget til at skabe bro 

imellem de to initiativer, så de komplementerer hinanden i forhold til at skabe 

vækst i virksomheder. De kommende uddannede bestyrelseskandidater i regi af 

EBST’s bestyrelsespartnerskabs-initiativ vil blive matchet med de ejerledere, som 

har gennemført uddannelsen i Odense. 

Resultat 

I regi af bestyrelsespartnerskabet er 40 topledere blevet uddannet som professionelle 

bestyrelsesmedlemmer, og godt en tredjedel har allerede fået bestyrelsesposter 

i små og mellemstore virksomheder. Der foreligger nu et afprøvet koncept 

for uddannelse af bestyrelseskandidater, som er dokumenteret og til rådighed for 

den samlede konsulentbranche, og i 2011 gennemføres et nyt forløb for yderligere 

40 topledere i større danske virksomheder. I regi af Udvikling Odense har 50 ejerledere 

gennemført uddannelsen “Bedre Bestyrelse på 3 dage…”. En opfølgende 

evaluering viser, at uddannelsen har haft følgende effekt: – 97 % af deltagerne vil 

arbejde videre med bestyrelse (82 %) og/eller advisory board (18 %). Herunder 

vil – 27 % etablere en bestyrelse fra bunden – 32 % rekruttere nye medlemmer til 

bestyrelse – 53 % indføre nye måder at arbejde på i bestyrelsen – 15 % har angivet 

“andet” som indsatsområde. 

88

Pluss Leadership 

> 

Bilag: 

 

Vækst i mindre virksomheder via 

professionelle bestyrelser 

Virksomheder 

• Har vækstpotentiale 

• Er relativt nye eller står over 

for udvikling af nye 

forretninger 

• Typisk ejerledede 

• Forskellige brancher 

• Forskellige personer – men 

entreprenører 

• Behov for kompetencer til at 

skabe vækst 

Bestyrelsesuddannelse 

Forberede 

ejeren på 

samarbejde med 

bestyrelse 

Bestyrelseskandidater 

• Veluddannede 

• Har gjort karriere 

• Ledelseserfaring 

• Har værktøjskassen i 

orden 

• Vil gerne stille sig til 

rådighed for SMV’er 

• Behov for redskaber til at 

omsætte viden til SMV’er 

89

Personlig løn 

S-O gruppen 

Kunde: H. Lundbeck A/S 

90

S-O gruppen 


H. Lundbeck A/S 

Kategori 


Titel 


Kort beskrivelse 

Udvikling af nyt løn- og performancesystem, og dets anvendelse som ledelsesværktøj 


ca. 65 uger 

Udfordring 

Lundbeck’ Supply Operations & Engineering område (SOE) ønskede at udvikle 

et løn- og performancesystem, som støttede områdets strategi og mål. Lønsystemet 

skulle udvikles – som der var tradition for – i et ligeværdigt samspil mellem 

ledelsen og tillidsrepræsentanterne. Lønsystemet skulle være en forbedring af det 

tidligere system – individuel løn, som medarbejderne havde opsagt et par år forinden. 

Uden et lønsystem, skete der en skævvridning, hvor differentieringen blev til 

de nyansattes fordel, og SOE havde eksempler på gode dygtige medarbejder der 

fik mindre i løn, end dem de gik og lærte op. Ledelsen og tillidsrepræsentanterne 

ønskede at sikre lønsystemet anvendt som et ledelsesredskab. 

Løsning 

SOE HR teamet gennemførte med S-O Gruppen, et udviklingsforløb baseret på 

tre elementer – 1. Udvikling af modellen over to seminarer med ledelsen og tillidsrepræsentanterne. 

2. Den praktiske tilpasning af modellen gennem små-gruppe 

aktiviteter, samt godkendelse af teamet ledelsen og tillidsorganisationen. 3. 

Udvikling og gennemførelse af ledertræning i at anvende lønsystemet og performancesystemet 

som ledelsesredskab. 1. Udvikling af modellen og dens grundelementer 

blev skabt på to seminarer, hvor ledere på alle niveauer, medarbejderrepræsentanter 

samt 3F bestyrelsen deltog Elementerne i den foretrukne model 

er simple: – mål opnåelse – personlig adfærd Mål bliver sat på team og afdelings 

niveau årligt, og adfærd bliver vurderet ud fra en model med parametre der understøtter 

high performance, resultater og teamadfærd – ligeledes årligt. 2. Den 

praktiske tilpasning af modellen, samt godkendelse af systemet i ledelsen og tillidsorganisationen. 

Ledere og tillidsrepræsentanter gik sammen i faglige kompetente 

grupper, som bearbejdede principperne i modellen og operationaliserede 

91

den. Da dette arbejde havde ført til færdigudviklede delelementer i systemet, 

samledes hele den oprindelige gruppe (se 1) og systemet blev præsenteret i sin 

helhed. Afslutningen på dette arbejde blev en godkendelse af systemet og formidling 

af systemets ide til organisationen. 3. Udvikling og gennemførelse af ledertræning 

Træningen omfattede alle de SOE ledere, der har medarbejdere omfattet 

af systemet. Træningen blev bygget op omkring et “Just in time” princip, hvor 

processen og træningen fulgtes ad, så de netop fik den relevante træning umiddelbart 

inden opgaverne skulle udføres i praksis. Træningen blev derfor bygget op 

ad 3 små moduler på i alt 2,5 dags varighed, med tid til at udføre tingene i praksis 

imellem modulerne. – modul 1 – Mål og lønsystem samt træning i facilitering af 

dialog – modul 2 – Vurdering og Kalibrering – modul 3 – Samtalerne – Feedback 

Se oversigten over modulerne og aktiviteter mellem modulerne på de vedlagte 

slides 

Resultat 

Løn- og performancesystemet er etableret i SOE for en medarbejder gruppe der 

tæller operatører, rengøringspersonal samt dyreassistenter. – Systemet har dannet 

baggrund for en i 2011 indført Global Performance Management, som nu bliver 

brugt af alle i Lundbeck globalt. – Vi arbejder nu på at få det oprindelige SOE 

Personlig løn system tilpasset GPMP, således at vi kun har et sæt af adfærdsbeskrivelser, 

der dækker alle i Lundbeck. – MUS og Performance evalueringssamtalerne 

bliver afholdt efter en selvudviklet skemapakke, som sikre struktur og kvalitet 

i feedbacken, samt i samtalen som helhed. Fx vurderer medarbejder og leder 

samtalens værdi og relevans på en skala fra 1 til 6, og hvis scoren fra en af parterne 

er under 2, skal samtalen holdes om. – Flere af elementerne i træningen har skabt 

en markant større forståelse og løft i kompetencer hos 1. linjelederne. – Lederne 

scorede træningen til >5 på en skala fra 1-6 i forhold til relevans (træningen var 

bygget op omkring et “just in time” princip), brugbarhed tilbage i organisationen 

samt kompetence hos både SOE HR teamet samt hos konsulenten, som forestod 

undervisningen sammen 

92

Bilag: # 1 

PERSONLIG LØN - LEDERTRÆNING 

MODUL 1 MODUL 2 MODUL 3 

Personlig Løn: 

Mål- og lønsystem 

• Målproces i SOE 

• Lønpolitik i Lundbeck 

• Personlig Lønsystem for 

FAV 

• FAV – Årshjul 

• Træning i gruppeproces 

Vurdering og 

Kalibrering 

• Vurdering af præstation i 

forhold til skala 

• Argumenterer for 

vurderingen 

• Normalfordeling 

• Kalibrering, proces og 

udbytte 

Samtalen - Feedback 

• Træning i at give god 

konstruktiv og brugbar 

feedback 

• MUS og Performance 

samtaler 

• Hver enkelt leder har 

udviklingspunkter og 

fokusområder med hjem til 

egen udviklingsplan 

> 

Bilag: # 2 

26. januar 2010 

3. februar 2010 

1. marts 2010 

8. marts 2010 

Den enkelte leders opgaver mellem modulerne 

Forberedelse Periode 1 Periode 2 

• Sætte sig ind i det 

nye lønsystem – 


Modul 1: Personlig Løn: Mål- og lønsystem 

• Afholde teammøde, 

hvorpå dialog om 

skema, definitioner 

og skala faciliteres 

af lederen 

Modul 2: Vurdering og Kalibrering 

• Lederen vurderer 

hver enkelt 

medarbejders 

præstation og 

udfylder 

skemaerne 

• Ledergrupperne 

mødes og 

kalibrerer 

vurderingerne, 

udfordrer 

hinanden, og giver 

input på 

medarbejderne på 

tværs 

• Medarbejderprofil 

udfyldes til brug på 

modul 3 

Modul 3: Samtale - Feedback 

Herefter .. 

• Afholde selve 

lønsamtalerne 

• Sende udfyldte 

skemaer til HR 

• Kommunikerer 

lønstigningen til 

den enkelte 

medarbejder, når 

forhandlingerne er 

afsluttet og 

fordelingen 

opgjort 

Januar 

1-3 uger 1-3 uger 

Ca. 6 -8 uger 

93

Succesfuld turnaround 

Summit Consulting A/S 

Kunde: Contex 

94

Summit Consulting A/S 

Connie Ebsen 


Contex 

Kategori 


Titel 

Succesfuld turnaround 


Contex skulle ikke kun omstilles til at producere nye produkter, men også have de 

menneskelige processer i organisationen til at følge strategien. Det krævede en 

gennemgribende ledelsesudvikling og kulturændring 


Løbende henover1 år 


Tre 

Udfordring 

Med et mål om at ramme et nyt voksende marked, skulle Contex ikke bare omstilles 

til at producere nye produkter, men også have de menneskelige processer i 

organisationen til at følge strategien. Det krævede en gennemgribende ledelsesudvikling 

og kulturændring. I dag er organisationen mindre topstyret og omsætningen 

stærkt stigende. “Vi skulle lære at gå fra at producere det absolut bedste 

på markedet til det, der først og fremmest solgte. Det krævede en ændring af vores 

kultur og en ny strategi i udviklingsafdelingen. Og den proces bad vi Summit Consulting 

om at hjælpe os med,” fortæller siger Jørgen Rasmussen, udviklingsdirektør 

i virksomheden Contex, der i mange år har produceret højkvalitetsscannere til 

et marked, der hidtil har bestået af specialiserede kunder med høje kvalitetskrav 

og ditto købekraft. Men da den teknologiske udvikling pludselig gjorde det muligt 

at producere scannere til langt lavere priser for omkring ti år siden, åbnedes 

et helt nyt marked i et lavere prissegment for Contex. Virksomheden besluttede 

derfor at ændre strategi for at ramme den voksende kundegruppe med en helt 

ny type scannere, og gik i gang med at udvikle produkter, der både var simplere 

og billigere. Men – viste det sig – den strategiændring var langt fra kun gjort med 

produktudviklingen. Der skulle nemlig en omfattende holdningsændring i udviklingsafdelingen 

til at føre den ud i livet. “Kulturen i udviklingsafdelingen var stærkt 

præget af at vi længe kun havde produceret det bedst tænkelige. Nu skulle vi til 

at tænke anderledes for at blive mere lydhør overfor markedet. Det krævede et 

95

edre samarbejde med salg- og marketing for at forstå, hvad markedet egentlig 

efterspurgte, og også med produktionsafdelingen for at udvikle noget, der ikke 

blev for dyrt at producere,” siger Jørgen Rasmussen. 

Løsning 

Ledet af Summit Consulting blev der igangsat en omstillingsproces i virksomhedens 

udviklingsafdeling, der startede med en interviewundersøgelse blandt medarbejdere 

i både udviklingsafdelingen, salg- og marketing og produktion. Målet 

var at afdække, hvordan medarbejderne og vigtige interessenter så på det fælles 

samarbejde og desuden pege på, hvilke ledelsesændringer der skulle til for 

at sikre eksekveringen af virksomhedens nye retning. “Undersøgelsen viste, at 

udviklingsafdelingen har haft den dominerende status i virksomheden. Men også, 

at ledelsesprocesserne i afdelingen har været for topstyrede, og at alt for mange 

beslutninger skulle forbi mit skrivebord, før de blev ført ud i livet,” siger han. 

Analysens resultater blev ført videre i en række workshops for alle ledere i udviklingsafdelingen. 

Sigtet var på den ene side at tydeliggøre de vigtigste opgaver for 

ledelsesteamet set i lyset af den nye strategi og styrke samarbejdsprocesserne 

mellem udvikling og de øvrige afdelinger. Og på den anden side at fastlægge udviklingsafdelingens 

egen strategi i forhold til virksomhedens overordnede retning, 

og decentralisere mere beslutningskompetence til de nederste ledelseslag i afdelingen, 

så den strategi bedre kunne eksekveres. 

Resultat 

“Det var en virkelig effektfuld proces. I dag har vi en langt mere uddelegeret beslutningsproces, 

hvor projektledere og afdelingsledere har større ansvar, og hvor 

ledergruppen handler mere retningsgivende og strategisk. Det har øget engagementet, 

men også gjort hele afdelingen meget mere omstillingsparat,” siger 

Jørgen Rasmussen og forklarer, at det har betydet, at en outsourcing af et nyt 

produkt, som virksomheden sideløbende har kørt, er forløbet effektivt og gnidningsfrit. 

I dag er Contex på den anden side af den strategiske og kulturelle turnaround 

og har fået hul på det nye marked med en solid stigning i salget til følge. 

Dermed er virksomheden også trådt styrket ud af finanskrisen. Jørgen Rasmussen 

er ikke selv i tvivl om, at kulturændringens succes bunder i en solid forståelse for 

organisationens forretningsgange, koblet med en indsigt i de menneskelige processer, 

der ligger bag. “Summit Consulting går lige det skridt videre end mange 

andre konsulenthuse. De ser ikke kun på organisationers umiddelbare og synlige 

processer, men også på de mennesker, der er involveret. Og det er en stor del af 

forklaringen på vores succesfulde kulturændring,” slutter han. 

96

Bilag: 

KULTURUDVIKLING OG IMPLEMENTERING AF CONTEX 

STRATEGI I R&D – HVORDAN? 

Fokus 

Interview 

og 

analyse 

Ledergruppe 

Workshop 1 

Individuel 

Coaching 

(3 sessioner) 

Ledergruppe 

Workshop 2 

R&D Strategi 

R&D Strategi: 

Status og krav 

Indhold 

• Interviewrunde af 

medarbejdere og 

interessenter 

• Identificering af 

kritiske temaer 

• Hvad er 

udfordringerne? 

• Vision, mission 

• Hvad skal 

forandres? 

• Mål/resultater 

• Interessenter – 

behov og 

kommunikation 

• Tid 

• Ressourcer 

• Krav til 

lederteamet 


• Ledelseseffekt 

• Rolleskift 

• Interessent 

håndtering 

• Handlingsplan 

• Detaljering af 

forandringsområder 

detaljering 

• Kodeks 

• Medarbejder 

behov 

• Ledelseskrav - 

forandringsledelse 

• Feedback 

• Vedligeholdelse af 

forandring 

• Den overordnede 

strategi: 

Hvad betyder den 

for os 

• Strategi og 

ledelse: profiler 

og krav 

• SWOT på R&D i 

henhold til 

strategien 


• Strategiske 

indsatser/- 

projekter 

• Alignment på 

implementeringsprocessen 

• Hvor er vi – hvad er 

krævet 

• Plan for overblikket: 

Kort sigt/langt sigt 

• Next Steps 

• Kommunikation til 

stakeholders og 

styregruppen 

• Rewards and 

Recognition 

• Opfølgning 

 

SIDE 1 

| [SUMMIT CONSULTING] Contex 

97

Type2dialog leverer sundhedsfaglig 

forandringsproces 

til Tønder Kommune 

Type2dialog 

Kunde: Tønder Kommune 

98

Type2dialog 

Helene Hoffmann, adm. direktør 


Tønder Kommune 

Kategori 


Titel 

Type2dialog leverer sundhedsfaglig forandringsproces til Tønder Kommune 


I 2009 indgik Tønder Kommune et samarbejde med Type2dialog om en sundhedsfaglig 

forandringsproces. Formålet var at ruste hjemmeplejen til at opspore 

borgere med kronisk sygdom. Samarbejdet har været frugtbart, da der kan dokumenteres 

målbare resultater. 


60 uger 


Tre proceskonsulenter, en projektkoordinator og otte specialister 

Udfordring 

Hurtigere udskrivning fra hospitalerne betyder, at hjemmeplejen generelt modtager 

flere behandlingskrævende borgere. Samtidig bliver der skåret ned på antallet 

af sygeplejersker i hjemmeplejen. Disse fakta stiller helt nye krav til social- og 

sundhedshjælpernes faglige kompetencer, da de står over for flere komplekse plejeopgaver. 

Ud over at være dygtig til sit arbejde bliver det derfor også højaktuelt 

at kunne samarbejde på tværs af faggrupper. Danmark oplever for øjeblikket en 

voldsom stigning i antallet af borgere med kronisk sygdom, og det er en kostbar 

affære for kommunerne. I en kommune med 80.000 indbyggere er der ca. 4.150 

borgere med diabetes. Halvdelen ved det ikke. Hvert år vil der i denne kommune, 

på grund af diabetes, være 75 borgere, som får et alvorligt fodsår, 7, som får amputeret 

et ben og to, som bliver blinde. Over en fireårig periode koster det denne 

kommune ca. 44 mio. kr. Hertil kommer omkostninger til alle de øvrige diabetiske 

følgesygdomme som hjerneblødninger, nyreskader og blodpropper. På denne baggrund 

havde hjemmeplejen i Tønder Kommune et ønske om at udvikle kvaliteten i 

det sundhedsfaglige arbejde med specifikt fokus på at opspore borgere med type 

2 diabetes og forebygge følgesygdomme. På sigt skulle det resultere i, at alvorlige 

og dyre følgekomplikationer som fx hjerneblødning, blindhed og amputation 

kunne undgås – til gavn for såvel borgerne som kommunens økonomi. Da en stor 

del af hjemmeplejens medarbejdere har læse- og skrivevanskeligheder, bestod 

99

udfordringen ikke alene i at give hele hjemmeplejen et sundhedsfagligt løft, men 

også i at formidle og forankre viden på et niveau, hvor alle kunne være med. Samtidig 

arbejder hjemmeplejen i treholds-skifte, hvorfor udfordringen også bestod i 

at realisere et fælles kompetenceløft uden driftsforstyrrelser. 

Løsning 

I 2009 søsatte Tønder Kommune forandringsprocessen FoKUS Diabetes i samarbejde 

med Type2dialog, som igennem årene har specialiseret sig i at levere sundhedsfaglige 

forandringsprocesser målrettet kortuddannede og ufaglærte medarbejdere. 

Når en hel organisation skal have et kompetenceløft, er det nødvendigt, 

at hele organisationen arbejder i samme retning. Derfor blev samtlige 450 ledere 

og medarbejdere involveret i FoKUS Diabetes, der strakte sig over ca. 15 måneder. 

Processen tog udgangspunkt i FoKUS-konceptet, som er udviklet af Type- 

2dialog og grundigt gennemtestet af tusinder af ledere og medarbejdere i samarbejde 

med bl.a. KL, FOA og Sundhedskartellet. FoKUS-konceptet er unikt, fordi 

det løfter den enkelte medarbejder, afdelingen og hele organisationen frem mod 

målet på samme tid – uden at påvirke den daglige drift nævneværdigt. FoKUS står 

for Forebyggelse, Kompetence, Udvikling og Sundhed. For at sikre, at alle blev 

involveret, og at den nye viden blev forankret til alle medarbejdergrupper, foregik 

læringen over tid med forskellige aktiviteter og pædagogiske værktøjer, bl.a. lydbøger. 

Hermed blev forskning og anerkendte eksperter overført til praksis, så alle 

kunne være med. Desuden blev der som en del af konceptet nedsat en strategisk 

styregruppe og uddannet 25 lokale DiabetesAmbassadører, som faciliterede tre 

udviklingstemaer baseret på spil, leg og læring. Erfaringer viser nemlig, at denne 

fremgangsmåde sikrer faglig forankring hos denne medarbejdergruppe, uden at 

det påvirker den daglige drift. 

Resultat 

Ved projektstart opstillede Tønder Kommune en række succeskriterier for forandringsprocessen, 

som i den grad blev indfriet ved projektets afslutning. Forankring 

af viden: For at måle projektets faglige resultater fik alle deltagere udleveret 

en videnstest ved opstart og igen et år efter. Analysen dokumenterede, at viden 

ikke blot var formidlet til, men også forankret i hele organisationen. Ved projektets 

afslutning svarede hele 73 % af alle deltagere rigtigt på mindst 80 % af spørgsmålene 

i modsætning til kun 30 % ved projektets start. Samarbejde: Desuden oplever 

de involverede diabetessygeplejersker, at social- og sundhedshjælperne efterspørger 

mere vejledning end før projektet. Samarbejdet på tværs af faggrupper er 

således rodfæstet. Offentlig/privat samarbejde: De officielle uddannelsesmiljøer, i 

dette tilfælde Social- og Sundhedsskolen, har godkendt FoKUS-konceptet. Derfor 

indgik Tønder Kommune og Type2dialog også et samarbejde med SOSU-skolen, 

hvilket sikrede deltagerne et kompetencegivende AMU-uddannelsesbevis samt 

økonomisk løntabsrefusion til arbejdsgiveren. Kvalitetsstandarder: Sidst, men 

ikke mindst, blev nye kvalitetsstandarder relateret til kronikerindsatsen udviklet 

og implementeret, herunder kliniske procedurer for blodsukkermåling. Det sik- 

100

ede, at alle medarbejdere nu arbejder i samme retning. Social ulighed i sundhed: 

Personer med en kort uddannelse dør i gennemsnit syv år tidligere end personer 

med en lang uddannelse. Derfor var det også en positiv bieffekt ved FoKUS Diabetes, 

at en stor del af medarbejderne blev opmærksomme på deres egen sundhed 

og iværksatte personlige livsstilsprocesser. Det skyldes bl.a., at projektet med de 

kollektive forandringsprocesser handlede om borgerne og ikke om dem selv – altså 

ingen løftede pegefingre. Dette faktum er uden tvivl med til at reducere den 

sociale ulighed i sundhed. Udrulning: Type2dialog udruller pt. FoKUS-konceptet 

til 1.100 ansatte i Roskilde Kommune, 400 ansatte i Billund Kommune og 350 

ansatte i Frederiksberg Kommune. 

> 

Bilag # 1: 

Pædagogiske redskaber/illustrationer 

– i forbindelse med FoKUS Diabetes 

101

Bilag # 2: 

> 

Bilag # 3: 

Aktive medarbejdere på workshop 

– i forbindelse med FoKUS Diabetes 

102

103 

Samfundsudvikling- 

-organisation og 

-økonomi

Transportkommission 

for Grønland 

COWI A/S 

Kunde: Grønlands Selvstyre 

104

COWI A/S 

Jesper Nordskilde (Projektleder) 


Grønlands Selvstyre 

Kategori 

Samfundsudvikling, -organisation og -økonomi 

Titel 

Transportkommission for Grønland 


Sekretariatsbistand i form af procesledelse og analyser 


60 


ca. 6-8 

Udfordring 

Transport af gods og personer er et centralt element i et moderne velfærdssamfund. 

De store geografiske afstande i Grønland, det arktiske klima, den spredte 

befolkning og lave befolkningstæthed betyder, at transport ofte er vanskeligt og 

dyrt. Grønlands langsigtede mål om en selvbærende økonomi kræver, at ressourcerne 

bruges effektivt. Derfor besluttede Naalakkersuisut (den grønlandske regering) 

i oktober 2009 at nedsætte en transportkommission, hvis medlemmer 

skulle være eksperter med indsigt i transportområdet og grønlandske forhold. 

Transportkommissionen fik overordnet til opgave at give sit bud på, hvordan der i 

fremtiden bør prioriteres på transportområdet, så den generelle erhvervs- og samfundsudvikling 

understøttes, og Grønland sikres et økonomisk bæredygtigt transportsystem. 

Mere konkret skulle Transportkommissionen: – Analysere de centrale 

udfordringer og udviklingsmuligheder – Kortlægge og vurdere strategiske valg og 

prioriteringsmuligheder – Analysere og vurdere transportområdets organisering 

og konkrete indretning Transportkommission har haft professor Christen Sørensen 

fra Syddansk Universitet som formand og havde 5 øvrige medlemmer. COWIs 

rolle var at assistere Transportkommissionens sekretariat i Nuuk i form af procesledelse, 

mødeforberedelse og gennemførelse af trafik- og samfundsøkonomiske 

analyser. Analyserne har omfattet mere end 20 konkrete investeringsforslag 

spændende fra investering i ny lufthavn i Nuuk til udvidelse af havneanlæg i en 

lang række byer og til anlæg af nye veje mellem byer i Sydgrønland. I forhold til 

mere traditionelle konsulentopgaver har det været en udfordring, at der på samme 

tid blev arbejdet med en lang række infrastrukturprojekter, der hver især er meget 

105

centrale i landet. Udfordringen er forstærket af, at der i Grønland ofte er meget få 

alternative muligheder for transport, og at selv små ændringer kan få afgørende 

betydning for transportmulighederne. Som konsulent har det desuden været en 

udfordring at arbejde for en kommission, der har haft et meget stort fokusområde 

og løbende behov for justeringer i analyseomfang og -tilgang. Det har stillet store 

krav til fleksibilitet i arbejdsplaner. 

Løsning 

For at kunne gennemføre sammenhængende og konsistente analyser af de overordnede 

transportpolitiske spørgsmål, har COWI for Transportkommissionen 

anvendt en trafikmodel og en tilhørende økonomisk beregningsmodel. Trafikmodellen 

er baseret på data om fly- og søtransport af passagerer og fragt, og er anvendt 

som værktøj til at understøtte analyse af de projekter, som kommissionen 

har belyst. Denne tilgang er valgt, for at kunne gennemføre sammenhængende 

og konsistente analyser af de centrale transportpolitiske spørgsmål. Udover de 

projektspecifikke analyser har kommissionen behandlet og fremsat anbefalinger 

til en række tværgående problemstillinger i tilknytning til trafikinfrastrukturen. 

Disse har omfattet driften af lufthavne, organisering og opgavefordeling i transportsektoren, 

konkurrencemæssige problemstillinger og endelig finansierings- og 

ejermæssige udfordringer. Samarbejdet mellem konsulent, kunde (som tilsammen 

udgjorde sekretariatet) og selve kommissionen har krævet koordinering og 

tæt dialog. Ud over 7 fysiske kommissionsmøder har der været afholdt en række 

virtuelle kommissionsmøder dels via almindelige videokonferencer og dels via såkaldt 

‘Telepresence’, hvor mødet foregår under tv-studie-lignende forhold. Intern 

i sekretariatet har der været afholdt faste ugentlige videomøder. 

Resultat 

Transportkommissionen har i foråret 2011 fremlagt sine analyser, anbefalinger og 

konklusioner. Kommissionens betænkning indeholder den detaljerede gennemgang 

af det omfattende analysearbejde, der ligger til grund for Transportkommissionens 

anbefalinger. Betænkningens omfang på 485 sider er blevet sammenfattet 

i en kortfattet resumérapport. Begge dele og øvrige udgivelser er offentliggjort 

på hjemmesiden www.transportkommissionen.gl Grundliggende er analyseresultaterne 

opdelt i tre kategorier: – Projekter med et samlet positivt bidrag til 

samfundsøkonomien og en anbefaling om at gå videre med projektet – Projekter, 

hvor der skal yderligere analyser til, før det kan vurderes, om projektet skal gå 

videre eller indstilles – Projekter som anbefales indstillet pga. negativt bidrag til 

samfundsøkonomien. Resultatet af kommissionsarbejdet og konsulentopgaven 

er, at der nu, for første gang, eksisterer konsistente og samlede anbefalinger til 

transportinfrastrukturen i Grønland frem mod år 2030. På denne baggrund er det 

nu op til politikerne at beslutte, hvordan den grønlandske transportinfrastruktur 

fremover skal indrettes. 

106

Bilag # 1: 

107

Bilag # 2: 

108

Bilag # 3: 

 

109

Brugeres og borgeres 

præferencer for 

kommunale serviceydelser 

COWI A/S 

Kunde: KREVI 

110

COWI A/S 

Seniorprojektleder Stine Bendsen 


KREVI 

Kategori 


Titel 

Brugeres og borgeres præferencer for kommunale serviceydelser 


Formålet var at få større viden om brugeres og borgeres præferencer for kommunale 

serviceydelser. Hvilke ydelser prioriteres højere end andre, og hvordan varierer 

præferencerne mellem forskellige grupper af borgere og brugere? 


60 


5 

Udfordring 

Når lokalpolitikere skal fastsætte serviceniveauer og prioritere serviceydelser i de 

enkelte kommuner, sker det ud fra en række forskellige hensyn, herunder politiske 

værdier, ønskede samfundseffekter, økonomiske omkostninger og borgernes 

efterspørgsel efter dem. Politikerne har normalt en del information om produktionsomkostningerne 

ved nye eller forbedrede ydelser, hvorimod information om 

borgernes efterspørgsel er mere sparsom. Offentlige serviceydelser omsættes 

ikke på et frit marked, og borgerne kan derfor kun sjældent vise deres betalingsvilje 

gennem aktive tilvalg og fravalg. Selvom f.eks. borgerhøringer og læserbreve 

kan give information om helt specifikke præferencer hos enkeltindivider eller 

grupper af borgere, i hvilken grad er disse præferencer så typiske for den lokale 

befolkning? Og hvor stærke er præferencerne, omregnet til betalingsviljer i kroner 

og øre? Formålet med den gennemførte undersøgelse var at tilvejebringe større 

viden om brugeres og borgeres præferencer for kommunale serviceydelser. Hvilke 

ydelser prioriteres højere end andre, og hvordan varierer præferencerne mellem 

forskellige grupper af borgere og brugere? F.eks. mellem mænd og kvinder, brugere 

og ikke-brugere eller højre- og venstreorienterede. 

111

Løsning 

Til gennemførelse af undersøgelsen anvendes den såkaldte stated preferencemetode, 

der er udviklet til at afdække præferencer for ikke-markedsomsatte goder. 

Til forskel fra f.eks. traditionelle meningsmålinger anvender stated preferencemetoden 

en særlig spørgeteknik. Her sættes respondenterne i en række hypotetiske 

valgsituationer, hvor de skal vælge mellem forskellige “servicepakker”, 

der hver består af forskellige sammensætninger af serviceændringer og en betaling 

for dem. Når respondenterne træffer deres valg, afvejer de deres forskellige 

serviceønsker mod det beløb, de er villige til at betale for at få ønskerne opfyldt. 

Derved afslører de indirekte deres efterspørgsel. Metoden gør det muligt at estimere 

borgeres og brugeres betalingsviljer for de kommunale serviceydelser, der 

indgår i undersøgelsen, dvs. den værdi de tillægger de konkrete serviceændringer. 

Stated preference-metoden er velafprøvet til værdisætning af ikke-markedsomsatte 

goder på f.eks. miljøområdet, men er ikke tidligere anvendt i stor skala på 

traditionelle kommunale serviceområder i Danmark. Et sideordnet formål med 

undersøgelsen var derfor at afprøve stated preference-metoden til afdækning af 

præferencer for kommunal velfærdsservice. I undersøgelsen afdækkes og analyseres 

borgeres og brugeres præferencer for udvalgte serviceydelser indenfor fire 

kommunale serviceområder, nemlig: – Børneinstitutionsområdet – Skoleområdet 

– Ældreområdet – Vej- og affaldsområdet Desuden undersøges i en tværgående 

prioritering mere overordnede præferencer for serviceforbedringer på tværs af de 

fire serviceområder. Undersøgelsen er foretaget i 12 kommuner og omfatter mere 

end 5000 elektroniske interviews. COWI har været ansvarlig for gennemførelse af 

undersøgelsen, herunder udformning af spørgeskemaet og den omfattende bearbejdning 

af datamaterialet. 

Resultat 

En af konklusionerne fra undersøgelsen er, at borgernes efterspørgsel efter forbedringer 

i den kommunale service ikke er uendelig. På skoleområdet viser undersøgelsen, 

at forældre tilsyneladende ikke altid oplever det som en serviceforbedring, 

at klassekvotienten falder. Hvis der er under 17 elever i klassen, er 

forældrenes betalingsvilje for færre elever ligefrem negativ. En konklusion er også, 

at borgere og brugere ikke vil have en hvilken som helst serviceforbedring for enhver 

pris. For eksempel vil deltagerne i undersøgelsen hellere betale for socialt 

samvær til ældre end for ekstra rengøring i hjemmeplejen. Betalingsviljen for at 

få forbedret vejene daler med folks transporttid til arbejde. Og på skoleområdet 

vil forældre betale mindre for ekstra dansk- eller idrætstimer afhængigt af, hvor 

mange timer børnene allerede har. Undersøgelsen giver ny viden om, hvor stor 

værdi brugere og borgere tillægger forskellige kommunale serviceændringer. Den 

viden udgør relevant, supplerende styringsinformation for de lokale beslutningsprocesser. 

Holdninger fra borgere kommer ofte til udtryk gennem løserbreve eller 

ved borgerhøringer – men de er ikke nødvendigvis generelle for alle borgere. 

Undersøgelsens resultater giver kommunerne supplerende viden om borgernes 

præferencer, og kan være en hjælp, når de skal prioritere kommunens ressourcer. 

112

113 

Som en kommunaldirektør udtrykker det, så leverer undersøgelsen beviser frem 

for myter og fordomme. Det er en hjælp til at rette fokus ind på det, som optager 

folk. En anden kommunaldirektør siger, at prioriteringer på velfærdsområdet dybest 

set handler om at tage noget fra nogen og give det til nogle andre. Undersøgelsen 

er interessant, fordi den tydeliggør dette dilemma. Den giver et grundlag at 

arbejde ud fra. Hele rapporten kan hentes på KREVIs hjemmeside: http://krevi. 

dk/publikationer/rapporter/brugeres-og-borgeres-praeferencer-for-kommunaleserviceydelser

3000 

2500 

2000 

1500 

1000 

> 

Bilag # 1: 

Betalingsvilje for en elev 

mindre i klassen afhængig af 

det nuværende serviceniveau, 

brugerbetaling, kr./barn/år 

Note: 

Referencegruppen er 

respondenter med børn, 

der har 23-28 elever i 

deres klasse. N = 1.665 

3000 

500 

2500 

0 

2000 

-500 

-1000 

1500 

-1500 

1000 

500 

0 

25-28 elever i 

klassen 


klassen 


klassen 

Under 17 elever i 

klassen 

-500 

-1000 

-1500 


klassen 


klassen 


klassen 

Under 17 elever i 

klassen 

> 

2500 

Bilag # 2: 

Betalingsvilje for en ekstra 

times idræt afhængig af det 

nuværende serviceniveau, 

brugerbetaling, kr./barn/år 

2000 

Note: 

Referencegruppen er 

respondenter med børn, 

der har 0 eller 1 time idræt 

om ugen. N = 1.665 

1500 

2500 

1000 

2000 

500 

1500 

0 

1000 

0 eller 1 time 2 timer 3 eller flere 

500 

0 

0 eller 1 time 2 timer 3 eller flere 

114

Styrket regional erhvervsudvikling 

gennem læringsbaseret 

evalueringsdesign 

COWI A/S 

Kunde: Vækstforum Nordjylland 

115

COWI A/S 

Jakob Dybdal Christensen, Seniorkonsulent 


Vækstforum Nordjylland 

Kategori 


Titel 

Styrket regional erhvervsudvikling gennem læringsbaseret evalueringsdesign 


Et læringsbaseret evalueringsdesign som tilgang til midtvejsevalueringer af op til 

35 enkelt projekter med budget over 2 millioner 


80 


15 

Udfordring 

Med et læringsbaseret evalueringsdesign menes en tæt inddragelse af kunden i 

udviklingen af evalueringsdesignet, en klar læringskomponent for projekterne i 

evalueringsforløbet og dermed et solidt afsæt for en udbytterig og fremadrettet 

dialog mellem projekt og Vækstforumsekretariat. Evalueringerne styrker derfor 

fremdriften i den regionale erhvervsudvikling. 

Designet er anvendt på op til 35 midtvejsevalueringer projekter under den Nordjyske 

erhvervsudviklingsstrategi. Tilskudsdelen til projekterne kommer fra regionale 

midler og de danske strukturfonde og beløber sig til over 220 millioner (dertil 

kommer egenfinansiering på et tilsvarende beløb). Midtvejsevalueringerne gennemføres 

i perioden september 2010 til april 2012. 

Opgaven løses af et stort tværfagligt konsulentteam med kompetencer indenfor 

både evaluering, regional erhvervsudvikling, klyngedannelse, kompetenceudvikling, 

innovation, vedvarende og nye energikilder, IKT, turisme og oplevelsesøkonomi 

etc. 

Region Nordjylland er sekretariatsfunktion for Vækstforum Nordjylland. Det indebærer 

støtte til implementeringen af den Regionale Erhvervsudviklingsstrategi 

gennem en lang række udviklingsprojekter. Projekterne er alle forankret i andre 

Nordjyske private og offentlige organisationer. 

116

Regionen som Vækstforum står med følgende udfordringer: 

> Regionen mangler ressourcer til at kunne skabe overblik over projektporteføljen 

(herunder hvad projekterne har lovet at levere) samt fremdrift på strategien. 

Slutevalueringer gennemføres efter 3-4 år, hvilket er lang tid at vente for 

Vækstforummedlemmerne. 

> Overblik og fremdrift i forhold til strategi og projekter skal formidles overskueligt 

og nemt forståeligt til det politiske niveau (Vækstforum Nordjylland). De 

eksisterende nationale målepunkter på området er endvidere uklare og generaliserede 

i en grad, så de kun giver lille mening for Region og Vækstforum. 

> Processen har særligt i begyndelsen af perioden været præget af stærke enkeltaktører, 

der har skygget for initiativers reelle effektpotentialer. 

> En række af projektejerne har behov for mere sparring og støtte for at sikre optimal 

projektgennemførelse – særligt i forhold til at skabe overensstemmelse 

mellem hvad projektet forventes at kunne levere og hvad der reelt er muligt. 

> Regionens behov for opfølgning og overblik vil som et udefra kommende kontrolelement 

virke potentielt stressende for projekterne og projekternes relation 

til Regionen. 

Løsning 

Vækstforum Nordjylland ønsker at styrke den løbende overvågning og sin viden 

om, hvad der virker. Region Nordjylland sender derfor en evalueringsramme i 

udbud. I alt ønskes op til 35 projekter midtvejsevalueret. COWIs vindende bud 

(ud af 16) på løsningen bygger på et koncept om udvikling i tæt samarbejde med 

regionen, en klar produktionsplan for alle evalueringer, “re-kalibrering” af alle 

målepunkter samt et stærkt fokus på kommunikation og læring hos både Region 

og projekterne. 

Løsning indbefatter: 

> Forslag til en proces hvor et evalueringskoncept for samtlige projekter udvikles 

sammen med Regionen på baggrund af to pilotevalueringer. 

> Evalueringskonceptet er bygget op omkring følgende 7 centrale temaer, der er 

nemme at overskue og kommunikere grafisk: 

– forbrug af budget 

– forbrug af tid 

– samlet procentuel opgørelse af aktiviteter til dato 

– relevansvurdering (for henholdsvis Vækstforum og projektpartnere) 

– kvalitetsvurdering (fortaget af brugere/partnere) 

– gennemførte aktiviteter til dato i forhold til forbrugt tid 

– gennemførte aktiviteter til dato i forhold til forbrugt budget 

> De eksisterende generelle målepunkter erstattes af et sæt skræddersyede målepunkter 

der hentes ud af de oprindelige ansøgninger, og som alle passer ind 

i de overordnede 7 evalueringstemaer. De nye målepunkter afstemmes med 

både Regionen og projektet på et fælles opstartsmøde. 

117

Den enkelte evaluering er opbygget af både en fremdrifts- og en proces-evaluering 

samt en afsluttende sparringssession med projektet. Det muliggør, at 

projektet blandt andet tvinges til at overveje fremdrift i forhold til de forbrugte 

midler. 

> Evalueringskonceptet muliggør en effektiv implementering af de enkelte delevalueringer. 

Det gør det muligt for COWI at levere høj kvalitet inden for de givne 

rammer. 

> 

Bilag # 1: 

COWIs model for 

“læringsbaseret 

evalueringsdesign” 

Bedre 

beslutningsgrundlag 

1. Evalueringsdesign 

Vækstforum/Region 

Nordjylland 

3. Dialog om fremdrift 

Læring 

Læring 

COWI 

Læring 

COWIs løsning baserer sig således på et “lærende evalueringsdesign” som underbygger 

en styrket målopnåelse for projekterne, en bedre proces omkring beslutningstagning 

for Region og Vækstforum samt en værdiskabende løsningsmodel 

for COWI. Det sikrer maksimal kvalitet indenfor udbuddets begrænsede budgetramme. 

Erhversudviklings-projekter 

Værdiskabende 

rådgivning 

2. Sparring 

Styrket 

målopnåelse 

118

Resultat 

Regionen er nu halvvejs i forløbet og udtrykker allerede sin store tilfredshed med 

projektet. Indtil videre har det givet følgende resultater: 

Styrket målopnåelse: 

> En gennemgang midtvejs af projekternes forventning til realisering af deres 

aktiviteter/budgetter. Uforbrugte midler kan således allerede halvvejs føres tilbage 

til Regionen og anvendes på andre initiativer inden programmet udløber 

(det samlede tilbageførte beløb vurderes at være betydeligt større end konsulenthonoraret). 

> Projekterne har gennem sparringssessionen underbygget motiveringen for 

evalueringens anbefalinger samt haft mulighed for at kvalificere evalueringens 

konklusioner. 

Bedre beslutningsgrundlag: 

> En midtvejsrapport for hvert projekt, der kan anvendes i det politiske system. 

> Et solidt og uafhængigt afsæt for en diskussion med det enkelte projekt omkring 

de reelle forventede effekter. 

> Underbygget viden om særligt perspektivrige projekter samt om hvilke projekter 

Regionen primært skal fokusere deres begrænsede ressourcer på i opfølgningen. 

Værdiskabende rådgivning: 

> Opgaven gennemføres i tæt partnerskab og med fokus på hvad der skaber 

værdi for Regionen. 

> Betydelige økonomiske stordriftsfordele i forhold til at skulle gennemføre en 

lang række enkeltevalueringer, hvilket er manifesteret i en høj kvalitet i konsulentydelsen. 

> Et i sammenligning med andre regioner unikt midtvejsoverblik over en væsentlig 

del af projektporteføljen, der bidrager med væsentlig læringspointer i Regionen 

– både i forhold til evalueringstilgang og projektimplementering – og 

dermed en styrkelse af den regionale erhvervsudvikling. 

119

120 

Store konsulentprojekter 

(> 5 mio. DKK)

DFDS LightShip 

ManTec ApS 

Kunde: DFDS A/S 

121

ManTec ApS 


DFDS A/S 

Kategori 

Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) 

Titel 

DFDS LightShip 


Omkostningsfokuseret forbedringsprojekt inden for fragtskibsdivisionen og de 

dertil beslægtede aktiviteter. 


52 uger 

Antal involverede konsulenter: 

2-3 

Udfordring 

På baggrund af et netop succesfuldt gennemført projekt, kaldet LightHouse 

indenfor DFDS Seaways kommercielle aktiviteter, besluttede ledelsen i DFDS at 

eksekvere endnu en analyse/projekt, men denne gang indenfor skibsoperationen 

i DFDS. Fragt markedet havde i længere tid været vældig turbulent med faldende 

fragtrater og udsigten var langt fra lovende. Derfor besluttede DFDS ledelsen at 

engagere ManTec til at gennemføre en analyse af skibsoperationen, estimere forbedringspotentialet 

og fremlægge en plan for implementering af forbedringerne. 

Løsning 

ManTec analysen viste et betragteligt potentiale, såvel økonomisk som organisatorisk. 

Projektet blev oplagt med følgende hovedområder; Bemanding om bord; 

Formålet var at reducere bemandingen til søfartsstyrelsen sikkerhedsbemanding 

på alle skibe. 

Vedligeholdelse; Implementere en performance kultur med vægt på planlægning 

and produktivitet. Desuden implementerede vi et nyt vedligeholdelsessystem. 

Bunker Optimering; Implementering af en ny adfærd om bord med 62 forskellige 

forbedringsaktiviteter. 

122

Turnaround times; Skabe og udvikle måling af KPI med formål at forbedre lasteeffektiviteten 

Supply Chain Management, Udvikle og implementere en forsyningskæde med demand 

planning og proces automatisering. 

Ledelsessystem; Udviklede og implementerede et nyt ledelsessystem på tværs af 

28 skibe og i land på terminalerne inkluderende 5 KPI’er at følge op på dagligt. 

Resultat 

Det samlede resultat gav et ROI på 750 %, fordelt på følgende hovedaktiviteter; 

Bemanding om bord: 

Vedligehold af skibene: 

Supply Chain: 

Bunker og turn around optimering 

12 MDKK 

24 MDKK 

34 MDKK 

38 MDKK 

Yderligere synergier var at skibene følte sig som en del af forretningen på grund af 

den tætte forbindelse og relation som var skabt til land kollegaerne. 

Desuden supporterede vi processen med at udvælge et helt nyt vedligeholdelsessystem 

og indkøbs og supply chain system. Ligeledes udviklede vi en skibsportal 

som forbandt skibene og landforretningen med nøgletal, finansiel information og 

rapporter. 

123

124

MR's casesamling 2011 (pdf) - DI

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?